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CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO

COMPLETO.

Bogotá, D.C., 20 de junio de 2008

Tesis Trabajo de Grado

Señores BIBLIOTECA GENERAL Bogotá Estimados Señores: Yo Laura Angel Giraldo , identificado(a) con C.C. No.53.177.774, autor (a) de la tesis y/o trabajo de grado titulado PLAN DE COMUNICACIÓN COMO APOYO AL SERVICIO EN PENTAGRAMA S.A presentado y aprobado en el año 2008 como requisito para optar al título de Comunicador (a) Social; autorizo a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera: • Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en la página Web de

la Facultad, de la Biblioteca General y en las redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana.

• Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer.

De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la Decisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los autores”, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables. Laura Angel Giraldo c.c 53.177.774 de Bogotá _________________________ Firma y documento de identidad

F ORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO

TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS O TRABAJO DE GRADO: PLAN DE COMUNICACIONES

PARA APOYO AL SERVICIO EN PENTAGRAMA S.A.

SUBTÍTULO, SI LO TIENE:

AUTOR O AUTORES

Apellidos Completos Nombres Completos

ANGEL GIRALDO

LAURA

DIRECTOR (ES)


MESTRE VÉLEZ

HERNANDO

JURADO (S)


TÉLLEZ LUNA BANCES

HÉCTOR ALEXANDER

ASESOR (ES) O CODIRECTOR


OTÁLORA

MANUEL

TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: COMUNICADORA SOCIAL CON ENFÁSIS EN ORGANIZACIONAL FACULTAD: COMUNICACIÓN Y LENGUAJE PROGRAMA: Carrera X Licenciatura Especialización Maestría Doctorado NOMBRE DEL PROGRAMA: CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2008 NÚMERO DE PÁGINAS: 185

TIPO DE ILUSTRACIONES: Mapas Conceptuales Tablas, gráficos y diagramas Fotografías

MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica):

Duración del audiovisual: NO.

Número de casetes de vídeo: NO

Otro. Cual? Formatos de encuestas- Presupuesto

Número de casetes de audio: NO

Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de

grado): NO

PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará).

ESPAÑOL

- Comunicación Organizacional

- Servicio al cliente

- Comunicación para el servicio

- Cultura del servicio

INGLES

- Corporative Comunication

- Client Service

- Comunication For Service

- Organizacional Culture

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530 caracteres):

ESPAÑOL

Pentagrama S.A organización objeto de este proyecto de grado, es una empresa

mediana que se dedica a la fabricación de persianas y productos complementarios para

la decoración de ventanas. Es una empresa que en los últimos años ha mostrado una

tendencia y un potencial importante de crecimiento, factor que la hace vulnerable a los

cambios constantes del mercado, y a una competencia apremiante.

Este proyecto de grado es un trabajo de tipo teórico con una propuesta conceptual para

ser puesta en práctica más adelante. En primer lugar cuenta con un marco conceptual,

el cual es un marco de referencia teórico a partir del cual se explican, contextualizan y

justifican los conceptos principales que hacen parte de la propuesta.

Además el trabajo incluye un mapa integral de comunicaciones, por medio del cual se

describe en términos generales a la empresa objeto de estudio: Pentagrama S.A. A su

vez se realizó un diagnóstico de los elementos de comunicación y servicio que

requerían profundización, para lo cual se utilizaron varias herramientas de recolección

de información.

Una vez terminado el diagnóstico se realizó un plan de comunicación como propuesta al

problema que presentaba la empresa. Para esto se propusieron una serie de proyectos,

programas y tácticas que deberán ser puestas en marcha, así como también una serie

de indicadores que permitirán medir las metas propuestas.

ENGLISH

Pentagrama S.A its a company that produces and distributes different kinds of blinds

and shades, as well as accessories for these. In the last few years Pentagrama has

shown a very important growth, which means that it is highly vulnerable to the constant

changes that present the market and to a very aggressive competition.

Even thought this project is basically teorical, it’s meant to be highly practical, mainly

because it has a very interesting proposal that, once the company put it into practice, it

will show concrete results.

The project includes a very profound investigation relating to all the forms of

communication that the company presents as well as a very profound diagnose that

demonstrates the hypothesis that was once thought.

Once the investigation was done, the proposal was presented. This proposal includes a

series of programs and tactics that need to be done in order to change the conflict that

was found at the beginning.

PROPUESTA DE PLAN DE COMUNICACIONES PARA APOYO AL SERVICIO EN PENTAGRAMA S.A.

LAURA ANGEL GIRALDO

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE COMUNICADORA SOCIAL CON ENFÁSIS EN ORGANIZACIONAL

Director de Trabajo de Grado HERNANDO MESTRE VÉLEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE

CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL BOGOTÁ

2008

i

Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana

“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los

alumnos en sus trabajos de grado, solo velará porque no se publique nada

contrario al dogma y la moral católicos y porque el trabajo no contenga

ataques y polémicas puramente personales, antes bien, se vean en ellas el

anhelo de buscar la verdad y la justicia”

Artículo 23 de la Resolución No. 1 de junio de 1946

ii

Santafé de Bogotá, 30 Enero, 2008 Señores Pontificia Universidad Javeriana – Bogotá Facultad de Comunicación y Lenguaje Departamento de Comunicación Social Énfasis en Comunicación Organizacional Amable Atención Sr. Jürgen Horlbeck Decano Académico de la Facultad de Comunicación y Lenguaje Estimado Señor Horlbeck: Presento, en mi calidad de asesor de proyecto de grado, el trabajo de Laura Ángel Giraldo, titulado Propuesta de plan de comunicaciones para apoyo al servicio en Pentagrama S.A., labor que considero realizada de manera profesional. La estudiante demostró cómo, a través de un trabajo metódico, la investigación en las fases de caracterización y diagnóstico se convierten en un plan de comunicaciones de aplicación práctica, que no deja de lado el peso académico, basado en una búsqueda concienzuda de bases de argumentación en términos teóricos, y de análisis de fuentes primarias y secundarias, con el aval de la investigación y el trabajo de campo. Pongo a su consideración el trabajo referido. Cordialmente, Hernando Mestre Vélez, PUJ CC 80417934 Docente y asesor de proyecto de grado

iii

Bogotá, enero 31 de 2008

Señor

Jurgen Horlberck Decano Académico

Carrera de Comunicación Social

Bogotá

Respetado Señor Decano

Quisiera presentarle mi Trabajo de Grado para optar por el título de Comunicadora

Social con énfasis en Comunicación Organizacional, de la Pontificia Universidad

Javeriana. Este Trabajo de Grado tiene como nombre “Propuesta de Plan de

Comunicaciones para apoyo al Servicio en Pentagrama S.A”. Estoy segura que en él se

sintetiza todo el conocimiento que pude aprender durante los casi 5 años que soy

estudiante de esta carrera profesional.

Además de hacerle entrega de éste mi Proyecto de graduación, quisiera agradecerle por

el apoyo y esfuerzo que en todo estos años usted y todas las personas que trabajan en la

Facultad de Comunicación, han hecho para hacer de ésta, y de eso estoy segura, la

mejor Facultad de Comunicación del País.

Cordialmente,

LAURA ÁNGEL GIRALDO C.C 53.177.774

TABLA DE CONTENIDO

1 MARCO CONCEPTUAL 1

1.1 LA COMUNICACIÓN EN LA ERA DIGITAL 1

1.1.1 El papel de la comunicación ante una nueva realidad corporativa 1

1.1.2 Las funciones del comunicador en la era digital 5

1.2 EL CONCEPTO DE SERVICIO 9

1.2.1 Evolución del concepto: del producto a la experiencia 9

1.2.2 El servicio al cliente: una visión estratégica 11

1.2.3 El cliente. ¿Por qué siempre tienen la razón? 13

1.2.4 Tipos de clientes 14

1.2.5 Características del servicio 16

1.2.6 Servucción: la revolución de los servicios 18

1.2.7 Servicio visible 21

1.2.8 Servicio invisible 22

1.2.9 Momentos de verdad 23

1.2.10 Ciclos de servicio: diagrama de contacto 24

1.3 LA COMUNICACIÓN PARA EL SERVICIO 26

1.3.1 La comunicación al “servicio” de las organizaciones 26

1.3.2 La cultura del servicio 27

1.3.3 La gestión de la imagen corporativa 33

1.3.4 La aplicación de las TICS 34

1.3.5 El mercadeo relacional 39

1.3.6 Los círculos de innovación 42

1.4 CONCLUSIONES DEL MARCO CONCEPTUAL 43

2 MAPA INTEGRAL DE COMUNICACIONES 45

2.1 REALIDAD CORPORATIVA 45

2.1.1 Razón de ser 45

2.1.1.1 Clase empresarial 45

2.1.1.2 Sector económico 46

2.1.1.3 Historia de la organización 47

2.1.1.4 Ubicación y cobertura 48

2.1.1.5 Portafolio de productos 49

2.1.1.6 Portafolio de servicios 51

2.1.1.7 Perfil de los clientes 52

2.1.1.8 Perfil de la competencia 54

2.1.2 Focalización estratégica 57

2.1.2.1 Misión 57

2.1.2.2 Visión 57

2.1.2.3 Valores corporativos 58

2.1.2.4 Objetivos corporativos 59

2.1.3 Estructura organizacional 60

2.1.3.1 Organigrama y flujograma 60

2.1.3.2 Departamentalización 62

2.1.3.3 Unidades estratégicas de negocio 63

2.1.3.4 División de poder y decisiones 64

2.1.4 Procesos corporativos 64

2.1.4.1 Descripción general del proceso 64

2.1.4.2 Diagrama de proceso 66

2.1.4.3 Procedimientos 67

2.1.5 Papeles y roles individuales 70

2.1.5.1 División de tareas 70

2.1.5.2 Reglas y normas 74

2.2 IDENTIDAD E IMAGEN 75

2.2.1 Elementos de identidad 75

2.2.1.1 Comunicación gráfica 75

2.2.1.2 Comunicación de producto 77

2.2.1.3 Comunicación de entorno 80

2.2.1.4 Comunicación publicitaria 81

2.2.2 Imagen corporativa 83

2.2.2.1 Perfil 83

2.2.2.2 Imagen ideal 83

2.2.2.3 Imagen real 83

2.2.2.4 Imagen estratégica 84

2.3 FORMAS DE COMUNICACIÓN 84

2.3.1 Dirección de Comunicación 84

2.3.1.1 Gerencia 84

2.3.1.2 Toma de decisiones 85

2.3.1.3 Liderazgo 86

2.3.1.4 Integración 87

2.3.2 Comunicación organizativa 88

2.3.2.1 Cultura organizacional 88

2.3.2.2 Clima 89

2.3.2.3 Comunicación ambiental 89

2.3.2.4 Sistemas de información 90

2.3.3 Comunicación de marketing 92

2.3.3.1 Mercadeo 92

2.3.3.2 Merchandising 93

2.3.3.3 Marketing Directo 93

2.3.3.4 Promoción 94

2.3.3.5 Fuerza de ventas 95

2.3.3.6 CRM 96

2.3.3.7 Servicio al cliente 97

2.4 PROBLEMA E HIPÓTESIS 99

2.4.1 Problema 99

2.4.2 Hipótesis 99

3 DIAGNÓSTICO 100

3.1 MAPA DE PÚBLICOS 101

3.2 MAPA DE MEDIOS 102

3.3 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA 103

3.4 CICLOS DE SERVICIO 104

3.4.1 Formas de Contacto 105

3.4.2 Ciclo Empresa- Distribuidor 106

3.4.3 Ciclo Empresa- Cliente Final 107

3.4.4 Ciclo Distribuidor- Cliente Final 108

3.5 PÚBLICOS DEL DIAGNÓSTICO 109

3.6 BANCO DE PREGUNTAS 110

3.7 HERRAMIENTAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 111

3.7.1 Entrevista Directivos 111

3.7.2 Encuesta asesores y digitadores 114

3.7.3 Diario de campo asesores y digitadores 121

3.7.4 Encuesta distribuidores minoristas 125

3.7.5 Encuesta clientes finales 137

3.8 CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO 144

4 PLAN DE INTERVENCIÓN 149

4.1 INTRODUCCIÓN AL PLAN DE INTERVENCIÓN 149

4.2 MATRIZ DE VALOR 151

4.3 FACTORES DE VALORACIÓN 152

4.4 MAPA DE INTERVENCIÓN 153

4.5 ESTRUCTURA DE GESTIÓN 161

4.5.1 Nombre del plan 161

4.5.2 Objetivo general 161

4.5.3 Objetivos específicos 161

4.5.4 Descripción de programas y proyectos 162

4.5.4.1 Programa de Políticas de Comunicación 162

4.5.4.2 Programa de Sistemas de Información 165

4.5.4.3 Programa de Cultura Organizacional 168

4.5.4.4 Programa de Marketing Relación 171

4.5.4.5 Programa de Imagen Corporativa 173

4.6 INDICADORES DE GESTIÓN 175

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 184

5.1 CONCLUSIONES 184

5.2 RECOMENDACIONES 185

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANEXOS

1. Formato entrevistas Directivos

2. Formato encuesta asesores y digitadores

3. Formato encuesta distribuidores minoristas

4. Formato encuesta clientes finales

5. Presupuesto

1

1. MARCO CONCEPTUAL

1.1 LA COMUNICACIÓN EN LA ERA DIGITAL

La comunicación ha sido siempre una de las herramientas más importantes, que a través

de toda la historia, ha permitido al hombre acercarse al mundo y a los seres que lo rodean.

Sin embargo, ahora más que nunca la comunicación juega un papel determinante en las

relaciones sociales que se tejen entre los seres humanos. Es por esto que para hablar de

comunicación en el siglo XXI se hace necesario remitirnos al contexto que nos rodea, un

contexto que se caracteriza por variedad de factores que hacen cada vez más compleja las

relaciones entre los seres humanos.

Una cosa es cierta e innegable, la comunicación como disciplina después de los años

sesentas ha enfrentado cambios dramáticos que presuponen nuevas formas de

comprender el mundo; un aspecto en especial ha permitido que estos cambios se hayan

presentado ante nosotros: las tecnologías que han ido poco a poco inundando nuestra vida

cotidiana.

A continuación se analizará el contexto actual que rodea la comunicación y la influencia

que ha ejercido la tecnología en esta práctica que los seres humanos han desarrollado

desde épocas prehistóricas. Así mismo se analizará el papel predominante que juega la

comunicación en la esfera organizacional, y el papel de los comunicadores ante esta

nueva realidad corporativa.

1.1.1 El papel de la comunicación ante una nueva realidad corporativa

La comunicación es un fenómeno fundamental que hace parte de todas y cada una de las

relaciones sociales, no sólo las relaciones que se tejen en el ámbito organizacional, sino

todas aquellas en general que los seres humanos crean para compartir realidades con

otros. “La comunicación constituye el principio mismo que rige las relaciones entre el

2

hombre y el mundo, entre el individuo y la sociedad, determinando la fenomenología del

comportamiento humano” (Costa. Citado en Anibal, 2006).

Etimológicamente la palabra comunicación significa poner en común e intercambiar; por

lo cual, es un proceso dinámico a través del cual las personas comparten significados por

medio del manejo del lenguaje y del pensamiento, ahora atravesados más que nunca por

el uso de las tecnologías de comunicación e información.

Desde el concepto clásico se concibe la existencia de un emisor, un receptor, un mensaje

y un canal, no obstante, desde esta perspectiva la comunicación se reduce a la transmisión

de datos, y por lo tanto presupone un proceso unidireccional. Hoy en día, por el contrario,

sabemos que comunicar es mucho más que enviar mensajes. Es un proceso relacional,

proactivo, en el cual la significación y la retroalimentación juegan un papel fundamental.

En las empresas, como en muchos otros escenarios de nuestra vida cotidiana, esta

disciplina ha jugado un rol determinante, pues es el eje conductor que permite que haya

coordinación y sinergia entre los elementos que componen las relaciones

organizacionales; sin embargo, no es hasta hace pocos años que, en el ámbito

empresarial, se le está concediendo el papel que se merece. Al respecto Annie Bartoli

expone: “a menudo se piensa que las acciones de comunicación son naturales e

inmanentes, lo que conduce a no abordarlas como una problemática completa y global de

la gestión empresarial” (1992, p.10).

La comunicación como disciplina empieza a adquirir su carácter estratégico en las

organizaciones alrededor de los años setentas, fecha en la cual su estudio entra en una

etapa de madurez, caracterizada por la proliferación de investigaciones, desarrollo de

conceptos, premisas teóricas y críticas filosóficas. Es así como poco a poco ésta

encuentra un espacio académico y profesional alrededor de los negocios, que le permite

consolidarse como eje fundamental de la tarea empresarial (Fuentes, 2007).

3

Esto es posible gracias a una serie de factores que a través de los años empiezan a jugar

un papel fundamental en el escenario organizacional: el auge de las tecnologías de

información, la tendencia al consumo de información de calidad en los negocios, el

desarrollo de innovaciones tecnológicas que permiten un fácil acceso a la información, la

necesidad de las empresas por tener a su alcance medios de información y comunicación

que permitan simultaneidad, confidencialidad e interconexiones globales, entre otros.

Todos estos, aspectos fundamentales que permiten el desencadenamiento de una cultura

empresarial que entiende a la comunicación, ya no como una actividad aislada de los

procesos organizacionales, sino como una actividad que permite recomponer la unidad

esencial de la empresa, al convertirse en el proceso social más importante que se da

dentro de ésta (Fernández, 1997, p.30).

Dentro de este contexto, de inminentes innovaciones tecnológicas, la tarea de

comunicación encuentra su justificación, principalmente debido a que las empresas se

ven avocadas a desarrollar una serie de competencias, que van mucho más allá del

manejo técnico de los nuevos medios electrónicos que han ido inundando poco a poco la

vida empresarial; me refiero a las competencias comunicacionales, necesarias éstas para

la resolución de conflictos humanos, y en especial para las problemáticas derivadas de la

interacción, debido a la introducción de nuevos sistemas de información que presuponen

nuevas formas de adquirir el conocimiento (Niño, 2007, p.2).

“El alcance de las tecnologías está relacionado directamente con la necesidad de que ellas

sean practicadas por las personas, porque detrás de cada equipo existe un ser humano que

debe combinar la habilidad técnica con la capacidad conceptual” (Holberck, 2007, p.1).

Si bien es cierto que los sistemas de información empresariales y en general las TICS,

han traído a las empresas grandes ventajas a nivel financiero (reducción de costos y

ahorro de tiempo), también han traído consigo grandes retos en términos de

comunicación. “Si la radio y la T.V implicaron cambios en la comunicación, los medios

digitales, implican cambios más fuertes, y el planteamiento de nuevas reglas” (Gutiérrez,

2007, p.11).

4

La tecnología, y en especial Internet, ha ejercido un gran impacto sobre la cultura

empresarial; en primer lugar la agilización de los procesos ha presupuesto una nueva

estructura organizacional capaz de adaptarse a cambios cada vez más rápidos y

dramáticos. Esta nueva estructura organizacional, lejana al modelo antiguo basado en la

centralización y en la jerarquización, ha hecho evidente la necesidad de contar con

empleados capaces de tomar decisiones y trabajar en equipo, lo que se resume en nuevas

formas de hacer y pensar la organización.

Por otra parte, y ante esta situación las empresas se han visto obligadas también a

reemplazar empleados con capacidad operativa (en Castells trabajo genérico), por

empleados con capacidad de gestión, pues si bien es cierto que la tecnología ha permitido

agilizar los procesos rutinarios, ha obligado también a los empleados a contar con

mayores conocimientos y capacidad de dirección. “La cultura organizacional se ha visto

influida por la informática pues a medida que las tecnologías digitales se hacen cargo de

las tareas rutinarias, es mayor la necesidad de la empresa de contratar a trabajadores

calificados y con amplios conocimientos” (Niño, 2007, p.3).

Con la introducción de nuevas tecnologías, las cuales han permitido la globalización de

las empresas, y su presencia geográfica en varios lugares del mundo, se presenta otro de

los retos más difíciles para las empresas: la integración de los procesos y de las micro

culturas que emergen en cada unidad empresarial. “Para empresas con muchas oficinas

distribuidas geográficamente, existe el riesgo de dispersión en la cultura organizacional, o

en un conjunto de islas dispersas, aunque compartan un sólo edificio” (Arribas, 2007, p.

5). Si bien los sistemas de información han permitido que las barreras geográficas se

hayan diluido de manera eficaz, también han presupuesto nuevos lenguajes y creencias

que hacen difícil la integración corporativa.

Así mismo, el impacto de la tecnología en la cultura empresarial se ha hecho evidente a

partir de la transformación de los valores corporativos, sobre todo el valor del

conocimiento. Con la introducción de las tecnologías, y posteriormente con la evolución

5

de la gestión empresarial, las empresas han comprendido que el conocimiento es su

mayor capital.

El conocimiento, que anteriormente se concebía como natural, se entiende ahora como

estratégico, pues si bien la tecnología ha resuelto de manera eficaz la forma de registrar

los datos, ahora el problema para las organizaciones radica en la capacidad de gestión de

esa información recolectada, y su transformación en conocimiento e inteligencia de

mercados, lo cual también ha tenido una gran incidencia en las formas de hacer y de

pensar de los empleados, pues ante la cantidad inmensurable de información que las

empresas tienen a su disposición, ahora, la necesidad de análisis y de síntesis resulta

imprescindible.

Ahora bien, la tecnología ha tenido un gran impacto en otro de los valores fundamentales

de la empresa: el cliente. Las TICS, además de permitir a la empresa tener mayor acceso

a información importante del cliente, han hecho más fácil la tarea de comunicarse y

acercarse a él. El cliente en esta nueva era, ha dejado de ser una masa indiferenciada, para

convertirse en el individuo activo, cambiante, exigente, y con poder de decisión. Ante

esto las empresas se han visto enfrentadas a repensar el papel del cliente dentro las

actividades empresariales, y a redefinir el valor de la información que se obtiene de éste.

Ante este nuevo contexto tecnológico que envuelve a las organizaciones, el papel del

comunicador se hace cada vez más necesario. El comunicador organizacional de hoy

debe tener la capacidad de entender esta nueva realidad, y la capacidad de hacerla

comprensible para el resto de la organización.

1.1.2 Las funciones del comunicador en la Era digital

El papel del comunicador dentro de las empresas se enmarca principalmente en las

relaciones sociales, y no en la tecnología. Si bien es cierto que la tecnología ejerce un

gran impacto en la labor del comunicador, lo hace desde la esfera social y no técnica,

desde la esfera relacional, y no instrumental.

6

Desde esta perspectiva la primera función, y tal vez la más importante para la

comunicación, consiste en la gestión del cambio. Éste es uno de los imperativos de la era

digital, pues con la implementación de nuevas tecnologías, llega también la rapidez de los

cambios, los cuales se presentan ante nosotros de diversas formas.

Uno de los principales cambios a los que se enfrentan las organizaciones es el cambio de

los medios análogos a los medios digitales. Si bien los medios digitales presuponen

grandes ventajas para las empresas, este cambio debe ser gestionado de manera

estratégica con el fin de que las personas que hacen parte de la organización entiendan la

nueva dinámica que presupone esta transformación, pues exige, una nueva forma de leer

el contexto. Es evidente que las empresas están considerando cada vez más la

adquisición de programas electrónicos, pero también es evidente que muchas personas se

resisten a adaptarse a éstos.

“El entorno digital no está exento de crear nuevos “aletrados” (aquellos que siendo capaces de leer

deciden no hacerlo)… De hecho, no todos los usuarios de los nuevos medios se convierten en actores

de la información, aunque tengan la posibilidad de hacerlo, el usuario activo y el pasivo –el

interactuante y el interactuado en terminología de Castells (2000)– seguirán coexistiendo, y la

interactividad no será entendida ni explotada del mismo modo por cada uno de ellos” (Martínez,

2005)

Es así como se hace evidente la importancia del papel del comunicador dentro de las

organizaciones; hacer que las personas que la tecnología discrimina, puedan llegar

realmente a integrarse a las nuevas circunstancias. Es importante tener en cuenta que los

“aletrados” no son sólo los empleados de la organización, también los clientes se resisten

a adaptarse a las nuevas tecnologías, por lo cual la tarea del comunicador de integrar las

tecnologías digitales a los hábitos de las personas, no sólo está dirigida al cliente interno

de la organización, sino también al cliente externo, que es en realidad el verdadero

beneficiario de este cambio.

7

Ante este reemplazo de tecnologías aparece otra de las funciones principales del

comunicador que se relaciona directamente con la gestión de las percepciones. La gestión

de las percepciones radica básicamente en poder convencer a las personas de la

organización, y en especial a los públicos decisores (Directivos, Accionistas), de la

importancia de implementar las nuevas herramientas disponibles. Esto de debe a que la

resistencia al cambio no sólo se basa en impedimentos técnicos, sino en bloqueos

mentales y psicológicos, que conllevan a la negación de la necesidad de implementar

procesos de cambio.

En un mundo ahora interconectado en una red global, los negocios deben ser los primeros

en integrarse a la red para generar competitividad. “Hoy una empresa funciona como

empresa red (basada en redes informáticas) o no funciona. Ya no es la excepción, es la

regla. O al menos la regla en las empresas realmente competitivas” (Castells, citado en

Pascual, 2006).

Por otra parte con la llegada de nuevas tecnologías se hace imprescindible una nueva

forma de analizar la gestión de la información. Esta gestión no sólo se refiere a la manera

de acceder a ella, segmentarla, registrarla, ordenarla y analizarla, sino también hace

referencia a la forma como ésta se expone a los públicos de interés. La tarea del

comunicador más que nunca se relaciona con la gestión de los mensajes. En esta nueva

era los clientes están saturados de información, y se rehúsan a seguir recibiendo de las

empresas más y más datos sin valor, por lo cual la función del comunicador se inserta en

las necesidades de la empresa de manera crítica.

De esta manera el comunicador debe estar en la capacidad entonces de definir el objetivo

global de los mensajes, sean estos publicitarios, informativos, corporativos, e identificar

el público de cada uno de esos mensajes, para lo cual se deberá también definir el tono

apropiado según las características de cada público, el medio a partir del cual se

comunicará, y los soportes por los cuales se generará la retroalimentación necesaria.

8

Surge también otro de los ámbitos en donde el comunicador juega un papel fundamental:

la gestión de la cultura organizacional. Con la introducción de nuevas medios de

información, vienen acompañados también nuevos tipos de empleados con características

muy diferentes a los empleados de antes. Éstos presentan dos características principales

relacionadas con la cultura de la organización: la primera se refiere al poder que tienen

para exigir de la empresa mecanismos nuevos y creativos de motivación. La segunda se

refiere a la necesidad de participación en comunidades dentro de la empresa.

La importancia que tiene para la empresa resolver estas necesidades del cliente interno, es

que cada vez se hace más costoso adquirir personal calificado, y son los comunicadores

los encargados de hacer que estas necesidades se resuelvan de manera satisfactoria.

Además de todas las funciones anteriormente mencionadas, el comunicador cuenta con

muchas otras responsabilidades que hacen de su papel dentro de la organización

posmoderna, uno de los más interesantes e imprescindibles. Si bien el camino para hacer

que los gerentes entiendan la importancia de esta disciplina ha sido difícil, mucho se ha

logrado en los últimos diez años. La comunicación pasó de ser una función de apoyo para

convertirse en el corazón de la empresa; de la misma forma, el comunicador pasó de ser

un simple constructor de mensajes para convertirse en la mano derecha de la presidencia.

9

1.2 EL CONCEPTO DE SERVICIO

Hasta hace pocos años las empresas han ido entendiendo la importancia real que tiene el

cliente, no como simple consumidor de los productos y servicios ofrecidos por éstas, sino

como el actor principal que permite la supervivencia de las empresas en los escenarios

comerciales.

En la época actual es imposible hablar de los clientes sin tener en cuenta el concepto de

servicio. Éstos dos son hoy en día conceptos inseparables e interdependientes, los cuales

gestionados de manera estratégica se convierten no sólo en valores agregados, sino en

factores diferenciales que marcan la diferencia entre una empresa que se concentra en

hacer lo básico y otra que se preocupa realmente por sorprender a sus clientes.

A continuación se analizará el concepto mismo de servicio, así como también todas

aquellas variables que hacen de este un factor de éxito insuperable.

1.2.1 Evolución del concepto: del producto a la experiencia.

Si bien para todas las organizaciones ha sido predominante cuidar de manera cautelosa y

estratégica la producción, distribución, y sobre todo la venta de sus productos, hace ya

varios años que estos factores dejaron de ser su función principal.

“Desde el siglo XIX las empresas funcionaban sobre cuatro pivotes: economía,

organización, producción, y administración” (Costa, 2005). No obstante, el modelo

tradicional de la empresa occidental ha cambiado radicalmente en los últimos años. Las

empresas han entendido que su razón de ser no son las ventas, sino los clientes, y por lo

tanto, que el factor principal no es la producción, sino la capacidad y el nivel de

comunicación entre la empresa y el cliente.

“En los últimos tiempos a nivel mundial las compañías han dejado de centrarse en el

producto que ofrecen, para hacerlo en el cliente, pues a la hora de la rentabilidad, es su

10

verdadera razón de existir” (Prieto, 2005, presentación). Ésto ha hecho que el concepto

del servicio al cliente y del cliente mismo se haya trasformado dramáticamente.

Aspectos como la creciente oferta y estandarización de la mayoría de los productos que

se encuentran en el mercado, la globalización de la economía, la creación de tecnologías

de información y comunicación, las nuevas formas de distribución, entre muchos otros,

han hecho más difícil la tarea de vender de forma masiva. Los clientes tienen ahora

muchas más opciones de donde escoger, e indiscutiblemente el precio ya no es el único

factor que afecta la decisión de compra. “Los productos en este nuevo mercado, dejan de

ser los únicos diferenciados, la ventaja competitiva y las compañías tienen que empezar a

reposicionarse” (Serna, 2006, p.15).

Por otra parte, las condiciones del mercado han cambiado a favor de los clientes. La

creciente cantidad de información y el fácil acceso a ésta, el aumento en la oferta, la

necesidad de conocer las características de los productos, la necesidad de recibir una

asesoría asertiva, la necesidad de personalización, y el vínculo emocional que han ido

creando ciertas empresas con sus clientes, son factores que han convertido a los antiguos

consumidores de productos, en clientes exigentes que están en constante búsqueda de

experiencias placenteras.

“El cliente aparece con más autonomía, con mayor capacidad negociadora (...) entran en

un mercado que representa su liberación y en el cual el poder de negociación está

totalmente en sus manos” (Serna, 2006, p.15). Desde esta nueva perspectiva el producto y

la calidad de éste se convierten en ventajas comparativas, pero no competitivas. El

verdadero factor diferenciador y competitivo de las empresas es ahora el servicio al

cliente. Éste se convierte en la herramienta más indispensable de las empresas para

competir en los mercados de hoy.

11

1.2.2 El servicio al cliente: una visión estratégica.

Para las empresas el servicio puede ser considerado un producto que se comercializa,

como por ejemplo el servicio de luz, de teléfono y de Internet (servicio de propósito

básico), o una serie de actividades intangibles que apoyan el producto y que buscan

generar un valor agregado que el cliente percibe como satisfacción, como lo es por

ejemplo, el servicio de atención, el servicio de garantías, o el servicio de entrega

inmediata del producto (Servicios de Apoyo).

Por lo general las organizaciones que producen o comercializan bienes buscan ofrecer esa

serie de servicios adicionales que le aportan valor al producto y que los diferencia de los

competidores. A esa cadena de servicios es a lo que le llama servicio al cliente.

El servicio al cliente es una visión estratégica a través de la cual las organizaciones

entienden el papel predominante que juega el cliente en todas las actividades que ésta

debe llevar a cabo para sobrevivir en el mercado.

Para el autor Humberto Serna Gómez el servicio al cliente es “una estrategia empresarial

orientada hacia la anticipación de las necesidades y expectativas del valor agregado de los

clientes, buscando asegurar la lealtad y permanencia tanto de los clientes actuales como

la atracción de nuevos clientes, mediante la provisión de un servicio superior al de los

competidores” (Serna, 2006 p. 31).

Como concepto, el servicio al cliente es un intangible que no puede tocarse o sentirse de

manera concreta, principalmente porque surge de una experiencia perceptiva que tiene el

cliente cuando entra en contacto con la organización. Sin embargo, las organizaciones

con orientación hacia al cliente se caracterizan por su capacidad de hacer tangible las

estrategias de servicio. “No basta con dar un buen servicio: el cliente debe darse cuenta

de que está recibiendo un buen servicio” (Albrecht y Zemke, 2000, p.54). Debe ser un

proceso conciente.

12

En este sentido es importante recordar que lo que no se comunica no existe, y por lo tanto

en la medida en que en la organización sea capaz de concretar sus intenciones, estas serán

percibidas por el cliente. De lo contrario, aún si la organización tiene una fuerte cultura

del servicio, pero no hace nada por comunicarla a su cliente, el servicio será percibido

como natural, y no estratégico.

El servicio al cliente está compuesto por factores subjetivos y factores objetivos. Los

factores subjetivos normalmente hacen parte hacen parte de la filosofía y la cultura de la

organización. Entre ellos están la amabilidad, el respeto por el cliente interno y externo,

la disposición de trabajar por el cliente, entre otros.

Los factores objetivos del servicio son aspectos como los uniformes, la papelería, las

instalaciones, la señalización, el empaque de los productos, etc. Aspectos que se

convierten en signos que le permiten al cliente crearse una imagen positiva de la

organización, y por ende que cumplen un papel importante en la estrategia de servicio.

Todos en general son factores que la empresa puede desarrollar y administrar de manera

estratégica, de modo tal que se conviertan en factores diferenciadores. La empresa debe

tener en cuenta cada aspecto que hace parte de la percepción que el cliente tiene de ésta.

Por otra parte, es importante que el servicio prestado por la organización no sólo sea

continuo y constante, sino integral. Al respecto el autor Humberto Serna Gómez (2006)

explica que el servicio integral implica que toda la organización es responsable de éste.

No sólo el área comercial y la fuerza de ventas son responsables de ofrecer una atención

excelente; toda la organización debe trabajar en colaboración para que cada parte del

ciclo de servicio genere satisfacción a los clientes. Por esta razón no sólo es importante

tener en cuenta los aspectos visibles del servicio, sino también los aspectos internos de la

organización, que aunque no tengan relación directa con el exterior, forman parte de una

cadena que compone el servicio invisible, aspectos que son en definitiva los que

determinan, y de los que depende el servicio visible.

13

1.2.3 El cliente. ¿Por qué siempre tienen la razón?

En sentido general los clientes son todas aquellas personas o grupos de personas que

acceden a los productos o servicios que una empresa ofrece. Sin embargo, esta

perspectiva del cliente es reduccionista, ya que lo clasifica en un sentido puramente

pasivo, lo cual es contradictorio con la nueva visión de los clientes, pues si bien es cierto

que una característica importante de los clientes es el hecho de que compran los

productos, no es ésta la única ni más importante para las empresas de hoy.

Desde la nueva perspectiva de los clientes, éstos son considerados la razón de ser de la

empresa. “Si no hay clientes entonces no habrá quienes adquieran su producto, si no hay

quienes adquieran su producto entonces no habrá ingresos para sostener su fabricación, y

si no se tienen los ingresos suficientes para el sostenimiento de la empresa, entonces no

tendrá razón de ser la misma” (Domínguez, 2006, p.2).

En la cultura japonesa la palabra okyakusama, que traduce Cliente, significa en sentido

general “honorable huésped”. “En nuestro medio occidental a veces el cliente es un

simple desconocido del cual no sabemos qué necesita, qué lo impulsa, y qué le satisface

de nuestro producto o servicio” (Prieto, 2005 p.12).

Por muchos años las empresas que no han entendido al cliente han cometido el error de

considerarlo como alguien externo a la organización, ubicándolo al final del proceso

productivo. Desde esta perspectiva el cliente no juega ningún papel dentro de la

organización, como tampoco tiene ninguna importancia para los miembros de la

organización que no están en contacto directo con éste. Es por esto que las organizaciones

se conformaban con preparar a la fuerza de ventas y a la línea de contacto, olvidándose

que para todas y cada una de las áreas de la organización es necesario conocer al cliente.

Ahora las empresas saben que todos los empleados deben conocer al cliente al que se

dirigen. No todos lo clientes son iguales; cada uno es un mundo aparte, y por lo tanto

tienen necesidades y expectativas diferentes frente al producto y a la empresa. No todos

14

valoran los atributos del producto de la misma forma; mientras que para unos el empaque

es el factor más importante, otros buscan productos fabricados bajo cuidados ambientales.

A su vez, no todos los clientes compran de la misma forma y con la misma frecuencia;

para unos el producto es un bien común que adquieren todos los días, mientras que para

otros es un bien de lujo.

La comprensión de estas diferencias ha hecho que las empresas cada vez más se

preocupen por conocer y analizar los perfiles y los comportamientos de los clientes. Cada

empresa debe conocer a los clientes a los que se dirige. Si bien muchas dejan este

conocimiento en un segundo plano, corren riesgos importantes que ponen en juego su

supervivencia.

“Para crear una ventaja duradera del servicio se necesita información actualizada y exacta

acerca de cada aspecto de sus clientes. Regularmente hay que estar tomando el pulso de

los clientes, porque sus expectativas cambian constantemente” (Albrecht, 1999).

1.2.4 Tipos de clientes

En general los clientes pueden clasificarse en dos grupos: cliente interno y cliente

externo.

Cliente Externo

“Llamado también cliente final, es toda persona ajena a la organización con necesidades

reales o creadas, con capacidad de pago y autoridad de compra, a quien buscamos

satisfacer totalmente sus necesidades y expectativas en relación con una propuesta básica

ofrecida” (PRIETO, 2005, p.13).

El cliente externo puede tomar la forma tanto de consumidor final como de intermediario.

De cualquier forma se caracteriza por su alto poder de decisión, como también el alto

nivel de interés que la organización tiene en éste.

15

Como lo expone Humberto Domínguez Collins, los clientes externos se pueden clasificar

como clientes potenciales, compradores eventuales, y clientes habituales. Todos y cada

uno de ellos son importantes para la organización. Los clientes potenciales y los

compradores eventuales pueden llegar a convertirse en clientes habituales, y la

importancia de los clientes habituales es que con ellos se pueden crear relaciones basadas

en la confianza y en la lealtad.

A partir de cada uno de ellos la empresa puede conseguir información que le servirá para

mejorar continuamente. De los clientes potenciales se puede conocer a la competencia, y

de los clientes habituales se pueden diagnosticar las fortalezas y debilidades de la

organización.

Jorge Eliécer Prieto hace una diferencia interesante entre los clientes externos de antes y

los de ahora. El siguiente cuadro muestra esta diferencia:

Antes Después

Eran leales a las marcas Son susceptibles a la moda

La mayoría pagaba de contado Varias facilidades de pago

Respetaban la tradición Son poco tradicionales

Eran sumisos Dominantes y exigentes

Desinformados Sobreinformados

Compraban productos Compran soluciones

Esperaban a que se les vendiera Esperan que se les sirva

A partir de este cuadro se hace evidente que los clientes externos han ido cambiando

desde hace muchos años. A partir de este cambio las empresas se han visto obligadas a

adaptarse a las nuevas condiciones.

