Trabajo Final para optar por el título de Maestría en el programa de… · 2020. 8. 15. ·...
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UNIVERSIDAD APEC ESCUELA DE GRADUADOS Trabajo Final para optar por el título de Maestría en el programa de: Maestría en Gestión de los Recursos Humanos Tema: “Análisis y Diagnóstico sobre la Rotación de Personal en una empresa de asesoría legal en República Dominicana para el periodo Mayo- Agosto 2013” Sustentante: Kendy Rodríguez 2003-2510 Asesora: Marisela Lithgow Santo Domingo, D. N. Mayo, 2013
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UNIVERSIDAD APEC
ESCUELA DE GRADUADOS
Trabajo Final para optar por el título de
Maestría en el programa de: Maestría en Gestión de los Recursos Humanos
Tema:
“Análisis y Diagnóstico sobre la Rotación de Personal en una
empresa de asesoría legal en República Dominicana para el periodo
Mayo- Agosto 2013”
Sustentante:
Kendy Rodríguez 2003-2510
Asesora:
Marisela Lithgow
Santo Domingo, D. N.
Mayo, 2013
ii
RESUMEN
Nuestro objetivo principal es brindarle una noción de los efectos de la
rotación de personal en una empresa de asesoría legal en nuestro país.
Esta investigación se centra en el impacto que este fenómeno tiene sobre la
misión de la organización. Aquí encontraremos algunas definiciones de
rotación que los expertos en la material han concebido en los últimos
tiempos, así como las características particulares que se desprenden de esta
acción. Partiremos de concepciones básicas hasta llegar a particularidades
de la empresa de estudio, lo cual nos permitirá entender como la
desvinculación del personal ha afectado la cultura organizacional de la
empresa durante el periodo de tiempo establecido en nuestra investigación.
A través de la presentación de los resultados podrán observar la relación
entre las diferentes variables implicada. El lector podrá encontrar datos
sobre algunos casos de empresas reconocidas que a través de un estudio
sobre la rotación en dichas empresas establecieron un plan de mejora. El
levantamiento de todos los datos analizados en esta investigación se
realizaron por medio los documentos de salida que reposan en los
expedientes de los exempleados, además de consulta a la base de datos
automatizada y las encuestas de salida desde el 2006 al 2013, dichos
resultados están representados en gráficos y cuadros que luego fueron
analizados. También se hace una conclusión general y recomendaciones,
según los datos obtenidos. Por último haremos una propuesta de plan de
mejora con el objetivo de cambiar la percepción que los empleados tienen de
la empresa.
iii
AGRADECIMIENTO
El haber llevado hasta esta etapa de mi desarrollo profesional se lo
debo en primer lugar a Dios, padre todopoderoso, creador y dador de vida,
quien me ha distinguido como hija predilecta, a través de tantas bendiciones
recibidas, además ser mi guía y mi fortaleza, gracias por darme el empuje
necesario para alcanzar esta importante meta de mi vida profesional. Gracias
señor.
A la Universidad Apec por contribuir al desarrollo de nuestra nación
a través de la creación de programas de desarrollo que realmente cumplen
con el objetivo de especializar a un alto nivel a los profesionales del país.
A mi asesora de tesis Marisela Lithgow, quien más que mi asesora
en este trabajo de investigación, ha sido un ente clave en mi crecimiento
profesional.
iv
DEDICATORIA
A Jovanny Montero, dedico de manera íntegra este trabajo de
investigación a uno de los mejores regalos que me ha dado la vida, mi
amado esposo, por ser el artífice de que hoy yo haya concluido mi Máster,
gracias por tu apoyo, por tu inspiración, tu determinación, tu fortaleza,
compañía y los sacrificios que hiciste con el único objetivo de que yo me
sintiera tranquila y pudiera enfocarme en lograr esta gran meta. Gracias mi
amor.
A Monserrat, Amira y Mario Alfonso, mis hijos, los tres seres más
maravillosos que Dios y la vida me han regalo, quienes me llenan de ternura,
amor verdadero, inspiración y deseos de lograr cosas, con el único objetivo
de dejarles un legado inspirado en valores y educación. Gracias por siempre
esperarme con un fuerte abrazo a pesar de mis prolongadas ausencias.
A Matilde y Juan Bautista (Santo), mis padres, a quienes la vida no
me bastaría para agradecerles el ser humano que forjaron en mí, gracias por
darme la vida y enseñarme a vivirla con sus ejemplos y valores.
A Audy, Richard, Nardy, Veyra y Raul, mis queridos hermanos,
todos con personalidad sumamente diferente, sin embargo un factor muy
fuerte en común, el respeto y amor desmedido por la familia, descrito por
alguien en algún momento como “un amor que llega a la locura”, estoy muy
orgullosa de ser su hermana, gracias por su apoyo.
INDICE GENERAL
RESUMEN _________________________________________________________ ii
AGRADECIMIENTO ________________________________________________ iii
DEDICATORIA _____________________________________________________ iv
INTRODUCCIÓN ___________________________________________________ 1
CAPITULO I _______________________________________________________ 3
ANTECEDENTES E HISTORIA DE LA EMPRESA __________________________ 3
Historia de la empresa _________________________________________________________ 3
1. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES __________________________________________ 4
Misión: ________________________________________________________________ 4
Visión: ________________________________________________________________ 4
Valores: _______________________________________________________________ 4
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS _______________________________ 6
2.1 Conceptos _________________________________________________________ 6
2.2 Origen y desarrollo de la Gestión de Recursos Humanos ______________ 7
2.3 Características Gestión de Recursos Humanos _______________________ 8
2.4 Importancia en la administración de Personal ________________________ 10
2.5 Objetivos y funciones ______________________________________________ 12
CAPITULO III _____________________________________________________ 17
ROTACIÓN DE PERSONAL ________________________________________ 17
3.1 Definición de Rotación de Personal _________________________________ 17
3.2 Índice de Rotación de Personal _____________________________________ 18
3.3 Determinación de las causas de Rotación de Personal _______________ 21
3.4 Determinación del Costo de la Rotación de Personal _________________ 22
3.5 Rotación de personal y sus causas fundamentales ___________________ 26
3.6 Tipos de rotación del personal ______________________________________ 30
CAPITULO IV _____________________________________________________ 32
PLANES DE MEJORA DE LOS ÍNDICES DE ROTACIÓN Y RETENCIÓN 32
4.1 ¿Qué es y cómo se gestiona el talento? _____________________________ 32
4.2 ¿Qué valoran los empleados? ______________________________________ 35
4.3 Iniciativas de las empresas para retener sus talentos _________________ 37
4.4 Ejemplos de Mejores Prácticas _____________________________________ 50
CAPITULO V _____________________________________________________ 55
ASPECTO METODOLÓGICO _______________________________________ 55
5.1 Tipo de investigación ______________________________________________ 55
5.2 Métodos __________________________________________________________ 55
5.3 Población _________________________________________________________ 56
5.4 Tipo de Muestreo __________________________________________________ 56
5.5 Técnicas e Instrumentos ___________________________________________ 56
5.6.- Procedimientos de recolección y análisis de datos __________________ 57
CAPITULO VI ____________________________________________________ 58
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ____________________ 58
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS ENTREVISTA DE SALIDA EN
CASOS DE RENUNCIAS _______________________________________________ 71
VALORACIÓN DE LOS BENEFICIOS RECIBIDOS ________________________ 81
COMENTARIOS Y SUGERENCIAS PARA MEJORAR A LA EMPRESA
DURANTE LA ENTREVISTA DE SALIDA ________________________________ 86
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES __________________________ 90
PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA PARA DISMINUIR LA
ROTACIÓN DE PERSONAL. _______________________________________ 95
BIBLIOGRAFÍA ___________________________________________________ 97
ANEXOS
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad la rotación o fluctuación laboral constituye un rasgo
característico que repercute desfavorablemente en las organizaciones.
Nuestro propósito con esta investigación, es determinar los factores
que pudieran estar provocando algún aumento en el índice de rotación de
personal de la empresa de asesoría legal, generando esta situación pérdidas
del capital intelectual y recursos cuantiosos, que afectan de manera directa
las ganancias y utilidades de la organización.
En el capítulo I conoceremos informaciones generales sobre empresa
objeto de estudio en esta investigación desde su historia, hasta aspectos
estratégicos como misión, visión, valores.
En el capítulo II revisamos literatura desde el origen y desarrollo de
Recursos Humanos hasta identificar un enfoque de recursos y capacidades
de la Gerencia estratégica de recursos humanos, siendo la principal base
teórica de nuestra investigación.
En capítulo III conceptualizaremos sobre la rotación de personal,
profundizando en la dinámica organizacional y el funcionamiento interno
entre el intercambio el personal y la organización, ya que una alta tasa de
rotación reflejara un bajo índice de efectividad organizacional, hablaremos
sobre los diferentes aspectos que origen salida de personal, los costos de
esta sobre la organización y fórmulas que permitirán calcular con exactitud
los niveles de rotación de personal.
2
En el capítulo IV nos centramos en la revisión de un estudio que
analiza las prácticas de recursos humanos como posible vía para favorecer
la retención de su capital humano realizada por Fundación EO en el 2009,
además profundizaremos en otras literaturas que nos ayudaran a identificar y
presentar las últimas tendencias aplicadas por las organizaciones como
mejores prácticas con el objetivo de retener su capital humano.
En el capítulo V describiremos todo el proceso metodológico aplicado
para llevar a cabo esta investigación, en la misma buscaremos describir las
características del fenómeno en cuestión, a través de una investigación
descriptiva y exploratoria, en la que la recolección de los datos se realizó a
través de auditoria a todos los expedientes de personas que salieron de la
empresa estudio, además de la revisión de la base de dato digitar que
recopila información sobre las diferentes salidas y la recolección de datos a
través de la encuestas de entrevistas de salidas realizada. Trabajaremos con
una población de 246 casos de salidas, para un periodo de tiempo
comprendido entre los años 2006 al 2013.
En el capítulo VI presentaremos el análisis e interpretación de los datos
arrojados por nuestra presente investigación. En la cual analizaremos de
manera estadística todas las variables que inciden en el fenómeno de la
rotación, además interpretaremos todos los resultados, los cuales tabulados
y representados a través de gráficos para su mejor comprensión.
Al final de nuestra investigación pretendemos llegar a conclusiones y
recomendaciones útiles para la práctica empresarial, en especial, para la
empresa que estudiaremos.
3
CAPITULO I
ANTECEDENTES E HISTORIA DE LA EMPRESA
Historia de la empresa
La empresa de asesoría legal objeto de estudio en esta investigación
fue fundada el día en el año 1952.
Desde el momento de su fundación y en respuesta a las necesidades
de clientes nacionales e internacionales, esta empresa se ha convertido en la
Firma de abogados líder más grande de la Republica Dominicana.
Esta empresa es conocida como una Firma con una filosofía de
trabajo pragmática, constructiva y orientada a los resultados y al servicio al
cliente. Que ofrece consejos prácticos para que sus clientes alcancen sus
objetivos de una manera efectiva y rentable, siendo uno de sus roles
principales alertar e informar sobre asuntos de interés que puedan afectar
sus negocios, gracias a sus publicaciones especializadas, boletines
informativos, libros y seminarios.
Esta empresa se caracteriza por ser la más innovadora y actualizada
en todo lo que implica automatización de procesos. Es un verdadero modelo
de empresa vanguardista al estar dotada de los más sofisticados adelantos
tecnológicos, incluyendo la comunicación en línea con diferentes
instituciones nacionales e internacionales, para mantener actualizada su
base de datos de precedentes y opiniones legales, lo cual permite a todos
sus abogados acceder esta información en beneficio de sus clientes.
4
1. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
Misión:
Somos una firma de abogados que invierte en su capital humano para
crear un grupo de verdaderos entes sobresalientes y visionarios, logrando
ser aliados estratégicos de nuestros clientes y la firma más productiva de
América Latina.
Visión:
Servir como punto de entrada en la región para todos los empresarios
que deseen o estén haciendo negocios en o desde la República Dominicana,
convirtiéndonos en socios estratégicos de nuestros clientes, aportando valor
en cada transacción y bajo el firme propósito de contribuir al crecimiento de
los mismos.
Valores:
Integridad:
Creemos en la honestidad y la transparencia en las acciones y
palabras, como pilares esenciales para alcanzar la confianza de
nuestros clientes y el éxito en nuestra vida laboral y personal.
Compromiso
Somos persistentes en la ejecución de un servicio de óptima
calidad para nuestros clientes, bajo los más estrictos niveles de
confidencialidad, lo cual nos convierte en líderes promotores de
crecimiento y catalizadores de grandes cambios en la sociedad.
5
Creatividad
Facilitamos un entorno que permite la innovación y la búsqueda
de soluciones ágiles y precisas, enfocados en la obtención de
resultados contundentes para nuestros clientes.
6
CAPITULO II
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
2.1 Conceptos
La gestión de recursos humanos consiste en la planeación,
reclutamiento, selección, administración de sueldos, capacitación, relaciones
laborales, higiene y seguridad en las organizaciones. Valencia, (2007).
La administración de recursos humanos consiste, en la planificación,
organización desarrollo, coordinación y control de técnicas capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización
representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella
alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con
el trabajo. Rodríguez, (2006).
Administrar los recursos humanos significa contar con el personal
adecuado en número, perfil, preparación, potencial y actitud, que vaya de
acuerdo con los objetivos y cultura de la organización. Aguilar, (2004).
Las políticas y las practicas que se requieren para cumplir los
aspectos relativos al personal o los recursos humanos, que competen a un
puesto de la organización e incluyen el reclutamiento, la selección y
capacitación, las recompensas y la evaluación. Dester (2009).
7
2.2 Origen y desarrollo de la Gestión de Recursos Humanos
Desde que los administradores empezaron a tratar de lograr objetivos y
planes por medio del esfuerzo de grupos organizados, tuvieron que realizar
ciertas funciones básicas de personal, con frecuencia de naturaleza informal
y primitiva. Valencia (2007).
Con el tiempo la administración de recursos humanos ha evolucionado,
sobre todo a partir de los importantes progresos e interrelaciones que datan
del comienzo de la revolución industrial. Valencia (2007).
En principio este departamento no tenía una identidad propia por lo que
se consideraba un área más del departamento de contabilidad y
administración. Esta situación persiste en la actualidad en empresas
pequeñas donde el número de trabajadores no es excesivamente grande.
