UNIVERSIDAD NACIONAL DETRUJILLOESCUELA DE POSTGRADOMAESTRA EN CIENCIAS ECONMICAS MENCIN DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA INCREMENTAR EL TRFICO EN EL HIPERMERCADO PLAZA VEA CHACARERO

TESISPARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

AUTOR

:

Br. GUSTAVO ADOLFO UGARRIZAGROSS Mg. FRANKLIN RONCAL RODRGUEZ

ASESOR :

TRUJILLO PERU 2011

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DEDICATORIA

A mi esposa y mis hijas, que son la inspiracin y el motivo de mis esfuerzos

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PRESENTACION

SEORES MIEMBROS DEL JURADO:

Dando cumplimiento a las disposiciones establecidas en el Reglamento de Grados y Ttulos de la Universidad Nacional de Trujillo, me es grato presentar en esta oportunidad el trabajo de habilitacin profesionaldenominado: ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA GENERAR TRFICO EN EL HIPERMERCADO PLAZA VEA CHACARERO.

Este trabajo est basado no slo en la investigacin especfica realizada para este proyecto sino que en l he tratado de volcar mi experiencia de ms de 20 aos en el campo del marketing y las ventas, en especial en el rubro de consumo masivo.

En tal sentido seores miembros del Jurado, ponemos a vuestra disposicin el presente trabajo de investigacin para su respectivo anlisis y evaluacin, no sin antes agradecer vuestra gentil atencin al mismo.

El Autor

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NDICEDedicatoria ......................................................................................................... i Presentacin ..................................................................................................... ii ndice ................................................................................................................ vi Resumen .......................................................................................................... vi Abstract ........................................................................................................... vii

CAPTULO I: INTRODUCCION 1.1. Realidad problemtica ............................................................................ 2 Introduccin ............................................................................................... 2 El retail ....................................................................................................... 4 El retail mundial ......................................................................................... 4 El retail regional ......................................................................................... 7 El retail en el Per...................................................................................... 8 Plaza Vea ................................................................................................ 12 Plaza Vea Chacarero ............................................................................... 14 1.2. Antecedentes .......................................................................................... 17 1.3. Formulacin del problema...................................................................... 23 Problema general ....................................................................................... 23 1.4 Justificacin ............................................................................................. 23 1.5 Limitaciones ............................................................................................. 24 1.6 Objetivos ................................................................................................... 24 1.6.1 Objetivo general ............................................................................... 24 1.6.2 Objetivo especfico ............................................................................ 24 1.7 Hiptesisgeneral ..................................................................................... 25 1.8 Variables Indicadores .......................................................................... 25

1.9. Marco terico ............................................................................................... 27 1.9.1. El marketing ....................................................................................... 27 1.9.2 Mezcla de marketing ................................................................................... 30

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1.9.3 Estrategias .................................................................................................. 37 1.9.4 Estrategias del retail ................................................................................... 45 1.9.5 Comportamiento del consumidor ................................................................. 47 1.10. Marco conceptual ...................................................................................... 68

CAPTULO II: MATERIAL Y MTODOS 2.1. Mtodos y tcnicas ..................................................................................... 72 2.1.1 Investigacin exploratoria: focusgroup .................................................. 72 2.1.2. Estrategias y tcticas a detallar e incluir en la encuesta ............................. 74 2.1.3. Investigacin descriptiva y causal: encuesta ............................................... 77

2.2 Material de investigacin ............................................................................. 79 2.2.1 Poblacin ............................................................................................ 79 2.2.2 Muestra ............................................................................................... 79

CAPTULO III: RESULTADOS 3.1 Informacin obtenida de los Focus Groups ................................................ 82 3.2 Resultados de encuesta a no clientes de Plaza Vea Chacarero ............... 85 3.3. Resultados de encuesta a clientes de P.V.CH. ....................................... 104 3.4 Contrastacin de hiptesis ....................................................................... 109 3.5 Discusin de resultados ........................................................................... 113

CAPTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 4.1 Conclusiones ............................................................................................ 118 4.2 Recomendaciones .................................................................................... 119

BIBLIOGRAFA ............................................................................................. 122 ANEXO: Cuestionario de la encuesta ......................................................... 124

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RESUMEN

El presente trabajo tiene como objetivo principal el disear estrategias de marketing a fin de que el hipermercado Plaza Vea Chacarero pueda lograr un significativo incremento de clientes para su tienda entre los pobladores de los barrios y urbanizaciones aledaas a dicho supermercado. Esta bsqueda de incrementar su clientela se ha convertido en necesidad en razn de que los resultados actuales no concuerdan con los objetivos comerciales de la empresa ms aun considerando el esfuerzo realizado en construir e implementar el referido supermercado.

La investigacin realizada para este trabajo resulta particularmente interesante porque la principal competencia para este autoservicio no la constituyen otras

cadenas del llamado retail moderno sino que quien disputa la clientela al supermercado objeto de nuestro estudio son los puntos de venta del retail tradicional como bodegas, paraditas y mercados. Factores culturales, demogrficos,

econmicos y psicogrficos influyen decisivamente en esta competencia y buena parte del esfuerzo desplegado para esta investigacin se enfoca en identificar dichos factores y en base al anlisis de ellos sugerir las estrategias que Plaza Vea Chacarero podra adoptar para captar un mayor nmero de clientes en la zona de influencia del supermercado, es decir generar trfico en la tienda.

Plaza Vea Chacarero es el primer supermercado de Trujillo que, sin estar dentro de un centro comercial o mall, est ubicado en una zona donde predominan los barrios, urbanizaciones y distritos pertenecientes a los niveles socioeconmicos C y D y por ello considero que este trabajo tiene caractersticas interesantes y cuyos resultados podrn servir de base para proyectos de similares caractersticas que se emprendan en el futuro.

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ABSTRACT

The main objective of the present work is to design marketing strategies in order to Plaza VeaChacarero hypermarket can get a significant growing in clients for its store among the consumers of the surroundings zones of the referred supermarket. This search for clients has become necessary because the current results are not according to the commercial aims of the company, even more considering the effort done when building and implementing the store.

The present research is particularly interesting because the main competence for this supermarket are not other chains of the modern retail but who dispute the clients are the traditional retail business such as little stores, markets and street sellers. Cultural, demographic, psychographic and economic factors have a key influence in this

competence and an important part of this investigation focus its effort in identify those factors and in base of analyzing them we are suggesting the strategies that Plaza VeaChacarero can adopt in order to attract a larger number of clients in the supermarkets influence zone

Plaza VeaChacarero is the first supermarket in Trujillo which not being within a mall, is located in a neighborhood where people belong to the C and D social segments and because of this I think that this work is particularly interesting and the results that we find can be useful for further related research.

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Captulo I: Introduccin

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1.1. REALIDAD PROBLEMTICA

INTRODUCCIN

El negocio detallista en el mundo tiene actualmente una creciente importancia. El poder e influencia de las empresas del sector retail han dejado atrs a otros sectores que anteriormente eran los ms gravitantes en la economa mundial. Prueba contundente del peso que tienen este tipo de empresas es que una de ellas, la corporacin de origen norteamericano WalMart es considerada por varias fuentes como la empresa ms grande del mundo en razn de su facturacin ( por encima de los 350,000 millones de dlares anuales ) y del nmero de personas que emplea ( alrededor de dos millones )

Como es usual en distintos campos de los negocios, WalMart y otros gigantes de retail como la empresa francesa Carrefour y la Holandesa Ahold en su bsqueda de nuevos mercados han incursionado en otras reas del mundo entre ellas Latinoamrica donde han tenido variados resultados. Los pases latinoamericanos a su vez tambin han desarrollado competitivas empresas del rubro destacndose Chile, pas que en los aos 80 tuvo un fuerte crecimiento econmico que cre las condiciones necesarias para el surgimiento y crecimiento de empresas como Cencosud, Falabella, Ripley, Distribucin y Servicio entre otras. Estas empresas han competido exitosamente con las transnacionales e incluso varias de ellas han internacionalizado sus operaciones incursionando en otros pases de la regin. Per, posiblemente por su cercana y por el auge de su economa, ha sido un especial objetivo del retail chileno. En el ao 2007 la empresa chilena Cencosud adquiri al lder del retail peruano, el grupo Wong obteniendo de esa manera ms del 50% de participacin del mercado de autoservicios. En adicin a ello se han constituido en nuestro pas empresas de origen chileno como Saga Falabella, Ripley, Sodimac, Fasa, Tottus y otras que han encontrado un mercado todava en desarrollo y que esperan explotar exitosamente, aprovechando la experiencia ganada en su propio pas.

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Por su parte las empresas de retail peruano, con incipiente desarrollo no han podido contrarrestar la irrupcin de los grandes grupos del retail chileno. La excepcin la constituye la empresa Supermercados Peruanos, perteneciente al llamado grupo Interbank, que con las marcas Plaza Vea, Vivanda,Oechsle y recientemente Inkafarma viene desarrollando una interesante estrategia que le ha permitido superar el 30% de participacin de mercado en el rubro de supermercados e hipermercados

La competencia entre las grandes cadenas del llamado retail moderno, sin embargo, no constituye el nico reto que debe afrontar cada uno de los protagonistas de este escenario. El Per tiene una singular estructura de intermediarios entre detallistas tradicionales ( mercados y bodegas ), distribuidores y mayoristas que a la fecha siguen siendo el principal canal de distribucin al menos en el rubro de consumo masivo. Muchas son las razones por las que los consumidores an siguen frecuentando estos locales comerciales y los negocios del retail moderno deben buscar estrategias adecuadas para modificar los hbitos de compra de las familias y as captar una mayor participacin de mercado. Si bien en los sectores altos y medios de las principales ciudades del pas, el llamado supermercadismo ha logrado importantes avances, es en los sectores populares en los que todava su nivel de penetracin es todava bajo. El tema de este trabajo se enfoca precisamente en la coyuntura de un supermercado de la cadena Plaza Vea ubicado en una zona cuyos barrios circundantes pertenecen en su gran mayora al nivel C y D. Este autoservicio enfrenta la competencia del retail tradicional constituido por las bodegas, mercados, paraditas y otros puntos de venta y encuentra que la poblacin a la que quiere captar se resiste a abandonar sus habituales lugares de compra. De all la necesidad disear estrategias especficas que logren captar a su pblico objetivo conformado por los barrios y urbanizaciones circundantes al supermercado. Con la investigacin realizada esperamos contribuir a dar sugerencias que puedan ayudar a este supermercado a lograr los objetivos comerciales que se ha trazado en el escenario anteriormente descrito.

