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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES BABAHOYO
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
“ESTRATEGIA DE GESTION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA DE LA
CLINICA LA MUJER Y EL NIÑO DEL CANTON BABAHOYO ”
Autora:
Lizzeth Torres Pazmiño
Tutora: Ec. Jessica Mora Romero
Babahoyo
2014
ii
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR En calidad de tutora del presente trabajo de investigación, certifico que el proyecto de tesis
de grado, cuyo título es “ESTRATEGIA DE GESTION ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA DE LA CLINICA LA MUJER Y EL NIÑO DEL CAN TON
BABAHOYO ” , fue elaborado por Lizzeth Torres Pazmiño, y cumple con los requisitos
metodológicos y científicos que la Universidad Autónoma Regional de Andes “UNIANDES”
exige, por lo tanto autorizo su presentación para los trámites pertinentes.
iii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes declaro que el
contenido de la tesis cuyo título es “ESTRATEGIA DE GESTION ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA DE LA CLINICA LA MUJER Y EL NIÑO DEL CAN TON
BABAHOYO ”, presentado como requisito para la obtención del Título de Ingeniería en
Administración de Empresas y Negocios, es original, de mi autoría y total responsabilidad.
iv
DEDICATORIA
Dedico este trabajo principalmente a Dios, por haberme dado la vida y permitirme el haber llegado hasta este momento tan importante de mi formación profesional. A mi madre, por ser el pilar más importante y por demostrarme siempre su cariño y apoyo incondicional sin importar nuestras diferencias de opiniones. A mi padre, a pesar de nuestra distancia siento que está conmigo siempre y aunque nos faltaron muchas cosas por vivir juntos, sé que este momento es tan especial para ti como lo es para mí. A mis hermanos que siempre han estado junto a mí y brindándome su apoyo, muchas veces poniéndose en el papel de padre. También la dedico a mi hijo quien ha sido mi mayor motivación para nunca rendirme en los estudios y poder llegar a ser un ejemplo para él.
v
AGRADECIMIENTO
A Dios por haberme llevado al camino de la felicidad; a cada uno de los que son parte de mi familia a mi PADRE y en especial a mi MADRE con mucho amor, y con cariño a mis hermanos por siempre darme la fuerza y el apoyo incondicional. A mi tribunal de tesis quienes a lo largo de este tiempo me han orientado con sus capacidades y conocimiento en el desarrollo de mi tesis, la cual ha finalizado llenando todas nuestras expectativas Por último y no menos importante al personal de quienes conforman la Clínica La Mujer por su respaldo en todo este tiempo.
vi
ÍNDICE GENERAL CERTIFICACIÓN DEL TUTOR ........................................................................................................ ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA ....................................................................................................... iii
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iv
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... v
ÍNDICE GENERAL .................................................................................................................... ….vi
ÍNDICE DE TABLAS Y CUADROS ............................................................................................... viii
ÍNDICE DE GRÁFICOS .................................................................................................................. x
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ xii
ABSTRACT ................................................................................................................................... xiii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 1
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 8
1.1 Origen y evolución de la administración y las estratégias de gestión ....................................... 8
1.2 Análisis de distintas estrategias de gestión de salud. ............................................................. 20
1.3 Valoración crítica de las distintas estratégias de gestión por distintos autores. ...................... 24
1.4 Conclusiones parciales ........................................................................................................... 26
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA .............. 27
2.1 Antecedente de La clínica de La Mujer y del niño................................................................... 27
2.2 Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación. .............. 31
2.3 Propuesta del investigador ..................................................................................................... 47
2.4 Conclusiones Parciales ........................................................................................................... 72
CAPÍTULO III. VALIDACIÓN DE LAS ESTRATÉGIAS ................................................................. 73
3.1 Procedimiento para la Validación ..................................................................................... 74
vii
3.2 Análisis de los resultados en el proceso de validación de las estratégias administrativa financiera
de la Clínica de La Mujer y El Niño. .............................................................................................. 75
3.3 Conclusiones parciales del capítulo .................................................................................. 76
CONCLUSIONES GENERALES .................................................................................................. 77
RECOMENDACIONES ................................................................................................................. 78
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................. 88
ANEXOS ....................................................................................................................................... 91
.
viii
ÍNDICE DE TABLAS Y CUADROS
Tabla 1. Métodos, procedimientos y/o herramientas utilizadas ................................ 6
Tabla # 1 Crecimiento poblacional Anual de pacientes .......................................... 34
Tabla # 2 Población Considerada según archivos de la Clínica ............................. 34
Tabla # 3 Pregunta 1 Accionistas, Directores y Administradores de la Clínica ....... 35
Tabla # 4 Pregunta 2 Accionistas, Directores y Administradores de la Clínica ....... 36
Tabla # 5 Pregunta 3 Accionistas, Directores y Administradores de la Clínica ....... 37
Tabla # 6 Pregunta 4 Accionistas, Directores y Administradores de la Clínica ....... 38
Tabla # 7 Pregunta 5 Accionistas, Directores y Administradores de la Clínica ....... 39
Tabla # 8 Pregunta 6 Accionistas, Directores y Administradores de la Clínica ....... 39
Tabla # 9 Pregunta 7 Accionistas, Directores y Administradores de la Clínica ....... 40
Tabla # 10 Pregunta 1 Dirigida a los usuarios ........................................................ 41
Tabla # 11 Pregunta 2 Dirigida a los usuarios ........................................................ 42
Tabla # 12 Pregunta 3 Dirigida a los usuarios ........................................................ 43
Tabla # 13 Pregunta 4 Dirigida a los usuarios ........................................................ 44
Tabla # 14 Pregunta 5 Dirigida a los usuarios ........................................................ 45
Tabla # 15 Matriz FODA ......................................................................................... 49
Cuadro # 1 Matriz del plan operativo anual (POA) ................................................. 56
Cuadro # 2 Plan operativo anual por objetivos ....................................................... 57
Cuadro # 3 Plan operativo anual por objetivos ....................................................... 58
Cuadro # 4 Plan operativo anual por objetivos ....................................................... 59
Cuadro # 5 Plan operativo anual por objetivos ....................................................... 60
ix
Cuadro # 6 Plan operativo anual por objetivos ....................................................... 61
Cuadro # 7 Plan operativo anual por objetivos ....................................................... 62
Cuadro # 8 Plan operativo anual por objetivos ....................................................... 63
Cuadro # 9 Plan operativo anual por objetivos ....................................................... 64
x
ÍNDICE DE GRÁFICOS Esquema 1. Secuencia metodológica de la investigación ........................................ 5
Gráfico # 1 Plan Estratégico ................................................................................... 12
Gráfico # 2 Proceso de Planeación Estratégica y Niveles Gerenciales .................. 13
Gráfico # 3 Modelo de planificación estratégica ..................................................... 15
Gráfico # 4 Gestión Administrativa ......................................................................... 15
Gráfico # 5 Plan Estratégico Vs Gestión Administrativa ......................................... 16
Gráfico # 6 Estructura de la gestión de talento humano ......................................... 17
Gráfico # 7 Estratégias fundamentales ................................................................... 20
Gráfico # 8 Niveles de gestión en salud ................................................................. 22
Gráfico # 9 Servicio integrado de promoción de la salud: componentes ................ 23
Gráfico # 10 Pregunta 1 ......................................................................................... 35
Gráfico # 11 Pregunta 2 ......................................................................................... 36
Gráfico # 12 Pregunta 3 ......................................................................................... 37
Gráfico # 13 Pregunta 4 ......................................................................................... 38
Gráfico # 14 Pregunta 5 ......................................................................................... 39
Gráfico # 15 Pregunta 6 ......................................................................................... 40
Gráfico # 16 Pregunta 7 ......................................................................................... 41
Gráfico # 17 Pregunta 1 Dirigida a usuarios ........................................................... 42
Gráfico # 18 Pregunta 2 Dirigida a usuarios ........................................................... 43
Gráfico # 19 Pregunta 3 Dirigida a usuarios ........................................................... 44
Gráfico # 20 Pregunta 4 Dirigida a usuarios ........................................................... 45
xi
Gráfico # 21 Pregunta 5 Dirigida a usuarios ........................................................... 46
Gráfico # 22 Mapa Estratégico ............................................................................... 49
Gráfico # 23 Propuesta de metas a cumplir en la Clínica ....................................... 52
Gráfico # 24 Propuesta de estructura orgánico funcional ....................................... 66
xii
RESUMEN EJECUTIVO
La tesis realizada, se dividió en dos partes esenciales, la primera: investigación sobre el objeto de estudio:
Gestión administrativa y financiera de la “Clínica de la Mujer y el Niño”. Propuesta, y dos “Estratégia de gestión
administrativa y financiera”. Se ha seleccionado el tema de estudio debido a la importancia del mejoramiento
permanente de los servicios de salud, del impacto en la comunidad, y de la necesidad de que instituciones tan
importantes como son las clínicas puedan contar con herramientas de administración moderna que logren
potencializar los beneficios sociales prestados, y el crecimiento permanente.
La planificación estratégica es una herramienta dentro de la administración de empresas la misma que permite
desarrollar procesos claros y eficientes que mejoran las acciones del talento humano en la prestación de
servicios. En el caso particular de Clínica de la Mujer y el Niño, dispone de un departamento administrativo -
financiero, que realiza las actividades de acuerdo a las necesidades y sobre la base del conocimiento y buena
voluntad de lo que normalmente se venía realizando, sin existir planes estratégicos o proyectos que le
permitieran realizar una gestión adecuada. La falta de las herramientas mencionadas, acompañada de la
deficiente gestión administrativa y financiera llevó a que los accionistas de “Clínica de la Mujer y el Niño” tomen la
decisión de realizar un análisis de herramientas necesarias para ofertar un servicio de calidad.
Se ha determinado también que es una necesidad imperiosa de la colectividad babahoyense la oferta de
servicios médicos a nivel de especialidades; sin existir en la ciudad, obliga a la ciudadanía trasladarse a otras
ciudades especialmente a la ciudad de Guayaquil. En función del análisis realizado, se plantea la propuesta de
Estratégia de gestión administrativa y financiera, el mismo que permitirá desarrollar un proceso de reingeniería
administrativa y financiera de la Clínica, ya que propone un replanteo de su Misión, Visión, objetivos, estrategias,
metas y acciones a seguir en la propuesta de planes operativos anuales.
El objetivo final del trabajo de investigación es que la Clínica integre nuevas especialidades, con personal médico
de elevado nivel profesional, con equipos y tecnología de punta, para consolidar la remodelación total del área de
hospitalización, para así brindar a la colectividad un servicio eficiente y de calidad.
xiii
ABSTRACT The work consists of two essential parts; the first one is the research on the object of study: Administrative and
financial management of the "Women Clinic." Strategy administrative and financial management”. The topic of
study has been selected because of the importance of continuous improvement of health services, its impact in
the community, and the need that important institutions such as clinics may have modern administration tools to
achieve potentiate social benefits provided, and its continued growth. Strategic planning is a tool within the
administration of modern businesses which allows developing clear and efficient processes that improve the
workings of the human talent, whether in the production of goods or in the rendering of services.
In the particular case of Women Clinic, has determined that it had a financial and administrative department,
which carried out activities according to needs and based on the knowledge of what it normally had been doing
and goodwill, without strategic plans or projects exist that would allow adequate management. The absence of
these tools, together with the administrative and financial deficient management brought to the shareholders of
"Women Clinic” takes the decision to perform an analysis of services until it has the necessary tools to offer a
service of quality. It has been determined that it is also an imperious need of the community babahoyense the
supply of medical services at specialty level, almost nonexistent in our city, which forces the citizens to move to
other cities especially the city of Guayaquil.
Based on the analysis accomplished the Proposal Strategy administrative and financial management is raised,
which will develop a process of administrative and financial re-engineering of the Clinic, since it proposes a
rethinking of its mission, vision, goals, strategies, goals and actions to follow in the proposal of annual operating
plans. The final objective of the proposal is the clinic includes new specialties, medical staff of high professional
standards and professional expertise, with updated equipment and technology to consolidate the total remodeling
of the hospitalization area in order to provide the community an efficient and quality service.
1
INTRODUCCIÓN
La estrategia corporativa o empresarial es de gran importancia para cualquier empresa, por pequeña o grande
que sea. En las empresas grandes suelen ser los altos niveles de gerencia los encargados de la planificación
estratégica, en cambio, en las PYMES, grupo en el que se encuentran la mayoría de las clínicas de salud, la
responsabilidad está casi siempre unida a la figura del médico–propietario (Consultores, 2013).
En la actualidad es muy importante que las pequeñas y medianas empresas planifiquen estratégias
constantemente para ser competitivos, por lo general la responsabilidad recae principalmente en los médicos-
propietarios en el caso de las clínicas. La estrategia consiste en la búsqueda e implantación de un plan de acción
que desarrolle las ventajas competitivas de un negocio, distinga al negocio del resto en el mercado y multiplique
en el tiempo las ventajas competitivas, ofreciendo así a los clientes productos/servicios de valor. La clave está en
ser diferente, es decir, seleccionar una serie de actividades distintas a las que los competidores han seleccionado
para ofrecer una mezcla única de valor1.
El diseño de estratégias se basa en la competitividad, se debe marcar la diferencia, siempre estar renovando,
actualizándose para ofrecer lo mejor al paciente, buscar ventajas estratégicas que permitan a la clínica estar
encabezando la lista de preferencia del paciente.
La complejidad de la estrategia empresarial está en la planificación y más aún en la implementación, siendo un
proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de una evaluación permanente y ajustes en las
desviaciones que se vayan produciendo. Para formular la estrategia empresarial de una clínica de salud se debe
contar con elementos clave: determinar dónde se está, es decir, analizar la situación tanto interna como externa,
a nivel micro y macro, dada la importancia que reviste la gestión administrativa y financiera en las clínicas,
existen diferentes investigaciones en la universidad ecuatoriana que tienen como objetivo contribuir al
perfeccionamiento continuo2.
Primero se analizarán los procesos internos de la clínica para de allí planificar estrategias que permitan mejorar
dichos procesos que presentan problemas o desencadenan inconvenientes y molestias a los pacientes, una vez
realizada la implementación de las estratégias se procederá al control permanente del mismo que permitirá
detectar fallas las mismas que serán corregidas hasta lograr el objetivo propuesto.
1 Ided 2 Ided
2
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de objetivos y metas planteadas, planes que pueden ser a
corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto
implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o
niveles inferiores. (Donelly, 1997).
La clínica debe diseñar planes estratégicos de acuerdo al tamaño de la misma y en períodos medibles como a
corto, mediano o largo plazo, según la meta propuesta, cada departamento tendrá actividades que desarrollar
para alcanzar los objetivos propuestos por los niveles superiores, con la colaboración de todos la clínica
alcanzará las metas propuesta, el trabajo en equipo es indispensable para alcanzar el éxito propuesto.
