Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II

UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA(Creada por ley N° 25265)

ESCUELA DE POST GRADO(Resolución N° 736-2005-ANR)

MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

TESIS

El LIDERAZGO Y SU RELACIÓN CON LA GESTIÓN INSTITUCIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS

SECUNDARIAS DEL DISTRITO DE YAULI

Presentada por:

Bach. Gina Pía Gonzales Espinoza

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

MAGÍSTER EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

MENCIÓN: ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA EDUCACIÓN

Huancavelica – Perú

2013

DEDICATORIA

A Dios, a mi madre y a Hugo por su

apoyo para culminar la presente

investigación.

A mis Hijas: Dayhana y Yhandi por

ser la fortaleza para alcanzar las metas

anheladas.

A la memoria de Berna Espinoza Ochoa

ii

AGRADECIMIENTO

A mi familia, porque supieron manifestar su espíritu colaborador en el

momento más oportuno

A los directivos y plana docente de la Escuela de Post Grado de la

Universidad Nacional de Huancavelica, por darme la oportunidad de

forjarme como profesional.

A los docentes y trabajadores encuestados, ya que accedieron gentilmente

para ser encuestados.

A mi asesor Dr. Dulio Oseda Gago por el apoyo para la realización de esta

tesis.

Finalmente agradecer a todas aquellas personas que de alguna manera

hicieron posible la culminación de este trabajo de investigación y que no los

mencione. Gracias a todos.

ÍNDICE

iii

Pág.

Portada i

Dedicatoria ii

Agradecimiento iii

Índice iv

Índice de cuadros vii

Índice de gráficos viii

Resumen ix

Abstract x

Introducción xi

CAPÍTULO I

DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. Descripción de la realidad problemática 14

1.2. Formulación del Problema 15

1.3. Objetivos 16

1.4. Justificación del estudio 17

1.5. Limitaciones de la Investigación 18

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes 20

2.1.1. A nivel internacional 20

2.1.2. A nivel nacional 23

2.1.3. A nivel local 25

2.2. Bases teóricas 26

2.2.1. El liderazgo directivo 26

2.2.1.1. Conceptualización de liderazgo directivo 26

2.2.1.2. Teorías del liderazgo 26

2.2.1.3. Estilos del liderazgo 31

2.2.1.4. Tipos de liderazgo según Alvarado 36

2.2.1.5. Elementos del liderazgo directivo 39

iv

2.2.1.6. Conceptualización de líder 40

2.2.1.7. ¿El líder nace o se hace? 42

2.2.1.8. ¿Qué se espera de los lideres? 43

2.2.1.9. La figura del directivo – líder 44

2.2.1.10. El liderazgo 45

2.2.1.11 Liderazgo y proactividad 49

2.2.1.12. Liderazgo y empowerment 50

2.2.1.13. Liderazgo y la inteligencia emocional 51

2.2.1.14. Liderazgo del equipo 53

2.2.2. La gestión institucional 54

2.2.1.1. Conceptualización de la gestión institucional 54

2.2.1.2. Procesos de la gestión institucional 55

2.2.2.3. Dimensiones de la gestión institucional 57

2.2.2.4. Principios de gestión que deben guiar la Institución

Educativa 66

2.2.2.5. Toma de decisiones 67

2.2.2.6. Delegación de funciones 68

2.3. Definición de términos básicos 69

2.4. Hipótesis de la Investigación 71

2.4.1. Hipótesis general 71

2.4.2. Hipótesis específicas 71

2.5. Variables de la Investigación 72

2.5.1. Identificación de variables 72

2.5.2. Definición operativa de las variables e indicadores 72

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. Tipo de Investigación 74

3.2. Nivel de Investigación 74

3.3. Métodos de Investigación 75

3.4. Diseño de Investigación 75

3.5. Población y muestra de la investigación 76

3.4.1. Población 76

v

3.4.2. Muestra 77

3.6. Técnicas e instrumentos de estudio de recolección de datos 78

3.6.1. Coeficiente de Confiabilidad 79

3.6.2. Coeficiente de Validez 81

3.7. Técnicas de procesamiento y análisis de datos 82

CAPÍTULO IV

PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

4.1. Resultados de la investigación 83

4.2. Contrastación de hipótesis 97

4.3. Discusión de resultados 107

CONCLUSIONES

SUGERENCIAS

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

ÍNDICE DE CUADROS

Pág.

vi

Cuadro N° 01: Estilos de liderazgo 32

Cuadro N° 02: Las Personas 50

Cuadro N° 03: Población de estudio 76

Cuadro Nº 04: Muestra 78

Cuadro N° 05: El Liderazgo 84

Cuadro N° 06: Estilos de liderazgo 86

Cuadro N° 07: El Liderazgo Autoritario 87

Cuadro N° 08: El Liderazgo Democrático 89

Cuadro N° 09: El Liderazgo Permisivo 91

Cuadro N° 10: La gestión institucional

Cuadro N° 11: Gestión institucional 95

Cuadro N° 12: Relación entre el estilo de liderazgo y el nivel de gestión

institucional 96

Cuadro N° 13: Coeficiente de correlación 99

Cuadro N° 14: Coeficiente de correlación de la Hipótesis específica 01 102



vii

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Pág.

Gráfico N° 01: Resumen general de la variable 1: Liderazgo 85

Gráfico N° 2: Estilos de liderazgo 86

Gráfico N° 3: Resumen de la Dimensión 01 El Liderazgo Autoritario 88

Gráfico N° 04: Resumen de la Dimensión 02 El Liderazgo Democrático

Gráfico N° 05: Resumen de la Dimensión 03 El Liderazgo Permisivo

Gráfico N° 06: Resumen general de la variable 2: Gestión institucional

Gráfico N° 07: Niveles de gestión institucional imperantes

Gráfico Nº 08: Relación entre el estilo de liderazgo y el nivel de gestión

institucional

viii

RESUMEN

El liderazgo directivo y la gestión institucional como cultura y

problema, fue motivo de la investigación, cuyo problema de investigación

consistió en: ¿Qué relación existe entre el liderazgo y la gestión institucional

en las Instituciones Educativas de Nivel de Educación Secundaria en el

distrito de Yauli – Huancavelica? El objetivo consistió en: Determinar la

relación que existe entre el liderazgo y la gestión institucional en las

Instituciones Educativas Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.

Y la Hipótesis: Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo y

la gestión institucional en las Instituciones Educativas Secundarias en el

distrito de Yauli – Huancavelica.

La investigación fue del tipo básica, nivel correlacional, diseño

descriptivo – correlacional. La población estuvo constituida por 16

instituciones educativas del nivel secundario del distrito de Yauli

Huancavelica, específicamente por 196 trabajadores y la muestra

representativa se tomó no probabilísticamente y estuvo constituida por 96

trabajadores entre docentes, directivos y administrativos.

Las técnicas utilizadas fueron la encuesta, la observación y el fichaje;

y como instrumentos el cuestionario de encuesta, las fichas de observación

estructurada y las fichas bibliográficas y de resumen respectivamente y los

métodos utilizados son el método científico y descriptivo. El aporte más

importante de la presente investigación considera que en base a los datos

analizados y procesados, con un nivel de significancia del 95% haciendo

uso de la “r” de Pearson igual a 0,912; se concluye que existe una relación

directa y significativa entre el liderazgo y la gestión institucional en las


Palabras claves:

Liderazgo y gestión institucional.

ix

ABSTRACT

Directive leadership and management and institutional culture

problem, was the subject of the investigation, which consisted research

problem: What is the relationship between leadership and institutional

management in educational institutions of secondary education in the district

Yauli - Huancavelica? The objective was to determine the relationship

between leadership and school management in secondary educational

institutions in the district of Yauli - Huancavelica. And Hypothesis: There is a

direct and significant relationship between leadership and school

management in secondary educational institutions in the district of Yauli -

Huancavelica.

The research was basic type, level correlational design descriptive -

correlational. The population consisted of 16 secondary educational

institutions Yauli Huancavelica district, specifically by 196 teachers and

probabilistically not representative sample was taken and consisted of 96

teachers.

The techniques used were the survey, observation and signing, and

as the questionnaire survey instruments, structured observation forms and

bibliography and summary sheets respectively. The most important

contribution of this research finds that based on the data analyzed and

processed, with a significance level of 95% using the "r" Pearson equal to

0.912, we conclude that there is a direct and significant relationship between

leadership and institutional management in secondary educational

institutions in the district of Yauli - Huancavelica.

Keywords:

Leadership and management.

x

INTRODUCCIÓN

La presente investigación titulada: El LIDERAZGO Y SU RELACIÓN

CON LA GESTIÓN INSTITUCIONAL EN LAS INSTITUCIONES

EDUCATIVAS SECUNDARIAS DEL DISTRITO DE YAULI, surgió en base

al interés de conocer el tipo de relación del liderazgo con la gestión

institucional en los directivos de las mencionadas instituciones educativas.

Ya que cuando escuchamos el término “líder” inmediatamente

proyectamos en nuestra mente la imagen de un ser ideal o un ser supremo,

otros relacionamos esta palabra con personas representativas de los

diferentes ámbitos de la historia de la humanidad, personas que por una u

otra razón son reconocidas por su trascendencia o por su éxito o por su

influencia en su entorno social.

La presente investigación se enfoca al ámbito organizacional, y

específicamente en lo relacionado a la gestión de las instituciones

educativas públicas en el nivel secundario de nuestro medio. Deseamos

enfocarnos en estas instituciones donde se adolece de un liderazgo

adecuado puesto que la mayoría de los directores han sido designados en

el cargo sin la preparación apropiada o sin la selección adecuada.

xi

Hoy en día en todas las instituciones educativas se está en busca del

“directivo ideal” que podríamos traducir como el “directivo líder”, lo cual

puede ser una utopía, considerando que los seres humanos somos tan

complejos y diferentes que resulta difícil encontrar a ese directivo líder.

Lo que se ha podido evidenciar al interior de las instituciones

educativas del nivel secundario, es que los docentes tienen una forma

peculiar de evaluar el liderazgo del director, muchos de ellos en posiciones

extremas, y otros de manera indiferente, así mismo su satisfacción laboral

en algunos casos no es del todo óptimo, por lo que urge conocer la relación

que existe entre ellas para realizar posteriormente investigaciones de

carácter experimental que solucione esta situación problemática de manera

integral.

Para el desarrollo de nuestra investigación realizamos una

recolección de abundante material bibliográfico. Luego, a partir de la

iluminación de la bibliografía, se estructuró el instrumento: Cuestionario de

encuesta, para medir los estilos de liderazgo directivo y también la

satisfacción laboral, los cuales sirvieron para medir dichas variables de

estudio.

Definitivamente la administración educativa en las últimas décadas, se

ha visto afectada por un conjunto de cambios significativos llevando a las

organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento

hacia el logro de la calidad total.

Lo que se ha convertido en un verdadero reto de la nueva dirección,

asumir un nuevo estilo de liderazgo capaz de manejar adecuadamente la

organización, administración y las relaciones interpersonales tomando en

cuenta como intermediario para solucionar un problema.

Teniendo en cuenta dichos sustentos, para su mayor comprensión, la

presente investigación se ha estructurado en los siguientes capítulos:

xii

El primer capítulo considera el planteamiento, formulación del

problema, objetivos, la justificación y limitación de la investigación.

El segundo capítulo contiene los antecedentes, las bases teóricas

que rigen la investigación, incluye la definición de términos básicos, se ubica

el tema en la estructura de la ciencia, en su avance a nivel de investigación y

se revisan los planteamientos referentes al liderazgo y gestión institucional.

También incluye la hipótesis y variables de la investigación.

El tercer capítulo abarca el marco metodológico donde se considera el

tipo, nivel, método, diseño de investigación, población y muestra, técnicas e

instrumentos de recolección de datos, procesamiento y análisis de datos.

El cuarto capítulo considera la presentación, análisis y discusión de

resultados.

Finalmente se incluye las conclusiones y sugerencias. Asimismo la

bibliografía y anexos.

La autora.

xiii

CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Descripción de la realidad problemática

En caso de las organizaciones que brinda el servicio educativo y en

especial en las escuelas públicas de nuestro medio, la situación es crítica

considerando que un servicio educativo de calidad tiene como uno de sus

elementos fundamentales al liderazgo del director de la institución. Muy

pocas instituciones públicas cuentan con directores que son gestores y

lideres a la vez. Definitivamente las personas que ocupan ese cargo no

tienen toda la culpa ya que no fueron preparados o capacitados o

seleccionados adecuadamente.

En el contexto actual los miembros de las instituciones educativas

secundarias públicas del distrito de Yauli de Huancavelica, tienen

dificultades de manera directa respecto al liderazgo de sus directivos y

también respecto a su gestión institucional; ya que sus relaciones

humanas, organización y administración se manifiestan en su

desorganización cuando estos toman sus decisiones al interior, asimismo

el ambiente imperante es la inoperancia, careciendo de total relación de

14

coordinación entre dirección-docentes, dirección-administrativos,

dirección-padres de familia, docentes-administrativos, administrativos –

padres de familia, docentes-alumnos, lo que viene deteriorando la imagen

y posicionamiento de las instituciones educativas.

El liderazgo y la gestión institucional se consideran como los entes

integradores que reflejan lo que acontece administrativamente dentro de

una organización. En una institución educativa son las actitudes y

expectativas de los docentes y administrativos que, junto con otros factores,

influyen en distintos tipos de resultados como la imagen y posicionamiento

institucional, el nivel de aprendizaje de los alumnos, etc.

El liderazgo y la gestión institucional en los docentes y

administrativos son dos importantes indicadores de la imagen y

funcionamiento organizacional de las instituciones educativas públicas y

privadas. Las investigaciones vinculadas al tema, reportan una directa

asociación entre estas variables y un nivel óptimo de funcionamiento en

cada una de ellas como entidades exitosas.

Hoy en día el reclamo por parte de la sociedad por mayores y

mejores servicios, obliga a las administraciones de las instituciones

educativas a exigirse a una mayor eficiencia en su atención, por ende la

presente investigación se enmarca dentro de una de las funciones

esenciales de las Instituciones Educativas que es la investigación

científica.

1.2. Formulación del Problema

1.2.1. Problema general:

15

¿Qué relación existe entre el liderazgo y la gestión institucional en las

Instituciones Educativas de Nivel de Educación Secundaria en el distrito de

Yauli – Huancavelica?

1.2.2. Problemas específicos:

1. ¿Qué relación existe entre el liderazgo autoritario y la gestión

institucional en las Instituciones Educativas de Nivel de Educación

Secundaria en el distrito de Yauli – Huancavelica?

2. ¿Qué relación existe entre el liderazgo democrático y la gestión



3. ¿Qué relación existe entre el liderazgo permisivo y la gestión



4. ¿Cuáles son los estilos de liderazgo predominantes en los Directivos

de las Instituciones Educativas de Nivel Secundaria en el distrito de

Yauli – Huancavelica?

5. ¿Cuáles son los niveles de Gestión Institucional imperante en las

Instituciones Educativas de Nivel Secundaria en el distrito de Yauli –

Huancavelica?

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo General

Determinar la relación que existe entre el liderazgo y la gestión

institucional en las Instituciones Educativas Secundarias en el distrito de

Yauli – Huancavelica.

1.3.2. Objetivos Específicos

16

1. Determinar la relación que existe entre el liderazgo autoritario y la

gestión institucional en las Instituciones Educativas Secundarias en

el distrito de Yauli – Huancavelica.

2. Determinar la relación que existe entre el liderazgo democrático la



3. Determinar la relación que existe entre el liderazgo permisivo y la



4. Identificar los estilos de liderazgo predominantes en los Directivos

de las Instituciones Educativas de Nivel Secundaria en el distrito de


5. Describir los niveles de Gestión Institucional imperante en las

Instituciones Educativas de Nivel Secundaria en el distrito de Yauli –

Huancavelica.

1.4. Justificación del estudio.

1.4.1. Justificación teórica:

El cuerpo de conocimiento que se recolecte, organice y

sistematice sobre las mencionadas variables de estudio, es decir los

estilos de liderazgo y la gestión institucional, sirven de sustento

teórico y base para esta investigación y posteriormente para

investigaciones similares o afines.

Asimismo la presente investigación tiene relevancia teórica, en

la medida que nos ha permitido conocer el tipo de relación que

existe entre el liderazgo y la gestión institucional en las instituciones

educativas secundarias de Yauli; que sirve de base para la toma de

17

decisiones en los futuros planes de mejoramiento Institucional a nivel

institucional, de UGEL y porque no a nivel regional.

1.4.2. Justificación metodológica:

La importancia metodológica radica en que con la aplicación

del método científico, se han diseñado los instrumentos de

investigación, asimismo se ha validado y confiabilizado y recién ahí,

se aplicaron las técnicas respectivas como la observación, las de

encuestas y diversas pruebas para determinar la relación que existe

entre el liderazgo y la gestión institucional.

1.4.3. Justificación práctica:

El logro de los objetivos comunes sólo puede concretarse sí

las personas que interactúan en las instituciones educativas, en

especial los directivos establecen estilos de liderazgo adecuados y

relaciones Interpersonales adecuadas de manera armoniosa con las

normas, valores, estilos de comunicación, comportamientos,

creencias, lenguajes y símbolos de la organización.

El desarrollo del siguiente trabajo de investigación es por los

constantes conflictos observados en la mayoría de las instituciones

educativas de nuestro medio ya que adolecen de la presencia de

liderazgo o carecen de líderes para gestionar sus recursos humanos.

Lo cual al fin y al cabo contribuye o determina el éxito o fracaso de

una organización.

1.5. Limitaciones de la Investigación.

1.5.1. Limitación teórica

18

Las bibliotecas no están bien implementadas y actualizadas, a

nivel local que hicieron difícil el acceso a las fuentes empíricas; por

otro lado, las bibliotecas de las instituciones superiores privadas

brindan acceso restringido al público.

1.5.2. Limitaciones del muestreo

La investigación solo aborda como muestra de estudio a ocho

instituciones educativas del nivel secundario, del distrito de Yauli; ya que

hay poca accesibilidad a las demás instituciones educativas y cooperación

para la ejecución de esta investigación, y todavía es mucho más difícil que

todos los docentes accedan a ser encuestados, por las características de

la investigación.

1.5.3.Limitación temporal

El factor tiempo se refiere a que la investigación se desarrolló en el

año escolar 2012.

1.5.4. Limitación metodológica

La subjetividad que dimos al interpretar los resultados estadísticos

de la investigación, siendo muy complejo la forma de pensar del ser

humano, ya que está sujeto a múltiples factores socio culturales.

