Introducción

La ingeniería de métodos es la técnica que se ocupa de aumentar la

productividad del trabajo, eliminando todos los desperdicios de materiales, de

tiempo y esfuerzo; que procuran hacer más fácil y lucrativa cada tarea y

aumenta la calidad de los productos poniéndolos al alcance de mayor

número de consumidores.

En éste trabajo presenta un claro ejemplo de que existe un cambio

fundamental en la naturaleza y función de la tecnología en el desarrollo de la

producción, aquí se suministra cambios que ocurren en los procesos en una

empresa, el cual nos enfocamos principalmente en el estudio de métodos,

con el fin de efectuar mejoras.

El trabajo principalmente presenta un marco teórico muy claro, preciso y

conciso de lo que se trata el estudio de métodos, o sea, la productividad de

la empresa, la aplicación de las técnicas para la solución de problemas,

obtener y presentar datos por medio de diagramas bimanual, tablas,

diagramas de flujo, etc. en el lugar de trabajo seleccionado con el enfoque

principal de desarrollar el métodos ideal para las relaciones hombre/máquina,

con el fin de cumplir con las metas.

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Capitulo I

1.- Unidad De Investigación

El estudio se llevo a cabo en la empresa “Domínguez Continental S.A.”,

dedicada a la producción de envases de aluminio de dos piezas de 8, 10 y 12

onzas, específicamente en el Departamento de producción, específicamente

en el área del Back End. A continuación se presentan los aspectos

generales de la misma:

2.- Aspectos Generales de la Empresa

2.1.- Reseña Histórica de Domínguez Continental S.A.

Domínguez Continental S.A. es una empresa que se desarrollo en el sector

metalúrgico y clasificada en su categoría como metal-mecánica, que tiene

como sistema productivo la elaboración de envases de aluminio para

cervezas y refrescos los cuales son fabricados bajo las más estrictas normas

de calidad.

Esta empresa surge al asociarse al Grupo Continental o The Continental

Group CAN COMPANY con el consorcio de Inversiones S.A. (COINASA);

iniciando sus actividades el 7 de Diciembre de 1978 con un capital mixto de

64.500.000 Bs. de los cuales un 60 % es venezolano y el 40 % restante

extranjero aportado por Grupo Continental.

COINASA es un consorcio que agrupa a seis compañías distribuidas a

lo largo del Territorio Nacional, que se dedican a la elaboración de envases

metálicos, las cuales corresponde a modelos de tres piezas.

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Luego, con la explotación petrolera, Venezuela toma nuevas

perspectivas en el campo económico y tecnológico, y para este momento se

hace evidente una caída en la producción de los envases, por lo que hace

necesario importarlos. Bajo esta situación el consorcio Inversiones S.A.

comienza a evaluar la posibilidad de asociarse al Grupo Continental,

tomando como base la ventaja comparativa en lo que se refiere a la

elaboración de envases y así abarcar principalmente el mercado nacional

para luego exportar sus productos a diferentes países a nivel mundial.

En Domínguez Continental S.A. queda claro el trabajo de equipo

puesto que COINASA y el Grupo Continental han unido esfuerzos para

elevar la calidad y la productividad. Esta relación no los limita en lo que se

refiere en toma de decisiones puesto que a cada uno le corresponde campos

de acción diferentes; a COINASA le queda la responsabilidad en lo que se

refiere a las actividades administrativas y el mercado, y al Grupo Continental,

los aspectos tecnológicos de asistencia técnica y operativa.

En 1980 se instaló una segunda línea para la producción de envases

de dos piezas: tapa con su respectivo anillo y el cuerpo; donde la principal

materia prima utilizada es el aluminio que llega en forma de bobinas

importada del extranjero (EE.UU., Brasil y Japón).

Domínguez Continental S.A. se encuentra ubicada en la calle 2,

esquina carrera 4, parcela 216, Zona Industrial II, Barquisimeto Estado Lara y

se ha consolidado como una empresa de reconocida trayectoria por su

estabilidad y por la calidad de sus productos, supervisados por equipos

modernos y técnicos avanzados.

Actualmente Domínguez Continental S.A., es una empresa que fabrica

y comercializa envases de aluminio, la cual provee de sus productos a las

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siguientes industrias: The Coca-Cola Company a través de Panamco de

Venezuela, Cervecería Polar C.A., satisfaciendo así la gran demanda

nacional de sus productos. Sin embargo gran parte de sus productos son

exportados a Colombia, a industrias como: Cervecería Bavaria S.A.,

Cervecería Águila S.A., Cervecería Unión S.A. y Cervecería Leona S.A. todo

bajo autorización de Cervecería Águila S.A., las cuales generan una

demanda de calidad y de producción muy exigentes, que por supuesto

Domínguez Continental S.A. satisface con calidad y eficiencia.

La empresa hasta ahora se ha preocupado constantemente porque

todos sus productos sean realizados por un alto criterio de calidad por lo cual

siempre se ha planteado un estilo de trabajo donde el mejoramiento continuo

de la calidad sea el reto y los deseos por lograr estar siempre integrados

hacia el futuro con calidad y eficacia sea motivación para todos sus

empleados y obreros.

Además, Domínguez Continental S.A. buscando siempre la excelencia

y competitividad en un mundo cada vez mas globalizado se siente

comprometida y tras la búsqueda de una meta que se inicio en alta gerencia,

como la certificación en la implantación de un Sistema de la Calidad que será

entregado por FONDONORMA y que se rige bajo las más estrictas

normativas COVENIN – ISO 9002, vigentes.

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2.2.- Estructura Organizativa

Una Organización Empresarial debe contar siempre con una

estructura organizativa acorde a las funciones Operativas, Planes, Políticas y

objetivo que se planea, para así desempeñar de la manera más eficiente

todas las actividades a que esta destinada.

Domínguez Continental S.A., como Organización Empresarial posee

actualmente la siguiente estructura organizativa (Ver anexo 1):

Gerencia de Planta: Se encarga de administrar el patrimonio de la

empresa mediante la coordinación y control de las actividades productivas y

administrativas, a fin de alcanzar metas y objetivos de calidad que desean

nuestros clientes de acuerdo a los lineamientos emanados de la presidencia

ejecutiva.

Superintendencia de Manufactura: Se encarga de mantener o

compenetrar la relación entre la gerencia y los departamentos o áreas

relacionadas de manera más directa con la manufactura.

Se encarga de dirigir, coordinar controlar a través de los

departamentos de Ensamblaje, Aseguramiento de la Calidad e Ingeniería,

todo el proceso de fabricación de envases de aluminio según los estándares

de calidad establecidos.

Coordinas las funciones de producción, mantenimiento y control de

calidad a fin de establecer los requerimientos de los clientes y de acuerdo a

las políticas de la empresa.

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Relaciones Industriales: Se encarga de planificar, dirigir, y controlar las

actividades de Administración de Recursos Humanos, Reclutamiento,

Selección, Adiestramiento y Relaciones Laborales; con el fin de procurar y

mantener un clima laboral propicio, siempre de acuerdo a las estrategias

establecidas por la organización.

Administración: Se encarga de implementar sistemas de control

administrativo contable e informar a través de reportes confiables y precisos.

Control de Producción: Se encarga de planificar la producción y

despacho de envases y tapas de acuerdo a los requerimientos de los

clientes. Coordinar y controlar los niveles de inventarios de materia prima

función de las expectativas y proyección de ventas.