Los antecedentes de la investigación se basan en tres proyectos realizados como:
• Gestión Administrativa y Financiera de la Clínica Azogues. Propuesta de Plan Estratégico de desarrollo
institucional, realizado por Lara Villegas, Eduardo Zea Zamora y Francisco Honorato de la Universidad
Técnica del Norte. Ibarra – Ecuador.
• Plan Estratégico 2011- 2015 para el Hospital Materno Infantil José Domingo de Obladía, realizado por el
Dr. Alfredo Barahona A.
• Plan de Gestión 2012-2015 para el Hospital FONTIBON elaborado por el gerente Yidney García
Rodríguez.
E l planteamiento del problema es el siguiente, en la actualidad las clínicas están empezando a dejar de ser un
simple negocio que brinda servicios médicos para dar paso a un camino de mayor atención dando la oportunidad
a que todas las personas accedan a este nuevo servicio de calidad y a un precio justo, para lo cual la
propietaria de la Clínica de La Mujer y el Niño debe aplicar una estrategia de gestión, para brindar un servicio de
calidad con eficiencia y eficacia, cumpliendo las exigencias de salud para mantener el funcionamiento de la
clínica.
Los directivos desde la creación hasta la actualidad nunca se preocuparon por proteger la imagen institucional,
puesto que con el avance tecnológico y el desarrollo de los pueblos también las empresas deben ir
evolucionando y desarrollando estrategias en beneficio de los clientes, lo cual sumado a la pésima
infraestructura que en los actuales momentos presenta la clínica han determinado que los clientes al tener
nuevas oportunidades para escoger entre atenciones hospitalarias, opten por aquellas que les brinden mayor
seguridad y garantías en su atención.
3
Al estar en conocimiento de la necesidad que presenta la clínica, se comprueba la necesidad de elaborar
estratégias de gestión administrativas-financieras, para que existan un control en los procesos internos de calidad
y eficiencia; y así acceder a la aprobación del funcionamiento continuo de la clínica.
La Clínica de La Mujer y el Niño surgió como una forma de mejorar los servicios de salud, condiciones de vida,
que con el paso del tiempo y adecuándose a las exigencias del mercado se ve en la necesidad de desarrollar
estratégias de gestión administrativas-financieras con visión, misión, política y objetivos, para brindar servicios en
el área de salud con calidad en beneficio de la ciudad y provincia.
La formulación del problema, con lo planteado anteriormente surgen las siguientes preguntas de investigación:
¿Se diseñará las estrategias de gestión que permita a la Clínica de La Mujer y el Niño alcanzar estándares de
calidad en servicios médicos en la ciudad de Babahoyo generando nuevas metas a alcanzar?, ¿Cuáles son los
lineamientos necesarios para las estrategias de gestión en la Clínica de La Mujer y el Niño?, ¿Cuáles son los
elementos del proceso administrativo-financiero con los que la Clínica de La Mujer y el Niño realiza sus trabajos?
Después de analizar varias interrogantes se plantea el problema de investigación con la siguiente pregunta
¿Cómo mejorar la calidad y eficacia administrativa-financiera de la Clínica de La Mujer y el Niño para enfrentar
los nuevos retos de evaluación y acreditación para permanecer en el mercado? La Delimitación del Problema,
la investigación se realizó en la Clínica de La Mujer y el Niño de la ciudad de Babahoyo, la misma que está
ubicada en las calles 10 de agosto y Ricaurte, durante el periodo 2013.
Donde el objeto de investigación son los procesos de gestión con el campo de acción plan de gestión
administrativa-financiera para la Clínica de La Mujer y el Niño. La línea de investigación en la que está inmersa la
investigación es competitividad, administración estratégica y operativa.
El objetivo general es diseñar una estrategia de gestión administrativa - financiera para la Clínica de La Mujer
y el Niño de la ciudad de Babahoyo, misma que permitirá la acreditación para el funcionamiento como
clínica, elevando la productividad y la calidad del servicio, con los objetivos específicos:
� Fundamentar el marco teórico sobre la gestión administrativa - financiera partiendo de los criterios y
definiciones de autores nacionales e internacionales.
� Determinar los aspectos principales de la gestión administrativa y financiera de la “Clínica de La Mujer y
el Niño” por medio del desarrollo de una investigación aplicada, con la finalidad de establecer la situación
real de dicha institución y así proponer soluciones para su mejoramiento.
4
� Diseñar estratégias de gestión administrativas-financieras para la Clínica de La Mujer y el Niño en la
ciudad de Babahoyo, mismas que permitirán la acreditación para el funcionamiento como clínica, elevando
la productividad y la calidad del servicio.
� Validar estrategias de gestión administrativa-financiera para la Clínica de La Mujer y el Niño en la ciudad de
Babahoyo.
Se plantea la siguiente hipótesis, el diseño de estrategias de gestión administrativa y financiera se logrará
mejorar la calidad y eficiencia de la Clínica de La Mujer y el Niño, lo cual contribuirá a enfrentar los nuevos retos
que exige la ley del Ministerio de Salud Pública ecuatoriana.
La Justificación para la investigación es en base a la aplicación e importancia del estudio que mediante el análisis,
encuestas y evaluación de la “Clínica de La Mujer y el Niño”, permitirá la elaboración del plan eestratégico, al que
accederá todo el personal involucrado y el propietario, para conocer las normas a implementar, como medio de
aplicación correcta de la normativa, y de los procesos claramente definidos, para lograr que las metas y objetivos
de la clínica cumplan con el mandato de la misión y visión.
Mediante la aplicación de la estrategia de gestión se refleja en forma transparente, y será apreciada por los
usuarios en beneficio colectivo y proyectará una imagen auténtica y competitiva con las otras clínicas existentes
en la ciudad. Gracias a la facilidad que presta la gerencia y el interés de realizar una planificación estratégica, ha
sido posible diseñar el trabajo.
La planificación estratégica considerará principalmente los aspectos fundamentales actuales que le permitan a la
clínica un fortalecimiento y una mejor posición en el mercado en un período estimado de 1 año, pero con una
visión más amplia en un marco de 3 años. Respecto del tiempo y los recursos, se lo hará en el campo,
directamente con los usuarios y responsables de los diferentes procesos y considerando la disposición en el
proceso de la investigación.
5
Esquema 1. Secuencia metodológica de la investigación
Capítulo 3: Validación de la Estrategia de Gestión Administrativa y Financiera
2.3 Propuesta del modelo a implementarse
Validación
Fuente: elaboración propia
Producción
Talento humano
Financiera
Mercadotecnia
Técnicas de Gestión
1. Áreas funcionales
Modelo de Estrategia de Gestión Administrativa y Financiera
Proceso de selección estratégica
Capítulo 1. Marco teórico y conceptual
1.1Concepto e importancia de estratégias de gestión
Ventajas y limitaciones de los modelos
Capítulo 2. Propuesta Estrategia de Gestión Administrativa y Financiera
2.1. Modelo Gestión Administrativa y Financiera
2 Determinación de los componentes de la Gestión Administrativa y Financiera
6
Después de la introducción, se incursiona en el estado del arte y de la práctica, con el apoyo de diferentes
métodos, procedimientos y/o herramientas como se muestra en la Tabla.
Tabla 1. Métodos, procedimientos y/o herramientas utilizadas
Capítulos Métodos Procedimientos y/o herramientas
Capítulo 1.
Marco teórico y
conceptual
Dialéctico Materialista
Abstracción científica
Método histórico
Método lógico
Inducción y deducción
Análisis y síntesis
Método analítico
Método de exposición
Métodos Estadísticos
Análisis cualitativo
Resumen
Análisis lógico
Encuestas
Entrevistas
Frecuencias
Capítulo 2. El Marco
metodológico y Propuesta
de una Estrategia de
Gestión Administrativa -
Financiera para la Clínica
La Mujer
Capítulo 3.
Validación de una
Estrategia de Gestión
Administrativa y
Financiera para la Clínica
La Mujer
Dialéctico Materialista
Abstracción científica Método
lógico
Método de exposición
Encuestas
Método de Expertos
Tormenta de ideas
Cuestionarios
Entrevistas personales
Búsqueda de las características
Fuente: elaboración propia
� En el Capítulo 1. Marco teórico y conceptual: Un marco teórico que comprende concepto de
planeación estratégica desde el punto de vista de diversos autores, experto en el tema, su
propósito e importancia para el desarrollo de las organizaciones, se estudia los procesos de
selección de estrategias de gestión administrativa y financiera, Filosofía, misión, visión, objetivos.
7
Estrategias, políticas, programa, planeación tácticas y planeación de contingencia, se determinan
las ventajas y limitaciones de un modelo de planeación estratégica de Steiner y de David freed.
� En el Capítulo 2. El marco metodológico que va hacer el conductor para la elaboración de la
propuesta, dándole solución al problema planteado a través de estratégias de gestión
administrativas-financieras que permitirá mejorar la calidad y eficiencia de la clínica de la mujer,
analizando las características del entorno, la cadena de valor mediante el conocimiento de las
fortalezas y debilidades.
� En el Capítulo 3. Validación de las estratégias administrativas-financieras mediante el método de
expertos, dándole la pertinencia a la investigación.
El aporte teórico, señala que el análisis que se realizará, ayudará a obtener información necesaria para
mejorar la calidad y eficacia de la clínica. Además, a través de un análisis de los indicadores se logrará
determinar cuál es la situación real de la clínica para que el modelo de gestión administrativa -financiera
que se diseñe esté orientado a solucionar los problemas encontrados.
Las estrategias de gestión se diseñarán exclusivamente para uso y aplicación de la Clínica de la Mujer y el
Niño en base a los problemas detectados en el mismo. En caso de que se presente situaciones similares
en otros establecimientos, se requerirá de un nuevo estudio.
La significación práctica, consta en que la propuesta presentada en la tesis es una herramienta útil y
práctica para la Clínica de la Mujer y el Niño, porque le permitirá mejorar la calidad y eficiencia,
contribuyendo a que la propietaria incrementen los estándares de calidad, y así cumplir con los estándares
de funcionamiento continuo de exigidos por el Ministerio de Salud Pública.
La novedad científica está dada por: La gestión institucional con el objeto de llegar a realizar la visión de
la entidad, el cual se plasma en estrategias de gestión administrativa -financiera. Las Estrategias que
guiarán las líneas de actuación de la clínica en forma armónica con su entorno y las necesidades
detectadas y así poder alcanzar los objetivos estratégicos deseados. La integración de herramientas
estadísticas y toma de decisiones gerenciales contribuirán al desarrollo de la estrategia de gestión
administrativa. La implementación de una estrategia de gestión administrativa-financiera, permite fijar
objetivos que sirven para controlar y evaluar el desempeño de la alta dirección.
8
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1 Origen y evolución de la administración y las estratégias de gestión
La administración
La palabra Administración viene del latín ad: que significa dirección, y de minister: que significa
subordinado u obediencia, es el cumplimiento de una función bajo el mando de otro; un servicio que se
presta. “El término administración, se refiere al proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para
que estas se lleven a cabo en forma eficiente y eficaz con otras personas y por medio de ellas”. (Robbins,
1999).
La palabra administración nació de la necesidad de globalizar todas las actividades y procesos que se
realizan dentro y fuera de la empresa, las gestiones que se realizan para alcanzar objetivos o meta se
encuentran también dentro de la administración.
“La administración se define cómo el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en
grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”.
Se puede decir también que, administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el
trabajo de los miembros de la organización o empresa; y, de usar los recursos disponibles para alcanzar
las metas, objetivos e ideales preestablecidos.
(Harold K. , 1998).
Importancia de la administración
Según (Taylor & Fayol, 1983)la administración de una empresa progresista es una tarea difícil, ya que en
la actividad se presentan un sin número de problemas que deben resolverse en el menor tiempo posible;
ya sea que se trate de los recursos económicos, humanos, materiales, cambios de objetivos, etc.
La administración es importante en toda empresa ya que sin ella todo sería un caos, la administración
permite: planificar, organizar, dirigir y controlar procesos, actividades operativas entre otros que hacen
posible el correcto funcionamiento de la empresa.
Tipos de administración
Los gerentes realizan las cuatro funciones de la administración: planear, organizar, dirigir y controlar en
todo tipo de organizaciones, grandes, medianas y pequeñas, de manufactura o servicios, lucrativas y no
9
lucrativas, tradicionales y de Internet. Pero no todas las áreas son iguales. Los gerentes dirigen
departamentos diferentes, trabajan en varios niveles de la jerarquía y cumplen diversos requisitos para dar
un buen rendimiento. (Gómez Ceja, 1994).
• Administración de negocios: se refiere a los principios y técnicas administrativas aplicables en las
actividades de carácter mercantil y en general a esa numerosa variedad de transacciones en
asuntos comerciales.
• Administración de empresas: se refiere al conjunto de principios y técnicas administrativas
aplicables tanto a la organización como a los procesos operativos en las empresas de toda clase:
industriales, ganaderas, agrícolas de servicios, etc.
• La administración comparativa: Se define como el estudio y el análisis de la administración en
diferentes ambientes y de las razones por las cuales las empresas obtienen resultados
diferentes en diversos países. La administración es un elemento importante para el crecimiento
económico y el mejoramiento de la productividad.
• La administración por objetivos: Se practica en todo el mundo, se puede definir como un sistema
administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de
manera sistemática, dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos
organizacionales e individuales.
• Administración hospitalaria: Es una especialidad de la administración en salud enfocada a la
autonomía de la gestión de los servicios y de las instituciones hospitalarias3.
Funciones administrativa
Todos los administradores ejercen funciones administrativas, no obstante el tiempo que le dedican a cada
función puede diferir. En la práctica estas funciones fundamentales están entrelazadas e
interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa antes de que se inicie la siguiente. En el
establecimiento de una nueva empresa probablemente el orden de las funciones sea como el que se ha
delineado en discusión, pero para una empresa en marcha, un gerente puede desempeñar, por ejemplo,
el control en un momento dado y posteriormente la ejecución y luego la planeación. (Harold, 1998).
La función administrativa permite a los gerentes desempeñar actividades entrelazadas que inicia una
cuando termina otra, como planear, organizar y controlar actividades operativas para alcanzar un objetivo
específico a corto plazo (campaña para lanzamiento de un producto nuevo al mercado).
3 Ided
10
Toma de decisiones
Según (Hastie, Tibshirani, & Friedman, 2001), plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente
para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de problemas:
1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de
tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.
2. Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las
conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si
se continúa la toma la acción el resultado puede variar.
3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo,
ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.
4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de
ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad (Likelihood).
5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre
otros.
6. Tomar una decisión. Se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.
7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que
sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados
que obtenga.
