Escuela de Graduados

Maestría en Gerencia y Productividad

Trabajo de Investigación para optar por el Grado de

Magíster en Gerencia y Productividad.

INFLUENCIA DE ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES EN

LOS POLITÉCNICOS DEL DISTRITO EDUCATIVO 08-04, DE SANTIAGO

DE LOS CABALLEROS, REPÚBLICA DOMINICANA, AÑO ESCOLAR

2015-2016

SUSTENTANTE:

ANGELICA MARÍA BONILLA MENDOZA

2014-2948

ASESOR:

JACINTO ALEJANDRO NÚÑEZ SUAZO, MM, MICG

Santiago de los Caballeros

República Dominicana

Agosto, 2016

INFLUENCIA DE ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES EN

LOS POLITÉCNICOS DEL DISTRITO EDUCATIVO 08-04, DE SANTIAGO

DE LOS CABALLEROS, REPÚBLICA DOMINICANA, AÑO ESCOLAR

2015-2016

ÍNDICE GENERAL

RESUMEN ........................................................................................................ i DEDICATORIA ................................................................................................. iii AGRADECIMIENTOS ....................................................................................... v INTRODUCCIÓN ............................................................................................. vii

Antecedente de la investigación ................................................................... x Planteamiento del problema ........................................................................ xiii Formulación del problema .......................................................................... xvii Objetivos de la investigación ..................................................................... xviii Justificación de la investigación .................................................................. xix Operacionalización de las Variables ........................................................... xxi

CAPÍTULO I MARCO DE REFERENCIA (TEÓRICO-CONCEPTUAL) 1.1 MARCO TEÓRICO ..................................................................................... 2

1.1.1 Aspectos Generales sobre el Liderazgo. ........................................... 2 1.1.2 Elementos del liderazgo ..................................................................... 5 1.1.3 Algunos mitos sobre el liderazgo ....................................................... 6 1.1.4 Rasgos del liderazgo .......................................................................... 7 1.1.5 El liderazgo y la educación .............................................................. 11 1.1.5.1 Dirección y liderazgo ..................................................................... 11 1.1.5.2 Elementos del liderazgo educativo ............................................... 13 1.1.5.3 Cualidades del líder educacional .................................................. 15 1.1.5.4 El liderazgo y el desarrollo de la organización ............................. 16

1.2 TEORÍA SITUACIONAL O CONTINGENCIAL ......................................... 19 1.2.1 Teoría del liderazgo transformacional .............................................. 21 1.2.2 Teoría del liderazgo Transformacional ............................................ 23 1.2.2.1 Liderazgo Transformacional .......................................................... 23 1.2.2.2 Dimensiones de liderazgo transformacional ................................. 26 1.2.2.2.1 Influencia idealizada o carisma (atributo y conducta) ................ 26 1.2.2.2.2 Inspiración motivacional ............................................................. 26 1.2.2.2.3 Estimulación intelectual .............................................................. 27 1.2.2.2.4 Consideración individual ............................................................ 28 1.2.2.2.5 Tolerancia psicológica ................................................................ 29 1.2.2.2.6 Liderazgo Transaccional, sus dimensiones ............................... 29

1.3 MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 32 1.4 MARCO ESPACIAL .................................................................................. 34

1.4.1 Aspectos generales de la ciudad de Santiago ................................. 34 1.4.2 Aspectos geográficos ....................................................................... 34 1.4.2.1 Relieve ........................................................................................... 35 1.4.2.2 Historia .......................................................................................... 35 1.4.2.3 Evolución geológica ...................................................................... 35 1.4.2.4 Geografía ...................................................................................... 36

1.4.2.5 Población ....................................................................................... 36 1.4.2.6 Economía y desarrollo comercial .................................................. 37 1.4.2.7 Educación ...................................................................................... 40 1.4.3 Aspectos generales del Instituto Politécnico La Esperanza ........... 41 1.4.4 Aspectos generales del Instituto Politécnico Ramón Dubert Novo . 44 1.4.5 Aspectos generales del Instituto Politécnico Prof. Rafaela Pérez ... 48

1.5 MARCO TEMPORAL ................................................................................ 51 CAPÍTULO II METODOLOGÍA Y PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS 2.1 Diseño, tipo y métodos de Investigación .................................................. 53 2.1.1 Diseño de investigación .................................................................. 53 2.1.2 Tipo de estudio ............................................................................... 53 2.1.3 Método de investigación ................................................................. 54 2.2 Enfoque de investigación ......................................................................... 55 2.3 Universo o población y muestra. .............................................................. 55 2.4 Técnicas o instrumento de recolección de los datos. .............................. 57 2.5 Validación de los instrumentos. ................................................................ 58 2.6 Procedimientos de recolección de los datos. ........................................... 59 2.7 Procedimiento de análisis de los datos. ................................................... 59 2.8 Limitaciones de la investigación ............................................................... 62 2.9 Presentación y análisis de los datos ........................................................ 64 CONCLUSIONES ........................................................................................... 76 RECOMENDACIONES ................................................................................... 78 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 79 ANEXOS ......................................................................................................... 80

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro No. 1................................................................................................... 62 Cuadro No. 2................................................................................................... 63 Cuadro No. 3................................................................................................... 64 Cuadro No. 4................................................................................................... 65 Cuadro No. 5................................................................................................... 66 Cuadro No. 6................................................................................................... 67 Cuadro No. 7................................................................................................... 68 Cuadro No. 8................................................................................................... 69 Cuadro No. 9................................................................................................... 70 Cuadro No. 10................................................................................................. 71 Cuadro No. 11................................................................................................. 72 Cuadro No. 12................................................................................................. 73

ÍNDICE DE GRAFICOS

Gráfico No. 1 ................................................................................................... 62 Gráfico No.2 .................................................................................................... 63 Gráfico No. 3 ................................................................................................... 64 Gráfico No. 4 ................................................................................................... 65 Gráfico No. 5 ................................................................................................... 66 Gráfico No. 6 ................................................................................................... 67 Gráfico No. 7 ................................................................................................... 68 Gráfico No. 8 ................................................................................................... 69 Grafico No. 9 ................................................................................................... 70 Grafico No. 10 ................................................................................................. 71 Grafico No. 11 ................................................................................................. 72 Grafico No. 12 ................................................................................................. 73

i

RESUMEN

ii

La presente investigación explica la influencia de estilos de liderazgo

de los directores en los politécnicos del distrito educativo 08-04, de Santiago

de los Caballeros, República Dominicana, año escolar 2015-2016. Es un tipo

de investigación básica y de nivel correlacional-causal.

Como técnica de colecta de datos se aplicó la encuesta y como

instrumento un cuestionario que fue aplicada a una muestra representativa

de docentes (65) de tres instituciones educativas, cuya información permitió

mediante el modelo de regresión lineal múltiple demostrar los objetivos de la

investigación.

Como parte del estudio se determinó la correlación de los estilos de

liderazgo transformacional y transaccional en las instituciones educativas del

Distrito Educativo 08-04 de Santiago de los Caballeros. Asimismo, se pudo

determinar: Los estilos de liderazgo de los directores influyen en las

instituciones educativas del Distrito Educativo 08-04.

Concluyendo además que dentro del estilo de liderazgo

transformacional, las sub dimensiones, influencia idealizada y estimulación

intelectual influyen significativamente en las instituciones educativas; al igual

que las sub dimensiones, recompensa contingente y dirección por excepción

activa del estilo de liderazgo transaccional influyen significativamente.

Palabras Clave: Estilo de liderazgo

iii

DEDICATORIA

iv

A mi creador, Dios, por el gran amor y la misericordia que he

recibido, por siempre darme esa fuerza y valentía que me caracteriza, para

luchar por mis sueños, gracias la vida.

A mi Madre, por darme la vida, por ser un buen ejemplo a seguir con

tu fortaleza y dedicación.

A ti hijo de mi alma Ángel David Rosado, por llegar en medio de

este camino que recorrí, por darle sentido a mi vida y al futuro, a ti por

robarte parte de tu tiempo aun cuando eres lo más importante que tengo,

eres mi alegría, Te amo.

A mi familia y amigos, en especial a mi hermano Fernando

Bonilla, por siempre apostar a mí, gracias por su apoyo y admiración, eso

me compromete a no fallarme, ni fallarles.

. A mis compañeros y profesores de UNAPEC, que me apoyaron

tanto, en especial Jazmín Peralta, William Hurtado y Juana Fabián, por su

gran respaldo.

Angélica

v

AGRADECIMIENTOS

vi

A las Instituciones Educativas, por haberme recibido y colaborado

con esta investigación, por las informaciones que me ofrecieron. Mi

agradecimiento especial al equipo Docente de cada centro.

A la Universidad UNAPEC, por todo el apoyo, por ser el vehículo

para obtener los conocimientos que hoy día he obtenido y por la disposición

mostrada para que pudiera realizar esta investigación.

Al asesor Alejandro Núñez Suazo, por sus orientaciones que me

permitieron llegar a esta etapa final de la maestría.