16

Cliente Interno

“Es toda persona o grupo de personas que recibe un producto o servicio de una persona o

grupo de personas de la misma organización, en el camino hacia la calidad en el servicio

al cliente externo” (Prieto, 2005, p.12).

Así como el cliente externo, que es conocido también como consumidor, el cliente

interno es fundamental para la organización, pues también está constantemente

recibiendo productos, servicios o información desde adentro de la organización, y por lo

tanto se crea una imagen y percepción de la organización que comparte con otras

personas. A su vez el cliente interno es importante para la organización, porque le sirve

de soporte, ya que es la persona o el departamento que lleva a cabo las funciones diarias

de la organización con el fin de cumplir con los objetivos trazados.

Es cierto que para las empresas es fundamental conocer las necesidades y expectativas de

sus consumidores; también es importante conocer la de sus clientes internos. En la

medida en que estas necesidades y expectativas se satisfagan, el cliente interno se sentirá

motivado y estará en capacidad de ofrecer un excelente servicio hacia el exterior.

Así como bien lo dice el autor Humberto Domínguez Collins (2006, p.4) “Cada individuo

dentro de la empresa debe estar plenamente convencido de lo que recibe (…) de manera

que él proporcione un servicio de calidad al cliente externo, porque así lo siente y lo

vive.”

1.2.5 Características del servicio.

Los servicios cuentan con atributos y cualidades. Los atributos básicos que caracterizan a

los servicios son la calidad y la actitud, que a su vez se componen por factores que los

definen.

17

(Prieto, 2005, p. 9)

La calidad del servicio se traduce en la oportunidad de la entrega del servicio, y en la

confiabilidad que genera en el cliente ese servicio. La actitud se traduce en la amabilidad

del personal de la organización, en especial el personal de servicio, y en la rapidez con

que ese servicio es entregado al cliente.

Por otra parte los servicios cuentan con 4 cualidades básicas:

1. Tangibilidad: El servicio no se puede percibir a partir de los sentidos, antes de su

consumo. Esto implica que los servicios no pueden verse, ni sentirse, ni olerse, ni tocarse.

Si bien esto hace que sea difícil administrar los servicios, y crea incertidumbre en los

clientes, presupone un reto para las organizaciones pues implica el tener que hacer lo

posible por volver tangible lo que no es. A su vez la intangibildad del servicio está

acompañada por ciertos atributos que ya se mencionaron (la calidad y la actitud de

servicio) que hacen que la incertidumbre y la desconfianza del cliente se reduzca.

2. Inseparabilidad: La inseparabilidad de los servicios significa que éstos no pueden

separarse de su proveedor; dependen de quien lo presta. Los productos físicos se fabrican,

se almacenan, se distribuyen, se venden y luego se consumen. Por el contrario, los

CALIDAD

ACTITUD

Oportunidad

Confiabilidad

Amabilidad

Agilidad

Se debe ejecutar dentro del

plazo exigido por el cliente

Debe ser exacto, preciso,

seguro y veraz

Debe ser amable, agradable,

gentil y humano

Debe ser rápido, pronto,

sencillo y oportuno

18

servicios se venden primero, y simultáneamente se producen y se consumen (Kotler y

Amstrong, 2006, p.6). La inseparabilidad de los servicios implica también que dependen

de la interacción entre el que los presta, y el que los consume.

3. Variabilidad: La variabilidad del servicio significa que depende de quien, cómo,

cuándo y dónde se preste. A su vez implica que es difícil estandarizarlo, con el fin de

asegurar que en todas partes el servicio se preste de la misma manera, pues el momento

de la prestación del servicio depende de situaciones, que muchas veces no se pueden

controlar. Por ejemplo la calidad del servicio no depende solamente de quién lo preste,

sino de quién lo demanda. Existen muchos tipos de clientes, algunos amables, otros no

tanto. La reacción de quien preste el servicio depende también de la capacidad del cliente

de entablar una relación sana.

4. Permanencia: Esta cualidad también es conocida como imperdurabilidad. Significa

que los servicios no pueden almacenarse como si puede hacerse con los productos.

1.2.6 Servucción: la revolución de los servicios

“La servucción es la organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos,

tecnológicos, y humanos que intervienen en la relación cliente- empresa”(Eigler, 1997,

Cap.3).

Servucción es un término que han venido utilizando las empresas recientemente y que

significa la producción de un servicio. Así como los productos tangibles requieren un

proceso de producción que determinará la calidad de éstos, los servicios también lo

hacen. De esta forma el concepto de servucción permite entender a los servicios como

bienes tangibles; la diferencia básica entre éstos es que mientras los productos se

producen previamente a su consumo, los servicios generalmente se producen y se

consumen simultáneamente.

19

La servucción se refiere a todo el engranaje que existe detrás de un servicio, el cual es

necesario para que en el momento de prestarlo, tenga los resultados esperados. Por lo

tanto los factores principales que hacen parte de éste son el personal de contacto, el

soporte físico y el cliente.

De esta forma es posible entender que en la producción de los servicios no sólo es

importante la parte visible del servicio, sino también la parte invisible, que aunque el

cliente no la percibe de manera directa, es el conjunto de procesos que se llevan cabo para

que sea posible brindar el servicio.

El resultado de la servucción es el beneficio que se le da al cliente. El beneficio es el

concepto que queda en la mente del cliente una vez ha experimentado la calidad de éste.

Si bien, esta calidad puede ser percibida como positiva, también puede ser negativa, por

lo cual la impresión y por lo tanto la imagen del cliente frente a la empresa será también

negativa.

Servucción = Servicio + Producción

Servicio + Producción = Beneficio

El beneficio es percibido por el cliente en cada uno de los momentos en los que éste tiene

contacto con la empresa. Generalmente son muchos los momentos en los que el contacto

es necesario, por lo cual cada uno de ellos deberá suplir las expectativas y necesidades

del cliente, de lo contrario se correrá el riesgo de que por un solo momento amargo, el

cliente se sentirá decepcionado del servicio final ofrecido.

20

En la producción de los servicios el cliente puede presentar una participación activa o

pasiva. Esto depende del tipo de organización con la cliente tiene contacto, y el tipo de

servicio que se le ofrece. Humberto Domínguez Collins hace una clasificación de las

empresas según su nivel de contacto: 1) Organizaciones de alto contacto con el cliente. 2)

Organizaciones de mediano contacto. y 3) Organizaciones de bajo contacto.

Las organizaciones de alto contacto son aquellas en las que el cliente tiene una

participación activa en la mayoría de los procesos y etapas que se llevan a cabo, por lo

cual el cliente debe interactuar con muchas de las áreas de la organización, y muchos de

sus elementos (humanos, técnicos, tecnológicos). “Nótese que por ser el cliente

protagonista en muchos de los puntos en los cuales se produce el servicio, éste tendrá

suficientes opciones para calificarlo a lo largo del trayecto” (Domínguez, 2006, p.55).

Por otra parte las organizaciones de mediano contacto con el cliente son aquellas en las

que el contacto entre el cliente y la empresa es parcial debido a que no se requiere que el

éste esté presente en todas las etapas del proceso para completar la servucción. Si bien la

organización necesita del cliente para llevar a cabo ciertas funciones, no es necesario que

éste haga parte de todo el proceso, ya que la organización completará el proceso desde su

interior.

Por último, las organizaciones de bajo contacto son aquellas en las que el contacto entre

la empresa y el cliente es mínimo. Por lo general estas empresas son de manufactura o

transformación. Debido a que el contacto es mínimo son menores las oportunidades en

que el cliente puede llevarse una mala impresión de la organización. No significa esto que

se puedan descuidar los pocos momentos de contacto, por el contrario deben ser

cuidadosamente administrados, ya que implica también que existen menores

oportunidades de que el cliente se lleve una impresión positiva.

21

1.2.7 Servicio visible: la hora de la función

“El servicio visible es aquel en el cual el cliente interactúa con el personal de servicio, el

personal de contacto o ambos, y los aspectos físicos o tecnológicos, inclusive con otros

clientes en el momento en que el servicio se está recibiendo” (Domínguez, 2006, p.60).

Los factores que hacen parte del servicio visible, son todos aquellos con los que la

organización cuenta para entablar la relación con el cliente. Por lo tanto no sólo están

incluidas las personas con las cuales el cliente debe interactuar, sino también todo el

contexto que rodea la relación; las instalaciones, la presentación del personal, las salas de

exhibición, los catálogos de los productos, los afiches y pendones de la organización, los

equipos técnicos y tecnológicos, en fin, todos aquellos elementos que aunque muchas

veces no se tienen en cuenta, determinan la percepción del cliente.

Sin embargo la parte más importante del servicio visible es sin duda el personal de

contacto y de ventas, quienes son en definitiva los que permitirán que la relación entre la

organización y el cliente sea cordial y efectiva. De esta manera es necesario resaltar que

el personal de contacto debe contar con ciertas características que determinarán el éxito

en la relación:

1. Deben conocer a profundidad los productos y servicios de la organización de tal

manera que estén en capacidad de responder a las dudas de los clientes de manera

efectiva. Así mismo la organización debe disponer de las herramientas necesarias para

que el personal pueda cumplir con su trabajo.

2. Deben tener habilidades comunicativas y relacionales de manera que estén en la

capacidad de asumir y manejar relaciones difíciles en los que el cliente se siente

insatisfecho.

22

3. Deben conocer la organización a profundidad, y en especial los procesos y

procedimientos que se llevan a cabo, con el fin de agilizar la relación con el cliente, y de

responder de manera rápida y eficaz a las circunstancias que se presentan en la relación.

Para que el personal de contacto desarrolle estas habilidades básicas de servicio, la

organización debe tener en cuenta la importancia de la gestión de la cultura

organizacional, el desarrollo de mecanismos de motivación, la implementación de

programas de capacitación, y la necesidad del empoderamiento, todos estos factores que

determinan el nivel de capacidad de los empleados de responder efectivamente a los

objetivos y la estrategia de servicio.

1.2.8 Servicio invisible: el backstage

El servicio invisible es aquel que se refiere a todas las actividades primarias y de apoyo,

en las cuales no interviene el cliente, pero de las cuales depende su satisfacción, por lo

tanto involucra todas y cada una de las áreas de la organización, sin excepción, ya que

cada una de ellas cumple con funciones, que si bien el cliente, no tiene porque conocer, ni

entender, lo afectarán de manera indirecta; incluso se deben tener en cuenta aspectos

como las políticas de la organización, las normas y reglas de los funcionarios, los

dispositivos de coordinación, y la estructura organizacional.

“El servicio invisible (…) viene a ser el más importante de todo lo que constituye la

cadena de servicio al cliente, está representado por el núcleo técnico de la organización,

el cual es el encargado y además, el responsable de realizar todas aquellas tareas de

apoyo que garanticen adecuadamente la prestación del servicio visible” (Domínguez,

2006, p. 65).

La importancia del servicio invisible radica en que las organizaciones deben tener

procesos sólidos al interior, con el fin de proyectarlo al exterior. Ninguna organización

que presente problemas internos frecuentes, estará en la capacidad de mostrar a los

23

clientes una imagen positiva; el cliente se verá afectado una vez necesite respuesta de

ciertas áreas de la organización con la cuales no tiene contacto.

Todas y cada una de las áreas de la organización son responsables del servicio invisible,

debido a que todas hacen parte de la cadena de valor de la organización. Es por esto que

es importante hacer una diferenciación entre las actividades primarias y las de apoyo. Las

actividades primarias son todas aquellas que se relacionan con la fabricación del producto

o el servicio, su venta y distribución. Algunas de estas actividades son: el manejo de

inventarios, el almacenamiento del producto, el ensamblaje del producto, la logística de

entrega de productos, la realización de campañas publicitarias, la instalación, las

garantías, entre otros.

Las actividades de apoyo son aquellas que permiten que las actividades primarias se

lleven a cabo. Algunas de estas son: desarrollo e investigación de producto,

abastecimiento de materia prima, manejo de personal, las finanzas, la contabilidad, entre

otros.

1.2.9 Momentos de verdad.

Así como lo explica el autor Humberto Serna Gómez, el servicio al cliente es un proceso,

ya que es el resultado y la suma de todo aquellos momentos que hacen parte del contacto,

llamados Momentos de Verdad.

Los momentos de verdad son todos aquellos instantes en los que el cliente establece un

contacto con la empresa. De estos depende que tan placentera y positiva sea la impresión

que el cliente se lleve de la organización. Si bien es cierto que la estrategia de servicio

debe ser integral y por lo tanto debe dirigirse a cada área o departamento de la

organización, es necesario tener en cuenta que uno de los aspectos más determinantes en

la percepción que se lleva el cliente del servicio depende de la línea de contacto entre la

empresa y el cliente, por lo tanto esta impresión depende de qué tan bien capacitado esté

la fuerza de ventas para responder a las necesidades y expectativas de los clientes.

24

Existen dos tipos de momentos de verdad, los pasivos y los activos. Los momentos de

verdad pasivos son aquellos en los que el nivel de contacto entre el cliente y el personal

de la organización es muy bajo; el cliente interactúa de manera activa con los soportes

físicos y tecnológicos de la organización. Los momentos de verdad activos son lo

contrario; en estos hay un alto nivel de contacto entre la empresa y el personal, por lo

tanto son momentos más difíciles de controlar, ya que dependen exclusivamente del

factor humano.

Si bien es cierto que de todos los momentos de verdad depende la satisfacción del cliente,

existen ciertos momentos de verdad que son críticos para la relación empresa- cliente, ya

que son aquellos en los que la probabilidad de perder un cliente es alta, por lo tanto de

estos depende realmente el éxito de la relación, y la fidelidad de los clientes.

1.2.10 Ciclos de servicio: diagrama de contacto.

El ciclo de servicio es un mapa general en el que se grafican todos y cada uno de los

momentos en los que el cliente tiene contacto con la organización. “es la cadena continua

de acontecimientos que vive un cliente cuando establece relación con una empresa”

(Domínguez, 2006, p.111). Cada organización tiene sus propios ciclos de servicio, y una

misma organización no sólo cuenta con un ciclo, sino que puede presentar varios.

Los ciclos de servicio de una organización pueden variar según el tipo de contacto que

establezca el cliente. Por lo tanto el ciclo no será el mismo si el cliente se comunica a

través de una llamada telefónica, o si el cliente contacta a la empresa a través de la página

Web. Cada organización presenta diferentes formas de contacto, de las cuales dependerá

el número de ciclos de servicio. Estas formas de contacto deben ser identificadas por la

organización, de tal manera que se les pueda hacer seguimiento continuo.

25

Así mismo es importante identificar el qué, el cómo, el cuándo, y el dónde de cada uno de

los momentos de interacción. De esta manera será más fácil para la organización

estandarizar los procesos y definir las condiciones generales que deben estar presentes en

cada uno de éstos.

Los servicios pueden ofrecerse en todas las etapas de la venta del producto; en la preventa

los clientes perciben el servicio a partir de: la publicidad, la amabilidad, la presentación

del personal, la entrega de información, el conocimiento de los empleados, la asesoría, la

asistencia técnica, y el envío de cotizaciones. En la venta el cliente percibe el servicio a

partir de: La atención de llamadas, la disponibilidad del producto, la toma del pedido, y la

aclaración de las dudas. Por último el cliente percibe el servicio en la posventa a partir de:

La calidad del producto, la entrega del producto, la presentación de los productos, el

sistema de garantías, y el seguimiento que hace la empresa de la compra.

Modelo de ciclo de Servicio de Kart

Albrecht

Principio Fin

a

b

c

d

e

f

g

h

i

j

k

26

1.3 LA COMUNICACIÓN PARA EL SERVICIO

Sin duda alguna, el servicio al cliente, como muchas otras disciplinas que hacen parte de

la tarea empresarial, se ha visto avocado a implementar tecnologías de información y

comunicación que permita verdaderos procesos de interacción, tanto entre los empleados

mismos de la organización, como entre la organización y sus públicos. Es así como se

hace evidente la relación entre la comunicación y el servicio.

Como cualquier plan de comunicación, el plan de comunicación para el servicio está

enfocado a generar un cambio en la dinámica comunicacional de la organización, con el

objetivo de transformar las formas de hacer y de pensar actuales por otras, más novedosa

y eficientes que permitan un desarrollo constante y sostenido de la organización. A

continuación se analizarán las relaciones entre comunicación y servicio, así como

también se conocerán todas aquellas variables que hacen de ésta una relación

interdependiente, sostenible e imprescindible para las organizaciones del siglo XXI.

1.3.1 La comunicación al “servicio” de las organizaciones

El concepto de servicio al cliente, ha enfrentado a través de los años obstáculos similares

a los de la comunicación organizacional. Ambas disciplinas fueron subvaloradas durante

mucho tiempo por las empresas, y es en la era del conocimiento que ambas empiezan a

demostrar su importancia en el ámbito organizacional.

Ésto se debe principalmente a que ambas, de alguna forma, trabajan sobre intangibles, lo

que muchas veces hace difícil que se les sea consideradas como imprescindibles. Sin

embargo, y aunque los intangibles anteriormente no eran tenidos en cuenta por las

empresas, ahora éstos son considerados como uno de los principales capitales, tal vez el

más valioso y rentable.

“En el desarrollo de la economía que hace énfasis en el conocimiento, se ha destacado la

importancia de los Activos intangibles como elementos generadores de valor, teniendo en cuenta

que usualmente se da mayor importancia a los recursos físicos y monetarios, sin tener presente que

27

la identificación de los activos intangibles es una nueva realidad; la cual le proporciona al ente que

los valora mayor eficiencia y verdaderas fuentes de creación de valor” (“Activos Intangibles”,

2007).

Sin embargo, y aunque ambas disciplinas están íntimamente relacionadas, cada una de

ellas juega un papel diferente en las organizaciones. Generalmente las empresas cuentan

con departamentos de comunicación y departamentos de servicio al cliente, los cuales

muchas veces, de manera equívoca, sostienen una relación basada en la necesidad más

que en la cooperación. En consecuencia el departamento de servicio al cliente se olvida

de incluir en sus estrategias a la comunicación, y el departamento de comunicación se

olvida de la importancia del servicio.

Lo que aquí se propone entonces es el desarrollo de una nueva perspectiva de

“comunicación para el servicio”, en la cual el servicio es un fundamento de todas y cada

una de las estrategias de comunicación. El concepto de comunicación para el servicio se

refiere a la utilización de estrategias de comunicación organizacional con el objetivo de

fortalecer la relación con los clientes. Por lo cual la gestión de todos los aspectos de la

comunicación como lo son la gestión de la cultura organizacional, la gestión de la imagen

corporativa, la gestión de la identidad corporativa, la gestión del cambio organizacional,

la gestión del conocimiento, entre muchos otros estarán enfocados siempre al

fortalecimiento de la relación con el cliente, y a la creación de valor para éstos.

A continuación se analizarán algunos de los aspectos de la comunicación organizacional

más importantes para el fortalecimiento de la relación empresa- cliente, y se conocerá

cómo el servicio al cliente se inserta en las estrategias de comunicación de manera crítica.

1.3.2 La cultura del servicio

Las organizaciones no son sólo un conjunto de actividades que realizan un grupo de

personas con el fin de obtener objetivos y metas concretas; no son sólo niveles de

jerarquía y autoridad, divisiones de poder y de tareas; las organizaciones también pueden

ser descritas por su personalidad, la cual puede llamarse cultura organizacional.

28

La cultura organizacional es el sistema de valores, principios, significados y creencias

que comparten los miembros de una organización, por lo tanto es la guía y el reflejo de

los comportamientos y actitudes de las personas que hacen parte de ella. Ésta puede ser

rígida o flexible, puede estar orientada a las metas o a las personas, puede caracterizarse

por niveles altos de formalidad o informalidad, puede ser conservadora o puede ser

innovadora y creativa; de cualquier forma la cultura es uno de los factores más

determinantes que permiten diferenciar a una organización de otra.

Todas las organizaciones tienen una cultura que las identifica. La cultura puede ser un

mecanismo importante para dirigir las acciones de las personas, pues marca pautas de

comportamiento, así como también es un mecanismo de control y seguimiento muy

valioso. En esta medida pueden haber organizaciones que se caracterizan por tener

culturas muy fuertes, mientras otras, por tener culturas débiles.

Una cultura organizacional fuerte es el resultado de un gran nivel de cohesión,

integración y concordancia entre los valores individuales y los valores generales de la

organización. Entre más personas se comprometan con los valores de la organización,

mayor será la influencia de la cultura organizacional en su comportamiento (Robbins,

1999).

Por otra parte las culturas débiles son todo lo contrario a las fuertes; se caracterizan por

que los integrantes de la organización no comparten entre ellos los valores que

caracterizan a la organización. Esto hace que muchas veces sea difícil describir la cultura

de la organización, pues no existen patrones generales compartidos y renuentes. Por lo

general este tipo de organizaciones deben buscar formas alternas de hacer que sus

miembros cumplan con sus deberes, por lo que en muchas de ellas existe una alta

formalización y un alto nivel de normas y reglas (Robbins, 1999).

La cultura organizacional puede ser una ventaja muy fuerte, sin embargo muchas veces

representa un obstáculo para la organización. Esto sucede por ejemplo cuando la cultura

29

es tan fuerte que no permite a los miembros de la organización responder de manera

eficaz al cambio; o cuando la cultura de la organización hace que los miembros de ésta

sean poco tolerantes con la implementación de estrategias innovadoras.

La cultura organizacional es una variable que las empresas no pueden descuidar. Si bien

la cultura es un intangible, que muchas veces es difícil de gestionar, tiene una incidencia

determinante en la satisfacción de las personas, y por lo tanto en su desempeño. De esta

manera se hace evidente la importancia de analizarla constantemente y de comprender las

fortalezas que ésta permite, así como también las limitantes que pueden llegar a generar.

Ahora bien la cultura que caracteriza a cada organización está íntimamente relacionada

con la estrategia de servicio, básicamente porque son las personas las que permiten que la

estrategia tenga o no éxito, y de ellos dependerá que el cliente externo la perciba positiva

o negativamente.

¿Cómo se gestiona entonces la cultura organizacional de manera que genere

resultados en la calidad del servicio?

Básicamente existen 4 ámbitos diferentes de los que depende la relación entre cultura

(por lo tanto comunicación) y servicio. Estos son: los planes de capacitación, los

mecanismos de motivación, las políticas de empoderamiento, y la gestión de los valores

corporativos. A continuación se profundizará en cada uno de éstos.

1) Lo primero que debe tenerse en cuenta para que una organización pueda cumplir con

calidad en el servicio es la habilidad y la capacidad de los empleados de cumplir con sus

funciones de manera excelente. Es por esto que los planes estratégicos de capacitación

son imprescindibles para las empresas que quieran competir sobre la calidad en el

servicio. Al respecto Jorge Eliécer Prieto (2005, p.40) dice: “Antes de salir a medir

fuerzas con la competencia, la capacitación es básica para crear valor para los clientes.”

30

Estas capacitaciones deben permitir la creación de una cultura capaz de asumir los retos

del mejoramiento continuo. Para hacerlo deben estar enfocadas a la creación de

competencias, que permitan a los empleados el cumplimiento tanto de las tareas

operativas, como las tareas de gestión. A su vez estas competencias no sólo deben

generar conocimiento individual, sino también grupal y organizacional.

Si bien los clientes por lo general tienen mayor contacto con la fuerza de ventas, éstos no

son lo únicos públicos que deben hacer parte de las capacitaciones; toda la organización

debe estar en la capacidad de asumir de manera eficaz la relación con los clientes, incluso

si en realidad no tienen contacto con éste directamente.

Ahora bien los temas de las capacitaciones pueden variar de una empresa a otra, sin

embargo, por lo general deben estar enfocados al conocimiento de los productos, al

conocimiento de los procesos, y a la generación de habilidades relacionales.

El conocimiento de los productos es importante ya que para servir de manera excelente al

cliente la fuerza de ventas debe estar en la capacidad de resolver con argumentos las

dudas que puedan presentarse. Si estas dudas son bien resueltas y el cliente recibe la

información adecuada de los productos, el nivel de satisfacción frente a éste será mayor,

y la empresa estará asegurándose que el cliente entiende qué es lo que en realidad está

comprando.

Ahora bien el conocimiento de los procesos permite a los empleados estar en la capacidad

de asumir mejor la relación con los clientes, en la medida en que facilita y agiliza la

transacción comercial. El conocimiento de los procesos hace más rápida la resolución de

las situaciones con los clientes, lo que se traduce en valor para éste.

Por último las habilidades relacionales son importantes en la medida en que para

relacionarse con el cliente, los empleados no sólo deben conocer perfectamente la oferta

de la empresa y los procesos para lograr la transacción, sino que también deben estar en

la capacidad de generar empatía con los clientes. Para generar esta empatía los empleados

31

deben aprender a escuchar al cliente, a no subestimarlo, a respetar sus decisiones, y a

tomar decisiones, por lo cual es importante que el empleado desarrolle actitudes de

seguridad y confianza, que se verán reflejados en la relación con el cliente.

2) La motivación es uno de los factores más importantes en la prestación del servicio, y

uno de los que requiere mayor atención por parte de la organización debido a que

indudablemente la motivación está directamente relacionada con las actitudes de servicio.

“La motivación en las personas genera creatividad, armonía, proactividad, apoyo,

optimismo, etc, que son precisamente acciones y actitudes necesarias en la prestación de

un buen servicio” (Domínguez, 2006, p. 83).

Para conseguir planes de motivación eficaces, lo primero que la empresa debe tener en

cuenta son las necesidades reales de sus empleados. Un plan de motivación que no

responda a las necesidades de los empleados no generará valor para éstos, y por lo tanto

no tendrá resultados verdaderos en su desempeño.

3) Las políticas de empoderamiento son importantes, sobre todo en la era del

conocimiento, debido a que el empoderamiento permite desarrollar empleados con

capacidad de gestión y con capacidad de decisión. Estas son imprescindibles para la

cultura de la organización ya que permite la creación de un ambiente responsable y

autónomo.

El empoderamiento parte de la idea que las empresas cuentan con individuos capaces de

asumir responsabilidades, por lo tanto se considera al empleado no como una máquina

operativa, sino como un líder capaz de proponer ideas novedosas que benefician a la

empresa.

El empoderamiento es necesario para una empresa ya que permite agilizar los procesos y

crea una cultura de participación, sin embargo las empresas deben prepararse antes de

empoderar a sus empleados. Para delegar poder de decisión a los empleados la empresa

debe asegurarse que éstos conocen sus funciones totalmente y que son capaces de cumplir

32

con sus objetivos, para lo cual la empresa debe disponer de entrenamiento y capacitación

constante.

Así mismo la empresa debe estar conciente que para empoderar a sus empleados primero

debe motivarlos, debido a que el empoderamiento exige de los empleados altos niveles de

responsabilidad y autoridad, y si el empleado no está de acuerdo y dispuesto a asumir esa

responsabilidad, el empoderamiento se convertirá en un problema más que en una ventaja

para la empresa. Los empleados deben entenderse a ellos mismos como dueños de los

procesos, de modo que realmente se sientan responsables de los resultados.

Por último la empresa debe estar conciente de que el empoderamiento es posible en la

medida en que exista una política de comunicación abierta, transparente e integrada, en

donde la información es un valor fundamental para todos y no sólo para los mandos altos.

4) El último factor que hace parte importante de la cultura organizacional y que incide

de manera directa en las estrategias de comunicación y de servicio son los valores

corporativos. Los valores corporativos son el conjunto de creencias y principios que

comparten los miembros de una organización. Estos hacen parte de la filosofía de la

organización por lo cual se ven reflejados en cada una de las actividades diarias de las

personas que hacen parte de ésta.

En una empresa con orientación al servicio, los valores corporativos se ven reflejados en

la importancia que los empleados le conceden al cliente. Para estas empresas el cliente es

un valor en sí mismo, el más importante de todos, por lo cual las personas que hacen

parte de la organización actúan según esta premisa.

Para Robbins (1999) los valores se aprenden, por lo cual una organización puede educar a

sus miembros según las necesidades que requiera. Los valores deben ser gestionados de

manera estratégica con el fin de conseguir patrones de conductas deseables y esperados.

En esta medida una estrategia de comunicación para el servicio deberá gestionar valores

como la transparencia de la información, la honestidad, la amabilidad, el respeto, la

33

tolerancia, el trabajo en equipo, la responsabilidad, entre muchos otros, los cuales una vez

interiorizados el cliente los percibirá como naturales.

1.3.3 La gestión de la imagen corporativa

La imagen corporativa es uno de los elementos intangibles más importantes de las

empresas del siglo XXI, y a su vez es uno de los aspectos más importantes que hacen

parte de la estrategia de servicio.

La imagen corporativa es el signo de identidad de la empresa, a partir del cual los

públicos la reconocen como única. “Definimos la imagen corporativa, como la estructura

mental de la organización que se forman los públicos, como resultado del procesamiento

de toda la información relativa a la organización” (Caruso)

Cada persona tiene una imagen diferente de una empresa determinada, debido a que esa

imagen depende de las circunstancias que rodean la relación entre esa persona y la

empresa. En un principio las personas se crean percepciones de las empresas, de los

productos, de las marcas y de los servicios sin necesidad de interactuar con estos

elementos de manera directa. Constantemente estamos recibiendo mensajes en medios

como la publicidad, la televisión, la radio, el periódico, Internet, etc, los cuales

inconscientemente guardamos en nuestra memoria.

Sin embargo, la imagen que tenemos de una empresa se fortalece cuando interactuamos

de manera directa con ésta, al respecto Joan Costa expone:

El individuo no es un simple espectador. Cuando pasa de este estadio perceptivo al estadio

activo, y se aproxima a un producto para probarlo, o ensayarlo, a través de una degustación, una

muestra o una primera compra, entonces pasa a experimentar una relación con el objeto o el

producto, y aquella preimagen percibida hecha de impresiones psicológicas, se amplía y se

modifica -o se afirma- sustancialmente, porque ahora se entremezclan sensaciones y

experiencias ligadas al objeto o al producto, a sus condiciones físicas y a sus funciones. (Costa,

2003. No 34)

34

Por lo tanto la imagen que una persona tiene de una empresa depende tanto de factores

subjetivos e inconcientes, como de factores objetivos.

Las empresas cuentan con una imagen real que se refiere a cómo es percibida la empresa

realmente por sus públicos, y con una imagen ideal, la cual es la que se quiere proyectar.

En muchas ocasiones la imagen real y la imagen ideal no están relacionadas la una con la

otra, lo cual es perjudicial para la organización debido a que la intención del mensaje que

se expone al público no es la misma que el significado que ese público le da a ese mismo

mensaje.

La imagen corporativa hace parte importante de las estrategias de comunicación y

servicio puesto que para la organización es fundamental que los públicos la perciban por

los valores que ésta quiere ser percibida. La percepción del cliente es importante ya que

esta hace parte de su satisfacción. En esta medida la organización debe cuidar de manera

conciente cada uno de los elementos que hacen parte de la imagen: el logotipo, los

colores, las instalaciones, las tarjetas de presentación, el uniforme de los empleados, etc,

pues son aspectos que entran a hacer parte de la imagen inconciente que el cliente va

creándose de la empresa día a día.

1.3.4 La aplicación de las TICS

Sin duda alguna, el servicio al cliente, como muchas otras disciplinas que hacen parte de

la tarea empresarial, se ha visto avocado a implementar tecnologías de información y

comunicación que permitan verdaderos procesos de interacción, tanto entre los

empleados mismos de la organización, como entre la organización y sus públicos.

Las tecnologías de información han hecho más fácil para las empresas la tarea de

controlar la relación entre éstas y sus clientes, lo cual es importante ya que al controlar la

relación con los clientes las empresas pueden asegurar de manera más precisa la calidad

brindada a través de toda la cadena de valor.

35

Entre las tecnologías más importantes para la prestación de un excelente servicio están las

bases de datos, y en especial el CRMS (Customer Relationship Management System), la

Página Web, y el sistema de quejas y reclamos, todos estos encaminados a proveer un

valor agregado que los clientes perciben como beneficios adicionales y diferenciales.

Las bases de datos

Las bases de datos, gestionadas de manera inteligente, tienen como objetivos principales

conocer a los clientes a profundidad, evaluarlos e identificar a los que generan mayor

valor para la empresa, ofrecer un servicio excelente, y segmentar los clientes para

realizar campañas dirigidas y estratégicas (Sánchez, 2007, p.31).

“Una Base de Datos bien desarrollada y mantenida le permitirá atender a sus clientes a

la distancia, con la misma cercanía que el tendero del barrio o el médico familiar”

(Sánchez, 2007, p.33).

La información que estas bases de datos deben permitir recolectar se relaciona

básicamente con los hábitos de consumo y las expectativas de los clientes. Por lo tanto las

preguntas básicas que debe tratar de responder una empresa son: quiénes son nuestros

clientes, dónde se encuentran, cómo se comportan, qué compran, y qué valor representan

(Sánchez, 2007, p.37).

Una vez la empresa ha recolectado suficiente información debe poder llegar a convertirla

en inteligencia de mercados, por lo tanto debe tratar de convertir los datos en

conocimiento (Sánchez, 2007, p. 53), lo que se conoce como Datamining.

Para Sánchez el Datamining “es un proceso que con la ayuda de potentes herramientas

estadísticas, descubre patrones y relaciones desconocidas en grandes masas de datos,

tranformándolos en información útil para la toma de decisiones” (2007, p.53)

36

(Sánchez, 2007, p.24)

La información por si sólo no significa nada para la empresa. Con las bases de datos, y

una estrategia de dataminig eficaz, las organizaciones deben poder llegar a identificar

quiénes los clientes que representan mayor valor, y el valor vitalicio de cada uno de ellos,

y su nivel de lealtad frente a la empresa. Así mismo una base de datos eficaz debe

permitir analizar las tendencias del mercado, con el fin de que la empresa pueda

desarrollar estrategias dirigidas a esos cambios.

La página Web

La página Web de una empresa no sólo le permite a ésta tener presencia virtual y por lo

tanto darse a conocer y dirigirse a segmentos de mercado diferentes a los que ya se

tienen, sino crear relaciones sólidas de comunicación con los clientes actuales y

potenciales.

En un principio las páginas Web servían como medio de información para los clientes,

los intermediarios y los proveedores, sin embargo poco a poco las páginas Web han ido

evolucionando de un medio de información básico a un medio de comunicación

altamente desarrollado.

Los visitantes de una página Web participan en tres tipos de actividades principales: e-

browsing, e-buying, y e-costumer service. (Deise, Wright, y Nowikow, 2000)

Transformar datos en

Información, información en

Conocimiento, conocimiento en

Marketing Intelligence

37

En primer lugar la página Web de cualquier empresa debe permitir a sus visitantes tener

información acerca de ésta (e-browsing). Los visitantes deben poder conocer quién es la

empresa, a qué se dedica, dónde opera, quiénes son sus clientes, qué les ofrece, cuáles

son sus valores corporativos, cuáles son sus objetivos a corto y largo plazo, entre muchos

otros.

En segundo lugar la página Web de una empresa comercial debe ser en sí misma un canal

de ventas alterno al canal tradicional (e-buying). Las empresas del siglo XXI deben estar

en la capacidad de tener una plataforma virtual a la cual los clientes puedan acceder de

manera fácil, desde sus casas u oficinas, con el fin de establecer transacciones

comerciales rápidas, transparentes, y efectivas.

Para que esta plataforma cumpla con las exigencias del mercado y los requerimientos de

los clientes, ésta debe contar con ciertos aspectos que facilitan la transacción comercial:

catálogos virtuales, merchandising, configuradores, y un sistema de pago confiable.

Los catálogos por Internet tienen la ventaja de poder brindar mayor información que los

catálogos físicos. Permiten incluir más fotos (galerías), videos demostrativos, y

especificaciones técnicas, que hacen más fácil para el cliente la decisión de compra. A su

vez los catálogos virtuales permiten a los clientes tener información en tiempo real de

inventarios, lo cual es un beneficio para la empresa y el cliente, pues elimina los tiempos

de contacto entre ambas partes.

El merchandising por Internet permite a los clientes disponer de cupones electrónicos a

partir de los cuales pueden hacer uso de promociones que promueven e incentivan mayor

frecuencia de compra. Así mismo las tecnologías de Internet permiten enviar correos

directos para publicitar productos y para informar a los clientes de promociones actuales.

Así mismo el canal de ventas electrónico debe contar un software especial que permita

que el cliente configure el pedido según su preferencia, creando así productos

38

personalizados que se acomoden a necesidades específicas. El configurador permite

establecer precios exactos del producto creado por el cliente, como también da consejos

sobre otras posibles opciones de acuerdo al historial y al producto escogido por el cliente

(productos similares o complementarios).

Por último el canal de ventas desde una página Web debe contar con un sistema de pago

efectivo y confiable que le brinde seguridad tanto a la empresa como al consumidor. Este

sistema de pago debe permitir hacer cálculos del IVA, del costo de distribución y entrega,

del costo unitario y del costo total, todo esto con el fin de facilitar la tarea del cliente y de

que éste conozca y entienda lo que está pagando.

Por último las páginas Web que cuenten con canales de ventas electrónicos deben

permitir resolver problemas desde el mismo Site (e- costumer service). El servicio es uno

de los aspectos más importantes del e-business, por lo tanto el cliente que elija el canal de

ventas electrónico debe poder contar con el soporte necesario a partir de la misma página,

de modo que sólo sea necesario hablar con un asesor para problemas que requieren mayor

conocimiento de un experto.

Las tecnologías de Internet permiten un mayor grado de interactividad de modo tal que el

consumidor pueda fácilmente crear, editar, enviar, confirmar y hacerle seguimiento a su

pedido. La empresa debe tener en cuenta que aunque está creando un vínculo con el

cliente final, lo mismo pueden hacer los competidores. Por eso desde el principio la

empresa debe diseñar el canal de tal forma que ofrezca a sus consumidores no sólo

valores agregados, sino valores diferenciales.

La tarea del comunicador en la construcción de la página Web es analizar de manera

detenida cuáles son las necesidades del cliente frente al Site y cómo la empresa resolverá

esas necesidades.

39

El sistema de quejas y reclamos

A diferencia de muchas empresas que todavía no entienden el papel del cliente, las

empresas con orientación al cliente saben que las quejas y los reclamos son una fuente

fundamental y valiosa de información para el mejoramiento continuo. “Es indudable que

a nadie le gusta recibir quejas. Sin embargo, a través de tales expresiones los clientes nos

van a decir cómo debemos llevar nuestra empresa y nuestras actividades” (Barlon, 2005,

p. 1).

Las quejas son uno de los mecanismos más importantes de una empresa para comunicarse

y conocer las necesidades de sus clientes, y por lo tanto un mecanismo fundamental para

conocer a los clientes insatisfechos.

“Un sistema de reclamos es ante todo una alternativa de mercadeo, no se trata de un

procedimiento para minimizar costos ni un mecanismo de defensa de los clientes. Un

sistema de reclamos debe considerar el costo de atender, perder y retener un cliente y los

tiempos de respuesta en la satisfacción total del mismo” (Prieto, 2005, p. 59).

Para que un sistema de quejas y reclamos sea efectivo es necesario empezar por hacerle

entender al cliente que está en el derecho de reclamar y expresar sus inconformidades, de

otro modo los clientes simplemente no le harán saber a la empresa en qué está fallando y

por lo tanto la empresa no sabrá en qué aspectos debe mejorar.