(Maria de los Angeles Pino Maria Luisa Pino y Maria del Carmen Sanchez,
2008)
A medida que las organizaciones ven creciendo de tamaño, se pone de
manifiesto una serie de problemas y controversias en materia de personal
cuya solución pasa por solicitar la ayuda de expertos en materia de tipo
social, tales como psicólogos y sociólogos. Poco a poco surge la necesidad
de tener un departamento que no solo se preocupe de las materias
administrativas o legales del personal, sino también de otras materias que
tiene que ver con las relaciones humanas en el marco de una organización
empresarial. (Maria de los Angeles Pino Maria Luisa Pino y Maria del Carmen
Sanchez, 2008).
8
La administración de recursos humanos ha evolucionado de forma
paralela a la organización del trabajo. Podemos decir que la revolución
industrial se considera el punto de partida para el desarrollo de una verdadera
organización laboral. Rodríguez, (2006).
Es a finales del siglo XIX cuando se establecen los principios básicos de
la organización científica del trabajo y surgen los principales modelos de
organización. Rodríguez, (2006).
La historia de la administración de personal señala que ha habido
grandes épocas en las que la mercadotecnia, las finanzas y la producción,
con áreas funcionales y especialidades, han influido en forma excluyente en
las actividades de las empresas y por tanto en las actividades económico-
sociales. La época actual puede ser concebida como aquella en la que los
recursos humanos y su optima, justa, eficaz e integral administración,
representa el reto más importante para la empresa moderna. Aguilar, (2004).
2.3 Características Gestión de Recursos Humanos
Alfonso Siliceo Aguilar (2004) establece que, la administración de los
recursos humanos comprende un proceso que se inicia con el reclutamiento
y selección y termina con una adecuada y dinámica planeación de vida y
carrera del personal.
La organización de recursos humanos para ser eficaz debe tomar en
cuenta no solo los aspectos técnicos y formales de la administración del
personal si no responde oportuna y prudentemente a los requerimientos
9
espirituales y psicológicos que dan las bases de un trabajo que además de
productivo sea liberador, creador y significativo. (Aguilar, 2004)
Los elementos constituyentes del subsistema de gestión de personal
son los procesos administrativos de planeación, organización, coordinación,
Gerencia y control; estos procesos a su vez están integrados por las
funciones del personal. (Aponte, 2006)
El subsistema de administración del personal procesa relaciones,
políticas, procedimientos y normas para crear las condiciones en las cuales
la gente desarrolla al máximo su potencial laboral (Aponte, 2006)
Características de la gestión de recursos humanos según (Valencia,
(2007)) es difícil separar a las personas de las organizaciones y viceversa.
No existen fronteras muy definidas entre lo que es y lo que no es una
organización, tampoco se pueden trazar exactamente los límites de
influencia de cada persona en una organización; sin embargo, si se pueden
diferenciar ciertas características de los recursos humanos:
No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de otros
tipos de recursos: los conocimientos, la experiencia, las habilidades,
etc., son patrimonio personal.
Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntaria.
No por el hecho de existir un contrato de trabajo, la organización va a
contar con el mejor esfuerzo de su personal; por el contrario, solo
contara con el cuándo el trabajador perciba que esa actividad va a ser
provechosa y que los objetivos organizacionales concuerdan con los
particulares.
10
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son
intangibles. Se manifiestan solo a través del comportamiento de las
personas en las organizaciones.
Los recursos humanos pueden ser perfeccionados mediante la
capacitación y el desarrollo. Es decir, mejorando los recursos ya
existentes o descubriendo otras habilidades básicas que
potencialmente tiene el personal.
Los recursos humanos son escasos. Esto se debe a que no todo el
personal posee las mismas capacidades, habilidades y conocimientos.
En este sentido hay personas y organizaciones dispuestas a cambiar
dinero y otros bienes por el servicio de otros, es así como surge el
mercado de trabajo.
2.4 Importancia en la administración de Personal
Los objetivos de una organización son hacer frente a las necesidades y
servicios específicos, obtener remanentes por estos logros y, en último
término, satisfacer las necesidades de su personal. Sin embargo, el logro de
los objetivos depende sobre todo de los esfuerzos del personal. Por
consiguiente, es necesario reconocer no solo la importancia de la labor del
departamento de recursos humanos sino también la de que los gerentes de
área reconozcan al recurso humano en las operaciones diarias de una
organización. (Valencia, (2007)).
La administración del personal constituye una parte muy importante de
la actividad administrativa y tiene raíces y ramificaciones que se extienden
11
a través y más allá de cada organización. Como tal, va más allá de la
administración de personas por supervisores, y también va más allá de las
responsabilidades sobre el personal que se asignan a un administrador de un
departamento específico. Po lo tanto, la administración de recursos humanos
es uno de los más grandes e importantes subsistemas de todas las
organizaciones. (Valencia, (2007))
En las organizaciones pequeñas, los gerentes de línea pueden cumplir
sin ayuda todas las obligaciones relacionadas con el personal. Sin embargo,
a medida que crece la empresa, necesitan ayuda, conocimientos
especializados y asesoría de un personal de recursos humanos
independiente. El departamento de recursos humanos proporciona esta
ayuda especializada. (Dessler, Administracion de Recursos Humanos, 2009)
La administración de Personal desempeña una función importante
cuando se trata de obtener el máximo de los empleados y proporcionales un
ambiente laboral que satisfaga sus necesidades a corto plazo y a largo plazo.
Esta administración suele ser importante ya que, para trabajar con
personas de manera eficaz es necesario entender el comportamiento
humano y conocer los diversos sistemas y prácticas de los que se puede
disponer cuando el objetivo sea generar una fuerza de trabajo capacitada y
motivada. Al mismo tiempo, se tiene que estar consciente de las cuestiones
económicas, tecnológicas, sociales y legales que facilitan o dificultan los
esfuerzos para lograr las metas de la organización.
12
Dado que las habilidades, el conocimiento y las capacidades de los
empleados están entre los recursos más característicos y renovables a los
que una empresa puede recurrir, su administración estratégica es más
importante que nunca. (George Bohlander y Scott Snell, 2008)
2.5 Objetivos y funciones
Los objetivos de la gestión de recursos humanos son: Atraer el personal
calificado, Retener a los empleados a actuales, garantizar la igualdad, alentar
el desempeño adecuado, mejorar la eficiencia. (Werther, 2008)
La gestión de recursos humanos pretende conciliar a través de una
serie de métodos, técnicas, procedimientos, etc., una organización que
posee una determinada cultura con un grupo de personas que aportan una
serie de competencias para que formen un equipo capaz de llevar a cabo y
cumplir los objetivos fijados. El cumplimiento de los mismos aportara, tanto a
la empresa como a las personas, una serie de beneficios económicos y
personales. (Rodriguez, 2006)
Gary Dessler (2009) afirma que la gestión de recursos humanos cumple
con las siguientes funciones:
Realizar análisis de los puestos.
Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para
los puestos.
Seleccionar a los candidatos para los puestos.
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Orientar y capacitar a los nuevos empleados.
Administrar los sueldos y salarios
Proporcionar incentivos y prestaciones.
Evaluar el desempeño.
Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar).
Capacitar y desarrollar a los gerentes.
Crear un compromiso en los empleados.
De acuerdo a Joaquín Rodríguez Valencia ((2007)), los recursos
humanos tienen diversos objetivos, entre los principales están los siguientes:
Regular de manera justa y técnica las diferentes fases de las relaciones
laborales de una organización, para promover al máximo el mejoramiento
de bienes y servicios producidos.
Lograr que el personal al servicio del organismo social trabaje para lograr
los objetivos de este.
Proporcionar a la organización una fuerza laboral eficiente para el logro de
sus planes y objetivos.
Elevar la productividad del personal, para promover la eficiencia y eficacia
de la Gerencia.
Coordinar el esfuerzo de grupos de trabajo, para proporcionar unidad de
acción en la consecución de los objetivos comunes.
Satisfacer los requisitos mínimos de bienestar de los trabajadores, para
crear condiciones satisfactorias de trabajo.
Alcanzar su más alto nivel la realización tanto del trabajador como del
patrón.
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Resolver eficazmente los problemas que se susciten antes de establecer
la relación laboral, durante la prestación de los servicios y al término de
dicha relación laboral, para sostener adecuadas relaciones de trabajo.
Según María de los Ángeles Pino, María Luisa Pino y María Sánchez
(Recursos Humanos, 2008) la actual gestión de recursos humanos cumple
los siguientes objetivos y funciones.
a) Objetivos
Escoger a la persona que mejor se adecue a la empresa. Favorecer su
permanencia en ella y formarla para que mantenga o mejore su
cualificación de forma que sea versátil y capaz de adaptarse a los
cambios que se puedan producir.
Proporcionar los medios necesarios para que los individuos puedan
llevar a cabo sus tareas. Esto incluye métodos de comunicación
adecuados tanto en el seno de la organización como en el exterior.
Buscar un equilibrio entre las ambiciones personales y profesionales de
las personas que forman la organización empresarial y los objetivos
empresariales a mediano y largo plazo, de forma que las personas
vean saciadas sus ambiciones en la consecución de los objetivos de la
empresa.
b) Funciones
Organización del personal: Consiste en determinar la estructura del
personal dependiendo del modelo de organización empresarial.
15
Planificación de recursos humano: En esta función se incluyen tareas
variadas tales como previsión de las necesidades de personal en un
plazo medio o largo, ordenación de los puestos de trabajo para. Según
esta organización, analizar los planes de carrera, sistemas
retributivos, organización.
Reclutamiento y selección: En el caso de que la empresa decida
incorporar más personal a su plantilla deberá elegir primero la cantera
de candidatos y posteriormente iniciar el proceso para elegir a aquel o
aquellos que se van a incorporar a la organización.
Formación: Esta función tiene como objetivo dotar al personal de la
flexibilidad necesaria para poder adaptarse a los cambios tantos
originados en el seno de la empresa como aquellos que vengan de
exterior.
Sistemas de comunicación interna: Mediante esta función se elaboran
los medios para que la transmisión de información sea fluida y llegue
oportunamente, para lo cual deberá diseñar los canales por los que
manará esta.
Administración de recursos humanos: Incluye funciones variadas tales
como: Gestión de nóminas, gestiones con la administración tributaria
en materia de personal. Gestiones con la seguridad social, control
interno, gestión de contratos.
16
Relaciones laborales: Normalmente esta función se desarrolla con los
representantes de los trabajadores, motivada por cuestiones tales
como contrataciones, política salarial, negociaciones colectivas, y
pueden afectar al ámbito exclusivo de la empresa o a un ámbito
superior.
Control de gestión: El departamento de recursos humanos necesita
analizar los resultados de su función para poder subsanar fallos. Esto
requiere un sistema de información que permita recoger datos fiables
para posteriormente plasmarlos en ratios y estudios.
17
CAPITULO III ROTACIÓN DE PERSONAL
3.1 Definición de Rotación de Personal
Según Rodríguez Valencia J. (2007) el término de rotación de personal
es el número de trabajadores que salen y vuelven a entrar en relación con el
total de una empresa, función, departamento o puesto. Por lo general, la
rotación de personal se expresa mediante una relación porcentual entre las
admisiones y los retiros con relación al número promedio de trabajadores de
la organización, en el curso de cierto período. Casi siempre la rotación se
expresa en índices mensuales o anuales con el fin de permitir
comparaciones, para desarrollar diagnósticos, promover disposiciones,
inclusive con carácter de predicción.
Como todo sistema abierto, la organización se caracteriza por el flujo
incesante de recursos necesarios para desarrollar sus operaciones y generar
resultados.
En la actualidad uno de los problemas que preocupa al área de
recursos humanos es el aumento de salidas o perdidas de recursos
humanos, situación que hace necesario compensarlas mediante el aumento
de entradas. Es decir, los retiros del personal deben ser compensados con
nuevas admisiones, a fin mantener el nivel de recursos humanos en
proporciones adecuadas para que opere el sistema.
Este flujo de entradas y salidas se llama turnover. En toda
organización saludable, es normal que se presente un pequeño volumen de
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entradas y salidas de recursos humanos, lo cual ocasiona una rotación
vegetativa (conservación del sistema). Lo ideal es que la rotación se dote
de nuevos recursos según las necesidades de personal que se presente en
la entidad, para impulsar las operaciones, acrecentar los resultados.
Sin embargo, a veces la rotación escapa del control de la
organización, cuando el volumen de retiros por decisión de los empleados
aumenta notablemente. Cuando el mercado laboral es competitivo y tiene
intensa oferta, en general aumenta la rotación de personal.
3.2 Índice de Rotación de Personal
Según Castillo Aponte. J (2006) el índice de rotación de personal está
determinado por el número de trabajadores que se vinculan y salen en
relación con la cantidad total promedio de personal de la organización, en
cierto periodo de tiempo. El índice de rotación se expresa en términos
porcentuales. Si el índice es muy bajo se da el estancamiento y
envejecimiento del personal de la organización. Si el índice es muy elevado
se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de
estabilidad).
Según Rodríguez Valencia J. (2007) rotación es el abandono del
puesto de trabajo por parte de un individuo a una organización. Muchos
pueden ser los motivos por los que una persona toma la iniciativa de irse de
la organización. Según su grado de intencionalidad la rotación puede ser
involuntaria o voluntaria. Será esta última la que represente un problema
para las organizaciones.
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Este tipo de rotación voluntaria supone otros efectos, costos directos
para la organización tangibles como intangibles. Los costos tangibles son los
asociados con la selección y capacitación de la persona así como del
sustituto. En cuanto a los intangibles podemos enumerar la pérdida de
productividad o fallas en la calidad o en la prevención de riesgos laborales.
Junto con estos costos aparecen otros problemas asociados a la
rotación, tales como la disrupción de las estructuras sociales y de
comunicación de la organización que puede conllevar a la salida de personal.
El cálculo de índice de rotación de personal se basa en la relación
porcentual entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos
disponibles en la organización durante cierto periodo.
1. En el cálculo del índice de rotación de personal para efectos de la
planeación de RH, se utiliza la ecuación:
Índice de rotación de personal= A + D / 2 * 100 /PE
A= admisiones de personal durante el periodo considerado (entradas).
D= desvinculaciones del personal (por iniciativa de la empresa o por decisión
de los empleados) durante el periodo considerado (salidas).
PE= promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido
sumando los empleados existentes al comienzo y al final del periodo, y
dividiendo entre dos.
