TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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o I I c
B I B L I O T E C A
INSTITUTOTECNOLÓGICO DELA
CONSTRUCCIÓN
MAESTRÍA ENADMINISTRACIÓN D ELA CONSTRUCCIÓN
METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DE SISTEMAS
INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN,
PLANEACIONYCONTROL DELOS PROYECTOS
DE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS
T E S I S
PARA OBTENER EL GRADO D E :
M A E S T R O E N A D M I N I S T R A C I Ó N
D É L A C O N S T R U C C I Ó N
P R E S E N T A :
I N G .
J O R G E A L B E R T O T O V A R N I C O L I
ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DEVALIDEZ O FICIAL, POR LA
SECRETARIA DE EDUCACIÓN PUBLICA, CONFOR ME ELACUERDO
No.
00954061, DEFECHA 7 DEMARZO DE1995
MEXICO, DF
2001
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1
METODOLOGÍA YAPUCACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA
PUNEACIÓN.
PROGRAMACIÓNY CONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN US EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Con Amor a mi esposa Tere
por el tiempo y comprensión
para realizar uno de mis
anhelos de superación
Profesional
Amishijos:
AnaKristelyJorgeAlberto
Con el deseo que ogren sus
propioséxitosen oscaminos
quedecidan
Al Ing. Genaro Ceballos
Bravo por haberme
depositadosuconfianzaenel
logro de los mejores
proyectos de Clase Mundial,
mi sincero agradecimiento
por
su
apoyoprofesional
A todo los Maestros de la
Maestría del ITC, por sus
invaluables conocimientos
que me aportaron durante el
desarrollode aMaestría
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METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION Y CONTROL
DELOSPROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
ABSTRACT
METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS
PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACION Y CONTROL DE LOS
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS
Tovar Jorge , nstitutoTecnológico de aConstrucción,332pp.
La organización de la sociedad moderna exige un desarrollo de
proyectos ca da vezcon mejor planificación y control de costos y plazos,
en donde la gestión de los recursos se convierte en un actor decisivo
que requiere delconocim iento de écnicas específicas de Planificación y
Control de Proyectos, difundir e l uso práctico de estas técnicas, con la
inclusión de experiencias reales y rabajo práctico.
La metodolog ía aquí presentada pretende resolver a problemática de a
planificación, programación y control de proyectos, proporcionando las
técnicas y herramientas para el uso de sistemas informáticos en la
Adm inistración de Proyectos, asimismo se da a conocer los diferentes
sistemas de cómputo (software) que existen en el mercado nacional e
internacional en el manejo de la ruta crítica asistida por computado ra,
evaluando costos de a dquisición, características técnicas, capacitación
y soporte écnico entreotras.
La aplicación del software como soporte para agestión de proyectos ha
permitido a algunos Constructores grandes beneficios en los
departamentos de Ingeniería, Procura y Construcción, asimismo han
coadyuvado a facilitar la programación y control de los recursos,
evaluación d e costos y finalmente, aunque no de menor importancia,
com o so porte gráfico de presentación de diagramas, típicamente de
GanttyPERT.
Se co nsidera que esta aportación permitirá a a presente generación de
Constructores un entorno nuevo en el manejo de la ruta crítica por lo
que tendrán que asumir el cambio tecnológico, capacitarse, ser
competitivos y buscar la superación profesional no como una opción
más,
sino una auténtica obligación de todos los que conformamos la
Industria de aConstrucción.
Maestría enAdministraciónde Construcción Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACION YCONTR
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Í N D I C E
P Á G , N A
INTRODUCCIÓN IV
CA PITU L01 ANTECEDENTES 1
1.1 La evolución en a Adm inistración de Proyectos 3
1.2 Definiciónde a Adm inistración de Proyectos 6
1.3 Las mejores práctica sde aAdministración de Proyectos 8
1.4 Funciones de aAdm inistración de Proyectos 9
1.5 Beneficios y imitaciones de aAdm inistración de Proyectos 11
1.6 Conocimiento de asáreasde aAdm inistración de Proyectos 12
1.6.1 Adm inistración de a ntegración del Proyecto 12
1.6.2 Adm inistración delAlcance del Proyecto 12
1.6.3 Administracióndel iempo del Proyecto 13
1.6.4 AdministracióndelCostodel Proyecto 13
1.6.5 Adm inistración de a Calidaddel Proyecto 13
1.6.5.1
Sistemade Calidad Manual deAseguramiento) 15
1.6.6 Adm inistración de os Recursos Humano s del Proyecto 20
1.6.7 Adm inistración de as Com unicaciones del Proyecto 20
1.6.8 Adm inistración del Riesgo del Proyecto 20
1.6.9 Adm inistración de a Procuradel Proyecto 20
CAPITULO 2 ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO 27
2.1 Fases de unproyecto ysu ciclodevida 32
2.2 Orga nización del Proyec to: Estructura de desglose de Trabajo (WBS) y 38
la Estructura deOrganización OBS)
2.3 Matriz de Asignación de Responsab ilidades vinculado al W BS 43
2.4 El Roldel Administrador o Director del Proyecto 49
CAPITULO 3 EL PLAN DELPROYECTO 53
3.1 El Procesode Planeación.- Unavistageneral 53
3.2 La Fasede Planeación 59
3.2.1 Establecimiento de Objetivos {Milestones ohitos) 59
3.2.2 Identificar asActividades 60
3.2.3 Dividir asActividades en grupos de rabajo 61
3.2.4 Con struir a Estructura de desglose del rabajo (WBS) 62
3.2.5 Tipo de relaciones entre asactividades 65
3.2.6 Definir a Estructura decodificación activitiy code) 66
3.2.7 Desarrollar eldiagrama deprecedencias 68
Maestría enAdministraciónde Construcción Ing. JorgeAlberto TovarNicoli
I
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METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEAOÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
CAPITULO 4 PROGRAMACIÓN DELPROYECTO 73
4.1 Tipos de Programas ysu utilidad 74
4.2 Elprocesodeprogram ación: unavista generalysu erminología 81
4.3 Procedimiento de Programación por el Método de a Ruta Crítica asistida por 86
computadoras
4.3.1 Sistemas decómputo aplicables 87
4.3.2 Pasos previos parael Proceso nicial de Programación 89
4.3.3 Elaboracióndel Programa Maestro 94
4.3.4 Elaboracióndel Programade detalle 95
4.3.5 Catálogo base del Proyecto {OBS y WBS) 96
4.3.6 Estimadode a duraciónde as actividades ysus holguras 97
4.3.7 Secuencia ógica de a edde actividades 101
4.3.8 Calendarios y Restricciones 104
4.3.9 Cálculo del Programa {CPM) 109
4.3.9.1 Cálculohaciadelante 109
4.3.9.2 Cálculo haciaatrás 113
4.3.10 Análisis y Revisión de as echas calculadas, de as relaciones yde a 114
rutacrítica
4.3.11 Creacióndel Programa Meta
Target ó baseline) 117
4.3.12 Compresión de a RutaCrítica 119
CAPITULO 5 CONTROL DEL PROYECTO 129
5.1 Actualizar el Programa 134
5.2 Seguimientode Avances de asactividades 137
5.3 MidiendoelAvancedel Proyecto 141
5.4 Introducción a aTécnica del Valor Ganado (Earned Value) 145
CAPITULO 6 PROGRAMA YCONTROL DE RECURSOS YCOSTOS 159
6.1 Procedimiento para a Programaciónde osCostos y Recursos 159
6.2 Asignación de Recursos yCostosa as Actividades 167
6.2.1 Software de Estimación de Costos 180
6.3 Nivelación de os Recursos Asignados 186
Maestría enAdministraciónde Construcción
Ing.
JorgeAlberto TovarNicoli
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METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTR
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
CAPITULO 7 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS APLICADOS A LAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS,MEDIANTE ELUSO DELAS COMPUTADORAS.
195
7.1 La unciónde aComputadora 196
7.2 Software especializado para la Programación, Planeacion y control de 199
Proyectos
7.2.1 Evaluaciónde l software 199
7.2.2 Vinculación de los precios unitarios con el program a de la ruta 205
critica.
7.3 Aplicaciones para a ndustriade aConstrucción 212
7.3.1 Tipos de Reportes 216
223
CAPITULO 8 CASOS PRÁCTICOS: PROGRAMACIÓN, PLANEACION Y CONTROL
DE UN PROYECTO DE OFICINAS CORPORATIVAS DE 14 NIVELES
QUE INCLUYE LA INGENIERÍA, PROCURA Y CONSTRUC CIÓN, ASÍ
COMO LA CONSTRUCCIÓN DE UN GASODUCTO DE 8" DIÁMETR O,
UTILIZANDO EL SOFTWARE: PRIMAVERA PROJECT PLANNER P3) Y
MICROSOFTPROJECT
8.1 Organ ización del Proyecto (OBS) 224
8.2 Programa maestro 233
8.3 Programadetallado 5nivelesde l WBS) 237
8.4 Diccionario del W BS 243
8.5 Códigos de asactividades 254
8.6 Redde a RutaCritica 259
8.7 Filtros 263
8.8 Reportes 268
8.9 Actualizaciones 284
8.10 Gráfica de Recursos 290
8.11 AvanceyseguimientodelProyecto 292
CONCLUSIONES 307
BIBLIOGRAFÍA 309
GLOSARIO DETÉRMINOS TÉCNICOS 317
Maestría enAdministración de Construcción
>ng.
JorgeAlberto TovarNicoli
III
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METODOLO GÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
I y JL JL '
B I B L I O T E C A
INTRODUCCIOINT
La presente investigación tiene c om o objetivo principal proporcionar una metodología en el manejo del
diseñoycálculo de redes a ravés de écnicas de as mejores prácticas en aAdministración de iempo y
costo,
aplicando aRutaCrítica mediante elusode computadoras.
Este trabajo consta de ocho capítulos. El primero describe la evolución de los Métodos de la Ruta
Crítica desde
su
aparición hasta los modernos sistemas informáticos, además
se
desarrollan
brevemente as nueve áreas undame ntales delconocimiento de aAdministración de os Proyectos, por
su impo rtancia en el proceso de la Adm inistración de los contratos se am plían las secciones de la
administración de a calidad y de a procura. El capítulo segundo abarca el proceso de organización de
los proyectos tom ando com o base las mejores técnicas de las estructuras de organización (recursos
humanos) y el desglose del trabajo (WBS), se incorpora adicionalmente una matriz de asignación de
responsabilidades en función de un a red de actividades de un proyecto, se incluye además el rol del
Director del Proyecto. El proceso de planeación en los proyectos es el principio básico en a
Adm inistración, por ello se describe am pliamente en el capítulo 3, en el cual se ncluye a metodo logía
de la estructura de desglose de trabajo (WBS) así como el desarrollo de un Plan Maestro de un
Proyecto Integral, así también
el
desarrollo del diagrama de precedencias. En
el
capítulo
4
se
desarrollan las técnicas de programación d e redes asistido por computadora mediante los sistemas
informáticos de Primavera Project Planner™ y Microsoft Projecf"; se presentan as metodologías para el
diseño y cálculo de a ruta crítica, a creación de os diferentes tipos de programas y a optimización de
todos los recursos m ediante la com presión de la Ruta Crítica. Una vez elaborada la Ruta Crítica es
necesario llevar a cabo el seguimiento y actualización del proyecto, esto se describe en el capítulo
cinco,
también se d esarrolla la técnica del Valor Ganado (Earned Valué). En el capítulo seis se
presentan los procedimientos para laprogramación ynivelación de los costos yrecursos aas
actividades de los paquetes de trabajo, se incluyen las referencias de algunos de los sistemas
informáticos en elmercado (software) para aestimación decostos.
En el capítulo siete se proporcionan os principales sistemas decómputo (software) especializados en el
manejo de a programación y control de proyectos, así mismo se ncluye un subcapítulo para evaluar el
software previo a su adqu isición, se da a conocer la metodología para vincular la estructura de a base
de datos de os sistemas de precios unitarios con el programa de la ruta crítica y os ipos de reportes
que seaplican para a ndustriade aConstrucción.
En el último capítulo se presentan dos casos prácticos de proyectos realizados bajo ametodología y as
mejores prácticas internacionales utilizando los sistemas Primavera Project Planner™ yMicrosoft
Projecf".
Finalmente, se dan a conoce r las co nclusiones d e la investigación, en las que se sugieren algunos
beneficios técnicos-económ icos que propo rciona la metodología y aplicación de la ruta crítica a sistida
por comp utadora.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGR AMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Se dedica un espacio para la bibliografía que utilizamos para la presente investigación así com o e l
glosario de érminos écnicos (español-inglés) que se utilizan en os sistemas nformáticos que aplican a
lagestión deAdministraciónde Proyectos.
Para levar a cabo esta nvestigación se consultaron a m ás de cien especialistas que suministran y dan
soporte técnico a sus sistemas de gestión de proyectos (software), se consultaron adem ás a diez
Organismos Internacionales de Estados Unidos, Canadá, Inglaterra y E spaña que se dedican a difundir
sus conocimientos en aAdministración de Proyectos, se entrevistaron a más de 30 íderes de Proyecto
en as más mportantes Empresas y Consorcios de Constructores en M éxico que utilizan el méto do de
diagrama d e precedencias (PDM) asistido por comp utadora, se investigó a 3 universidades de los
Estados U nidos de Norteamérica que llevan a cabo el proceso de examen de grado de M aestría en
Adm inistración de Proyectos mediante el uso de la Ruta Crítica, a través d el software su retrack de
Primavera™ y inalmente se consultaron os últimos 5 años de os artículos y presentaciones que emite
el Instituto de Administración de Proyectos en los Estados Unidos de Norteamérica (Project
Management Institute), así también se hicieron consultas y se propo rcionó soporte técnico de los
proveedores d el software de Primavera™ y Project™ durante el desarrollo de los casos prácticos que
aquí presentamos, a in de garantizar el uso adecuado del mismo , lo cual coadyuvó a despejar dudas
técnicas e ncrementó acapacidaddelconocimientode ascitadas herramientas ecnológicas .
Este rabajo pretende resolver uno de os problemas más recurrentes en as Empresas Constructoras, a
falta de una m etodología y aplicación de sistemas informáticos para la planeación, programación y
control de los proyectos, pretende además ser un manual o libro de consu lta en las m aterias de
planeación, programación y control de proyectos (primer sem estre) y Administración de proyectos
(tercer semestre) de la Maestría de Adm inistración de Proyectos impartida por el Instituto Te cnológ ico
de aConstrucción.
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METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PAfíA LAPROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
EN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
C A P I T U L O
ANTECEDENTES
La organización de la sociedad moderna exige el desarrollo de los proyectos cada vez con mejor
planificación ycontrol de costos y plazos.Así mismo, aAdministración de os Recursos se convierte en
un actor decisivo que equieredelconocimiento de écnicas específicas.
Es por ello que cada vez con m ás intensidad se hace imprescindible el conocimiento y la utilización
práctica de técnicas e specíficas de Planificación y Control de P royectos, difundir el uso práctico de
estas écnicas,con a nclusiónde experiencias realesy rabajopráctico.
El objetivo ese ncial, es defender y promocionar e l conocimiento y manejo práctico de técnicas de
planificación,seguimiento deproyectosy con trolde ecursos.
De las notas características que diferencia profundamente a un proyecto de otras a ctividades de tipo
continuo que se realizan en las empresas y administraciones, se deduce que todas las empresa s y
administraciones tienen que realizar proyectos, sin perjuicio de que una gran parte de sus trabajos se
refieran aldesarrollo de actividades de naturaleza co ntinua.Todas asempresas emprenden con mayor
o men or recuencia proyectos. Para algunas empresas el proyecto endrá un carácter más excep cional;
para otras trabajar con proyectos es algo inherente a su propia actividad principal. Pero la
Administración de proyectos no es hoy algo reducido al ámbito de las empresas co nstructoras, de
ingeniería o de consultoría, sino un conjunto de métodos de Administración que toda e mp resa h a de
emplear cuando se e nfrenta a operaciones singulares si no quiere verse involucrada en fraca sos que
pueden ener consecuencias unestas.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA PROGR AMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
De entre todos los departamentos que form an parte de la organización de la empres a, y teniendo en
cuenta que esta ecnología afecta en mayor o menor medida a odos ellos, cabe decir que este ipo de
técnicas nteresan gualmente:
> A osdepartamentos encargados deprogramar aproduccióno a nvestigación,
> Aldepartamento comercial,que prepara unaofensivasobreotros mercados,
> Al departamento de Personal que debe combinar forma ción, reciclaje y reclutamiento para adaptar
losefectivos ysus capacidades a as nuevas necesidades,
> Al departamento del Adm inistración que prepara cualquier tipo de acción que puede ser afectada
por aactividada ealizar (salida abolsa,aumentodecapital,etc.),
> Al Director de aempresa que supervisa os principales proyectos de cam bio ydirige personalmen te
algunos de ellos, por ejemplo, los que se refieren a fusiones, adquisiciones y reestructuraciones
importantes.
El software de Administración de Proyectos no es hasta el mom ento, un ipo de software de aplicación
general, sino que su empleo se restringe a ámbitos de a Administración empresa rial bien definidos: a
planificación, optimización y seguimiento de proyectos, a a vez que una ayuda, muy valiosa, a a hora
de asignación de recursos, evaluación de costos y, inalmente, aunque no de meno r importancia, com o
soporte gráfico depresentación de diagramas , ípicamente de Gantty
Pert,
aunque no exclusivamente.
Más que enunciar las mejoras a obtener con la implantación de un sistem a de Adm inistración de
Proyectos, se pueden indicar ciertos hechos destacables consecuen cia directa de la no-ap licación d el
mismo:
> Ausencia total de planificación, lo que hace que las diversas tareas se vayan acome tiendo
desordenadamente yamedida quese presentan dificultades.
> Pese a que cada responsable actúa con celeridad cuando se e encarga algo, el proyecto acumula
retrasos por altadeplanificación ypor adificultad existente para om ar decisiones.
> Las decisiones se toma n en órganos colectivos, faltando una cabeza que dé unidad e impulse el
desarrollodelproyecto.
> Losplazos sonenormeme nte dilatados.
> Las deficiencias de Adm inistración no sólo desembocan en graves problemas de plazo sino en
defectos de calidad que obligan a tomar medidas en un plazo corto de tiempo que afectan de
manerasustanc ial alproducto obtenido mediante a ealización delproyecto.
> Descalificación en las licitaciones Nacionales e Internacionales por desconocim iento del diseño y
cálculo de a utacrítica asistida por com putadora.
> Sobrecostos por no contar con un programa meta que permita com parar el presupuesto original
contra oejercido.
> Losproyectos nose erminan a iempo nise ienen pronósticos de echa s probables de ermin ación.
> Nose puedengenerar escenarios de riesgos potenciales en iempo nien costo.
MaestríaenAdministracióndeConstrucción
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
" " " • ' '
n
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1.1 LaEvoluciónde aAdm inistración deProyectos i
La siguiente información es una breve reseña de los más significativos logros en la evolución de las
técnicas de la aplicación de Administración de Proyectos. Cada uno de estos ogros ha nfluenciado en
eldesarrollo de l software en aadministración deproyectos.
Hasta el advenimiento de los m étodos de ruta crítica, no había ningún procedimiento ge neralmente
aceptado como ayuda en la administración de proyectos. Cada gerente tenía su propio esquema que
incluía con frecuen cia el uso de diagramas de barras desarrollados originalmente por H enry Gantt
alrededor de 190 0. Aunque el diagrama de barras es aún una herramienta útil en a administración de
la producción, es inadecuado com o me dio para describir las interrelaciones entre las actividades del
proyectoasociadas con aadministración deproyectos contempo ránea.
Esta insuficiencia fue superada por la contribución significativa d e Karol Adamiecki en 1 931 , el cual
desarrollo una metodología en una orma que lamó gráfica de Armo nía. Esto es en orm a esencial un
diagrama d e barras, girada 90°, con una escala de iemp o vertical, una columna (band a movible) para
cada actividad de l proyecto y un medio muy h ábil de m ostrar la interrelación entre las actividades del
proyecto. Evidentemente se examinó por completo este rabajo. No ue hasta 1957-1958 que ocurrió un
acercam iento m ás formal y general a una disciplina de la administración de p royectos. En este tiemp ose desarrollaron en orm a ocurrente, pero de manera ndepen diente, varias écnicas. La écnica lamada
Método de a RutaCrítica (CPM) se desa rrolló enconexión con unproyecto muygrande emprendido en
Du Pont C orporation po r K eiley y
Walher.
El objetivo aquí era determinar la duración óptim a (m ínimo
costo total) para un proye cto, cuyas duraciones de actividades fueran variables determinísticas en
primer u gar.
Ocurrió un desarrollo similar en Gran Bretaña donde se estudiaban los problemas de exam inar una
planta generadora de e lectricidad. El aspecto principal de su técnica era la determinación de lo que
llamaron a "secuencia rreducible másgrande deeventos".
Un enfoque algo diferente al problem a, llamado técnica de revisión y de evaluación de Programas
(PERT),
se desa rrolló en conjunción con el sistema de a rmas Polaris de Malcolm El objetivo aquí e ra
desarrollar un método de planeación, programación y control para un programa de desarrollo
comp licado, extremadamen te gran de, en el cual muchas a ctividades que se dirigían estaban en o más
allá del "estado del arte" y por consiguiente los iempos de duración de las actividades era n, en primer
lugar, variab les aleatorias convariancia considerable.
Mé todo de l Camino crí t ico o R uta Crítica (CPM)
El proceso com putarizado de la administración de proyectos comen zó en los años 195 0's con la
Corporación Du Pont de Nemou rs, en un esfuerzo por m ejorar sus técnicas de la planificación y
program ación de proyectos, desarrolló un sistema de program ación llamado el Método del Cam ino
Crítico (CPM). Este sistema ayuda a educir el iempo de muchos proyectos yde mane ra significante en
reducción de costos. CPM es un modelo matemático que calcula la duración total de un pro yecto,
basado en las duraciones de todas las actividades individuales y sus d ependencias, lo cual p ermite
identificar posteriormente al aná lisis de que actividades son críticas. Este mode lo es el mé todo de
program ación m ás utilizado hoy en día para la Administración de proyectos y ha sido tam bién el más
utilizadoen eldesarrollode l software medianteésta écnica.
Existen otros m étodos de diagramación de proyectos, tales como e l Procedimiento de Evaluación de
Proyectos (PEP: Proyect Evaluation Procedure), el de Estimación y Programación al M enor Co sto
(LESS: Least Cost Estimating and Scheduling), la Técnica de Revisión y Evaluación Gráfica
(GERT: Graphical Evaluation and Review Technique) y el más reciente, el Método de Diagrama de
Precedencias (PDM:Precedence Diagraming Me thod).
Maestríaen Administración de C onstrucción Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
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METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOSPROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
Estos programas han sido mejorados por ios desarrolladores y proveedores del software en
administración deproyectos os cuales utilizan básicamente as écnicas del PDMy CPM.
Para mayor eficacia enel control de proyectos se usa el método d e planeación de redes,el cual separa
la unción de planear de a programar. La unción del planear en el diagrama de red y a programación,
están basadas en eldiagrama de planeación, el proceso de cálculo se hace norma lmente en peq ueños
proyectos y
en
computadoras paragrandes proyectos.
Técnica de Revis ióny Evaluación de P rogramas (PERT)
Tam bién durante los años 1 950's, la Arma da de los Estados Unidos enfrentó el desafío grande de
desarrollar e lProyecto del Misil Polaris, (submarino basadoen unsistema dearmas dealto poder), para
locual ngenió un sistema de programación que lamó PERT ProgramEvaluation y ReviewTechnique).
El objetivo del sistema era co ntrolar a los contratistas en el desarrollo del proyecto del s ubm arino
Polaris. Las características de este sistema fueron que no se tuvieron en cuenta ios costo s; su único
objetivo era el iempo. La azón de ello no o sabemos;es posible que os contratistas ya uvieran ijo el
valor de su contrato o simplemente que ante la mportancia del proyecto y a capacidad financiera de l
país que lo emprendía éste se ba a realizar acualquier co sto y no se podía perder tiempo en regatear
precios. O tros dicen que las características del
PERT,
no es propiamente la de los costos, sino de la
que se ncluyen actividades sobre as cuales no existen experiencias previas ypor consiguiente hay que
asumirlas,constituyéndose en un actor de ncertidumbre.
Gráficas de Gan tt
En unaevolución separadade sistemas de aAdministración de proyectos, HenryL Gantt desarrolló un
sistema gráfico para representar las actividades a ravés de una escala de iempo , nicialmente llamado
gráfico de ba rras, esas barras en han sido renombradas co mo g ráficas de Gantt en honor del inventor
del sistem a. Las gráficas de Gantt u eron implementadas en el software de las computadoras que
pueden utilizadas paracons truir unproyecto,asícomo monitorearlo y eportarlo.
Des arrol lo del concep to de plan de redes
Aunque todos los desarrollos de arriba se dirigieron de manera indepen diente, todos están basados
esencialmente en el concepto impo rtante de una representación de red del plan del proyecto. El
diagrama de redes es en esencia una consecuencia del diagrama de barras que desarrolló Gantt en el
contexto de un requerimiento m ilitar en la Primera G uerra Mundial. El diagrama de barras se designó
antes de odo para controlar el elemento tiempo de un programa. El diagrama de barras lista ademá s
las actividades principales que co mprenden un proyecto hipotético, sus tiempos de comienzo y de
terminación programado s y en su estado actual. Los pasos que se siguen al preparar un diagrama de
barras son os siguientes:
1. Analizar elproyectoyespec ificar elenfoque básicoa usar.
2.
Descomponer elproyectoen unnúmero razonable deactividades aser programada s.
3. Estimar el iemp o equerido paracadaactividad.
4. Colocar las actividades en secuencia de tiempo, tomando en cuenta los requerimientos de que
ciertas actividades deben ejecutarse en secuencia mientras que otras pueden ejecutarse en
tiempo.
5. Si se especifica una fecha de terminación, se ajusta al diagrama ha sta que se satisfaga esta
restricción.
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Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORM ÁTICOSPARALA PROGRAMABAN, PUNEACIQNY CONTROL * • »
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESAS COI^TRUCJDRAS ^ ^
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La principal ventaja del diagrama de barras es que el pláñ, e f'progra rrtá y él avan ce -pueden
representarse todos juntos de m anera gráfica. A pesar de esta ventaja importante, los diagramas de
barras no han sido demasiado exitosos en los proyectos continuos que sólo suceden una vez con un
altocontenido de ngeniería, procurayconstrucción.
El método de planeación más sofisticado es aTécnica de R evisión y Evaluacióndel Programa "PERT.
Este método desarrollado en 1958 por la Armada de os Estados Unidos de Norteamérica y una firma
de consultaría, ha sido utilizado en muchos proyectos complejos que requieren de una cuidadosa
planeación yAdm inistración. Durante eldesarrollo de lsistemade arma s del Polaris, aArmada requería
un mé todo p ara programar e integrar miles de actividades industriales y científicas. Se utilizó com o
procedimiento para determinar el avance del proyecto y de una ma nera evaluar los efectos de los
cambios enel programa a erminarse.
PERT ue ideado para responder a esos retos. Fue un éxito la ayuda del PERTa a Armada (U.S.A.)
para erminar el sistema de armas del Polaris, dos años adelante del programa cuando otros proyectos
de aArmada nousaron el PERT estuvieron atrasados enelprogramaypor encimadel presupuesto.
Aunque el mejor logro de la Administración de Proyectos es desglosar el proyecto en menores
actividades administrables, hay peligro de perder de vista el proyecto total mientras supervisam os o
dirigimos las actividades más pequeñas. Las actividades del proyecto normalmente son
interdependientes. Sin embargo , a nterdependencia de esas actividades no sonevidentes en a gráfica
de barras. Las actividades críticas deben ser erminadas en una secuencia espe cífica, estas actividades
tampoco son evidentes en agráfica de Gantt.
Los Proyectos constan de eventos y actividades. La gráfica PERT usa nodos y flechas (o arcos) para
representar la interrelación de actividades del proyecto. Los nodos representan eventos, y los flechas
muestran las actividades o areas que han sido requeridas para ser movidas de un evento a otro. La
cantidad de tiempo nec esaria para ejecutar cada actividad esta señalada en a lecha. E n un proyecto
grande a edde lechas ynodos serán muyextensas ypor ende,difícilde comprender.
La gráfica del PERT es lo más valioso cuando un proyecto esta siendo planeado y diseñado . Cuand o
se termina la red, ésta es estudiada pa ra determinar la ruta crítica (desde el nicio hasta el final de la
misma) siendo el máximo tiempo total requerido que cualquier otro camino de la red. Si estas
actividades no se terminan a tiempo , el proyecto com pleto será atrasado. La ruta crítica m erece
atención especial por el Administrador de Proyectos el cual continuará dirigiendo esas actividades para
quecumplancon elprogramaoriginal.
Un Líder de Proyectos debecumplir como mínimo osiguiente:
A in de levar a cabo as areas del proyecto de manera eficiente el gerente de proyectos debe planear
y programar ampliamente basándose en su experiencia con proyectos similares, aplicando su uicio a
las condiciones particulares del proyecto que tiene a la mano. Durante el desarrollo del proyecto se
necesita replanear y reprogramar debido a un posible avance inesperado, atrasos o condiciones
técnicas.Sedesignan osmétodos de a utacrítica para acilitar este modo deoperación.
Debe indicar las actividades individuales y el tiempo necesario para cada uno de ellas, mostrar las
interrelaciones de las actividades, identificar la secuencia apropiada , dar las duraciones estima das,
aislar áreas donde los problemas potenciales o atrasos pueden ocurrir (indican que esas áreas
requieren de un mo nitoreo y una supervisión m ás cercana por parte del responsable del proye cto),
teniendo un significado en el avance y monitoreo del proyecto. Puede ser necesario saber, por ejem plo,
que efecto ocasiona a trasar una cierta actividad que esta en el proyecto global, o para cualquier
actividad conocer cual es su mayor holgura sin que atrase a as otras areas y levar un estricto co ntrol
delpresupuesto asignado (proforma).
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METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PRO GRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
1.2 Definiciónde aAdm inistración deProyectos
Por definición el érmino Administración de proyectos se efiere a aadministración de asactividades e n
tiempoycostoque levanalcumplimiento exitosode unproyecto.
La adm inistración de l proyecto es la aplicación de los principios de la adm inistración para planear,
organizar, controlar y dirigir recursos de una organización en a persecución de unobjetivo a iemp o. El
administrador del proyecto es responsable de planear as acciones o areas que ogran os objetivos de
proyectoydeorganizar os ecursos de acompañía paraejecutar el plan.
La meta principal de la Administración de proyectos es alcanzar un objetivo específico den tro de la
fecha señalada, m anteniendo el presupuesto y la calidad a satisfacción del cliente. Un objetivo puede
ser an simple como planificar el diseño y producción de un olleto deventas corporativo o an complejo
com o diseñar y construir un edificio para una comun idad en el espacio. En cada caso,el proyecto debe
serdesglosado en areas oactividades más ácilmente manejables, as areas debenser programadas y
monitoreadas conforme avance elproyecto.
La Administración de proyectos puede ayudar a responder varios cuestionamientos acerca de la
planificación,programación ycontrolde os recursos ycosto de unproyecto:
¿Cuánto iempo se levaen erminar unproyecto?
¿Siunaactividad particular seatrasa,cuálseráelatrasoenel proyecto?
¿Quéactividades son críticas enel programa?
¿Sonsuficientes os recursos disponibles paracompletar elproyecto com o se programó?
¿Cuálesson oscostos de os recursos para elproyecto?
Características de un pro yec to:
Los proyectos son temporales. Un proyecto conlleva a una temporalidad y persigue un objetivo
primordial de ser entregado a iempo . Un proyecto abarca un érmino corto de asignación, relativo a a
organización, erminando solamente hasta que se han alcanzado los objetivos del mismo. Un proyecto
tiene una echa definida de nicioy in.
Los objetivos de un proyecto son específicos y m edibles. Se puede me dir el éxito o la falla de un
proyectoporelgradoenque se satisfacen asespecificaciones yelalcance delmismo.
Los proyectos involucran conceptos de iempo y presupuesto y están encadenados a ello. Un proyecto
existe para ibrar un objetivo de uncionamiento específico, y a calidad del uncionamiento deberá estar
dentro de odas as demás restricciones. Los proyectos están sujetos por os compromisos en el iemp o.
Usualmente la fecha de inicio o de término suele ser un requisito en todos los proyectos. Las
restricciones en tiempo necesitan ser explícitamente incorporadas a los objetivos declarados del
proyecto en el contrato. Las tareas individuales del proyecto también deben estar sujetas a las
restricciones de iempo .
Los proyectos están sujetos a las restricciones d e recursos y costos debido a ímites financieros; esto
es, cuánto dinero se puede invertir para alcanzar el objetivo del proyecto. Los proyectos requieren
recursos, usualmente algunos de ellos ya están asignados en alguna otra parte de la organización
(costos ndirectos). Los recursos normalmente son a uente principaldelcosto de unproyecto.
Los proyectos deben ser ad m inis trar es , por lo cual los objetivos inmediatos deben alcanzarse sin
dañar aviabilidad a argo plazo de aorganización. Un proyecto es un capítulo corto en avida rutinaria
de la organización. El administrador de proyectos no debe perder la visión de los objetivos de largo
plazo de la organización. Si un proyecto cum ple con sus o bjetivos inm ediatos, pero lo hace sin
promover otros proyectos y com promisos de la organización, entonces el proyecto no es realmente un
éxito.
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en
Administración deConstrucción
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN YCONTROL
DÉLOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Si emprende mos un proyecto para propósitos internos, entonces debemos incluir el man tenimiento de
un amb iente de trabajo sa ludable, como una restricción. Si el proyecto es pa ra un cliente externo,
entonces debem os ncluir consideraciones de buenas relacionesconelcliente comootra estricción.
Considerando estos atributos de un proyecto, os estudios de administración de proyectos usualmen te
definen un proyecto como una colección de actividades y tareas designadas para lograr un objetivo
específico y empo ral de aorganización,con un uncionam iento específico o requerimientos decalidad,
todo ellosujeto a estricciones de iempoycosto.
Un proyecto exitoso debe cumplir con os plazos establecidos de nicio hasta su inal, quedar dentro del
presupue sto y que cumpla con el uncionam iento diseñado de acuerdo a especificaciones técnicas y de
calidad.
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METODOLOGÍA
YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTRO L
DELOSPROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
1.3 LasMejores Prácticas de aAdm inistración deProyectos
En diversos libros especializados en a administración, han escrito sobre los beneficios de l uso de los
métodos para aplicarlos en los proyectos. Haremos una breve descripción de los tres p rincipales
métodos más utilizados en aadministración:
1.3.1 An ális is de rede s: Tamb ién llamadas análisis gráfico, el cual muestra el pian de acción a
través de la utilización de un diagrama gráfico comúnmente usado en la planeación del
proyecto parapreparar eldiagramadeplaneación.
1.3.2 Ad m inis trac ión po r ob jetiv os : Es una técnica que define los objetivos y usan un método
estricto en la medición del desempeño en contra de esos objetivos, son muy utilizados e n la
planeación y co ntrol de proyectos, son un excelente método de co municación y visualización
del proyecto (todos sabemos lo que enemos que hacer durante la seman a, quincena, me s,
etc.) es elcontinúo ogrodemetas a costo,medianoy argoplazo.
1.3.3 Ad m inis trac ión por ex ce pc ión : Es una técnica que señale los problemas específicos que
requieren la atención gerencial del Administrador de Proyectos o Líder de Proyecto. Los
estudios indican que la administración debería estar involucrado en no m ás del 2 0% del
proyecto total, recordemos la Ley de P areto aplicado en la administración, el 80 % de los
mayores problemas de decisión están en a alta dirección, ésta écnica permite erarquizar el
control del proyecto, el 20% de los problemas se relacionan por orden de im portancia,
separando los problemas técnicos, adm inistrativos y financieros, se fijan prioridades para
darles solución reduciendo los tiempos en las reuniones gerenciales. Es aconsejable
tipificarlos por ordende magnitud de mpactoencostos,encasode noejecutarlos, a efecto de
elaborar el costo-be neficio de as decisionesque omen aaltadirección.
Otras práct icas que ambién son muy mportantes en a Adm inist ración de Proyectos so n:
> Reducc ión de cos tos:
Procedimiento utilizado para reducir el tiempo requerido para terminar un proyecto con la
menor cantidad de costos adicionales, los cuales descubriremos co n mayor am plitud en el
capítulo 4 en asección4.3.12.
> Asigna ción de Recursos:
Otro procedimiento que permite asignar recursos para completar cada actividad del proyecto.
Los recursos incluyen personal técnico, mano de obra, maquinaría, equipo, asignación de
costos para cada actividad y materiales (insumos). Este procedimiento es muy utilizado
durante el desarrollo de un proyecto, sobre todo cuando nos atrasamos en una actividad
(sobre odo as críticas) yaque mpactan en a echaprogramada así como en su costo,es por
ello que en a Industria de a Construcción, se miden los avances a efecto de revisar si hay
que asignar mayores recursos para erminar a iempo dichas actividades, ampliaremos másinformación enelcapítulo6,sección 6.2
> Nivelación de Recursos:
Es un método para programar ias actividades del proyecto dentro de los parámetros
establecidos como má ximo de los recursos aplicados para cada actividad, desarrollaremos
este métodoen asección 6.3.
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METODOLOG ÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOSPROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
1.4 Las Funcionesde aAdm inistración de Proyectos
Desde 19 81, la administración de proyectos se ha establecido por sí misma como una profesión
independiente a través de los esfuerzos del Instituto de Adm inistración d e Proyectos (PMI). Este
instituto {creado en os Estados Unidos de Norteamérica) ha desarrollado un programa de certificación
para a orma ción de profesionales en a administración de proyectos. Actualmen te en Méx ico, D.F., se
ha iniciado este proceso de formación para profesionales en progra ma ción, ptaneación y control de
proyectos (afiliado a l PMI) sin emb argo para el exame n de certificación se requiere un m ínimo d e 5
años de experiencia en puestos de Líderes de Proyecto, Gerentes, Administradores y/o Residentes d e
Obra,
queconozcan e l manejodel software relacionado con aAdm inistración deProyectos, ales com o:
PrimaveraProject
Planner™ P3),
Suretrack™,
Kickstart™ ,
OpenPlan™, MS
Project™,
entre otras. Otro
requisito importante es tener el conocimiento especializado en la guía del conocimiento de
administración de proyectos, emitido por el Instituto de Adm inistración de Proyectos, el manua l está
disponible por Internet en a dirección http://www .pmi.org. llamado PMBO K (ProjectManagement Body
ofKnowledge).
De acuerdo con la experiencia de muchos Gerentes y Líderes de Proyecto del Instituto de
Adm inistración de Proyectos (ProyectMana game nt nstitute) coinciden que as principales funcione s en
la administración de proyectos son nueve (tomado del ma nual Proyect ManagamentBook), as cuales
consisten en: ntegración,alcance, iemp o, recursos humano s, com unicaciones, calidad, procura, riesgo
ycosto.Estassondefinidas brevemente com o:
1.4.1 Adm inistració n delalcance
Es el control del proyecto a través de las metas y objetivos del cliente, propietario o de la
propia empresa constructora para evitar posibles desviaciones en el costo y tiem po por
elementos nopactados enelcontratoo especificaciones delplanoriginal.
1.4.2 Ad min istració n de l costo
Son requeridos parael control inanciero del proyecto, es el proceso de acum ular, organizar y
analizar los documentos que se reportan en os informes de costos y estados con tables p ara
llevar a cabo la comparación de lo presupuestado contra lo generad o de un proyecto p ara la
tomadedecisiones para eposicionar aAdm inistración delmismo.
1.4.3 Ad min istración del iemp o
Es a planeación, programación y control del proyecto para alcanzar los objetivos en el iem po
predeterminado enel plan original. El iempo y costo, son as variables más mpo rtantes en a
administración de proyectos y por ende enfocaremos mayor atención e n su contenido en la
presente esis.
1.4.4 Adm inis t rac ión de os Recursos Human os
Se involucran directamente el manejo de todo el personal técnico-administrativo que se
participaráenelproyecto.
1.4.5 Adm inis t rac ión de as comu nicac iones
Proporciona y actualiza frecuentemente el flujo de la información (planos, reuniones de
trabajo, minutas, revisión del programa, cambios en o planeado, adecuaciones en el alcance ,
reportes y análisis de aboratorios para el control y aseguram iento de a calidad, etc.) a odos
los miembros del equipo técnico-administrativo, permitiendo asegurar el éxito de la
terminación delproyecto.
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METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPR^EjpTOSqECON^fRUCCjÓKfNLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
intmració
.4.6 Ad minis tración de á calidad
Es el sistema básico y más importante del cumplimiento de os estándares de calidad que se
aplicarán paraeldesarrollodelproyectoyentregaasatisfacción delcliente.
1.4.7 Ad minis tración de a proc ura
Es a selección, negociación y adjudicación de as órdenes de compra y administración de la
procura de los equipos, materiales y servicios que requieren e n un proyecto incluyendo la
expeditación y ecepciónenelsitiode aObra.
1.4.8 Adm inistración de a ntegra ción del proyec to
Asegura que as diferentes unciones del proyecto estén coordinadas correctamente, siendo el
Director deproyecto el esponsable deesta unción.
1.4.9 Adm inistración del Riesgo
Es el grado de incertidumbre del proyecto, es un porcentaje adicional costo directo d el
proyecto, conocido co mo contingencia, el cual se establece con el cliente o propietario a
efecto de asegurar las posibles adecuaciones o imprevistos durante las diferentes etapas y
fases del proyecto, su nego ciación es de acuerdo al grado de dificultad y a la magnitud del
proyecto.
Las funciones de la administración del tiempo , costo y calidad, quizás sean las m ás esenciales en el
campo de a administración de os proyectos, por o que enfocaremos nuestra atención adicionalmente
enestas unciones durante eldesarrollo de apresente esis.
FUNCIONESDE LA
ADMINISTRACIÓNDE
PROYECTO
ACTIVIDADES BÁSICAS NVOLUCRADAS EN ESTAS
FUNCIONES D ELA ADMINISTRACIÓN DEPROYECTOS
1. Objetivos del Proyecto
Definen el costo, el programa y los fines de ejecución de
proyecto. _____
2. Definiciones deTrabajo
Definen la area del rabajo a hacerse y as organizaciones
responsables.
3. Programación
Definen la secuencia para hacer le trabajo y las
restricciones de iempo.
4.
Presupuesto
Definen los recursos (humanos, financieros, equipo
materialdisponible) parahacer el rabajo.
.
5. Líneabase
Definen los parámetros para medir y comparar el costo
programayconocimientos de aejecución delproyecto.
6. Supervisión Información Definen cómo será rastreado el avance (los eventos y e
niveldedetalle)ycómose epo rtaráesto.
7. Análisis
Definen cómo y quién evaluará el avance contra os planes
originales(programa meta)
8. Acción correctiva
Definen quién es responsable de la acción correctora
cómohayque mplantarla ycuándo.
El Sistema de Adm inistración de Proyectos debe proporcionar al equipo del proyecto, as políticas, los
procedimientos y los sistemas (manuales y por computadora) para llevar a cabo las tareas básicas
involucradas en cada unade as unciones de aAdministración de Proyectos.
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METODO LOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRA MACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
1.5 Beneficios y limitaciones de la Adm inistración de Proyectos asistido s
por computadora.
El uso de as técnicas de la Administración de Proyectos guía y controla la rayectoria de un pro yecto,
para proporcionar más confianza enuna erminación exitosa. Los buenos resultados son producto de un
estuerzo dedicado y enaz de unequipo comprometido con el proyecto. Lo más mpo rtante del éxito de
las técnicas de la administración de proyectos es e l apoyo y soporte total de todos los niveles de la
administración, especialmente la Alta Dirección. Ellos deben entender, apoyar y aceptar estos
principios, la administración de proyectos requiere de esfuerzo, participación, dedicación, actualización
y cooperación de todo s. Las ventajas de la aplicación de estas técnicas permitirán los siguientes
beneficios:
1. Unaclaravisióndelalcance delproyecto.
2.
Mostrar con claridad las responsabilidades de as diferentes áreas , departamentos y disciplinas de
laOrganización del P royecto OBS)
3. Planear y desarrollar la estructura de desglose de trabajo {WBS), el cual facilita la asignación de
responsables, ecursos ycostos delproyecto.
4. Es unaexcelente herramienta paracontrolar ycompa rar os recursos yavances del proyecto.
5. Prevé posibles desviaciones en tiemp o y costo, a través de simulaciones de riesgo (software
montecarlo™
para primavera proyectplanner™, ver http://www .primavera.com ).
6. Facilita la integración de todo el personal técnico adm inistrativo a participar e n las juntas o
reuniones de rabajodurante a evisión delprogramaen el ranscurso queavance el proyecto.
7. Se amiliariza y crea a actitud proactiva de odo el personal del equipoque envuelve al proyecto en
el ogrode osobjetivos (semanales,quincenales o mensuales, segúnsea elcaso).
8. Permite las evaluaciones de las estrategias que pueden ayudar a la reprogramacion es de las
actividades, sudiagramación o nterrelación con as demás actividades (predeceso res o sucesoras)
asícomo a ápida nterpretación ógicaquedesarrollaelprogramacomputarizado.
9. Permite replantear las condiciones impredecibles en el alcance del proyecto origina l, efectos
meteorológicos, retrabajos, problemas sindicales, etc. que pueden impactar e l logro del éxito del
proyecto.
10 . Involucra a proveedores, subco ntratistas y prestadores d e servicios en el com prom iso de los
objetivos a ravés de as echas claves (milestones) de os equipos y materiales que deban legar al
sitiode os rabajos (es partede a cultura de us to a iempo -just on ime-), así como as echas de
terminación planeadas en las diferentes disciplinas, lo que permite que todos se c om prom etan al
planestablecido enel programadelproyecto.
11 . Segenera unabase dedatoscorporativa yestructurada,en base a as necesidades de l usuario.
12 .
Se desarrolla m ediante el software un rabajo en ambiente multiusuario y de multiproyecto y permite
lapublicación de nformación deproyectos por nternet e ntranet.
13. El software ayuda a detectar inconsistencias y problem as en el plan. La computadora detecta
cuándo os recursos se programan para rabajar más horas de as disponibles o cuánd o las fecha s
finales son imposibles de cumplir. Si se proporcionan los datos de una m anera recono cible, la
computadora ayudará a resolver las sobre asignaciones de recursos y compromisos de
terminaciones decadaactividad.
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METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
Algunas imitaciones no pueden ser resueltas por un paquetecomputarizado por oque se equieren ser
redireccionadas a aAltaDirección oalLíder de l Proyecto,de ocontrariopuedenpresentarse:
1. Un excesivo detalle de actividades en el programa (mayores a mil actividades) que complican sus
interrelactones y que su revisión y actualización requieren de mucho iempo para ncorporarlos en el
programa,haciéndose astidioso paraelequipodecontrol delproyecto.
2.
Reprogramaciones continuasalplanoriginal desviandoelobjetivo original programa m et a) .
3. Falta de capacitación del personal écnico en el uso y manejo del programa com putarizado, lo que
puedeprovocar erroresen osanálisisy adiagramación.
4.
Faltadeexperiencia en os procesos constructivos.
5. Faltadedefinicióndelproyecto,ocasionando que sehayapresupuestado debajode o
eal.
6. Ingeniería, ProcurayConstrucción nosiguen as mismas prioridades ijadas enelprograma.
7. Cambios no controlados, ales como cambios en asespecificaciones, adecuaciones de campo que
requieren revisión por Ingeniería, errores en a construcción que ocasiona revisiones a a ngeniería,
materiales yequipos defectuosos,entreotros.
8. Retrabajos por la mala calidad de los materiales instalados o a la baja calidad de los productos
terminados (baja resistencia de los concretos, acero estructural diferente, soldaduras de cam po
aplicado con varillas uera de oespecificado.etc.) incrementando os costos y iempos originales del
plan.
9. Paros aborales, huelgasydisturbios de erceros ajenosalProyecto.
10 .
Contingencias m eteorológicas (tormentas, huracanesyengeneralcausasde uerzamayor).
1.6 Conocimiento de asÁreasde aAdm inistración de P royectos
Es muy importante que todos los técnicos y administradores de proyectos, conozcan las mejores
prácticas en érminos de os componentes que conforman cada proceso administrativo. Estos procesos
han sido organizados en nueve áreas del conocimiento, las cuales describimos brevemente los
componentes básicos decadaárea o>.
1.6.1 Ad min istració n de a ntegrac ión del Proyecto
Describe os procesos para asegurar que os diferentes elementos que conforman el proyecto
son coordinados correctamente. El proceso consiste en desarrollar el plan, ejecución y el
control del proyecto. Cada proceso puede envolver el esfuerzo de uno o m ás individuos o
equipos de trabajo basados en las necesidades y magnitudes de l proyecto. Este primer
proceso uega un papel muy mportante cuando el estimado de costo se necesita para el plan
de contingencia o cuando los riesgos asociados con alternativas del personal de sopo rte
(técnico-adm inistrativo) pueden ser dentificadas.
1.6.2 Adm inistració n del alcance del Proye cto
Describe os procesos requeridos para asegurar que se ncluyan odos os rabajos necesarios
como alcance del proyecto, de esta manera podemos terminar exitosamente un proyecto.
Básicamente el p roceso consiste e n la iniciación, planeación del a lcance, definición del
alcance,verificación delalcance yelcontrol decambios enelalcance.
MaestríaenAdministración ele Construcción
Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
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METODOLOGÍA YAPUCACION D ESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMAC IÓN, PLANEACION YCONTROL
DE LOSPROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
EN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Es muy com ún cuando se van desarrollando los proyectos integrales (ingeniería, procura ,
construcción y puesta en marcha) que hayan elementos, secciones o áreas no comprendidas
en el alcance original del contrato, o que rae como consecuencia el ncremento del costo y
tiempos no planeados, ya sea para el propietario o cliente o para la misma emp resa
constructora, de ahí a mportancia de documen tar claramente el alcance del proyecto el cual
nos permitiráadministrar correctamente os recursos.
1.6.3 Ad m inistra ción del iemp o del proye cto
Se describen los procesos requeridos para asegurar la erminación a iempo de un proyecto.
Este proceso consiste en adefiniciónde as actividades, as secuencias entre a s actividades,
estimado de aduraciónde as actividades,desarrollo delprogramaycontrolde programa.
1.6.4 Ad m inistra ción del costo del Proyecto
Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se termine den tro de los
límites presupuestados y aprobados por la Alta Dirección. Este proceso consiste en la
planeacion de los recursos, estimados de costos, presupuestación de costos y control de
costos. Cuando hablamos de planeacion de recursos, nos referimos a las cantidades de
recursos hu man os, maquinaria, materiales, etc., que debe rán ser utilizadas en ca da una d e
lasactividades pa raeldesarrollodelproyecto.
Este proceso básicamente concierne a los costos de los recursos para terminar las
actividades del proyecto y esta íntimamente relacionado con las demás áreas del
conocimientode aadministracióndeproyectos.
En mucha s áreas, este proceso s e aplica a la predicción y análisis financiero de l proyecto,
préstamos internos o externos que implican un financiamiento e xtraordinario, lo que implica
que nuestro costo indirecto se incremente. Por otro lado la adm inistración del costo incluye
los procesos adicionales y numerosas écnicas de contabilidad de os costos o inanza s, ales
como análisis del lujo de caja, mpue stos, balance inanciero,estado de pérdidas yganancias,
análisis del valor presente neto y rentabilidad del proyecto (no todos los proyectos de
construcción producen utilidades).
Cuando un proyecto es desarrollado bajo el esquem a de un contrato (basándose en precios
unitarios o precio alzado) debemo s tener cuidad o en distinguir el estimado de costo d e un
presupuesto (costodeventa).
El estimad o de co sto incluye la identificación y varias consideraciones de alternativas de
costeo que en el capítulo de control del costo explicaremos con mayor a mp litud. Ahora solo
señalarem os que las técnicas y herramientas para los estimados de costo son en tre otros;
estimado por analogía, costos paramétricos, costos por orden de magnitud y programas
computarizados con bases de datos actualizados (Questimate™, timberline™, jobcosf
M
,
prisma™, bimsa™, etc.).
1.6.5 Ad min istrac ión de acal idad del Proyecto
Describe los procesos requeridos para asegurar que e l proyecto satisfará los requisitos de
calidad para o cual ueron conformados. Este proceso consiste en a planeacion de calidad ,
aseguram iento de la calidad y control de la calidad. Se incluyen en este proceso toda s las
actividades que la Alta Dirección de la empresa haya determinado en sus "Políticas de
Calidad",
objetivos, misión, responsabilidades y proced imientos que con forman la plane acion,
aseguram iento y control de a calidad,como un sistema. Brevemente explicaremos estos tres
procesos:
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METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
> Planeación de a Calidad
Identifica cuales estándares de calidad son relevantes y aplicables al proyecto,con el propósito de
determinar como llevaremos a cabo la satisfacción de las obras, en estricto apego a las
necesidades delcliente.
> Aseguramiento de a Cal idad
Es a evaluación y seguimiento continuo de odos os procesos de a Adm inistración de Proyectos.
En os proyectos integrales (IPQ se aplican los procedimientos (estándares de calidad) en todas
las fases del proyecto, ales como la ngeniería, procura y construcción, se emiten y docu men tan
los certificados de calidad de los m ateriales y equipos principales p ara la elaboración de las
entregas de os sistemas de cada ase,conocidos enelambiente de proyectos com o "Dossier". En
este proceso se registran las no c on fo rm ida de s durante el desarrollo del proyecto, se emiten las
correcciones y recomendaciones paraevitar adesviación delestándar decalidad.
> Co ntrol de a cal idad
Es el monitoreo de os resultados específicos que determinan si están terminadas las actividades
con os estándares de calidade dentifica as diferentes maneras p ara eliminar la causa raíz de as
no conformidades delproyecto,se elaboran estadísticas decontrol en os diferentes procesos de a
construcción, tal es el caso del control de los concretos (ensayos de 7, 14 y 28 días) durante el
proceso con structivo.
Las fallas o desviaciones en los requerimientos aprobados de calidad, pueden ocasionar serias
consecuencias en a erminación de un proyecto y costos adicionales por trabajos producto de a mala
calidadde os materiales,equipos e nsum os en aconstrucción.
Políticas
Procedimientos
Irtíinx í ones
Formatos
Tan impo rtante co mo elaborar los documentos es el controlarlos, tal
como indica el punto 4.5 de la norma ISO 9000: "Control de
Documentos y Datos". Esbien sabido que esta sección eselquegenera
mayor número de No Co nform idad es en las auditorías. El Control de
documentos afecta a prácticamente a todo el personal de la
organización, y proporciona un marco pa ra facilitar la comunicación d e
una manera sistemática dentro de las empresa s, de manera general,
dividida en 4 niveles b ásicos: Cada nivel docume ntal está relacionado
con os niveles subsecuentes, esdecir, cada políticadebe ser soportada por unoo más procedimientos,
de un procedimiento pueden derivarse varias instrucciones de rabajo, y a su vez, de as instrucciones
resultan varios formatos para evidenciar y controlar sus procesos. Es por lo anterior que resulta muy
difícil mantener un controldocum ental en papel almismo ritmoque os cambios que se presentan en su
emp resa, por ello, as compañías optan por aplicar a ecnología de redes para controlar y publicar esta
información, pero estos recursos no tienen por si mismos los requisitos indicados en los sistema s de
calidad actuales.
«MUSÍSMEISUtt. DC COSTOS
POR KSMXNF0HMM0E5
Otro punto que destaca es el Análisis E stadísticos, también el
software CA-PRO™ ayudaa analizar aefectividad de su sistem a
de calidad, ya que tiene un poderoso reporteador co n el cu al
•
podrá ener a a mano en cualquier instante nformación com o la
siguiente: Cuál es el origen más com ún de los problemas (no
conformidades en auditorías, quejas de clientes, problemas en a
línea de producción, etc), En qué meses de cada año se
encontraron más no-conformidades, Cuál categoría ha enido un
costo mayor para la empresa, etc. Por ello sugerimos la
conveniencia de contar con un software de Aseguram iento de la Calidad (Tecno logía Aplicada a la
Calidad,[email protected]). Es por ello que concluimos que el co sto de prevenir los errores es
siempre mucho menor queelcostodecorregirlos.
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METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓNDE SISTEMAS N FORMÁTICOSPARALA PROGRAMAC IÓN, PLANEACION YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
1.6.5.1 Adm inistración de aCalidad ISO 9000,Sección 4.2 )
4.2 SISTEMA DE CALIDAD
4.2.1 Generalidades
4.2.2 Objetivo
Sedeberáasegurar quesecumplan os equisitosdeCalidadespecificados enelContrato
deConstrucción.
4.2.3 Alcance
Esaplicablea oscontratosque aempresacelebreconelsectorpublicoy privado.
4.2.4 P rocedimientosdelSistemadeCalidad
4.2.5 Planeaciónde aCalidad
ACTIVIDADES DE CALIDAD
4.1RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
FRECUENCIA
• Para el desarrollo de las actividades se
contara co n una estructura organizacional
que cubra los requerimientos mínimos
necesarios
• Los recursos humanos contratados serán
adecuados para las actividades
designadas
• Se proporcionaran los equipos y recursos
necesarios para et buen desempeño de a
empresa
• Comoactividadde evisiónde adirección,
L
se realizaran juntas mensuales sobre los
avances, en el cumplimiento de as metas
programadas
Una vez
Unavez
Conforme se
requiera
Mensual
RECURSOS
Organigrama
de a Empresa
Perfil
Programa
Programa de
Juntas
RESPONSABLES
Dirección Corporativa
Dirección Corporativa
Dirección Corporativa
Dirección Corporativa
y Dirección
Administrativa
REFERENCIAS
Manual de
Organización
Manual de
Aseguramiento
de a Calidad
ACTIVIDADES DE CALIDAD
4.3 REVISION DE CONTRATOS
FRECUENCIA
• Se identificaran los requisitos de calidad
de los ma tenales y equipos por adquirir y
se asegurara que los requerimientos de
materiales, descnban todas las
características y especificaciones de cada
producto
Una vez
RECURSOS
Contrato
RESPONSABLES
Dirección
adm inistrativa y
DirecciónTécnica
REFERENCIAS
L
as mo dificaciones a os contratos, serán
revisadas yautorizadasprevias a su irma
Según se
requiera
Contrato
Dirección Técnica
4.4.-
CONTROL DEL DISEÑO
ACTIVIDADES DE C ALIDAD
• No aplica este requisito
FRECUENCIA RECURSOS
RESPONSABLES
REFERENCIAS
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METODOLOG ÍA YAPUCACION DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
4.5.-
CONTROL DEDOCUMENTOS Y DATOS
ACTIVIDADES DE CALIDAD
Implantarán los procedimientos para las
direccionesde:
• Corporativa
• Administración
• Técnica
Los procedimientos serán certificados por
unaagencia que pertenezca a a .A.C.S.
FRECUENCIA
Unavez
Una vez
RECURSOS
Procedimientos
Agencia
Certificadora
RESPONSABLES
Dirección
Administrativa
Dirección
Administrativa
REFERENCIAS
I
4.6.-
CONTROL DE ADQUISICIONES
ACTIVIDADES DE C ALIDAD
Seleccionará a os proveedores en base a su
habilidad para cumplir con los requisitos de
calidad especificados, tos criterios de
seleccióny/o eliminaciónserán:
• Calidad (cumplimiento con
especificaciones)
• Servicio
• Oportunidad
« Precio
El sistema de verificación física se llevará a
| cabo mediante la inspección en las
instalaciones del proveedor para el caso de
equipos sensibles o delicados y verificación
de los productos comprados en nuestras
instalaciones para el caso de materiales
convencionales.
Los criterios de aceptación o rechazo de os
materiales,seránen basealcumplimiento de
los requisitos de calidad especificados en a
ordende compra
Se solicitará a os proveedores un certificado
de calidad del fabricante para todos los
materialescomprados por aconstructora.
Encasode equipode nstalación permanente
en a obra, el documento de com pra, deberá
contener a nformación detallada siguiente:
• Descripción del equipo según
especificaciones deobra
FRECUENCIA RECURSOS
Según
Programa d e
Suministro de
Materiales
Procedimientos
y Registros
Según se
requiera
Cada compra
Según
requerimientos
encada caso
especifico
Para
adquisiciones
de equipos
permanentes
Procedimiento
Requisiciones y
Recepciones
Certificados
Requisición de
compra
RESPONSABLES
Talleres, Maq.y
Adquisiciones
REFERENCIAS
DirecciónTécnica,
Talleres, Maq.y
Adquisiciones.
Talleres, Maq.y
Adquisiciones,
Residente de Obra
Dirección Técnica
DirecciónTécnica,
Talleres, Maq.y
Adquisiciones
Certificados
Enelcasode materiales:
• Descripción del material según
especificaciones deobra.
Procedimiento
de
adquisiciones
Según se
requiera
Talleres, Maq.y
Adquisiciones
4.7.-
PRODUCTOS PROPORCIONADOS POR EL C LIENTE
ACTIVIDADES DE CALIDAD
Los materiales proporcionados por el
cliente,se verificarán que cumplan con os
requisitos del contrato en cuestión y las
normasde calidad aplicables.
FRECUENCIA RECURSOS
Según contrato
Procedimientos
RESPONSABLES
Dirección Técnica
REFERENCIAS
Recepciones y
envíos
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACION YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
4.8.-
DENTIFICACIÓN Y RASTREAB IUDAD
ACTIVIDADES DE CALIDAD
• Los requisitos contractuales serán
identificados e incorporados en los
procedimientos de supervisión y en las
listas de verificación correspondientes.
• Los registros de rastreabilidad que serán
generados, se describen en as bases del
contrato y serán distribuidos por el
supervisor residente.
• Se supervisará que los equipos de
inspección, medición y prueba usados por
los proveedores o fabricantes de
materiales, demuestren su trazabilidad
con patrones de referencia nacionales o
internacionales.
FRECUENCIA
Segúnse
requiera
Durante a
ejecuciónde a
obra
Durante aobra
RECURSOS
Procedimientos
Registrode
Obra
Verificación de
materiales
RESPONSABLES
DirecciónTécnica
DirecciónTécnica
DirecciónTécnica,
Residencia d eObra
REFERENCIAS
Procedimientos
Registros
Listas de I
verificación. 1
ACTIVIDADES DE CALIDAD
4.9.- CONTROL DE PROCESOS
RECURSOS
Se levará a cabo un programa general de
ejecución de obra y los programas
particulares, de los cuales se hace
referencia a las etapas descritas en las
"especificaciones particulares y sus
alcances"delcontrato.
Desde el nicio y durante odas las etapas
de aobra,se cumplirácon asmedidas de
seguridad establecidas por e l cliente, así
com o as elativas a asnormasaplicables.
Desde el n icio y durante odas as etapas
de aobra,se cumplirá con asmedidas de
control ambiental establecidas por el
cliente, así como las relativas a las
normas aplicables.
La nstalación de los materiales se llevará
a cabo cumpliendo con os requerimientos
establecidos por elcliente.
Para a ejecución de cada obra, se levará
a ca bo previamente la verificación de los
procedimientos documentados y
certificados.
Antes de proceder a la contratación de
una obra, someterán a la aprobación de
los procedimientos docume ntados.
FRECUENCIA
Unasolavezy
cada
modificación
Durante a
ejecución de a
obra
Durante a
ejecución de a
obra
En nstalación y
transporte de
tuberías
Previoa a
ejecución de a
obra
Unasola vez
Programas
Normas de
Seguridad
Normas
Ambientales
Normas ANSI
Procedimientos
Procedimientos
RESPONSABLES
Dirección Técnica
DirecciónTécnica
Dirección Técnica
DirecciónTécnica
Dirección Técnica
Dirección
Administrativa
REFERENCIAS
Programas de
Obra
Normas y Manual
Interno de
Seguridad nd.
Ley de Equilibrio
Ecológico
Normas y
Medidas Internas
Procedimientos
Procedimientos
J 4.10.- NSPECCIÓNY PRUEBAS
| ACTIVIDADES DE CA LIDAD
• Conforme a o equerido encada contrato,
se aplicarán las pruebas señaladas pa ra
cadaobra.
• Los registros de las inspecciones y
pruebas realizadas en obra serán
mantenidos por el Director écnico.
FRECUENCIA
Programa de
obra
Porcada
prueba
RECURSOS
Laboratorio
externo
Registros
RESPONSABLES
Dirección Técnica
DirecciónTécnica
REFERENCIAS
Pruebas
Registros
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METODO LOGÍA YAPUCACION DE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL
* DELOSPROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLASEMPRESAS
CONSTRUCTORAS
4.11 . - CONTROL DEEQUIPODE MEDICIÓN
ACTIVIDADES DE CALIDAD
- Los equipos de inspección, medición y
l pruebas propios, se apegarán a lo
i descrito, en los procedimientos del
I requisito
4.11
de SO9002
FRECUENCIA RECUR SOS RESPONSABLES
Según
procedimiento
Procedimiento
Dirección écnica
4.12.- ESTADO DE NSPECCIÓN
ACTIVIDADES DE CALIDAD
Se supervisará que el método usado para
el estado de inspección asegure la
identificación del estado de inspección de
los productosconformesy noconformes.
FRECUENCIA
Porcada
producto no
conforme
RECURSOS
Controlde
etiquetas
RESPONSABLES
Dirección écnica
REFERENCIAS
ACTIVIDADES DE CALIDAD
4.13-
PRODUCTO NO CONFORME
RECURSOS
• Se utilizará un método para controlar los
productos no conformes con os requisitos
especificados.
• Se registrarán las no conformidades
detectadas por la dependencia y se
comun icarán porescrito al proveedor
• Se controlará el producto no conform e
durante a procura de materiales
FRECUENCIA
Durantecada
obra
Cuando se
detecten
Deacuerdo a
programa
Listade
verificación
Normas
aplicables
Especificación
delproducto
RESPONSABLES
Dirección écnica
Residentede Obray
talleres maq.Y
adquisiciones
Talleres, maq.Y
adquisiciones
REFERENCIAS
Bitácoras de o bra
Registrode no
conformidades
ACTIVIDADES DE CALIDAD
4.14-
ACCIONES CORRECTIVAS
de
I deri
I ¿es
Se utilizará un método para la aplicación
de acciones preventivas y correctivas
derivadas de no conformidades en
desempeño de asobras.
FRECUENCIA
Cuando se
detecten no
conformidades
RECURSOS
Registro deno
conformidades
RESPONSABLES
Control deCalidad
REFERENCIAS
Plande acción
ACTIVIDADES DE CALIDAD
4.15-
MANEJO DEALMACENAJE, EMPAQUE Y ENVIÓ
RESPONSABLES
Se contará con un sistema de
almacenamiento y control de inventarios
en base a primeras entradas, primeras
salidas.
I Programadesuministros porobra.
Con el propósito de evitar daños durante
el almacenamiento, se contará con un
centro deacopio adecuado.
Las medidas de m anejo de materiales,
serán descritas en los procedimientos de
referencia.
FRECUENCIA
Durante cada
obra
Previoal nicio
decadaobra
Durante os
suministros
RECURSOS
Sistemade
almacén
Programade
suministro
Centrode
acopio
Dirección écnicay
Residencia deObra
Residencia deobra
Residencia deObra
REFERENCIAS
Programa de
suministro de
materiales
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METODO LOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLA&EtjPRESAS CON£gRUCTORAg * »
-4 -
4.16-
CONTROL DE REGISTROS
* ' W
ACTIVIDADES DE CALIDAD
Se verificará que todos los controles y
registros requeridos al proveedor
supervisor en las bases de l contrato, se
mantengan para la recepción de los
trabajos.
Se verificará e l mantenimiento apropiado
de estos registros.
FRECUENCIA RECURSOS RESPONSABLES REFERENCIAS
Durante aobra
Durante aobra
Registros de
Calidad
Residencia d eObra
Registros de
Calidad
Se contará con un método estadístico
para controlar las características de los
concursos de obrapublica.
Se tendrá un m étodo estadístico para el
control de calidad de las obras
contratadas.
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METOD OLOGÍA ftUCACtÓbl DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
ÁJELOS PPpYECT^ DE <&N§TRUCCIÓN EN&S EMPRESASCONSTRUCTORAS
jmln ist rác iór l de os Recursos Hi ioíaryH yie l Proyecto
.6.6®
Mi
Se describen los procesos requeridos para hacer más efectivos el uso del personal
involucrado en el proyecto. Este proceso consiste en la planeación de la organización del
personal técnico-administrativo, el pe rsonal de apoyo logístico de la procura y el equipo de
personalquedesarrollará asdiferentes ases delproyecto.
1.6.7 Ad min istración de as com unica cione s de l Proyecto
Se describen os procesos requeridos para asegurar a iemp o que oda a nformación que se
genere, recopile, almacene o se distribuya, debe estar disponible para todo el personal
involucrado en el proyecto a través d el "control de docum entos", (el cual form a parte d el
manualdeAseguramiento de a Calidad).
Es mportante resaltar a mportancia que iene este proceso , yaque elconstruir con planos no
actualizados, nformación de dibujos de abricantes y proveedores que llegan en orm a tardía
al personal écnico de cam po, puede afectar el desarrollo del proyecto, anto en iempo c om o
en costo. La planificación de as comu nicaciones, distribución de a nformac ión, reportes de
avance del proyecto, documentación relativa a las acciones preventivas y correctivas del
proyecto ycierreadministrativo delcontrato, orma n básicamente este proceso.
1.6.8 Ad min istració n del Riesgo del Proye cto
Se describen los procesos co ncernientes con la identificación, análisis y respuesta al riesgo
del proyecto. Este proceso consiste en la identificación del riesgo (análisis causa-raíz)
cuantificación del riesgo (en érminos de horas-ho mbres, en costos yen calidad), desarrollo de
la es puesta al iesgoy espuestaalcontrol delmismo.
A través de sistemas de simulación (m ontecarlo™ de primavera systems™ } de análisis de
riesgos de proyectos, podemos generar alternativas de solución en las diferentes fases del
proyecto, en el cual podremos simular probabilidad de ograr el éxito del proyecto, a pesar de
los retrabajos, contingencias y efectos m eteorológicos que repercuten en un incremento a l
tiempo decosto delproyecto,para elcaso que nos ocupa solo demostraremos unejemplo con
elpropósitodecomprender autilización de esta écnica a ravés delsoftware especializado.
1.6.9 Ad min istración de a proc ura del proy ecto
Se describen los procesos requeridos para adquirir los mejores servicios y productos que
apoyarán a la organización y conformancia del proyecto. Consiste en la planeación de
solicitudes, colocación de las órdenes de co mpra, evaluación de los proveedores confiables,
selección de los mejores productos y servicios de los proveedores y/o fabricantes,
administración de oscontratos ycierreadministrativo con cada unodeellos.
La Ad m inis trac ión de la Pro cura incluye el proceso de adquisición de bienes y servicios desde el
interior y/o exterior de la Organización. Por facilidad, bienes y servicios de una u otra manera
generalmente serán referidos como un "producto". La igura 1.6.9 prove e una vista general del proceso
deprocura,entendiendo este procesocomo:
Planeación de apro cura .- Determina elquéycuando de aprocura
Planeación de la So licitación , Evaluac ión o Licitac ión .- Es la documentación técnica-económica
requerida para dentificar os recursos potenciales de os proveedores.
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METODOLOGÍA
YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Eva luado r.- Obtienecuantrficaciones ofertas, icitaciones ó propuestas co moconsidere apropiado .
Se lecc ión de Pro veed ores .- Se determina los proveedores y subcontratistas confiables así com o la
mejor propuesta écnica-económ ica.
Ad m inis tra ció n d el Co ntrato .- Interacción con los proveedores y subcontratistas para la formación
legala ravés de uncontrato ncluyendoelsistemadepagos.
Llamaremo s ve nd ed or a aquel contratista, proveedor o prestador de servicio que nos suministre los
bienes y servicios de un proyecto. El vendedor típicamente m anejará su trabajo como un proye cto en
talescasos:
> Elcomprador legaa ser elclienteyes por anto aclavede negociación conelvendedor.
> Los términos y condiciones del contrato llegan a ser la clave principal de 'entrada' (input) del
proceso del vendedor. El contratista puede incluir actualmente la 'entrada' (ejemplo, claves de
eventos, objetivos de costos, fechas limite de recepción a sitio, de fabricación y en general de
entregables) o puede imitar elequipo de proyecto (ejemplo aaprobación del cliente es ardía en a
toma de decisiones y m uy a menudo atrasos en el proyecto, o bien los materiales que solicita el
cliente son de abricación especialy equieren de mayor iempo)
Extenderemo s la descripción de este proceso debido a a mportancia que representa en os contratos
de a Obra Pública y Privada, yaque a administración de a procura mplica en amayoría de os casos
más del 70% del costo de un proyecto, razón por acual describiremos algunas écnicas y herramientas
que puedan facilitar a l constructor la adquisición de sus bienes y servicios para garantizar el éxito del
proyecto.
Figura 1.6.9 Proceso básico paraadministrar aprocura en a niciativa privada
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METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
EN LASEMPRESAS
CONSTRUCTORAS
Herramienta y écnic as de a Planeación de a Procura
1. An álisis d el Cos to-B ene ficio.- Esta écnica administrativa que puede ser utilizada para determinar
si un producto o servicio en particular, puede producir un costo-beneficio para el desempeño de a
Organización. Amb os elementos del análisis ncluyen os costos directos e n directos. Por ejemp lo
debe reflejar la perspectiva de comprar o rentan una maquinaria para necesidades del proyecto,
analizando tiempo s de arrendamiento, renta con opción o com pra (¡easing) o bien adquisición
(costodelcapital de nversión)
2. Co nsu ltores Exte rnos .- La experiencia en la planeación de la procura, es muy importante
requiriéndose siempre de expertos en las negociaciones con proveedores sobretodo con
proveedores internacionales, cabe destacar que algunas empresas constructoras están fusion adas
con empresas extranjeras, los que les permite facilitar la expedición y tramitación con agencias
aduanales. Cuand o los proyectos so n integrales es muy apropiado auxiliarse de la experiencia de
consultores expertos odeempresas consultoras confiables.
3. Sele cción de Tip os de Con tratos .- Diferentes tipos de contratos son más o menos apropiados
paradiversos ipos decompras. Loscontratos generalmente se subdividenen res categorías:
> A Precios Unitar ios.- Elvendedor es pagado por a cantidad ejecutada por unidad de servicio
o pieza determinada y el valor total del contrato está en función de as cantidades necesarias
para completar el rabajo asignado.
> A Precio Alzado ( lump sum).- Esta categoría de contratos involucra un precio prorrateado o
mezclado para un producto o servicio bien definido. Si no esta bien definido el producto se
alcance del mism o, se tom an riesgos para ambos es decir proveedor-cliente (comprador-
vendedor) el co mprador no puede recibir el producto deseado o el vendedor quizás pueda
incurrir en costos adicionales para terminarlo y entregarlo al cliente. Son muy recomendado s
este tipo de contratos en os proyecto integrales o de portafolio p ara asegurar los objetivos d e
los programas en iempoycosto.
> Por Adm inis trac ión o Co sto s Reem bolsabies.- Esta categoría de contrato involucra los
pagos (reembolsabies) a l vendedor o proveedor por sus costos actualizados. Los costos se
clasifican, como co stos directos e indirectos. Los costos directos de la manos de obra,
materiales y equipos que ncurran os proveedores serán iquidados previacomprobación de os
mismos y os indirectos es la administración que participa (control y de campo) indirectamente
en la ejecución pero que se requiere para llevar a cabo la integración total del costo , estos
representan un porcentaje del costo ncluyendo a expedición y puestaen sitiode os materiales
y equipos. Este tipo de contratos se utilizan para trabajos que sean po co conocidos en la
Industria de la Construcción o muy especializados como la Construcción en la Industria
Petroquímica y que no pudieran ser acordados en precio entre cliente-contratista. Los co stos
reembolsabies son d efinidos, en el contrato y se ncluyen los incentivos o utilidad para cum plir
con as echas programadas.
Hay una enorme diferencia en a administración de aprocura entre el sector público y privado. E n ésta
tesis sólo no s referiremo s a la procura que adquieren las empresas constructoras en los contratos a
precio alzado. El Sector Público normalmente n o suministra ningún equipo ni material a os proyec tos,
no olvidemos que el Sector Público se regula por la ey de adquisiciones y obra pública, por lo que no
comp ete a as Co ntratistas adquirir sus bienes y servicios a ravés de dicha normatividad y que podría
ser motivo de investigación en o tra tesis de m aestría: Evaluación de la Procura en la A dministración
Pública yPrivada.
Maestría enAdministración deConstrucción
Ing.
JorgeAlberto TovarNicoli
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METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS
> Do cum en tos R equ erido s en la Pro cura.- Los nombres más comunes para deferentes tipos de
docume ntación de la procura incluyen: nvitación para ofertas (IFB-Invitation for Bid), solicitud de
propuesta (RFP-Request for Proposal), solicitud de cotización de precios (RFO-Request for
Quotation), invitación paranegociación ypropuestadelcontratista.
> Crite rios d e Evalu ación .- Los criterios de evaluación son nctuidos muy a menudo com o partes de
los docum entos de procura y son utilizados pa ra fijar la medición o rango de las propue stas
aceptadas técnicas y económ icamente. Los criterios de evaluación pueden ser limitadas al precio
de la orden de co mpra s i el artículo de la procura es cono cido y esta disponible con diferentes
oferentes, es decir el criterio estará definido por un rango en razón del precio y entrega inmediata
(estaría muy próximo o por debajo de nuestra cotización interna) sin descuidar la calidad del
producto. En otros casos los criterios deben ser identificados y documentados para soportar la
integración de la propuesta técnica y evaluar su integridad, por ejemplo demo strar la capac idad
técnica del vendedor o proveedor p ara abricar, proveer y entregar en iempo y costo un prod ucto,
experiencia demostrable con contratos anteriores, capacidad financiera, mano de obra calificable,
talleres reconocidos (en su caso) conoc imiento del WBS y procedimientos de procura (ver form ato
de evaluación).
Técnicas de Selecc ión de Provee dores
1. Ne go ciac ión d el Co ntrato .- El contrato involucra un claro y mutuo acuerdo entre las partes en la
estructura del clausulado y requerimientos del contrato para su irma. Generalmente se incluyen si
ser imitativos, as obligaciones, responsabilidades, autoridades que aplican en érminos de ey para
su nterpretación y/o controversias, financiamiento, anticipos, multas o nfracciones por atraso en a
entrega del producto. Fianzas de garantía, sistema de pago, cobertura de daños durante el
transporte delequipoo m ateriales yprecioacordado.
2.
Sistem a de Po nde ració n.- El sistema de ponderación llamado también de peso es un método
cualitativo de datos ordenados para minimizar el efecto de descalificación de propuestas. En el se
incluyen la asignación de un número que representa el peso ponderado en porcentaje para cada
una de os criterios de evaluación, se e da a cada nforme de a propuesta un rango de calificación
(puede ser del 1al 10) y este se multiplica por el peso ponderado, el esultado de a suma de e stos
productos secomputarán para acalificación inaldentro de aevaluación écnica.
3. Es tima do s p or Partida.- Cuando la procura a conforman varios artículos, se puede establecer en
la bases de licitación qu e podrá asignarse a diferentes proveedores según la conveniencia del
precio de cada artículo o paquete que haya propuesto cad a vendedor, deesta manera se garantiza
la mejor condición para Empresa, siendo muy común solicitar condiciones por fax a diversos
proveedores paraasignarles por partidas osartículos mencionado s.
4. Por A sig na ció n D irecta.- Hay equipos o materiales que no son de línea' y son generalmente de
fabricación espe cial, de impo rtación o de patente, razón por lo cual se asigna directame nte al
proveedor o abricante a orden de compra (PurchaseOrder), es decir no levaen a mayoría de os
casos elprocesodeselección ni icitación delproducto.
Al inal del capítulo proporcionamos un formato que puede ser útil para a evaluación de proveed ores
confiables.
Adm inist ración del Contrato
Es el proceso de asegurar que el desempeño del vendedor cono zca los requerimientos co ntractuales.
En los proyectos integrales se establecen múltiples productos y servicios de proveed ores, una clave
fundamental en aAdm inistración delContrato esel manejo de as nterfaces convarios proveedo res.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
La naturaleza legal de la relación contractual hace imperativo que el equ ipo del proyecto debe estar
enterado de implicaciones legales de las acciones tomadas durante la administración del contrato al
proveedor o fabricante, no se le podrá exigir sin consentimiento de la parte contratada el ejecu tar,
proveer o abricar un mayor núm ero de partes, artículos y equipos, salvo que se haya ijado en alguna
cláusuladelcontrato elporcentajequepodrá ncrementarse sincambio en os precios originales.
La administración del contrato involucra el proceso de la Administración de Proyectos, el cual debe
incluir
> El plan de ejecución del proyecto, señalando los tiempos apropiados de entrega del proveedor o
prestador deservicio.
> Proporcionar un reporte de avance y desempeño del material o equipo contratado, para monitorear
loscostos contratadosasocomoelavance delprogramaydesempeño écnico.
> Control de calidad del producto para nspeccionar y verificar que cumpla con o especificado en el
contrato.
> Control de cambios.- Asegurar que os cambios o adecuaciones estén debidamente aprobados por
ingenieríay comunicar que dichos cambios esté enterado odo el equipo de procura para efectos de
la ntegridadde mecánica (ensucaso) yseguridad delproceso.
> Los érminos en que se levarán a cabo el pago de as actura(s) deberán estar bien definidos en el
contratoydebe ser acordes entreelavance ejecutados yelpago.
Técnicas de Administ ración del Contrato
1. Sistema de Co ntro l de C am bios.- Un sistema de control define el proceso por el cual el contrato
puede ser mo dificado y por tanto debe estar incluido en alguna cláusula. En este sistem a se
incluyen a preparación de os documentos (proformas) seguimiento del sistema, procedimiento de
resolución por controversias y niveles de aprobación necesarios pa ra autorizar los cambios. Este
sistema debe estar integrado con el M anual de Aseguramiento de Calidad, ningún cambio pu ede
ser ejecutado sin previa autorización de Ingeniería de a contratante (en s u caso), a Adm inistración
de Cambios obliga al vendedor-comprador establecer las bases técnicas o com erciales para su
negociación así com o a ntegridadyseguridaddelproducto.
2.
Re po rtes de De sem peñ o.- La Administración provee a entrega de reportes de desempeño con a
información relativa de cóm o efectivamente el vendedor está logrando los objetivos contractuales
(avances físicos-financieros). La frecuencia del reporte y lo que debe contener debe estar
establecido enelcontrato.
3. Sis tem a de Pag os. - Las liquidaciones al vendedor son usualmente manejados por el sistema de
pagos de Contabilidad de la Organización. En proyectos integrales o de gran magnitud, los
requerimientos deprocura odesarrollan asempresas consupropio sistema .
Cierre Adm inistrat ivo de l Co ntrato
Documentación del contrato.- La documentación del contrato incluye en forma enunciativa pero no
limitativa el contrato firmado por ambos partes (vendedor-comprador), sopo rtes de los programas y
avances y reportes contractuales,cambios solicitados y aprobados, docum entación écnica desarrollada
por el vendedor o proveedor (catálogos de partes, ensamblado, procedimientos de m ontaje, dibujos de
fabricación, recomendaciones, etc.), así como los documentos comerciales tales como facturas
liquidadas o pendientes de liquidar, amortización de anticipos en su caso y el resultado de cualquier
inspección relacionada con el contrato, ales como pruebas de aboratorio, certificación del producto y
elexpedientecompletode eportes decalidad yaseguramiento decalidad (dossier).
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOS DECONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
DIRECCIÓNTÉCNICA DE CONSTRUCCIÓN
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
Evaluación deproveedores de productosv servicios
Revisión 0 "
Fechade em isión: 01/04/98
FechadeAprobación:
Controlde documentos:
No .
de sección: MAC-
4.6.0
Proyectoo área: Construcción de
Fechadeevaluación: Día mes año
Proveedor evaluado: Cía,S.A. deC.V.
Representante del
proveedor:
Áreaevaluadora: Aseguramiento de Calidad
CRITERIO(S) DE EVALUAC IÓN
1. Revisiónde aevidencia documental
• Certificación de sus sistema de calidad por
tercera parte.
• Con a presentación de docume ntos
2. Verificación del sistema de calidad del
proveedor
APLICA
Si
No
Si
Si
OBSERVACIONES
Cuenta con manual de calidad, manual de
organización, instructivos de trabajo y
procedimientos.
En proceso
Se verificó aexistencia de documen tos
DOCUMENTOS QUE SEANEXAN COMO APOYO A LA EVALUACIÓN R EALIZADA
TIPO DE DOCUMENTO
Manualde aseguramiento de a calidad
Copia delcertificado ISO9000 uotro
Evaluación de m uestras del producto
Curriculum y/o relación de empresas
Copia del ítuloocédula profesional
Evaluación depersonal écnico especializado
Constancias diversas
Otros
Observaciones:
APLICA
Si
No
No
Si
Si
Si
Si
Si
COMENTARIOS GENERA LES
Se recibió documentación
En proceso
Se recibió documentación
Se recibió documentación
Se evalúa de acuerdo a su curriculum y
experiencias eóricas y prácticas
Se recibió documentación
Certificado de aCMIC
Este proveedor m aneja un sistema de ca lidad en desarrollo por lo que se evaluó técnica y
económicamente
Elproveedor alserevaluado con unsolocriterio se co nsidera condicionado, sicumple condos criterios pasa a ser
confiable, en elcasode servicios se considera confiable alcumplir con unsolo criterio.
Resultado de aevaluación: Confiable X Condicionado No recomenda ble
Revisadopor responsable de áreay/o A.C. Evaluado por itulardelárea usuaria y/o com pras
(Nom bre y irma) (Nombre y irma)
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METODOLOGÍA YAPUCACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN YCONTROL
DÉLOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
C A P I T U L O
2.0ORGANIZACIÓN
La palabra organización despierta en nosotros significados am biguos y recuentemente contradictorios.
A veces, al pensar en la organización, viene a nuestra mente el organigrama, el diagrama de
organización, ese papel, generalmente de grandes d imensiones, que es uno de los productos de más
rápida obsolescencia en a compañía. Es ndudable que el diagrama de organización es un docum ento
útilparaatender aunAuditor deCalidadoCertificador delSistemadeCalidad.
Organizar, en este contexto, es hacer un diagrama que defina relaciones de autoridad, niveles
jerárquicos yquizás, íneas orm ales decomunicación.
Por cierto es difícil representar simultáneamente estos conce ptos en un solo pape l. La secretaria y el
asesor urídico del Director General se encuentran ubicados norm almente por encima de los Gerentes
Divisionales aunqueéstos ienen generalmente mayor erarquía queaquellos.
Por otro lado, todo m undo sabe que los puestos que se encuentran en el mism o nivel no tienen la
misma "jerarquía": no olvidemos que los puestos nunca existen sin las personas que los llenan y
cuando son ocupados en unos pocos días adquieren las propiedades de las personas con sus
características deagresividad,su misión, nfluencia ypoder, capacidad écnica,habilidad ge rencial,etc.
Auto ridad e nfluencia
Otro problema de os diagramas de organización consiste en que, conforme vam os sabiendo m ás del
funcionamiento de las organizaciones, va utilizándose más el concepto de influencia que el de
autoridad.
La autoridad podría definirse como el poder de ordenar a otras personas lo que deben hacer (no
pensar), ndependientemente de l estilo con que se ejerza esa autoridad. nfluencia es la posibilidad de
afectar el modo de pensar de otros. Sin sostener que la autoridad deba ser abolida y ni siquiera
debilitada, síva siendoclaro queconforme avanzan os iempos, aautoridad va siendo m enos eficaz en
lasorganizaciones,aunque solamente uera por elhechode que abase uncional de aautoridad es a
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DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
dependen cia. Y la dependencia en nuestras estructuras de hoy se va resquebrajando ca da día m ás.
Las orma s de relación vancambiando sustancialmente en odos os grupos sociales.
Si el organigrama representa líneas de comunicación formal, por otra parte tenemos tendencias
modernas de adm inistración que plantean la conveniencia de hacer ia comunicación lo meno s form al,
rígida o estructurada posible para que sea eficaz, sin contar con la posibilidad real en m uchas
empresas de que as íneas nformales decomunicación pudieran ser más eficaces que as orm ales.
Otros nuevos estilos, comoen aadministración porobjetivos pierde uerza porque ahíya nose rata de
que una tarea sea hecha por alguien, sólo porque es afín a otra clase de tareas que le han sido
encom endadas , sino más bien de que se ogren resultados yque a esponsabilidad de ograrlos recaiga
en apersona oelgrupoqueseamáscapazde ograrlos.
Las reflexiones anteriores pudieran parecer ociosas antipatías personales hacia el organigrama o
diagrama de organización.No se rata de eso,simplemente hemos utilizado uno de antos instrumentos
de la administración para enfatizar lo dinámico y cambiante de la organización m oderna, según puede
verse con elcristal de asciencias delcomportamiento. Elorganigrama hacumplido una unción durante
mucho tiem po. Pero cuestionar su utilidad y validez puede darnos luz sobre un proceso gerenc ial o
administrativo sobre cuyas bases va le la pena dudar, aunque solamen te fuera para estar seguros de
queestamos utilizando omejor que enemos a amano.
Otras veces ante a palabraorganización, uorganizar queremos decir en realidad ordenar, poner orden.
Pensamos en "organizamos", sólo cuando estamos "desorganizados" o "mal organizados". Es de cir,
creemos aveces que organizar es en unción de mal uncionamiento de deficiencia ydesorden. Cuando
en un Departamento hayconflictos y alta decolaboración se envía a un écnico nterno o externo, para
que "los organice". Cuando vamos por esta vía de pensamiento no se nos ocurre que la organización
puede ser una unción constante partedel procesocontinuo administrativo aúndel bienaplicado.
Def in ic ión de Organización
De una m anera más congruente con los llamados "Principios Universales de la Administración", Terry
define el organizar com o "el arreglo de funciones que se consideran necesarias para el logro de l
objetivo y es una ndicación de la autoridad y a responsabilidad asignadas a os ndividuos en cargados
de aejecución de as espectivas unciones".
Después de definir el objetivo inal de aorganización se planean as unciones necesarias para ograrlo,
y enseguida se a grupan de acuerdo con ciertos principios para crear con ello las unidades co herentes
encargadas de dichas funciones. Así se diseñan Divisiones, Departamentos, Secciones, puestos
individuales,etc.
El lenar os puestos con personas, adiestrarlas, etc. es considerado por algunos como una ase d istinta
yposterior a aorganización.
Sin emba rgo, el concepto mismo de organización particularmente en relación con las nuevas técnicas
de Desarrollo Organizacional es algo distinto a odo oanterior. Es adiferencia entre una máquina y un
organismo vivo entre una estructura mecánica y una orgánica. Las organizaciones están constituidas
por personas vivas, seres orgánicos. A pesar de ello, las más de las veces se manipula a la
organización como unaestructuramecánica.
El enfoque no es solamente atentatorio de la dignidad del hombre, sino como las experiencias lo van
demo strando, afecta oscostos, aeficienciayeldesarrollo generalde aempresa.
Cuando se trata a la organización, no como un sistema m ecánico, sino orgánico, se administra m ás
eficazmente, más costeablemente, más productivamente y, dicho al final pero no menos importante,
máshumanamente.
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DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Jenks nos diceque os equipos humanos uncionan relativamente bien, mecánicamente, cuando operan
de acuerdo con un a serie de reglas y reglamentos con niveles de autoridad,etc. Sin embargo, se está
reconociendo que los equipos que funcionan m ecánicame nte son ineficientes, no satisfacen a las
personas involucradas y producen me nos cantidad y calidad de trabajo que un equipo que funciona
orgánicamente.
Cuando en una organización m ecánica se trata de funcionar a a ltos niveles de eficiencia, se h ace
necesario destinar u na buena ca ntidad de gentes a hacer trabajo productivo, mientras se ded ica a otra
cantidadconsiderable avigilar que os primeros rabajen,adirigir, acorregir, a premiar y castigar.
Las écnicas que atienden a adm inistrar u na organización con el enfoque de sistema integralmente (y
por lo tanto tomando en cuenta, agregado a los demás, el factor humano), se denominan
genéricamente Desa rrolloOrganizacional.
Sin pretender d efinirlo, aplican los conocimientos de las ciencias del compo rtamiento a las funciones
todas de a organización. Así atienden a a utilización de as potencialidades de gerentes, supe rvisores,
empleados y obreros, buscando a a vez su realización plena. Optimizan su mo tivación, sus modos de
relacionarse, de dirigir y administrar, su m anera de manejar los conflictos, el análisis de p roblem as, la
toma de de cisiones, el trabajo en equipo s, su comunicación, sus estilos de man do; todo ello con un
contexto de problemas reales relacionados con e l trabajo y con las finalidade s, metas y objetivos de
emp resa, departam entos, unidades ypersonas.
Funciones de a Direcc ión
Los órganos directivos de la empresa tienen una función específica que com pete sólo a ellos: la
determinación de as políticas empresa riales acortoya argoplazo.
Una segund a unción de a dirección es coordinar los distintos sectores de a em presa. Ésta puede ser
comparada a una grande y compleja máquina, cuyas distintas piezas -maquinaria, talleres,
departamentos d eben ser adaptadas unas a otras, de ma nera que se obtenga la mejor regulación
posiblede su uncionamientogeneral.
Para levar acabosu misión, adirección de aempresa dispone de m últiples m edios, que cabe agrupar
en nstrumentos de planificación,deorganización ydecontrol.
Planificación.- Planificar es anticipar la forma que ad quirirán en el futuro determ inados suces os. Por
medio de la planificación se e stablece el orden en el que irán desarrollándose en el porvenir los
acontecimientos que constituirán lavida de aempresa. De esta orma se pretende asegurar el correcto
funcionamiento de la em presa frente a interferencias no previstas en su proceso p roductivo. Puede
considerarse la planificación como un conjunto de decisiones anticipadas tendentes a guiar a la
empresahaciasusobjetivos.
La orm a de planificación varía grandemen te según os ipos de em presa. Existen ramas productivas en
lasque as oscilaciones imprevistas del merca do, aelecciónde opciones que mplican uertes riesgos u
otras circunstancias -intrínsecas o extrínsecas a la emp resa- impone n un sistema de planificación
flexible, capaz de ada ptarse en todo m omen to a las circunstancias camb iantes. Por el contrario, en
otros sectores la planificación ha de ser muy rígida, con un grado m uy preciso de concreción num érica
de os resultados de cada una.de as secciones empresariales.
La planificación g lobal de la empresa debe atenderse a corto plazo, a las limitaciones qu e impo ne el
sector más débil de los que la form an, adaptando el conjunto al cuello de botella forma do por dicho
sector. Así por ejem plo, si la empresa tiene ante sí un m ercado con grandes posibilidades, pero su
capacidad de producción es insuficiente, la planificación a corto plazo deberá tomar com o referencia
esa capacidad limitada de pro ducción , ya que las potencialidades com erciales no podrán utilizarse en
su otalidad por falta de productos que vender. A largo plazo en camb io, el objetivo de la planificación
deberá ser a reducción de as distancias existentes entre el sector débil y os restantes eleme ntos de a
empresa.
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30 _ , , .
METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓNDE*SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LAPROGBAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNENCSSEUPRESlkcONSTRUCTORAS
P D u i *->
É
' *"*
r i
En el caso antes citad o, habría que planificar la compra de nueva m aquinaria, la contratación de
person al y la puesta a punto de todos los elementos necesa rios, con objeto de conseguir qu e la
capacidad de producción de aempresa nosea una emoraparasuexpansióncomercial.
OR GA NIZA CIÓN .- El fin de la organización es conseguir la mayor eficacia posible en el conjunto de
operaciones que componen a actividad de aem presa. Para ello a dirección debe definir as uncion es,
obligaciones y responsabilidades de los diversos puestos y niveles jerárqu icos, tratando de evitar las
lagunas y solapamientos. Además se debe elaborar a redgeneral de nformación de a empresa, por a
cual circularán d e la form a m ás fluida posible, desde los estratos supe riores hasta los inferiores, las
órdenes ydirectrices; os resultados e nformaciones decontrol luiránen sentido con trario.
Gracias a aorganización as operaciones de ndole repetitivase mecanizan de orma que noes preciso
someterlas a un proceso de reflexión particularizado. Su ejecución queda automatizada con la
consiguiente ganancia de iempoyde endimiento.
La organización si está bien concebida y realizada, debe permitir que la dirección se ocupe
exclusivamente de las cuestiones importantes. Las menos relevantes quedarán retenidas en otros
niveles inferiores de a estructura de a empresa, donde serán resueltas sin que a alta dirección teng a
que dedicar esfuerzos aello.
El hecho de q ue los directivos se vean forzados a tomar decisiones en asuntos de poca entidad,
significará que aorganización de aempresa noes acorrecta.
La planificación y a organización son dos actores compleme ntarios: sin planificación una empresa aún
cuando esté perfectamente organizada, no podrá uncionar de orma debida. Del mismo modo, a mejor
idea si no hay una organización adecuada que permita llevarla a efecto, permanecerá estancada en
fase deplanificación.
Principios de organización empresarial. Para diseñar una correcta estructura organizativa en una
empresa, hayque ener encuentados principios gen erales:
1. Pr inc ipio de unida d de objet ivo
La estructura organizativa de la empresa deberá facilitar la contribución de cada individuo,
departamento uórganoa a consecución de osobjetivos.
2.
Pr inc ipio de ef ic ienc ia
Laestructura seráeficientesi acilita aconsecuciónde osobjetivosconelmínimodecostos.
Adem ás de os dos principios gene rales, hay otros de carácter más particular. Se come ntarán aq uí
los de áng ulo de a utoridad , división y especiafización de l trabajo, unidad de mand o y autoridad y
jerarquía.
3. Áng ulo de autor ida d
La expresión "ángulo de autoridad" se emplea para hacer referencia al número de su bordinados
sobre los qu e un sup erior ejerce u n control directo y efectivo. Por una parte, cuanto mayor se a el
ángulo de a utoridad, es decir el núm ero de subordinados directos, má s difícil resultará al superior
mantener un control eficaz sobre sus actividades. Por otra, si en una organización se restringe
demasiado dicho ángulo, los componentes quedarán distribuidos en un número excesivo de
escalones erárqu icos y a información que deba circular entre unos y otros habrá de seguir varios
pasos sucesivos hasta legar al n dividuo que a equiere;ello dará ugar a una mayor entitud en as
decisiones y por anto se raducirá en una alta de eficacia. Así pues es preciso encontrar un punto
de equilibrio, en el que el ángulo de autoridad sea osuficienteme nte cerrado para permitir el control
de los subo rdinado s, y lo bastante abierto para no estorbar el flujo de información a través d e la
empresa.
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Construcción
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METODOLOGÍA
YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRA MACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
4. Div is iónyespec ial ización del trabajo
En aquellos casos -los más recuentes en avida de aempresa- en que as areas son repetitivas y
rutinarias es sa bido desde antiguo que la división del trabajo entre va rios individuos o grupo s,
especializados en actividades conc retas, permite centrar la atención en un núm ero meno r de
operaciones oproblemas, con oqueseconsigue unmayor rendimiento conunmismo esfuerzo.
5. Unidad de mando
Un subordinado iene por o general un superior del que depende directamente en su rabajo . En a
práctica sin emb argo, es frecuente que los flujos de a utoridad se crucen. Así, por e jemp lo, un
trabajador de un taller depende de su capataz, pero, en cuestiones de horarios, pue de estar
subordinado al efe de pe rsonal. El principio de la unidad de mando significa que la organización
debe ser tal que, en caso de conflicto entre órdenes emanadas de autoridades diferen tes, exista
claramente unadeellasque poseapreferencia sobre asdemás.
6. Auto ridad y erarquía
La autoridad consiste, en palabras de Henri Fayol, en "el derecho de m andar y en el poder de
hacerse obedecer". E mparejada a la autoridad está la responsabilidad; el que ejerce la autoridad
debe asumir a esponsabilidad consecuente.
ÓRGANOS STAFF
Bajo el término de órganos staff -o simplemente
staff-
se define a personas o departam entos
desprovistos de autoridad ypor anto, no encasillables en unesquema ineal sino como adjuntos a otros
órganos que sí gozan de autoridad, a los cuales aseso ran con el fin de que puedan to mar decisiones
conmayor conocimiento.
CONTROL
El control iene como m isión valorar el grado de cumplimiento de os objetivos de a empres a, localizar
las posibles desviaciones, evaluarlas y poner inalmente en ejecución los mecanism os que permitan su
corrección. Cuando se realiza una vez efectuada a area, el control se denom ina de retroalimentac ión.
Es posible también desarrollar un control de prealimentación, que se lleva a cabo sobre las variables
que ntervienenenelprocesoconanterioridadaéste.
Existen muy diversos tipos de control en las empresas o, en sentido más general, en las
organizaciones. Pueden citarse el control de calidad, que determina s i el producto cum ple con unos
requisitos prefijados; el control integrado de gestión, que supone el empleo de un conjunto de
subsistemas de control que vigilan todos los aspectos de la actividad empresarial, reflejando
periódicamente elestado de aempresa en uncuadro de mando, un estado de puntos débiles y uertes ,
un estado co mparativo con el resto de las empresas del sector; y el P PBS (Planning-Programming-
BudgetingSystem), Sistema Integrado de Control de^Programas y Presupuestos, que se llevó a efecto
por primera vez en 1961 en el D epartamento de Defensa de los Estados Unidos y que se g eneralizó
más tarde al conjunto de agencias federales de dicho país y a numerosas organizaciones públicas y
empresas privadas.
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METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEAOON YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
2.1 Fasesdeun Proyectoysucictodevida
Las Em presas Constructoras frecuentemente subdividen sus Proyectos en varias fases, con el
propósito de prever una mejora en la Administración del control del proyecto y enlazar
apropiadamen te a l interior de la Organización. Colectivamente, las fases de un proyecto son
conocidas c om o e l ciclo de vida de un proyecto.Las prácticas generalmente aceptadas en la
Adm inistración de proyectos, definen que as ases de un proyecto son conocidas como el ciclo
devidade unproyecto.
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METODOLOGÍA Y APUCACION DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL
DE LOSPROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
2.1.1 Característ icas de as ases de un proyec to
Cada fase de un proyecto es marcado por la terminación de una o más entregables. Un
entregable es unelemento angible,es un rabajovenficable, alcomo elestudio de actibilidad
estudio de preinversión, ngeniería de detalle,etc. Los entregables son parte de una secue ncia
lógicaque asegura a erminación de unproyecto.
La terminación de cada fase del proyecto es generalmente identificada para revisar
conjuntamente si os entregables y eldesarrollo del proyectodeberán continuar con la siguiente
fase,
yaquesepueden encontrarse errores decostos que pudieran racasar elproyecto.
La mayoría de as actividades de rabajo de cada ase, están relacionadas con a ase prima ria
(entregables), las fases típicas d e un proyecto son : ingeniería básica, ingeniería de detalle,
procura, construcción, puesta en marcha y entrega al cliente de la obra (producto terminado)
parasucuidado,custodiaycontrol (vergráfica).
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METOD OLOGÍA Y4PUCACIÓN DE$ISTEMAS INFORM ÁTICOSPARALA PRO GRAMACIÓN,PLANEACIONYCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
2.1.2 Carac teríst icas de l Ciclo de Vida de un Proy ecto
Los ciclos de vida de un proyecto sirven para definir el nicio y a erminación de un proyecto. El
ciclo de vida de un proyecto se determ inará que acciones transcienden al final del proyecto,
cuales están incluidas y cuales n o. De esta m anera puede ser enlazada al desarrollo de la
Organ ización. Los entregables son usualmente aprobadas por el cliente-constructor, antes de
iniciar la siguiente fase. Cua ndo e l cliente requiere de un program a acelerado de un proye cto,
estas as es se raslapa nyson lamadasvía-rápida fast-tracking).
Com ienzo Tiempo " • Final
Los c ic los devida de un proyecto gene ralmente def inen:
> Que trabajos o tareas técnicas deben ser realizados en cada fase (ejemplo sí el trabajo del
diseñador o rma partede a ase de definición ode a asede ejecución)
> Quienes deberán estar involucrados en cada fase. Las descripciones del ciclo de vida de un
proyecto pueden ser generales o muy detallados. Las características más comunes que
com parten as descripciones de un proyectoson:
> Los niveles de costo s y recursos humano s son bajos al nicio de un proyecto más grandes en el
ciclo ntermedio ycaen rápidamente al érmino de unproyecto.
> La probabilidad de éxito para terminar un proyecto es muy baja y por lo tanto el riesgo y la
incertidumbre son más altas, la probabilidad de éxito para terminar un proyecto son
progresivamen te má s altas cuando ejecutan proyectoscontinuos.
Por lo general, en la Adm inistración d e Proyectos Integrales, se n ecesita que la empresa constructora
elabore algún sistem a de ntro de las especificaciones de ejecución, las restricciones de l tiempo y las
limitaciones de l presupu esto. E stos definen el fin del proyecto. Una vez que se satisface el fin, el
proyecto pierde el propósito de s u existencia y se disuelve. La organización del proyecto exhibe
entonces un c iclo de vida prono sticable: con frecuencia se dice que "nace" cuando la organización
acepta a responsabilidad del proyecto y decide ograr el in a ravés de a administración de proyectos;
"crece" y se expande a través de las fases de planeación y ejecución a medida que incorpora los
recursos de inanciam iento, uerza aboral productiva yadministrativa; declina a medida que os ines se
acercan a su cons umac ión y os recursos que ya no se requieren se vuelven a asignar a otras fuentes
de rabajo;y muere"cuando a esponsab ilidad delproyectoseentregaal cliente".
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B-r
; ia*&e1ale
METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA
Ü&^GRAMciÓN^LANEJftÓN
YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESAS OVNSTRKTORM >
•
;
i -
i
Xj I E.
Ya qu e un proyecto sigue su curso a través de s u ciclo de vida, pasa por una secuencía~üe ta se s
identificables, distinguidas unas de otras por los tipos de tareas características de cada fa se y con
frecuencia por los puntos de decisión formales en los cuales determina si el proyecto ha ten ido
suficiente éxito en as ases más empranas paracontinuar en a próxima. Autores diferentes identifican
de tres a seis fases separadas, y no hay acuerdo en la terminología. Sin emba rgo, si existe acuerdo
general para ndicar que cada ase del proyecto envuelve consideraciones diferentes y presenta tareas
distintas a realizar.
En os programas modernos e mportantes de nvestigación y desarrollo de alta tecnología, los puntos
de ransición entre as ases pueden marcarse para as revisiones del programa orma l sostenida por el
nivel más alto de la administración de la organización. Estas revisiones se diseñan para autorizar el
gasto de los recursos necesarios para que el proyecto siga su curso en la próxima fase . E ntonces
parece razonable clasificar as ases de un proyecto, de acuerdo con as ases del ciclo de vida en que
participan y analizar las variables organizacionales principales que afectan la Administración de
Proyectos en érminos desu m pactoen as ases diferentes delciclo devidadelproyecto.
La tabla No. 2.0 identifica cuatro fases del proyecto y especifica las acciones generales que deben
formarse por aadministración de aorganización durantecada ase.
La igura 2.1 por otra parte, dentifica as mismas ases delciclo de vida, pero as define en érmino s del
tipode areas quedeben ealizarseencada ase parapreparar a ransición a apróxima.
FASE1
CONCEPTUAL
FASE I
PLANEACION
FASE II
EJECUCIÓN
FASE V
TERMINACIÓN
Determinar que se
necesita para el
proyecto
Establecer me tas
Elaborar la
organización sobre la
necesidad de una
organización de
proyectos
Hacer los
nombramientos claves
del personal
Desarrollar
presupuesto y
programabásico
Definir la propuesta de la
organización del proyecto
(OBS)
Definir los objetivos del
proyecto (Milestones)
Constituir el equipo
encargado del proyecto
{OBS) definiendo roles y
responsabilidades
Desarrollar la estructura
de trabajo (WBS) y
codificación de los
elementos claves
Elaborar los programas
maestros yde detalle, así
comoelprogramameta
Ejecutar la construcción
(es decir ingeniería,
procura, pruebas
preoperacionales
Control de costos y
avances del program a
Identificar y simular
riesgos en el programa
(tiempo-costo)
Aseguramiento de la
calidad
Asistir en la
transferencia del
proyecto a cliente
Transferir los
recursos humanos y
no humanos a otras
orqanizaciones
Transferir o concluir
las obligaciones
Liberar recurso s
Entrega de
reconocimiento a
personalclave.
Tabla2.0 Tareas realizadas por ase del proyecto
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METODOLOGÍA Y APUCACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAM AOON, PLAN EACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CO NSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Fase
Conceptual
Fase I
Planeación
Fase il
Ejecución
Fase V
Terminación
> Identificar a
necesidad
> Establecer la
factibilidad d el
proyecto
> Identificar alternativas
> Preparar respuesta
> Desarrollar
presupuesto y
programa básico
> Identificar el equipo
encargado del
proyecto
> Implantar el programa
> Coordinar con
estudios y aná lisis
> Diseñar sistemas
> Con struir y probar
prototipos
> Analizar os
resultados
> Obtener aprobación
para a producción
> Procurade os
materiales
> Construir y probar
montajes
> Desarrollar os
requerimientos de
apoyo
> Producir sistema
> Verificar a ejecución
> Modificar según se
requiera
> Adiestrar al
personal
funcional
> Transferir os
materiales
> Transferir
responsabilidad
> Liberar recursos
> Volver a asignar
a os miembros
del equipo
encargado del
proyecto
Figura 2.1 Actividades genéricas de as ases de un proyecto
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METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN LASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
Incertidumbre durante asFasesdelciclo de vidade os Proyectos
A medida que un proyecto avanza desde ia fase conceptual hacia a ase de erminación, el grado
relativo de incertidumbre asociado con la terminación y ejecución de las tareas disminuye, pero a l
mismo tiempo se incrementan las horas-hombre trabajadas, para mayor claridad proporcionamos la
figurasiguiente:
Fase
conceptual
Fase de
planeación
Fase de
ejecución
Fase de
terminación
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Administrador
de Construcción
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METODOLOGÍA YAPUCACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓNYCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
2.2 Organización del Proyecto
Para organizar un proyecto requerimos de dos método s o écnicas fundam entales. Una de ellas es la
Estructura de Organización jerarquizada (desglosada de mayor a menor nivel) conocida en la
Adm inistración de Proyectos con as siglas 'OBS'
(Organization
Brea kdown Structure) el cual dentifica
al personal que será el responsable de hacer el trabajo y la estructura de desglose de l rabajo, m ejor
conocida con las siglas 'WBS' (Work Breakdow n Structure), el cual identifica el trabajo o la red de
actividades paraasegurar que odo elproyectosea econocidoyviablede acuerdoalplande rabajo.
El OBS y WBS deben ser ormu lados conjuntamente antes de realizar el plan de rabajo, a preparación
delprogramay aasignación de ecursos.
Como hem os mencionado previamente a planeación del proyecto es un proceso terativo,encontrar los
niveles correctos de la definición de as actividades y a responsabilidad organizacional puede requerir
varias repeticiones d el WBS y el OBS que son considerados como elem entos del alcance del rabajo,
comp lejidad, volumen de trabajo, costos, duración de las actividades, control de a organización en tre
otros actores. El W BS yel OBS se desarrollan en experiencias basadas en otros proyectos similares y
al conocimiento del personal técnico que ha trabajado en diferentes proyectos y empresas
constructoras, la experiencia y aprendizaje de las mejores prácticas internacionales nos ayuda n a
facilitar dicho aprend izaje.
Trataremo s d e describir las razones técnicas y la utilización de l W BS desde su conce ptualización,
evolución yejemplos del m ismo parasu mayor comp rensión.
La Secretaría de a Defensa de os U.S.A. desarrolló por primera vez una guía para estructurar el WB S
mediante una emisión reconocida como DOD Regulation 5000 2-R y convertido posteriormente a
manua l mediante as siglas MIL-STD-881 B MilitaryStandard
1993),
e l cual ue basado en un esfuerzo
cooperativode os servicios militares con aasistencia deAsociaciones Industriales.
La satisfacción total de un sistem a de costos, programas y requisitos de desarrollo de un p royecto
obedecen al nivel aceptable de riesgo, es por ello que desde la planeación hasta la terminación yentrega alcliente deben estar bienestructurados.
El
WBS
se parece a os ípicos organigramas de Organización de as em presas, enmiapreciación es el
árbol genealógico de un proyecto. Robert R. Kemps o define como un "producto orientado a un árbol
familiar".
El más grande reto en la Organización de un p royecto es determinar los niveles apropiados de los
trabajos WBS y su organización OBS los cuales afectan su integración, entonces el control
adm inistrativo será crearlo an extensivo como se requiera,ya que determinará el costo y eficiencia del
sistema de adm inistración. Por ejem plo, si el W BS es levado a muy bajo nivel (nivel6) de desglose yel
OBS establece una responsabilidad técnica-administrativa a bajo nivel organizacional (nivel 6), el
conjunto de as dos estructuras puede resultar en uncontrol extremada mente detallado acarreand o una
excesiva documentación y un proceso administrativo (imagine administrar m ás de 1000 actividades en
el área de co nstrucción, se requeriría todo un sop orte técnico-sía/f- para su cap tura y control en el
sistema de la computado ra). Por otro lado, traer las dos estructuras juntas a un alto nivel (nivel 1)
puedeocasionar que el sistema de adm inistración ycontrol sea an dem asiado general que se pierda el
enfoque organizacional y se diluya a responsabilidad. Encontrar los niveles adecuados de orga nización
y control requieren de la revisión y consideración de diversos factores com o alcance del trabajo,
complejidad,volumen,costos,duración de as actividades entreotros.
Cualquier actividad generada en el WBS debe tener un responsable a efecto de controlar y comparar
los niveles de avances y costos por sistema s, paquetes de rabajo, disciplina, ase o según el nivel que
sehayaestructurado. Los beneficios que aportan el mplementar un W BS durante elciclo de vida de un
programa deproyectoson:
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
> Permite estructurar aplaneación yasignación de os esponsables écnicosyde administración.
> Apoya al monitoreo de los esfuerzos y control de los proyectos integrales (ya que podem os
desglosar yseparar as ases de ngeniería, Procura,Construcciónypuestaen marcha) así como
la asignación de os costos estimados por ase, sistema, disciplina, subíase, etc., para co mpa rar
lopresupuestado contra oestimadopor códigodecuentaestablecidoenel WBS.
> Asegura que odos os subcontratistas (ensucaso) estén ncluidos en as áreas de organización y
responsabilidad, ncluyendo a os proveedores de bienes y servicios que apoyan al desarrollo de
un proyecto, es dec ir, sabremos qué hacer con las actividades, cómo hacerlas y con quién lo
vamos a desarrollar.
> Provee la base de comunicación en el proceso de adquisición y procura de los materiales y
equipos, siendo enlace con aplaneación y programación,estimado decostos, presupuestación y
evaluaciónde os avances en érminos dedesarrollo estructurado.
> Genera archivos históricos para futuros proyectos similares. No siempre el W BS propuesto
resultaser elmejor, amejoracontinua es partedeldesarrolloorganizacional.
Definiciones: El W BS es la agrupación de entregabies orientados a elementos del proyecto que
organizan y definen el alcance total del proyecto. Es un producto orientado a un árbol familiar
compuesto desistemas.
>
>
El
WBS
despliegaydefineelproductoo productos queserándesarrollados y/o produc idos.
Es la erarquización de trabajo que debe ser logrado para completar un proyecto. El WBS es
estructurado en niveles de detalles de trabajo, comenzando con el resultado final o producto
(proyecto) y entonces dividirlo en elementos identificables de trabajo. Cada nivel W BS es
subdividido y los niveles de cada código son separados por caracteres especificados en la
planeación. Por ejemplo, en el programa denominado primavera (P3) se establecen los códigos ,
cuandosecrea unproyecto,eldiccionario d el WBS es predefinidoconunnivelde 10caracteres.
Las ases del ciclo de vidade unproyecto pueden ser utilizados como el primer nivel de desglose
de los entregabies (eventos) del proyecto, repetidos a más detalles en el segundo nivel. Es
importante destacar que os elementos que deben ser descritos en érminos de entregabies sea n
tangibles. En un mom ento dado, se puede subdividir un angible (por ejemplo, una interconexión
es un entregable, subdividirlo por horas pertenece a un nivel 3 ó 4 según sea el caso),
recordemos una vez más que cada subdivisión por detallada que sea debe tener una
organización e specifica, estar en el alcance, tener presupuesto y un responsable o varios para
asegurar a erminación dedichoeventoentregable.
E l
WBS
deproyectos suger ido para a Adm inist ración delCosto puedeestru cturars e así:
Proyecto
Area
Unidad
Fase/Disciptina
Subíase
Fabricación
Código detallado decostos
"Sistema de ransferencia
Paquete de rabajo
l Ensamble y a b.de equipos
*Nota:
Entrega,custodia y c
$
Material
SI
SI
SI .
SI
N
N
N
N
N
N
N
•ontroldelpr
Costoactual
$
Manode obra
SI
SI
SI
SI
SI
N
S K I )
N
N
N
N
oyecto alcliente
$
Subcontratista
Si
SI
SI
SI
N
N
N
N
SI
N
N
Programa
Tiempo
SI
SI
SI
SI
SI
SI
N
SI
SI
N
SI
Recursos
humanos
(OBS)
S
SI
SI
SI
N
N
N
N
N
N
N
Cantidad de
materiales
SI
SI
SI
SI
N
SI
N
SI
SI
SI
SI
Avances/nivel de
control del
programa
SI
SI
SI
SI
SI
SI
N
SI
SI
SI
SI
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METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Cada nivel descendente representa un incremento de as actividades (a más detalle) de os elem entos
delproyecto, a igura2.0 lustraunejemplopara ntegrarel WBS ye l OBS de unproyecto.
ESTRUCTURADEDESGLOSEDETRABAJO
W B S
(WORK BREAKDOWNSTRUCTURE)
NIVEL 0 / / PROYECTO y ^ N
NIVEL 1 / / ETAPAS \ ^
// y»
IVEL 2 / / AREAS FÍSICAS \ • ?
NIVEL 3 / SISTEMAS \ ~ *
O / \ V
NIVEL 4 £ • / PAQUETES DETRABAJO \ \
^ / \ \
NIVEL 5 ^ / ACTIVIDADES \ \
o L X \
NIVEL 6 / DOCUMENTOS 0 TAREA S \
OBS
RESPONSABLES
GERENTE DE PROVECTO
INGENIERO DE PROYECTO
SUPTTE. DE PROCURACIÓN
GERENTE DE SITIO
RESPONSABLE POR AREA
SUPERV ISORES DE DISCIPLINA (I .P)
JEFES DE GRUPO (I .P)
JEFES DE DISCIPLINA (C)
INGENIEROS
JEFES DE AREAS
JEFES DE FRENTE
CONTROL DE DOCUMENTOS
Hayotros ipos deestructuraqueemplean algunasempresas constructoras similares al WBS:
> El WBS contractual (CWBS) el cual es usado para definir el nivel del reporte que el "vendedo r" o
proveedor proveerá al comprador" ocliente.
> La estructura de desglose de os recursos (RBS), el cual es una variación de l OBS y ípicamente
utilizadocuando oselementos de rabajo sonasignados a ndividuos.
> Productos terminados (BOM-BHI of
materials),
os cuales representan una vista jerarquizada de
los ensambles y subensambles y componentes necesarios para fabricar un producto
manufacturado.