Angélica

vii

INTRODUCCIÓN

viii

La educación hoy en día ha adquirido mayor relevancia, en esta era

del conocimiento esto como resultado de las exigencias que demanda la

sociedad, recibir un servicio de calidad en términos educativos. Es por esto

que las instituciones educativas deben ser dirigidas por personal que tengas

las competencias en términos gerenciales y de liderazgo. Es decir que la

forma de conducir, motivar y visionar requiere de estilo de liderazgo como el

transformacional.

El presente trabajo de investigación que tiene como propósito general

lograr determinar la influencia que generan los estilos de liderazgo de los

directores de los Politécnicos del distrito educativo 08-04, Año escolar

2015-2016, de Santiago de los caballeros, Rep. Dom.

La importancia de este tema radica en que los directores de los

politécnicos deben comprender como su labor de líder influye en el logro de

los objetivos institucionales. Esto implica que los directores deben tener

características tanto personales como profesionales que le permitan

gestionar con éxito la calidad del servicio educativo en cada una de las

instituciones a su cargo.

Para lograr el propósito general de la investigación se consultaron

varias fuentes bibliográficas para obtener informaciones indirectas pero,

además se realizó un estudio de campo donde se obtuvieron datos directos

de la fuente, a través de la aplicación de unas encuestas utilizando un

cuestionario.

ix

La investigación comprende dos capítulos: En el Capítulo I, se detalla:

Marco Teórico, bases teóricas, definición conceptual de términos, el Marco

espacial, que describe el lugar donde se realizó la investigación, pero

además las generalidades de los centro educativos, también esta Marco

temporal donde se describe el periodo de tiempo de la investigación.

Por otro lado en el Capítulo II, presentamos: Metodología de la

Investigación, comprende, tipificación de la investigación, población e

instrumentos de recolección de datos. Asimismo, se detalla el trabajo de

campo, análisis e interpretación de datos.

Y, finalmente, se da a conocer las conclusiones y planteamos las

recomendaciones relevantes para la gestión en las instituciones educativas.

Además se da a conocer la bibliografía consultada, tanto referida al

tema como a la metodología de investigación. En los anexos se adjunta, el

instrumento de recolección de datos y tablas de interpretación de los datos.

x

Antecedente de la investigación

La búsqueda de información realizada con la presente investigación

ha consistido en tesis virtuales y de la bibliografía de postgrado que se

relacionan directa o indirectamente con el estudio, como resultado tenemos

lo siguiente:

SORADOS PALACIOS, Mabel Martina (2010), en su tesis “Influencia

del liderazgo en la calidad de la gestión educativa”, para optar el Grado de

Magister en Educación con mención en Gestión de la Educación, en la

UNMSM, Lima, Perú. En la que plantea como problema central, .En qué

medida el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la gestión

educativa de las instituciones educativas de la UGEL 03-Lima, en el periodo

marzo-mayo del 2009? Aplicando una encuesta a directores, docentes y

trabajadores arribo a las siguientes conclusiones: a) El liderazgo de los

directores se relaciona con la calidad de la gestión educativa de las

Instituciones educativas de la UGEL 03 - Lima, en el periodo Marzo-Mayo del

2009. b) La dimensión que más influencio en la calidad de la gestión

educativa, es el pedagógico (0.619) –y- c) Se determinó entre las variables

materia de la investigación una correlación conjunta, directa y significativa de

0.949.

MENDOZA MARTINEZ, Ignacio Alejandro (2005) en la Tesis Doctoral

en Ciencias Administrativas: “Estudio Diagnóstico del Perfil de Liderazgo

Transformacional y Transaccional de Gerentes de Ventas de una Empresa

Farmacéutica de Nivel Nacional”. Realizada en la Universidad Autónoma de

Tlaxcala, México. Siendo una de las preguntas que guían la investigación:

.Existen diferencias significativas entre los estilos de liderazgo

transformacional y transaccional percibidos por los gerentes en comparación

xi

con lo percepción que tienen los seguidores con respecto a los primeros Y

utiliza dos instrumentos para recolectar la información, el primero se derivó

de la Versión 5 del “Multifactor Leadership Questionnaire” (QLM), que en

español es Cuestionario Multifactorial de Liderazgo elaborado por Bass y

Avolio; por otro lado, el segundo instrumento es el Inventario de Practicas de

Liderazgo (IPL) de Kouzes y Posner. Y presenta como una las conclusiones:

“De manera general, existen diferencias significativas entre la percepción que

tienen los Gerentes y Seguidores con respecto al perfil de liderazgo

transformacional y transaccional.

Ruiz de la Cruz, Gilmar Daniel, (20 11), en la tesis de Magister en

Educación con mención en Gestión de la Educación: “Influencia del estilo de

liderazgo del director en las instituciones educativas del consorcio "Santo

Domingo de Guzmán" de Lima Norte”. Universidad Nacional Mayor de San

Marcos, Lima, Perú. Como parte del estudio se determinó la correlación de

los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en la eficacia de las

instituciones educativas del Consorcio “Santo Domingo de Guzmán” de Lima

Norte, obteniendo como resultados que la correlación es 0,57 y 0,56

respectivamente. Asimismo, la prueba de hipótesis determino que la

hipótesis principal: Los estilos de liderazgo de los directores influyen en la

eficacia de las instituciones educativas del Consorcio “Santo Domingo de

Guzmán” de Lima Norte, es verdadera (P = 0,00

xii

En los datos obtenidos de la tesis “Análisis del Liderazgo en Gestión

Educativa en la Escuela Ema Balaguer”, Distrito Educativo 0804,

Cienfuegos, Año escolar 2013-2014, Santiago, República Dominicana

Realizada en la Universidad Evangélica Nacional. Presenta como

conclusiones, que el Estilo de liderazgo del director de este centro es

carismático y proactivo; El Estilo de liderazgo que ejercen los docentes

según los estudiantes es natural, además que la funciones que ejerce el

director es la coordinación, asesoría, administración, supervisión y la

educación.

xiii

Planteamiento del problema

La revolución educativa que vive la República Dominicana como

resultado de los grandes avances que se presentan en la sociedad en

términos de conocimiento, tecnología y la comunicación, causa un profundo

impacto en la forma de cómo se educan a los alumnos. Los alumnos deben

desarrollar la capacidad de ser funcionales y productivos en un escenario en

donde el cambio continuo es la única constante.

En la actualidad la educación ha sido una prioridad para las

autoridades que dirigen esta nación la cual están de acuerdo con la sociedad

en sentido general en que el aprendizaje es el objeto de la educación y que

el sujetos es el/la estudiante, es por eso que han implementado cambios muy

significativos para mejorar el sistema educativo Dominicano, cambios que no

solo están enfocado en la infraestructura física de los centros y en los

salarios de los docentes sino también cambios en los horarios, el curriculum,

la administración en los centros , un personal docente más capacitado,

personal de apoyo más comprometido con las normas de los centros, en fin

en todo lo relacionado al proceso enseñanza aprendizaje y todo lo que

garantice condiciones más idóneas para las actividades educativas . Otras

de las políticas que se han adoptado por el estado dominicano y que han

favorecido al sistema educativo nacional están la tanda extendida,

mejoramiento del desayuno escolar, aplicación de comedores para los

estudiantes en los centros, la creación de nuevos centros educativos con

espacio más seguro y nuevas tecnología es el caso de los politécnicos.

A pesar de la política que han sido aplicadas para mejorar la calidad

del servicio educativo, se requiere ampliar la visión para destacar que otros

factores imprescindibles tienen influencia sobre la calidad del servicio

educativo. Dentro de ellos tenemos la gestión que realizan los directores,

xiv

quien es el responsable de liderar el futuro de las instituciones educativas

hacia el logro de sus objetivos a mediano y largo plazo.

De esta manera el director escolar debe tener características tanto

personales como profesionales que le permitan gestionar con éxito la calidad

del servicio educativo en cada una de las instituciones a su cargo. Tiene que

ser un líder educativo, un verdadero guía, conductor, visionario y estratega.

Asimismo, el director como líder juega un papel fundamental en la era del

conocimiento, haciendo que las instituciones educativas se conviertan en

organizaciones que aprenden y permitiéndoles innovarse permanentemente.

Es por esto que, surge la necesidad de conocer la forma cómo lideran

los directores de los centros educativos específicamente los politécnicos, ya

que muchos de ellos son más eficaces que otros, generando mayor

demanda del servicio por parte de los padres de familia. Entonces la tarea se

hace cada vez más necesaria de identificar qué estilo de liderazgo es el más

eficaz en la gestión educativa, tomando como modelo a aquellos líderes que

vienen obteniendo mayores logros posibles.

La educación a nivel mundial, ha tenido cambios muy significativos,

esto ha provocado que en el país se implementen procesos de reformas y

cambios basándose en las orientaciones de los estilos de desarrollo

económico, social y político. La aplicación de las políticas globales de

desarrollo económico - social, aparecen como respuestas, un conjunto de

nuevos planteamientos o teorías en la administración como también en la

educación, que modificaron el grado de influencia que mostraban los

conceptos de eficiencia y eficacia en la administración de los centros

educativos. Las nuevas teorías, desde la perspectiva de la administración

explican, el concepto básico que orienta el nuevo enfoque, expresando que

xv

la efectividad, es la capacidad de respuesta que los centros educativos

deben brindar ante las exigencias de la sociedad.