1.5.5. Limitación de recursos

Una de las limitaciones de mayor consideración fue el factor

económico ya que el trabajo de investigación fue autofinanciado en su

totalidad.

19

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes de la presente investigación se ubican en las

siguientes esferas:

2.1.1. A nivel Internacional:

a) Vaga y Zavala (2005) Adaptación del Cuestionario Multifactorial de

Liderazgo (MLQ forma 5X corta) de bassyavolio al contexto

organizacional chileno, en la Universidad de Chile Facultad de

Ciencias Sociales. A partir de la presente Investigación, es posible

concluir lo siguiente el objetivo general de este estudio: adaptar al

contexto cultural Chileno la prueba denominada Multifacrl Geadership

Questionnnaire (MLQ Forma 5X Corta) desarrollada por Bernard

Bruce Avolio (2000); los objetivos específicos al saber : traducir y

transculturizar el cuestionario multifactorial del liderazgo forma 5X

Corta a la realidad nacional; evaluar la capacidad de discriminación

de los Ítems del instrumento en la muestra en la cual se aplicó,

obtener la confiabilidad del cuestionario a través del método alfa de

Cronbach; aportar a la valides del contenido del instrumento y aportar

a la valides de constructo MLQ 5X Corta fueron alcanzados.

20

En la investigación se logro adaptar el cuestionario multifactorial 5X

corta en la encuesta realizada traduciendo y transculturalizando dicho

instrumento a la realidad nacional.

b) Vega, (2007) sustentó la tesis de maestría: El Liderazgo Directivo en la

Gestión Escolar en las Instituciones Educativas Medias de Caracas.

Universidad Los Andes de Venezuela. Sus conclusiones fueron los

siguientes: El director ejerce un estilo de liderazgo predominantemente

autoritario y en algunos casos permisivos cuando se relaciona con los

docentes y de estilo inter e intrapersonal cuando se trata de liderazgo

que ejerce con los alumnos. El liderazgo directivo, está relacionado

significativamente con la gestión escolar, principalmente la pedagógica,

porque el trabajo docente se ve plasmado en los logros de aprendizaje

de los estudiantes. La gestión escolar imperante en las Instituciones

Educativas Medias de Caracas es inestable, ya que existe una

desorganización y en la mayoría de los casos el ambiente es hostil, es

decir el clima institucional es variante y muchas veces condicionado.

La investigación es importante para nuestra tesis también, ya que

utilizó como variable principal el liderazgo directivo.

c) López, (2008), sustento la tesis doctoral intitulada: Violencia y

Liderazgo: Un modelo interpretativo del poder social a partir de cuatro

escenarios etnográficos. Universidad Complutense de Madrid, España.

Al término del análisis y la interpretación de los resultados, llegó a las

siguientes conclusiones:

En primer lugar, el poder social puede ser concebido en términos de

violencia o de liderazgo. Estos dos elementos funcionan como

opuestos y excluyentes, y configuran este modelo en una definida

estructura binaria. El criterio para definir si estamos ante una

situación de violencia o de liderazgo se define por medio de la

perspectiva de las personas que son objetos del poder, sobre las

cuales este se ejerce. La acción provocada por el poder social

21

ejercido a través de la violencia está motivado por un temor a

perder algo y el poder social ejercido a través del liderazgo provoca

una acción en las personas objetos del poder esperanzados en

ganar algo.

En ambos casos el poder personal se convierte en una capacidad

acumulativa que líderes o dominadores tienen sobre sus objetos de

poder. En los líderes esta capacidad se expresa en términos de

“atracción”, pues el poder se origina desde una persona, ya sea

mediante la convicción (si se trata de lo que aquí he definido como

“liderazgo material”) o ya sea mediante el carisma (si se trata de lo

que he definido como “liderazgo simbólico”). En el caso de la

violencia, esta acumulación se produce como una de “anexión”, que

se manifiesta mediante la coerción (si se trata de lo que aquí he

definido como “violencia material”) o mediante el engaño (si se trata

de lo que he definido como “violencia simbólica”).

d) Thieme, (2005), sustento la tesis doctoral intitulada: Liderazgo y

eficiencia en la educación pública. El caso de Chile. Universidad

Autónoma de Barcelona, España. Al término del análisis y la

interpretación de los resultados, llegó a las siguientes conclusiones

asociadas al liderazgo de los directores de establecimientos

educacionales:

En esta parte del estudio se han revisado las principales teorías

sobre liderazgo. Dentro de estas, se ha seleccionado el enfoque de

liderazgo transformacional para realizar un estudio empírico que

analice la relación existente entre el tipo de liderazgo ejercido por

un director de escuela y distintas variables de desempeño de la

institución educativa. La utilización de esta teoría obedeció a que

los distintos enfoques tradicionales de liderazgo no conducen

necesariamente a resultados exitosos en el campo educativo.

22

La estructura factorial de liderazgo emergente de este estudio

empírico, seleccionada luego de una comparación con otras siete

estructuras reportadas en la literatura utilizando análisis factorial

confirmatorio, arrojó un modelo de siete factores. Tres factores

correspondientes a dimensiones de liderazgo transformacional,

otros tres de liderazgo transaccional y uno de no liderazgo o dejar

de hacer.

2.1.2. A nivel nacional:

A nivel nacional como antecedentes de la presente investigación

se tiene los siguientes:

a) Alfaro, (2005) Influencia del Liderazgo en la competitividad de las

organizaciones peruanas. Pontificia Universidad Católica, Perú. Sus

conclusiones fueron las siguientes: 1. El enfoque humanístico de la

administración promovió una verdadera revolución conceptual en la

teoría administrativa desarrollada y conocida hasta principios del

siglo XX. Esta teoría surge ante la necesidad de contrarrestar la

fuerte deshumanización existente en el trabajo, con la aplicación de

métodos científicos, rigurosos, rutinarios y extremadamente

precisos, a los que los trabajadores debían someterse

forzosamente. 2. La cultura organizacional exige la participación de

líderes que contribuyan a la construcción de los espacios que

puedan privilegiar las distintas formas que competen a una sana

relación y de las energías que el hombre orienta hacia todo proceso

de mejora continua. Por otro lado, la competitividad es considerada

como la estrategia y la capacidad organizacional enmarcada en

valores, orientada al beneficio del personal que conforman a las

organizaciones y de los clientes, y 3. En todo esto es esencial la

participación activa y decidida de los líderes, aquellos que

escuchen a sus trabajadores y muestren aprecio por su trabajo.

23

b) Bustamante, (2007) La comunicación interna en una organización

escolar y sus implicancias en el proceso de gestión educativa. La

investigación aborda el tema de la comunicación interna en las

organizaciones educativas. Se trata de una investigación descriptiva

realizada en el Colegio Salcantay situado en el distrito de Surco, en

la ciudad de Lima. El problema de investigación inicial fue: ¿Cuáles

son los factores que intervienen en el proceso de comunicación

interna de un colegio de gestión privada y en qué medida influyen en

la eficacia de la gestión escolar? Las conclusiones del trabajo se

refieren a la necesidad de dar más énfasis a la comunicación interna

en las organización es educativas por la importante influencia que

tiene en la cultura, el clima organizacional y en el nivel de

compromiso con los objetivos de la institución. Finalmente, se

elabora una propuesta para mejorar el sistema de comunicación

interna en el colegio investigado la cual presentamos de manera

gráfica y descriptiva y que recibe el nombre de Programa de

Comunicación Interna.

c) Moscoso, (2003) Efectos que produce un sistema de normatividad

legal universitaria y jerarquizada en la calidad de la gestión

institucional. Esta investigación nos manifiesta que una normatividad

legal universitaria que esté adecuadamente sistematizada y

jerarquizada contribuye a mejorar la calidad de la gestión institucional

de las universidades públicas y privadas del Perú. El autor sostiene

también que los inadecuados sistemas de administración,

planeamiento, presupuesto, contabilidad, control académico-

pedagógico, currículo, evaluación, infraestructura, personal, etc.,

inciden en la calidad de la gestión institucional universitaria. En

conclusión, la modernización de la gestión universitaria implica

nuevas orientaciones en su organización y desarrollo institucional.

d) Carrasco, (2002) Gestión educativa y calidad de formación

24

profesional en la Facultad de Educación de la UNSACA. El estudio

consiste en el análisis de la relación de las variables Gestión

Educativa y Calidad de Formación Profesional, relación que se ha

determinado como resultado de todas las actividades metodológicas

y procedimentales que se han desplegado para su realización. Al

analizar y medir la variable independiente Gestión Educativa se ha

determinado que es regular en todo los aspectos que comprende, es

decir, en la gestión institucional, administrativa y curricular.

Igualmente en los procesos de gestión y los procesos curriculares,

que se desarrollan en la Facultad de Educación de la Universidad

Nacional José Faustino Sánchez Carrión. La variable dependiente

Calidad de Formación Profesional al ser analizada, ponderada, y

medida se ha determinado, que los indicadores de calidad por áreas

curriculares, apenas alcanzan el nivel regular, distando mucho de los

niveles de calidad exigidos por los estándares internacionales que

debiera ser de excelencia y con cero margen de error. Este resultado

significa que la relación entre las dos variables que conforman el

problema de investigación, tienen una relación directa positiva, es

decir, la regular Gestión Educativa de la Facultad de Educación

genera una Formación Profesional de regular calidad.

2.1.3. A nivel local:

a) León, (2011) El liderazgo y su relación en el trabajo en equipo en

las Instituciones educativas Estatales Polidocentes del Nivel Inicial

del valle de los ríos Apurimac y Ene (VRAE) Región Junín. Concluye

que existe una correlación lineal positiva entre el liderazgo y el

trabajo en equipo, la cual fue probada a través de la prueba de “r” de

Pearson que mide la relación y correlación.

En los equipos de trabajo que obtuvieron alto rendimiento, sus

participantes desarrollaron estilos de liderazgo predominantemente

en el estilo Emotivo libre (EL); mientras que, los equipos de trabajo

25

que están en dificultades (ED) presentan un estilo Generativo

nutritivo(GN) u el equipo normal se encuentra en un estilo

racional(R). De esta forma concluye en que la clave del liderazgo se

encuentra en la fortaleza del equipo de trabajo, basadas en la

confianza, el respeto en cuanto a los aportes y sugerencias; en la

creatividad, en la resolución de problemas, en los retos compartidos

y en el afecto hacia la gente.

2.2. Bases teóricas:

2.2.1. El liderazgo directivo

2.2.1.1. Conceptualización de liderazgo directivo

Podemos definir el liderazgo directivo, en concordancia con los

autores Ibañez, (1996, p. 27) y Alvarado, (2003, p. 48) Como el arte para

guiar a los miembros de la institución educativa con una sola visión, a

través de la persuasión, la fuerza de las ideas, las propuestas, la empatía,

la voluntad, la capacidad administrativa hacia el logro de los objetivos

trazados en el proyecto educativo institucional (P.E.I), teniendo en cuenta

las expectativas y consideraciones por cada uno de ellos.

El liderazgo hoy en día, no solo se centra en la administración de

empresas sino también de instituciones educativas que permite interactuar

con todos los agentes que integran la institución logrando que el equipo

trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos y que todos aporten

su mayor esfuerzo. Así también el liderazgo directivo debe estar ligado a

las grandes transformaciones, en que las prácticas pedagógicas requieren

otros imaginarios que despierten y generen una nueva mentalidad y acción.

26

2.2.1.2. Teorías del liderazgo

Bajo el precepto “Líder es alguien que tiene seguidores” esto implica

analizar el:

¿Por qué seguirlo?

¿Qué tiene o hace esta persona para que los demás lo sigan?

¿El seguirlo es positivo o negativo?

¿Siempre hay que seguir a alguien?

Las respuestas a estas preguntas, se dan desde los siguientes

enfoques:

a) Teoría de los rasgos.

Las diferentes teorías de la personalidad identifican las

diferentes individualidades, los atributos personales y los rasgos

característicos atribuidos por esta corriente teórica al perfil del líder:

Altos niveles de energía, inteligencia, intuición y previsión.

El líder nace, no se hace, las cualidades de líder se poseen

desde el nacimiento o tienen una correspondencia con un grupo

social en particular. Los rasgos más característicos según Stodgill,

(2003, p.51) son:

La capacidad comunicativa.- Facilidad de palabra,

conocimientos generales, motivación, originalidad, erudición y

buen juicio.

Personalidad.- Agresividad, entusiasmo, autoconfianza,

persistencia, iniciativa, madurez emocional y capacidad

emprendedora.

27

Físicos.- Buena apariencia, energía, resistencia física y

mental.

Sociales.- Status, popularidad, carisma, excelentes relaciones

interpersonales, comprensión y cooperación.

b) Teoría Conductual

Se centra en el análisis de las conductas de los supuestos

líderes y en la relación entre éstas y el liderazgo efectivo.

El ser líder se aprende, se puede capacitar a una persona en

diversos comportamientos que lo hagan líder. Las

capacidades básicas según Fischman, (2000, p. 96) son:

Conocimientos pedagógicos, administrativos y de informática.

Sencillez, humildad, iniciativa, optimismo, sinceridad, lealtad y

justicia.

Espíritu de logro, sentido común y pasión por la calidad.

c) Teoría situacional

Considera que el liderazgo óptimo o de éxito depende de las

relaciones establecidas entre la situación o problema a solucionar

(situación y contexto) y el estilo empleado por el líder.

El líder situacional es el que utiliza distintos estilos con las

distintas personas o con la misma persona pero en distintos

momentos. Para lograrlo ha de desarrollar dos habilidades

fundamentales:

28

- Diagnóstico: poder ver qué sucede con su o sus

colaboradores en una situación determinada.

- Flexibilidad: asumir un estilo de liderazgo acorde con la

situación diagnosticada

El líder es producto de su situación, por lo que, se es líder en

un contexto y en otro no.

d) Teoría transformacional.

Actualmente las personas vivimos en un mundo de cambios

permanentes, un líder dentro de este contexto debe ser parte y

gestor de dichos cambios, tal como lo sostiene Fischman, (2000, p.

88) “No sólo se trata de reunir características innatas ni aprender

capacidades para comportarse de determinada manera”. El líder es

la persona o equipo de personas que:

Tienen un rol activo al estimular y guiar una transformación

institucional.

Desarrollan el autoestima, la creatividad y el equilibrio

emocional.

Tienen capacidad para trabajar en equipo y bajo presión.

Tienen capacidad comunicativa, saben dar y recibir órdenes.

Delegan el poder y están al servicio de los demás.

2.2.1.3. Estilos de Liderazgo:

Estilo autoritario

Estilo democrático

29

Estilo permisivo

Chiavenato, (1996, p.178) “Son las teorías que estudian en términos

de estilos de comportamiento del líder en relación a sus subordinados; esto

es, maneras como el líder orienta su conducta“. De esta definición

podríamos concluir que el enfoque de estilos de liderazgo se refiere a lo que

el líder hace, a su estilo de comportamiento para realizar el liderazgo.

Lewin y Lippitt (1939), citado por Stoner, (2009) efectuaron un

estudio para verificar el impacto causado por tres estilos de liderazgo en

niños de diez años orientados hacia la ejecución de tareas. De lo cual se

diferencian tres estilos de liderazgo, autoritario, democrático y permisivo

(laissez- faire).

30

Cuadro N° 01

Estilos de liderazgo

Autoritario Democrático Permisivo

El líder fija las directrices, sin hacer participar al grupo.

Las directrices son debatidas y decididas por el grupo estimulado y apoyado por el líder.

Libertad completa para las decisiones grupales, con participación mínima del líder.

El líder determina una a una las acciones y las técnicas para la ejecución de las tareas en la medida que se hacen necesarias de modo imprevisible para el grupo.

El propio grupo esboza las acciones técnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo técnico al líder cuando es necesario. Este propone dos o más alternativas para que el grupo escoja. Las tareas logran así nuevas perspectivas, a través de los debates.

La participación del líder en el debate es limitada, sólo presenta algunos materiales al grupo, aclarando que podrá suministrar información si la solicitan.

El líder determina cuál es la tarea que cada uno debe efectuar y quien no es su compañero.

La división de las tareas queda a criterio del propio grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compañeros de trabajo.

La división de tareas queda a cargo del grupo. Absoluta falta de participación del líder.

El líder es dominante. Hace los elogios y las críticas al trabajo de cada miembro de manera personal

El líder busca ser un miembro. Más de grupo, en espíritu, sin encargase mucho de las tareas. Es objetivo y se limita a los hechos en sus críticas y elogios.

El líder no hace ningún intento de evaluar o de regular el curso de los acontecimientos. Sólo hace comentarios sobre las actividades de los miembros cuando se le pregunta.

Fuente: Adaptado de Ralph White y Ronald Lippitt (1975: 658) Vol 2.

Haciendo un análisis al comparar estos tres estilos de liderazgo

podemos apreciar el liderazgo autoritario no favorece en el logro de las

31

metas, ya que se caracteriza por una actitud del líder que se siente por

encima del grupo. “Él sabe es él “, existe poca participación del grupo, el

líder impone sus conocimientos y criterios. En lo que respecta a la disciplina

prevalece la intimidación y las sanciones. El clima que se aprecia es de

desconfianza, rivalidad y tensión. En relación a la toma de decisiones se

dan en forma unilateral y en la eficacia del grupo la productividad es regular.

El estilo democrático todo por lo contrario es con respecto a la actitud

hacia grupo, los colaboradores se sienten una persona más, sin perder su

propia identidad. Promueven la participación y valoran las opiniones de los

colaboradores, En lo relacionado a la disciplina se orienta hacia el

autocontrol, el líder motiva y media. El clima que se observa es de

confianza, cooperación, camarería. Las decisiones por lo general se toman

de común acuerdo y la eficacia del grupo se caracteriza por que existe

buenos resultados.

Con respecto al estilo permisivo concerniente a la actitud del líder,

este no se siente involucrado con el grupo, La participación del grupo se

caracteriza por que este deja que cada uno haga lo que quiera. No hay

disciplina. Prevalece el individualismo. No existe ningún proceso real de

toma de decisiones y en lo relacionado a la productividad esta es escasa.

Finalmente, en cuanto al concepto de liderazgo cabe mencionar que

cada estilo de liderazgo posee unas ventajas y unos inconvenientes, entre

los cuales cabe citar que se realiza más trabajo bajo el mando de un líder

orientado hacia la tarea que un líder que se encauce hacia las personas.

Al referirse a los estilos de liderazgo, muchas personas se van a los

extremos. Por ejemplo, si no es un líder autocrático, es que entonces es

democrático. Lo cierto es que hay muchas tonalidades entre el blanco y el

negro.

