Tesis de Maestría Liderazgo Del Director, Gina y Nora Levan. de Obs. Agos 2013

Liderazgo del director y su relación con la calidad de los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.

TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN

AUTORAS:Br. Alcedo Agustín, Gina HofeliaBr. Jorge Noreña, Nora Alina

ASESOR: Dra. Gladys Guzmán Canchero

SECCIÓN:Educación

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:Gestión y calidad educativa

PERÚ - 2013

DEDICATORIA

i

A mis adorados y lindos padres, a mi

amado esposo Totys y a mi linda y

engreída hija Nadine, por su paciencia,

comprensión y permanente apoyo. Pero

sobre todo por haberme permitido

compartir alegrías, tristezas y momentos

difíciles de mi vida personal y profesional.

Gina Hofelia

A mi familia por su paciencia,

comprensión y permanente apoyo, pero

sobre todo por haberme permitido

compartir alegrías, tristezas y momentos

difíciles de mi vida personal y profesional.

Nora Alina

ii

A todas aquellas personas que de una y otra

forma colaboraron o participaron en la

ejecución de la presente investigación. A mi

alma Mater: la Universidad César Vallejo por

brindarme la oportunidad de transitar por los

caminos de la ciencia y el arte del cuidado

humano.

Gina y Nora

AGRADECIMIENTO

iii

PRESENTACIÓN

SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO:

En los últimos años se está hablando bastante sobre el liderazgo en las

organizaciones administrativas y su importancia para el desarrollo y el avance de

toda una organización, por tal motivo nos hemos visto en la necesidad de

investigar sobre el liderazgo en las instituciones educativas; especialmente el

liderazgo de los directores en las tres instituciones educativas secundarias de la

ciudad de Huánuco.

Por lo tanto, presentamos a vuestra consideración la Tesis titulada: Liderazgo del

director y su relacióncon la calidad de los procesos de gestión pedagógica enlas

instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.

Siendo el resultado de un minucioso estudio respecto al Liderazgo del Director.

Como elemento fundamental e imprescindible para una buena calidad de los

procesos de gestión pedagógica.

La educación a finales del siglo XX y principios del XXI, se ha visto afectada por

un conjunto de variables internas y externas que exigen cambios significativos. La

necesidad de responder con éxito a las demandas de una sociedad cada día más

exigente y cambiante, han llevado a las organizaciones educativas a realizar

grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la calidad total, adoptando

nuevos conceptos y esquemas teóricos válidos, orientados hacia la

reestructuración funcional formal y la implementación de estrategias en el manejo

de los recursos materiales y muy especialmente de los humanos.

Lo que se ha convertido en un verdadero reto de la nueva gerencia, de las

personas y sus relaciones tomando en cuenta que: se debe aprender cómo

trabajar efectivamente en un proyecto de grupo, como intermediar para solucionar

un problema, como desarrollar una buena reputación con los colegas, y cómo

manejar un equipo de trabajo, constituyen actualmente los aspectos más

importantes que un gerente debe manejar.

El éxito organizacional, en consecuencia, es imposible sin excelencia individual, y

la excelencia individual hoy requerida, especialmente en puestos gerenciales,

demanda mucho más que competencia técnica. Demanda un sofisticado tipo de

iv

destreza social: Liderazgo, que lo capacite para movilizar grupos de personas y

lograr importantes objetivos a pesar de los obstáculos. Que pueda unir a la gente

en la persecución de un propósito significativo, a pesar de las fuerzas que lo

separan, y en definitiva que pueda mantener las organizaciones educativas libres

de la mediocridad caracterizada por conflictos burocráticos, y luchas de poder.

La presente investigación es una obra que en primer lugar enfoca el aspecto

teórico acerca del liderazgo del director y su relación con la calidad de los

procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas secundarias.

En segundo lugar se realiza el análisis minucioso de las dos variables en estudio

(liderazgo del Director y su relación con la calidad de los procesos de Gestión

pedagógica).

En tercer lugar se presenta los resultados sobre la investigación realizada en las

Instituciones Educativas: Colegio Nacional Milagro de Fátima, Gran unidad

escolar Leoncio Prado, Colegio Nacional Nuestra Señora de las Mercedes con los

docentes y alumnos.

Finalmente se presentan las conclusiones y sugerencias sobre el tema de estudio.

v

RESUMEN

La investigación desarrollada intenta determinar la relación que existe entre el

estilo del liderazgo del director y la calidad de los procesos de gestión pedagógica

en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco. Nuestra

investigación se origina de la observación de dos procesos dinámicos e

interrelacionados en las organizaciones, especialmente educativas: el liderazgo y

la calidad de los procesos de gestión. Al respecto planteamos la siguiente

interrogante: ¿Cómo se relaciona el liderazgo con la calidad de los procesos de

gestión pedagógica en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de

Huánuco?

Se trabajo con una población constituida por docentes y alumnos de las

instituciones educativas de la ciudad de Huánuco, la muestra corresponde a un

muestreo no probabilístico o intencionada que lo conforma 130 alumnos de tres

instituciones educativas, 80 docentes de las tres instituciones educativas. Para

aproximarnos a una respuesta establecimos los siguientes objetivos por alcanzar

en el desarrollo de la investigación, estos son: Identificar los estilos de liderazgo

que desarrollan los directores en las Instituciones Educativas Secundarias de la

Ciudad de Huánuco. Determinar el grado de eficacia de los procesos de gestión

pedagógica en las Instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco

en relación a los estándares de calidad de las Instituciones educativas modernas.

Establecer la relación existente entre los estilos de liderazgo del director y la

calidad de los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas

secundarias de la ciudad de Huánuco.

Los resultados obtenidos nos indica la importancia de destacar que el liderazgo

del Directorno depende únicamente de su preparación académica y experiencia,

sino también de sus actitudes especialmente en cuanto a la práctica de valores

morales, éticos, estéticos y cívicos; y es el caso que este tema es necesario

fortalecerlo en el colegio.

Palabras claves: Liderazgo, calidad en las organizaciones, procesos de gestión,

estilo de liderazgo, actitudes de los directores, calidad educativa.

vi

ABSTRACT

The research attempts to determine the relationship developed between the

director's leadership style and quality of educational management processes in

secondary educational institutions in the city of Huánuco. Our research stems from

the observation of two dynamic and interrelated processes in organizations,

especially education: leadership and quality management processes. In this

regard we propose the following question: How does the leadership quality of

educational management processes in secondary educational institutions in the

city of Huánuco?

We worked with a population made up of teachers and students of educational

institutions of the city of Huánuco; the sample corresponds to a non-probability

sampling or intentionally making it up 130 students from three educational

institutions, 80 teachers from three schools. To approach an answer set the

following objectives to be achieved in the development of research, these are:

identificar leadership styles developed by directors in the Secondary Educational

Institutions of the city of Huánuco. Determine the effectiveness of educational

management processes in Secondary Educational Institutions of the city of

Huánuco in relation to the quality standards of modern educational institutions.

Establish the relationship between principal leadership styles and quality of

educational management processes in the Secondary Educational Institutions of

the city of Huánuco.

The results obtained indicate the importance of stressing that the leadership of

Director does not depend solely on their academic qualifications and experience

but also their attitudes especially regarding the practice of moral, ethical, aesthetic

and civic, and it is the case this issue it must be strengthened at school.

Keywords: leadership, quality, management processes, leadership style,

attitudes.

vii

ÍNDICE

Carátula

Dedicatoria ii

Agradecimiento iii

Presentación iv

Resumen vi

Abstract vii

Índice viii

Introducción xi

CAPÍTULO I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 13

1.1 Planteamiento del problema 13

1.2 Formulación del problema 15

1.2.1Problema general 15

1.2.2 Problemas específicos 16

1.3 Justificación 16

1.4 Limitaciones 17

1.5 Antecedentes 17

1.6 Objetivos 24

1.5.1Objetivo general 24

1.5.2Objetivos específicos 24

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 25

2.1 Liderazgo 25

2.1.1 Evolución del concepto de liderazgo 28

2.1.2 Modelos de liderazgo 31

2.1.3 Teorías sobre el liderazgo 35

2.2 El liderazgo del director en el siglo XXI 36

2.2.1 Diferencia entre el director y líder 37

2.2.2 Rasgos de un líder 38

2.2.3 Tipos de líderes 38

2.2.4 Análisis de los tipos de liderazgo directivo en educación 40

2.2.5 El liderazgo directivo en la institución 44

2.2.6 Elementos del liderazgo directivo en la educación 45

viii

2.2.7 El poder de los líderes 46

2.2.8 Características de un líder 47

2.2.9 Factores que caracterizan a un líder 48

2.3 Gestión de las organizaciones inteligentes 51

2.3.1 Características de una organización inteligente 51

2.3.2 Dimensiones del estilo directivo 52

2.4 Calidad de procesos de gestión pedagógica 54

2.4.1 Administración y liderazgo 54

2.4.2 Calidad 56

2.4.3 Desarrollo de calidad en la organización 57

2.4.4 Causas que desarrollaron la calidad 57

2.4.5 Perfil de los futuros líderes de calidad 58

2.4.6 Teoría de calidad educativa 59

2.4.7 La calidad como prioridad del sistema educativo 61

2.4.8 Gestión de calidad 63

2.4.9 Factores de la implementación de la gestión de calidad 62

2.4.10 Calidad educativa 65

2.4.11 Gestión pedagógica 66

2.4.12 Procesos de gestión pedagógica 67

2.4.13 El docente 71

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO 87

3.1 Hipótesis 87

3.1.1Hipótesis general 87

3.1.2Hipótesis especificas 87

3.2 Variables 87

3.2.1 Variable independiente 87

3.2.2 Variable dependiente 87

3.2.3 Definición conceptual 88

3.2.4 Definición operacional 88

3.3 Metodología 90

3.3.1 Tipo de estudio 90

3.3.2 Diseño de estudio 90

3.4 Población y Muestra 90

ix

3.4.1 Población 90

3.4.2 Muestra 91

3.5 Método de investigación 91

3.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 92

3.7 Métodos de análisis de datos 92

CAPÍTULO IV. RESULTADOS 91

4.1 Descripción 91

4.1.1 Validación de la encuesta para docentes - calidad de los

procesos de gestión pedagógica

91

4.1.2 Validación de la encuesta para docentes – liderazgo del

director

103

4.1.3 Validación de la encuesta para alumnos – calidad de los

procesos de gestión pedagógica

116

4.1.4 Comprobación de la hipótesis 127

4.2 Discusión 131

CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS 133

5.1 Conclusiones 133

5.2 Sugerencias 134

REFRENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 135

ANEXOS

Anexo 01: Matriz de consistencia

Anexo 02: encuesta anónima para docentes

Anexo 03: Encuesta anónima para docentes

Anexo 04: Encuesta anónima para los alumnos

Anexo 05: Tabla de especificaciones

Anexo 06: Tabla de distribución de puntajes

Anexo 07: Juicio de expertos

INDICE DE CUADROS Y GRÁFICOS

x

Cuadro Nº 1: Población de estudio 73

Cuadro Nº 2: Muestra de estudiantes del 2do grado 73

Cuadro Nº 3: Estadística de la fiabilidad pre prueba 76

Cuadro Nº 4: Estadística total – elemento pre prueba 77

Cuadro Nº 5: Estadística de fiabilidad post prueba 78

Cuadro Nº 6:Estadística total – elemento post prueba 79

Cuadro y gráfico Nº 7: 82




















Cuadro Nº 27: 92

Cuadro Nº 28: 93

Cuadro Nº 29: 94

Cuadro Nº 30: 95

INTRODUCCIÓN

xi

El estudio en referencia se realizó en el marco de una investigación de campo de

carácter cuantitativo y posee un diseño de investigación no experimental

transversal apoyado en una de tipo documental. En concordancia con las

características de la investigación de campo, se diseñan tres encuestas que le

serán aplicadas a los estratos muéstrales determinados como base para la

recopilación de los datos requeridos.

Lo que se ha convertido en un verdadero reto de la nueva gerencia, de las

personas y sus relaciones tomando en cuenta que: se debe aprender cómo

trabajar efectivamente en un proyecto de grupo, como intermediar para solucionar

un problema, como desarrollar una buena reputación con los colegas, y cómo

manejar un equipo de trabajo, constituyen actualmente los aspectos más

importantes que un gerente debe manejar.

El éxito organizacional, en consecuencia, es imposible sin excelencia individual, y

la excelencia individual hoy requerida, especialmente en puestos gerenciales,

demanda mucho más que competencia técnica. Demanda un sofisticado tipo de

destreza social: Liderazgo, que lo capacite para movilizar grupos de personas y

lograr importantes objetivos a pesar de los obstáculos. Que pueda unir a la gente

en la persecución de un propósito significativo, a pesar de las fuerzas que lo

separan, y en definitiva que pueda mantener las organizaciones educativas libres

de la mediocridad caracterizada por conflictos burocráticos, y luchas de poder.

Este estudio está estructurado en seis capítulos de estudio:

En el primer capitulo, se plantean de manera general la problemática gerencial,

hasta ubicarlo en el ámbito de estudio. Luego se realiza la justificación, donde se

incluyen las razones que hacen relevante la investigación. Se establecen los

objetivos y finalmente se delimita el área de acción que abarcará el trabajo de

investigación.

En el segundo capítulo, se describen con amplitud los estudios preliminares que

orientan la investigación así como las bases teóricas que fundamentan la misma.

En el tercer capítulo, se describe todo lo concerniente a la sistematización del

estudio, implica esto, la descripción del tipo de investigación, las fases mediante

las cuales se hace efectiva; se determina la población y muestra para la cual

xii

serán válidos los resultados, de la misma manera se describe el procedimiento

que se llevará a cabo para diseñar el instrumento de recopilación de datos. Se

describe, así mismo, lo concerniente a la organización o tabulación de los datos

recolectados y las técnicas utilizadas para el análisis de los mismos.

En el cuarto capítulo contiene la Presentación de Resultados, que se da en

concordancia con la definición operacional de las variables, esta presentación de

resultados incorpora la presentación de gráficas estadísticas. Luego, según otros

ámbitos y hallazgos, se pudo establecer la necesidad de realizar el estudio.

En el Capítulo quinto contiene las conclusiones y sugerencias que describe los

resultados del estudio del tema priorizado; así como se logra tener los

sugerencias pertinentes para posibles estudios o solución al problema.

Finalmente, se presenta la bibliografía citada y consultada que recoge todas las

fuentes teóricas en las que se sustenta el trabajo de investigación, como también

el apartado de Anexos.

xiii

CAPÍTULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La globalización en el siglo XXI marca desafíos tanto en el ámbito económico,

científico, tecnológico y social. Pone como retos: estar preparados a los

cambiosconstantes, al avance de la ciencia, a los nuevos canales de recreación y

recojo de información, provocando en la persona la necesidad de estar preparada,

capacitada yentrenada a manejar diversas estrategias que le permitan ser

competentes ycompetitivos.

Según Román (2001) ante estas circunstancias en donde la humanidad se mueve

dentro de la llamada “sociedad del conocimiento y de la formación de una cultura

global” en que se da,una interculturalidad pero sin dejar la esencia de los rasgos

locales.

Asimismo Gorrochotegui (1997) menciona que en las modernas organizaciones,

el management provee de consistencia, control y eficacia a la organización; el

liderazgo se necesita para fomentar la pasión, imaginación, integración, misión

compartida.

Nadie duda hoy de la importancia del liderazgo para tres situaciones: facilitar el

cambio y la innovación; proporcionar una visión a la organización y animar sus

primeros pasos.

También Chávez (2007) sostiene que un líder es, ante todo, un observador. Tiene

que conocerse a sí mismo y conocer a la gente con la que trabaja. Un líder no

forma seguidores; forma otros líderes. Para ello, es esencial superar el

egocentrismo y desarrollar la capacidad de ponerse en el lugar del otro. Saber

escuchar, integrar, priorizar, armonizar, hacer y asimilar críticas constructivas, son

cualidades esenciales para el desarrollo de liderazgos fuertes. Pero para ser líder

de otros, previamente tiene que saber ser líder de sí mismo, y esto solo podrá

conseguirse si se alcanza un adecuado equilibrio interior, es decir cuando el

espíritu de la persona logre manifestarse por encima de la máscara del ego. Pero,

¿Qué cualidades debe tener un buen líder? ¿Cómo debe administrar y comunicar

sus ideas, sus emociones, sus esperanzas? ¿Qué virtudes debe movilizar en la

13

gente a su alrededor? ¿Hasta qué punto debe saber escuchar? Son preguntas

esenciales en una época de crisis en la que todos tienen que asumir algún tipo de

liderazgo en la familia, en la vida diaria, en las emergencias, en el trabajo, y

particularmente en el ejercicio profesional”.

El liderazgo se relaciona más bien, con la autoridad informal propia de la dinámica

oculta e incontrolable de las organizaciones, mientras que la dirección se refiere

más bien a la autoridad institucional, siempre visible, a la que normalmente la

acompañan los atributos técnicos propios del cargo.

Bennis y Nanas (1985) señalan que la principal diferencia entre líderes y

directores radica en que los primeros ponen énfasis en los recursos espirituales y

emocionales de la organización y se orientan al cambio, mientras que los

directores ponen énfasis en los recursos físicos y materiales y se orientan a la

gestión.

Al director se le exige eficacia, al líder se le exige integridad, fidelidad a principios

y valores que comparte con sus seguidores.

El roldel líder exige experiencia y madurez personal y profesional. Elrol

delmanagerexige capacidades técnicas de experto.

También Heskett y Schlesinger (1996) consideran que una función básica del

personaje o equipo que lidera las organizaciones es dar forma a la cultura de las

mismas. Para que una organización tenga claro su proyecto de empresa debe

identificar ciertos aspectos, como elementos culturales de la institución.

La gestión puede llevarse a cabo desde la dirección técnica. La visión de futuro la

puede conseguir solo el líder, así como la capacidad de innovación y cambio, de

reformas. Esto sólo puede conseguirse desde dentro de una escuela y por un

líder.

Es decir, calidad de la gestión de una institución educativa, puede ser elresultado

de varios factores, tanto extrínsecos como intrínsecos, talescomo: el rendimiento

académico de los estudiantes, la cooperación de losdocentes, el cumplimiento de

la programación curricular, la participación delos padres de familia, la asignación

de recursos para obras de desarrolloinstitucional, entre otros; los cuales muchas

veces dependen del nivel deliderazgo de los directores de dichas instituciones,

por lo que es necesariodeterminar la relación que existe entre estos factores, ya

14

que los resultadosnos permitirán sugerir y darle su debida importancia para la

toma de decisiones a este nivel.

Por ello, el presente trabajo de investigación determinóla relación que existe entre

el liderazgo directivo con la calidad de los procesos de la Gestión Pedagógica,

asimismo identificó los estilos de liderazgo que desarrollan los directores y

estableció la relación existente entre los estilos de liderazgo del director y la

calidad de los procesos de gestión pedagógica en las Instituciones Educativas

Secundarias de la Ciudad de Huánuco.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1. Problema general:

¿Cómo se relaciona el liderazgo del director con la calidad de los procesos de

gestión pedagógica en las Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de

Huánuco?

1.2.2. Problemas específicos:

a. ¿Cuáles son los estilos de liderazgo que desarrollan los directores en las

Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de Huánuco?

b. ¿Cuál es el grado de eficacia de los procesos de gestión pedagógica en las

Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de Huánuco?

c. ¿Cuál es la relación que existe entre los estilos de liderazgo del director y la


Secundarias de la Ciudad de Huánuco?

1.3. JUSTIFICACIÓN

La realización del presente trabajo permitirá profundizar la información y

conocimientos teóricos; pedagógicos y científicos sobre el liderazgo del Director y

su relación con la calidad de los procesos de gestión pedagógica. De igual modo,

llevar a la práctica los conocimientos teóricos en el campo de la investigación

científica. Así mismo, las conclusiones arribadas se constituyeron en aportes

teóricos; base importante para otras investigaciones posteriores o similares.

El aporte de la investigación desde el punto de vista metodológico radicará en la

elaboración de los instrumentos y su aplicación para recoger datos relacionados

15

a los tipos del liderazgo del director, los mismos que serán tomados y validados si

son adecuados para evaluar a los docentes y alumnos sobre qué tipo de liderazgo

presentan los directores y su relación con la calidad de los procesos de gestión

pedagógica.

La investigación tiene relevancia social; porque se beneficiarán con los resultados

las instituciones universitarias, Institutos, Escuelas Secundarias de la ciudad de

Huánuco ya que en la actualidad en la región, a nivel nacional hasta Internacional

No hay investigaciones similares o parecidas, será una oportunidad para los

futuros jóvenes estudiantes de pedagogía de ampliar sus conocimientos con

respecto al Liderazgo del director existente en las instituciones educativas

secundarias.

1.4. LIMITACIONES

Laboral: Una de las limitaciones en el proceso de investigación es la falta de

tiempo disponible, por las múltiples actividades del grupo de investigación; se

subsano en forma individual con respecto a la aplicación de los instrumentos en

diferentes instituciones educativas.

Económico: el aspecto económico constituyo una de las limitaciones de

mucha significancia, como los gastos referentes a los materiales han sido muy

costosos llámese como libros, Internet, copias, impresiones, etc. Para lo cual

se logró subsanar gracias a préstamos de amigos, colegas, etc.

Cronológico: el tiempo que se ha utilizado para la investigación ha sido muy

ajustado, ya que para la aplicación de los instrumentos se requiere un tiempo

prudencial a lo cual se pudo subsanar compartiendo responsabilidades en

forma individual.

Metodológico: como estudiantes de Post Grado, recién estábamos

interiorizando el aspecto metodológico de una investigación, pero sin embargo

la fuerza de voluntad y la auto preparación nos permitió el manejo

metodológico como (determinación de los diseños, de la población y muestra,

la formulación de hipótesis, objetivos y el análisis estadístico).

Académicas: otra de las limitaciones ha sido la no existencia de revistas y

libros especializados con referente al tema de estudio, que nos hubiera podido

16

ayudar a elaborar un trabajo mucho más académico; se logró gracias a revistas

electrónicas existentes en el Internet.

Población y muestra: Constituyo una limitación ya que los integrantes de la

investigación se encontraban laborando en otra provincia, dificultando de

alguna u otra manera la aplicación de nuestros instrumentos de investigación

en las Instituciones Educativas Secundarias de la ciudad de Huánuco; lo que

se superó a través de acuerdos para poder aplicar nuestros instrumentos a

dichas Instituciones.

1.5. ANTECEDENTES

Con respecto a nuestra investigación no tenemos muchas investigaciones solo

algunas que tienen que ver con el liderazgo directivo:

1.5.1 Investigaciones del Extranjero

En Guatemala, Manrique (2011) desarrolló un trabajo de investigación

denominado: el liderazgo del director como factor determinante de la

funcionalidadadministrativa del Colegio Evangélico Mixto “Alfa y Omega” del

municipiode la Libertad, departamento de Huehuetenango. Entre los hallazgos

más significativos se destaca lo siguiente: se considerará para la recolección de

lainformación relativa al trabajo de campo al universo mismo, es decir, un Director

TécnicoAdministrativo, nueve profesores que hacen funciones docentes, ochenta

alumnos entre hombresy mujeres, cincuenta padres y/o madres de familia y por

supuesto a un director.

Los datos derivados de las encuestas de opinión aplicadas en el trabajo de

campo, permitieron el conocimiento de la realidad a partir de las opiniones de

estudiantes, catedráticos y padres defamilia del Colegio Evangélico Mixto “Alfa y

Omega” del municipio de La Libertad,departamento de Huehuetenango, mismas

que en este estudio flexible, se considera en formaprivilegiada. Los estudiantes

consideran que el liderazgo del Director es el factor que determina totalmente

lafuncionalidad administrativa del Colegio Evangélico Mixto “Alfa y Omega” del

municipio de LaLibertad, Huehuetenango; y que para ellos lo más importante es la

confianza que el Director lespueda dar al escucharlos y apoyarlos en la solución

de sus problemas personales propios de suedad, es decir que desarrolle una

17

función más de orientador y consejero. Además, tienen unconcepto positivo de su

Director, que tiene liderazgo en virtud de la autoridad que le da el cargoque

desempeña en el colegio; asimismo, consideran de suma importancia que se les

tome encuenta a la hora de realizar actividades culturales y deportivas.

El liderazgo del Director no depende únicamente de su capacidad académica y de

suexperiencia, sino también del ejemplo que pueda dar en relación a la práctica

de valoresmorales, éticos, estéticos y cívicos.

En Madrid, Chamorro (2005) desarrolló un trabajo de investigación denominado:

factores determinantes del estilo de liderazgo del director. Entre los hallazgos más

significativos se destaca lo siguiente: se diseñaron dos cuestionarios uno para

docentes y otropara directores que fueron sometidos a pruebas de validez y

fiabilidad con el fin degarantizar una buena medida. Debemos señalar que en

estas conclusiones sólo nosreferiremos al cuestionario de los docentes porque los

datos tomados a partir delcuestionario de los directores no pudieron tenerse en

cuenta debido al escaso númerode sujetos que no posibilitaban la realización de

los estudios diferenciales y el análisiscausal.

El diseño de los cuestionarios se realiza a partir de los elementos

teóricosderivados de estudios realizados tanto en los contextos organizacionales

comoeducativos, aspecto que valida el contenido de los mismos. No obstante,

realizamosuna validación de expertos en liderazgo, metodología e investigación

educativa encuanto a pertinencia y claridad de los ítems. Asimismo, mediante el

análisis factorialexploratorio intentamos validar el constructo teórico y la

congruencia de los ítems conla teoría en que nos fundamentamos.

Los resultados obtenidos indican que con respecto a los estilos de liderazgo enel

cuestionario de los docentes, el estilo Transformacional está constituido por un

solofactor que explica el 61,032% de la varianza. El obtener un único factor es

unamuestra de la simplificación de la estructura y la fuerte asociación de los ítems

querepresenta un único concepto. Estos resultados vienen a confirmar lo que en

los estudios de liderazgo en laescuela aparece como una constante, el estilo

transformacional se caracteriza por unconjunto de rasgos que aluden al carisma,

el liderazgo hacia arriba, la consideraciónindividual, la inspiración y la

estimulación intelectual.

18

En cuanto al estilo Instruccional mediante el método de componentesprincipales,

se extrae un solo factor que explica el 59,245% de la varianza. Estasimplificación

de la estructura subraya la unidimensionalidad de los ítems. Resultadoque

confirma la teoría. Aspecto que resulta relevante por el contexto en el que se

haaplicado: colegios de secundaria. En estos contextos, al igual que en los

colegios deprimaria el liderazgo instruccional se caracteriza por el desarrollo

curricular, eldesarrollo profesional, la definición de la misión de la escuela, el

ambiente deaprendizaje y la presencia visible.

En Venezuela, Pérez(2002) realizó una tesis de Maestría en administración

eeducativatitulada: importancia del liderazgo directivo en el desempeño docente

en la I y II etapa de educación básica. Entre los hallazgos más significativos se

destaca lo siguiente:el trabajo en ejecución tiene como propósito determinar la

importancia del liderazgo directivo en el desempeño docente prevaleciente en los

gerentes educativos directores, subdirectores, coordinadores de departamentos,

evaluadores, entre otros en la labor que cotidianamente llevan a efecto los

docentes en las escuelas básicas, esta labor se refiere no sólo a la técnico -

docente que despliegan dentro del aula de clases, sino también a los enmarcados

dentro de los procesos administrativos.

El estudio está dirigido a la I y II Etapa de la Educación Básica Venezolana, para

la selección de los estratos muéstrales se utilizaran todas las escuelas que de

este nivel pertenecen a la administración central, es decir, al Ministerio de

Educación. Desde el punto de vista de la ubicación geográfica, la población

estudiada está constituida por todas las instituciones educativas enmarcadas en

el territorio del Municipio "José Tadeo Monagas", Estado Guárico.

La investigación es de suma importancia puesto que se analizará la problemática

planteada la cual requiere de una amplia descripción de las principales variables

objeto de estudio, así como determinar los o el tipo de liderazgo existente en las

referidas organizaciones educativas, al igual que el nivel de desempeño de los

docentes de la zona en estudio.

1.5.2 Investigaciones Nacionales

19

EnLima, Cortez (2011) desarrolló un trabajo de investigación denominado: el

liderazgo en los directivos y su influencia en el clima organizacional del instituto

de educación superior tecnológico “Huaycán” de Ate – Vitarte. Lima 2011.Entre

los hallazgos más significativos se destaca lo siguiente: la gestión educativa en

los últimos años se ha visto afectada por un conjunto de variables internas y

externas que exigen cambios significativos llevando a las organizaciones

educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la

calidad total: dando nuevos conceptos y esquemas teóricos válidos, orientados

hacia la reestructuración funcional formal y la implementación de estrategias en el

manejo de sus recursos, muy especialmente en los recursos humanos.La

población de la investigación está conformada por 387 personas que pertenecen

a la institución educativa San Agustín de los olivos – lima, la muestra está

constituida por: 153 alumnos de secundaria. Habiéndose aplicado la fórmula y

para la mejor observación y evidencia de los resultados se tomará una población

de 153 alumnos y 35 profesores. Como técnica de recojo de información se

utilizo una encuesta para el estudio y análisis del comportamiento organizacional.

Así, los factores que han sido identificados como constituyentes de la realidad

objetiva del desarrollo organizacional, se refieren a la estructura organizativa, las

políticas y los procedimientos, las relaciones interpersonales y grupales, la tarea y

el medio físico en el que se desarrolla el liderazgo, de este último factor nos

ocuparemos en la presente investigación, intentando comprender de qué forma

puede influir el liderazgo de los directivos en el clima organizacional del instituto

de educación superior tecnológico “Huaycán” de Ate Vitarte. Lo que determinará

los niveles mayores o menores de satisfacción o de insatisfacción de la

comunidad educativa.En consecuencia, se observa que existe una relación entre

el liderazgo ejercido por el director y el clima organizacional. Por ejemplo un

liderazgo motivador favorece las relaciones interpersonales disminuyendo

conflictos y facilitando un trabajo de equipo. Por ello que los directivos apliquen

cualidades de un líder favorecerá un adecuado clima organizacional

En Lima, Gonzales (2010) realizó un trabajo de investigación denominada: estilos

de liderazgo docente en una institución educativa pública del distrito de

magdalena. Entre los hallazgos más significativos se destaca lo siguiente: se

20

proporciona información sobre los estilos de liderazgo que presentan los

docentes.La investigación es exploratoria y de tipo descriptivo. Enmarcada en tres

variables fundamentales: Liderazgo participativo, carismático y autoritario, que

nos permite establecer las características más resaltantes de los estilos de

liderazgos, determinando que los docentes adoptan un estilo autoritario ante

determinadas situaciones que atraviesa la Institución, que no es determinante ni

significativo ante los demás estilos de liderazgo. Por lo tanto, los docentes

presentan rasgos de los diferentes estilos estudiados, siendo el liderazgo

autoritario el que más se destaca en la Institución educativa Pública de

Magdalena,los Estilos que ejercen una influencia en alcanzar un desarrollo

competitivo necesario en los diferentes aspectos que la institución representa. El

tema de investigación giro en torno: Describir los estilos de liderazgo de los

docentes de una Institución educativa Pública. Un elemento fundamental que

contribuye a que la gestión educativa se vea maximizada para alcanzar los

máximos logros posibles. Para lo cual es necesario que los procesos educativos

sean conducidos activamente y democráticamente por los docentes y demás

miembros de la institución educativa pública. Por consiguiente, atendimos el

siguiente problema de investigación ¿Qué estilos de liderazgo presentan los

docentes en una Institución Educativa Pública del distrito de Magdalena?, estilos

que permiten potenciar a los docentes, brindándoles las condiciones apropiadas

para desarrollar ambientes de colaboración, de compromiso, donde pueden

desarrollar sus visiones y objetivos institucionales conjuntamente con sus pares,

lo que conlleva necesariamente a identificarse con los problemas institucionales,

afectando positivamente la conducción y competividad de gestión educativa.