Esto hace énfasis a la capacidad de producir soluciones efectivas por

parte del sistema educativo nacional que cumplan con las exigencias que

tiene la sociedad en términos educativo. A pesar de los avances en el campo

de la administración educativa a nivel mundial, en nuestro país la gestión

educativa se lleva a cabo de forma improvisada en muchas de las instancia

del sistema, de igual forma muchas de las actividades educativas no son

sistematizadas lo que impide que se evalúen permanentemente los

resultados con la finalidad de dar las respuesta a las exigencias de la

sociedad.

De lo expresado se puede decir que es una problemática producto de

una estructura organizativa rígida, poco permeable a los cambios y con un

alto grado de descoordinación, que lejos de traer beneficios, ha

imposibilitado el logro de una mayor eficacia y eficiencia en las actividades a

desarrollar en las instituciones educativas.

Desde una perspectiva más institucional la conducción de las

instituciones educativas públicas están en manos de personas no calificadas

ni preparadas profesionalmente para administrar la dirección de dichas

instituciones. Por esta afirmación se desprende una situación por demás

perjudicial puesto que los gerentes educativos, como líderes, son los

encargados de velar que la inversión que se haga en la educación de un

país, obtengan los objetivos y alcancen las metas propuestas, por cuanto

carecen o poseen poca información o preparación para el manejo del

sistema educativo, por lo que, no pueden rendir adecuadamente. Esa falta de

preparación, es decir, el propiciar mayor interacción entre el personal a su

cargo y fomentar un clima organizacional armónico y eficiente.

xvi

Por lo que, los directores escolares en su carácter de líderes, deben

ejecutar dos tipos de funciones: unas académicas y otras administrativas

entre las cuales se encuentran, asignar las labores del grupo, recalcar la

importancia del desempeño y el cumplimiento de los plazos de la

planificación escolar, orientar el proceso de aprendizaje, diseñar las políticas

institucionales y promover las relaciones interpersonales,

En consecuencia, se puede destacar la existencia de instituciones

carentes de un buen sistema directivo o gerencial que a su vez se traduce en

ausencia de un liderazgo eficaz y eficiente. Se infiere del planteamiento, que

además de planear, organizar, ejecutar y controlar las actividades de una

organización educativa, el papel primario de un gerente es influir en los

demás para alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos por la

organización educativa. Tal situación requiere una persona muy motivada y

con gran confianza en sí misma que le motiva a adquirir y utilizar el poder

para lograr cosas por medio de otras personas.

Además el liderazgo de los gerentes (directores) deben garantizar que

la gestión en las instituciones educativas sean eficaces y con calidad. Por lo

tanto, surge la necesidad de determinar la influencia que generan los estilos

de liderazgo de los directores de los Politécnicos del distrito educativo 08-04,

Año escolar 2015-2016, de Santiago de los caballeros, República

Dominicana Y, a partir de los resultados proponer lineamientos para elevar

su competitividad y sostenibilidad.

xvii

Formulación del problema

De acuerdo a lo anterior, se busca responder a las siguientes preguntas:

Pregunta General:

¿Cómo influyen los estilos de liderazgo de los directores de los Politécnicos

del distrito educativo 08-04, Año escolar 2015-2016, de Santiago de los

caballeros, República Dominicana?

Las sub preguntas o sub problemas que surgen de la pregunta

formulada anteriormente son las siguientes:

a. ¿Cuál es la influencia del estilo de liderazgo transformacional de los

directores de los politécnicos?

b. ¿Cuáles son los elementos del estilo de liderazgo transformacional de

los directores de los politécnicos?

c. ¿Cuáles son los factores que inciden en el estilo de liderazgo

transaccional de los directores de los politécnicos?

d. ¿Cuál es la incidencia del estilo de liderazgo transaccional de los

directores de los politécnicos?

e. ¿Cuáles son los elementos del estilo de liderazgo transformacional de

los directores de los politécnicos?

xviii

Objetivos de la investigación

Objetivo general

Tenemos el siguiente:

Determinar la influencia que generan los estilos de liderazgo de los

directores de los Politécnicos del distrito educativo 08-04, Año escolar

2015-2016, de Santiago de los caballeros, República Dominicana

Objetivos específicos

Son los siguientes:

Determinar la influencia del estilo de liderazgo transformacional de los

directores de los politécnicos.

Identificar los elementos del estilo de liderazgo transformacional de los

directores de los politécnicos.

Determinar los factores que inciden en el estilo de liderazgo transaccional de

los directores de los politécnicos.

Determinar la incidencia del estilo de liderazgo transaccional de los directores

de los politécnicos.

Identificar los elementos del estilo de liderazgo transformacional de los

directores de los politécnicos.

Determinar la influencia del estilo de liderazgo transaccional de los directores

de los politécnicos.

xix

Justificación de la investigación

Los Institutos Politécnicos de Santiago no deben estar al margen a los

grandes cambios y expectativa que se presentan en todo momento en el

área de gestión, es por esto que se hace necesario introducir innovaciones

en el proceso educativo con la finalidad de lograr las metas de una institución

con un alto capital y cuyo producto debe ser un alumnado con más

capacidades. Para lograr un manejo adecuado de este tipo de organización

se debe contar con un potencial humano de óptima preparación, adecuado

para ocupar los puestos directivos.

Si se busca que los docentes comprendan el lugar donde el alumno

aprende en forma organizada, alcance los objetivos que la sociedad le ha

señalado, es necesario que el Sistema

Educativo cuente con los servicios de apoyo y control, con personal

suficientemente capacitado para cumplir su labor. Esta es la razón por la cual

quienes coordinan y dirigen actividades dentro de las instituciones

educativas, es decir los directores escolares deben ser líderes y estar al tanto

de las innovaciones que en el campo gerencial se producen frecuentemente.

El estudio que se somete a consideración, constituye un valioso aporte

teórico referencial en función al análisis sobre la labor del director como líder

y su influencia en la gestión en los Politécnicos del distrito educativo 08-04

de Santiago de los Caballeros, República Dominicana.

El estudio es de importancia para los gerentes educativos - directores,

subdirectores, coordinadores de departamentos y evaluadores entre otros -

debido a que tendrán a su disposición una investigación que refleja con

xx

seriedad, validez y confiabilidad la situación que viven, desde la perspectiva

gerencial, los politécnicos de Santiago.

Asimismo, contribuirá a que se realicen otras investigaciones ya que en el

distrito educativo se supone que existen anomalías, deficiencia y algunos

desajustes que no han sido descubiertos por la base de un estudio

sistemático.

xxi

Operacionalización de las Variables

Cuadro Nº 01. Operacionalización variable

Variable: Estilo de liderazgo del Director /a

Dimensión

/Estilos

Sub-Dimensión Indicador

Transformacional

Influencia

idealizada o

carismática

Atributo

Conducta

Inspiración

Motivacional

Institucional

Individual

Estimulo

intelectual

Promoción del cambio

Potenciación de esfuerzo

mayor

Consideración

Individual

Trato personal

Apoyo

Tolerancia

psicológica

Uso del humor

Manejo de errores

Transaccional

Recompensa contingente

Dirección por excepción activa

Dirección por excepción pasiva

1

CAPÍTULO I

MARCO DE REFERENCIA

(TEÓRICO-CONCEPTUAL)

2

1.1 MARCO TEÓRICO

1.1.1 Aspectos Generales sobre el Liderazgo.

Para poder definir el termino liderazgo debemos destacar que suele

ser muy complejo, ya que este se analiza de distintas formas y existen un sin

número de personas que le han dado respuesta a este concepto, es

pertinente tomar como referencia varias definiciones, sin embargo podemos

decir que el l liderazgo es la capacidad de dirigir, orientar, guiar personas

bajo una atmosfera de confianza, virtud necesaria para establecer diálogo

sincero que lleva al consenso reflexivo.

De acuerdo a la definición de Daft (2006), “el liderazgo es la relación

de influencia que acurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual

las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los

propósitos que comparten” (p. 34).

Según Dianine (2010), “el Liderazgo no es solo lo que nosotros

podamos imaginar de manera superficial; al oír estas palabras, nos

imaginamos a jefes de estado o gobierno, moviendo a las naciones a actuar,

a jefes de empresas lanzando al mercado productos que cambiaran nuestras

vidas, a generales al mando de sus ejércitos en el campo de batalla” (p. 23).

Según HELLRIEGEL (2005, 418), expresa que, el liderazgo es una

relación de influencia entre líderes y seguidores que se esfuerzan por un

cambio real y resultados que reflejen sus propósitos compartidos.

ANDER-EGG (1997, 110), afirma que, el liderazgo es la función

realizada dentro del grupo por el líder, en algunos casos con ribetes

3

carismáticos. Existen diferentes formas de liderazgo según las situaciones y

tareas: una persona puede ser líder en un grupo y seguidor en otro. Se

puede ejercer influencia en un determinado campo o para la realización de

una tarea y no ejercer ninguna influencia de liderazgo en otros ámbitos de

actuación. El concepto de liderazgo desde la perspectiva de Ander-Egg; se

desarrolla desde el ámbito donde actúa el líder; la función de liderazgo lo

realiza en una organización o grupo de personas. Esta función puede incluir

el carisma en algunos casos.