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2. Cuando se trata de analizar pérdidas de personal y sus causas, en el
cálculo del índice de rotación de personal no se consideran las admisiones
(entradas) sino las desvinculaciones, ya sea por iniciativa de la institución o
por parte de los empleados:
Índice de rotación de personal= D *100 / PE
3. Cuando se trata de analizar las perdidas y hallar los motivos que conducen
a las personas a desvincularse de la organización, solo se tienen en cuenta
los retiros por iniciativa de los empleados, y se ignoran por completo los
causados por la organización.
Índice de rotación de personal= D * 100 / N1 + N2 +…. NN / 2).
Dónde:
D = desvinculaciones espontáneas que deben sustituirse;
N1 + N2 +….N n = sumatoria de los números de empleados al comienzo de
cada mes
A = número de meses del período.
4. Cuando se trata de evaluar la rotación de personal por departamento o
secciones, tomados como subsistemas de un sistema mayor la organización,
cada subsistema debe tener su propio cálculo del índice de rotación de
personal, según la ecuación:
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Índice de rotación de personal = A+ D /2 + R + T / PE * 100
Dónde:
A= personal admitido
D= personal desvinculado
R= recepción de personal por transferencia de otros subsistemas
(departamentos o secciones)
T= transferencias de personal hacia otros subsistemas (departamentos o
secciones).
3.3 Determinación de las causas de Rotación de Personal
La rotación de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos
fenómenos producidos en el interior o en el exterior de la organización, que
condicionan la actitud y el comportamiento del personal. Por tanto, es una
variable dependiente (en mayor o menor grado) de los fenómenos internos o
externos de la organización, Chiavenato, I (2007).
La información correspondiente a estos fenómenos internos o
externos se obtiene de las entrevistas de retiro con las personas que se
desvinculan, para diagnosticar las fallas y eliminar las causas que están
provocando el éxodo de personal.
Entre los fenómenos internos causantes de retiros están casi todos
aquellas partes que integran una política de recursos Humanos. La
Permanencia del personal en la organización es uno de los mejore índices de
22
una buena política de recursos Humanos, en especial cuando está
acompañada de la participación y dedicación de las personas.
3.4 Determinación del Costo de la Rotación de Personal
Según Bohlander eorge ., Snell Scott (2008) la rotación de
personal involucra una serie de costos primarios y secundarios. Entre los
costos primarios de rotación de personal, están:
1.- Costos de reclutamiento y selección:
Gastos de emisión y de procesamiento de solicitud del empleado.
Gastos de mantenimiento del órgano de reclutamiento y de selección.
Gastos en anuncios de periódicos, hojas de reclutamiento, honorarios
de empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formularios.
Gastos de mantenimiento de la sección de servicios médicos.
2.- Costo de registro y documentación:
Gastos de mantenimiento del órgano de registro documentación de
personal.
Gastos en formularios, documentación, anotaciones, registros.
3.- Costos de integración:
Gastos de la sección de entrenamiento, divididos por el número de
empleados sometidos al programa de integración.
23
Costo del tiempo del supervisor del órgano solicitante aplicado en la
ambientación de los empleados recién admitidos en su sección.
4.- Costo de desvinculación:
Gastos del órgano de registro y documentación relativos al proceso de
desvinculación del empleado, divididos por el número de empleados
desvinculados.
Costo de la entrevista de desvinculación.
Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones
proporcionales, salario proporcional, aviso previo.
5.- Costos secundarios de la rotación de personal
1.- Reflejos en la producción:
Perdida de la producción causada por el vació dejado por el
empleado desvinculado, mientras no es substituido; Producción
generalmente inferior - por lo menos durante el periodo de
ambientación del nuevo empleado que ha ocupado el cargo;
Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo
de los compañeros.
2.- Reflejos en la actitud del personal:
Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que está
retirándose transmite a sus compañeros; Imagen, actitudes y
predisposiciones que el empleado que está iniciando transmite a sus
24
compañeros; Influencia de los dos aspectos mencionados
anteriormente sobre la moral y la actitud del supervisor y del jefe;
Influencia de los aspectos mencionados anteriormente sobre la actitud
de los clientes.
3.- Costo extra-laboral:
Gastos del personal extra y horas extras necesarias para cubrir
el vació existente o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo
empleado. Tiempo adicional de producción causada por la deficiencia
inicial del nuevo empleado; Tiempo adicional del supervisor que se
emplea en la integración y en el entrenamiento del nuevo empleado.
4.- Costo extra-operacional:
Costo adicional de energía eléctrica, debido al índice reducido
de producción del nuevo empleado; o Aumento de errores,
repeticiones y problemas del control de calidad provocados por la
inexperiencia del nuevo empleado.
5.- Costo extra-inversión:
Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciación del
equipo, mantenimiento y reparaciones en relación con el volumen de
producción, reducido en razón de los cargos existentes o a los recién
admitidos que están en periodo de ambientación y de
entrenamiento; Aumento del volumen de salarios pagados a los
25
nuevos empleados y, consecuentemente, de reajustes de todos los
demás empleados, cuando la situación del mercado de trabajo es de
oferta, lo que intensifica la competencia y lleva la oferta de salarios
iniciales al mercado de recursos humanos.
6.- Perdidas en los negocios:
La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro
por la deficiente calidad de los productos en razón de la inexperiencia de
los empleados. Obviamente, los cálculos de los costos primarios y
secundarios de rotación de personal podrían tener mayor o menor
influencia, de acuerdo con el nivel de interés de la organización. Más que
un simple resultado numérico y cuantitativo de tales costos, lo que
realmente interesa es la concientización, por parte de los dirigentes de
las organizaciones, de los reflejos profundos que la rotación elevada de
recursos humanos puede traer no solo para la empresa, sino también
para la comunidad y para el propio individuo.
26
3.5 Rotación de personal y sus causas fundamentales
La inestabilidad laboral genera consecuencias negativas para
cualquier organización, dichas consecuencias se agudizan cuando resulta
extremadamente difícil cubrir el puesto de trabajo vacante -sobre todo si se
trata de puestos poco atractivos y con una baja remuneración que
pertenecen a empresas que proyectan una mala imagen en el entorno donde
se desenvuelve su actividad-, lo cual provoca que en muchos casos se
realice una selección incorrecta de la persona que debe ocupar dicho puesto,
pues no existen opciones. Esto provoca que pasado cierto tiempo esa
persona emigre hacia otra organización, ya sea por decisión de la propia
empresa al descubrir que el trabajador seleccionado no es el idóneo para
dicho empleo o bien por solicitud de la propia persona que decide marcharse
porque ha encontrado un empleo más satisfactorio para sus expectativas.
Una de las causas que puede generar la rotación del personal en la
organización es la insatisfacción laboral, sobre todo si la persona insatisfecha
constituye un recurso humano altamente demandado, estableciéndose una
competencia entre oferta y demanda donde es el trabajador quién tomará la
decisión final y donde la satisfacción juega un importante papel.
Según Fernández García Ricardo (2010) la satisfacción es la
diferencia de la cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la
cantidad que piensan deberían recibir, es más una actitud que un
comportamiento. Entre los factores más importantes que hacen que un
trabajador se sienta satisfecho se encuentran; trabajos interesantes,
27
recompensas justas y equitativas, condiciones laborales adecuadas y buenos
compañeros de trabajo.
Una de las formas más frecuentes de manifestarse la insatisfacción
consiste en el abandono de la organización que se comienza con la
búsqueda de otro empleo y que culmina con la renuncia cuando aparece lo
que el trabajador está buscando.
La motivación se encuentra ligada a la satisfacción, pero ambas
variables no están necesariamente ligadas. La motivación puede definirse
como la voluntad por alcanzar las metas de la organización condicionado por
la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
Cuando la necesidad personal está insatisfecha, se crea tensión en la
persona.
La fluctuación laboral refleja los movimientos de entradas y salidas
definitivas de trabajadores en una organización durante un período de
tiempo. Las salidas pueden ser por diversas causas pero podemos
agruparlas de la forma siguiente:
Bajas biológicas: salidas relacionadas con el término de la vida laboral
de las personas, también son denominadas bajas inevitables.
Bajas socialmente necesarias.
Bajas por motivos personales.
Bajas por motivos laborales.
Bajas por decisión de la propia Empresa.
28
Las salidas que ponen de manifiesto una ineficiente gestión de los
recursos humanos son las relacionadas con los motivos personales y
laborales aunque en algunas organizaciones existe una tendencia a reflejar
estas salidas como decisión del trabajador ocultando el verdadero motivo de
las salidas, tergiversando así la situación real, en otros casos es el propio
trabajador el que oculta el motivo real de su salida con el único fin de poder
marcharse lo más rápidamente posible y de esta forma no perder el nuevo
empleo que ha encontrado.
La rotación o fluctuación puede ser real o potencial:
Real: es la salida consumada ante lo cual no se puede tomar ninguna
medida pues el trabajador ya se ha marchado
Potencial: está relacionada con el deseo latente del trabajador de marcharse,
el cuál no se ha hecho efectivo por no haber encontrado un empleo que
reúna los requisitos que está buscando y que corresponda con sus
expectativas.
La fluctuación real puede tomar para su medición los registros de
personal que existen en la organización, mientras que la potencial presupone
la utilización de encuestas o entrevistas, para ser detectada. Si bien es
importante conocer y medir la fluctuación real es más importante el estudio
de la fluctuación potencial, la cual se convierte en una salida definitiva por
ello se dice que tiene un carácter preventivo. El estudio de la fluctuación
potencial pone al descubierto los motivos por los cuales algunas personas
desean marcharse de la organización y conociendo los mismos se puede
29
trabajar en la búsqueda de soluciones y lograr que esos trabajadores no
causen baja de la organización.
Una de las causas más comunes que desde el punto de vista laboral
han aumentado la rotación laboral en los últimos años es la relacionada con
el contenido del trabajo y los salarios. Cuando el trabajador está insatisfecho
con alguna variable tratará de buscar una solución dentro o fuera de su
centro laboral.
Otra de las causas que reflejan las investigaciones relacionadas con
las salidas de los trabajadores son las condiciones laborales. Cuando el
ambiente laboral donde el trabajador desempeña su labor no es el más
adecuado hace que este se sienta insatisfecho y en casos extremos conduce
a la rotación laboral.
Otra causa está relacionada con el sistema de estimulación moral y
material vigente en la empresa que hace que los trabajadores se desmotiven
y decidan marcharse de la misma.
Otro motivo que aducen los trabajadores es que consideran que el
sistema de pago vigente no corresponde con el esfuerzo realizado y con los
resultados obtenidos sobre todo en trabajos manuales y altamente
monótonos. También puede suceder que el trabajador perciba pocas
posibilidades de superación y promoción en la entidad o sienta inconformidad
hacia los métodos y estilos de Gerencia. Así como los escasos beneficios,
servicios y prestaciones que se les brindan por pertenecer a la entidad en
cuestión.
30
Todos estos motivos conducen a la desmotivación e insatisfacción
laboral aumentando la rotación laboral. Pero no se preocupe, los motivos
que implican la salida de los trabajadores son fundamentalmente laborales y
en la mayoría de los casos pueden ser detectados mediante el estudio de la
fluctuación potencial por lo que si se toman las medidas necesarias se puede
reducir la rotación real.
También ha quedado demostrado que la rotación se manifiesta de
manera diferente según la edad, el sexo, territorio geográfico, nivel
ocupacional y la antigüedad en la organización pues las personas jóvenes
fluctúan más. En el caso de los motivos personales la mayor fluctuación está
en las mujeres y cuando son motivos laborales la rotación es mayor en los
hombres. En cuanto a la antigüedad las investigaciones demuestran que las
personas con más de 10 años en las empresas son más estables.
3.6 Tipos de rotación del personal
Puchol Luis (2007) define la rotación como “el cese voluntario de
pertenecer a una organización por un individuo que recibe compensación
económica por participar en dicha organización “.
Hay dos tipos de rotación, la interna y la externa
Rotación interna: es aquella en la que los empleados no dejan la
empresa sino que cambian de puesto pero dentro de la misma. Hay varios
tipos.
31
Transferencia: es un cambio estable a otro puesto, pero sin mayor sueldo
ni mayor jerarquía.
Ascensos: sería el cambio de puesto de un trabajador. Esto supone un
puesto y un salario de mayor importancia.
Promociones: se entiende por un incremento de categoría, es decir, un
incremento del sueldo pero sin cambiar de puesto.
Descensos: cuando se pasa de un puesto de mayor importancia y salario
a otro que supone características inferiores.
Rotación externa: se refiere a la entrada y salida de personas de la
organización. Este tipo se da en casos como; la muerte del empleado,
jubilación, incapacidad permanente, despido, mala selección, etc.
32
CAPITULO IV
PLANES DE MEJORA DE LOS ÍNDICES DE ROTACIÓN Y RETENCIÓN
4.1 ¿Qué es y cómo se gestiona el talento?
Las empresas de cualquier índole, ya sean no lucrativas, del sector público
o del sector privado, están compuestas por activos que les permiten llevar a cabo
su actividad principal.
Esos activos se componen de los recursos tangibles o monetarios y los
recursos intangibles. Dentro de los últimos se encuentran los recursos humanos o
de capital intelectual, es decir, las personas que trabajan dentro de una
organización y cuyo conocimiento y experiencia se presupone imprescindible para
implementar los recursos con los que cuenta la organización, para así
transformarlos en capacidades.
Además, estos recursos son incontables a la hora de registrar su valor y no
apropiables, pues la empresa u organización a la que pertenecen no es dueña en
exclusiva de su potencial en un periodo indefinido.
El talento responde a multitud de definiciones. En el sentido más práctico, el
talento es un recurso escaso localizado en las personas que cuentan con la
capacidad de obtener resultados que den valor a la empresa en un determinado
entorno, ya que cuentan con un conjunto de aptitudes o destrezas sobresalientes
respecto de un grupo para realizar una tarea determinada de forma exitosa.
Otros autores dan una definición matemática de lo que es el talento,
presentando la fórmula como la suma del capital intelectual, más el emocional;
33
aportando ambos, en su conjunto, un valor añadido a la organización. Por tanto los
componentes del talento son muchos: las experiencias, el aprendizaje, la
capacidad de adaptación, el liderazgo, la proactividad, los conocimientos, las
habilidades y competencias, la motivación, los intereses vocacionales, las
aptitudes personales y sociales, las actitudes, las potencialidades, la salud, etc. Se
trata de un compendio de factores psicosociales que, en su justa alineación con
las expectativas de la empresa, confluirán en prácticas de éxito dentro de la
organización.
