UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

CURSO: Comportamiento Organizacional

HS-144– U

PROFESOR:

Dra. Gloria Valdivia Camacho

ALUMNOS:

2012 - II

Trabajo Monográfico

“Comportamiento y motivación en el liderazgo”

Índice

1. INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................3

2. COMPORTAMIENTO Y MOTIVACIÓN EN EL LIDERAZGO.............................................................4

3. REJILLA DEL LIDERAZGO.............................................................................................................9

4. EL LIDERAZGO Y LAS PRINCIPALES TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN.............................................11

5. TEORÍAS DEL CONTENIDO DE LA MOTIVACIÓN........................................................................19

6. REFORZAMIENTO.....................................................................................................................19

7. PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO..........................................................................................22

8. INFLUENCIA DEL LIDERAZGO....................................................................................................24

9. TEORÍAS DEL LIDERAZGO POR CONTINGENCIA........................................................................28

10. LIDERAZGO DE EQUIPOS......................................................................................................32

11. TEORÍA DEL INTERCAMBIO ENTRE LÍDER Y MIEMBRO.........................................................33

12. EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL........................................................................................37

13. FUNCIONES DE LIDERAZGO..................................................................................................43

14. RASGOS Y ÉTICA DEL LIDERAZGO.........................................................................................45

15. ESTILOS DE LIDERAZGO........................................................................................................50

16. CONCLUSIONES....................................................................................................................58

1. INTRODUCCIÓN

El siguiente trabajo se enfoca a los factores de motivación, liderazgo, así como las conductas que se presentan en la organización.

Cada uno de estos puntos en particular es de suma importancia ya que si se tiene una buena aplicación de estos, el ambiente laboral será agradable para los empleados y por lo tanto se verán los resultados reflejados en la organización.

En la medida que nos integremos en el alcance positivo que la motivación nos genera, losa resultados serán muy positivos, no solo para el gerente moderno, sino para todos aquellos miembros que están plenamente identificados como un grupo de trabajo comprometido en conducir a la empresa hacia el éxito

Un buen gerente debe estar plenamente identificado con el alcance, repercusiones que la motivación genera cuando se la sabe usar y sobre todo cuando en el líder actúa una motivación que conlleva a que sus seguidores están plenamente identificados con las metas a alcanzar, con usar adecuada y eficazmente el potencial creativo que se nos ha legado.

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2. COMPORTAMIENTO Y MOTIVACIÓN EN EL LIDERAZGO

La motivación influye en el comportamiento cuando se busca un resultado, para alcanzar un objetivo organizacional el líder necesita ser capaz de motivarse a sí mismo y a los demás. La motivación se considera una habilidad para tener éxito como líder para motivarse a uno mismo y a los demás. En el proceso de la motivación la gente pasa de la necesidad de motivar un comportamiento para lograr la satisfacción o insatisfacción, este proceso constituye un ciclo de retroalimentación.

Alguna necesidad o deseo motiva todo comportamiento, entender las necesidades de la gente ayudara a comprender mejor la motivación y el comportamiento, adquiriendo una mejor idea de porque la gente actúa como lo hace.

2.1. Comportamiento y estilo de liderazgo

El comportamiento del líder actualmente es común hablar de estilos de liderazgo, estos tienen objetivos que son:

1. Clasificar a los líderes en efectivo e inefectivos con base en su comportamiento en cuantos números de unidades producidas, alta o baja productividad.

2. Determinar las razones del buen liderazgo.

Existen dos estilos de comportamientos de los líderes: estilo de liderazgo centrado en el trabajo, y el estilo de liderazgo en los empleados.

El estilo de liderazgo centrado en el trabajo: cuenta con escalas para medir los dos comportamientos orientados al trabajo, tiene énfasis en los objetivos y la facilitación en el trabajo, este estilo se refiere a la medida en que el líder asume la responsabilidad de hacer que el trabajo se lleve a cabo.

El líder dirige a sus subordinados en el cumplimiento de funciones y metas claras, cumplir con los estándares es una función importante.

El estilo de liderazgo centrado en los empleados:

Tiene escalas para medir dos clases de comportamiento orientados al personal, el liderazgo de apoyo y facilidades para la interacción, la conducta centrada en el empleado se refiere a la medida en que el líder

se concentra en la satisfacción de las necesidades de los empleados y al mismo tiempo fomenta las relaciones interpersonales.

El líder se muestra sensible a los subordinados y se comunica con ellos para cultivar la confianza, apoyo y respeto y al mismo tiempo que busca su bienestar.

2.2. Comportamiento de los líderes

Según investigaciones el liderazgo exitoso depende más del comportamiento, las habilidades y las acciones apropiadas y menos de los rasgos personales.

Los tres tipos generales de habilidades que aprovechan los líderes son las de órdenes técnico, humano y conceptual.

Habilidad técnica

Se refiere a los conocimientos de la persona y su capacidad en cualquier tipo de proceso técnico. La habilidad técnica es la característica distintiva del rendimiento laboral en los niveles operativos.

Habilidad para relacionarse

Es la capacidad de trabajar efectivamente con otras personas y tener éxito en el trabajo de equipo. Ningún líder en ningún nivel organizacional escapa al requisito de la habilidad para relacionarse.

Habilidad conceptual

Es la capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de presencia y relaciones amplias, como en planes de largo plazo.Se vuelve cada vez más importante conforme se asciende a los puestos altos. La habilidad conceptual se relaciona con ideas; la habilidad para relacionarse con personas y la habilidad técnica con objetos.

2.3. Estilos de liderazgo

Quién es usted determina la forma en que trabaja e interacciona con otras personas. Algunas personas están felices y sonrientes todo el tiempo, mientras que otras se mantienen serias casi siempre. Algunos líderes tienen presencia e impresionan a las masas, mientras que otros se sienten incómodos en público. La mayoría de nosotros se encuentra en algún punto intermedio.

Aunque la doctrina de liderazgo del ejército describe en detalle cómo los líderes deben interaccionar con sus subordinados, también reconoce que una

persona debe siempre ser ella misma y cualquier desviación será falsa y falta de sinceridad. Los líderes eficientes tienen suficiente flexibilidad para ajustar su estilo de liderazgo y técnicas a las personas que dirigen.

Al referirse a los estilos de liderazgo, muchas personas se van a los extremos. Por ejemplo, si no es un líder autocrático, es que entonces es democrático. Lo cierto es que hay muchas tonalidades entre el blanco y el negro.

A continuación se describen cinco, aunque debemos tener en cuenta que los líderes competentes mezclan estos cinco estilos para aclimatarse al lugar, la tarea y las personas.

a) En primer lugar, el estilo directivo

Es aquel en el que el líder no solicita la opinión de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecución. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el líder ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirán que el líder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias así lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo está la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidación, lo cual no es cierto.

b) En segundo lugar, el estilo participativo

Es aquel en el que los líderes piden a los subordinados su opinión, información y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisión final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para líderes que tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear un espíritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una motivación extraordinaria para ponerlo en marcha.

c) En tercer lugar, el estilo delegativo

Conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al líder. Los líderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen más que delegar su autoridad y dejar bien claro el propósito de la misión. Sin embargo, el líder sigue siendo responsable en último término.

d) En cuarto y quinto lugar se encuentran los estilos de liderazgo transformacional y transaccional.

El transformacional "transforma" a los subordinados retándolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapié en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organización. Este estilo permite al líder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podrían tener mejores ideas sobre cómo cumplir una misión. También obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos.

Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional utiliza técnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misión se dé por completada y dirigir por excepción, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente.

El líder que confía tan sólo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, únicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, además de sentir que sus esfuerzos podrían parecer egoístas. Por ello, lo más eficaz es combinar las técnicas de ambos para ajustarse a la situación.

2.4. Modelo de Hersey y Blanchard

El postulado central de la teoría de Hersey y Blanchard es que un buen liderazgo se logra aplicando el estilo apropiado de acuerdo a la madurez de los seguidores.

El Estilo del líder:

Es posible determinar el alto o bajo comportamiento del líder hacia la tarea y hacia la relación.

Instructor, alto comportamiento a la tarea y bajo a la relación: El líder decide, define tareas, comunica dónde y cuándo realizarlas.

Persuasión, alto comportamiento a la tarea y a la relación. El líder define las tareas y convence a los subordinados.

Participar, Bajo comportamiento del líder a la tarea y alto a la relación; el líder y los subordinados comparten decisiones.

Delegar, Bajo comportamiento del líder a la tarea y a la tarea: El líder prácticamente no es necesario.

La Teoría Situacional de Hersey y Blanchard

a) La Situación:

La madurez de los subordinados es la variable que define la situación en el modelo de Hersey y Blanchard.

El concepto de madurez, es entendido como la habilidad y conocimiento técnico para hacer el trabajo como el sentimiento de autoconfianza del empleado. Se señala que los subordinados pueden conseguir cuatro grados de madurez:

Madurez 1 (M 1): la persona no puede (no tiene los conocimientos o las habilidades) ni está preparada psicológicamente (seguridad en sí misma) para enfrentar la responsabilidad de la tarea.

Madurez 2 (M 2): la persona tiene un grado mínimo de conocimiento o habilidades, se siente motivado a aprender, pero se percibe inseguro para asumir la responsabilidad completa por la tarea.

Madurez 3 (M 3): la persona cuenta con los conocimientos y habilidades necesarios para hacer la tarea, al punto que se siente preparado para hacer sus propios aportes en el qué y cómo hacer, por lo tanto no está dispuesto a seguir lo que el líder le pide.

Madurez 4 (M 4): la persona puede y quiere hacer la tarea; se siente preparado, seguro y experimenta una satisfacción intrínseca y un sentimiento de copropiedad frente a lo que se debe hacer.

b) Adecuación del estilo del líder a la situación:

En M1, el estilo del líder más adecuado es dirigir En M2, el estilo del líder más adecuado es persuadir En M3, el estilo del líder más adecuado es participar En M4, el estilo del líder más adecuado es delegar

Esta teoría situacional de Hersey y Blanchard, ha sido aplicado en empresas como Cartepillar, IBM, Xerox.

3. REJILLA DEL LIDERAZGO

Robert Blake y Jane Mouton concibieron la Rejilla gerencial (Managerial Grid), para manejar la eficiencia de los ejecutivos, la cual publicaron en el año de 1964. La actualizaron en 1978 y 1985.

En 1991 se convirtió en la Rejilla del liderazgo (Leadership Grid), trabajo en el cual Anne Adams McCanse relevó a Mouton

Esta teoría incluye investigaciones y aportaciones del estilo de liderazgo en que se muestra un alto interés por la producción ósea los líderes de grupo, esta teoría propone una adhesión absoluta al interés equilibrado por personas y tareas.

Esta teoría conserva diez principios fundamentales de la conducta humana que parecen que parecen decisivos para un liderazgo eficaz.

1. La realización a través de la participación es la motivación que da dirección a la actividad humana y apoya la productividad.

2. La comunicación abierta es indispensable para el ejercicio del yo y de la responsabilidad compartida.

3. La aceptación de otros como personas capaces de alcanzar los niveles de excelencia favorece la confianza y el respeto.

4. La participación compartida en la solución de problemas y en la toma de decisiones estimula la participación y el compromiso activos, la productividad y el pensamiento creativo.

5. Los conflictos se resuelven confrontando directamente las causas con conocimiento y acuerdo como base del esfuerzo de cooperación.

6. El acuerdo mutuo es el fundamento más fuerte de la supervisión.

7. Una interacción eficaz entre el jefe y el subordinado mejora la sinergia.

8. La administración se lleva a cabo por objetivos.

9. Los miembros de la organización que cooperan son interdependientes en el apoyo mutuo que se dan unos a otros.

10. El aprendizaje en la experiencia laboral se realiza mediante la crítica y la retroalimentación.

Un buen líder siempre alcanza un equilibrio entre las profundas preocupaciones concernientes a los empleados y la producción.