CHIAVENATO (2002, 315), define que el liderazgo es la capacidad de

influir en las personas para que ejecuten lo que deben hacer. El líder ejerce

influencia en las personas orientado hacia sus objetivos, las percepciones de

los objetivos de aquellas. La definición del liderazgo incluye dos

dimensiones: la primera es la capacidad supuesta de motivar a las personas

para que hagan aquello que debe realizarse. La segunda es la tendencia de

los subordinados a seguir aquello que perciben como instrumento para

conseguir sus objetivos y satisfacer las necesidades personales.

Además sosteniendo: “El liderazgo se apoya en dos aspectos: ninguna

persona puede ser líder, a menos que logre que las personas hagan lo que

ella pretende hacer, ni será exitosa, a menos que sus subordinados o

seguidores la perciban como medio de satisfacer sus aspiraciones

personales. El líder debe ser capaz; los seguidores deben aportar voluntad”

(1:315).

CHIAVENATO (2002, 512), señala que el liderazgo es un fenómeno

social que ocurre exclusivamente en los grupos sociales y en las

organizaciones. Podemos definir liderazgo como una influencia interpersonal

ejercida en una situación dada y dirigida a través del proceso de

4

comunicación humana para la consecución de uno o más objetivos

específicos.

Según Cueva (2006) afirma que, el liderazgo es la función de un líder

quien va conducir o dirigir a los demás integrantes del grupo. Considera que

en el liderazgo está inmersa en diferentes palabras como la autoridad que

tiene el líder de una organización; poder que emana de las facultades que le

son otorgadas al líder para realizar alguna acción a favor del grupo. El

prestigio, ya que el líder es visto como una persona con habilidades,

conocimientos y grandes facultades para conducir y lograr los objetivos y

éxitos en la organización.

Lussier (2010) lo define como “el proceso de influencia entre

líderes y seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del

cambio” (p. 123).

CERTO (2000, 126), citando a Elise Goldman, señala que el liderazgo

es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algún

objetivo. Dirigir, en este sentido, significa hacer que los individuos actúen de

cierta manera o según un rumbo particular. Idealmente, este rumbo es

coherente con factores como las políticas establecidas por la organización,

los procedimientos y la descripción de las funciones. El tema central del

liderazgo es lograr que se alcancen las cosas por medio de la gente.

FARRE y LASHERAS (2002, 125), menciona que el liderazgo directivo

es la tarea distinguida por la fijación de normas, la organización del trabajo y

la concentración en las metas, es muy eficaz para mantener a un grupo

centrado en una misión. El líder directivo es aquel que tiene capacidad

suficiente para impartir órdenes apropiadas.

5

Las definiciones que se citan presentan algunas diferencias, también

comparten características comunes. En ese sentido, Castro et al, 2007,

sostienen: El liderazgo es un proceso porque no sólo se trata de un rasgo

que reside en la figura del líder, sino que el líder afecta y es afectado por sus

seguidores. No es una acción directa que va desde el líder hacia los demás,

sino que ocurre en una interacción permanente en una situación determinada

entre una persona y sus seguidores. El liderazgo es influencia sobre los

demás, porque sin influencia sobre un grupo de personas no existe liderazgo;

el líder capta adeptos y éstos confían en él para poder seguirlo. El liderazgo

ocurre en un contexto grupal porque no es un fenómeno individual, sino que

el proceso de liderar ocurre dentro de grupos humanos, por lo tanto es un

fenómeno social. El liderazgo involucra el logro de objetivos y metas porque

el liderazgo no ocurre en el vacío, sino que el líder fija objetivos y metas

comunes, y la relación entre líder y seguidor está en relación con metas

específicas. (p. 18)

1.1.2 Elementos del liderazgo

Lussier (2010) lo define el Liderazgo, como “el proceso de influencia

entre líderes y seguidores para lograr los objetivos organizacionales por

medio del cambio” (p. 123). Considerando esta definición podemos destacar

que en ella existen cinco elementos claves estos son:

Líderes y seguidores este elementos nos refleja que no solo el líder

influye en sus seguidores más bien nos presenta que los seguidores

tienen influencia en el líder; por tanto el liderazgo es un camino de dos

sentidos.

6

La influencia es el proceso de un líder al comunicar ideas, ganar

aceptación para ellas y motivar a los seguidores para respaldar e

implementar las ideas por medio del cambio. En el liderazgo es

esencial la influencia, cuando una persona ocupa alguna posición

gerencial posee poder para influir en los demás. Cabe destacar que la

influencia incluye el poder, la política y la negociación.

Objetivos organizacionales: los líderes en las organizaciones logran

que sus seguidores se identifiquen con la organización permitiendo

esto que en la organización trabajen unido el líder y el seguidor para

alcanzar resultados que sean compartidos por ambos.

El cambio es otro elemento del liderazgo ya que las organizaciones

hoy en día deben estar orientada a adaptarse al cambio que se le

presenta en el entorno, es por eso que los líderes de la organización

deben influir para mejorar el desempeño en la empresa tomando en

cuenta la necesidad de realizar los cambios que sean necesario para

lograr los objetivos organizacionales.

Las personas este es el quinto elemento de la definición de liderazgo

anteriormente mencionada, el liderazgo se trata de liderar personas,

es por eso que para lograr influir en los seguidores el líder debe

llevarse bien con ellos y ayudarlos a tener éxito

1.1.3 Algunos mitos sobre el liderazgo

Al respecto, Molinar y Velázquez (2004) menciona: Algunas ideas que

prevalecen respecto del liderazgo son erróneas y nos inducen a pensar que

7

se necesita ciertas características para ser líder; que solamente algunas

personas son líderes. Ideas como el liderazgo es innato no son ciertas

porque muchos investigadores han encontrado que el liderazgo se puede

aprender, que las personas podemos desarrollar habilidades de liderazgo

siempre y cuando las conozcamos y las practiquemos. Asimismo no es cierto

que muy pocos son líderes, la realidad es que se está desperdiciando un

gran potencial de liderazgo en muchas personas y que en nuestra labor

docente podemos contribuir a la formación de líderes.

Tampoco es cierto que los líderes estén en los puestos superiores

porque el liderazgo está en todos los puestos, es decir el liderazgo es tarea

de todos. En otras palabras, cualquiera que se lo proponga puede ejercer un

liderazgo en la tarea educativa; de igual manera podemos ayudar a otros a

desarrollar sus habilidades de liderazgo. No es requisito tener un puesto

directivo para ser un líder. (p. 12 - 13)

1.1.4 Rasgos del liderazgo

Lussier y Achua, (2008) manifiestan que: Los investigadores que no se

interesaron en la personalidad o en un sistema de clasificación de los rasgos

deseaban identificar aquellas características propias de los buenos líderes,

pues parece haber algunos atributos que diferencian a los líderes de los

demás, por lo que tiene cierta justificación la idea de que la teoría de los

rasgos es de aplicación universal. Ahora bien, para que la teoría fuera

realmente universal, todos los líderes deberían compartir los mismos rasgos;

sin embargo, no existe una lista de rasgos aceptada por los estudiosos, y

que no todos los líderes eficaces poseen todos estos atributos. A

continuación, hablaremos sobre aquellos rasgos que cuentan con un

sustento empírico sólido. Si no somos fuertes en cada uno, no significa que

8

no podamos ser buenos líderes; pero podemos cultivar estos rasgos con

algún esfuerzo. (p. 32 - 33)

Dominio: Es uno de los dos principales rasgos de la dimensión

emocional del modelo. Los buenos líderes desean ocupar puestos

directivos y asumir responsabilidades; sin embargo, no son demasiado

autoritarios ni usan un estilo intimidatorio. Si una persona no desea

ser líder, es probable que no sea un directivo eficaz.

Gran energía: Los líderes tienen empuje y trabajan arduamente para

lograr objetivos; son resistentes y toleran bien la presión; son

entusiastas y no claudican; enfrentan, pero no se derrotan ante la

adversidad. Además, nadie los percibe como prepotentes ni odiosos;

tienen gran tolerancia a la frustración, pues se esfuerzan por superar

los obstáculos merced a su preparación.

Confianza en sí mismo: Es un continuo que va de fuerte a débil, indica

si usted confía en sus propios juicios, si está seguro de sus

decisiones, ideas y capacidades. Los líderes manifiestan seguridad en

sus capacidades y fomentan la confianza entre sus seguidores. A

medida que los líderes se ganan el respeto de sus seguidores,

también van influyendo en ellos.

La confianza en sí mismo influye en las metas, tareas y persistencia

del individuo. Sin ella hay menos probabilidades de que los líderes

traten de influir en sus seguidores, asuman tareas difíciles y se

planteen objetivos que representen un reto para ellos y sus

seguidores. La confianza en sí mismo se relaciona de manera positiva

con la eficacia y es un indicador de que se puede avanzar a niveles

administrativos más elevados.

9

Locus control: Se ubica en un continuo entre atribuir el control del

propio destino a razones externas o internas. Los externalizadores

(seguidores) creen que no tienen control sobre su suerte y que su

comportamiento guarda poca relación con su desempeño.