> Estructura de desglose del proyecto (PBS), el cual es fundamentalmente lo mismo que se hace
enel WBS. El érmino PBS es ampliamente utilizado en áreas que aplican donde el érmino WBS
es ncorrectamente usadopara referir aun BOM.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS INFORM ÁTICOS
PARA
LA PROGRA MACIÓN, PLAN EACIÓN YCONTROL
DE LOSPROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Q
<
O
J
OQ
<
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ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL
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- * •
o
'Z
o
/
WBS/OBS
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
W ORK BREAKDOW N ST RUCT URE
PROYECTO
" *
INGRIA
SISTEMA
" *
INGRIA.
BÁSICA
3"
INGRIA DE
DETALLE
A
•CIVIL
•ELÉCTRICO
•PROCESO
APROBACIÓN
DEPLANOS
ESPECIFICACIONES
fV
DISEÑO
MECÁNICO
CUENTASDE
COSTOS
Y l
DISEÑO
ELÉCTRICO
CUENTASDE
COS
T
OS
PAQUETESDETRABAJC|
DISEÑO
OVIL
CUENTASDE
COSTOS
WBS
FIG. ENLACE DEL OBS Y WBS DE UN PROYECTO INTEGRAL
El W BS es presentado normalm ente en una forma gráfica organ¡zacional (organigrama). Cada
elemento del WBS se e asigna generalmente un dentificador único, esos dentificadores son conocidos
muy a menu do co mo el código de cuentas. Los elementos al más bajo nivel del W BS son referidos
como paquetes de trabajo. El diccionario del W BS típicamente incluyen las descripciones de los
paquetes de rabajo alescom o echas programadas, presupuesto yasignación de responsa bles.
ESTRUCTURA DEL WBS
El diseño com pleto de a estructura del WBS es a clave para un sistema de rabajo efectivo. Ya que el
WBS sirve como enguaje común de ntercambio de nformación,esel enguaje,elcódigo y a estructura
por los cuales se reúne toda la información del proyecto, y es también el dispositivo po r el cual se
divulga oda su información. Por anto la estructura se constituirá de mane ra erárquica, o com o árbo l,
de tai forma que el nivel inferior representar la información más detallada. El nivel de base de la
estructura de la WBS es el nivel más bajo de nformación requerido para administrar un proyecto. Este
es el nivel más ba jo de información a l cual un usuario puede prever la necesidad de com unicarse o
supervisar. Es el nivel más bajo que os gerentes de ínea,yel personal de construcción requerirán para
administrar unproyecto.
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METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Al diseñar el WBS, se debe hacer una estipulación de al manera que cuando a estructura se raduzca
en có digo, la codificación sea significativa para el usuario. Esto quiere decir que el usuario puede
identificar el W BS com o un árbol de instalaciones de elementos físicos que puede reconocer c uando
sale al campo . Es de mportancia primordial que el uso del W BS se diseñe de al manera que legue a
ser el enguaje de l proyecto. Los artículos que el usuario entienda yvea com o unidades ísicas llegan a
ser elementos del WBS. La estructura es la base esencial alrededor d e la cual se co nstruye la
codificación y se determinan las capacidades para reportar el WBS. De modo que el diseño de la
estructura es aclave para un WBS eficaz.
DISEÑO DEL CÓDIGO
El diseño de la codificación es la clave para establecer el W BS como el dispositivo utilizado por los
sistemas de control del proyecto y de contabilidad. Un código significativo y eficaz ayudará al
Adm inistrador de Proyectos y complementará el diseño de a estructura descrita arriba. Ya sea que el
Adm inistrador de Proyectos s ea el Gerente del Proyecto, el Ingeniero de campo o a alta dirección, el
código debe ener unsignificadocomún para o dos.
El diseño del código se relaciona directamente con el desarrollo de la estructura. Cada nivel de la
estructura representa un segmento del código. El diseño del código es la asimilación de un grupo de
dígitos pa ra representar una instalación física a construir. En el nivel superior el proyecto no necesita
codificarse; en el próximo nivel as nstalaciones claves aconstruir se codifican utilizando el primer dígito
del código. Si el número de instalaciones claves por administrar es nueve o men os, el código será
típicamente un código de un d ígito, suponiendo que sólo se usan caracteres num éricos para codificar.
Si se utilizan caracteres alfabéticos y numé ricos, entonces el nivel pudiera ener reinta y cinco artículos
diferentes. El nivel próximo debajo de a nstalación de a estructura representa os elementos claves o
fechas claves qu e se utilizan al construir e l proyecto. Este nivel sería típicamente un código de do s
dígitos que da flexibilidad para definir noventa y nueve o. si se usan caracteres a lfabéticos, m ás de
noventa y nueve artículos diferentes. Al diseñar el código, el nivel de arriba siempre de termina el
significado d el niveldeabajo.
Maestría enAdministración efe Construcción
Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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43
METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DE SISTEMAS NFORM ÁTICOSPARALA PROGR AMACIÓN, PLANE ACION YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS
2.3
MATRIZ DEASIGNAC IÓN DE RESPONSA BILIDADES
PROTOTIPO DE ORGANIZACIÓN (OBS) Y ESTRUCTURA DE TRABAJO (WBS) DE LAS FASES QUE
INTEGRAN UNPROYECTO NTEGRAL DECONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESAS CONSTR UCTORAS.
Pl Proyecto Integral
P1.P.1.0 Fasede Planeacion
PI.P.1.0.1 Est udio Prel imina r Del Pro yecto Factibi ' lidad General)
Elsiguiente e studio de vialidad se enfoca al estudio de rabajo que puede ser dirigido por el Gerente del proye cto
de aorganización oquien designe aaltadirección.
W BS | DESCRIPCIÓN DE LAS TAREAS RESPO NSABILIDAD
I Pi.P.1.0.1
PI.P.1.0.1.1
PI.P.1.0.1.2
PI.P.1.0.1.3
PI.P.1.0.1.4
PI.P.1.0.1.5
PI.P.1.0.1.6
PI.P.1.0.1.7
PI.P.1.0.1.8
PI.P.1.0.1.9
PI.P.1.0.1.10
PI.P.1.0.1.11
PI.P.1.0.1.12
PI.P.1.0.1.13
PI.P.1.0.1.14
PI.P.1.0.1.15
Estudio prel iminar del proyecto
Reunir o conjuntar oda a nformaciónde soporte.
Establecer modelos de proformas para optimizar RO Í.
Valuar as rentasdemercado actuales,enfocando elvalor de as propiedades.
Valuar combinaciónde alternativas adetalledonde seaapropiado.
Recaudar oscostos deoperación ípicos, nformación de mpuestos, etc.
Desarrollar elordende amagnitud delpresupuesto.
Identificar as áreas de oportunidad (si es aplicado)
Desarrollar a program acióngeneral.
Evaluar as uentes y alternativas de inanciamiento.
Desarrollar elcosto delpresupuesto ydiseñodelproyectometa.
Preparar as hojasde adescripción de aconstrucción.
Presentar as n novaciones (reporte de a ctibilidad) paramanejarlas a aGerencia
Revisaryaprobar (ensucaso).
Revisión de reportes cuando se requiera.
Liberar para apróxima ase en base al nforme inal o cancelar.
PP
DP | LP
GPC IL
PI.P.1.0.2ETAPA CONCEPTUAL
A o argode cada una de as ases delproyecto anto eladministrador ogerente (director) delproyectocomo el adm inistrador
técnico,deben proceder encoordinacióny estar estrechamente ntegrados.
DESCRIPCIÓN DE LASTAREAS
RESPONSABILIDAD
PI.P.1.0.2
Pt.P.1.0.2.1
PI.P.1.0.1.1.1
jETAPA CONCEPTU AL
Gerente del Proyecto
Desarrollo de aprogramación preliminar del proyecto otal ncluyendo odas as
aprobaciones de asautoridades que ienen urisdicción
Alcanzar elpresupuesto del Ord en de M agn itud a niveldelconceptual.
I.P.1.0.1.1.2
PI.P.1.0.1.1.3
Revisar y poner aldía osproformas balances inancieros).
PI.P.1.0.1.1.4
Presentar yconsolidar elcasode negocios.
Pl.P.1.0.1.1.5
Revisar yaprobar (ensucaso).
PI.P.1.0.1.1.6
Revisiónde reportes cuando se requiera.
PI.P.1.0.1.1.7
Liberar para a próxima ase de una manera undamentada en el nforme inal o
cancelar.
PI.P.1.0.Z2
Gerente Técnico del Proyecto
PI.P.1.0.2.2.1
Desarrollar osalcancesdelproyectoy asáreas deuso.
PI.P.1.0.2.2.2 Investigar características ísicas del entorno.
PI.P.1.0.2.2.3
Investigar el lu jode ráficos, ránsito público, elaciónconpropiedade s contiguas,
impactos ocales, etc
PI.P.1.0.2.2.4
Establecer elprograma deAseguramiento de a Calidadde aConstrucción.
PI.P.1.0.2.2.5
Reunir el programa unciona l para elcasode negocios.
Nomenc la tu ra
Pl
PP
DP
•
Proyecto
Propietario del Proye cto
Director del Proyecto o Representante del P ropietario
Denota Responsabilidad Primaria
P
IL
GPC
Planeacion
Ingeniería Legal
Gerentede Proyecto y Construcción
Denota Responsabilidad de Soporte
MaestríaenAdministración de Construcción
Ing.
JorgeAlberto TovarNicoli
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44
METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMAaON, PLANEACIONYCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
PI.P.2.0 FASE DELA DEFINICIÓNDEL PROYECTO
PI.P.2.0.1 DESARRO LLO DEL CONCEPTO
A o argode cada unade as ases del proyecto anto el Gerente Generaldel proyecto com o e l Gerente Técnico,
debenproceder encoordinaciónyestarestrechamente ntegrados.
I:
WBS
DESCRIPCIÓN DE LAS TAREAS RESPON SABILIDAD i
PLP.2.0.1
Pi.P2.0AA
PI.P.2.0.1.1.1
PI.P.2.0.1.1.2
PI.P.2.0.1.1.3
PI.P.2.0.1.1.4
PI.P.2.0.1.1.5
PI.P.2.0.1.1.6
Pt.P.2.0.1.1.7
PI.P.2.0.1.1.8
PI.P.2.0.1.1.9
jpi .P.2.0.1.1.10
PI.P.2.0.1.1.11
PI.P.2.0.1.1.12
I PI.P.2.0.1.1.13
PI.P.2.0.1.1.14
lPI.P.2.0.1.1.15
PI.PJ2.0.1.1.16
PI.P.2.0.1.1.17
PI.P.2.0.1.1.18
PI.P.2.0.1.1.19
PI.P.2.0.1.1.20
PI.P.2.0.1.1.21
Pl.P.2.0.1.1.22
PI.P.2.0.1.2
PI.P.1.0.1.2.1
PI.P.1.0.1.2.2
PI.P.1.0.1.2.3
PI.P.1.0.1.2.4
PI.P.1.0.1.2.5
PI.P.1.0.1.2.6
PI.P.1.0.1.2.7
PI.P.1.0.1.2.8
PI.P.1.0.1.2.9
PI.P.1.0.1.2.10
PI.P.1.0.1.2.11
I PI.P.1.0.1.2.12
Desarro l lo de l Co ncepto
Gerentedel Proyecto
Define esponsab ilidades delequipode rabajo.
Determina aorganizacióndelpersonalparaadministrar elproyecto.
Establece o s procedimiento s básicosdecomunicación.
Entrevistayseleccionaa osdiseñadores.
Entrevista yselecciona a os ngenieros,estimadores ovaluadores (peritos) y a
otrosconsultores.
Selecciona al peritode construcción
Contratavaluadorde errenos ensucaso)
Revisayasigna responsabilidades alequipode rabajo
Establece oshonorarios y/osalarios.
Prepara osacuerdos contractuales.
Ejecuta o sacuerdos contractuales
Establece o sprocedimientos de eportes contables
Analiza eldiseñoarquitectónico contrae lpresupuesto.
Afina elprogramacontra elpresupuesto yactualiza elpresupuesto conceptual.
Revisayactualiza osproformas inancieros.
Establece a proyección de lujo decaja cash low)
Dirigeestudios inancieros.
Establece adefinicióndelnivel presupuestal paraelpropósito decontrolde
costo.
Conjunta adocumentacióndelproyecto.
Revisar yaprobar elcontenidodel nforme.
Revisiónde eportes como equisito.
Liberar para apróxima aseen baseal nforme inalo cancelar.
GerenteTécnico de l Proyecto
Elaborary definir elprograma uncional
útil,
práctico,etc.).
Analizar, comen tar y actualizar elprograma uncional.
Evaluar eldiseño deconstrucción.
Establecer osparámetros d econservación de energía.
Evaluary recomendar alternativas desistemay materiales.
Establecer parámetros verticalesde ransportación.
Establecer enlacecon autoridades urisdicciona les porzonasy aprobaciones.
Preparar a guía para eldesarrollo de osacuerdos.
Dirigir eldiseño écn ico de as untas o euniones.
Dirigir a evaluacióndelsitio.
Coordinar aconvenienciade aevaluación.
Conjuntar a nformación écnica para elproyecto.
PP
m-
m-
DP
•
•
L P
_ _ •§
T i
GPC
IL
1
Nomenclatura
Pl
PP
DP
•
Proyecto
Propietariodel Proyecto
DirectordelProyectoo Representantedel Propietario
Denota Responsabilidad Primaria
P
IL
GPC
Planeación
Ingeniería Leqal
Gerentede Proyecto y Construcción
Denota Responsabilidad de Soporte
Maestría enAdministraciónde Construcción
Ing. JorgeAlberto TovarNicoli
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45
METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DÉLOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
PI.P.2.0.2
D I S E Ñ O E S Q U E M Á T I C O
El inalde esta etapaes aculminación de as "fases de planeación"y requiere queel cliente om e a gran decisión
de versiprocede a mplem entación delproyecto o no.
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
PI.PA0L2
IMseno Esque mát ico
PI.PJUH2.1
1.1.1.1
Gerentedel Proyecto
PI.P.2.0.2.1.1
Preparaeldiseño de aprogramación adetalle.
PI.P.2.0.2.1J2
Contrataa consultores especialistas (sí esnecesario).
PI.P.2.0.2.1.3
Determina programas deprevención cuando hay nseguridad.
PI.P.2.0.2.1.4
Organiza asencuestas demonitoreo deconstrucciones adjuntas.
PI.P.2.0.2.1.5
Estableceelenlace conel epresentante egaldelcliente.
PI.P.2.0.2.1.6
Desarrolla ormatos para grupode oferentes.
PI.P.2.0.2.1.7
Identifica com pra de artículos a argo plazo.
PI.P.2.0.2.1.8
Desarrolla a programación de a ase deconstrucción (sí es un contrato
comercial).
PI.P.2.0.2.1.9
Inicia a evisiónpreliminar de osseguros.
PI.P.2.0.2.1.10
Revisa yactualiza a programación.
PI.P.2.0.2.1.11 Alcanza elpresupuesto conceptual para elnivelde definición del presupuesto.
PI.P.2.0.2.1.12
Revisa yactualiza os proformas inancieros.
Pl.P.2.0.2.1.13
Conjunta adocume ntación de asguías det proyecto.
PI.P.2.0.2.1.14
Revisiónyaprobación.
PI.P.2.0.2.1.15
Revisiónde eportes como requisito.
PI.P.2.0.2.1.16
Financiamiento del proyecto continuar o cancelar.
PI.P.2.0.2.1.17
Ejecutar eldesarrollo de os acuerdos.
PI.P.2.0.2.2
PI.P.1.0.2.2.1
GerenteTécnico del P royecto
Arregla ydiseña as de u ntas decoordinación.
PI.P.1.0.2.2.2
Afina elprograma uncional.
PI.P.1.0.2.2.3
Confirma os materiales básicos y os sistemas.
PI.P.1.0.2.2.4
Establece el procedimiento deconstrucción.
PI.P.1.0.2.2.5 Prepara osdibujos esquemáticos.
Pl.P.1.0.2.2.6
Prepara as especificaciones.
PI.P.1.0.2.2.7
Identifica, evisay recomienda as áreas deestudios especiales.
PI.P.1.0.2.2.8
Preparaesquemas alternativos.
PI.P.1.0.2.2.9
Analizaesquemas alternativos.
PI.P.1.0.2.2.10
Dirigeestudios económicos deenergía.
PI.P.1.0.2.2.11
Dirige análisis de ngeniería del
valor.
PI.P.1.0.2.Z12
Contacta odas as autoridades urisdiccionales.
PI.P.1.0.2.2.13
Comenta ycoordina diseños de ngeniería.
PI.P.1.0.2.2.14 Solicite evisión deldesarrollo yaprobación del plan
PI.P.1.0.2.2.15
Acuerdo para modelos desimulación.
PI.P.1.0.2.2.16
Dirigea revisión del desarrollo yel plan de as negociaciones aproba das.
PI.P.1.0.2.2.17
Dirigeos consultores extemos (si es apropiado)
PI.P.1.0.2.2.18
Preparay presenta adocumentación d el diseñoesquemático.
Nomenclatura
Pl
PP
DP
•
Proyecto
Propietariodel Proyecto
Director del P royecto o Representante del Propietario
Denota Responsabilidad Primaria
P
IL
GPC
•
Planeación
Inqeniería Leqa l
Gerente de Proyecto v Construcción
Denota Responsabilidad de Soporte
MaestríaenAdministraciónde Construcción
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46
METODOLOG ÍA YAPUCACION DE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓNYCONTROL
DELOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
PI.E.1.0 FASE DEEJECUCIÓN DEL PROYECTO
PI.E.1.01 Etapa
1 . -
d iseño ina l de p lanos,especi f icac iones ydocum entos con t ractua les).
I W BS DESCRIPCIÓN DE LAS TAREAS RESPONSABILIDAD
PI.E.1.0.1 | Diseñ o Final
PI.E.1.0.1.1 11.1.1.2 Gere ntedel Proyecto
| PI E
1
0
1
1 1
PI.E.1.0.1.1.2
PI.E.1.0.1.1.3
PI.E.1.0.1.1.4
PI.E.1.0.1.1.5
PI.E.1.0.1.1.6
PI.E.1.0.1.1.7
j PI.E.1.0.1.1 .8
PI.E.1.0.1.1.9
PI.E.1.0.1.1.10
PI.E.1.0.1.1.11
PI.E.1.0.1.1.12
JPI.E.1.0.1.1.13
PI.E.1.0.1.1.14
PI.E.1.0.1.1.15
PI.E.1.0.1.1.16
PI.E.1.0.1.2
PI.E.1.0.1.2.1
PI.E.1.0.1.2.2
PI.E.1.0.1.2.3
PI.E.1.0.1.2.4
PI.E.1.0.1.2.5
PI.E.1.0.1.2.6
PI.E.1.0.1.2.7
PI.E.1.0.1.2.8
Pi.E.1.0.1.2.9
PI.E.1.0.1.2.10
PI.E.1.0.1.2.11
PI.E.1.0.1.2.12
PI.E.1.0.1.2.13
PI.E.1.0.1.2.14
Prepara eldiseño inal de a programación.
Revisa oscostosde operacióny mantenimiento.
Revisa as eficiencias de cons trucción.
Establece condiciones generales d elcontrato.
Desarrolla el programa de construcción.
Actualiza el programa Maestro.
Evaluar a mano deobray el mercado comercial de aContratista.
Preparade una manera general a istade oferentes comerciales de a
contratista.
Dirigee ldiseño de verificación de estimaciones comodesarrollo dedetalle.
Revisaelpresupuesto estimado para el nivelde a PRE-OFERTA.
Poner aldía os requerimientos del lujo de efectivo.
Establece unprograma deseguros.
Reunir adocu men tación del oferente (contratista) para a confirmación del
cliente.
Revisióny aprobación (ensucaso).
Revisacuando es necesario.
Que eloferente continúe o aborte (suspenda)
GerenteTécn ico de Co ns t rucc ión
_ _ _ _ „ _ _ _ _
Acuerda ypromueve untas de coordinación de arranque.
Revisa el mpacto delacuerdo del desarrollo sobre eldiseño.
Incorpora resultados deanálisis del valor de a ngeniería.
Finaliza os componen tes y aselección de sistemas arquitectónicos.
Evalúa asalternativas de sistemas estructurales ydecide.
Finaliza aselección de sistemas mecánicos y eléctricos.
Evaluarsistemas de ransportación ydecide.
Actualiza os detalles deldiseño esquemático.
Desarrolla eldetalle de as Especificaciones.
Desarrolla osdibujos de rabajo (planos).
Establece enlace con autoridades urisdiccionales.
Revisa os planos y Especificacion es.
Proponer Especificaciones de tems de arga entrega pororden.
Clasificar as maquetas según aclave de os elementos dediseño.
PP
DP '
«»
•
LP j GPC IL
•
•
•
•
•
•
•
•
Nomenclatura
Pl
PP
DP
•
Proyecto
Propietario del Proyecto
Director del Proyecto o Repres entante del Prop ietario
Denota Responsabilidad Primaria
E
IL
GPC
•
Ejecución
Inqeniería Leqal
Gerentede Proyecto y Construcción
Denota Respon sabilidad de Soporte
Maestría enAdministración de Construcción
Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
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47
METODOLOGÍA
Y APLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACION Y CONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
PI.P.2.0.2 ETAPA 2.
PROPUESTA DE LA OFERTA YADJUDICACIÓN.
Enesta etapa, ieneprioridad el G erente de proyecto yconstrucción como experto en eldesarrollodel proyecto.
Al inal de esta etapa elcliente debe seleccionar alcontratista
y
proceder a levar a cabo la construc ción en esta
etapa nodebería ser unapregunta paradecidir si seconstruye ono.
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
PI .E .1 .0Z1
Pt.E.1.0.2.1.1
PI.E.1.0.2.1.1.1
PI.E.1.0.2.1.1.2
PI.E.1.0.2.1.1.3
PI.E.1.0.2.1.1.4
PI.E.1.0.2.1.1.5
DESCRIPCIÓN DELASTAREAS
1.1.1.3 Gerentedel Proyecto
Entrevista,selecciona ydesigna alGerente de Proyecto y Construcción
Establece osgrupos de os paquetes de as ofertas.
Ofertas ycompras deelementos de argaentrega.
A lcliente se e nforma deldesarrollodelproyecto.
Desa rrolla adetalle a asedelprograma de construcción.
PI.E.1.0.2.1.1.6
Finalizar a ista deselección delsubcontratista.
PI.E.1.0.2.1.1.7
Analiza asofertas comerciales de asubco ntratista (sí es necesario).
Pl.E.1.0.2.1.1.8
Reuniones comerciales de pre-oferta con as subcontratistas.
PI.E.1.0.2.1.1.9
Actualizar yhacer circular el programa deconstrucción.
PI.E1.0.2.1.1.10 Recomienda a os oferentes as ampliaciones de plazo si es equerido).
PI.E.1.0.2.1.1.11
Recibe,abrey clasifica asofertas de as subcontratistas.
PI.E.1.0.2.1.1.12
Analiza yverifica asofertas.
PI.E.1.0.2.1.1.13
Dirige a pre-adjudicación de osoferentes.
PI.E.1.0.2.1.1.14
Revisa y aprueba a mejor propuesta de os oferentes.
PI.E.1.0.2.1.1.15
Prepara cartas de ntención para proceder.
PI.E.1.0.2.1.1.16
Prepara adocumentación para a irma delcontrato.
PI.E.1.0.2.1.1.17
Checa elcumplimiento de os ondos presupuéstales.
PI.E.1.0.2.1.1.18
Revisar os equisitos en materia deseguros.
Pl.E.1.0.2.1.1.19
Firma e mprime osdocumentos delcontrato.
Obtener os permisos de construcción
PI.E.1.0.2.1.2.2 Prepara osdocumentos delcontrato cláusulas) para os paquetes de os
oferentes.
PI.E.1.0.2.1.2.3
Revisa regularmente os planes y coordina el contrato.
PI.E.1.0.2.1.2.4
Revisa y ecomienda alternativas propuestas.
PI.E.1.0.2.1.2.5 Recibe preguntas écnicas y emiteadendums (sise requieren).
PI.E.1.0.2.1.2.6
Revisión écnica deoferentes y elabora recomendaciones.
Nomenclatura
Pl
p p
DP
•
Provecto
Propietariodel Proyecto
DirectordelProyecto o Representantede l Propietario
Denota Responsabilidad Primaria
P
IL
GPC
•
Planeacion
Inqeniería Leqal
Gerente de Proyectov Construcción
Denota Responsabilidad de Soporte
Maestría enAdministracióndeConstrucción
Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
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48
METODOLOGÍA YAPUCACION DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
PI .A .1 .0 .
F A S E D E A R R A N Q U E D E L P R O Y E C T O E N T R E G A A L C U E N T E O P R O P I E T A R I O .
De f ine a (as pr ime ras fase s, la f rontera entre esta fase y la que le procede es muy dist inta. Sin em ba rgo , las
ac t i v idades e n es te per iodo son su f i c ien temente d i fe ren tes para garan t izar a tenc ión como u na fase sepa rada .
E l c l ien te de be de es ta r p reparad o con persona l ya en t renado para tener "e l cu idad o , a cus tod ia y e l con t ro l "
de a en t rega fi na l de l p royec to .
PI.A.1.0
DESCRIPCIÓN DE LAS TAREAS
Fased earranque de l proyectoy entrega ísica del proyec to
RESPONSABILIDAD
PLA.1.0.1 1.1.1.4
Gerente del Proyecto
PI.A.1.0.1.1
Leavisaalclientede a echaesperadade a ransferencia.
PI.A.1.0.1.2 Obtienemanuales de m antenimiento e nstrucciones deoperación.
PI.A.1.0.1.3 Estableceenlaceconeladministrador d elpersonaldeoperación paraacuerdos
de entrenamiento.
PI.A.1.0.1.4
Obtenciónde garantías de osequipos.
PI.A.1.0.1.5 Obtenciónde planos asbuilt" como ueronconstruidos).
PI.A.1.0.1.6 Coordina odos ossistemas deprearranque,pruebas ypuesta enmarcha del
proyecto.
PI.A.1.0.1.7 Obtienecertificados ypermisos parasu puestaenoperación.
PI.A.1.0.1.8 Protocolode aceptacióndelproyectocompleto.
PI.A.1.0.1.9
Transferencia de nstalaciones para cuidado,custodio ycontroldelcliente.
PI.A.1.0 1.10 Clasificación de otografías inales y iberación parapublicidad.
PI.A.1.0.1.11 Arreglo deceremonias para naugu ración.
PI.A.1.0.1.12 Establece echas razonables parapruebasdedesempeño.
PI.A.1.0.1.13 Verifica odas noconformidades y documentos mportantes para aentrega.
PI.A.1.0.1.14
Aprueba os pagos inales para acontratista.
PI.A.1.0.1.15 Llevaa cabo os pagos inales a asubcontratista.
Pi.A.1.0.1.16 Realiza acontabilidad ina l estadodepérdiday ganancia).
PI.A.1.0.2
GerenteTécnico
PI.A.1.0.2.1 Prepara a ista inalde deficiencia.
PI.A.1.0.2.2 Asegura a ectificaciónde deficienciasde ossubcontratistas.
PI.A.1.0.2.3 Verificaque os manuales e nstruccionesdeoperación esténcompletos.
PI.A.1.0.2.4 Verifica aexactitud deganancias.
PI.A.1.0.2.5
Verifica ascorreccionesen ospiaros as builf.
PI.A.1.0.2.6
Supervisa odos ossistemas dearranque,pruebasypuesta enmarcha.
PI.A.1.0.2.7 Proveesoportea a capacitaciónde operación cuando de eq uiera)
PI.A.1.0.2.8 Establece enlace con asautoridades urisdiccionales parapermisos y
certificados.
PI.A.1.0.2.9 Daconsultas oasesorías alclienteposteriora a puestaenmarcha.
PI.A.1.0.2.10
PI.A.1.0.2.11
Inspecciona y valora asdeficiencias paraverificar a ealización otal.
Emitir certificados de ealización otal.
PI.A.1.0.2.12
Verifica odas asgarantías,manuales ydocum entación recibida.
PI.A.1.0.2.13
PI.A.1.0.3
PI.A.1.0.3.1
Certifica a ealización otaldelproyectoyemisiónde recomendaciones
propuestas.
Soporte Post-operación del p royecto
Asistencia enexpedición d egarantías equipos).
PI.A.1.0.3.2
PI.A.1.0.3.3
Llevar acabo auditorias posteriores a aAdministracióndelproyecto.
Proveerconsultas écnicas continuas.
No me n c l a t u r a
Pl Proyecto
PP Propieta rio del Proyecto
DP Director delProyecto o Representante d el Propietario
Denota Responsabilidad Primaria
IL
Arranque
Ingeniería Legal
GPC Gerentede Provectoy Construcción
Denota Responsabilidad d e Sopo rte
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Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOSPROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
2.4 ElRoldelAdm inistrador o D irector del Proyecto
Antes de iniciar el proceso de describir los rotes del Director del proyecto se puede definir c om o: "El
responsable de a otalejecución del proyecto, basándose en el con trato, as necesidades d el cliente, a
normatividad vigente, o scom promisos y políticas de a Empresa". En otras palabras, debe se r un íder
que oriente el esfuerzo de la organización para alcanzar los resultados esp erados, así tamb ién debe
apegarse y documentar los requisitos para la calidad, ya que la planeación de la calidad debe ser
consistente con odos osotros requisitos del sistema de administración de aorganización y debe estar
documentada en una orma que se adapte al Manual del Aseguramiento de la Calidad de la Empresa.
Adem ás es responsable de conocer los alcances generales de l Proyecto, clarificando las dudas o
aclaraciones con el cliente mediante reuniones periódicas ydurante a construcción del Proye cto. Estos
alcances fijados en el contrato deben asegurarse que sean comprendidos y e ntendidos en toda su
magn itud por todos los nvolucrados en el proyecto, en caso contrario, toma r los acuerdos necesa rios
parabeneficio antodelClientecomode aEmpresa.
Todo Proyecto Integral (Ingeniería, Procura, Construcción y Puesta en Marcha) y/o de Con strucción
requiere de un nivel de dirección que se encuentre encam inado a ejecutar el desarrollo de l proyecto
dentro de los estándares de tiempo , costo y calidad esperados de l mismo para así obtener la utilidad
planeada.
Para llevar a cabo una efectiva Administración de Proyectos, el Director de P royecto d ebe d irigir
proyectos en el aspecto de materiales, mano de obra, equipos y costos asociados (proveedores,
subcontratistas, prestadores de servicios, etc.) para inalizar un proye cto de una mane ra orde nada y al
menor costo , así como cumplir los objetivos establecidos con el cliente en acuerdo c on los m ejores
estándares en as especificaciones de os materiales yequipo.
Dentrode as esponsabilidades delDirector delProyecto se pueden mencionar as siguiente s:
1.
Asegurar el cumplimiento de as obligaciones contractuales establecidos por la contratista-cliente y
que se ejecuten de una manera confiable, de acuerdo con os programas y presupuestos dentro de
los requisitos decalidad que ncluyen actividades com o:
> La identificación y adquisición de cualquier control, proce so, equipo (incluyendo e quipo de
inspección y pruebas), dispositivos, recursos y as habilidades que sean nece sarias para lograr
lacalidad eque rida.
>
Asegurar la compa tibilidad de los procedimientos de diseño, del proceso de produ cción , de la
instalación, del servicio, de la inspección y de las pruebas, así como la documentación
aplicable.
> La actualización, según sea necesaria, del control de calida d, de las técnicas de inspección y
pruebas ncluyendoeldesarrollo de nstrumentación nueva (en sucaso).
> La dentificación de cualquier requisito de medición ncluyendo ade os avances conocidos, con
anticipación suficiente p araque sedesarrolle estacapacidad.
> La de ntificación de as verificaciones adecuadas en as etapas apropiadas de a realización del
proyecto.
> La aclaración de as normas y/o especificaciones de aceptación para odas las caracte rísticas y
requisitos, ncluyendoaquellas quecontengan algún eleme nto subjetivo.
> La dentificación ypreparaciónde registros de calidad
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Ing.Jorge Alberto T ovarNicoli
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
y ^
m
¿)E LCfrPROYfGípS DECONSTRICCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
i
. - < • n A
2. 'Hacerc um plir los reglamentos pro gr am as de seguridad
3. Hacer cum plir aestructura organizacion al, procedimientos ynormas de acomp añía contratista
4. Delegar autoridad y responsabilidad de acuerd o con aestructura organizacional para seleccionar el
grupo de trabajo q ue h a de participar en la construcción d e las actividades d el Proyecto, para
asegurar que se cuenta con a experiencia requerida para a construcción del ipo de Proyecto que
aplique
5. Proporcionar coordinación, disciplina y revisión del comportamiento periódico del personal
subordinado
6. Debe dominar el entorno del proyecto desde diferentes aspectos tanto com erciales, econ óm icos,
seguridad,ecológ icos, é cnicos y egales
7. Parte funda me ntal de sus funciones es la de programar y controlar el proyecto para cumplir los
objetivos y calidad del mism o, de acuerdo al plan de negocios, en el tiempo previsto y con el
presupuesto autorizado
8. Solicitar la adqu isición de equipo y materiales de instalación perman ente que se requieran de
acuerdo a as especificaciones técnicas y al plan establecido. Para al efecto deberá ajustarse a os
procedimientos de requisiciones ycumplir con odos os requisitos señalados en os mismo s
9. Debe revisar el programa de proyectos en intervalos no mayores a quince días para asegurar su
adecuación y efectividad , con el fin de satisfacer los requisitos de organización , así como con la
políticayobjetivos establecidos
10 . Adem ás debe aplicar protección y man tenimiento preventivo y reemp lazar los programas equipos y
herramientas propiedad de a empresa
PUESTOS QUE LE REPORTAN
Lospuestosque e reportan alDirector del Proyecto son ossiguientes.
> Superintendente de Construcción
> Responsable de Procuración en sitio
> Responsable de Ingenieríade Campo
> Responsable de Controldeproyectos en sitio
> Superintendente de Controlde Calidad
> Jefe adm inistrativo
> Jefe de Seguridad
PROPÓSITO DEL PUESTO
Elpropósito delpuesto consiste en assiguientes actividades:
> Planear, ejecutar y controlar que élproyecto cumpla con os requerimientos indicados en el contrato
enel plazoycosto previamente de terminados.
> Asegurar que se cump lan os procedimientos ndicados enel Plande Calidad.
> Asegurar que el contrato sea revisado y clarificado en todos sus apartados para poder dar
cumplimiento a oestablecido enelmismo.
> Asegurar que la Planeación y Programación de las actividades en sitio sean desarrolladas por
personalcapacitado yexperimentado en sus unciones.
> Asegurar que se levará un control sobre costos efectuados por el proyecto para verificar que éstos
sean gualo menor a osque previamente ueron programados
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METODOLOGÍA
Y
APUCACtÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN
ENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
HABILIDADES
Liderazgo, habilidad num érica, planeación, delegación de responsabilidades, tom a de dec isiones y
soluciónde problemas, elaciones nterpersonales y rabajobajopresión entreotras.
Para que el resultado de l proyecto se a óptimo en el aspecto de recursos humano s se reco miendan las
siguientes habilidade s:
> Selección del Equipo deTrabajo.
> Motivación yCapacitacióndelequipode rabajo.
> Organización del proyectoyasignación de responsabilidades
> Com unicaciones dentrodelproyecto,entreotras.
EXPERIENCIA
La experiencia para ocupar este cargo, debe de ser de 12 años com o m ínimo en puestos relacionados
con a n dustriade aConstrucción,como osque se ndican acontinuación:
EXPERIENCIA PREVIA
Jefede Frente
Jefe deArea
Jefe de Disciplina de Construcción
Superintendente de Construcción
DURACIÓN
3 años
3 años
3 años
3 años
Estos puestos están enfocados al manejo de contrato, organización del staff de l proyecto, organización
de recursos para llevar a cabo el objetivo propuesto, conocimiento d e normas y esp ecificaciones
técnicas dentro de a ndustria de a Construcción yconocimiento de as Herramientas Gerenciales de a
Adm inistración de Proyectos como son la Planeación, Programación y Co ntrol del Proyecto desd e el
puntodevista écnico, inancieroy egal.
TOMA DE DECISIONES
1. Cambios en oscostos presupuestados en el Programaoriginal.
2. Negociación decambios dealcance enelcontrato con elCliente.
3. Acciones correctivas a as desviaciones del Proyecto.
4. Negociaciónyselección de Subcontratistas.
5. Manejo inanciero paraoptimizar os ecursos delProyecto.
CONCLUSIONES
Finalmente podemos decir que una dirección bien establecida nos permitirá mplantar en orm a efectiva
el sistema de Administración de Proyectos mediante una adecuada programación y control de
actividades y costos, utilizando los procedimientos vigentes y documentado todas las acciones
realizadas. Cabe destacar que el resultado de un proyecto sería completamente negativo sin la
participación decidida del personal del proyecto y a del cliente. Es por ello que desde a realización del
plan se sugiere una amplia compenetración de todos para hacer el proyecto de l equ ip o y no de una
solapersona.
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METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓNDESISTEMAS
NFORMÁTICOS
PARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
C A P I T U L O
3.0ELPLAN
DEL
PROYECTO
3.1 ElprocesodePlaneación.-Unavista generaldel proyecto
La niciación de un Proyecto puede ser definida como el proceso de definir los eventos plan eados y a
anticipación de las actividades requeridas en un orden establecido para com pletar un proyecto . El
Proyecto involucrará la identificación de actividades, tareas y una secue ncia en un prog rama del
proyecto, ncluyendo ambos eventos (hitos) así como as echas ímites. Ade más , nvolucra el estimad o
deesos recursos quese equeriránenelproyecto untocon oscostos asociados alproyecto.
Docum ento Pr i nc ipa l : Declaración de Requis i tos
El gerente del proyecto debe asegurar que el responsable del proyecto ha realizado la de claración
escrita de os requisitos preliminares. Este debe ser undocumento completo que debe contener cuando
menos osiguiente:
=> Sin ambigüedades
=> Totalmente definidoocompleto
=> Entregas comprobables
=* Sin conflictos
=> Consistente
=> Auditable
La declaración de requisitos (protocolo) será el documento contra el que se ejercerá el con trol de
cambios del proyecto. Esta declaración debe ser lo más cercano posible al alcance del p royecto y por
ende al contrato, con el propósito de evitar conflictos de ntereses entre a Contratista y el Con tratante.
Este documen to debe ser revisado cuidadosamente y claramente entendido en todas sus partes para
evitar confusión o fa lta de comprensión que impida el buen desarrollo de un proyecto. Este será la
piedraangular delproyecto.
Pr incip ios de a Planeación:
3
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METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
De Precisión
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, deben ser precisas, porque van a
regir acciones concretas.
Principios de a Flexibi lidad
Dentro de aprecisión establecida enel principioanterior, odo plandebedejar un margenparacambios
en azóndepartes mprevisibles oporque ascircunstancias ambién oameriten (contingencias).
Princip io de a Unidad .
Los planes deben ser de al naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para cada área y odos
deben estar coordinados e integrados para que pueda decirse que existe un solo plan general para a
empresa.
Técnicas de a Planeac ión:
Investiga ción de Operaciones
Este procedimiento surgió durante la segunda guerra mundial para determinar el mejor
aprovechamiento de la limitada fuerza aérea británica Procedimiento que busca as bases objetivas y
cuantitativas para apreciar mejor los diversos factores o variables que intervienen en un problema ,
analizando su relacióna ravés deunmodelo,paraencontrar unasoluciónoptimaentrevarias posibles.
Entre as principalesvariantes de a nvestigación de asoperaciones se pueden m encionar:
a) Program ación ineal.
Busca determinar la combinación optima de recursos imitados para ograr un objetivo, bajo a base
de que existe una relación entre las variables que puede ser expresada mediante una ecuación
lineal, (costos de ransportación,de m antenimiento dealmacenes,etc.)
b) Simu lación MonteCarlo™.
Se em plea el muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda
(averías a as maquinas, posibilidades de comp ras, probabilidad de ograr un avance en un iempo
determinado, etc.). Este m odelo de simulación se lleva a través d el software Montecarlo™ de la
líneacomercial de Primavera™ P3).
c) Teoría de colas.
Utiliza órmu las matemá ticas para equilibrar elcosto de as colas (líneas de espera) con el costo de
suprimirlas medianteelmejoramiento delservicio.
d) Teoría de os ue go s.
Sirve principalmente para el análisis y previsión de os problemas de com petencia, se basa en que
todo hom bre que actúa en forma raciona l, procura maximizar sus ganancias y minimizar sus
perdidas ypor o anto, aacciónde odo competidor podráser dealgún modopredicha.
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METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMATICOSPARALA PROGRA MACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
ElPlandel Proyecto
L
El Plan del Proyecto e s una parte vital de lafelBpá de^n iciáíié n Be úM>royectoHEI prarf normalm ente
debecontener a nformación siguiente:
=> Introducción yestadodelplan
=> Los procedimientos autorizados
=> Establecimiento de os objetivos del proyecto
=* Establecimiento de requerimientos yalcances
=> Entregables del proyecto
=* La Estructura de desglose deTrabajo (WBS)
=> Las ech as claves delproyecto (hitos)
=> Necesidades de os Recursos
=> Interdependenc ias entre as actividades
=> Itinerario de eventos
=> Personal directivo ydeapoyo,organización y responsabilidades(OSS)
=> Métodos de Desem peño yherramientas queserán usadas durante elproyecto
=* Docum entación del Contrato
Derivado de la investigación de diferentes Institutos de Administradores de proyecto, Un iversidades de
los Estados Unidos de No rteamérica y Empresas Constructoras en M éxico, se describen a lgunas
experiencias e información básica paraelproceso deplaneación de os proyectos
1. Colocar a echa de niciodelproyecto.
2. Colocar a echa de erminación delproyecto.
3. Seleccionar ametodología ociclodevidadelproyectoquevanaser utilizados WBS)
4. Determinar elalcancedelproyecto en érminos de as ases de ametodología seleccionada del
proyecto ociclo devidadelmismo.
5. Identificar oseleccionar elproyecto mediante a evisión de Métodos quevan aser utilizados.
6. Identificar ypredeterminar os eventos claves (milestones) o echas críticas que deben ser
conocidas por o doelequipo delproyecto.
7. Listar as actividades por ase delproyecto,enelorden por as cuales deben seguir una secuencia
lógica para ser erminada s.
8. Estimadode os recursos de personalparacompletar cadaactividad.
9. Estimado deequipo ymateriales disponibles paracompletar cadaactividad,
10 .
Determinar el nivel necesario paraseguimiento decadaactividad.
11. Determinar as nterdependencias de as actividades -cuales actividades pue denser ejecutadas
simultánea men te, que actividades requieren ser erminadas antes de comenzar o tras,etc.
12 .
Controldel proyecto (Técnica delvalor ganado)
13 .
A nálisis costo-beneficioy revisión deldesempeño delestimado de costocontra oejecutado
Fuente: "A professional's Guide o Systems Analysis" de M artín E. Mode ll,2nd. E d. McGraw Hill,1996 (Una Guía
Profesional alAnálisis de Sistemas", traducción del suscrito).
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METODOLOG ÍA YAPUCACIÓN D ESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTOR AS
Plandeejecución del proyecto
La igura 3.1 muestra os eleme ntos principales de un plan de ejecución de un proyecto. Este plan se
desarrolla durante a primera etapa del ciclo del proyecto y cubre odos os aspectos de alcance , bienes
y servicios relacionados, nfraestructura, enfoques de ngeniería, procurayconstrucción (IPC), ecursos ,
estructuradeorganizacióny equerimientos delcontroldeproyectos.
- »* s
« » »
Objet i vos
- * ; < * --* -
» . ,<
*
Alcance
P LA N D EE J EC U C IÓN « V » ^ ,
Serv ic ios Organizac ión
1
, i ^ ^<»>
s
S * < ? * *
v
^
Costo /programa
Sis temas
«CONCEPTUALES
•PRELIMINARES
•DEFINITIVOS
PRESUPUESTOS ESTIMADOS
Programa
maestro
Ingeniería y
presupuesto de
oficina central
CONTROL
CONTINUO
Y REPORTE
ZZ7
Presupuesto
de
cantidades
Programas
Detallados
Sistema de
controlde oficina
central
Presupuesto
de costos de
material
Presupuesto
de mano de
obra
Sistema de
rastreo de
cantidades
X H X
Costo y
compromiso
Ejecución y
avance de a
manode obra
PLAND E -
EJECUCIÓN
CONTROL DE
PRESUPUESTO
SISTEMA JE
CONTROL DE
INFORMES
CONTROL CONSOLIDADO INFORME
MENSUALCON LA ADMINISTRACIÓN
DELCONTRATISTAY EL CLIENTE
TENDENCIAS
COSTO
PROGRAMA
INFORME MENSU AL, PRONOSTICO (PLAN)
COSTO
PROGRAMA
ESTADO
DE
RESULTADOS
Fig.
3.1 Elemen tos principales deplanificación de proyectos
Elementos de Planeación de Proyectos
> Descripción delalcance d eproyecto,alternativas y actibilidad
> Divisióndelproyectoen areas adm inistrables
> Estimadode recursosycreacióndel plande recursos
> Desarrollo preliminar del program a
> Desarrollode unplande comunicación
> Determinación de osestándares del proyecto
> Identificación y ijación del riesgo
> Creaciónde unpresupue sto preliminar
> Desarrollode unplanteamiento de rabajo
> Congelar elplande proyecto me ta.
Fuente: U niversityof
ndiana,
Proyect
Managament,
Lesson2, nternet (traduccióndelsuscrito)
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METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
PlanMaes tro deun Proye cto Integral
1 Co nsideracio nes Generales
1.1 Alcance del proyecto
1.2 Organización y PersonalClave OBS)
1.3 Alineación de íder de proyecto con
Equipos deTrabajo
1.4 Fasesy Fechas claves
1.5 Resumen de aEstrategia de Ejecución
3. Plan de Co ntrol de Proye ctos
3.1 Propósito
3.2 Bases
3.3 Filosofía de Control
3.4 Planeacion
3.5 Estructura de Codificación ( WBS)
3.6 Estimados
3.7 Programación CPMj
3.8 Control de Costos
3.9 Avance yDesempeño (earnedvalue)
3.10 Reporte Mensual deAvance del Proyecto
3.11 Cierredel Proyecto
3.12 Interfases del Proyecto
3.13 Reportes Emitidos al Cliente
Plan deSistemas de Información
5.1 Software
5.2 Redde Com putadoras
5.3 Soporte Técnico
5.4 Comunicaciones
Plan de Recursos Hum anos
2.1 Organización Generale Interfases
4.
Plan de Ingeniería
4.1 General
4.2 Funciones y Responsabilidades.
4.3 Elaboración de Planos.
4.4 Sistemade Num eracióne
Identificación.
4.5 Especificaciones
4.6 Procura
4.7 Controlde Documentos Técnico s
Plan de Procura
6.1 Objetivos
6.2 Organización del Departamento de
Procura
6.3 Adm inistración de a Procura
6.4 Plande Logística
6.5 Expeditación
6.6 Almacenes
6.7 Subcontratos con proveedores
6.8 Plande Ejecución
6.9 Cierrede ecomendaciones técnicas
6.10 Cierre de Contratos
6.11
Maestría enAdministraciónde Construcción
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58
METODOLOG ÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS
NFORMÁTICOS
PARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
Plan d e Construcción
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9
7.10
7.11
7.12
7.13
7.14
7.15
Generales
Objetivo
Referencias
Funciones y Responsabilidades de
Construcción
Organización
Procedimientos generalesyespecíficos
Interrelación con ngenieríade Diseño
DistribuciónyControlde Documentos
Estimados y Pronósticos
Procedimientos de Controlde Calidad
Requisiciones deCompra
Subcontratos de Bienes yServicios
Certificados d e Pruebay Reportesde
Control
Requerimientos de Equiposy
Herramientas
Materiales deConsumodurante a
Construcción
Plan deAseguram iento y Con tro l de
Calidad
8.1 Organización
8.2 PlandeAseguramiento yControl de
Calidad
8.3 Instrucciones, Procedimientos y
Planos
8.4 Controlde Documentos
8.5 Actividadesde Inspección
8.6 PlandeAcciones Correctivas
8.7 Auditorías de Calidad
8.8 Aplicación deCódigos y Estándares
8.9 Elaboración deexpedientes de
calidad dossier)
1 9, Plande Segu ridad I
9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
9.6
9.7
9.8
9.9
9.10
Funciones y Responsabilidades
Políticasy Procedimientos
Adoctrinamiento de Personal
Equipode Seguridad
Reglamento de SeguridadyDifusión
Análisis de Riesgos P otenciales
Procedimientos de Seguridad específicos
ReportedeActividades (índicesde
frecuenciay accidentabilidad)
Primeros A uxilios
Estadísticas de Seguridad
I 10. Plan Am biental I
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
Asignación de R esponsabilidades
Protección Am biental
Entrenamiento
Administración de M ateriales
Peligrosos
Adm inistración de De sperdicios
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59
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGR AMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTRO L
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
11.
Plan de Mejora C ontinua
11.1 Organización
11.2 Proyectos de Mejora
11.3 Mejorade Procesos delTrabajo
12.
Plan de Puesta en Marcha y Entrega I
del Proy ecto I
12.1 Generales
12.2 Objetivo
12.3 Referencias
12.4 Funciones yRespon sabilidades de
Construcción
12.5 Procedimientos
12.6 Terminación de as ases de
construcción
12.7 Puesta en Marcha
12.8 Entregadel Proyectoal cliente
12.9 Docum entación contractual
Fuente: Administracióndeproyectos,
CA-FlourDaniel adaptación
delsuscrito)
3.2 LaFasede P laneación
La planeación puede ser la ase que más cons um a iempo p ara el desarrollo nicial de un proyecto. Es
porello que aplaneación debeseguir ossiguientes pasos:
3.2.1 Establecimiento de os objet ivo s.
Los proyectos son ejecutados mediante una serie de objetivos y metas estratégicas de una
Organización. Los objetivos son comun icados a odo el personal nvolucrado al proyecto, son as echas
claves com prometidas de todos os proveedores de equipos y materiales, echas de nicio y erminación
del proyecto, presupuesto establecido. Estos objetivos son conocidos com o os eventos más relevantes
(milestones), os cuales fijan el iem po en que deben terminarse algunas actividades asignada s, o as
fechas de llegada de equipos pa ra lograr el éxito del proyecto. Los ob jetivos esp ecíficos de cada
disciplina son asignados a un departamento responsable, el cual designa al ingeniero que debe
monitorear dichos eventos para que se cumplan co n la echa s establecidas. Se ilustra un ejemplo de
objetivos de unproyecto de unaedificación.
r OBJETIVOS/MILESTONES
Terminación de estudios de mecánica de suelos
Inicio deldiseñoconce ptual obra civil
Terminación deldiseño del edificio
Inicio de Co nstrucción
Arribo parcialde osas prefabricadas del nivel
1
a5
Montajede osas prefabricadas
Terminación e structural del edificio
Inicia acabado s
Arribode equipo aire acond icionado
Arribo de equipo elevado res
Terminación yentrega del edificio
FECHAS
Feb.10,2000
Feb. 15, 2000
May.
30,
2000
Jun.
1,2000
Jul.
15,2000
Jul.20,
2000
Ago. 15,
2000
Ago. 16,
2000
Ago.20, 2000
Ago.25, 2000
Sept.
10,
2000
RESPONSABLE^ "
Gerentede ngeniería
IngenieríaCivil
IngenieríaCivil
Constructor/GerenteTécnico
GerentedeProcura
IngenieríaMecánica
IngenieríaCivil
Arquitectura
IngenieríaMecánica
IngenieríaMecánica
GerentedelProyecto/Cliente
Nota:
En acolumna esponsablesedebecolocarelnombrede apersonaasignada
Maestría enAdministración
de
Construcción
Ing. JorgeAlberto TovarNicoli
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60
METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓN DESISTEMAS
NFORMAWCOS
PARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACION YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
3.2.2 Identif icar las actividades
La cantidad de las actividades depende d el proyecto que estemos desarrollando, si nos asignan por
ejemplo aconstrucción deuna barda de5 kms.de ong itud,quizás asactividades se dentificarán de a
siguientemanera-
1.
2.
3.
4 .
5.
6.
7.
8.
9
10
11
Preparación de l sitio
Trazoynivelación
Terracerías
Excavaciones
Plantillas
Habilitado ycolocación de
zapatas
Cimbrado de a zapata
Coladode zapata
Descimbrado de azapata
Colocación de muros
Habilitado ycolocación de
castillos
acero
acero
de refuerzo
de refuerzo
en
en
12 Cimbradodecastillo
13. Coladodecastillo
14 . Descimbrado decastillos
15. Habilitación y colocación de acero de
refuerzoendalas
16. Co locacióndeespadas
17.
Cimbradodedala
18. Coladodedala
19 . D escimbrado dedala
20 . Rellenode excavaciones
21 . Colocación dealambre depúas
Es un proyecto ntegral no es recomendable desglosar todas as actividades en orm a an detallada, ya
que este ipo de proyectos incluyen las fases de ingeniería, procura, construcción y puesta en ma rcha
de varias edificaciones o nstalaciones, urbanización en general, suministro e nstalación de equipos en
todas las disciplinas, de tal suerte que la construcción de la barda se sugiere para este caso sólo
agruparla en un máximo de 5elementos,yaqueeste ipode proyectos gen eramás de 1000 actividades
que solo pueden ser controladas ymonitoreadas conelapoyode ascomputadoras.
Es por ello, que los líderes de proyectos deben comunicar a los programadores las actividades que
deben ser controladas en el proyecto, as experiencias dediferentes proyectos nos permiten clasificar el
cóm o debe ser planeado el proyecto. Unavez m ás resaltamos que el usode as computadoras es una
valiosa herramienta para a Industria de a Construcción, pero el software no genera actividades ni as
programa secue ncialmente por si solo, es decir que por mucha experiencia que se enga en el man ejo
de paquetes de A dministración de Proyectos no servirá de mucho si nunca hemos participado en la
ejecución de proyectos, es demasiado co mplicado elaborar una planeacion o programación de un
proyecto espacial si nunca hem os estado inmersos en las actividades que se involucran los vuelos
espaciales.
En los programas comerciales de administración de proyectos se establecen diferentes tipos de
actividades. Enelcaso delprograma primavera P3)™ considera básicamente ossiguientes ipos :
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61
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE
SISTEMAS
NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
Act iv idad de rabajo
(task activity)
Este tipo de actividad es acorde al calendario base asignado. Designa una actividad com o un a
actividad de trabajo. Si no asignamos recursos a a actividad, o si o s recursos asignados de ben ser
acordes a o programado ai calendario base de a actividad; mejor será que cada calendario aplique a
los recursos.
Act iv idad ndependiente
(indepen dent activity)
Se asignan actividades ndependientes si nuestro plan utiliza el calendario de recursos m and atarios, es
decir, que os recursos de trabajo son acordes a sus propios calendarios de recursos y de sus propias
duraciones. El
software
calcula el programa de una actividad independiente aco rde a la lógica de su
predecesora y a las veces que los recursos mandatarios son programado s para trabajar. Esto es
común en trabajos que se desarrollan al mismo tiempo del grupo de ingeniería y cons trucción, cada
quien iene cantidades de rabajoycalendariodiferentes.
Act iv idades hi tos o banderas
(milestone s o lags activity)
Se utilizan para señalar el nicio o erminación de un evento clave o ase, o cualquier punto im portante
en el proyecto. Se usan banderas para indicar el inicio ó terminación de un actividad o grupos de
actividades. Este tipo de actividades tiene duración cero, únicamente se asignan fechas reales o
programadas de nicioó in.
Act iv idades hamacas
(hammo ck activity)
Se utilizan para monitorear la duración ranscurrida de com ienzo a in de un grupo de actividade s. Una
duración hama ca es el núm ero de días entre el comienzo de la primera actividad y el fin de la última
actividad agrupad a. Si varias actividades hamacas se traslapa n, la duración de la ham aca s erá m ás
pequeñaque acombinación de asduraciones.
3.2.3 Dividir as activida des engrupos de rabajo
Es de gran ayuda subdividir as actividades en grupos de rabajo, ya que nos perm ite organizar nu estra
estructura de planeación, es deseable agrupar primero las fases relacionadas de mayor ca tego ría del
proyecto, ejemplo: separar las fases de Ingeniería, Procura y Construcción, pos teriormente subdividir
cada fase en áreas específicas de trabajo, ejemplo: construcción del edificio inteligente,
estacionam iento, urbanización, casetas de vigilancia; a su vez cada área específica se a grupará por
disciplinas, ejemplo: si hablamos de estructuras del edificio: diseño fabricación y ejecución de la
estructura metálica. Cimentaciones: Diseño,excavaciones, abricación de pilotes, perforación e hincado
de pilotes, etc., a su vez también podem os desglosarlas en subactividades tom ando c om o ejem plo la
fabricación de pilotes en ormación de mesas de rabajo, habilitado y coloca ción de acero de refuerzo,
fabricación e instalación de placas de acero cimbrado, colado de concreto, curado, descimbrado,
transportación delpilote de acamadecuradoalsitiode nstalación.
El objetivo para determinar el número y amañ o de actividades en que se agruparán, depend erá de la
complejklad del proyecto, las prácticas recomiendan hasta 100 actividades para proyectos de
construcción no mayores a 10meses de ejecución,yaque si as subdivimos m uyadetalle puede ser no
controlados apropiadam ente. Hay una regla generalmente aceptada, ninguna actividad debería ser tan
pequeña como necesariamente complicada ó an grande el programa o as actividades que no pueden
ser controladas. Por ejem plo: un programa de construcción de cuatro elementos principales: obra
civil,
mecá nica, eléctrica y puesta en marcha (usados en las barras de Ganfr), es controlable su med ición
pero con a desventaja que nadie conoce as actividades para ograr el objetivo de cada elemen to y por
obviedadsin responsables directos.
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62
METODOLOGÍA Y APUCACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
3.2.4 Co nstruir la Estructura de desglo se del rab ajo (WBS)
El W BS amplifica y estructura o descritoen asección 3.2.3, gráficamente se configuran osgrupos de
trabajo en a orma de unorganigrama. Seenlistan as actividades en cadagrupoespecífico,se asignan
los grupos de trabajo a los departamentos responsables del proyecto y se determinan las personas a
una serie de actividades que determine elgerente o íder delproyecto (OBS). Es conveniente repasar o
descrito en el capítulo 2 en su s ección 2.2 para efecto de preparar el diagram a de planeación del
proyecto, cada vez m ás está incrementándose en las empresas constructoras la técnica del WBS.
Presentamos algunos ejemplos de cóm o estructurar un proyecto hasta nivel 3. En a siguiente igura se
muestra el WBS,de un proyecto de unedificio de 15 niveles, os res mayores componentes deben ser
terminados para ograr el objeto de el proyecto ntegral del edificio, ngeniería. Procura y construcción.
Cada comp onente o fase está separada en menores elementos o actividades. Primero se usan las
siglas para dentificar el código del proyecto, enseguida el código de a ase y se subdivide en meno res
elementos, cada subdivisión genera una sangría y es separado por un punto (generalmente) en cada
uno de os códigos del WBS. Se mue stra el diccionario de códigos y ítulos del WBS. C uando creamos
un proyecto, el diccionario del WBS esta predefinido con un nivel máximo de 10 caracteres, podemos
definir ha sta20 niveles usando un m áximo de48 caracteres. Unavez estructurado e l W BS o podemos
organizar yagrupar por nivel.Lasiguiente igura nos muestra oseñalado.
^ f t l S | l i « í í Í Q n á ^ |
Code:
T i t le :
Edif ic io de Of ic inas Co rpoi
P. l INGENIERÍA
P I B A INGENIERÍA BÁSICA
P.1.BA.100 DEFINICIÓN DE ALTE RNA TIVAS PRO
P.I .BA.100 .01 ESTUDIOS PRELIMINARES VAR
P.I.DE
INGENIERÍA DE DETALLE
P.I .DE.100 DISEÑO
P.l .DE.1 00 01 BASES DE DISE f iO
P.I .DE.1 00.02 ESPECIFICACIONES DE MATER
P.I .DE.110 ARQUITECTURA
P.I .DE.110 .01 DISEÑO ARQUITECTÓNICO
P.I .DE.110 .02 ACABADOS
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3
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Help
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63
METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACION YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Work Breakdown S tructure
Level
Width
Separator
>
. (•
* f « 5 MJCOOHWTI:
OK
Help
iMOkMrn,^
Code:
QEF
Title:
(PROYECTO DE PEMEX Rl
OK
PROYECTO DE PEMEX REFINACIÓN
P.01 FASE DE INGEN IERÍA BÁSICA
P.01.00 INGENIER ÍA BÁSICA
P.01.01 DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESO
P.01.02
BALANCES DE MATE RIA Y ENERGÍA
P.01.03
HOJAS PROCESO/INSTRUMENTACIÓN B/
P.01.04 ESPECIF. TÉCNICAS DE PROCESO Y CON
P.01.05 LISTADO DE EQUIPO
P.01.06
ARREG LO DE EQUIPO (PLOT PLAN)
P.01.07
ELEM. PR EL CONTROL AVANZA D0/DIST
P.01.08 DT I 's GENERALES
— Help
JlL
Structure..
Cow-
Transfer. . .
Print . .
Anexo AP" de acuerdocon aestructura establecida
PEMEX REFINACIÓN solicita
en sus bases de licitación
(Anexo "AP") una estructura
típica del W BS para sus
proyectos hasta el nivel cuatro,
por esta razón presentamo s la
codificación y estructura del
referido Anexo en el software
de Primavera™.
El procedimiento es desarrollar
la cantidad de niveles en que
deseamos desglosar los
paquetes de trabajo, en e l nivel
1 se coloca el nombre del
proyecto, posteriormen te se
codifica por fase (nivel 2), se
desarrollan las actividades de
cada una de las fases (nivel 3),
subactividades de los
conceptos genéricos (nivel 4) y
finalmente si deseamos llevar
más el detalle de los con ceptos
creamos el nivel 5
En el siguiente recuadro se
muestra la organización del
Estructura dedesglose a l nivel4de l WBS deunProyectoen Pemex R efinación
WORK BREAKDOWN ESTRUCTURE
P P R O Y E C T O D E P E M E X R E F I N A C I Ó N
P J>1 F A S E D E I N G E N I E R I A B A S I C A » « * «* #
P01.01
P01 02
PCM 03
P 0 1 J M
P01 05
P01 06
-
P Oí
07
P01 08
POI 09
P01 10
^
D I A G R A M A S D E F L U J O D E P R O C E S O
B A L A N C E S D E M A T E R IA Y E N E R G Í A
H O J A S D E P R O C E S O / I N S T R U M E N T A C I Ó N B Á S IC A
E S P E C I F T É C N I C A S D E P R O C E S O Y C O N T R O L
L I S T A D O D E E Q U I P O
A R R E G L O D E E Q U I P O (P L O T P L A N )
E L E M P R E L C O N T R O L A V A N Z A D O / D IS T R I B U ID O
D T I s G E N E R A L E S
A N Á L I S I S D E R I E S G O S
L I B R O S F I N A L E S D E P R O C E S O
P.02 FAS ED E SERVICIOST É C N I C O S D E S O P O R T E »
¿P02 01
> P 02 02
P02 03
P02 04
P02 05
. P 0 2 0 6
f
S U P E R V I S I Ó N D E IN G E N I E R Í A D E D E T A L L E
S U P E R V I S I O N D I B U J O S / F A B R I C E Q U I P O C R I T I C O
S U P E R V I S I O N D E P R E P A R A C I Ó N Y P R U E B A S
S U P E R V I S I O N A R R A N Q U E
S U P E R V I S I O N O P E R A C I Ó N
C A P A C I T A C I Ó N
PJB3 F A S ED E U C E N C I A SY R E G A L I A S
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P03 02
*
L I C E N C I A S P A R A U S O D E P A T E N T E
R E G A L I A S P O R U S O D E P A T E N T E
P.04 FAS ED E N G E N IE R Í A D E D E T A L L E
«
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64
METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
P.
PROYECTO
P.01 FASEDE NGENIERÍABÁSICA
P.01.00 INGENIERÍ A BÁSI CA
P.01.01
DIAGRAMASDEFLUJODEPROCESO
P.01.02
BALANCES DEMATERIAY ENERGÍA
P.01.03
HOJASPROCESO/INSTRUM.BÁSICA
P.01.04 ESPECIF.TEC.PROCESOY CONTROL
P.01.05
LISTADODEEQUIPO
P.01.06
ARREGLODEEQUIPO PLOTPLAN)
P.01.07
ELEM.PREL.CONTROLAV./DIST.
P.01.08
DTTsGENERALES
P.01.09
ANÁLISISDERIESGO
P.01.10 LIBROS FINALES DEPROCESO
P.02 FASEDESERVICIOSTÉCNICOS DESOPORTE
P.02.00
SERVICIOSTÉCNICOSDESOPORTE
P.02.01
SUP.DE NGENIERÍA DEDETALLE
P.02.02
SUP.DIBUJOS FAB.EQUIPOCRITICO
P.02.03
SUP.DE PREPARACIÓNY PRUEBAS
P.02.04 SUPERVISIONARRANQUE
P.02.05
SUPERVISIONOPERACIÓN
P.02.06
CAPACITACIÓN
P.03 FASEDELICENCIASY REGALIAS
P.03.00
LICENCIASY REGALIAS
P.03.01
LICENCIAS PARA USODE PATENTE
P.03.02 REGALIAS POR USODEPATENTE
P.04 FASEDE NGENIERÍA DE DETALLE
P.04.00
INGENIERÍA DEDETALLE
P.04.01 INGENIERÍA DEPROCESO
P.04.02
ING.CIVIIVESTRUC/ARQ.
P.04.03
INGENIERÍA MECÁNICA
P.04.04
INGENIERÍA ELÉCTRICA
P.04.05 INGENIERÍA DETUBERÍAS
P.04.06
ING.DE 1NSTRUM. Y CONTROL
P.04.07
ING.DEAIREACONDICIONADO
P.04.08
ING. NST. HID.YSANITARIAS
P.04.09 ING.DETELECOMUNICACIONES
P.04.10
SEGURIDAD NDUSTRIAL
P.04.11
ESTUDIODE MPACTOAMBIENTAL
P.04.12
LIBROSDE PROYECTO
P.05 FASE DEPROCURADEEQUIPOYMATERIALES
P.05.01
PROCURAEN ELPAIS
P.05.01.00 PROCURA ENELPAIS
P.05.01.01 EQUIPOCRITICO
P.05.01.02 RECIPIENTESDE PRESIÓN
P.05.01.03 CALENTADORES
P.05.01.04 INTERCAMBIADORESDECALOR
P.05.01.05 EQUIPOROTATORIO
P.05.01.06 EQUIPODE PAQUETE
P.05.01.07 EQUIPOMISCELÁNEO
P.05.01.08 TUBERÍA
P.05.01.09 INSTRUMENTACIÓN
P.05.01.10 EQUIPOELÉCTRICO
P.05.01.11 MATERIALES
P.05.02 PROCURAENELEXTRANJERO
P.05.02.00 PROCURA EN ELEXTRANJERO
P.05.02.01 EQUIPOCRITICO
P.05.02.02 RECIPIENTES DEPRESIÓN
P.05.02.03 CALENTADORES
P.05.02.04 INTERCAMBIADORESDECALOR
P.05.02.05 EQUIPOROTATORIO
P.05.02.06 EQUIPODEPAQUETE
P.05.02.07 EQUIPOMISCELÁNEO
P.05.02.08 TUBERÍA
P.05.02.09 INSTRUMENTACIÓN
P.05.02.10 EQUIPO ELÉCTRICO
P.06 FASEDEPROCURADECATALIZADORES
P.06.00 PROCURADECATALIZADORES
P.06.01
CATALIZADORESDE PLATINO
P.06.02
OTROSCATALIZADORES
P.07 FASEDECONSTRUCCIÓN
P.07.00 CONSTRUCCIÓN
P.07.01 INSTALACIONESTEMPORALES
P.07.02
OBRACIVIL
P.07.03
OBRA MECÁNICA
P.07.04
OBRA ELÉCTRICA
P.07.05 TUBERÍAS
P.07.06 INSTRUMENTACIÓNY CONTROL
P.07.07 SEGURIDAD NDUSTRIAL
P.07.08
PINTURASYAISLAMIENTOS
P.07.09
DESMANTELAMIENTOS
P.08 FASEDEARRANQUEDE PLANTAS
P.08.00 ARRANQUE DEPLANTAS
P.08.01 CAPACITACIÓNY ENTRENAMIENTO
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65
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
3.2.5 Tipo s de elacion es entre as actividades
La definición de as dependencias de as actividades nos sirven para efectuar el cálculo auto mático de
lasduracionesde unconjuntodeactividades odelproyectoengeneral.
Durante el desarrollo del plan del proyecto se pueden definir cuatro ipos de relaciones que se ¡lustran
abajo. Típicamente se definen as relaciones entre as actividades predecesoras o sucesoras. Cuan do
una actividad sucesora no puede iniciar o erminar tan pronto como a niciación de una predecesora o
su erminación podemos definir unademorade iempoparaesta elación (lag).
La demora (lag) es el número de unidades de iempo desde el nicio o érmino de una actividad al nicio
o érmino de su sucesora. Las demoras pueden ener valores positivos o negativos. La dem ora po sitiva
es la posposición de la siguiente actividad, también conocida co mo superpo sición, o sea tiempo de
adelanto, donde el inicio de a area precede la inalización de su predecesora. Ejem plo: una relación
inicio-inicio (sta rt-to-start) con una posposición de 3 días , indica que la actividad suc esora puede
comenzar 3 días después de haber iniciado su predecesora. Las demo ras son calculadas en base al
calendarioestablecido en aactividadpredecesora.
Una ve z asignadas las relaciones entre las actividades de todo el proyecto, el software calcula las
fechas empranas y ardías de cada actividad.Enelcaso del software primavera provee varios m étodos
de a signación de relaciones: se utiliza el método PERT para visualizar el lujo ógico así com o as ligas
de as actividades o bien usar agráficade barras de Gantt paraobservar las igas de varias actividades
al mismo tiempo. P rimavera (P3) identifica las predecesoras que d ominan o controlan las fechas
tempranas y ardías para cada actividad. La igaentre este predecesora y aactividad que ocontrola es
llamada relación que rigen ó man datoria (driving e lationship); si dos o más predecesoras comparten
este control, ambos s on mandatonbs. Una actividad mandatoria entre dos "actividades c ríticas" es
considerada com o relación crítica. Las relaciones desde las predecesora hasta las suceso ras no
controlan las fechas tempranas para as actividades suces oras, son relaciones no m andatorias (en la
gráfica PERT
aparecen
com o íneas punteadas).
A V-i
M V
i
F
A V
V
A V F
A V
i i
A VF
I A V
W \ V -
i
Fin-Inicio: (FS-Finish ostart) a
actividadsucesora puede comenzar
solamente si ermina a actividad
predecesora.
Fin-Fin: FF -Finish o inish) El in de
la actividadsucesora depende del
finalde aactividad predeceso ra.
Inicio-Fin (SF-Start oFinish) a
actividad sucesora no pue de
terminar hasta que nicie a actividad
precedente.
Inicio-Inicio (SS-start ostart) Este
tipo de elaciones se dan cuando
dos ómás actividades puede n
iniciar almismo iempo.
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66
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMA CIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DE
LOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
3.2.6 Definir aEstructuradecodificación activitiy
code)
Las actividades puedenser codificadas para ncluir atributos a as mismas.Muchos programas son para
cargar cos tos, es cierto que se p uede asignar u n costa para terminar la actividad de trabajo, sin
embargo no odas as actividades tiene que asignársele un costo ,por ejemplo a erminación de a obra
civil (fecha clave-m/fesíone), recordemos que los hitos y banderas no ienen duración en otros curso s
com o a entrega de a nformación del Aseguramiento de a Calidad, requiere iempo pero no un cos to
específico (está ncluidoen os ndirectos).Algunos programas de software permiten acaptura de dos o
más cam pos para os códigos de costos. Esto permite al programador identificar esos campos para ser
resumen por códigos de mano de obra, materiales y equipos, así ambién podemos asignarles códigos
a as actividades (activity D) para dentificar siestá dentro de as áreas, asesodisciplinas de un bloque
de actividades paraser posteriormente filtrados, esto nos ayuda paraorganizar, seleccionar y sumarizar
actividades dentrode undiccionario preestablecido en os códigos de as actividades (activity codes). La
importancia fundamental de estos códigos es para producir reportes y gráficas basadas en la
categorización delproyecto.
Activity Codes Dictionary
Codes:
C Activity D C Afias
LSBLJ
Help
*\Name
FASE
tt l Naae iLenqthT
Description
2 :RESP
JIFASE DEPROYECTO
ilRESPbNSABLÉS "
*i'
Transfer
3
3 SUBF _GiSUBFA SES
4 GENE I " 6:GÉÑERÍCAS
47chara cters remaining
Airases..
*--- ]
.PtínL.
Refresh
]
Values: FASE
->'• -".-.-'•.
:
~*
r l+Mi
Value
1
P
C
Description
INGENIERÍA
PROCURA
CONSTRUCCIÓN
1 Order -I
1 - í
3—'
;%
lx When new codevalues occur n proje ct,validate against dictionary
En el caso del program a
primavera"* (P3), permite
establecer hasta 20
códigos de actividades
diferentes, la máxima
longitud de os valores de
los códigos será de 64
caracteres alfanuméricos
en total y 10 caracteres
porcadacódigo.
El programa (P3)
automáticamente provee
6 códigos de actividades:
RESP (responsabilidad)
AREA (área/depto.),
MILE (milestone), ITEM
(nombre de elemento),
LOCN (localización) y
STEP etapaopaso).
Cuando se tenga un
grupo de proyectos, el
software provee un
código para el proyecto
(SUBP).
Cada actividad puede ser clasificada dentrodel den tificador de aactividad (activity
D),
conel propósito
de que as siglas ocaracteres nos den unsignificado. Por ejemplo, as actividades de construcción de a
obra civil puede ser CONCIV y por cada subdivisión de la obra civil puede contener caracteres
genéricos, CONCIV100 nos puede identificar la construcción c ivil de marcos d e concreto; CONCIV200
la de terracerías. La única regla del identificador es que no puede ser mayor de 10 caracteres com o
máximo en cada código. La utilización de esta codificación se utiliza para enfocar en las actividades
críticas de cada fase, departamento, responsabilidad, de tal manera que no podemos sumarizar
duraciones, costos, avance, etc. En el programa primavera"* se establecen los parámetros de
codificación,según asiguiente igura:
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Ing.
JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN,PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
{Activity Codes Dictionary
r
~'jjC A c t i v i ^ c o d e ^ '
^
Ac t iw ty lDJ
v
. / ' C
Al iac
' O o s é * |
Co der-. ' r ,*• """' ''
H + W
SUBP
#1 Naae j Length Description
l ISUli líMi 6PROYECTO D
'He|p
Transfer..
Aliase.»... J
Print..
4 characters rem aning
Refresh
Values: SUBP
- l + H l N G B ~
Value
I
Descript ion
Older
INGB
IN6BA
INGD
INGDD
INGDA
INGENIERÍA BÁSICA
Ingen iería Básica deAlternativas Propuesta
INGENIERÍA DE DETALLE
Ingeniería
de
Detal le
de
Diseño
Ingeniería
de
Detal le de Arqu itectura
1±:
2
•
3 —
4
5 " '
|x Wh en new code values occur
n
project, val idate aga inst dict ionary
Una vez establecido el diccionario de os códigos de la actividad, el sistema de cómputo de primavera
presenta asiguiente igura:
h ten t i fKMfor
de Act iv idad
Descr i pc ión
de A c t i v i dad
B M S i f i 3 M ^ ¿ l i M I I ^ I ^ 3 3 ^ ^ Í ^ ^
DBFNOONOEALTERNATIVASPROPUESTAS
MOBA100
DISEÑO
INGDD100
ESTUDIOSPRELIMBMALESVARIOS
BASES DE DISEÑO
-AfwuffiEQi»a^«>. f-:-'<
*
n &&$ltíi ¿ííll^M^-^H^t
':<
INGDA100
WGDA120
MGDA110
MGDA130
DISEÑOARQUITECTÓNICO
VTAUDADES DE ACCESO
ACABADOS
AREASVERDES
Duri —"—TBa
A66I stt* I oct I üó\¡ I btó
" • • M I • , • i i . i , , i i i i i i i... J _ _ J — 1 _
5 p l ;
miMÉi
251
51
t&in
51
49
50
26
PLANOS Y DOCUMENTOS
INGDP100
«MGDP110
INGDP120
BMGDP130
1NGDP140
OBRA CM.
INSTALACIONESELÉCTRICAS
INSTALACIONES6SCAMCAS
INSTALACIONES HDROSANfTARIAS
NSTALACION DE A RE ACONDICIONADO
191
153
153
51
51
i
'
; _
^ ^ S S H B W S
L
MaestríaenAdministraciónde Construcción
Ing.Jorge Alberto T ovar Nicoli
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68
METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LAPROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
3.2.7 Desa rrollar eldiagrama de precedencias
Elprofesor John W. Fondhal de a Universidad de Stanford, presentó osconceptos undam entales para
elaborar la Técnica del Diagrama de Precede ncias (PDM-Precede nce Diagraming Method) en 1961.
Fondhal colocó la actividad en e l nodo más cercano a las flechas, como en el caso del Método de
flechas y nodos. Las flechas conectan los nodos de la red y definen sus interrelaciones e ntre las
actividades, Fondhal o llamó la técnica nueva círculos y líneas conectaras". Más arde se adoptó el
término Actividaden elnodo" A ON-ActivityonNode).
El érmino "Diagrama de Precedencias" apareció primero alrededor de 1964 en e l manual del usuario
para un programa de comp utadora IBM 14 40. Uno de los principales autores de este manua l fue J.
David Craig del Corporativo IBM , Craig u e aparentemente el responsab le de denominar la écnica del
"Método delDiag ram a de P reced encia". (Fuente: James J. O'Brien, CPM nConstruction Management, 3* ed, N.Y. Me
Gravt-H.M, 1984
P.129.Traducción
del
suscrito).
El diagrama de precedencia ofrece una mane ra sencilla para ndicar la ógica de as nterrelaciones de
las actividades de un proyecto. Este diagram a amb ién iende a ser equivalente al método de nodos y
flechas. Lo interesante que ofrec e el PDM (Precedence Diagram M ethod) es la velocidad en que se
puede preparar el plan del proyecto, ya que se eliminan as actividades icticias y permite el raslape de
las actividades. Un buen program ador d e Proyectos nodebe gastar muchas horas-hombre en preparar
un programa mediante el uso de las computadora, la variedad de las relaciones lógicas de las
actividades (inicio-inicio, nicio-fin, in-fin, in-inicio) ha creado diferencias en os Softwares del PDM. No
todos los softwares para PDM siguen la misma m etodología en la aplicación de las cuatro relaciones
lógicas en el círculo de a red. La manera de combinar las relaciones inicio-inicio y in-fin son ratadas
de ormadistintas en el software deprogramación.
El PDM permite concurrencias parciales p ara ser mostradas al inicio de cada actividad pa rcialmente
concurrente, pero no se pueden m ostrar concurrencias continuas. Para aclarar este punto, tome mo s
comoejemplo asiguiente relación de as actividades secuen ciales:
La relación entre as actividades de excavación y colocación
del concreto de alguna cimentación, el diagrama nos
mue stra dos tipos de relaciones, inicio-inicio, y fin-fin, las
cuales fueron utilizadas para simplificar cuatro actividades
que normalmente hubiéramos realizado en una rutina de
flechas y nodos en dos actividades d e rutina por método d e
preceden cia. Las excavacione s deben ser ejecutadas en
forma continua para permitir el vaciado continuo de una
plantilla. Este ejemplo nos muestra que as dos actividades
pueden iniciar simultánea men te pero con un desfasamiento
o posposición de cuatro días de haber niciado a excavación para come nzar el vaciado del concre to, al
mismo tiempo se relacionan que deben terminar con 4 días de desfasamiento. Si suponemos que la
excavación se suspe nda al haber iniciado e l tercer día, el program a n o indica que el concreto deba
también parar, aunque la realidad en cam po es que sin la excavación (como precedencia) no p uede
comenzar el vaciado de concreto. Acorde al programa , el concreto puede continuar el tercer, cuarto,
quinto o sexto días prescindiendo de cualquier atraso de a excavación, sabemos que al inal el atraso
para erminar será aactividad d elconcreto.
Mucho program adores prefieren evitar los traslapes de actividades y utilizan la relación final-inicio en
toda a red, es obvio que este esquema es m uy fácil de analizar, pero se traduce generalmente en un
mayor iem po deejecución.
Consideremos un ejemplo de construcción, para comprender m ás el desarrollo del PDM, si tenemos
que erminar la construcción de os muro s internos de unaedificación, más a nstalación eléctrica y sus
acabados finales, y suponemo s que cad a actividad tiene un estimad o de 20 días para su erm inación ,
tendríamos diferentes alternativas para a ruta crítica,asícomo aduración otal de acitada edificación.
u.
Excavación
8
^ ,
4 >
F.F
4 .
>
Concreto
8
f
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Ing.
JorgeAlberto TovarNicoli
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69
METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAM ACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
EN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Primera alternativa: Elplan sevaa ejecutar en areas secuenciales, es decir que hasta que ermine una
actividad nopuede niciar a
otra,
entonces aduraciónde aobraseráde60días.
Primeraalternativa:
+ Inicio
u
Muros nternos
20 ^
H0=S)
r
InsLeléctrica
20 ^
Acabados
20
— • • ñ n
Si quisiéramos reducir el tiempo de ejecución de esta obra,
podríamos iniciar simultáneamente las actividades entre el
inicio y a erminación de cada una con un desfasamiento de
dos días, esto significa que dos días antes que termine la
instalación eléctrica debe erminarse os muros nternos, este
diagrama de precedencia nos lleva a una duración de 24
días para su erminación .
Observe que amb ién se relacionaron as actividades Fin-Fin,
esto quiere decir que a nstalación eléctrica ermina dos días
después de a actividad de muros ydos más para acabados.
Más adelante verem os con m ás detalle la no conveniencia
de elacionar asactividades quequedan redundantes
Duración =24 días
Se establecieron las igas secuenciales
de Fin-inicio FS)
Duración=60días
Segundaalternativa:
4
112
• Inicio
Muros nternos
U 20
n 2
^
tnst. Eléctrica
,
r
20
FF2
r
^
Acabados
20
FF2
r
• Fin
Suponemos la misma lógica anterior pero ahora
calcularemos la red con diferente Inicio-Inicio y Final-
Final y con diferentes tiempos de ejecución, en este
caso la instalación eléctrica es más fácil de instalar y
requiere de menos días de ejecución, sin emba rgo no
puede terminar antes que los muros internos por
proceso constructivo, entonces tendríamos que la
duración final sería: dos días de inicio a inicio e ntre las
dos primeras actividades, más un día de la tercera
actividad,
sumando los 30 días de la actividad de
acabados m ás los tres días de la terminación eléctrica
(FF3), son 36 días. Hasta aquí pretendemos demo strar
la lógica de las actividades en tiempo, no hemos
complem entado la relación con la cantidad de recursos
humanos que se requieren ni el calendario utilizado.
Vale a pena considerar en esta primera etapa de planeación algunas redes que no están perm itidas en
el cálculo d el PDM y que as igas o nterrelaciones mal planeadas conducen a errores de interpretación
de resultados. La secuencia lógica de las relaciones y sus restricciones serán desarrolladas en el
capítulo 4 , secciones 4.3.7y4.3.8.
Es importante destacar que en el diagrama PDM no haya actividades redundantes o ciclos cerrados
(Loops),
es decir que no presenten ógica circulares entre las actividades, ya que ningún prog rama por
com putadora calcula un programa si existe redundancia en a red,solo señalan en donde se ocalizó el
error a efecto de corregir dicha anomalía y recalcular el programa, por tanto el programado r de be tener
Tercera alternativa:
i
D 2
0
• Inicio
Muros nternos
y 20
^
Inst. Eléctrica
1 t
1 0
FF1
r
1
Acabados
30
FF3
• Fin
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70
METODOLOGÍA
YAPLICACIÓN DE SISTEMAS
INFORMÁTICOS PARA
LA
PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN
Y
CONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
cuidado para e vitar accidentalmente
los
ciclos cerrados
enel
PDM, sobretodo cuando
hay
más
de 500
actividades relacionadas entre sí en a ed. Existenprocedimientos disponiblesque permiten evitar este
proceso erróneo, el primer p aso es desarrollar el plan me diante la utilización de a écnica del WBS,
para acilitar
el
proceso
de
revisión
y
iltración
de as
actividades;
el
segundo paso
esno
elacionar
o
ligar as actividades queno sean esenciales
(1>
en efecto, coincidimos con a premisa del autor, enmi
opinión
al
revisar nuestra diagramación encon tramos
un
exceso
de
igas innecesarias
de
sucesores
y
predecesoras entre las actividade s que solo originan queel cálculo del programa sea nadecuado, ya
que restringe
a
otrasdurantesucálculo.
Para lustrar ambos casos, presentamos las siguientes iguras quenos perm itirán mostrar o señalado.
Paraelcasode
os
ciclos cerrados
o
e dundantes, a igura 3.1 nosseñala oserroresde elación:
A
10
FS
B
20
¡ i
FS
*
1
'
c
30
FS
D
40
FS
FS
50
|
•"
F
60
i
FS
i
FS
IF
G
70
FS
FS ^
R
•
FS >
H
80
1
90
J
100
FS
re
»
i '
K
110
i L
FS
Fia 3.1 DiagramadePrecedenciascon2cicloscerrados
En a igura 3.1 se muestran losdos ciclos cerrados (loops), a actividad E50 etorna el ciclo al punto
inicial
de a
actividad
B20,así
ambién sucede
con a
actividad G70, nicia
conel
inal
de a
actividad
C30, enun enguaje más coloquial diríamos quees a uta que nunca vaa terminar, enun círculo no
sabemos cuan do inicia
ni
finaliza
el
punto
de
arranque.
Es
conveniente
que nos
apoyemos
con a
gráfica PERT para visualizar este ipo
de
errores;
enel
caso
de
primavera,
al
calcular
nos
eporta
que
no
es
posib le calcular
la
ruta
por
d ichos Loops. Nota:
<1)
Edward
M.
Willis,
Schedeling Constructions
Proyects,
NewYork: Wiley,
1986P.168 traduccióndel suscrito)
Relac iones redund antes:
A
1 0
¥
us
IF 30
p.
B
2 0
4 0
X *
• •
— • •
G
5 0
F
g. 3.2 Relac ;¡one
sR<
sdundan
es
*-
c
3 0
7 0
r - » -
•
1
»-
*•
* •
J
6 0
:
8 0
L
9 0
too
H
1 10
K
1 2 0
Frecuentemente,
por
ignorancia o descuido
relacionamos
una
actividad
a más de dosactividades al
mismo tiempo,
sin que
estas enganque ver con el
proceso constructivo,
o
bien simplemente por ligar
las actividades
con más
predecesoras o sucesoras.
Es conveniente durante la
planeación
de la red,
reducir las actividades en
paquetes
de
trabajo
así
como también agruparlas
con eventos (Hitos,
Milestones) de nicio y Fin.
La siguiente
red
muestra
5
relaciones redundantes en
eldiagrama PDM.
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71
METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDESISTEMAS
NFORMÁTICOS
PARALA PROGR AMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Las redundancias señaladas con cruces son actividades que resultan inútiles en el cálcu lo d e las
computadoras y solo agregan esfuerzos nnecesarios en a diagramación. Por ejemplo, as actividades
A y D están relacionadas con dos tipos de relaciones, una de inicio-inicio con desfasamiento o
posposición de 5 días (lag +) y una relación fin-inicio, quedo obvio que cuando termine A n o deb e
comenzar D,por oque esulta noperante que aactividad D nicie5díasde haber niciado A.
Una sugerencia para armar redes es imitar las igas o relaciones en un ógica estrictamente neces aria
para mayor claridad. E l primer principio de una red lógica es que todas las actividades ten gan una
predecesora y una sucesora, exceptuando el nicio del proyecto o evento (no iene predecesora) y el in
del proyecto o evento (no tiene sucesora). La mayoría de los programadores recomiendan que cada
actividad debe tener por lo menos una liga o relación o relación que la preceda y otra que la siga.
Algunos programas de precedencias para computadoras ignoran buenas prácticas de progra mac ión y
permiten extremos abiertos en su red o actividades colgantes como fechas de terminac ión individu al,
esto hace que as actividades colgantes siempre sean críticas. Cuando un programador usa n ume rosas
actividades colgantes de inicio o in, os efectos que produce en el program a no pueden ser med idos
con precisión. Una actividad sin una relación de origen a a derecha es conocida com o una a ctividad
colgante de fin. En la figura 3.2 las actividades I-80, L-90, F-100, H-110 y K-120 so n actividades
colgantes (extremos abiertos) de erminación.
Elcálculo en os programas de computación generan unaserie de reportes que señalan que actividades
no ienen sucesoras nipredecesoras, siuna actividad no iene predecesora, aactividad usa a echa de
los datos como inicio emprano (early
start),
a actividad que no iene sucesora a calcula con la fech a
finaldelproyecto com o ina l ardío. (Late inish)
Para cerrar el desarrollo del diagrama de precedencias se requiere haber estimado la duración de las
actividades y evisar asholguras de asactividades, ascuales describiremos en asección4.3.6.
El diagrama de precedencias ejecutado por un programa com putacional, ofrece a la Industria de la
Construcción, una excelente herramienta para a planeación, programación y control de los p royectos ,
ya que ofrece unavelocidad de respuesta adecuada a as necesidades de as Empresas C ons tructoras ,
sobre todo por su valor de análisis y tom a de decisiones físico-financieros. La utilización de l PDM
elimina a necesidad de as actividades icticias y adiciona de mane ra mpo rtante el detalle del traslapes
de as actividades asimismo el programador puede reducir sustancialmente el iempo de elaboración de
un programa cuando se presentan actividades repetitivas de cons trucción, al es elcaso de os edificios,
carreteras y íneasde conducciónentreotras.
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73
METODOLOGÍA
YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁT ICOS PARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
C . A J P I T T J L O
4.0 ProgramacióndelProyecto
La program ación involucra un análisis inicial de las prioridades d el proyecto para dedicarle tiempo y
esfuerzo a a captura de datos a a computadora. El cálculo manual requiere de la aplicación co ntinua
de su mas y restas iterativas. En el ca so de proyectos integrales, estas tareas se vuelven tedios as,
requieren de mu cho tiempo para su captura y análisis, por lo que el uso de las comp utadoras es una
herramienta muy eficazen elcálculo delprograma.
Elesfuerzo del cálculo nicialde os iemposde nicio más emprano,permiten revisar emp ranam ente la
duración del proyecto, así como un rápido chequeo de os objetivos del mismo . Las holguras y la ruta
crítica son una parte mportante de aprogramación. La holgura otal de una actividad del proyecto es a
diferencia entre cuanto iempo esta disponible para ejecutar esa actividad ycuanto iempo es requerida.
Una cadena continua de actividades críticas desde el inicio hasta el final de un proyecto, es
denom inada la ruta crítica, la cual determina la duración del proyecto. En este capítulo explicaremos
com o desarrollar asholguras otales e dentificar as actividades críticas.
El usode aprogramación bajoeste método , iene os siguientes beneficios principales:
> Se establece unaduración sustentable del proyecto
> Se dentifican as actividades críticas
> Se dentifican as actividades del proyecto, as cuales ueron programadas con as echas de nicio y
terminación las no críticas, pueden ser cambiadas sin afectar la duración del proye cto. Esas
actividades son conocidas com o ener holguras
4
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74
METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y
CONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESAS
CONSTRUCTORAS
4.1 Tiposdeprogramasysu utilidad
La programación es particularmente imp ortante en os proyectos,debidoa os complejos problemas de
coordinación. Laprogramación es a principal herramienta para gestionar un proyecto,así ambién es a
conversióndelplandelproyectoenunaescalade iempooperativa.
La planeación, programación y el control de las funciones, operaciones y recursos de un proyecto se
encuentran entre el reto o desafío de la mayoría de as tareas enfrentadas por los administradores y
gerentes deconstrucción.
Normalmen te esta responsabilidad involucra la coordinación e ntre la ngeniería y la construcción para
elaborar os planes necesarios y as especificaciones, para que odo estosea conocido entre el ra to de
negociación con el clientey subcontratistas especializados. Lo deales emplear contratistas que enga n
la mejor calidad pa ra llevar a cabo estos trabajos de una ma nera eficiente y económicamen te en
conjunto con otros contratistas en e l sitio. En a fase de Construcción, tos contratistas por lo gene ral
proporcionan una detallada planeación, programación y control para que la secuencia de las
operaciones se lleve a cabo de una ma nera a propiada y para asignar los recursos necesarios de una
maneraeficiente.
La forma de elaborar una red para program ar ofrece ventajas específicas de especial valor en los
proyectos:
1. Es unmarcoconsistente para planificar, program ar, monitorear ycontrolar os proyectos
2.
Ilustra a nterdependencia de odas as areas,paquetes de rabajo,yunidades de rabajo
3. Señala en el iempo cuando algunos individuos específicos deben estar disponibles para trabajar
en una areadada
4. Ayuda a asegurar que las comun icaciones apropiadas tienen lugar entre los departame ntos y
funciones
5. Determina una echaesperadade érm ino del proyecto
6. Identifica as lamadasactividades críticas,quesiseatrasan éstas,atrasan alproyecto
7. Tam bién dentif icaconholguras oque puedeser atrasado
8. Identifica as echa senque asactividades deben com enzar
9. Ilustraque actividades deben ser coordinadas pa raevitar conflictos de ecursos ode iempos
10 . Tam bién ilustra que actividades debe ir en paralelo para ograr la echa esperada de término del
proyecto
11. Evitaconflictos nterpersonales mostrand o claramente adependenciade areas
12. Dependiendo de l tipo de red puede m ostrar la probabilidad de término del proyecto para varias
fechas
Las técnicas de redes pue den adoptar y a sea actividad en los nodos o en las flechas , sin alterar
significativamen te el aná lisis. Las redes usualmente se construyen de izquierda a derecha, indicando
precedencia de actividades y tiempos de eventos. A través del uso de la red, se identifican las
actividades críticas y los eventos, fechas más temp ranas y tardías de las actividades, holguras p ara
cadaactividad,yse calculan as probabilidades de completar el proyecto endistintas echa s. Las areas
críticas de osproyectos, ípicam ente constituyenmenos del 10%de odas as areas delproyecto.
GERT
es otro método de programación y es una de las más comunes extensiones del
PERT/CPM,
e l
cualpermite crear en tre otrasel:
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75
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS
NFORMÁTICOS
PARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN Y CONTROL
DELOS PROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS
1 .
Árbolpro bab il ist ic desde os nodos
2. Varias distribuciones deprobabilidades para os iempos de asactividades
3. Sistemas cerrados
( loops)
en as redes
4. Representación deelementos de proyectodistintos del iem po,comocostoy contabilidad
B Método de la Ruta Critica es una de las muchas herramientas analíticas y técnicas gráficas de
planeación, program ación y control de proyectos. Otras incluyen diagramas de ba rras, curvas de
avan ce, matrices de programación y gráficas ineales de balance. Losdiagramas de barras y as curvas
de avance son produ cidas de buena calidad por un software de
CPM
(Método de Ruta Crítica) y
adem ás son características comunes en ales programas. Sin embargo ,es mportante omar en cuenta
desde un principio que ninguna de estas herramientas constituyen el plan del proyecto. Para co mp letar
el plan integral de trabajo es importante notar que este solamente existe sí interactúan los
Adm inistradores, Líderes de Proyecto y el cliente. Todas las herramientas mencionad as aquí so n
abstractas, es decir son ayudas para que tas personas que llevan a cabo la planeación o rganicen y
documenten sus planes o puntos de vista y puedan comunicar estas acciones a las personas
responsables paraponer elplanenacción.
Diagramas de Barras:
(GANTT)
Las gráficas de
Gantt
es una técnica de monitoreo y están estrechamente relacionada con los
diagramas de redes, sin embargo son más fáciles de entender y ofrecen un cuadro claro del estado
actual del proyecto. Tam bién tiene sus desven tajas, com o no m ostrar claramente las precedencias y
dependencias de as areas.
Un diagrama de barras gráficamente d escribe a un proyecto como a consistencia de una colección de
tareas y actividades bien definidas cuya terminación marca su fin. Una actividad es un a tarea o una
integración de grupos de areas cuya ealizacióncontribuye a a erminación delproyecto
otal.
Un diagrama de barras esta organizado generalmente con un listado de la clasificación de las
actividades en una columna al ado zquierdo deldiagrama o en amisma programación o a a zquierda
de os símbolos de la actividad. Una escala de iempo horizontal se extiende hacia a derecha con una
correspondie
nte línea
para cada
una de las
actividades
listadas. Una
barra
representa el
avance de
cada una de
las
actividades y
esta barra
esta dibujada
según los
tiempos
programados
de nicio y in
de la
actividad a lo
largo de una
línea
horizontal.
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Maestría enAdministración deConstrucción
Ing.JorgeAlberto T ovar Nicoli
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METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDESISTEMAS
NFORMÁTICOS
PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DELO S PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
El diagrama de barras tiene un número de ventajas considerables sobre otras técnicas de
programación. Su orma g ráfica simple resulta relativamente fácil de comprender de una m anera m uy
general y se utiliza mucho pa ra la elaboración del programa maestro. Este hecho ha permitido una
aceptación común com o una buena forma de comunicación dentro de a Industria de a Construcción,
dondevirtualmente odos os nivelesgerenciales deadministración oentienden.
También estos son herramientas de planeación y programación bastante gene ralizados, así que estos
requieren menor revisión y actualización que los sistemas más so fisticados. Esta característica es
especialmente útil en las primeras etapas de proyectos de co nstrucción cuando ocurren cam bios y
revisionesde unamaneraconstante,durante osciclos devidadelproyecto.
Los diagramas de barras también tienen sus limitaciones: Primero, éstos llegan a ser largos e
incómodos cuando sus actividades se incrementan. Segundo, aunque la persona que ha preparado el
diagrama de barras no duda en las interconexiones lógicas y las restricciones de varias actividades
dentro del proyecto, esta lógica no esta expresada den tro del diagrama. Tercero, es difícil usar un
diagrama de barras para pronosticar los efectos de cambios que una actividad en particular ten drá
sobre a programación Tota l.Estoes además una imitación como herramienta decontrol.Sin embargo,
cuando e l diagrama de barras esta integrado con e l software de Ruta Crítica (CPM), donde estos
diagramas son ácilmente producidos como reportes de salida basado en a ógica del Método de Ruta
Crítica, estas imitaciones son substancialmente superadas y el diagrama de barras es una opción más
deventajadecomunicación para a écnicadel Métodode RutaCrítica CPM).
Curvas de Avance
Las curvas de avance son llamadas también curvas "S" trazadas gráficamente con un avance
acumulativo en el eje vertical y una escala de tiempo so bre el eje horizontal. El avance puede ser
medido en érminos de avances inancieros,deavances delproyecto en%, pronóstico de acantidad de
trabajo en el lugar, consumo de horas trabajadas y alguna otra medida que tenga sentido. Algunas de
estas curvas pueden ncluso ser expresadas en érminos de unidades actuales como pueden ser peso s,
m3, horas-hombre,etc.oser expresadas enporcentaje (%) en unción del porcentaje otal.
Figura 4 .2 Grá f i ca de Avances Programa dos con t ra Rea les , nc luyendo h is tograma de Recursos
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77
METODOLOGÍA
YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACION Y C ONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
La forma típica de una curva "S" es el resultado de un avance integral por unidad de tiem po (día,
seman a, mes , etc.) para obtener un progreso acumulativo. En la mayoría de los p royectos , los
consumo s de recursos por unidad de tiempo, ienden a comenzar lentamente, legando a su m áxim o
puntocasia amitad delproyecto,después disminuyen haciael inal. Verejemplo en a igu ra4.2).
Una vez que el proyecto se encuentra en marcha,elavance actualpuede ser razado ycomparado con
el progreso que con e l que fue planeado. Entonces es posible hacer proyecciones basadas en la
pendiente (cuesta) de la curva de avance actual En la figura se ilustran los conceptos básicos de
planeacion, eportes, comparaciones yproyecciones deavances usando ascurvas S".
Obsérvese las 4 curvas que aparecen en la figura 43, donde dos de ellas utilizan los con ceptos del
sistema (red) de ruta crítica para la echa de inicio temprano y para el nicio tardío, que se discutirán
después en este capítulo La programación es unaactividad estrechamente relacionada con a habilidad
de escoger el mom ento oportuno para el consumo de los recursos (materiales, mano de o bra, dinero ,
etc.), y por supuesto es para su cabal cumplimiento Esto permite que si odas las actividades de un
proyecto son programadas tan tempranamente com o sea posible (en la programación de un inicio
temprano),el avance sera levado acabo ysera reportado empranamente Por elcontrario, si odas las
actividades so n programadas con sus inicios tardíos, el avance se asentará y será reportado de una
manera ardía. La Fig 4 3 muestra estas expresiones donde a curva nicio-temprano (Early Start) es el
avance acumulado d el inicio temprano y a curva nicio-tardío (Late Start) es el avance acumulado del
inicio ardío Nótese que as dos curvas iniciany erminan en os mismos puntos, sin em bargo , a curva
inicio-tardío (La te Start) cae por debajo de a curva nicio-temprano (EarlyStart). El avance planeado y
el reportado (actual) deberían caerentreestos dosextremos como se puedenver en acitada Fig 4 3
Cuando el dinero es el recurso medido en as curvas de avance, os avances inancieros p rogram ado s
pueden ser mostrados gráficamente dibujando unacurvade avance paraellos ycon una segunda curva
se pueden comparar contra los avances inancieros reales para los ngresos. La igura 44 es un claro
ejemplo de una gráficadeerogaciones de unproyecto PC.
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METODOLOGÍA YAPUCACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DELOSPROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
MILLONES DE
PESOS
EROGACIONES DB - PROYECTO
(Ingenie r ía , P rocura y Con s t rucc ión)
$1,800
$1,600
$1,400
$1,200
$1,000
$800
$600
$400
$200
IPROGRAMADO
lREAL
1691.52442?
1592.026422
-X—PROGRAMADO
ACUMULADO
-•—REAL
ACUMULADO
o
CM
(O
J U . »
tCOW
SEP T» OC T» K V ff BC99 ENE20CD FÍBSOOO Kt tZX B «RJ0CD MM2000 >UUO» 1U.20X A30ZXX)
MES
Figura4.4Avance Financiero Programado
vs.
Real (mensual yacumulado)
Lo s Conce ptos de as Redes de Ruta Crítica.
El método de R uta Crítica permite a os planificadores y a os administradores del proyecto analizar a
conciencia la distribución correcta y secuencia lógica de odas las operaciones que se requieren p ara
llevar a cabo un proyecto antes de comprometer los recursos de iempo , dinero, equipo, mano de obra
para a ingeniería, procura y construcción del mism o. La planeación con e l Método de Ruta Crítica se
enfoca a la experta atención de descubrir problemas potenciales e indicar donde un esfuerzo e xtra
puede ser aplicado de unamejor manera,para educir costos y retrasos sin gastar recursos adicionales.
Además, el Método de Ruta Crítica basado en computadora permite una revisión (monitoreo)
relativamente fácil de a programación y acilita as simulaciones y evaluaciones de os mpactos de los
cambios. A demá s, este llega a ser una excelente herramienta de C ontrol durante la ejecución del
proyecto.
Los elementos esenciales en todas las redes de Métodos de Ruta Crítica son sus actividades,
duraciones, e nterrelaciones lógicas entre ellas. Una vezque se cuenta con esto,se puede computar el
inicio emprano,el nicio ard ío,el inal em prano, el inal a rdío, aholgura otaly aholgura ibre de cada
una de as actividades. Este cómputo de datos proporcionará aduración otal esperada del proyecto en
donde las actividades criticas serán el centro de atención y por consiguiente, proporcionará la Ru ta
Críticadelproyecto.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN Y CONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Este poderoso concep to ayuda deuna manera co nsiderable en el manejo y control del proyecto al
colocar as prioridades en aasignación de ecursosde asactividades a ealizar.
Como mencionamos en el diagrama de barras, una actividad es una area o un grupo de tareas
estrechamente relacionadas cuya realización contribuye
a la
terminación total
del
proyecto.
Una
actividad debe estar o suficientemente bien ntegrada para queesta puedaser reprogramada co mo una
unidad.
El Diagrama
de
Precedencias
Algunas veces llamado m étodo lineal de actividades (nodos o círculos y íneas conectada s) es otra
alternativa p ara representar
una ed de
uta crítica
y
este tiene algunas ventajas. Este m étodo
es o
contrario al diagrama de lechas en donde los nodos representan a as actividades y as íneas de
conexión mues tran aconexión ógica entre ellas. ElDiagrama de P recedencias elimina a necesidad de
flechas simuladas y representa a óg ica correctamente y son por o anto son mucho más fáciles para
construir
y
modificar.
Las propiedades lógicas de as redes incluyen preceden cia, suceso ra y concurrencia simultáne a. El
inicio de una actividaden particular es permitido mediante a erminación de odas as actividades que
e
preceden o debido al nicio del proyecto. Los programadores debe n pensar todas estas relaciones de
una manera lógica antes
de
construir
la red. El
proceso
de
construir
una red de
hecho, ayuda
enormemente a ravés deese proceso ógico (ver igura4.5).
Id
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Nombrede area
Contrato
Levantamiento Topográfico
Artículos dedibujo
Bosquejo
Proyectode estacionamiento
Proyectodeplantabaja
Recopilacióndedatosde mstalacior
Subcontratode maqueta
Proyectoplanta ipo
Dibujodel estacionamiento
Proyectodeplantaaltayazotea
Dibujode aplantabaja
Proyectodecortesyperspectivas
Proyectode a nstalación
Dibujode aplanta ipo
Dibujode aplantaaltayazotea
Adquisición dematerialparamemor
Duración
1d
2d
1d
2d
2d
2d
3d
1d
2d
2d
2d
2d
1d
4d
1d
2d
1d
Inicio
R n
mar 1/12/9. mar 1/12/9:
mié2/12/9 jue3/12/9
míe2/12/9 mié2/12/9
vie
4/12/91
lun7/12/91
mar8/12/9: mié9/12/9
mar8/12/9. míe9/12/9
mar8/12/9: jue 10/12/91
mar8/12/9. mar8/12/9.
jue 1<V12/sT vre Tl/1 2/9
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lun 14/12/91 mar 15/12/9
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Figura4.5 Diagramade precedencias de una edde actividades (elaborado en MSProyect98)
En general, os Criterios Generalmente Aceptados en a Administración de Proyectos se establecen os
siguientes ipos de programas:
1. Programa Maestro (Nivel 1)
2.
Programa GeneralTipoGerencial Nivel2)
3. Programa Detallado
o
Com prometido (Nivel
3
a4)
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METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROG RAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Elmás recuente programa de construcción utilizado en aAdm inistración de Proyectos esel Nivel 1,es
decir el Programa Maestro (diagrama de barras), debido a su simplicidad de preparación y muy
entendióle en términos generales. El programa maestro se elabora normalmente en el form ato de
gráficas de Gantt, su m etodología sedescribe en asección 4.3.3. Lamayor desventajade agráfica de
barras esque a ógicaque se planeó noestá igada entre susactividades nisabemos conque recursos
sevaa ograr osobjetivosparciales nicualserá a utacritica eal.
RESUMEN
Una de as écnicas que más temprano se desarrollaron ue a gráfica de Gantt. Cuando la planeación
de los grandes proyectos (com o los lntegrales-/PC) llegaron a ser cada vez más complejos, varias
técnicas se formaron p ara ser aplicados en el desarrollo del software de programación de p royectos.
Tres de las más aplicaciones comunes son: la técnica PERT (Proyect Evaluation and Review
Technique) el método de la crítica {CPM -Critical Path Method) y el método del diagrama de
precedencias (PDM -Precedence Diagram e thod).
Un programa es una representación gráfica de una secuencia de actividades planeadas incluyendo os
eventos o fechas claves. L os compo nentes básicos de un programa incluyen una lista de todas las
actividades asociadas con echas de nicio y erminación ,el programa amb ién puede ncluir información
para a Administración Gerencial del Proyecto, ales como a dentificación de os responsables directos
de la organización (OBS), a duración del tiemp o requerido para cada a ctividad, sus holguras libres y
totales, las fechas de inicio y terminación, tempranas y tardías. Todas estas actividades deben estar
referenciadas a una identificación nu mérica o códigos de actividades con referencia cruzada con la
estructuradesglosada del rab ajo WBS ).
La programación de proyectos es el acto de graficar las actividades dentro de un calendario,
dependiendo de las necesidades de cad a cliente y del tipo de proyectos, los programas pueden ser
representados en forma de resumen o detallado (véase la figura inferior com o ejemplo de lo que se
describe,elaborado MS P royect)
Maestría
en
Administraciónde Construcción Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁ TICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
4.2 Elprocesodeprogramación:unavistageneralysu erminología
Tod os los procedimientos de ingeniería, dependen de alguna suposición básica fundam ental y de
algunos métodos aproximados racionalmente aplicados. La medida de la exactitud de tales
procedimientos es aconfiabilidadconque puedenemplearse os esultados.
En a planeación yprogramación de unaconstrucción y en elcontroldel proyectoen el ugar de aobra,
evidentemente no es posible determinar, con precisión absoluta, los procedimientos que deben
emplearse en el lugar para dar el costo mínimo, ni en el menor tiempo económico ya que la
construcción es un arte. Sin embargo, este arte esta undado en aciencia aplicada, a partir de a cual
sí es posible dear procedimientos ma temáticos que puedan evaluar las relaciones óptimas entre costo
y iempo.Las écnicas del PERTy del PDM son dosdeestos procedimientos matem áticos.
Un desarrollo racional de la determinación del costo y tiempo en los Proyectos Integrales (Ingeniería,
Procura y Con strucción), tales como la construcción de edificios, plantas industriales, presas y en
general a a ngeniería civil, se han eliminado a ncertidumbre que afligía a esta mportante industria de
la Con strucción. Hoy con los avances de a ecnología de punta, es factible pronosticar los costos de
desarrollo de un proyecto y el tiempo para llevarla a cabo co n suficiente exactitud, para satisfacer las
suposiciones undam entales básicas de a écnica del PDM.
La écnica del PDM, considera una gran cantidad de nvestigación que debe realizarse, especialmen te
en la etapa de planeación. Puede decirse , con certeza que prácticamente todos los trabajos (aún los
más pequeños) justifican e l trazo de un diagrama de flechas, seguido de una programación sencilla y
del trazo de un p rograma d e gráfica de barras del PDM (mostrando los tiempos flotan tes), aún la
distribución de os recursos puede ser conveniente en os proyectos más pequeño s. Muy poco esfuerzo
adicional se requiere hasta aqu í, en comparación co n los procedimientos anteriores para un programa
convencional de gráfica de barras; ademá s, la determinación de i tiempo para las operaciones d el
trabajo serámucho másexacta.
Si el proyecto es más o m enos gran de, la investigación de distintos métodos esta justificada. E sto
necesita la preparación de varias redes (o subredes según sea el caso) juntas con su evaluación y
compa ración en cuanto a sus costos totales correspond ientes, tomando en cuenta los efectos de los
distintos co stos directos e indirectos, aplicables a los distintos tiempos obtenidos para e l proyecto.
Cuando se ha toma do la decisión final, después de terminar estas comparaciones, se bo squeja la
programación y a gráfica de barras del PDM para el método seleccionado. La nvestigación, hasta esta
etapa, origina un co sto adicional muy pequeño en el presupuesto para cualquier trabajo de ingeniería
civil.
Anteriormente la mayoría de los trabajos de construcción sometidos al análisis de la ruta crítica, se
habían desarrollado con poca p rofundidad debido a a alta de conocimientos en el diseño y cálculo de
redes y al manejo de paquetes co mputacionales en la mayoría de los constructores. El PDM es una
herramienta de o más valioso para cualquier profesional en a rama de a Industria de a Construcc ión,
por sus beneficios técnicos y eco nómicos y principalmente porque hoy en día algunas depende ncias
solicitan en sus bases de licitación la elaboración y cálculo de la ruta crítica por cualquier sistema de
cómputo.
Es odavía más valioso, su utilización, si el procedimiento se leva más allá con el in de investigar los
efectos de la comp resión de la red en tiempo y costo , obteniendo así la solución más ó ptima. En los
grandes proyectos se justifica su aplicación y desarrollo, aunque debe ganarse algún beneficio en
cualquier proyecto som etido a este análisis. No obstante, se llegará a la decisión de em plear este
esfuerzo extra, sólo después de una consideración cuidadosa por medio del manejo de los mucho s
factores que están involucrados, uno de los cuales es la necesidad de personal especializado p ara
llevarlo a cabo o el tiempo pa ra ello requerido. No debe olvidarse, por supuesto, que este puede ser
probablemente elcampo más ructífero para una educción probableenelcosto otaldelproyecto.
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82
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
La naturaleza de los procedimientos PDM insiste en la evaluación de cada proceso o fase de la
Ingeniería Procura y Co nstrucción, es decir a cada actividad del proyecto, y de las variables d e co sto-
tiemp o, durante la etapa. Los problemas complejos e imprevisibles en el lugar de la obra, realmente,
requieren muchas revisiones del programa durante aetapa de construcción;en esas circunstancias, a
red debe ser revisada constantemente. Conel uso de a PDM as revisiones se hacen ógicamente y en
relación m atemática con todas las actividades, así como una reevaluación de todos los que participan
en la red, además que se mo nitorean los avances, ogros y atrasos, se revisa el impacto en tiempo y
costo del avance del proyecto. El que usa el diagrama de barras convencional no iene base de do nde
partir su evisión,sólodepende de sudestrezaycriterio.
Considerar a a Ruta Crítica com o apanacea de a programación y costos de os proyectos, sería muy
pretencioso creerlo ya que existen otras variables que mpactan os programas y os costos. Co nsiderar
la solución óptima del PDMa un problema costo-tiempo com o absolutamente precisa, es also , pero se
puede confiar más en e llaque en unaprogramación del rabajo basada en estimaciones convencionales
deéste.
Dos cosas que un diagrama de barras no puede decir con exactitud son: la fecha pa ra iniciar cada
operación y cuál de esas operaciones es de iempo crítico para que todo el proyecto pueda llevarse a
cabo sin interrupción (al menos, teóricamente) hasta su conclusión, en el tiempo calculado y con los
menores costos generales.
Cuando se usan con sentido com ún y lexibilidad, os métodos de la ruta crítica y el análisis de riesgo
(simulación iempo-co sto mediante os programa de cómputo MonteCarlo™ó Risk™), ayudan al gerente
de la construcción a conocer de antemano los pronósticos en el futuro y a estar más preparado para
resolver los problemas cuando se presentan, a un pequeño costo extra, en compa ración con las
pérdidas que,deotramane ra, puede sufrir.
Se debe agregar, sin embargo , que la planeación y programación, en las cuales se han de tomar las
decisiones, lo mismo que las revisiones, deben estar a cargo de un Ingeniero en Adm inistración de
proyectos competente, experimentado en los procesos constructivos y con conocimientos en los
problemas específicos del proyecto. La redoriginal y as revisiones nece sarias, deben ser prerrogativas
de un líder o gerente de proyecto de construcción con experiencia adecuada en el tipo de traba jo en
cuestión.
El usode PDM en a práctica de construcción se e lamaaveces como administración por objetivos. La
ventaja de esta écnica es que en cuanto algo camina mal,se convierte en uncaso excepc ional, que se
hace evidente de inmediato, y de e sta manera, da la oportunidad al Administrador de P royectos de
concentrarse en a corrección de ello. Otras ventajas obtenidas en su aplicación, se pueden co ndensar
en asiguiente orma:
1. Lanecesidadde un azonam iento ógicoyanalíticoen odas as ases del rabajo.
2.
Laevaluación ydeterminación de as operaciones de aconstrucción que controlarán el iempo para
la erminación del rabajo.
3. Laelaboración de a ablade iempo máseconóm ica para odas as operaciones nvolucradas.
4.
La evaluación cuantitativa de ia luctuación en el iempo lotante de odas las operaciones del ugar
de aobra.
5. La representación visual del proyecto, por medio de una diagrama que permite prevenir om isiones
deelementos necesarios parasuejecución.
6. Ladeterminación de aduraciónóptimadelproyectoydeesta manera, a echa de su erminación.
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83
METODOLO GÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTO RAS
7. La selección más económ ica del tamaño de las cuadrillas y equipo para llegar a esta fecha de
terminación.
8. Laevaluación rápidade asalternativasposiblesen adesviación del iempo -costo.
9. La determinación cuantitativa del efecto que, en el proyecto
total,
tienen las variaciones en
cualquierade asoperaciones.
10 .
Ladeterminación ógicade as medidas necesarias para corregir cualquiersituaciónadversa que se
puede presentar durante aejecuciónde os rabajos.
Tom ando en consideración estas ventajas, el uso de os métodos de a rutacrítica por computadora e n
la industria de la construcción, en realidad, vale la pena hacer el esfuerzo de implementarlo y
desarrollarlo a ravés del continuo aprendizaje de as ecciones aprendidas que nos dejan os proyectos
en os que hemos participadodirectae ndirectamente.
La programación involucra un análisis inicial de las prioridades del proyecto para dedicarle tiempo y
esfuerzo a a captura de datos a a computadora. El cálculo manual requiere de la aplicación co ntinua
de sum as y restas iterativas. En el caso de proyectos integrales, estas tareas se vu elven tediosas,
requieren de m ucho tiempo para su captura y análisis por lo que el uso de es computadoras es una
herramienta muy eficaz en el cálculo del programa. El esfuerzo del cálculo inicial de los tiempo s de
inicio más temprano, perm iten revisar tempranamente la duración del proyecto, así como un rápido
chequeode osobjetivos delmismo.
En este capítulo explicaremo s com o desarrollar las holguras totales e dentificar las actividades críticas
(estas ienen holgura cero),sin olvidar que asactividades críticas determinan aduración del proyecto.
La holgura otal de una actividad del proyecto es la diferencia entre cuanto iempo esta disponible para
ejecutar esaactividadycuanto iem po es eque rida. Unacadena continua deactividades críticas desde
el inicio ha sta el inal de un proyecto, es denominada la ruta crítica, la cual determina la duración del
proyecto. Lasholguras y a utacrítica so nunaparte m portante de aprogramación.
Elusode aprogramación bajoestemétodo, iene ossiguientes beneficios principales:
> Seestablece unaduración sustentable del proyecto
> Se dentifican asactividades criticas
> Se dentifican as actividades del proyecto, as cuales u eron programadas con as echas de nicio y
terminación. Las actividades no críticas pueden ser cambiadas sin afectar a duración del proyecto.
Esas actividades sonconocidas com o ener holguras.
La Programación como Estado del Ar te
La duración de los proyectos y las fechas de terminación son comúnmente determinadas por
necesidades de l cliente para.su proyecto. La fecha que el propietario requiere para ocup ar, utilizar,
arrendar o reinvertir elespacio erminado,es el elemento que se establece enelclausulado del contrato
del proyecto de construcción. El contratista es tradicionalmente responsable del detalle de planeac ión,
programación y control para asegurar con éxito la terminación del proyecto integral en la fecha
programada por elcliente.