Estilos que son analizados desde una perspectiva micro política y en un contexto

cultural que revaloriza la importancia de la solidaridad, y opiniones compartidas

entre los miembros de la institución.

En Lima, Pérez (2008) realizó una tesis de Maestría en educación con mención

en Gestión de la Educación titulada: el liderazgo facilitador del aprendizaje

organizativo en la escuela. Entre los hallazgos más significativos se destaca lo

siguiente: se intenta identificar algunas prácticas de liderazgo del consejo directivo

que podrían facilitar el Aprendizaje Organizativo en la Institución Educativa

21

Privada “Humanismo y Tecnología” (HUMTEC). Nuestra investigación se origina

de la observación de dos procesos dinámicos e interrelacionados en las

organizaciones, especialmente educativas: el liderazgo y el aprendizaje de sus

miembros. Al respecto planteamos la siguiente interrogante: ¿En qué forma el

liderazgo del consejo directivo facilita el Aprendizaje Organizativo en la IEP

Humanismo y Tecnología (HUMTEC)? Para aproximarnos a una respuesta

establecimos dos objetivos por alcanzar en el desarrollo de la investigación, estos

son: Identificar las prácticas de liderazgo del consejo directivo de la IEP

“Humanismo y Tecnología” (HUMTEC) que promueven el Aprendizaje

Organizativo. Reconocer procesos de Aprendizaje Organizativo generados por el

consejo directivo en la IEP “Humanismo y Tecnología” (HUMTEC). Para

aproximar nuestras respuestas a los objetivos planteados hemos considerado dos

categorías de análisis: Liderazgo del consejo directivo y Aprendizaje Organizativo.

1.5.3 Investigaciones Locales

En Huánuco, Díaz (2011) desarrolló un trabajo de investigación denominado:

influencia del liderazgo de Los directivos en la satisfacción laboral de los docentes

y administrativos de La Institución educativa “Víctor Raúl Haya de la Torre” del

Distrito de Jacas Chico-Yarowilca. Entre los hallazgos más significativos se

destaca lo siguiente: El diseño de la investigación es descriptivo explicativo-

correlacional tiene como objetivo el determinar en qué medida el liderazgo de los

directivos y jerárquicos influye en la satisfacción laboral de los docentes y

administrativos de la Institución Educativa “Víctor Raúl Haya de la Torre”. La

población de estudio está conformada por 53 profesores, 13 administrativos y 07

directivos y jerárquicos pertenecientes a la Institución educativa “Víctor Raúl Haya

de la Torre”, la muestra se trabajó con el total de la población, que en total suman

73. Como instrumento de recolección de datos se uso la encuesta a través de un

cuestionario Test de satisfacción laboral para evaluar el nivel de liderazgo de los

directivos y jerárquicos, asimismo un examen, aplicado a los docentes y

administrativos para evaluar la satisfacción laboral. Test de satisfacción laboral

para el examen. Se observoque las actitudes positivas como las negativas se

extienden rápidamente en el trabajo, trabajar junto a una persona que tiene una

actitud positiva y que por tanto se siente satisfecha, puede constituir una

22

experiencia muy agradable, él o ella pueden hacernos tener mejor ánimo; pero

trabajar al lado de una persona con una actitud negativa es nos puede contagiar

su insatisfacción. También resulta importante la investigación, porque en la

medida que se compruebe la carencia de liderazgo en los directivos, entonces, se

estará en condiciones de proponer alternativas, como parte de la contribución de

la presente investigación.

En Huánuco, Rojas (2005) desarrolló un trabajo de investigación denominado:

control de gestión pedagógica y la calidad de servicio educativo en los colegios de

la ciudad de Huánuco. Entre los hallazgos más significativos se destaca lo

siguiente: el nivel de control de gestión pedagógica que se da a través de la

supervisión educativa, en instituciones educativas de la ciudad de Huánuco es

malo ya que se tiene un promedio ponderado de 2,11 (en la escala de 1,00 a

5,00). A pesar que en su programación anual lo consideran como vital, con un

cronograma que muchas veces solo es para formalidad. La calidad del servicio

educativo que proporciona las instituciones educativas en cuanto a la gestión

pedagógica del docente no satisfacen plenamente la expectativa del cliente que

es el alumno, padres de familia, siendo calificado por ellos entre malo y regular.

En Huánuco, Quiroz (2003) desarrollo un trabajo de investigación denominado:

liderazgo en la Gestión Académico – Administrativo de las Universidades de la

Región Huánuco. Entre los hallazgos más significativos se destaca lo siguiente: el

perfil del liderazgo según la imagen institucional de las Universidades debe ser

competitivo – democrático – proactivo – pertinente. El perfil del liderazgo según la

gestión Universitaria debe ser acorde al desarrollo sostenido y óptimo de los

procesos de gestión. El perfil del liderazgo para la promoción del cambio y

desarrollo en la gestión Universitaria debe ser coherente a las exigencias internas

y externas del personal directivo – docente Universitario. Los estilos de liderazgo

en las universidades de la región Huánuco deben ceñirse a tal punto que logren la

relevancia de su imagen institucional, óptima gestión administrativa, buscar la

promoción del cambio y desarrollo de la gestión.

23

1.6. OBJETIVOS

1.6.1 Objetivo General

Determinar el grado de relación que existe entre el estilo de liderazgo del director

y la calidad de los procesos de gestión pedagógica en las Instituciones Educativas


1.6.2 Objetivos Específicos

a. Identificar los estilos de liderazgo que desarrollan los directores en las

Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de Huánuco.

b. Determinar el grado de eficacia de los procesos de gestión pedagógica en las

Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de Huánuco.

c. Establecer la relación existente entre los estilos de liderazgo del director y la



24

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 LIDERAZGO

El liderazgo es un tema crucial hoy en día, en donde las fronteras se han abierto

al comercio global, las instituciones, organizaciones y empresas se encuentran en

una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que

las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de sí

para el bienestar de la institución, organización o empresa. Al hablar de

instituciones, organizaciones y personas, es necesario citar a los conductores, los

líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus instituciones y que orientan a

sus subordinados a conseguirlo.

López (2003) define al liderazgo como el compromiso efectivo de los cuadros

directivos de la organización (pública ó privada) y del propio Presidente o Director

General con la calidad. Los estudios sobre el liderazgo en las organizaciones han

puesto de manifiesto el rol fundamental que desempeñan los directivos en el éxito

o fracaso en la gestión de la organización.

Entre las cualidades y competencias que destacan a los líderes que han

transformado sus organizaciones están la visión del negocio, el desarrollo del

compromiso entre elementos internos y externos a la organización, la habilidad y

estrategias, que permitan el desarrollo de la visión empresarial y la capacidad

para incorporar nuevos valores y nuevos principios a la cultura organizacional.

Según Cossio (2003) la otra clase de liderazgo consiste en facilitar el surgimiento

de la novelería. Esto significa crear conclusiones en vez de proporcionar

direcciones y utilizar el poder de la autoridad para apoderar a otros. Ambas clases

del liderazgo tiene que ver con la creatividad. Ser un líder significa crear una

visión; significa ir a donde nadie ha llegado antes. También significa permitir a la

comunidad como un todo, crear algo nuevo, facilitar el surgimiento, significa

facilitar la creatividad.

El líder al igual que toda persona, posee defectos y virtudes que debe conocer;

esto implica mirar primero dentro de sí mismo, conocerse para luego entender a

los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás,

25

para alcanzar el éxito, para beneficio personal y consecuentemente para la

institución.

El liderazgo es un componente importante de la administración; la capacidad para

ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz;

los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su rol

a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos;

es decir que la clave para lograrlo es la existencia defunciones claras y de cierto

grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los

administradores. La evaluación del producto del líder se establece al observar el

desempeño efectivo de los subordinados, producto del efecto creado en ellos por

la persona que participa a la cabeza de la institución o empresa, en otras

palabras, lo que hace que una persona sea líder, es la disposición de la gente a

seguirla.

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), el liderazgo se define como

la dirección,jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de

otra colectividad. Mientras que el Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956),

lo define como las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía

y el control de otros individuos.

El liderazgo constituye una serie de actos de influencia interpersonal motivado y

dirigido a través del proceso de comunicación y participación activa, que abarca el

logro de una o varias metas propuestas.

Luego, Stogdill, (1999) en su resumen de teorías e investigación del liderazgo,

señala que existen tantas definiciones del liderazgo como personas que han

tratado de definir el concepto las hay. El liderazgo en una institución, se entenderá

como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo

y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes

del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el

proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo

serían irrelevante.

En segundo término, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre

los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de

26

poder; pueden dar forma, de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de

distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

GRÁFICO Nº 1

Fuente: Según lo define la carta circular 20-2008-2009 del Departamento de Educación relacionada a la Política Pública

sobre normas y procedimientos para la identificación de escuelas no seguras y la opción de seleccionar escuelas seguras.

El tercer aspecto del liderazgo, es la capacidad para usar las diferentes formas

del poder, sea administrativo, académico, de carisma o político para influir en la

conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes

han influido en los soldados para que mataran, y algunos líderes han influido en

los empleados para que hicieran sacrificios personales, en provecho de la

compañía.

El cuarto aspecto, es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el

liderazgo es cuestión de valores.

MC Gregor (1978) argumenta que el líder, que pasa por alto los componentes

morales del liderazgo, pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El

liderazgo moral, se refiere a los valores, requiere que se ofrezca a los seguidores

suficiente información sobre las alternativas, para que, cuando llegue el momento

de la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

27

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las

actividades administrativas, el primero es muy importante para la segunda, el

concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir

sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte

de las instituciones están sobre-administradas y sublideradas. Una persona quizá

sea un gerente eficaz -buen planificador y administrador-, justo y organizado, pero

carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder

eficaces, con habilidad para desatar el entusiasmo, pero carente de las

habilidades administrativas para canalizar la energía que desata en otros. Ante los

desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las instituciones u

organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los directores que

también tienen habilidades de líderes.

La importancia del liderazgo se observa en que una institución puede tener una

planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la

falta de un líder apropiado. Por lo contrario, muchas organizaciones con una

planeación deficiente y malastécnicas de organización y control han sobrevivido

debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

2.1.1 Evolución del concepto de liderazgo

La percepción acerca del liderazgo ha evolucionado en el transcurso de los siglos;

sin embargo, lo que no ha cambiado es la necesidad humana de ejercer el

liderazgo y de tener un líder. Las personas siempre han necesitado una fuerza

dentro de sus grupos, comunidades y organizaciones para ayudarles a tener una

misma dirección, evitar conflictos y responder a los cambios del entorno.

Los objetivos de tener una dirección común y responder a los cambios externos

son tan validos en la actualidad como en cualquier tiempo pasado. Lo que ha

cambiado constantemente en la historia son los medios con los que las personas

intentar crear el liderazgo.

28

CUADRO N° 1 Concepciones acerca de liderazgo

Periodo Acción

Antiguo Egipto

Se preparaba a los faraones para el liderazgo, al que se

dedicaba gran análisis y estudio.

Antigüedad

Platón, en la república describía a los líderes como “hombres

de oro” para distinguirlos de los artesanos y trabajadores, a

quienes llamo “hombres de bronce” que, evidentemente, no

debían ser líderes.

Aristóteles fue responsable del desarrollo como líder de

Alejandro Magno.

Liderazgo era la denominación del mando de los reyes sobre

los súbditos.

Revolución americana El liderazgo tiene influencia social. Influyo en el desarrollo de

la democracia.

Teorías

contemporáneas

Las habilidades prendidas y las circunstancias hacen la

diferencia en materia de liderazgo.

Fuente: Adaptado de Cynthia D. McCauley, Manual de desarrollo de liderazgo.

Según McCauley (2002) explica que en la antigüedad la idea de liderazgo

implicaba dominación y mando sobre los seguidores: había reyes y súbditos. Los

reyes lideraban y los súbditos les seguían por ley natural. Esta idea de liderazgo

se mantuvo durante miles de años. Pero en el tiempo de la revolución americana

una idea de liderazgo radicalmente distinta empezó a surgir, aparejada con una

forma de ver más iluminada que propicio el desarrollo de la democracia. Esta idea

de liderazgo como influencia social, en la que el líder reconoce la necesidad de

respetar y comprender a sus seguidores e intenta motivarlos por medios

racionales y emocionales se ha denominado liderazgo transaccional.

En el siglo XX, el desarrollo del concepto de liderazgo reflejo una forma de ver la

humanidad que incluye las motivaciones internas o psicológicas y las

preocupaciones externas o sociales. El concepto moderno de liderazgo implica un

compromiso personal dirigido a objetivos sociales y la transformación de los

intereses egoístas en una preocupación social de mayor escala. Este nuevo

concepto ha sido llamado liderazgo transformacional.

29

Las teorías más recientes sostienen que las habilidades aprendidas y las

circunstancias pueden generar liderazgo: el sargento al que se le confía el pelotón

en tiempos de guerra, el oficinista que trabaja con ahínco y se convierte en

presidente de la compañía, el visionario que desarrolla una idea en una gran

empresa, el callado miembro del jurado que levanta la voz en una situación de

indecisión y se hace cargo de la deliberaciones.

Así, cuando en la actualidad se habla del desarrollo, éste se refiere a poner en

practica la capacidad que tiene en casi todas las personas de actuar como líderes

cuando es necesario, lo cual es muy diferente de la antigua idea de formar y

desarrollar a alguien que se presumía líder de nacimiento.

Los cambios del concepto del liderazgo muestran una tendencia constante a

aumentar la igualdad entre el líder y los seguidores. Desde la antigua idea de que

el lidera era un jefe absoluto, y luego la de su función era influir en las personas

para que hicieran lo que él considerara necesario, hasta la propuesta en la que el

líder y los seguidores deben compartir un compromiso interno para logran un

objetivo mayor, se ha reducido la diferencia entre el poder y la función del líder y

de sus seguidores.

En un futuro no muy lejano el liderazgo podría ser entendido como un proceso

que conlleva acciones recíprocas. Esto implica que las personas que trabajan

juntas, independientemente del papel de autoridad y poder que detenten, deberán

ser concebidas como socias al momento de determinar lo que tiene sentido, como

adaptarse al cambio, cual es la dirección apropiada y la visión que seguirá el

trabajo (la cual antes era especificada por un líder en particular). Esto es evidente

en las organizaciones multidisciplinarias en las que se pondera la especialización,

pues cada profesionista es una autoridad y el otro lo respeta porque sabe que la

unión de competencias los llevara a alcanzar el éxito.

El concepto moderno de liderazgo basado en el compromiso interno orientado

hacia un fin común supera las limitaciones de la idea de influencia. La influencia

está limitada por la capacidad del líder de crear una verdadera motivación sin usar

únicamente la satisfacción de las necesidades externas de sus seguidores y las

recompensas.

30

CUADRO N° 2 Modelos cambiantes del liderazgo

Antiguo Tradicional Moderno Futuro

Idea de

liderazgo

Dominación Influencia Objetivos

comunes

Relaciones

reciprocas

Acción de

liderazgo

Mandar a

seguidores

Motivar a

seguidores

Crear

compromiso

interno

Conseguir

significado

mutuo

Orientación

en desarrollo

del liderazgo

Poder del

líder

Habilidades

impersonales

del líder

Autoconocimien

to del líder

Interacción

del grupo

Fuente: adaptado de Cynthia D. McCauley, Manual de desarrollo del liderazgo.

2.1.2 Modelos de Liderazgo

Modelo de contingencia del liderazgo

Ayuda a tener una mejor visión del entorno para saber que cualidades pueden

lograr mejorarlo. El modelo consiste en estudiar la relación que hay entre cómo

es el líder o gerente, que hace y en que situación toma lugar el liderazgo. El

que alguien posea ciertas cualidades y comportamientos no asegura que un

líder sea efectivo, pues hay varios subordinados y los contextos son diferentes.

Modelo situacional del liderazgo

Según Blanchard (1998) El liderazgo situacional es una teoría de la

contingencia que se centra en los seguidores. Un buen liderazgo se logra

escogiendo el estilo apropiado que para él depende de la madurez de los

seguidores. Antes de proseguir precisa aclarar dos puntos por qué centrarse en

los seguidores y qué se entiendo por el término madurez. La palabra madurez

designa la capacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de

dirigir su propio comportamiento. Consta de dos componentes: madurez para el

trabajo y madurez psicológica. La primera comprende los conocimientos y

destrezas. Los que la posean tienen el conocimiento, capacidad y experiencia

para realizar su trabajo sin la dirección de otro. La madurez psicológica denota

31

la disposición o motivación para hacer algo. Quienes la poseen en alto grado

no necesitan un fuerte aliento externo; ya están motivados intrínsecamente.

Un líder es efectivo dependiendo de sus características y de su situación y

explica cómo un líder puede ser efectivo en una situación y como a veces no.

Se requiere para ello contar con:

a. Estilo del líder: las características del liderazgo que un gerente utiliza.

b. Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar

buenas relaciones con los empleados.

c. Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su

trabajo.

Teoría de la pista – meta de Robert House

House(1991) propone que el líder puede motivar a los subordinados de la

siguiente manera:

a. Identificando claramente los resultados que los subordinados tratan de

obtener en el trabajo.

b. Recompensándolos por su alto desempeño y por el logro de metas con los

beneficios que el desea.

c. Aclararles los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstáculos para un

desempeño más alto y mostrar confianza hacia ellos.

Esta teoría de pistas también dice que los líderes deben tener 4 modalidades

de comportamientos para motivar a los empleados:

a. Comportamientos directivos: es similar a la estructura inicial e incluye el

establecimiento de metas, desempeño de tareas y pasos para realizarlas.

b. Comportamientos de soporte: es similar a la consideración e incluye

expresar interés hacia los subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes.

c. Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen y tomen

decisiones.

d. Comportamientos orientados al desempeño: motiva a los subordinados a dar

su máximo esfuerzo.

Modelo de los líderes sustitutos

32

Las características de los subordinados, de la situación o el contexto tienen

más influencia que el líder y hacen que el liderazgo sea innecesario. Por lo

tanto un líder es efectivo cuando sigue cuidadosamente los pasos en una

situación en un contexto específico.

Teoría X Teoría Y: Douglas McGregor

Así entonces McGregor (1960) propone dos estilos determinados de liderazgo:

autocrático ydemocrático, que están directamente asociados a una serie de

principios sobre el comportamiento humano. El estilo X parte de la concepción

de que el ser humano es perezoso, portanto, debe ser coaccionado y

estimulado económicamente para que rinda en eltrabajo. El estilo Y se

fundamenta en el supuesto de que las personas son, pornaturaleza, activas y

ejercen el control sobre sí mismas para lograr los objetivos quese proponen.

Estas maneras de comportamientos humanos arriba señaladas son el

resultadode la naturaleza de la organización. El estilo X es típico de

organización estradicionalmente represivas, fundamentadas en la aplicación

rígida y estricta de laautoridad. EL estilo Y es producto de estilos democráticos

caracterizados por la tomade decisiones y autocontrol; lo cual, incrementará en

los trabajadores los niveles demotivación e integración, facilitando una

comunicación más fluida; a la vez que seobtiene rendimientos superiores.

Estos estilos son el fundamento de la teoría según la cual el rendimiento de

laorganización está en relación con la satisfacción y la motivación de los

trabajadores.

Las organizaciones y supervisores orientados a la Teoría Y producen un

efectodiferente sobre el comportamiento de los dirigentes y en el medio

ambiente de trabajolo cual repercute en el aumento al máximo del rendimiento

humano. Como menciona Fiedler (1985) no obstante, laevidencia empírica

existente no sustenta profusamente esta teoría.

33

CUADRO Nº 3

ESTILO X ESTILO YLas personas son por naturaleza,Vagas, y prefieren no hacer nada.

Las personas son por naturaleza, activas, fijan metas y disfrutan de su empeño.

Trabajan en general por recompensas económicas y por razón de estatus.

Buscan diversas satisfacciones en el trabajo: orgullo en el desempeño, goce en el proceso, sensación de contribuir, placer en la asociación y estímulos ante nuevos retos.

La fuerza principal que las mantiene en sus tareas es el temor de que las despidan o bajen de categoría.

La fuerza principal que las mantiene productivas en sus tareas es el deseo de alcanzar sus metas personales y sociales.

Las personas, aunque maduras, dependen por naturaleza de los líderes.

Maduran, aspiran a la independencia, la autorrealización, y la responsabilidad.

Esperan ser dirigidas desde arriba y no quieren pensar por su cuenta.

Son capaces de auto dirigirse

Necesitan que les digan las cosas,que se las demuestren, y que se las adiestren en los métodos apropiados para el trabajo.

Comprenden y se interesa pos su trabajo, y pueden idear y mejorar sus propios métodos para hacerlo mejor.

Necesitan supervisores que les vigilen estrechamente y puedan corregir sus errores.

Necesitan tener la sensación de que se les respeta, y con capaces de asumir responsabilidades y de corregirse a sí mismas.

Se preocupan poco por aquello que no se refiere a sus intereses materiales inmediatos.

Procuran dar sentido a sus vidasidentificándose con comunidades, países, etc.

Necesitan instrucciones específicas sobre qué hacer y cómo hacerlo; las cuestiones de política más general no son de su incumbencia.

Necesitan captar el significado de las actividades a las que se dedican, y tienen una apetencia de conocimientos amplia.

Aprecian que se les trate con cortesía. Ansían el respeto de sus congéneresEstán naturalmente separadas desus categorías; las exigencias del trabajo son muy diferentes de sus actividades en momentos libres.

Están naturalmente integradas; cuando el trabajo y diversión se separan, ambos se deterioran.

Se resisten al cambio; prefierenseguir caminos ya conocidos

Se cansan de lo rutinario y prefieren disfrutar de experiencias nuevas.

Las tareas son fundamentales y hay que hacerlas; las personas se eligen, se adiestran y se adaptan a ellas.

Las personas son fundamentales y buscan autor realizarse. Las tareas tienen que proyectarse, modificarse y adaptarse a las personas.

Las personas están condicionadas por la herencia, y sólo aprenden en la niñez y la juventud; de adultas permanecen estáticas.

Crecen y evolucionan constantemente; nunca es demasiado tarde para aprender. Disfrutan aprendiendo y aumentando su comprensión y capacidad.

Necesitan que las “inspiren”, las empujen o las arrastren.

Necesitan que las dejen en libertad, que las estimulen y las ayuden.

Fuente: Coopers&Lybran, 1994: 163

34

2.1.3 Teorías sobre el liderazgo

a) Teoría situacional del liderazgo: esta teoría establece que la situación dada,

posibilita que cualquier miembro del grupo pueda asumir responsabilidades de

liderazgo en un momento dado. Afirma que el líder es una persona que en un

momento y en un lugar determinado muestra aptitudes o cualidades necesarias

para el grupo.

b) Teoría de la interacción: caracteriza a este enfoque la importancia que le

aseguran a las interacciones entre el líder y el seguidor. En la relación entre el

líder y seguidor existe un flujo continuo de interacciones; así un miembro del

grupo puede aparecer como líder en una circunstancia nueva. La interacción

entre los lideres y sus grupos desarrolla una actividad tal que constantemente

asignan roles de líder a los miembros del grupo. Existe una especie de

traslación y asimilaron de las actividades y funciones del líder que son

asumidas por cada uno de los miembros del grupo, lo que les permite asimilar

con facilidad el rol del líder.

c) Teoría de los rasgos: se basa en la proposición de que todos los líderes

eficaces poseen rasgos o características personales comunes que influyen

casualmente sobre el éxito. Por ejemplo, si todos los líderes que tienen éxito

alcanzaran una altura mayor de un metro noventa, la teoría de los rasgos

sostendría que por lo menos parte de este buen resultado responde a tal

característica. Por supuesto, se admite que estos líderes deben tener más de

un rasgo común; pero el concepto esencial es que, más allá del número de

rasgos, hay una relación causal entre estos y el éxito del líder. En esencia, esta

teoría sostiene que los rasgos del liderazgo están muy difundidos en la

población; que pueden observarse y medirse, y que su posesión esta vinculada

causalmente con el éxito del liderazgo. Por consiguiente para llenar una

vacante de líder la hipótesis seria buscar un candidato dotado de los rasgos

que se asocian con los líderes que logran éxito.

d) Teoría del adepto: es en realidad una modificación de la teoría de los rasgos.

Mientras ésta se centra directamente en el líder, la primera es un enfoque

indirecto del estudio del líder. Su base es la proposición de que el mejor

indicador de la calidad de un líder es la calidad de sus partidarios; por

35

consiguiente, el mejor medio de evaluar el valor de un líder es analizar a sus

adeptos.

e) Teoría ecléctica: la teoría ecléctica del liderazgo es sintética; es una

combinación de componentes de otras teorías y forma así un cuerpo de

pensamiento destinado a explicar el liderazgo. A medida que se reúne y

clasifica más información acerca del liderazgo, puede reducirse la proporción

de decisiones intuitivas adoptadas por los líderes y aumentarse la de

decisiones objetivas. Como ya se indico, cuando los líderes disponen d escaso

conocimiento deben apoyar en su intuición la gran mayoría de sus decisiones.

2.2 EL LIDERAZGO DEL DIRECTOR EN EL SIGLO XXI

Las nuevas tendencias en el campo de la administración educativa señalan al

director como el líder de la escuela. Esta es una gran responsabilidad, ya que el

ejercicio del liderazgo tiene una variedad de dimensiones en las que se debe

focalizar al director para convertirse en el líder que necesitan las escuelas en el

siglo XXI. Una de las dimensiones cruciales en el ejercicio de sus funciones es la

de ejercer liderazgo administrativo. Esto requiere que cada director de escuelas

posea el conocimiento, las destrezas y los atributos para entender y mejorar la

escuela como organización y atender todos los asuntos relacionados con

laoperación adecuada.

El director de escuelas, como líder administrativo, está a cargo de la fase

operacional de la institución, así como la responsabilidad de planificar, organizar,

coordinar, dirigir y evaluar todas las actividades que se llevan a cabo en la

escuela. El dominio de estas competencias permite realizar con eficacia las

prácticas administrativas correspondientes hacia el logro de la visión, la misión,

las metas y los objetivos institucionales.

A través de los años, los directores de escuela habían llevado a cabo todos estos

procesos administrativos de la forma tradicional. El director era la máxima

autoridad en la escuela, pero esta autoridad estaba limitada por las leyes y

reglamentos.

36

2.2.1 Diferencia entre Director y líder

En la actualidad, sobre todo en los negocios y en algunos casos en la

administración pública, existen y se desarrollan directivos competentes, capaces,

trabajadores y confiables, pero son muy pocos los que desarrollan

simultáneamente sus habilidades y capacidades como líderes. Para identificar la

diferencia entre líder y director es importante que el directivo haga una pregunta:

¿Qué cualidades necesita poseer un director para inspirar a otros a seguirlo?

Según Nettle (2002), dirigir significa “causar, lograr, tener la carga o

responsabilidad, conducir”. Por otra parte, “liderar” es guiar, dirigiendo en la

dirección, curso, acción u opinión. La diferencia es crucial. Los directores son

quienes hacen que las cosas estén bien y los líderes son quienes hacen que sus

seguidores hagan correcto. Se les puede resumir como actividades de dominar

rutinas- eficiencia, contra actividades de la visión y del buen juicio- eficacia.

El ejercicio del liderazgo es diferente de la gerencia y la dirección ni un reemplazo

de ambas. Más bien, la dirección y la gerencia son dos distintivos y sistemas

complementarios de la acción y cada uno tiene su propia finalidad y actividades

características. Ambas son necesarias para el éxito en un ambiente de negocios

cada vez más complejo y cambiante.

El liderazgo es una cualidad y una habilidad que tienen que ser aprendidas,

desarrolladas e integradas a la función de dirección. Un director es la persona

formalmente a cargo de la empresa en su conjunto o de una de sus unidades y se

distingue por la autoridad formal que concede. El principal propósito del director

es asegurarse de que el servicio de la organización se orienta al fin básico: la

producción eficiente de mercancías y servicios. El director debe diseñar y

mantener la estabilidad de las operaciones de la organización, formular

estrategias y vigilar que la organización se adapte de una manera controlada a un

entorno cambiante.

Según Lorsch (1978) menciona que el trabajo del director se puede describir en

términos de papeles o patrones de comportamiento. Siempre será más efectivo y

menos complicado si estos papeles no pueden ser separados sino que se ligan

firmemente en el “trabajo directivo total”. Los papeles interpersonales del director

tienen como principal propósito el desarrollo de relaciones entre el director y la

gente. Se incluye aquí la figura principal, el liderazgo y enlace de los papeles que

37

permitan al director desarrollar su sistema interno y externo de acoplamiento. Los

papeles informativos del director incluyen los de monitor, diseminador y portavoz

de información, mientras que los papeles referidos a la toma de decisiones,

emprender, conciliar problemas y usar el recurso de negociación se dirigen a la

acción organizacional.

El liderazgo es uno de los muchos papeles que el director debe desempeñar para

logar la creación y el desarrollo de los equipos, departamentos y compañías que

desea. Los directores saben que lograrlo es un ideal, pero pocos de ellos viven y

trabajan en este reino ideal. La capacidad de resolver dilemas y de construir la

clase de organización que desean de lo que distingue a los líderes de los

directores capaces y confiables.

2.2.2 Rasgos de un líder

Carisma para atender al grupo y conducirlo según su criterio.

Capacidad para influir sobre sus seguidores, más de lo que estos influyen

sobre él.