32

Teniendo como referencia Collao, (1999, pp.117-120) establece:

El liderazgo gerencial como aquel que permite ganar lealtad,

adhesión, decisión, respeto y obediencia espontánea y entusiasta de

los subalternos o seguidores. Identifica además, cinco formas en que

se puede ejercer poder mediante la recompensa, mediante la

imposición de premios o sanciones, mediante el dominio del

conocimiento y habilidades de líder sobre los subalternos, mediante

la imposición de ciertas conductas basadas en su derecho por el

lugar que ocupa y en virtud a sus atributos personales.

De esta conceptualización podemos decir que para ser buen

líder, se debe practicar la asertividad, promover el consenso en el

equipo de trabajo, generar respeto y sobre todo representar y

expresar los intereses del grupo.

A continuación se describen cinco estilos, aunque debemos tener en

cuenta que los líderes competentes mezclan estos cinco para aclimatarse

al lugar, la tarea y las personas.

1. Estilo Directivo: es aquel en el que el líder no solicita la opinión de sus

subordinados y da instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde

deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su

ejecución. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide

explicar con detalle los asuntos; si el líder ha generado un clima de

confianza, los subordinados asumirán que el líder ha cambiado a este

estilo de liderazgo porque las circunstancias así lo requieren. Entre las

falsas creencias en torno al estilo directivo está la de que este significa

uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidación, lo cual

no es cierto.

2. Estilo Participativo: es aquel en el que los líderes piden a los

subordinados su opinión, información y recomendaciones, pero son ellos

quienes toman la decisión final sobre lo que se debe hacer. Este estilo

33

es recomendable para líderes que tienen tiempo para realizar tales

consultas o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de

crear un espíritu de equipo alienta los planes, por lo que sus

componentes tienen una motivación extraordinaria para ponerlo en

marcha.

3. Estilo Delegativo: conlleva ceder a los subordinados la autoridad

necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir

permiso al líder. Los líderes cuyos subordinados son maduros y tienen

experiencia, o aquellos otros que desean crear una experiencia de

aprendizaje para sus subordinados, no tienen más que delegar su

autoridad y dejar bien claro el propósito de la misión. Sin embargo, el

líder sigue siendo responsable en último término.

4. Estilo Transformacional: "transforma" a los subordinados retándolos a

elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace

hincapié en el crecimiento individual tanto personal como profesional y

en el potenciamiento de la organización. Este estilo permite al líder

beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con

experiencia que podrían tener mejores ideas sobre cómo cumplir una

misión. También obtiene buenos resultados cuando las organizaciones

se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No

es recomendable si los subordinados son inexpertos.

5. Estilo Transaccional: utiliza técnicas como la de motivar a los

subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con

castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones

para que una misión se dé por completada y dirigir por excepción, es

decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho

incorrectamente.

El líder que confía tan sólo en el estilo transaccional, sin combinarlo

con el transformacional, únicamente consigue el compromiso a corto

plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e

innovar, además de sentir que sus esfuerzos podrían parecer egoístas.

34

Por ello, lo más eficaz es combinar las técnicas de ambos para ajustarse

a la situación.

2.2.1.4. Tipos de liderazgo según Alvarado

Liderazgo autoritario

Liderazgo democrático

Liderazgo permisivo

Liderazgo paternalista

Liderazgo transformacional

a) Liderazgo autoritario.- Se caracteriza por tener los siguientes

elementos:

Método.- El líder usa la fuerza, que proviene de la posición

oficial del cargo de director dentro de la burocracia

institucional sobre sus seguidores Owens, (1976, p. 203).

Estilo.- El líder ordena sin consultar a los trabajadores y sólo

espera el cumplimiento de ellos, quienes muestran poca

madurez laboral y psicológica Alvarado, (2003, p.52).

Estrategia.-Se alinea con el centralismo burocrático, el sistema

de información es vertical y cerrado, la participación es

limitada y controlada, la toma de decisiones es cerrada, todo

está centrado en el líder. Alvarado, (2003, p.55).

b) Liderazgo democrático.- Se caracteriza por tener los siguientes

elementos:

Método.- El líder usa la negociación y el arreglo recíproco, por

el cual los miembros de la institución obtienen ciertas

35

satisfacciones a cambio de mostrarse diferentes hacia el líder

directivo. Alvarado, (2003, p.203).

Estilo.- El líder se caracteriza por ser persuasivo y consultivo

con sus seguidores respecto al logro de los objetivos

institucionales y particulares, promoviendo la participación y es

abierto a la innovación en las labores pedagógicas y

administrativas con apoyo de la informática. En la práctica es

la que más motiva a los trabajadores. Alvarado, (2003, p.52).

Estrategia.- Las condiciones para realizar los trabajos son

decididas en consenso, se favorece la participación y

discusión entre los miembros para fijar reglas y tomar

decisiones, el líder estimula el aporte de todos, la

comunicación es abierta y flexible y se genera mayor

integración entre los participantes. Alvarado, (2003, p.142).

c) Liderazgo permisivo.- Se caracteriza por tener los siguientes

elementos:

Método.- El líder usa recursos mutuos (dejar hacer, dejar

pasar) con los trabajadores para lograr los objetivos

institucionales e individuales. Alvarado, (2003, p.203).

Estilo.- El líder utiliza muy poco su poder, concede a sus

seguidores un alto grado de independencia en sus tareas

cuando evidencian un alto grado de madurez laboral y

psicológica o cuando son más hábiles y seguros que su líder.

Alvarado, (2003, p.53).

Estrategia.- Existe ausencia de coordinación y orientación por

parte del líder, no estimula el desarrollo de objetivos ni la

formulación de normas para el mejor funcionamiento de la

institución y de sus miembros, hay total libertad de decisión

36

individual y grupal, el clima institucional es de improvisación y

desorientación. El proceso de crecimiento grupal es confuso y

desorganizado, los integrantes tienden a aburrirse y

abandonan el grupo. Alvarado, (2003, p.140).

d) Liderazgo paternalista.- Se caracteriza por tener los siguientes

elementos:

Método.- El líder usa la creación de expectativas entre los

trabajadores, y tiende a no hacer tan evidente su poder para

que ellos le sean leales, mostrándoles respeto en función a la

satisfacción de sus intereses personales en desmedro de los

objetivos institucionales. Alvarado, (2003, p.203).

Estilo.- El líder es dogmático y firme, guía a los trabajadores

mediante la habilidad para dar o negar castigos y

recompensas enfatizando en el rendimiento, así como en la

persuasión a ellos para apoyarlo al tomar las decisiones que

propone. Alvarado, (2003, p.51).

Estrategia.- Esconde un modelo autoritario bajo una

apariencia democrática, el líder aparece preocupado por los

trabajadores, se vale de la manipulación y el halago para

mantener el control y generar dependencia hacia él. La

información y los objetivos, son manejados a su conveniencia.

La dependencia que se establece, genera un grupo poco

crítico, pasivo e inmaduro en la institución educativa.

Alvarado, (2003, p.144).

e) Liderazgo transformacional.- Posee los siguientes elementos:

Método.-El líder usa el poder en base al cambio,

transformación y basada en actitudes así como la

ejemplificación para influir poderosamente en forma positiva

en los trabajadores y en la visión institucional. Estilo.- El líder

37

es capaz de motivar más allá de lo esperado, incrementa el

sentido de importancia y valor de la labor educativa, logra

trascender el interés individual de los trabajadores de la

institución educativa, buscando el interés institucional y

personal de cada uno de ellos hasta lograr, a través del

trabajo, la autorrealización.

Estrategia.- El líder usa sus capacidades para hacer crecer en

forma integral a todos los trabajadores de la institución

educativa, bajo el precepto “disfrutar del trabajo y ayudar a

disfrutar a los demás”.

2.2.1.5. Elementos del liderazgo directivo

El ejercicio del liderazgo en concordancia con Alvarado,

(2003, p.52) implica la interacción de los siguientes elementos:

a) El objetivo.- Un líder debe tener bien claro los objetivos del

proyecto educativo institucional como de cada uno de sus seguidores

para armonizar en uno sólo.

b) Los seguidores.- Son la esencia del liderazgo directivo, está

conformado por todos los miembros de la Institución educativa.

c) El poder.- Facultad de todo líder, usada acorde a su estilo

personal, puede ser coercitivo o legítimo o experto o premiador o

referente (atributos personales)

d) El estilo.- Es la conducta que manifiesta el líder en ejercicio de su

poder para integrar intereses comunes y lograr objetivos

institucionales.

38

El líder directivo es un creador de ambientes laborales

favorables para que su equipo de trabajo coopere entre sí, Los cuatro

elementos son básicos que el liderazgo efectivo debe practicar

2.2.1.6. Conceptualización de líder:

En primer lugar tendríamos que conceptualizar el término líder,

desde el punto de vista de Reyes, y otros (1995, p.325) “Se podría definir

al líder como una persona con ciertas cualidades de personalidad y

carácter, apropiadas para la situación general, apoyado por un grado de

conocimiento y experiencia, capaz de guiar un grupo hacia la realización de

su propósito fortaleciéndolo como equipo”.

De esta conceptualización se puede concluir que el líder es la

persona que tiene la capacidad de inspirar a otros, esto se debe al alto

grado de conocimiento y personalidad, consiguiendo que el equipo de

trabajo pueda alcanzar sus metas.

Según Malevski y Razotto, (1996, p.30) quien dice “el buen líder

enfoca esfuerzos en el desarrollo, promoción y motivación de recursos

humanos promoviendo la fe en sí mismo, la confianza, la autoevaluación y

el autocontrol“.

Se puede concluir que el líder es aquel que motiva al aprendizaje y el

entrenamiento, es un verdadero transformador e inspirador, que hace

posible que sus seguidores logren las metas y cumplan con la misión de su

puesto.

Así Delgado (2005) citado por Cáceres, (2007, p.63) afirma que:

Actualmente el líder no se entiende como una atribución individual o

ambiental. Siendo esto, más propio de un director o gerente. Sino

que, el liderazgo se conceptualiza como una función, una cualidad y

39

una propiedad que reside en el grupo y que dinamiza la organización

para generar su propio crecimiento en función de una misión o

proyecto compartido.

En definitiva ser líder:

- Es una función. Por eso se habla más de liderazgo que de líder.

- Es estratégica. para toda la organización: condiciona ritmos de

trabajo, crea impulsos, orienta las energías de todos hacia metas

determinadas, construye una visión de organización.

- Es compartida, en el sentido de que se distribuye y se derrama por

todas las unidades organizativas: equipo directivo, coordinadores,

jefes de seminario, tutores, etc. Se ejerce colegiada y

colaborativamente.

- Se inserta en la cultura. Es uno más de los valores que constituyen

la cultura de esa organización.

- Reside en el grupo, pero en su ejercicio influyen factores y

cualidades personales, como la exactitud en la percepción de

papeles y situaciones, la formación personal, las expectativas

generales, los valores que se encarnan.

El liderazgo, pues, se presenta hoy, como una función de influencia,

lo cual hace posible un proyecto compartido entre todos los integrantes de

la organización.

Al decir de Bolman, y otros (1995, p.40) “el liderazgo se presenta,

como una función de influencia que resulta de la interacción dinámica de

tres variables“.

El líder o líderes del grupo con sus características.

40

El grupo de seguidores y el tipo de relaciones que mantienen con el

líder.

La situación o contexto problemático a superar, dinamizar o mejorar

“la situación crea los lideres“.

Por lo tanto, podemos decir que el liderazgo es una mezcla del líder

con sus propias características, de su relación que tiene con sus seguidores

y del contexto en donde se desenvuelve.

2.2.1.7. ¿El líder nace o se hace?

Existen muchos mitos vinculados con el liderazgo, y en este sentido

Pintado, (2007, p.101) nos dice: “El liderazgo no es condición congénita, un

residual genético; se aprende en el contexto a serlo, es la adquisición de

capacidades para influir y conducir persuasivamente a través de la razón

y/o de la emoción, despojándose de cualquier actitud egocéntrica”.

El sello que lo privilegia al líder como referencia a imitar, creatividad,

motivación, emoción, asertividad, trascendencia y marco de referencia a

imitar por sus seguidores.

Líder es aquella persona capaz de influir en los demás. No tiene que

ver con la posición jerárquica que pudiera ocupar. La opinión generalizada

es que hay líderes que nacen con capacidades innatas, hay otros que se

van formando a través de su experiencia en el desempeño y desarrollo

profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder pero

dependerá fundamentalmente del proceso de socialización asumido a

través del proceso evolutivo el que definirá el tipo de personalidad y

liderazgo.

En relación a esta interrogante se puede concluir que el líder no nace

sino se hace, esto depende mucho del contexto en donde se desenvuelve y

sobre todo del deseo de ser líder, siendo este un punto determinante en

41

donde se podrá apreciar que el líder cuenta con habilidades, tales como las

de saber motivar, ser creativo, comunicativo, muestra objetividad,

capacidad conductiva etc. Y sobre todo lograra el reconocimiento

espontáneo de sus subordinados.

2.2.1.8. ¿Qué se espera de los lideres?

Según Deming, citado por Summers, (2009, p.88) afirma que:

El propósito de los líderes debe ser perfeccionar el desempeño de

los hombres y sus maquinarias, mejorar la calidad, aumentar la

productividad y, simultáneamente hacer que la fuerza laboral se

sienta orgulloso de su trabajo. Visto desde una perspectiva negativa,

el propósito del líder no se limita a encontrar y registrar las faltas de

los empleados, sino en eliminar las causas de dichas fallas; ayudar a

la gente a efectuar un mejor trabajo con menos esfuerzo.

De esta conceptualización se puede deducir que el líder es aquella

persona que se caracteriza por lograr el mejor resultado, el cual se refleja

en una óptima productividad. En la actualidad ha quedado descartado el

líder que sólo se limita a detectar errores de sus empleados o

subordinados. Por el contrario el líder de hoy es aquel que guía, orienta y

conjuntamente con sus subordinados supera los obstáculos que se le

presente. Por lo tanto se podría decir que con un buen liderazgo pueden

darse muchos cambios positivos; sin él, nada sería posible.

2.2.1.9. La figura del directivo - líder

Existe unanimidad en la literatura científica sobre la diferencia

conceptual entre lidera y dirigir. En esta línea, autores como Menguzzato, y

otros (1991, pp.329 – 330) señalan esta discrepancia entre los términos

siguientes: “La dirección es un función que implica a todos los miembros de

42

una organización dotados de autoridad formal. Y es precisamente el hecho

de ostentar autoridad lo que diferencia la dirección del liderazgo (…) el líder

es una persona a quien le es posible influir en las actitudes y opiniones de

los miembros de un colectivo sin que para ello tenga que estar dotado de

autoridad formal“.

Se puede concluir que estos dos términos son diferentes, mientras

que la dirección implica una autoridad formal, el líder implica una actitud de

influencia que no necesariamente recae en la existencia de una autoridad

formal.

Igualmente, Bennis, W. (1985) citado por Kennedy, (1994, p.30) “Los

directivos hacen las cosas bien. Los líderes hacen lo que deben. Este autor

encontró cuatro capacidades en su estudio del liderazgo:

- Gestión de la atención atribuida a una visión en la que los demás

puedan adoptar como propia.

- Gestión del significado (Comunicación). Comunicar la visión y traducirla

en resultados positivos para la organización y propiciar que se

comparta esta visión a largo plazo.

- Gestión de Confianza. La confianza es el aglutinante emocional que

mantiene juntos a los seguidores y a los líderes, implicando constancia

e integridad.

- Gestión de sí mismo. Persistencia, conocimiento de sí mismo, voluntad

para correr riesgos, dedicación y reto. Sobre todo, voluntad para

aprender de la adversidad y el fracaso. La persona que aprende está

al acecho de los fallos y errores. No hay nada peor en el liderazgo que

el éxito prematuro”.

Se puede concluir a partir de este estudio que existe cuatro

capacidades que guardan relación con el liderazgo: gestión de atención,

43

gestión de comunicación, gestión de confianza y gestión de sí mismo; las

que se complementan simultáneamente y hacen posible que el líder pueda

ejercer un óptimo liderazgo.

2.2.1.10. El liderazgo

Existen decenas de definiciones y que han sido estudiadas desde

diversos puntos de vista por ejemplo. Stoner, y otros (2009, p.14) según el

Diccionario de la Lengua Española (1986) “el liderazgo se define como la

dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o

de la otra colectividad”.

Recogiendo esta conceptualización podemos decir que el liderazgo

implica una dirección, en donde se aprecia la habilidad para influir en un

grupo y lograr la realización de metas.

En primer lugar vamos a conceptualizar lo que es liderazgo, y lo

vamos hacer desde la óptica de diferentes autores como por ejemplo,

Chiavenato, (1996, p.173) “Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida

en una situación dirigida a través del proceso de comunicación humana, a

la consecución de un o diversos objetivos específicos”.

Esta influencia interpersonal implica poder y autoridad y que

definitivamente abarca toda manera de introducir cambios de

comportamiento a las personas. Este control se presenta cuando los

intentos de influir tienen éxito, es decir se logran los objetivos trazados. Y la

autoridad es el poder legítimo, esto es el poder que una persona tiene por el

papel que desempeña o la posición que tiene en una estructura

organizacional.

También podemos mencionar a Hersey y Balanchard, citado por

Chiavenato, (2000, p.175) “El liderazgo es el proceso de influir sobre un

individuo un grupo de individuos que se esfuerzan para lograr sus objetivos

en determinada situación“.

44

Podemos concluir que el líder es la persona que tiene como misión

motivar, guiar, inspirar, escuchar y persuadir al resto de los miembros de un

grupo. Los líderes, generalmente, son personas movilizadoras que

despiertan nuestro entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros, son

personas que saben manejar sus emociones.

Kother, J. en su obra “Theleadershipa factor “(1998), citado por

Pintado, (2007, p.98) caracteriza el liderazgo por:

- Concebir una visión y definir las estrategias necesarias para hacerla

realidad.

- Lograr un network cooperativo de recursos humanos, altamente

motivado y comprometido.

- Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organización.

Su autoridad radica en la adecuada toma de decisiones o en inducir el

comportamiento de los que guía.

Por lo tanto se puede asumir que el liderazgo constituye una

herramienta efectiva, en el quehacer de nuestra labor educativa.

