Tesis Manual Inmobiliario
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
DISEÑO DE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS INMOBILIARIOS DE LA CONSTRUCTORA "DESIGN &
BUILDING", BASADO EN LOS ESTÁNDARES DEL PMI
ANDREY BARRANTES PINEL
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Agosto 2011
i
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
Manuel Alvarez C PROFESOR TUTOR
Xavier Salas C LECTOR No.1
Enrique Barreda L LECTOR No.2
Andrey Barrantes Pinel SUSTENTANTE
ii
AGRADECIMIENTOS
A mi familia, por todo el apoyo recibido.
A mi profesor tutor del proyecto final de graduación, el Sr. Manuel Álvarez C, y a
los lectores, el Sr. Xavier Salas y el Sr. Enrique Barreda por todas sus valiosas
recomendaciones.
Al personal de la constructora D&B, por su colaboración durante el tiempo de
análisis de la empresa.
iii
INDICE HOJA DE APROBACION i AGRADECIMIENTO ii INDICE iii INDICE FIGURAS v INDICE TABLAS vi RESUMEN EJECUTIVO vii 1 INTRODUCCION ............................................................................................. 1
1.1 Antecedentes ........................................................................................ 11.2 Problemática ......................................................................................... 11.3 Justificación del problema ..................................................................... 31.4 Supuestos ............................................................................................. 31.5 Restricciones ......................................................................................... 41.6 Objetivo general .................................................................................... 41.7 Objetivos específicos ............................................................................. 5
2 MARCO TEORICO .......................................................................................... 62.1 Marco referencial o institucional ............................................................ 62.2 Antecedentes de la Institución ............................................................... 62.3 Misión y visión ....................................................................................... 72.4 Estructura organizativa .......................................................................... 82.5 Productos que ofrece ............................................................................ 82.6 Teoría de Dirección de Proyectos ......................................................... 92.7 Proyecto ................................................................................................ 92.8 Dirección de Proyectos ........................................................................ 102.9 Áreas del Conocimiento de la Dirección de Proyectos ........................ 102.10 Ciclo de vida de un proyecto ............................................................... 162.11 Procesos en la Dirección de Proyectos ............................................... 162.12 Importancia de la definición de una metodología basada en procesos 19
3 MARCO METODOLOGICO ........................................................................... 213.1 Fuentes de información ....................................................................... 213.2 Técnicas de Investigación ................................................................... 223.3 Método de Investigación ...................................................................... 23
4 DESARROLLO ............................................................................................... 284.1 Metodología actual utilizada ................................................................ 284.2 Planteamiento de metodología ............................................................ 40
5 CONCLUSIONES .......................................................................................... 606 RECOMENDACIONES .................................................................................. 627 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 648 ANEXOS ........................................................................................................ 65
Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ..................................................................... 65Anexo 2: EDT .................................................................................................... 68Anexo 3: CRONOGRAMA ................................................................................. 69Anexo 4: ACTA DE REUNIONES ...................................................................... 70Anexo 5: INFORME DE ACONTECIMIENTOS RELEVANTES ......................... 71Anexo 6: INFORME DE AVANCES ................................................................... 72Anexo 7: SOLICITUD DE CAMBIOS ................................................................. 73
iv
Anexo 8: PERFIL DE PROYECTO .................................................................... 74Anexo 9: SELECCIÓN DE PERSONAL ............................................................ 75Anexo 10: MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES .............................. 76Anexo 11: ESTIMACIÓN PRELIMINAR DE COSTOS ...................................... 77Anexo 12: CONTROL DE COSTOS .................................................................. 78Anexo 13: DEFINICIÓN DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES ........................ 79Anexo 14: CONTROL DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES ........................... 80Anexo 15: PLAN DE COMUNICACIONES ........................................................ 81Anexo 16: MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO ...................................... 82Anexo 17: ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS .................................. 83Anexo 18: PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES ................................... 84Anexo 19: CONTROL DE LAS ADQUISICIONES ............................................. 85Anexo 20: GESTIÓN DEL RIESGO (PLAN DE ACCIÓN) ................................. 86Anexo 21: CONTRATO GENERAL GUÍA .......................................................... 87Anexo 22: GESTIÓN DE LA SEGURIDAD ........................................................ 97Anexo 23: GESTIÓN AMBIENTAL .................................................................... 98Anexo 24: GESTIÓN QUEJAS, RECLAMOS y SUGERENCIAS ...................... 99Anexo 25: GUÍA METODOLÓGICA ................................................................. 100Anexo 26: Diagramas de Flujos (Etapas: Prefactibilidad, Formalización y Planeamiento operativo) .................................................................................. 108
v
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Estructura organizativa, constructora Design & Building .......................... 8Figura 2. Estructura de desglose de trabajo (Proyecto Final de Graduación) ....... 68Figura 3. Diagrama de flujo de la Etapa de Prefactibilidad .................................. 108Figura 4. Diagrama de flujo de la etapa de formalización de proyecto ................ 109Figura 5. Diagrama de flujo de la etapa de Planeamiento Operativo .................. 110
vi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico ............................. 27Tabla 2. Procesos del Grupo de Planificación de las diferentes Áreas de Conocimiento ........................................................................................................ 43
vii
RESUMEN EJECUTIVO La empresa constructora Design & Building (D&B) se encuentra ubicada en la provincia de Guanacaste, donde el mercado inmobiliario tenía un gran potencial en los primeros años del siglo XXI, y que sufrió un gran descalabro con la crisis inmobiliaria y económica que experimentó el mercado mundial, y que hasta hace muy poco tiempo inició su recuperación. D&B desde sus inicios, en la época de bonazas del sector inmobiliario en las zonas turísticas del país, llevaba acabo los proyectos de una manera no estructurada con una serie de vicios ocultos que mermaron sus finanzas, hecho que se evidenció con la disminución de los proyectos, y por ende, con la caída del flujo de dinero que disfrazaban u ocultaban todos los errores en las diferentes aristas del negocio, siendo una de las principales, la dirección de los proyectos, debido a la discreta planificación. El objetivo general de este proyecto final de graduación es diseñar un manual de procedimientos para la planificación de proyectos inmobiliarios, para incrementar la probabilidad de éxito en las fases de diseño y construcción basado en la experiencia de su personal y tomando como guía los estándares que se consideren necesarios del Project Management Institute (PMI). Para alcanzar el objetivo general, primeramente se identificaron los procedimientos actualmente utilizados en el proceso de planificación de proyectos para las fases de diseño y construcción de la empresa, para compararlos con mejores prácticas en la dirección de proyectos. Seguidamente, se analizaron las causas y efectos de los procedimientos de planificación utilizados, para definir las mejoras a realizar en la planificación de proyectos. Una vez analizada los principales puntos a tomar en cuenta en la propuesta, se procedió a diseñar diagramas de flujo y nuevas herramientas a utilizar en los procedimientos, para optimizar la planificación de los proyectos, e incrementar la probabilidad de éxito de los mismos. Finalmente, se documentaron los procedimientos y herramientas diseñadas para la planificación de proyectos, basado en las características propias de la empresa y los estándades del PMI, para integrar dicha información en el manual de procedimientos. Desde el punto de vista de metodología, la investigación realizada es de naturaleza cualitativa ya que se recopila, estructura, analiza información y se propone procesos y herramientas metodológicas, enfocándose en las causas y posibles soluciones de los errores cometidos en la planificación de proyectos de la empresa.
viii
La propuesta metodológica abarcó las nueve áreas del conocimiento descritos en Guía PMBOK, 4ta edición y la gestión de la seguridad, la gestión del ambiente, la gestión de las finanzas y la gestión de los reclamos y quejas de la extensión para construcción, 3era edición, del PMI, abordado desde el proceso de planificación. Uno de los resultados a resaltar de la investigación, es la identificación, entre los principales causantes de conflictos en los proyectos desarrollados, la ausencia de una adecuada gestión de los cambios. La mayoría de las veces se aceptaron cambios, sin analizar a profundidad el impacto correspondiente en el tiempo, el costo y la calidad. Con la elaboración del manual lo que se buscó es elaborar una metodología base para la planificación de los proyectos a emprender por la constructora D&B, el cual hace referencia a una serie de herramientas a utilizar de forma estandarizada, basadas en las mejores prácticas en la dirección de proyectos según el PMI. Dicho manual, debe ser de conocimiento por todo el personal de D&B, por lo que la capacitación sobre el mismo y principalmente en la utilización de las herramientas propuestas, es de vital importancia para su adecuada utilización. La depuración de la metodología y las herramientas debe ser una constante dentro de la empresa. Dependiendo de cada proyecto algunas herramientas pueden no ser de gran utilidad, por lo que se debe de escoger únicamente las que agreguen valor a la gestión, no queriendo decir con esto que se deben obviar información esencial para lograr una adecuada dirección de los proyectos. En general, se recomienda implementar la filosofía de mejora continua de la empresa, utilizando entre otras cosas, las lecciones aprendidas en cada proyecto que permita obtener mejores resultados en futuros proyectos. Por otro lado, realizar una validación anual de la metodología y las herramientas asociadas para identificar el grado de utilidad, en aras de la optimización y adaptación de la misma. En terminos generales, el manual de procedimientos propuesto no trata de definir una metodología rígida, si no más bien, sentar las bases para la planificación de los proyectos y servir de punto de partida en la búsqueda de la mejora continua de la empresa.
1
1 INTRODUCCION
1.1 Antecedentes
En el primer año de haber iniciado actividades, la constructora Design & Building
realizó una serie de reuniones con el personal administrativo con el fin de definir
algunas pautas a seguir en el desarrollo tanto administrativo como de manejo de
proyectos, lográndoce muy pocos resultados satisfactorios, debido a la utilización
de técnicas y procedimientos con bases empíricas que dificultaron la continuidad
del plan y el alcance de los objetivos de buen desempeño.
En lo que concierne a documentación formal, la empresa no cuenta con ningún
manual o instructivo que busque estructurar la dirección de los proyectos. La poca
documentación ha sido tratada como información temporal, limitando la posibilidad
de identificar lecciones aprendidas.
1.2 Problemática
El fracaso en los proyectos es un fenómeno más frecuente de lo que se creería.
“Varias encuestas sostienen que sólo en el orden del 20% de los proyectos
finalizan obteniendo el objetivo planteado, en el tiempo y con los recursos
estimados. Esta problemática se da en todo tipo de proyectos, y está
particularmente acentuada en proyectos tecnológicos” (Piorun, 2003, p.1)
Todo proyecto se desarrolla bajo tres restricciones básicas o fundamentales, que
son alcance tiempo y costo, sin embargo, otra variable que debe manejarse es la
calidad. La adecuada planificación en la dirección de proyectos ayuda
considerablemente a lograr el éxito, sin embargo es necesario realizar esfuerzos
en la ejecución, seguimiento y control en dichos proyectos.
2
Otro aspecto a tomar en consideración es la estrategia de la empresa, que busca
servir de guía para lograr ventajas competitivas y crecimiento a lo interno,
garantizándose la permanencia en el mercado tan competitivo de hoy en día. Los
nuevos o rediseñados procesos en la empresa son de los componentes más
importantes que brindan soporte a esas ventajas competitivas. Para lograrlo, es
necesario ejecutar proyectos alineados a las iniciativas estratégicas.
Para aumentar la probabilidad de éxito en los proyectos, se está reconociendo a
nivel mundial, la importancia de incorporar en la dirección de proyectos una serie
de procesos y herramientas basadas en las mejores prácticas en esta área,
recopiladas por instituciones de renombre, como es la Project Management
Institute, (PMI). En esencia, la dirección profesional de proyectos es una ciencia y
un arte al mismo tiempo. Ciencia, ya que se refiere al uso de procesos, técnicas y
herramientas probadas que facilitan alcanzar resultados exitosos. Pero, por otra
parte es un arte, debido a que se encarga de las relaciones y la gestión de la
gente, lo que requiere de habilidades intuitivas en muy diversas y variadas
situaciones específicas de cada proyecto en particular.
Es por esta razón que la aplicación de una metodología profesional en la gestión
de proyectos proporciona un modelo o esquema de trabajo, los procesos, normas,
técnicas y herramientas para gestionar las diferentes etapas de un proyecto;
incrementando las probabilidades de tener éxito, y en consecuencia proporciona
valor a la empresa.
En el caso específico de D&B, es de resaltar que no cuenta con una metodología
clara y estructurada basada en las mejores prácticas, hecho que representa un
factor en contra en los planes de la empresa de llevar a cabo proyectos éxitos
desde todos los puntos de vista de la organización, situación que es muy frecuente
y de conocimiento extenso la rama de la dirección profesional de proyectos.
3
1.3 Justificación del problema
"… Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento
es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el
conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única
crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla." (Albert
Einstein)
La crisis inmobiliaria en Costa Rica evidenció la gran cantidad de errores
cometidos en la dirección de proyectos de la constructora, situación que ha
ocasionado la búsqueda de soluciones que conlleven a mejorar el desempeño de
la empresa. Este proyecto tiene como propósito, enrrumbarla hacia el camino
interminable de la mejora continua.
El proyecto pretende definir una estructura procedimental simple y funcional,
basada en estándares y mejores prácticas en la dirección de proyectos, que
permita aprovechar las experiencias e información documentada en los diversos
estándares, recomendaciones y estudios, en esta área de conocimiento.
1.4 Supuestos
Son los factores que consideramos como ciertos para efectos de planeación y que
tendrán que confirmarse a medida que avance el proyecto.
La información verbal que se recopilará para el análisis de los procesos utilizados
en la dirección de proyectos en la empresa, son apegados a la realidad, son
indicadores fieles de la situación real.
Se cuenta con la disponibilidad de personal de apoyo de la empresa para la
aclaración de ciertas características de la empresa.
4
El formato del documento que representa el proyecto no limitará el alcance del
manual de procedimientos a generar.
1.5 Restricciones
Las restricciones con las que se tendrá que considerar a la hora de la
planificación, ejecución, seguimiento y control del proyecto son los siguientes:
• El proyecto debe finalizar el 5 de julio del 2011.
• No se cuenta con documentación histórica sobre lecciones aprendidas
• Lejanía de la empresa, está ubicada en la zona de Guanacaste
• La rotación de personal en la empresa es considerable, lo que repercute en
la continuidad en la recopilación de información sobre los procesos
actuales.
• Se debe de seguir con un formato específico para la realización del
proyecto.
1.6 Objetivo general
Diseñar un manual de procedimientos para la planificación de proyectos
inmobiliarios, en la empresa Constructora Desing & Building para incrementar la
probabilidad de éxito en las fases de diseño y construcción basado en la
experiencia de su personal y tomando como guía los estándares que se
consideren necesarios del Project Management Institute (PMI).
5
1.7 Objetivos específicos
I. Identificar los procedimientos actualmente utilizados en el proceso de
planificación de proyectos para las fases de diseño y construcción de la
empresa, para compararlos con mejores prácticas en la dirección de
proyectos.
II. Analizar causas y efectos de los procedimientos de planificación utilizados,
para definir las mejoras a realizar en la planificación de proyectos.
III. Diseñar diagramas de flujo y nuevas herramientas a utilizar en los
procedimientos, para optimizar la planificación de los proyectos, e
incrementar la probabilidad de éxito de los mismos.
IV. Documentar los procedimientos y herramientas diseñadas para la
planificación de proyectos, basado en las características propias de la
empresa y los estándades del PMI, para integrar dicha información en un
manual procedimental.
6
2 MARCO TEORICO
2.1 Marco referencial o institucional
Design & Building Sociedad Anónima es una compañía que ofrece los servicios de
diseño y construcción a través de la realización de proyectos de infraestructura y
planificación urbana, tales como: conjuntos industriales, comerciales,
residenciales, habitacionales y turísticos.
Cuenta con un equipo de arquitectos, ingenieros, contratistas y administradores,
con el fin de brindar productos y servicios de excelente calidad, maximizando la
rentabilidad de las inversiones.
La fortaleza de D&B se basa en la colaboración de los diversos equipos de
trabajo, manteniendo una red de información y comunicación sólida, así como en
la experiencia que cada uno de los profesionales ha adquirido, siendo su lema
que, “La experiencia se adquiere con el trabajo y se perfecciona con el tiempo.”
2.2 Antecedentes de la Institución
En el año 2000, dos de los socios, un arquitecto y un ingeniero en construcción,
empezaron a trabajar para una empresa de desarrollo inmobiliario en la zona de
Guanacaste
Debido a que el proyecto estaba en su fase de inicio, se tuvieron que hacer
diversos trabajos desde la concepción arquitectónica de proyectos, proceso de
permisos, construcción y dirección del proyecto en general.
7
Con el desarrollo del “megaproyecto” se empezaron a identificar algunas
necesidades de los clientes que compraban tierras en la zona de Guanacaste, en
su mayoría extranjeros, desconocedores de las leyes y además con un domicilio
permanente fuera del país, que se podían solucionar si contaban con una empresa
que pudiera dar un servicio personalizado e integral, cubriendo todas las áreas de
desarrollo.
Con el objetivo de cubrir ese nicho de mercado y brindar soluciones a todas
necesidades anteriormente mencionadas, es que nació D&B, una empresa de
diseño y construcción enfocada en un mercado en esencia norteamericano para el
desarrollo de proyectos inmobiliarios de alto nivel económico.