4. EL LIDERAZGO Y LAS PRINCIPALES TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

Entre la motivación y el liderazgo, entran teorías de la motivación que explican la influencia de la motivación en el comportamiento: la teoría de la jerarquía de necesidades, la teoría bifactorial, y la teoría de las necesidades adquiridas.

TEORIA DE LAS NECESIDADES (Abraham Maslow)

La Jerarquía de Necesidades de Maslow es un primer intento de clasificar las motivaciones humanas y comprender su incidencia sobre la conducta. Las necesidades del ser humano, según esta teoría, pueden agruparse en cinco categorías: necesidades fisiológicas (tendientes a garantizar la existencia del individuo y la especie: hambre, sed, sueño, sexo...), necesidades de seguridad (protección contra amenazas o riesgos, reales o imaginarios), necesidades sociales o de afiliación (pertenencia a grupos en los cuales la persona puede dar y recibir afecto), necesidades psicológicas o del ego (estimación propia y de otros) y necesidades de autorrealización (desarrollo pleno de la personalidad). Tales necesidades están organizadas jerárquicamente en forma de "pirámide", con las fisiológicas en la base y las de autorrealización en el vértice. El individuo tiende a satisfacerlas en orden ascendente, de tal manera que organizará su conducta alrededor de la satisfacción de las necesidades de menor orden que estén insatisfechas (las necesidades satisfechas, en otras palabras, no motivan). Cuando las necesidades que en un momento son motivadoras comienzan a ser satisfechas de manera regular, el individuo comienza a estar motivado por las necesidades del siguiente orden. En el mundo laboral los diferentes tipos de necesidades son satisfechas con variados y específicos incentivos. Por ejemplo, las necesidades fisiológicas son satisfechas con incentivos como salarios y beneficios socioeconómicos; las de seguridad pueden ser satisfechas con estabilidad laboral o protección contra enfermedades profesionales y accidentes de trabajo; las necesidades sociales con armónicas relaciones interpersonales en su grupo de trabajo; las psicológicas con reconocimientos y ascensos, por ejemplo; las de autorrealización con la asignación de un trabajo desafiante, adaptado a las expectativas y capacidades del trabajador.

TEORIA BIFACTORIAL (Federick Herzberg)

La Teoría de la Motivación-Higiene, también conocida como Teoría de los dos Factores o Teoria Bifactorial establece que los factores que generan insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen satisfacción. La teoría parte de que el hombre tiene un

doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivación en el trabajo.

Los factores higiénicos o preventivos (salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisión, relaciones interpersonales y administración de la organización), evitan la insatisfacción pero no producen motivación satisfacción. Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro, autonomía o responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en sí) sí producen satisfacción, a condición de que los factores higiénicos estén funcionando aceptablemente. De esta forma, si no están funcionando adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrará totalmente insatisfecho.

Si solamente funcionan los factores higiénicos, el trabajador no estará insatisfecho, pero tampoco estará motivado (especie de punto de indiferencia). Si operan los factores motivacionales pero no los higiénicos, el trabajador estará insatisfecho (están bloqueados los efectos de los factores motivacionales). Sólo habrá motivación cuando ambas clase de factores estén funcionando adecuadamente.

TEORIA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS (David McClelland)

Es también conocida como Teoría de las tres necesidades. Plantea que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades básicas o primarias (equivalentes a las necesidades fisiológicas y de seguridad en la jerarquía de Maslow), la conducta del individuo pasa a estar dominada por tres tipos de necesidades: necesidades de afiliación (nAf), que implican el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas y cercanas; necesidades de logro (nLog), que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer obstáculos y tener éxito; y necesidades de poder (nPod), que implican el deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma no ocurrirían.

Las tres motivaciones o necesidades operan simultáneamente, pero en un determinado momento una de ellas domina sobre las demás y la conducta del individuo se organiza en la búsqueda de la satisfacción de esa necesidad. La orientación hacia alguna de esas motivaciones es aprendida a través del contacto con agentes socializantes como la familia, la escuela, los medios de comunicación y otras organizaciones. McClelland estableció que los realizadores excepcionales (personas de extraordinario desempeño) se

diferencian de los buenos realizadores (individuos de rendimiento satisfactorio solamente), porque tienen una altísima motivación al logro (más que por el nivel de conocimientos. Los trabajadores motivados por el logro buscan trabajos donde las metas sean de riesgo moderado, donde tengan responsabilidad por los resultados y donde puedan tener retroalimentación sobre su desempeño.

McClelland estableció que hay una relación históricamente comprobable entre la cantidad de personas motivadas por el logro y el grado de desarrollo de las naciones.

Finalmente, si una elevada motivación al logro es necesaria para tener ejecutantes excepcionales, para el ejercicio de la gerencia se necesita motivación para el poder, pues el papel del gerente no es el de ejecutar directamente las tareas, sino dirigir a otros para que las realicen y alcancen determinados objetivos.

TEORIA DE LA EQUIDAD (J. Stacy Adams)

La Teoría de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación la comparación que los individuos hacen entre su situación (en términos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman como referencias. En el seno de una organización, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicación, entusiasmo...) y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros beneficios socioeconómicos, prestigio, estimación, afecto...). Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensación de equidad, pues la relación entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relación entres resultados y aportes del referente. En tal situación el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado desempeño. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensación de inequidad pues se siente sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivación y desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o incrementando sus resultados por cualquier vía). Por último, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados).

Además de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes del referente, modificar los resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la situación.Según la Teoría de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de la misma organización (interno de otro), con otra persona de otra organización (externo de otro), con su propia experiencia en otros puestos de la misma organización (interno propio), o con la experiencia de la propia persona en otra organización (externo propio).

TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS (Victor Vroom)

La Teoría de las Expectativas da cuenta de los factores que inciden en la motivación, por un lado, y de las variables que junto con la motivación afectan el desempeño esperado de los trabajadores. El desempeño esperado de un trabajador es el producto de la combinación de tres variables: la motivación, la capacitación y la percepción del rol. La motivación, por su lado, depende del valor de la recompensa (Valencia) y de la probabilidad de obtenerla si se hace el esfuerzo adecuado. Esta probabilidad puede descomponerse en dos: la probabilidad de que el esfuerzo conduzca el resultado (Expectativa) y la probabilidad de que una vez obtenido el resultado se alcance la recompensa (Instrumentalidad). Así, la motivación es la cantidad de esfuerzo que el individuo está dispuesto a hacer para lograr sus metas organizacionales. La motivación va a depender de cuanto valor le otorgue el individuo a la recompensa ofrecida (es decir, a la capacidad del incentivo para satisfacer sus necesidades dominantes) y de la probabilidad subjetiva (expectativa x instrumentalidad) que él perciba de que puede efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metas organizacionales. Una elevada motivación no basta para esperar un buen desempeño (o sea, un logro satisfactorio de las metas organizacionales). Dos factores adicionales entran en juego. Uno de ellos es la capacitación, (vale decir, las habilidades para desempeñarse eficientemente en su cargo actual). El otro es la percepción del rol (esto es, el grado de correspondencia entre lo que el individuo piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que es quien mide su desempeño, espera de él). De suerte que un alto valor de la recompensa y una alta probabilidad percibida de que puede obtenerla produce en el trabajador una alta motivación, que combinada con una buena capacitación y un acertado conocimiento de su rol, generaría un elevado desempeño esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas variables produce un sensible descenso en el desempeño esperado.

TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS (E. A. Locke)

La Teoría del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas específicas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las demás condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un trabajador con metas claras tendrá un mejor desempeño que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la motivación deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser específicas (señalar clara y precisamente qué es lo que se desea lograr). Las metas específicas y difíciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la motivación), orientan la conducta en un determinado sentido (dirección) y estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta.

Además, tiene que haber retroalimentación, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta. Pero no basta con metas específicas y desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentación. La influencia de esas metas sobre el desempeño esta moderado por otros factores: el compromiso con la meta (grado de aceptación, ya sea porque el individuo participó en su fijación o porque quien la asignó es percibida como creíble y digna de confianza), la eficacia personal (vale decir, la percepción que tenga el individuo sobre su propia capacidad para alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo porque los resultados no dependen del individuo solamente sino de la actuación de otros que él no controla) y la cultura nacional (el tipo de valores y motivaciones estimulados por la cultura de la sociedad).

4.1. Proceso de la motivación

La motivación en las personas se inicia con la aparición de una serie de estímulos internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando éstas se concretan en un deseo específico, orientan las actividades o la conducta en la dirección del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.

Entenderemos la motivación como un proceso complejo en el cual, no basta saber las necesidades del individuo para predecir su comportamiento, optimizar el trabajo en equipo y conducir eficazmente al grupo.

Para entender cómo se produce la motivación y cual es su proceso debemos tener en cuenta que en cualquier proceso de motivación se parte de una situación de EQUILIBRIO.

Esta es la situación normal y deseable, pero en cualquier momento puede surgir una NECESIDAD o motivo, que altera dicho equilibrio. Se trata de un estímulo o un incentivo que la persona va a percibir como una necesidad.

Dicha necesidad provoca una situación de tensión o INSATISFACCIÓN, que nos impulsa a establecer un objetivo o incentivo, que representa lo que se desea y, en consecuencia, es necesario lograr, para reducir la ansiedad que produce la situación de insatisfacción.

La consecución del objetivo que nos hemos marcado nos conduce a la ACCIÓN o comportamiento que se considere adecuado para lograrlo.

Si se logra la consecución del OBJETIVO se produce una satisfacción y el equilibrio y el bienestar inicial se recuperan.

Cada vez que se produce el ciclo completo de la motivación la conducta se refuerza y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada.

Proceso de la motivación

Además de las necesidades, deberemos conocer los valores, expectativas, metas, intenciones y atribuciones de los miembros del equipo de trabajo. Todas ellas son variables que afectan al desempeño y consecución de los objetivos organizacionales.

a) Elementos del proceso motivacional

Las necesidades

La necesidad es la carencia física o psicológica del individuo. Depende de factores personales, sociales y culturales. Influye en la jerarquización con la que las necesidades se presentan en un individuo concreto.

Los valores

El sistema de valores de los miembros de un equipo de trabajo inciden de un modo determinante en la toma decisiones en situaciones de interacción personal, es por ello un factor importante a tener en cuenta.

Clasificación de los valores interpersonalesEstímulo Se refleja en el deseo de ser tratado con comprensión

recibiendo apoyo de las demás personas.

Conformidad Se manifiesta en el deseo de las personas a hacer lo que es socialmente correcto, siguiendo estrictamente las normas. Es propio de personas conformistas.

Reconocimiento Deseo de ser bien visto y admirado, de ser considerado como persona importante, de llamar favorablemente la atención y de conseguir el reconocimiento de  los demás

Independencia Se manifiesta en la voluntad de ejercer el derecho a hacer lo que uno quiere, a ser libre para decidir sobre uno mismo, según el propio criterio.

Benevolencia Deseo de hacer cosas por los demás, de ayudar a los menos afortunados.

Liderazgo Supone estar al cargo de otras personas, ejerciendo el mando sobre ellas.

Expectativas, Metas e Intenciones

Las expectativas, metas (objetivos) e intenciones de los miembros de la organización inciden en su comportamiento ya que, aquello que una persona espera que ocurra en una situación dada, en relación con su trabajo, provoca que lo haga, es decir, que son aspectos motivadores.