Estabilidad: Constituye la dimensión de ajuste del modelo de las

cinco grandes dimensiones, se asocia con la eficacia y el avance

administrativos. Los líderes estables controlan sus emociones, son

seguros y positivos. Por desgracia, también los hay inestables como

Adolfo Hitler, que hacen mal uso del poder. Ahora bien, se ha

demostrado que los buenos líderes entienden muy bien sus puntos

fuertes y débiles, y se orientan hacia el mejoramiento personal en

lugar de ponerse a la defensiva.

Integridad: Se refiere a un comportamiento regido por la honestidad y

la ética, virtudes que hacen a una persona digna de confianza.

Muchos creen que la integridad es el activo más importante que puede

poseer una persona. Se le considera un elemento importante del éxito

en los negocios. Las relaciones fundadas en la confianza son la parte

medular de la rentabilidad y sustentabilidad en una economía mundial

basada en los conocimientos.

Inteligencia: Por lo general, los líderes cuentan con una inteligencia

superior al promedio. Con la palabra inteligencia aludimos a la

capacidad cognoscitiva de razonar en forma crítica, resolver

problemas y tomar decisiones. Las empresas invierten mucho en

cultivar su capital intelectual y, para tal efecto, capacitan a los

empleados a fin de que piensen en forma crítica y creativa. Sin

embargo, la intuición, llamada también inteligencia encubierta, es

importante para el éxito del liderazgo. Precisamente, una derivación

10

del CI es el CE (Cociente Emocional o Inteligencia Emocional: IE), que

se relaciona evidentemente con la dimensión de ajuste de las cinco

grandes. El cociente emocional es la habilidad para trabajar bien con

la gente. Las emociones de la gente tanto dentro como fuera del

trabajo afectan las relaciones humanas en el trabajo.

Flexibilidad: Es la capacidad de ajustarse a diferentes situaciones.

Los líderes que establecen objetivos y tienen la habilidad de influir en

los demás son los que generan el cambio. Necesitan mantenerse a la

vanguardia en cuanto a las enormes modificaciones del mundo, y el

ritmo del cambio. Sin flexibilidad, los líderes tendrían éxito sólo en las

pocas situaciones que se acomoden a su estilo de liderazgo.

Sensibilidad hacia los demás: Consiste en considerar a los

integrantes de un grupo como individuos, entender su posición en los

problemas y la mejor manera de comunicarse e influir en ellos. Ser

sensible a otros requiere empatía. En la actual economía mundial las

empresas requieren líderes centrados en la gente, pues el éxito

financiero se basa cada vez más en prácticas administrativas en las

que se trata a los individuos como activos valiosos.

11

1.1.5 El liderazgo y la educación

1.1.5.1 Dirección y liderazgo

CALERO (2005, 284), señala que tener actitudes tradicionales de jefe

formal es limitante e inconveniente para la organización. Tener ascendencia

en el grupo con el que se trabaja, aplicar las técnicas de liderazgo, son

potenciadoras de productividad y de acrecentamiento personal y empresarial.

Para ejercer de mejor modo la dirección de una institución es deseable

hacerlo con características y cualidades del liderazgo. La administración

renovada exige del director no un jefe clásico sino un director líder. Un

director que encarne nuevas mentalidades, nuevas actitudes, para generar

mística en toda la organización.

El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La

capacidad para guiar y dirigir con efectividad es uno de los requisitos clave

para ser administrador excelente. La esencia del liderazgo es el seguimiento,

el deseo de las personas por seguir a alguien, al líder, a quien perciben como

medio para lograr sus propios deseos, motivos y necesidades. El liderazgo y

la motivación están íntimamente interconectados. Los líderes pueden no solo

responder a esos motivadores, sino también acentuarlos y disminuirlos a

través del clima organizacional que se establezcan.

El liderazgo, a diferencia del simple ejercicio del poder, es inseparable

de las necesidades y objetivos de los que los siguen y alcanzan,

estimulándose mutuamente, niveles de motivación y moralidad más

elevados. Eleva el nivel de comportamiento y de aspiración ética del que

dirige y del dirigido, tiene un efecto transformador sobre ambos. El líder

12

despierta la confianza en sus seguidores, se sienten más capaces de

alcanzar los objetivos que ellos y el comparten.

Cuadro Nº 03. Diferencia entre director y líder

Director Líder

Su privilegio: el mando. Su privilegio: servir

Exige al grupo. Va delante del grupo, actúa.

Inspira miedo. Inspira confianza.

Busca al culpable del error, castiga. Corrige, comprende, ayuda, orienta.

Asigna el trabajo. Trabaja con y como los demás.

Ve como los demás se desempeñan

en el trabajo.

Enseña cómo debe hacerse el trabajo,

asesora

Masifica, maneja a la gente. Individualiza, prepara y dinamiza a sus

colaboradores.

Ofrece y obtiene compromiso

aparente.

Consigue compromiso real a través de

la motivación.

Se orienta con lo posible. Difunde mística, busca excelencia.

Llega a tiempo o tarde. Llega adelantado a todo.

Maltrata, desconfía. Respeta al personal

Mantiene las decisiones. Delega.

Intolerante. Tolera.

Complica, lo hace difícil. Simplifica.

Arrogante, impositivo. Humilde, generoso.

No siempre es equitativo. Es justo

Difícil de hablar con él. Disponible, atento.

Habla bien. Escucha y mira bien.

Frío. Afectuoso, entusiasta.

Actúa por sobre los problemas. Actúa humanamente. Ayuda.

Formal. Informal hasta donde sea posible.

13

Guarda secretos, divide al grupo. Abierto, fortalece al grupo.

Muchas veces se parcializa Es imparcial.

Busca comodidad y facilismo. Acepta retos: arriesga.

Gobierna con principios legales. Gobierna con principios morales.

A veces cae en excesos Es disciplinado

Actúa con prisa o calma Actúa con oportunidad.

Peca de individualista Es sociable.

Le interesa más la cantidad Tiene cultura de calidad.

Es autosuficiente. Estudia, se capacita.

CALERO Mavilo (2006). Gestión Educativa. Lima: Abedul. Pág. 284, 30, 280. (BP)

1.1.5.2 Elementos del liderazgo educativo

GALLEGOS (2004, 117), señala que reconociendo al liderazgo como

un proceso, se consideran los siguientes elementos:

a) Objetivo: Propósitos a alcanzar en lo institucional e

individual. El líder debe tener claro la finalidad educativa,

apelando a nexos comunes y buscando la unidad.

b) Poder: El liderazgo es una forma de ejercicio del poder. Las

cualidades del líder permiten la adhesión voluntaria de los

agentes educativos, cuando ven credibilidad e integridad en

sus acciones.

c) Estilo: Conducta que manifiesta el líder en el ejercicio de su

poder, para integrar intereses y lograr objetivos, evitando los

extremos: la autocracia y la pusilanimidad, aspectos reñidos

con el verdadero significado de liderazgo.

14

d) Seguidores: La esencia del liderazgo es la cohesión,

subordinación, el seguimiento y la emulación de los

integrantes del grupo. Se sigue a un líder cuando es

correcto, es decir “cuando hace lo que dice y dice lo que

hace”.

Afirma Gallego, (2004) que el liderazgo es un proceso que abarca

estos cuatro elementos ya que la presencia de ellos es importante para

hablar de liderazgo.

El primero elemento (objetivo) tener los propósitos o metas

establecidos de tal forma que el líder y los seguidores en la organización

estar al corriente para trabajar hacia ellos.

El segundo elemento (poder) es una facultad que tiene el líder para

conducir y guiar al grupo en una organización donde el uso de sus

capacidades, habilidades y conocimientos del liderazgo permita influir en las

personas de manera voluntaria. Ejercer el liderazgo es ejecutar el poder

debido a la influencia, movilización, voluntades y acciones que logra el líder

en su organización.

El tercer elemento (estilo) es otro elemento del liderazgo donde se

manifiesta en la conducta y forma de relacionarse del líder con el grupo; en el

ejercicio de su poder está siempre presente el liderazgo, sea mostrando un

estilo democrático, liberal o autoritario, veremos al líder asumiendo uno de

estos estilos o combinando alguno de ellos.

El cuarto elemento (los seguidores) elemento de liderazgo importante,

ya que ellos son las personas del grupo que hay que movilizar, cohesionar y

15

lograr influir para que sigan el camino que traza el líder que lógicamente para

alcanzar las metas y /u objetivos.

1.1.5.3 Cualidades del líder educacional

ALFONSO (2002, 65), señala que las cualidades esenciales de líder

en una institución educacional son:

a. Coincidencia plena y consciente con el proyecto social que se trata

de impulsar.

b. Identificación con los problemas que le preocupan al colectivo.

c. Estilo propio en la dirección. (Sello personal)

d. Conocimiento de la labor que realiza.

e. Seguridad, confianza y autoridad.

f. Ejemplo personal en su v ida laboral, política y social.

g. Resultados en su desempeño profesional específico (como

especialista en determinada área).

h. Cultura general.

i. Capacidad para asimilar y aplicar de forma creativa los resultados

de la Ciencia de la Dirección.

