TESIS PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE: INGENIERA EN ...

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

CARRERA DE INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS

“Diseño de un proceso de selección utilizando como herramienta un Assessment Center para concursos internos de Banco ProCredit Ecuador S.A.”

TESIS PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE: INGENIERA EN RECURSOS HUMANOS

AUTORA: Gabriela Carolina Cifuentes García

DIRECTOR DE TESIS: DR. EFRAÍN FLORES BATALLAS

QUITO-ECUADOR

Octubre, 2013

CERTIFICACIÓN:

Certifico que la Tesis cuyo tema es: “Diseño de un proceso de selección utilizando

como herramienta un Assessment Center para concursos internos de Banco

ProCredit Ecuador S.A.”, fue desarrollada por la estudiante Cifuentes García Gabriela

Carolina, bajo mi dirección y control.

DR. EFRAIN FLORES BATALLAS DIRECTOR

II

A U T O R Í A

Del contenido de la presente investigación, se responsabiliza el autor.

Gabriela Carolina Cifuentes García

III

D E D I C A T O R I A

La realización de este trabajo está dedicada a Dios como fortaleza para mi alma, y

al pilar fundamental de mi vida; mi madre. Su empuje, apoyo y paciencia han llevado

a la culminación de todos los proyectos de vida que me he propuesto, gracias a ella

soy quien soy.

IV

AGRADECIMIENTO

En primer lugar, y como siempre lo ha estado, a Dios, porque gracias a su

intersección y bendiciones sobre mí, pude llevar de la mano los estudios y el trabajo.

A mi madre, mi ejemplo de mujer luchadora, porque gracias a su constancia, apoyo e

impulso comprendí que en la vida todo se puede, basta con recordar lo valiosos que

somos.

A mis hermanas y hermano, Verónica, María de Lourdes, Anita, Mónica y Carlitos.

Todos y cada uno de ellos pusieron su granito de arena en mí, para empujarme a

continuar, a pesar de los problemas que pudieran presentarse.

Finalmente, a la Universidad Tecnológica Equinoccial y a mi Director de Tesis el

doctor Efraín Flores Batallas, por abrirme sus puertas, por su guía, experiencia y

enseñanzas durante esta etapa

Gabriela Cifuentes

V

ÍNDICE DE CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I

1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ………….…………………..………… 4

1.1 Planteamiento del Problema………………….………………..……………… 4

1.2 Enunciado del Problema……………………………………………………….. 5

1.3 Formulación del Problema …………………………………………………... 5

1.4 Justificación e Importancia del Tema……………………………………….. 6

1.5 Objetivos de la Investigación…………………….…………………………… 7

1.5.1 Objetivo General.…………………………………………………………..…… 7

1.5.2 Objetivos Específicos……………………………………………………..….... 8

1.6 Formulación de la Idea a Defender……………………………….…………... 8

1.7 Variables de la Investigación………………………………………………….. 8

1.7.1 Variable Independiente…………………………………………………………. 8

1.7.2 Variables Dependientes…………………...……………………………………. 8

1.7.3 Definición Conceptual de las Variables……………………………………... 9

CAPÍTULO II

2. MARCO REFERENCIAL…………………………………………………………….. 11

2.1 Marco Teórico……...…………………………………………………………….. 11

2.1.1 Selección de Personal………………………………………………………….. 12

2.1.2 Técnicas y Herramientas de Selección de Personal…...…………………. 15

2.1.3 Assessment Center …………………………………………………………… 16

2.1.4 Entrevista de Selección de Personal………………………………...………. 19

2.2 Marco Conceptual…………………………...…………………………………... 21

CAPÍTULO III

3. MARCO METODOLOGICO……………………….……………………………….. 24

3.1 Métodos de Investigación…………………….…………………………….… 24

3.1.1 Método Sintético……………………………..….……………………………... 24

3.1.2 Método Deductivo…………………………...…………………………………. 25

3.1.3 Método de Investigación Cualitativa…………………………..……………. 25

3.2 Tipos de Investigación………………………………………………………… 25

3.2.1 Investigación Descriptiva………………………….………………………….. 26

3.3 Técnicas de Investigación…………………………………………………….. 27

3.3.1 La Observación………….………………………………………………………. 27

3.3.2 La Encuesta………………………………………………………………………. 27

VI

3.4 Población y Muestra………………………………………………………….… 28

3.5 Recopilación y Recolección de Datos……………………….……………... 29

3.5.1 Cuestionario de Satisfacción del Actual proceso de Selección…..….. 29

3.6 Tabulación y Procesamiento de Datos…………………………………...… 33

3.6.1 Informe de Resultados…………………….…………………………………... 48

3.6.2 Análisis FODA…………………………………………………………………… 48

CAPÍTULO IV

4. MARCO INSTITUCIONAL: BANCO PROCREDIT ECUADOR S.A…………… 50

4.1 Antecedentes de la Organización……………………………………………. 50

4.1.1 Estructura de la Organización……………………..…………………………. 54

4.1.2 Recursos Humanos………..………………………………………………….... 55

4.2 División de Cargos de Acuerdo al Perfil……………………………………. 57

4.2.1 Front Office………………………………………………………………...….… 57

4.2.2 Back Office…..………………………………………………………………..…. 64

4.2.3 Administrativo (Matriz)……………………………………..…………………. 70

CAPÍTULO VI

5. PROPUESTA DE PROCESO DE SELECCIÓN INTERNA DE PERSONAL…. 76

5.1 Perfil a Seleccionar………..…………………………….………………………. 77

5.2 Reclutamiento Interno de Personal…………………..…………………….... 77

5.2.1 Requisición de Personal…………………………………………………….…. 80

5.2.2 Análisis de las Fuentes de Reclutamiento……………………………….…. 80

5.2.3 Elección de los Medios de Reclutamiento………………………………..… 81

5.2.4 Elección del Contenido…………………………………………………….…... 82

5.3 Preselección de Candidatos…………………….……………………….……. 86

5.3.1 Carta de Motivación……………………………………………………….……. 87

5.3.2 Hoja de Vida Actualizada……………………..………………………….……. 88

5.4 Selección…………………………………………………………………………. 89

5.4.1 Assessment Center…………..………………………………………………… 90

5.4.2 Entrevista Personal ………………………………..………………………….. 100

5.5 Informe Final – Retroalimentación …………………………………………. 105

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA

WEBGRAFÍA

Universidad Tecnológica Equinoccial

1

INTRODUCCIÓN

El motivo principal para la realización de esta investigación, está basado en

los resultados obtenidos al desarrollar un Assessment Center en los procesos de

selección externos de Banco ProCredit Ecuador S.A. Actualmente este banco

ofrece una beca para participar de un Programa de Capacitación llamado

“Programa de Aprendizaje Bancario (PAB)”, las personas que desean recibir esta

beca tienen que participar de un proceso de selección; en el que se desarrolla un

Assessment Center y una vez culminada la capacitación reciben una oferta laboral

del banco.

Debido a que cada persona puede fingir por algún tiempo, o tratar de

aparentar que mostrarse como la persona indicada para el cargo; sin serlo, se

deben usar varias herramientas para descubrir cuáles son los verdaderos rasgos

de la personalidad de los candidatos. Actualmente se pueden implementar

diferentes herramientas, en lugar de solo utilizar una entrevista.

Un Assessment Center permite evaluar determinadas competencias en los

candidatos aplicantes a un cargo vacante dentro de la organización, estas

competencias deben ser evaluadas en el grado en el que han sido desarrolladas

por cada persona, esto hará la diferencia al momento de seleccionar a quien

cambiara de cargo, ya que la persona que las desarrollo más será la más idónea

para esto.

Está investigando se centrara en establecer un determinado proceso de

selección, que permita mostrar a todos los colaboradores oportunidades de

crecimiento profesional, basándose en la transparencia del proceso, en la

reducción de gastos de inducción por la reducción de los índices de rotación de

personal.


2

Se aplicara, un diseño de investigación que mediante herramientas y diferentes

técnicas permita diagnosticar la situación actual de los concursos internos, dándonos

una proyección de los resultados que podrían obtenerse al aplicar la propuesta de un

proceso de selección.

El diseño de un proceso de selección utilizando como herramienta un Assessment

Center para la evaluación de competencias en los concursos internos de Banco

ProCredit S.A. le permitirá a la institución reducir el riesgo de seleccionar al candidato

equivocado para un determinado cargo.

ABSTRACT

This research is based on the results obtain to develop an Assessment Center in

an external recruitment processes of ProCredit Ecuador SA Bank. Currently the bank

offers a scholarship to participate in a training program called “Young Banquers

Program (YBP)”, people who want to benefit from this scholarship must participate in a

selection process, which is developed by an Assessment Center. Upon completion of

the training a job offer will be given to the candidate from the bank.

People can pretend or try to fringe for the position, that they are the best candidate

for the position they occupy, however, is probably not the case, so you must figure out

what his/her true personality traits are. To this end, several tools are used to study

oriented techniques reference.

An Assessment Center, for example, evaluate certain competencies of the

candidates who are applying for a vacant position within the organization, these skills

should be evaluated on the degree to which they have been developed for each person,

it will make a difference when select who changed his charge as evidence that the

person sustained development of these skills will be the most suitable.

This investigation establishes a particular selection process, which will allow all


3

employees to provide opportunities for professional growth, based on a transparent

process that allows reducing expenses induction and turnover rates personnel.

There will be a research design by tools and techniques designed to diagnose

the current situation of internal competitions, giving a projection of results that

could be obtained by applying the proposal selection process.

The design of a selection process using the tool of an Assessment Center for

evaluation of competence in internal competitions ProCredit Bank SA allow the

institution to reduce the risk of selecting the wrong candidate for a charge


4

CAPÍTULO I

1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 Planteamiento del Problema

Actualmente Banco ProCredit solo contrata personas que se gradúan en el

Programa de Aprendizaje Bancario, este es un programa de capacitación que lo ofrece

la Fundación Alianza Estratégica con auspicio del Banco. Las personas que son

aceptadas en esta capacitación y se gradúan, son júnior en los cargos a los que son

asignados.

El Programa de Aprendizaje Bancario (PAB) es un programa de capacitación que

ofrece una empresa externa al banco, en el que las personas que ingresan reciben

cursos enfocados a una banca socialmente responsable, enfoque que forma parte de la

filosofía de ProCredit Holding quien es el mayor accionista de Banco ProCredit. Este

programa de capacitación no se basa en conocimientos técnicos sobre los diferentes

cargos sino que tiene una visión general de todos los procesos que se manejan en un

banco, por lo que las personas al graduarse en este curso pueden acceder a cualquier

cargo, sin embargo la falta de experiencia no permite que sean cargos altos los que

asuman.

El PAB es un proceso establecido por ProCredit Holding, es utilizado por Banco

ProCredit a nivel mundial y no existe posibilidades de que sea cambiado. Por este

motivo la creación de un proceso de selección interno es necesaria para cubrir vacantes

que se presenten en puestos distintos a los que podría ocupar una persona graduada

en el programa de capacitación. Los cargos que buscamos cubrir con los concursos

internos son aquellos que tienen como requisito experiencia en el manejo de algún


5

proceso en una entidad financiera y potenciales mandos medios o mandos medios con

cierto nivel de supervisión de personal.

Actualmente la mayor parte de concursos internos en Banco ProCredit no se

fundamenta en algún proceso de selección establecido, en algunos casos la promoción

del personal se realiza por la designación del jefe inmediato o mediante una entrevista

en la que recursos humanos no participa. Existen algunos concursos internos en los

que se manejan pruebas técnicas o de comunicación pero no se tiene establecido

cuales son los pasos del proceso como tal a seguir, tampoco se tiene definido un

assessment center dentro del mismo esquema.

1.2 Enunciado del Problema

Banco ProCredit no cuenta con un proceso de selección establecido en sus

concursos internos y al no tenerlo el ascenso o la promoción de las personas se

realizan únicamente en base a la decisión del jefe inmediato del área en la que existe la

vacante que desea cubrirse, sin ser necesariamente la persona más adecuada tiene el

puesto.

Cuando se presenta la salida de una persona en cargos distintos a los que son

base en el organigrama del banco, se realiza un proceso con filtros que no permite

identificar lo necesario en la selección de personal, esto se debe a la inexistencia de

una investigación previa que nos permita conocer los ejercicios que pueden realizarse

para identificar lo que se necesita en la persona que va a cubrir una vacante, adicional

a ello al no tener un proceso de selección establecido en estos casos, el personal no

puede dar fe de la transparencia que indica el banco en sus valores corporativos, en lo

que respecta al proceso en sí.

1.3 Formulación del Problema

Como debe realizarse un proceso de Selección de Personal mediante un

Assessment Center para concursos internos en Banco ProCredit?


6

Como se están desarrollando actualmente los concursos internos en Banco

ProCredit?

Como puede ser implementado un Assessment Center dentro de los concursos

internos en Banco ProCredit?

¿Cuáles son los costos de este nuevo proceso de selección?

Disminuye la rotación de personal un proceso de selección transparente

Estas interrogantes nos permiten prever la necesidad de contar con un proceso de

selección utilizando la herramienta de un Assessment Center para concursos internos

en Banco ProCredit S.A.

1.4 Justificación e Importancia del Tema

El diseño de un proceso de selección utilizando como herramienta un Assessment

Center para los concursos internos de Banco ProCredit Ecuador, será de gran

importancia; pues en los valores corporativos que tiene esta empresa se figura como

uno de los más importantes la transparencia, tanto a sus clientes internos como

externos. Para el personal del banco es importante conocer cómo se desarrollan los

procesos de selección en los concursos internos, para poder dar fe de que estos se

siguieron bajo un orden o una secuencia y la selección en si es la más adecuada, al

conocer esto se evitara el generar rencores entre cada equipo de trabajo y que al

integrar a alguien a un cargo superior su nuevo equipo de trabajo le dé su apoyo.

Como uno de las motivaciones para desarrollar esta investigación es considerado

el tiempo trascurrido en el que; el enfoque de selección únicamente se basó en la

búsqueda de personal externo y no en el desarrollar al mismo personal con el que ya

cuenta la organización.

Un Assessment Center dentro de los procesos de selección de personal permite

evaluar a las personas en las habilidades necesarias para desempeñar con éxito el

puesto de trabajo. Para Banco ProCredit el seleccionar a la persona adecuada para


7

cargos diferentes a los cubiertos con Personas Graduadas del Programa de

Aprendizaje Bancario es muy importante ya que la selección de estas vacantes dentro

de su propio personal es la única forma que tiene para cubrir las mismas.

La investigación se la va a hacer en las instalaciones del banco y con el personal

que ya forma parte de la organización, y que puede ser promovido a un cargo superior.

Al tener opciones de crecimiento dentro de la misma organización el personal busca el

acceder a estas opciones en lugar de buscar una oportunidad en una empresa

diferente, con lo que al diseñar el proceso de selección de personal en los concursos

internos mediante un assessment center logramos reducir la rotación de personal, y por

otro lado también reducimos los costos que implica el realizar una selección externa

(costos de bolsas de trabajo) e inducción (la persona ya conocería los procesos básicos

del banco), logrando que como beneficiarios de esta investigación sean los

colaboradores al tener oportunidades de desarrollo personal, con ellos la institución

porque al contar el personal que necesita podrá alcanzar sus objetivos, y sobre todo

tenemos como beneficiarios de esta investigación a los clientes, al público que solicita

alguno de los servicios financieros que oferta Banco ProCredit Ecuador porque serán

atendidos por un personal completamente comprometido con su trabajo.

La selección adecuada del personal en toda empresa es de vital importancia ya

que sin colaboradores adecuados es imposible alcanzar los objetivos propuestos por la

organización.

1.5 Objetivos de la Investigación

1.5.1 Objetivo General

Diseñar un Proceso de Selección utilizando la herramienta Assessment Center

que permita evaluar las competencias de los candidatos en los concursos internos

realizados por Banco ProCredit Ecuador S.A., para encontrar a la persona adecuada al

cargo.


8

1.5.2 Objetivos Específicos

Analizar la filosofía existente sobre selección de personal en general y de Banco

ProCredit en particular.

Definir la herramienta Assessment Center, para la evaluación de competencias

en un concurso interno.