Maestría enAdministracióndeConstrucción
Ing.Jorge Alberto TovarNicoli
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METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DE LO S
PROYECTOS
DE CONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Las empresas constructoras pueden preparar los programas detallados en un número de mane ras
diferentes. En algunos proyectos integrales las contratistas han tenido am plias experiencias para su
desarrollo, el programa pa ra estos expertos en programación son rápidos de realizar, debido a qu e
tienenelaboradas rutinas o ragmen tos (fragnets) deactividades de proyectos similares que ueron
grabados y respaldados en sus archivos históricos, anto de os programas m eta como de as series de
actividades lamadashamacas tareas agrupa das).
En otros casos,paraproyectos muy complejos o poco repetitivos, a contratista puede ener aná lisis de l
proyecto de carácter científico o sistemático, para ocual determina las diferentes subredes en el PDM ,
relacionando cad a subred en subproyectos pa ra posteriormente integrarlos al proyecto ntegral,de esta
mane ra se puede organizar estructuras, calcular y analizar la ruta critica. Cuando decimo s que e l
programa es preparado intuitivamente o científicamente, los programadores entienden como los
diferentes elementos que conforman un proyecto, tales como los materiales de línea o imp ortación,
subcontratos, negociaciones con proveedores para la adquisición d e bienes y servicios n acionales e
internacionales, pueden producir un proyecto erminado en a ech a predeterminada, por eso llam am os
a la programación el estado del arte porque requieren de muchos profesionales en la rama de la
Ingeniería de la administración de proyectos y constructores con muchos años en la Industria de la
Construcción.
Pocas empresas constructoras en México han a doptado la cultura de la program ación asistida por
compu tadora. En nuestros proyectos hem os vivido las experiencias de aplicar y dem ostrar los
beneficios que ofrece a utilización de as herramientas tecnológicas, endos proyectos ntegrales hem os
abatido hasta en diez meses la terminación d e este tipo de proyectos, generando utilidades pa ra las
emp resas constructoras y satisfaciendo las necesidades de os clientes, o que permite incremen tar la
confiabilidad ycredibilidad de os empresa rios mexicanos. La erminación de os proyectos integrales en
los que hemos participado han sido satisfactoriamente realizados en términos de tiempo, ca lidad y
costo, estos nohansido productode casualidades, sinoa unsinnúmero de esfuerzos yconvicciones de
todo elequipoconstructory apoyo otaldelclienteparaalcanzar os objetivos delproyecto.
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METODOLOGÍA
YAPUCACIÓNDE
SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTRO
DELOSPROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Presupu esto de l i
p royec to
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Programa deavance por d i sd p l i n á t f£ j | 3 ^
Programa de necesidades de personaje
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Maestría en Administración deConstrucción
Ing. JorgeAlberto TovarNicoli
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS
4.3 Procedimiento de Programación
En a ase de programac ión, nosotros estamos conscientes que a primera variable de un programa es
el iempo , es decir que cada actividad que programamos, debemos nsertarle as semanas dfas o horas
que sevana requerir para erminar ese rabajo,señalando el nicioyel inde amism a, a programación
de un proyecto comienza d espués de que os elementos del proyecto han sido planeados y elaborados
su diagram a. E l siguiente procedim iento estará disponible en cada programa de proyecto para calcular
suduración.
1. Determinar el iemp o requerido (tiempoestimado) para e rminar cadaelemento delproyecto.
2.
Calcular el iempo disponible para cadaelemento delproyecto.
3. Com parar el tiemp o requerido contra el tiempo disponible de cada elemento del proyecto para
conocer sus holguras.
4.
Identificar a utacrítica delproyecto (holguras cero)
5. Determinar os iempo s de as holguras de as actividades no críticas
6. Calcular la duración total del proyecto. Si no se reúnen os objetivos y no son aceptables, hacer los
ajustes necesarios al planya os iempos estimados.
7. Elaborar el programa maestro mediante autilización de agráfica debarrasyeventos mportantes.
8. Capturar la programación de todos los recursos en cada actividad para el cumplimiento del
proyecto.
9. Recalcular y renivelar los recursos asignados para optimización del costo del proyecto ncluyendo a
comp resión de a red en érminos del cumplimiento del programa establecido en el contrato por el
cliente.
10 .
Validar y congelar el programa meta para comparar posteriormente lo planeado contra lo
ejecutado.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFO RMÁTICOSPARALA PROGRA MACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
4.3.1 Sistemas decóm puto apl icables
Después de varias décadas de enta evolución, el mundo de a construcción hacamb iado rápidamente
en los últimos añ os. Incluso el impacto de la ecnología de las computadoras ha comenz ado a tener
sentido, hasta ahora no sotros hemos visto incrementar en eficiencia, principalmente en el nivel de
tareas individuales y de los departamentos, con un modesto efecto perceptible de pensar en los
proyectos y en as compañías en general. En as décadas venideras, a estructura de oda la industria
continuará cam biando; las relaciones de negociaciones entre los clientes, consultores, contratistas,
subcontratistas y proveedores se beneficiarán con el desarrollo tecnológico y económ ico que ya están
construyendo. Los íderes de proyecto oAdm inistradores de Proyectode a Industriade a Construcción
del presente deben estar familiarizados con las computadoras y sus efectivas aplicaciones, solo
aquellos que mejor utilicen as computadoras serán valorados com o os más productivos e importantes
dentro de a ndustriade aConstrucción.
LaAlta D irección debe asegurar que se construya una apropiada nfraestructura de a nforma ción. Esto
ya comienza a ener lugar en muchas de nuestras mejores Empresas Cons tructoras en México porque
la nformación se está ncrementando com o un recurso estratégico. El cómo y cuándo de a revisión de
la nformación,son as bases para una nfraestructura administrable.
La fuerza económ ica total de la tecnología de la computación puede ser hecha para trabajar para la
industria de a construcción y os beneficios potenciales para hacer esto son nmensos. La construcción
está orientada hacia productos con diseños únicos, adaptados a sitios específicos y a los
requerimientos de l cliente. Desgraciadamente, dentro de otras ndustrias algunos de nuestros productos
pueden ser vistos co mo prototipos con considerables necesidades de mejorar. La ayuda del diseño
asistido por a compu tadora (CAD) puede apoyar de buena manera a creación de proyectos únicos de
alta calidad técnica y productiva para las Empresas C onstructoras. Las simulaciones basadas en
com putadora pueden captar errores, acilitar cambios y mejorar métodos de producción y además , se
trabaja con prototipos electrónicos realistas antes de que estos s ean llevados a cabo (ejecutados) en
acero o co ncreto. La construcción es una industria fragmentad a con num erosas firmas de diseño de
contratistas, subcontratistas yproveedores nvolucrados en casi o do proyecto.
Las computadoras pueden auxiliarnos en casi todos los campos de la ingeniería, construcción y
administración, por ejemplo, en los estimados del proyecto, en la programación, en el control de
proyectos, en cálculo del financiamiento de una obra, en la escalación de precios, en el cálculo de
precios unitarios, en análisis estructurales, en el diseño arquitectónico, en análisis de riesgo y otras
aplicaciones en el campo de automatización de procesos productivos mediante sistemas de control
distribuido (utilizado por a ndustriade P etroquímica) entreotras.
Existen diversos sistemas de cómputo aplicables a a planeación, programación y control de proyectos,
aquí solo describiremos aquellos que han sido más utilizados en la Empresas Con structoras en el
ám bito Internacional yNacional:
CA-Super Proyect 4.0™,Microsoft Proyect 98™; Primavera Proyect Planner (P3)™ y Sure track de
Primavera Systems™ TimeLine 6.5™ P royect Scheduler 7™ Turbo Proyect Professional2.0
m
; Open
Plan™, Kickstart™.
Lo que buscamo s con estos programas para la administración de nuestros proyectos es que nos
permitan evaluar en a pantalla de a computadora o en un reporte, el programa estructurado por ase,
por departamento, por área geográfica, por fechas tempranas, por un periodo de tiempo, por la
estructura de desglose del trabajo (WBS), por catálogo de cuen tas, por demanda de recurso s y en
general por simulación desituaciones o pronósticos mediante el métodode "que pasasi" "wha t-if), que
se aplican en algunos paque tes de cómputo (software) comerciales. Además estos programas son
aplicables aunaseriede reportes quecomúnmente ncluyen:
Maestría
en
Administración deConstrucción
Ing.JorgeAlberto TovarN icoli
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
> Reportes del program a: Se istan odas o algunas (segúnel iltro) de as actividades con as echa s
programadas,elvalorde asholguras, asduracionesyelporcentaje deavance.
> Reportes de eventos relevantes: se istan odos los eventos relevantes del proyecto m ilestones) o
fechasclaveacordadas conelcliente,estasestán ncluidas am bién ene lprogramameta.
> Gráficas de barras.- Se muestran gráficamen te la duración y el tiempo relativo de todas las
actividades, se puede mostrar con as igas entre ellas,es decir sus nterrelaciones pa ra visualizar
comopuedeafectaelatrasode unaactividad es)
> Reportes de costos.- El programa muestra gráficamente (en histogramas) o de orm a abular los
costosasignados diarios,semanales omensualy oscostos acumuladosenunperiododesignado.
> Reportes de recursos.- Se muestran amb ién gráficamente y de orma abular a uerzade a mano
de obra (manpowei) equipoy materiales asignados enelproyecto du ranteel iempo de duración del
mismo.
> Reportes de comparación de lo programado contra o planeado, se mue stra en forma gráfica (de
barras) y de forma abular las actividades en ejecución contra as actividades del programa m eta,
para evaluar cuales actividades no se han iniciado, cuales están atrasadas y cuales están e n
programa a a echa de corte del programa , abularmente podemos evaluar el avance en térm inos
del desempeño del proyecto mediante a écnica delvalor ganado que describiremos e n el capítulo
5,sección5.6.
Es muy recome ndable que el sistema de cóm puto que se adquiera para administrar un proyecto sea
aplicable a a ntegracióncon otros programa s, es decir compatibles con a mportación o exportación de
la base de datos , por ejemplo PrimaveraProyectPlanner™ puede enlazarse con a base de datos de
los estimados de t imberline™ , así como de Neodata™, Opus™, etc. los cuales perm iten e xportar ios
costos y ecursos asignados en el programa ísico-financiero de a edde actividades de común acue rdo
conel
WBS,
así mismodebepermitir enlacescon sistemas decómputo (software) de adm inistración de
materiales (material managem ent), nge niería de costos y enlaces con los sistemas internos de cada
empresa constructora, pudiendo ser Access™ o SAP R/3™. En el capítulo 7 veremos más a detalle la
importancia de evaluar el software que debe ser aplicable según e l tamaño de la empresa o tipo de
proyectos.
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METODOLOG ÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALAPROGRAMA CIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DÉLOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
4.3.2 Pasos prev ios para el proceso nic ial de programa ción
En a fase de programación nosotros estamos interesados en cuánto tiempo se requiere cad a trabajo
para terminar y cuánto trabajo será programado de inicio al fin. La programa ción de un proye cto
comienza después de que odas las actividades han sido planeadas y desplegados en un d iagrama de
planea ción. Al utilizar el siguiente procedimiento, seremos cap aces de pro grama r cada actividad y
determinar aduración delproyecto:
1. Identificar todas las actividades para llevar a cabo el proyecto, construyendo la estructura de
codificación ydesglose del rabajo WBS)
2. Determinar el tiempo requerido (tiempo estimado) para terminar cada actividad de l proyec to, así
comosusecuencia ógicaen a ed.
3. Calcular el iempo disponible para erminar cada actividaddelproyecto
4. Comp arar el tiempo requerido con el tiempo de cada actividad del proyecto para reconocer su s
holguras
5. Identificar asactividades críticasdelproyecto (holgura cero)
6. Determinar as holguras ibres de asactividades no críticas
7. Calcular la duración del proyecto (sin restringir o mponer la echa final del program a). Si no reúne
los objetivos y no son aceptables en término d el tiempo so licitado por el cliente, hag am os los
ajustes necesarios alplan ya os iempos estimados.
8. Validar (congelar) el program a meta una vez que odo el equipo del proyecto o aprueb e incluyendo
alcliente.
9. Repararelprograma maestrocon echas claves en unagráfica de barras
10.
Asignemos responsables a o das as actividades delproyecto OBS)
Desarrollar el programa de un proyecto integral no es un proceso simple, se requiere personal con
experiencia en odas las fases y disciplinas del proyecto, así como e l conoc imiento de la écnica de la
ruta crítica. No existen atajos p ara producir un programa de calidad mediante el método del diagrama
deprecedencias (PDM).
Para ampliar un poco más el procedimiento descrito al inicio de esta sec ción , explicarem os com o
estructurar el programa de a ruta crítica de un proyecto, para desarrollarlo lo dividiremos en seis fases
principales:
1. Entender plenamente elproyecto
2.
Definición conceptual
3. Elaboración ísicadel programa
4. Cargaalprograma de computación
5. Refinamiento del program a
6. Producción inaloelaboraciónde reportes
Mientras estas fases puedan traslaparse, es mejor tratar de erminar cada fase antes de mo verla a la
siguiente ase . Cada ase del desarrollo lega a ser básica para os pasos subsecuen tes de a siguiente
fase.
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METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESAS
CONSTRUCTORAS
La primera fase del program a ma estro es entender e l proyecto y cual es el requerimiento físico pa ra
terminarlo. Estose ogramediantecincopasos écnicos:
1.
Estudiar asespecificaciones de l program a
2.
Estudiar ascláusulas delcontrato
3. Estudiar osplanosde construcción
4. Estudiar las especificaciones y recomenda ciones de os abricantes yproveedores de os materiales
yequipos que ntervienen enel proyecto
5. Conocimiento delsitiodondese nstalaráelproyecto
El programado r debe nteractuar con os íderes de ngeniería y construcción para entender el proyecto
por lo menos tan bien como os que serán responsables de a ejecución de a construcción porque se
correría el riesgo de perder credibilidad del programador. La falla en un programa es motivo de
descalificación en las licitaciones de la obra pú blica federa l, es por ello conveniente que no solo el
programador realiza el diagrama de preceden cias sino todos aquellos que directa o indirectamente
participen enelproyecto.
Cada uno de os cinco pasos enunciados requieren de una minuciosa revisión de a nformación técnica
requerida por el cliente, ya que este puede definir en el contrato ciertas fechas claves que deb en ser
terminadas por el contratista (el no hacerlo en el program a, am bién es motivo de descalificación en a
apertura técnica de la mayoría de las licitaciones públicas), también puede e l cliente incorporar en su
contrato el presupuesto máximo que puede liquidarse (flujo de efectivo) en un ejercicio presupue stal,
recordemo s que la obra pública está limitada de cierta manera con la aprobación de a Secretaría de
HaciendayCrédito Público (SHCP).
Cuando nos referimos a estudiar los planos de construcción se debe a que el diseñador emite
recomendaciones técnicas que requieren un iempo que no pueden ser disminuidos por el constructor,
ejemplo de esto es el descimbrado de las estructuras de concreto o someter a cargas tem prana s el
concreto reforzado cuando aún no ha alcanzado por lo menos el 85 % de capacidad de diseño de su
resistencia de diseño (fe ).
En referencia alestudio de asespecificaciones, son muy mportantes para aprogramación,ya que hay
equipos especializados que los proveedores no pueden entregar en los tiempo s requeridos por la
Con tratista, lo cual puede ser u na restricción al programa , si no se prevé darle el anticipo al nicio del
proyecto, otro tipo d e restricciones que la con tratista no puede prever son las interconexiones con las
instalaciones existentes o ibranzas para levarlas en el iempo que nosotros program amo s, razón por o
cualdebeestar acordes con elcliente.
En a ase dos de la definición conceptual se requiere comprender cua tro pasos para el desarrollo del
programa:
1. Aclarar con osestimadores delproyecto el iemp o decada actividad
2. Aclarar con os Gerentes de Ingeniería y Construcción as nterrelaciones de as ases de ngeniería,
Procuray Construcción
3. Reuniones de raba jo con os Superintendentes, Subcontratistas y Proveedores para ener una sola
visión delproyecto
4. Reunión inalcon elclienteparaasegurar oscompromisos establecidos en elprograma
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORM ÁTICOSPARALA PROG RAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
En a ercera asede acreación ísicadelprograma adividiremos en ochopasos básicos:
1. Seleccionar el programa d e cómputo 5. Desarrollar assubredes específicas
(software)
2.
Dividir elproyectoensubredes 6. Borrador deldiagrama ógica de a ed
3. Desarrollar os códigos de responsabilidad
4 . Desarrollar oscódigos de nformación
7. Enumerar as actividades
8. Ligar oenlazar assubredes untas
La selección del software puede estar bajo a condicional contractua l con el cliente, en caso co ntrario
puede depen der de l tipo de proyecto y su red de actividades, por ejemplo s i un proyecto requiere de
meno s de 1000 actividades o recursos (todos os nsum os, mano de obra, materiales y equipos) po dría
seleccionarse un software para esta capacidad a un menor precio. El programa comercial Primavera
Systems™, ofrece dos paquetes de cómputo muy similares para la programación y control de
proyectos, la versión corta llamada Suretrack™ cumple con las necesidades de esta prem isa, con un
costo de 600 dólares, mientras que el paquete completo de Primavera™ tiene un costo de 4,000
dólares. Para soportar cualquier tipo de proyecto con odas las actividades e nsumo s que se requiera
para mayor información vea la página http://www.primavera.com/. Por lo que sugerimo s evaluar el
software antes deadquirirlo. En asección7.2.1 ampliaremos esta nform ación.
En el segundo paso, partimos de la premisa que, si relacionamos diez subredes de doscientas
actividades c ada una,es más ácil que relacionar 2000 actividades separadas simultáneam ente. Hem os
com probado que una subred normalmente de 200 actividades puede realizarse en 4 horas con apoyo
de unacom putado ra. Se sugiere realizar as subredes por especialidad y/o fasedel proyecto
ActrvrtyCodes D ict ionary
^ Activity cod«
es*
Close
Help
Transfer
Abases
Prmt
4 7chara cters remaining
Refresh
a
en
de
o
que
cada
del
que
las
cada
Values . RESP
f -»M»ng .
Ivonn e Reina M artínez
iniciales
abreviaturas
identifiquen
responsable
proyecto
participará
actividades
fase o subfase,
también se puede
codificar por
subcontratistas o
proveedores. En el
software
Primavera™ se
desarrolla utilizando
el diccionario del
código de Actividad
(Activity Codes
dictionary), de esta
manera po dremos incluirlo en el diagrama de precedencias. Así m ismo, podemos generar valores a os
responsab les de todas las actividades que más adelante sirven p ara crear filtros p ara una base de
datos confiable ypodamosadministrar os ecursosasignados.
LEAD
RING
RPRO
RCON
Ing.
José Luis Ibarra
Ing.
Joaq uin Gutierrez
W he n new code va lues occur inproject, val idate against dict ionary
El ercer paso básico
es desarrollar los
códigos de
responsabilidad,
para lo cual
solamente se
requiere una lista de
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92
METODOLOGÍAYAPUCACiÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALAPROGRAMACIÓN, PLANEAOÓN Y CONTROL
DÉLOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
ArtMty CodesDictionary
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SUBP
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SUBP
3**V
•íiAv
"5¡K
Pjñnt...
RetigOT
Desarrollar ia codificación de las
actividades (Activity ID) es el
cuarto paso, elcual puede acilitar
el análisis del programa La
codificación más simple es
aquella en que se enumeran las
actividades de ia red. Una
sugerencia recomendable es que
al codificar le asignamos siglas o
abreviaturas que nos identifiquen
rápidamente su significado,
ejemplo-, todas las actividades de
construcción pueden ser
codificadas con seis, cuatro ó dos
abreviaturas, para la obra civil
pueden ser: CONOCC ó COCC ó
CC, para asactividades eléctricas
CONELE ó CELE ó CE. Además
se puede ordenar para que en as
impresiones se pueda colocar
bajo unorden previamente establecido. Otra ventaja que iene el software, es que se puede ransferir la
base de datos ya creada a otro proyecto, lo que permite ahorrar muchas horas de desarrollo en la
integración de proyectos,de ahí a mportancia de crear bancos de nformación que permitan hacer a a
empresa más productivayeficiente.
-Í+Í-'JINGB'
Vahe
Description
CONOC
CONOCC
CONOCE
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I
'CONSTRUCCIÓN
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CONSTRUCCIÓN DE OBRACIVIL CIMENT,
CONSTRUCCIÓN DE OBRAOVIL ESTRUC
CONSTRUCCIÓN DEOBRA CIVIL REC.EK
CONSTRUCCIÓN DEOBRA CIVIL OBRASk.
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¡Cost Accounts Dictionary
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Otro elemento importante en el desarrollo de los
códigos de nformación,es el código de cuentas de
costos, los cuales se desarrollan a través de la
estructura desglosada de costos, conocida con las
siglas CBS (Cost Breakdown Structure). Este
código o desarrolla cada empresa de acuerdo a os
requerimientos contables. Una sugerencia al
respecto es desarrollar el CBS en forma
jerarquizada de costos, subdividiendo los costos en
tres categorías: de desarrollo, en os que se ncluyen
los contratos de los subcontratistas, la ingeniería
básica y de detalle, las especificaciones, entre
otras,
costos de instalación que comprenden la
construcción,el equipamiento, el ransporte de odas
las fases de construcción e instalación de equipos
mecánicos, eléctricos, de instrumentación, etc., y
finalmente os costos de operación que se refieren al
arranque y la puesta en marcha de un proyecto. En la imagen superior se muestra el diccionario de
cuentas de costos, subdividida por categorías, tales como subcontratistas, equipo, mano de obra y
materiales y a su vez están estructuradas con un número de cuenta (account #), el cual dentifica que
tos dos primeros dígitos (11) son del grupo de costos de desarrollo, los dígitos doce (12) son para la
instalacióny os rece (13) para oscostos deoperación.
El último paso es el desarrollo de subredes especificas. Este paso es la clave principal para la
presentación del programa maestro(/Wasfer Schedule). Un chequeo rápido de las especificaciones
y alcances del proyecto permiten ayudarnos adecuadamente en la formación de subredes,
normalmente las subredes se desarrollan en unorden cronológico que pueden ser ejecutadas en
una secuencia lógica del trabajo de sitio, es decir en campo, no es otra cosa que preparar la
lista de las actividades de trabajo que serán incluidas en cada subred. Por ejemplo, en los
proyectos IPC (Ingeniería, Procura y Construcción) se pueden desarrollar tres subredes
independientes para cada especialidad, lo que permite trabajar en forma simultánea con las tres
Automation
SystemDesign j£f*
.Temperature Control Equjpment-Deijs,
Temperature ContralEquipment-lr* %
¡Robot
Controller-Design "»K
iRobot Conciollei-lnital . ,
System
Controflei-Design J|§ |
Maestría en Administración deConstmcción
Ing.JorgeAlberto Tovar Nicoh
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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93
METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRA MACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
especialidades, en cada una de ellas un equipo experto de técnicos y programado res generan
estas subredes, listando actividades con la asignación de duracion es, recursos, respons ables, la
elaboración de presupuestos, el estimado de costo, la cuantificación de hora s-ho mb re, las
relaciones entre las actividades,elcálculo de la subred, la evisión de la ruta crítica,el recálculo
del program a, a ntegración de las tres subredes, la revisión de fechas claves, as interrelaciones
de as a ses de Ingeniería, Procura y Construcción y a revisión fina l de l prog rama integral c on la
participación del cliente.
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Datadale 08MAY00
Decimalplaces 2 '¡
Activity count-
Pio ieclmis l
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17
"3
Earij finish. 03A60OT
Referente a la cuarta fase
de Computarización del
Programa,en a mayoría de
los programas de
cómputo (software)
aplicado a a administración
de proyectos, el primer
paso para elaborar un
nuevo programa es
asignar el nombre del
proyecto, versión nombre
de la empresa y títulos
que aparecerán en la
impresión de cada
programa, también
solicitan dentificar el inicio
del proyecto, el tipo de sem ana de trabajo (si inicia un lunes o viernes por ejem plo), se asigna
el tipo de calendario (estándar, recursos, calendarios varios, etc.) y se identifican los días
festivos o no laborables. A manera de ejemplo, se presenta el gráfico donde se desarrolla una
secuencia típica para cargar la información al sistema de có mpu to.
La quinta fase es el refinamiento del programa de precedencias, el cual puede ser llevado en dos
partes: a primera es el ajuste del programador, ya que al calcular el programa ,el software nos
indica en un reporte que actividades no tienen predecesores ó sucesoras ó si detectó algún
circuito redundante (loops); a otra parte del proceso de refinamiento del programa involucra al
líder del proyecto, a a Empresa Constructora,a assubcontratistas y proveedores principales ó de
mayor impacto en e l programa, a efecto de revisar la ruta crítica y fijar con el equipo de
proyecto los afines finales. No se debe acortar o añadir días a las actividades, si estas son las
correctas. La secuencia del proyecto debe ser bien estudiada, las interrelaciones de las actividades
pueden m odificar la fecha final del proyecto, de ser posible se pue den traslapar las actividades para
reducir tiempo s en el diagrama de precedencias. Es muy importante tomar en cuen ta el período de
ejecución del proyecto, ya que según el Estado de la República donde se construya, se tienen
adversidades qu e deben ser contempladas en el refinamiento, es decir la emp orada de luvias, el nivel
freático sup erficial (com o en el Estado deTabasco y Chiapas), os ríos, as bajas o altas tem peratura s,
entre otras, una mala programación nos puede señalar que a nstalación de una puerta ó a coloca ción
de un inaco , sean actividades críticas, por o que habrá que revisar la secuencia del proyecto para ser
reconsiderada. Una excesiva cantidad de números de actividades críticas puede ser un indicador de
que el programa esta manipulado por el programador o demasiadas interrelaciones entre las
actividades.
Laproducción de reportes es asalidade aemisión delprogramay es entregada alequipo del proyecto
para su seguimiento y comprom iso con as echas establecidas. Se puede generar reportes matriciales,
gráficos, filtros por responsabilidad, por fase, por subcontratista, posteriormente se harán las
actualizaciones a i programa cada semana o m es según se establezca con el cliente. En el siguiente
capítulo desarrollaremos asecuenciaymetodología delcontroldelproyecto.
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9 4
METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
4.3.3 Programa Mae stro
Después de que en as nego ciaciones con el cliente se han determina do os objetivos del proyecto y se
ha establecido la participación de ambas partes para el cumplimiento de ios mismos, se define el
programa m aestro del proyecto. En él se señalan os objetivos generales a cumplir, en cuanto a echa s
de nicio y erminación se refiere. Eneste programa m aestro se e stablecen,a un nivel global a s echa s
convenidas para a realización de as etapas de ngeniería, procuración y construcción,desglosadas en
sus ases yeventos má s significativos. El programa mae stro es eielemento paracontrolar el avance d e
los rabajos, aimás alto nivel de decisión (con el más bajo nivel de detalle) que existe en el sistema d e
control delproyecto no mayor a unahoja).
Act iv idad
Ingenier ía
Ingeniará Básica
Ingeniería de Detalle
Amb ien ta l
Arquitectura
Mecánico
Civ i l / Es t ruc tu ra l
Eléctrico
Sistemasde Con tro l
P r o c u r ac ión
Equ ipoMecánico - Emitir BFQ s
Equ ipoMecánico Ordenes de Compra
Equipo Mecánico nforma ción Proveedores
Equ ipoMecánico Entrena
TuberíaEnterrada Emitir RFQ
TuberíaEnterrada Orden de Compra
TuberíaAérea Em itir RFQ
Tubería Aerea Orden de Compra
Equ ipoEléctrico Em itir RFQ s
Equ ipoEléc t r ico Ordenesde Compra
Equipo Eléctrico - nform ación Proveedores
Equipe Eléctrico E ntrega Equipo
Sistemas deContro l Emit i r RFQ's
Sistemas de Contro l Ordenes de Compra
Sis temasd eContro l n formac iónProveedores
instrumento s - Entrega
DCS-Entrega
Instrumentación Entrega de Material
Co ns t r uc c ión
Demol ic ióny Obra Civil
Sistemas Enterrados
Edific ios
Pretabricació»e ns ta lac iónde Tubería
Obra Eléctrica
instalación de ns t rumentos
Pintura Aislamiento
PrecttsuBlssioninq P ruebas de az os
Terminación Mecánica •Zona Sur
Arranque,Esiabttzación, Pruebas deDesempeño ZonaSur
Terminación Mecánica Zon a Mo r»
Arranque,Estabilizació n, Pruebas de Desempeñ o Zoo * Norte
1989
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95
METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA PROGR AMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
-*F=*-
4.3.4 Programacompromiso nivel2a 4)
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1—irr
roy#eto , |H ¡p o A
ama comprom iser
Con fundamento en el programa m aestro y consideranflo áderfcés la -m ain it^djd el
condiciones d el contrato, se desarrolla el programa comprom iso del proyecto. Elprograma comprómf
del proyecto es el eleme nto para controlar el avance de os rabajos al nivel de decisión operativo (con
elmayor nivelde detalle),queexisteen elsistema de controldeproyecto.
Una vez definida la estructura de desglose de rabajo (WBS), y establecidas las recuencias y criterios
para a medición del m ismo a emplearse para el control y administración de l programa del proyecto es
imperativo asegurarse que a ógica del programa comp romiso del proyecto este basada en la filosofía
de ejecución del program a mae stro convenido con el cliente. Con este propósito se determinan a
continuación las herramientas y requerimientos de nformación que hacer eficiente y preciso el m anejo
de osdatos queel programa compromiso delproyecto equiere.
Esta estructura de desglos e del trabajo nos permitirá sumarizar, analizar y presentar la información
relacionada con e l estado de avance de los trabajos y aplicación de recursos y costos del proyecto,
hastaen os siguientes 4 niveles dedetalle:
1er. Nivel Maes tro (fases)
2do . Nivel Gerenc ial (paquete)
3er. Nivel Coo rdinación (concepto)
4to. Nivel Trabajo (tarea)
PROGRAMA DE FECHAS CLAVE
ETAPA
NIVEL 0
PROGRAMA MAESTRO GENERAL
(AREAS FIStCAS)
TECNOLOGÍA
INGENIERÍA
CONSTRUCCIÓN
PROGRAMA MAESTRO DE
TECNOLOGÍA
SISTEMAR
INVEST BtBL
DISEÑO CONCEPTUA L
EXPERIMENTACIÓN
ESCALACION
£
NIVEL 1Y2
PROGRAMA MAESTRO DE
INGENIERÍA
SISTFMAR
PROCESO
CIVIL
ELÉCTRICO
PROGRAMA DE PROCESO
PAQUETE TRABAJO
FLUIDOS PROCESO
F. SERVICIOS
TRAT. EFLUENTES
1
PROGRAMA MAESTRO DE
CONSTRUCCIÓN
SISTEMAS
PREP.
TERRENO
EXCAVACIONES
CIMENTACIONES
NIVEL
3
PROGRAMA CIVIL
PAQUETETRABAJO
GEOTECNIA
DES-
SITIO
CIMENTACIÓN
-=L_
RETROALIMENTACION A ^ _
PROGRAMA MAESTRO
PROGRAMA ELÉCTRICO
PAQUETE TRABAJO
FUERZA
ALUMBRADO
TIERRAS
PROGRAMA DERUTA CRITICA POR
ACTIVIDADES
T
I 1STADF DOCUMENTOS
1
NIVEL
4
NIVEL
S
NIVEL
6
Para ello, para generar, reportar o solicitar cualquier información relacionada con la planeación,
programación, revisión al alcance, avances y aplicación de recursos o costos en el proyecto, es
requisito indispensable hacerlo apegándose a la codificación establecida en dicha estructura de
desglose del rabajo.
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96
METODOLOGÍA
YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓN EN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
4.3.5 Catálogo base
Tomando
en
cuenta
a
codificación para desglosar
el
rabajo (WBS) antes men cionada,
se
desarrolla
y
seestablece
el
catálogo basedelproyecto.
El catálogo base
se
desarrolla considerando
los
criterios trazados
por a
Dirección
de
Proyecto, para
que
os
diferentes elementos
de
obra
por
ejecutar
enel
proyecto pudieran
ser
agrupados
y
definidos
en
tareas launidadde rabajo con
el
mayor nivel
de
detalledentrodelsistema).
Tam bién fueron estimados
los
ipos
y
cantidades
de
recursos
que
cada
unade
esas tareas requiere
para
ser
realizada,
y a
unidad
de
medida
y
volumen
que
serán usados para ponderar
su
m agnitud
y
darle seguimiento
a
cadaactividad.
Elcatálogo base
nos
permitiráconocer
y
controlar
el
alcance
y
presupuesto
de os
rabajos
por
ejecutar,
incluyendo
as
eventua les revisiones
o
ajustes
que
leguen
a
presentarse.
Estructura
de
DesglosedeTrabajo
W ork Breakdow n Structure
Nivel
Level
Program
T
Project
11
|Project
2
Task 1.1
Task 1.2
Tareas
^ Subtareas
Subtask
1.1.1
Subtask
1.1.2
WorkPackage
1.1.1.1
WorkPackage
1.1.1.2
Paquetes de trabajo
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DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
4.3.6 Est imado de a duración de as actividade s y sus holgura s
Una vez definidas y organizadas odas as actividades dentro de a ógica de a red del Método de Ruta
Crítica (CPM), uno debe estimar asduraciones deestas actividades. Laduración de una actividad es a
cantidad de iempo expresada en unidades de iempo , que se requiere para levar a cabo una actividad
desde su nicio hasta su
in.
Las unidades de iempo que se manejan puedenser días,semanas, horas,
minu tos, etc., solamente s e requiere que todas las actividades usen la mism a unidad de tiemp o, ya
seanmeses,semanas,díasyhoras (uniformidad).
El estimado de las duraciones del proyecto es dinám ico; esto es, que puede haber un núme ro de
actividades sin terminación debido a la incertidumbre y eventos no previstos durante la ejecución del
proyecto. El punto de arranque del procedimiento de programación manualo por computadora depende
de os estimado s que asignemos durante as ases de desarrollo del proyecto y pueden ser adecuado s
en el programa cuando se presenten los siguientes casos como referencia enunciativa sin que se a
limitativasudescripción:
1. Inicialmente,cuando eldiagramade planeación delproyectoestaesencialmente com pleto
2.
Durante la fase de programa ción, cuando el estimado inicial requiere de revisiones po rque no se
alcanzaron osobjetivos (acortoo m ediano plazo)
3. Cambios en los estimados de las actividades durante la ejecución del proyecto por interferencias
desconocidas o no incluidas en el alcance original, atrasos por causas ajenas a la construcción
(paros operativos del cliente, egularización de permisos, paros aborales,etc.),engeneral as obras
especiales, en empo rada de luvias o bajo condiciones de suelos nestables y/o grado de dificultad
del rabajo.
La duración de as actividades depende de acantidad de rabajo, del ipo de rabajo, del ipo y cantidad
disponible de recursos que puedan ser utilizados para terminar la actividad, de mú ltiples cuadrillas a l
mismo tiempo , tiempo s extras y a factores del ambiente externo o interno donde se des arrollan los
trabajos,estas variables afectan aduración de unproyecto.
Las duraciones de las actividades son estimadas por personal experimentado en la construcción de
proyectos y no necesariamente tienen que ser exactos. Es importante que cada actividad tenga una
duración razonable en términos de iempo , recursos y calidad. Para asegurar que las duraciones se an
razonables, el programador debe rabajar muy de cerca con el íder del proyecto y el equipo de soporte
de os Superintendentes de campo y os supervisores especializados. La duración de as actividades es
el resultado de una cuidadosa revisión de los factores que implican el tiempo e stimado , entre estos
factores se ienen diezgeneralmente aceptados:
1. Métodos deconstrucción (Constructibilidad)
2.
Limitación del iempo del proyectosolicitado principalmente por elcliente
3. Secuencia deconstrucción compleja
4.
El medio ambiente (temperaturas altas y bajas, temporada de lluvias) por el cual se afecta el
rendimiento delpersonaldecampo
5. Traslapes deactividades simultáneas de rabajo
6. Calidad de os materiales ysupervisión (evitar retrabajos)
7. Entrenamiento de amanodeobraymotivación
8. Com plejidad de as actividades y ocalización del proyecto
9. Experiencia calificada enadministración de proyectos en odas as ases delproyecto
10 .
Recursos propios ycapacidad inanciera
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEAOÓN Y CONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Se recom ienda calcular la duración de las actividades de acuerdo a la duración estimada y no d e
acuerdo a la duración probable como se acostumbra a hacer norm almente. Adicionalmente existe un
factor que puede afectar la duración de las actividades, que es la productividad de la gente; en la
siguiente ab lapodemosveralgunos de os actores queafectan aproductividad:
Factores qu e afectan aproduc t iv idaden campo
Totaldehoras alaño (52semanas con40 horas)
6 días estivos nohábiles
5 días nháb ilesporenfermedad,permisossaliro leqar arde
Horas adm inistrativas, personales yotras
Vacaciones
Capacitación
Tiempo est imado
2,080 horas
48 horas
40 horas
80horas
160horas
80 horas
De acuerdo al total de horas no productivas de 4 08 , tenemos un porcentaje de d isponibilidad del
personal de 80 % (2080-408 2080), lo que nos da un actor de productividad de la gente de 1.25 ( 1 /
0.8). Este actor de productividad deberá multiplicarse por a duración para calcular a duración para el
proyectode aactividad.
Es mportante considerar que algunos programas de cómputo ya ncluyen muchos de estos conceptos
(días inhábiles, vacaciones, etc.) por lo que ya no hay que considerarlos dentro del factor de
productividad.
Ejemp lo: Para calcular la duración de as actividades siguientes se ha estimado el iempo estimado d e
lasmismasyse hamultiplicado por un actor deproductividad deacuerdo a osiguiente:
Factor
Totalde horasalaño (52semanas con40 horas)
Horas adm inistrativas, personales yotras
T iempo es t imado
2,080 horas
40 horas
% disponible (2080-408) 2080) =98.07%B Factorde productividad 1/.9807=1.0196
Duración paracálculo enelproyecto (enhoras):
Tarea
1
2
3
4
Duración
Ópt ima
120
150
200
250
Duración
Probable
150
190
250
260
Duración
Pesimista
180
200
250
260
Duración
est imada
150
185
241.66
251.66
Durac ión para
proyec tos
153
189
246
257
Un cálculo más razonable será una vez que se hayan oma do los actores descritos anteriormen te. El
cálculo radicional mp lica dividir el volumen requerido otal para una actividad entre el volumen por día
quepodem os realizar.
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METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁ TICOS PARALA PROGRA MACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Proporcionaremos un ejemplo para clarificar lo expuesto, si suponemos que la cimentación de un
edificio se estimó en un volumen de 250 m
3
y en nuestro análisis de precio unitario fijamos un
rendimiento de25 m
3
por día endríamos que aduración sería de 100días:
2500m
3
Duración = 25m
a
/día = 100díasde rabajo
Un rango de rendimiento estándar no necesariamente es el mejor ndicador de aduración,ya que en el
análisis anterior solo establecimos la premisa de una sola cuadrilla en un horario regular de 8 ho ras, o
que quiere decir que si ncrementamo s má s horas laborales a 12 horas, o si atacam os la cimen tación
con dos cuadrillas, tendríamos una reducción de días u horas para ejecutar la mism a tarea. Este
ejemplo n os pe rmite visualizar las variables de los recursos asignados y al rendimiento real de los
trabajadores que ejecutan el trabajo. La experiencia histórica de proyectos similares ayuda en form a
sustancialalejerciciodelcálculode asduraciones.
Definiciónycálculo de as holguras
La holgura total es la cantidad de tiempo máximo que una
actividad puede ser retrasada sin atrasar la fecha de
terminación total del proyecto. Sin em bargo, estos atrasos
pueden posponer el inicio temp rano de una o m ás de las
siguientes actividades. La holgura total de cad a un a de las
actividades puede ser calculada directamente como la
diferencia entre el inicio tardío y el inicio tem prano (LS-late
starty ES -early start), o como a diferencia entre el inal ardío
y el final temprano (LF-late finish y EF-ea rly finish) de cada
una de las actividades. Ver definición f) y ecuaciones 7) y 8)
en asección 4.3.9 de aTabla
4-1.
La holgura libre es la cantidad de tiempo máx imo que una
actividad puede ser atrasada sin atrasar el nicio temprano de
algunas de sus actividades qu e le siguen. Esto se encuentra expresado matem áticamente con la
definición g) y aecuación 9) en asección4.3.9 de aTabla 4-1.
Todas las actividades incluidas en la R uta Crítica tienen una holgura igual a cero (0) (ya sea total o
libre). Laholgura ibrepara algunas actividades esmenor o gualquesu holgura otal.
El Método de Ruta Crítica es una continua cadena de actividades desde elcomienzo hasta el inal de a
red.. P uede haber m ás de una ruta crítica en paralelo en varias partes de la red, si el proyecto fue
definidoyestructurado en subproyectos.
Laversión de comp utadora basada en os sistemas de programación de redes desarrollada en 1950 ue
el lamado PERT Técnicas de Evaluación y Revisión de Programas). Este método proporciona tres (3)
tiempos e stimados para cada una de las actividades, (el tiempo op timista, el más probable y el
pesimista) y utiliza tres puntos para llegar a tener una distribución beta con un m ayor pe so de
probabilidad paraque esta sea unaestimaciónmás probable. Elmétodo consiste en osiguiente:
Tiempo esperado= (tiempo optimista) +4x (tiempo programado^ + (tiempo pesimista)
6
La programación e n com putación puede entonces aplicar métodos p robabilísticas para calcular la
probabilidad devarias duraciones delproyectoparaaceptar unaúnicaestimación determínistica.
Positiva
Cero
Negativa
l
H
ES
ES
LS
EF
LS
H
EF
LF
S
olgurc
ES
LF
LF
olgüra
EF
(
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METODOLJKsifr YAP^tAaátpE SI&Etfos INFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
- ^ DE-EOS PRÓYECTO&B E CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTO RAS
B l t i L I U I L Ú A
Algunos programas fueron desarrollados aún más y permitieron diversas alternativas probabilísticas
para utasdecontingencias dentrode a ed.
se consume m ás iempo y esfuerzo que si solo nos dedicáramos a ograr una sola duración. Por vanas
razones, tales características ya son comunes de encontrar dentro de los programas come rciales de
CPM, tal es elcaso del sistema decómputo de
Primavera™
o del programa de onte Cario""*, ya que el
diseño de os programas quehan sidodesarrollados dentro de as compañías constructoras se mane jan
riesgos de proyecto, ejemplo de ello son las plataformas petroleras e Industrias Petroquímicas, e ntre
otras.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁ TICOSPARA LA PROGRAM ACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
4.3.7 Secuen cia ógica de a ed de activida des
La parte más importante en la preparación de un program a es determinar la secuencia en la cua l las
actividades serán erminad as, a secuen cia mostrada en el diagrama ógicodebe ser razonable, ógica y
posible de ejecutarse, por lo tanto, si el diagrama lógico m uestra una secuenc ia irracional, ilógica e
imposible,elprogramaestaráerróneo. Elprograma deb e reflejar elplan ealistadelproyecto.
Deben de entenderse dos cosas al determinar la secuencia del diagrama lógico: primero, la
determinación de la secuencia apropiada requiere conocimiento del proyecto que estemos
desarrollando y haber tenido amp lia experiencia en el proceso con structivo, segundo , siempre habrá
másdeunasecuenciacorrecta para erminar unproyectodeconstrucción.
Un programa de construcción secuencialmente apropiado requiere un conocimiento de todas las
interfases que ¡nteractúan en a ndustria de aconstrucc ión. Elprogramador debe de entender com o se
relacionan los diferentes materiales, subcontratistas y proveedores para terminar un proyecto de
construcción. Las razones técnicas y el orden del rabajo tradiciona l, amb ién influyen en a secuencia.
Algunas vece s, las consideraciones técnicas requieren com plementarse con trabajos de acabad o
interno desde el más bajo nivel hacia arriba, y otras veces de sde el más alto nivel hacia abajo. La
tradición o costum bre, amb ién uega n un papel importante en a secuencia de as actividades. Toda s
los tipos de costumbre no-técnicas influyen en como se con cluyen los proyectos de construc ción, las
diferentes áreas ob servan diferentes reglas de trabajo y restricciones de nego ciación. Las religiones
pueden nfluenciar en as tempo radas de trabajo o modificar los días de rabajo , por ejem plo, en áreas
predominantemente cristianas, el trabajo se realiza de lunes a viernes, mientras que en áreas
predominantemente islámicas, el trabajo se realiza de doming o a ueves . Los diferentes países tienen
diferentes festividades, aún dentro de un mismo pa ís, as reglas de rabajo pueden variar entre un área
y otra
El modo en que estas reglas tradicionales y técnicas influyen en la manera en que un proy ecto de
construcción puede ser concluido, no es parte del aprendizaje de programación de proyectos de
construcción, aprogramación es u na disciplina que puede yes aplicadaacualquier proceso o ndustria.
El conocim iento de la programac ión permite la preparación de un programa de cualquier num ero de
eventos. Un programador que se haespecializado en os principios de programación debe ser capaz de
preparar un programa de un banquete, el ensamb le de un automóvil o el servicio de un avión , siempre
que sedispongade aasistencia écnica paraestablecer asecuencia apropiada.
Un programador de construcción a prende las restricciones técnicas y tradicionales en la secuencia, a
partir de la experiencia en cam po, en sus estudios de la ciencia y diseño de la construcción y a la
preparación actual de los programas de cons trucción. El conocimiento com pleto de la industria de la
construcción se adquiere después de varios años de participación, observación y capac itación. Los
programadores que no tienen tal experiencia deben revisar su secuencia propuesta con personal
capacitado quehayaejecutado proyectos similares.
El segundo concepto que debe ser entendido cuando se da la secuencia de las actividades de
construcción es que el programa de construcción puede ser preparado con varias secuencias
diferentes, no existe solo un modo correcto de dar secue ncia a un proyecto de construc ción, varias
secuencias diferentes pueden ser igualmente posibles, lógicas y razonables. Existen diferentes
maneras de concluir un proyecto, las diferentes decisiones personales de algunos adm inistradores
juegan un papel mportante en la secuen cia. Las diferencias entre dos secuencias no n ecesariam ente
hacenquesea ncorrecta unadeellas.
La consultoría y el conocimiento de cóm o el administrador del proyecto y el superintendente de
construcción planean ejecutar el proyecto, son esenciales pa ra desarrollar un programa m ás exa cto. Un
programador calificado puede desarrollar un programa co rrecto y razonable para un proyecto, pero sin
los come ntarios de os administradores actuales es casi mpo sible que el programador c um pla con los
planes paraejecutar elproyecto.
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Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS INFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Un corolario mpo rtante para elconcepto de que existe más de unamanera de programar proyectos de
construcción es que la secuencia mostrada en el programa, aunque sea razonable, posible y
representativa del objetivo original del contrato no es ne cesariamente lo que se va a realizar en e l
camp o. Esto no significa que el programa no sea correcto. El programador necesariamente hace
suposiciones acerca de cómo de be ser secuenciado el rabajo en cam po. La m ayoría de los edificios
pueden ser concluidos colocando la osa de piso ya sea antes o después de que se ermine el echo y
deamba s orma s es correcto. Estas secuencias pueden ser soportadas por buenas razones. El concluir
el techo p rimero, perm ite que exista protección contra la lluvia cuando se instale la losa de piso, el
poner la losa de piso primero, permite mayor eficiencia y productividad puesto que no hay techo n i
columnas que interfieran con el vaciado del concreto. Aunque el programador ha asumido un
procedimiento, no significa que el program a sea ncorrecto o si el rabajo se concluye encampode una
manera diferente. Cuando se escogen diferentes secuencias en el campo , entonces el programa debe
ser cambiado pa ra que coincida con la secuencia actua l. Cualquier falla en a revisión del programa a
medida que las condiciones de cam po cam bian la secuencia planeada, puede hacer que el program a
sea ineficiente como he rramienta de adm inistración. El proceso de revisión al programa pa ra que
concuerde con a secuencia actual seguida en cam po es conocido como actualización del program a, el
cualdescribiremos a de talle enelcapítulo 5de asección 5 .1 .
El desarrollo de la secuencia tamb ién requiere un ob jetivo o
plan.
Un programad or con experiencia
sabrá el tiemp o de l proyecto durante el desarrollo de la secuencia de las actividades, tamb ién el
programador deberá considerar orm as de reducir el program a del proyecto durante apreparación de a
lógica si se sabe que el proyecto tiene un plazo de tiempo muy corto. La duración de las actividades
individualeses estimada considerando el usomás eficiente de amano de obra, materiales yequipo.
Las restricciones del iempo gene ralmente no son generalme nte consideradas durante el desarrollo de
la secuencia del program a. Eldiagram a lógico es preparado asumiendo iempos razonables y recursos
eficientes. La duración de las actividades es d eterminada d espués d e la secuencia y son basadas en
las imitacione s delequipo, materiales y amano deobra.
El desarrollo de la secuencia tamb ién incluye las revisiones q ue sean necesarias. Solo en casos
extremadam ente raros sucede que en la "primera corrida" de un programa, erm ina exactamente en el
día de terminación del proyecto. Usualmente se requiere una interacción considerable con los
administradores o gerentes del proyecto para poner el programa de l proyecto en ínea con a ech a de
terminación delproyecto, normalme nte referido a a echaestablecida enelcontrato por elcliente.
Preparación de aRed
Aunque os detalles écnicos de a preparación de as redes están más allá del alcance de este capítulo
(consultar textos de otros autores), el procedimiento gen eral es digno de revisión para ndicar donde un
buen planeador incluirá las necesidades de los usuarios. Los pasos que se m uestran a continuación
también mue stran que los mecanismo s de os procesos son clarame nte simples, estos aplican tanto a
redes pequeñas como grandes.
1.
Comen cemos a conocer el proyecto por sí mismo . Estudiemos los planes y especificaciones,
visitemos elsitio,ybusquem os as actividades de os elemen tos claves nvolucradas enelproyecto.
2.
Realicemos una lista preliminar de actividades clave , considerándola co mo guía para definir
actividades.
3. Coloquemos una actividad clave sobre el diagrama (al principio, inal o en medio) pero haciendo un
inicio. Esto puede hacerse sobre una gráfica de pap el o directame nte sob re la pantalla de la
computadora.
4 . Hagámonos así mismo assiguientes preguntas para realizar asecuencia ógica:
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CO NSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
> ¿Quéactividades deben erminarse completamente antesdequeestaactividad pueda empezar?
> ¿Quéactividades deben seguir unavezqueestaactividadsea erminada?
> ¿Quéactividades ienen restricciones en iempo?
5. Coloquem os estas nuevas actividades sobreeldiagrama.
6. Repitamos los pasos 4 y 5 hasta que tengamos una comprensión razonable del diagram a. La
organización de e sta etapa probablemente s ea caótica inicialmente, pero el arreglo final puede
esperar.
7. Reexam inemos los planes yespecificaciones yotras uentes de nformación paraestar seguros que
todas as partes del proyecto seancubiertasyningunaseaduplicada.
8. Verifiquemos la ógica de a red para detectar errores yestar seguros de que a cada actividad se e
hadefinido unpunto de nicioyotrode in.
9. En esta etapa ya contamos con un diagrama aproximado. Antes de preparar la última versión,
confirme con todas las partes consultadas desde el primer paso que las consideraciones que
hicieron se encuentren representadas dentro del diagrama. Eliminemos las interrelaciones
circulares de a red LOOPS vistos en asección 3.2.7)
10 .
Sies necesario, repitamos os primeros pasospara producir unagráfica satisfactoria de a ed.
Finalmente podremos llevar a cabo una presentación final profesional de la red lógica de las
actividades.
LaOrganización de a Red
La organización física de las actividades de una red debe realizarse acorde con algunos diseños
racionales que representan las necesidades y características de l proyecto. El criterio posible para levar
a cabo aorganización de a ed (yasea solooencomb inación), ncluye osiguiente:
1. Por Respo nsabilidad: departamento, proveedor, subcontratista, supervisores, etc. (incluidas en el
OBS)
2. PorÁrea Geográfica: facilidaddentro delproyecto, incluidas enel WBS)
3. Por EscaladeTiempo: Horas,días,semanas.Meses,etc.
4.
Por Códigos de Cos to: de as actividades demanodeobra,materiales y equipos
5. Por Desglose de Actividades de trabajo (WBS): Se desglosan a diferentes niveles según sea el
caso
Cada ipo de organización mencionada a quí, es posible llevarla a cabo con el razo de redes de uno o
más programas decómputo.
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METODOLOGÍAYAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEAOÓN YCONTROL
DE LOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
4.3.8 Calendarios y Res tr icciones
La mayoría del software com ercial de programación basado en el Método de a Ruta Crítica permite el
uso de fechas de calendarios a ctuales(reales) p ara computar varias programaciones de iempo dentro
de una red. En efecto, estos paquetes pued en permitir manejar calendarios m últiples para diferentes
programas de rabajo de subcontratistas y múltiples urnos de rabajo. Estos pueden ncluso especificar
excepciones para el entendimiento de os calendarios de as actividades. La lexibilidad y variedad de
estas opciones varía considerablemente, sin emb argo, para proporcionar un mejor e ntendimiento de
que es lo que estamos buscando, en esta sección se describe la construcción de un mé todo de
calendario a escala de diagramas de ruta crítica. Por ejemplo, el equipo de Ingeniería labora
tradicionalmente 5 días (de unes a viernes), os constructores 6 días y el equipo de puesta en m archa
tos7días durante as24horas.
Para convertir la programación en el software, de un día aborable a una echa programada dentro del
calendario, el día de inicio es designado sobre el calendario. Las partes sucesoras a a p rogramación
del día laborable son entonces com paradas co n el calendario sobre la base de día a día. Los días
extras se pueden insertan p ara los días no laborable com o pueden ser los fines de semanas y las
vacaciones. El procedimiento total es muy confiable y proporciona las fechas de calendario
correspondientes paracadadía aborabledentro de aprogramación.
Cuando el software calcula una program ación, utiliza un estándar de 8 horas a l día (40 a a sem ana).
Como no odos los recursos del rabajo de un proyecto se adaptarán siempre a esta planificación, se
puede utilizar la utilidad de calendario para ajusfar e l horario de trabajo p ara todo el proyecto o para
grupos específicos de recursos, ambién puede ajustar el horario de rabajo para un recurso ndividual.
Al utilizar varios calendarios, el software puede planificar tareas para reflejar las planificaciones
individuales desus recursos.
¡Project Calendars
Calendan (• Base C Resource
Globa l Calendar
1 - CAL END AR 1 DA I L Y
Modificación de os calendarios: Hay
dos clases de calendarios en la
mayoría de los sistemas de
cómputo: calendarios base y
calendarios de recurso. Un
calendario base define el trabajo
usual y tos días y horas de
descanso del proyecto o de un
grupo de recursos. Uncalendario de
recurso define los días de trabajo y
de descanso de un recurso
especifico cuya disponibilidad no
concuerda conelcalendario base.
El calendario base por omisión
(también conocido como el
calendario de proyecto) se
denomina estándar y utiliza una
semana de trabajo de lunes a
viernes,desde as 8 de amañana a
las 5 de la tarde, con una hora de
descanso a mediodía y sin
vacaciones. Por lo que debe
especificarse todos los días de
descanso, así com o las fiestas
nacionales, radicionales y oficiales.
Pueden crearse diversos
calendarios basey usarlos enelproyectoa avez paradiferentegrupos de ecursos.
Septiembre 2000
-
3
10
17
24
4
11
18
25
5
12
19
26
6
13
20
27
7
, 4
21
28
1
8
2
9
^ 9 16
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29
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METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Uncalendariode ecursocontieneexcepcionesalcalendariobaseparaun ecurso ndividual. Seajusta
el calendario de recurso para planificar vacaciones individuales, medias jornadas, u horas extra
adicionales.
Usode
calendariosbase
Se utilizan os calendarios base para un grupo definido de recursos. Por ejemplo, si varios recursos
trabajan media ornadadesde as8de amañanaa as 12delmediodía,sepuedecrear uncalendario
baseque muestre esas horas,pudiendo asignarle unnuevo calendario base con el nombre de media
jornadayutilizarlo ambiénenotros proyectos.Cuandoseedita uncalendario base, odos oscambios
que se realizan son reflejados en os calendarios de recurso que dependen de ese calendario base.
Loscambiosqueseefectúenenelcalendarioestándarafectanúnicamentealproyectoactual,demodo
quecadaproyectopuede ener
su
propioconjuntodecalendarios.
Restricciónde as echasdecomienzo y in de una area
Las estricciones odelimitaciones sesitúanen areas ndividuales yafectana as echas decomienzoy
de in
de as areas. Todas asdelimitaciones excepto oantesposibley omás ardeposible)sebasan
enuna echaespecífica.Seutilizan as estricciones de echapara eflejar plazos ímite ydisponibilidadde recursos. Por ejemplo, si algunos materiales claves no estarán disponibles hasta una fecha
específica, se puede programar la tarea con la restricción "no comenzar antes del" y entonces
especificar una echa.Las echasde estricciónnovaríanconotroscambiosenel plan; otras areasson
programadas paraacomodarse a as echas de estricción. Coneste ipo dedelimitaciones secumple
con a realidad del proyecto. Se puede aplicar cualquiera de estas ocho delimitaciones a las tareas
individuales:
> Lomás ardeposible
>
Loantes
posible
>
No
erminarantesdel
> No erminardespuésdel
> Debe erminarel
> Debe niciarel
> No niciarantesdel
> No niciardespuésdel
No niciarantesdel Start-No-Earlier-Than Constraint)
Aplicaciones
> Determina
a
echade niciomás emprana
> Empujael nicio empranohacia
a
echade estricción
> Afectasolamente
a
echas empranas
> Seusaduranteelcálculohaciaadelante
> Afecta
as
echas empranasde asactividadessucesoras
> Creadiferentespuntosde nicioenunproyecto
> Destaca as echasde nicio
> Retrasaactividadeshastaquehaya ecursosdisponibles
> Previenequedemasiadasactividades niciensimultáneamente
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DE LOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESAS CONSTRUCTOR AS
NoTerminar despuésde l (Finish-No-Later-Than Constraint)
Aplicaciones
> indica a echaen acualdebe estar erm inada aactividad
> Afecta as echas ardías
> Utilizadaduranteelcálculohacia atrás
> Esaplicadaporel software si a echacalculadade inal ardíoes
posterior a a echade restricción
> Afecta as echas ardías de aactividad predecesora
> Establece puntos ntermedios de erminación
> Utilizada paracomprom isos contractuales
> Impone echas metade erminación en actividades
> Elimina holguras excedentes
> Enfatiza aurgenciade erminar rabajos específicos antes de o
programado
> Especifica echas ardías paraactividades co nextremos abiertos
FinalEsperado (ExpectedFinish Constraint)
Aplicaciones
> Laduración es calculada por el software
> Basadaenel nicio emprano y a ec ha esperada de erminación
> DuraciónRemanente= FinalEsperado InicioTemprano
> Programa echasde entrega
> Ayudaa agenteque programa por echa en ugar deduración
> Utilizado enactividades muy argas para revisar su situación
> Utilizadoparamostrar avanceautomá tico en actividades
> Elimina la necesidad de actualizar actividades de las que no se
es responsable
Restricciones Adicionales
Iniciar noDespués de
{Start-No-Later Than)
> Empuja el nicio ardío a a e cha de restricción
> Utilizadaparacolocar una echa ímite al niciode aactividad
Terminar noAntesde
{Finish-No-Earlier-Than)
> Empuja el inal emprano a a ech a de restricción
> Utilizada para prevenir que una actividad termine demasiado
antes de o esperado
Iniciaren {Start-On)
> Restricciones de Iniciar no Antes de e Iniciar no Después de
simultáneamente en amism a actividad
> Utilizada para especificar fechas com prometidas por el
contratista
InicioyFinal Obligatorios
{MandatoryStart and Finish)
> Obliga a que as echa s empran as o ardías sean guales a a
restricción
> Viola a ógicade a ed
Holgura LibreCero Zero
Free Float)
> Retrasa una actividad lo más posible sin retrasar a sus
sucesoras
> Utilizada paraprogramar unaentrega omás arde posible
HolguraTotalCero
{Zero Total Float)
> Si la holgura es positiva, las fechas tardías se asignan a las
fechas empranas.
Nivelación
> Utilizada para determinar cóm o restringir
durante anivelación de recursos
una actividad
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DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Información de tarea de resumen
En un proyecto que está programado de inicio a fin, a
restricción de area por omisión es o antes posible. En un
proyectoqueestáprogramadode in a nicio, a delimitación de
tareasporomisiónes omás arde posible.
En el sistema de cómputo de MS Proyect 98, se puede
establecer desde
el
nicio
del
cálculo
de a
ruta crítica
o por
cada actividad se puede delimitar su area,ésta se ocaliza en
la nformaciónde areade esumeny se seleccionaendelimitar
tarea: tipo:
Lo
antes posible,
no
inalizar después
de yno
comenzarantes de.
Programacióncon Restricciones:
Se sugiere calcular un programa cadavez que se agregan o borren actividades de un proyecto o se
revisan sus echas o duraciones. Cuando se programa un proyecto, el software examina todas as
actividades de a ed,calculando as echas de nicio y erminación más empranas de cadaactividad;
después examinan as actividades hacia atrás, comenzando con a echa más ejana de erminación
temprana
de a
última actividad
en a redy
inalizando
con a
primera actividad.
Las
holguras
se
calculan también.
El
software usa
a
unidad
de
planeación
y
definiciones
de
calendarios
del
proyecto
paracalcularestas echas.
Restricciones:
• Constraints
'%¡
W E arty constraint
G £*art
C Finish 4-J
J23SEP96
y V
l
4 ¿ t a N l % # » * *#*££-
IQ<
4?
|x Float constraint
C Zero total flo at
<f Zero free floati
, *
Normal
-3»A
Después de calcular el programa, necesitamos
poner controles en ciertas áreas del proyecto para
explicar condicionantes, tales como demoras por
interfases, nterconexiones
o
equisición de ondos.
Estas condiciones son denominadas restricciones,
lo que permite adecuar a ed de actividades a los
requerimientosdel proyecto.
Tiposde estricciones
Una restricción es una condición mpuesta al nicio
o final de una actividad o proyecto. Las
restricciones se usan para explicar condiciones
externas o para reflejar con mayor exactitud os
requerimientos delproyecto. Usamos restricciones
parahacer osiguiente:
Restringir o distribuir holgura a segmentos
críticos
- Controlaractividadessueltasenuna ed
Eliminarconflictosde ecurso
Restricciones Tempranas
> Inicio emprano (Early-Start): una estricciónquese mpone a unaactividadque imita a echamás
temprana
en
aquepuedecomenzar.
> Terminación temprana (Early-Finish ): una restricción que se mpone a una actividad que imita a
fechamás empranaen aquepuedeser erminada.
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DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Restr icciones tardías
> Inicio tardío (Late Start): una restricción q ue se impone a una actividad que limita la fecha más
lejanaen aque puede niciar.
> Terminación ardía (LateFinish): una restricción que se mpone a una actividad que imita a echa
más ardeenquedebeser erminada.
> Empiezaen (Start-On): una restricción quese mpone a unaactividadque pone as echas de nicio
tempranoy ardío gualesa a ec ha mpuesta.
> Terminación esperada (Expected inish): una restricción que se mpone a unaactividadque obliga a
calcular aduracióndeesaactividadbasadaenunestimadodesu echade erminaciónesperada.
Obligatorias (Mandatory):
> Restricción de nicio obligatorio (Mandatory start constraint): una restricciónque se mpone a una
actividadque ponesus echas de nicio em pranoy ardío guales a a echaqueseespecificó.
> Restricción de erminación obligatoria (Mandatory finishconstraint): una estricción quese mpone
a una actividad que pone sus fechas de terminación temprana y tardía ¡guates a la echa que se
especificó.
Restr icciones de Holgura
> Restricción de holgura Total cero (Zero-total float
constraint):
una restricción que se mpone a una
actividad con holgura positiva que causa que se vuelva crítica (holgura = 0) colocando sus fechas
tardías guales asus echas empranas.
> Restricción de holgura libre cero (Zero-free-float constraint): una restricción que se impone a una
actividad con holgurapositivaque epermite comenzar an arde como seaposible pero sin retrasar
a sus sucesoras. La restricción de holgura libre cero causa que el programa coloque las fechas
tempranas an ardecomosea posible sinafectar as actividades sucesoras .
Limitaciones de restr icciones
Una actividad puede tener un máxim o de una restricción de echa temprana , una restricción de fec ha
tardía y una restricción de duración u holgura. Si asignan restricciones a fechas claves o eventos
principales (milestones), se puede asignar solo ciertos ipos de restricciones para cada ipo de eventos
(milestones). Por ejem plo, se puede aplicar una restricción de inicio solo a un evento (milestone) de
inicio y una restricción de terminación solo a un evento (milestone) de terminación, o asignar
restricciones de holgura total cero y ho lgura libre cero a eventos (milestones). Las restricciones no
puedenser asignadas aactividades ipo bandera Flag).
Asignar restr icciones a actividades
Podemos usar a orma de restricciones para mponer un nicioo erminación especifica a unaactividad.
Por ejemplo, en el software de
primavera™,
identifica una restricción de echa desplegando un asterisco
O junto a a echa en a abla de actividad. Si a estricción esdel ipo erminación esperada,el software
despliega un asterisco (*) unto a as duraciones programadas y altantes. Las echas programadas, sin
embargo no reflejan la restricción hasta que se ha calculado el proyecto. P rimavera"* aplica fecha s
programadas mpuestas solocuandocrean unprograma muyacelerado.
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NFORMÁTICOS
PARA LAPROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN LASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
4.3.9 Cálculo del programa
Hasta ah ora, nosotros hemo s discutido solamente la definición de la actividad, duración e stimad a, y
elementos lógicos dentro de las redes del CPU. Con estos dato s, la computad ora pue de realizar el
cálculode aprogramación.Sinembargo , os usuarios deben deentender elsiguiente procedim iento:
1.
Cálculohacia delante
2.
Cálculohaciaatrás
3. Cálculode asholguras.
4. Determinación de a RutaCríticadentrode aRed.
En aTabla
4-1
estándefinidas as anotaciones y ó rmulas matemáticas usadas para ales cálculos.
La ógica es mostrada ya sea para anotaciones de lechas o precedencias, os métodos p ara redes de
computo so n similares. Las nomenclaturas (notaciones) y órmulas de a Tabla
4-1,
proporciona todo o
que se requiere para el cálculo de una red por el Método de R uta Crítica. Los siguientes párrafos
resumen los cálculos realizados por computadora basados en la programación del méto do de ruta
crítica.
4.3.9.1 Cálcu lo Hacia Adelante (Forwa rd Pass):
El cálculo de as echas de una actividad dentro del Diagrama de Precedencias es sim ilar al cálculo de
las fechas de una actividad dentro del Diagrama de nodos y echa s, excepto qu e, las fechas para las
relaciones de actividades con atrasos y principales son calculadas adem ás a los tiemp os de las
actividades. El cálculo hacia delante determina as echas tempranas y inales tempranos y a duración
delproyecto,mientras queelcálculohaciaatrás determina as echas de n icioy erminación ardíos.
Las siguientes reglas rigen el cálculo de echas de nicio temprano y inal tempran o durante el cálculo
hacia delante. Estas reglas han sido adaptadas por Edward M. Willis y usados en la "Programación de
Proyectos de Co nstrucción''
1
Shed uling Construction Proyects, John Wiley, New York, 1986), donde
aparecieron por primeravez:
1. El valor más pequeño posible para una echa de Inicio Tem prano es CER O (0 ). Por lo tanto , a la
actividad nicial e esasignada unTiempoTemprano de CERO 0).
2. El Final Temp rano de una actividad es el tiempo de Inicio Tem prano de una actividad más su
Duración.
FinalTem prano = nicioTemprano + Duración
3. El valor para os valores de prueba (cálculo preliminar) del nicio emp rano de una actividad , final-
inicio o de un inal-final es a echa del inal emprano de a actividad. Elvalor de prueba de a echa
del inal emprano de a actividad es calculado para sumarle el atraso al iemp o de nicio tem prano
delvalor depruebade aactividad.
4. El valor de actividad para nicio emp rano del nicio de una actividad de nicio-inicio o nicio-final, es
el iempo de nicio emprano de a actividad. Elvalor de prueba del iempo del inal empran o de a
actividad es calculado para sumarle el atraso de la actividad al tiempo de inicio tempran o de la
actividad. Note que si una actividad tiene holgura neg ativa, el valor de la holgura e s suma do
algebraicamente (esdecir, es restado).
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Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
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110
METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
5. Después de que tas echas tempranas para odas las actividades terminadas al ado zquierdo de
una actividad que ha sido calculada, la fecha de inicio tempran o de una actividad puede ser
determinada. La fecha dé inicio temprano de una actividad es el tiempo de final temprano más
tardíodeuna elaciónque niciaal ado zquierdode unaactividad.
6. Después de que las fechas temp ranas de los valores de prueba para todas las actividades
terminadas al ado derecho de unaactividad han sido calculadas, a echa del inal emprano de una
actividad puede ser determinado. La echa del inal emprano de unaactividades el valor de prueba
más ardío que el inal emprano de cualquier relación que nicia al ado derecho de unaactividad o
de a echade nicio empranode unaactividad má ssu duración,cualquier otroes ardío.
1)Esta nformaciónnoseha dadoconocer en ningún ibroo exto en México,dadasu mportanciaenelcálculode
redes,
por oqueproporcionamos a raducción correspondienteconadaptacionesycomentariosdelsuscrito
El procedimiento de cálculo llamado cálculo hacia
adelante establece los tiempos de inicio y fin más
tempranos para cada actividad dentro de a red y amb ién
para a duración otal delproyecto. Las definiciones de os
incisos a ), b), c) y h) de la Tab la 4-1 aplican para este
cálculo. Este comienza con "S " (start) que es a echa de
inicio del proyecto. El conjunto d e reglas que definen el
cálculo d el procedimiento "cálculo hacia adelante " se
llamaalgoritmo.
Solamente se requieren tres reglas: que son las
ecuaciones 1),2) y3)de aTabla
4-1.
El inal temp rano de la última actividad es el máximo final temprano dentro del proyecto y por lo
tanto, lega a ser la echa de erminación más emprana dentro del proyecto. La duración otal del
proyecto es además calculada p ara ser el máximo Final Tem pran o (EF Early Finish). Este pa so
realiza oscálculos haciaadelante.
El procedimiento de cálculo llamado cálculo hacia atrás establece los tiemp os de inicio y in m ás
tardíos permitidos para cada actividad que serán permitidos para que todo el proyecto sea
terminado sin etrasos masalládel érminode a echaprogramada.
La nomenclatura usada para este método "cálculo hacia atrás" se encuentra dada en las
definiciones a), d), c) e i) de la Tab la
4 -1 ;
y las reglas expresadas com o ecuaciones 4 ), 5) y 6)
describen elalgoritmo paraeste método lamado cálculo haciaatrás".
La erminación de l iempo del proyecto puede llegar a ser el tiempo de terminación temp rana d el
proyecto, para el cálculo de proyección hacia delante o este puede ser la fecha de terminación
contractual.Siel procedimiento de "cálculo haciaatrás"comienza con el iempo de erminación del
procedimiento del "cálculo hacia delante", el mínimo nicio ardío de odas las actividades deb e ser
igual al tiempo de inicio del proyecto inicio "S". Este resultado re afirma el cálculo y term ina el
método"cálculo haciaatrás"
i
A
5
ES 1 EF 5
B
10
_ ^
c
15
ES 11 EF25
ES1 EF10
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111
METODOLOGÍA YAPUCAOÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA
LA
PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL
DELOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Tabia 4-1 Resumende asNomenclaturasyEcuacionesdeCálculo
B
é *- • « i ¿ C A
D(x)
ES(x)
EF(x)
LS(x)
LF(x)
TF(x)
FF(x)
S
T
=
=
=
=
=
=
=
=
Duraciónestimadaparaunaactividad X
Fecha (esperada) más emprana de nicio para unaactividad X
Fecha (esperada) más ardía de nicio para unaactividad X
Fechamás ardía permitido para niciar unaactividad X
Fechamás ardía permitidopara e rminar unaactividad X
Holgura otalparaunaactividad X
Holgura ibre para unaactividad
X
Fechade niciodel proyecto
Tiempopara erminar elProyecto meta o base
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
(f)
(g)
(h)
(i)
Ecuacionesparaelcálculode os parámetrosdel CPM
HACIA ADELANTE
ES (x)
EF (x)
Nota:
HACIA ATRÁS
LF (x)
I
HOLGURAS
TF (x) Total) |=
FF
x)
Libre)
S paraactividades que com ienzan
Max. EF Todas asprecedencias de actividades X)
Es x) + D (x)
La más utilizada en
a
ndustria
de a
Construcción
T paraactividades que erminan
Min.
LS (todas as sucesoras de actividades x)
LF x) - D (x)
LS x)ES (x)
L F ( x ) - E F ( x )
Mín.
ES todas as sucesoras nmediatas
de
actividades
x)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
Fuente: AManagamentGuide To
Pert/CPM,
1969, p.31 de Jerome D. WiestandFerdinando K. Levy
AdaptaciónyTraducciónelaboradaporelsuscrito
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112
METODOLOGÍA
YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
CONCEPTOSY CARACTERÍSTICAS DEPLANEACIÓNY PROGRAMACIÓN AVANZADA
Lassecciones anteriores describieron básicamente ascaracterísticas del Mé todode aRutaCrítica que
deberían estar disponibles en cualquier programa come rcial. Estos (programa s) incluyen fecha d e
entrada, redes de co mputo,y por o menos algunos reportes de os datos de as redes y os resultados
de osdatoscomputados. Muchos programas ncluyen mucho másqueesto.
Esto nos ha proporcionado numerosas herramientas útiles para entender los elementos de las
actividades,del iem po yde a ógicadentrode as edes.
Los requisitos de una e stricta ógica son básicos dentro del Método de a Ruta Crítica
(CPM),
y además
estos han sido considerados para la incorporación de técnicas que perm iten a las actividades ser
traslapadas o que tengan atrasos (lags) entre ellas. Las fechas d e calendarios actuales incluyen fine s
de semana,vacaciones (días aborables y no aborales) y cambios de urno dentro as programa ciones,
y ademá s, estas echa s pueden ser reflejadas en muchos sistema s. En algunos casos, os Métodos de
Probabilidad y Estadística han sido aplicados anto para el iemp o como para a ógica. Para dentificar
los recursos de ma no d e obra, materiales y equipo dentro de las actividades, los gerentes y los
responsables del proyecto pueden tomar ventaja de pode rosas técnicas analíticas para el sum inistro y
colocación de recursos para asegurar que el proyecto pueda ser erminad o dentro de os ímites de os
recursos de finidos, y los de control del proyecto puedan usar el nivel de recursos para m ejorar la
eficienciaycontinuar con autilización de ecursos.
Laadm inistración y/o elmanejo inanciero, realza os procedimientos analíticos de iempo ycosto dentro
de os análisis de negocios basados en el Flujo de Efectivo (cash low), así amb ién dentro del control
de costos y por supu esto de las características d el software moderno, como pueden ser tutoriales,
ayuda de información, m acros, y la habilidad para integrarse con o tros tipos de software de otros
programas.
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113
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
4.3.9.2 Cálcu lo hacia atrás Backward Pass):
1
A
5
ESI EF5
TF=5
IS 6 LF
B
10
ESI EF10
TFsO
. S I L F
10
/
\
19
^—'
c
15
EStt EF25
L S H L F 2 5
- Fechas Tardías
El método hacia atrás es realizado para trabajar de derecha a
izquierda en orden regresivo ai de las actividades. Mientras s e
lleva a cabo el método hacia atrás, os iempos de inicio tardío y
de final tardío son determinados. Muchos valores de prueba
pueden ser calculados por cad a fecha tardía de la a ctividad. El
valor de prueba más pequeño es seleccionado co mo el valor de l
final ardíode aactividad.
NOMENCLATURAS:
ES-Earlystart (inicio emprano )
EF-Early inish (fin emprano)
TF - Total loat (holgura otal)
LS-LateStart (inicio ardío)
LF-LateFinish (fin ardío)
Las siguientes reglas, ambién ueron adaptadas por Edward M. Willis*óe a programación de proyectos
de construcción (John Wiley,New
York,
1986),y rigenelcálculo de iempos de nicio a rdío y inal ardío
duranteelmétododecálculohaciaatrás.
1. Elvalor más argo posible para cualquier inicio ardío o inal ardío es la duración del proyecto. Por
lo anto, a a última actividad, ees asignado el iempo de inal ardío, el cual es gual a a duración
delproyecto.
2. El valor del tiempo d e inicio tardío de una actividad es el tiempo del final tardío de la actividad
menos suduración.
Inicio ardío = Final ardío Duración
3. Elvator de un inal ardío parael inal de unaactividad de inal-inicio o nicio-inicio,es el nicio ardío
para a actividad sucesora. E l valor de prueba de inicio tardío de la actividad es calculado por la
sustracc ión (restar) delatrasode aactividad
4.
El valor para el inal ardío del inal de una actividad de un inal-final o nicio-final, es el inal tardío
de a actividad sucesora. El nicio ardío para aactividad es calculado para restarle el atraso de a
actividad. N ote que si el valor de la holgura de la actividad es negativo, la fecha d e inicio tardío
debeser calculado algebraicamente (+/-) parasumarle suvalor absoluto.
5. Después de que los valores de prueba de las fechas tardías han sido calculados para todas las
actividades de nicio al ado derecho de una actividad, a echa del inal ardío de a actividad puede
ser determinado. El inal ardío de la actividad es el valor de prueba más temprano de la echa de
inicio ard íode o das as elaciones quecomienzanal adoderecho de aactividad.
6. Después de que los valores de prueba de las fechas tardías han sido calculados para todos los
inicios de las actividades del lado izquierdo de una actividad, la fecha de inicio tardío de una
actividad puede ser determinado. El iempo del inicio tardío de la actividad es e l inicio tardío más
temprano de odas as relaciones que comienzan del ado zquierdo de a actividad o el inal tardío
de aactividad menos s uduración,cualquieraotroes emprano.
2) Esta informaciónno se hadadoconocer enningún ibroo extoen México,dada su mportancia en elcálculo de
redes,por o que proporcionamos a raducción correspondiente con adaptaciones y comen tarios del suscrito.
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METODOLOGÍA YAPUCAOÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
4.3.10
Análisis y Revisiónde as echascalculadas,de as e laciones y de a
rutacrítica.
En esta sección describiremos brevemente un ejercicio del cálculo de un proyecto, en a cual nos
proporcionó nformación de as echascalculadas, de as elaciones y desu rutacrítica:
ID
PRELIMINARES
Descripción
de Actividad
Durjourl %
Orig Renj
Inicio I Final
Temprano Ti
Reposic ión Recub r imien to D ie léct r ico
«np*»4 M Í n i niJ a d ni Nd n i rtal M Í /¿ni .ni .iü<
LDD140 Desmo ntes 3 » 33- C 08MAY00 31MAYI
3
LDD2401 LevantamientoTopográfic 33< 33- c 08MAY00I31MAY0*
LDD250 Son deo.lo calizacó n y balh 33 33
c
08MAY00
3 1 M A Y 0 1 J
1-DD260
Instalación y desmantelan 33 33
c
08MAYOO 31M AY01
falsetes
í
LDDIOO
Demoliciones
3 » 33 CO1JUN00 30JUN01;
LDD150 Ex cavacio nes ncly e bo m t 33 33 crjUUNOO 30JUN01
achique '
LDO160 T erraplen es y ellenos 36i 36i c 01JUN00 03AGO01
LDDT70 Cimbra ,elabo ració nyv aci. 31 : 31: COUULOO 30JUN01
concreto '
LDD180 Habilita do y colocaciónde 31: 31: COUULOO 30JUN01
refuerzo I
LDD190 Llenado y colocaciónd e c 33 33 COUULOO 31JUL01
m
• £ W
0
PROTECCIÓNANTICORROSIVA
LDD110 Prote cc iónAnticorrosiva 361 35) c 01JUNO0 03AGO01
tuberías i j I , '
LDD230 Ret iro ProtecciónMecánic 3S 33 c 01JUNOO 26JUN01
m
m
• W i — 1 1 T H W . Í 1 C
CONSTESPECIALIZADASMIRALSADECV
ReposiciónRecubrimiento Dieléctrico
ProgramaAgrupadoporFase
Ifc tJ^et »S7S0«-O«i-00
ywanwxmrmess
Alcorrer el programa, el sistemadecómputo deprimavera nos proporciona el siguiente reporte:
Cálculos delPrograma y Nivelación Primavera)
PrimaveraSchedulingandLeveling
Calculations
-
Scheduling
ReportPage: 1 Username JTOVAR.
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METODOLOGÍA YAPUCACION DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACION YCONTROL
DELOS PROYECTOS DECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Openend isting
-
SchedulingReportPage:
2
Activity LDD120 hasnosuccessors
ActivityLDD130
ActivityLDD190
has nopredecessors
ActivityLDD260
ActivityLDD240
hasnosuccessors
hasnosuccessors
hasno successors
Loop report
SchedulingReportPage:
3
(redundanciade a ed)
Loop
#
Activity Description
1 LDD100 Demoliciones
LDD150 Excavaciones ncluyebombeodeachique
LDD160 Terraplenes
y
ellenos
LDD170 Cimbra, elaboración
y
vaciadode concreto
Observe con aayuda deldiagrama PERT, avista donde se man ifiesta a edundancia de
a
red:
LDD250
Soneteo locale
y balzado
334
334
03MAYOO
31MAY01
DO240 j
i.evantarnientcj
Topográfico |
334
334
0 8 M A Y G O : 3 1 W , É . Y Q 1
LOOP
1
LDD140
Desmontes
0
334
334
0BMAY00 I31MAY01
LDD260
Instalación y
desmantela™
29
334
334
07JUN00 I 30JUN01
LDD200
Desmantela™
ele uberías
2S
339
339
01JUN0O I 30JUN01
LDD1S0
Excavaciones
inerve
0
339
339
01JUNO0 I 30JUN01
E
' '
1
Terraplenes y
rellenos
LDD170
DD160
368
O1JUN00 I03A GO0 1
LDD120
Bajadode
Lineas
365
365
01JUNO0T31JUL01
LDD110
Protección
Anticorrosiva
368
368
01JUNOO Q3AGO01
Cimbra.elabor
yvaciadode
313
313
01JULO0 I3ÓJÜÑ5T
LDD180
Habttadoy
colocaciónde
313
313
01JULOOT30JUN01
LDD190
Llenadoy
colocación de
339
339
01JUL05T3TIfl.01
Soldaduras
LDD220
Manejo y
tendidode
LDD210
29
339
339
01JUN00 I 30JUM)1
29
339
339
01JUNOO I30JU N01
LDD1CB
Demoliciones
339
333
01JUNGO [30JUN01
LDD130
Cortes y
biselados
29
339
339
01JUM00 0JUN01
Unavezque secorrigió elcírculocerrado (loop), sevolvió
a
calcular elprograma, eportándose
o
siguiente: Primavera SchedulingandLevelingCalculations
SchedulingReportPage:
1
Openend isting -Scheduling ReportPage:
2
ActivityLDD240
ActivityLDD120
ActivityLDD130
ActivityLDD190
has nopredecessors
ActivityLDD260
hasnosuccessors
hasnosuccessors
hasnosuccessors
hasnosuccessors
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Ing. Jorge Alberto T ovar Nicoli
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METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Reporte Final:
SchedulingStatistics o rProjectREPO:
Schedulecalculation mode Retained ogic
Schedule
calculation
mode
Contiguous
activities
Float calculation mode - Use inishdates
SS elationships - Useearlystartofpredecessor
Schedule u nonSatAug26 15:13:27 2000
Run
Number
22.
Numberofactivities 17
Numberofactivities n ongest path. 8
Started activities. 0
Completed
activities. 0
Numberof elationships 16
Percent
complete
0.0
Data
date.
08MAY00
Startdate 08MAY00
Imposed inish date
Latestcalculatedearly inish.. 03AUG01
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117
METODOLO GÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
4.3.11 Creacióndel ProgramaMeta
Target
oBaseline)
Una meta es un plan del proyecto que puede compararse con el programa en ejecución p ara med ir el
avance. La ínea base de a medición del desempeño de unprograma,es el producto de un proceso de
planeación q ue involucra la identificación y definición del trabajo, designación y asignac ión de la
responsabilidad organizacional para hacer e l trabajo de la programación de las tareas de trabajo de
acuerdo con os objetivos establecidos y os presupuestos asignados al programa de rabajo , odo esto
conform a nuestroobjetivometao íneabase deunproyecto.
Establecer la ínea base nicial para un Megaproyecto requiere de mucho iempo de esfuerzo , estudio y
experiencia de personal capacitado, en términos de l conocimiento del alcance total del p royecto y
siendo realista acerca del rabajo que se desarrollará mas adelante. Muchos proyectos ha n fracas ado
en tiempo y en sobrecostos por la ausencia del conocimiento real del proyecto, es decir el alcance y
complejidad del trabajo que se va a hacer, más aún cuando se desconoce la complejidad d e la
secuencia ógicade asactividades y aconstructibilidaddelproyecto.
El programa meta debe hacerse con sensibilidad, lógica y racionalidad de todos los recursos que
implica el estudio comp leto de un proyecto. Una buena écnica es el desarrollo de as curvas "S " anto
del programa ísico avance de asactividades) como del inanciero (flujodecaja) a ravés del iempo de
duración del proyecto. Evaluar la adecuación de la ínea base no es tan difícil si participan todos los
involucrados en el proyecto, sobre todo cuando se tiene una certeza en el nivel de los recursos el
financiamiento para desarrollar el proyecto, la fuerza de trabajo técnico, equipo, instalaciones y
experiencia, oquepermite menores rangosdeerroren osestimados decostos.
Un program a m eta que no identifique eventos claves (milestones) es probable que no logre sus
objetivos, puesto que no tenemo s puntos de referencia para conocer si estamos logrando las metas a
corto y mediano plazo. Otro elemento que puede afectar la ínea base del proyecto es la habilidad de
capitalizar el plan original. Quizá a principal fuente de desviaciones en el programa meta es e l capital
de rabajo durante la vida del proyecto. La alta de soporte del inanciamiento otorgado a una emp resa
constructora ocasiona n ormalmente la restricción del flujo de caja y por ende la disminuc ión de los
recursosenel proyecto.
Otro factor impo rtante es la asignación de volúmenes no considerados en el alcance origina l. Cuando
estos son significativos en los costos de capital, provocan una descapitalización te mpra na de las
empresa s, ya que normalmente los clientes no otorgan anticipos sobre la obra adicional asigna da a lo
contratado originalmente y más aún cuando esta serie de actividades no tienen precio unitario en el
contrato original, o que conlleva a veces hasta más de noventa días en que pueden ser estimado s por
la contratista. Si a estos factores les agregamos que el cliente tampoco otorga en la mayoría de los
casos una ampliación al plazo original derivado de los volúmenes adicionales, ni permite la
reprogramación del proyecto en érminos físicos y inancieros, es obvio que se incrementan y desvían
los programas m etas, que al final de cuentas, ni el contratista termina a tiempo ni el cliente pue de
utilizar sus nstalaciones para ecuperar a nversión proyectada.
El desempeño de la presupuestación es simplemente una asignación al proyecto o costos meta
contractuales al trabajo que va a ser desarrollado en o rden, para darle a cada actividad del rabajo un
valor que está relacionado con el costo meta del proyecto. Cuando el trabajo está hec ho, el
presupuesto para e se trabajo llega a ser el valor ganado (earned value), indiferente al costo real
incurrido.Al inaldelproyecto,elvalor ganadoeselcostometa delproyecto.
Debe haber un comprom iso hacia el costo original y los programas metas (incluyendo e l alcance de l
proyecto) para todos los niveles de la Administración del Proyecto. La medición del desem peño del
Programa M eta es un reflejo de los compromisos contraídos por todos y representa e l plan para
alcanzar esos objetivos. Mantener a ínea basedentro de os cambios del proyecto, problema s técnico s
yotros cambios puedenser másdifíciles sinose iene un espaldo écnicoyeconómico.
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METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
En algunos program as de cómp uto p ermiten utilizar el programa maestro par crear escenarios que
pasa si"
("What
f) para planear el raba jo altante
o
remanente. Una vez que haya sido actualizado
el
plan en ejecución, se puede comparar
contra el Programa M eta, para analizar el
programa
yel
desempeño
del
costo. Antes
de actualizar un programa por primera vez,
sugerimos crear
el
Programa Meta.
El más
simple Programa Meta
que
permite
el
software es tener una copia completa del
programa original.
En a
medida que avance
el proyecto, debemo s utilizar el Programa
Meta como la línea base p ara comparar las echas meta, recursos y costos para el programa en
ejecución.
Enel
Software Primavera P3)
se
puede crear
el
Programa M eta obteniendo una copia
del
proyectooriginal y designarlo como me ta En el menú herramientas se ienen a opción de utilidades del
proyecto,entre ella acreación delprograma meta.En el Software se pueden generar antos programas
metas como queramos
en os
grupos
de
proyectos
o
subproyectos, solo para identificar entre
un
período y
otro,
sihemos recortadoo ecuperado elprograma.
ISaa ple Tatget ;15JUL96
10
20
10
14
10
10
20
10
10
100
100
100
100
70
100
100
100
50
100
80
100
07/I6/96R
07/30/96R
06/13/96R
08/14/96R
08/19/96R
08J27/96R
08G7/96R
09/03/96R
09/09J96R
D9/09/96R
09/10/96R
09A0/96R
07/31/96R
08J27/96R
08/27/96R
Q9/04/96R
09/25/96
09/D9/96R
09/03/96R
09/ I1/96R
10/04/96
09/24/96
07/I6/96R
07/30/96R
08/27/96R
08/13/96R
08/27/96R
08/14/96R
08/19/96R
08/27S6R
08/27/96R
09/03/96R
09B9/96R
09/09/96R
09/10/96R
09/I0/96R
07/31/96R
09/04/96R
05/23/97
09/09/96R
09/03/96R
09/11/96R
10/04/96
04/2337
Fecha decorte
f o r Tem p Co nt ro l Equi r.
im t A p p r o v e D e s ig n s
D r a w i n g s o r Sys t
S y s t e m D e s ig n
; nd A p p r o v e T e m p C o n t r o l Eq
and So l ic i t B ids o r T e m p
S i t e P r e p a r a t i o n
B u i l d i n g C o n s t r u c t i o n
Si te Prep ara t ion
IniciodelProyecto 07/15/96
Finaldel
Proyecto 02/08/98
Fecha
de
Cone 08/23/98
FechadeQecucün 07/18/00
©Primavera
Systems.Inc.
^7
BarraTemprana
Barra
Temprana Objetiv -^~
Barra de progreso
¿ctmdadCritica
Programa Meta
En esta sección describiremos como usar los programas metas
en
as variaciones entre
el
rabajo real
ejecutado yel program a originalmente planeado. El seguimiento de os avances y com paración de o
programado contra o eal, se describirá en as secciones 5.2 y 5.3. Esta gráfica nos muestra el avance
actualizado a una echa decorte.
Maestría en Administración de Construcción
Ing. Jorge Alberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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119
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN
DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMA CIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
4.3.12 Compresión
y
descompresiónde
a
RutaCrítica
La terminación de cada actividad dentro de un proyecto requiere el empleo de cierta cantidad de
recursos
yuna
cantidad específica
de
iempo.
Conun
mínimo
de
ecursos
yun
máximo
de
iempo,
se
termina una actividad a su duración y costo normales. Sison actibles algunas formas más ápidas y
costosas,
una
cantidadadicional
de
ecursos asegura
a
erminación
de a
actividad
enun
iempo menor
que
el
norm al. Esta aceleración
de una
actividad,
que
puede
ser
descrita co mo "compresión
de a
duración de una actividad", depende únicamente de a dispon ibilidad de recursos, de a orma de a
curva costo-tiempo yde a aceleración deseada , para a erminación de a actividad. La compresión de
laduración de actividades ndividuales, es ndependiente desu posición dentro del proyecto, ypor anto,
es ndependientemente
de a
disposición
del
modelo
de
ed;
nose
quiere
dara
entender con e sto,
que
es económ ico acelerar cualquier actividad, solamente que es posible hacerlo independientemente de
lasdemás actividades.
Para iniciar
la
compresión
de
cualquier actividad,
es
esencial conoce r
los
datos
de
costo-tiempo
completos pertenecientes a esa actividad. Por conveniencia, estos datos pueden ser indicados por
medio de alguna convención en a red,a o argo de a flecha que corresponde n a a actividad ba jo
consideración.
El cálculo
de
compresión
de
redes implica
una
educción sistemática
y
progresiva,
en a
duración
del
proyecto, a medida que se aumenta la aplicación de recursos adicionales al plan de construcción.
Estos cálculos
se
hacen omando
en
cuenta
el
modelo
de a
ed completa,
as
condiciones normales
de
las actividades individuales, y os datos específicos de as curvas de costo-tiempo correspond ientes. La
consecuente a lteración
en a
duración
de as
actividades ndividuales
nos
leva
a
evisar
el
programa
del
proyecto,proceso que se conoce como el nombre de compresión del programa.
E¡procedimiento básico para comprimir
un
modelo
de edes
hacer allar
as
actividades
que
componen
la ruta crítica, comenza ndo con la actividad que tenga la menor pendiente de consto y después
considerar sucesivam ente
asmás
empinadas. Sedeberán omar precauciones paraque
a
compresión
propuesta no nterfiera conel resto de a ed ; siasí sucediera, se deberán tomar precauciones tamb ién
con especto a a alla, a in de mantener a ógica de com presión.
Encada etapa de os cálculos de compresión de a ed,deberá realizarse un análisis ógico, de acuerdo
co n
as
siguientes reglas:
1. Enumerar
as
actividades
de a
utacrítica.
2.
Tachar aquellas cuyo potencial
de
compresión
sea
cero, entre ellas
se
incluirán
las
actividades
cuyas duraciones no rmales
y de
alla sean idénticas,
así
como
asquesehan
levado
a a
alla
en
etapas anteriores.
3. Seleccionar la actividad con a mínima pendiente de costo, que será aquedé a compresión más
barata.
4.
Determinar a cantidad enque estaactividadpuede ser comprimida, y su consto correspondiente.
5. Determinar si existe cualquier imitación de ed paraesta compresión, y a azón de su existencia.
6. Llevar
a
cabo
a
compresión,dentro
de as
imitaciones mpue stas.
7. Calcular
a
nuevaduración
del
proyecto
y
sucostodirecto correspondiente.
8. Enumerar
as
actividades
de a
utacrítica.
9. Tachar aquellas cuyo potencial
de
compresión
sea
cero, entre ellas
se
incluirán
las
actividades
cuyas duraciones no rmales
y de
alla sean dénticas,
así
como
asquesehan
levado
a a
alla
en
etapas anteriores.
MaestríaenAdministración de Construcción
Ing.Jorge Alberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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120
METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
10 . Seleccionar la actividad con a mínima pendiente de costo, que será a que dé a compresión más
barata.
11. Determinar acantidadenqueestaactividad pued esercomprimida,ysucostocorrespondiente.
12. Determinar siexistecualquier imitaciónde edparaestacompresión,y a azóndesuexistencia.
13 . L levar acabo acompresión,dentrode as imitaciones m puestas.
14 . Calcular a nuevaduracióndelproyectoysucostodirecto correspondiente.
Cada etapa de la compresión de una red proporciona una solución óptima y las coordenadas de un
punto de las curvas de costo directo -tie m po d el proyecto. Por lo tanto, se podrá trazar esta curva
puntopor punto,amedidaqueprosiguen oscálculosdecompresión,etapaporetapa.
La terminación de cada actividad dentro de un proyecto requiere el em pleo de cierta cantidad de
recursos y una cantidad específica de iempo. Con un mínimo de recursos y un máximo de iempo, s e
termina u na actividad a su duración y costo norma les. Si son actibles algunas formas m ás rápidas y
costosas, unacantidad adicional de recursos asegura a erminación de aactividad en un iempo m enor
que el normal. Esta aceleración de una actividad, que puede ser descrita como "compresión de la
duración de una actividad", depende únicame nte de la disponibilidad de re cursos, de la form a de la
curva costo-tiempo y de a aceleración deseada, para a erminación de a actividad. La compresión de
la duración de actividades ndividuales, es ndependiente de suposición den tro delproyecto,y por anto,
es ndependienteme nte de a disposición del mode lo de red; no se quiere dar a entender con esto, que
es económ ico acelerar cualquier actividad, solamen te que es posible hacerlo independienteme nte de
las demás actividades.
Para iniciar la compresión de cualquier actividad, es esencial conocer los datos de costo-tiemp o
com pletos, pertenecientes a esa actividad. Por conveniencia, estos datos pueden ser indicados por
medio de alguna convención, en la red, a lo largo de la flecha que corresponden a ia actividad bajo
consideración.
El cálculo de com presión de redes implica una reducción sistemática y progresiva, en la duración de l
proyecto, a medida que se aum enta la aplicación de recursos adicionales al plan de construcción .
Estos cálculos se hacen omando encuentael modelo de a edcompleta, as condiciones normales de
las actividades ndividuales,y os datos específicos de as curvas de costo-tiempo correspon dientes. La
consecuente alteración en aduración de as actividades ndividuales nos leva a evisar el program a del
proyecto, proceso que seconoce como elnombre decompresión delprograma.
El procedimiento básico paracomprimir unmodelo de redes hacer allar as actividades que compon en
la ruta crítica, comenzando con la actividad que tenga la menor pendiente de costo y después
considerar sucesivamente asmásempinadas. Sedeberán omar precauciones paraque a compresión
propue sta no nterfiera con el restode a red;si así sucediera, se deberán omar precauciones tam bién
con respectoa a a lla,afíndemantener a ógicadecompresión.
Las areas que provocan un retraso en a echa de inalización del proyecto si no son erminada s según
lo programad o, se dice que forman parte de a ruta o camino crítico. Las tareas del camino crítico se
denominan tareas críticas. Cuando aum enta la duración de una tarea crítica, el proyecto se retrasa
(descom presión). De modo similar, acortar la duración de una area crítica tiene como co nsecu encia
que su proyecto finalice antes (com presión). Reducir la duración de la ruta crítica se den om ina a
menudo comprimir a utacrítica.
Maestría enAdministracióndeConstrucción Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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121
METODOLOGÍA
Y APLICACIÓN
DE
SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA
LA
PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN
Y
CONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
1
m
Descripción
de A ctividad
D u
ong
%
I
M ñ
[Temprano
füa i
I
OIC
t « i q » W M |
, «
CASA HABITACIÓN TIPO COLONIAL ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^
CffJENTAOOtffS »*ü«. '
. .
%»•»
,,- i*.*.i*. '•>*
0006
0007
0008
0009
0010
0011
0012
0013
0069
0083
Excavaciones
Plantías
Habitadodeacero
e n
losa
d e
orientación
Cimbra
Elaboraciónyvaciado
d e
concreto
Descimbrado
Relenodeexcavaciones
Registrosantario
Impermeabilzacióndecadenactnent.
F in
decmentación
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
09DIC98
10DIC98
11DIC98
12DIC98
14DC98
15CC98
16DIC98
17DIC98
16DIC98
09DIC98
10DO8
11DIC98
12WC98
14DK98
15HC98
16DIC98
17WC98
16WC98
18DIC98
m
\
m
_^
" • • * •
Veamos un ejemplo que nos permita demostrar la compresión simple de una red de actividades de
a
ruta crítica. En este gráfico se m uestran diez actividades de una cim entación de una cas a co lonial,
el
cual tiene una d uración
de
nueve día s, inicia
el
09dic98
y
ermina
el
18dic98.Todas
las
actividades
están ligadas por una interrelación de Fin-Inicio
(Finish-Start),
es decir no niciar
a
siguiente actividad
hastaque se haya erminado supredeceso ra. Para reducir elprograma de a utacrítica en dos días,se
procede
a
revisar q ue actividades
se
pueden iniciar
al
mismo tiempo sin que
se
altere
el
proceso
constructivo,
en
este caso observamos
que
podamos iniciar
el
mismo
día as
actividades
de
descimbrado
y
elleno de excavaciones, entonces se procede acambiar a igaentreellas, de in-inicio
a
inicioa nicio, ecalculando el programaobtenemos elsiguientediagrama de precedencias:
Descr ipc ión
de Ac t i v idad
CASA HABITACIÓN TIPO COLONIAL
Dur
Or ig
in ic io
T e mp r a n o T e mp r
Final
DIC
_ ¿ ü -
C1MENTACIONES
•íijíí
J%
0 0 0 6 E x c a v a ci o n e s
0 0 0 7
0 0 0 8
0 0 0 9
0 0 1 0
Plantillas
Habitado deacero en osa decimentación
Cimbra
Elaboracióny vaciado de concreto
0011 Descimbrado
0013
0069
0083
Subtotal
Total
Registro sanitario
Imperme abilizacion decadenaciment.
Finde cimentación
09CC98
09DC98
10DIC98
11DIC98
120C98
14DC98
15CC98
15DC98
09DIC98
09DC98
09DC98
09OIC98
10DIC98
11DIC98
12DIC98
14DIC98
15CHC98
15DIC98
16CHC98
16DIC98
16DIC98
Ahora elprograma se redujo en dos días,pero además asactividades de a0009a a006 9, dejaron de
ser actividades c ríticas, reduciéndose
el
programa
a
siete días d el 09dic98
al
16dic9 8. Este
es el
método m ás simple de comprimir la red, pero no olvidemos que a compresión debe ser revisada en su
lógicayen os ecursos disponibles.
Lassiguientes estrategias paracomprimir a utacríticase centran en reducir aduración de as areas :
Modificar a relación entre areas. Esta estrategia reduce a ruta crítica sin añadir recursos
o
extender a
horas de rabajo (vergráfica4.10elaborada en
MSProyect98).
MaestríaenAdministraciónde Construcción
Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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122
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN
DE
SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA
LA
PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN
Y
CONTROL
DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLA S EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Programar iempoext ra Estaestrategiaacorta aduración
Añadir más recursos. Estaestrategia educe aduraciónde as areasdirigidas por recursos
Eliminar predecesores innecesa rios. Esta estrategia elimina los retrasos causados por los
predecesores que no afectan a a area. Debemos estar seguros deque odos os predecesores de as
tareas críticas sonesenciales.
Nombre de o Actividad
Contrato
Levartamiento Topográfico
Bosquejo
Proyecto de estacionamiento
Dibujodelestacionamiento
Dibujode aplantabaja
Dibujode a planta ipo
Dibujode aplantaata y azotea
Dfeujode os cortes y perspectivas
Construir Maqueta
Entrega
Duración
i d
2d
2d
2d
2d
2d
1d
2d
1d
6d
1d
C o m i e n z o
mar l /12/98
mié2/12/98
vie 4/12/98
mar
8/12/98
jue1071288
lun14/12/98
mié16/12/98
jue 17/12/98
lun21/12/98
mar 22/12/98
mié30/12/98
Fin
maMfl2¿98
jue
3/12/98
lun
7/12/98
mié
9/12/98
vie11/12/98
mar15/12/98
mié16/12/38
vie18/12/98
lun21/12/98
mar29/12/98
mié30712/98
3 9 n o v ' S 8 T d t t - M
14efe 38 | 21 d ie '9 8
28
í
. ] M M M y | s p L M M J M S p L j M M l J M S M i| * M |J | v |s | D L M M
Tafe as caí icas
-
Figura 10.4Actividades Críticas deuncontratode unproyecto arquitectónico.
En la figura 10.4, se plantea una ruta crítica, si pretendemos reducir la red en dos días, pode mos
disminuir la duración de la actividad de la construcción de la maqueta a cuatro días y tendríamos el
siguiente resultado:
Hombrede a Actividad
Duración Comienzo
f in
Contralto
LevantamientoTopográfico
Bosquejo
Proyectodeestacionamiento
Dtoujodelestacionamiento
Dibujode aplantabaja
Dtoujode aplanta ipo
Dibujode aplantaata y azotea
Dtoupde os cortes
y
perspectivas
ConstruirMaqueta
Entrega
1d mar1/l2/98
2d
mié
2/12/98
2d vie4/12/98
2d mar 8/12/98
2d jue10/12/98
2d lun14/12/98
1d mié16/12/98
2d jue 17/12/98
1d lun21/12/98
4 d | mar22/12/98
1d lun28/l2/98
mar 1/12/98
jue3/12/98
lun7/12/98
me 9/12/98
vie11/12/96
mar15/12/98
mié16/12/98
vie18/12/98
lun21/12/98
vie25/12/98
lun28/12/98
Maestría
en
Administración
de
Construcción trig. Jorge Alberto Tovar Nicoli
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123
METODOLOGÍA
Y APLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
La echa inal ermina el 28/12/98, es decir dos días antes de o planeado. Una vez más, esta red está
formada por actividades que están ligadas con fin-inicio. Ahora cambiaremos algunas mterrelaciones
quenos permiten ambién reducir iempos en a ed,paraelloutilizaremos elsoftware de MSProyect98.
Loprimero que hayque hacer es modificar adependencia entre as areas, por ejemplo, as actividades
de dibujo del
I
Dependencia entre tareas
De:
Dependencia entre tareas
Dibujo
d e l
estacionamiento
Con:
, D ibu jo
d e a
p lanta ba ja
s
Posposición:
Od
estacionamiento y de la
planta baja están
relacionadas como fin-
comienzo y lo cambiaremos
por una relación de mtcio-
inicio.
Unavez realizada el ntercambio de a dependencia de a area,calculamos el programa yobtenemos o
siguiente:
ItoniredehActividad
Duración
Comienzo
fin
•HHPMsp
St im VSt
21
die'98
2
LtMMJMSW
Contrato
LevantamientoTopográfico
Bosquejo
Provecto
de
estacionamiento
Deujo
del
estacionamiento
Dibujo
de a
plantabaja
Dfcup
de a
planta rpo
DISUJO de a
plantaata y azotea
Dibujo
de
os ortes
y
perspectivas
Consta»Maqueta
Entrega
1d mar
1/12/38
2d
mié
2/12/98
2d vie 4/12/98
2d mar8/12/98
2d jue10/12/98
2d jue10/12/98
1d
lun
14/12/98
2d
mié
16/12/98
1d vie18/12/98
4d~"
¡un21/12/98
1d
lun
28/12/98
mar
1/12/98
jue3/12/98
lun
7/12/98
mié
9/12/98
vie 11/12/98
vie11/12J98
lun
14/12/98
jue 17/12/98
vie 18/12/98
jue24fl2/98
lun
28/12/98
fai
E l resu l t ado
de
ap l i ca r es ta t écn i ca , no s d e m u e s t r a que a l gunas ac t i v i dades de ja ro n
deser
c r í t i cas
y a
ac t i v i dad de co ns t ru i r la m a q u e t a t e r m i n a un
día
a n t e s
que
o p r o g r a m a d o enel cá l cu l o
que
se h i zo en
l a f i gu ra 10 . 4 , en
a
c u a l
la
ac t i v i dad te rm in a
el
5 / 1 2 / 9 8 .
O t ro t i po
de
educc i ón
al
p r o g r a m a p u e d e d a r s e
si
po r e j em p lo i n i c ian do s a c t i v i d a d e s
al
m i s m o t i e m p o
p e r o c o n una p o s p o s i c i ó n dedo s d í a s
-
Nombrede e ñctmdad
Contrsio
LevantamientoTopográfico
Bosquejo
Proyecto de plantabaja
Proyectodeplantaafta y azotea
Proyectoplanta ipo
Proyecto de enstalación
Estimacióndecosto
Prepararmemoria
Entrega
Duración
Comienzo
*S * « % , j
1d mar
1/12/98
mar
1/12/98
2d me2/12/98 jue 3/12/98
2d vie 4/12/98 lun 7/12/98
2d mar8/12/98 míe
9/12/98
2d lun14/12/98 mar15/12/98
2d jue10/12/98 vie11/12/98
4d mé16/12/98 lun21/12/98
2d ve 18/12/98 lun21/12/98
2d mar22/12/98 míe 23/12/98
1d jue24/12/98 jue24/12/98
130now 98 1 7die 98 i 14Ole 98 | 21drc*98|
I I2I I3 i2í l21BSI312iS331EÍKIIBaiá;
V
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Maestría en Administración de Construcción
Ing JorgeAlberto TovarNicoh
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METODOLOGÍA YAPUCACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
j
Depe ndencia entre tareas
Ppspttt ici&¿
La anterior gráfica se logra aplicando el software de MS
Proyect98, cambiando primero la interrelación y luego la
posposición en dos días. Paraelcaso del softwarePrimavera, a
posposiciónesconocidacomoadelantode a area niciada (lag).
Unavez analizada la programación, puede ser necesario reducir
el iem po en que ienen ugar as areas, anto porque elcosto de
la programación actual sea excesivo com o porque no p ermita
cumplir la echa ímite del proyecto. Existen varios métodos para
reducir aduración de aprogramación. Elmétodoo métodos que
utilicemos dependerán de las limitaciones impuestas so bre e l
proyecto en general (por ejemplo, el presupuesto o a disponibilidad de recursos) y de a lexibilidad de
las areas quecomponen aprogramación.
Reducir aextensión de una areadisminuyendo aduración de amisma o acantidadde rabajo que se
lehayaasignado,esotrométodode educciónde a utacrítica.
Enelcasode as areas con recursos asignados,seráposible:
> Incrementar elnúmerode unidadesdel ecursoasignadas a a area .
> Incrementar adisponibilidaddel ecursocambiando elcalendariode ecursos.
> Asignar horasextra de rabajoal ecurso.
Lo más práctico es reducir la duración de las tareas en la ruta crítica de la programación, o bien
modificar las relaciones entre tareas para que la ruta crítica sea m ás corta. La mo dificación de las
duraciones de as areas nocríticas no educirá aprogramación.
Cam bio de a ruta crít ica
La manera más evidente de reducir la duración de la programación consiste en reducir la ruta crítica
mediante a eliminación o combinación de areas. Este método puede ser ambién el más difícil,ya que
es necesario identificar las areas que no sean absolutamente necesarias para erminar el proyecto. Si
no es posible eliminar o com binar tareas, se puede considerar la posibilidad de camb iar algunas tareas
para que dejen de estar en la ruta crítica. Observe cada tarea en la ruta crítica para ver si puede
dividirse en subtareas. Para que el trabajo avance , quizá no se a necesario que algunas de las
subtareas se term inen de m anera secuen cial, por lo que se pod rá reducir la ruta crítica convirtiendo
algunas de assubtareas ensubcríticas.
Adic ión de iemp o deadelanto o iempo deposp osic ión a as areas (lag +)
Un método para reducir la ruta crítica de la programación cons iste en analizar todas las tareas con
relaciones de fin a com ienzo para ver si es posible superponerlas, de manera que las areas pued an
llevarse acabo simultáneamente en a medidade o posible.Conel
software
es posible utilizar el iem po
de adelanto para hacer que una tarea comience antes del fin de su predecesora. Asimismo , puede
utilizarse el iempo de posposición para etrasar elcomienzode una areasucesora.
Asignación de más Recursos
Una vez analizada la programación y después de determinar que se debe reducir, quizá sea necesa rio
reducir la duración de algunas de las tareas de la programación, aunque sin recortar su extensión. S i
existe disponibilidad de unidades adicionales del mismo recurso, será posible ncrementar el núme ro de
unidades de recurso asignadas a una area. Esto posibilitará realizar amisma cantidad de rabajo en el
mismo tiempo, ya que el software está predeterminado para calcular las duraciones d e las tarea s
basándose en a cantidad de rabajo necesario para completar la area y en el número de unidades de
recursos asignadas a amisma. Estoes oquesedenomina programación en unción de os ecursos .
Maestría
en
Adm inistración deConstrucción
Ing.JorgeAlberto TovarN icoli
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEKIAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Am pl iación de a Programación Laboral deun Recurso
Después de analizar la programación y de haber determinado que n ecesita ser reducida, será po sible
reducir la duración de algunas de las tareas de la programación. E n la mayoría de los sistema s d e
cómputo están predeterminados para calcular la duración d e una tarea, basándose en la cantidad de
trabajo necesario para erminar la area yen elnúmero de unidades de recursos asignadas a a misma.
Esto es lo que se denomina programación en unción de los recursos. La reducción de a duración de
las areas en a utacrítica permitirá adelantarel inde aprogramación.
Si no es posible asignar m ás recursos a una tarea, quizá sea conveniente ajusfar los calendarios
laborales de los recursos esenciales asignados a a area, de manera que rabajen mayor cantidad de
horas.
Asigna ción deTrabajo de Horas Extra
Después de analizar la programación y de determinar que necesita ser reducida, será posible reducir a
duración de algunas de las tareas. Si se está autorizado para pagar ho ras extra, se podrá asignar
trabajo de horas extra a a area, de manera que pueda realizarse la mism a cantidad de rabajo en un
plazomás corto.
Estrategias para reducir los cos tos de un proyec to y adm inistrar los lujo s de caja
Existen u na serie de m étodos que pueden utilizarse para reducir los costos del proyecto y adm inistrar
los lujos decaja. Esposible:
> Reemplazar recursos caros por otrosmenos costosos.
> Reprogramar el rabajo.
> Recortar aextensióndelproyectoode areas ndividuales.
> Cambiar el método deacumulacióndecostos.
Dependiendo de las cantidades que s ea necesario reducir, será posible utilizar una co mbinac ión de
pasos para reducir costos. Por ejemplo, para atenerse al presupuesto se po drá reducir el número de
recursos asignados a una area, recortar acantidad de rabajoen otra area ycombinar diversas tareas
en una sola. Siel costo del proyecto es más mportante que elcump limiento de otros objetivos, ambién
se podrá optar por reducir aextensión del proyecto mediante aeliminación de areas o a reducción del
trabajoefectuado endiversas area s.
Adm inist ración de os F lu jos de Caja
Métododeacumulación
Determinacuándoseha ncurridoelcostodeun ecursoy
cuándo oscostos ealessecarganaunproyecto. Los
costossepueden ncurriralprincipioo
al
inalde
una
area,
oprorratearlos durante amisma.
Para Seleccione
Acumularelcosto Comienzo
cuandoempiece a
tarea
Acumular elcosto Fin
cuandosecomplete a
tarea
Acumularelcosto Prorrateo
basadoenel
porcentajede
finalizaciónde
a
area
MaestríaenAdministracióndeConstrucción
'"9-
JorgeAlberto
TovarNicoli
Si los flujos de ca ja son un factor crítico del
proyecto, existe la posibilidad de camb iar el
método de acumulación de costos en las
tareas individuales para asegu rarse de que
los costos de una area se producen cuando
se disponede efectivopara pagarlo.
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126
METODOLOGÍA
YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Informaciónacercadel ecurso
Noffibie: GRUADEGO
Costos
- *íf*< **? *¡^"S*f * " ' * ' £ . •wM8
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~%W&. «y? ^ a . * " ^
Ta*aestándar
$300QM>
Poruso: [$000
Tasah.extrae |$3Ü00/h Ap un táa r
Comenzó
[Fin ,
Fuente MS Proyect98 Manejodel lujode cajaymétododeacumulación decostos.
B ú s q u e d a d e l c o s t o d e u n a ta r e a
Fuente. MSProyect98
P r e s e n t a c i ó n i d e l o s
c o s t o s d e la s t a r e a s
Para ewsatsicosto otaT jí
de cada area, cambie a **
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combinadaque«»esite- *
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Diagramade fiar* en a
sección superior, ye]
Formulario
de
areas ~
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recuso menos costoso. « í i
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Hojade areas
con a ablade
costosaplicada
Formulario
de tareas
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*J
*i***„*
J
AfrfMg»
N on br e: Diseñarámbitodeexposiciones, cibuios detallad;..
Co me nzó : 17 /01 95
Costosde a area
seleccionada
ID f
~
ISo t i ratfeteeurso
Archivero
Artista
gráfico
Unidad» Trabajo
1
40
-#-**%
. -
Recursosasignados
a a areaseleccionada
Una vez evaluada a programación, es necesario evaluar elcosto otal de a misma para asegurarse de
que se ma ntiene den tro de los límites del presupuesto. S i el costo total es superior al presupuesto,
observe el costo de as areas individuales y as asas de os recursos paraver si es posible reducir los
costos Elcosto otal de una area es asum a de as asas del ecurso y o dos os costos ijos atribuidos
a la tarea. Un costo fijo es una cantidad específica definida por el usuario que es independiente del
tiempooel rabajo que requieran para e rminar una area.
Reduc ción deCosto s me diante e l reemplazo de un R ecurso
Existe aposibilidad de reducir costos mediante el eemplazode ecursos por otros menos costosos . Sin
emb argo, antes de realizar este cam bio será neces ario tom ar en consideración e l hecho de que a un
recurso menos calificado le levará más iempo cum plir una area que a un rabajador más calificado y
máscaro.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DÉLOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Reducciónde osCostospor usomediante aReprogramacióndelTrabajo
Algunos de os recursos del proyecto pueden cobrar una asa o arifa por cadavez que se osutiliza,
ademásdesu asaporhora. Esposible reducir costos mediante aconsolidaciónde areas que engan
tarifas por uso. Por ejemplo, si varias areas programadas para horarios diferentes incluyen tarifas o
tasas por usoenelcasodeun ecursoque rabajaenambas areas,esposibleeliminar una arifapor
uso disponiendo que el recurso trabaje simultáneamente en as areas. También existe la opción de
dividir a arifaentre asdos areas.Reduccióndecostosmediante aeliminaciónde areas.
Otraestrategiapara educircostosconsisteen educir aextensióndelproyecto.Enotraspalabras,será
posible educir
el
costodeunproyectoeliminando areasdebaja
prioridad.
Tambiénsepuede educir a
extensiónmediante a easignaciónde ecursoso a educcióndel rabajo
en
areas ndividuales.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PRO GRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
5
5.0 CONTROLDEL PROYECTO
El Equipo de Co ntrol de Proyectos del P royecto realizará las funciones necesarias para soportar los
objetivos de costos y programa de ejecución del proyecto. La filosofía está basada en los elem entos
esenciales decontrol:
• Alcance de rabajoydeservicios,estimado decostos yprograma de ejecución
• Estadodecostos yavances
• Pronósticos decostos yprogramas
• Análisis de asdesviaciones de osplanes originales
• Recomendaciones para resolver as desviaciones
Los pr incip io s básicos para sopor tar loselementos decon t ro l so n :
• Establecer una base de control para costos y programas derivados de os documentos
quedefinenelalcance de rabajoyde servicios.
• Unmétodo paradeterminar elavance de ngeniería,procuray construcción
• Unprogramade echas clave para aplaneación delplan deejecución propuesto
• Una metodología de control de costos/ reportes que utilice una estructura de
codificación ntegrandoelW BS (WorkBreakdown Structure) y ascuentas decostos.
• Un método para identificar y controlar las desviaciones al alcance aprobado para el
proyecto.
Los pr incipales objet ivos de a i losof ía deCont ro l de Proyectos s on :
> Proveer al Cliente y a la gerencia de la Empresa Co nstructora un plan realista para ejecutar el
proyecto dentro de unpresupuestoy iempo establecido.
> Proveer una metodología que asegure que el proyecto se ejecuta dentro del presupuesto y de
acuerdocon osplanes originales.
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METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
Esta filosofía de Control de Proyectos integra los elementos de de finición, planeación, mon itoreo,
análisis yacción.A ravés delusodeestoselementos, asdesviaciones potencialesdelplanpueden ser
identificadas en su fas e inicial. Así, todas las decisiones que afectan las metas establecidas son
evaluadas y as acciones correctivas pueden ser om adas en asetapas más empranas para minimizar
los m pactos encostoy iempo.