Desde el punto de vista empresarial, la retención de empleados altamente
cualificados y poseedores de habilidades valiosas es más importante hoy en día
de lo que ha sido nunca. Diversas tendencias (p.e. globalización, incremento de
trabajo intensivo en conocimiento, aceleración de los cambios tecnológicos) hacen
fundamental que las empresas retengan su capital humano. Holtom Mitchell, Lee y
Eberly,( 2008).
Es más, a pesar de las diferencias entre países, industrias o sectores de
actividad, la investigación en empresas de todo el mundo señala la importancia de
la retención de los empleados valiosos para el éxito empresarial. En respuesta a lo
anterior, las empresas han implementado diversas prácticas de recursos humanos
orientadas a evitar los abandonos voluntarios evitables y no deseados (Fulmer,
Gerhart y Scott, 2003; Holtom et al. 2008).
.
Otra definición a este respecto es la de David Ulrico (2009), que de nuevo
muestra una fórmula matemática, menos cargada de factores intelectuales y más
empeñada en aquellos psicológicos o emocionales: Sensibilidad + capacidad x
compromiso. Como se desprende de esta fórmula, el factor multiplicativo es aquel
que requiere un mayor esfuerzo. El compromiso sólo se construye motivando, y de
la motivación es responsable la adecuada gestión del talento. El contexto
34
competitivo en el que se ven envueltas las empresas, hace necesario conocer,
coordinar y en definitiva saber explotar los activos que las componen, es decir las
personas, que son quienes aprenden, innovan y realizan esfuerzos en pro de los
objetivos de la organización. Los entornos donde se favorece la potenciación del
talento, conseguirán un alto valor añadido para la organización y, si se gestiona
adecuadamente, una ventaja competitiva.
` La empresa que ha logrado almacenar un capital humano de calidad,
diferenciado y escaso, de habilidades específicas muy demandadas y en cuya
formación ha invertido dinero y tiempo, debe hacer un esfuerzo adicional en la
retención del mismo y para ello, debe llevar a cabo una adecuada gestión del
talento que implicará el diseño de una estrategia de medidas acorde con la global
de la organización y que se detallará, como sugerencias y recomendaciones
generales, a lo largo de este estudio.
La gestión del talento no responde a intereses cortoplacistas de la empresa,
sino que se considera un proceso continuado en el tiempo, ya que es parte clave
de la estrategia corporativa de la empresa. La gestión del talento, además, debe
procurar ser lo más individualizada posible, pues cada empleado es distinto y sus
necesidades también.
La gestión del talento también implica saber aprovechar las virtudes y
potencialidades individuales de los empleados de una organización y saber
transmitirlas al resto del colectivo. Es responsabilidad de la organización, y no
únicamente del departamento de recursos humanos, gestionar el talento que
posee, llegando, no sólo a los niveles de mando o los directivos, sino alcanzando
los niveles inferiores de la organización.
35
La gestión del talento implica la captación, desarrollo, retención, mejora y
transmisión del talento tanto directivo y operativo en el nivel tecnocrático, como en
el intermedio, de staff de apoyo y operativo.
4.2 ¿Qué valoran los empleados?
Antes de dar a conocer estos “valores empresariales”, se debe hacer una
diferenciación clara entre las categorías de empleados con los que se cuenta
dentro de la empresa; las necesidades no son las mismas entre mujeres y
hombres, entre las de un estudiante y las de un consultor experimentado, las de
un joven recién casado y las de un veterano. Por ello, desde el departamento de
recursos humanos y a la hora de llevar a cabo políticas de retención, es necesario
segmentar a los empleados si se pretende entender las necesidades particulares
de cada colectivo.
Según un estudio realizado por Castillo, S.C. (2009) plantea que las
empresas deben centrar sus esfuerzos de retención del talento en 5 aspectos:
1. Factores de desarrollo profesional y relacional. La formación es la base para
el crecimiento profesional y, las relaciones en el lugar de trabajo, ya sea con los
superiores o los compañeros, han de ser satisfactorias para generar bienestar
laboral.
2. Factores de compensación psicológica. El orgullo de pertenencia a una
empresa líder o diferenciada en su sector, la autonomía en el desempeño, el
sentimiento de utilidad y el reconocimiento en el trabajo.
3. Factores de conciliación familiar y personal. Tanto los aspectos económicos
como los domésticos (desde planes de pensión, a servicios accesibles para los
empleados), atraen cierto grado de comodidad y tranquilidad en la vida personal.
36
4. Factores de retribución variable y fija. La participación activa en los
resultados de la empresa, tanto en forma de retribución accionarial como en pago
por objetivos, construye lazos y mejoran la satisfacción.
5. Factores de valor añadido: los retos presentados, la localización geográfico de
la empresa, las metas alineadas con los objetivos de la organización (coherencia)
y el bajo nivel de burocracia interna, suponen puntos extra del empleado hacia su
empresa. El trabajador actual, valora cada vez menos el sueldo que recibe y
comienza a valorar otros factores que enriquecen su perfil profesional,
enorgullecen su ego o mejoran su calidad de vida personal.
La buena y efectiva comunicación entre empleados y gerentes constituye,
según la consultora Mexicana DDI (Development Dimensions International), el
primer factor en la lista de los aspectos más valorados por los empleados de sus
empresas. No solamente la comunicación relacional y bidireccional, sino también
la comunicación de calidad y completa, en la que la información fluya y el
empleado sea receptor directo de informaciones tan relevantes para su futuro,
como beneficios o ascensos, y, sobre todo, los posibles cambios a introducir en la
empresa. Esa comunicación de calidad también se refleja en el sentimiento de los
empleados de ser consultados, es decir, ser objeto de encuestas para conocer su
satisfacción, sus intereses, sugerencias, preocupaciones y quejas. A partir de
estas consultas, la empresa ya es responsable de hacer efectivas las soluciones o
implementar las sugerencias propuestas por los empleados. Éstos verán
materializadas sus demandas, en la medida en que la empresa responda a esas
necesidades de una manera palpable y se encargue de hacerlas visibles.
Factores que se sitúan todavía por encima de la retribución, son los
referidos al ambiente laboral: la cooperación entre compañeros, el ambiente de
confianza, la disposición a ayudar y la complicidad, determinan las decisiones de
permanencia o abandono.
37
La consultora Hudson (2008) realizó un estudio a nivel europeo en el cual
se revela que la retribución fija y variable no debe ignorarse, en tanto que se
configura como un factor de importancia en el 96% de los encuestados. Le siguen
de cerca, las relaciones con el “jefe” y las oportunidades de desarrollo, los
programas de formación para la mejora profesional y la conciliación. La
retribución sigue siendo una de las partes más importantes de la compensación de
los empleados, pero ésta ha variado en las diferentes industrias, así como en su
propia estructura. Con el tiempo, la remuneración ha derivado en “paquetes
retributivos”, ya que no solo dejan al tradicional “salario+variable”, sino que tienden
a ser completados con auténticos extras”, que, además, son asumidos y
esperados por los trabajadores de las compañías.
4.3 Iniciativas de las empresas para retener sus talentos
Según Mochón Francisco (2006) son numerosas las iniciativas de las
empresas en retención y mejora del talento, pero su implementación no debe
realizarse con un criterio, para que el éxito de la iniciativa de retención sea lo más
eficaz posible. Para ello, los departamentos de recursos humanos deben
investigar mediante encuestas de clima laboral, cuestionarios al abandono de la
compañía y la simple observación, para tratar de analizar de primera maño, cuáles
son las necesidades de los empleados, qué les preocupa, cuáles son sus
inquietudes, proyectos personales y profesionales.
Las medidas presentadas en este trabajo no son, aplican por igual en
todas las organizaciones, sino que cada organización debe encontrar su equilibrio
en la captación, retención y mejora del talento, diseñando su propio método, que
dependerá de las características demográficas y psicosociales del colectivo con el
que cuenten.
38
El colectivo de trabajadores de una organización es muy heterogéneo y, por
ello, las necesidades y las circunstancias personales serán distintas
dentro de la plantilla formada por una mujer embarazada, una recién graduada, un
trabajador recién casado, una persona de mediana edad y cuyos padres son ya
mayores, un trabajador que acaba de ser padre, o un estudiante becado que “está
de exámenes”. Es decir, cada persona responde a unas necesidades muy
específicas y, por ello, la gestión de su talento deberá ser específica en cada caso.
Para Castillo, S.C. (2009) las empresas, con el objetivo de retener a sus
empleados más valiosos, llevan a cabo una serie de estrategias de retención, que
pueden tener lugar antes de la incorporación del empleado a la empresa o durante
su trabajo en la misma. Por ello, se van a clasificar las estrategias en dos
categorías. En primer lugar, las que se llevan a cabo a priori; después, las
implementadas a posteriori.
Medidas a priori
a) Iniciativas de selección
A la hora de seleccionar un candidato y decidir sobre su incorporación, no
sólo deben evaluarse las capacidades técnicas del mismo y sus conocimientos
sobre el puesto, sino también su capacidad de adaptación al trabajo, su flexibilidad
de horario, o su personalidad a la hora de enfrentar retos difíciles y cambiantes,
capacidad organizativa, resistencia a la presión, etc. Se trataría de primar las
capacidades innatas del candidato (difícilmente formables) ante las técnicas (o
fácilmente adquiribles). La autoselección o la utilidad de la “marca de empleador”
39
En ocasiones las empresas, por su trayectoria y experiencia en el mercado
han creado una “employer branding” o reputación de su compañía para atraer
talento. Este término, acuñado en EE.UU. en la década de los 90, se refiere a las
estrategias e iniciativas que una empresa ha adoptado para lograr que su marca
tenga unos atributos asociados y que sea percibida como atractivo para los
empleados, tanto los actuales como los potenciales.
El hecho de que el colectivo en busca de empleo, conozca el estilo de
trabajo y en general que la cultura de la empresa sea más o menos conocida, es
una forma de que el candidato sepa, antes de optar por esa compañía o de acudir
a una entrevista, el tipo de trabajo que le van a exigir, el ambiente laboral o el
estilo de la misma y, con ello, hacer una preselección antes de entrar en el
proceso de selección. Por ejemplo, las grandes consultoras requieren horarios
amplios, lo cual es conocido por el colectivo laboral, algunos excluirán esa opción
de trabajo, otros más afines a ese tipo de organización, la incluirán.
Se trata de dar también, una imagen realista de la empresa para, así,
reducir la rotación laboral y, a su vez, dar a la empresa una imagen de honestidad.
La importancia de la creación de una buena reputación como empresa no
sólo la construye la organización sino que está también los empleados que la
componen. Las percepciones y valoraciones que los empleados tienen de sus
empresas van a determinar, en muchos casos, la imagen que prediquen de ella en
el exterior. La decepción ante las tareas realizadas, y sobre todo ante los jefes,
genera un efecto que puede llegar a ser ruinoso.
40
La mala opinión sobre la empresa se traslada al nivel popular y será
imposible de retractar. Es muy difícil que los trabajadores separen la imagen de la
empresa de la imagen de sus jefes, es decir, aquélla depende de la actitud y la
actuación de los directivos y mandos intermedios y de cómo el departamento de
recursos humanos avisa a los gerentes o mandos de este riesgo de pérdida de
confianza y liderazgo.
Por otro lado, ya no sólo la reputación, o el estilo de trabajo, ayudan a
formar una “marca de empleador” y a captar talento. Es el “nombre” que la
empresa se ha creado a sí misma lo que se convierte en reclamo para muchos
candidatos que acuden a las empresas de renombre a ofrecer su trabajo, por el
hecho de tener cierta reputación en el mercado o por ser una de las grandes del
sector.
Medidas a posteriori
Dentro de las estrategias solamente aplicables a posteriori, es decir cuando
el empleado ya está incorporado en la empresa desde hace tiempo, se encuentran
la mayoría de las técnicas de retención más extendidas y las que mayor uso y
efectividad tienen.
a. Recopilación de información
El primer paso en el análisis de la retención es entender las causas del
abandono del puesto, por lo que las organizaciones deben hablar con los
empleados para entender y medir las causas de la rotación. También deben fijarse
en las estrategias de retención de otras organizaciones y llevar a cabo encuestas
internas para entender por qué los empleados abandonan los proyectos o, por el
contrario, deciden quedarse en la organización. El mero
41
hecho de ser entrevistado o ser objeto de interés, hace que los empleados sientan
que importan dentro de la compañía y perciben que son “cuidados” y tenidos en
cuenta, por lo que su satisfacción se ve incrementada.
Otros sistemas que realizan funciones similares son los denominados
Sistemas de Sugerencias, en los que el empleado plasma las soluciones que ha
hallado él mismo o su equipo a problemas del día a día, ayudando a reducir
errores, aumentar la eficiencia y a difundir buenas prácticas en la empresa o el
resto de las sedes. De esta forma, no sólo mejora la compañía sino que se invita a
que el empleado comparta su conocimiento, obteniendo un claro efecto motivador,
al sentirse parte de la solución de un problema.
La relación de los empleados con sus empleadores también podría
considerarse como forma de obtener información de los trabajadores
insatisfechos, cansados, preocupados o desmotivados. Las relaciones abiertas
son una magnífica fuente de información y por ello deben fomentarse.
b. Diseño y definición de puestos de contenido motivacional
A nivel operacional, es necesario prestar atención al puesto que ocupa cada
empleado y el perfil que lo caracteriza, de cara a saber demandar candidatos de
un perfil concreto y que optarán al puesto en el futuro, dada una rotación, ascenso
o abandono del puesto. Es recomendable que se definan las funciones de ese
puesto en concreto, y por tanto las competencias, de tal modo que el empleado,
sepa perfectamente cuáles son sus tareas y no se produzcan duplicidades;
además, el empleado debe conocer a la persona o personas que supervisarán su
trabajo, para que no se produzcan malentendidos y no recibir órdenes desde
varios frentes, órdenes contradictorias u órdenes de diferente criticidad.