16

j. Objetividad e imparcialidades en las decisiones y sobre todo en la

evaluación y estimulación al trabajo.

k. Capacidad para la comunicación con el colectivo de trabajo.

l. Iniciativa.

m. Visión de futuro o perspectiva.

n. Capacidad para asimilar los cambios provenientes de análisis y

valoraciones objetivas.

o. Capacidad para delegar, organizar, planificar y controlar las tareas

fundamentales.

p. Carisma personal para la dirección de un determinado colectivo.

1.1.5.4 El liderazgo y el desarrollo de la organización

FERNANDEZ y ALVAREZ (2002, 239), señalan que, aún hoy día,

nadie duda de la importancia del liderazgo, menciona que existe cuatro

situaciones clave en el proceso de crecimiento y desarrollo de las

organizaciones.

Para facilitar el cambio y la innovación, exigencia incuestionable hoy

día, para mantenerse en un mundo competitivo en el que los demás son

también capaces de ofrecer servicios que responden a las expectativas de

los clientes y usuarios.

17

Para motivar a los individuos e ilusionarles con un trabajo, que la

mayor parte de las veces exige sacrificios, espíritu de auto superación y un

enorme esfuerzo.

Para mantener la salud mental del grupo y armonizar los intereses

individuales de sus miembros con la misión y la visión de la organización, es

decir, con sus objetivos.

No es fácil que un simple gestor sea capaz de responder a la

demanda de los equipos de trabajo de reconvertir el conflicto y restaurar el

orden y la armonía necesarios para conseguir resultados de calidad, sobre

todo en las organizaciones de servicios en la que los individuos se convierten

en la herramienta fundamental del éxito.

Para proporcionar una visión a la organización y para animar a sus

primeros pasos. En este último caso la función de líder consiste en

suministrar la energía necesaria para que la organización despegue.

Ello supone un despliegue de energía enorme que emana de las

convicciones personales que ele motivan y que son capaces de despertar el

interés de sus colaboradores, incluso de los mismos trabajadores. Otro

aspecto colateral, pero no menos importan te es la creación de la cultura de

la organización que va unido a las ideas, principios y valores que defiende el

líder en los primeros momentos de su creación.

Según Fernández y Álvarez (2002) sobre la importancia del liderazgo

en el proceso de crecimiento y desarrollo de las organizaciones; alude que el

liderazgo facilita el cambio y la innovación imprescindible en estos días

donde la competitividad, la globalización y la tecnología exigen que toda

18

organización sea dinámica y adaptada para el cambio que son necesarios

para mantener viva la organización.

El liderazgo es ejercido con el fin de dirigirse a objetivos claros para

ello, motivará al individuo y al conjunto en su trabajo; donde mostrará su

desprendimiento, esfuerzo y su deseo de auto superación ya que la acción y

el trabajo correcto permite que esta organización vaya creciendo y

consolidándose poco a poco ganando solidez, madurez hasta lograr el

desarrollo óptimo de la organización.

Es importante que el liderazgo mantenga una buena salud mental l

con el fin de que los equipos de trabajo realicen la labor encomendada con

armonía y orden , siendo inevitable la salud mental de los integrantes para

conseguir los resultados de calidad y las organizaciones sepan dar buenos

servicios en base al trabajo eficiente por sus integrantes. De esta manera,

se logra armonizar los intereses individuales con los objetivos de la

institución.

El liderazgo proporciona la visión a la organización para que el grupo

trabaje y realice su función conociendo que es lo que desea lograr en la

organización. El liderazgo logra dar la energía a través de las convicciones

personales del líder, quien es una persona que tiene habilidades que sabe

motivar y despertar el interés en su organización.

Con todo lo anteriormente expuesto podemos resaltar que tomando en

cuenta los cambios que hoy se presentan en el ámbito educativo, el director

de una institución educativa debe tener alto conocimiento en términos

profesionales y además contar con experiencia, es decir tener las

competencias que demanda este cargo.

19

El liderazgo en las instituciones educativa, debe estar orientado a la

mejora continua y a la integración de todos los actores del proceso de

enseñanza y aprendizaje.

1.2 TEORÍA SITUACIONAL O CONTINGENCIAL

De todas las teorías que tienen este enfoque se tomaron en

consideración por su relevancia y actualización la de Paul Hersey y Kenneth

Blanchard, citado por Alvarado Oyarce, Otoniel (2003), al respecto Robbins,

Stephen P. (1999) refiriéndose a esta teoría sostiene que:

“El liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se

enfoca en la disponibilidad de los seguidores (Q). El énfasis en los

seguidores en relación con la eficacia del liderazgo refleja la realidad que

constituye el que los seguidores acepten o rechacen al líder. A pesar de lo

que el líder haga, la eficacia depende de las acciones de sus seguidores (Q).

El término disponibilidad se refiere a la medida en la cual la gente tiene la

capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas específicas” (8:358).

De lo expresado en estas teorías podemos resaltar que la base de

esta teoría está fundamentada en la aplicación de dos variables: la madurez

laboral y la madurez psicológica del subalterno. La madurez laboral dado por

el nivel de habilidad, destreza y aprestamiento que evidencia al realizar sus

tareas cotidianas; y la madurez psicológica evidenciada por la confianza en

sí mismo y que por tanto hace que dicha persona se sienta muy segura.

Basado en la madurez que manifiestan los subordinados, el líder que

los dirige debe adecuar su estilo a dicha situación. Así puede orientar su

atención y esfuerzo hacia las tareas que realizan o hacia las relaciones con y

entre ellos. Significa que cuanto mayor sea la madurez mayor debe ser el

20

nivel de información a proporcionar y menor la asignación de tareas y

viceversa; esto en razón a que debería posibilitarle tiempo necesario al

subalterno maduro para que oriente sus energías al desarrollo cualitativo de

sus trabajos, para que aporten ideas creativas y opiniones positivas para

mejorar la calidad y eficiencia institucional. Al contrario, al subalterno

inmaduro mantenerlo permanentemente ocupado, antes que informado, para

volcar sus energías en un mejor rendimiento. De acuerdo con esta teoría los

autores proponen cuatro estilos de liderazgo, a saber:

El informativo: aplicable cuando el subordinado está en proceso de

aprendizaje (inmaduro), considera una baja relación pero una gran

orientación a la tarea.

El persuasivo: cuando el subordinado es más competente (un tanto

más maduro) se concede mayor importancia tanto a la realización como a la

tarea.

El participativo: cuando el subordinado ha logrado un mayor grado de

madurez la orientación o énfasis a la tarea es un tanto más baja (se asume

que ellos solos pueden trabajar) y más bien se enfatiza en las relaciones.

El delegatorio: corresponde a un alto grado de madurez, por lo que se

le puede delegar tareas sin necesidad de tanto control y también debido a la

alta confianza y seguridad requieren de poca atención a las relaciones.

En resumen esta es una teoría de aplicación evolutiva y diferenciada

del liderazgo de acuerdo a como vaya desarrollando la madurez del

subordinado.

21

1.2.1 Teoría del liderazgo transformacional

En la actualidad se enfatiza con frecuencia de este nuevo tipo de líder,

probablemente como respuesta a los enfoques situacionales, tratando de

revalorar el estudio del liderazgo centrado en el líder como persona, por

cuanto éste ha ido perdiendo importancia en la teoría al ser estudiado

conjuntamente con las demás situaciones condicionantes del liderazgo, las

tareas y los seguidores.

Se atribuye a Gerald Burns como el iniciador del concepto y como

continuador a Bemard Bass, citado por Alvarado Oyarce, Otoniel (2003),

quienes consideran que la necesidad de cambios radicales en valores y

patrones de comportamiento obligan a la presencia de nuevos líderes que

sean capaces de crear y transmitir una visión clara del futuro, de crear un

clima social y una cultura organizacional que responda a los retos del futuro.

De ahí que Álvarez, Manuel (2001) define el liderazgo transformacional

como:

“El rol que desarrolla un tipo de líder capaz de ayudar a tomar

conciencia a los demás de sus posibilidades y capacidades, a liderar sus

propias actividades dentro de la organización pensando en sus crecimiento y

desarrollo profesional. El líder transformacional es capaz de infundir valores a

una organización que explicitan el por qué y el para qué de la actividad de la

organización” (7:95).

De manera similar, Lussier, Robert N. y Achua, Christopher F. (2005),

nos dicen:

“Se conoce a los líderes transformacionales por mover y cambiar

cosas „a lo grande‟ al comunicar a sus seguidores, aprovechando los más

altos ideales y motivos de éstos, una visión especial del futuro. (Q). El líder

22

transformacional influye para lograr el cambio de enfoque de los intereses

propios hacia los intereses colectivos” (10:355 - 356).

En efecto, el líder transformacional es capaz de motivar más allá de lo

esperado, incrementa el sentido de importancia y valor de las tareas, logra

trascender el interés individual de sus subalternos por el amor al equipo y a

la organización, establece niveles de rendimiento expectantes y aumenta el

nivel de necesidades para llegar hasta el de autorrealización. Asimismo,

Palomo Vadillo, María Teresa (2000) define como: “la habilidad de desarrollar

y movilizar a los recursos humanos hacia los niveles más altos de

satisfacción, es decir, que los colaboradores consigan más de lo que

esperaban conseguir por ellos mismos antes de ser liderados” (9:43).