Un program a sólido de control de proyectos es e sencial para el éxito del proyecto, por lo que es
necesario que todo el personal asociado con el proyecto participe en el desarrollo del programa com o
un equipo unificado. El equipo de control de proyectos asignado al proyecto será directamente
responsable de niciar ymantener alprograma.
El control está direccionado al desempeño, costo y tiempo. Algunas causas que pueden causar
problemas so n:
DESEMPEÑO:
• Problemas écnicos noesperados
• Insuficiente recursos disponibles
• Sepresentan dificultades é cnicas nsuperables
• Ocurren problemas de calidadoconfianza
• Elcliente requierecambiosen especificaciones de os sistemas
• Aparecen complicaciones interfuncionales
• Avances ecnológicos no previstos
COSTO:
• Dificultades écnicas requieren de más recursos
• Aumentaelalcancede rabajo
• Propuesta nicialoelestimado ueron muybajas
• Informes pobreso uerade iempo
• Presupuesto nadecuado
• Controlcorrectivo nose hizoa iempo
• Ocurrieron cambiosen osprecios de entrada
TIEMPO:
• Dificultades écnicas om aronmucho m ás plazoqueel planeado
• El iempo nicialestimado uemuyoptimista
• Secuenciade areas u e ncorrecta
• Requerimientos de entradade m ateriales, personal o equipos no estuvieron disponibles
cuandose requerían
• Tareas predecesoras estaban ncomp letas
• Segeneraronordenes decambioqueobligarona retrabajos
• Sealteraron as egulaciones gubernam entales
Los dos propósitos undam entales del control son : regularizar resultados a ravés de alterar actividades
y conservar aorganización ísica,humanay ondos inancieros:
EL Adminis t rador de Proyectos debe con tro lar:
• Bienes ísicos
• Recursos humanos
• Recursos inancieros
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROG RAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Los n formes de postco nt ro l ienencuatro secciones:
• Objetivos de proyecto
• Fechas claves (Hitos),puntos dechequeoy presupuestos
• Resultados inales de presupuesto
• Recomendaciones dedesempeño yprocesode mejoras
La curva proyección de tendencias, relaciones críticas y las cartas de control son útiles como
herramientas decontrol.
Los s istema s de co ntro l tienen una estrecha re lación con la mot ivación y deben estar o
ser:
• Flexibles, parasoportar cambios
• Bien balanceados es decir costo beneficio. El costo del control nunca debe exceder el
valor de control
• Esencialmente útiles. Debesatisfacer as reales necesidades del proyecto
• Debeoperar de unaman era ética
• Debeoperar de una manera oportuna
• Suficientemente exactoypreciso,por o anto apropiadoa os resultados inales
• Tan simple de operar com o sea posible
• Fácilde m antener
• Completamente documentado ydebe ncluir unprograma de entrenamiento
Tres forma s de co ntrol de actividades creativas son revisión del avance, reasignación de personal y el
control de entradas. El mayor problem a ndividual quedebe enfrentar el Líder de Proyectos es el co ntrol
de oscambios.
El prop ósi to de un s istema orm al decon tro l de camb ios es:
• Revisar todos los cambios solicitados al proyecto (ambos, de contenido y
procedimientos)
• Identificar el mpa cto en as areas
• Traducir esos mpactos en desem peño, costoyprograma del proyecto
• Evaluar os beneficios ycostos de os cambios requeridos
• Identificar cambios alternativos que puedancumplir os mismo s ines
• Aceptar o rechazar oscambios solicitados
• Com unicar os cambios a os nvolucrados
• Asegurar que oscambios se mplemen tan apropiadamente
• Preparar nformes mensuales que resuman odos os cambios a a echa ysus mpactos
enel proyecto
Pr incipales paso s dentro d el mode lo para real izar e l con tro l del p royecto
Las actividades de control de un proyecto nos permiten el ogro del resultado del mismo en os iempo s
y costos originalmente p rograma dos. Un buen sistema de control nos permite conocer al menos lo
siguiente:
• Actividades y productos que han empe zado, os que han terminado y os que se están
realizando.
• Los productos que se había planeado que emp ezarán, terminarán y se estuvieran
realizando.
• Varianzas en rabajo,duraciónycostos de asactividades, a ses yproductos.
• Los problemas que se están presentando así com o as soluciones propuestas para os
mismos.
• Tiempo,costoy recursos estimados para erminar el proyecto.
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METODOLOG ÍA YAPUGACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEAaÓN YCONTROL
DE LOSPROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Lospasosquedeben seguirsepara realizaradecuadamente elprocesodecontrolson ossiguientes:
Paso 1: Determinación de reportes y
¡mecanismosde evision |
_ - LL ~
Paso 2: Determinación de mecanismo s
decontroldecambios
jPaso3:Preparaciónde eportes eestatus |
|
Paso 4:
Análisisyevaluaciónde nformación |
|Paso
5:
Comunicación l
- i -J-
|Paso6:Replaneacion recalendarizacion [
Paso 1: La determinación de reportes y mecanismos de revisión permitirá establecer las bases para la
continua revisiondelproyecto. Se ecomiendaque os reportes de revisionsean:
• Al menos semanales y más recuentemente si el proyecto se encuentra en problemas (esto
puede cambiar)
• No deben existir excepciones a a entrega de reportes seman ales, ni en vacaciones o días
festivos,en cuyocasodeberáncambiarse aentregade os mismos.
• Se recomienda que a entrega de nformación para os proyectos de os íderes sea para os
viernes al inicio de la tarde; esto permitirá tomar acciones correctivas que fueran
indispensables durante el fin de semana y además pensar y utilizar la "almohada" y
tranquilidad del in desemana parapensar correcciones a os mismos.
Es importante tom ar en cuenta que los proyectos se salen de control como resultado de un
conjunto de eventos yno de anoche a amañana.
Utilizando una herramienta co mo Primavera Project Planner™ se pueden producir reportes de
toda la nformación requerida del proyecto. Se recomienda que las revisiones sean hechas por
medio de a entrega de un disquete donde el íder del proyecto pueda verificar el mismo al nivel
de detalle yalcance quedesee.
En caso de producirse un reporte escrito la siguiente información es la mínima que se
recomienda:
• Actividades (al nivel de detalle que nterese al responsable del proyecto que va a verificarlo),
las actividades con problemas o grandes retrasos si deberán desglosarse al m ínimo nivel
posible.
• Fechas calendarizadas, planeadas y reales de nicio y érmino de as actividades y ases del
proyecto. Es recomendable que estos datos se vean en forma gráfica por med io de un
GANTT.
• Retrasos, modificaciones en duraciones, costos y recursos que intervienen en las
actividades queestán retrasadas o por retrasarse.
• Bitácora o registro de problemas. Si se utiliza una herramienta como P rimavera Project
Planner™ se puede utilizar la columna de no tas (log) para ndicar la echa , ipo y resolución
de problemas encontrados en as ases oactividades del proyecto.
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METODOLOGÍA Y APUCACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
• Cuando se realiza un plan de proyecto, éste no es un documen to inmóvil y que no permita
mod ificaciones. Las modificaciones al proyecto original pueden hacerse por cambio en los
alcances del proyecto, una mo dificad n mayor de los recursos (econ mico s, materiales y
humanos) disponibles al mismo . Es por ello que es indispensable determinar meca nismos
decontroldecambioquenospermitan conocer y levarel íSborddeestas mo dificaciones.
• Los cambios en un proyecto deben realizarse cuando haya un cambio en el alcance del
mismo . Paradefinir uncontroldecambiosadecuadamente hayque:
• Definir quees uncambiodealcance;engeneral:
• Cualquier cambio a unaespecificación d e sistema, diseño, operación uprograma diferente a
loanteriormente acordado y irmado)
• Un cambio de alcance incluye cosas no especificadas en el docum ento original. Las
omisiones noson ncluidasen asespecificaciones por default.
• El alcance no se modifica para corregir deficiencias técnicas en programación cuando el
sistema nocumple con asespecificaciones delusuario.
• Todocambio de especificaciones genera unanuevaasignación de ecursos, costos,etc.
• El iempo perdido es am bién un cambio de alcance cuando sea mputable al usuario (falta
de unaautorización requerida,etc..)
• Establecer nivel de autorización y mecánica para solicitar los cambios de acuerdo a a ase
enque seestéproponiendo elmismo.
• La forma que se recomienda utilizar para control de cambio debe ser estándar.
Adicionalmente, cuando el cambio sea aprobado éste debe registrarse en a columna Notas
del software PrimaveraProjectPlanneñ
1
* indicando el número de cambio y recalculando un
nuevoprograma meta 1 target 1) paraelproyecto.
Paso3: Los reportes de estatus proveen una medidade control a ravés de números y exto. El proyecto
debe ser actualizado conforme se vaya realizando; no debe ser una abor pesada el realizar un
reporte de avance ya que aactualización constante logra que al mom ento de reportar el ava nce
toda a nformación yaesté ntroducidaysólohaga alta realizar a mpresión.
Paso4: Para que enga sentido al realizar el reporte de estatus , debe realizarse un análisis y evalua ción
de nformación que permita ver os mpactos futuros al proyecto de os avances realizados hasta
ese momento. El resultado de este análisis y evaluación traerán como consecuencia
probablemente cambios en los datos calendarizados del proyecto (costos, esfuerzos,
duraciones, etc.)
Paso5: La comunicación dei reporte de avance debe realizarse siempre formalme nte, en una unta de
estatus y/o por escrito odisquete. Se ecomienda que se haga por medio de una u nta que sirva
como fo ro de decisiones donde se podrán conocer los cambios y avances del proyecto por
partes de odos os participantes.
Paso6: De esta junta saldrá la replaneación (realmente recalendarización) aprobada y conocida por
todos os participantes delproyecto.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DE LOSPROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
5.1 Actualizar el programa
Solamente en las más raras circunstancias en un programa planeado no es seguido precisam ente
desde el nicio de unproyecto hastasu erm inación.Se equiere de mucho iempoyesfuerzodurante el
proyecto para verificar el avance que se iene (a a echa de corte) en el plan del progra ma origina l. El
registro del avance qu e se realiza sobre e l diagrama de barras de las duraciones de todas las
actividades y coincidirías con el avance actual de la Ingeniería, Procura y Construcción es llamad o
actualización, norma lmente este proceso tamb ién incluye a ransferencia del estado del proyecto y los
ajustes ógicos marcados eneldiagrama ógicode abasede datos de acomputadorayel ecálculo del
programa.
Algunas veces os cam bios en el objetivo del proyecto, os cambios no previstos en el alcance origina l,
la noentrega de os permisos para ocupar el sitio de os rabajos, as nterferencias, a alta de ibranza ,
entre otras, ocasionan qu e el proyecto se atrase. Estos factores impactan a l program a y por tan to
requieren de ser reprogramados de preferencia con el consentimiento del cliente porque se de sfasa la
fecha final (algunas veces) de la entrega del proyecto. La reprogramación si es requerida, es
normalme nte hecha al mismo iemp o de a actualización delprograma. Laactualización es básicamen te
reconocer el estado en que s e realizan los trabajos y compa rarlos contra lo planeado y así tam bién
reflejar que los camb ios no considerados en e l plan se reprogramen (en su caso) o se incluyan las
nuevas actividades para revisar el iem po requerido que os levará erminarlas. La reprogram ación es
normalmen te desarrollada para revisar el programa original con el avance real para recon ocer los
posibles cambios d el objetivo de l contrato a efecto de absorber los pocos avances o disminu ir los
impactos de osatrasos.
En as Industriade aConstrucción, amanera en acualelproyecto seconstruye en campo,difiere muy
a m enudo de o que se programó originalmente para concluir el proyecto. Hay muchas razones por la
que un contratista debe actualizar el program a. Elprograma nicial del proyecto no puede anticipar cad a
circunstancia u tura, por oque es altamente difícilque asduraciones programad as o as nterrelaciones
entre las actividades, no coincidan con las duraciones e interrelaciones reales en camp o, debido a
retrabajos de construcción, a a alta de a definición de Ingeniería de detalle, al ncum plimiento de los
fabricantes y proveedores de equipos y materiales en sitio, etc. Si el program a es utilizado para
pronosticar la termina ción del proyecto o el manejo de la construcción, el program a inicial debe se r
actualizadoy revisado para ncluir esoseventos noprevistos.
Com únm ente os clientes solicitan (considerado en as bases de icitación) sema nal ó quincena lmente a l
contratista presentar un prog rama actualizado para conocer si el proyecto se encuentra atrasad o ó e n
programa,por oquees mpo rtante estudiar asprioridades de rabajo,aefectode revisar a utacrítica.
Una simple actividad (no crítica) que se atrasa, es generalmente tan imitada que el iemp o perdido no
puede ser recuperado por el ncremento de l esfuerzo remanente y erminar con la duración original de
esa actividad. Las acciones correctivas, si son posibles, son usualmente basado e n os cambios lógicos
o duraciones reducidas a asactividades subse cuentes.
Un program a regularmente se actualiza para mostrar el efecto de los cam bios, errores o atrasos qu e
pudieran ser utilizados para determinar el grado de desfasamiento del programa original y ijar nue vas
estrategias paracumplir con oplaneado.
Un programa actualizado p roporciona un importante registro del estado del proyecto en un tiem po
específico. Estosdatos seránextremadamente valiosos para a om adedecisiones.
La actualización puede ocurrir diariame nte, seman almente, mensua lmente, dependiendo del tama ño ,
complejidad y características del proyecto. Para proyectos ipo IPC (Ingeniería, Procura y Construcción)
las actualizaciones qu incenales son las más com unes. La frecuencia de la actualización p uede ser
determinado por alguna cláusula contractual. Si el avance del rabajo ha continuado m uy cercano a lo
programado, el proceso de actualización puede ser desarrollado con menor frecuencia. Algunos
directores de proyectos recomiendan un intervalo semana l aún cuando el proyecto esta de ntro de l
programa.
MaestríaenAdministracióndeConstrucción
Ing.
JorgeAlbertoTovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORM ÁTICOSPARA LAPROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
El proceso de actualización ayuda a anticipar los problemas en as áreas. Si han enido un núm ero de
desviaciones significativas en el programa, entonces la actualización del proyecto es más que
necesario.
El hecho de continuar utilizando un programa o bsoleto, puede negarnos la oportunidad de co nocer las
ventajas de saber si estamos o no dentro de a rutacrítica, así como a om a de decisiones oportuna en
elcasode atraso en elprogramay sobrecostos por mala planeación o retrabajos, alta de recursos,etc.
Es altamente recomendable que en la actualización del programa participen los subcon tratistas y
proveedores más relevantes del proyecto, a efecto de revisar los impactos que se tienen en el
programa,para minimizar losatrasos que se hayan presentado, de esta manera se pretende durante el
corte del citado programa involucrar a todos los que intervienen en el proyecto pa ra visualizar los
problemas y comprometer al equipo para buscar nuevas estrategias para alcanzar los objetivos
planeados.
Juega un papel muy mportante el rolde control de proyectos, porque si aactualización no es op ortuna,
pierde su eficiencia administrativa, el enfoque del avance del programa debe ser actualizado co n datos
reales de campo, hacerlo a "ojo de buen cubero" (apreciación subjetiva) no tiene valor como
herramienta administrativa. Según la velocidad en que se d esarrollan los trabajos de cons trucción, a
veces se requiere ser actualizado semanalm ente, o que significa que se requiere de un gran esfuerzo
de os que ntegran los avances y lo capturan en el sistema de cóm puto, esto no debe tardar más de
doso resdías,estoasegura que aactualización refleja averdadera realidaddelproyecto.
El acuerdo del detalle puede también variar en una actualización y que puede identificarse el avance
realde as echas de nicioyde erminación paracada actividado solamente mostrar que rabajos están
pendientes de erminar osi osavances realesson desconocidos.
Siel programa es utilizado p aracontabilizar elavance inanciero del proyecto,el porcentaje estimado de
avance será utilizado para determinar e l valor real o más aproximado de lo que se espera estimar al
cliente. Una actualización puede amb ién ajustar la duración de as actividades, para ndicar la duración
no remanente (terminada) ó reflejar las reevaluaciones de las duraciones de las actividades futuras
basadas en las experiencias reales de camp o. Una actualización para los programas de redes (PDM)
puede revisarseeldiagrama ógico paramostrar aejecución delplan para a erminación del proyecto.
Laactualización en elprograma de ba rras, nos muestra ei estadode as actividades del rab ajo, a echa
de la actualización (fecha de corte) se representa con una línea vertical, las barras que es tán a la
izquierda de la línea de corte, nos mu estra cuales actividades están atrasados o adelantad os. En
algunos programa s de cóm puto, es factible pronosticar lo planeado co ntra lo ejecutado , el avance
puede ser mostrado sobre a misma barra o bien generar una barra adicional conocida com o "m eta" o
"línea base " (base Une) descrito en asección 4.3.11.
La gráfica original de barras puede ser m ostrada com o el porcentaje de avance p rogramado en una
curva "S". La actualización puede también ser representada como porcentaje del avance real. El
actualizar la gráfica de barras o de las curvas "S", no nos señalan el porqué de las actividades que
estánatrasadas ó que impacto resultará en el atraso del proyecto, recordem os que agráfica de barras
no tiene señalada la ruta crítica. Los Líderes de Proyectos o G erentes de Co nstrucción, no puede n
determinar si la terminación del proyecto está anticipado o atrasado en base al avance de las
actividades ndividuales.
El iempo y el flujo de efectivo no están directamente co rrelacionado s en la construcción, entonces la
gráfica de barras puede ácilmente ser distorsionada p ara mostrar que el proyecto está en program a y
esconder os avances reales al cliente. En mi experiencia perso nal, cuando se so licita al contratista que
en las Licitaciones Públicas e Internacionales nos deben de m ostrar su programa maestro (físico) de
barras y el flujo de efectivo (financiero), nos dam os cu enta que no ex isten en la may oría de los casos
una verdadera correlación entre el tiempo y el costo de las propuestas técnica y económica,
normalmente presentan pocos avances físicos (planeados) en los primeros meses y los termina n con
avances muyaltos al inal, os cuales son poco actibles de ejecutar.
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Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS INFORMÁ TICOSPARALA PROGRA MACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
No estamos; nventando "el hilo ne gro" én el p roceso de la programación físico-financiero de los
proyectos, pero si señalamos a problemática existente en el proceso de revisión de os programas que
proporcionan las emp resas cons tructoras, ya que la mayoría de los contratistas cuidan que en las
fechas empranas d el proyecto, a contratante o cliente no aplique las multas por atraso en el programa
financieropropuestoen aofertaeconómica.
Consideramos qu e en un mediano plazo será exigible en las bases concúrsales la integración de los
sistemas de cóm puto aplicados al diagrama de preceden cias, en donde se puede utilizar la gráfica de
barras de cada actividad,así com o as duraciones propuestas sobre a base de os rendimientos de sus
precios unitarios ya aasignación de ecursos ycalendarios, o que permitiría unaclaravisióny enfoque
realde a utacrítica propuestadel proyecto.
Algunos programas elaborados por el software de programación, permiten diferentes métodos de
calcular las actualizaciones. Dos métodos de cálculo son norm almente utilizados. Estos son conoc idos
como lógica retenida y recorrer el avance, cualquier método seleccionado puede afectar la fecha de
terminación pronosticada del proyecto. Mientras que ambas écnicas tienen aplicaciones útiles, muchos
programadores prefieren utilizar el método de cálculo de a ógica retenida. Las prácticas aceptadas de
la buena programación dictan que las decisiones de programación deben ser hechas por el
programador yel íder delproyectoy nopor elquecaptura a nformación en el software.
Cuando un program a es actualizado utilizando el método de la lógica retenida, el software calcula las
fechas de las actividades utilizando las interrelaciones lógicas de ejecución y de las duraciones para
terminar cada actividad. El software sigue la secuencia sin atender de las actividades parcialmente ó
totalmente erm inadas. El software no modifica a ógica de ninguna manera. Si a secuencia de rabajo
es significativamente diferente desde de la secuencia programada, entonces la lógica puede ser
ajustada. El cálculo del método de la lógica retenida es usualmente una proyección más exac ta del
programaen ejecución yde a echade erminación.
Unavez actualizada a nformación que ha sido reunida, el programador debe desarrollar nuevos pasos
del cálculo hacia adelante y hacia atrás, basado en las duraciones y secuencias revisadas, en la
revisión del cálculo de los tiempos y de los valores de las holguras (libres y totales), así com o de la
revisión de as echas de erminación yde a utacrítica. Las actividades erminadas deben mostrar cero
duraciones o bienel100%.
La actualización del diagrama lógico y una mpresión del mism o, debe ser acompañada de un reporte
narrativo del programador hacia el líder del proyecto. Este reporte debe presentar el estado de
resultados del program a, sedescriben as actividades que están uera de programa a a echa decorte,
así como las actividades que no han iniciado y debieron haber com enzad o, se deben proponer las
posibles recomendaciones de as acciones correctivas en cada caso e dentificar laalternativa de a ruta
crítica, así también una semblanza objetiva para minimizar los impactos del programa. Una vez
analizado el reporte, se sugiere darlo a conocer en las reuniones (planeadas) con todo el equipo de
trabajo nvolucrado enelproyecto,aefectode comp rometerlos a ograr os objetivos delplan maestro.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN
DE SISTEMAS INFORMÁTICOS FARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DÉLOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
22:
n T j
r
,—
5.2 Segu imiento deAvancesde asActi>gades I T J" P
1
A
Inclusocon a mejor planificación, a programación iene endencia a desviarsedel planoriginal que se
trazó.Conelseguimientodelavance,sepuededescubrirqué areasnecesitanatenciónextrade iempo
para ealizar osajustesnecesariosparaqueelproyectocontinúesin ropiezos.
Seguir
el
avance significa actualizar
y
analizar
a
ealización
desu
proyecto unavezque
se
encuentraen camino. Antes
de
comenzar
el
proyecto,
se
crea
una
ínea
de
base,
quees una
copia
del
plan
original,
acualnosemodifica. Durante
el
proyecto,secompara
a
programaciónactualcon
a
ínea
de
base.
Cuando se ealiza unseguimiento del avance, se rabaja con res clases de nformación: ínea base ó
programa
meta,
avancevigente
y
avanceactualo
real.
Línea base
> Esteessumodelo ijosobrecómodebería ser levado a cabo el proyecto. También se conoce
con el nombre de nformación planificada o programa meta. Esta nformación no cambia a no
serqueseespecifiquequesedeseamodificar a ínea base.
Vigente
> Este
esun
modelo cambiante
de
rabajo para
as
areas
más
próximas, una
vez
que
se
esta
realizando el proyecto. La programación podría cambiar conforme recibe nueva nformación y
seefectúanajustes.
Actual
> Estas
son
areas
yacon
avance
oquehan
inalizado. Cuando
se
ntroducen fechas actuales
para tareas finalizadas, las fechas de comienzo y de fin de las restantes tareas son
actualizadas.
Modificar aprogramacióncon nformaciónactual
Actualizar un proyecto es un proceso continuo de modificación de a programación vigente (para as
tareas próximas) yde ntroducción de nformación actual (para areas que han comenzado). Debido a
que as areas previasafectan a a echadecomienzoy in de uturas areas, el software ncorporaesta
información y recalcula a programación para uturas tareas. Su plan inal cambia, pero su íneabase
permanece nalterada.
Seguimiento delavancedelproyecto
Crear la programación es sólo el primer paso para una administración exitosa del proyecto, conel
software también puede seguirse el avance del proyecto. Realizar un seguimiento del avance ofrece
variasventajasyaque puede:
> Identificary esolver osproblemasquese produzcan.
> Generar nformesdelestadoactualpara aadministraciónde osparticipantesenel proyecto.
> Conservar datos históricos quenos ayuden a planificar proyectos futuros deuna orma más
precisa.
Con el
software
se puede seguir a nformación acerca de a programación con diferentes niveles de
detalle. Si sólo está nteresado en as echas programadas, puede seguirse solamente as echas de
comienzo
y/ o de
finales
de sus
tareas. Puede ahorrarse hasta cinco planes provisionales
en a
comparación de las fechas programadas. La información del plan provisional es útil para el
mantenimiento de datos históricos, a fin de poder planificar proyectos futuros similares conmás
exactitud. Si se
está interesado
en
otros aspectos
del
proyecto, como
los
costos
y el uso de os
recursos,puedeseguirseelproyectoconunmayorgradode detalle.
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Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
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METODOLO GÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
Elseguimiento delproyectoesunprocesoqueconsta de respasos:
La planificación inicial proporciona una base para la comparación de costos, trabajo y fechas
programadas que permiten seguir el avance del proyecto. Mediante la comparación entre la
planificación nicial y a nformación actual,puede seguirseel avance del proyectoparaasegurarse de
que as areas cumplen a programación, os recursos realizan el rabajo enel iempo asignado y os
costosnoexcedenelpresupuesto.
Cuando se establece una planificación inicial, el software guarda la información del proyecto en os
campos correspondientes a as echas,costos y rabajos previstos. Por ejemplo, cuando configura a
planificación nicial,el
software
copia a nformación de oscampos "Comienzo"y "Fin"en oscampos
"Comienzo emprano"y Final emprano".Despuésdecrear unaplanificación n icial,puedemodificarse
paraajusfar oscambiosdelproyectocomo acombinación, adiciónoborradode areas.
Después de crear una programación y establecer un plan provisional, podrá actualizarse la
programación tan frecuentemente como se desee para seguir el avance. Para actualizar la
programación, se evalúa el estado de cada tarea y se actualiza la información pertinente de la
programación. Puede seguirse toda a nformación incluida en el plan provisional, a o mínimo o en
detalle.
SeguimientodetalladodelProyecto
Si se precisa seguir a programación concierto grado dedetalle, se puede seguir algunas o odas as
siguientesvariablesdel proyecto:
> Fechasdecomienzoy
de
in
de
as areas
> Porcentaje erminadodecada area
> Duraciónde as areas
> Costo del proyecto,de as areas ndividualesyde os ecursos
> Horas de rabajoenquese ha erminadocada area
Los esultados de a nformación delseguimientodetalladopueden usarse paraseguirelavancede as
tareas, controlar los costos y planificar el personal del proyecto, así como para planificar futuros
proyectosmáseficazmente.
Cuando se actualiza a duración real de una area, el porcentaje de la area erminada o a duración
restantede a
area,
el
software
actualizará osotrosdosvaloresautomáticamente.Por o
anto,
sólose
necesita ntroducir nformacióndeuno
de
estosvaloresporcada area.
Determinarsielproyecto marchasegún o previsto
Cuando se configura una planificación inicial y después se actualiza la programación, es posible
comparar la planificación inicial con el grado de avance real para identificar las variaciones. Las
variaciones previenen acerca de aquellas áreas del proyecto que no se comportan como estaba
planeado. Aquí se muestran algunas variaciones que deben buscarse cuando se compare la
programaciónactualizada con aplanificación nicial:
> Las areasquenocomienzanoacabanensudebidomomento.
>
Las
areasquenoprogresanal
itmo
esperado.
> Las areasqueprecisanmáso
menos
rabajodel programado.
> Las areasqueestánporencimaopordebajodelpresupuesto.
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Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PRO GRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Mediante el uso de una planificación inicial, amb ién es posible identificar variaciones co mpa rando los
costos previstos con los costos programados a medida que el proyecto avanza. Los costos
programad os reflejan a m agendelcosto últimoamedidaqueelproyectoavanza.
Puede utilizarse a nform aciónde a íneabasepara ealizar unaproyección de oscostos,esto ayudará
a detectar potenciales desfasamientos de los costos antes de que se conviertan en críticos. Las
variaciones en a programación pueden ser anto avorables com o desfavorables, dependiend o del ipo
de gravedad de la variación. El que una tarea que empiece o termine antes de lo programado, por
ejemplo, es no rmalmente una buena noticia, pero también puede indicar que los recursos no están
asignados de a o rmamás eficaz.
Cuand o se encuentren variaciones en la programación, se pueden ajustar de varias ma neras para
recoger asdiferencias entresuestimaciónoriginalyelavance real. Por ejemplo,sepuede:
> Ajustar las elaciones entre areas.
> Asignar horas de recursos adicionales.
> Reasignar os ecursos.
> Aumentar adisponibilidad de os ecursos.
> Eliminar ocombinar algunas a reas.
Una vez terminado el proceso inicial de la creación de la program ación, la introducción de tareas, el
establecimiento de as relaciones, aasignación de recursos, averificación y ajuste de a programa ción,
yaestaremos preparados paraconfigurar aplanificación nicial.
Mediante a comparación de a n formación de aplanificación nicial con aprogramación hasta a echa
del proyecto, puede identificar y resolver discrepancias, y planificar de form a m ás precisa proyectos
futuros:
> Ajustar elpresupuesto.
> Aumentar aduraciónde as areas.
> Extender os ímites delproyecto.
Int rodu cción de as echas reales decom ienzo y de in de una area
Es mportante seguir si as areas comienzan o inalizan a iempo . Las areas que comienzan o ermina n
tarde pueden desorganizar la programación al retrasar las fechas de com ienzo o de fin de las tareas
relacionadas. Las tareas que com ienzan o finalizan antes de lo previsto liberan recursos que pueden
trabajar en otras tareas posteriores de la programación. En cualquier caso, debe asegurarse de
comprobar la disponibilidad de os recursos asignados a as areas para que puedan comenza r antes,
yaqueesos recursos puedenhaberseasignado aotras areas al mismo iempo.
Al ntroducir una echa real de comienzo o de in a as areas, a correspondiente fecha program ada de
la tarea cam bia. Las fechas iniciales, en cualquier caso, no se ven a fectadas por los cam bios en las
fechas reales o programadas.
Es posible indicar cuánto se ha avanzado en una area mediante la ntroducción del porcentaje que ha
sido termina do con respecto a la duración total de la tarea. En aquellas tareas con una duración
relativamen te corta, el seguimiento del avance no m erece ser efectuado en detalle; aunque en las
tareas de duración más extensa, a ndicación del porcentaje de la tarea que se ha erminad o es una
ayudaparaseguir elgradodeavance real rentea aplanificación nicial.
Una area con un cero por ciento de avance significa que no ha comenzado y con un 100 por ciento
significaque haconcluido.
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DE LOSPROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Sisesabeelnúmerodedíasquehaavanzadouna areaysiavanzacomoestabaplaneado,debemos
seguir el avance mediante a ntroducción de a duración durante la cual ha estado trabajando en a
tarea. Cuando ntroduzca aduración ealde a area,elsoftwareactualizará a echadecomienzo
eal,
elporcentajede
a
area
que
se
ha
erminadoy
a
duraciónde
oque estade
area
en
aprogramación.
Si se usa programación en función de los recursos, no debemos cambiar la duración real ni la
programadade as areas. Ensu
ugar,
debeajustarse acantidadde rabajodel ecursoo asunidades
delmismoparacambiar aduraciónde a area.
Siseprograma as areasbasándoseen adisponibilidadde os ecursos,debemosseguirelavancede
las tareas mediante la actualización del trabajo terminado de una tarea. Con el uso de esta
actualizaciónsepuedeseguir el rabajoque ealizacada unode os ecursos.
Cuando actualicemos el rabajo real que un recurso ha realizado de una area, el
software
calculará
automáticamente el rabajo estantededuciendoel rabajo ealefectuadoporel ecursodel rabajo otal
queel ecurso iene programado.
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DELOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
5.3 MidiendoelAvancedel Proyecto
Haymuchos iposdiferentesdeactividades requeridaspara osproyectos. Nohayunasencillamanera
demedir o mejordelavancede unaactividad.Haypor omenos cinco ormas accesibles quepueden
serutilizadasparadeterminarelporcentajede erminacióndeunaactividad:
1. Unidades erminadas
2.
Eventos erminados
(milestones)
3.
Inicio
in
4. Opinión
5. Costos ncurridos
Las unidades terminadas se aplican a as actividades a as cuales están nvolucradas muchas areas
repetitivas o unidades de trabajo. Se asume que as tareas no están interrelacionadas y que cada
unidad representará la misma cantidad de tiempo para terminar. Las excavaciones de tuberías
subterráneas, la erección de muros, e l tendido y soldado de tuberías, el cableado e léctrico, son
ejemplos de actividades a as cuales se e puede asociar este método. El porcentaje de avance es
determinado por adivisióndelnúmerodeunidades erminadas entreelnúmero otalde unidades. Por
ejemplo,sihemossoldado300mts.de uberíasdeaceroalcarbónde24"0deun otalde1200mts. de
uncircuito, el porcentaje deavance actuales del25%,es decir que resulta de adivisión de300/1200unidades.
Cuandonos referimos aeventos erminados,seaplicanaactividades que ienen múltiples unidadesde
trabajoconvarias areassecuenciales.
Un
ejemplodeellopodríaser acimentacióndeunequipo, orre
deenfriamiento anque de almacenamiento, en aque se requieren parasu erminación as subtareas
de excavaciones (medidas en M
3
), el habilitado y colocado de acero de refuerzo (en toneladas) el
cimbrado y descimbrado (en M
2
) y el suministro, colocación y vaciado de concreto (en M
3
). La
terminación de cada de estas subtareas por cada unidad (cimentación) es considerada un evento
terminado (m ilestone). Un porcentaje de avance es normalmente asignado a a erminación de cada
evento basado en as horas-hombre requeridas para cada area comparada con el otal de ashoras-
hombre de a actividad otal. A este ipo de avances se e conoce ambién como "ponderación" de a
actividad es decir que cada subtarea tiene un porcentaje relativo al porcentaje total de las horas-
hombres requeridas. El cálculo del porcentaje de avance total de a actividad es determinado por a
suma del producto de cada porcentaje de as subtareas que resultan de multiplicar del porcentaje de
avanceparcialdecadasubtareapor adivisiónde ashoras-hombre otalesde aactividad.Porejemplo
siasignamos ossiguientesporcentajesponderadosa aactividaddecimentación:
Tarea:
Cimentación
Subtarea
1. Excavaciones
2. Hab.ycolocación deacero de refuerzo
3. Cimbrado ydescimbrado
4.
Colocaciónyvaciado de concreto
Totales
Horas-hombre
100
400
200
300
1000 H-H
% P onderado
10
40
20
30
100%
Esteprototipodemediciónesaplicablea oscontratosdeprecios unitarios,aprecioalzadoyporunidad
deobra erminada,con asalvedadqueen osdosúltimoscasos,elclientepuedesolicitarensusbases
de licitación que no se asignarán avances parciales hasta la terminación de cada subtarea o de a
terminación total de las mimas. Es muy recomendable, en caso de no existir esta condición en as
bases de icitación, que previo al nicio de os rabajos, se acuerde con el cliente los porcentajes de
ponderación que se aplicarán a las subtareas con el propósito de que a medición de las tareas o
eventos principales estén acordadas entre elcliente yel constructor paraevitar a manipulación de os
avancesdel proyecto.
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METODOLOGÍAYAPUCAOON DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEAOÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
EN LASEMPRESAS
CONSTRUCTORAS
Retomandoelejemploanterior deseamos describir osdosposibles procedimientosapBcables:
1. Avancesporsubtareas erminadasdelconceptogenéricode acimentación:
Sisuponemos quea a echadecortese ienen ossiguientes avan ces:
Subtareas
Excavación
Acerode refuerzo
Cimbradoy descimbrado
Colocaciónyvaciadode concreto
Avance
100%
60%
20%
10%
% Ponderado
10
40
20
30
100%
%R ea l
10
24
4
3
41%
Enestecaso asubtarea erminada al 100%es únicamente asubtarea"excavación"ypor
anto,
solose
considerael 10% deavance otalpara acimentación.
2. Avance por subtareas parcialesdelconceptogenérico de acimentación:
Para el mismo caso anterior, se endría un 4 1 % de avance otal. Consideramos que este criterio es
más equitativo en érminos de avance ísico-financiero para am bas partes,ya que se han nvertido
horas-hombre en todas las subtareas a diferencia del procedimiento anterior se subestima e l
avance,creando unambientede atraso"enelprogramadeconstrucción.
La e rcera orma de medir o s avances del ipo nicio ines usada para as actividades de duración
relativamente c ortas, donde los únicos eventos reconocibles son e l inicio y la terminación d e la
actividad.
Ejemplos de actividades de este tipo se ncluyen las pruebas hidrostáticas, pruebas en
vacío de os equipos,energización de ableros, corrida dediablos, nterconexiones en caliente (Hot-
taps). Para estos casos el cálculo de los eventos es de un sólo tipo, la terminación de la tarea
pertenece al 100% . Es algunos casos se puede prefijar que el inicio de a actividad pueda variar
entre un 2 0 y 30% , esta tendencia nos da un avance conservador cuando varias unidades están
incluidas en aactividadgenérica.
El avance conocido por opinión es simplemente el avance que a juicio de un experto le da un
porcentaje a la actividad gen érica, es decir no calcula las horas-homb re ni fija ponderaciones,
solamente asigna e l avance de una m anera subjetiva en mi opinión solo se debe dar en trabajos
muyespecializados que sumediciónseadifícilde calcular.
En os E.U.A. y en algunas grandes Em presas y Consorcios Mexicanos, a utilización del tipo de
Costos relativos a aquellas actividades de e valuación que requ ieren horas-hom bre en el proyec to.
Ejemplo de ello, se incluyen las actividades de inspección, segu ridad, calibración y control de
calidad del proyecto. El avance es medido por los costos ncurridos a a echa de corte, divididos
entre el p ronóstico d el costo total, entendiendo que estos avances son nternos para as empresa s
constructoras y de carácter confidencial,ya queafectano be nefician sucosto ndirecto, razón por o
cualnodebe ntervenir elcliente.
Finalmente describiremos que existe otro método para determinar al avance particular de varias
actividades independientemen te de su volum etría, medida entre el costo actual (en ejecución con
fechade corte) y amed ición del avance real, medible enpesos o en horas-hombre,este método es
conocido internacionalmente com o la técnica de valor ganado , del cual explicaremos con m ás
detalleen asección 5.4de estemismo capítulo.
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143
METODOLOGÍAYAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFO RMÁTICOSPARALA PROG RAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Com paración de o Programado contra o Real
Una vez creada la programa ción mediante la introducción de tareas, la asignación de recursos y la
introducción de la nformac ión acerca de os costos,se estará preparado para evaluarla y ajustaría. Al
evaluar la programación, probablemente se encontrarán problemas u omisiones que deben ser
ajustados. Lo más práctico es analizar y efectuar los cambios en las primeras fases de l proceso de
planificación y, mejor todav ía, antes de poner en marcha el proyecto. Sin embargo, una vez niciado el
proyecto am bién se podrá comprobar a planificaciónyajustaría, cuando sea necesario, para ade cuarla
a osobjetivos ynecesidades delcliente.
Los aspectos de la programación quevayan a evaluarse dependerán de a nformación contenida en a
programación y del nivelde detalleenque se esté administrando elproyecto. Por consiguiente, deb ería
considerar aevaluación depor omenos osiguiente:
> La echade inde aprogramación.
> Lamanera enquese hanasignado os ecursos.
> B costo de aprogramación.
La mayoría de los paquetes de cómputo calculan a echa inal omando com o base a duración de as
tareas en la ruta crítica, es decir, la secuencia de areas desde la echa de comienzo y a ech a de fin
del proyecto, que deben inalizar a iempo para que el proyecto otal ermine a iempo . Un retraso entre
las areas de a ruta críticaprovocará que el proyecto inalice más arde de o planificado. Para ajusfar a
fecha inalde a programación,debemos concentrarnos en amodificación de as areascríticas.
Una vez evaluada la program ación, se podrá utilizar diversas estrategias para reducir su durac ión,
buscary esolver recursos sobre-asignadosy reducir elcostodelproyecto.
En a programa ción de un proyecto las areas pueden relacionarse entre sí de diversas man eras . Una
tarea que deba comenzar o terminar antes de otra se denomina tarea predecesora. Una tarea que
depende del comienzo o del fin de una area precedente se denomina tarea sucesora. El estándar del
software de Administración de Proyectos disponen de cuatro relaciones entre tareas que pueden
utilizarse para interrelacionarse en una serie de tareas en una pro gramación. Utilizando de man era
eficazestas relaciones seráposible modificar a utacríticay educir aprogramacióndelproyecto.
Alanalizar as areas de a programación es posible buscar holguras permisibles, es decir, el iem po que
una area puede retrasarse sin demorar a ninguna otra. Tam bién es posible ver la cantidad de tiempo
que puede retrasarse una area sin afectar a a echa de in del proyecto, o cual se deno mina m argen
deholgura otal.
Es importante saber dónde existen márgenes de holgura dentro de la programación, ya que ello
permitirá ajustar las fechas de co mienzo y de fin de las tareas cuando determinadas fa ses de la
programación no tienen margen de holgura y otras tienen demasiado. La mayoría de las
programaciones tienen algunas tareas con margen de holgura. Esto permite que estas tareas
comiencen en una echa posterior sinafectar a aprogramación, o que compensaría as areas que han
tardadomás iempo queelplanificado.
Mediante el uso de las restricciones, es posible controlar las fechas de com ienzo o de fin d e tareas
importantes. Al introducir una area al programa, el software asigna automá ticamente la restricción "Lo
antes posible". Sólo cuando se a necesario, deberán definirse otras restricciones, com o en e l caso en
que un cliente o un con trato requieran que determinada tarea comience o finalice en una fech a
específica. Las restricciones de las tareas son útiles para crear una programación más precisa
empleando nformac ión detallada. Sin embargo , as restricciones ambién pueden restringir la lexibilidad
de la program ación. Si se produce un conflicto de programación entre un a restricción y un a relación
entre areas,el software programará a areadeacuerdocon a estricción.
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144
METODOLO GÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOS
PARA
LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
En diversas fases de l proyecto será útil verificar as restricciones en as areas de a program ación, en
especial las tareas en la arta crítica, para cerciorarse de que efectivamente son necesarias. To da
restricción que requiera la introducción de una fecha debe utilizarse co n sum o cuidado, ya que las
fechas fijas impiden que el software vuelva a calcular las fechas de comienzo y d e fin en caso de
cambiar la programación y, además, restringen la posibilidad de redistribuir los recursos sobre
asignados.
Al evaluar a programación deberá cerciorarse de haber asignado os recursos de unamanera eficaz. A
cada tarea debe asignársete un número de recursos adecuado en el momen to usto d e realizar el
trabajo. A cada recurso deberá asignársele trabajo suficiente, de form a que pueda elaborarse una
programación completa con a menor cantidad posible de casos de sobre-asignación e infra-asignación
de ecursos. Enocasionesserán nevitables algunas sobre asignaciones e nfra-asignaciones.)
Antes de dedicarse a resolver problemas de sobre asignación de recursos deberá determinarse cuá les
son los recursos sobre-asignados, en qué mom entos están sobre-asignados y qué tareas tienen
asignadas en dichos mo mentos. P ara resolver la sobre-asignación de recursos deberá asignarlos de
manera diferente, o bien será necesario volver a asignarlos para el momen to en que el recurso esté
disponible.
Determinar si as areas comienz an o erminan a iemp o
Para mantener el proyecto dentro de lo programado, es necesario asegurarse de qu e las tareas
comienzan y erminan o más próximo posible a su echa programada. Por supuesto que siempre habrá
tareas que no comiencen o terminen a tiempo, o vayan siempre retrasadas con respecto a lo
programado. Es mportante encontrar lo antes posible aquellas areas que varíen con respecto al plan
original,
de m anera que se puedan ajustar las relaciones entre tareas, reasignar recursos o eliminar
algunas areasyconseguir sus echas ímite.
Determinar si as areas requieren más o meno s rabajo de o planif icado
Sise administran as asignaciones de recursos del proyecto,es necesario que seasegure que od os os
recursos perm itirán terminar las tareas en el iempo programado. Si una area emplea más tiempo en
terminar que el planificado originalmente, será necesario aumentar la duración de esa area o a signar
horas de rabajo adicionales de os ecursos.
Determinar si as areas cuestan más o meno s de o presupues tado
Sise administran os costos del proyecto, bien mediante aasignación de costos ijos a as areas o bien
asignando salarios a los recursos, probablemente nos interese averiguar si las tareas acumu lan un
costo superior a l presupuestado. Mediante un seguimiento exhaustivo de los costos de l proyecto, es
posible detectar con antelación aquellos que pueden salirse de o previsto y ajustar su programa ción o
supresupuesto.
Después de introducir los costos de las tareas y los recursos, y asignar recursos a las tarea s, el
software calcula el costo de cada trabajo de los recursos, el costo total de cada tarea y recurso , y el
costo total del proyecto. Todos estos costos se consideran costos programados o proyectados. Los
costos programa dos reflejan la imagen última del grado de avance del proyecto. El software calcula
también oscostos restantes. Elcosto estanteeselcostoprogramado menos elcosto
eal.
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145
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORM ÁTICOSPARA LAPROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
5.4 Introdu cción a laTécnicadel Valor Ganado Earned Value ech nique)
La técnica del Valor Ganado es una medición objetiva de cuanto trabajo ha sido realizado en un
proyecto. Es una técnica de administración que relaciona la planeación de recursos con los
requerimientos técnicos, de costos y de programas. El valor ganado proporciona a modo de balance
administrativo, unavisión generalde os actores del programa (tiempo),costos (recursos) ydesarrollo
técnico.
ElValorganadoesuna écnicaparaadministrar elprogramade unproyectoque utilizabásicamenteel
avancedelproyectoy oquesucederá
en
o uturo pronósticoo
endencia).
Los eportesqueemiten os
programas computarizados, nos permiten en orma emprana detectar, si el proyecto iene unsobre-
costoa a echadecorte,sideterminadas actividades estánatrasadasen iempoenmásdeun 15% de
su duración nicial y costo presupuestado, si os costos asignados a as actividades terminadas nose
sobregiraron presupuestalmente o si os avances de os paquetes de rabajo están siendo productivos
en érminosde erminarantesde oplaneado.
Losobjetivosmás mportantes paraaplicar elvalorganadoauncontratosonmotivara oscontratistasa
utilizar sistemas internos efectivos de control para la administración del programa y sus costos,
asimismoparapermitir alclienteconfiaren osdatosproducidos poraquellos sistemas paradeterminar
elestadodelcontratoorientadoa aproducciónde os rabajosencomendados.
Utilizando el proceso del valor ganado, el equipo administrativo puede rápidamente comparar cuánto
trabajohasidoactualmente erminadocontra el montode rabajoplaneadopara erminarse.
Todo rabajo es planeado, presupuestado y programado en ncrementos del valor planeado, en ase-
tiempoconstituyendouna íneabasepara amedicióndelprogramaycosto.
Evoluciónde aAdministracióndelValorGanado:
> 1959
> 1963
> 1964
> 1966
> 1967
> 1972
> 1975
> 1982
PERT y PERT/costos Gráfica de
eventos (milestones) y curvas
Estimados de gasto s. Flujo de caja vs.
estimados de porce ntaje.
Conceptodelvalor ganado
Conceptodelcosto por com pletar
Costo / programa, planeación y
especificación de control
D.O.D-Costo
/ programa sistema de
control
D.O.D-Revisión
DO D/7000 .2 y emisión
de a unta de mplementación.
D.O.E-Sistema de Medición del
desempeño (PMS)
Agenc ia de Seguridad Nacional de los
Estados Un dos
NSA)-
Valor ganado.
> 1983
> 1988
> 1989
> 1990
> 1992
> 1996
> 1997
> 1998
NASA-CerH.ro
vuelos espaciales
NASA-Marshall, criterios 8020.7C
Australia DOD-DODI 7000.2
Canadá DOD-PMS
Administración Atmosférica y Oceánica
Nacional {Na tional Oceanic and Atmosph eric
Admón-NOAA)
Guía de Implementación de la Administración
delValor Ganado EVMIG)
1
B
Revisión de aGuía EVMIG)
MIL-STD 881 B.reemplazado po r HDBK881.
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146
METODOLOG ÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN LASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
Los Ocho Subsistemas de a Administ ración del Valor Ganado {EVMS-EarnedvalueMeasurement
Systems) son os s igu ien te s :
> Organización
> Programación
> Presupuestación
> Autorización del rabajo
> Acumulacióndedatosy eportes
> Análisis devariacióndelprogramaycostos
> Estimadopara erminar
> Mantenimientoy controldelprogramameta.
Objetivo s de a Adm inist ración delValor Ganado
> Planear odo os rabajos prioritarios antes decomenzarlos.
> Medir eldesarrollo basadoen unobjetivo co nunaseriedecriterios é cnicos.
> Analizar elestadodelprogramayproyecciones, usando a ed CPM en ase iempo.
> Analizar elgastode ondos enfocadoal rabajo realizado (noel rabajo programado).
> Cuantificar problemas écnicos dentro delcontextode parámetros de co stoyprograma.
> Prever echasde erminaciónycosto inal.
> Toma r acciones correctivas.
> Mantener unadisciplinadecontrolen amedición deldesarrollo del programameta.
Bene ficios del Sistema deAdm inist ración delValor Ganado (EVMS)
Como écnicaquese ap lica,hemosencontrado ossiguientes bene ficios:
1.
Definiciónclaradel rabajoprioritario para niciar este proceso
2.
Ayuda aladministrador deproyectos asolicitar oportunam ente os recursos apropiados
3. Proporciona asbases paraun plan ealcontraelcualmedir el desarro llo
4 .
Med ición objetivadel rabajo erm inado
5. Ayudaaladministrador deproyectos adesarrollar planesbasados en a ealidad
6. Si a area puedeser realizada dentro delalcance,programaypresupuesto.
7. Si la tarea no puede ser realizada dentro del alcance, programa y presupuesto; este problem a
puede ser definido y resuelto .de una sola vez, cuando la resolución sea razonablemente
económica.
8. Mediciónobjetivadel rabajo erminado
9. Ayuda aladministrador deproyectos asolicitar aayuda requerida
10 .
Ayuda a l programa y la administración funcional para identificar áreas que requieren atención
administrativaadicional.
11 . Proporciona unacondicióndecosto
real.
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147
METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DE
LOS
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
ENLAS
EMPRESASCONSTRUCTORAS
12. Motivaunaproyección ealdelcosto fina l
13.
Resalta aexactitudde aprevisión
de
ondos
14.
Reduce aposibilidadqueelcliente/Gerente enganqueañadir rabajo
sin
añadirpresupuesto
15. Relacionaelpresupuestodirectamente con el rabajo.
16.
Requiere odas as ransferencias
del
rabajopara ncluir
el
presupuestoasociado
17. Requiere odas as ransferenciasdelpresupuestopara ncluir el rabajoasociado
18. Adapta asdecisiones administrativas dentrodeunmarcode ealidad, envezde unmarcodeuna
tensión atente.
Definicionesde oselementos queconforman a écnicadelValorGanado:
CostoPresupuestado parael rabajoprogramado.
BCWS-
budgeted cost or workscheduled):
Representa acantidadde rabajo realizadoauna echadada (medidoenunidades monetarias),como
sielproyectosecomportara
al
ycomo ueprogramado.
CostoPresupuestado parael rabajoejecutado.
BCWP- budgeted
cost or workperformed):
Estevalorestabasadoenelpresupuestoprogramadopara ealizar aactividad,modificadoporelgrado
deavancea a echadeanálisis.Porejemplo,siunaactividadseprogramóconuncostode$100.00a
determinada echayen ealidad ansolosehaya ealizadoel 80% delavance ísico,elvalor del rabajo
segúnelcriteriodelmétodo, esde$80.00.Estecálculo
es
ndependientedelcosto
eal.
Es mportante mencionar que duranteel desarrollo de aconstrucción,sepuedepresentar en a echa
en que se determina el avance ísico, actividades parciales de obra dedifícil cuantificación, o que no
están terminadas conforme al alcance pactado en el precio unitario. Esta situación ocasiona que el
avance ísicocalculadopudierasermenor
al
eal.
Valor ealerogado.
ACWP,
actualcost or workperformed):
Representa acantidad ealerogadaen aejecucióndeesemismo rabajo.Estevalores ndependiente
de a cantidad de rabajo realizado
(BCWP)
e ndependiente del gasto programado
{BCWS)
para esa
actividadenelmismoperiodo.
Varianzadelprograma. SV, schedule variance):
Es a diferencia entre elvalor del rabajo realizado
{BCWP)
y el presupuesto original {BCWS). Siesta
diferenciaespositiva,se efierea
que
elproyecto ebasó aexpectativaenelperiodo
de
análisis.
Varianzadelcosto. CV , costvariance):
Es a diferencia entre el valor del rabajo realizado {BCWP) y el valor real erogado {ACWP). Si esta
diferencia es positiva avariación delcostoes avorableendondesemuestra unaeficiencia delgasto.
El análisis simultáneo de las dos variaciones anteriores, permite tener una visión mas objetiva del
desarrollodelproyectodandoelementos para omar asaccionescorrectivas necesarias. Sinembargo,
es mportante que se analice con mayor cuidado dichas desviaciones, buscando encontrar las causas
que asocasionanyaque assolucionesdeberánestarenmarcadas en uncontextoprácticoyefectivo.
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148
METODOLOGÍA
YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEAOÓN Y CONTROL
DE LOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
La écnica delvalor ganado requiere cuatro pasos básicos paraser efec t ivos:
1. Definir asactividades d elproyecto
2.
Plandelproyecto
3. Costosdel proyecto
4.
Monitoreoyestado
status)
delproyecto
Estos pasos nosonsolamente necesarios paraaplicar as écnicasdelvalor ganado,peroson prácticas
aceptadas en a administración de proyectos. De hecho elvalor ganado refleja a ntegración de costos,
program a y trabajo técnico en una sola perspectiva común para establecer un plan de proyecto. Si
utilizamos el avance de las actividades contra lo prevista en lo planeado, podemos p ronosticar los
costos requeridos para terminar dichas actividades, las fechas de terminación y la efectividad de las
acciones correctivas paracumplir conelplanoriginal.
Para lustrar veamo s elsiguiente ejemp lode unaactividadque requierede cuatro semanasde rabajo y
que al final de las cuatro semanas logramos el 80% de avance en tiempo y costos del program a
original,
¿cuálseríaelvalor para erminarlos?
ACTIVIDAD
Cimentaciones ($)
Costoactual $)
Costo ejecutado
*Costosenmilesdepesos
P
R
SEMANAS
1
10
8
5
2
4 0
32
30
3
30
32
30
4
20
20
15
TOTAL
100
92
80
Como ob servamos, tenemos una variación en lo programado de $20 mil pesos. Es decir, calculamo s
$100 mil pesos para erminar la actividad y solo enemos terminados $80 m il pesos durante as cuatro
sema nas. En adición, el trabajo que fue terminado ($80 m il pesos) tiene más costo que lo que fue
planeado ($92 m il pesos), creando un déficit en el costo de $12 mil peso s. Estas variaciones las
podemos utilizar en un número de órmu las estadísticas para erminar el proyecto en costos y iem pos.
Nosotros podem os evaluar el costo, el programa y los riesgos técnicos para tomar las acciones
correctivas y lograr el avance requ erido. Cabe destacar que e n estos análisis no se contemp lan las
posibles infracciones o multas contractuales por el cliente d erivado de un atraso del program a, es por
eso mportante monitorear el program a continuamente para evitar os riesgos de os sobrecostos en el
proyecto.
El método de l valor ganado ha sido desarrollado p ara determinar el avance en un proyecto basado e n
los avances reales en varias actividades. Este método puede ser usado en proyectos donde los
presupuestos cam bian y continúan proporcionando información relevante, durante los cortes de ca da
periodo que se evalúa. Conelaprovecham iento deésta écnica delvalor ganado , podemo s comparar la
relación entre el presupuesto autorizado para unaactividady amed ición para erminar elporcentaje de
avance.
El valor ga nado e quivale al porcentaje e jecutado del presupuesto de la actividad, ya sea en tiem po,
dinero oen horas-homb re. Para sumar odos el valor ganado devarias actividades ydividiéndolos por a
sum a de los presupuestos de a actividad , podem os llegar a a med ición para el porcentaje ejecutado
delproyecto.Como unejemplo,consideremos os siguientes datosde unproyecto:
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Ing.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAM ACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Act iv idad
Cotizaciónde equipos
Emisiónde requisiciones
Órdenes de Compra
Ingeniería Básica
Elaboraciónde planos
Estudios P reliminares
AsistenciaTécnica
Totales
Presupuesto
400 h-h
600 h-h
100 h-h
1000 h-h
400 h-h
300 h-h
200 h-h
3000 h-h
Generado (con sum ido)
300 h-h
500 h-h
50 h-h
125 h-h
200 h-h
240 h-h
180 h-h
1595 h-h
% Avance
60
90
60
10
60
75
80
52 .2%
Valor ganado
240
540
60
100
240
225
160
1565
Porcentaje Ejecutado = 15 95 /300 =52 .2%
Elvalor ganado para aactividad decotización deequipos,escalculado por amultiplicación del 60%
de avance (determinado por uno de los métodos listados abajo) por el presupuesto actual de 400
horas-hombre, resultando un valor ganado de 240 horas de rabajo. Cálculos similares están hechos
paracadaactividadpara asdemásactividades. Elestadodelproyectoestádeterminado por adivisión
de ashorasde rabajoganadasacumuladasentreelpresupuestado
otal.
Elaprovechamiento delvalor
ganado provee una excelente medida para el estado del proyecto, aún cuando los presupuestos
cambianduranteelavancedelproyectodebidoacambiosde ascantidades.
Desempeñode os CostosyelPrograma
Con regularidad es deseable analizar un proyecto y obtener una medida del desempeño del proyecto
comparado con el
plan.
Elaprovechamiento del valor ganado puede ser utilizado para este propósito.
Para desarrollar estas medidas, algunos elementos de información, dentificadas en os ejemplos de
abajo, conciernena aactividadoproyectoquesonutilizados.Estas son:
1.
Elpresupuestodehoras-hombreopresupuestodelcostoparael rabajoprogramado (BCWS).
2. Lashoras-hombreganadaso el costopresupuestadopara aejecuciónde un rabajo SCW P).
3. Lahoras-hombreactualesoelcostoactualesdel rabajoejecutado ACWF ).
Parautilizar ascombinaciones deestos res elementos de nformación,es posibleobtener mediciones
dedesempeñode oscostosyprogramas.
LasMedidasdedesempeño ncluyen:
1.
VariacióndelPrograma
SV)=
horas-hombreganadas horas-hombrepresupuestadas.
SV=BCPW-BCWS
2.
índice de Desempeño del Programa (SPI) = horas-hombre ganadas - horas-hombre
presupuestadas.
SPI-
BCWP
BCWS
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150
METODOLO GÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEAOON YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS
1.
Var iación del Costo (CV) =horas hombreganadas horas-hombre actuales
CV=BCWP-ACWP
2.
índice del Desempeño de Cos tos (CPI)=horas-hombre ganadas horas-hombreactuales.
CPI= SCWP
ACWP
Bajo condiciones favorables, el desempeño de as variaciones debe ser positivo (+)y os índices deben
ser mayores que 1.0
FIG.
5.1Variaciones delcostoy programa
Por ejemplo, suponemos que de un otal de 2000 horas-hombre de rabajo han sido programados para
un punto en particular en un proyecto, con 1900 horas hombre actualmente consumidas y 210 0 horas
hombre ganadas (basados en el porcentaje ejecutado). La medición del desempeño debe ser com o
sigue:
BCWP = 2100 horas hombre BCWS= 2000horas hombre ACWP = 1900horas hombre
Var iación del Programa: SV= 2100 2000=+ 100horas hom bre (favorable)
SPI= 2100/2000 =1.05 (favorable)
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151
METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL
DELO S
PROYECTOS
DE
CONSTRUCCIÓN
EN LASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
€^
<r^
Atraso del programa, menor costo
0
Atraso del programa, mayor costo
CPI
1.1
1
' ^ T £ C
norcosto
delantedelprograma,menor
<
-> 0.90
(1.1)
1.1
SPI
Adelantedelprogramamayorcosto
" 0.90
FIG.
5.2 índicesdedesempeñodecostoyprograma
VariacióndelCosto:
CV= 2100
1900=+200 favorable)
CPU
2122
=
i. i- | (favorable)
Estasmedicionespuedensermostradasgráficamentededos ormasdiferentes,comose lustranen as
figuras
5.1
y5.2.
Lamedicióndeldesempeño provee unaútilherramienta paraenfocar aatención delGerenteTécnico,
Líder de ProyectoyelAdministrador delProyectoenesas áreas donde os programas estánatrasados
e mplican mayorcosto, ocual se equiere una etroalimentación al equipodel proyecto mediante una
reuniónde rabajoquepermitacomparar oejecutadocontra oplaneadoen érminos delvalorganado.
Esta écnicaesmuyaplicableen amayoríade osproyectosen os Estados UnidosdeNorteaméricay
Canadá, ecientementeen
Méxicoseestán
levandoacabo autilización
de
esta écnica.
La écnica delvalor ganado se aplica bajo unsistema de Criterios Generalmente Aceptados en a
AdministracióndeProyectos, oscualessedescribende asiguientemanera:
Organización:
1. Se definen oselementos de rabajo autorizados para elprograma en eldesglose de a estructura
de rabajo (WBS), elcualeshechoa amedidadelproyectoparaelcontrol nternoyes abasede
unaadministraciónefectiva.
2.
Identificar en el programa la estructura organizacional incluyendo a los mayores subcontratistas
responsables para erminar os rabajos autorizados ydefinir os elementos organizacionales en os
trabajosqueseránplaneadosycontrolados.
3. Proveer una integración en la empresa constructora en la planeacion, programación y
presupuestaciónde os rabajosyelprocesode aacumulacióndecostossegúnel WBS y OBS del
proyecto.
MaestríaenAdministracióndeConstrucción
Ing.JorgeAlberto T ovar Nicoli
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152
METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGR AMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Planeación y Pre supue stación
4 .
La programación de os rabajos es una manera de describir la secuencia de as actividades y sus
interdependencias paraconocer os equerimientos delprograma.
5. Identificar los productos físicos (tangibles-m/tesíones), objetivos de desarrollo técnico y otros
factoreso ndicadores quedeben ser utilizados en amedicióndelavance.
6. Establecer y mantener las variables de iempo-costo dentro del programa meta,a ravés del control
de las cuentas de c ostos, de tal manera que podamos medir el desarrollo del proyecto. En los
contratos con a administración pública es muy común comparar los iempos y costos del programa
meta contra los avances reales físicos-financieros, dadas las prioridades de los clientes en los
proyectos de nversión, es por ello que se solicita en as bases concúrsales la emisión de reportes
comparativos delprograma paramedir eldesempeño delproyecto.
Establecer presupuestos, identificando de ser po sibles los costos de la mano de obra, m ateriales,
equipos y subcontratación o os elementos necesarios para a administración interna de a empres a
incluyendoa ossubcontratistas yproveedores.
Extender las prácticas de identificación de los trabajos en paquetes de trabajo, en términos de
agrupar asunidades demediciónenpesos,horas,díasocualquier otraunidadmedible.
Reflejar (control interno) la presupuestación programada para los paquetes de trabajo,
desarrollándolos en os costos directos e ndirectos programados, a efecto de medir a productividad
yeficienciadel niveldeesfuerzode os responsables de ospaquetes de rabajo.
Proveer al programa m eta tenga objetivos en términos de co stos y que puedan ser redistribuidos
internamente enactividades que se hayan atrasado en el programa yque pueden ser apoyados por
aquellas actividades que logramos terminar antes, estas son llamadas reservas de la
administración, aefectos de renivelar os costos gastados en el proyecto, es por decir el balance del
estado depérdidas yganancias delproyecto.
Consideraciones Contables
Et registro de os costos directos de una manera consistente con los presupuestos, controla por lo
general os ibros contables delproyecto.
Cuando se usa el WBS, a sumarización de os costos directos desde el control contable del WBS,
permite que el catalogo de cuentas puede sumarse en un simple nivel o más de dos de los
elementos del WBS, oque permite reportar ymonitorear oscostos.
13.
Registrar odos os costos ndirectos queseránasignados alcontrato.
14 . Identificar los costos un itarios, ó costos equivalentes ó los costos asociados en los paquetes de
trabajo (sobre o doen os contratos a precioalzado-/ump sum)
15.
Paraelsistemademedicióndelvalor ganado,elsistemadecuentas de os materiales proveerán:
15.1 Contabilidad total de odos los materiales y equipos comprados al proyecto, de manera que
sean ncluidos enel nventario de osalmacenes concódigos de oscostos contables.
15.2 Precisión en a acumu lación de os costos y asignación de costos para controlar las cuentas
de una manera consistente con os presupuestos usando écnicas reconocidas y aceptadas
decosteo.
15.3 Medir eldesempeño de os costos enel iempo másadecuado para a categoría del material
involucrado, pero no m edirlo en el iempo de la recepción del m aterial en el sitio. Es decir,
medirlo en términos del tiempo e n que debe estar el material y/o equipo en el proyecto a
efecto de no gastar innecesariamente en la adquisición del equipo que se instalará tres
meses después porque se genera unactivo mproductivo ydescapitaliza a aempresa en su
flujo de efectivo, sobre todo si tom amo s en consideración que el cliente pagan 30 días
después de haberse erminado de nstalar osmateriales yequipos en aobra.
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Ing.JorgeAlberto To var Nicoli
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153
METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE S/STEMAS NFORMÁTICOSPARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Aná l is is y revis ión de os repor tes
16 . Por lo meno s una vez al mes, generar la siguiente información al control de las cuentas y otros
niveles, cuantos necesarios se requieran para utilizar el lenado de as orma s de control de costos
alsistema contable:
16.1 Com parar lacantidad del presupuesto planeado y acantidad de presupuesto eroga do (valor
ganado) parael raba jo realizado. Estacom paración provee avariación delprograma.
16.2 Com parar la cantidad de erogado (valor ganado) a los costos directos del mism o trabajo.
Estacomparación provee avariacióndelcosto.
17 . Identificar por lo menos men sualmen te, el significado entre las diferencias del programa planeado
contra lo ejecutado en iempos y costos,de esta mane ra proveer las razones de as variaciones a
detallea efectoqueel íderoadministrador delproyecto o me asacciones quecorrespondan.
18. Sum arizar los elementos corregidos en el
WBS
y OBS, a in de dentificar el área responsable de a
variación de los tiempo s y cos tos, este tipo de reportes ayudan a la toma de decisiones del
administrador deproyectos.
19.
Desarrollar una revisión de los estimados de costos para la terminación del proyecto, toman do
com o base el avance a a echa , revisión de os comprom isos de entrega de materiales y equipos
(claves d el proyecto) yestimado de u turas condiciones.
20. C onciliar con el cliente, aquellas actividades co mplem entarias (no incluidas en el alcance original)
que requieren de un mayor plazo y costo para terminar a tiempo un proyecto (queda exc luido el
caso por elcontrato aprecio alzado) yque mpactan en elprograma.
21 . Identificar y conciliar los camb ios o adecuaciones del proyecto, reportar y resumir los cam bios
aprobados por el cliente a efecto de revisar el programa meta para en su caso reprogramar en
tiempo el proyectoo negociar elsobrecosto alcliente paracumplir conelprogramaoriginal.
Fue nte: Los criterios aquí establecidos fueron desarroHados en 1967 por el Departamento de Defensa de os Estados Unidos de
Amé rica, reconocido como los Criterios para Evaluar el Sistema de Control de Costos / Programas del Gobierno Federal,
(C/SCSC -Cost/Schedule C ontrol Systems Criterio), Sistema adoptado por los países de Australia y Canadá. Hasta la echa no
han cam biado dichos criterios y por tanto son generalmente aceptadas en la Administración de Proyectos. ( Traducción y
adaptacióndelsuscrito).
Notadel Suscrito: Noquedan considerados en estos criterios,aquellos elementos decasos ortuitos,disturbios aborales, efectos
meteorológicos y odo aquello que no pueda ser previsible para ambas partes (cliente-constructor), ya que cada caso endrá que
ser analizado en orma detallada, anto os aspectos óenteos,administrativos y egalesque generanesta problemática durante el
desarrollo de os proyectos.
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154
METODOLO GÍA YAPUCACIÓN DE SISTEMAS NFO RMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEAQÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
TERMINOLOGÍADELVALORGANADO
I Tipode datos Término Acronimo I
Trabajo programado
Valor ganado
Actuales (Reales)
Trabajo autorizado
Cos to previsto
Varianzadel rabajo
Varianzadelcosto
Varianza al érmino
Plan del contrato en tiempo y
presupuesto
Sum a del costo negociado del
contrato más el trabajo sin
precio autorizado
Presupuesto negociado con el
cliente por la Administración
del Riesgo
Costo presupuestado para el
trabajo proqramado
Costo presupuestado para el
trabajo ejecutado
Costo actual del trabajo
ejecutado
Presupuesto para erminar
Estimado para erminar
Varianzadel programa
Varianza del costo
Varianza para erminar
Línea Base de a Medición del
Desempeño
Presupuesto basedel contrato
Contingencia
BCWS (Budgeted Cost for
WorkScheduled)
BCWP (Budgeted Cost fot
Work P erformed)
ACW P (Actual Cost of Work
Performed)
BAC (Budget AtCompletion)
EAC Estimate AtCompletion)
SV Schedule Variance)
CV CostVariance)
VAC Variance AtCompletion)
CBB (Contract Measurement
Baseline)
CBB ContractBudgetBase)
MR Managem ent Reserve)
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155
METODO LOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
RELACIONES N OS NÁLISIS E ATOS EL ALOR ANADO
TERMINO SÍMBOLO FORMULA ACCIONES DE CHEQUEO
Porcentaje
Terminado
"ndice de desarrollo
de costos o factor
de desarrollo
Para completar el
índice de desarrollo
ó el factor de
verificación
índice del
desempeño de
programa
Correlación del
programa
Estimado para
terminar
Estimado
a
ejecutar
1 0 0 %
CPIÓPF
TCPlóVF
SPI
SCÓS/C
EAC
ETC
BCWP
BAC
BCWP
ACWP
BAC-BCWP
EAC-ACWP
BCWP
BCWS
PWM
SV
ETC+ACWP
BAC-BCWP
CPI
Relación
del
trabajo ejecutado (costo)
en
t0minos del monto total de trabajo por
realizar.
Relación del trabajo ejecutado contra el
dinero gastado (una relación de eficiencia:
trabajo realizadopor recurso gastado)
Relación de trabajo remanente contra el
dinero remanente (la eficiencia por la cual
debe cumplir para completar el trabajo
remanente
con el
dinero remanente
esperado.
Relación del rabajo ejecutado contra el que
había de realizarse (razón de eficiencia:
trabajo realizado y comparado con el que
habíadeejecutarse.
Relación de a varianza del programa SV)
en términos de monto promedio de trabajo
terminado.
Cálculo del estimado a terminar más el
dinerogastado.
Cálculo del trabajo presupuestado
remanente del actor desem peño.
Earne d Value Calculations
"
-*•
>€hejecución
( ? l e w n t
*
f •
C»j*$ -«jr
l~5T1
U s e
-*,-
*.."
-
budget tocalcu late earned valuean d BCWS.. '« Can cel
1
O, tart-¿«.^ ; ^ « , . -•&, 'Hi0K«?'4&r •
(Meta).
Elcosto y acantidad
presupuestada del
trabajo programado
(BCWS Y BQWS)
son las medidas del
trabajo que debería
terminarse a a echa
de corte, de acuerdo
con el programa
meta.
El BCWS se ncrementacuando a echadecortesemuevehaciadelante,mientrasqueel BCWP
se ncrementacuandomásavancese engaejecutado.Elcálculodel
BCWP
y
BCWS
puedenutilizarel
presupuestode os ecursosdesdeelprogramaenejecuciónodesdeelprogramameta.Enelcasodel
software Primavera (P3)™, se calcula utilizando la opción del valor ganado usando el proyecto en
ejecución:
JüJ
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156
METODOLOGÍA YAPLICAaÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DE
LOS
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
ENLAS
EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Elsiguiente ejemp lo, muestra a orm adelResumendelpresupuestodesde unaactividadconavance,
desarrollado en Primavera™:
Departamento de ngeniería
A n d y M a s o n - D i r e c t o r de D e s a r r o l l o \ \
DesignBuilding Addition
Define System Requirements
System Design
Prepare Drawings
or
Temp
PrepweDraw ings
or
-
Appro ve System Design
Assemble Technica lData or
Rev iew Technical Data on
System Design
Review and Approve Design
Prepare Draw ings
or
Review and Approve
20
10
20
10
10
3
10
40
15
20
5
T i m E v a n s - G e r e n t e de l P r o g r a
Review and Appro ve Temp
Review and Approve System
5
10
A c m e M o t o r s - C l i e n t e
Review and Approve
Review and Appro ve Br ick
Review and Approve
14
10
10
211
0
0
0
0
9>'0;
0
3
10
40
15
20
5
m a
0
10
0
10
10
162
100
100
100
100
100
0
0
0
0
0
0
15JUL96R
16JUL96R
30JUL96R
13AG096R
2 7 A 0 0 9 6 R
23SEP96
26SEP96
20ENE97*
18MAR97
08ABR97
06MAY97
13AG096R
31JUL96R
27AG096R
27AG096R
mmm
09SEP96R
25SEP96
09OCT96
17MAR97
07ABR97
05MAY97
12MAY97
100
0
27AG096R
26SEP96
03SEP96R
09OCT96
100
0
0
43
14AG096R
30SEP96
07OCT96
15JUL96R
04SEP96R
110CT96
180CT96
12MAY97
\ 9,600
00
\ 2,960 00
\ 17,000
00
\ 2,64000
*»£««*
,87300
540 00
600 00
5,28000
2.019 00
4 , 8 0 0 0 0
1,11300
\ 9,60000
\ 2,96000
\ 17,000
00
\2 ,640J30
|*> *#"*|2663E28
1,873 00
000
000
000
0 0 0
000
000
0 0 0
0 0 0
0 0 0
000
0 00
0 00
000
0 00
mtr&ww m -s^zm;
0 0 0
0 00
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 00
-540 00
-600 00
0 00
0 00
0 00
0 00
2,826 00
3,42600
2,826 00
000
0 0 0
0 0 0
0 00
-3,426 00
1,680 00
240OOJ
240 00
59 ,21300
1,680 00
000
000
40,242 20
000
000
000
-184 80
000
0 00
0 00
-5,278 80
Departamento
de
Compras
M e g F o l e y - G e r e n t e de C o m p r a s
Prep are and Solicit Bids or
100 03SEP96R 11SEP96R
1,168 00
1,16800
0 00
0.00
Maestría en Administración de Construcción
Ing Jorge Alberto Tovar Nicoli
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METODOLOGÍA YAPUCACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LAPROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
En asiguientegráfica (figura5.4) se ncluyen odos oselementosqueparticipanen a écnicadelvalor
ganado:
DATO$ DEL VALOR GANADO
r # t '
BCWS
\ ACWP
.."-[
EAC
CBB
ETC
/'
/
—
¿
- MR
BAC "
(PMB)
>• VAC
/
S /
y /
Va n a c i on d e l C os to
Atraso de l
P r og r a m a
Va n a c i on d e ; P r og r a m a
J L
I
1
u i
ce
<
s
ce
m
<
o
o
<
I -
0.
ui
w
o
O
>
c
o
o
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lil
m
u.
(C
<
s
o <
< s
z
3
X-A.
&.
. *
V l i J I t
T J E M P O
FwnterPMWashingtonOCChapter;
Figura5.4Gráficadelvalorganado
Maestría enAdministraciónde Construcción
Ing.JorgeAlberto TovarNicoíi
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEAOÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Com o eferencia seproporciona undiagrama ípicodecontroldeproyectos de ngeniería,con
el
propósitode ncorporarlos
a
o s programas delproyectoparasuactualización.
DIAGRAMA DE CONTROL DE PROYECTOS DE NGENIERÍA
M V B . 4
INTEGRACIÓN
DEAVANCE
POR
PAQUETEDETRABAJO
X
NIVEL3
M V E L 1 Y 2
REPORTEMENSUAL
PORDBCIPUNADE
AVANCEYH4f
REPORTE MENSUALDEMGEMEHA
DE AVANCE, H-H Y COSTO
MTEGRAOONDEH+tUSADASPOR
PAQUETEDE TRABAJO
PRESUPUESTODE +HCURVADE
AVANCEPROGRAMADOPOR
DISCIPLINA
PRESUPUESTO
DE H-H Y
COSTOS, CURVAS
DE
AVANCE
PROGRAMADO DE NGtWERLA
TOMADEDECISIONESSOBREDESVIACIONESEN:
-AVANCEPROGRAMADO
-HORAS-HOMBREUSADAS
-COSTO
-ACTIVIDADESCRÍTICAS
-EFICIENCIADEPRODUCCIÓN
#
ACTUALIZACIÓN
DEPROGRAMAS
MaestríaenAdministración de Construcción
Ing JorgeAlberto TovarNicoli
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROG RAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
C ^ V M T U L O
6.0 PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LOS
RECURSOS Y COSTOS
6.1 Proced imiento para aProgramaciónde osCostosyRecursos.
Hasta ahora hemos cubierto los métodos de planeación, programación y control del proyecto, en
términos del tiem po, de u na manera organizada y estructurada para alcanzar resultados satisfactorios
en nuestros proyectos. Lo más mportante es alcanzar el éxito de un proyecto en érminos del iemp o y
costo presupuestado en la planeación original. Planear, programar y controlar los costos del proyecto,
involucra una gran atención y experiencia en a presupuestación y el manejo del lujo de caja, desde la
etapa de planeación hasta el inaldel proyecto. El m pacto de os costos enel resultado del proyecto, es
unade as mayores consideraciones y enfoques del Líder de Proyecto ydelAdm inistrador del Proyecto.
Dos elementos principales deben co nservarse en el control del costo para mantener la integridad
financiera delproyecto:
1. ¿Qué cantidadde dineroserá equeridadurante el ranscurso del iempodelproyecto?
2. ¿Cuándo será requerido el dinero para pagar la mano de obra, materiales, equipos y otros gastos
deadministración duranteel ranscurso delproyecto?
Program ación de os cos tos del proyecto
El programa de co stos d el proyecto utiliza el presupuesto co mo una guía para distribuir el dinero entre
las actividades del proyecto. El presupuesto es un de los mayo res objetivos del costo al inicio del
proyecto, es usualmente conocido com o precio alzado ( lump-sum). El proceso de dividir el presupu esto
en costos por actividad,puedeser considerada como a ase deplaneación delcosto.
6
Maestría enAdm inistración deConstrucción
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160
METODO LOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOS DECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
La cotización de os proveedo res, aspropuestas económicas de os subcontratistas y os costos directo
e indirectos de la propia em presa son tos recursos de los estimado s. Muchas firmas de Ingeniería y
Construcción c uentan co n archivos de costos históricos, lo que permite facilitar el proceso de los
estimados, yaque estos archivos son ndexados ó actualizados a as echas en asque se utilizarán en
los nuevos proyectos. Dependiendo de la naturaleza del proyecto, es factible y razonable añadir el
costode ascontingencias paraaquellos elementos (obra) quenecesariamente ienenquehacerse pero
se tiene la incertidumbre de la información proporcionada por el cliente, esto es muy común e n los
contratos a precio alzado , tales son los caso s de los incrementos de capacidad de instalaciones
petroleras (conocidos com o revamps), interconexiones no previstas por e l cliente para la puesta en
marcha , trabajos adicionales no contemp lados e n el alcance original, instalaciones subterráneas no
consideradas en los planos que entrega el cliente y que forman parte de la filosofía en la Ingeniería
Básica,entreotras.
Con e l propósito de contar co n elementos que nos permitan negociar con el cliente, proporcionam os
unaguíaque puede ayudarnos a dentificar aadministración de os costos por contingencia:
1.
Revisar elprograma:
1.1 N egociar as echas ímite deactividades dealto iesgopara ncluir unpotencial desfasam iento
1.2 Estimar conservadoram ente as duraciones de as actividades en a utacrítica
1.3 G enerar un program a oman doen cuenta acontingencia
2.
Revisar elplande recursos:
2.1 Reasignando al personal Técnico-Administrativo capaz y con experiencia en actividades de alto
riesgoyprincipalmente en asactividades de a utacrítica.
2.2 Asignar a un íder técnico com o respaldo en as actividades donde la ausencia de un miembro
delequipo podría legar aser crítica.
3. Hacer ydocumen tar planes de espaldo ncluyendo:
3.1 Ac ciones preventivas que serán oma das para educir el riesgo
3.2 Acciones queserán mplementadas cuando unproblemaocurra
3.3 Lascircunstancias bajo as cuales elplan decontingencias entraría enacción
Desarrol lo del programa de co stos
. Para levar acabo os objetivos decostosdel proyecto,es necesario programar oscostos entre ellos:
> Conocer cuand o se requiere el dinero y cuánto se requiere en los diferente ciclos de vida
durante aejecución de l proyecto (flujodecaja).
> Elprograma de costos es abase de comparación contra ogastado en una echa de corte, con
elpropósitode alertar siexistensobrecostos osiestamos dentrode opresupuestado.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGR AMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Lospasosaseguir para aprogramación decostos, pueden ser:
1. Useelprogramade barrascomoeldocumento nicialcone queasignaremos os costos.
2. En cada barra del programa, asignaremos un porcentaje de avance que planeamos llevar a
cabo,
dependiendo de la periocidad del programa de obra, es decir mensual, quincenal,
semanalodiaria.
3. Utilizar el formato tabular del programa co sto-tiempo , que en la mayo ría de los paquetes de
precios unitarios tienen definidos como programa de obra por partida, captura de porcentajes
porpartida,programadeobrapor concepto ycaptura deporcentajes por concepto.
4. Antes de preparar el ormato del programa de costos , se debe determinar el iempo a os cuales
se esasignará oscostos,parahacerlocoincidente conelprogramadebarras.
5. Finalmente se calcula el costo total de cada actividad en cada período de tiemp o. Esto
implicará posiblemente la revisión ntegral de as variables tiempo-co sto. Una vez revisado por
todos los involucrados en cada disciplina o fase de l proyecto, se actualiza y se a justa la
información delcálculo decostos paradarle seguimiento durante aejecución delproyecto.
Otro elemento impo rtante que nos proporciona el grado de exactitud son los tipos de estimad os de
proyecto. Para ello mostramos tres tablas que auxilian al estimador para poder comprender la
naturaleza de os estimados y poder negociar con el cliente el porcentaje de ncremento al estimado de
costos por contingencias.
Exa ctitud de osest imados de proyecto según a ase del c ic lo de v ida
I Fase de l c ic lo de v ida
Conceptual
Diseño preliminar
Diseño detallado
Oferta económica
Construcción
T i p o d e e s t i m a d o
Orden de magnitud
Preliminar
Detallado
Propuesta
Costo real
% E x a c t i t u d
+/-25
+/-15
+1-1
+1-5
Exacto
% To ta l de l d i s eñ o I
5%
15%
90%
95%
100%
Tabla 6.1 Fuente: Manual de Estimados de Costos Paramétricos, Junta de Gobierno/Iniciativa de la Industria,
U.S.A.
(ParametricCostEstimating
handbook,
Joint
Government/
ndustry niciative,
U.S.A).
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62
METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓN DESISTEMAS INFORMÁTICOS PARA
LA
PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Iftmmmm
% # ^ S í
MODELO DEL CICLO DEVIDA DEL PROYECTO Y EXACTITUD DE LA ESTI
" S¿< *
•* •?*>
•*
J
V <• t f-„.
ESTIMADO DE COSTOS
DEORDESDE
MAGNITUD
-30 % a - 50 %
Tabla 6.2
ESTIMADO DE COSTOS
PARA PRESUPUESTO
-45 % a + 30 %
ESTIMADO DE COSTOS
DEFINITIVOS
-4
o
% a - 15
o
%
Vf-i i
M""V - -
-"-"t£
Fuente Ppmex Gas y Petroquímica Básica
7 7 *
í*
1
*-;
Maestría enAdministración
de
Construcción
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163
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DE LOS PROYECTOS
DE
CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESAS C ONSTRUCTORAS
I f f f P W J ^
EÍBMEÑfÚS MQÜBRIDOS
;..Df cf lpcjjériJ [¿¿Tjpo;
Lic i tac ión
Ingeniería
Def in i t ivo
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6
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2
1
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J ; * Pegosdederechosyottós l lr |^ui ls to s; "",• ; . •
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FüéhteV (i?rom Bu lldif| $io rtiW ctfo h'-H and ttod ls, 2é«I.H9?'S
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Mc6ravtf«HÍtlBook Company
5 10 15 20 25 30 5 10 15 20 25
Desar ro l lo íe p lan tas Desar ro l lo de p lan tas
indus t r ia les
sin
da tos indus t r ia les
con
d a t o
h i s tó r i c os dé c o s t o s d« h i s t ó r i c os .
p lan tas ex is ten tes .
T a b l a
fi.3
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164
METODOLO GÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFO RMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Con tro l de Costo s
El control de co stos de la red considera e l medio de controlar el gasto ejercido a m edida que a vanza el
proyecto en tiempo y ejecución. Mientras que los informes del estado del gasto basado e n la red pued en
tomar muchas ormas,sedirigenprincipalmen te a assiguientes preguntas bá sicas:
1. ¿Cuálesson oscostos reates delproyectoa a echa?
2. ¿Cómose comparan oscostos realesa a echacon oscostos planeados a a echa?
3. ¿Cuáles son os ogros delproyectoa a echa?
4 . ¿Cómose comparan oscostos realesde asejecuciones específicas con oscostos planeados de estas
mismas ejecuciones?
5. ¿Por cuánto puedeesperarsequeelproyecto seexceda ocorra por debajo delcosto planeado?
6. ¿Cóm o aplican las preguntas de arriba a las diversas subdivisiones y niveles de interés dentro d el
proyecto?
El problema principal en el desarrollo de os sistemas para contestar estas preguntas en e l conflicto en tre a
contabilidad tradicional funcionalmente orientada y un sistema b asado en las actividades de la red. Una
solución a este p roblema es elusodegrupos deactividades lamados paquetes de raba jo, en a codificación
de os nformes delcosto. Por ejemplo,en a ndustria de aconstrucción un paquete de rabajo a menud o se
toma como un grupo de elementos comunes para un fin específico. Esto, sin embargo, aún no resuelve
todos los problem as de la asignación de costos generales y de la repartición de los diversos costos
agrupados.
El uso de las actividades de la red como base para contabilidad conduce e n si mismas a incrementos
mayores en a cantidad de detalle disponible para y requerido por el gerente. Esto es a prome sa yel peligro
inherente de tales sistemas, y es una de as principales tareas del diseñador de sistemas p ara alcanzar e l
niveldedetalle queprovee el etorno másgrande sobre a nversión en elsistema.
Elcontrolde costos de a red emplea unmodelo decostos enumerativo, enel cual se supone que os costos
ocurren linealmente en tiempo . Así, si el presupuesto se reparte entre las actividades, las curvas d e los
costos acumulativos contra el iempo pueden calcularse basándose en os iempos tolerables más cercanos
y más ejanos de asactividades. Estas dos curvas imitarán acurva basa en os iempos programados para
cada a ctividad. La ultima se toma entonces co mo el plan contra e¡ cual se m ide el avance. Tal cu rva se
muestra como a curva de en medio de a igura 6-1, y se marca con valor de rabajo ycosto presupuestado.
Usando anomenclatura mostradaabajo,sepuedendefinir dosvariaciones decontrol mpo rtantes.
' Actual
T
s
T
r
BCWS
BCWS
BCWS
=
=
=
=
=
Tiempodeactualizacióno iempoactual.
Tiempo de erminación delproyectoprogramado.
Tiempo de erminación delproyecto pronosticado.
Costo ealdel rabajo enel ugar en
T
Actua
i
Costopresupuestadodel rabajoprogramadopara a erminación en
T
Acma
i
Costo presupuestado del rabajoen el ugar enT
Ac
tuai
Variancia delcosto en T
Actual
=
(ACWP-BCWP)
100% Fórmula (1)
BCWP
Varianciadel lujodecajaen T ^ , =
(ACWP-BCWS)
100% Fórmula (2)
BCWS
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METODOLOGÍA Y APUCACIÓN DESISTEMAS INFORMÁ TICOSPARALA PROGR AMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
C o s t o
ú'-f. „••*»•< •
-v, ". .
t í w s i o r e a
. E x c e s o d e
t iem po
p r o y e c t a d o
T ,
Figura 6-1 Cu rva de costos de proyec to contra e l t iem po
La variación del costo dada e n la órmula (1) se calcula en cada tiempo actualizado y da el costo total del
proyecto en porcentaje sobre (bajo) el curso hasta el iempo
T
Actua
i,
y se usa com o ayuda al prever el costo
totaleventualdel proyecto.
La variación del flujo de c ada dada en ia fórmula (2) se usa para comprar los porcentajes de gastos
planeado contra los reales co mo ayuda para la evaluación de la condición del tiemp o. Por ejem plo, una
variación de costos cero y una variación del flujo de caja negativa indicaría que el costo del proyecto está
generalmente en el presupuesto, pero que los recursos no se están aplicando al proyecto de acuerdo a lo
planeado. Esto a su vez puede indicar que las limitaciones de m ano de obra dejarán que esto se concluya
en el uturoyque a erminación delproyecto puede atrasarse.
Todas las firmas de computadoras importantes, más una gran cantidad de otras corporaciones, han
desarrollado paquetes de control decostos por computadora decomp lejidad variable. Estos pueden ncluir:
1. Salidas de reportes de avance separados para tres o más niveles de contrato en la organización , por
ejemp lo, un nforme del programa del gerente, y por último los informes de las tareas de l gerente b ajo
cada subproyecto.
2. Salidas detalladas de gráficas impresas por la comp utadora de os requerimientos de recursos contra el
tiempo ; gastos planeados y reales con tra el tiempo; salidas de los tipos de diagramas de barras, que
muestran los iempos de comienzo más cercanos y más lejanos de erminación de programados de las
actividades,etc.
3. Reportes dedatos paraestimación decostos,normas de rabajo,etc.
4.
Todos ellos ncluyen no muya menudo unasubrutina de nivelación de os recursos.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
Aunque écnicamenteesposibleelegir
soto
aquellasopcionesdeunprogramaquese
desean,
amayoríade
losusuariosencuentranqueestospaqueteselaborados son muydifícilesde mplantardeestamanera.
Es mportante destacar
a
mportancia que iene
el
nivelde nfluenciaen oscostos delproyecto,
por o
que
constderamos conveniente proporcionar unagráfica que nos muestre
el
comportamiento de
os
gastos
del
proyecto
en
elciclodevida
de
osproyectos.
N i ve l de n f luenc ia en os C o s t o s del P royec to
o%
Alta Influencia
^ w
Bajogasto
^
X
Baja Influencia
— w
Altosgastos
*
^ - ^ 2 2 ^
^
^
Resultados' w
n
100%
Ingeniería
Tiempodelproyecto
Procura y Construcción
Utilización
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN YCONTROL
DÉLOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
6.2 Asignación de Recursos
Los recursos que se equieren para ejecutar unproyectoestán íntimamente relacionados con os actores
de
laproducción, os cuales para ines prácticos puedenserdiferenciados de asiguiente orma:
Recursos materiales.
Es el
equipo, materiales
e
instalaciones necesarias
queson
parte directa
de os
factores de aproducción, ncluye os sistemas operativos y de control equeridos parasu operación.Algunos
de estos recursos
son
adquiridos
enel
mercado
y
otros so n generados
por a
construcción propia
de las
instalaciones incluyendo , el erreno o derecho de vía, as nstalaciones temporales y os caminos de acceso
a aobra.
Recursos Hum anos. Son el personal y osespec ialistas que ntervienen en a ejecución del proyecto en sus
diferentes etapas. Las herramientas q ue utilizan so n: sistemas
de
cómputo
y
sus programas, maquinaria
y
equipo de construcción, así como la tecnología y otros conceptos denominados indirectos, estarán
catalogados en este ubro.
%
Descripción
16
17
18
1S
20
21
22
23
24
25
28
27
26
2Í
30
31
33
30
31
35
36
37
36
3f
CUADRLLA DEOBRA CM . fCOLADOS)
CUADRLLA DEOBRA OV L fHAB ACERO
CUADRLLA DEOBRA MECÁNICA (TR ABAJ OS
CUADRLLA DEOBRA ELÉCTRICA fTRAB AJOS
CUADRILLA DEOBRA WKOSA NITARIA
CUADRLLA DEACABADOS (TRABAJOS
MATERIAL ELÉCTRICO
EMITRRQF'S (ELEVADORES
ORDENDECOMPRA fELEVADORESI
NF PROVEEDORES ELEVADORESI
ENTREGA fELEVADO RESI
MOBILIARIO PARA OñO NA S
MORTERO PAR A MUROS
PNTURAS VARIAS E fcPERMEABILIZANTES
PISOS NCLU YE ALFOMBRAS Y ZOCLOS
MATERIAL PLANTASELECT DE EMERGENCIA
RENTAEQUIPO SUPERESTRUCTURA fAR M
Y d
RENTAEQUPO SUPERESTRUCTURA fCOLADO Í
RENTAEQUIPOLEVANTAMIENTO DEMUROS
RENTA EQUPO COLOCACIÓN MUROS DM SO RI
RENTA EQUPO PARA AC ABA DOS fAPLANADO
RENTA EQUIPO COLOCACIÓN DETECHO
RENTAEQUIPODECOMPACTACIÓN ESTAC
1
RENTA EQUIPOPARA DRENA.IFS
" T "
(1
T
fin
0
H "
20
36
38
0
A
71
BT
R5
(1
1ST)
128
24
M
163
•m
51
65
978
768
328
159
J
217
306
78
65
752
816
416
243
J
158
70
81
17
208
192
159
145
72
A
141
75
6
6
1
0
364
200
y
45
57
15
5
6
0
131
48
O
75
0
0
N
75
0
U
2088
30
33
0
120
b
46
Q
184
1-
9
22
48
0
16
áfl
M
23
50
0
A
15
1
72
40
-to
M
5
52
40
J
18
J
26
A
4
b
2001
Recursos F inancieros.
Esel
presupuesto autorizado para realizar el proyecto. Los recursos financieros
es
el capital oel nstrumento para realizar la planeación, os estudios específicos (incluyendo la ngeniería de
proyecto),
la
procura,
a
construcción
y
pruebas
de os
sistemas,
así
como
la
puesta
en
marcha
de as
instalaciones.
La co rrecta determinación de os ecursos materiales y humanos es a clave para realizar una estimación
adecuada de os ecursos inancieros . La unidad común para determinar los recursos d urante as etapas de
planeación
y
estudio
es a
hora-hombre especialista (H-H). Durante
la
etapa
de
construc ción, pruebas
y
arranque es la hora-cuadrilla (H-Q. La información estadística para determinar estos conceptos se
encuentraen unbancodedatos.
Elcosto que resulta de acuantificación de odos os conceptos por sus respectivos precios unitarios aunado
al costo de adquisición de equipo y ma teriales, distribuidos durante el iempo de ejecución, p ermite realizar
elprogramadeerogaciones d elpresupuestoen lujo deefectivo.
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METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMASViFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
El método de la ruta crítica (CPM) es la construcción de una red al igual que u n PERT pero considera la
posibilidaddeagregar recursos a as areasparaacortar susduraciones,acelerando elproyecto.
El problema de asignación de recursos tiene que ver con determinar el mejor trato come rcial con el cliente
(trade-off) entre adisponibilidad de os recursosyel iempo,a ravésde aduración delproyecto.
La cargade recursos es el proceso de calcular acarga otalde as areas del proyecto en cada recurso, por
cada períodode iempo de aduracióndelproyecto.
Haydos ormas básicas paradireccionar elproblemadeasignación de recursosescasos:
• Mé tod os H eu rísti co s: Son forma s realistas que pueden identificar soluciones factibles al problema .
Ellos esencialmente usan reglas simples de p rioridades, determinan que areas deben recibir recursos y
que areas deben esperar. Prioridades máscomunesson:
- Tan prontocomosea posible
- Tan ardecomoseaposible
- Tareas más cortas primero
Principales recursos prim ero
Menores holguras primero
- Actividades con más sucesoras críticas primero
Con más sucesoras
• Mé todo s de optim iza ción : Tales como a programación lineal, encuentran la mejor ubicación para los
recursos de las tareas, pero están limitados al tamaño del problema que ellos lo pueden resolver
eficientemente.
Mediante la asignación de los recursos a as areas, se asegura que se han destinado suficientes recursos
para realizar as areas del proyecto. Elpersonal yel equipamiento se asignan de a misma orm a. Es posible
asignar un recurso, un recurso a iempo parcial,varios recursos o varias unidades del mismo recurso a una
tarea.
Elsistema de cómputo mostrará el porcentaje del iempo que un recurso es asignado a una area yel
número de os mismo s, si se asignan varios,a continuación delnomb re del ecurso en a barra de areas del
Diagrama de Gantt. Entre otras características en el software, esposible eliminar un recurso de una area en
cualquier mom ento, cambiar de asignación de un recurso para variar la duración de una tarea y controlar
cuándo un ecurso comienza a rabajar enuna area.
Con el sistema de cóm puto, es posible indicar el momento en que un recurso comenzará a rabajar en una
tarea.
Por ejemplo, puede escalonar los momentos enquevarios recursos comienzan a rabajar en a misma
tarea retrasando el momen to de comienzo de uno o más recursos. Cuando retrase el comienzo de la
asignación de un recurso. Elsistema decómputo recalcuiará a echa decomienzoyel iempo de rabajo del
recurso enesa area.
Programación del rabajo de os recursos
Un sistema de cómputo programa las areas según a nformación del calendario del proyecto, el calendario
predeterminado de la programación. El calendario del proyecto indica las horas laborables normales y los
períodos no aborables habituales, com o os ines desemana.
Si un grupode recursos comparte a nformación de aprogramación básica,que seadiferente del calendario
del proyecto, puede crear un calendario base diferente para ellos. Por ejemplo, puede tener un calendario
base de cinco días laborables y otro para los trabajadores del turno de no che. Después de crear el
calenda rio base es necesario asignar el calendario a os recursos que desee utilizar.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS INFORMÁ TICOSPARALA PRO GRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Cuando as igne un recurso a una tare a, el sistema de cóm puto u tilizará el calendario del proyecto o un
calendario base asignado para determinar la programación de trabajo de tos recursos, a menos que
especifique una nformación diferente en un calendario de recursos. E lcalendario de recursos se basa en el
calendario del proyecto o en cualquier otro calendario base que se espe cifique, pero define informac ión
única en la programación de rec ursos, com o las vaca cione s, horas laborables especiales y períodos de
mantenimiento del equipo. Por ejemplo, si especifica una sem ana de vacaciones en el calendario de
recursos, el sistema de cómputo no programará rabajos durante esa semana para aquellas areas a as que
estéasignado el ecurso.
Asign ación de un calendar io a un recurso
Proiect Calendars
- t#« fA ?
j j l - CALENDAR 1DAILY
Reniurce
VateCalendar
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* * s - ^ ^ l -*"*«*
El calendario del proyecto designa la programación
predeterminada de los trabajos para todos los
recursos asignados al proyecto. Puede establecer
el calendario del proyecto para indicar un p eríodo
no aborable, como os días estivos de a empresa,
establecer los calendarios base para indicar la
información compartida entre los recursos y
modificar los calendarios de recursos para indicar
las vacacion es, permisos obajas por enfermedad.
Cuando se crea un calendario base para m ás de un
recurso, será necesario asignar ese calendario a
cada uno de ios recursos para que El sistema de
cómp uto utiliza dicha información cuando pro grama
el rabajo de os recursos.
En el calendario del mes aparecen algunos días
señalados con fondo g ris, esto significa que no se
labora durante eso s d ías, el 4 de julio tiene dos
marcas de letras: G y R, significa que en todos los
años del calendario se va a repetir como no
laborable y que está considerado en el calendario
tipoGeneral.
Asignación de costo s a as areas y a os recursos
Para muchos adm inistradores de proyectos, el costo es un aspecto importante de la program ación y del
control del proyecto. Por ejemplo, as consideraciones de costos determinan a rapidez con aque se levan a
cabo as areas y cóm o se emplean os recursos (equipo, materiales y man o de obra ). En algunos ca sos, el
éxitodelproyecto semide por adesviaciónentre oscostos inales delproyecto y os costos previstos.
Con un sistema de cómp uto, es posible seguir la evolución de os costos a un nivel básico o avanz ado. Es
posible:
> Asignar salarios o asas a os recursos.
> Contabilizar elcosto de os materiales.
> Controlar aacumulación decostos.
> Consultar os costos delproyecto.
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METODOLOG ÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Mediante la asignación de costos a las areas y a os recursos, puede utilizar el sistema de cómp uto para
seguir la evolución del flujo de ca ja del proyecto. A medida que vaya creando el proyecto, será po sible
desarrollar escenarios de costos d el ipo "qué pasaría si",mediante el ajuste de os recursos y la posterior
revisión del efecto de os cambios en os costos de a programación. Es posible determinar cuánto costará
terminar una
area,
asícom o desarrollar unhistorialdecostos paraproyectos u turos.
El costo de erminar cada area ncluye el costo de odos os recursos que rabajan en una area y de odos
losgastosadicionales,como elcostode osmaterialesy oscostosporuso.
Si ntroduce información inicial acerca del costo de os recursos y as areas al comienzo delproyecto, será
posible predecir e l costo total de las tareas individuales, de los recursos, de las fases y del proyecto
com pleto. Si ntroduce el costo real a medida que se van inalizando as areas, podrá administrar as tareas
y os recursos para realizar elproyectodentro delplazoydelpresupuesto previstos.
Si se asignan costos a os recursos y areas, será posible contestar ambién diversas cuestiones relativas a
los costos encualquier puntodelproyecto,como pueden ser:
¿Cuál eselcosto de os recursos deesta area?
¿Cuál es elcostode os recursos del proyecto?
¿Cuánto costará e rminar esta area
7
¿Cuáles elcosto otal deesta ase del proyecto
7
¿Cuáles elcosto planificado delproyecto?
Asignac ión de un costo i jo a una area
Si sabe el mporte exacto de os materiales de una area y no estáasignando recursos a a area , ntroduzca
el costo ijo Elcosto ijo podría ser el costo de os suministros para os queya se ha negociado un precio de
compra.Tamb ién podría consistir en unaoferta aceptada de uncontratista externo o en a arifaque se paga
por un rabajo.
Co ntrol de aacum ulación de costo s
Con un sistema de cómputo, es posible
acumular los costos de la tarea cuando ésta
comience o finalice, o prorratear el costo. Por
ejemplo,esposible-
Acumular el costo de una tarea al comienzo si
paga el otal de la cantidad antes de comenzar
el rabajo.
Acumular el costo de una tarea al final si
retieneel pagohastaqueel rabajo inalice.
Prorratear el co sto de una tarea si necesita
seguir el costo según el grado de cumplimiento
de a area
Solamente puede prorratear los costos
estándar y de horas extra de los recursos. Un
recurso de costo único se acumula sólo al coi
acumulan al
inal.
Calendario
Grapode rabajo
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Opoones
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predetermnada de costos
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areas son rfbcas í
a demor.
raesmenor o
ienzo o al final de la tarea, y los costos fijos siemp re se
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Ing JorgeAlberto TovarNicoli
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171
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Evalua ción y ajustede a program ación
Una vez creada la programación mediante la introducción de tareas, la asignación de recursos y la
introducción de la información acerca de los costos, se estará prepa rado para eva luarla y ajustaría. Al
evaluar aprogramación,probablemente encontrará problema s uomisiones quedebanser ajustados.
Lo más práctico es analizar y efectuar los cambios e n las primeras fa ses de l proceso de planificación y,
mejor todavía, antes de poner en marcha el proyecto. Sin emba rgo, una vez iniciado el proyecto tamb ién
podrá comprobar la planificación y ajustaría, cuando sea necesario, para adecuarla a sus objetivos y
necesidades.
Los aspectos de la programación que vayan a evaluarse depende rán de la información co ntenida en la
programación y del nivel de detalle en que se esté adm inistrando el proyecto. Por co nsiguiente, d ebería
considerar aevaluaciónde:
La echa de inde a programación
Lamaneraen quesehanasignado os recursos
Elcosto
de
a programación
En diversas fases d el proyecto será útil verificar las delimitaciones en las tareas de la program ación, en
especial las tareas en la ruta crítica, para cerciorarse de que efectivamente son necesarias. Toda
delimitación que requiera a ntroducción de una echa debe utilizarse con sumo cuidad o, ya que as fechas
fijas impiden que el sistema de cómputo vuelva a calcular las fechas de co mienzo y de fin en caso de
cambiar la programación y, además, restringen la posibilidad de redistribuir los recursos sobrea signado s.
Búsqueda de recursos sobreasignados ysus asignaciones de areas
Alevaluar a programación deberá cerciorarse de haber asignado os recursos de una manera eficaz. A cada
tarea debe asignársele un número de recursos adecuado en el m om ento usto de realizar el trabajo. Y a
cada recurso deberá asignársele trabajo suficiente, de forma que pued a elaborarse una program ación
comp leta con la menor cantidad posible de casos de so breasignación e infraasignación de recurso s. (En
ocasiones serán nevitables algunassobreasignaciones e nfraasignaciones.)
Antes de dedicarse a resolver problemas de sobreasignación de recurso s deberá determina rse cuáles so n
los recursos sobreasignados, en qué momentos es tán sobreasignados y qué tareas tienen asignad as en
dichos mom entos. Para resolver la sobreasignación de recursos deberá asignarlos de m anera diferente, o
bienserá necesario volver aasignarlos paraelmomento enque el recursoesté disponible.
Cambio de asasignaciones de area de un recurso
El método más directo para resolver un problema de sobreasignación de recursos co nsiste en cam biar las
asignaciones de tarea del recurso sobreasignado. Esto se efectúa quitando un recurso de una tarea que
tenga ugar en un mom ento de sobreasignación. Otra manera es reprogramar la area para que enga lugar
cuando el ecursoestédisponible.
Rea signación de un recu rso para que rabaje a iem po parc ial en una tarea
Si un recurso está sobreasignado y no se desea reprogramar ninguna de las tareas a las que ha sido
asignado el recurso ni quitar el recurso de ninguna de las tareas asignad as, existe otra opc ión. Se pu ede
asignar el recurso para que trabaje a iempo parcial en cada una de las tareas que se efectúen durante el
períodode sobreasignación.
Si el recurso que se está asignando para que trabaje a iempo parcial en la area es un recurso ese ncial,
este método incrementará la duración de a area. La reasignación de un recurso para que rabaje a iemp o
parcial am bién puede ener elefectodeconvertirlo en un ecurso esen cial,aumentando así a duración de a
tarea.
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172
METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
EN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Dism inución de acantidad de rabajo asignada a un recurs o
Si un recurso está sobreasignado y no se desea reprogramar ninguna de as areas ni quitar el recurso, no
existiendo tam poco la posibilidad de incrementar la duración de la tarea, existe otra opción. Se pued e
disminuir la duración de la tarea a a cual se ha asignado el recurso sobreasignado durante el período de
sobreasignación y reducir acantidadde iem po equerido al ecurso sobreasignado.
Los recursos esenciales afectan a tas duraciones de las tareas a las que estén asignados. Este mé todo
disminuye la duración de la tarea en el caso de que el recurso al que se desee disminuir la cantidad de
trabajoseael único ecursoesencial.
Resolución automát ica de as sobreasignaciones de recursos
Enelsistema decómputo,es posible resolver automáticamente las sobreasignaciones de recursos mediante
la redistribución. La redistribución, sencillamente retrasa determinadas tareas de a programación hasta que
los recursos asignado s aellas dejande estar sobreasignados. Cua ndo elsistemade cómpu to redistribuye a
programación, verifica las relaciones entre predecesoras, el tiempo del margen de dem ora, as fechas, las
prioridades y as delimitaciones de areas para determinar qué areas retrasar. Es posible dar prioridad a as
tareas para especificar cuáles deberán retrasarse en primer lugar o cuáles no deben retrasarse de ninguna
manera. También se puede decidir si se redistribuirán todos los recursos o solamente algunos
seleccionados. Y,por último,sepuede edistribuir conosin etrasar a echade inde aprogramación.
Cam bio de aprogramación aboral de un recurso
Todos los recursos pueden ener sus propios calendarios de recursos, en os cuales es posible ntroducir la
información ndividual de aprogramación, porejemplovacaciones o iempo necesario para el mantenim iento
de los equipos. En el caso de que en determinados puntos de la programación un recurso esté
sobreasignado, una posible solución podría ser cambiar el calendario de recursos. Por e jemplo , si la
programación está basada en una semana aboral de5días y un recurso a iempo parcial rabaja sólo 3 días
de a seman a, a extensión del calendario de recursos a una semana laboral de 4 ó 5 días podría aliviar en
parte asobreasignación del ecurso.
Resolución manual de as sobreasignaciones de recursos
Otra manera d e redistribuir la programación consiste en resolver m anualmente las sobreasignaciones de
recursos. Esto puede ser de utilidad cuando la redistribución automática no produzca el ajuste de
programación desea do. El sistema de cómputo dispone de una presentación en a que pueden verse cuáles
son os recursos sobreasignados y sus areas asignadas. Se puede ir a cada sobreasignación y resolver el
conflicto de a manera más adecuada asus necesidades.
Retraso de una area con un recurso so breasignado
La manera más sencilla para resolver una sobreasignación de recursos consiste en retrasar la tarea
asignada al recurso hasta que éste disponga de tiempo pa ra rabajar en ella. Es posible agregar retraso a
una area, verificar el efecto sobre aasignación del recurso y, a continuación, ajustar aún más e l retraso, si
ello uera necesario.
El retraso de una area retrasará asimismo las echas de comienzo de sus sucesoras y puede afectar a la
fecha de in de aprogramación. Paraevitarlo, etrase primero as areas con margen de demo ra permisible y
agregue un retraso sólo de una duración sólo equivalente al margen de de mora de ca da tarea. Tam bién
resultará de utilidad retrasar las areas no críticas antes que as tareas en a ruta crítica. Pruebe a agregar
retrasos adiferentes areas paraver osefectos sobre aprogramación.
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173
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN D ESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALAPROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Una vez evaluada a programación, es necesario evaluar el costo otal de a misma para asegurarse de que
se m antiene de ntro de los ímites del presupuesto. Si el costo total es superior a l presupuesto, observe e l
costo de as areas individuales y as asas de os recursos paraver si es posible reducir os costo s. El costo
total de una area es a suma de as asas del recurso y odos los costos ijos atribuidos a a area. Un costo
fijo es una cantidad específica definida por el usuario que es independiente d el tiempo o el trabajo qu e
insumen completar una area.
Redu cción de os co sto s por uso mediante a reprogram ación del trabajo
Algunos de os recursos del proyecto pueden cobrar una asa o arifa por cadavezque se os utiliza,además
de su tasa por ho ra. Es posible reducir costos mediante la consolidación de tareas que tenga n tarifas por
uso.
Por ejemplo,si varias areas programadas para horarios diferentes ncluyen arifas o asa s por uso enel
caso de un recurso que rabaja en ambas tareas, es posible eliminar una arifa por uso disponiendo que el
recurso trabaje sim ultáneame nte e n las tareas . También existe la opción de dividir la tarifa entre las dos
tareas. Reducción de costos mediante aeliminación de areas
Otra estrategia para reducir costos consiste en reducir la extensión del proyecto. En otras pa labras, será
posible reducir el costo de un proyecto eliminando tareas de baja prioridad. También se pu ede reducir la
extensión mediante a reasignación de recursoso a educcióndel rabajoen areas ndividuales.
Adm inistración de os lu jos de caja mediante ei camb io del mé todo deacumulac ión de costos
Con el sistema de có mp uto es posible adm inistrar los flujos de caja del proyecto med iante el prorrateo del
costo de una area basándose en su porcentaje de conclusión y de os recursos asignados a a misma. Otra
opción consiste en acumular los costos cuando la area comienza o queda concluida. Por ejem plo, quizá se
desee negociar con un proveedor la retención de un pago hasta que el trabajo haya sido termina do. Este
cambio puede reflejarse en a programac ión mediante aacum ulación del costo deesta area en el mom ento
en quehaya quedado concluida.
Sólo es posible prorratear os costos por rabajo estándar yde horas extra del recurso. Elcosto por cada uso
de un recurso sólo pued e prorratearse al com ienzo o al final de la tarea, y los costos fijos siempre se
acumulan al inal.
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174
METODOLOGÍA
V
APLICACIÓNDESISTEMAS INFORMÁTICOSPARALA PROG RAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
r
DE
LOS.
PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
\ Reglas del Autpc osto en Primavera Proyect Planner™:
¡Automatic Cost/Reso urce C alculation Rules for APEX
Identifier f
Date:
j ~
e
OK
1 |x L B * , remainingdurat ion andschedule percent complete
2 f~ Freeze eso urce uni ts pet ime period
3 O Addactu al o ETC <? Subtract actua l hornEAC
i~ A f iowneg at ive ETC
4 W henjquanbues cha nge ,use current uni t pr ices o recompute costs:
(x Budget |x Actu al o date |x Estímate o complete
Cancel
Help
Transfer..
5 Use heupdate percent complete against budget o est imate
lx Ac tua lgjuantitjp o da te |x Ac tu alcos t to date
6 * Linkactual odate and actual hisperiod
7 P? Link budge t and EAC or non-prog ressed activit ies
8 Calculate variance as: (? Budget -EAC C EAC budget
D e f a u l t .
P Perform he se calculat ions during ea ch schedule computat ion
Apply these ules whe n moving romone " ~ to another.
C Resource
Cálculo del Autocosto (Autocost-Automated Cost/Resource Calculation): Es un conjunto de reglas qu e
automáticamente calculan costos y estima el uso de recursos después de actualizar las actividades. S e
pueden mod ificar estas reglas para esp ecificar el método que Primavera™ usa para calcular cantidades y
costos reales,estimados por erm ina r, al e rminar elproyectoysus variaciones.
Estas reglas determinan com o Primavera™ calcula los recursos - y costo - relacionados, cuand o se
actualiza el proyecto. Para la etapa de planeación del proyecto se recomienda utilizar las reglas
predeterminadas puestas por P r imavera™; posteriormente debe modificar estas reglas antes de establecer
el programa m eta (Target). Las reglas quedeben m odificarseson:
• Habilitar a regla2: Congelar as unidades de recurso por período de iempo (FreezeResource UnitsPer
Time Pe riod)
• Las 2 opciones de a regla 5: Cantidad real a a echa y Costo real a a echa (actualquantity o date) y
(actual cost odate) deben estar deshabilitadas.
Las reglas predeterminadas de Au toco sto so n:
1. Liga a dura ción aitante y el porcen taje deavance programado
1 W Link emainingduration and schedule perc ent complete
Seleccione la regla 1 para calcular el porcentaje de avance programado cuando ac tualiza la duración
faitante o para calcular laduración faitante cuando se actualiza el porcentaje de avance prog rama do. S i
desea un cambio en uno de estos valores (porcentaje de avance programado o duración faitante) sin
afectar alotro,desactive esta egla.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALAJRQGRAmplON, «kANEAOÓH YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLA S Eiffl>RESAS C&4STRÚWORAS
La regla 1 permite separar la distribución programa da, cié am ed H a de a ejecución ue" a aítivio aa . Si
una actividad se ejecuta de acuerdo a l programa, su desarrollo (porcentaje d e avance programado)
corresponde a la proporción del tiempo gastado a la fecha en esta actividad. La duración falta rte sin
embargo, siempre dominaelcálculodelprograma.
El porcentaje de avance de la actividad también afecta el cálculo del valor ganado (y reales,
dependiendo de la aplicación de otras reglas). Si la regla 1 es desactivada, puede indicar que una
actividad con duración programada d e 10 días iene un avance del20%aunque e queden 10 días para
terminarla. Cuando se utilizan as curvas de recurso, puede requerirse desactivar a regla 1.Esto permite
que Primavera calcule elvalor ganado basado en un recurso o en el porcentaje de avance programado
queespecifique,en ugarde unporcentaje deavancecalculado no ine al.
2. Congelar las unidades de ecurso por per íodo de iem po
2
¡""Freeze
esource uraU per t ime period
Elija la regla 2 para cuando la duración faltarte sea
cambiada. Primavera ecalcula acantidad por erminar com o:
Cantidad por erminar = unidades por períodode iempoxduración altarte
Si esta regla es desactivada, cuando cam bie la duración faltar te, Primavera calcula las unidades por
período de iempo como:
Unidades por período de iempo = cantidad por e rminar duración alta rte.
Su decisión de elegir la regla 2 depende de cómo se vea el rabajo faltarte en un recurso cuando se
actualiza unaactividad. Sise decide congelar el número de unidades por período de iem po, active esta
regla.
Si decide que Primavera debe calcular este valor basándose en las unidades por terminar y la
duración alta rte, desactive esta regla. Por ejemplo,elija mantener constante el ama ño de una cua drilla
o un staff' baseen el rabajo haejecutarse paraun iempoasignado.
Suma real al estimado por erminar (AddActual o Etc.) y Resta real del estimado al terminar (Subtract
Actual romEAC) y Perm itir que elestimado por erminar sea negativo (Allownegative Etc.)
3
<~
Ad d actu al to ETC ^ Sub tract actua l romEAC
r A B o w nega t ive ETC • " ^
J
> ^ " '
La primera opción de la regla es para sumar el real a a echa , al estimado por erminar de al m anera
que Primavera calcule elestimado al erminar como:
Estimado al erminar = Estimado por erminar + eala a echa
En esta igualación, se desea calcular un nuevo estimad o del costo otal o el uso del recurso cu ando la
actividad se ha erm inado . Primavera agrega elgasto reala a echaalestimado por erminar.
Si selecciona asegund a opción resta eal delestimado al erminar (Subtractactual romEAC), entonces
alcambiar elvalor realcausaque Primavera calcule elestimado por erminar como :
Estimado por erminar = Estimado al erminar Reala a echa
Unidades por período de iempo = Estimado por erminar Duración alta rte.
En este caso , el trabajo debe ser term inado dentro de una cantidad finita o un presu puesto fijo : Entre
másse gaste,meno s queda para gastar. U se este planteamiento para rastrear el monto pe ndiente antes
dequese exceda del presupuesto.
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Ing JorgeAlberto Tova r Nicoli
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
La tercera opción permite que el Estimado por terminar sea negativo. Si Primavera™ calcula un
estimado por terminar negativo es por que ei real a a echa registrado, excede al estimado a l terminar
(por ejemplo, que se exce dadel presupuesto) Primavera™ ndica que elvalor es negativo con un signo
demenos (-)
Si no permite que el estimado por terminar sea negativo y Primavera
7
** calcula uno, Primavera™ noaceptará este resultado. En este caso , Primavera asigna un valor de cero al estimado por termina r e
igualaelestimadoal erminar conel eala a echa.
La regla 3 rata os prepuestos de recurso de precio-fijo (precio alzado) diferente que as actividades de
costo eembolsable. Puede congelar elestimado por erminar oelestimado al erminar cuando actualice
el real a la fecha. Si suma el real a a fecha a l estimado por terminar, Primavera™ calcula un nuevo
pronóstico. En este caso, usted necesita saber cuánto cuesta realmente erminar la actividad, así com o
la variación entre el estimado al terminar y el presupuesto, si hubiera. Si resta el real a la fecha ,
Primavera™
calcula un nuevo estimado por erminar. Enestacaso,preocúpese delmonto restante para
gastar antes dequeexceda elpresupuesto.
Unestimado por erminar negativo es usualmente lógico, normalmente nose elige esta opción. Algunos
analistas, sin em bargo, utilizan estimado por terminar negativos para indicar ajustes, sobrepagos o
créditos. Si este es el caso, seleccione A llow neg ative ETC (permite que el estimado por terminar sea
negativo)
4.