Lógicamente el liderazgo se convierte en la actividad de influenciar a la

gente que se desempeñe voluntaria y corporativamente en el logro de los

objetivos del grupo. La dinámica que se genera entre los miembros del

grupo hace crecer estimular y activar las potencialidades de cada uno de

sus integrantes y del grupo en general, posibilitando de esta medida que el

liderazgo sea compartido.

Por otro lado, los líderes efectivos, Hellriegel, (1999, p.304)

consideran que estos:

Cuentan con la habilidad de reconocer sus puntos fuertes y débiles y

tienden a contratar empleados que compensen sus debilidades.

Buscan sin cesar retroalimentación sobre su desempeño. Los líderes

45

efectivos continuamente realizan un inventario de sí mismos, se

plantean preguntas como ¿Para qué soy bueno de verdad? ¿Cuáles

son mis puntos fuertes?.

Por consiguiente podemos decir que los líderes efectivos son

aquellos que generan entre los miembros del grupo la activación de las

potencialidades, posibilitando que el liderazgo sea compartido.

También Gardner, D. citado por Villamayor, (1998, p.25) uno de los

autores reconocidos dedicado al estudio del liderazgo lo define como "el

proceso de persuasión y ejemplo por el cual un individuo induce a un grupo

a realizar una acción acorde con sus propósitos o compartiendo los

propósitos de todos".

Este concepto implica la persuasión ligada a la inspiración que el

líder debe ejercer para poder obtener el propósito que se desea en el

grupo. Solo el líder podrá ejercer esta persuasión siempre que él sea un

verdadero modelo a seguir para sus colaboradores.

Según Drucker, (1993, p.116) quien ha dedicado años y esfuerzos

para investigar el comportamiento de los líderes ha escrito que "el liderazgo

es una disciplina, prácticamente condicionada por la cultura y sujeta a los

valores, tradiciones y hábitos de una sociedad determinada. No se trata de

un tema gratuito".

Una explicación simplificada de esta definición es que el liderazgo se

maneja con la realidad que a su vez está hecha por la gente que construye

las organizaciones según sus valores y porque las sociedades están

compuestas por instituciones y organismos que reflejan los valores

dominantes de su cultura.

Los mismos hermanos Boyett, (1999, p. 46) citan a Bennis, el cual

sostiene que: “‘Se puede enseñar el liderazgo, el cual es carácter y juicio,

dos cosas que se pueden enseñar’, así también citan a Peter Drucker el

46

cual afirma determinantemente que: ‘El liderazgo debe ser aprendido y

puede ser aprendido”.

Con el aporte de Boyett, Bennis y Druker podemos concluir que el

liderazgo es una habilidad la cual puede ser aprendida, la cual implica

carácter y juicio para poder influenciar en un grupo de seguidores.

Sternberg, (2003, pp.38-41) de Yale University en su artículo:

WICS: Amodel of Leadership in Organizations” (WICS -acrónimo de

Wisdom, Intelligence and Creativity Synthesized- Sabiduría,

Inteligencia y Creatividad Sintetizados: Un Modelo de Liderazgo en

las organizaciones), comenta “que para ser un líder altamente eficaz,

no se necesita ser un ‘líder nacido’, más bien es que se necesitan

tres componentes: sabiduría, inteligencia y creatividad.

Por lo tanto se concluye que el líder que se caracteriza por ser eficaz

necesita de tres componentes que son la sabiduría, inteligencia y

creatividad. Sólo así será un verdadero líder.

También podemos mencionar que Goleman, y otros (2004, pp.139-

140) quienes escriben:

Los líderes no nacen, se hacen, agregando que nadie nace sabiendo

el modo de desarrollar las fortalezas de los demás o dirigir un

equipo, eso es algo que va aprendiéndose con el paso del tiempo, la

investigación realizada en este sentido ha puesto claramente de

relieve que los grandes líderes van haciéndose gradualmente a lo

largo de su vida y de su carrera laboral en la medida en que van

adquiriendo las competencias que les forman tan eficaces, y estas

son competencias que cualquier persona puede aprender en

cualquier momento, con motivación y voluntad adecuadas.

47

Tanto Sternberg ,Goleman, los hermanos Boyett coinciden en

concluir que el líder no nace, sino todo por el contrario a lo largo del tiempo

va aprendiendo, desarrollando sus fortalezas, convirtiéndolas en

competencias que lo harán cada vez más eficaz y con sabiduría, voluntad,

creatividad y motivación lograr un liderazgo.

2.2.1.11 Liderazgo y proactividad

La palabra proactividad se ha vuelto común hoy, en el lenguaje de

las organizaciones, para indicar una cualidad deseable en su personal. Fue

Covey, (1996) quien popularizó el término. Allí el autor señala la

proactividad como el primer habito de la” gente altamente eficaz”, es decir la

gente con liderazgo personal. Afirma “que hay dos tipos de personas: las

reactivas y las proactivas. Las reactivas son las que rehúsan hacerse cargo

de sus vidas y esperan que las cosas sucedan para luego reaccionar ante

ellas. En cambio, las proactivas se hacen responsables de sus vidas y

toman la iniciativa de hacer que las cosas sucedan.

Cuadro N° 02: Las Personas

Reactivas Proactivas

Dependen de la circunstancias y de sus sentimientos. Si son favorables o agradables hacen las cosas, de lo contrario se inhiben.

Su conducta no es resultado de las circunstancia o de sus sentimientos, sino de decisiones basadas en valores personales.

Con frecuencia se ven afectadas por el clima estacional. Si hace buen tiempo, se

No están condicionadas por el tiempo que hace, ya que ellas llevan su

48

sienten bien y con ánimos para efectuar sus labores, pero cuando hace mal tiempo, se sienten mal y desganadas para la realizar sus actividades.

propio clima. Hacen lo que tienen que hacer, porque se han comprometido con ello. Están automotivadas.

También es dependiente del “clima social “. Sólo se siente motivada si la trata bien, Cuando la tratan mal, pierde interés en sus actividades. De esta forma, permite que los demás tengan control sobre sus vidas.

No dependen del clima social, favorable o adverso, sino de sus valores y decisiones. Sabe que más daño puede causarle no lo que ocurre, sino su respuesta ante lo que ocurre. Es consciente que la conducta de los demás puede afectarle sólo si él lo permite.

Fuente: Adaptación de Covey, S. (1996).

Al relacionar el liderazgo con la proactividad y vincularlo en el campo

educativo, podemos decir que el líder proactivo se caracteriza por tener

iniciativa, es aquel que indaga, consulta, contacta. Es aquel que no se

conforma con criticar y reclamar, da alternativas de solución, es

emprendedor, se atreve, contribuye, hace algo diferente que va en beneficio

de todo el grupo.

2.2.1.12. Liderazgo y empowerment

Según Stoner, (2009, p.109) “Empowerment quiere decir

potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y

autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son

dueños de su propio trabajo”.

Se puede concluir que el empowerment es una herramienta

estratégica que fortalece el quehacer del liderazgo, tiene la tarea de crear

equipos abiertos.

La integración del personal hacia el empowement. Lógicamente

desde el punto de vista Pineda, (2007, p.103) existe una premisa que dice:

“la gente hace lo que usted espera que hagan”. Lo cual es un arma de

49

doble filo. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no

hará nada, pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para

que la gente responda con el cumplimiento de los objetivos metas

esperadas. Los tres elementos para integrar a la gente son:

a) Las relaciones, las cuales deben ser afectivas y sólidas.

b) La disciplina, debe existir un orden y se deben definir los roles.

c) El compromiso congruente y decidido de todos y en todo los niveles,

pero promovidos por los líderes y agentes de cambio.

En este sentido se entiende que el líder debe plantear sus metas a

alcanzar desde un inicio a sus seguidores, Debe actuar con disciplina, tiene

que entablar buenas relaciones y sobre todo debe haber un compromiso

que le permita transcender frente a sus seguidores.

2.2.1.13. Liderazgo y la inteligencia emocional

Cuando hablamos de liderazgo no podemos dejar de relacionarlo con

la conceptualización de inteligencia emocional ya que ambos términos

están muy relacionados es así que Goleman, citado por Stoner, (2009,

p.158) “la inteligencia emocional es la capacidad de reconocer nuestro

propios sentimientos, y de los demás, de motivarnos y administrar nuestras

emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones”.

De esta conceptualización podemos concluir que la inteligencia

emocional es la capacidad de reconocer un sentimiento mientras ocurre,

manejar nuestros sentimientos para que sean más adecuados, ordenar

nuestras emociones al servicio de un objetivo, también conlleva manejar las

emociones de los demás, poniendo en práctica las habilidades sociales.

Al relacional el liderazgo con la inteligencia emocional Stoner, (2009,

p.159) dice:

50

Dentro de un nuevo abordaje, entendemos que los seres humanos

se encuentran en coherencia entre lenguaje, el cuerpo y las

emociones, por tanto es una habilidad fundamental del líder poder

observar, identificar y posibilitar estados emotivos para poder

alcanzar las metas, de manera que, la utilización de la Inteligencia

Emocional tienen importantes beneficios para aquellas

organizaciones que quieren aprovechar el máximo potencial de las

personas, y generando un mejor clima en la organización.

Desde la propuesta de Goleman, en su libro “La inteligencia

emocional”, ésta es parte de una visión más amplia de la inteligencia que

las desarrolladas hasta ahora, siendo las principales capacidades de la

inteligencia emocional las siguientes:

Conocer las propias emociones: Ser consciente de un sentimiento en

un momento determinado es la clave de la inteligencia emocional.

Manejar las emociones. Para que los sentimientos sean adecuados a la

circunstancia tales como capacidad de serenarse, de librarse del enojo,

la ansiedad y la melancolía excesiva.

La propia motivación. Es ordenar las emociones al servicio de un

objetivo es esencial para prestar atención, para la auto motivación y el

dominio, y para la creatividad.

Reconocer emociones en los demás. Es la empatía, basada en la auto

conciencia emocional les permite adaptarse a las sutiles señales

sociales que indican los que otros necesitan o quieren.

Manejar las relaciones. El arte de las relaciones, lo que supone

habilidad comunicarse con los demás, persuadir e influir. Las personas

que destacan en estas habilidades, son las personas que poseen,

“carisma” y son seguidos por sus colaboradores.

51

En síntesis podemos decir que el liderazgo relacionado con la

inteligencia emocional, rescata la importancia de la emociones, y de la

competencia para usarla inteligentemente, logrando así las metas en las

organizaciones.

2.2.1.14. Liderazgo del equipo

El trabajo en equipo juega un papel muy importante en el liderazgo

ya que cada integrante aportara en la medida de sus conocimientos,

habilidades y fortalezas que harán posible lograr la meta trazada, desde

este punto de vista tomamos Stoner, (2009, p. 172) dice:

“No hay duda de que el líder del equipo carga con la responsabilidad

final de su éxito”. La cuestión es así en el ejercicio de ese liderazgo se

aprovechan eficazmente los recursos del equipo para producir resultados

positivos. Los líderes interpretan de distintas maneras el mandato que

reciben:

Unos creen que deben ejercer autoridad para exigir obediencia.

Otros piensan que un equipo contento, libre de conflictos, será

más productivo.

Algunos interpretan su papel en el sentido jerárquico de tramitar el

flujo de mensajes y ordenes que vienen de arriaba”.

Podemos deducir que el líder tendrá que evaluar y poner en práctica

dependiendo del contexto en donde se desenvuelva que tipo de liderazgo

aplicara. Pero sobre todo el líder tiene que asumir la responsabilidad de

crear una visión, es decir, adoptar una visión como suya y compartir la

responsabilidad con equipo para alcanzarla.

El liderazgo constituye uno de los temas administrativos más

investigados y estudiados en los últimos 50 años. Ya que pretende explicar

mejor la influencia que el superior ejerce sobre los subordinados o grupo de

52

subordinados, muchos autores desarrollaron varias teorías sobre liderazgo,

las cuales siguieron más o menos el desarrollo de la teoría de las

organizaciones e influyeron de manera perceptible la teoría administrativa.

2.2.2. La gestión institucional

2.2.1.1. Conceptualización de la gestión institucional

Para Ayala (2005: 8) “La gestión gerencial, trata en esencia, de

organizar y administrar mejor las actividades de la empresa, orientadas a

la aceleración de su desarrollo económico, de asegurar el pleno

aprovechamiento de las posibilidades materiales y humanas, y de agrupar

aún más estrechamente a todos los trabajadores en torno a las metas

establecidas”.

En otras palabras, llamamos gestión gerencial al proceso de toma de

decisiones que deben realizar los trabajadores con niveles de

responsabilidad, para que la entidad cumpla sus objetivos.

La gestión institucional, implica impulsar la conducción de la

institución escolar hacia determinadas metas a partir de una planificación

educativa, para lo que resultan necesarios saberes, habilidades y

experiencias respecto del medio sobre el que se pretende operar, así como

sobre las prácticas y mecanismos utilizados por las personas implicadas en

las tareas educativas. (Ruiz, 2007, p.02).

Por gestión institucional se entiende el conjunto de políticas y

mecanismos destinados a organizar las acciones y recursos (materiales,

humanos y financieros) de la institución, en función de sus propósitos y

fines declarados. Considera la organización y estructura institucional, el

sistema de gobierno y la administración de recursos educativos.

(Ministerio de Educación, Oficina de Apoyo a la Administración de la

Educación, Unidad de Descentralización de Centros Educativos, 2007, p.8)

53

“Gestión institucional es la visión compartida, liderazgo, trabajo en equipo,

comunicación horizontal, resolución de conflictos, clima institucional,

proyecto de innovación, planeación integral, participación, concertación,

acuerdos y vigilancia ciudadana”.

Es el modelo, estilo de conducción, organización y funcionamiento de

la institución para el logro de sus objetivos. Provee las condiciones no

materiales de trabajo, implica las condiciones de gobernabilidad institucional

establecidas por la conducción del organismo, estilo de liderazgo ejercido,

ya que se considera al factor humano como eje principal y a los líderes

como los que son capaces de impulsar y mantener el sistema de gestión.

Por otro lado la gestión institucional, no sólo tendría que ser eficaz

sino adecuada, debido a que debe movilizar a todos los elementos de la

organización, por lo que es necesario coordinar sus esfuerzos en acciones

cooperativas que permitan el logro de objetivos compartidos, los cuales

habrán sido previamente concertados y sus resultados serán debidamente

evaluados para tener la retroalimentación necesaria que permita tomar

decisiones acertadas. Para una gestión institucional eficaz, se debe

organizar, motivar y comprometer al personal de la institución educativa

para la consecución de objetivos comunes establecidos y planificados en

consenso en los documentos institucionales, para ello el director debe

gerenciar el centro educativo, siendo un ente de motivación y practicando la

comunicación horizontal.

2.2.1.2. Procesos de la gestión institucional

Terry, (1971, p.20) “La administración es un proceso distintivo que

consiste en planear, organizar, ejecutar, controlar; desempeños para

determinar y lograr objetivos manifestados mediante el uso de seres

humanos y de otros recursos".

54

Terry señala que la gestión es el proceso de diseñar y mantener un

entorno en el que trabajando en grupos los individuos cumplen

eficientemente objetivos específicos. Es un proceso muy particular que

utiliza los procesos de planeación, organización, ejecución y control para

lograr objetivos establecidos.

a. Planeación

Russell (1979, p.49) “La planeación es proyectar el futuro deseado y

los medios efectivos para conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre

sabio”.

Planificar implica que los directores piensan con antelación en sus

metas, acciones y que basan sus actos en algún método, plan o lógica y no

en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organización y

establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Son la guía para

que la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren

para alcanzar los objetivos.

b. Organización

Terry, (1971, p.40) “La palabra organización se deriva de organismo,

que tiene como significado crear una estructura con partes integradas de tal

forma que la relación de una y otra está gobernada por su relación con el

todo”.

Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la

autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal

manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización.

c. Dirección

55

Moreno (1991, p.15) “La dirección constituye el aspecto interpersonal

de la administración por medio de la cual los subordinados pueden

comprender, contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos

de la organización”.

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que

realicen tareas esenciales conducentes al logro de objetivos planteados por

la institución o empresa.

d. Control

A continuación se presenta un concepto del proceso de control:

El gerente establece mecanismos necesarios para el control y

supervisión de su misión en la organización, compara resultados con

objetivos y metas propuestas en el plan institucional sugiriendo acciones

correctivas, ajustando la programación según los resultados. Hace cumplir

planes de evaluación y seguimiento del personal, supervisando la

planificación, desarrollo y evaluación del proceso pedagógico,

administrativo del equipo humano, controlando su asistencia, además de

instruir expedientes y establecer correctivos al personal. (Finol, 2005, p.09).

En síntesis control es el proceso para asegurar que las actividades

reales se ajusten a las actividades planificadas. El director debe estar

seguro de los actos de los miembros de la organización que la conducen

hacia las metas establecidas.

2.2.2.3. Dimensiones de la gestión institucional:

a) Gestión pedagógica:

¿Qué es gestión pedagógica? Según Mantilla, (2000, p.19)

“Promueve el aprendizaje de los estudiantes, los docentes y la comunidad

educativa en su conjunto, por medio de la creación de una comunidad de

aprendizaje donde se reconozca los establecimientos educativos como un

56

conjunto de personas en interacción continua que tienen la responsabilidad

del mejoramiento permanente de los aprendizajes de los estudiantes, con el

fin de formarlos integralmente para ser miembros de una sociedad. Todo

esto ayuda a favorecer su calidad de vida y prepararlos para su vida en el

mundo laboral”.

La gestión pedagógica tiene la responsabilidad de planificar,

organizar dirigir, coordinar y evaluar las acciones pedagógicas y las

relacionadas con el desarrollo de la cultura, la ciencia, la tecnología, el

deporte y la recreación en el ámbito respectivo. De manera concreta, sus

funciones son:

a) Difundir, orientar y supervisar la aplicación de la política y normatividad

educativa de la Institución en materia de gestión pedagógica, así como

evaluar sus resultados.

b) Diseñar, ejecutar y evaluar el Proyecto Educativo Institucional, los

programas de desarrollo de la cultura, ciencia y tecnología y el

programa de desarrollo del deporte y recreación en concordancia con

la política educativa de la institución.

c) Diversificar los currículos en función a las demandas sociales las

necesidades e intereses de los estudiantes.

d) Emitir normas complementarias en materia de gestión pedagógica

para el mejoramiento del servicio educativo.

e) Promover la elaboración y uso de materiales educativos que

respondan a las necesidades y demandas del contexto.

f) Ejecutar programas de actualización y formación continua del personal

Directivo, docente y administrativo.

