TESIS: EL LIDERAZGO COMO FACTOR DE CAMBIO …132.248.9.195/ptd2013/agosto/0699806/0699806.pdf ·...

1

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE DE MÉXICO

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

EL LIDERAZGO COMO FACTOR DE CAMBIO

ORGANIZACIONAL

TESIS PROFESIONAL

JUAN BERNARDO ARCINIEGA AYALA

MÉXICO, D. F 2013

UNAM – Dirección General de Bibliotecas

Tesis Digitales

Restricciones de uso

DERECHOS RESERVADOS ©

PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL

Todo el material contenido en esta tesis esta protegido por la Ley Federal del Derecho de Autor (LFDA) de los Estados Unidos Mexicanos (México).

El uso de imágenes, fragmentos de videos, y demás material que sea objeto de protección de los derechos de autor, será exclusivamente para fines educativos e informativos y deberá citar la fuente donde la obtuvo mencionando el autor o autores. Cualquier uso distinto como el lucro, reproducción, edición o modificación, será perseguido y sancionado por el respectivo titular de los Derechos de Autor.

2

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

EL LIDERAZGO COMO FACTOR DE CAMBIO

ORGANIZACIONAL

TESIS PROFESIONAL

Que para obtener el título de:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

Presenta:

JUAN BERNARDO ARCINIEGA AYALA

Asesor: DR. ADRIÁN MÉNDEZ SALVATORIO

MÉXICO, D.F. 2013

3

Dedicatorias y agradecimientos

A LA UNAM, por darme la oportunidad de pertenecer a la Máxima Casa de Estudios, por proporcionarme los conocimientos necesarios para haber llegado a donde estoy y a donde espero llegar algún día. Sin duda alguna, fue un honor. A MI TUTOR, el Dr. Adrián Méndez Salvatorio, un excelente profesor y tutor, sin cuya ayuda y apoyo este proyecto nunca se hubiera concretado. A MI TUTOR Y AMIGO, el Dr. Gabino García Tapia, un gran ejemplo de persona en todos los sentidos. Muchas gracias por su amistad y apoyo incomparable. Espero algún día poder seguir sus pasos y ser tan bueno como usted. A MI PAPÁ, quien ha sido una gran persona y un excelente padre que me inculco los valores necesarios para sobresalir en la vida. Es un orgullo ser tu hijo. A MI MAMA, por brindarme todo su cariño y enseñarme a ser una persona que persigue sus sueños hasta alcanzarlos. Es un orgullo ser tu hijo. A MI HERMANO MAYOR, CARLOS, porque eres una persona muy noble y de buen corazón; por quererme aun con todos mis defectos y virtudes; porque eres y serás un ejemplo como hermano. A MI HERMANITA, LAURA, porque siempre me has demostrado tu cariño cuando más lo necesito; porque te quiero mucho y sé que llegaras muy lejos. A MI FAMILIA PATERNA Y MATERNA, gracias a todos porque cada uno de ustedes aportó su granito de arroz en mi vida y en este proyecto que es también de ustedes. A ITZEL SÁNCHEZ, se dice que atrás de un gran hombre hay una excelente mujer, en mi caso nunca estuvo atrás sino a un lado, durante toda la carrera y después de ella, gracias por apoyarme, por preocuparte por mí, por velar mis intereses, por darme ese impulso extra ante cualquier situación, simplemente gracias, no solo por ser mi mejor amiga, sino por ser la mujer que amo. A DENEB, sin duda alguna mi mejor amigo de la universidad, me dio gusto haberte conocido, pues contigo aprendí y viví muchas cosas nuevas; como tú lo dijiste y lo que nos falta, gracias amigo.

4

A OMAR CHÁVEZ, un gran y excelente amigo, que se distingue por su generosidad como persona, que gusto haber sido tu compañero no solo en la carrera sino en muchos viajes, prepárate porque nos faltan muchos más. A ESTEFANNY GUADARRAMA, por ser una persona con un gran corazón y que a lo largo de nuestra amistad me ha demostrado a cada instante lo mucho que me quiere y se preocupa por mí.. A DEWEY, JUNIOR Y TSURI, quienes desde que llegaron a nuestras vidas han traído alegría a mi hogar, compañeros de desvelo en muchas ocasiones y también de sufrimiento en muchas otras, nunca nadie tan fiel como ellos. A Carlos Rojas, Mario Capel, Marco polo, Iván, Julio, David, Aarón, Elías, Ulises, David Medina, Anuar Jiménez, Mariel Castillo, Alejandra Pérez, Vannia Vera, Yessica Zamora, Fernando García, Vania Azucena, Vanessa y Fam. Varela, David Rosales, Daniela Islas, Fabiola Silva, Tiki Tiki, Ricardo Cacho, Mónica y Melissa y Fam. Álvarez, Marisela (morada), Sonia Villanueva, Daniel Páez, Carlitos y Toño, Natalia Díaz, Daniel Guerra, Cesar Madrid, Gloria Medina, Hugo Cuevas, Alfredo (Ozzy) y Liz (conchita), a los Morrillos Saucedo Vázquez, Sonia San Miguel, Yuriko, Fernando Ayala, a la casa Luna y todos sus integrantes. A todos aquellos que debiendo estar aquí, no están, ¡Gracias!

5

El mal líder es aquél a quien todos critican.

El buen líder es aquél a quien todos alaban.

El gran líder es aquél que logra que el pueblo diga:

Lo hicimos nosotros.

LAO TSE.

I

Tabla de contenido

Índice de tablas y figuras .................................................................................................................... IV

Introducción ........................................................................................................................................ 1

Marco metodológico ........................................................................................................................... 4

1.1 Planteamiento del problema .................................................................................................... 5

1.2 Justificación ............................................................................................................................. 6

1.3 Objetivos de la investigación ..................................................................................................... 7

1.3.1 Objetivo general ................................................................................................................. 7

1.3.2 Objetivos específicos .......................................................................................................... 7

1.4. Preguntas de investigación ...................................................................................................... 7

1.4.1 Pregunta general ................................................................................................................ 8

1.4.1 Pregunta específicas ........................................................................................................... 8

1.5. Hipótesis de investigación ........................................................................................................ 8

1.6. Metodología de la investigación .............................................................................................. 9

1.6.1 Diseño de la investigación .................................................................................................. 9

Liderazgo ........................................................................................................................................... 12

2.4 Habilidades del líder ................................................................................................................ 19

2.5 Personalidad de los líderes ...................................................................................................... 20

2.6 Teorías y modelos de liderazgo ............................................................................................... 22

2.6.1 Teorías basadas en los rasgos .......................................................................................... 22

2.6.2 Teorías conductuales........................................................................................................ 25

2.6.4 Estudios de la Universidad Estatal de Iowa ...................................................................... 28

2.6.5 Estudios de la Universidad Estatal de Ohio ...................................................................... 28

2.6.6 Estudios de la Universidad Estatal de Michigan ............................................................... 30

2.6.7 Teorías de contingencia ................................................................................................... 31

2.6.9 Teoría trayectoria-meta ................................................................................................... 37

2.6.10 Teoría del intercambio líder–situación laboral .............................................................. 39

2.6.11 Teoría de los atributos de liderazgo ............................................................................... 40

2.6.12 Teoría del liderazgo trasformador ................................................................................. 41

II

2.6.13 Teoría del liderazgo carismático .................................................................................... 42

2.6.14 Modelo psicoanalítico del liderazgo ............................................................................... 43

2.7 Tipos de liderazgo ................................................................................................................... 43

Cultura y cambio organizacional ....................................................................................................... 47

3.1 Concepto de cultura organizacional ........................................................................................ 48

3.2 Función de la cultura organizacional ...................................................................................... 50

3.3 Tipos de cultura organizacional .............................................................................................. 53

3.4 Características de la cultura organizacional ........................................................................... 54

3.5 Concepto de cambio organizacional ...................................................................................... 56

3.6 Características del cambio organizacional ............................................................................. 58

3.7 Objetivos del cambio organizacional ..................................................................................... 60

3.8 Modelos del cambio organizacional ....................................................................................... 63

3.8.1 Modelo de Lewin Collier................................................................................................... 63

3.8.2 Modelo de Nadler ............................................................................................................ 63

3.8.3 Modelo de Lippitt, Watson y Westley .............................................................................. 65

3.8.4 Modelo de Kilmann .......................................................................................................... 66

3.8.5 Modelo de Burke y Litwin ................................................................................................ 67

3.8.6 Modelo de Blake y Mouton .............................................................................................. 68

3.8.7 Modelo de Lawrence y Lorch ........................................................................................... 69

3.8.8 Modelo de Margulies ....................................................................................................... 70

3.8.9 Modelo de Hornstein y Tichy ........................................................................................... 71

3. 9 Diagnostico organizacional ..................................................................................................... 73

3. 10 Resistencia al cambio organizacional .................................................................................. 74

3.10.1 Resistencia individual al cambio .................................................................................... 74

3.10.2 Resistencia organizacional al cambio ............................................................................. 75

3.10.3 Cómo vencer la resistencia organizacional al cambio .................................................... 76

Dirección, poder, autoridad y cambio ............................................................................................... 78

4.1 Dirección.................................................................................................................................. 79

4.1.1 Definición ......................................................................................................................... 80

4.1.2 Capacidades que deben tener los directivos ................................................................... 80

4.1.3 Tipos de dirección ............................................................................................................ 81

4.1.4 Etapas de la dirección ....................................................................................................... 81

III

4.2.1 Definición ......................................................................................................................... 82

4.2.2 Bases y tipos de poder ..................................................................................................... 84

4.2.3 Grupos de poder .............................................................................................................. 86

4.2.4 El poder de la organización .............................................................................................. 87

4.2.5 Poder y dependencia ........................................................................................................ 88

4.3.1 Concepto .......................................................................................................................... 88

4.3.2 Tipos de autoridad........................................................................................................... 90

4.3.3 Bases sobre las que se acepta la autoridad ..................................................................... 90

Resultados ......................................................................................................................................... 92

Conclusiones ..................................................................................................................................... 97

Fuentes de referencia ....................................................................................................................... 99

Anexo I ............................................................................................................................................. 103

El liderazgo como factor de cambio en las organizaciones

IV

Índice de tablas y figuras

Tablas pp.

2.1 Recopilación de definiciones de liderazgo 15

2.2 Diferencias entre líder y administrador 18

2.3 Enfoques de la investigación 19

2.4 Hellriegel 20

3.1 Recopilación de definiciones de 50

3.2 Funciones de la cultura organizacional 52

3.3 Características de la cultura organizacional 53

3.4 Estadios atraviesa el desarrollo organizacional y el efecto de éstos en la

transformación de la cultura

53

3.5 Características esenciales de la cultura organizacional 55

36 Recopilación de definiciones en torno al cambio organizacional 58

4.1 Recolección de definiciones sobre dirección 81

4.2 Recopilación de definiciones de poder 84

Figuras pp.

2.1 Modelo e GRID gerencial 28

2.2 Estructura de liderazgo de la Univerisdad Estatal de Ohio 31

2.3 Modelo de contingencia de Fiedler 33

2.4 Teoría situacional Hersey y Blanchard 35


1

Introducción


2

El concepto de liderazgo en las organizaciones despierta un gran interés en los

investigadores de ciencias sociales. Muchos son los trabajos realizados, las perspectivas,

enfoques, niveles de análisis propuestos, líneas de orientación teórica y metodológica, sin

que se consiga, por ahora, el consenso requerido por las definiciones universales. Por

ello, tal vez como un intento más, la presente investigación ofrece un panorama extenso

sobre el liderazgo, exponiendo teorías clásicas, enfoques contemporáneos, aspectos

metodológicos, instrumentos de metodológicos y fuentes de información. Como es

suficientemente conocido, el liderazgo organizacional se refiere a un sistema de dirección

de equipos humanos orientado a la consecución de objetivos empresariales —

comerciales, financieros, de calidad de atención al cliente...— a través de la influencia que

despliega el responsable del equipo —el líder— sobre los miembros de la plantilla a su

cargo, merced a su posición organizacional, características personales y estrategias de

actuación.

A lo largo de esta investigación se ha intentado evitar caer en concepciones simplistas

referidas a los procesos de influencia, señalando claramente que en toda organización

dichos procesos presentan una doble perspectiva, por una parte los relacionados con las

tareas y objetivos del grupo, es decir, procesos internos; por la otra, los intentos de

influencia extrínsecos a la misión del grupo, esto es, los derivados del entorno. La

perspectiva que aquí se presenta considera la inclusión de todos los intentos de influencia

—y por lo tanto de liderazgo— que se ejercen sobre lso seguidores independientemente

de las razones que mueven a la persona o al ambiente que influye. Igualmente, la

investigación se enfoca hacia las medidas de liderazgo organizacional que explican tanto

el impacto del líder sobre su equipo, cómo la productividad del propio equipo, todo ello

recogido en la estructura capitular que se expone a continuación.


3

Capítulo 1 Marco metodológico

Planteamiento y justificación del problema de investigación, objetivos

y pautas metodológicas bajo las que se llevó a cabo.

Capítulo 2 Liderazgo

Concepto, tipologías, funciones, componentes, habilidades, teorías y

modelos de liderazgo en pro de ofrecer una visión general del tema

tratado.

Capítulo 3 Cultura y cambio organizacional

Concepto, funciones, elementos, objetivos y modelos sobre cultura y

cambio organizacional para un mejor entendimiento de las relaciones

que entre estos dos ámbitos se establecen en el seno de las

organizaciones.

Capítulo 4 Dirección, poder y autoridad

Relaciones esenciales en el marco de la organización en pro de la

competitividad y el crecimiento de ésta.

Capítulo 5 Resultados y conclusiones

.


4

Marco metodológico

Capítulo 1


5

1.1 Planteamiento del problema

¿Un líder puede influenciar suficientemente a una organización para que ésta se

transforme? ¿Puede un líder convertirse en catalizador del proceso de cambio

organizacional?

En las organizaciones contemporáneas los cambios se han convertido en un factor

permanente y acelerado que requieren de altos niveles de adaptabilidad por parte de los

individuos que conforman las organizaciones, obligados a vencer la resistencia que

dichos cambios generan en virtud de la incertidumbre a lo desconocido, la ansiedad y el

miedo al futuro que provocan en gran parte de la plantilla organizacional. Debido a ello

son numerosos los esfuerzos de transformación organizacional que han fracasado, en

buena parte, por la falta de planificación y liderazgo para encauzar la resistencia

mencionada. Ante situaciones como la descrita, las organizaciones requieren de líderes

comprometidos capaces de incentivar el cambio y la creatividad durante un proceso

transformacional difícil que, más allá de la planificación, organización y control de

actividades y procesos, requiere habilidades de relación con los integrantes del grupo y

capacidad de generar empatía en su intento de persuasión para sintonizar y obtener de

sus subordinados la cooperación necesaria que un cambio eficaz requiere. En este

contexto, es imposible percibir los cambios organizacionales de manera aislada,

prescindiendo del factor de adaptabilidad del individuo al cambio o del peso específico de

los directivos de la empresa en la toma de decisiones.

De acuerdo a lo expuesto, la presente investigación analiza la función del liderazgo en

relación con el cambio organizacional, tomando la figura del líder como elemento visible y


6

dominante sobre el que recae la función de impulsar la adaptabilidad de los individuos

frente al cambio organizacional. Ello a partir de un concepto ampliamente expuesto en el

cuerpo del trabajo: Ante un cambio organizacional, los individuos adoptan una actitud

positiva cuando el enfoque transaccional del líder se aúna a una visión transformacional,

capaz de sustentar a la organización, sus componentes, la cultura y el clima laboral en

que el grupo está insertado.

1.2 Justificación

Como se ha expuesto en el punto anterior, el liderazgo se constituye como uno de los

factores de mayor impacto en la subsistencia, progreso y cumplimiento de los objetivos de

las organizaciones.

Sin embargo, y más allá del ámbito meramente administrativo, es preciso considerar a la

organización como un elemento más del complejo entramado de las relaciones humanas,

sustentadas en conceptos tan problemáticos como el poder, la jerarquía y la dominación.

Desde esta perspectiva, la forma más efectiva de establecer vínculos relacionales entre

los distintos integrantes de un grupo es el ejercicio de liderazgo, esto es, a través de la

actuación de un sujeto capaz de orientar —temporal o permanentemente— la actuación

del resto de los miembros del grupo en pro del bien común o, cuando menos, del logro de

objetivos y metas previamente establecidos, ya sea en ámbitos organizacionales o en

cualquier otro campo de la existencia humana.

Esta visión del liderazgo que aúna el marco administrativo con nociones básicas de ética,

filosofía y psicología humana es la que vertebra la investigación que aquí se presenta.


7

1.3 Objetivos de la investigación

Los objetivos que determinaron el presente trabajo son los que a continuación se anotan:

1.3.1 Objetivo general

Analizar el concepto de liderazgo como factor sustancial de cambio en las

organizaciones.

1.3.2 Objetivos específicos

Describir y definir el liderazgo.

Identificar las habilidades de los diferentes tipos de líderes.

Determinar los tipos de liderazgo y señalar sus características.

Explicar el concepto de cultura organizacional y su relación con el cambio.

Identificar el mejor modelo para llevar a cabo el cambio organizacional.

Definir el proceso a seguir por el líder para llevar a cabo el cambio

organizacional.

Analizar las diferencias entre dirección, poder y autoridad en las

organizaciones.

Identificar la forma en la que el liderazgo influye en el progreso de las

organizaciones.

1.4. Preguntas de investigación

A los objetivos expuestos en el punto anterior corresponden las siguientes preguntas de

investigación:


8

1.4.1 Pregunta general

¿Cuáles son los efectos del liderazgo como factor de cambio en las

organizaciones?

1.4.1 Pregunta específicas

¿Qué es el liderazgo?

¿Cuáles son los tipos de liderazgo que características determinan a cada

uno de ellos?

¿Cómo se relaciona la cultura organizacional con el cambio?

¿Cuál es el mejor modelo para llevar a cabo el cambio organizacional?

¿Cuáles son las diferencias entre dirección, poder y autoridad en las

organizaciones?

¿Qué habilidades requiere un individuo para ser un líder?

¿Qué proceso debe seguir el líder para llevar a cabo el cambio

organizacional?