Cuando las cantidades cam bian, use los precios unitar ios actuales para recalcular (When
quantities change , use current un it prices to recomp ute).
4 W hen quan t i ties c iu ng e, use current uni t prices to recompute costs:
F Budg et F Actu al o date F Est imate o complete
Presupuesto Budget)
Reala a echa (Actual odate)
Estimado por e rminar (Estimate o complete)
Seleccionar cualquiera de as opciones de a regla 4 causa que Primavera™ calcule os costos para un
recursocomo elprecio unitario por acantidad. Primavera™ utiliza assiguientes e cuaciones.
Costopresupuestado =cantidadpresupuestada *precio/unidad
Costo eal=cantidad real* precio/unidad
Costopor erminar =cantidad por erm inar * precio/unidad
Primavera recalculaelcostoal erminar com o:
Costoal erminar =costo por erminar +costo real
Primavera™ calcula estos valores (usando el precio por unidad del diccionario de recursos) sólo si la
cantidad para una actividad camb ia durante la actualización. Dé click al botón calcula (calculate) del
diccionario de recursos para ecalcular odos os costos para aactividaddesplegada deacuerdo con as
reglasactuales,apesar deque as cantidades hayancambiado.
La regla4 e permite determinar cómo usa Primavera™ os cambios en as cantidades de recursos para
calcular costos. Usualmente, no recalcula el presupuesto de recurso una vez que lo establece. Sin
embargo, si el rabajo autorizado en una actividad particular se ncrementa, Primavera™ debe recalcular
elpresupuesto para reflejar acantidad mayor.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROG RAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
En os proyectos de costo-reembolsable y tiemp o - materiales, el costo por terminar es g eneralmente
recalculado cada vez que revisa la cantidad por terminar. En trabajos de precios-fijos, el costo por
terminar es el monto no gastado . Por lo tanto,
Primavera™
calcula la cantidad por terminar com o la
diferencia entre el presupuesto original y el real gastado. El costo por terminar puede no estar
relacionado a acantidad altanteyelpreciounitario.
Usted puede estimar el costo real gastado en aejecución de una actividad en ugar de capturar valores
específicos. Estableciendo que Autocosto calcule estimado s de reales,
Primavera™
multiplica la
cantidad real por el precio unitario del recurso. Esta técnica es especialmente útil en proyectos en los
cuales los datos del costo real no están disponibles, pero los costos son impo rtantes. En teoría, sin
emb argo, siempre tiene que registrar el real en lugar del estimad o de este valor si os datos opo rtunos
estándisponibles.
5. Useel porcentaje de avance actual izado contra el presupue sto por est imar
5 Use he update percent complete against budge t to est imate
P
Ac tu al f luantitp to date
W
Ac tua l cos t to date ,
• Cantidad Reala a Fecha
(Actualquan tity odate)
• Costo Reala a FechaActual
(cost odate)
Seleccionar cualquiera de las 2 opciones de la regla 5 ocasiona que
Primavera™
estime el Real a la
Fechacomo:
Cantidad real=cantidad presupuestada * porcentaje de avance
Costo real= Costo Presupu estado * Porcentaje deAvance
Primavera™
ejecuta estos cálculos cuándo cambia el presupue sto, el porcentaje de avance prog ramado
o el porcentaje de avance de recurso. Si especifica ambas (porcentaje de avance programad o para la
actividad y el porcentaje de avance de recurso), el porcentaje de avance de recurso no om a en cuenta
elporcentaje deavance programado para oscálculos.
Capturar un valor real ignora este cálculo. Si no selecciona n inguna de estas op ciones, sólo los reales
que captura directamente aparec en.
Puede dejar el camp o de porcentaje de avance de recurso (% complete) en blanco o capturar un cero.
Cuando un valor no se específica,
Primavera™
usa el porcentaje de avance programad o para calcular
los estimados d el valor ganado y el real a a echa. Si captura un cero para el porcentaje de avance de
recurso, está ndicando que no existe avance para el recurso; entonces P rimavera usa cero porcentaje
deavance de ecurso.
Cuando selecciona cu alquiera de las 2 opciones de la regla 5,
Primavera™
estima valores reales
directamente en pantalla. El valor estimado, actúa com o un cam bio directo en las ecuacion es. Estos
valores estimados reales am bién aparecen en os reportes.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
6. Liga a ec ha real y el realdel período
6 F U» *actual
o<iate^andac*iial
tré period
Sí selecciona a egla6ycambiacualquiera:el reala a echao reala lperíodo, Primavera™ actualiza el
otro valor. Si no elige esta regla, cambiar un valor no endrá el efecto en el otro. Si cam bia ambos al
mismo iempo, Primavera"* nocalcula osvalores.
Seleccione esta regla para rastrear los totales reales a la fecha (cantidades y costos) así c om o el
período. Entonces,cuandoactualice elvalor del realal período, Primavera™ automáticamente actualiza
el real a la fecha y viceversa. Por ejemplo, si incrementa el real al período en 50, Primavera™
incrementa e l real a la fecha en la misma ca ntidad. Al final de cada período contable, liquidaría el
período usando el com ando cierre (close out) del cuadro de diálogo del diccionario de recursos. Este
comando inicializa a cero todos los valores reales al período para que pued a empezar a rastrear el
siguiente p eríodo.
7. Liga el presupu esto ai est imado al terminar para actividades sin avance (Linkbudget to EAC for
non-progessedactivities)
J F l i n k budget and EAC or non-progressed act iv i t ies
Seleccione la regla 7 para ijar el presupuesto igual al estimado al erminar (EAC) sólo si a actividad no
tiene avance. S i no selecciona esta regla, Primavera™ no recalcula el presupuesto cuando el estimado
al erm inar cambia.
Seleccionar la regla 7 es muy útil durante las etapas de planeación de un proyecto. Cuando asigna
recursos, usualmente captura un presupuesto o Primavera™ o calcula basado en las unidades por
período de iempo y a duración altante. Antes de que cualquier avance sea registrado, el presupuesto
y pronóstico (estimado al terminar) para un proyecto son el mismo. Cuándo usted determina la
asignación de recursos al nicio de un proyecto,sinembargo, puede necesitar ajustar as necesidades de
recurso hasta que establezca un plan aceptable. Cuando usted elige la regla 7 y luego ca mb ia el
estimado al terminar, el presupuesto es automáticamente establecido igual al nuevo estimado al
terminar.
Muchos actores pueden cambiar el estimado ai erminar. Puede corregirlo directamente o Primavera™
puede recalcular si cambia as unidades por período de iempo , el estimado por erminar y/o a duración
para unaactividado ecurso.
Unavezque esté satisfecho con os presupuestos, desactive a igade a egla7. Los presupuestos son
puestos entonces y no cambian a menos que los mod ifique. Con la regla 7 apagada, cualquier
diferencia entreelestimadoal erminar yelpresupuesto resulta en unavariación.
Una actividad sin avance es aquella que no tiene registrado un p orcentaje de avance d e actividad ,
porcentaje deavance de ecurso, eala a echao echa ealde nicio.
Nota:
a iga entre el presupuesto y el estimado al erminar trabaja sólo en un sentido un camb io en el
presupuesto no cam bia automáticamente el estimado a l terminar, aún cuándo la regla 7 esté activad a.
Elestimadoal erminar siempre debeser gualalestimado por erminar por el real a a echa .
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Ing.JorgeAlberto Tova r Nicoli
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179
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROG RAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
8. Calcula avar iac ión co mo :
" j Calculate vat anee as:
C?
Budge t - EAC T EAC budget |
Presupuesto - Est imado alTerminar (EAC)
Est imado a l Terminar (EAC) presupuesto)
Por predeterminación, Primavera™ calcula la variación co mo el presupuesto m enos el estima do al
terminar, una variación negativa es un exced ente. Elija la segund a opción en la regla 8, estimado al
terminar menos elpresupuesto, para ratar osexcedentes como unvalorpositivo.
Una diferencia entre el presupuesto y el estimado al terminar indica una variación. U na variación
usualmente es negativa, ndicando que ha excedido el presupu esto. Sinembargo algunas veces puede
querer mos trar un excedente com o positivo. Paraello elija a opción 2 para que Primavera™ calcule as
variaciones.
Desarrolle estos cálculos durante cadacálculo de prog ram a.
l IF f ie rf o H » these calculat ions during eachisch ed ule computation"•
No ocurre una acción nmediata cuándo ermina de elegir o modificar su especificación de las reglas de
Autoco sto. Esta opción le permite especificar que cuándo Primavera"* hubiera actualizado los cálculos
de cantidad y costo para reflejar las fechas más lejanas de program a para una actividad y los precios
unitarios vigentes en esa fecha. Cuando desactiva esta opción, después de haber calculado el
programa Primavera™ recalcula automáticamente todas las cantidades y costos para todas las
actividades,basándoseen as eglas deAutocostoestablecidas enesemomento.
Si esta opción es desactivada, Primavera™ no recalcula cantidades y costos cada ve z que c alcula un
programa.
Si su proyecto utiliza curvas de recurso no ineales, actividades "ham acas" (hammocks) o restricciones
de erminación esperada, seleccione esta opción para obtener la nformación más exac ta. Sin embargo
Primavera™ ecalculacualquier valor que capture directame nte, ales comocantidades reales, usando a
reglaestablecida enese momento.
%v*«„-**•
- V | y ¿ ¡Í j * * ' l l . íí
-
Cei"
> x
• * • Si su proyecto no contiene curvas no
Apply
hese
ule*
whenwoving
io»one>^<J¿, V .i»*»«thet.
>
lineales ó precios por unidad que varíen
A * *'- **#> •**s ^r ?^ & » « * c e ¿ - - - „ fuere de iempo, no util ice estaopción.
Esta opción e permite especificar cuándo Primavera™ ejecutará os cálculos de cantidad y cos tos. Elija
recurso (resource) cuando quiera que Primavera™ ejecute los cálculos después de que se m ueva a otro
recurso. Elija celda (cell) cuando quiera que Primavera™ ejecute los cálculos tan pronto com o haya
dejadacadacampoocelda.
Elija actualizar cuando se mueva de celda sólo cuando esté actualizando un presupue sto o una variable
de costo. De otra forma, Primavera™ basará sus resultados en los datos calculados para una celda
anterior.
MaestríaenAdm inistración deConstrucción
Ing JorgeAlberto TovarNicolt
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180
METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓNDESISTEMAS N FORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
6.2.1 Software d e Est imación de Costos
Richardson RACE System™ (Rapid Access Cost Estimating- Costo Estimado deAcceso Rápido)
Este software es un sistema com putarizado para la estimación del costo unitario que puede usar hasta 5
basesdedatos. Este sistema esta orientado a aconstrucciónen general ya os estimados de as plantas de
proceso. Este sistema tiene un tipo de hoja de calculo (hoja de trabajo), el cual es usado para elaborar
estimados en pequeños detalles (1,000 detalles por proyecto). El acceso individual a las celdas es tá
implementado, permitiendo una ácil captura y edición de datos. Puede tener interfase con Primavera™ y
permitir exportar e mpo rtararchivos.
Este sistema iene una capacidad de búsquedayescaneo,permitiendo una ácil ocalización dedatos dentro
de a base de datos. El Costo Estimado de Acceso Rápido usa a base de datos de Richardson™ con más
de 100,000 elementos en línea. La base de datos puede ser adaptada para calcular o estimar co stos de
mantenimiento o de reparación. Sin embargo, se usa principalmente para estimar costos de nuevas
instalaciones. Loscostos delambiente noestán ncluidos en abasededatos.
Las categorías de costos predeterminadas com o son (m aterial, mano de obra, ho ras, subcon tratistas,
equipos, etc.),no pueden ser cambiadas. Existe unacategoría adicional lamada "otro"que puede ser usada
para definir otros ipos de costos.Tamb ién os costos pueden ser colocados en unaárea ipo resumen (fuera
de oestimado).
El W BS gráfico no puede ser creado . Sin emba rgo, usuarios ilimitados d efinen códigos que p ueden ser
creados para ligar detalles de las hojas de trabajo. El sistema no tiene capacidades de es timación
paramétrica, paramayor nformación se puedeenlazar a:
http://www.epa.aou/f)pptíntr/accta/rev/1 17.htm
Questmate 8.1™
El programa esta orientado a los estimados de proyectos de plantas de proceso, renovaciones y
rehabilitaciones (revamps). Elmodelo delsistema calcula os costos del equipode proceso y os costos para
concluir las plantas de proceso. Esto permite a evaluación de alternativas para entrar a as espe cificaciones
de diseño. Los parámetros de diseño del equipo son ngresados yel paquete elabora os costos, cuentas de
materiales y los requerimientos de m ano de obra, os cuáles pueden ser usados para la programa ción. El
diseño puede ser conceptual odetallado.
Este es un paquete de manejo integrado (grupo). La base de datos es construida den tro del sistema . El
sistema puede estimar costos de rehabilitaciones, reparaciones y de revamps (renovaciones) tam bién. El
proveedor esta desarrollando más m odelos de opciones de plantas y equipos que permitirán ingresar
parámetros paracrear especificaciones detalladas delequipoysus estimacione s.
El primer programa fue lanzado en 1986. Existe un costo y una ecnología actualizada cada añ o. La última
versión anzadaes aversión 10.0 (publicadaen1995).
El paquete está diseñado estrictamente para la Ingeniería de Costos y no incluye capacidades de
Adm inistración de Proyectos. Los usuarios no pueden definir la estructu ra del W BS (descom posición d el
trabajo) y as actividades. Elanálisis de sensibilidad no puede ser desarrollado dentro del mism o sistem a. No
se adicionan las categorías de costos adicionales incluyendo regu lación, responsabilidad y los cos tos
tangibles menores, por anto pueden ser incluidos dentro del estimado. Las capacidades d e A dministración
de Proyectos están ncluidas dentro del software carus™ que es el último prod ucto: lamado "administración
de proyectos Icarus", paramayor nformaciónsepuedeenlazar a:
http://www.epa.aou.opptintr/accta/rev/1 16.htm
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Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁ TICOS PAfíA LA PROGR AMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DE
LOS
PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
PACES™ (Parametr icCostEngineeringSystem) Sistema Paramétricode ngenieríade Costos
Paces™es unsistema paramétrico de estimaciónde costos p ara proyectos de construcción con vencionales
y esta orientado a los estimado s (valuadores) de las construcciones convencionales y del gobierno. Las
relaciones de ingeniería predefinidas y docum entadas ligan los parámetros primarios p ara detallar las
cantidades de ngeniería. La mayoría de os modelos con sideran que as cantidades pueden ser cambiadas
por los usuarios. Paces™ estima que son recono cidos por las oficinas del Congreso del Presupuesto con
una exactitud arriba del 35% de a etapa de diseño y estos han sido validados para estar dentro d el 7 Ví>%
del inalde os costos actuales.Estas estimaciones pue den estar referidas a asúltimas etapas deldiseño.
Estesistema estáconformado de aelaboración de68 m odelos paramétricos queestánagrupados dentro de
11 categorías construidas. Además, Paces™ iene instalaciones de soporte de os mo delos, renovación de
modelos y de las condiciones generales, arriba del modelo exitoso . Los modelos de renovación fueron un
mayor realce dentro del programa dentro de su lanzamiento co mo Pace™. La base de datos usada es el
libro de precios unitarios de Ingeniería de la Corporación Arm ada de los Estados de Am érica. Los m ontos
estimados puedenser exportados a Mcaces Gold™.
El sistema original fue lanzado en 1984 . La versión 1.01 de la PC fue lanzada com o Traces™ (El mód ulo
construido paramétricamente) en 1991.La primer versión terminada por si sola fue lanzada en Junio de
1992. La versión 3.0 de Paces™ la primera vez que el sistema es referido como Paces™) ue lanzada en
Juniode 1995.
El software p uede ser obtenido para atender una clase de entrenamiento o capacitación de ntro de Niceville
(Florida, E.U.A.), que cubra la capacitación y m ateriales, el sistema de software y documentación. El costo
de entrenamiento o capacitación por persona es de $750 dólares, dentro de un rango de tamañ o de grupos
de individuos de 5 como mínimo y 12 como máximo. Paces™ está disponible únicamente para las
instalaciones de gobierno federales y para Contratistas. No hay representante en M éxico, para mayor
información sepuede enlazar a:
http://www.talpart.com/products/paces
STREETSMARTS™
Este Sistema Estimado de Costo Unitario esta orientado para as Empresas Con structoras de C onstrucción
pesada (como son ascarreteras, puentes, presas, demoliciones, sistemas de aguaysistemas de drenajes).
Esto no significa generar estimaciones concep tuales. Los estimado res pueden establecer un porcen taje,
datos de costos históricos y una cuenta estructurada como CSI para preparar la estimación. El estimador
puede ser usado parael seguimiento del lujo decaja, preparar ofertas o icitaciones ydesarrollar análisis de
riesgos. Los reportes pueden editados en 15 versiones, incluyendo e l costo total, costo por cada operación
de trabajo, análisis de egresos, análisis de ingresos y demanda de recursos. La base de datos es
proporcionada por el usuario y puesta dentro de a base de datos del Sistema de Administración
PICK,
en
cualquier ambiente o perativo UNÍX. Elsistemadasoporte alanálisis de un número limitado de proyectos.
Los módulos adicionales pueden ser comprados por la com pañía para desarrollar características como
pueden ser la Programación y Control de Costos. La base de datos no es proporcionada para a compañía.
Los usuarios pueden crear su propia base de datos, ó igar el sistema a bases de datos comerciales que se
encuentren disponibles. No hay capacidad de estimación param étrica, para mayor información se puede
enlazar a:
http://www.cheetahware.com.
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Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
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METODO LOGÍA YAPUCACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN,PLANEAOÓN YCONTROL
DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
G2 ESTIMADOR™
G2
1
™está diseñado para considerar únicamente oscostos usuales de acompañía.También, amayoría de
la nformación de costos de as bases dedatos comerciales proporcionan nformación decostos usuales. La
base de datos proporcionada por G2
m
está organizada en grupos. Dentro del relevante medio de la
información de costos, los usuarios pueden crear una área distinta dentro de la base de datos que detalle
estos costos. Los usu arios pueden ncluir información sobre el medio ambiente de os costos usando varios
métodos:
La opción de las categorías de costo permite a los usuarios especificar los tipos de costos usado s. El
sistema contiene cinco categorías de costo predeterminados que los usuarios pueden utilizar o cambiar.
Siete tipos de recursos pueden colocarse dentro de estas categorías. La información de los costos
ambientales puede ser directamente conectados al estimado. Los recursos tipo etiqueta permiten a los
usuarios conectar directamente os números dentro delestimado. Porejemplo, os usuarios pueden conectar
los estimados de a reforestación paravarios costos ambientales,paraanálisis de sensibilidad.Lacapacidad
de anotación (de la hoja de trabajo y del nivel de la línea) ayudarán en especificar la fuente del costo
estimado . Segund o, si los costos no pueden ser detallados a través de actividades y las categorías de
costos convencionales, se pueden crear categorías adicionales, como pueden ser potencialmente os costos
externos. Por ejemplo, algunas actividades, como pueden ser las partes de lavado pueden tener costos
externos debido a em isiones solventes o los costos no previstos debido a os requerimientos de a OShfl,
(OccupationalSafetyand HealthAdministration).
Estos costos pueden ser ingresados como elementos en otra línea por separado ó usar las nuevas
categorías. Los usuarios pueden crear ambién hojas de rabajo por separado relacionado con as áreas del
proyecto que radicionalmente quedar uera delanálisis de detalle. Por ejemplo, estos pueden crear una hoja
de rabajo aparte lamada costos de regulación donde diferentes costos surgen desde varios requerimientos
ambientales (por ejemplo, m anifestación, etiquetación) son detallados. Finalmente la nformación de costos
del medio am biente puede tam bién ser detallada dentro de os recursos. Una característica útil es que el
importe de recursos puede estar basado en cualquiera de as unidades. Permitiendo a aplicación de ciertos
tipos de recursos con aumentos de precio o descuentos en las estimaciones. Esta capacidad puede ser
usada para análisis de sensibilidad usando estimaciones del medio ambiente de os costos, ales como los
costos de contingencia que pueden sum arse a los costos totales del proyecto (o a otros elementos). G2™
tiene 9 elementos diferentes de costos que pueden detallar los recursos del equipo, ncluyendo los costos
asociado s con com bustible, aceite y grasas y os costos de operación. Esta es unacaracterística útil den tro
deldetalle decostos de comprayusanparadiferentes equipos.
Método de Est imación de Costos (Method of Cost Estimation)
G2*™
co ntiene hojas de trabajo d e estimados donde cada una representa una porción del trabajo a ser
realizado. U naestimación puede contener un número limitadode hojas de rabajocada unacon más de 999
líneas deelementos. Una hoja de rabajo consiste en 3 componentes. Elprimero deestos es un encabezado
ó título que da la definición de la hoja de trabajo com o un todo. Los elementos de las líneas de detalles
contienen información que incluye descripciones de recursos, cantidad y precio unitario. Los usuarios
puede n definir que la línea de los elementos que quieran ver. Los detalles pueden ser observados en
cualquier punto, así los usuarios pueden decir como los costos totales sobre elementos de la ínea fueron
calculados. Finalmente, hay hojas de trabajos con totales. Además, los usuarios definen varias hojas de
trabajo que describen sus proyectos y estas contienen productos e información de costos que son
requeridos por os usuarios. Existen áreas aparte para ngresar nformación de recursos.
G2™ ofrece bases de datos de recursos incluyendo el libro de precios unitarios de Ingenieros de la
Corporación Armada {U.S.A), os servicios de ingeniería Richardson y R.S. Means. Estos también o frecen
bases de datos p arciales para diferentes m ateriales y procesos incluyendo carpintería, eléctrica y sitio d e
trabajo. La nformación de costos unitarios es recuperada de a base de datos usando grupos de recursos y
códigos . Dentrodelestimador G2™, asestimaciones ambién pueden ser recuperadas deotras bases de
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METODOLOGÍAYAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGR AMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
datos de otros proyectos. Los usuarios pueden am bién adicionar nuevos códigos a a base de datos y editar
laexistenciade estos.Elsistema acilitaelusode métodos deestimacione s múltiples yel nivelde detalle del
estimado puede variar de o conceptual a odetallado. Los métodos que pueden ser usados para estimación
incluyen precio unitario, suma glob al, unidades de ho ras-hom bre, produc ción, asignación de po rcentaje,
cuadriWasdemanodeobraygrupos. Este software no iene página Web, solamentecorreo electrónico:
mailto:[email protected]
Precis ion Explorer ™
La administración de os presupuestos se torna cada vez más compleja con cada oferta que se gen era. El
seguimiento de un presupuesto esp ecífico en los registros de ofertas que , a men udo con tienen cientos de
presupuestos, puede convertirse en una pesadilla. Existen en el mercado diferentes paquetes
computacionales que ofrecen soluciones más adecuadas para organizar, administrar y analizar los
presupuestos o estimados eficientemen te. Uno de los más utilizados por varias empresa s cons tructoras en
Méxicoeselexplorador PrecisionExplorer
de
imberline™.
La clave del control de os presupuestos es a organización. PrecisionExplorer™ elimina el iempo dedicado
a las búsquedas, creando automáticamente una lista maestra actualizada y una descripción de cada
presupuesto incluido en el sistema. En segund os, se puede ordenar los presupuestos por estima dores ,
fecha de la oferta, número de presupuesto o una variedad de criterios diferentes para localizar un
presupuesto. Después de ordenar los presupuestos, ún icamente se hace un clic para abrir a hoja de cálculo
delpresupuesto.
Pero éstas no son odas as herramientas de administración de P recision Explorer™. Adem ás, a capacidad
que el software ofrece para comprimir os presupuestos erminados en un ormato compatible con el sistema
zip, e permite ahorrar espacio de disco,de manera que pueda continuar almacenando presupuestos —tanto
nuevos como antiguos —en una ubicación conveniente. Se puede ncluso adjuntar sus archivos de bases de
datos a as ofertas archivadas para contar con odos los detalles cuando v uelva a abrir el presupuesto en el
futuro.
PrecisionExplorer™ ambién cuenta con un calendario incorporado que nos ayuda a hacer un seguimiento
de a programación de as ofertas. Puede registrar eventos importantes de as ofertas, ales como as echa s
de las mismas, reuniones previas a la oferta e inspecciones de campo. Luego puede consultar la
planificación en cualquier m ome nto o configurar la alarma del calendario para que avise acerc a de los
eventos m portantes. Decualquierade as dos maneras, usted mantend rá elcontrol.
La administración de sus presupuestos también incluye la visión de la imagen gen eral. Explorer no s ólo
organiza sus presupuestos sino que le brinda las herramientas para analizar el panoram a gene ral de su
trabajo. Se puede conocer las respuestas y muchas otras por medio de los informes y gráficos de
administración de Precision Explorer™. La información de presupuestos también puede vincularse
directamente co n M icrosoft™ ®E xcel o Access para un análisis pos terior co n el módulo de co nectividad de
basesdedatos abierta ODBC ).
Característ icas del pro du cto :
•Funcionacon el softwarePrecisionEstimating-Standardy E xtended Edition™
•Compatible con aconectividad debases dedatos abierta (OBDQ
•Examina odos ospresupuestos ybases dedatos de sudiscoduroysu servidor
•Sitúaal nstante cualquier presupuesto obase dedatos desu sistema
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Ing.JorgeAlberto Tovar Nicoli
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
PRECISION COLLECTION Explorer™
Eléxito de os proyectos reside en a capacidad de su equipo para planificar con an telación. Sólo basta con
un presupuesto para obtener p lanificaciones de proyectos rápidas y realistas, si utiliza el Integrado/*" para
conectar los presupuestos de Precision™ co n software de programación estándar de a ndustria, al como
Primavera™
oMicrosoft ¡^ProjectparaWindows™.
El integrador Scheduling Integrator™ le permite obtener el máxim o de su trabajo e n el p resupue sto,
recopilando esta información en Precision"* y creando automáticamente una base de programación de
tareas o actividades que puede utilizar para preparar una planificación. Sólo basta abrir el archivo del
proyecto enel software de programación que utilice. Es una excelente herramienta para acelerar el nicio del
proceso de preparación de la planificación, simplificarlo y proveer a su equipo m ás tiempo para planificar
haciaeléxito.
Característ icas del pro du cto :
•Genera una programación diseñada específicamente para Primavera™ —Primavera P roject Planner ®(P3
®)y SureTrakProjectManager®— o M icrosoft Project™ o un archivo genérico que puede utilizar con otros
programas de software de programación
•Genera areas y actividades por ase de grupo, ase, elemento, conjunto, clase de material, subcontratista,
ubicación,
ase decosto de as areas, o códigos de aestructura de descompo sición de rabajo (WBS) en el
presupuesto
•Permite especificar cómo se miden las obras y las unidades de duración (por ho ras, días, seman as o
meses),conforme a as opciones del software de programación y también seleccionar c óm o se d efinen los
díasy semanas
•Calcula aduraciónde areas yactividades co mpletas
•Realiza un seguimiento de os recursos de mano de obra y equipos, así como de os subcontratistas y de
los ecursos materiales especiales
•Transfiere automáticamente as notas delestimador al
software
de programación
•Puedeactualizar unaprogramación conforme a os agregados o as evisiones a os presupuestos
Timberline™ ofrece flexibilidad para aumentar su alcance con la conectividad de bases de datos abierta
(ODBC). Gracias a l módulo OBDC, se puede mover datos ácilmente entre las aplicaciones de Timb erline y
otros productos de software populares, tales co mo Microsoft ©Excel, Microsoft Word, Microsoft Access y
Crystal ReportsTM de Seagate™ . En sum a, el m ódulo OBDC nos ayuda a simplificar las actividades de
trabajo y a aumentar las capacidades para efectuar análisis e nformes. Por ejemp lo, se puede utilizar para
combinar correspondencia: undocumento de Word con a nformación de proveedores del program a Gold™,
para alertar a os proveedores que necesitan actualizar su cobertura de seguros. O bien ransferir datos de
presupuestos de Precision™ a Excel, para mostrar en orma gráfica cómo se descom pone su presu puesto
por categorías (mano de obra, material,equipos, etc.) El módulo OBDC a mbién le provee las herram ientas
para mantener actualizados y istos para usar los datos de Timberline que se utiliza en otros program as de
software, paraquese puedaconfiar en aexactitud del rabajo encomendado .
Característ icas del pro du cto :
•Transfiere datos en forma impecable entre las aplicaciones Gold™ y Precision™ de Timberline y otros
programas de software populares, tales com o Microsoft Excel, Microsoft Acce ss y Crystal Reports de
Seagafe™
•Conservaen odo momento as unciones deseguridadde Timberline™
MaestríaenAdministracióndeConstrucción
Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Elmódulo de con ectividad de bases de datos abiertaestá disponible para su utilización con e l
software Gold
Collection™
y
Precision Collection™
de
Timb erline,
ncluido en la serie
Precision Collection™, Precision
Estimating Standard™, Precision Estimating Extended™ y el digitalizador Precision Digitizer™
han sido
traducidos alEspañol.
Timberline™
tiene una larga trayectoria como proveedor de
software
de contabilidad, presupuestos y
administración de a nformación aempresas constructoras.
Con los programas de software de presupuestos
P recision Collection™
y de contabilidad
Gold Collection™
Timberline™
adm inistra el ciclo de vida de la construcción: desde el presupuesto de costo inicial hasta la
administración final de la construcción y entrega a l cliente.
Timberline
se encuentra uncionando en más de
25.000 empresas de todo el mundo, para la toma de mejores decisiones, aumentar la productividad y
fortalecer as ganancias.
Precision™
simplifica el proceso de estim ación, desde el presupuesto conc eptual hasta la factura final de
materiales.
Precision™
ha probado que reduce 5 0% o más el tiempo de preparación de presupuestos y
ofrece herramientas d e cuantificación rápidas y precisas,una variedad de m aneras devisualizar yanalizar el
presupuesto, n formes concalidad depresentación ymás.
La serie
Gold™
provee c ontabilidad integral para empresas de la construcción y la administración de
propiedades. La serie
Gold Collection or ConstructionAccounting™
automatiza odos os procesos, desde a
nómina y el cálculo de costos de los trabajos hasta las órdenes de cambios y las órdenes de c om pra,
mientras que la serie
Gold Collection for Property Management*
integra la contabilidad con la
administración de alquileres,para maxim zar el rendimiento inanciero de as propiedades.
Tanto
P recision como Gold™
cuentan con funciones de personalización e integración y am bos están
respaldados por soporte alcliente íder en a ndustria que proporciona
Timberline.
El
software Precision Collection™
puede ayudar a simplificar todo el proceso de elaboración de
presupuestos, desde os presupuestos conceptuales hasta a actura final de materiales, y odo lo que resta
entre ambos, dado que el
software
se ha diseñado para ajustarse al trabajo de presupue stación™ que se
realiza odos los días, se rate de construcción com ercial, diseño y construcc ión, construcción de viviendas,
electricidad uotras especialidades.
Use
Precision Estimating™
en la etapa de planificación de un proyecto para lograr presupuestos
conceptuales extrema dame nte precisos y realiza ofertas verdaderamente competitivas. Plantea situaciones
"quépasaría si"paraconsiderar rápida ysimultáneamente unavariedad de opciones decostos.
Use las herramientas de integración de Precision, tales como
Scheduling Integrator™
y
TRA-SER
Integrator™,
para vincular sus presupuestos con otros programas de
software.
Y aproveche las ventajas de
lacapacidad de ntegración con programas de
software
de costos de areas, ales como
Job Cost
de a
Gold
Collection
de
Timberline™,
para transferir la información directamente a su sistema de contabilidad d e
construcciones.
Precision Estima ting Standard Edition™
Gracias a su interfaz de hoja de cálculo,
Estimating Standard™
hace qu e analizar y ajustar el e stimado
resulte sencillo. Arrastre elementos de una hoja de cálculo a otra para crear rápidamente presupuestos
alternativos. Se puede visualizar los presupuestos por ubicación, división o elemento, orden de
cuantificación, conjuntos,elementode oferta yotros códigos deestructura dedesglose de aobra
(WBS).
Lahoja decálculo de presupuestos cuenta con el soporte de una base dedatos de elementos que almacena
todo lo que se necesita para preparar los presupuestos, con inclusión de elementos de no rmas de la
industria y otros factores de presu puestación. Puede personalizar una base de datos de m anera que refleje
los procedimientos y políticas de presupuestación de su empresa, agregando sus propios elementos,
fórmulas, conjuntos y actores de productividad y conversión. Laversión
Standard de Estimating™
se provee
una base de dato de muestra,a in de ayudar acomenzar rápidamen te. El
software
ofrece diversos métodos
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Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEAOÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLASEMPRESAS
CONSTRUCTORAS
de cua ntificación, que ncluyen a capacidad de cuantificar todos los elementos de una pared, una placa de
hormigón uotrocomponente de aconstrucción enunsolopaso.
Con el programa de software Explorer de Precision™, se puede organizar, administrar y analizar cientos de
presupuestos. Y con las capacidades gráficas incorporadas de a versión Standard de Estimating™, puede
producir nformes para os clientesy agerenciasuperior, profesionales y ácilesde com prender.
Prec ision Estimating Extended Edition™
La versión Extended de Estimating™ ofrece toda la funcionalidad de la versión Standardde Estimating™,
má s capacidades adicionalesdecuantificación,análisisyproductividad.
Smart Assemblies™ es otro software que brinda el poder de cuantificar incluso los compo nentes más
com plicados de la construcción en una sola entrada. En cada conjunto, se pueden cubrir cientos de
variaciones de elementos y métodos de cálculo, que pueden visualizarse por medio de un explorador de
Internet estándar. Las capacidades lógicas ncorporadas seleccionan automá ticamente elelemento correcto
entre unavariedaddeopciones,paramostrar ascantidades necesarias ensólosegundos.
Los códigos de desglose de aobra {WBS) e permiten organizar su presupuesto de diferentes ma neras. Por
fase de proyecto, detalle de planos,o ubicación,como por ejemplo edificio
1
ó 2.Sólo debe asignar có digos
W BS a odos os elementos, anto en a base de datos como durante acuantificación. Puede adjuntar hasta
12 códigos W BS definidos por el usuario a cada elemento, o que hace que las posibilidades de análisis e
informe sean nfinitas.
Estimating
Extended™
automatiza elcálculodelcostode odas as cuadrillas yprovee os requerimientos de
mano de obra y equipos necesarios para terminar el trabajo asignado. Los informes avanzados de
Estimating Extended™ son po derosas herramientas de análisis. Se utiliza el nforme de Varianza de costos
para ver rápidamente dónde hanvariado os costos en dosproyectos similares.O bien, se usael n forme de
Com paración de costos para determinar dónde han cambiado los costos entre el presupuesto original y el
finalde unproyecto.
SISTEMAS SOFTWARE)DE ESTIMADOS DECOSTOS
1.Composer Gold/MCACES™
2. COSTPRO™
3. FAST™
4. G2Estimator™
5.HardDollarEOS™
6.Precision
Estimating
Plus™
[7. Success™
¡8. TRACES
ANÁLISIS DECONTROL PE COSTOS
\8.Cobra2.0™ ~~
'9. Cost Time Management™
To.EasyABCPlus™
177. Parade ™
6.3 Nivelaciónde os Recursos Asignados
No es tarea fácil establecer una programación que se a manejable que satisfaga todas las restricciones
existentes. Después de que os Contratistas han evaluado el rabajo a ser desarrollado con a mayor lógica y
la secuencia de l costo-beneficio de a realización del rabajo, existen altantes adicionales del análisis para
producir unaprogramación deconstruccióneficiente yadministrable.
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188
METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Laotra principal imitación delMétodode a Nivelación de Recursos es aconsideración de movimiento de a
mism a cuadrilla de rabajo de una actividad a otra. Mientras esto puede ener un mpacto significante sobre
costos y productividad, el programador es incapaz de considerar una cuadrilla única o grupo de mano de
obra a ravés de un proyecto otal mientras se desarrolla a Nivelación de Re cursos. Donde esto es crucial,
uno puede usar ligas lógicas para asegurar continuar con esa cu adrilla. La m eta no rmal dentro d e la
Nivelación de Recursos es simplemente proveer una suavización (distribución) y un proceso de nivelación
para os e cursos.
LaNivelación de Recursos en orm a manual,puedeser extremadamente compleja y puede consumir m ucho
tiempo. Incluso, si este esfuerzo es requerido, puede ser difícil determinar si la mejor solución ha sido
encontrada. Antes de hacer un ntento para restringir la programación de recursos, el programador debería
determinar si este esfuerzo e proporcionará beneficios qu epudieran ustificar el iempo y costo asociados a
este proceso. En la mayoría de los casos, donde los Contratistas anticipan disminuir los recursos por
adelantado, puede haber una oportunidad para contratar o acumular los recursos n ecesarios para conocer
las demandas del Proyecto. Las fluctuaciones de la fuerza del trabajo no pueden supe rar fácilmente los
limites de equipo y material. Un ntento para nivelar odos os recursos puede ser una area mo num ental. En
muchos casos esto puede ser prácticamente imposible y ciertamente sin ningún costo-be neficio. M uchos
programadores intentan nivelar el recurso principal y posiblemente un poco de recurso s significativos en
horas-hom bre, tales com o plom eros, eléctricos y equipo de habilitado de ac ero, entre otras tareas no
relacionadas.
Los procedimientos que se presentan en este capítulo son conservados simplem ente para ilustrar los
conceptos. Se debe recordar que el proceso para recursos múltiples es extrema dame nte com plejo y
consume grandes cantidades de tiempo. No intentamos manejar el tema de m últiples nivelaciones de
recursos. La nivelación de recursos sobre múltiples proyectos es una aplicación que no esta considerada
dentrodel em ario de apresente e sis.
La experiencia de los programadores esta enfocada a construir su program ación inicial con algunas
restricciones de recursos ya ncluidas dentro de esta. Esto se debe a que as secuencias de actividades son
predeterminadas y basadas en a propia experiencia. El método presentado en este capítulo considera que
este proceso no ha oma do lugar y que odas las restricciones de los recursos necesitarán ser orientadas
como unpaso separadodespués deque a ógica nicialhasido desarrollada.
En muchos proyectos, existen fechas calendario para inicio y fin de los proyectos que son fijos y que no
pueden ser cambiados. Estas echas clave lamadas entregables (milestones) legan a ser metas para m edir
el éxito o fracaso del proyecto. Es responsabilidad del administrador o gerente d el proyecto encontrar los
recursos necesarios yutilizarlos paraalcanzar asmetas delproyecto, ncluyendo sus echas program adas.
Usando la lógica y las duraciones llevadas a cabo en el desarrollo inicial de la program ación, es posible
identificar los recursos que serán usados en cada una de las actividades y s e realiza una apreciación de
recursos totales sobre una base diaria que será requerida basada en el comienzo de as actividades en sus
fechas de nicio emprano ysimilarmeníe amisma nformación basada enel comienzo de actividades en sus
fechas de nicio ardío. Este proceso es conocido como Carga de Recursos. En su orm a más simple, a red
de rabajo consiste en reducir a una gráfica de barras a una escala de iempo , donde os recursos que sea n
de interés serán identificados para cada actividad donde éstos serán utilizados. Las can tidades d iarias de
recursos para cada actividad estarán entonces identificadas en una gráfica de barras so bre una escala de
tiempo.
El siguiente paso dentro del proceso de Carga de Recursos consiste en sumar el total de los recursos de
interés de cada día para determinar las necesidades de recursos del Proyecto total sobre una base diaria.
Unejemplode esteprocesodecargade ecursoses presentadoen as iguras 6-1 y6-2.
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189
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS
NFORMÁTICOS
PARALA PROGRAM ACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Para este ejemplo, el primer paso ha sido dibujar el diagrama de red mostrado en a igura 6-1. Basado en
este diagram a de red, una gráfica de barras en escala de iempo es construida usando as fechas d e inicio
tempranoy de nicio ard ío paracada unade as actividades. Parasolicitar elnúmerode cuadrillas de rabajo
de mano de obra por día de a escala de iempo de a gráfica de barras para cada actividad esto es posible
paradeterminar as cuadrillas de rabajo de manode obra otaldecadadía delproyecto. Eneste ejemplo en
particular, los recursos parecen estar desbalanceados, variando de 3 cuadrillas de rabajo de man o de o bra
necesariahasta unmáximode 13cuadrillas requeridas .
< = >
O
•0-
Figura
6.1
D iagrama de Red: cargade recursos
La Nivelación de R ecursos intenta llegar al mismo número de cuadrillas de trabajo para ser utilizadas
durante cada día del proyecto. Para determinar este número total de cuadrillas de trabajo sobre una base
diaria, estas cuadrillas se su man y se dividen entre el número de días laborables disponibles . Pa ra este
ejemplo el número total cuadrillas de rabajo es de 112. Entonces, 112 es dividido entre 15 pa rtes iguales
(son los días laborables) y esto nos da un resultado de 7.5 cuadrillas prome dio, indicando qu e el nivel de
recursos para este proyecto en particular será deal cuando existan 7 u 8 cuadrillas de rabajo utilizados por
día.
Esta red de trabajo se rán los recursos nivelados para utilizar la holgura disponible (libre o total) de las
actividades no criticas. No es posible alterar las actividades críticas y los rangos de los c onsu mo s de los
recursos asociados sincambiar a echade erminación.
Este primer m étodo usado se rá para mover aquellas actividades que tengan d iferentes po siciones de
holgura paraque, os recursos otales sobre unabase omás cercano alvalor del prome dio calculado de 7.5.
Existenvarios métodos paranivelacióndeestos recursos queserán comentados más arde en estasección.
Las necesidades de man o de obra mostradas en la Fig.
6-2
son llevadas a cabo usualme nte po r los
estimadores quienes determinan el precio de la oferta. Si a carga de la uerza de rabajo es p ara aparecer
en a programación de a construcción,el programador debe consultar con el estimador o ener acce so a os
cálculos de as ofertas del estimador. Es ambién de utilidad conseguir la opinión del persona l de cam po , de
los superintendentes y sobrestantes, quienes supervisarán a estos grupos de trabajadores. El progra mad or
puede usar la información proporcionada por ellos para determinar día a día las necesidade s para tipos
particulares de recursos de asactividades.
Las redes de programación deben estar en una escala de tiempo ordenada para proveer un formato que
identificará as actividades planeadas que engan avance en días determinado s. Una esca la de tiempo para
3000 actividades, en una programación de 2 años involucrará grandes cantidades de papel y mo strará
demasiadas actividades de sarrolladas en un día en particular para permitir analizar todos las cuadrillas d e
trabajo de un proyecto completo. Además, muchos programadores u sarán programas de com putación que
hayan sido diseñados para este propósito. Si se está desarrollando este proceso manualmente, el
programador rabajará con unapartede iempo paranivelar os e cursos.
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190
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMA CIÓN, P LANEACIÓN Y CONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Existen dos métodos básicos para a Nivelación de Recursos que se realizan en orma m anual, únicamente
daremo s una breve descripción de os mism os, debido a que el alcance de a presente esis solo ncluye la
meto dología utilizada en los sistemas de cómpu to. El primer método es conocido como el Método de
Ensayo-Error, el cual comienza con el dibujo de una gráfica de barras en una escala de iempo de varias
actividades, comenzando co n as actividades críticas. Los recursos son sumarizados, enseguida as barras
representarán las actividades remanentes y estarán agrupadas en rutas ndividuales donde sea posible. El
primer paso en el Método Ensayo -Error es mover las actividades que se dentifican con holgura disponible
para la actividad más tardía en el proyecto y p ara las actividades previas en la ruta principal de esa
actividad. Es útil dentificar las restricciones lógicas en el diagrama cuando as actividades son movidas, os
cambios correspondientes en asholguras puedenserobservadas en asactividades remanentes.
En a igura 6-3 se muestran os pasos que ienen que realizarse en el método ensayo-error para nivelar os
recurso s. E l primer ensayo es hacer el mo vimiento de la actividad "F" en cinco días a a derecha, usando
todas sus holgurasymoviéndola a a echa ardíamás emprana.
Los cuatros pasos ilustrados en la figura 6-3 pueden ser posiblemente mejorado en una revisión más
detallada, sin embargo este ejemplo nos mues tra el proceso delensayo-error. Quizás este método sea ácil
de utilizarse en pequeño s proyectos que no sean más de cincuenta actividades, hacerlo en orm a ma nual
requiere de mu cho tiemp o y a simulación de a nivelación puede ser poco objetiva si no se realizan varios
ensayos paradarle validez almétodo.
Elotro m étodo m anual es el Algoritmo de l Momento M ínimo, el cual representa un proceso sistemático para
la nivelación de recursos que permite al programador medir el grado de perfeccionamiento de los recursos
nivelados. E l objetivo de este m étodo es e ventualmente lograr una distribución uniforme de recursos para
cada día del proyecto. El algoritmo del mome nto mínimo y su perfeccionamiento se encuentra desarrollado
en el ibro de R.B. Harris, Precedenceand Arrow Ne tworking TechniquesFor
Construction
New York: John
Wilwey, 1978), solo para nformación daremo s los érminos que se utilizan en el desarrollo de a fórmulade
Harris conocido com o "Factor de Mejora", el cual se utiliza en forma iterativa hasta encontrar la mejora del
programa del recursonivelado. El actor demejorase calculacomosigue:
I F A S = T
m m
I x i - I w i-mr
1 1
donde:
IFA.5= Factor demejora paradesplazar (haciaatrás) aactividad Aen5días
r = Recurso diario de a actividad
m = Mínimo número de días que aactividades desplazadao aduración de aactividad.
x i = Sumadel ecurso diarios del iempo estructurado arribade os recursos que serán deducidos
w i = Sum a del recurso diarios del iempo estructurado arribade os recursos queserán añadidos.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRA MACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN LASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
Actividad
B
E
G
A
D
H
C
F
No. de
recursos
3
4
3
2
5
6
2
3
RUTA CRITICA TOTAL
TOTAL
Mueva, F-5 derecha
Mueva, H-3 derecha
Mueva, D-3 derecha
Mueva,A-3 derecha
1
2
3
7
-2
5
3
7
-2
5
3
3
7
-2
5
4
5
6
7
)
'
8
3
7
7
3
10
-5
5
±2
7
3
10
-5
5
±2
7
9
10
^
11
r
12
13
^ . . . ^ J J J * * " *
i
1 r - - 7
4
11
-5
6
+2
8
4
12
-6
4
+5
9
9
4
13
-3
10
-6
4
+5
9
9
4
13
-3
10
-6
4
+5
9
9
3
3
+6
9
9
3
3
+6
9
9
3
3
+6
9
9
14
3
3
+3
6
6
15
3
3
+3
6
6
Figura6-3 NivelacióndelMétodode Ensayo-Error
Independientemente del método que se utilice, sugerimos revisar la siguiente lista, ya que existen va rios
factores quedeben oma rse en cuentapara ealizar unaóptima asignación de ecursos,estosson:
• Prioridades del proyecto:de as areas yde as asignaciones del recursoa as areas;yase discutió este
puntoen elapartado anterior.
• Horas o porcentaje del tiempo diario que se asignará al recurso a la tarea: no siempre es necesario
asignar un recurso a una tarea todo el día. Por medio de asignaciones de tiempo p arcial se pueden
lograr erminar actividades y proyectos que deotra orm a, por el conflicto en asignación de recursos, se
terminarían muchodespués.
• Asignación de nuevos recursos: el análisis de histogramas del iempo trabajado de los recursos puede
ser de gran ayuda en este punto, ya que nos ayuda a detectar tiempos muertos o no trabajados del
personal y nos permiten asignarlo a otras actividades dentro del mism o u otro proyecto, liberando así
tiempo de o tros recursos paraestasactividades.
• Tiempo extra rabajado:en caso necesario, siempre puede oma rse encuenta el iempo extra que puede
utilizarse de los participantes en el proyecto; sin embargo e l tiemp o extra no rmalmente implica un
incremento en costos,yse legaa un puntoenque hayoptimizar e l costo entre estavariable y os costos
de etrasodeproyectos.
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METODOLO GÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Resource Level ing
rLevefing
.O i a c k w a r d
Data date:
15JUN99
u
Smoctítmgr
9 HonraseconOismed
O-Jm'
j O p K o m —
7 ' ~
j Reportserie*:] -«-i
Levelactivities n
ihet
T " Schedule pr io r to evel ing
rPro ject Level ing -—— •
j <*• Use projec tRo up 's fast is
i C Usene t avai labi l i ty
h .
tews§~
<• Entire project
Priori t ization-
OK j
Caned j
ft*.^:;
;
•.•,.-.«...
Options... ]
Report... ]
Splitting... 3
¡Resowces.J
Muchos program as de cómputo (software) nos ndican los iempos m uertos de os participantes del equipo
com o porcentaje del iempo total y nos permiten realizar mejores asignaciones para eliminar estos tiempos
mue rtos. La nivelación de recursos dentro de la programación del proyecto sirve para asegurar que la
dema nda de recursos no exceda co n respecto a los recursos disponibles. Cuando se lleva a cabo esta
nivelación de recursos en
un programa de cóm puto
como el caso de
primavera™ (P3), genera
un atraso o adelanta cad a
actividad hasta que
existan suficientes
recursos disponibles.
En éste mismo software
se puede nivelar un
proyecto repetidamente,
usando diferentes
suposiciones acerca de la
disponibilidad de recu rsos.
También se puede
comparar y analizar los
resultados para desarrollar
el mejor plan de recursos
para encontrar la fecha
meta del proyecto (target
date).
Primavera™ puede
extender la duración de
las actividades para
reducir la necesidad de
recursos durante un
periodo de terminado, así como separar actividades por segmentos para trabajar alrededor de periodos de
baja disponibilidad de recursos y acortar las duraciones de actividades para tomar ve ntaja de los recursos
que sonexcesivos.
Revisando el reporte de análisis de la
nivelación. P3 reproduce un Repo rte de
Análisis de Nivelación cada vez que se
nivela el proyecto. La vista de este
reporte muestra detalladamente el
informe de las actividades atrasadas o
adelantadas por nivelar y su impacto en
otras actividades dentro del proyecto.
Oprima reporte (report) para es pecificar
el contenido del reporte de Aná lisis de
Nivelación.
z±ñd
Latestart
Total loat
t
z¡
Lista solamente las
actividades atrasadas
antes deser niveladas
El reporte puede enfocarse
sobre un rango de fechas.
Deje ambos campos en blanco
para ncluir elprovecto otal
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METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACION Y CONTROL
DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
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METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL
DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
SISTEMA DE PROCESAMIENTO DE DATOS DE L PROGRAMA DE CONTROL
;M *n » Ua ja, . Planeaaón y
'
bsiabhictmlenlq" • oe IB
Adminhtraclón y Control d»i
proyecto. •
j ,gg}B£laelon
da)
Proyecto.
.•Estructura da a División del
trabajo (WBS)
•Programa Mae stro. do)
Proyecto
•PáíjUetBda rabajo
* j .
>Slataina da Control dai
•Sistema, da Reportes
& & $ & > • • •
i ^ - ; - ' * ' S is temade
VZtV* < Estimadode
' • - . ' t -S. ' , : . Control .
SISTEMA
DE
PROCESAMIENTO
DE
DATOS
DEL
CONTROL
DE
COSTOS
3
STABLECIMIENTO
DELCONTROL DE
PRESUPUESTO
i L i k
RECOLECCIÓN
DE DATOSY
MONITOREO
DEL COSTO
ACTUAL
•ANÁLISIS DE
VARIACIÓN.
•MEDICIÓN
DE
DESEMPEÑO
PRONÓSTICO
DELCOSTO EN
LA
TERMINACIÓN
Rat roa l lmantac lón
ACTIVIDADES
DE
EJECUCIÓN DEL PROYECTO
/ Piocura / Logística / C
ngenier ía / Piocura
Logística / Gon sHucco n / PruPbrfS
/ y Ar'rfnq i §
P R I N C IP A L E S F U N C IO N E S D E L G O iY m O L D E C O S T O D E L P R O Y E C TO
Repone del
Cobiu horas
Heporte del
üosio de
r quipos
HiiporU
Totai ue
1
Avance
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL
DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
7
Administración de Proyectos aplicados a las Empresas
Constructoras,mediante elusode acomputadora.
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METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGR AMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
7.1 LaFunción de as Computadoras
Todo s los procedimientos de Ingeniería, dependen de alguna suposición básica fundamental y de
algunos métodos aproximados racionalmente aplicados. La medida de la exactitud de tales
procedimientos es acontabilidad conquepuedenemplearse os resultados.
En a planeación y programación de unaconstrucción yen el control del proyecto en el ugar de aobra,
evidentemente no es posible determinar, con precisión absoluta, los procedimientos que deben
emplearse en el lugar para dar el costo mínimo, ni en el menor tiempo económico ya que la
construcción es un arte. Sin emba rgo, este arte esta undado en a ciencia aplicada, a partir de a cual
sí es posible idear procedimientos matemáticos que puedan evaluar las relaciones óptimas entre costo
y iempo. Las técnicas del PERT y del PDM Método de diagrama de precedencias, por sus siglas en
Inglés) so ndos de estos procedimientos matemá ticos.
Un desa rrollo racional de la determinación de l costo y tiempo en la construcción de e dificios, plantas
industriales, presas y en la ngeniería civil en general, ha eliminado la ncertidumbre que afligía a esta
importante Industria de la Cons trucción. Hoy con los avances de la Tecnología de punta, es factible
pronosticar los costos de desarrollo de un proyecto y el tiempo para llevarla a cabo co n suficiente
exactitud (MonteC arlo para Primavera™), para satisfacer las suposiciones fundam entales básicas de a
técnica del métodode diagramadeprecedencias.
La écnica del métod o de diagrama de precedencias por compu tadora considera una gran cantidad de
investigación que debe realizarse, especialmente en la etapa de planeación. Puede d ecirse, con
certeza,que prácticamente todos os rabajos (aún os más pequeños) ustifican el razo de un diagrama
de flechas , seguido de una programación sencilla y del razo de un programa de gráfica de barras del
métod o de d iagrama de precedencias (mostrando los tiempos flotantes); aún la distribución de los
recursos puede ser co nveniente en los proyectos más pequeños. Muy poco esfuerzo ad icional se
requiere hasta aquí, en comparación con os procedimientos anteriores para un programa co nvencional
de gráfica de barras; además, a determinación del iempo para as operaciones del rabajo será mucho
másexacta.
Si el proyecto es m ás o meno s grande, la investigación de distintos métodos esta justificada. Esto
necesita la preparación de varias redes (o subredes según sea el caso) juntas con su evaluación y
com paración , en cuanto a sus costos totales correspondientes; tom ando e n cuenta los efectos de los
distintos costos directos e indirectos, aplicables a los distintos tiempos obtenidos pa ra el proyecto.
Cuando se ha tomado la decisión final, después de terminar estas comparacion es, se bosqueja la
programación y la gráfica de barras del método de diagrama de precedencias para el método
seleccionado. La investigación, hasta esta etapa, origina un costo adicional muy pequeño en el
presupuesto paracualquier rabajo de ngeniería
civil.
Anteriorme nte, la ma yoría de los trabajos de construcción sometidos al análisis de la ruta crítica, se
habían elaborado co n poca profundidad, debido a a alta de conocimientos en el man ejo de paquetes
com putacionales muy accesibles a cualquier programador. El método de diagrama de precedencias es
una herramienta de lo más valioso para cualquier profesional en la rama de la Industria de la
Construcción.
Es todavía más v alioso, su utilización, si el procedimiento se lleva más allá con el in de nvestigar los
efectos de la com presión de la red en tiempo y costo, obteniendo así la solución más óptima . Se
justifica adicionalmente en los proyectos integrales (más de 1000 actividades), aunque debe g anarse
varios beneficios en cualquier proyecto sometido aeste análisis. No obstante,se legará a adecisión de
emp lear este esfuerzo extra,sólo después de una consideración cuidadosa por m edio del manejo de os
much os factores que están involucrados, uno de os cuales es la necesidad de personal esp ecializado
para levarlo a cabo , o el iempo para ello requerido. Nodebe olvidarse, por supuesto, que este puede
ser probableme nte elcampo más ructíferoparauna educción probable en elcosto otal delproyecto.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORM ÁTICOSPARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
EN LASEMPRESAS
CONSTRUCTORAS
La naturaleza de los procedimientos del método de la Ruta Crítica insiste en la evaluación d e cada
proceso o ase del proyecto, es decir a ngeniería, Procura yConstrucción,así ambién de as variables
decosto-tiem po, durante cada etapa dedichoproceso.
Los problemas co mplejos e mprevisibles en el ugar de a obra, ealmente requieren much as revisiones
del programa durante la etapa de construcción; en esas circunstancias, la red debe ser revisada
constantemente. Con el uso del método de diagrama de precedencias las revisiones se ha cen con una
secuencia ógica y en una relación matemática con odas lasactividades y se hace una reeva luación de
todos os que participan en a red,se monitorean os avances, ogros y atrasos,se evisa el mpacto en
tiempo y cos to de dichos atrasos y se puede calcular el pronóstico para su erminación. El que usa el
diagrama de barras convencional n o iene base de donde partir para suevaluación, a revisión depende
sólode su destrezaycriterio.
Considerar la Ruta Crítica com o la panacea de a programación y costos de os proyectos, sería muy
pretencioso creerlo yaque existen otras variables que mponen os programas y oscostos del proyecto.
Los resultados impresos de as com putadoras, com o respuestas a odos os problemas de construcción
que se pueden encontrar son alsas y amb iénes poco creíblemanifestar que as gráficas de barras nos
resuelven la problemática de nterpretación de o altante de ejecutar. Considerar la solución óptima del
método de diagrama de precedenc ias a un problema costo-tiempo , como absolutamente precisa es
falso; pero se puede confiar más en ella que en una programación del rabajo basada en estimacion es
convencionales deéste.
Dos cosas que un diagrama de barras no puede decir con exactitud son la fecha para iniciar cada
actividad y cuál de esas actividades es de tiempo crítico, para que todo e l proyecto pued a llevarse a
cabo sin interrupción (al men os teóricamente) hasta su conclusión, en el tiempo calculado y con los
meno res costos generales.
Cuando se usa con sentido com ún y lexibilidad los métodos de a ruta crítica, ayudan al gerente de la
construcción a conocer de antemano os peligros en el uturo ya estar más preparado para resolver los
problemas cu ando se presentan ; a un pequeño costo extra, en comparación con as pérdidas que , de
otra manera , puede sufrir. Se debe agregar, sin embarg o, que la planeación y program ación, en las
cuales se han d e tomas las decisiones, lo mismo que las revisiones, deben estar a cargo de una
persona competente, experimentada en ingeniería de construcción y con conocimientos en los
problemas específicos del proyecto. La red original y as revisiones ne cesarias, debenser prerrogativas
de unproyectista deconstrucción conexperiencia adecuada enel ipode rabajo encuestión.
Elusode método dediagrama de precedencias en apráctica deconstrucción se e lama aveces como
administración por objetivos; o sea que, no hay problemas de administración mientras tod o se haga
como se planeó. Laventaja de esta écnica es que en cuanto algo camina m al,seconvierte en un caso
excepcion al, que se hace evidente de nmediato, y de esta manera, da a oportunidad a a gerencia de
concentrarse en la corrección de ello. Otras ventajas obtenidas se pueden condensar en la siguiente
forma:
La asignación de Responsables en aRed.
1.
La necesidadde un razonamiento ógicoyanalítico en odas as ases del raba jo.
2. La evaluación ydeterminación de as operaciones de aconstrucción que controlarán el iempo p ara
la erminac ión del rabajo.
3. Laelaboración de a abla de iempo máseconóm ica para odas asoperaciones nvolucradas.
4. La evaluación cuantitativa de a luctuación en el iempo lotante de odas las operaciones del ugar
de aobra.
5. La representación visual del proyecto, por medio de una diagrama que permite prevenir om isiones
deelemen tos necesarios parasuejecución.
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198
METODOLOGÍA
YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DE LOSPROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
6. Ladeterminación de a duración óptimadel proyecto y de esta manera, a echadesu erminación.
7. La selección más económica del amaño de as cuadrillas y equipo p ara llegar a esta fecha de
terminación.
8. Laevaluación ápidade as alternativas posibles en a desviación del iem po-co sto.
9. La determinación cuantitativa del efecto que, en el proyecto
total,
tienen las variaciones en
cualquiera
de as
operaciones.
10 .
La determinación ógica de as medidas ne cesarias para corregir cualquier situaciónadversa que se
puedepresentar durante aejecución de os rabajos.
Tomando
en
consideración estas ventajas,
el usode os
métodos
de a
uta crítica
por
computadora
en
la industria de la construcción, en realidad, vale la pena hacer el esfuerzo de implementarlo y
desarrollarlo a través de os continuos aprendizajes que nos dejan los proyectos en os que hemos
participadodirecta
e
ndirectamente.
Lasventajas del usode
as
computadoras son muyextensas:
a Manejar más ápidamente el iempo y costo de os cálculos programados para un proyecto que
normalmente puede requerir más horas-hombre que si los cálculos fueran realizados
manualmente.
• Manejo actualizado de innumerables cálculos, que si se hicieran m anualmente po drían estar
sujetos a errores y se equeriría iempo paraencontrarlos y corregirlos.
• Realizar actualizaciones
del
Proyecto para propósitos
de
control efectivo
así
com o para reducir
el consumo de iempo y os costos excesivos que equiere la preparación de eportes a mano
(manuales)
• Imprimir reportes
del
estado delProyectoengranvariedad
de
orm atos personalizados.
Los programas de cómpu to usados para levar a cabo os esfuerzos de a planeación del proyecto, se
utilizan principalmente para iniciar
el
proceso
de
planeación
del
proyecto. Muchos paquetes
computacionales {software) aceptan la entrada de datos dentro del método de diagrama de barras
(Gantt) ó el Método de Diagrama de Precedencias. Dentro de los datos de la pantalla están
estructurados para orientar
los
emas
de a
actividad usados dentro
del
diagrama
de
barras
o en el
diagrama de precedencias y que muestren las relaciones de nicio-inicio {S tart-Start}, nicio-fin {Start-
Finish), in-inicio {Finish-Start) y in-fin {Finish-Finish) con iempos de etrasos y demoras.
Muchos programas usados para el desarrollo de reportes incluyen m uchas características clave.
Primero, estos permiten que más de una actividad com ience al inicio del Proyecto y más de una
actividad termine
al
final
del
Proyecto. Esto
es
crucial cuando muchos proyectos están siendo
controlados
al
mismo iempo . Segundo , estos ncluyencaracterísticas
de
detección
de
errores.
Generalmente un paquete de software de A dministración de Proyectos incluye como principales
propiedades, o siguiente:
Generación del p lan del p royecto : el proceso de entrada de datos, as necesidades de archivos, el
desarrollo de odos os cálculos necesarios, esc ribir a planeación del proyecto sobre unarchivo mae stro
e mprimir algunos reportes de salida seleccionados.
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199
METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN Y CONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Ac tua liza ció n: Actualizar una planeación de Proyecto existente por cambios dentro"de su lógica y
distribución de da tos, imprime el reporte actualizado como es requerido y graba la actualización de
datos enelarchivomaestro.
Se gu im ien to : Recalcular las fechas de las actividades del proyecto basados en su actualización o en
su evisión de datos,noalterando a ógicaplaneadadelproyecto.
Rep ortes de tall ad os : La gran variedad de reportes que son generados y prediseñados por el usuario
pueden ser impresos dentro de una secuencia basada en el
WBS,
es decir dentro de su es tructura
organizacional de rabajo para un usoespecífico.
7.2 Software Especializado para la Planeación, Programación y C on trol de
Proyectos
7.2.1 Eva luación de l
Software
Pretendemos en esta sección enfocarnos a unametodología paraevaluar varios ipos de programas de
cómputo
(software).
Estos programa s de conjunto están continuamente cam biando por lo que se hace
imperativo que las evaluaciones sean hechas a las más recientes versiones. Consideramos
adicionalmente que en aevaluación deben participar el programador, el íder de proyecto y un personal
de apoyode carácter nformá tico.
Laevaluación del
software
debe ncluir análisis básicamente de ossiguientes actores:
1.
Características deentrada de nformación
2. Características de salida de nform ación
3. Capac idad de nterfaces
4.
Características del ormato
5. Costo delprograma
software)
Acorde con una revisión preliminar que encontramos disponible por Internet y basados en una guía de
com pra de software en Adm inistración de P royectos de Kenaeth stepman
(A Buyer's G uide ToProyect
Manag ement software, Milwaukee, New Isues, Inc.,
1986), se localizaron más de 200 paquetes
disponibles para a planeación, programación y control de proyectos. Todos los program as de cóm puto
incluyen a reproducción de menus (ambiente
Windows).
Los menús proporcionan as características del
sistema y listan una serie de alternativas para su aplicación. La primera opción que deb e traer un
programa de cómputo es que pueda crear una nueva red lamada nuevo proyecto en el m enú principal,
una vez que se ha utilizado el coma ndo de añadir un nuevo proyecto, el usuario debe iden tificarlo por
un núme ro de proye cto. La mayoría de los programas requieren de cuatro caracteres p ara el citado
núm ero de p royecto. El usuario debe también de considerar que el programa puede ser actualizado
cuando se a signa un núm ero de proyecto. Algunos sistemas requieren de un núme ro de proyecto por
cada actualización del program a.
Todos los datos de as actividades son ngresados en abase de datos a ravés de ormatos de entrada.
Algunos programas más sofisticados permiten personalizar dichos formatos de acuerdo a las
necesidades del programa dor o íder de proyecto.
Algunos prog ramas permiten al usuario seleccionar ungrupo de actividades que pueden ser m anejados
con una sola aplicación de un cono lamado iltro. Lahabilidad de búsque da en una serie de a ctividades
seleccionadas es extremadam ente útil y debe ser una característica que debe tener el program a de
cóm puto, así también deben p roporcionar varias herramientas, que permitan definir diferentes tipos de
calendarios, días laborables y no aborables, estivos, así como a captura de periodos por horas, días,
semanas o meses.
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METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓILQE SISTEMAS WQRM ÁWfB PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PmYECTOSK CONWRUaaONFN LASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
¿•to
ujha C ftn eá ció nla d^ ^id ajd el EjjgyeficL el A pg ra m a de cómputo, debe permitir la
di fS I a^TOivi<fetíes*asrCCrrio os croig osd e costos para a mano de obra, materiales y
Para llevar a
edición de cpd i |
equipo. '
Todo s los paquetes d e cómputo deben proporcionar un mínimo de códigos para a responsabilidad de
los integrantes qu e pa rticipan en el desarrollo del proyecto (OBS), ocalización, prioridad y fase entre
otras,
así amb ién debe ncorporar el desglose del rabajo a diferentes niveles,esta erarquización es a
técnica elemen tal de a estructura de desglose del rabajo (WBS). Aquellos programas que pueden ser
codificados tendrán una mayor evaluación, ya que nos permitirá administrar apropiadamente el
proyecto.
Mucho s sistemas d e programación proporcionan a habilidad de asignar recursos a una actividad y os
algoritmos ayudan (durante el cálculo) en una planeación más eficiente del usode os recursos. La más
versátil es aque lla que nos permite crear un diccionario de los recursos, tales com o los materiales,
cuadrillas (manode obra) yequipo.
La captura de la inform ación , la edición de copiar, pegar, rellenar celdas en forma repetitiva, permite
reducir iempo s en proyectos de grancomp lejidad, por oque se debe evaluar como criterio de decisión
en a selección del software acantidad de iempo que se requiere para capturar labase de datos de un
proyecto.
El ipo de gráficas, ya sea de barras, histogramas y el Pert son muy mportantes en una evaluación, así
com o las opciones de la gráfica y el formato tabular deben ser posibles de manejar s egún las
necesidades de campo, la personalización de las barras y las gráficas también favorece en la
presentación que se e entrega al cliente. Debe asegurarse que el sistema esté diseñado para so portar
impresoras y plotters con capacidad de producir la calidad y el tamaño de los reportes requeridos en
campo.
La capa cidad de tener interfaces con otros paquetes de cómputo aplicables a la Industria de la
Con strucción, esotro actor mportante paraserevaluado.
Es algunos casos es necesario seleccionar un paquete que sea compatible con otros sistemas que
puedan ser leídos por su misma estructura, es decir que el software de programación permita la
vinculación con os sistemas de precios unitarios, mportar yexportar base de datos en Lotus, Excel y/o
Access.
Paquetes de programación de proyectos (Software)
Existen muchos otros produ ctos, algunos de os cuales, pese a ener una expansión menor, incorporan
funciones avanzadas y pueden ser nclusomás adecuados para aAdministración de grandes proyectos
para permitir el manejo simultáneo de proyectos diversos o para disponer de versiones para
ordenadores de n ivel superior. Com oejemplo,se puedencitar algunos a ítulodeejemplo:
• Kikstart ™ • Timeline ™
• Primavera ™ • OpenPlanProfesional ™
• ProjectManager Workbench ™ • MsProyect98™
• PowerProject ™ • PERT Master™
• Artemis™ • TurboProyect™,etc.,
Característ icas Generales Es pecíf icas
Al Adm inistrador de proyectos se e debe exigir, entre otras propiedades, que permitan controlar de una
man era eficiente el desarrollo de un proyecto, lexibilidad, confiabilidad y una determinada precisión en
la presentación inal de os datos delproyecto.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN Y CONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN LASE M P &S 4S C O H ^T R UC ^R A S ^ ^
B í _ _ , U I i : C A
i, proporcionamo s las característicasTécnicas que
espués de eva luar algunos paquetes de cóm puto, proporcionamos las características
encon tramos de cada uno de los paquetes más utilizados en la Industria de la Cons trucción (no se
evaluó el programa
primavera proyect planner (P3),
sino uno similar en tamaño y costo a los demá s
paquetes, ales elcasode
SureTrakdeprimavera™)
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202
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS
NFORMÁTICOS
PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL
DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
EVALUACIÓN DEPROGRAWAS DEADMINiSTRACION DE PROYECTOS
R e s u m e n d e C a r a c t e r í s t i c a s
D No
Característica generales
Preciocomercial D IIs)
CA-SUPER
PROJECT 4.0
«MCROSOTF
PROJECT
98
PROJECT
SCHEDULER
7
SUBETRAK
PROJECT
TIMEUNE'&S TURBO
MANAGER2.C
PROJECT 2.0
Tutorial en inea
Y2K
in ic io de Proye cto:
Asistenteoplantillasdelproyecto
[$450 I&0O to) |$400 p 5 0 to
Manipulación nteractivade areasy elaciones
Maximonúmerodeactividades porproyecto
64,000
Sin
ímite J99.999 10,000 |32,000 32,000
Programaactividades epetitivas/prioridadesa areas
Rigen osestuerzosy asduracionesde asactividades
Soportedel WBS
Duracionesmediblesenmeses/semanas
Duracionesmediblesendías/horas
Metodología y m odi f i cac ión
Colocar iemposdepospociónoatrasosen estricciones
Vistaenpantallade asvariaciones delprogramameta
E
: EE
ctividadesy ecursospuedenser iltrados
Adm in is t rac ión de Recursos
Máximo
número
de recursosporproyecto
Calendarios ndividuales por ecursos
Puedeasignar ecursoscomoporcentajedeuna area
Puedeasignarydefinir ecursosmateriales
Costosdehorasextraordtnanas/costos demateriales
O
Elusuariodefinió ormulasdecostos
Nivelaciónde ecursos fechas inalessonempujadas)
Uniformidadde ecursos fechas inalesnosemueven)
Nivelaciónporalineaciónde echas
Automatizaciónde areasdurante anivelación
Mostrarholguras ibres/totales/negativas atrasadas)
Asignacióndehistogramasde ecursos
Múl t ip les proyec tos
Máximonumerodeproyectos 16,000 1,000 Sin imite
Sin imite 32,000 |
Sin
imite
Consolidaciónautomáticaa ravésdemúltiplesproyectos
Lossubproyectospuedenentrelazarseaotrosprovectos
Nivelacióna ravésdeproyectos
S — É l
ecursosmancomunados paramúltiplesproyectos
Reportes
Personalizar eportesestándar
Filtrar, agruparactividades, ases,etc. impresión)
Capac idad de grupos de rabajo
Accesoamúltiplesusuarios paraproyectoscompartidos
C E S E
m
Actualizar
el
estadodelprogramaviacorreoelectrónico
3
Distribuciónde nformacióndelproyectopor
Publicación/actualización delproyectopor aWeb
Perso nal ización e n tegración
Lenguajesdeprogramación/registrarmacros
Z3D
•
I D P B O • • • •
•
IE]
Formasdefiniblespor
el
usuario/menús/herramientas
] •
•
OLEcliente/servidor
I D
•
ODBCsoporte/conectividadalservidor
de
base
de
datos
Opcionesdesoporte écnico
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0Días Gratis Gratis Gratis [ 90Dlas 60Días
•
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAM ACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Desde el punto de vista estrictamente écnico de agestión y control de proyectos, as características
más importantes que se deben de exigir a un programa de estas características son las que a
continuaciónse ndican:
Calendar io Global
¡Calendario de Re curso s
¡Duración mínima de tareas
|Restr icc iones:
1Manejo de calendarios
¡Asignacióna as actividades
(Compresión de redes
(Empezar antes de
) (Empezar después de
(Terminar a ntesde
1 (Terminar después de
(Fijar echas de actividades
; nterdep ende ncias co n as activid ade s Final-final Finish-Finish)
1 (Final-Inicio Finish-Start)
. j nicio-Final (Start-Finish)
i
Cálculo de holguras
Est imación pesim ista opt imista probab le
¡Moni toreo de círculos cerrados
'Recursos Globales y parc ia les
Asign ación de recurso s a iemp o parcia l
(Comparte y n ivela re curso s
¡Recursos materiales
¡ Incluye Asign ación de co sto s:
(Inicio-Inicio Start-Start)
(Libres yTotales
¡Usode l Pert
(Reporte de oops
A cada actividad
Según seaelcaso
Mediante comandos
jAcada actividad
(Fijos
•
(Variables (prorrateos )
¡Horas extras
Incluye gráf icos de cos tos
(Incluye grá fico PERT
(Incluye diagram a GANTT
¡Diagrama erárquico
Se puedencrear d i ferentes v istas
Incluye nforme s estándar
¡Sepueden def in i r nuevos informes
¡Histogramas de recursos
¡Visualización por WBS
>
Con iltros
| Organización del WBS
¡Automatización de vistas
IPredeterminados
¡Personalizados
Se puede n person alizar vista s (
¡Se pueden person alizar tablas |
¡Sepueden conf igura r las páginas antes de mp r imir (
¡ Incluye Vista prel im inar |
(Importa: TXT,CSV, XLS, WK1, WK3,DBF
(Exporta: TXT,CSV,XLS, WK1,WK3,
Enlaces d inám icos
¡Compara o programado v s. actual
DBF
(Basede datos y igas
(Basede datosy igas
(Hipervínculos
¡Estadísticas
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METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
¡Avances de
Avances de
Porcentaje de avance
Cargo de costos
¡Cargo de co stos
ICargode cos tos
Cálculo automát ico
(Estructuración deCódigos Contables
(Flujo de caja
¡Identificar Ru ta Crítica
Filtros
Sepueden personalizar los F il tros
(Macros
¡Sepueden persona lizar os Macros
(Búsqueda de nform ación por ID
¡Compensación de recurso s
¡Comp ensación de recursos
{Compen sación de recurso s
i
{Capacidad para rabaja r en red
¡Soporte técnic o
¡Análisis y Simulac ión de R iesgo
{Intercambio dearchiv os por Internet
Tareas
Costos _
Técnicadelvalorganado
Al p rincipio
Al inal
Prorrateados
Haciadelante o atrás
Cuentas Contables
Trimestral,Mensualysemanal
GanttyPert
Estándar
Programables
Estándar y personalizados
Programables
Com ando disponible
De recursos
Por iempo
Análisis al valor de las
ganancias
Multiusuarios
En ínea
Tiempoy costo
Viable
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTRO L
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
7.2.2 Vinculac ión de Los Precios Uni tar ios co nel Programa de a Ruta Crit ica .
Paraelaborar una rutacrítica sin perder devistaelprograma deobraque sedesarrolló en el sistem a de
precios unitarios, algunos pa quetes de cómp uto han creado e integrado a su sistema (software) la
impiementación de la ruta crítica y el diagrama de PERT, cumpliendo éstos con los requisitos de
algunas dependencias oficiales en las bases de licitaciones, además incluyen opciones adicionales
com o la modificación y personalización de reportes, el envío de tos mismos a hojas de cálculo y la
vinculación entre actividades, oque permite a elaboración de a rutacrítica y eldragrama d e PERT en
un mínimode iempo.
Por ejemplo en el software Neodata™ versión 200 0, a elaboración de a ruta críticay os programas de
obra no epresentan unserio problema, yaque a ravés de as diversas herramientas con que cuenta el
sistema , se pueden programar las actividades del presupuesto, de una form a rápida, organizada y
sistemática, estableciendo diferentes ormatos similares a os requerimientos dealgunas depende ncias
oficiales.
La generación de os programas de obra y de a utacrítica puedeser an completacom o se requiera,
debido aque se podrá programar as actividades por cada partida óconcepto del presupuesto m ediante
lacapturade porcentajes deavance en asbarrasactualizadas.
En cualquier sistema de p recios unitarios que tenga incorporado el método de la ruta crítica, deb erá
asegurarse de haber corrido un proceso de cálculo del presupuesto y cerciorarse de que la estructura
de las partidas co incidan con la determinada en la carpeta de partidas. Cabe destacar q ue no es
necesario vincular las actividades para la obtención de la ruta crítica, por lo tanto si solo se d esea
elaborar el programa de obra b astarán con que se carguen los porcentajes directamente a la tabla o
biencorrer os mismos en asbarras.
Para definir la ruta crítica
vinculada a los precios
unitarios se debe determinar
las fechas de inicio y fin del
proyecto, así como la
periodicidad de la ruta crítica
y/o programa deobra.
Fecha in ic ia l del proyecto:
En este campo se carga la
fecha de inicio real del
concurso, se puede ver el
calendario para seleccionar la
fechadeseada.
Fecha inal del proy ecto : En
este campo se carga la fecha
final esperada del cliente o la
que señaleelconcurso.
Pe riodicida d: Después de
haber definido el rango de
fechas, se selecciona el tipo
de periodicidad para el
programa de obra, el sistema
cuenta con cuatro opciones
qu e son: Mensual,Quincenal,SemanaloDiaria.
,Sfe Definir Parta Crític a
Fecha nic ial del proyecto
1
1
" ' °
5
&
Fecha final del proye cto
i o - . :
Mj
3
1
Periodicidad
f
5
" Mensual
P Quincenal
f* Sem anal
C
Diaria
Número de periodos del piogiama de obra i
"" Calcular los X co n base en a gráf ica de gañi l
C Borrar os X o volúmenes a ctuales
C Conservar los X o volúmenes actuales
f~ Borrar las relaciones actu ales
f~ Recorrer las ech as al nicio del programa
¿oepter
Csnce'ar
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METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
Pro gram a d e o bra po r p artid as : Al inicio de esta sección se hizo mención de que existen varias
forma s de elaborar los programas de o bra, por io que se puede generar el programa co n base en las
partidas.
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SUMMSTR0,VALVS.CONEX.YMATGRAL i l W M
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PR0TECCIOIIAtfTKORROSIVAY
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a i b A V A C K N ^
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08RASESPECIALES ; M I 7 M ' 3 M 1 M 129
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OBRA
ova.
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143
OBRA ELÉCTRICA
«¡asm
PROTECCIÓN
CATOWCA
1 « 1 « « t
-11/I2M
:
85
I
«SPECCIOHRADIOGRAHCA ;«1«7«0 Jt t tM » ; 128
Captura ndo días de duració n: Otra orma deestablecer aduración de os periodos de as partidas es
capturándolo directamente enel campo respectivo,elsistemaajustará abarradeacuerdo a a duración
escrita. El sistema permite calcular los porcentajes de avance automáticamente conforme a a duración
determinada por medio de la gráfica de gantt, siempre y cuando el usuario lo haya definido as í en la
opción Calcular todos los % con base en a gráfica de Gantt esta se encuentra dentro definir N o. de
periodos de program a de obra. Cuando el usuario usa esta opción, os porcentajes de avance de las
partidas se calculan dividiendo 100 entre el número de días de la actividad por el núme ro de días del
periodo.
Maestría enAdministración deConstrucción
Ing.JorgeAlberto Tovar N icoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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207
METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Nota'
En estaventana el número de periodos corresponde a os que seleccionamos en a uta crítica del concurso
Programando Captura de porcentajes por part ida en porcentajes: Otra forma de obtener un
programa de obra, es capturando los porcentajes de avance por partida de acuerdo a os periodo s, con
base en estos porcentajes la barra de duración de las partidas se actualiza automáticamente,
simultáneamente los porcentajes de los conceptos so n afectados en la mtsma proporción d ada a las
partidas.
Para alimentar los porcentajes coloqúese en el periodo en que iniciará la partida y eclee el po rcentaje
deseado , considerando que de berá llegar a un 10 0% , por lo que si desea realizar un 20 % de la
actividadenelperiodo3solo deberá eclear el núme ro20 en acelda correspondiente a l periodo 3.
Cuando cap tura os porcentajes para las partidas p uede observarse qu e la barra de la gráfica de gantt
se actualiza con base en éstos, el procedimiento de cálculo para a actualización de as barras siempre
es por periodo com pleto, por ejemplo si hay dos periodos en el programa uno con 8 3.33% y o tro con
16.67% de avance, la barra abarcará los periodos com pletos, aunque pos teriormente puede ajustar la
barra proporcionalmente d entro del periodo sin que se afecten los porcentajes d esm arcand o la opción
Calcular automá ticamente os % delmen ú Proyecto e mprimir as barras al ycomo seven.
Otro punto de gran nterés desde el aspecto vinculación financiera es que aunqu e se haya elaborado el
programa gráficamente, os porcentajes de avance se pueden m odificar sin queéstos últimos actualicen
nuevamente la gráfica, simplemen te se puede modificar los porcentajes en los periodos actu ales, sin
agregar nuevos en donde no haya datos, para no modificar la barra. Puede haber discon tinuidad en os
periodos , es decir el usuario puede dejar en blanco un periodo y continuar con la actividad hasta el
periodo siguiente, aunque en a gráfica no se observe el corte, en el reporte mpre so o puede apreciar.
El Programa de obra por concepto y Captura de porcentajes por concepto uncionan del m ismo modoy
con as mismas opciones que as ventanas explicadas anteriormente.
Maestría enAdministraciónde Construcción
Ing.Jorge Alberto T ovarNicoli
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208
METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMAC IÓN, PLANEACION Y CONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
La ruta crítica en
Neodata™
se vincula entre as actividades (conceptos del anexo "C") permitiendo
definir queactividadprecede a otra y queactividad a sucede. Los diferentes ipos de elacionesson as
mismas que en cualquier sistema de administración de proyectos, a únicadiferenciaes que no cuenta
con ascaracterísticasdeposposicióny/oadelantode as areas.
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s
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LOCALIZAOON
Y
TRAZO EJEDDV VEG
C/TPO
TRAZO EJEDE CONSTRUCCIÓN
MONTE REGIONES AR SEMARDAS ANCHO10 M
MONTE REGAR SEMAR HTA MANANCH010 M
MONTE REGDESERT ZONAS CULTOMAQ10
M
MONTE REGDESERT OHTA MANANCH010
M
PANTANO OVEG MONTE TPO EÍ
TERR DDV AR ALM MAT A 10 M Inicio-Inicio y Fin-Fin
Tipos
de
iga Fin-lnicto,
CTEREBAJE CORONA TERRAP MAT S/CLASF
ACARR P/TERRACC/MAQ CHST
5
EST
ACARR TERRACMAQ CGA ACAR1er KM VOLTEO
CGA ACARREO DBT
5
EST
FORMTERRAP OMAQ COPACT 85%
REAFNAMENTO BONIF OMAQ ANCHO
6
M
RELLENO EXTMV COMPACT BANDEO TRCUCH
CONSERV DDV AR ALM ANCHO 10
M
ROMPECORRSUPDDV17COSTAL2HLADAS15M¡ PIEZA
Cálculo de Ruta Cr ítica
S fc
F R«calaJat osXpo ipet io á) cambaseen echas^
Cálculo
de la
Ruta Crítica
(F9): Unavez
vinculadas todas las actividades se deberá
calcular a Ruta Crítica, esto a efectos de definir
las actividades críticas y as holguras así como
los comienzos y ines tardíos de os conceptos
del presupuesto según lo programado. Esta
ventana presenta
dos
opciones Recalcular
os
% por periodo con base en fechas, si esta
opción se encuentra marcada calculará y
corregirá los porcentajes de acuerdo a la
información de las tareas para que sean as
correctas Si desea que os porcentajes no se
modifiquen puede desmarcar esta opción
en el
recuadro.
La opción Calcular holguras y
actividades críticas permitirá observar las
actividadescríticas y holgurasde asactividadesdesuprogramadeobra
Diagrama
PERT
Una vez calculada a ruta crítica y definidas las actividades críticas se puede ver
comoquedóeldiagrama
PERT,
aventanaseveráasí
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209
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁ TICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACION Y CONTROL
DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
<m D iag rama PERT
LÜCALEACDMYTRAZO
EJE DDVVEGC iTPO
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ISM^OOOO
1
29MM3000
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COMPACTBANDEOTRC
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1SMayl2000 ptolMOBOD
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T Rt óO E J E DE
CONSTRUCCIÓN.
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MONTEREGIONESAR
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TERRAPMATSlCl / lS i r
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210
METODOLOGÍA YAPUCACIONDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEAOON YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
. ^Expor tar
1.Neodata7.1
2 Primavera/SureTrak
3. roraosoftFroieetSS
4.
Explosiónporconceptoa Excel
5.PrimaveraProjectPlanner
deficiencias relevantes en suutilización.
.?£Exportación aMicroso ft Project 98
Nom ine del archivo de Project a generar
Se puede redefinir la ruta crítica y el mismo diagrama Pert, sugerimos
en base a a experiencia a exportar la base de datos y el diagrama de
Gantt al software MS Proyect 98™ y/o Primavera ™ , o cual es más
fácil su desarrollo debido a que estos sistemas son especializados, ya
que cuentan con más características y funciones que permiten al
cliente y al constructor una metodología más sistemá tica, lo anterior
obedece a que los sistemas de precios unitarios tienen algunas
-Tipo de archivo a grabar
ía MicrosoftProject98
C MPX4.0 '
Nota: Es conveniente usar e l
formato MPX 4.0 si se desea
que este proyecto pueda ser
leíd o por otros Manejadoras deproyectos.
J7 Enviar
partidasdel
presupuesto
r Tipo de nsumos aenvia r a Microso ft Project
J? 1 MATERIALES
F 2 MANODE OBRA
17
3 EQUIPO Y
HERRAMIENTA
r 8 ACARREOS
T 7 FLETES
T 8 TIPO8
r 4 BÁSICOS
r 5 SUBC0NTRAT0S
r 3
Aceptar
Cancelar
Elija Primavera o Microsoft
Proyect98 de la opción
Exportar del menú Archivo.
Esta alternativa es con la
finalidad de enviar la
explosión de insumos por
conceptos a una base de
datos en formato com patible
con Primavera Project
Planner o Proyect98 . La
ventana que se despliega
indica el tipo de a rchivar a
grabar si es e n Proyectos, si
se exporta a primavera
solicita únicamente en que
directorio y nombre del
archivo se desea guardarlo .
Para el caso de Tipo de
insumos a enviar a
Proyect98, se solicita
remarcarlos
exportados.
Antes de
para ser
ejecutar la
comunicación es importante
correr el Cálculo de
Explosión de nsumos por Concepto quese encuentra dentrodelcálculogeneral.
De finir el cale nd ario : En esta opción el
sistema despliega una ventana en donde se
define la semana laboral con la que se
trabajará dentro del program a de obra, al
mismo tiempo se definen los días no
laborables.
Para seleccionar los días no laborables
inserte la fecha en el campo Fecha ó
seleccionándola en el calendario y escriba
la descripción de la misma. Al igual que os
demás sistemas se pueden definir
diferentes tipos de calendarios para ciertas
actividades delanexo "C .
Sugerimos capturar todas las fechas que
afectan al programa co mo días festivos y
tradicionales como asemana santaentreotras.
Calendario
Edición
5emana aboral — -
<** De5 días LunesaViernes)
<* DeGdiasjLunesaSabadoj
C De
7
dias LunesaDomingo)
D a s no laborables
jFecha
• 116/09/00
iD ia
j j S á b
20/1V00 Lun
Descripción del dia de descanso
D a
de a ndependencia
Aniversariode aRevolución
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211
METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROG RAMACIÓN,PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
El esultadode aexportacióndelarchivodelconcurso deloleogasoducto de8"diám.hacia MS
Proyect98se observade asiguientemanera:
1
2 i
3*'
A;
5 . ;
6
7 •*
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
NoBhwfctorea"¿ i ? " * » . Í ÍSUÍ . -«¿Í . " - Í_ . - -$» , / *
E CONSTRUCCIÓNGASODUCTO «"NUEVO PEMEX-CACTUS
5 APERTURADDV
Y
TERRACERIAS
WOO DEL DDV
TRAZO EJE DE CONSTRUCCIÓN
MONTEREGIONES
ARS8*ARDASANCH010M
MONTE
REG AR
SEMIAR
HTAMAN.ANCH010M
MONTE REG DESERT ZONASOJLTC/MAQ10 M
MONTE
REG
DESERT
OHTA MAN ANCH010 M
PANTANO
C/VEG MONTE
TPO
BAJO
ANCH010 M
TERRACERIAS DDV MATA 1 0 M E 0.20M
CTE
REBAJE
CORONA
TERRAP
MAT SJCLASF
ACARR
P/TERRAC C/MAQ
DET5 EST
ACARRTERRAC MAQCGAACAR1er
KM
VOLTEO
CARGAACARREODET5 EST
FORMTERRAP C/MAQ COPACT
85%
REAFBMAMBMTOBONF C/MAQ ANCHO 6M
RELLENO EXT MVCOMPACTADOBANDEO
CONSERV DDV AR ALM ANCH010M
ROMPECORRECORRIENTESDDV
LPZA
TERRENOCHAPODEO S/ACARREO
Wctó , ;
if-áte
15/05*8 11*2*8
15/05/00 15/08/00
15/05/00 1&0&00
15/05/00 29/06/00
20/05/00
6/06/ÜO
7/06/00
23*6/00
7/06/00 29/06/00
30/06/00
3/08/00
30/06/00 20/07/00
7/06/00
27/06/00
7/06/00
27/06/00
7/06/00
27/06/00
7/06/00
27/06/00
7/06/00
27/06/00
7/06/00
27/06/00
30/06/00 15/08/00
7/06/00
27/06/00
30/06/00 15/08/00
24/07/00 9/08/00
15/05/00 31/05/00
1
Duración
179días
80días
Odias
40días
15días
15 días
20días
30días
18 días
18días
18días
18días
18días
18días
18días
40días
18días
40días
15días
15 días
mem, 1 . junto I M B 1
8 «512212915 H2H9|26|3 »0H7J24£
-+15/05
• i ^ ^
Una vez estando en el paquete de cómputo podemo s sum arizarlos o llevarlo al nivel 2 del WBS
(programa maestro),elcualquedaría de asiguiente man era yquecoincide con el mismo p rograma que
elaboramos en elsistema de precios unitarios:
Hombre
detarea & ¿
- ft • .
<
. - jC
Intóo
15/05/00
15/85/00
1S/B6/00
1/07/00
15/06/00
15/87/00
1/07/00
15*7/00
15/08/00
1/87/00
15/11/00
15/06/00
15/09/00
1*9/00
1/07/80
\ > f f
,•
11/12/00
15/08/00
15*8/00
3 0 * 9 * 0
3 0 * 9 * 0
15/11*0
31/10*0
30/11*0
3 0 * 9 * 8
30/11*0
11/12*8
30/11*0
11/12*0
11/12*8
38/11*8
Dur«típt i
179días
80días
S3días
78días
92días
105días
164 días
117días
48días
129días
22días
143días
73días
85días
129días
abr^payljünfaui |ago|sep|oct noylcüc
Í2 2BQ8 ,1 r i3 ^0 0
i42000
48
46
73
79
SS
32
m
- i »
138
"¡46
-173
197
3 CONSTRUCCIÓNGASODUCTO8 "
NUEVO
PEMEX-CACTUS
É APERTURADDVYTERRACERIAS
S PROCURADETUBERIAS
3 SUMINISTRO, VAL VS. CONEX. Y MATGRAL
H PROTECCIÓNANTICORROSIVA Y LASTRADO
S EXCAVACIONES EN
TERRENO
FIRME Y PANTANO
E¡DOBLADOALINEADOYSOLDADO DE TUBERÍA
S PARCHEO, BAJADO
Y
TAPADO
DE
TUBERÍA
E LANZAMIENTO DE TUBERÍA
S OBRASESPECIALES
E PRUEBAHIDROSTATICA YLIMPIEZA NT
S OBRAOVIL
SOBRAELÉCTRICA
S PROTECCIÓN CATÓDICA
El NSPECCIÓNRADIOGRÁFICA
r
i
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MaestríaenAdministracióndeConstrucción
Ing.JorgeAlberto Tovar Nicoli
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212
METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALAPROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
7.3 Ap licaciones para a ndustriade a Construcción
Una de las características fundam entales en la revisión y actualización de los programas de los
proyectos, es la administración de la información, es por ello que considero oportuno dar una breve
descripción de los informes que se pueden obtener de os sistemas com putacionates. Dada la amplia
información que despliega el software primavera™, proporcionamos lo que se puede lograr con los
diversos reportes que ienepredeterminado ensus epo rtes abularesygráficos e n primavera™.
•ÉSí4^*%if^JSt«d^- .
r
*„™ «-**£~
5
¡g
5
&Í :¡-
En el menú del software se ocaliza una ista variable de los reportes
tabulares y reportes gráficos que
Mrt
'«»
"Qisíl
e,andflates:¿
se pueden generar en forma
personalizada e imp rimir una o
varias vistas del diagrama de
barras acercadelproyecto.
GraphicReports
"' ReportSmdh , ¿
f
\
JUpdate
DataDidionajy.„
ti
f-.
\ .Spfioas
m%
^Mon teCade*
etc.
V
• &%&?
» w & i r t í - i a - m i .
Uaitm
y Tabular,.,
t-*f~
.Loacíng...
Piodffition...
*|^&»s~.
~ C on estos reportes se pueden
- crear reportes detallados y/o
- resumidos del programa, que
puede ser a cierta escala de iempo y
- contener diagramas de lógica pura, gráficas o
- perfiles de recursos, curvas acum uladas, reportes
tabulares de recursos y costos, uso de los recursos,
informes del valor ganado (earned value), eportes matriciales (Aíafr/x)
y reportes personalizados( fleporf-W rite/) entre o tros. Ad icionalmente
las especificaciones que son proporcionadas para cada tipo de
reporte, pueden ser m odificadas las especificaciones preestablecidas
yañadir nuevasensucaso.
Para el caso de los reportes tabulares, existen diferentes esquem as
para as variables del programa, recursos, costos,producción en serie,
Aunque se
puede
duplicar
algunos
reportes
modificando
la gráfica de
barras y las
vistas del
Pert, existen
ciertas
opciones que
son
exclusivas
para los
reportes
tabulares
gráficos.
pueden
cambiar
reportes
y
Se
los
RW01
EDIF -
ReportWriter Reports
S£.tSnSk •* . M a muun n» •» .
H Í
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Ing. JorgeAlberto TovarNicoli
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213
METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDESISTEmS INFORMÁTICOSPARALA PRO GRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
seleccionando las opciones de Forma to, Selección y Contenido que se encuentran desplegadas arriba
del ecuadrodecada unode os reportes.
Las opciones disponibles difieren según el tipo de reporte seleccionado. Para ver un ejemp lo de los
reportes y teer acerca de las opciones disponibles para un tipo particular de reporte, vaya a ver la
sección de los reportes tabulares y gráficos. Si desea generar una serie de reportes al mism o tiem po
seleccione el cuadro de producción. Primavera™ produce todos os reportes o gráficas asignadas a as
series al mismo tiem po, dentro del orden de referencia del identificador ID y de cada sene. Se tienen
disponibles los siguientes reportes, que permitirán coadyuvar en la toma d e decisiones de l líder de
proyectoodelequipodecontroldelproyectoydelcliente.
tiempo p orque no se tiene que actualizar la información de ca da reporte o gráfica cada vez que se
actualice elproyecto.
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214
METODOLOGÍA
YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Re po rtes Ta bu lare s de l Pro gra m a: Los reportes del programa contienen una lista tabular de datos
programados, incluyendo los identificadores de las Actividades (activity ids) y sus descripciones, sus
duraciones,holguras,ysus echas empranas y ardías programadas. Se pueden diseñar o personalizar
reportes que muestren información adicional sobre líneas separadas, tales como presupuestos,
recursos,actividadessucesoras ypredecesorasynotasdebitácora.
Persona lización del Reporteador (Report Writer):
Utilice este ipo de reportes para preparar informes que contengan datos personalizados o información
que no se encuentre incluida dentro de los reportes estándares de Primavera™ . Por ejemplo, en un
reporte del programa incluya columnas que muestren el valor ganado, encabezados, la revisión del
presupuesto, las fechas comprom etidas y otros elementos que resulten de un cálculo espe cial. El
diseño de los reportes incluye solamente la nformación de las columnas con los encabezados que se
desee posicionándose exactamente dondesequiera queaparezca esta n formación.
C on tro l de R ec urs os : Los reportes de control pueden ser detallados o totalizar las cantidades de
recursos aplicadas a cada actividad o a oscostos gastados en cada actividad. Estos reportes muestran
los valores del presupuesto, el acumu lado real a a echa, el uso o costos reales al periodo (puede ser
de un cierto periodo de tiempo ), estimado por terminar (lo que falta por gastar), valores estimados al
terminar (como pronostico) y avariación entreelvalor presupuestado yelvalor pronosticado.
Pro du ctiv ida d d e los Rec ursos y C os tos : Los reportes de Control pueden ser detallados o totalizar
las cantidades de recursos aplicadas a cada actividad o a os costos gastados en cada actividad. Estos
reportes muestran los valores de l presupuesto, el acumulado a la fecha, el uso o costos reales al
periodo (reales a la fecha), estimado por completar (lo que falta por gastar), valores estimado al
terminar (pronosticado) y avariación entreenvalor presupuestado yelvalor pronosticado.
Un idad es de l Va lor G ana do: El reporte del Valor Ganado muestra una gráfica detallada en unción de
laejecución de ossiguientes conc eptos:
MaestríaenAdministracióndeConstrucción
Ing.
JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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215
METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS
NFORMÁTICOS
PARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
B.C.W.P. Costo Presupuestado paraelTrabajo Ejecutado (BudgetedCost or WorkPerformed)
A.C.W.P. Costo RealdelTrabajo Ejecutado. (Actual Cost of Work Performed)
B.C.W.S. Costo Presupuestado paraelTrabajo Programado (BudgetedCost or WorkSchedule)
Para reportar estos valores, el software equiere quese designe primeramente un plan lamado Meta 1.
Para ver los detalles de creación y mantenimiento de l plan m eta, consulte la sección de metas y
avances. Se calcula el Valor Ganado com o el producto del Porcentaje de Avance por el Presup uesto
asignado. Primavera™ utiliza el porcentaje de avance del recurso si éste está espe cificado para un
recurso, de otra manera, primavera utiliza el porcentaje de avance programad o p ara la actividad. Se
puede basar en a cantidad presupuestada sobre el presupuesto real desde el proyecto en ejecución o
elprogramameta.
Re curs os Ta bu lado s: Utilice estos reportes para rastrear o seguir el uso de costos y recursos durante
intervalos de iempo esp ecíficos. En el menú se muestran tres diferentes program aciones para que se
pueda comparar las necesidades de os recursos reales contra o pronosticado. Este reporte tabular de
costos y recursos com para el valor gastado por periodo, basado en as echas programad as d e inicio y
fin del programa M eta 1y así extender oampliar osvalores de as echas reales de as echas de nicio
reala a echadecorte.
Carga de Recursos : Este ipode reporteenumera elusode os costos yde os recursos por un periodo
de iempo en un orma to abular. Se puede agrupar por Códigos de Actividad (activity codes ), cuentas
decostos ocategorías decostos paraproporcionar subtotales ydesagregar a un nivel más detallado.
Control de Costos: Los reportes de Control pueden ser detallados o totalizar las cantidades de
recursos utilizadas para cada a ctividad o los costos gastados para cada actividad. Estos reportes
muestran los valores del presupuesto, el acumulado a a echa , el real a este periodo, el estimad o por
comp letar, estimadoal erminar (pronóstico) y avariación entreel presupuestado yel pronóstico.
Matr iz deAc tividad es: Un reporte dematriz de actividades es una cuadrícula que contiene renglones y
columnas q ue son capaces de comparar muchos elementos pa ra un criterio único. U se los reportes
matriciales paracondensar, comparar y otalizar osdatosdel proyecto.
Ma trices de C os tos y R ecu rso s: Los reportes Matriciales de Costos y Recursos presentan información
de cantidades o cuentas de costos dentro de su ormato . La matriz contiene elemen tos de información
para reportes sobre un código de actividad para renglones agrupado s y muestra opc iones totalizadas
para os englones y ascolumnas de os reportes matriciales.
Maestría enAdministracióndeConstrucción
Ing.Jorge Alberto T ovar Nicoii
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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216
METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN YCONTROL
DE
LOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓN
EN
LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
7.3.1 TiposdeReportes queestán ncluidos eneisistema:
R e p o r t e s T a b u l a r e s (Tabular Repo rts)
TIPOSDE REPORTES
1) Reportes del Programa (Schedule)
2) Reportes de Recursos (Resource)
3) Reportes de Costos (Cost)
4) Reportes Matríciales (Matrix)
5) Reportes de nformaciónvariable (ReportWriter)
6) Producción de ReportesTabulares (Production)
7) Opciones (Options)
SUMA TOTAL
NO. REPORTES
21
18
14
14
14
21
0
102
1) Contiene eportesdel
SR-01
AL
SR-21
quesuman
un otal
de
21
eportespreestablecidos.
2) Contiene unadisgregaciónde5conceptosquesuman
un
otalde18 eportesdiferentes.
3) Contieneunadisgregaciónde 5 conceptosquesuman un otal de15 eportesdiferentes.
4) Contieneunadisgregación
de
2conceptosquesuman
un otal
de14 eportesdiferentes.
5) Contiene eportesdel RW-Q1 ALRW-14quesuman un otalde 14 reportes.
6) Contiene odos os eportesanteriores 81)yotrosdeexportación 21)y otalizan102 eportes.
7) Sirveparadar ormatodesalidaal eporte.
Reportes Gráficos
(GraphicReports)
TIPOS DEREPORTES
No. REPORTES
9) Reportes de Barras (Bar)
10) Reportes aescalas ógicas (TimescaleLogic)
11) Reportes de Lógica Pura (PureLogic)
12) Reportes de Recursos/Costos (Resourceand Cost)
13) Producciónde R eportes Gráficos (Production)
14) Opciones (Options)
SUMATOTAL
23
11
3
11
0
0
48
9) Contiene eportesdel BC-01 ALBC-23quesuman un otalde23 reportes.
10) Contiene eportes
delTL-01 ALTL-11
que
suman un otalde11
reportes.
11) Contiene eportesdel PL-01 ALPL-03quesuman un otalde 3 eportes.
12) Contiene eportesdel
RC-01
AL
RC-11
quesuman
un
otalde
11
reportes.
13) Contienea odos
as
eportesanterioresque otalizan 48 eportes.
14) Sirveparadar ormatodesalidaal reporte.
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Ing. JorgeAlberto TovarNicoli
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217
METODOLOGÍA YAPUCACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMAaÓN, PLANEACIÓN YCONTRO
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN
LA S
EMPRESASCONSTRUCTORAS
Reportes Persona lizados (Reportsmith)
TIPOS E EP ORTES
No. EPORTES
115) Reportes Personalizados (Reportsmith)
15) La unción deestos eporteses aPersonalizaciónde osDatosdel Proyecto.
R e p o r t e s Ta b u l a r e s (Tabular Repo rts)
P r o g r a m a
S R - 0 1
S R - 0 2
S R - 0 3
S R - 0 4
S R - 0 5
S R - 0 6
S R - 0 7
S R - 0 8
S R - 0 9
S R - 1 0
S R - 1 1
S R - 1 2
S R - 1 3
S R - 1 4
S R - 1 5
S R - 1 6
S R - 1 7
S R - 1 8
S R - 1 9
S R - 2 0
S R - 2 1
R e c u r s o s .
1 . -
F
(Schedule)
2 1 C o n t i e n e e s t e n ú m e r o d e r e p o r t e s .
R e p o r t e s d e l P r o g r a m a
IniciosTempranos yHolguras Totales
HolgurasTotalese nicios Temprano s
Contiene el Presupuesto de as Actividades
Contiene N otas o Registros
Contiene Saltode Páginapor Proyecto
Contiene as Predecesoras y Sucesoras
Contiene unAnálisis Detallado de Precedencias
Contiene elResumendel Presupuesto
Contiene el ResumenPor Responsable
Puede ArreglaroAdecuar a Documentación
Contieneel Usode Recursos
Com para el Programa Metacon el Real
Agrupa porAlcances u O bjetivos
Organizado por D epartamento o Disciplina
Ordenadopor HolgurasTotales
Vista posterior a60días por Departamento
Vista posterior a60díaspor nicios Tardíos
Clasificado por dentificador de a actividad
Contiene Líneas en asHolguras Totales
Contiene os Númerosde os Periodos de Trabajo
Contiene el Resumenpor Departamento
(Resources) - "
.
% ¿ -
1 8
l e p o r t e s d e l C o n t r o l d e R e c u i
S c h e d u l e R e p o r t s
(Sortby
ES,
TF)
(Sortby
TF,
ES)
(WithActivity Bud gets)
(WithLogs)
(Skip Pageby Project)
(Predecessors& Successors)
(DetailedPreceden ce Analysis)
(SummarywithBudgets)
(Summaryby Re sponsibility)
(TurnaroundDocument)
(WithResource Usage)
(Comparison oTarget)
(Groupby Aliases)
(Organizedby D epartment)
(Sortedby TotalFloat)
(60DayLookaheadby Department)
(60DayLookaheadby Late Start)
(SortedbyActivity ID )
(WithFreeFloat Line)
(With W orkperiodNumbers)
(Summaryby Department)
Contiene undesglose de 5conceptos que otalizan 18 reportes
diferentes.
•sos fl
esource Control
RC
01
Detallados porActividad (Detailby A ctivity)
RC 02 Totalizados por Recursos (Summaryby Resource)
RC 03 Detallados por Cuentas (Detailby A ccount)
RC 04 Detallados por Recursos (Detailby Resource)
RC 05 Totalizados por Actividad (Summaryby Activity)
RC 06 Totalizados porCuentas (Summaryby Account)
2.-
R e p o r t e d e P r o d u c t i v i d a d d e l o s R e c u r s o s Resou rce Productivity
R P -0 1 Análisis delValorde aManode Obra (Labor
Rate
Analysis Report)
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Ing. JorgeAlberto TovarNicoli
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218
METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓNDESISTEMAS
NFORMÁTICOS
PARALA PROGRAMACIÓN,PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
3 .-
R E - 0 1
4 .-
R T - 0 1
R T - 0 2
5 . -
R L - 0 1
R L - 0 2
R L - 0 3
R L - 0 4
R L - 0 5
R L - 0 6
R L - 0 7
R L - 0 8
C o s t o s
1 . -
C C - 0 1
C C - 0 2
C C - 0 3
C C - 0 4
C C - 0 5
C C - 0 6
C C - 0 7
C C - 0 8
C C - 0 9
2 .-
C P - 0 1
R e p o r t e d e l V a l o r G a n a d o e n l o s R e c u r s o s
UnidadesdelValorGanado en os Recursos
R e p o r t e d e la s Ta b l a s d e l o s R e c u r s o s
UsodelRecurso en orma abular-semanal
Usodel Recurso en orma abular Mensual
R e p o r t e d e l U s o d e R e c u r s o s
Resumen Mensual
Detallados po r Día
Resumenpor Actividad
Resumende l Perfildel usode R ecursos
Detallado medianteAnálisisde Sistemas
Uso Promedio Mensual
Detalle Semanal
Uso Promedio Semanal
(Cost) 14 Desglose de 5 ce
R e p o r t e s d e l C o n t r o l d e C o s t o s
Totalizados por Actividad
Detallados por Recursos
Totalizados porCuentas de Costos
Detallados por osCostos Involucrados
DetalladosporCategoríasde Costos
Totalizados por Recurso
Detallado s por Actividad
DetalladosporCuentas de Costos
Costos nvolucrados enel Proyecto
R e p o r t e d e C o s t o s y P r e c i o s
ReportedelValordeCostosy Precios
3 .- V a l o r G a n a d o e n l o s C o s t o s
C E - 0 1
Reporte delValor Ganado en os Costos
4 .- C o s t o s Ta b u l a r e s
C T - 0 1
CostoTabular Men sual-Flujo de Caja proyecto
5 .- R e p o r t e d e l U s o d e C o s t o s
C L - 0 1
C L - 0 2
Totalizados porCuentasde Costos
Detalladospor Día
Resource Earned Valued (Units)
(Earned ValuedReport Units)
Resource Tabular
(TabularResource Use Weekly)
(TabularResourceUse Monthly)
Resource Loading
(TotalMonthlySummary)
(Detailedby Day)
(ActivitySummary)
(QuarterPeakSummary)
(Detailed orSystemsAnalyst)
(Average MonthlyUse)
(WeeklyDetailed Total)
(Average WeeklyUse)
>nceptos, ota l de 14 reporte s di feren tes.
Cost Control
(Summaryby Activity)
(Detailedby R esource)
(Summaryby CostAccount)
(DetailedRoll UpofCosts)
(Detailedby CostCategory)
(Summaryby R esource)
(Detailedby Activity)
(Detailedby CostAccount)
(Roll UpCostsby Project)
Cost, Price and Rates
(Cost,
Price,and RatesReport)
Cost Earned Valued (Units)
{Earned Valued
Report-
Cost)
Tabular Cost Reports
(Tabular Cost-MonthlyProject Cash
Flow)
Cost Loading
(Summaryby CostAccount)
(Detailedby Day)
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Ing.
JorgeAlberto TovarNicoli
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219
METODOLOGÍA
YAPUCACIÓNDE
SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIONYCONTRO
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
. 1 4 -
Desglosede 2 conceptos, otalde 14 eportes diferentes.
1 . -
R e p o r t e s d e M a t r i z d e A c t i v i d a d e s
AM 01 Resume n niciosTempComp.de.por Depto./ Proy.
AM 02 Comparaciónadetallede niciosTempranos por Depto.
/Resp./Proyecto
AM 03 Resumen Costosdel Proyecto por Fase/Depto.
AM 04 Costosy Cant. Presupuestadas por Fase
AM 05 Ejecución meta niciosTemp,y Varianza
AM 06 Variación Detallada nicioTemprano, Meta Prog.
AM 07 CostosyCant. Presupuestada por Depto7Resp.
AM 08 Comparar Avance/Meta- echas de nicio T emprano y
Tardíos
AM 09 Procura: niciosTempranos por Faseo Etapa
2 .- M a t r i z d e R e c u r s o s y C o s t o s
RM 01 CostoyCantidad Presupuestada para ngs.
RM 02 Costosy Cantidad Presup.por Proyecto/ Depto.
RM 03 Manode Obra CTC/UPT por recurso
RM 04 ResumenCosto Presupuestado Recurso/Depto.
R e p o r t e a d o r (Report Writer)
14
R e p o r t e s V a r i o s
RW - 01 Reporte Clásicodel Programa
RW 02 Reportedel Programa con echas Almacenadas
RW -03 Reportede aVariación de as Duraciones
RW -04 Programay Resumendel Presupuesto
RW -05 Reporte Programay Presupuesto de Recursos
RW -06 Reportedel Programa con Observaciones
RW -07 Reporte Diseñadocon Datos Personalizados
RW 08 Controlde Recursos - Detallados po r Actividad
RW -09 Controlde Recursos -Totalizados por Actividad
RW -1 0 Controlde Costos - Detallados po r Actividad
RW -1 1 ReportedelValor Ganado - De as Cantidades
RW -1 2 Reportedel Valor Ganado - De os Costos
RW -1 3 Fechas Comprometidas de nicio y Fin
RW -1 4 Agrupar y subtotalizar
A c t i v i t y M a t r i x R e p o r t s
(SummaryEarlyStartComparisonby
DeptJProject)
(DetailedES Comp.by Dept/Resp/Proj)
(ProjectCostSummaryby Phase& Dept)
(BudgetedCostand Quantityby Phase)
(Current/TargetEarlyStart and Var.)
(DetailedCurrent/ TargetES & Variance)
(BudgetCost & Quantityby D ept/Resp)
(Current/Target Comparison-Early/Late
StartDates)
(Procurement:EarlyFinishby Step)
Resource/Cost Matrix Reports
(BudgetedQuantityand Cost or
Engineers
(BudgetQty&Costby Project &Dept)
(LaborStatusCTC/UPT or Resource
Sup.)
(SummaryBudgetedCostResource/
Dept)
Contiene e ste núm ero de reportes.
Report Writer
(ClassicScheduleReport)
(ScheduleReportwithStacked Dates)
(Duration
Variance
Report)
(ScheduleReportand Summary Budget)
(ScheduleReportand Resource
Budgets)
(Schedule withRemarks)
(CustomReportwithCustomData tems)
(ResourceControl Detailed By Activity)
(ResourceControl SummaryBy
Activity)
(CostControl DetailedBy Activity)
(Earned Value Repo rt Quantity)
(Earned ValueReport Cost)
(CommittedStartand Finish Dates)
(Groupingand Subtotaling)
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Ing. JorgeAlberto TovarNicoli
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220
METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DE
LOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Producción (Production)
. 1 0 2 ,
Con tiene este
R e p o r t e s A n t e r i o r e s 8 1
R e p o r t e s A d i c i o n a l e s 2 1
EX 01 ExportadatosdelPrograma aunarchivo Lotus
EX 02 Exportadatosdel Programa a unarchivo dBASE
EX 03 Exportadatosdel Programa aunarchivo ASCII
EX 04 Exportedatos del Recurso aunarchivo Lotus
EX 05 Exportadatosde Recursoa unarchivo dBASE
EX 06 Exportadatosde R ecursoa unarchivode ASCII
EX 07 Exportadatos deCostos a unarchivode Lotus
EX 08 Exportadatosde Costos a unarchivode dBASE
EX 09 Exporta datosde Costos a unarchivode ASCII
EX 1 0 ExportadatosdelPrograma co n Restricciones
EX 1 1 Exp.datosdel Programacon D atos Personalizados
EX 1 2 Exporta nformaciónde as Sucesoras
GL - 01 Incrementa las Duraciones
GL 02 Reasigna Recursos
GL 03 Aprueba a Entradade os Cambios
GL 04 Almacena Fechas Planeadas, odas actividades
GL 05 Borra odas as Fechas de Inicio Real
GL 06 Incrementa a s Duraciones para Depto./ ngeniería
GL 07 Incrementa elCosto Pres.para ngeniería en10%
GL 08 Almacena os CostosOriginales Presupuestados
IM 01 Importadatosde Costos y Recursos de un Periodo
núm ero de repor tes .
Previous Reports 81
Additional Reports 21
(ExportData File -Lotus Schedule Data)
(ExportData File-dBASE-Sch edule Data)
(ExportData File -ASC II -Schedule Data)
(ExportDataFile -Lotus - Resource Data)
(ExportData F ile -dBASE -Resource Data)
(ExportData File -ASC II- Resource Data)
(ExportData File - Lotus Cost Data)
(ExportData File -dBASE - Cost Data)
(ExportDataFile -ASC II -Cost Data)
(ExportSchedule Da ta with Constraints)
(Exp.Schedule Dataand Custom Data
Items)
(ExportSuccessor Information)
(Increase Durations)
(Reassign Resources)
(EnterApproved Changes)
(StorePlanned Dates orAll Activities)
(DeleteAll Actual Start Dates)
(IncreaseDurations for Engineering/Dept.)
(IncreaseBudgeted CostFor Fid Eng/10)
(StoreOriginal Budgeted C ost)
(Import ThisPeriod Resource and Cost
Data)
' "^«PSu 5 ^
Sirve paradar orma to de salida al reporte.
Barras
(Bar)
Reportes Gráficos (Graphic Reports)
2 3
G r á f i c o d e B a r r a s
BC -
01 De aelaboración del Resumenpor Fase
BC -
02 Connotas (textos) de as Actividades
BC -
03 Barras agrupadas por Fase Cimentación
BC - 04 Barras agrupadas por Fase - Estructuras
BC-
05 Barras agrupadas por Fase T echo y Cubiertas
BC -
06 Barrasagrupadas por Fase Acabados
BC - 07 DeObtención o tal B arras Discretas
BC - 08 De aAutomatización Total Por Fase
BC -
09 Del Resumende a Gerencia
BC-1 0 De aAutomatización del S istemapor Fase
BC -11 Resumen del Proyectocon Costos
BC -1 2 Destaca (Denota) as Responsabilidades
BC-13 Delusode Recs.yde a Programaciónde asAct.
BC -14 Muestra en una ínea osdatos de aActividad
BC- 15 Muestra endiversas íneas osdatos de aActividad
BC -1 6 Muestra a Revisión FiscalAnual
jCon t iene es te núm ero de repor tes .
Bar Charts
(Construction Sum maryby Phase)
(BarChart withActivity Lo g)
(GroupBars by Phase - Foundation)
(GroupBarsby Phase• Structural)
(GroupBars by Phase - Rough-ln/Close)
(GroupBarsby Pha se - Finishes)
(Procurement Summ ary -Discrete Bars)
(RoboticsAutomation Sum maryby
Phase)
(Management Summary)
(GroupBarsby Phase Automa tion Sys)
(Proyect Summa ry with costs)
(Highlighting Respon sibilities)
(ActivitySchedule Resource Loading)
(SingleLineActivity Da ta Column)
(Multi LineActivity Data C olumn)
(Fiscal YearReview)
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Ing. JorgeAlberto TovarNicoh
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221
METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTRO
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
BC -1 7 Muestra as FechasTempranas en aventana
BC -1 8 Muestra Resumen deCostos
por
Responsable
BC -1 9 Muestra Programa Meta nicio-Tardío Real
BC-
20
Reporte Gráficodel Perfil d eldiagrama
de
barras
BC- 21
Muestra Com p.del Prog.Meta
y
el Prog.Actual (Real)
BC - 22 Muestra
el
Programacon os Períodos
no
aborados
BC- 23 Muestra
el
Resumenpor Fase
(Two Month EarlyDate Window)
(ResponsibilitySumm ary WithCosts)
(TargetShowingCurrentEarly Finish)
(StreamlinedBarChart)
(Current vs. TargetComparison)
(SchedulewithNon w ork periods)
(Summaryby Phase)
Escala Lógica (Timescaie Logic) ^70\ < 18
TL-01
TL-02
TL-03
TL-04
TL-05
TL-06
TL-07
TL-08
TL-09
TL-10
TL-11
Diagramas a Escala Lógica
Logicby PhaseBuildingAddition
BuildingAddition ProjectLogic
DrivingRelationships
End o - EndbyCode
"FencedBars" - Foundation
Logicby Phase - AutomationSystem
Logicby Phase - ConveyorSystem
PortraitOrientation
Highlighting Responsibility
ConnectorBlocks -ExcludedActivities
Duration FloatReview
% |,
Contieneestenúmerode eportes.