42
En cuanto al diseño de puestos deben contener tareas variadas que no
sumen al empleado en rutinas agotadoras o desmotivadoras. El trabajo realizado
debe tener un impacto significativo en los demás, es decir, que el empleado
perciba que su trabajo tiene una utilidad concreta y visible. Es recomendable que
el empleado disfrute de cierta autonomía en su desempeño y que, por supuesto,
obtenga una retroalimentación, o sea, que obtenga un feedback de su trabajo con
las mejoras sugeridas, los próximos objetivos a conseguir, la problemática que
haya surgido, los fallos cometidos, etc., siempre dentro de un contexto de mejora
personal y profesional de los empleados.
c. Los beneficios sociales
Se trata de proporcionar a los empleados beneficios, no monetarios, que les
hagan sentirse cómodos dentro de la empresa y crear en la compañía un valor
adicional, del que los empleados no quieran desprenderse y diferencie a la
empresa de las demás. Pueden tratarse de servicios concretos o dotaciones
materiales. Iniciativas de este estilo son por ejemplo:
Los viajes de empresa
Premios especiales por objetivos
Beneficios para la familia, como campamentos de verano para los hijos
Horario flexible de entrada y salida
Servicios para el empleado, como gimnasio, guardería, comedor, cajero,
subsidio por gastos de transporte
Seguros médicos, planes de pensión
Descuentos en productos propios
Ofertas para la compra de vivienda o vehículo
Asignación de automóvil
Condiciones de financiación para la compra de equipos informáticos
Regalos por matrimonio o nacimiento de hijos
43
Día libre por cumpleaños
Algunas empresas realizan verdaderos esfuerzos por ofrecer políticas
sociales de índole económica (no se refiere a la retribución), que dan al empleado
una serie de servicios de valor añadido, que atraen la permanencia de los mismos,
por contar con servicios adicionales o ventajas acumuladas a cuya comodidad se
han acostumbrado y desean mantener para un futuro.
d) Identificar las necesidades y las fortalezas de los empleados
Para asignarles el mejor puesto, en aquellas áreas en las que son más
creativas, más productivas y donde se sientan más satisfechos. Una vez
alcanzado el puesto adecuado es necesario buscar la forma de dar autonomía y
hacer que los empleados puedan concretar sus ideas en esas áreas y
desarrollarse profesionalmente.
Esta labor se realiza dialogando, comunicándose sin prejuicios y
estableciendo claramente qué se pretende conseguir en cada una de las metas
establecidas a nivel individual, y si estas metas u objetivos se pueden
sincronizar a nivel grupal y estratégico. Es muy importante potenciar la
participación, con el fin de fomentar una dinámica de comunicación interna, que
movilice la creatividad y el esfuerzo mental y, con ello, conseguir la solución de
problemas que les hagan sentir que son parte importante de la empresa.
Por otro lado las necesidades personales y sociales dentro de la empresa
deben ser atendidas y de nuevo el diálogo con los empleados es la forma de saber
qué necesitan, qué les haría estar más satisfechos y por tanto cómo se les puede
retener mejor.
44
e) Incentivos económicos
Constituyen los incentivos tradicionales por excelencia y los más utilizados
por las empresas por lo que han quedado relegados a un segundo plaño en
cuanto a popularidad. Algunas estrategias de índole económica muy extendidas
entre las empresas, incluyen técnicas muy dependientes de los resultados
obtenidos por el empleado y del tiempo permanecido en la empresa.
1. Retribución variable. Es la parte de la retribución total que está
directamente ligada a los resultados mesurables del empleado y que
transfieren a su propio esfuerzo y a su responsabilidad, una parte de sus
ingresos. En general, este tipo de retribución disminuye la necesidad de
control directo a los empleados para así emplear esta supervisión en otros
aspectos de la empresa. En España y según la Guía Salarial 2008
elaborada por la consultora Hay, la retribución variable ronda el 15% del
total.
2. Bonus. Se trata de premios o bonificaciones para recompensar al empleado
que ha cosechado un buen año. En cuanto a su eficacia como retenedor de
talento no es del todo aceptado, pues el trabajador que decida marcharse,
lo hará después de recibir su bono anual acordado. Entre los bonos
utilizados se pueden nombrar los de fin de proyecto, el bono de retención
(sobre todo a profesionales técnicos) que puede alcanzar el 30% de la
retribución fija anual20, el bono diferido, cobrado pasado un plazo largo de
tiempo, o el bono por desempeño, que alcanza una cantidad ligada a los
resultados individuales previamente establecidos a nivel colectivo o
individual.
45
3. El pago en acciones, es la nueva tendencia de las empresas que, con el
objetivo de remunerar al empleado de una forma original, le hace
responsable del rendimiento de las acciones. Es por esto que los directivos,
ofrecen este tipo de retribución como medida indirecta de retención.
4. Pago de premiums (hot skills) a algunos empleados cuya experiencia es
difícil de encontrar en el mercado. La empresa reduce o elimina estas
premiums anualmente, a medida que tales habilidades se vuelven menos
escasas. Las cantidades otorgadas como premiums rondan del 5% al 18%
del salario base de un empleado. La desventaja de esta técnica es que
cuando la habilidad del empleado se vuelve más común o “softer”, el salario
sufre un recorte difícil de aceptar y comunicar al empleado. Las “hot skills”
más perseguidas suelen concentrarse en el mundo de la ingeniería
informática y, en general, las tecnologías de la información.
e) Desarrollo personal y profesional de los empleados
El talento no es una capacidad intelectual que mantenga su utilidad de por
vida. El talento necesita ser estimulado para poder maximizar su potencial y
optimizar su aplicación y, así, obtener los mejores resultados. La inversión en
formación y planificación de carreras, con objetivos fijos, es una de las formas más
firmes de desarrollar y multiplicar el talento.
Para la orientación laboral existen técnicas de recursos humanos como el
Coaching y el Mentoring que constituyen nuevas tendencias innovadoras de
formación. Dentro de la formación, la planificación de carreras es un ámbito cuya
responsabilidad no sólo recae en los departamentos de recursos humanos sino
que se espera que, además, sea el propio empleado quien se interese por la
misma. Es el propio trabajador quien debe hacer saber sus aspiraciones, sus
46
gustos y sobre todo sus fortalezas y debilidades laborales para que su talento sea
evaluado y, en su caso, redirigido y encajado en el puesto que mayor optimización
preconice.
Del mismo modo que se pretende retener el talento y reciclarlo, se puede
ganar mucho si se fomenta la “multiplicación” del mismo; la inversión en
habilidades potencialmente mejorables de empleados, no necesariamente de los
más brillantes, permitirá sacar un mayor rendimiento de todos y cada
uno de los trabajadores. Es clave, dentro de la empresa, formar a los empleados
en temas tan triviales como la gestión del tiempo, la gestión de proyectos, la
organización de las tareas, los protocolos de gestión documental, así como la
formación en informática, idiomas, o nuevas tendencias o novedades en el sector
al que pertenece la empresa, para así actualizar y reciclar los conocimientos.
Los empleados formados se sienten más implicados con la empresa ya que
se dan cuenta de que se les valora por sus conocimientos y por tanto se sienten
más cercanos a los problemas y retos que la empresa tiene planteados. Éstas
serán personas que no abandonan sus responsabilidades.
Como nuevas tendencias de formación se pueden destacar los ambiciosos
proyectos que llevan a cabo las grandes empresas quienes, en los últimos años,
han creado centros de formación internos, también llamados “universidades
corporativas”, para labrarse un futuro de generaciones venideras preparadas tanto
intelectual como culturalmente.
Según el estudio de Nuevas tendencias en la retención y mejora del talento
profesional y directivo realizado por Castillo, S.C. (2009) algunas empresas, que
han creado estas universidades de empresa, son Unión Fenosa, quien fundó la
47
primera universidad corporativa en 1995, BBVA que lo hizo en 2002, Banco
Santander en 2004, Ferrovial, Telefónica, ACS, Indra, Endesa y Prosegur. Las
razones que justifican esta nueva tendencia de formación son varias. La primera
es que las empresas también quieren participar directamente en la formación que
se les da a sus empleados. Nadie mejor que los propios responsables de la
empresa para transmitir la cultura de la misma y la estrategia que la compañía
quiere infundir.
f) Flexibilidad según la naturaleza del trabajo
La rotación interna dentro de la empresa, si la naturaleza del trabajo lo
permite, ofrece la posibilidad de que los empleados “cambien de aires”,
intercambiando puestos durante un tiempo determinado. Esto permite que los
empleados experimenten nuevos contextos laborales, propiciándose la adquisición
de nuevos conocimientos, nuevas relaciones sociales y retos personales que
promueven la motivación de los empleados en sus nuevos puestos de trabajo y el
enriquecimiento de su experiencia.
g) La relación fluida y de confianza con los supervisores
Para que el empleado pierda el miedo y la timidez, debe darse una relación
de diálogo entre jefe y empleado y, así, comenzar a construir una comunicación
formal sin barreras. La inclusión de los empleados en la toma de decisiones de la
empresa, o al menos en las decisiones grupales, propicia una relación laboral de
confianza, gracias a la incorporación del criterio del empleado en temas de
importancia para el desarrollo de su trabajo, en los que puede y debe decidir.
48
h) Buena política de comunicación interna
Dentro de la comunicación interna en las empresas, uno de los excelentes
recursos, para sembrar confianza entre los empleados y dar una imagen de
transparencia, es poner a disposición de toda la información corporativa de la
empresa. Es el caso de la publicación de los resultados por unidades de negocio
o departamentales.
Otras técnicas de comunicación eficientes son las reuniones periódicas de
personal en donde los directivos o gerentes cuentan los proyectos futuros, los
cambios a introducir o simplemente charlan con los empleados sobre los temas
más diversos.
j) El reconocimiento del desempeño de los empleados
Los factores psicológicos de permanencia en la organización cumplen un
papel inamovible en el bienestar del empleado en su empresa y se definen como
las razones más efectivas para la permanencia del talento. La satisfacción de un
empleado en la organización es un simple “gracias”, un “enhorabuena” o un “bien
hecho”. Las recompensas emocionales (también llamado salario emocional), son
tácticas de retención que no implican costes, ni altas inversiones, sino
simplemente requieren tener una serie de gerentes preocupados por sus
subordinados, que hablan, se comunican, agradecen, reconocen y elogian los
méritos de los demás.
Pero no sólo se deben reconocer los aciertos, sino que también han de
analizarse los errores cometidos. Una organización que sólo celebra los éxitos, no
avanzará si no analiza lo que ha hecho mal y eso implica un feedback o retorno de
información de lo que ha fallado. Para que este flujo de información no se
49
estanque, debe existir un claro modelo de comunicación interna en la empresa,
basado en la confianza, la apertura, la transparencia y el espíritu de ayuda, capaz
de hacer llegar a los empleados los objetivos por los que trabajar, los valores en
los que creer y la misión por la que luchar.
k) La promoción interna
Se trata de una técnica de reclutamiento tan válida como la externa, pero en
la que se cuenta con candidatos “de dentro” de la compañía, para ocupar puestos
vacantes. Los beneficios obtenidos con la promoción interna están muy
relacionados con la motivación y es que el ascenso en el escalafón, no sólo es un
reconocimiento por el trabajo bien hecho sino un agradecimiento por la fidelidad a
la organización.
Es importante que la empresa tome en cuenta a sus empleados en sus
necesidades de contratación de personal, no sólo por razones de motivación, sino
porque puede estar desperdiciando mucho valor en un capital humano excelente,
si no presta atención a lo que tiene. Pero, para que esa fuente de talento esté
dispuesta a ascender y a superarse a sí misma, debe percibir que la organización
a la que pertenece se interesa por ellos, para lo que la empresa debe contar con
unas políticas de promoción internas bien definidas, que generen en los
empleados un alto grado de motivación por ascender en la organización.
Otra razón por la que se debe mirar hacia dentro en la búsqueda de
candidatos es la frustración de los empleados de la empresa, que pueden sentirse
infravalorados o ignorados por la organización, que acude al exterior para cubrir
un puesto para el que se sienten perfectamente capacitados.
50
La clave reside en estar seguros de que la persona elegida cumplirá con las
expectativas y responderá a las responsabilidades asignadas, colaborando para
que los objetivos y metas de la organización sean cumplidos.
4.4 Ejemplos de Mejores Prácticas
BBVA ofrece, dentro de un sistema de retribución flexible, la posibilidad de
acceder a servicios de seguro médico, ticket guardería, tarjeta restaurante y un
bonus anual sobre las acciones de la entidad financiera. Del mismo modo, ofrece
productos complementarios al sistema de compensación personal, como vivienda,
coche, amortización de préstamos con un 15% de descuento y amplias coberturas
(prensa.bbva.com 2007).
Cisco Systems en cuanto a los seguros médicos, cubre el 100% del
seguro médico para sus empleados y familiares y paga a sus trabajadores el
acceso a Internet en sus domicilios, facilitándoles pc portátiles
(www.cisco.com/web/LA/soluciones/strategy/healthcare/.../article1.html ).
En Vodafone el seguro de salud está totalmente cubierto por la empresa y
ofrece descuentos para familiares (www.vodafone.es).
IBM ofrece un plan dental para ambos, empleados y familiares
(www.ibm.com/employment/us/benefits/s31.shtml).
Otras multinacionales disponen de su propio médico de empresa, como es
el caso de la multinacional de alimentación Masterfood, o el Banco Santander. En
cuanto a planes de jubilación, gran cantidad de empresas disponen de un plan de
pensiones para sus empleados. Nike, Louis Viutton o Procter and Gamble
extienden, además, sus servicios al de seguro de vida y al seguro por
51
discapacidad. También Nestlé, Basf, Mazda, Banco Santander y Vodafone ofrecen
estos beneficios. Por otro lado, empresas, como Alcatel, subvencionan el 100%
del servicio de comedor; Basf, la industria química, el 75%. Otras ofrecen ticket
restaurante, como Cisco que cubre 180 euros mensuales o tarjetas de débito con
saldo para la comida. Una curiosa iniciativa es la de Sanitas que ofrece la
posibilidad a sus empleados de comprar la cena para llevar a casa y así no perder
tiempo en comprarla por el camino o tener que cocinar en casa.
Otros casos como Ikea, se destacan por su originalidad, repartiendo lo
recaudado en un día entre todos los empleados de la tienda o haciendo originales
regalos de Navidad, como un DVD, una cámara de fotos, un juego de maletas, o
una televisión con vídeo incorporado.
Caso empresa Unilever
Según la página web de la empresa Unilever:
www.ceads.org.ar/casos/2009/.../UNILEVER-Beneficios- dentro de sus programas
de Vitalidad y bienestar ofrecen:
Pausas activas de movimiento en la oficina
Dentro del marco de la misión de Vitalidad, Unilever brinda a sus
empleados la posibilidad de participar de sesiones de 25 minutos de ejercicios
suaves de movilidad y estiramiento. Además de quemar calorías, este tipo de
actividades conlleva beneficios que se vinculan con una mejor calidad de vida y
repercute en mejor rendimiento laboral.