De manera de resumen presentamos las habilidades del líder

transformacional que fueron citados por Alvarado Oyarce, Otoniel (2003).

(4:57):

Confianza al sentirse capaz de lo que se es y de lo que se puede para

inspirar confianza en los demás.

Motivación, no basta ser capaz, sino querer hacer lo que se desee.

Iniciativa, para dar inicio a la acción, anticiparse a los demás.

Perseverancia, para terminar lo iniciado y no dejar a medias.

Esfuerzo, nada significativo se puede lograr sin un arduo trabajo.

Responsabilidad, para hacer las cosas correctas y además

correctamente.

Preocupación, es decir mostrar interés genuino por los demás.

Catalizador para acelerar la ruptura de viejos paradigmas y generar

las reacciones positivas necesarias.

Carisma, capaz de despertar simpatía.

23

Tomando en cuenta lo expresado de las teorías y estilo que se

presentó se puede señalar diferencia entre el liderazgo transaccional y

transformacional. Para esto tomamos como referencia diferencias entre

liderazgo transaccional y transformacional.

Cuadro Nº 04. Diferencias entre liderazgo transaccional y transformacional.

Liderazgo transaccional Liderazgo transformacional

Tiende a ser transitorio, ya que una vez que una transacción se completa, la relación entre las partes puede concluir o redefinirse.

Promueven la estabilidad.

Trata de satisfacer las necesidades individuales de los líderes como premio para completar una transacción dada.

Es más duradero, especialmente cuando el proceso de cambio está bien diseñado y ejecutado.

Crean un cambio significativo tanto en los seguidores como en las organizaciones.

Inspira a los seguidores a ir más allá de sus propios intereses en bien del grupo.

Fuente: Basado en Lussier, Robert N. y Achua, Christopher F: Liderazgo. Teoría,

aplicación y desarrollo de habilidades, pp. 366 – 367

1.2.2 Teoría del liderazgo Transformacional

1.2.2.1 Liderazgo Transformacional

Fischman, D. (2005) menciona que: Fue James MacGregor Burns

quien, en 1978, introdujo inicialmente, el concepto de liderazgo

transformador: se presenta cuando el líder apela a los más altos valores

morales para guiar a sus seguidores hacia un propósito elevado. Es decir,

que de acuerdo a este autor el jefe moviliza a los suyos hacia los niveles más

altos de moralidad y motivación. (p.18)

24

Castro (2007), manifiesta que: La propuesta teórica de liderazgo tipo

transformacional fue elaborada por Burns, en 1978. Esta teoría sostiene que

el liderazgo es un proceso de influencia en la cual los líderes influyen en sus

seguidores. Precisa, además, que estos líderes resultan afectados y

modifican sus conductas al percibir respuestas de apoyo o resistencia por

parte de sus seguidores. Determina que el liderazgo es un proceso

compartido por varios líderes de diferentes niveles de la misma organización.

Considera al liderazgo como un proceso compartido por varios líderes de

diferentes niveles de una misma organización.

Posteriormente Bass y sus colaboradores (de 1985 a 1994), a partir de

los planteos de House y Burns, y considerando que este tipo de liderazgo

resulta un recurso efectivo en diferentes ámbitos, ya sean civiles o militares,

construyeron su propia teoría de liderazgo transformacional. (p.30)

Bass, citado por Castro et al, 2007, (p. 33), empieza describiendo este

tipo de liderazgo a partir de los efectos que produce el líder en sus

seguidores. Considera que los líderes transformacionales permiten a sus

seguidores afrontar con éxito situaciones de conflicto o de estrés, pues

brindan seguridad y tolerancia ante la incertidumbre, por lo que este estilo es

especial utilidad en situaciones de cambio.

Los líderes con características transformacionales provocan cambios

en sus seguidores a partir de concientizarlos acerca de la importancia y el

valor que revisten los resultados obtenidos tras realizar las tareas asignadas.

Además, el líder incita a que los seguidores trasciendan sus intereses

personales en virtud de los objetivos de la organización. Esto genera

confianza y respeto de parte de los adeptos y son motivados a lograr más de

aquello originalmente esperado. Debido a estas propiedades es que se suele

25

considerar a este tipo de liderazgo como más amplio y más efectivo que el

liderazgo transaccional.

Burns, citado por Shriberg, A, (2004) expresa que “el liderazgo

transformacional se da cuando una o más personas se vinculan con otras de

tal forma que líderes y seguidores se impulsan entre sí a niveles superiores

de motivación y moralidad” (p. 20).

Fischman, D. (2005) sostiene que: El liderazgo transformador es

considerado el más positivo. El líder no se limita a ofrecer un discurso, sino

que demuestra con sus actos que tiene fe en sus palabras, dando el ejemplo

en todo lo que ha dicho. Se preocupa por el desarrollo de sus empleados:

organiza todo tipo de cursos de capacitación, los inspira a dar lo mejor de sí

mismos, crea sistemas de reconocimiento, les delega poder, se comunica

periódicamente con ellos y los reta en forma constante a buscar caminos

creativos para satisfacer al cliente y mejorar la eficiencia. Es decir, los ayuda

a convertirse en líderes transformadores. (p.17 - 18)

Bass y Avolio, (1994). Sostienen que: Las dinámicas

motivacionales, implicadas en el Liderazgo Transformacional, se realizan a

través de cuatro procesos de influencia o atributos claves, más conocidos

como las “Cuatro I‟s”. Estas son Carisma, Estimulación Intelectual,

Consideración Individualizada y Motivación Inspiracional.

A través de éstas, el líder transformacional propende cambios por vías

indirectas o directas, tanto a nivel macro como a nivel micro-organizacional.

La forma directa de cambios, es a través de influir sobre los seguidores, en

tanto que indirectamente lo logran cambiando la cultura organizacional.

26

1.2.2.2 Dimensiones de liderazgo transformacional

1.2.2.2.1 Influencia idealizada o carisma (atributo y conducta)

Los líderes transformacionales desarrollan comportamientos que

resultan en modelos de actuación para sus seguidores. Son admirados,

respetados e inspiran confianza. Los seguidores se identifican con ellos y

desean emularlos. El líder desarrolla estos atributos preocupándose de las

necesidades de los otros por sobre las propias. Es consistente y demuestra

niveles altos de ética y moral. Evita usar su poder en beneficio personal

(Bass y Avolio, 1994, citado por Thieme Jara, 2005).

Con relación a esta dimensión de acuerdo con Bass y Avolio (1989)

citado por Mendoza Martínez (2005), el líder carismático proporciona la visión

y un sentido de misión, inspira orgullo, respeto de logro y confianza,

incrementa el optimismo. Y Yammarino y Bass (1990), los líderes

carismáticos motivan, despiertan e inspiran a los seguidores.

Castro (2005) sostiene que: El componente carisma se refiere a que

los líderes se comportan de tal manera que son tomados como modelo para

sus seguidores, quienes quieren imitarlos. Son admirados, respetados y se

confía en ellos. Demuestran altos niveles de conducta ética y moral.

1.2.2.2.2 Inspiración motivacional

De acuerdo con Mendoza Martínez (2005), el líder se preocupa por

actuar como un modelo para los seguidores, comunica una visión y utiliza

símbolos para enfocar esfuerzos. Comunica grandes expectativas, expresa

27

propósitos importantes con gran sencillez. Orienta a los seguidores a través

de la acción, edificando confianza e inspirando la creencia sobre una causa.

Aumenta el optimismo, el entusiasmo y logra una mayor implicación

en la idea centro como organización y como visión de futuro. Ofrece palabras

alentadoras, aumenta el grado de optimismo y entusiasmo. Transmite la

misión con soltura y seguridad. Conduce a altos niveles de actuación de los

equipo.

1.2.2.2.3 Estimulación intelectual

Se refiere a las habilidades del líder para entender y resolver

problemas tomando en cuenta nuevos caminos, para romper con los

esquemas del pasado.

El líder estimula intelectualmente a los seguidores al proporcionar un

flujo de nuevas ideas que desafían los viejos paradigmas permitiendo un

replanteamiento de conceptos y formas de hacer las cosas. (Bass y Avolio,

1990, citado por Mendoza Martínez, 2005).

En términos generales el líder transformacional, alienta la inteligencia,

la racionalidad y la solución atenta de problemas, haciendo hincapié en la

creatividad y la innovación. Crea un entorno flexible y abierto a aprender de

la experiencia.

Al respecto Bennis y Nanus (1985), citado por Thieme Jara (2005)

señalan que un elemento crítico para fomentar la innovación y la creatividad

es mantener la confianza en la organización. Los procesos innovadores

causan resistencia y se requieren numerosos intentos antes de ser

28

aceptados. La confianza permite al líder preparar la organización para ser

conducida en tiempos confusos.