Timescaled Logic Diagrams
(LogicbyPhaseBuildingAddition)
(BuildingAdditionProjectLogic)
(DrivingRelationships)
(End o EndbyCode)
("Fenced
Bars"-Foundation)
(LogicbyPhase Automation
System)
(Logicby Phase - ConveyorSystem)
(PortraitOrientation)
(Highlighting Responsibility)
(ConnectorBlocks-Excluded
Activities)
(Duration FloatReview)
L ó g i c a P u r a (Pure Logic) '-'
j,jf I 3
jCon tiene este número de reportes.
G r á f i c a s
de
R e c u r s o s
y
C o s t o s Resou rce/Cost Graphics
01 Reporte Gráfico de
a
Lógica Pura
-
Sistemade Transí. (PureLogicDiagram
Conveyor
System)
PL
-02
Reporte Gráfico de
a
Lógica del Proyecto (ProjectLogic)
PL
-03
Reporte Gráfico que Excluye Act. porConectares (Connectors
o
Excluded Activities)
PL
R e p o r t e a d o r (Report Writer)
w35M*< 14
G r á f i c a s
de
R e c u r s o s
y
C o s t o s
RC
-
01
De
Barras Acumuladas
RC
-
02 Del Uso deTodos
os
Recursos
RC
-03 De os
Costos M ensuales
y
Costos Acumulados
RC
-04
De asáreasde l Perfildel Prog.MetaVS.Prog.
RC
-05 Del
Flujo de Caja Acumu lado
RC
-06
Del Histograma con Fechas Ordinarias
RC
-07
DelTotal
de os
Recursos
RC
-08
Del Perfil
de os
Recursos
RC
-09
Autom atización del Perfil
de
ngeniería
RC
-10 De a
Curva
de
Costos po r Cubrir (Realizar)
Real
Con t iene es te núm ero
de
repo r tes .
Resource
/
Cost Graph ics
(AcumúlateBars)
(TotalUsage orAll Resou rces)
(Cumulativeand M onthly Costs)
(AreaProfile
Current vs. Target)
(CumulativeCashFlow)
(HistogramwithOrdinalDates)
(SummarizedResources)
(ResourceProfiles)
(AutomationEngProfile
or
Overlay)
(CostCurve or Overlay)
Producción Production)•
R e p o r t e s A n t e r i o r e s
O p c i o n e s (Options)
10 2 . ' , ^ |C on t i ene este número
de
eportes.
4 8 Previous Reports
O tT ^ I S i rv e para dar ormato desalida
al
eporte.
4 8
Maestría enAdministración deConstrucción
Ing.
JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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222
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223
METODO LOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION Y CONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
8
8.0 CASOS PRÁCTICOS: PLANEACION, PROGRAMACIÓN Y
CONTROL DE UN PROYECTO DE OFICINAS
CORPORATIVAS DE 14 NIVELES QUE INCLUYE LA
INGENIERÍA, PROCURA Y CONSTRUCCIÓN, ASÍ COMO LA
CONSTRUCCIÓN DE UN GASODUCTO DE 8" DIÁMETRO,
UTILIZANDO EL SOFTWARE: PRIMAVERA PROJECT
PLANNER (P3)VERSIÓN
2.0
YMICROSOFTPROJECT
98.
MaestríaenAdministración deConstrucción
Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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224
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN
DE SISTEMAS
INFORMÁTICOS PARA
LA
PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN
Y
CONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
8.1 OrganizacióndelProyecto:
OBS
OrganizationalBreakdown Structure)
La Descomposición
de la
Estructura
de
Organización consiste
en
desarrollar
las
funciones
y
responsabilidades
del
personal técnico
que
ntervendrá
en la
planeación, programación
y
control
del
proyecto, asimismo llevará
a
cabo
la
asignación
de los
recursos necesarios para
los
diferentes
elementosqueconforman
el
proyecto.
Elcaso práctico
que
pretendemos aplicar unavez conocida
a
metodología
de a
Administración
de os
Proyectos,
es la
ejecución
de un
Proyecto Integral,
es
decir
que
contenga
la
Ingeniería, P rocura
y
Construcctón mediante
un
contrato
a
precio alzado,
al
cual
le
denominamos "E dif ic io
de
Of ic inas
Corporativas", este edificio consta
de una
superestructura
de 14
niveles incluyendo
los
estacionamientos
y
áreas verdes.
De
acuerdo
conel
cliente
se
iene previsto
un
iempo
de
realización
de24meses.
El Sistema Estructural esta basado
en
marcos rígidos (trabes
y
columnas)
y os
acabados
sona
base
de cancelería
de
aluminio integral,
con
cristal laminado
de 9 mmde
espesor
en
onos
de
azul.
Enel
exteriordeledificio
se
construirán vialidades
de
acceso
y
salida,estacionamientos
y
áreasverdes.
Este Proyecto ntegral
se
desglosóen res ases principales:
1 .
Ingeniería
2. Procura
3.
Construcción
Cada
unade
estas fase s
se
encuentra asignada
a un
responsable téc nico
y
estos responsables
asu
vezse encuentran
a
cargo
deun
Gerente
de
Proyecto.
Así
mismo existen Com pañías Subco ntratistas
o
Proveedores
quese
harán cargo
de
determinados trabajos
y
para
una
mejor o rganización
se esha
asignado
un
código pa ra identificarlos com o subco ntratistas responsables
en el
programa detallado
(nivel cinco)
del
proyecto,
el
cual
nos
servirá
de
apoyo para cargarlo
al
software
de
Primavera Project
Planner™,
de
esta manera podem os identificar
a los
responsables
de
cada
una de las
actividades
involucradas en
el
proyecto,estose puedeapreciar en a igura
8.1.1
Es mportante recordar
que
para definir
el
OBS del proyecto (asignac ión
de
e sponsabilidades)
se
debe
de ener
a
estructura definidade l W BS Descom posición
de a
Estructura
de
Trabajo) debido
a
que aquí
se concentran todas
las
actividades involucradas dentro
del
proyecto, esto
es con a
inalidad
deque
cadaunade asactividades enga un responsable que asvigile
y
as leve
a
cabo.
Dentro
de a
etapa
de
planeación
de
este Proyecto
IPC,se
definieron
los
Códigos
de
Actividad para
posteriormente desglosarlos dentro
del
Diccionario
de
Códigos
de
Actividades (Activity Codes
Dictionary) de l Software de Primavera™
y
estos quedaron organizados
de a
siguiente manera:
1.
Fasesdel Proyecto (Seeditaron
3
ases)
2. Responsables (Existen
4
responsables)
3. Subfases (Existen 11 alternativas)
4.
Genéricas (Existen
23
alternativas)
5. Subcontratistas (Secargaron
20
subcontratistas)
Dentro
del
diccionario
de
códigos
de
actividades, tam bién
se
dieron
de
alta
los
identificado res
de
Actividad (Activity D ) para poder
darde
alta cada
unade as
actividades
de as
ases
del
proyecto
con
sus espectivos iempos
y
costos.
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Ing.Jorge Alberto TovarNicoli
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225
METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDE SISTEMAS INFORM ÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
EDIFICIO DEORCINASCORPORATIVAS
ESTRUCTURA DESGLOSADA DEORGANIZACIÓN
(POR FASE YSUBCONTRATISTAS)
O B S
RING
FASE DEWGEMERU
t ng . R e y n a v on n e H a m á n d e z Es q u i v e
RING1
Consú l te les enDesairo l lo y Efic iencia
Venís No 110Fracc G alaxe, Tabasco 2000
Vila hgn osa Tab.(93) 16-19-29
RING2
Consu l tooa , Es tud iosy Proyectos S.A.
Pitahaya No 23 F racc LaChoca,Tabasco200C
C P 86035, Vilahermosa Tab¿93) 16-59-52
RING3
Consorc io de ng en i e» Me g a l S.A. de CV,
Prolong 27 de Febrero No 40 2,Tsb asco2 000
C P 86335 Vi lahermosa Tab<93) 16-53-91
ABREVIATURAS
DELOSCÓDIGOS
M
i ,"$•
%
- i
H
- ' •* 2 f
ING
PRO
COIS - i f - ' . / •
R I N Ü 1 A 3
RPR01A 10
RCON1A6
„ - . * * * s
RESPONSABLE ;
INGENIERÍA I
P RO CU RA V \ *
CONSTRUCCIÓN 4 '
SUB.
N3EMEWA • •
SUB.
PROCURA **
SUB. CONSTRUCCIÓN
RPRO- ' '%i > "
FASE DEPROCURA |
Ing. Russvett ReneCantoLópez
RPR0 1
CONCRETOS APASCOS.A DEC.V.
Av Cobre SW Lote5 M a m 7
C.P 86010,Vilahermo sa Tab.(93) 53-05-71
RPR0 2
MATERIALESPARACONST. M3ECO
Av. Unwcradad No 49 2
C.P 23410.Vilahermosa Tab 93) 53-17-99
RPR0 3
MAT.EL ÉC TR C O M ED ET D E T AB.
Casti lo NO 1306
C P 86000.Vilahermo sa Tab 93) 12-19-93
RPR0 4
«R E ACONW CONADO CARRIER MÉXICO
AndrésSánchez Magallanes No 725
C P 86000,Vilahermosa
Tab.(931
12-14-41
RPR0 5
ELEVADORES OTISS.A D EC.V.
Ejérc i to Ms»canoNo 157-B
C P 86100,Vilahermosa Tab.(93) 52-26-54
HPRCT6
EQ.DESEGURIDAD DEL SURS.A. DE C V.
Chapas Na 610A los ,Co l ünCBvtsta
C P 86050,Vilahermosa Tab.(93) 15-3B-59
RPR0 7
DECO BAÑOS
RuzCortines No 2019
Cot Ataste,V¡HaherrnosaTab.(93) 54-01-89
RPR0 8
INTERCERAMC (PISOS)
Sanch e Maga lanesNo 202 ,C o l C e n to
C P 86000,Vilahermosa Tab.(93) 12-54-12
RPR0 9
PINTA P LUS
Av MéndezNo 2019Col Garda
C P 86700,Vilahermosa Tab.(93) 15-344)7
RPRO10
M U EBLES PAR A O R C O R U N EA SA . D E C V
Av Gtegcno Méndez
No .
921 Cd Centro
C P 86700,Vilahermosa Tab.(93) 14-47-00
%--• *i§*K •• RCON ,, '%
;
f
, ; ^ A S E D ECONSTRUCCIÓN
?
?. Afq.Ufe. Mreya Rojas Lamero
RCON1
CIMENTACIONES BAL AM S . A
Carreteraa a sla km21/2 Ranch.MiguelH
CP 83140,Vi lahermosa Tafa(93) 50-27-19
RCON2
INGENEROSC IVL ESASOC.S.A.DE CV
Tuipanes Nb 301
CP 88040,Vi lahermosa,
Tab.
Tel (93) 12-13-
RCON3
GUTSA CONSTRUCCIONES S.A. DE C V.
Prolong BenitoJuárezNo 107
CP 83700,MacuspanaTab Tel(93)62-25-6(
[ RCOÑ4
CONST. OLMECA DELSURESTES.A. DEC V
(Trabapsd eObras Cwiesy Acabadas)
Tabasco 110,Vi lahe rm Tel(93) 12-04-22
RCON5
CONSTRUCCIONES ELÉCTRICASCARUSA
PerfénooCar losPelicer Cámara No 679
Col «as ta, Vilahermosa Tab.(93) 54-14-50
RCOTJ6
MONTAJE AROUITECTÓMCOS.A DEC.V.
EjarcrtoMe rca re No. 157-B
C P . 83100,Vi lahermosa Tab(93 ) 52-28-54
Figura 8.1.1 R esponsables ySubcontratistas del P royecto "Edificio deOficinas Corporativas"
Maestría enAdministración de Construcción
Ing.JorgeAlberto TovarNtcoli
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226
METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
En el desarrollo de este Proyecto se utilizaron 2 ipos de calendarios. Se consideró el Calendario No. 1
en as fases de Ingeniería y de Procura con 5 días aborables a a semana (de unes a viernes) y para
los rabajos de a ase de Cons trucción se utilizó el Calendario No.2 con 6 días aborables a a semana
(de unes a sábado).
En a Administración de Proyectos la planeación de recursos es importante ya que debe realizarse una
adecuad a cuantificación y administración d e éstos para así poder llevar a cabo un proyecto dentro de
los parámetros de iempo,costoycalidad preestablecidos.
^ ^ 3 Window
Calendars™ •
ActivityCodes.
WBS..:
Help
.
Resources.
ResourceCurves™
Cost
Accounts...
CustomData ítems...
Si la m eta es lograr un proyecto óptimo en co sto, tiempo y calidad, es
indispensable que se controlen os recursos humano s y materiales, por lo
que el software de
Primavera Project Planner™
permite un adecuado
control deéstos.
Una vez que se contemplaron las cantidades y os costos de os recursos
que dem andaría el Proyecto, se cargaron los datos de información de los
recursos
(Data, Resources)
correspondientes dentro del
software P3
en el
Diccionario de Recursos
(Resources Dictionary)
como se muestra a
continuación.
Para acuantificación deestos recursos ycontroldecostos se contempló osiguiente:
.HwfflMCTr
•r .
t
í:
UMU
DiMnql Baat tn af ri tn
ACERO
£
MITIRRQFS AIRE
ACONDIt'
ORDENDE COMPRA AIRE
A T
-
*
INF PROVEEDORES (AIRE AC
ENTREGA AIRE ACONDICION
APLANADOS DIVERSOS
BLOCK MUROS)
50
w%
huéa...
Cata te
CJottOU
8*t~
C A « f a n _ ¡
iaitt
PBM:
2 *mal «a
1 S24
Ttou»
0 0
0 0
.,_ n a a i M . *,
PnalM
|
TI»OB»
1100000
000
Los materiales se cuantificaron en función de las
necesidades del Proyecto y se llevó a cabo su co mp ra
de acuerdo a los costos de m ercado óptimos de las
zonas cercanas alproyecto.
Como se puede apreciar en el recuadro izquierdo, el
usuario debe ngresar características del recurso com o
son: datos del recurso, clave de identificación del
recurso, ipo de unidad, ecurso mandatorio, calendario
base,
descripción, límites y p recios
(R esou rce, Units,
Driving,Base,Description,Limits,Prices).
Es importante destacar que los límites marcan el
rango de la disponibilidad del recurso en cantidad
(Normal,Max)
y/o en un periodo de iempo
(Through)
y
el precio es por unidad e stablecida
(Price/Unit).
En
este caso la moneda que se utilizó fueron pesos y d el
recuadro izquierdo podemos decir que el recurso
material identificado co mo ACE RO tiene una clave de
identificación llamada
"ACER",
cuya unidad es
tonelada y iene asignado el calendario No.1, su rango
de utilización dentro de odo el proyecto es de 1a 624
toneladas Máximo y el precio por tonelada es de
11,000.00 pesos.
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Ing Jorge Alberto TovarNicoli
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227
METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS
Para
a mano de obra se preestablecieron costos de
cuadrillas de rabajo (por ornad a),para posteriormente
asignarlas a as actividades que deman darían este ipo
de trabajos. Cabe aclarar que el tumo que se
consideró fue de 8 horas/jornada y se consideraron 8
diferentes tipos de cuadrillas las cuales se mue stran
en a igura8.1.2.
En este recuadro se muestra que el recurso de la
mano de obra de a cuadrilla No. 1que corresponde a
los rabajos de Ingeniería, su unidades a ornada y su
calendario es el No. 1 ;así ambién se muestra que os
límites de utilización dentro de cada una de las
actividades de esta ase van de 1 a 3 cuadrillas co mo
máximoy elcosto de esta cuadrilla de ngeniería es de
10,240.00 pesos
Así mism o, para el equipo se consideraron rentas (por
hora) según as necesidades de amaq uinaria a u tilizar
enactividades específicas.
El
Software
de
Primavera™
despliega os recursos segúnelordenalfabético en quese ngresen yse
puedemandar a m primir seleccionando el ecuadro mprimir
"prinfy
se despliegan datos com o os
siguientes:
CLAVE
DESCRIPCIÓN
UNIDAD CALENDARIO
LIMITES
PRECIO
ACER ACERO
Limits
Normal Max Through
TON
Basecalendar=1
624
Price
PerUnit Through
11000.00
CUADRI.1* CUADRILLA DE NGENIERÍA TRABAJOS) JOR Basecalendar=1
Limits
Normal Max Through
Price
PerUní Through
10240.00
*A continuación se mue stra la abla donde se desglosan las cuadrillas a las que hace referencia este
proyecto.
Maestría
en
AdministracióndeConstrucción
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228
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
CUADRILLAS DE TRABAJO
TRABAJOS DE NGB*E«A
CuadrillaNa 1
2
2
4
1
Coorcinaoor
hg .CMI
Ing, Mecánico
hg . Elect eo
h g .
Hidráulico
Arq. Diseño
Dix ipntes
AmeAd m i r a .
Secretaria
Salare ol
15
10
10
10
10
10
8
8
5
8
8 ~l
8
8
6
8
8
8
8
a)porCuacHla(U.&A.)
I I PESOS
120
80
80
80
80
160
128
256
40
1,024.00
10,240.00
DIVERSOSDEOBRAOVIL limpiezas,colados,etc.)
Cuadrilla
No.
3
0.25
0 5
1
14
Ing. Civil
Sobrestanteen C
CabodeOficios
Peones
10
9
8
5
8
8
8
8
Salar»
ota
porCuadrilla U.SA)
PESOS
20
36
64
560
680.00
6.800.0C
TRABAJOSDEOBRAMECÁNICA
CuadrillaNa 5
0.5
1
2
5
tog. Mecánico
CaboElect om
Cfcial mecánico
Peones
10
9
8
5
8
8
8
8
Salario otalporCuadriUa U SA)
I
PESOS
40
72
128
200
440.00
4,400.0C
TRABAJOS DE OBRAHIDROSANITARIA
Cuadrilla No. 7
0 5
1
2
5
Ing,
Hidráulico
Cabo Hdraulico
Okaa l plomero
Peones
10
9
8
5
8
8
8
8 -
40
72
128
200
Salario otal por Cuadrilla U.SA.) 440.00
| | PESO S | 4,400.OC
PARDADC
10
PESOS/DÓLAR
TRABAJOS
DEPROCURA
Cuadrilla
No.
2
0.1
0.1
1
as
0.2
CoorcSnadorCori
Contador
Aux Admnvo.
Captunstas
Secretaria
15
10
8
8
5
8
8
8
8
8
12
8
64
32
8
Salario otalporCuadrila(U.&A.) 12400
| PESOS | 1,240,00
DIVERSOSDEOBRAOVIL acerosyhabilitados)
CuadrillaNa4
0.25
2
5
10
Sobrestante en G
Otrora) ierrero
Ayud.
Rerrero
Peones
9
9
8
5
8
8
8
8
Saiano otalporCuadttia{U.&A}
| PESOS
18
144
320
400
88200
8,820.00
TRABAJOS DE OBRAELÉCTRICA
Cuadrilla No. 6
0.5
1
2
5
Ing Eléctrico
CatoElectrom.
Ohoaleléctrico
Peones
10
9
8
5
8
8
8
8
Salario otalporCuadrlla{ü.&A¿
| | PESOS
40
72
128
200
440.00
4,400.00
TRABAJOS DE ACABADOS
Cuadrilla No. 8
0.5
0.5
0.5
2
3
3
10
Aro.
Diseño
Ing.
Ovil
Diseñador
SobrestanteGral
Pintores
Carpinteros
Ayud Gral.
10
10
10
9
8
8
5
8
8
8
8
8
8
8
Salarioota) orCuadrila USA.)
| PESOS
40
40
40
144
192
192
400
1,048.00
10,480.00
Figura 8.1.2 Cuadri l las de raba jo para a m a n o de ob ra del Proyecto "Edi f ic io de Of ic inas Corp orat iva s"
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229
METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LAPROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DE LO S
PROYECTOS
DE CO NSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
LaKstade ecursos utilizadosparaeste proyecto ue asiguiente:
CLAVE
HACER
AIRE1
AIRE2
A1RE3
AIRE4
APLANA
BLOCK
CANCEL
CIMBRA
CIRCERA
CONCRE
CONTRAIN
CRISTAL
CUADRL1
CUADRL2
CUADRI3
CUA0RI4
CUADRI5
CUADRL6
CUADRI7
CUADRI8
ELECTRI
ELEVA1
ELEVA2
ELEVA3
ELEVA4
M O B U
MORTERO
PWTU
PISOS
PLATAS
RENTA1
RENTA2
RENTA3
RENTA4
RENTA5
RENTA6
RENTA7
RENTA8
RENTA9
RENTACIM
RENTACOL
RENTAEXC
RENTAMOS
RENTAPRE
T E) a U
TIROL
TUBERÍA
VOCE01
VOCE02
VOCE03
VOCE04
WC
DESCRIPCIÓN
ACERO
EMITIR ROFS AIRE ACONDICIONADO)
ORDENDECOMPRA AIRE ACONDICIONADO)
JNF.
PROVEEDORES AIRE ACONDICIONADO)
ENTREGA AIRE ACONDICIONADO)
APLANADOSDIVERSOS
BLOCK MUROS)
CANCELERÍA YHERRERÍA METÁLICA
CIMBRA
MATERIALPARA SISTEMA CERRADO DETV
CONCRETO PREMEZCLADO
MATERIALPARA SISTEMA DECONTRA NCENDIO
CRISTAL LAMINADO
CUADRILLA DE NGENIERÍA (TRABAJOS)
CUADRILLA DE PROCURA (TRABAJOS)
CUADRILLADEOBRA CIVIL (COLADOS)
CUADRILLA DEOBRA CIVIL HAB ACERO)
CUADRILLA DE OBRA MECÁNICA (TRABAJOS)
CUADRILLADEOBRA ELÉCTRICA (TRABAJOS)
CUADRILLAOEOBRA HIDROSANITARIA
CUADRILLA DEACABADOS (TRABAJOS)
MATERIAL ELÉCTRICO
EMfTIR RQFS ELEVADORES)
ORDENDECOMPRA (ELEVADORES)
INF PROVEEDORES (ELEVADORES)
ENTREGA ELEVADORES)
MOBILIARIOPARA OFICINAS
MORTEROPARA MUROS
PINTURASVARIAS E MPERMEABILIZANTES
PISOS INCLUYEALFOMBRAS)Y ZOCLOS
MATERIALPLANTAS ELECT DE EMERGENCIA
RENTA EQUIPOSUPERESTRUCTURA (ARMYCIM)
RENTA EQUIPOSUPERESTRUCTURA (COLADOS)
RENTA EQUff O LEVANTAMIENTO DE MUROS
RENTA EQUIPOCOLOCACIÓNMUROS DIVISORIOS
RENTA EQUIPOPARAACABADOS (APLANADOS)
RENTAEQUIPOCOLOCACIÓN DE TECHO
RENTAEQUIPO DECOMPACTACION (ES TAC)
RENTA EQUIPOPARA DRENAJES
RENTA EQLWO DE PAVIMENTACIÓN
RENTA EQUIPOPARA ARMYCIMCIMENTACIÓN
RENTA EQUIPOPARA COLADO DE CIMENTACIÓN
RENTA EQUIPO PARA EXCAVACIÓN CIM
RENTA PARAMOBILIZACIONDEL EQUIPO
RENTA PARAEQUIPO DEPREP DEL SITIO
RECUBRIMIENTOS TEXTURIZADOS
TIROL ENPLAFONES
TUBERÍASVARIAS
EMITIR RQFS SISTEMA DEVOCEO)
ORDENDECOMPRA SISTEMA DEVOCEO)
INF PROVEEBORES SISTEMA DE VOCEO)
ENTREGA SISTEMA DEVOCEO)
MUEBLESW C Y ACCESORIOS
UNIDAD
TON
LOTE
LOTE
LOTE
LOTE
M3
MILL
TON
M2
LOTE
M3
LOTE
M2
JOR
JOR
JOR
JOR
JOR
JOR
JOR
JOR
LOTE
PZA
PZA
PZA
PZA
LOTE
M3
M2
M2
LOTE
HR
HR
HR
HR
HR
HR
HR
HR
HR
HR
HR
HR
HR
HR
M2
M2
ML
LOTE
LOTE
LOTE
LOTE
PZA
No.
CALENDARIO
Basecalendar * 1
Basecalendar = 1
Basecalendar - 1
Basecalendar = 1
Base calendar = 1
Basecalendar = 1
Base calendar = 1
Basecalendar = 1
Base calendar = 1
Base calendar = 1
Base calendar = 1
Basecalendar = 1
Base calendar = 1
Base calendar = 1
Basecalendar =1
Base calendar = 2
Base calendar = 2
Base calendar = 2
Base calendar - 2
Basecalendar = 2
Base calendar = 2
Base calendar =1
Base calendar = 1
Base calendar = 1
Basecalendar - 1
Base calendar = 1
Base calendar = 1
Base calendar =1
Base calendar -1
Base calendar =1
Base calendar = 1
Base calendar = 2
Base calendar = 2
Base calendar = 2
Basecalendar =2
Base calendar =2
Base calendar =2
Base calendar = 2
Base calendar = 2
Base calendar = 2
Base calendar = 2
Base calendar =2
Base calendar = 2
i Basecalendar = 2
Base calendar = 2
Base calendar = 1
Base calendar = 1
Base calendar = 1
Base calendar = 1
Base calendar = 1
Base calendar = 1
Base calendar = 1
Base calendar = 1
De esta manera se ngresaron osdatos de os recursos enel software Primavera™ para posteriormente
asignar a cada una de as actividades los recursos que se requerían para poderlas ejecutar y a su vez
llevar un monitoreo del consumo de recursos a ravés del iempo , el cual inalmente nos proporciona rá
información de oscostos decada unade as actividades.
MaestríaenAdministraciónde Construcción
Ing.Jorge Alberto T ovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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230
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Para ejemplificar lo anterior, dentrode l software
Primavera™
se selecciona cada una de as actividades
y con (F7) se pueden desplegar las características de cada una de ellas como se muestra a
continuación:
Así,
al posicionarse en la actividad llamada "ACERO" y oprimiendo F7 para seleccionar la opción de
Recursos "Res" se despliegan os datos de os recursos quehan sido asignados aestaactividad, acual
tiene una duración prog ramada de 80 días calendario y tiene asignados recursos de m ano de obra y
materiales llamados CUA DRI2 y ACER. Al oprimir el recuadro de Costos "Cosf se despliegan los
costos que gen eran los recursos cargados a dicha actividad m ultiplicando la cantidad de recursos
(Budgetedquantity) por sucostoporunidad (price/unit), paramayor explicación se iene osiguiente:
Dentro del recuadro de Recursos (Resources), se ingresa a cantidad diaria de recursos asignados a
esta actividad (Unitsper day) que para CUADRI2 es de 2 unidades por día (jornadas) y para ACER es
de 8 unidades por día (ton). Como se tiene una duración programada de 80 días, la Cantidad
Presupuestada (Budgetedquantity) deestos recursos se obtiene multiplicando las unidades por d ía por
suduración programada ocualarroja ossiguientes datos:
RECURSO
CUADRI2
ACER
SUMA
USODE
UNIDADES DÍA
2
8
DURACIÓN
(DÍAS)
80
80
CANTIDAD
PRESUP.
160
640
COSTO POR
UNIDAD
1,240.00
11,000.00
COSTO
PRESUPUESTADO
(PESOS)
198,400.00
7' 040,000.00
7' 238,400.00
De ahí se puede observar que en el recuadro de Costos (Cost) se muestra el Costo Presupuestado
(Budgetedcost) para cada uno de os ecursos usados enesaactividad,elcual se obtiene m ultiplicando
la cantidad presupuestada por el costo por unidad,el cual se dio de alta previamente en el D iccionario
de Recursos (Resou rces Dictionary).
En el programa la actividad llamada ACERO cuyos recursos son CUADRI2 y ACER tiene un Cos to
Presupuestado q ue equivale a la suma de los costos presupuestados de c ada de sus recursos y del
recuadro anterior se obtiene que el Costo Presupuestado de la actividad en general es de 7'
238,400.00.
Maestría enAdministración deConstrucción
Ing.JorgeAlberto Tova rNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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231
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRA MACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTRO L
DE LOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓN EN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
El recuadro de Recursos
(Resources)
despliega la
siguiente informa ción: a clave del recurso con que
se dio de alta en el diccionario de recursos
(Resource),
cuenta de costo o categoría de costo
(Cost Acct/Category)
la cual se dio de alta
previamente en el diccionario de cuen tas de costos,
se puede tratar como un recurso mandatorio
(Driving),
unidades por día
(Unitspe r
day), cantidad
presupuestada
(Budgeted quantity),
demoras del
recurso
(Res Lag/Duration),
porcentaje de avance
(Percent comp lete),
el uso actual de recursos a un
periodo
(Actual this period),
el uso de recursos
acumulado a a e cha
(Actual o date),
o que falta
por gastar del recurso
(to complete),
lo que se
espera gastar al termino de la actividad
(At
completion),
avariación de o programado contra o
real
(Variance units)
y los inicios tempranos y
tardíos
(Early start, early finish)
y los finales
tempranos y tardíos
(Late start, late finish)
que se
hanasignado aesaactividad.
En este ejercicio las Cuentas de Costo ó Categorías de Costo
(CostAcct/Category)
se dieron de alta
con asiguiente estructura:
Letra D" Costo Directo + ndirecto) + Activity ID de aactividad) + Códigode dentificación del Recurso
("M"Material, L"Manode Obray
"E "
Equipo)
Paradar de alta eldiccionario de cu entas de costose ngresaenelmenú os comandos Datos, Cuentas
de Costos
(Data, CostAccounts)
y sedespliega el Diccionario de as Cuentas de Costo
(CostAccounts
Dictionary.
Se especificó el código para dentificar cada uno de los recursos ya sea por m aterial, man o de obra o
equipo con las letras M, L y E) y para la actividad de "ESTU DIOS PRELIMINARES VARIO S" la
estructurade codificación quedócomo DINGBA100 Lsegún aestruc tura anterior.
LETRA "D "
D
ACTIVITY D
INGBA100
CÓDIGO DEL RECURSO
L
MaestríaenAdministraciónde Construcción
Ing. JorgeAlberto TovarNicoli
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232
METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACtÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
El software P3 muestra las cuentas de costo en orden alfabético y una vez que se ha d ado de alta el
Diccionario de Cuentas de C ostos, a cada una de las actividades se le asigna su cuenta de co sto
correspondiente.
Después de que se asignaron duraciones, recursos y costos a cada una de as actividades, se levó a
cabo la secuencia lógica de las actividades, para este caso se realizó la programación de redes
mediante el m étodo de Diagrama de Precedencias de las actividades, las cuáles se unen entre sí
forman do una se rie de ligas mterconectadas. Las relaciones que se utilizaron en este proyecto uero n:
FS de Fin a Inicio (F inish to Start); SS de Inicio a Inicio (Start to Start) y FF de Fin a Fin (Finish o
Finish).
Una vez ejecutadas las instrucciones anteriores, se procedió a cargar todo el proyecto para llevar a
cabo su ejecución y poder apreciar como odos estos elementos actuarían en conjunto una vez que el
programa uera ejecutado.
Es mportante programar un proyecto debido a que por medio de a programación se puede comu nicar
el plan, establecer metas d e volúme nes de obra a ejecutar, mo nitorear y medir elavance del proyecto y
se puedenademás administrar o scambios queéstesufra.
Así, el control del program a se puede llevar a cabo una vez que se ha realizado la definición y
secuencia deactividades p aradesarrollar elprogramaypoderlo monitorear posteriormente.
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Ing.JorgeAlberto TovarN icoli
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233
METODOLOGÍA Y
APLICACIÓN
DE
SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA
LA
PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN
Y
CONTROL
DELOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
8.2 ProgramaMaestro
Los Proyectos ienen objetivos a corto, mediano y argo plazo,
por oque
dentro
del
Programa Maestro
se señalan
os
objetivos generales
a
cumplir
a
argoplazoencuanto
a
echas
de
nicio
y
erminación
se
refiere. Para mayor referencia remitirse al punto 4.3 .3. del Capítulo 4 de este trabajo llamado
"Programa ción delProyecto".
Se recomienda
que
este programa
nosea
mayor
de una
hoja
yaquese
considera
un
reporte
a
nivel
ejecutivo.
Enesteejercicio enparticular,
el
programa maestroseobtuvomediante
el
siguiente proced imiento.
1. - Se procedió a darde alta el proyecto dentro del software P3 mediante os comando s archivo, abrir,
datosgenerales delproyecto (File,Open,Project Overview) con as siguientes características.
¡Pioject Oveiview
PioieciiD
Preiedtife:
¡EDIFICIO DEOFICINAS CORPORATIVAS
IILOCINS.ADECV
mí
t » * t * ^ i
..c.
fe
PT
Acoe»: ^
ReadWate
BamñguratO^i
*""*$
««^ ,™
»
Este recuadro contiene
información como la siguiente:
Ubicación del Proyecto (Project
directory), Nombre
del
Proyecto
(Project Name), Título del
Proyecto (Project title), Nombre
de la Compañía (Company
name), Número de Versión
(NumberA/ersión), Unidad
de
planeación (Planning unit),
decimales a utilizar (Decimal
places), número de actividades
4P$$'\
(Activity count), fecha
de
Inicio
del proyecto (Project start),
Fecha de corte (Data dafe;, así
como del programa meta (target)
l lamado NICO".
El programa meta (target) es el
programa detallado
que la
Contratista y el cliente establecen
para que sea levado a cabo en
cuanto a costos y iempo de ejecución,como su nombre o ndica es a meta a alcanzar enun proyecto
en particular.
Una
vez
qu e
seha
definido
el
programa meta,éste servirá como base
de
comparación
conel
programa
actual y el usuario po drá monitorear y controlar os avances o etrasos quese reporten a o argo del
proyecto
2. - Se levó a cabo a codificación de as actividades involucradas en el proyecto y se dieron de alta
según
el
Diccionario
de
Códigos
de
Actividades (Activity Codes Dictionary). Para m ayor referencia,
consultar a sección 8.5de este capítulo.
Además, se establecieron los ipos de elaciones entre todas estas actividades según la ógica del
programa (FS.SS
y
FF)
y
se ngresaron
al
programade
a
siguiente ma nera
En el software se puede desplegar un recuadro que contiene las características de cada unade las
actividades (ActivityForm) o ener acceso directo con a ecla (F7) En este recuadro aparecen varias
cejas,entre ellas os ítulos de Prec/y Succ quedespliegan as actividades predecesoras y sucesoras de
laactividadqu e
se
estavisualizando en
ese
momento
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234
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACION Y CONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Project Planner - E DiFJ
H > j IN G Ü AIO O J D ISEH O AR Q U IT EC T Ó N IC O " " ' } P r e w ou » | . W ta t t . j H « l p j
5 0 P e l \ 0 0 G a t f l ^ I
-
£S f Ü D ÍC O T [ J j ,
#
1 ~ « F J 2 1 F E B 0 0 [ J J j % f f f *
< H » |
Ü o " T y p c j T m f c L S J 1 4 D I C M Q
s
« * J * I F ¡ 2 1FEBOO |»J *\
w
Jf ef eV ** *.<•
;
> .
J ¡ jR ING
J I N 6 D
Suh»
J IN 6 D A J R IN G 2
S u b e
j P l D E 1 10 0 1
W B S
El usuario puede ingresar información de las predecesoras y sucesoras d e la actividad que e ste
visualizando en ese momento. En este ejemplo se trata de la actividad de DISEÑO
AR QU ITEC TÓN ICO, la cual iene una actividad predecesora llamada "Especificaciones de M ateriales"
cuyo dentificador de actividad (Activity D ) es INGDD110 con un ipo de relación (Reí) de SS, con una
demora (lag) de 23 días (según la unidad de planeacion que se haya definido) y con una holgura total
(TF) de cero (0) De gualman era, iene susactividadessucesoras con sus respectivas características
Es impo rtante que se establezcan todas las ligas del proyecto para que una vez que todas las
actividades e stén relacionadas,se puedaobtener a utacríticadelproyecto.
Cuando e l usuario desee ver as actividades predecesoras ysucesoras de una actividad, puede hacerlo
utilizando el me nú:ver, detalle de a actividad, predecesoras (View , Activity detail, Predecessors) como
se muestra acontinuación:
a r n a c o » • FS i r " " o N IC IO OE_IAFASEJ>E_CC<Í
OVERIFICACIÓN DE RECU Fl
a VIALIDADESDEACCESD
nFSPFrariñfcninMF*:
O F
fctZJ
Maestría enAdministracióndeConstrucción
Ing
JorgeAlberto TovarNicoli
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235
METODOLO GÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Para ver el reportede predecesores ysucesores de asactividades queconforman a ase de Ingeniería
véase elpunto8.8. lamado "Reportes"de estecapítulo.
Primavera Project Planner
-
EDIF]
j § B e
Ed*
View insert E f f l g j loo k jfe te -j£
ID Descripción
deActividad
EDIFICIO D EO
INGENIERÍA
llilPBpPlIi?
fepsafiüajeaop
Summary
Bars...
,,
4
#-'
Organize.^ *^
Reorganize Now
BunFfterNow *
PROCURA
mmmmm&m
Jimescate...
SightLines...
BowHeight..
«V
ScreenCobre™
For*s.„
Dates...
3.- Una vez que se cargaron las 167 actividades
con sus respectivas relaciones (predeceso ras
y
sucesores)
y
se organizaron según
el
orden
de
los Códigos
de
as A ctividades (Activity Codes),
se procedió
a
calcular
el
programa
y
posteriormente
se
procedió
a
sumarizar según
las necesidades del usuario,
en
este caso para
obtener
el
programa maestro solamente
se
sumarizó
al
nivel
3 de los
Códigos
de as
Actividades llamado SUBFASES seleccionando
los comandos
de P3
llamados Formato,
Sumariza todo, subfases (Format, Sumarize All,
Subfases).
La nformación quesedespliega es asiguiente:
Summary Level
rApply o-
Sum m ai i ze
to:
J SUBFA SES
iC M«#*gfe*w* oando "
oso
C a n c e l
Help
Otra manera enquese puede sumarizar es dandodoble clic en a bandaqueagrupa ciertas actividades
(Activity Code ) que se quiere sum arizar
e
nmediatamente despliega un signa (agregar) "+ " indicando
qu e
se
encuentra sumarizada esa banda . De esta manera
el
Programa M aestro para
el
ejercicio
del
Edificio de Oficinas Co rporativas presenta las características
de
duración de 562 días calendario con
fecha de nicio del 1
9
. de Septiembre de 1999y echa de erminación del7 de Noviembre del 2001
a
un
costo otalde $128'642,760.00pesos.
Com o hitos deseguimiento de asSubfasesse iene osiguiente:
FASE ,
T
¡
Ingeniería
Procura
Construcción
TOTAL
D O R A a Ó M í
J
562días
375días
514 días
, ^ IN IC IO
** 1
1 Sep.1999
3 Feb.2000
8 Mar.2000
"*„ ''¿fm****^ *
7 Nov.2001
23 Jul. 2001
7 Nov.2001
COSTOPRESUP..
16 '537,
600.00
69'
388, 080.00
42 '717 ,
080.00
128'642,760.00
* Esta duración contempla el nicio
y
el inalde as actividades relacionadas
a
cada ase sin considerar
los iempos nactivosentre estos periodos.
MaestríaenAdministración
ie
Construcción
Ing.
JorgeAlberto TovarNicoli
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236
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRA MACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Prog rama Mae st ro Sum ar izado de l Proyec to "Edi f ic io de Of ic inas C orporat ivas"
to
Descr ipc ión
de Actividad
Dur %
Oriff
Inicio
Temprano
FmaJ
Temprano
Holgura
Tota l
Costo I
E D I FI C IO D E O F I C I N A S C O R P O R A T I V A S
INGENIERÍA
• ¡NOENIERIA BASIC A
¿í> U UlofcFiJH |Ub tA, l99 j
tHGCNIERLH, DE DET ALL E
+ P R O C U R A B E O B R A O V I L
I 1321 0 I 2 2 F E B 0 0 I 2 5 A G O 0 0 T
P R O C U R A D E O B R A E L E C T R O M E C Á N I C A
|
¿ll\
0
2 2 r e D 0 O ¡ ü o t r f c U i
1GO 01G3FEB 00 |23AJNOO
+t>ROCURA DEOBRA«OROSANITARIA
í* PROCURA OE SfSTB*AS PESEOURtDAO
h
1
' M i n l i m
1
i | B
• PROCURAPARA ACABADOS
90 0 16MAR01 23JULQ1
0 03FEBQ0 23JUL01
CONSTRUCCIÓN
• Q B R A S f c E c r a f C A
O B R A M E C Á N I C A
5141 0
OSMAROO
07NOV01
I 1 00 j 0 | 1 2 J U N O 0 ¡ O 6 0 C T O O
| 170]
0
22NOV00 |13*ftJNC1 I
O B R A « O R O S A t a T A R J A
•Total
Uü
U 1 .5 /
1
e K0 u
üoAtTÜOO
562
08MAROO 07NOV01
01SEP99 07NOV01
í a r a m a a í a r a n n n i i a a H r a r a a a n n n i M n s H r a
[•HMII»»4*l«IHIIÍ t* t l lM*W*timNlt l l» l iB**Íí l>íU«IB*MltHII*t*IHIrt»»»t«B«BI«IHHtMHHH
0 16.537 .600 OOI I
0] 23.206.400 001
0 3.4/e,000 0 0 1
25 22.978 800 00
25 69,388.080 00
5
1
¿lo ÜUUI R I I
i o¿U Uw UU
42 717,080 00
128 642 760 00| |
IraaodelProyecto 01SEP99
Fr»ldelProyecto Q7NQV01
FechadeCorte Ü1S0>99
Fechade ecuaón 10Ef*Ol
©PrmaveraSystems, nc
P*fOGR MAMFT
Barradeproyeso
AetMdadCribce
IL0CIN.SADEC.V.
EDIFICIO DE OFICINASCORPORATIVAS
PROGRAMAMAESTRO
De es ta man era ha queda do es tab lec ido e l Program a Maest ro en una hoja , o cua l es un medio e f i caz
de com unica ción a nivel ejecut ivo dentro del cual se establecen fechas de inic io y in de as subfa ses
co n sus respec t ivos cos tos de e jecuc ión.
Maestría en Administración d e Construcción
Ing. Jorge Alberto TovarNicoli
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237
METODOLOGÍA Y
APLICACIÓN
DE
SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA
LA
PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN
Y
CONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
8.3
Programadetallado 5nivelesdel WBS)
Como
su
nombre
lo
ndica
el
Programa detallado
es
aquel
que
esulta
de)
cálculo
ó
ejecución
del
programa.
El
proyecto total
se
calcula seleccionando
os
comandos
del
menú lamados herramientas,
programa
(tools,schedule) ó
seleccionando
(F9)unavezqueseha
erminado
con
a
programación
de
todas
las
características
de
cada
unade as
actividades
que
nvolucran
el
proyecto com o
son sus
duraciones, relaciones, restricciones, esponsables,asignación
de
ecursos
y
costos.
El usuario p uede o rganizar
a
nforma ción cargada
en
el
Diccionario
de
os
Códigos
de as
Actividades
(ActivityCodes Dictionary)
seleccionando
os
comandos Formato, Organiza
(Format, Organize)
como
se
muestra a continuación:
dertMcada
ie
Actwidac
Descripción
de Actividad
Dur
Our %
OriaRerr
Temprano
EDIFICIO DEOFICINAS CORPORATIVAS
INGENIERÍA
ÍNGHBEWABAStCft'.
••"
••'-*•<., •.•.-.;
•
Final olgui «n
Temprano
Total
mm&m
pe TwwKfMM«agpbcrtM
imemmmseaetiaBBHimmmi*
> '.'.'¿.mi.-»
IA9GMAOONDeSUeCONTRATBTAS
.100
¡B ru nos PF B . M K H . E S V AR I O S
loob fiata Wí
Cdumrvs.. - F11
Bars;..
- CM+FTI
SummajiBare..
HBigiBJai
y-
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- M - l
Gnuet»
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Oefci 1 Fort
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Project Anal.UJ
•
FASE DE PROVECTO A «e ndArtal.12J
•
SUBFASES
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GENÉRICAS Átc en d Ajial.6.B
jsmrifT M i N o . M a e T ota l 1
| H
tt«~
• • None
—
• • • T
-
"
«ene
'
Su**:
EEC
Ewlg
slat
T al Bal
eml
uncrtUBmiiml«ctnribci
clasi f icación
(Order).
] B P Ü « < < » 1
En
el
recuadro izquierdo
se
puede
apreciar
que a
nformación
que
despliega
esta organización proporciona TODAS
LASACTIVIDADES INCLUIDAS DENTRO
DEL PROGRAMA,
que es lo que
llamamos Programa Detallado
y
están
agrupadas
por
Proyecto, Fases
de
Proyecto, Subfases
y
Genéricas,
en
este
último agolpamiento
se
despliegan
as
actividades llamadas paquetes de rabajo
(Workpackages).
Cuando
se
proporcionan
as
nstrucciones
del ipo
de
organización
que
se
desea,
se
debe especificar información como
la
siguiente: agrupación
que se
desea
(Groupby), el
orden
(Order),
Tipo
de
etra
(Font), sombreado
del
fondo
(Bkgrnd),
texto
(text),
To talizado
(Total),
tipo
de
clasificación
(Sort by) y
orden
de
Para visualizar
el
orden
de
organización
que
existe
en
este ejercicio,
en a
siguiente tabla
se
muestra
unaparte
del
orden
que
aplica paraestecaso.
ORDEN DE AGRUPACIÓN
(Group by)
Proyecto Project)
Fasede Proyecto
Subfases
Genéricas
Paquetes de Trabao
INFORMACIÓN QUE DESPLIEGA
EDIFICIODEOFICINASCORPORATIVAS
INGENIERÍA, PROCURA Y CONSTRUCCIÓN
INGENIERÍA BÁSICA , INGENIERÍA
DE
DETALLE,
ETC.
DEFINICIÓNDEALTERNATIVAS PROPUESTAS,..ENTREOTRAS.
INICIODELA FASEDE NGENIERÍA 1«.ETAPA,ETC.
}S el Language f
Select anguage oeoutput
Geiman *.
Hungaiian
Italian
Norwegian Bokmal
Polish —'
Romanian
«
Caned ¡
Help
El usuario puede definir
el
idioma
en que
desee
trabajar,
el
programa tiene predeterminado
el
nglés
americano , pero para este ejercicio
se
seleccionó
el
español castellano mediante
los
comandos
herramientas, opciones, paquetes
de
enguaje
(tools,
options, Set anguage)
como
se
muestra
en el
ecuadro
izquierdo.
MaestríaenAdministración deConstrucción
Ing.Jorge Alberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/tesis-de-metodoligia-de-palneacion-y-control-de-proyectostovarnicolijorgealberto45042pdf 246/339
238
METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓN DESISTEMAS
NFORMÁTICOS
PARALA PROGR AMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
El usuario puede desplegar la nformación que requiera en o que se refiere a columnas seleccionando
loscomandos Fo rmato, Columnas
(Format,Columns)
óseleccionando a eclade unción F11),
Paraesteejercicioelordende as columnas ueelsiguiente:
fiara... CbfcFII
SummaryBars...
O r g a n i z e . . .
ReorganizeNow
FUter...
RunFftet Now
"SuTimaTise
Summarize
A L .
Timescale„.
SinhHinfts
]x Shaw ine»betwee n rom a nd columns
OK
Cancel
Help
C U Í U P H I
pilw a t u m ?
j + 1 - 1Activity D
Tute
Width Al ign
Data font
Activi ty descript ion
Original duration
Early start
Early finish
Tota l float
iActivi tyl lD
JActivityiDescription
OrigJDur
IniciolTemp.
FinailTemp.
Holg. |Total
13 59 Left
35 7GLett
5.00 Right
9.19Left
8.831eft
6.01 Right
Anal.9
Arial.8
Arial.8
Arial.8
Arial.8
Arial.8
Com o se puede apreciar en el recuadro de las columnas (Columns), el usuario puede desplegar la
información (Data) que requiera, también puede predeterminar si desea ver las líneas de separación
(Show ines between rows and columns), modificar el ancho del campo (Width), a alineación (Align), el
tipode etraquedesea (DataFont) paracada unade ascolumnas.
Otra manera en que el usuario puede modificar os datos de as columnas es posicionándose en el ítulo
de la colum na y oprimiendo do ble clic y automáticamente se desplegará el orm ato de a columna que
se estevisualizando com o semuestraenseguida:
¿ f t w a w a f%oí* fe¿Pi«fiMer - ¡. JE IFJ
File Edit View Insert Fon ts*. Jorfe Data Window Help
P M H I
IÍ5I51 B ift lal
l.fe«Hl*l±l
S O F I T E g |5 |
H 3
/
dentificador
de Actividad
INGDP13Q
INGDP140A
INGDP140B
INGDP140C
INGDP141
INGDP141A
Descripción
de Actividad
Column information
INSTALACIONESHDROSANITARIAS
ASISTENCIA
TÉCNICAAREACTYIL
ASISTENCIA
TÉCNICAAREA
ASISTENCIATÉCNICAAREA
REVISION
DE
CUMPLMENTO
DE
F IN D E
LA FASE
D E
NGEMERIA1
a .
ETAPA
Data
3
ctivity description
Tit le
Activity description
ActivitylDescription
OK
Width
Alignment
Data font
35.7G
Cancel
Left
Help
Arial.8
ENTREGADOCUMENTAL
A con tinuación se m uestra el programa detallado de este ejercicio de acuerdo a la organización del
recuadro anterior que ncluye a as 167actividades as cuales están ordenadas por echas de nicio y in
temprano yseseñalaron echas clavescomo hitosybanderas (milestones and lags).
Maestría enAdministración c íe Construcción
Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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239
METODOLOGÍA Y APUCACION
DE
SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA
LA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACION Y
CONTROL
DE LOS
PROYECTOS
DE
CONSTRUCCIÓN
ENLAS
EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Programa
detallado Presenta os5nivelesdel
WBS)
IdenMicador
de
Actividad
Descripción
de Actividad
Dur
Ong
Inicio
Temp
Final
Temp
Hob.
Total
EDIFICIO
DE OFICINAS CORPORATIVAS
INGENIERÍA
INGENIERÍA BASCA '
OeFMOON 0 6 ALTERNATIVASPROPUESTAS
INICIO DE LA FÁSÉ DÉ INGÉNÉRIÁ 1a
ASIGNACKJN ' DÉ SUBCON WÍATISTAS
ESTLOIOSPRELIMINALESVARIOS
PROCURA
Costo
Presup
i i n T n i í i i i i i i r i i n i i
001
512 000 00 V
« ti y
«GENERÍADEBEmLE
.-,.-- : '
^ S - ^ ; - - •
..-¿'
:
Es&~ -V-íffí isí-SJiftWií»*
DISEÑO
IMG001W
MGOO110
WGDO110A
« j í i n n u n n
BASES DE DISEÑO
ESPECIFICACIONES DÉ MATEftlALÉS
ESPECIFICACIONES DE MATERIALES DE
ESPECI FICAC ONÉS DE MATÉR ALÉS
se
SO
0
n
0 7 O C T W
11NOV9S
11NOV90
14DICS9
15DIC99
19ENE00
0
0
0
0
1536 0C0O0
1536 0CO0O
000
...
.. JLPO
AROLJTECrURA
INGOA100
NGDA120
INGOA110
NGOA130
DISEÑO AROUITECONICO
VIALIDADES DE ACCESO
ACABADOS
ARÉAé VERDES
50
50
50
2S
14DCS9
05ENE00
22FEB0C
23MAR00
2*FEB00
14MAR00
03MAYOO
2BABR00
0
23
18
18
512 000 00
512 000 00
512 000 00
256 000 00
PLANOSY DOCUMENTOS
INGOP100
NGOP140
M6DP110
INGDP120
MGDP130
INGDP140A
NGDP140B
MGDP140C
MGDP141
NG0P141A
OBRA CIVIL
ASISTENCIA TÉCNICA
INSTALACIONES ELÉCTRICAS
INSTALACIÓN MECÁNICA
INSTALACIONES HIDROSANITARtAS
ASISTENCIA TÉCNIC A AREA CIVIL
ASISTENCIA TÉCNICA AREA
ASISTENCIA TÉCNICA AREA
REVISION DE CUMPLIMIENTO DE
FIN DE LA FASE DE INGENIERÍA 1a ETAPA
US
145
80
80
80
0
0
0
0
0
20ENE00
2ÓENÉ0G
22FEB00
22FEBO0
22FEB00
11AGO00
fAGOOO
14JUN00
14JUN00
14JUN00
12ABR0C
12ABR00
12ABR00
1 AGO00
1 «GO00
66
66
14
14
14
0
0
0
66
66
1 484 800 00
1484 800 00
163840000
16384C0OO
819 200 00
000
000
000
000
000
BÍT REGA DOCUMENTAL
INGDO099
ÍJGDO09SA
INGOO100
INGOO110
INGDO110A
(NGDO1106
MGDO120
NGDO110C
WGD0121
INGD0121A
SuMoMI
INICIO DE LA FASE D E INGENIERÍA 2a
EVALUACIÓN DE C OMf*OMt SO£
LIBROS DÉ PROYECTÓ
PLANOS "AS BUILT" DÉ TODAS LAS
PLANOS "AS BUILT" DE CIMENTACIÓN
PLANOS "AS BUILT" DE SUPERESTRUCTURA
SOPORTES DE MANUAL DE C AJD AD
PLANOS AS BUILT DE ACABADOS
FIRMA Y AUTORIZACIÓN DÉ
FIN DE LA FASE DE INGENIERÍA 2a ETAPA
0
0
80
80
0
0
80
0
0
0
562
19JUL01"
19JÜL01
19JUL01
19JuL0l
07NOV01
07NOV0"
19JUL01 I
19JUL01
19JÜL01 07NOV01
07NIOV0*
J07NOV01
07NOV01
01SEP99 07NOV01
0
0
0
Ó
0
0
0
0
0
0
0
000
000
163840 0 00
1638 400 00
000
000
819 200 00
000
0 00
000
16537 600 00
MATERIAL PARA SUB Y SUPERESTRUCTURA
PROMC099
PROMC099A
PROMC100
PROMC110
PROMC130
PROMCT20
PROMCH0
PROMC141
INICIO DE LA PROCURA DE LAOBRA CIVIL
AUTORIZAC ON DEL PROGRAMA DE
ACERO
CONCRETO PREMEZCLADO
CIMBRA
BLOCK (MUROS
MORTERO ( CEMENTO ARENA AGUA ETC )
FIN DE LA PROCURA DE LA OBRA CIVIc
0
0
80
80
80
50
50
0
22FE300
22FE300
22FÉBÓ0
22FEB00
22ÉE600
24MAYO0
19JÜN00
14JJN00
14JUN00
14JUN00
01AGO00
25AGO00
25AGO00
0
0
0
0
0
18
0
0
ooo
000
7^3840 0 00
1ü 758 40C 00
3*3 600 00
í ¿48
Ü0C
00
1
648 000 00
ooo
ILOCIN
SAD ECV
EDIFICIO DE OFICINAS
CORPORATIVAS
PROGRAMADETALLADO
A
5
NIVELES
RersMo
fenbtto
Maestría
en
Administración
de
Construcción
Ing
JorgeAlberto
TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/tesis-de-metodoligia-de-palneacion-y-control-de-proyectostovarnicolijorgealberto45042pdf 248/339
240
METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DE LOS
PROYECTOS
DE
CONSTRUCCIÓN
EN LAS
EMPRESAS CONSTRUCTORAS
IdentHicador
de Actividad
Descripción
de Actividad
Our
Orig
Meto
Temp.
Fmal
Temp.
Hotg.
Total
Costo
Presup. -
I I PROCURA DE OBRAELECTROMECAHCA
MATERIAL &EC TRIC O
PROME099
PROME099A
PROME100
INICIODELA PROCURADÉ LAOBRA
NEGOCIACIONESCONDIVERSOS
MATERIAL ELÉCTRICO
•>
022FEB00
0
80
22FÉB00
22FEB00 14JUN00
0
0
0
000
000
1 458 4C000
MATERIALPARASISTEMADEAR E ACONDICIONADO
PROME150
PROME160
PROME170
PROME1B0
EMITIR RQFS(A.A _)
ORDENDECOMPRA A.A
INFORMACIÓNDÉ PRÓVEíDORcS AA
ENTREGA A A.)
5
5
IS
20
28AGO00
04SEP00
11SEP00
25SEPO0
01SEPOO
O8SEPO0
2 9 S É
5
*
20OCT00
0
0
0
0
793400 00
3
086
SCO 00
1S74 4C0 00
2 330 6C000
ELEVADORES
PROME11Q
PROME120
P RO M E 1 M
PROME140
P R O M E H 0 B
PROME141
PROME141A
EMITIR RCf S ELEVADORES)
ORDENDECOMPRA ELEVADORES)
INFORMACIÓNDE PROVEEDORES
ENTREGA ELEVADORES)
LLEGADADE ELEVADORESASITIO
AUTORIZACIONES DEPAGODEDIVERSOS
UN DELAPROCURADELAOBRA
5
5
15
20
6
0
Ó
23OCT00
06NOV00
13NOVO0
05DIC00
05DICOO
27OCT00
10NOV00
04DIC00
03ENE01
03ENE01
03ENE01
12
12
12
12
12
12
12
323
800 00
134480 00
647
600 00
940 400 00
000
000
000
1
mmcmi^mmkmRos&mmk
• TUBERÍASMISCELÁNEAS
m PROMH09S
g j PROMH100
INICIODE LAPROCURADE LAOBRA
SUMINISTRODETUBERÍASMISCELÁNEAS
0
100
03FEB00
03FEB00 23JUNO0
0
0
000
2
374
000 00
• MUEBLES W.C. YACCESORIOS
^IPROMHUO
JjpROMH111
MUEBLESW C YACCESORIOS
FINDELAPROCURADE LAOBRA
100|03FEB00
0
23JUN00
23JUN00
0
0
1
104
000 00
000
•
;PROOURABESISia«ASOE3SEJH5aD«>
MATERIALPARASISTEMADEVOCEO
PROMS129
PROMS130
PROMS140
PROMS150
PROMS150A
PROMS150B
PROMS160
INICIO DELAPROCURA
DÉ
LOSSIST DE
EMITIR ROFS SISTEMADÉVOCEO)
ORDENDECOMPRA SISTEMA
DE
VOCEO)
INFORMACIÓNDEPROVEEDORES SISTEMA
INFOR PROV DELISTA DÉDETALLES
INFOR PROV DELMANUAL DEOPERACIÓN
ENTREGA SISTEMADÉ VOCEO)
0
16
10
25
0
0
30
23OCT00
23OCT00
06NOV00
21NOV00
21NOV00
27DIC00
03NOV00
17NOV00
26DIC00
26DICO0
08FEB01
0
0
0
0
0
0
0
000
169
70000
592
000 00
351
80000
000
000
471
900 00
MATERIALPARAOTROSSISTEMASDESEGURIDAD
PROMS100
PROMS110
PROMS120
• l i l i I I I M
• ÍPROCURAT»AR
MATERIAL PARASISTEMADECONTRA
MATERIAL PARASISTEMADECIRCUITO
MATERIAL SISTEMADEPLANTAS
FINDE LAPROCURADELOSSIST DE
ACABADOSGENERALES
DE
LASOFC»4AS
PROMA099
PROMA150
PROMA170
PROMA100
PROMA110
PROMA120
PROMA130
PROMA140
PROMA160
PROMA171
PROMA171A
Subtotal
INICIO DE LAPROCURADEACABADOS
RECUBRIMIENTOSTEXTuRIZADOS
MOBILIARIO PARAOFICINAS
PISOS INCLUYEALFOMBRAS) YZOCLOSDE
CANCELERÍA YHERRERÍAMETÁLICA
CRISTAL LAMINADO
APLANADOS DIVERSOS
TIROLENPLAFONES
PINTURAS VARIASE IMPERMEABILIZAN-ES
FINIQUITO DE ADEUDOSDEDIVERSOS
FINDE LAPROCURADEACABADOS
Fmd*f h»*cw n N
F«***CM*
HSOT
t J^wmawiiu»*ui«a^J»Mi.T
EDI
PR
80
80
80
0
O6NOV00
06NOV00
06NOV00
-
0
90
90
90
90
90
90
90
90
0
0
37S
16MAR01
16MAR01
16MAR01
16MAR01
16MAR01
16MAR01
16MAR01
16MAR01
16MAR01
03FEBOO
01MAR01
01MAR01
01MAR01
i lWJri i f
23JUL01
23JUL01
23JUL01
23JUL01
23JUL01
23JUL01
23JUL01
23JUL01
23JUL01
23JUL01
23JUL01
0
0
0
0
».
0
0
0
25
25
25
25
25
25
0
0
25
1 548
200 00
1 737
200 00
3 564 20000
000
000
1 663 200
00
8
532 900 00
2 720 700 00
2
743
20000
2
329 200 00
1 663
200 00
1 663 200 00
1
663 200 00
0 00
ooo
69 388
080 00
Iff»
ITT
2000
Til 1
2001
"iTirniiii
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ILOCIN,
FICIO
DE
OFIC
OGRAMA DE7
SA.DE
INAS
CC
ALIADO
C V
)RPOF
A 5 N
¡ATIVAS
IVELES
WMtfU «n MmMMtlt l R»W)
Maestría en Administración de Construcción
Ing. JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/tesis-de-metodoligia-de-palneacion-y-control-de-proyectostovarnicolijorgealberto45042pdf 249/339
241
METODOLOGÍA
Y APLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACION Y CONTROL
DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Identmcador
de
Actividad
Descnpción
de
Actividad
Du-
Ong
Inicio
Temp
Final
Temp
Total
Costo
Presup.
•
CONSTRUCCIÓN
1
OBRACÍVE.
C M EKT f tC KN Et
CONOC099
CONOC099A
C O N O C 1 0 0
CONO CÍ 10
CONOC120
C O N O C Í30
CONOC140
INICIODELA¿ASEDECONSTRUCCIÓN'
VERIFICACIÓNDERECURSOSENSITIO
PREPARACIÓNDEL SITIO
MOVILIZACIÓNDELEQUIPO
EXCAVACIONES PROFUNDAS
ARMADOYCIMBRADO DELACIMENTACIÓN
COLADODÉLA CIMENTACIÓN
0
0
10
5
15
20
10
08MAROO
08MARO0
08MAR00
2OMAR00
27MAR00
13ABR00
08MAY00
18MAR00
25MAR00
12ABR00
06MAY0O
18MAY00
0
0
0
0
0
17
1í
0 0 0
0 0 0
2 315 2C0 00
1
123
6C000
3 172
5C0 00
3 674 4C0 00
15914COO0
ESTRUCTURAS
DE
CONCRETO
CONOC150
CONOC160
CONOC170
CONOC190
C O N O C Í80
CONOC230
CONOC200
CONOC270
CONOC210
CONOC240
CONOC310
CONOC250
CONOC280
CONOC350
CONOC220
CONOC290
CONOC320
CONOC390
CONOC260
CONOC330
CONOC360
CONOC430
CONOC300
CONOC370
CONOC400
CONOC470
CONOC340
CONOC410
CONOC440
CONOC510
CONOC380
CONOC450
CONOC480
CONOC550
CONOC420
CONOC490
CONOC520
CONOC590
CONOC460
CONOC530
CONOC560
CONOC630
CONOC500
CONOC570
FMMFNyMte rom»
Fttf»*C«t* eSCTK
F«lw<irnfiiliiii H B V
COLOC ARMADOYCIMBR TRABESY
COLADODETRABES YCOLUMNASDEL
COLOC DECIMBRA Y ARMAfiO DE LOSADÉ
COLOC ARMADO YCIMÉ TRABES Y
COLADODE LA LOSADEL NIVEL 1
COLOC ARMADOYCIMB TRABESY
COLADOTRABES Y COLMNSN-2 YDESCIM
COLOC ARMADO YCIMB TRABES Y
COLOC DECIMBRA YARMADO DELOSADE
COLADOTRABES YCOLMNSN-3 YDESCIM
COLOC ARMADO YCIMB TRABESY
COLOC DECIMBRA YARMADO DELOSADE
COLADOTRABES YCOLMNSN-4 YDESCIM
COLOC ARMADO YCIMB TRABES Y
COLADODE LO SA NIVE.2YDESCIMB NIV
COLOC DECIMBRAYARMADO DELOSADE
COLADOTRABES YCOLMNSN-5 YDESCIM
COLOC ARMADO YCIMB TRABES Y
COLADODE LOSANIVEL 3YDESCIMB
COLOC DECIMBRA
Y
ARMADODE LOSADE
COLADOTRABES Y
CO LM NS
N-6 YDESCIM
COLOC ARMADO YCIMB TRABESY
COLADODELOSA NIVEL 4 YDESCIMB
COLOC DECIMBRA YARMADO DELOSADE
COLADOTRABESY COLMNSN-7 YDESCIM
COLOC ARMADO YCIMB TRABES Y
COLADODELOSANIVEL 5 YDESCIMB
COLOC DECIMBRAYARMADODE LOSADE
COLADOTRABES YCOLMNSN-8 YDESCIM
COLOC ARMADO YCIMB TRABESY
COLADODE LOSANIVEL 6 YDESCIMB
COLOC DE CIMBRA YARMADO DELOSADE
COLADOTRABES YCOLMNSN-9 YDESCIM
COLOC ARMADO YCIMB TRABESY
COLADODE LOSANIVEL 7YDESCIMB
COLOC DECIMBRA Y ARMADODELOSADE
COLADOTRABES YCOLMNSN-10 YDESCIM
COLOC ARMADO YCIMB TRABESY
COLADODE LOSA NIVEL 8 YDESCIMB
COLOC DECIMBRAYARMADODELOSADE
COLADO TRABESYCOLMNSN-11YDESCIM
COLOC ARMADO YCIMB TRABES Y
COLADODE LOSANIVEL 9 YDESCIMB
COLOC DE CIMBRA Y ARMADODELOSADE
/ M B t C l w Twneaw
EDIFIC
PROC
8
4
8
8
4
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4
8
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4
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4
8
4
8
4
8
4
8
4
8
4
8
4
8
19MAY00
29MAY00
02JUNOO
13JUN00
13JUN00
17JUN00
22JUN00
22JUN00
27JUN00
27JUN0O
27JUN00
O1JUL0O
01JULOO
01JULOO
06JULOO
O6JULO0
06JUL0O
06JUL00
11JUL00
11JUL00
11JUL00
11JUL0O
15JUL00
15JUL00
15JUL00
15JULO0
20JUL00
20JUL00
20JUL00
2OJUL00
25JUL00
25JUL00
25JUL00
25JULO0
29JUL00
29JUL0O
29JUL00
29JUL00
03AGO00
03AGO00
03AGO00
03AGO00
08A6O00
08AGO00
27MAY00
01JUNO0
10JUN00
21JUN00
16JUN00
26JUNO0
26JUN00
30JUN00
05JUL00
3OJUN00
05JUL00
10JUL00
05JUL00
10JJL00
10JULOO
14JUL00
10JUL00
14JUL0O
14JUL00
19JUL00
14JUL00
19JUL00
19JULO0
24JUL00
19JUL00
24JUL00
24JUL00
28JUL00
24JUL00
28JUL00
28JUL00
02AGO00
28JUL00
02AGOO0
02AGO00
07AGO00
02AGO00
07AGO00
07AGO00
11AGO00
07AGO00
11AGO00
11AGO00
16AGO00
ILOCIN.SA
DEC
;iO DE
OFICINAS
COR
3RAMADETALLADO A
17
17
17
0
16
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
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0
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0
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0
0
0
0
0
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292 32000
162 240 00
292 320 00
0Ó0
162 240 00
292 320 00
162 240 00
292
320 00
292 320 00
162 24000
292 320 00
292 320 00
162 240 00
292 320 00
162
24000
292 320 00
162 240 00
292 32000
162 240 00
292 32000
162
240 00
292 320 00
162 240 00
292 320 00
162 24000
292 320 00
162 240 00
292 320 00
162
240 00
292 320 00
162 240 00
292 320 00
162 24000
292320 00
162 240 00
292 320 00
162 240 00
292 320 00
162 240 00
292 320 00
16224000
292 320 00
162 240 00
292 320 00 .
1999 2000
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Maestría en Administración de Construcción
Ing JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/tesis-de-metodoligia-de-palneacion-y-control-de-proyectostovarnicolijorgealberto45042pdf 250/339
242
METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGR AMACIÓN, PLANEACION Y CONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
1 tóentificador
1 de Actividad
CONOC600
¡CONOC670
CONOC540
CONOC610
CONOC640
CONOC710
CONOC580
CONOC650
CONOC680
CONOC620
CONOC690
CONOC720
CONOC660
CONOC730
CONOC700
CONOC740
RECUBRWeMFC
CONOC750
CONOC750A
CONOC750B
CONOC770
CONOC780
CONOC760
de Actividad
COLADOTRABESYCOLMNSN-12
Y
DESCIM
COLOC ARMADO YCIMB TRABESY
COLADODE LOSA N IVEL 10YDESCIMB
COLOC DE CIMBRA YARMADO DELOSADE
COLADOTRABES
Y
COLMNSN-13 YDESCIM
COLOC ARMADO YCIMB TRABESY
COLADODELOSANIVEL 11YDESCIMB
COLOC DE CIMBRA
Y
ARMADODE LOSADE
COLADOTRABES YCOLMNSN-14 Y DESCIM
COLADO DE LOSANIVEL 12
Y
DESCIMB
COLOC DECIMBRA Y ARMADODELOSADE
COLADOTRABS YCOLSTECHOCUB
Y
COLADO DELOSANIVEL 13YDESCIMB
COLOC DE CIMBRA YARMADO LOSADE
COLADODELOSANIVE^ 14
Y
DESCIMB
COLADO LOSATECHOCUB YDESCIMB
EXTERIOR
INICIODE LEVANTAMIENTO DEMUROS
LEVANTAMIENTODE MUROSNIVEL 1
AL 7
LEVANTAMIENTODE MUROS NIVEL7AL 14
COLOCACIÓNDEAPLANADOEN MUROS
COLOCACIÓNDELTECHO
COLOCACIÓNDEMUROSDIVISORIOS
Our
Ong
4
Inicio
08AGO00
8B3AGO00
4
8
4
8
4
8
4
4
8
4
4
8
4
12AGO00
12A6O00
12AGO00
12AGO00
17A6O00
17AGO00
17AGO00
22A6O00
22A6O00
22AGO00
26AGO00
26AGO00
31A6O00
4|O5SEPO0
60
0
0
44
40
12JUN00
21AGO00
09SEP00
40'2?FE301
Final
Temp
11AGO00
16AGO00
16AGO00
21AGO00
16AGO00
21AGO00
21AGO00
25AGO00
21AGO00
25AGO00
30AGO00
25AGO00
30AGCW)
04SEP00
04SEP00
08SEP00
19AGO00
19JUL00
19AGO00
11OCT00
26OCT00
MABR01
Holg
Tota)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
78
0
78
78
0
0
Costo
Presup
162 24000
292
320 00
162 240 00
292 32000
162 24000
292 320 00
162 24000
292 320 00
162240 00
162 24Ó00
292 32000
135 040 00
162 24Q0Ü
221 760 00
162 24000
135 040 00
2 433 600 00
000
0 00
2 404 160 00
96¿ 200 00
1 798 400 00
OBRASEXTERIORES ESTACIONAMIENTO)
CONOC820
CONOC790
CONOC800
CONOC810
CONOC830
COLOCACIÓNDEALUMBRADO
COMPACTACIONDEL SJELO PARAEL
COLOC SISTEMADE DRENAJE
COLOCACIÓNDELPAVIMENTOASFÁLTICO
COLOCACIÓNDEBARRERAS DE
15I16ABR01
5|02JUL01
5
5
5
07JUL01
13JUL01
19JUL01
03MAY01
06JUL01
12JUL01
18JUL01
24JUL01
5
0
0
0
0
439 500 00
1 234 000 00
334 000
00
934 000 00
334 000 00
ACABADOS
CONOC840
CONOC860
CONOC850
COLOCACIÓNMARCOS PUERTAS Y
CONSTRUIR LAS MARQUESINAS DELAS
COLOC DEALFOMBRAYACABADOS
60
10
50
16ABR01
20JUN01
2 0 J a 0 1
25JUN01
30JUN01
15SEP01
0
0
30
1 257 600
00
209 600 00
1 048 000 00
ARQUITECTURAD B . PAISAJE
CONOC870
CONOC871
CONOC871A
ACA3AD 0S FINALES DEFACHADAS
Y
VERFICACIONDEALCANCES
FINDE LAFASE DE CONSTRUCCIÓN
15
0
0
22OCT01
07NOV01
07NOV01
07NOV01
0
0
0
314 400 00
0 0 0
0 0 0
•««RA íS tEC TMC * • •, . .- ,. '. . ; • - ' . •- ; r^^xu^-'-mm
• TRABAJOSOE NSTALACIÓNELÉCTRICA
J | | C O N O E 1 0 0 | NSTALACIÓN ELÉCTRICADE
1OOI12JUNO0
06OCT00 38 1 320 000 00
'VSRAMBGmC* • -.: - - K ^ r K ^ y j í f f
H TRABAJOSDE NSTALACIÓNMECÁNICA
£ j C O N OM 1 0 0
| j C O N O M 1 10
INSTALACIÓNDEAIREACONDICIONADO
COLOCACIÓNDEESCALERAS Y
'«H^ma«>s¿wínr«tiA'.'•'.'•'
80
50
22NOV00
16ABR01
26FEB01
13JUN01
0
5
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1 056 000 00
220 000 00
| TRABAJOSDE NSTALACIÓNMDROSANTTARIA
J J C O N O H 1 0 0
•Su b to ta l
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INSTALACIÓNHIDROSANITARIA
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100
514
562
13ABRO0
08MAR00
01SEP99
08AGO00
07NOV01
07NOV01
16
0
0
1 320 000 00
42 717 080 00
128 642 760 00
1999
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_-2.
_2S5
Maestría enAdministración deConstrucción
Ing JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/tesis-de-metodoligia-de-palneacion-y-control-de-proyectostovarnicolijorgealberto45042pdf 251/339
243
METODOLOGÍAY APLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRA MACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DELOSPROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN
ENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
8.4 Diccionario del WBS
Para este caso práctico se desarrolló una estructurapara desglosar el proyecto hasta el quinto nivel del
WBS, el cual ue diseñado para levar a diferentes niveles a sumarización,control y seguimiento de os
costos
y
avances
del
EdificioCorporativo,quedandode
a
siguiente m anera:
ESTRUCTURA:
P.0.00.000.00
CÓDIGO
DEL
WBS 5 niveles)
HWBSOfcHoiHir**
:-^*>(£jj3wsv%gi-
Code:
Tffle:
OK
EDIFICIO DE OFICINAS
D
EDIFICIO
DE
OFICINAS CORPORATIVAS
P.1
INGENIERÍA
P.1.BA INGENIERÍA BÁSICA
P.1
BA.100 DEFINICIÓN
DE
ALTERNATIVAS PRC
P.1.BA.100.01
(NIDO
DE
U FASE
DE
NGENI1
P I B A 100 .02 ASIGNACIÓN
DE
RESPONSABH
P.1.BA.100.03 ESTUDIOS PRELIMINARES
VAF
_ P
1 YF
IMRFNIFRIA
f>F
lFTAI
IF
Cancel
Help
Süuctute. .
Una vez que se han estructurado
los campos
de os
códigos
que
definen la cantidad de niveles, el
ancho del campo (en dígitos) y el
marcador
de
separación dentro
del
recuadro denominado estructura
"structure", la estructura de
desglose
de
trabajo
se
puede
cargar enel diccionario del WBS
(WBSDictionary),
En el Primer Nivel se subdividió
por
el
nombre
del
Proyecto,
en el
Segundo Nivel se desglosó de
acuerdo a as Fases principales del
Proyecto,
en el
Tercer Nivel
se
establecieron las Subfases, en el
Cuarto Nivel los conceptos
Genéricos
y en el
Quinto Nivel
los
Paquetes deTrabajo.
El sistema primavera™ cuenta con una opción para imprimir el citado diccionario, el cual se relaciona
parapronta referencia:
Work Breakdown Structure
^ í * í t e % .
Level
Width
Separa ta
4 I 5
7 8 9 I
10
OK
[0 ¡fl [T 3
,f2"||
.| P f p
Cancel
Help
P.
EDIFICIO
DE
OFICINAS CORPORATIVAS
P.1
INGENIERÍA
P.1.BA I N G E N I E R Í A B Á S I C A
P.1.BA.100
DEF I N I C I ÓN DE A L T E R N A T I V A S P R O P U E S T A S
P.1.BA.100.01 INICIO DE
LA
FASE DE NGENIERÍA 1a. ETAPA
P.1.BA.100.02 ASIGNACIÓN DE SUBCONTRATISTAS
P.1.BA.100.03 ESTUDIOS PRELIMINARES VARIOS
P.1.DE
INGENIERÍA DE DETALLE
P.1.DE.100
DISEÑO
P.1.DE.100.01
BASES DE DISEÑO
P.1.DE.100.02 ESPECIFICACIONES DE MATERIALES
P.1.DE.100.03 ESPECIFICACIONES DE MATERIALES
DE
MPORTACIÓN
P.1.DE.100.04 ESPECIFICACIONES DE MATERIALES NACIONALES
P.1.DE.110
A R Q U I T E C T U R A
P.1
DE.110.01
DISEÑO ARQUITECTÓNICO
P.1.DE.110.02 ACABADOS
P.1.DE.110.03 VIALIDADE S
DE
ACCESO
P. 1 DE. 110.04 AREAS VERDES
MaestríaenAdministración de Constnjcción
Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/tesis-de-metodoligia-de-palneacion-y-control-de-proyectostovarnicolijorgealberto45042pdf 252/339
244
METODOLOGÍA YAPUCAaÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
P.1.DE.120
PLANO S Y DOCUMENTOS
P.1.DE.120.01 OBRA CIVIL
P.1.DE.120.02 INSTALACIONESELÉCTRICAS
P.1.DE.120.03 INSTALACIONESMECÁNICAS
P.1.DE.
120.04 INSTALACIONESHIDROSANITARIAS
P.1.DE120.05 ASISTENCIATÉCNICA
P.1
DE.120.06 ASISTENCIATÉCNICA DELAREA CIVIL
P.1.DE.120.07 ASISTENCIATÉCNICA AREA HIDROSANITARIA
P.1.DE.120.08 ASISTENCIATÉCNICAAREA ELECTROMECÁNICA
P.1.DE.120.09 REVISIONDECUMPLIMIENTODEESPECIFICACIONES
P.1.DE.120.10 RN DELA FASEDE NGENIERÍA 1a.ETAPA
P.1.DE.130
ENTR EGA DOCUME NTAL
P.1.DE.130.01 INICIODELA FASEDE NGENIERÍA2a.ETAPA
P.1.DE.130.02 EVALUACIÓNDECOMPROMISOS PROGRAMADOS
P.1
DE . 130.03 LIBROSDEPROYECTO
P.1.DE.130.04 PLANOS ASBUILT"DETODAS DISCIPLINAS
P.1.DE.130.05 ENTREGA DEPLANOS ASBUILT'DECIMENTACIÓN
P.1.DE.130.06 ENTREGA DE PLANOS "ASBUILT"DESUPERESTRUCTURA
P.1.DE. 130.07 ENTREGA DE PLANOS "ASBUILT"DEACABADOS
P.1.DE.130.08 SOPORTESDE MANUALDECALIDAD
P.1.DE.130.09 FIRMAYAUTORIZACIÓN DEDOCUMENTACIÓN ACTAS)
P.1.DE.130.10 FINDELAFASE DE NGENIERÍA 2a.ETAPA
P.2 PROCURA
P.2.MC PROCURADEOBRACIVIL
P.2.MC.100 MAT ERI AL PARA SUB Y SUPERESTRUCTURA
P.2.MC.100.01 INICIO DELA PROCURA DELAOBRA CIVIL
P.2.MC.100.02 AUTORIZACIÓNDELPROGRAMADESUMINISTROS
P.2.MC.100.03 ACERO
P.2.MC.100.04 CONCRETOPREMEZCLADO
P.2.MC.100.05 BLOCK MUROS)
P.2.MC.100.06 CIMBRA
P.2.MC.100.07 MORTERO CEMENTO,ARENA,AGUA,ETC.)
P.2.MC.100.08 FINDELA PROCURA DELAOBRA CIVIL
P.2.ME PROCURADEOBRAELECTROMECÁNICA
P.2.ME.100 MAT ERI AL ELÉCTRICO
P.2.ME.100.01 INICIO DELA PROCURA DELAOBRA ELECTROMECÁNICA
P.2.ME.100.02 NEGOCIACIONESCONDIVERSOSPROVEEDORES
P.2.ME.100.03 SUMINISTRODE MATERIALELÉCTRICO
P.2.ME.110 MAT ERI AL PARA SISTEMA DE AIRE ACONDICIONADO
P.2.ME.110.01 EMITIR RQF'S A.A.)
P.2.ME.110.02 ORDENDECOMPRA A.A.)
P.2.ME.110.03 INFORMACIÓNDE PROVEEDORES A.A.)
P.2.ME.110.04 ENTREGA (A.A.)
P.2.ME.120
ELEVADORES
P.2.ME.120.01 EMITIR RQF'S ELEVADORES)
P.2.ME.120.02 ORDENDECOMPRA ELEVADORES)
P.2.ME.120.03 INFORMACIÓNDE PROVEEDORES ELEVADORES)
P.2.ME.120.04 ENTREGA ELEVADORES)
P.2.ME.120.05 LLEGADA DEELEVADORESASITIO
P.2.ME.120.06 AUTORIZACIONESDE PAGODEDIVERSOSPROVEEDORES
P.2.ME.120.07 FtNDELA PROCURA DELAOBRA ELECTROMECÁNICA
Maestría enAdministración deConstrucción
Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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245
METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACION Y CONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCOÓN ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
P.2.MH
PROCURA DEOBRA HIDROSANITARIA
P.2.MH.100 TUBERÍASMISCELÁNEAS
P.2.MH.100.01 INICIODELA PROCURA DEOBRA HIDROSANITARIA
P.2.MH.100.02 SUM INISTRO DETUBERÍAS MISCELÁNEAS
P.2.MH.110
M U E B L E S W . C . Y A C C E S O R I O S
P.2.MH.110.01 SUMINISTRO DEMUEBLES DEW.C.Y ACCESORIOS
P.2.MH.110.02 FINDEPROCURA DEOBRA HIDROSANITARIA
P.2.MS
PROCURA DESISTEMAS DE SEGURIDAD
P.2.MS.100
MATERIALPARASISTEMA
DE
VOCEO
P.2.MS.100.01 INICIO DELA PROCURA D ELOSSIST. DE SEGURIDAD
P.2.MS.100.02 EMITIR RQ F'S (SISTEMA DEVOCEO)
P.2.MS.100.03 ORDENDECOMPRA SISTEMA DEVOCEO)
P.2.MS.100.04 INFORMACIÓN DEPROVEEDORES (SIST. VOCEO)
P.2.MS.100.05 INFORMA CIÓN DEPROV. DELMANUAL DE OPERACIÓN
P.2.MS.100.06 INFORM.DE PROVE ED. DE LISTA DE DETALLES DEL S.V
P.2.MS.100.07 ENTREGA DELSISTEMA DEVOCEO
P.2.MS.110 M A T E R I A L P A R A O T R O S S I S T E M A S D E S E G U R I D A D
P.2.MS.110.01 MATERIAL PARA SISTEMA DECONTRA INCENDIO
P.2.MS.110.02 MATE RIAL PARA SISTEMA DECIRC.CERRADO DET.V.
P.2.MS.110.03 MATER IAL PARASISTEMA DE PLANTAS ELEC.DE EMERG.
P.2.MS.110.04 FINDE LA PROCURA DE LOS SIST. DE SEGURIDAD
P.2.MT
PROCURA PARA ACABADO S
P.2.MT.100
ACABADOSGENERALESDELASOFICINAS
P.2.MT. 100.01 INICIO DELA PROCURA DE LOS ACABADOS
P.2.MT.100.02 PISOS (INCLUYEALFOMBRAS) YZOCLOS DEMOSAICO
P.2.MT.100.03 CANCELERÍA Y HERRERÍA METÁLICA
P.2.MT.100.04 CRISTAL LAMINADO
P.2.MT.100.05 APLANAD OS DIVERSOS
P.2.MT.100.06 TIROL EN PLAFONES
P.2.MT.100.07 RECUBR IMIENTOS TEXTUR IZADOS
P.2.MT.100.08 PINTURAS VARIAS E IMPER MEAB ILIZANTES
P.2.MT.100.09 MOB ILIARIO PARA OFICINAS
P.2.MT.100.10 FINIQUITO DEADEUDOS DE DIVERSOS PROVEEDORES
P.2.MT.100.11 FINDE LA PROCURA PARA ACABADO S
P.3 CONSTRUCCIÓN
P.3.CI
O BRA CIVIL
P.3.CI.100 C I M E N T A C I O N E S
P.3.CI.10Ó.01 INICIO DELA FASE DE CONSTRUCCIÓN
P.3.CI.100.02 V ERIFICACIÓN DERECURSOS ENSITIO
P.3.CI.100.03
PREPARACIÓN DELSITIO
P.3.CI.100.04
MOVILIZACIÓN DEL EQUIPO
P.3.CI.100.05
EXCAVACIONES PROFUNDAS
P.3.CI.100.06
ARMADO YCIMBRADO DE LA CIMENTACIÓN
P.3.CI.100.07
COLADO DELA CIMENTACIÓN
Maestríaen Adm inistración deConstrucción
Ing.Jorge Alberto To varNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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246
METODOLOGÍA Y APUCACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
P.3.CI.110
E S T R U C T U R A S D E C O N C R E T O
P.3.CI.110.01
ARMY C1MBDETRABESY COLUMNAS DEL 1ER NIVEL
P.3.CI.110.02
COLADO DETRABES YCOLUMNAS DE L 1ER NIVEL
P.3.CI.110.03 CIMBRADOYARMADODELOSA DEL 1ER NIVEL
P.3.CI.110.04
COLADO DE LA LOSA DEL 1ER NIVEL
P.3.CI.110.05 ARMY CIMBDETRABES YCOLUMNAS DEL NIVEL2
P.3.CI.110.06 COLADOTRABE S Y COLMNS N-2Y DESCIM.NIV.ANTER.
P.3.CI.110.07
CIMBRADOYARMADO DELOSA DELNIVEL 2
P.3.CI.110.08 COLADO DE LOSA NIVEL2 Y DESCIMB. NIVELANTERIOR
P.3.CI.110.09 ARMYCIMB DETRABESYCOLUMNAS DEL NIVEL 3
P.3.CI.110.10 COLADOTRABESY COLMNS N-3 Y DESCIM.NIVELANTER
P.3.CI.
110.11
CIMBRADO YARMADO DELOSA DELNIVEL3
P.3.CI.110.12 COLADO DELOSA NIVEL3 YDESCIM.NIVEL ANTERIOR
P.3.CI.110.13
ARMY CIMBDETRABESY COLUMNAS DELNIVEL4
P.3.CI.110.14 COLADOTRABES Y COLMNSN-4 Y DESCIM.NIV.ANTER.
P.3.CI.110.15
CIMBRADO YARMADO DELOSA DEL NIVEL4
P.3.CI.110.16 COLADO DELOSA NIVEL4 Y DESCIMB.NIVELANTERIOR
P.3.CI.110.17
ARMY CIMB DETRABESY COLUMNAS DEL NIVEL5
P.3.CI.110.18 COLADOTRABES YCOLMNS N-5 Y DESCIM.NIV.ANTER.
P.3.CI.110.19
CIMBRADO YARMADODELOSA DELNIVEL5
P.3.CI.110.20 COLADO DELOSA NIVEL5Y DESCIM.NIVEL ANTERIOR
P.3.CI.110.21
ARMY CIMBDETRABESYCOLUMNAS DELNIVEL6
P.3.CI.110.22
COLADO TRABESYCOLMNS N-6 Y DESCIM. NIV. ANTER.
P.3.CI.110.23 CIMBRADO YARMADODELOSA DEL NIVEL 6
P.3.CI.110.24 COLADO DE LOSA NIVEL6Y DESCIMB.NIVEL ANTERIOR
P.3.CI.110.25 ARMY CIMB DETRABESYCOLUMNAS DEL NIVEL7
P.3.CI.110.26
COLADOTRABES Y COLMNS N-7Y DESCIM.NIV.ANTER.
P.3.CI.110.27 CIMBRADO YARMADO DELOSA DELNIVEL 7
P.3.CI.110.28
COLADO DELOSA NIVEL7 Y DESC IMB.NIVELANTERIOR
P.3.CI.110.29 ARMY CIMB DETRABESY COLUMNAS DELNIVEL8
P.3.CI.110.30
COLADOTRABESY COLMNS N-8 Y DESC IM. NIV.ANTER.
P.3.CI.110.31
CIMBRADO YARMADO DELOSA DEL NIVEL8
P.3.CI.110.32
COLADO DELOSA NIVEL8Y DESCIMB.NIVEL ANTERIOR
P.3.CI.110.33 ARMYCIMB DETRABESYCOLUMNAS DELNIVEL9
P.3.CI.110.34
COLADOTRABESY COLMNS N-9 Y DESCIM.NIV.ANTER.
P.3.CI.110.35 CIMBRADO YARMADO DE LOSA DEL NIVEL 9
P.3.CI.110.36 COLADO DELOSA NIVEL9Y DESCIMB.NIVEL ANTERIOR
P.3.CI.110.37 ARMY CIMB DETRABES YCOLUMNAS DEL NIVEL 10
P.3.CI.110.38
COLADOTRABES YCOLMNS N-10 Y DESCIM.NIV.ANTER
P.3.CI.110.39 CIMBRADOY ARMADODE LOSA DELNIVEL 10
P.3.CI.110.40 COLADO DE LOSA NIVEL 10Y DESCIMB NIVELANTERIOR
P.3.CI.110.41 ARMY CIMB DETRABESYCOLUMNAS DEL NIVEL 11
P.3.CI.110.42 COLADOTRABES Y COLMNS N-11 Y DESC IM.NIV.ANTER
P.3.CI.110.43
CIMBRADOY ARMADO DELOSA DEL NIVEL11
P.3.CI.110.44 COLADO DE LOSA NIVEL 11 Y DESCIMB NIVEL ANTERIOR
P.3.CI.110.45
ARMYCIMBDETRABES YCOLUMNAS DELNIVEL 12
P.3.CI.110.46 COLADOTRABESY COLMNSN-12 Y DESCIM.NIV. ANTER
P.3.CI.110.47
CIMBRADOYARMADO DELOSA DELNIVEL 12
P.3.CI.110.48 COLADODE LOSA NIVEL 12Y DESCIMB NIVELANTERIOR
P.3.CI.110.49
ARMYCIMB DETRABESY COLUMNASDELNIVEL 13
P.3.CI.110.50 COLADOTRABES YCOLMNS N-13 Y DESC IM. NIV.ANTER
P.3.CI.110.51
CIMBRADO Y ARMADO DELOSA DEL NIVEL 13
P.3.CI.110.52 COLADODE LOSA NIVEL13Y DESCIMB.NIVELANTERI.
P.3.CI.110.53 ARMY CIMB DETRABES YCOLUMNAS DELNIVEL14
P.3.CI.110.54
COLADOTRAB ES Y COLMNS N-14 Y DESCIM NIVEL ANTER
P.3.CI.110.55 CIMBRADO YARMADO DE LOSA DELNIVEL 14
P.3.CI.110.56
COLADO DELOSA NIVEL 14Y DESCIMB NIVEL ANTERIOR
P.3.CI.110.57 ARMY CIMBDETRABESY COLUMNAS DELTECHO CUB
P.3.CI.110.58
COLADOTRABSY COLSTECHO CUB Y DESCIM.NIV. ANT
P.3.CI.110.59 CIMBRADO YARMADO DETECHO DE CUBIERTA
P.3.CI.110.60
COLADODE LOSATECHOCUB.Y DESC.NIV. ANTER
Maestría enAdministración deConstrucción
Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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247
METODOLO GÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DE LO S PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
P.3.CI.120 RECUBRI MI ENT O EXT ERI OR
P.3.CI.120.01 INICIODE LEVANTAMIENTO DE MUROS
P.3.CI.120.02 LEVAN TAMIENTO DEMUROS DELNIVEL 1 AL7
P.3.CI. 20.03 LEVANTA MIENTO DEMUROS DELNIVEL7 AL 14
P.3.CI.120.04
COLOCACIÓNDE MUROS DIVISORIOS
P.3.CL120.05 COLOCACIÓN DEAPLANADO EN MUROS
P.3.CI.120.06 COLOCACIÓNDELTECHO
P.3.CI.130
O B R A S E X T E R IO R E S ( E S T A C I O N A M I E N T O )
P.3.CI.130.01 COM PACTACtON DELSUELO PARA EL ESTACIONAMIENTO
P.3.CI.130.02 COLOCACIÓN DEL SISTEMA DE DRENAJE
P.3.CI.130.03 COLOCACIÓN DEL PAVIMENTO ASFÁLTICO
P.3.Q.130.04 COLOCACIÓN DEALUMBRADO
P.3.CI.130.05 COLOCACIÓN DEBARRERAS DE PROTECCIÓN
P.3.CI.140 A C A B A D O S
P.3.CI. 140.01 COLOC. DEMARCOS PARA PUERTAS YVENTANAS YVID.
P.3.CI.140.02 COLOCACIÓNDEALFOMBRA YACABADOS (PISOS,ETC.)
P.3.CI.140.03
CONSTRUIR LAS MARQUESINAS DE LAS ENTRADAS
P.3.CI.150
A R Q U I T E C T U R A D E L P A I S A J E
P.3.CI. 150.01
ACA BADOS FINALESY JARDINERÍA
P.3.CI.150.02 VE RIFICACIÓN DEALCANCES PROGRAMADOS
P.3.CI.150.03 FINDE LA FASEDE CONSTRUCCIÓN
P.3.0E OBRA ELÉCTRICA
P.3.OE.100 T R A B A J O S D E I N S T A L A C I Ó N E L É C T R I C A
P.3.0E.100.01 INSTALACIÓN ELÉCTRICA DE SUPERESTRUCTUR A
P.3.0M
O B R A M E C Á N I C A
P.3.OM.100 T R A B A J O S D E I N S T A L A C I Ó N M E C Á N I C A
P.3.OM.100.01 INSTALACIÓN DEAIRE ACONDICIONADO
P.3.0M.100.02 COLOCACIÓNDEESCALERAS Y ELEVADORES
P.3.0S O BRA HIDROSANITARIA
P.3.OS.100 T R A B A J O S D E I N S T A L A C I Ó N H I D R O S A N I T A R I A
P.3.OS.100.01 INSTALACIÓN HIDROSANITARIA
El desglose del Diccionario del W BS de este ejercicio pretende dem ostrar entre otras características
que:
• ElWBSdesglosael proyectoenpequeñas porciones cadavez con ungrado de detalle mayor.
• El W BS es una herramienta que organiza el proyecto pero no e da secuencia ni program a las
actividades.
• El WBS es unaherramienta deplaneaciónyno un método de programación.
Acontinuación se muestran asestructuras dondesedesglosa el WBS a niveldesubfases
Maestría en Administración de Construcción Ing.Jorge Alberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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248
METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
W.B.S.
paraEdificiodeOficinasCorporativas
Figura 8.4.1 m uestrael
WBS
del Proyecto IPCalnivelcinco (5)
MaestríaenAdministración de Construcción
Ing.Jorge Alberto TovarNicoli
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249
METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN Y CONTROL
DE LOS
PROYECTOS
DE
CONSTRUCCIÓN
EN LA S
EMPRESASCONSTRUCTORAS
T
EDIFICIO DE OFICINASCORPORATIVAS
P.1JNGENIERIA
P.1.BA
¡INGENIERÍABÁSICA
|nmMO0«l««LTBIH«IVASIW0«1ffST«S
- j P.UA.100,01 niciode a Fasede ngeniería a Etapa
H p.i.B«.io¿o7lAsiona eión de Subcontratistas
H P.UA.100.03 bspreliminaresvanos
P.1.DE
•INGENIERÍA DE DETALLE
P.I DE.IOO.OI1
Bases
de
Diseño
P.I.DE.IOO.<¿1
Especificaciones
de
materiales
1 ° " » ' " "53Espec if i cac iones ds materiales de mportación
P.I.DEIOOJTI Especificaciones demateriales nacionales
\ p.i.DE.110.01 Diseño Arquitectón ico
p.i.peiio.m1 Acabados
j p.i.r jeiio.to"lvialidades deacceso
p.i.DE.iio.wlAreas Verdes
)
p
.pei20.oT|Obra Civil
\ PI.DE.I20.021 nstalaciones Eléctricas
P.I.DE.I2OoT]
Instalaciones Mecánicas
p.i PE.i2o.on nstalaciones Hidrosanitanas
P.1.0E.120.061AsistenciaTécnica
i p.i.PE.i2ftoslAseaencia TécnicaAreaCrvil
\ p.i.rjE-i20.oflAsistencia TécnicadelAreaHidrosanitana
p.i.DE.ia.o¿l AsistenciaTécnicadelAreaElectromecánica
t E i S Ü I Ü ü Ü j R
ev|s
'ón decumplimientode Especificaciones
p.UE.i20. iolFm de a Fasede ngeniería a . Etapa
-t p i DEi3Q0i|lnicio de a Fasede ngeniería2a Etapa
H p 1
DE130 02|
Evaluación deCompromisos Programados
H
P IPE I3Ó B1
Libros de Proyecto
- | P I
DE
»» En treg a planos ASBUILT"
de
odas asdisciplinas
p DE 130 os Entrega planos "ASBUILT" de Cimentación
H p 1 DE 1300ÍIEntrega planos ASBUILT" de Superestructura
- I Pi DE 3007lEntreoaplanos ASBLHLT" deAcabados
-| piDEi3Q08lSoportes de ManualdeCaMad
- I P i D E i x os l F i r m a y autorizaciónde oda a documentación
H piDE.i3oio|Fin de a Fasede ngeniería2a Etapa
Figura8.4.2muestra
el WBS de
laFasede ngenieríaalnivelcinco
(5)
Maestría en dministración de on strucción Ing. JorgeAlberto TovarNicoli
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250
METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOS DECONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
E D I F I C I O D E O F I C I N A S C O R P O R A TI V A S
P . 2 . P R O C U R A
i rjjas-W jpJB (Información am proveedores delmanualdeoperación Sistema Oe voceo)
i p^M^yeoM ] nformacióndeproveedores oe a Usté deaetatas Sisteme Oe voceo)
Figura8.4.3muestra
el WBS de
aFasedeProcuraalnivelcinco 5)
Maestría enAdministración de Construcción
Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
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251
METODOLOGÍA
YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS P ARA LA PROGR AMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTRO L
DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
• ^
EDIFICIO
DE
O F IC IN A S C O R P O R A T E
P.3.CONSTRUCCÍON
«T I I f ••
B ¡
- - . J T E C A
iniciode eFe»»de Gonst rucodn
veri f icaciónde ecurso s ensaeo
Preparacióndelsino
MovUizaee>n de* aouipo
excavación
Armado ycimbrado oe a nuwnaiain
Coladode ecanemacón
Colocacióndelarmado y cimbradopara rabes ycolumnas del Ntvel 1
Coladode rabasyco lumnas de iMhre l í
Colocaciónde acimbra yaiarmadode a oso delNtaret i
Coladode a oaa de<Nive l 1
Colocacióndelarmado yc mbrado para rabes ycolumnas del Nivel a
Coladode nabasycolumnas delNtvel a ydescimbraoo del nivel entenor
Colocaciónde aetmbra yelarmadode a osadelMtvel 2
Coladode a o*adel Nivel 2 y loat mprado del nivalanterior
Colocacióndelarmado ycimbradopara rabe s ycolumnas del Nivel 3
Coladode«rabeayco lumnas de* Wflaata ydescim&raao det nwei anterior
CoJocaciónde a imbra yelarmadode a osade l M*vat 3
Coladode e«seadelN ive l 3ydescm brado de lnivel anterior
Colocación de» armado ycimbradopara rabesycolumnas del Nivel 4
Coladode rabes yco lumnas oe» Be wl a yoesctmbraoo delnivel anterior
CoiocaciOnde a ctmbr* y«tarmadode a osadel«Hve* *
Colado
Oe
a osa oet Nivel a yaaa omtx ado del ravaamenor
Colocacióndelarmado ycimbradopara rabes y olumnas de' Nivel 5
S
otadode rabes yco lumnas a
otocaciónde ac imbra ye tar
de a osadel *
Colado de a osadel Nive l s ydesom Orado d el nrvet anterior
Colocacióndelarmaao ycimbradopara rabes ycolumnas del Nivel e
Colado de rabes yco lumnasdelMnrete ydescrmbradodel nivel antenor
Colocaciónde acimbra yelarmadode a osa del Nivel e
Colado de a osadel Nivel a ydeaombradodel nivel anterior
Colocaciónoe*armado ycimbradopara rabes ycolumnas del Nivel 7
Coladode rabes ycolumnas detNivel 7 ydescimbrado del mvel anterior
Colocaciónda acimbra yelarmadode a osadelN ive l 7
Colado de a oaadel Nivel 7 ydeecjmbrado del uvetaraenor
Colocacióndetarmado ycimbradopera rabes ycolumnas del Nivel •
Colado de rabas ycolumnas de)Ntvela ydescimbrado delmvel entenor
Colocacionoe * cimbra yelarmadode a osadel Nnret •
Colado de ka oaadel Nive l a ydescimbra do det nivel anterior
Colocacióndelarmado ycimbradopara rabes ycolumnas del Nivel a
Coiaoooe rabes ycolumnas detM v e l 9 ydescombrado del nivel anterior
>
de acimbra yelarmadode a osa delNtve l8
Coladode a oaa oei N iv e le yoMsdntbrado dei mvel anterior
Colocación det armado y cimbradopera rabes ycolumnas del Nivel O
Coladooe nabas yco lumnas de l Mhrel o yoesom brado del nn/et anterior
Colocaciónde acimbra yelarmadode a osadel Ntvel t o
Coladode a oaadel Nive l o ydeacimbradodel mvel anterior
Colocación delarmado ycimbradopara rabes ycolumnas del Nivel 11
Coladode abes ycolumnas delNivel 11ydesc imbradodelnivel araenor
Colocaciónde acimbra y elarmadode a osadel N ive l I t
Colado de a osadel Nivel 11ydeacunbrado del nivel anterior
Colocación Oel armado ycimbradopara rabes ycolumnas del Nivel 12
Coladode rabes ycolumnas OetN imi l 12 ydescimbrado del nivel anterior
Colocaciónde >a imbra yeiarmadooe a osadel Nivel 12
Coladode M osadei N ive l ayd eso mbr ado det n i ve l antenor
Colocacióndelarmado ycimbrado para rabes ycolumnas del Nivel 13
Colado de rabes ycolumnas oetNivel a yoescimbraOodel nwoi an terior
Colocaciónoe acimbra yetarmadooe M osadet Nivel 13
Coladode a osaoe N ive l 13yden im brado del nivelanterior
Colocacióndelarmado ycimbrado para rabes ycolumnas del Nivel 14
Coladode rabes ycolumnas detMtvet 14 ydescimbrado del nivel anterior
Colocaciónde a imbra yelarmadode a osadel NrveJ t a
Coladode a osa
de<
Nive l a yoesctmbrado del nwaianterior
Colocacióndel armado ycimbradopara trabes yco lumnas de l ec ho de cubier taColado de rabes ycolumnas det tocm de cubierta yoescimbrado del nivel awenoi
Colocaciónde acimbra y elarmadode a osa de l ech o de cubier ta
Colado de a osaoe) ec ho de camarte ydescimbrado del nrvet a
Levantamiento a
Levantamiento Oe muros del mvet al 7
Levantamiento de m ros del nivel 7a i i 4
Colocaciónde muros divisónos
Colocaciónde aplanado en muros
Colocacióndel echo
[pJRMUECTEtBQfWa Bal
Compactacion det suelo para at e
Colocacióndelsistema de drenajedel estacionamiento
Colocacióndelpavimento asténico
Colocación de a luminación
Colocaciónde barreras de protect ion
Colocación de marcos para puertas yv
Colocac ión oe atte-more yacabados<azulejos losetas pisos etc)
Construir asmarquesinas de
jrnfc-ru-T-1 ñfl PnlSftJF
Acabad os Analesde aenadas arounectura del paisaje)
Verificación oe Alcances Programados
Finde aFasede Construcción
• j p A O C i a i J i
]
nstalación Electrice Oe superestructura
T * * ^ ™ " * r " ^ * r r>r» jMCC»«^
ff
i O B R A H I P R O S A N I T A R I A
a
j j ¡ f c ^
,
¿ J B ¿ | j B | B B - T » * e * j n * * f
•WHT^I
«i o n mlMOaffianr^m^
L_,.,„..,„.iM.j_ jjjj'aJmütoiijn Hnstalacion Htdrosarntana
Figura8.4.4 m uestrael
WBS
de aFasede Construcción alnivelcinco (5)
Maestría en Administración de Construcción
Ing. JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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252
METODO LOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DÉLOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Las iguras antenotes muestran amanera enque se planeó el
WBS
de este ejercicio,sin embargo una
vez que se dio d e alta el diccionario del WBS se procedió a asignar a cada una de las actividades su
respectivo códigodel WBS.
JP.1.DE.120.07
WBS
a
» .& , %
ír
. « J U ^
Mediante la selección de los com andos form a de la
Actividad (Activity Form ) ó (F 7), se despliegan varias
cejas que contienen informa ción, para cada una de
estas cejas se despliega un cód igo de localización
(matchcode que se dentificacomo a igura del ado
izquierdo.
A cada una de as actividades se easignó uncódigo delW BS (WBS Code) ya que dentro del recuadro
llamado WB S se despliega un código de ocalización (matchcode) que m uestra el diccionario del WBS
previamente cargado en orden alfanum érico, posteriormente el usuario puede relacionar la descripción
de las actividades y as í asignar cada uno de los códigos. El objetivo de asignar un código del WBS a
cada una de as actividades consiste en organizar el proyecto por códigos de l WBS cuando el usuario
así odesee.
En este ejemplo se dieron de alta los inicios de cada una de las fases con las estructuras de
P.1 (Ingeniería),P.2 (Procura) y P.3 (Construcción).
r * nnn f i
Cade*
C a n *
Coa» - Co sta» Dale»
i*9
\ Sncc
ID ] Í K Ü Ü P M O E ¡ASISTENCIA TÉCNICA AREA HIDROSANITARIA
T
Pet :j OUT
Celp
OK ¡Cance l
0 0
HOJ ¡TTjeeJFmbh nüeslene
r EFJ12ABR00 j - j
LF J12ABR00 k ¡
¡T" JRING
r<flSS n d p
JINGO
SuMV
IINGDP ¡RING?
Sube
|P
1
DE
170
07
WBS
"a
WBS Code
P I f )F 1?n 07 ASISTENCIA TÉCNICA AREA HIDROSA NITAI
P 1 DE.120 .08 -ASISTEN CIA TÉCNICA AREA ELECTROMECA
P.1 .DE.120.09 - REVISION DE CUMPLIMIENTO DE ESPECIFI I
P.1 .DE.120.10 - F IN DE LA FASE DE INGENIERÍA la . ETAPA
P.1 .DE.130 - ENTREGA DOCUMENTAL
P.1 .DE.130.01 - IN IC IO DE LA FASE DE INGENIERÍA 2a . E TA—
EVALUACIÓN DE COMPROMISOS PROGRAM
LIBROS DE PROYECTO
PLANOS "AS BUILT " DE TODAS DISCIPLINA
ENTREGA DE PLANOS "AS BUILT" DE CIME -
• • • • - < • » n
P. 1 . D E . 1 3 0 . 0 2 -
P . 1 . D E . 1 3 0 . 0 3 -
P . 1 . D E . 1 3 0 W -
P . 1 . D E . 1 3 0 . 0 5 -
En este ejercicio la organización del Proyecto por Códigos del W BS se lleva acabo por medio de los
siguientes com andos : Formato, Organiza por, WB S (Format, Organize by, Work breakdown) como se
muestraacontinuación:
fiiganeebp-
DK
C Ac t iva»« totano » 1» WjA btea fcdo on i
I-i
S i m » B y
Level 1
Level 2
Level 3
Level 4
[Leve ls
fVa U e l F on t IBk om t l l T e d
1
New Dane) Total1
Y es A i w I .H . B i M W i N on e «•
¡Ye* Ar ia l ,12J
< B ^ B H B |
« m
¡Yes LAt«l.9J p m n i i
|N o n e
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• '
H I
3
Cancel
Help
j O j U J om . . .
Sv**r-
33ZC
Sod en
Eailr start
Total loat
j Oidei |
— ^ ¿ . c e n l -
pT Beunjai iM » ««n al lhr »•>
p T D j i p l a e
5< Display
En este recuadro el usuario
puede seleccionar el nivel que
desee visualizar y puede
clasificar la información (Sort
on) como lo desee, en este
caso se clasificó por inicios
tempranos y holguras totales
(Early start and Total Float) en
orden ascendente (Order
Ascend).
Tamb ién se puede señalar que
se reorganice automáticamente
cada vez que hacemos cambios
en el WBS, podemos desplegar
actividades sin asignación y sin
categoría, así también los
niveles sin WBS.
Maestría en Administración deConstrucción
Ing.Jorge Alberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/tesis-de-metodoligia-de-palneacion-y-control-de-proyectostovarnicolijorgealberto45042pdf 261/339
253
METODOLOGÍA YAPUCACION DE SISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACION Y CONTROL
DE
LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
A continuación
semuestraunapartedelprograma
organizado
por WBS.
uvnc
Descripción
deActividad
Dur Inicio Final
Ong Temprano Tempranc
¡ Costo
1 Presup
EDIFICIO
DE
OFICINAS CORPORATIVAS
INGENIERÍA
M O B U E M A B Á S IC A
®5RNK*««B© («^*^RS«S«S *8^» S<M>, *?»# »**>'»<' ^ ^W Ü S S ' W S f **
í
f S f c ? % f t *
í
'
P1BA10001 |NICIO DE LA FASE OEINGENEWA1a
P 1BA 10002 ¡ASIGNACIÓN DE SUBCONTRATETAS
P 1BA.100 03 ¡ESTUDIOSPRELHWMLESVARIOS
0
0
25
01SEP99
01SEP99
01SEP99 06OCT99
0.00
0.00
512.00000
IW ^MEMA OESETAU.E
H
^H '
H
I3ISENO * * H* ^ * ^
P 1 DE 10001
P 1 DE 10002
P1 DE 100 03
P1 DE
100
04
AfiOUTECIURft
P 1 DE 110 01
P1 DE11003
P1 DE11002
P1 DE 110 04
BASESDE DISEÑO
ESPECIFICACIONES DE MATERIALES
ESPECIFICACIONES DE MATERIALES DE
ESPECIFICACIONES DE MATERIALES
DISEÑO ARQUITECTÓNICO
VIALIDADESDEACCESO
ACABADOS
AREAS VERDES
SO07OCT99
SO11NOV99
0ll1NOV99
0I14DIC99
S0|14DIC9S
S0I0SENE00
S0I22FEB00
25I23MAR00
1SDIC99
19ENE00
21FEB00
14MAR00
03MAY00
26ABR00
#U«*)S UQOMWItíS *. •*#> "*• » ' * • > • " '
P1 DE 120 01
P 1
DE
12005
P
1
DE
120
02
P1 DE 120 03
P 1 DE 12004
P 1 DE 12006
P1 DE 120 07
P1 DE 120 08
P 1 DE 12009
P 1 DE 120 10
OBRA CAÁ.
ASISTENCIA TÉCNICA
INSTALACIONES ELÉCTRICAS
INSTALACIÓNMECÁNICA
USI20ENEO0
1462OENEO0
80 22FEBOO
80
INSTALACIONES WOROSANITARIAS [ 80
ASISTENCIA TÉCNICAAREACIVIL
ASISTENCIA TÉCNICAAREA
ASISTENCIA TÉCNICAAREA
REVISIONDECUMPLIMIENTODE
FINDELAFASEDE NGENIERÍA 1a
0
0
0
0
22FEB00
22FEB00
o
11AGO00
11AGO00
14JUN00
14JUN00
14JUN00
12ABR00
12ABROO
12ABR00
11AGO00
11AGO00
BflRee^BecBMBtesLfíH-* <c ,"
%
~ "
P1 DE
130
01
P 1 DE
130
02
P 1 DE 13003
P 1 DE 13004
P1 DE
130
05
P1 DE
130
06
P
1
DE
130
08
P 1 DE
130
07
P1 DE
130
09
P
1
DE 13010
INICIODELAFASE DE NGEMERIA 2a
EVALUACIÓNDE COMPROMSOS
LIBROSDE PROYECTO
0|19JUL01*
0J19JUL01
80|1SJUL01
PLANOS AS BUILT"DETODASLAS | 80
PLANOS AS BUILT'DECIMENTACIÓN ' 0
PLANOS ASBUILT
-
DE ' 0
SOPORTES DEMANUAL DECALIDAD 80
PLANOS AS BUILT DEACABADOS
FIRMAYAUTORIZACIÓNDE
FINDELAFASEDE NGEMERIA 2a
0
0
0
19JUL01
19JUL01
19JUL01
19JUL01
07NOV01
07NOV01
07NOV01
07NOV01
07NOV01
07NOV01
-
1 536 000 M
1 536,000 00
000
000
512 000 00
512 000 00
S12 000 00
256 000 00
*
1 484
80000
1484 800.00
1 638400 00
1 638400 00
819 20000
000
0 00
000
000
000
i <*
0 00
000
1 638 40000
1 638 400 00
0 00
0 00
819 20000
0 00
0 00
000
PROCURA ]
^B -
1
MAIERW.
>« *»» v mmssmjtmmK
P2MC 10001
P2MC1 00 02
P2MC 100 03
P2MC 100 04
P2 MC 10006
P2 MC 10005
P2M C10 0 07
P2M C10 0 08
tam «u
N » M I
nutrían
-
ItKa •» «meé » I0EMB1 ¿
S*Nmav«n Syaam* aw
INICIODELAPROCURADELAOBRACIVIL) 0
AUTORIZACIÓNDEL PROGRAMADE j 0
ACERO 80
CONCRETO PREMEZCLADO
| 80
CIMBRA ¡ 80
BLOCK MUROS) | 90
MORTERO CEMENTO
ARENA,
AGUA ( SO
FINDELAPROCURA DELAOBRACML 0
p ™ y » > ~ .
I
W—-£Z
22FEB00
22FEB00
22FEB00
22FEB00
22FEB00
24MAY00
19JUN00
HJUNOO
14JUN00
14JUN00
01ASO00
25AGO00
25AGO00
ILOCIN S A D EC V
EDIFICIO DE OFICINAS CORPOR
ORGANI ZACIÓN DEL PROYECTO F
I
0 00)
0 001
7,238400 00
10 75840000
313 60000
3248 00000
1 648 00000
0 00
im
i i i iTTÍmi
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i
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WBS
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Maestría en Administración de Construcción
Ing JorgeAlberto TovarNicoh
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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254
METODOLOGÍA Y APLICACIÓN
DE
SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA
LA
PROGRAMACIÓN, PLANEACION
Y
CONTROL
DE LOSPROYECTOS DECONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
8.5 Códigosde asActividades
EDIFICIO DEOFICINAS
INGENIERÍA
J iN iE f t tR IA lASfá
"
específicas.
ResourceCuwes...
CostAccounis„.
ÜJ$tom
Dátateme.
Dentro de aetapa de Planeacion del proyecto
"Edificio de Oficinas Corporativas" se establecieron
las necesidades de as actividades del proyecto,
las cuales fueron codificadas para po steriormente
llevar
a
cabo
los
diferentes análisis
sumanzación y iltrado de oscitados códigos .
de
El
uso de a
opción
de os
Códigos
de las
Actividades (Activity Codes) consiste
en
desarrollar una estructura decodificación que
permita agrupar actividades
en
categorías
En
el
software Primavera™ se requiere capturar estos tipos de organización dentro del apartado del
Diccionario de os Códigos de as Actividades co n el propósito de que el usuario pueda adm inistrar a
información del proyecto en unción de os Códigos previamente establecidos, de esta manera
el
usuario pod rá realizar los iltros quese equieran una vez que se han dado as características acada
un a
de as
actividades
del
proyecto,
es
decir
aque
ase pertenece, quien
es el
esponsable,
aque
subcon tratista e ue asignado cierta
actividad,
etc
En este proyecto en p articular, se establecieron 5 ipos de códigos para as actividades (Ac tivity Code s)
que son os que se muestran a continuación
1.
Fase de Proyecto
2.
Responsables
3 Subfases
4 Genéricas
5 Subcontratistas
En el ecuadro derecho se puede observar elorden de a
estructura de codificación pa ra este ejercicio, como se
puede apreciar den tro del recuadro se equiere ingresar
información de o s Código (Codes) como sonsunombre,
extension,
descripción (Nam e, Leghth, Description), así
también seequiere ingresar los valores (Values) de
cada unode os códigos dados dealta.
HMMilWHi)H8B BHIl
H
C¿J¡
• *
<-I+MFASE
«1Noae una») . * .««anta- V .
_]g|-|jHI
i F A ¡ ; E D E
PROYECTO
2 RESP «RESPONSABLES
3
SUBF
6
SUBFASES
4
'GENE
S
GENÉRICAS
* l
_J
£ j
$%
3«w«Í%e¡£
M ¿ j
» * %
3@0L
If»niter,.J
INGENIERÍA
PROCURA
CONSTRUCCIÓN
^I jggj&g^^
Ordm
Jx V 5 w i m» . csde
\%
*
m
P
r i*K*.vi i ídí»ej>Bam«(
1
Spt iona.) i
En este caso para el código lamado FASE que corresponde a as ases del Proyecto se designaron os
valores
de
T
p ara Ingeniería, "P"para Procura
y
C" para Construcción
enese
mismo orden
El
orden
en que se ngresen los códigos ayudará al proceso de iltrado posterior de a base de datos del
proyecto
De lamisma manera se carga lanformación de os esponsables asignados, sesubdividen as
subfases, se desglosan las actividades genéricas y se codifican aossubcontratistas o proveedores
involucrados en el proyecto
Cada uno deestos códigos (Codes) contiene un desglose devalores (Values) que codifican a
estructura de cada uno de os elementos que participan en el diccionario de os códigos de a actividad
delproyecto.
Maestría enAdministración de Construcción Ing JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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255
METODOLOGÍA YAPUCACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
A continuación se proporciona el diseño de a estructura detallada del Edificio de Oficinas Corporativas
elaboradaen el software Primavera™:
C Ó D I G O V A L O R
FASE FASE E ROYECTO
TITULO
INGENIERÍA
PROCURA
CONSTRUCCIÓN
SECUENCIA
i
2
3
RESP RESPONSABLES
LEAD
RING
RPRO
RCON
ING.
ORGE . OVAR ICOLI ERENTE E ROYECTO 1
ING.
VONNE ERNANDEZ . UBGERENTE NGENIERÍA 2
ING.
USSVELT ANTO . UBGERENTE ROCURA 3
ARQ.