¿Cómo influye el liderazgo en el progreso de las organizaciones?

¿Qué mecanismos utiliza un líder para poder determinar el clima

organizacional?

1.5. Hipótesis de investigación

La presente investigación vertebra su análisis a partir de la siguiente hipótesis:

El liderazgo es un factor determinante en el cambio organizacional.

Y, por ende, señala como nula la hipótesis que a continuación se anota:

El liderazgo no es un factor determinante en el cambio organizacional.

Por último, y como hipótesis alternativa se ha seleccionado la siguiente:


9

Los factores externos de una organización determinan cuando llevar a

cabo el cambio organizacional.

1.6. Metodología de la investigación

La investigación que aquí se presenta inició como un estudio exploratorio justificado por

las siguientes razones:

Necesidad de dimensionar la importancia de los líderes dentro de la

organización.

Deseo de conocer los principales estilos de liderazgos y sus características.

Deseo de evidenciar la necesidad de llevar a cabo el cambio organizacional

dentro de las organizaciones.

Intento de determinación de los tipos de liderazgo efectivos para las

empresas.

Intento de determinación de las diferencias entre dirección, poder y

autoridad en las organizaciones.

1.6.1 Diseño de la investigación

La presente investigación fue abordada desde un enfoque cualitativo de carácter no

exploratorio, dado que no se manipularon deliberadamente las variables independientes,

mismas que se dieron en la realidad sin la intervención directa del investigador. Se

consideró, además, un enfoque prospectivo acompañado de una investigación de campo

cuyo propósito central consistió en el análisis del liderazgo como factor de cambio

organizacional a través del desarrollo y aplicación de una entrevista estructurada a

profundidad, a una muestra cualitativa no probabilística y estratificada de la unidad de

análisis, siendo en el caso presente 14 sujetos que fungen como coordinadores de


10

programas académicos de la División de Estudios de Posgrado de la Facultad de

Contaduría y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México.

La citada entrevista centró su contenido en la temática que a continuación se anota: a)

cambio organizacional; b) factores de cambio en las organizaciones; c) cambio en los

seres humanos; d) liderazgo transformacional; e) influencia del líder; f) liderazgo y cambio

organizacional; g) comportamiento organizacional; h) ambiente laboral.

La información recolectada, tras el consiguiente proceso de análisis e interpretación, se

integró en la malla capitular del estudio, detallándose los hallazgos más importantes en el

capítulo de resultados.

Adicionalmente, se revisó el estado del arte correspondiente al tema tratado con el fin de

ofrecer una visión amplia y bien sustentada de la situación e importancia del liderazgo en

el contexto del cambio organizacional. Es preciso señalar que la revisión de la literatura

alusiva supuso un esfuerzo exhaustivo debido a que la importancia alcanzada por el tema

del liderazgo durante la última década ha generado ingentes cantidades de información

por parte de la comunidad científica. La Biblioteca Central de la UNAM, así como las de

la Facultad de Contaduría y Administración y de la División de Estudios de Posgrado de la

misma fueron prolijamente revisadas, como lo fueron también las bases de datos que la

UNAM mantiene para la consulta de sus estudiantes, especialmente relevantes a la hora

de realizar consultas hemerográficas. Lo anterior se complementó con el uso de

cibergrafías que completaron el rastreo de las fuentes de referencia, especialmente en lo

relativo a los últimos años.


11

Lo hasta ahora expuesto en función del propósito general del estudio, esto es, del deseo

del investigador de analizar la percepción, interpretación y experiencia de los individuos

en torno a la realidad organizacional frente a la implementación de un cambio y la

dinámica asumida por el líder para lograr la adaptabilidad a dicho cambio. Debido a ello,

se optó, siguiendo a Zemelman (1987) por un paradigma de totalidad que mostrará al

liderazgo organizacional como un fenómeno complejo fruto del contexto en que se inserta

y de los numerosos elementos y procesos con los que se relaciona su actuación.


12

Liderazgo

Capítulo 2


13

2.1 Concepto de liderazgo

De acuerdo al Diccionario de la Lengua Española (RAE, 2008) el término liderazgo remite

al vocablo liderato, cuyo significado: condición de líder, remite, a su vez, al anglicismo

líder, [leader] que puede definirse como: Persona a la que un grupo sigue reconociéndola

como jefe u orientadora. De ahí la asociación del fenómeno del liderazgo con grupos

sociales u organizaciones y la tendencia de la literatura a estudiarlo en función de las

relaciones existentes entre los integrantes de una determinada estructura social en vez de

centrarse en el análisis de las características particulares del individuo que ejerce o puede

ejercer el rol de líder.

Sin embargo, y aun considerando que las definiciones de diccionario orientan sobre el

sentido general del término, suelen resultar imprecisas a la hora de delimitar el objeto de

estudio de una investigación, especialmente cuando se trata de un concepto cuyo número

de descripciones es tan amplio y variopinto como el número de estudiosos que han

tratado de definirlo (Pariente Fragoso; 2010:154) , tal y como se recoge en la tabla 1.1,

que muestra algunas de las reflexiones que pueden consultarse en cualquier texto

especializado sobre el tema.

En general, la mayor parte de las definiciones remiten a un proceso de influencia en el

que un individuo facilita el movimiento del resto de los individuos del grupo hacia una

meta compartida. Igualmente, señalan que se trata de una habilidad innata en ciertos

individuos, cuyo desarrollo puede verse favorecido en circunstancias determinadas. En

este sentido, y dado que el liderazgo es un fenómeno circunstancial en el que se debe

manejar individuos, el líder ha de ser capaz de evaluar situaciones particulares y de


14

.Tabla 2.1 Recopilación de definiciones de liderazgo.

AUTOR DEFINICIÓN

House (2004)

Habilidad de un individuo para influir, motiva y empoderar a otros contribuyendo a la efectividad y el éxito de la organización de la cual son miembros.

McIntosch (2007)

Habilidad de un individuo para formar y lograr objetivos organizacionales, motivando el sinergismo de todos los participantes.

Northouse (2004)

Proceso por el cual un individuo influye a un grupo de individuos para lograr una meta común.

Chiavenato (1993)

Influencia interpersonal ejercida en una situación dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.

Koontz & Weihrich (1989 )

Arte o proceso de influir en la personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de las metas organizacionales.

Stoner (1996)

Proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.

Robbins & Coulter (2000)

Capacidad de influir sobre un grupo con el fin de encauzarlo en el logro de sus metas.

Hernández (2002)

Capacidad de materializar el potencial de los demás y orientar sus conocimientos, habilidades y capacidades hacia unos resultados predeterminados

Variar su estilo de liderazgo en función de las mismas; en otros términos: el liderazgo no

es un fenómeno estático sino flexible. De acuerdo a ello, el grado en que un individuo

demuestra cualidades de liderazgo dependerá no sólo de sus propias características, sino

también de las características de la situación en la cual se encuentre, con el fin de asistir y

orientar al grupo a alcanzar un estado satisfactorio con el logro de sus objetivos. En este

sentido, podría definirse el liderazgo como un proceso de reducción de la incertidumbre

del grupo a través de un proceso de selección que permita a la empresa avanzar hacia

sus metas pese a perturbaciones internas y externas. En consecuencia, el concepto de


15

liderazgo puede describirse como una cuestión de toma de decisión en grupo

(Chiavenato; 1993:172).

2.2 Funciones del líder

De acuerdo a la literatura especializada, todo grupo, para operar debidamente, requiere

de un sujeto capaz de desempeñar dos tipos de funciones básicas:

Funciones relativas a las tareas: Solución de problemas.

Funciones de cohesión del grupo: Sociales.

Un individuo capaz de ejercer exitosamente el papel de mediador entre otros individuos

asegurándose de cada uno de ellos se siente valorado dentro de la estructura grupal —

solución de problemas— al tiempo que garantiza la cohesión de ésta, puede describirse

como un líder esencialmente efectivo. Sin embargo, en la práctica cotidiana, el líder no

siempre posee la habilidad, el temperamento o el tiempo para desempeñar ambos roles,

lo que no implica que el grupo se encuentre abocado al fracaso o que, necesariamente,

los resultados sean negativos. Por el contrario, con frecuencia, los grupos de mayor

efectividad se estructuran a través de formas de liderazgo compartido: un sujeto se ocupa

de la función de las tareas y, otro integrante del grupo, de la función social, siempre y

cuando la misma empre u organización no permita (Stoner; 1996:518).

2.3 Componentes del liderazgo

Al igual que sucede con la definición de liderazgo, el establecimiento de sus componentes

ha generado numerosas discusiones entre los estudiosos del tema que, si bien no


16

terminan de consensuar al respecto, si permiten esbozar cuatro capacidades básicas que

constituyen el sustrato de las relaciones entre liderazgo y motivación.1

Capacidad para establecer un uso eficaz y responsable del poder.

Capacidad para entender que el ser humano se rige por diferentes

motivaciones en diferentes momentos y situaciones.

Capacidad de inspirar a los demás.

Capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmosfera conducente

a la respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de éstas.

Koontz y Heinz (1998:535) señalan en su definición de principio de liderazgo:

Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen los

medios para satisfacer sus metas personales. Por ello cuando mayor sea la

compresión de los administradores de que motiva a sus subordinados y de la

forma como operan estas motivaciones, y cuanto más demuestren

comprenderlo en sus acciones administrativas, tanto más eficaces serán

probablemente como líderes.

La definición anterior implica discernir entre el concepto de líder y el de administrador en

lo que respecta a sus motivaciones, historia personal y formas de pensar y actuar. En este

sentido, la tabla 1.2 recoge lo señalado al respecto por de Zaleznik (2004:38).

1 Se utiliza la el término motivación de acuerdo a Koontz y Heinz (1998:535) esto es: a) visión del líder para

entender qué desea el grupo y el porqué de dichos deseos; b) capacidad del líder para responder a las motivaciones de sus subordinados.


17

Tabla 2.2 Diferencias entre líder y administrador.

DIFERENCIA ADMINISTRADORES LÍDERES

Metas

Actitud pasiva

Actitud personal y activa

Trabajo

Proceso enriquecedor que implica alguna combinación de personas e ideas, por lo que interactúan para establecer metas y tomar decisiones.

Tienden a correr riesgos y asumir desafíos especialmente cuando se trata de grandes oportunidades y recompensas

Relaciones

Evitan actividades solitarias, relacionándose con el resto del grupo en función del rol de los individuos, siguiendo una secuencia de eventos o un proceso para tomar decisiones.

Pueden trabajar en solitario y mantienen su relación con los miembros del grupo de manera intuitiva y empática.

Fuente: Zaleznik (2004).

Una buena administración, al igual que un buen liderazgo, propicia el orden y la

consistencia a través de planes formales, diseño de estructuras rígidas de organización y

control de resultados tras un análisis comparativo de los planes. Además, el liderazgo

añade un fuerte elemento de manejo del cambio. En este sentido, es tarea del líder

establecer el curso de las acciones a partir de una visión prospectiva de futuro con la que

atraerá a los miembros del grupo motivándolos para alcanzar las metas y el cumplimiento

de los objetivos deseados. Cabe señalar, al respecto que si bien toda organización que

desee optimizar su eficacia requiere tanto de una buena administración como de un

liderazgo fuerte, son numerosas las organizaciones que carecen del segundo elemento

debido a que sus administradores se centran en factores como el cumplimiento de los

tiempos, el control y manejo presupuestal o en incrementos mínimos de mejora (Kotter,

1999).

Retomando la definición de Northouse (2004) en la que el liderazgo sería liderazgo como

la capacidad para influir en un grupo con objeto de que alcance metas, y considerando

que dicha influencia debe devenir de una fuente formal como la que proporciona un rango


18

administrativo dentro de una organización, es posible que un sujeto desempeñe un rol de

liderazgo únicamente por ocupar un cargo determinado en la organización, sin que ello

implique que todo líder sea administrador y, viceversa, que todo administrador deba

desempeñar un rol de líder. Al respecto, cabe señalar que el hecho de que una

organización proporcione a sus administradores ciertos derechos formales no garantiza

que éstos puedan fungir como líderes efectivos. Derivado de ello, en ocasiones resulta

más efectivo para el desarrollo de la organización implementar esquemas de liderazgo no

formal, es decir, la capacidad de influir que se presenta fuera de la estructura formal de la

organización. La búsqueda de una fórmula universal del líder, ya sea a partir de sus

características personales o de su conducta parece no tener fin aun cuando ya se han

definido algunos de sus atributos o comportamientos que se correlacionan positivamente

con el perfil deseable del liderazgo (Montenegro, 2007:15). En este contexto, Robbins

&Coulter (2000) señalan los tres enfoques (tabla 1.3) seguidos en la búsqueda de la

definición del perfil de un líder efectivo, mismos que a lo largo del tiempo han dado origen

a numerosas teorías.

Tabla 2.3 Enfoques de investigación.

ENFOQUE DESCRIPCIÓN TEORÍAS

Primer

enfoque

Búsqueda de rasgos universales de personalidad que aparecieran en los líderes en mayor cantidad que en los no líderes.

Teoría de rasgos

Segundo enfoque

Búsqueda de rasgos de conducta observados en los líderes. Pretendía explicar el liderazgo en términos de la conducta que observaba una persona.

Teorías de comportamiento

Tercer enfoque

Recurrió a modelos de contingencia basados en el estudio del liderazgo a partir de las circunstancias que lo rodean y en las que éste se desarrolla, con el fin de explicar las fallas de los enfoques anteriores e integrar y conciliar los resultados de la investigación

Teorías situacionales

Fuente: Robbins & Coulter (2000)


19

2.4 Habilidades del líder

De lo expuesto se deduce la existencia de una amplia tipología de líderes que comparten

un cierto número de habilidades que les permite destacar en el desempeño de su labor,

estableciendo una adecuada comunicación con su equipo de trabajo. De ellas, la de

mayor importancia es su capacidad para ejercer el análisis autocrítico en pro de ubicar

sus debilidades, asumirlas y trabajar sobre ellas para minimizarlas sin perder su

capacidad de liderazgo. Las habilidades mencionadas se aglutinan en los seis grupos

que recoge la tabla 1.4.

Tabla 2.4 Habilidades del líder.

HABILIDADES

Físicas Actividades en las que el individuo utiliza la fuerza física para las tareas que exigen agilidad, fuerza, resistencia y otras características similares.

Intelectuales Actividades intelectuales del sujeto: comprensión verbal, comprensión matemática, razonamiento o memoria.

Conceptuales Habilidad para entender la complejidad organizacional en su conjunto, y el papel de la influencia personal dentro de la misma. Incluyen: a) Organizaciones; b) administración; c) planeación estratégica; d) globalización y ambiente; e) aspectos culturales y regionales del medio; antropología y ciencias del comportamiento así como el impacto en las organizaciones.

Técnicas Capacidad de utilizar en su favor, o en el grupo, los recursos y relaciones necesarios para llevar a cabo tareas y afrontar problemas. Incluyen: a) Habilidades; b) liderazgo; c) comunicación; d) asertividad; e) creatividad; f) toma de decisiones; g) trabajo en equipo; h) manejo de conflictos; i) administración del tiempo.

Interpersonales Habilidad para influir en los demás a través de la motivación y la conducción efectiva del grupo. Incluyen: a)Motivación; b) inteligencia emocional; c) dirección y supervisión; d) delegación y facultamiento; e) manejo de estrés y calidad de vida; f) actitud ante el cambio; g) presentación del directivo; h) administración estratégica.

Sociales

Conjunto de comportamientos interpersonales complejos. Se trata, más que de rasgos de personalidad, de un conjunto de comportamientos aprendidos y adquiridos.

Fuente: Torres Tasso (1997).


20

2.5 Personalidad de los líderes

La personalidad se define como el conjunto de rasgos individuales que constituyen a cada

persona distinguiéndola de otras; es, además, la suma total de las formas en que un

individuo reacciona e interactúa con otros. En este sentido, la personalidad de cada

persona, y por lo tanto de cada líder, es diferente, debido al grado de influencia de

factores como: maquiavelismo, autoestima, autocontrol, disposición al riesgo, entorno,

intuición, etc. pese a ello, Landrum (1995) realizó una seria investigación con

emprendedores con el fin de ofrecer una tipología de las personalidades del líder, misma

que se recoge a continuación.

1. Personalidad del líder resuelto

Actúa con decisión, firmeza y seguridad, sin detenerse ante el peligro o dificultades; es

decidido, valiente, audaz, atrevido, intrépido y se caracteriza por: Sus características son:

a. Utilizar mejor el tiempo que cualquier otro grupo social, pues le da un valor

extraordinariamente alto.

b. Evitar a quienes le hacen perder el tiempo; habla y camina de manera

apresurada.

c. Presentar una notoria su impaciencia con los empleados letárgicos además

de ser intolerante con la tontería o la incompetencia en el trabajo.

d. Actuar con arrogancia en su empeño por alcanzar la superioridad y la

excelencia.

2. Personalidad del líder persistente

Es insistente, perseverante, firme, permanente y constante, lo que lo lleva al éxito y se

caracteriza porque:


21

a. La persistencia impulsa el potencial a la perfección.

b. Cree que el ensayo y el error son indispensables para obtener el éxito.

c. Nunca se desalienta ni se rinde.

d. Considera que cada fracaso es un paso al éxito.

3. Personalidad del líder arriesgado

Es aventurado, arriesgado y persistente. Su principal característica es ser arriesgado en la

toma de decisiones, al emprender una empresa o cambiar de estrategia y sus

características personales son:

a. Todo riesgo es una manera de tratar con lo incierto.

b. Se siente a gusto frente a lo incierto.

c. Tiene mucha confianza en sí mismo y muy alta autoestima.

d. Corre riesgos.

e. Tiene éxitos inminentes.

4. Personalidad del líder intuitivo

Siente la necesidad de competir, de trabajar como si fuera un juego; su personalidad es

pragmática y enfocada en la autonomía, usa el poder por convivencia y persigue la verdad

con vigor e ingenio. Prefiere lo abstracto a lo racional, prever en vez de ver hacia atrás, la

calidad a la cantidad, lo místicos a lo lineal, lo macro a lo micro.

5. Personalidad del líder apasionado

La conducta de los líderes con personalidad apasionada es obsesiva y sus compulsiones

propias de muchos emprendedores ansiosos de superarse. Su forma de ser provoca que

fije la atención es una meta que se vuelve una obsesión —positiva o negativa en función

del caso—.