2.3 Misión y visión
Misión
“Proveer soluciones integrales con altos niveles de calidad, cumpliendo con
estándares internacionales, a un mercado extranjero que busca tener una casa,
condominio u otros en el país, proveyendo un solo canal de comunicación para
tener su producto”
Visión
“Consolidarnos como una de las mejores empresas constructoras del país,
enfocada en la especialización e innovación, basada en altos estándares de
calidad en nuestros productos y servicios”
8
2.4 Estructura organizativa
En la actualidad D&B está constituida por tres departamentos con sus respectivas
funciones, en el área de Ingeniería, Arquitectura y Administración general de la
empresa. A continuación en la figura 1, se muestra el organigrama general de la
empresa.
Gerencia
Departamento de Ingeniería
Departamento de Arquitectura
Departamento Administrativo
RRHH Mercadeo y Ventas ProveeduríaConstrucciónDiseño DibujoDiseño
Figura 1. Estructura organizativa, constructora Design & Building
2.5 Productos que ofrece
Los productos ofrecidos por la constructora D&B son los siguientes:
• Asesoría
• Diseño
• Inspección
• Construcción
• Dirección
9
2.6 Teoría de Dirección de Proyectos
2.7 Proyecto
“… Es un esfuerzo para lograr un objetivo específico mediante una serie especial
de actividades interrelacionadas y la utilización adecuada de los recursos”. (Gido,
J y Clements, J,1999).
“…es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único” (PMI, 2008)
Siendo un proyecto una forma de organizar actividades, se caracteriza por
desarrollarse en pasos graduales, con el fin de lograr el resultado deseado y por
estar restringido, principalmente, por tres factores (alcance, tiempo, recursos)
denominados “Triple Restricción”
En el quehacer de las empresas se desarrollan operaciones y proyectos, siendo
estas dos acciones de distinta naturaleza, se relacionan íntimamente, y buscan
alcanzar un determinado objetivo.
A pesar de que las operaciones y los proyectos comparten características
similares, en lo que respecta a la necesidad de personal, recursos limitados y la
necesidad de ser planeados, ejecutados y controlados; existen grandes
diferencias. Una de las principales diferencia está en el hecho de que las
operaciones son acciones sucesivas y repetitivas, mientras que los proyectos son
únicos y temporales, con inicio definido y una finalización definitiva.
10
2.8 Dirección de Proyectos
Es la aplicación adecuada de los principios, procesos, recursos y mejores
prácticas en la dirección de Proyectos, en una serie de actividades
interrelacionadas con un objetivo común (Lledó, 2002).
2.9 Áreas del Conocimiento de la Dirección de Proyectos
“Un área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de
conocimiento y que se describe en términos de sus procesos de componentes,
prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas es la definición de
Área de Conocimiento de la Dirección de Proyectos. También conocida como:
Áreas del Conocimiento de la Dirección de Proyectos” (PMI, 2004)
En el contexto de la Dirección de Proyectos, las áreas de conocimiento son
procesos que utilizan una serie de insumos y técnicas específicas y bien definidas,
que permiten organizar dichas procesos en nueve áreas, que describen diversos
subprocesos, actividades y prácticas de la dirección de proyectos.
Las nueve áreas del Conocimiento en la Dirección de Proyectos son las
siguientes:
• Gestión de la integración
• Gestión del Alcance
• Gestión del Tiempo
• Gestión de los Costes
• Gestión de la Calidad
• Gestión de los Recursos Humanos
• Gestión de las Comunicaciones
• Gestión de los Riesgos
11
• Gestión de las Adquisiciones
Gestión de la Integración
Es un Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “… incluye los
procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los diversos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de
los grupos de procesos de dirección de proyectos”. (PMBOK, 2008)
Esta área del Conocimiento tiene que ver con el desarrollo del Acta de
Constitución del Proyecto, con la preparación del Plan de Gestión del Proyecto, la
declaración del alcance, y el control integrado de cambios, entre otras cosas.
Gestión del Alcance
El objetivo principal de la gestión del alcance del proyecto es “asegurar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido para terminar
el proyecto exitomente”(Chamoun, 2002)
Es un Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “… incluye los
procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente
todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal de la
gestión del alcance del proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se
incluye en el proyecto”. (PMI, 2008)
En proyectos se puede identificar dos tipos de alcance, el Alcance del Producto y
el Alcance del Proyecto.
La gestión del alcance se encarga del planeamiento, definición, creación,
verificación y control de la estructura de responsabilidades de trabajo (EDT o
WBS). Es aquí donde se controla el alcance del proyecto, evitando que
situaciones externas provoquen distorsiones en el mismo, sin razones justificadas.
12
Gestión del Tiempo
Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “… incluye los procesos
requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo”. (PMI, 2008)
La gestión del tiempo del Proyecto se encarga de la definición, secuenciación,
estimación de recursos necesarios y de la duración, desarrollo y control del
cronograma. Es uno de las restricciones más determinantes, al relacionarse
íntimamente con el alcance, costo y calidad.
Gestión de los Costos
Muchas veces el objetivo de la gestión de costos de garantizar la culminación del
proyecto con el presupuesto planificado es muy difícil de alcanzar si no se
gestiona de una forma adecuada todos los procesos que involucran la dirección de
un proyecto, sindo una de la causas más comunes “… encontrarnos con proyectos
fuera de presupuesto al ir agregando entregables que no consideramos en la
planeación del mismo” (Chamoun, 2002).
Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “… incluye los procesos
involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se
complete el proyecto del presupuesto aprobado”. (PMI, 2008)
La gestión de los costos tiene que ver lo concerniente al planeamiento de
recursos, costos estimados, presupuesto y control en el desarrollo del proyecto.
Gestión de la Calidad
Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “… incluye los procesos y
actividades de la organización ejecutante que determinan las responsabilidades,
objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades
13
por las cuales fue emprendido. Implementa el sistema de gestión de calidad a
través de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los
procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda”. (PMI,
2008).
En lo que respecta a Calidad, existen dos especificaciones, la calidad del producto
y la calidad del proyecto. Siendo la calidad del producto, el grado de satisfacción
de los requerimientos explícitos por el cliente, referente a la totalidad de
propiedades y características de un producto o servicio.
Por otro parte, la gestión de la calidad del proyecto comprende la definición e
implementación de las políticas de calidad de la empresa.
Gestión de Recursos Humanos
Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “incluye los procesos que
organizan y dirigen el equipo del proyecto”.
“El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es
responsable de las actividades y dirección de proyectos, tales como iniciar,
planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto.
Este grupo puede denominarse equipo central, equipo ejecutivo o equipo líder.
Para proyectos más pequeños, las responsabilidades de la dirección de proyectos
pueden ser compartidas por todo el equipo o administradas únicamente por el
director del proyecto. El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de
dirección del proyecto, colaborando generalmente en asuntos tales como el
financiamiento del proyecto, aclarando cuestiones referidas al alcance,
monitoreando el alcance y ejerciendo influencia sobre otros interesados para
beneficio del proyecto”. (PMI, 2008)
14
La gestión de recursos humanos se encarga, entre otras cosas, del planeamiento,
contratación, desarrollo y administración del recurso humano, todo esto, con el fin
de asegurar que las capacidades de las personas involucradas en el proyecto se
desarrollen de la mejor manera, apegadas a los requerimientos determinados en
la planificación.
Gestión de la Comunicación
Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “… incluye los procesos
requeridos para garantizar la generación, la recopilación, la distribución, el
almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del
proyecto sean adecuados y oportunos. Los directores del proyecto pasan la mayor
parte del tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados
en el proyecto, tanto si son internos como externos a la misma”. (PMI, 2008)
Todo lo concerniente a la planificación de las comunicaciones, distribución de la
información, difusión del desempeño y gestión de los interesados (“stakeholders”),
es tarea de la gestión de la comunicación. Es un punto medular en la gestión de
proyectos y va a depender de la capacidad de comunicación entre las personas, lo
fácil o difícil que será la ejecución del proyecto.
Gestión de los Riesgos
Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “… incluye los procesos
relacionados con la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la
planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un
proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la
probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el
impacto de los eventos negativos para el proyecto”. (PMI, 2008)
15
La gestión de los riesgos tiene que ver con el planteamiento e identificación de
riesgos, análisis de los riesgos (cualitativa y cuantitativa), planeamiento de la
respuesta ante riesgos, supervisión y control del riesgo.
El riesgo no se puede eliminar, por lo que su análisis y planificación resulta
fundamental, al permitir mejorar las oportunidades y disminuir las amenazas que
influyen en la consecución de los objetivos del proyecto.
Los riesgos involucran a todos los involucrados del proyecto, pero principalmente
al directos de proyecto, y como lo indica Lledó (2007), “Los buenos directores de
proyectos se adaptan con facilidad a los cambios del proyecto y sus riesgos
asociados, para alcanzar un proyecto exitoso”.
Gestión de las Adquisiciones
Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “… incluye los procesos
de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario
obtener fuera del equipo del proyecto”. (PMI, 2008)
La gestión de las adquisiciones se encarga, entre otras cosas, del plan de
contratación y adquisiciones, selección e incentivos de los vendedores, dirección y
cierre de contratos, ya sea siendo el contratado o el contratante.
Una inadecuada gestión de las compras y adquisiciones, en general, podría
provocar atrasos, mayores costos y perjuicios en la calidad de los productos
entregables.
En el proceso de planificación de las adquisiciones, se analiza el costo de
oportunidad, al definir si es preferible comprar que hacer.
16
2.10 Ciclo de vida de un proyecto
El ciclo de vida del proyecto es el conjunto de fases del mismo, generalmente
secuenciales y en ocasiones superpuestas. La cantidad de fases se determinan
según las necesidades de gestión y control.
En general, las fases facilitan la dirección de proyectos, permitiendo agrupar una
serie de entregables según las fases correspondientes, y gestionar de la mejor
forma los costos, tiempo y recurso humano.
2.11 Procesos en la Dirección de Proyectos
La filosofía de la dirección de proyectos de aplicar conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para lograr los objetivos
planteados, se satisface mediante la ejecución de procesos que reciben entradas
y generan salidas.
Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe:
• Utilizar una metodología profesional de dirección de proyectos, definiendo
los procesos apropiados en cada caso en particular.
• Definir con claridad el alcance del proyecto
• Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y
expectativas de los interesados
• Administrar adecuadamente el alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y
riesgos para lograr el éxito en los proyectos.
A pesar de los grandes beneficios que conlleva la utilización de los conocimientos,
habilidades, herramientas y procesos propios de la dirección profesional de
proyectos, éstos deben adaptarse dependiendo de cada proyectos, no debe de
17
creerse que con la simple aplicación de dichos conocimientos, los resultados
serán positivos. La determinación de los procesos y herramientas adecuadas en
cada proyecto recae en el equipo de proyecto y principalmente en el director.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas utilizado
para alcanzar un objetivo determinado.
Los procesos de dirección de proyectos utilizados mayoritariamente a nivel
mundial se basan en los estándares del Project Management Institute (PMI),
donde se presenta las diferentes relaciones entre los diversos procesos según su
naturaleza, con un propósito integrador. Estos procesos se dividen en cinco
grupos, definidos como los grupos de procesos de la dirección de proyectos:
• Grupo de Procesos de Iniciación
En este grupo se define el proyecto y el inicio de las fases. Es dentro de estos
procesos que se define el alcance inicial, se comprometen los recursos, se
identifican los interesados y de no haberse designado el director del proyecto, se
realiza dicha designación. Toda la información preliminar sobre el proyecto se
plasma en el acta de constitución del proyecto, la salidad de uno de los procesos
de este grupo. A pesar de que el equipo de proyecto puede ayudar en la
elaboración del acta de constitución, la aprobación y financiamiento se realiza
fuera de los límites del proyecto.
• Grupo de Procesos de Planificación
Los procesos de planificación se encargan de identificar, definir y optimizar el
alcance del proyecto, utilizando como punto medular el plan de gestión del
proyecto, que estará constante evolución debido a los cambios significativos y
aprobados durante el ciclo de vida del proyecto. Todo esto debido a que el
18
mantener el plan actualizado proporciona mayor presición en cuanto a la gestión y
control del tiempo, costos, recursos y calidad.
• Grupo de Procesos de Ejecución
Comprenden todos los procesos necesarios para coordinar el personal y los
recursos y en general, integrar y realizar actividades para llevar a cabo el trabajo
definido en el plan de gestión, con el fin de lograr los objetivos del proyecto.
Generalmente, estos procesos requieren mayor inversión.
• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
Procesos que permiten identificar posibles problemas oportunamente y adoptar las
acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecución del
proyecto, por medio del seguimiento y control de cambios y recomendación de
acciones preventivas como anticipación de posibles problemas. El seguimiento de
las actividades en curso del proyecto, son comparados con el plan de gestión del
proyecto y la línea base de rendimiento del proyecto, y busca influir sobre los
factores que podrían perjudicar el control integrado de cambios de tal forma que
solamente se implementen los cambios aprobados.
• Grupo de Procesos de Cierre
En este grupo se incluyen los procesos necesarios para finalizar formalmente
todas las actividades de un proyecto o de una fase específica. En estos procesos
se finalizan formalmente las relaciones contractuales con proveedores y
contratistas, y se consolida la documentación histórica del rpoyecto, entre la que
se encuentra las lecciones.
19
2.12 Importancia de la definición de una metodología basada en procesos
Es común encontrar una amplia gama de empresas que han dejado proyectos
inconclusos por no disponer oportunamente de los recursos financieros
suficientes, o por incurrir en tiempos de ejecución mayores a los pronosticados,
dicho desperdicio se ha visto reflejado en la sociedad, la cual ha cargado con la
incapacidad y la impericia de los empleados de dichas empresas.
Otro de los aspectos que afectan los proyectos de desarrollo empresarial es la
falta de dirección o liderazgo de sus coordinadores o sus gestores. Además, cabe
resaltar que en muchas ocasiones las empresas refuerzan más departamentos de
índole juridico administrativo, que las dependencias técnicas que se encuentran al
frente del desarrollo de los proyectos, presentándose una deficiencia humana en
cuanto a los responsables de las obras.
Lo anterior genera vacios importantes en la coordinación y dirección de los
proyectos, comprometiendo la parte técnica del proyecto y por ende la financiera,
y desestabilizando el desempeño en relación con los costos y el tiempo. Algunas
de las deficiencias se reflejan en la improvisación y precipitación a la hora de
tomar decisiones, en la desestructuración financiera y en la desorganización en la
ejecusión de los mismos.
Desde la otra perspectiva, están los proyectos exitosos que cumplen con la
expectativas de tanto de la empresa como de sus clientes, cumpliendo con lo
estipulado en cuando a alcance, tiempo, costo y calidad. Estos resultados, sin
duda deseados, son el resultado de la concurrencia de procesos estandarizados y
confiables de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre;
una adecuada comunicación y manejo de información, planificación de riesgos y
limitaciones, de adecuados estudios técnicos, administrativos, legales y
financieros que se traduce en contratos exitosos, y por otro lado, el liderazgo
aunado al conocimiento, experiencia, compromiso y ética profesional por parte de
20
quienes asumen la ejecución de los proyectos, representan un medio u
oportunidad para lograr el éxito en los proyectos.
21
3 MARCO METODOLOGICO
En este capítulo se describe el conjunto de los procedimientos, técnicas y
herramientas empleados en la recopilación, análisis, interpretación y análisis de
información sobre el objeto en estudio.
3.1 Fuentes de información
Luego de tener una metodología de estudio, se define qué o quienes pueden
proporcionar la información para continuar con la realización de la investigación.
Para realizar una apropiada busque de información, se debe tomar en cuenta el
tipo de información que deseo; o sea, si es referida al universo, población, o
muestra de la investigación. Esa información se puede obtener de dos fuentes: las
fuentes primarias y las fuentes secundarias.
Fuentes Primeras:
Fuentes primarias son las que proporcionan información no abreviada y en su
forma original. (Jurado, 2002, p.8)
Las fuentes primarias son catalogadas de primera mano, debido a que la
información no ha sido procesada o interpretada por otras personas. En esta
investigación algunas de las fuentes primarias son:
• Personal de D&B
• Ingenieros y técnicos que trabajan en el área de construcción
• Personal administrativo especialista en Dirección de Proyectos
• Archivos de históricos de la empresa
22
Fuentes Secundaria:
Las fuentes de información secundarias proporcionan información generada por
medio de estudios realizados sobre el tema en investigación, que se encuentran
disponibles en informes, páginas web, libros, investigaciones, documentos, entre
otros. (Eyssautier, 2007).
Tanto las fuentes primarias como las secundarias son de gran ayuda en el
desarrollo de una investigación, éstas últimas son las que proporcionan una
información interpretada por otras personas. Entre las fuentes secundarias, se
tienen:
• Libros
• Tesis
• Revistas
• Páginas de Internet
• Folletos
3.2 Técnicas de Investigación
Entre las principales técnicas de investigación están las documentales y las de
campo.
“La investigación de carácter documental se apoya en la recopilación de
antecedentes a través de documentos gráficos formales e informales, cualquiera
que éstos sean, donde el investigador fundamenta y complementa su
investigación con lo aportado por diferentes autores” (Muñoz, 1998, p. 203).
23
Por otro lado, en lo que respecta a la investigación de campo, Muñoz (1998)
indica, “… que se realiza directamente en el medio donde se presenta el
fenómeno de estudio” (p. 207).