Para la toma de decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, para imaginar la situación final y
así poder evaluar los resultados teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado. Obteniendo así
una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido.
El proceso administrativo consta de las siguientes fases:
Planeación.
Es la primera etapa del proceso administrativo y se define como la determinación de los objetivos y la
elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema
detallado que habrá de realizarse en un futuro. (Chiavenato, 2001).
La planeación es esencial para que las empresas logren el rendimiento adecuado para mantenerse en el
mercado, además de la capacidad de la empresa para adaptarse al cambio, la planificación permite elegir
objetivos y fijar metas en la organización con el desarrollo y ejecución de políticas, proyectos, métodos,
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estratégias entre otros que son necesarios para alcanzarlos. En otras palabras planeación significa definir
metas del desempeño futuro, relacionar actividades y recursos necesarios para alcanzarlas.
“La planeación implica una visión del futuro, ya que de una situación actual se espera llegar a un resultado
final, existen varios caminos por lo tanto, hay que elegir las opciones y los medio idóneos que permitan
alcanzar el objetivo esperado”4.
Organización.
Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la
organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la
estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignación de
responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se
llegue con la función es el establecimiento de una estructura organizativa. (Chiavenato, 2001).
Organización es gestionar las actividades que realiza el talento humano de la empresa para lograr
propósitos específicos, además los gerentes deben asignar tareas específicas a cada departamento y una
autoridad por cada uno para luego presentar informes de las actividades y tareas realizadas, cumplidas o
no cumplidas y las razones que consiste en asignar las tareas, en agrupar las actividades en
departamentos, y en asignar la autoridad y los recursos de la empresa.
Dirección
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del
grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las
relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo
de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes
dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos
de la planificación y la organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a los
empleados a hacer su mejor esfuerzo.
La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación.
(Evans & Linsay, 2000).
4 Rodríguez Valencia, Joaquín, como aplicar la planeación estratégica a la pequeña empresa y mediana empresa, Estudio y Ediciones Thonson, México 2005.
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Dirección.- Función de los gerentes que consiste en usar la influencia y motivar a los empleados para que
alcancen las metas organizacionales.
Control
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional
para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el
desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y
ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del
control. Los planes no se logran por si solos, orientan a los gerentes en el uso de los recursos para
cumplir con metas específicas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los
planes. (Evans & Linsay, 2000).
Control.- Función de los gerentes que consiste en vigilar las actividades de los empleados, determinar si la
empresa se dirige a la consecución de sus metas y tomar las medidas correctivas que vayan
necesitándose.
Gestión administrativa
Es uno de los factores más importantes ya que de ello dependerá el éxito de la empresa.
Planeación estratégica
Gráfico # 1 Plan Estratégico
Fuente: Ángel Serafín Maliza
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de los objetivos y metas planteadas, los planes
pueden ser a corto, mediano o largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, tamaño,
ya que implica que cantidad de planes y actividades deben ejecutar cada unidad operativa, ya sea de
niveles superiores o inferiores.
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Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la planificación de los planes
estratégicos, es considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para
poder lograr las metas trazadas por las empresas. También es importante señalar que la empresa debe
precisar con exactitud y cuidado la misión que se va a regir la empresa, la misión es fundamental, ya que
esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los
consumidores. (Rice, 1993).
Proceso
La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales,
define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de
antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo
llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de
que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. (Rovere, 1993).
Gráfico # 2 Proceso de Planeación Estratégica y Niveles Gerenciales
Fuente: Mirkos Tomás Tello Ma. Elena.
14
Planeación en el cambio estratégico
La planeación estratégica permite preparar a la empresa para los nuevos cambios existentes que rodean
a la organización, los gerentes se ven obligados a desarrollar nuevas estratégias a la velocidad de los
problemas para resolverlos a tiempo y aprovechas oportunidades futuras.
Estructura
Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes
estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeación
estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer propósitos,
objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica
las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía. (Aader-Egg,
2007).
Estructura organizacional
“Según Robbins y Coulter es el marco formal de la organización de acuerdo con el cual las tareas se
dividen, agrupan y coordinan”.
La estructura organización debe permitir a los empleados a realizar su trabajo con efectividad, economía y
eficiencia para alcanzar las metas y objetivos de su unidad y de toda la organización al mismo tiempo.
Existen de tres tipos: Organización funcional, por producto – mercado y matricial.
Modelos de planificación
Según (Perdomo Moreno, 1996), los principales modelos de Planificación que se han aplicado y se están
aplicando en el mundo, en especial en América latina tanto en el sector público cómo en el privado, giran
alrededor de los siguientes:
• Planeación Normativa o Tradicional.
• Planificación Prospectiva.
• Planificación Prospectiva Participativa.
• Planificación Interactiva.
• Planificación Estratégica.
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Gráfico # 3 Modelo de planificación estratégica
Fuente: Mirkos Tomás Tello Ma. Elena.
Gestión Administrativa
Gráfico # 4 Gestión Administrativa
Fuente: Ángel Serafín Maliza
La gestión administrativa es un plan general de acción que guía a los miembros de una organización en la
conducta de su operación”. ¿Por qué surge la necesidad de disponer de políticas? La organización o la
empresa está constituida por personas. Estas personas, que ocupan las diferentes posiciones que se han
establecido en la organización, deben desempeñar las funciones que les han sido asignadas. Toda esa
actividad tiene que conducir hacia el logro del objetivo o de los objetivos que se ha fijado la empresa.
(Perdomo Moreno, 1996).
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Gráfico # 5 Plan Estratégico Vs Gestión Administrativa
Fuente: Ángel Serafín Maliza
Según (Kloter & Armstrong, 1990), “La planificación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y
mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus
oportunidades cambiantes de mercadeo”.
(Sallenave, 1990), afirma que “La planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan
los objetivos y las acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de
comunicación y de determinación de decisiones en el cual interviene todos los niveles estratégicos de la
empresa.
“La planeación estratégica es el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su
futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos”. (Goodstein, Nolan, &
Pfeiffer, 1998).
Para (Munch, 1999), “La gestión administrativa es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las
cuales se efectúa la administración. Que comprende de una serie de fases, etapas o funciones cuyo
conocimiento resulta esencial para aplicar el método, los principios y las técnicas de esta disciplina
correctamente”.
Para (Martinez, 2003), Esencialmente el empresario es un individuo que tomara diferente caminos para
asegurar el éxito de su negocio. Todos los caminos rozan el riesgo ya que cada idea puede ser buena
pero tiene que ser pensada una y otra vez antes de llevarla al mercado.
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Gestión de talento humano
Son etapas que permitirán que los objetivos que se han planteado se pueden rectificar, siendo esta la
etapa decisiva en dónde se muestra la eficiencia de la puesta de objetivos planeados de la empresa.
Gráfico # 6 Estructura de la gestión de talento humano
Fuente: Ing. Xavier Ortega
El éxito de las organizaciones depende de la forma en que la clínica se gestione, el tratamiento de los
recursos humanos, los clientes son la clave del negocio, es por ello que se debe permanentemente
motivarlos, buscarles y ofrecerles una ilusión, algo que sientan como propio. Lo que implica una formación
específica en el staff de la empresa, en todos los niveles, que parta del tratamiento de la resistencia a
cambiar y que proporcione una sólida formación de la conciencia del grupo. Todas las personas deben
integrarse en un sistema de calidad para garantizar el éxito y en sentido político, directivo, técnico y
trabajadores son protagonistas del cambio.
Gestión financiera
La gestión financiera brinda información que se considera para la toma de decisiones y acciones
relacionadas con los medios financieros necesarios a la actividad de cada organización.
Instrumentos clásicos de análisis financieros
Los instrumentos de análisis financiero se refieren a toda la documentación que suministra la importancia
para llevar a cabo el proceso de estudio de la realidad financiera y económica de la clínica. Estos
instrumentos son los estados financieros entre los cuales se destacan: Balance general o estado de
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situación financiera, estados de resultados o estado de pérdidas y ganancias y estado de flujo de
efectivo5.
El análisis financiero
Es un conjunto de técnicas utilizadas para diagnosticar la situación y perspectivas de la empresa, con el
fin de poder tomar decisiones adecuadas. “El análisis financiero es un proceso que comprende la
recopilación, interpretación, comparación y estudio de los estados financieros y datos operacionales de un
negocio. Lo que implica el cálculo e interpretación de porcentajes, tasas, tendencias e indicadores, los
cuales sirven para evaluar el desempeño financiero y operacional de la empresa y de manera especial
para facilitar la toma de decisiones”. (Perdomo Moreno, 1996).
Los estados financieros
Los Estados Financieros se pueden definir como resúmenes esquemáticos que incluyen cifras, rubros y
clasificaciones; debiendo reflejar hechos contabilizados, y criterios de las personas que los elaboran, dicha
información está fundamentada en los principios de contabilidad generalmente aceptados y notas
aclaratorias sobre políticas adoptadas en la presentación de ciertas cuentas. (Sarmiento, 2002).
Los estados financieros registran todos los movimientos que realiza la empresa durante un tiempo
determinado en lo referente a transacciones entre proveedores y clientes, en ellos también se refleja la
situación de la empresa a una fecha determinada; y/o a los resultados de las operaciones llevadas a cabo
por ella en un período determinado. Los estados comúnmente se han denominado con determinada
terminología así se les conoce con el nombre de: Balance General, Estado de Pérdidas y Ganancias,
Estado de costos de Producción, Estado de Origen y Aplicación de Recursos, Flujo del Efectivo, Cambios
en el Patrimonio, Estado de Resultados.
Los índices financieros
Las razones financieras son indicadores que permiten visualizar en la mayoría de ellos la situación de la
empresa en porcentajes lo que permite que al momento tomar decisiones como endeudamiento a corto o
largo plazo, o la compra inmediata de un activo.
Las razones o índices financieros constituyen la forma más común de análisis financiero y se conocen con
el nombre de “RAZÓN”, es el resultado de establecer la relación numérica entre dos cantidades. Dos
5 Escoto, Roxanna, El proceso contable, editorial EUNED, San José, Costa Rica, 2007.
19
cantidades son dos cuentas diferentes del balance general y/o del estado de pérdidas y ganancias. Para
la interpretación se multiplica por 100 para obtener el resultado en porcentajes. (Escoto, 2007).
Clasificación de las razones o indicadores
Dentro de la diversidad de los indicadores Financieros se pone en consideración los siguientes para el
desarrollo del presente trabajo y de acuerdo a la información obtenida en la empresa. (Sarmiento, 2002).
Indicadores o índices de liquidez a corto plazo
• Razón corriente.
• Índice de liquidez.
• Prueba ácida.
• Índice de inventarios.
• Índice de rotación de inventarios.
• Rotación de cuentas por cobrar.
• Capital de trabajo.
Índices de estructura financiera o solvencia a largo plazo (endeudamiento)
• Índice de solidez.
• Índice de patrimonio o activo total.
• Índice de capital neto a pasivo.
• Total o apalancamiento financiero.
• Índice de endeudamiento.
• Índice de capitalización.
Índices de rentabilidad.
• Rentabilidad sobre ventas.
• Rentabilidad sobre el patrimonio.
• Rentabilidad sobre el capital pagado.
• Rentabilidad económica.
• Capacidad de pago.
20
1.2 Análisis de distintas estrategias de gestión de salud.
Se identifican cuatro estrategias fundamentales con relación directa a cambios positivos hacia la calidad.
Las mismas se refieren a la capacitación, la autoevaluación, la participación y la gestión estratégica
integral6.
Gráfico # 7 Estratégias fundamentales
Fuente: Estratégias para la salud
Estratégia de calidad y eficiencia
• Autoevaluación: El reconocimiento de la necesidad de mejorar la calidad de atención médica en
todos los niveles de complejidad de la misma, desde la atención ambulatoria a la mayor
complejidad de internación tanto en el sector público como privado.
• Gestión estratégica integral: Visión sistemática de la calidad en dónde se incorporan de manera
integral tanto a las características estructurales y de organización como a los procesos y a los
resultados obtenidos, incorporando de esta manera a todos los enfoques, métodos y técnicas
disponibles.
� Construcción de protocolos de atención basadas en evidencias.
� Implementación de indicadores de seguridad de la atención para la cirugía (listas de
chequeos, prevención de enfermedades).
� Implementación de indicadores para atención y cuidados de pacientes.
• Participación: La participación se trata de que todo el personal ya sea administrativo, técnico o
auxiliar deben formar parte en las deliberaciones y decisiones sobre cualquier problema que afecta a la
6 Programa G-CAM. Fundación docencia en investigación para la salud. Venezuela 1262. Buenos Aires, Argentina 1999.
21
clínica incluyendo las decisiones sobre necesidades y prioridades, que saltan a la vista y permitirán la
formulación de planes de adopción de medidas, además de evaluar los resultados.
Resaltan tres componentes de un servicio de salud: político, económico y técnico. Los servicios de salud
manejan tres componentes que son: 1.- político al que se llama modelo de gestión. 2.- económico al que
se llama modelo de financiación y 3.- técnico al que se llama modelo asistencial7.
El sistema de salud consiste en la definición de las prioridades del servicio, en cuáles son las decisiones
que deben ser tomadas por quién, cómo y qué valores las guían. Definir un modelo de gestión involucra el
ser, el hacer y el estar de la clínica o dicho de otra forma es definir el esquema de conversión que aspira
desarrollar la clínica, lo que significa transformar los recursos en objetivos lo que se logra con
organización rigurosa.
El modelo de financiación hace referencia a ¿cuánto se debe gastar en salud?, ¿cómo asignar los
recursos? Y de ¿dónde deben provenir los recursos?
¿Cuánto se debe gastar en salud? Los economistas de la salud han desplegado un amplio conjunto de
investigaciones para intentar llegar a una respuesta conclusiva a la pregunta planteada. Entre los hallazgo
se ha verificado que aunque el gasto tiende a subir, aumentar el gasto en salud no siempre significa
mejorar la salud de la gente, o al menos no en la misma proporción ya que el gasto registra un
rendimiento marginal decreciente8.
Cuanto debe costar el paquete básico de prestaciones cubierto por la seguridad social, cuánto gastar en
prevención y cuánto en curación, cuanto en el primer nivel de atención y cuanto en hospitales, cuánto en
atender a los ancianos, a los niños o los discapacitados. Aunque en ningún caso se arriba a una respuesta
perenne y absoluta, este tipo de estudios se han constituidos en herramientas de gestión que cada día
resultan más importantes para los gerentes de las organizaciones de salud9.
¿De dónde deben provenir los recursos? Los recursos provienen directamente del cobro que se le hace al
usuario por la prestación del servicio de atención médica, hospitalización, laboratorio, entre otros, es la
forma de financiar total o parcial los servicios fundamentales en la clínica.