Proyectos/ Compras: Se encarga de planificar, dirigir, y controlar todos

los proyectos relacionados con ampliaciones de los equipos y procesos en la

línea de producción de envases y tapas de aluminio; además de coordinar

todas las compras nacionales e internacionales necesarias para dar

continuidad al proceso, gerenciando dichas operaciones de compras a través

de procedimientos y controles establecidos y de acuerdo a los lineamientos y

políticas internas.

Ensamble: Se encarga de dirigir y controlar la producción de envases

de aluminio con el fin de obtener una eficiencia máxima y un desperdicio

mínimo y de esta forma garantizar la satisfacción de los clientes.

Ingeniería: Se encarga de planificar, dirigir y controlar los problemas

de mantenimiento de equipos eléctricos, electrónicos y equipos auxiliares de

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la planta; así como coordinar y controlar la producción de tapas de aluminio

llevando estricto control de los niveles de desprecio.

Aseguramiento de la Calidad: Se encarga de coordinar, supervisar y

liderizar la calidad de los insumos, productos, condiciones de proceso y

sistema de calidad a fin de garantizar los estándares de excelencia a todos

los niveles del proceso productivo y en consecuencia la satisfacción de las

necesidades de los clientes.

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POLÍTICA DE LA CALIDADEs compromiso de nuestra organización empresarial, fabricar y comercializar envases de aluminio que cumplan con las especificaciones requeridas por nuestros clientes, asumiendo la responsabilidad de cumplir firmemente con los siguientes objetivos:Satisfacer las expectativas de calidad y servicios de nuestros clientes.Mejorar continuamente nuestro sistema de la calidad.Proporcionar la cultura de cero defecto, así como también el esfuerzo permanente por minimizar el desperdicio.Desarrollar y capacitar nuestro personal.Actualizar tecnológicamente nuestros procesos para alinearnos con las necesidades del mercado.

Presidente Ejecutivo20/09/99

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MISIÓNFabricar envases de aluminio para la industria de refrescos, cervezas y jugos nacionales e internacionales, cumpliendo con las expectativas de calidad de sus clientes, basados en una filosofía de mejora continua de sus procesos y apoyados en una gerencia efectiva de nuestro recurso humano y tecnológico.

VISIÓNSer reconocidos por nuestros clientes, suplidores, trabajadores y accionistas como la mejor compañía fabricante de envases de aluminio en los mercados en los cuales competimos.

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3.- Descripción del Proceso

Domínguez Continental, S.A. cuenta con dos líneas de producción;

una dedicada a la fabricación de envases 8 y 10 onzas y la otra a la de

envases de 12 onzas, para tal fin las líneas utilizan el mismo proceso de

elaboración de envases con herramientas correspondientes al tamaño del

mismo (ver Diagrama en el anexo 2)

La bobina de aluminio es transportada desde el almacén de Bobinas

por un montacargas hacia el Uncoiler o Desenrollador. En este se inicia el

desenrollado de la bobina y se lleva manualmente la punta de la lámina de

aluminio atravesando la máquina Lubricadora, siguiendo hasta la prensa

Minster Cupper donde se harán las copas de aluminio, a través de un

proceso de corte y embutido.

La prensa Minster Cupper produce doce (12) copas por golpe en la

línea 1 y trece (13) en la línea 2, pudiendo controlar la velocidad de los

golpes, a razón de ciento cincuenta (150) golpes por minuto, las copas

obtenidas son transportadas a las máquinas formadoras de cuerpo o Body

Makers (B/M) esta a través de un transportador - elevador. Una vez que este

la copa en la máquina (B/M) es sometida a un alargamiento a través de un

punzón y una matriz obteniéndose un cuerpo cilíndrico de aproximadamente

2.3” de diámetro, luego es cortado a una longitud requerida en la máquina

Trimmer, mediante un corte por presión de una cuchilla rotativa contra una

fija que funciona a razón de 840 a 1.200 cuerpos por minuto.

Estos cuerpos obtenidos, son transportados a la lavadora por vía

subterránea y una vez en ella atraviesan 7 etapas diferentes de lavado las

cuales son:

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Etapa # 0: Es un pre-enjuague o lavado rápido que remueve sucio,

lubricantes y refrigerantes.

Etapa # 1: Es una etapa de prelavado para remover la acumulación de

aceite, lubricante y refrigerante (coolant) y partículas de aluminio de los

envases provenientes de las Body Makers.

Etapa # 2: Es una etapa de limpieza (etapa ácida) utilizando dos (2) ácidos

limpiadores (fluorhídrico y sulfúrico). Su finalidad es remover el balance de

residuos sólidos, orgánicos e inorgánicos de la superficie del envase.

Etapa # 3: Es una etapa de enjuague para remover la solución química

residual que permanece en el envase al salir de la etapa # 2 que puede

afectar el baño de la etapa # 4.

Etapa # 4: El propósito de esta etapa es aplicar una capa de conversión

química a base de zirconio que es una sustancia líquida y ácida que

reacciona con la superficie del envase, para su subsecuente recubrimiento y

decorado.

Etapa # 5: Proporciona un enjuague a los envases tratados químicamente en

la etapa # 4. Su función es remover el químico residual de la superficie del

envase. Sin este enjuague los compuestos químicos de la etapa # 4

contaminarán reaccionando con la superficie del aluminio produciendo una

mayor capa de conversión, tratamiento excesivo y perdida potencial de la

adhesión.

Etapa # 6: Esta es la última etapa del proceso de lavado. Proporciona un

enjuague con agua desionizada. El agua desionizada retira residuos

minerales en la superficie de los envases que pueden afectar seriamente la

adherencia e integridad de los recubrimientos orgánicos; de aquí sigue su

recorrido al horno Cincinatti para secar la humedad.

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Luego que los envases salen del horno son conducidos por transportadores

aéreos hacia la Decoradora, donde se le imprime la litografía diseñada y se

barniza exteriormente a una velocidad que va desde los 1.000 envases por

minutos.

De las Decoradoras los envases pasan al horno Feco a una temperatura de

380 a 560°F dependiendo de la cantidad de envases por minuto, siendo

luego estos llevados y distribuidos a las máquinas Laqueadoras, donde son

sometidos a un recubrimiento interno con una laca en forma de Spray. La

máquina recibe el nombre de LSM (Lacquer Spray Machine). Luego sigue

hacia el horno IBO (Internal Breaking Oven) en el cual se seca la laca que

fue añadida en el paso anterior a una temperatura de 400°F. Posteriormente

a esto, los envases son transportados a la Cuelladora - Pestañadora

(Necker Flanger).

Siguiendo la secuencia, los envases son llevados a una máquina Probadora

que trabaja con luz ultravioleta llamada Light - Tester con ella se hace el

chequeo del estado del envase, en cuanto a la existencia de pequeñas

perforaciones. Si existe un defecto de esta naturaleza los envases son

rechazados, en caso contrario son enviados hacia la Paletizadora. Una vez

colocados los envases en la paleta, son colocados en camadas y recubiertos

con papel plástico (poly strech) y enviados al almacén de producto

terminado.

4.- Servicios

Domínguez Continental S.A. utiliza dos servicios fundamentales para

llevar a cabo su proceso productivo. Uno de los servicios es el que aporta la

empresa Enelbar al suministrar la energía eléctrica necesaria para el

funcionamiento de todas y cada una de las máquinas o equipo que dependen

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de este tipo de energía y así desempeñar todas las funciones para las cuales

están determinadas.

La empresa Hidrolara es la que se encarga de cumplir con el servicio

de agua, la cual suministra los galones necesarios del vital liquido para el

proceso del lavado de los envases y para las diferentes actividades que así

lo requieran.