La presente investigación utilizará las dos técnicas descritas anteriormente, la
documental y la de campo, donde se basará principalmente en documentos
formales e informales y se realizarán en el campo algunos cuestionarios,
entrevistas y reuniones, que facilitarán la comprensión y el análisis de la
problemática en cuestión.
3.3 Método de Investigación
Un aspecto importante en toda investigación, es definir el tipo de estudio que se
llevará a cabo, y qué método de investigación se utilizará. Primeramente, es
conveniente definir qué se entiende por método de investigación, que según
Muñoz (1998) es “El procedimiento ordenado que se sigue para establecer el
significado de los hechos y fenómenos hacia los que se dirige el interés científico
para encontrar, demostrar, refutar, descubrir y apoyar un conocimiento válido”
(p.188).
La decisión de la metodología no es a priori, sino que debe ser el resultado del
planteamiento de un problema y el debido estudio de la literatura relacionada.
Existen diferentes clasificaciones de los estudios en una investigación, los cuales
dependen del criterio de los autores de la diversidad de libros sobre este tema. En
la realización de esta investigación en particular se adoptó la clasificación que los
clasifica en: analítico-sintético, inductivo-deductivo, experimental, estadístico y
observación. Se debe de conocer las características de cada uno, para evitar
equivocarse en la elección del método adecuado para un proceso específico.
Luego del planteamiento del problema y el debido estudio sobre lo concerniente al
mismo, fue evidente la gran cantidad de literatura con respecto a metodologías de
24
dirección de proyectos, pero una escasa información referente a las lecciones
aprendidas en la empresa; por lo que se realiza primeramente un estudio analítico,
al examinar los hechos de forma separada, distinguir los elementos característicos
del fenómeno en particular y finalmente caracterizar situaciones fácticas
generales.
Luego de adquirir un grado de familiaridad con los temas relacionados con la
investigación, se introduce la operación de síntesis, por medio de la cual se logra
la comprensión de la esencia de los elementos particulares producto del método
analítico, relacionando hechos aparentemente aislados y los unifica por medio de
teorías. (Jurado, 2002). Esta metodología en particular permite especificar algunas
propiedades más importantes del fenómeno que se presenta en la constructora
D&B, con respecto a la metodología de planificación de proyectos utilizada.
“...los estudios descriptivos miden de manera más bien independiente los
conceptos o variables con los que tienen que ver. Aunque, desde luego, puede
integrar las mediciones de cada de dichas variables para medir cómo es y se
manifiesta el fenómeno de interés, su objetivo no es indicar cómo se relacionan las
variables medidas.” (Hernández, 1996, p. 61)
Al obtener y estudiar algunos conceptos y variables sobre el fenómeno, se
determinan algunas relaciones entre éstas (Variables dependientes e
independientes), lo que lleva a la utilización del estudio de correlación, para
alcanzar los objetivos planteados.
En esta investigación se estarán correlacionando algunas variables entre las que
se pueden mencionar: Metodología, Integración, Planificación, Alcance, Tiempo,
Costos, Servicios y Calidad.
25
“Los estudios correlacionales miden las dos o más variables que se pretende ver
si están o no relacionadas en los mismos sujetos y después se analiza la
correlación” (Hernández, 1996, p. 61)
Otros métodos utilizados son los deductivos- inductivos, deductivo, ya que se
busca descender de lo general a lo particular, de un problema macro en la
planificación de proyectos a problemas o situaciones particulares que contribuyen
al mismo. Como principio general, se basa en certezas previamente establecidas,
para luego emplear ese marco teórico a casos individuales y comprobar así su
validez (Jurado, 2002).
Por otro lado, se utiliza una metodología inductiva, al observar hechos particulares
y generar proposiciones generales, al separar los actos más elementales para
examinarlos en forma individual, observar sus relaciones con fenómenos similares,
formular hipótesis y a través de la experimentación, comprobarlas (Jurado, 2002).
En el caso particular de esta investigación, la experimentación no forma parte del
alcance del mismo, ya que se centra en el diseño de un manual de procedimientos
para la planificación de proyectos inmobiliarios, y no la implementación del mismo
en la planificación de proyectos.
En general el desarrollo de esta investigación no se encamina a la realización
aislada de métodos de investigación en diferentes momentos; por el contrario, se
realizan en forma simultánea y constante, para que de esta manera los datos,
variables y conceptos; se sustenten unos otros y se llegue a una mayor precisión
de los resultados, y por ende al cumplimiento de los objetivos y solución de
problemas.
Por otro lado, la investigación es de naturaleza cualitativa ya que se recopila,
estructura, analiza información y se propone procesos metodológicos,
enfocándose en las causas y posibles soluciones de los errores cometidos en la
planificación de proyectos.
26
Según, Hernández, (1996), toda investigación, aparte de clasificarse por su
naturaleza, se puede clasificar por su finalidad, dimensión y marco de
investigación. Esta investigación en particular tiene una finalidad teórica, porque
busca la discusión y evaluación de los enfoques de la situación que se presenta
en la empresa D&B, con respecto a la dirección de proyectos inmobiliarios; y
aplicativa por la búsqueda de solucionar el problema planteado, con la
implementación de un manual de procedimientos. La dimensión del tiempo
relacionada al inicio del problema es muy amplia y no se cuenta con toda la
información, por lo que se han estudiado los aspectos disponibles hasta hoy en
día; pero el período de realización de la investigación se extiende por tres meses a
partir de febrero del 2011.
En el marco de la investigación, la parte Mega son las empresas constructoras del
mercado inmobiliario, la parte Macro son las constructoras en las zonas de
Guanacaste y lo micro es la empresa Design & Building.
27
En la Tabla 1: Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico, se representan cada uno de los objetivos el proyecto, así como
sus principales contenidos para su realización
Tabla 1: Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico
Objetivos Fuentes de información Métodos de Investigación
Herramientas Entregables Primarias Secundarias Analítico-Sintético
Inductivo-Deductivo Observación
Identificar los procedimientos utilizados en la planificación de proyectos de la empresa, para compararlos con mejores prácticas en la dirección de proyectos.
Personal constructora
D&B, Información
histórica (Archivo)
Empresas contratistas,
Clientes
Observación, descripción,
clasificación e integración de procedimientos de planificación
Observación, Descripción,
Descomposición Ordenación, Clasificación,
Análisis
Observación, entrevistas, reuniones
Observación, entrevistas, reuniones
Cuestionarios Diagramas Entrevistas Reportes Lecturas Juicio de experto
Información sobre los procedimientos utilizados
actualmente para la dirección de proyectos en
la empresa
Analizar causas y efectos de los procedimientos de planificación utilizados, para definir las mejoras a realizar en la planificación de proyectos.
Empresas contratistas,
Clientes, Literatura sobre
lecciones aprendidas en
proyectos
Descripción, descomposición, clasificación y análisis de las causas y efectos de los procedimientos
Análisis comparativo causa y efecto de los
procedimientos de planificación de proyectos
Diseñar diagramas de flujo y nuevas herramientas a utilizar en los procedimientos, para optimizar la planificación de los proyectos, e incrementar la probabilidad de éxito de los mismos.
Empresas contratistas,
Clientes, PMBOK (2008), Literatura sobre
dirección profesional de
proyectos
Observación, descripción, especificar elementos relevantes en el diseño de los diagramas y herramientas a utilizar en la planificación de proyectos
Descripción, Descomposición
Ordenación, Clasificación,
Análisis
Documentación de diagramas y herramientas
sugeridas para la dirección de proyectos de
construcción
Documentar los procedimientos y herramientas diseñadas para la planificación de proyectos, basado en las características propias de la empresa y los estándades del PMI, para integrar dicha información en un manual procedimental.
Personal constructora
D&B, Profesionales en Dirección
de Proyectos, Información
histórica (Archivo)
Literatura sobre dirección
profesional de proyectos,
PMBOK (2008)
Observación, descripción, estructuración, análisis, integración, estandarización y presentación de procedimientos y herramientas a utilizar en la planificación de proyectos
Manual integral de procedimientos para la dirección de proyectos, basado en el PMBOK y
adaptado a las características de la
empresa.
28
4 DESARROLLO
4.1 Metodología actual utilizada
Como punto inicial del desarrollo del proyecto de graduación, se realizaron una
serie de entrevistas al personal de la constructora con el fin de identificar la
metodología actual utilizada en la dirección de los proyectos, analizarla, para
luego, generar un manual de procedimientos para la planificación de los mismos,
tomando como guía los estándares que se consideren necesarios del Project
Management Institute (PMI).
Para la definición estructurada de la metodología utilizada actualmente en la
empresa, se segmentó la información utilizando los grupos de procesos y los
procesos de la dirección profesional de proyectos con relación al PMI, buscando
facilitar la comparación y evaluación de la metodología actual y la propuesta en el
manual desarrollado.
4.1.1 Gestión del alcance
La recopilación de requisitos en la mayoría de los casos se limita a lo que el
cliente aporta y a alguna información que se solicita, basándose en las
experiencias del personal de la empresa, sin embargo, no cuentan con un formato
mínimo general que facilite la recopilación y disminuya la probabilidad de omisión
de algunos requisitos que podría impactar en el desarrollo del proyecto o peor aún,
podría influir en la decisión de llevar a cabo el proyecto o no.
El proceso de definición del alcance, al basarse en la información obtenida en la
recopilación de requisitos anteriormente descrita, no permite definir de la manera
más apropiada el alcance.
29
El causante de esta omisión de variables en la definición del alcance algunas
veces es conocida en cierta parte, pero se asocia a que en los proyectos de
construcción al ser tan detallados, se van definiendo las cosas a lo largo de la
ejecución de los mismos. A pesar de que no se puede tener totalmente definidos
todos los detalles, se debe de controlar los márgenes de variación de esas
variables desconocidas en la etapa de planificación, para con esto evitar
incongruencia entre lo que el cliente piensa que serán los entregables, y que es lo
que la constructora asume como compromiso en dichos entregables.
La EDT, que representa una herramienta de gran importancia en la dirección de
los proyectos no es utilizada por la empresa, simplemente proceden con la
elaboración del cronograma del proyecto utilizando MS Project.
4.1.2 Gestión del tiempo
La definición de las actividades es elaborada principalmente por el administrador
del proyecto, y en algunos casos con ayuda de los arquitectos y los maestros de
obras, sin embargo, no está definido un procedimiento oficial a utilizar en la
definición y secuenciación de las actividades. Esta información recopilada en el
cronograma se basa principalmente en el juicio de experto.
Esta estimación se realiza sin un previo estudio estructurado y estandarizado, sino
más bien, con simplemente el juicio de experto y con la adaptación de la cantidad
y la especificidad del personal en el transcurso de la obra. Este hecho ha
generado a lo largo de los proyectos desarrollados anteriormente una serie de
atrasos o subutilización de personal en labores menores debido a que se planificó
inadecuadamente la entrada de personal capacitado para una labor en particular.
La duración de las actividades en la etapa de planificación se realiza en términos
muy generales y se depura con el transcurrir del tiempo en la ejecución del
30
proyecto. Cabe destacar que se realiza una única estimación, sin definir diferentes
escenarios, como el optimista, mayor probabilidad y pesimista.
El cronograma se desarrolla una vez aprobado el proyecto por parte del
patrocinador, que en la mayoría de los casos es el cliente quien aporta el capital.
En las etapas previas, donde se realiza la prefactibilidad y formalización del
proyecto, se realiza un cronograma detallado basado directamente de la
información recopilada y es actualizada una realizada ciertas reuniones con el
maestro de obras del proyecto.
4.1.3 Gestión de costos
A nivel general, la estimación de costos se basa en información histórica y en
algunas cotizaciones, y en algunas ocasiones, al darse la necesidad de presentar
una oferta rápidamente, se calcula un costo por metro cuadrado de la
construcción.
Una vez en la ejecución de los proyectos los costos los asocian a tareas propias
del proceso constructivo. Dentro de cada tarea clasifican diferentes tipos de gastos
como materiales, mano de obra, subcontratos; y por otro lado, definen en términos
generales otras tareas que no ahondan en su descripción, o simplemente las
asocian al proceso de la construcción, entre las que se pueden mencionar: gastos
de oficina, gastos de electricidad, agua y otros servicios en el sitio de construcción
y otros gastos administrativos.
En lo que corresponde al proceso de diseño, este es analizado de forma muy
diferente. Los costos son pagos de honorarios a ingenieros, dibujantes, impresión
de planos, gastos de oficina y otros menores.
Toda la tramitación de permisos es un servicio que se brinda gratuitamente, y
solamente se cobra los gastos de tramitación, propios de los pagos a cancelar a
31
los entes gubernamentales, sin embargo, como se mencionó anteriormente, los
costos administrativos en este trabajo, no son cobrados por parte de la
constructora, si no que se considera como un servicio de valor agregado.
4.1.4 Gestión de la calidad
La calidad en la construcción en general se basa en requerimientos específicos
bajo estándares internacionales en la construcción y en el mercado inmobiliario de
alto nivel en el país, al tratarse en su mayoría de clientes extranjeros que buscan
gran confortabilidad, la estética y la excelencia en general.
A pesar de que es evidente la gran cantidad de requerimientos que tienen que ver
con la calidad esperada por el cliente, no se desarrolla un plan de gestión de la
calidad en ninguna de las áreas de la gestión del proyecto y del producto. La
calidad se maneja simplemente utilizando ciertos indicadores en los planos y
algunos en documentos o correos que no cumplen a cabalidad el objetivo de
especificar y gestionar dichos requerimientos.
En lo que corresponde a la calidad en la dirección de proyectos, al no tener una
metodología clara y estructurada, no se gestiona dicha calidad. Se considera
importante y trascendental para la empresa, pero no se realizan acciones
concretas y se continúa utilizando métodos paliativos.
4.1.5 Gestión de los recursos humanos del proyecto
El manejo del recurso humano lo segmentan en 2 áreas:
Administrativa: En esta área se inicia la relación laboral al ingresarlo directamente
en la oficina central. En el momento de contratación se establecen los roles,
categoría salarial y reglamento interno de la empresa en términos generales. La
32
oficina administrativa es la responsable del pago salarial semanal, legalizar a cada
trabajador y atender cualquier necesidad.
Operativa: En esta área el maestro de obras es el responsable la dirección del
personal.
Las categorías de los puestos son: Maestro de Obras (1), operario 1, operario 2,
ayudante y peón.
La selección del personal se basa mucho en la recomendación de los mismos
colaboradores, sin previa evaluación de cada caso en particular, por lo que las
capacidades reales de cada persona se identifican en la obra, principalmente por
el maestro de obras.
Debido a que en el área de la construcción, la mayoría de conocimiento del
personal se adquiere empíricamente, la estrategia actual en el desarrollo del
personal se basa en la asignación de ayudantes con personal más capacitado,
con el fin de que la información se transfiera y se vaya incrementando el
conocimiento en el grupo, sin embargo, se ha estado analizando métodos de
enseñanza y aprendizaje más efectivos y una mejor selección del personal.
4.1.6 Gestión de las comunicaciones
Las comunicaciones es un aspecto que se ha obviado, con la idea errada que es
un proceso natural propio de los seres humanos, a pesar que se han originado
muchas problemas o asuntos debido a la comunicación inadecuada entre los
involucrados en los proyectos.
Entre los principales hechos o situaciones que se lograron evidenciar en las
entrevistas y visitas a algunos proyectos, está que la comunicación entre los
33
trabajadores y la oficina se hace por medio del maestro de obras de cada
proyecto, para que según la empresa, simplificar la comunicación.
La información de planillas, trámites administrativos, solicitudes de materiales,
entre otras cosas debe salir del sitio de construcción hacia la oficina administrativa
en una forma ordenada y estandarizada (Hoja de planilla y solicitud de materiales)
Las comunicaciones se realizan generarse algún acontecimiento o solicitud de
alguna de las partes, y se da por lo general en las inspecciones a la obra por parte
del ingeniero o maestro de obras general, o simplemente por medio de llamadas
telefónicas entre el maestro de obras, la oficina administrativa, los ingenieros y el
administrador de proyectos general.
4.1.7 Gestión de los riesgos
En lo concerniente a los riesgos, no tienen un proceso específico para la
identificación de los riesgos, ni para la planificación y respuesta a los riesgos.
Los siguientes riesgos han sido identificados a lo largo del tiempo, como parte de
las lecciones aprendidas, pero no es el resultado de un proceso estructurado y
planificado en la dirección de los proyectos.
• El cliente no cumple con pagos pactados
• Robos en la construcción
• Errores constructivos
• Aumento en materiales de construcción
• Pérdida de personal calificado
• Subcontratistas que no cumplen lo pactado
• Límite entre garantía y mantenimiento.
34
Como medida de mitigación de algunos riesgos, como por ejemplo, a la pérdida
del personal calificado durante la época de mayor bonanza constructiva (hace 4
años), se tomo como medida mejorar las condiciones de los campamentos,
proporcionando la alimentación, y proporcionar algunos beneficios adicionales.
Esto ayudó de cierta manera, sin embargo, no garantizaba la permanencia del
personal, y por otro lado, aumentaba los costos de construcción.