Mejorar el proceso de selección existente para los concursos internos de Banco

ProCredit Ecuador, que sea transparente y permita evaluar las competencias

necesarias para cada cargo

Determinar las necesidades de personal del banco en cargos diferentes a los

que ocupan las personas que se gradúan del Programa de Aprendizaje Bancario.

Crear una base de datos con las competencias observadas en cada uno de los

candidatos que nos ayude también con la evaluación de desempeño de la misma

persona a futuro, o que nos ayude con la actualización del perfil necesario para

el cargo.

1.6 Formulación de la Idea a Defender

El diseño de un Proceso de Selección utilizando como herramienta un Assessment

Center en los concursos internos que realiza Banco ProCredit para cargos que no

pueden cubrirse con personas graduadas del Programa de Aprendizaje Bancario,

permitirá mejorar los procesos de selección actuales y optimizar la gestión de la

empresa.

1.7 Variables de la Investigación

1.7.1 Variable Independiente

Proceso de Selección interna

1.7.2 Variables Dependientes

Filosofía existente sobre procesos de selección interna


9

Filosofía existente sobre Assessment Center como herramienta de selección de

personal.

Política de puertas abiertas a los colaboradores y transparencia en los procesos

de selección.

Assessment Center

Concursos Internos

Nivel de Satisfacción de los gerentes de agencias con el personal seleccionada

para cargos del nivel de mandos medios a los cuales ellos tienen que dirigir.

Rotación de personal, gracias a un desarrollo en la misma empresa, el empleado

va a ser más fiel a la misma.

Costos de inducción y selección de personal externa.

1.7.3 Definición Conceptual de las Variables

Filosofía Existente sobre selección de personal.- tratara de exponer de manera

unívoca y con precisión la comprensión de cuales han sido los significados que ha

tenido la definición de selección de personal.

Filosofía existente sobre Assessment Center.- Tratara de encontrar significados

que ayuden a fundamentar porque se debe implementar un Assessment Center dentro

de las herramientas que pueden ser usadas para la selección de personal.

Política de Puertas abiertas.- Se la define como la decisión institucional de muchas

organizaciones de flexibilizar las relaciones interpersonales entre los empleados y la

línea directiva. (Lic. María Rojas, LosRecursosHumanos.com)

Assessment Center.- Hugo Torrente define esta herramienta como: “Un proceso

que nos ayuda, como selectores, a predecir conductas de los postulantes en

situaciones concretas que tienen que ver con su futuro desempeño en el puesto

vacante; es decir si queremos predecir el rendimiento de una persona ante un conjunto

de tareas que puedan resultar críticas en su puesto de trabajo, debemos observar,

http://es.wikipedia.org/wiki/Un%C3%ADvoca

http://es.wikipedia.org/wiki/Precisi%C3%B3n


10

clasificar y evaluar con precisión su comportamiento ante este tipo de situaciones.

(http://www.hugotorrente.com.ar/Que-es-un-Assessment-Center.pdf)

Concursos Internos.- Se refiere a la competencia que puede darse entre los

aspirantes a ejecutar una obra o brindar un servicio de acuerdo a ciertas condiciones

Podría decirse, en otras palabras, que un concurso es una reunión organizada de

sujetos con capacidad potencial para cumplir con determinados objetivos en una cierta

área.

Nivel de Satisfacción.- “Grado de calidad al que puede llegar una persona o cosa

después de un proceso, o de cubrir una necesidad” (Diccionario Manual de la Lengua

Española Vox. © 2007 Larousse Editorial, S.L)

Rotación de personal.- “Es la fluctuación del personal entre una organización y su

ambiente; esto significa que el intercambio de personas que entre la organización y el

ambiente se define por el volumen de personas que ingresan a la organización y el de

las que salen de ella” (Idalberto Chiavenato)

Costos de inducción y selección de personal externa.- “Se definen como los

gastos relacionados con la colocación de anuncios de vacantes en los periódicos y

otros medios y costos relacionados con la recepción, admisión e integración de los

nuevos empleados.” (http://www.rrhh-web.com/reclutamientoyselecion.html)

http://www.hugotorrente.com.ar/Que-es-un-Assessment-Center.pdf

http://definicion.de/competencia


11

CAPÍTULO II

2 MARCO REFERENCIAL

2.1 Marco Teórico

Banco ProCredit es un banco orientado al desarrollo que ofrece servicios

financieros integrales, brindando un servicio de excelencia para empresas y personas

particulares.

Las actividades de este banco se rigen por una serie de principios fundamentales:

entre los cuales valoran la transparencia en la comunicación con los clientes y con su

talento humano, no fomentan el crédito al consumo, y suministran servicios basados en

la buena comprensión de la situación de cada cliente y en un prudente análisis

financiero. Este enfoque de práctica bancaria responsable les permite establecer

relaciones a largo plazo con sus clientes y con el personal basándose en la confianza

mutua.

En sus operaciones con clientes empresariales se orientan principalmente a las,

pequeñas y medianas empresas. Sus accionistas buscan obtener una rentabilidad

sostenible de su inversión a largo plazo, en lugar de concentrarse en la maximización

de ganancias en el corto plazo. Esto hace que inviertan considerables recursos en la

capacitación y desarrollo del personal, para crear un ambiente de trabajo abierto y

eficiente.

A nivel de Recursos Humanos, Banco ProCredit ofrece total transparencia en sus

procesos de selección externa, mismos en los que se utiliza ya un Assessment Center

por lo que puede utilizarse la experiencia obtenida en estos procesos para aplicarla en

la selección interna del banco ya que esta herramienta de selección de personal nos

permite evaluar varias competencias ocultas en la personalidad de cada uno de los


12

candidatos que incluso son difíciles de detectar en una entrevista para ello como parte

de los evaluadores en el AC se debe considerar a las personas que se encuentran en la

línea de supervisión del cargo vacante más el personal de Recursos Humanos como

apoyo al proceso.

La herramienta de selección a ser implementada en los concursos internos de

Banco ProCredit ya ha sido utilizada en investigaciones anteriores, para diferentes

empresas. Sin embargo ninguna institución puede parecerse a otra por lo que el tema

que se va a investigar es distinto al de temas similares ya antes propuestos.

Gracias a un manejo de formatos que detallen los resultados del proceso de

selección se puede mantener constancia de la transparencia del proceso de selección,

valor que caracteriza a Banco ProCredit Ecuador S.A. Adicional a ello los concursos

internos en una empresa motivan al personal a desarrollar un plan de carrera dentro de

la misma fomentando una relación a largo plazo con ello.

2.1.1 Selección de Personal

“Es el proceso de determinar cuáles de entre los solicitantes de empleo, son los

que mejor llenan los requisitos del puesto. Es también una comparación entre las

cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una elección entre los

candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicación de técnicas”1

Todo proceso está formado por pasos, actividades o eventos que se deben

realizar en cierto orden. Un proceso de selección de personal no es la excepción, es

por ello que se forma de los siguientes pasos:

“Levantamiento del perfil que se requiere.

Vacante.

Reclutamiento (Interno o Externo)

Proceso de selección (Entrevista, Pruebas psicológicas)

1 http://genesis.uag.mx/edmedia/material/RH/selpersonal.pdf


13

Verificación de referencias laborales

Informe integrador del proceso”2

Las referencias laborales son usadas en los procesos de selección externa

únicamente, ya que para el caso de procesos de selección interna, no son necesarias

por ya haber sido realizadas cuando la persona ingresa por primera vez a la institución.

Levantamiento del perfil de un cargo

“El perfil de puesto es, a grandes rasgos, un documento donde incluye la

información del puesto a cubrir, así como las habilidades, actitudes, formación,

experiencia, etc. Que necesita tener la persona de nuevo ingreso para que cubra

exitosamente una posición dentro de la empresa”3

Reclutamiento Interno de Personal

Para Bretones y Rodríguez “el reclutamiento puede definirse como un conjunto de

procedimientos utilizados con el fin de atraer a un número suficiente de candidatos

idóneos para un puesto específico en una determinada organización.”4

A diferencia del reclutamiento externo, el reclutamiento interno busca a candidatos

dentro de la misma organización, esto lo hace con la finalidad que los colaboradores de

la institución puedan acceder a asenso a una transferencia en la misma empresa.

VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

“Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u

honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de

candidatos, costos de admisión, costos de integración de nuevos empleados,

etc.

2 http://docencia.udea.edu.co/Psicologia/sel_personal.html

3 http://e-ngenium.blogspot.com/2008/07/cmo-realizar-un-perfil-de-puesto.html

4 Bretones, F. D. y Rodríguez, A. (2008). Reclutamiento y selección de personal

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

http://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#ga

http://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costo

http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtml


14

Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al

candidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus

jefes

Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos

vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las

oportunidades ofrecidas.

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que

muchas sólo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más

elevados y complejos.

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente

que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones

para merecerlas.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

Si la organización realmente no ofrece oportunidades de progreso en el

momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su

potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apatía,

desinterés, o el retiro de la organización con el propósito de aprovechar

oportunidades fuera de ella

Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de

crecimiento dentro de la organización, tiende a crecer una actitud negativa en los

empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades.

Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación que

Laurence Peter denomina "principio de Peter", las empresas, al promover

incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde

demuestra, en principio, competencia en algún cargo, la organización, para

premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente

http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti


15

hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una

vez que la organización quizá no tenga cómo devolverlo a la posición anterior.

Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una

progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización, ya que

éstos, al convivir sólo con los problemas y con las situaciones de su

organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud

de innovación; aunque la organización puede desarrollar esfuerzos destinados a

presentar soluciones importadas de otras empresas. No puede hacerse en

términos globales dentro de la organización; la idea de que cuando el presidente

se ausente, la organización puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o

ascender a todo el mundo.”5

2.1.2 Técnicas y Herramientas de Selección de Personal

“La Selección debe basarse en técnicas, estos son medios con los cuales se

busca información sobre el candidato y sus características personales que

demandarían mucho tiempo para ser obtenidos mediante simple observación de su

actividad cotidiana.”6Entre las más usadas tenemos:

“Pruebas de Conocimiento o capacidad.

Test Psicométrico (Permite la evaluación psicológica o psicométrica de los

candidatos, evalúa las aptitudes de las personas (rasgos innatos) y que cuando

son descubiertos pueden ser transformados en habilidades o capacidades

personales como habilidad numérica, habilidad verbal, habilidad)”7

Assessment Center

Entrevista de Selección

5 CHIAVENATO, Idalberto. INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. Cuarta Edición.

Editorial Mc Graw – Hill 6 Y 7

http://www.monografias.com/trabajos80/reclutamiento-personal/reclutamiento-personal2.shtml#ixzz2gzUEBcWW

http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT

http://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metcien/metcien.shtml#OBSERV

http://www.monografias.com/trabajos13/discurso/discurso.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/nuevas-tecnologias-edicion-montaje/nuevas-tecnologias-edicion-montaje.shtml

http://www.monografias.com/trabajos80/reclutamiento-personal/reclutamiento-personal2.shtml#ixzz2gzUEBcWW


16

2.1.3 Assessment Center

Es una técnica de evaluación estandarizada del comportamiento, que es utilizada

por las empresas en la búsqueda de candidatos que requieren determinadas

habilidades y competencias para cubrir un puesto de trabajo.”8

Historia del Assessment Center

“Tiene sus inicios en los años 20, cuando Alemania comenzó a implementar

diversas técnicas para la selección de oficiales, utilizando simulaciones de trabajo

complejas y diversas evaluaciones; su meta en aquel entonces, era medir

específicamente el liderazgo y no otro tipo de habilidades o aptitudes. Fue a partir del

desarrollo de investigaciones de Rieffert que se instaló en forma obligatoria para todo

candidato a oficial un procedimiento de selección grupal; observado por un equipo ad-

hoc compuesto por el oficial responsable de la selección, dos psicólogos, dos oficiales

de rango intermedio y un psiquiatra del servicio de sanidad.

La evaluación final se hacía en un plenario con la participación de todos los

observadores, quienes posteriormente preparaban un reporte para el oficial superior. A

la par de esto, las bases del assessment center también surgieron durante los años 30

con los trabajos de Henry Murray (director de la Clínica Psicológica de Harvard), que

trataba de desarrollar una teoría para estudiar la personalidad. Murray concibió por

primera vez la idea de que una variedad de especialistas en técnicas de evaluación de

personalidad particulares que deberían aplicar sus métodos a un mismo grupo de

participantes, para luego llegar a una visión en conjunto de cada personalidad.

Aunque, los métodos de Murray carecían de simulaciones de comportamiento

donde el participante interactuara con otros participantes en actividades grupales o con

un asesor en un juego de roles; punto clave de lo que ahora se conoce como

assessment center. Posteriormente en 1942, las oficinas de selección para oficiales del

ejército británico (WOSBs:British War Office Selection Board) después de observar el

8 http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7629-assessment-center-.htm


17

programa alemán, adaptaron el proceso para evaluar el liderazgo pero no solo utilizaron

simulaciones grupales o individuales muy realistas, sino también entrevistas

psiquiátricas y evaluaciones. Los equipos de evaluación estaban constituidos por un

coronel, un teniente coronel, cuatro mayores, tres capitanes, un psicólogo y tres

auxiliares administrativos; aunque la decisión final era tomada por el oficial superior.

Igualmente, durante la Segunda Guerra Mundial, la Oficina de Servicio Estratégico

(OSS) de EE.UU., siguiendo el ejemplo de los WOSBs adoptó el proceso buscando

evaluar una serie de variables de personalidad y comportamiento. En éste caso, la

estructura del equipo observador incluía más integrantes vinculados a las ciencias

sociales y a la psicología que en el caso inglés. Es en esta experiencia en que se

incluyen aparte de tests, discusiones y ejercicios grupales tales como simulaciones o

juegos (construcción de torres, collages, etc.).En 1948, el equipo de Assessment de la

OSS publicó Assessment of Men, que exponía los resultados del proceso y hacía

sugerencias para su mejoramiento. De ahí, surgieron dos iniciativas: la creación del

I.P.A.R. (Institute for Personality Assessment Research) en la Universidad de California;

y el uso de la herramienta en los Estudios del Proceso Gerencial (MPS) de AT&T

en1956.Más tarde, en 1958, se implementó en el Programa de Michigan Bell Personn el

Assessment, los primeros que aplicaron el proceso de forma industrial. Algunas de las

modificaciones que realizo el sistema Bell para su implementación en organizaciones

fue: formar el equipo de assessment con gerentes internos de la compañía en vez de

psicólogos, quitar los tests motivacionales y de personalidad, dejar solo los cognitivos y

darle mayor importancia a las simulaciones de comportamiento”9

Etapas para el desarrollo de un Assessment Center

“Preparación:

3 Determinación de objetivos y grupo “target”

4 Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador

5 Definición del perfil demandado

9 http://es.scribd.com

http://es.scribd.com/


18

6 Estructuración de ejercicios en relación con perfiles demandados y conductas a

observar

7 Información a los participantes. Preparación y organización de la actividad.

Desarrollo:

1. Entrenamiento de los observadores

2. Recepción de participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la actividad

3. Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los

participantes

4. Observación y evaluación de las conductas

Cierre

1. Discusión de las evaluaciones

2. Información de resultados a participantes”10

Ejercicios a realizar en un Assessment Center

“Romper hielo: Se lleva a cabo alguna actividad para que los participantes se

relajen y actúen de manera más desestructurada. Por lo general se utilizan juegos o

actividades en donde cada participante se presenta a sí mismo.

Análisis: Se les proporciona a los participantes un tema o actividad, que puede o

no ser conflictiva, relacionada con alguna situación laboral, que ellos deberán resolver

de acuerdo a determinadas consignas.

Presentación o conclusión: Una vez que el grupo ha solucionado el tema

presentado anteriormente o que se ha cumplido con el tiempo pautado, se pide que el

grupo o un representante, cuente a los demás compañeros y a los observadores, cómo

lo han resuelto y a qué conclusiones han llegado.

10

http://tesinairenejurado.blogspot.com/2007/03/etapas-en-el-desarrollo-de-un-ac.html


19

Role playing: el candidato deberá asumir un rol dentro de una determinada

situación que plantea el moderador. Se les da una guía o consignas a seguir.