7 Para profundizar el análisis se recomienda ver: STUDIN, Ira. Strategic Helath-care Management. Nueva York. Irwing Professional Publishing.2000. 8 Ver el documento Gasto y financiamiento en salud. 9 Documentos Gastos y financiamientos en salud, Es más barato prevenir que curar, financiación de los hospitales, impacto de la forma de salud sobre la madre y el niño.
22
Modelo de atención: Se debe ser dividido y organizado en el trabajo médico para dar la respuesta
adecuada a las demandas y necesidades de la población.
¿Cómo prestar el servicio? Se trata de definir que prestadores deben ser responsables de provisión de
servicios, en el sentido de los niveles de complejidad o adecuación y calidad de servicio. Con cuáles
criterios o padrones deben operar, la problemática de la calidad involucra dimensiones técnicas en las
cuales el saber sanitario es insustituible.
¿Dónde prestar el servicio? Para saber donde prestar el servicio se debe recurrir una vez más al saber
sanitario para establecer ¿en qué lugares y de qué manera se debe distribuir lo ofrecido? Es fundamental
pensar en los sistemas y servicio de salud ya que a menudo se corre el riesgo de que se tenga que
abandonar alguno por la problemática de la financiación.
Gestión en salud, (Ortún Rubio, 1996) Ha formulado una taxonomía que distingue tres niveles de gestión
de salud:
Gráfico # 8 Niveles de gestión en salud
Fuente: Vicente Ortún
El nivel de macrogestión es la gestión de la política de salud que involucra la intervención del estado para
corregir las fallas del mercado en salud y mejorar el bienestar social a través de: la regulación de estilos
de vida, medio ambiente, tecnología, recursos humanos y servicios sanitarios; la financiación de la
sanidad, organización de servicios sanitarios y prioridad para la asignación de recursos. El nivel
mesogestión involucra centros, hospitales, mayoristas, aseguradoras y otros establecimientos de salud. El
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nivel micro gestión es donde se encuentran las clínicas y la mayor responsabilidad recae en los
profesionales de la salud. (Ortún Rubio, 1996).
• Capacitación: Consiste en la transmisión de mensajes sencillos en un ambiente informal y
comprende discusiones grupales.
La capacitación es un aprendizaje formativo en los dirigentes de la clínica para alcanzar resultados
duraderos, los mismos que están dirigidos a cambios en las actitudes y comportamiento de los
participantes, para lo cual la enseñanza tiene que enfrentarse a nuevas exigencias. Exigencias que tiende
a una capacitación que nivele el desempeño en dirección, si ésta es dirigida a perfeccionar los cuatro
componentes de Preparación y Superación que establece la Estrategia.
Las capacitaciones principales a desarrollarse en la clínica serán el desarrollo organizacional y el
desarrollo del capital humano, ya que ellos son los que participan directamente en la entrega de servicios
de promoción de la salud a través de su profesionalismo y el desarrollo de liderazgo.
Gráfico # 9 Servicio integrado de promoción de la salud: componentes
Fuente: Artículo de formación y capacitación en promoción de la salud.
Estratégia G-CAM
El G-CAM consta de tres componentes10: Capacitación para la calidad, asesoría permanente y red de
informatización para la calidad (RICA) y la investigación.
1.- Capacitación para la calidad: Es una de las estratégias más importantes ya que a través de la
capacitación se inician procesos de asesoría en gestión para la calidad, introducción y el desarrollo
10 Programa G-CAM.
24
gradual de cambios necesarios para adaptarse a la realidad social. El primer paso es diagnosticar la
institución en la gestión que realiza para la calidad del servicio prestado y monitorear los procesos para un
control exhaustivo. Esta actividad de capacitación está orientada a motivar el desarrolla integral del
establecimiento para la calidad a través de asesoría en base a los problemas prioritarios identificados.
Los temas a desarrollarse son los siguientes:
• Concepto de calidad y eficiencia, el costo de la no-calidad, la autoevaluación, los indicadores de
diagnósticos.
• El diagnóstico institucional, comunicaciones, informática e internet, plan estratégico para la
calidad.
• Análisis del proceso de conducción institucional, identificación de responsabilidades,
organigramas, propuestas de cambio, la historia clínica, el sistema de información, análisis de la
información existente, usos y limitaciones.
• Áreas críticas para la calidad, normas de atención, guías clínicas, medicina basada en
evidencias, control de infecciones, la atención de emergencia, el desarrollo de enfermería, los
servicios centrales (cocina, lavandería, limpieza), los laboratorios, banco de sangre, diagnóstico
por imágenes.
• La planta física del establecimiento, el mantenimiento del edificio y de la tecnología.
• Resumen de la situación institucional y definición de un plan estratégico.
2.- Asesoría y red de información para la calidad (RICA)
Creación y desarrollo de un sistema de información para la calidad y la eficiencia que facilite la gestión
para la institución, el funcionamiento de RICA permitirá definir los estándares empíricos de calidad y
eficiencia para compararlos con un sistema de autoevaluación.
3.- Investigación y desarrollo de estándares para la calidad (IDEC)
Se analiza la base de datos ya existente sobre la estructura solicitada, luego se identifican los procesos y
resultados alcanzados, con RICA se desarrollan diseños evaluativos y comparativos de calidad,
rendimiento y costos.
1.3 Valoración crítica de las distintas estratégias de gestión por distintos autores.
La estratégia de calidad y eficiencia contiene: Auto evaluación, capacitación, participación y gestión
estratégica integral, con esta estratégia la clínica realizará primero una autoevaluación exhaustiva para
25
conocer las debilidades, lo que significa que la planeación estratégica observa la cadena de
consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada
que tomará el director.
La capacitación se realiza en base a los procesos administrativos, para mejorar o corregir definitivamente
errores o fallas encontradas en ellos, los dirigentes y todo el personal debe prepararse para enfrentar los
cambios en las actitudes y comportamientos de los usuarios quienes son el motor que hace posible el
funcionamiento de la clínica.
La capacitación se construye sobre una selección de conocimientos, que permitan solucionar los
problemas que actualmente enfrentan los servicios de salud, al no tener regulado el sistema de
capacitación en la empresa teniendo la necesidad de fortalecer los procesos, Dada la evolución de los
servicios de salud, el incremento acelerado en los requisitos de acreditación hacen que los directores (as)
de las entidades de la salud mantengan actualizado el servicio a su cargo a lo largo de su permanencia en
el liderazgo de estos servicios, mediante actividades de formación y capacitación continua a sus
colaboradores para asegurar la calidad técnica de estos servicios.
La participación del personal en la clínica consiste en tener clara la función a desempeñar cada uno de los
departamentos, conocer el organigrama, su misión, visión, hacia dónde se quiere llegar y cumplir los
objetivos planteados con la ayuda de todos.
Con la estratégia G-CAM la misma que consta de tres componentes que son capacitación para la calidad,
asesoría permanente en red de informatización para la calidad (RICA) y la investigación, con ella la clínica
recibirá capacitación y asesoría permanente para convertir las debilidades de la clínica en oportunidades,
realizando primero una autoevaluación de la situación actual en la que se encuentra la institución en
cuanto a gestión que realiza para la calidad del servicio prestado, lo que lleva al monitoreo de los
procesos para un control exhaustivo. La investigación entra en función con el análisis de las bases de
datos existentes y sus procesos, permite conocer si los resultados obtenidos son los deseados, para luego
realizar los correctivos necesarios y mejorar la calidad y rendimiento de dichos procesos.
Ambas estratégias inician con una autoevaluación para conocer la situación actual de la clínica,
identificando las debilidades y oportunidades de las mismas, además de encontrar las causas principales
y los efectos obtenidos durante la ejecución de los procesos administrativos, lo que permitirá diseñar
estratégias correctivas que aseguren el cumplimiento de los objetivos planteados, con la participación del
26
personal en general, capacitándolos y supervisándolos en los nuevos cambios establecidos que los llevará
a mejorar la calidad y eficiencia en los servicios prestados. Con el análisis realizado a ambas estrategias
se obtuvo las bases necesarias para el diseño de la propuesta.
1.4 Conclusiones parciales
En el capítulo uno se describe el al origen y evolución de la administración, su importancia, tipos,
funciones, proceso, etc., lo que permitió una visión más clara para la estructura del proyecto, también se
analizó estratégias de calidad y eficiencia para los servicios de salud, como: estratégia G-CAM y
estrategia de calidad y eficiencia de la salud, logrando obtener las bases necesarias para diseñar la
propuesta del tema de investigación.
La estrategia G-CAM se enfoca en las asesorías permanentes que debe tener una institución para la
salud, a partir de procesos analizados, lo importante que es mantenerse actualizado en tecnología,
atención al cliente, prestación de servicios de calidad entre otros.
La estrategia de calidad y eficiencia para la salud indica que a partir de una autoevaluación se diseñaran
correctivos para cada proceso que obtenga los resultados requeridos al final de su ejecución, la
capacitación, integración y participación de todo el personal en los correctivos es la clave para lograr los
resultados esperados en cada departamento de la institución.
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CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1 Antecedente de La clínica de La Mujer y del niño
Es una institución creada con el fin de brindar a la comunidad de la ciudad de Babahoyo a sus
alrededores, atención médica integral a un costo económico que permita la cobertura de la clase
más necesitada. La institución está ubicada en la Provincia de Los Ríos en la ciudad de
Babahoyo en la calle Ricaurte # 213 entre 10 de agosto y General Barahona, los servicios que
presta están dirigidos al cuidado y control de la mujer y del niño de todas las etapas de la vida.
El funcionamiento de la Clínica de la Mujer y el niño se enmarcara de acuerdo a los lineamientos
del reglamento de servicios de salud privados, publicado en el registro oficial # 882 del 26 de julio
de 1979, además de las disposiciones tanto del código de salud como las normas reglamentarias
de la Ilustre Municipalidad de Babahoyo.
Los objetivos de la clínica son los siguientes:
• Brindar atención médica ambulatoria y hospitalaria a las mujeres y niños de la comunidad
de la ciudad de Babahoyo.
• Disminuir la morbimortalidad materna – infantil en la ciudad de Babahoyo y sus
alrededores.
• Cumplir con las normas establecidas por el Ministerio de salud pública en el control
prenatal y control de parto.
Funciones generales de la unidad
La función de la clínica de La Mujer y El Niño brindar atención medica integral consistente en:
prevención, promoción, curación, rehabilitación de la salud de las mujeres y niños que acudan a
la institución, usando toda la tecnología moderna disponibles y recursos humanos altamente
capacitados, ofreciendo atención humanizada y sin discriminación social, preocupándose por el
bienestar y la satisfacción del usuario.
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Visión
La visión de una institución o servicio es una declaración permanente, cuya finalidad es
comunicar la naturaleza de la existencia de la organización, ámbito de acción, principios
orientadores y objetivos de desempeño.
Misión
La misión es la razón de ser, es el campo de acción de la Clínica de La Mujer y El Niño, son los
propósitos independientes del marco temporal. La misión debe ser conocida y compartida por
todos los integrantes de la organización, de manera que promueva la solidaridad con ella, la
cohesión del grupo y el sentido de superación. Ser una empresa líder en el área de la salud por
su excelente reconocimiento y confianza en la sociedad médica y civil en el noroeste de México.
Funciones director médico
1. Coordinar con el administrador el presupuesto de financiamiento en base a prioridades.
2. Mantener la base de datos de los pacientes que concurren a la unidad y entregar los
informes estadísticos requeridos por el M.S.P.
3. Vigilar los estándares de calidad de atención de acuerdo a los protocolos establecidos.
4. Seleccionar al personal médico y paramédico en base a credenciales profesionales.
5. Representante legal y vocero de la misma frente a los medios de comunicación y/o
entregar información a pacientes y/o familiares.
6. Responder por el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos por la
institución.
Funciones del administrador
1. Mantener una estructura estable que determine claramente las funciones de los
empleados y determinar la cadena de mando, observando que la estructura se ajuste a
las nuevas estrategias.
2. Aumentar la productividad, disminuir la rotación, el ausentismo, aumentar la satisfacción
y mantener la motivación del personal y buenas relaciones entre todos, implementar
remuneraciones justas de acuerdo a las posibilidades de la institución.
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3. Autorizar la comprar de insumos y suministros necesarios para el buen desempeño de la
empresa y el pago de servicios recibidos.
Servicios de ginecología
1. Presentar al director médico el concentrado mensual de las patologías ginecológicas más
frecuentes.
2. Elaborar el manual de normas y procedimientos de atención de las patologías
ginecológicas.
3. .-Dirigir el programa de detención oportuna de cáncer cérvico – uterino, con el
departamento de patología cervical.
4. Fomentar la salud reproductiva y atención integral de las mujeres en etapa de climaterio y
menopausia.
Servicio de obstetricia
1. Presentar al director médico el concentrado mensual de las patologías más frecuentes.
2. Elaborar el manual de normas y procedimientos de atención de la paciente obstétrica.
3. Dirigir la consulta de embarazo normal y de riesgo obstétrico con los departamentos de
consulta, hospitalización, ecografía y monitoreo electrónico.
4. Dirigir el programa de esterilización definitiva.
5. Presidir el comité de control de cesáreas y detención oportuna de malformaciones fetales
y de mortalidad perinatal.
Servicio de pediatría
1. Brindar atención optima y eficiente desde las primera s horas de vida al recién nacido.
2. Fomentar el cumplimiento del programa del niño sano.
3. Prevención y tratamiento oportuno de las enfermedades infecto-contagiosas y
carenciales del infante.
4. Promover los beneficios de la lactancia materna.
5. Fomento de la educación en salud preventiva para mantener una adecuada calidad de
vida del infante.
6. Elaborar el manual de normas y procedimientos del área pediátrica.
30
Servicio de anestesiología
1. Presentar al director médico el concentrado mensual del tipo de anestesia realizado,
evolución y complicación de la misma.
2. Elaborar el manual de normas y procedimientos de la consulta pre-anestésica y
valoración del riesgo.
3. Dirigir la consulta externa de terapia del dolor.
4. Dirigir el comité de bloque epidural para la paciente obstétrica.
Servicio de enfermería
1. Elaboración y asignación del personal a su cargo.
2. Control de historias clínicas y del inventario a su cargo.
3. Supervisión y administración de usos de equipos médicos, suministros y medicamentos.
4. Elaboración y mantenimiento de la cartelera informativa.
5. Preparación de pacientes previo exámenes, consultas y cirugías.
6. Administración de medicamentos prescritos por el médico.
7. Crear el manual de procedimientos del área.
Normas y procedimientos generales que deben observar el personal
Personal médico y obstetra
1. Son responsables directos de la atención profesional en la clínica a los usuarios.
2. Concurrir obligatoriamente a las reuniones académicas y administrativas convocadas por
el director médico.
3. Son responsables de la historia clínica del usuario y deberá firmar las hojas de evolución,
ordenes médicas y demás documentos.