57

g) Desarrollar y adoptar nuevas tecnologías de comunicación e

información para fortalecer el sistema educativo con una orientación

intersectorial.

h) Formular y ejecutar programas y proyectos de investigación,

experimentación e innovación pedagógica y evaluar su impacto en la

comunidad.

i) Evaluar periódicamente y de manera sistemática los logros alcanzados

en materia educativa y apoyar las acciones de evaluación y medición

que desarrolla la UGEL, DRE y el Ministerio de Educación.

j) Promover acciones de evaluación y medición de la calidad educativa.

k) Incentivar la creación e implementación de centros de recursos

educativos y tecnológicos que apoyen el proceso de aprendizaje.

l) Promover y difundir las manifestaciones culturales y potenciar las

instituciones artísticas y culturales de la localidad, en coordinación con

los Gobiernos Locales.

m) Proteger, conservar y promover en coordinación con los gobiernos

locales y los organismos correspondientes, el patrimonio cultural local.

n) Formular proyectos de desarrollo educativo para captar recursos de

cooperación técnica y financiera de la comunidad local, regional,

nacional e internacional.

b) Gestión administrativa:

Fayol, (1948), citado por Hernández, (2003, p.156) sostiene que “La

administración consiste en prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

Es además el arte de manejar a los hombres”.

De acuerdo a esta concepción administrar es un proceso de

58

optimización del tiempo, recursos, energías, objetivos y fines

institucionales para prestar un servicio o producir un bien que satisfaga

las necesidades de los usuarios a quienes la institución tiene que servir

satisfactoriamente. Administrar es crecer, desarrollar, ir hacia delante,

producir con calidad moral, técnica, empresarial y productiva; para la

satisfacción del cliente tal como se representa en el siguiente gráfico.

Imagen Nº 1: Administración

Fuente: Obregón Alzamora, Norka Inés 2002

59

Terry, (1971, p. 40) “La administración pone en orden los esfuerzos.”

La tarea de construir una sociedad económicamente mejor, con normas

sociales mejoradas y un gobierno más eficaz, es el reto de la gestión

administrativa moderna. La supervisión de las empresas está en función de

una administración efectiva; en gran medida la determinación, la

satisfacción de muchos objetivos económicos, sociales y políticos

descansan en la competencia del administrador.

En situaciones complejas, donde se requiere un gran acopio de

recursos materiales y humanos para llevar a cabo empresas de gran

magnitud, la administración ocupa una importancia primordial para la

realización de los objetivos. Este hecho acontece en la administración

pública, dado su importante papel en el desarrollo económico y social de un

país y su cada vez más acentuada absorción de actividades que

anteriormente estaban relegadas al sector privado, la maquinaria

administrativa pública se ha constituido en la empresa más importante de

un país.

Asimismo Cortés, (2008, p.1) “La administración busca resolver en

una organización educacional… la asignación y coordinación de los distintos

recursos con los que ella cuenta, sean estos humanos, materiales,

financieros, tecnológicos, académicos; con el fin de lograr los objetivos y

metas trazados”.

En el campo educativo, la administración se conceptualiza como

la forma óptima de dar el servicio educativo; y las acciones de la gestión

administrativa se refieren a la coordinación permanente de recursos

humanos, materiales, financieros y de tiempo, además de garantizar

acciones de seguridad y control de la información relativa a todos los

actores de la institución educativa, cumplimiento de la normatividad, así

como la relación con la supervisión educativa en sus funciones de enlace

entre las normas y disposiciones de la autoridad administrativa.

60

c) Planificación estratégica

Chiavenato, (2002, p.214) “… es la función administrativa que define

objetivos y decide sobre los recursos y tareas necesarios para alcanzarlos

adecuadamente”.

De acuerdo a la cita, el planeamiento estratégico es el análisis y

evaluación tanto de las oportunidades o limitaciones que ofrece el entorno

de la empresa, como de las fortalezas y debilidades propias de la misma, se

proyecta a futuro definiendo los objetivos, metas y estrategias que harán

posible su consecución a largo plazo.

Es el proceso por medio del cual una institución educativa define su

propósito, con una visión de largo plazo y, selecciona alternativas existentes

en un contexto o comunidad determinado, las cuales se expresan

fundamentalmente, por medio de objetivos estratégicos y estrategias de

implementación. (Jofré, 1999)

De acuerdo con esta definición, puede concluirse que, para cualquier

institución educativa, es necesario tener claro el rumbo por el cual va a

transitar. Esto significa que se debe tener una visión de largo plazo, no

trabajar sólo a corto plazo y de forma rutinaria. De ahí que la formulación de

objetivos estratégicos, y de una estrategia para alcanzarlos, ayuda a que

una institución mejore continuamente. Esta planeación se manifiesta en las

directrices que sirven de guía para alcanzar las metas en la institución

educativa.

El enfoque estratégico de la gestión educativa consiste en las

acciones que despliega la institución para direccionar y planificar el

desarrollo institucional, de acuerdo con una visión y misión precisas,

compartidas por todos los actores; considera la capacidad para definir la

filosofía, valores, objetivos de la institución y para orientar las acciones de

los distintos actores hacia el logro de tales objetivos. (Secretaría de

61

Educación Pública, El Modelo de Gestión Educativa Estratégica, Argentina,

2009, p.47).

Finalmente manifestaremos que el planeamiento estratégico es un

proceso eminentemente participativo, en el que deben intervenir en forma

activa todos los miembros de la organización, esto significará demostrarles

que su intervención es crucial, el cual implicará el desarrollo de talleres de

socialización donde se comparta con todas opiniones diversas, que les

motive a sentirse realmente miembros activos del proceso.

d) Cultura organizacional

Robbins, (2004, p.49) “… el campo de estudio que investiga las

repercusiones que los individuos, los grupos y la estructura producen en el

comportamiento de las organizaciones, con el propósito de aplicar estos

conocimientos para mejorar la eficacia de una organización”.

El autor nos manifiesta que cultura organizacional es el patrón de

comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los

miembros. La cultura se puede inferir de lo que dicen, hacen y piensan las

personas dentro de un ambiente organizacional. Implica el aprendizaje, la

transmisión de conocimientos, creencias y patrones de comportamiento a lo

largo de cierto periodo, lo que significa que la cultura de una organización,

es estable y no cambia con rapidez.

Rodríguez citado por Rivera (2000, p.12) "El Clima organizacional es

el conjunto de variables, como ambiente físico, estructura, ambiente social,

comportamiento organizacional y características de sus miembros, que

ofrecen una visión global de la organización".

Estas variables se refieren a los siguientes aspectos:

62

Ambiente físico: el espacio físico con que cuenta la organización,

condiciones de ruido, calor, contaminación, instalaciones,

maquinarias, etc.

Estructura: tamaño de la organización, estructura formal, estilo de

dirección, etc.

Ambiente social: compañerismo, conflictos entre personas o

departamentos, comunicaciones, etc.

Características personales de sus miembros: como actitudes,

aptitudes, motivaciones, expectativas, etc.

Comportamiento organizacional: productividad, ausentismo, rotación,

satisfacción laboral, tensiones y estrés.

e) La dirección estratégica

Alvarado (2000, p.105) “Es la tarea mediante la cual el

administrador se relaciona con sus subalternos para ejercer su

autoridad sobre ellas a través de una serie de herramientas o técnicas

que son inherentes a quien obtenga un cargo gerencial o directivo”. El

director es fundamentalmente un conductor, un armonizador de las

voluntades de los estamentos de la comunidad educativa en que

trabaja. Para la mejor conducción de la institución educativa es

necesaria la conformación de un equipo directivo en donde tengan

participación los actores de la comunidad educativa.

Carrasco, (2002, p.59) “La dirección dentro del enfoque

gerencial supone la conducción de la organización, basados en un

conjunto de decisiones acertadas para promover la participación de

todos los administrativos en la marcha exitosa de la empresa o

institución”.

63

Es la tarea mediante la cual el administrador se relaciona con

sus subalternos para ejercer su autoridad sobre ellas a través de una

serie de herramientas o técnicas que son inherentes a quien obtenga

un cargo gerencial o directivo Es necesario distinguir nítidamente la

autoridad del director, debe tener como sustento la capacidad de

liderazgo, de tal manera que los administrados cumplan sus deberes

funcionales entusiastamente.

Thompson y Strickland, (1995: 2) “Una buena estrategia y su

adecuada implantación son las señas más confiables de una buena

dirección”.

En la dirección de las organizaciones o instituciones, es

necesario emplear una serie de técnicas, estrategias pertinentes a

cada contexto social imperante; esto conllevará sin duda a optimizar

los esfuerzos y el logro de las metas previstas.

2.2.2.4. Principios de gestión que deben guiar la Institución Educativa

(Universidad Peruana Cayetano Heredia, Proyecto Educativo

Institucional Estratégico, 2001, p.48) “Son las ideas fuerza que

norman, orientan y prefijan la manera como se va a administrar y

dirigir la institución educativa a fin de lograr la misión del centro

educativo”.

Esta publicación postula estos principios que orientan la gestión

en la institución educativa:

Gestión centrada en los estudiantes: La razón de ser de

las instituciones educativas son los estudiantes y todas las

acciones de su conducción deben ser canalizadas para lograr

este objetivo institucional. La organización, las normas, los

reglamentos, los procedimientos, el sistema de control y acciones

cotidianas; no deben contradecir los objetivos establecidos en la

64

Ley General de Educación.

Jerarquía y autoridad claramente definidas. Permite garantizar

la unidad de acción de la organización, en la cual la

dirección dirige, impulsa, ordena, sin disminuir las

competencias de cada instancia.

Determinación de quién y cómo se toman las decisiones.

Esto significa determinar la responsabilidad que le

corresponde a cada persona, estamento, comisión y equipo

en la toma de decisiones y en su resultado.

Claridad en definición de canales de participación. Para que la

participación de los miembros de la comunidad educativa guarde

coherencia con los objetivos institucionales, se debe establecer

sistemas bien definidos, cada miembro debe conocer las

formas, los momentos de su participación y la contribución

coherente que esta debe tener con los objetivos institucionales,

saber dónde, cuándo, cómo, por qué participar y qué resultados

obtener.

Ubicación del personal de acuerdo a su competencia y/o

especialización. Se refiere a la necesidad de tener en cuenta las

habilidades y competencia de cada persona para considerar su

ubicación en el lugar en que tendrá mejor rendimiento y

realización, lo cual contribuirá a optimizar el funcionamiento de la

organización.

Coordinación fluida y bien definida. Establecer instancias de

coordinaciones ágiles, oportunas; mejorar la sincronización de

acciones, evitar esfuerzos innecesarios y permitir una mejor acción

conjunta.

Transparencia y comunicación permanente. Todas las acciones

65

que se realicen a nivel de la institución educativa deben ser

conocidas por los miembros de la comunidad. Esto contribuye

a tener un clima favorable de relaciones, evitando sospechas,

malentendidos y acusaciones innecesarias.

Control, evaluación eficaz y oportuna. Para un mejoramiento

continuo, el control debe proporcionar información que orienta de

manera oportuna las decisiones, asegure la dirección que tomen

las tareas en función de los objetivos institucionales.

2.2.2.5. Toma de decisiones

Según Carrasco (2002, p.65) “Decidir sobre lo más

conveniente, o lo más adecuado para lograr los fines y objetivos de la

empresa o institución es la acción suprema que debe afrontar todo

directivo”.

Una de las tareas claves y fundamentales que debe realizar el

director de una institución o empresa educativa, es sin duda la toma

de decisiones. Quien toma decisiones debe ser totalmente objetivo y

lógico. Debe tener una meta clara y todas las acciones en el proceso

de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de

aquella alternativa que maximizará la meta.

Las tomas de decisiones en las organizaciones modernas son

realizadas en grupos o comités de trabajo. Quedan individualizadas en

los momentos en que las mismas pasan a formar parte de las bien

estructuradas o estándar.

Tomar decisiones exige del gerente y trabajadores, estar

informado de diversos aspectos económicos, jurídicos, organizativos,

administrativos, etc. Así como de conocer las técnicas y métodos más

adecuados para concretar dichos conocimientos en acciones. La

gerencia básicamente, es una función administrativa, de naturaleza

66

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

profesional, inherente a un cargo directivo. Por tanto, el ejercicio de

dicho cargo implica una serie de cualidades y exigencias personales,

sobre todo un conjunto de actitudes específicas que le favorezcan para

la conducción exitosa de las funciones que dicho cargo conlleva.

(Alvarado, 2003, p.45)

Dicho autor amplía el concepto, expresando que esta acepción

cabe perfectamente al campo educativo, puesto que el Gerente

Educativo, como cualquier otro gerente, para conducir las entidades

educativas se vale de las funciones típicas de planificación,

organización, dirección y control de sus tareas, y por ende saber tomar

decisiones.

2.2.2.6. Delegación de funciones

Este proceso de la gerencia educativa es definido de esta

manera: Con frecuencia la delegación se define como el simple

proceso de asignación de tareas a los subordinados. Se la persigue

por sus beneficios importantes para el directivo, ya que le deja más

tiempo libre, permitiendo así que centre su atención en temas más

significativos. También se le considera a la delegación como la clave

de la información y desarrollo de los subordinados y de la

organización sabia de los recursos organizativos. (Quinn, Robert

1995, p.53).

En términos precisos podemos definir la delegación, como la

transferencia y otorgamiento de tareas, funciones y

responsabilidades a los subordinados jerárquicamente dentro de una

empresa o institución, para que los cumplan con la misma eficacia y

oportunidad que el titular o directivo.

La delegación permite la preparación y formación de los

subordinados (que pueden ser subdirectores, vicepresidentes,

67

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti

subgerentes, etc.), en asuntos claves y estratégicos que son de

dominio exclusivo del directivo, para un desenvolvimiento futuro, o

cuando las circunstancias así lo requieren, como es el caso de la

delegación.

2.3. Definición de términos básicos

Administración: Ciencia social y técnica encargada de la planificación,

organización, dirección y control de los recursos humanos, financieros,

materiales, tecnológicos.

Calidad: Superioridad o excelencia de las personas, instituciones o

cosas.

Capacitación: Adquisición de habilidades, destrezas físicas y mentales

a través de un acto educativo.

Cultura: Es el conjunto de los rasgos distintivos, espirituales y

materiales, intelectuales y afectivos que caracterizan a una sociedad o

a un grupo social. Engloba además las artes y letras, los modos de

vida, los derechos fundamentales del ser humano, los sistemas de

valores, las tradiciones y creencias.

Educación: Proceso de desarrollo integral del individuo que tiene lugar

a lo largo de toda la vida y apunta a su mayor plenitud personal en los

planos intelectual, espiritual, moral, afectivo, físico, etc. La educación no

tiene sólo el deber de transmitir el saber, los conocimientos prácticos,

valores, normas y otros elementos de las culturas a que pertenece el

individuo sino también el de promover su realización personal, su

creatividad y su capacidad para enriquecer dichas culturas.

Eficiencia: Criterio que aplicado a la administración pública determina

si el funcionamiento o rendimiento de ésta asegura la óptima proporción

68

y relación entre los esfuerzos de sus trabajadores, los recursos que

utiliza, los productos y servicios que ofrecen a la colectividad.

Eficacia :

Evaluación: Es el proceso constante, sistemático a través del cual se

puede apreciar el grado de desarrollo del alumno, de las modificaciones

que se producen en éste como consecuencia del proceso educativo, de

la interacción del mismo con su medio natural y social. Evaluar es

también emitir juicios válidos sobre el aprendizaje que va logrando el

alumno en el proceso.

Gestión: Acción y efecto de administrar.

Infraestructura: Construcción física y material que permite el desarrollo

de diversas actividades académicas, culturales.

Implementación: Es el proceso de adquisición de todos los materiales,

equipos, recursos humanos, etc. para poner en marcha todo lo

planificado.

Meta: Es la traducción de los objetivos, las prioridades de la política

educativa en resultados cuantitativos y cualitativos de los servicios de la

educación a obtener en plazos definidos.

Muestra: Es un subconjunto de elementos procedentes de un

determinado conjunto, del que se extrae información que se espera de

cuenta de las características del conjunto de procedencia. La muestra

representativa es la que por el proceso de selección empleado

(mayormente vinculado con el azar) se espera que sea indicadora del

conjunto de procedencia, esto es, que la información extraída de la

muestra sea aplicable a todo el conjunto al que pertenece la muestra.

69

Organización: Es uno de los procesos de gestión y consiste en

ordenar, distribuir, dosificar adecuadamente todos los elementos,

procesos y factores del sistema educativo.

Personal administrativo: Es el conjunto de personas calificadas que

desempeñan una labor administrativa o un servicio, propuesto; no

reemplaza la labor de un docente ni directivo.

Planificación estratégica: Es el proceso de gestión donde se realiza el

análisis FODA, se elabora el plan estratégico, se define la visión y

misión de la institución educativa.

Recursos: Conjunto de elementos disponibles para resolver una

necesidad o llevar a cabo una empresa.

Servicio: Es el resultado de actividades conjuntas para lograr un bien

común, a nivel académico, administrativo y de salud.

Gerencia: Planificación y elaboración de presupuestos, es controlar y

resolver, es administrar, contratar y organizar. Gerencia es la

administración de lo existente.

2.4. Hipótesis de la investigación

2.4.1. Hipótesis general:

Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo y la



2.4.2 Hipótesis específicas:

1. Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo

autoritario y la gestión institucional en las Instituciones

Educativas Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.

70


democrático y la gestión institucional en las Instituciones



permisivo y la gestión institucional en las Instituciones


4. Los estilos de liderazgo predominantes en los directivos de las

Instituciones Educativas del Nivel Secundaria en el distrito de

Yauli – Huancavelica es el autoritario.

5. El nivel de Gestión Institucional imperante en las Instituciones

Educativas de Nivel Secundaria en el distrito de Yauli –

Huancavelica es regular.

2.5. Variables de la investigación

2.5.1. Identificación de variables

Variable 1: Liderazgo.

Variable 2: Gestión Institucional.

2.5.2. Definición Operativa de variables e indicadores de la

investigación.

VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL DIMENSIONES INDICADORES

V1El liderazgo

El liderazgo consiste en

transmitir a las personas su valía de un modo tan claro que estas

acaben viéndola en sí mismas.