52
Eventos deportivos
Invitamos a nuestros empleados a participar en maratones y otros eventos
deportivos. Es destacado el nivel de participación y convocatoria, en algunas
carreras llegan a participar más de 300 representantes de Unilever. Ofrecen
convenios con gimnasios de la zona y brindamos asistencia médica de
preparadores físicos, nutricionistas, dermatólogos, traumatólogos y médicos
clínicos.
Programa Enjoy Nutrition
El objetivo consiste en promover hábitos alimenticios saludables que
mejoren la salud y calidad de vida de nuestros empleados. La fruta constituye la
principal fuente de fibras en la dieta y su alto contenido de agua facilita la
eliminación de toxinas del organismo y ayuda a mantener hidratado el cuerpo. Por
esta razón, ubicamos canastas de frutas frescas (manzanas, duraznos y bananas)
en oficinas centrales y en plantas productivas. También incluimos barras de
cereal, jugo de frutas, agua fresca, té y otras infusiones.
Programa de Asesoramiento Legal y Financiero Unilever
En Unilever se preocupan por contar con un sistema especialmente
diseñado para orientar, contener, informar y asistir a los empleados que se
encuentran afectados por problemas personales, familiares y/o laborales.
A fines de 2008 lanzaron el Servicio gratuito de Asesoramiento Legal y
Financiero para el empleado y su grupo familiar. El servicio se da los 365 días del
año, las 24 horas. En el ámbito legal, la asistencia cubre aspectos
53
como: herencias y sucesiones, adopción, alquileres y compraventa de
propiedades, compra-venta de automotores, defensa del consumidor, prendas e
hipotecas en sus aspectos legales.
En el ámbito financiero, la asistencia se da entorno a: orientación
impositiva, asesoramiento sobre seguros, prendas e hipotecas en sus aspectos
económico-financieros, créditos, inversiones, problemas de endeudamiento.
Flexibilidad laboral
Medio día libre por cumpleaños
Todos los empleados administrativos gozan de medio día libre en el día de
su cumpleaños.
Viernes Flexible
Mediante esta acción, los empleados pueden finalizar su jornada laboral los
días viernes a la 1:00 p.m., compensando el horario con una hora más de lunes a
jueves. Esta iniciativa refleja el equilibrio trabajo-vida personal al que apunta la
nueva misión y estimula el desarrollo del bienestar privado. El 100% de los
empleados aprovecha este beneficio, considerándolo como un gran aporte a su
vida personal.
Horario Flexible
De lunes a jueves, las bandas horarias establecidas de ingreso y egreso
son de 7.30 a.m. a 9.30 a.m. y de 16.30 p.m. a 18.30 p.m.
54
Iniciativas orientadas al cuidado de la familia
Licencia por Maternidad y Paternidad extendidas. En Unilever entienden
que la llegada de un hijo transforma a un padre por completo. Disfrutar los
primeros días de su vida es un placer que todos los papás quieren tener. En
ambos casos, tanto para los padres como para las madres, existe una política
favorable y flexible, al margen de lo exigido por la ley.
Desayunos con Directores
En Unilever se realizan periódicamente encuentros con los directores de la
compañía y grupos de empleados de diversas áreas para fomentar el diálogo
abierto.
55
CAPITULO V ASPECTO METODOLÓGICO
5.1 Tipo de investigación
El tipo de investigación que se desarrolla es descriptiva, pues busca
describir las características del fenómeno en cuestión. Asimismo, esta
investigación es de campo porque se ira a la empresa donde ocurre el fenómeno
investigado, se manejan datos primarios e informaciones proporcionadas por los
sujetos investigados.
Igualmente es del tipo exploratorio, ya que a partir de ésta
comprenderemos mejor la problemática que se presenta, será descriptiva ya que
se diseñarán instrumentos para su aplicación dentro de la empresa, una
investigación de campo debido a la recolección de datos que se realizaran en la
misma empresa.
5.2 Métodos
Deductivo
Partiremos de lo particular a lo general en el análisis de las informaciones
del tema tratado.
56
Sistémico
Se emplea el método sistémico debido a que permite una mejor
comprensión del tema investigado a partir de conocer cuáles son las
características que han llevado a la desvinculación.
Analítico
También se utiliza el método analítico puesto que ayuda a la revisión de
todos los elementos relacionados directamente con la investigación.
5.3 Población
Los empleados que han salido de la empresa desde Enero 2006 hasta
Agosto 2013.
5.4 Tipo de Muestreo
La investigación aplica el muestreo no probabilístico puesto que se elegirá
solo una muestra de la población contenida en el periodo de tiempo Enero 2006 a
Agosto 2013.
5.5 Técnicas e Instrumentos
Se realizará un levantamiento de la información archivada en la empresa en
el periodo de tiempo establecido, a través del diseño de una matriz que contengan
las informaciones pertinentes para analizar el fenómeno.
57
5.6.- Procedimientos de recolección y análisis de datos
Para obtener información sobre la problemática descrita se hizo un
descenso a los archivos de la empresa y se procedió a realizar el levantamiento
del tipo de desvinculación, el tiempo, razones de la desvinculación, así como el
puesto y el tiempo en que el empleado tuvo laborando en la empresa para su
análisis a través de tablas y gráficos.
58
CAPITULO VI PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
La recopilación de los datos que analizados en este capítulo han sido
obtenido a través de la revisión de todos los expedientes de ex empleados, así
como de las informaciones que aparecen en el sistema automatizados de gestión
humanas y revisando el documento de acciones de salida en los casos que fueron
encontradas.
Gráfico #1
42.8%
41.6%
1.2%
14.2% 0.3%
Salidas 2006 - 2013
Renuncia Desahucio Mutuo Acuerdo Reducción Fallecimiento
59
Al analizar los datos de nuestra población estudio encontramos que un
42.8% de empleados salieron producto de renuncias, en el caso del tipo de salida
por desahucio el total de los datos encontrados refleja que un 41.6% de la
población en cuestión salió por esta causa, el 14.2% se debió a la reducción de
personal, un 1.2% por mutuo acuerdo y un 0.3% por fallecimiento.
Este análisis refleja un alto porcentaje de salidas voluntarias lo cual es un
punto crítico para cualquier organización.
60
Gráfico #2
En este gráfico analizamos el comportamiento de diferentes variables con
relación a la rotación, como son dos periodos de tiempos, es decir las salidas del
2006 al 2009 y las salidas del 2009 al 2013, por departamentos, sin especificar el
tipo de salida.
Para el periodo 2006 al 2009 el departamento más afectado por rotación
fue Legal Administrativo para un 21%, seguido por el departamento
61
de Mercadeo con un 12%, luego observamos el departamento de Asesoría Legal
con un 11%, los departamentos de Facturación y Cobros, Contabilidad y Servicios
Generales todo con un 9%, en cambio los Departamento de Manejo de Litis y
Tecnología con un 7% respectivamente, Archivo y Biblioteca y Gestión Humana
comparten un 5%, la oficina de Región Cibao y el departamento de calidad
comparten un 2% de las salidas, mientras que Asesoría Migratoria, Fiscal y
Gerencia comparten un 1% del total de salidas
Analizando las mismas variables para el periodo del 2009 al 2013 tenemos
los siguientes resultados el departamento Legal Administrativo con un 18%,
seguido por el departamento de Mercadeo con un 16%, luego observamos a
Asesoría Legal con un 15%, Departamento de Manejo de Litis con un 10%,
Servicios Generales un 8%, los departamentos de Facturación y Cobros y
Contabilidad con un 7% , Archivo y Biblioteca un 6%, Tecnología 5%, un 3%
corresponden a Calidad y el departamento de Gerencia refleja el 2% de las
salidas.
62
35%
36%
15%
9% 6%
Total de salidas por antigüedad
Menos 1 año De 1 a 3 años De 3 a 5 años De 5 a 10 años De 10 años en adelante
Gráfico #3
En esta sección analizamos la permanencia en la empresa de las personas
que salieron durante periodo 2006-2013, sin tomar el cuenta el tipo de salida, ni
los motivos de las mismas.
Encontramos que de menos de 1 año se refleja un 35% del total general de
salidas, mientras en el periodo de tiempo 1 a 3 años salio el 36% de las personas,
en el periodo de 3 a 5 años un 15%, de 5 a 10 años un 9%, y de 10 años en
adelante un 6% de las salidas.
63
Al analizar los datos presentes en este grafico observamos que el 71% de
las salidas corresponde a personas con una antigüedad en la empresa que oscila
desde menos de un año hasta 3 años.
Gráfico #4
En este gráfico observamos los motivos de la salida, a partir del tipo de
terminación de contrato por desahucio, un 21% de estas salidas obedecen a que
las personas con problemas de actitud, también un 21% con bajo rendimiento
laboral, un 17% por violación de las políticas de la empresa, mientras que otro
17% no lleno las expectativas del puesto, un 10% no se adaptó a la cultura
organizacional, un 7% se debió a reestructuración dentro de la organización, un
5% por fraude cometido y un 3% por ausentismo.
0% 5% 10% 15% 20% 25%
AUSENTISMO
FRAUDE
REESTRUCTURACIÓN
NO ADAPTACIÓN A LA CULTURA DE LA EMPRESA.
NO LLENO LAS EXPECTATIVAS DEL PUESTO
VIOLACIÓN A LAS POLÍTICAS DE LA EMPRESA
BAJO DESEMPEÑO
PROBLEMAS DE ACTITUD
3%
5%
7%
10%
17%
17%
21%
21%
Motivos de desahucios
64
28%
38%
15%
11%
7%
Desahucios por antigüedad
Menos 1 año De 1 a 3 años De 3 a 5 años
De 5 a 10 años De 10 años en adelante
Gráfico #5
Este gráfico nos permite analizar el comportamiento de las salidas de
personal por Desahucio, identificando en este punto la permanencia en la empresa
de las personas a las cuales se tomó la decisión de terminarles sus contratos de
trabajo.
Un 28% de los desahucios ocurridos en la empresa tenían un periodo de
tiempo de 1 año o menos en la empresa, un 38% de las salidas está comprendido
entre 1 a 3 años de antigüedad, mientras que un 15% de los desahucio se
produjo a personas que tenían una permanencia en la empresa comprendida en
un rango de 3 a 5 años, un 11% de la muestra estudiada está comprendida entre 5
a 10 años en la empresa y un 7% en los empleados que tenían 10 o más años en
la empresa.
65
49%
26%
10% 9% 5%
0% 1%
42%
20% 26%
8% 3% 1% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Asistente Asistentelegal
Abogado Encargado Director Socio Contador
Desahucios y renuncias por posición
Desahucio Renuncia
Gráfico #6
Al analizar estos datos hemos podido identificar cuáles fueron las
posiciones más afectadas por la salida para el periodo 2006-2013.
En la posición de Asistentes de los diferentes departamentos
administrativos se produjo un 49% de los desahucios y 42% de las renuncias, en
las asistentes legales un 26% de los desahucios y un 20% de las renuncias, en
cuanto a posición de a abogados obtuvimos un 10% de los desahucios y un 26%
de las renuncias, en los encargados de los diferentes departamentos un 9%
salieron de la empresa por desahucio y un 8%, de los socios de la firma solo un
1% por renuncia, mientras un 1% de la posición de contador su salida se produjo
por desahucio.
66
Gráfico #7
Los datos analizados basado en las renuncias de personal según la
antigüedad en la empresa, obtuvimos que un 42% tenía menos de 1 año, otro 33%
tenía entre 1 a 3 años, un 15% de 3 a 5 años de antigüedad, un 5% tenía entre 5 a
10 años y también un 5% de 10 años en adelante.
42%
33%
15%
5% 5%
Renuncias por antigüedad
Menos 1 año De 1 a 3 años De 3 a 5 años
De 5 a 10 años De 10 años en adelante
67
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
PROBLEMAS DE SALUD
NO ADAPTARSE AL PUESTO Y LA FIRMA.
DESMOTIVACIÓN
MOTIVOS PERSONALES
VIAJE AL EXTERIOR
PROYECTOS PROFESIONALES
ESTUDIOS
OTRA OFERTA DE EMPLEO.
1%
2%
4%
6%
9%
11%
11%
55%
Motivos de renuncias
Gráfico #8
Según los datos obtenidos en los motivos de renuncias, encontramos que
un 55% de las personas que salieron de manera voluntario lo hicieron motivados
por otra oferta de empleo, un 11% renuncio por estudios, otro 11% por proyectos
profesionales, el 9% de las renuncias fueron motivadas por viaje al exterior, un
6% por motivos personales, un 4% debido a desmotivación laboral, un 2% no pudo
adaptarse al puesto y/o la firma y un 1% por problemas de salud.
68
Gráfico #9
Según los datos obtenidos en las áreas legales de la empresa encontramos
que el 56.8% de las salidas se produjeron por renuncia, un 41.6% por desahucio,
un 0.8% por mutuo acuerdo y también un 0.8 por fallecimiento.
56.8%
0.8%
41.6%
0.8%
Salidas Areas Legales 2006 - 2013
Renuncia Fallecimiento Desahucio Mutuo Acuerdo
69
0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0%
FRAUDE
REESTRUCTURACIÓN
NO ADAPTACIÓN A LA CULTURA DE LA EMPRESA
VIOLACIÓN A LAS POLÍTICAS DE LA EMPRESA
NO LLENO LAS EXPECTATIVAS DEL PUESTO
BAJO DESEMPEÑO
PROBLEMAS DE ACTITUD
1.9%
3.8%
9.6%
17.3%
19.2%
23.1%
25.0%
Motivos de desahucios Areas Legales
Gráfico #10
Los datos de este gráfico reflejan que el 25.0% de la muestra obtenida fue
desvinculada de la empresa, debido a problemas de actitud, el 23.1% por bajo
desempeño, el 19.2% no llenaron las expectativas del puesto, el 17.3% su salida
se produjo por violar las políticas de la empresa, un 9.6% no pudo adaptarse a la
cultura de la empresa, un 3.8% por reestructuración interna de la empresa y un
1.9% por fraude cometidos en la empresa.
70
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0%
VIAJE AL EXTERIOR
RENUNCIA POR DESMOTIVACIÓN
MOTIVOS PERSONALES
OTROS PROYECTOS PROFESIONALES
ESTUDIOS
OFERTA DE EMPLEO
2.9%
5.8%
5.8%
11.6%
14.5%
59.4%
Motivos de renuncias Areas Legales
Gráfico #11
En este gráfico encontramos que el 59.4% de las renuncias que se han
producido en las áreas legales de la empresa han sido debido a otras ofertas de
empleos, el 14.5% debido a estudio, el 11.6% por proyectos profesionales, el 5.8%
por motivos personales y un 5.8% por desmotivación, por ultimo encontramos que
un 2.9% por viaje al exterior.