Las Metas

Las metas se puede definir como aquello que la persona se esfuerza en conseguir. Se debe tener en cuenta que el establecimiento de metas no siempre mejora en rendimiento para ello éstas deberán ser:

1. Específicas2. Desafiantes3. Difíciles

Las consecuencias motivacionales que tienen las metas son cuatro:

1. Dirigir la atención hacia la tarea.2. Movilizar el esfuerzo.3. Aumentar la persistencia.4. Promover el desarrollo de estrategias eficaces.

Aunque establecer las metas suele mejorar el rendimiento, es necesario que el individuo o equipo reciba esta información (feedback).

Factores Motivadores

Factores individuales y colectivos

La distinción entre factores individuales y colectivos de la motivación viene determinada porque el trabajo en equipo no es la única manera en que los miembros de la organización llevan a cabo sus funciones en la empresa. A veces el trabajo debe ser individual y, otras veces, las personas de un departamento o área deben realizar tareas conjuntas para alcanzar un objetivo o meta.

Un trabajo en equipo repercute en la motivación a dos niveles:

A nivel individual:

-Incrementa la seguridad personal

-Aumento de la productividad del individuo

-Satisface las necesidades de afiliación y pertenencia

-Enriquecimiento personal

A nivel colectivo:

-Mejora eficazmente la comunicación

-Estimula el ambiente de trabajo

-Creación de una división de tareas precisas

-Motivación emocional en el conjunto de sus miembros

-Incremento de la productividad

-Facilita la compresión de las decisiones

-Permite un mayor número de enfoques de un problema

El trabajo en equipo tampoco debe ser considerado una panacea pues, a veces, existen miembros del equipo que se neutralizan entre sí, lo cual, provoca ineficacia y pasividad por parte de algunos individuos del colectivo. No obstante, en un equipo efectivo el rendimiento es mayor que la suma de los rendimientos individuales de los miembros que lo componen. A este efecto se le denomina sinergia de grupo.

La sinergia de grupo sólo se producirá cuando todos los miembros asumen la responsabilidad de crear alternativas válidas y se comprometen a llevarlas a cabo.

5. TEORÍAS DEL CONTENIDO DE LA MOTIVACIÓN

Se enfocan en explicar y anticipar el comportamiento con base en las necesidades de la gente, la motivación se considera un deseo interno de satisfacer una necesidad.

Con las teorías del contenido de la motivación el líder necesita que las personas se sientan motivadas a comportarse de una manera que las satisfaga, un empleado satisfecho tiene un nivel de motivación más elevado y es más productivo que uno insatisfecho.

6. REFORZAMIENTO

Un reforzador o refuerzo es cualquier estímulo que aumenta la probabilidad de que una conducta se repita en un futuro.

Shermerhorn: define el reforzamiento de la siguiente manera “Es la administración de una Consecuencia como resultado de una conducta”.

Hellriegel: por su parte indica que el reforzamiento “Es una contingencia del comportamiento que aumenta la frecuencia de la conducta concreta que lo sigue”.

6.1. Teoría del reforzamiento

La teoría del reforzamiento está en función de sus consecuencias en la cual según Stephen (1996) “sostiene que el comportamiento tiene causas externas” (p. 539). Dichas consecuencias son manejadas mediante reforzadores ya que son el resultado del inicio de una conducta, donde finalmente se produce que el comportamiento se repita.

Los gerentes mediante los reforzamientos pueden influir de manera positiva en el comportamiento de los empleados, al reforzar actuaciones que consideren favorables para la organización, y a su vez puede ignorar o eliminar aquellos comportamientos considerados inadecuados, influyendo positivamente en su trabajo de una manera efectiva.

1. Reforzamiento Positivo

Este tipo de condicionamiento se da cuando el refuerzo es un estímulo que aumenta la probabilidad de la emisión de la conducta con el fin de que vuelva a ocurrir.Consiste en elogiar o reforzar aquellos comportamientos que queremos que se den con mayor frecuencia.

Shermerhorn señala que El Reforzamiento Positivo “Es la administración de consecuencia positivas que tienden a incrementar la probabilidad de repetición de la conducta es escenarios similares”.

EJEMPLO DE REFUERZO POSITIVO:

SITUACIÓN 1: En el aula, un alumno no quiere realizar el trabajo propuesto común a todos los niños.

REFUERZO POSITIVO La maestra le dice que si realiza el trabajo le dejará jugar: " Si haces el trabajo, te dejo jugar".

EXPLICACIÓN La recompensa es dejarle jugar, pero después de que obedezca a la maestra y realice el trabajo propuesto.

SITUACIÓN 2: En la casa, el niño no le quiere hacer un mandado a su mamá.

REFUERZO POSITIVO La mamá le dice al hijo que si le hace el mandado, lo deja ir a una fiesta.

EXPLICACIÓN La recompensa es de ir a la fiesta pero

después de que haga el mandado.

2. Reforzamiento Negativo

Este tipo de condicionamiento operante se incluye en el marco de los modelos de refuerzo y se da cuando la conducta tiene como consecuencia la desaparición de un estímulo aversivo. Como en el caso del refuerzo positivo, en el sujeto se produce un incremento de la probabilidad de que una conducta se realice. El refuerzo negativo puede ser:

De evitación, cuando la conducta impide la presencia de un estímulo aversivo (desagradable o indeseable).

Ej. Un conductor ya tiene experiencia de que si conduce a una velocidad de 150 k/h en una carretera permitida a 100k/h será detenido por la policía, por lo cual, a través de su conducta evita ese estímulo aversivo.

De escape, cuando la conducta elimina la presencia de un estímulo aversivo (desagradable o indeseable).

Ej. Los niños aprenden con rapidez que al acercar sus manos hacia algún objeto caliente, como la estufa o cocina, las deben alejar rápidamente para evitar quemarse.

EJEMPLO DE REFUERZO NEGATIVO:

En

ocasiones el Refuerzo negativo se confunde con el castigo, porque ambos recurren a hechos desagradables para influir sobre la conducta. Sin embargo el refuerzo negativo se utiliza para incrementar la frecuencia de un comportamiento deseado, mientras que el castigo se emplea para reducir la frecuencia de un comportamiento indeseable.

SITUACIÓN 1: En el aula, a la hora de la siesta. Uno de los niños no quiere dormir y le gusta acostarse tarde.

REFUERZO NEGATIVO

La maestra le dice que si duerme en el momento, se podrá acostar esa noche más tarde: "Si duermes ahora, te podrás acostar esta noche más tarde".

EXPLICACIÓN Se retira la acción que al niño no le gusta, que es acostarse pronto, para que se duerma en el momento prometiéndole que en la noche se acostara tarde.

3. CASTIGO

Consiste en presentar un estimulo aversivo o retirar un reforzador inmediatamente después de una conducta, disminuyendo o eliminando la probabilidad de repetición de dicha conducta. 

EJEMPLOS DE CASTIGO:

7. PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO

Los programas de reforzamiento son “reglas”, que determinan cuando seguirá la entrega o presentación contingente de un reforzador a la presentación de una respuesta o conducta. Existen diferentes tipos de programas de reforzamiento, de los cuales, definiremos los más significativos.

a) PROGRAMA DE REFORZAMIENTO CONTINUO:

Se llama a este tipo de programa, cuando el refuerzo es manifestado en cada momento de ser producida una respuesta. Ejemplo:

o Cuando en una clase, un alumno levanta la mano para dar su opinión, el

profesor pronuncia su nombre dándole la palabra.

b) PROGRAMA DE REFORZAMIENTO PARCIAL O INTERMITENTE:

Este reforzamiento se da cuando son reforzadas solo algunas de las conductas emitidas por el organismo, no todas. En la vida cotidiana, en el colegio, universidad, etc., se dan estos tipos de programas. Ejemplo:

o Cuando llamamos a una persona por teléfono, y esa persona no se

encuentra, la conducta no ha sido reforzada; no queriendo decir con ello que no ocurra la próxima vez.

SITUACIÓN 1: En el comedor, un niño manifiesta que no quiere el primer plato, y que le gusta el postre y que sólo quiere comer el postre.

REFUERZO NEGATIVO

La maestra le dice al niño que se tiene que comer el primer plato, de lo contrario no le darán el postre, que es lo que al niño le gusta: "O te comes el primer plato, o no hay postre".

EXPLICACIÓN El niño sólo quiere comer el postre, por lo que quitarle el postre es un castigo para él. Este castigo no se realizará si el niño se come el primer plato.

Según los experimentos realizados por Skinner, los programas de reforzamiento parcial, son bastante estables y mantienen la conducta por periodos más largos que los programas de reforzamiento continuo.

Los programas de reforzamiento parcial o intermitente, pueden programarse teniendo en cuenta el número de respuestas o también el tiempo que transcurre. Por lo tanto hay que tomar en consideración:

-Programa de razón

-Programa de intervalo

PROGRAMA DE RAZÓN: Estos programas consideran el número de respuestas antes de presentar un reforzador, es decir, el reforzador depende de la conducta del organismo en base al número de respuestas de este.

Este programa se subdivide en dos:

Razón fija: Que es cuando el reforzamiento se da cada vez que el sujeto cumple con un determinado número de repuestas que se ha establecido de antemano. Ejemplo:

o Si se le dice a un vendedor, que por cada diez helados que venda, uno

será para él, la razón fija será 10.

Razón variable: los reforzamientos ocurren después de una cantidad variable de respuestas, no después de un número fijos. Esta cantidad difieren de reforzamiento en reforzamiento. Ejemplo:

o Si al mismo vendedor se le dice ahora, en base a un establecimiento

previo de la cantidad variable, que se le dará el reforzamiento (dar el helado) cuando venda el primer helado, el segundo reforzamiento le será dado cuando venda el tercer helado, el tercero cuando venda el cuarto y el cuarto cuando venda ocho. Así el valor de la razón variable se designa por el promedio de estas, (1-3-4-8) cuya suma seria 16 en este caso, siendo el promedio cuatro.

PROGRAMA DE INTERVALO: son aquellos que toman la cantidad de tiempo transcurrido antes de proporcionar el reforzador. Los programas de intervalo se definen en función del tiempo, pero se refuerzan en base a la primera respuesta que se obtiene luego de transcurrido el tiempo previsto; es decir, el reforzamiento, cualquiera que sea el programa seguido (de razón o de intervalo) siempre debe ser consecuencia de una respuesta. Existen dos tipos de programas de intervalo:

Intervalo fijo: que son aquellos en donde se establece un intervalo, donde al término de este, se refuerza la primera respuesta que se emita.

Intervalo variable: es cuando se establece un determinado intervalo variable, por ejemplo 2-4-7; y en donde se refuerza la primera conducta transcurrido el tiempo. Ejemplo:

o Si el intervalo es 2-4-7 se reforzara la primera conducta transcurridos

los dos primeros minutos, luego se refuerza la primera conducta pasados cuatro minutos y finalmente se reforzará la primera conducta pasados siete minutos. El promedio de estos será el valor del intervalo variable

8. INFLUENCIA DEL LIDERAZGO

La influencia es el poder que se ejerce en las actitudes y comportamiento de otros con el fin de alcanzar un objetivo, la influencia tiene efecto directo sobre el desempeño organizacional. El liderazgo es el proceso de la influencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio, esta influencia se da recíprocamente, está en saber cómo dirigir y como desarrollar destrezas.

Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un líder, un seguidor puede ser un administrador o subordinado.

La influencia es el proceso de comunicar ideas por parte de un líder, obtener su aceptación y motivar a sus seguidores para apoyar y llevar a la práctica las ideas mediante el cambio, la influencia es parte importante del liderazgo, la influencia comprende el poder, la política y la negociación.

8.1 Poder, política, redes y negociación

Para ascender en un trabajo o en una organización se tendrá que influir en la gente, para obtener poder, participar en la política organizacional, manejar redes y negociar con el fin de negociar con el fin de obtener lo que uno desea.