1. Estilo autoritario

1.1. Muestra un trato impositivo a los trabajadores.

1.2. Es impulsivo y dominante en sus relaciones personales.

1.3. El trato de los directivos se basa en aplicar sanciones.

1.4. Toma decisiones en forma personal1.5. Se percibe desconfianza en los

directivos

2. Estilo democrático.

2.1. Apela al sentimiento de justicia y legalidad de sus subordinados.

2.2. Refleja una mente abierta2.3. Actúa y escucha a sus subordinados.2.4. Se motiva a la solución de problemas

permanentemente

71

2.5. Trata a los demás en forma reflexiva y persuasiva enfocada a las tareas.

2.6. Desarrolla el sentido de identificación con las metas claras

2.7. Motiva a sus subordinados para el desarrollo de las relaciones.

3. Estilo permisivo

3.1. Cumple sus funciones sin comprometerse

3.2. Se trabaja a diario empíricamente.3.3. Se trabaja con excesiva tolerancia para

el grupo.3.4. Se promueve el trabajo mecanizado en

todo momento.3.5. No hay compromiso de trabajo en

función de la Institución Educativa

V2Gestión

institucional

Gestión institucional es la visión compartida, liderazgo, trabajo en equipo, comunicación horizontal, resolución de conflictos, clima institucional, proyecto de innovación, planeación integral, participación, concertación y acuerdos y vigilancia ciudadana.

1. Gestión pedagógica

1.1. Registro de notas1.2. Estadísticas de servicio educativo1.3. Cuenta con actas y certificados1.4. Trámite documentario1.5. Cuenta con un plan de supervisión

2. Gestión Administrativa

2.1. Cuenta con un registro de control de asistencia

2.2. Control de licencias, permisos y rol de vacaciones

2.3. Realiza mantenimiento de infraestructura, equipos y mobiliario

2.4. Controla la organización de la biblioteca

2.5. Captación de recursos propios2.6. Realiza un informe económico

3. Planificación Estratégica

3.1. Cuenta con el Proyecto Educativo Institucional.

3.2. Actualización del Reglamento Interno.

3.3. Formulación del Plan Anual de Trabajo.

3.4. Diseño de los proyectos de innovación

4. Cultura Organizacional.

4.1. Actualización del cuadro de asignación de personal.

4.2. Operatividad del organigrama de la I.E.

4.3. Trabajo en equipo.4.4. Satisfacción del cliente.

5. Dirección. 5.1. Capacidad de gestión.5.2. Capacidad de liderazgo.5.3. Toma de decisiones.5.4. Delegación de funciones.

Fuente: Elaboración propia.

72

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. Tipo de Investigación

El trabajo realizado corresponde al tipo de investigación básica lo

cual es sustentado por Sánchez, H. y Reyes, C. (1996: 13) cuando

mencionan que la investigación básica “…se caracteriza por incrementar el

conjunto de conocimientos sobre una materia, creando nuevas teorías o

modificando las ya existentes”.

3.2. Nivel de Investigación

El nivel considerado para la presente investigación es el

correlacional, ya que se sustenta en el hecho que la investigación busca

describir y comparar sus resultados en la realidad, en nuestro caso entre el

liderazgo directivo y la gestión Institucional.

73

3.3. Método de Investigación

El presente trabajo se sustenta en los siguientes métodos:

Método científico

Es el método que nos permitió el proceso de investigación en forma

general, secundado por sus leyes, principios y categorías. Además es el

camino metodológico que tiene la ciencia para la construcción de nuevos

conocimientos para utilizarlos a su vez en la construcción de otros.

Método descriptivo

El método descriptivo consiste en identificar, describir, analizar e

interpretar sistemáticamente un conjunto de hechos relacionados con otras

variables. A través de este método se describió el problema,

permitiéndonos descomponer en sus componentes y estudiar cada uno de

ellos. Nos ayudo a identificar las posibles relaciones entre las variables y

plantear las posibles soluciones y demostrar la hipótesis.

3.4. Diseño de Investigación.

El diseño que se utilizó para el presente trabajo de investigación fue

seleccionado de acuerdo al método que se empleó, por lo cual corresponde

al diseño descriptivo - correlacional, que según Sánchez, H. y Reyes, C.

(1996:79) consideran que este diseño “…se orienta a la determinación del

grado de relación existente entre dos o más variables de interés en una

misma muestra de sujetos…” y cuyo esquema es el que sigue:

74

Donde:

M: Muestra.

O1: Observación de la variable 1.

O2: Observación de la variable 2.

r : Posible relación entre las variables de estudio.

3.5. Población y muestra

3.5.1. Población

En la presente investigación la población estuvo conformada por 16

Instituciones Educativas del Nivel Secundaria del distrito de Yauli, el mismo

que estuvo conformado por 196 sujetos entre el personal directivo, docente

y administrativo.

75

Cuadro N° 03

Población de estudio

N°Instituciones Educativas Secundarias

del Distrito de Yauli

Población

Doc. Dir. Adm. Total

1 I.E. “San Martín de Porres” de Yauli 17 2 1 20

2 I.E. “Antonio Raymondi” de Ambato 15 1 1 17

3 I.E. “Andres Bello”de Castilla 12 1 1 14

4 I.E. “Julio C. Tello”de Tacsana 13 1 1 15

5 I.E. “Daniel Hernandez” de Paltamachay 9 1 1 11

6 I.E. “Jose Antonio Encinas Franco” de Chacarilla

9 1 1 11

7 I.E. “Jorge Basadre Grhmann” de Atalla 8 1 1 10

8 I.E.”Daniel Alcides Carrión” de Sachapite 9 1 1 11

9 I.E.”Mariano Melgar” de Chucllacasa 8 1 1 10

10 I.E. “Victor Raúl Haya de la Torre” de Ccasapata

9 1 1 11

11 I.E. “Jose Olaya Balandra” de Condorhuachana

8 1 1 10

12 I.E. de Santa Rosa de Chopcca 10 1 1 12

13 I.E. “Javier Heraud” de Chopccapampa 9 1 1 11

14 I.E. de Pucaccasa 9 1 1 11

15 I.E. “German Caro Ríos” de Ccarhuac 8 1 1 10

16 I.E. “Ricardo Palma” de Chuñunapampa 10 1 1 12

TOTAL 163 17 16 196

Fuente: UGEL de Huancavelica.

3.5.2. Muestra:

La muestra estuvo conformada por 96 trabajadores entre docentes,

directivos y administrativos de las 8 Instituciones Secundarias del distrito

76

de Yauli en el año 2012, obtenidos mediante la técnica no probabilística y

muestreo a criterio o intencional siendo un proceso donde la selección

depende del investigador previo conocimiento de la población que se

investiga para poder determinar las características del grupo representativo

Cuadro Nº 04

MUESTRA

N°Instituciones Educativas Secundarias del

Distrito de Yauli

Muestra

Doc. Dir. Adm. Total

1 I.E. “San Martín de Porres” de Yauli 16 1 1 18

2 I.E. Antonio Raymondi” de Ambato 13 1 1 15

3 I.E. “Andres Bello” de Castilla 10 1 1 12

4 I.E. “Julio C. Tello” de Tacsana 10 1 1 12

5 I.E. “Daniel Hernandez”de Paltamachay 8 1 1 10

6 I.E.”José Antonio Encinas Franco” de Chacarilla 8 1 1 10

7 I.E. “Jorge Basadre Grohmann” de Atalla 7 1 1 9

8 I.E. “Daniel Alcidez Carrión” de Sachapite 8 1 1 10

Total 80 8 8 96

3.6. Técnicas e instrumentos de estudio

La técnica usada fue la encuesta, con su instrumento, el cuestionario

de encuesta.

Para la primera variable que es el liderazgo, se ha diseñado y

elaborado el instrumento “Cuestionario de encuesta sobre el liderazgo”; el

mismo que consta de 3 dimensiones y 45 ítems; los mismo que se midieron

en escala ordinal.

77

Respecto a la segunda variable, de igual manera se ha diseñado y

elaborado el instrumento de investigación referido a la gestión institucional,

el mismo que tiene 5 dimensiones y 31 ítems o reactivos, los mismos que

se midieron también en escala ordinal.

3.6.1. Coeficiente de Confiabilidad:

El Coeficiente de Confiabilidad del Cuestionario de Encuesta que

sirvió para medir el “liderazgo” y la “gestión institucional”·se midió con el

Método de Mitades Partidas, el cual se sintetiza de la siguiente manera:

El Coeficiente de Confiabilidad del cuestionario de encuesta

(Liderazgo) se hizo en base a las tres dimensiones los cuales se hizo en

una muestra piloto de 15 docentes con características análogas a la

muestra real. Comencemos con el liderazgo autoritario en donde se obtiene

0,971 el cual según la tabla de equivalencias de (Herrera, 1998) significa

que dicho instrumento tiene una excelente confiabilidad.

Continuemos ahora con el liderazgo democrático en donde se

obtiene 0,934; el cual según la tabla de equivalencias de (Herrera,

78

1998) significa que dicho instrumento tiene una excelente

confiabilidad.

Finalmente, veamos el liderazgo permisivo en donde se obtiene

0,907; el cual según significa que tiene una excelente confiabilidad.

79

Ahora veamos del segundo instrumento, la gestión institucional; el cual se

hizo también en una muestra piloto de 15 docentes, donde se obtiene

0,943; el cual significa que tiene una excelente confiabilidad y se sintetiza

en la siguiente tabla:

Ahora bien, teniendo en referencia a (Herrera, 1998) los valores

hallados pueden ser comprendidos entre la siguiente Tabla:

0,53 a menos Confiabilidad nula

0,54 a 0,59 Confiabilidad baja

0,60 a 0,65 Confiable

0,66 a 0,71 Muy Confiable

0,72 a 0,99 Excelente confiabilidad

1.0 Confiabilidad perfecta

Como se obtuvo en las dimensiones de los estilos de liderazgo:

0,971; 0,934 y 0,907; y de 0,943 en la gestión institucional en los cuatro

casos significan según la tabla de equivalencias de (Herrera, 1998) que

dichos instrumentos tienen una excelente confiabilidad, y procede su

aplicación experimental.

80

3.6.2. Coeficiente de Validez

El Coeficiente de Validez del cuestionario de encuesta sobre el

liderazgo y el cuestionario de encuesta sobre la gestión institucional se

muestran en las fichas de validación en los anexos respectivos.

Porcentualmente, las puntuaciones alcanzan en la variable “liderazgo” el

90% y en la variable “gestión institucional” también alcanza el 90,00%; el

cual cualitativamente es muy bueno. Ver anexos.

Como quiera que para los ítems sea válido se necesita un completo

acuerdo entre los jueces (Escurra, 1991), concluimos que ambos

cuestionarios de encuesta son válidos.

3.7. Técnicas de procesamiento y análisis de datos

Se utilizó los siguientes estadígrafos:

- Las tablas de distribución de frecuencias (absoluta y la porcentual) con

las que se procesaron los ítems de los cuestionarios de encuesta.

- Asimismo se tuvo en cuenta los gráficos estadísticos, entre ellos el

histograma de frecuencias que sirvió para visualizar e interpretar los

resultados.

- Luego también se utilizó la desviación estándar y la respectiva varianza

seguido de la asimetría y kurtosis.

- Para contrastar la hipótesis general de la investigación se tuvo en

cuenta la “r” de Pearson.

81

CAPÍTULO IV

PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

4.1. Resultados de la investigación

Iniciamos la presentación de los resultados los mismos que se parte

de los cuestionarios de encuesta, aplicado a los 96 trabajadores entre

docentes, directivos y administrativos de las instituciones educativas

secundarias del distrito de Yauli - Huancavelica, el cual es como a

continuación se indica:

82

Cuadro N° 05

El Liderazgo

N°Totalmente

en desacuerdo

En desacuerdo

Parcialmente de acuerdo

De acuerdoTotalmente de acuerdo

Total

1 36 9 20 11 20 962 36 9 20 29 2 963 45 9 28 11 3 964 27 9 1 37 22 965 54 18 2 1 21 966 27 10 47 11 1 967 0 54 11 12 19 968 45 0 10 3 38 969 1 10 12 0 73 96

10 0 2 30 19 45 9611 0 0 42 0 54 9612 0 0 41 0 55 9613 0 0 41 19 36 9614 0 0 33 0 63 9615 0 0 72 2 22 9616 0 10 54 11 21 9617 0 2 63 0 31 9618 11 1 63 9 12 9619 18 10 63 1 4 9620 9 3 81 1 2 9621 56 27 8 1 4 9622 72 19 1 2 2 9623 36 9 20 11 20 9624 36 9 20 29 2 9625 45 9 28 11 3 9626 27 9 1 37 22 9627 54 18 2 1 21 9628 27 10 47 11 1 9629 0 54 11 12 19 9630 45 0 10 3 38 9631 1 10 12 0 73 9632 0 2 30 19 45 9633 0 0 42 0 54 9634 0 0 41 0 55 9635 0 0 41 19 36 9636 0 0 33 0 63 96

83

37 0 0 22 2 72 9638 0 10 21 11 54 9639 0 2 31 0 63 9640 63 1 11 9 12 9641 18 63 10 1 4 9642 9 81 3 1 2 9643 56 27 8 1 4 9644 72 19 1 2 2 9645 56 27 8 1 4 96

TOTAL 982 562 1196 361 1219 4320

Porcentaje 22.73 13.01 27.69 8.36 28.22 100.00

Fuente: Cuestionario de encuesta aplicado a los 96 trabajadores entre docentes, directivos y administrativos de las I.E.S. del distrito de Yauli – Huancavelica 2012.

Gráfico N° 01

Resumen General de la variable 1: Liderazgo

Fuente. Cuadro N° 01.

Del cuadro N° 05 y gráfico N° 01 se puede apreciar que en la

variable Liderazgo; de los 96 trabajadores encuestados, el 28.22%

respondieron totalmente de acuerdo, asimismo el 27.69% mencionaron

parcialmente de acuerdo, asimismo el 22.73% dijeron Totalmente en

desacuerdo, luego el 13.01% manifestaron en desacuerdo y finalmente solo

84

el 8.36% dijeron de acuerdo. Cabe mencionar que el psicológico Palomino,

A. (2002) que “los docentes de la Educación Básica Regular muestran

actitudes eclécticas respecto al liderazgo directivo, ya que dependiendo de

la línea política del director dan su posición subjetiva”.

Ahora veamos los estilos de liderazgo predominantes, el cual se

aprecia en el siguiente cuadro y gráfico:

Cuadro N° 06

ESTILO DE LIDERAZGO

Tipos Frecuencia PorcentajeAutoritario 39 36

Democrático 35 41Permisivo 22 23

Total 96 100Fuente. Cuadro N° 04.

Gráfico N° 2


Del cuadro N° 06 y gráfico N° 02, se puede apreciar que de los 96

trabajadores encuestados, la mayoría de ellos que es 39 y que representa

el 41% piensan que sus directivos presentan características de líder

Autoritario, luego 35 de ellos y que representa el 37% manifiesta que sus

85

directivos presentan características de liderazgo democrático y finalmente

22 trabajadores y que representa el mismo 23% manifiesta que sus

directivos son líderes permisivos; demostrándose la cuarta hipótesis

específica de manera descriptiva.

Ahora veamos el análisis de datos de la primera variable de estudio

“liderazgo”, pero por dimensiones:

Cuadro N° 07

El Liderazgo Autoritario

N°Totalmente

en desacuerdo

En desacuerdo



Total

1 36 9 20 11 20 962 36 9 20 29 2 963 45 9 28 11 3 964 27 9 1 37 22 965 54 18 2 1 21 966 27 10 47 11 1 967 0 54 11 12 19 968 45 0 10 3 38 969 1 10 12 0 73 96

10 0 2 30 19 45 9611 0 0 42 0 54 9612 0 0 41 0 55 9613 0 0 41 19 36 9614 0 0 33 0 63 9615 0 0 22 2 72 96

TOTAL 271 130 360 155 524 1440

Porcentaje 18.82 9.03 25.00 10.76 36.39 100.00


86

Gráfico N° 3

Resumen de la Dimensión N° 01 Liderazgo Autoritario

Fuente: Cuadro N° 07.


Dimensión N° 01 de la variable Liderazgo denominado liderazgo autoritario;

de los 96 trabajadores encuestados, el 36.39% respondieron totalmente de

acuerdo, asimismo el 25.00% mencionaron parcialmente de acuerdo,

asimismo el 18.82% dijeron totalmente en desacuerdo, luego el 10.76%

manifestaron de acuerdo y finalmente solo el 9.03% dijeron en desacuerdo.

Cabe mencionar que en esta primera dimensión, la mayoría de los

trabajadores encuestados sostienen que los directivos tienen muchas

tendencias autoritarias. Veamos ahora la dimensión democrática.

87

Cuadro N° 08

El Liderazgo Democrático

N°Totalmente

en desacuerdo

En desacuerdo



Total

16 0 10 54 11 21 9617 0 2 63 0 31 9618 11 1 63 9 12 9619 18 10 63 1 4 9620 9 3 81 1 2 9621 56 27 8 1 4 9622 72 19 1 2 2 9623 36 9 20 11 20 9624 36 9 20 29 2 9625 45 9 28 11 3 9626 27 9 1 37 22 9627 54 18 2 1 21 9628 27 10 47 11 1 9629 0 54 11 12 19 9630 45 0 10 3 38 96

TOTAL 436 190 472 140 202 1440

Porcentaje 30.28 13.19 32.78 9.72 14.03 100.00


Gráfico N° 04

88

Resumen de la Dimensión N° 02 Liderazgo Democrático



Dimensión N° 02 de la variable Liderazgo denominado liderazgo

democrático; de los 96 trabajadores encuestados, el 32.78% respondieron

parcialmente de acuerdo, asimismo el 30.28% mencionaron totalmente en

desacuerdo, el 14.03% dijeron totalmente de acuerdo, luego el 13.19%

manifestaron en desacuerdo y finalmente solo el 9.72% dijeron de acuerdo.

Cabe mencionar que en esta segunda dimensión, la mayoría de los

trabajadores encuestados sostienen que sus directivos son democráticos.

Veamos ahora la dimensión permisiva.

Cuadro N° 09

89

El Liderazgo Permisivo

N°Totalmente

en desacuerdo

En desacuerdo


De acuerdo

Totalmente de acuerdo

Total

31 1 10 12 0 73 9632 0 2 30 19 45 9633 0 0 42 0 54 9634 0 0 41 0 55 9635 0 0 41 19 36 9636 0 0 33 0 63 9637 0 0 22 2 72 9638 0 10 21 11 54 9639 0 2 31 0 63 9640 63 1 11 9 12 9641 18 63 10 1 4 9642 9 81 3 1 2 9643 56 27 8 1 4 9644 72 19 1 2 2 9645 56 27 8 1 4 96

TOTAL 275 242 314 66 543 1440

Porcentaje 19.10 16.81 21.81 4.58 37.71 100.00


Gráfico N° 05

Resumen de la Dimensión N° 02 Liderazgo Permisivo

90



Dimensión N° 03 de la variable Liderazgo denominado liderazgo permisivo;

de los 96 trabajadores encuestados, el 37.71% respondieron totalmente de

acuerdo, asimismo el 21.81% mencionaron parcialmente de acuerdo,

asimismo el 19.10% dijeron totalmente en desacuerdo, luego el 16.81%

manifestaron en desacuerdo y finalmente solo el 4.58% dijeron de acuerdo.