Ejercicios escritos: Puede plantarse la redacción de un informe a partir de datos

como si fuera un “caso” o alguna técnica de evaluación proyectiva o psicométrica. Por

lo general estas actividades son individuales.”11

Ventajas y Desventajas del Uso de un Assessment Center

“La implementación de un Proceso de AC conlleva claras ventajas que podemos

destacar como:

Alta fiabilidad y validez (“Esto viene de la posibilidad que ofrece para identificar

las fortalezas y debilidades de cada candidato y así seleccionar al mejor de

ellos”12

Mayor facilidad de interlocución con el personal de línea y directivos.

Entre las desventajas podemos mencionar:

Elevado costo

Mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de los evaluadores

Resistencias Culturales”13

2.1.4 Entrevista de Selección de Personal

La entrevista de selección puede definirse como una comunicación

formalizada de interacción por medio del lenguaje, generalmente entre dos

personas (entrevistado y entrevistador) donde se produce un intercambio de

información a través de preguntas, demostraciones, simulaciones o cualquier

técnica que permita categorizar y evaluar la idoneidad de un candidato para un

puesto de trabajo

11

http://www.losrecursoshumanos.com 12

http://tesinairenejurado.blogspot.com/2007/03/validez-ventajas-y-desventajas.html 13

http://www.hugotorrente.com.ar/Que-es-un-Assessment-Cente

http://www.losrecursoshumanos.com/


20

“Introducción de la entrevista:

Debemos explicar al candidato los objetivos, el alcance y la metodología a seguir

durante la entrevista.

Recordar cómo se concertó la entrevista y fijar el objetivo de conocernos mejor y

darle la oportunidad al candidato de que tenga más información sobre el puesto

ofrecido.

Reducir la ansiedad con un ambiente agradable y que favorezca la

comunicación.

Introducción de la entrevista a través de alguna pregunta inicial como las

expectativas del candidato respecto al puesto de trabajo.

Cuerpo de la entrevista:

Repasar el cv del candidato tomando notas de todo aquello que nos llame la

atención y queramos completar

Ver sus motivaciones e intereses reales para el puesto

Situación económica

Disponibilidad

Cierre de la entrevista:

Al finalizar la entrevista se debe preparar una buena salida y dar la sensación de

que se han cubierto todos los puntos que se pretendían explorar y que se ha

cumplimentado la tarea satisfactoriamente.

Indicar próximos pasos del proceso.

Comprobar disponibilidad y datos de localización

Pedir información complementaria si fuera necesaria.”14

14

http://ocw.uv.es/ocw-formacio-permanent/2011-1-61_Presentacion.pdf


21

2.2 Marco Conceptual

Concurso Interno.- Procedimiento para seleccionar a quien haya de cubrir un

puesto de trabajo mediante la realización de ciertas pruebas o exámenes.

Proceso.- Es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados)

que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias

con un fin determinado. Este término tiene significados diferentes según la rama de la

ciencia o la técnica en que se utilice.

Mando Medio.- “Son dirigentes visionarios, verdaderos líderes, que agreguen

valor a sus respectivos ámbitos de acción, y que sean capaces de conducir y gestionar

el cambio, construyendo horizontes, y liderando el rumbo de la organización”.

(http://responsabilidadsocial.educacionparapoder.com.ar/mandos_medios.htm)

Motivación.- “Es el motor de nuestro obrar, es una fuerza capaz de impulsar

nuestra conducta, y también de sostenerla mientras dure esta conducta”.

(http://www.slideshare.net/serviciodesecretariado/motivacin-laboral-13239947)

Holding.- “Se entiende por Holding una organización económica que controla una

serie de compañías que le garantizan un control sobre los diferentes factores de un

mercado”. (http://www.gerencie.com/definicion-de-holding.html)

Formatos.- Es el conjunto de las características técnicas y de presentación de un

texto, objeto o documento en distintos ámbitos, tanto reales como virtuales.

(http://www.definicionabc.com/tecnologia/formato.php#ixzz2PpVROJhI)

Método.- “Como el camino, trazado por medio de reglas y procedimientos, que

conduce a un fin. Supone un orden lógico de pasos para llegar correctamente a la

meta”. (http://deconceptos.com/general/metodo)

Vacante.- “Es un adjetivo que hace referencia a aquello que está sin ocupar o sin

proveer”. (http://definicion.de/vacante/#ixzz2PpYXWohC)

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_din%C3%A1mico

http://es.wikipedia.org/wiki/Ciencia

http://es.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9cnica

http://www.definicionabc.com/general/caracteristicas.php

http://www.definicionabc.com/general/presentacion.php

http://www.definicionabc.com/tecnologia/formato.php#ixzz2PpVROJhI

http://deconceptos.com/general/metodo

http://definicion.de/vacante/#ixzz2PpYXWohC


22

Socialmente Responsable.- “Una Empresa Socialmente Responsable es la que

cumple con un conjunto de normas y principios referentes a la realidad social,

económica y ambiental que se basa en Valores, que le ayudan a ser más Productiva”.

(http://www.empresasocialmenteresponsable.com/)

Competencias.-“Son características subyacentes de la persona que están

relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse

en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes,

valores o en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas”. (http://grupo

gestionporcompetencias.blogspot.com/2008/05/definición-de competencias.html)

Personalidad.- “Se refiere a un conjunto dinámico de características psíquicas de

una persona, a la organización interior que determina que los individuos actúen de

manera diferente ante una circunstancia”.(http://es.wikipedia.org/wiki/Personalidad)

Organigrama.- “Es la representación gráfica de la estructura de una empresa o

cualquier otra organización. Representan las estructuras departamentales y, en algunos

casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas

y competenciales de vigor en la organización”. (http://es.wikipedia.org/wiki/Organigrama

Junior.- “Es el trabajador con menor categoría (menor experiencia profesional,

formación y complejidad de tareas”. (http://www.losrecursoshumanos.com

/contenidos/5224-a-que-se-le-llama-senior-en-rrhh.html)

Evaluadores u Observadores.- “Son las personas dirigidas a valorar y examinar el

potencial, las experiencias y capacidades actuales de una persona, así como su posible

desarrollo profesional”. (http://es.scribd.com/doc/38845745/Assessment-Centre)

Moderador.- “Es la persona que registrará los comportamientos de los

participantes, y cómo interactúan entre sí. Suelen estar presentes durante el proceso,

además de los responsables de RR.HH, líderes del área dentro de la cual se

http://www.empresasocialmenteresponsable.com/

http://es.wikipedia.org/wiki/Persona

http://es.wikipedia.org/wiki/Jerarqu%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Competencia

http://es.wikipedia.org/wiki/Organigrama


23

desempeñará el futuro empleado”.(http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/

7629-assessment-center-.html)

Optimizar.- “Hace referencia a buscar la mejor manera de realizar una actividad”

(http://definicion.de/optimizacion/#ixzz2Ppj6Ylpx)

Gestión del Talento Humano.- “Se refiere al proceso que desarrolla e incorpora

nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que además desarrolla y retiene a un recurso

humano existente. La gestión del talento1 en este contexto, no refiere a la gestión del

espectáculo”. (http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_talento)

http://definicion.de/optimizacion/#ixzz2Ppj6Ylpx

http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso

http://es.wikipedia.org/wiki/Recurso_humano

http://es.wikipedia.org/wiki/Recurso_humano

http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_talento#cite_note-Article-1

http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_talento


24

CAPÍTULO III

3. MARCO METODOLÓGICO

Esta investigación será no experimental de tipo transversal. Al decir no

experimental nos referimos a que no va a requerir de la modificación de ningún cuerpo,

será únicamente tratar con los datos que ya existen de la persona que se está

evaluando en el proceso de selección.

Es transversal porque nos lleva de un proceso de selección simple a uno más

complejo, que nos permite evaluar de mejor forma a los candidatos que desean ocupar

un cargo determinado, al ser un proceso más extenso también nos va a permitir

eliminar un poco el riesgo de estar seleccionando a una persona no adecuada para el

cargo.

3.1 Métodos de Investigación

Los métodos de investigación a utilizar dentro de este proceso de investigación

son:

3.1.1 Método Sintético

Ramón Ruiz manifiesta que “el método sintético es un proceso de razonamiento

que tiende a reconstruir un todo, a partir de los elementos distinguidos por el análisis;

se trata en consecuencia de hacer una explosión metódica y breve, en resumen”. Ruiz

Limón R., Historia y Evolución del Pensamiento Científico 2007, p. 91.

Implica la síntesis (reconstruís)15, esto es, unión de elementos para formar un

todo. En la investigación que estamos desarrollando este método nos va a permitir ir

por partes hasta llegar a un construir un proceso de selección interna gracias a un

análisis de la información que obtengamos durante todo el proceso de investigación, es

15

http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/257/7.2.htm


25

por eso que gracias a esta metodología llegares a la meta de la comprensión cabal de

lo que implica el desarrollar un assessment center para la selección de personal.

3.1.2 Método Deductivo

Cesar Augusto Bernal indica que: “es un método de razonamiento que consiste en

tomar conclusiones generales para explicaciones particulares. El método se inicia con

el análisis de las postulaciones, teoremas, leyes, principios, etcétera, de aplicación

universal y de comprobada validez, para aplicarlos a soluciones o hechos particulares”

(Cesar Augusto Bernal, Metodología de la investigación; 2da edición p.56)

Al conocer el todo del perfil de la persona que queremos buscar en un proceso de

selección gracias al uso de un Assessment Center como herramienta se puede dividir

en partes el cómo averiguar a descubrir lo que se desea en cada persona. Esto es

porque va de lo general a lo particular.

3.1.3 Método de Investigación Cualitativa

Según Bonilla y Rodríguez “el método cualitativo o no tradicional se orienta en

profundizar casos específicos y no a generalizar. Su preocupación no es

prioritariamente medir, sino cualificar y describir el fenómeno social a partir de rasgos

determinantes, según sean percibidos por los elementos mismos que están dentro de la

situación estudiada” (Bonilla y Rodríguez, o. Cit., pág. 68.)

Este método va a ser utilizado en mi investigación al momento de seleccionar, de

acuerdo al tipo de cargo vacante a cubrir, el ejercicio que debe desarrollarse en un

Assessment Center ya que no se puede generalizar un solo ejercicio para todos los

casos.

3.2 Tipos de Investigación

Cervo y Bervian (1989) definen a la investigación como “una actividad encaminada

a la solución de problemas. Su Objetivo consiste en hallar respuesta a preguntas

mediante el empleo de procesos científicos” (Cervo y Bervian, Tipos de Investigación; p.


26

41), es por esto que para alcanzar los objetivos propuestos en una investigación es

necesario seleccionar adecuadamente el tipo de investigación que se va a desarrollar,

para el caso del tema propuesto se debe seleccionar el tipo en base al nivel de

investigación: esto se refiere al grado de profundidad con que se va a abordar el

fenómeno u objeto de estudio. Así, en función de su nivel el tipo de investigación puede

ser Descriptiva, Exploratoria o Explicativa.16

3.2.1 Investigación Descriptiva

“Trata de obtener información acerca del fenómeno o proceso, para describir sus

implicaciones”17. Es por esto que este tipo de investigación, no se ocupa de la

verificación de la hipótesis, sino de la descripción de hechos a partir de un criterio o

modelo teórico definido previamente. En la investigación se realiza un estudio

descriptivo que permite poner de manifiesto los conocimientos teóricos y metodológicos

del autor para darle solución al problema a través de información obtenida.

Los datos descriptivos se expresan en términos cualitativos y cuantitativos. Se

puede utilizar uno de ellos o ambos a la vez. En el caso del tema de tesis que desarrollo

usaremos los dos tipos de términos, cualitativos en la descripción de las competencias

de cada uno de los candidatos que están siendo evaluados y cuantitativos al conocer

sobre la cantidad de vacantes a ser cubiertas con un proceso de selección en el que se

utilice la herramienta de un Assessment Center.

16

http://clubdelastic.blogspot.com/p/investigacion.html 17

RODRIGUEZ RIVAS, Miguel, Teoría y Diseño de la Investigación Científica, Ed. Atusparia, 1986, Lima Perú, p. 176


27

3.3 Técnicas de Investigación

Hacer una investigación requiere de una selección adecuada de una técnica de

investigación a ser utilizada en el proceso de la misma, es por ello que debe ser usada

la que esté al alcance del investigador.

3.3.1 La Observación

Observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar información y registrarla

para su posterior análisis. Es un elemento fundamental de todo proceso investigativo;

en ella se apoya el investigador para obtener el mayor número de datos. Existen 9 tipos

de observación, utilizando en esta investigación: la observación participativa que “es

cuando el observador forma parte del fenómeno estudiado y le permite conocer más de

cerca las características, conducta y desenvolvimiento del fenómeno en su medio

ambiente.”18

El formar parte del equipo de selección de personal del banco por casi dos años

me ha permitido observar cómo se desarrollan los actuales procesos de selección tanto

interna como externa, es por ello que he podido observar el que las diferentes áreas

requieren de distintas competencias en su personal para poder lograr sus objetivos.

3.3.2 La Encuesta

Para Cesar Bernat la encuesta es: “Se fundamenta en un cuestionario o conjunto

de preguntas que se preparan con el propósito de obtener información de las personas

que son el mismo objeto de estudio a investigarse”. (BERNAT Cesar Augusto,

Metodología de la investigación, segunda edición, p.10) Esta se compone por un

conjunto de preguntas estructuradas en base al tipo de información que se desea

recopilar, es decir se basan en el tema de investigación que se está estudiando.

Para esta investigación es necesario realizar una encuesta que nos diga las

fortalezas y debilidades del actual proceso de selección interno, al conocer ya como es

18

http://profesores.fi-b.unam.mx/jlfl/Seminario_IEE/tecnicas.pdf


28

actualmente se pueden realizar los cambios necesarios que nos ayuden a seleccionar a

la persona adecuada para los distintos cargos.

Gracias a que un jefe cuente con la persona idónea podrá alcanzar los objetivos

que se hayan propuesto para su equipo de trabajo.

3.4 Población y Muestra

Banco ProCredit Ecuador al termino del mes de abril tiene una nómina total de 779

personas de las cuales los cargos que tienen personal bajo su responsabilidad son los

altos mandos (Gerencias y Jefaturas) formados por 57 personas y mandos medios

(Supervisores y Coordinadores) con 63 personas.

Como muestra se tomara a los mandos medios (63 personas) por ser los cargos

que tienen un mayor contacto con las personas de su equipo de trabajo y en la


29

estructura son el intermediario entre el alto mando y su equipo de trabajo, por ello

incluso son los encargados de evaluar al personal a su cargo.

3.5 Recopilación y Recolección de Datos

3.5.1 Cuestionario de Satisfacción del Actual proceso de Selección

Tiempo de trabajo

Ayudará a definir sobre procesos de selección internos anteriores o que tan

reciente es la información que le proporcionara el encuestado al respecto.

1.- ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en Banco ProCredit?

1 a 3 años

3 a 5 años

5 a 10 años

Más de 10 años

Conocimiento sobre Procesos de selección de personal y A. C.

Parte de la transparencia de una organización, como un valor corporativo, es el

que su personal conozca sobre cómo se desarrollan los procesos de selección en la

misma y cuáles son las herramientas que se utilizan. Las preguntas 2, 3 y 4 nos

ayudaran a conocer si los encuestados conocen sobre la filosofía que vamos a

investigar.

2.- ¿Conoce usted que es un Assessment Center?

Si

No

3.- ¿Conoce cuál es el proceso de selección que se maneja en los concursos

internos del banco?

Si


30

No

4.- ¿Conoce usted sobre la filosofía que maneja el banco en lo relacionado a la

transparencia de sus procesos de selección interna?

Si

No

Participación de mandos medios en el proceso de selección

La participación de los líderes de cada uno de los equipos en los procesos de

selección de su mismo equipo es muy importante, sobre todo porque nos ayuda a

identificar si va a existir afinidad entre ellos. Las preguntas 5, 6 y 7 nos indican que

tanta importancia le dan los mandos medios a su participación en el proceso de

selección, el interés que tienen por participar, si no lo han hecho, estas preguntas los

animaran a involucrarse más en la selección del equipo de trabajo que más les

conviene. Para el caso del Assessment Center podrán participar como observadores.