Los riesgos del no cumplimiento de pagos de parte del cliente y el posible
aumento de materiales, se han minimizado por medio de clausulas mucho más
claras y estrictas en los contratos que hacen posible cobrar o ajustar gastos
adicionales. En los últimos proyectos se ha trabajado en la modalidad de
dirección, lo cual minimiza al máximo estos problemas.
En general, los riesgos se han mitigado con forme se van generando las
situaciones o acontecimientos riesgosos que repercutido negativamente en los
proyectos desarrollados.
4.1.8 Gestión de las adquisiciones
La empresa cuenta con varios proveedores que les proporcionan diferentes
materiales, herramientas y servicios, lo que garantiza cierto grado de confianza en
lo que respecta a la calidad de los materiales y servicios.
El proceso de proveeduría depende en gran medida, únicamente de la persona
encargada de las compras, donde toda compra debe ser tramitada por dicha
persona.
En la definición de tareas, se establecen las que se considera que se utilizara la
modalidad de subcontratación (Contratos y Materiales Especiales). Cada tarea
subcontratada debe tener un contrato firmado, en los cuales se establecen los
35
alcances de cada uno de ellos. En los contratos se definen claramente el alcance,
el monto contratado, la fecha de inicio y el tiempo de ejecución.
Por lo general, se contratan empresas que realizan diferentes tareas, tales como,
acabado de paredes y cielos (estuco y pintura), cielos de gypsum, estructura y
cubierta de techos, suministro e instalación de tejas, A/C, entre otras.
La cantidad de tareas subcontratadas hace 4 años eran menores que las actuales,
esto debido a que la oferta de subcontratistas es grande con respecto a la
cantidad de proyectos en el mercado actual, por lo que actualmente se podrían
estar administrando más subcontratos.
4.1.9 Gestión de seguridad
La gestión de la seguridad en los proyectos de la empresa se basa en la definición
y control de las medidas de seguridad ocupacional, donde se asegura que todos
los trabajadores cumplan con el reglamento sobre el uso de equipo de seguridad y
las normas de comportamiento que deben de cumplir los trabajadores en aras de
la seguridad humana de todo el personal.
La normativa de seguridad dentro del área de la construcción y en los lugares
asignados para el descanso es comunicada de manera verbal a cada persona que
ingresa al grupo de trabajo, sin la entrega de informativo oficial al respecto, lo que
genera algunas veces que algunos empleados aduzcan desinformación y escuden
sus faltas en ese hecho.
4.1.10 Gestión del ambiente
En lo concerniente al ambiente, la empresa se limita al cumplimiento legal por
parte de leyes o normas del estado y del lugar donde se desarrolla la obra, que en
36
la mayoría de casos tienen un reglamento interno que se debe de cumplir, el cual
contiene alguna cláusulas relacionadas con el ambiente circundante de la obra.
4.1.11 Gestión de las finanzas
A pesar de que la mayoría de las veces los proyectos emprendidos por la empresa
son financiados por los propios clientes, algunas etapas o partes de los proyectos
necesitan de cierta inversión por parte de la empresa, lo que conlleva a la
necesidad de contar con un plan financiero, que permita determinar de forma más
adecuada los costos financieros en los que se incurre, las posible fuentes de
financiamiento, las políticas propias de la empresa en este tema, los riesgos y las
posibles consecuencias que se deben prever, planear y gestionar, para que se
cumplan los objetivos del proyecto y por supuesto, de la empresa.
Actualmente este tipo de estudio se realiza superficialmente y se limita al análisis
de las posibilidades de financiamiento y a la recuperación de ese dinero en un
periodo específico.
4.1.12 Gestión de reclamos y quejas
Esta área de la dirección de proyectos es una con las que se presenta mayores
problemas en la actualidad. Se han realizado gastos extraordinarios, fuera de
presupuesto, debido a la manera inadecuada en la que se manejan los reclamos y
quejas, al tener que solucionar varios detalles de una forma desorganizada, falta
de una metodología estructura y clara.
Un ejemplo puntual del descontrol en la gestión de las quejas, es que en la
mayoría de las veces se quiere satisfacer las solicitudes de los clientes que van
más allá de lo especificado en el alcance del proyecto, por el simple hecho de que
se presenta o se disfraza como una disconformidad o queja, y no como realmente
37
son, cambios al alcance del proyecto, y por ende, debe de tratarse como lo que
realmente es.
En general la empresa está en un proceso de mejora en la dirección de proyectos
sin embargo, muchos esfuerzos no han sido canalizados de la mejor forma debido
a la ausencia de una metodología clara y estructurada que facilite la dirección
profesional de los proyectos. Los siguientes puntos especifican algunas acciones a
realizar en aras de evitar errores en la gestión o dirección de los proyectos
emprendidos por la empresa, evidenciados en el proceso de evaluación de la
situación actual de la metodología de proyectos en la empresa:
Gestión del alcance
• Realizar una adecuada planificación del alcance, evitando la omisión de
requerimientos.
• Utilizar una herramienta definida y estandarizada para la adecuada
definición del alcance de los proyectos.
Gestión del tiempo
• Involucrar a las personas adecuadas en la definición del tiempo requerido
en la realización de las actividades.
• Mejorar la especificidad del personal requerido en cada una de las
actividades, analizando un análisis de tres escenarios posibles.
Gestión de costos
• Utilizar una metodología estandarizada para la codificación de los costos
para mejorar los presupuestos futuros, pero principalmente, para controlar
las actividades y entregables que impactan los costos de los proyectos.
38
Gestión de la calidad
• Mejorar la gestión de la calidad de los proyectos a nivel de producto, por
medio de una adecuada planificación y utilización de herramientas
estructuradas para tal fin.
• Gestionar la calidad de la dirección de los proyectos, utilizando
herramientas de control, con miras a la mejora continua.
Gestión de recursos humanos
• Gestionar de manera integral el recurso humano y el tiempo de las
actividades de todos los proyectos para lograr un mejor aprovechamiento
de los recursos de la empresa por medio de la temporización adecuada de
la relación actividad-tiempo-recurso necesario.
• Mejorar la capacitación en campo del personal, utilizando como base, el
plan de gestión del recurso humano.
• Implementar una herramienta para la selección de personal con base en
competencias.
Gestión de las comunicaciones
• Concientizar a todos los involucrados la importancia de una comunicación
adecuada a lo largo del desarrollo de los proyectos.
• Fortalecer las comunicaciones haciendo uso de una metodología y
herramientas estandarizadas para la gestión de las comunicaciones.
Gestión del riesgo
• Definir un proceso para la identificación de los riesgos.
• Utilizar una metodología para planificación y respuesta a los riesgos.
39
• Cuantificar los riesgos durante la etapa de planificación, asociándole un
costo potencial y asignando un porcentaje específico en el rubro de
improvistos del presupuesto.
Gestión de las adquisiciones
• Velar por el buen desempeño del encargado de proveeduría, evaluando
continuamente su desempeño.
• Mejorar los contratos tanto de los proyectos, como de adquisiciones de
bienes y servicios.
• Utilizar herramientas estructuradas y estandarizadas dentro de la empresa
para la gestión de las adquisiciones.
Gestión de la seguridad
• Potenciar la gestión de seguridad asignando los responsables del control de
esta área de la dirección de proyectos.
• Capacitar al recurso humano de empresa y garantizar que el personal de
los contratistas cumpla con las disposiciones de la empresa en este ámbito.
Gestión Financiera
• Mejorar los contratos que se firman en cada uno de los proyectos con los
clientes, para minimizar el riesgo financiero del proyecto que podría
impactar indirectamente las finanzas de la empresa.
Gestión de reclamos y quejas
• Utilizar una metodología y herramientas estructuradas y estandarizadas
dentro de la empresa para la gestión de los reclamos y quejas.
40
4.2 Planteamiento de metodología
Basándose en las acciones anteriormente mencionados, que buscan mejorar la
gestión de proyectos tomando como base la situación actual de la empresa,
enfocadas principalmente a la utilización de procedimientos claros y concisos, se
propone como base medular la metodología procedimental, que consiste en una
serie de procesos y herramientas de planificación estructuradas estandarizadas
para la gestión de los proyectos.
Primeramente, en la etapa de planificación se plantea la distinción de tres fases, la
primera donde el proyecto es simplemente una iniciativa informal, donde se debe
de analizar la prefactibilidad del proyecto, al considerar el alcance del proyecto a
nivel general, el presupuesto, la ubicación, tiempo y las características generales.
Después de determinar la factibilidad, desde un panorama macro, se debe
proceder con la realización de reuniones iniciales con el cliente o patrocinador, con
el fin de aclarar puntos medulares del proyecto que determinarán su factibilidad.
Desde el primer acercamiento, todas las reuniones deben de documentarse
utilizando un formato estándar de la empresa, que facilita la planificación y sirvan
de soporte en las etapas posteriores de llevarse a cabo el proyecto. El formato
propuesto para la documentación de las reuniones se muestra en el Anexo 4:
ACTA DE REUNIONES.
Al adquirir mayor conocimiento sobre el proyecto en estudio, es importante
determinar los involucrados y sus expectativas, para garantizar el apoyo y el
consenso en lo que corresponde a los objetivos y entregables del proyecto. Una
vez identificados los involucrados, se debe de analizar conjuntamente con dichos
involucrados, según sea el caso, la justificación del proyecto con el objetivo de
permear la visión del proyecto y generar un estado de sinergia en las personas.
Como herramienta clave en esta etapa de inicio, se tiene el acta de proyecto, que
41
documenta la misión y los objetivos, que servirán de guía para la dirección del
proyecto. Este hecho hace evidente que sin importar el motivo por el cual nace el
proyecto, es necesario que la constructora D&B realice un acta de proyecto, con el
formato e información específica dependiendo del origen de dichos proyectos,
pero siguiendo con las herramientas y metodología propuesta.
A pesar que en la mayoría de ocasiones las pautas están marcadas por cliente, el
plasmar la información sobre la justificación y propósito, descripción de los
entregables y el producto, la descripción de los involucrados, la aclaración de las
restricciones y supuestos, entre otros, conforman una herramienta útil en la
formalización y la ejecución del proyecto en general.
Por lo tanto, una vez finalizada la primera etapa (prefactibilidad)
satisfactoriamente, se procede con la formalización del proyecto por medio del
acta de constitución y la firma del perfil y el contrato legal, correspondiente a la
segunda fase de esta primera etapa.
El acta de constitución y el perfil del proyecto son fundamentales para los
proyectos, permiten identificar la visión del proyecto, los principales aspectos que
se deben cumplir para tener éxito, formalizar las expectativas de los involucrados,
confirmar las restricciones y supuestos, identificar los riesgos y planificar
tomándolos en consideración, en general, se aclara y formaliza el panorama global
del proyecto, para el bien de las partes. Tanto el acta, el perfil, el contrato y el plan
de dirección, que se realizará en una etapa posterior, deben estar íntimamente
relacionados, y deberán ser firmados por las partes correspondientes.
La definición de los alcances del proyecto es una tarea crítica, de mucho cuidado y
análisis, ya que es de aquí donde se determina lo que se está dispuesto a
entregar con la realización del proyecto. La claridad y exactitud de los entregables
y del producto final es fundamental para no tener malos entendidos y expectativas
mal fundadas. Se debe de plasmar claramente lo que se puede alcanzar y no
42
ofrecer más de las capacidades que se tienen, para lograr una contratación de los
proyectos, muchas veces vale más no emprender un proyecto que tener muchos
proyectos rumbo al fracaso por la mala planificación. Como lo indica Yamal
Chamoun, 2002, en su libro Administración Profesional de Proyectos La guía,
“Logramos la satisfacción del Cliente cuando formulamos una promesa realista de que podemos cumplir y entregamos un poco más de lo acordado”
Como es evidente que cada proyecto es único y que en fases tempranas no se
cuenta con toda la información que se requerirá para la implementación del
proyecto, es razonable que se generen variaciones en el acta de constitución,
procurando que estas sean la menor cantidad posible, sin embargo, como se van
a presentar, lo importante es que con la utilización del acta y posteriormente con el
plan de gestión del proyecto, se puedan administrar dichos cambios de una forma
estructurada y garantizar que añadan valor y no generen impactos negativos.
Todo cambio debe ser evaluado minuciosamente con el objetivo de identificar que
otros aspectos se deben variar debido a que serán influenciados por dichos
cambios y realizar las acciones pertinentes (cambiar el alcance, el costo, el tiempo
o la calidad). Lo que hay que tener claro es la importancia de la documentación y
la utilización de una metodología para la gestión de cambios, de no ser así, la
probabilidad de fracaso se incrementa. En apartados siguientes se profundizará en
la metodología y algunas herramientas que se pueden utilizar para tal efecto.
En la tercera fase de la etapa de planificación se encuentra el planeamiento
operativo, cuyo objetivo central es el desarrollo del Plan de Dirección del Proyecto.
Con base en la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía
PMBOK, 4ta edición y la extensión para construcción, 3era edición), del PMI, se
desarrolla el manual de procedimientos para la planificación de proyectos
inmobiliarios, en la empresa Constructora Design & Building, el cual abarca los
siguientes procesos que se muestran en la siguiente Tabla 2:
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Tabla 2. Procesos del Grupo de Planificación de las diferentes Áreas de Conocimiento
Áreas de Conocimiento PMBOK Procesos de planificación
Gestión del alcance del proyecto
Recopilar requisitos
Definir alcance
Crear la EDT
Gestión del tiempo del proyecto
Definir las actividades
Secuenciar las actividades
Estimar los recursos de las actividades
Estimar la duración de las actividades
Desarrollar el cronograma
Gestión de costos del proyecto Estimar los costos
Determinar el presupuesto
Gestión de la calidad del proyecto Planificar la calidad
Gestión de los recursos humanos del proyecto Desarrollar el plan de recursos
humanos
Gestión de las comunicaciones del proyecto Planificar las comunicaciones
Gestión de los riesgos del proyecto
Planificar la gestión de riesgos
Identificar los riesgos
Planificar la respuesta a los riesgos
Gestión de las adquisiciones del proyecto Planificar las adquisiciones
Áreas del Conocimiento “Construction Extension to the PMBOK”
Procesos de planificación
Gestión de seguridad Planificación de la seguridad
Gestión del ambiente Planificación ambiental
Gestión de las finanzas Planificación financiera
Gestión de reclamos y quejas
Identificación de reclamos y quejas
Cuantificación de reclamos y quejas
Prevención de reclamos y quejas
Resolución de reclamos y quejas
44
4.2.1 Planificación de proyectos en el área de construcción
La planificación en la construcción es fundamental y a la vez un reto para la
dirección y la ejecución de proyectos. Esto incluye la definición de las tareas,
selección de tecnología a utilizar, estimación de los recursos y la duración de las
tareas individuales, y la identificación de las interacciones ente las diferentes
tareas. Un buen plan de proyecto es la base para el desarrollo del presupuesto y
el cronograma de trabajo.
En el desarrollo del plan de proyectos de construcción, es común adoptar un
énfasis en el control de costos y el cronograma, y enfocarse únicamente al
producto o entregable a nivel técnico lo que acarrea grandes errores en los
proyectos, al obviar lo que diferencia una dirección no profesional de una
profesional, la dirección por sí misma, no el producto que se logra con los
proyectos.
En los proyectos el tiempo programado de trabajo es crítico, por lo que el proceso
de planificación se vuelve indispensable. En esta etapa de planificación se deben
asegurar que las precedencias de las actividades sean las adecuadas y que la
eficiencia en la asignación eficiente de recursos prevalezca. Por otro lado, los
proyectos requieren que se consideren los costos y la programación del tiempo de
la mejor manera, por lo que la planificación, gestión y seguimiento de los procesos
deben tomar en consideración las dimensiones del alcance, tiempo, costo y
calidad.
A continuación se presenta una descripción breve de algunos puntos de
importancia en cada uno de los grupos de procesos de la dirección de proyectos,
donde se hace mención a algunas herramientas sugeridas para la planificación de
proyectos para la constructora Design & Building.
45
4.2.1.1 Gestión del alcance
Como anteriormente se mencionó, la claridad en el alcance de los proyectos es la
piedra angular, que definirá desde el inició la probabilidad de éxito. Si desde la
primera vez que se especifica dicho alcance, no se tienen claro lo que se quiere, o
se mal interpreta por alguna de las partes, se convertirá en un factor negativo que
estará presente durante todo el desarrollo del proyecto, esperando el fracaso
inminente del mismo.
Como los proyectos emprendidos por D&B son de naturaleza muy similar, en los
Anexo 5: INFORME DE ACONTECIMIENTOS RELEVANTES, Anexo 6: INFORME
DE AVANCES y Anexo 7: SOLICITUD DE CAMBIOS se presenta tres plantillas
que sirven de guía en la gestión del alcance de los proyectos (Informe de
acontecimientos relevantes, Informe de avances y solicitud de cambios), claro
está, teniendo en mente que todo proyecto es único, se debe de analizar y
documentar esos aspectos o características propios de cada proyecto.
La herramienta a utilizar para la definición del alcance del proyecto se muestra en
el Anexo 8: PERFIL DE PROYECTO. Este perfil formado por un compendio de
documentos será utilizado a la hora de la realización del contrato, donde se hará
mención del mismo, y permitirá abarcar de forma integral el alcance de los
proyectos y dejar plasmado las responsabilidades de las partes.