Capacidad de organización de la dinámica grupal.

Capacidad para resolver situaciones problemáticas.

Adaptabilidad a los cambios y a lo que el grupo requiere de él, según sus

necesidades.

Posibilidad de negociar con personas que ocupan niveles jerárquicos

superiores (la maestra, la coordinadora de estudios, etc.)

2.2.3 Tipos de líderes

Estilo Autocrático:es el que se caracteriza por ser aquel que da órdenes sin

consulta previa, sólo espera el cumplimiento. Es dogmático y firme. Lleva una

relación vertical con el grupo y de superioridad respecto a las componentes de la

institución. Las relaciones son de desconfianza, miedo y pasividad. Utiliza al

grupo para imponer su voluntad y no escucha las opiniones de los demás.

Para Palomo(2000) establece dicha característica del líder como estilopatronal,

solamente da importancia al cumplimiento de las tareas, existiendo un control

excesivo de los inferiores.

38

Estilo Liberal o Permisivo:utiliza muy poco el poder, concede a los subordinados

un alto grado de independencia en sus tareas. Depende de sus subalternos para

fijar las actividades y tareas. Es el líder que considera qué su papel es apoyar las

acciones de sus seguidores al proporcionarles información y actuando como un

contacto con el entorno del grupo. Es útil cuando hay madurez, cuando son

hábiles y más seguro que su propio líder, pero se sitúa al margen y no da

cohesión al grupo. Pide siempre participación de los dirigidos, sabe escuchar pero

se despreocupa de las responsabilidades que ha asumido.

Según Browne(1983) lo que lo caracteriza: "dejar que las cosas sigan su cauce",

se da a los individuos completa libertad para que planifiquen sus actividades, y el

líder sólo orienta cuando le piden su consejo directamente.

Estilo Democrático o Participativo:consulta, persuade a los subordinados y alienta

a su participación. Es el estilo más recomendado en las acciones educativas y

administrativas. La relación es democrática y el líder se sitúa como uno más

dentro del grupo. Crea las relaciones de amistad, confianza y diálogo. Permite

que los integrantes expresen libremente sus ideas. Las actividades se hacen

según sus deseos y posibilidades de los integrantes, negociando así su trabajo,

comparte la información que ha recibido. Lo contraproducente para Palomo, en

este estilo de liderazgo es que puede llegar a despreocuparse de las dificultades

que puedan surgir, en resistirse a delegar algún trabajo que le guste en particular

o proporcionar explicaciones escasas cuando no lo amerita.

Liderazgo Transformacional:son los líderes capaces de crear y transmitir una

visión clara del futuro. Crear un clima social y una cultura organizacional que

responda a los nuevos retos, asumiendo nuevos valores y patrones de

comportamiento. Dentro de las cualidades que deben tener los líderes

transformacionales son: confianza al sentirse capaz de lo que es y dar confianza a

los demás, motivación, iniciativa de dar inicio a la acción y anticiparse a los

demás, perseverancia para concluir con lo iniciado y esfuerzo para dar lo mejor en

la actividad que desempeña, responsable, preocupado por los demás, catalizador

para generar nuevas necesidades y carismático.

Según Bass (1985), los seguidores de este líder se siente confianza, admiración,

lealtad y respeto al líder y lo harán más de lo esperado al principio. El líder

transforma y motiva a los seguidores por el carisma, la excitación intelectual y

39

consideración individual. Además, este líder busca de nuevas formas de trabajo,

mientras que trata de identificar nuevas oportunidades frente a las amenazas y

trata de salir del statu quo y modificar el medio ambiente.

2.2.4 Análisis de los tipos de liderazgo directivo en

educación

a) Liderazgo autocrático: Se caracteriza por tener los siguientes elementos:

Método: El líder usa la fuerza, que proviene de la posición oficial del cargo

dedirector dentro de la burocracia institucional sobre sus seguidores.

Estilo: El líder ordena sin consultar a los trabajadores y sólo espera

elcumplimiento de ellos, quienes muestran poca madurez laboral

ypsicológica.

Estrategia: Se alinea con el centralismo burocrático, el sistema de

informaciones vertical y cerrado, la participación es limitada y controlada,

latoma de decisiones es cerrada, todo está centrado en el líder.

Esquema: Este tipo de liderazgo, tiene la estructura mostrada en la

siguiente figura, en el se puede apreciar directamente el trato vertical hacia

los integrantes de la institución.

GRÁFICO Nº 2 Liderazgo de estilo autoritario

Tomado de: Alvarado, O. Gerencia y marketing educativo. Lima, 2003 .p.52

b) Liderazgo permisivo: Se caracteriza por tener los siguientes elementos:

Método: El líder usa recursos mutuos (dejar hacer, dejar pasar) con los

trabajadores para lograr los objetivos institucionales e individuales.

40

LIDER AUTOCRATICO

DOCENTES PADRES DE FAMILIAALUMNOS

Estilo: El líder utiliza muy poco su poder, concede a sus seguidores un alto

grado de independencia en sus tareas cuando evidencian un alto grado de

madurez laboral y psicológica o cuando son más hábiles y seguros que su

líder.

Estrategia: Existe ausencia de coordinación y orientación por parte del

líder, no estimula el desarrollo de objetivos ni la formulación de normas

para el mejor funcionamiento de la institución y de sus miembros, hay total

libertad de decisión individual y grupal, el clima institucional es de

improvisación y desorientación. El proceso de crecimiento grupal es

confuso y desorganizado, los integrantes tienden a aburrirse abandonan el

grupo.

Esquema: El orden estructural de este tipo de liderazgo, se basa en el

precepto. “Laissez faire, laissez passer”, podemos observar la posición del

líder respecto a sus seguidores quienes demuestran ser poco

consecuentes, tal como vemos en la siguiente figura.

GRÁFICO Nº3. Liderazgo de estilo permisivo.

Tomado de: Alvarado, O. Gerencia y marketing educativo. Lima, 2003. p.53

c) Liderazgo democrático: Se caracteriza por tener los siguientes elementos:

Método.- El líder usa la negociación y el arreglo recíproco, por el cual los

miembros de la institución obtienen ciertas satisfacciones a cambio de

mostrarse diferentes hacia el líder directivo.

Estilo: El líder se caracteriza por ser persuasivo y consultivo con sus

seguidores respecto al logro de los objetivos institucionales y particulares,

promoviendo la participación y es abierto a la innovación en las labores

41

LIDER PERMISIVO

PADRES DE FAMILIAALUMNOSDOCENTES

pedagógicas y administrativas con apoyo de la informática. En la práctica

es la que más motiva a los trabajadores.

Estrategia: Las condiciones para realizar los trabajos son decididas en

consenso, se favorece la participación y discusión entre los miembros para

fijar reglas y tomar decisiones, el líder estimula el aporte de todos, la

comunicación es abierta y flexible y se genera mayor integración entre los

participantes.

Esquema: El trato horizontal entre todos los miembros de la institución, es

lo que podemos observar en la siguiente figura.

GRÁFICO Nº4. Liderazgo de estilo Democrático


d) Liderazgo paternalista.- Se caracteriza por tener los siguientes elementos:

Método: El líder usa la creación de expectativas entre los trabajadores, y

tiende a no hacer tan evidente su poder para que ellos le sean leales,

mostrándoles respeto en función a la satisfacción de sus intereses

personales en desmedro de los objetivos institucionales.

Estilo: El líder es dogmático y firme, guía a los trabajadores mediante la

habilidad para dar o negar castigos y recompensas enfatizando en el

rendimiento, así como en la persuasión a ellos para apoyarlo al tomar las

decisiones que propone.

Estrategia: Esconde un modelo autoritario bajo una apariencia democrática,

el líder aparece preocupado por los trabajadores, se vale de la

manipulación y el halago para mantener el control y generar dependencia

hacia él. La información y los objetivos, son manejados a su conveniencia.

La dependencia que se establece, genera un grupo poco crítico, pasivo e

inmaduro en la institución educativa.

42

LIDER DEMOCRATICO

DOCENTES PADRES DE FAMILIAALUMNOS

Esquema: La estructura de este tipo de liderazgo, es la fusión del modelo

democrático y autocrático, tal como podemos observar en la siguiente

figura.

GRÁFICO Nº5. Liderazgo de estilo paternalista


e) Liderazgo transformacional.- Posee los siguientes elementos:

Método: El líder usa el poder referente basada en actitudes así como la

ejemplificación para influir poderosamente en forma positiva en los

trabajadores y en la visión institucional.

Estilo: El líder es capaz de motivar más allá de lo esperado, incrementa el

sentido de importancia y valor de la labor educativa, logra trascender el

interés individual de los trabajadores de la institución educativa, buscando

el interés institucional y personal de cada uno de ellos hasta lograr, a través

del trabajo, la autorrealización.

Estrategia: El líder usa sus capacidades para hacer crecer en forma

integral a todos los trabajadores de la institución educativa, bajo el precepto

“disfrutar del trabajo y ayudar a disfrutar a los demás”.

Esquema: La estructura de este tipo de liderazgo, se ve en la siguiente

figura.

GRÁFICO Nº6. Liderazgo de estilo transformacional.

T

Tomado de: FISCHMAN, David. El líder transformador. Lima, 2001. p. 9

43

LIDER PATERNALISTA

PADRES DE FAMILIAALUMNOSDOCENTES

LIDER DE ESTILO TRANSFORMACIONAL

DOCENTES PADRES DE FAMILIA

ALUMNOS

Según Fischman (2005) el líder transformador es como el maestro de esta

historia; debe recordar permanentemente a sus seguidores que vean el amplio

panorama del servicio a los demás desde la cima de la montaña.

2.2.5 El liderazgo Directivo en la Institución

Podemos definir el liderazgo directivo, en concordancia con el autor Alvarado

(2003), como el arte para guiar a los miembros de la institución educativa con una

sola visión, a través de la persuasión, la fuerza de las ideas, las propuestas, la

empatía, la voluntad, la capacidad administrativa hacia el logro de los objetivos

trazados en el proyecto educativo institucional (P.E.I), teniendo en cuenta las

expectativas y consideraciones por cada uno de ellos. Tal como lo expresamos en

el siguiente cuadro comparativo.

CUADRO N° 4. Perfil del líder Directivo.

DIRECTOR ROLES LIDER DIRECTIVOSabe cómo se hace Tareas Enseña cómo hacerPrivilegio de mando Autoridad Privilegio de servicioRutinario Creatividad InnovadorCierra las opiniones Magnetismo Abierto a idealesAquí mando yo Mando Aquí sirvo yoEmpuja al grupo Acciones Guía al equipoSe cansa y aburre Resistencia Se cansa pero no aburreLlega a tiempo Puntualidad Llega adelantadoHace una carga Trabajo Hace un privilegioExiste por la autoridad Existencia Por la buena voluntadCada cual con lo suyo Cumplimiento Va al frente, lideraHalaga grados y títulos Figuración No necesita exhibirseAsigna y ordena Deberes Da el ejemplo en equipoComo a empleados Manejo del personal Como a personasBusca culpables Fallas y errores Busca o da solucionesDinamismo obligado Desempeño Dinamismo “mágico”Se guarda el secreto Conocimientos Enseña y capacitaSiempre de recibir Actitud Siempre de darCree haber solucionado Problemas Corrige – accionaCastiga, sanciona y culpa Faltas Castiga, pero enseñaDe conveniencia Trato RespetuosoMasifica A la comunidad Conoce a cada unoPone en tensión Presencia Fortalece la instituciónDesconfianza y celo Inspira ConfianzaImpone Orden Subyuga, enamoraInyecta miedo Persona Inyecta entusiasmoCortoplacista Visión FuturistaAceptable Grado cultural Alto, dinámico, excelenteEficiente Resultados EficazEspíritu burocrático Tendencia Espíritu empresarial

Tomado de: IBAÑEZ, Calidad total. Lima, 1996. p.101y ALVARADO, Gerencia y marketing educativo. Lima, 2003.p.49

44

Calero (1998) considera que es importante que el Director del centroeducativo,

tome conciencia de su rol de líder, el mismo que le permitainspirar respeto y debe

ganar el apoyo, por lo que él sostiene, por lo queél representa y por su forma de

relacionarse con sus colegas docentes.

Ellíder tiene poder, tiene autoridad, tiene influencia. El líder es poderoso,

noporque tiene autoridad legal, sino porque representa, articula e infunde enla

organización escolar, valores que representan las más altasaspiraciones de los

miembros. También considera que el liderazgo es el proceso de influir sobre

laspersonas, para que intenten con buena disposición y entusiasmo, lograr metas

de grupo. El estilo de liderazgo que es eficaz para un lugar, puede no serlo para

otro; varía según la organización, las personas y las tareas.

2.2.6 Elementos del liderazgo directivo en la educación

El ejercicio del liderazgo en concordancia con Alvarado implica la interacción de

los siguientes elementos:

a) El objetivo. Un líder debe tener bien claro los objetivos del proyecto educativo

institucional como de cada uno de sus seguidores para armonizar en uno sólo.

b) Los seguidores. Son la esencia del liderazgo directivo, está conformado por

todos los miembros de la Institución educativa.

c) El poder. Facultad de todo líder, usada acorde a su estilo personal, puede ser

coercitivo o legítimo o experto o premiador o referente (atributos personales)

d) El estilo. Es la conducta que manifiesta el líder en ejercicio de su poder para

integrar intereses comunes y lograr objetivos institucionales.

2.2.7 El poder de los líderes

Existen cinco tipos de poder:

a) Poder coercitivo: este poder se basa en el temor. El subordinado percibe que

la incapacidad para cumplir con los deseos de un supervisor conduce al

castigo, por ejemplo el encargo de un trabajo desagradable, un engaño, etc.

b) El poder basado en las recompensas: este poder es el opuesto al anterior. El

subordinado percibe que al cumplir con los deseos de un supervisor recibirá

una recompensa positiva; los premios pueden se monetarios (un aumento de

sueldo) o de otra índole (el elogio por un trabajo bien hecho).

45

c) El poder legítimo: este poder es el resultado de la posición de un superior en

la jerarquía de la organización; por ejemplo el gerente general de una

corporación tiene mayor poder legitimo que un gerente de área, y este a su

vez tiene mayor poder legitimo que un supervisor.

d) El poder del experto: este poder proviene de la pericia, destreza o

conocimiento sobre una determinada materia que un individuo tiene. El

subordinado se ve atraído por la posesión que tiene una persona de estos

atributos y le concede este tipo de poder.

e) El poder referente: este poder se basa en la identificación del seguidor con el

líder. Debido a que la mayoría de los individuos quieren identificarse con una

persona poderosa, en ocasiones conceden poder a una persona debido a

cierta atracción o a la creencia de que ésta posee atributos que les gustaría

poseer.

2.2.8 Características de un líder

Según Stodgil (1998) los rasgos característicos que se consideran para los líderes

son:

a) Capacidad comunicativa, facilidad de palabra, conocimientos previos,

motivación, creativo y buen juicio.

b) Personalidad agresiva, gran entusiasmo y autoconfianza, iniciativa, capacidad

emprendedora.

c) Buena apariencia física, energía, resistencia física y mental.

d) Buen status social, popularidad, carisma, excelentes relaciones interpersonales

y cooperante.

Para investigadores como Kirkpatrick y Locke (2006), las características que

distinguen a los líderes de los que no se consideran líderes son:

El empuje. Los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo. Tienen un

relativamente alto deseo de logro, son ambiciosos, tienen mucha energía, son

incansablemente persistentes en sus actividades y muestran iniciativa.

El deseo de dirigir. Los líderes tienen un fuerte deseo de influir y dirigir a otros.

Tiene predisposición para asumir responsabilidades.

La honestidad e integridad. Los líderes construyen relaciones de confianza

entre ellos y sus subalternos al ser sinceros o no engañando y al mostrar una

alta consistencia entre su palabra y los hechos.

46

Confianza en sí mismos. Los subalternos ven a sus líderes como carentes de

dudas. Los líderes por tanto, deben mostrar confianza en sí mismos con el fin

de convencer a sus subalternos de lo correcto de las metas y decisiones.

Inteligencia. Los líderes deben tener la inteligencia suficiente para reunir,

resumir e interpretar grandes cantidades de información y ser capaces de

generar expectativas, resolver problemas y tomar las decisiones correctas.

Conocimiento relativo al trabajo. Los líderes tienen un alto grado de

conocimiento acerca de la compañía, la industria y cuestiones técnicas.

El conocimiento profundo permite a los líderes tomar decisiones bien informadas y

comprender las implicaciones de dichas decisiones:

Conocimientos pedagógicos, administrativos y de informática.

Sencillez, humildad, iniciativa, optimismo, sinceridad, lealtad y justicia.

Espíritu de logro, sentido común y pasión por la calidad

GRÁFICO Nº7: Atributos y habilidades del líder

47

Fuente: las autoras

2.2.9 Factores que caracterizan a un líder

El liderazgo implica interrelación de los siguientes elementos:

Las cualidades, habilidades y necesidades del líder

Las necesidades y expectativas del grupo

Las exigencias o requisitos de la situación

Esa interrelación, sugiere que ningún estilo de liderazgo sirve perfectamente para

todas las situaciones. El mejor estilo es aquel que es considerado el más

apropiado a una situación en particular.

El liderazgo trata de atender las necesidades y las expectativas genuinas del

grupo, realizando las funciones exigidas. De este modo, el liderazgo se relaciona

con la situación, es decir, depende principalmente de las exigencias de la tarea

que se ha de realizar.

El estudio del liderazgo como un proceso y no como resultado de características

individuales, puede ayudarnos a reconocer las dos partes principales en el

proceso de liderazgo:

a) Orientación por la tarea:

Para Friedler (2000) existen tres elementos en la situación de la tarea que

ayudan a determinar qué estilo de liderazgo será eficaz:

48

1. La calidad de las relaciones entre líder y miembros

Es el factor más importante del poder y la eficacia del líder. Según este

autor, un líder que es respetado porque mantiene buenas relaciones con

su personal o por razones de personalidad, carácter o capacidad no tiene

que recurrir al cargo de autoridad formal.

2. La estructura de la tarea.

Una tarea muy estructurada es aquella en la cual se dispone de

procedimientos o instrucciones para ejecutar la tarea, lo que da a los

trabajadores una clara idea de los que hay que hacer; de tal forma que

esto le da al gerente una gran autoridad. Cuando esto no es así, existe

una situación ambigua sobre las tareas de cada trabajador y este hecho

disminuye la autoridad del líder.

3. El poder del puesto del líder.

Algunos puestos suponen mucho poder, otros pocos poderes. Un líder en

puesto de poder, puede influir más fácil en sus subordinados y viceversa.

El modelo de Friedler señala que una adecuación entre el estilo del líder y

la situación, está determinada por la interacción de los puntos a, b y c

señalados anteriormente, lo que favorece un buen desempeño gerencial.

Friedler (2000) está interesado en la manera en que los individuos

orientados a la tarea o el producto dentro de un grupo, difieren de

aquellos orientados al proceso o a las personas del grupo, dichas

diferencias en la orientación del individuo pueden influir en la eficacia.

b) Orientado a las relaciones:

La teoría situacional de HerseyBlanchard es una teoría de contingencia, que

hace énfasis en que el líder elige su estilo en la madurez de los subalternos.

En esta teoría entonces es importante señalar que es disposición.

Para estos autores la disposición es la capacidad y disponibilidad de las

personas por asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento.

Estos autores crearon un marco teórico que busca explicar por qué los

resultados del entrenamiento para el liderazgo han sido mixtos y por qué los

49

esfuerzos para producir líderes efectivos han sido limitados, aunque el

entrenamiento puede ser efectivo al enseñar nuevos comportamientos.

En la obra “La República”, Platón hace referencia al análisis de liderazgo de

“individuos egoístas”, “tiranos benévolos” y el estilo dialéctico de liderazgo

según Clemens y Mayer (1982), referido al diálogo abierto entre personas que

buscan cambio para bien a través de la discusión racional sobre argumentos

opuestos. De esta manera nacería el enfoque democrático.

La palabra estilo se refiere a la suma de comportamientos en una situación

dada. Según algunos autores, los líderes más efectivos son los que reúnen la

mayor cantidad de comportamientos relacionados con el liderazgo siempre y

cuando tengan habilidad para elegir el comportamiento apropiado para la

situación.

GRÁFICO Nº 8: Estilos de liderazgo del director

50

ATRIBUTOS

Aptitud crítica Argumentativo Respeto por las diferencias Solidario Disponibilidad al diálogo Objetivo Buen oyente Espíritu empresarial Tolerante Laborioso Analítico Justo Flexible Estudioso Cortés Magnánimo

Integro Motivador Creativo Trasciende a los demás Original, auténtico Inspira y organiza Busca el bien común Trabaja en equipo Comprometido, responsable Ejemplar, carismático Trabaja a largo plazo Emprendedor Agente de cambio: Busca la mejora

continua Alta vocación de servicio Excelente comunicador.

Fuente: las autoras

2.3 GESTIÓN DE LASORGANIZACIONESINTELIGENTES

Según Hernández (2003) la perspectiva tradicional piensa en la gestión y la

organización desde el paradigma de control. Esto implica regular, controlar,

estandarizar, porque lo que se desea es prevenir el error y dirigir a la organización

hacia sus objetivos. Sin embargo, esta no es la única manera de plantearlas. Otra

forma es pensarlas desde el paradigma del aprendizaje institucional, que significa

por un lado reconocer y corregir el error (como desvío de los objetivos), pero

también flexibilizar a la organización facilitando el aprendizaje, de nuevos

procedimientos y nuevas respuestas frente a los nuevos desafíos (organizaciones

abiertas al aprendizaje).

En suma frente a la organización rígida y endodirigida, que desconoce los

cambios y turbulencias externas, se presenta una organización flexible y

heterodirigida que no solo acepta el desafió del entorno, sino que es capaz de

aprovecharse de él como motor de la transformación institucional: Organización

inteligente.

Asimismo según Senge (1990) lo que distinguirá fundamentalmente las

organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias organizaciones de

control será el dominio de ciertas disciplinas. Por eso son vitales las disciplinas de

la organización inteligente”.

51

HABILIDADES

Liderazgo proactivo Autodisciplina Análisis y síntesis Resolución de problemas Trabajo en equipo Integración de conocimiento Comunicación oral y escrita Adaptabilidad Buen juicio (prudencia) Conocimientos administrativos

Estratégicos) Confianza Simpatía

Facilidad de enfoque Sentido del éxito Trapista de Grupo Autocontrol Autoridad Analítico y moderador Motivador Generador de ideas Sentido de la propiedad Creativo Investigativo Vocación al triunfo

2.3.1 Características de una organización Inteligente

Entre las principales características de una organización inteligente, podemos

señalar:

a. Pensamientos sistemáticos. Es un marco conceptual, un cuerpo de

conocimientos y herramientas. Es la que integra a las demás disciplinas,

fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Una visión

sistemática, posibilita resolver problemas y crear nuevas alternativas, sin

olvidar que todos los fenómenos están relacionados entre sí.

b. Dominio personal. Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente

la visión personal y ver la realidad objetivamente. Asimismo, permite conocer

nuestras potencialidades, debilidades y competencias.

c. Modelos mentales. Son supuestos hondamente arraigados, generalizadoras e

imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar,

que nos impiden actuar libremente con la gente. Es decir la mente dirige

nuestra vida y nuestro actuar, nuestros pensamientos, juicios y paradigmas nos

rigen.

d. Construcción de una visión compartida. Se refiere a la necesidad de que las

metas, los valores y las misiones sean profundamente compartidos dentro de la

organización. Asimismo compartir expectativas y objetivos, permiten tener un

actitud de convencimiento en relación con la importancia de lo que hacemos.

e. Aprendizaje en equipo. Priorizar la necesidad del dialogo, la capacidad de los

miembros de equipo para suspender los supuestos e ingresar a un auténtico

pensamiento conjunto, según Senge (1990) aprender en grupo significa

integrar esfuerzos, potenciar capacidades, minimizar debilidades y compartir

responsabilidades.

2.3.2 Dimensiones del estilo directivo

Numerosos estudios que implican una cuidadosa observación de la conducta del

líder, han sido publicados por varias organizaciones y sugieren que la conducta

del líder, cae dentro de dos categorías:

52

a) Estructura.

Incluye aquellas responsabilidades en las que el líder directivo, organiza y

define las actividades a realizar por los trabajadores de la institución educativa

realizándolo eficazmente. Estos roles que espera que desempeñe cada uno de

ellos las distribuye en tareas planificando, organizando, informando,

gestionando, evaluando, y creando la cultura institucional, con anticipación y

señalando el camino a seguir para que los objetivos institucionales trazados en

el P.E.I se lleven a cabo y mueve todo con el fin de influir en ellos con su estilo

y liderazgo, para mejorar continuamente el rendimiento académico de los

estudiantes.

b) Consideración.

Comprende aquellas conductas que denotan mutua confianza, respeto y cierta

efusión e intimidad entre el líder directivo y los miembros de la institución

educativa. Esta dimensión muestra una preocupación más profunda por la

necesidad de influir positivamente en la cultura institucional englobando

conductas como el permitir una mayor participación de todos en la toma de

decisiones y alentando una mayor comunicación entre ellos acorde a su estilo.

a. Es importante por ser la capacidad para guiar y dirigir.

b. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y

procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder

apropiado.

c. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

d. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y

malas técnicas de organización y control, han sobrevivido debido a la

presencia de un liderazgo dinámico.

e. Unificar habilidades delos miembros del grupo.

2.4 CALIDAD DE PROCESOS DE GESTIÓN PEDAGÓGICA

2.4.1 Administración y Liderazgo

Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear la forma como

van a desarrollar sus actividades. Planean la manera cómo van a alcanzar sus

metas y otras actividades menos importantes y a veces gastan más tiempo

53

tratando de organizar su tiempo. Pero también, existen personas metódicas que

logran organizar su tiempo de tal forma que logran sus objetivos y los desarrollan

efectivamente.

La administración se complementa muy bien con éste tipo último de personas,

que poseen un estilo de liderazgo que les permite emplear muy bien su tiempo,

adicionalmente, además el líder debe tener habilidades tales como saber delegar,

saber que es importante y que no lo es, que es urgente y que no lo es, así como

tener un excelente manejo de las prioridades.

Entre las características de un verdadero líder, según la administración, se

encuentra la capacidad de visualizar el futuro y plantear unas acciones claras

para combatir ese futuro y lograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo.

Los líderes aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores gracias a su

carisma, que es más importante a tener el poder que se le otorga a un gerente

normal gracias a su cargo.

También Megginson (1992) menciona que administración es “la actividad de

trabajar con personas para determinar, interpretar y realizar los objetivos

organizacionales ejecutando funciones de planear, organizar, contratar personal,

dirigir y controlar”. La función del líder requiere todas las habilidades puestas en

práctica al administrar, en el que se presentan de manera las fases y etapas del

proceso administrativo, con el fin de que el lector identifique en que fase recae la

función de dirección del líder y del liderazgo. Es importante dejar en claro que en

todas y cada una de las fases del proceso administrativo se requiere la dirección

de un líder y un administrador. Para efecto de este análisis sólo se describe la

fase dinámica del proceso administrativo.

54

CUADRO N° 5. Componentes del proceso administrativo

Fases Etapas Acciones

I) Mecánica o

estructurada

II) Dinámica u operativa

Es la coordinación

práctica, en la que se

desarrollan plenamente

las funciones,

operaciones y actividades

para manejar a los

hombres y los bienes que

forman un organismo

social.

1. Previsión

2. Planeación

3. Organización

4. Integración

5. Dirección: dirigir,

guiar y supervisar.

6. control

Selección

Reclutamiento

Inducción

Adiestramiento

Capacitación Desarrollo

a. dirección

b. guiar

c. dirigir

d. estatus

e. autoridad

f. política

g. liderazgo

h. motivación

i. Comunicación

j. Supervisión

a. Fijar sistemas de información

b. Desarrollo de estándares

c. Medir resultados

d. Toma de medidas

correctivas.

Fuente: Adaptado de Berta Emilia Madrigal Torres. Habilidades directivas, McGraw-Hill, México, 2002.

2.4.2 Calidad

Según la norma ISO 9000 (2005) calidad es él: "grado en el que un conjunto de

características inherentes cumple con los requisitos".

Este concepto de calidad hay que aplicarlo a un proceso o servicio específico

definiendo certeramente cuales son las características o atributos que ese cliente

espera, que es lo que él desea y en qué medida sus necesidades van cambiando

para poder satisfacer sus expectativas y mantener dichos clientes.

55

GRÁFICO Nº 9

Fuente: Según la norma ISO 9000

La calidad consiste en: hacer bien el trabajo desde el principio; responder a las

necesidades de los usuarios; administrar óptimamente; actuar con coherencia; un

proceso o modo de hacer, satisfacer al cliente; disfrutar fallos, ser más

eficaz/eficiente/productivo.

Según Schmelkes (2001)propone “cuando hablamos de calidadtenemos sin duda,

que comprender otros ámbitos como el social, unaeducación pertinente y que

socialmente coadyuve al desarrollo del país”.

2.4.3 Desarrollo de calidad en la organización

El doctor Ishikawa (1999) planteo que: la calidad Total es toda una revolución del

pensamiento en la gerencia”. En muchos países del mundo como: Japón, Francia,

estados Unidos, Italia, Canadá, Alemania y México, se especula, que el impacto

56

de la calidad total puede ser tan grande como el causado por la máquina de vapor

al reemplazar el trabajo manual en masa en la revolución francesa.

En este sentido, la calidad total es el nuevo concepto de productividad mundial.

Si, la productividad mundial existe y los países en vías de desarrollo sólo tienen

una alternativa. La responsabilidad de los gobiernos es muy grande.

2.4.4 Causas que desarrollaron la calidad

Originalmente el concepto de calidad en el ámbito de las organizaciones sólo se

aplicaba al producto; posteriormente a toda la organización y actualmente se

considera como una de las variables más importantes que un país debe manejar

en todos sus procesos para desarrollarse.

Proponemos algunas de las causas más importantes que dieron origen a la

calidad, como un movimiento mundial que cambio la naturaleza de las acciones

en organizaciones, industrias, gobiernos y países:

Los consumidores comienzan a darse cuenta de que la calidad lo eligen ellos,

pues son ellos, los que comparan lo que producen las empresas. A los

consumidores no les interesa saber “cómo están organizadas las empresas”,

lo que les interesa es sentirse totalmente satisfechos por el producto o

servicios que adquieren. El consumidor valora cada día más la calidad, su

dinero, su necesidad, su deseo, su gusto, su posibilidad; y toda aquella

empresa que no preste atención a todo esto, simplemente no venden.