1.3.5 El mercadeo relacional

El marketing relacional nace debido a la incapacidad del marketing tradicional de

responder a las nuevas condiciones del mercado. Los directores de ciertas empresas

empiezan a darse cuenta que el marketing tradicional, aquel que pretendía llegar con un

sólo mensaje a una cantidad indiferenciada de clientes resulta obsoleto a la hora de

acercarse al mercado. Como respuesta a esto, nace el concepto de marketing relacional, el

40

cual si bien, sigue conservando premisas del marketing tradicional, ha evolucionado hacia

una perspectiva mucho más personalizada del cliente.

Las diferencias más importantes entre ambos las expone Carlos Sánchez (2007), en el

siguiente análisis comparativo.

Marketing Tradicional Marketing Relacional

Transacciones con los clientes Relaciones con los clientes

Adquisición de clientes Retención y desarrollo de clientes

Orientación al precio Orientación al valor

Calidad del producto Calidad total

Local Global

Autosuficiencia Aliados estratégicos

Reducción de costos Incremento de ingresos

Funciones Procesos

Control centralizado Redes y empowerment

En el cuadro anterior se hace evidente la relación entre el marketing relacional y el

servicio al cliente. Desde ambas perspectivas se concibe al cliente como un sujeto activo

y con poder de decisión, y no como un sujeto pasivo que satisface sus expectativas a

partir de un producto indiferenciado.

El marketing relacional busca romper con el paradigma clásico de los medios masivos de

comunicación, pues a diferencia del marketing tradicional, su principal valor es la

personalización. Es así como esta nueva visión del marketing pretende comunicar a los

clientes mensajes individualizados y dirigidos, que permitan la creación de vínculos

afectivos entre ambas partes, lo cual es uno de los principales objetivos de las estrategias

de servicio.

El objetivo principal del marketing relacional es poder identificar a los clientes más

rentables para la empresa, (clientes VIP, o clientes Premium) de manera que se puedan

41

llegar a establecer relaciones más sólidas y estrechas, que permita a la empresa conocer a

profundidad sus verdaderas necesidades y expectativas, sus hábitos de consumo, y

hábitos de comunicación, y así mismo que permita a los clientes sentirse satisfechos con

la cadena de valores agregados que la empresa ofrece.

Lo más importante a la hora de aplicar una estrategia de M. Relacional es tener

disponible una base de datos que permita a la empresa contar con perfiles completos de

cada uno de los clientes. Esta información, la cual se puede recolectar a partir de un

sistema de información conocido como CRM, es la materia prima de la estrategia. A

partir de ésta la empresa pude llegar a segmentar sus públicos según el grado de interés

que representen para la empresa.

Una vez segmentados los clientes, e identificados aquellos que representan mayor valor,

la empresa puede poner en marcha programas a corto y largo plazo dirigidos a su

fidelización, cuya intención principal es lograr incrementar el valor vitalicio del cliente.

Los programas a largo plazo constan básicamente de estrategias conocidas como planes

de puntos. Este programa de fidelización resulta costoso para la empresa, ya que los

planes de puntos representan dinero real, sin embargo si la estrategia es bien administrada

puede resultar muy rentable para la empresa.

Por otra parte los planes a corto plazo son todas aquellas acciones proactivas que la

empresa decide poner en marcha sin que el cliente lo solicite. Entre estas acciones están

las cartas de felicitación de navidad y cumpleaños, los Welcome Packs, los regalos, entre

muchos otros.

La comunicación organizacional se inserta en la estrategia de Marketing relacional en la

medida en que es a través de la comunicación organizacional, y específicamente, de la

comunicación interna que se logra el apoyo del cliente interno. Esto es importante ya que

sin el apoyo del cliente interno la estrategia no podrá ponerse en marcha. Por lo tanto la

42

empresa debe comprender la importancia que tiene el tener personal motivado y

satisfecho con la cultura y el clima organizacional.

A su vez la Comunicación Organizacional es la que permite también la definición de los

mensajes y la identificación de los medios por los cuales esos mensajes se harán llegar al

cliente interno y externo, más aún es a partir de una comunicación estratégica que la

empresa entiende la importancia de contar con un programa de Marketing relacional.

1.3.6 Los círculos de innovación

He mencionado anteriormente que ante la nueva era digital, conocida también como la

era del conocimiento, nosotros los comunicadores, contamos con una responsabilidad

muy importante: gestionar la información, que cada vez se hace mas saturante, con el fin

de convertirla en conocimiento productivo para las organizaciones.

La importancia del conocimiento desde esta perspectiva radica en el hecho de que, a

partir de una gestión eficaz, éste genera en las organizaciones círculos de innovación,

que les permite el mejoramiento continuo. “La gestión del conocimiento, el aprendizaje

organizacional, y la innovación son procesos a través de los cuales las organizaciones

responden a los problemas de los negocios”. La innovación, basada en un aprendizaje

continuo y en un manejo estratégico del conocimiento se convierte en un marco de

procesos clave para la resolución de conflictos cotidianos y la generación de

mejoramientos estructurales.

Los círculos de innovación son un concepto reciente que algunas empresas han venido

utilizando para definir lo que en resumen significa la generación de procesos que

permiten alimentar el círculo de gestión, y de esta manera ampliar la perspectiva de la

simple retroalimentación, para desarrollar en la organización metodologías, sistemas de

implementación, y entornos de trabajo únicos, fruto del conocimiento nacido a partir de la

creatividad ilustrada con la interpretación de la información en la lógica de la infonomía.

43

1. 4 CONCLUSIONES DEL MARCO CONCEPTUAL

En general se puede concluir que la comunicación es una de las disciplinas y prácticas

más importantes para las empresas del siglo XXI. Aquellas empresas que aún se niegan

en gestionar la comunicación de manera estratégica corren riesgos importantes que ponen

en juego sus supervivencia en el mercado, pues la gestión de la comunicación no sólo

permite fortalecer los vínculos entre los diferentes stakeholders sino que se convierte en

un marco de referencia imprescindible para la generación de competencias que permitan

el mejoramiento continuo.

Así mismo el servicio al cliente se ha convertido para muchas empresas en un factor

diferenciador que les ha permitido no sólo ser más competitivas, sino ser diferentes a sus

competidores en la medida en que permite aumentar el valor que perciben los clientes, el

cual se traduce en satisfacción.

Sin embargo el servicio al cliente por sí mismo requiere de una gestión estratégica de la

comunicación organizacional, ya sin ésta condición, el servicio se convierte más en una

filosofía que en una práctica cotidiana y trascendental, la cual a largo plazo se convierte

en el mayor capital de las empresas.

Si bien las empresas con enfoque hacia el cliente son aquellas en las que éste juega un

papel principal en todas y cada una de las actividades, muchas de ellas cometen el error

de obviar en sus estrategias a la comunicación organizacional, dejando a un lado la

oportunidad de convertir el enfoque al cliente en un valor agregado y en un factor

diferencial.

Es así como la comunicación organizacional constituye el factor más importante del

servicio al cliente. A partir de una gestión eficaz de todos y cada uno de los aspectos que

hacen parte de la comunicación interna y externa, como lo son la cultura organizacional,

los flujos de comunicación e información, el conocimiento, la imagen corporativa, entre

muchos otros, las empresas estarán en la capacidad de crear condiciones que le permitan

44

cumplir con los objetivos de crecimiento sostenible parta todos y cada uno de los actores

que hacen parte de la cadena de valor, creando así relaciones sólidas con los públicos más

importantes para la organización, las cuales a largo plazo se traducen en fidelidad y

lealtad.

Nota Aclaratoria: las citas y referencias fueron organizadas y utilizadas según el libro de Gustavo Patiño

Díaz propuesto por la Facultad de Comunicación de la Pontificia Universidad Javeriana.

45

2. MAPA INTEGRAL DE COMUNICACIONES

2.1 REALIDAD CORPORATIVA

2.1.1 Razón de ser

2.1.1.1 Clase empresarial

Pentagrama S.A es una empresa privada de carácter industrial, que se dedica a la

producción y venta de persianas y cortinas, tanto verticales como horizontales. Así

mismo la empresa se dedica a la venta de motores y accesorios complementarios a las

persianas, siendo su objeto social la decoración y el cubrimiento de ventanas.

Pentagrama es una PYME de carácter familiar, que cuenta con 39 colaboradores

administrativos y 54 operarios de planta, los cuales trabajan en las dos oficinas que tiene

la empresa en el país (Pereira y Bogotá).

La estrategia comercial de esta empresa consiste en la venta de sus productos a través de

una red de distribuidores, (alrededor de 700), que no dependen directamente de la

organización, sino que actúan como clientes. Éstos se encargan de entregar el producto y

de ofrecer los diferentes servicios al cliente final. Los distribuidores se encuentran a lo

largo de todo el país, permitiendo a la empresa llegar a los lugares más remotos del

territorio colombiano.

46

2.1.1.2 Sector económico

Sectores a los que pertenece Descripción * Sector secundario (sector

industrial)

Comprende todas las actividades que se

relacionan con la transformación de bienes.

* Sector comercial

Comprende todas las actividades destinadas al

expendio, compraventa, o distribución de bienes.

Las cortinas y las persianas hacen parte del sector de decoración, el cual, tanto en

Colombia como en el mundo ha sido desde hace muchos años, parte fundamental de la

economía nacional. En los últimos años este sector ha tenido un gran impacto, debido

principalmente a la reactivación del sector de construcción, el cual es complementario al

sector de decoración.

El sub-sector de persianas y cortinas ha experimentado muchos cambios en los últimos

años. Nuevas tendencias en decoración y nuevas tendencias culturales han obligado a las

empresas a renovar sus portafolios de productos, y sus maneras de hacer negocios. Por

ejemplo, en Colombia se hace evidente el aumento en el número de empresas fabricantes

de este producto, así como también el aumento en el número de comerciantes que

negocian con estas empresas, y que cumplen el papel de intermediarios entre éstas y el

cliente final.

Ésto se debe principalmente al aumento en la demanda de estos productos, que si bien, en

una época fueron bienes de lujo, ahora más que nunca se han convertido en artículos de

consumo masivo, ya que no sólo cumplen una función decorativa, sino funcional.

47

2.1.1.3 Historia de la organización

Para hablar de la historia de Pentagrama es necesario remitirse a la historia de Panorama,

empresa que en la actualidad es la competencia más importante de la organización.

Panorama S.A nació en la ciudad de Pereira en el año 1985, cuando tres de sus socios

decidieron unirse para formar una empresa que les permitiera incursionar en el mercado

de interiores.

En el año 97 los socios que conformaban Panorama se dividieron por razones personales,

y dos de ellos vendieron sus acciones al único socio que quedó con la empresa. En el año

1999 Pentagrama es fundada en la ciudad de Pereira, Risaralda, según escritura pública

No. 2180 de la notaria sexta. Los accionistas Carlos Alberto Ángel y Luz María Mejía

conformaron una nueva empresa con el mismo objeto social a través de la cual pudieran

aplicar los conocimientos que habían adquirido durante 15 años de experiencia y trabajo

en Panorama.

Actualmente Pentagrama S.A cuenta con un alto posicionamiento, que se hace evidente

en el número de ventas mensuales de la empresa; a lo largo de casi ocho años de estar en

el mercado de decoración, está próxima a alcanzar a su competidor directo Panorama

S.A, quien lleva más de 20 años en el mercado (Angel, C, 2007).

48

2.1.1.4 Ubicación y cobertura.

La oficina principal de Pentagrama

queda ubicada en la ciudad de Pereira,

en donde también se ubica la planta de

producción. La segunda oficina está

ubicada en la ciudad de Bogotá, desde la

cual se gestionan todas las ventas de la

zona centro del país. Por último, y

aunque Medellín no existe una oficina

formal de la empresa, se encuentra una

persona encargada de supervisar las

ventas de esta zona, y de gestionar las

funciones de servicio al cliente.

Según el Gerente General de Pentagrama S.A, esta empresa cuenta con el 18% de

participación en el mercado, posicionándose como la tercera empresa con mayores ventas

y cubrimiento en el sector de persianas en Colombia.

Participación de MercadoIndustria de Persianas en Colombia

18%

20%

40%

22%

Pentagrama

Panorama

Flexalum

Otras empresas

(Angel, C, 2007)

49

Las empresas que ocupan el primero y segundo lugar son Flexalum con alrededor del

40% de participación, y Panorama S.A con el 20%. El 22% restante de participación de

mercado está conformado por pequeñas empresas como Sunteka, Alpha, , Modulínea, y

Horizonte.

En promedio Pentagrama fabrica semanalmente alrededor de 1,450 persianas. La primera

semana del mes de diciembre de 2006 se fabricaron en total 1,925 persianas, y la segunda

semana de este mismo mes se fabricaron 1,520. Además las ventas totales del año 2006

fueron cercanas a los 8 mil millones pesos. Hasta ahora (agosto de 2007), ya se han

vendido más de 7 mil millones de pesos, y aún falta la temporada de fin de año, la cual

normalmente es buena para el sector de persianas (Pentagrama, 2006).

2.1.1.5 Portafolio de productos

High Quality

Quality

Standard

Minipersiana

Perforada

Micropersiana High Quality

Perforada

Con Escalerilla Classic 50 Con Cinta de Algodón

Minimadera Standard

Escalerilla

Cinta de Algodón Macromadera Sin Perforación

Escalerilla

Cinta de Algodón

Simulación Madera

Sin Perforación

PVC

Minivertical

Per

sian

as

Verticales Perforada

50

Blackout

Screen Enrrollables Trasluz

Blackout

Screen

Trasluz

Romanas

Crudos y Velos

Blackout

Screen

Trasluz

Panel Japonés

Crudos y Velos

Sonata

Nocturno Doble Celda Día y Noche

Bambulitas Fibras Naturales Fibras Naturales

Eternity Shangri-la Moonlight

Celestial

Cor

tina

s

Stardust Galaxy

Enrrollables

Macromadera/

Romanas

Somfy (Franceses)

Control Remoto

Motor Tubular

Control Remoto

Monocanal

Unión 2 Cortinas

Mot

ores

Pentagrama (Chinos)

Unión ángulo 120

grados

(Pentagrama, 2006-2007)

51

2.1.1.6 Portafolio de servicios

Servicio Tipo de cliente

Descripción

Pentaexpress Cliente Final

Consiste en entregar las persianas en menos de 24

horas. Este servicio tiene un costo adicional, sin

embargo, muchas veces se ofrece de manera

gratuita para aquellos clientes exclusivos, o para

aquellos que han tenido algún problema con la

empresa o con los productos.

Garantías inmediatas

Cliente Final

Se ofrecen cuando el producto resultó defectuoso, o

cuando por alguna razón la empresa ha cometido un

error.

Asesoría Cliente Final

Los clientes finales de Pentagrama reciben una

asesoría completa por parte de los asesores

comerciales (13 en total). Se les visita o se les

invita a conocer la empresa. Se les explica las

características de los productos y se les aconseja

sobre el producto que más le conviene. Se les hace

la toma de medidas, y se les envía la cotización

respectiva.

Instalación Cliente Final

La empresa cuenta con un equipo de instaladores,

los cuales se encargan de ensamblar el producto y

de realizar las garantías.

Capacitación Distribuidores

Estas son de carácter gratuito y no obligatorio, y

tienen como objetivo enseñar a los distribuidores

acerca de los nuevos productos y procesos de la

empresa. De esta manera la empresa se asegura que

el servicio que el distribuidor ofrece al cliente final

sea excelente, y por lo tanto que la imagen de la

empresa no se vea perjudicada por éstos.

52

Acompañamiento Distribuidores

Los distribuidores tienen a su disposición el grupo

de asesores comerciales, a quienes pueden consultar

cualquier duda sobre los productos, de manera que

puedan venderlos al cliente final.

(Mejía Gómez, 2007)

2.1.1.7 Perfil de los clientes

Tipo de Cliente Perfil Descriptivo

Personas Naturales

* Mujeres amas de casa

* Estratos 4, 5 y 6 según el producto

* Personas educadas

* Pertenecen a Clubs Sociales

* Personas exigentes y selectivas

* Les interesa la decoración de interiores

* Buscan productos seguros

* Les interesa cuidar el medio ambiente

* Prefieren la calidad sobre el precio

* Les gusta recibir asesoría

* Tienen acceso a tecnologías de información

Clie

nte

Fin

al

Empresas

* Exigen Calidad

* Son ahorrativas

* Buscan diseños modernos y funcionales

* Exigen garantía

* Buscan varias opciones

* Necesitan productos duraderos y resistentes

* Les interesa la tecnología

* Compran en cantidades grandes

53

Minorista Independientes

* Hombres y mujeres

* Estratos 2, 3 y 4

* Personas proactivas y dinámicas

* Les gusta estar en contacto con otras personas

* Conocen y hacen parte del sector de decoración

* Trabajan como independientes

* Viven de las ventas que realizan

* Les gusta recibir asesoría

Minoristas Empresariales

* Empresas pequeñas y medianas

* Tienen relación con el sector de decoración

* Empresas en crecimiento

* Ofrecen persianas como actividad complementaria

* Les gusta recibir crédito

Dis

trib

uido

r

Mayorista

* Persona proactiva

* Cuenta con empresa independiente

* Habilidad para las relaciones públicas

* Distribuye a los minoristas

* Les gusta el trato especial

* Distribuye a otras empresas

(Angel, C, 2007)

54

2.1.1.8 Perfil de la competencia

Empresa Competidora

Estrategia Comercial

Fortalezas Debilidades

Panorama

Venta por medio de

distribuidores/ Venta

Directa

* Precios competitivos

* Años de experiencia que respaldan

la marca

* Cubrimiento Nacional

* Pocos productos nuevos

* Mal servicio

* Reputación afectada por competencia

desleal con los mismos distribuidores

* Incumplimiento en tiempo de entrega

* Materiales de promoción de baja calidad

* Alta rotación de personal

Flexalum (Hunter Douglas)

Venta por medio de


directa en negocios

grandes

* Alto posicionamiento

* Alta recordación

* Alta notoriedad

* Productos importados


* Gran red de distribuidores

* Apoyo de casa matriz extranjera

* Tecnología de punta

* Presencia en varias ferias

nacionales e internacionales

* Mal servicio de asesoramiento

* Incumplimiento de garantías

* Retraso en la entrega del producto

* Falta de información entregada a

distribuidores

* No existe asistencia directa sino por

máquina

55

* Cubrimiento nacional

* Promociones frecuentes

* Alta inversión en publicidad

Alpha Venta por medio de

distribuidores

* No existe competencia entre la

empresa y los distribuidores porque

no hay venta directa.

* Empresa en crecimiento

*Buena calidad en los productos

* Incumplimiento en tiempos de entrega del

producto

* Poca variedad de productos

* Retraso en las garantías

Zafra Venta por medio de

distribuidores

* Alta capacidad de inversión

* Pocos Productos

* Empresa pequeña

* Poca experiencia

* Red pequeña de distribuidores

Sunteka

Venta por medio de


Directa

* Gran variedad de productos

* Buena calidad de los productos


* Empresa seria

* Garantía demoradas

* Demora en el tiempo de entrega del

producto

Modulínea

Venta por medio de


Directa

* Producto manual

* Materia prima totalmente nacional

* Excelente calidad

* Acabados Excelentes

* Precios altos

* Tiempo de entrega muy amplio

* Incumplimiento en el tiempo de entrega

* Sólo producen macromaderas y

56

* Buen servicio

* Sistema de garantías confiable

minimaderas

Bellavista

Venta por medio de


Directa

* Se especializan en persianas

verticales y enrrollables

* Entrega rápida del producto


* Buen servicio de asesoramiento


* Recargo de envío

* Productos que se descontinúan rápido

* Competencia desleal

Horizonte

Venta por medio de


Directa

* Entrega rápida de los productos

* Sistema de garantás confiable

* Baja calidad de los productos


* Competencia desleal

(Distribuidores Pentagrama, 2007)

57

2.1.2 Focalización estratégica

2.1.2.1 Misión

A través de la declaración de misión de la organización, la cual está disponible en la

página Web (www.persianaspentagrama.com) Pentagrama S.A está respondiendo a las

cuatro preguntas principales a las que debe aludir cualquier misión; qué somos y qué

hacemos, para quién lo hacemos, para qué lo hacemos, y por último cómo lo

hacemos.

La redacción de la misión de la organización es concreta y se ajusta a la realidad, de tal

manera que está dando a entender a sus diferentes públicos la razón de ser de la empresa.

2.1.2.2 Visión

“Somos una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de productos para decoración en general, y en particular para el cubrimiento de ventanas. Vemos a nuestros clientes como aliados en la satisfacción de las necesidades del mercado. Fabricamos todos nuestros productos con innovación, variedad y responsabilidad, utilizando el talento humano y las herramientas tecnológicas. Trabajamos por alcanzar la rentabilidad, el liderazgo en el mercado, y la estima social.”

“Ser una organización comprometida con la atención al cliente, la satisfacción de sus necesidades, el fortalecimiento y la expansión del mercado nacional, la excelencia y el mejoramiento de nuestro talento humano, y el respeto por el

medio ambiente.

Tendremos capacitaciones constantes y actualización tecnológica, acorde a las necesidades de la empresa y del mercado.

Estaremos siempre a la vanguardia de moda y métodos de fabricación de

persianas” (www.persianaspentagrama.com)

58

La visión de una empresa debe responder a las siguientes preguntas: cómo quiere ser

percibida la organización, a que público quiere llegar, cuál es el motivo para

gestionarlo, y cómo se realizará.

Aunque la Declaración de la Visión de Pentagrama tiene la mayoría de elementos que

debe enunciar cualquier visión, se hace necesario resaltar el hecho de no tener una meta

en términos de tiempo, que permita entender cuál es el plazo fijado para cumplirla. En la

medida en que la visión permita proyectar los objetivos corporativos hacia una cantidad

determinada de años, ésta cobrará validez al ser más real y específica. Por otra parte la

declaración de la visión de esta empresa deja a un lado la pregunta que se refiere al

motivo para gestionarlo, ignorando el impacto que la empresa tiene sobre la sociedad.

Un aspecto para resaltar es la importancia que tiene

2.1.2.3 Valores corporativos

Los valores de la empresa son claros y concretos, y se enmarcan en tres conceptos

principales: éticos, profesionales y de responsabilidad. Éstos Representan de manera

explícita el comportamiento y las actitudes de los miembros de la organización. Sin

embargo, no están ordenados según la importancia real que tienen para ésta, pues es

claro que la empresa no tiene planes integrales de responsabilidad social, por lo cual este

• Responsabilidad Social: Somos un factor comprometido con la calidad de vida de

nuestros colaboradores.

• Trabajo en Equipo: Facilitamos la participación y sugerencias de las personas para

lograr objetivos comunes.

• Respeto por las Personas: Damos un trato digo a todas las personas y respetamos sus

diferencias.

• Actitud de Servicio: Somos amables, respetuosos, oportunos y eficaces en la

prestación del servicio.

• Confianza: La colaboración mutua con los clientes, empleados, proveedores y

sociedad son base para definir nuestras acciones.

• Compromiso: Asumimos la naturaleza del cargo con entrega personal.

• Honradez: Actuamos con principio ético.

• Calidad: Nuestro objetivo estratégico.

59

valor no debería ubicarse de primero. Así mismo el valor de la calidad no debería estar

ubicado de último, ya que para la empresa es uno de los más importantes.

2.1.2.4 Objetivos corporativos

Objetivos Corporativos Qué Implica

* Conseguir

certificación ISO

9000

Los procesos de la organización se formalizarán. Se tendrá

que diseñar un manual de funciones y responsabilidades.

Los empleados de la organización tendrán definidas sus

funciones. La organización tendrá un certificado de

calidad. Los clientes percibirán los esfuerzos de la

empresa.

* Unificar la imagen

corporativa

Se tendrá una única imagen que respalde el nombre y la

marca de la empresa. Habrá una unificación de los

mensajes dirigidos a los diferentes públicos.

* Actualizar la página

Web

Los clientes podrán encontrar mayor información de la

empresa y de los productos, así mismo podrán entablar

verdaderos procesos de comunicación con la empresa.

* Lanzar nuevos

Productos

Habrá mayor variedad de productos de alta calidad, lo cual

ampliará las posibilidades del cliente.

* Crear catálogos

propios

Permitirá posicionar la imagen de la empresa. Apoyará el

objetivo de unificar la imagen.

* Optimizar el

sistema de garantías

Los clientes se sentirán más seguros de la empresa.

Cor

to P

lazo

* Capacitar al 100%

de los distribuidores

Los distribuidores estarán en la capacidad de asesorar de

manera excelente a los clientes finales, y podrán proyectar

una imagen positiva de la organización.

L

argo

Pla

zo

* Implementar

tecnología de punta

Los procesos de producción y ensamblaje se agilizarán, por

lo cual los clientes podrán tener sus productos en menor

tiempo. Se podrán lanzar al mercado productos novedosos

y de alta calidad.

60

* Aumentar la Cuota

de Mercado

La empresa venderá mayor cantidad de productos y podrá

posicionar la marca. A su vez tendrá mayor capacidad de

inversión en aspectos administrativos y productivos

* Ofrecer excelencia

en el servicio

La empresa se verá beneficiada por que el servicio será un

valor diferencial

* Disponer de las

mejores

capacitaciones

Los distribuidores y los asesores comerciales se sentirá

respaldados por el conocimiento que ofrece la empresa

* Generar rentabilidad

para los accionistas

Los accionistas podrán invertir nuevamente en la

organización.

* Ser líderes en el

mercado

La empresa será reconocida por su excelencia, y superará

las expectativas de los clientes.

2.1.3 Estructura organizacional

2.1.3.1 Organigrama y flujograma

Junta de

Accionistas

Junta

Directiva

Gerente

General

Gerente

Comercial

Gerente Zona

Centro

Asistente

Comercial

Asistente

Admtiva

Gerente de

Producción

Asistente de

Cartera

Jefe de

Inventario

Jefe de

Producción

Jefe de

Importación

Asistente

Nómina

Asistente

Contable

Personal

Operativo

Asistente

Comercial

Asistente

Cartera

Asistente

Contable

Personal

Operativo

61

Relación Horizontal Cooperativa

Relación Vertical Colaborativa

Relación Vertical Operativa

Relación Horizontal Colaborativa

Relación Vertical Operativa

Gerente General

Gerente Zona Centro

Gerente Comercial

Instaladores

Jefe Carrefour

Asesores Comerciales

Digitadores

Instaladores

Jefe Control de Q

Aux. Tesorería


Digitadores

Diagrama de Flujos de Comunicación

Asistente de

Gerencia

Jefe Contabilidad

Aux. Contable

Aux. Nómina

Gerente Producción

Aux. Operativo

Jefe Sistemas

Jefe Producción

Jefe de Inventarios

Operarios de Planta

62

2.1.3.2 Departamentalización

Nivel de afectación del servicio

Descripción Análisis. (Qué implica para la

comunicación)

Bajo Alto

El organigrama de Pentagrama

presenta una departamentalización

vertical.

Debido a que es una empresa

vertical, es evidente la existencia

de una comunicación lineal.

X

Se conforma principalmente por un

grupo de directivos, compuesto en

general por los mismos dueños y

socios accionistas de la empresa.

Por el tipo de jerarquización se

hace evidente la concentración

del poder y la autoridad, lo que se

traduce en un bajo nivel de

empoderamiento.

X

El organigrama muestra una

organización funcional,

especializada, basada en la

distribución de la autoridad y de la

responsabilidad. Sin embargo, en la

realidad las personas deben poder

desempeñarse en la mayoría de

cargos.

Por la forma como está

constituida la estructura de la

organización se hace evidente la

dependencia de los mandos

medios hacia los directivos.

X

En el papel no existe una conexión

evidente entre áreas, sin embargo en

la realidad la organización funciona

basada en el trabajo en equipo.

Aunque en el papel la

organización parece lenta, se

logra una dinamización de los

procesos, resultado del trabajo en

equipo que se logra a partir de la

conjunción de funciones.

X

63

2.1.3.3 Unidades estratégicas de negocio

U.E.N Descripción Necesidades de Com/ Servicio

Distribuidores

Esta unidad se encarga de la venta de todos los productos de la

empresa a través de la red de distribuidores, quienes juegan la figura

de mayorista o minoristas. Es una unidad diferente a la de venta

directa, ya que las estrategias que se tiene para llegarle a este público

son diferentes a las que se utilizan para llegar al cliente final.

Se hace evidente la necesidad de contar

con una fuerza de ventas que esté

altamente capacitada en conocimiento

sobre productos y servicios. A su vez se

requieren personas capaces de establecer

relaciones sólidas con los clientes.

Venta Directa

Es la unidad de negocios que se encarga de vender los productos sin

necesidad de un intermediario. Muy pocas ventas se hacen a través de

este medio, ya que la empresa considera importante respetar las

funciones que cumplen los distribuidores.

Se requiere personal capaz de establecer

relaciones sólidas con los clientes. Se

requiere desarrollar estrategias de

comunicación dirigidas a este público.

Grandes

Superficies

Esta unidad de negocio fue recientemente creada y surgió ante la

necesidad de incluir un producto dentro del portafolio que estuviera

dirigido a un estrato más bajo; este se llamó StarGlow. Por lo tanto, y

aunque sigue prevaleciendo la importancia que se le otorga a la

calidad, los productos que hacen parte de esta unidad de negocio son

de precios más bajos. Los productos de esta categoría se están

vendiendo en los almacenes Carrefour, sin embargo la meta es poder

llegar a más almacenes de cadena, y almacenes dirigidos hacia el

sector de decoración y de construcción.

Es necesario concienciar al

establecimiento sobre la importancia de

cuidar los productos y asesorar a los

clientes. Sería pertinente realizar una

capacitación a los empleados del

establecimiento, y enviar a los asesores

comerciales eventualmente como

mercaderistas, para supervisar el servicio

prestado.

64

2.1.3.4 División de poder y decisiones

En Pentagrama existe un alto nivel de concentración de poder. La mayoría de decisiones

que se relacionan con los objetivos y metas organizacionales, como la introducción de

nuevos productos, la compra de tecnología, la estrategia de precios, el desarrollo de

estrategias de comunicación, la inversión en aspectos publicitarios, entre muchos otros,

dependen del Gerente General, quien es a su vez el mayor accionista de la empresa.

En la sede de Bogotá existe también una alta concentración de poder, lo que implica

también que las decisiones importantes, sobre todo en lo que concierne al manejo de los

clientes, recaen en gran medida en la Gerente de Zona.

Aunque la intención de la organización es llegar a tener un equipo de trabajo

empoderado; con alto poder de decisión y acción, no se hace evidente en la estructura y

en las formas de hacer de la organización. La historia y la cultura de la organización se

han convertido en obstáculos para tener un grupo de trabajo empoderado, ya que las

formas gerenciales y la concentración del poder en los altos mandos restringen la

posibilidad de implementar cambios de este tipo.

2.1.4 Procesos corporativos

2.1.4.1 Descripción general del proceso

El distribuidor contacta la empresa para hacer el pedido del producto. El digitador recibe

las especificaciones del tipo de persiana que requiere el cliente (tamaño, color, material,

etc.) y le confirma el precio del producto mientras que verifica la disponibilidad del

material con una persona de la planta. A su vez, el digitador le pide a la persona

encargada de cartera si éste cliente cuenta con crédito disponible. La persona de cartera,

le confirma si el cliente tiene o no crédito. Dependiendo de esto el cliente debe pagar un

porcentaje o la totalidad del pedido. Una vez recibido el pago el digitador hace la orden d

producción

65

Planta recibe la orden de producción y fabrica la persiana. Un miembro del personal

operativo de la empresa, empaca la persiana, expide la orden de salida del producto y la

envía al cliente. Una vez llega el cliente recibe su producto, contacta al digitador

nuevamente para que éste le programe una cita con el instalador y el instalador es quien

se encarga de terminar el proceso al instalarle las persianas al cliente.

66

2.1.4.2 Diagrama de proceso

Distribuidor

hace pedido

Revisión de

insumos

Necesidad

de Material

Inicio del

Proceso

Solicitud

de

material

Envío de

material

Recibo de

insumos

Revisión de

insumos

Sistema

de

inventarios

Almace-

namiento

Producción

Ingreso

de

pedido

Control

de

Calidad

Empaque

Entrega

mercancía

Transporte y

distribución

Entrega

de

Producto Fin del

Proceso

Digitación

de pedido

Revisión de

información

Inicio del

Proceso

67

2.4.1.3 Procedimientos

A continuación se describirán los procedimientos más importantes que la empresa lleva a

cabo en los cuales interviene el cliente.

Nombre del procedimiento: Toma de Pedidos por FAX

Área responsable: Comercial

No. Actividades

1 Recibir el FAX enviado por el cliente. (Distribuidor)

2 Identificar al cliente por el Nombre, Razón Social o NIT.

3 Identificar claramente las siguientes características de la persiana o cortina:

4

¿Todas las especificaciones anteriormente nombradas están claras y en orden?

SI: Continuar con la siguiente actividad.

NO: Llamar al cliente y confirmar las especificaciones.

5

¿El material existente en la planta es suficiente para cumplir con el pedido?

SI: Continuar con la actividad #8.

NO:¿El material se encuentra próximo a llegar? Continuar con la siguiente

actividad

6 Ofrecer otras opciones en las que exista suficiente material y que puedan ser

atractivas para el cliente.

7 Ofrecer al cliente la opción de espera mientras llega el material.

8 Digitar el Pedido.

9 Identificar y Aplicar el porcentaje de descuento que maneja el cliente.

10 Confirmar con el Jefe de Producción el tiempo de entrega.

11 Rectificar lo digitado y verificar lo recibido en el FAX, resaltando cada punto.

12 ¿El Fax y lo digitado concuerda?

13 SÍ: Grabar el Pedido en el Sistema.

NO: Repetir el procedimiento a partir de la actividad # 4.

14 Informar al cliente de Número del Pedido, el Valor y el tiempo de entrega.

68

Nombre del procedimiento: Toma de Pedidos por Teléfono.


No. Actividades

1 Atender la llamada telefónica del cliente.

2 Identificarse ante el cliente dando el Nombre Propio.

3 Identificar al cliente por el Nombre o Razón Social.

4

¿Existe el cliente en la base de datos?

SÍ: Preguntar por el tipo de persiana(s) que el cliente desea y continuar con el

procedimiento.

NO: Se procede a preguntar si trabaja con otro distribuidor, o a crear un nuevo

cliente a través del Gerente Comercial. Y repetir el procedimiento a partir de la

actividad # 2.

5 Preguntar al cliente por el tipo de material que desea.

6 Preguntar por el color del producto que el cliente desea.

7

Verificar con la documentación y con el Jefe de Inventarios si hay Material y

Color suficiente para la fabricación del pedido.

SÍ: Se procede a digitar el pedido.

NO: Se ofrecen otras opciones que puedan ser atractivas para el cliente, Si el

cliente está de acuerdo, se repite el procedimiento a partir del punto 7 y se

continúa con el procedimiento normal.

8 Identificar y Aplicar el porcentaje de descuento que maneja el cliente.

9 Confirmar con el Jefe de Producción el tiempo de entrega del Pedido.

10 Se da al cliente el Valor y el Número del Pedido y el tiempo de entrega.

11 Leer todo el Pedido al cliente con las especificaciones dadas por él.

12

Preguntar al cliente si está de acuerdo con las especificaciones leídas, para su

aprobación.

SÍ: Se graba el pedido en el Sistema.

NO: Se repite el procedimiento a partir del punto 5.

69

Nombre del procedimiento: Garantías donde el cliente hace devolución de producto


No. Actividades

1

Informar por correo interno y enviarle al Aux. Operativo el reclamo con la

siguiente descripción:

• Causas del reclamo.

• Dirección de despacho.

• Número de pedido inicial.

• Comentarios del asesor o asistente comercial.

2 Investigar el reclamo.

3 Informar a Ventas el paso a seguir.

4

Elaborar la salida por garantía con:

1. El número del pedido.

2. La dirección de despacho.

5 Entregar a ventas la salida por garantía después del despacho.

6 Comunicarse con el cliente y recordarle el envío del componente dañado a la

fábrica.

7 Confirmar que el cliente hizo la devolución respectiva del componente dañado a la

Fábrica.

Nombre del procedimiento: Quejas, Sugerencias y Reclamos a través del teléfono, e-

mail, Fax o cartas enviadas por los clientes.


No. Actividades

1 Atender la Queja, Sugerencia o Reclamo por teléfono o de manera escrita.

2 ¿La manifestación del cliente corresponde a un reclamo?

3 Informar al Asistente Comercial el nombre del cliente, el número de Guía y el

producto o accesorios que les fueron despachados al cliente por Garantía.

70

4 Informar a los clientes el número de guía y la fecha en la cual fue despachada la

Garantía.

5 Entregar al Gerente Comercial o en su defecto al Representante de la Dirección la

Queja o Sugerencia.

6 Investigar y analizar la Queja o Sugerencia presentada por el cliente.

7 Definir y comunicar al personal correspondiente el paso a seguir.

8 Dar respuesta al cliente sobre la Queja o Sugerencia presentada analizada.

9 Asignar tareas, responsabilidades y correctivos.

10 Aplicar sanciones y correctivos.

11 Realizar seguimiento a las tareas asignadas por los Responsables de Procesos.

2.1.5 Papeles y roles individuales

2.1.5.1 División de tareas

Las siguientes son algunas de las funciones permanentes más importantes de algunos de

los cargos de la organización (los que tienen relación directa con el servicio al cliente).

Todas las funciones que se nombrarán han sido extraídas del manual de funciones que en

este momento la organización está creando para el proceso de certificación ISO 9000. A

su vez es necesario resaltar que estas han sido contrastadas con el responsable (s) directo

del cargo.

Cargo: Gerente Comercial

1 Formar, orientar y coordinar a todo el personal respecto a los temas comerciales

o de ventas.

2 Atender y dar solución a las inquietudes, consultas o reclamos de los

distribuidores dándoles una respuesta oportuna y confiable.

3 Contribuir al fortalecimiento y expansión de las estrategias de la empresa.

4 Realizar las transferencias bancarias.

5 Firmar los cheques elaborados por la Aux. de Tesorería y Contable.

71

6 Autorizar condiciones especiales a los clientes. (mayores descuentos o plazos de

pago).

7

Visitar la planta de producción y enterarse de los pedidos a los cuales se les debe

hacer seguimiento, ya sea por que son garantías, o pedidos que presentan

inconvenientes.

8 Servir de enlace entre ventas, el cliente, y producción.

9 Estar enterado de lo que ocurre en el mercado e informar a la gerencia general y

tomar las decisiones que se estimen convenientes.

10 Revisar el informe diario de pedidos recibidos, y de persianas y cortinas

recibidas.

COMPETENCIAS

NIVEL REQUERIDO HABILIDADES ESPECÍFICAS

BAJO NORMAL ALTO

Comunicación X

Integración de los componentes y elementos de la

empresa.

X

Manejo del Cliente externo. X

Manejo del Cliente interno. X

Estimulación y conducción del trabajo en equipo. X

Mente abierta a nuevas posibilidades. X

Facilidades en entablar agradables y respetuosas

relaciones con los clientes.

X

Toma de Decisiones. X

ACTITUDES

Permanente actitud de servicio. X

Entusiasmo y animo hacia el trabajo. X

Interés constante en la actualización de temas

relacionados con el trabajo.

X

Flexibilidad y tolerancia para manejar los diferentes X

72

cambios del entorno y dentro de la empresa.