4. Informar al paciente a su cargo y/o familiares sobre el diagnóstico, planes de tratamiento
y pronóstico.
5. Deberá cumplir en forma obligatoria el horario asignado para las consultas médicas,
visitas médicas, cirugías y demás procedimientos al encargado.
6. Presentar un trabajo de investigación anual.
7. Deberá cumplir con los protocolos de atención al paciente, establecidos por la institución.
31
Personal de enfermería
1. Deberá brindar atención directa al paciente como: baño de esponja en caso de ser
necesario, mantener el velador limpio y en orden, cambiar sábanas todos los días,
ayudar con el aseo personal en caso de ser necesario.
2. Mantener en orden y completa la historia clínica del paciente.
3. Pasar visita con el médico todos los días.
4. Colaborar en mantener el stock suficiente de materiales para el trabajo.
5. Cumplir con la administración adecuada de medicamentos prescritos por el médico.
Personal de laboratorio
1. No se debe llevar ropa de calle para trabajar en el laboratorio.
2. Siempre debe lavarse las manos después de tocar a un enfermo y antes de salir del
laboratorio.
3. Debe depositar toda la basura en los recipientes adecuados, la limpieza y el orden son
normas de la institución.
4. Al terminar la jornada de trabajo, se deberá dejar limpio y en orden los materiales
utilizados.
5. Comunicar en forma clara y precisa, los resultados de los exámenes a ellos solicitados y
guardar copia de los mismos para efectos legales.
2.2 Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación.
Tipo de investigación
Las ciencias administrativas es el campo de acción de la investigación realizada, se realizo de
tipo exploratoria de campo y documental, se dice exploratoria de campo porque se aplicó
diferentes instrumentos de sondeo y recolección de la información en el sector interesado en el
desarrollo de la clínica, y documental por el análisis de los estados financieros, procesos y demás
aspectos administrativos y financieros.
Según el análisis y nivel de medición de la información es cuanti-cualitativa, debido a la variedad
de datos necesarios para la elaboración de conclusiones y la posterior toma de decisiones.
32
Por el objeto de estudio la investigación es también aplicada, ya que el análisis se realizó en
función de los conocimientos adquiridos, involucrando problemas tanto teóricos como prácticos.
Es descriptiva por las características fundamentales de la investigación, que mide la relación
existente entre las variables que integran la pregunta de investigación planteada.
Por apoyarse en bibliografías e investigación de campo se dice que el diseño de la investigación
es mixto, es de carácter transversal, por realizarse en el corto tiempo para analizar la realidad
ocurrente, y por ubicarse en el ámbito de la administración.
Métodos de Investigación
Método Histórico – Lógico.- Se refiere a la revisión y análisis de los procesos administrativo de la
clínica.
Método Inductivo.- se partió de la observación, que es el análisis objetivo del fenómeno de
estudio en el que se analizaron las condiciones actuales, los medios y recursos con que se
cuentan para justificar el proyecto propuesto. Luego la experimentación que es el método que
permite la aplicación teórico-práctica del fenómeno analizado, para cuyo efecto se trabajará sobre
las fuentes directas del fenómeno observado para realizar la justificación empírica.
La comparación es la que permite la valoración previa, de logros y resultados, dónde se visualizó
la efectividad del proyecto. Con la abstracción se llevará a cabo la ejecución del proyecto a través
de la meditación cuidadosa de las experiencias pasadas, para solucionar los problemas, y aplicar
innovaciones superando errores y enmendando experiencias transitadas. La generalización
constituye un método de socialización de resultados en donde estará latente el estudio de causa
efecto y resultados esperados.
Método Deductivo.- Es un proceso sintético – analítico, es decir contrario al anterior; se presentan
conceptos, principios, definiciones, leyes o normas generales de las cuales se extraen
conclusiones o consecuencias en las que se aplican; o se examinan casos particulares sobre la
base de las afirmaciones generales presentadas.
33
Método Descriptivo.- desarrolla el proceso de análisis de los datos, los hechos para la obtención
de conclusiones que orienten a la efectiva toma de decisiones.
Método estadístico.- porque se utilizara fórmula para determinar la muestra y Excel para la
gráfica de cada una de las preguntas.
Técnicas o instrumentos
La técnica de recolección de la información.- es la encuesta que es la más usada para recolectar
la información de los usuarios y personal de la Clínica.
Técnica de Censo.- Es el recuento de individuos que conforman una población estadística,
definida como un conjunto de elementos de referencia sobre el que se realizan las
observaciones, en la clínica de La Mujer y El Niño de la ciudad de Babahoyo se aplicó la técnica
de censo a los accionistas, administradores y directores por no ser una población extensa.
Técnica de muestreo.-Es una técnica usada para seleccionar a los sujetos a los que se les aplica
las técnicas de investigación elegidas, según el enfoque en que se trabaje ya sea cuantitativo,
cualitativo o mixto. Se utiliza una muestra, y se debe hacer un correcto proceso de muestreo,
para la presente investigación se aplicó el muestreo a los clientes, es decir pacientes.
Encuestas.- Se encuestaron a los pacientes, accionistas, administradores y directores de La
Clínica de La Mujer y El Niño de la ciudad de Babahoyo.
Población y muestra
El cálculo de la población se lo realizo considerando la estructura de la clínica siendo esta:
accionistas, directores y clientes, la muestra relacionada a los pacientes se la tomó de los
archivos existentes en la clínica.
34
Tabla # 1 Crecimiento poblacional Anual de pacientes
Tipo de Servicio Paciente 2010 Paciente 2011 Paciente 2012 Paciente 2013
Ambulatorio 2567 2604 2641 2678
Cirugía 2000 2029 2058 2087
Hospitalización 2000 2029 2058 2087
Total 6567 6662 6756 6852
Fuente: Propia
Tabla # 2 Población Considerada según archivos de la Clínica
Personal Población Considerada Técnica
Accionistas de la Clínica 5 Censo
Directores y Administradores 5 Censo
Pacientes 6852 Tasa de crecimiento poblacional anual
Total de la Población 6862
Fuente: Propia
Muestra Pacientes: La muestra que se obtendrá mediante fórmula, la población considerada
corresponde a archivos de la clínica.
Fórmula
Descripción
n=tamaño de la muestra.
M=tamaño de la población.
e=error admisible.
Desarrollo
35
La muestra calculada es de 378 pacientes, es decir que las encuestas se realizaron a 378
beneficiarios de la clínica. A los directores y administradores se le realizó la entrevista
personalmente a cada uno de ellos.
Encuestas dirigidas a directores, administradores y accionistas de la Clínica de La Mujer y El
Niño de la ciudad de Babahoyo.
1.- ¿Qué importancia tendría la aplicación de las normas técnicas de control interno?
Tabla # 3 Pregunta 1 Accionistas, Directores y Administradores de la Clínica
Descripción Valor absoluto Valor relativo
Muy importante 10 100%
Poco importante 0 0%
Nada importante 0 0%
Frecuencia 10 100%
Fuente: Accionistas, directores y administradores de la Clínica de La Mujer y El Niño. Elaborado por: La investigadora.
Gráfico # 10 Pregunta 1
36
Fuente: Accionistas, directores y administradores de la Clínica de La Mujer y El Niño. Elaborado por: La investigadora.
Análisis e interpretación de datos: Los resultados demuestran que la opinión de los directivos
acerca de la aplicación de normas técnicas de control interno de la Clínica es muy importante
para la acreditación de la misma.
2.- ¿Qué tan necesaria sería la aplicación de políticas que regulen la actividad administrativa -
financiera de la Clínica de La Mujer y El Niño?
Tabla # 4 Pregunta 2 Accionistas, Directores y Administradores de la Clínica
Descripción Valor absoluto Valor relativo
Muy necesario 10 100%
Poco necesario 0 0%
Nada necesario 0 0%
Frecuencia 10 100%
Fuente: Accionistas, directores y administradores de la Clínica de La Mujer y El Niño. Elaborado por: La investigadora.
Gráfico # 11 Pregunta 2
Fuente: Accionistas, directores y administradores de la Clínica de La Mujer y El Niño. Elaborado por: La investigadora.
Análisis e interpretación de datos: En los resultados obtenidos se manifiesta la necesidad de
implementar políticas que regulen la actividad – financiera de la clínica de La Mujer y El Niño,
37
políticas que lleven a la correcta administración empresarial lo cual permitirá el aumento en la
productividad y a una acreditación parcialmente segura.
3.- ¿Cuánto conoce de las necesidades que tiene la Clínica de La Mujer El Niño, referentes a los
Recursos Humanos, financieros y materiales que le permitan realizar adecuadamente la gestión
administrativa?
Tabla # 5 Pregunta 3 Accionistas, Directores y Administradores de la Clínica
Descripción Valor absoluto Valor relativo
Mucho 9 90%
Poco 1 10%
Nada 0 0%
Frecuencia 10 100%
Fuente: Accionistas, directores y administradores de la Clínica de La Mujer y El Niño. Elaborado por: La investigadora.
Gráfico # 12 Pregunta 3
Fuente: Accionistas, directores y administradores de la Clínica de La Mujer y El Niño. Elaborado por: La investigadora.
Análisis e interpretación de datos: El resultado confirma que no existe un adecuado manejo de
los recursos humanos, financieros y materiales, por lo que se confirma la inadecuada gestión
administrativa.
38
4.- ¿Están claramente definidos los niveles de autoridad y delegación de funciones en el área
administrativa – financiera de la Clínica?
Tabla # 6 Pregunta 4 Accionistas, Directores y Administradores de la Clínica
Descripción Valor absoluto Valor relativo
Si 3 30%
No 0 0%
Desconozco 7 70%
Frecuencia 10 100%
Fuente: Accionistas, directores y administradores de la Clínica de La Mujer y El Niño. Elaborado por: La investigadora.
Gráfico # 13 Pregunta 4
Fuente: Accionistas, directores y administradores de la Clínica de La Mujer y El Niño. Elaborado por: La investigadora.
Análisis e interpretación de datos: Claramente se observa la falta de información respecto a los
niveles de autoridad y delegación de funciones y responsabilidades en el área administrativa –
financiera de la Clínica.
5.- ¿Qué criterios aplica la Clínica en la selección del personal que ingresa al área administrativa
– financiera?
39
Tabla # 7 Pregunta 5 Accionistas, Directores y Administradores de la Clínica
Descripción Valor absoluto Valor relativo
Técnico 10 100%
Discrecional 0 0%
Desconozco 0 0%
Frecuencia 10 100%
Fuente: Accionistas, directores y administradores de la Clínica de La Mujer y El Niño. Elaborado por: La investigadora.
Gráfico # 14 Pregunta 5
Fuente: Accionistas, directores y administradores de la Clínica de La Mujer y El Niño. Elaborado por: La investigadora.
Análisis e interpretación de datos: Se observa la importancia que tiene la aplicación de criterios
técnicos en la Clínica, para la selección del personal que ingresa a la Clínica.
6.- ¿Es posible un diagnóstico al área administrativa - financiera al inicio de cada período de
gestión para determinar las necesidades existentes y definir las metas a corto y mediano plazo?
Tabla # 8 Pregunta 6 Accionistas, Directores y Administradores de la Clínica
Descripción Valor absoluto Valor relativo
Si 9 90%
No 1 10%
40
Desconozco 0 0%
Frecuencia 10 100%
Fuente: Accionistas, directores y administradores de la Clínica de La Mujer y El Niño. Elaborado por: La investigadora.
Gráfico # 15 Pregunta 6
Fuente: Accionistas, directores y administradores de la Clínica de La Mujer y El Niño. Elaborado por: La investigadora.
Análisis e interpretación de datos: La mayor parte de los encuestados dan a notar la importancia
de implementar sistemas de diagnóstico y evaluación administrativa - financiera al inicio de cada
período contable, durante el período de gestión, y presuntamente al final del período, de manera
que exista un flujo perfectamente determinado de las necesidades existentes en la Clínica.
7.- ¿Cree que la elaboración de un Plan Estratégico regule la administración de los recursos
existentes en la Dirección Administrativa y Financiera de la Clínica?
Tabla # 9 Pregunta 7 Accionistas, Directores y Administradores de la Clínica
Descripción Valor absoluto Valor relativo
Si 10 100%
No 0 0%
Frecuencia 10 100%
Fuente: Accionistas, directores y administradores de la Clínica de La Mujer y El Niño. Elaborado por: La investigadora.
41
Gráfico # 16 Pregunta 7
Fuente: Accionistas, directores y administradores de la Clínica de La Mujer y El Niño. Elaborado por: La investigadora.
Análisis e interpretación de datos: Se observa la opinión mayoritaria a la necesidad de la
elaboración de un plan estratégico que regule la administración de los recursos existentes en la
dirección administrativa - financiera de la clínica, lo que demuestra la importancia de este estudio,
buscando precisamente la aprobación e implementación de un plan que responda a los intereses
aún insatisfechos de la Institución.
Encuestas dirigidas a los usuarios
1.- ¿Qué importancia tendría para usted la acreditación de la Clínica de La Mujer y El Niño de la
ciudad de Babahoyo?
Tabla # 10 Pregunta 1 Dirigida a los usuarios
Descripción Valor absoluto Valor relativo
Muy importante 305 81%
Poco importante 73 19%
Nada importante 0 0
Frecuencia 378 100%
42
Fuente: Encuestas dirigida a usuarios Elaborado por: La investigadora.
Gráfico # 17 Pregunta 1 Dirigida a usuarios
Fuente: Usuarios que se tomaron como muestra Elaborado por: La investigadora.
Análisis e interpretación de datos: La comunidad está consciente de las necesidades que tiene la
ciudad y la provincia respecto al problema de la salud y sus demandas, de manera que se
considera prioritaria la importancia de la acreditación de la Clínica.
2.- ¿Cómo valora los servicios que prestó la clínica a nivel de salud en la ciudad?
Tabla # 11 Pregunta 2 Dirigida a los usuarios
Descripción Valor absoluto Valor relativo
Bueno 215 57%
Regular 100 26%
Malo 63 17%
Frecuencia 378 100%
Fuente: Encuestas dirigida a usuarios Elaborado por: La investigadora.
43
Gráfico # 18 Pregunta 2 Dirigida a usuarios
Fuente: Usuarios que se tomaron como muestra Elaborado por: La investigadora.
Análisis e interpretación de datos: La opinión de la mayoría de los usuarios es que el servicio que
presta la Clínica es deficiente esto confirma la mala gestión administrativa – financiera.
3.- ¿Es suficiente la infraestructura actual de la clínica?
Tabla # 12 Pregunta 3 Dirigida a los usuarios
Descripción Valor absoluto Valor relativo
Suficiente 123 33%
Poco suficiente 208 55%
Nada suficiente 47 12%
Frecuencia 378 100%
Fuente: Encuestas dirigida a usuarios Elaborado por: La investigadora.