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EL RETAIL

La palabra retail, que algunos autores sindican como de origen anglo sajn y otros como de origen francs, significa, en cualquier caso, venta al menudeo o al detalle. Con ello damos a entender que un negocio retail es todo aquel que tiene como grupo objetivo al consumidor final. Es decir son todos aquellos negocios que, independientemente del volumen que compren entre materias primas y productos terminados, siempre comercializarn sus productos directamente al comprador o consumidor final. Definido de esta manera, un negocio retail puede ser un gran hipermercado pero igualmente es retail una pequea bodega o incluso un vendedor ambulante. Esta aclaracin se hace en razn de que muchas personas, posiblemente influenciadas por el origen anglosajn del trmino, piensan que retail debe llamarse slo a las grandes tiendas. En la mayora de los casos el retail es un intermediario que compra a fabricantes, mayoristas o distribuidores y revende dicha mercadera al pblico que atiende, que pueden ser consumidores finales o bien personas que adquieren mercaderas que otra persona allegada a l utilizar ( familia, amigo, etc )

EL RETAIL MUNDIAL

La empresaretail ms grande a nivel mundial es de lejos, WalMart, creada por Samuel Walton cuando apenas diriga una pequea tienda en Newport, Arkansas, en la que comenzara a trabajar con mrgenes reducidos para, de esa manera generar mejores precios para sus clientes. En 1962, abre su primer Wal-Mart tambin en Arkansas con una filosofa revolucionaria en Amrica. Precios de descuento gracias a una poltica de mrgenes tambin reducidos, amplio surtido y una especial poltica de recursos humanos. Junto a reinvertir los beneficios en la expansin de forma que quince aos despus tena casi tres centenares de tiendas y ms de 22.000 empleados.

Wal-Mart,con ventas de 408.214 millones de dlares (302.321 millones de euros) y un beneficio neto de 14.335 millones de dlares (10.614 millones de euros), ocupa

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hoy el primer puesto entre las empresas mundiales ya no slo de retail sino en todo rubro en general.

El grupo proyecta la creacin de 500.000 puestos de trabajo en los diferentes pases en los que opera y en alguno ms en el que acaba de entrar, como es el caso de Colombia. Medio milln de personas que se sumaran a los 2,1 millones de trabajadores que tienen en el mundo, 1,4 millones en Estados Unidos. Wal-Mart es el mayor empleador privado de Estados Unidos, al igual que en Mxico y uno de los ms importantes de Canad. Est presente, adems, en Argentina, Brasil, Chile, China, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, India, Japn, Nicaragua y el Reino Unido. Pese a ello la participacin de negocio internacional apenas supone un 25 % de todas las ventas.

El lder del retail en Francia y en Europa, Carrefour ocupa el segundo lugar en el ranking mundial bien seguido del grupo alemn Metro. La crisis mundial ha tenido efectos negativos en todos ellos. En el caso de Carrefour, los comportamientos de los distintos pases- bien en Amrica Latina, mal en Europa, continente que dejaba excelentes ganancias antes de la crisis de los EEUU.. As, en 2008, su mercado francs registr el peor comportamiento en Europa, Sin embargo esta baja fue compensada por los resultados de Espaa, Portugal y Rumana, lo que le permitieron cerrar el ao con unas ventas globales crecientes en un 5,9% hasta los 87.000 millones de euros y en un 0,3% de utilidad operativo hasta 3.300 millones de euros.Un ao despus, en 2009, la venta total fue de 96.200 millones de euros, un 0,9% ms que el ao anterior. Las ventas bajaron un 2,5% en Europa (sin contar Francia, con cada de un 2,7 %). Bajaron en general en todos los formatos, con un 2,5 % en hipermercados y hasta un 7,3 % en supermercados.

Por su parte el grupo Metro, nmero tres mundial, con actividad en el negocio alimentario mayorista a travs de su cadena de cash &carryMakro, en el detallista con los supermercados Real y Extra y tambin en el retail especialista MediamarktSaturn y de grandes almacenes Kaufkof, busca hoy tambin la reestructuracin de algunos de sus formatos y la mayor expansin internacional.

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El grupo, que cuenta con ms de 2.200 establecimientos en 32 pases de Europa, Asia y frica, ha visto caer en 2009 sus ventas un 3,6% para situarse en 65.500 mill de euros (68.000 millones de euros en 2008).

El cuarto retail mundial es Tesco de Gran Bretaa, con ventas de 57,000 millones de euros. Esta firma tiene poca expansin y centra sus operaciones en su pas de origen.Con 4.300 establecimientos en 14 pases, Tesco, obtuvo crecimiento en ventas y beneficios en su ejercicio fiscal 2009. Las utilidades del negocio llegaron hasta los 2.300 millones de euros. El incremento de casi un 9% en sus resultados se debe a su expansin en Asia.

Se adjunta un ranking elaborado por la empresaDeloitte, especializada en calificacin de empresas a nivel mundial en el que se muestra las posiciones de las principales empresas del retail a nivel mundial:

Ranking 250 Top 2010 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Top 10 Top 250 Top 10 ShareFuente: Deloitte

Ranking 250 Top 2009 1 2 4 3 7 6 5 9 10 8

Compaa

Pas de origen USA Francia Alemania U.K Alemania USA USA USA Alemania USA

Ventas ao fiscal americano 08-09 * 401.244 127,958 99,004 96.210 79.924 76.000 71.288 70.977 66,063 62.884 1.151.552 3.818.830 30,2%

Wal-Mart Carrefour Metro Tesco Schwarz Kroger Home Depot Costco Aldi Target

Porcentaje de crecimiento 7,1% 5,9% 5,3% 14,9% 12,6% 8,2% - 7,8% 12,5% 7.1% 2,3% 6,9% 6,3%

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EL RETAIL REGIONAL

Influenciados por sus vecinos estadounidenses, el retail mexicano fue el que creci ms aceleradamente cuando el retail empez su despegue en la regin. Los grupos Cifra, Soriana, Femsa y Mexicana se posicionaron fuertemente en el mercado de ese pas hasta que en 1991 WalMart ingresa al mercado mexicano asociado con cifra. Poco tiempo despus WalMart asume el control total de la alianza y actualmente lidera el mercado mexicano con la marca WalMex con cerca del 50% de participacin de mercado. Sin embargo los volmenes que se manejan en el mercado de Mxico ha hecho que las empresas Soriana, Femsa y Mexicana continen teniendo un puesto importante en el ranking de las empresas retail de Latinoamrica.

Otro pas que por sus dimensiones posibilit el desarrollo de grandes empresas del retail es Brasil, pas en el que Pao de Acucar lidera el mercado incluso con WalMart como competidor. Una fuerte cultura regional y clara orientacin ambientalista le ha valido la preferencia de los consumidores brasileos.

Un pas que ha desarrollado notablemente el retail es Chile y el mrito aqu radica en que su mercado local no es particularmente grande. Con apenas 17 millones de habitantes al ao 2010, este pas gener un fuerte crecimiento econmico en los aos 80 lo que le permiti crecer en una dcada en la que otros pases sufran las consecuencias de nefastas polticas que derivaron en atraso e hiperinflacin. El desarrollo de estas empresas chilenas merece una especial atencin no slo por su crecimiento y significacin a nivel latinoamericano sino muy especialmente importancia que han adquirido en nuestro pas desde la dcada pasada. por la Este

crecimiento les permiti desarrollar fuertemente su mercado local al punto de que en la medida que otros pases se recuperaban de sus respectivas crisis, las empresas chilenas ya consolidadas irrumpieron exitosamente en mercados vecinos. Las empresas chilenas que lideraron este crecimiento fueron Cencosud, de la familia Paulmann, Falabella, de la familia Solari, D&S de la familia Ibez y Ripley de la familia Caldern. El ranking que aparece lneas abajo muestra las posiciones de

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ellas. Al momento de redactar esta tesis la empresa D&S ha vendido la mayora de sus acciones a WalMart.

Ranking Amrica Latina 2010 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ranking mundial Top 250 80 92 104 131 134 168 190 200 202 218

Ranking Am. Latina 2009 2 1 3 4 5 6 7 ----8

Compaa

Cencosud

Grupo Po de AcarSoriana Casas Baha Falabella Comercial Mexicana FEMSA Comercio Lojas Americanas D&S El Puerto de Liverpool

Ventas ao fiscal americano 08-09 * $ 11.226 $ 10.047 $ 8.672 $ 6.524 $ 6.410 $ 4.746 $ 4.276 $ 3.886 $ 3.849 $ 3.637

Pas de origen

Chile Brasil Mxico Brasil Chile Mxico Mxico Brasil Chile

Fuente: Deloitte

EL RETAIL EN EL PER

En el Per desde el tiempo del coloniaje, surgieron como consecuencia de las necesidades de las emergentes ciudades, distintas formas de negocios que buscaban satisfacer deseos de los consumidores de aquella poca. Si bien los vestidos, sombreros y muebles no se exhiban al pblico como en los modernos negocios, s existan catlogos y algunas muestras que permitan que los potenciales compradores pudieran elegir los productos que iban a comprar. Usualmente este tipo de productos de consumo no masivo se comercializaban de esa forma, bajo pedido y el artculo final se entregaba tiempo despus cuando el sastre, artesano o ebanista haba terminado el encargo.