Disciplina y responsabilidad X

Cargo: Asistente Comercial

1 Recibir llamadas de los clientes con el fin de atender pedidos, realizar

cotizaciones y solucionar inconvenientes.

2 Actualizar a los clientes en los nuevos productos para mantenerlos actualizados

y puedan conocer todas las opciones que ofrece la empresa.

3

Consultar con el Gerente Comercial para la autorización de los descuentos

diferentes o especiales para los clientes que solicitan un descuento extra al

acordado anteriormente con la Organización.

4 Digitar los Fax recibidos de manera correcta y a tiempo.

5 Reconocer, identificar y canalizar las notas créditos que se generen con los

clientes.

6 Generar informes de las visitas conducentes a informar a los directivos de la

institución los resultados de las visitas a los clientes.

7 Atender a los clientes que visiten la empresa con el fin de realizar las ventas de

manera directa.

8 Canalizar los reclamos de garantías que realizan los clientes para que sean

analizados por el Gerente Comercial, con el fin de poder dar una respuesta.

9 Realizar la solicitud de material para suplir la necesidad de la planta en alguna

materia prima no común (calcomanías) faltante y que sé este necesitando.

COMPETENCIAS


BAJO NORMAL ALTO

Comunicación X


empresa.

X



73

Estimulación y conducción del trabajo en equipo. X




X


ACTITUDES





X

Flexibilidad y tolerancia para manejar los diferentes


X


Cargo: Instalador 1 Revisar la programación para organizar el día de trabajo.

2 Revisar el sitio de trabajo antes y después de la instalación para evitar daños en la

propiedad del cliente u olvidos de herramientas.

3 Realizar la toma de medidas.

4 Realizar la instalación de Persianas o Cortinas.

5 Realizar la reparación de persianas

6 Entregar a la Asesora Comercial el Formato de Toma de Medidas en Instalación

de Persianas y Cortinas.

COMPETENCIAS


BAJO NORMAL ALTO

Comunicación X


empresa.

X

74






X


ACTITUDES


Deseo de hacer siempre bien las cosas. X




X

Flexibilidad y tolerancia para manejar los diferentes


X


2.1.5.2 Reglas y normas

Pentagrama no tiene declaración de políticas, normas y reglas de manera explícita, sin

embargo a continuación se presentan las normas y reglas más importantes que deben

cumplir los empleados de la organización:

• Uniforme: Todos los trabajadores de Pentagrama, deben portar el uniforme según el

día que corresponda cada prenda, la ausencia de éste, tendrá por consecuencia una

sanción.

• Horario: La hora de entrada para todo el personal de Pentagrama sin excepción es a

las 8:00 de la mañana, todos los trabajadores deberá llegar a esta hora, de lo contrario

tendrán que devolverse a su casa y perder ese día de trabajo como sanción.

75

• Atención al cliente: Para Pentagrama, lo mas importante son su clientes, por esta

razón es requisito para cada uno de los trabajadores de esta empresa que sean amables y

reciban con una sonrisa (sin excepción) a los clientes cuando estos dirijan a ellos o entren

al establecimiento comercial.

• Penalizaciones: Aquel empleado que cometa algún error que perjudique

considerablemente los procesos de la empresa y comprometa los ingresos económicos de

la misma, deberá quedarse en la empresa trabajando horas adicionales como sanción.

2.2 IDENTIDAD E IMAGEN

2.2.1 Elementos de identidad

2.2.1.1 Comunicación gráfica

Nombre

Afectación del servicio Descripción

Análisis. (Qué implica para la comunicación)

Bajo Alto

El nombre de la empresa es de

carácter simbólico. La palabra

Pentagrama viene del griego

“Pentagrammon” que significa Cinco

Líneas. En varias culturas la palabra

tiene una connotación mágica y

religiosa. En música el pentagrama es

un conjunto de cinco líneas paralelas

y cuatro espacios que se utiliza para

escribir las notas musicales.

Para la empresa el nombre

“Pentagrama”, implica que la

música debe ser tenida en cuenta

como parte de las estrategias de

comunicación.

La empresa no está conciente de

esto, y sólo lo ha hecho evidente en

el sitio Web, pues la página está

musicalizada.

X

El nombre Pentagrama es muy

similar al nombre de una de las

Puede ser perjudicial para la

recordación del nombre, pues

X

76

empresas competidoras más

importantes: Panorama.

genera confusión en los clientes.

Implica que el proceso de

posicionamiento de la empresa, y

de la marca es mucho más

complejo, ya que no sólo se debe

tratar de posicionar la empresa a

partir de ella misma, sino que se

debe tratar de diferenciarla.

Logotipo



Bajo Alto

Logotipo Actual

Es simple y limpio, es corto, claro y

funcional. Los valores que trata de

comunicar son: elegancia, sobriedad,

vanguardia, y estilo.

El logotipo actual es coherente con

la imagen que se quiere proyectar,

lo que ha permitido posicionar la

marca en el mercado.

X

El logotipo anterior estaba dirigido a

un público de estrato 2, 3, y 4,

mientras la empresa realmente estaba

llegando a un público con mayor

poder adquisitivo.

En términos de comunicación las

características del logotipo de

Pentagrama implican que la

empresa está definiendo de manera

acertada su mercado objetivo.

X

Logosímbolo



Bajo Alto

El logosímbolo es coherente con la

imagen y los valores que la X

77

La unión del logotipo, el slogan, y el

símbolo es armónica y estética. Se

maneja la misma gama de colores, lo

que lo hace simple y sobrio.

empresa quiere proyectar a sus

públicos.

El slogan “Persianas que van con tu

estilo”, fue uno de los cambios que se

le hizo a la imagen corporativa en el

2005. El slogan anterior era “Notas

Decorativas”.

El slogan actual es mucho más

coherente con el producto de la

empresa, pues comunica de manera

concreta el objeto o razón social de

ésta.

Es acertado en la medida en que se

remite a su público objetivo, e

integra al cliente en la imagen de la

empresa, lo cual hace que se cree

una relación directa con éste.

X

El símbolo de Pentagrama es la

representación de una persiana de

madera que se está abriendo,

acompañada de la primera letra del

logotipo en centro.

Es un símbolo realista, que permite

que se entienda la razón social de la

organización. X

2.2.1.2 Comunicación de producto

Empaque



Bajo Alto

Todas las persianas que salen de la

fábrica se empacan en un plástico que

las protege, el cual tiene el logotipo

impreso de la empresa, que se repite

de manera constante.

El hecho de que el logotipo de la

empresa esté siempre presente en

las persianas, permite reconocerlas

fácilmente.

X

78

Señalización



Bajo Alto

Todas las persianas, sean de madera,

aluminio o tela, sin importar el

tamaño tiene el logotipo de la

empresa, ya sea en colcamania o en

placa.

Muchas persianas que se producen

en el mercado no tienen la marca de

la empresa. Por lo tanto esto es un

factor diferenciador, que permite

crear posicionamiento de marca.

X

Las persianas Elite, que son más

costosas, tienen acabados de mayor

calidad. El material en el que se

imprime el logotipo de éstas es más

fino (plástico), que las persianas

Standard las cuales llevan una

calcomanía, que muchas veces se

suelta de la persiana.

Las marquillas de las persianas

Standard que se sueltan fácilmente,

impiden que se cumpla con el

objetivo de crear posicionamiento

de marca.

X

Catálogos



Bajo Alto

Los catálogos se venden a los

distribuidores para que ellos puedan

mostrarle los productos al cliente

final.

Cada producto cuenta con su

respectivo catálogo, el cual está

compuesto por toda la gama de

colores y materiales disponibles.

Los catálogos facilitan las ventas,

ya que el cliente final tiene la

oportunidad de acercarse al

producto y escoger entre las

diferentes posibilidades que la

empresa ofrece.

Con los catálogos el cliente puede

sentir la calidad de los productos, y

puede escoger el color que más se

acomode a sus necesidades. Esto es

X

79

positivo, ya que el cliente tiene la

oportunidad de comparar, y escoger

el producto de manera más

acertada.

La empresa diseñó un maletín para

que los distribuidores pudieran cargar

los catálogos. Este también tiene

impreso el nombre de la empresa.

El maletín es una comunicación de

producto que ha permitido

fortalecer la relación de la empresa

con el cliente, a la misma vez que

se posiciona la marca, ya que le ha

facilitado mucho a los

distribuidores transportar los

catálogos.

X

Salas de exhibición



Bajo Alto

En ambas sedes de la empresa se

tiene un espacio diseñado para

exhibir los productos. Cada una de las

salas cuenta con módulos en los que

se cuelgan las diferentes persianas y

cortinas.

Estas salas están diseñadas bajo un

concepto moderno y vanguardista.

Están iluminadas de manera que se

resalta el producto.

Las salas de exhibición son una

herramienta importante que trae

ventajas para los distribuidores y

para los clientes finales.

El distribuidor la puede utilizar

para llevar a los clientes finales que

no están muy decididos o que

quieren conocer de cerca el

producto terminado, lo cual facilita

el proceso de venta.

El cliente final puede ver los

productos terminados y puede

tomar una decisión más acertada

con respecto a sus expectativas, lo

X

80

cual es positivo, ya que se reduce el

riesgo de recibir devoluciones o de

tener clientes insatisfechos.

2.2.1.3 Comunicación de entorno

Ubicación



Bajo Alto

La oficina de Pentagrama en Pereira

queda ubicada en el C.C Panorama,

donde también está la fábrica. En

Bogotá la oficina de Pentagrama

queda ubicada en el Centro

Empresarial Paseo Real.

El hecho de que Pentagrama

Pereira quede ubicado en el C.C

Panorama es una disonancia

importante, pues la empresa está

ubicada en un lugar que tiene el

nombre de la competencia.

X

Uniformes



Bajo Alto

Recientemente Pentagrama diseñó los

uniformes de la empresa (Rojos y

Negros). Hasta este momento sólo los

utilizan los empleados de Pentagrama

Bogotá.

En la sede de Bogotá el uso del

uniforma es obligatorio, y lo deben

llevar desde la Gerente hasta los

cargos operativos.

Los uniformes han alegrado a

muchos colaboradores de la

empresa, pues les ha quitado un

peso de encima.

Esto es significativo e importante

porque el uniforme permite unificar

a las personas de la empresa. Sin

embargo se deben implementar

también en la sede de Pereira, para

crear una imagen unificada.

X

81

2.2.1.4 Comunicación publicitaria

Afiches y folletos



Bajo Alto

Recientemente la empresa diseñó una

serie de afiches para cada producto.

Sin embargo todavía no se han

impreso todas las versiones.

El objetivo es entregarlos a los

distribuidores para que los peguen en

sus empresas y los muestren al cliente

final.

Los afiches que se distribuyen a los

distribuidores permiten dar a

conocer la marca al cliente final,

por lo tanto permiten crear

posicionamiento y recordación.

X

La empresa cuenta con una serie de

folletos de los productos en donde se

le explica al cliente las características

y especificaciones de cada uno. Estos

también se les entrega a los

distribuidores para que lo regalen al

cliente final

Los folletos son muy útiles para

aclarar las dudas de los clientes. Es

un mecanismo importante que

ayuda a los a vender el producto. X

No se tiene una estrategia concreta

para hacer llegar los catálogos y

afiches, por lo tanto muchos

distribuidores ni siquiera los conocen.

Implica un problema importante de

comunicación pues de nada sirve

tener los afiches y folletos si la

empresa no los está haciendo llegar

a su público objetivo.

X

Pauta Publicitaria



Bajo Alto

Pentagrama pauta en la revista

Mobiliari, la cual se publica

La pauta es una oportunidad

importante para dar a conocer la

X

82

mensualmente. Es una revista de

decoración de interiores, en la que

muchas otras empresas del sector

hacen presencia.

marca en el sector de decoración, y

para llegarle al cliente final.

Cada mes se escogen fotos diferentes

para publicar, y se le da la

oportunidad a los distribuidores de

dar a conocer sus puntos de venta.

El permitir que los distribuidores

pauten en la revista es un

mecanismo importante de apoyo

por parte de la empresa, ya que se

les da la oportunidad de darse a

conocer.

X

Página Web



Bajo Alto

Es una página que permite a sus

clientes encontrar las diferentes

opciones de persianas/ Cortinas/

accesorios/ motores en una

presentación fácil y atractiva.

También se brinda información

referente a la empresa.

La persona que visita la página

puede conocer más a fondo las

características de los productos.

Esto es positivo para el cliente final

pues puede informarse más acerca

del abanico de posibilidades del

cual dispone. Así mismo es positivo

para el distribuidor pues le sirve

como apoyo para la venta.

X

Cada producto cuenta con una

descripción detallada, y con una

fotografía.

Las fotografías permiten que los

clientes tengan una percepción más

real del producto, lo cual facilita el

proceso de decisión de compra.

X

La página sólo funciona como

plataforma de información, más no de

comunicación, ya que no existe

posibilidades reales de interacción.

La página no permite que se creen

relaciones reales entre el cliente y

la empresa, ya que no permite

establecer contacto con ésta, ni

X

83

realizar funciones como compras,

verificación de pagos, etc.

La página no se ha actualizado desde

que se creó. Incluso desde el 2005

algunos links están deshabilitados.

El hecho de no actualizarla es una

debilidad importante, ya que en

estos dos años la empresa ha

lanzado muchos productos que no

están incluidos en ésta.

X

2.2.2 Imagen corporativa

2.2.2.1 Perfil

Pentagrama cuenta con un perfil bajo (LOW PROFILE), ya que tiene poca notoriedad.

No tiene medios propios internos y no pauta en ningún medio escrito, radial o televisivo,

diferente a la revista Mobiliari.

2.2.2.2 Imagen ideal

Pentagrama quiere ser percibido por sus públicos como una empresa que se preocupa

constantemente por satisfacer y superar las necesidades y expectativas de sus clientes. Por

lo tanto quiere se reconocida como la empresa líder en servicio en el sector en el cual se

desenvuelve.

2.2.2.3 Imagen real

En este momento Pentagrama es percibida como una empresa en crecimiento, que si bien

muchas veces no puede cumplir con las necesidades de los clientes, hace lo posible para

satisfacerlos. La empresa es percibida como una organización responsable y seria a la

cual no sólo le interesa crecer de manera rentable, sino permitir que sus distribuidores

también lo hagan. Se percibe también como innovadora, ya que cuenta con un portafolio

84

de productos amplios y versátiles, los cuales generalmente han sido introducidos al

mercado colombiano primero que sus competidores.

2.2.2.4 Imagen estratégica

Ser una empresa que día a día se esfuerza por cumplir con las expectativas de los clientes

y por lo tanto es reconocida por su excelencia en el servicio. Ser una empresa que

entiende la importancia del talento humano para su progreso y que trabaja según ese valor

para conseguir ser la más reconocida del sector.

2.3 FORMAS DE COMUNICACIÓN

2.3.1 Dirección de comunicación

2.3.1.1 Gerencia



Bajo Alto

No existe un departamento de

Comunicación, como tampoco existe

un cargo formal de comunicaciones.

La Gerencia General es quien se

encarga de gestionar y gerenciar la

comunicación de la empresa.

El hecho de no tener un

departamento de Comunicación, y

no tener siquiera una persona que

se encargue exclusivamente de las

funciones de comunicación de la

empresa implica que se están

presentando muchos problemas de

comunicación que no están siendo

resueltos, y que por lo tanto sólo se

está haciendo lo básico.

X

No se entiende la importancia de

gerenciar y direccionar la

comunicación. Nunca se han

Si bien en Pentagrama se realizan

ciertas funciones de comunicación,

el hecho de no estar enmarcadas en

X

85

desarrollado estrategias concretas de

comunicación.

una estrategia general e integrada

hace que se pierdan la visión de lo

que la empresa necesita.

2.3.1.2 Toma de decisiones



Bajo Alto

En Pentagrama todas las decisiones

importantes que se toman en términos

de comunicación recaen por lo

general en la Gerencia General, y en

ocasiones especiales en los demás

mandos altos (las gerencias).

Implica que muchas decisiones

importantes en relación con la

comunicación están en un segundo

plano.

El hecho de que los empleados no

tengan poder de decisión hace que

sientan que no se les tiene

confianza, factor que afecta la

motivación.

X

En Pentagrama los mandos medios no

tienen ningún poder de decisión, no

sólo con relación a aspectos

comunicativos, sino con relación a

todas las decisiones que necesiten ser

tomadas para cumplir con las

funciones rutinarias.

Implica que en Pentagrama no se

tiene una filosofía de

empoderamiento, lo cual impide

que los empleados se sientan

facultados para tomar decisiones, a

su vez esto es importante porque

implica que los empleados

dependen completamente de sus

superiores, lo que hace que la

organización sea burocrática y

lenta.

X

Los asesores comerciales, los

digitadores, los auxiliares operativos

y en general, todos los cargos de

Incide en el servicio, pues los

empleados deben esperar

aprobación de sus superiores para

X

86

rango medio, deben consultar siempre

con el jefe superior antes de tomar

cualquier decisión.

tomar decisiones, y muchas veces

los procesos que involucran al

cliente son poco ágiles.

2.3.1.3 Liderazgo



Bajo Alto

El liderazgo en Pentagrama se hace

evidente en la figura del Gerente

General. La toma de decisiones es de

carácter jerárquico aunque el Gerente

General tiene características de un

líder consultivo.

Los empleados sienten que en

ocasiones no pueden ser líderes,

porque la empresa los obliga a

depender de las decisiones de los

directivos. Esto no permite que se

de un proceso abierto para la

creatividad.

X

El control en Pentagrama es rígido y

jerárquico. Se tienen una serie de

normas que limitan la acción y

desmotivan el liderazgo.

Las normas y reglas de la empresa

limitan la posibilidad de acción, y

la posibilidad de asumir funciones

de liderazgo, factor que implica que

los procesos sean lentos.

X

La estructura Organizacional de

Pentagrama no permite que haya un

liderazgo compartido.

Implica que aunque muchas veces

predominan en la organización los

intereses de la comunidad

empresarial, en ocasiones

prevalecen los intereses del líder, lo

cual afecta la objetividad de las

decisiones.

X

87

2.3.1.4 Integración



Bajo Alto

Las únicas actividades que realiza

Pentagrama con el fin de generar

integración entre los colaboradores

son la celebración de los cumpleaños,

y la fiesta de fin de año.

El hecho de no realizar más

actividades que busquen la

integración entre los empleados

puede generar consecuencias

importantes en la motivación de

éstos, como también en el sentido

de pertenencia hacia la

organización.

A su vez la falta de integración

puede generar consecuencias en las

relaciones entre los empleados.

X

La comunicación interna y externa

muchas veces no son coherentes, no

están integradas en una estrategia

general.

El hecho de que las

comunicaciones internas y externas

no estén integradas hace que los

mensajes que se envían a los

diferentes públicos no sean

coherentes. Los clientes tienen una

imagen de la empresa diferente a la

de los empleados.

X

Las comunicaciones no están

integradas al plan estratégico de la

organización. Por lo cual las pocas

acciones de comunicación que se

llevan a cabo no son coherentes con

los objetivos estratégicos de la

organización.

El hecho de que las acciones de

comunicación no estén enmarcadas

en el plan estratégico de la

organización hace que los objetivos

que buscan sean poco congruentes

con los objetivos generales de la

empresa.

X

88

2.3.2 Comunicación organizativa (interna)

2.3.2.1 Cultura organizacional

En la conformación de la cultura de Pentagrama existió un obstáculo muy fuerte: desligar

al personal de la historia y de los modos de hacer de Panorama, para que se pudiera

empezar de cero, en una empresa diferente y renovada.

Desde ese momento existe una alta tensión, y competencia entre ambas empresas. La

cultura organizacional de Pentagrama está marcada por estas situaciones de manera

decisiva, ya que muchos de los empleados traían consigo muchas creencias, modos de

hacer y de pensar de Panorama, lo que impidió que se creara una nueva cultura

organizacional, fuerte, sólida y diferenciada.

Pentagrama empezó siendo muy pequeña, y con muy pocos empleados, quienes en su

mayoría conocían bien las funciones que debían realizar, y quienes compartían los

valores de los fundadores. Desde ese entonces y hasta ahora, la carga laboral, y por ende,

los niveles de estrés son muy altos. Las metas de los empleados son exigentes y la

necesidad de compromiso por parte de los empleados hacia la empresa es determinante.

La cultura de la organización siempre se ha caracterizado por los altos niveles de

informalidad. Esto se debe, no sólo, al hecho de que Pentagrama hasta hace poco era una

empresa muy pequeña, sino también a la intención de sus dueños de que la empresa se

convirtiera en una familia unida. La informalidad en los procesos cotidianos se ve

reflejada en la manera de hacer, de pensar y de vivir la organización.

El papel de los dueños de la empresa siempre ha sido fundamental en la creación de la

cultura, pues además de ser los dueños, éstos cumplen cargos importantes en la empresa.

Esto también se relaciona con el hecho de que en la empresa los mandos altos son los que

toman las decisiones importantes, y por lo tanto éstos han jugado siempre una figura

importante de ejemplo.

89

Si bien es cierto que la empresa realiza ciertas actividades para crear motivación e

integración, éstas nunca han estado enmarcadas en una estrategia concreta. Algunas de

estas actividades son las fiestas de fin de año, la celebración de los cumpleaños, la

celebración de fechas especiales como el Día de la Madre, Día del Padre, Día de la

Mujer, etc.

En relación con la socialización, es importante resaltar que cada vez que llega un nuevo

integrante se le introduce al resto de la organización, y todos los demás miembros le

ofrecen su apoyo y colaboración. De esta manera se pretende que el “nuevo” no se sienta

sólo y pueda pedir ayuda de cualquier persona sin ningún problema.

2.3.2.2 Clima



Bajo Alto

En general el clima de la

organización es estable, la empresa

busca personas que sean capaces de

trabajar bajo presión. Sin embargo, en

temporadas altas la presión aumenta

de manera radical y los empleados se

ven obligados a hacer muchas cosas

al mismo tiempo.

La alta carga laboral afecta la

motivación y aumenta los niveles

de insatisfacción, sobre todo en el

área comercial, debido a que los

empleados no pueden concentrarse

en la atención de un solo cliente.

X

2.3.2.3 Comunicación ambiental



Bajo Alto

Pentagrama hace presencia en ferias

internacionales que le permiten

analizar los cambios en el mercado y

El hecho de acudir a Ferias

Internacionales permite a la

empresa analizar cambios en el

X

90

las nuevas tendencias.

mercado y las nuevas tendencias.

Las ferias han permitido que la

empresa sea la primera en el

mercado colombiano en lanzar

productos novedosos.

En estas ferias la empresa no sólo

hace contacto con los proveedores,

sino con la competencia, los

distribuidores y el cliente final.

Las opiniones y comentarios de los

distribuidores permiten conocer las

nuevas tendencias, y la aceptación

de los productos por parte de los

clientes finales.

Los distribuidores también son una

fuente de información importante

acerca de lo que está haciendo la

competencia.

X

La empresa hace Bench Marking con

empresas extranjeras del mismo

sector- Anualmente se programan

visitas a empresas en Estados Unidos,

Alemania, Suecia, etc, para conocer

las formas de hacer de estas

empresas.

El hacer Bench Marking permite

que la empresa se actualice

constantemente y no se quedé atrás

en las tendencias del mercado, y en

tecnología administrativa y

productiva.

X

2.3.2.4 Sistemas de información

• Página Web (www.persianaspentagrama.com): Desde que se publicó la página no se

han hecho actualizaciones. La página sirve como plataforma de información, pero no

como medio de comunicación entre la empresa y los clientes- Este recurso electrónico

cuenta con la información corporativa principal: Misión, Visión, Valores e Historia, pero

carece de organigrama y objetivos- La página cuenta con sonido e imágenes- El color que

maneja es acorde a la nueva imagen corporativa- La transición del movimiento se

asemeja a la dinámica de una persiana- Ciertos links están deshabilitados.

91

• Aurora: Es una plataforma de procesos que permite el acceso a información a

determinados usuarios de la organización a través de un sistema de autenticación. Cada

uno de los clientes del programa tiene un login y una clave de entrada que le permite

revisar información en tiempo real acerca de las actividades de la empresa. Cuenta con

aspectos similares a la Intranet, pero no permite una comunicación real entre los

integrantes de la organización. La información de la que dispone el programa es una

información básica acerca de pedidos, facturación, movimiento de cartera, inventarios y

compras. Sin embargo, no todos los miembros de la organización tienen acceso a la

totalidad de la información publicada. El acceso depende de las necesidades del cargo, y

por lo general sólo los mandos altos de la empresa tienen la clave que les permite acceder

a esta información restringida.

• Internet: Aunque todos los computadores de la sede de Pereira y de Bogotá tienen

acceso a Internet, ninguno de los colaboradores puede ingresar en horas de trabajo, ni

siquiera al sitio Web corporativo. La empresa permite que los empleados revisen sus

correos personales o que visiten las páginas que deseen antes de las 8:00 am, en la horas

de almuerzo, o después de las 5:15 pm, cuando se cierran las actividades de la empresa.

• Correo Electrónico: Todos los colaboradores administrativos de Pentagrama cuentan

con un correo electrónico de la empresa, que les permite entablar comunicación con los

demás integrantes de la organización. A su vez existe una cuenta de correo general

([email protected]) que le permite a la empresa recibir correos externos,

como los que se envían desde la página Web a través del link de contacto.

• Mensajería Instantánea: A partir del Outlook (cuentas personales y corporativas).

• Telefonía IP: Skype a la que sólo pueden acceder los cargos que requieren establecer

comunicación fuera del país. Por lo general sólo acceden los altos mandos de la empresa.

Generalmente la empresa utiliza este servicio para entablar contacto con proveedores. A

su vez les permite a los gerentes comunicarse con la empresa en los viajes de negocios.

92

Esto ha permitido reducir costos en llamadas internacionales y agilizar los procesos de

comunicación.

• Línea Dedicada: permite establecer contacto directo entre la oficina de Pereira y

la de Bogotá. Las oficinas se comunican marcando un número de extensión que los

conecta de manera instantánea con los administrativos de la otra ciudad. Esta tecnología

ha permitido reducir costos y agilizar procesos.

2.3.3 Comunicación de marketing

2.3.3.1 Mercadeo



Bajo Alto

La empresa desarrolla actividades de

mercadeo, sin embargo no se tiene

una estrategia concreta que las

enmarque.

El hecho de no tener una estrategia

concreta de mercadeo, hace que

muchas veces las actividades que se

llevan a cabo no cumplan con los

objetivos deseados.

X

La forma más usual de promocionar y

vender los productos al cliente final

es el mercadeo directo. (a través de

los distribuidores)

El mercadeo directo ha tenido

resultados positivos, sin embargo es

necesario que la empresa tenga

claro que sus actividades de

mercadeo no pueden limitarse a la

red de distribuidores.

X

La sala de exhibición es un método

tanto de servicio como de mercadeo,

sin embargo no existe una estrategia

para darla a conocer a los clientes.

¿Para qué tener una sala de

exhibición si los clientes no saben

que existe? La sala de exhibición

no es sólo una ventana para que la

empresa promocione sus productos,

sino una herramienta importante

para que los distribuidores se

X

93

relacionen con el cliente final.

Otra forma de mercadeo que la

empresa tiene son los catálogos de

producto, sin embargo muchas veces

los distribuidores no se enteran que

hay nuevos productos, ya que no

existe una estrategia concreta para

comunicarse con éstos.

Por mucho que la empresa quiera

ser percibida como innovadora, no

lo logrará si no comunica los

nuevos productos que tiene

disponible.

X

2.3.3.2 Merchandising



Bajo Alto

Esporádicamente la empresa le regala

a sus distribuidores reglas hechas con

los materiales de las persianas.

La empresa debe definir cómo y

con qué frecuencia va a desarrollar

productos de merchandising. No

hacerlo constantemente, ni dirigido

a un público específico es un riesgo

importante a nivel comunicativo

X

2.3.3.3 Marketing directo



Bajo Alto

El producto de Pentagrama (las

persianas) es un producto que exige

necesariamente marketing directo, ya

que es un producto que requiere de

mucha asesoría, y contacto uno a uno.

La asesoría al cliente son la forma

más evidente de marketing directo de

la empresa, ya que son el medio por

El hecho de que las asesorías sean

el único mecanismo de marketing

directo implica que éstas deben ser

excelentes.

X

94

el cual se crea una relación y un

vínculo cercano entre la empresa y el

cliente.

No se tienen los correos de los

clientes por lo cual no se realizan

campañas de correos directos.

El no tener más formas de

marketing directo implica que la

empresa está perdiendo

oportunidades de fortalecer la

relación con sus clientes.

X

2.3.3.4 Promoción



Bajo Alto

Pentagrama le ofrece un descuento a

los distribuidores (ejemplo el 20%),

que es la ganancia con la que ellos

quedan de cada producto vendido.

Cada distribuidor escoge qué

porcentaje de ese 20% le va a dar a su

cliente final.

La empresa se ha esforzado por

tener precios competitivos y por

posicionarse como la empresa con

los precios más bajos del mercado,

sin embargo, la decisión del precio

que se le da al cliente final depende

exclusivamente del distribuidor.

Esto implica que muchas veces los

esfuerzos de la empresa se ven

perjudicados; los clientes no

perciben los precios bajos.

X

No a todos los distribuidores se les da

el mismo porcentaje de descuento.

El descuento depende no sólo de la

naturaleza del distribuidor (mayorista

o minorista) sino del nivel de ventas.

El hecho de que los descuentos

sean diferentes según el distribuidor

hace que aquellos distribuidores

que tienen descuentos bajos se

sientan poco importantes para la

empresa, por lo tanto sólo se está

motivando a los grandes

X

95

distribuidores. No se están

buscando alternativas para motivar

a los distribuidores que apenas

están empezando.

Periódicamente Pentagrama saca

promociones en ciertos productos, y

ocasionalmente se le entrega a los

distribuidores un bono de descuento a

partir de cierto volumen de ventas.

Las promociones son positivas para

el distribuidor y en la medida en

que éste traduzca esa promoción en

mayor descuento para el cliente

final, éstos percibirán a la empresa

por sus precios competitivos.

X

A ciertos distribuidores importantes

de la empresa se les regala el maletín

de productos, con el fin de promover

las ventas.

Este tipo de acciones son

importantes, ya que se les está

dando reconocimiento a aquellos

clientes que generan mayor valor

para la empresa.

X

2.3.3.5 Fuerza de ventas



Bajo Alto

La fuerza de ventas de Pentagrama se

concentra en los asesores comerciales

y en los digitadores. La empresa

busca que estas personas tengan el

siguiente perfil: personas amables,

ágiles, sociables, que generen buena

impresión, limpias y ordenadas.

El hecho de tener definido las

características y el perfil que debe

tener un asesor comercial es muy

importante para el servicio, pues la

empresa se está asegurando que las

personas que se contratan para ese

cargo puedan cumplir con las

exigencias y necesidades pactadas

por la empresa.

X

La empresa promueve

constantemente el buen servicio al

El hecho de promover el servicio en

la empresa es un aspecto positivo,

X

96

cliente, pues este valor hace parte de

su filosofía.

A la fuerza de ventas se les hace una

capacitación acerca de los productos

y de los servicios, pero no se les ha

entrenado nunca aspectos del

servicio.

sin embargo este aspecto se ve

debilitado al no tener una estrategia

clara de capacitación que le permita

a la fuerza de ventas tener un

mejoramiento continuo.

En general la fuerza de ventas cumple

un papel excelente, y ofrece una

atención sobresaliente, sin embargo,

los problemas de servicio no depende

tanto de ellos como de otras áreas de

la organización.

Implica que es necesario que la

organización analice los puntos

críticos en los que el servicio

invisible está afectando al servicio

visible. La fuerza de ventas debe

sentirse respaldada por los procesos

internos de la organización.

X

Pentagrama presenta problemas

importantes de comunicación. A la

fuerza de ventas no se le da la

información necesaria para cumplir

con su trabajo. Por ejemplo muchas

veces, se enteran que se lanzó un

producto semanas después. El cliente

muchas veces sabe esto antes que

ellos.

Implica que no se tiene una

estrategia interna de comunicación.

Esto afecta de manera directa a la

organización debido a que las

personas no pueden cumplir de

manera excelente su trabajo.

X

2.3.3.6 CRM



Bajo Alto

Pentagrama tiene una base de datos

que se llama Aurora, a partir de la

cual se registran datos acerca de los

El no tener un sistema que permita

crear perfiles profundos de los

clientes, limita las posibilidades de

X

97

clientes, como registro de compra,

teléfono, y dirección. Sin embargo no

puede considerarse un sistema de

CRM.

La empresa no tiene una estrategia

para administrar de manera eficiente

la relación con los clientes. Estas

relaciones se manejan de manera

intuitiva y de acuerdo a las

necesidades diarias.

la empresa de segmentar sus

clientes y de desarrollar estrategias

de comunicación direccionadas.

Esto implica que la empresa no

conoce las características de sus

clientes, sus necesidades y sus

expectativas.

2.3.3.7 Servicio al cliente



Bajo Alto

Los digitadores, que son quienes

reciben los pedidos, ya sea por fax o

por teléfono, manejan una carga

laboral muy alta, y se ven

enfrentados a hacer muchas cosas al

mismo tiempo.

Muchas veces esto afecta el

servicio que se le presta al cliente,

pues cuando sucede el cliente debe

esperar mucho tiempo para ser

atendido.

X

El área de producción no se comunica

bien con las demás áreas de la

empresa, por lo cual muchas veces se

cometen errores importantes que

perjudican al cliente.

Los errores que se comenten en

planta, y la falta de comunicación

entre departamentos afecta de

manera radical los esfuerzos de la

fuerza de ventas por ofrecer un

buen servicio.

X

Muchas veces los distribuidores no

asisten a las capacitaciones que la

empresa ofrece para ellos. Por otra

Significa que la empresa no tiene

control total sobre las asesorías que

éstos dan al cliente final. Esto

X

98

parte estas capacitaciones sólo están

dirigidas a dar a conocer las

características de los productos, y no

a enseñar acerca de temas

relacionados con el servicio.

implica que la empresa tiene un

control sobre el servicio que se le

brinda a los distribuidores, pero no

al cliente final.

La empresa no tiene un sistema de

quejas y reclamos, por lo cual

muchas veces estas no se resuelven

de manera rápida y efectiva.

No se conoce concretamente cuáles

son los problemas más recurrentes,

y no se tiene una estrategia concreta

para resolverlos, lo cual implica

que muchos clientes se van de la

empresa insatisfechos, sin que sus

quejas sean resueltas.

X

Nunca se han implementado

herramientas de recolección de

información que permitan medir la

satisfacción del cliente hacia el

servicio prestado por la empresa.

Implica que la empresa desconoce

la percepción que tiene el cliente

del servicio.

X

Aunque la empresa tiene un sistema

de inventarios, que le permite ver a

los asesores comerciales la

existencia de los productos en una

fecha específica, muchas veces éstos

ofrecen los productos antes de

analizar si existe materia prima para

producirlo.

Esto hace que en ciertas ocasiones,

incluso después de haber enviado la

cotización al cliente, se tenga que

llamarlo de nuevo para decirle que

el producto no está disponible.

X

99

2.4 PROBLEMA E HIPÓTESIS

2.4.1 Problema

El hecho de no haber realizado nunca estrategias de comunicación concretas, ha impedido

a la organización crear ciertas condiciones necesarias para el ofrecimiento de un servicio

excelente, el cual se hace cada vez más necesario en el mercado de persianas, debido a la

variedad de factores indiferenciados que tienen en común la mayoría de empresas del

sector, incluyendo a Pentagrama.

Si bien es cierto que la empresa cada vez es más fuerte frente a la competencia, es

evidente que el mercado cada día se torna más complejo, por lo cual la empresa debe

empezar a encontrar factores diferenciales que le permitan sobrevivir a lo largo del

tiempo.

2.4.2 Hipótesis

Para que Pentagrama pueda convertir la relación que tiene con sus clientes en una

relación sólida, confiable, y leal, debe primero empezar a crear ciertas condiciones

favorables en relación con la comunicación interna y externa .

A medida que estas condiciones se vayan establecimiento en la organización, Pentagrama

podrá empezar a generar mecanismos para fortalecer su cadena de valor, lo cual se

traducirá en satisfacción y por lo tanto en fidelización de los clientes.

El fortalecimiento de la cadena de valor, y en consecuencia la posterior fidelización de

los clientes será el factor diferencial que le permitirá a la empresa convertirse en líder del

mercado.

100

3. DIAGNÓSTICO

El diagnóstico que se realizará a Pentagrama tendrá como objetivo profundizar en ciertos

temas importantes que se hicieron evidentes en el Mapa Integral de Comunicaciones, los

cuales se presentan como posibles limitantes de comunicación que impiden a la empresa

ofrecer un servicio excelente.

Este diagnóstico constará de un mapa de públicos a través del cual se caracterizarán cada

uno de los públicos de interés de la organización, y se conocerá el papel que juega cada

uno de ellos en la estrategia. Así mismo dentro del diagnóstico se presentará un mapa de

medios, el cual permitirá conocer a profundidad los medios actuales de la organización,

sus objetivos y su utilidad para ésta, de esta manera se podrá conocer de qué dispone la

organización actualmente que puede llegar ya sea a limitar o a posibilitar el ofrecimiento

de un servicio excelente.

Por otra parte, y a modo de conclusión se hará un análisis detallado de los limitantes más

importantes que se hicieron evidentes en el mapa integral de comunicación, los cuales

serán la fuente de información para la construcción de las herramientas de recolección de

información.

Para la identificación de las etapas del servicio se realizarán 4 ciclos de servicio

fundamentales en la organización: un ciclo de servicio general, un ciclo detallado de la

relación entre el distribuidor y la empresa, un ciclo básico entre el cliente final y la

organización, y por último un ciclo de contacto entre el distribuidor y el cliente final. A

partir de estos ciclos será posible identificar los momentos críticos en la relación entre la

empresa y sus clientes.

Por último se desarrollarán e implementarán 5 herramientas diferentes a públicos

importantes para la organización, las cuales tendrán como objetivo conocer y analizar la

situación actual y real de Pentagrama frente a los aspectos de servicio.

Descripción CantidadSe

tiene?No se tiene?

Cúal es?Se

tiene?No se tiene?

Cúal es?Se

tiene?No se tiene?

Cúal es?Se

tiene?No se tiene?

Cúal es? Decisor Referente Entorno Interno Destinatario

INTERNOS

Directivos

Gerente General, Asistente de Gerencia, Gerente

de Producción, Gerente Comercial, Gerente

Zona Centro. Todos hacen parte de la misma

familia. Pertenecen a estratos 5 y 6. Todos son

de Pereira, están casados y tienen hijos. Son

personas entre los 48 y 55 años. Les gusta salir a

comer y compartir en familia. Les gusta pasar los

fines de semana juntos.

5

(4 en

Pereira, 1 en

Bogotá)

X

Informar acerca de los cambios que

hay dentro de la empresa, para que

ellos a su vez pasen la información a

sus subalternos.

X

Reuniòn de carácter

mensual, en la cual se

habla acerca de la

realidad de la empresa,

su desempeño, y sus

debilidades.

X

El poder de decisiòn está muy

centralizado. Las decisiones

dependen en gran medida de lo que

el Gerente General piense que se

debe hacer.

XSe tiene una buena

relaciòn, fluida, coherente,

y significativa.