Vivimos en una sociedad de servicios. Los productos son casi iguales, la

diferencia está en la atención que se presta al cliente. Las empresas sucias,

anticuadas, obsoletas, prepotentes y conflictivas, quiebran. Crean conflictos

laborales sucumben ante una nueva generación de líderes en ambos frentes.

La cooperación mutua, de la excelencia y la actitud de servicio, constituyen

una demanda suprema del mercado.

La innovación una continua exigencia del cliente y por lo tanto una continua

necesidad para la empresa. Así las empresas que no viven para el cliente

terminan saliendo del mercado. Mercado es sinónimo de innovación continua

hacia la calidad.

Las crisis económicas y sociales, creadas y manejadas inadecuadamente por

los gobiernos no preparados, que formaron estados burocráticos

57

sobredimensionados, llenando de diferentes formas de control para ejercer la

inmoralidad. Sin embargo hoy existe una tendencia en los gobiernos en

valorar más la calidad que la cantidad.

La interdependencia económica es un fenómeno mundial, mucho más fuerte

que los nacionalismos y los proteccionismos. Esta nos orienta hacia la

reflexión sobre la verdadera importancia de la calidad en el servicio.

Mundo que permiten la revalorización del concepto de calidad total.

2.4.5 Perfil de los futuros líderes de calidad

En el contexto de una cultura de calidad, los líderes tienen que ser no solo

honrados, sino estadistas y prácticos. Deben saber gobernar simultáneamente

planes de corto y largo plazo. Deben poseer una clara visión de la potencialidad

de su país y saber introducir una filosofía de calidad nacional. Por allí comienza el

plan de desarrollo de un país, uniendo a todas las organizaciones de la sociedad

hacia el exterior, para competir con calidad total en el mercado mundial.

El desarrollo de un país dentro de una cultura de calidad, permitirá acceder a

puertos rápidos, administración central excelente, gestión estatal simplificada, alta

productividad nacional, visión política y empresarial conjunto, y de una renovada

elite que tendrá que surgir de las universidades reconvertidas, de empresas

excelentes y de instituciones brillantes. De manera más específica el rol de un

futuro líder de calidad en las organizaciones debería pasar por:

Dirigir el cambio.

Conseguir mejoras mediante la innovación.

Proporcionar un “feedback” constructivo.

Obtener información útil de otras personas.

Transmitir las ideas propias a los demás.

Reconocer los buenos resultados.

Hacer frente a comportamientos emocionales negativos.

Establecer expectativa sobre el rendimiento de las personas.

Desarrollar las capacidades profesionales.

Formar a las personas para un rendimiento óptimo.

Tomar medidas correctoras.

58

2.4.6 Teoría de calidad educativa

En los últimos años se ha introducido en el mundo empresarial un nuevo concepto

de «calidad» denominado «calidad total». Este concepto de «calidad total» surgió

en la postguerra como una exigencia de elevar los valores estandarizados de

calidad que regían las producciones de bienes y servicios en la década de los 30,

en orden a satisfacer una mayor demanda. Dicha idea, elaborada primero por

americanos y japoneses y luego a partir de los 80 por europeos, se ha ido

enriqueciendo con el tiempo. Aquí nos basta sintetizarla con la enumeración de

las cuatro características o condiciones que deben ser cumplidas para poder

hablar con propiedad de «gestión de calidad total» (Total Quality

Management=TQM).

Su primera característica pone énfasis en la satisfacción del «cliente» con sus

demandas tanto explícitas como ocultas, que pueden llegar a ser descubiertas y

satisfechas por una oferta inteligente. La «calidad total» exige en segundo lugar,

la «mejora continua» de la gestión empresarial y de sus procesos. Unida a esta

exigencia, está en tercer lugar, la necesidad de una «participación» gratificada y

gratificante de todos los agentes intervinientes en la producción empresarial. Ya

no se trata, como era antes, de una gestión específica del «departamento de

calidad» de la empresa. Ahora todos, desde el presidente hasta el último

empleado, están involucrados en la mejora de la calidad, para lo cual deben

asumir una función de creciente liderazgo sustentada en la competencia y la

motivación, que no están exentas de valores. Por último, se exige que haya un

nivel de «interrelación» de las empresas, que transforme la tradicional

competitividad empresarial en acuerdos cada vez más francos, que garanticen

una máxima calidad de oferta y un acceso leal al mercado.

Este concepto empresarial de «calidad total» ha tenido su versión o sus versiones

en el campo educativo. Para ello, ha debido sufrir profundas transformaciones,

tanto en su nomenclatura técnica como en sus conceptos. Pero su nueva versión

no ha podido disipar las desconfianzas que todavía se suscitan en el ámbito

educativo por su proveniencia empresarial. Por más aportes que pueda

suministrar al ámbito educativo, un modelo «empresarial» de gestión, no puede

contener de ningún modo los principios últimos que inspiran un modelo

«personalizado» de gestión educativa.

59

En el modelo de calidad total educativa el «foco» se pone también en el

«destinatario» del quehacer educativo, que es ante todo el educando, llamado

«beneficiario», que ocupa el lugar del «cliente» en el ámbito empresarial. Tal

posición central del «educando» es coincidente con los avances de la nueva

pedagogía, que ha desplazado la importancia que en otros tiempos tuvieron los

«contenidos» o los «docentes» y que ahora posee el mismo sujeto de la

educación que es el educando, pero sin descuidar el rol del docente ni el de los

contenidos educativos.

Pero para poder centralizar el acto educativo en el sujeto es preciso, en segundo

lugar, mejorar y optimizar «la gestión educacional de un modo continuo». Para

ello, la escuela necesita tener bien claro su proyecto educativo, sus propuestas

didáctico-pedagógicas, sus estructuras institucionales y sus propios procesos de

gestión. Las reformas en calidad total son de naturaleza continua y deben ser

llevadas con constancia por toda la comunidad educativa. Vale más una acción

continua, que muchas esporádicas. Esto implica, en tercer lugar, tener en cuenta

la «participación» de todos los docentes de una institución educativa y de todos

aquellos que son parte de la comunidad educativa como los directivos, padres y

personal no docente.

Por último, también es necesario arbitrar los medios para que las instituciones

escolares no entren en la «competencia» escolar a fin de ganar «matrículas»,

práctica que lamentablemente ya está instalada entre nosotros en los más

diversos niveles. La situación educacional es de tal gravedad que exige de todos

un gran acuerdo.

2.4.7 La calidad como prioridad del sistema educativo

La calidad se ha convertido en los últimos veinte años en el tema dominante de

reflexión a nivel de la política educativa mundial. Gobiernos, Ministerios de

Educación, maestros y organismos multilaterales discuten y se preocupan

prioritariamente en el ámbito educativo, por temáticas vinculadas con la calidad de

la educación. Frente a la utopía que represento la universalización de la

escolaridad primaria para los inicios del siglo pasado, el poder brindar una

educación de calidad a todo los individuos se convierte en la nueva utopía con la

60

que nace el siglo XXI. Democratizar la calidad se ha convertido en el mayor

desafío del sistema educativo.

Numerosos esfuerzos se han realizado en el mundo en esta línea, entre los que

sobresalen la creación IEA (1959) de la asociación internacional para la

evaluación del logro educativo la cual ha adelantado hasta el momento tres

estudios mundiales sobre los niveles de logro en matemáticas y en ciencias con

participación el último de ellos, de 42 países y 500 000 alumnos; la elaboración

del proyecto de indicadores internacionales por parte de la OCDE a fines de los

ochenta INES, la creación de centros para evaluar la calidad de la educación en

Francia, Noruega, España, Argentina, Suecia y Chile y la realización de planes

sistemáticos de evaluación en Estados Unido, Canadá, Reino Unido, Holanda,

Francia, Argentina, Chile, República Dominicana, México, Dinamarca y Suiza,

entre otros.

Según Zubiria (2000) la calidad de la educción ha dejado de entenderse como

una consecuencia natural de la educación y se convierte en una de las principales

prioridades del sistema educativo. Varios factores explicarían este énfasis

creciente y generalizado en la calidad:

De un lado, están las significativas transformaciones sociales, económicas,

políticas y culturales vividas por la humanidad en los últimos treinta años, que

han asignado un peso cada vez más importante a los factores vinculados con

el conocimiento. Estas transformaciones sociales han planteado cambios

significativos a los retos del sistema educativo. En estas condiciones se hace

necesario volver a pensar la educación, sus propósitos, sus contenidos y sus

criterios de evaluación.

En segundo lugar, ante los relativos avances en cobertura, aparece con

insistencia la preocupación entorno a las condiciones de calidad en los cuales

se desenvuelve el proceso educativo.

En tercer lugar la ampliación de la participación en los escenarios políticos y

sociales contemporáneos ha conducido a unos crecientes niveles de

descentralización y autonomía educativa que exigen una significativa

reestructuración de las funciones y responsabilidades en cada uno de los

niveles y nuevas formas de control social sobre el trabajo adelantado en las

61

instituciones educativas. En estas condiciones, se hace necesario re

conceptualizar la función del sector central.

Como claramente lo expresa la organización de estados iberoamericanos OEI

(1944) los nuevos modelos adoptados de dirección del sistema educativo están

especialmente vinculados a procesos de evaluación de la calidad. En su

asamblea general manifestaba:

Bien podría afirmarse que la evaluación no es sino una forma distinta y, nueva de

hacer política y, más concretamente, de explicar las políticas por medio de los

logros alcanzados o, eventualmente, fallidos.

Asimismo, son claras las expresiones de inconformidad de la sociedad en su

conjunto frente a los procesos de formación adelantados por la escuela.

Empresarios, padres de familia, maestros y los propios alumnos expresan

crecientes inconformidades por el trabajo adelantado hasta el momento por la

escuela.

Por otra parte sostiene Drucker (1994) que “hasta ahora ningún país tiene el

sistema educativo que la sociedad del conocimiento necesita. Ningún país hasta

ahora ha afrontado las demandas importantes. Ninguno sabe las respuestas.

Ninguno puede hacer lo que se necesita. Pero por lo menos, podemos hacer las

preguntas. Podemos definir aun cuando solo sea en forma esquemática, las

especificaciones de la escolaridad y las escuelas, que podrían responder a las

necesidades de la sociedad post capitalista, la sociedad del conocimiento”.

Las transformaciones sociales han conducido a una creciente pérdida de

confianza en la escuela, en los maestros y en las instituciones, pero al mismo

tiempo han reivindicado el crucial papel de los procesos educativos en el

desarrollo presente y futuro de las naciones. Frente a estas dos fuerzas, la

búsqueda por elevar la calidad educativa se torna en una necesidad

contemporánea. Necesidad para rendir cuentas a la sociedad recobrando su

confianza y necesidad para garantizar que las inversiones en la educación, tenga

un impacto en los estudiantes, de manera que se aborden los nuevos retos que le

impone la sociedad.

62

2.4.8 Gestión de calidad

La gestión de calidad implica una acción dirigida hacia la mejora de la calidad en

el trabajo y a la organización como un todo, posibilitando, por medio de

estrategias coordinadas de trabajo en equipo y de innovaciones, satisfacer las

expectativas y necesidades de los beneficiarios.

Atkinson(1998)señala que la gestión de calidad “es el compromiso de toda

organización, para hacer bien las cosas”, mientras que Oakland sugiere que la

gestión de calidad es “una forma global de mejorar la eficacia y flexibilidad de un

negocio”. Estos conceptos consideran elementos necesarios para las partes

constituyentes de la gestión de calidad, y cuya combinación, puesto que son

interdependientes, depende de las circunstancias internas y externas con las que

se enfrenta una organización.De manera que la gestión de calidad se puede

describir como la filosofía de dirección que busca constantemente mejorar la

calidad de actuación en todos los procesos, productos y servicios de la institución

educativa, a través de una constante innovación en la participación de sus

actores, porque asimismo Quishpe(1998) menciona que no se quiere alcanzar

solamente la calidad del egresado de las instituciones educativas sino la calidad

del cumplimiento, del servicio y la satisfacción de los clientes (comunidad, padres

de familia). Es decir, apunta a satisfacer necesidades concretas y reales, tanto

educativas como de mejora de la calidad de vida, donde cada uno de los actores

de la comunidad educativa sea quien identifique esas necesidades y realice las

acciones para afrontarlas.

Entonces, la gestión de la calidad implica tomar lo que está siendo desarrollado

ahora y aplicarlo también ahora, en el momento, pero de un modo más abierto,

más sensible, más flexible e integrado. También implica que el futuro de la gestión

de la calidad se compromete a reducir los esfuerzos duplicados, realizados para

satisfacer uno o más de los estándares independientes y para asegurar el

desarrollo integrador de los sistemas de gestión de calidad, que puedan afrontar

los entornos siempre cambiantes y satisfacer los requerimientos del personal

como de los beneficiarios, sean internos o externos.

63

2.4.9 Factores de la implementación de la gestión de

calidad

Para aplicar una gestión de calidad es importante considerar algunos aspectos

que requieren una actitud de compromiso y cooperación, principalmente de la

parte directiva de la institución educativa, y una voluntad de experimentar y ser

flexible por parte de cada uno de los actores en la organización. Si esto no es así,

entonces la máxima prioridad de la dirección debe ser el de crear un cambio

culturaldirigido al desarrollo de estas actitudes positivas.Entre los factores más

críticos para la aplicación con éxito de la gestión de calidad, James refiere a la

organización, el compromiso de la dirección y el cambio de cultura:

La organización. Lo recomendable es que la necesidad de adoptar la gestión

de calidad sea en la totalidad de una organización, entonces, es

esencialmente una manera de organizar y comprometer a toda la

organización, esto supone que los planes que se desarrollen deben tener en

cuenta a toda la organización. Pues, limitar la gestión de calidad a un área,

sector o departamento implica que las tareas de coordinación entre las

distintas áreas, secciones o departamentos puedan volverse más

complicadas creándose dificultades en la comunicación y una actitud de

“nosotros” y “ellos”, lo cual incide de manera adversa en el concepto de

gestión de calidad, el cual se centra alrededor del trabajo en equipo.

Compromiso de la dirección. Es de gran importancia aceptar la necesidad de

la dirección, principalmente en las fases iníciales. El compromiso de la

dirección debe ser auténtico y visible; por tanto, la actitud positiva debe ser

considerada como el tema principal cuando se considera cambiar hacia una

gestión de calidad, lo que significa que la cultura subyacente de la

organización debe poseer la voluntad de aceptar este cambio y

comprometerse con él.

Cambio de cultura. La necesidad del cambio de cultura por una que valore el

trabajo en equipo y la flexibilidad es fundamental. El reconocimiento del

personal, de pertenecer a un equipo y hacer que sus esfuerzos valgan la

pena, hará mejorar las condiciones de trabajo y aumentará la satisfacción del

personal docente y de los beneficiarios, en este caso de los alumnos.

También como menciona James (1998) es conveniente no olvidar que el

64

personal docente necesita permanecer motivado a través de las acciones de

la dirección, el entorno en equipo es indispensable para utilizar la

comunicación abierta y solucionar los problemas colectivos.

2.4.10 Calidad educativa

La calidad educativa, en términos de funcionalidad, cuando existe coherencia

entre los procesos productos y metas, con las expectativas y necesidades

sociales. En términos de eficacia o efectividad, cuando existe coherencia entre el

producto con las metas y el objetivo. En términos de eficiencia, cuando existe

coherencia entre los procesos y productos.

Según Ramos (2010) calidad es el valor que se atribuye a un proceso o a un

producto educativo. Ese valor compromete un juicio, en tanto se está afirmando

algo comparativamente respecto de otros. Las demandas para mejorar la calidad

de la educación en la mayor parte de los países del mundo, constituye el reto

fundamental de la política educativa en el presente siglo.

El concepto de calidad descansa sobre tres factores coherentes entre si:

a) Funcionalidad: Relación entre resultados educativos, fines de la educación,

metas educacionales, aspiraciones, necesidades educativas de la comunidad

y los individuos.

b) Eficacia: es la coherencia entre resultados, metas y objetivos, también se

define como la consecución de los objetivos educacionales establecidos como

valiosos y deseados.

c) Modernidad: proceso para poner a la educación a tono con las exigencias

presentes y las del nuevo siglo, cuyo último fin busca el desarrollo mas fluido

de las actividades educativas, considerando para ello la modernización

curricular, la capacitación de maestras, dotación de libros y material

educativo, así como la mejora de la infraestructura física de los mismos.

Según Aguerrondo (2008)calidad de la educación” se produjo históricamente

dentro de un contexto específico. Viene de un modelo de calidad de resultados,

de calidad de producto final, que nos pone en guardia, sobre todo, del hecho de

que bajo estas ideas suelen estar los conceptos de la ideología de eficiencia

social que considera al docente poco menos que como un obrero de línea que

emplea paquetes instruccionales, cuyos objetivos, actividades y materiales le

65

llegan prefabricados, y en el cual la “calidad” se mide por fenómenos casi

aislados, que se recogen en el producto final.

GRÁFICO Nº 10

Fuente: Mgter. Manuel Linares Pacheco

2.4.11 Gestión pedagógica

Es un conjunto de procesos, planes y acciones de una organización que controlan

o afectan a la eficacia de los procesos pedagógicos. Es el proceso que implica la

planificación, organización, dirección y evaluación de la acción pedagógica.

Según González (1999) refiere que la gestión pedagógica es un conjunto

organizado y articulado de acciones y de conducción del aula y la ejecución de

actividades educativas, con el fin de lograr los objetivos y competencias del

proyecto curricular. La conducción debe ser planificada, debiendo prever e

identificar las estrategias necesarias para convertir lo deseado, valorado y

pensado en realidades educativas, la gestión pedagógica se ubican en el proceso

de planificación estratégica y acorde con el contexto del centro educativo. El rol

de la gestión pedagógica es dar dirección y apoyo a las actividades de enseñanza

y aprendizaje con el propósito de elevar la calidad de servicio educativa que

reciben los estudiantes, involucra al personal directivo y docente pues son

responsabilidades de los resultados del trabajo educativo.

66

GRÁFICO Nº 11

Fuente: Esquema del Sistema Nacional de Evaluación vigente desde enero 2009.

2.4.12 Procesos de gestión Pedagógica

Es el conjunto de hechos, interacciones e intercambios que se producen en el

proceso de enseñanza – aprendizaje, dentro o fuera del aula, en el desarrollo de

aprendizajes previstos e imprevistos, con la participación conjunta de todos los

actores educativos. El profesor y los demás actores educativos son mediadores

en la construcción de aprendizajes significativos.

Proceso evolutivo, la relación ente ellas es cambiante de modo que la evolución

intelectual es la evolución de esta relación asimilación/acomodación.

Los procesos de gestión según Calero, (2006)son el conjunto de acciones de

planeamiento,organización, control y evaluación, necesarios para unaconducción

eficaz de la labor educativa.

Por otra parte la UMCE (1997) manifiesta que la gestión pedagógica es el

conjunto de acciones de planificación, dirección, organización, ejecución y control

67

necesarios para el eficiente desarrollo de la acción educativa en beneficio del

aprendizaje de los educandos.

a. Planificación

Es una publicación de la Naciones Unidas, encontramos que definen la

planificación “como el proceso de elección y selección entre cursos alternativas

de acción, con vistas a la asignación de recursos escasos, con el fin de obtener

objetivos específicos sobre la base de un diagnóstico preliminar que cubre todo

los factores relevantes que pueden ser identificados”. En términos formales

planificación ha sido definida como el desarrollo sistemático de programas de

acción encaminados a alcanzar los objetivos organizacionales convenidos que

hayan sido previstos. Nosotros diremos que la planificaron educativa: “es un

instrumento de previsión y de toma decisiones para mejorar la calidad de la

educación del país”.

Podemos decir que la planificación es importante cuando:

Evita la improvisación e incertidumbre

Fija la atención, para orientar las actividades por el camino más corto y

económico

Reduce los costos andinos, al eliminar el trabajo inconexo e irreflexivo.

Facilita el control y la supervisión.

Es la base en el cual descansa las otras etapas de proceso gerencial

(organización, ejecución de control) y le sirve de apoyo a las mismas,

orientando las decisiones para lograr los resultados propuestos.

Según Goetz (2007) ha dicho que planear es hacer que ocurran cosas que, de

otro modo no habrían ocurrido: equivale a tazar los planes para fijar dentro de

ellos nuestra futura acción.

También Ackoff (1979) con relación a la planificación, ha planteado lo siguiente:

“La planeación es proyectar el futuro deseado y los medios efectivos para

conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre sabio".

b. Dirección

Esta función administrativa es la más estratégica para dinamizar el

funcionamiento institucional y se ejercita mediante la influencia personal sobre

los subalternos- docente y no docente para que debidamente orientados y

68

conducidos realicen en forma entusiasta y eficiente sus funciones, tendencias

al logro de los objetivos y metas.

En razón de que esta función pretende orientar e influir en el comportamiento

de las personas, es que en la dirección se aplican con mayor precisión los

aportes de la ciencia de la conducta. La función directiva, a la par de que

implica la capacidad para conducir personas, implican también un don especial

para ser reconocidos y seguido por los subalternos, pues que no es posible el

acatamiento o cumplimiento de las órdenes si no existe un mínimo de

aceptación de quien las importe.

Indudablemente que para lograr este reconocimiento y adhesión el director

deberá evidenciar características que lo hagan merecedor espontáneo

seguimiento como:

La personalidad que manifiesta

La competencia profesional

La causa que presenta, enarbolando las aspiraciones e inquietudes de su

personal

Los principios y valores éticos que practican.

Para el ejercicio de la función directiva es necesario contar con una serie de

habilidades y cualidades personales:

Capacidad para tomar decisiones

Habilidad para supervisar y controlar

Habilidades para despertar entusiasmo

Capacidad de liderazgo

Imaginación, iniciativa e inteligencia capacidad para expresar con claridad

Carácter emprendedor y entusiasmo

Habilidad para apreciar oportunidades

Habilidad para mantenerse firme

Capacidad para promover y adaptarse a los cambios

Deseo de superación (ambición, perseverancia).

Según Valdez (2007) define esta función administrativa como: conducción que

es obtener resultados, es decir un excedente, mediante el esfuerzo de otros,

pero proporcionándoles el ambiente propicio”.

69

c. Organización

Es el proceso de cambiar racionalmente los recursos de una entidad para

alcanzar sus objetivos, incluyendo la delimitación de responsabilidades y las

líneas de autoridad para lograr eficacia en la utilización de los recursos

disponibles.

Organizar implica la necesidad de una eficiencia, buenas relaciones laborales,

en donde cada individuo debe saber cuáles son sus deberes y sus

responsabilidades, las funciones se asignan de tal modo que el personal y las

instalaciones sean utilizados en forma efectiva.

Terry (1991) cuando nos dice que: La palabra organización se deriva de

organismo, que tiene como significado crear una estructura con partes

integradas de tal forma que la relación de una y otra está gobernada por su

relación con el todo.

d. Ejecución

Es hacer que los miembros de una organización realicen sus objetivos sociales

en forma conjunta. La planificación y la organización colocan los cimientos para

que se realice el proceso de ejecución, movilizando planes personales y la

estructura hacia el logro de los objetivos. La ejecución se inicia con uno mismo,

no con la ejecución en otros, viene de dentro de la persona. Los esfuerzos de

ejecución son altamente personalizados solo a través de los recursos humanos

los demás recursos se pueden utilizar con efectividad. El reto de administrar los

programas de motivación y las variables que estimulan a los servidores a

mejorar su desempeño en la labor. Pues, la motivación “es la predisposición a

actuar en una manera específica dirigida a un objetivo”.

Estimulado el personal de la institución para que emprenda la acción prescrita

en los planes alguien debe tener la responsabilidad de dirigir y señala las

acciones que conduzcan al logro de los objetivos.

e. Control

“control es la medición y corrección de las actividades de los subordinados para

asegurar que los hechos se ajustan a los planes. Por tanto, mide el desempeño

en relación con las metas y los planes, muestra donde exista desviaciones, ya

70

al poner en movimiento las acciones, para corregirlas, contribuye a asegurar el

cumplimiento de los planes”. El control es una actividad y se presenta en todas

las otras fases administrativas. Su vieja concepción de vigilancia y de temor ha

sido superada de otro re suministro de información, establecimiento de metas,

comprobación de planes formulados y decisiones formuladas y decisiones

tomadas, a fin de que cada cual conozca sus responsabilidades, pueda evaluar

sus realizaciones y tomar la indispensable acción correcta.

Siendo el control verificar el cumplimiento de las metas, objetivos y planes,

ningún administrador puede intervenir sin la existencia de estos y sin que los

subordinados los hayan conocido previamente. Todo control comprende:

establecimiento de normas, medición de lo que ha hecho y corrección de la

desviación desfavorable por medio de una o más acciones correctivas.

2.4.13 El docente

Es un educador que realiza su trabajo directo con sus alumnos y en coordinación

estrecha con sus colegas. Participa del planeamiento del trabajo educativo,

diseña y concreta las situaciones de aprendizaje, materiales e instrumentos de

evaluación. Evalúa a los docentes, los métodos, los materiales así como su

acción pedagógica. Es responsable de los resultados del trabajo educativo.

Según Bohorquez (2003) “la responsabilidad educacional del profesor es grande,

dado que él, mantienen contacto más prolongado, en la escuela con el educando.

Pesa fundamentalmente e insustituiblemente en la acción educativa. No hay

organización didáctica que pueda destituirlo.

El profesor de escuela, principalmente desempeña un papel decisivo en la

formación del niño, pues este llega a dicho nivel de enseñanza en una época

difícil de su vida, en plena crisis pubertaria en creciente desenvolvimiento

intelectual y con toda la esperanza de su espíritu crítico.”

a) Rol del docente

En el nuevo enfoque pedagógico el docente asume el rol de orientador, no

solo en lo académico, sino también en el campo de lo social y moral, cuando

muestra en la práctica de la honestidad, amabilidad y la coherencia de sus

71

acciones, para que los alumnos tengan en él la imagen de una persona en

quien confiar.

Actualmente al docente se le conoce como “mediador” y otros le señalan

como “facilitador”, representando así el papel que debe desempeñar el

docente en relación con los aprendizajes de sus alumnos.

Este nuevo rol implica para el docente lo siguiente:

Reconocer como persona a sus alumnos

Es decir considerar que los niños y adolescentes tienen conocimientos y

sentimientos, virtudes y defectos, potencialidades y limitaciones. Por tanto,

requieren ser tratados con afecto y respeto.

Conocer los intereses y necesidades de los estudiantes

Los estudiantes trabajan en aquellas actividades que constituyen para ellos

la satisfacción de una necesidad o una fuente de interés. Conocer el

contexto e identificar que les gusta e interesa, permitirá crear situaciones

de aprendizaje significativo.

Escuchar a los estudiantes.

Saber que alguien le escucha con interés, ayuda al estudiante a expresarse

con confianza, a conversar sin temor y le permite ver de diferente manera

sus problemas para encontrarle explicación o solución.

Por otro lado, es recomendable que sean los estudiantes quienes se

expresen, creen, dicten, interpreten entre ellos sus trabajos, encuentren

sus propias respuestas y que las intercambien.

Trate de grabar su clase y analice quien habla más ¿usted o los

estudiantes? Puede resultarle una experiencia importante.

Contabilizar las propuestas de trabajo con la de los estudiantes.

Un aspecto importante es articular coherentemente las iniciativas de los

estudiantes con las programadas por el maestro e incorporar sus

motivaciones e intereses en el trabajo pedagógico.

72

Vayamos al encuentro con los estudiantes pensando que nuestra

propuesta de actividades para aprender no siempre es la mejor. Tratemos

de despertar en los estudiantes el gusto por el desarrollo de sus

capacidades.

Permitir experiencias para que los estudiantes aprendan disfrutando

Siempre tenemos que preguntarnos si la actividad propuesta por nosotros

tiene sentido para los niños.

Estemos atentos si el estudiante sigue la actividad con el interés, si no,

mejor es suspenderla para continuar en otra oportunidad. Si el estudiante

demuestra interés, el aprendizaje se hace más provechoso porque se hace

con gusto. Esto es importante porque el aprendizaje tiene que ser

agradable aunque implique esfuerzo.

El juego es una excelente forma de representación y expresión. Empléalo

cada vez que puedas: jugar a encontrar palabras homónimas, sustantivos,

jugar a encontrar el diccionario algunas palabras difíciles, jugar a hacer

corresponder palmadas con palabras que llevan tilde, etc.

b) Cualidades requeridas para ser docente

Las cualidades más admiradas en el profesor son: justicia, bondad, delicadez,

calma, paciencia y dominio de si, sentido del humor, inteligencia, simpatía,

honestidad, puntualidad y capacidad didáctica.

El profesor debe tener en vista en que y como su disciplina puede cooperar

en la formación del educando. La disciplina debe ser un medio y no un fin

para el profesor secundario. Ser profesor es algo más que ser el conocedor

de una disciplina y dar clase sobre la misma. Lo contrario supondría reducir la

ecuación solamente al progreso de instrucción. Para educar, es preciso

fundamentalmente: comprensión, simpatía y justicia.

Auxiliar al educando en su realidad biopsicosocial es la finalidad principal del

profesor. A él le cabe conocer esa realidad, a fin de llevar al educando a

realizarse.

Pueden ser señaladas como cualidades necesarias para el ejercicio del

magisterio: capacidad de adaptación, equilibrio emotivo, capacidad intuitiva,

73

sentido del deber, capacidad de conducción, amor al prójimo, sinceridad,

interés científico, humanístico y estético, capacidad de comprensión de lo

general, espíritu de justicia disposición y mensaje.

c) Planificación curricular

Comprende el proceso de previsión, realización y control de las diversas

actividades involucradas que intervienen en un hecho, fenómeno o proceso

determinado.

La planificación debe ser entendida como unproceso encaminado a la

consecuencia de unos resultados determinados con anterioridad, partiendo de

unas necesidades y ajustándose a los medios disponibles. Así se entiende el

que no exista una definición única.

Planificación curricular es el proceso de previsión de las acciones que

deberán realizarse en la institucióneducativa con la finalidad de vivir, construir

e interiorizar en experiencias de aprendizaje deseables en los estudiantes.

Orientar sus esfuerzos al diseño y elaboración del PlanCurricular, en el cual

están estructurados todos los componentes (campos) que debieran ser

considerados.

Los elementos que intervienen en el proceso educativo son: objetivos y/o

competencias, contenidos, actividades, métodos, procedimientos y técnicas,

medios y materiales educativos, escenario educativo, tiempo y diseño

(propuesta) de evaluación. Asimismo, en el proceso de Planificación curricular

intervienen los sujetos de la educación en una acción dinámica y

permanente.