22

6. Personalidad del líder persuasivo

El líder persuasivo presenta argumentos convincentes al comunicar un sistema de

creencias a otra persona hasta convencerla de que su concepto o visión de las cosas es

correcta.

7. Personalidad del líder rebelde

La rebeldía es, con frecuencia, el rasgo más revelador de una personalidad creadora e

innovadora. Los líderes rebeldes tienden a manifiestan conductas intolerantes a temprana

edad en lo relativo al conformismo y contra quienes atenten contra los derechos de las

personas. Su falta de respeto hacia las reglas los convierte en excelentes sujetos para

violar los dogmas tradicionales y crear verdaderas innovaciones que abran brecha en el

mercado (Madrigal, 2005:61).

2.6 Teorías y modelos de liderazgo

Debido a su enorme influencia en la consecución de los objetivos y metas

organizacionales, el liderazgo se ha convertido en objeto de estudio de numerosas

investigaciones, lo que ha permitido el surgimiento de múltiples teorías y modelos de los

que, a continuación, se sintetizan los más importantes.

2.6.1 Teorías basadas en los rasgos

Las primeras investigaciones del liderazgo, realizadas en las décadas de años veinte y

treinta del siglo pasado se enfocaron hacia los rasgos del líder que podrían ser utilizados

para distinguir a los líderes del resto de los sujetos que carecían de la capacidad de

liderazgo, a través de la determinación de ciertas características físicas —peso, estatura,

apariencia—; características de personalidad —carácter, originalidad, extroversión—;


23

habilidades y aptitudes —inteligencia, conocimientos, competencias técnicas— y factores

sociales —habilidad para relacionarse con otros, posición económica—.

Las teorías fueron surgiendo a partir de un enfoque que consideraba que la importancia

de los rasgos físicos había ido disminuyendo a medida que la sociedad evolucionaba. Lo

anterior, aunado a las premisas de la psicología conductiva según las cuales el hombre

nace únicamente con rasgos físicos hereditarios, permitió concluir que si bien era posible

que los líderes pudiesen compartir ciertas características comunes definidas, no poseían

rasgos significativos de personalidad que pudieran diferenciarlos de los individuos sin

capacidad de liderazgo, a pesar de lo cual, Stodgil (1948), tras analizar los estudios

previos, fue capaz de establecer cinco características comunes a los líderes.

1. Inteligencia. Los líderes poseen un mayor grado de inteligencia y, con frecuencia,

un mejor grado de desarrollo de la misma; lo que se traduce en alto desempeño

académicos, criterio superior y habilidad para la toma de decisiones en relación

con el resto del grupo.

2. Rasgos físicos. La relación entre estatura, peso, edad, fuerza, cualidades de

atractivo estético y liderazgo efectivo, mostró resultados contradictorios aunque los

estereotipos existentes establecieron la altura, la belleza y la simpatía como

marcas comunes en los líderes con éxito.

3. Personalidad. Los líderes muestran mayor seguridad en sí mismos, además de

honradez, integridad, iniciativa y creatividad.

4. Condición social. El análisis sugiere que una buena educación aunada a

condiciones socioeconómicas elevadas, si bien no determinan, si pueden

representar un punto de inflexión para alcanzar el liderazgo. Adicionalmente, se


24

aprecian habilidades para la interacción personal, capacidad de motivación y

fuente de inspiración ante el grupo en pro de un esfuerzo de equipo.

5. Orientación a la tarea. Los líderes estar motivados para plantearse y lograr

objetivos a través de la realización de tareas específicas, así como la necesidad de

asumir responsabilidades.

Finalmente, Stodgil concluyó que no existían en los líderes rasgos característicos que

pudieran diferenciarlos de los no líderes. Conclusión similar a la obtenida por Richard D.

Mann (1959), cuyo estudio sobre los rasgos individuales para determinar la habilidad para

ejercer liderazgo, le permitió afirmar que si bien podía señalarse la existencia de

relaciones débiles entre las características del individuo y su capacidad de liderazgo,

éstas sugerían que aquellas características que podían considerarse exitosas en su

desempeño, variaban en función de las situaciones. Al respecto, anotó seis rasgos que

podían servir para diferenciar a los líderes de los no líderes.

1. Empuje. Los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo y un deseo de realización

alto; son ambiciosos, poseen mucha energía, persisten incansablemente en sus

actividades y demuestran iniciativa.

2. Deseo de dirigir. Los líderes presentan un fuerte deseo de influir en otras

personas y dirigirlas, mostrando gran disposición a asumir responsabilidades.

3. Honradez e integridad. Los líderes establecen relaciones de confianza entre ellos

y sus seguidores, actuando con sinceridad y sin engaños para demostrar un alto

nivel de congruencia entre las palabras y los hechos.

4. Confianza en sí mismos. Los líderes deben demostrar un gran nivel de confianza

en sí mismos para convencer a sus seguidores de que sus metas y decisiones

son acertadas.


25

5. Inteligencia. Los líderes requieren del uso de la inteligencia para captar, sintetizar

e interpretar grandes cantidades de información; deben poseer también la

capacidad de crear su propia visión, resolver problemas y tomar decisiones

correctas.

6. Conocimientos adecuados para el trabajo. Los líderes eficaces cuentan con un

alto grado de conocimiento acerca de la empresa, la industria y los aspectos

técnicos de la misma. Un conocimiento profundo permite a los líderes tomar

decisiones bien informadas y comprender las consecuencias de las mismas.

Por último, cabe señalar que investigaciones recientes han demostrado sólidamente en

grupos de auto monitoreo que los sujetos con altos niveles de introspección —flexibles

para ajustar su comportamiento ante diferentes situaciones— incrementan notablemente

sus posibilidades de emerger como líderes.

En síntesis, el acumulado de más de medio siglo de investigación en torno al fenómeno

del liderazgo permite establecer que si bien ciertas características del sujeto incrementan

sus posibilidades de triunfar en el ámbito del liderazgo, ninguna de ellas puede garantizar

el éxito del sujeto en dicho ámbito (Diez, García, Martín y Periáñez, 2001:429).

2.6.2 Teorías conductuales

Se define la conducta como la forma o manera de comportarse de una persona. Dado

que, en el contexto tratado, es sinónimo de dirección, la conducta que el líder adopta

durante su gestión repercutirá en sus subalternos. Por ello, tras el fracaso de la teoría de

los rasgos, las investigaciones comenzaron a enfocarse hacia los patrones del

comportamiento de los líderes respecto a su interacción con los miembros del grupo. Esta

línea de pensamiento pretendía no sólo encontrar respuestas definitivas sobre la


26

naturaleza del liderazgo, sino también una aplicación práctica exitosa que permitiera

obtener resultados igualmente exitosos, capaces de revelar los determinantes

conductuales críticos del liderazgo de modo que, a través de procedimientos de

capacitación, pudiese transformarse a los individuos en líderes dotándolos de las

habilidades específicas.

2.6.3 Rejilla de dirección o grid gerencial

Blake y Mouton (1964) desarrollaron una representación gráfica de una vista

bidimensional que permite evaluar los estilos de liderazgo. Se trataba de una matriz

gerencial en la que se usaron dos dimensiones conductuales: interés por las personas e

interés por la producción, evaluándose el uso de los citados comportamientos por el líder

en una escala de 1 —bajo— a 9 —alto—, para representar, las dimensiones de la Ohio

State sobre la consideración y la estructura de inicio así como las dimensiones de

Michigan sobre la orientación al empleado o la orientación a la producción. Al evaluar los

mínimos y máximos de cada factor, numerándolos del 1 al 9, la matriz crea 81 posiciones

diferentes en las cuales podría asentarse el estilo del líder. La rejilla no muestra los

resultados sino, más bien, los factores dominantes en el pensamiento del líder respecto a

la obtención de resultados. A partir de la investigación se determinaron cinco categorías

que pueden designarse como estilos de liderazgo clave:

1.1 Mínima atención a la producción con mínimo atención a las personas–administración

empobrecida.

1.9 Énfasis en la producción con mínima atención a las personas – administración

empobrecida.

9.1 Máxima atención a las necesidades del personal con mínima atención a la producción


27

– administración.

9.9 Máxima atención a las dos variables, producción y personal – administración de

equipo.

5.5 Punto aparente de balance y equilibrio de las dos variables – administración término

medio.

Lo anterior permitió concluir el mejor funcionamiento de la gerencia con la aplicación del

estilo 9.9. Pese a que la rejilla no ofreció las respuestas esperadas a la pregunta sobre

qué elementos convierten a un gerente en un líder eficaz, proveyó un marco de

referencia para conceptualizar el estilo de liderazgo a la hora de presentar nueva

información tangible que aclare el predicamento del liderazgo, ya que la evidencia

sustancial existente es insuficiente para adoptar la conclusión de que estilo 9.9 es el más

eficaz en todas las situaciones (Hellriegel & Slocum, 1998:511).

Figura 2.1. Modelo de GRID gerencial. Fuente: Hellriegel & Slocum (1998).


28

2.6.4 Estudios de la Universidad Estatal de Iowa

Las investigaciones de la Universidad de Iowa definieron el estilo de liderazgo como la

combinación de rasgos, destrezas y comportamientos a los que recurren los líderes al

interactuar con sus seguidores. Aunque un estilo de liderazgo se compone de rasgos y

destrezas, el elemento fundamental es el comportamiento, es decir, el patrón de conducta

relativamente constante que caracteriza al líder. En la década de los treinta, antes de que

se popularizara la teoría conductual, Kurt Lewin y sus colaboradores llevaron a cabo

estudios en la Universidad Estatal de Iowa enfocados al estilo de liderazgo de los

administradores desde una perspectiva conductista, concluyendo con una doble

identificación.

1. Estilo de liderazgo autocrático. Líder que toma decisiones e informa a los

empleados de sus deberes supervisándolos estrechamente.

2. Estilo de liderazgo democrático. Líder que alienta la participación de sus

seguidores en las decisiones, trabaja de cerca con ellos para determinar lo que es

necesario llevar a cabo y su supervisión no es estrecha.

A menudo, los estilos de liderazgo citados se ubican en los extremos de un continuo por

lo que, habitualmente, el líder se ubica en algún punto entre ambos estilos. Actualmente,

con el cambio de paradigma de la administración al liderazgo, el estilo de dirección de los

administradores efectivos ya no es necesariamente autocrático, sino tendente a

democrático y liberal (Lussier & Achua, 2005:67).

2.6.5 Estudios de la Universidad Estatal de Ohio

El Consejo de Investigación de Gestión de Personal de la Universidad Estatal de Ohio,

bajo la dirección de Ralph Stogdill, inició un estudio para determinar los estilos de


29

liderazgo eficaces. En su esfuerzo por obtener mediciones objetivas concibieron un

instrumento conocido como Cuestionario de Descripción del Comportamiento del Líder

(Leader Behavior Description Questionnaire, LBDQ), que recogía 150 ejemplos de los

principales comportamientos de los líderes a partir de 1800 funciones de liderazgo.

Posteriormente, Halpin y Wiener (1946), modificaron y pulieron la versión original del

LBDQ, reduciendo los ejemplos a 130. La población encuestada en ambos percibió el

comportamiento de sus líderes en dos dimensiones o estilos de liderazgo.

1. Estructura inicial. Estilo de liderazgo similar al estilo centrado en el trabajo,

enfocado al cumplimiento de las tareas.

2. Consideración. Estilo de liderazgo idéntico al estilo de liderazgo centrado en los

empleados, procura satisfacer las necesidades de los individuos y fomentar las

relaciones interpersonales. (Hellriegel & Slocum, 1998:511).

En virtud de que el líder pueda contar con una estructura inicial y/o consideración

elevadas o bajas, se concibieron cuatro estilos de liderazgo.

1. De estructura baja y consideración elevada.

2. De estructura y consideración elevadas.

3. De estructura y consideración bajas.

4. De estructura elevada y consideración baja.

Los líderes con un comportamiento de estructura elevada y baja consideración recurren a

la comunicación unidireccional dejando a los administradores la toma de decisiones; por

su parte, los líderes con una consideración elevada y baja estructura recurren a la


30

comunicación bidireccional y suelen compartir la toma de decisiones (Lussier & Achua,

2005:71).

Figura 2.2. Estructura de liderazgo de la Univerisdad Estatal de Ohio. Fuente: Hellriegel & Slocum (1998).

2.6.6 Estudios de la Universidad Estatal de Michigan

El Centro de Investigaciones de la Universidad de Michigan, bajo la dirección de Rensis

Likert, realizó estudios para determinar la eficacia en el liderazgo a partir de un

cuestionario denominado Sondeo Organizacional y de la aplicación de entrevistas para

recabar datos sobre los estilos de liderazgo, con el fin de alcanzar dos objetivos:

a. Clasificar a los líderes en efectivos e inefectivos en función del

comportamiento de jefes de unidades con una producción elevada o baja.

b. Determinar las razones del buen liderazgo.


31

El estudio logró identificar dos estilos diferentes en el comportamiento de los líderes,

orientados, respectivamente, hacia el trabajo y los empleados.

El estilo de liderazgo centrado en el trabajo cuenta con escalas para medir dos

comportamientos dirigidos al trabajo y enfatiza los objetivos y las facilidades laborales. Su

éxito depende del grado de responsabilidad que asume el líder para lograr la realización

de las tareas y el cumplimiento de los estándares. El líder supervisa estrechamente a sus

subordinados — quienes llevan a cabo funciones específicas y cumplen objetivos

claros— al tiempo les indica qué deben hacer y cómo deben realizarlo. Por su parte, el

estilo de liderazgo centrado en los empleados cuenta con escalas para medir dos clases

de comportamiento orientado a los trabajadores en los que se destaca un liderazgo de

apoyo y facilidades de interacción. Este estilo demanda cierto grado de concentración del

líder en la satisfacción de las necesidades de los empleados al tiempo que fomenta las

relaciones interpersonales, mostrándose amable y comunicativo en pro de cultivar la

confianza, apoyo y respeto de sus subordinados sin dejar de lado su propio beneficio

(Lussier & Achua, 2005:70).

En síntesis, las teorías del comportamiento han resultado modestamente exitosas a la

hora de identificar relaciones consistentes entre los patrones de comportamiento del

liderazgo y el desempeño del grupo, debido, entre otras causas, a la falta de

reconocimiento de los factores situacionales que influyen en el éxito o el fracaso del

liderazgo.

2.6.7 Teorías de contingencia

Determinar y aislar las características y comportamientos del liderazgo exitoso fue una

labor compleja para los investigadores, dado que la actuación del líder depende, además


32

de su tipo de personalidad, de la situación en la que se encuentra involucrado. Desde esta

perspectiva, comenzaron a realizarse investigaciones sobre liderazgo enfocadas en la

relación entre el líder y la situación organizacional, esforzándose en tratar de aislar los

factores situacionales críticos que afectan la eficacia del liderazgo. Así, por ejemplo, las

variables moderadoras populares utilizadas en el desarrollo de las teorías de la

contingencia incluyen el grado de estructura de la tarea que se está realizando, la calidad

de las relaciones líder-miembro, la posición de poder del líder, la claridad del papel de los

subordinados, las normas del grupo, la información disponible, la aceptación por parte del

subordinado de las decisiones del líder y la madurez del subordinado.

Modelo de contingencias de Fiedler

A principios de 1951, Fred Fiedler desarrolló el primer modelo de contingencia para el

liderazgo enfocado en la relación entre el rendimiento organizacional y las actitudes del

líder, señalando que el desempeño de los grupos eficaces depende de una vinculación

adecuada entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado en que la

situación le permite ejercer control e influencia, medible a través de la escala denominada

El compañero de trabajo menos deseado (Least Preferred Co-worker), mejor conocido

como LPC. El cuestionario, compuesto por 16 ítems —20 en su versión más amplia—

mide el grado de indulgencia con que el líder evalúa incluso a su colaborador menos

deseado. A cada sujeto de la muestra se le solicita, a la hora de enfrentarse al

cuestionario, que piense en el individuo con quien considere que trabaja peor, en aquella

persona con la que el sujeto haya tenido mayor número de dificultades para realizar un

trabajo conjunto. Al respecto, en su presentación original, Fiedler afirmó:

Consideramos al individuo con un alto grado de LPC (que percibe a su

colaborador menos deseado de un modo relativamente favorable) como una

persona que obtiene su principal satisfacción de las relaciones interpersonales


33

bien llevadas, en tanto que la persona con un grado LPC bajo (que describe a

su LPC en términos muy poco favorables) logra su mayor satisfacción con la

ejecución del trabajo.

El modelo inició, en un principio, sobre la hipótesis de que las calificaciones elevadas de

LPC se asociarían con un desempeño de grupo eficaz. Sin embargo, tras algunos

resultados ambiguos y conflictivos, modificó la hipótesis inicial, considerando que el tipo

correcto de conducta del líder dependía de si la situación del grupo era favorable o

desfavorable para él.

Desde un punto de vista general, al revisar el modelo de Fiedler para verificar su validez,

la mayoría de los expertos concluye que su teoría proporciona la mejor descripción

existente del proceso de liderazgo, dado que se sustenta con evidencias. Sin embargo, un

segundo grupo de investigadores objeta que, en lugar de corroborar su teoría con nuevas

investigaciones, Fiedler la ajusta a resultados ya conocidos. En una línea de pensamiento

similar, un tercer grupo de expertos señala como incompleta la conceptualización de los

componentes descriptivos de una situación favorable, además de que el modelo no

explica y la forma en que dicha situación favorable afecta la relación entre la conducta del

líder y el desempeño de sus subordinados. Sin embargo, e independientemente de la

opinión de los expertos, el modelo de Fiedler supuso un precedente importante en el

estudio combinado de rasgos y comportamientos del líder y las situaciones en que éste se

involucra, lo que lo ha convertido en uno de los modelos de contingencia más

ampliamente difundidos (Hellriegel & Slocum, 1998:515).


34

Figura 2.3. Modelo de contingencia de Fiedler Fuente: Hellriegel & Slocum (1998).