Distinta era la mecnica en casos de alimentos, que por su naturaleza deban exhibirse al pblico, quien los adquira inmediatamente. Los primeros en asumir esta labor fueron los pregoneros, antiguos vendedores ambulantes, que recorran los barrios ofreciendo sus productos. Varios literatos y cronistas de la poca nos han retratado esta forma de comercio. Ricardo Palma es tal vez, quien mejor ha descrito

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esta actividad. Sin embargo con el crecimiento de las poblaciones, resultaba complicado para un ambulante recorrer largas distancias ofreciendo sus productos. El desarrollo de las ciudades y las nuevas y complejas necesidades hicieron imprescindible que surgieran locales en los que los pobladores pudieran encontrar diversidad de artculos para su hogar. Surgen as los mercadillos y paraditas, lugares en los que los pobladores podan ver, escoger y adquirir sus alimentos y otros artculos de uso casero. Con algunas variaciones, estos establecimientos informales subsisten a la fecha sobre todo en barrios populares y en localidades pequeas a las que todava no llega el retail moderno. En las ciudades ms grandes surgieron los mercados centrales, casi siempre ubicados en el corazn de la ciudad, con reas relativamente grandes y una mejor infraestructura que las paraditas en las se poda adquirir alimentos, tiles de aseo y limpieza y tambin otros artculos como mercera, artesanas, flores, libros, velas, combustible, etc

El rpido crecimiento de las ciudades, en especial en la costa peruana, producto del alto ndice de natalidad y de las oleadas migratorias de la sierra y de las zonas rurales hizo que surgieran otros mercados perifricos y algo ms importante para entender la actual estructura de intermediarios de consumo masivo en el Per: las bodegas.

Las distancias que un ama de casa deba recorrer hasta un mercado fueron incrementndose en razn del crecimiento de las ciudades y ello dio lugar a que personas con visin advirtieran la posibilidad de hacer negocio instalando locales en barrios perifricos surgiendo as las bodegas tal como las conocemos actualmente. Estas bodegas junto con los mercados tienen vital importancia en la actual estructura de intermediarios comerciales del Per, en especial en el consumo masivo.

La denominacin retail, palabra de origen anglosajn sirve para identificar a todo negocio que atiende al consumidor final. Sin embargo para diferenciar al retail de las actuales grandes cadenas del conformado por los mercados y bodegas, se ha optado por llamar a ste retail tradicional y a aquel retail moderno. Visto de esa manera debemos acotar que, pese al crecimiento del retail moderno, sobre todo en

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las dos ltimas dcadas, el retail tradicional sigue liderando la facturacin total de consumo masivo en el Per.

En nuestro pas hay alrededor de 180,000 bodegas que cumplen dos importantes funciones: primero ofrecer al pblico la posibilidad de tener siempre un local en el que pueda adquirir algn producto de consumo masivo y segundo, estas bodegas son, en muchos casos, fuente de ingresos familiares. Estas bodegas han evolucionado a travs del tiempo y en algunos casos son prsperos negocios y se han convertido en mini markets y tiendas de especialidad con alto nivel de facturacin.

En Trujillo y alrededores hay actualmente ms de 4000 bodegas que vienen enfrentando la irrupcin del retail moderno muy en especial aquellas bodegas en cuyas cercanas ha aparecido un supermercado. Algunas de estas bodegas han modernizado su infraestructura y han mejorado su servicio y compiten con relativo xito mientras que otras no han podido adaptarse a la nueva coyuntura y han desaparecido.

Algo similar ocurre con los mercados. En nuestra ciudad el Mercado Central, La Hermelinda, el Mercado Mayorista, el de Santo Dominguito y otros tambin sienten la presencia del retail moderno e igualmente se advierte que algunos comerciantes estn dispuestos a aceptar la competencia y han mejorado su oferta de surtido, calidad, precio y servicio amortiguando de esa manera las acciones de los supermercados e hipermercados recientemente llegados a nuestra ciudad.

Visto desde la orilla del retail moderno, la problemtica es tambin retadora ya que aunque pudiera parecer que los modernos locales son notoriamente superiores a los que una bodega o un mercado pudiera ofrecer, la realidad nos hace ver que mucho pblico sigue prefiriendo al retail tradicional o en todo caso slo ha reemplazado parcialmente a la bodega o al mercado pero sigue acudiendo a dichos locales por mltiples razones cuya identificacin son parte importante de la investigacin desarrollada en el presente trabajo.

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En nuestro pas, el llamadoretail modernotuvo un incipiente desarrollo en los aos 60, 70 y 80. Tiendas como Monterrey, Scala, Oechsle, Todos y Galax, competan en este sector aunque su participacin frente al retail tradicional era bastante baja. La hiperinflacin desatada a fines de los 80 fue un golpe dursimo para dichos negocios, muchos de los cuales dejaron de operar. Un pequeo negocio situado en la avenida Dos de mayo en San Isidro, Lima sobrevivi a dicha catstrofe financiera y con una moderna y eficiente gestin

consigui posicionarse como lder del retail peruano. Wong se convirti as en el adalid del rubro y en empresa emblemtica del Per. La recuperacin de la economa en los aos 90 favoreci su crecimiento y Wong aprovecho la escasa competencia para consolidarse en el mercado peruano.

En 1993, la cadena chilena Santa Isabel llega al Per y se inicia una competencia bipolar entre ambas empresas. Que sin embargo disputaban slo el segmento A y B de la ciudad de Lima, con una oferta de formatos a todas luces insuficiente. Posteriormente, en 1995, el grupo Falabella de Chile llega al Per adquiriendo la marca Saga, de origen colombiano, constituyendo la empresa Saga Falabella, con el formato de tiendas por departamento. Por aquella poca llega tambin su competidor en Chile, la cadena de tiendas Ripley, tambin con el formato de tiendas por departamento. Sin embargo, debido a la poca oferta en ese formato la competencia no era tal sino que ambas empresas han generado sinergia a travs de alianzas estratgicas ya que concentrando la oferta en locales contiguos, fueron desplazando a otras alternativas de los compradores como es el caso de las boutiques y centros comerciales como Camino Real y otros que no estaban preparados para competir con empresas experimentadas en el rubro.

Bsicamente los retailers chilenos han aplicado en nuestro pas la misma frmula que les dio xito en Chile y an con mejor gestin ya que los errores cometidos en su pas natal fueron corregidos con la ayuda de la tecnologa moderna. El grupo Falabella advirtiendo que en el escenario de supermercados haba slo dos competidores trae al Per su formato de supermercados e hipermercados, la marca Tottus, que paso a competir con el grupo Wong y Santa Isabel.

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En el 2007 en sonada operacin, el grupo chileno Cencosud compra por alrededor de 500 millones de dlares la cadena Wong y Metro, con lo que asuma alrededor del 65% de participacin de mercado en el rubro. Este porcentaje ha ido decayendo en razn del crecimiento de Plaza Vea y de Tottus, sobre todo en provincias. La compra del grupo Wong ha dejado la actual composicin del mercado con los tres grandes grupos en competencia en el rubro de supermercados e hipermercados: Cencosud con las marcas Wong y Metro, el grupo Interbank con las marcas Plaza Vea, Santa Isabel y Vivanda y Falabella con la marca Tottus. Si bien las cifras varan con rapidez, se estima que a la fecha Cencosud tenga un 58% del mercado, SPSA un 30% y Tottus un 12%. Y si la competencia contina en Lima el crecimiento significativo se viene dando en provincias y es all donde Plaza Vea viene mostrando mayor agresividad llegando antes que sus competidores a localidades atractivas como Ica, Huancayo, Trujillo, Chiclayo, Arequipa y Piura.

PLAZA VEA

Tal como hemos mencionado, el primer retailer chileno en llegar al mercado peruano fue Santa Isabel. Esta empresa fue adquirida en 1998 por el grupo holands Ahold y por ende la filial peruana pas tambin a manos de dicho grupo europeo. Este grupo tena tambin la cadena Disco en Argentina. A comienzos de este siglo el consorcio holands tuvo un grave problema ya que fue demandada a nivel mundial por un fraude financiero consistente en falsear resultados de la empresa con lo que se perjudic a los compradores de acciones. Tribunales mundiales obligaron a la corporacin a pagar fuertes sumas de dinero como indemnizacin a los inversionistas perjudicados. Por este motivo la empresa decidi cancelar sus operaciones en Latinoamrica y vendi Disco, que operaba en Argentina, a la empresa chilena Cencosud, que tambin adquiri Santa Isabel en Chile. Sin embargo Cencosud en ese entonces no tena intenciones inmediatas de iniciar operaciones en el Per y por dicho motivo la filial peruana de Santa Isabel fue ofrecida a postores locales.

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Por aquel entonces el lder del supermercadismo peruano, el grupo Wong, haba lanzado el formato de hipermercado con la marca Metro y continuaba como lder del mercado. Buscando fortalecer financieramente su empresa, el grupo form una

alianza estratgica con el llamado Grupo Interbank, corporacin peruana que era duea del banco del mismo nombre y que estaba incursionando en otros negocios. Producto de esta alianza ambas empresas intercambiaron miembros del directorio. En este contexto, en el 2002, el grupo Interbank que, producto de la alianza mencionada haba aprendido el knowhow del retail, se entera de la venta de la filial de Santa Isabel en el Per y decide adquirirla. Esta adquisicin gener el distanciamiento entre ambos grupos que pasaron a ser competidores. El grupo Interbank tambin adquiri la marca Plaza Vea con la que Ahold operaba en Argentina. Con esta ensea lanza en el Per los supermercados Plaza Vea. Otra marca que desarrollaron fue Mass. Finalmente en el 2004 formalizaron la razn social supermercados Peruanos S.A.

En el 2004 y 2005, la estrategia de la empresa se bas en la definicin y consolidacin de sus formatos, culminando con el lanzamiento de la nueva marca Vivanda, la transformacin de las tiendas Minisol a Mass y una profunda mejora en calidad y servicios de Plaza Vea La estrategia actual de SP se basa en el plan de expansin del nmero de tiendas enfocado en el formato Plaza Vea, as como la consolidacin del formato Vivanda en Lima.

Supermercados Peruanos es la nica empresa peruana de retail que ha podido extenderse de manera exitosa en el interior del pas, en las ciudades de Trujillo (La Libertad), Chimbote (Ancash), Chiclayo (Lambayeque), Ica, Arequipa y Huancayo Junn). Actualmente ese nivel de expansin le viene dando liderazgo en provincias. Al cierre del 2010 se cuenta con 58 tiendas (51 en Lima, 1 en Chiclayo, 2 en Trujillo, 2 en Chimbote, 1 en Ica, 1 en Arequipa, 1 en Huancayo y 1 en Piura).Conformada por 34 hipermercados Plaza Vea, 15 supermercados Plaza Vea Super(8) y Vivanda (7), 9 tiendas de descuento Mass .