8.1.1. Poder

El concepto individual más importante de todas las ciencias sociales quizá sea el poder. Algunos académicos han destacado la necesidad de concebir el liderazgo como un fenómeno de poder.

El poder es la influencia potencial del líder sobre sus seguidores, hay dos fuentes de poder: el que se detenta por posición y el personal.

Poder por posición: Éste proviene de la administración superior y se delega en forma descendente en la cadena de mando. Por lo tanto, una persona que ocupa un puesto de administrador tiene una influencia potencial mayor que un empleado que no lo ocupa.

Poder personal. Éste proviene del seguidor con base en el comportamiento del líder. Los líderes carismáticos cuentan con poder personal.

Las dos fuentes de poder son relativamente independientes, aunque presentan ciertas coincidencias. Los buenos líderes se basan menos en el poder del puesto y más en el poder personal para influir en los demás, y están abiertos a la influencia de los seguidores que cuentan con poder personal.

El poder legítimo se basa en el poder por posición concedido a quién lo ostenta por su sitio en la organización.

Para poder tener poder legítimo es necesario realizar funciones administrativas, ejercitar la autoridad en forma regular y respaldar la autoridad con recompensas y castigos.

El poder de recompensa se basa en la capacidad de quien lo ostenta de influir en los demás ofreciéndoles algo de valor para ellos,  para lograrlos hay que obtener y conservar el control sobre la  evaluación del desempeño de los empleados.

El poder coercitivo consiste en castigar y negar recompensas por influir a fin de lograr sumisión de alguien, para lograrlo hay que obtener autoridad para aplicar castigos y negar recompensas, para asegurarse de que los empleados conozcan las reglas y los castigos.

El poder de referencia, se basa en la relación personal con los demás, hay que cultivar el don de gentes, reforzar las relaciones con el jefe y los compañeros.

El poder de experto se basa en la destreza y el conocimiento de quien lo ostenta. Para convertirse en un experto, tome cursos de capacitación y educativos que ofrezca la organización y proyecte una imagen personal positiva.

El poder por conexión proviene de la relación con personas influyentes, para hacer un mejor uso hay que ampliar la red de contactos entre administradores importantes.

8.1.2 Política organizacional

Las habilidades políticas son fundamentales para alcanzar los objetivos propios, gente con poder personal y por posición y con metas admirables que beneficiarían a la organización ha fracasado por culpa de su ineptitud política, para tener éxito en la carrera profesional, los consejeros de carrera sugieren el desarrollo de las habilidades políticas organizacionales.

Hay una relación entre las tácticas de influencia y la política organizacional, se emplean dentro de los siete tipos de poder, estas tácticas se usan también en la política organizacional, la habilidad de entender a otros correctamente, causar primeras impresiones favorables, adaptarse a una amplia diversidad de situaciones sociales y tener capacidad de convencimiento también afectan las habilidades políticas organizacionales, la política es el proceso de obtener y usar el poder.

La política es un medio de intercambio. Como en el caso del poder, la política a menudo posee una connotación negativa por culpa de quienes abusan del poder político. Una forma positiva de visualizar la política es darse cuenta de que es sencillamente un medio de intercambio. Como el dinero, la política no es en sí misma buena ni mala, sino sólo un instrumento para obtener lo que deseamos.

En nuestro sistema económico, el dinero es el medio de intercambio; en una organización, la política es el medio de intercambio o comportamiento político.

La política y el apoyo se relacionan con la satisfacción en el trabajo, el compromiso y las intenciones de renovación. Por lo tanto, su forma de conducirse en la política influirá directamente en usted en estos ámbitos. La red de contactos, reciprocidad y coaliciones son acciones políticas comunes en las organizaciones.

Para desarrollar destrezas políticas hay que: conocer la cultura organizacional y a los miembros poderosos, establecer buenas relaciones de trabajo, en especial con su jefe y ser participante leal y sincero de su equipo. La negociación es un proceso en el que dos o más partes en conflicto tratan de llegar a un acuerdo, durante el proceso de negociación pueden utilizarse las tácticas de influencia, poder y política.

8.1.3. Manejo de redes

Es el proceso que consiste en establecer relaciones con el fin de socializar y cabildear, dichas actividades se clasifican en cuatro áreas: administración tradicional, comunicación, manejo de recursos humanos y manejo de redes. Esta última contribuye relativamente un poco más que las restantes a la buena marcha de la administración.

Los administradores exitosos dedican el doble de tiempo al manejo de redes de conexiones que los administradores promedio, como la formación y el manejo de redes son tan importantes para el éxito profesional.

La política organizacional, la formación y manejo de redes es importante en la carrera profesional, el conocimiento y las habilidades técnicas lo ayudarán a llegar a la administración de bajo nivel, pero las redes y las habilidades sociales permiten el acceso a la administración de mayor nivel, la formación de redes es un concepto que suena fácil y tendemos a pensar que se debe dar en un proceso natural.

8.1.4. Negociación

La negociación: Las tácticas de influencia, poder y política se pueden utilizar durante el proceso de negociación. La negociación es una herramienta importante en el liderazgo, es uno de los cinco estilos administrativos para la solución de conflictos, se considera como un proceso en que dos o más partes en conflicto tratan de llegar a un acuerdo.

El proceso de negociación consta de: el plan, las negociaciones, el aplazamiento y el acuerdo o desacuerdo, el éxito o fracaso de una negociación a menudo se basa en la preparación.

La negociación se relaciona con obtener lo que uno desea, fortalece las relaciones existentes. Para obtener lo que uno quiere debe exponer sus ideas y convencer a la otra parte de que le dé lo que desea, ambas partes deben percibir la negociación como una oportunidad para que todos ganen algo y no como una situación en que unos pierden y otros ganan.

Las habilidades para la negociación se pueden desarrollar, no todos nacen con el don de la negociación, casi nadie tiene la menor idea de cómo obtener lo que desea y lo único que hace es exigir y aferrarse a sus ideas, tomarse el tiempo de aprender a negociar antes de llegar a un acuerdo es la mejor manera de llegar a una buena conclusión, seguir los pasos del proceso de negociación le permitirá desarrollar las habilidades correspondientes.

8.1.5 La ética y la influencia

La influencia es el poder que se ejerce en las actitudes y comportamientos de otros con el fin de alcanzar un objetivo, que suele ser lo que uno desea. El poder, la política, la formación y manejo de redes de contactos y la negociación son todas formas de influencia, cuando se ejerce influencia recuerde que conviene conducirse conforme a la ética.

El uso del poder no es ético cuando se emplea para promover intereses egoístas a expensas de terceros, se considera ético cuando se usa para ayudar a alcanzar objetivos organizacionales y de sus miembros, así como lo que uno desea.

Hablar negativamente de la gente a sus espaldas o traicionarlas suele ser destructivo a largo plazo, se tiene que enfrentar a otros si cree que incurren en políticas no éticas y es mejor tratar de resolver los problemas, y si no se puede, o si lo que sucede no lo afecta en forma directa, acudir a los administra-dores superiores para informarles de la conducta no ética puede convertirse en un recurso obligado.

La ética de decir la verdad o no mentir a la otra parte, es un asunto que hay que enfrentar en las negociaciones, hay diferencia entre no dar información que no se ha pedido y mentir a la otra parte. Para ser un buen negociador la otra parte tiene que confiar en usted.

En la mayoría de las ocasiones, los clientes que repiten operaciones son fundamentales para el éxito a largo plazo, mentirle a un cliente y perder la relación de negocios con él puede costar muy caro a largo plazo, ya que se puede perder todavía más negocios si esta persona le cuenta a otros que usted le mintió.

Cuando influya en otros, trate de usar el enfoque de ética empleado por terceros interesados creando una situación en que ganen todas las partes afectadas por la decisión.

9. TEORÍAS DEL LIDERAZGO POR CONTINGENCIA

La teoría de la contingencia es una clase de la teoría del comportamiento que demanda que no hay una manera mejor de organizar una corporación, de conducir una compañía o de tomar decisiones.

Algunos de los factores que influyen en la teoría del liderazgo por contingencia:

El tamaño de la organización, diferencias entre recursos y actividades operativas, estrategias y tecnologías que ya son utilizadas.

En esta teoría el éxito del líder está en función de varios factores como subordinados, tareas y variables del grupo.

Un modelo de liderazgo es un comportamiento que se puede emular o aplicar en una situación determinada, esta teoría determina si el estilo de liderazgo de una persona se orienta a la tarea o a las relaciones, y si la situación (relación entre líder y miembro, estructura de la tarea y poder por posición) corresponde al estilo del líder para maximizar su desempeño. Los pasos de esta teoría son: determinar el estilo de liderazgo predominante, determinar si la situación es o no propicia para dicho estilo de liderazgo, y modificar o no la situación.

Contingencia significa “dependencia”. Para que un líder sea eficaz debe haber una adecuada correspondencia entre el comportamiento, el estilo del líder, los seguidores y la situación.

9.1. Teorías y modelos de liderazgo por contingencia

Según las teorías y modelos de liderazgo por contingencia la situación determina el mejor estilo del liderazgo por usar, en donde estos modelos asumen que los líderes pueden cambiar la forma en que se comportan de una situación a la siguiente.

El comportamiento de los líderes efectivos es contingente con las situaciones de administración que encuentran.

Los modelos de contingencia estudian el liderazgo bajo una nueva perspectiva: las circunstancias que rodean al proceso de liderazgo y en las que éste se desarrolla, los estudios sobre el liderazgo, los investigadores se dieron cuenta de que la predicción del éxito de un líder era un fenómeno mucho más complejo que identificar los rasgos idóneos de personalidad o el comportamiento preferido de los dirigentes triunfadores.

Un líder que tiene éxito en determinado ámbito y circunstancias, no necesariamente lo tendrá en otro lugar, con otro grupo o en otro tiempo. De ahí que desde hace más de 30 años otra corriente de investigadores se dedicó a realizar estudios con el propósito de proponer un Modelo que tomara en cuenta factores como el tipo de trabajo que desarrolla el líder, el tamaño del grupo, su madurez, el grado en que se requiere la participación y cooperación de los miembros del grupo, para tomar la decisión de avanzar en el continuo hacia la

democracia había que tomar en cuenta las fortalezas del líder, las fortalezas de los seguidores y las características de la situación.    

Cuando se consideran combinadamente todos estos factores se ofrecen pruebas sorprendentes de que el método de contingencia o situacional como también se le conoce, es una forma muy realista de analizar el liderazgo estas Teorías requieren identificar tanto las variables críticas específicas de la situación que se está analizando, como la relación entre ellas, los rasgos del líder talentos, habilidades, las conductas o comportamientos de liderazgo y sus efectos.

Algunos enfoques para aislar las variables situacionales clave han tenido más éxito que otros y consecuentemente gozan de un mayor reconocimiento.

9.2. Teoría y modelo del continuo de liderazgo

El liderazgo incluye diversos estilos que varían según el grado de libertad que otorga el líder o gerente a los subordinados. Esta teoría del modelo continuo reconoce que el estilo que sea apropiado depende del líder, de los seguidores y de la situación.

Los elementos más importantes que pueden influir en el estilo de un gerente se pueden observar a lo largo de un continuo como:

Las fuerzas que operan en la personalidad del gerente, incluyendo su sistema de valores, la confianza que tenga en los subordinados, la inclinación hacia estilos de liderazgo y las sensaciones de seguridad en situaciones de incertidumbre.

Las fuerzas en los subordinados en su disposición en asumir responsabilidades, sus conocimientos, experiencia y tolerancia de la ambigüedad que afectaran la conducta del gerente.