IREYA OJAS .-SUBGERENTE ONSTRUCCIÓN 4
SDBF SUBFASES
INGB
INGD
PROMC
PROME
PROMH
PROMS
PROMA
CONOC
CONOE
CONOM
CONOH
INGENIERÍA ÁSICA
INGENIERÍA E ETALLE
PROCURA E BRA IVIL
PROCURA E BRA LECTROMECÁNICA
PROCURA E BRA IDROSANITARIA
PROCURA E ISTEMAS E EGURIDAD
PROCURA PARA CABADOS
OBRA IVIL
OBRA LÉCTRICA
03RA ECÁNICA
OBRA IDROSANITARIA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
GENÉRICAS
INGBA DEFINICIÓN E LTERNATIVAS PROPUESTAS
INGDD DISEÑO
INGDA ARQUITECTURA
INGDP PLANOS OCUMENTOS
INGDO ENTREGA DOCUMENTAL
PROMC MATERIAL ARA UB SUPERESTRUCTURA
PROMEM MATERIAL LÉCTRICO
PROMEA MATERIAL ARA ISTEMA E IRE CONDICIONADO
PROMEE ELEVADORES
PROMHT TUBERÍAS ARIAS
PROMHW MUEBLES .C. CCESORIOS
PROMSV MATERIAL ARA ISTEMA E OCEO
PROMSZ MATERIAL ARA TROS ISTEMAS E SEGURIDAD
PROMA ACABADOS ENERALES E AS FICINAS
CONOCC CIMENTACIONES
CONOCE ESTRUCTURAS E ONCRETO
CONOCR RECUBRIMIENTO XTERIOR
CONOCO OBRAS XTERIORES (ESTACIONAMIENTO)
CONOCA ACABADOS
CONOCP ARQUITECTURA EL AISAJE
CONOE TRABAJOS E NSTALACIÓN LÉCTRICA
CONOM TRABAJOS E NSTALACIÓN ECÁNICA
CONOH TRABAJOS E NSTALACIÓN IDROSANITARIA
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
SUBC SUBCONTRATISTAS
RING1
RING2
RING3
RPROl
RPR02
RPR03
RPR04
CONSULTORES N ESARROLLO FICIENCIA
CONSULTORIA, STUDIOS ROYECTOS S.A.
CONSORCIO E NGENIERÍA INTEGRAL
CONCRETOS PASCO .A. DE .V.
MATERIALES ARA ONSTRUCCIÓN INDECO
MATERIAL LÉCTRICO EIDET E ABASCO
AIRE CONDICIONADO ARRIER EXICO
MaestríaenAdministraciónde Construcción
Ing.Jorge Alberto T ovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/tesis-de-metodoligia-de-palneacion-y-control-de-proyectostovarnicolijorgealberto45042pdf 264/339
256
METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
RPR05 ELEVADORES TIS .A. E .V.
RER06
EQ. E EGURIDAD EL URESTE .A. E .V.
RPR07
DECO AÑOS
RPR08 INTERCERAMIC PISOS)
RPR09 PINTA LUS
RPRO10 MUEBLES ARA FICINAS FILINEA .A. E .V.
RCOH1
CIMENTACIONES ALAM .A.
RCON2
INGENIEROS IVILES SOCIADOS .A. E .V.
RCON3
GUTSA ONSTRUCCIONES .A. E .V.
RCON4 CONSTRUCTORA LMECA EL URESTE .A. E .V.
RCON5 CONSTRUCCIONES LÉCTRICAS ARUSA
RCON6 MONTAJ E RQUITECTÓNICO .A. E .V.
CONTRA ILOCIN .A. E .V.
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
?
« —
A
*SSE8| %¿¿¡T *;.Í_2=J
: .:'.
.
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a M .
<JV..*..y
£
22E-J
E P B O V E C T O I D
3 ± E C H I [
m e s
1NSBA
INGD
m a l »
IN SD A
BEZ3-
IN G EN IER ÍA BÁSIC A
' I t iac i i in j i i a Bee ica de Afcemet ivas Pfepu es te
IN G EN IER ÍA D E D ET AL L E
In je i i i e i í e d e D é t e le d e D H e Ko
- J n g etu e f ia d e D e ta H e d e A r q u e a d m e
-iHdMTi
5 J Í 3
Dentro
del
Diccionario
de
Códigos
de
Actividad
(ActivityCodesDictionary),
ambién se dieron de alta
los Identificadores
de
Actividad
(Activity ID)
para
poder
darde
alta cada una
de as
actividades
incluidas dentro de tod o el proyecto. Es decir, esta
sección valida os códigos alfanum éricos con os que
estarándadas dealtacada unade as actividades.
En este recuadro
el
usuario puede definir
as
propiedades decodificación de anformación, se
definen lassecuencias de osvalores de los
identificadores de A ctividades yel orden del ingreso
de lanformación que contiene cada uno de los
Activity D.
Unavez capturados odo s os códigos de dentificación, en el software se puede desplegar un recuadro
quepermitevisualizar com o estáestructurada cada actividad,por ejemplo, para aactividadde DISEÑO
ARQÜTECTONICO, sediseñó el código INGDA100 (como genérico) y se easignó el código
P.1DE.110.01 d el WBS, a lycomoapareceenel recuadrosiguiente:
Budget
]
Codes
i
Consto
f
Cost Custom
j
Date*
i Log
Pied
Res
Succ WBS
ID ] ¡NGDA1ÜÜ (DISEÑO ARQU ITECTÓNICO
— —
Pet
| 0.0
Cal i T E S J14DEC99
l¿J
f~EF J21FEB00
[ j
21FEB00
y
Prev ioust Next
||
He lp
j
OD
50
50 TjFpelTask
LS
14DEC99
y
LF
TF:B
FF:0
| T ~
JRÍÑG jINGD
Fase Resp Subf
JINGDA
Gene
[RING2
Sute
JP.I.DE.110.01
WBS
ÍIINGDPUOC
N r
Asia
Activity Type
Budget f Codes
101 IN6DA100
o ***
«¿f
B í í jpe i Task
Independent
Meet ing
Start milestone
Finish milestone
Start Rag
Finish Hag
Hammock
WBS
% ^ 4 - S j U D
«JRING JINGO
l
Subf
JINGDA " R¡Ñ
En el recuadro anterior tam bién se proporciona a
información del tipo de actividad de que se trate,
es decir sise rata de un rabajo a ejecutar
(task) o
de una echa de inicio o in que puede estar dada
por medio
deun
hito
(milestone) o
una fecha
compromiso identificada como una echa bandera
(flag)
como se m uestra enel recuadro zquierdo._
En
el
ejemplo anterior
la
actividad
de
DISEÑO
ARQUITECTÓNICO se rata de una area
(task)
y
se identifica como tal para cuando serealicen
filtros,
se pueda diferenciar por areas o por echa s
compromiso ya sea por hitos
(milestones)
o echas
bandera
flags).
Maestría
en
Administración
de
Construcción
tng
JorgeAlberto Tovar
Nicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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257
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGR AMACIÓN, PLANEAC ION YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Dentro del software
primavera™,
as echas de inicio o in (milestones ) y as e chas bandera (flags) se
identifican con ossiguientes conos
N G 8 A 0 9 S
NQSAOSSA
N 0 8 A 1 0 0
M C K > D E L A F A S E D E N Q B « S a A 1 a E T A P A
ASIGNACIÓN DE SUBCONTFtATISTA S
lESTUDIOSP R E L M N A L E S V A M O S
¿ Fechade nicio Startmilestone)
mQkHlífüA DE DETA LLE
MCOPl - lOA
BASE S D£ DISEÑO
ESPECIFICACIONES DE MATERIALE S
ESreCWCAd OWES DE MATERIALES NACIONALES
Fechabanderade nicio (Start
flag)
Com o se puede apreciar, dentro del recuadro
de Activity ID se dio de a lta por ejemplo la
clave INGBA que corresponde a la Ingeniería
Básica deAlternativas Propu estas, por oque a
partir de este código se podrán dar de alta as
actividades que corresponden a esta sección
seguidos de campos num éricos que estarán a
la ibre opción del usuario,de amisma manera
se fueron cargando todos los identificadores
para todas las actividades que co nforman el
proyecto.
Cabe señalar que el paquete acepta hasta 10
campos alfanuméricos, en este apartado se
seleccionaron hasta 4 campos numéricos
adicionales para las actividades que
corresponden a todas las fases del proyecto,
las cuales se automatizan consecutivamente
de 10en 10o biense definenpor elusuario.
Primavera Project Planner - EDIFJ
asi « a
rmm
B
33
dentificador
de Actividad
Descripción
de Actividad
EDIFICIO DEOFICINAS CORPORATIVA
INGENIERÍA
i D E A L T E S M A T M l t f « O P U E S T A S
MGBA099A
INGBA100
«MCIODELA FASE
DE
NGENIERA
1
a ETAPA
ASIGNACIÓNDESUBCONTRATISTAS
ESTUDIOSPRELIMINALES VA RIOS
| INGERIERIA DE DETALLE ;., . ?v w- .;<í h:
;
*
,
>
¡
i
oaeko
INGDD100
WGDD110
WGDD110A
«MGDD110B
ARQUFTECTURA
WGDA100
HMGDA120
ÍMGDA110
INGDA130
BASESDEDISEÑO
ESPECIFICACIONESDEMATERIALES
ESPECIFICACIONESDEMATERIALES DE MPORTACIÓN
ESPECIFICACIONESDEMATERIALES NACIONALES
DISEÑOARQUITECTÓNICO
VIALIDADES DEACCESO
ACABADOS
AREASVERDES
Maestría
en
Administración deConstrucción
Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/tesis-de-metodoligia-de-palneacion-y-control-de-proyectostovarnicolijorgealberto45042pdf 266/339
258
METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Acontinuaciónsedespliega eldiccionario de os dentificadores deActividad ncluidosenesteproyecto:
CÓDIGO VALOR TITULO SECUENCIA
SDBP PROYECTO
D
INGB
INGBA
INGD
INGDD
INGDA
INGDP
INGDO
PROM
PROMCC
PROME
PROMEM
PROMEA
PROMEE
PROMH
PROMH1
PROMH2
PROMS
PROMS1
PROMS2
PROMA
PROMA1
CONOC
CONOCC
CONOCE
CONOCR
CONOCO
CONOCA
CONOCP
CONOE
CONOE1
CONOM
CONOM1
CONOH
CONOH1
INGENIERÍA
Ingeniería
INGENIERÍA
Ingeniería
Ingeniería
Ingeniería
Ingeniería
PROCURA E
BÁSICA
Básica
e
lternativas Propuestas
DE ETALLE
de etalle
e
iseño
de etalle e rquitectura
de etalle
e
lanos
ocumentos
de etalle ntrega ocumental
OBRA CIVIL
Material ara
ub
superestructura
PROCURA E
Procura
e
Procura
e
Procura e
PROCURA
E
Procura e
Procura
e
PROCURA
E
Procura e
Procura
e
PROCURA
E
OBRA ELECTROMECÁNICA
Material Eléctrico
Material ara istemas
e
ire condi
material ara levadores
OBRA HIDROSANITARIA
tuberías arias
muebles
.c.
ccesorios
SISTEMAS
E
EGURIDAD
mate:
ial ara istema
e
oceo
material ara tros ist.
e
egurida
MATERIAL PARA CABADOS
Procura ara cabados enerales
e as
ficinas
CONSTRUCCIÓN
E
Construcción e
Construcción
e
Construcción
e
Construcción
e
Construcción
e
Construcción e
CONSTRUCCIÓN
E
Construcción
e
CONSTRUCCIÓN E
Construcción
e
CONSTRUCCIÓN E
Construcción
e
OBRA IVIL
Obre ivil (Cimentaciones)
Obra ivil (Estruc,
e
oncreto)
Obra ivil
(Rec.
xterior)
Obra ivil (Obras xteriores)
Obra ivil (Acabados)
Obra ivil (Arq. aisaje)
OBRA ELÉCTRICA
trabajos nstalación léctrica
OBRA ECÁNICA (A.A. LEV.
trabajos
e
nstalación ec ánica
OBRA HIDROSANITARIA
trabajos nstalación idrosanit.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
MaestríaenAdministracióndeConstrucción Ing. JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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259
METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTR
DELOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
8.6 Redde a RutaCrítica
La Ru ta Crítica es la secuencia más larga de actividades
( longest path)
a través d el proyecto y
determina a echa de erminación del mismo . La característica de as actividades que conform an esta
rutacríticaes que su holgura otales gualacero,estoequivaleaqueun etrasoencualquieradeéstas
actividades provoca un retraso en odoelproyecto.
Eneste proyecto a utacríticaseobtuvode asiguiente ma nera:
1.
Una vez que hemos dentificado a as actividades, estimado
la duración de estas , creado la secuencia de la red de
actividades y calculado la duración total del proyecto
mediante el cálculo de la red con a ecla de unción (F9) o
con os comandos del menú herramientas, programa
(tools,
schedule)
y ver el resultado del cálculo que arroja el
programa, esta evisar osiguiente:
• La ógicadel program a.
• Que aduraciónsea aesperada.
• Identificar la ruta crítica de l proyecto (barras de color
LeveL .
GlobalChange...
Shift+F9
la bt ia r Reporte
grap hic Reporte
Draw
rojo).
n a v e r a P r o i e c t P l a n n e r [ E D I F ]
; £<* V¡ow insert
IFICIO DE O.
ENIERIA i
BÜERIABÁSICA
IPO M
BE*LT«Manual
PIP'
IA099
IA099A
IA100
INICIO DE L A
ASIGNACIÓN
ESTUDIOS PF
ritiMUblil^tf
© 1 0 0
© 1 1 0
© 1 1 0 A
©11OB
BASES DE DI
ESPECFICAC
ESPECFICAC
ESPECFICAC
loots f iara \¡fi
Columns... F11
B a r s . . C b W I I
Summery Bats..
Organize.,
fíe
Run r « Now.
Summarize A IL
J jmrsca le
S j g h t L m e í .
How Height..
Screen Cotón
Forts
Qat rs
2.
Para iltrar las actividades que conforman la ruta crítica del
proyecto, P3 despliega unos filtros predeterminados, sin
embargo el usuario puede crear sus propios filtros según
las necesidades de su proyecto,en este caso se selecciona
el recuadro de Añadir
(Add)
para adicionar e l filtro de las
actividades que conforman la Ruta Crítica mediante las
siguientes nstrucciones:
Se oprime el recuadro de Añadir
(Add)
cuyo Identificador
(ID)
es el
FL-16 y su descripción
(Description)
es "ACTIVIDADES QUE
CONFORM AN LA RUTA CRITICA" ydentro delcriterio de selección
se despliega la nstrucción de la ruta más larga
(Longestpath),
se
selecciona que sea igual
(EQ)
y dentro del cam po d el valor más
bajo
(Low Value)
se despliega que s i
(Yes),
se oprime el recuadro
deOKyse iene osiguiente:
FL-Ó3 lÁc t i v i be» W i th Cons l ra in ís
F
L l W L ¡ * J * 9 a » * W j ^ W e ^ . 5 * Y S ^ L
F
y*.*£»iY* «w*..keg.*
F l
r ; l L J T o » i í f c l I H a « d w a i i e _ É n j j j A d rJ y jt ie s T
F l - 12 F lag» a M i l es tone» ] "
Cance l j
HeJp
F IJ j ) C r i t i ca l Resources
F L J ^ P r o i í e T O Ó n j t e d ^ J j a n j ^
FL-15 IFase Ingemet ía
FL-16 ACTIVIDADES QUE CONFORMAN LA RUTA C l
Zi
Xrarotei...}
,.**-;
Mod»-, j [ ariete |
<• FJ ta r j Rep lace ac t i v i t i es shown in cunen t v iew " " i
r « [ e l e ct H i p ji l ig l it a c t i v e w h i e h i e a t c h c r t e r i a
E
Betcrip tron: ¡a Slf llfiA DE S QUE CONFORMAN LA RUTA (
« A l
j Previous
p . oi he oluiwn fl cnterac
Selection entena:
- | + H L on ge st p at h
Select f
Longest path
I M
; EQ
Low Value
Yes
High Value
Ruta Crí t ica del Proyecto "Edi f ic io de Ofic inas Co rpor at ivas"
Maestría enAdministraciónde Construcción
Ing. JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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260
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOSPARA LAPROGRAMACIÓN, PLANEACION Y CONTROL
DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Identifica or
de Actividad
Descripción
de Activ idad
Oír
Oró
Inicio
Temp.
Final
Temp
EDIF IC IO
DE
O F I C I N A S C O R P O R A T I V A S
INGENIERÍA
tNGEMERW BASCA
INICIO í LAFASEDÉ NGENIERÍA e
ASIGNAÓOI DÉ SuSCÓNfftATStAS
ESTUDIOSPRELIMINALESVARIOS
OlOlSEW T
6)fllSg>99 j "
«¡01SEP99 ¡06OCT99
:PROCURADEOBRA «DROSAWTARIA
WÍOCURA
DE
SISTEMAS DE SEGURDAD
MATERIAL
PARA
SISTEMA OE
VOCEO
¡PROMS129 IINICIODELAPROCURADEL0SSIST
DE
ÍIPROMS130 IEMITIRRQFS SISTEMADEVOCEO)
0I23OCT00
10b3OCT00~
asNoyoo
Holg.-
To ta l '
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3HÍT.rar33H0™Hr33SÍS3r333E3H ra3ra
«Di
H U H I - " " » r * * * " * — " " — " » " *
INGENIERÍA DE DETALLE
usato
N G D D 1 0 0
I N G O D 1 1 0
B A S E S DE D ISEÑO
ESPECIFICACIONES beMATERIALES
S0J07ÓCT9S |1SDICM
SO 11NOV89 ¡19ENE00
0
0
ARQUITECTURA
| I N G D A 1 0 0 | D I S E N O A R a U f T E C T O N i C O
|
50|1+DIC99 ¡¿IFEéOO
| 0
E N T R E G A D O C U M E N T A L
I N G D O 0 9 9
I N G D O 0 9 9 A
N G D O 1 0 0
I N G D O 1 1 0
I N 6 D O 1 1 0 A
M G D O 1 1 0 8
I N G D O 1 2 0
N G D 0 1 2 1
I N G 0 O 1 2 1 A
INICIO DE
LA
FASEOE INGENIERÍA
2a
EVALUACIÓN
DE
COMPROMISOS
LIBROS DE PROYECTO
PLANOS "AS BUILT-
DE
T O D A S
LAS
PLANOS "AS BUILT
1
DE C,MENTACIÓN
PLAN OS "AS 9UR.T-DÉ SUPERESTRUCTURA
SOPORTES
DE
MANUAL
DE
CALIDAD
FIRMA Y A U t Ó f c ¿ A C I O N té
FI N
DÉLA
FASE 0 6 N G Í N É R IA
2a
ETAPA
0
0
80
80
0
0
80
0
Ó
19JUL0V
19JUL01
18JUL01
19JUL01
19JUL01
19JUL01
19JUL01
07NOV01
07NOV01
07NOV01
07NOV01
07NOV01
0
0
0
0
6
0
0
0
0
1
P R O C U R A
PROCURARE OBRAO V A
;
• •
' " " ' ' .
'WHí"» .,.•
MATERIAL PARA SUB
Y
S U P E R E S T R U C T U R A
P R O M C 0 9 9
P R O M C 0 9 9 A
P R O M C 1 D 0
P R O M C 1 1 0
P R O M C 1 3 0
P R O M C 1 4 0
P R O M C 1 4 1
INICIO
DE
LA PROCURA DE
LA
OBRA CIVIL
AUTORIZACIÓN DEL PROGRAMA
DE
A C E R O
CONCRETO PREMEZC .ADO
CIMBRA
MORTERO CEMENTO ARENA AGUA. ETC
FI N
DELA
PROCURA
DE
A OBRA CIVIL
0
0
80
80
80
So
6
22FEBO0
22FEB00
22FEB60
22FEB00
B 2 F E S 0 O '
19JUNO0
MJUNOO
WJUNOO
WJUNOO
25AGO00
25AGO00
0
0
0
0
0
0
0
PROCURA OE OBRA ELECTROMECÁNICA
MATERIAL ELÉCTRICO
P R O M E 0 9 9
P R O M E 0 9 9 A
P R O M E 1 0 C
INICIO DE
LA
PROCURA DE
LA
OBRA
NEGOCIACIONES COND iVERSOS
MATERIAL ELÉCTRICO
0
0
86
22FEBO0
2#E6OO^
22FEB00 14JUN00
0
0
0
MATERIAL PARA SISTEMAO EAIRE ACONDICIONADO
P R O M E 1 5 0
P R O M E 1 6 0
P R O M E 1 7 0
P R O M E 1 8 0
EMITIR ROF
S ( A A )
O R D E N
DE
COMPRA
A
A
INFORMACIÓN
DE
PROVEEDORES
( A A
E N T R EG A | A A . )
5
5
15
20
28AGO00
04SEP00
11SEP00
25SEP00
01SEPOO
O8SEPO0
29SEP00
20OCT00
0
0
0
0
T U B E R Í A S M I S C E L Á N E A S
P R O M H 0 9 9
P R O U H 1 0 0
INICIO
DeLA
PROCURA DE
LA
OBRA
SUMINISTRO DETUBERÍAS MISCELÁNEAS
0
100
03FEBO0
03FEBO0 23JUN00
0
0
M U E B L E S
W C
Y ACCESORIOS
P R O M H 1 1 0
P R O M H 1 1 1
M U 6 & E S W C Y A C C E S O R I O S
FI N
DÉLA
PROCURA DÉ
LA
OBRA
100
0
03FEB00 23JUN00
23JUN00
0
0
I L O C I N . S A D E C V
EDIFICIO DE OFICINAS CORPORATIVAS
ACTIVIDADES QUE FORMAN RUTA CRITICA
Maestría enAdministración de C onstrucción
Ing Jo rge Alberto To var Nicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/tesis-de-metodoligia-de-palneacion-y-control-de-proyectostovarnicolijorgealberto45042pdf 269/339
261
METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACION Y CONTROL
DE LO S PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LA S EMPRESAS CONSTRUCTORAS
I kJenbficador
i de Actividad
g P R O M S 1 4 0
( P R O M S 1 5 0
( P R O M S 1 6 0
DOSCHPOÓR
de Actividad
URDEN DEC O » * R A ; S I S 1 E M A 5 E VOCEÓ)
INFORMACIÓNce PROVEEDORAS SISTEMA
ÉN t f tÉ éA (SISTEMA DÉ VOCEO)
D u -
Ong
10
26
3ít
Inicio
Temp
06NOV00
21NOV00
27DICO0
Final
Temp
17NOV00
26DIC00
OSfEBOl
Hotg.-
Tota l -
0
0
0
CONSTRUCCIÓN
O B R A C W I L
ESTRUCTURAS D6 CONCRETO
C O N O C Í » )
C O N O C 2 3 0
C O N O C 2 0 0
C O N O C 2 7 0
C O N O C 2 1 0
C O N O C 2 4 0
C O N O C 3 1 0
C O N O C 2 S 0
C O N O C 2 8 0
C O N O C 3 5 0
C O N O C 2 2 0
C O N O C 2 S 0
C O N O C 3 2 0
C O N O C 3 S 0
C O N O C 2 6 0
C O N O C 3 3 0
C O N O C 3 6 0
C O N O C 4 3 0
C O N O C 3 0 0
( C O N O C 3 7 0
JCONOC400
I C O N O C 4 7 0
¿ C O N O C 3 4 0
( C O N O C 4 1 0
J C O N O C 4 4 0
J C O N O C 5 1 0
¡ C O N O C 3 8 0
¡ C O N O C 4 5 0
¡ C O N O C 4 8 0
J CONOCSSO
I C O N O C 4 2 0
C O N O C 4 S 0
C O N O C S 2 0
C O N O C 5 9 0
C O N O C 4 6 0
C O N O C S 3 0
C O N O C 5 6 0
C O N O C 6 3 0
C O N O C S 0 0
C O N O C 5 7 0
C O N O C 6 0 0
C O N O C 6 7 0
C O N O C 5 4 0
C O N O C 6 1 0
C O N O C C 4 0
C O N O C 7 1 0
C O N O C S 8 0
C O N O C 6 5 0
C O N O C 6 8 0
COLOC ARM ADO YCI M B TRABESY
COL OC ARMADOYCI MB TRABES Y
COLADO TRABES Y COLMNS N-2Y DÉSCl M
COLOC ARMADO Y CIMB TRABES Y
COLOC DÉ ClMBT*A Y ARMADO DÉ L ÓSÁ DE
COLADO TRABES Y COLMNS 1*3Y DÉSCIM
COLOC ARMADO Y CIMB TRABES Y
C O L O C D E C I M B R A Y A R M A Ó O D E L Ó S A D É
COLADO TRABES
Y
COLMNS
N-4Y
DÉSCIM
COLOC ARMADO
Y
CIMB TRABES
Y
COLADO DE LOSA NIVEL 2 Y OESC1MB NIV
COLOC DE CIMBRA Y ARMADO DE LOSA DE
COLADO TRABES
Y
COLMNS
N-5Y
DÉSCIM
COLOC ARMADO V CIMB TRABES Y
COLADO DE LOSA NIVEL 3Y DÉSCIMB
C a O C DE CIMBRA Y ARMADO DE LOSA DÉ
COLADO TRABES Y COLMNS N-6Y DÉSCIM
COLOC ARMADO Y CIMB TRABES Y
COLADO DE LOSA NIVEL 4 Y DESCIMB
COLOC D E CIMBRA Y ARMADO DE LOSA DE
COLADO TRABES
Y
COLMNS
N-7 Y
DÉSCIM
COLOC ARMADO Y CIMB TRABES Y
COLADO DE LOSA NVÉL SY DESCIMB
COLÓÓ DÉ CIMBRA Y ARMADODE LOSA DE
C O L A D O TRABES Y COLMNS N-8Y DÉSCIM
COLOC ARMADO
Y
CIMB TRABES
Y
COLADO DÉ LOSA N VÉ L 6 Y DÉSCIMB
COLOC DÉ CIMBRA Y ARMADO DE LOSA DÉ'
COLADO TRABES
Y
COLMNS
N-9Y
DÉSCI M
COLOC ARMAD O Y CIMB TRABES Y
COLADO DE LOSA NIVEL 7Y DESCIMB
COLOC DE CIMBRA Y ARMADO DE LOSA DE
COLADO TRABES Y COLMNS M-10 Y DÉSCIM
COLOC ARMADO Y CIMB TRABES Y
COLADO DÉ LOSA NIVEL 8 Y DESCIMB
COLOC DE CIMBRA Y ARMADO DE LOSA DE
COLADO TRABES
Y
COLMNS N-11
Y
DÉSCIM
COLOC ARMADO Y CIMB TRABES Y
COLADO DE LOSA NIVEL 9Y DÉSCIMB
COLOC DE CIMBRA Y ARMADO DE LOSA DE
COLADO TRABES Y COLMNS N-12
v
DÉSCIM
COLOC ARMAD O
Y
CIMB TRABES
Y
COLADO DE LOSA NIVEL 10 Y DESCIMB
COLOC D E CIMBRA Y ARMADO DE LOSA DE
COLADO TRABES
Y
COLMNS
N-13Y
DÉSCI M
COLOC ARMAD O Y CIMB TRABES Y
COLADO
DE
LOSA
N
VE L
11Y
DESCIMB
COLOC DE CIMBRA Y ARMADO DE L O S A D E
COLADO TRABES Y COLMNS N-M Y DÉSCIM
* ™ * - > -
a
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8
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4
8
4
S
4
13JUN00
17JUNO0
22JUN0O
22JUN0O
27JUNOO
27JUNOO
27JUNOO
0 1 X 1 0 0
01JUL00
01JUL00
0SJUL00
0SJUL00
06JUL00
06JUL0O
11JUL0O
11JUL00
11XJLO0
11XIL00
15JUL00
1 5 X 1 0 0
15JULO0
15JUL00
20JUL00
2QJUL00
20JUL00
2 0 X 1 0 0
25JUL00
25JUL00
25XIL00
25JUL00
2 9 X 1 0 0
2 9 X L 0 0
29XIL00
29X5.00
03AGO00
03AGO00
03AGO00
03AGO00
08AGO00
08AGO00
08AGOOO
08AGO00
12AGO00
12AGO00
12AGO00
12AGO00
17AGO00
17AGO00
17AGO00
21XJN00
26XJN00
2 6 XI N0 0
30XINOO
05XILOO
3OXJN00
0SXJLO0
10XIL00
0 5 J X 0 0
1 0 X 1 0 0
1 0 X 1 0 0
14XJLO0
10XIL00
1 4 X 1 0 0
1 4 X 1 0 0
1 9 X 1 0 0
14XJLO0
1 9 X X 0 0
1 9 X 1 0 0
24XH.00
19XIL0O
2 4 X 1 0 0
24XJL00
28XIL00
24XILO0
2 8XI L 0 0
28XH-00
02ASÓÓ0
28XILO0
02AGO00
02AGOO0
07AGOO0
02AGOO0
07AGO00
07AGO00
11AGO00
07AGO00
11ASO00
MAGOOO
16AGO00
11AGO00
16AGO00
16AGO00
21AGO00
16AGO00
21AGO00
21AGO00
25AGO00
21AGO00
ILOCIN, SA DEC
CIO DE OFICINAS CO
U A U t ; S U U f c 1- ( J K M A 1 N
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
6
ó
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
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0
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3PORATIVAS
K U l f l L .K I 1 IO «
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Maestría en Administración de Construcción
Ing JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/tesis-de-metodoligia-de-palneacion-y-control-de-proyectostovarnicolijorgealberto45042pdf 270/339
262
METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS
NFORMÁTICOS
PARA LA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
EN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Iden t i f i cador
d e Ac t i v i d a d
Desc r ipc ión
de Ac t iv idad
Dur
O n g
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C ONOC 6 2 0
C O L A D O
DE
L O S A N I V E L
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Jitóóoó
C O N O C 6 S 0 C O LO C D E C I f c S R A Y A R M A D O D e L O S A D E
22AGQ00
C O N O C 7 2 0
COLADO TRABS Y COLS TECHO CUB Y
22AGOOO
C ONOC 6 6 0
COLADO DE LOSA NIVEL « Y DESC »
C O LO C D E C I M B R A Y A R H 4 A D 0 L O S A D E
CONOC700
C O L AD O D E L O SA N IVEL W Y D ESC I f c B 3 1 A6 0 0 0
C O N O C 7 4 0
C O L A O O
LOSA TECHO CUB Y DESCIMB
tóSEPOO
R E C U B R M E N T O E X T E R I O R
C O N O C 7 8 0 I c O L O C A C I O N D E L T E CH O
CONOC760
COLOCACIÓN DE MUROS DIVISORIOS
40I09SEPOO
40 27FE801
C SR AS EXT ER IO R ES ( EST AO O N AH EN T O )
C O N O C 7 9 0 IC O M PAC T AC lO N D EL SU EL O PAR A EL
C O N O C 8 0 0
C O N O C 8 1 0
C O N O C 8 3 0
¿ O L O C S IST EM A D E D R EN AJ E
C O L O CA C I ÓN D E L P A V » e N T O
A S F A L ^ I C C
COLOCAC IÓN DE BARRERAS DE
0 2 X 1 0 1
Q7JUL01
13JUL01
A C A B A D O S
C O N O C S 4 0
COLOCAC IÓN MARCOS PUERCAS Y
CONSTRUIR LAS MARQUESINAS DE LAS
60 16A8R01
Í 3 2 0 J U N 0 1
AR Q U IT EC T U R A D EL PA ISAJ E
C O N O C 8 7 1
C O N O C 8 7 1 A
AC ABAD O S F IN AL ES D E F AC H AD AS Y
VER IF IC AC IÓ N D E AL C AN C ES
FIN DE LA FASE DE CONSTRUCCIÓN
Borrar
-CHÍSA p íECAIt lC ív '
T R ABAJ O S D É W ST AL AC IO N M EC ÁN IC A
¡INSTALACIÓN DE AIRE ACONDICIONADO
ILOCIN.SA DECV
EDIFICIODEOFICINASCORPORATIVAS
ACTIVIDADESQUE
FORMAN
RUTACRITICA
De assiguientes iguras,sepuede apreciar que a utacrítica estadada en 106actividades de as 167
queconforman elproyecto,esto efleja que as actividades quepresentan unaholgura otal guala cero
son asqueestán arrojando esta uta más arga
Una vez que e l programa sea ejecutado , el personal técnico-administrativo que lo controle estará a l
tanto de cóm o la ruta crítica se mo difica en función de los avances o retrasos que tenga el proyec to
durante suejecución.
Se debe m encionar que en o que se refiere a reportes de la ruta crítica, el usuario puede definir su s
propios reportes, en este caso el usuario puede seleccionar las actividades que presenten su ho lgura
total igual a cero (o ), cuya característica identifica a todas aquellas actividades que se e ncuentran
involucradas dentrode aRutaCrítica delProyecto.
Para mayor referencia, se recomienda consultar el capítulo 8.8 llamado "R eportes" ya que a hí se
mue stra un reporte con as características de selección de as actividades que conforma n a ruta crítica
deesteproyecto.
MaestríaenAdministracióndeConstrucción
Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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2 6 3
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN
DE
SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALAPROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN
EN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
8.7 Filtros
Enestasección se presentan as características de os iltro
c T
Bu
e tonsisten&D'
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P i o i e c t P l a n n e r - [ E D I F I
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MakeOdau»
AaachfflentTools
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• Permiten crear y personalizar Vistas (layouts).
• Permiten enfocar a atención aun grupoespecífico de
actividades.
• Permiten seleccionar actividades.
• Facilita a actualización del programa.
Una vezqueel usuario ha efectuado el iltro de a nformación
que necesita, lo puede guardar oprimiend o los comandos de
Ver, Vista, Salvar como (View, Layout, Save As) y le puede
proporcionar un no mbre a esavista layout).
Cuando el usuario quiera lamar a este iltro debe de oprimir os
comandos de Ver, Vista, Abrir {View, Layout, Open) y el
programa desplegará odos as vistas (layouts) guardadas hasta
la fecha,
ahí el
usuario debe seleccionar
la
vista (layout)
que
necesite
n a v e t a
P r o j e c t P l a n n e r - [ E D I F J
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ESTUDIOS PT-
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O 1 1 0 B
E S P E C I F I C A D
ESPECIFICAC
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ESPECIFICAC
m e s
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Como se mencionó en la sección 86 de la Ruta Crítica, los
filtros se dan de alta mediante las instrucciones de Formato,
Filtrar (Format,Filter) yahíse puede personalizar a nformación
que demande el usuario y se pueden guardar com o vistas
(layouts)
paraconsultarlos cuand o se necesiten
Para dar de alta el filtro de la fase de Ingeniería en este
proyecto, se despliega el comand o adicionar (add), Identificado r
(ID) FL-15, Descripción (Description) Fase
de
Ingeniería
y
dentro
del
recuadro
de
Especificación
del
Filtro (Filter
Specification) se selecciona (select f) por Fase del Proyecto es
igual (Is
equal),
Valor Bajo (Low Value) a " I " (Letra que dentifica
a todas las actividades de Ingeniería abriendo el código de
localización )yse despliega a siguiente nformación
-
9
B * » c ]
RcpUce
actiyilie»
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S ifa cfc W a M j i h l « f a y i t o W K t . • a g e n t e n ,
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FASE
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PR OC U R A
MaestríaenAdministración de Construcción
Ing Jorge Alberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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264
METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓN
DE
SISTEMAS NFORMÁTICOS PARA
LA
PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN
Y
CONTROL
DE LOS
PROYECTOS
DE
CONSTRUCCIÓN
EN LA S
EMPRESASCONSTRUCTORAS
Filtrode aFasede ngeniería
Dna t peM n
Dur
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Temp.
Fi n»
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EDIFICIO DE OFICINASCORPORATIVAS
INGENIERÍA
«GEMER1ABÁSICA
D€F»»O0NDE«.TERNATWASf>R0PÜESTAS
P.1.BA.100.01
P.1.BA100.02
P.1.BA. 100.03
INGBA099
INGBAÜ98A
INGBA103
INICIODELAFASEDE NGENIERÍA1a
ASIGNACIÓNDESUBCONTRATISTAS
ESTUDIOSPRELIMINALESVARIOS
0
0
25
01SEP99
01SEP99
01SEP99 06OCT99
«eEHERíA DE DETALLE
P1.DE.100.01 IINGDD100 IBASESDEDISEÑO
P1.DE.100.Q2
P1.DE.10ÓÓ3
INGDD110
ESPECIFICACIONES DEMATERIALES
INGDD110A
ESPECIFICACIONESDEMATERIALES DÉ
P1.DE.10Q.04 INGDD110B ESPECIFICACIONES DEMATERIALES
So|o?óCT99 HSbiim
50 11NOV99
0 11NOV99
0M4DIC99
19ENEO0
ARQUITECTURA
P1.D E.110 .01 llNGDAIGO iDiSÉNÓARQUITECTÓNICO
P 1 DE 110 03
P1.D É 110.02
P1.D E11 0 04 INGDA13Q
INGÜA120
VIALIDADESDE ACCESO
ACABADOS
AREAS VERDES
50,1401098 121FEBO0
50I05ENEOO
5Ó22F1600
25,23MAR00 26ABR00
UMAROO
03MAY00
PLANOS YDOCUMENTOS
P1.DE120.01
P1.D E 120.05
P.1.DÉ.120.02
INGDP11Ü INSTALACIONESELÉCTRICAS
P1.DE.120.03 INGDP120 IINSTALACIONMECÁNICA
P ID E 120.04
INGDP130
P 1.DE 120.06
P I D E .
120.07
P.1.DE.12O.0
P 1.DE.120.C
P 1.DE 12010 INGDP141A
INGDP100 CIVIL
INGDPH0 ¡ASISTENCIATÉCNICA
INGDPUOA ASISTENCIATÉCNICAAREACIVIL
INGOP140E
INGDP140C
INGDP141
INSTALACIONESHIDROSANITARIAS
ASISTENCIATÉCNICAAREA
ASISTENCIATÉCNICAAREA
REVISIONDECUMPLIMIENTO DE
FINDELAFASEDE NGENIERÍA 1a ETAPA
145I20ENE00
145|20EÑE00
80J22FEBO0
80Í22FEBOO
80 22FEB00
11AGO00
11AGO00
14JUN00
14JUN00
12ABRO0
11AGO00
11AGO00
ENTREGADOCUMENTAL
¡P1.DE.13Ú.01
P.1.DE.130.02
P 1DE130.03
P.1.DE.130.04
P.1.DE.130.05
P
1.DE13006
P1.DE130.08
P.1.DE.146.07
P 1.DE.130.C
P.1.DE.13010
'INGUÜ099 I NICIODELAFASEDE NGENIERÍA2a
INGDO099A
INGDÓ100
¡EVALUACIÓNDECOMPROMISOS
LIBROSDÉPROYECTÓ
INGDO110
INGDO110A
INGOO110B
IÑGDO120
INGDÓ110C
1NGD0121
INGDÓ121A
PIANOS ASBUILt- DÉTODASLAS
PLANOS ASBUILT"DECIMENTACIÓN
PLANOS ASBUILT"DE SUVtRtSlRU CIUkA
SOPORTESDEMANUALDECALIDAD
PLANOS AS BUILr DÉACABADOS
FIRMAY AUTORIZACIÓN DE
FINDELAFASEDE NGENIERÍA2a ETAPA
0H9JUL01'
0"19JUL01
W 19JUL01
07NOV01
"WÍSAXOT"
0¡19JUI01
07NOV01
562
19JUL01 07NOV01
07NOV01
07NOV01
07NOV01
07NOV01
ILOCIN S.A. DEC.V.
EDIFICIO DE OFICINASCORPORATIVAS
FILTRO DELA FASE DE NGENIERÍA
Maestría
en
Administración
de
Construcción
Ing.
JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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265
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN
DE
SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACION Y CONTROL
DE
LOS
PROYECTOS
DE
CONSTRUCCIÓN
ENLAS
EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Acontinuación
se
desplegarán os iltrosqueseconsideran elevantes
en
cualquierproyectopor
el
ipo
de nformaciónquemuestrany
que
seconsideran mportantesanivel gerencial.
Filtrode
as
echascompromiso
(Milestones
and lags)
ID
TUBHI ITa l
Inkso
Temprano
2 0 0 1
I N G B A 0 Í 9
I N 6 6 A 0 9 9 A
0 1 S E P 9 8
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11NOV99
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1 9 J J L 0 "
INGDO099A Í19JUL0 '
I N G D O ' I O A
INGDO' 10B
INGDO'IOC
N G D 0 ' 2 1 A
1 9 J U U T
1 9 J U L C
P R O C U R A
PROMHC99
PROMC093
03FEB0C
22FEBO0
D
R O M C 0 9 9 A
1PROME099
22FEBO0
2 2 r e & o o
P R O M E 0 9 9 A
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'PROMS129
'PROWS150A
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PROMS150B
P R 0 M E 1 4 1
PROME141A
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23OCT00
21NOV00
05D1C00
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12ABR00
12ABR00
12>BR06
1 1 * 3 0 0 0
11AGO00
C7NOV01
07NOV01
C7NOV01
25AGO00
26DIC0O
OSÉNEÓi "
D3ENE01
01MAR01
N K 3 0 D E LA FASE DE NGENER1A o ETAPA
1SIGNACION DE SUBCONTRATISTAS
ESPECIFICACIONES DE MATERIALES DE MPORTACIÓN
I*
ESPECIFICACIONES DE MATERIALES NACIONALES
ASISTENCIA TÉCNICA AREA CIVIL
ASISTENCIA TÉCNICA ARE A HIDROSANÍTARIA
•
ASISTENCIA TÉCNICA AREA ELECTROMECÁNICA
REVISION
DE
CUMPLIMENTO DE ESPECIFICACIONES
FI N DELA F A S E DE NGENIERÍA 1a ETAPA
•
INICIO-DE LA FASE DE NGENIERÍA 2a ETAPA
T
•
EVALUACIÓN
DE
COMPROMISOS PROGRAMADOS
1
•
PLANOS "AS BUIL
1
-
DE
C IMENTACIÓN
•
PLANOS "AS BUILT ' DE SUPERESTRUCTURA
r*
PLANOS
A S
B U I L T ' D E A C A B A D O S
•
FIRMA YAUTORIZACIÓN DE DOCUMENTAC IÓN (ACTAS )
•
FIN DE
LA
FASE
DE
NGENIERÍA
2a
ETAPA
M C I O D E
LA
PROCURA DE
LA
OBRA HIDROSANÍTARIA
•
INICIO DE LA PROCURA DE LA OBRA CIVIL
•
AUTORIZACIÓN DEL PROGRAMA DE SUMINISTROS
INICIO DE LA PROCURA DE LA OBRA ELECTROMECÁNICA
•
NEGOCIACIONES CON DIVERSOS PROVEEDORES
FI N DELA PROCURA DE LA OBRA HIDROSANÍTARIA
•
FI N DELA PROCURA DE LA OBRA CIVIL
INICIO DE LA PROCURA DE LOS SIST D E SEGURIDAD
r*
INFOR PROV DEL I S T A D E D E T A L L E S (V O C E O )
r*-
L L E 6 A D A D E E L E V A D O R E S A SITIO
INFOR PROV DE L MANUAL
DE
OPERACIÓN (VOCEO)
• -
AUTORIZACIONES DE PAGO DE DIVERSOS PROVEED ORES
«-
F I N D E
LA
PROCURA DE
LA
OBRA ELECTROMECÁNICA
*~,
FI N
DELA
PROCURA DE LOS SIST
D E
SEGURIDAD
ILOCIN
S A
DE
C.V
EDIFICIO DEOFICINAS CORPOR ATIVAS
FILTRO DEFECHAS COMPROMISO
• X t üC o BW R t - O
MaestríaenAdministración
de
Construcción
Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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266
METODO LOGÍA YAPLICACIÓN
DE
SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN
Y
CONTROL
DELOSPROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN
ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Este filtro mues tra columnas de información como Identificador de la actividad (Activity ID), Inicio
temprano
y
final temprano.
Las
echas compromiso
y as
ec has bandera (m ilestones
and
lag dates)
so n
las
fechas
de
inicio
o fin
temprano
de
ciertas actividades
y su
seguimiento
y
monitoreo
son
importantes
si se
quiere entregar exitosamente
el
alcance
de un
proyecto
en
función
del
tiempo
determinado (¡ust on ime).
Filtro
de
Costos Asignados
a
Subcontrat is tas
Cuando se iene un proyecto con asignaciones a ciertos subcon tratistas, es mpo rtante queel gerente
de
ese
proyecto lleve
el
control
de
costos
de
cada
unode
estos subcontratistas
con a
inalidad
de
monitorear
lo que
cada
uno
gasta
y
llevar
el
balance
de
cómo actúan den tro
de la
ejecución
del
proyecto, es decir sisu nivel de participación esde menor, mediana o de mayor responsabilidad y estar
vigilando su desempeño a lo largo del proyecto para evitar posibles sobrecostos por recursos
sobreasignados opor etraso de a obra.
EDir iC IO DEOFICINAS CORPORATIVAS
CONSULTOR ES EN DESARRO LLO Y EFICIENCIA
•¡NGBA099 jINSC C DE LA PASE DE INGENIERÍA 1a ETAPA
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1NGOD10C (BASES DE DISEÑO
IMSUU110 ¡ESPECIFICACIONES DÉ M A T E R I A L E S
"NSDD1 DA lE Se Rt f l tA Í IONES 5É M A T J R I A L E S K I M P Ó S T A Í I O N
INGDAIOO
W f l O D I l f f i
INGDA'20
INGDP106
INGDP14Q
INGDA110
«4OP110
WGOP120
MGDP130
1NGDA130
DISEÑO ARC JTCTO NIC O
ESPECIFICACIONES JEM A T E R I A L E S NACÍQNA.ES
« A L
CADES DÉ AC Í ESC
OERA CIVIL
ASISTENCIA "Í CM C *
ACABADOS
INSTALACIONES ELÉCTRICAS
INSTALACIÓN MECÁNICA
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MGDPM«B jAÍ ISTENClATÍCNlC AARF>Hlt*OSANrtARtA I i í
IM3DP140C ÍASSTENCiA TECMICAAR£ AELECROMECA*fC A j 0 C
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11AGO00
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CUADRI 1
CUADRI1
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CUADR11
CUADRI 1
CUADR11
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536 000 00
000
512 000 00
000
512 06o 00
1484 800 00
148 4 800 00
5*2 000 00
1 ¡ 638400 00
1 | 1 638 400 00
' | 819 200 00
256 000 00
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CONSORCIO DE MGE MEKA INTEGRAL
INSOO089 UNIC ODE LA«A SE DE INSENCRIA 2a ETAPA
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INGDO110
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WGOO120
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MGDÓ121A
L I S R G S DE PROYECTO
PLANOS -AS BUtLT" DE TODAS LAS DIS CIPLI NAS
P_ANOS
AS SL8LT DE aMÉNTACtON
PLANOS -AS BLULT-DE SUPERSTRUCTURA
SU Fl Al tS t i t MANUAL DE CALICv*
PLANOS "AS BUILT- í ACA BADOS
FIN DE LA FASE DE INGENIERÍA 2a ÉÍ AP A
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ASIGNACIÓN DE SLeCONTRAtlS TAS
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EVALUACIÓN DE COMPROMISOS PROGRAMADOS
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MATERIALESPARA CONSTRUCCIOH ««E CO
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PROMC099 l lNIClODELAPRCCURADELAOBRAClVlL
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CANCELERÍA Y *S Se f l A METÁLICA
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EDIFICIO DE OFICINAS CORPORATIVAS
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Maestríaen Administración de Construcción
Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/tesis-de-metodoligia-de-palneacion-y-control-de-proyectostovarnicolijorgealberto45042pdf 275/339
267
METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LAPROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTR
DE
LOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN
US
EMPRESASCONSTRUCTORAS
Filtrode niciosTempranosaunCorteespecífico 15dediciembrede1999)
Cuando nicia aejecución delproyectoyelgerentedeseasaber cuálesson as actividades principales
en asquedebeconcentrar suatencióndentrodeunprogramaacortoplazo,debe iltrar os niciosde
lasactividades aunciertoperiodode iempoespecificandoelperiodoquedesea iltrar comosepuede
apreciaracontinuación:
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4
11
1 8
25
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r
r *
,
7
« « * |
En a parte del recuadro donde se proporciona a especificación del iltro
(Filter Specification)
se dan
instruccionesdel angoquesedesea iltrar, enestecasoseseleccionaron os nicios empranos
(Early
start),
dentro del rango
(WR),
valor nferior
(Low Value)
igual a echa de nicio más cero días y valor
superior
(High Value)
como fecha de inicio más 15 semanas (SD+15W) y al abrir ese recuadro se
despliega el calendarioquemuestra a echa de cortedel15dediciembredelaño1999.
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DMcnpc tdn
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Final
Temprano
EDIFICIO DE OFICINAS CORPOR ATIVAS
INGENIERÍA
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BASES DE DISEÑO
ESPECIFICACIONES DÉ MATERIALES
ESPECIFICACIONES DE MATERIALES DÉ
IMPORTACIÓN
NGDD1 10B ESPECIFICACIONES DE MATERIALES
NACIONALES
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EDIFICIO DEOFICINAS CORPORATIVAS
Ireoosdd 1oSep al15Die de99
Maestría en Administración de Construcción
Ing Jorge Alberto Tovar Nicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/tesis-de-metodoligia-de-palneacion-y-control-de-proyectostovarnicolijorgealberto45042pdf 276/339
268
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACION Y CONTROL
D E L O S PROYECTOS D E CONSTRUCCIÓNE N L A S EMPRESASCONSTRUCTORAS
8.8 Reportes
En lo qu e a reportes s e refiere, el
S oftware de Primavera™
puede desplegar g ran cantidad de é stos,
para mayo r detallevéase asección 7.3.1 lamadaTip os de Reportes"delcapítulo anterior.
Para este ejercicio se han seleccionado los reportes que se consideran de mayor relevancia dentro de
los reportes que se encuentran predeterminados en el
software
y únicamente se mo strará una parte de
éstos (primera pág ina), sin olvidar que el usuario puede crear sus propios reportes según sean su s
necesidades delmanejo de a nformación.
Acontinuación semuestra elproceso parapoder accesar aéstos reportes predetermina dos.
, ~ *•**•
?«* Lm
<¡
„ JipdatéL ,_. .__ .
*£W<BbAt f iág9faBd * *á£
BBCTr?«í.
Se seleccionan los comandos de Herramientas
(Tools)
y se selecciona e l apartado de reportes que
se desee consultar porque existen los reportes
tabulares
(Tabular Reports)
y los Reportes Gráficos
(Graphic Reports).
..__.„ ^
£ n e
,
r e c u a d r o
izquierdo se puede apreciar que al
t f i e s o B ' p - F S f l desplegar la f lecha que se marca en los reportes
-* * — ^ g ^ f e tabulares se despliega la clasif icación de estos y
" * * * pueden ser por programa
(Schedule),
por recurso s
(Resource),
por costos (Cost), por m atriz
(Matrix)
o
por reporteador
(Report Writer)
en a que se diseñan
suspropios reportes.
fr
fl4»rt^gfe^f|
gjjjfcá**
En el título de Producción
(Production)
aparecen
todos los reportes predeterminados por
Primavera
Project
Planner
1
" para cada sección y al desplegar el
título de O pciones
(Options)
se pueden dar opciones
de salidadeestos reportes.
Lock
«Project
— *
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^ j j ^ i fe | |^
' '3»*- -S í*
^.a**»*»
' - ^%^t* Sr V| lN
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rt
•-
' Í U
De la misma manera dentro del recuadro de los
reportes gráficos
(Graphic Reports)
se m uestra su
clasificación y ésta puede ser: por barras
(Bar),
a
escala lógica
(Timescaled Logic),
de lógica pura
(PureLogic),
de costos y de recursos
(Resource
and Cost)
y al igual que el recuadro anterior los
títulos de producción y opciones
(Production and
Options)
actúan de gual manera paraeste recuad ro.
^•¡HBHF
De
estamanerael
u s u a r ,
°
p u e d e
u
desple9ar
a
¿ * * ^ ^ ~ r » 4
cascada de reportes que necesite y hacer uso de
^ ^ 1 ^ 1 éstos, ncluso puede añadir
(Add)
otros si es que así
^ e ^ m » i a « l t í ^ l o desea.
v
VWM«^f'
vale la pena mencionar que en el apartado de los
. ¡ f c ^ W J W * repo rtes personalizados
(ReportSmith)
el usuario
ít a
~* puede crear sus propios reportes y darles el form ato
quedesee.
1
Pic^Qs^4i$Ehexk-txÉ
*
Maestría e n Administración d e Construcción
Ing
JorgeAlberto TovarNicoh
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/tesis-de-metodoligia-de-palneacion-y-control-de-proyectostovarnicolijorgealberto45042pdf 277/339
269
METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Del is tado de reportes que el software Primavera™ de spl iega para os Rep ortes Ta bula res, se l is tan los
que se ut il izan más a menud o en la ndus t r ia de a Const rucc ión.
1.-
SR-02
REPORTECLASIF.PORHOLGURAS TOT. E NICIOS
TEMPRANOS.
ScheduleRepon Sortby
TF.
ES
2.-
SR-06
REPORTEQUECONTIENE LASPREDECESORAS Y
SUCESORAS DELPROYECTO.
ScheduleReport Predecessors&
Successors
SR-09
REPORTE UE ONTIENE L ESUMEN E RABAJOS
POR ESPONSABLE.
ScheduleReport Summaryby
Responsibility
SR-12
REPORTE QUECOMPARA ELPROGRAMA META
(TARGET) CONTRA ELPROGRAMA REAL.
ScheduleReportComparison o
Target
5.-
AM-04
REPORTE E OSTOS ANTIDADES
PRESUPUESTADAS OR ASE OR ESPONSABLE
BudgetCost& Quan tityby Phaseand
Resp
A cont inuac ión se mu est ra e l d iseño de es tos repor tes :
2. Se se lecc iona e l repor te que se desea e jecutar , en es te caso se opr imieron los coma ndo s de
herramientas , repor tes tabulares , repor tes de progra ma (Tools, Tabular Reports, Schedule) y se
desp l iega la s iguiente inform ación :
EDIF - Schedu le Repo r t s
%s%ít
" ^ « « í C t í ? ; **
»%JD
•*,*um)*--
~X¡ti%i„ T W e
.
» « * . * % * *
SR-01 ¡Classic Sch edu le Re port - Sor t by ES . TF
SR-02 Sch edu le Rep ort - Sor t by TF, ES
_5.R.:.03 -Sc hed ule Re po rt w i th Ac t iv i t y Bu dg ets
S R - 0 4 . ¡ S c h e d u l e R e p o r t w i t h L o g s
.SR-05 ¡Sche du le Repo r t - Sk ip Page by P ro j ec t
SR-06 ¡Sched u le Repor t - P redecessors ¿ Successors
SR-07 ¡Sched u le Repo r t - De ta i l ed P rece denc e Ana l ys i s
_ SR :0 8 ¡ Sc he du le : R e p o r t - S u m r n ^
S R - 09 ¿ S ch ed u le R e p ^
_ S R - 1 0 ¡ S c h e d u l e . . ^
._SR-11_
¡ S c h e d u |
e
Re port. .wjthH
e
^M£?..W.?.
a
.9.?....
. .SFM.2 ¡Sch edu le Rep ort Com par ison to Tar get
J?J0bliL_....i?*r^^
SR-14 ¡Sched u le Repor t - O rgan i zed by Depar tmen t
i t f fS"
irrmmr ^ V
R u n
1
i*>?*Clo se»
1
Estos son los repor tes que despl iega e l apar tado de repor tes de program a (Schedule Reports) los
cuáles cont ienen un l is tado de información del programa como son los ident i f icadores de act iv idad
(Activity ID), de scr ipc iones (descriptions), durac iones (durations), ho lguras (floats), f echas de p rog rama
tempran as y tardías (early and late schedule dates) y com o se menc ionaba anter iorme nte, e l usuar io
puede ad ic ionar má s repor tes se lecc ionando e l recuadro de (Add...) para most rar in formac ión a d ic iona l
co mo pue de ser in formac ión de presupuestos , recursos , in formac ión de predecesoras y sucesoras e tc . .
o también puede modi f i car las ins t rucc iones predeterminadas para cada uno de es tos repor tes
se lecc ionando e l recuadro de m odi f icar (Modify..).
Par a el reporte SR-02 del recuad ro anterior, se muestra n las característ icas con que se e ncu entra
d iseñado:
MaestríaenAdministraciónde Construcción
Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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270
METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRA MACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
T»|K ¡ScheduleReport Sort byTF.ES
1 *%j*?'
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1, ; ^ « i s í *»»*-*»*
".-
**%
PROYECTO D
:
35T
:
'•
#* Vjr
El recuadro de Contenido (Content) se
usa para especificar la información que
debe estar ncluidadentrodel eporte.
Se muestra el título (title) del reporte que
se este visualizando e l cual acepta hasta
48 caracteres alfanuméricos, y se
especifica el contenido de la inform ación
(Include the following data) el cual
contiene la línea básica del código de
actividad que muestra información de
identificador de la actividad (Activity ID),
calendario (calendar), áuractón(d uration),
porcentaje de avance (perce nt com plete),
descripción de la actividad (activity
description), fechas de programa
(schedule dates) y holguras totales (total
floats).
C £ on ten l ¡S f o n a l
Tirje. Scb eduIr Report Sor by TF ES
S t a p l e e n S b p a e u t i
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5 AUmrycona> R Tota l N M *
pe Ear iy f iMt
IS Lá te te
r t f n n
Por otra parte, el recuadro de formato
(Format) se usa paraespecificar os cortes
de líneas (skip ine on), cortes de página
(skip page on), para sumarizar la
información que se muestra en los
reportes
(Summarize
on), para seleccionar
la información de las columnas que se
desean visualizar (Display). El usuario
puede clasificar la información (Sort on)
en el orden (Order) que la necesite y
también puede realizar comparaciones
con el programa meta (Target
comparison) siasí o equiere.
Este reporte predeterminado no co ntiene
saltos de líneas, páginas ni se encue ntra
sumarizado, se clasifica por holguras
totales e nicios tempranos y se muestran
todas las columnas m arcadas con una "X"
del recuadrodeal ado.
E33EEE32
r £pnhMt P Forae l « 3 «techo»
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3 = 3
T M E Sche dulr Report Sort by Ti". ES
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- J + M P R O Y E C T O ID
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PR0VFCT0 ID.
»•
- -
| Lo»Value i HejhValue
C0M0C__ . __PR0MS7
•— -
- - —
Finalmente use el recuadro de S elección
(Selection) para seleccionar actividades.
Para incluir todas las actividades del
proyecto deje este recuadro vac ío y en
forma predeterminada se seleccionan
todas.
Aquí se muestra el título del reporte
(Title), se especifica el nivel del criterio de
selección y finalmente dentro de este
criterio (Selection criteria) se selecciona
la información (Select if) si esta (Is),
dentro del rango de valores de un valor
bajo (Low Value) a un valor alto (High
Value) como se ndicaenel ecuadro.
MaestríaenAdministración deConstrucción
Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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271
METODOLOGÍA
Y
APUCACIÓN
DE
SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA
LA PROGRAMACIÓN, PLANEACION Y
CONTROL
DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Con las nstruccionesproporcionadasseoprimeejecutar (Run) ysegenerael eportequese muestraa
continuación.
TUBCIM
S.A DE C. V.
CORPORATIVAS
«SPORT O R 19JA N01 RON NO. 745
•maní
13 47
jSclMdnle «apoEt> Sort,stf.jPf. 88 j
PROYECTO r e OFICINAS CORPORATIVAS
EDIFICIO DE OFICINAS
START ATS U5EP99 PIN DATS
DATA ATE 1SEP99 ÍAOE O.
ACTIVITY
TOTAL-
ID
FLOAT
ORIG EM
DOR DOR AL \
ACTIVITT DESCRIPTION
EARLY EARLY
START FINISH
LATE LATE
START FINISH
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OGBAlOO
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IHGDD110
IBGODllOA
msD ioo
IMGDD1I0B
PROMB099
FROMHIOO
PROMH110
PROHC099
FROMC099A
FROMC100
PROMC110
PROMC130
FROMB099
FSOME099A
PROIBIOO
COH0C099
C0M0C099A
COHOC100
COHOC110
CONOC120
IMGDP140A
INGDP140B
IMGDP140C
CONOC190
CONOC230
PROMC140
COH0C200
COKOC270
PKOMH1U
CONOC210
0 0 1 0
0 0 1 0
25 25 0
50 50 0
50 50 0
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80 SO 0
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80 80 0
0 0 2 0
0 0 2 0
TMGBAO INICIO DE LA PASE DE INGENIERÍA la. TAPA 1SBP99
IHGBAO ASIGNACIÓN DE SUBCOHTRATISTAS 1SEP99
INGBA1 STUDIOS RELININALBS ARIOS 1SEP99 60CT99
IBGDD1 ASES B ISEÑO 70CT99 15DBC99
XWGDD1 SPECIFICACIONES DE ATERIALES 11MOV99 19JAN00
INGDDl ESPECIFICACIONES DE MATERIALES DE IMPORTACIÓN 11MOV99
IHSDAl ISEÑO RQUITECTÓNICO 14DEC99 21FEB00
INGDDl ESPECIFICACIONES DE MATERIALES NACIONALES 14DEC99
PROKBO IBICIO DE LA PROCURA DB LA OBRA BIDROSAKITARIA 3FEB00
1SEP99
70CT99
11NOV99
PROMH1 UMINISTRO E ORERÍAS MISCELÁNEAS
PROMH1 UEBLES .C. ACCESORIOS
PROMC0 INICIO DE LA PROCURA DB A BRA CIVIL
PROHC0 AUTORIZACIÓN DEL PROGRAMA DE SUMINISTROS
PROMC1 CERO
PROMC1 ONCRETO REMEZCLADO
PROMC1 IMBRA
3FEB00 23JDH00
3FEB00 23JON00
22FEB00
22PEBOO
22FEB00 14JON00
22FEB00 14JDN00
22FEB00 11JÜNO0
3PBB00
3FEB00
22FEBO0
22FEB00
22FEB00
PROME0 INICIO DB LA PROCORA DE LA OBRA ELECTROMECÁNICA 22FEB00
10 10
5 5
15 15
0
0
0
8
8
50
4
8
0
0 1
0 1
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50
4 2
8 2
0 1
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0
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
PROMEO NEGOCIACIONES CON DIVERSOS PROVEEDORES
PROMB1 ATERIAL LÉCTRICO
COHOCO INICIO DE A FASE DE CONSTRUCCIÓN
CONOCO VERIFICACIÓN DE RECORSOS EN SITIO
CONOCÍ REPARACIÓN BL ITIO
CONOCÍ OVILIZACIÓN EL OÜIPO
CONOCÍ XCAVACIONES PROFUNDAS
2NCDP1 SISTENCIA ÉCNICA REA IVIL
HS DF1 ASISTENCIA ÉCNICA REA HIDROSANITARIA
3HBDP1 SISTENCIA ÉCNICA REA LECTROMECÁNICA
CONOCÍ OLOC. RMADO IMB. RABES Y OLONS IVEL
COHOC2 OLOC. RMADO IMB. RABES OLONS IVEL
PROMCl ORTERO ( EMENTO, RENA, GUA, TC.)
CONOC2 OLADO RABES OLMNS -2 Y ESCIM. IV. NTSR. 22JDN00 26JDN00
CONOC2 OLOC. RMADO IMB- RABES Y OLONS IVEL 22JÜN00 30JUN00
PROMH1 IN E A ROCORA E A BRA HIDROSANITARIA 2 OÑO
CONOC2 COLOC. E IMBRA Y RMADO DE O SA DE IVEL 2 27JON00 5JUL00
22FEB00
22FEB00 14JON00
8MAR00
8MAR00
8MAR00 18HAR00
20MAROO 25MAR00
27HAR00 12APR00
12APR00
12APR00
12AFR00
13JON00 21JON00
17JON00 26JDNO0
19JON00 25AD600
8MAR00
20MAR00
27MAR00
13JÜN00
17JTOJ00
19JON00
22JON00
22JUN00
1SEP99
ISBP99
60CT99
15DEC99
19JAN00
11NOV99
21FEB00
14DEC99
3FEBO0
23JON00
23JON00
22FESO0
22FEB00
14JON00
14JDN00
14JON00
22FEB00
22FBB00
14JOM00
8HAR00
8MAR00
18MAR00
25MAR00
12APROO
12APR00
12APR00
12APR00
21JBN0O
26JDN00
25AUG00
2 OTJ0
30JON00
23JDN00
5JUL00
Maestría en Administración de Construcción
Ing. JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/tesis-de-metodoligia-de-palneacion-y-control-de-proyectostovarnicolijorgealberto45042pdf 280/339
272
METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA PROGRAM ACIÓN, PLANEACION YCONTROL
DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
C0N0C2 OLADO RABES OLMBS -3 ESCIM. IV. HTBR. 7JONO0
CONOC3 OLOC. RMADO U B . RABES OLONS EVBL 27JONO0
CONOC2 OLOC. E HO RA T RMADO E OSA E IVEL 1JÜLO0
COHOC2 OLADO RABES OLNNS -4 X BSCXH. IV. NTER. 1JÜ L00
CONOC3 OLOC. RMADO U S . RABES OLONS IVEL 1JOLO0
COBOC2 OLADO E OSA IVEL ES CD B. XV. NTERIOR 6JUL00
CONOC2 OLOC. E IMBRA RMADO E OSA E IVEL 6JOL00
CONOC3 OLADO RABES OLMBS -5 X ESCIM. IV. NTER. 6JOL00
COBOC3 OLOC. RMADO XMB. RABES OLONS IVEL 6JUL00
CONOCÍ OLADO E OSA IVEL BSCIMB. IVEL NTERIOR 110OL00
CON0C3 OLOC. E IMBRA RMADO E OSA E IVEL 11JOL00
CONOC3 OLADO RABES OLMBS -6 BSCIM. IV. NTER. 1JOL00
CON0C4 OLOC. RMADO IMB. RABES OLONS IVEL UJ OL 00
CONOC3 OLADO E OSA IVEL BSCIMB. IVEL NTERIOR 15JOL00
CONOC3 OLOC. E IMBRA RMADO E OSA E IVEL 15JOX00
C0NOC4 OLADO RABES OLMOS -7 ES Cm . KTV. NTER. 5JOL00
CONOCÍ OLOC. RMADO IMB. RABES OLDMS IVEL 15JULO0
CONOC? EVANTAMIENTO E OROS IVEL L
CONOC3 OLADO E OSA IVEL BSCIMB. IVEL NTERIOR 20JOL00
CONOC4 OLOC. E IMBRA RMADO E OSA E IVEL 20JUL00
CONOC4 OLADO RABES OLMNS -8 BSCIM. IV. NTER. 20JOL00
CONOC5 OLOC. RHADO IMB. RABES OLOMS IVEL 0 20JOL00
CONOC3 OLADO E OSA IVEL BSCIMB. IVEL NTERIOR 25JDL00
CONOC4 OLOC. E IMBRA RMADO E OSA E IVEL 25JDL00
CONOCÍ OLADO RABES OLMNS -9 ESCIM. IV. NTER. 5JOL00
CONOCS OLOC. RMADO IMB. RABES OLONS IVEL 11 25JOL00
COMOC4 OLADO E OSA IVEL BSCIMB. IVEL NTERIOR 9JOL00
CONOCÍ OLOC. E IMBRA RMADO E OSA E IVEL 29JOL00
COHOC5 OLADO RABES OLMNS -10 BSCIM. IV. NTER 9JÓLO0
CONOCS OLOC. RMADO IMB. RABES OLOMS IVEL 2 29JUL00
CON0C4 OLADO E OSA IVEL BSCIMB. IVEL NTERIOR 3&OG00
CONOCS OLOC. E IMBRA RHADO E OSA E IVEL 0 3AOG00
C0N0C5 OLADO RABES OLMNS -ll ESCIM. TV. NTER 3AO600
CONOC6 OLOC. RMADO IMB. RABES OLOMS XVBL13 3AO600
C0N0C5 OLADO E OSA IVEL BSCIMB. IVEL NTERIOR 8AOG00
C0HOC5 OLOC. E IMBRA RMADO E OSA E IVEL 1 8AOG00
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
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0
0
0
0
0
0
0
e
0
0
0
0
0
0
0
0
0
CONOC240
CONOC310
COHOC250
C0NOC280
COHOC350
C0HOC220
CON0C290
CONOC320
COHOC390
COHOC260
CONOC330
COHOC360
CONOC430
CONOC300
CONOC370
CONOCÍ 0
COROC470
CON0C7S0A
COHOC340
COHOC41D
C0H0C440
CONOCS10
CONOC380
CONOC450
C0HOC480
CONOCS50
CONOC420
CONOC490
COMOCS20
COHOC590
CONOCÍ60
CONOC530
CONOCSSO
CONOC630
CONOC500
CONOC570
4
S
S
4
S
4
S
4
8
4
8
4
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•
4
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S 2
4 2
8 2
4 2
8 2
4 2
8 2
4 2
8 2
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0
4 2
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8 2
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8 2
4 2
8 2
4 2
8 2
4 2
8 2
0
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0
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0
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
30JOH00
50UL00
10JOL00
5JOLO0
100UL00
10JOL00
11JOL00
103ULOO
14JDL00
14JOL00
19JDL00
14JOL00
19 ULO
1 9 J D L O 0
2 1 J D L 0 0
1 9 J O L O 0
2 4 J O L 0 0
1 9 J O L 0 0
2 Í J Ü L 0 0
2 8 J O L 0 0
2 1 J D L 0 0
2 8 J Ü L 0 0
2 8 J U L 0 0
2 A U G O 0
2 8 J U L 0 0
2 A O G 0 0
2 A O G 0 0
7 A O G 0 0
2 A D G 0 0
7 A O C 0 0
7 A O G 0 0
1 1 A O G 0 0
7 A O G 0 0
1 1 A O S 0 D
1 1 A O G 0 0
1 6 A U G 0 0
2 7 J O N 0 0
2 7 J O N 0 0
1 J D L O O
1 J D L O 0
1 J U L Q 0
6 O 0 L O 0
fiJOLOO
6 J 0 L O O
6 J U L 0 Q
1 1 J Ü L 0 0
1 1 J Ü L 0 0
1 1 J U L 0 0
1 1 J O L 0 0
1 5 J U L 0 0
1 5 0 0 X 0 0
1 5 J Ü L 0 0
1 5 J O L 0 0
2 0 J O L 0 0
2 0 J O L 0 0
2 0 J U L O O
2 0 J O L 0 0
2 5 J O L 0 0
2 5 J O L 0 0
2 5 J O L 0 0
2 5 J O L 0 0
2 9 J D L 0 0
2 9 J O L 0 0
2 9 J U L O 0
2 9 J O L 0 0
3 A U G 0 0
3 A O G 0 0
3 A O G 0 0
3 A O G 0 0
8 A O G 0 0
8 A O G 0 0
3 O J O H O 0
5 J O L 0 0
1 0 J O L 0 0
5 J O L 0 0
1 0 J O L O 0
1 0 J Ó L O 0
1 4 J O L 0 0
1 0 J U L 0 0
1 4 J O L 0 0
1 Í J O L 0 0
1 9 J O L 0 0
1 4 J D L 0 0
1 9 J D L 0 0
1 9 J O L 0 0
2 4 J O L 0 0
1 9 J O L 0 0
2 4 J O L 0 0
19 ÓLO
2 4 J O L 0 0
2 8 J O L 0 0
2 4 J 0 L 0 0
2 8 J O L 0 0
2 8 J O L 0 0
2 A O S 0 0
2 ÓLO
2 A O G 0 0
2 A O Q 0 0
7 A O G O 0
2 A O G 0 0
7 A O G 0 0
7 A O S 0 0
1 1 A O G 0 0
7 A O G 0 0
1 1 A O O 0 0
1 1 A O G 0 0
1 6 A ÜG 0 0
Deestamanera escomo generael eporte SR-02el Softwarede
Primavera™ .
Acontinuación sedesplegarán os reportes más usuales dentrode a ndustria de a Construcción
listados anteriormente:
Maestría enAdministración de Construcción
Ing.Jorge Alberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/tesis-de-metodoligia-de-palneacion-y-control-de-proyectostovarnicolijorgealberto45042pdf 281/339
273
METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LAPROGRAMACIÓN,PLANEACIÓN Y CONTROL
DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Reporte del ProgramaSR-06Reporte de Predecesores y Sucesores
(ScheduleReport Predecessors and Succesors)
ZLOdN .A E .V.
CORPORATIVAS
REPORT ATE 9JAN01
RON
O.
746
7NOV01
14il6
[
cfasdua* aport"
PRIMAVERA ROJECT LANNER
PROYECTO
E
PICIHAS ORPORATIVAS
EDIFICIO DE FICIKAS
START ATE 1SEP99
FIN
ATE
DATA ATE 1SEP99 PAGE
O.
ACTIVITY
TOTAL
ID
ACTIVITY DESCRIPTION
CAL
X
CODE
EARLY EARLY
START FINISH
LATE LATE
START FINISH
I INICIO
E A
ASE
E
NGENIERÍA la. TAPA
.L.D.P.,»IHGBA099A
.SS 0. 0.
0,*INGBA100
.SS 0. 5.
INGBA099A
P.L.D.F.,*INQBA099
.SS 0. 0. 0,
o c i o i ASnaiACioH DE SUBCONTRATISTAS
S.L.D.F.. INGBA100 .SS 0. 25. 0,
F.L.D.F.,*INGBA09$ .SS 0. 0. 0,«INGBA099A .SS 0. 0. 0
25 25 0 I STUDIOS RELIKXNALBS ARIOS 1SEP99 60CT99 1SEP99 60CT99
S.L.D.F., INGDD100 .FS 0. 50.
F.L.D.F.,*IHGBA100 .FS 0. 25. 0,
50 50 0 I ASES E ISEÑO
70CI99 15DEC99 70CT99 15DEC99
S.L.D.F.,'IHGDDllO
.SS 25. 0.
P.L.D.P..*IHGDD100 .SS 25. 50. 0.
50 50 0 I SPECIFICACIONES E ATERIALES
11NOV99 19JAN00 11NOV99 19JAN00
S.L.D.F.
S.L.D.F.
S.L.D.F.
,«IHGDA100
, INGDP100
,*PROMH099
.SS
.FS
.FS
23.
0.
10.
50.
145.
0.
0,*INGDD110A
66,*INGDP140
0, ROMH111
.SS
.FS
-FS
0.
0.
0.
0.
145.
0.
0
66
0
P.L.D.F.,*INGDD110 .SS 0. 50. 0,
0 0 0 I SPECIFICACIONES E ATERIALES E MPORTACIÓN
P.L.D.F.,»IHGDD110 .SS 23. 50. 0,
50 50 O I ISEÑO RQUITECTÓNICO
14DEC99 21FEB00 14DEC99 21FEBO0
S.L.D.F.,*CONOC099 .FS
S.L.D.F.,*IHGDA110 .FS
S.L.D.F., INGDD110B 8S
S.L.D.F.,*INGDP120 .FS
S.L.D.F..•PROMC099 .FS
S.L.D.F..•PROMCIOO
.FS
S.L.D.F.,«PROMC130
.FS
S.L.D.F..•PROMB099A
FS
11 .
0. 0,*CONOC099A FS
0. 50. 18,*INGDA120 .SS
0. 0. 0,*INGDP110 .FS
O. 80. 14,*INGDF130 .FS
0. 0. O,«PROMC099A FS
0.
80.
0,'PROMCllO
.FS
0.
80.
0,*PROME099
.FS
0.
0.
0,*PROME100
.FS
11.
16.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
50.
80.
80.
0.
80.
0.
80.
0
23
14
14
0
0
0
0
Maestría
en
Administración
de
Construcción
Ing. Jorge Alberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/tesis-de-metodoligia-de-palneacion-y-control-de-proyectostovarnicolijorgealberto45042pdf 282/339
274
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALAPROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
ReportedelProgramaSR-09Reporte
d e l
resumenporResponsable
(ScheduleReport
Summary
byResponsibility)
ILOCDI
.A B .V.
CORPORATIVAS
REPORT ATE 9JAN01
7NOV01
RON HO.
741
PRIMAVERA PROJECT F U O B I
PROYECTO DE OFXCIIBS CORPORATIVAS
^aaiaa^«-^ipgcts'"-^^awMB^,^-aftMP<»»ihii4^
EDIFICIO
SE
FICINAS
START ATE 1SEP99
FI»
ATE
DATA ATE 1SEP99 PASE
O.
TOTAL
FLOAT
EARLY EARLS LATE LATE
START FINISH START FINISH
I N C . JORGE
.
OVAR XCOLI
SB ROYECTO 1SEP99 7NOV01 1SEP99 7NOV01
I N G . IVONNE ERNANDEZ
.
OBGERKHTE NGENIERÍA 1SEP99 7NOV01 1SEP99 7NOV01
RPRO
25
CONSTRUCCIÓN
LEAS
I N G . JORGE
.
OVAR ICOLI
E H W B
E
ROYECTO 2FBP.00 23JÓLO 22FBB00 23JOL01
I N C . RDSSVBLT ANTO
.
UBGERENTE ROCURA 3FEBO0 23JÓLO 3FEB00 27AOG01
I N S . JORGE . OVAR ICOLI aEHMTIt E ROYECTO 8MAR00 7NOVO 8MARO0 7HOV01
ARO.. KXRJRA OJAS .-SOBGBRENTE ONSTRUCCIÓN 8HAR00 7NOV01 8MAR00 7NOV01
ReporteMa tricial AM-04ReportedeCostosyCantidadesPresupuestadas por FaseyporResp.
(BudgetCost
Quantity
by
Phase
and
Resp)
ILOCIN
.A E .V.
CORPORATIVAS
REPORT ATE 9JAN01 SO ) O. 52
07NOV01
1 4 : 7
PRIMAVERA ROJECT LANNER
EDIFICIO
DE
FICINAS
¡Budgeted Cogt . and Q ua nt i ty , se & Reá^
PROYECTO
E
FICINAS ORPORATIVAS START ATE 1SEP99FIN ATE
DATA ATE 01SEP99PAQE
COSTOS ANTIDADES RESUPUESTADAS OR ASE OR ESPONSABLE
(Budgeted ost/Quantity
y
hase
nd
esp.)
FASE
S
I
P
c
DESCRIPTION
INGENIERÍA
PROCURA
CONSTRUCCIÓN
TOTAL
16'537,600.00
1,615 00
69 '388,080.00
121,616.00
4 2 ' 7 1 7 , 0 8 0 . 0 0
8,133.00
GERENTE R. INGENIERÍA
R.
16537600.00
1615.00
PROCURA
R.O
69388080.00
121616.00
ONSTRUCCION
42717080.00
8133.00
COSTOS
CANTIDADES •
1 2 8
#
« 4 2 , 7 « 0 . < M
£-'• 1 3 1 , 3 6 4 . ©8
16 537,600.00 69 388,080.00 42 717,080.00
1,615.00 121,616.00 8,133.00
Maestría en Administración deConstrucción
Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/tesis-de-metodoligia-de-palneacion-y-control-de-proyectostovarnicolijorgealberto45042pdf 283/339
275
METODOLOGÍA YAPUCACION DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
ReportedelProgramaSR-12ReportedecomparacióndelProgramaMetacontraelReal
(Schedule Report-Comp arison o Target)
XLOCXH .A B .V.
CORPORATIVAS
n r a a D U B 1 9 J A W O I R O N N O . 7 4 9
14:2?
PRIMAVERA ROJECT LANNER
PROYECTO B FICINAS ORPORATIVAS
t á c ha t e l a B a por t C e n pa r i «on - t o ga r a a t ]
EDIFICIO DE FICINAS
START ASE 1SEF99 FIN ATE
DATA ASE 1SBF99 PACE O.
TAR CDS
DDE DOR AL
ACTTVITT ESCRIPTION
CORRE» EARLY
START FIMISE
TARGET
START
EARLY
FINISH
0
0
0
0
0
0
e
0
0
0
0
0
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0
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0
0
0
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
INGBA099
INGSA099A
INGBA100
INGDD100
INGOD110A
INGDO110
INGDD110B
INGDA100
INGDA120
INGDP100
IHGDP140
INGDA110
INGDP110
IMGDP120
IHBDP130
INSDA130
IMGDP140A
INGDF140B
INGDP140C
INGDP141
INGDP141A
IMGDO099
IHGDO099A
INGDO110A
IHGDO110B
IMGDO100
INGDO110
INGDO120
INGDOUOC
INGD0121
TNGD0121A
PROCURA
0
0
PROMB099
PROMB100
PROHH110
0
0
25
SO
0
SO
0
SO
50
145
145
SO
ao
80
80
25
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0
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0
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0
0
0
0
80
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100
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25
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145
145
50
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80
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RING
LEAD
RING
RING
RING
RING
RING
RING
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RING
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RING
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RING
RING
RING
RING
RING
LEAD
RING
RPRO
RPRO
INICIO E A ASE E NGENIERÍA a. TAPA
ASIGNACIÓN B OBCONTRATISTAS
ESTUDIOS RELIKIRALES ARIOS
BASES E ISEÑO
ESPECIFICACIONES E ATERIALES E MPORTACIÓN
ESPECIFICACIONES E ATERIALES
ESPECIFICACIONES B ATERIALES ACIONALES
DISEÑO RQUITECTÓNICO
VIALIDADES E CCESO
OBRA IVIL
ASISTENCIA TÉCNICA
ACABADOS
INSTALACIONES LÉCTRICAS
INSTALACIÓN BCANICA
INSTALACIONES HUKOSANITARIAS
AREAS ERDES
ASISTENCIA ÉCNICA REA IVIL
ASISTENCIA ÉCNICA R EA IDROSAHITARIA
ASISTENCIA ÉCNICA REA LECTROMECÁNICA
REVISION B nMPLTMTKMTO E SPECIFICACIONES
FIN E A ASE E NGENIERÍA la. TAPA
INICIO E A ASE E NGENIERÍA a. TAPA
EVALUACIÓN E OMPROMISOS ROGRAMADOS
PLANOS AS DILT- E IMENTACIÓN
PLANOS AS DILT* E UPERESTRUCTURA
LIBROS E ROTBCTO
PLANOS AS DILT' B ODAS AS ISCIPLINAS
SOPORTES B ANUA L B AT.TDAD
PLANOS AS DILT- B CABADOS
FIRMA UTORIZACIÓN E OCUMENTA CIÓN (ACTAS)
FIN E A ASE E NGENIERÍA a . TAPA
INICIO B A ROCURA B A BRA IDROSANITARIA
SUMINISTRO E OSERÍAS ISCELÁNEAS
MUEBLES .C. CCESORIOS
1SEP99
1SEP99
1SEP99
70CT99
11NOV99
11HOV99
14DEC99
14DBC99
5JAN00
2OJANO0
2OJAN00
22FEB00
22FEB00
22FEB00
22FEB00
23MAR00
19JÜL01*
19JUL01
19JOL01
1SJOL01
1SJDL01
19JOL01
19 ÓLO
6CCT99
15DEC99
19JANO0
21FBB00
14MAR00
11ADG00
11ADG00
3MAY00
14JDN00
14JDN00
14JDN00
2SAPR00
12APROO
12APR00
12APR00
11AUG00
11ADG00
7NOV01
7NOV01
7NOV01
7NOV01
7NOV01
7NOV01
1SEP99
1SEP99
1SEP99
70CT99
11NOV99
11NOV99
14DBC99
14DEC99
5JAN00
20JAN00
20JANDO
22FBB00
22FEB00
22FEB00
22FEB00
23HAR00
19JDL01-
19JDL01
19JDL01
19JUL01
19JOL01
19JDL01
19JDL01
60CT99
15DEC99
19JAN0O
21FEB00
14MAR00
11AUG00
11ADG00
3MAY00
14JON00
14JDN00
14JDN00
26APR00
12APROO
12APR00
12APR00
11AOB00
11ADG0O
7NOV01
7KOV01
7NOV01
7NOV01
7NOV01
7NOV01
3FEB00 3FEB00
3FEB00 23JDN00 3FEB00 23JUNO0
3FEB00 23JON00 3FBB00 23JDN00
MaestríaenAdministracióndeConstrucción Ing.Jorge Alberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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276
METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMAaÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
PHOMCIOO
«cuello
PROMC130
PROMBIOO
nacue
PROMC140
PROMS150
FROMS150B
FBOMS160
O
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so
50
50
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5
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15
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80
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80
80
80
80
50
50
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5 1
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5
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5
10
SO
80
SO
15
O
25
O
20
O
30
RPRO O CX O B A ROCURA B A BRA IVIL
LEAD UTORIZACIÓN EL ROGRAM* S UMINISTROS
RPRO tlCIO B A ROCURA E A BRA LECTROMBCAHICA
LEAD EGOCIACIONES OR IVERSOS ROVEEDORES
RPRO CERO
0 0
0 0
0 0
RPRO CUB RA
RPRO ATERIAL LÉCTRICO
RPRO LOCK VOSOS)
RPRO ORTERO ( EMENTO, RENA, GUA, TC.)
RPRO TJI E A ROCURA B A BRA HXDROSAHXT ARXA
RPRO IS E A ROCURA E A BRA IVIL
RPRO MITIR OT' S (A.A.)
RPRO RDER E OMPRA (A.A.)
RPRO HPORHACIOH E ROVEEDORES (A.A.)
RPRO NTREGA (A.A.)
RPRO CTCTO E A ROCURA E OS IST. E EGURIDAD
RPRO MITIR O P'S (ELEVADORES)
RPRO MITIR QP'S (SISTEMA E OCEO)
RPRO RDEN E OMPRA (ELEVADORES)
RPRO RDBS B O MPRA (SISTEMA E OCEO)
RPRO ATERIAL ARA ISTEMA E ONTRA NCENDIO
RPRO ATERIAL ARA ISTEMA E IRCUITO ERRADO E EL
RPRO ATERIAL ISTEMA E LANTAS LÉCTRICAS E HERG.
RPRO NFORMACIÓN E ROVEEDORES (ELEVADORES)
RPRO NFOR. ROV. E ISTA E ETALLES ( OCEO)
RPRO NFORMACIÓN E ROVEEDORES (SISTEMA E OCEO)
RPRO LEGADA E LEVADORES ITIO
RPRO NTREGA (ELEVADORES)
RPRO HFOR. ROV. EL ANUAL E PERACIÓN (VOCEO)
RPRO NTREGA (SISTEMA E OCEO)
LEAD UTORIZACIONES B AGO E IVERSOS ROVEEDORES
RPRO IB B A ROCURA E A BRA LECTROMECÁNICA
RPRO IN E A ROCURA B OS IST. E EGURIDAD
22PEB00
22PXBO0
22PEB00
22FSBO0
22FEB00
22PEBOO
22PBB00
22FEBO0
24MXY00
19JUN00
28ADG00
4SEP00
ÍISEPOO
25SSP00
23OCT00
23OCT00
23OCT00
6NOV00
6NOV00
6NOV00
6KOV00
6NOV00
13NOV00
21NOV00
21NOV00
5DEC00
SDECOO
27DEC00
14JUN00
14JUN00
14JUNO0
14JUN00
1ADG00
25ADG00
23JQNO0
25AUGO0
1SBP00
8SBP0O
29SEP0O
20OCT00
27OCT00
3HOV00
ÍONOVOO
17NOV00
1MAR01
1MAR01
1HAR01
4DSC00
26DBC0O
3JAN01
26DECO0
8PBB01
3JAN01
3JAN01
1MAR01
22FEB0O
22FXB00
22FBBO0
22FBS00
22FBBO0
22FBBO0
22FBB00
22FBB00
24MAT00
19JUN00
28AUG00
4SEP00
ÍISEPOO
25SEP00
23OCT00
23OCT00
23OCT00
6NOV00
6NOVO0
6NOV00
6NOV00
6NOV00
13NOV00
21SOV00
21NOV00
5DBC00
SDECOO
27DEC00
14JUN00
14JUNO0
14JUN00
14JOS00
1AUG00
25ADG00
23JONO0
25AUG00
1SEP00
8SEP00
29SEF00
20OCT00
27OCT00
3NOVO0
ÍONOVOO
17NOVO0
1MAR01
1MAR01
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4DSC0O
26DEC00
3JAN01
26DBCO0
8FEB01
3JAN01
3JAN01
1HAR01
Maestría en Administración de Construcción
Ing. JorgeAlberto TovarNicoli
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277
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Del istadode reportesquee l software
Primavera™
despliega para os ReportesGráficos,se istan os
quese utilizan más a menudo en a ndustriade aConstrucción.
REPORTE
1.-
2. -
3. -
4.-
5.-
•v^4f
vé.
SERIE
BC-01
BC-09
RC-05
RC-08
RC-10
REPORTE GRÁFICO DEL RESUMEN DE LA FASE DE
CONSTRUCCIÓN.
REPORTE GRÁFICO GERENC IAL
REPORTE GRÁFICO DEL FLUJO DECAJA ACUMULADO
DEL PROYECTO (EGRESOS ).
GRÁFICA DE PERFILDERECURSOS.
GRÁFICA DECURVA DECOSTOS POR GASTAR.
- ^ TTTUE •"
í i \ /
:
í
r
*
ConstructionSummaryby Phase
Management
Summary
CumulativeCashFlow
ResourceProfiles.
CostCurve orOverlay
Acontinuación se muestra eldiseñode estos reportes:
1. - Se selecciona e l reporte que se desea ejecutar, en este caso se oprimieron los comand os de
herramientas, reportes gráficos, de barras (Tools, Grap hic Reports, Bar...) y se despliega la siguiente
información:
La gráfica de barras mejor conocida com o diagrama de Gantt representa a as actividades co mo barras
y muestra la duración de éstas a o argo de su eje horizontal y en su eje vertical muestra los tiempos
asignados a la ejecución de e sa actividad así como el código de identificación del responsable de
monitorearla (responsable por fase). Este diagrama no muestra las relaciones entre actividades
solamente muestra su duración a ravés del iempo yal gual que asección de os reportes abulare s, el
usuario puede adicionar más reportes seleccionando e l recuadro de (Add...) para mostrar información
adicional o am bién puede modificar las nstrucciones predeterminadas paracada uno de estos reportes
seleccionando el recuadrode m odificar Mo dify..).
Maestríaen Adm inistración deConstrucción
Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
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278
METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS INFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL
DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Parael eporte BC-01 del ecuadroanterior, semuestranalgunas características co nquese encuentra
diseñado:
•< » AcbvayDa u C Contení
CE*. e& -* ; j — lL,fy i
Costacc
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Divide ar
3
r°i ***ríi
EDiF
- 1 *
Ch* ¡
_ Acbvit?Bet * Content C D_*te C f a n a l
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Tat*JCo mtiacp on Sunjwaiyby Phase
« Ae ov f t y P i
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C" Tanjet cbedule " r
* — _ ^ _ .
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— _ ™ « _ .
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JA» ¿J *
L m e l . JIL0C1N SA DE C V
t l « £ (EDIFICIO DE 0F1DKAS CORPORATIVAS
Rey.
l e :
¡RESUMEN DE LAFASE DECONSTRUCCIÓN
* ^ & > ~ & ¿ 3 j 2 & £ £ . ¿ 3 £ ~ .
r A t * v * , D » l » r C ontent C í t a l a C F o n a l |
t Pw * * * Se lecoo» C SmtjC Gáfeme
T i l e : C onsttuctmnSumta iy byPhase
| _ : É P * 4 y«a»>|
Dentro del recuadro llamado información de la
actividad (Activity Data) se debe especificar la
columna de información que va a acom pañar a
las barras en el campo de especificaciones
(specifications), así también se despliegan
recuadros donde e l usuario puede especificar s i
desea ver un recurso o cuenta de costo en
particular (Resource and Cost account), asi
como el argo del camp o de a actividad (Activity
ID ength), el largo del campo del título (Activity
title lenght) y especificar las líneas para la
información (Unes for activity data), decimales
(decimals) entre otros
En el cuadro de especificaciones se debe
proporcionar la secuencia en que se de sea la
información (Seq#)
En el recuadro de Contenido (Content) se
especifica información com o son ítulos (Titles),
fechas tempranas o tardías (early and late
dates) y se especifica en dónde se dese a el
texto del identificador de la actividad (Activity
ID ) y la descripción (Title) dentro de la gráfica
ya que si se despliega el código de locahzación
(matchcode) se mu estra que puede ser a rriba,
abajo, a un ado o sin nada (Above,below, next
to or mask) También se muestran las
instrucciones para desplegar el título en todas
las hojas o solamente en algunas (Title
Placement) y finalmente el usuario debe
seleccionar si la información es del prog rama
actual (C urrent schedu le) o el programa m eta
establecido (Targetschedule).
El apartado de selección (Selection) permite
seleccionar las actividades con las que se
desea rabajar, eneste caso como se rata de a
fase de construcción, se predeterminan las
actividades que pertenecen exclusivamente a
esta fase como se aprecia en el recuadro
izquierdo
Por otra parte, el recuadro de fecha (Date) se
utiliza para delimitar la ech aen el eje horizontal
que es donde se marcan las duraciones, el
recuadro de form ato (Format) sirve para darle
formato a la información que mostrará este
reporte,el recuadro de amaño (Size) definirá el
tamaño de la letra en la que se presenta el
reporte y el recuadro de escritura (Pen)
proporcionaeldiseño de agráfica
Maestría enAdministración de Construcción
Ing JorgeAlberto TovarNicoli
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279
METODOLOGÍA
YAPLICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS
PARA
LA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN Y CONTROL
DE
LOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Con as nstrucciones anteriores sedesglosa el eporte BC-01Resumen de a ase deConstrucción (Bar
Chart
Construction
SummarybyRíase) quese muestraacontinuación:
LS 8MAR00
RD 0
LS 8MAR00
RD 0
LS 8MAR00
RD 10
LS20MAR00
RD 5
LS27MAR00
RD 15
LS 4MAY00
RD 20
LS27MAY00
RD 10
LS 8JUN00
RD 8
"WDBte 23JAN01
Datáoste 1SEP99
PiojectSan 1SEP99
ProjectFttSh 7NOV01
lc^ Piwmwa Systems nc
LF 18MAR00
LF25MAR00
LF12APR00
LF26MAY00
LF 7JUN00
LF 16JUN00
O "
1999
SEP OCT NOV DEC JAN
1
'
rz rr . MM«e«nE^0MK ^ ^
— 25S„««.
2000 2001
FEB MAR APR MA YJU N JUL AUG SEP OCT NOV DEC JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV
CONOC099 INICIODELA FASE DECONSTRUCCIÓN
CONOC099A VERIFICACIÓNDE RECURSOSENSITIO
< ^
CONOC100 PREPARACIÓNDELSITIO
§
CONOCÍ10 MOVILIZACIÓNDELEQUIPO
9
CONOC120 EXCAVACIONESPROFUNDAS
a
CONOC130 ARMADOYCIMBRADODELACIMENTACIÓN
•
CONOC140 COLADODE LACIMENTACIÓN
D
CONOC150 COLOC. ARMADOYCIMBR.TRABESYCOLUMSNIVEL1
D
Shm %
" " RESUMEN K LA FASE D£CONSTRUCCIÓN
IL U U IN V Í . A U L O. V. Dag Revision Checked Awwea
En el a do zquierdo del reporte podemos observar las echas de nicio (LS) y inal ardías (LF) así como
su duración remanente (RD).Por otra parte,enel adoderechose pueden apreciar as barras para cada
una de las actividades con su respectiva identificación de la actividad (Activity ID) y su descripción
(description).
En la parte inferior del reporte se despliega la información de fechas de inicio y de fin del proye cto
(projectstart andproject finish) así como ambién echa de corte (Datadate) y e cha de a m presión del
mismo (plotdate).
Así también se m uestra el diseño de las barras, es decir si se trata de una actividad critica (C ritical
Activity),
de unabarra deavance
(Progress
Bar) ode unhitoobandera
(Milestone
or lag)
Continuando con el mismo diseño de reportes gráficos, se muestra a primera hoja de cada un o de os
reportes istados anteriormente para pronta referencia.
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Ing.
JorgeAlberto TovarNicoli
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280
METODOLOGÍA YAPUCAOÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEAOÓN YCONTROL
DE LOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
ReporteGráficoBC-09ReportedeResumenGerencial
(ManagementSummary)
ORK3 EARLY EARLY LATE
FASE DUR
START FINISH START
LATE
1999
2000
2001
FIN ISH TA 'S O N D J i F ' M ' A i M
J , J A S I 0 I N
D J
F'MlAiM
J
•
J , A ' S i O N
p
p
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p
100
100
0
0
10
10
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80
0
25
0
3FEBO0
3FEBO0
23OCT00
23OCT00
6NOV00
6NOV00
6NOV00
6NOV00
21NOV00
21NOV00
23JUNO0
23JUN00
23JUN00
3NOV00
17NOV00
1MAR01
1MAFI01
1MAR01
26OEC00
26OEC00
3FEB00
3FEB00
230CT00
23OCT00
6NOVO0
6NOV00
6NOV00
6NOV00
21NOV00
21NOV00
j
23JUN00 I
23JUN00
23JUN00 |
i
I
3NOV00
17NOVO0
1MAR01
I
1MAR01
;
1MAR01
|
I
26DEC00
26DEC00 <
ING.
RUSSVELT CANTO
L -
SUBGERENTE PROCURA
PROMH100
SUMINISTRO DE TUBERÍASMISCELÁNEAS
PROMH110
MUEBLESW.C
Y
ACCESORIOS
PROMH111
FINDELAPROCURADELAOBRA HIDROSANITAF
PROMS129
•
INICIO0ELAPROCURA
DE LOS
SIST DESEGURID
PROMS130
1
EMITIRRQFS SISTEMADEVOCEO)
PROMS140
1
ORDENDECOMPRA SISTEMA DEVOCB
PROMS100
MATERIALPARASISTEMA DECONTRA NCEND
PROMS110
MATERIALPARASISTEMA DECIRCUITOCERRADODE 1
PROMS120
MATERIALSISTEMADEPLANTASELÉCTRICASDEEMEf
PROMS150A
INFOR PROV DELISTADEDETALLES
VOCE
PROMS150
INFORMACIÓNDEPROVEEDORES SISTEMADE VOCE
PROMS150B
INFOR PROV.DELMANUALDEOPERACIÓN VOCE
n a t m
ZUAXOT
oattDaí» I S E P »
PicieastM 1SEP1B
PtqcaFHsh 7NOW01
fcí PitiMwawSyswas,
m e
ILOCINSA DE C.V.
EDIFICIO DE OFICINAS CORPORATIVAS
ManagementSummary
RESUMENGERENCIAL Management Summary)
Crwekfld ¡ADOrowfl
Este ipo de eporte es de gran utilidad ya que refleja a nformación más relevante que se equiere
conocer a primera nstanciacomoson asactividades,susduraciones, a que ase pertenece,quien es
su esponsable ysi se ratade un hito
milestone)
ode unaactividadbandera
(Flagactivity)
Elusuario puede desplegar
a
nformación quedeseeparticularizar.
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281
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
ReporteGráficoRC-05delFlujodeCajaAcumulado Costos)
(CumulativeCash Flow)
Porcentaje (% )
B
u
8
T
g
8
S ^ 7 0 .
3
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60 .
S
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5? 10
0
S E P N O V
1999
PnaectSUrt 1SEP»
PKKCtFknft 7N0V01
M a D » 1SEP99
<c)Prtnawras
*m*,K
FlujodeCajaAcumulado
(Cumulat ive Cas h F low) Tempranos
E A R L Y )
/
^-^
rr
~
<
**^
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/ ' Tardíos (LATE)
/y
^ ^ "
X^-'
/ •' Nota: Estagráfica muestra úricamente osCostos Programados (Target)
/ debido aqueaúnnosehangeneradoavances dentro del PRoyecto.
/
/ '
/ • ' '
/
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_ - - - — ^
J A N M A R M A Y J U L S E P N O V ' J A N M A R M A Y J U L S E P N O V
2000 2001
Meses Months)
— f«o so Tamp™™* E ^ M M I L O C I N S A D E C . V .
F K W s K f f l a s ü * , » * * E D I R C I O D E O F I C I N A S C O R P O R A T I V A S
FlujodeCajaAcumulado (Cumulative Cash Flow)
GRÁFICA DEL FUJJO DECAJA ACUMULADO (EGRESOS)
Este FlujodeCajaAcumuladomuestra osCostos pronóstico queseesperangastaren aejecuciónde
este proyectodesdesus nicios y inales empranos y ardíos,como sepuedeapreciar en agráficade
arriba en el eje horizontal se presenta la duración del proyecto y en el eje vertical se presenta el
porcentaje del presupuesto (costo) del programa meta (% of targetbudget), es decir cuando se
presenten os avances delprograma realsepodrácomparar contraesteprogramameta lamado
target
ydeestamanerasepodránmonitorear siexistensobrecostos dentrodelproyectoparaposteriormente
tomarmedidascorrectivasquéayudenasolucionaréstaproblemática.
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282
METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DE
LOS
PROYECTOS
DE
CONSTRUCCIÓN
ENLAS
EMPRESASCONSTRUCTORAS
ReporteGráfico RC-08 delPerfildeRecursos
(Resource Profiles)
40
20
0
206
180
160
140
120
100
BO
60
40
20
0
180 .
160
+
140 l
120 1
100
80 i_
6o r
ACERO
CIMBRA
CONCRETOPREMEZCLADO
o
X
8
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^
280
240
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160
120
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S E P FEB JUL DEC MAY
1 9 9 9 2 0 0 0 2001
(Meses) Mo nee
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1
i i i i i i i i i i i i i i i
SE P FEB JUL DEC MAY
(Meses) Months
SE P FEB JUL DEC MAY
(Meses) Months
CUADRILLA DEOBRA CIVIL COLADOS)CUADRILLA DEOBRACIVIL HAB. ACERO)
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320
280
2 4 0
2 0 0
160
120
80
4 0
0
F E B
2 0 0 0
JU L DEC
M A Y
2 0 0 1
(Meses) Months
(Meses) Months
SEPRESENTANLOSHISTOGRAMAS DELOSRECURSOSASOCIADOSALUSODELCONCRETO
Prefect
S w t
Pfcjwtftraaft
1SEP99
1SEPSB
te)
PrtmaveraSystams
me
F« *a s Timbraras EMVdaies)
1 L O C I N S . A . D E C .V .
F a cw s Tm u as a ae d iK s ) E D I F I C I O D E O F I C I N A S C O R P O R A T I V A S
j USO DE RECURSOS (Resource Profiles)
HISTOGRAMAS
DELUSO
DERECURSOS CONCRETO)
La gráfica del uso de recursos (Resource Profiles) es útil ya que si se desean particularizar ciertos
recursos,éstagráficanosayudaadarnoscuentadecómosecomportaelusodeéstoscon a inalidad
de levar a cabo unaadecuada planeación delsuministro deéstos parano ener retrasos posteriores.
En este caso en particular se muestran los ecursos relacionados al usodel concreto que son
indispensables en a obra y su retraso puede alargar a duración del proyecto ya que se consideran
actividades críticas. En elejede asV se muestra a echa de utilización programada en meses
(months)
y
en
elejede asY
s e
muestra
as
horas hombre (person-hours) que requieren estas
actividades.
Maestría
en
Administración
de
Construcción
Ing.
JorgeAlbertoTovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOS PARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN Y CGPW Bt
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
Reporte Gráfico RC-10de a Curva de Cos tos po r Gastar
(Cost Curve or Overlay) ("**
T T <£"*}
B I
i J T £ C A
M i l l on e s ( M i l l i on s )
Cos tos (Cos
130 1
120 „
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80
70 .
60 x
50 .
40 _
30 -
20 .
10
4
1
n
ts)
AUG OCT
1999
Prqec iStan 1SEP99
(c) Pnmawra Systems,
£55
/
//
,'/
_ _ _ ^ s ¿
; /
DEC FEB APR
2000
— Fecf lasT em pranas ( Ea f l y dans j
1 EDIFIC
FftcftasTafia s laie tots*'
'
CurvadeCostos $128 642 ,760 .»
(CostCuve orOverlay) s- *°*^~~
FechasTempranas (EARLY) / , '
/
>
^
/ ^
^ y ^
r s '
/ / FechasTardías ÍLATE)
/ /
/ / Nota. Esta gráfica únicamente muestra os Costos Planeados (Target)OeStfE
/ / a que aun no se han generado avances dentrodel Proyecte
/ /
'
JUN AUG OCT DEC FEB APR JUN AUG OCT
2001
Me ses (Montos^
ILOCIN S.A. DEC.V ' "**"•
0 E 0 0 S T 0 S
OD E OFICINAS CORPORATIVAS I * * " ; . r
6
" * " , " ™ * •
J
- H i - -
Curva deCostos { ' =
La gráfica de Curva de Costos por Gastar
(Cost Curve for Overlay)
muestra las cantidades quese
esperan gastar a o largo de la ejecución del proyecto, ya que en su eje horizontal se mu estra me sa
mes com o se van a r comportando estos costos y en el eje vertical se m uestra os costos acumuSaaK
en millones que se generan a cierta fecha (corte específico). La gráfica presenta los costos
programados dentro del programa meta
(Target),
sin embargo una vez que se ejecute el proyecto
(Actual)
se podrán obtener los costos reales los cuáles también se podrán ver en esta gráfica
y
así
poder detectar ossobrecostos paraposteriormente co rregir e stas desviaciones.
Con esta gráfica se ermina la sección de reportes, sin dejar de recom endar al usuario que el miss »
podrádiseñar sus reportes en unciónde aselección de nformación quedesee obtener.
Maestría
en
Administraciónde Construcción
Ing.JorgeAlbertoTovarféotM
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284
METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS
NFORMÁTICOS
PARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
EN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
8.9 Actualizaciones
Una vez que ha quedado establecido e l Programa Meta
(Target),
este servirá d e base
(Baseline)
para
llevar a cabo comparativas con el Program a Real
(Actual).
Es importante aclarar que
el software de
Primavera™
no guarda datos históricos de una actualización a otra, es decir, si se lleva a cabo una
actualización mejor conocida com o fecha de corte
(Data Date),
cuando se ejecute el programa se
generarán cambios segú n os nicios y inales reales que éste sufra ysi posteriormente se desea hacer
otra actualización, os datos que cambiaron en el primer corte no se guardarán sino que se colocarán
(sobreponen) osdatos delsegundocorte.
Este proyecto iene echas programadas de Inicio del
1
fi
.
de Septiembre de 1999 y echa de in de 7 de
Noviembre del 2001 que refleja una duración aproximada de 2 años y 2 mese s que e quivalen a 26
meses y para fines de actualización del programa, se llevará a cabo un co rte a los 6 m eses de la
duración originaldelproyectoparaver quecambios hasufridoyenqueestatus seencuentra.
Para ines de ejemplificación únicamente se presentarán las actividades que correspond en a la FAS E
DE NGENIERÍA parapoderapreciar oscambios en os reportes queéstas actividadesarrojan.
Si se considera que el proyecto inició el
1
s
.
de septiembre del año de 19 99, a fecha de actualización
corresponde al
31
de Marzodel añodel2000yacontinuación se presentan os cambios más relevantes
quesufrióésteycóm o repercuten estos cambios ennuestroproyecto.
En el estatus original o sea el
programa meta
(Target)
de este
ejercicio se puede observar que la
actividad de "Estudios Preliminares"
tiene una duración original de 25 días
y se ha programado un inicio
temprano del 1
e
. de s ept, de l 99 y
como final temprano tiene la fecha
programada del 6 de oct. del mismo
año,
así también se puede observar
que dentro del recuadro de recu rsos
únicamente tiene asignado e l recurso
llamado "cu ad ril" que corresponde a
los trabajos de ingeniería la cual tiene
asignado un co sto de $10,240.00 por
jornada, si se tienen asignadas 2
cuadrillas por día que multiplicada por
la duración de 25 días eq uivale a un
costo presupuestado igual al producto
de:
2 unid./díax25 díasx 10,240.00$/unidad queproporciona uncosto de512,000.00 pesos.
Cuando se dan avances se compararán estos conceptos y se podrá observar cóm o se m odifican estos
vnlores y se mostrará a curva de costos para ver el compo rtamiento de o programado contra o real y
versise ncurrióensobrecostos uahorros durante eseperiodo.
Para poder realizar un eficiente parámetro de comparación entre el prog rama meta
(Target)
y el
programa real
(Actual),
primero se mostrará la información más impo rtante del program a m eta y
posteriormente se darán los valores del programa real xina vez que se hayan ejecutado a vances al
proyecto.
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Ing JorgeAlberto TovarNicoli
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285
METODOLOGÍA YAPUCACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL
DE
LOS
PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Como
puntosdecomparaciónde aFASE
DE
NGENIERÍAsepresentará asiguiente nformación:
1.
PartedelProgramaMeta
Target) de a
asede ngeniería.
2.
Cuadro
de
datosde aejecucióndelPrograma F9)SIN AVANCES.
3.
Curvade
CostosdelProgramaMeta
(Target).
^caz;.^iH
l
pu
l
fi,i,kM„,^i
EDIFICIO DE OFICINAS COR PORATIVAS
INGENIERÍA
JNGEMERiABASCA " "" *
:
ummuuuuuiLU
l^WÓOÜELA^&INéé'MfMJ
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1
c ljo='«aE m«o oe ( so: t«w«»& e
ILOCINS.A DECV
EDIFICIO DEOFICINASCORPORATIVAS
AVANCESAL1o DEENERODEL2000
Enel recuadrodel ado zquierdose
presenta parte del programa meta
(Target)
de la fase de Ingeniería y
se puedeapreciar que asbarrasde
avance (progreso) no están
marcadas debido a que hasta el
momento no se le ha dado ningún
porcentaje de avance a las
actividades que componen esta
fase.
Como la actualización que se
pretende llevar a cabo es hasta el
31 de Marzo del 2000, se muestra
una parte de las actividades que
inician antes de esa echa paraver
que cambios se levarán acabo una
vez que se haya llevado a cabo a
actualizacióncorrespondiente.
En a parte inferior del recuadro se
muestra e l código de identificación
de as barrasendonde se señalasi
se ratadeunaactividadcrítica,una
actividadenprogresoódeunabarraque dentifica al programa meta.
Scheduling tatistics or roject DIF:
Schedule alculation ode etained ogic
Schedule alculation ode ontiguous ctivities
Float alculation ode - se inish ates
SS elationships - se arly tart f redecessor
Schedule un n ed an 4 8:24:57 001
Run umber 753.
Por otra parte, el recuadro del
lado izquierdo muestra el cuadro
de datos que genera aejecución
del programa sin avance y este
arroja nformación del estatus en
que se encuentra el proyecto, y
en este caso se puede apreciar
que el proyecto consta de 167
actividades de ascuáles 106son
actividades críticas, se menciona
que no existe ninguna actividad
empezada y que tampoco ha
terminado ninguna actividad, se
tienen 264 relaciones, no se
presenta % de avance (0%) yse
tienen 10 echas banderas,como
no iene avance a echa decorte
es igual a la fecha de inicio del
. programa que corresponde al 1
f i
.
de sept. del99 yse iene como inal ardíodelproyecto a echadel7denov.del 2001.
Number f ctivities
Number f ctivities n ongest ath..
Started ctivities
Completed ctivities
Number f elationships
Percent omplete
Number f arly onstraints
Number f lags
Data ate
Start ate
Imposed inish ate.
Latest alculated arly inish.
167
106
0
0
264
0.0
1
10
01SEP99
01SEP99
07NOV01
MaestríaenAdministraciónde Construcción
Ing.Jorge Alberto Tov ar Nicoli
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286
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS INFORMÁ TICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DÉLOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Finalmente-
se
presente á curva de costos programados acumulados det programa meta
(Target)
en
sus echas empranasparaposteriormentecomparar oscostosunavezquesehaya levadoacabo a
actualizacióny
ejecución
delmismo.
COSTO ENM L ES ( T n o t a m *
GRÁFICA DE COSTOS
COSTOSACUMULADOSMUG UES (MBons)
Cantidad Parcial
DE CUADRILLA DETRAB AJOS DE INGENIERÍA
1,976
, 18
FECHAS TBKPOANAS EAM.V)
1,178 1,178
1,024
NOV JAN
2000
MOV JAN
2001
MAR MAY JUL
SEP NOV
DURACIÓN TOTAL DEL PROYECTO
nttOf»
27JMMP1
I LOCIN S > DE C V
EDIFICIO DE OFICINAS CORPO RATIVAS
GRÁFICA DEBARRAS ACUMULADAS D E COSTOS DE CUADRI1
RECURSODE MHODEOBRA
Cabe ecordar
que
el mportedecostosdelprogramameta
Target) ue
el siguiente:
Los (3) puntos de comparación que se muestrananteriormente nos proporcionarán herramientas para
llevar acabounseguimiento ycontroldelproyectoyasumir medidas correctivas para poder alcanzar
losobjetivos de iempo,costoy calidad esperadosdel proyecto.
Deestamaneraseprocedeacargar porcentajes deavanceparaver sucomportamientoa o argodel
proyecto
yse
hace
una
ctualizaciónal
31
demarzodel2000 ocuálarroja asiguiente nformación:
Los esultadosde a actualización sepresentanacontinuación:
Comopuntos
decomparaciónsepresentará asiguiente nformación:
4. PartedelProgramaReal
Actual)
de la
ase
de ngeniería.
5. Cuadrodedatosde aejecucióndelPrograma F9)conavances.
6. CurvadeCostosdelProgramaReal (Actual).
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Ing.Jorge Alberto To var Nicoli
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287
METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOS
PARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACION Y
CONTROL
DE
LOS
PROYECTOS
DE
CONSTRUCCIÓN
ENLASEMPREqf?#ONSTg¡CTORjS ^ ^
ProgramaReal Actual) de a Fase de ngenieríacQacájaTiaábióiiál 3j de irzoidel 2Q01 ¿-» -
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I EDIFICIO DEOFICINAS CORPORATIVAS
I INGENIERÍA
fNGQf&afiiB^SKSki¿^4^^^^^^^MÑ4^ tt>Wí
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WIC»DELAFASEDE NGENIERÍA
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01SEP99
01SEP99
01SEP99 06OCT99
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•BASES DEDISEÑO
{ESPECIF ICACIONES DE
•ESPECIF ICACIONES DE
lESPECWCACIONESPE
DISEÑOARQUITECTONICC
• "
VIALIDADESDEACCESO
ACABADOS
AREASVERDES
OBRACM .
INSTALACIONESELÉCTRICAS
INSTALACIÓNMECÁNICA
INSTALACIONES
ASISTENCIATÉCNICA
ASISTENCIATÉCNICAAREACIVIL
ASISTENCIATÉCNICAAREA
ASISTENCIATÉCNICAAREA
REVISIONDE CUMPLIMIENTODE
FINDELA
FASE
DE
NGENIERÍA1
a
INICIODELAFASE DE NGENIERÍA
EVALUACIÓNDECOMPROMISOS
LIBROSDEPROYECTO
PLANOS
ASBUU.T"DE
TODAS
LAS
PLANOS ASBUB.T"DE
PLANOS-ASBLMLT-DE
SOPOR1ES üfc MANUALDE
PLANOS
AS
BUILT
DE
ACABADOS
FIRMAYAUTORIZACIÓN DE
FINDELAFASEDEINOENIERIA2a
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0
0
0
0
0
0
22
22
16DEC98A
07JAN00A
13MARO0A
12APR00
31MAR00
31MAR00
31MAR0O
31MAR00
31MAR00
19JUL01-
13SEP01
13SEP01
13SEP01
13SEP01
13SEP01
13SEP01
01SEP99A
01SEP99A
15MAR0OA
17MAR00A
19MAY0O
17MAY00
20OCTO0
2IJULO0
21JUL00
21JUL0O
20OCT00
05MAYM
05MAYO0
O5MAYO0
20OCTO0
20OCTO0
05JAN02
05JAN02
05JAN02
05JAN02
05JAN02
05JAN02
05JAN02
05JAN02
05JANOO
22FEB00
23MAR00
20JANOO
22FEB00
22FEB00
22FEB0O
20JAN00
19JUL01*
19JUL01
19JUL01
19JUL01
19JUL01
19JUL01
19JUL01
01SEP9S
21F
mm
^
E800
14MAR00
03MAY00
26APR00
11AUG00
14JUN00
14JUN0O
14JUN00
11AUG00
12APR00
12APR00
12APR00
11AUG00
tlAUGOO
07NOV01
07NOV01
07NOV01
07NOV01
07NOV01
07NOV01
07NOV01
-
1
-2
-2
-2
-2
-2
-14
-14
-50
-27
-27
-27
-50
-16
-16
-16
-50
•50
0
-40
-40
-40
•40
-40
-40
-40
-40
•40
0
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3
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-2
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-16
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ILOCIN, SA DE C.V.
EDIFICIODEOFICINAS
CORPORAT
PROGRAMAREAL (ACTUAL )AL31-WW
IVAS
«ZOOO
DtoMiiiwiMmtotftmsoA Ri v i
O»
A simple vista se puede apreciar que en esta actualización se presenta un atraso en la fecha de
terminación, yaquese eníaplaneadoel7de
nov.
del 2001 yahoraa esta echa se iene una echa de
terminación del 5 de enero del 2002, estamos hablando de un periodo de dos meses (50 días
calendario), oscuálesse eflejanen aactividadde planosydocumentosdeobra civil", elcuáldebió
Maestría enAdministración
de
Construcción
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288
METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEAOÓN YCONTROL
DÉLOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
empezar el 20deenerodel2000y al corte del31 demarzo aún no nicia,por o que ese etrasoseesta
reflejandoa o argode odoelproyecto,ydebidoasus igasconactividadessucesoras,estáatrasando
el inal
programado.
Ante esta s ituación,se propone como medida correctiva ncrementar recursos para que la duración
programada de 145días se leveacaboen os95díasque e quedan considerando suatraso de50
días)yasíeliminar ese atraso.
Estavista (layout) delprograma eal (Actual) nosmuestraenordende zquierdaaderecha asiguiente
información:
Descripción de la actividad, Duración Original, Duración remanente, Inicio Temprano Real, Final
Temprano Real, Inicio Temprano Programado
(Target),
Final Temprano Programado
(Target),
y las
Variacionesde
nicio
TempranosyFinalesTempranos.
Las variaciones que muestran las fechas programadas y as fechas reales (Marcadas con una "R")
marcan os retrasosendíascalendario,porejemplo aactividadde Estudios preliminaresVarios" enía
fechasprogramadasde nicioy in del 1
fi
, deSept.y 6 deOctubrede1999,sinembargosu nicio ealsi
fue en esa echa (1
fi
. de Sept.),pero su echa de in real ueel 13deoctubredeese año,por oque
existe unavariaciónenel campode FinalTempranoqueesde -5) días,estáacción eflejaatrasoen
tiempo
y
sobrecostosquecorrespondenaesosdías.
Por otra parte,el recuadro del ado
izquierdo muestra el cuadro de
datos que genera la ejecución del
programa CON AVANCE a esta
fecha
(31
deMarzodel2000)yeste
arroja información del estatus en
que se encuentra el proyecto, y en
este- caso
sepuede apreciar quese
cuenta con el mismo número de
actividades (167) puesto que a la
fecha no se ha adicionado o
eliminado ninguna, las actividades
que conforman la ruta crítica eran
en el programa meta de 106, sin
embargo a esta echa ha cambiado
el número puesto que ahora las
actividadescríticasson 35.
A a echadecorte 31 demarzodel
2000) han niciado 8 actividades de
la asede ngeniería,de ascuáles7
hansido erminadas
(100%
avance).
También se puede apreciar que el
número de relaciones no ha
cambiadopuestoquenosehan ncrementadoactividadesa a echa.