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La Empresa tiene 18 marcas propias siendo las ms destacadas Bells, Suli, Aselection, La Florencia, Mass, Nube y Vivanda. Todas estas marcas son elaboradas por terceros, segn especificaciones y diseos de la empresa. Para sus operaciones de almacenamiento y transporte cuenta con un centro de distribucin en el Callao (operada por Ransa) para sus operaciones logsticas,para productos no perecibles y dos almacenes en San Juan de Miraflores (frutas y verduras) y Chorrillos (pescados y mariscos) para el trnsito de productos frescos.

Este desarrollo le ha ganado la preferencia del pblico peruano y actualmente parte fundamental de su posicionamiento es el carcter peruano de la empresa. Para ello lanz su lema Plaza Vea: peruanos trabajando para ms peruanos y utiliza a KinaMalpartida como imagen de la firma.Su participacin de mercado ha ido creciendo y actualmente se estima en 33% del marcado detrs del grupo Cencosud, que ostenta un 49% y por delante de Tottus que posee aproximadamente un 18% del mercado.

PLAZA VEA CHACARERO

En el ao 2007 como parte de la estrategia de expansin, Plaza vea inaugura su primer local en la ciudad de Trujillo, dentro de un mall construido por el grupo Interbank, denominado Real Plaza. Este centro comercial est ubicada en una zona correspondiente a los niveles socioeconmicos A y B de Trujillo y por ello el pblico que normalmente acude a dicho Plaza vea pertenece a esos estratos. Los volmenes de esa tienda son bastante atractivos y adems se complementa el negocio del grupo con el alquiler de locales para otras firmas como Topy Top, los bancos, boutiques, las franquicias de restaurantes y adems otros negocios del grupo como Cineplanet y Oechsle. Al momento de redactar este trabajo el Grupo Interbank acababa de adquirir la cadena de farmacias Inkafarma, de origen chileno y la cadena de restaurantes de comida rpida Bembos.

En abril del 2009 en su afn de consolidarse en la ciudad de Trujillo, el grupo inaugura su segundo Plaza Vea en la ciudad. El local se construy en la Av.

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Prolongacin Unin, en un lugar donde antes funcionaba un restaurante popular llamado El Chacarero. Por esa razn se llam a esta nueva tienda como Plaza Vea Chacarero. Esta tienda signific una inversin de alrededor de 7 millones de dlares y cuenta con un rea de casi 9000 metros cuadrados incluyendo estacionamiento para 180 vehculos. Adems hay un espacio reducido para otros negocios como restaurantes, banco y sala de juegos para nios.

La inauguracin de esta tienda implicaba un reto importante porque era la primera vez que en provincias Plaza Vea construa una tienda en zona relativamente perifrica y sin contar con el entorno de una mal como centro de atraccin. Como referencia en Trujillo el mall Aventura construido gracias a un jointventure de Ripley, Falabella y la empresa Mall Plaza, si bien fue edificado en una zona perifrica de la ciudad, era claro que gracias al atractivo de la variedad de tiendas, los cines, los restaurantes y otras atracciones, su pblico objetivo no era nicamente las urbanizaciones circundantes al centro comercial sino que se pretenda atraer a toda la comunidad trujillana y para ello se implement una amplia playa de estacionamiento y se dio facilidades de acceso al pblico que asiste a dicho centro comercial.Plaza Vea Chacarero, al no contar con atracciones, ofrece casi solamente la tienda y con ello quedaba claro que su pblico objetivo era la poblacin de las urbanizaciones y barrios aledaos como La Rinconada, Granados, Chim, El Porvenir, Daniel Hoyle, Rzuri, etc. Siendo as, toda su estrategia debera basarse en atraer y posteriormente retener a dicho pblico.

Como se sabe, en Lima por muchos aos los supermercados se ubicaron en zonas pertenecientes a los segmentos A y B de la poblacin, con excepcin tal vez del centro de la ciudad que fue perdiendo poco a poco el atractivo comercial sobre todo para las clases pudientes de la sociedad limea. Las cadenas se ubicaron en San Isidro, Miraflores, Surco, La Molina, San Miguel, Lince, Jess Mara, Pueblo Libre, etc. Slo con el paso de los aos y el desarrollo de los conos, en especial el cono norte aparecieron los primeros hipermercados en Los Olivos, San Juan de Lurigancho y Comas.

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En provincias siempre las cadenas del retail moderno definan la ubicacin de sus tiendas bajo dos parmetros: o bien en el centro de la ciudad compitiendo directamente con los autoservicios locales o bien en un centro comercial o mal construido especialmente para dicho fin y que inclua, adems de la tienda, otras atracciones que lograban que el pblico acuda masivamente. Tal es el caso de los malls Aventura Plaza o Real Plaza en Trujillo, el Real Plaza en Chiclayo o el Open Plaza recientemente inaugurado en Piura.

Para el caso de Plaza Vea Chacarero el reto era hacer rentable una tienda prcticamente sola ya que no contaba con las atracciones de otras tiendas ubicadas en los centros comerciales de las ciudades de provincias. El desafo era an mayor pues la tienda est ubicada en una zona rodeada por barrios pertenecientes al nivel socioeconmico C y D lo que implicaba lidiar con problemas de capacidad adquisitiva sino tambin con dificultades por aspectos de carcter cultural que conspiran contra una mejor gestin de dicho supermercado. En efecto, tal como se ver al seguir este estudio este supermercado afronta una fuerte competencia no de las grandes cadenas del retail moderno sino de los mercados, paraditas y bodegas del retail tradicional, fuertemente posicionadas en ese segmento dadas las caractersticas demogrficas y psicogrficas de los pobladores de la zona de influencia de este hipermercado. Tal como es usual en estos casos, Plaza Vea Chacarero tuvo un fuerte flujo de pblico en los das inmediatamente posteriores a su inauguracin. Sin embargo el autoservicio ha sufrido una fuerte contraccin en el trfico y la percepcin es que no han logrado captar masa crtica de clientes para generar rentabilidad en la tienda.

Un primer anlisis nos indica que en lneas generales plaza Vea Chacarero viene desarrollando estrategias de marketing similares a las desarrolladas por la otra tienda de Trujillo, ubicada en el mall Real Plaza. Esto podra ser un indicador de que tal vez las estrategias utilizadas no sean las ms adecuadas dadas las diferencias significativas entre los pblicos objetivos de ambos establecimientos. La presente investigacin tratar de determinar la validez de este razonamiento con mtodos

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cualitativos y cuantitativos para identificar las caractersticas del pblico que vive en los alrededores de la tienda que influyen con mayor nfasis en su decisin de compra y sobre la base de este conocimiento sugerir estrategias y tcticas que busquen generar mayor trfico en la tienda. Con ello es de esperar que el volumen de ventas se incremente significativamente.

1.2. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA FAYAD, Johnny Modelo de aplicacin de servicio al cliente en los supermercados e hipermercados de la cadena Carulla Vivero en su formato vivero y de la cadena olmpica en todos sus formatos (2004) Universidad del Norte, Barranquilla - Colombia El autor concluye que en virtud de la aplicacin del modelo propuesto inicialmente, se despierta la sensibilidad en los empleados la cual se transmite al cliente favoreciendo la experiencia de compra de ste. En la experiencia de compra est el motivo de repeticin de compra. O sea, que se espera que la empresa que siga aplicando lo aqu expuesto o aquella que empiece a hacerlo lograra una experiencia de compra agradable que le asegurara la recompra de los clientes. Es claro que el concepto de servicio al cliente es totalizador, cobija todos los aspectos de la empresa y no solamente la relacin del cliente con el cajero o con la persona que atiende el mostrador de servicio al cliente; si no que incluye el surtido del almacn, la iluminacin, la temperatura, la limpieza del piso y baos, en fin todos los aspectos que se establecieron en el ejercicio de definicin de la tienda ideal. Slo as se podr ofrecerle al cliente una experiencia de compra agradable que le invite a realizar otras visitas frecuentes al almacn. Percepcin del pblico objetivo respecto a los centros comerciales Mega Plaza Norte, Plaza San Miguel y Plaza Lima Sur (2007) Instituto Ciudades Siglo XXI Universidad Particular Ricardo Palma ( Lima )

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Este estudio realizado entre los pobladores que residen en zonas cercanas a los centros comerciales Mega Plaza norte, Plaza San Miguel y Plaza Lima Sur llega a las siguientes conclusiones:

Aunque para el sector socioeconmico A el centro comercial cumple una funcin comercial, para la mayora de personas (especialmente los sectores emergentes) se convierte en un hito del desarrollo urbano "como impulsadores de la mejora de los barrios y sus condiciones de vida. En los barrios menos consolidados son la edificacin de mejor calidad incluso del distrito La poblacin concibe al centro comercial como el gran impulsor del comercio formal y dinamizador de la economa. Revela tambin que los vecinos de los centros comerciales destacan que su cercana a estos locales eleva el valor de sus viviendas, y para quienes viven en el rea de influencia constituye un importante punto de reunin. LUNA VICTORIA MENACHO, EstefaniDeterminacin del comportamiento del consumidor de las mujeres al momento de la eleccin de los detergentes en la ciudad de Chiclayo (2007) Universidad Catlica Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo Esta autora arriba a las siguientes conclusiones Un factor importantsimo al momento de elegir los detergentes es la especializacin de tal producto, ya que cada vez las necesidades de las personas se vuelven ms minuciosas requiriendo as un detergente que se adecue. El comportamiento de compra de las mujeres que usan detergentes, estn muy influenciados por la percepcin y aprendizaje que logran tener sobre determinado detergente y por el precio del detergente GEHAMI, Cristina y FUENTES, Zugeny Anlisis del consumidor por la introduccin de hipermercados xito en el mercado y las consecuencias que representa para los supermercados independientes. (2007)

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Colegio Universitario de Administracin y Mercadeo Caracas, Venezuela Los autores concluyeron mediante la investigacin realizada, que el problema presentado por los supermercados, es por la falta de tcnicas, presentacin y calidad de servicio, stas variables antes mencionadas influyen en el consumidor al momento de realizar la compra, por estas razones los consumidores afirman que si un supermercado no presenta una buena imagen, no se detendran a comprar ya que no existira nada que los impulse, debido a esto las ventas han bajado en comparacin a los Hipermercados. Pudieron determinar que la importancia de los servicios y precios para los consumidores es de vital importancia, tomando en cuenta que, en los supermercados stos aspectos no estn presentes, lo cual se considera grave, ya que al no presentar precios atractivos y un buen servicio la afluencia del consumidor sera escasa logrando que el nivel de sus ventas baje.