La empresa CANTV se encarga de cumplir con las necesidades de

comunicación interna y externa de esta organización, a través de sus

servicios telefónicos, de fax y de Internet.

Pero Domínguez Continental S.A., no solo se encarga de consumir

servicios para las diferentes actividades que allí se realizan, sino que

además se encarga de prestar servicios como: Servicio Medico Asistencial,

Servicio de Comedor y Servicio de Transporte entre otros, garantizando así

el bienestar de todos sus empleados y obreros.

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Capitulo II

FUNDAMENTOS TEÓRICOS

A fin de diseñar un método que nos permita a la mejoras de los procesos, se

hace necesario conocer los fundamentos teóricos en relación al tema y

desarrollo de los objetivos planteados.

1.1.- Estudio de la ingeniería métodos.

En la actualidad toda organización realiza estudios y aplicaciones para

aumentar su productividad, sin embargo frecuentemente se confunden los

términos productividad y producción.

Productividad es la relación cuantitativa entre lo que producimos y los

recursos que utilizamos y Producción se refiere a la actividad de producir

bienes y/o servicios.

Otros términos muy comunes son:

Eficiencia, que es la razón entre la producción real obtenida y la producción

estándar esperada. A manera de ejemplo se tiene un operario el cual realiza

una producción de 7 piezas por hora mientras, mientras que la tasa estándar

es de 10 piezas por hora,. Por lo tanto su eficiencia es 7/10 = 0.7 ó 70%. Y

efectividad es el grado en que se logran los objetivos.

De acuerdo a nuestra disciplina es primordial identificar los factores que

afectan la productividad, algunos de estos son:

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Métodos y Equipo: Una forma de mejorar la productividad consiste en

realizar un cambio constructivo en los métodos, los procedimientos o los

equipos, con los cuales se llevan a cabo los resultados. Algunos ejemplos

son:

La Automatización de los procesos manuales.

La instalación de sistemas de ventilación.

La disminución del manejo del producto.

La eliminación de tiempos de espera.

Proporcionar mantenimiento preventivo como correctivo.

1.2 - Utilización de la Capacidad de los Recursos.

La precisión con la cual la capacidad con que se cuenta para realizar el

trabajo se equipará a la cantidad de trabajo que hay que realizar, brinda la

segunda oportunidad importante para elevar la productividad, ejemplo:

.- Operar una instalación y su maquinaria con dos o tres turnos y no nada

más con uno

.- Mantener a disponibilidad sólo las existencias que se requieran para

cumplir con los objetivos de nivel de servicio a los clientes

.- Utilizar los propios camiones para recoger las mercancías o materias

primas de los proveedores en vez de que regresen vacíos después de haber

realizado sus entregas.

.- Instalar estantes o usar tarimas en los almacenes para sacar el máximo

provecho del espacio entre el piso y el techo

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.- Mantener las condiciones de trabajo en óptimo estado

1.3 –Niveles de Desempeño.

La capacidad para obtener y mantener el mejor esfuerzo por parte de todos

los empleados proporciona la tercera gran oportunidad para mejorar la

productividad. Entre otros aspectos pueden mencionarse:

.- Obtener el máximo beneficio de los conocimientos y de las experiencias,

adquiridos por los empleados de mayor antigüedad.

.- Establecer un espíritu de cooperación y de equipo entre los empleados.

.- Motivar a los empleados para que adopten como propias metas de

organización

Proyectar e instrumentar con éxito un programa de capacitación para los

empleados.

1.4 –Estudio de Trabajo.

En cualquier sistema organizacional se habla, de trabajo, por lo que las

empresas realizan estudios que tratan de optimizar sus recursos para

obtener un bien y/o servicio. Por ello el trabajo representa la dinámica de la

empresa, ya que ésta presenta un factor primordial para aumentar su

productividad. Por ello comenzaremos definiendo lo que es el trabajo.

Durante cualquier proceso en donde intervenga el hombre, se trata de ser los

más eficientes, es por ellos que el Estudio del Trabajo nos presenta varias

técnicas para aumentar la productividad.

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Se entiende por estudio de trabajo, genéricamente, ciertas técnicas, y en

particular el estudio de métodos y la medición del trabajo, que se utilizan

para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan

sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia

y economía de la situación estudiada, con el fin de efectuar mejoras.

El estudio de trabajo se divide en dos ramas que son las siguientes:

1.5 –Estudio de Tiempo:

Se define como un análisis científico y minucioso de los métodos y aparatos

utilizados para realizar un trabajo, el desarrollo de los detalles prácticos de la

mejor manera de hacerlo y la determinación del tiempo necesario.

Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo

permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del

contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la

fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

El enfoque del estudio de tiempos para la medición del trabajo utiliza un

cronómetro o algún otro dispositivo de tiempo, para determinar el tiempo

requerido para finalizar tareas determinadas. Suponiendo que se establece

un estándar, el trabajador debe ser capacitado y debe utilizar el método

prescrito mientras el estudio se está llevando a cabo. Para realizar un estudio

de tiempo se debe:

1. Descomponer el trabajo en elemento.

2. Desarrollar un método para cada elemento.

3. Seleccionar y capacitar al trabajador.

4. Muestrear el trabajo.

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5. Establecer el estándar.

1.6.- Estudio de Movimiento:

Consiste en dividir el trabajo en los elementos más fundamentales posibles

estudiar éstos independientemente y en sus relaciones mutuas, y una vez

conocidos los tiempos que absorben ellos, crear métodos que disminuyan al

mínimo el desperdicio de mano de obra. Por otro lado tenemos que la O.I.T,

aplica dos técnicas para llevar a cabo el Estudio del Trabajo como se

observa en la siguiente figura, éstas son:

.- El estudio de métodos que es el registro y examen crítico sistemáticos de

los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio

de idear y aplicar métodos más sencillo y eficaces y de reducir los costos.

.- La medición del trabajo es la aplicación de las técnicas para determinar el

tiempo que invierte que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una

tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida.

Como se puede observar en la figura 1. Podemos aumentar la productividad

a través del Estudio del Trabajo. Para realizar este estudio es necesario

aplicar las ocho etapas que contiene el procedimiento básico para el estudio

del trabajo, las cuales son:

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ETAPA DESARROLLO

SELECCIONAR El trabajo o proceso a estudiar

REGISTRAR O recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea

o proceso utilizado las técnicas mas apropiadas y

disponiendo los datos en la forma mas cómoda para

analizarlos

EXAMINAR Los hechos registrados con espíritu crítico,

preguntándose si se justifica lo que se hace, según el

propósito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo,

el orden en que se ejecuta; quien la ejecuta; y los medios

empleados

ESTABLECER Los métodos más económicos tomando en cuenta las

circunstancias y utilizando las diferentes técnicas de

gestión, así como los aportes de dirigentes, supervisores,

trabajadores y otros especialistas cuyos enfoques deben

analizarse y discutirse

EVALUAR Los resultados obtenidos con el nuevo método en

comparación con la cantidad de trabajo necesario y

establecer un tiempo tipo

DEFINIR El nuevo método y el tiempo correspondiente, y presentar

dicho método, ya sea verbalmente o por escrito, a todas

las personas a quienes concierne, utilizando

demostraciones.

IMPLANTAR El nuevo método, formando a las personas interesadas,

como práctica general con el tiempo fijado

CONTROLAR La aplicación de la nueva norma siguiendo los resultados

obtenidos y comparándolo con los objetivos

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Estas etapas se aplican tanto al estudio de tiempos como al estudio de

movimientos, dándole el perfil que requiere su análisis. Cabe hacer mención

que las etapas 1, 2 y 3 son inevitables.