4.2.2 Gestión del Tiempo
Contar con un cronograma sólido se vuelve fundamental para el seguimiento y
control de los proyectos, y por ende del éxito de los mismos. Como en la mayoría
de los proyectos, en el área de la construcción, la conclusión del proyecto a tiempo
es una de las principales preocupaciones del cliente y la organización, para evitar
46
mayores gastos y agilizar la generación de ingresos esperados con la finalización
del proyecto.
El cronograma debe desarrollarse con la adecuada definición de actividades y
secuencias, además de la estimación correcta de duración de las actividades y
recursos; sin dejar de lado, el análisis de las rutas críticas y la nivelación de
recursos.
Todos los entregables deben de estar bien definidas en el cronograma por lo que
se debe basar directamente en el EDT.
Cabe destacar que con solo desarrollar inicialmente el cronograma de la mejor
manera en la fase de planificación, no se garantiza su funcionalidad, ya que si no
se actualiza constantemente, no se analizan la información que presenta y no se
toman las debidas acciones correctivas, el cronograma dejará de ser una
herramienta útil y funcional.
Con base en la información que se genera en el cronograma, se podrán utilizar
otras herramientas para el seguimiento y control de los proyectos, donde no solo
se deberá controlar el avance físico, sino también apoyarse en la técnica de
control del Valor Ganado y en el análisis de la curva ‘S’ de horas hombre, las
cuales pueden ayudar a realizar proyecciones importantes del proyecto, sin
embargo, como se indicó, estas herramientas al ser utilizadas en la ejecución,
gestión y control del proyecto forman parte del alcance de este proyecto de
graduación.
Volviendo propiamente al cronograma, éste debe de desarrollarse haciendo uso
de la herramienta computacional MS Project, que facilita su utilización y permite
una fácil y práctica utilización, ya que la practicidad conlleva a utilidad.
47
Como parte de la información a utilizar en la planificación del tiempo en los
proyectos, que plantea los fundamentos que servirán de insumo a la hora de
implementar el cronograma en el MS Project, es pertinente realizar una reunión
con el director o administrador del proyecto y los principales líderes técnicos, para
la definición cuidadosa de los tiempos estimados y las holguras en tres
escenarios, pesimista, moderado y optimista.
4.2.3 Gestión del Costo
Concluir los proyectos dentro del presupuesto aprobado es una de las principales
preocupaciones de toda organización, por esta razón, contar un sistema de control
de costos se vuelve fundamental para el éxito del proyecto.
Se recomienda que el presupuesto del proyecto mantenga la estructura del EDT
para una mejor planificación y a posterior para un adecuado control y para facilitar
el enlace con el cronograma.
En lo correspondiente a costos la información histórica de las actividades
(recursos y materiales) contribuye a la estimación adecuada del presupuesto.
Además, la buena planificación de las adquisiciones, y el trabajo previo del
personal encargado de proveeduría en la realización de cotizaciones, acuerdos y
alianzas previas con los proveedores y contratistas, es de gran importancia en las
tres etapas descritas anteriormente que conforman la planificación de los
proyectos.
Al igual que con la gestión del tiempo, cabe mencionar que la funcionalidad y la
fortaleza que puede resultar una muy buena planificación, debe de ir acompañada
de adecuado seguimiento y control, ya que todas las herramientas y metodologías
sugeridas, son organismos vivos que si no se actualizan y se controlan, mueren, o
sea, pierden su razón de ser.
48
En el Anexo 11: ESTIMACIÓN PRELIMINAR DE COSTOS se muestra una guía a
utilizar en la planificación preliminar de costos, con el objetivo de minimizar la
probabilidad de omisión de rubros que impactan los costos de los proyectos de la
empresa, partiendo de la similitud de los proyectos, sin dejar de lado las
especificidades de cada uno, toda esta información sirve de insumo a la hora de la
utilización del programa MS Project.
Para efectos de control de los costos de los proyectos es recomendable la
utilización del MS Project en conjunto con la herramienta presentada en el Anexo
12: CONTROL DE COSTOS y con un programa computacional que permita
realizar gráficos sobre las desviaciones en los costos con respecto a la línea base.
4.2.4 Gestión de la calidad
Cada entregable debe de cumplir con el grado de calidad especificado en el
alcance del proyecto, por parte del cliente, el patrocinador y el administrador del
proyecto. El grado de calidad de los requerimientos debe ser negociado con
anticipación, sin embargo, la calidad como tal no es negociable, lo que requiere un
nivel de consenso en lo que entiende por calidad y los niveles esperados en cada
entregable. Por lo que, tanto en el acta como en el contrato deben de incluirse los
criterios de aceptación de los entregables.
En la determinación de los criterios de calidad es recomendable la definición de
modelos o precedentes que aclaren aun más lo que el cliente espera en términos
de calidad y principalmente, en el caso de la constructora para dejar definido de
ante mano las características de los entregables, de las cuales se parte para la
determinación de los costos de las obras.
La calidad no hay que tomarlo como algo estático y enfocado únicamente al
producto, sino más bien como un factor integral en la dirección de proyectos y en
general de la empresa, donde la mejora continua sea una visión o un Norte que se
49
busca constantemente para mejorar la productividad y el desempeño general de la
empresa.
En el Anexo 13: DEFINICIÓN DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES, se muestra
una herramienta útil para la definición de los indicadores de calidad a nivel de los
entregables del proyecto, y en el Anexo 10: MATRIZ DE ROLES Y
RESPONSABILIDADES, se debe definir el responsable de controlar que se
alcance la calidad definida en cada entregable, y finalmente, en los casos
previamente definidos con base en su importancia, elaborar el informe de
acontecimientos relevantes, para proceder con la solicitud de aprobación por parte
del cliente.
Una vez definida la calidad de los entregables, se hace inminente la necesidad de
controlar y dar seguimiento a dichos parámetros, por lo que en el Anexo 14:
CONTROL DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES, se presenta una herramienta
útil para el control del cumplimiento de los requisitos de calidad estipulados en la
etapa de planificación o aprobados en conjunto entre las partes involucradas. Lo
que corresponde a los procesos y las herramientas de gestión de la calidad, serán
gestionados por la persona estipulada en la matriz de roles y responsabilidades,
que se encargará, entre otras cosas, de realizar informes mensuales sobre los
avances de obra, enfocándose en el cumplimiento de los parámetros de calidad
definidos y en los cambios autorizados.
4.2.5 Gestión de los recursos humanos
Los recursos humanos es el factor que marca la diferencia entre una empresa y
otra y su gestión adecuada es un desafío en todas las empresas. En el área de la
construcción se vuelve aun más compleja la dirección por los diferentes niveles de
escolaridad que existen entre el personal.
50
Para lograr conseguir una dirección eficiente de los recursos humanos, se requiere
que por parte de los altos mandos dentro de la empresa, se tenga una visión
humana los trabajadores, donde el respeto por las personas sea real y no
conceptual, donde se respeten los derechos pero que a la vez se exijan los
deberes, y que cada miembro del equipo de proyecto, los integrantes de los
diferentes grupos administrativos y operativos cumplan con las responsabilidades
que exige cada uno de sus puestos.
Lo que busca la planificación de los recursos humanos es contar con las bases y
fundamentos para la dirección de todo el personal en la empresa, y generar desde
dentro de la empresa cambios positivos que se reflejen hacia afuera de la
empresa, procurando o incentivando una cultura organizacional centrada en el
verdadero desarrollo integral.
Como parte de las recomendaciones del manual de procedimientos de
planificación de proyectos, en el Anexo 9: SELECCIÓN DE PERSONAL se
muestra una herramienta de selección de personal.
Como parte medular de la dirección profesional de proyectos, se destaca la
definición de roles y responsabilidad. La búsqueda de lograr proyectos exitosos de
manera integral, exige la debida determinación y documentación de los roles y
responsabilidades de todos los involucrados en el proyecto. Dentro de esta matriz
o documento, debe incluirse todas las tareas propias para la obtención del
producto final, así como, los procesos de dirección y gestión. En el Anexo 10:
MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES, se muestra el formato propuesto
para la definición y control de los roles y responsabilidades.
4.2.6 Gestión de las comunicaciones
Entre los procesos que contempla la gestión de las comunicaciones, es en el
proceso de planificación donde se determinan las necesidades de información y
51
comunicación de los involucrados en el proyecto, o sea, es donde se determina
quién necesita qué y cuándo y cómo se debe proveer. Es aquí donde se debe
definir las tecnologías a utilizar para comunicarse y las restricciones para formular
un plan gestión de información, donde se indica el método de recolectar la
información, las listas de distribución de los distintos reportes que deben circular,
los formatos para producir la información con la cantidad y calidad adecuada y el
cronograma con que deben ser actualizados.
En el Anexo 15: PLAN DE COMUNICACIONES, se muestran una herramienta que
forma parte del plan de comunicaciones de los proyectos.
4.2.7 Gestión del Riesgo.
Debido a que es inminente la existencia de riesgos en los proyectos, en la
planificación se busca reducir la probabilidad e impacto de los eventos adversos
en el proyecto. El PMBOK propone algunos procesos que permiten identificar y
priorizar los riesgos, para luego desarrollar un plan de respuesta a aquellos
riesgos que tengan mayor probabilidad e impacto sobre los objetivos del proyecto.
Una de las herramientas que se utilizan inicialmente en la identificación de riesgos
es la tormenta de ideas, la cual se debe de realizar en conjunto con los miembros
del equipo del proyecto de las diferentes áreas involucradas y de un representante
de la gerencia que conozca todo el macor de la empresa.
Tomando como base lo expuesto en el PMBOK, se debe de priorizar los riesgos
utilizando el análisis cualitativo, el cual resulta ser relativamente sencillo, pero de
gran utilidad, al utilizarse las matrices de probabilidad e impacto (ver Anexo 16:
MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO).
Otro tipo de análisis que se recomienda en el PMBOK, es el cuantitativo de los
riesgos priorizados previamente en el análisis cualitativo.
52
En el mercado existen varias herramientas computacionales que permiten realizar
un análisis cuantitativo de los riesgos, y en este caso, se recomienda utilizar el
@Risk, que se basa en la técnica de Simulación de Monte Carlo, el cual permite
conocer los múltiples caminos que puede tomar los proyecto, con respecto al
tiempo y al costo, versus su probabilidad de ocurrencia.
Para la realización del análisis cualitativo, se recomienda la utilización de las
plantillas mostradas en el Anexo 17: ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS.
Cabe destacar que dependiendo de cada proyecto y del conocimiento del mismo,
será necesario el análisis cuantitativo o únicamente el cualitativo. Lo que si se
debe de asegurar es la adecuada determinación de la mayor cantidad de factores
de riesgo, cuantificarlos y evaluarlos, para determinar que se debe controlar y que
oportunidades hay que aprovechar.
Los riesgos no deben de ocultarse, por el contrario se deben identificar y
desarrollar una respuesta a cada uno y asignar responsables para el manejo de
los mismos. En el Anexo 20: GESTIÓN DEL RIESGO (PLAN DE ACCIÓN), se
puede observar la herramienta propuesta para la gestión de los riesgos.
4.2.8 Gestión de las adquisiciones
Sin ánimo de ser exhaustivos y tratando de recoger las tareas más relevantes y
aplicables a la constructora, se pueden mencionar las siguientes:
• Operaciones previas a la compra
o Previsión de necesidades y determinación de las adquisiciones a
realizar
o Determinación de las modalidades de aprovisionamiento
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o Selección de proveedores negociando las mejores condiciones
• Compra propiamente dicha
o Tramitación de pedidos
• Operaciones posteriores a la compra:
o Recepción cualitativa y cuantitativa de los materiales adquiridos
o Aceptación y conformidad de las facturas
o Reclamos por defectos o por no ajustarse a las condiciones y
especificaciones, por atrasos, entre otras causas.
• Operaciones paralelas a la compra:
o Almacenamiento de los materiales hasta su tratamiento y puesta a
disposición de los que lo solicitaron
o Captación y consecución de nuevos productos y proveedores, con el
objetivo de tener una mayor oferta de materiales y servicios.
• Otras operaciones de interés
o Realización de estimaciones de costos
o Informes y estadísticas
A pesar que las tareas anteriormente descritas son evidentes y se aplican a la
mayoría de procesos de adquisición, varias veces el personal de proveeduría
obvia algunas de ellas o simplemente se desarrollan al margen de ellas. Por lo que
la gerencia debe de controlar que el departamento de proveeduría cumpla con
todas las pautas y funciones propias de su departamento, con el objetivo de
apoyar los proyectos y en general a la empresa.
En el Anexo 18: PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES, se muestra la
herramienta propuesta para la gestión de las adquisiciones, la cual debe ser
utilizada por la persona encargada de proveeduría y evaluada por otra persona
responsable del control.
Como ya se ha mencionado varias veces, la relación entre procesos en la
dirección de proyectos es enorme, y en el caso puntual de las adquisiciones,
54
existe una íntima relación con los procesos de gestión del costo, el tiempo y la
calidad, ya que si se planifica adecuadamente los requerimientos de materiales
tanto en tiempo como en calidad, o sea, el contar con ellos cuando se necesitan y
cumpliendo con requerimientos técnicos, el costo de los mismos será menor que si
se realizan las adquisiciones de una manera desordenada, donde no se cuentan
con los materiales en el momento oportuno y ocasione que se tenga personal
ocioso y el avance del proyecto se paraliza, o por otro lado, si las especificaciones
de la calidad de los materiales no fueron claras, provocar en el mejor de los casos
retrasos por el cambio de materiales y en el peor, compra del material adecuado y
tener que almacenar del otro que no cumplió con las especificaciones, esperando
ser utilizado en el futuro.
En lo relacionado a contrataciones, se debe de realizar por medio de documentos
legales de contratación, donde se plasme claramente las responsabilidades de las
partes, y todos los aspectos propios de las contrato como el costo, el tiempo de
entrega de la obra contratado, la calidad esperada, entre otras cosas; que
garanticen el apoyo al éxito del proyecto y no deje abierto portillos donde se que
permita incumplimientos al contrato sin repercusiones y compensaciones debido a
los mismos. (Ver Anexo 21: CONTRATO GENERAL GUÍA)
4.2.9 Gestión de la seguridad
La gestión de la seguridad es un esfuerzo que depende de todas las personas
involucradas en el proyecto, y principalmente de las personas con puestos
operativos. La gestión de la seguridad comprende las funciones de planificación,
identificación de áreas problemáticas, coordinación, control y gestión de las
actividades de seguridad en la obra, todas ellas con el fin de prevenir los
accidentes y enfermedades.
En una obra en construcción hay muchos más incidentes, por lo que los esfuerzos
deben concentrarse en la eliminación de los peligros potenciales, sin esperar que
55
esperar que haya daños humanos o materiales para hacer algo, o sea, es una
acción proactiva y no reactiva. Una efectiva gestión de seguridad persigue tres
objetivos principales.
• Lograr ambiente seguro;
• Hacer que el trabajo sea seguro;
• Concientizar de la seguridad a todos los colaboradores.
Con base en la extensión del PMBOK para la construcción, 3era
• Planificación de la Seguridad.
edición, la gestión
de la seguridad incluye los procesos requeridos para garantizar que el proyecto de
construcción sea ejecutado con los cuidados apropiados para prevenir accidentes
y gestionar los factores que tienen el potencial de causar daño personal o a las
propiedades circunvecinas. Los principales procesos de la Gestión de la
Seguridad son:
• Plan de Ejecución de la Seguridad.
• Dirección y reportes.
En el presente documento se abordará únicamente la Planificación de la
Seguridad, cuyo objetivo principal es la elaboración del plan de seguridad del
proyecto, donde se analicen los riesgos relacionados, las leyes y regulaciones, los
requisitos contractuales sobre la seguridad, las políticas de seguridad y las
prácticas habituales que atentan con la seguridad dentro del proyecto.
En el Anexo 22: GESTIÓN DE LA SEGURIDAD, se muestra una propuesta del
formato y el contenido de un plan de seguridad en los proyectos constructivos de
D&B, donde se contempla las pautas relacionadas con la seguridad en las
contrataciones, planes de seguridad y asignación de responsabilidad, entre otras
cosas.
56
4.2.10 Gestión del medio ambiente
En la gestión de medio ambiente en los proyectos de construcción se enfoca en
los aspectos generales sobre el medio ambiente, conocimiento y adecuado
manejo de la normativa ambiental, relacionada con los proyecto constructivo en
particular, donde se determina o evalúan los impactos ambientales y el manejo de
residuos que se generan en la ejecución de los proyectos, y por otro lado, la
campaña para la concientización y sensibilidad de la importancia la gestión
ambiental, tanto para el bien común de la humanidad como la del proyecto, al
minimizarse el riesgo de clausuras de las obras y sanciones por daños
ambientales, que acarrean gastos no contemplados y el menoscabo de la imagen
de la empresa.
En la actualidad la búsqueda de la mejora continua por parte de las empresas
constructoras es cada vez más intensa, debido entre varias cosas al mercado
cada vez más competitivo, que incentiva la búsqueda de la diferenciación, en
muchas áreas como es el caso del tratamiento de desechos sólidos como factor
de distinción, que requiere el esfuerzo de todo el personal de la empresa.