SOLIS DAVILA, Franco Jhoel Anlisis de la Lealtad de Marca entre lossupermercados durante el periodo de septiembre noviembre del 2007 en la ciudad de Chiclayo (2008) Universidad Catlica Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo. El autor concluye que los clientes de Chiclayo mantienen la preferencia por el centro de la ciudad al omento de decidir dnde realizar sus compras de abastecimiento y por ello los supermercados preferidos son aquellos ubicados en esa parte de la ciudad. En adicin a ello se llega a la conclusin de que los factores crticos al momento de decidir qu supermercado se elige como lugar de compra son: Amplitud Promociones Variedad de productos

DIAZ, Eduardo Marketing aplicado por los supermercados de Santa Fe (2008) Universidad Nacional del Litoral, Santa Fe Argentina

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En esta tesis el autor concluye y sugiere lo siguiente: El actual escenario de Santa Fe es favorable para las cadenas ya que el marco legal les da prerrogativas superiores en comparacin con el negocio retail tradicional Los encargados de compra de cada supermercado desarrollan un papel fundamental, porque son quienes no solamente negocian con los

proveedores, sino que deciden qu ofertas y publicaciones se realizarn, en qu categoras y en qu sucursales. Son las personas en quienes los dueos delegan gran parte de las decisiones relevantes del negocio. Se recomienda la adopcin del Marketing como filosofa de gestin, la creacin de un Departamento de Marketing que colabore en la toma de decisiones y en la planificacin comercial que les permita adelantarse a los cambios del entorno. Esta planificacin sera el marco apropiado dentro del cual todos los integrantes de la organizacin pudieran desarrollar sus actividades con una ms eficiente utilizacin de recursos, en busca de afianzar una serie de ventajas competitivas suficientes y sostenibles en el largo plazo.-

Muchas decisiones comerciales de las cadenas son tomadas sobre la base de la experiencia propia alcanzada gracias al contacto diario con los clientes a travs del tiempo, lo cual les permite profundizar en el conocimiento de sus clientes, variar el mix de marketing en cada sucursal y desarrollar sistemas internos, aunque sera apropiada la incorporacin de un sistema de

informacin que permita elaborar indicadores a travs de los cuales conocer en forma ms amplia los cambios de hbitos de la poblacin que pudieran afectar la gestin comercial de las cadenas. Se considera importante para los directivos de las cadenas regionales de la ciudad de Santa Fe un cambio que los oriente al largo plazo mediante la incorporacin en su estructura de un rea comercial profesionalizada para el uso de herramientas de marketing que guen la gestin comercial de sus negocios ante un eventual cambio de escenario, permitindole realizar un anlisis estratgico que defina el valor que aadir al mercado mejor que sus competidores.

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LOO, Ana Cecilia El retail moderno lleg para quedarse (2009) Instituto Investiga - Universidad Particular Antenor Orrego, Trujillo Esta autora analiza el impacto de la llegada del retailmoderno a Trujillo y seala que la dinmica de cambios producidos en el 2009 ha reconfigurado el perfil del consumidor trujillano y, en especial, del ama de casa, decisora predominante en la compra de productos de consumo masivo. As, la preferencia por comprar en bodegas y mercados, va cediendo paso, a la compra en supermercados, tal como lo revela un estudio realizado por INVESTIGA- Estudios de Mercado y Opinin de la Universidad Privada Antenor Orrego-, en julio pasado. Un 37% seala realizar la compra en bodegas, pero muy de cerca, un 34% tiene la costumbre de comprar en Plaza Vea. Los mercadillos de la zona, Tottus y La Hermelinda siguen en orden de preferencia. Se trata, como puede observarse, de una compra compartida. La compra de todos los das se realiza en bodegas y mercadillos, en especial para productos como frutas y verduras; en tanto que los supermercados son preferidos para la compra de abarrotes y carnes y se visitan una vez a la semana. Lo que explica el cambio de hbito segn esta autora es que se trata de una experiencia bastante diferente y as lo perciben las decisoras de compra. Gran surtido de productos, amplios pasadizos, higiene al mximo, equipos de fro para asegurar la conservacin de los alimentos, promociones frecuentes y atencin esmerada parecen ser la combinacin perfecta para un ama de casa cada vez menos tradicional y ms integrada a la modernidad, con ms dinero para gastar, menos tiempo libre disponible, ms exigente en trminos de nivel de servicio y que, en no pocos casos, comparte su rol de ama de casa, con trabajo fuera del hogar. Al ser consultadas sobre los motivos prefieren en orden: local ordenado y limpio, buenas promociones, variedad de productos, productos en buen estado, buena atencin y peso exacto. Dentro de los aspectos negativos estn la lejana y la percepcin de precios altos. SALINAS, Jorge Impacto de la instalacin de las cadenas comerciales en Tacna (2010) Universidad Privada de Tacna

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El autor concluye que en el caso de Plaza Vea los factores que han generado un positivo posicionamiento en dicha ciudad son: variedad, calidad, precios bajos, uso de las tarjetas de crdito, las promociones y el hecho de encontrar todo tipo de artculos en un solo lugar. Como impacto negativo seala el desvo de la demanda afectando severamente a las pequeas bodegas, un efecto desempleo entre los negocios familiares, el desplazamiento de proveedores locales, menor aporte a las municipalidades, un menor ahorro familiar debido a las compras por impulso, la concentracin de poder en los hipermercados y el incremento de la marginalidad por el efecto desertificacin. Informe de mercados y supermercados ( 2010 ) INVESTIGA Universidad Particular Antenor Orrego Este estudio concluye que Se encuentra que los factoresque, principalmente, toman en cuenta las amas de casa al elegir el lugar de compras son: precio, calidad de productos y variedad de productos. Los canalespreferidos por las amas de casa para realizar sus compras son: supermercados, mercadillos de la zona y bodegas. El top of mindde supermercados ubica a Plaza Vea, en primer lugar. Le sigue Tottus, Metro y Wong. En cuanto al nivel de recordacin, Plaza Vea ocupa tambin el primer lugar; seguida de Tottus, Metro y Wong. El nivel de penetracindel sector supermercados es de 64%, es decir, de cada 100 amas de casa, 64 realizan sus compras en este tipo de canal de distribucin. Las principales razonespor las que las amas de casa prefieren comprar ensupermercadosson: local limpio y ordenado; gran variedad de productos y buenas ofertas y promociones. Las principales razonespor las que las amas de casa no prefieren comprar ensupermercadosson: precios altos, lugar alejado y prdida de tiempo.

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1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA 1.3.1 PROBLEMA GENERAL

De qu manera inciden las estrategias de marketing en el incremento de trficopara el hipermercado Plaza Vea Chacarero?

1.4. JUSTIFICACIN La justificacin de esta investigacin es prctica ya que tiene por finalidad contribuir a que el supermercado Plaza vea Chacarero pueda captar clientes en un mayor nmero que los que tiene en la actualidad. El tema, desde nuestra perspectiva no es slo de carcter racional sino que tiene, en buena parte, su origen en percepciones de los clientes y consumidores respecto al llamado retail moderno, constituido por las grandes cadenas de supermercados, tiendas por departamento, tiendas de mejoramiento del hogar y otros negocios que han llegado a la ciudad y que han generado actitudes positivas por un lado y cuestionamientos por el otro. Bajo ese marco el supermercado Plaza Vea Chacarero, que ha hecho una importante inversin en infraestructura y personal necesita captar un volumen de clientes que le d mayor masa crtica y con ello justificar los desembolsos realizados en el referido local. Reiterando que el problema tiene componentes racionales y perceptualeshemos tratado de encontrar a travs de investigaciones exploratorias y descriptivas las razones por las que gran parte los moradores de las zonas aledaas al mencionado autoservicio no hacen regularmente sus compras en esa tienda. Sobre la base de obtener datos valiosos y su respectivo anlisis se alcanzar a Plaza Vea Chacarero una propuesta conteniendo estrategias y tcticas de marketing que le permita alcanzar sus objetivos en trminos de trfico y por ende mayor volumen de ventas.El beneficio no slo es para el supermercado ya que muchas personas no conocen los aspectos positivos que un local como Plaza Vea Chacarero les brinda y las ventajas que tiene comprar en un supermercado en comparacin con un negocio del retail tradicional, en especial mercados y bodegas.

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1.5. LIMITACIONES

Las limitaciones de la presente investigacin fueron las siguientes

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Limitaciones de tiempo Limitaciones de presupuesto Desconfianza de los encuestados ya que, tal debido al bajo nivel cultural exista una errnea creencia de que se fiscalizaba sus actividades diarias

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Falta de conocimiento de los encuestados respecto al tema

1.6. OBJETIVOS

1.6.1. OBJETIVO GENERAL

Encontrar qu incidencia tendrn las estrategias de marketing en el incremento del trfico en el hipermercado Plaza Vea Chacarero.

1.6.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Dentro de la zona de influencia de Plaza Vea Chacarero estimar el nmero de hogares que realizan sus compras de abastecimiento en dicho supermercado y el nmero de hogares que no lo hace (penetracin del hipermercado)

Identificar las principales caractersticas demogrficas, culturales, psicogrficas y los hbitos de compra del consumidor de la zona de influencia de Plaza Vea Chacarero.

Identificar, entre quienes no hacen sus compras en Plaza Vea Chacarero las razones por las que no acuden a este supermercado y entender qu les atrae del lugar donde actualmente hacen sus compras de abastecimiento.

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Una vez planteadas las estrategias a seguir, cuantificar la incidencia de dichas estrategias en los hbitos de compra de los consumidores que viven en las poblaciones aledaas Plaza Vea Chacarero y que actualmente no realizan sus principales compras en dicho hipermercado, si se aplicara las mencionadas estrategias.