44
Gráfico # 19 Pregunta 3 Dirigida a usuarios
Fuente: Usuarios que se tomaron como muestra Elaborado por: La investigadora.
Análisis e interpretación de datos: La opinión de la mayoría de los usuarios encuestados es que
la infraestructura hospitalaria con la que cuenta la clínica, está algo obsoleta, igualmente
considera la poca eficiencia de los servicios prestados en épocas pasadas, y apenas una minoría
de los encuestados proyecta una valoración positiva.
Lo que claramente se observa, que la comunidad aspira a una re-planificación estructural de los
servicios, de manera que respondan a la realidad de la época y en un sentido de calidad.
4.- ¿Considera necesario mejorar los servicios hospitalarios con los que cuenta la Clínica?
Tabla # 13 Pregunta 4 Dirigida a los usuarios
Descripción Valor absoluto Valor relativo
Muy necesario 356 94%
Poco necesario 22 6%
Nada necesario 0 %
Frecuencia 378 100%
Fuente: Encuestas dirigida a usuarios
45
Elaborado por: La investigadora.
Gráfico # 20 Pregunta 4 Dirigida a usuarios
Fuente: Usuarios que se tomaron como muestra Elaborado por: La investigadora.
Análisis e interpretación de datos: Se observa que la opinión del usuario se inclina a la
necesidad de mejorar los servicios hospitalarios de la Clínica.
5.- ¿Qué servicios médicos consideraría prioritarios en la clínica?
Tabla # 14 Pregunta 5 Dirigida a los usuarios
Descripción Valor absoluto Valor relativo
Cirugía 96 25%
Hospitalización 22 6%
Ginecología 254 67%
Ambulatorio 6 2%
Frecuencia 378 100%
Fuente: Encuestas dirigida a usuarios Elaborado por: La investigadora.
46
Gráfico # 21 Pregunta 5 Dirigida a usuarios
Fuente: Usuarios que se tomaron como muestra Elaborado por: La investigadora.
Análisis e interpretación de datos: El estudio dirigido a los beneficiarios permite interpretar las
aspiraciones de los pacientes, que consideran que el servicio principal que ofrece la Clínica es el
de ginecología.
Procesamiento de la información
Para la realización de la investigación se tomó una muestra de 378 usuarios de un total de 6852,
dirigida a accionistas, directivos, administradores y usuarios, puesto que la función de la clínica
está íntimamente relacionada entre sus directivos y los clientes internos y externos. Para análisis
de cada pregunta de la encuesta se tomó en cuenta la guía de observación prevista para la
investigación de campo.
Luego se realizó la discusión de los resultados obtenidos con la información teórica y la
experiencia en el área. Todos los datos cualitativos y cuantitativos obtenidos mediante la
aplicación de métodos y técnicas, permitieron realizar un análisis e interpretación de los
resultados, el cual se realizó mediante el ingreso de la información obtenida a una base de datos
utilizando el programa Excel, de acuerdo a las variables de la investigación, la cual se basó en la
asociación estadística de variables con técnicas gráficas y analíticas.
47
El proceso utilizado para el análisis y reportes de salida, fue describir las principales
características de los datos obtenidos en la investigación, para poder emitir las conclusiones y
recomendaciones que llevarían a diseñar una propuesta alternativa.
2.3 Propuesta del investigador
Las estratégias se componen de varias etapas:
• Análisis de la situación.
• Diagnóstico de la situación.
• Declaración de objetivos estratégicos.
• Estrategias corporativas.
• Planes de actuación.
La implementación de las estratégias incluye un conjunto de actividades y procesos, a través de
los cuales se identifican las necesidades y deseos de los demandantes o consumidores del
servicio de salud, mismo que se traducen en el nivel de satisfacción de los servicios ofertados.
Objetivo de la propuesta
Diseñar estratégias administrativas – financieras para la Clínica de La Mujer y El Niño que
permita la reestructuración administrativa - financiera y médica de manera que contenga la
solución de las necesidades y demandas insatisfechas de la sociedad.
Objetivos Específicos:
• Redefinir la misión y visión de la Clínica.
• Formular estrategias orientadas a mejorar la calidad administrativa - financiera y de
servicios de la Clínica de La Mujer y El Niño.
• Proponer modelos de planes operativos y de reingeniería que permitan el cumplimiento
de los objetivos institucionales.
48
• Establecer los roles y funciones del talento humano.
• Establecer mecanismos de seguimiento y evaluación al desarrollo de las estratégias.
• Proyectar nuevas fuentes de financiamiento que viabilicen la aplicación de las
estratégias.
Las estratégias diseñadas marcarán las directrices y el comportamiento de la Clínica de La Mujer
y El Niño para que logre acreditar como institución para la salud, cumpliendo con todas las
exigencias que el Ministerio de Salud ha dispuesto. Por tanto, las estratégias son cuantitativas,
de manifiesto y temporales. Son cuantitativas porque indican los objetivos numéricos de la
Clínica. Son de manifiesto porque especifican las políticas y líneas de actuación para alcanzar los
objetivos y finalmente son temporales porque establecen intervalos de tiempo, concretos y
explícitos, que deben ser cumplidos por la Clínica para que la puesta en marcha de las mismas
sea exitosa.
La propuesta se diseña sobre la base de cuatro parámetros que son: Estratégias (valores
corporativos, políticas, metas, objetivos estratégicos y planes operativos), orgánico funcional
(manual de funciones para accionistas, administradores y técnicos que laboren en la Clínica que
contendrá, perfiles del cargo a ocupar, requisitos y funciones.), definir componentes del control
interno (manejo administrativo – financiero y prestación de servicio al cliente) y aspectos
financieros para la acreditación de la Clínica (inversión nuevos equipos, materiales, personal
competente, otros).
49
Gráfico # 22 Mapa Estratégico
.
Fuente: Francisco Zea Zamora
Diagnóstico situacional
El diagnóstico de la situación actual de la Clínica de La Mujer y El Niño se visualiza a partir de
sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas frente al cumplimiento de su misión y
visión.
Tabla # 15 Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
Disponibilidad de un área adecuada para el
nuevo proyecto.
Posicionamiento de imagen institucional.
Directorio en comisión permanente.
Disponibilidad de capital por parte de los
accionistas.
Infraestructura algo obsoleta.
Ausencia de Tecnología de punta.
Escasa capacitación a nivel de especialidades
por parte los médicos de la Clínica.
Ausencia de un plan estratégico institucional.
Ausencia de un orgánico funcional.
Oportunidad Amenazas
50
Existencia de especialistas en las diferentes
áreas médicas.
Disponibilidad de tecnología de punta en el
mercado.
Competencia similar en el medio.
Servicios gratuitos a nivel de los hospitales del
ministerio de salud.
Proximidad geográfica con la ciudad de
Guayaquil.
Fuente: Propia.
Misión
La Clínica de La Mujer y El Niño de la ciudad de Babahoyo es una organización médica
asistencial que presta servicios de medicina en ginecología por profesionales especializados,
cuidando la salud de la comunidad.
Visión
La Clínica de La Mujer y El Niño de la ciudad de Babahoyo es una organización comprometida
con la salud de sus pacientes y de la colectividad en general, brindando un servicio de calidad,
destinada a salvaguardar la salud con la utilización de tecnología de punta, personal calificado,
motivado y comprometido con los objetivos de la institución.
Valores corporativos
• Responsabilidad: La clínica procurará el cumplimiento de los compromisos adquiridos
con sus clientes.
• Actitud de servicio: Los funcionarios de la Clínica garantizarán un trato humano cálido
con actitud permanente de amabilidad y entrega.
• Solidaridad: La Clínica actuará como elemento partícipe en las situaciones de necesidad
y carencia dentro de un marco de humanismo y justicia.
• Verdad: La Clínica deberá mantener una actitud de autenticidad y honestidad, lo que dará
seguridad y confianza de quienes acudan a solicitar los servicios de la institución.
• Prudencia: El talento humano de la Clínica deberá mantener un comportamiento ético, de
respeto y reflexión frente a las realidades de las personas e instituciones.
51
• Sentido de pertenencia: El ideario de la Clínica se manifiesta por la entrega y lealtad de
sus integrantes hacia la institución.
Políticas
Las políticas permiten direccionar y orientar las estratégias, las mismas que son formuladas a
partir de la misión y los objetivos. La mayor responsabilidad y compromiso en su reestructuración
recae en los directivos de la clínica. Son el conjunto de directrices que definen el énfasis con que
deberán ejecutarse las acciones para lograr cumplir los objetivos de las estratégias propuestas.
Las políticas que se aplicarán en la Clínica de La Mujer y El Niño son las siguientes:
• Política de Calidad: Calidad describe el mejoramiento continuo de los servicios, con
planificación, seguimiento y control de los procesos, con talento humano competente y
comprometido para satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios. La Clínica
se compromete a mantener y mejorar la satisfacción de los usuarios, mediante la
prestación de servicios con calidad para que la institución sea de su preferencia al
momento que se le presente alguna emergencia de salud. Para lograrlo, todo el personal
que labora en la Clínica debe mejorar continuamente los procesos y servicios.
• Política de Salud Ocupacional: La Clínica proporcionará un ambiente laboral seguro, a
través de la aplicación de la legislación vigente, promoviendo una cultura de auto-
cuidado y desarrollando actividades de prevención y control de riesgos en el ambiente de
trabajo de la institución. El compromiso de todos los que laborar en la institución es
garantizar el propósito de la institución en materia de salud ocupacional.
• Política de comunicación: El compromiso de la Clínica es lograr satisfacer las
necesidades de comunicación e información dentro y fuera de institución además de
fortalecer la identidad y la imagen corporativa a través del mejoramiento continúo de los
procesos de comunicación.
Metas
• Aporte de los accionistas de la Clínica por la suma de $ 80.000 USD .en un plazo de 3
meses. Durante el tiempo que se requiere para la recapitalización de la clínica, se deberá
52
realizar la actualización del proyecto de remodelación y ampliación de la clínica,
construcción de la torre médica para consultorios. Valor estimado $ 5.000 USD.
• Remodelación de la infraestructura física actual y mejoramiento de equipo e instrumental
médico, en los próximos 6 meses a partir de la recapitalización; inversión $ 70.000 USD.
• A partir del quinto mes de la recapitalización, se deberá proceder con la selección y
contratación de personal médico, auxiliar, administrativo, financiero y de servicio.
• Contratación del talento humano. Capital de trabajo $ 5.000 USD.
• Ampliación de la clínica (hospitalización) en un plazo de 8 meses luego de la
construcción y venta de los consultorios de la torre médica.
Gráfico # 23 Propuesta de metas a cumplir en la Clínica
Fuente: Francisco Zea Zamora
Objetivos estratégicos
• Presentar propuestas de financiamiento para la construcción y la adecuación del área
hospitalaria de la clínica.
53
• Diseñar el orgánico funcional del área administrativa - financiera de la clínica para
conseguir eficiencia.
• Proponer normativas de control interno para el personal que labora en la Clínica.
• Proveer programas de capacitación del personal de la clínica, orientadas a satisfacer las
necesidades de sus usuarios.
• Sugerir el mejoramiento de las relaciones entre el personal de la Clínica y la comunidad,
para asegurar un ambiente armónico de trabajo, que haga posible el más confortable y
seguro cuidado de la salud de los pacientes.
Estrategias
• Incremento de capital con aporte de accionistas por la suma de $ 80.000 USD.
• Contratar servicios profesionales para la actualización del proyecto de remodelación y
ampliación de la clínica.
• Contratar servicios profesionales para la remodelación de la infraestructura física actual y
mejoramiento de equipo e instrumental médico.
• Elaboración de los perfiles profesionales en la contratación del personal, de acuerdo a la
propuesta del orgánico funcional.
• Convocar a través de los medios de comunicación escritos para el reclutamiento,
selección y contratación del personal para la clínica.
• Contratar servicios profesionales para la clínica.
• Elaborar reglamento interno de la clínica
• Programar seminarios de actualización profesional para el personal de la clínica.
• Programar seminarios para el personal de la clínica sobre atención al cliente.
Planes tácticos
En la elaboración de las estratégias administrativa – financieras para la de Clínica de La Mujer y
El Niño, se desglosan varios planes tácticos, los cuales se integran y coordinan de acuerdo a las
características particulares de la institución.
54
A partir de la información existente en la Clínica, como estatutos, resoluciones, planes operativos,
se aplican diversos métodos para poder proyectar las estrategias y el impacto real en el
desarrollo administrativo - financiero de la institución. Los planes tácticos integran de manera
sinérgica la planificación, en base de ella se realiza la toma de decisiones que se plasma en las
estrategias y actividades realizadas, finalmente permite desarrollar una evaluación eficiente,
continua con factibilidad de retroalimentación y mejoramiento permanente.
La planeación táctica se desarrollará por medio de planes operativos anuales, POA, que integra
en una sola matriz los programas, los proyectos, sub proyectos y actividades así como los
indicadores, costos, financiamiento, tiempo de elaboración y responsables de la ejecución.
Formulación de planes
El siguiente paso en el proceso es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias
maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que las
estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos para
proyectos específicos, tales como la construcción y ampliación de la Clínica. A diferencia de la
programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta área. Lo que
se hace depende de los deseos de los directivos en un momento dado, los cuales, a su vez, son
estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la Clínica en un momento preciso.
La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan
planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe llevar a cabo la
estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la Clínica a largo plazo.
Implementación y revisión
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación,
compensación, evaluación directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y
evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que
cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden
producir.
56
Cuadro # 1 Matriz del plan operativo anual (POA)
Año………………
Programa: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..….
Dependencia: ………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………
Actividades
Nivel
(P, E, EV)
Cronograma
Indicadores
Costo
aproximado ($)
Financiamiento ($) Responsables e involucrados
Inicio Final Propio Auto-gestión Crédito Responsables Involucrados
Fuente: Propia
P= Planificación.
E= Ejecución.
Ev= Evaluación.
57
Cuadro # 2 Plan operativo anual por objetivos
Actividades
Nivel
(P, E, EV)
Cronograma
Indicadores
Costo
aproximado
($)
Financiamiento ($) Responsables e involucrados
Inicio Final Propio Auto-
gestión
Crédito Responsables Involucrados
Incremento de capital a través de la
emisión de nuevas acciones
P
23/11/2013
15/03/2014
Se han emitido
nuevas acciones
$80.000
X
Accionistas
Accionistas,
Directores y
Administradores
de la Clínica
Fuente: Propia
58
Cuadro # 3 Plan operativo anual por objetivos
Actividades
Nivel
(P, E, EV)
Cronograma
Indicadores
Costo
aproximado
($)
Financiamiento ($) Responsables e involucrados
Inicio Final Propio Auto-
gestión
Crédito Responsables Involucrados
Contratar servicios profesionales para la
actualización del proyecto de
remodelación y ampliación de la Clínica.