5.- Cuando tiene una vacante en su equipo de trabajo, ¿participa en el proceso

de selección de la misma?

Siempre

Pocas veces

Nunca

6.- Si ha participado en procesos de selección, ¿qué actividades ha visto

ejecutarse?

Juego de roles

Análisis de datos o valores

Pruebas Técnicas en relación al cargo

Entrevistas individuales

Ninguna


31

7.- ¿Siente que su opinión es considerada en los procesos de selección

interna?

SI

NO

La importancia que se le da a la gestión de Recursos Humanos en los

procesos de selección.

Se necesita conocer si los mandos medios están de acuerdo con la necesidad de

la participación de Recursos Humanos en los procesos de selección de personal interno

y que acepten también la opinión de ellos al momento de tomar la decisión final; para

esto, las preguntas 8, 9 y 10 nos ayudaran a medir la gestión de R.R.H.H desde el

punto de vista de los encuestados.

8.- ¿Considera que la participación de Recursos Humanos en la decisión de la

promoción de un colaborador es?

Poco necesaria

No es un factor diferenciador

Necesaria

9.- En Recursos Humanos considera que; debería desarrollarse más los procesos

de:

Selección externa

Selección interna

Capacitación

Administración de personal

10.- ¿Conoce usted si en Banco ProCredit Ecuador existe un manual de funciones

con la descripción de cada cargo?

SI


32

NO

Opinión sobre cambios en el proceso de selección

Para implementar un Assessment Center se necesita del apoyo de todo el

personal que va a estar involucrado en el mismo, por ello dependiendo el cargo

debemos conocer que ejercicios o qué tipo de ejercicios son en los que deberíamos

enfocarnos y la opinión de si va a ser o no productivo el cambio del proceso en sí. Para

saber esto son las preguntas 11, 12, 13, 14 y 15

11.- ¿Qué factores deben tener mayor ponderación al momento de evaluar un

ascenso?

Formación Académica

Experiencia previa al cargo

Competencias

Conocimientos técnicos

Responsabilidades anteriores

12.- Considera usted que las evaluaciones realizadas a cada uno de los

candidatos debe tener un registro que sea considerado en la futura aplicación de

la misma persona a otro cargo?

Si

No

13.- ¿Qué actividades sugiere realizar en los procesos de selección interna?

Juego de roles



Venta de productos

Otras __________________________


33

14.- ¿Qué factores considera que deben tener mayor ponderación al

momento de evaluar la trayectoria profesional de un aspirante?


Actitudes y Aptitudes de la persona

Entorno Familiar

Otros _______________________

15.- ¿Está de acuerdo con que se implemente un Assessment Center en los

procesos de selección de concursos internos?

SI

NO

3.6 Tabulación y Procesamiento de Datos

1 a 3 años

3 a 5 años

5 a 10 años

Más de 10 años

Elaborado por: Gabriela Cifuentes


34

Análisis e Interpretación

El 44% de las 63 personas encuestadas llevan más de 10 años trabajando en

Banco ProCredit, tomando en cuenta que como banco esta empresa lleva solo poco

más de 11 años en el mercado, se infiere que los mandos medios de la institución son

el personal más antiguo con el que cuenta el banco.


73% de los mandos medios con los que cuenta Banco ProCredit no conocen el

concepto de un Assessment Center. De este resultado se infiere que antes de utilizar

como herramienta principal un assessment Center en los procesos de selección interna

del banca, es necesario dar una capacitación previa a las personas que van a participar

como observadores del mismo.

Si

No



35


El 79% de las personas encuestadas que son la mayoría de mandos medios en

Banco ProCredit Ecuador, no conocen como se manejan los concursos internos. Al

querer fomentar la transparencia como un valor institucional, es importante que todos

los clientes internos del banco conozcan cómo se desarrollan los diferentes procesos,

más aún, si se trata de procesos de selección en los que ellos son los participantes con

esto ellos podrán creer en la veracidad y justicia de los resultados.

De estos resultados se infiere que en algunos momentos se ha puesto en duda

ascensos merecidos de algunos colaboradores.

Si

No



36


Esta pregunta tiene relación a la anterior, inclusive el resultado de la misma es

similar. El 75% de las personas encuestadas contestaron que no conocen sobre la

filosofía de transparencia en concursos internos resultados que nos infieren a que si el

personal no conoce cómo se desarrollan los procesos, no puede dar testimonio de que

se maneje una política de transparencia y con ello también reservarse el derecho de no

estar convencido de que las decisiones tomadas en los procesos de selección, sean las

correctas.

Si

No



37


La mayoría de mandos medios (83%) no participa en los procesos de selección

para encontrar a las personas que hacen falta en su propio equipo de trabajo, lo que

nos infiere que el personal a cargo de cada uno de ellos probablemente no maneja

todas las competencias que se necesitan para cumplir con las metas del equipo, ya que

no fueron evaluados por la persona que conoce a cabalidad cuales van a ser las

funciones que debe desempeñar la persona que necesita dentro de su grupo de trabajo.

Siempre

Pocas veces

Nunca



38


Eliminando el 83% de personas que por no haber participado en procesos de

selección, no han visto realizarse ninguna actividad en los mismos, el 8% de los

encuestados conocen o han visto realizarse pruebas técnicas para el cago, siendo esta

la respuesta que fue mayormente elegida por los encuestados.

Juego de roles

Análisis de datos ovalores

Pruebas Técnicas enrelación al cargo




39

De estos resultados podemos deducir que en los actuales procesos de selección

el filtro más importante son los conocimientos técnicos antes de cualquier otra

característica o competencia necesaria en el cargo a cubrirse.


En esta pregunta tenemos el mismo resultado que en la 5 y 6, el 83% de los

encuestados optaron por indicar que su opinión no es considerada dentro de los

procesos de selección interna; esto es porque la misma cantidad de personas que no

son consideradas en los procesos de selección sienten que su opinión al momento de

seleccionar a su equipo de trabajo no es tomada en cuenta.

Si

No



40

A su vez el 17% es decir 11 personas son las mismas que antes ya nos habían

indicado que ya han participado en un proceso de selección interna.


Siendo “necesaria” la respuesta que obtuvo un 67% de aceptación por los

encuestados infiriéndonos la alta importancia que le dan los mandos medios a la

participación de Recursos Humanos en los procesos de selección. Sin embargo, 24%

considera que no es un factor diferenciador la presencia de esta área, esto se puede

dar porque al no haber participado en procesos de selección anteriores no conocen

exactamente cuál es el papel de recursos humanos o de qué forma se pueden apoyar

en esta área.

Poco necesaria

No es un factordiferenciador

Necesaria



41


Para más de la mitad de los encuestados (51%), se debe desarrollar más los

procesos de selección interna, teniendo en segundo lugar selección externa (30%), lo

que nos infiere que se debe realizar algunas mejoras en selección en general.

Las respuestas a esta pregunta nos mostraron que el desarrollo de esta

investigación está bien enfocado, ya que ayudaría a cambiar la percepción que tienen

los mandos medios de los procesos de selección interna, siendo esto una muestra de

que los colaboradores también esperan un cambio en este subsistema de Recursos

Humanos porque es la parte que ellos sienten que debe mejorar.

Selección externa

Selección interna

Capacitación

Administración depersonal



42


Un 71% de encuestados no conocen sobre la existencia de un manual de

funciones, a pesar de que este es actualizado periódicamente. El manual de funciones

para Recursos Humanos es su principal herramienta al momento de seleccionar una

vacante determinada ya que el mismo proporciona los requerimientos básicos de los

diferentes cargos, el poco conocimiento de la existencia de este documentos nos infiere

que los mandos medios no han enviado con la frecuencia necesaria los cambios que se

han dado en los perfiles, deduciendo la poca importancia que dan a estos procesos

solicitados por Recursos Humanos, mostrando su poca participación en todo lo

relacionado con selección.

Si

No



43


Competencias con un 33% de votos fue la más elegida por los encuestados,

seguida por Responsabilidades anteriores con un 24% y tomando en cuenta que según

Martha Alles a competencia la podemos definir como: “Una parte profunda de la

personalidad que puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de

situaciones y desafíos laborales” 19, este factor al ser descubierto en la personalidad de

19

Diccionario de Competencias, Martha Alles, Editorial Granica, 2010 Buenos Aires. Argentina.

FormaciónAcadémica

Experiencia previaal cargo

Competencias

Conocimientostécnicos



44

los candidatos y compararlo con lo que se necesita para el cargo vacante se podrá

reducir más el riesgo al momento de hacer una selección de personal. En cuanto a

conocer sobre su desempeño en Responsabilidades anteriores lo podemos obtener

gracias a la evaluación de desempeño que se realiza a cada una de los colaboradores

del banco anualmente.


En su totalidad, es decir el 100% de los encuestados consideran que se debe

tener un registro de las aplicaciones de cada uno de los colaboradores a los concursos

internos, esto nos infiere que la creación de la base de datos va a ser muy productiva

con el pasar del tiempo ya que no solo conoceremos las opiniones de un comité de

Si

No



45

selección sino que también podríamos considerar los comentarios que dio un comité

diferente al evaluar a la persona en un concurso anterior. Esto también nos va a ayudar

a conocer que tanto se ha desarrollado cada uno de los candidatos.


En esta pregunta no se pudo observar una mayoría muy representativa ya que

fueron 3 actividades las que se pueden considerar como las más seleccionadas, Juego

de Roles en primer lugar con un 30%, Análisis o valores de datos en segundo con un

29% y en tercer lugar Venta de Productos con un 25%. Estos resultados se dieron de

Juego de roles

Análisis de datos ovalores

Pruebas Técnicas enrelación al cargo

Venta de productos

Otras



46

esta forma por el tipo de cargo de cada uno de los encuestados, basándose en el tipo

de actividades que cada uno considera que le podrían ayudar a evaluar lo que necesita

del colaborador que va a estar a su cargo. Esto nos infiere que se debe realizar

actividades distintas basándonos en 3 conjuntos de cargos, mismos que deben tener

funciones semejantes o ser cargos en los que se tenga que evaluar una característica o

competencia en común para ellos, siendo esta la principal al momento de cumplir con

sus funciones.

Conocimientostécnicos

Actitudes yAptitudes de lapersonaEntorno Familiar



47


En las encuestas las personas el 3% que selecciono “otros”, sustento su respuesta

indicando que se debe evaluar la disponibilidad y flexibilidad para viajar de una

persona, factores que pueden estar considerados dentro de Actitudes y Aptitudes de las

personas, esto considerando que; actitud se puede definir como: “la reacción afectiva

positiva o negativa hacia un objeto o proposición abstracto o concreto denotado”20 y

aptitud como: “las condiciones psicológicas de una persona que se vinculan con sus

capacidades y posibilidades en el ámbito del aprendizaje”21. En total “Actitudes y

Aptitudes de la persona” obtuvo el 73% más el 3% de encuestados, esto nos infiere que

la mayor parte de mandos medios considera que estos factores son los determinantes

al momento de seleccionar a una persona, esto es en base a la ideología de Banco

ProCredit en la que considera que los conocimientos técnicos pueden ser enseñados y

para ello cuenta con programas de capacitación extensos, lo que deja en segundo lugar

los conocimientos y en tercero el entorno familiar.

20

http://es.scribd.com/doc/7869056/Concepto-de-Actitud 21

http://definicion.de/aptitud/

http://definicion.de/aprendizaje


48


Casi todos los mandos medios de Banco ProCredit, 94%, consideran que se debe

implementar un Assessment Center dentro de los procesos de selección interna. Con

esto inferimos que al igual que la necesidad de esta investigación es valorada en la

organización y que se recibirá el apoyo por parte de estos colaboradores en el

momento en el que se implemente la misma.

3.6.1 Informe de Resultados

3.6.2 Análisis FODA

OP

OR

TU

NID

AD

ES

Comunicación constante entre el área de Recursos Humanos de todos

los bancos ProCredit a nivel mundial.

Apertura de Mandos medios para participar dentro en los procesos de

selección.

Presencia de 3 grupos de cargos cada uno con una característica en

común por parte de las personas que lo forman, en base a las actividades

que desarrollan.

Si

No



49

A

ME

NA

ZA

S

Ofertas salariales más atractivas en el mercado

Estandarización de procesos Grupo ProCredit Holding.

DE

BIL

IDA

DE

S

Falta de conocimiento sobre el desarrollo de procesos de selección

internos, por parte de los colaboradores de la empresa.

Falta de un proceso de selección interna ya establecido

FO

RT

AL

EZ

AS

Medios de difusión de las vacantes (Intranet).

Política de puertas abiertas, gracias a la que se puede comunicar las

expectativas profesionales de cada colaborador.

Motivación y apertura de mandos medios para colaborar en los procesos

de selección.

Presencia a nivel mundial del grupo ProCredit.

Capacitación nacional e internacional.

Registro de evaluaciones del desempeño anuales de cada colaborador

Solicitud de carta de motivación a cada candidato (primer filtro)

Capacitación constante al equipo de selección.


50

CAPITULO IV

4. MARCO INSTITUCIONAL: BANCO PROCREDIT ECUADOR S.A

4.1 Antecedentes de la Organización

Banco ProCredit Ecuador forma parte del grupo ProCredit, comprende 21 bancos

que operan en economías de transición y países en desarrollo en Europa del Este,

Latinoamérica y África. Su actividad principal de negocio es la concesión de crédito y

otros servicios bancarios a empresas muy pequeñas, pequeñas y medianas, y a

ahorristas de ingresos bajos y medios que anteriormente tenían acceso muy limitado a

los servicios financieros formales.

El modelo de negocio que ellos manejan se basa en una forma de banca

socialmente responsable que busca ser transparente, eficiente y rentable con carácter

sostenible.

La razón para enfocar el financiamiento a pequeñas y muy pequeñas empresas es

porque están plenamente convencidos de que proporcionar crédito a este tipo de

empresas y a negocios familiares es la mejor forma de combatir la marginación y la

pobreza en el difícil entorno económico en el que se desempeñan.


51

El grupo está comprometido con la consecución de objetivos tanto sociales como

comerciales; por ello todas las instituciones que lo conforman están adheridas a un

conjunto común de normas éticas, medioambientales y profesionales. Además,

instituciones del grupo están integradas a nivel internacional para intercambiar ideas y

experiencias, lograr sinergias y seguir creciendo.

Los bancos ProCredit consideran que es su misión convertirse en bancos para

nuestros clientes, siguiendo así el modelo histórico de banca implantado de manera tan

sobresaliente en Alemania por las cajas de ahorro (Sparkassen) y los bancos

cooperativos (Volksbanken). Estos bancos sólo conceden créditos de montos elevados

en casos excepcionales y se abstienen de realizar operaciones bancarias de crédito al

consumo o especulativas. Manteniendo la operativa circunscrita a transacciones

sencillas, totalmente transparentes y sostenibles se enfocan en construir una relación

de confianza con los clientes, contribuyendo, a la vez, a establecer confianza en las

instituciones del sistema financiero.

Misión

Banco ProCredit es un banco orientado al desarrollo de los países en que opera y

que ofrece servicios financieros integrales. Ofrecemos un excelente servicio al cliente y

una amplia gama de productos bancarios. En nuestras operaciones de crédito nos

orientamos principalmente a las muy pequeñas, pequeñas y medianas empresas

porque estamos convencidos de que éstas crean el mayor número de empleos y

aportan una contribución significativa a las economías en las que operan.

A diferencia de otras instituciones financieras, nuestro Banco no promueve el

crédito al consumo, sino que pone su enfoque primordial en la prestación de servicios

de banca socialmente responsable, contribuyendo a la creación de una cultura del

ahorro y estableciendo relaciones a largo plazo con nuestros clientes.

Si bien nuestros accionistas buscan obtener un retorno sostenible de su inversión,

su fin no es obtener el máximo beneficio a corto plazo. Invertimos considerables


52

recursos en la capacitación de nuestro personal para crear un ambiente de trabajo

agradable y eficiente para brindar a nuestros clientes el servicio más atento y

competente posible.

Principales Accionistas ProCredit Holding

Compañía consultora alemana, es la creadora del Grupo ProCredit.