1.7. HIPTESIS GENERAL

Las estrategias de marketing incidirn positivamente en el incremento de trfico en el hipermercado Plaza Vea Chacarero. 1.8. VARIABLES 1.8.1.VARIABLE INDEPENDIENTE Estrategias de marketing 1.8.1.1.Indicadores Estrategias de surtido Estrategias de precio Estrategias de presentacin Estrategias promocin Estrategias de persona Estrategias de ubicacin

1.8.2 VARIABLE DEPENDIENTE Incremento del trfico

1.8.2.1 Indicadores

Nmero de personas que ingresan al hipermercado Plaza Vea Chacarero

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1.9. MARCO TERICO

1.9.1 EL MARKETING

El concepto de marketing surge como consecuencia de la evolucin de los mercados. Algunos aspectos bsicos relacionados como lo que hoy se conoce como marketing existan desde tiempos inmemoriales. Lo que ha ocurrido es que los cambios ocurridos en la sociedad han obligado a las empresas a buscar formas ms adecuadas de atender a sus clientes y en ese afn surge el marketing como disciplina a la que se le ha ido delineando sus responsabilidades, proceso que dista mucho de haber concluido. Los acadmicos del marketing varan en su apreciacin sobre la evolucin de esta disciplina aunque casi todos coinciden en identificar algunas etapas en la evolucin de este concepto. Detallaremos estas etapas a continuacin:

Etapas en la evolucin del marketing

Etapa de produccin

Kotler (2004), seala que en esta etapa los consumidores favorecan los productos que estn disponibles y que son altamente costeables. Por tanto las organizaciones se concentraban en mejorar la eficacia de la produccin y la distribucin. Esta etapa corresponde a los aos siguientes a la revolucin industrial y era notorio que en dicho perodo la oferta de bienes era en muchos casos inferior a la demanda de los mismos. Todo se venda y la orientacin era producir rpidamente aprovechando esa favorable coyuntura. Es claro que este concepto no tiene mucha validez en la actualidad ya que para que tenga utilidad debe partirse del supuesto de la sobredemanda que es algo poco comn en la coyuntura vigente

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Etapa de producto

En este perodo los consumidores favorecan a los productos que ofrecan la calidad, el desempeo y las caractersticas innovadoras mejores. Bajo esta ptica la estrategia de marketing se basaba en mejorar el producto en forma continua. Este enfoque, sin embargo, tena algunos inconvenientes pues no siempre el pblico prefiere a los productos de mejor desempeo y calidad. Hay otros factores a considerar como la marca, el precio, la publicidad que tienen marcada influencia en la decisin de compradores y consumidores. En esta etapa la demanda se acercaba a los niveles de la oferta y por tanto las empresas buscaban diferenciarse de sus competidores incidiendo en la calidad y en las caractersticas y atributos del producto.

Etapa de ventas

Con el paso del tiempo la feroz competencia entre empresas gener que la demanda fuera superada por la oferta. Ante esta coyuntura se opt por realizar esfuerzos de venta y promocin con el fin de que el producto de una empresa se hiciera ms atractivo y asequible para el pblico objetivo. Surgen las tcnicas de ventas y el personal de dicha rea es capacitado a fin de alcanzar los objetivos comerciales de la compaa. El principal error en este enfoque es que las empresas hacan esfuerzos para vender lo que producan en vez de producir aquello que se vende. Advertir este punto dio origen a la etapa siguiente

Etapa de marketing

La creciente competencia hizo que las empresas se preocuparan por encontrar la manera de satisfacer mejor a sus clientes. El concepto de marketing establece que el logro de las metas organizacionales depende de conocer las necesidades y los deseos de sus mercados meta e igualmente proporcionar la satisfaccin deseada

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mejor que sus competidores. Desde el concepto del marketing las rutas hacia las ventas y las utilidades se basan en el cliente y el valor. A diferencia del concepto de venta basado en producir y vender, el concepto de marketing se basa en una filosofa de detectar y responder. Esto se ilustra con una frase de Lester Wunderman, clebre ejecutivo de marketing directo: El canto de la revolucin industrial era el de fabricante que deca: esto es lo que fabrico, por favor cmprenlo. El llamado actual es la solicitud del consumidor: esto es lo que quiero, por favor hganlo El concepto de ventas implica una perspectiva de adentro hacia afuera: inicia en la fbrica se concentra en los productos existentes en la compaa y convoca a realizar una campaa d promocin y ventas para lograr utilidades redituables; se enfoca en conquistar al cliente, es decir en obtener ventas a corto plazo sin que interese mucho quien y porqu hizo la compra. En cambio el concepto del marketing toma una perspectiva de afuera hacia adentro. La aplicacin del concepto del marketing implica no slo responde a las necesidades y deseos. Muchas veces stos no son fcilmente detectables. Incluso es comn que los consumidores no sepan lo que desean y las empresas les ofrecen productos que les hagan notar que adquirindolos lograrn satisfacer sus necesidades y deseos. Para ello las empresas recurren a disciplinas como la investigacin de mercados o al estudio del consumidor, de donde obtienen informacin que les permite tomar las mejores y ms adecuadas decisiones de marketing.

El marketing social La evolucin de la sociedad hacia criterios ms justos como modelo social han conllevado a la aparicin del marketing social que cuestiona si el concepto puro de marketing pasa por alto conflictos entre las necesidades y deseos inmediatos del consumidor y su bienestar a largo plazo. Industrias como las de comida rpida o de cigarrillos son cuestionadas por satisfacer un deseo temporal del consumidor pero que tendr efectos nocivos en el futuro. En ese afn las empresas han venido haciendo esfuerzos por disminuir los efectos negativos de sus productos y en general se advierte una orientacin general en la que las empresas buscan lograr sus objetivos sin perjudicar al consumidor o a la sociedad en su conjunto.En esta

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ptica se encuentra el concepto de responsabilidad social en la que la empresa no puede eludir su compromiso con la sociedad y por ello se espera que logre sus metas contribuyendo simultneamente al desarrollo de la sociedad en su conjunto. 1.9.2. MEZCLA DE MARKETING Uno de los principales conceptos de la marketing moderno, es el desarrollo de la mezcla de marketing; sta es un conjunto de variables controlables del sistema de mercadotecnia que desarrolla una empresa para crear la respuesta que desea en su mercado meta. La meta de esta mezcla es la de maximizar las ventas y utilidades buscando una combinacin efectiva y eficiente de sus componentes (el producto, su precio, su plaza y promocin), elementos que son indivisibles al trabajar en conjunto y concordancia. Segn Stanton (1995): "La mezcla de marketing es la combinacin de cuatro elementos (producto, estructura de precios, sistema de distribucin y actividades promocionales) que sirven para satisfacer las necesidades del mercado o mercados meta de una empresa y, al mismo tiempo, alcanzar sus objetivos de marketing." Poder controlar estos elementos bsicos son los que generan el xito o fracaso del servicio o producto ofrecido en el mercado. Shapiro (1985), dice: "Un programa de marketing efectivo es aquel que amalgama todos los elementos de la mezcla de marketing en un programa coordinado y diseado para alcanzar los objetivos de venta de una compaa". De lo sealado anteriormente, se concluye que cada una de estas variables por s misma no lograra satisfacer las necesidades del consumidor, lo que implicara que no se cumpla el mayor objetivo del marketing (satisfacer las necesidades del consumidor), la combinacin o buena mezcla como su nombre, lo indica, es el ingrediente ms importante para poder desarrollar la labor del mercadeo.

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Producto Un producto se desarrolla con relacin a la satisfaccin de las necesidades del consumidor, por ello s dice que un producto es todo aquello que satisface una necesidad, abarca desde objetos fsicos hasta ideas e incluye todas las caractersticas tangibles y no tangibles. Segn Louis Tawfik (1 987): "Para el responsable de mercadotecnia, un producto es un bien que, adems de caractersticas tcnicas, tiene caractersticas psicolgicas; es decir posee una imagen y ciertas particularidades que lo distinguen de los dems productos. Dicho producto debe de estar adaptado a las necesidades y los gustos de los consumidores, y por tanto debe identificarse con un segmento del mercado." El producto o servicio no es solo aquello que se tiene frente a la vista para darle un uso, sino, que son una serie de caractersticas que conforman lo que el consumidor desea. Un producto o servicio que no satisfaga la condicin bsica de una necesidad est destinado a desaparecer. Cada producto individual que se ofrece al cliente debe verse en tres niveles: el producto esencial (es el beneficio o servicio bsico que ofrece el producto), el producto real (nivel de calidad, peculiaridades, estilo, nombre de marca y empaque), y el producto aumentado (es el producto con beneficios y servicios adicionales). El producto se puede clasificar segn: -Durabilidad.- se clasifican en bienes duraderos, no duraderos y servicios. -Bienes de consumo: se clasifican segn los hbitos de compra de los clientes, en bienes de uso comn, de comparacin, de especialidad, y bienes no buscados. -Bienes industriales: se clasifican segn su costo y la forma en que entran en el proceso de produccin (material y partes, bienes de capital y suministros y servicios).

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Tericamente el producto tiene un ciclo de vida que est compuesto por las siguientes cinco etapas': - Desarrollo del producto: segn Kotler y Armstrong (1998) este perodo se inicia: "cuando la compaa encuentra y desarrolla una idea para un producto nuevo. Durante el desarrollo del producto, las ventas son nulas y aumentan los costos de la inversin" - Introduccin: las ventas en este perodo empiezan a aumentar mientras el producto se introduce al mercado. No se dan utilidades al ser los costos de introduccin altos. - Crecimiento: esta etapa implica una rpida aceptacin del producto en el mercado y un crecimiento en ventas y utilidades. - Madurez: es un perodo en que las ventas no crecen tan rpidamente ya que el producto ha sido aceptado por la mayora de sus consumidores potenciales. Aqu es necesario incurrir en gastos de mercadeo para enfrentar la competencia, por lo que las utilidades disminuyen. - Declinacin: en esta etapa puede ocurrir que debido a factores como los avances tecnolgicos, cambios de gustos en los consumidores o por un aumento de competencia, disminuyan las ventas y las utilidades. Entonces es aqu cuando se decide si se mantiene el producto o se retira. Precio Una vez desarrollado el producto para introducirlo al mercado es necesario determinar el precio. El precio es la nica variable del marketing mix que genera ingresos; las restantes variables representan costos. El precio representa el valor que se le asigna a un producto, es el importe que el consumidor paga para poder adquirir dicho producto o servicio. El precio debe fijarse de tal forma que considere un margen de utilidad, sin embargo, debe existir un balance para que sea accesible al consumidor y competitivo en el mercado. Al hablar sobre el precio Stanton (1995) afirma que:"El precio es la cantidad de dinero o de