Cabe mencionar que en esta segunda dimensión, la mayoría de los

trabajadores encuestados sostienen que sus directivos aparte de ser

autoritarios también presentan características permisivas, el cual es

preocupante.

Ahora veamos la segunda variable de estudio:

Cuadro N° 10

La Gestión Institucional

91

N° Totalmente en desacuerdo

En desacuerdo


De acuerdo

Totalmente de acuerdo Total

1 7 12 50 21 6 962 4 13 29 32 18 963 18 8 22 19 29 964 6 4 24 28 34 965 2 5 14 49 26 966 0 2 30 26 38 967 2 6 38 33 17 968 0 17 30 31 18 969 9 7 26 28 26 96

10 0 0 16 33 47 9611 4 5 25 27 35 9612 2 18 42 20 14 9613 4 10 23 47 12 9614 2 19 30 29 16 9615 2 8 17 44 25 9616 2 6 29 23 36 9617 0 2 14 36 44 9618 0 0 24 15 57 9619 0 0 13 30 53 9620 4 6 18 25 43 9621 2 16 40 17 21 9622 3 5 22 44 22 9623 0 12 29 27 28 9624 1 6 14 40 35 9625 2 5 25 18 46 9626 0 4 10 33 49 9627 2 0 15 14 65 9628 4 4 9 32 47 9629 16 7 28 24 21 9630 2 6 17 29 42 9631 2 6 18 29 41 96

TOTAL 73 169 576 657 637 2112Porcentaje 3.46 8.00 27.27 31.11 30.16 100.00

Fuente: Cuestionario de encuesta aplicado a los 96 trabajadores entre docentes, directivos y administrativos de las I.E.S. del distrito de Yauli – Huancavelica 2012.

Gráfico N° 06

Resumen General de la variable 2: Gestión Institucional

92



variable gestión institucional, de los 96 trabajadores encuestados, el

31.11% respondieron de acuerdo, asimismo el 30.16% mencionaron

totalmente de acuerdo, el 27.27% dijeron parcialmente de acuerdo, luego el

8.00% manifestaron en desacuerdo y finalmente solo el 3.46% dijeron

totalmente en desacuerdo. Aquí cabe mencionar que el MBA Chenet,

(2010) “Un factor determinante para la buena gestión institucional de los

planteles de la Educación Básica Regular es el manejo estratégico del

recurso humano. Y precisamente ello se puede apreciar en las 8

instituciones educativas del distrito de Yauli, el cual es muy favorable para

su buena marcha.

Ahora veamos los niveles de gestión institucional imperantes en las 8

instituciones educativas del nivel secundario del distrito de Yauli –

Huancavelica:

Cuadro N° 11

93

GESTION INSTITUCIONALNIVELES FRECUENCIA PORCENTAJEBueno 23 24Regular 45 47Deficiente 28 29Total 96 100


Gráfico N° 07


Del cuadro N° 11 y gráfico N° 07, se puede apreciar que de los 96

trabajadores encuestados, la mayoría de ellos que es 45 y que represente

el 47% piensan que la gestión institucional en sus planteles es regular,

luego 23 de ellos y que representa el 24% manifiesta que la gestión

institucional es buena, asimismo 28 trabajadores que representa el 29%

menciona que la gestión institucional es deficiente. Como se puede apreciar

la gestión institucional imperante es regular; de esta manera también se

demuestra la quinta hipótesis específica de manera descriptiva.

Cuadro N° 12

RELACION ENTRE EL ESTILO DE LIDERAZGO Y EL NIVEL DE

94

GESTION INSTITUCIONALEstilo/Nivel Bueno Regular Deficiente TotalAutoritario 7 24 8 39Democrático 15 20 0 35Permisivo 1 1 20 22Total 23 45 28 96

Fuente: Cuadro Nº 06 y 11.

Gráfico Nº 08

Fuente: Cuadro Nº 12.

Del cuadro N° 12 y gráfico N° 08 se puede concluir que la relación

entre las variables liderazgo y gestión institucional es como puede apreciar

de: 96 trabajadores encuestados, 7 mencionan que las características del

director son del estilo autoritario con un nivel bueno, 24 con estilo autoritario

y un nivel regular y 8 respuestas que representa de un estilo autoritario con

un nivel deficiente, asimismo 15 opinan que los directores presentan un

estilo democrático con un nivel de gestión bueno u óptimo, 20 un estilo

democrático y un nivel de gestión regular y no existe un director

democrático con un nivel de gestión deficiente, luego 1 encuestado

menciona que su director presenta un estilo permisivo con un nivel de

95

gestión bueno, asimismo 1 también manifiesta que tiene estilo permisivo

con un nivel regular de gestión y finalmente 20 trabajadores mencionan que

los directores tienen un estilo permisivo con un nivel de gestión deficiente.

4.2. Contrastación de hipótesis

4.2.1. Hipótesis general:

El proceso que permite realizar el contraste de hipótesis requiere

ciertos procedimientos. Se ha podido verificar los planteamientos de

diversos autores y cada uno de ellos con sus respectivas características y

peculiaridades, motivo por el cual era necesario decidir por uno de ellos

para ser aplicado en la investigación.

Como señala Oseda, (2011), se resume a 6 pasos, y estando en

este último paso, se tiene ya la posibilidad de tomar la decisión de aceptar o

rechazar la hipótesis nula; atendiendo a este planteamiento, que a criterio

propio es el más coherente; sin dejar de lado otros planteamientos, se ha

optado por seguir estos pasos para el contraste de la hipótesis:

1. Formular la hipótesis nula y alterna de acuerdo al problema.

2. Escoger un nivel de significancia o riesgo α.

3. Escoger el estadígrafo de prueba más apropiado.

4. Establecer la región crítica.

5. Calcular los valores de la prueba estadística de una muestra

aleatoria de tamaño “n”.

6. Rechazar la Ho si el estadígrafo tiene un valor en la región crítica

y no rechazar (aceptar) en el otro caso.

1. Planteamiento de Hipótesis:

96

Hipótesis Nula:

Ho: No existe una relación directa y significativa entre el liderazgo

y la gestión institucional en las Instituciones Educativas

Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.

Hipótesis Alterna:

H1: Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo y

la gestión institucional en las Instituciones Educativas


2. Nivel de significancia o riesgo:

El nivel utilizado en el diseño descriptivo-correlacionales

de: α=0,05; por estar inmerso dentro de las ciencias sociales.

3. El estadígrafo de prueba:

El estadígrafo de Prueba más apropiado para este caso es

la Prueba “r” de Pearson.

4. Valor crítico y regla de decisión:

Para la prueba de dos colas con α=0,05 se tiene los puntos

críticos:

gl = 94

Valor crítico = t teórica = 1,96

97

-1,96 +1,96

Aceptar Ho si -1.96 <tc< 1,96

Rechazar Ho si -1.96 >tc> 1,96

5. Cálculo del Estadígrafo de Prueba:

Cuadro N° 13

Coeficiente de correlación

LiderazgoGestión institucional

Liderazgo Pearson Correlation

1 ,912

Sig. (2-tailed) ,000

N 96 96

Gestión institucional Pearson Correlation

,912 1


N 96 96

Ahora bien, teniendo como referencia a Hernández, R. y otros (2006,

p.453) se tiene la siguiente equivalencia:

98

Correlación negativa perfecta: -1Correlación negativa muy fuerte: -0,90 a -0,99Correlación negativa fuerte: -0,75 a -0,89Correlación negativa media: -0,50 a -0,74Correlación negativa débil: -0,25 a -0,49Correlación negativa muy débil: -0,10 a -0,24No existe correlación alguna: -0,09 a +0,09Correlación positiva muy débil: +0,10 a +0,24Correlación positiva débil: +0,25 a +0,49Correlación positiva media: +0,50 a +0,74Correlación positiva fuerte: +0,75 a +0,89Correlación positiva muy fuerte: +0,90 a +0,99Correlación positiva perfecta: +1

Y puesto que la “r” de Pearson es 0,912, éste es considerado

como correlación positiva muy fuerte. Ahora veamos la contrastación

de hipótesis.

6. Decisión Estadística:

N = 96

r = 0,912

tc = 21,56

Puesto que tc (t calculada) es mayor que la tt (t teórica) es

decir (21,56> 1,96), en consecuencia se rechaza la hipótesis nula

(Ho) y se acepta la hipótesis alterna (Ha). Se concluye que existe

una correlación directa y significativa muy fuerte (r=0,912) entre el

liderazgo y la gestión institucional en las Instituciones Educativas


99

4.2.2. Hipótesis específicas:

a) Prueba de hipótesis específica N° 01:

Hipótesis Nula:



Educativas Secundarias en el distrito de Yauli –

Huancavelica.

Hipótesis Alterna:

H1: Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo



Huancavelica.

Nivel de significancia o riesgo:



Valor crítico y regla de decisión:


críticos:

gl = 94


100

-1,96 +1,96



Cálculo del Estadígrafo de Prueba:

Cuadro N° 14

Coeficiente de correlación de la Hipótesis específica N° 01

Liderazgo autoritario

Gestión institucional

Liderazgo autoritario Pearson Correlation

1 ,954


N 96 96


,954 1


N 96 96

Como la “r” de Pearson es 0,954, éste es considerado como

correlación positiva muy fuerte. Ahora como:

N = 96

r = 0,954

101

tc = 30,85




una correlación directa y significativa muy fuerte (r=0,954) entre el

liderazgo autoritario y la gestión institucional en las Instituciones


b) Prueba de hipótesis específica N° 02:

Hipótesis Nula:




Huancavelica.

Hipótesis Alterna:




Huancavelica.






críticos:

102

gl = 94


-1,96 +1,96




Cuadro N° 15





Pearson Correlation

1 ,608


N 96 96


,608 1


N 96 96


correlación positiva media o moderada. Ahora como:

N = 96

103

r = 0,608

tc = 7,42


decir (7,42> 1,96), en consecuencia se rechaza la hipótesis nula (Ho)

y se acepta la hipótesis alterna (Ha). Se concluye que existe una

correlación directa y moderada (r=0,608) entre el liderazgo

democrático y la gestión institucional en las Instituciones Educativas


c) Prueba de hipótesis específica N° 03:

Hipótesis Nula:




Huancavelica.

Hipótesis Alterna:




Huancavelica.




104



críticos:

gl = 94


-1,96 +1,96




Cuadro N° 16


105

Liderazgo permisivo


Liderazgo permisivo Pearson Correlation

1 ,785


N 96 96


,785 1


N 96 96


correlación positiva fuerte. Ahora como:

N = 96

r = 0,785

tc = 12,29




una correlación directa y significativa fuerte (r=0,785) entre el

liderazgo permisivo y la gestión institucional en las Instituciones


4.3. Discusión de resultados

De los cuadros y gráficos visualizados se deduce que existe una

relación directa y significativa entre el liderazgo y la gestión institucional en

las Instituciones Educativas Secundarias en el distrito de Yauli –

Huancavelica; sin embargo se ha podido observar, primero respecto a la

aplicación de nuestros instrumentos de investigación, el temor que

muestran los trabajadores encuestados, en dar a conocer sus actitudes

106

reales de sus directivos con respecto a su liderazgo, lo que condujo a

algunos encuestados primero a rechazar nuestras encuestas, y

probablemente en algunos casos a falsear algunos datos.

Es así que según los resultados de la encuesta, del cuadro N° 05 y

gráfico N° 01 se puede apreciar que en la variable Liderazgo; de los 96

trabajadores encuestados, el 28.22% respondieron totalmente de acuerdo,

asimismo el 27.69% mencionaron parcialmente de acuerdo, asimismo el

22.73% dijeron Totalmente en desacuerdo, luego el 13.01% manifestaron

en desacuerdo y finalmente solo el 8.36% dijeron de acuerdo.

Asimismo del cuadro N° 06 y gráfico N° 02, se puede apreciar que de

los 96 trabajadores encuestados, la mayoría de ellos que es 39 y que

represente el 41% piensan que sus directivos presentan características de

líder Autoritario, luego 35 de ellos y que representa el 37% manifiesta que

sus directivos presentan características de liderazgo democrático y

finalmente 22 trabajadores y que representa el mismo 23% manifiesta que

sus directivos son líderes permisivos.

Por otro lado, del cuadro N° 10 y gráfico N° 06 se puede apreciar que

en la variable gestión institucional, se puede apreciar que; de igual manera

de los 96 trabajadores encuestados, el 31.11% respondieron de acuerdo,

asimismo el 30.16% mencionaron totalmente de acuerdo, asimismo el

27.27% dijeron parcialmente de acuerdo, luego el 8.00% manifestaron en

desacuerdo y finalmente solo el 3.46% dijeron totalmente en desacuerdo.

Y finalmente del cuadro N° 11 y gráfico N° 07, se puede apreciar que

de los 96 trabajadores encuestados, la mayoría de ellos que es 45 y que

represente el 47% piensan que la gestión institucional en sus planteles es

regular, luego 23 de ellos y que representa el 24% manifiesta que la gestión

institucional es buena, asimismo 28 trabajadores que representa el 29%

107

menciona que la gestión institucional es deficiente. Como se puede apreciar

la gestión institucional imperante es regular.

Al respecto, nuestra tesis coincide con la de Thieme, (2005), el cual

en su tesis doctoral: Liderazgo y eficiencia en la educación pública;

concluye que la relación entre las dimensiones de liderazgo y variables de

desempeño siguen en general, la tendencia recogida en trabajos anteriores;

salvo la relación positiva encontrada entre la dirección por excepción activa

y las variables de desempeño.

Asimismo Alfaro, (2005) en su tesis: Influencia del Liderazgo en la

competitividad de las organizaciones peruanas, concluye que el enfoque

humanístico de la administración, la cultura organizacional exige la

participación de líderes que contribuyan a la construcción de los espacios

que puedan privilegiar las distintas formas que competen a una sana

relación y de las energías que el hombre orienta hacia todo proceso de

mejora continua.

Y finalmente con un nivel de confianza del 95% y error del 5% con

una “r” de Pearson igual a 0,912 se afirma que existe una relación directa y

significativa entre el liderazgo y la gestión institucional en las Instituciones

Educativas Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica; es decir a

mayor liderazgo del director, cualquiera fuese el tipo, mejor será la gestión

institucional en las instituciones educativas.

108

CONCLUSIONES

Teniendo en consideración los objetivos propuestos y los resultados

obtenidos, en el presente estudio, se llego a las siguientes conclusiones:

1. Con un nivel de significancia del 5% se ha determinado que existe una

relación directa y significativa muy fuerte (r = 0,912) entre el liderazgo y la

gestión institucional en las Instituciones Educativas Secundarias en el

distrito de Yauli – Huancavelica.

2. Con un nivel de significancia del 5%, existe una relación directa y

significativa muy fuerte (r = 0,954) entre el liderazgo autoritario y la gestión

institucional en las Instituciones Educativas Secundarias en el distrito de


3. Con un nivel de significancia del 5%, existe una relación directa y moderada

(r = 0,608) entre el liderazgo democrático y la gestión institucional en las


4. Con un nivel de significancia del 5%, existe una relación directa y

significativa (r = 0,785) entre el liderazgo permisivo y la gestión institucional

en las Instituciones Educativas Secundarias en el distrito de Yauli –

Huancavelica.

5. El estilo de liderazgo predominante en los directivos de las Instituciones

Educativas del Nivel Secundaria en el distrito de Yauli – Huancavelica es el

autoritario siendo este el 41%.

6. El nivel de Gestión Institucional imperante en las Instituciones Educativas

de Nivel Secundaria en el distrito de Yauli – Huancavelica es regular siendo

este el 47%.

109

SUGERENCIAS

1. Se debe realizar estos estudios en todas las instituciones educativas de

los distritos, provincia y región de Huancavelica, para mejorar el

liderazgo directivo y esto se vea reflejado en la gestión institucional y

los logros de los objetivos institucionales.

2. Realizar talleres de relaciones humanas para mejorar el liderazgo tanto

a nivel de directivos como de profesores en las instituciones educativas

del nivel secundario del distrito de Yauli que contribuya a erradicar los

diferentes problemas institucionales para mejorar el buen clima

institucional y por ende el aprendizaje de los estudiantes en las

instituciones educativas del distrito, provincia y región Huancavelica.

3. Promover actividades de integración que favorezcan y fortalezcan las

relaciones humanas e identidad institucional favoreciendo un el

liderazgo directivo excelente en las instituciones educativas del nivel

secundario del distrito de Yauli - Huancavelica.

4. A los directivos y coordinadores, guiar, orientar, monitorear e

incentivar el trabajo de los docentes para que todo lo planificado o

programado se ejecute, llegando a cumplirse en su máximo porcentaje.

5. A los directivos y docentes de las diferentes instituciones educativas,

familiarizarse con la evaluación considerándolo como algo permanente

y presente en todo el proceso educativo, y así poder tomar las medidas

correctivas oportunas para lograr el desarrollo integral de los

estudiantes, los cuales son razones de ser de la educación.

110

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ANEXOS

117

ANEXO N° 01: MATRIZ DE CONSISTENCIA

El LIDERAZGO Y SU RELACIÓN CON LA GESTIÓN INSTITUCIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS SECUNDARIAS DEL DISTRITO DE YAULI

PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLES Y METODOLOGÍA

POBLACIÓN Y MUESTRA

PROBLEMA GENERAL¿Qué relación existe entre el liderazgo y la gestión institucional en las instituciones educativas secundarias del distrito de Yauli ?PROBLEMAS ESPECÍFICOS1. ¿Qué relación existe entre el liderazgo

autoritario y la gestión institucional en las Instituciones Educativas de Nivel de Educación Secundaria en el distrito de Yauli – Huancavelica?

2. ¿Qué relación existe entre el liderazgo democrático y la gestión institucional en las Instituciones Educativas de Nivel de Educación Secundaria en el distrito de Yauli – Huancavelica?

3. ¿Qué relación existe entre el liderazgo permisivo y la gestión institucional en las Instituciones Educativas de Nivel de Educación Secundaria en el distrito de Yauli – Huancavelica?