Fondo de inversiones de empleados del Grupo ProCredit.

Fundación Holandesa que invierte en los campos de desarrollo

sostenible, cultura, bienestar y cohesión social.

Banco de Desarrollo del Estado de Alemania.


53

Corporación Financiera del Banco Mundial.

Corporación Financiera del Estado Holandés.

Institución de financiación del desarrollo, propiedad de la

Agencia Francesa de Desarrollo (AFD).

Sociedad Belga de Inversión para los Países en Desarrollo.

Fondo de pensiones en Estados Unidos, en los campos

académico, de investigación, médico y cultural.

Fondo de inversión de Estados Unidos para entidades de micro

finanzas.

Fondo suizo de inversiones para países en desarrollo, que

busca combinar un retorno financiero con un impacto social.


54

4.1.1 Estructura de la Organización

Elaborado por: Área de Calidad y Procesos BPC


55

4.1.2 Recursos Humanos 22

Para Banco ProCredit, el desarrollo personal y profesional de sus funcionarios es

fundamental para alcanzar los objetivos institucionales. Por este motivo, el consolidar

los equipos de trabajo constituye una de nuestras principales tareas.

Nuestro Banco ofrece diferentes oportunidades a sus funcionarios, pero al mismo

tiempo tiene altas expectativas acerca de su compromiso y los estándares éticos y

profesionales con que se desempeñan.

A continuación se presenta un gráfico en el que se muestra el ciclo de servicio que

ofrece Recursos Humanos como área a los colaboradores de Banco ProCredit, en el

mismo se detalla cuáles son los objetivos de cada subsistema.

Estructura del departamento de Recursos Humanos

22

Texto Inducción Institucional Banco ProCredit Ecuador, Recursos Humanos

Jefa

tura

de

Rec

urs

os

Hu

man

os

Seleccion Interna y Externa

Capacitacion y Desarrollo Organizacional

Administracion de Personal y Trabajo Social



56

Selección de Personal

A quienes buscan son personas que no solo tengan buenos conocimientos

técnicos, sino también futuros colegas que se identifiquen con la orientación hacia

nuestro segmento de clientela, nuestra ética de trabajo y nuestro estilo de comunicación

abierta.

Que buscan:

Estudiantes recién egresados o que estén cursando últimos años de estudios

universitarios o carreras técnicas.

Personas con experiencia bancaria o campos afines

Personas con visión a largo plazo, que muestren interés en continuar con su

desarrollo profesional y compromiso de crecer dentro de nuestra institución.

Personas con iniciativa, capaces de tomar decisiones.

Personal que comparta nuestros valores institucionales y misión.

Oferta a sus colaboradores

A parte de la compensación económica que se le da a todos los colaboradores

correspondientes a su trabajo y que obviamente está en línea con los requisitos de ley,

Banco ProCredit ofrece otros beneficios no cuantificables a su personal:

Comunicación Abierta y Transparencia

Oportunidades de Desarrollo Profesional

Capacitaciones Nacionales e Internacionales

Intercambios en otros países

Controles Médicos Preventivos

Capacitación local:

Entrenamiento específico del puesto (Cajeros, Asesores, Oficiales, Ejecutivos)

Cursos de Matemática Básica, Financiera , Contabilidad y Comunicación


57

Cursos de para Mandos Medios y Altos Potenciales

Cursos de Inglés

Cambios en políticas/actualizaciones de procedimientos

Capacitación Regional:

Academia Latinoamérica en Colombia e intercambios

Capacitación Mundial:

Banco ProCredit cuenta con 3 Academias (Alemania, Europa y África) a Nivel

Mundial y con intercambios laborales como una oferta adicional a sus colaboradores más

destacados.

4.2 División de Cargos de Acuerdo al Perfil

De acuerdo al organigrama del banco existen 3 tipos de perfiles predominantes, en

base a estos se pueden tomar las competencias que serían evaluadas en un proceso de

selección antes de realizar la promoción de alguno de sus colaboradores. Por este

motivo se deduce la existencia de 3 diferentes grupos de colaboradores con

competencias similares, a los que llamaremos de la siguiente forma:

4.2.1 Front Office

En este grupo encontramos todos los cargos que interactúan o tienen un trato

directo con los clientes externos, de ahí el término de Front Office que traducido

literalmente significa oficina de adelante.

El Front Office tiene una división por el tipo de cliente al que atienden, y el tipo de

productos que estos requieren, los cargos por segmento son los siguientes:


58

De acuerdo al manual de funciones de Banco ProCredit los cargos que se

encuentran dentro de esta gerencia tienen las siguientes competencias en común:

Orientación al cliente.- “Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de

comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los

problemas del cliente.”23

Presentación de soluciones comerciales.- “Es la capacidad de comunicar

claramente al cliente el valor que la propuesta/solución desarrollada/acordada agrega a

su negocio y sus beneficios. Incluye la aptitud para comunicarse eficazmente tanto de

23

Diccionario de Competencias, Martha Alles, Editorial Granica, 2002 Buenos Aires.

CARGOS FRONT OFFICE POR SEGMENTO



59

manera oral como escrita identificando las características de la audiencia, adaptando la

presentación a sus intereses y formación” 24

Profundidad en el conocimiento de los productos.- “Es la capacidad de conocer

a fondo el/los producto/s y evaluar la factibilidad y viabilidad de su adaptación a los

requerimientos, gustos y necesidades del cliente.”24

Orientación a los resultados.- “Es la tendencia al logro de resultados, fijando

metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles

de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización.”24

Negociación.- “Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y

lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación. Capacidad para dirigir o

controlar una discusión utilizando técnicas ganar-ganar planificando alternativas para

negociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona.”24

Manejo de relaciones de negocios.- “Es la habilidad para crear y mantener una

red de contactos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas

relacionadas con el trabajo.”24

24

Diccionario de Competencias, Martha Alles, Editorial Granica, 2002 Buenos Aires.


60

EJEMPLO DE PERFIL COMPLETO DE UN CARGO DEL FRONT OFFICE EN EL

MANUAL DE FUNCIONES

CARGO: Ejecutivo de Banca Personas e Instituciones

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO:

CODIGO: NIVEL

EBPI Especialista

Ubicación: Agencias

Reporta a: Coordinador de Negocios y/o Jefe Centro de Servicio/ Gerente

de Sucursal

FUNCIONES:

Función general:

Cubrir la demanda del segmento de personas, a través de una gestión integral de

servicio, apoyada por la promoción y comercialización de productos y servicios

financieros afines al segmento meta.

Funciones específicas:

- Meta - crecimiento por lo menos por USD 50.000 mensualmente de su cartera en la

categoría Banca Personas.

- Comercializar los productos y servicios financieros diseñados y enfocados para las

categorías de personas e instituciones.

- Realizar una gestión proactiva orientada a captar clientes en campo, basada en

nuestra guía de actividades para Banca Personas.

- Cumplir metas y objetivos de negocios.


61

- Prospección de nuevos clientes y mercados potenciales de las categorías personas

e instituciones con real capacidad de ahorro.

- Asesorar, mantener, administrar y generar relaciones de largo plazo con el portafolio

de clientes de las categorías personas e instituciones.

- Realizar informes de gestión (CRM).

- Cumplir las normas y procedimientos de riesgo operativo establecidas.

- Mantener actualizada la base e información de los clientes y cumplir con las normas

de la Unidad de Cumplimiento

- Cumplir con las demás funciones que le sean asignadas por la normativa interna y

por su Jefe Inmediato o por la Gerencia de Banca Personas e Instituciones

RELACIONES FUNCIONALES:

- Internas :Gerencia General Adjunta, Gerencia de Banca de Personas e

Instituciones, Jefe de Banca Personas, Supervisor de Servicio al Cliente, Oficial

de Cumplimiento, Calidad y Procesos, Asesor al cliente, Coordinador de Negocios

- Externas: Clientes

SUPERVISIÓN:

Recibida:

- Lineal: Gerente Banca Personas e Instituciones, Jefe de Banca Personas e

Instituciones

- Funcional: Coordinador de Negocios, Jefe Centro de Servicios, Gerente de

Sucursal

- Ejercida: Ninguna

REQUISITOS:

Formación Profesional Requerida

Educación


62

- Estudios universitarios en Ingeniera Comercial, Marketing, Contabilidad o

Auditoria o carreras afines

Experiencia

- Con o sin experiencia en puestos similares trabajando o asesorando a clientes del

segmento personas.

Conocimiento Básico

- Negociación y ventas

- Administración y gestión

- De preferencia con conocimiento en productos y servicios financieros (no

indispensable)

Competencias

- Dinamismo y Flexibilidad

- Orientación al Cliente

- Pro-actividad

- Compromiso hacia los resultados y soluciones comerciales

- Organización, Orden y Calidad

- Manejo de objeciones (Solución de problemas)

- Negociación

- Presentación de soluciones comerciales

- Profundidad en el conocimiento de los productos

- Orientación a los resultados

- Manejo de relaciones de negocios

SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

Necesidades físicas

- Ver, Necesita frecuentemente leer reportes impresos y en el ordenador,


63

- Escuchar, Necesita constantemente oír para atender el teléfono, comunicarse

con clientes, proveedores y empleados.

- Estar de pie, Necesita constantemente estar de pie en su puesto de trabajo;

caminar dentro de la agencia.

- Agachar, arrodillar, Necesita ocasionalmente agacharse o arrodillarse a recoger

objetos.

- Levantar, cargar, empujar: Nunca necesita levantar, cargar, empujar cargas

superiores a 5 kg.

- Digitar, agarrar, sentir: Necesita constantemente habilidad en las manos/dedos

para digitar, coger papeles y objetos.

- Hablar, Necesita constantemente hablar con clientes y compañeros en su

agencia.

- Estar sentado: Necesita rara vez estar sentado en su puesto de trabajo durante

la jornada laboral.

Lugar de Trabajo

- Oficina

- Campo: Agencias

No Requiere

- Ningún equipo de protección para realizar su trabajo.

NOTA: Información propia del Manual de Funciones de Banco ProCredit S.A.

aprobado por la Superintendencia de Bancos y Seguros


64

4.2.2 Back Office

El grupo se forma por aquellas personas que prestan servicio directo a los clientes

externos del banco pero no tienen contacto directo con ellos, excluyendo a los cargos

que se encuentran en la matriz ya que ellos forman parte de otro grupo dentro del banco.

Este término se traduce como la trastienda de la oficina y los cargos que se

encuentran en el mismo son:

El grupo se forma por aquellas personas que prestan servicio directo a los clientes

externos del banco pero no tienen contacto directo con ellos, excluyendo a los cargos

que se encuentran en la matriz ya que ellos forman parte de otro grupo dentro del banco.

Este término se traduce como la trastienda de la oficina

Las competencias más destacadas en los perfiles de estos cargos son:

CARGOS BACK OFFICE POR DEPARTAMENTO



65

Habilidad analítica.- “Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de

razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. Es la

capacidad general que tiene una persona para realizar un análisis lógico. La capacidad

de identificar los problemas, reconocer la información significativa, buscar y coordinar los

datos relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar

datos financieros y estadísticos y para establecer conexiones relevantes entre datos

numéricos.”25

Credibilidad técnica.- “Es la capacidad necesaria para generar credibilidad en los

demás (fundamentalmente en la comunidad de negocios) sobre la base de los

conocimientos técnicos de su especialidad.”25

Trabajo en equipo.- “Es la capacidad de participar activamente en la prosecución

de una meta común subordinando los intereses personales a los objetivos del equipo.” 25

Capacidad de planificación y de organización.- “Es la capacidad de determinar

eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto estipulando la acción, los

plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de

seguimiento y verificación de la información.” 25

EJEMPLO DE PERFIL COMPLETO DE UN CARGO DEL BACK OFFICE EN EL

MANUAL DE FUNCIONES

CARGO: Asistente de Operaciones

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO:

CODIGO: NIVEL

AOCB Operativo

Ubicación: Matriz-Departamento de Operaciones

Reporta a: Coordinador Procesos Operativos

25



66

FUNCIONES:

Función general:

- Dar soporte a la gestión comercial y los procesos operativos de la agencia.


- Ingresar al sistema customware solicitudes de crédito y propuestas de

financiamiento.

- Asignar solicitudes de crédito a oficiales de acuerdo al criterio definido en la

agencia

- Efectuar trámite de desembolsos de crédito; (emitir documentos necesarios)

- Llevar un control de garantías y registrar los avalúos de prendas y cuadrarlo con

la contabilidad.

- Registrar la autorización del débito automático en el sistema para clientes de

crédito que poseen cuenta en el banco.

- Colocar en el expediente del cliente los pagarés cancelados

- Ingresar al sistema custom ware solicitudes de apertura de cuenta

- Realizar los procesos operativos de DPF.

- Elaborar certificados bancarios y entregarlos al Coordinador de Captaciones y/o

Gerente de Agencia para que sean posteriormente entregados al cliente;

- Verificar información telefónicamente en la apertura de cuentas de ahorro,

corriente, DPF de acuerdo a lo definido en los manuales correspondientes;

Digitalizar firmas e instrucciones de giro de pagos;

- Realizar transferencias interbancarias al exterior ProCredit;

- Participar del proceso de Cámara de Compensación en las oficinas establecidas

por el Banco Central;

- Respaldar y documentar el proceso de cámara de compensación;

- Actualizar la información de cámara de compensación en el sistema transaccional

del Banco

- Administración e ingreso de Caja Chica.


67

- Elaboración de retenciones por concepto de Caja Chica.

- Manejo del archivo de toda la información relacionada a clientes;

- Emitir actas de Comité de Crédito ;

- Reemplazar al personal de la agencia cuando sea necesario en los cargos de

back office (CJ, CJP y SO);

- Archivar los registro de gastos de cobro judicial para abogados y reportarlo al

Supervisor de Operaciones;

- Cautelar la confidencialidad de la información manejada, tanto de los clientes

como del Banco.

- Realizar el archivo del expediente del cliente y de los documentos de respaldo

que deben constar en el expediente.

- Elaborar reportes requeridos por el Supervisor de Operaciones.

- Participar en los eventos de promoción, proyección a la comunidad, educación y

otros eventos organizados por la agencia en el marco de la filosofía de Banco

Vecino.

- Participar en proyectos de mejoramiento institucional;

- Dar cumplimiento a las leyes, normativas, políticas, procedimientos y normas

internas y externas que regulan su gestión y apoyan al desarrollo institucional;

- Participar en los eventos de capacitación técnica y reuniones de trabajo que se le

convoque.

- Desarrollar cualquier actividad necesaria para la consolidación y desarrollo de la

agencia.

- Realizar todas las tareas y actividades encomendadas por el Gerente de Agencia

y/o Supervisor de Operaciones que busquen la consecución de objetivos del

Banco.

- Actualizar la cartelera de comunicaciones internas de la agencia previa instrucción

del Supervisor de Operaciones.

- Cumplir con las demás funciones que le sean asignadas por la normativa interna y

por su Jefe Inmediato o por la Gerencia de Banca Personas e Instituciones


68

RELACIONES FUNCIONALES:

Internas: Sistemas, Tesorería, Agencias, Contabilidad, Captaciones y Servicios

Bancarios

Externas: Clientes, Bancos, Empresas del Sector Público/Privado, Empresa

Transportadora de Valores, Proveedores de sistemas auxiliares técnicos (embotadora)

SUPERVISIÓN:

- Recibida: CPO

- Ejercida: Ninguna

REQUISITOS:


Educación

Egresado o estudios superiores concluidos en; Administración de Empresas, Finanzas o afines

Experiencia

Indispensable 1 o más años de experiencia en el cargo dentro del Sistema Financiero

Conocimiento

- Ingles medio

Competencias

- Dinamismo y Flexibilidad - Orientación al Cliente - Pro-actividad - Capacidad de planificación y de organización - Credibilidad técnica - Habilidad analítica - Trabajo en equipo - Manejo de objeciones (Solución de problemas)


69

SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL:


- Ver, constantemente necesita leer reportes impresos y en el ordenador, contar

dinero.

- Escuchar, constantemente necesita oír para atender el teléfono, comunicarse

con clientes, proveedores y empleados.