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otros objetos con utilidad necesaria para satisfacer una necesidad que se requiere para adquirir un producto. Recurdese que utilidad es el atributo que posee la capacidad de satisfacer los deseos" (Pg.374) Para fijar un precio se deben tener en cuenta factores influyentes de tipo internos y externos. Dentro de los factores de tipo internos se encuentran: los objetivos de mercadeo, la estrategia de la mezcla de mercadeo, los costos y las consideraciones organizacionales. Como factores externos se pueden considerar: Mercado y demanda, precio y oferta, adems de otros factores como las condiciones econmicas, revendedores, y leyes decretadas por el gobierno, que afectan los precios. Para la fijacin de precios, existen tres enfoques: enfoque basado en el costo (costo del producto o anlisis del punto de equilibrio ms utilidades meta), enfoque basado en el comprador (gracias a la opinin y valor percibido por el consumidor) y enfoque basado en la competencia (suponiendo los precios de la competencia y prestando menos atencin a los propios). En muchos casos, se acostumbra fijar un precio base y luego decidir si se ajusta, de tal modo que se adapte a la situacin competitiva y hacer que el precio corresponda con la percepcin que tiene el comprador sobre el valor del bien o servicio. Para esto existen estrategias de ajuste de precios, entre ellas la fijacin de precios de descuento y bonificaciones. Entre los descuentos se encuentran los descuentos por pronto pago (reduccin del precio a los que pagan con rapidez o puntualmente), descuentos por volumen (reduccin del precio a los que adquieren grandes cantidades del producto), descuentos funcionales o comerciantes (ofrecidos a los canales de distribucin que realizan funciones como las de vender, almacenar y llevar registros), descuentos de temporada (reduccin del precio a los consumidores que compran productos fuera de estacin) y bonificaciones (se dan por trueques o cuando se dan pagos para premiar a distribuidores que participan en programas de apoyo de ventas o publicidad). Otras estrategias de ajuste de precios son: la fijacin de precios diferenciada (vender un mismo producto a dos o ms precios), psicolgica (el precio se utiliza para

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expresar algo sobre el precio; ejemplo: calidad), promocionar (se reduce el precio temporalmente) y geogrfica (depende en el lugar donde estn ubicados los productos). Distribucin La plaza, tambin llamada "distribucin" representa lo que hace la compaa para que el producto est al alcance de los consumidores meta, es decir, es la ruta recorrida por el producto para llegar a manos del consumidor. Incluye desde los aspectos fsicos de llevar el producto al consumidor hasta la seleccin de los canales apropiados de distribucin. Segn Schewe y Smith (1992), para tomar decisiones con respecto a la distribucin, es necesario considerar lo siguiente: "....canal de distribucin deseado, el tipo de mayoristas y detallistas necesarios, las actividades de reparto fsico requeridas para respaldar el movimiento de los artculos y los medios por los que se asegurar la cooperacin de intermediarios dentro del canal". (pg.62) Cuando se habla de distribucin se refiere en realidad a "Canales de distribucin", los cuales son seleccionados por la empresa de acuerdo a las caractersticas del producto, al pblico meta al que est dirigido, a consideraciones geogrficas del pas, zona o lugar donde opere dicha empresa. Segn Kotler (1998), un canal de distribucin es: "Un conjunto de organizaciones interdependientes, involucradas en el proceso de poner un producto o servicio a la disposicin del consumidor o del usuario de negocios para su utilizacin o su consumo". (Pg. 354) Una vez seleccionado el canal de distribucin, por lo general este se va a mantener por un largo plazo, debido al compromiso adquirido con otra empresa.

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Por lo tanto, cada empresa tiene que identificar las diferentes formas posibles de alcanzar su mercado. Estas van de la venta personal, a la utilizacin de dos, tres o ms niveles de canal intermediarios. Los intermediarios participan en el proceso de distribucin al operar como enlace entre los productores y consumidores finales, trasladando el producto. Dentro de los intermediarios se encuentran los mayoristas, que son empresas dedicadas al comercio de mayoreo, es decir, realizan operaciones de compra y venta de productos ya sea revendindolos o para uso comercial. Otros intermediarios, son los detallistas, los cuales se dedican a actividades que intervienen en la venta de productos a los consumidores finales para uso personal y no negociable. De una manera ms general, Kotler (1991) sealo que se toman en cuenta los canales, cobertura, ubicacin, inventario y el transporte, para lograr una adecuada distribucin del producto en el mercado potencial. Comunicacin Comunicacin representa las diversas actividades emprendidas por la empresa para dar a conocer los atributos de su producto y persuadir al mercado meta de que los adquiera. Junto con los dems componentes de la mezcla de mercadeo; producto, precio y plaza, la promocin es el elemento que se utiliza para comunicar e informar y finalmente persuadir al mercado y especficamente al usuario sobre, un determinado bien o servicio. Elmarketero se puede valer de distintas herramientas para realizar la promocin de sus productos. Estas herramientas pueden formar parte de un programa total de comunicaciones de mercadotecnia, llamado mezcla promocionar. La mezcla promocional es el conjunto de herramientas promocionales que persiguen informar, persuadir y lograr satisfacer al consumidor, alcanzando de esta manera los objetivos de publicidad y mercadeo de la empresa. Las cuatro herramientas promocionales son las que se describen a continuacin:

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1- Publicidad: Segn Kotler (1998), "es cualquier forma pagada de presentacin no personal y promocin de ideas, bienes o servicios que hace un patrocinador identificado." (pg. 428). Por lo tanto la publicidad, seda a travs de medios pagados por un vendedor, para informar, convencer yrecordar a los consumidores sobre un producto o servicio. Aldesarrollar un programa de publicidad, se deben considerar cinco decisiones importantes: a-fijacin de objetivos, b- decisiones sobre el presupuesto, c- decisiones sobre el mensaje, d- decisiones sobre los medios de comunicacin y e- evaluacin de la publicidad. 2- Promocin de ventas: Segn Schoell y Gultinan (1991), "la promocin de ventas es cualquier actividad que ofrece un incentivo para inducir una respuesta deseada por los vendedores, los intermediarios y/o los clientes finales".(pg.572) Presenta tres caractersticas relevantes: 1- capta la atencin del consumidor, 2brinda algn tipo de aliciente o premio que influye y agrada al consumidor, 3- e incluye una invitacin rpida a la compra. Adems crea una respuesta rpida y fuerte, impulsa las ventas en decadencia, por lo general son de corta duracin y no desarrolla preferencia a largo plazo por la marca. Entre los instrumentos promocionales dirigidos a los consumidores, al comercio y a los vendedores se tiene: cupones, muestras, devoluciones en efectivo, paquetes promocionales, premios, recompensas para los clientes, promociones en el punto de venta, concursos, rifas, juegos, descuentos e incentivos. La promocin de ventas al igual que la publicidad, exige que se fijen objetivos, se seleccionen los instrumentos adecuados, se desarrolle un programa de promocin, se hagan pruebas previas y que finalmente se ejecute dicho programa. As mismo, no hay que dejar de lado su respectiva evaluacin de los resultados. 3- Relaciones Pblicas: Segn Kotier (1998), "La creacin de relaciones positivas con los diversos pblicos de la compaa, mediante la obtencin de una publicidad favorable, la creacin de una "imagen corporativa" positiva y el manejo o la eliminacin de rumores, historias y eventos desfavorables". (pg.428)

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Por lo tanto, las relaciones pblicas son actividades que se coordinan para el manejo de la imagen positiva de la empresa, entre los pblicos internos y externos de la compaa. Los instrumentos que usan los profesionales en esta rea, son diversos, entre ellos: las noticias, los discursos, los eventos especiales, materiales escritos, materiales audiovisuales, actividades de servicio pblico, etc. Implican la determinacin de objetivos, la eleccin de los mensajes y vehculos, la instrumentacin del plan y la evaluacin de los resultados. 4- Ventas personales: son esfuerzos de comunicacin de persona a persona que realiza el personal de una empresa para vender sus bienes o servicios. Supone una relacin inmediata e interactiva entre dos o ms individuos, dando origen a una relacin y provocando una respuesta al hacer que el consumidor sienta cierta obligacin por haber escuchado la conversacin del vendedor. Como parte de la mezcla promocionar, la fuerza de ventas ayuda a lograr la consecucin de los objetivos planteados y contribuye con la compaa en la bsqueda de nuevos clientes, ayuda en la comunicacin, en las ventas y los servicios que se le brinda al cliente, en la recoleccin de informacin en el mercado, as como tambin a la asignacin del producto a los clientes. Las principales decisiones de la gerencia de ventas son: determinacin de los objetivos de la fuerza de ventas, diseo de estrategias, estructura, tamao y compensaciones de la fuerza de ventas, reclutamiento y seleccin, capacitacin, supervisin y evaluacin de los vendedores. 1.9.3. ESTRATEGIAS a. Las 3 estrategias genricas Para Michael Porter, existen 3 estrategias genricas para las empresas. Son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector industrial. En algunos sectores industriales se podrn obtener altos rendimientos mientras que en otros slo rendimientos aceptables.

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La estrategia de liderazgo en costos La estrategia de liderazgo de costos, requiere:

La construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes, en forma eficiente (ver grfica de economas de escala en plantas de tamao diferente)

Un vigoroso empeo en la reduccin de costos, por efecto de la curva de la experiencia (ver grfica de la curva de la experiencia)

Rgidos controles de costos y gastos indirectos La minimizacin de costos en I & D, servicios, fuerza de ventas y publicidad. El diseo de productos que faciliten la produccin (arquitectura de productos) Una fuerte inversin inicial en equipos de tecnologa La colocacin de precios bajos, para obtener rpidamente una alta participacin de mercados (inclusive hasta prdidas iniciales). Una alta participacin de mercados, permite economas de escala que consiguen bajar ms los costos. Los bajos costos, permiten obtener un rendimiento mayor al del sector industrial. Una posicin de bajo costo y alta participacin de mercado, proporciona elevadas utilidades para la reinversin y el mantenimiento del liderazgo en costos. Slo las empresas con una alta participacin de mercado, pueden optar por esta estrategia.

Los costos ms bajos:

Implican que existirn rendimientos an despus de que los competidores actuales no tengan utilidades, por la fuerte competencia.