Las fuerzas en la situación, tales como los valores y tradiciones de la organización, la efectividad de los subordinados que trabajan como una unidad, la naturaleza de un problema y la posibilidad de delegar sin riesgo la autoridad para manejarlo y la presión del tiempo.

9.3. Teoría y modelo del liderazgo de camino-meta

En la actualidad es lo que preside los trabajos de los administradores. La teoría del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideración de iniciación de estructura.Este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organización.

La expresión “camino - meta” deriva de la creencia de que un buen líder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciación de la estructura sirve para aclarar el camino y la consideración facilita el recorrido.

9.4. Teoría y modelo del liderazgo normativo

Esta teoría se considera como un árbol de decisiones impulsadas con el tiempo y por el desarrollo, que permite que el usuario elija uno de los cinco estilos del liderazgo, (decisorio, consulta individual, consulta al grupo, facilitador y delegador), adecuados para la situación.

Esta teoría presenta una secuencia de reglas, para determinar la forma y la cantidad de participación, que un líder debería aplicar al tomar decisiones de acuerdo con distintos tipos de circunstancias.

Para usar este modelo normativo uno debe tomar una decisión específica, tener la autoridad que se requiere para tomarla y tener seguidores potenciales que participen en el proceso correspondiente.

Las personas que usan este modelo normativo tienen casi el doble de probabilidades, de tomar buenas decisiones que aquellos que no lo hacen.

9.5. Integración de las teorías del comportamiento y del liderazgo por contingencia

Las teorías del comportamiento tratan de determinar el mejor estilo único de liderazgo para todas las situaciones, estas teorías contribuyeron a las teorías por contingencia por sus estilos básicos de liderazgo en donde se usan en los modelos de liderazgo por contingencia.

La mayor similitud entre estas dos teorías es que todos sus estilos de liderazgo se basan en los dos mismos conceptos de liderazgo aunque tienen diferente

nombre, en donde la diferencia está en el modelo de liderazgo por contingencia que identifica las variables de contingencia a partir de las cuales se elige el estilo del liderazgo del comportamiento más apropiado para una situación dada.

9.6. Teoría de los sustitutos del liderazgo

Esta teoría es una perspectiva que explica las características del seguidor, de la tarea y de la organización, que elimina o neutraliza la necesidad de un líder. Esta teoría recomienda que los líderes modifiquen su estilo de modo que les permita proporcionar recursos que no proporcionaran dada la situación de la organización.

Un sustituto del liderazgo hace que el estilo del liderazgo no sea necesario o que sea redundante.

Si los líderes disciernen las características de las tareas, los seguidores y las organizaciones, entonces podrán determinar el estilo que aumenta la probabilidad de obtener resultados exitosos con su liderazgo.

Los enfoques de contingencia del liderazgo se han centrado en el estilo del líder, la índole del seguidor y las características de la situación.

10. LIDERAZGO DE EQUIPOS

Cuando los líderes poseen suficientes cualidades emocionales, surge de forma natural una sintonía interpersonal que predispone a participar de forma activa y trabajar en equipo.

Si se carece de habilidades sociales los líderes no tendrán las condiciones precisas para persuadir o inspirar a los componentes del grupo. Tampoco serán conscientes de sus puntos flacos y cometerán frecuentes errores.

Si un líder se mantiene distante y poco presente, cuando hace una advertencia o transmite un mensaje, tiene un efecto persuasivo inferior al líder que mantiene un contacto cotidiano con sus subordinados.

Al ejercer el liderazgo se debe intentar sacar el máximo partido de las capacidades emocionales que poseen los diferentes individuos que integran un determinado equipo, con objeto de establecer una buena interrelación.

La importancia del estudio del liderazgo y de los equipos de trabajo como unidad de análisis de lo organizacional, no reside sólo en que mediante éstos se logra que la organización sea más eficaz y más competitiva en un entorno

turbulento; a nuestro juicio, la importancia de su estudio radica en que éstos son los elementos más representativos de la dinámica que caracteriza el ser y el quehacer organizacional actual.

El quipo de trabajo se considera como una comunidad de personas que comparten significados y metas comunes, cuyas acciones son interdependientes y situadas socio históricamente, y en donde el sentido de pertenencia viene dado por la responsabilidad, el compromiso y la confianza que los miembros sienten de forma reciproca.

11. TEORÍA DEL INTERCAMBIO ENTRE LÍDER Y MIEMBRO

Esta teoría postula un alto grado de influencia y responsabilidad mutuas entre líderes y seguidores en donde una relación así llevara a resultados positivos, esta teoría examina las características de las relaciones como la rotación del personal, la satisfacción en el puesto, el desempeño, el ambiente de trabajo, el compromiso y las características de los seguidores.

Los líderes establecen una relación especial con un pequeño grupo de sus subordinados, estos individuos forman el grupo interno, son de confianza, obtienen una desproporcionada cantidad de atención por parte del líder y es más probable que reciban privilegios especiales

Esta teoría pronostica que los subordinados con el estatus de grupo interno, tienen calificaciones más altas de desempeño, menos rotación y mayor satisfacción con sus superiores.

La investigación sobre la teoría y la investigación que la rodea proporcionan evidencia sustancial de que los líderes hacen diferencias entre los subordinados, que estas disparidades están lejos de ser aleatorias y que los estatus de grupo interno y de grupo externo están relacionados con el desempeño del empleado y su satisfacción.

11.1. La condición del seguidor

En una empresa o una organización no puede haber líderes sin seguidores, un seguidor es quien sigue las opiniones o enseñanzas de otra persona. Los buenos seguidores hacen aportaciones que influyen a los administradores son vitales para cualquier organización, un buen resultado se puede esperar en una organización de un liderazgo eficaz, y siempre los buenos lideres cuentan con buenos seguidores.

Los seguidores competentes y motivados son esenciales para el grupo de trabajo y el equipo de cualquier líder se desempeñe, los seguidores son parejas pasivas en la diada constituidas por el líder y le seguidor, hasta que reciben instrucciones del líder y las proceden sin cuestionarlas.

11.2. Delegación

La delegación es una transferencia de tareas, funciones, atribuciones y autoridad, que se realiza entre una persona que ocupa un cargo superior, a un inferior jerárquico para que opere en un campo limitado y acotado, normalmente con un objetivo específico. Delegar es el poder es la capacidad y habilidad para influir en los individuos y grupos, mediante decisiones.

La delegación de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada, los derechos tienen que ser acompañados de obligaciones y objetivos. La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organización y de abusos incontrolados. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que desempeñar su trabajo de la forma más relajada posible.

11.3. Liderazgo de equipo

Un equipo es un conjunto de personas que realiza una obra común, lo cual los vinculas, los organiza y orienta hacia objetivos compartidos. Los equipos en ambientes de trabajo, poseen un número más reducido de personas, pueden intercambiar funciones y actividades con flexibilidad de mutuo compromiso entre el equipo y la organización, y han aprendido a manejar sus diferencias de opinión o de enfoque. Los equipos proponen cambios, proyectos e innovaciones y las llevan a cabo, resuelven problemas, conflictos, toman decisiones y los éxitos o fracasos de las organización, dependen mucho de los esfuerzos de sus participantes.

El trabajo de un líder de un equipo consiste en manejar límites externos del equipo, y facilitar el proceso de equipo. Los líderes de grupo son enlaces de grandes grupos externos, estos abarcan la gerencia, clientes o proveedores. Aclara las expectativas de los demás, recaba información del exterior y comparte esa información con el equipo.

Los líderes de equipo son encargados de la solución de problemas, contribuye y ayuda al equipo para expresar los problemas y obtener los recursos necesarios para resolverlo. Los líderes son capacitadores, definen expectativas y roles, enseñan y ofrecen apoyo ayudando a los integrantes del equipo para mantener un buen desempeño en su trabajo.

11.4. El uso de equipo en las organizaciones

Una organización está formada de equipos que coordinan su trabajo directamente con los clientes para lograr las metas en la organización. El trabajo en equipo siempre funciona bien mediante la formación de una cultura de apoyo se enfoque en la colaboración del equipo.

El trabajo en equipo en las organizaciones implica el desarrollo y el fomento de un espíritu de cooperación entre los miembros de los grupos con objetivos comunes, por medio de ejercicios y actividades que se centran en puntos tales como la gestión de los conflictos, la solución de problemas, el establecimiento de metas, maximizar los recursos y el apoyo de unos a otros, los miembros del equipo aprenden a trabajar juntos de manera más eficaz y productiva.

11.5. Características de los equipos efectivos

Todo equipo efectivo tiene un propósito claro, actos definidos para llegar a la meta o el objetivo. Sus metas son el mejoramiento y la efectividad de los diversos equipos dentro de la organización, están dirigidas hacia cuatro áreas de una importancia esencial: diagnóstico, logro de tareas, relaciones de equipo, y procesos de equipo y de la organización.

Hay comunicación abierta entre ellos, en la toma de decisiones se hacen por medio de un consenso nunca por votaciones, también el equipo se detiene periódicamente para examinar lo bien que está funcionando.

En el equipo debe haber un trabajo equitativo, sin desacuerdo, los miembros emplean la participación, el liderazgo compartido y la autoevaluación.

11.6. Etapas de crecimiento del equipo y el liderazgo

El líder es capaz de transformar la organización o la entidad social de la que forma parte. Las etapas identificadas para representar la tendencia general del crecimiento y los equipos pueden desarrollarse pasando por ciclos repetidos, pero en estas son de forma lineal, en donde cada etapa revela asuntos primarios que enfrentan los miembros del equipo.

Etapas:

1. Formación: Durante esta etapa un equipo de trabajo se centra en la orientación hacia sus metas y procedimientos, la cantidad de información y la manera son cruciales para el desarrollo del equipo de trabajo.

2. Problemas: Esta etapa comienza cuando surgen comportamientos competitivos o de tensión, al principio implica resistencia e impaciencia al progreso.

3. Normalización: En esta etapa los miembros se vuelven cada vez más positivos respecto al equipo, a los otros miembros como individuos y a lo que está haciendo el equipo, los miembros del equipo comienzan a desarrollar un sentido de pertenencia y de compromiso, donde los problemas se resuelven atreves de la cooperación y la comunicación abierta.

4. Desempeño: Los miembros han llegado a confiar y aceptarse entre sí, y están enfocados a lograr sus metas, en donde se apoyan y se alientan dispuestos a arriesgarse a presentar ideas sin temor a ser reprimidos por el equipo. El liderazgo es flexible y puede cambiar entre los miembros en función de quien es más capaz de resolver un problema en particular.

11.7. El papel cambiante del liderazgo en los equipos auto-administrados

Los equipos proporcionan la oportunidad a los individuos de resolver problemas que por sí mismos no podrían resolver, los equipos pueden llevar a cabo una diversidad de actividades de solución de problemas, como el desarrollo de un diagrama de flujo para estudiar un proceso, una tormenta de ideas para descubrir oportunidades de mejora, seleccionar proyectos, recomendar acciones correctivas y llevar control de la eficacia de las soluciones.

El papel cambiante del liderazgo en los equipos auto-administrados tienen las siguientes características:

El líder o gerente da autoridad para compartir diversas funciones gerenciales y de liderazgo con los miembros del equipo, planeando, controlando y mejorando sus propios procesos de trabajo.

Dejan que los miembros establezcan sus propias metas e inspeccionan su propio trabajo, a menudo los líderes crean sus propios programas y revisan su desempeño como grupo.

Cuando este papel de líder lo tiene un miembro del equipo es cuando asumen la responsabilidad de la calidad de sus productos y servicios, mejorando para el bien propio y de la organización.

12. EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

El liderazgo en una empresa es muy importante porque con él se tiene la capacidad de para guiar y dirigir.