- Estar de pie, constantemente necesita estar de pie en su puesto de trabajo;


- Agachar, arrodillar, ocasionalmente necesita agacharse o arrodillarse a recoger

objetos.

- Levantar, cargar, empujar: frecuentemente necesita levantar, cargar, empujar

cargas superiores a 5 kg.

- Digitar, agarrar, sentir: constantemente necesita habilidad en las manos/dedos

para digitar, fajar billetes, coger papeles y objetos.

- Hablar, constantemente necesita hablar con clientes y compañeros en su

agencia.

- Estar sentado, ocasionalmente.

Lugar de trabajo

- Oficina (Agencia)

No Requiere


NOTA: Información propia del Manual de Funciones de Banco ProCredit S.A.

aprobado por la Superintendencia de Bancos y Seguros.


70

4.2.3 Administrativo (Matriz)

En matriz encontramos parte del back office que tiene el banco, con la diferencia de

que aquí los cargos son muy específicos, incluso existen carreras específicas para cada

una de las áreas que lo forman y los asensos no son basados en conocimientos, ya que

estos se adquieren con el pasar del tiempo al aumentar responsabilidades al

colaborador, la diferencia más importante es el manejo de personal. Cuando un

colaborador cambia a ser un mando medio va a tener personas a su cargo, es por ello

que el tener personal a su cargo es el factor diferenciador.

Los Concursos internos para este grupo de cargos aplicarían para los aquellos

denominados como: coordinador/coordinadora y jefe/ jefa los diferentes departamentos.

Las competencias más destacadas en los perfiles de estos cargos son:

CARGOS MATRIZ POR DEPARTAMENTO



71

Liderazgo.- “Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos

humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando

escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el

seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando la opiniones

de los otros... Tener energía y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener

valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para

asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Promover coaching y feedback para

el desarrollo de los colaboradores.”26

Comunicación.- “Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar

conceptos e ideas en forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber

cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un propósito. Es la capacidad de

escuchar al otro y comprenderlo. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo

de reuniones. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisión y claridad.”26

Capacidad de planificación y de organización.- “Es la capacidad de determinar

eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto estipulando la acción, los

plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de

seguimiento y verificación de la información.”26

Iniciativa.- “Es la predisposición a emprender acciones, crear oportunidades y

mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje.”26

Desarrollo estratégico de los recursos humanos.- “Es la capacidad para analizar

y evaluar el desempeño actual y potencial de los colaboradores y definir e implementar

acciones de desarrollo para las personas y equipos en el marco de las estrategias de la

organización, adoptando un rol de facilitador y guía.”26

26



72

EJEMPLO DE PERFIL COMPLETO DE UN CARGO ADMINISTRATIVO EN EL

MANUAL DE FUNCIONES

CARGO: Coordinador de Selección y Trabajo Social

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO:

CODIGO: NIVEL

CSTS Mando Medio

Ubicación: Matriz – Departamento de Recursos Humanos

Reporta a: JRRHH

FUNCIONES:

Función general:

Coordinar, planificar y asegurar la ejecución efectiva de las unidades a su cargo, con el

fin de establecer planes y acciones de mejora permanente en la calidad del personal del

Banco.


- Supervisar y Coordinar el proceso de selección interno de acuerdo a las políticas

y lineamientos de ProCredit Holding.

- Supervisar y Coordinar el proceso de selección del Programa de Aprendizaje

Bancario asegurando un mínimo de cuatro programas al año.

- Supervisar y Coordinar el proceso de selección interno a través de concursos

internos.

- Supervisar y Coordinar la Elaboración y actualización permanente del Manual de

Funciones


73

- Fortalecer fuentes óptimas de reclutamiento, que permitan reclutar el personal

adecuado.

- Cumplir las políticas, reglamentos procedimientos y demás normas internas y

externas que regulan su gestión y apoyan al desarrollo institucional;

- Velar por el correcto funcionamiento de la Unidad de Trabajo Social

- Velar por la correcta administración de beneficios del personal (seguros,

uniformes)

- Coordinar junto con el personal de Trabajo Social a su cargo, la organización de

eventos al personal.

- Velar por la contratación y seguimiento al personal con capacidades especiales.

- Custodiar los archivos de documentación del personal del Banco.

- Dar seguimiento la atención a casos sociales con la Trabajadora Social.

- Asumir las funciones de Jefe de RRHH en caso de su ausencia.

- Coordinar y realizar oportuno y efectivo seguimiento de las actividades asignadas

al personal a su cargo.

- Participar en los proyectos de mejoramiento Institucional;

- Organizar y coordinar el trabajo con su jefe inmediato;

- Cumplir con las demás funciones asignadas por el jefe inmediato;

Relaciones Funcionales:

- Internas: Todo el personal del Banco

- Externas: Empresas verificación de referencias, proveedores relacionados a

reclutamiento y selección como: universidades, institutos, bolsas de empleo

virtuales, etc.

SUPERVISIÓN

- Recibida: Jefe de Recursos Humanos

- Ejercida: Auxiliares, Asistentes, Analistas de su unidad, Trabajadoras Sociales


74

REQUISITOS:


Educación

Titulado de Psicología Industrial, Administración de personal o afines. De preferencia con

formación adicional (cursos, diplomado, maestría o especialización en temas

relacionados de soporte como Gestión de Personal, Salud Ocupacional)

Experiencia

De preferencia 1 año en Recursos Humanos preferible en el cargo o en la unidad

asignada.

Conocimiento

- Leyes laborales

- Tendencias actualizadas de manejo de personal

- Microsoft Office

Competencias

- Dinamismo y Flexibilidad

- Pro-actividad

- Capacidad de planificación y de organización

- Trabajo en equipo

- Manejo de objeciones (Solución de problemas)

- Liderazgo

- Comunicación

- Capacidad de planificación y de organización

- Desarrollo estratégico de Recursos Humanos

- Iniciativa

SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL:


- Ver, constantemente necesita leer reportes y en el computador


75

- Escuchar, constantemente necesita oír para atender el teléfono, comunicarse con

clientes, proveedores y empleados.

- Estar de pie, constantemente necesita estar de pie en su puesto de trabajo;


- Agachar, arrodillar, ocasionalmente necesita agacharse o arrodillarse a recoger

objetos.

- Levantar, cargar, empujar: frecuentemente necesita levantar, cargar, empujar

cargas superiores a 5 kg.

- Digitar, agarrar, sentir: constantemente necesita habilidad en las manos/dedos

para digitar, fajar billetes, coger papeles y objetos.

- Hablar, constantemente necesita hablar con clientes y compañeros en su agencia.

- Estar sentado, ocasionalmente.

Lugar de Trabajo

- Oficina

No requiere


NOTA: Información propia del Manual de Funciones de Banco ProCredit S.A. aprobado

por la Superintendencia de Bancos y Seguros.


76

CAPÍTULO VI

5. PROPUESTA DE PROCESO DE SELECCIÓN INTERNA DE PERSONAL

El proceso de selección empieza por el conocimiento de que es lo que se busca;

continúa con el reclutamiento de candidatos y la selección como tal. En el caso del

proceso de selección interna, se elimina el tener que evaluar a una persona como

trabajador de banco ProCredit; es decir no va a ser necesario el conocer o el indagar si

esa persona se pondría la camiseta del banco en un futuro ya que se entiende que es

parte del banco.

ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL



77

5.1 Perfil a Seleccionar

Los perfiles de cargo son de gran ayuda, ya que, cuando un cargo es requerido con

urgencia, el proceso de reclutamiento y selección es más ágil. También ayudan a

mantener un orden de los cargos que existen en la organización. Banco ProCredit ya

cuenta con un Manual de Funciones actualizado que contiene el perfil para los diversos

cargos registrados en la nómina del banco.

Los cargos se dividen en 3 grupos, con competencias similares a evaluar en cada

uno de ellos.

Front Office

Back Office

Administrativo

5.2 Reclutamiento Interno de Personal

Una vez que se ha recopilado toda la información necesaria respecto a la empresa

y al perfil a seleccionar se empieza con la etapa de reclutamiento que tiene como

Perfil a

Seleccionar

Front Office

Back Office

Administrativos

Reclutamiento de

Personal

Requisición de personal

Análisis de las fuentes de

Reclutamiento

Elección de los medios de

reclutamiento

Elección del contenido


78

finalidad “Conseguir un grupo numeroso de candidatos, que permita seleccionar a los

empleados calificados necesarios”27. La importancia de este proceso radica en los

siguientes puntos:

Es un proceso selectivo; mientras mejor sea el reclutamiento, más y mejores

candidatos se presentarán para el proceso selectivo

Permite encontrar más y mejores candidatos; la capacidad de la empresa para

atraer buenos candidatos depende de la reputación de la empresa, el atractivo de

su ubicación, el tipo de trabajo que ofrece, etc.

Permite contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el reclutamiento no

habría candidatos a ocupar las vacantes existentes en la empresa.

El reclutamiento de personal interno a diferencia del externo se da cuando la

empresa intenta llenar una vacante mediante la reubicación de sus empleados, los

cuales en la mayor parte de casos serian ascendidos a ocupar un cargo de mayor

responsabilidad que el que actualmente están ocupando, el reclutamiento interno

implica:

Transferencia de personal entre departamentos que no necesariamente deben

estar relacionados entre sí.

Ascensos de personal, mayores responsabilidades

Plan de carrera

Cambio de actividades y funciones

Ventajas del reclutamiento interno de personal.-

Las ventajas que ofrece el reclutamiento interno de personal a Banco ProCredit

son:

1. Motiva el desarrollo profesional de los actuales colaboradores e incentiva la

fidelidad de los mismos.

27 http://genesis.uag.mx/edmedia/material/RH/reclutamiento.pdf

http://genesis.uag.mx/edmedia/material/RH/reclutamiento.pdf


79

2. Reduce gastos de inducción porque aprovecha el potencial humano que ya paso

por este proceso.

3. Muestra una imagen de estabilidad y poco cambio ambiental a sus colaboradores.

4. Disminuye el riesgo de seleccionar incorrectamente ya que los candidatos son

más conocidos a comparación de candidatos reclutados externamente.

La desventaja más relevante del reclutamiento interno es:

“Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación

denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una posición donde no pueda

demostrar competencia, sino más bien se provoque el demostrar el máximo de su

incompetencia.”28

28

http://gestionhumana-vaneysandra.blogspot.com/2012/05/reclutamiento-requisicion-y-seleccion.html

FASES DEL RECLUTAMIENTO INTERNO DE PERSONAL

Elaborado por:

Gabriela Cifuentes


80

5.2.1 Requisición de Personal

Es un documento proporcionado por el área o departamento que tiene una vacante,

en este documento se especifica las características principales del puesto que se desea

cubrir. Esta requisición debe contener información sobre las principales funciones del

cargo vacante, características principales del cargo (estudios y experiencia), sueldo

aprobado por la gerencia general (en el caso de la creación de un nuevo cargo) o escala

salarial (en el caso de ser un cargo ya creado antes). En el ANEXO II se observa un

formato de requisición de personal

5.2.2 Análisis de las Fuentes de Reclutamiento

Existen varias fuentes de reclutamiento externo, sin embargo en su mayoría no son

aplicables a un reclutamiento interno.

Banco ProCredit cuenta con intranet en donde se publican anuncios tales como:

Asesores al cliente del mes (mayor transaccionalidad con menos errores)

Ejecutivos del mes (sobrepasan la meta propuesta)

Crecimiento en los diferentes servicios por cada agencia

Tamaño actual de la cartera del banco, entre otros

En esta plataforma también se ha adecuado un espacio para Recursos Humanos, por

donde los colaboradores pueden solicitar:

Roles de pago

Vacaciones

Permisos

Certificados de trabajo

Y aplicar a un concurso interno


81

5.2.3 Elección de los Medios de Reclutamiento

La aplicación se la realizara desde el intranet de la empresa, para poder hacerlo el

posible candidato debe haber ingresado al sistema con su usuario de red, los pasos que

debe seguir para aplicar son los siguientes

1. Seleccionar la opción de Concursos Internos dentro de Aplicaciones

2. Ingresar número de cedula, consultar


82

3. Escoger el concurso interno al que desea aplicar

4. Revisar la información publicada en Power Point respecto al cargo

5. Si la propuesta le gusta y ve que cumple con todos los requisitos, debe seleccionar

la opción de aplicar.

Para dar a conocer las opciones que ofrece el Banco a sus colaboradores en

concursos internos, será usado un segundo medio de reclutamiento de personal: el

correo electrónico. Gracias a la dirección de inforrhh se enviara un mail a todo el

personal comunicando sobre la publicación de un nuevo concurso interno.

5.2.4 Elección del Contenido

El contenido mínimo en el caso de concursos internos debe centrarse en la

información necesaria para conocer los aspectos más concretos sobre el cargo vacante,

estos son:

Área donde se encuentra el cargo vacante

Nombre del cargo

Requisitos que debe cumplir el candidato

Funciones principales (resumen del manual de funciones)

Persona en Recursos Humanos con la que se podrán comunicar de existir alguna

duda.


83

El sistema únicamente permite colgar información en Power Point, por lo que toda

esta información debe ir en una presentación aprobada por marketing para esta

herramienta de office.

PROPUESTA DE PLANTILLA DE DIAPOSITIVAS PARA CONCURSOS INTERNOS



84




85




86

5.3 Preselección de Candidatos

“La preselección es un proceso negativo en la selección de personal, pues su

objetivo es filtrar la población reclutada, eliminando las candidaturas poco interesantes o

las que no se ajustan a los requerimientos del puesto. Esta fase se realiza en ausencia

de los interesados, basándose en la documentación entregada por cada uno de los

candidatos”29. En el caso de un reclutamiento interno la información que se va a recopilar

de los candidatos en su mayoría no es proporcionada por el mismo candidato, está ya se

encuentra en los archivos de Recursos Humanos.

Los documentos ya archivados por Recursos Humanos son:

Hoja de vida archivada en el file de la persona.

Evaluación de desempeño del último año (una evaluación negativa implicaría el

tener que rechazar al candidato)

Reporte de llamados de atención al candidato (incidentes negativos graves es

motivo para excluir un candidato)

Comentarios sobre participación en cursos o academias, por parte de los

instructores (comentarios negativos sobre comportamientos no adecuados

también son motivo de rechazo al candidato)

Los documentos que son solicitados al candidato son:

Hoja de vida actualizada

Carta de motivación

29

http://administracion-de-rr-hh.blogspot.com/2007/10/preseleccin-de-candidatos.html

Preselección de

Candidatos

Carta de Motivacion

Hoja de Vida Actualizada


87

5.3.1 Carta de Motivación

Es un documento ya es utilizado como un filtro en los procesos de selección en

todos los bancos del Grupo ProCredit a nivel mundial. Su principal objetivo es conocer

cuál es la motivación del candidato para aplicar al cargo, en la redacción de la misma se

incluyen aspectos que no se conocen de la persona en su hoja de vida, así como

intereses, gustos del candidato.

Todo el personal tiene a su disposición una guía para la redacción de esta carta, en

la guía se encuentran datos como la cantidad de palabras que debe tener y preguntas

claves que deben ser contestadas en el cuerpo de la misma.

Para calificar una carta de motivación se debe tomar en cuenta los siguientes

aspectos:

1. Gramática, ortografía, forma de presentación

2. Estructura, argumentación


88

3. Originalidad, no copia de argumentos

4. Verdadera motivación del candidato

5.3.2 Hoja de Vida Actualizada

Este requerimiento asegurara tener datos actuales sobre conocimientos adquiridos

desde el ingreso del colaborador al banco hasta la fecha en la que aplico al concurso

interno, responsabilidades asignadas en el mismo periodo y la situación familiar del

candidato.

Para analizar una hoja de vida se debe establecer claves de valoración, en el caso

de concursos internos estas claves de valoración nos ayudarían a dar un primer filtro al

proceso de selección, para esto se debe agrupar a los aplicantes al dar una calificación

tanto al perfil que actualmente tiene la persona como a la carta de motivación que ha

redactado. El porcentaje que se asignara a la etapa de preselección será del 20% de la

calificación total para el candidato, tomando en cuenta que al finalizar el proceso los

candidatos obtendrán una calificación sobre 100; se podrá usar los siguientes criterios:

Excelente: (Rango de Calificación: 7.5 a 10 puntos)

La hoja de vida del candidato cumple con todos los requisitos solicitados y hasta

más de lo requerido, adicional hizo su postulación en el tiempo adecuado y su

carta de motivación cumple con los parámetros más idóneos.