Defienden contra clientes poderosos, ya que stos slo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios al nivel del siguiente competidor en eficiencia.

Defienden contra los proveedores poderosos, dando ms flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de precios de los insumos

Como consecuencia de las economas de escala y la curva de la experiencia, son barreras de entrada a los nuevos competidores

Defienden contra los productos sustitutos

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Los riesgos de esta estrategia son, que:

Los cambios tecnolgicos, anulen las venta jas obtenidas por la curva de la experiencia.

El aprendizaje fcil y rpido, para los seguidores o recin llegados al sector, que tienen capacidad de inversin.

La entropa en los costos, no permita ver los cambios requeridos por el mercado, en las variables del marketing mix.

La inflacin de costos de la empresa, estreche la diferencia de precios, y sta, no compense la mejor "imagen de marca" de los competidores.

La estrategia de diferenciacin

El objetivo de la diferenciacin es crear algo que sea percibido en el mercado como nico. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo estratgico primordial.

Algunas formas de diferenciar son a travs de:

Diseo de producto. Imagen de marca. Avance tecnolgico. Apariencia exterior. Servicio de postventa. Cadenas de distribuidores.

La diferenciacin, impide a veces obtener una alta participacin de mercado. A menudo requiere de una percepcin de exclusividad, que es incompatible con una alta participacin en el mercado.

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Esta estrategia sirve como proteccin contra las 5 fuerzas competitivas:

El carcter nico:

Implica una defensa contra los competidores, tanto actuales como potenciales, por la lealtad de los consumidores a la marca y la menor sensibilidad al precio

Produce mrgenes ms elevados para tratar con el poder de los proveedores Mitiga el poder del cliente, ya que carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio

Brinda lealtad del cliente que es una barrera frente a los productos sustitutos

Esta estrategia requiere para su creacin, de actividades comerciales, costosas (comunicacin, empaque, canales de distribucin), que son incompatibles con una buena posicin de costos. Los riesgos de esta estrategia son, que:

El diferencial de costos, entre el lder en costos y las empresas diferenciadas, resulte demasiado elevado para retener la lealtad a la marca

Decaiga en los clientes la necesidad por el factor diferenciante. Las imitaciones limiten la diferenciacin percibida

La estrategia de enfoque o alta segmentacin Se enfoca en las necesidades de 1 segmento de mercado, en un segmento de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico. Se fundamenta en la premisa, que se puede servir a un objetivo estratgico estrecho (nicho), con ms efectividad o eficacia, que los competidores que compiten de forma ms general. Esta estrategia consigue:

Diferenciacin o ventaja de costos o ambos, pero nicamente respecto al segmento elegido.39

Alta participacin en el segmento elegido, pero baja a nivel del mercado total. A veces, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial.

b. Las 3 estrategias de crecimiento

Para Philip Kotler, existen 3 tipos de oportunidades de crecimiento. El anlisis de costos y beneficios, permite determinar la estrategia ms conveniente para el producto y la marca.

Las 3 estrategias de crecimiento intensivo

Buscan crecer dentro de los negocios actuales de la empresa. La Estrategia de Penetracin en el Mercado Busca incrementar la participacin en el mercado, con los productos actuales en los mercados actuales. La Estrategia de Desarrollo del Mercado Busca incrementar la participacin en el mercado, con los productos actuales en mercados nuevos. La Estrategia de Desarrollo del Producto Busca incrementar la participacin en el mercado, con productos nuevos en los mercados actuales. Las 3 estrategias de crecimiento por integracin

Buscan crecer, sea con estructura propia o por adquisicin de empresas, a travs de negocios relacionados a los negocios actuales. El principio que las sustenta, es que a veces, las ventas y las utilidades pueden incrementarse dentro de la misma rama industrial.

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Las 3 estrategias de integracin son:

- Estrategia de Integracin Regresiva (Hacia Atrs o Hacia Arriba) - Estrategia de Integracin Progresiva (Hacia Adelante o Hacia Abajo) - Estrategia de Integracin Horizontal

Las 3 Estrategias de Crecimiento por Diversificacin

Buscan crecer, a travs de negocios no relacionados con los que cuenta actualmente la empresa. Se justifican, cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los negocios actuales (una combinacin de industria atractiva y fortalezas de la empresa).

La Estrategia de Diversificacin Concntrica

Con la misma infraestructura y/o tecnologa, se desarrollan nuevos productos, dirigidos a los mismos o a nuevos clientes.

La Estrategia de Diversificacin Horizontal.

Con otra infraestructura y/o tecnologa a la actual, se desarrollan nuevos productos, dirigidos a los clientes actuales.

La Estrategia de Diversificacin Conglomerada (Pura)

Con otra infraestructura y/o tecnologa y con otra actividad comercial, diferentes a las actuales, se desarrollan nuevos productos dirigidos a otros clientes.

Una Estrategia de Marketing detalla cmo se lograr un Objetivo de Marketing. Mientras que los objetivos son especficos y medibles, las estrategias son descriptivas.

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Los objetivos de marketing tienen un mbito muy estrecho, se relacionan con el comportamiento del consumidor. Las estrategias proporcionan una direccin para todas las reas del Plan de Marketing. Las estrategias sirven como una gua para posicionar el producto, adems sirven como referencia para desarrollar un "Marketing Mix" especifico: producto, precio, plaza, promocin, merchandising, publicidad, etc.

Crear nuevos mercados o ampliar la cuota de mercado: Una decisin estratgica crticaque debe tomarse es, si se prefiere crear un nuevo mercado o bien se elige ampliar la participacin actual. Para responder a esta cuestin es conveniente tener conocimiento del producto y su ciclo de vida.

Con un producto nuevo puede ser ms conveniente crear un nuevo mercado, ya que usualmente, quien entra en primer lugar mantiene una gran participacin en el mercado cuando entran competidores. De todas formas, es ms fcil ampliar la cuota de mercado que crear un nuevo mercado. Las estrategias generales ms comunes son: Estrategias nacionales, regionales y locales: Es posible desarrollar planes de marketing diferentes para distintas zonas geogrficas, e incluso en una zona se puede tener en vigor un plan nacional y otro regional o local. En este caso se debe prestar especial atencin a la coordinacin para que no se produzcan contradicciones entre ellos. Estrategias estacionales:Las decisiones estratgicas deben considerar cuando anunciar o promocionar el producto. Aqu, el estudio al respecto realizado en el anlisis de la empresa debe consultarse. Hay que considerar si se realizar mayor proporcin en la temporada de venta alta, si se utilizarn promociones especiales en los meses bajos, etc. Estrategias competitivas:Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos estaremos obligados a construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas estrategias dependen de la situacin; se puede intentar establecer el producto como diferente al de los competidores, o diferenciarlo del

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producto de un competidor especifico, o puede realizar una promocin especial cuando se espera la llegada de un competidor importante, etc. Estrategias del mercado: Sobre el estudio realizado para determinar el mercado al que va dirigido el producto se pueden construir estrategias. Podemos ampliar a un nuevo mercado, centrarnos en un mercado con gran potencial, etc. Estrategias del producto: Se pueden estudiar usos alternativos del producto, o mtodos para incentivar la fidelidad. Se deben buscar formas ms eficientes de fabricar el producto y mtodos para aumentar su rentabilidad. El envase es otro punto a tener en cuenta, un cambio en el envase puede ayudar a rejuvenecer el producto. Estrategias del precio:Un factor a considerar es si se fijarn precios inferiores o superiores a la competencia; ambas estrategias pueden originar resultados satisfactorios. Hay que determinar si los precios sern iguales en distintas reas geogrficas. Finalmente, se estudia si se utilizar el precio para comunicar un posicionamiento. Es habitual fijar precios bajos para lograr un posicin ventajosa frente a la competencia. Estrategias de penetracin, distribucin y cobertura:Este tem se desarrolla de diferente forma segn si se trata de una venta a detallistas, un producto de masas o una empresa con clientes industriales. Hay que determinar en que zona deben redoblarse los esfuerzos, si se necesitan nuevos almacenes, el medio de transporte, la cobertura deseada, la penetracin adecuada en los mercados existentes y en los nuevos, etc. Estrategias del personal de ventas: Hay que determinar si se debe incorporar una estructura de personal de ventas en el Plan de Marketing. En este caso habr que calcular ratios de ventas; si fuese necesario deben crearse lazos entre ventas y marketing. Estrategias de promocin: Las promociones se realizan para cubrir necesidades concretas en un periodo de tiempo limitado. Las estrategias de promocin en esta parte del Plan de Marketing fijarn las reas relevantes a considerar posteriormente en l.

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Estrategias de gastos: Estas estrategias detallan la distribucin del Presupuestodel Plan de Marketing. Hay que decidir si se incrementarn o disminuirn las ventas de productos, gamas, almacenes, regiones geogrficas, o se atraern ms

consumidores. En muchos casos es imposible incrementar las ventas sin aumentar el presupuesto. Hay que tener en cuenta todos los gastos. Estrategias de anuncios:Es necesario definir completamente el tipo de anuncios y comunicacin que se pretende establecer, si la idea es obtener beneficios a corto o a largo plazo, si se va a diferenciar por razones geogrficas, etc. Estrategias de publicidad:Se determinar si se va a realizar una campaa publicitaria, de que tipo, etc. Es posible sustituir una promocin por una campaa publicitaria, o es posible adecuar una promocin para que genere cierta publicidad. Estrategias de investigacin y desarrollo: Los cambios son a menudo importantes para generar nuevos consumidores. Un programa disciplinado para iniciar estos cambios es crtico; en muchas empresas se necesita expandir o redefinir los productos continuamente para generar incrementos continuos de ventas. Las estrategias de investigacin y desarrollo son el motor para asegurar el perpetuo xito de la empresa. El proceso de fijacin de estrategias comienza con una revisin de los problemas y oportunidades; hay que mirar con aire creativo, dando mltiples soluciones para cada problema. Despus se revisan los objetivos de marketing y se construyen las estrategias, que deben ser sencillas en su formulacin.

1.9.4 ESTRATEGIAS DEL RETAIL Por tratarse de un tpico especfico de marketing y debido a la importancia del sector, el retail marketing o mercadotecnia de las ventas al detalle se ha convertido en una herramienta importante que utilizan las empresas de este giro. En consenso de los a