Modelo autocrático–democrático

Algunos autores señalan que los líderes tienden a actuar con un comportamiento

autoritario en función de su interés respecto a alguna tarea o actividad determinada; por

el contrario, cuando desean crear lazos con sus subordinados, optan por adoptar un

comportamiento más democrático ante las tareas a realizar. En este sentido, los líderes

extienden su área de influencia sobre sus subordinados de una doble forma:

1. Autoritario tradicional. Pueden ordenarle a sus subalternos lo qué deben

hacer y cómo hacerlo.

2. Democrático no directivo. Pueden compartir primero sus conocimientos

para después poder compartir sus responsabilidades de liderazgo con sus


35

subalternos con el fin de involucrarlos en la planeación y ejecución de las

tareas de la empresa.

2.6.8 Teoría situacional sobre liderazgo (Hersey y Blanchard)

El modelo del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard sostiene que

la eficacia del estilo de liderazgo varía de acuerdo con la disposición de los empleados,

respecto a factores como el deseo de superación, la voluntad para aceptar

responsabilidades y la capacidad, las habilidades y la experiencia relativas a las tareas.

De acuerdo a la teoría, las metas y los conocimientos de los subordinados se configuran

como variables importantes para determinar el estilo de liderazgo efectivo. Así mismo,

consideran que la relación entre el gerente y el seguidor pasa por cuatro fases, conforme

los empleados se desarrollan y los gerentes tienen que cambiar su estilo de liderazgo.

1. Fase inicial de disposición. El administrador debe observar numerosas

conductas referentes a las tareas mientras los empleados deben recibir

instrucción en cuanto a las mismas tareas y familiarizarse con las reglas y

procedimientos de la organización. Un gerente que no dirija despertaría angustia y

confusión entre los seguidores nuevos y, uno cuya conducta fuera en exceso

participativa desestructuraría el seguidor.

2. Segunda fase. Conforme los seguidores comienzan a aprender sus tareas, la

conducta relativa respecto a ellas sigue siendo esencial, porque aún no pueden

funcionar sin estructura. Sin embargo, la confianza y el apoyo que el líder brinda a

los empleados aumenta conforme el líder los va conociendo y busca formas de

favorecer mayores esfuerzos.

3. Tercera fase. Al incrementarse la capacidad de los empleados y comenzar a

aparecer sus deseos de superación además de una búsqueda activa de


36

responsabilidades, el líder ya no necesita dirigir tanto aunque debe mantener su

oferta de apoyo y consideración hacia sus subordinados, especialmente con el

objeto de fortalecer la resolución de los seguidores que desean mayores

responsabilidades.

4. Cuarta fase. Conforme los seguidores adquieren gradualmente mayor nivel de

confianza, experiencia y autogestión, el líder puede disminuir la cantidad de apoyo

y aliento que brinda, puesto que los subordinados ganan día a día mayor

autonomía.

El modelo de liderazgo situacional ha despertado gran interés porque recomienda un tipo

de liderazgo dinámico y flexible, en lugar de uno estático. La motivación, la capacidad y la

experiencia de los seguidores deben de ser constantemente evaluada con el fin de

determinar qué combinación de estilos resulta más adecuada para las condiciones

flexibles y cambiantes. Un estilo es adecuado, de acuerdo a Hersey y Blanchard, no sólo

motivará a los empleados, sino que los ayudará a desarrollarse profesionalmente. Por

tanto, el líder que quiera formar a sus seguidores, aumentar su confianza y ayudarles a

aprender su trabajo deberá cambiar frecuentemente de estilo (Stoner, 2000:525).

El postulado central de la teoría de Hersey y Blanchard es que un buen liderazgo se logra

aplicando el estilo apropiado de acuerdo a la madurez de los seguidores. La madurez de

los seguidores se define como la capacidad y deseo de los colaboradores para asumir la

responsabilidad de dirigir su propia conducta hacia los objetivos que necesitan ser

alcanzados. La madurez se compone de dos dimensiones: madurez para el trabajo y

madurez psicológica.


37

Figura 2.3 Teoría situacional de Hersey y Blanchard Fuente: http://www.massimi.com.ar/trabajos/administracion-a-marketing/11-teorias-sobre-el-liderazgo-hersey-y-blanchard

2.6.9 Teoría trayectoria-meta

Robert House formuló la teoría del liderazgo camino–meta como de una versión más

elaborada de la teoría de Evans (1971), para intentar reconciliar hallazgos contradictorios

relacionados con el comportamiento del líder orientado a la tarea o a las relaciones.

Consideró en su teoría gran cantidad de moderadores situacionales en las relaciones

entre el liderazgo orientado a la tarea y a las personas y sus efectos, tratando de explicar

la influencia del comportamiento del líder en el desempeño y la satisfacción de los

http://www.massimi.com.ar/trabajos/administracion-a-marketing/11-teorias-sobre-el-liderazgo-hersey-y-blanchard

http://www.massimi.com.ar/trabajos/administracion-a-marketing/11-teorias-sobre-el-liderazgo-hersey-y-blanchard


38

subordinados. Su paradigma —que carece de un rasgo de líder y de una variable de

comportamiento— supone que el líder utiliza el estilo de liderazgo adecuado

independientemente de los rasgos y el comportamiento preferidos.

La teoría del camino–meta de House se convirtió en un modelo homónimo tendente a

determinar el estilo de liderazgo —directivo, de apoyo, participativo u orientado al logro—

adecuado a la situación —subordinados y entorno— para maximizar tanto el desempeño

como la satisfacción en el trabajo. Un modelo en el que el líder es responsable del

incremento de la motivación de sus seguidores a fin de que concreten tanto sus metas

personales como las de la organización. Así, la motivación se incrementa a través de:

La motivación se incrementa:

1. El esclarecimiento del camino que tomarán los seguidores hacia las recompensas

disponibles, cuando el líder trabaja con sus seguidores para ayudarlos a identificar

y conocer los comportamientos que conducen a una adecuada consecución de la

tarea y a las recompensas que ofrece la organización.

2. El aumento de las recompensas que el seguidor valora y desea.

Este modelo se emplea para determinar, mediante el uso de uno de cuatro estilos de

liderazgo, los objetivos del empleado, así como para esclarecer la forma de lograrlos. Se

concentra en la influencia que ejercen los líderes en la percepción que tienen los

empleados de sus objetivos y del modo de obtenerlos (Lussier & Achua, 2005:165).


39

2.6.10 Teoría del intercambio líder–situación laboral

Uno de los modelos de contingencia que ha sido objeto de mayor consideración es el

elaborado por Friedler, cuya hipótesis señala que la calidad de las relaciones entre el

líder y los miembros es la influencia más importante para un liderazgo efectivo. La teoría

contempla tres variables situacionales:

1. Relación líder-subordinados. Una buena y respetuosa entre el gerente y los

integrantes del grupo disminuye la necesidad del gerente de depender de su

rango y autoridad formal. Por otra parte, un gerente poco apreciado o que

despierta desconfianza minimiza sus posibilidades de dirección informal,

obligándose a depender de directrices para alcanzar el logro de las tareas del

grupo.

2. Estructura de la tarea. Una tarea muy estructurada es aquella para la cual

existen procedimientos o instrucciones que van paso a paso y en la que los

miembros del grupo conocen claramente lo que se espera que hagan. No

obstante, cuando las tareas no han sido estructuradas —juntas de comités o

tareas de investigación y desarrollo, por ejemplo— los roles de los miembros

del grupo son más ambiguos.

3. Posición de poder del líder. Dado que algunos puestos en la organización —

la presidencia de una empresa, por ejemplo—entrañan gran cantidad de poder

y autoridad, lo que facilita Así pues mientras el poder asociado de los puestos

altos facilita la tarea del líder para influir en otros, un puesto de menor

jerarquía dificulta la tarea del líder.

A partir de estas tres variables de la situación de liderazgo se conforman seis posibles

combinaciones.


40

1. Las relaciones entre líder y los miembros pueden ser buenas.

2. Las relaciones entre el líder y los miembros pueden ser malas.

3. Las tareas pueden estar estructuradas.

4. Las tareas pueden estar no estructuradas.

5. La posición de poder puede ser fuerte.

6. La posición de poder puede ser débil.

A partir de estas seis categorías de las situaciones del liderazgo y de los dos tipos de

líderes, Fiedler revisó estudios de más de 800 grupos —equipos de baloncesto, talleres

de capacitación para ejecutivos, tripulaciones de tanques de combate y de la fuerza

aérea, entre otros— en busca del tipo de líder más eficaz para cada situación.

En síntesis, el modelo de Friedler sugiere que una adecuada alianza entre el estilo del

líder y la situación organizacional conduce a una actuación administrativa efectiva. Su

modelo ha sido usado con cierto éxito como base para un programa de capacitación en el

que se enseña a los gerentes a alterar las variables de la situación para adaptarlas a sus

estilos de liderazgo, en lugar de que sus estilos se acoplen a la situación (Stoner,

1996:528).

2.6.11 Teoría de los atributos de liderazgo

La teoría de la atribución muestra que los individuos reconocen en los líderes ciertas

características como la inteligencia, sociabilidad, facilidad de palabra, agresividad,

entendimiento y diligencia. Del mismo modo, se ha descubierto que el líder que destaca

en las dimensiones personales y de tareas, es congruente con las atribuciones que, en

teoría, debe presentar un buen líder. En el plano de la organización, la teoría de la

atribución explica las condiciones en las que se recurre al liderazgo para dar cuenta de los


41

resultados de la empresa; condiciones que resaltan en situaciones extremas ya que,

ante un desempeño extremadamente negativo o positivo, los individuos tienden a

explicarlo a través de atribuciones de liderazgo. Tal tendencia remarca la vulnerabilidad

de los directores ejecutivos cuando su organización sufre un revés económico grave, sin

que importe cuánto tuvieron que ver en ello; igualmente se les adjudica el crédito de los

resultados económicos positivos, sin importar el volumen de su aportación.

De acuerdo a esta teoría, se considera un líder eficaz al que proyecta la apariencia de

liderazgo en lugar de centrarse en los logros reales; esto es, el que trata de moldear la

impresión de ser inteligente, atractivo, fácil de palabra, energético, trabajador y

congruente con su estilo, con el propósito de incrementar sus posibilidades de ser

considerado eficaz (Robbins, 1994:405).

2.6.12 Teoría del liderazgo trasformador

El concepto del liderazgo trasformador contrasta dos tipos de conductas de los líderes:

1. Conducta transaccional

Sostiene que las relaciones líder-subordinado se basan en una serie de cambios o pactos

implícitos. El líder transaccional se vuelve el centro del proceso de liderazgo al perseguir

la absolutización miope; es, también, un buen administrador que no pretende cambiar

radicalmente el estado de las cosas; motiva a los subordinados para alcanzar los

objetivos y aclarar los criterios de desempeño y las recompensas de los subordinados. Su

regla de conducta es adaptabilidad, es decir, la satisfacción de las inquietudes de los

subordinados. En este sentido, el líder transaccional establece con claridad las reglas del

juego y proporciona al subordinado la información necesaria para que sepa a qué


42

atenerse, lo que, en último término, afecta a sus expectativas de rendimiento y a su nivel

de aspiración.

2. Conducta transformadora

Esta es la función inspiradora y catalizadora del líder que es capaz de impulsar a sus

colaboradores a conseguir metas más elevadas de lo que se cree posible en una

situación dada. Se considera que este líder cuenta con la habilidad de motivar a otros, de

persuadirlos de que son más de lo que creen que pueden ser. Así, la relación líder-

subordinado más que en el poder se sustenta en la reciprocidad mutua de las verdaderas

necesidades que han de ser atendidas. El centro del proceso se sitúa entonces en los

dirigidos en vez de en el líder (Diez, García, Martín y Periáñez, 2001:442).

2.6.13 Teoría del liderazgo carismático

Una de las primeras contribuciones importantes al análisis sistemático del tema tratado es

la teoría del liderazgo carismático de Robert J. House, enfocada en la idea de que los

líderes carismáticos poseen un gran poder de referencia, buena parte del cual deriva de

su necesidad de influir en los demás. El líder carismático presenta una enorme confianza

en sí mismo, buen nivel de dominio y una sólida convicción en la rectitud de la moral de

sus creencias o, al menos, la capacidad de convencer a sus seguidores de que posee

dicha confianza y convicción. Este tipo de líderes comunican una visión o meta de orden

superior que atrapa el compromiso y la energía de los seguidores. Son sumamente

cuidadosos a la hora de ofrecer una imagen de éxito y competencia para convertirse en

un ejemplo de conducta y de los valores que han adoptado; así mismo, comunican a sus

seguidores numerosas expectativas aunadas a la confianza de que ellos cumplirán con

dichas expectativas. Sin embargo, House es consciente de que la capacidad para inspirar

compromiso, sacrificio y energía no garantiza el mérito de la causa o la visión que las


43

inspira, tal y como demuestran algunos líderes históricos conocidos tanto por su gran

carisma como por las tragedias causadas por su liderazgo (Stoner, 1996:535).

2.6.14 Modelo psicoanalítico del liderazgo

Para entender el por qué algunos sujetos se convierten en líderes es preciso adoptar la

posición psicoanalítica, e acuerdo a la cual gran parte de la conducta humana adquiere

forma en razón de los esfuerzos del inconsciente por satisfacer necesidades e impulsos.

En otros términos, quizá el individuo desconozca el porqué de sus acciones dado que

parte de la conducta humana tiene su origen en las primeras experiencias de la infancia,

que son difíciles de recordar. Desde esta perspectiva, Kets de Vries sugiere que, en

realidad, el líder adulto podría actuar debido a su necesidad de controlar el ambiente que

corresponde a un niño de tres años. El hecho de que este drama fuera de lugar produzca

consecuencias sociales positivas quizá tenga importancia secundaria para el líder, quien

inconscientemente trata de liberar una frustración personal. En el mismo sentido, afirma

que las apariencias pueden engañar y, por tanto, es preciso retornar una teoría más

esencial de la naturaleza humana para entender la compleja dinámica del liderazgo

(Stoner, 1996:535).

2.7 Tipos de liderazgo

El tipo de liderazgo se refiere al patrón típico de conducta que adopta el líder con el

propósito de guiar a sus trabajadores para que alcancen las metas de la organización,

basándose en las experiencias, el género, la educación y la capacitación, entre otros

factores. Es, también, y es el estímulo que motiva al líder en diferentes circunstancias.


44

1. Liderazgo autocrático

Líder visionario que motiva a los individuos al hacerles comprender la manera en que su

trabajo se inserta en una visión más amplia de la empresa. Sus subordinados entienden

que su labor importa y por qué lo hace. Se trata de un líder que maximizan el compromiso

con los logros y la estrategia de la compañía.

2. Liderazgo burocrático

Los líderes burocráticos actúan siguiendo las reglas de manual, asegurándose que su

personal siga exactamente los procedimientos. Se trata de un estilo muy adecuado para

trabajos que impliquen graves riesgos de seguridad —trabajo con maquinaria, con

sustancias tóxicas o en altura— o en los que se involucren grandes sumas de dinero —

manejo de efectivo—. En otros casos, la rigidez y los altos niveles de control desmoralizan

a los subordinados disminuyendo su capacidad para reaccionar ante circunstancias

externas.

3. Liderazgo carismático

Un estilo de liderazgo carismático puede ser similar a un estilo de liderazgo

transformacional, en el que el líder inyecta grandes dosis de entusiasmo a su equipo: el

líder enérgico que impulsa a los demás hacia adelante. Sin embargo, como a los ojos de

sus seguidores, el éxito solo está vinculado a él, deberá cuidar de mantener un cierto nivel

de humildad para evitar creer más en sí mismo que en su equipo, ya que un exceso de

confianza puede colapsar un proyecto o, incluso, toda una organización.

4. Liderazgo participativo o democrático

Este tipo de líder se empeña en escuchar las ideas de sus subordinados y en generar

confianza, respeto y compromiso al permitir que los demás trabajadores opinen acerca de

las decisiones y, en según qué casos, tomando en cuenta sus ideas al elaborar planes de

acción. Al escuchar las ideas de los empleados el líder consigue mantener la moral alta

dentro de la organización.


45

5. Liderazgo laissez-faire

Esta expresión francesa que significa dejar hacer y se utiliza para describir a un líder que

deja a sus colegas a continuar con su trabajo. Resulta eficaz en equipos conformados por

miembros muy experimentados y cualificados si el líder comunica con regularidad a su

equipo los logros nuevos.

6. Liderazgo orientado a las personas o a las relaciones

Es el estilo contrario al liderazgo orientado a las tareas: el líder está totalmente centrado

en la organización, apoyando a las personas en el equipo. Se trata de un estilo

participativo que busca altos niveles de trabajo de equipo y colaboración creativa. Sin

embargo, llevado al extremo puede conducir un proyecto al fracaso debido a un exceso

de confianza de los miembros del grupo.

7. Liderazgo orientado a las tareas

Un líder obsesionado con el trabajo bien hecho puede derivar hacia la autocracia cuando

en su interés por definir los roles, implementar estructuras, planificar, organizar y

controlar, desatiende el bienestar de sus equipos, lo que implica el decaimiento de la

motivación y, por ende, la ralentización del proyecto. Además pueden aparecer

dificultades en la retención de personal. Los líderes, orientados a las tareas pueden verse

beneficiados con la comprensión de la Blake-Mouton Managerial Grid, que puede

ayudarles a identificar el modo de mejorar la participación de sus subordinados.

8. Liderazgo transaccional

Comienza con la premisa de que los miembros del equipo están de acuerdo en obedecer

a su líder de modo absoluto cuando aceptan un empleo. Como su nombre indica, el eje

vertebral es una transacción en la que la organización paga a los miembros de su equipo

a cambio de su esfuerzo. Como tal, el líder tiene el derecho a penalizar a los miembros

del equipo si no cumplen con los requisitos estándar predeterminados. Los miembros del

cuentan con pocas oportunidades para mejorar sus índices de satisfacción, sin embargo,


46

el líder podrá ofrecer al equipo el control de sus ingresos/recompensas con incentivos

que alienten aún más las normas o una mayor productividad. Es un buen estilo

para trabajos que no requieran pensar y cuyo antecedente se remonta a las

organizaciones que surgieron para construir grandes obras en la antigüedad, ya que se

centra en tareas a corto plazo.