X


Son todos aquellos empleados de la empresa

que se dedican a vender el producto, a asesorar

a los distribuidores y a pasar la informaciòn de la

empresa a los distribuidores. Son personas que

les gusta relacionarse con otros. Les gusta estar

fuera de la oficina visitando clientes. Les gusta

compartir tiempo con su familia y disfrutar el

tiempo libre para estar con ellos. Son jóvenes,

dinámicos, activos.

8

(3 de ellos

cumplen

funciones de

digitación)

X

Darles a conocer las características

de los productos, para que a su vez

ellos estén en capacidad de pasar la

información a los distribuidores.

Ofrecerles herramientas para ofrecer

un excelente servicio a los clientes.

X

Capacitaciones

informales en las que se

les enseña las

características del

producto.

X

Las capacitaciones no son formales

y muchas veces se pierde la

información. No todos reciben la

misma información.

X

Es un grupo muy unido.

Se comparte libremente

información, sin egoísmos.

Aunque se trabaja de

manera individual, se

apoyan entre ellos.

X

Digitadores

Son los empeados de la empresa que se

encargan de recibir los pedidos, y así mismo de

asesorr a los clientes. Están encargados de la

línea de atención al cliente, a la que los

distribuidores llaman para realizar sus pedidos. A

la mayoría no les gusta su trabajo porque es muy

estático y monótono. Son mujeres y hombres

jóvenes, la mayoría recien casados. Casi todos

estudian por la noche, tienen aspiraciones de

ascenso.

5 X

El objetivo de comunicación e

información es el mismo que para

los asesores, ya que estos tambien

están en contacto directo con los

distrubuidores.

X

Capacitaciones

informales en las que se

les enseña las

carcterísticas del

producto.

X

Están sobrecargados de trabajo.

Tienen que hacer muchas cosas al

mismo tiempo. Muchas veces la

atención que se da al cliente no es

la mejor, porque la tensión y

presión del trabajo son muy

grandes. Además a la mayoría le

gustaría desempeñar otro rol dentro

de la empresa.

X

Aunque les gustaría

desempeñar otro rol, no

se sienten menos dentro

de la empresa. Tienen el

mismo poder de decisión

que los asesores

comerciales.

X

Personal de Apoyo

Son los empleados encargados de realizar todas

las actividadades de apoyo, como servir los

tintos y operar la planta de producción. En

general son de estratos bajos y con bajos niveles

de educación. Son serviciales y responsables.

54 XComunicarles la filosofia empresarial

para que la transmitan, y

capacitarlos en servicio al cliente.

X No se tiene X

Es un público dentro de la empresa

que no representa mayor interés

para los directivos, en cuanto a

comunicación por lo tanto hay muy

poca interacción con estos.

X

Es un público dispuesto a

escuchar, con ganas de

trabajar, además esta

comprometido con la

empresa y hay bastante

comunicación entre ellos.

X

Instaladores

Son las personas que una vez vendido un

producto, se encarga de ir a instalarlo y dejarlo

perfectamete adecuado para su uso. También

son los responsables de revisar e instalar las

garantías.

3 X

Comunicarles la filosofia

empresarial, para que se adueñen de

esta y tengan sentido de pertenencia,

además de capacitarlos para que

ellos puedan acesorar al cliente de

donde poner las cortinas, y con que

convinarlas, tambien capacitarlos en

servicio al cliente.

X No se tiene X

Lo mismo que con el personal de

apoyo, pasa con los instaladoes y el

problema es aún más grave porque

éstos casi nunca están en la

empresa.

X

La fortaleza de

información de este

público es que tienen muy

buena disposición.

X

MARKETING

Distribuidores Mayoristas

Es el cliente más importante de Pentagrama, no

sólo por el nivel de ventas que maneja, sino

también porque es un intermediario entre el

cliente final y el distribuidor.

1 X

Entablar una relación sólida y

duradera- darle a conocer los

cambios que acontezcan en la

empresa.

XVistas frecuentes por

parte de los asesores

comerciales.

XEs el único mayorista y por lo tanto

existe mucha dependencia

X

Se tiene buena relación

con el mayorista. Existen

lazos de confianza y de

fidelidad con la empresa.

X

Distribuidores Minoristas

Son vendedores, estrato 3, 4 que viven de las

ventas que hacen a través de Pentagrama . Se

caracterizan por su carisma y habilidad en las

relaciones públicas. Generalmente hacen

pequeñas ventas, y esporádicamente, negocios

grandes. Son arduos trabajadores y forman una

parte muy importante de la empresa.

700 X

Darles a conocer la existencia de

cada nuevo producto de la empresa-

asesorarlos constantemente en lo

que necesitan- capacitarlos en el

conocimiento de las persianas.

X

Se les envía el mostrario

de cada nuevo producto

que llega. Se les da a

conocer las

características de éstos-

Se les ofrece atención y

acompañamiento en el

proceso de aprendizaje.

X

Muchas veces no asisten a las

capacitaciones- a veces no se les

informa de la llegada de nuevos

productos- problemas con el

servicio al cliente.

X

La comunicación es más

personalizada, por lo

tanto la relación

cliente/empresa es mucho

más sólida y constante.

X

Cliente Final

Son mujeres y hombres de estratos 4, 5 y 6, que

buscan productos con altos niveles de calidad.

Son selectivos y buscan satisfacer a cabalidad

sus necesidades en decoración de interiores. Son

clientes exigentes, ya que los productos son en su

mayoría de alto costo, y cambian de acuerdo a

las nuevas tendencias en la decoración de

interiores

Todos los

posibles

X

Posicionar la marca y geberar

recordación- Posicionar el producto

como un producto con estilo y de

calidad- Posicionar la empresa

como una organización seria,

responsable, innovadora y con

precios competitivos- Dar a conocer

el buen servicio.

X

Dar a conocer la marca

a través de los

distribuidores- Generar

posionamiento a partir

de los elementos de

mercadeo.

X

La relación entre cliente final y

empresa está intermediada por el

distribuidor, lo que hace difícil

asegurar calidad en el proceso de

atención.

X

Es una empresa

relativamente nueva, pero

con una imagen sólida e

impactante.

X

Profesionales del sector

Está conformado por aquellas personas que

trabajan en el ámbito de la decoración, la

construcción y la arquitectura. Se tienen en

cuenta ya que son personas influyentes en las

decisiones de los clientes, al ser líderes de

opinión y conocedores de las tendencias actuales

de la moda, la estética y la perfección de los

espacios. Son minusiosos y detallistas.

Continuamente se asesoran para estar a la

vanguardia de lo último. Trabajan con las nuevas

tendencias internacionales.

50 X

Recordarles los productos

existentes, dar a conocer los nuevos

productos, posicionar la marca,

crear recordación productos.

X

Dar a conocer la marca

a través de los

distribuidores- Generar

posionamiento a partir

de los elementos de

mercadeo.

X

Existe una comunicación defectuosa

y no hay vinculos de comunicación

constante. No existe una estrategia

concreta de comunicación dirigida a

este público, pues la actual es débil

en muchos aspectos.

X

Existen muy pocas

empresas de persianas,

por lo cual muchas

conocen el producto

porque es de las pocas

empresas que lo ofrecen.

X

Proveedores

En cuanto a la materia prima para la fabricación

de los productos son en su mayoría proveedores

extranjeros. Son fábricas que se dedican a la

producción de elementos para persianas, y que

generalmente le distribuyen a muchas otras

empresas internacionales

10 X

Mantener una relación sólida y

estable basada en la confianza y en

la lealtad- Informarles acerca de las

actividades de la empresa y su

estado general.

XVisitas periódicas a las

fábricas- participación

en ferias internacionales.

X

Se tiene problemas constantes de

comunicación en aspectos como el

envío de mercancía. Esto implica

demoras en la entrega del producto

a los clientes.

X

Se tiene una relación

fuerte y sólida, que se

basa en la confianza

mutua.

X

ENTORNO

Gobierno

Son todas las instituciones gubernamentales que

se relacionan con las actividades de Pentagrama

en el país. Es decir aquellas que se relacionan

con notarias, leyes, nuevas reglas y certificados

que se tengan que sacar. La manera en que

deben tener contacto con las diferentes entidades

de su sector. Tales como el DANE, Icontec, etc.

Son los encargados de permitir y supervisar a los

diferentes negocios para que puedan llevar cabo

sus funciones.

Todos los

posibles

X No se tiene X No se tiene X

Muchas veces hay normas de las

cuales no se entera la empresa y en

la que pueden fallar. O procesos

muy largos que requieren de tiempo

y dedicación que a veces las

empresas y los mismos funcionarios

no tienen.

X

La empresa está

comprometida con la

transparencia, por lo tanto

ninguna actividad se hace

por encima de la ley

X

Gremios

Básicamente se puede hablar de la ANDI, y

ACOPY, los cuales son agremiaciones que

trabajan para la colaboración mutua de diferentes

sectores de la economía. Su labor consiste en

impulsar el desarrollo económico del país, y ser

un portavoz de las empresas agremiadas.

2 X No se tiene X No se tiene X

No se tiene relación con ningún

gremio. El sector de persianas es

muy pequeño y no es fácil crear

alianzas estratégicas.

X

Es una empresa que se

podría ver beneficiada

por la pertenecia a

cualquiera de los dos

gremios.

X

Medios de comunicación

Este público se refiere a los diferentes medios

tales como periódicos, revistas, televisión, radio

y publicidad externa. Se caracterizan por tener

mucha influencia dentro de la sociedad, ya que

son uno de los métodos más influyentes. Además

de ser una exelente ventana para conseguir más

clientes ya que al tener buena comunicación con

estos pueden dar referencia, información y

recomendar al público sobre los productos y

servicios de Pentagrama.

5 XPautar en la revista Mobiliari y

buscar nuevos medios que permitan

tambien pautar.

X No se tiene X

Sólo se pauta en una revista- no se

hacen actividades de relaciones

públicas que fortalezcan la relación

con los medios

X

Poder pautar en una

revista y tener los medios

económicos para hacerlo

en otras.

X

Ciudadanos en general

Son todas estas personas que en este momento

no son clientes pero se puede llegar a volver si

cuentan con una vivienda y cierto poder

adquisitivo para comprar bienes de lujo tales

como persianas. En este caso estos ciudadanos

en general son todos aquellos que sean

colombianos, que vivan en casa o apartamento y

que trabajen.

42 millones X

Obtener muchos más clientes de los

ciudadanos en general por medio de

los distribuidores y del excelente

servicio que se le presta a los

actuales clientes. Asegurando así

que se conozca más la empresa y se

tenga un mayor porcentaje en el

mercado.

X

Dar a conocer el

producto por medio de

la pauta en la revista

Mobiliari, y a través de

la página Web. Utilizar

el voz a voz como

mecanismo de

mercadeo.

XLa publicidad que se hace no es

suficiente.

X

Existen muy pocas

empresas de persianas, y

este es un producto

masivo, de gran demanda.

X

101

3.1 MAPA DE PÚBLICOS

Estrategia actual de Comunicación Limitantes de Comunicación Segmentación Estratégica de PúblicosObjetivo actual de comunicación Fortalezas de ComunicaciónPerfil

Si No

Quién? indique el

cargo No

se g

esti

ona

Ges

tión

Rea

ctiv

a

Ges

tión

Ope

rati

va

Ges

tión

Est

raté

gica

Correos Electrónicos X X X X X X X X X X

Establecer vínculos de

información y comunicación al

interior y exterior de la

organzación.

X XDepende de

la necesidad.

X XEl que lo

envía

X Según necesidad XNo se tiene una estructura

y diseño definido. No existe

formalidad.

Es ágil, de respuesta

inmediata.

Enviar información urgente. X

Reuniones X X X X XResolver conflictos internos y

externos- Informar de los

sucesos de la organización

X XDepende de

la necesidad.

X X X Los altos mandos X Alta Gerencia

No se formalizan los

procesos- No se registra lo

que se concluye.

Permite resolver conflictos

en grupo y tomar

decisiones rápidas.

Resolver conflictos de la

organización.

X

Telefonía IP X X X X

Entablar comunicación con los

proveedores internacionales,

permitiendo que los costos se

reduzcan- Establecer

comunicación con los directivos

cuando salen del país.

X XDepende de

la necesidad.

X X X Los altos mandos X Alta Gerencia

El acceso es exclusivo de

los mandos altos.

Permite reducir costos y

comunicación inmediata.

Negociar con los

proveedores.

X

Catálogos de producto X X X X X X X X

Que los asesores comerciales,

los digitadores, y los

instaladores tengan un sosporte

físico para mostrarle al cliente

los diferentes productos-

Permitir que los distribuidores

muestren los productos al

cliente final.

X X

Gerente

General junto

a agencia de

publicidad.

X

Cada que se

lanza un

nuevo

producto.

XAgencia de

publicidad

XProveedores y

mandos altos.

X

Gerencia

General junto

a agencia de

publicidad.

No se tiene una estrategia

para hacer llegar los nuevos

catálogos a los

distribuidores. Muchos

catálogos están

incompletos.

Son una forma útil para

vender el producto.

Permite al cliente final

conocer mejor las

carcterísticas de éstos.

Facilitar la venta. X

Listas de Precios X X X X X X

Ser una guía tanto para los

aseores comerciales, los

digitadores, y los instaladores,

como también para los

distribuidores, de tal forma que

todos tengan a la mano los

precios y ciertas

especificaciones de los

productos.

X X

Gerente

General,

Comercial y

de

Producción.

X Cada año. XAgencia de

publicidad

XGerente General,

Comercial y de

Producción.

X

Gerencia

General junto

a agencia de

publicidad.

Son saturadas de

información. Es díficil su

lecturabilidad.

Permite reducir el tiempo

de contacto entre la

empresa y el distribuidor.

Agilizar el proceso de venta X

Cartelera X X X X XPoner información relevante

para los empleados.

X XDepende de

la necesidad.

XCada que se

necesite

X XLos directivos y el

personal

administrativo

XNadie lo lee en realidad- No

se actualiza frecuentemente-

No se tiene un responsable.

Permite tener disponible

información para todo el

personal.

Informar sobre asuntos que

conciernen a toda la

organización, sobre todo al

personal administrativo

X

Fax X X X X X X X XPermitir el envío y recepción de

información entre empresa /

distribuidores y clientes.

X XSegún

necesidad.

X X XAsesores

comerciales.

X Digitadores.

Sólo se tiene una línea de

fax y muchos clientes

prefieren este medio.

Permite tener un registro

de las solicitudes de los

clientes.

Permite compartir

información de manera casi

inmediata.

X

Línea dedicada X X X X X X

Permitir que exista una

comunicación directa entre la

oficina de Pereira y la de

Bogotá.

X XSegún

necesidad.

X X X XPersonal

administrativo

.

Muchas veces la línea no

funciona y se bloquea la

comunicación entre ambas

oficinas.

Permite reducir costos y

agilizar los procesos de

comunicación

Entablar comunicación con

las oficinas de otra ciudad.

X

Outlook X X X X XEnviar información relevante

entre los directivos, y ciertos

mandos medios.

X XSegún

necesidad.

X X X X X

Permite compartir

información de manera

instantánea- Permite

agendar las actividades.

Comunicación entre

personal administrativo.

X

Eventos X X X X X X X X

Estar presentes en ferias

nacionales e internacionales

para dar a conocer la empresa,

la marca, y el producto-

Festejar fechas especiales con

los empleados.

X X Alta Gerencia X XGerente

General

X Altos Mandos XGerencia

General.


concreta para divulgar los

eventos que se realizan.

Permiten dar a conocer la

marca, el producto y la

empresa. Son un

mecanismo de motivación e

integración de los

empleados.

Dar a conocer la marca-

Motivar a los empleados.

X

Folletos X X X X X X X X X Dar a conocer los productos. X X

Gerente

General junto

a agencia de

publicidad.

XCada que

llega un nuevo

producto.

XAgencia de

publicidad

XProveedores y jefe

de producción.

X

Gerencia

General junto

a agencia de

publicidad.

No existe una estrategia

para asegurarse de que

todos los clientes lo reciban.

Permite conocer los

productos- Son una

herramienta que facilita la

venta de los distribuidores.

Dar a conocer los

productos.

X

Página de Internet X X X X X X X X X X

Tener presencia virtual-

Posicionar la marca- Dar a

conocer la empresa y los

productos.

X X

Gerente

General junto

a agencia de

publicidad.

X XAgencia de

publicidad

XProveedores- Altos

mandos.

X

Gerencia

General junto

a agencia de

publicidad.

Desde que se publicó la

primera vez no se han

hecho actualizaciones- La

página es un medio de

información pero no una

plataforma de comunicación

Permite dar a conocer los

productos y tener

prescencia virtual.

Ofrecer información de los

productos.

X

Afiches X X X XDar a conocer los productos-

Posicionar la marca.

X X

Gerente

General junto

a agencia de

publicidad.

X XAgencia de

publicidad

XProveedores y

mandos altos.

X

Gerencia

General junto

a agencia de

publicidad.


para hacer llegar a los

distribuidores.

Dan a conocer los

productos.

Entregarlo a los

distribuidores para que lo

ubiquen en sus almacenes.

X

Capacitaciones X X X X X X X

Entrenar a los empleados en

aspectos del cargo- Entrenar a

los distribuidores sobre las

características de los productos.

X XAsesores

Comerciales.

XCada que

llega un nuevo

producto.

X Gerencia X Altos Mandos X

Gerente

Comercial y

asesores

comerciales.

No todos los distribuidores

están capacitados, por lo

cual la imagen de la

empresa se ve afectada.

Son un medio importante

para asegurarse de que los

distribuidores están

vendiendo apropiadamente

el producto.

Entrenar a los distribuidores

para que puedan ofrecer

una asesoría excelente al

cliente final.

X

Visitas X X X X XEstablecer relaciones con los

distribuidores.

X X

Asesores

Comerciales

y alta

gerencia.

X X Gerencia X Altos Mandos XAsesores

comerciales.

No existen procedimientos

estandarizados para

regustrar la información que

se recibe en las visitas.

Son un medio importante

para conocer el mercado y

para fortalecer la relación

con los clientes.

Estar en permanente

contacto con los clientes, y

recoger información del

entorno.

X

Publicidad X X X X X X X X XDar a conoccer la marca, la

empresa, los productos y la red

de distribuidores.

X XGerente

General

X

Cada que un

distribuidor

quiere hacer

parte de la

pauta.

XAgencia de

publicidad

XGerente General, y

Comercial.

XAgencia de

publicidad

No existe un presupuesto

grande para inversión en

medios.

Dar a conocer la marca-

generar posicionamiento.

X

Sala de exhibición X X X X X

Permitir que los distribuidores y

los clientes finales se acerquen

al producto terminado y puesto

en un espacio ambientado, para

que la decisión de compra sea

más fácil.

X XAsesores

comerciales.

X

Cada que se

necesita

exhibir un

producto

nuevo.

X Diseñadores X XGerente

General

No existe una estrategia

concreta para darla a

conocer a los clientes

finales .

Son una forma útil para

mostrar el producto

terminado.

Darla a conocer a los

clientes finales para hacer

más fácil la decisión de

compra.

X

102

FORMA DE GESTIÓN ACTUAL

3.2 MAPA DE MEDIOS

¿Se cuenta con corresponsales o

facilitadores de información?

FORTALEZAS DEL MEDIO

¿Se cuenta con un responsable directo

del medio?

¿Se cuenta con cortes de edición definidos?

¿Se tiene definido quién define el

diseño?Clasificación

Cada cuánto?

Indique el parámetro. Si No

Quién? indique el

cargo

¿Se tiene definido quién selecciona los

mensajes?

Quién? indique el

cargo Si No

A QUIÉN VA DIRIGIDO EL MEDIO OBJETIVO DEL MEDIOResponde

a una estrategia

Tiene estructura

definidaEntornoMarketingInternos

Med

io d

e In

form

ació

n

Med

io d

e C

omun

icac

ión

Dir

ecti

vos

Ase

sore

s y

Dig

itad

ores

Per

sona

l de

Apo

yo

Inst

alad

ores

Dis

trib

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May

oris

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Dis

trib

uido

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Min

oris

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Fin

al

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Gob

iern

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Si NoGre

mio

s

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ios

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omun

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ión

Ciu

dada

nos

en g

ener

al

Si

PRIORIDADES DEL MEDIO

MEDIOS

LIMITANTES DEL MEDIO

No

Quiénes? Indique los cargos y su estrategia SiNo

¿ Cuál es el objetivo del medio?

Si No

No. Conclusiones Limitante Fortaleza Si No Eje 1 Eje 2 Eje 3 Eje 4 Eje 5

1Las acciones de comunicación no están

enmarcadas en un plan estratégico.X X X

El no tener un plan estratégico hace que se pierda la visión sobre lo que se quiere y lo que se debe hacer con el fin de desarrollar

una estrategia de servicio confiable y acertiva.

2Falta de control sobre el cliente final por la intermediación entre éste y el distribuidor

X X XEl no tener control sobre el cliente final implica que no se está asegurando calidad en el servicio que el dsitribuidor presta. Si el

distribuidor no sabe atender al cliente y no utiliza las herramientas que la empresa le ofrece, la imagen de ésta puede verse

perjudicada.

3 No existe declaración formal de objetivos. X X XImplica que la organización no está haciendo evidente sus objetivos a corto y largo plazo. Afecta la relación con los clientes porque

en la medida en que los objetivos no se conozcan, no se podrán comunicar al exterior. La falta de objetivos afecta la credibilidad del

negocio.

4 Alto nivel de jerarquización. X X XLos altos niveles de jerarquización se traducen en altos niveles de burocracia. Implica que muchos procesos en los que interviene el

cliente se demoran más de lo necesario, haciendo que la velocidad de respuesta sea inferior a la que se espera.

5 Altos niveles de informalidad. X X XEs un limitante porque no se sistematiza información importante del cliente. No se registran los procesos que se llevan a cabo,

haciendo que muchas veces se repitan o que se pierda información importante.

6No existen espacios de participación para los

empleados.X X X

Los espacios de participación le permiten a los empleados expresarse libremente, lo cual puede ser importante a la hora de recibir

sugerencias valiosas y creativas por parte de éstos.

7 Alta carga laboral en mandos medios. X X XEsto implica que los empleados no pueden concentrarse en la atención al cliente, pues al mismo tiempo que están contestando una

llamada deben digitar un pedido. Genera obstáculos en la relación, reduce los niveles de personalización, y aumenta el tiempo de

respuesta.

8Alta concentración del poder de decisión y de la

autoridad.X X X

El alto nivel de centralización de las decisiones hace que muchos procesos que conciernen al cliente sean lentos e ineficaces, pues

la línea de contacto depende de las decisiones de los mandos altos. Afecta la imagen y la percepción del cliente.

9 Bajos niveles de empoderamiento. X X X Los empleados no se sienten capaces de enfrentar situaciones complejas con el cliente y dependen de la opinión de sus superiores.

10El nombre de la empresa se asemeja mucho al

nombre del competidor directo.X X X Es un obstáculo para el posicionamiento de la marca. Crea confusiones en el cliente.

11 No se hacen actualizaciones de la página Web X X XEl no actualizar la página cuando llegan nuevos productos hace que se pierda el sentido de la misma. Los clientes no lo perciben

como un medio valioso de información, porque la que se ofrece es obsoleta.

12Los procesos de comunicación están en un

segundo plano.X X X

El Gerente General se está viendo obligado a administrar las decisiones importantes de comunicación por si sólo, y por lo tanto

muchos aspectos importantes se están dejando en un segundo plano. Afecta de manera directa el servicio porque no se gestiona.

13 Pocos mecanismos y espacios de integración. X X XAfecta de manera directa la motivación de los empleados, lo que a su vez genera consecuencias en la forma como éstos se

relacionan con el cliente.

14Comunicación interna y externa no están

integradas.X X X

Implica que los mensajes que se están enviando al exterior no están siendo congruentes con la información que se maneja al

interior.

15 No hay una imagen unificada. X X XSe debe también a que no hay un manual de estilo corporativo. Esto afecta la imagen, la percepción, y la recordación del producto,

de la empresa, y de la marca.

16La página Web sirve como plataforma de

información pero no de comunicación.X X X

La página Web no está brindando la posibilidad de crear relaciones sólidas con el cliente. Se está perdiendo la oportunidad de

facilitar el contacto entre el cliente y la empresa, y de reducir el número de pasos en el proceso.

17 No hay una estrategia concreta de mercadeo. X X XLas acciones que se están llevando a cabo no están orientadas hacia un mismo objetivo, consiguiendo resultados diversos e

incongruentes.

18No se tiene un sistema de registro de quejas y

reclamos.X X X

Se está perdiendo la oportunidad de escuchar sugerencias, dudas y reclamos, que pueden permitirle a la empresa mejorar en

aspectos débiles, y trabajar sobre sus fortalezas.

19No se conocen a profundidad las necesidades y

expectativas del cliente.X X X No permite que la empresa esté un paso adelante de los clientes.

20El sistema de información actual no permite

verdaderos procesos de comunicación.X X X El sistema de información se reduce al registro de información básica, este impide que esa información fluya de manera correcta.

21No existe una estrategia concreta para dar a

conocer los nuevos productos.X X X

Se está perdiendo la oportunidad de que el cliente perciba la empresa como innovadora. Se están perdiendo los esfuerzos que hace

la empresa por tener variedad en los productos.

22 No se promueve la sala de exhibición. X X X Se pìerde la oportunidad de posicionar el producto y la marca. Se pierde la posibilidad de convertir esto en un factor diferencial.

23La fuerza de ventas no tiene acceso a la

información necesaria para cumplir con su trabajo.

X X X No se le está dando a la fuerza de ventas las herramientas necesarias para responder de manera efectiva al cliente.

24El inventario es confidencial, y sólo está al

alcance de los integrantes de la organización.X X X

Los distribuidores sólo saben si el producto está disponible una vez hacen el pedido. No se le informa al cliente la fecha de llegada

del producto.Cuando no hay materia prima no se le informa al cliente inmediatamente. Implica que muchos distribuidores pierden

tiempo y pierden negocios importantes.

25 No se tienen perfiles completos de los clientes. X X XNo se conocen las características de cada uno de los clientes. Impide que se lleven a cabo tácticas de carácter personalizado. Impide

que se creen estrategias de comunicación dirigidas a públicos específicos.

26 No se mide la satisfacción del cliente. X X XNo se conoce realmente qué tan satisfecho se siente el cliente frente al producto, y a la empresa. No se conocen las debilidades y las

fortalezas de la empresa.

27 No se concibe al empleado como un cliente. X X X El no pensar en el empleado como cliente implica que no se desarrollen estrategias para satisfacerlo.

28 Falta frecuente de inventario. X X XAfecta de manera frecuente al usuario final y al distribuidor, pues muchas veces la empresa no dispone del producto que éstos

solicitan, obligándolos a buscar el producto de la competencia.

29No se tiene un plan integral de capacitación para

distribuidores.X X X

Muchos distribuidores no tienen el conocimiento necesario para ofrecer los productos, ya sea porque no conocen sus características

o porque no se les ha entrenado para atender a los clientes. Afecta la imagen de la empresa cuando no se cumple con las

expectativas del cliente final.

30No existen medios de información suficientes

para comunicar al exterior y los que se tiene no se aprovechan.

X X X La información que debe llegar al cliente no tiene un canal formal para hacerlo. Esto hace que se pierda mucha de esa información.

31Falta de comunicación entre la empresa y

distribuidores.X X X No permite que se creen vínculos fuertes entre el distribuidor y la empresa.

32No hay una estrategia clara y concreta de

servicio.X X X

Las acciones que se están llevando a cabo no están orientadas hacia un mismo objetivo, consiguiendo resultados diversos e

incongruentes.

33La fuerza de ventas conoce bien los productos y

los servicios.X X X

Permite que se le brinde a los clientes la información necesaria para tomar la decisión. La información de los productos y servicios

es una herramienta importante para vender, asegurando que el cliente entienda las caraterísticas del producto que compra.

34Frecuentemente se lanzan productos nuevos

antes que la competencia.X X X Implica que la empresa se está adelantando a las necesidades del cliente, haciendo que se perciba como innovadora.

35 Los precios con competitivos. X X XEs un valor agregado para los distribuidores, e implica que prefieran la empresa por encima de la competencia, pues tienen un

mayor margen de rentabilidad.

36 El servicio de garantías es efectivo. X X X Le da confianza al distribuidor y al cliente final, haciendo que la empresa se perciba como responsable.

37La empresa ofrece capacitaciones gratuitas a los

distribuidores.X X X

Se le da la oportunidad a los distribuidores de conocer el negocio; se le brindan herramientas para que puedan hacer mejor su

trabajo.

38Se percibe a los distribuidores como aliados, no

como simples clientes.X X X Hace que los distribuidores sean tratados con mayor respeto y cuidado, pues se entiende el valor que tienen para la empresa.

39 Se fomenta la amabilidad hacia los clientes. X X X Fortalece la cultura orientada hacia el servicio.

40La nueva imagen corporativa apoya los objetivos

de recordación y posicionamiento.X X X Permite que los clientes perciban a la empresa sobre los valores que se quieren proyectar.

41La nueva imagen es coherente con el público

objetivo.X X X Se están atrayendo clientes que les interesa realmente el producto y que pueden pagarlo.

42 El slogan es coherente con la promesa de valor. X X X Los mensajes son congruentes.

43La sala de exhibición es un valor agregado que se ofrece a los distribuidores y clientes finales.

X X XEs una oportunidad para que los distribuidores puedan vender mejor los productos de la empresa. Asegura que la decisión de

compra del cliente final sea más acertada.

44 Se tiene un amplio portafolio de productos. X X XEl distribuidor tiene más alternativas para ofrecerle al cliente. El cliente final tiene mayores alternativas a partir de las cuales puede

escoger la que más se ajuste a sus necesidades y deseos.

45La empresa tiene presencia en ferias

internacionales.X X X Le da la oportunidad a la empresa de analizar a la competencia directa e indirecta, y de conocer las nuevas tendencias del mercado.

46Se realizan capacitaciones para los nuevos

integrantes.X X X

Se asegura que los integrantes de la organización conozcan la dinámica de la empresa y sientan que existe un acompañamiento por

parte de la empresa.

47Los catálogos son estéticos, y son un apoyo para

los distribuidores.X X X Son una herramienta que permite al distribuidor la venta del producto, y que le permite al cliente final conocer el producto.

48 Productos de alta calidad. X X X Crea confianza en el producto y en la empresa.

49Empleados con disposición a trabajar por el

cliente.X X X Facilita la creación de estrategias enfocadas al servicio al cliente.

LIMITANTES Y FORTALEZAS RESULTANTES DEL MAPA INTEGRAL DE COMUNICACIONES

EJE TEMÁTICO 1

EJE TEMÁTICO 2

EJE TEMÁTICO 3

EJE TEMÁTICO 4

EJE TEMÁTICO 5 Servicio al Cliente

INCIDENCIA EN EL PROBLEMA DE SERVICIO

3.3 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

COMPETENCIA COMUNICACIÓN

CLASIFICACION EJES TEMATICOS

Realidad Corporativa

Comunicación Interna

Comunicación Externa

Imagen e Identidad

50 Gran red de distribuidores. X X XLos distribuidores están situados en muchas partes del país, asegurando que la marca no sea conocida sólo en las regiones en donde

la empresa tiene oficinas, sino en todo el país. Los clientes finales pueden acceder al producto en cualquier ciudad.

51 Buena presentación de los productos. X X X Se fortalece la imagen de la empresa y de la marca, se crea recordación y posicionamiento.

SUBTOTAL 33 18 42 9 13 10 7 7 14

TOTAL 103

51 51 51

104

3.4 CICLOS DE SERVICIO

Ciclo de Servicio Pentagrama S.A

El cliente llama a la empresa

para pedir una cita.

El digitador pasa la llamada a

un asesor comercial.

El asesor programa la cita.

Pide datos del cliente.

El asesor visita al cliente para

mostrar los productos.

El asesor invita al cliente a

visitar la sala de exhibición.

El cliente llega a la sala

de exhibición.

El digitador lo invita a sentarse

y esperar un asesor disponible.

El asesor saluda al cliente y

empieza a mostrarle los

productos exhibidos. El cliente escoge el

producto que le gusta.

El asesor se compromete

a enviarle la cotización.

El cliente sale de la empresa.

El asesor envía la

cotización al cliente.

El asesor llama al cliente

para asegurase que llegó

la cotización.

El cliente paga el

producto.

El asesor programa la

cita con el instalador.

El producto llega al

cliente.

El instalador pone las

persianas.

Comienzo Fin

DESCRIPTORHERRAMIENTA DE MEDICIÓN

TAMAÑO MUESTRA

METODOLOGIA

1 Directivos

Gerente General, Asistente de Gerencia, Gerente de Producción,

Gerente Comercial, Gerente Zona Centro. Todos hacen parte de la

misma familia. Pertenecen a estratos 5 y 6. Todos son de Pereira,

están casados y tienen hijos. Son personas entre los 48 y 55 años.

Les gusta salir a comer y compartir en familia.

Entrevista

5 universo- 4

muestra

Entrevista semiestructurada y

dirigida.

2Asesores

Comerciales y Digitadores

Los asesores comerciales son todos aquellos empleados de la

empresa que se dedican a vender el producto, a asesorar a los

distribuidores y a pasar la informaciòn de la empresa a los clientes.

Son personas que les gusta relacionarse con otros. Les gusta estar

fuera de la oficina visitando clientes. Les gusta compartir tiempo

con su familia y disfrutar el tiempo libre para estar con ellos. Son

jóvenes, dinámicos, activos.

Los digitadores son los empleados de la empresa que se encargan

de recibir los pedidos. Están encargados de la línea de atención al

cliente, a la que los distribuidores llaman para realizar sus pedidos.

A la mayoría no les gusta su trabajo porque es muy estático y

monotono. Son mujeres y hombres jóvenes, la mayoría recien

casados. Casi todos estudian por la noche, tienen aspiraciones de

ascenso.

Encuesta- Diario de

Campo

13 universo-

13 muestra

Encuesta estructurada- Diario

de Campo semiestructurado

3Distribuidores

Minoristas

Son vendedores, estrato 3, 4 que viven de las ventas que hacen a

través de Pentagrama . Se caracterizan por su carisma y habilidad

en las relaciones públicas. Generalmente hacen pequeñas ventas, y

esporádicamente, negocios grandes. Son arduos trabajadores y son

muy importantes para la empresa.

Encuesta

700 universo-

30 muestra

Encuesta estructurada.

109

3.5 PÚBLICOS DE DIAGNÓSTICO

Son mujeres y hombres de estratos 4, 5 y 6, que buscan productos

con altos niveles de calidad. Son selectivos y buscan satisfacer a

cabalidad sus necesidades en decoración de interiores. Son clientes

exigentes, ya que los productos son en su mayoría de alto costo, y

cambian de acuerdo a las nuevas tendencias en la decoración de

interiores

Encuesta

1 millón

universo- 30

muestra

Encuesta estructurada.

PUBLICOS OBJETO DE

DIAGNOSTICO

4 Cliente Final

Entrevista 1- Directivos

Encuesta 1- Asesores y digitadores

Diario de Campo 1- Asesores y digitadores

Encuesta 2- Instaladores

Encuesta 3- Distribuidores Minoristas

Encuesta 4- Cliente Final

a) Capacitación Tipos de Capacitación- Periocidad-

Debilidades- Fortalezas.

Necesidades de Capacitación-

Satisfacción de capacitaciones

actuales.

Necesidades de Capacitación.



actuales.



actuales.

X

b) EmpoderamientoPolíticas de Empoderamiento-

Disposición a delegar poder-

Importancia del empoderamiento.

Necesidades de

empoderamiento- Libertad de

empoderamiento.

Responsable de las decisiones-

Repartición de la toma de

decisiones- Proceso de toma

de decisiones.

X X X

c) Motivación

Satisfacción frente al salario-

Mecanismos de motivación-

presupuesto para actividades de

bienestar.

Nivel de motivación-

Necesidades de motivación-

Nivel de Integración

X

Nivel de motivación-

Necesidades de motivación-

Nivel de Integración

X X

d) Selección de Personal

Políticas de selección- Parámetros

para contratar personal- perfiles de

los aspirantes- Procesos de

inducción.

Necesidades de inducción-

Compatibilidad de valores

personales con valores

organizacionales.

X

Necesidades de inducción-

Compatibilidad de valores

personales con valores

organizacionales.

X X

e) Conciencia del Servicio

Mecanismos para fortalecer las

relaciones entre cliente y empresa-

Mecanismos para fomentar el

servicio en mandos medios y bajos-

Importancia del cliente.

Importancia del Cliente-

Conocimiento del cliente-

Mecanismos para fortalecer la

conciencia del servicio.

Cómo se presenta la relación

con los clientes que llegan-

Cómo es el proceso de

atención al cliente- Cómo se

refleja la conciencia del

servicio y la actitud de

servicio- qué problemas se

presentan en relación con la

atención.

Importancia del Cliente-

Conocimiento del cliente-

Mecanismos para fortalecer la

conciencia del servicio.

Satisfacción frente al Servicio

(preventa- venta- `posventa)-

Problemas frecuentes-

Agilidad de la respuesta.

Satisfacción frente al Servicio

(preventa- venta- `posventa)-

Problemas frecuentes- Agilidad

de la respuesta.

a) Bases de Datos

Tipos de bases de datos-

Formalización de Procesos con el

cliente- Información que se tiene del

cliente.

Manejo de bases de datos-

Acceso a la información.

X X X X

b) Página WebFuncionalidad de la Página-

Debilidades de la Página-

Necesidades de la Página.

X X X

Diseño de la Página-

Funcionalidad- Agilidad de

respuesta- Interacción

Diseño de la Página-

Funcionalidad- Agilidad de

respuesta- Interacción

c) Call Center Estrategia para el Call Center-

Diseño del Call Center- Prioridad de

las llamadas del cliente.

Razón de las llamadas.

Cómo se atienden las

llamadas.

X

Funcionalidad del Call Center-

Problemas con el call center.

Funcionalidad del Call Center-

Problemas con el call center.

d) Quejas y Reclamos

Tipos de quejas- Cantidad de

garantías- Mecanismos de recepción-

Formalización- Mecanismos de

respuesta.

Tipo de quejas y reclamos-

Manejo de las quejas- Manejo

de los reclamos.

Cómo se manejas las quejasy

reclamos del cliente.

Tipo de quejas y reclamos-

Manejo de las quejas- Manejo

de los reclamos.

Tipo de quejas- respuesta a las

quejas.

Tipo de quejas- respuesta a las

quejas.

e) Líneas de Comunicación

Estado de flujos de información

local y nacional- Qué tipo de

información llega a mandos medios-

Estado de relaciones entre mandos

medios y altos- Flujos entre empresa

y proveedores.

Nivel de acceso a la

infomación- necesidades de

información.

Cómo fluye la información-

rápidez, eficacia de los flujos

de información- cómo se

resuelven los problemas que

se tienen con el cliente-

Efectividad de la sala de

exhibición.

Nivel de acceso a la

infomación- necesidades de

información.

Medio más utilizado para

comunicarse con la empresa-

Tipo de información que recibe

de la empresa

X

a) Relaciones con distribuidores

Perfiles de los distribuidores-

Segmentación de clientes-

Estrategias para asegurar el servicio

al cliente final.

Conocimiento del distribuidor-

Conocimiento del cliente final.

Tipo de comunicación que se

maneja con el cliente-

Asesoría en la venta.