Tenemos que en cualquier industria se presenta o presentará el problema de

determinar un método más factible y preferible para realizar el trabajo y esto

se debe a la propia necesidad de perfeccionamiento de los métodos de

trabajo, influidos por la nueva tecnología, la demanda, los procesos

económicos, debe emplearse algún procedimiento para diseñar el trabajo y

determinar la cantidad de tiempo necesario para realizarlo. Este método lo

presenta el Estudio del Trabajo para aumentar la efectividad y eficiencia en

los procesos de la empresa, generando una mayor utilidad y rentabilidad del

negocio.

Cabe realizar que las técnicas que se utilizan en el Estudio de Trabajo no

son ajenas a los procesos administrativos, ya que tienden a visualizar y

corregir sus ciclos, para disminuir el tiempo en procesar alguna información.

Según Lobato, V. 2001,  La medición del trabajo y el estudio de métodos

tienen sus raíces en la actividad de la administración científica. símbolo

Taylor mejoró los métodos de trabajo mediante el estudio detallado de

movimientos y fue el primero en utilizar el cronometro para medir el trabajo.

Otra de las contribuciones de Taylor fue la idea de que un estándar de

producción (ejemplo, minutos por pieza) debe establecerse por cada trabajo.

Un estándar determina la cantidad de salida esperada de producción de un

trabajador y se utiliza para planear y controlar los costos directos de mano de

obra.

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La medición del trabajo sigue siendo una practica útil, pero polémica. Por

ejemplo, la medición del trabajo con frecuencia es un punto de fricción entre

la mano de obra y la administración. Si los estándares son demasiados

apretados, pueden resultar en un motivo de queja, huelgas o malas

relaciones de trabajo. Por otro lado, si los estándares son demasiados

holgados, pueden resultar en una planeación y control pobre, altos costos y

bajas ganancias.

Frank Gilbreth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de

movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del

cuerpo, que se utilizan para ejecutar una operación, con la idea de mejorar la

operación, eliminando y simplificando los movimientos necesarios y

estableciendo después, la secuencia de movimientos mas favorables para

lograr una eficiencia máxima.

Más que nadie, los Gilbreth fueron los que hicieron que la industria

reconociera la importancia del estudio minucioso de los movimientos del

cuerpo, en relación a su habilidad para aumentar la producción, reducir la

fatiga, e instruir a los operadores sobre el mejor método para llevar a cabo la

operación.

El estudio de movimientos es el análisis cuidadoso de los diversos

movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo, con el fin de

eliminar o reducir movimientos ineficientes y de facilitar y hacer más rápidos

los productivos. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se efectúa

con mayor facilidad y aumenta el índice de producción. Los Gilbreth fueron

pioneros del estudio de movimientos que aún se consideran fundamentales.

A ellos se debe también, la técnica de que hace uso la cinematografía para

llevar a cabo estudios detallados de movimientos, conocida bajo el nombre

de estudios de micromovimientos, la cual ha probado de sobra su utilidad en

el estudio de operaciones manuales altamente repetitivas.

95

El estudio de movimientos, en el sentido más amplio, contiene dos grados de

refinamiento con amplias aplicaciones industriales. Estas son, el estudio

visual de los movimientos y el estudio de micromovimientos.

El estudio visual de movimientos se aplica con mucha mayor amplitud, ya

que la actividad que se estudia no necesita ser de tanta importancia, para

justificar económicamente su empleo. Este tipo de estudio comprende la

observación cuidadosa de la operación y la elaboración de un diagrama de

proceso del operador, con el consiguiente análisis del mismo, teniendo en

cuenta las leyes de la economía de movimientos.

A causa de su costo considerable, el procedimiento de micromovimientos

resulta generalmente práctico sólo en trabajos de mucha actividad, en donde

la duración y la repetición son grandes. Estos dos tipos de estudios pueden

compararse con la vista de un objeto a través de una lupa, o por medio de un

microscopio.

1.7.- Movimientos Fundamentales

El concepto de división básica del trabajo, desarrollado por Frank Gilbreth en

sus primeros ensayos, se aplica a todo trabajo productivo ejecutado por las

manos del operador. El llamó “therbligs” (su propio apellido Gilbreth leído al

revés) a estos movimientos fundamentales y concluyó que, todas y cada una

de las operaciones, se componen de una serie de 17 divisiones básicas. En

la tabla aparecen estos 17 movimientos fundamentales de las manos, un

tanto modificados de acuerdo con el resumen de Gilbreth, así como sus

símbolos y colores.

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1.8.- Definiciones de las Divisiones Básicas de Trabajo

La División de investigación y Desarrollo de Administración, de la sociedad

de la administración avanzada en su glosario de términos empleados en

métodos, estudios de tiempos e incentivos de salarios, ha dado definiciones

para los diversos therbligs. Estas definiciones se incluyen, en parte, en el

resumen siguiente:

Buscar: es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de

encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o

mueven en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que

se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therblig que el analista debe

tratar de eliminar siempre.

Seleccionar: Este es el therblig que se efectúa cuando el operario tiene que

escoger una pieza de entre dos o más semejante. También es considerado

ineficiente.

Sujetar o Tomar: Este es el movimiento elemental que hace la mano al

cerrar los dedos rodeando una pieza o parte par asirla en una operación. Es

un therblig eficiente y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en

muchos casos se puede mejorar.

Alcanzar: corresponde al movimiento de una mano vacía, sin resistencias

hacía un objeto o retirándola de él. Puede clasificarse como un therblig

objetivo y, generalmente, no puede ser eliminado del ciclo del trabajo. Sin

embargo, sí puede ser reducido acortando las distancias requeridas par

alcanzar y dando ubicación fija a los objetos.

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Mover: comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o

ubicación general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene

al llegar a su destino.

Sostener: esta es la división básica que tiene lugar cuando una de las dos

manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano

ejecuta trabajo útil. Es un therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo

general, del ciclo de trabajo.

Soltar: Este elemento es la división básica que ocurre cuando el operario

abandona el control del objeto.

Colocar en posición: Tiene efecto como duda o vacilación mientras la

mano, o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente

trabajo pueda ejecutarse con más facilidad, de hecho de colocar en posición

puede ser la combinación de varios movimientos muy rápidos.

Colocación Previa: Colocación previa es un elemento de trabajo que

consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que

pueda sujetar en la posición en que tiene que ser sostenido, cuando se le

necesite.

Inspeccionar: es un elemento incluido en la operación para asegurar una

calidad aceptable mediante una verificación regular realizada por el

trabajador que efectúa la operación.

Ensamblar: es la división básica que ocurre cuando se reúnen dos piezas

entonantes. Es objetivo y puede ser más fácil mejorarlo que eliminarlo.

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Desensamblar: ocurre cuando se separan piezas entonantes unidas. Es de

naturaleza objetiva y las posibilidades de mejoramiento son más probables

que la eliminación del therblig.

Usar: es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos

controlan un objeto, durante el ciclo en que se ejecuta trabajo productivo.

Demora (o retraso) inevitable: corresponde al tiempo muerto en el ciclo de

trabajo experimentando por una o ambas manos, según la naturaleza del

proceso.

Demora (o retraso) evitable: es todo tiempo muerto que ocurre durante el

ciclo de trabajo y del que sólo el operario es responsable, intencional o no

intencionalmente.