9. Liderazgo transformacional

La persona con este estilo de liderazgo es un verdadero líder que inspira a su equipo. Los

líderes transformacionales poseen visión amplia y gran capacidad comunicativa No

dirigen necesariamente desde el frente, ya que tienden a delegar la responsabilidad entre

sus equipos. Su entusiasmo es contagioso, pero necesitan el apoyo otros para los

detalles.

En muchas organizaciones se necesitan tanto el liderazgo transaccional como el

transformacional, ya que los primeros se aseguran de que el trabajo se realice

puntualmente mientras, los segundos, buscan iniciativas que agreguen valor (Madrigal.

2005:75).


47

Cultura y cambio organizacional

Capítulo 3


48

A lo largo de la historia, y para dar cabida a una mejor estructura social, se han ido

creando diversas estructuras organizacionales que, al igual que el ser humano fueron

evolucionando con el transcurrir del tiempo hasta el momento actual, en que debaten su

propia subsistencia en mundo globalizado regido por una encarnizada competitividad, que

obliga a las organizaciones a disputar con sus similares por la credibilidad social, el

perfeccionamiento de su gestión, el incremento de su capital intelectual, el alza de la

calidad de vida de la comunidad medioambiental y cultural y, sobre todo, por el deseo

ineludible de trascender la inmediatez de los planes para estimular las proyecciones de

las estrategias organizacionales.

Dentro del paradigma de la organización, la cultura organizacional se define como el

conjunto de normas, hábitos y valores que practican los individuos de dicha organización,

las bases que sustentan el proceso de socialización interno de la empresa.

No existe organización sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su

modo de actuar, rija sus percepciones y conforme su imagen pública. Las manifestaciones

culturales son a su vez categorías de análisis, a través de las cuales se puede llevar a

cabo el diagnóstico cultural en una empresa, esto es, el marco interpretativo que permite

a los integrantes de la estructura organizacional dotar de significado a sus actividades.

3.1 Concepto de cultura organizacional

El vocablo cultura —del latín –cults (cultivado) y –ura (acción, resultad de una acción)—

se liga etimológicamente al cultivo de la tierra y, en la época moderna, al paradigma

educativo, es decir, en sentido figurado remite al cultivo intelectual de una persona, un

pueblo, una civilización o, en el contexto administrativo, una organización. La cultura

organizacional puede asociarse con la expresión cultura animi, cultivo del alma, de


49

aquello que es inherente, el centro y motor de la organización. Desde esta perspectiva, la

cultura se constituye como el conjunto de formas definidas de pensamiento, sentimiento y

reacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de los integrantes de un

grupo social; incluye, además, la interacción de valores, actitudes y conductas

compartidas por todos los miembros del grupo u organización. SE tarta, en suma, de un

constructo social de significados vinculados a través de signos y símbolos que incide de

modo operativo en la vida cotidiana, moldea la conducta y aporta identidad a la vida de

los individuos.

De entre las numerosas definiciones de cultura organizacional recogidas por la literatura,

la tabla 3.1, sintetiza las que se han considerado más adecuadas para el presente trabajo.

Tabla 3.1 Recopilación de definiciones de cultura organizacional.

AUTOR DEFINICIÓN

Fleury (1989)

Conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actúan como elemento de comunicación y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio.

Díaz Llorca (2006)

Creencias, ya sean inventadas, desarrolladas o descubiertas, que los grupos juzgan como válidas y le permiten adaptarse al entorno e integrarse internamente, así como que son enseñadas como el modo correcto de percibir, pensar y sentir sus problemas.

Schein (2009)

Patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien al punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas.

Chiavenato (2005)

Modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización.

Fuente: Varios autores.


50

Una mirada general y sintética a las descripciones anteriores permite definir el concepto

de cultura organizacional como el conjunto de valores, creencias y entendimientos

importantes que los integrantes de una organización tienen en común. Definición que

refiere a las presunciones y creencias básicas compartidas por los miembros de una

organización, adoptadas en la medida que solucionan sus problemas de adaptación

externa e integración interna y que, debido a sus resultados, son consideradas válidas

para ser traspasadas a los nuevos miembros. Cabe señalar el peso del factor subjetivo

dentro del paradigma, al entenderse éste como:

Los modos de pensar, crecer y hacer cosas en el sistema, se encuentren o no

formalizados. Estos modos sociales de acción están establecidos y son

aplicados por los participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo,

incluyendo formas de interacción comunicativa transmitida y mantenida en el

grupo, tales como lenguajes propios del sistema, liderazgo o preferencias

compartidas (Elkin, 1989:201).

3.2 Función de la cultura organizacional

La cultura organizacional puede describirse como una guía del comportamiento de los

individuos que conforman el grupo hacia los modelos de acción que convienen a la

organización y a sus objetivos. Díez Gutiérrez (2007), afirma que es posible definir la

cultura organizacional a través de la descripción de sus funciones, mismas que se

recogen en la tabla 3.2.


51

Tabla 3.2 Funciones de la cultura organizacional

FUNCIÓN DESCRIPCIÓN

Epistemológica

La cultura funciona como un mecanismo epistemológico para estructurar el estudio de la organización como fenómeno social, permitiendo la comprensión de la vida organizativa.

Adaptativa

La cultura funciona como una vía de entendimiento común sobre la razón de ser de la organización.

Legitimadora

La cultura justifica el sentido y valor de la organización, reforzando su orientación y finalidad al conferir inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de sus miembros.

Instrumental

La cultura es el instrumento ideal para una gestión eficaz de la organización al conseguir la implicación de los miembros del grupo a través de la negociación y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organización

Reguladora (controladora)

La cultura se convierte en guía informal de comportamiento, aminora la ambigüedad en la conducta de los miembros de la organización y crea un entorno estable y predecible.

Motivadora La cultura proporciona valores compartidos que generan cooperación, motivan y facilitan el compromiso de los miembros del grupo con metas relevantes que van más allá de los intereses particulares del individuo.

Simbólica La cultura es la representación de la vida social del grupo. Compendia, resume, y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organización.

Fuente: Díez Gutiérrez (2007).

.

Robbins (1986:687), por su parte, ofrece una tipología diferente de las funciones que la

cultura desempeña dentro de una organización, cada una de esas características existe

en un continuum de bajo a alto, de modo que la evaluación de la organización a partir del

conglomerado de rasgos citado permite bosquejar una visión amplia de la cultura

organizacional.


52

Tabla 3.3 Características de la cultura organizacional

La cultura organizacional

1. Define límites, es decir, crea diferencias entre una organización y las demás.

2. Otorga Sentido de identidad para los miembros de la organización. 3. Facilita la generación del compromiso con algo más grande que el

interés personal del individuo.

4. Mejora la estabilidad del sistema social.

5. Sirve como mecanismo de control y de sensatez que guía y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados

.Fuente: Robbins (1986).

La evolución de la organización discurre de modo paralelo a la de la cultura, tal y como

puede apreciarse en la tabla 3.4, que recoge los diferentes estadios que atraviesa el

desarrollo organizacional y el efecto de éstos en la transformación de la cultura

Tabla 3.4 Estadios atraviesa el desarrollo organizacional y el efecto de éstos en la transformación de la cultura

ESTADIO DESARROLLO EMPRESARIAL FUNCIÓN DE LA CULTURA

Nacim

ien

to y

pri

mero

s a

ño

s

La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de identidad, considerándose el aglutinante que unifica a una empresa que se esfuerza por lograr una mayor integración y claridad, enfatizando la socialización como evidencia del compromiso.

Ad

ole

sc

en

cia

em

pre

sari

al

a) Expansión geográfica y de

productos/ servicios. b) Adquisiciones, consorcios.

La integración cultural puede declinar a medida que se crean nuevas subculturas debido a la pérdida de metas clave, valores, y presunciones, puede provocar crisis de identidad, ofreciéndose la oportunidad de encauzar la dirección de un cambio cultural.

Mad

ure

z

em

pre

sari

al

a) Madurez o declinación de los

productos/ servicios. b) Aumento de estabilidad

interna y/o estancamiento. c) Falta de motivación para el

cambio

La cultura obliga a la innovación al tiempo que preserva las glorias del pasado, valorándose como una fuente de autoestima.

Fuente: Schein (2000)


53

3.3 Tipos de cultura organizacional

No existe una tipología determinada y universal de la cultura organizacional, puesto que

cada sustrato cultural de una organización es tan único como la organización misma, pese

a ello, si pueden apreciarse rasgos dominantes en la estructura cultural de las

organizaciones. Así, de acuerdo al elemento que predomine se consideran las siguientes

categorías:

1. Cultura del poder. Dirigida y controlada por personas clave desde un

centro de poder ejecutivo.

2. Cultura de los roles. Sustentada en una clara y detallada descripción de

las responsabilidades de cada puesto de acción.

3. Cultura de tareas. Apoyada en proyectos que realiza la organización y

orientada a la obtención de resultados específicos en tiempos concretos.

4. Cultura de personas. Basada en los integrantes de la organización.

De acuerdo a la forma en que se manifiestan en las estructuras de análisis se establecen

las siguientes categorías:

1. Culturas fuertes o débiles. De acuerdo a la intensidad con que sus

contenidos son compartidos, conocidos e impulsan la conducta cotidiana de

los participantes. Una organización con fuertes rasgos culturales

determinará los modos de conducta de sus participantes internos e

impondrá rituales y procedimientos a los integrantes de otras

organizaciones contextualmente relacionadas.


54

2. Culturas concentradas o fragmentadas. De acuerdo a la cantidad de

unidades componentes de la organización, donde los sistemas culturales

se alojan con mayor raigambre.

3. Culturas tendentes al cierre o a la apertura. De acuerdo a la

permeabilidad del sistema cultural a los cambios en entorno, es decir, si la

incorporación de ideas y tecnologías es legítima o clandestina, facilitada o

entorpecida.

4. Culturas autónomas o reflejas. De acuerdo a si sus pautas culturales son

producto de la singularidad o, por el contrario, de la imitación de algún

modelo externo. Así hay corporaciones que intentan consciente o

inconsciente emular a otros que son exitosos en su mercado (Díez

Gutiérrez, 1999).

3.4 Características de la cultura organizacional

Robbins (1986) señala que la cultura organizativa, como tantos otros elementos de la

estructura organizacional, debe mantener una línea de orden y seguimiento basada en

sus características esenciales, mismas que recoge la tabla 2.5.

Tabla 3.5 Características esenciales de la cultura organizacional.

CARACTERÍSTICA DESCRIPCIÓN Identidad de sus miembros

Grado en que los empleados se identifican con la organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimiento.

Énfasis en el grupo

Actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.

Enfoque hacia las personas

Decisiones de la administración que consideran las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.

Integración de unidades

Forma en que se fomenta que las unidades de la organización funcionen de modo coordinado e independiente.


55

Control Uso de reglamentos, procesos y supervisión directa para controlar la conducta de los individuos.

Tolerancia al riesgo

Grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados.

Criterios para recompensar

Modo en que se distribuyen las recompensas —aumentos salariales, ascensos— de acuerdo al rendimiento o la antigüedad del empleado, al favoritismo o a otros factores.

Perfil hacia los fines o medios

Modo en que la administración se perfila hacia los resultados en vez de hacia las técnicas o los procesos usados para alcanzarlos.

Enfoque hacia un sistema abierto

Grado en que la organización controla y responde a los cambios externos.

Tolerancia al conflicto

Grado en que la organización fomenta que los miembros traten abiertamente conflictos y críticas.

Innovación y asunción de riesgos

Grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y a asumir riesgos.

Atención al detalle

Grado hasta donde se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención al detalle.

Orientación a los resultados

Grado hasta donde la administración se enfoca en los resultados o consecuencias, más que en las técnicas y procesos utilizados para alcanzarlos.

Orientación hacia las personas

Grado hasta donde las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la organización.

Orientación al equipo

Grado de organización de las actividades en torno a equipos en lugar de alrededor de individuos.

Energía

Grado hasta donde los individuos son enérgicos y competitivos, en lugar de calmados.

Fuente: Robbins (1989).

Adicionalmente, Newstrom y Davis (1993), señalan tres características comunes a la

cultura organizacional.

1. Estabilidad relativa, con cambios lentos que pueden acelerarse en

tiempos de crisis.

2. Manifestación de la cultura en formas más implícitas que explícitas.


56

3. Consideración de la cultura como representación simbólica de las

creencias, valores…, etc.

3.5 Concepto de cambio organizacional

Todo cambio es la modificación de un estado, condición o situación para transformarlo en

algo diferente, alterando características, aspectos o factores independientemente de que

éstos sean o no significativos. Dado que la organización se define como un conjunto de

elementos, compuesto principalmente por personas, que actúan e interactúan entre sí

bajo una estructura pensada y diseñada para que los recursos humanos, económicos,

materiales y otros que puedan ser utilizados de forma coordinada, ordenada y regulada

por un conjunto de normas para logren determinados fines, cada vez que uno de sus

elementos se modifica se produce un cambio organizacional.

Sin embargo, a la hora de analizar el cambio organizacional es preciso contextualizarlo

dentro del cambio social, integrarlo en un sistema de globalidad determinada por

preceptos e ideas que intentan sostener su permanencia en el tiempo, cuyo continuo

viene delimitado por factores internos y/o externos, por los integrantes y por la propia

estructura de la sociedad que no es más de que un macro modelo de organización.

Aunque no existe una definición consensuada de cambio organizacional, la tabla 3.6

recoge aquellas que se han considerado de mayor interés para los fines de la presente

investigación.


57

Tabla 3.6 Recopilación de definiciones en torno al cambio organizacional.

AUTOR DEFINICIÓN

Audirac Camarena

(2000)

Estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la organización, que se centra en los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional, tomando como punto de partida a las personas y se orienta hacia las metas, estructura o técnica de la organización.

Beckhard

Esfuerzo planificado, a través de toda la organización y dirigido desde arriba, para incrementar la efectividad y la salud de la organización mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organización, usando el conocimiento de las ciencias del comportamiento.

Porras y Robertson

Serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario del trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas de los miembros de la organización en el trabajo.

Chiavenato (1995)

Respuesta de la organización a los cambios. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de tal modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente.

Nota. Las definiciones 2 y 3 fueron extraídas de González Cornejo (2000).

De acuerdo a lo expuesto, el cambio organizacional puede describirse como un proceso

de cambio planificado, basado en las ciencias del comportamiento, dirigido por agentes

de cambio, cuya finalidad es lograr la efectividad y salud organizacional para que la

organización sea capaz de responder a las exigencias de su entorno. Ello considerando

que el entorno cambiante se da dentro y fuera de la transición de lo conocido a lo

desconocido, tendente a minimizar el miedo del grupo a un futuro incierto que, de alguna

manera pueda afectar negativamente a sus integrantes al desubicarlos de su área de

confort o, en ciertos casos, rescindir su puesto dentro de la empresa. Debido a ello, los

integrantes del grupo requieren de fuertes dosis de persuasión para apoyar el cambio y, la

empresa, se resiste a él a causa del temor generado ante la incertidumbre de los


58

beneficios futuros. Todo lo anterior permite concluir que es imprescindible, antes de

planificar un cambio organizacional, conseguir el compromiso de aceptación tanto de la

empresa como de sus integrantes, dado que la literatura ha demostrado de modo

fehaciente que el cambio —ya sea en la totalidad o en una parte de la empresa— es la

mejor solución para responder adecuada y eficazmente a los retos del entorno y ayudar a

las personas y a las organizaciones a crecer y enfrentar las transformaciones de un modo

más saludable a través de la planeación estratégica..

3.6 Características del cambio organizacional

El cambio organizacional se presenta como una solución a las constantes

transformaciones que se presentan en las organizaciones debido a la variabilidad del

entorno. La aplicación adecuada del mismo requiere conocer en detalle sus

características.

1. El cambio organizacional es una estrategia educativa planeada, destinada

a cambiar actitudes, valores, culturas, comportamientos, y estructuras en

las organizaciones, de tal manera que puedan adaptarse mejor a las

demandas ambientales caracterizadas por nuevas tecnologías, mercados,

problemas y desafíos.

2. El cambio organizacional está ideado para aumentar la efectividad y

bienestar de la organización.

3. El cambio organizacional se liga a las exigencias que la organización desea

satisfacer, adaptando las acciones para adecuarlas a las necesidades

específicas y particulares diagnosticadas.


59

4. El cambio organizacional presenta una orientación situacional, ya que no

sigue un proceso rígido e inmutable, sino que es situacional y se enfoca a

las contingencias que se presentan en la organización.

5. El cambio organizacional enfatiza el comportamiento humano y sus valores

humanísticos, especialmente en los supuestos positivos de las personas en

cuanto a su potencial y deseo de crecimiento, motivación, poder y

autoridad, entre otros.

6. El cambio organizacional presenta una orientación sistemática, en cuanto a

que se requiere que la organización trabaje armónicamente, dado que sus

partes están relacionadas tanto entre sí y con el ambiente en el que se

insertan.

7. El cambio organizacional proporciona un aprendizaje experiencial, ya que

los individuos participantes comprenden a través de su experiencia laboral

la problemática que afrontan en la empresa para, posteriormente, analizar y

discutir sus propias y más cercanas experiencias aprendiendo de ellas.

8. El cambio organizacional considera sus intervenciones en nuevos niveles

de la organización, lo que implica impactar a nivel individual, interpersonal,

de grupo, entre grupos o incluso en la totalidad de la organización.

9. El cambio organizacional se concentra en encontrar solución a los

problemas —establecidos o situacionales— con el propósito de ayudar a

de la misma e implementar acciones auto correctivas.

10. El cambio organizacional promueve la retroalimentación, entre cada uno de

los individuos participantes en el programa de cambio que se implementa

en la organización, ya que fomenta un enfoque interactivo a través de la

comunicación para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio.


60

11. El cambio organizacional requiere de agentes externos implicados en

estimular, orientar y coordinar el cambio del grupo u organización; una vez

implantado el programa, los agentes de cambio pueden ser integrantes de

la organización.

12. El cambio organizacional implica una relación cooperativa entre el agente

de cambio y la organización con el fin implantar con éxito el programa,

además de ser coparticipes en cuanto al incremento de la capacidad

interpersonal, la trasferencias de valores humanos, la comprensión entre

grupos, la administración de equipos de trabajo, optimización de métodos

para la solución de conflictos, etc.