1.2.2.2.4 Consideración individual

Al respecto citamos a Castro (2005) quien sostiene que: los líderes

prestan especial atención a las necesidades individuales de desarrollo

personal de cada uno de los seguidores; las diferencias particulares son

reconocidas; el seguimiento es personalizado pero no es visto como un

control. Los líderes cumplen una función orientadora. (p. 35)

Además, podemos resaltar que: Yammarino y Bass, 1990, citado por

Mendoza Martínez, 2005) establecen que esta dimensión se refiere a las

habilidades del líder para tratar a los seguidores con cuidado y preocupación.

Cada seguidor se siente valorado por su aportación. Asesora y proporciona

apoyo personalizado y retroalimentación sobre la actuación de manera que

cada miembro acepte, entienda y mejore.

El líder conoce las necesidades específicas de cada uno de sus

seguidores, es mentor y facilitador. Vincula las necesidades individuales

de cada uno de sus seguidores con las de la organización. En términos

generales, presta atención personal, trata a cada trabajador de manera

individual, dirige y aconseja.

Mientras que el carisma de un líder puede atraer a los seguidores hacia

una visión o misión, la consideración individual empleada por un líder

contribuye también de manera significativa en lograr el potencial más amplio

de los seguidores

29

1.2.2.2.5 Tolerancia psicológica

Se refiere al uso del sentido del humor como estrategia por el líder

para resolver situaciones conflictivas en aspectos de relación humana. Usa el

sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver conflictos, para

manejar momentos duros.

1.2.2.2.6 Liderazgo Transaccional, sus dimensiones

Kellerman, citado por Shriberg, A, (2004) sostiene: De acuerdo con

Burns, el liderazgo transaccional es un trueque, un intercambio de deseos

entre líder y seguidor. El líder transaccional satisface las necesidades de los

seguidores concertando una relación de dependencia mutua en la cual las

contribuciones de ambas partes se reconocen y premian. El líder

transaccional ayuda a sus seguidores a alcanzar sus metas, por eso

seguimos al líder transaccional, pues nos damos cuenta de que nos conviene

seguirlo. (p. 261).

Fischman, D. (2005) sostiene: El líder transaccional ejecuta una

transacción con su personal, es decir se da una interacción egoísta entre el

líder y sus seguidores, en lo que cada uno trata de satisfacer sus propias

necesidades. (p.15 – 16).

Bass, citado por Castro al, 2007, manifiesta: Estamos ante un

liderazgo de tipo transaccional cuando los líderes suelen premiar o, por el

contrario, intervenir negativamente (sancionando), en virtud de verificar si el

rendimiento de los seguidores es acorde o no a lo esperado. En el liderazgo

transaccional, los seguidores son motivados por intereses personales en

lugar de ser influidos por sus líderes para trascender sus propias

30

necesidades en pos del beneficio de la organización (situación típica del

liderazgo transformacional).

Los líderes transaccionales, tienden a presentar una actitud correctiva

y orientada hacia los resultados y es especialmente más útil en contextos

más estables. Suele entenderse el liderazgo transaccional como conformado

por dos sub-dimensiones: recompensa contingente y manejo por

excepción. (p.34)

Fischman, D. (2005) sostiene: En el tipo de liderazgo Gerencia por

excepción el líder busca -ya sea pasiva o activamente- sólo resolver los

problemas que encuentra o los que su personal le presente. En otras

palabras, en este tipo de liderazgo el jefe realiza una transacción con su

personal únicamente cuando existe la necesidad. Entrega ayuda y recibe a

cambio mayor productividad. En este tipo de liderazgo el jefe está

preocupado por cumplir los objetivos y las metas, mucho más que por las

personas con quienes trabaja. (p.16)

Fischman, D. (2005) expresa: En el tipo de liderazgo Gerencia por

recompensas condicionadas: el líder asume un rol más activo y promueve

la motivación de su personal a través de posibles retribuciones sujetas al

desempeño. Si bien este liderazgo resulta más efectivo que el liderazgo

Gerencia por excepción, sigue siendo un intercambio egoísta, pues cada

parte busca su propio beneficio. Los funcionarios reciben su recompensa si

alcanzan las metas, mientras que el líder recibe a cambio mayor

productividad. (p. 16).

La dimensión recompensa contingente: remite a una interacción

entre el líder y seguidor guiada por intercambios recíprocos. El líder identifica

las necesidades de los seguidores y realiza una transacción entre las

necesidades del grupo y las de cada persona.

31

La dimensión manejo por excepción se refiere a que el líder

interviene sólo cuando hay que hacer correcciones o cambios en las

conductas de los seguidores. En general, las intervenciones son negativas y

de crítica para que los objetivos no se desvíen de su curso.

32

1.3 MARCO CONCEPTUAL

Calidad educativa: Es la pertinencia de los sistemas educativos a la realidad

nacional de cada país para responder a sus demandas sociales, producir

aprendizajes significativos y favorecer el desarrollo integral de la persona y la

sociedad.

Dirección: Función o actividad necesaria para mantener de forma eficiente

el funcionamiento de la organización, de modo que los planes lleguen a

realizarse, los procedimientos funcionen y se logren los objetivos.

Eficacia: Es el grado de semejanza que existe entre los resultados obtenidos

y los objetivos propuestos para una actividad. Es hacer las cosas correctas

habiendo escogido los objetivos apropiados.

Eficacia de la institución educativa: Nivel de logro de los objetivos tanto en

el aspecto pedagógico como institucional de las instituciones educativas, a

partir de las operaciones, coordinaciones y actividades que ejerce el personal

directivo con la participación del personal docente.

Eficiencia: Es el grado de efectividad con el que son aprovechados los

recursos en general durante una actividad. Es hacer correctamente las

cosas.

Estilo de liderazgo: es la forma como se cumple la función de conducir,

guiar, dirigir a los colaboradores en base a la fuerza de las ideas, del

carácter, del talento, la voluntad y la habilidad administrativa hacia el logro de

los objetivos institucionales preestablecidos.

33

Estilo de liderazgo directivo: Forma como el directivo de una institución

educativa cumple la función de conducir, guiar y dirigir a los colaboradores

(maestros/as) en base a la fuerza de las ideas, del carácter, del talento, la

voluntad y la habilidad administrativa hacia el logro de los objetivos

institucionales preestablecidos.

Gestión de calidad total: Enfoque de gestión para el éxito a largo plazo a

través de la satisfacción del cliente, que se basa en la participación de todos

los miembros de la organización para la mejora de los procesos, productos,

servicios y la cultura en los cuales trabajan.

Gestión educativa: Direccionar, orientar los recursos humanos del sector

educativo con el objeto de mejorar las prácticas educativas y favorecer más y

mejores oportunidades de aprendizaje para todos.

Gestión institucional: Hacer las diligencias y acciones que permiten lograr

el fin, los objetivos, lo planeado en una institución.

Liderazgo: Constituye la acción de mover a la gente en una dirección por

medios no coercitivos, sí en base a las ideas, al carácter, talento, voluntad,

habilidad administrativa y al logro de objetivos institucionales

preestablecidos.

34

1.4 MARCO ESPACIAL

El marco espacial de este estudio hace referencia a los datos

concernientes a la ciudad de Santiago de los Caballeros y los Instituto

Politécnico La Esperanza, Ramón Dubert Novo y el Prof. Rafaela Pérez del

Distrito educativo 08-04.

1.4.1 Aspectos generales de la ciudad de Santiago

Santiago es una de las provincias creadas por la primera Constitución

dominicana. Lleva el nombre de la capital provincial. Está ubicada en el

corazón de la región norte o Cibao. Tiene una superficie de 2,836.51

kilómetros cuadrados. Tiene una densidad de 320 habitantes/km2.

1.4.2 Aspectos geográficos

La Provincia de Santiago se encuentra en el norte de la República

Dominicana, en el mismo corazón del Caribe, a 155 kilómetros al noroeste de

Santo Domingo, capital de la República, y a 70 kms² al sur de Puerto Plata,

principal puerto marítimo y polo turístico de la Región Norte. Tiene una

población total estimada de 1,055,405 habitantes, un 73% de los cuales se

concentran en Santiago, su municipio cabecera.

La provincia está conformada por nueve municipios y 17 distritos

municipales. Los municipios son Santiago, Licey, Tamboril, Puñal, Villa

González, Villa Bisonó, San José de las Matas, Sabana Iglesia y Jánico. Sus

distritos Municipales son: Baitoa, Hato del Yaque, La Canela, Pedro García,

35

Sabana Iglesia, San Francisco de Jacagua, El Caimito, Juncalito, Las

Palomas, El Rubio, La Cuesta, Las Placetas, El Limón y Palmar Arriba.

1.4.2.1 Relieve

El territorio de la provincia se encuentra franqueado por los principales

sistemas montañosos del país: al sur por la Cordillera Central, que aloja el

Pico Duarte, máxima elevación de Las Antillas; y al norte por la Cordillera

Septentrional, coronada por el Pico Diego de Ocampo. Entre las laderas de

estas montañas se extiende el Valle del Cibao. En la provincia nace el río

Yaque del Norte, el más larga del país y principal fuente de abastecimiento

de agua de la región.

1.4.2.2 Historia

En el año de 1495, Cristóbal Colón dio inicio a la primera avanzada

poblacional de España en Santiago, con el establecimiento del fuerte de

Sant