Unidad Didáctica

Menciona Escamilla (1993) que la unidad didácticaes una forma de

planificar el proceso de enseñanza-aprendizaje alrededor de un elemento

de contenido que se convierte en eje integrador del proceso, aportándole

consistencia y significatividad. Esta forma de organizar conocimientos y

experiencias debe considerar la diversidad de elementos que

contextualizan el proceso (nivel de desarrollo del alumno, medio

sociocultural y familiar, Proyecto Curricular, recursos disponibles) para

74

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtml

regular la práctica de los contenidos, seleccionar los objetivos básicos que

pretende conseguir, las pautas metodológicas con las que trabajará, las

experiencias de enseñanza-aprendizaje necesarios para perfeccionar dicho

proceso.

Características de las Unidades Didácticas

Las unidades didácticas muestran las siguientes características:

Son planificaciones a corto plazo, la duración está en función al tipo de

unidad.

Está conformada por una secuencia de actividades de aprendizaje

enlazadas entre sí.

Está dirigida al logro de competencias.

Su estructura considera estrategias, medios, materiales, tiempo posible

de duración y evaluación.

Presenta claridad de lo que se quiere lograr o del producto que se

pretende alcanzar.

Organiza actividades de aprendizaje alrededor de un núcleo. Estas

pueden ser capacidades, situaciones, problemas, intereses o

necesidades.

Tiene en cuenta la diversificación curricular de la institución educativa,

por ciclo o por grado.

En este sentido tenemos tres tipos de programación a nivel del aula que

son: Unidades de Aprendizaje: es una secuencia de actividades que se

organizan en torno a un tema eje que responda a los intereses,

necesidades y saberes de los niños y las niñas, para promover y facilitar el

logro de las capacidades y actitudes previstas. Es integradora y

globalizadora. El producto visible de una unidad de aprendizaje, es un

conjunto de apuntes organizados sobre el tema, fichas, esquemas, dibujos,

maquetas, informes de entrevista y otros. Pero el producto más importante

es el logro de las capacidades previstas, aquellas que impulsaron

precisamente la decisión de realizar una unidad de aprendizaje.

75

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

Es una forma de programación de corto alcance en la que se organizan los

aprendizajes del área con su grado de relación, su secuencialidad y el nivel

de desarrollo de los estudiantes.

Según Tanca (2004) las unidades de aprendizaje presentan en secuencias

de actividades para lograr aprendizajes significativos, son integradoras y

globalizadores, propician un alto nivel de compromiso y participación de los

educandos, en su interior puede programarse un módulo o un proyecto de

aprendizaje y tienen una mayor duración que los proyectos y módulos.

Se caracterizan porque:

Es una secuencia de actividades pertinentes.

Se organiza en torno a un contenido transversal.

Es integradora y globalizadora.

Tiene una mayor duración que los proyectos y módulos.

En su interior puede programarse un proyecto o un módulo.

Proyecto de aprendizaje: son unidades de secuencia de actividades que

se organizan con un propósito determinado que implica la resolución de un

problema que el estudiante plantea y resuelve. El proyecto debe surgir

como una necesidad natural y real de la vida, nunca como una tarea

encuesta. Los proyectos también suponen que los estudiantes participen

en su planificación, ejecución y evaluación. El profesor muestra

alternativas, orienta las decisiones, proporciona la información necesaria

identifica y selecciona las capacidades de las diferentes áreas que

involucran el proyecto.

Según Huaracha (2004) un proyecto de aprendizaje es un conjunto de

acciones e informaciones asimiladas que propician la situación activa del

sujeto que aprende, requiere que los estudiantes deseen solucionar una

situación problemática emanada de sus propias necesidades y

expectativas.

Se caracteriza porque:

Es una secuencia de actividades pertinentes Planificadas, ejecutadas y

evaluadas con participación de los alumnos.

76

Surge de un interés o un problema del aula y/o de la institución

educativa.

Integra y correlaciona las áreas del currículo.

Resuelve o disminuye un problema concreto.

Obtiene un producto material, un servicio, una actividad disminuyendo

o aliviando un problema.

Módulo de aprendizaje: los módulos de aprendizaje específico o unidades

de trabajo específico son otra forma de organizar un trabajo. Tanto los

proyectos como las unidades de aprendizaje son unidades que permiten y

exigen la integración o correlación de áreas. Pero, hay ocasiones en que

es necesario trabajar contenidos que corresponden solamente a un área,

en este caso se empleará módulos de aprendizaje especifico. La

organización de las capacidades y contenidos puede demandar el uso de

algunos técnicas ciclos concéntricas y mapas conceptuales. Se caracteriza

porque:

Es una secuencia de actividades pertinentes para tratar un contenido

específico.

Surge de un contenido específico o una capacidad no integrada.

Permite el desarrollo de las capacidades específicas de un área.

Posibilita el esfuerzo de aprendizajes específicos.

De breve duración.

Carpeta pedagógica

Es un documento eminentemente técnico - pedagógico, que contienen

informaciones muy valiosas para el docente y fundamentalmente las

programaciones a largo, mediano y corto plazo que orientan el trabajo

técnico pedagógico del docente; dicho documento es elaborado por los

docentes.

Sesiones de aprendizaje

Son programaciones especificas y corresponde a la programación a corto

plazo, que se desprenden de las unidades didácticas (unidad de

77

aprendizaje, proyecto de aprendizaje, módulo de aprendizaje) y que se

diseñan en concordancia a los procesos lógicos para la construcción de los

aprendizajes, los mismos que deben procesarse en forma individual

(esfuerzo personal), para luego comparar sus hipótesis y/o conclusiones

con sus pares de equipos.

Los pasos que se sugieren para estructurar adecuadamente una sesión de

aprendizaje son los siguientes:

Conocimiento de las experiencias previas de los alumnos.

Enlazar las experiencias previas con el nuevo conocimiento.

Generar conflictos cognitivos entre las experiencias previas y el nuevo

aprendizaje.

Resolver los conflictos cognitivos.

Sistematización.

Extensión.

Según DCN (2008) las sesiones de aprendizaje son la expresión más

específica de la programación curricular. Programar una sesión de

aprendizaje supone prever o planificar de manera dosificada los elementos

que nos permitan avanzar progresivamente en el desarrollo de las

capacidades previstas.

Un paso intermedio de la programación de la unidad a la programación de

una sesión de aprendizaje es la planificación semanal.

Una planificación semanal permite ver de manera global el conjunto de

sesiones de aprendizaje que se desarrollan, y en el marco de qué unidad

didáctica están.

Para programar una sesión de aprendizaje hay que:

Seleccionar las unidades didácticas, las capacidades, conocimientos y

actitudes que buscamos desarrollar y los criterios e indicadores con los

que verificaremos si es que los niños han logrado los aprendizajes

previstos.

Decidir que estrategias, recursos y materiales específicos utilizaremos

durante la sesión para lograr los aprendizajes propuestos y la forma de

verificarlo.

78

Evaluación

La evaluación es un proceso sistemático, interactivo, consustancial al

aprendizaje y la enseñanza, orientado a identificar continuamente las

posibilidades, necesidades y limitaciones de aprendizaje de los docentes,

así como a nivel de logro es alcanzado por ellos en el desarrollo de

competencias, con el propósito de tomar decisiones pertinentes.

La evaluación que no ayude a aprender de modo más cualificado

(discriminatorio, estructurar, relevante emancipador, con mayor grado de

autonomía y de responsabilidad) en los diferentes niveles educativos es no

practicarla.

Como dice Stenhouse (1984) para evaluar hay que comprender, cabe

afirmar que las evaluaciones convencionales del tipo objetivo no van

destinadas a comprender el proceso educativo. Lo tratan en términos de

éxito y de fracaso. En su opinión, “el profesor debería ser un crítico, y no un

simple calificador”.

Actuando como crítico y no solo como calificador, la valiosa actividad

desarrollada por el profesor y los estudiantes tiene en si niveles y criterios

inminentes y la tarea de apreciación consiste en perfeccionar la capacidad,

por parte de los estudiantes, para trabajar según dichos criterios, mediante

una reacción crítica respecto al trabajo realizado. En este sentido, la

evaluación viene a ser la enseñanza de la autoevaluación.

La evaluación es el medio menos indicado para mostrar el poder del

profesor ante el alumno y el medio menos apropiado para controlar las

conductas de los alumnos. Hacerlo es síntoma de debilidad y de cobardía,

mostrándose fuerte con el débil, además de que pervierte y distorsiona el

significado de la evaluación.

Como señala Baltodano (1999) el éxito del que enseña solo puede definirse

a partir del éxito del que aprende. En el mismo sentido, en una de sus tesis

sobre evaluación que “el evaluador es un educador; su éxito debe ser

juzgado por lo que otros aprenden”.

79

Metodología

La metodología o estrategias metodológicas actúa como medio de

operacionalidad del currículo, una vez elaborado este surge la inquietud de

cómo plantear a los educandos los contenidos y experiencias previstas en

el, esta inquietud demanda una adecuada metodología para su aplicación.

El gran reto de la educación, es formar seres humanos competentes, es

decir:

Con capacidades para hacer o actuar eficazmente en el medio social o

natural.

Con capacidades que han de estar sustentados en un SABER y en un

SER con elevada formación científica, humanística y técnica, que

permita enfrentar con éxito las deudas del pasado, los problemas del

presente y los desafíos del futuro.

La metodología actúa como medio de operacionalidad del currículo, una

vez elaborado este surge la inquietud de cómo plantear a los educandos

los contenidos y las experiencias previstas en él esta inquietud demanda

una adecuada metodología para su aplicación.

Principios de la metodología activa

La actividad se suscita siempre por la necesidad. El docente es el que

asume esta responsabilidad de crear.

La necesidad generada debe de ser el punto de partida de una

actividad interesante.

La necesidad debe provocar el deseo de alcanzar algo en un ambiente

de espontaneidad y libertad.

Los métodos activos consisten en dar participación directa y dinámica a

los educandos en su proceso de aprendizaje.

Principios de los métodos activos

Se basan en tres principios:

La mente humana se adapta más fácilmente al estudio.

La memoria funciona mejor cuando los conocimientos. Van de lo fácil a

lo difícil y de lo concreto a lo abstracto.

80

El aprendizaje es más eficaz cuando además de ejecutar la repetición

se combina durante el proceso la teoría con la práctica.

Métodos empleados en el proceso educativo

El proceso educativo centrado en la promoción de aprendizaje significativo,

funcional y relevante de los estudiantes se realiza a partir de orientaciones

metodológicas; ello implica la utilización de métodos y técnicas para el

aprendizaje, globales, integrales, dinámicas y participativas.

Capacitación docente o formación en servicio

Mediante DS 007-2007-ED se ha creado el Programa Nacional de

Formación y Capacitación Permanente 2007-2011, denominado “Mejores

maestros, mejores alumnos”. Detrás de esta denominación, subyace la

concepción de que el maestro es el único responsable de los problemas de

la educación y del bajo nivel de aprendizaje de los estudiantes. Esto se

expresa abiertamente en la presentación del Programa: “El presente

Programa se ejecutarácon la finalidad de desarrollar en los profesores

capacidades personales, pedagógicas ysocio comunitarias, que

redundarán en la mejora de su desempeño profesional y por endeen la

calidad de los aprendizajes de sus estudiantes, transformando las

institucioneseducativas públicas”.

En los predios oficiales y en los medios de comunicación se habla de

“capacitar” a los maestros. ¿Es que están “incapacitados”? ¿Acaso no han

estudiado en una institución de educación superior durante 5 años?

Nosotros preferimos hablar de actualización y perfeccionamiento, que son

las formas mediante las cuales se desarrolla la formación permanente.

Pero en este documento hablaremos de capacitación al referirnos a las

acciones desarrolladas por el Ministerio, de acuerdo a la denominación

oficial.

Al comenzar su mandato, el Presidente García anunció -de improviso- que

se realizaría una “evaluación censal” a los docentes del país. Medida que

no fue debidamente planificada ni llevada a cabo y que provocó lo que ya

81

conocemos: una serie de desencuentros del SUTEP con el Ministerio de

Educación y con toda la sociedad.

¿Qué tiene que ver la evaluación censal con el tema que nos ocupa en

este Informe? Es que el gobierno ha condicionado una actividad a la otra. A

propósito de la evaluación y a partir de la oposición del SUTEP, el gobierno

decidió -también de improviso- otro asunto: serían capacitados solamente

los maestros que aceptaran participar en la evaluación (como una especie

de premio a los alumnos obedientes o castigo a los desobedientes).

Necesidad de actualización

Todo profesional tiene la obligación de actualizarse permanentemente,

para estar al día con las nuevas corrientes o los nuevos avances científicos

y tecnológicos. Los maestros están incluidos en ese grupo de

profesionales. Pero el tema despierta mayor interés en la sociedad porque

hay un sentir generalizado que el maestro no tiene la preparación suficiente

para desempeñar adecuadamente su labor. Los bajos resultados obtenidos

por los estudiantes peruanos en las evaluaciones internacionales y en las

que realiza en el país la Unidad de Medición de la Calidad Educativa del

Ministerio de Educación han dado lugar en los últimos tiempos a una

arremetida contra el magisterio, culpándolo casi en exclusividad de los

bajos resultados de la evaluación de los estudiantes.

No coincidimos con esa arremetida, pero esto no nos libra de reconocer

que hay muchas deficiencias en la formación inicial del magisterio peruano.

En este sentido el tema de la capacitación nos remite a otro, que es el de la

formación inicial.

Nos remite también al tema del carácter profesional de la docencia. Paulo

Freire dice: “Una cuestión previa -que el maestro debe saberes saberse

formador. Desde que alguien está estudiando para ser maestro, debe

asumirse como sujeto de la producción del saber. Debe estar

convencidodefinitivamente que enseñar no es transferir conocimiento, sino

crear condiciones para su producción y construcción”.

Si se reconoce el carácter profesional de la docencia, todas las acciones

mediante las cuales se desarrolla la formación permanente deben ser

82

vistas en el marco del desarrollo profesional, y no solamente como

“capacitación” para llenar vacíos de la formación inicial.

El programa nacional de formación y capacitación permanente

El Programa está bien enfocado cuando se dice que es elaborado en el

marco del Programa Nacional de Formación en Servicio, que a su vez

forma parte del Sistema de Formación Continua del profesor. Sin embargo,

en su desarrollo parece desdecir este enfoque, por las características que

vamos a señalar más adelante.

En las primeras declaraciones oficiales se excluye e los institutos

superiores pedagógicos como instituciones ejecutoras de la capacitación,

que sería encargada exclusivamente a las universidades.

En el D.S. 007-2007-ED se incluye a los ISPs, pero solamente a los que

tienen “experiencia en formación y/o capacitación docente”. Siendo ésta la

razón de ser de los ISPs, ¿cuáles son los que no tienen “experiencia en

formación y/o capacitación”?.

Posteriormente al citado D.S 007, el MED publica los “Términos de

Referencia para Convenios con Universidades Públicas para la Ejecución

del Programa Nacional de Formación y Capacitación Permanente dirigido a

los Profesores de Educación Básica Regular”. Aquí se excluye nuevamente

a los ISPs de la capacitación docente. ¿En qué quedamos, entonces?

El Programa pone énfasis en tres tipos de capacidades:

Comunicativas

lógico-matemáticas

dominio del currículo y especialidad académica según nivel

El “énfasis” significa que en eso nada más consistirá la capacitación. ¿Con

el desarrollo de estas capacidades se satisface las demandas educativas

de los docentes y de su contextosocio cultural y económico productivo?

Primero anunciaron que la capacitación sería para todos (los evaluados,

claro está), después que se haría de forma gradual. Al escribir este informe

está por iniciarse la capacitación de los maestros del Callao, a cargo de la

Universidad Nacional Mayor de San Marcos. La fecha ya ha sufrido varias

postergaciones. También se anuncia el inicio de la capacitación de los

83

docentes de Breña y La Victoria a cargo de la Universidad Nacional

Federico Villarreal y los de Chanchamayo y Tarma por la Universidad

Nacional del Centro del Perú. Nos gustaría saber cuáles han sido los

criterios de selección de las universidades.

El promedio de clases es de 220 horas, que incluyen 20 de monitoreo

individual y otras 20 a la institución educativa. Las actividades se realizarán

preferentemente los fines de semana, en las noches o durante las

vacaciones. Los docentes recibirán además un pago por concepto de

movilidad y viáticos.

La modalidad es mixta: un porcentaje presencial y otro porcentaje a

distancia.

Aciertos y desaciertos

Podemos considerar como aciertos:

Que el Ministerio de Educación ponga en agenda el tema de la

formación en servicio.

Que haya horas de monitoreo orientadas al conjunto de la institución

educativa. Si son o no suficientes esas 20 horas, sería materia de

discusión.

Que los profesores reciban clases directamente de los especialistas en

distintos temas educativos.

Que se evalúe los avances de los profesores, con una prueba de

entrada y otra de salida.

Que la prueba de evaluación no haya sido digitada por el Ministerio de

Educación, sino elaborada por la universidad. En el caso de San Marcos,

con la participación de los capacitadores.

Estos aciertos se pierden en un mar de desaciertos

El Ministerio de Educación determina cuáles son las necesidades de

formación continua de los docentes en el marco de su desarrollo

profesional, y establece los contenidos de la capacitación. Si analizamos

esos contenidos, veremos que éstos parecen más de formación inicial

que de formación en servicio (que deberían estar orientados a

profesionales y no a quienes recién están estudiando una profesión).

84

¿No sería mejor pedir a las universidades que presenten un abanico de

posibilidades? El Ministerio ha diseñado inclusive el cronograma de

ejecución de las actividades de capacitación y lo que se va a hacer en

cada una de las visitas; es más, los materiales de escritorio que se

entregará a cada uno de los participantes.

Cada entidad capacitadora deberá elaborar un Plan de Capacitación.

Pero ¿qué margen de autonomía les queda si todo está elaborado por el

Ministerio?

El Plan de Capacitación incluye una Línea de Base. ¿Para qué va a

servir esa línea de base si todos los contenidos (hasta los niveles de

logro) y la metodología de capacitación están pre determinados en el

Programa elaborado por el Ministerio?

Las 40 horas de monitoreo (20 al docente y 20 a la institución educativa)

son para “atender al equipo docente a partir de la identificación

participativa de lasnecesidades particulares de cada institución”. Esto

suena muy bien, pero ¿qué pasa si las necesidades particulares de las

instituciones no tienen que ver precisamente con las capacidades que

debe desarrollar el Programa de Capacitación. ¿Los capacitadores

tendrán autonomía para salirse de ese marco?

Se considera un pago a los maestros por asistir a las actividades de

capacitación. Sea cual fuere el concepto, esto es inaceptable. Choca con

el profesionalismo del magisterio. El maestro debe sentir que su

formación permanente es una necesidad profesional y tener acceso a

diversas opciones de formación en servicio, elegir libremente la que

mejor responda a sus necesidades, y asistir de manera voluntaria.

Se establece además un apoyo económico adicional (una bonificación) a

los que han sido capacitados. Este es un contrasentido, si tenemos en

cuenta que los maestros no eligen libremente ser sujetos de este

programa de capacitación. La capacitación debería ser un canal de

mejora económica, pero en el sentido de constituir un criterio de

evaluación para el ascenso de los docentes en la carrera magisterial.

El Ministerio establece los requisitos para el coordinador del programa y

de los capacitadores en cada una de las universidades que tendrán a su

85

cargo la capacitación. No entendemos cómo es que las universidades

aceptan que el Ministerio establezca los requisitos, cuando son ellas las

que van a realizar la selección del personal.

Tal vez lo más preocupante sea que una vez más se pasa por alto la

descentralización educativa. ¿Por qué no dejar que cada gobierno

regional organice la formación permanente de los maestros de su

región? ¿Los centros Amauta quedan pintados en la pared?

En la presentación del Programa se dice que tiene la finalidad de

desarrollar capacidades que permitan a los profesores mejorar su

desempeño profesional y como consecuencia, la calidad de los

aprendizajes de los estudiantes. Entonces, ¿quiere decir que los docentes

que se presentaron a la evaluación son los únicos que deben mejorar su

desempeño profesional? Esto nos hace pensar que lo que se quiere es

realmente castigar a los que no asistieron a la evaluación, o premiar a los

que sí lo hicieron.

86

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1. HIPÓTESIS

3.1.1. Hipótesis General

Existe una relación directa entre el estilo de liderazgo del director y la calidad de

los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas secundarias

de la ciudad de Huánuco.

3.1.2. Hipótesis Específicas

a. Existen varios e inadecuados estilos de liderazgo que desarrollan los

directores en las Instituciones educativas secundarias de la ciudad de

Huánuco.

b. Los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas


c. Existe relación significativa entre los estilos de liderazgo del director y la

calidad de los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas


3.2. VARIABLES

3.2.1. Variable independiente

El liderazgo del director

3.2.2. Variable dependiente

Calidad de los procesos de gestión pedagógica

87

3.2.3. Definición Conceptual

Variable concepto

V.I.

Liderazgo del

director

Representa una competencia esencial para el director

por su papel en la gestión de la calidad de las

interacciones subjetivas que se producen entre los

sujetos y grupos en el seno de las organizaciones

educativas, y la influencia que este ejerce sobre los

sujetos individuales

V.D.

Calidad de los

procesos de

gestión pedagógica

Forma de gestionar toda la organización basándose en

los procesos, siendo definidos éstos como una

secuencia de actividades orientadas a generar un valor

añadido sobre una entrada para conseguir un resultado,

y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos

del cliente.

3.2.2. Definición Operacional

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

LIDERAZGO

DEL

DIRECTOR

I. AUTOCRÁTICO

Manifiesta una actitud autoritaria al ordenar a los miembros de la comunidad educativa para la realización de alguna actividad y/o tarea.

Impone su voluntad en las acciones a ejecutar Brinda muy poco espacio para escuchar las

opiniones de los docentes y demás trabajadores

Controla excesivamente a los trabajadores que tiene a su cargo creando un malestar y desconcierto

Tiene un complejo de superioridad frente a los miembros de la comunidad educativa

II. LIBERAL O

PERMISIVO

Utiliza el poder de forma limitada y concede a los trabajadores un alto grado de independencia en las tareas encomendadas

Es sumamente flexible con los trabajadores que tiene a su cargo

Brinda apoyo a los trabajadores y actúa en contacto con ellos

Manifiesta una escasa preocupación por las responsabilidades adquiridas

Es sumamente flexible y casi no tiene autoridad para el cargo

Alienta la participación de los docentes y de los demás trabajadores en las actividades

88

III. DEMOCRÁTICO

O

PARTICIPATIVO

extracurriculares Brinda espacios para que los docentes y

trabajadores expresen libremente sus ideas en las reuniones de trabajo

Consulta, persuade y alienta la participación de los docentes y trabajadores en la elaboración de los instrumentos de gestión

Crea un clima de confianza entre los miembros de la comunidad educativa

Es persuasivo y consultivo con los trabajadores y los orienta para el logro de los objetivos institucionales

IV. TRANSFORMA

CIONAL

Crea y transmite la visión compartida de la Institución Educativa a los docentes y demás trabajadores

Asume los valores y principios institucionales para coadyuvar al beneficio institucional

Se muestra perseverante y motiva a los trabajadores a concluir todo lo iniciado

Manifiesta una actitud responsable y se preocupa excesivamente por la formación integral de los alumnos

Usa sus capacidades gerenciales para destacar el desarrollo de todos los trabajadores

CALIDAD

DE LOS

PROCESOS

DE GESTIÓN

PEDAGÓGICA

I. PLANIFICACIÓN

Visión y pensamiento estratégico de la dirección al orientar el trabajo pedagógico.

Planificación por áreas curriculares para el logro del perfil de alumno.

Contenidos contextualizados de acuerdo a las características de los alumnos.

Temas transversales que surgen luego del diagnóstico de la problemática institucional.

Trabajo pedagógico en coherencia con el Proyecto Educativo Institucional.

II. ORGANIZACIÓN

Trabajo en equipos docentes para una gestión pedagógica de excelencia.

El Proyecto Curricular Institucional está estructurado estratégicamente.

La coordinación de Tutoría está estructurada para garantizar la formación integral de los estudiantes.

Las tareas y/o actividades se organizan con la debida anticipación para garantizar la calidad en el servicio educativo.

Nivel de organización de las estrategias metodológicas en coherencia con los rasgos del perfil del alumno.

III. DIRECCIÓN

Capacidad para dirigir con efectividad Programa y coordina con los docentes Supervisa a sus docentes Realiza acciones de acompañamiento a los

docentes

IV. EVALUACIÓN

Evalúa la gestión pedagógica Institucional Evalúa el rendimiento académico Felicita a los trabajadores destacados Evalúa proyectos innovadores

89

3.3. METODOLOGÍA

3.3.1 TIPO DE ESTUDIO

El presente trabajo de investigación de acuerdo a la naturaleza del tema,

corresponde a un tipo de estudio Correlacional, porque se busca establecer y

explicar el grado de asociación y relación existente entre las variables y es como

sigue:

X

M r

Y

Donde:

M: Muestra

X: Variable Independiente: Liderazgo del Director

Y: Variable Dependiente: calidad de los procesos de gestión pedagógica.

r: representa la relación entre las variables.

3.3.2 DISEÑO DE ESTUDIO

El diseño del trabajo de investigación corresponde al diseño no experimental

transversal.

El diseño no experimental porque durante el trabajo del campo no hubo ninguna

manipulación de la variable independiente Liderazgo del director, es decir los

docentes y alumnos que constituyeron las unidades de análisis de la presente

investigación han sido observados y estudiados en su ambiente natural de trabajo

y transversal porque se recolectaron datos en un tiempo único.

3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA

3.5.1 Población:

La población del presente estudio de investigación está constituida por los

alumnos y docentes de las Instituciones Educativas secundarias.

90

NOMBRE DE LAS I. E. SECUNDARIAS

Nº DE DOCENTES

Nº DE ALUMNOS

“Colegio Nacional Milagro de Fátima” 43 886“Colegio Nacional Nuestra Señora de las Mercedes” 98 2285“Gran Unidad Escolar Leoncio Prado Gutierrez” 108 1875“Colegio Nacional HermilioValdizán” 67 927“Colegio Nacional Emblemático Illatupa” 52 1244

“Colegio Nacional Juana Moreno” 32 741

TOTAL 400 7958

Fuente: Nominas 2012

3.5.2 Muestra:

De las Instituciones Educativas Secundarias de Huánuco se ha tomado como

muestra a 03 Instituciones Educativas Secundarias representativas que son: el

C.N. “Milagro de Fátima”, G.U.E. “Leoncio Prado Gutiérrez”, C.N. “Nuestra Señora

de las Mercedes” del total de la población. La cual constituyó un tipo de muestra

no probabilística por que se ha elegido en forma intencionada.

NOMBRE DE LAS I. E. SECUNDARIAS

Nº DE DOCENTES

Nº DE ALUMNOS

“Colegio Nacional Milagro de Fátima” 20 40“Gran Unidad Escolar Leoncio Prado Gutiérrez” 35 45“Colegio Nacional Nuestra Señora de las Mercedes” 25 45

TOTAL 80 130

Fuente: Nominas 2012

3.5 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

El Método de Estudio es Cuantitativo, porque se buscado determinar las

características de la relaciones entre variables, empleando algunas técnicas e

instrumentos de la estadística.

91

3.6 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE

DATOS

Las técnicas e instrumentos durante el trabajo de campo del presente estudio de

investigación se detallan a continuación.

1. Encuesta y su instrumento el cuestionario.

2. El Fichaje y sus instrumentos: fichas bibliográficas, fichas textuales,

fichasHemerográfica.

3. Escala sociométrica

4. Programa estadístico SPSS versión 15.0

3.7 MÉTODOS DE ANÁLISIS DE DATOS

Los datos que se obtendrán mediante el programa SPSS15.0, Para el

procesamiento de los datos se utilizaron los métodos y técnicas de la estadística

con la finalidad de hallar la media aritmética, cuadro de distribución de

frecuencias, gráficos estadísticos, método de alfa de Cronbach y Chi cuadrado

etc.

3.7.1 Validación de la encuesta para docentes - Calidad

de los procesos de gestión pedagógica

Al ser analizados los datos estadísticos nos indica que la encuesta tiene un alto

nivel de confiabilidad para medir las variables, el liderazgo del director y su

relación con la calidad de los procesos de gestión pedagógica, esta se realizó a

través del estadístico alfa de Cronbach cuyo resultado es (0.905) los que nos va a

permite seguir con el análisis estadístico con el propósito de acercarnos a la

autenticidad de nuestra hipótesis de investigación. Asimismo confirmamos la

aceptación de la confiabilidad de la encuesta.

92

CUADRO Nº 06

Resumen del procesamiento de los casos

N %

Casos Válidos 80 100,0

Excluidosa 0 ,0

Total 80 100,0

a. Eliminación por lista basada en todas las

variables del procedimiento.

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos

,905 24

El índice presentado nos muestrael número de elementos de la encuesta, el

número de encuestados que llega a ser 80 docentes de las tres instituciones

educativas Milagro de Fátima, Leoncio Prado Gutiérrez, y Señora de las

Mercedes.

Asimismo, se utilizó 20preguntas para verificar el liderazgo del director y su

relación con la calidad de los procesos de gestión pedagógica, dando como

resultado la siguiente información estadística confiable.

CUADRO Nº 07

Estadísticos total-elemento

Media de la

escala si se

elimina el

elemento

Varianza de la

escala si se

elimina el

elemento

Correlación

elemento-total

corregida

Alfa de

Cronbach si se

elimina el

elemento

Los directivos actúan como

expertos en la institución

educativa al supervisar y

monitorear la planeación

didáctica.

62,21 109,182 ,365 ,924

93

En la institución educativa

predomina el trabajo en

equipos por áreas

curriculares para elaborar la

programación curricular

anual, los sílabos y las

sesiones de aprendizaje en

coherencia con el perfil del

alumno.

61,73 103,392 ,564 ,920

En la institución educativa se

ha realizado un diagnóstico

con instrumentos confiables

para identificar la

problemática y elaborar la

diversificación curricular.

61,96 104,973 ,650 ,917

Los temas transversales son

tomados en consideración

durante el desarrollo de las

sesiones de aprendizaje

para el logro de los objetivos

estratégicos.

61,25 108,924 ,552 ,919

El proyecto educativo

institucional brinda las

grandes directrices y/o

lineamientos para la eficacia

del trabajo pedagógico.

61,58 108,247 ,603 ,918

En el proyecto educativo

institucional están

plasmados las intenciones

educativas y los contenidos

a enseñar y a aprender.

61,58 110,551 ,447 ,921

Los docentes conforman

equipos de trabajo para

realizar un excelente trabajo

pedagógico fuera del horario

de clase.