“En general, se puede decir que en todo proyecto de construcción es posible disminuir el desperdicio de materiales y por ende, la cantidad de desechos, mediante adecuadas políticas de gestión y controles efectivos. El ingeniero de obra toma un papel preponderante en el desarrollo del proyecto, ya que su dirección y las políticas que emita en materia de manejo de materiales son básicas, al igual que la supervisión por parte del maestro de obras. El ingeniero del proyecto en conjunto con el maestro de obras, tienen la responsabilidad sobre el uso y manejo adecuados de los materiales, pues deben promover una disminución de los desechos por medio del óptimo aprovechamiento de los materiales y además, tienen la responsabilidad de
57
capacitar a sus trabajadores sobre cómo modular materiales tales como madera, acero de refuerzo, etc.” (Leandro, 2008, p 61-62)
La gestión del medio ambiente, según la extensión sobre construcción del PMBOK
incluye los procesos requeridos para garantizar que el impacto de la ejecución del
proyecto en el ambiente permanezca dentro de los límites establecidos en los
permisos legales. Los principales procesos de la Gestión del Medio Ambiente son:
• Planificación ambiental.
• Aseguramiento ambiental.
• Control ambiental.
En el caso del presente documento, se profundizará en la planificación de
ambiental, que busca servir de base para el aseguramiento y el control ambiental.
En el Anexo 23: GESTIÓN AMBIENTAL, se muestra una estructura propuesta
para la planificación ambiental a utilizar en los proyectos
4.2.11 Gestión de reclamos o quejas
Un reclamo, por lo general, es el resultado de una acción o directriz. En
construcción los reclamos se originan, en la mayoría de los casos, con el objetivo
de lograr una compensación económica adicional por trabajos que se consideran
no incluidos en el contrato o ampliación de plazos de ejecución para la finalización
de los trabajos o ambos. Lo que diferencia un reclamo de un cambio es el
elemento de desacuerdo entre las partes acerca de lo que se ha hecho o de lo que
falta o no por hacer.
58
Al llegar a un acuerdo, el reclamo desaparece y se transforma en un cambio. En
caso contrario, el reclamo puede proceder a la fase de negociación, mediación,
arbitraje, y finalmente a juicio hasta que sea completamente resuelto.
En la gestión de los reclamos o quejas se describen los procesos necesarios para
eliminar o prevenir el surgimiento de reclamos en proyectos de construcción, para
agilizar el manejo de estos cuando surjan.
Como medida preventiva al surgimiento de reclamos y quejas es de vital
importancia las revisiones periódicas de la obra y todos los aspectos constructivos
y administrativos asociados, utilizando herramientas tales como Anexo 5:
INFORME DE ACONTECIMIENTOS RELEVANTES, Anexo 6: INFORME DE
AVANCES, Anexo 7: SOLICITUD DE CAMBIOS, Anexo 14: CONTROL DE LA
CALIDAD DE ENTREGABLES y Anexo 19: CONTROL DE LAS ADQUISICIONES
La gestión de reclamos es un proceso importante en los proyectos de
construcción, dicha gestión puede verse desde dos perspectivas, la perspectiva
del que origina el reclamo y la del que defiende la situación en cuestión.
En la extensión de construcción del PMBOK, se describen los procesos requeridos
para prevenir o eliminar los reclamos de construcción desde su presentación y el
manejo de gastos del reclamo desde su ocurrencia. Los principales procesos de la
Gestión de Reclamos son:
• Identificación del reclamo.
• Cuantificación del reclamo.
• Prevención del reclamo.
• Resolución del reclamo.
59
En el Anexo 24: GESTIÓN QUEJAS, RECLAMOS y SUGERENCIAS, se muestra
una propuesta del formato del formulario para la presentación de quejas, reclamos
y sugerencia.
Cabe destacar que cada actividad y entregable dentro de la gestión de los
diferentes procesos en los proyectos deben estar asociados a una persona
responsable que le de seguimiento y control, por lo que la matriz de roles y
responsabilidades debe ser lo más completa y clara posible, para evitar cualquier
tipo de inconveniente que pueda disminuir la probabilidad de éxito de los
proyectos.
60
5 CONCLUSIONES
Entre las principales conclusiones arrojadas de la investigación realizada sobre la
situación actual de la empresa y la propuesta metodológica, en términos de la
planificación de proyectos y de la implementación, se tienen:
En la actualidad la constructora D&B no cuenta con una metodología estructurada
y estandarizada para la dirección de proyectos.
Uno de los aspectos identificados entre los principales causantes de conflictos en
los proyectos desarrollados fue la ausencia de una adecuada gestión de los
cambios. La mayoría de las veces se aceptaron cambios, sin el ajuste de que
impactaron el tiempo, el costo y la calidad, en general, que impactaron el alcance
de los proyectos, y no fueron analizados a profundidad, por lo que no se ajustaron.
El contar con una metodología estructurada y estandarizada en la empresa se
pretende incrementar la efectividad de la dirección de proyectos y busca cambiar
la improvisación por la planificación.
El manual generado servirá de base para la planificación de los proyectos a
emprender por la constructora D&B, el cual hace referencia a una serie de
herramientas a utilizar de forma estandarizada en la empresa, basadas en las
mejores prácticas en la dirección de proyectos según el PMI.
La propuesta metodológica abarca las nueve áreas del conocimiento descritos en
Guía PMBOK, 4ta edición y la gestión de la seguridad, la gestión del ambiente, la
gestión de las finanzas y la gestión de los reclamos y quejas de la extensión para
construcción, 3era edición, del PMI, abordado desde el proceso de planificación.
El personal de D&B debe ser capacitado en la metodología de dirección de
proyectos, y específicamente en la utilización de las herramientas propuestas.
61
La depuración de la metodología y las herramientas debe ser una constante
dentro de la empresa. Dependiendo de cada proyecto algunas herramientas
pueden no ser de gran utilidad, por lo que se debe de escoger únicamente las que
agreguen valor a la gestión, no queriendo decir con esto que se deben obviar
información esencial para lograr una adecuada dirección de los proyectos.
La calidad en la constructora D&B no debe ser tratada como un tema de moda, es
necesario que forme parte de los productos o servicios que generan en los
proyectos para los cuales fue contratada. Se debe de cuantificar los niveles de
calidad que se exigen para poder planificarlos, definirlos y medirlos de forma clara
y precisa con el objetivo de evitar conflictos y disconformidades.
La guía anexada servirá de base en la utilización de las herramientas propuestas.
62
6 RECOMENDACIONES
Como base de la investigación realizada y la propuesta elaborada, con respecto a
la metodología para la planificación de proyectos, se recomienda:
Implementar la metodología propuesta para la planificación de proyectos con el
objetivo de incrementar la probabilidad de éxito de los mismos.
Invertir el tiempo necesario para la implementación gradual de la metodología
planteada, con el objetivo de incorporar paulatinamente las nuevas disposiciones y
herramientas en la dirección de proyectos.
Invertir el mayor tiempo posible al análisis y planificación preliminar de los
proyectos, donde se presupuesta en forma general los costos, el tiempo y los
alcances, ya que un inadecuado estudio en esta etapa repercutirá indudablemente
durante todo el proyecto, y por ende, en las finanzas de la empresa.
Promover la utilización de la metodología y sus herramientas en el personal de la
empresa, por medio de la capacitación y la concientización de su importancia para
la institución y el buen desempeño de todo el equipo de trabajo de la empresa.
Asegurar que todo cambio en los requerimientos y alcance del proyecto, sea
gestionado haciendo uso de la herramienta de control de cambios. No se debe de
aceptar un solo cambio sin haber realizado el debido proceso de análisis de
impacto, cuantificación a nivel de tiempo, costos y calidad, y definido las
consecuencias y acciones a seguir.
Asignar el recurso humano adecuada para cada una de las tareas, dejando
claramente indicado el responsable del cumplimiento de las mismas.
63
Implementar la filosofía de mejora continua de la empresa, utilizando entre otras
cosas, las lecciones aprendidas en cada proyecto que permita obtener mejores
resultados en futuros proyectos.
Documentar todo acontecimiento relevante y herramienta utilizada durante el ciclo
de vida del proyecto y almacenarlo metodológicamente utilizando la codificación
de documentos, los sistemas de papelería y sistemas computacionales
previamente definidos. Una vez finalizado el periodo de garantía de la obra,
mantener únicamente la información en sistemas computacionales, procurando
simplificar el sistema de almacenamiento de información histórica y evitar la
acumulación de papelería.
Diseñar un plan de seguridad ocupacional con base en las disposiciones de los
entes correspondientes y asegurar por medio de un responsable en cada proyecto
el cumplimiento a cabalidad de las normas establecidas previamente.
Definir en conjunto con los involucrados que corresponda, al menos el
administrador de proyecto y el cliente, todo lo concerniente a la calidad, donde
incluya no solamente una lista específica y detallada de todas las normas de
calidad y requisitos, sino que también todos los indicadores y métricas que
permitirán evaluar profesional y objetivamente la calidad de los entregables y del
producto en general. (Utilizar las herramientas recomendadas sobre gestión de la
calidad en los anexos).
Realizar una validación anual de la metodología y las herramientas asociadas para
identificar el grado de utilidad, en aras de la optimización y adaptación de la
misma.
64
7 BIBLIOGRAFIA
Chamoun, Yamal, 2005. Administración Profesional de Proyectos, La Guía.
Delegación Cuauhtémoc, México D.F.: McGraw-Hill.
Eyssautier de la Mora, Maurice, 2007. Metodología de la Investigación.
Desarrollo de la Inteligencia. Quinta Edición. México: Cengage.
Festinger, L, 1975. Experimentos de Laboratorio. En L. Festinger y D. Katz
(comps). Los métodos de investigación en las ciencias sociales. Segunda edición.
Buenos Aires: Editorial Paitos.139 p
Gido, J & Clements, J, 1999. Administración Exitosa de Proyectos. Primera
edición. México: Thomson.
Hernández Sampieri, Roberto y otros, 1996. Metodología de la Investigación.
Primera edición. México: McGRAW-HILL. 61 p.
Jurado, Yolanda, 2002. Técnicas de investigación documental. Primera edición.
México: Thomson.
Muñoz Razo, Carlos, 1998. ¿Cómo elaborar y asesorar una investigación de
tesis?. Primera edición. México: Pearson Education / Prentice Hall.
Project Management Institute, 2008. Guía de los Fundamentos de la Dirección
de Proyectos (PMBOK).Cuarta edición. E.E.U.U.
Leandro, Ana, 2008. Manejo de desechos de la construcción. Tecnología en
Marcha, Vol. 21, N° 4, ITCR, Costa Rica, P. 60-63.
65
8 ANEXOS Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO
Acta del proyecto
Fecha Nombre de Proyecto
14 Enero 2011
Diseñar un manual de procedimientos para la planificación de proyectos inmobiliarios de la
constructora "Design & Building", basado en los estándares del Project Management Institute (PMI)
Areas de conocimiento / procesos:
Area de aplicación (Sector / Actividad):
Integración, Alcance, Tiempo, Costos, Calidad, Recursos
Humanos, Comunicaciones, Riesgos y Adquisiciones / Iniciación y Planificación
Sector: Construcción inmobiliaria Actividad: Asesoría, Diseño, Inspección y
Construcción
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto 14 Enero 2011 05 Julio 2011
Objetivos del proyecto (general y específicos) General: Diseñar un manual de procedimientos para la planificación de proyectos inmobiliarios, en
la empresa Constructora Desing & Building para incrementar la probabilidad de éxito en
las fases de diseño y construcción basado en la experiencia de su personal y tomando
como guía los estándares que se consideren necesarios del Project Management
Institute (PMI).
Específicos:
I. Identificar los procedimientos actualmente utilizados en el proceso de planificación
de proyectos para las fases de diseño y construcción de la empresa, para
compararlos con mejores prácticas en la dirección de proyectos.
II. Analizar causas y efectos de los procedimientos de planificación utilizados, para
definir las mejoras a realizar en la planificación de proyectos.
66
III. Diseñar diagramas de flujo y nuevas herramientas a utilizar en los procedimientos,
para optimizar la planificación de los proyectos, e incrementar la probabilidad de
éxito de los mismos.
IV. Documentar los procedimientos y herramientas diseñadas para la planificación de
proyectos, basado en las características propias de la empresa y los estándades
del PMI, para integrar dicha información en un manual procedimental.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) "… Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla." (Albert Einstein) La crisis inmobiliaria en Costa Rica evidenció la gran cantidad de errores cometidos en la dirección de proyecto de la constructora, situación que ha ocacionado la búsqueda de soluciones que conlleven a mejorar el desempeño de la empresa. Este proyecto tiene como propósito, enrrumbar a la constructora D&B hacia el camino interminable de la mejora continua. El proyecto pretende definir una estructura procedimental y organizacional simple y funcional, basada en estándares y mejores prácticas en la dirección de proyectos, que permita aprovechar las experiencias e información documentada en los diversos estándares, recomendaciones y estudios, en esta área de conocimiento. Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto
• Documento de diagnóstico sobre la situación de la empresa en lo conserniente a la planificación de proyectos.
• Diagramas de flujos, esquemas y herramientas recomendadas para la planificación profesional de proyectos.
• Manual de procedimientos para la planificación de proyectos inmobiliarios, basado en los estándares del Project Management Institute (PMI) para incrementar la probabilidad de éxito en las fases de diseño y construcción.
Supuestos
• Factores que concideramos como ciertos para efectos de planeación y que tendrán que confirmarse a medida que avance el proyecto.
67
• La información verbal que se recopilará para el análisis de los procesos utilizados en la dirección de proyectos en la empresa, son apegados a la realidad, son indicadores fieles a la situación real.
• Se cuenta con la disponibilidad de personal de apoyo de la empresa para la aclaración de ciertas características de la empresa
• El formato del documento que representa el proyecto no limitará el alcance del manual de procedimientos a genera
Restricciones
• El proyecto debe finalizar el 20 de junio del 2011. • No se cuenta con documentación histórica sobre lecciones aprendidas • Lejanía de la empresa, está ubicada en la zona de Guanacaste • La rotación de personal en la empresa es considerable, lo que repercute en la
continuidad en la recopilación de información sobre los procesos actuales. • Se debe de seguir con un formato específico para la realización del proyecto.
Información histórica relevante En el primer año de haber iniciado actividades, la constructora Design & Building realizó una serie de reuniones con el personal administrativo con el fin de definir algunas autas a serguir en el desarrollo tanto administrativo como de manejo de proyectos, lográndoce muy pocos resultados satisfactorios, debido a la utilización de técnicas y procedimientos con bases empíricas que dificultaron la continuidad del plan y el alcance de los objetivos de buen desempeño. En lo que concierne a documentación formal, la empresa no cuenta con ningún manual o instructivo que busque estructurar la planificación de los proyectos, la poca documentación ha sido tratada como información temporal, limitando la posibilidad de identificar lecciones aprendidas.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Cliente(s) directo(s): Gerente, personal administrativo, personal de ingeniería y arquitectura, personal operativo. Cliente(s) indirecto(s): Clientes en general, proveedores.
Realizado por: Andrey Barrantes Pinel
Firma:
Aprobado por: Ramiro Fonseca Macrini
Firma:
68
Anexo 2: EDT
Figura 2. Estructura de desglose de trabajo (Proyecto Final de Graduación)
69
Anexo 3: CRONOGRAMA
70
Anexo 4: ACTA DE REUNIONES
Acta de reuniones
Nombre del proyecto
Código del proyecto
Administrador del proyecto
Cliente
Código de acta Fecha de elaboración
Hora de inicio Hora de finalización Lugar Objetivo de la reunión Agenda
1. 2.
Convocados Firma Justificación en caso de ausencia
Temas tratados
Asunto Descripción de la situación Acuerdos
1 1.1
1.2
2 2.1
Próxima reunión
Lugar: Fecha y hora
Temas a tratar: 1. 2.
71
Anexo 5: INFORME DE ACONTECIMIENTOS RELEVANTES
Acontecimientos relevantes del proyecto
Nombre del Proyecto
Código del Proyecto
Administrador del Proyecto
Cliente o representante
Fecha Descripción del evento Referencia
Aceptación del acontecimiento (si aplica)
Representante autorizado de la empresa
Fecha
Cliente patrocinador o representante del mismo
Fecha
72
Anexo 6: INFORME DE AVANCES
Informe de avance del proyecto
Nombre del Proyecto
Código del Proyecto
Administrador del Proyecto
Cliente o representante
Presupuesto Costo a la fecha Costo estimado para terminar
% Avance programado % Avance real % Avance real informe anterior
Actividades terminadas desde el último informe: 1. 2.
Actividades en proceso: 1. 2.
Actividades a iniciar antes del siguiente informe: 1. 2.
Actividades a terminar antes del próximo informe: 1. 2.
Actividades con retraso
Actividades %
programado
% real
Razón de retraso
Acciones correctivas
Fecha de probable
finalización
Problemas: 1. 2.
Acciones a tomar: 1.
2.
IMPACTO: Alcance Tiempo Costo Calidad
Razón:
Comentarios 1.