P
23/05/2014
15/09/2014
Contratos de
servicios
profesionales
$5.000
X
Director y
administrador de
la Clínica.
Director,
administrador y
contratistas
Fuente: Propia
59
Cuadro # 4 Plan operativo anual por objetivos
Actividades
Nivel
(P, E, EV)
Cronograma
Indicadores
Costo
aproximado
($)
Financiamiento ($) Responsables e involucrados
Inicio Final Propio Auto-
gestión
Crédito Responsables Involucrados
Contratar servicios profesionales para la
remodelación de la infraestructura física
actual y mejoramiento de equipo e
instrumental médico
P
23/08/2014
15/09/2014
Contratos de
servicios
profesionales
$70.000
X
Accionistas,
Director, gerente
y administrador
de la Clínica.
Gerente,
Director,
administrativo y
contratistas
Fuente: Propia
60
Cuadro # 5 Plan operativo anual por objetivos
Actividades
Nivel
(P, E, EV)
Cronograma
Indicadores
Costo
aproximado
($)
Financiamiento ($) Responsables e involucrados
Inicio Final Propio Auto-
gestión
Crédito Responsables Involucrados
Pago de sueldos al personal
de la Clínica
P
30/11/2014
30/11/2015
Contratos de
servicios
profesionales
$56.355,36
X
Director, gerente,
administrativos,
Contador y
Director Médico.
Gerente,
Director,
Contador,
Director Médico
y personal
contratado
Fuente: Propia
61
Cuadro # 6 Plan operativo anual por objetivos
Actividades
Nivel
(P, E, EV)
Cronograma
Indicadores
Costo
aproximado
($)
Financiamiento ($) Responsables e involucrados
Inicio Final Propio Auto-
gestión
Crédito Responsables Involucrados
Mantenimiento y Limpieza de
la Clínica
P
23/08/2014
15/09/2014
Contratos de
servicios
profesionales
$18.600
X
Director, gerente,
administrativo y
personal
contratado
Gerente,
Director,
administrativo y
personal
contratado
Fuente: Propia
62
Cuadro # 7 Plan operativo anual por objetivos
Actividades
Nivel
(P, E, EV)
Cronograma
Indicadores
Costo
aproximado
($)
Financiamiento ($) Responsables e involucrados
Inicio Final Propio Auto-
gestión
Crédito Responsables Involucrados
Pago de servicios básicos
P
23/08/2014
15/09/2014
Pago de agua
potable, energía
eléctrica y
teléfono
$1.640
X
Director,
administrador y
Contador
Director,
administrativo y
Contador
Fuente: Propia
63
Cuadro # 8 Plan operativo anual por objetivos
Actividades
Nivel
(P, E, EV)
Cronograma
Indicadores
Costo
aproximado
($)
Financiamiento ($) Responsables e involucrados
Inicio Final Propio Auto-
gestión
Crédito Responsables Involucrados
Hospitalización
P
23/08/2014
15/09/2014
Emisión de
facturas por
servicios
hospitalarios
$64.800
X
Director, Director
Médico,
administrador y
Contador
Director,
Director Médico,
administrador y
Contador
Fuente: Propia
64
Cuadro # 9 Plan operativo anual por objetivos
Actividades
Nivel
(P, E, EV)
Cronograma
Indicadores
Costo
aproximado
($)
Financiamiento ($) Responsables e involucrados
Inicio Final Propio Auto-
gestión
Crédito Responsables Involucrados
Servicios de quirófano
P
23/08/2014
15/09/2014
Emisión de
facturas por
servicios de
cirugía
$14.400
X
Director, Director
Médico,
administrador y
Contador
Director,
Director Médico,
administrador y
Contador
Fuente: Propia
65
Asignación de recursos
Una vez formulados las metas y los objetivos se procederá a la asignación de los recursos. Los
recursos son: financieros, físicos, humanos y tecnológicos.
Pasos de asignación de recursos:
1. Realizar inventario de todos los recursos disponibles.
2. Realizar inventario de todos los departamentos, secciones.
3. Elaborar solicitudes de recursos a nivel divisional.
4. Asignar de manera adecuada los recursos para cada departamento
66
Gráfico # 24 Propuesta de estructura orgánico funcional
Fuente: propia
Orgánico funcional
Las actividades de la Clínica se desenvolverán mejor siguiendo un orgánico funcional o manual
de funciones, el mismo que les indicará las funciones y responsabilidades a realizar cada uno de
los departamentos de la Clínica. Además de establecer la denominación de los cargos a
desempeñar.
Funciones de la Junta General de accionistas:
Los accionistas legalmente convocados y reunidos es el organismo supremo de la compañía,
conforman la Junta General que tiene los siguientes derechos y atribuciones: Elegir al Presidente,
a cuatro Directores principales y a cuatro Administradores determinando el orden de elección; así
como fijar sus remuneraciones. Conocer anualmente los informes que presenten el Gerente, el
Presidente a nombre del directorio.
67
Conocer anualmente sobre el balance general y los estatutos de resultados. Resolver sobre
cualquier modificación al contrato social, autorizar la celebración de contratos cuya cuantía sea
superior a mil remuneraciones mínimas vitales-generales. Autorizar la enajenación o constitución
de gravámenes sobre bienes inmuebles.
Perfil del Cargo
Formación académica: Estudios en administración de empresas y medicina mínimo tercero o
cuarto semestre, experiencia de mínimo tres años en funciones ejecutivas, como habilidades y
destrezas trabajar bajo presión, tener buenas relaciones internas con los accionistas y externas
con los usuarios, proveedores, bancos, consultores o asesores vinculados con la actividad y con
los voceros de los organismos de control nacional.
Funciones del Directorio
El Directorio de la Clínica estará integrado por el Presidente durarán dos años en el ejercicio de
sus funciones, tiene los siguientes derechos y obligaciones: Designar al Gerente y fijar su
remuneración. Designar al Director Médico y fijar su remuneración. Autorizar al Gerente la
celebración de contratos, resolver sobre la calificación del personal médico autorizado para
ejercer su profesión en la Clínica, sujetándose al correspondiente reglamento. Designar
comisiones técnico-científicas permanentes o temporales, estableciendo sus atribuciones.
Perfil del cargo
Formación académica: estudios mínimos tercero o cuarto semestre en administración de
empresa con experiencia mínima de tres años en funciones ejecutivas, con capacidad para
trabajar bajo presión, tener buenas relaciones internas con los accionistas, directorio, gerencia y
administración, los usuarios, proveedores, bancos, consultores o asesores vinculados con la
actividad y con los voceros de los organismos de control nacional.
Funciones del Presidente
El Presidente de la Clínica será elegido por la Junta General de accionistas, durará dos años en
el ejercicio de sus funciones, pudiendo ser indefinidamente reelegido, tiene las siguientes
atribuciones y derechos: Subrogar al Gerente con todas sus atribuciones y derechos en los casos
68
de falta o ausencia. Presidir las sesiones de la Junta General y del Directorio, suscribiendo las
correspondientes actas. Suscribir con el Gerente los títulos de acciones. Convocar a sesiones de
Junta General y de Directorio. Realizar gestiones para la mejor marcha de la Clínica.
Perfil del cargo
Formación académica: estudio mínimo de cuarto semestre en administración de empresa con
experiencia mínima de tres años en funciones ejecutivas, con capacidad para trabajar bajo
presión, tener buenas relaciones internas con el personal de la empresa.
Funciones del Gerente
Representa a la autoridad ejecutiva de la Clínica, y es elegido por la Junta de Directorio y
Accionistas para un período de tres años, puede ser reelegido por una sola vez. Sus funciones y
atribuciones según el estatuto son: Planificar, organizar, dirigir y controlar la marcha
administrativa de la Clínica. Integrar la Junta de directores y accionistas además de las
comisiones para las que sea designada. Conceder licencia al personal médico, administrativo a
los empleados y trabajadores, hasta por quince días y por una sola vez al año.
Informar, semestralmente y por escrito, a la Junta de directivos y accionistas sobre sus
actividades. Convocar cada quince días a sesiones ordinarias, y a extraordinarias cuando el caso
así lo demandare. Presentar anualmente un informe escrito de labores. Autorizar pasantías a los
estudiantes de las diferentes instituciones educativas.
Perfil del cargo
Formación académica: estudio mínimo de cuarto semestre en administración de servicios de
salud con experiencia mínima de tres años en funciones ejecutivas, tener buenas relaciones
internas con el personal de la Clínica y externas con los clientes, visitadores a médicos y
proveedores.
69
Funciones Director Médico:
Es el encargado de planificar, organizar, dirigir y controlar la actividad médica, de investigación y
administrativa de la Clínica. Supervisar la ejecución de planes operativos de la Clínica. Aplicar los
sistemas de capacitación y evaluación de desempeño médico. Controlar la aplicación del sistema
de evaluación de rendimiento médico. Velar por la adecuada utilización de laboratorios, sala de
emergencias quirófanos, y demás espacios de la Clínica. Coordinar todas las actividades
médicas y de investigación con la Gerencia. Proponer alternativas de solución sobre los asuntos
médicos y de investigación que se sometan a su consideración.
Perfil del cargo
Formación académica: estudio mínimo de cuarto semestre en administración de servicios de
salud con experiencia mínima de tres años en funciones ejecutivas, tener buenas relaciones
internas con el personal de la Clínica y externas con los clientes, visitadores a médicos y
proveedores.
Funciones del secretario/a
El secretario/a de la Clínica es nombrado por el directorio de una terna presentada por la Junta
de Accionistas; sus funciones son: Actuar como secretario/a en la Junta de Accionistas y Consejo
de Administración, llevar las actas correspondientes. Asesorar jurídicamente a las autoridades de
la Clínica, Informar sobre aspectos de derecho que le soliciten las autoridades. Legalizar y
tramitar las resoluciones de las autoridades de la Clínica. Suscribir y legalizar las certificaciones y
documentos de la Clínica. Custodiar y mantener actualizados los libros, registros y archivos.
Extender certificados relativos a la actividad médica y administrativa organizar y controlar la
correspondencia oficial. Legalizar las actas de sesiones en distintos niveles.
Perfil del cargo
Formación académica: estudios de secretariado bilingüe, experiencia mínima tres años en
funciones ejecutivas, capacidad para trabajar bajo presión, relaciones internas con la gerencia y
personal de la Clínica, relaciones externas con cliente, visitadores a médico y proveedores.
70
Funciones del Contador
Recepción y verificación de la documentación para las adquisiciones y/o pago de obligaciones,
elaborar el comprobante de egreso y emitir el cheque correspondiente, de conformidad a las
disposiciones legales pertinentes. Solicitar diariamente las transferencias de fondos al Banco
correspondiente para el pago de las obligaciones contraídas. Revisar mensualmente los
Comprobantes de Ingresos para determinar y preparar la información financiera.
Revisar y aceptar los saldos de las conciliaciones bancarias mensuales que realizan las
Ayudantes de Contabilidad, de las cuentas corrientes que mantiene la Clínica. Efectuar
diariamente el registro contable de los hechos económicos realizados. Llevar auxiliares de los
ingresos y gastos de convenios, proyectos, programas, y otras actividades específicas.
Consolidar la información contable, presupuestaria y remitir al asistente financiero, dentro de las
fechas establecidas, para su revisión y la correspondiente aprobación del señor Gerente y envió
a la Junta de accionistas.
Formular Informes y Estados Financieros requeridos tanto internamente como por los
Organismos de Control. Elaborar Roles de Pago del personal, y emisión de los respectivos
comprobantes de egreso. Asesorar contablemente y financieramente a todo el personal del
Departamento Financiero.
Perfil del cargo
Formación académica: Contador público autorizado, tres años mínimos de experiencia en
funciones de contador, con actitud motivadora, capacidad de liderazgo, organizado, relacionarse
bien con el personal de la Clínica, con auditoría externa, personas de entidades tributarias y de
control.
Funciones de Enfermera
Reciben, atienden y entregan expedientes con la información correspondiente a sus tratamientos,
evolución y procedimientos efectuados. Toman los signos vitales – presión sanguínea,
temperatura, pulso, peso y talla, colectan muestras de orina, sangre, materia fecal, etc. y las
traslada al laboratorio para su análisis. Para ello, verifican los datos de identificación de los
71
pacientes y de su expediente clínico. Administran medicamentos y participan en tratamientos
médico quirúrgicos.
Orientan a los pacientes y familiares, respecto a las normas dietéticas y de higiene que deben
seguir de acuerdo a instrucciones recibidas por los médicos. Registran en el expediente de cada
paciente, los síntomas y la secuencia del tratamiento aplicado e informan a los médicos. Asisten
a los pacientes durante su estancia en cuidados intensivos y recuperación. Acondicionan la
unidad del paciente -- cama, equipo y cambian, cuando es necesario la ropa de cama. Solicitan,
reciben, entregan y manejan, de acuerdo a las necesidades del servicio, equipo médico,
instrumental y material de curación. Toman muestras para laboratorio según las especificaciones
de los médicos.
Perfil del cargo
Formación académica: Licenciada en enfermería con mínimo dos años como enfermera, con
capacidad para trabajar bajo presión, capacidad de liderazgo, atención clínica, para tomar
decisiones, tener buenas relaciones con el personal de la Clínica a nivel administrativo, médico y
pacientes, visitadores a médico y proveedores.
Estudio financiero
Los siguientes rubros se consideraron para el estudio económico: Gastos de operación de la
clínica.- todos los gastos que incurre la clínica para su funcionamiento. Ingresos de la clínica.- los
ingresos se establecieron en base a los precios vigentes en el mercado para los diferentes
rubros. Flujo de caja.- se han considerado todos los ingresos provenientes de los servicios
hospitalarios, al igual que se han considerado todos los gastos de operación para el
funcionamiento de la clínica, esta comparación permite establecer un flujo de fondos que tendrá
el proyecto, dando como resultado un flujo positivo.
Evaluación financiera.- El análisis se realizó con un horizonte de 10 años dando como resultado
un TIR positivo del 33,59%, tasa que está por encima del costo de oportunidad del capital. La
72
relación beneficio costo con el mismo horizonte de análisis positivo del 1,13%, lo cual permite
proveer que por cada dólar invertido tendrá una ganancia de 0,13 centavos.
2.4 Conclusiones Parciales
Al inicio del capítulo se describe la caracterización, sector, servicio y funciones que tiene la
Clínica, luego se determino el tipo de investigación, los métodos, técnicas e instrumentos a
utilizarse durante la investigación y por último se presenta en detalle la propuesta del investigador
que son estratégias a seguir para lograr la acreditación de la Clínica.