62,09 102,612 ,713 ,915

El proyecto curricular

institucional organiza el

trabajo pedagógico para el

logro de los objetivos

estratégicos.

61,76 107,171 ,621 ,917

94

La acción tutorial está

incluida en el proyecto

curricular institucional para

garantizar la formación

integral de los estudiantes.

61,36 106,310 ,662 ,917

El director de la institución

educativa organiza las

actividades con la debida

anticipación designando

responsabilidades a los

docentes para garantizar la

calidad en el servicio

educativa.

61,19 105,800 ,656 ,917

Los docentes utilizan las

estrategias metodológicas

innovadoras en coherencia

con los rasgos del perfil del

alumno.

61,45 108,985 ,492 ,920

Las estrategias

metodológicas son

coherentes con las

características de los

alumnos, es decir, con los

estilos y ritmos de

aprendizaje.

61,74 109,183 ,567 ,919


educativa escucha a cada

una de las partes afectadas

para solucionar los conflictos

que pudieran suscitarse

entre los docentes.

61,80 106,871 ,641 ,917

programa y coordina

encuentros con los docentes

para el mejoramiento de la

institución educativa.

61,98 108,582 ,536 ,919

Supervisa las sesiones de

aprendizaje y el trabajo

pedagógico de los docentes.

61,88 105,351 ,763 ,915

95

Realiza acciones de

acompañamiento a los

docentes referidas a su

quehacer pedagógico o

acordes con las demás

actividades institucionales.

61,55 105,922 ,613 ,917

La dirección evalúa la

calidad institucional con el

propósito de diseñar los

planes de mejoramiento

pertinentes.

61,93 104,956 ,752 ,915


evalúa el rendimiento

académico de los

estudiantes.

61,20 108,694 ,525 ,919

Se evalúa regularmente el

desempeño del personal

docente felicitándoles con

entrega de resoluciones y

otros reconocimientos.

62,00 108,127 ,541 ,919

La dirección y/o comisión,

evalúa los proyectos de

innovación en todas sus

fases.

61,60 104,522 ,573 ,919

3.7.2 Validación de la encuesta para docentes -

Liderazgo del Director

La validación del instrumento de llevo a cabo mediante el estadístico alfa de

Cronbach (0.768) que nos indica que la encuesta tiene un alto nivel de

confiabilidad para medir las variables, el liderazgo del director y su relación con la

calidad de los procesos de gestión pedagógica, los que nos va a permite seguir

con el análisis estadístico con el propósito de acercarnos a la autenticidad de

nuestra hipótesis de investigación. Asimismo confirmamos la aceptación de la

confiabilidad de la encuesta.

CUADRO Nº 08


N %


96


Excluidosa 0 ,0

Total 80 100,0

a. Eliminación por lista basada en todas las

variables del procedimiento.


,768 24

El índice presentado nos muestrael número de elementos de encuesta, el N

número de encuestados que llega a ser 80 docentes de las tres instituciones

educativas Milagro de Fátima, Leoncio Prado Gutiérrez, y Señora de las

Mercedes.

Asimismo, se utilizó 20 ítems de preguntas para verificar el liderazgo del director y

su relación con la calidad de los procesos de gestión pedagógica, dando como

resultado la siguiente información confiable.

CUADRO Nº 09

Estadísticos total-elemento

Media de la

escala si se

elimina el

elemento

Varianza de la

escala si se

elimina el

elemento

Correlación

elemento-total

corregida

Alfa de

Cronbach si se

elimina el

elemento


educativa manifiesta una

actitud autoritaria al ordenar

a los miembros de la

comunidad educativa para la

realización de alguna

actividad y/o tarea.

59,75 57,734 ,332 ,777


educativa impone una

voluntad en las acciones a

ejecutar.

59,55 58,833 ,269 ,781


educativa brinda muy pocos

espacios para escuchar las

opiniones de los docentes y

demas trabajadores.

59,35 61,192 ,103 ,791

97


educativa controla

excesivamente a los

trabajadores que tiene a su

cargo creando un malestar y

desconcierto.

60,14 57,614 ,433 ,771


educativa tiene un complejo

de superioridad frente a los

miembros de la comunidad

educativa.

60,29 56,764 ,396 ,773


educativa utiliza el poder de

forma limitada y concede a

trabajadores un alto grado

de independencia en las

tareas encomendadas.

59,15 64,104 -,097 ,800


educativa es sumamente

flexible con los trabajadores

que tiene a su cargo.

59,00 65,848 -,259 ,804


educativa brinda apoyo a los

trabajadores y actúa en

contacto con ellos.

59,16 57,024 ,457 ,770



escasa preocupación por las

responsabilidades

adquiridas.

59,71 63,701 -,070 ,801


educativa es sumamente

flexible y casi no tiene

autoridad para el cargo.

59,79 69,942 -,363 ,840


educativa alienta la

participación de los docentes

y de los demás trabajadores

en las actividades

extracurriculares.

59,14 53,512 ,670 ,754

98


educativa brinda espacios

para que los docentes y

trabajadores expresen

libremente sus ideas en las

reuniones de trabajo.

58,99 59,101 ,340 ,777


educativa consulta,

persuade y alienta la

participación de los docentes

y trabajadores en la

elaboración de los

instrumentos de gestión.

58,74 54,399 ,687 ,756


educativa crea un clima de

confianza entre los

miembros de la comunidad

educativa.

58,64 57,424 ,444 ,771


educativa es persuasivo y

consultivo con los

trabajadores y los orienta

para el logro de los objetivos

institucionales.

59,20 53,377 ,686 ,753


educativa crea y transmite la

visión compartida de la

institución educativa a los

docentes y demás

trabajadores.

58,86 52,500 ,685 ,751


educativa asume los valores

y principios institucionales

para coadyuvar al beneficio

institucional.

58,84 54,518 ,653 ,757


educativa casi siempre es

perseverante y motiva a los

trabajadores a concluir todo

lo iniciado.

58,73 53,721 ,719 ,753

99



actitud responsable y se

preocupa excesivamente por

la formación integral de los

alumnos.

59,38 54,060 ,720 ,754


educativa usa sus

capacidades gerenciales

para destacar el desarrollo

de todos los trabajadores.

58,74 53,842 ,707 ,753

3.7.3 Validación de la encuesta para alumnos - Calidad

de los procesos de gestión pedagógica

La validez se obtuvo aplicando el estadístico de alfa de Cronbach cuyo resultado

es 0.824 esto nos indica que la encuesta para alumnos tiene un alto nivel de

confiabilidad para medir las variables, con relación a los procesos de gestión

pedagógica consultado a los estudiantes, lo que nos permite seguir con el análisis

estadístico con el propósito de acercarnos a la autenticidad de nuestra hipótesis

de investigación.

CUADRO Nº 10


N %


Excluidosa 1 ,8

Total 130 100,0

a. Eliminación por lista basada en todas las variables

del procedimiento.



,824 24

La revisión del instrumento lo realizaron tres expertos en educación devolviendo

el informe con sus observaciones, recomendaciones y el puntaje dado con su

promedio de valoración. Asimismo confirmamos la aceptación de la confiabilidad

de nuestra encuesta.

100

El número de encuestados que llega a ser 130 alumnos del 3°, 4° y 5°grado

educación secundaria. También, se utilizó 20 ítems de cuestionario para verificar

el los procesos de gestión pedagógica consultada a los alumnos, proporcionando

como resultado los siguientes gráficos y sus porcentajes.

CUADRO Nº 11Estadísticos total-elemento

Media de la escala si se elimina el elemento

Varianza de la escala si se elimina el elemento

Correlación elemento-total

corregida

Alfa de Cronbach si se

elimina el elemento

El Director y los docentes a

tu entender planifican el

trabajo pedagógico.

65,84 138,007 ,398 ,844

Conoces la programación

curricular anual de tu

Institución.

67,28 137,922 ,315 ,849

Los contenidos que te

enseñan los docentes están

de acuerdo a tu realidad.

65,69 135,887 ,512 ,840

Conoces los temas

transversales que se están

considerando en el proceso

de enseñanza - aprendizaje.

66,73 138,793 ,409 ,844

Conoces el Proyecto

Educativo Institucional de tu


66,78 137,062 ,308 ,850

crees que el PEI de tu

institución están plasmadas

los contenidos básicos a

enseñar y a aprender.

66,47 138,454 ,334 ,847

En tu institución los

docentes forman equipos de

trabajo para planificar las

actividades del colegio.

65,75 132,454 ,618 ,836

La enseñanza que se

imparte en tu institución

educativa está diseñada

para el logro de aprendizaje

significativo.

65,98 138,304 ,418 ,844

101

En tu institución se lleva a

cabo el trabajo de acción

tutorial.

66,41 138,431 ,319 ,848

El director y los docentes de

la institución educativa

organizan las actividades

con la debida anticipación.

65,78 137,765 ,438 ,843

Los docentes utilizan

estrategias metodológicas

innovadoras para brindar

aprendizajes significativos.

66,40 138,133 ,421 ,844

Las estrategias

metodológicas utilizadas por

tus profesores son

coherentes con los estilos y

ritmos de aprendizaje.

66,45 134,140 ,500 ,840


educativa escucha a cada

una de las partes afectadas

para solucionar los conflictos

que pudieran suscitarse en

la institución.

66,54 136,016 ,400 ,845


educativa coordina algunas

actividades con los

docentes.

65,64 136,653 ,509 ,841

Los docentes de la

institución educativa son

supervisados por el director.

66,20 134,818 ,444 ,843

El director guía el trabajo


66,50 135,346 ,423 ,844

La dirección evalúa la

calidad institucional con el

propósito de diseñar los

planes de mejoramiento

pertinentes.

66,30 132,009 ,601 ,836


evalúa el rendimiento

académico de los

estudiantes.

65,87 134,553 ,539 ,839

102

Se evalúa regularmente el

desempeño del personal

docente felicitándoles con

entrega de resoluciones y

otros reconocimientos.

66,88 135,400 ,378 ,846

El director y/o comisión,

evalúa los proyectos de

innovación en todas sus

fases.

66,65 133,463 ,493 ,840

CAPÍTULO IV

RESULTADOS

103

4.1 DESCRIPCIÓN

4.1.1 ENCUESTA PARA DOCENTES - CALIDAD DE LOS

PROCESOS DE GESTION PEDAGOGICA

4.1.1.1 Calidad de los procesos de gestión

pedagógica – Planificacion

CUADRO Nº 12: Los directivos actúan como expertos en

la institución educativa al supervisar y monitorear la planeación

didáctica.

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos POCAS VECES 47 58,8 58,8 58,8

REGULARMENTE 16 20,0 20,0 78,8

CASI SIEMPRE 9 11,3 11,3 90,0

FRECUENTEMENTE 8 10,0 10,0 100,0

Total 80 100,0 100,0

GRAFICO Nº 12

CUADRO Nº 13: En la institución educativa predomina el trabajo en

equipos por áreas curriculares para elaborar la programación

curricular anual, los sílabos y las sesiones de aprendizaje en

coherencia con el perfil del alumno.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos NUNCA 5 6,3 6,3 6,3

POCAS VECES 24 30,0 30,0 36,3


CASI SIEMPRE 37 46,3 46,3 91,3


Total 80 100,0 100,0

GRAFICO Nº 13

104

Tabla 3: En la institución educativa se ha realizado un diagnóstico

con instrumentos confiables para identificar la problemática y

elaborar la diversificación curricular.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


POCAS VECES 15 18,8 18,8 25,0


CASI SIEMPRE 15 18,8 18,8 95,0


Total 80 100,0 100,0

Tabla 4: Los temas transversales son tomados en consideración

durante el desarrollo de las sesiones de aprendizaje para el logro de

los objetivos estratégicos.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado



CASI SIEMPRE 44 55,0 55,0 90,0


Total 80 100,0 100,0

Tabla 5: El proyecto educativo institucional brinda las grandes

directrices y/o lineamientos para la eficacia del trabajo pedagógico.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado



CASI SIEMPRE 20 25,0 25,0 91,3


Total 80 100,0 100,0

105

Tabla 6: En el proyecto educativo institucional están

plasmados las intenciones educativas y los contenidos a

enseñar y a aprender.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado



CASI SIEMPRE 23 28,8 28,8 92,5

FRECUENTEMENT

E

6 7,5 7,5 100,0

Total 80 100,0 100,0

Del cuadro y gráfico N° 6: Se observa que en el proyecto educativo institucional

están plasmados las intenciones educativas y los contenidos a enseñar y a

aprender con un porcentaje de Regularmente un 56,3% mientras que otros de

Casi siempre un 28,8% y un porcentaje mínimo contestaron Pocas veces y

Frecuentemente un 7,5%.

En general, de acuerdo a los resultados de los cuadros, gráficos y preguntas

anteriores podemos afirmar que los directores sobre los procesos de gestión

pedagógica y su dimensión Planificación, estos actúan como no expertos al

supervisar y monitorear la planeación didáctica con un porcentaje de 58,8%, lo

quiere decir que los directores no están capacitados para supervisar y monitorear

la planeación didáctica como debe ser y un porcentaje responden que

Regularmente un 20%; analizando podemos concluir que algunos tienen cierto

conocimiento sobre supervisión y monitorear la planeación didáctica.

Por otra parte en las Instituciones Educativas se observa que predomina el trabajo

en equipo por áreas curriculares para elaborar la programación curricular anual,

los sílabos y las sesiones de aprendizaje en coherencia con el perfil del alumno

de Casi siempre un 46,3%, esto nos indica que todos en la Instituciones

educativas trabajan en equipo y por áreas curriculares para elaborar su

programación anual, los sílabos y las sesiones de aprendizaje en coherencia con

el alumno y un porcentaje de un 30% lo hacen pocas veces.

En cuanto a lo que respecta a que en la institución Educativa se ha realizado un

diagnóstico con instrumentos confiables para identificar la problemática y elaborar

la diversificación curricular, que Regularmente han utilizado dichos instrumentos

106

confiables con un 51.3% y otras pocas veces con un 18%. Esto nos indica que la

mitad de las instituciones educativas secundarias, utilizan instrumentos

adecuados para determinar la problemática y elaborar su diversificación curricular

y un menor porcentaje manifiestan que lo hacen pocas veces.

Con respecto a que los temas transversales son tomados en consideración

durante el desarrollo de las sesiones de aprendizaje para el logro de los objetivos

estratégicos que casi siempre lo hacen con un 55%. Esto nos indica que para el

logro de los objetivos estratégicos es importante tomar en cuenta los temas

transversales.

En cuanto al proyecto educativo brinda las grandes directrices y lineamientos para

la eficacia del trabajo pedagógico se observa que regularmente un 60% si brinda

los lineamientos y directrices. Esto nos confirma que es importante un proyecto

educativo que sea adecuado, claro y pertinente a las Instituciones educativas

para la eficacia del trabajo pedagógico. También en el Proyecto están plasmados

las intenciones educativas y los contenidos a enseñar y a aprender se observa

que un 56% manifiestan que si están plasmados las intenciones, los contenidos

que se enseñan y otros mencionan que pocas veces con 7.5%. Lo cual nos indica

que La institución Educativa considera al Proyecto Educativo como un

instrumento de mucha importancia en donde están plasmadas las intenciones

educativas.

B. Procesos de gestión pedagógica – Organización

Tabla 07: Los docentes conforman equipos de trabajo para realizar un

excelente trabajo pedagógico fuera del horario de clase.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


POCAS VECES 24 30,0 30,0 36,3


CASI SIEMPRE 8 10,0 10,0 91,3


Total 80 100,0 100,0

107

Tabla 8: El proyecto curricular institucional organiza el trabajo

pedagógico para el logro de los objetivos estratégicos.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado



CASI SIEMPRE 18 22,5 22,5 93,8


Total 80 100,0 100,0

Tabla 9: La acción tutorial está incluida en el proyecto curricular

institucional para garantizar la formación integral de los estudiantes.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


POCAS VECES 5 6,3 6,3 7,5


CASI SIEMPRE 37 46,3 46,3 90,0


Total 80 100,0 100,0

Tabla 10: El director de la institución educativa organiza las

actividades con la debida anticipación designando responsabilidades

a los docentes para garantizar la calidad en el servicio educativo.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado




CASI SIEMPRE 41 51,3 51,3 83,8


Total 80 100,0 100,0

108

Tabla 11: Los docentes utilizan las estrategias metodológicas

innovadoras en coherencia con los rasgos del perfil del alumno.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


POCAS VECES 8 10,0 10,0 11,3


CASI SIEMPRE 39 48,8 48,8 93,8


Total 80 100,0 100,0

Tabla 12: Las estrategias metodológicas son coherentes con las

características de los alumnos, es decir, con los estilos y ritmos de

aprendizaje.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado



CASI SIEMPRE 20 25,0 25,0 96,3


Total 80 100,0 100,0

De los cuadros y gráficos en la dimensión de organización se observa que los

docentes conforman equipos de trabajo para realizar un excelente trabajo

pedagógico con un 45%, que la acción tutorial esta incluida en el Proyecto

Curricular Institucional para garantizar la formación integral de los estudiantes

respondieron Casi siempre un 46,3%, el director de la Institución educativa

organiza las actividades con la debida anticipación designando responsabilidades

a los docentes para garantizar la calidad en el servicio educativo los encuestados

respondieron Casi siempre 51,3%, los docentes utilizan las estrategias

metodológicas innovadoras en coherencia con los rasgos del perfil del alumno los

encuestados respondieron de Casi siempre un 48,8%, en el aspecto organizativo

se observan que sin la organización adecuada, no va a existir un clima favorable

para el desarrollo de los procesos de gestión.

C. Procesos de gestión pedagógica –Dirección

109

Tabla 13: El director de la institución educativa escucha a cada una

de las partes afectadas para solucionar los conflictos que pudieran

suscitarse entre los docentes.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


POCAS VECES 13 16,3 16,3 17,5


CASI SIEMPRE 18 22,5 22,5 95,0


Total 80 100,0 100,0

Tabla 14: Programa y coordina encuentros con los docentes para

el mejoramiento de la institución educativa.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


POCAS VECES 14 17,5 17,5 21,3


CASI SIEMPRE 11 13,8 13,8 96,3


Total 80 100,0 100,0

Tabla 15: Supervisa las sesiones de aprendizaje y el trabajo



Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


POCAS VECES 13 16,3 16,3 17,5


CASI SIEMPRE 10 12,5 12,5 93,8


Total 80 100,0 100,0

110

Tabla 16: Realiza acciones de acompañamiento a los docentes

referidas a su quehacer pedagógico o acordes con las demás

actividades institucionales.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


POCAS VECES 14 17,5 17,5 20,0


CASI SIEMPRE 45 56,3 56,3 97,5


Total 80 100,0 100,0

De los cuadros y gráficos se observa que el director de la Institución educativa

escucha a cada una de las partes afectadas para solucionar los conflictos que

pudieran suscitarse entre los docentes en un 55%, asimismo se observa que el

director programa y coordina encuentro con los docentes para el mejoramiento de

la Institución Educativa respondieron en un 61,3%, el director supervisa la sesión

de aprendizaje y el trabajo pedagógico de los docentes respondieron en un

63,8%, el director realiza acciones de acompañamiento a los docentes referidas a

su que hacer pedagógico o acordes con las demás actividades institucionales

respondieron en un 56,3%, es necesario la debida organización y planificación de

la dirección para desarrollar eficazmente la gestión pedagógica.

D. Procesos de gestión pedagógica –Evaluación

Tabla 17: La dirección evalúa la calidad institucional con el

propósito de diseñar los planes de mejoramiento pertinentes.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


POCAS VECES 13 16,3 16,3 20,0


CASI SIEMPRE 14 17,5 17,5 96,3


Total 80 100,0 100,0

111

Tabla 18: En la institución educativa se evalúa el rendimiento

académico de los estudiantes.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado




CASI SIEMPRE 45 56,3 56,3 87,5


Total 80 100,0 100,0

Tabla 19: Se evalúa regularmente el desempeño del personal docente

felicitándoles con entrega de resoluciones y otros reconocimientos.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


POCAS VECES 18 22,5 22,5 26,3


CASI SIEMPRE 15 18,8 18,8 97,5


Total 80 100,0 100,0

Tabla 20: La dirección y/o comisión, evalúa los proyectos de

innovación en todas sus fases.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


POCAS VECES 10 12,5 12,5 20,0


CASI SIEMPRE 35 43,8 43,8 91,3


Total 80 100,0 100,0

En estas tablas y gráficos se observa que la dirección evalúa la calidad

institucional con el propósito de diseñar los planes de mejoramiento pertinentes

respondieron en un 58,8%, también se observa que en la Institución educativa se

112

evalúa el rendimiento académico de los estudiantes respondieron en un 56,3%,

asimismo se evalúa regularmente el desempeño del personal docente con

entrega de resoluciones y otros reconocimientos regularmente siendo un 52,5%,

del mismo modo la dirección y/o comisión evalúa los proyectos de innovación en

todas sus fases Casi siempre con un 43,8%

4.1.2 ENCUESTA PARA DOCENTES - LIDERAZGO DEL

DIRECTOR

4.1.2.1 El liderazgo del director – Autocrático

Tabla 1: El director de la institución educativa manifiesta una

actitud autoritaria al ordenar a los miembros de la comunidad

educativa para la realización de alguna actividad y/o tarea.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


POCAS VECES 26 32,5 32,5 43,8


CASI SIEMPRE 6 7,5 7,5 95,0


Total 80 100,0 100,0

Tabla 2: El director de la institución educativa impone su voluntad

en las acciones a ejecutar.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


POCAS VECES 21 26,3 26,3 35,0

REGULARMENT

E

31 38,8 38,8 73,8

CASI SIEMPRE 21 26,3 26,3 100,0

Total 80 100,0 100,0

113

Tabla 3: El director de la institución educativa brinda muy poco

espacio para escuchar las opiniones de los docentes y demás

trabajadores.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


POCAS VECES 15 18,8 18,8 25,0


CASI SIEMPRE 23 28,8 28,8 97,5


Total 80 100,0 100,0

Tabla 4: El director de la institución educativa controla

excesivamente a los trabajadores que tiene a su cargo creando un

malestar y desconcierto.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos NUNCA 11 13,8 13,8 13,8

POCAS VECES 46 57,5 57,5 71,3


CASI SIEMPRE 7 8,8 8,8 100,0

Total 80 100,0 100,0

Tabla 5: El director de la institución educativa tiene un complejo de

superioridad frente a los miembros de la comunidad educativa.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos NUNCA 20 25,0 25,0 25,0

POCAS VECES 44 55,0 55,0 80,0


CASI SIEMPRE 5 6,3 6,3 96,3


Total 80 100,0 100,0

De los cuadros y gráficos se observa que el director de la Institución educativa

manifiesta un actitud autoritaria al ordenar a los miembros de la comunidad

educativa para la realización de alguna actividad y/o tarea en un 43,8%, se

114

observa que el director de la Institución educativa impone su voluntad en las

acciones a ejecutar respondieron en un 38,8%, asimismo se observa que el

director de la Institución educativa brinda muy poco espacio para escuchar las

opiniones de los docentes y demás trabajadores respondieron en un 43,8%,

también el director de la institución educativa controla excesivamente a los

trabajadores que tiene a su cargo creando un malestar y desconcierto

respondieron pocas veces en un 57,5%. Por último el director de la institución

Educativa tiene un complejo de superioridad frente a los miembros de la

comunidad educativa respondieron pocas veces un 55%.

El liderazgo del director – Liberal o Permisivo

Tabla 6: El director de la institución educativa utiliza el poder de

forma limitada y concede a trabajadores un alto grado de

independencia en las tareas encomendadas.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


POCAS VECES 8 10,0 10,0 12,5


CASI SIEMPRE 22 27,5 27,5 95,0


Total 80 100,0 100,0

Tabla 7: El director de la institución educativa es sumamente flexible

con los trabajadores que tiene a su cargo.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado



CASI SIEMPRE 23 28,8 28,8 93,8


Total 80 100,0 100,0

115

Tabla 8: El director de la institución educativa brinda apoyo a los

trabajadores y actúa en contacto con ellos.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


POCAS VECES 14 17,5 17,5 18,8


CASI SIEMPRE 25 31,3 31,3 95,0


Total 80 100,0 100,0

Tabla 9: El director de la institución educativa manifiesta una escasa

preocupación por las responsabilidades adquiridas.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


POCAS VECES 40 50,0 50,0 52,5


CASI SIEMPRE 9 11,3 11,3 95,0


Total 80 100,0 100,0

Tabla 10: El director de la institución educativa es sumamente

flexible y casi no tiene autoridad para el cargo.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos NUNCA 28 35,0 35,0 35,0

POCAS VECES 9 11,3 11,3 46,3


CASI SIEMPRE 24 30,0 30,0 95,0


Total 80 100,0 100,0

De las tablas y gráficos se observa que el director de la Institución educativa

utiliza el poder de forma limitada y concede a los trabajadores un alto grado de

116

independencia en las tareas encomendadas en un 55%, asimismo se observa que

el director de la Institución educativa es sumamente flexible con los trabajadores

que tiene a su cargo respondieron en un 61,3%, también se observa que el

director de la Institución educativa brinda apoyo a los trabajadores y actúa en

contacto con ellos respondieron en un 45%, de la misma forma se observa que el

director de la institución educativa manifiesta una escasa preocupación por las

responsabilidades adquiridas respondieron Pocas veces 50%, por otra parte se

observa que el director de la institución educativa es sumamente flexible y casi no

tiene autoridad para el cargo respondieron que nunca con un 35%.

El liderazgo del director – Democrático

Tabla 11: El director de la institución educativa alienta la

participación de los docentes y de los demás trabajadores en las

actividades extracurriculares.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


POCAS VECES 10 12,5 12,7 15,2


CASI SIEMPRE 11 13,8 13,9 86,1


Total 79 98,8 100,0

Perdidos 0 1 1,3

Total 80 100,0

Tabla 12: El director de la institución educativa brinda espacios

para que los docentes y trabajadores expresen libremente sus

ideas en las reuniones de trabajo.

Frecuencia

Porcentaj

e

Porcentaj

e válido

Porcentaje

acumulado

Válido

s



CASI SIEMPRE 16 20,0 20,0 88,8

FRECUENTEMENT

E

9 11,3 11,3 100,0

Total 80 100,0 100,0

117

Tabla 13: El director de la institución educativa consulta, persuade y

alienta la participación de los docentes y trabajadores en la

elaboración de los instrumentos de gestión.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


POCAS VECES 11 13,8 13,8 15,0


CASI SIEMPRE 56 70,0 70,0 95,0


Total 80 100,0 100,0

Tabla 14: El director de la institución educativa crea un clima de

confianza entre los miembros de la comunidad educativa.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado




CASI SIEMPRE 49 61,3 61,3 88,8


Total 80 100,0 100,0

Tabla 15: El director de la institución educativa es persuasivo y

consultivo con los trabajadores y los orienta para el logro de los

objetivos institucionales.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


POCAS VECES 8 10,0 10,0 15,0


CASI SIEMPRE 14 17,5 17,5 90,0


Total 80 100,0 100,0

118

De los cuadros y gráficos se observa que el director de la Institución Educativa

alienta la participación de los docentes y de los demás trabajadores en las

actividades extracurriculares respondieron regularmente 56.3%, también se

observa que el director de la Institución Educativa brinda espacios para que los

docentes y trabajadores expresen libremente sus ideas en las reuniones de

trabajo respondieron en un 65%, asimismo observa que el director de la

Institución educativa consulta, persuade y alienta la participación de los docentes

y trabajadores en la elaboración de los instrumentos de gestión respondieron

Casi siempre en un 70%, también el director de la Institución educativa crea un

clima de confianza entre los miembros de la comunidad educativa respondieron

Casi siempre 61,3%, igualmente se observa que el director de la Institución

educativa es persuasivo y consultivo con los trabajadores y los orienta para el

logro de los objetivos Institucionales en un 57,5%,

4.1.1.1.1 El liderazgo del director – Transformacional

Tabla 16: El director de la institución educativa crea y transmite la

visión compartida de la institución educativa a los docentes y

demás trabajadores.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


POCAS VECES 11 13,8 13,8 18,8


CASI SIEMPRE 46 57,5 57,5 91,3


Total 80 100,0 100,0

119

Tabla 17: El director de la institución educativa asume los valores y

principios institucionales para coadyuvar al beneficio institucional.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


POCAS VECES 12 15,0 15,0 16,3


CASI SIEMPRE 49 61,3 61,3 95,0

FRECUENTEMENT

E

4 5,0 5,0 100,0

Total 80 100,0 100,0

Tabla 18: El director de la institución educativa casi siempre es

perseverante y motiva a los trabajadores a concluir todo lo iniciado.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


POCAS VECES 7 8,8 8,8 11,3


CASI SIEMPRE 49 61,3 61,3 91,3


Total 80 100,0 100,0

Tabla 19: El director de la institución educativa manifiesta una

actitud responsable y se preocupa excesivamente por la

formación integral de los alumnos.

Frecuenci

a

Porcentaj

e

Porcentaj

e válido

Porcentaje

acumulad

o

Válido

s

NUNCA 3 3,8 3,8 3,8

POCAS VECES 14 17,5 17,5 21,3


CASI SIEMPRE 12 15,0 15,0 95,0

FRECUENTEMENT

E

4 5,0 5,0 100,0

Total 80 100,0 100,0

120

Tabla 20: El director de la institución educativa usa sus

capacidades gerenciales para destacar el desarrollo de todos los

trabajadores.

Frecuencia

Porcentaj

e

Porcentaj

e válido

Porcentaje

acumulado


POCAS VECES 10 12,5 12,5 13,8


CASI SIEMPRE 49 61,3 61,3 91,3

FRECUENTEMENT

E

7 8,8 8,8 100,0

Total 80 100,0 100,0

De los cuadros y gráficos. Se observa que el director de la Institución educativa

crea y transmite la visión compartida de la Institución educativa a los docentes y

demás trabajadores respondieron casi siempre en un 57,5%, asimismo se

observa que el director de la Institución educativa asume los valores y principios

institucionales para coadyuvar al beneficio institucional respondieron en un

61,3%, casi siempre, también se observa que el director de la Institución

educativa casi siempre es perseverante y motiva a los trabajadores a concluir

todo lo iniciado en un 61,3% , asimismo se observa que el director de la

Institución educativa manifiesta una actitud responsable y se preocupa

excesivamente por la formación integral de los alumnos respondieron

regularmente en un 58,8%, también se observa que el director de la Institución

educativa usa sus capacidades gerenciales para destacar el desarrollo de todo los

trabajadores en un 61,3%.