71
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS ENTREVISTA DE
SALIDA EN CASOS DE RENUNCIAS
Gráfico #12
A la pregunta: ¿Creo que fuiste tratado como un miembro valioso de la
empresa? La muestra contesto de la siguiente manera, un 39% expreso que se
sentía valorado, un 48% expreso que a veces, mientras que un 13% dijo que no se
sentían valorados en la empresa. El resultado de las respuestas a esta pregunta
indica claramente que el 61% de las personas que renunciaron la empresa no les
hizo sentir que eran valiosos en la misma.
72
Gráfico #13
A la pregunta ¿Su supervisor inmediato le dejaba saber cuándo yo hacía
buen trabajo? Lo resultados obtenidos nos indican que de la muestra encuestada
el 68% confirmo que sus supervisores reconocían cuando ellos hacían un buen
trabajo, mientras el 22% expreso que a veces y 10% dijo que no lo reconocían. Lo
que indica que había presencia del supervisor en la gestión de ex empleado a
través de retroalimentación, sin embargo cabe destacar que un 32% respondió de
manera insatisfactoria, lo que indica que en algunas áreas puede estar
presentándose ciertas
73
Gráfico #14
A la pregunta ¿Tus responsabilidades de trabajo fueron definidas
claramente? el 71% contesto que si estaban claramente definidas, mientras que el
23% contesto que a veces y 6% expreso que no estaban definidas. La intención
de esta pregunta es conocer que tan claro (a) estaba la persona que salía sobre lo
que la empresa esperaba de ella, a través de sus responsabilidad, por los
porcentajes obtenidos es evidente que estaban claro de sus roles, a pesar de que
un 29% parecería no estar muy claro.
74
Gráfico #15
A la pregunta ¿Recibiste un entrenamiento apropiado en orden de
desempeñar de manera efectiva en tu trabajo? el 81% contesto de manera
afirmativa, el 16% contesto que a veces y un 3% externalizo que no recibió un
entrenamiento apropiado. Esta pregunta demuestra que si existe un adecuado
proceso de inducción y entrenamientos para los empleados desde el momento en
que ingresan a la empresa.
75
Gráfico #16
A la pregunta ¿Los problemas y quejas de los empleados fueron resueltos
justa y rápidamente en tu departamento? de la muestra encuestada un 55%
contesto de forma afirmativa, el 32% dijo que a veces eran atendidas sus quejas y
un 13% expreso que no eran atendidas. Esta pregunta evidencia el rol del
supervisor sobre las necesidades de sus colaboradores y vemos en este gráfico
que aunque en sentido general más de un 50% respondió que sí, hay 45% de los
encuestados que entienden que sus inquietudes no fueron atendidas de manera
oportuna.
76
Si 87%
A veces 13%
Te sentías bien informado sobre la empresa?
Gráfico #17
A la pregunta ¿Te mantenías bien informado acerca de la empresa, sus
políticas y procedimientos, y otras informaciones importantes? Los datos
obtenidos en nuestra muestra a través de esta pregunta expresan que un 87%
contesto que si se sentía bien informado, mientras que un 13% expreso que no se
sentía bien informado. Esta pregunta evidencia que los canales de comunicación
cuando son usados son efectivos.
77
Gráfico #18
A la pregunta: ¿Sentía que la empresa me daba seguridad en mi trabajo?
un 58% de la muestra encuestada contesto que sí, un 26% contesto que a veces,
mientras que un 16% dijo que no sentía seguridad laboral. Con esta pregunta se
investiga sobre la estabilidad laboral y con las respuestas dadas queda en
evidencia que existe incertidumbre laboral ya que el 42% de los encuestados no
respondió de manera favorable.
78
Gráfico #19
A la pregunta: ¿Te sentía libre de sugerir a tu supervisor cambios que
podían mejorar tu departamento? Según los datos obtenidos un 90% expreso que
se sentía libre de hacer sugerencias en la empresa. Mientras que 10% dijo que no
se sentía libre.
79
Gráfico #20
A la pregunta: ¿Si tenías preguntas o preocupaciones, te sentías cómodo
hablando con?: Al cuestionar a la muestra seleccionada un 87% de los
encuestados expreso que se sentía cómodo al hablar de sus inquietudes con su
supervisor, mientras que un 10% dijo que a veces y un 3% externalizo que no se
sentía cómodo al hablar con su supervisor. Ante la pregunta que si se sentían
cómodos expresando sus inquietudes a Recursos Humanos un 74% de los
encuestados expresaron que si se sentían cómodos, un 23% dijo que a veces y
3% expreso que no se sentían cómodos. Los resultados de la
80
respuesta de la muestra encuestada ante la pregunta de que si se sentía cómoda
expresando sus inquietudes a la Alta Gerencia encontramos que un
29% dijo que se sentía cómoda, un 39% dijo que a veces y un 32% expreso que
no se sentía cómodo al expresar sus inquietudes a la alta gerencia.
Analizando estos resultados se evidencia que un 71% de los encuestados
respondió de manera desfavorable frente a comunicación con la alta gerencia.
81
VALORACIÓN DE LOS BENEFICIOS RECIBIDOS
Gráfico #21
En la valoración del seguro médico, la muestra contesto de la siguiente
manera. Un 54% expreso que era excelente, un 43% expreso que no lo utilizo y
un 3% expreso que el servicio del seguro médico era pobre.
82
No lo usó 70%
Excelente 30%
Valoración descuento Hoteles y Gimnasio
Gráfico #22
Interpretación: En la valoración que hizo la muestra encuestada sobre los
descuentos de hoteles y gimnasio. Un 70% contesto que lo utilizo y un 30%
expreso que era excelente.
83
Gráfico #23
Interpretación: Sobre el seguro dental la muestra encuestada expresó que
un 63% expreso que nunca lo utilizo y un 37% lo califico como excelente. Por los
resultados obtenidos este beneficio o no es muy necesario o la gente desconoce
todas sus alternativas.
No lo usó 63%
Excelente 37%
Valoración seguro dental
84
Gráfico # 24
Interpretación: Al cuestionársele sobre la valoración de la muestra sobre la
política de licencia y permiso, encontramos que un 80% la valoro como excelente,
un 10% como pobre y un 10% no la utilizo.
85
Gráfico # 25
Interpretación: En los datos obtenidos el 43% de los encuestados no
especifico el tipo de beneficio que le hubiera gustado recibir, mientras que un 23%
dijo que comisiones y mayores beneficios en general, un 10% mejor cobertura de
seguro médico, un 7% expresaron tanto capacitación externa como las
actividades de integración en la empresa y un 3% dijeron subsidio pago de colegio
y beneficios de gasolina.
86
COMENTARIOS Y SUGERENCIAS PARA MEJORAR A LA
EMPRESA DURANTE LA ENTREVISTA DE SALIDA
En este punto hemos hecho una recopilación de los comentarios expresados
por las personas que respondieron a la entrevista de salida, donde plantean ideas
que ellos entienden pueden ayudar a mejorar la empresa.
Aumentar los salarios
Flexibilidad de horario, mayores beneficios
Más integración entre los abogados y el personal administrativo
Mejor el ambiente laboral
Disminuir las salidas
Darle más oportunidades de crecimiento a los nuevos abogados “en
nuestro departamento para el cliente somos abogadas con muchas
responsabilidades, sin embargo en lo interno de la empresa somos simples
asistentes legales”
Permitir que los abogados empleados puedan optar la maestría que
auspicia la Fundación
Mejor comunicación en mercadeo para la asignación y seguimiento de los
trabajos (más organización)
87
Me gusta el prestigio de la empresa si no fuera por lo económico me
quedara en la empresa.
Me encanta el compañerismo que existe y es por lo que se me hizo más
difícil tomar la decisión de salir
Hacer foros de discusión entre abogados sobre los casos legales que se
manejan en la firma
Más supervisión
Que la Alta Gerencia se preocupe por conocer que piensan los empleados
sobre la estabilidad laboral
Que evalúen el desempeño
Los abogados dedican mucho tiempo a procesos administrativos que
afectan las horas facturables “presente mis inconformidades y salí más
desmotivado”, No todo es facturar
Se debe trabajar en mejorar la incertidumbre laboral
Propiedad Intelectual necesita un socio que la apadrine. “Sentí que mis
esfuerzos y milla extra para resolver el desastre que recibí en PI no fueron
valorados por la empresa”
Recibir retroalimentación positiva con la misma intensidad que la negativa
Reevaluar el balance rentabilidad vs volumen de trabajo del personal
88
Pago de comisiones, este incentivo debe ser más fácil de entender y que
realmente sean alcanzables
Mayor participación en asociaciones, conferencias y congresos nacionales
Acceso a los sistemas hasta el final de día
Mas comunicación efectiva
Que las vacantes del área legal sean promovidas de manera interna para
que aplique el que esté interesado
Entregar los bonos trimestrales en las fechas acordadas para evitar la
incertidumbre que esto genera
Tomar en cuenta a los empleados administrativos que tienen mucho tiempo
en la empresa con excelente desempeño y crearles planes de carrera,
“asumí varias posiciones sin embargo ninguna reflejo cambio de estatus ni
económico realmente valorable”
La empresa debe cultivar talentos pensando en el futuro, crear planes de
sucesión
Que la política de avance a sueldo aplique para pago de estudios
Dar oportunidad a los abogados de manejar casos más grandes, no
asignarlo a los mismos abogados siempre
89
No se hace esfuerzo por retener a los empleados, de hecho las
desvinculaciones se hacen de manera muy fácil
Que los abogados senior sean coach de los junior y participen juntos en
eventos internacionales
Acceso más directo a los socios hay mucha distancia, más involucramiento
con la alta gerencia legal
En la empresa cometer un error te puede llevar a estar etiquetado por toda
la vida laboral e imposibilitarte la oportunidad de crecimiento
Mejor distribución de la carga de trabajo, las reducciones de personal
afectan mucho el clima y la carga de trabajo de los abogados
Implementar herramientas para medir la satisfacción de los empleados
90
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Una vez terminado este trabajo de investigación y tomando en cuenta los
resultados obtenidos en el mismo concluimos de la siguiente manera:
Queda evidenciado que la rotación de personal genera más rotación de personal
debido a la incertidumbre e inseguridad que los empleados perciben. Esto se
refleja en el periodo de tiempo del 2006 al 2009 donde la rotación alcanzó su
mayor nivel, encontramos una relación directamente proporcionar entre la cantidad
de desahucio y la cantidad de renuncia para el mismo periodo de tiempo.
En esta empresa hay que concentrarse a profundidad en una discusión que
permita identificar si algún aspecto en la selección de personal o si es el clima y
cultura organizacional que está afectando la estabilidad laboral y la retención de
nuevos talentos, ya que del total de salidas analizadas el para el caso de las
renuncias, el 75% de las salidas correspondió a empleados con una antigüedad
desde menos de un 1ano hasta 3 años, en cuanto a los desahucios encontramos
que para el mismo rango de tiempo en la empresa estas salidas representan un
66% del total de salida por este concepto.
91
Es importante destacar que dentro del periodo de tiempo que hemos
identificado para llegar a cabo nuestra investigación, la empresa debido a
estrategias del negocio y para poder enfrentar algunos eventos internos y externos
que podían mermar su rentabilidad apeló a un proceso de reducción de personal
que representó el 14% del total de salidas.
Analizando las salidas por posiciones encontramos una correlación entre
estas dos variables (desahucio-renuncia), sin embargo en el caso de las salidas
para la posición de abogados aunque las desvinculaciones por desahucio fueron
menores las renuncias prácticamente se triplicaron.
Analizando las preguntas de la entrevista de salida, cabe resaltar el punto
de la comunicación con los supervisores, Recursos Humanos y la Alta Gerencia,
en este aspecto encontramos que el 71% de los encuestados expreso no sentirse
cómodo hablando o planteando sus inquietudes a la alta gerencia.
En general cuando se realiza un estudio de rotación, las renuncias siempre
concentran el mayor foco de atención ya que son salidas voluntarias, en donde los
colaboradores por alguna razón ya no se sienten a gusto en la organización, en
este sentido encontramos que en nuestra empresa estudio que la mayor causa de
renuncia fue por mejor oferta de
92
empleo con un 55%. Otros factores internos que están provocando este
fenómeno y que han sido señalados en las entrevistas de salida son:
• Política salarial de la organización
• Política de beneficios sociales
• Tipo de liderazgo ejercido sobre el personal
• Oportunidades de crecimiento profesional ofrecidas por la organización Falta de
oportunidades de crecimiento: Esta es una de las cinco razones más habituales de
rotación.
• Moral del personal de la organización
• Criterios de evaluación del desempeño
• Proceso de comunicación interna
La ardua labor de investigación recopilando toda la data posible así como las
informaciones recabadas a través de la entrevista de salida, nos permite aportar
nuevas estrategias que impacten y ayuden a subsanar las causas que están
provocando esta insatisfacción laboral que se ve resumida en el fenómeno de la
rotación de personal.
Uno de los objetivos con el presente estudio de investigación sobre la
rotación de personal en la empresa de asesoría legal, es presentar algunos
aportes para mejorar los aspectos más relevantes encontrados, en tal sentido
sugerimos:
93
Realizar un estudio de clima organizacional a los fines de obtener
directrices encaminadas a mejorar la gestión del talento humano.
Creación de un procedimiento para dar seguimiento a las informaciones
recabadas a través de las entrevistas de salida, para monitorear
permanentemente las causas que motivan las renuncias y con esta base definir
políticas y planes de acción que beneficien a la empresa.
Tomando en cuenta los resultados del estudio, entendemos que la salida de
personal ha generado cierta inestabilidad e incertidumbre entre los empleados,
recomendamos minimizar las ejecuciones de desahucio, salvo casos que
realmente ameriten como única alternativa la desvinculación del empleado y si es
posible comunicarlo de manera inmediata a toda la organización.
Crear un protocolo y/o comité de comunicación que dé respuestas
oportunas y veraces a las inquietes que presenten los empleados y que de igual
manera los mantenga informados e involucrados en todos los cambios de la
empresa.
Establecer mayores vínculos de comunicación con los empleados, puede
ser a través de la creación de una mesa de dialogo en la que cada cierto periodo
de tiempo los empleados de todas las áreas se pueden reunión con la alta
gerencia y presentarles sus ideas, inquietudes, planes de mejoras, nuevas
estrategias, entre otras.