Asímismo,sepresentaunporcentajedeavanceenelProyectodel 6.1% una estricción emprana,el
númerode echas banderacontinúa gual, a echadecorte (Dafa
Date)
esdel
31
deMarzodel2000y
la echa de erminación calculada a ese echa como inal emprano es del 5 de enero del 2001 que
significa un etrasodeaproximadamente 2mesesa a echaquese eníaelprograma meta
Target)
y
que
era
del
7deNoviembre
del2001comose
muestra
a
continuación:
Scheduling tatistics or roject DIF:
Schedule alculation ode etained ogic
Schedule alculation ode ontiguous ctivities
Float alculation ode - se inish ates
SS relationships - Use early start of
predecessor
Schedule un n ed an 1 1 :05:10 001
Run umber 765 .
Number f ctivities 167
Number f ctivities n ongest ath.. 35
Started ctivities 8
Completed ctivities 7
Number f elationships 264
Percent omplete 6.1
Number f arly onstraints 1
Number f lags 10
Data ate 31MSR00
Start ate 01SEP99
Imposed inish ate
Latest alculated arly inish 05JAN02
Maestría enAdministration deConstrucción
Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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289
METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DE
LOS PROYECTOS
DE
CONSTRUCCIÓN
EN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Ingeniería
Programada(Ta/ger)
Ingeniería Real
562días
602días
1 S ep. 1999
1 Sep. 1999
7 Nov.2001
5 Enero 2002
Como último parámetro decomparación, se muestra de Curva de C ostos por Gastar programados v s.
Costos eales a a echasegún osporcentajes deavance proporcionados alprograma.
En a gráfica de abajo se puede apreciar que en base a las fechas tempra nas se tenía p rogram ado
gastar cierto importe a la echa del corte (31 de Marzo del 2000 ), sin embargo, com o no se inició la
actividad de "Planos ydocumentos de aobra Civil" que debió niciar el20 de enero,esto está arrojando
unadisminuciónenelcostoprogramado quees acurva deabajo.
Mil lones (M il l ions)
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Costos
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Meses
| CURVA OECOSTOS
£ 3 3 E E = J -
Com o se puede apreciar, el usuario puede r actualizando el program a y obtener información relevante
que le ayude a detectar desviaciones para que en base a una tom a de decisiones opo rtuna y a la
experienciadel íderde proyecto se puedan levar acabo as medidas correctivas pertinentes.
Por último,enesteapartadopodemosdemostrar queconel uso de herramientas y écnicas a vanzadas
decontrol deproyectospodemosenfrentar osdesafíos, iesgos e nce rtidum bre quese reflejan en
retrasos o en sobrecostos dentrodeesteproyecto.
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METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DELO S PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLA S EMPRESAS
CONSTRUCTORAS
8.10 Gráf ica de Recu rsos
Las gráficas de Recursos más importantes que despliega el software de Primavera ™ son las
siguientes:
E D I F - R e s o u r c e / C o s í G r a p h i c s
R C 0 1 B a r i a s A c u m u l a d a s
B C - O Z
Total
Usage to A l Resource»
RC-03 CwmJativeandMontH»Co»te
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do s e
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RC-04
iAreaProtile Currentv*_Target
RC-05
RC-OG
RC-07
RC-08
RC-09
CrjrauJative Cash Flow
Help
HistogtamwithÓwfcial Date»
Summarized
Resources
Resource
Profiles
{AutomationEnaProfile to Overlay
RC-10 [CostCurve to Overlay
RC-11
IRC-11
| M o o " * - •
afiélate 1
-*l
En la sección de reportes
gráficos del punto 8.8 anterior
llamado "Reportes", se
presentaron algunas de éstas
gráficas (paramayor nformación
véaseese apartado).
Si el usuario desea saber el
consumo o uso de uno o varios
recursos del proyecto en
particular, este puede ser
especificado y el programa
arrojará el resultado parcial y
acumulado deeste recurso anto
encantidadescomoen costos.
Acontinuación se levóacaboun iltrodelprogramade a asede ngenieríaysedeseasaber cuántas
cuadrillas lamadas "cua dril" que iene asignada esos rabajos de Ingeniería se requerirán y a cuánto
asciende ese costo, por lo que a continuación se muestran las características con que se debe
desplegaresta nformación:
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LoaValue
ConAccount
H tgh Va kK i H o a V a te
Raasutce i Co i * Account
CUADR11
Enel ecuadro deContenido
(Content)
seespecificael ipodeprogramaenelcuálse rabajaráyaque
puedeserel realoelmeta (Current or Target
1),
así ambiénsemarcael ipodecurvaquedeseever
ya sea curva acumulada,histograma o ambos (Cumulative,
Histogram
or
Both),
se presenta aopción
paraelegir echas,yasean empranas, ardíasoambas Early,
LateorBoth)
ysesolicitaquemuestre a
información
Showdata) de
ecursos0decostos
Resourcesand Cost).
Tambiénsepuedeespecificar el ormatodehistograma (Format of Histogram) quesedeseeyaseade
barrasoporáreas
(Bar
or
Area)
yquemuestre oscostos otales,picoopromedio
(Use cost
otal, peak,
Average).
En el recuadro de selección de Recursos (Res Selection) se especifica e l recurso que se desea
particularizar que en este caso se trata de "cu ad rr que corresponde a los trabajos de la Fase de
Ingeniería.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE SISTEMAS NFORM ÁTICOSPARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL
DELOSPROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Finalmenteconéstas nstrucciones se oprimeelcuadrodeejecutar
run y
se muestran assiguientes
gráficas:
a)Gráficaquemuestra nformaciónde os
Recursos
necesarios Cantidades):
CantidadPARCIAL
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•
160
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GRÁFICADECANTTOADES Camwad ACUMULA
DE
CUADRILLASDE FASE
DE
INGENIERÍA
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MAR MAY JUL SEP NOV JH4 MAR MAY JUL SEP NOV
DURACIÓNTOTAL DEL PROYECTO
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suministroyno ncurriren etrasosdentrodel programa.
b)Gráficaquemuestra nformaciónde
osCostos
necesarios,
recuadro izquierdo,
se
presentan las cantidades de a
cuadrilla de los trabajos de
ingeniería
la
cual
se
llamó
"CUADRH"
y se presenta su
uso de recursos a través de
todo el proyectoen o que a sus
fechas tempranas programadas
se efiere.
Como se solicitó mostrar el
histograma parcial
y la
curva
acumulada, del lado izquierdo
de
la
gráfica
se
presenta
la
escala parcial
y del
lado
derechosuescalaacumulada.
Elusuario puede monitorear os
recursos
que
sean
de
vital
importancia para r planeando el
K3STO£NM>X£5 nounna«
CantidadParcial
GRÁFICA DECOSTOS
COSTOSACUMULADOSMILLONES Mk*on«
DECUADRILLA
DE
TRABAJOSDE NGENIERÍA
FICHASTEMPRANAS EARLY)
4"
Porotraparte, al seleccionar os
costos
de
este mismo recurso,
la gráfica despliega
los
costos
parcialesen osque ncurren as
cantidades de este recurso
multiplicadas
por su
costo
por
unidad el cual esde 10,240.00
pesos.
Paracomprobar o anterior en el
primer mes sept.) seconsumen
42 cuadrillas las cuáles
multiplicadas por su costo
unitario
nos
proporciona
un
costo
de
430,080.00 pesos
el
cualse eflejaen agráficade al
lado.
Como todavía no se dan
avances al programa, oscostos
relés son igual a los costos
programados, pero
unavezquese den
avances,
se
podrá tener esta herramienta
de
control para
detectar desviaciones y asumir una om a de decisiones adecuada y oportunaque nos ayude a mitigar
retrasos o ncurrir en sobrecostosenel proyecto.
DURACIÓNTOTALDELPROYECTO
•LOCMS-ADECV
EOr oO DEOFICINAS CORPORATIVAS
GRÁFICA DE BARRAS ACUMULADA S DE COSTOS DECUADRI1
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METODO LOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS INFORMÁTICOS
PARA
LA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN Y CONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Las demás gráficas muestran el mismo ipo de nformación, por o que solo se mencionan ya que con
esta primer gráfica se puedenobtener ascantidades ycostos de ungrupode recursos en particular en
unperiodoespecifico.
8.11 Avanceyseguimientodelprovecto
Debido a que la Industria de la Construcción se encuentra expuesta a un sin fin de riesgo s, tanto
técnicos, como económicos, es necesario aplicar un plan de comunicación en el avance y
se gu im ien to de l pro ye cto para que todos los participantes estén enterados de los eventos que
ocurran dentrodelmismo,ysise legaranapresentarproblemas poder omar medidas correctivas.
Com o consecuencia de un inapropiado m anejo de sistema s inform áticos
(software) dentro de la Industria de la Construcción, se presentan
deficiencias en a ejecución de proyectos que se raducen en retrasos en el
programa y/o ncursión en sobrecostos debido a que no existe un adecuad o
control de proyectos, además, el nuevo reglamento de la Ley de O bras
Públicas y los socios relacionados con losmismo, establecen que las
empresas constructoras deben presentar un programa detallado basado en
la utacrítica.
Así,
el uso de herramientas tecnológicas encaminadas hacia una
cultura informática de Planeación, Programación y Control de
proyectos, com o o son os softwares de Primavera Project P lanner ™
y Microsoft Project
m
, son herramientas útiles nosolo para monitorear
y controlar la terminación oportuna de las tareas, sino para crear
planes de contingencia y ofrecer indicadores qu e ayuden a concen trar
esfuerzos donde se requiera, ya que finalmente son un medio de
comun icación para odos osparticipantes de lproyecto.
Elavanceyseguimiento del Proyecto, mplicaactividades como :
• Revisar a ógicade a ed.
• Revisar aduración de as actividades.
• Agregary/oborraractividades.
• Checarcuáles a echa planeadade erminación.
• Ver si se ha movido la Ruta Crítica y cómo se ha llevado a
cabo.
• Verificar si ha cambiado la holgura de alguna actividad y por
qué.
• Verificar si el clima ha sido un factor de cam bio de alguna
actividad.
• Monitorear oscambios apartir de aúltimaactualización.
• Recabar nform ación del estatus de cada unade as actividades, si se encuentra ermina da, en
avance ono niciada.
De cada una de as actividades que ntegran elproyecto,debemos conocer sus echas de nicio, echas
de in , %deavanceyduración remanente entreotrascosas.
El avance de una actividad se puede estimar m ediante el porcentaje (%) de avance físico , tiempo
gastado,Costoerogadooen u nción de os ecursosgastados como pueden ser as Horas-Hombre.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN Y CONTROL
DELOSPROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Por to anterior, es muy importante que antes de iniciar la programación del proyecto tenga mo s en
cuenta assiguientes cuestiones:
• ¿Cuáles aduración otalaproximadadelproyecto?
• ¿Cuáldeberádeserelniveldedetalle conveniente?
• ¿Cuálseráel ntervaloadecuadode actualizacióndelproyecto?
• ¿Quiénes necesitan ecibir nformación acercadelavance?
• ¿Qué ipos de eportes esconveniente preparar?
• ¿Qué ipode ecursos esconveniente co ntrolar?
• ¿Cuánto iemposedebegastar enelmanejodelproyecto?
De estaman era el programa será o más detallado posible,con odos ycada unode os conceptos que
formanelpresupuesto del contrato,y además se recomienda establecer una comu nicación efectiva por
medio de un catálogo de cuentas ó cuenta de costo para que a cada concepto se e dentifique po r un
código.
Elprograma de obra debe reflejar, de a maneramásaproximada posible, odos osaspectos relevantes
del proyecto y debe ser revisado por las partes involucradas en él, a in de crear un comp romiso de
cumplimiento compartidoentreelclientey aempresacontratista.
Se deben revisar los rendimientos reales en cada una de las actividades y compararlos con los
rendimientos considerados en la planeación de los trabajos. Asimismo, se deben registrar todos los
cambios que afecten al proyecto: cambios de volúmenes, cambios de procedimientos cons tructivos,
cancelación deactividades,cambios deespecificaciones,etc.
Tom ando en cuenta esos camb ios, se deberá reprogramar la obra cuantas veces sea necesa rio a lo
largo de la vida del proyecto por lo que haciendo uso de las herramientas informáticas com o s on
Primavera Project Planner™ y Microsoft Project™, se pueden correr y ajustar en el momento
adecuado , lo esencial de todo es que la persona que lo lleve a cabo (reprogramac ión), tenga el
conocimiento y la experiencia para interpretar los resultados y hacerlos llegar lo m ás pronto posible a
losparticipantes delproyecto.
Cabe señalar que al levar a cabo un adecuado avance y seguimiento del proyecto, se podrán obtener
herramientas decontroleficientes que inalmente nosaportarán nformación referente a:
Monitorear el rabajo en progreso y su
costoactual.
Comparar el programa y costo actual
con oplaneado.
Usar el programa mae stro para guiar
unaadecuada om adedeciones.
Actualizar y mod ificar el proyecto con
datos realistas.
Analizar yevaluar eldesempeño.
Recomendar acciones y pronosticar la
tendenciadelproyecto.
Comunicar os objetivos del proyecto .
En oquealavance yseguimiento del proyecto se efiere,otro aspectoquehayque cuidar en aobraes
lacomunicación, antoescrita bitácoras,circulares,minutas, planos,especificaciones,etc.),como ísica
(juntas de rabajo, inspecciones, aud itorías.e tc), de modo que la información que se proporcione se a
clara,
veraz y oportuna para llevar a cabo los cambios que sean necesarios a tiempo y no tene r
problemas posteriores.
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METODO LOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFO RMÁTICOS PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEAaÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
Así,
al establecer un plan de comunicación y seguim iento dentro del Proyecto, se estarán tom ando
medidas paraevitar riesgos enel ranscurso de aobray levarabuen érminoelcompromisoadquirido.
Finalmente podemos concluir que el programa de obra constituye un nstrumento de gran mpo rtancia,
tanto en el aspecto lega l, com o en el técnico y el económico; ya que de un adecuado con trol de la
programación,puededepender eléxitoo racaso deunproyecto.
Aplicaciones del software Microsoft Project™ en Proyectos Integrales y de
Construcción.
El Proyecto denominado: Edificio de O ficinas C orporativas, presentado en los subtemas anteriores de
este capítulo, es po sible realizarlo también con la aplicación del software Microsoft
Project™,
mediante
la exportación de a base de datos o el uso del convertidor que genera PrimaveraProject Planner™ de
archivos con extensión p3 a extensiones tipo mpx (Project versión 4.0 ), así es posible enviar la
información haciael Software de Microsoft
Project™.
Con la exportación de datos y la com patibilidad del software podem os darnos cue nta que el uso de
herramientas informáticas que existen hoy en día en el mercado de la Industria de la C onstrucción
relacionadas con el m anejo de la ruta crítica no son limitativas y que ambo s programas Primavera
Project Planner"* y Microsoft Project* son útiles para llevar acabo un seguimiento y Control del
Proyecto y así alcanzar la m eta programada dentro de tos parámetros de tiempo , costo y calidad
esperados del Proyecto. Cabe aclarar que a diferencia entre estos sistemas quedó especificada en el
capítulo7, sección7.2.1 lamada Evaluación del software.
A con tinuación se m uestra el programa detallado por fase incluyendo el WBS del Edificio de Oficinas
Corporativas mediante elmétododeprecedencias con aaplicaciónde icrosoft Project'versión 98:
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DELOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Proyecto EdificiodeOficinasCorporativas"
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METODOLO GÍA YAPLICACIÓN
DE
SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA
LA
PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN
Y
CONTROL
DE LOS PROYECTOS
DE
CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Proyecto Ed ificio deOficinasCorpo rativas" (Continuación)
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Maestría enAdministración
de
Construcción
Ing.JorgeAlberto Tovar N icoli
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297
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DE
S/S7EMAS
NFORMÁTICOS PARA LA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
Proyecto EdificiodeOficinasCorpo rativas" (Continuación)
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MaestríaenAdministración de Construcción
Ing.Jorge Alberto TovarNicoli
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298
METODOLOGÍA YAPUCACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEAOÓN YCONTROL
DE LOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
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OCUt
MSCK 00(«TMUCCOI
Como se podrá observar en el programa detallado elaborado por este sistema, adolece de la
organización por provee dores, por resp onsables, filtros por
WBS,
no cuenta con la codificación de
cuentas d e costos, entre otras , sin emb argo p ara ir entendiendo e l proceso de la ruta crítica se
considera a ceptable su utilización tom ando e n cuenta la magnitud de la obra y las cantidades de
actividades e nsumo s que participanen elproyecto.
Com o segundo ejemplo de la aplicación del
softwareMicrosoft
Project™se presenta a continuación la
ejecución de un Proyecto de un Gasod ucto de 8 de diámetro lamado "Artesa-Cactus". La ealización de
este Proyecto se hizo posible med iante aexportación de abasede datos generada dentro del paquete
(software)
de precios u nitarios llamado
Neodata
versión 2000 , una vez que el concurso de la obra fue
calculado y abase de datos ue alimentadacon oda a nformación encuanto aactividades, duracione s
y secuencias lógicas se refiere; posteriormente se realizó su exportación al software
MicrosoftProject™
con todas las condiciones previame nte establecidas en las etapas de planeación y programación de
cada una de las tareas q ue este proyecto implica y continuando con el ciclo de vida de un proye cto
proseguir con las etapas de co ntrol, seguimiento y monitoreo del Proyecto. Este Gasoducto tuvo una
duración aproximada de 7 meses
el"
cual inició el 15 de mayo del 200 0 y tuvo una fecha de fin del
proyecto del 12 de Diciembre de ese mismo añ o yel costo que arrojó este proyecto de construcción ue
de $ 19'135,535.20 pesos.
La mportancia undame ntal del usode sistemas informáticos estáenfocado a acilitar lavinculación de
información entre los paquetes de precios unitarios y los de gestión de proyectos, los cuales
representan significativos ahorros en horas-homb re, anto en acaptura como en el análisis que arrojan
dichos sistem as durante el ejercicio de os proyectos,deesta manera seproporciona alConstructor una
herram ienta eficaz en a Administración de Proyectos. Com o puntos relevantes de este nuevo pro yecto
se presenta asiguiente nformación:
Maestría
en
Administración deConstrucción
Ing JorgeAlberto TovarNicoli
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Ü39
METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACION YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
• Programa Maestro delGasoducto Gantt y Costos y Horas-Hombre)
• Programa General AnexoC"
• Ruta Crítica del Proyecto
El Programa Maestro que se presenta acontinuación está dividido en 14 rentes de rabajo, m ostrando
los nicios y inales decada unodeestosasícom o sus holguras correspondientes.
Program a Maestro (Duracione s y Frentes de Trabajo)
Así también presentamos el Programa M aestro con sus costos y consumo de Horas-Hombre de cada
unode o s rentes deTrabajo:
EDT
Nombre
de
area
tac»
Fin
Holgura
ata rnaylju" P* |ago|seploct |novf5c
tn220Q0 t r i 32000 tn42000
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.S
1.7
1.»
1.9
1.18
1.11
1.12
1.13
1.14
CONSTRUCCIÓNGASODUCTO8"ARTESA-CACTUS
+.APERTURADDVYTERRACERIAS
± PROCURADETUBERIAS
2 SUMINISTRO,VAL VS . COHEX.
V
MATGRAL
*" PROTECCIÓNANTICORROSIVA YLASTRADO
+ EXCAVACIONES EN TERRENOFIRMEY PANTANO
± DOBLADOALINEADO
Y
SOLDADO
DE
TUBERÍA
+ PARCHEO, BAJADO
Y
TAPADO
DE
TUBERÍA
2 LANZAMIENTO
DE
TUBERÍA
2 OBRAS ESPECIALES
2 PRUEBAHIDROSTATICA
Y
LIMPIEZAWT
* OBRACIVIL
£ OBRAELÉCTRICA
£ PROTECCIÓNCATÓDICA
• INSPECQONRADIOGRÁFICA
15/05/0»
15/05/00
15/06/00
30/06/08
15/06/00
15/07/00
30/06/00
14/07/00
15/08/00
30/06/80
15/11/00
15/86/00
15/09/00
81/89/00
30/06/00
12/12/88
15/00/00
16/08/00
38/09/00
02/10/00
16/11/08
31/10/00
30/11/08
02/18/88
30/11/00
11/12/88
81/12/08
12/12/00
11/12/80
12/12/00
0
Odias
21
días
61días
21
días
21días
10días
10días
60días
Odias
1día
9días
0días
1día
Odias
r
w
Programa Maestro Costos y Con sumo de Horas-Hombre)
Nombrede
area
-
CONSTRUCCIÓNGASODUCTO
8"ARTESA-CACTUS
2 APERTURA DDVY TERRACERIAS
£ PROCURADETUBERIAS
2 SUMINISTRO,VA L VS . CONEX. YMATGRAL
2 PROTECCIÓNANTICORROSIVA YLASTRADO
2 EXCAVACIONES EN TERRENO FIRMEY PANTANO
2 DOBLADOALINEADOYSOLDADO
DE
TUBERÍA
+ PARCHEO, BAJADOYTAPADO
DE
TUBERÍA
2 LANZAMIENTO
DE
TUBERÍA
2 OBRAS ESPECIALES
£ PRUEBAHIDROSTATICA YLIMPIEZA NT
2 OBRACIVIL
2 OBRAELÉCTRICA
2 PROTECCIÓNCATÓDICA
2 INSPECCIÓN RADIOGRÁFICA
Costo
$19,135,535.20
$ 3,936,897.76
$985,3634)0
$308,283.06
$2,892,177.90
$ 1,233,395.03
$
1,748,664.53
$
2,051,369.92
$
2,815,247.32
$
1,928,358.39
$174,036.81
$142,406.99
$104,757.47
$146,802.14
$667,774.88
Trabajo
46,767,216.27 ho ras
15,608,682.17 ho ras
787,394.92horas
97,957.11horas
1,996,536.16 hora
4,515,679.4horas
1,814,128.91
hora
966,851.05 ho ras
1,050,693.52
hora
9,740,01423
horas
259,871.39 h ora s
4,120,806.66 h ora s
328,584.45 ho ra s
695,957.52 ho ras
4,784,052.76 ho ras
Duración
100días
80días
53días
78días
92días
185días
104días
117días
40días
129días
22días
143días
73días
85días
139días
Comenzó
15/05/00
15/05/00
15/06/00
30/06/00
15/06/00
15/87/00
30/06/00
14(07/00
15/08/00
30/06/00
15/11/00
15/06/08
15/89/00
01/09/00
30/06/00
Fm
12/12/00
15/08/80
16/08/00
30/09/00
02/10/00
16/11/00
31/10/00
30/11/00
02/10/00
30/11/00
11/12/00
01/12/00
12/12/00
11/12/00
12/12/00
MaestríaenAdministraciónde Construcción
Ing Jorge Alberto TovarNicoh
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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300
METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN Y CONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Acontinuación se presentael Programa detalladocon sus respectivas duraciones ycostos,elcualse
compone:de
205
SctMdadesy«pencufiqtranagrupadasen
14
rentes
de
rabajo.
J3 I t¿
i * .
ProgramsPetalladoíMuestra Todas asActividades)
* te.
Nombre de area
: APERTURA
DOVV
TERRACERIAS
INCIO DEL DDV~ ~
TRAZO EJE DE CONSTRUCCIÓN
Rn ICurador» Costo
CONSTRUCCIÓNGASODUCTO
«"ARTESA-CACTUS
115/05/00
is/as/n
~isosoo~
isosoo
MONTEREGIONESARSEMARDASANCH 010 20O5O0
MONTEREG ARSEMIARHTAMAN.ANCHO10 M 07/06/00
MONTE
REG
DESERTZONASCULTC/MAQ10
M
070600
MONTE REGDESERT C/HTA MAN ANCH010 M 30*06*»
PANTANO C/VEG MONTETIPOBAJO ANCH010 30O6OCI
TERRACERIASDDVMATA 1 0 M E 0.20 M 070600
CTE REBAJECORONATERRAPMAT
S/CLASF
07*6/00
ACARRP/TERRACC/MAQDIST5EST 070600
ACARRTERRACMAQCGA ACAR1 er KM VOLT 07/06/00
CARGAACARREODIST5 EST 070600
FORMTERRAP C/MAQCOPACT
85% 070600
REAFtNAMBWOBONFCMAQANCH0 6M 300 600
RELLENO EXT MV COMPACTADOBANDEO 07/36/00
CONSERVDDVARALMANCH010 M 30/06/00
ROMPECORRECORRIENTESDDV 24/07/00
LPZA TERRENO CHAPODEO
S/ACARREO
15/05/00
LPZA TERRENOCHAPODEO ACARR 1 KM 15O5O0
DESMONTE C/MAQ REG DESERTCULTPAST 07/06/00
12/12/00
15*08/00
15O5/00
29/06/00
06/06/00
23X56/00
2906100
03/08/00
20/D7/00
27/06/00
27/06/00
2706/00
27/06/00
27/06/00
27/06/00
15/08/00
27/06/00
1508/00
090800
310500
310500
060700
HO días
«Odias
Odias
40días
15días
15das
20 fes
30 fas
18días
18días
18días
18días
18días
18días
18días
40 fes
18días
40días
15días
15días
15días
26 fes
$19,135,535.20
$3,936,897.70
$0.00
$57,422.32
$11,43753
$9,296.02
$36,909.55
$46,633.16
$145,446.73
$125,387.19
$181,521.96
$96,924.00
$
9,853.77
$224,660.80
$ 302,464.36
$118,754.62
$106,366.99
$296,367.53
$160,036.88
$23,80320
$25,185.60
$67341
+)3
Mm
DESMONTEOHTA
MANREG
ARDASSENBAR 07/0600 06 07 00 26días $3,798.43
DESMONTEMANUALDESERTCULTIVPASTIZAL 070 600 060 700 26días $14,283.36
APERTURABRECHADDV6 M PASTIZALES 15O5O0 310 50 0 15días $78,491.70
DESPALMES CTESPREST MATA " 07O6O0 290 600 20 fes $62,078.31
TERRACERIASACCESOALDDV6
M
15050 0 230600 35 fes $44,667J06
CARGAACARREO TRASP HTA MAN H4M " 150 500 Í5O8O0 80 fes $825.79
CARGAACARREO50 M CARRETILLA 15 05 00 15 08 00 80días $1,077.12
TERRAP RELLE ADEMES HTA MAN S/COMPACT/ 15 05 00 15 08 00 80 fes $56,548.80
COMPACTADO
SIN
CONTROLLABORATORIO 15 05 00 15 08 00 80días $6,218.36
COMPACTADOAL85% 150500 150800 80días $32,031.15
RELLENO EXT NIVCOMPACTBANDEO TRCUCH 150 500 150 800 80 fes $218,960.82
FAB
COLOC
MANnO
FALSETE
AP
4HPOSTE1
15O5O0 1508 00 80 fes $32,83354
DESMANTY REP CERCAS DEFINITIVA POSTE 150 500 150 800 80(fe$ $81,064.14
SUMACAR TEND COMPACTMATRELLENO 15 05 00 15 08 00 80 fes $1,169,056.57
SUM ACAR TEND COMPACTGRAVA 15 05 00 150 800 80 fes $90,086.40
FABCOLOCALCANTARILLADDV TUB 24" 150 500 150 800 80 fes $65,729.89
FINDELDDV 150 800 150 800 Odias $0.00
3 PROCURADETUBERiAS ~ 15/06/00 16/08/00 53días $985,363.00
INICIO
PROCURATUBERÍAS 15 06 00 15 06 00 Odias $0.0 0
SUM TUBACSETTRICAPA8"E.375" 160 600 160 800 53cfes $808,704.00
CGA TUB AC PROTFBE 8"E.375" 160 600 160 800 53(fes $84,199.88
SUMMANERECTUBRTADESN4"C-80 16 060 0 160 800 53 fes $5,562.72
MaestríaenAdministración deConstrucción
Ing.JorgeAlberto Tova r Nicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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301
METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGR AMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
Programa Detallado Co ntinuació n;
r
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B I L _ i ü
I V.
C A
Nombre¿tetaras
*
X
htoo
Rh j Duración
SUMMAN EREC TUBRTA DESN 6"C-80
SUM
MANEREC
TUB
RTA DESN 8"C-80
FNPROCURATUBERÍAS
: SUMINISTRO,VA L
VS .
CONEX.
V
MATGRAL
16O6O0
160600
160800
"138/06/00
16O8O0
160800
16O800
NCIOSUMINISTROMATERIALES 300600
SUMMAN
EREC VA LV COMPTA
PS
42-633/4" 01 O7O0
SUMMAN EREC
VALVCOMPTA
PS
42-638"
01
«7(00
SUMMAN
EREC BROASRFC/50LD600*4" 01/07/00
SUMMAN EREC
BROAS
RTJ
C/SOLD 600#8" 010700
SUMMAN ERECCODO «TRLE/BS6"C-80 01/07/00
SUMMAN
ERECCODO 9CTRLE/BS4"C-80 0107/00
SUMMAN EREC
CODO45TÍLE/BS8"C-80 01/07/00
SUMMAN
EREC
RED
CONCENTE/BE8x6" C 80 01/07/00
SUMMAN
EREC
RED
CONCENTE/9S 8x4" C 80 01/07/00
SUMMAN
EREC
TEE
RTA
E/BIS
6"C-80 0107O0
SUMMAN
EREC
TEE
RTA
E/BIS
8"C-80 01 07/00
SUMMAN EREC
COPLES
EMB
3000*3/4" 01/0700
SUMMAN EREC RED BUSHROSC 3000* 3/4x1/2 01/07/00
SUMMAN
EREC
TEE
RTA ROSC 3000*3/4" 01 «7/00
SUMMAN EREC
NPLEACE/PL3M"C-160 01/07/00
SUMMANERECNPLEE/PL-ROSC3/4"C-160 0107/00
SUMMAN EREC TAPÓN
MACHO
ROSC
3000*1 . 0107O0
30/0600
300900
30/09/00
300900
300900
300900
300900
300900
300900
300900
300900
3 0 0 9 0 0
300900
300900
300900
300900
300900
300900
53días
53días
Odias
7* días
Odias
78días
78días
78 fes
78días
78días
78días
78días
78días
78días
78días
78días
78días
78días
78días
78días
78 días
78días
$ 10,43750
$76,459.20
$0.00
$3W,2Í3.BS
$0.00
$ 3,677.96
$129,503 ES
$852.42
$6,930.18
$1,007.16
$520.32
$904.89
$646.90
$
1,466.51
$914 09
$3^03.94
$242.12
$117.62
$207.39
$214,81
$216.39
$99.82
SUMMAN
EREC TAPÓNMACHOROSC 3000*3/'
SUMMAN EREC TAPÓNCACH
3000*3/4"
SUMMAN NSTEMPP/BR600* RF 4"
SUMMAN
NSTEMPP/BR600*
RTJ
8"R-49
SUMMAN
NST
ESP
ACBR
RF
600*4"
SUMMAN
NSTESPAC
BRRTJ
600*8"
SUMMAN
EREC JTA MONOB
EXT BIS
600*8"
SUMMAN EREC BRANC SOLD 600*8" E.375"
SUMMAN
NSTMANÓMETRO4"
FIN
SUMNETROSMATERIALES
8 PROTECCIÓNANTICORROSIVA V LASTRADO
INICIOPROTECCIÓNDE TUBERÍAS
PROTANTCOR
EXT
SETTRICAPA8"E.344"
PROTANT
EXT
SET TRICAPA N/LAS8"E.375"
PROTANT
EXT
SETTRICAPALAST8".375"
LAST TUB 8" E.375" CFN1.15REV 750"
LAST
TUB
8" E.375"
CFN
1 20 REV0.875"
FN
PROTECCIÓN
TUBERÍAS
S EXCAVACIONES
EN
TERRENOFIRMEVPANTANO
MOOEXCAVACIONES
EXC ZANJA TUB CONDUC 5M TERR FIRME 8"
EXC
ZANJAZONA NUND C/RETROS/TAR1 40Kf
010700
010700
010700
010700
010700
010700
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010700
300900
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150600
160600
160600
160600
160600
160600
02A0O0
15/07/08
150700
170700
170700
300900
300900
300900
300900
300900
300900
300900
300900
300900
300900
e m u
150600
02/1000
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02/1000
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02/1000
02/1000
1S/11/M
150700
16/1100
16/1100
78días
78días
78días
78días
78días
78días
78días
78días
78das
Odias
92días
Odias
92días
92días
92días
92días
92días
Odias
1*5 días
Odias
105días
105días
$10879
$127.01
$365.76
$ 1.402.98
$688.81
$4,238.39
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$110,024.06
$4,174.26
$0.00
$
2,892,17730
$0.00
$587,533.80
$253,251.60
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$23,186.97
$0.00
$ 1,233,395.03
$0.00
$184,586.07
$199,755.13
Maestría en Administración de Construcción
Ing. Jorge Alberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/tesis-de-metodoligia-de-palneacion-y-control-de-proyectostovarnicolijorgealberto45042pdf 310/339
302
METODOLO GÍA YAPUCACIÓN DE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
ProgramaDetallado Continuación)
N Q R & £ de ar ea
M e to
fin Durac ión
Í 2 2 0 0 0
EXC ZANJA HTA MAN MA T
S/CLASEH2M
17 /07 /00
EXC Z AN J A O M AQ M AT
S/CLASE
ORETRO H
2
1 7 * 0 ? * »
EXCZ AN J A O M AQ M AT S J C L A S E ORETRO 2-4 t 17O 7O0
EXCZANJA A REA UBRE AGUA
S/BOM8
M/S/C 17O 7O0
EXCZANJA ARE A UBREAGUA OBOM B M/S/C 17O 7O0
EXCDENTRO AGUA OMA Q SS OM B M/S/C H 2 £ 1 7 0 7 ) 0 0
BOMBEO ACUQUE OBOM BA AUTOCEB 3" 17O7 O0
F MEXCAVACIONES 16/1100
H PO BLADO ALINEADO
V
SOLDAD O DETUBERÍA 138/06/88
30/06 /00
01/07/O0
0 1 0 7 0 0
3 1 / 1 0 0 0
14/07 /08
14/07 /00
1 5 * 7 / 0 0
MCIO SOLDADURA
DOB AUN SOLD TUBAC PROTPTA T/F 8" 344
DOB AUN SOLD TUBA C P/PTA T/F 8" E375"
FN SOLDADURA
. PARCHEO,BAJA DO V TAPA DO DE TUBERÍA
MCIO TAPADO
PARCHEOJTAS BAJADO TUB C/MAQP/PTA 8 "
TAPADO ZANJA C/MAQ TERFIRME 8" P1 40 M 1SO7 /00
TAPA DO ZANJA Z ONA INUNDORETRO 8" P1 4 1 5 O 7 O 0
F W T APAD O 3 0 / I 1 O 0
, LANZAMIE NTO DETUBERÍA 15/08/08
INICIA LANZAME NTO 1 50 80 0
LANZ TUBLAST 8 " E375"E7 5 0 " 1 5 O 8 O 0
1 6 / I 1 O 0
16/11 /00
1 6 / 1 1 0 0
16/11 /00
1 6 / I 1 O 0
1 6 / 1 1 0 0
1 6 / I 1 O 0
1 6 / 1 1 0 0
31/10/08
3 0 0 6 0 0
31/10 /00
3 1 /1 0 0 0
3 1 / 1 0 0 0
38/11/08
1 4 O 7 O 0
3 0 / 1 1 0 0
3 0 /1 1 0 0
3 0 /1 1 0 0
3 0 / 1 1 0 0
82/18/80
1 5 0 8 0 0
0 2 /1 0 0 0
105 días
105 diss
105 días
105 días
105 días
105 días
105 días
O d a s
1 8 4 d ía s
Od ias
104 días
104 días
Odias
117 d ías
Odias
117 días
1 1 7 < fe s
1 1 7 d « s
Od ias
48 d ías
Odies
40 días
$ 4 6 , 1 3 0 1 6
i
9,050.94
$8,550.30
$160,363.54
$ 383 ,72851
$ 2 3 6 ,1 6 8 3 8
$5,06200
$ 0 00|
$ 1,748,864.53
$ 0 0 0
$ 743,938 76
$ 1,004,725 77
$ 0 0 0
$
2,851,383.92
$ 0 . 0 0
$ 1 ,7 4 8 ,2 1 0 5 8
$15 8 ,99 5 48"
$ 1 4 4 ,1 6 3 8 6
$ 0 0 0
$2 ,815,247 .32
$ 0 0 0
$ 1,996,559 24
t n 3 2 0 0 6 T t n 4 2 Q O B
1 H T >
CAMBIO FTELANZ PLAT OBESP
S/ABANDERAI>
1 6 0 8 0 0
CAM BO FTELAN Z PLAT OB ESP
C/ABANDERA*
1 6 0 8 0 0
FINL AN Z AM BM T O 0 2 /1 0 0 0
(38 /88 /08
BRAS ESPECIALES
I N I C I O
O B R A S E S P E C I A LE S
3 0 0 6 0 0
C O N E X C U R V A S E M P D O B T U B R T A
8 "
0 1 0 7 0 0
E M P A T E S T U B O B E S P L Í N R E G
8 "
0 1 0 7 0 0
E M P A T E T U B O B E S P U N P A N T A N O 8 " 0 1 0 7 O 0
A R M P Z A S V A L V J T A E X P R O S C 1 / 2 " 0 1 0 7 0 0
A R M P Z A S V A L V
J T
A E X P R O S C 3 M " 0 1 0 7 O 0
A R M P Z A S V A L V J T A S E M B
A D
S O L D 3 M " 0 1 0 7 O 0
C T E B K E L T U B A C 8 " E 0 3 7 5 " 0 1 0 7 0 0
C T E B I S E L T U B A C4 "C 8 0 0 1 0 7 0 0
C T E B I S E L T U B
A C6 "C 8 0
0 1 0 7 0 0
C T E B I S E L T U B
A C8 "C 8 0
0 1 0 7 0 0
S O L D T O P E L I N T U B U N I G D I A M
8"E
3 7 5 " 0 1 0 7 0 0
S O L D T O P E L I N T U B U N I G D I A M 4 " C - 8 0 0 1 0 7 0 0
S O L D T O P E L I N T U B U N I G D I A M 6 " C - 8 0 0 1 0 7 0 0
S O L D T O P E L I N T U B U N I G D I A M 8 " C - 8 0 0 1 0 7 0 0
L P Z C H A R M E T EL T U B 2 - 4 " 0 1 0 7 0 0
L P Z
C H A R M ET B L T U B 6 - 1 2" 0 1 0 7 0 0
L P Z
C H A R M E T BL V A L V 3 M " A 4 " 0 1 0 7 O 0
02/10/00
02/10/00
02/10/00
38/11/88
3 0 0 6 0 0
3 0 /1 1 0 0
3 0 /1 1 0 0
3 0 / 1 1 0 0
3 0 /1 1 0 0
3 0 /M O O
3 0 A 1 O 0
3 0 /1 1 0 0
3 0 A 1 O 0
3 0 /1 1 0 0
3 0 /1 1 0 0
3 0 / 1 1 0 0
3 0 /1 1 0 0
3 0 /1 1 0 0
3 0 / 1 1 0 0
3 0 /1 1 0 0
3 0 /1 1 0 0
3 0 /1 1 0 0
40 días
40 días
Odias
12$ d ías
Oc fes
129 días
129 días
129 días
129 días
129 cías
129 días
129 días
129 cías
129 días
129 días
129 días
129 días
129 etas
129 días
129 días
1 2 9 d e s
129 días
$600,30040
$ 2 1 8 ,3 8 7 68
$ 0 0 0
$1,928 ,358 .39
$ 0 . 0 0
$ 1 6 3 ,5 2 1 03'
$ 88,641 68
$ 2 3 1 ,6 6 0 1 6
$ 2 9 0 3 l '
$3 15 33 ]
$ 8 7 2 1 0
$ 5,600 82
$ 729
85|
$ 1 ,2 0 3 9 3
$ 8,423 34
$ 24,126 84|
$ 5,899 80
$ 1 0 ,4 0 0 4 8
$ 8 5 ,3 8 6 7 2
$ 1,182
40
1
$ 5,533 88|
$ 2,550.24
Maestría en Administración de Construcción
Ing Jorge Alberto Tovar Nicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/tesis-de-metodoligia-de-palneacion-y-control-de-proyectostovarnicolijorgealberto45042pdf 311/339
303
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
ProgramaDetallado Continuación)
NomBrede area
ttc»
fin
Duración
( 2 ) 0 }
lefc
LPZ CHARMET BLVALV6"A 1 2 "
LPZ
CHARMETBL
BRIDA T A4"
LPZCHARMETBLBRDA6"A12"
CRUCECAMTERRAC TUB AC8" E 0.375"
CRUCEARROYODRENESTUBAC
8"
E
0.375"
CRUCE UNEAS OPTUB AC8" E 0.375"
CRUCE ARRESTRNGDA DDV TUB 8"E0.375"
SUMMANCOLOCMED CAÑA P/RJB 8"
PARCHEOJTAS CAMPO8"
SUM LPZAAPUC REC A TUB 8"
SUM TRANSPNST POSTETIPO V
DESMANTBROA
CIEGATUB
AEREA8"
DESMANT TUB AEREASIST4"
PERSEQ ESPERA DISPPEP LBRANZA
CTEEXTPL TUBAC
PROT8"
FAB MAN NSTRETROCOMALESVALV8"
FAB MAN NSTRETRO COMALESVALV4"
LPZAAPLIC
REC
ANTEXT
TUB
8"
TRANSPMAT EQ SOBRANTE DE LAOBRA
ASBU1T DE LAOBRA
FIN
OBRAS ESPECIALES
A PRUEBAHIOROSTÁTICA Y LIMPIEZA NT
010700
010700
0107/00
01*17/00
01 7/00
010700
010700
01/07/00
01/07/00
01/07/00
0107/00
01/0700
010700
010700
010700
010700
010700
010700
010700
010700
30/1100
115/11/00
30/1100
30/1100
30/1100
30/1100
30/1100
30/1100
30/1100
30/1100
30/I1O0
30/I1O0
30/1100
30/1100
30/1100
30/1100
30/1100
30/1100
30/1100
30/1100
30/1100
30/1100
30/1100
11/1200
129días
129 días
129días
129días
129 días
129días
129das
129días
129cuas
129días
129das
129días
129 das
129días
129días
129días
129días
129días
129cfes
129días
Odias
22días
NCIO DEPRUEBAS 15/1100
PBAHDLPZA
MTTUB
TAPONES
BR
8" 1S/I1O0
LLENADOLEV PRESIÓN TUB DE 8" 15/1100
CORRIDADIABLOS C/AIRE PREVIAPOSTPBA8 15/1100
WSTCOMPRESORCORROADIABLODESMANT 15A1O0
NSTBOMBA
P/LLENADO
PBADESMANTPOST 15A1O0
BMST CORROA GRAFDURANTE 24HRS 150100
PBAHDVALV 600#8" 15/1100
FNPRUEBAS 11/I2O0
¡15»S/08
BRACIVIL
MCIOOBRACIVL 150600
FABCOLOCANCLACOLDROLLED
19MM
3/4" 16O6O0
TRAZOYNIVELACIÓN " " 16 06 00
CIMBRADOSREGLASFRONTERAS 16O6O0
CIMBRADOS
EN
ZAPATAS 160600
CMBRADOS MUROSH2M ALT 160600
CIMBRADOSLOSASTRABESC0L4MPBY1P 160600
CIMBRADOSCONTRAPESOSPARA TUB 16O6O0
HABLIT COLOCACREF ALAMBRON6 MMNo 2 160600
HABLIT COLOCAC REF ACGDOESTR10MM 3 16O6O0
HABLITCOLOCAC REF ACGDOESTR13MM(4) 160600
HABLIT
COLOC
MALLA
ACEROTIPO
66-66 160600
1S/11O0
11/1200
11/1200
11/1200
11/1200
11/1200
11/1200
11/1200
11/1200
01/12/M
150600
01/1200
01/1200
01/1200
01/1200
01/1200
01/1200
01/1200
01/1200
01/1200
01/1200
01/1200
Odias
22días
22días
22días
22días
22días
22días
22días
Odias
143días
Odias
143días
143días
143días
143días
143días
143días
143días
143días
143días
143días
143días
$
2,149781
$959.46
$ 4 5 7 5 5 0
$101,162.48
$188,567.05
$114,982.80
$ 552.735.98
$ 4,640.60
$ 45,837XM
$ 4,78330
$151,345.92
$1,456.44
$3,335.16
$16,155.36
$
4,572
48
$
6,068.88
$
5,976
41
$6.195.00
$ 25,945.56
$50,574.78
$0.00
$174,036.81
$ 0 . 0 0
$14,290.92
$64,753.73
$32,511.01
$ 23,624.46
$10,912.41
$21,05028
$ 6,894.00
$0.00
$ 142,406.99
$ 0 . 0 0
$ 375.50
$ 756.61
$464.20
$4,713.54
$ 855.87
$ 2,523.99
$4,931.94
$86257
$2,411 £7
$4,841 02
$23688
Maestría enAdministraciónde Construcción Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/tesis-de-metodoligia-de-palneacion-y-control-de-proyectostovarnicolijorgealberto45042pdf 312/339
304
METODOLOG ÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS INFORMÁTICOSPARALA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Program a Detallado (Continuación)
Nombrede area
ELABCONCRHDAGMAX19MMPC=1O0 160600
H.ABcbNCRHIDAGMAX19MMPC=200 16/0600
VAC
C/BOTE
¿ARRETACARR50 M PLANT5 CM 16O6O0
VAC CfiO TE CÁRRETPAVOESPESOR10 CM 1 6 0 6 0 0
VAC
C/BOTE
CÁRRET
DADO,
ZAPATA,OMENTi 16*36*0
VAC
C/BOTE
CÁRRET LOSASTRABESCOL PB" 16O6O0
JTASCONSTCELOTEXASF121.27x10 CM 16/06/00
JTASCONSTSELLADOJTA
EXP
HOR13x2 0 * 16 /0600
HERRAJES
V REJILLASFAB
COLOCH2M 1
6O6O0
ELABVACCONCDTOELECTPC«150 160600
ELABVA C
CONCDTOELECT
C=1 50 16/06/00
FOMTXSRECTANGULARES
DE
LETREROS 1606/00
PNTURALETRAS DIF DIMEN 20x04 16O6O0
PINTURALETRASDIFDIMEN.10x.02 16 0600
CASETAPARARECTFCADOR PROT CATÓDICA 16O6O 0
FIN OBRA CIVIL 01/1200
l l 5 / 0 9 / 0 0
150800
180900
180900
OBRAELÉCTRICA
«« 30 OBRAELÉCTRICA
SUM
TRANSPINST
POSTE
CONCROCT
11
M
SUM
NSTCONEXTRANSFORMADOR
SUM«MST
CORTACIRCUITOFUSIBLE 18O9O0
SUMIMSTRO
E
WSTALAOON
DE
APARTARRAY< 18O 9O0
SUMIMSTRO E«MST CADENA DE AISLADORES 18O9O0
SUMINISTRO E «MSTALACION DE CRUCETAC4G 18O9O0
SUMINISTRO
E
NSTALACIÓN
DE
AISLADOR22A 18O9O0
SUMINISTROEBMSTSSTEMA
DE
CONEXIÓN 18 09 00
SUM«MST ALAMBRE DECOBREDESN 4AWG 18O9O0
SUM NST RETENIDAR.SA 180900
SUM NSTTUBERÍA CONDUCT CED 4 0 1 " 180900
SUM NSTCABLE DECOBRE THW4.S6 0 0 V 1 0 1 8 0 9 0 0
SUM NSTMONITORCONTRATUERCA 38 MM 180900
SUM NSTCABLEAL ACSR10 180900
SUM NSTCONECTORACOMPRESIÓN 18O9O0
SUM
«MSTCABLEMONOPOLARTHWLS10 18O9O0
SUM«MST DE
ABRAZADERA3BS 180900
SUM NSTCARRETEFoGALV 18O9O0
SUMINISTRO E NSTALACIÓN DE BASTDOR
B-1
18O9O0
SUMINISTRO E NSTALACIÓN DE AISLADOR 1C. 18O9O0
SUM«MST NTERRUPTORTERMOMAG2P100A 180900
SUMINISTRO E NSTALACIÓNNICHO ALUMINIO 18O 9O0
SUMINISTRO NSTALACIÓN TUB CONDUIT38MM 180900
FIN
OBRAELÉCTRICA 12fl200
101/09/00
010900
fe. PROTECCIÓNCATÓDICA
MOO
PROTECCIÓN
CATÓDICA
Maestría en Administración de Construcción Ing. Jorge Alberto Tovar Nicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
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305
METODOLOGÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Programa Detallado (Continuac ión)
Nombrede a rea
M O O PROTECCIÓNCATOOtCA Olff laOO
MEDSEÑAL PUNS POSTEREGAM O J O N AM EN T 0 1 * 9 0 0
SUMINST POSTERAr?EGEU=CT AMOJONAMEK Olffl f flOO
PWTURA POSTESEÑAL REGELECT COLOR PEP 01/0 &O0
SUMMA N TENDCABLE COBRE CAL 8 AW G 0U09/O0
SUMM AN TENDCABLE COBREC AL 1 2 AW G 0 1 /0 9 * »
PREPARAC IÓN PARA EL PUENTEOELÉCTRICO
01
«BOO
CONEX SOLD CADW ELDH A-CA-6 51/0 TUBO 01/09 /00
C O N E X S O L D C A D W E L D H C ^ A - 6 5 T U B 0 8 P O S O l f l a O O
C O r « X S O L D C A D V « L D H A - C A - 4 5 T U B 0 8T U B 0 1 /0 9 /0 0
SU M E N ST ÁN O D O S F e - S - C r 0 1 /0 9 0 0
SUMINISTRO E NST ALACIÓ NDERECTIFICADOR 01/09/00
FN PROTECCONCATÓDICA 11/12/00
\3omm
30/oaoo
01/07 /00
01/07/00
01/07 /00
30/11/00
12 /12 /00
- INSPECCIÓN RADIOG RÁFICA
INICIO NSPECCIÓN RADIOGRÁFICA
BMSP RAD UNSOLD TUBAC 8"
«MSPRAD UN SOLD TUB AC 4"
NSP RAD UNSOLD TUB AC 6"
FIN NSPECCIÓN RADIOGRÁFICA
FN DEL PROYECTO
Este programa detallado refleja todas las actividades incluidas dentro del Proyecto d el G asoducto
"Artesa-Cactus" y todas sus actividades se encuentran incluidas dentro de una etapa de planeación
previamente definida. Es mportante destacar la mportancia de a planeación de recursos de m ateriales,
de man o de obra y de equipo, ya que de esta manera si se iene a ntención de levar la obra a buen
término, sólo mediante a planeación podremos prevenirlo,paraque durante aejecución de a obra,con
el control de esa planeación, se vaya ogrando que a construcción se desarrolle según o planeado. De
otro modo aobra nos levará a itmos no previstos, a calidades nodeseadas yacostos muy alterados y
posposiciones en echas de erminación.
Una adecu ada p laneación permite visualizar el futuro y proporciona una base de control ya que los
planes proporcionan los estándares de control, contra los cuáles los resultados reales se pueden
comparar.
Definitivamente el papel del constructor en la Administración de Proyectos, lo hacen una figura clave
para su econom ía, ya que eléxito o el racaso estará determinado por acalidad ycapacidad de a alta
Dirección. De esta manera en a medida en que as Empresas Constructoras mpleme nten os sistemas
informáticos dentro de su organización yconelloeleven sucompetitividad,estarán en mejor disposición
paracompetir exitosamente a as nuevas oportunidades que seabrenenelmercado.
Se reconoce que algunas Empresas Mexicanas ya han iniciado estos cambios tecnológicos, sin
emba rgo en érminos gen erales, se rata de un hecho odavía ncipiente pero que si no se leva a cabo
puede raer severas consecuencias para os participantes del proyecto enelsentido de que el me rcado
yano estará a nuestroalcance.
Actualmente los adelantos tecnológicos dan ugar a servicios más com plejos, por lo que ha aum entado
la necesidad de u na buena cordinación con el fin de lograr máxim a eficiencia, rapidez y econ om ía.
Finalmente, la solución es tará en manos de cada empresa co nstructora, la cual deberá hacer una
evaluación de as metas razadas yprever comoalcanzaráéstas.
Maestría en Administración de Construcción
Ing. Jorge Alberto Tovar Nicoli
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METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
Finalmente se presenta la Ruta Crítica del Proyecto del Gasoducto la cual se compone de 25
actividades críticas que corresponden a los frentes de obra eléctrica y e l cruce de carretera(obras
Especiales)como
se
muestraa continuación:
RutaCríticadelProyectoGasoducto"Artesa-Cactus"
atari
-3 í m a : ^ : 3G 3 : E i £353z
ombrede area
a CONSTRUCCIÓNGASODUCTO
«"ARTESA-CACTUS
« d o
F h
15*5*9
15*5»
1 5 * 5 * 0
E. APERTURA DDV Y TERRACERIAS
HMCIODELDDV
B
OBRAS
ESPECIALES
CRUCE ARRESTRINGDADDVTUB8"E0.37S" 01*7*0
E OBRAELÉCTRICA 15*9/98
IMCIOOBRAaECTRtCA 1 5*9*0
SUM TRANSPNSTPOSTECONCROCT 11 M 1 8 * 9 * 0
SUM NSTCONEXTRANSFORMADOR 18*9*0
SUM NSTCORTAORCUITOFUSIBLE 18*9/00
SUMINISTRO
E
NSTALACIÓN
DE
APARTARRAY( 1 8* 9 *0
SUMWSTROEINST CADENA
DE
AISLADORES 18 /09 *0
SUMINISTRO
E
WSTALACION
DE
CRUCETAC4G 18*9*0
SUMINISTRO
E
NSTALACIÓN
DE
AISLADOR22A 18*9*0
SUMINISTROEINSTSISTEMA DE CONEXIÓN 1 8 *9 *0
SUM NSTALAMBRE DE COBRE DESN 4AWG 18*9*0
SUM8MSTRETENDAR.S.A. 18/09*0
SUM NSTTUBERÍACONDUTCED 4 0 1 " 1 8 * 9 * 0
SUMINSTCAEl£DECOBRETH«-LS600V1O 18*9/00
SUM BMST MOMTORCONTRATUERCA 38 MM 1 8 * 9 * 0
SUMBMST CABLEAL
A C S R 1 *
1 8 * 9 * 0
SUM NSTCONECTORACOMPRESIÓN * 1 8 * 9 * 0
12/12**
15/8**8
15/05*0
3 0 * 1 * 9
30/11/00
12/12*9
15/09/00
12/12/00
12/12/00
12/12/DO
12/12/00
12/12/00
12/12/00
12/12/00
12/12/00
12/12*0
12/12*0
12/12*0
12/12/00
12/12/00
12/12/00
12/12/00
Odias
• días
Odias
Odias
Odias
9 días
Odias
Odias
Odias
Odias
Odias
Odias
Odias
Odias
Odias
Odias
Odias
Odias
Od
Odias
Odias
Odias
SUM
NSTCONECTORA COMPRESIÓN
SUM NSTCABLEMONOPOLAR THVYLS 1 0
SUM NSTDE ABRAZADERA3BS
SUM NSTCARRETEFoGALV
SUMINISTRO E NSTALACIÓN DE BASTIDOR B-1
SUMINISTRO E NSTALACIÓN DE AISLADOR1C.
SUM NST NTERRUPTORTERMOMAG2P100A
SUMINISTRO
E
WSTALACIONNICHOALUMINIO
SUMINISTRO NSTALACIÓNTUBCONDUIT38MM
FIN OBRAELÉCTRICA
INSPECCIÓNRADIOGRÁFICA
FIN DELPROYECTO
18/09/00
18*9/00
18*9/00
1 8 * 9 * 0
1 8 * 9 * 0
1 8 * 9 * 0
1 8 * 9 * 0
1 8 * 9 * 0
1 8 * 9 * 0
12/12/00
12/12*0
12/12*0
12/12*0
12/12/00
12/12*0
12/12*0
12/12*0
12/12*0
12/12*0
12/12*0
12/12/00
12/12/09
12/12*0
Odias
Odias
Odias
Odias
Odias
Odias
Odias
Odias
Odias
Odias
Odias
Odias
MaestríaenAdministración deConstrucción
Ing.JorgeAlberto To varNicoli
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS
NFORMÁTICOS
PARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLASEMPRESAS
CONSTRUCTORAS
C O N C L U S I O N E S
En os últimos veinte años la mayoría de os rabajos de construcción sometidos al análisis de la ruta
crítica, se habían desarrollado con po ca profundidad debido a a alta de conocimientos en el diseño, al
cálculo de redes y al manejo de paquetes computacionales en la mayoría de las Empresas
Constructoras en México.
Una vez que se desarrolló el software para la aplicación del Método del Diagrama de Precedencias
(PDM) diversas C onstructoras h an adquirido esta herramienta pa ra reducir los sobrecostos productos
de la falta de planeación, programación y control de sus p royectos, pero no solo lo han adq uirido por
sus beneficios técnicos y económicos, sino que hoy es un requisito indispensable en algunas
Dependencias Oficiales y Paraestatales donde solicitan en sus bases de licitación la elaborac ión y
cálculo de a ruta crítica por cualquier sistema de cómputo, quienes no o han adquirido, ha provocado
que más del75%de as Empresas Constructoras noparticipen por a alta de unpaquete compu tacional
asícomo acapacitación enel manejo ymetodologíade aaplicación de a utacrítica.
Pocas Empresas C onstructoras en M éxico han adoptado la cultura de la planeación, program ación y
control de proyectos asistida por com putadora. Ennuestros proyectos hemos vivido as experiencias de
aplicar y demostrar los beneficios que ofrece la utilización de estas herramientas tecnológicas,
generando utilidades para las empresas y satisfaciendo las necesidades de los clientes en la entrega
oprtuna de los proyectos, o que permite incrementar la confiabilidad y credibilidad de os e mpre sarios
mexicanos.
Las ventajas de usar un software para a administración de proyectos nos perm ite coadyuvar a lograr
los objetivos del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. El software puede ayudar
significativamente como una herramienta para grabar, calcular, analizar y preparar presentaciones que
permitan comunicar los detalles del proyecto. Es oportuno aclarar que el software no puede producir o
aúngarantizar unplandeproyectoexitoso.
La terminación de los proyectos integrales en los que hemos participado han sido satisfactoriamente
realizados en érminos de iempo , calidad y costo, estos no han sido producto de casualidades, sino a
un sinnúmero de esfuerzos y convicciones de todo el equipo constructor y apoyo tota l del cliente para
alcanzar los objetivos de l proyecto, aunados a una verdadera planificación de las actividades que
conforman el proyecto y al seguimiento oportuno de la información que po porciona el u so de los
sistemas'computacionales que existenenelmercadoNacional.
Cabe destacar que derivado de mi experiencia en el manejo de los sistemas co mpu tacionales en la
Adm inistración de P royectos, el software primavera™ cumple con todas las expectativas de diseñ o,
seguimiento ycontrol de os proyectos de granmagnitud,es recomendable adquirir para os pequeño s y
medianos em presarios el uso del software de MS Proyect98™ , ya que su costo es significativamente
menoryestáalalcancede amayoríade osconstructores yestudiantes de ascarrerasde ngeniería.
Eléxito com o Adm inistrador de Proyectos o Líder de Proyecto,depende en gran medida de a habilidad
para mo tivar y capacitar a la gente que participa en el c ontrol de proyectos. Ningún p rogram a d e
com putadora, por mejor que éste sea, reemplazará la falta de ha bilidad de la gen te. La co mp utadora
responde a a ógica, pero as personas responden a odas las enseñanzas que han aprendido durante
su desarrollo profesional en el ámbito de aplaneación, programación ycontrol de os proyectos. Es por
ello que los beneficios que describimos tendrán que venir acompañados de un equipo com prom etido,
eficiente,eficazymotivadoen el o grodelProyecto.
Maestría enAdministraciónde Construcción
Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
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PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN YCONTROL
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METODOLOGÍAYAPLICACIÓN DESISTEMAS
NFORMÁTICOS
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Department of Defense Handbook on Work Breakdown Structures MIL-HDBK -881 • The USA
Department of Defense Handbook can be viewed online or downloaded from
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Planning and Scheduling Benchm ark HO MEPage.
MaestríaenAdministracióndeConstrucción
Ing.Jorge Alberto TovarNicoli
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
9. Sit ios Visitad os de nterés nternacional enAdm inist ración de Proyectos:
A/E/C Systems International
Account4.com
(adivisionof Work
Management
Solutions)
AdministrativeControls
Management. Inc.
Advanced
ManagementSolutions
AEC nfoCenter
Atf-Tech C onsulting
AMS C onsulting
AMXI nternational nc.
AngelGroup
ARE S Corporation
Artemis ManagementSystems
Asociación Española de
Project
ManagementíAEPM)
Aspirian. nc.
Atlanta Scheduling
Consultants
Australian nstitute ofProject Manaoement(AIPM)
Australian Performance
ManagementAssociation(APMA)
BatesProjectManagement nc.
Bentlev
Transportation
Building
ndustry
Exchange
Business Engine
Software C orporation
MartinTate
MasterofProjectManagementCourse
Micro Modeling Associates nc.
Micromusepic
Moore.Couture&Associates nc.
NationalCenter or
Continuing Education
NationalContractManagement Association
NationalCouncilonAcousition
Professionalism NCA P)
The Neal Whitten Group. nc.
NikuCorporation
OakAssociates
Online Development/Technology
Managem ent Center
ORBIS
PacificEdgeSoftware
PanoramaSoftwareCorporation
Paradigm Learning
PeakLeadershipGroup
Performance Knowledge
PerformanceManagement
Associates. nc.
PinnacleManagement
Systems,
nc.
Planisware OPX2
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓN
DE
SISTEMAS NFORMÁTICOSPARA
LA
PROGRAMACIÓN, PLANEACION
Y
CONTROL
DELO S PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ENLA S EMPRESAS CONSTRUCTORAS
CaltransProtectManagement
Capstone.
Planning
&
Control.
LLC
CatalystManagementConsulting
CDI
Corporate
Education Services
Cela Group.
Inc.
Center or ProjectExcellence
CiPPMCenter
Claims Prevention
&
Resolution
CMP
Corporation
CoGenTex.
Inc
CommercialSolutions
Training & Development
ComputerAssociates (CAD
Corporate ProjectSolutions
CPLAN
Curtin University
of
Technology
Davis and Dean
DavisTechnologies Group.
Inc
DinsmoreAssociates
DSMC
-
ProgramManagerMagazine
-
Acguisition Review
QuarterlyJournal
Duhio Berry
eLabor.com
Planview nc.
PMJProLtd.
PM
Advisors.
nc.
PM Solutions
PMCC.
Inc.
PMIS ConsultingLimited
POLARISManagement
Consultants.
LLC
Primavera
Prince2
ProceotAssociates
Ltd.
ProductSuccess
ProductivityPartners
ProjectManagement Forum
Project
&
SystemsManagement
ConsultingServices
ProjectManagement
OutreachProgramme
ProjectManagementPartners
ProjectManagement Resources
ProjectManagement Services. Inc.
ProjectMentors
ProjectPlus
Ltd
ProjectSoftware Group
ProiectWare
Maestría
en
Administración
de
Construcción
Ing.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE
SISTEMAS
DELO S
PROYECTOS
DE
315
ÓN YCONTROL
S NFORMÁTICOSPARALA PROGMKmCIÓNmPLANEACIÓN YC0¡
CONSTRUCCIÓN
ENLAS EMPRESASOONSTRyCTORjfB # " " " «
Earned ValueManagement
Edwards ndustries
EnterSource. Inc.
Envision
Consultants.
Ltd.
ErikaJones& Associates
ESI
nternational
Expert
Market
Facilitator4Hire
Fairhaven
Solutions.
LLC
Fissure: CompressedGrowth
FSI ntegrators
GoffAssociates
GTW Corporation
HMSSoftware
Holland& Davis. Inc.
Icelandic Project
ManagementAssociation
IdeaWeavers
IMCOR
Information Management
Services . Inc.
InnovativeManagement
Solutions.
Inc.
Integrated
Development
Enterprise. Inc.
Integrated
Process
Developers. Inc.
ProiectWortd
Proiektsvstem
BPMS
PROMAT
QSM Software Safari
RedBird Corporation
RiskServices& Technology
RMCProject Management
Robbins-Gioia nc.
S3Networks.
LLC
Scitor
Corporation
Scoutwest. Inc.
SigmaProjects Group
SionaSvs
SME
Corporation
SoftwareProductivityCenter
SoftwareProgramManage rs Network
Solutions P artnership
SPMoroup Ltd.
Strategic Management Group. nc.
Strategic Simulation
Systems, Inc.
SvneroetiXLtd
Svstemation
Svstemcoro
C A
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METODOLOGÍA YAPUCACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CO NSTRUCCIÓNEN LASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
IntegratedProject
ManagementCo.. nc.
IntegratedProjectSystems
InterfaceConsulting nternational
InternationalCost Engineering ou ncil
International nstitute o r Learning
Interthink
Consulting.
Inc.
Intra2000
KellerGraduate
Schoolof Management
Kev
Skills
Kildrummv Technologies Limited
KPM G Consulting
LODA Ysystems Ltd.
TheManagem ent Courses
Information Site
System Solvers. Ltd.
TheLucasGroup
ThePCIGroup
T&M
Concepts
Time LineSolutions Corp.
Tower Concepts -
Configuration anagement
an d problem rackingsystems.
University of California. Irvine. Extension
ProjectManagementCourses
andCertificate Program
University
of
Management
&Technology
University of Technology. Sydney UTS)
University
of
Winsconsin-Madison
ProjectManagement Seminars
Th e Versatile Company
Venábase
Welcom
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METODOLOGÍA
Y
APLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARA LA PROGRAM ACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
GLOSARIO DETÉRMINOSTÉCNICOS (ESPAÑO L-INGLÉS)
ACTIVIDAD (Activity): Una tarea específica de proyecto que requiere recursos y tiempo para
completarse
ACTIVIDAD BANDERA (Flag Activity): Una actividad que señala el inicio o terminación de una
actividad o de un con junto de actividades. El usuario debe primero definir una actividad bandera
com o un sucesor de una actividad o de un grupo de actividades. Las banderas no pueden tener
sucesoras a menos que engan duraciones programadas y altantes iguales a cero,yno ncremente
la duración del proyecto. No necesita cambiar el status de las banderas; Primavera las actualiza
automáticamente basándose en as echas desus predecesores.
ACTIVIDAD CRÍTICA (CriticalActivity): unaactividad con ho lgura ceroo negativa
ACTIVIDAD DE DURAC IÓN CONTINÚA (C ontiguous Activity Duration): Uno de los 2 tipos de
duración lógica de una a ctividad que usa Primavera para calcular el programa. La actividad de
duración continúa requiere que el trabajo en una actividad ocurra sin interrupciones. Para fechas
tempran as, este ipo de ógica afecta el cálculoque realiza Primaverade as echas de nicio de una
actividad cuando as echa s de erminación son retrasadas por a ermina ción. Siselecciona a ógica
continúa y las fechas de terminación de una actividad son retrasadas, las fechas de inicio son
retrasadas ambiénpuestoque aduracióndebeser continúa.
ACTIVIDAD HAMA CA (Hammock Activity): Unaactividad agregada a a red para abarcar un grupo
de actividades existentes para propósitos de resum en, Primavera calcula la duración de una
actividad "hamaca" desde as echas de niciode sus actividades predecesoras hasta as echas de
terminación de sus actividades sucesoras. La "hama ca" no cam bia las echas programadas de as
actividades que abarca, Incluye solamente las fechas de sus actividades predecesoras y
sucesoras.
ADMINISTRACIÓN DEL PROGRAMA (Program manager): Esta persona es típicamente
responsable por unnúmero deproyectos relacionados,cada unode os cuales iene supropioPM.
ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO (Project management information system PM IS): El sistema,
las actividades y los datos que perm iten el flujo de información en un proyecto, frecuentem ente
computarizado,peronosiempre.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (Management by objetives - M BO): Una forma gerencial
popular durante los 1960 que alentaba a os gerentes a dar a sus subordinados m ás libertad en la
determinación decóm o alcanzar as areas objetivo.
ADMINISTRADOR DE PROYECTO (Project managem ent): Los medios técnicas y conceptos
usados paradesarrollar unproyectoy ograrsus objetivos
ALCANCES DE COSTO TIEMPO (CostAime slope): La relación de ncremento del costo por agilizar
odisminuir acantidad de iempo para aactividad
ALIA S: Un código que representa códigos combinados de actividad. Por ejemplo, el siguiente alias
para "Gerencia" (Mngr-Manager) com bina os códigos de Fase
Departamento yResponsable: MNGR = (FASE+ DEPT+ RESP)
Los alias son definidos eneldiccionario de oscódigos de actividades (ActivityCodes Dictionary)
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD (Sens itivityanalysis): nvestigación del efecto en asalida del cambio
de ciertos parámetros en elprocedimiento o modelo
ÁRB OL DE DECISIÓN (Tree search): La evaluación de un nú mero de alternativas que se abren
lógicamente com o ramas desde otras comoárbol
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METODOLO GÍA YAPUCACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNEN LASEMPRESASCONSTRUCTORAS
ASIGNADOR DE RECURSOS (Resource Designator): Un código de un carácter que de fine una
curva de recurso (0-9,A-F) Los asignadores de recursos ambién e permiten distinguir los recursos
que sonasignados a unamism a actividadmásdeunavez.
AVANCE FUERA DE SECUENCIA (Out-Of-Sequence Progress): El trabajo terminado para una
actividad antes de o programado. En una relación convencional, una actividad que nicia antes de
que su predecesor sea terminado muestra un avance fuera de secuencia. Antes de calcular un
program a, Primavera puede checar la red por un avance uera de secuencia y producir un reporte
donde iste asactividades qu ehan niciado antes dequesus predecesores hayan erminado.
BANDERA DE INICIO (Stañ-Flag): U na actividad que señala el inicio de una actividad o de un
grupo de actividades. Una actividad bandera iene duraciones programada y altante guales a cero
Primavera categoriza autom áticamente una bandera de nicio basado en el nicio más temprano de
los predecesores para abandera de nicio.
BANDERA DETERMINACIÓN (Finish Flag): Una actividadque señalael inal de unaactividad o de
un conjunto de actividades. Una actividad bandera tiene duraciones programadas y faltantes
iguales a cero, Primavera automáticamente categoriza una bandera de terminación basado en la
más ejana erminación desu(s) predecesor(as).
BARRA CLAVE (Key Bar): Cuando despliega varias barras de actividades en el diagrama de
barras, una barra es designada com o la barra "clave". Cuando se muestran las líneas de
relaciones, Primavera sólo dibuja asque salen yentran a a barra "clave". Primavera despliega sólo
la barra "clave" cuando resum e y mue stra las barras individuales. Sólo la barra "clave" puede
moverse.
BARRA DE ACTIVIDAD (A ctivity Bar): Una barra que representa gráficamente la actividad a ravés
de unaescala de iempo. La ongitudde abarraes proporcional a aduración de aactividad.
BARRA DE EDICIÓN (Edit Bar): El área sobre a barra de encabezados de columna utilizada para
captura o modificación de datos. Los datos que aparecen en a barra de edición corresponden a a
celdaseleccionadaenese momento.
BARRA DE ESTADO (Status Bar): Unabarra en a parte nferior de aventana de Primavera que da
una brevedescripción delcom ando seleccionado delmenú,elnombre del ayout actual,ydel iltro.
BARRA DE HERRAMIENTAS (Toolbar): Un área en la ventana de proyecto de Primavera
conteniendo conos a os que usted puede dar un click usando el ratón (mouse) paraejecutar varios
de os comandos de menú más rápidamente que seleccionándolos de os menus. El usuario puede
personalizar la barra de herramientas para que muestre sólo los iconos que use con m ayor
frecuencia.
CALENDARIO (Calendar): Los días de rabajo y asuetos definidos para el proyecto que determinan
cuando P rimavera puede programar las actividades. Primavera permite hasta 31 calendarios por
proyecto, dentificados por un ID (identificador) de calendario. Una vez que ha agregado y definido
los calendarios de proyecto, utilice el ID del calendario para asignar el apropiado a cada actividad.
Defina os calendarios en unidades deplaneación d e:horas,días,semanas omeses.
CAMBIO GLOBAL (Global Change): Una opción de Primavera que le permite cambiar datos
existentes del proyecto o capturar nuevos valores utilizando la lógica "if: h en: Else" si: entonc es:
Sino)
CANTIDAD AL TERMINAR (Quantity At Comptetion): La cantidad de unidades de recursos
requeridos para terminar una actividad. Este valor siempre corresponde a a suma de a cantidad
real a la fecha más la cantidad por terminar. El usuario puede capturar la cantidad al terminar o
dejar que Primavera acalcule.
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METODOLOGÍA YAPUCACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOS PARA LA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
EN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
CANTIDAD PARA TERMINAR (Quantity To Complete): El número de unidades requeridas d e
recursos para erminar unaactividad. Estevalor equivale a adiferencia entre acantidad terminada
y la cantidad real a la echa. Capture la cantidad por terminar o permita que Primav era la calcule
comoelproductode aduración y as unidades por período de iempo .
CARGA DE RECURSOS (Resource oading): La cantidad de recursos de cada ipo, que deben ser
dedicados a unaactividadespecífica en uncierto p eríodo
CICLO CERRADO (Loop): Lógica circular dentro de una red, Primavera revisa oda la lógica de la
red durante elcálculo para detectar s i existe un "loop" e mprime un reporte de "Loop" si es que se
encuen tra. Primavera no puede calcular el programa hasta que no se hayan eliminado to dos los
"loops".
CICLO DE VIDA (Life cicle): un concepto estándar de un producto o proyecto que va des de las
fases de nicio conceptual, una ase de construcción, una ase de puesta en marcha y una ase de
entrega inalalcliente.
CLASIFICACIÓN (Gasification): El nombre de un Activity C ode o ID Activity Code usado para
clasificar las actividades en grupos organizados. Utilice el Diccionario del Código de A ctividad
(Activity Code D ictionay) para definir clasificaciones. Especifique clasificaciones c uando a grupe o
resumapor Código deActividad (Activity Code) ensalidas (layouts), eportes ygráficas.
CÓDIGOS DE ACTIVIDAD (Activity Codes): Valores asignados a las actividades de un proyecto
para organizarías en grupos manejables para su actualización, análisis, reportes y resúm enes.
Primavera proporciona 2 ipos de códigos: los códigos de actividad (Activity Code) y os códigos de
identificadores de actividad (ID Activity C odes) Los Códigos de Actividad (Activity C odes) son
asignados para actividades especificas como se requiera. Los códigos de identificadores de
actividad (/D Activity Cod es) son porciones predefinidas de un identificador de actividad por sí
mism o. Use Diccionario de Códigos de Actividad (Activity Codes D ictionary) para definir la
estructura, valores y títulos de los Códigos de Actividad (Activity Codes) y los Códigos de
Identificadores deActividad (IDActivity
Codes)
CO NTR OL D E PROYE CTO S: Sistema que planifica los tiempos de iniciación y erminac ión de las
actividades deproducción.
COSTO A L TERMINAR (CostAt Com pletion): Elcosto acumulado de un recurso/cuenta contable al
terminar la actividad a la cual está asociado. Este campo m aneja hasta 9,999,999 .99 c on 2
decimales. Elcosto al erminar es asumadel costo real más el costo por erminar. Puede asignar
el costo al terminar o dejar que Primavera lo calcule. Cuando actualiza el costo real a la fecha ,
Autoco sto le permite determinar el método de cálculo b asándose en la respuesta de la regla 3.
Calcule un nuevo costo al terminar sumando el costo real a la echa al costo por terminar, o deje
que Primavera mantenga este valor constante restando el costo real a a echa del costo al erminar
paracalcular unnuevocosto por erminar.
COSTO PARA TERMINAR (Cost To Com plete): Un estimado del costo restante para terminar un
recurso particular o cuenta. Este campo maneja hasta 9,999,999.99 con 2 decim ales. El costo por
terminar eq uivale a a diferencia entre elcosto al erminar yelcosto real a a echa. Asigne el costo
por erminar o Primavera ocalcula automáticamente en pantalla com o elproducto de acantidad de
recursos por terminar y el precio por unidad. Determine el método de cálculo cuando actualiza el
costo real a a echa a ravés de Autocosto. Basado en a regla 3, Primavera recalcula el costo por
terminar restandoelcosto reala a echa delcosto al erminar.
COSTO PRESUPUESTADO PARA TRABAJO EJECUTADO (BCWP - Budgeted Cost Work
Performed): La cantidad de trabajo que debería haber sido cumplida a la fecha de corte.
Habiéndose ejecutado elproyecto deacuerdoconel planmeta.
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METODOLOGÍAYAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEAaÓN YCONTROL
DE LOS PROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLASEMPRESAS CONSTRUCTOR AS
COSTO PRESUPUESTADO PARA TRABAJO PROGRAMADO (El BCW S - BudgetedCost Work
Schedule): Es el producto del costo presupuestado yel porcentaje de avance que a meta endría a
la echadecorte.
COSTO REAL DEL TRABAJO EJECUTADO {ACW P-Actual Cost Of Wo rk Performed): El costo
real incurrido para un trabajo terminad o durante un período espe cífico de tiempo o los costos
acumulados mayores en un cierto punto en el iempo. Elcosto real para el rabajo ejecutado es el
mismo valor que la cantidad real a a ech a registrada en el plan del proyecto actual. El costo del
trabajoes ndependiente delvalor del rabajo erminadoydelplanparacump lir ese ra bajo.
COSTOSFIJOS : Costos queestánpreestablecidos (nocambian) amedidaqueavanza a area.
CRITERIO DE CÓDIGO (CriteriaCode): Parte de unacondición usadaparaseleccionar nformación
específica paravistas ósalidas (layou ts), eportes ygráficas.
CUADRICULA: (Grid Lines) Las líneas que trazan cada renglón y columna en la tabla de
actividades. Se puede ocultar estas íneas usando elcuadro dediálogo de columnas (seleccionando
elmenúde o rmat, columns)
CUENTA CONTAB LE (Cost Account): Un código utilizado para identificar y acumular costos para
un recurso o una actividad. Usted puede definir una estructura contable que utilice cuentas
contables en e l Diccionario de Cuentas Con tables (Cost Accounts Dictionary) y entonces asignar
estas cuentas a recursos particulares o actividades. Utilice cuentas contables para seleccionar y
consolidar datos de costoy ecurso para aemisión de eportes.
CURVA DE RECURSOS (Resource Curves): La asignación de recursos y costos durante la
duración de una a ctividad. El usuario puede definir curvas especificando el porcentaje de recursos
acumulado usados en 11 puntos diferentes a ravés de a duración de actividad (desde 0 hasta 100
por ciento,en ntervalos d e 10 por ciento). Se puede seleccionar de un conjunto standard de curvas
de ecursos provistas con Primavera odefinir sus propias curvas.
DATOMETRO O FECHADOR (Datometer): Indicador de echa queaparece encima de aescala de
tiempo en el diagrama de barras. Estedespliega a e cha que corresponde a a posición ocurrente
del ratón (mouse) en el área de barras, Primavera adem ás despliega un fechador cuando usted
arrastra una barra de actividad o su extremo final, o asigna restricciones o avance s. Un fechador
aparece ambién en a parte superior derecha delárea de barras. Utilice echado res para desplegar
diferentes períodos de tiempo , dependiendo de la posición ocurrente del ratón (mouse) en el área
debarras.
DATOS PERSONALIZADOS POR EL USUARIO (Custom Data Items): Campos que se pueden
crear para actividades, recursos y costos pa ra seguir datos adicionales tales como las fecha s de
inicioy inalplaneado y ospresupuestos base y evisados,etc.
DEMORA DE RECURSO (Resource Lag): La aplicación retrasada de recursos para una actividad.
El valor máximo es 9,999 o cuatro caracteres. Junto con la duración de recurso la dem ora de
recurso define la a plicación de un recurso para una actividad. Utilice esta característica cuand o
necesite varios recursos en secuencia para erminar una actividad. La demora de recursos retrasa
el uso nicial del recurso por el núm ero específico de períodos laborables después de la fech a de
iniciode aactividad.
DESPLEGADO DE DIAGRAMA DE BARRAS (Bar ChartDisplay): La pantalla en Primavera para a
captura de datos de actividades y despliegue de a vances. El desplegado d el diagrama de barras
contiene una abla deactividades (Activity ab le)yundiagramadebarras.
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METODOLOGÍA YAPUCACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
DIAGRAMA DE GANTT
(G antt Chart):
Una m anera de ilustrar actividades múltiples basada s en el
tiempo,en unaescalade iempo horizontal
DIBUJAR EN PRIMAVERA
(Primavera DraW):
Una aplicación OLE incluida en
Primavera
que le
permite crear mágen es gráficas usando unavariedad de herramienta dedibujo.
DICCIONARIO DE RECURSOS
Res ource Dictionary):
Lista de recursos de proyecto y sus precios
unitarios asociados, así como los límites de disponibilidad. El usuario no necesita definir los
recursos en el diccionario antes de asignarlos a las actividades. Defina el precio por unidad y os
límites dedispo nibilidad si quiere utilizar elcosto estimadoynivelaciónde ecursos.
DISTRIBUCIÓN NO-LINEAL DE RECURSOS
(Nonlinear Resource D istribution):
Distribución n o
uniforme de usode recursos ycostos para unaactividad. Puede utilizar una curva de recursos para
especificar com o Primaveradistribuirá os recursos ycostos a o argode oque dure aactividad.
DIVISION DE BARR AS
(Sp lit Bars):
Barras que el usuario puede "arrastrar" con el ratón (m ouse)
paradividir a ab la deactividades ydiagramade barras enáreas devista separadas.
DURACIÓN DE RECURSOS
(Resource Duration):
La ongitud de iemp o que un recurso es utilizado
en una actividad. Primavera usa este valor en conjunto con adem ora de un recurso pa ra aplicar un
recurso pa ra sólo una parte de la duración total de la actividad. Si no especifica una duración de
recurso, Primavera asume queel recurso es utilizado durante odo el iempoquedura aactividad.
DURACIÓN FALTANTE
(Remaining Duration):
El núme ro de períodos laborables requeridos para
terminar unaactividad. Laduración está medida por aunidadde planeación delproyecto.
DURACIÓN INTERR UMPIBLE DE LA ACTIVIDAD
(Interruption Activity Duration):
Unos de los 2
tipos de duración lógica de una actividad utilizada para calcular un programa en Primav era. Para
fechas emprana s, el cálculo nterrumpido afecta como Primavera calcula as echas de nicio de una
actividad cuando las fechas de terminación son retrasadas por una relación de terminación de una
actividad predecedente o por una restricción de erminac ión. Si se escoge el cálculo interrump ible y
las fechas de terminac ión de una actividad son retrasadas P rimavera acorta la duración de la
actividad,
permitiendo que el raba jo sea nterrumpido.
DURACIÓN PROGRAMADA U ORIGINAL
(Original Duration)
El tiempo estimado planeado
necesa rio para terminar una actividad. Las duraciones están me didas con base a la unidad de
planeación delproyecto.
DURACIÓN PROGRAMADA Y FALTANTE
(Duration: Original And Rema ining):
La cantidad de
tiempo que se necesita para terminar una actividad. La duración programada es el estimado
programado y a duración altante es el número de períodos de rabajo que restan para ermina r una
actividad. Lasduraciones program adas y altantes se miden en a unidadde planeación que se haya
definido paraelproyecto.
DURACIÓN:
La cantidad de tiempo requerido para terminar una tarea. Una duración puede ser
dada en tiempo d e trabajo (el tiempo no laborable no es incluido) o en tiempo glob al (incluyendo
tiempo aborabley no aborable)
ENTREGABLES
(Deliverables):
Los programas físicos a ser entregados en un proyecto. Estos
típicamen te n cluyen nformes yplanos sícomoobjetos ísicos
ENTREGABLES: Eventos programados, salidas o resultados deseados de un proyecto, se
identifican m ediante hitos o m ilestones.
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METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL
DE LOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
ESCALA DETIEMPO (Timescale): Una ínea de iempo en aparte superior deldiagrama de barras
que muestra unidades específicas de iempo ales como días, semanas, meses o años. El usuario
puede personalizar el ancho de las unidades de iempo pa ra expandir o comprimir el diagram a de
barras ypuede especificar el am añoyestilodel exto de aescalade iempo.
ESTIMADO AL TERMINAR (EstimateAt Com pletion): Un estimado de la cantidad acum ulada y el
costo deun ecursoque seráutilizadopara e rminar unaactividad.
ESTIMADO POR TERMINAR (Estimate To Complete): Un estimado de as cantidades remane ntes
ycostos requeridos para erminar unaactividad.
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABA JO (WBS Work breakdownstructure): Un documento
básico de proyecto que d escribe todo el traba jo que debe se hecho p ara terminar el proyecto y
forma abasede costos, program ación y esponsabilidad de rabajo
EVENTO (Event): Una condición de término para una o más actividades q ue ocurre en un punto
específico enel iempo
EXCEPCIÓN (Exception): Un período cuando e rabajo debe ocurrir que ue originalmente definido
como n o rabajado. El usuario puede definir excepciones para cada calendario en el proyecto y para
el calendario global. Se puede definir una excepción com o un período de iempo o como un rango
de iempo.
EXCESO DE INFORMACIÓN (Information overload): Tener un exceso de información de manera
que a nformación deseada es difícil encontrar
FASE DE CONTROL (Control): Asegurar que a realidad cumple con as expectativas o con el plan.
Usualmente envuelve el proceso de mantener acciones con límites para asegurar que ciertas
salidas efectivamen te sucederán
FECHA DE CORTE (Data Date): Es la fecha hasta la cual se reportan avances reales de las
actividades yapartir de acualsé ecalcularáelprograma.
FECHA DE REANUDACIÓN (Resum e Daté): La echa aborable en a que una actividad se reanu da
después de una nterrupción. El usuariodebe haber dado una echade suspensiónantes dedar una
fecha de eanudación.
FECHA DE SUSPENSIÓN (Suspend Date): la fecha laboral en que una actividad se detiene .
Especifique una echa de suspensión sólosi aactividad iene una ech a de nicio real.
FECHA TEMPRANA DE TERMINACIÓN (Early Finish Date): Fecha en la cual un proyecto está
programa do para terminar. Esta fecha permanece en blanco hasta que Primavera calcula el
proyecto. Una vez que el proyecto está calculado, Primavera despliega la fech a de termina ción-
tempran a má s ejana de odas las actividades del proyecto en el cuadro de diálogo de vista general
del proyecto (Project Overview). Esta es una fecha calculada la cual no debe confundirse con la
fecha impuesta para la terminación del proyecto en el campo el proyecto debe terminar (Project
MustFinish).
FECHAS REALES (Actual Dates): Fechas que el usuario define para indicar cuando inicia y
termina realmente una actividad. Las fechas reales de inicio y terminación deber ser registradas
para odas las actividades que han niciado y/o han sido completadas a a echa de corte antes de
calcular el program a. Las echa s reales reemplazan a as echas emp ranas y remotas en odos os
reportes.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRA MACIÓN, PLANE ACION Y CONTRO L
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
FECHAS TARDÍAS (Late Dates): Las fechas en que más tarde puede iniciar una actividad sin
retrasar la ec ha de erminación del proyecto, y erminar sin retrasar la realización del proyecto. Al
agregar unanuevaactividad, as echas remotas aparecen sólodespués decalcular elprograma.
FECHAS TEMPRANAS (Ea rly Dates): Las echas más tempranas en as que una actividad puede
iniciar después de que se han terminado sus predecesores y puede terminar basada en la
terminación desus predecesores en una relación conve ncional. Al agregar una nueva actividad, as
fechas empranas aparecen sólodespués deque Primavera calcula el programa. Para mponer una
fecha de inicio o terminación asigne una restricción de inicio-temprano, (ES) o terminación-
temprana, EF) a aactividad.
FILTRO (Filter): Los filtros le permiten enfocar un área específica del proyecto m ediante el
desplegado de sólo las actividades que cumplan con el criterio espec ificado . Por ejemplo u se un
filtroparadesplegar sólo asactividades críticasde unproyecto.
FILT RO : Una herramienta que examina el proyecto para encontrar las tareas o los recursos qu e
encajan con uncriterio determinado. Las areas o recursos que encajan con su criterio son listadas
o destacadas,paraque pueda centrarse enuna nformación específica.
FINAL ABIERTO (Open End): Una actividad que no iene relaciones de preced encias (s uceso ra o
predecesora) en la red. Primavera revisa buscando Final Abierto (Open end) cuando calcula el
programa y istacualquier actividad que os enga. Un proyecto puede ener un núm ero limitado de
Finales Abiertos (Openends) y Primavera puede calcular el program a con múltiples Finales Ab iertos
(Openends).
FORMA DE ACTIVIDAD (Activity Form ): Una forma que desp liega información detallada de una
actividad. La forma despliega el identificador (ID), descripción, fechas tempranas y remo tas de
programa, Ho lguras (TFy FF), duraciones programadas (OD) y altante
(FID),
porcentaje de avance
(PCT),
el ID delcalendario, el ipo deactividad,valores de os Códigos de Actividad (Activity Codes)
yvalores delCódigo de a Estructurade Desglose delTrabajo (WBSCode).
FORMATO O VISTAS (Layout): Lacombinación de elementos visuales que aparecen al desplegar
el diagrama de barras. Estos elementos incluyen as actividades y su organización; a configuración
de las barras; los colores, tamaños y fuentes; opciones de d esplegado , tales co mo la form a de
actividad (Activity
orm),
perfil y abla de recurso/costo; y otros. El usuario pued e crear, salvar, volver
a usar ycompartir unnúmero limitadodevistas (layouts).
FRACCIÓN DE RED (Fragnet): Un segmento predefinido de una red que puede salvarse y vo lverse
a utilizar enotros proyectos.
GRÁFICA DE CONTROL (Co ntrol chart): Una carta de medida de desempe ño, comú nmente d e
características decalidad,en el iempo, mostrandocom o cambia comparada con unnivel deseado y
con ímites superiores e nferiores
HIT O: Una tarea que representa la finalización de una fase impo rtante que puede ser el inicio
también,
o aconsecución deunobjetivodestacable. Unhito ien e unaduración cero
HOGURA (Slack): La cantidad de tiempo que el inicio o terminac ión de un a actividad puede ser
retrasadasinafectar a echa de erminación delproyecto. Slack se lama ambién holgura (float).
HOLGURA (Float): La cantidad de tiempo que puede retrasarse el inicio o terminación de una
actividad sinafectar a echa de erminación delproyecto.
HOLGURA UBR E (Free Float}: Tiempo qu e una actividad se puede retrasar sin retrasar el inicio
temprano (ES) desusucesora.
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METODOLOGÍA YAPUCACION D ESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACION YCONTROL
DE LOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN US EMPRESAS CONSTRUCTORAS
HOLGURA TOTAL (TotalFloat}: Tiempoque unaactividadse puede retrasar sinafectar a echa de
terminación de l proyectoy se calcula como adiferencia entre el inal ardío (LS) y el inal em pran o
(ES) de una actividad. La holgura es medida en horas, días sema nas, o meses de pendiendo de la
unidaddeplaneacionypuedesernegativa,ceroopositiva.
IDENTIFICADOR DE ACTIVIDAD (A ctiviy la): Valor utilizado para identificar una actividad e n
Primavera. Cada actividad está representada por un identificador único comp uesto 1 a 10
caracteres alfanuméricos.
IGNORAR EL AVANCE Progress O verride): Uno de os 2 ipos de ógica utilizada para calcular un
program a en Primavera. Especifique este método en el cuadro de diálogo de Cálculos de
Programa/Nivel (Sche dule/levelcalculations), para cada proyecto seleccione opciones (options) del
cuadrode diálogo de Nivelacióndel Programao Recurso (Scheduleor ResourceLeveling). gnorael
Avance (Progress Override) afecta el program a sólo si ocurre un avan ce fuera-de-secuen cia e
ignora a ógica de a red Primavera, trata una actividad con avance uera-de-se cuencia com o si no
tuviera predecesoresyavanzarásindemora.
INFORMACIÓN PLAN IFICADA: Un érmino que se refiere anto a as echas como a os costos del
proyectobasadosenelplanoriginalantes dequese nicie aprogramación enmarcha.
INFORMACIÓN PR OGR AMADA : Un érmino que se refiere tanto a las fechas como a os costos
del proyecto para areas futuras, basándose en nformación ofrecida por el usuario una vez que se
ha niciado aprogramación delproyecto.
INFORME DETRABAJO (Workstatement). Unadescripciónde una area quedefine odo el ra bajo
requeridoa ser completado, ncluyendoentradas ysalidas desea das
INGENIERÍA CONCURRENTE O SIMULTANEA (Concurrent/simultaneous engineering):
Originalmente el usode unequipo dediseño que ncluye ambos diseño y manufactura, ahora se ha
expandido para ncluir desde controldecalidad,adquisiciones yotras áreas relevantes
INGENIERÍA DEL VALOR (Value engineering): Una forma que exam ina cada elemento de un
producto o sistema para determinar si hay una form a mejor o más barata de alcanzar la mism a
función
INTERDEPENDENCIAS: Relaciones entre las funciones organizacionales donde una función o
tareaesdependientede otras
JERARQUÍA DE LA PLANEACION (Hierarchicalplanning): Una orma de planificación que quiebra
las tareas de planificación en actividades que deben ser hechas en cada nivel gerencial.
Típicamente elnivel superior ija os objetivos paraelnivelsiguiente más ba jo
LÍMITE MÁXIMO (M aximum Limit): El límite mayor de disponibilidad de recursos dentro de un
intervalo específico de iemp o. El usuario debe especificar el ímite máximo de re cursos; este límite
no puedeexceder de999,999 .99 unidades.
LÍMITE NORMAL (Normal Limit): Defineel ímite ípico de a disponibilidad de un recurso dentro de
un ntervalo de em po específico. Debe especificar un ímite norma l para recursos. El ím ite norma l
nopuedeexceder de32,600unidades.
LÍNEA BASE (target o baseline): El plan original del proyecto que introdujo tras establecer las
bases del plan. Puede comparar elavance delproyecto con a íneabase.
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METODOLOGÍA YAPUCACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓNENLAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
LINEAS DE REFERENCIA (Sigh t Lines): Las líneas horizontales en el diagrama de barras que le
permite localizar la barra de actividad con sus datos correspondientes en la tabla de a ctividades.
Las íneas verticales e ayudana ocalizar unabarra de actividaden su punto exacto en aescala de
tiempo. Líneas de Referencia (Sight lines) pueden aparecer como sólidas, difusas o líneas
punteadas,envarios onos degris anegro,dependiendo decómo sedefinan.
LÓGICA RETENIDA (Retained Logic): Uno de los 2 tipos de lógica utilizada para calcular un
programa en Primavera. Si selecciona Lógica Retenida (Retained Logic) en el cuadro de diálogo de
Calculo del Programa o Nivelación (Schedule/Level Calculations), Primavera programa una
actividad con avance Fuera-de-secuen cia deacuedo con a ógica de a red. Primavera permite a a
actividad iniciar fuera de secuenc ia, pero su duración faltante no puede se r terminada hasta que
todos sus predecesores sean erminados.
MAN EJO DE INTERFACE (Interface management): Adm inistrando los problemas qu e tienden a
ocurrir entredepartamentos ydisciplinas e nvezquecon osdepartamentos individuales
MANEJO FUNCIONAL (Functional management): Los departamentos estándares de la
organización que representan disciplinas individuales tales como ingeniería, marketing,
adquisiciones etc.
MATRIZ (Matrix): Una ablade ilasynúmerosconunadefinición particular
MATRIZ DE ORGANIZACIÓN (Matrix organization): Un método de organización q ue mantiene
ambo s supervisores funcionales tanto como supervisores de proyecto. U na matriz fuerte op era
cerca de una organización pura de proyecto mientras que una débil opera más cerca de u na
organización uncional
MÉTODO ANA LÍTICO (Analytic Aproach): Quebrar los problemas en partes constituyentes para
com prender mejor as partes ypor o anto resolver os problemas
MÉTO DO DE AC UM ULA CIÓ N: Un proceso que determina si el costo para un recurso se
contabiliza alcomienzo oal inalde una area,osielcostose prorratea durante a area.
MÉTODO DE SISTEMAS (System approach): Un rango amplio, métodos sintetizadores para
direccionar los problemas que consideran relaciones múltiples que interactúan. Comúnmente
contrastan con unaaproximación analítica.
MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO (CriticalPath Method, CPM): El proceso de determinación de as
fechas de comienzo y de inde areas ndividuales,creando uncam ino crítico (o rutacrítica) para el
proyecto.
MÉTODO DELPHI (Delphi): Un método formalizado de hacer decisiones grupales que facilita el
manejo delconocim iento de os expertos enelgrupo
MILESTONE DE INICIO (Start Milestone): Una actividad que representa el inicio de u na serie de
actividades relacionadas o un evento en el transcurso de l proyecto. Una actividad tipo evento
(milestone) ieneduraciones programada y emanentes guales acero.
MILESTONE DE TERMINACIÓN (Finish Milestone): Una actividad que representa el final de una
serie de actividades relacionadas u objetivo cumplido en el curso del proyecto. Una actividad tipo
evento m ilestone) iene duraciones programadas y emanentes guales acero.
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METODOLOGÍA Y APLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAMACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLASEMPRESAS CONSTRUCTORAS
MILE STO NE : Una actividad que representa un punto significativo en el iemp o pero sin durac ión.
Los milestones pued en ndicar el nicio o inalde unaseriede actividades relacionadas o u n objetivo
cump lido en el transcurso del proyecto. Un milestone tiene duraciones program adas y faltantes
iguales a cero por o que no ncrementa a ongitud del proyecto. Los milestones debe n actualizarse
manualmente.
MODO ACELERADO (Crash): En CPM, unaactividad puede ser conducida a paso norm alo a paso
apurado,conocidocomo
crashed,
casisiempre conuncostomayor
NIVELACIÓN DE RECURSOS {Resource Leveling): determinar como la disponibilidad de un
recurso afecta a un proyecto. Lanivelación de recursos resuelve conflictos de recursos me diante a
reprogramación de actividades cuando hay suficientes recursos están disponibles. La nivelación d e
recursos usa los límites norm al y máximo establecidos en e l Diccionario de recursos (Resource
Dictionary. El ímite norm al es usado durante nivelación restringida de recursos para oma r ventaja
de la holgura po sitiva dentro de la red. Formas para nivelar los puntos altos y bajos de los
requerimientos d e recu rsos, de manera que un monto fijo de recursos pueda ser utilizado en el
tiempo
NIVELACIÓN HACIA ATRÁS (BackwardLeveling): El proceso de cálculo de un proyecto utilizando
fechas remotas o ardías. En a nivelación hacia atrás (Backward Leveling), Primavera nicia con a
últimaactividadde a edqueno ienesucesoresynivelahaciael niciode a ed.
PAQUETES DETRABAJO (W ork Packages): Unidades discretas de rabajo que representan una o
más actividades q ue puede n ser asignadas a un presupuesto u duración (tiempo requerido para
terminar). También es un subelemento de una tarea que necesita ser completada de man era de
alcanzar osobjetivos de
a
area
PARÁMETROS DE CÁLCULO (Schedule Parameter Codes): valores e specíficos en Primavera
utilizados para seleccionar y ordenar actividades en un proyecto. Estos códigos le permiten
seleccionar y secuenciar actividades por echa de program a, código de actividad,duración,holgura,
recurso, a vance, restricción, identificador de a ctividad (Activity ID), descripción de a ctividad y
variación.
PASO HACÍA ATRÁS (Backw ard Pass): El cálculo de las fechas remotas d e las actividades.
Primavera nicia el recorrido de regreso de a red con a echa de erminación emprana más ejana
de la última actividad o la fecha de terminación impuesta del proyecto si esta existe, y hace el
recorrido hasta a primera actividad en el proyecto. Primavera calcula as echa s remotas de nicio y
terminación paracadaactividad basándose en asduraciones, restricciones y relaciones.
PERFIL DE RECURSO/COSTO (Resource CostProfile): Un histograma e n pantalla mue stra el uso
de recursos o costos por período de tiempo pa ra actividades e n a vistas (layou ts). El histograma
tamb ién incluye a curva acum ulada. El perfil de recurso/costo puede salvarse como parte de u na
vista (layout).
PERÍODO DE TRABAJO (Workperiod): Un período de rabajo que ndica cuando inicia o term ina
una actividad de acuerdo al calendario del proyecto, Primavera inicia un proyecto en el período de
trabajo 1 y calcula el programa en horas, días, semanas o meses en lugar de las fechas
program adas. Las actividades siempre empiezan al inicio de un período de trabajo y terminan al
finalde unperíodode rabajo.
PERÍODO NO LABORAB LE (NONWORK
PERIOD):
Un período en el que no se rabaja, al como
vacaciones o días de asueto. El usuario puede definir períodos no aborables encada calendario del
proyecto y para el calendario global. Los períodos no laborables pueden ser definidos com o un
períodode iempo ocomo un ango de iemp o.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS
NFORMÁTICOS
PARALA PROGRA MACIÓN, PLANEACIÓN YCONTROL
DELOS PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN LAS EMPRESASCONSTRUCTORAS
PLAN BASE (Baselinepian): El plan nominal con la cual serán com paradas las desviaciones del
programa
PLAN EACIÓN DE REQUIRIMIENTOS DE MATERIALES (Material requirements planning M RP):
Una forma de planificación y ordenamiento de materiales basado en el conocimiento de los
requerimientos de demanda inales proyectados, conducidos enel iempo por cada ítem fabricado o
compradoe nventariosdeexistenciade odos oselementos ítems)
PORCENTAJE DEAVANCE (PercentComplete):
Pro gram a: La proporción de una actividad que ha sido terminada. Capture un estimado de
porcentaje de avance programado durante la actualización, o actualice la duración faltante y de je
quePrimaveracalculeelporcentajede avanceprogramado usando asiguiente ó rmula:
[(Duraciónprogramada-duración altante) Duración program ada] * 100
Re cu rso : La proporción de los recursos requeridos para una actividad que ha sido comp letada. Si
no se específica, el camp o está en blanco y Primavera calcula el costo presupuestado p ara e l
trabajo ejecutado con el valor del porcentaje-de-avance-programado para toda la actividad. Sin
emb argo, si usted específica cero recursos en porcentaje de avance, Primavera calcula el costo
presupuestado parael rabajo ejecutadocomocero.
PORCENTAJE GASTADO (Percent Expended): Un valor calculado basado en el co sto real a la
fecha y el costo original presupuestado. El porcentaje gastado es la proporción del costo
presupuestado que se ha gastado. Este difiere del porcentaje de avance, el cual representa la
cantidadde rabajo erminado en ugarde aproporción de os ecursos gastado s.
PRECIO POR UNIDAD (Price Per Unit): Elcosto por unidad que puede ser establecido pa ra cada
recurso para no m ás de 6 períodos sucesivos en el diccionario de recursos. Primavera acepta
precios hastade9,999,999.99.
PREDECESOR (Predecessor): Una actividad que debe ocurrir antes de otra actividad. Una
actividad predecesora controla a echa de nicio o erminación de su(s) suces ora(s). Una actividad
puede ener varias predecesoras,cadaunacon una elación diferenteconella.
PREDECESORAS (Predecessors): Las areas que ógicamente precedena otra area en el iempo
PRESUPUESTO (Budget): El estimado del total de recursos o los costos requeridos para una
actividad. El tamaño máximo del campo para una cantidad presupuestada y el costo es de
9,999,999.99 con 2 decimales. Si define para un recurso su precio por unidad, Primavera puede
calcular automá ticamente en a pantalla el costo presupuestado basado en la respuesta de a regla
4 deAutoc osto. Si no específica as unidades presupuestada cuando se asigna por primera vez un
recurso a una actividad, Primavera o calcula como e l producto de las unidades por período de
tiempo y la duración faltante. El presupuesto está ligado al estimado por terminar cuand o una
actividad no ha com enzado. Sin embargo, durante a etapa de planeación de un proyecto, si revisa
los rangos de recursos o estimados a erminar, Primavera actualiza automá ticamente de acue rdo a
ello.
Use a egla7deAutocostoparaquitar esta iga off).
PRESUPUESTO BASE CERO (Zero-basedbudgeting): Un método de presupuestación de os años
70 ,
que se vio como una alternativa a las aproximaciones increméntales. Cada presup uesto de
programadebeser otalmente ustificado encadaciclode costo
PROTOCOLO (Chartering): Es un acuerdo esc rito entre el líder de p royecto (PM), los geren tes
seniors, y los gerentes funcionales que han comprom etido recursos o gente al proyecto. As um e
acuerdos endiseño,programaciónycostos.
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METODOLOGÍA
Y
APUCACION DESISTEMAS NFORMÁTICOS
PARA
LA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACION YCONTROL
DE LOS PROYECTOSDE
CONSTRUCCIÓN
ENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
PRIORIDADES DE ACCESO (Access Rights): Permiso requerido para accesar proyectos en
Primavera, osuates permitenproteger osdatosdelproyectodecambiosnoautorizados.
PROGRAMA META (Target Schedule): Un plan de provecto que puede ser comparado con el
programa actual para medir el avance. Una meta puede ser el programa base original o una copia
del programa actualizado más reciente. El usuario puede designar cualquier proyecto en el
directoriocomo unameta. Puede ener hasta2 metasactivas almismo iempo.
PROGRAMACIÓN (Programming): Una metodología con algoritmos para resolver un tipo de
problemaparticular ycomp lejo, usualmente conducidoen un computador.
PROGRAMACIÓN MATEMÁTICA (Mathem aticalprogramming): Un término ge neral para ciertas
formas m atemáticas de resolver problemas de optimización restringidos, incluyendo p rogram ación
lineal, programación ntegral,etc.
PROYECTO MAESTRO (MasterProject): Unproyecto que consiste de as actividades detalladas d e
subproyectos designados. Use proyectos maestrosysubproyectos cuando man ejevarios proyectos
o para dividir un proyecto muy grande en subproyectos más peque ños. Cada subproyecto se
manejaen ormaseparaday una persona (ogrupodepersonas) es responsable de odoel proyectomaestro.
PUNTO EXTREMO (Endpoint): Una fecha en el diagrama de barras. Los puntos extremos
(Endpoints) puede n representar fechas de inicio, terminación y meta y fechas basadas en los
campos pe rsonalizados po r el usuario. Los Puntos Extremos (Endpoints) pueden aparecer en
cualquier extremo de abarradeactividad,oaparecensolos.
REAL A LA FECHA (Actual-To-Daté): Los gastos acumulados del proyecto o el usode un recurso a
la echa. Paracantidades ycostos,
Primavera
manejacantidades de 9,999,999.99 con2 decimales.
REAL AL PERÍODO (ActuahT his-Period): El uso de un recurso o os gastos del proyecto pa ra un
recurso en pa rticular y la cuenta contable para el período ocurrente Primavera agrega cantidades
reales-al-período ycostos a osvalores reales a a echa.
RECURSOJERÁRQUICO (HierarchicalResource): Un ecurso comodín que consolida ungrupo de
recursos similares. Crea una estructura para recursos usando un nombre raíz común a cad a
recurso dentro de a erarquía, al como Ingeniero
(Enginner).
Defina a erarquía de recursos en el
Diccionario de Recursos (Resource
Dictionary)
agregando un asterisco (*) a a raíz común ING. La
jerarquíade ecursos puedeasignarsea ímites normales ymáximos dedisponibilidad.
RECURSO MANDATORIO (Driving Resource): Un recurso que determina la duración de la
actividad a la cua l esta asignado, Primavera automáticamente calcula la duración de la actividad
basándose en la cantidad por terminar y las unidades por período de tiempo para el recurso que
manda. Puededefinir un ecursoque manda od as asactividades, esto se asignaenel Diccionario
de Recursos (Resource Dictionary). Si varios recursos que ma ndan son asignados a la mis ma
actividad,el ecursoque ardemásen erminarse seráelquedetermine aduración de aactividad.
RED DE TRABAJO (Network): Una combinación de actividades interrelacionadas y eventos
descritoscon lechas ynodos
REDISTRIBUCIÓN DE RECURSO S: El proceso de resolución de os conflictos entre os recursos
asegurando que el uso má ximo de un recurso nunca exceda el número m áximo de unidades
disponibles deese recurso.
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METODOLO GÍA YAPLICACIÓN DESISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA PROGRAM ACIÓN, PLANEACION YCONTROL
DELOS PROYECTOSDECONSTRUCCIÓNEN LAS EMPRESAS CONSTRUCTO RAS
REGLAS DE AUTOCOSTO (Autocost Rules): Un conjunto de reglas en Primavera que calculan
automáticam ente costos yusode recursos estimados de spués deactualizar as actividades.
RELACIÓN CONVENCIONAL (Co nventional Relationship): Una relación en la cual una a ctividad
sucesora com enzará sólo hasta que su predecesora haya erminado , esto es una relación de Final-
Inicio Finish-Start-FS)
RELA CIÓN DE INICIO-A-INICIO (S tart-To-Start Relationship): Una relación entre ac tividades en la
cualel niciode aactividadsucesora depende del niciode supredecesora.
RELACIÓN DE INICIO-A-TERMINACIÓN (Start-To-Finish Relationship) : Una relación entre
actividades en la cual una actividad sucesora no puede ser terminada hasta que su actividad
predecesora nicie.
RELACIÓN QUE MANDA {D riving Relationship): Una relación entre 2 actividades en la cual la
terminación de una actividad predecesora determina las fechas tempranas para la actividad
sucesora, Primavera basa el cálculo de esta relación en el predecesor con la holgura libre m ás
corta.
RELAC IÓN TERMINAC IÓN-A-INICIO (Finish-To-Start
Relationship)
FS): Una relación en a cual a
actividad sucesora sólo puede niciar hastaquesu predecesor haya erminado.
RELACIÓN TERMINACIÓN-A-TERMINACIÓN (Finish-To-FinishRelationship)(FF): Una relación en
la cuaJ a erminación de unaactividad sucesora depende de a erminación de su predeceso ra.
RESTRICCIÓN (Constraint): Una restricción que usted impon e al inicio o terminación de una
actividad.
Las restricciones son usadas para reflejar los requerimientos reales de un proyecto; por
ejemplo, todas las actividades realizadas al aire libre deben ser terminadas an tes de comenza r el
invierno.
RESTRICCIÓN DE HOLGURA-LIBRE-CERO (Zero-Free-Float Constraint): Una restricción
impuesta a una actividad con holgura positiva que e permite iniciar tan arde com o sea posible sin
retrasar a sus suce soras. La restricción de holgura-libre-cero hacer que Primavera ponga as echas
tempranas an arde cómo sea posible sinafectar asactividades suceso ras.
RESTRICCIÓN DE HOLGURA-TOTAL-CERO (Zero-Total-Float Constraint): Una restricción
impuesta a una actividad con holgura positiva que hace que se vuelva crítica (holgura=0) po niendo
sus fechas remotas iguales a sus fechas tempranas. La restricción de holgura-total-cero también
puede reducir la holgura cero para las actividades predecesoras. Esta restricción no afecta
actividades que engan holgura ceroyholgura otal negativa.
RESTRICCIÓN DE INICIA EN (Start-On Con straint): Una restricción impuesta a una actividad que
pone las fechas de inicio temprano y tardío iguales a la fecha impuesta. La restricción inicia en
(Start-ori) puede retrasar un inicio temprano o acelerar un inicio tardío para satisfacer la fecha
impuesta. E sta restricción tiene el mismo efecto que el de aplicar ambas restricciones: inicio
temprano e nicio ardío . A diferencia de a restricción de nicio obligatorio (Mandatory Start), a cual
puedeviolar a ógica de a ed,esta restricción aprotege.
RESTRICCIÓN DE INICIO-OBLIGATO RIO (Man datory-StartConstraint): Una restricción impuesta
a una actividad que pone sus fechas de inicio temprano y tardío igual a la fecha que el usuario
especifique. Una echa de nicio obligatorio afecta as echas remotas para odas asactividades que
llegar, a aactividad restringida y odas as echas empranas para as actividades que salen deella.
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METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDE SISTEMAS NFORMÁTICOSPARALA
PROGRAMACIÓN,
PLANEACIÓN YCONTROL
DELOSPROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN ENLAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
RESTRICCIÓN DE INICIO-TARDÍO (Late-Start Constraint): Una restricción impuesta a una
actividad que limita la fecha más tarde en que puede comenzar. Cuando calcula un program a;
Primavera n voca a restricción de nicio-tardío enel recorrido de regreso delcálculo de a edsólo si
la fecha de inicio tardío calculada sea más tarde que la fecha impu esta. Esta restricción p uede
reducir aholgura otal. Sóloafectaa as echas em otas.
RESTRICCIÓN DE INICIO-TEMPRANO {Early-Start Constraint): Restricción impuesta a una
actividad que limitando el tiempo m ás temprano en que puede ser iniciada Cuan do calcula el
proyecto, Primavera mpone a restricción de nicio-temprana en el recorrido de a red hacia delante
sólo si a echa de nicio-temprano calculado uera más emprana que a echa mpuesta. La echa
de inicio-temprano de una actividad con una restricción de inicio-temprano no puede ser má s
temprana que a echa m puesta,además a ed ógicaharáqueel nicio empranoocurramás arde.
RESTRICCIÓN DE TERM INACIÓN-ESPERADA {Expected-Finish Constraint): Una restricción a
una actividad que orza a Primavera a calcular la duración de esa actividad basado en un estima do
de su echade erminación esperada.
RESTRICCIÓN DE TERMINACIÓN-OBLIGATORIA {Man datory-FinishConstraint): Una restricción
impuesta a un a actividadque pone sus echas de erminación emprana y remota guales a a echa
que el usuario especifique. Esta estricción afecta as echas remotas para odas as actividades que
llegana aactividad estringiday odas as echas empranas para asactividades que salendeella.
RESTRICCIÓN DETERMINACIÓN-REMOTA (Late-Finish Cons traint):
Ac tivid ad : Una restricción que el usuario impone a una actividad para imitar el iempo más tarde
en el cual debe ser terminada . La restricción de terminación-remota afecta sólo a las fecha s
remotas. Utilice esta restricción para asegurar que a echa de erminación remota de una actividad
noes más empranaque a echaque usted mpuso.
Pro yec to: Una fecha impuesta a un proyecto que automáticamente viene a ser la fecha de
terminación remota de odas as actividades que no ienen sucesores en el proyecto (a menos que
estas actividades engan restricciones ndividuales). Asigna esta echa cuando el usuario agrega un
nuevo proyecto a P rimavera o si a captura después en el campo de el proyecto debe erminar en
(Project Must FinishBy) del cuadro de diálogo de Vista General del Proyecto (Project
Overview/)
o
en el campo de echa de erminación (Finish Date) en el cuadro de diálogo de Información global
estándar (standard global nformation). Este campo es diferente a a echa calculada de ermina ción
tempran a qu e aparece también en e l cuadro e diálogo de Vista General del Proyecto (Project
Overview).
RESTRICCIÓN DE TERMINACIÓN-TEMPRANA (Early-Finish Constraint): Restricción que se
impone a una actividad limitando el t iempo más temprano en que puede ser terminada. Esta
restricción reduce la holgura para coordinar actividades paralelas. Se aplica usualmente a
actividades que tienen pocas predecesoras que tienen que terminar inm ediatamente antes de la
siguiente asedelproyecto.
RETRASO DE PAGO (Paym ent Lag): La demo ra entre la realización de un rabajo y su pago por
esfuerzo. El retraso del pago es expresado como el número de unidades calendario después de
que seha erminado unaactividadyqueelpagoeshecho.
RIEGO (Risfy: Las probabilidades deque assalidas nosean como asplaneadas
RUTA (Path): Unasecuenciade íneasynodosen unamalla o ed
RUTA CRÍTICA (C ritical Path): Una o más cadenas continúas de actividades con holgura cero o
negativaquevandel nicioal inaldelprograma.
MaestríaenAdministracióndeConstrucción Ing.JorgeAlberto TovarNicoli
7/23/2019 TESIS DE METODOLIGIA DE PALNEACION Y CONTROL DE PROYECTOSTovar_Nicoli_Jorge_Alberto_45042.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/tesis-de-metodoligia-de-palneacion-y-control-de-proyectostovarnicolijorgealberto45042pdf 339/339
METODOLOGÍA YAPLICACIÓNDESISTEMAS'INFORMÁTICOSPARA
LA PROGRAMACIÓN, PLANEACION
YCONTROL
DE
LOSPROYECTOSDECONSTRUCCIÓNENLASEMPRESASCONSTRUCTORAS
SIMULACIÓN (Simulation): Técnica para emular un proceso , usuaimente conducido un
considerable número de veces para comprender el proceso mejor y m edir sus salidas bajo
diferentes políticas
SISTEMA DE AVISO TEMPRANO (Early
warning
system): Un sistema de m onitoreo que avisa al
PM si leganproblemas
SISTEMA DE EXPERTOS (Expert system): Paquetes computacionales que capturan el
conocimiento de expertos reconocidos en un área y que puede hacer inferencias acerca de un
problemabasadoen eglasdedecisiónydatosdeentradadelpaquete
SISTEMA DE PLANEACION, PROGRAMACIÓN Y PRESUPUESTACION (Planning-programming-
budgeting-system PPBS): Un sistema desarrollado en los años 6 0 para racionalizar los
presupuestos a ravés de amaximizaciónde asoportunidades deatender os ogrosde argo plazo
de aorganización
SISTEMA PARA AYUDA DE DECISION
(Decision
suport system): Unpaquete computacional yde
base de datos para ayudar a gestionar la toma de decisiones. Puede incluir programas de
simulación, utinasdeprogramaciónmatemáticay eglasdedecisión
SOBREASIGNACIÓN: El esultado de asignar más areas a un recurso de as que puede levar a
cabo en el iempo de rabajo disponible. La utilización del recurso excede a cantidad máxima de
unidadesdel ecurso.
SOCIEDADES NTERESADAS OCOMITÉSCONSULTIVOS
(Parties-a t-interest):
Aquellos que han
señalado nterésen assalidasde asnegociaciones. Grupos o ndividuoscon nterésespecial enun
proyecto, usuaimente e l equipo del proyecto, el cliente, gerentes seniors y grupos públicos de
interésespecíficos
SOCIOS NTERESADOS (Stakeholders): Ver Parties-at-interest
SUBCONTRATO
Subco ntract):
Subdelegando areas haciacontratistas menores
SUBPROYECTO (Subproyect): Una parte de un proyecto m aestro que es usuaimente controlado
independientemente.
SUCESORA (Successor): Unaactividad que debeocurrir después de otra actividad. Una actividad
puede enervariossucesoras,cadaunocondiferente elaciónconella.
TABLA DE ACTIVIDADES (ActivityTable): La porción izquierda del desplegado del diagrama de
barras. La abladeactividades ista osdatosde aactividadutilizandocolumnasy englones. Cada
renglóncontieneunaactividaddiferentey
cada
columnadespliega uncampoespecíficodedatos.
TAB LA DE RECURSO/COSTO (ResourceCo st Table): Undiagrama de recurso/costo que muestra
las cantidades de recurso o costos para las actividades en la vista (layout). La tabla de
recurso/costo puedesalvarsecomopartede asvistasdesplegables devista (layout).
TAREA (Task): Unode oselementosde rabajodeunproyecto
TAREASCRÍTICAS:Las areasque,sise etrasan,provocaríanun etrasoenelproyecto. De gual
modo,sise educe aduracióndeunaovarias areasdelcaminocrítico.
TEXTO EN PRIMAVERA (PrimaveraText): Una aplicación OLE incluida en Primavera que le
permitecrear extos ormateados e nsertadosenun ayout