El liderazgo organizacional es importante para el desarrollo satisfactorio de las empresas, donde el recurso humano constituye la base fundamental de toda organización, donde estos recursos son los líderes, esta se extiende también a las empresas, donde se ausenta en muchas ocasiones aquel capital humano capaz de transformar las ideas en realidades.

12.1. El liderazgo carismático y el liderazgo transformacional

Con estas teorías los líderes representan un nuevo tipo de liderazgo, que puede encauzar a las organizaciones, están relacionadas con los efectos que tiene el líder con los seguidores, así como las relaciones entre ambos.

Estas dos tipos de teorías se enfocan en el líder, que tienen efectos extraordinarios en sus seguidores, y en los sistemas sociales, culturales, económicos y político.

Estos dos tipos de grupo los lideres consiguen que los seguidores, dejen enfocar sus necesidad, aspiraciones, valores y en función de sus propios interés.

Carisma

La palabra carisma significa “don de inspiración divina”, tiene una gran relación en las organizaciones con el liderazgo. El carisma es una forma de influencia que se basa en la percepción de los seguidores de que el líder posee un don divino o cualidades sobrenaturales.

Con el líder el carisma se define como relación social entre el líder y el seguidor en la que el líder presenta ideas revolucionarias, imágenes que llevan más allá de lo inmediato o lo razonable, mientras que el seguidor acepta este curso de acción, porque acepta las cualidades del líder.

12.2. Liderazgo carismático

Se define como los efectos que tiene el líder sobre los seguidores, donde el carisma es resultado de la situación o clima social que enfrenta el líder con las cualidades extraordinarias.

Los líderes carismáticos transmiten su confianza en sí mismos, así como sus convicciones y dedicación con el fin de dar credibilidad a la causa que

defienden, y tienden a modelar sus valores y creencias que desean que adopten sus seguidores. Son buenos estrategas, entendiendo la necesidad de evaluar recursos y restricciones ambientales que puedan afectar la capacidad de todos para efectuar grandes cambios en sus organizaciones.

El liderazgo carismático tiene una característica importante que son las atribuciones de los seguidores acerca de las características de los líderes y seguidores y sus efectos.

Se describe la relación entre el líder carismático y sus seguidores como emocionales, donde implican sentimientos de cumplimiento y satisfacción derivada de las actividades, metas que se consideran valiosas y valores positivos acerca de la vida, se puede comparar un líder carismático y un seguidor como maestro y alumno.

12.3. Liderazgo transformacional

Se centra en las capacidades transformadoras de los líderes, más que en sus características personales, y en sus relaciones con los seguidores. Estos líderes mueven y cambian las cosas comunicando a los seguidores aprovechando los más altos ideales y motivos de una visión futura para el bienestar de la organización.

Los seguidores respetan, admiran y confían en un líder transformacional, en la visión del líder respecto a la organización, en donde están dispuestos a realizar un esfuerzo excepcional para alcanzar las metas organizacionales.

Este líder influye en lograr el cambio de enfoque de los intereses propios hacia los intereses colectivos, estos líderes tienden a ganarse la confianza de los seguidores, para crear un fuerte compromiso y llegar a la misión deseada.

El líder transformacional sirve para transforma los valores, creencias y actitudes básicas de los seguidores con una visión convincente de lo que podría ser una nueva organización, de manera que estén dispuestos a desempeñarse más allá de los niveles mínimos especificados en la organización.

12.4. Liderazgo de apoyo y liderazgo de servicio

Estos dos tipos de liderazgo se enfocan en delegar autoridad a los seguidores para que ejerzan el liderazgo con el fin de alcanzar las metas en la organización.

En el liderazgo de apoyo y de servicio, el líder trata menos de dirigir o controlar y se concentra en los seguidores a su labor, representando un cambio en el paradigma del liderazgo hacia los seguidores.

El liderazgo de apoyo es un estilo enfocado en el empleado, que delega autoridad en los seguidores para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su trabajo.

El liderazgo de servicio es donde trasciende el interés personal para resolver las necesidades de los demás, ayudándolos a crecer profesional y emocionalmente.

12.5. El liderazgo estratégico, el manejo de la crisis y el cambio

En el proceso de la adaptación entre las organizaciones y su ambiente fluye de manera importante en la interpretación en el entorno. Los cambios ambientales desempeñan un pale importante en las acciones que los lideres estratégicos emprenden un futuro para permanecer competitivos.

Un cambio en una empresa es impulsado por una crisis, un incidente inesperado con importantes consecuencias negativas.

12.5.1. Liderazgo estratégico

El liderazgo estratégico es el proceso de ofrecer la dirección y la inspiración necesaria para crear e implementar una visión, una misión, y las estrategias para lograr y respaldar los objetivos organizacionales.

Las organizaciones con un buen liderazgo estratégico adoptan un enfoque correcto, que cuenten con un equipo fuerte, comprometido y que esté dispuesto a apoyar, que identifiquen y centren metas desarrollando sus capacidades teniendo excelente resultados con los clientes y consumidores.

Los buenos líderes estrategas tienen principalmente cuatro responsabilidades que son:

1. Conceptualizar la visión, misión y valores medulares de la organización.

2. Supervisar la formulación de objetivos, estrategias y políticas que traduzcan la visión en decisiones de negocios.

3. Crear un ambiente y cultura para el aprendizaje organizacional e intercambio mutuo entre individuos y grupos.

4. Servir como apoyo y modelo de función para el resto.

El liderazgo estratégico se asegura de que el proceso administrativo se realice con éxito y lleve los resultados deseados a la organización.

La administración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones empleadas para formular e implementar estrategias específicas para lograr una correspondencia competitivamente superior entre la organización y su ambiente para enfrentar a la competencia de modo que se alcancen a lograr las metas organizacionales.

12.5.2. Liderazgo en la crisis

La gente busca líderes que puedan proporcionar estabilidad, tranquilidad, confianza y un sentido de control, durante una crisis y después de ella. La crisis es un tiempo o estado de cosas inestables o cruciales en que exista la amenaza de un cambio decisivo, en el que hay una posibilidad clara de un resultado altamente indeseable.

La planeación previa a la crisis en donde en las organizaciones hay factores y tendencia de emergencia en el entorno actual en los negocios, que subrayan la importancia de contar con un plan de crisis en operación antes de que suceda. En la evaluación de riesgos con el plan estratégico de una organización le permite alinear las capacidades internas con las oportunidades externas.

La evaluación de la crisis es una herramienta que se utiliza comúnmente en la planeación de la crisis.

La evaluación de riesgos constituye la base para una gestión eficaz de la seguridad y la salud, así como la clave para reducir la siniestralidad laboral y las enfermedades profesionales. Si se aplica de manera adecuada, la evaluación puede mejorar la seguridad y la salud en los lugares de trabajo y el rendimiento de las empresas en general

En la evaluación de riegos de la crisis en su proceso existen cinco pasos:

1.- identificación de los riesgos

Para cada riesgo es importante aclarar quién puede resultar dañado; así será más fácil establecer la mejor manera de hacerle frente a terceros no pertenecientes a la empresa pueden encontrarse asimismo en situación de riesgo.

Puntos para identificar cuáles son los riesgos:

Recorrer el lugar de trabajo y examinar lo que podría causar daños; consultar a los trabajadores y a sus representantes sobre los problemas con que se han encontrado; considerar los riesgos para la salud a largo plazo, como los niveles elevados de ruido o la exposición a sustancias nocivas, así como otros más complejos o menos obvios, como los factores psicosociales o los riesgos asociados a la organización del trabajo; examinar el historial de accidentes y enfermedades de la empresa; recabar información de otras fuentes, como manuales de instrucciones y fichas técnicas de fabricantes y proveedores.

2.-evaluacion y jerarquización

La evaluación del riesgo derivado del trabajo, tarea que puede abordarse considerando, la probabilidad de que un determinado peligro cause daños; la gravedad probable del daño en cuestión; la frecuencia con que se ven expuestos los trabajadores.

Un proceso sencillo, basado en el sentido común y que no exige destrezas especializadas ni técnicas complejas, puede bastar para numerosos riesgos y actividades laborales, incluyen entre estas las actividades con niveles bajos de riesgos y los lugares de trabajo en los que los riesgos son bien conocidos o se encuentran perfectamente identificados y en los que se dispone de los medios de control adecuados. Terminada esta tarea, debe asignarse una prioridad a los riesgos y abordarlos en el orden fijado.

3.- Planificación de las medidas preventivas necesarias

Consiste en decidir el modo de eliminar o controlar los riesgos. En esta fase debe considerarse:

Si es posible eliminar el riesgo; en caso contrario, cómo puede controlarse de manera que no comprometa la seguridad ni la salud de las personas expuestas. Al prevenir y controlar los riesgos, han de tenerse en cuenta los siguientes principios generales de prevención:

Evitar los riesgos; sustituir los factores peligrosos por otros que no lo sean, o que lo sean menos; combatir los riesgos en su origen; adoptar medidas que antepongan la protección colectiva a la individual, controlar la exposición a humos mediante sistemas de ventilación y extracción localizada, no mediante mascarillas individuales; adaptarse al progreso técnico y a los cambios en la información; procurar la mejora del nivel de protección.

4.- Adopción de las medidas

Consiste en la adopción de las medidas preventivas y de protección. Es importante procurar la participación en este proceso de los trabajadores y de sus representantes.

Una ejecución eficaz requiere la elaboración de un plan en el que seEspecifiquen:

Las medidas que se van a aplicar; quién hace qué y cuándo; en qué plazo ha de completarse. Es fundamental que se dé prioridad a todas las tareas de eliminación o prevención de riesgos.

5.- Seguimiento y revisión

No debe descuidarse tampoco la realización de controles periódicos para comprobar que las medidas de prevención y protección funcionan o se aplican, y para detectar nuevos problemas.

La evaluación de riesgos ha de revisarse periódicamente, dependiendo de la naturaleza de estos, de la probabilidad de un cambio en la actividad laboral o de las conclusiones de la investigación de un accidente o incidente. La evaluación de riesgos no es algo que se haga de una vez para siempre.

12.5.3. Dirección del cambio

El liderazgo es el proceso de influir en los seguidores para que logren sus objetivos organizacionales mediante el cambio, se define un cambio organizacional como las actividades relacionadas con la planeación, diseño, implementación, y normalización de herramientas, procedimientos rutinas, procesos o sistema en que la gente requerirá para desarrollar su trabajo en forma diferente.

Todo cambio incluye mejora en los procesos de estructuración, adquisición de negocios, y expansión hacia una nueva tecnología y nueva cultura organizacional.

La resistencia al cambio no es más que una respuesta natural de las personas que desean proteger su interés personal en la organización. El cambio significa aprender nuevas formas de hacer las cosas.

Las razones de las resistencias del cambio son:

Amenaza al interés personal, incertidumbre, falta de confianza en que se pueda lograr el cambio, falta de convicción, desconfianza en el liderazgo, amenaza a los valores personales, y temor de ser manipulado.

13. FUNCIONES DE LIDERAZGO

Las funciones del liderazgo son planificar, organizar, gestionar, asesorar, controlar, entre otras cosas. Las funciones del liderazgo vienen al inducir a todas las personas o seguidores a conseguir las metas de la organización de acuerdo con su capacidad.

El líder delega funciones y responsabilidades a cada persona en particular, con el voto de confianza que el líder, cuando se delega una responsabilidad o una tarea el líder tiene que saber a quién y el que, porque puede tener resultados exitosos o que no lo haga como el líder o jefe quiere.

Hoy en día existen muchos miedos a la delegación y se hace un mal uso de ella. Muchos directivos, jefes creen que delegar es que el trabajador realice más tareas u otras nuevas, sin explicarle detalladamente qué es lo que tiene que hacer, los miedos que hay alrededor de esta función están a la vista en muchas empresas.