73
74
77
CONCLUSIONES GENERALES
Se concluye después de la investigación realizada que la mala gestión administrativa - financiera
y el desconocimiento de planes y procesos por parte de los directivos de la Clínica, llevan a la
Clínica a altos niveles de no acreditar y al cierre temporal de la misma, además de una crisis
externa e interna de la clínica, que sin poder cumplir con los objetivos que se plantearon al inicio
de las gestiones, lo que ha sido el motivo de estudio y análisis profundo en el trabajo de
investigación.
De igual manera, al realizar un análisis de las funciones que desempeñaron cada uno de los
empleados y trabajadores de la clínica, se llegó a la conclusión de que el desconocimiento de un
manual de funciones, que nunca existió en la clínica, y que fue la causa para que evadan
responsabilidades los funcionarios, llevaron a una crisis interna, los mandos superiores, nunca
lograron entregar a cada uno de los empleados y trabajadores las funciones y responsabilidades
de su puesto de trabajo, este desconocimiento, llevó a que se agrave las relaciones entre los
diferentes mandos lo que coadyuvo a la no acreditación temporal de la clínica.
En lo referente al financiamiento de la clínica para su desarrollo administrativo - financiero, fue la
causa principal ya que desde el nacimiento y posterior funcionamiento de la clínica, los
accionistas nunca se preocuparon de invertir en los primeros años las utilidades, si estas
existieron, al no invertir no se cumplió con el objetivo para el cual fue creada.
En definitiva estos tres factores que se analizaron, y que es el motivo de la presente
investigación, fueron los detonantes para la crisis de la clínica y la no acreditación, oportunidad
para que con el estudio de investigación, que se pone a consideración de los accionistas y
directivos, encontrar las mejores alternativas de solución, para que en un futuro no muy lejano,
pueda acreditar sin ningún inconveniente la clínica y seguir sirviendo a la comunidad, pero
enmarcada con las exigencias de los actuales momentos requiere el Ministerio de Salud Pública.
Brindando servicios de calidad para satisfacer la necesidades más exigentes de sus clientes.
78
RECOMENDACIONES
La presente investigación, pretende entregar propuestas alternativas de solución para la
acreditación de la Clínica de La Mujer y El Niño de la ciudad de Babahoyo, y para cumplir los
fines mencionados, se plantean como solución la implementación de Estratégias las mismas que
deberán ser consideradas por la Junta de Accionistas, como medio idóneo para desplegar una
serie de acciones médico, administrativas - financieras, además un manual de control de la
gestión propuesta, manuales de responsabilidades administrativas, etc.
Esta propuesta se justifica, fundamentalmente por el deseo de nuevas inversiones por parte de
los accionistas, lo que permitirá ampliar el horizonte presupuestario y de financiamiento. El diseño
de las estratégias, determina en forma real la herramienta en la cual puede apoyarse la Clínica,
para optimizar los recursos administrativos - financieros y de talento humano. Es necesario que la
planificación, como se expresa en el documento propuesto, disponga en forma cuantitativa: de
los proyectos y actividades a realizar en cada una de las actividades a desplegar, lo que hará
posible medir las metas y objetivos trazados para conseguir la Misión y Visión de la Clínica.
Las estratégias presentan la necesidad de autoevaluaciones, mediante la aplicación de
indicadores de gestión, lo que no se pueda medir no puede responder a los propósitos y objetivos
que se está diseñando. En el proceso de investigación, se utilizaran herramientas, medios y
recursos, para actualizar los procedimientos y mantener en forma permanente un flujo de
información entre directivos, accionistas, empleados y trabajadores, actuando y orientando el
trabajo a mejorar sus actividades, a través de la aplicación de indicadores propuestos, a fin de
alcanzar la excelencia.
Los inversionistas, directivos, administradores y funcionarios; se someterán a un proceso de
capacitación continua, para mejorar la calidad en los servicios a sus clientes externos e internos
de esta casa de salud.
BIBLIOGRAFIA
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para Instituciones Universitarias". Editorial FEDUPEL.
ANEXOS
CLÍNICA DE LA MUJER Y EL NIÑO BALANCE GENERAL INICIAL
ACTIVOS PASIVOS
ACTIVO CIRCULANTE PASIVO CIRCULANTE 9.702,89$
CAJA - BANCOS 858,52$ CUENTAS POR PAGAR 13.830,00$
SUBTOTAL 858,52$
ACTIVO FIJO CAPITAL
EQUIPOS Y HERRAMIENTAS 6.284,88$ CAPITAL SOCIAL 667.435,31$
MUEBLES Y ENSERES 2.233,80$
EDIFICIO 126.744,00$
TERRENO 539.487,00$
SUBTOTAL 674.749,68$
ACTIVO DIFERIDO 15.360,00$
TOTAL DE ACTIVOS 690.968,20$ PASIVO+CAPITAL 690.968,20$
CLÍNICA DE LA MUJER Y EL NIÑO GASTOS DE OPERACIÓN
CLÍNICA DE LA MUJER Y EL NIÑO EGRESOS POR SUMINISTROS Y GASTOS
La directiva estima gastar en suministros $ 125 mensuales. En mantenimiento $ 475 mensuales. En limpieza $ 950 mensuales. En todos los gastos se considera el 4% de inflación anual.
CLÍNICA DE LA MUJER Y EL NIÑO GASTOS POR SERVICIOS BÁSICOS
Agua potable: $ 30 mensuales. Teléfono: $ 80 mensuales. Energía eléctrica: $ 100. En todos los gastos se considera el 4% de inflación anual.
CLÍNICA DE LA MUJER Y EL NIÑO GASTOS PERSONALES
En los gastos del personal se suman el total de ingresos de los empleados más el aporte patronal y si considera un incremento anual del 3%.
CLÍNICA DE LA MUJER Y EL NIÑO INGRESOS POR HOSPITALIZACIÓN Y CIRUGÍA
Los ingresos por la utilización de los quirófanos se estiman los ingresos de $ 1200 con un incremento anual del 9%, que corresponde al 4% de inflación más el 5% de incremento de pacientes a la Clínica.
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS ACCIONISTAS, DIRECTORES, GERENTES Y ADMINISTRADORES DE LA CLÍNICA
Nombres completos: ……………………………………………………………………..
Cargo que ocupa: ………………………………………………………………………….
Fecha. …………………………………………………………………………………….
Marque con una X la respuesta que crea correcta.
La encuesta se realizó con el objetivo de buscar alternativas para solucionar
problemas en los procesos administrativos financieros de la Clínica, lo que permitirá
tener una mejor visión del problema o los problemas a resolver.
1.- ¿Qué importancia tendría la aplicación de las normas técnicas de control interno?
Muy importante Poco importante Nada importante 2.- ¿Qué tan necesaria sería la aplicación de políticas que regulen la actividad administrativa -
financiera de la Clínica de La Mujer y El Niño?
Muy necesario Poco necesario Nada necesario 3.- ¿Cuánto conoce de las necesidades que tiene la Clínica de La Mujer El Niño, referentes a los
Recursos Humanos, financieros y materiales que le permitan realizar adecuadamente la gestión
administrativa?
Mucho Poco Nada 4.- ¿Están claramente definidos los niveles de autoridad y delegación de funciones en el área
administrativa – financiera de la Clínica?
Si No Desconozco
5.- ¿Qué criterios aplica la Clínica en la selección del personal que ingresa al área administrativa –
financiera?
Técnico Discrecional Desconozco
6.- ¿Es posible un diagnóstico al área administrativa - financiera al inicio de cada período de gestión
para determinar las necesidades existentes y definir las metas a corto y mediano plazo?
Si No Desconozco
7.- ¿Cree que la elaboración de un Plan Estratégico regule la administración de los recursos
existentes en la Dirección Administrativa y Financiera de la Clínica?
Si No
Gracias por su colaboración
ENCUESTA DIRIGIDA A USUARIOS DE LA CLÍNICA DE LA MUJER Y EL NIÑO
Nombres completos: ……………………………………………………………………..
Fecha. …………………………………………………………………………………….
Marque con una X la respuesta que crea correcta.
El objetivo de la encuesta es buscar alternativas de servicio en salud de calidad en la
Clínica de L a Mujer y El Niño.
1.- ¿Qué importancia tendría para usted la acreditación de la Clínica de La Mujer y El
Niño de la ciudad de Babahoyo?
Muy importante Poco importante Nada importante
2.- ¿Cómo valora los servicios que prestó la clínica a nivel de salud en la ciudad?
Bueno Regular Malo 3.- ¿Es suficiente la infraestructura actual de la clínica?
Suficiente Poco suficiente Nada suficiente
4.- ¿Considera necesario mejorar los servicios hospitalarios con los que cuenta la
Clínica?
Muy necesario Poco necesario Nada necesario
5.- ¿Qué servicios médicos consideraría prioritarios en la clínica?
Ginecología
Hospitalización
CURRICULUN VITAE 1. Datos Personales
2
UNIVERSIDAD
TITULO OBTENIDO
FECCHA DE OTORGAMIENTO DE
TITULO
REGISTRO DE CONESUP
Universidad
Autónoma de los Andes
MAGISTER EJECUTIVO En Dirección de Empresas con Énfasis en Gerencia
Estratégica
19 de Noviembre - 2008
N0 0621789
Universidad Técnica de Babahoyo
INGENIERO COMERCIAL
27 de Octubre - 2000
No 0192322
Instituto Técnico Superior
Babahoyo
Técnico Superior En Contabilidad De Costos
15 de Febrero -1991
Ministerio De Educación Y
Cultura
No310083
APELLIDOS PAZMIÑO GAVILANEZ NOMBRES WASHINGTON ENRIQUE FECHA DE NACIMIENTO
21-03-1967
NUMERO DE CEDULA 1202613145 TELEFONO 052-736-482 – 0990913118 -
0992197006 CORREO [email protected] DIRECCION AV. J. VARGAS MACHUCA CALLE
“K” BABAHOYO REGISTRO PROFESIONAL
029 Del Colegió de Ingenieros Comerciales de los Ríos C.I.C.O.R
3.- ACTUALIZACION CIENTIFICA 3.1 CURSO DE FORMACION ESPECIALIZADA
INSTITUCION EVENTO DURACION FECHA CONSEJO
NACIONAL DE EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD TECNICA DE BABAHOYO
VICERRECTORADO ACADEMICO E INSTITUTO DE
INVESTIGACION
EL MÉTODO CIENTÍFICO COMO
BASE PARA LA FORMULACIÓN DE
PROGRAMAS Y PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN
CIENTÍFICA
DÍAS 23 – 24 Y 25 DE
ENERO DEL 2008
BABAHOYO ENERO DEL 2008
ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE BABAHOYO
CORPEI
GERENCIA DE PROYECTOS
DÍAS 14 Y 15 DE ABRIL
2008
BABAHOYO ABRIL 15 - 2008
ESCUELA SUPERIOR
POLITÉCNICA DEL LITORAL ESPOL
INVESTIGACIÓN EN
EMPRENDIMIENTO USANDO EL GEM
19 DE AGOSTO DEL 2011
DURACIÓN 8 HORAS
GUAYAQUIL AGOSTO DEL 2011
3.2. CURSOS DE FORMACION DOCENTE
INSTITUCION EVENTO DURACION FECHA UNIVERSIDAD TÉCNICA DE
BABAHOYO – FACULTAD DE
ADMINISTRACION FINANZAS E
INFORMATICA
EVENTO CIENTIFICO, TÉCNICO Y CULTURAL
DENOMINADO CASA ABIERTA
FAFI - 2004
VALIDO POR 40 HORAS
ACADEMICAS
BABAHOYO – ECUADOR DEL
19 AL 20 DE SEPTIEMBRE
DEL 2004
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE
BABAHOYO – FACULTAD DE
ADMINISTRACION FINANZAS E
EVENTO CIENTIFICO, TECNICO Y CULTURAL
DENOMINADO CASA ABIERTA
VALIDO POR 40 HORAS
ACADEMICAS
BABAHOYO - ECUADOR DEL
16 AL 17 DE SEPTIEMBRE
DEL 2005
INFORMATICA FAFI- 2005 UNIVERSIDAD TÉCNICA DE BABAHOYO
SEMINARIO INTERNACIONAL FORMACIÓN DE FORMADORES
DÍA 5 DE MAYO DEL
2010 DURACIÓN 10 HORAS
MAYO 5 DEL
2010
ESCUELA SUPERIOR POLITECNIA DEL
LITORAL VICERRECTORADO
GENERAL CENTRO DE
INVESTIGACIONES
ELABORACIÓN DE SÍLABOS Y
PLANIFICACIÓN DE CURSOS
ENFOCADOS A LOS
RESULTADOS DEL
APRENDIZAJE
DÍA
21 DE AGOSTO -2010
DURACIÓN 10 HORAS
AGOSTO 21 – 2010
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE BABAHOYO
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y
DE LA EDUCACIÓN DEPARTAMENTO DE
EDUCACIÓN A DISTANCIA
SEMINARIO
TALLER PARA FACILITADORES DEL SISTEMA DE
EDUCACION A DISTANCIA
20 HORAS
MAYO 18 – 1999 DEL 2010
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE BABAHOYO
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
CENTRO DE ESTUDIOS A DISTANCIA
“ MODELO CURRICULAR
POR COMPETENCIAS”
20 HORAS
AGOSTO 31 - 0 6 - 2007
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE BABAHOYO CENTRO DE
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
ECUADOR CENTROS DE
ESTUDIOS TRANSDISCIPLINARIOS
BOLIVIA
CONGRESO INTERNACIONAL
DE CONTABILIDAD Y
AUDITORIA RETOS Y
DESAFÍOS EN LA CONTABILIDAD
DEL NUEVO MILENIO
40 HORAS ACADÉMICAS
BABAHOYO – 24-25-26 DE AGOSTO DEL 2011
CÁMARA DE COMERCIO DE
MILAGRO CENTRO DE
INVESTIGACIÓN Y
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INTERNACIONAL DE INGENIERÍA COMERCIAL Y
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MILAGRO-ECUADOR 16-17
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BOLIVIA DIGITAL
MARKETING Y 18 DE JUNIO DEL 2011
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BABAHOYO - ECUADOR DEL 9 AL 23 DE ABRIL
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DÍA
22 DE SEPTIEMBRE
2008
22 – 09 - 2008
MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES
CURSO DE RELACIONES
HUMANAS ORIENTADAS A
BRINDAR UN BUEN SERVICIO
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26 DE OCTUBRE
2011
MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES
CURSO DE RELACIONES
HUMANAS ORIENTADAS A
BRINDAR UN BUEN SERVICIO
AL USUARIO
MAYO-2012
2012
SERVICOM TRAINING CENTER
CERTIFICADO DE CAPACITACIÓN OCUPACIONAL “ESPECIALISTA
DE OPERACIONES EN SISTEMAS”
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