Bueno: (Rango de Calificación: 5 a 7.4 puntos)

Le falta alguno de los requisitos esenciales, pero lo compensa por la excelencia

en otro aspecto, de igual forma hizo su postulación a tiempo y su carta de

motivación cumple con los parámetros más idóneos.

Regular: (Rango de Calificación: 2.5 a 4.9 puntos)

Reúne sólo algunos requisitos básicos pero no muestra excelencia en ninguno de

ellos, y no hizo su postulación en el tiempo adecuado


89

No aplica: (Rango de Calificación: < 2.5 puntos)

Apenas reúne alguno de los requisitos y su carta de motivación no está bien

redactada.

5.4 Selección

Para seleccionar personal existen varias herramientas, estas son usadas de

acuerdo a la cantidad de vacantes existentes en la organización como:

Entrevistas de trabajo.

Test psicológicos.

Pruebas de capacidad o técnicas.

Reconocimientos médicos.

Assessment Center.

En esta propuesta se podrán utilizar 3 herramientas, Pruebas de capacidad o

técnicas, Assessment Center y entrevistas. La prueba técnica la propondrán las jefaturas

del departamento donde existe la vacante a cubrir, el porcentaje que se asignara a esta

prueba es del 10% de la calificación por candidato y tomando en cuenta que la

evaluación total será sobre 50 el rango de calificación ira de 1 a 5 puntos.

Un Assessment Center nos permitirá evaluar grupalmente a todos los candidatos

que han aplicado a un concurso interno, al mismo tiempo y en las mismas condiciones.

La entrevista a su vez, nos permitirá evaluar individualmente a los candidatos y se

podrá responder a interrogantes guardadas durante todo el proceso de selección.

Selección Assessment Center

Entrevista Personal


90

5.4.1 Assessment Center

Es un herramienta que permite evaluar a candidatos a un cargo determinado,

mediante su participación en pruebas situacionales diseñadas y destinadas a generar

“conductas” para detectar las habilidades específicas (competencias conductuales)

identificadas como fundamentales para el desarrollo de las responsabilidades del cargo a

cubrir.

En el desarrollo de esta investigación se ha divido al personal de Banco ProCredit

en 3 grupos con competencias similares, mismas que pueden ser evaluadas en un

assessment center. Para cada uno de estos grupos se debe usar un diferente tipo de

ejercicio, dependiendo de las competencias más relevantes a evaluar.

Identificación del Objetivo.-

Los principales objetivos de un Assessment Center en esta propuesta de proceso

de selección serán:

Promociones de colaboradores a puestos diferentes a los ocupados.

Medición de potencial de gestión de los candidatos.

Planificación de carrera.

Reclutamiento interno de candidatos para programas de capacitación y en un

futuro alcanzar su desarrollo profesional.

Elección de competencias a ser evaluadas.-

Cada uno de los grupos en los que fueron divididos todos los colaboradores del

banco, poseen competencias similares, estas serán evaluadas en un Assessment

Center, Basándose el desarrollo de estas competencias en el candidato, se podrá tomar

una decisión, adicional a ello gracias a una evaluación grupal se podrán intercambiar

papeles y conocer como actuaria la persona junto al resto del equipo o con los clientes

en general.


91

Elección de elementos a utilizar en el Assessment Center.-

Al existir tres distintos grupos de competencias a evaluar, se usara elementos

diferentes por cada uno de ellos.

Para los cargos del Front Office se podrán usar pruebas situacionales, en las que

podemos observar el comportamiento del candidato, al enfrentarse a un cliente y un

equipo de trabajo que no es el acostumbrado.


92

En los cargos de Back Office se tomara como elemento pruebas basadas en

habilidades específicas, habilidad que podría ser de análisis de datos o información.

Los cargos que son del grupo Administrativo se usaran elementos como pruebas

con intervención de líneas de mando, siendo la línea de mando la que evalué la forma de

manejar el personal que podría tener a su cargo el candidato.

Elección de la tarea a realizar en el Assessment Center.-

Role Playing o juego de roles en español es una de las actividades que pueden ser

ejecutadas por candidatos, esta será desarrollada en los concursos internos de Banco

ProCredit con la finalidad de conocer como actuaria el candidato si tiene que cumplir

funciones similares a las del cargo al que está aplicando.

Los candidatos a cargos en el Front Office podrán vender algún servicio intangible

(no necesariamente servicios financieros) con condiciones poco comunes, que hagan

más difícil su promoción, pero permitan aflorar su creatividad y su habilidad comercial,

para que esta sea evaluada por los observadores del Assessment Center. En el ANEXO

III se pueden observar ejemplos de ejercicios que se pueden usar.

Los candidatos a cargos en el Back Office del banco, en cambio analizaran datos e

información proporcionada por el área de crédito u operaciones y mediante esta deberán

dar soluciones a problemas que puedan presentarse en el diario trabajo, como ejemplo

conocer si otorgaría o no un crédito al analizar un historial crediticio. En el ANEXO IV se

pueden observar ejemplos de ejercicios que se pueden usar.

La parte Administrativa de Banco ProCredit la forman los cargos en la matriz de la

empresa y de acuerdo a lo visto antes en esta investigación se buscara conocer su

forma de manejar personal, para esto con role playing se podrá simular que el candidato

es la persona seleccionada y tiene que resolver algún caso critico en cuanto a manejo de

personal; el caso puede ser relacionado con dar una retroalimentación a un colaborador

hasta tener que despedirlo o ponerle un llamado de atención grave por algún acto que no


93

haya sido adecuado. En el ANEXO V se pueden observar ejemplos de ejercicios que se

pueden usar.

Selección y Capacitación de Moderadores y Observadores Assessment

Center-

Los evaluadores, conformados por moderador y observadores, deben poseer la

capacidad de observar, registrar y clasificar comportamientos, incluidos conocimientos

específicos, estas capacidades así como las de negociación, intermediación, defensa de

criterios propios, son desarrolladas en las academias de capacitación que tiene Banco

ProCredit a nivel mundial, al tomar en cuenta esto tanto observadores como

moderadores deben haber participado o estar participando de una alguna de estas

academias.

En cada uno de los departamentos de Banco ProCredit, tanto mandos medios

como altos mandos participan o han participado de estas academias y son ellos los que

de darse una vacante en su equipo de trabajo, participarían dentro del proceso de

selección de la misma, asegurándonos de esta forma que sean personas ya capacitadas

y que los conceptos, criterios y enfoque institucional ya se encuentre calibrado para las

personas que participen como comité de selección. Para transparentar el proceso de

selección se debe deberá tener un registro de calificaciones en base a las competencias

observadas durante el Assessment Center.

El formato a registrar calificara a cada competencia en los candidatos, esta

calificación será considerada como el 50% de la calificación total. Tomando en cuenta

que la evaluación dentro de todo el proceso de selección será sobre 50 puntos,

considerando los siguientes rangos:

Excelente: de 15 a 20 puntos

Buena: de 10 a 14 puntos

Regular: de 5 a 9 puntos

Mala: < 5 puntos


94

CRITERIOS PARA EVALUAR COMPETENCIAS DEL FRONT OFFICE:

1. ORIENTACIÓN AL CLIENTE

EXCELENTE

Establece una relación de largo plazo con el/los cliente/s ganando su confianza, para cubrir sus necesidades bancarias inmediatas y posiblemente las futuras.

BUENA Adecua los productos y servicios a las necesidades actuales del cliente, sin

darle mayor importancia a fomentar una relación a largo plazo

REGULAR Dedica tiempo a estar con el cliente sin tener mucho éxito en solventar sus

necesidades

MALA No solventa las necesidades del cliente, No establece relaciones

2. PROFUNDIDAD EN EL CONOCIMIENTO DE LOS PRODUCTOS

EXCELENTE Da respuestas rápidas y acertadas en cuanto al producto que más se ajusta a

las necesidades de los clientes

BUENA Entrega respuestas acertadas de acuerdo a las necesidades de los clientes sin

que estas sean rápidas

REGULAR Antes de dar a conocer un producto al cliente necesita investiga o verifica en

los manuales de procedimientos, sabe dónde buscar información.

MALA No conoce sobre los productos y servicios del banco

3. ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS

EXCELENTE Estimula la mejora continua del servicio y la orientación a la eficiencia. Se lo considera como un ejemplo ante sus compañeros por sobrepasar los objetivos propuestos en el banco.

BUENA Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes. Alcanzando a cubrir las metas propuestas por el banco.

REGULAR No cumple con las metas, sin embargo muestra iniciativa e interés por alcanzarlas.

MALA No cumple con las metas propuestas por el banco, y muestra poco interés en mejorar.


95

4. NEGOCIACIÓN

EXCELENTE Es un ejemplo entre sus compañeros por llegar a acuerdos satisfactorios para el banco, es convocado para soporte en negociaciones complicadas.

BUENA Maneja argumentos claros al momento de negociar con un cliente, no siempre llega a acuerdos que dejan satisfecho al cliente.

REGULAR Sus argumentos son poco claros, pierde el interés rápidamente en una ganar una negociación

MALA No tiene argumentos fuertes, evade al cliente cuando se trata de una negociación.


CRITERIOS PARA EVALUAR COMPETENCIAS DEL BACK OFFICE

1. HABILIDAD ANALÍTICA

EXCELENTE Identifica problemas, reconoce información significativa, busca, coordina y

analiza datos relevantes financieros o estadísticos.

BUENA Tiene capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos

solicitados.

REGULAR Puede analizar datos pero no tiene capacidad de organizar para presentarlos o

le falta capacidad para transmitir la información.

MALA No tiene capacidad de análisis de datos.

2. CREDIBILIDAD TÉCNICA

EXCELENTE Muestra seguridad en las respuestas entregadas a los posibles clientes, es un referente de consulta para sus compañeros.

BUENA Demuestra tener conocimiento sobre productos y servicios, sin embargo sus respuestas no dan mayor seguridad a los posibles clientes.

REGULAR Solventa necesidades de clientes con el conocimiento de productos, antes de hacerlo consulta con sus compañeros.

MALA No muestra seguridad ni conocimiento en sus respuestas.


96

3. TRABAJO EN EQUIPO

EXCELENTE Coopera incluso hasta de forma anónima con sus compañeros para lograr los objetivos propuestos

BUENA Interviene destrabando conflictos en su equipo de trabajo, tiene un enfoque muy seguro hasta los objetivos planteados.

REGULAR Coopera solo cuando es solicitado por el jefe inmediato.

MALA Coopera únicamente cuando para alcanzar objetivos personales

4. CAPACIDAD DE PLANIFICACION Y ORGANIZACIÓN

EXCELENTE Tiene la capacidad de planificar y organizar varios proyectos o productos al

mismo tiempo, muestra orden en las ideas expuestas.

BUENA Ordena de forma lógica sus ideas y argumentos antes de exponerlas, maneja

varios argumentos al mismo tiempo.

REGULAR Muestra criterio para priorizar tareas, pero no actúa de la forma que el mismo

planifica.

MALA Tiene ideas desordenas y hasta incluso desubicadas.


CRITERIOS PARA EVALUAR COMPETENCIAS DE ADMINISTRATIVOS

1. LIDERAZGO

EXCELENTE Es promovedor de entusiasmo, ilusión y compromiso profundo con la misión encomendada en el grupo que lidera gracias a la coordinación de actividades de su equipo.

BUENA Se presenta ante el equipo como su líder y promueve la participación de todos para alcanzar los objetivos comunes.

REGULAR Apoya al equipo con su trabajo pero no se muestra como el generador de actividades para alcanzar las metas.

MALA Únicamente obedece a todo lo solicitado.


97

2. COMUNICACIÓN

EXCELENTE Posee argumentos claros, concisos y estructurados al momento de expresar sus ideas, logrando un entendimiento completo del receptor del mensaje.

BUENA Muestra facilidad de palabra sin necesidad de que sus pensamientos sean estructurados al momento de darlos a conocer.

REGULAR Tiene que repetir varias veces el mensaje para que este sea entendido por el receptor.

MALA No transmite el mensaje correcto al receptor.

3. DESARROLLO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS

EXCELENTE

Identifica con facilidad las fortalezas y debilidades de su equipo, y las considera al momento de asignar labores o dar comentarios sobre el desempeño de los mismos.

BUENA Busca el crecimiento del personal, encontré posibles soluciones a problemas

relacionados con el clima laboral u otros relacionados con el trabajo diario.

REGULAR Acepta la participación de su equipo en concursos internos, siempre y cuando

cuente con un reemplazo inmediato.

MALA Evita el crecimiento de su equipo de trabajo por miedo a no cumplir con sus

metas por falta de personal.

4. INICIATIVA

EXCELENTE

Se anticipa a los conflictos, presentando posibles soluciones a los clientes. Es promotor de ideas innovadoras, creando posibles nuevas oportunidades con el cliente en un futuro

BUENA Se prepara para posibles conflictos con el cliente, evalúa posibles

consecuencias antes de tomar decisiones a largo plazo.

REGULAR Bajo presión toma decisiones innovadoras.

MALA No muestra interés por dar nuevas ideas al grupo.



98

Los registros de las evaluaciones que se van a realizar, deben asentarse en formatos

de evaluación, la explicación de cómo llenar estos formatos; al ser sencillos y manejarse

constantemente, se podrá dar 15 minutos antes de la realización del assessment.

Durante la explicación se debe dejar en claro que de acuerdo a la competencia a

evaluar se debe registrar un puntaje en los casilleros.


99

INFORMACIÓN DE LOS PARTICIPANTES

Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3 Competencia 4 DECISIÓN FINAL /PASA A ENTREVISTA

INDIVIDUAL

Nombre Cargo al que aplica

Ciudad

Excele

nte

Bu

en

a

Reg

ula

r

Ma

la

Excele

nte

Bu

en

a

Reg

ula

r

Ma

la

Excele

nte

Bu

en

a

Reg

ula

r

Ma

la

Excele

nte

Bu

en

a

Reg

ula

r

Ma

la Total Comentarios

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

INFORMACION DEL EVALUADOR

FECHA TEMA NOMBRE CARGO ROL FIRMA

Moderador Observador


100

5.4.2 Entrevista Personal

El potencial colaborador es evaluado por el posible mando medio al que va a

reportar, durante esta interacción social los entrevistadores van a tratar de evaluar al

candidato hasta conocer si es realmente la persona indicada para el cargo que se desea

cubrir.

Para el caso de un proceso de selección interna, el posible nuevo jefe directo es el

que podrá apoyar con ciertas preguntas técnicas, basadas en las responsabilidades del

cargo; mismas que sumadas a la prueba técnica reducirán el riesgo de que la persona

seleccionada no tenga los conocimientos técnicos.

Tipos de entrevistas a utilizar

En las entrevistas a desarrollarse en los concursos internos, no es necesario una

entrevista preliminar ya que en el proceso de selección externa, en el que fue

seleccionado la persona para ingresar a trabajar en Banco ProCredit; ya se la hizo,

incluso a nivel de concursos internos por la filosofía que maneja el banco tiene más peso

la evaluación del desempeño del mismo que una entrevista preliminar.

Todos los colaboradores del banco son evaluados cada año, cuando tienen una

evaluación negativa; dejan de ser considerados en los procesos de selección de

personal.

Los tres restantes tipos de entrevista (Técnica, Conductual estructurada y

Situacional) pueden conjugarse en una sola, el posible nuevo jefe directo es quien

apoyara con ciertas preguntas técnicas, basadas en las responsabilidades del cargo;

mismas que sumadas a la prueba técnica reducirán el riesgo de que la persona

seleccionada no tenga los conocimientos técnicos y gracias al apoyo de Recursos

Humanos con una entrevista conductual estructura y la unión de una situacional se

evaluará las competencias de los candidatos y se podrá predecir conductas futuras.