Planear: es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para

determinar la acción a seguir.

Descansar (o hacer alto en el trabajo para sobrellevar la fatiga): Esta

clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer

periódicamente.

Una clasificación posterior divide a los therbligs en físicos, semimentales o

mentales, objetivos y de retrasos. Idealmente, todo centro de trabajo debería

componerse, exclusivamente, de therbligs físicos y objetivos. (Ver tabla Nº

1).

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Tabla Nº 1. Los Therblig´s

Therblig´s efectivos

Therblig´s Símbolo Descripción

Therblig´s efectivos

DIVISIONES FÍSICAS BÁSICAS

Alcanzar ALMovimiento con la mano vacía desde y hacia el

objeto; por lo general en esta tarea se toma el

objeto y luego se suelta y así sucesivamente.

Mover MMovimiento con la mano llena, el tiempo depende

del peso, la distancia y el tipo de movimiento.

Tomar T

Cerrar los dedos alrededor del objeto, este tipo de

movimiento empieza al momento de que los

dedos hacen contacto con el objeto y termina

cuando esta bien sujeto el objeto.

Soltar S Dejar el control de un objeto

Preposicionar PPPosicionar un objeto en un lugar predeterminado

para su uso posterior, casi siempre ocurre junto

con mover.

DIVISIONES OBJETIVAS BÁSICAS

Usar UManipular, utilizar una herramienta al usarla para

lo que fue hecha.

Ensamblar E Unir dos partes que van juntas

Desensamblar DEOpuesto al ensamble, separación de partes que

están juntas

Therblig´s no efectivosNo ayudan al trabajo, por lo tanto hay que eliminarlos

Therblig´s Símbolo Descripción

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DIVISIONES MENTALES Y SEMIMENTALES BÁSICAS

Buscar BOjos o manos que deben encontrar un objeto,

este movimiento inicia al momento de mover los

ojos para localizar el objeto.

Seleccionar SE Elegir un artículo entre varios.

Posicionar P Orientar un objeto durante el trabajo.

Inspeccionar IComparar un objeto con el estándar, casi siempre

con la vista.

Planear PLHacer una pausa para determinar la siguiente

acción, por lo general se detecta como una duda

antes del movimiento

RETRASOS

Retraso

inevitable RI

Más allá del control del operario debido a la

naturaleza de la operación, por ejemplo la mano

izquierda espera mientras derecha termina un

alcance más lejano.

Retraso evitable R Solo el operario es responsable del tiempo ocioso.

Descanso para

contrarrestar la

fatiga

DAparece en forma periódica, no en todos los

ciclos. Depende de la naturaleza del trabajo.

Sostener SOUna mano detiene un objeto mientras la otra

realiza un trabajo provechoso.

Fuente: López Carlos (2001)

1.9.- Análisis de los Movimientos.

95

El análisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno de los

movimientos de cualquier parte del cuerpo humano para poder realizar un

trabajo en la forma más eficiente. Para lograr este propósito, es preciso

dividir un trabajo en todos sus elementos básicos y analizar cada uno de

ellos tratando de eliminar, o si esto no es posible, de simplificar sus

movimientos. En otras palabras, se trata de buscar un mejor método de

trabajo que sea más fácil y más económico. Para llevar a cabo este análisis

se dispone de las siguientes técnicas, el diagrama bimanual de trabajo; el

análisis de movimientos básicos y los principios de la economía de

movimientos.

1.10.- El Diagrama Bimanual

Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano

izquierda y por la mano derecha, indicando la relación entre ellas.

El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones

repetitivas y en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo.

Para representar las actividades se emplean los mismos símbolos que se

utilizan en los diagramas de proceso pero se les atribuye un sentido

ligeramente distinto para que abarquen más detalles.

 

Actividad/definición Símbolo

Operación: Se emplea para los actos de

asir, sujetar, utilizar, soltar, etc., una

95

herramienta – pieza o material.

Transporte: Se emplea para representar

el movimiento de la mano hasta el

trabajo, herramienta o material o desde

uno de ellos.

Espera: Se emplea para indicar el

tiempo en que la mano no trabaja

(aunque quizá trabaje la otra) .

Sostenimiento o almacenamiento: Con

los diagramas bimanuales no se emplea

al término almacenamiento, y el ímbolo

que le correspondía se utiliza para indicar

el acto de sostener alguna pieza,

herramienta o material con la mano cuya

actividad se esta consignando.

El símbolo de inspección casi no se emplea, puesto que durante la

inspección de un objeto (mientras lo sujeta y mira o lo calibra) los

movimientos de la mano vienen a ser operaciones para los efectos del

diagrama. Sin embargo, a veces resulta útil emplear el símbolo de inspección

para hacer resaltar que se examina algo.

El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a

conocer a fondo los pormenores de trabajo y gracias al diagrama puede

estudiar cada elemento de por sí y en relación con los demás. Así tendrá la

idea de las posibles mejoras que hacer. El mejor método por lo general, es el

que menos movimientos necesita.

 1.11.- Guías para la Construcción de un Diagrama Bimanual.

95

.- El diseño del diagrama deberá comprender el espacio en la parte superior

para la información habitual; un espacio adecuado para el croquis del lugar

de trabajo y la información que se considere necesaria.

.- También se debe considerar espacio para los movimientos de ambas

manos y para un resumen de movimientos y análisis del tiempo improductivo.

.- Se debe considerar espacio para los movimientos de ambas manos y para

un resumen de movimientos y análisis del tiempo improductivo. Al elaborar

diagramas es conveniente tener presente estas observaciones:

.- Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las

anotaciones.

.- Registrar una sola mano cada vez.

.- Registrar unos pocos símbolos cada vez.

.- El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo

se presta para iniciar las anotaciones. Conviene empezar por la mano que

coge la pieza primero o por la que ejecuta más trabajo. Luego se añade en la

segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano.

.- Registrar las acciones en el mismo renglón cuando tienen lugar al mismo

tiempo.

95

Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones

distintos. Verifíquese si en el diagrama la sincronización entre las dos manos

corresponde a la realidad.

.- Procure registrar todo lo que hace el operario y evítese combinar las

operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente

al mismo tiempo.

1.12.- SMED

En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single Minute

Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto

introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o

inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase

single minute (expresar los minutos en un solo dígito). Se entiende por

cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última

pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de

la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la

maquinaria.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

.- Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a

máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas

en inglés IED).

.- Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o

pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de

producción (conocidos por las siglas en inglés OED).

95

En un cambio de producción, deben definirse las operaciones a realizar:

La preparación de la máquina, del puesto de trabajo, de los útiles;

la verificación de la materia prima y de los instrumentos de medida;

el desmontaje/montaje de la herramienta; los ajustes de las cotas de

fabricación; la realización y la prueba; la limpieza; el orden del puesto de

trabajo, Separación de los ajustes internos y externos

Es la primera etapa del método SMED, y es la más importante: distinguir

entre ajustes internos y externos.

Actividades Internas Tienen que ejecutarse cuando la maquina esta parada.

Actividades Externas pueden ejecutarse mientras la maquina esta operando.

Transformación de ajustes internos en externos

Es la segunda etapa del método.

El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo:

precalentamiento, premontaje, utilización de un banco de reglaje previo, etc.

Dentro del banco de reglaje previo podemos organizar también las

herramientas específicas a utilizar al momento del cambio, así como las

refacciones que requieran ser cambiadas antes de que provoquen un fallo, si

no al momento de dar una pequeña señal de variación en su funcionamiento.