13. El cambio organizacional implica procesos de grupos y desarrollo de

equipos de trabajo, ya que propone cooperación, integración y enseñanza

necesarias para rebasar las diferencias individuales o grupales a fin de

obtener cooperación y compromiso.

3.7 Objetivos del cambio organizacional

Dado que el ámbito del cambio organizacional es amplio y variado también lo serán sus

objetivos, mismos que deben surgir del diagnóstico de situaciones a modificar y del

crecimiento organizacional a alcanzar. Antes de iniciar con el proceso es preciso

considerar que el objetivo de un programa de cambio organizacional no persigue que los

individuos se ajusten a la organización y a sus necesidades anulando su singularidad

como personas, por el contrario, pretende facilitar la relación individuo-organización para

alcanzar metas comunes, de tal forma que los objetivos del cambio se ubiquen en dos

campos: mejorar la efectividad organizacional y potenciar las relaciones del factor

humano. Desde esta perspectiva, se pueden considerar los siguientes objetivos:


61

1. Mejorar la efectividad y salud organizacional, a través de la óptima efectividad del

modelo de cambio organizacional implantado en la organización que abarcará la

conformación de grupos de trabajo como unidades estables para los esfuerzos de

cambio, la consolidación con objetivos actualizados, la visión estratégica de

desarrollo y la introducción de la dirección de objetivos con criterio de integración,

en la cual prevalece la consecución de los objetivos organizacionales

comprometidos con las aspiraciones y motivaciones de todos los miembros de la

empresa.

2. Desarrollar un sistema viable y capaz de auto-renovación que pueda organizarse

de varias maneras en función de las tareas con el fin de determinar la forma en

lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya existentes.

3. Crear un clima de receptibilidad y confianza para poder obtener la información

objetiva y subjetiva necesaria, que permita conocer la realidad organizacional y

diagnosticar la enfermedad de la organización.

4. Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias para encontrar soluciones

sinérgicas, además de crear las condiciones ambientales que permitan hacer

surgir el conflicto en las condiciones convenientes para poder manejarlo

adecuadamente.

5. Crear una cultura organizacional efectiva y trascendente donde las creencias y los

valores compartidos proporcionen un marco común de referencia, a partir del cual,

los individuos de la organización, tengan una concepción homogénea de la

realidad y, por lo tanto, un patrón similar de comportamientos ante situaciones

específicas que distinguirá a la organización de otras.


62

6. Estimular la necesidad de establecer objetivos organizacionales entre individuos y

grupos de trabajo, de tal manera que se pueda orientar sus actitudes hacia la

programación de actividades con fines comunes.

7. Observar cómo influye el comportamiento de las personas en los recursos,

estructuras, procedimientos, objetivos, valores y procesos de la organización, para

modificarlo de manera favorable y permanente entre quienes conforman la misma.

8. Crear sentido de identificación de las personas con la organización para lograr

incrementar el nivel de confianza, motivación, lealtad, así como los niveles de

entusiasmo y satisfacción personales, para desarrollar a la organización a través

del desarrollo de los individuos.

9. Desarrollar las potencialidades de las personas, para que las áreas técnica

administrativa e interpersonal se fortifiquen, además de asociar la autoridad legal y

el estatus funcional en estas áreas para que exista un orden en el proceso.

10. Desarrollar el espíritu de equipo y la capacidad de colaboración entre individuos

para que exista sinergia de esfuerzos mediante un adecuado manejo de la vida

emocional de quienes conforman el equipo de trabajo.

11. Lograr una mayor apertura en los canales de comunicación a todos los niveles

para lograr una mejor información y asegurar la retroalimentación con cada uno de

los individuos que integran la organización.

12. Buscar nuevas fuentes de energía —física, mental y emocional— para liberar la

energía bloqueada en individuos y grupos de trabajo y asimismo canalizar

inteligentemente la nueva energía para lograr los resultados esperados.


63

3.8 Modelos del cambio organizacional

El enfoque del cambio organizacional se propone ser una herramienta que permita

verificar su realismo y sus limitaciones, al mismo tiempo que facilita la elección de los

procedimientos que se han de seguir.

3.8.1 Modelo de Lewin Collier

Kurt Lewin (1946) propone un modelo de cambio organizacional enfocado en tres pasos:

1. Descongelación. Consiste en una serie de sesiones de capacitación

gerencial en las que el cambio es un modo de proceder más participativo.

2. Avance. Consiste en aprender la acción que cambiará el sistema social,

llevándolo de un nivel original de comportamiento o de funcionamiento

hasta un nivel nuevo.

3. Recongelación. Implica el establecimiento de un proceso que hará que el

nuevo nivel de comportamiento sea relativamente seguro contra el cambio.

El proceso recongelador puede incluir distintos patrones o formas nuevas,

como la colaboración en lugar de la competencia, enfoques novedosos en

la dirección de personal o sistemas de recompensas diferentes que

refuercen positivamente el cambio del comportamiento deseado (Robbins,

1993:695).

3.8.2 Modelo de Nadler

Partiendo del modelo de intervención de Lewin, Nadler (1982), considera que el éxito de

los programas de cambio se garantiza a partir de solventar los tres problemas esenciales

con los que toda organización se enfrenta durante el proceso de transformación: la


64

disminución de la resistencia al cambio, la necesidad de controlar la transición y la

necesidad de reconfigurar la dinámica política del poder.

1. Disminución de la resistencia al cambio. El éxito de todo proceso de

cambio requiere disminuir los sentimientos de resistencia que éste despierta en los

individuos, grupos y organizaciones. Ello implica, en primer lugar, manifestar la

insatisfacción con el estado actual; en segundo lugar, facilitar la participación, a todos los

niveles, en el diseño del cambio; en tercer lugar, implementar el desarrollo de

recompensas para las conductas que apoyan el cambio y, por último, ofrecer tiempo y

oportunidades para desconectar del estado actual.

2. Visión de futuro. La transición de las viejas prácticas a las nuevas se

facilitará si desde la organización a) se desarrolla y se comunica una clara visión de

futuro; b) se utilizan influencias múltiples y coherentes; c) se desarrollan nuevos diseños

organizacionales y, d) se construyen mecanismos de retroalimentación.

3. Reconfiguración de la dinámica de las políticas de poder. El

establecimiento de un nuevo nivel de comportamiento o de funcionamiento de la

organización se produce a partir de a) asegurar el apoyo de los grupos clave; b) utilizar

el liderazgo para generar energía de apoyo del cambio; c) utilizar símbolos y lenguajes y

d) a partir de cimentar la estabilidad.

De este modelo se rescata la necesidad de un cambio de conducta y actitud que

demuestra que la cultura debe de ir en sintonía con el cambio organizacional, además

de destacar la participación del directivo como el agente de cambio que representa un

desafío para el statu quo que tiende a permanecer en todas las organizaciones.


65

3.8.3 Modelo de Lippitt, Watson y Westley

Lippitt, Watson y Westley (1958) ampliaron a cinco fases los tres pasos de Lewin en

un intento por explicar con mayor prolijidad el modo de alcanzar un cambio eficiente.

Fase 1. Desarrollo de la necesidad de un cambio (descongelación).

1. Un agente de cambio demuestra necesidad.

2. Un tercero ve una necesidad y pone en contacto al agente de cambio y

a la organización.

3. La organización cobra conciencia de su propia necesidad y busca la

ayuda de un consultor.

Fase 2. Desarrollo de un esfuerzo de trabajo en colaboración entre el agente de

cambio y la organización.

Fase 3. Avance.

1. Aclaración o diagnóstico del problema de la organización, que consiste

en la reunión de datos por el agente de cambio y su intento por

comprender el sistema, en especial las áreas problema.

2. Examen de los caminos y metas opcionales, lo que implica el

establecimiento de objetivos o metas e intervenciones de acción;

influyendo también en la determinación del grado de motivación para el

cambio y el comienzo de un proceso de enfoque de energía.

3. Transformación de las intenciones en esfuerzos reales de cambio, lo

que también se traduce en la parte de hacer, es decir, poner una

ejecución, una nueva estructura organizacional, llevar a cabo un

programa específico de capacitación, instalar un nuevo sistema, etc.


66

Fase 4. Institucionalización (recongelación).

Difundir el cambio a otras partes del sistema total estableciendo mecanismos o

actividades que mantengan el impulso logrado durante las fases anteriores.

Fase 5. Relación terminal.

Finalizar la relación entre el agente de cambio y la organización ya que, con frecuencia,

los clientes acaban dependiendo de los agentes de cambio externos (Díaz, 2000:14).

3.8.4 Modelo de Kilmann

Se trata de un amplísimo modelo que especifica los puntos críticos de ventaja que deben

ser manipulados manipular para un cambio efectivo a través de cinco etapas.

Primera etapa. Inicio del programa.

Con el apoyo y el compromiso y el apoyo de la alta gerencia.

Segunda etapa. Diagnóstico del problema.

Requiere un análisis concienzudo de los problemas y las oportunidades a

los que se enfrenta la organización y que se convertirán en el objetivo de

intervenciones posteriores.

Tercera etapa. Programas las trayectorias.

Implica una intervención de cinco puntos de ventaja críticos denominados

trayectorias, que se encuentran en todas las organizaciones y cuyo

adecuado funcionamiento garantiza el éxito de la organización.

Cuarta etapa. Puesta en práctica de las trayectorias.

1. Trayectoria de la cultura. Aumenta la confianza, la comunicación, la

disposición de compartir la información y la buena disposición para

el cambio entre los miembros.


67

2. Trayectoria de las habilidades gerenciales. Proporciona a toda la

gerencia nuevas formas de afrontar problemas complejos.

3. Trayectoria de la creación de equipos. Infunde un nuevo estilo de

cooperación en toda la organización, permitiendo abordar

problemas complejos con toda la experiencia e información

disponibles.

4. Trayectoria de la estrategia-estructura. Desarrolla un plan

estratégico para la organización para, posteriormente, alinear las

divisiones, los departamentos, los grupos de trabajo y los puestos

de todos los recursos conforme a la nueva dirección estratégica.

5. Trayectoria de sistemas de recompensa. Establece un sistema

basado en el desempeño que sustenta todas las mejoras de la

nueva cultura oficialmente aprobada.

Quinta etapa. Evaluar los resultados.

Paso esencial para determinar si los problemas fueron resueltos y las

metas cumplidas (Garzón, 2005:97).

3.8.5 Modelo de Burke y Litwin

El modelo del desempeño individual y de la organización desarrollado por Burke y Litwin

identifica las variables involucradas en la creación del cambio de primer orden o cambio

transaccional y del cambio de segundo orden o cambio transformacional.

1. Cambio de primer orden. Cambio evolutivo y de adaptación en el

cual se modifican las características de la organización sin que afecte

a la esencia de su naturaleza.


68

2. Cambio de segundo orden. Cambio revolucionario y fundamental

que altera en forma significativa la naturaleza de la organización.

Así, de acuerdo al diagnóstico, si la organización requiere un cambio profundo en lo

relativo a su cultura, misión y/o estrategia, requerirá de un líder transformacional; por el

contrario, si es suficiente un cambio ambiental, un líder transaccional (Garzón, 2005:99).

Es preciso considerar que los líderes transformacionales motivan a sus seguidores a

trascender sus propios intereses en bien de la organización gracias a una gran capacidad

de persuasión que impacta profundamente en los miembros del grupo; por su parte, los

líderes transaccionales guían a sus seguidores en direcciones ya establecidas, aclarando

los requerimientos exigidos por el rol y de la tarea. El liderazgo transaccional se enfoca a

la consecución de un desempeño normal fruto de un intercambio justo entre líder y

seguidor. En este sentido, Burke y Litwin, afirman que mientras las intervenciones

dirigidas hacia los ámbitos de liderazgo, misión, estrategia y cultura de la organización,

producen un cambio transformacional en la cultura de las organizaciones, las

intervenciones dirigidas hacia prácticas gerenciales, estructura y sistemas, provocan

cambios transaccionales en el ambiente de la organización.

3.8.6 Modelo de Blake y Mouton

Blake y Mouton (1969) proponen un modelo de cambio organizacional denominado GRID

que, de acuerdo a los teóricos normativos, presenta una mejor forma de ejecutar y dirigir

el cambio a través de seis fases que enfatizan la cooperación y la coordinación del factor

humano, elementos vitales para el éxito de la organización.


69

Fase 1. Estudio del Cuadro Gerencial GRID como un patrón teórico destinado

a comprender la dinámica del comportamiento de la cultura de la

organización.

Fase 2. Estudia el comportamiento de la dinámica del grupo de trabajo de la

organización y aprueba las formas de trabajo actual.

Fase 3. Realiza un análisis de trabajo interno entre las unidades organizadas

de la empresa en las que la cooperación y la coordinación son vitales para el

éxito.

Fase 4. Refiere al grupo más importante de la organización, el cual se dedica

al estudio de las propiedades de un modelo de estrategia ideal, que es

necesario para lograr la lógica dirigida hacia la rentabilidad como una

condición previa para el impulso máximo.

Fase 5. Incluye tácticas de ejecución para transformar a la organización bajo

un modelo de estrategia ideal para la misma.

Fase 6. Mide los cambios en las condiciones de la pre-fase 1 a la post-fase 5

para evaluar y establecer la realización del cambio mientras se determinan

nuevas metas y objetivos futuros (Hersey & Blanchard, 1981:403).

3.8.7 Modelo de Lawrence y Lorch

Lawrence y Lorch (1973), presentan un modelo de cambio estructurado en cuatro

etapas.

Etapa 1. Concepto de sistema y organización.

Si un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener

ciertos productos, una organización será la coordinación de diferentes actividades de


70

contribuyentes individuales con finalidad de efectuar transacciones planeadas con el

ambiente.

Etapa 2. Los subsistemas.

El sistema total de la organización puede ser encarado en términos de una serie de

subsistemas que, a su vez, pueden dividirse en diversos subsistemas. Esos sistemas

forman un estándar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y activación

recíproca.

Etapa 3. El sistema social.

Todas las organizaciones pueden encararse como sistemas esencialmente sociales, esto

es, son concebidas como la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes

individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente.

Etapa 4. Estados de desarrollo organizacional.

Modelo de diagnóstico y acción basado en cuatro estadios que completan un ciclo: a)

diagnóstico; b) planeamiento de la acción; c) implementación de la acción y d) evaluación.

Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatros estadios citados (Garzón,

2005:72).

3.8.8 Modelo de Margulies

Margulies (1974) enfatiza en su modelo la recopilación y el análisis de datos, procesos

que considera de entre los más complicados del cambio organizacional, debido a que

requieren de técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones

entre sus elementos, subsistemas, las maneras de identificar problemas y otros asuntos

de importancia. El modelo se centra en la obtención de datos, lo que propicia la

intervención y el conocimiento de la organización, generando, con frecuencia, un fuerte

impacto sobre la cultura organizacional.


71

Paso 1. Recolección de datos.

Abarca la determinación de la naturaleza y la disponibilidad de datos necesarios y los

métodos utilizables para recopilarlos.

Paso 2. Diagnóstico.

Se enfoca hacia el proceso de solución de problemas, abarcando un importante número

de técnicas relacionadas con la identificación de preocupaciones y consecuencias,

establecimiento de prioridad y relación con los propósitos y objetivos. Abarca también la

generación de estrategias alternativas y el desarrollo de planes para su ejecución.

Igualmente, centra su atención en el desarrollo y la verificación de nuevos enfoques para

la solución de problemas organizacionales y en la preparación del sistema para el

cambio.

Paso 3. Acción de intervención.

La acción de intervención se lleva a cabo a través del entrenamiento de la sensibilidad y

de métodos de laboratorio, hasta la formación de grupos o intergrupos. Se trata de una

acción planeada para ejecutarse tras la fase de diagnóstico y, más que la fase final, es

una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad (Garzón,

2005:161).

3.8.9 Modelo de Hornstein y Tichy

Hornstein y Tichy (1973), se basan en la premisa de que la mayoría de los gerentes y

consultores reflexionan tanto sobre teorías o modelos acerca del comportamiento

organizacional como sobre el modo en que los sistemas humanos funcionan

realmente. Su modelo gira alrededor de los conceptos intuitivos a través de un

procedimiento que ayuda a los gerentes y consultores enunciar, conceptualizar y

explicitar sus propios modelos implícitos.


72

Fase 1. Exploración y desarrollo de un modelo de diagnóstico.

1. Los miembros del grupo cliente trabajan individualmente en los

cuadernos de trabajo seleccionando fichas sobre los puntos organizacionales

que, desde su perspectiva, representen las dimensiones más importantes de

la organización para los fines de diagnóstico.

2. Los miembros del grupo cliente realizan una lista común tras

eliminar las fichas que se traslapen, con el fin de llegar a una enumeración

final que represente la elección de todos los individuos.

3. Establecimiento colectivo de las categorías de componentes

organizacionales de las denominaciones de la lista común. Las categorías de

denominaciones que representen componentes organizacionales pueden

incluir elementos como estructura formal, datos inatacables —por ejemplo,

estados de pérdidas y ganancias—, interfaz ambiental y características de los

miembros de la organización. El grupo comienza a crear un lenguaje común,

un vocabulario organizacional compartido formado por expresiones y

categorías concretas, pragmáticas y de gran significado para los miembros

cliente.

4. Para dinamizar el modelo, los miembros del grupo imaginan que se

produce el cambio de un componente de su modelo e intentan trazar sus

efectos en el resto de los componentes. Tras repetir el proceso con todos y

cada uno de los componentes, la matriz muestra cuáles son los

componentes a los que los miembros del grupo confieren mayor o menor

importancia de acuerdo a su impacto en el resto de los componentes.

Fase 2. Desarrollo de las estrategias del cambio.

Puesto que los diferentes componentes del modelo tendrán efectos distintos, los

miembros cliente están en situación de determinar las palancas potenciales para el


73

cambio. Así, por ejemplo, si un modelo incluye la categoría denominada estructura formal

—que contiene ciertos la estructura de la autoridad, el sistema de recompensas y la

estructura de la comunicación formal— dicha categoría producirá cambios deseables en

algunas otras. (Tichy, Hornstein y Nisberg, 1977: 372). Así, la estrategia se conformará

con a) el enunciado de un plan para lo que se ha de cambiar; b) el método para el cambio

y c) la secuencia de acontecimientos que comprenden los pasos del cambio.