X

Nivel de satisfacción frente a

la empresa, el producto y la

marca- Satisfacción frente a

mecanismos de motivación.

Satisfacción frente al servicio

ofrecido por los distribuidores-

conocimiento de los productos-

tiempo de respuesta.

b) Fidelización Mecanismos para fidelizar a los

clientes actuales- Mecanismos de

motivación a distribuidores.

X X X

Promociones- precios eventos-

patrocinios- personalización

del servicio.

X

c) Comunicación directa

Tipo de comunicación que se envía-

Medios para informar- Estrategia de

mailing-Comunicación de

promociones y de nuevos productos-

Actualización de catálogos.

X X X X X

d) Relaciones con el cliente finalPerfil de los clientes finales-

Satisfacción frente al servicio-

Comunicación con el cliente final.

X

Proceso de venta con el

cliente final.

Proceso de garantías.

Necesidades del cliente final-

preferencias del cliente final-

perfil del cliente final.

Necesidades del cliente final-

preferencias del cliente final-

perfil del cliente final.

a) Imagen Ideal Imagen que se quiere proyectar-

Imagen real- Valor diferencial.

X

Actitud del cliente frente a

las oficinas. Catalogos-

afiches- señalización.

X Imagen percibida. Imagen percibida.

b) Posicionamiento Cómo se posiciona la empresa X X X X X

c) Proyección de la imagen Manejo de los catálogos- estrategia

de distribución de catalogos y

afiches- venta de los maletines.

X X X

Percepción de los catálogos-

utilidad de los afiches-

efectividad de la lista de

precios- Utilidad de la sala de

exhibición.

Percepción de los catálogos-

utilidad de los afiches-

efectividad de la lista de

precios- Utilidad de la sala de

exhibición.

3.6 BANCO DE PREGUNTAS

CRITERIO DE ANALISIS

Cultura Organizacional

Sistemas y Flujos de Información

BANCO DE PREGUNTASEJES DE ANALISIS

1

2

Imagen Corporativa4

Comunicación de Marketing

110

3

111

3.7 HERRAMIENTAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

3.7.1 Entrevista Directivos

EJE CONCLUSIONES

Cap

acit

ació

n

• Las capacitaciones están enfocadas sobre todo a los productos.

• Se hacen de manera ocasional; no se tiene un plan concreto para realizarlas.

• No son suficientes para reforzar las habilidades en servicio.

• Las capacitaciones para los distribuidores se realizan como mecanismo de

inducción a la empresa.

• El tema principal es el conocimiento de los productos.

• Estas capacitaciones se realizan cada que el distribuidor lo solicita.

• No se tiene ningún mecanismo para medir estas capacitaciones. Los

distribuidores suelen decir que las capacitaciones no son lo suficientemente

profundas; se requiere profundizar en los procesos con la empresa, y en

habilidades en servicio.

Em

pode

ram

ient

o

• No todos lo gerentes le conceden la misma importancia al empoderamiento

de los empleados.

• No es una política concreta, y aunque el Gerente General ha tratado de hacer

entender a los demás gerentes sobre la necesidad de delegar el poder de

decisión, muchos no lo hacen.

• Existe una incapacidad de los empleados de responsabilizarse de las

decisiones, debido principalmente al miedo a equivocarse.

Mot

ivac

ión

• No se tiene un plan integral de Motivación. No se realizan actividades

frecuentes.

• No se tiene presupuesto suficiente para realizar actividades de motivación.

• La empresa considera que podría hacer más pero no sabe cómo hacerlo.

112

Sele

cció

n de

Per

sona

l

• No se tienen políticas concretas para contratar personal. Generalmente lo

hacen a través de terceros.

• El perfil que buscan es: personas proactivas, honestas, positivas, con

capacidad de gestión, con excelentes relaciones interpersonales.

• Los nuevos integrantes realizan un proceso de inducción en el cual se busca

que la persona se integre y se adapte a las formas de hacer de la

organización.

• El proceso de inducción está acompañado de una capacitación en procesos,

productos y servicios.

Con

cien

cia

del S

ervi

cio

• El mecanismo más importante para hacer que los empleados entiendan la

importancia del servicio es el ejemplo que los directivos les dan. (Cultura

Organizacional)

• Esta conciencia se refleja en la cotidianidad de la empresa: en la disposición

de resolver los problemas de los clientes, en la calidad del asesoramiento, en

los esfuerzos por realizar las cosas bien y rápido.

• Los empleados saben la importancia que tienen los distribuidores, sin

embargo no a todos se les trata de la misma forma; algunos son tratados de

manera especial.

Pág

ina

Web

• La empresa está conciente que la página sólo sirve como un medio

informativo, y aún así no permite verdaderos procesos de información debido

principalmente a que el Site no se ha actualizado desde su publicación.

• El Gerente General está conciente de la necesidad de reestructurar la página,

y ya se ha empezado a pensar en las necesidades para lograrlo.

Que

jas

y R

ecla

mos

• La empresa se concentra en la resolución de las garantías y aunque tiene un

sistema para registrar las quejas, éste no está muy bien planteado.

• Las quejas más frecuentes que reciben son a causa de la falta de información

que los asesores brindan a los distribuidores.

113

Flu

jos

de

Com

unic

ació

n • Los flujos de comunicación entre Pereira y Bogotá son débiles. El problema

radica en la falta de sistemas para comunicarse.

• El medio más importante de comunicación entre los miembros de la

organización es la comunicación interpersonal. Entre Pereira y Bogotá el

medio que más se utiliza es el teléfono.

Rel

acio

nes

con

dist

ribu

idor

es

• La empresa conoce bien el perfil de los distribuidores, pero no lo tiene en

cuenta realmente para las estrategias de comunicación.

• Los distribuidores se clasifican en mayoristas y minoristas, sin embargo los

minoristas no están clasificados según ningún criterio.

• El mecanismo más importante para asegurar el servicio que el distribuidor le

brinda al cliente final son las capacitaciones, sin embargo la empresa está

conciente que no todos los distribuidores está bien capacitados.

Fid

eliz

ació

n • La empresa considera que el mecanismo más importante para fidelizar a los

clientes es el asesoramiento. Aparte de éste la empresa realiza promociones

frecuentes.

• Las formas más importantes para motivar a los distribuidores a escoger a

Pentagrama son los precios y el amplio portafolio de productos.

Com

unic

ació

n di

rect

a • El medio que más se utiliza para comunicarse con los distribuidores es el

teléfono, pues es el único dato que se tiene de ellos en el momento. Con muy

pocos se comunica por mail.

• La empresa entiende que la comunicación con el distribuidor es muy poca.

• Se aprovecha cuando los distribuidores llaman o van a la empresa para darles

a conocer las promociones y la llegada de nuevos productos. Así mismo se

aprovechan para entregar las actualizaciones de los catálogos.

Rel

acio

nes

con

el

clie

nte

fina

l

• No se registra ninguna información del cliente final.

• La empresa no conoce qué tan satisfechos están los clientes finales.

• No existe ninguna estrategia para entablar comunicación con ellos.

• La comunicación empresa- cliente final es muy poca debido a que está

intermediada por el distribuidor.

114

Imag

en

• Los valores que Pentagrama quiere proyectar son: Vanguardia, calidad,

seriedad, servicio, respaldo.

• La empresa cree que estos valores son los que los distribuidores perciben.

• El valor diferencial de Pentagrama frente a la competencia es la calidad y

variedad de producto.

• La presencia en todo el país permite dar a conocer la marca.

• La empresa posiciona la marca a partir de la comunicación de producto.

ANEXO 4: Formato entrevista Directivos

3.7.2 Encuestas asesores y digitadores

Tamaño de la muestra: 13 (4 Pereira, 9 Bogotá)

1. ¿Considera que las capacitaciones que ha recibido le permiten cumplir con las exigencias de su cargo?

69%

0%

31%

0%

Si

No

Algunas Veces

Le es indiferente

2. ¿En qué temas le gustaría que profundizaran las capacitaciones?

56%

22%

22%

0%Conocimiento de los

Productos

Habilidades para tratar al

cliente

Conocimiento del

Mercado

Otra

115

3. ¿Considera que sus jefes le permiten tomar decisiones importantes?

8%

23%

54%

15%

Siempre

Casi Siempre

Ocasionalmente

Nunca

4. ¿Considera que si sus jefes le permitieran tomar decisiones importantes usted podría realizar su trabajo de manera más rápida y efectiva?

53%

8%

31%

8%Si

No

Tal Vez

Le es indiferente

5. Califique de 1 a 4 (siendo 1 deficiente y 4 excelente) su nivel de satisfacción en la empresa?

38%

47%

15%0%

Excelente

Bueno

Regular

Deficiente

6. ¿Cree que la empresa hace lo posible para que usted se sienta motivado?

31%

8%53%

8%

Siempre

Casi Siempre

Ocasionalmente

Nunca

116

7. ¿Preferiría desempeñar otra labor dentro de la empresa?

38%

31%

31%

0%

Si

No

Tal Vez

Le es indiferente

8. ¿Considera usted que la empresa le brinda la información necesaria para el buen desempeño de su cargo?

54%

23%

23%

0%

Siempre

Casi Siempre

Ocasionalmente

Nunca

9.¿Considera que usted está en capacidad de satisfacer las necesidades del cliente?

46%

54%

0%

0%Siempre

Casi Siempre

Ocasionalmente

Nunca

10. ¿Le gusta estar en contacto con los clientes?

92%

0%8% 0%

Si

No

Algunas Veces

Le es indiferente

117

11. ¿Sabe a quién deben dirigirse los clientes cuando tienen una queja?

92%

0%8% 0%

Siempre

Casi Siempre

Ocasionalmente

Nunca

12. ¿Cuál es la razón más frecuente por la que los clientes se quejan?

29%

24%

35%

0%

12%

Defectos en los Productos

Mal Servicio

Retraso en la entrega del

producto

Insatisfacción frente al precio

Falta de entrega de información

13. ¿Cree usted que la empresa resuelve la quejas de los clientes de manera efectiva?

85%

15%

0%

0%Siempre

Casi Siempre

Ocasionalmente

Nunca

ANEXO 2: Formato encuesta asesores y digitadores

Conclusiones Análisis. (Qué implica en com. y servicio)

El 69% de los asesores y los

digitadores consideran que las

capacitaciones que han recibido les

permite cumplir con su trabajo.

Las capacitaciones que hasta ahora se han

realizado para los asesores y digitadores han

sido efectivas en cuanto a que les ha permitido

desenvolverse de manera efectiva en la empresa.

118

Un 31% de la muestra piensa que las

capacitaciones sólo les han sido útiles

en algunos casos.

Es conveniente analizar en qué casos no han

sido útiles las capacitaciones, lo cual puede

identificarse en la pregunta 2.

Más de la mitad de la muestra

considera que las capacitaciones

deberían profundizar en el

conocimiento de los productos.

Existe también una tendencia fuerte a

querer que las capacitaciones se

enfoquen en el conocimiento del

mercado y las habilidades para tratar

al cliente.

Una de las posibles causas para que los asesores

y digitadores sientan que deben profundizar en

el conocimiento de los productos es debido a

que en Pentagrama llegan productos nuevos casi

mensualmente, y no se realizan capacitaciones

para éstos, por lo cual es necesario realizar

capacitaciones constantes.

La capacitación en el conocimiento de los

productos debe hacer parte del plan de

intervención.

Más de la mitad de la muestra

considera que sus jefes les permiten

tomar decisiones importantes de

manera ocasional.

Existe también un porcentaje alto (el

15%) que considera que sus jefes

nunca le permiten tomar decisiones

importantes.

Se hace evidente que no existen mecanismos de

empoderamiento, por lo que los asesores y

digitadores deben consultar las decisiones

importantes a sus jefes superiores.

Esto comprueba que en la organización presenta

altos niveles de burocracia que hace que muchos

de los procesos con el cliente sean lentos e

ineficaces.

El 53% de la muestra considera que

podrían realizar su trabajo de manera

más rápida y efectiva si sus jefes les

permitieran tomar decisiones

importantes.

El 31% considera que talvez podría

hacer su trabajo más rápido si lo

dejaran tomar decisiones importantes.

Esto muestra una importante tendencia a querer

tomar decisiones importantes, lo cual hace

evidente que la causa de no tener empleados

empoderados, no depende tanto de los

empleados como si de los mandos altos, y de las

políticas de la empresa.

119

Casi la mitad de la muestra (47%)

respondió que su nivel de satisfacción

en la empresa es bueno.

El 38% considera que su nivel de

satisfacción es excelente.

Estas cifras hacen evidente que la mayoría de

los encuestados se sienten altamente satisfechos

con su trabajo en la empresa, lo cual muestra un

alto nivel de motivación.

Un 53% de los encuestados

consideran que la empresa

ocasionalmente hace lo posible para

motivarlos.

Un 31% de los encuestados considera

que la empresa siempre hace lo

posible para motivarlos.

Es evidente que aunque los empleados se sienten

motivados en su trabajo, consideran que la

empresa no siempre hace lo posible para

motivarlos. Esto indica que posiblemente están

sucediendo 3 cosas. 1) La empresa no tiene

mecanismos concretos de motivación. 2) Los

mecanismos que se tienen no están siendo

efectivos. 3) Existen mecanismos aislados de

motivación, por lo tanto es necesario

enmarcarlos en un plan integral.

Existe un 69% de la muestra que le

gustaría o tal vez le gustaría

desempeñar otra labor dentro de la

empresa.

Esto es señal de falta de motivación, así como

también de que no existen políticas de ascenso.

El 54% de los encuestados consideran

que la empresa siempre les brinda la

información necesaria para

desempeñar sus funciones.

Esto significa que existen buenos flujos de

información y que la empresa hace lo posible

por brindar las herramientas necesarias a sus

empleados.

En general los encuestados sienten

que están en capacidad de resolver las

necesidades de los clientes.

Esto es importante en la medida en que

demuestra que los encuestados cuentan con las

habilidades para relacionarse con el cliente.

El 92% de los encuestados les gusta

estar en contacto con el cliente.

Sólo una persona respondió que le

Es importante en la medida en que facilita que

haya una cultura enfocada al servicio. Facilita

las relaciones con el cliente.

120

gusta estar en contacto con los

clientes algunas veces.

El 92% de los encuestados sabe

siempre a quién deben dirigirse los

clientes cuando tienen una queja.

Esto hace evidente que existen buenos flujos de

información y que los asesores y digitadores

conocen los procedimientos que deben seguir

cuando un cliente presenta una queja.


la razón principal por la que los

clientes se quejan es el retraso en la

entrega del producto.

Un porcentaje importante (29%)

respondió que la razón más frecuente

de las quejas son los defectos en los

productos.

Existe también una tendencia

importante (24%) a creer que es el

mal servicio la razón por la que los

clientes se quejan.

Es importante que se identifique quién es el

responsable de que los pedidos no lleguen a

tiempo, si Pentagrama, o Coordinadora. De

cualquier forma la empresa no debe prometerles

a los clientes lo que no está en capacidad de

cumplir.

Tiene una implicación importante para la

imagen de la empresa, sobre todo cuando la

empresa quiere ser percibida por su excelente

calidad.

El servicio depende exclusivamente de la

empresa, por lo tanto es importante analizar qué

partes del servicio son las que presentan mayores

inconvenientes.


la empresa siempre resuelve las

quejas de los clientes de manera

efectiva. El otro 15% considera que lo

hace casi siempre.

Esta respuesta es contradictoria con las

respuestas de la pregunta anterior, pues se hace

evidente que no siempre la empresa soluciona las

necesidades del cliente de manera efectiva.

121

3.7.3 Diario de campo asesores y digitadores

Fecha: 10 de Octubre de 2007

Duración: 2 horas aprox.

Lugar: Oficina Pentagrama Bogotá. (Paseo real)

10:00

a.m.

Pentagrama en Bogotá. Saludo a los asesores; sólo los dos digitadores que

están en la entrada de la oficina me saludan. Entro a la oficina de la

Gerente de Zona. Ella saluda amablemente y me invita a sentar. Le

explico el objetivo de la visita y ella me da su aprobación.

10:15

a.m.

(En la oficina de la Gerente) Entra uno de los digitadores a comentarle un

inconveniente que se presentó con un cliente, debido a que no se le

suministró una información que éste solicitó.

La Gerente le pide que le cuente lo sucedido con detalles: el cliente

realizó un pedido de unas persianas de madera, y solicitó información

acerca de la disponibilidad de otras de aluminio en color azul

mediterráneo. El digitador dice que revisó la lista de stock, pero que vio

que en la planta no había material disponible en este color, por lo tanto

sólo le facturó las persianas de madera. Le prometió al cliente que

revisaría el stock una vez más y que le devolvería la llamada.

La Gerente pregunta al digitador el día en que esto sucedió, y le pide que

le traiga la lista del stock que estaba actualizada para el día que el cliente

hizo el pedido, y así poder revisar cuál fue el problema.

El digitador sale de la oficina.

La Gerente me comenta que estas cosas siempre pasan, ya que los

digitadores y los asesores no se preocupan por revisar lo detalles. A veces

prometen los productos que no hay, sin revisar la lista de inventarios,

incluso sabiendo que en cualquier momento pueden llamar a la planta en

Pereira a comprobar lo que dice en la lista.

10:35 Entra a la oficina de la Gerente una de las personas del área comercial a

122

a.m. comentarle que ya salía a realizar una de las visitas para mostrar el

catálogo, y asesorar a un cliente. Ella le pregunta a la Gerente que si se

puede llevar uno de los catálogos nuevos, y que si se puede ir en taxi. La

Gerente le contesta que si. La asesora sale de la oficina.

10:54

a.m.

Entra el digitador con el papel que la Gerente solicitó, en donde estaba el

stock que había en el momento en que el cliente solicitó la información.

La Gerente revisa el formato para confirmar el stock que había en la

planta ese día, y se da cuenta que al señor que llamó a quejarse se le había

dado mal la información, ya que para ese entonces si había la persiana

que el solicitó en azul mediterráneo (el color que él quería).

Otro de los errores comentados fue el no haberle devuelto la llamada al

señor para confirmarle su pedido, y para reconfirmarle la existencia o

ausencia de las otras persianas que el pidió, ya que era en lo que había

quedado el digitador con el cliente.

La Gerente marca la extensión de su secretaria y le pide que la

comuniquen con el cliente, para que ella pueda pedirle disculpas por el

inconveniente. El digitador vuelve a salir de la oficina sin decir nada.

10:57

a.m.

Se le comunica a la Gerente que el señor no contesta la llamada.

Ella responde que se vuelva a intentar en un momento, y que mientras

tanto la comuniquen con la central de Pereira.

11: 00

a.m.

La Gerente se comunica con la Gerente de Producción en Pereira. Le

comenta el problema presentado con el cliente y el digitador. Además le

expresa que es necesario tomar medidas respecto a la actualización del

informe que se envía a Bogotá del stock que hay en Pereira, ya que en

muchas ocasiones estos se encuentran desactualizados, y en consecuencia

se da la información incorrecta a los clientes.

Quedan en que hay que hablar con más detenimiento de lo sucedido,

como también con el Gerente General.

11:10

a.m.

La Gerente pide que la comuniquen de nuevo con el cliente con el que se

presentó el problema. Finalmente se puede comunicar con el cliente al

que le presenta sus disculpas por el error cometido por el digitador.

123

El cliente responde de una manera amable y tranquila.

11:15

a.m.

Después de la llamada, el digitador se disculpa con la Gerente sin mostrar

mayor preocupación por lo sucedido.

La Gerente le responde que tiene que tener más cuidado, pero no toma

ninguna medida para que el error no se vuelva a cometer.

11:20

a.m.

(Me voy hacia donde están los cubículos en donde están los asesores

comerciales y los digitadores).

11:22

a.m.

Existen dos digitadores encargados de recibir las llamadas y a su vez de

digitar los pedidos. En temporadas de muchos pedidos como esta, ellos se

encuentran saturados de trabajo, y es difícil que puedan satisfacer a cada

uno de los clientes de manera adecuada.

A uno de los digitadores le entra una llamada, y empieza a atender al

cliente que llama, sin embargo, en ese momento le entra otra llamada, y

por lo tanto le tiene que decir al primer cliente que espere en la línea

mientras contestan la siguiente llamada, y así sucesivamente.

Ambos digitadores se ven estresados tratando de responder las llamadas

lo más rápido posible, además de tener que atender a los clientes que

entra a la oficina, ya que ellos están ubicados al frente de la puerta.

Uno de los digitadores se dispone a digitar el pedido de uno de los

clientes que tiene en la línea. El digitador pide el número de la cédula del

cliente y le pregunta las especificaciones del producto. Cuando termina

de digitar, le comprueba rápidamente el pedido. (No mira la lista de

inventarios para comprobar que haya suficiente material). Confirma la

dirección de llegada del producto y se despide del cliente de forma

amable. (No le dice al cliente la fecha de llegada del producto).

11.40

a.m.

Entra una persona que solicita información sobre las persianas, y le

pregunta a la primera persona que se encuentra en la entrada que es uno

de los digitadores. El digitador le hace una seña con la mano de que lo

espere un momento y tome asiento. El cliente entiende y lo hace.

El digitador termina de tomar el pedido que está haciendo y cuelga el

teléfono para poder atender a la señora, ya que todo el mundo se

124

encuentra ocupado. En este momento queda solamente un digitador

disponible.

Le muestra a la persona las persianas, los materiales, las texturas y la

lleva a ver los diferentes mostradores en donde se encuentra el producto

terminado. La persona mira con atención y hace preguntas sobre el

funcionamiento de las persianas. El digitador responde de una manera

amable.

Finalmente vuelven a sentarse, se le hace una cotización, y la persona

queda en volver a llamar para realizar el pedido. El digitador se despide

del cliente. Este sale y el digitador vuelve a su tarea de recibir y digitar

las llamadas.

12:00

p.m.

Me despido de los empleados que están cerca. Algunos (los que están

concentrados en sus tareas) no se molestan en despedirse. Los digitadores

sí lo hacen.

Conclusiones

Se hace evidente la necesidad de capacitar a los asesores en aspectos que se relacionan

con los productos, pero sobre todo se hace evidente la necesidad de entrenarlos en la

atención al cliente.

Existe un alto nivel de dependencia de los empleados hacia sus jefes, sobre todo en

cuanto a la toma de decisiones. Si bien una causa evidente es el tipo de liderazgo de la

Gerente, también puede deberse a que los empleados no se sienten responsables, ni

capaces de las decisiones.

Es evidente que el personal de Pentagrama entiende la importancia que tiene el cliente

para la empresa, sin embargo también es evidente que la alta carga laboral no permite

que los empleados, sobre todo los que tienen relación con el cliente, se concentren en

atender a cada cliente de manera totalmente satisfactoria.

Uno de los problemas más importantes es la falta de información que se le brinda al

cliente; esto genera inconvenientes tanto para la empresa, como para el cliente.

Existe un alto nivel de informalidad en los procesos, lo que a veces es una debilidad

debido a que no se tienen establecidos procedimientos que son necesarios para cumplir

125

con éxito las relaciones con los clientes.

3.7.4 Encuesta distribuidores minoristas

Tamaño de la muestra: 30 personas

1. Características del Cliente Edad

10%

33%

40%

17%

25 a 35

36 a 45

46 a 55

55 en adelante

1. Características del Cliente Género

37%

63%

Femenino

Masculino

1. Características del Cliente Escolaridad

13%

47%10%

27%

3%

Primaria

Bachillerato

Técnico

Universitario

Posgrado

126

1. Características del Cliente Tipo de Cliente

0%

100%

0%

Mayorista

Minorista

Cliente Final

8

21

1 0

10

18

2

6

18

6

0

10

20

30

Preventa Venta Posventa

2. ¿Cómo calificaría usted el servicio prestado por Pentagrama durante las siguientes etapas?

Excelente

Bueno

Regular

Deficiente

8

15

7

0

3

10

12

5

16

10

3

1

22

8

0 0

2

8

19

1

0

5

10

15

20

25

Primer

Contacto

Publicidad

Entregada

Amabilidad

del Personal

Presentación

del Personal

Entrega de

Información

3. ¿Cómo calificaría los siguientes elementosque hacen parte de la preventa?

Excelente

Bueno

Regular

Deficiente

127

10

14

6

0

3

7

19

1

6

12

8

4

17

11

2

0

0

5

10

15

20

Conocimiento de

los asesores

Asesoría y

Acompañamiento

Asistencia Técnica Envío de

Cotizaciones

3. Continuación

Excelente

Bueno

Regular

Deficiente

13

11

5

1

4

7

10

9

6

13

9

2

6

12

11

1

0

2

4

6

8

10

12

14

Atención de

llamadas

Disponibilidad de

Producto

Toma de Pedido Aclaración de

Dudas

4. Califique de 1 a 4 (siendo uno deficiente y 4 excelente) cada uno de los elementos que hacen parte de la venta?

Excelente

Bueno

Regular

Deficiente

128

18

11

1

0

6

12

10

2

20

10

0 0

15

12

3

0

9

5

15

0

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Calidad del

Producto

Entrega del

Producto

Presentación

de los

Productos

Garantías Seguimiento

5. Califique de 1 a 4 (siendo 1 deficiente y 4 excelente) cada uno de los elementos que hacen parte de la posventa

Excelente

Bueno

Regular

Deficiente

6. ¿Ha asistido a las capacitaciones que realiza Pentagrama para los distribuidores?

93%

7%

Si

No

24

3

1

0

19

9

0 0

11

6

10

1

0

5

10

15

20

25

Conocimiento de los

productos

Conocimiento de la

empresa

Conocimiento del

cliente

7. Si ha asistido califique de 1 a 4 los siguientes aspectos de las capacitaciones que recibió.

Excelente

Bueno

Regular

Deficiente

129

3

6

16

3

26

2

0 0

9

13

5

1

0

5

10

15

20

25

30

Consejos para

ayudarle a vender

Instalaciones donde

se realiza

Tiempo de duración

7. Continuación

Excelente

Bueno

Regular

Deficiente

8. ¿Cuál es la razón principal por la cual usted prefiere Pentagrama?

10%

53%

27%

7%

3% 0%

Servicio recibido

Precios

Calidad de los productos

Garantías

Tiempo de entrega del

producto

9. ¿Cuál es el medio por el cual usted prefiere comunicarse con la empresa?

36%

10%17%

27%

10%

Teléfono

Cara a cara

Fax

Mail

Página Web

130

10. ¿Ha visitado usted la página de Pentagrama?

73%

27%

Si

No

11. Si lo ha hecho ¿para qué lo ha hecho?

9%

5%

23%

54%

9%

Información de la empresa

Contactarse con la empresa

Ver los productos que ofrece

la empresa

Ver las fotos de los productos

Otra razón

12. ¿Considera que la página resuleve sus necesidades de manera satisfactoria?

9%

14%

68%

9% Siempre

Casi Siempre

Ocasionalmente

Nunca

14. ¿Ha comprado usted el maletín de productos de Pentagrama?

83%

17%

Si

No

131

15. Si la anterior pregunta es afirmativa. ¿Pentagrama le ha hecho llegar todas las actualizaciones de los catálogos?

4%

16%

60%

20%Siempre

Casi Siempre

Ocasionalmente

Nunca

16. ¿Conoce usted la sala de exhibición de Pentagrama?

100%

0%

Si

No

17. Ha llevado o recomendado la sala de exhibición de Pentagrama a algunos de sus clientes?

60%

40%Si

No

18. ¿Considera que la lista de precios de los productos de Pentagrama es fácil de usar?

80%

20%

Si

No

132

19. ¿Pentagrama le ha hecho llegar afiches y/o folletos de los productos de la empresa?

23%

77%

Si

No

ANEXO 3: Formato encuesta distribuidores minoristas


En general los distribuidores califican

el servicio prestado en la preventa, la

venta, y la posventa como bueno.

Es necesario analizar cada uno de los aspectos

de estas etapas, de esta manera se podrá

conocer las razones de la calificación que los

distribuidores le han dado a éstas.

En la preventa las debilidades más

importantes son la entrega de

información, la entrega de publicidad, y

la asesoría y acompañamiento.

La amabilidad del personal, la

presentación de éste, y el envío de

cotizaciones fueron calificados como

excelente.

El conocimiento de los asesores y la

asistencia técnica fueron calificados

como buenos, sin embargo existe un

alto porcentaje de personas que

calificaron como deficiente la asistencia

técnica.

Se hace evidente la falta de una estrategia de

comunicación, y específicamente de flujos de

información dirigida a los distribuidores. Esto

afecta la relación con el cliente en la medida en

que no se le brinda la información que se

necesita y no se tienen canales concretos para

difundirla.

El alto porcentaje de calificaciones deficientes

en la asistencia técnica implica la necesidad de

fortalecer las capacitaciones de los productos,

enfocando en las especificaciones técnicas de

éstos. Una visita a la planta sería pertinente

para aquellos asesores que no conocen el

proceso de producción.

En la venta la mayoría de personas

calificaron como excelente la atención

Debido a que el teléfono es uno de los medios

preferidos por los clientes, es importante que la

133

de las llamadas.

Un alto porcentaje califica a la

disponibilidad del producto como

regular o deficiente.

La mayoría considera la toma de

pedido como buena, sin embargo se

presenta un alto porcentaje de la

muestra que califica como regular la

aclaración de las dudas.

atención de las llamadas sea excelente.

Aunque la disponibilidad del producto no

depende de la comunicación organizacional, sí

hace parte importante del servicio invisible,

por lo cual es necesario analizar el problema a

profundidad. Por otra parte una estrategia de

comunicación sería pertinente para enseñar a

los asesores sobre la importancia de comunicar

a los clientes la disponibilidad del producto en

casos en los que no haya materia prima, y

comunicar la fecha de llegada del producto.

Es importante que los asesores comprendan la

necesidad de aclarar completamente las dudas

del cliente, con el fin de optimizar el proceso

mismo de venta.

En general los distribuidores

encuestados calificaron la calidad del

producto, la presentación del producto

y la entrega de garantías como

excelente.

En la entrega del producto predominan

las calificaciones buena y regular,

mientras que el seguimiento la mayoría

considera que es regular.

Siendo la calidad uno de los aspectos más

importantes del servicio, es preciso tener

presente que Pentagrama cuenta con productos

de excelente calidad, lo cual se convierte en

valor para el cliente.

La presentación del producto hace parte

importante de la imagen, y a su vez la imagen

hace parte de los tangibles del servicio, por lo

tanto, el que los distribuidores califiquen la

presentación como excelente es importante

para la estrategia.

Es evidente que existe una gran debilidad en la

134

posventa que se refleja en la calificación que

han dado los encuestados al seguimiento. Esto

es importante para el servicio debido a que

muchos clientes requieren que la empresa

verifique el proceso del pedido.

El 93% de los encuestados ha asistido

a las capacitaciones realizadas por la

empresa.

Esto muestra que las capacitaciones son

importantes para los distribuidores, y que

existe una intención por parte de ellos de

aprender acerca de los productos. Es

importante sobre todo si estas capacitaciones se

quieren reestructurar.

En los aspectos que hacen parte de las

capacitaciones los que presentan

mayores debilidades son el tiempo de

duración, los consejos para ayudarle a

vender, y en el conocimiento del

cliente.

Es evidente que en las capacitaciones hace

falta la inclusión de un modulo dedicado al

cliente, en el cual se le enseñe al distribuidor

no sólo las características de los productos,

sino cómo venderlos.

El 53% de la muestra prefiere a

Pentagrama por los precios de los

productos.

Un 27% la prefiere por la calidad de los

productos, y tan sólo un 10% de los

clientes prefieren la empresa por el

servicio prestado por ésta.

Es evidente que la intención de la empresa de

tener precios competitivos está dando

resultado, ya que los distribuidores lo están

percibiendo, sin embargo el precio no debe ser

el único factor por el cual la empresa debe ser

reconocida, teniendo en cuenta, además que la

mayoría de productos están dirigidos a estratos

altos.

Los medios por los cuales los

distribuidores prefieren comunicarse

con la empresa son por teléfono (36%),

por mail (27%) y por fax (17%).

Sin embargo existe un porcentaje

La estrategia de servicio debe tener en cuenta

las preferencias de los distribuidores en cuanto

a los medios para comunicarse con la empresa,

que en general son los medios tradicionales,

sin embargo la encuesta indica que existe una

tendencia importante por la utilización de

135

importante que prefiere comunicarse

con la empresa a través de la página y

personalmente. (10% cada uno).

medios alternativos. Estos deben ser tenidos en

cuenta, debido a la importancia que Internet

está cobrando en los negocios.

El 73% de los distribuidores ha visitado

alguna vez la página web de la

empresa.

La mayoría de esas personas que la han

visitado lo han hecho para ver el

portafolio de productos (23%) y las

fotos de los productos (54%).

Se comprueba que los distribuidores de la

empresa están incursionando en Internet. Es

importante en que los resultados aseguran que

la empresa puede hacer uso de su página para

establecer relaciones más sólidas con los

clientes, ofreciéndoles un valor agregado.

Es evidente la necesidad de actualizar la página

Web, sobre todo en lo que se refiere al catálogo

online.

La mayoría de personas considera que

en ocasiones la página resuelve sus

necesidades.

La página actual no está cumpliendo las

necesidades del cliente principalmente porque

la información es obsoleta. La empresa debe

considerar la importancia de la página como un

medio de información y comunicación valioso

para el distribuidor.

El 83% de los distribuidores

encuestados han comprado el maletín

de productos de Pentagrama.

De esas personas que lo han comprado

sólo el 4% contestó que siempre le han

hecho llegar las actualizaciones de los

productos. Un 60% respondió que las

actualizaciones le han llegado de

manera ocasional.

El maletín de productos es una herramienta

importante para los distribuidores, sin

embargo, éste pierde su valor si no se actualiza

constantemente.

Es necesario crear una estrategia para asegurar

la entrega de las actualizaciones de los

productos. Una base de datos de los clientes

sería útil para hacerlo.

Todos los distribuidores encuestados

conocen la sala de exhibición de la

Teniendo en cuenta que la totalidad de los

distribuidores conocen la existencia de la sala

136

empresa.

El 60% de los distribuidores afirman

que han recomendado a sus clientes

visitar la sala de exhibición, el resto no

lo ha hecho.

de exhibición, existe un problema latente que

se refiere al porqué muchos distribuidores no la

utilizan como mecanismo de venta. La empresa

debe asegurarse de enseñarle al distribuidor las

ventajas de la sala.

El 80% de los encuestados considera

que la lista de precios de los productos

de Pentagrama es fácil de usar.

Esta información es importante para la

empresa, sobre todo si se tiene en cuenta que

próximamente la empresa renovará su lista de

precios.

Al 77% de los encuestados no se les ha

hecho llegar afiches y folletos de los

productos de la empresa.

Es evidente que no existen mecanismos

concretos para hacer llegar los afiches y

folletos a los distribuidores. Esto afecta los

esfuerzos de la empresa de posicionar la marca.

137

3.7.5 Encuesta clientes finales

Tamaño de la muestra: 30 personas

1. ¿Ha comprado usted productos de Pentagrama?

93%

7%

Si

No

2. ¿Si lo ha hecho a través de quién hizo la compra?

93%

7%

Distribuidor

Directamente con la

empresa

3. ¿El distribuidor/ asesor de la empresa le mostró los catálogos de los productos?

97%

3%

Si

No

4. Si se los mostró. ¿Cómo calificaría el diseño de éstos?

59%

34%

7%

0%

Excelente

Bueno

Regular

Deficiente

138

5. ¿Considera que los catálogos de los productos le facilitaron tomar una decisión más acertada?

90%

10%

Si

No

6. Califique el nivel de conocimiento que tenía el distribuidor/asesor que lo asesoró respecto a los productos que le

ofreció

70%

30%

0%

Alto

Medio

Bajo

7. ¿El distribuidor/asesor le mostró alguna exhibición de los productos?

13%

87%

Si

No

8. ¿El distribuidor/ asesor le recomendó visitar la sala de exhibición de Pentagrama?

13%

87%

Si

No

139

9. ¿El distribuidor/ asesor le dio a conocer que Pentagrama tiene un servicio llamado Pentaexpress para que sus productos le

lleguen en 24 horas?

7%

93%

Si

No

10. ¿Considera que quién lo atendió le suministró toda la información que usted necesitaba para tomar la decisión de

comprar el producto?

67%

33%Si

No

11. ¿Cómo calificaría la asesoría que recibió del distribuidor o del asesor que lo atendió?

33%

57%

10% 0% Excelente

Bueno

Regular

Deficiente

12. . ¿El producto que usted adquirió llegó en el tiempo estimado por la empresa?

60%

40% Si

No

140

13. ¿Tuvo usted algún problema con el producto que requiriera garantía?

33%

67%

Si

No

14. Si la respuesta anterior es afirmativa, ¿Considera que la empresa respondió a la garantía de manera satisfactoria?

90%

10%

Si

No


43%

57%

Si

No

16. Si lo ha hecho, ¿para qué lo ha hecho?

13%

0%

13%

74%

0%

Información de la empresa

Contactarse con la empresa

Ver los productos que

ofrece la empresa

Ver las fotos de los

productos

Otra razón

141

17. ¿Recomendaría usted a alguien para que adquiera los productos de Pentagrama?

100%

0%

Si

No

ANEXO 4: Formato encuesta clientes finales


El 93% de las ventas se

hacen a través de

distribuidores.

El cliente más importante es el distribuidor, por lo tanto

las estrategias de comunicación deben estar enfocadas en

su mayoría a este público. Es importante tener en cuenta

que estas también deben estar enfocadas a mejorar el

servicio que el distribuidor presta al cliente final.

Al 97% de los encuestados

conocieron el catálogo de

los productos.

Los catálogos son unos de los mecanismos más

importantes de la venta. La empresa debe asegurarse que

los distribuidores los tengan y que los sepan manejar.

El 93% de los encuestados

califica como positivo el

diseño de los catálogos de la

empresa.

Indica que la imagen corporativa que se refleja en los

catálogos está bien enfocada. El público que los utiliza se

siente satisfecho con el diseño.


considera que los catálogos

les permiten tomar una

decisión más acertada.

Es importante que la empresa cuente con una forma

concreta para hacer llegar los catálogos y sus

actualizaciones. Una base de datos sería importante para

tener información de cuáles los tienen y cuáles no.


calificó como alto el nivel

de conocimiento del

distribuidor que lo asesoró.

Los clientes consideran que en general el conocimiento de

los distribuidores/asesores es bueno. Sin embargo es

necesario que la empresa tenga una estrategia de

capacitación constante para que este conocimiento se

fortalezca constantemente.

142

Al 87% de los encuestados

no se les mostró alguna

exhibición de los productos.

Es evidente que la empresa no cuenta con una estrategia

para fomentar el uso de los exhibidores. Éstos son tan

importantes como los catálogos, ya que facilitan el

proceso de la venta, por lo cual sería conveniente analizar

cómo hacer para que los distribuidores accedan a ellos y

los carguen.

87% de los encuestados no

fueron invitados a conocer

la sala de exhibición de

Pentagrama.

La sala de exhibición es útil sobre todo para aquellos

distribuidores que tienen clientes indecisos. Es importante

que la empresa les haga entender el valor que tienen y

cómo utilizar este mecanismo.


desconocen el servicio

Pentaexpress.

Una vez más se hace evidente la falta de mecanismos para

dar a conocer los servicios y demás valores agregados de

la empresa. Es importante que la empresa recuerde

constantemente a los distribuidores de la existencia de este

servicio.


se siente satisfecho con la

información que se le brindó

para tomar la decisión de

compra. El 33% restante

considera que el

distribuidor/asesor no le

brindó toda la información.