Persona que elaboró el reporte: Nombre y firma
Rol
73
Anexo 7: SOLICITUD DE CAMBIOS
Control de cambios
Nombre del Proyecto
Código del Proyecto
Administrador del Proyecto
Cliente o representante
Fecha solicitud
Número de cambio
Nombre del solicitante
Rol del solicitante
Descripción del cambio
Justificación del cambio
Impactos evidenciados Impacto técnico:
Impacto en rendimientos:
Impacto en presupuesto:
Impacto en recursos:
Impacto en cronograma:
Impacto en otros proyectos o procesos relacionados:
Resolución Estatus del cambio solicitado: Aceptado Rechazado Aceptado con condiciones Razones: Encargado
Fecha
Autorización o desautorización del cambio
Representante autorizado de la empresa
Fecha
Cliente patrocinador o representante del mismo
Fecha
74
Anexo 8: PERFIL DE PROYECTO
Perfil Del Proyecto Información General
Nombre del Proyecto
Código del Proyecto
Administrador del Proyecto
Cliente o representante
Descripción del Proyecto Objetivo del Proyecto (incluir costo y tiempo estimado) Alcance Del Proyecto Entregables
Métricas o indicadores de aceptación de los entregables
Exclusiones
Restricciones
Supuestos Riesgos Factores críticos de éxito Proyectos Relacionados: Autorización del proyecto Fecha: Lugar:
Representante legal de la empresa (Nombre y Firma)
Administrador del proyecto (Nombre y Firma)
Cliente y/o representante (Nombre y Firma)
* Incluir Plan Financiero (flujo de efectivo) ** Incluir Matriz de Roles y Responsabilidades
*** Incluir EDT (Estructura de Desglose de Trabajo)
75
Anexo 9: SELECCIÓN DE PERSONAL
Selección de personal del proyecto
Nombre del Proyecto
Código del Proyecto
Administrador del Proyecto
Cliente o representante
Rol Habilidades Requeridas Nombre
76
Anexo 10: MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES
Roles y responsabilidades Nombre del proyecto Código de proyecto :
Representante D&B Cliente R: Responsable; P: Participa; I: Inspecciona; O: Opinión requerida
Código Organizacional del Recurso Humano 100x 200x xxxx 300x xxxx xxxx xxxx xxxx
Elementos EDT Iniciales Iniciales Iniciales Iniciales Iniciales Iniciales Iniciales Iniciales
1. Entregable
1.1. Tarea
2. Entregable
2.1 Tarea
2.2 Tarea
3. Entregable
3.1 Tarea
4. Entregable
4.1 Tarea
5. Entregable
5.1 Tarea
77
Anexo 11: ESTIMACIÓN PRELIMINAR DE COSTOS
Estimación preliminar de costos
Nombre del proyecto
Código del proyecto
Administrador del proyecto
Cliente
Fecha de elaboración
Inicio del proyecto Finalización del proyecto
Rubro Unidad Cantidad Costo unitario Costo total Dirección del Proyecto
Tramites y permisos
Diseño
Construcción
Imprevistos
Total general
78
Anexo 12: CONTROL DE COSTOS
Control de costos
Nombre del proyecto
Código del proyecto
Administrador del proyecto
Cliente
Actividades CTP Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 5
Semana 6
Semana 7
Actividad
Costo real
% de ejecución
VDA (Valor Devengado Acumulado)
Actividad
Costo real
% de ejecución
VDA (Valor Devengado Acumulado)
Actividad
Costo real
% de ejecución
VDA (Valor Devengado Acumulado)
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 5
Semana 6
Semana 7
CPA (Costo Presupuestado Acumulado)
CR (Costo Real) ₡ CRA (Costo Real Acumulado) VDA (Valor Devengado
Acumulado) ₡
79
Anexo 13: DEFINICIÓN DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES
Definición de la calidad de los entregables
Nombre Código de proyecto
Representante de oficial de la empresa
Cliente
Entregable:
# EDT:
Tarea:
Responsable:
Esquema de verificación:
Criterios de aceptación:
Firmas de aprobación Cliente o representante:
Firma:
Fecha:
Representante de oficial de la empresa:
Firma:
Fecha:
80
Anexo 14: CONTROL DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES
Control de la calidad de los entregables
Nombre Código de proyecto
Representante de oficial de la empresa
Cliente
Entregables
# EDT Indicador de Calidad Rango de aceptación Prueba utilizada Resultado
Responsable de cumplir con calidad
Acción a tomar
Firmas de aprobación Cliente o representante:
Firma: Fecha:
Representante de oficial de la empresa:
Firma: Fecha:
81
Anexo 15: PLAN DE COMUNICACIONES
Plan de comunicaciones
Nombre del proyecto
Código del proyecto
Administrador del proyecto
Cliente
¿Qué se comunica?
¿Quién lo comunica?
¿A quién lo comunica?
¿Cuándo lo comunica?
¿Cómo lo comunica?
82
Anexo 16: MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO
Probabilidad x Impacto
Impacto Probabilidad
Insignificante (1)
Menor (5)
Moderada (10)
Mayor (20)
Catastrófica (50)
Casi con certeza (5) 5 25 50 100 250
Probable (4) 4 20 40 80 200
Moderada (3) 3 15 30 60 150
Improbable (2) 2 10 20 40 100
Rara (1) 1 5 10 20 50
83
Anexo 17: ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS
Identificación de los riesgos
Nombre del proyecto
Código del proyecto
Administrador del proyecto
Cliente
#
Riesgo Categoría Descripción Causa Actividad del EDT
Interno / Externo Afectación
1
2
3
4
5
Valoración de los riesgos
Nombre del proyecto
Código del proyecto
Administrador del proyecto
Cliente
# Riesgo Categoría Clasificación Impacto Probabilidad
1
2
3
4
84
Anexo 18: PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES
Planificación de Adquisiciones
Nombre del proyecto
Código del proyecto
Administrador del proyecto
Cliente
No.
Ref
. Categoría y descripción del
contrato de adquisiciones
Costo estimado de Adquisición
Método de adquisición
Revisión (pre/post)
Tipo de Adquisición
Terminación del Contrato Responsable
1 Materiales
1.1
1.2
2 Bienes
2.1
2.2
3 Servicios
3.1
3.2
85
Anexo 19: CONTROL DE LAS ADQUISICIONES
Control de Adquisiciones
Nombre del proyecto
Código del proyecto
Administrador del proyecto
Cliente
No.
Ref
.
Categoría y descripción de la
adquisición Costo
Fecha de solicitud materiales/bienes o
firma de contrato servicio
Fecha y # de orden de
compra o contrato
% materiales/bienes entregados o % avance de obra
Aceptación Calidad del producto o
servicio
Acción (autorizar
pago, realizar reclamo)
Observaciones Responsable
1 Materiales
1.1
2 Bienes
2.1
3 Servicios
3.1
3.2
86
Anexo 20: GESTIÓN DEL RIESGO (PLAN DE ACCIÓN)
Plan de acción ante los riesgos
Nombre del proyecto
Código del proyecto
Administrador del proyecto
Cliente
Riesgo en la
seguridad Categoría Disparador Estrategia Acción
Preventiva Acción
correctiva
87
Anexo 21: CONTRATO GENERAL GUÍA
CONTRATO DE CONSTRUCCION
Entre nosotros, ------------------, cedula jurídica ------------, domiciliada en -------------
----------------, representada en este acto por su Presidente, con facultades de
apoderado generalísimo sin límite se suma, el señor ------------------------, mayor,
casado en primeras nupcias, empresario, cédula de identidad número --------------
--, vecino de ---------------, en adelante el CONTRATANTE o el PROPIETARIO; y
la sociedad ------------------------------------ cédula jurídica número -----------------, con
domicilio social en la ciudad de ----------------, representada por su Presidente,
con facultades de Apoderado Generalísimo sin límite de suma, el señor ------------
---------, mayor, casado en primera nupcias, -----------, cedula de identidad número
-------------, quien en adelante se llamará EL CONSTRUCTOR, acordamos
celebrar el presente contrato para la construcción de ------------------------------------,
de acuerdo a las siguientes condiciones:
Primera: Sujetos del Contrato 1. EL CONTRATANTE o PROPIETARIO: Es el dueño o administrador del
inmueble donde se construirá ------------------------------------ objeto de este contrato.
2. EL CONSTRUCTOR: Es el que por su cuenta y riesgo realizará la totalidad de
la mano de obra, calificada y no calificada, necesaria para la construcción de la
casa de habitación objeto de este contrato. Es quien por un monto en dinero
establecido construirá la obra conforme se dirá en el presente contrato y sus
documentos anexos, asumiendo todos los riesgos que ello implique.
3. EL SUPERVISOR: Es el representante de campo nombrado por EL CONTRATANTE para verificar que la obra se ejecute y ajuste a lo establecido
88
en los planos y demás documentos oficiales; quien estará facultado para aceptar
y rechazar los renglones o etapas de la obra que no cumplan con los estándares
de calidad requeridos o no estén conforme a los planos constructivos, al perfil de
proyecto y a los anexos correspondientes de acuerdo a lo pactado. El mismo
tendrá libre acceso a todas las instalaciones del proyecto, para verificar todo lo
relacionado al desarrollo de la obra.
Segunda: Objeto del Contrato 4. OBJETO DEL CONTRATO: El objeto de este contrato es la construcción de --
---------------------------------- que consta de ---------- metros cuadrados, la cual se
realizará en un lote que se ubica dentro de la -------------------.
5. OBLIGACIONES DEL CONSTRUCTOR: Por medio de este contrato EL CONSTRUCTOR conviene y se obliga a realizar la construcción de ------------------
------------------ dicha. En términos generales son obligaciones del
CONSTRUCTOR:
(a) Contratar y emplear por su cuenta a los empleados necesarios para
ejecutar la obra; suministrar la mano de obra, calificada y no calificada,
herramientas y equipos necesarios para la construcción completa de la
obra, y a realizar toda otra labor que sea necesaria para dejar la obra
terminada, conforme se define en los planos constructivos, y demás
documentos oficiales (perfil del proyecto y sus anexos), lo cuales se
suscribirán, firmarán por las partes y formarán parte integral de este
contrato. Hacer el pago de las jornadas de los trabajadores, así como las
prestaciones y beneficios sociales que sean consecuencia del contrato
laboral, que el CONSTRUCTOR deberá celebrar con todos y cada uno de
sus trabajadores, relevando expresamente de toda responsabilidad al CONTRATANTE por este concepto. Por lo tanto, la relación laboral se
89
llevará a cabo de forma clara, precisa y definitiva entre EL CONSTRUCTOR y sus empleados.
(b) EL CONSTRUCTOR se compromete a incluir a todos los trabajadores en
planilla, como su único patrón, a observar las disposiciones aplicables a
los salarios, seguridad social, riesgos del trabajo y demás extremos
laborales que correspondan al patrono, contempladas en el Código de
Trabajo y otras leyes aplicables, y bajo la supervisión de la Caja
Costarricense del Seguro Social y el Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social, y cualquier otra institución facultada para el caso.
(c) El CONSTRUCTOR pagará una póliza de riesgos del trabajador que
correrá por su cuenta, asumiendo la responsabilidad del adecuado
manejo de dicha póliza, por lo que en ningún caso podrá aceptar personal
en obra que no esté debidamente registrado ante el Instituto Nacional de
Seguros (I.N.S). Igualmente, asumirá la obligación de tramitar dentro de
los términos de ley, las planillas y cualquier incidente que tenga relación
con este tipo de póliza.
(d) EL CONSTRUCTOR deberá cumplir con el Reglamento de Seguridad en
Construcciones del Ministerio de Trabajo y con todas las demás
disposiciones legales y reglamentarias aplicables a estas construcciones.
(e) En razón de que EL CONTRATANTE no tiene poder de mando ni relación
laboral alguna con los trabajadores del CONSTRUCTOR, en caso de que
por cualquier razón uno o varios de ellos sean objetados por EL CONTRATANTE, así lo hará saber por medio del SUPERVISOR,
haciendo uso de la boleta de solicitud de cambio y/o de quejas y reclamos
oficial.
90
(f) El CONSTRUCTOR deberá mantener en la obra un maestro de obras
calificado y previamente aceptado por EL PROPIETARIO Y EL SUPERVISOR. Semanalmente se programará una reunión en el sitio de
la obra con la presencia del CONSTRUCTOR, EL SUPERVISOR Y EL PROPIETARIO con el objeto de ver todos los detalles y dudas del
desarrollo del proyecto de construcción.
(g) El CONSTRUCTOR deberá de llevar un libro de bitácora del proceso de
construcción de la obra y mantenerla en el sitio a disposición del
SUPERVISOR. Este libro de bitácora deberá tener hojas prenumeradas y
consecutivas tipo libro de actas y en él se anotarán todas las
observaciones y detalles constructivos tanto de parte del CONTRATANTE como del CONSTRUCTOR.
(h) EL CONSTRUCTOR deberá dar toda clase de facilidades al
SUPERVISOR y otros inspectores que designe EL CONTRATANTE para
la vigilancia del cumplimiento de las obras a ejecutar, así como a cumplir
fielmente con las observaciones y recomendaciones que el SUPERVISOR de las obras le haga; para modificar cualquier trabajo defectuoso,
debidamente comprobado, según lo indique el SUPERVISOR. En caso de
discrepancia en cuanto a esto último la obra deberá efectuarse o
cambiarse según lo anote el SUPERVISOR, sin perjuicio de cualquier
rectificación posterior que se tome de común acuerdo.
(i) EL CONSTRUCTOR no podrá ceder ni traspasar total o parcialmente los
derechos y obligaciones que le confiere el presente contrato, sin la
autorización previa y por escrito del CONTRATANTE. Tampoco podrá
subcontratar total ni parcialmente la ejecución de la obra pactada sin la
debida autorización previa.
91
(j) EL CONSTRUCTOR deberá garantizar la calidad de los trabajos de la
obra en sí, de conformidad con los artículos 1185 y 1186 del Código Civil,
en relación con el artículo 1045 del mismo cuerpo normativo. Si durante el
período de garantía se encuentra algún daño, defecto o construcción
defectuosa, se notificará a EL CONSTRUCTOR para que proceda
inmediatamente a reponer, corregir o reparar por su cuenta lo dañado, o
defectuoso.
(k) Será obligación de EL CONSTRUCTOR de que sus trabajadores
extranjeros estén debidamente documentados de acuerdo a los
requerimientos vigentes, exigidos por Migración y por el Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social; o por cualquier otro órgano o ente público que
sea designado por la Administración Pública, para estos efectos. El
incumplimiento de esta obligación por parte de EL CONSTRUCTOR,
facultará a EL CONTRATANTE a dar por terminado el contrato, en
cualquier momento y sin ninguna responsabilidad de su parte.
(l) Durante la vigencia del contrato y mientras EL CONSTRUCTOR esté
realizando los trabajos, éste será el responsable por todos los daños
personales, materiales o por cualquier otro tipo de daño, causados a EL CONTRATANTE y/o a terceros. Por lo tanto, EL CONSTRUCTOR
asumirá todos los gastos que estos daños ocasionen a EL CONTRATANTE y/o a terceros.
(m)EL CONSTRUCTOR conoce y acepta todas las obligaciones y los
reglamentos que deben respetarse para la construcción dentro de la -------
------------.
6. OBLIGACIONES DEL CONTRATANTE O PROPIETARIO: Correrán por
cuenta del CONTRATANTE los subcontratos de ----------------------------------------.
92
7. ANEXOS: Con relación al objeto del contrato, y las obligaciones a las que EL CONSTRUCTOR se obliga véase los siguientes, los cuales forman parte
integrante del presente contrato:
• Planos constructivos elaborados por el Ingeniero responsable de la parte
estructural y planos constructivos elaborados por el Ingeniero responsable
de la parte eléctrica y Mecánica.
• Documento Anexo sobre los Derechos, Obligaciones y Sanciones de las
Partes del Contrato.
• Documento sobre el perfil del proyecto y sus anexos.
• Avances de la Obra con la calificación dada por el SUPERVISOR.
Tercera: Condiciones del Contrato sobre el Monto y la Forma de Pago: 8. FORMA DE PAGO: EL CONTRATANTE pagará a EL CONSTRUCTOR un
monto total de --------------------- (MONTO EN LETRAS), moneda del curso legal
de los Estados Unidos de América, por la construcción de las obras de
construcción de la casa de habitación referida en el punto número 4. Dicho
monto se desglosa de la siguiente manera:
(a) Un primer adelanto de ----------- (MONTO EN LETRAS) que corresponde
al anticipo dado al momento de la firma del contrato.
(b) Un segundo adelanto de ------------ (MONTO EN LETRAS),
correspondiente al segundo anticipo, al momento de tener permisos
municipales.
93
(c) El pago del monto restante se realizara en pagos quincenales, de acuerdo
al avance de obra según corresponda y se indique en tabla de pagos. Quedando un 5% (CINCO POR CIENTO) del costo del contrato como
fondo de garantía para cubrir cualquier desperfecto en el trabajo, el cual
será devuelto al CONSTRUCTOR 45 días después de haberse recibido a
plena satisfacción la construcción por parte del Supervisor y del
Propietario, en caso de cumplirse con todos los requerimientos
establecidos en este contrato y demás documentos anexos relacionados.
Es entendido que aun cuando se haga el pago final, EL CONSTRUCTOR
seguirá siendo responsable ante EL CONTRATANTE de cualquier daño o
defecto de construcción, de conformidad con los artículos 1183 y
siguientes del Código Civil, en relación con el artículo 1045 del Código
Civil.