Fase 3. Desarrollo de técnicas del cambio.

Exploración de las técnicas potenciales para determinar cuáles son las más apropiadas,

ajustándolas con cada uno de los componentes organizacionales que se han designado

para el cambio.

Fase 4. Evaluación de las condiciones necesarias para asegurar el éxito.

La selección final de las técnicas de cambio se basa en criterios que nacen de

condiciones como la aptitud del sistema para el cambio, los recursos disponibles, las

consideraciones presupuestarias y el historial del sistema en lo que a cambios se refiere,

especialmente si se ha llevado a cabo algún intento previo de DO.

Fase 5. Evaluación de las estrategias de cambio

Se establecen los criterios adecuados para evaluar el éxito o fracaso de la estrategia

general de cambio, y se desarrollan los procedimientos de medición.

3. 9 Diagnostico organizacional

El primer paso para realizar un cambio organizacional es elaborar un diagnóstico de la

organización, es decir, evaluar el funcionamiento de la misma, o de un departamento, un

equipo o un puesto para descubrir las fuentes de los problemas y las aéreas necesitadas

de mejora. El diagnóstico organizacional implica recabar datos acerca de las operaciones

actuales, analizarlos y formular conclusiones para llevar a cabo el cambio y las mejoras


74

necesarias. La información necesaria para diagnosticar los problemas de la organización

puede recabarse por medio de cuestionarios, entrevistas, observación directa y también a

través de los registros de la organización. Recabar información incrementa la conciencia

de la necesidad del cambio y ayuda a delimitar la capacidad para el cambio de los

individuos y la organización (Hellriegel, 1998:510).

3. 10 Resistencia al cambio organizacional

La resistencia al cambio se define como cualquier actitud o conducta que indica la falta de

disposición para hacer o apoyar un cambio deseado, ya sea debido al miedo a lo

desconocido, la inseguridad, la falta de una necesidad para el cambio, la amenaza a los

intereses personales, las interpretaciones opuestas, la falta de recursos…, etc. (Hunt,

Osborn y Schermerhorn, 2004:413).

3.10.1 Resistencia individual al cambio

Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en la percepción, la

personalidad y las necesidades humanas además de en:

1. Costumbres. La vida es un proceso complejo que obliga constantemente al

hombre a tomar decisiones, la costumbre —respuesta programada— facilita el

manejo de la complejidad y, por lo tanto, se convierte en una fuente de

resistencia a la hora de afrontar los cambios.

2. Seguridad. El cambio amenaza los sentimientos de seguridad de los

individuos.

a. Factores económicos. El hecho de que el cambio pueda reducir los

ingresos del individuo, afectando a la seguridad de su familia o a gastos


75

previamente programados, es una fuerte razón de resistencia al

cambio.

3. Miedo a lo desconocido. El cambio reemplaza lo conocido por la ambigüedad

y la incertidumbre.

4. Procesamiento selectivo de información. El individuo da forma al mundo a

través de las percepciones y, por tanto, se resiste a que el cambio enturbie

dicha percepción (Robbins, 1993:691).

3.10.2 Resistencia organizacional al cambio

La naturaleza conservadora de las organizaciones se resiste de manera activa al cambio,

tal y como señala Robbins (1993) cuando analiza e identifica seis fuentes centrales de

resistencia organizacional.

1. Inercia de la estructura. Las organizaciones cuentan con mecanismos internos

capaces de mantener su estabilidad pero, al afrontar los cambios, la inercia de la

estructura actúa como contra contrapeso para sostener la estabilidad.

2. Enfoque limitado del cambio. Como las organizaciones están conformadas por

una serie de subsistemas interdependientes, el cambio que afecta a uno de ellos

afecta irremisiblemente al resto y, consecuentemente, los cambios limitados de los

subsistemas tienden a ser anulados por el sistema mayor.

3. Inercia del grupo. Incluso cuando las personas deseen modificar su conducta, las

normas del grupo pueden actuar como limitantes.

4. Amenaza para la experiencia. Los cambios en los patrones de las organizaciones

pueden amenazar la experiencia de grupos especializados.


76

5. Amenaza para las relaciones establecidas de poder. Cualquier redistribución de

la autoridad para tomar decisiones puede amenazar las relaciones de poder

establecidas en la organización.

6. Amenaza para la asignación establecida de recursos. Los grupos de la

organización encargados de controlar recursos numerosos tienden a pensar en el

cambio como una amenaza ya que éste podría afectar a la distribución futura

(Robbins, 1993:694).

3.10.3 Cómo vencer la resistencia organizacional al cambio

Existen diversas maneras de vencer la resistencia al cambio organizacional aunque,

generalmente, los agentes de cambio utilizan seis tácticas básicas en el manejo de la

resistencia.

1. Educación y comunicación. Cuando la resistencia proviene de la falta de

información o en una comunicación defectuosa, puede reducirse a través de

dinámicas comunicativas —charlas individuales, memorándums,

presentaciones de grupo, informes— con los empleados con el propósito de

que éstos comprendan la lógica del cambio. La resistencia cederá a medida

que los empleados reciben nuevos datos y aclaraciones.

2. Participación. Los individuos raramente se resisten a una decisión de cambio

en la que han participado activamente. Si se permite a los opositores al cambio

tomar parte en el proceso de decisión su resistencia se minimizará y será

posible alcanzar compromisos e incrementar la calidad de la decisión de

cambio.


77

3. Facilidad y apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de

actividades de apoyo para reducir el temor y la ansiedad de los empleados

ante el cambio. Asesoría, terapia, capacitación en nuevas habilidades e incluso

unas breves vacaciones facilitarán el proceso de adaptación.

4. Negociación. Ofrecer algo de valor —ya sea a un solo individuo o al grupo—

puede contribuir a minimizar la resistencia, especialmente cuando la

resistencia viene de una fuente de poder interna.

5. Manipulación y cooptación. La manipulación remite a los intentos

encubiertos por influir en otros a través de la distorsión de los hechos para

incrementar su atractivo, el ocultamiento de información negativa o la creación

de rumores que favorezcan una mejor adaptación del empleado al cambio.

6. Coacción. Dirigir amenazas o presiones directas contra quienes se resisten al

cambio (Robbins, 1993:695).


78

Dirección, poder, autoridad y cambio

Capítulo 4


79

En una sociedad tan convulsa como la actual la manera en que líderes y administradores

manejan la enorme cantidad de cambios organizacionales a que se enfrentan diariamente

adquiere cada vez mayor importancia. Aun cuando el cambio es un acontecimiento

inevitable en la vida, para tener éxito, los administradores ya no pueden concentrarse con

permitir que este cambio ocurra, sino que deben estar capacitados para desarrollar

estrategias que les permitan planificar, dirigir y controlar dichos cambios (Hersey &

Blanchard 1981:75).

4.1 Dirección

La dirección —formal o informal— es uno de los puntos más importantes de cualquier

organización, no sólo por el hecho de ser parte del proceso administrativo, sino por el

hecho de que toda situación o actividad necesita se tenía planeado está siguiendo la línea

de trabajo proyectada o si es preciso elaborar alguna modificación a la misma. Dirigir es

transformar, esto es, ir modificando culturas y valores para adaptarlos a los potenciales

descubiertos por el líder, mismos que definen la apuesta de posicionamiento en el futuro.

En base a esta posición de futuro se toman las decisiones en el presente, con todas las

incertidumbres y riesgos que caracterizan a la realidad económica, social y política del

momento. En este sentido, la función administrativa de dirección refiere al conjunto de

actividades de los administradores, cuya finalidad es influenciar las actuaciones de sus

subordinados para conseguir con ello un sistema de relaciones de colaboración que

conduzca al cumplimiento de los objetivos. Así, una dirección eficaz será aquella que

consiga compatibilizar los objetivos de ambas partes mediante la adecuada

administración de los contratos formal y psicológico que gobiernan las interacciones entre

ellas (Diez, García, Martín y Periáñez, 2001:371).


80

4.1.1 Definición

Con el fin de entender mejor el concepto y las implicaciones prácticas de la dirección se

recogen en la tabla 4.1 algunas de las definiciones más adecuadas a los intereses del

presente trabajo.

Tabla 4.1 Recolección de definiciones sobre dirección.

AUTOR DEFINICIÓN

Lerner y Baker

Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados para obtener productividad mediante la motivación y supervisión.

Buchele Comprende la influencia interpersonal del administrador, a través de la cual se logra que los subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante la supervisión, comunicación y motivación.

Münch (2009)

Ejecución de los planes, de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, comunicación y supervisión.

Rodríguez Valencia (1989)

Proceso que realiza una persona o líder para motivar a los demás a efectuar un trabajo unido y de manera eficaz.

Nota: Las dos primeras definiciones provienen de Münch Galindo (2009).

4.1.2 Capacidades que deben tener los directivos

1. Capacidad estratégica

Todo directivo tiene la obligación de adelantarse a los hechos y analizar cada oportunidad

de desarrollo para beneficio de la empresa, aun considerando todos los factores internos

y externos que pueden estar en contra.

2. Capacidad ejecutiva.

Todo directivo debe saber descubrir y utilizar el talento de los empleados que trabajan en

la empresa para, de este modo, asignarles las tareas y deberes que mejor se adecúen a

sus cualidades y características.


81

3. Capacidad de liderazgo

Todo directivo debe de poder influir en el comportamiento de un grupo de manera

positiva, buscando la correlación entre los personas para lograr la consecución de los

objetivos.

4.1.3 Tipos de dirección

1. Alta dirección

Formada por directivos y altos cargos quienes toman las decisiones sobre los objetivos de

la empresa a largo plazo y supervisan además el funcionamiento de la organización.

2. Dirección intermedia

Se ocupa de cuestiones particulares diseñando procedimientos para que los planes de la

alta dirección se lleven a cabo.

3. Dirección operativa o de gestión

Formada por quienes asignan de forma directa a cada trabajador una tarea concreta,

supervisando y evaluando su actividad.

4.1.4 Etapas de la dirección

La dirección, al igual que cualquier otro proceso, se estructura en etapas secuenciadas

cuyo seguimiento le permite alcanzar los resultados esperados al tiempo que cumple con

los objetivos propuestos.

1. Supervisión.

Consiste en vigilar y guiar a los subordinados hacia la realización de las tareas de forma

eficiente, mediante la autoridad y el esfuerzo de ambas partes para el buen cumplimiento

de las actividades.


82

2. Comunicación

Proceso a través del cual se trasmite y recibe un mensaje codificado en un grupo social.

3. Motivación

Labor que realiza un superior para persuadir, animar e impulsar a sus subordinados a

realizar determinada acción encaminada al logro de los objetivos.

4. Integración

Forma en la que una organización, a través de sus responsables, selecciona y se allega

del personal idóneo para poner en marcha los planes establecidos que se trazaron en la

planeación (SUAYED, s/f).

4.2 Poder

El poder —el latín, possum— es la capacidad —real o en potencia— de influir en otros en el

sentido deseado. Existen numerosas definiciones del poder, dependiendo del autor que describa,

del ámbito en el que se aplique y hasta del individuo y de su forma de pensar.

4.2.1 Definición

Como sucede con la mayor parte de las definiciones de los conceptos administrativos, la

literatura no termina de consensuar a la hora de delimitar el concepto de poder. La tabla

3.2 recoge algunas de las definiciones más adecuadas al presente trabajo.


83

Tabla 4.2 Recopilación de definiciones de poder.

AUTOR DEFINICIÓN

Weber (2001)

Probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, aun contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. El mismo autor en una obra distinta define el mismo concepto como: ―la posibilidad de que una persona, o varias, realicen su propia voluntad en una acción en común, aún contra la oposición de otros participantes en la acción.

Boulding (1993)

Capacidad de conseguir lo que uno genere pero también se utiliza para describir la capacidad de lograr objetivos comunes por parte de familias, grupos, organizaciones, estados

Robbins

(1993)

Capacidad de A para influir en la conducta de B, de tal manera que B haga cosas que no haría en caso contrario. Esta definición implica un potencial que no necesariamente debe estar actualizado para ser efectivo, una relación de dependencia y el supuesto de que B tiene cierta discreción sobre su propia conducta.

Foucault (1999)

Multiplicidad de las relaciones de fuerzas inmanentes y propias del dominio en que se ejercen, y que son constitutivas de su organización; el juego que por medio de luchas y enfrentamientos incesantes las transforma, las refuerza, las invierte.

Pareles (1980)

Consecuencia del desarrollo de distintas actividades, y puede manifestarse de distintas formas: poder militar, poder económico, poder político o poder social, para su estudio podemos enfocarnos en cada una de ellas.

En síntesis, el poder puede describirse como el dominio que un individuo ejerce sobre el

comportamiento y las acciones de un sujeto o un sistema de control sobre los demás. El

hecho de poseer la habilidad del poder puede ser suficiente en algunos contextos para

ejercer influencia sobre otros. El poder puede residir en los individuos —tales como

directivos o líderes informales— o en grupos —tales como departamentos, comités o

grupos informales— (Kaufmann, 1993:78).


84

4.2.2 Bases y tipos de poder

Elucubrar sobre el concepto de poder suele dar pie al planteamiento de dos preguntas de

respuesta difícil: ¿Quién o quiénes dictan quién tiene el poder? ¿De dónde proviene el

poder? Junto a ellas una tercera cuestión de la máxima importancia para el ámbito

organizacional: ¿Cómo utilizar el poder de forma efectiva? Robbins (1994:425), señala

nos dice que las bases del poder son aquellos elementos controlados por quienes ejercen

el poder y que les permite manipular la conducta de otros mientras que, las fuentes de

poder remiten a la forma en que las personas que tienen poder llegan a controlar las

bases del poder (Hitler, 2000:224). En este sentido, Boulding (1993) señala que el poder

puede definirse a través de tres categorías básicas.

1. Poder político y militar

El poder político refiere a aquel poder que proviene, radica y emana del Estado y cuyo

límite radica en su territorio. El poder militar, de acuerdo a Weber (2001:191), reclama el

monopolio de la violencia física legítima y se basa fundamentalmente en las conductas

amenazadoras y en el poder destructivo. Este puede ser un claro ejemplo del poder mal

empleado pues el único fin que se busca es obtener mayor poder entre los similares.

2. Poder económico

El poder económico, de enorme importancia, puede llegar a ser un facilitador en la

adquisición de bienes pese a su mala distribución entre la población mundial.

3. Poder social

El poder social es la característica principal de las instituciones integradoras y tiende a la

integración del individuo en una organización con la cual se identifique por tener

características en común y a la que entrega su lealtad. El hombre por naturaleza tiene la

necesidad de pertenecer a un grupo social. En determinadas circunstancias, este tipo de

poder puede llegar a desbancar al poder político.


85

Si bien el individuo asocia el poder a una función racional que le permite actuar de

acuerdo con sus intereses para lograr sus fines, en sociedad debe tener límites en orden

de permitir su correcto funcionamiento en conjunto (Bidart, 1985:59). Al respecto, Hersey

propone siete bases del poder, identificadas como medios potenciales para influir sobre el

comportamiento de otros.

1. Poder de coerción

Basado en el miedo. Un líder con un alto poder inspira el cumplimiento de sus deseos

porque si alguien se rehúsa a complacerlo será castigado con tareas indeseables,

llamadas de atención o con la destitución.

2. Poder de legitimidad

Basado en el puesto ocupado por el líder. Generalmente, mientras más alto sea el puesto,

mayor tiende a ser el poder legítimo. Un líder que posee un alto poder de legitimidad

influye sobre el comportamiento de otros porque cree que el puesto que ocupa el líder en

la organización le da derecho a esperar el cumplimiento de sus deseos.

3. Poder de capacidad

Basado en la experiencia, la habilidad y los conocimientos de los demás.

4. Poder de recompensa

Basado en la capacidad del líder de proporcionar recompensas a personas que

consideran que, al cumplir con el líder, recibirán incentivos positivos como un aumento de

sueldo, un ascenso o el reconocimiento.

5. Poder de referencia

Basado en las virtudes personales del líder. Por lo general, un líder que posee un alto

poder de referencia es querido y admirado por otros debido a su personalidad. Este

cariño, admiración e identificación con el líder influye sobre el comportamiento de otros.


86

6. Poder de información

Basado en el conocimiento o acceso del líder a la información que otras personas

consideran valiosa. Esta categoría de poder influye sobre el comportamiento de quienes

necesitan esta información o que desean estar bien informados.

7. Poder de relación o conexión

Basado en las relaciones del líder con individuos importantes o influentes dentro o fuera

de la organización. Un líder que tiene un alto poder de relación, logra que otros realicen

sus deseos porque esperan ganar los favores de la conexión importante o poderosa

(Hersey & Blanchard, 259:261).

4.2.3 Grupos de poder

Un grupo de poder se define como un conjunto de personas individualmente poderosas

que unen su poder para poder destruir a otros grupos o para aumentar sus fuerzas. Tales

grupos buscan siempre sus propios intereses, se identifican entre sí como iguales y

comparten una ideología. Brodbeck (1958:22) define a los grupos de poder como:

La suma de individuos en ciertas relaciones descriptivas entre sí. Los tipos de

relaciones ejemplificadas dependerán del tipo de grupo o lo determinarán, sea

un auditorio, un comité, un sindicato de trabajadores o una multitud.

Dentro de los grupos de poder, cada individuo debe mostrar su potencial y su capacidad

para poder considerarse un digno miembro del grupo ya que, en caso contrario, el resto

del grupo puede considerarlo inferior y relevarlo de su posición. Robbins (1994:436), que

denomina coaliciones a los grupos de poder, señala:

¿Qué se puede prever de los grupos de poder? En primer lugar en las

organizaciones, los grupos tienden a ser del tamaño justo para ejercer el poder

que se necesita para alcanzar sus objetivos.