Con esto podemos aplicar a la pieza eliminada una reparación o

mantenimiento preventivo mientras es sustituida por otra pieza, y tendremos

una pieza más en stock lista para ser utilizada cuando la que está trabajando

de una señal de alarma.

95

Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas o que no

agregan valor en sí, como es el apretar uno o varios tornillos, para esto

podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario, para el

uso de manijas, o el uso de destornilladores eléctricos.

Efectos del SMED:.-Cambio más sencillo

.-Producción con stock mínimo

.-Simplificación del área de trabajo

.-Productividad y flexibilidad

.-Motivación

95

Capitulo III

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Descripción del Problema

En los últimos tres (3) años se ha incrementado la demanda nacional de

envases de aluminio para el envasado de bebidas carbonatadas, cervezas,

maltas y jugos. Este incremento del mercado conlleva a mejorar la calidad,

adquirir nuevas tecnologías, bajar los desperdicios, adiestrar al personal y

mejorar eficiencias para poder ser competitivos y cumplir con las exigencias

de nuestros clientes.

Una de las mejores formas de obtener buenos resultados de las líneas de

producción es por medio del mejoramiento continuo de los procesos en el

cual se deben involucrar el personal que labora en el área especifica a

estudiar y por medios de herramientas estadísticas y métodos de trabajo

poder llegar y desarrollar en equipos las ideas mas viables de poner en

practica en la mejora del proceso.

En la empresa Domínguez Continental S.A. dedicada a la producción de

envases de aluminio de dos piezas, tiene uno de los procesos que es objeto

de estudio como lo es el de “Cambios de diseños” ya que debido a la gran

cantidad de cambios realizado y al tiempo de preparación y ejecución de las

actividades reducen en parte importante la eficiencia por el tiempo empleado

en ellas; es por esto la importancia de generar un plan de mejoras. En el año

2008 se registró un promedio de 36.2 minutos empleados en esta actividad

en un total de 336 cambios al año; es por esto la importancia de la reducción

del tiempo a fin de aumentar la productividad.

95

1.2 Formulación del Problema.

Para la Empresa Domínguez Continental, el proceso de cambios de diseños

ha sido objeto de estudio por varios años en donde un cambio se tardaba

aproximadamente hasta 120 minutos y llevarlo actualmente 27 minutos, ha

sido un logro considerable todo esto gracias a la mejora continua por medio

de los estudios de métodos.

Actualmente la empresa se ha fijado metas de reducir el tiempo de cambios

a un promedio de 20 minutos sin embargo es necesario trabajar en el método

actual y buscar la posibilidad de mejorar con la idea de suprimir algunos

pasos que nos permita lograr lo establecido.

1.3 Justificación

En el estudio detallado realizado al proceso de cambio de diseño se

determinó que aún se puede mejorar de manera continua y reducir así el

tiempo de los cambios el cual es un punto de seguimiento por parte de la

gerencia, ya que reducir por ejemplo dos (2) minutos nos daría

aproximadamente al año 670 minutos de producción que a 1000

latas/minutos implicaría una producción adicional de 670.000 envases,

ayudando así a mejorar la eficiencia y cumplir a tiempo con los pedidos de

los clientes.

95

1.4 Limitaciones

Las limitaciones que se pueden presentar en el desarrollo de las mejoras de

los cambios de diseños, tenemos las siguientes:

Disponibilidad Tecnológica de las empresas que desarrollan los diseños y

separan los colores en películas negativas para la fabricación de las

planchas litográficas.

Disponibilidad presupuestaria para realizar el cambio en todos los diseños,

actualmente producidos en Domínguez Continental S.A.

Desarrollo de la mejora a largo plazo, realizando el cambio en las películas

negativas de los nuevos diseños que ingresan al mercado, hasta sustituirlo a

todos con la mejora.

1.5 Objetivos

General

Diseñar un plan para mejorar el proceso de cambio de diseño en las

decoradoras, específicamente en la actividad de registro de la litografía

aplicando el método SMED.

Específicos:

.- Garantizar la estandarización del ponchado ó perforación de las películas

negativas para lograr la fabricación de las planchas litográficas bajo un

mismo criterio, eliminando así el registro de los colores en máquina.

95

Capitulo IV

Descripción del método actual del proceso de “Cambio de Diseño”(nuevo diseño).

.- Determinar cuál es el diseño que va a ser colocado.

.- Perforar las láminas negativas y planchas litográficas virgen.

.- Fabricar planchas litográficas (ver procedimiento PAL 010 , Anexo 4)

.- Inspeccionar el juego de plates litográficos con el fin de asegurar que todo

el relieve a puntos de impresión se encuentren presentes.

.- Entregar el juego de plates litográficos al departamento de ensamble, área

de montaje.

.- Doblar el extremo izquierdo del plate en la prensa, a fin de facilitar su

colocación en el cilindro magnético.

.- Colocar los plates en los cilindros magnéticos.

.- Ajustar guía de registro en el teolito

.- Ubicar herramientas, trapos, solventes, fuentes de limpiezas, mantillas,

código de producción, tintas y cartas de colores.

.- Trasladar los cilindros, insumos y materiales descritos en el paso 9.

95

.- Verificar y llenar la lista de chequeo de cambio de diseño FEN:013; con la

finalidad de garantizar que todos los insumos y plates (planchas) se

encuentren presentes.

.- Retirar de las fuentes de los tinteros la mayor cantidad de tintas posibles,

dejar solo lo necesario para la impresión del periodo de tiempo corto.

.- Colocar el código de producción de trazabilidad, en el cilindro con el color

indicado.

.- Ubicar los cilindros en los peldaños de la escalera de forma frontal al

tintero en el cual va ser instalado.

.- Colocar las fuentes de limpieza en la escalera, al lado de cada tintero que

se va a limpiar.

.- Colocar las tintas destapadas que serán utilizadas en los tinteros Nº 1,2,3 y

4 sobre la mesa de traslado en la misma posición a usar en la decoradora.

.- Despegar un extremo de cada una de las mantillas nuevas y colocarlas

sobre la plataforma, cerca del segmento porta mantilla.

.- Cortar flujo de envases a la decoradora.

.- Desactivar los rodillos formadores y ductores de los tinteros.

.- Descargar los envases del horno FECO.

95

.- Apagar la decoradora.

.- Retirar tinta de las fuentes de los tinteros y colocarla en su envase.

.- Colocar fuentes de limpiezas en los tinteros.

.- Encender la decoradora a baja velocidad (100latas/minuto) para limpiar los

rodillos con solventes.

.- Parar la decoradora.

.- Limpiar la fuente de los tinteros y agregar tintas que corresponden al nuevo

diseño.

.- Retirar mantillas del diseño anterior e instalar las del nuevo diseño.

.- Retirar fuentes de limpiezas.

.- Retirar los cilindros del diseño anterior y montar los del diseño actual,

Ajustando los tornillos sujetadores.

.- Activar flujo de envases

.- Activar formadores y ductores.

.- Arrancar la máquina a baja velocidad para tomar muestra.

.- Inspeccionar registros y tonalidad del diseño.

95

.- Ajustar registro de diseño y tonalidad de colores hasta igualarlo a la carta

de colores estandar.

.- Aumentar a la velocidad requerida y establecida.