4. ¿Cuáles son los estilos de liderazgo predominantes en los Directivos de las Instituciones Educativas de Nivel Secundaria en el distrito de Yauli – Huancavelica?

5. ¿Cuáles son los niveles de Gestión Institucional imperante en las Instituciones Educativas de Nivel Secundaria en el distrito de Yauli – Huancavelica?

OBJETIVO GENERALDeterminar la relación que existe entre el liderazgo y la gestión institucional en las instituciones educativas secundarias del distrito de Yauli.OBJETIVOS ESPECÍFICOS1. Determinar la relación que existe entre

el liderazgo autoritario y la gestión institucional en las Instituciones Educativas Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.

2. Determinar la relación que existe entre el liderazgo democrático la gestión institucional en las Instituciones Educativas Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.

3. Determinar la relación que existe entre el liderazgo permisivo y la gestión institucional en las Instituciones Educativas Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.

4. Identificar los estilos de liderazgo predominantes en los Directivos de las Instituciones Educativas de Nivel Secundaria en el distrito de Yauli – Huancavelica.

5. Describir los niveles de Gestión Institucional imperante en las Instituciones Educativas de Nivel Secundaria en el distrito de Yauli – Huancavelica.

HIPÓTESIS GENERALExiste una relación directa y significativa entre el liderazgo y la gestión institucional en las instituciones educativas secundarias del distrito de Yauli.HIPÓTESIS ESPECÍFICAS1. Existe una relación directa y significativa

entre el liderazgo autoritario y la gestión institucional en las Instituciones Educativas Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.

2. Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo democrático y la gestión institucional en las Instituciones Educativas Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.

3. Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo permisivo y la gestión institucional en las Instituciones Educativas Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.

4. Los estilos de liderazgo predominantes en los directivos de las Instituciones Educativas del Nivel Secundaria en el distrito de Yauli – Huancavelica es el autoritario.

5. El nivel de Gestión Institucional imperante en las Instituciones Educativas de Nivel Secundaria en el distrito de Yauli – Huancavelica es regular.

VARIABLESV1: El LiderazgoV2: Gestión InstitucionalMÉTODO: Investigación Descriptiva.DISEÑO: Descriptivo - Correlacional

POBLACIÓNEn la presente investigación la población estuvo conformada por 16 Instituciones Educativas del Nivel Secundaria del distrito de Yauli, el mismo que estará conformado por 196 sujetos entre el personal directivo, docente y administrativo.MUESTRALa muestra fue probabilística y estratificada y estará conformada por 96 sujetos entre directores, docentes y administrativos de las Instituciones Educativas del Nivel Secundaria del distrito de Yauli.

ANEXO N° 02

118

OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ITEMS ESCALA VALORATIVA

INSTRU-MENTO

1.

El liderazgo

1.1. Autocrático

1.1.1. Muestra un trato impositivo a los trabajadores.

1. El trato de los directivos hacia los trabajadores es impositivo.

2. Su lema es no necesitamos los unos de los otros

1: Totalmente en desacuerdo

2: En desacuerdo3: Parcialmente

de acuerdo4: De acuerdo5: Totalmente de

acuerdo

Cues

tiona

rio d

e en

cues

ta

1.1.2. Es impulsivo y dominante en sus relaciones personales.

3. La relación de los directivos hacia el personal docente y administrativo es vertical.

4. Los directivos tienen un estilo autoritario.5. Los directivos se sienten superiores que los demás

trabajadores.6. Cuando se comunica con los demás afirma solo su

opinión.7. A la hora de tomar sus decisiones él decide con

verticalismo.8. Tiene un ritmo estructurado pero sin cambios

1.1.3. El trato de los directivos se basa aplicar sanciones.

9. Los directivos se caracterizan por aplicar sanciones al personal docente y administrativo .

1.1.4. Toma decisiones en forma personal.

10. Los directivos no delegan responsabilidades a su personal.

11. Trabaja a mestas muy individualizadas12. Se encuentra motivado al hacer las cosas

correctamente y solo13. Cuando surge un problema informa +9al grupo de

lo que realizo

1.1.5. Se percibe desconfianza en los directivos.

14. Los trabajadores percibimos la desconfianza de los directivos.

15. Los resultados obtenidos no son los esperados.

1.2. Democrático

1.2.1. Apela al sentimiento de justicia y legalidad de sus subordinados.

1. Los directivos promueven la participación de los trabajadores.

1.2.2. Refleja una mente abierta.2. Los directivos son visionarios .3. Las normas son necesarios para un trabajo.4. Tiene un ritmo rápido, con mucha energía

1.2.3. Actúa y escucha a sus subordinados.

5. Los directivos tienen capacidad de escuchar a los trabajadores.

119

1.2.4. Motiva a la solución de problemas permanentemente.

6. Los directivos motivan la solución de problemas.7. Los directivos motivan ideas innovadoras.

1.2.5. Trata a los demás en forma reflexiva y persuasiva enfocada a las tareas.

8. Los directivos nos incentivan a mejorar nuestro trabajo.

9. Los directivos generan autoconfianza en su personal.

1.2.6. Desarrolla el sentido de identificación con las metas claras.

10. Los actividades planificadas se logran en su totalidad.

11 . Es un individuo orientado a las metas.12. Le gusta analizar o planear las cosas

sistemáticamente

1.2.7. Motiva a sus subordinados para el desarrollo de las relaciones cooperativas.

13. Se observa un trabajo con equidad y transparencia.14. Es una persona estable y que da apoyo15. Su lema es ¡ Uno para todos y todos para uno!

1.3. Permisivo

1.3.1. Cumple sus funciones sin comprometerse.

1. Los directivos no se sienten involucrados con el grupo.

2. Tiene un ritmo lento3. Cuando surge un problema deja que quede en el

vacio

1.3.2. Se trabaja a diario empíricamente.

4. Los directivos trabajan empíricamente.5. No le gusta analizar ni planear6. para ellos las normas son para otras personas.7. No tiene metas claras

1.3.3. Se trabaja con excesiva tolerancia para el grupo.

8. Los directivos toleran cualquier comportamiento del grupo.

9. Sus subordinados obedecen los mandos amistosos10. Se siente motivado porque cree que tiene el apoyo

de todos.11. Deja que el grupo reparta el trabajo y la forma de

llevarlo acabo

120

1.3.4. Se promueve el trabajo mecanizado en todo momento.

12. Los directivos fomentan el trabajo individualizado.

1.3.5. No hay compromiso de trabajo en función de la Institución Educativa.

13. Los directivos no se sienten comprometidos con la visión y misión de la Institución Educativa.

14. A la hora de tomar las decisiones deja que los demás decidan

15. Los resultados no son los esperados

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ITEMS ESCALA VALORATIVA

Instrumentos

2. Gestión Institucional.

2.1. Gestión pedagógica

2.1.1. Registro de notas2.2.2. Estadísticas de servicio

educativo2.2.3. Cuenta con actas y

certificados2.2.4. Trámite documentario2.2.5. Cuenta con un plan de

supervisión

1. Existe una diversificación curricular de acuerdo al contexto.

2. El informe que se presenta a la UGEL refleja la realidad educativa.

3. La Institución cuenta con un libro de actas donde se registran los acuerdos de las reuniones.

4. Se trabaja en función al proyecto curricular de la Institución.

5. La dirección cuenta con un plan de supervisión técnico pedagógico

1: Totalmente en desacuerdo

2: En desacuerdo

3: Parcialment

2.2. Gestión administrativa

2.2.1. Cuenta con un registro de control de asistencia

2.2.2. Control de licencias, permisos y rol de vacaciones

2.2.3. Realiza mantenimiento de infraestructura, equipos y mobiliario

2.2.4. Controla la organización de la biblioteca

2.2.5. Captación de recursos propios

2.2.6. Realiza un informe

6. El manejo del control de asistencia del personal es adecuado.

7. Los permisos y licencias son otorgados de acuerdo a normas vigentes.

8. El cronograma de vacaciones del personal administrativo se cumple de acuerdo a normas.

9. Existe un mantenimiento óptimo de infraestructura, equipos y mobiliario de la institución.

10. Se preocupa por la atención permanente de la

121

económico biblioteca.

11. Los libros de la biblioteca se encuentran debidamente ordenados y codificados.

12. Se realizan actividades para la captación de recursos propios.

13. El director realiza un informe económico permanente.

e de acuerdo

4: De acuerdo5: Totalmente de acuerdo

Cuestionario de encuesta sobre la gestión Institucional.

2.3. Planificación estratégica

2.3.1 Cuenta con el Proyecto Educativo Institucional.

2.3.2. Actualización del Reglamento Interno.

2.3.3. Formulación del Plan Anual de Trabajo.

2.3.4. Diseño de proyectos de innovación.

14, El P.E.I. se elabora con la participación en pleno de la comunidad educativa.15. Los directivos, docentes y administrativos cumplen con lo establecido en el reglamento interno.16. Se organiza el conjunto de actividades y/o

proyectos educativos en función a los objetivos y metas programadas.

17. Se convoca a la comunidad educativa para planificar actividades de la institución educativa.

18. Se ejecutan los proyectos de innovación para solucionar situaciones concretas de corto plazo de la institución.

2.4. Cultura organizacional

2.4.1. Actualización del Cuadro de Asignación de Personal.

2.4.2. Operatividad del organigrama de la I.E.

2.4.3. Trabajo en equipo.2.4.4. Satisfacción del cliente

19. Se conoce la clasificación y definición de los cargos del personal de la institución.

20. El organigrama representa la interrelación y jerarquía de las unidades organizacionales.

21. Hay un grado óptimo de comunicación entre los miembros de la comunidad educativa de la institución.

22. Los directivos, docentes y administrativos practican los valores sociales y laborales.

23. El personal de la institución está comprometida al logro de los objetivos y metas.

24. Se practica el trabajo en equipo en la Institución Educativa.

25. Se siente satisfecho con el logro de objetivos .2.5. Dirección estratégica.

2.5.1. Capacidad de gestión.2.5.2. Capacidad de liderazgo.2.5.3. Toma de decisiones.2.5.4. Delegación de funciones.

26. El director guía las actividades de la comunidad educativa con estrategias adecuadas.

27. Su trabajo es orientado por el PEI y el PAT.28. La administración que realiza refleja conocimientos y

122

habilidades de gestión educativa.29. La dirección respeta las decisiones tomadas

democráticamente y acepta las sugerencias.30. El director confía plenamente en el personal

delegándole funciones específicas.31. Verifica el cumplimiento de funciones para el logro de

metas institucionales.

123

UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICAESCUELA DE POST GRADO

MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

CUESTIONARIO SOBRE EL LIDERAZGO Y GESTIÓN INSTITUCIONAL

Especialidad Años de servicio Fecha

Edad SexoCondición laboral

F MNombrado Contratado

INSTRUCCION I : Estimado colega sírvase a leer detenidamente cada una de las preguntas para ello ubique a su director en uno de los estilos de liderazgo que se presenta y en función de ello responda los ítems.

ESTILO AUTORITARIO

ESTILO DEMOCRATICO

ESTILO PERMISIVO

INSTRUCCIÓN II:. A continuación le presentamos varias proposiciones, le solicitamos que frente a ellos exprese su opinión personal considerando que no existen respuestas correctas ni incorrectas, marcando con una (X) la que mejor exprese su punto de vista, de acuerdo al siguiente código.

1. Totalmente en desacuerdo 2. En desacuerdo 3. Parcialmente de

acuerdo 4. De acuerdo 5. Totalmente de acuerdo

PARTE I: EL LIDERAZGO

Dimensión / ítems VALORACIÓN1 2 3 4 5

Dimensión 1: Estilo Autoritario1 El trato de los directivos hacia los trabajadores es impositivo.2 La relación de los directivos hacia el personal docente y administrativo es vertical.3 Los directivos tienen un estilo autoritario.4 Trabaja orientado a metas muy individualizados5 Los directivos se caracterizan por aplicar sanciones al personal docente y

administrativo6 Los directivos no delegan responsabilidades a su personal.7 Los trabajadores percibimos la desconfianza de los directivos.8 Los resultados obtenidos no son los esperados9 Tiene un ritmo estructurado pero sin cambios10 Su lema es no necesitamos los unos a los otros.11 A la hora de tomar decisiones él decide con verticalismo12 Cuando se comunica con los demás afirma solo su opinión13 Se encuentra motivado al hacer las cosas correctamente y solo14 Los directivos se sienten superiores que los demás trabajadores.15 Cuando surge un problema informa al grupo de lo que realizoDimensión 2: Estilo Democrático1 Los directivos promueven la participación de los trabajadores.2 Las normas son necesarios para un trabajo estructurado

124

3 Los directivos tienen capacidad de escuchar a los trabajadores.4 Los directivos motivan la solución de problemas.5 Es un individuo orientado a las metas6 Los directivos nos incentivan a mejorar nuestro trabajo.7 Los directivos generan autoconfianza en su personal.8 Las actividades planificadas se logran en su totalidad.9 Se observa un trabajo con equidad y transparencia.10 Le gusta analizar o planear las cosas sistemáticamente11 Es una persona estable y que da apoyo12 Los directivos son visionarios.13 Su lema es ¡Uno para todos y todos para uno!14 Los directivos motivan ideas innovadoras15 Tiene un ritmo rápido, con mucha energía.Dimensión 3: Estilo Permisivo1 Los directivos no se sienten involucrados con el grupo.2 Los directivos trabajan empíricamente.3 Tiene un ritmo lento 4 Los directivos fomentan el trabajo individualizado.5 No le gusta analizar ni planear6 Para ellos las normas son para otras personas7 A la hora de tomar decisiones deja que los demás decidan8 No tiene metas claras9 Los directivos toleran cualquier comportamiento del grupo.10 Sus subordinados obedecen mejor los mandos amistosos11 Se siente motivado porque cree que tiene el apoyo de todos12 Los resultados no son los esperados13 Los directivos no se sienten comprometidos con la visión y misión de la Institución.14 Cuando surge un problema deja que quede en el vacio15 Deja que el grupo reparta el trabajo y la forma de llevarlo a cabo

PARTE II: GESTIÓN INSTITUCIONAL

N° Dimensión / ítemsVALORACIÓN

1 2 3 4 5

Dimensión 1 : Gestión pedagógica1 Existe una diversificación curricular de acuerdo al contexto.2 El informe que presenta a la UGEL refleja la realidad educativa.

3 La institución cuenta con un libro de actas donde registra los acuerdos de las reuniones

4 Se trabaja en función al proyecto curricular de la institución.5 La dirección cuenta con un plan de supervisión técnico pedagógico.Dimensión 2 : Gestión administrativa6 El manejo del control de asistencia del personal es adecuado.7 Los permisos y licencias son otorgados de acuerdo a normas vigentes.

8 El cronograma de vacaciones del personal administrativo se cumple de acuerdo a normas.

9 Existe un mantenimiento óptimo de la infraestructura, equipos y mobiliario de la institución

10 Se preocupa por la atención permanente de la biblioteca.11 Los libros de la biblioteca se encuentran debidamente ordenados y codificados.12 Se realizan actividades para la captación de recursos propios.

125

13 El director realiza un informe económico permanenteDimensión 3: Planificación estratégica14 El P.E.I. se elabora con la participación en pleno de la comunidad educativa.

15 Los directivos, docentes y administrativos cumplen con lo establecido en el reglamento interno.

16 Se organiza el conjunto de actividades y/o proyectos educativos en función a los objetivos y metas programadas.

17 Se convoca a la comunidad educativa para planificar actividades de la Institución Educativa.

18 Se ejecutan los proyectos de innovación para solucionar situaciones concretas de corto plazo de la institución.

Di4mensión 2: Cultura organizacional.19 Conoce la clasificación y definición de los cargos del personal de la institución.

20 El organigrama representa la interrelación y jerarquía de las unidades organizacionales.

21 Hay un grado óptimo de comunicación entre los miembros de la comunidad educativa.22 Los directivos, docentes y administrativos practican los valores sociales y laborales.23 El personal de la institución está comprometido al logro de los objetivos y metas.24 Se practica el trabajo en equipo en la Institución educativa.25 Se siente satisfecho con el logro de objetivos.Dimensión 3: Dirección estratégica.26 El director guía las actividades de la comunidad educativa con estrategias adecuadas27 Su trabajo es orientado por el PEI y el PAT

28 La administración que realiza refleja conocimientos y habilidades de gestión educativa.

29 La dirección respeta las decisiones tomadas democráticamente y acepta las sugerencias.

30 El director confía plenamente en el personal delegándole funciones específicas.31 Verifica el cumplimiento de funciones para el logro de metas institucionales.

GRACIAS POR TU COLABORACIÓN

126

INSTITUCION EDUCATIVA “SAN MARTIN DE PORRES” DE YAULI

INDICACIONES PERSONALIZADAS A DOCENTE DE LA INSTITUCION EDUCATIVA “SAN MARTIN DE PORRES” - YAULI

136

ORIENTACIONES A LOS DOCENTES DE LA INSTITUCION EDUCATIVA “ANDRES BELLO” DE CASTILLA

ENTREGA DE CUESTIONARIO DE ENCUESTA A LOS DOCENTES DE LA INSTITUCION EDUCATIVA “ANDRES BELLO”

137

INSTITUCION EDUCATIVA “JULIO C. TELLO” DE TACSANA

DIRECTOR DE LA INSTITUCION EDUCATIVA “JULIO C. TELLO” DESARROLLANDO EL CUESTIONARIO DE ENCUESTA

138

DOCENTES DE LA INSTITUCION EDUCATIVA AGROPECUARIA “JOSE ANTONIO ENCINAS FRANCO” DE CHACARILLA RESPONDIENDO AL CUESTIONARIO DE

ENCUESTA

139

INSTITUCION EDUCATIVA “JORGE BASADRE GRHOMANN” DE ATALLA

DOCENTE INVESTIGADORA REALIZANDO LA ENCUESTA A UN DOCENTE DE LA INSTITUCION EDUCATIVA GRHOMANN”

140

INSTITUCION EDUCATIVA “ANTONIO RAYMONDI” DE AMBATO

DOCENTES DE LA INSTITUCION EDUCATIVA “ANTONIO RAYMONDI” DESARROLLANDO EL CUESTIONARIO DE ENCUESTA

141

DIRECTOR DE LA INSTITUCION EDUCATIVA “DANIEL ALCIDES CARRION” DE SACHAPITE DESARROLLANDO EL CUESTIONARIO DE ENCUESTA

INVESTIGADORA DESPUES DE HABER APLICADO LA ENCUESTA

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