87

4.2.4 El poder de la organización

El poder organizacional implica su existencia en empresas y organizaciones en las que

los recursos humanos se asocian de manera formal e informal a la realización de

contratos, la aplicación de leyes, normativas y obligaciones, la obtención de beneficios y

responsabilidades…, etc. El poder de un individuo dentro de la organización reside

totalmente del puesto que ocupa en la misma, aunque la capacidad retributiva y algunos

aspectos del poder coercitivo y del poder experto, pueden contribuir a incrementar el

poder del puesto. Desde esta perspectiva, la creación de un puesto supone la creación de

una esfera de poder para su ocupante, quien si el puesto es elevado, podrá dirigir el

desempeño de las actividades de sus subordinados, decidir algunas de las recompensas

potenciales y opinar en la aplicación de las sanciones. El directivo no podrá controlar

actividades que caigan fuera de su esfera de influencia ni instar a nadie a realizar actos

gravosos, servicios personales o tareas ajenas a su puesto, dado que incurriría en una

falta administrativa que podría afectar a su puesto de poder (Kaufmann, 1993:78). Por

último, cabe señalar que todos aquellos niveles jerárquicos con poder legalmente

fundamentado sobre sus subordinados deberán ejercer su poder combinado con

liderazgo, lo que les permitirá orientar sus esfuerzos hacia la misión de la empresa sin

desviarse ni siquiera por la presión de otros liderazgos de grupos de interés, generando

una constante negociación entre ambos, la cual será ganada por aquel con mayores

recursos o poderes instrumentales, o en términos de Bidart (1994:184), la fuerza de los

liderazgos no se neutraliza por decreto, y el poder ha de ser sagaz para no ser ingenuo.


88

4.2.5 Poder y dependencia

Este modelo afirma que es posible diagnosticar el poder desde el principio midiendo el

grado o peso de la dependencia inherente en la relación que abarca el comportamiento de

poder. El poder que la persona A tiene sobre la B estará determinado por el grado en que

B depende de A. Los subalternos por ejemplo, muchas veces toman medidas de poder,

como ocultar información, con el propósito de contrarrestar las dependencias relativas al

trabajo, respecto de sus mandos.

4.3 Autoridad

4.3.1 Concepto

El término autoridad — del latín autoritas, aumentar (Arendt 1968:121)— era concebido

etimológicamente como parte de una trilogía que incluía la religión y la tradición y puede

definirse como aquellos que hacen cumplir, confirman o sancionan una línea de acción o

de pensamiento (Sartori, 1989:230). Robbins (1994:503), por su parte, señala que la

autoridad refiere al derecho que tiene la posición de gerente para dar órdenes y esperar

que éstas sean obedecidas. Considerada uno de los postulados centrales teóricos

clásicos, la autoridad delega hacia abajo a los administradores subordinados,

otorgándoles ciertos derechos y marcándoles límites de operación. En este contexto,

cuando se delega autoridad —siempre de acuerdo a los clásicos—, debe otorgarse una

cantidad igual de responsabilidad y asignar autoridad sin responsabilidad propicia el

abuso pues nadie debe ser responsable por cosas sobre las que no tiene autoridad

(Robbins, 1994:503).

De acuerdo a lo expuesto, es posible definir la autoridad como el grado de

responsabilidad que de las personas que laboran en una organización de acuerdo con la


89

posición que guardan dentro de una estructura formal o informal. Koontz, por su parte,

afirma que:

La autoridad se da cuando un superior ejerce supervisión directa sobre un

subordinado. Este tipo de derecho está en manos de una sola persona,

quien toma las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando

(Koontz, 1989:308).

El ejercicio de la autoridad se denomina mando y se asume de dos formas:

1. Órdenes

Ejercicio de la autoridad a través del cual un supervisor transmite a un subordinado la

indicación de que una actividad debe ser realizada. Para que dicha indicación sea efectiva

deben considerarse los siguientes factores:

a. Aspectos motivacionales que deben emplearse al transmitir la

orden.

b. Transmitir adecuadamente, por escrito, con claridad y precisión.

c. Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden.

d. Oportunidad para elegir el momento y lugar más apropiado para

transmitir la orden.

2. Instrucciones

Son las normas que habrán de observarse en situaciones de carácter repetitivo, los

medios más convenientes para transmitirlas son los instructivos y las circulares (Koontz,

1989:446).


90

4.3.2 Tipos de autoridad

1. Autoridad consultiva

La autoridad consultativa da derecho a hacer investigaciones, tener acceso a

determinados hechos y a ser atendido en la búsqueda de información.

2. Autoridad ejecutiva

La autoridad ejecutiva es el poder que asegura la ejecución o realización. Implica el

derecho de ordenar y la facultad de hacerse obedecer. Este tipo de autoridad se aplica

frecuentemente en los últimos niveles de dirección.

3. Autoridad de asesoramiento

La autoridad de asesoramiento es el derecho de proporcionar consejo, asistencia, guía y

recomendaciones, ya sea en relación a un aspecto parcial de la organización o a la

totalidad de la misma en sus aspectos de planificación, organización mando, coordinación

y control.

4. Autoridad de servicio

La autoridad de servicio implica el poder o el derecho de efectuar determinadas tareas

para otras unidades de la empresa.

5. Autoridad funcional

La autoridad funcional es la que tienen un mando sobre otros empleados, que no son sus

subalternos directos, en materia específica en la cual se han especializado (Reyes Ponce,

2001:317).

4.3.3 Bases sobre las que se acepta la autoridad

Conviene aclarar las tres bases señaladas por Weber (2001) sobre las que los empleados

muestran buena disposición a aceptar la legitimidad de la autoridad.


91

Primera fase. Autoridad tradicional.

Se acepta sobre la base de que siempre ha sido así. Por ejemplo, la autoridad de un rey

es aceptada debido a que desde su más remota historia su pueblo ha aceptado el

régimen de monarquía, asumiéndolo como parte integral de su vida.

Segunda base. Autoridad legal y racional.

La autoridad es racional en tanto que quien la ejerce ha demostrado tener la capacidad,

espíritu líder, competencia técnica y motivación para cumplir con su puesto. Es la base de

la autoridad organizacional.

Tercera base. Carisma.

Cuando un individuo posee el magnetismo característico de su personalidad, tiende a

atraer automáticamente a sus seguidores Scanlan, 1990:224).


92

Resultados

Capítulo 5


93

Tal y como fue expuesto en el capítulo metodológico, el presente estudio fue realizado

desde un enfoque cualitativo no experimental en busca de la comprensión del objeto de

estudio desde una perspectiva holística y compleja, que privilegiase el entendimiento del

fenómeno dentro del contexto natural en que ocurre, con el fin de validar la hipótesis de

investigación demostrando la necesidad del liderazgo como factor de impacto del cambio

organizacional aunada a un esbozo del perfil del líder efectivo.

En general, las respuestas muestran un alto grado de consenso respecto al perfil del líder

y a la necesidad y estructura del cambio, señalando que los factores del cambio

organizacional —tecnológicos, estructurales, de personal, culturales, etc. — son aquellos

que permiten a las organizaciones detectar y asimilar la necesidad de transformarse en

pro de un mejor proceso de desarrollo organizacional y adaptación al entorno globalizado

que rige la época contemporánea. Dado que el cambio es un proceso gradual la

organización necesitará planificar con prolijidad tanto las fases como la gestión de dicho

cambio. Respecto al primer punto, la totalidad de los entrevistados consensuó en lo

relativo a los tres momentos clave del proceso: diagnostico, implantación y evaluación y

control de resultados. Igualmente, concordaron en lo relativo a los elementos involucrados

en la parte gestora, señalando la creación de equipos de trabajo, la implementación de

nuevos sistemas de comunicación, la cultura y el liderazgo como los agentes sustanciales

de la transformación o elementos de gestión del cambio que, con ayuda de las

herramientas inherentes a la propia organización—objetivos, metas, medidas de

rendimiento, sistemas de aprendizaje y programas de recompensa— permitirán un

cambio efectivo que contribuya al incremento del desarrollo y competitividad de la

organziación. Así mismo, es preciso identificar el factor de origen del cambio y elaborar

matrices de interrelación e impacto de dicho factor con respecto al resto de los elementos

organizacionales implicados en el proceso. En este sentido, un factor concreto puede


94

cambiar debido a que él es el origen del cambio que se va a producir en la organización, o

bien, para ayudar a que un cambio producido en otro factor tenga éxito, lo que deberá

considerarse durante la planeación y el proceso de transformación como a la hora de

utilizar los elementos de gestión del cambio. Es preciso, además, enfatizar que dada la

heterogeneidad de las organizaciones y, con frecuencia, su dificultad para ajustarse a

parámetros ordenados, la efectividad del cambio dependerá en buena medida tanto del

contexto en el cual la organización opera como de la capacidad y personalidad del líder

encargado de desarrollar el proceso de cambio.

La gran mayoría de los sujetos entrevistados señalan los factores tecnológicos —

adquisición de equipos, sistematización de procesos, etc. — como los de mayor

relevancia a la hora de iniciar un cambio organizacional, factores que en provocan

alteraciones o descontrol en el resto de los elementos organizacionales, requiriéndose de

un proceso de reestructuración organizativa que conlleva nuevos esquemas de

aprendizaje, de distribución del trabajo y del ejercicio de la autoridad que impactan en la

cultura organizativa. Ante esta situación, la población entrevistada, señaló la necesidad

del líder de contar con la flexibilidad y la capacidad de reacción necesarias para adaptar la

planeación original del cambio a situaciones no previstas. Así mismo, y cuando en las

diferentes etapas del proceso de cambio a parecen divergencias en cuanto a los

resultados esperados, el líder deberá ser capaz de rediseñar estrategias y procedimientos

para alcanzar la situación deseada. En este contexto, y a partir de las respuestas

obtenidas, es posible señalar la preferencia por líderes innovadores, con tendencia

considerar y motivar las contribuciones individuales de sus seguidores, abiertos a la

comunicación y, al mismo tiempo, capaces de asumir la implantación y de fijar con

claridad las directrices del cambio y sus implicaciones. Es decir, un líder cuya

personalidad auné elementos transformacionales y transaccionales. Por otra parte, el


95

consenso es unánime en lo que respecta a la necesidad de apoyo por parte de la

organziación al proceso de cambio y al líder que lo dirige, en un intento de minimizar la

resistencia a la transformación, especialmente en lo que se refiere a los ámbitos de

dinámica de grupos y solución de conflictos, evitando coartar la capacidad de

comunicación del líder que, independientemente de cualquier otro factor, debe de ser

siempre bidireccional: desde el líder hasta los seguidores y, de éstos, al líder.

De lo expuesto, y a modo de decálogo, pudieron extraerse las siguientes afirmaciones.

1. El cambio organizacional se desarrolla eficazmente en función de la capacidad

de cambio de sus líderes.

2. El cambio organizacional sin la presencia de un líder bien estructurado en

cuanto a sus habilidades, motivaciones y compromiso con dicho cambio resulta

un proceso desordenado y abocado al fracaso.

3. El compromiso de un líder con el desarrollo del cambio que dirige es

directamente proporcional a su disposición personal de cambio y desarrollo.

4. La efectividad del cambio organizacional se incrementa cuando el líder ofrece a

sus seguidores espacios de autorreflexión y oportunidades de retroinformación,

considerando los valores y aspiraciones personales de sus subordinados y no

únicamente las técnicas de gestión.

5. La efectividad del cambio se incrementa cuando está dirigido por un líder

participativo que integra la opinión de sus seguidores en la toma de decisiones.

6. Las organizaciones deben fomentar el liderazgo interno.

7. Los cambios más importantes atañen al uso del poder.

8. Existe una correlación directa entre la presencia de recursos destinados al

cambio, su efectividad y el desarrollo del liderazgo.


96

9. El líder debe presentar el cambio como un proceso evolutivo gradual y no

como un avance súbito; como un proceso lineal y no como como una cascada

de eventos.

10. El líder debe de considerar la importancia de los factores y eventos externos en

relación con el cambio que, si bien son incapaces de catalizar un cambio por sí

mismos si pueden favorecer la efectividad de su desarrollo.

11. El desarrollo eficaz del líder incluye considerar numerosos factores como:

mentores e instructores; apoyo de colegas; autoevaluación; aprendizaje a

distancia; intercambios, visitas y períodos sabáticos, además de formación

convencional


97

Conclusiones


98

De acuerdo a lo expuesto en páginas anteriores, es posible concluir la presente

investigación afirmando que:

1. El liderazgo es un elemento sustancial, un factor de impacto ineludible del cambio

organizacional.

2. La tipología del líder requerido para un cambio organizacional efectivo deberá

seleccionarse en función del tipo y de las necesidades de la organización

involucrada en el cambio.

3. Si bien el liderazgo individual cuenta con un notable peso específico dentro del

esquema de cambio organizacional, es el liderazgo de conjunto inherente a la

organización misma el más adecuado para ayudar, supervisar y proveer los

conocimientos necesarios a sus subalternos en pro de la optimización de los

niveles de efectividad del cambio.

4. Los factores externos influyen de modo notable en el proceso interno del cambio

organziacional.

5. No existe una fórmula universal par aun cambio organizacional efectivo y exitoso

pero los lineamientos anotados en la presente investigación respecto al liderazgo,

la cultura organizacional, la gestión del cambio y el propio cambio, constituyen un

buen punto de partida para llevar a cabo cambios eficaces.

.


99

Fuentes de referencia


100

Audirac Camarena, C.A. (1994). El ABC del desarrollo organizacional. México, D.F.:

Trillas.

Bidart, G. (1985). El poder. Buenos Aires: EDIART Editores.

Boulding, K. E. (1993). Las tres cartas del poder. Barcelona: Paidós.

Brodbeck, M. (1958). ―Methodological individualism: Definition and reduction‖.

Philosophy of Science, 1:25. Recuperado de:

http://www.jstor.org/discover/10.2307/185333?uid=3738664&uid=2&uid=4&sid=21102

124849563

Chiavenato, I. (1995). Introducción a la teoría general de la administración. México,

D.F.: McGraw-Hill.

——————— (2002). Administración en los nuevos tiempos. México, D.F.: Mc Graw

Hill.

——————— (2007). Introducción a la Teoría General de la Administración. México:

Mc Graw Hill.

Díaz, M. (2000). El cambio social planificado y la cultura. Madrid: Editorial

Complutense.

Diez, García, Martín y Periáñez, (200). Administración y dirección. Barcelona:

McGraw-Hill España.

Díez Gutiérrez, J. (s/f). La cultura organizativa. Fotocopia.

Etkin J. (1989). Identidad en las organizaciones. Buenos Aires: Paidós.

Fleury, M. (1989). Cultura y poder en las organizaciones. Bogotá: McGraw Hill.




101

Foucault, M. (1999). Un diálogo sobre el poder y otras conversaciones. Madrid:

Alianza.

Garzón, M. (2005). El desarrollo organizacional y el cambio planeado. Bogotá: Centro

Editorial Universidad del Rosario.

González Cornejo, A. (2000). Desarrollo organizacional. La alternativa para el siglo

XXI. México, D.F.: PAC.

Hellriegel D. y Slocum, J. (1998). Administración, México, D.F.: Internacional

Thomson, México.

—————— (2004). Comportamiento organizacional. México, D.F.: CENGAGE

Learning.

Hersey, P. y Blanchard, K. (1981). Estilo eficaz de dirigir. México, D.F.: IDH Ediciones

Hunt. J., Osborn, R. y Schermerhorn, J. (2004). Comportamiento organizacional.

México, D.F.: Limusa.

Hitler, A. (2000). Mi lucha. México, D.F.: Partido Nacional Socialista de América Latina.

Kaufmann, A. (1993). El poder de las organizaciones. Madrid: ESIC.

Koontz, H. (1989). Elementos de la administración. México, D.F.: McGraw-Hill.

————— y Weihrich, H. (1998). Administración: una perspectiva global. México,

D.F.: Mc. Graw Hill.

Lussier, R. y Achua, C. (2005). Liderazgo. México, D.F.: Thompson Editores.

Madrigal Torres, B. (2005). Liderazgo, enseñanza y aprendizaje. México, D.F.:

McGraw-Hill.


102

Münch Galindo, L. (2009). Administración. México, D.F.: Pearson Prentice Hall.

Pareles, P. (1980). Control y descontrol del poder. Caracas: Monte Ávila Editores.

Reyes Ponce, A. (2001). Administración Moderna. México, D.F.: Limusa.

Robbins, S. (1993). Comportamiento organizacional. México, D.F.: Prentice-Hall

Hispanoamericana.

—————— (1994). Comportamiento organizacional. México, D.F.: Pearson-Prentice

Hall.

—————— (1996). Comportamiento organizacional: Teoría y práctica. México,

D.F.: Prentice Hall.

—————— y Coulter, M. (2000). Administración. México, D.F.: Prentice Hall.

Stoner, J. y Gilbert, D. (1996). Administración. México, D.F.: Pearson Education.

Rodríguez y Valencia, J. (1989). Introducción a la administración con enfoque de

sistemas. México, D.F.: ECAFSA.

Scanlan, B. (1990). Principios de la dirección y conducta organizacional. México, D.F.:

Noriega Limusa.

Weber, M. (2001). Estructuras de poder. México, D.F.: Ediciones Coyoacán.

————— (2000) Sociología, México, D.F.: Fondo de Cultura Económica.

Wendell, F. (1996). Desarrollo organizacional, aportaciones de las ciencias de la

conducta para el mejoramiento de la organización. México, D.F.: Prentice Hall.

Zabludovsky, G. (1995). Sociología y política, el debate clásico contemporáneo.

México, D.F.: Porrúa.


103

Anexo I


104

Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración

Diseño de Entrevista

1. ¿Cree usted en el cambio organizacional?

2. ¿Qué factores considera que intervienen para cambiar las organizaciones?

3. ¿Cree que las personas pueden cambiar?

4. ¿Qué factores condicionan al cambio en los seres humanos?

5. ¿Considera que el liderazgo de una persona puede transformar a las organizaciones?

6. ¿Cómo influye el líder en las personas para transformar una organización?

7. ¿Qué habilidades tendría que poseer un líder para lograr un cambio organizacional?

8. ¿Qué procedimiento tiene que seguir un líder para transformar una organización?

9. ¿Qué herramientas utilizan los líderes para cambiar el comportamiento de las personas?

10. ¿Qué ambiente laboral debe crear un líder para transformar una organización?

TESIS: EL LIDERAZGO COMO FACTOR DE CAMBIO …132.248.9.195/ptd2013/agosto/0699806/0699806.pdf ·...

Documents

Transcript of TESIS: EL LIDERAZGO COMO FACTOR DE CAMBIO …132.248.9.195/ptd2013/agosto/0699806/0699806.pdf ·...