4.1.3 ENCUESTA PARA ALUMNOS - CALIDAD DE LOS

PROCESO DE GESTION PEDAGOGICA

4.1.3.1 Análisis de la variable: procesos de gestión pedagógica – planificación

121

Tabla 1: El Director y los docentes a tu entender planifican el

trabajo pedagógico.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

NUNCA 3 2.3 2.3 2.3

POCAS VECES 15 11.5 11.6 14.0

REGULARMENTE 20 15.4 15.5 29.5

CASI SIEMPRE 38 29.2 29.5 58.9

FRECUENTEMENTE 53 40.8 41.1 100.0

Total 129 99.2 100.0

Perdidos 0 1 .8

Total 130 100.0

Tabla 2: Conoces la programación curricular anual de tu Institución.


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

NUNCA 39 30.0 30.0 30.0

POCAS VECES 31 23.8 23.8 53.8


CASI SIEMPRE 19 14.6 14.6 89.2


Total 130 100.0 100.0

Tabla 3: Los contenidos que te enseñan los docentes están de

acuerdo a tu realidad.


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

NUNCA 4 3.1 3.1 3.1

POCAS VECES 7 5.4 5.4 8.5


CASI SIEMPRE 36 27.7 27.7 52.3


Total 130 100.0 100.0

122

Tabla 4: Conoces los temas transversales que se están considerando

en el proceso de enseñanza - aprendizaje.


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

NUNCA 8 6.2 6.2 6.2

POCAS VECES 28 21.5 21.5 27.7


CASI SIEMPRE 28 21.5 21.5 90.8


Total 130 100.0 100.0

Tabla 5: Conoces el Proyecto Educativo Institucional de tu



válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

NUNCA 30 23.1 23.1 23.1

POCAS VECES 20 15.4 15.4 38.5


CASI SIEMPRE 24 18.5 18.5 78.5


Total 130 100.0 100.0

Tabla 6: crees que el PEI de tu institución están plasmadas los

contenidos básicos a enseñar y a aprender.

Frecuencia Porcentaj

e

Porcentaj

e válido

Porcentaje

acumulado

Válido

s

NUNCA 13 10.0 10.0 10.0

POCAS VECES 21 16.2 16.2 26.2


CASI SIEMPRE 38 29.2 29.2 80.8

FRECUENTEMENT

E25 19.2 19.2 100.0

Total 130 100.0 100.0

De los cuadros y gráficos porcentuales se observa que el director y los docentes a

tu entender planifican el trabajo pedagógico respondieron en un 41.1%, también

se observa que los alumnos conocen la programación curricular anual de su

123

institución en un 30.0%, asimismo se observa que los contenidos que le enseñan

los docentes están de acuerdo a tu realidad frecuentemente en un 47,7%,

también se observa que los alumnos conocen los temas transversales que están

considerando en el proceso de enseñanza - aprendizaje en un 41,5%, de igual

forma se observa que los alumnos conocen el proyecto educativo institucional de

la institución educativa respondieron un 21,5%, asimismo se observa que los

alumnos creen que el proyecto educativo institucional están plasmadas los

contenido básicos a enseñar y a aprender respondieron en un 29,2%.

4.1.3.2 Análisis de la variable: procesos de

gestión pedagógica – Organización

Tabla 7: En tu institución los docentes forman equipos de trabajo

para planificar las actividades del colegio.

Frecuenci

a

Porcentaj

e

Porcentaj

e válido

Porcentaje

acumulado

Válido

s

NUNCA 4 3.1 3.1 3.1

POCAS VECES 12 9.2 9.2 12.3


CASI SIEMPRE 35 26.9 26.9 53.1

FRECUENTEMENT

E61 46.9 46.9 100.0

Total 130 100.0 100.0

Tabla 8: La enseñanza que se imparte en tu institución educativa

está diseñada para el logro de aprendizaje significativo.


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

NUNCA 4 3.1 3.1 3.1

POCAS VECES 13 10.0 10.0 13.1


CASI SIEMPRE 56 43.1 43.1 72.3


Total 130 100.0 100.0

124

Tabla 9: En tu institución se lleva a cabo el trabajo de acción

tutorial.


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

NUNCA 14 10.8 10.8 10.8

POCAS VECES 20 15.4 15.4 26.2


CASI SIEMPRE 42 32.3 32.3 78.5


Total 130 100.0 100.0

Tabla 10: El director y los docentes de la institución educativa

organizan las actividades con la debida anticipación.


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

NUNCA 6 4.6 4.6 4.6



CASI SIEMPRE 47 36.2 36.2 60.8

FRECUENTEMENT

E51 39.2 39.2 100.0

Total 130 100.0 100.0

Tabla 11: Los docentes utilizan estrategias metodológicas

innovadoras para brindar aprendizajes significativos.

Frecuenci

a

Porcentaj

e

Porcentaj

e válido

Porcentaje

acumulad

o

Válido

s

NUNCA 5 3.8 3.8 3.8

POCAS VECES 19 14.6 14.6 18.5


CASI SIEMPRE 37 28.5 28.5 83.1

FRECUENTEMENT

E22 16.9 16.9 100.0

Total 130 100.0 100.0

125

Tabla 12: Las estrategias metodológicas utilizadas por tus

profesores son coherentes con los estilos y ritmos de aprendizaje.


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

NUNCA 10 7.7 7.7 7.7

POCAS VECES 24 18.5 18.5 26.2


CASI SIEMPRE 38 29.2 29.2 80.0


Total 130 100.0 100.0

De los cuadros y gráficos se observa que en la institución educativa los docentes

forman equipos de trabajo para planificar las actividades del colegio respondieron

frecuentemente en un 46,9%, asimismo se observa que la enseñanza que se

imparte en la institución educativa está diseñada para el logro del aprendizaje

significativo casi siempre en un 43,1%, también se observa que en su institución

educativa se lleva a cabo el trabajo de acción tutorial respondieron casi siempre

en un 32,3%, de igual forma se observa que el director y los docentes de la

institución educativa organiza las actividades con la debida anticipación

respondieron frecuentemente en un 39,2%, también se observa que los docentes

utilizan estrategias metodológicas innovadoras para brindar aprendizajes

significativos respondieron regularmente en un 36,2%. Por último las estrategias

metodológicas utilizadas por tus profesores son coherentes con los estilos y

ritmos de aprendizaje respondieron con casi siempre de 29,2%.

5. Análisis de la variable: procesos de gestión pedagógica – Dirección

126

Tabla 13: El director de la institución educativa escucha a cada

una de las partes afectadas para solucionar los conflictos que

pudieran suscitarse en la institución.

Frecuenci

a

Porcentaj

e

Porcentaj

e válido

Porcentaje

acumulad

o

Válido

s

NUNCA 19 14.6 14.6 14.6

POCAS VECES 13 10.0 10.0 24.6


CASI SIEMPRE 36 27.7 27.7 80.8

FRECUENTEMENT

E25 19.2 19.2 100.0

Total 130 100.0 100.0

Tabla 14: El director de la institución educativa coordina algunas

actividades con los docentes.

Frecuencia Porcentaj

e

Porcentaj

e válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

NUNCA 3 2.3 2.3 2.3



CASI SIEMPRE 44 33.8 33.8 53.8

FRECUENTEMENT

E60 46.2 46.2 100.0

Total 130 100.0 100.0

Tabla 15: Los docentes de la institución educativa son

supervisados por el director.


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

NUNCA 12 9.2 9.2 9.2

POCAS VECES 16 12.3 12.3 21.5


CASI SIEMPRE 42 32.3 32.3 70.8


Total 130 100.0 100.0

127

Tabla 16: El director guía el trabajo pedagógico de los docentes.


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

NUNCA 16 12.3 12.3 12.3

POCAS VECES 17 13.1 13.1 25.4


CASI SIEMPRE 31 23.8 23.8 77.7


Total 130 100.0 100.0

De los cuadros y gráficos estadísticos se observa que el director de la institución

educativa escucha a cada una de las partes afectadas para solucionar los

conflictos que pudieran suscitarse en la institución respondieron regularmente en

un 28,5%, se observa también que el director de la institución educativa coordina

algunas actividades con los docentes respondieron frecuentemente en un 46,2%,

asimismo se observa que los docentes de la institución educativa son

supervisados por el director respondieron casi siempre en un 32,3%, de igual

forma se observa que el director guía el trabajo pedagógico de los docentes

respondieron regularmente en un 28,5%.

6. Análisis de la variable: procesos de gestión pedagógica – Evaluación

Tabla 17: La dirección evalúa la calidad institucional con el

propósito de diseñar los planes de mejoramiento pertinentes.


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

NUNCA 10 7.7 7.7 7.7

POCAS VECES 13 10.0 10.0 17.7


CASI SIEMPRE 38 29.2 29.2 76.9


Total 130 100.0 100.0

128

Tabla 18: En la institución educativa se evalúa el rendimiento

académico de los estudiantes.


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

NUNCA 4 3.1 3.1 3.1

POCAS VECES 12 9.2 9.2 12.3


CASI SIEMPRE 38 29.2 29.2 60.0

FRECUENTEMENT

E52 40.0 40.0 100.0

Total 130 100.0 100.0

Tabla 19: Se evalúa regularmente el desempeño del personal

docente felicitándoles con entrega de resoluciones y otros

reconocimientos.


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

NUNCA 30 23.1 23.1 23.1

POCAS VECES 21 16.2 16.2 39.2


CASI SIEMPRE 28 21.5 21.5 83.8


Total 130 100.0 100.0

Tabla 20: El director y/o comisión, evalúa los proyectos de

innovación en todas sus fases.


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

NUNCA 13 10.0 10.0 10.0

POCAS VECES 35 26.9 26.9 36.9


CASI SIEMPRE 34 26.2 26.2 82.3


Total 130 100.0 100.0

129

De las tablas y gráficos se observa que la dirección evalúa la calidad institucional

con el propósito de diseñar los planes de mejoramiento pertinentes respondieron

regularmente en un 30%, también se observa que en la institución educativa se

evalúa el rendimiento académico de los estudiantes respondieron frecuentemente

en un 40%, asimismo se observa que se evalúa regularmente el desempeño del

personal docente felicitándoles con entrega de resoluciones y otros

reconocimientos solo en un 23,1%, también se observa que la dirección y/o

comisión evalúa los proyectos de innovación de todas sus fases respondieron

pocas veces en un 26,9%.

3.7.4 Comprobación de la hipótesis

Prueba de hipótesis general entre la relaciónliderazgo del director y su relación

con la calidad de los procesos de gestión pedagógica en las instituciones

educativas secundarias.

Hipótesis:

H1: Existe una relación directa entre el estilo de liderazgo del director y la calidad de los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.

Ho: No existe una relación directa entre el estilo de liderazgo del director y la calidad de los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.

Valor Chi cuadrado

calculado

Valor Chi cuadrado

tabularP Decisión

14,50 5,99 P<0,05 Rechazo Ho

Conclusión

Existe una relación directa entre el estilo de liderazgo del director y la calidad

de los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas


Fuente: Análisis Estadístico

130

En el Cuadro, se presenta la prueba de hipótesis general, relación entre el

estilode liderazgo del director y la calidad de los procesos de gestión pedagógica

en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.

La prueba resultó ser significativa (p<0.05) lo que implica rechazar la Hipótesis

Nula Ho. Por lo que se sostiene que hay relación entre el estilo de liderazgo del

director y la calidad de los procesos de gestión pedagógica.

A. Prueba de hipótesis específica, si existen varios e inadecuados estilos de

liderazgo que desarrollan los directores en las instituciones educativas


Hipótesis:

H2: Existen varios e inadecuados estilos de liderazgo que desarrollan los directores en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.

Ho: Noexisten varios e inadecuados estilos de liderazgo que desarrollan los directores en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.

Valor Chi cuadrado

calculado

Valor Chi cuadrado

tabularP Decisión

14,90 5,99 P<0,05 Rechazo Ho

Conclusión

Existen varios e inadecuados estilos de liderazgo que desarrollan los directores en las instituciones educativassecundarias de la ciudad de Huánuco


En el Cuadro, se presenta la prueba de hipótesis específica, quesi existen de

varios e inadecuados estilos de liderazgo que desarrollan los directores en las

instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco. .


Nula Ho. Por lo que se sostiene que si existen varios e inadecuados estilos de

131

liderazgo que desarrollan los directores en las instituciones educativas


B. Prueba de hipótesis específica de la relación entre los procesos de gestión

pedagógica en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de

Huánuco son pertinentes con los estándares de la calidad de las instituciones

educativas modernas.

Hipótesis:

H3: Existe una relación entre los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativa secundarias de la ciudad de Huánuco son pertinentes con los estándares de la calidad de las instituciones educativas modernas.

Ho: No existe una relación entre los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativa secundarias de la ciudad de Huánuco no son pertinentes con los estándares de la calidad de las instituciones educativas modernas.

Valor Chi cuadrado

calculado

Valor Chi cuadrado

tabularP Decisión

15,50 5,99 P<0,05 Rechazo Ho

Conclusión

Existe una relación entre los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco con los estándares de la calidad de las instituciones educativas modernas.


132

En el Cuadro, se presenta la prueba de hipótesis general, relación entre los

procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativa secundarias de la

ciudad de Huánuco son pertinentes con los estándares de la calidad de las

instituciones educativas modernas.


Nula Ho. Por lo que se sostiene que existe relación entre los procesos de gestión

y los estándares de la calidad de las instituciones educativas modernas.

C. Prueba de hipótesis especifica de la relación significativa entre los estilos de

liderazgo del director y la calidad de procesos de gestión pedagógica en las

instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.

Hipótesis:

H1: Existe una relación significativa entre los estilos de liderazgo del director y la calidad de procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.

Ho: No existe una relación significativa entre los estilos de liderazgo del director y la calidad de procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco

Valor Chi cuadrado

calculado

Valor Chi cuadrado

tabularP Decisión

14,70 5,99 P<0,05 Rechazo Ho

Conclusión

Existe una relación significativa entre los estilos de liderazgo del director y la

calidad de procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas



En el Cuadro, se presenta la prueba de hipótesis general, relación significativa

entre los estilos de liderazgo del director y la calidad de procesos de gestión

pedagógica en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco..

133


Nula Ho. Por lo que se sostiene que existe la relación significativa entre los estilos

de liderazgo del director y la calidad de procesos de gestión pedagógica.

3.8 DISCUSIÓN

En la presenta estudio pone de manifiesto la relación que existe entre el estilo de

liderazgo del director y la calidad de los procesos de gestión. Los resultados de la

investigación demuestran que está presente en la institución educativa el estilo

democrático en alto grado, en tanto que el estilo de liderazgo autoritario se

presenta en grado medio. Por su parte, el estilo de liderazgo participativo y el

estilo de liderazgo colaborativo influyen de modo positivo sobre la eficacia de las

organizaciones públicas, en tanto que el estilo de liderazgo autoritario influye de

manera negativa sobre la eficacia de las organizaciones públicas.

En cuanto a la importancia al estilo de trabajo se observa que el director de la

Institución educativa crea y transmite la visión compartida de la Institución

educativa a los docentes y demás trabajadores, los docentes y alumnos afirmaron

que es importante tener libertad de adoptar un estilo de liderazgo propio en su

trabajo. Asimismo indicaron que es importante tener buen clima en el trabajo y es

muy importante la organización de los recursos, así como un adecuado ambiente.

La metodología del estudio es fue de corte cuantitativo, esto permitió explorar con

mayor profundidad los porcentajes que pudieran examinarse. En cuanto a su

estilo de liderazgo, existieron diferencias entre las percepciones de los docentes y

alumnos. Todos indican que cuando se presenta un problema, el estilo de

liderazgo del director no son consultivos, su estilo de liderazgo como autocrático y

como ecléctico, esto es que su estilo varía de acuerdocon las circunstancias.

De la encuesta realizada sobre la gestión, organización y administración, el 85%

de los encuestados, están de acuerdo que las acciones administrativas apoyan de

manera oportuna y eficiente la labor pedagógica, bienestar institucional y

134

proyección social asimismo los directores tienen que ser gestores más que

líderes. También y un 80% de los encuestados consideran que las relaciones de

confraternidad y cooperación, son promovidas mediante eventos de integración y

fortalecimiento de la convivencia interna. Un 75 % de los encuestados consideran

que la oportunidad y calidad de los servicios administrativos, están evidenciados

en registros actualizados de supervisión y monitoreo. Sólo un 65% de los

encuestados consideran, que los directivos adoptan decisiones democráticas

oportunas y actividades adecuadas que promueven iniciativa y creatividad en las

acciones educativas.Asimismo hemos notado que existe una correlación positiva y significativa entre

liderazgo del director con la calidad de los procesos de gestión pedagógica.

El director debe entender que su capacidad como líder dependerá en gran medida

de la forma en que lleve a cabo las gestiones administrativas. La gestión

educativa se concibe como un proceso que se orienta al fortalecimiento del

liderazgo del director, que sostiene la autonomía institucional en el marco de las

políticas públicas y enriquece los procesos pedagógicos con el fin de responder a

las necesidades educativas locales, regionales y mundiales. Por ello, se preocupa

por mantener un liderazgo con visión educativa dentro de la institución y con las

comunidades externas a ella; explora el trabajo en equipo y procura la

construcción permanente del proyecto educativo de manera conjunta y

compartida con la comunidad.

Sin la capacidad para ser un buen administrador, tampoco podrá llevar a cabo las

tareas que serequieren en las otras dimensiones en el ejercicio del liderazgo. Con

una buena capacidadadministrativa podrá llevar a cabo el liderazgo democrático o

participativo. Por tal razón, deberá hacer todo lo que esté en sus manos para

destacarse como unbuen líder administrativo. De esta forma, el director de una

institución educativa tendrá todo el respaldo de los entes de la comunidad

educativa y se reconocerá como un líder participativo, eficiente, justo, y sobre

todo, exitoso.

135

CAPITULO V CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

5.1 CONCLUSIONES.

Este trabajo nos ha servido para incrementar nuestro conocimiento sobre el

liderazgo y todos los factores que intervienen en él.

Existe una relación directa entre el estilo de liderazgo del director y la calidad

de los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas


El presente estudio que La institución Educativa considera al Proyecto

Educativo como un instrumento de mucha importancia en donde están

plasmadas las intenciones educativas.

En el aspecto organizativo se observan que sin la organización adecuada, no

va a existir un clima favorable para el desarrollo de los procesos de gestión,

Es necesario la debida organización y planificación de la dirección para

desarrollar eficazmente la gestión pedagógica. Se observa asimismo que la

dirección evalúa la calidad institucional con el propósito de diseñar los planes

de mejoramiento pertinentes

136

Debemos tomar conciencia del hecho de que los líderes son imprescindibles a

la hora de guiar una institución. Sin un buen líder, la gente no se siente

orientada y actúa sin rumbo fijo.

Se observa que el director de la Institución educativa manifiesta un actitud

autoritaria al ordenar a los miembros de la comunidad educativa para la

realización de alguna actividad, utiliza el poder de forma limitada y concede a

los trabajadores un alto grado de independencia en las tareas encomendadas,

alienta la participación de los docentes y de los demás trabajadores en las

actividades extracurriculares

5.2 SUGERENCIAS

En función a los resultados y conclusiones obtenidas en el presente estudio se

sugiere:

Que el MINEDU, DRE, UGELs, promueva capacitaciones con el propósito de

fortalecer el liderazgo de los directores para beneficio del mejoramiento de la

calidad de la educación.

Fortalecer el rol del director y apoyar la gestión reduciendo los procesos

burocráticos y enfocándose en lo sea estrictamente necesario para el buen

funcionamiento de las escuelas. De ser necesario, trabajar para que no haya

directores que se queden rezagados con sus funciones.

Construir fuertes lazos de colaboración. Esto les permitirá mejorar la

resolución de conflictos internos, facilitar la obtención de recursos e incluso

llegar a decidir en la selección de los docentes.

Gestionar alianzas con las organizaciones que trabajan en la comunidad, de

modo de facilitar y mejorar algunas labores de las escuelas.

Reconocer que un liderazgo bien llevado ayuda a alcanzar un buen clima y

que ambas cosas favorecen la consecución de buenos resultados.

137

Asimismo, las remuneraciones de directores deben tener un rediseño, ya

que sus asignaciones son muy bajos y la carga administrativa va en

demasía.

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gestión y la toma de decisiones.

Documentos Electrónicos

Domenec, F. (2010). Revista digital verdadera seducción. http://revista-digital.verdadera-seduccion.com

Dean, B. (2007). Liderazgo Ético. http://www.scribd.com

Rojas, A. (2011). Red de Liderazgo Escolar de la OREALC UNESCOhttp://www.liderazgoeneducacion.org

REICE (2010) Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación. http://www.rinace.net/reice

Tesis

139

Sarasara, C. (2010). Gestión del conocimiento y liderazgo de la clase modelo para el desarrollo del capital intelectual en las organizaciones inteligentes. UNMSM. Tesis de Maestría en Educación. Universidad nacional Mayor de San Marcos, Lima.

Chávez, E. (2007). El liderazgo personal e interpersonal en docente y estudiantes de enfermería de la UNMSM.Tesis de Maestría en Educación. Universidad nacional Mayor de San Marcos, Lima.

Dávila, C. (2010). Relación entre la gestión pedagógica y la calidad de los factores que generan mejores aprendizajes en los alumnos de la institución educativa nº 32181. Ambo. Tesis de Maestría en Educación. Universidad César Vallejo, Huánuco.

Garayar, J. (2007). Influencia del estilo directivo, el liderazgo estratégico y la gestión eficaz de tres directores en el rendimiento promedio de los estudiantes de la cohorte educativa 2001 – 2005 en la institución inmaculada concepción. Los Olivos. Tesis de Doctorado. Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima.

Pérez, S. (2008). El liderazgo facilitador del aprendizaje organizativo en la escuela. Tesis de magíster en educación con mención en gestión de la educación. Tesis de Maestría en Educación. Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima.

Pérez, E. (2009). Liderazgo del director en el proceso de gestión de la calidad educativa en el núcleo Challuyo del distrito educativo Achacachi. la Paz. Tesis de Maestría en Educación. Universidad Mayor de San Andrés, Bolivia.

Quiroz, L. (2003). Liderazgo en la gestión académico - administrativo de las universidades de la región Huánuco, Tesis de Maestría en Administración de magíster, Huánuco.

Sorados, M. (2010). Influencia del liderazgo en la calidad de la gestión educativa. Tesis de Maestría en Educación.Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima.

González, C. y Prieto I. (1988).Estilo de dirección, liderazgo y comunicación: su influencia en la efectividad de grupos productivos en empresas industriales. Tesis de Grado para el título de Lic. En Psicología. Facultad de Psicología, Universidad de La Habana.

140

ANEXOS

141

ANEXO 01 MATRIZ DE CONSISTENCIA

TITULO: Liderazgo del Director y su relacióncon la Calidad de los Procesos de Gestión Pedagógica enlas Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de Huánuco.

I. PROBLEMA II. OBJETIVO III. HIPÓTESIS IV. VARIABLES

PROBLEMA GENERAL¿Cómo se relaciona el liderazgo del director con la calidad de los procesos de gestión pedagógica en las Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de Huánuco?

PROBLEMASESPECÍFICOSa. ¿Cuáles son los estilos de liderazgo que desarrollan los directores en las Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de Huánuco?

b. ¿Cuál es el nivel de calidad de los procesos de gestión pedagógica en las Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de Huánuco en relación a los estándares de calidad de las Instituciones educativas modernas.

c. ¿Qué relación existe entre los estilos de liderazgo del director y la calidad de los procesos de gestión

OBJETIVO GENERALDeterminar el grado de relación que existe entre el estilo de liderazgo del director y la calidad de los procesos de gestión pedagógica en las Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de Huánuco.

OBJETIVOS ESPECÍFICOSA. Identificar los estilos de liderazgo que desarrollan los directores en las Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de Huánuco.

B. Determinar el grado de eficacia de los procesos de gestión pedagógica en las Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de Huánuco.C. Establecer la relación existente entre los estilos de liderazgo del director y la calidad de los procesos de gestión pedagógica en las Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de Huánuco.

HIPÓTESIS GENERALExiste una relación directa entre el estilo de liderazgo del director la calidad de los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.

HIPÓTESIS ESPECÍFICAA. Existen varios e inadecuados estilos de liderazgo que desarrollan los directores en las Instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.

B. Los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.C. Existe una relación significativa entre los estilos de liderazgo del director y la calidad de los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.

VARIABLE INDEPENDIENTE

El liderazgo del Director

I. AUTOCRÁTICO

Manifiesta una actitud autoritaria al ordenar a los miembros de la comunidad educativa para la realización de alguna actividad y/o tarea.

Impone su voluntad en las acciones a ejecutar Brinda muy poco espacio para escuchar las opiniones

de los docentes y demás trabajadores Controla excesivamente a los trabajadores que tiene a

su cargo creando un malestar y desconcierto Tiene un complejo de superioridad frente a los

miembros de la comunidad educativa

II. LIBERAL O PERMISIVO

Utiliza el poder de forma limitada y concede a los trabajadores un alto grado de independencia en las tareas encomendadas

Es sumamente flexible con los trabajadores que tiene a su cargo

Brinda apoyo a los trabajadores y actúa en contacto con ellos

Manifiesta una escasa preocupación por las responsabilidades adquiridas

Es sumamente flexible y casi no tiene autoridad para el cargo

13

pedagógica en las Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de Huánuco?

III. DEMOCRÁTICO O PARTICIPATIVO

Alienta la participación de los docentes y de los demás trabajadores en las actividades extracurriculares

Brinda espacios para que los docentes y trabajadores expresen libremente sus ideas en las reuniones de trabajo

Consulta, persuade y alienta la participación de los docentes y trabajadores en la elaboración de los instrumentos de gestión

Crea un clima de confianza entre los miembros de la comunidad educativa

Es persuasivo y consultivo con los trabajadores y los orienta para el logro de los objetivos institucionales

IV. TRANSFORMACIONAL Crea y transmite la visión compartida de la Institución

Educativa a los docentes y demás trabajadores Asume los valores y principios institucionales para

coadyuvar al beneficio institucional Se muestra perseverante y motiva a los trabajadores a

concluir todo lo iniciado Manifiesta una actitud responsable y se preocupa

excesivamente por la formación integral de los alumnos Usa sus capacidades gerenciales para destacar el

desarrollo de todos los trabajadores

VARIABLE DEPENDIENTE

Calidad de los procesos de gestión pedagógica

I. PLANIFICACIÓN.

Visión y pensamiento estratégico de la dirección al orientar el trabajo pedagógico.

Planificación por áreas curriculares para el logro del perfil de alumno.

14

Contenidos contextualizados de acuerdo a las características de los alumnos.

Temas transversales que surgen luego del diagnóstico de la problemática institucional.

Trabajo pedagógico en coherencia con el Proyecto Educativo Institucional.

II. ORGANIZACIÓN

Trabajo en equipos docentes para una gestión pedagógica de excelencia.

El Proyecto Curricular Institucional está estructurado estratégicamente para el logro de los objetivos estratégicos.

La coordinación de Tutoría está estructurada para garantizar la formación integral de los estudiantes.

Las tareas y/o actividades se organizan con la debida anticipación para garantizar la calidad en el servicio educativo.

Nivel de organización de las estrategias metodológicas en coherencia con los rasgos del perfil del alumno.

III. DIRECCION Capacidad para dirigir con efectividad Programa y coordina con los docentes Supervisa a sus docentes Realiza acciones de acompañamiento a los docentes

IV. EVALUACIÓN Evalúa la gestión pedagógica Institucional Evalúa el rendimiento académico Felicita a los trabajadores destacados Evalúa proyectos innovadores

15

V. POBLACIÓN Y MUESTRA VI. DISEÑO VII. MÉTODOS Y TÉCNICAS VIII. INFORMANTES

POBLACIÓNLa población está constituida por los docentes y los alumnos de las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.

MUESTRADel tamaño de la Población se ha tomado una pequeña muestra, correspondiendo por lo tanto a un muestreo no probabilística o intencionada.

El diseño de investigación del proyecto corresponde al diseño no experimental transversal.El diseño no experimental porque durante el trabajo del campo no habrá ninguna manipulación de la variable independiente Liderazgo del director, es decir los docentes y alumnos que constituyen las unidades de análisis del presente proyecto serán observados y estudiados en su ambiente natural de trabajo y transversal porque se recolectara datos en un tiempo único, dicho diseño es como sigue: X

M r

Y

Donde:M: MuestraX: VI Es Liderazgo del directorY: VD Su relación con la calidad de los procesos de gestión pedagógicar: La relación que existen entre las variables

METODOEl Método de Estudio es Cuantitativo, porque se busca determinar las características de la relaciones entre variables, empleando algunas técnicas e instrumentos de la estadística.TÉCNICAS

EL FICHAJE; Mediante esta técnica se recopilará las informaciones teórico- científicos, a través de los siguientes instrumentos: -Fichas textuales -Fichas Bibliográficas -Fichas Hemerográfica

LA ENCUESTA- cuestionario

LA ESCALA SOCIOMETRICO

DOCENTES

ALUMNOS

16

NºI.E.

NºDOC.

NºALUM.

06 420 7958

NºI.E.

NºDOC.

NºALUM.

03 80 130

ENCUESTA ANÓNIMA PARA DOCENTES

A. INTRODUCCIÓN:Estimado docente, la presente encuesta tiene por finalidad recabar información relevante acerca del tipo de liderazgo que presenta el director de la institución Educativa en donde Ud. labora.

B. DATOS GENERALES:a. Institución Educativa:………………………………………………b. Tiempo de servicio en la I. E:c. Se encuentra Ud. en la Carrera Pública Magisterial: SI NO d. Nivel Magisterial: I II III IV Ve. Especialidad: ……………………………………..f. Condición: Nombrado Contratadog. Sexo: Femenino Masculino

C. INDICACIONES:Al responder cada uno de los ítems marque con una equis (X) sólo una de las alternativas propuestas. Los ítems están clasificados de acuerdo a la variable de estudio: Liderazgo del Director (Autocrático, Liberal, Democrático, Transformacional).Los valores de la escala usada son:

A. Frecuentemente B. Casi siempre C. Regularmente D. Pocas veces E. Nunca

D. VARIABLE DE ESTUDIO:

LIDERAZGO DEL DIRECTOR

Nº ESTILO AUTOCRÁTICO A B C D E

1El director de la Institución Educativa manifiesta una actitud autoritaria al ordenar a los miembros de la comunidad educativa para la realización de alguna actividad y/o tarea

2El director de la Institución Educativa impone su voluntad en las acciones a ejecutar

3El director de la Institución Educativa brinda muy poco espacio para escuchar las opiniones de los docentes y demás trabajadores

4El director de la Institución Educativa controla excesivamente a los trabajadores que tiene a su cargo creando un malestar y desconcierto

5 El director de la institución educativa tiene un complejo de superioridad frente a los miembros de la comunidad educativa

13

Nº ESTILO LIBERAL O PERMISIVO A B C D E

6El director de la Institución Educativa utiliza el poder de forma limitada y concede a los trabajadores un alto grado de independencia en las tareas encomendadas

7El director de la Institución Educativa es sumamente flexible con los trabajadores que tiene a su cargo

8El director de la Institución Educativa brinda apoyo a los trabajadores y actúa en contacto con ellos.