Aunque la mayoría de clientes se siente satisfecho con la

información recibida, sería oportuno hacer una lista de qué

información es fundamental que los distribuidores den a

conocer al cliente. Esta lista podría entregarse en las

capacitaciones para que sirvan de herramienta en el

proceso de venta. Así mismo se podría diseñar un

mecanismo para comprobar que esta información está

siendo entregada debidamente.


califica como buena la

asesoría que recibió. El

33% la calificó como

excelente. Sólo el 10% lo

calificó como regular.

Aunque la mayoría de encuestados se siente satisfecho con

la asesoría, existe un porcentaje importante que no la

califica como excelente. Esto indica que los distribuidores

necesitan conocer más los productos y que existe una

debilidad importante en las habilidades de servicio al

cliente.


contestó que su producto

Existe un porcentaje importante de personas insatisfechas

con el tiempo de entrega. Esto afecta la imagen del

143

llegó en el tiempo estimado.

El 40% contestó que el

producto que no.

servicio prestado por la empresa, por lo tanto es

importante analizar cómo hacer para que la empresa

cumpla con lo prometido.


requirió solicitar garantía

del producto.

De ese 33% un 90% de las

personas encuestadas

considera que la empresa

resolvió de manera

satisfactoria esa garantía.

Es evidente que aunque la calidad del producto es

excelente, muchas personas solicitan garantía. Es

necesario que la empresa disponga de un sistema de

registro de las garantías y quejas, para analizar cuáles son

las razones más frecuentes de estas garantías.

Por otra parte es evidente que existe disposición para

hacer que estas garantías sean efectivas, y esto está siendo

percibido de manera positiva por el cliente.


ha visitado alguna vez la

página Web de la empresa.

Estas personas lo han hecho

para acceder a fotos de los

productos. Un porcentaje

importante lo ha hecho para

acceder a información de la

empresa y los productos.

Evidentemente muchas personas hacen uso de la página

Web. Esta información es valiosa en la medida en que

hace evidente que éste es un canal importante de

información.

La mayoría de personas visitan la página para acceder al

catálogo online. Debido a que éste no se ha actualizado

desde hace mucho tiempo, para muchos clientes resulta

obsoleto.

Todos los encuestados

recomendarían los

productos de la empresa a

otra persona.

Indica que en general el cliente final se siente satisfecho

con los productos y servicios de la empresa, así como

también con la asesoría recibida. Sin embargo la encuesta

hace evidente debilidades importantes que la empresa

debe tener en cuenta para convertirse en la empresa más

reconocida del mercado.

Nota aclaratoria: las encuestas realizadas están disponibles en cualquier momento que

se requieran.

144

3.8 CONCLUSONES DEL DIAGNÓSTICO

Conclusiones Necesidades de Intervención Propuesta de Intervención

Los mismos asesores y digitadores consideran

que las capacitaciones que hasta ahora se han

hecho deben enfatizar en el conocimiento de

los productos (ver pregunta 2 pg.114). Así

mismo una parte importante de los

distribuidores calificaron el conocimiento de

los asesores como regular. (ver pregunta 3

"conocimiento de los asesores" pg. 126)

Las capacitaciones deben reforzar el

conocimiento de los productos.

Desarrollar un proyecto de capacitación

integral que permita reforzar

constantemente el conocimiento de los

asesores respecto a los productos y

servicios que la empresa ofrece,

enfatizando en las características

técnicas de los productos, y en los

productos nuevos que llegan a la

empresa.

La gran mayoría de distribuidores calificaron

como regular la entrega de información (ver

pregunta 3 "entrega de información". pg 126),

esto se hace evidente por ejemplo en el hecho

de que a una parte importante de los

distribuidores encuestados respondieron que no

se les ha hecho llegar afiches y folletos (ver

pregunta 19. pg 131)

Se debe buscar un mecanismo para

que los asesores entiendan la

importancia de entregar la

información completa a los

distribuidores.

Diseñar políticas de información claras

a partir de las cuales se establezcan

parámetros concretos que les permita a

los empleados de la organización actuar

según las necesidades constantes y los

requerimientos de un servicio excelente.

Se debe crear un sistema que permita

llevar constancia del material entregado

145

a los distribuidores, de modo que la

empresa se asegure de entregarles lo

que necesitan.

Los distribuidores no hacen uso de los

exhibidores que la empresa ofrece para mostrar

al cliente final en el momento de la venta. (ver

pregunta 7. pg. 137). Así mismo estos tampoco

recomiendan a los clientes finales, y en especial

a los indecisos, visitar la sala de exhibición (ver

pregunta 8. pg. 137). Por otra parte los

distribuidores tampoco están dando a conocer

el servicio Pentaexpress, el cual es muy útil

para ciertos clientes que demandan rapidez en

la entrega (ver pregunta 9. pg 138). Por último

un porcentaje importante de clientes finales

encuestados consideran que el distribuidor no

le entregó toda la información necesaria para

tomar la decisión de compra (ver pregunta 10.

pg 138)

Se debe crear una estrategia para

que los distribuidores entreguen la

información que el cliente final

necesita para tomar la decisión de

compra, y hagan uso de las

herramientas que ofrece la empresa.

Establecer políticas de comunicación

externas por medio de las cuales los

empleados y en especial los asesores

comerciales entiendan la importancia de

entregar la información necesaria y

completa al distribuidor, de modo que

éste esté en la capacidad de entregar la

información correcta al cliente final.

146

Una gran cantidad de distribuidores considera

que la asesoría y acompañamiento recibidos

por los asesores comerciales es regular (ver

pregunta 3 "asesoría y acompañamiento"

p.127). Así mismo los asesores consideran que

requieren mayor asistencia técnica acerca de

los productos (ver pregunta 3 "asistencia

técnica" p.127)

Se deben generar actitudes de

servicio para que los asesores

entiendan la importancia de asesorar

al cliente, y aclarar sus dudas

completamente, para que a su vez

estos puedan asesorar de manera

correcta al cliente final.

Entrenar a los asesores comerciales en

temas relacionados con servicio al

cliente, de modo que se generen

competencias y actitudes necesarias

para la prestación de un servicio

excelente.

Existe un porcentaje importante de los clientes

finales que contestaron que el producto no

llegó en el tiempo estimado por la empresa (ver

pregunta 12 pg. 139). Así mismo muchos

distribuidores se sienten insatisfechos con la

entrega del producto lo cual se hace evidente en

la pregunta 5 pg. 128.

La empresa debe entender la

importancia de cumplir con sus

promesas, en especial con relación a

la entrega del producto

Desarrollar una política de información

en donde se establezca cómo entregar la

información de manera correcta al

cliente.

147

La mayoría de clientes de Pentagrama escogen

esta empresa por el precio de los productos, y

no por el servicio prestado (ver pregunta 8 pg.

129).

Es necesario desarrollar un factor

diferencial que se convierta en valor

agregado para el cliente, diferente al

precio, de forma que la empresa

pueda competir sobre otro aspecto y

logre diferenciarse de la

competencia, pues una estrategia de

precios es riesgosa en cuanto a que

no se puede controlar fácilmente.

Crear una estrategia de fidelización

dirigida a los clientes que generan

mayor valor para la empresa con el fin

de generar vínculos más cercanos con

éstos, de modo que el precio no sea un

factor tan determinante como lo es en el

momento.

La mayoría de distribuidores que hacen uso de

la página consideran que ésta no resuelve de

manera satisfactoria sus necesidades (ver

pregunta 12 pg. 130)

Aunque no muchas personas se

comunican con la empresa por

medio de la página, es necesario

rediseñarla de modo que resuelva

las necesidades reales del cliente

que la visita, teniendo en cuenta

además que cada vez más personas

hacen uso de este medio.

Reestructurar la página Web de modo

que se le ofrezca al cliente un canal

alternativo para comunicarse y

establecer relaciones con la empresa.

148

Es importante reforzar habilidades de servicio

en los distribuidores debido a que de ellos

depende la imagen que los clientes finales

tienen de Pentagrama. Al respecto ver pregunta

11. pg. 139 en donde se hace evidente que los

clientes finales no están completamente

satisfechos con el servicio prestado.

Se deben desarrollar estrategias para

que todos los distribuidores de

Pentagrama estén capacidad de

asumir de manera excelente la

relación con el cliente final.

Desarrollar un proyecto de capacitación

integral y continuo que permita a los

distribuidores tener el conocimiento

necesario para ofrecer los productos al

cliente final, que enfatice no sólo en el

conocimiento de los productos, sino en

habilidades de servicio al cliente.

Pentagrama recibe una gran cantidad de

garantías debido a errores cometidos en la toma

de medidas y en la toma de pedidos, las cuales

no se analizan ni corrigen de manera adecuada.

Se deben formalizar ciertos

procesos de la empresa con el

objetivo de prevenir errores que se

presentan frecuentemente y de

reducir el número de garantías que

la empresa debe asume

mensualmente.

Crear formatos que permitan formalizar

y estandarizar la toma de medidas, y las

quejas y reclamos recibidos, de modo

que se reduzcan las posibilidades de

error de los instaladores, y se creen

alternativas de solución reales.

149

4. PLAN DE INTERVENCIÓN

4.1 INTRODUCCIÓN AL PLAN DE INTERVENCIÓN

En la investigación realizada para la construcción del mapa integral de comunicaciones y

posteriormente con la implementación de las herramienta de recolección de información

se hizo evidente que en Pentagrama, empresa que se dedica a la producción y venta de

persianas y cortinas por medio de una red de distribuidores, existen una serie de

limitantes que no permiten que exista una relación sólida y leal entre los clientes y la

empresa. La mayoría de estos limitantes se relacionan con problemáticas

comunicacionales que nunca se han tomado en cuenta, y que por lo tanto nunca se han

gestionado, creando un sistema incapaz de superar y enfrentar las exigencias de los

clientes y del mercado en general. .

Si bien es cierto que Pentagrama es una empresa mediana que se encuentra en

crecimiento, muchos aspectos todavía se están gestionando como si ésta fuera una

pequeña empresa, lo cual no ha permitido que se desarrolle una cultura basada en la

innovación y el mejoramiento continuo.

Es por esto que el plan de Comunicación que aquí se propone tiene el objetivo de

establecer condiciones necesarias para que la empresa pueda seguir creciendo con la

rápidez que lo ha hecho, pero de una manera sostenible y rentable, de modo que en unos

años Pentagrama pueda llegar a convertirse en líder del mercado, enfrentando y

superando de manera eficaz las circunstancias económicas y políticas que se presentarán

en los próximos años.

Como se verá a continuación el plan contemplará varias esferas de acción de la

comunicación, las cuales una vez implementadas e integradas las unas con las otras

generará en la empresa valores agregados que con seguridad permitirán crear relaciones

150

mucho más sólidas y leales que las que en este momento se tienen con los clientes finales

y sobre todo con los distribuidores.

De manera general el plan constará de 5 programas necesarios no sólo para el

mejoramiento a corto plazo del servicio que se le presta al cliente, sino para el

establecimiento de ciertas dinámicas imprescindibles a la hora de referirnos a una

empresa del siglo XXI.

Algunos de estos programas están enfocados hacia la comunicación interna; entre ellos

esta un programa de cultura organizacional y de sistemas de información.

Cada uno de estos programas consta de una serie de proyectos que deberán ser

gestionados con el fin de lograr los objetivos propuestos por el plan. Así mismo estos

proyectos constan de varias tácticas a través de las cuales se podrán llevar a cabo. Estas

tácticas comprenden una multitud de acciones que deberán ser medidas frecuente y

constantemente para asegurar el éxito del plan. Si bien cada una de estas acciones deberá

realizarse en tiempos diferentes y a través de recursos diferentes, todas y cada una de

ellas son interdependientes, por lo cual no llevar a cabo alguna de ellas tendrán

consecuencias en las demás.

A través de la propuesta que sigue a continuación se podrá ver la estructura de gestión del

plan, la cual incluye tanto un cronograma detallado de las acciones a realizar, como una

serie de indicadores de gestión que deberán ser tenidos en cuenta con el fin de medir los

resultados esperados.

El plan está diseñado para llevarse a cabo en un periodo de alrededor de dos años. Si bien

es cierto que en la práctica podría llevarse más tiempo se recomienda respetar las fechas

limites y cumplir con los plazos establecidos, de modo que para la fecha de finalización

propuesta ya se puedan ver resultados concretos.

151

4.2 MATRIZ DE VALOR

Públicos Decisión Objetivo Promesa Factores

Diferenciales Factores

Competitivos Inversores

(Decide la

viabilidad del

proyecto)

Gerente General

Aprobación

Financiera

Mejoramiento

Continuo

Propuesta Innovadora-

Valor Competitivo

Riesgo de inversion

Gerente Comercial

Gerente Producción

Referentes

(Influencían la

decisión del

inversor)

Gerente Z. Centro

Difusión

Fidelización de

Clientes

Propuesta Innovadora-

Valor Competitivo

Concentración de

trabajo

Clientes

(Destinatarios/

beneficiarios

directos del

proyecto)

Distribuidores Involucramiento

Desarrollo

Económico

Valores Agregados-

Agilización de

Procesos

Preferencia por la

competencia

Entorno

(Beneficiarios

indirectos del

proyecto)

Clientes Finales Reconocimiento Respaldo Valor Agregado

Demora en la

aplicación

Asesores

Comerciales

Digitadores

Interno

(Sostienen y

apoyan el

proyecto)

Instaladores

Compromiso

Crecimiento

Profesional

Mayor responsabilidad

Alta carga laboral

152

4.3 FACTORES DE VALORACIÓN

¿Qué insumos básicos

sustentan la propuesta?

+ Insumos

Físicos

Productos de Calidad + Garantías Eficientes + Fuerza de Ventas + Red

de distribuidores + Catálogos + Salas de Exhibición + Material

Publicitario

¿Qué elementos conforman el

entorno de significación?

+ Insumos

Simbólicos

Innovación metodológica + Entrenamiento Operativo

¿Qué promesa desarrolla y

qué características

diferenciales tiene la

propuesta?

+ Promesa Crecimiento Profesional y Desarrollo Económico

¿Cuál es la definición

conceptual de la propuesta?

= Concepto Creando Futuro Juntos

153

4.4 MAPA DE INTERVENCIÓN

NOMBRE DEL PLAN: PROPUESTA DE PLAN DE COMUNICACIONES PARA

APOYO AL SERVICIO EN PENTAGRAMA S.A

Políticas de comunicación e información

Sistemas de Información

Cultura Organizacional

Marketing Relacional

PROGRAMAS

Imagen Corporativa

PROGRAMAS PROYECTOS Políticas de Comunicación e Información Interna

Políticas de comunicación e

información Políticas de Comunicación e Información Externa

Base de Datos

Página Web

Sistemas de Información Formalización de Procesos

Entrenamiento y Desarrollo Interno

Empoderamiento

Cultura Organizacional Motivación

Entrenamiento Externo

Segmentación

Marketing Relacional Fidelización

Imagen Corporativa Unificación de la Imagen

154

PROYECTOS TÁCTICAS Políticas de Comunicación e

Información Interna

Manual de Comunicación e Información interna

Políticas de Comunicación e

Información Externa

Manual de Comunicación e Información externa

Base de Datos Migración de Aurora a SAP

Página Web Reestructuración de la página

Formalización de Procesos Formatos de formalización

Capacitación interna Entrenamiento y Desarrollo

Interno Desarrollo de competencias

Empoderamiento Objetivos de Empoderamiento

Motivación Plan de Bienestar

Capacitación Externa


Desarrollo de competencias

Segmentación Clasificación de Clientes

Fidelización Fidelización Clientes Premium

Unificación de la Imagen Manual de imagen corporativa

TÁCTICAS ACTIVIDADES

Conformación de equipo de políticas internas

Definición de políticas

Creación del manual

Manual de Comunicación e


Realización actividad de lanzamiento y presentación

del manual

Conformación de equipo de políticas Externas


Creación el manual

Manual de Comunicación e

Información externa

Realización actividad de lanzamiento y presentación

del manual

Implementación del sistema

Entrenamiento en el uso del sistema Migración de Aurora a SAP

Recolección de perfiles

155

Reestructuración de la página

Publicación de la página

Entrenamiento interno

Reestructuración de la

página

Promoción externa

Realización formato de quejas y reclamos

Realización formato de visitas

Realización formato de toma de medidas

Realización formato de capacitaciones

Entrenamiento uso de los formatos

Formatos de formalización

Implementación de formatos

Realización Capacitación Productos

Realización Capacitación Servicios Capacitación Interna

Realización Capacitación Procesos

Realización talleres Autodesarrollo y Liderazgo

Desarrollo de Competencias

Realización talleres Habilidades en servicio

Desarrollo de Campaña sensibilización mandos altos

Objetivos de

Empoderamiento

Implementación Objetivos de empoderamiento

mandos medios

Desarrollo de actividades sociales

Desarrollo de actividades culturales Plan de Bienestar

Desarrollo de actividades deportivas

Realización Capacitación Productos

Realización Capacitación Servicios Capacitación Externa

Realización Capacitación Procesos

Realización Autodesarrollo y Liderazgo

Desarrollo de Competencias

Realización Habilidades en servicio

Clasificación de clientes

Clasificación de Clientes

Nombramiento clientes Premium

Desarrollo de Planes a corto plazo Fidelización de clientes

Premium

Desarrollo de Planeas a largo plazo

Conformación de equipo de Imagen Corporativa

Realización del manual

Manual de imagen

corporativa

Implementación del manual

156

ACTIVIDADES TAREAS Reunión de directivos para selección de integrantes del

equipo

Selección definitiva de integrantes

Convocatoria de integrantes

Conformación de equipo

de políticas internas

Reunión introductoria del equipo con directivos para

explicación del proyecto

Reunión equipo para definición de la actividad

Planeación de la actividad

Convocatoria a la actividad

Realización de la actividad

Reunión equipo definición de políticas


Reunión equipo- directivos presentación de propuesta

Aprobación final de políticas

Redacción de los textos

Definición del diseño

Creación del manual

Impresión de manuales

Reunión equipo definición de la actividad

Preparación de la actividad de lanzamiento


Consecución de recursos


Realización actividad de

lanzamiento y

presentación del manual

Entrega de manuales

Reunión directivos para selección de integrantes del

equipo

Selección definitiva de integrantes

Convocatoria a integrantes internos

Convocatoria a integrante externo

Preparación de la reunión

Conformación de equipo

de políticas Externas

Desayuno introductorio equipo y directivos para

explicación del proyecto

Recolección de información

Reunión equipo definición de políticas


externas

Reunión equipo- directivos presentación de propuesta

Aprobación final de políticas

Redacción de los textos


Creación el manual de

políticas externas

Impresión de manuales

157

Reunión equipo definición de la actividad

Preparación de la actividad de lanzamiento

Promoción de la actividad

Consecución de recursos

Realización actividad de

lanzamiento y

presentación del manual


Configuración de equipos

Prueba del sistema

Implementación del

sistema

Implementación del sistema

Reunión directivos y proveedores

Clasificación de grupos de capacitación

Divulgación de las capacitaciones

Entrenamiento en el uso

del sistema

Desarrollo de las capacitaciones

Recolección de perfiles Recolección de perfiles

Junta Directiva para análisis de necesidades

Preparación Focus Group con distribuidores

Convocatoria a distribuidores

Realización del Focus Group

Entrega de informe de resultados

Recolección de información para la página

Reunión directivos y agencia

Realización de propuesta por parte de la agencia

Reestructuración de la

página

Aprobación final de la propuesta

Montaje de la página



Planeación de las capacitaciones al área comercial

Realización de las capacitaciones Entrenamiento interno

Periodo de aprendizaje

Planeación de la actividad



Promoción externa

Mailing

Reunión Directivos para análisis de necesidades

Creación de formato de recepción de quejas

Realización formato de

quejas y reclamos

Implementación de formato de recepción de quejas

Definición del proceso Realización formato de

visitas

Creación del formato

Realización formato de Análisis del proceso

158

toma de medidas

Creación del formato

Análisis de necesidades

Definición de los temas

Realización formato de

Capacitaciones

Diseño del guión

Definición de actividad de entrenamiento

Planeación de actividad

Entrenamiento uso de los

formatos

Realización de actividad

Impresión de los formatos Implementación de

formatos

Entrega de formatos a responsables

Identificación de Asesores Capacitadores

Reunión Asesores Comerciales y Directivos

Nombramiento de los capacitadores


Clasificación de los temas

Desarrollo de guiones de capacitación

Redacción de guión semiestructurado

Programación en Outlook

Avisos en las carteleras

Preparación de Capacitación

Desarrollo de capacitación

Realización Capacitación

Productos, Servicios y

Procesos

Informe de resultados

Búsqueda de expertos

Contratación de expertos

Análisis de prioridades



Organización de capacitación


Realización talleres

Autodesarrollo y

Liderazgo/ Habilidades en

Servicio

Informe de resultados

Contacto con especialista en empoderamiento

Contratación especialista

Preparación de los talleres

Realización talleres con Gerentes

Diseño de campaña de medios internos

Definición del mensaje de la campaña

Definición de los medios que se utilizarán

Desarrollo de Campaña

sensibilización mandos

altos

Contacto con agencia de publicidad

159

Divulgación de la campaña

Reunión Gerente General- Organización

Reunión Jefes con subalternos

Definición de objetivos individuales

Implementación Objetivos

de empoderamiento

mandos medios

Medición periódica de objetivos

Definición de las actividades sociales

programación de las actividades

Planificación de las actividades

Desarrollo de actividades

sociales

Desarrollo de las actividades

Definición de las actividades culturales




culturales


Definición de las actividades deportivas




deportivas


Identificación de Asesores Capacitadores


Desarrollo de guiones de capacitación


Desarrollo de las capacitaciones

Implementación de Indicadores

Realización Capacitación

Productos, Servicio y

Procesos

Análisis de Indicadores

Contacto con Especialistas

Identificación de los temas de capacitación




Implementación indicadores

Realización

Autodesarrollo y

Liderazgo/ Habilidades en

servicio

Análisis Indicadores

Recolección de Información

Análisis de información Clasificación de clientes

Clasificación grupos de clientes

Identificación de Clientes Premium

Definición de condiciones

Nombramiento clientes

Premium

Comunicación a Clientes Premium

160

Definición de actividad de promoción

Preparación actividad

Realización actividad

Definición de estrategias de fidelización a corto plazo

Preparación de estrategias

Desarrollo de Planes a

corto plazo

Implementación de estrategias

Definición de estrategias de fidelización a corto plazo

Preparación de estrategias

Desarrollo de Planeas a

largo plazo

Implementación de estrategias

Reunión definición de los integrantes Conformación de equipo

de Imagen Corporativa

Reunión integrantes y agencia

Recolección de material

Recolección de información


Preparación del manual

Realización del manual

Impresión del manual

Entrega del manual Implementación del

manual

Implementación del manual

161

4.5 ESTRUCTURA DE GESTIÓN

4.5.1. Nombre del Plan: Propuesta de plan de comunicaciones para apoyo al servicio en

pentagrama S.A.

4.5.2 Objetivo General

Desarrollar un plan de Comunicación Organizacional para Pentagrama S.A, compuesto

por una serie de programas que le permitan a la empresa crear ciertas condiciones

necesarias para el fortalecimiento de la relación actual con sus clientes más importantes:

la red de distribuidores, de tal forma que se construya una cadena de valores agregados

dirigidos a satisfacer y sobrepasar las necesidades y expectativas del cliente interno, los

distribuidores y el cliente final.

4.5.3 Objetivos Específicos

a) Diseñar un programa de políticas de comunicación y de información de Pentagrama

S.A por medio del establecimiento de parámetros específicos para la divulgación de

información al interior y exterior de la empresa, con el fin de regular los procesos

internos de la organización y fortalecer la relación con los clientes.

b) Diseñar un programa de comunicación interna por medio de proyectos de sistemas de

información y cultura organizacional que le permitan a la organización gestionar el

conocimiento de manera eficiente y eficaz, con el fin de agilizar los procesos

rutinarios y crear un ambiente de innovación.

c) Diseñar un programa de comunicación externa por medio de estrategias de marketing

e imagen corporativa dirigidos a mejorar la percepción y la satisfacción de los

clientes externos de la organización, con el fin de crear clientes leales a la empresa, la

marca y el producto.

162

4.5.4 Descripción de Programas y Proyectos

Objetivo ¿Cuál es el objetivo general del proyecto?

Público ¿Para quién va dirigido el proyecto?

Tácticas ¿Cómo se realizará el proyecto?

Metas ¿Qué se quiere lograr con el proyecto?

Recursos ¿Qué se necesita para llevar a cabo el proyecto?

4.5.4.1 Programa de Políticas de Comunicación

Justificación: En las encuestas y entrevistas realizadas a los empleados y directivos de

Pentagrama S.A se hizo evidente un alto nivel de desinformación entre los públicos

internos de la organización, lo cual ha tenido un efecto negativo en la eficiencia de los

procesos internos y en el clima organizacional. Así mismo las respuestas de los

distribuidores a la encuesta realizada, puso en evidencia la insatisfacción que éstos

sienten con la falta de información entregada por los empleados de la organización, lo

cual perjudica cada vez más la imagen de la organización.

a) Proyecto Políticas de Información y Comunicación Internas

Estructura del proyecto

Objetivo

Desarrollar un manual de políticas de comunicación e información

internas a partir del cual se establezcan parámetros claros sobre el manejo

de la información al interior de la empresa, con el fin de brindar un marco

de referencia a todos los colaboradores de la organización, sobre cómo

deben administrar la información.

Público • Cliente Interno (Mando bajos, medios y altos)

Actividades

1. Se creará un equipo de comunicación conformado por una persona de

cada área que será definida de manera voluntaria, el cual se hará

responsable de recolectar la información necesaria para el desarrollo

163

del manual de políticas de comunicación e información internas.

2. Se realizará una actividad con los empleados de la empresa en la cual

ellos mismos definirán las políticas de comunicación necesarias para el

mejoramiento de los procesos corporativos.

3. Se diseñará el manual de políticas de comunicación e información

internas para disposición de los empleados de la organización.

4. Se realizará una actividad para presentar el manual de políticas internas

a los empleados de la organización, en la cual se les explicará los

objetivos y usos del manual.

Metas

• Permitir que el 100% de los empleados tengan a su disposición un

manual que puedan utilizar en los momentos en los que necesiten saber

cómo manejar la información que fluye en la organización.

• Lograr que los empleados aprendan a manejar la información necesaria

por los canales correctos.

• Reducir en un 50% los problemas de comunicación que se presentan

entre los miembros de la organización por el uso incorrecto de la

información.

Recursos

• Equipo de comunicación

• Colaboradores

• Regalos compensatorios para el equipo de comunicación.

• Elementos necesarios para la realización de la actividad de definición

de políticas.

• Soporte físico del manual.

• Elementos necesarios para el lanzamiento del manual.

b) Proyecto Políticas de Información y Comunicación Externas


Objetivo

Desarrollar un manual de políticas de comunicación e información

externas a partir del cual se establezcan parámetros concretos con los

cuales los empleados de la organización, y en especial la fuerza de

164

ventas, podrán saber cómo manejar correctamente la relación con los

clientes, con el fin de que ésta fluya de manera más efectiva, y los

clientes reciban la información que necesitan.

Público • Cliente Externo (distribuidores minoristas, mayorista y cliente final)

Actividades

1. Se creará un equipo conformado por empleados de la organización y

un colaborador externo (distribuidor), quienes se encargarán de

recolectar la información necesaria para el desarrollo de las políticas de

comunicación e información externas.

2. Se definirán las políticas de comunicación e información necesarias

para el manejo de la relación con los clientes.

3. Se desarrollará un manual de políticas de comunicación e información

externas que permitan mejorar la relación actual con los clientes.

4. Se realizará una actividad en la cual se le explicará las funciones del

manual a los asesores comerciales.

Metas

• Lograr que el 100% de los asesores comerciales dispongan de un

manual que les indique cómo manejar la información que se le da al

cliente.

• Lograr que el 90% de los distribuidores se sientan satisfechos con la

calidad de la información que la empresa les suministra.

• Reducir las dudas de los clientes frente al producto y los procesos que

deben establecer con la empresa para llevar a cabo la venta de los

productos.

Recursos

• Colaboradores

• Regalos compensatorios para el equipo

• Bonificación para el distribuidor integrante del equipo

• Soporte físico del manual

• Elementos para la realización de la actividad de lanzamiento del

manual

165

4.5.4.2 Programa de Sistemas y Flujos de Información

Justificación: Los sistemas de información permiten fortalecer los flujos de

comunicación entre los diferentes públicos de la organización. Por medio del diagnóstico

hecho a los públicos de la organización se hizo evidente que en Pentagrama los sistemas

actuales no permiten verdaderos procesos de comunicación tanto entre los integrantes de

la organización, como entre los empleados y los clientes, por lo cual estas relaciones se

están viendo afectadas de manera negativa.

a) Proyecto Base de Datos


Objetivo

Implementar una base de datos a partir de SAP para registrar información

completa acerca de los clientes, que permita hacer seguimiento de sus

relaciones con la empresa de modo tal que la empresa disponga de la

información necesaria para el desarrollo de estrategias eficaces.

Público

• Asesores comerciales y digitadores

• Directivos

• Distribuidores minoristas

• Distribuidor mayorista

Actividades

1. Se implementará el cambio de Aurora a SAP, programa que incluye un

CRM, el cual podrá utilizarse para la recolección de información de los

clientes.

2. Se entrenará a los asesores comerciales en el uso del programa de

modo que éstos aprendan a manejar esta herramienta de manera

correcta.

3. Se recolectará la información de los clientes durante un periodo de

tiempo, con el objetivo de crear perfiles de cada uno de ellos que

permitan hacerle seguimiento y segmentarlos.

Metas • Lograr que el 100% de los asesores comerciales aprendan a manejar de

manera eficaz el programa.

166

• Crear perfiles completos del 100% de los distribuidores Premium.

• Crear perfiles completos del 40% de los distribuidores eventuales.

Recursos • Colaboradores

• Programa SAP

b) Proyecto Página Web


Objetivo

Reestructurar la Página Web según las necesidades reales del cliente de

Pentagrama, con el fin de posibilitar procesos reales de comunicación

entre éste y la empresa, que se conviertan en verdaderos valores

agregados.

Público • Distribuidores

• Cliente Final

Actividades

1. Se reestructurará y publicará la Página Web según las necesidades del

cliente y las tendencias del mercado, a partir de un diseño moderno,

funcional y fácil de manejar, que permita a los clientes entablar

comunicación con la empresa.

2. Se entrenará al personal que hará uso de la página con el fin de agilizar

los procesos y reducir el número de llamadas telefónicas.

3. Se lanzará y promocionará la página por medio de una actividad con

los distribuidores con el fin de que éstos conozcan sus posibles

funciones.

Metas

• Realizar un diseño moderno y funcional de la página Web que

satisfaga en un 80% las necesidades del cliente que utiliza este canal.

• Fomentar el uso que los distribuidores hacen de la página.

• Entrenar al 100% de los asesores en el manejo del nuevo canal de

comunicación y de ventas.

• Promocionar la existencia de la página al 60% de los públicos de

interés, en especial los distribuidores.


167

• Agencia publicidad

• Presupuesto para la reestructuración de la página Web

• Elementos de promoción

• Elementos para la realización de la actividad de lanzamiento y

promoción de la página.

c) Proyecto Formalización de Procesos


Objetivo

Generar una serie de mecanismos que permitan formalizar los procesos

con el cliente, con el fin de ordenarlos de manera que exista mayor

claridad y eficiencia por parte de la empresa en cuanto a las relaciones

que se establecen con éstos.

Público

• Asesores Comerciales

• Instaladores

• Distribuidores

Actividades

1. Se creará una forma de formalizar las quejas que se reciben de los

clientes, de manera que queden registradas como conocimiento del

cliente.

2. Se promocionará el sistema de quejas y reclamos con el fin de que los

clientes sepan que existe un mecanismo a través del cual pueden

expresar sus inconformidades.

3. Se crearán mecanismos para formalizar la información que reciben los

asesores en las visitas que se les hacen a los clientes, de modo que se

tenga un registro concreto que permita hacerles seguimiento.

4. Se diseñarán una serie de formatos para las instalaciones y la toma de

medidas de modo tal que se tenga un registro y una constancia del

trabajo que los instaladores llevan a cabo diariamente.

5. Se diseñarán una serie de formatos para las capacitaciones, con el fin

de facilitar el trabajo de los asesores y de asegurar la entrega de

información a los distribuidores.

168

Metas

• Conseguir que los asesores comerciales registren la información del

100% de las visitas que se les hacen a los clientes.

• Lograr que los instaladores de la empresa sean más cuidadosas con la

recolección de la información.

• Reducir en un 80% los errores que cometen los instaladores a causa de

la información que no recogen o que recogen incorrectamente en la

toma de medidas y en las instalaciones.

• Conseguir que los asesores entreguen el 100% de la información que el

cliente requiere en las capacitaciones.

• Lograr que el 80% de las quejas de los clientes queden registradas en

el sistema.

• Lograr que los distribuidores conozcan el sistema de quejas y

reclamos.

• Conocer cuáles son las razones por las cuales los clientes se quejan.

• Reducir el número de quejas recibidas en un 30% después de 6 meses.


• Elementos para la formalización de procesos.

4.5.4.3 Programa de Cultura Organizacional

Justificación: La cultura organizacional es uno de los aspectos más importantes de la

filosofía del servicio. Aunque en Pentagrama se hace evidente una fuerte cultura

enfocada hacia el cliente, existen aspectos que no se están manejando de manera

estratégica, por lo que los esfuerzos actuales de la organización no se están traduciendo

en cambios reales, lo cual está afectando el servicio que se le presta al cliente.

a) Proyecto de Entrenamiento y Desarrollo Interno


Objetivo Brindarle herramientas reales al cliente interno de la organización a

través de una serie de capacitaciones, de forma tal que éstos estén en la

169

capacidad de asumir de manera efectiva la relación con sus respectivos

clientes.

Público • Cliente Interno

Actividades

1. Se desarrollarán capacitaciones continuas para los empleados de la

organización con el fin de reforzar sus conocimientos acerca de los

productos, los servicios y los procesos internos.

2. Se realizarán actividades lúdicas para reforzar esos conocimientos.

3. Se darán a los empleados de la organización y en especial a la fuerza

de ventas talleres dirigidos a mejorar sus habilidades y actitudes

relacionales, así como también su autopercepción y capacidad de

liderazgo.

Metas

• Lograr que el 100% de los empleados de la organización conozcan a

profundidad los productos y servicios que la empresa ofrece.

• Fortalecer el conocimiento acerca de los procesos que se dan al interior

de la empresa.

• Mejorar las habilidades de los asesores para relacionarse con los

clientes.

Recursos

• Colaboradores

• Elementos para las capacitaciones y el taller.

• Honorarios de persona que dicte el taller de habilidades relacionales

b) Proyecto de Empoderamiento:


Objetivo

Concienciar a la organización, en especial a los mandos altos sobre la

importancia de tener empleados empoderados, de manera que éstos

puedan tomar decisiones en los procesos en los que interviene el cliente

con el fin de agilizar, mejorar y fortalecer las relaciones empresa- cliente.

Público • Directivos

• Mandos Medios

Actividades 1. Se realizará una campaña de sensibilización a partir de la cual se

170

concientizará a los miembros de la organización de la importancia de

tomar decisiones por ellos mismos.

2. Los jefes se reunirán con sus subalternos para proponer una serie de

objetivos relacionados con el empoderamiento, que deberán cumplir en

un tiempo determinado.

Metas

• Conseguir que todos los directivos y jefes entiendan la importancia de

empoderar a sus subalternos

• Lograr que los empleados de mandos medios empiecen a tomar

decisiones por ellos mismos.


• Elementos para la campaña de sensibilización.

c) Proyecto de Motivación:


Objetivo

Generar mecanismos de motivación para los empleados internos de la

organización, con el fin de aumentar el nivel de satisfacción de éstos

frente al trabajo, y reducir el estrés causado por la alta carga laboral de

forma tal que se consiga mayor integración y sentido de pertenencia, así

como también un mejor desempeño.

Público • Cliente Interno

Actividades

1. Se creará un plan de bienestar para los empleados a partir del cual se

desarrollarán actividades culturales, deportivas, recreativas y sociales,

las cuales serán un mecanismo importante para mejorar la satisfacción.

Metas

• Mejorar el clima organizacional.

• Aumentar la motivación de los empleados.

• Mejorar el rendimiento de los empleados.

• Aumentar la cooperación entre los colaboradores.

Recursos

• Colaboradores

• Presupuesto para la implementación del plan de bienestar

• Presupuesto para el desarrollo del plan de carrera

171

4.5.4.4 Programa de Marketing Relacional

Justificación: Pentagrama, como la mayoría de empresas de persianas del mercado, le

ofrece a los distribuidores un determinado descuento en los productos, que para ellos es

una ganancia. Sin embargo, la empresa poco a poco ha venido entendiendo que el

descuento no es el único factor por el cual los distribuidores deciden ser leales a

Pentagrama o a otras marcas, por lo cual la empresa se ha dado cuenta que debe empezar

a generar una serie de valores agregados que representen verdadero valor para los

clientes, y que se conviertan en factores de decisión mucho más sólidos que el que

actualmente se tiene. Un programa de mercadeo relacional que contenga planes

estratégicos de fidelización no será sólo una respuesta a este objetivo, sino que permitirá

a la empresa acercarse a sus clientes más importantes.

a) Proyecto Entrenamiento Externo


Objetivo

Desarrollar un proyecto de capacitación integral para los distribuidores,

que les permitan fortalecer sus conocimientos con el fin de que

establezcan relaciones más sólidas y confiables con el cliente final

Público • Distribuidores minoristas

• Distribuidor mayorista

Actividades

1. Se desarrollarán capacitaciones frecuentes para los distribuidores de la

organización con el fin de reforzar sus conocimientos acerca de los

productos, los servicios y los procesos internos de la empresa en los

que ellos intervienen.

2. Se darán unos cursos gratuitos para los distribuidores interesados en

mejorar sus habilidades y actitudes relacionales.

Metas

• Lograr capacitar al 60% de los distribuidores.

• Fortalecer el conocimiento de los distribuidores en relación con el

producto, los servicios y los procesos de la organización.

172

• Mejorar la satisfacción del cliente final frente al servicio prestado por

el distribuidor.

Recursos

• Colaboradores

• Elementos para las capacitaciones y los cursos.

• Honorarios de persona que dicte el curso en habilidades relacionales.

b) Proyecto Segmentación de Clientes


Objetivo Clasificar a los clientes y agruparlos de manera que se establezca cuáles

de ellos representan mayor valor para la empresa.

Público • Distribuidores (minoristas y mayorista)

Actividades

1. A partir de los perfiles que se crearán con la base de datos se hará una

clasificación de los distribuidores.

2. Se seleccionará el grupo de distribuidores que representa mayor valor

para la empresa, con el objetivo de ofrecerles una serie de beneficios, a

los cuales se les llamará Clientes Premium.

Metas • Se identificarán a los clientes que representan mayor valor para la

empresa.


c) Proyecto Fidelización de clientes


Objetivo Crear actividades de mercadeo relacional dirigidas a fidelizar a los

clientes que representan mayor valor para la empresa.