9. APROBACION DE FACTURAS: EL CONSTRUCTOR presentará al
CONTRATANTE con ---- días de anticipación a la fecha del pago, las facturas
que incluirá el detalle del avance de las obras las que deberán tener el visto
bueno del SUPERVISOR. Por otra parte, la factura de avance será aprobada por
el SUPERVISOR, una semana antes de la fecha de pago, después de ser
realizada la inspección correspondiente. Con respecto al pago de facturas con
relación a los avances de la obra véase el Cuadro de Cronograma de
Actividades y el informe de avance del proyecto para la calificación y visto bueno
del SUPERVISOR.
10. EXTRAS: Únicamente se pagará extras por trabajos que no contemplados
en planos constructivos ni en el presente contrato o sus documentos anexos. En
caso de solicitarse extras, el monto de ellas deberá ser previamente aprobado
por EL CONTRATANTE y EL SUPERVISOR.
94
Cuarta: Plazos
11. PLAZO DE ENTREGA: El plazo total de ejecución de la obra será de: ---------
- (EN LETRAS) SEMANAS a entera satisfacción del PROPIETARIO. El mismo
empezará a regir a partir de la firma del contrato y de la entrega del
PROPIETARIO al CONSTRUCTOR de la suma de dinero establecida como
anticipos y de la orden de inicio de obra por parte del SUPERVISOR.
12. MULTAS: Si EL CONSTRUCTOR incumple, sin responsabilidad del
CONTRATANTE, con la fecha de entrega de la obra debidamente terminada
pagará una multa de $50,00 (CINCUENTA DOLARES EXACTOS) por cada día
calendario de atraso hasta la entrega total de las obras a plena satisfacción.
Dichas multas pasarán a EL CONTRATANTE como compensación fija por los
daños y perjuicios causados con el atraso en la terminación de la obra. EL CONTRATANTE queda autorizada para deducir dichas sumas de las cuentas
pendientes de cobro.
Quinta: Causas del Terminación del Contrato: 13. TERMINACION DEL CONTRATO: EL CONTRATANTE tendrá derecho a
dar por terminado el presente contrato en forma anticipada a su ejecución total
en cualquier momento, dando aviso previo y por escrito a EL CONSTRUCTOR con no menos de (15) quince días calendario de anticipación, en cuyo caso
deberá cancelar a EL CONSTRUCTOR la cantidad correspondiente a las obras
efectivamente realizadas.
14. ABANDONO DE LOS TRABAJOS: Si EL CONSTRUCTOR detiene el
proceso normal de los trabajos por causas ajenas a EL CONTRATANTE o sin
contar con su autorización expresa, EL CONTRATANTE podrá dar por
terminado el presente contrato, sin responsabilidad de su parte, bastando para
95
ello dar aviso a EL CONSTRUCTOR notificándole en el mismo lugar donde se
realizan los trabajos y reservándose EL CONTRATANTE el derecho de ejercitar
la correspondiente acción legal por los daños y perjuicios causados por el
incumplimiento.
Sexta: Otras Disposiciones
15. MODIFICACION DEL CONTRATO: Cualquier modificación al presente
contrato deberá efectuarse de común acuerdo, por escrito y pasará formar parte
integral de este contrato desde la fecha de su firma, mediante documento
adjunto debidamente firmado por todas las partes.
15. DOMICILIO: Las partes señalan como domicilio la ciudad de --------------,
Costa Rica en caso de controversias futuras, las cuales serán ventiladas en la
vía judicial respectiva, o mediante alguno de los mecanismos de Resolución
Alternativa de Conflictos propios del Sistema de Derecho Costarricense.
En fe de lo anterior firmamos en la ciudad --------------------------- el día ---------------.
96
POR CONTRATANTE --------------------------------
--------------------------------
Cédula -----------------------
POR EL CONSTRUCTOR --------------------------------
--------------------------------
Cédula ----------------------
POR SUPERVISOR --------------------------------
--------------------------------
Cédula ----------------------
97
Anexo 22: GESTIÓN DE LA SEGURIDAD
Plan de gestión de la seguridad
Nombre del proyecto
Código del proyecto
Administrador del proyecto
Cliente
Encargado(s) de la seguridad
Riesgo de seguridad Categoría Disparador Estrategia Acciones
Preventivas Acciones
correctivas
Eventos experimentados
Riesgo de seguridad Causa o disparador Acciones tomadas Resultados
98
Anexo 23: GESTIÓN AMBIENTAL
Plan de gestión ambiental
Nombre del proyecto
Código del proyecto
Administrador del proyecto
Cliente
Políticas
prioritarios Objetivo general Pautas a seguir Actividades principales
Planificación de los trámites de permisos a nivel ambiental
Contar con todos los permisos concernientes a la reglamentación ambiental del gobierno.
Análisis de los impactos del proyecto en los alrededores, más allá de los permisos exigidos por ley o norma
Analizar de los impactos del proyecto en los alrededores al sitios donde se desarrollará dicho proyecto y evitar posibles inconvenientes con las comunidades aledañas
Reducción de residuos producidos en desarrollo de los proyectos
Implementar medidas organizativas y operativas que permitan disminuir, hasta niveles económica y técnicamente factibles, la cantidad de contaminantes y residuos.
.
Separación y reciclaje de residuos
Aplicar técnicas y procedimientos necesarios para reutilización de materiales
Promoción de hábitos de consumo sostenible
Generar una conciencia individual y colectiva, relacionada con la optimización de los recursos.
Red de monitoreo de residuos sólidos convencionales y peligrosos
Realizar un control continuo del manejo de residuos en todos los proyectos en ejecución
99
Anexo 24: GESTIÓN QUEJAS, RECLAMOS y SUGERENCIAS
Formulario gestión de quejas y sugerencias
Los datos recogidos en el presente formulario serán utilizados para fines propios de la gestión de la situación suscitada
Datos personales
Nombre completo
Entidad o cargo que representa:
Domicilio:
Teléfonos: Fax:
E-mail:
Datos sobre la queja o sugerencia
Proyecto o lugar donde se produjo la incidencia que da lugar a la queja
Fecha de la incidencia
Motivo de la queja o sugerencia
Medio por el cual desea que se envíe la constancia y/o número de trámite: email fax teléfono otro
Fecha y firma del interesado
Uso Interno:
Código de incidencia: Estado:
Incumplimiento del contrato,
Responsable de la gestión de la queja o reclamo
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Anexo 25: GUÍA METODOLÓGICA
Etapa de prefactibilidad
Aspectos a analizar
• Alcance general del proyecto
• Presupuesto
• Ubicación
• Tiempo
• Limitaciones
• Estructura de desglose de Trabajo (EDT)
• Características generales
• Reuniones preliminares
Consideraciones generales
1. Desde el primer acercamiento, todas las reuniones deben de documentarse
utilizando un formato estándar de la empresa, que facilita la planificación y
sirvan de soporte en las etapas posteriores de llevarse a cabo el proyecto.
El formato propuesto para la documentación de las reuniones se muestra
en el Anexo 4: ACTA DE REUNIONES.
2. Determinar los involucrados y sus expectativas, para garantizar el apoyo y
el consenso en lo que corresponde a los objetivos y entregables del
proyecto.
3. Analizar conjuntamente con dichos involucrados, según sea el caso, la
justificación del proyecto con el objetivo de permear la visión del proyecto y
generar un estado de sinergia en las personas. Como herramienta clave en
esta etapa de inicio, se tiene el Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO, como
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ejemplo que permitirá documentar la misión y los objetivos, que servirán de
guía para la dirección del proyecto.
4. A pesar que en la mayoría de ocasiones las pautas están marcadas por
cliente, el plasmar la información sobre la justificación y propósito,
descripción de los entregables y el producto, la descripción de los
involucrados, la aclaración de las restricciones y supuestos, entre otros,
conforman una herramienta útil en la formalización y la ejecución del
proyecto en general.
5. Elaborar la estructura de desglose de trabajo, para lograr desagregar lo
mejor posible las tareas por desarrollar.
Formalización del proyecto
Aspectos a analizar
• Alcance específico del proyecto
• Presupuesto detallado
• Cronograma detallado
• Formalización de expectativas
• Identificación de riesgos
• Acta de constitución
• Aclaración y definición de la metodología a utilizar en la gestión del
proyecto.
• Perfil del proyecto
• Revisión de documentación
• Firma del acta de constitución, sus anexos y el contrato legal
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Consideraciones generales
1. Ser claro y conciso en la definición del alcance del proyecto, toda variación
en el mismo, en esta etapa será analizada por las partes involucradas. No
se debe dejar aspectos relevantes indefinidos.
La definición de los alcances del proyecto es una tarea crítica, por lo que debe de
realizarse con mucho cuidado y análisis, ya que es de aquí donde se determina lo
que se está dispuesto a entregar con la realización del proyecto. La claridad y
exactitud de los entregables y del producto final es fundamental para no tener
malos entendidos y expectativas mal fundadas. Se debe de plasmar claramente lo
que se puede alcanzar y no ofrecer más de las capacidades que se tienen, para
lograr una contratación de los proyectos, muchas veces vale más no emprender
un proyecto que tener muchos proyectos rumbo al fracaso por la mala
planificación. Como lo indica Yamal Chamoun, 2002, en su libro Administración
Profesional de Proyectos La guía, “Logramos la satisfacción del Cliente cuando formulamos una promesa realista de que podemos cumplir y entregamos un poco más de lo acordado”
2. Utilizar las lecciones aprendidas para la definición del presupuesto,
cronograma, plan de recursos humanos y de adquisiciones.
3. Hacer uso de la plantilla Anexo 8: PERFIL DE PROYECTO como
herramienta para la definición de detallada del alcance del proyecto.
4. Utilizar el MS Project como herramienta en la dirección de los proyectos.
5. Con la ayuda de la herramienta que se encuentra en el Anexo 11:
ESTIMACIÓN PRELIMINAR DE COSTOS, calcular el costo estima del
proyecto para efectos de elaboración del contrato.
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6. Definir de forma detallada el cronograma de actividades y el presupuesto
utilizando MS Project
7. Complementar el presupuesto elaborado anteriormente con un flujo de caja
presupuestado para todo el proyecto.
8. Definir en conjunto con el cliente o patrocinador, la calidad de los
entregables haciendo uso del Anexo 13: DEFINICIÓN DE LA CALIDAD DE
ENTREGABLES
9. Definir las necesidades de personal para el proyecto utilizando el Anexo 9:
SELECCIÓN DE PERSONAL
10. Iniciar la elaboración la matriz de roles y responsabilidades, con los
involucrados que se tengan considerados hasta el momento. Utilizar Anexo
10: MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES
11. Definir en conjunto con el cliente, patrocinador o representante la
metodología a utilizar en la comunicación entre las dos partes. (Formará
parte del plan de comunicaciones)
12. Utilizar el Anexo 17: ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS y Anexo
16: MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO, para el análisis de los
posibles riesgos en los proyectos.
13. Elaborar el acta de constitución, sus anexos y el contrato legal.
Tanto el acta, el perfil y el contrato deben estar íntimamente relacionados, y
ambos deberán ser firmados por las partes correspondientes.
14. Realizar una revisión general de la documentación sobre el proyecto.
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15. Firmar del perfil del proyecto, sus anexos y el contrato legal.
Planeamiento operativo
Aspectos a analizar
• Plan de gestión del proyecto
Consideraciones generales
1. Objetivo central de la planeación operativa es el desarrollo del Plan de
Dirección del Proyecto.
2. Definir y secuenciar las actividades (cronograma) utilizando el MS Project.
3. Estimar los recursos y la duración de las actividades en forma conjunta,
todo el personal requerido (administrador de proyecto y maestro de obras).
4. Una vez realizado el cálculo de los costos estimados, que servirá de línea
base, el control del mismo se debe de realizar utilizando la herramienta del
Anexo 12: CONTROL DE COSTOS
5. Como parte de la definición del alcance del proyecto, se debe de utilizar la
herramienta del Anexo 13: DEFINICIÓN DE LA CALIDAD DE
ENTREGABLES y el Anexo 14: CONTROL DE LA CALIDAD DE
ENTREGABLES, para el seguimiento y control del cumplimiento de los
parámetros de calidad especificados, utilizando los indicadores respectivos
previamente definidos.
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6. Para el seguimiento y control del alcance se recomienda utilizar de las
herramientas:
Anexo 5: INFORME DE ACONTECIMIENTOS RELEVANTES
Anexo 6: INFORME DE AVANCES
Anexo 7: SOLICITUD DE CAMBIOS
Anexo 6: INFORME DE AVANCES
Procurar que las variaciones en los requerimientos y en el alcance en general,
sean la menor cantidad posible, sin embargo, como se van a presentar, lo
importante es que con la utilización del perfil del proyecto y posteriormente con el
plan de gestión del proyecto, se administren dichos cambios de una forma
estructurada y garantizar que añadan valor y no generen impactos negativos.
Todo cambio debe ser evaluado minuciosamente con el objetivo de identificar que
otros aspectos se deben variar debido a que serán influenciados por dichos
cambios y realizar las acciones pertinentes (cambiar el alcance, el costo, el tiempo
o la calidad). Se recomienda la utilización como herramienta de gestión de
cambios la que se presenta en el Anexo 7: SOLICITUD DE CAMBIOS, sin
embargo, debe de actualizarse toda la información referente o sensible a dichos
cambios. En cada proyecto se definirá el personal que autorizará cualquier cambio
solicitado.
7. El Anexo 9: SELECCIÓN DE PERSONAL servirá de guía para la
escogencia del personal que trabajará en los proyectos y por medio de la
herramienta presentada en el Anexo 15: PLAN DE COMUNICACIONES, se
define la manera en el que se llevará acabo toda comunicación entre los
diferentes involucrados. En el caso de la herramienta de selección de
personal, se debe de incluir cada uno de los roles y habilidades necesarias
en cada proyecto en particular, ya que dependiendo del tipo de proyecto, se
necesitará personal con cualidades específicas.
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8. Los riesgos serán gestionados con la utilización de las herramientas en el
Anexo 17: ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS, para la definición y
análisis de los riesgos a nivel cualitativo, el Anexo 16: MATRIZ DE
PROBABILIDAD E IMPACTO, para definir la probabilidad y el impacto de
los riesgos, para luego proceder con el plan de acción para la gestión de los
riesgos, utilizando la herramienta del Anexo 20: GESTIÓN DEL RIESGO
(PLAN DE ACCIÓN)
9. En lo concerniente a las adquisiciones, se cuenta con una herramienta para
la planificación Anexo 18: PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES y
otra para el control de las mismas, Anexo 19: CONTROL DE LAS
ADQUISICIONES
10. Para la gestión de la seguridad utilizar la herramienta en el Anexo 22:
GESTIÓN DE LA SEGURIDAD, asignando un responsable del
cumplimiento en cada proyecto, haciendo uso del Anexo 10: MATRIZ DE
ROLES Y RESPONSABILIDADES.
11. Para efectos de gestionar lo referente al ambiente se cuenta con la
herramienta del Anexo 23: GESTIÓN AMBIENTAL, la cual, al igual que con
la seguridad, el cumplimiento por parte de todos los involucrados debe ser
controlado por un responsable definido en la matriz de roles y
responsabilidades.
12. La gestión financiera deberá ser realizada por el departamento
administrativo y se controlará con la utilización de los reportes financieros
del proyecto, obviando el estado financiero del cliente, ya que se trata de
reducir el riesgo por medio del contrato firmado.
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13. El Anexo 24: GESTIÓN QUEJAS, RECLAMOS y SUGERENCIAS, debe
utilizarse para la gestión de las quejas, reclamos y sugerencia. Cada
formulario debe tener asociado un número consecutivo de trámite, para su
adecuado seguimiento y control.
14. El plan de gestión de los proyectos deberá estar conformado el conjunto de
herramientas propuestas.
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Anexo 26: Diagramas de Flujos (Etapas: Prefactibilidad, Formalización y Planeamiento operativo)
Se conoce alcance general
Documentación lecciones
aprendidas
Identificar Interesados
Analizar proyecto (Acta de
Proyecto)
Elaborar EDT
¿Proyecto Factible?
Etapa de formalización del
proyecto
Etapa Prefactibilidad
No
No
Analizar información
sobre proyecto
Figura 3. Diagrama de flujo de la Etapa de Prefactibilidad
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Etapa de formalización de proyecto
Se aprobó el Perfil de Proyecto
Documentar Lecciones aprendidas
Elaborar Contrato
¿Se firmó contrato y
documentos conexos?
Etapa de planeamiento
operativo
Elaborar Perfil de Proyecto
Definición detallada de: Alcance, Limitaciones,
restricciones, presupuesto económico, cronograma, recurso humano, calidad, riesgos, aspectos legales,
entre otros.
No
No
Figura 4. Diagrama de flujo de la etapa de formalización de proyecto
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Etapa de planeamiento
operativo
Elaborar cronograma(Anexo 3 y MS
Project)
Determinar presupuesto(Anexos 11, 12 y MS Project)
Elaborar plan de la calidad (Anexos 13 y
14)
Elaborar plan de RRHH
(Anexos 9, 10 y MS Project)
Elaborar plan de Comunicaciones
Elaborar plan de riesgos
Elaborar plan de
adquisiciones
Integrar planes y consolidarlo en el Plan de Gestión
del Proyecto
Elaborar plan de Seguridad, Ambiental y de Quejas, reclamos
y sugerencias
Se aprobó el Plan de Gestión?
Implementación del proyecto
No
Figura 5. Diagrama de flujo de la etapa de Planeamiento Operativo