9El director de la Institución Educativa manifiesta una escasa preocupación por las responsabilidades adquiridas

10 El director de la institución educativa es sumamente flexible y casi no tiene autoridad para el cargo

Nº ESTILO DEMOCRÁTICO A B C D E11 El director de la Institución Educativa alienta la participación de los

docentes y de los demás trabajadores en las actividades extracurriculares

12El director de la Institución Educativa brinda espacios para que los docentes y trabajadores expresen libremente sus ideas en las reuniones de trabajo

13El director de la Institución Educativa consulta, persuade y alienta la participación de los docentes y trabajadores en la elaboración de los instrumentos de gestión

14El director de la Institución Educativa crea un clima de confianza entre los miembros de la comunidad educativo

15 El director de la institución educativa es persuasivo y consultivo con los trabajadores y los orienta para el logro de los objetivos institucionales

Nº ESTILO TRANSFORMACIONAL A B C D E

16El director de la Institución Educativa crea y transmite la visión compartida de la Institución Educativa a los docentes y demás trabajadores

17El director de la Institución Educativa asume los valores y principios institucionales para coadyuvar al beneficio institucional

18El director de la Institución Educativa casi siempre es perseverante y motiva a los trabajadores a concluir todo lo iniciado

19El director de la Institución Educativa manifiesta una actitud responsable y se preocupa excesivamente por la formación integral de los alumnos

20 El director de la institución educativa usa sus capacidades gerenciales para destacar el desarrollo de todos los trabajadores

14

ENCUESTA ANÓNIMA PARA LOS DOCENTES DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

A. INTRODUCCIÓN:Estimado docente el presente cuestionario es parte de un proyecto de investigación que tiene por finalidad la obtención de información, acerca de la calidad de los procesos de Gestión Pedagógica de la institución Educativa en donde Ud. labora.

B. DATOS GENERALES:1. Institución Educativa…………………………………………………………2. Tiempo de permanencia en la I. E:3. Año de servicio en el cargo:4. En qué ley se encuentra: Ley del profesorado CPM5. Nivel Magisterial: I II III IV V6. Especialidad:……………………………………..7. Condición: Nombrado Contratado

8. Sexo: Femenino Masculino

C. INDICACIONES:Al responder cada uno de los ítems marcará con un aspa (X) sólo una de las alternativas propuestas. Los ítems están clasificados de acuerdo a la variable de estudio: Calidad de los procesos de gestión pedagógica (Planificación, organización, Dirección y Evaluación).


D. VARIABLE DE ESTUDIO: PROCESOS DE GESTIÓN PEDAGÓGICA

PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y EVALUACIÓN

Nº PLANIFICACIÓN A B C D E1 Los directivos actúan como expertos en la Institución Educativa al

supervisar y monitorear la planeación didáctica.

2 En la Institución Educativa predomina el trabajo en equipos por áreas curriculares para elaborar la Programación Curricular Anual, los Sílabos y las Sesiones de Aprendizaje en coherencia con el perfil del alumno.

3 En la Institución Educativa se ha realizado un diagnóstico con instrumentos confiables para identificar la problemática y elaborar la diversificación curricular.

4 Los temas transversales son tomados en consideración durante el desarrollo de las sesiones de aprendizaje para el logro de los objetivos estratégicos.

15

5 El Proyecto Educativo Institucional brinda las grandes directrices y/o lineamientos para la eficacia del trabajo pedagógico.

6 En el Proyecto Educativo Institucional están plasmados las intenciones educativas y los contenidos a enseñar y a aprender.

Nº ORGANIZACIÓN A B C D E7 Los docentes conforman equipos de trabajo para realizar un

excelente trabajo pedagógico fuera del horario escolar8 El Proyecto Curricular Institucional organiza el trabajo pedagógico

para el logro de los objetivos estratégicos.9 La acción tutorial está incluida en el Proyecto Curricular Institucional

para garantizar la formación integral de los estudiantes.10 El director de la Institución Educativa organiza las actividades con la

debida anticipación designando responsabilidades a los docentes para garantizar la calidad en el servicio educativo.

11 Los docentes utilizan estrategias metodológicas innovadoras en coherencia con los rasgos del perfil del alumno.

12 Las estrategias metodológicas son coherentes con las características de los alumnos, es decir, con los estilos y ritmos de aprendizaje

Nº DIRECCIÓN A B C D E13 El director de la Institución Educativa escucha a cada una de las

partes afectadas para solucionar los conflictos que pudieran suscitarse entre los docentes

14 Programa y coordina encuentros con los docentes para el mejoramiento de la Institución Educativa

15 Supervisa las sesiones de aprendizaje y el trabajo pedagógico de los docentes

16 Realiza acciones de acompañamiento a los docentes referidas a su quehacer pedagógico o acordes con las demás actividades institucionales

Nº EVALUACIÓN A B C D E17 La dirección evalúa la calidad Institucional con el propósito de

diseñar los planes de mejoramiento pertinentes18 En la Institución Educativa se evalúa el rendimiento académico de

los estudiantes19 Se evalúa regularmente el desempeño del personal docente

felicitándoles con entrega de resoluciones y otros reconocimientos20 La dirección y/o comisión, evalúa los proyectos de innovación en

todas sus fases

16

ENCUESTA ANÓNIMA PARA ALUMNOS DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

E. INTRODUCCIÓN:Estimado Alumno el presente cuestionario es parte de un proyecto de investigación que tiene por finalidad la obtención de información, acerca de la calidad de los procesos de Gestión Pedagógica de la institución Educativa en donde Ud. estudia.

F. DATOS GENERALES:1. Institución Educativa:…………………………………………………………

2. Grado de Estudios:

3. Edad:

4. Sexo: Femenino Masculino

G. INDICACIONES:Al responder cada uno de los ítems marcará con un aspa (X) sólo una de las alternativas propuestas. Los ítems están clasificados de acuerdo a la variable de estudio: Calidad de los procesos de gestión pedagógica (Planificación, organización, Dirección y Evaluación).


H. VARIABLE DE ESTUDIO: PROCESOS DE GESTIÓN PEDAGÓGICA

PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y EVALUACIÓN

Nº PLANIFICACIÓN A B C D E1 El Director y los docentes a tu entender planifican el trabajo

pedagógico.

2 Conoces la Programación Curricular Anual de tu institución.

3 Los contenidos que te enseñan los docentes están de acuerdo a tu realidad.

4 Conoces los temas transversales que se están considerando en el proceso de enseñanza – aprendizaje.

5 Conoces el Proyecto Educativo Institucional de tu Institución educativa.

6 Crees que en el PEI de tu institución están plasmadas los contenidos básicos a enseñar y a aprender

17

Nº ORGANIZACIÓN A B C D E7 En tu institución Los docentes forman equipos de trabajo para

planificar las actividades del colegio.

8 La enseñanza que se imparte en tu institución Educativa está diseñada para el logro del aprendizaje significativo.

9 En tu institución se lleva a cabo el trabajo de acción tutorial

10 El director y los docentes de la Institución Educativa organizan las actividades con la debida anticipación

11 Los docentes utilizan estrategias metodológicas innovadoras para brindar aprendizajes significativos.

12 Las estrategias metodológicas utilizadas por tus profesores son coherentes con los estilos y ritmos de aprendizaje.

Nº DIRECCIÓN A B C D E13 El director de la Institución Educativa escucha a cada una de las

partes afectadas para solucionar los conflictos que pudieran suscitarse en la Institución

14 El director de la Institución Educativa coordina algunas actividades con los docentes

15 Los docentes de la Institución Educativa son supervisados por el director

16 El director guía el trabajo pedagógico de los docentes

Nº EVALUACIÓN A B C D E17 La dirección evalúa la calidad Institucional con el propósito de

diseñar los planes de mejoramiento pertinentes.

18 En la Institución Educativa se evalúa el rendimiento académico de los estudiantes

19 Se evalúa regularmente el desempeño del personal docente felicitándoles con entrega de resoluciones y otros reconocimientos

20 La dirección y/o comisión, evalúa los proyectos de innovación en todas sus fases

18

TABLA DE ESPECIFICACIONES DEL INSTRUMENTO “ENCUESTA ANÓNIMA PARA DOCENTES” ACERCA DEL LIDERAZGO DEL DIRECTOR

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES PESOS Nº DE ITEMS

REACTIVOS

A.Liderazgo del Director 1. Autocrático

1.1 Manifiesta una actitud autoritaria al ordenar a los miembros de la comunidad educativa para la realización de alguna actividad y/o tarea

1.2 Impone su voluntad en las acciones a ejecutar

1.3 Brinda muy poco espacio para escuchar las opiniones de los docentes y demás trabajadores

1.4 Controla excesivamente a los trabajadores que tiene a su cargo creando un malestar y desconcierto

1.5 Tiene un complejo de superioridad frente a los miembros de la comunidad educativa

25% 5

1.1.1 El director de la Institución Educativa manifiesta una actitud autoritaria al ordenar a los miembros de la comunidad educativa para la realización de alguna actividad y/o tarea

1.2.1 El director de la Institución Educativa impone su voluntad en las acciones a ejecutar

1.3.1 El director de la Institución Educativa brinda muy poco espacio para escuchar las opiniones de los docentes y demás trabajadores

1.4.1 El director de la Institución Educativa controla excesivamente a los trabajadores que tiene a su cargo creando un malestar y desconcierto

1.5.1 El director de la institución educativa tiene un complejo de superioridad frente a los miembros de la comunidad educativa

2. Liberal o Permisivo

2.1 Utiliza el poder de forma limitada y concede a los trabajadores un alto grado de independencia en las tareas encomendadas

2.2 Es sumamente flexible con los trabajadores que tiene a su cargo

2.3 Brinda apoyo a los trabajadores y actúa en contacto con ellos

2.4 Manifiesta una escasa preocupación por las responsabilidades adquiridas

2.5 Es sumamente flexible y casi no tiene autoridad para el cargo

25% 5

2.1.1 El director de la Institución Educativa utiliza el poder de forma limitada y concede a trabajadores un alto grado de independencia en las tareas encomendadas

2.2.1 El director de la Institución Educativa es sumamente flexible con los trabajadores que tiene a su cargo

2.3.1 El director de la Institución Educativa brinda apoyo a los trabajadores y actúa en contacto con ellos.

2.4.1 El director de la Institución Educativa manifiesta una escasa preocupación por las responsabilidades adquiridas

2.5.1 El director de la institución educativa es sumamente flexible y casi no tiene autoridad para el cargo

3.1 Alienta la participación de los 3.1.1 El director de la Institución Educativa

13

3. Democrático o Participativo

docentes y de los demás trabajadores en las actividades extracurriculares

3.2 Brinda espacios para que los docentes y trabajadores expresen libremente sus ideas en las reuniones de trabajo

3.3 Consulta, persuade y alienta la participación de los docentes y trabajadores en la elaboración de los instrumentos de gestión

3.4 Crea un clima de confianza entre los miembros de la comunidad educativa

3.5 Es persuasivo y consultivo con los trabajadores y los orienta para el logro de los objetivos institucionales

25% 5

alienta la participación de los docentes y de los demás trabajadores en las actividades extracurriculares

3.2.1 El director de la Institución Educativa brinda espacios para que los docentes y trabajadores expresen libremente sus ideas en las reuniones de trabajo

3.3.1 El director de la Institución Educativa consulta, persuade y alienta la participación de los docentes y trabajadores en la elaboración de los instrumentos de gestión

3.4.1 El director de la Institución Educativa crea un clima de confianza entre los miembros de la comunidad educativa

3.5.1 El director de la institución educativa es persuasivo y consultivo con los trabajadores y los orienta para el logro de los objetivos institucionales

4. Transformacional

4.1 Crea y transmite la visión compartida de la Institución Educativa a los docentes y demás trabajadores

4.2 Asume los valores y principios institucionales para coadyuvar al beneficio institucional

4.3 Se muestra perseverante y motiva a los trabajadores a concluir todo lo iniciado

4.4 Manifiesta una actitud responsable y se preocupa excesivamente por la formación integral de los alumnos

4.5 Usa sus capacidades gerenciales para destacar el desarrollo de todos los trabajadores

25% 5

4.1.1 El director de la Institución Educativa crea y transmite la visión compartida de la Institución Educativa a los docentes y demás trabajadores

4.2.1 El director de la Institución Educativa asume los valores y principios institucionales para coadyuvar al beneficio institucional

4.3.1 El director de la Institución Educativa casi siempre es perseverante y motiva a los trabajadores a concluir todo lo iniciado

1.4.1 El director de la Institución Educativa manifiesta una actitud responsable y se preocupa excesivamente por la formación integral de los alumnos

1.5.1 El director de la institución educativa usa sus capacidades gerenciales para destacar el desarrollo de todos los trabajadores

TOTAL 100 % 20

14

DISTRIBUCIÓN DE LOS PUNTAJES PARA LA EVALUACIÓN DEL INSTRUMENTO “ENCUESTA ANÓNIMA PARA DOCENTES”

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ITEMS Nº DE ITEMS

RANGO DE PUNTOSPUNTAJE

RANGO TOTAL INDICADORES

RANGO TOTAL DIMENSIONES

A.Liderazgo del Director

1. Autocrático

1.1 Manifiesta una actitud autoritaria al ordenar a los miembros de la comunidad educativa para la realización de alguna actividad y/o tarea

1.2 Impone su voluntad en las acciones a ejecutar

1.3 Brinda muy poco espacio para escuchar las opiniones de los docentes y demás trabajadores

1.4 Controla excesivamente a los trabajadores que tiene a su cargo creando un malestar y desconcierto

1.5 Tiene un complejo de superioridad frente a los miembros de la comunidad educativa

1 - 5 1,2,3,4,5

a. Nunca = 1

b. Pocas veces = 2

c. Regularmente = 3

d. Casi siempre = 4

e. Frecuentemente = 55 - 25

20-100

2. Liberal o Permisivo

2.1 Utiliza el poder de forma limitada y concede a los trabajadores un alto grado de independencia en las tareas encomendadas

2.2 Es sumamente flexible con los trabajadores que tiene a su cargo

2.3 Brinda apoyo a los trabajadores y actúa en contacto con ellos

2.4 Manifiesta una escasa preocupación por las responsabilidades adquiridas

6 – 10 6,7,8,9,10

a. Nunca = 1

b. Pocas veces = 2

c. Regularmente = 3

d. Casi siempre = 4

e. Frecuentemente = 5

5 - 25

15

2.5 Es sumamente flexible y casi no tiene autoridad para el cargo

3. Democrático o Participativo

3.1 Alienta la participación de los docentes y de los demás trabajadores en las actividades extracurriculares

3.2 Brinda espacios para que los docentes y trabajadores expresen libremente sus ideas en las reuniones de trabajo

3.3 Consulta, persuade y alienta la participación de los docentes y trabajadores en la elaboración de los instrumentos de gestión

3.4 Crea un clima de confianza entre los miembros de la comunidad educativa

3.5 Es persuasivo y consultivo con los trabajadores y los orienta para el logro de los objetivos institucionales

11 - 15 11,12,13,14,15

a. Nunca = 1

b. Pocas veces = 2

c. Regularmente = 3

d. Casi siempre = 4

e. Frecuentemente = 55 - 25

4. Transformacional

4.1 Crea y transmite la visión compartida de la Institución Educativa a los docentes y demás trabajadores

4.2 Asume los valores y principios institucionales para coadyuvar al beneficio institucional

4.3 Se muestra perseverante y motiva a los trabajadores a concluir todo lo iniciado

4.4 Manifiesta una actitud responsable y se preocupa excesivamente por la formación integral de los alumnos

16 - 20 16,17,18,19,20

a. Nunca = 1

b. Pocas veces = 2

c. Regularmente = 3

d. Casi siempre = 4

e. Frecuentemente = 5

5 - 25

16

4.5 Usa sus capacidades gerenciales para destacar el desarrollo de todos los trabajadores

100 – 81 Excelente80 – 61 Buena60 – 41 Regular40 – 20 Deficiente

BAREMO

17

TABLA DE ESPECIFICACIONES DEL INSTRUMENTO “ENCUESTA ANÓNIMA PARA DOCENTES” ACERCA DE LA CALIDAD DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN PEDAGÓGICA


REACTIVOS

B. Calidad de los procesos de gestión pedagógica

1. Planificación

1.1 Visión y pensamiento estratégico de la dirección al orientar el trabajo pedagógico.

1.2 Planificación por áreas curriculares para el logro del perfil de alumno.

1.3 Contenidos contextualizados de acuerdo a las características de los alumnos.

1.4 Temas transversales que surgen luego del diagnóstico de la problemática institucional.

1.5 Trabajo pedagógico en coherencia con el Proyecto Educativo Institucional.

30% 6

1.1.1 Los directivos actúan como expertos en la Institución Educativa al supervisar y monitorear la planeación didáctica.

1.2.1En la Institución Educativa predomina el trabajo en equipos por áreas curriculares para elaborar la Programación Curricular Anual, los Sílabos y las Sesiones de Aprendizaje en coherencia con el perfil del alumno.1.3.1 En la Institución Educativa se ha realizado un

diagnóstico con instrumentos confiables para identificar la problemática y elaborar la diversificación curricular.

1.4.1 Los temas transversales son tomados en consideración durante el desarrollo de las sesiones de aprendizaje para el logro de los objetivos estratégicos.

1.5.1 El Proyecto Educativo Institucional brinda las grandes directrices y/o lineamientos para la eficacia del trabajo pedagógico.

1.5.2 En el Proyecto Educativo Institucional están plasmadas las intenciones educativas y los contenidos a enseñar y a aprender.

2. Organización

2.1 Trabajo en equipos docentes para una gestión pedagógica de excelencia.

2.2 El Proyecto Curricular Institucional está estructurado estratégicamente para el logro de los objetivos estratégicos.

2.3 La coordinación de Tutoría está estructurada para garantizar la formación integral de los estudiantes.

2.4 Las tareas y/o actividades se

2.1.1 Los docentes conforman equipos de trabajo para realizar un excelente trabajo pedagógico fuera del horario escolar.

2.2.1 El Proyecto Curricular Institucional organiza el trabajo pedagógico para el logro de los objetivos estratégicos.

2.3.1 La acción tutorial está incluida en el Proyecto Curricular Institucional para garantizar la formación integral de los estudiantes.

2.4.1 El director de la Institución Educativa organiza las actividades con la debida anticipación designando responsabilidades a los docentes para garantizar la calidad en el servicio

13

organizan con la debida anticipación para garantizar la calidad en el servicio educativo.

2.5 Nivel de organización de las estrategias metodológicas en coherencia con los rasgos del perfil del alumno.

30% 6 educativo.2.5.1 Los docentes utilizan estrategias

metodológicas innovadoras en coherencia con los rasgos del perfil del alumno.

2.5.2 Las estrategias metodológicas son coherentes con las características de los alumnos, es decir, con los estilos y ritmos de aprendizaje.

3. Dirección

3.1 Capacidad para dirigir con efectividad

3.2 Programa y coordina con los docentes

3.3 Supervisa a sus docentes

3.4 Realiza acciones de acompañamiento a los docentes

20% 4

3.1.1 El director de la Institución Educativa escucha a cada una de las partes afectadas para solucionar los conflictos que pudieran suscitarse entre los docentes

3.2.1 Programa y coordina encuentros con los docentes para el mejoramiento de la Institución Educativa

3.3.1 Supervisa las sesiones de aprendizaje y el trabajo pedagógico de los docentes

3.4.1 Realiza acciones de acompañamiento a los docentes referidas a su quehacer pedagógico o acordes con las demás actividades institucionales.

4. Evaluación

4.1 Evalúa la gestión pedagógica Institucional

4.2 Evalúa el rendimiento académico

4.3 Felicita a los trabajadores destacados

4.4 Evalúa proyectos innovadores

20% 4

4.4.1 La dirección evalúa la calidad Institucional con el propósito de diseñar los planes de mejoramiento pertinentes.

4.2.1 En la Institución Educativa se evalúa el rendimiento académico de los estudiantes

4.3.1 Se evalúa regularmente el desempeño del personal docente felicitándoles con entrega de resoluciones y otros reconocimientos

4.4.1 La dirección y/o comisión, evalúa los proyectos de innovación en todas sus fases

TOTAL 100% 20

14

DISTRIBUCIÓN DE LOS PUNTAJES PARA LA EVALUACIÓN DEL INSTRUMENTO



RANGO TOTAL

INDICADORES

RANGO TOTAL

DIMENSIONES


1. Planificación

1.1 Los directivos actúan como expertos en la Institución Educativa al supervisar y monitorear la planeación didáctica.

1.2 En la Institución Educativa predomina el trabajo en equipos por áreas curriculares para elaborar la Programación Curricular Anual, los Sílabos y las Sesiones de Aprendizaje en coherencia con el perfil del alumno.

1.3 En la Institución Educativa se ha realizado un diagnóstico con instrumentos confiables para identificar la problemática y elaborar la diversificación curricular.

1.4 Los temas transversales son tomados en consideración durante el desarrollo de las sesiones de aprendizaje para el logro de los objetivos estratégicos.

1.5 El Proyecto Educativo Institucional brinda las grandes directrices y/o lineamientos para la eficacia del trabajo pedagógico.

1.6 En el Proyecto Educativo Institucional están plasmadas las intenciones educativas y los contenidos a enseñar y a aprender.

1 – 61,2,3,4,

5,6

a. Nunca = 1

b. Pocas veces = 2

c. Regularmente = 3

d. Casi siempre= 4

e. Frecuentemente=5

6 - 30

15

20-100

2. Organización

2.1 Los docentes conforman equipos de trabajo para realizar un excelente trabajo pedagógico fuera del horario escolar

2.2 El Proyecto Curricular Institucional organiza el trabajo pedagógico para el logro de los objetivos estratégicos.

2.3 La acción tutorial está incluida en el Proyecto Curricular Institucional para garantizar la formación integral de los estudiantes.

2.4 El director de la Institución Educativa organiza las actividades con la debida anticipación designando responsabilidades a los docentes para garantizar la calidad en el servicio educativo.

2.5 Los docentes utilizan estrategias metodológicas innovadoras en coherencia con los rasgos del perfil del alumno.

2.6 Las estrategias metodológicas son coherentes con las características de los alumnos, es decir, con los estilos y ritmos de aprendizaje.

7- 127,8,9,10

11,12a. Nunca = 1

b. Pocas veces = 2

c. Regularmente = 3

d. Casi siempre= 4

e. Frecuentemente=5

5 - 30

3. Dirección

3.1 El director de la Institución Educativa escucha a cada una de las partes afectadas para solucionar los conflictos que pudieran suscitarse entre los docentes

3.2 Programa y coordina encuentros con los docentes para el mejoramiento de la Institución Educativa

3.3 Supervisa las sesiones de aprendizaje y el trabajo pedagógico de los docentes

3.4 Realiza acciones de acompañamiento a los docentes referidas a su quehacer pedagógico o

13 - 1613,14,1

5,16

a. Nunca = 1

b. Pocas veces = 2

c. Regularmente = 3

d. Casi siempre= 4

e. Frecuentemente=5

5 - 20

16

acordes con las demás actividades institucionales.

4. Evaluación

4.1 La dirección evalúa la calidad Institucional con el propósito de diseñar los planes de mejoramiento pertinentes

4.2 En la Institución Educativa se evalúa el rendimiento académico de los estudiantes

4.3 Se evalúa regularmente el desempeño del personal docente felicitándoles con entrega de resoluciones

4.4 La dirección y/o comisión, evalúa los proyectos de innovación en todas sus fases

17 - 2017,18,19,20

a. Nunca = 1

b. Pocas veces = 2

c. Regularmente = 3

d. Casi siempre= 4

e. Frecuentemente=5

5 - 20

BAREMO

17


TABLA DE ESPECIFICACIONES DEL INSTRUMENTO “ENCUESTA ANÓNIMA PARA ALUMNOS” ACERCA DE LA CALIDAD DE LOS

PROCESOS DE GESTIÓN PEDAGÓGICA


REACTIVOS


1. Planificación

1.1 Visión y pensamiento estratégico de la dirección al orientar el trabajo pedagógico.

1.2 Planificación por áreas curriculares para el logro del perfil de alumno.

1.3 Contenidos contextualizados de acuerdo a las características de los alumnos.

1.4 Temas transversales que surgen luego del diagnóstico de la problemática institucional.

1.5 Trabajo pedagógico en coherencia con el Proyecto Educativo Institucional.

30% 6

1.4.1 El Director y los docentes a tu entender planifican el trabajo pedagógico.

1.2.1 Conoces la Programación Curricular Anual de tu institución.

1.3.1 Los contenidos que te enseñan los docentes está de acuerdo a tu realidad.

1.4.1 Conoces los temas transversales que se están considerando en el proceso de enseñanza - aprendizaje.

1.5.1 Conoces el Proyecto Educativo Institucional de tu Institución educativa.

1.5.2 Crees que en el PEI de tu institución están plasmadas los contenidos básicos a enseñar y a aprender.

2. Organización

2.1 Trabajo en equipos docentes para una gestión pedagógica de excelencia.

2.2 El Proyecto Curricular Institucional está estructurado estratégicamente para el logro de los objetivos estratégicos.

2.3 La coordinación de Tutoría está estructurada para garantizar la formación integral de los estudiantes.

2.4 Las tareas y/o actividades se organizan con la debida

30% 6

2.1.1 En tu institución los docentes forman equipos de trabajo para planificar las actividades del colegio.

2.2.1 La enseñanza que se imparte en tu institución está diseñado para el logro del aprendizaje significativo.

2.3.1 En tu institución se lleva a cabo el trabajo de acción tutorial

2.4.1 El director y los docentes de la Institución Educativa organizan las actividades con la debida anticipación.

2.5.1 Los docentes utilizan estrategias metodológicas innovadoras para brindar

18

anticipación para garantizar la calidad en el servicio educativo.

2.5 El Nivel de organización de las estrategias metodológicas está en coherencia con los rasgos del perfil del alumno.

aprendizajes significativos.2.5.2 Las estrategias metodológicas utilizados

por tus profesores son coherentes con los estilos y ritmos de aprendizaje.

3. Dirección

3.1 Capacidad para dirigir con efectividad

3.2 Programa y coordina con los docentes

3.3 Supervisa a sus docentes

3.4 Realiza acciones de acompañamiento a los docentes

20% 4

3.1.1 El director de la Institución Educativa escucha a cada una de las partes afectadas para solucionar los conflictos que pudieran suscitarse en la Institución

3.2.1 El director de Institución Educativa coordina algunas actividades con los docentes

3.3.1 Los docentes de la Institución Educativa son supervisados por el director

3.1.2 El director guía el trabajo pedagógico de los docentes

4.Evaluación

4.1 Evalúa la gestión pedagógica Institucional

4.2 Evalúa el rendimiento académico

4.3 Felicita a los trabajadores destacados

4.4 Evalúa proyectos innovadores

20% 4

4.1.1 La dirección evalúa la calidad Institucional con el propósito de diseñar los planes de mejoramiento pertinentes.

4.2.1 En la Institución Educativa se evalúa el rendimiento académico de los estudiantes

IV.3.1 Se evalúa regularmente el desempeño del personal docente felicitándoles con entrega de resoluciones y otros reconocimientos.

4.4.1 La dirección y/o comisión, evalúa los proyectos de innovación en todas sus fases

19

DISTRIBUCIÓN DE LOS PUNTAJES PARA LA EVALUACIÓN DEL INSTRUMENTO



RANGO TOTAL

INDICADOR

RANGO TOTAL

DIMENSION


1. Planificación

1.1 El Director y los docentes a tu entender planifican el trabajo pedagógico.

1.2 Conoces la Programación Curricular Anual de tu institución.

1.3 Los contenidos que te enseñan los docentes está de acuerdo a tu realidad.

1.4 Conoces los temas transversales que se están considerando en el proceso de enseñanza – aprendizaje.

1.5 Conoces el Proyecto Educativo Institucional de tu Institución educativa.

1.6 Crees que en el PEI de tu institución están plasmadas los contenidos básicos a enseñar y a aprender.

1 – 61, 2,

3,4,5,6

a. Nunca = 1

b. Pocas veces = 2

c. Regularmente = 3

d. Casi siempre= 4

e. Frecuentemente=5

6 - 30

2. Organización

2.2 En tu institución Los docentes forman equipos de trabajo para planificar las actividades del colegio.

2.2 La enseñanza que se imparte en tu institución está diseñado para el logro del aprendizaje significativo.

2.3 En tu institución se lleva a cabo el trabajo de acción tutorial

2.4 El director y los docentes de la Institución Educativa organizan las actividades con la debida anticipación.

2.5 Los docentes utilizan estrategias metodológicas innovadoras para brindar aprendizajes significativos.

2.6 Las estrategias metodológicas utilizadas por tus profesores son coherentes con los estilos y ritmos de

6 - 12

7,8,9,10,

11,12

a. Nunca = 1

b. Pocas veces = 2

c. Regularmente = 3

d. Casi siempre= 4

e. Frecuentemente=5

6- 30

20

aprendizaje.

20-100

3. Dirección

3.1 El director de la Institución Educativa escucha a cada una de las partes afectadas para solucionar los conflictos que pudieran suscitarse en la Institución

3.2 El director de Institución Educativa coordina algunas actividades con los docentes

3.3 Los docentes de la Institución Educativa son supervisados por el director

3.4 El director guía el trabajo pedagógico de los docentes

13 – 16

13,14,15,16

a. Nunca = 1

b. Pocas veces = 2

c. Regularmente = 3

d. Casi siempre= 4

e. Frecuentemente=5

4 -20

4. Organización

4.3 La dirección evalúa la calidad Institucional con el propósito de diseñar los planes de mejoramiento pertinentes.

4.2 En la Institución Educativa se evalúa el rendimiento académico de los estudiantes

4.3 Se evalúa regularmente el desempeño del personal docente felicitándoles con entrega de resoluciones y otros reconocimientos

4.4 La dirección y/o comisión, evalúa los proyectos de innovación en todas sus fases

17 – 20

17,18,19,20

a. Nunca = 1

b. Pocas veces = 2

c. Regularmente = 3

d. Casi siempre= 4

e. Frecuentemente=5

4 – 20

BAREMO


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Tesis de Maestría Liderazgo Del Director, Gina y Nora Levan. de Obs. Agos 2013

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