Público • Distribuidores Premium

Actividades

1. Desarrollar una serie de estrategias innovadoras y creativas a corto

plazo con el fin de fidelizar a los clientes.

2. Desarrollar un programa a largo plazo con el fin de aumentar el valor

vitalicio de los clientes.

Metas •••• Aumentar la satisfacción del cliente frente a las estrategias creadas

173

para la fidelización.

•••• Aumentar el número de clientes leales a la empresa.

Recursos •••• Colaboradores

•••• Presupuesto para la realización de las actividades de fidelización

4.5.4.5 Programa de Imagen Corporativa

Justificación: Pentagrama quiere ser percibida como una empresa innovadora, elegante,

moderna y responsable, sin embargo muchos de los valores que se quieren proyectar no

son percibidos por los públicos externos, debido a que existen una variedad de elementos

de identidad e imagen, como los catálogos, los afiches, la señalización, entre otros, que

no están alineados según un mensaje específico, y que los clientes no identifican como

único, lo cual afecta la imagen de la organización y el nivel de ventas.

a) Proyecto Unificación de la Imagen

Estructura del Proyecto

Objetivo

Crear un manual de Imagen Corporativa para Pentagrama que permita

establecer unos lineamientos y parámetros claros en relación con la

utilización de los elementos de identidad e imagen, de modo tal que se

unifiquen los mensajes que el público externo recibe de la empresa.

Público • Cliente externo

Tácticas

1. Se creará un equipo conformado por los directivos y personas de la

agencia de publicidad, con el fin de realizar un levantamiento de

información referente a la imagen corporativa.

2. Se desarrollará un manual de imagen corporativa que le permita a la

organización saber cómo manejar los elementos de identidad visual e

imagen.

3. Se implementará el manuales cada uno de los elemento de imagen e

identidad de la organización.

Metas • Crear un manual que permita tener unos lineamientos claros frente al

174

uso de la imagen corporativa.

• Unificar los elementos de identidad e imagen con el fin de crear un solo

mensaje.

Recursos

• Colaboradores

• Agencia de publicidad

• Presupuesto para la realización del manual

• Presupuesto para la unificación de los elementos de imagen corporativa.

175

4.6 INDICADORES DE GESTIÓN

Proyecto Políticas Internas de Comunicación e Información

Indicador Herramienta Público Índice Meta Frecuencia Responsable

Disponibilidad

del manual

Número de

manuales

entregados

Empleados

# de empleados con manual

# total de empleados

100%

A la entrega de los

manuales

Equipo de

políticas internas

Aprendizaje en

el uso de la

información

Encuesta de

percepción sobre el

mejoramiento del

uso de la

información

Empleados

# de percepciones positivas

# de empleados encuestados

100%

Una vez seis

meses después de

implementado el

manual

Equipo de

políticas internas

Reducción de los

problemas de

comunicación

Informe de los

gerentes

Empleados

Resultados positivos en el

informe

100%

Una vez seis

meses después de

implementado el

manual

Equipo de

políticas internas/

Gerente General

176

Proyecto Políticas Externas de Comunicación e Información


Disponibilidad

del manual

Número de

manuales

entregados

Asesores

comerciales

# de asesores con manual

# total de asesores

100%

A la entrega de los

manuales

Equipo de

políticas internas

Satisfacción

frente a la

información

recibida

Encuesta de

satisfacción sobre

la información

recibida

Distribuidores

# de distribuidores altamente

satisfechos

# de distribuidores encuestados

90%

Una vez seis

meses después de

implementado el

manual

Equipo de

políticas internas

Reducción de las

dudas de los

distribuidores

Informe de lo

líderes de los

grupos de asesores

Asesores

Comerciales


informe

70%

Una vez seis

meses después de

implementado el

manual

Líderes de grupos

de asesores/

Gerente General

Proyecto Base de Datos


Conocimiento

del programa

Evaluación de

conocimiento

Asesores

comerciales

# de asesores con alto

conocimiento

# total de asesores

100%

Un mes después

de la

implementación

de SAP

Jefe de personal

177

Perfiles creados

de distribuidores

Premium

Análisis del número

de perfiles creados

Asesores y

digitadores

# de perfiles Premium

completos

# total de clientes premium

100%

Seis meses

después de la

implementación

de SAP

Gerente

Comercial

Perfiles creados

de distribuidores

eventuales

Análisis del número

de perfiles creados

Asesores y

digitadores

# de perfiles eventuales

completos

# total de clientes eventuales

40%

Seis meses

después de la

implementación

de SAP

Gerente

Comercial

Proyecto Página Web


Satisfacción del

cliente frente a la

página

Encuesta de

satisfacción

Distribuidores


satisfechos


80%

Seis meses

después del

lanzamiento de la

página

Gerente

Comercial

Conocimiento en

el manejo de la

página

Evaluación de

conocimiento

Asesores y

digitadores

# de asesores y digitadores con

alto conocimiento

# total de asesores y

digitadores

100%

Un mes después

del lanzamiento

de la página

Jefe de personal

178

Utilización de la

página

Pedidos recibidos

por medio de la

página

Distribuidores

# de pedidos recibidos a través

del Site (en un mes)

# de pedidos totales (en un mes)

40%

Ocho meses

después del

lanzamiento de la

página

Gerente

Comercial

Promoción de la

página

Convocatoria al

evento de

promoción y

lanzamiento

Distribuidores

# de participantes al evento

# total de participantes

convocados

70% En ele evento Asesor comercial

Proyecto Formalización de Procesos


Formalización de

visitas

Número de

formatos

entregados de las

visitas

Asesores

comerciales

# de formatos recibidos (en un

mes)

# total de visitas realizadas (en

un mes)

100%

Dos meses

después de

implementar el

formato

Gerente

Comercial

Errores de los

instaladores

Análisis de los

errores cometidos

en la toma de

medidas

Instaladores

# de errores cometidos en la

toma de medidas (en un mes)

# total de toma de medidas

realizadas (en un mes)

80%

Dos meses

después de

implementar el

formato

Gerente

Comercial

179

Satisfacción

frente a la

información

recibida en las

capacitaciones

Encuesta de

satisfacción

Asesores

capacitadores


satisfechos


80%

Al terminar cada

capacitación

Asesores

capacitadores

Quejas

registradas

Número de quejas

registradas

Distribuidores

# de quejas registradas

80%

Dos meses

después de

implementar el

sistema

Gerente

Comercial

Promoción del

sistema

Número de mails

enviados a los

distribuidores

Distribuidores # de mails enviados 200 mails Cuando se termine

de enviar el mail

Gerente

Comercial

Reducción de las

quejas

Informe de los

líderes de asesores

Organización


informe

100% 8 meses después

de implantar el

sistema

Líderes de

asesores/ Gerente

Comercial

Proyecto Entrenamiento y Desarrollo Interno


Conocimiento de

los empleados

Evaluación de

conocimiento

Empleados

# de empleados con alto

100%

Dos meses

después de llevar

Asistente de

Gerencia

180

acerca de los

productos,

servicios y

procesos internos

conocimiento


a cabo las

capacitaciones y

las actividades

Habilidades

relacionales

Informe del

Gerente Comercial

Asesores

comerciales y

digitadores


informe

80%

Un mes después

de realizar los

talleres en

habilidades

relacionales

Gerente

Comercial

Proyecto de Empoderamiento


Conciencia del

empoderamiento

Informe del

Gerente General

Empleados

Resultados positivos del

informe

80%

6 meses después

de la campaña de

sensibilización.

Gerente General

Cumplimiento de

objetivos

Evaluación de

objetivos

Subalternos

# de objetivos cumplidos por

cada empleado

# de objetivos trazados por

cada empleado

80%

1 año después de

trazar los

objetivos de cada

persona

Jefes

181

Proyecto de Motivación


Clima

Organizacional

Informe de los

directivos

Organización

Resultados positivos del

informe

90%

Seis meses

después de

implementar el

proyecto de

motivación

Directivos

Motivación

Encuesta de

satisfacción de los

empleados

Empleados

# de empleados altamente

satisfechos con le plan de

motivación


90%

Un años después

de implementar el

proyecto de

motivación

Jefe de personal

Proyecto de Entrenamiento Externo


Distribuidores

capacitados

Hoja de asistencia Distribuidores

# de distribuidores capacitados

# total de distribuidores

60%

Al principio de

cada capacitación

Asesores

capacitadores

Conocimiento de

los distribuidores

Informe de

seguimiento a visitas

Distribuidores


informe

80%

Cada que se hace

una visita

Asesores

comerciales

182

Satisfacción

frente a la

capacitación

Encuesta de

satisfacción

Asesores

capacitadores


satisfechos con la capacitación


capacitados

80%

Al final de cada

capacitación

Asesores

capacitadores

Proyecto Segmentación de Clientes


Realización de la

segmentación

Informe de

clasificación

Distribuidores Resultados en la segmentación 100%

Un mes después

de tener

recolectados los

datos suficientes

para hacer la

clasificación

Gerente

Comercial

Proyecto de Fidelización


Satisfacción del

cliente frente a

estrategias

Dependerá de cada

una de las

estrategias

Distribuidores

Premium

Dependerá de cada una de las

estrategias

Dependerá

de cada

una de las

estrategias

Después de

implementar cada

estrategia

Directivos

183

Clientes leales

Número de clientes

que se han

convertido en

clientes Premium

Distribuidores

# de distribuidores que entraron

al programa de clientes

Premium (en un año)


5%

Un año después

de implementar

las estrategias de

fidelización

Directivos

Proyecto de Unificación de la Imagen Corporativa

Indicador Herramienta Público Índice Meta Evaluación Responsable

Manual de

imagen

corporativa

Manual terminado

Agencia y

directivos

Tiempo de entrega del manual

6 meses

Una vez

terminado

Gerente General

Unificación de

los elementos de

imagen

corporativa

Elementos

unificados

Agencia y

directivos

# de elementos unificados

# total de elementos de imagen

corporativa

100%

1 año después de

terminado el

manual

Gerente General

184

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

• La comunicación es uno de los ejes de acción más importantes de todas las

organizaciones sociales, sean estas públicas o privadas, grandes o pequeñas,

lucrativas o sin animo de lucro. Esto se debe a que las organizaciones, sin importar

su naturaleza son ante todo un conjunto de seres humanos, que a partir de ciertos

recursos económicos, tecnológicos, y técnicos, trabajan en cooperación para

alcanzar ciertos objetivos comunes, por lo cual requieren de medios concretos para

superar el caos que resulta de toda relación social.

• El papel de la comunicación en las organizaciones es mucho más crítico de lo que se

piensa, ya que no todos los elementos que contiene una organización se relacionan

de manera natural y espontánea. Para que ésta relación pueda generar resultados

evidentes en el ente organizativo se requiere ante todo de unos flujos de

comunicación integrales y eficaces. Sin esta condición la organización misma se

convertirá en una estructura sin orden.

• Aunque Pentagrama es una empresa mediana que hasta ahora cuenta con

relativamente pocos colaboradores, es una empresa que ha demostrado a través de

los 8 años que lleva en el mercado, una solidez económica importante, que se ha

traducido en crecimiento constante. Sin embargo Pentagrama está atravesando un

momento crítico pues está atravesando el cambio de una pequeña empresa a una

empresa mediana, lo cual ha hecho más y más complejas las relaciones entre los

colaboradores, y entre la empresa y sus clientes.

• El servicio al cliente es ante todo una estrategia que permite a las empresas

fortalecer las relaciones con sus clientes, de manera que se conviertan en relaciones

sólidas y leales. Esto es imprescindible para las empresas de hoy en día debido a

que los clientes ya no son los mismos de antes; tienen mayor poder de decisión y

exigen de las empresas procesos cada vez mejores y más confiables.

185

• Sin embargo, el servicio al cliente no sólo depende de la línea de contacto y de la

fuerza de ventas; el servicio depende de cada uno de los elementos que hacen parte

de la organización, por lo cual, para brindar un servicio excelente, la organización

debe analizar y gestionar de manera eficaz y cuidadosa todos los procesos y

actividades que se desarrollan al interior de ésta, tanto las actividades primarias

como las secundarias y de apoyo.

• Es por esto que para sobresalir en el servicio ofrecido las empresas deben tener en

cuenta tanto los aspectos con los que el cliente se relaciona como los aspectos que

están detrás de éstos, y que hacen que éstos sean exitosos, como lo son la gestión de

la motivación, de la cultura organizacional, de la imagen corporativa, entre muchos

otros.

5.2 Recomendaciones

• La propuesta que se generó por medio de este trabajo de grado deberá ser

implementada en su totalidad a más tardar en dos años desde el momento en que se

comience la gestión.

• Es necesario tener en cuenta que a lo largo de estos dos años en los cuales se

gestionará la propuesta ésta se debe estar revisando y evaluando constantemente,

con el fin de estar actualizando la estrategia según las nuevas necesidades que vayan

surgiendo en el camino.

• Es necesario resaltar que algunas de las tácticas y actividades que se plantean en este

plan de comunicación no pueden ser puestas en marcha sin que otras hayan estado

completamente finalizadas, debido a que varias de ellas son predecesoras de otras, y

por lo tanto los resultados de otras dependerán del resultado de la táctica y/o

actividad antecesora.

• Para lograr el éxito en el plan se requerirá el apoyo y sobre todo el compromiso de

todos y cada uno de los colaboradores que hacen parte de la organización; sólo así

se lograrán los objetivos propuestos y las metas establecidas.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICA

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Eiglier, P. (1997), Marketing de servicios, Madrid, Mc Graw Hill.

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Anexo 1: Entrevistas Directivos ENTREVISTA NO 1. NOMBRE: CARLOS ALBERTO ANGEL CARGO: GERENTE GENERAL FECHA:

Tema: Empoderamiento

1. ¿Considera usted que los Gerentes permiten a sus subalternos tomar decisiones

importantes?

2. ¿Qué tipo de decisiones deben aprobar los gerentes de la organización?

3. ¿Cómo cree que afecta a la empresa el hecho de no tener empleados empoderados?

Tema: Bases de Datos

4. ¿Qué información se registra en la base de datos de los clientes actuales?

5. ¿Qué se hace con esa información?

6. ¿Qué tipo de procesos en los que interviene el cliente se registran por escrito?

Tema: Página Web

7. ¿Considera que la página Web de la empresa resuelve las necesidades del cliente?

8. ¿Qué otras funciones aparte de las que ofrece la página cree que a los distribuidores

les gustaría encontrar?

9. ¿Cuáles cree que son las debilidades más importantes de la página Web?

Tema: Fidelización

10. ¿Qué mecanismos tiene la empresa para fidelizar a los distribuidores?

11. ¿Cómo se motiva a los distribuidores para escoger a Pentagrama?

Tema: Relación con el cliente Final

12. ¿Qué cree que buscan los clientes finales de Pentagrama?

13. ¿Existe alguna base de datos de los clientes finales?

14. ¿Conoce la empresa qué tan satisfechos se sienten los clientes finales de Pentagrama?

15. ¿Existe alguna estrategia para comunicarse con el cliente final?

Tema: Imagen Ideal

16. Describa con tres palabras la imagen que Pentagrama quiere proyectar a los

distribuidores. (Imagen Ideal)

17. Describa con tres palabras la imagen que cree que tienen los distribuidores de la

empresa. (Imagen Real)

18. ¿Cuál cree que es el valor diferencial de Pentagrama?

ENTREVISTA NO 2. NOMBRE: ANA MARÍA GALLO CARGO: GERENTE DE PRODUCCIÓN FECHA: Tema: Motivación

1. ¿Cree que sus empleados están satisfechos con el salario que reciben?

2. ¿Qué mecanismos tiene la empresa para motivar a los empleados?

3. ¿Tiene la empresa un presupuesto fijo anual para actividades de motivación e

integración?

4. ¿Qué tipo de actividades se realizan y con qué frecuencia?

5. ¿Cree usted que la empresa podría hacer algo más para motivar a los empleados?

Tema: Selección de Personal.

6. ¿Existen políticas definidas para contratar personal? ¿Cuáles son?

7. ¿Qué perfil debe tener una persona que quiera trabajar en Pentagrama?

8. ¿Qué mecanismos tiene la empresa para asegurar que los aspirantes cuenten con esas

habilidades?

9. ¿Cómo se realiza el proceso de inducción de los nuevos integrantes?

Tema: Sistema de Quejas y Reclamos

10. ¿Qué tiene que hacer un cliente que no se siente conforme con el servicio prestado?

11. ¿Cómo cree que Pentagrama responde a esas quejas del cliente?

12. ¿Cuáles son las quejas más frecuentes de los clientes en relación con el servicio?

13. ¿Cuántas garantías realiza en promedio Pentagrama al mes?

14. ¿Cómo se registran esas garantías y esas quejas?

Tema: Imagen Ideal

15. Describa con tres palabras la imagen que Pentagrama quiere proyectar a los

distribuidores. (Imagen Ideal)

16. Describa con tres palabras la imagen que cree que tienen los distribuidores de la

empresa. (Imagen Real)

17. ¿Cuál cree que es el valor diferencial de Pentagrama?

ENTREVISTA NO 3. NOMBRE: GILBERTO MEJÍA CARGO: GERENTE COMERCIAL FECHA:

Tema: Capacitación

1. ¿Qué tipo de capacitaciones se le realizan a los empleados de la organización?

2. ¿Qué habilidades trata de reforzar la empresa con las capacitaciones que se le hacen a

los asesores comerciales?

3. ¿Considera que las capacitaciones son realmente útiles para fortalecer el servicio al

cliente?

4. ¿Cada cuánto se realizan estas capacitaciones?

5. ¿Cuáles son los temas qué se tratan en las capacitaciones para los distribuidores?

6. ¿Cuál es el objetivo de las capacitaciones que se le hacen a los distribuidores?

7. ¿Se tiene algún mecanismo para medir el conocimiento y la satisfacción de los

distribuidores que asisten?

8. ¿Qué cree que le hace falta a las capacitaciones de los distribuidores?

Tema: Conciencia del Servicio

9. ¿Qué mecanismos utiliza la empresa para hacer que sus empleados presten un

servicio excelente a los distribuidores?

10. ¿Cómo cree que se ve reflejado los esfuerzos que hace la empresa para que los

empleados presten un excelente servicio?

11. ¿Considera que los empleados entienden el papel que juegan los distribuidores para la

empresa?

Tema: Call Center

12. ¿Cuál fue el objetivo de crear un IVR (Interactive Voice Response?

13. ¿Cree que realmente este IVR se ha convertido en un medio de comunicación para los

usuarios?

14. ¿Para qué llaman más los clientes de Pentagrama?

Tema: Relaciones con los distribuidores

15. ¿Cuál es el perfil general del distribuidor de Pentagrama?

16. ¿Existe alguna clasificación de los distribuidores?

17. ¿Existe algún mecanismo para diferenciar entre un distribuidor común y un

distribuidor especial?

18. ¿Qué mecanismos tiene la empresa para asegurar el servicio que los distribuidores le

ofrecen al cliente final?

19. ¿Considera que la mayoría de distribuidores están realmente capacitados para

proyectar una imagen positiva de la empresa al cliente final?

ENTREVISTA NO 4. NOMBRE: GLORIA MEJÍA CARGO: GERENTE ZONA CENTRO FECHA: Tema: Capacitación

1. ¿Cuáles son los temas qué se tratan en las capacitaciones para los distribuidores?

2. ¿Cuál es el objetivo de las capacitaciones que se le hacen a los distribuidores?

3. ¿Se tiene algún mecanismo para medir el conocimiento y la satisfacción de los

distribuidores que asisten?

4. ¿Qué cree que le hace falta a las capacitaciones de los distribuidores?

Tema: Conciencia del Servicio

5. ¿Qué mecanismos utiliza la empresa para hacer que sus empleados presten un

servicio excelente a los distribuidores?

6. ¿Cómo cree que se ve reflejado los esfuerzos que hace la empresa para que los

empleados presten un excelente servicio?

7. ¿Considera que los empleados entienden el papel que juegan los distribuidores para la

empresa?

Tema: Sistema de Quejas y Reclamos

8. ¿Qué tiene que hacer un cliente que no se siente conforme con el servicio prestado?

9. ¿Cómo cree que Pentagrama responde a esas quejas del cliente?

10. ¿Cuáles son las quejas más frecuentes de los clientes en relación con el servicio?

11. ¿Cuántas garantías realiza en promedio Pentagrama al mes?

12. ¿Cómo se registran esas garantías y esas quejas?

Tema: Líneas de Comunicación

13. ¿Cómo cree que se encuentran los flujos de comunicación entre Pereira y Bogotá?

14. ¿Cuál es el problema más importante en cuanto el manejo de la información entre

estas dos oficinas?

15. ¿Cuáles son los medios que más se utilizan para compartir información entre las dos

oficinas?

Tema: Comunicación Directa

16. ¿Cuál es el medio que más utiliza la empresa para comunicarse con sus clientes?

17. ¿Qué tipo de información se le envía al cliente?

18. ¿Considera usted que la información que se le envía al distribuidor es suficiente?

19. ¿Se tiene alguna estrategia para enviar información a través del mail?

20. ¿Cómo se comunican las promociones que se realizan?

21. ¿Cómo se comunica que han llegado nuevos productos?

Anexo 2: Encuesta Asesores y Digitadores

A Través de esta encuesta Pentagrama pretende analizar

cómo se encuentra la empresa frente al servicio que se

presta a los clientes. Su colaboración es importante para

nosotros, ya que nos permite conocer nuestras fortalezas y

nuestras debilidades para poder mejorar continuamente y

ofrecer el mejor servicio.

1. ¿Considera que las capacitaciones que ha recibido le

permiten cumplir con las exigencias de su cargo?

a) Si b) No c) Algunas veces d) Le es indiferente

2. ¿En qué temas le gustaría que profundizaran las

capacitaciones?

a) Conocimiento de los productos b) Habilidades para tratar al cliente c) Conocimiento del mercado d) Otra Cual:

3. ¿Considera que sus jefes le permiten tomar decisiones

importantes?

a) Siempre b) Casi siempre c) Ocasionalmente d) Nunca

4. ¿Considera que si sus jefes le permitieran tomar

decisiones importantes usted podría realizar su trabajo

de manera más rápida y efectiva?

a) Si b) No c) Tal vez d) Le es indiferente

5. Califique de 1 a 4 (siendo uno deficiente y 4 excelente)

su nivel de satisfacción en la empresa.

1 2 3 4

6. ¿Cree que la empresa hace lo posible para que usted se

sienta motivado?


7. ¿Preferiría desempeñar otra labor dentro de la empresa?

a) Si b) No c) Tal vez d) Le es indiferente

8. ¿Considera usted que la empresa le brinda la

información necesaria para el buen desempeño de su

cargo?


9. ¿Considera que usted está en capacidad de satisfacer las

necesidades del cliente?


10. ¿Le gusta estar en contacto con los clientes?

a) Si b) No c) Algunas veces d) Le es indiferente

11. ¿Sabe a quién deben dirigirse los clientes cuando tienen

una queja?


12. ¿Cuál es la razón más frecuente por la que los clientes

se quejan?

a) Defectos en los productos b) Mal servicio c) Retraso en la entrega del producto d) Insatisfacción frente al precio e) Falta de entrega de información

13. ¿Cree usted que la empresa resuelve las quejas de los

clientes de manera efectiva?


Observaciones:________________________________

_____________________________________________

_____________________________________________

_____________________________________________

_____________________________________________

__________________

Gracias por su colaboración

Pentagrama S.A

Anexo 3: Encuesta Distribuidores Minoristas

Esta encuesta es realizada por Pentagrama S.A, empresa que se

dedica a la producción y venta de persianas y cortinas. Nuestro

objetivo es conocer sus necesidades y expectativas en relación

con el producto y con la empresa.

Fecha:

Encuestador:

1. Marque las características que lo definen.

Edad Genero Escolaridad Tipo de Cliente

25 a 35 Femenino Primaria Mayorista

36 a 45 Masculino Bachillerato Minorista

46 a 55 Técnico Cliente

Final

Universitario 55 en

adelante

Postgrado

Marcando con una X conteste las siguientes preguntas.

2. ¿Cómo calificaría usted el servicio prestado por

Pentagrama durante las siguientes etapas?.

Excelente Bueno Regular Deficiente

Preventa

Venta

Postventa

3. ¿Cómo calificaría los siguientes elementos que hacen parte

de la preventa?

Excelente Bueno Regular Deficiente

Primer Contacto Con la empresa

Publicidad Entregada

Amabilidad del personal

Presentación del personal

Entrega de Información Conocimiento de los asesores Asesoría y acompañamiento Asistencia Técnica

Envío de cotizaciones

4. Califique de 1 a 4 (siendo 1 deficiente y 4 excelente)

cada uno de los elementos que hacen parte de la venta.

1 2 3 4

Atención de llamadas

Disponibilidad del producto

Toma de pedido

Aclaración de dudas

5. Califique de 1 a 4 (siendo 1 deficiente y 4 excelente)

cada uno de los elementos que hacen parte de la posventa.

1 2 3 4

Calidad del producto

Entrega del producto

Presentación de productos

Garantías

Seguimiento

6. ¿Ha asistido usted a las capacitaciones que realiza

Pentagrama para los distribuidores?

a) Si b) No

7. Si ha asistido califique de 1 a 4 los siguientes aspectos

de la capacitación que recibió (siendo 1 deficiente y 4

excelente)

1 2 3 4 Conocimiento de

los productos Conocimiento de la

empresa Conocimiento del

cliente Consejos para

ayudarle a vender Instalaciones

donde se realiza

Tiempo de duración

8. ¿Cuál es la razón principal por la cual usted prefiere

Pentagrama?

a) Servicio recibido b) Precios c) Calidad de los productos d) Garantías e) Tiempo de entrega del producto f) Es la única empresa que conoce

9. ¿Cuál es el medio por el cual usted prefiere comunicarse

con la empresa?

a) Teléfono b) Cara a cara c) Fax d) Mail e) Página Web


a) Si b) No


a) Información de la empresa b) Contactarse con la empresa c) Ver los productos que ofrece la empresa d) Ver las fotos de los productos e) Otra razón

12. ¿Considera que la página resuelve sus necesidades de

manera satisfactoria?


13. ¿Qué otras funciones le gustaría encontrar en la página?

14. ¿Ha comprado usted el maletín de los productos de

Pentagrama?

a) Si b) No

15. Si la anterior pregunta es afirmativa. ¿Pentagrama le ha

hecho llegar todas las actualizaciones de los catálogos?


16. ¿Conoce usted la sala de exhibición de Pentagrama?

a) Si b) No

17. ¿Ha llevado o recomendado la sala de exhibición de

Pentagrama a algunos de sus clientes?

a) Si b) No

18. ¿Considera que la lista de precios de los productos de

Pentagrama es fácil de usar?

a) Si b) No

19. ¿Pentagrama le ha hecho llegar afiches y/o folletos de

los productos de la empresa?

a) Si b) No

20. Describa en tres palabras diferentes cómo percibe

usted a Pentagrama S.A.

21. En general ¿qué le hace falta a la empresa para que su

servicio sea mejor?

Pentagrama está comprometido con el mejoramiento

continuo para ofrecerle a usted el mejor servicio del

mercado.

Gracias por su tiempo y colaboración.

Anexo 4: Encuesta Cliente Final

Esta encuesta es realizada por Pentagrama S.A, empresa que se

dedica a la producción y venta de persianas y cortinas. Nuestro

objetivo es conocer sus necesidades y expectativas en relación

con el producto y con la empresa.

1. ¿Ha comprado usted productos de Pentagrama?

a) Si b) No

2. ¿Si lo ha hecho a través de quién hizo la compra?

a) Distribuidor b) Directamente con la empresa

3. ¿El distribuidor/ asesor de la empresa le mostró los catálogos

de los productos?

a) Si b) No

4. Si se los mostró. ¿Cómo calificaría el diseño de éstos?

a) Excelente b) Bueno c) Regular d) Deficiente

5. ¿Considera que los catálogos de los productos le facilitaron

tomar una decisión más acertada?

a) Si b) No

6. Califique el nivel de conocimiento que tenía el

distribuidor/asesor que lo asesoró respecto a los productos que

le ofreció

a) Alto b) Medio c) Bajo

7. ¿El distribuidor/asesor le mostró alguna exhibición de los

productos?

a) Si b) No

8. ¿El distribuidor/ asesor le recomendó visitar la sala de

exhibición de Pentagrama?

a) Si b) No

9. ¿El distribuidor/ asesor le dio a conocer que Pentagrama

tiene un servicio llamado Pentaexpress para que sus productos le

lleguen en 24 horas?

a) Si b) No

10. ¿Considera que quién lo atendió le suministró toda la

información que usted necesitaba para tomar la decisión de

comprar el producto?

a) Si b) No

11. ¿Cómo calificaría la asesoría que recibió del distribuidor o

del asesor que lo atendió?

a) Excelente b) Bueno c) Regular d) Deficiente

12. ¿El producto que usted adquirió llegó en el tiempo estimado

por la empresa?

a) Si b) No

13 ¿Tuvo usted algún problema con el producto que requiriera

garantía?

a) Si b) No

14. Si la respuesta anterior es afirmativa, ¿Considera que la

empresa respondió a la garantía de manera satisfactoria?

a) Si b) No


a) Si b) No


a) Información de la empresa b) Contactarse con la empresa c) Ver los productos que ofrece la empresa d) Ver las fotos de los productos e) Otra razón

17. ¿Recomendaría usted a alguien para que adquiera los

productos de Pentagrama?

a) Si b) No

Pentagrama está comprometido con el mejoramiento continuo

para ofrecerle a usted el mejor servicio del mercado.

Gracias por su tiempo y colaboración.

Proyecto Concepto Costo Unitario Cantidad IVA Costo Total

Carpetas explicativas del proyecto (equipo de 5 integrantes) $ 2.000 5 $ 1.600 $ 10.000

Regalos compensatorios para el equipo de políticas internas $ 30.000 5 $ 24.000 $ 150.000

Pin de membresía integrantes (líderes) del equipo $ 3.000 5 $ 2.400 $ 15.000

Camisetas integrantes (líderes) del equipo $ 7.000 5 $ 5.600 $ 35.000

Cartillas de puntos (juego recolección de información- 75 pax en

grupos de 5) $ 1.000 15 $ 2.400 $ 15.000

Stickers puntos (para cartilla de puntos) $ 100 100 $ 1.600 $ 10.000

Afiche del proyecto (con logo, slogan, objetivos) $ 4.000 4 $ 2.560 $ 16.000

Premios para equipo ganador del juego de puntos $ 10.000 5 $ 8.000 $ 50.000

Material impreso y laminación de misiones $ 5.000 1 $ 800 $ 5.000

Boceto manual de com e inf. Interna $ 10.000 1 $ 1.600 $ 10.000

Manual impreso $ 50.000 4 $ 32.000 $ 200.000

Pasabocas para lanzamiento del manual $ 2.000 80 $ 25.600 $ 160.000

Diplomas de Reconocimiento Equipo $ 200 5 $ 160 $ 1.000

Subtotal $ 108.320 $ 677.000

Carpetas explicativas del proyecto (equipo de 5 integrantes) $ 2.000 5 $ 1.600 $ 10.000

Regalos compensatorios para el equipo de políticas externas $ 30.000 5 $ 24.000 $ 150.000

Bonificación para Distribuidor integrante (invitado) $ 200.000 1 $ 32.000 $ 200.000

Pin de membresía integrantes (líderes) del equipo $ 3.000 5 $ 2.400 $ 15.000

Camisetas integrantes (líderes) del equipo $ 7.000 5 $ 5.600 $ 35.000

Afiche del proyecto (con logo, slogan, objetivos) $ 4.000 4 $ 2.560 $ 16.000

Boceto manual de com e inf. Interna $ 10.000 1 $ 1.600 $ 10.000

Manual impreso $ 100.000 4 $ 64.000 $ 400.000

Pasabocas para lanzamiento del manual $ 0 N/A $ 0 $ 0

Diplomas de Reconocimiento Equipo $ 200 5 $ 160 $ 1.000

Subtotal $ 133.920 $ 837.000

Programa SAP $ 0 1 $ 0 $ 0

Elementos para las capacitaciones $ 60.000 4 $ 38.400 $ 240.000

Subtotal $ 38.400 $ 240.000

Refrigerios Focus Group (1 focus en cada ciudad) $ 3.000 20 $ 9.600 $ 60.000

Cassette Focus Group $ 11.000 1 $ 1.760 $ 11.000

Regalos para distribuidores participantes del Focus $ 8.000 16 $ 20.480 $ 128.000

Sesión de fotos Familia Pentagrama para la página $ 0 1 $ 0 $ 0

Diagramas funcionamiento de las persianas $ 0 1 $ 0 $ 0

Honorarios Agencia $ 3.000.000 1 $ 480.000 $ 3.000.000

Refrigerios capacitaciones al área comercial $ 2.500 20 $ 8.000 $ 50.000

Montaje y edición de video de capacitación $ 300.000 1 $ 48.000 $ 300.000

Invitación personalizada al lanzamiento (Cóctel) $ 300 300 $ 14.400 $ 90.000

Música para el lanzamiento $ 400.000 1 $ 64.000 $ 400.000

Decoración del lugar y vajilla $ 250.000 1 $ 40.000 $ 250.000

Pasabocas para el lanzamiento $ 4.000 150 $ 96.000 $ 600.000

Servicio $ 45.000 3 $ 21.600 $ 135.000

Fotográfo $ 150.000 1 $ 24.000 $ 150.000

Sonido $ 150.000 1 $ 24.000 $ 150.000

Souvenirs para asistentes (Mouse pads de Pentagrama) $ 1.500 150 $ 36.000 $ 225.000

Premios para asistentes (impresora, usb, memorias externas) $ 800.000 1 $ 128.000 $ 800.000

Concurso a través de la página (pc portatil) $ 1.600.000 1 $ 256.000 $ 1.600.000

Subtotal $ 1.271.840 $ 7.949.000

Dispensadores de formatos $ 100.000 4 $ 64.000 $ 400.000

Carpetas para fuerza de ventas e instaladores $ 2.000 40 $ 12.800 $ 80.000

Fotocopias de los diferentes formatos $ 0 N/A $ 0 $ 0

Material para actividad de entrenamiento $ 100.000 2 $ 32.000 $ 200.000

Subtotal $ 108.800 $ 680.000

Carpetas para capacitaciones Productos, Servicios, Procesos $ 1.000 120 $ 19.200 $ 120.000

Pulseras "Creando futuro juntos" $ 600 120 $ 11.520 $ 72.000

Cartelera para "el muro de la excelencia" $ 20.000 3 $ 9.600 $ 60.000

Certificados de participación a las capacitaciones $ 200 120 $ 3.840 $ 24.000

Muñeco "yo estoy capacitado" $ 4.000 120 $ 76.800 $ 480.000

Protectores de pantalla para entrenamiento y conocimiento del negocio $ 0 N/A $ 0 $ 0

Honorarios experto seminario Autodesarrollo $ 1.500.000 2 $ 480.000 $ 3.000.000

Viáticos Experto $ 200.000 1 $ 32.000 $ 200.000

Material didáctico para el seminario $ 100.000 2 $ 32.000 $ 200.000

Refrigerios Seminarios $ 5.000 40 $ 32.000 $ 200.000

Subtotal $ 696.960 $ 4.356.000

Honorarios especialista en empoderamiento $ 2.000.000 1 $ 320.000 $ 2.000.000

Hotel especialista $ 500.000 1 $ 80.000 $ 500.000

Viáticos especialista $ 200.000 1 $ 32.000 $ 200.000

Desayunos $ 7.000 8 $ 8.960 $ 56.000

Almuerzos $ 15.000 8 $ 19.200 $ 120.000

Refrigerios talleres $ 7.000 16 $ 17.920 $ 112.000

Afiches Sensibilización $ 20.000 5 $ 16.000 $ 100.000

Material para Campaña objetivos $ 100.000 1 $ 16.000 $ 100.000

Subtotal $ 510.080 $ 3.188.000

Políticas de

Comunicación e


Base de Datos

Políticas de

Comunicación e

Información Externa

Entrenamiento y

Desarrollo Interno

Empoderamiento

Anexo 5: PRESUPUESTO PLAN DE COMUNICACIÓN COMO APOYO AL SERVICIO EN PENTAGRAMA S.A

Formalización Procesos

Página Web

Fiesta fin de año $ 10.000.000 1 $ 1.600.000 $ 10.000.000

Fiesta Halloween $ 1.000.000 2 $ 320.000 $ 2.000.000

Aniversario Pentagrama $ 1.000.000 2 $ 320.000 $ 2.000.000

Karaoke $ 400.000 2 $ 128.000 $ 800.000

Torneo bolos $ 400.000 2 $ 128.000 $ 800.000

Torneo Karts $ 400.000 2 $ 128.000 $ 800.000

Torneo minigolf $ 400.000 2 $ 128.000 $ 800.000

Torneo Tejo $ 400.000 2 $ 128.000 $ 800.000

Patrocinio festivales y ferias culturales $ 500.000 1 $ 80.000 $ 500.000

Patrocinio congresos y seminarios $ 500.000 1 $ 80.000 $ 500.000

Biblioteca Pentagrama $ 2.000.000 1 $ 320.000 $ 2.000.000

Subtotal $ 3.360.000 $ 21.000.000

Carpetas para capacitaciones Productos, Servicios, Procesos $ 10.000 200 $ 320.000 $ 2.000.000

Otros elementos para capacitaciones Productos, Servicios, Procesos $ 100.000 20 $ 320.000 $ 2.000.000

Honorarios experto seminario Autodesarrollo $ 800.000 10 $ 1.280.000 $ 8.000.000

Viáticos Experto $ 200.000 2 $ 64.000 $ 400.000

Material didáctico para el seminario $ 100.000 20 $ 320.000 $ 2.000.000

Refrigerios Seminarios $ 4.000 200 $ 128.000 $ 800.000

Subtotal $ 2.432.000 $ 15.200.000

Musica Kick Off $ 500.000 1 $ 80.000 $ 500.000

Show Kick Off $ 500.000 1 $ 80.000 $ 500.000

Alimenatción Kick Off $ 8.000 35 $ 44.800 $ 280.000

Decoración Kick Off $ 500.000 1 $ 80.000 $ 500.000

Servicio Kick Off $ 50.000 1 $ 8.000 $ 50.000

Welcome Packs $ 150.000 35 $ 840.000 $ 5.250.000

Gastos invitados $ 10.000.000 1 $ 1.600.000 $ 10.000.000

Subtotal $ 2.732.800 $ 17.080.000

Estrategias a corto plazo $ 20.000.000 1 $ 3.200.000 $ 20.000.000

Estrategias a largo plazo $ 30.000.000 1 $ 4.800.000 $ 30.000.000

Subtotal $ 8.000.000 $ 50.000.000

Honorarios Agencia $ 4.000.000 1 $ 640.000 $ 4.000.000

Manufactura manual $ 300.000 3 $ 144.000 $ 900.000

Subtotal $ 784.000 $ 4.900.000

Honorarios Laura $ 1.500.000 12 $ 2.880.000 $ 18.000.000

Viáticos $ 3.000.000 1 $ 480.000 $ 3.000.000

Otros $ 14.000.000 1 $ 2.240.000 $ 14.000.000

Subtotal $ 5.600.000 $ 35.000.000

IVA TOTAL $ 25.777.120 $ 161.107.000

Unificación de la imagen

Gastos varios

Motivación


Segmentación

Fidelización

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