13.1. Niveles de análisis de la teoría del liderazgo

Una manera de clasificar la teoría y las investigaciones del liderazgo es mediante niveles de análisis. Los tres niveles de análisis son:

Análisis Individual, Análisis Grupal, Análisis Organizacional.

En el análisis individual se concentra en el líder y su relación con cada uno de sus seguidores se le llama también “proceso didáctico”.

El análisis grupal se concentra en la relación entre el líder y sus seguidores en conjunto también se le llama “proceso de grupo”.

El análisis organizacional se concentra en la organización, se le conoce como “Proceso Organizacional”.

13.2. Paradigmas de la teoría de liderazgo

Una teoría de un liderazgo es una explicación de algún aspecto relacionado con el liderazgo, y estas tienen un valor práctico porque se utilizan para entender, predecir y controlar mejor un liderazgo exitoso.

El paradigma es el planteamiento compartido que representa una forma fundamental de pensar, percibir, estudiar, investigar y entender el liderazgo.

Existen cuatro clasificaciones principales de la teoría del liderazgo: que incluyen la de rasgos, del comportamiento, por contingencia e integral.

El paradigma de la teoría de rasgos:

Esta teoría intenta determinar características distintivas que expliquen la eficacia del liderazgo analizando rasgos físicos y psicológicos o cualidades, como altos niveles de energía, apariencia, agresividad, independencia, poder de persuasión y dominio. La lista de rasgos debía emplearse como requisito para promover a candidatos a posiciones de liderazgo.

El paradigma de la teoría del comportamiento:

Esta teoría trata de explicar los estilos distintivos de los líderes o bien de definir la naturaleza de su labor

Las 10 Funciones administrativas de Mintzberg, buscan formas de clasificar el comportamiento del líder para facilitar nuestra comprensión del liderazgo.

Se intento identificar las diferencias entre el proceder de los buenos líderes y el de los ineficaces.

El paradigma por contingencia:

Se le llama teorías universales, ya que aplican para todas las situaciones.

Trata de explicar la efectividad de un estilo de liderazgo en función del líder, los seguidores y la situación, destaca la importancia de factores situacionales como por ejemplo: Ambiente externo, Trabajo Realizado y Características de los seguidores.

El paradigma de la teoría integral del liderazgo:

Esta teoría trata de combinar las teorías de rasgos, del comportamiento y de contingencias para explicar porque son fructíferas ciertas relaciones de influencia entre líder y seguidores.

Se busca explicar porque los seguidores de algunos líderes se muestran dispuestos a trabajar arduamente y a hacer sacrificios para lograr objetivos de grupo y la organización.

14. RASGOS Y ÉTICA DEL LIDERAZGO

Los rasgos son las características que distinguen a las personas, y la personalidad es la combinación de rasgos que definen el comportamiento de un individuo.

Los rasgos son universales en el sentido de que hay ciertas características con las que cuentan los buenos líderes, la teoría del liderazgo por contingencia está vinculada con la teoría de los rasgos.

La ética es el conjunto de normas que rige la conducta en términos de lo que es y de lo que no es correcto. La ética en el liderazgo es de especial importancia porque constituye una preocupación fundamental para los administradores como para los empleados, en la actualidad en toda organización tienen la responsabilidad de crear e instrumentar códigos de ética. La ética de negocios y los códigos de conducta deben ser un elemento de apoyo para la toma de decisiones éticas.

Un buen comportamiento se considera ético y una conducta errónea constituye una infracción a la ética.

14.1. Los rasgos de personalidad y el liderazgo

La investigación que dio origen a esta teoría se llamo método del gran hombre (o de la gran persona), este busca identificar atributos que poseen los lideres, los estudios de los rasgos examinan la personalidad, las capacidades físicas, y características sociales. La personalidad es la combinación de rasgos que definen el comportamiento de un individuo.

Es importante conocer la personalidad de las personas, pues estas influyen en el comportamiento, sus percepciones y sus actitudes, ayuda a explicar y predecir la conducta y el desempeño en el trabajo de la gente. La personalidad se basa en factores genéticos y ambientales, también influye la familia, los amigos, la escuela y el trabajo.

La personalidad se divide en cinco grandes dimensiones: emocionalidad, empatía, ajuste, escrupulosidad y apertura a la experiencia.

La emocionalidad: dentro de esta dimensión se incluyen los rasgos de liderazgo y extroversión, las personas con este tipo de rasgos se quieren hacer siempre cargo de la situación, su comportamiento es siempre llevando la delantera y dirigir mediante la competencia y la influencia.

La empatía: esta incluye los rangos relacionados con llevarse bien con la gente, cuando se refiere a una persona como cálida, de trato fácil, compasiva, amigable y sociable significa que tiene el rasgo de empatía.

El ajuste: comprende rasgos como la estabilidad emocional, se sitúa en un continuo, entre la estabilidad y la inestabilidad emocional. Cuando hablamos que una persona tiene autocontrol, tranquilidad, ser seguro y ser positivo y la tendencia de elogiar a los demás.

La Escrupolosidad:

Esta incluye rasgos relacionados con el logro, es ser entre responsable y digno de confianza, e irresponsable e informal. Otros rasgos de la escrupolosidad son la credibilidad, la conformidad y la organización.

La gente con este tipo de rango se caracteriza por estar dispuesta a trabajar arduamente y dedicar tiempo y esfuerzo adicionales para cumplir con los objetivos y lograr buenos resultados.

Apertura a la experiencia:

Comprende rasgos relacionados con la disposición de cambiar y probar cosas nuevas, muestran una apertura a nuevas experiencias.

14.2. Rasgos de los líderes eficaces

Son características propias de los buenos líderes y es de aplicación universal.los rasgos de los líderes eficaces son: El dominio, la inteligencia emocional, la flexibilidad, la sensibilidad hacia los demás, la gran energía, la confianza en sí mismo, el locus de control interno, la Inteligencia, la estabilidad.

El dominio: Es uno de los principales rasgos de la dimensión emocional del modelo, el dominio personal entraña tres principales; tener una visión personal, encarar la realidad y mantener la tensión creativa. Los líderes que buscan el dominio saben y tiene claro lo que es importante. Estos se centran en el resultado final, la visión o el sueño que los motive a ellos y a la organización.

La inteligencia emocional: Las emociones son lo que dirige nuestros pensamientos, nuestra toma de decisiones y nuestras relaciones interpersonales. La inteligencia emocional se entiende por la capacidad de una persona que tiene para percibir, identificar, comprender y manejar debidamente las emociones propias como de otros.

La flexibilidad: Es la capacidad de ajustarse a diferentes situaciones, los buenos lideres son flexibles y se adaptan a las circunstancias, necesitan estar

a la vanguardia a las modificaciones que se hagan para llegar a establecer el objetivo.

La sensibilidad hacia los demás: considera a los integrantes de un grupo como individuos, entender su posición en los problemas y la mejor manera de comunicarse e influir en ellos. Uno como líder necesita tener y mostrar interés en los demás, y no anteponer los intereses propios.

La gran energía: La energía y el liderazgo deben marchar de la mano, ya que los lideres deben de conocer los elementos con los que se está trabajando, tener grandes aspiraciones, ideas y comprender, con las personas que se está trabajando, comprendiendo la dinámica del movimiento y de qué modo crea energía. La energía se define como la capacidad de una organización para la acción y la realización la cual la impulsa a la organización hacia delante. La misión de un líder consiste en utilizar su propia energía para motivar a lo demás miembros para que así generen su propia energía y a su vez la transmitan.

La confianza en sí mismo: Se entiende como tener seguridad en los juicios, toma de decisiones, las ideas y las capacidades propias, los individuos con este rasgo esperan mucho de sí mismo y de los demás, tienden a ser optimistas para superar obstáculos y lograr objetivos. La confianza que muestra y desarrolla un líder motiva a los seguidores y capta su compromiso para alcanzar la misión propuesta.

El locus de control interno: Influyen en el sistema de creencias y valores de una persona, se relaciona con las actitudes respecto al ambiente y nuestro papel en su conservación. Quienes tienen un locus de control interno tienden a asignar mucha mayor importancia al reciclaje como valor cultural. Los líderes deben tomar en cuenta estas características cuando busquen establecer relaciones significativas con sus seguidores.

La Inteligencia: La inteligencia es la capacidad para resolver problemas, la inteligencia interpersonal es la habilidad del liderazgo, de organizar grupos que respondan a un propósito en especifico. Es la aptitud para cuidar las conexiones amigos, compañeros y conocidos, y la sagacidad de resolver conflictos negociando soluciones.

La estabilidad: Una de las cualidades más complejas de desarrollar para un líder es la estabilidad o el control de su temperamento; para él la irritabilidad es un enemigo en el proceso de obtención de buenas decisiones. Perder el control, entorpece el proceso de toma de decisiones, sino que también debilita

las posiciones del líder, ya sea frente a su gente o en medio de los procesos de negociación frente a la contraparte.

14.3. Perfil de personalidad de los líderes eficaces

Los líderes tienen rasgos específicos de personalidad importantes, en la teoría de la motivación de logro se identifican tres principales rasgos a los que se les llama necesidades.

La teoría de la motivación de logro:

Trata de explicar y predecir el comportamiento, el desempeño con base en la necesidad que tiene una persona de obtener logros, poder y afiliación. Nuestro comportamiento está motivado por nuestras necesidades y estas tienen su origen en la personalidad y se desarrollan a medida en que interactuamos con el entorno pero en grados diversos.

La necesidad de logro:

Es aquel interés inconsciente por lograr la excelencia merced a esfuerzos individuales, los individuos con fuerte necesidad de logro suelen presentar rasgos de rasgos de control interno, confianza en sí mismo y gran energía. La gente con la necesidad de logro asume responsabilidades en forma personal para resolver problemas buscando la excelencia y la individualidad.

La necesidad de poder:

Es la necesidad inconsciente por influir en los demás y buscar posiciones de autoridad, manifiestan el rasgo de dominio y tienden a mostrar confianza en sí mismos y gran energía. Esta necesidad se clasifica dentro de lo emocional, y se caracterizan porque desean controlar las situaciones e influir en los demás, disfrutando la competencia, desean enfrentarse a los demás, y no les gusta perder.

La necesidad de motivación:

Es el interés inconsciente por crear, mantener y restablecer relaciones personales estrechas, estas poseen el rasgo de la sensibilidad hacia los demás, y se clasifican dentro de la dimensión de la empatía. Estas personas se muestran interesados en lograr relaciones estrechas con los demás, apoyar, ayudar y enseñar a los demás son aspectos que disfrutan en general.

14.4. Actitudes en el liderazgo

Las actitudes son sentimientos positivos o negativos hacia la gente, las cosas y los asuntos, afectan el liderazgo con el análisis.

La actitud del líder es determinante en la formación de la cultura de la empresa, pero también en el cultivo de unas sólidas relaciones interpersonales que necesitan motivación y un trato humano cordial y generoso, por tanto se requieren de líderes amables, respetuosos y abiertos a los demás. Para ser un buen líder no basta sólo con tener sólidos conocimientos académicos, aptitudes para ejercer un determinado cargo, sino también actitudes que demuestren un buen trato personal.

Ser líder, más que ciencia es un arte que hay que saber conquistar con un aprendizaje continuo en el cuál lo importante no es no caer, sino levantarse siempre, corrigiendo los errores que como seres humanos cometemos.

Una de las actitudes necesarias es aquella para afrontar el cambio. Es innegable que no siempre en las actividades empresariales se vislumbran cielos azulados que perfilen un buen destino financiero. Sin embargo, si existe la voluntad de poner los medios adecuados sabiendo que son las personas y el talento humano la clave para el impulso, podemos hacer cambiar el panorama referido.