95

Actividades externas e internas en el cambio de diseño

Una de las herramientas aplicadas hoy en día en las mejoras de los procesos

es el llamado SMED el cual significa (Single Minute Exchange of Die):

cambio de herramientas en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea

de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso

debería durar no más de 10 minuto, de ahí la frase single minute. Su

objetivo es reducir los tiempos de cambio y ajustes, y permitir así reducir el

tamaño del lote mínimo. En efecto, si los tiempos de cambio de serie se

vuelven nulos, se puede entonces optimizar el proceso de fabricación, esto

se logra eliminado tiempos no productivos, por lo tanto en el proceso

podemos realizar actividades que eran internas en el cambio y trasformarlas

en actividades externas, reduciendo así el tiempo.

A continuación detallamos las actividades externas e internas que se

manejan actualmente en el proceso de cambio de diseño:

Actividades Externas al Cambio de Diseño.

.-Determinar cuál es el diseño que va a ser colocado.

.-Perforar las láminas negativas y planchas litográficas virgen.

.-Fabricar planchas litográficas

.-Inspeccionar el juego de plates litográficos con el fin de asegurar que todo

el relieve a puntos de impresión se encuentren presentes.

95

.-Entregar el juego de plates litográficos al departamento de ensamble, área

de montaje.

.-doblar el extremo izquierdo del plate en la prensa, a fin de facilitar su

colocación en el cilindro magnético.

.-Colocar los plates en los cilindros magnéticos.

.-Ajustar guía de registro en el teolito

.-Ubicar herramientas, trapos, solventes, fuentes de limpiezas, mantillas,

código de producción, tintas y cartas de colores.

.-Trasladar los cilindros, insumos y materiales descritos en el paso 9.

.-Verificar y llenar la lista de chequeo de cambio de diseño FEN:013; con la

finalidad de garantizar que todos los insumos y plates (planchas) se

encuentren presentes.

.-Retirar de las fuentes de los tinteros la mayor cantidad de tintas posibles,

dejar solo lo necesario para la impresión del periodo de tiempo corto.

.-Colocar el código de producción de trazabilidad, en el cilindro con el color

indicado.

.-Ubicar los cilindros en los peldaños de la escalera de forma frontal al tintero

en el cual va ser instalado.

95

.-Colocar las fuentes de limpieza en la escalera, al lado de cada tintero que

se va a limpiar.

,-Colocar las tintas destapadas que serán utilizadas en los tinteros Nº 1,2,3 y

4 sobre la mesa de traslado en la misma posición a usar en la decoradora.

,-Despegar un extremo de cada una de las mantillas nuevas y colocarlas

sobre la plataforma, cerca del segmento porta mantilla.

Actividades Internas al Cambio de Diseño.

.-Cortar flujo de envases a la decoradora.

.-desactivar los rodillos formadores y ductores de los tinteros.

.-Descargar los envases del horno FECO.

.-Apagar la decoradora.

.-Retirar tinta de las fuentes de los tinteros y colocarla en su envase.

.-Colocar fuentes de limpiezas en los tinteros.

.-Encender la decoradora a baja velocidad (100latas/minuto) para limpiar los

rodillos con solventes.

.-Parar la decoradora.

95

.-Limpiar la fuente de los tinteros y agregar tintas que corresponden al nuevo

diseño.

.-Retirar mantillas del diseño anterior e instalar las del nuevo diseño.

.-Retirar fuentes de limpiezas.

.-Retirar los cilindros del diseño anterior y montar los del diseño actual,

Ajustando los tornillos sujetadores.

.-Activar flujo de envases

.- Activar formadores y ductores.

.-Arrancar la máquina a baja velocidad para tomar muestra.

.-Inspeccionar registros y tonalidad del diseño.

.-Ajustar registro de diseño y tonalidad de colores hasta igualarlo a la carta

de colores estandar.

.-Aumentar a la velocidad requerida y establecida.

Actividades Externas Post Cambio de Diseño.

.- limpiar, recoger y guardar herramientas

.- Pesar tintas y ubicarla en su área respectiva

.- Trasladar cilindros de los peldaños a la mesa de traslado

95

.- Desmontar, limpiar y guardar los plates y cilindros usados den el diseño

anterior.

.- Graficar el tiempo empleado en el cambio de diseño.

95

Análisis del Método Actual de Cambio de Diseño

En la empresa Domínguez Continental S.A en su filosofía de la mejora

continua de los procesos a logrado estandarizar cada uno de los

procedimientos existentes en planta, sin embargo estos pueden tener

cambios cada vez que se implemente una mejora o Cambio.

Estudiando el procedimiento de cambio de diseño se puede constatar las

mejoras realizadas hasta el momento, ya que tienen definidas las actividades

externas e internas, en donde fue puesta en practica el sistema SMED,

también se detallan las actividades que realizan cada mecánico al momento

del cambio ( ver anexo 5 ).

Una paso que influye en el tiempo empleado en el cambio de diseño es el

del ajuste del registro, esta actividad se realiza en cada cambio y uno de los

cilindros que lleva cada colores que conforman el diseño, actualmente el

tiempo promedio empleado en ajuste del registro es de seis (6) minutos por

lo tanto la propuesta de mejora en el presente trabajo es diseñar un sistema

que garantice que al instalar los plates en el cilindro magnético nos permita

eliminar la actividad de ajuste del registro en la máquina.

Actualmente el registro se inicia desde el momento en que el negativo y la

plancha es ponchado ó perforada con las medidas estandar del cilindro

(forma y distancia),(Ver anexos 6 y 7 ) dicha actividad es realizada con la

maquina ponchadota QAL – 001, (Ver Anexo 8) el cual es un equipo que se

encuentra empotrado en un mueble y conectado a una bomba de vacío para

lograr mayor adherencia del negativo a la base, también posee un sistema

de iluminación que nos facilita la ubicación del negativo sobre una plantilla

con las medidas estandar que debe llevar la plancha litográfica; en esta

95

actividad se hace coincidir las guías de registro del negativo con el de la

plantilla para realizar el ponchado. (Ver anexo 9 y 10). En esta actividad tiene

un margen de error ya que depende de la experiencia del operador.

Situación Propuesta en el Cambio de Diseño

Motivado a que el tiempo promedio utilizado para el registro de la litografía

del diseño es de seis (6) minutos, la propuesta de mejora es modificar el

método de ponchado actual y sustituirlo por uno que garantice mayor

exactitud de tal forma que se pueda eliminar la operación del ajuste del

registro en el proceso de cambio de diseño; esto se realizaría con el trabajo

en equipo con los proveedores ya que ellos cuentan con los equipos o

tecnología adecuada (Sistema Computarizados) de realizar el ponchado de

los negativos en un mismo punto de manera precisa y exacta y luego

nosotros en planta en el área de fotolito podamos reproducir los ponches que

usan los cilindros con la misma precisión y exactitud ( ver anexo 8 ), de esta

forma se evitaría que los plates (planchas) al ser elaboradas tengan algún

tipo de defecto en el cuadre de registro de los colores y por ende podamos

eliminar los seis (6) minutos promedio que actualmente se utiliza en esta

actividad.

95

Capitulo VMuestreo de Trabajo

El muestreo de trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las

proporciones del tiempo total dedicada a las diversas actividades que

componen una tarea, actividades o trabajo. Los resultados del muestreo

sirven para determinar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo, para

evaluar la utilización de las máquinas y para establecer estándares de

producción.

La distribución normal es una de las distribuciones más usadas e

importantes. Se ha desenvuelto como una herramienta indispensable en

cualquier rama de la ciencia, la industria y el comercio. Muchos eventos

reales y naturales tienen una distribución de frecuencias cuya forma es muy

parecida a la distribución normal.

La distribución normal es llamada también campana de Gauss por su forma

acampanada.