101

PRINCIPIO DE PREDICCIÓN

Las preguntas a utilizar deben ser múltiples en lo que respecta al tipo de pregunta,

es decir, en la entrevista se pueden usar preguntas Abiertas (el candidato se expresa

libremente), Alternativas (las respuestas son sugerencias del entrevistador) o Cerradas

(limita las respuestas a dos opciones, sí o no)

Registro de la entrevista

Para el registro de los datos obtenidos del candidato es necesario un formato

bastante abierto a múltiples respuestas que pueden dar los aplicantes, la mayoría de

estas serán basadas en los siguientes puntos:

¿Que conoce el candidato sobre el cargo al que aplica?

Motivación para aplicar al nuevo cargo y cambiar de funciones

Ejemplos de diversas situaciones en las que pudo demostrar sus fortalezas o se

dio a notar sus debilidades.

Reformular o repreguntar para aclarar aspectos críticos (Ej.: Disponibilidad)

¿Qué sucedería si no es la persona elegida?

Entrevista conductual

estructurada

Entrevista

situacional

El mejor predictor de la

conducta futura, es la

conducta pasada

Las intenciones actuales

predicen la conducta

futura


102

Al momento de dar una calificación a la entrevista se debe tomar en cuenta el

porcentaje en el que el candidato se acerca al perfil del cargo vacante, esta calificación

valdrá el 10% de la calificación total del candidato.

Criterio Rango de

Calificación

El perfil del candidato se ajusta en más de un 75% al requerido, esto

significa que posee las competencias y conocimientos necesarios. 7.5 a 10 Puntos

El perfil del candidato se ajusta en un 50 a 75% al requerido, se

observan competencias que necesitan desarrollarse más. 5.0 a 7.4 Puntos

El perfil del candidato se ajusta en un 25 a 50% al requerido, aún

debe desarrollarse en el cargo actual. 2.5 a 4.9 Puntos

El perfil del candidato se ajusta en un 0 a 25% al requerido, se

recomendaría valorar si el cargo actual de la persona es el adecuado. 0 a 2.4 Puntos



103

PROPUESTA DE FORMATO A REGISTRAR EN LA ENTREVISTA INDIVIDUAL

ENTREVISTA CONCURSO INTERNO

Fecha: …………………

Nombre: …………………………………………………

DATOS GENERALES

Cargo ACTUAL

Cargo AL QUE POSTULA

Edad

Tiempo en la actual posición

Tiempo total en BPC

¿Participa en Academias?

Entorno Familiar

¿Qué conoce de la posición a la cual está aplicando?

…………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

¿Por qué le interesa la nueva posición?

…………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

¿Qué le motiva a participar en este concurso interno?

…………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

¿Cuál es su aporte futuro si llega a ser considerado para la nueva posición?

…………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

¿Cuáles son sus expectativas u objetivos dentro de Banco ProCredit?

…………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………


104

DECISIÓN FINAL SI NO VALORACIÓN FINAL (CALIFICACIÓN)

Se recomienda el candidato/a para la

posición

El candidato/a es potencial para otra

posición en el banco (indicar cuál)

COMENTARIOS GENERALES DE LOS ENTREVISTADORES

……………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

ENTREVISTADO POR:

Entrevistador Agencia/ Departamento Firma

…………………………………………………………………………………………………


…………………………………………………………………………………………………


…………………………………………………………………………………………………


…………………………………………………………………………………………………


…………………………………………………………………………………………………



105

5.5 Informe Final – Retroalimentación

Cuando el comité (observadores y moderador) ha tomado una decisión, recursos

humanos informaría la misma al jefe inmediato actual de la persona que va a cambiar de

cargo. Dependiendo del cargo se establecería un cronograma de capacitación tanto para

el reemplazo de esta persona en sus funciones actuales como para que esta persona

puede desarrollar las nuevas funciones. En base al cronograma se establecería la fecha

en la que se oficializa al ganador del concurso interno.

Una vez aceptado el cambio por las jefaturas del banco, recursos humanos se

comunicaría con cada uno de los candidatos para dar a conocer los resultados del

concurso interno. La comunicación debe ir enfocada primero a una autoevaluación de

los candidatos, esta se busca con las siguientes preguntas:

¿Cómo sientes que te fue en el proceso de selección?

¿Cambiarias algo de tu participación?

Califica tu participación y la del resto de candidatos.

Con las respuestas de esta preguntas se puede iniciar afirmando o negado las

mismas, esto considerando los comentarios del comité de porque es la persona

seleccionada o porque no lo es.

Gracias a la transparencia que promueve Banco ProCredit entre sus colaboradores,

trimestralmente es enviado un correo electrónico a todo el personal, con un detalle de los

concursos internos realizados y las personas seleccionadas en los mismos. Con esta

información se busca motivar a todos los colaboradores a aplicar a los concursos.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Después de haber realizado el estudio de la necesidad de un Plan de Desvinculación

Laboral Asistida para el personal administrativo de la Universidad Central del Ecuador se

ha obtenido las siguientes conclusiones y recomendaciones:

Conclusiones:

Se ha diseñado un proceso de selección utilizando la herramienta Assessment

Center para evaluar las competencias de los candidatos en los concursos internos

realizados por Banco ProCredit Ecuador S.A.

Con la búsqueda de información, se analizó la filosofía existente sobre selección

de personal en general y de Banco ProCredit en particular.

Luego del análisis de varias herramientas de selección de personal, se determinó

que Assessment Center, es la más adecuada para la evaluación de competencias

en un concurso interno para Banco ProCredit.

Integrando como herramienta de selección un Assessment Center en los

concursos internos (plan piloto), se mejoró el proceso de selección existente para

los concursos internos de Banco ProCredit Ecuador, buscando que sea

transparente y que permita evaluar las competencias necesarias para cada cargo.

Con la recopilación de la información de cada participante, tomada al momento de

su participación en un concurso interno; se creó una base de datos con las

competencias observadas en cada uno de los candidatos misma que ayudara

también con la evaluación de desempeño de la misma persona a futuro y con la

actualización del perfil necesario para el cargo.

Recomendaciones:

Aplicar este Diseño de un proceso de selección, utilizando como herramienta un

Assessment Center para los concursos internos de Banco ProCredit S.A.

Se recomienda que en el Assessment Center se involucre a los jefes inmediatos

de los cargos para los que se está seleccionando, esto ayudara en el

involucramiento del candidato seleccionado, al nuevo cargo.

Para evitar que los ejercicios a ser utilizados en el Assessment Center, estos

deben cambiar después de un cierto periodo, evitando de esta forma el favorecer

a un candidato por ya tener conocimiento del ejercicio que se va a realizar.

Cada grupo a participar en un Assessment Center debe estar conformado por

máximo 8 personas a ser evaluadas y 3 personas como comité (observadores y

moderador), con esto se alcanza a evaluar a todos los participantes. Al ser un

grupo de participantes mayor se pierden aspectos importantes.

Se recomienda establecer criterios que sean sincronizados por los observadores y

moderador de un Assessment Center, antes de la realización del mismo.

BIBLIOGRAFÍA

ALLES, Martha, Elija al Mejor, Todas las ediciones, Granica S.A., Buenos Aires

2003

ALLES, Martha, Desarrollo de Competencias, Granica S.A., Buenos Aires 2003

ALLES, Martha, Diccionario de Competencias, Tomo1-2-3, Granica S.A., Buenos

Aires 2003

BRETONES, F. D. y RODRIGUEZ, A. (2008). Reclutamiento y selección de

personal y acogida. En M. A Mañas y A. Delgado, Recursos Humanos. Madrid:

Pirámide. pp. 101-134

CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos, Editorial Nomos

S.A., Colombia 2000

CHIAVENATO, Idalberto “Gestión del Talento Humano; 2012, Bogotá-Colombia

DICKMANN, Robert A., Selección y Manejo del Personal Para Procesamiento de

Datos, tercera edición

MORENO, Jaime, Manual de Administración de Recursos Humanos Por

Competencias, Quito-Ecuador2000

MORENO, Jaime “Como Preparar y conducir entrevistas para selección de

personal, Jaime Moreno Villegas, Corporación Lideres

RECURSOS HUMANOS BANCO PROCREDIT, Inducción Institucional Banco

ProCredit Ecuador

RODRIGUEZ RIVAS, Miguel, Teoría y Diseño de la Investigación Científica, Ed.

Atusparia, 1986, Lima Perú, p. 176

RUIZ LIMON R. (2004). Historia y evolución del pensamiento científico. México.

Ariel

WEBGRAFÍA

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7629-assessment-center-.html

http://www.gerencie.com/definicion-de-holding.html

http://es.scribd.com/doc/7869056/Concepto-de-Actitud

http://grupogestionporcompetencias.blogspot.com/2008/05/definicin-de-

competencias.html

www.bancoprocredit.com.ec



http://gestionhumana-vaneysandra.blogspot.com/2012/05/reclutamiento-

requisicion-y-seleccion.html

http://administracion-de-rr-hh.blogspot.com/2007/10/preseleccin-de-

candidatos.html


http://blog.sage.es/economia-empresa/cinco-pasos-para-realizar-una-

preseleccion-de-candidatos/

http://www.reclutando.net/%C2%BFcomo-realizar-un-proceso-de-seleccion-con-

exito-ii/


http://www.gerencie.com/definicion-de-holding.html

http://es.scribd.com/doc/7869056/Concepto-de-Actitud

http://grupogestionporcompetencias.blogspot.com/2008/05/definicin-de-competencias.html

http://grupogestionporcompetencias.blogspot.com/2008/05/definicin-de-competencias.html

http://www.bancoprocredit.com.ec/








http://blog.sage.es/economia-empresa/cinco-pasos-para-realizar-una-preseleccion-de-candidatos/

http://blog.sage.es/economia-empresa/cinco-pasos-para-realizar-una-preseleccion-de-candidatos/

http://www.reclutando.net/%C2%BFcomo-realizar-un-proceso-de-seleccion-con-exito-ii/

http://www.reclutando.net/%C2%BFcomo-realizar-un-proceso-de-seleccion-con-exito-ii/

ANEXO I

ENCUESTA PARA MANDOS MEDIOS

Al formar parte de los mandos medios de Banco ProCredit Ecuador, le solicitamos

realizar la siguiente encuesta sobre procesos de selección interna.

1.- ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en Banco ProCredit?

1 a 3 años

3 a 5 años

5 a 10 años

Más de 10 años

2.- ¿Conoce usted que es un Assessment Center?

Si

No

3.- ¿Conoce cuál es el proceso de selección que se maneja en los concursos internos del banco?

Si

No

4.- ¿Conoce usted sobre la filosofía que maneja el banco en lo relacionado a la transparencia de sus procesos de selección interna?

Si

No

5.- Cuando tiene una vacante en su equipo de trabajo, ¿participa en el proceso de selección de la misma?

Siempre

Pocas veces

Nunca

6.- Si ha participado en procesos de selección, ¿Qué actividades ha visto

ejecutarse?

Juego de roles




Ninguna

7.- ¿Siente que su opinión es considerada en los procesos de selección interna?

SI

NO

8.- ¿Considera que la participación de Recursos Humanos en la decisión de la promoción de un colaborador es?

Poco necesaria

No es un factor diferenciador

Necesaria

9.- En Recursos Humanos considera que; debería desarrollarse más los

procesos de:

Selección externa

Selección interna

Capacitación

Administración de personal

10.- ¿Conoce usted si en Banco ProCredit Ecuador existe un manual de

funciones con la descripción de cada cargo?

SI

NO

11.- ¿Qué factores deben tener mayor ponderación al momento de evaluar un

ascenso?

Formación Académica

Experiencia previa al cargo

Competencias


Responsabilidades anteriores

12.- Considera usted que las evaluaciones realizadas a cada uno de los

candidatos debe tener un registro que sea considerado en la futura aplicación

de la misma persona a otro cargo?

Si

No

13.- ¿Qué actividades sugiere realizar en los procesos de selección interna?

Juego de roles



Venta de productos

Otras __________________________

14.- ¿Qué factores considera que deben tener mayor ponderación al momento de evaluar la trayectoria profesional de un aspirante?


Actitudes y Aptitudes de la persona

Entorno Familiar

Otros _______________________

15.- Esta de acuerdo con que se implemente un Assessment Center en los

procesos de selección de concursos internos?

SI

NO

GRACIAS POR SU COLABORACION!

ANEXO II

FORMATO DE REQUISICIÓN DE PERSONAL BANCO PROCREDIT

SOLICITUD DE PERSONAL PARA (NOMBRE DE AREA O DEPARTAMENTO)

Área Solicitante: ………………………………… Fecha:

Cargo Solicitante: ………………………………… Motivo:

Sueldo Bruto: $…………………………………

Cargo que tendrá el personal incorporado: …………………………………

Número de vacantes a ser cubiertas: …………………………………

Condición de contratación: …………………………………

Fecha prevista para su incorporación: …………………………………

Detalle de tareas que realizará:

……………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Requisitos para desempeñar la función:

Grado de Instrucción: ……………………………………………………………………………………………………..

Experiencia: ……………………………………………………………………………………………………..

Especialidad: …………………………………………………………………………………………………………

Conocimientos: ……………………………………………………………………………………………………..

Otras Habilidades: ………………………………………………………………………………………………………

Solicitado Por: Aprobado por

______________________ ___________________________

ANEXO III

EJERCICIOS FRONT OFFICE

Ejercicio 1

Escoger un dato de cliente y una opción de servicio a ofrecer, y

presentarlo al comité de selección. El comité de selección hará el papel del

cliente y los candidatos serán los vendedores.

Ejercicio 2

ANEXO IV

EJERCICIOS BACK OFFICE

Ejercicio 1

Ejercicio 2

Ejercicio 3

En base a los siguientes datos planificar una estratégica que permita reducir la mora en cada uno

de los segmentos

ANEXO V

EJERCICIOS ADMINISTRATIVO

Ejercicio 1

Usted recibe una carta de renuncia irrevocable de uno de sus mejores colaboradores, y no se lo

esperaba. Le comenta que hace dos meses estaba en el proceso, que fue muy satisfactorio y que fue

seleccionada y necesita incorporarse inmediatamente.

La situación actual es la siguiente:

Cargo: Asistente sénior

Salario: 500 netos

Propuesta:

Cargo: Analista

Salario: 800 netos

Los motivos que le expone son salarial y de crecimiento profesional y que la decisión está

totalmente tomada, porque aceptó la propuesta de su otro trabajo.

Indique que aspectos considera en esta situación

Si su decisión es retención, que argumentaría

Si su decisión es no retener al colaborador como lo comunicaría al resto del equipo

Cómo queda su relación con el colaborador, si luego de sus argumentos decide quedarse

Ejercicio 2

Caso problema de actitud

Indicaciones candidato

Usted es Coordinador de Contabilidad y desde algún tiempo atrás ha observado que

uno de sus Asistentes de Contabilidad, Laura, no demuestra interés en aportar a los

resultados del área. En dos ocasiones, usted ya habló con Laura, indicándole que la ha

visto leyendo catálogos de cosméticos en horas laborales y conversando con otros, en

vez de estar trabajando. Ella le aseguró en esas ocasiones que cambiaría, pero usted

observa que los resultados de su trabajo son los peores de toda el área.

Usted no es de la ciudad a la cual fue trasladada, por lo que siempre le estuvo muy

agradecida a Laura, cuando esta se propuso en dos fines de semana de enseñarle a

usted y su esposo la ciudad y sus atracciones. De igual manera, fue precisamente usted

quien la había seleccionado para su contratación.

Sin embargo, usted le informe de lo sucedido a la Contadora, quien se encuentra fuera

del país y acuerdan que usted sea quien converse con Laura para despedirla.

Indicaciones para el despedido (comité de selección)

Esta decisión la deja totalmente sorprendida, porque aunque el JAG ya le llamo la

atención previamente, Usted no pensó que la situación fuese tan seria. De hecho, hasta

ahora usted pensaba que entre usted y la JAG había una relación no solo laboral sino

también de amistad, ya que recién llegó ella a la ciudad con su esposo, usted le enseñó

los sitios a donde podría ir de compras y a divertirse. Sin embargo, lo que más le

preocupa ahora es como hacer con la situación de su papa, quién actualmente se

encuentra en un estado físico muy malo: le detectaron cáncer, el cual ya está avanzado.

TESIS PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE: INGENIERA EN ...

Documents

Transcript of TESIS PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE: INGENIERA EN ...