La iniciativa para proponer cambios necesarios debe ir acompañada de un orden que sistematice su ejecución y evaluación respectiva, pues no se trata de plantear intenciones temporales sino que perduren en el tiempo y que tenga efectos positivos en quienes laboran en la empresa.

14.5. Liderazgo ético

La ética es un muy importante para los líderes, es fundamental que esté presente en el buen liderazgo, aunque en las empresas y organizaciones se cuente con personas encargadas de asuntos éticos cuya responsabilidad es crear e instrumentar códigos de conducta.

Los líderes deben tener, y estar dispuestos a guiarse por, un sentido definido de estándares éticos, con la ética en el liderazgo se pueden examinar dilemas desde diferentes perspectivas, anticipar las consecuencias de cada elección e intentar identificar cuáles serán afectadas y de que maneras. Otro enfoque usa las reglas morales, suponiendo que el mundo sería mejor si la gente siempre siguiera ciertas normas ampliamente aceptadas o decir simplemente la “verdad”.

Se señala que las virtudes de prudencia, templanza, justicia, y fortaleza son las que fundamentan un liderazgo ético, la dirección ética ha de regirse por unos valores, centrados en este caso en la integridad.

15. ESTILOS DE LIDERAZGO

El estilo de liderazgo es la combinación de rasgos, destrezas y comportamientos que los líderes usan cuando interactúan con sus seguidores (Lussier & Achua,2005).

Como se verá en mas adelante, si bien un líder tenderá a cierto estilo, es posible que cambie de estilo de acuerdo con las circunstancias.

15.1. Rasgos

Los rasgos de la personalidad son las disposiciones persistentes e internas que hacen que el individuo piense, sienta y actúe, de manera característica y distintiva.

Los teóricos de los rasgos rechazan la idea de la existencia de unos cuantos tipos muy definidos de personalidad. Señalan que la gente difiere en varias características o rasgos, tales como: dependencia, ansiedad, agresividad y sociabilidad. Todos poseemos estos rasgos pero unos en mayor o menor grado que otros.

Desde luego es imposible observar los rasgos directamente, no podemos ver la sociabilidad del mismo modo que vemos el cabello largo de una persona, pero si esa persona asiste constantemente a fiestas y a diferentes actividades, podemos concluir con que esa persona posee el rasgo de la sociabilidad.

15.2. Destrezas

Las destrezas o habilidades son el grado de competencia de un sujeto concreto frente a un objetivo determinado. Es decir, en el momento en el que se ha alcanzado el objetivo propuesto en la destreza, se considera que ésta se ha logrado a pesar de que este objetivo se haya conseguido de una forma poco depurada y económica. Se considera a la habilidad como a una aptitud innata o desarrollada o combinada, y al grado de mejora que se consiga en ella mediante la práctica, se le denomina talento

15.3. Comportamiento

La palabra comportamiento o conducta generalmente se refiere a las acciones de una persona, usualmente en relación con su entorno o mundo de estímulos. El comportamiento puede ser consciente o inconsciente, público u oculto, voluntario o involuntario. En general se puede considerar que un comportamiento es cualquier interacción entre una persona y su ambiente.

15.4. El Enfoque Conductista

De los tres elementos mencionados se considera como fundamental el comportamiento, ya que es el patrón de conducta más constante y que caracteriza a los líderes. De aquí se genera el llamado enfoque conductista del liderazgo (Kinicki & Williams, 2006).

15.5. Investigaciones de la Universidad de Iowa

Estas investigaciones de la década de los treinta, realizadas por Kurt Lewin y su equipo, identificaron dos estilos básicos:

• El estilo autocrático

El líder autocrático toma decisiones, informa a los empleados lo que deben hacer y los supervisa muy de cerca.

Este líder:

•Determina todas las normas del grupo. •Dictas las técnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego

para finalmente incorporar un plan incierto dentro de la organización general del grupo.

•Asigna las tareas a realizar y los compañeros de trabajo. •Es subjetivo en sus elogios y críticas, se mantiene apartado de

participar, excepto al demostrar las técnicas.

• El estilo democrático

El líder democrático alienta la participación de los trabajadores en las decisiones, trabaja con los empleados para determinar lo que hay que hacer y no supervisa muy de cerca a los empleados.

Este líder:

Alienta y ayuda a tomar decisiones de grupo en todas las actividades.

Indica los pasos generales encaminados a una meta y alienta la realización general de los planes.

Deja la dirección del trabajo y la elección del trabajador al arbitrio del grupo.

Es objetivo en sus elogios y críticas y participa en las actividades del grupo, sin intervenir demasiado.

15.6. Investigaciones de la Universidad de Michigan

Estas investigaciones se realizaron desde mediados de la década de los cuarenta hasta mediados de la década de los cincuenta, y buscaban determinar el comportamiento de los líderes efectivos. Las investigaciones fueron dirigidas por Rensis Likert, en el centro de investigación por encuestas de la Universidad de Michigan, con el objetivo inicial de determinar la efectividad del liderazgo.

El modelo de la Universidad de Michigan identifica dos estilos de liderazgo:

• El estilo centrado en el trabajo

La conducta centrada en el trabajo o en la tarea se refiere a la medida en que el líder asume la responsabilidad de hacer que el trabajo se lleve a cabo. El líder dirige de cerca a sus subordinados en el cumplimiento de funciones y metas claras, mientras que el administrador les indica qué deben hacer y cómo tienen que hacerlo a medida que trabajan en la consecución de la meta. Cumplir con los estándares es una función importante.

• El estilo centrado en los empleados

La conducta centrada en el empleado, en las personas o en la gente, en cambio, se refiere a la medida en que el líder se concentra en la satisfacción de las necesidades de los empleados y al mismo tiempo fomenta las relaciones interpersonales. El líder se muestra sensible a los subordinados y se comunica con ellos para cultivar la confianza, apoyo y respeto, y al mismo tiempo busca su bienestar.

15.7. Investigaciones de la Universidad Estatal de Ohio

Estas investigaciones se iniciaron a mediados de la década de los cuarenta en la Universidad Estatal de Ohio bajo la dirección de Ralph Stogdill. Su objetivo fue determinar cuáles son los estilos de liderazgo efectivos. Dicha investigación fue realizada con un instrumento conocido como: Cuestionario de Descripción del Comportamiento del Líder (LBDQ).

Los estudios llevaron a encontrar dos estilos de liderazgo distintos, que fueron llamados:

1. Estructura de inicio. Este estilo de liderazgo es, en esencia, sinónimo del estilo centrado en el trabajo, pues se enfoca en hacer que se cumpla la tarea.

2. Comportamiento de consideración. Este estilo de liderazgo es, en esencia, idéntico al estilo de liderazgo centrado en los empleados, pues

procura satisfacer las necesidades de los individuos y fomentar las relaciones interpersonales.

En virtud de que el líder puede contar con una estructura inicial o de consideración alta o baja, se concibieron cuatro estilos de liderazgo:

• Estructura baja y consideración alta

Los líderes recurren a la cumunicación bidireccional y suelen compartir la toma de decisiones. Sin embargo, ponen poca atención al cumplimiento de los objetivos y pueden ser poco eficientes en este sentido.

• Estructura y consideración altas

Los líderes recurren a una actividad participativa, teniendo siempre en la perspectiva la consecusión de los objetivos de la organización. De este modo, motivan a sus seguidores y extraen lo mejor de ellos, sin descuidar el cumplimiento de las metas.

• Estructura y consideración bajas

Los líderes no presentan una actividad participativa y tampoco dan un seguimiento cuidadoso y efectivo al cumplimiento de las metas y objetivos de la organización.

• Estructura alta y consideración baja

Los líderes recurren a la comunicación unidireccional y toman las decisiones de forma unilateral, sin consultar a sus seguidores o empleados. Por otro lado, son efectivos en el cumplimento de las tareas que tienen asignadas.

15.8. Investigaciones de la Universidad de Texas

Estas investigaciones se realizaron a inicios de la decada de los sesentas en la Universidad de Texas bajo la dirección de Robert Blake y Jane Mouton, con sus estudios concibieron la Rejilla Gerencial (Managerial Grid©), una técnica para mejorar la eficiencia de los ejecutivos. Posteriormente en 1991 se convirtió en la Rejilla de Liderazgo (Leadership Grid©). La rejilla o matriz del liderazgo se basa tanto en los estudios de la Universidad Estatal de Ohio como en los de Michigan, y tienen las dos dimensiones, la de interés por la producción e interés por la gente, que cuando se muestra un alto interés por la gente y un alto interés por la producción nos conduce a los líderes de equipos.

La Rejilla de Liderazgo (Leadership Grid©) identifica cinco estilos de liderazgo, que son:

• Líder empobrecido

El líder se interesa poco por la producción y la gente. El líder hace lo mínimo exigido para permanecer en el puesto

• Líder de autoridad y obediencia

El líder muestra gran intéres por la producción y poco por la gente. El líder se concentra en lograr que las labores se realicen y trata a las personas como si fueran máquinas.

• Líder de club campestre

El líder tiene alto interés en la gente y bajo en la producción. El líder se esfuerza en mantener una atmósfera amigable sin considerar lo sificiente la producción.

• Líder de medio camino

El líder mantiene un interés equilibrado e intermedio entre la produción y la gente. El líder hace esfuerzos por mantener un desempeño y una moral satisfactorios.

• Líder de equipo

El líder muestra gran interés por la producción y la gente. El líder se esfuerza por lograr el desempeño y la satisfacción máximos de los empleados.

De acuerdo con Blake, Mouton y McCanse, en general, el estilo de liderazgo más adecuado en todas las situaciones es el liderazgo en equipo.

15.9. Liderazgo que da resultados

Como se podía esperar, los teóricos del comportamiento creían que el estilo de líder de equipo sería el más efectivo. En este estilo, el trabajo es cumplido teniendo a la gente comprometida y es vinculada teniendo una participación en el propósito de la organización, la cual a cambio genera relaciones de confianza y respeto.

Éstas son las ideas principales. Desafortunadamente, el enfoque de comportamiento ha fallado para identificar cualquier conjunto de

consistencias de comportamientos que los líderes deberían usar. Más bien, las investigaciones muestran que los líderes efectivos manifiestan diferentes tipos de comportamiento en diferentes situaciones.

En ese sentido, Daniel Goleman, autor del libro Inteligencia Emocional, propone seis tipos de líderes y señala las circunstancias en que cada uno puede ser más efectivo.

16.CONCLUSIONES

En un organización, uno puede comprar el tiempo de empleado, puede comprar su presencia material en un lugar determinado, hasta se puede comprar cierto número de movimientos musculares por hora. Pero su entusiasmo ni su lealtad y la devolución de su corazón no se pueden comprar. Estas cosas hay que ganárselas.

Definitivamente, para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente a los temas de la motivación y liderazgo como elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la dirección deseada.

Este trabajo nos ha servido para incrementar nuestro conocimiento sobre el liderazgo y todos los factores que intervienen en él. También nos ha servido para poder contrastar las distintas visiones que la gente tiene sobre este tema, y así observar cuáles son los rasgos y las características más consensuadas, aquellas en las que la mayoría está de acuerdo.

Como conclusión final, y haciendo referencia al título del trabajo, en la sociedad actual todo el mundo ha tomado conciencia del hecho de que los líderes son imprescindibles a la hora de guiar una empresa. Sin un buen líder, la gente no se siente orientada y actúa sin rumbo fijo. El problema está en el hecho de que los líderes no se sienten motivados para actuar. Los beneficios que obtienen de su esfuerzo son mínimos. Todo son implicaciones que a la vez hacen que aumenten no solo el trabajo, sino también las responsabilidades.