Propiedades de la distribución normal

95

Y

X

La distribución normal tiene forma de campana.

La distribución normal es una distribución de probabilidad que tiene media μ

= 0 y desviación estándar = 1.

El área bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a más infinito

vale 1.

La distribución normal es simétrica, es decir cada mitad de curva tiene un

área de 0.5.

La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar.

La forma y la posición de una distribución normal dependen de los

parámetros μ y σ , en consecuencia hay un número infinito de distribuciones

normales.

Existe una relación del porcentaje de población a la desviación estándar. En

la figura observamos por ejemplo que el área bajo la curva para ±1σ tiene

un porcentaje de 68.26%, ±2σ = 95.46% y ±3σ=99 .73 %

95

La población incluye todos los datos, la muestra es una porción de la población.

El valor de z

Determina el número de desviaciones estándar σ entre algún valor X y la

media de la población μ . Para calcular el valor de Z usamos la siguiente

fórmula.

Z= X̄−μσ

95

z0 1 2 3-1-2-3

z0 1 2 3-1-2-3 0 1 2 3-1-2-3

x x+ x+2 x+3x-x-2x-3 x x+ x+2 x+3x-x-2x-3XX

La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal

Para realizar el estudio de muestreo en la empresa Domínguez

Continental S.A, específicamente en el área de la decoradora, se lleva el

control del tiempo empleado en las diferentes actividades realizadas en el

proceso de cambio de diseño; en esta oportunidad presentaremos el tiempo

total empleado en el cambio por diseño y en la actividad de registro de

diseño el cual es objeto de estudio en el presente trabajo.

95

Análisis de resultado del tiempos de cambios de diseño línea 1

Con los datos obtenidos en el cambio de diseño tenemos que el tiempo

promedio obtenido fue de 26.67 minutos con un tiempo inferior de 14 minutos

en el cambio de Frescolita a Coca cola light, diseño que solo lleva tres (3)

colores y el mayor tiempo obtenido en la observación fue de 60 minutos en el

cambio de Manzana Hit a Chinotto donde se limpiaron cinco (5)tinteros en un

diseño de seis(6) colores.

En lo que respecta al tiempo empleado en el registro del diseño, tenemos

que el promedio fue de 6.08 minutos con un mínimo de 3 minutos y un

máximo de 10 minutos. Con la mejora propuesta podemos suprimir este

tiempo y bajar así el tiempo total a 20 minutos el cual es la meta de la

organización. para almacenar los datos de los tiempos requerido dentro de la

data histórica.

95

CONCLUSIONES

La Empresa Domínguez Continental S.A. en sus 30 años dedicada a la

producción de envases a logrado escalar en el mercado como un fabricante

confiable debido a sus controles, sistema de calidad y mejoras en las

diferentes etapas del proceso lo que cada día lo hace mas competitivo a nivel

nacional e internacional.

Actualmente los mercados de bebidas Carbonatadas, Maltas, Jugos y

Cerveza han incrementado sus ventas, es por eso que la planta Domínguez

Continental tiene la necesidad de producir cada día más envase para cubrir

dicha demanda, es por eso que se busca mejoras en aquellos procesos que

impacten en la eficiencia de la línea de producción.

En esta oportunidad se realizó un estudio de tiempo y se plantea una mejora

en el proceso de Cambio de diseño, específicamente en la actividad de

registro del diseño el cual la empresa disminuiría en promedio su tiempo en

21 minutos, muy cerca de la meta que es 20 minutos. Esta mejora se

realizará trabajando en equipo con los proveedores de negativos.

95

Anexo 5Diagrama de cambio de diseño con dos mecánicos decoradores de manera simultánea

Decorador 1 Decorador 2

Sacar las tintas de los tinteros,

comenzando por los que se

encuentran en la parte superior, es

decir, los tinteros Nº 1, 2 y 3.

Parar la maquina, desactiva los

ductores y formadores, cortar la

alimentación a la rueda portamandriles

(de envases brillantes), enciende la

decoradora a baja velocidad (100 e/m),

colocar fuente de limpieza a los

tinteros que lo requieran.

Sacar la tinta del tintero Nº 5 de la

línea 1 y el tintero Nº 4 si es la línea 2,

en el caso de que el diseño lo requiera.

Aplicar solvente a los rodillos de los

tinteros que se van a limpiar y con la

espátula dejar caer por gravedad una

pequeña cantidad de la tinta nueva

sobre los rodillos.

Aplicar solvente a los rodillos de los

tinteros que se van a limpiar y con la

espátula dejar caer por gravedad una

pequeña cantidad de la tinta nueva

sobre los rodillos.

Limpiar las fuentes de los tinteros y

agregar tinta a usar de los tinteros de

la parte superior, es decir, los tinteros

Nº 1, 2 y 3, en caso que sea

necesario.

Limpiar las fuentes y rodillos de los

tinteros y agregar tinta a usar de los

tinteros de la parte inferior, es decir,

los tinteros Nº 4 y 5 en la decoradora

1, y Nº 4 para la decoradora 2; si es

necesario para el montaje del nuevo

95

diseño.

Ajustar pase de tinta, un aproximado

según el diseño a correr

Ajustar pase de tinta, un aproximado

según el diseño a correr

Retirar las fuentes de limpieza. Parar la maquina, Retirar mantillas

utilizadas, limpiar el cilindro porta-

mantillas y colocar las mantillas

nuevas

Cambiar los tres primeros cilindros de

arriba, retirando primero los tornillos

sujetadores, luego desacoplando los

cilindros y por ultimo sustituirlos

teniendo en cuenta el espacio que

hay entre las mantillas.

Cambiar los tres cilindros de la parte

inferior, retirando primero los tornillos

sujetadores, luego desacoplando los

cilindros y por ultimo sustituirlos

teniendo en cuenta el espacio que hay

entre las mantillas.

Activar formadores y ductores. Activar formadores y ductores.

Arrancar la maquina para tomar

muestra del envase y se lo pasa a D2.

(a baja velocidad para ajustar

tonalidad de acuerdo a carta de

colores)

Recibe el envase muestra.

Ajustar pase de tinta del tintero Nº 4,5

y 6 (línea 1) o Nº 3,4 y 5 (línea 2).

Registrar diseño, tonalidad de colores,

presión de formadores y presión de

tinteros (si es necesario)

Arrancar la maquina tomar muestra

del envase y se lo pasa a D2, este de

ser necesario para la maquina y

Recibe el envase muestra.

95

vuelve a registrar.

Ocio Registrar diseño y tonalidad de

colores

Conjuntamente con un inspector de A/C, se verifica las tonalidades de colores y

el registro del diseño hasta obtener la aprobación de producción, a fin de

aumentar la velocidad de la decoradora.

Aumentar a la velocidad requerida y

establecida.

Culmina el ajuste de tonalidad.

95

ANEXOS

REVISIONES BIBLIOGRÁFICAS

95

López, C. (2001) Estudio De Movimientos; disponible en página web:

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%2010/

tiemposymovimientos.htm

Lobato, V (2001) Estudio de métodos; disponible en página web:

http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/produccion1/tema4_3.htm

Lobato, V (2001) Estudio de tiempos; disponible en página web:

http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/produccion1/tema4_5.htm

Paredes F (s/a), Preparación rápida de máquinas: El sistema SMED;

disponible en:

http://www.mantenimientomundial.com/sites/mmnew/bib/notas/SMED.pdf

Wikipedia (2007), SMED; disponible en página web:

http://es.wikipedia.org/wiki/SMED

95