94
Para elevar la motivación de los empleados entendemos necesario crear las
condiciones para establecer premios y/o reconocimientos por desempeño,
compromiso, tiempo de labor, ideas creativas, en fin, todas las variables que
puedan ayudar a subsanar la situación de la insatisfacción laboral.
Tomando en cuenta los resultados obtenidos en la entrevista de salida
sobre la valoración de algunos de los beneficios que actualmente reciben los
empleados, en muchos de los casos la respuesta de los entrevistados fue que no
lo usaron, por tanto recomendamos reactivar campañas de promoción sobre los
detalles de cada beneficios o la posibilidad de sustituirlos por otros de mayor
interés colectivo.
Recomendamos que si en el futuro la empresa se ve en la necesidad de
tener que ejecutar reducción de personal, realice un esfuerzo por contratar los
servicios de “Outplacement” ya que esta herramienta ayudará a
resguardar la imagen de la empresa, en dos aspectos:
a lo externo: el mercado conocerá que esta empresa cuida a sus recursos
humanos y a lo interno: el clima laboral se verá blindado, en consecuencia esto
repercutiría de manera positiva en el rendimiento en sus empleados.
95
PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA PARA DISMINUIR
LA ROTACIÓN DE PERSONAL.
Tópicos Actividades recomendadas
Motivación
Programa de reconocimiento por desempeño
Laboral media jornada el día de cumpleaños del empleado
Beneficios para las familias de los empleados (campamento de verano, subsidio para compra de útiles escolares)
Programa de regalos por eventos especiales (matrimonio / nacimiento de hijo / cumpleaños)
Programa de viaje a resort para los empleados y sus familiares
Viernes flexibles
Integración
Diseño de un rally
Actividad de responsabilidad social
Actividades interdepartamentales
Programas de desarrollo corporativo
Family day
Desarrollo profesional
Plan de capacitación por puesto que abarque las áreas administrativas
Programas de capacitación In House sobre temas de interés general
Cumplimiento efectivo de la política de capacitación
Entrenamiento cruzado (cross training)
La formación e-learning o presencial para las áreas administrativas y legales
Cursos de idiomas
Mentoring
Coaching
Feedback 360° y formación en liderazgo
Implementar programa de bonos atendiendo al
96
Remuneración desempeño laboral
Actualización y cumplimiento de las políticas salariales
Mejora en la cobertura de la póliza de vida
Comunicación
Políticas de puertas abiertas con la alta gerencia
Comunicación horizontal
Mesa de dialogo periódica con miembros de distintos departamentos
97
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ANEXOS I
Cuadro #1
Tipo de salida
Tipo de salida Total Porciento
Renuncia 148 42.8%
Desahucio 144 41.6%
Mutuo Acuerdo 4 1.2%
Reducción 49 14.2%
Fallecimiento 1 0.3%
Cuadro #2
Salida por año y departamento
Año de Salida 2006-2009 2010-2013 2006-2009
2010-2013
Fiscal 1% 0% 1 0
Calidad 2% 3% 4 3
Contabilidad 9% 7% 17 7
Gerencia 1% 2% 1 2
Facturación y Cobros 9% 7% 18 7
Gestión Humana 5% 4% 9 4
Asesoría Migratoria 1% 0% 2 0
Departamento de Manejo de Litis
7% 10% 13 10
Mercadeo 12% 16% 23 16
Legal Administrativo 21% 18% 40 19
Asesoría Legal 11% 15% 22 15
Región Cibao 2% 0% 4 0
Servicios Generales 9% 9% 18 9
Tecnología 7% 5% 13 5
Archivo y Biblioteca 5% 6% 9 6
Cuadro #3
Salida por antigüedad
Rango de Tiempo Frecuencia Porciento
Menos 1 año 104 35%
De 1 a 3 años 106 36%
De 3 a 5 años 44 15%
De 5 a 10 años 26 9%
De 10 años en adelante
17 6%
Cuadro #4
Tipo de salida: desahucio
Tipo Desahucio Frecuencia Porciento
Ausentismo 4 3%
Fraude 7 5%
Reestructuración 10 7%
No adaptación a la cultura de la empresa.
14 10%
No lleno las expectativas del puesto 24 17%
Violación a las políticas de la empresa
25 17%
Bajo desempeño 30 21%
Problemas de actitud 30 21%
Cuadro #5
Desahucio por antigüedad
Rango de Tiempo Frecuencia Porciento
Menos 1 año 41 28%
De 1 a 3 años 55 38%
De 3 a 5 años 22 15%
De 5 a 10 años 16 11%
De 10 años en adelante
10 7%
Cuadro #6
Desahucio y renuncia por posición
Posición Frecuencia Desahucio Frecuencia Renuncia
Asistente 70 49% 62 42%
Asistente legal 37 26% 30 20%
Abogado 15 10% 38 26%
Encargado 13 9% 12 8%
Director 7 5% 4 3%
Socio 0 0% 2 1%
Contador 2 1% 0 0%
Cuadro #7
Tipo de salida: Renuncia por antigüedad
Rango de Tiempo Frecuencia Porciento
Menos 1 año 62 42%
De 1 a 3 años 49 33%
De 3 a 5 años 22 15%
De 5 a 10 años 8 5%
De 10 años en adelante
7 5%
Cuadro #8
Motivo de renuncia
Tipo de Renuncia Frecuencia Porciento
Problemas de salud 1 1%
No adaptarse al puesto y la firma.
3 2%
Desmotivación 6 4%
Motivos personales 9 6%
Viaje al exterior 14 9%
Proyectos profesionales 16 11%
Estudios 17 11%
Otra oferta de empleo. 82 55%
Cuadro #9
Salida áreas legales
Tipo de salida Frecuencia Porciento
Renuncia 71 56.8%
Fallecimiento 1 0.8%
Desahucio 52 41.6%
Mutuo Acuerdo 1 0.8%
Cuadro #10
Motivo de desahucio áreas legales
Tipo de Desahucio Frecuencia Porciento
Fraude 1 1.9%
Reestructuración 2 3.8%
No adaptación a la cultura de la empresa
5 9.6%
Violación a las políticas de la empresa
9 17.3%
No lleno las expectativas del puesto 10 19.2%
Bajo desempeño 12 23.1%
Problemas de actitud 13 25.0%
Cuadro #11
Motivo de salida áreas legales
Tipo de Renuncia Frecuencia Porciento
Viaje al exterior 2 2.9%
Renuncia por desmotivación
4 5.8%
Motivos personales 4 5.8%
Otros proyectos profesionales
8 11.6%
Estudios 10 14.5%
Oferta de empleo 41 59.4%
Cuadro #12
Sentimiento de valoración
Te sentiste valorado?
Frecuencia Porciento
A veces 15 48%
Si 12 39%
No 4 13%
Cuadro #13
Reconocimiento de buen trabajo realizado
Reconocían cuando hacías un
buen trabajo Frecuencia Porciento
Si 21 68%
A veces 7 23%
No 3 10%
Cuadro #14
Clarificación de las responsabilidades
Tus responsabilidades fueron claramente
definidas Frecuencia Porciento
Si 22 71%
A veces 7 23%
No 2 6%
Cuadro #15
Entrenamiento apropiado para el desempeño del trabajo
Recibiste entrenamiento apropiado para desempeñar tu trabajo
Frecuencia Porciento
Si 25 81%
A veces 5 16%
No 1 3%
Cuadro #16
Tus quejas fueron atendidas a tiempo
Tus quejas fueron atendidas a tiempo
Frecuencia Porciento
Si 17 55%
A veces 10 32%
No 4 13%
Cuadro #17
Informaciones
Te sentías bien informado sobre la
empresa Frecuencia Porciento
Si 27 87%
A veces 4 13%
Cuadro #18
Seguridad laboral
Sentías seguridad laboral
Porciento Total
Si 58% 18
A veces 26% 8
No 16% 5
Cuadro #19
Libertad para hacer sugerencias
Te sentías libre para hacer
sugerencias Frecuencia Porciento
Si 28 90%
A veces 3 10%
Cuadro #20
Inquietudes presentadas por parte de los empleados a las diferentes instancias
Respuesta A tu
Supervisor
Porcentaje
A la Alta Gerenci
a
Porcentaje
Recursos
Humanos
Porcentaje
Si 27 87% 9 29% 23 74%
A veces 3 10% 12 39% 7 23%
No 1 3% 10 32% 1 3%
Cuadro #21
Valoración del seguro médico
Valoración del seguro médico
Frecuencia Porciento
Excelente 16 53%
No lo usó 13 43%
Pobre 1 3%
Cuadro #22
Valoración descuento hotel y gimnasio
Valoración descuento Hoteles
y Gimnasio Frecuencia Porciento
No lo usó 21 70%
Excelente 9 30%
Cuadro #23
Valoración seguro dental
Valoración seguro dental
Frecuencia Porciento
No lo usó 19 63%
Excelente 11 37%
Cuadro #24
Valoración de política de licencias y permisos
Valoración política de Licencias y
Permisos Frecuencia Porciento
Excelente 24 80%
No lo usó 3 10%
Pobre 3 10%
Cuadro #25
Beneficios que le hubiera gustado percibir
Beneficio que le hubiera gustado recibir Frecuencia Porciento
Mayor cantidad de parqueo 1 3%
Beneficios de gasolina 1 3%
Subsidio pago de colegio 1 3%
Actividades de integración en la empresa 2 7%
Capacitación externa 2 7%
Mejor cobertura de seguro medico 3 10%
Comisiones e Incentivos 7 23%
No especificado 13 43%
ANEXOS II
ENTREVISTA DE SALIDA
Su opinión es importante para nosotros Nombre ___________________________Supervisor: _____________________________ (Opcional)
Departamento: ________________________Posición: ____________________________
1. Por qué está saliendo de la empresa? Razones personales
Beneficios Calidad de supervisión
Ambiente de trabajo
2. Por favor explique sus razones para dejar la empresa en más detalle.
3. Que sugerencias para mejorar usted tiene para nosotros?
4. Si nosotros implementáramos esas sugerencias, usted volvería a trabajar aquí? Si No
5. Usted recomendaría esta empresa a sus amigos como un buen lugar para trabajar?
Si No
En esta sección, por favor califique las siguientes aseveraciones:
Completamente de Acuerdo
De Acuerdo
En Desacuerdo
Completamente
e n Desacue
rdo
6. Creo que fui tratado como un miembro valioso de la empresa.
1 2 3 4
7. Mi supervisor inmediato me dejaba saber cuándo yo hacía un buen trabajo.
1 2 3 4
8. Me sentía libre de sugerir a mi supervisor cambios que podían mejorar mi departamento.
1 2 3 4
9. Mis responsabilidades de trabajo fueron definidas claramente.
1 2 3 4
10. Recibí un entrenamiento apropiado en orden de desempeñar de manera efectiva mi trabajo.
1 2 3 4
11. Los problemas y quejas de los empleados fueron resueltos justa y rápidamente en mi departamento.
1 2 3 4
Cualquier comentario adicional o sugerencia será bienvenido. Use el espacio disponible más abajo para cualquier comentario adicional.
12.
Si yo tenía preguntas o preocupaciones, me sentía cómodo hablando con:
Mi supervisor inmediato 1 2 3 4
Alta gerencia 1 2 3 4
Recursos Humanos 1 2 3 4
13. Me mantenía bien informado acerca de la empresa, sus políticas y procedimientos, y otras informaciones importantes.
1 2 3 4
14. Sentía que la empresa me daba seguridad en mi trabajo.
1 2 3 4
15. Por favor califique los beneficios que usted recibía en la compañía (manteniendo en mente los beneficios que ofrecía en comparación con otras empresas para las cuales trabajó):
En esta sección, por favor califique los siguientes ítems:
Excelente Bueno Justo Pobre
Plan Médico 1 2 3 4
Plan Dental 1 2 3 4
Plan de la Visión 1 2 3 4
Licencias y permisos 1 2 3 4
Descuentos en Hoteles y Gimnasios 1 2 3 4
Por favor indique cualquier otro beneficio adicional que a usted le hubiese gustado que la empresa ofreciera:
ANEXO III
UNIVERSIDAD APEC
ESCUELA DE GRADUADOS
Anteproyecto para optar por el título de Maestría en
el Programa de:
MAESTRIA EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Título:
“Análisis y Diagnóstico sobre la rotación de personal en una
empresa de asesoría legal en República Dominicana para el
periodo Mayo - Agosto 2013”.
SUSTENTANTE:
Kendy Rodríguez 2003-2510
TUTOR:
Marisela Lithgow, MS
Distrito Nacional, Republica Dominicana
Mayo, 2013
2
INDICE
1. TEMA ....................................................................................................... 4
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................... 4
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION ..................................................... 7
3.1 Objetivo general ........................................................................................ 7
3.2 Objetivos específicos ............................................................................ 7
4. JUSTIFICACIÓN ...................................................................................... 8
5. MARCO DE REFERENCIA ...................................................................... 9
5.1 Marco Teórico ................................................................................................................. 9
a) Económicas ....................................................................................................................... 10
b) Proceso de aprendizaje ................................................................................................... 10
c) Incidencia en el servicio al cliente .................................................................................. 10
d) Incidencia en la fidelidad de los clientes ....................................................................... 11
e) Determinación de las causas de Rotación de Personal ............................................. 11
5.2 MARCO CONCEPTUAL ..................................................................... 12
6. TIPO DE INVESTIGACIÓN .................................................................... 15
7. Tabla de Contenido ................................................................................ 16
Resumen ...................................................................................................... 16
Agradecimientos ........................................................................................... 16
Dedicatoria .................................................................................................... 16
Introducción .................................................................................................. 16
CAPITULO I .................................................................................................. 17
ANTECEDENTES E HISTORIA DE LA EMPRESA ...................................... 17
CAPITULO II ................................................................................................. 17
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ....................................................... 17
3
CAPITULO III ................................................................................................ 17
ROTACIÓN DE PERSONAL ......................................................................... 17
CAPITULO IV ............................................................................................... 18
PLANES DE MEJORA DE LOS ÍNDICES DE ROTACIÓN Y RETENCIÓN 18
CAPITULO V ................................................................................................ 18
ASPECTO METODOLÓGICO ...................................................................... 18
CAPITULO VI ............................................................................................... 18
RESULTADO ANÁLISIS ROTACIÓN DE PERSONAL................................. 18
RECOMENDACIONES ................................................................................. 19
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 19
ANEXOS ....................................................................................................... 19
8. BIBLIOGRAFÍA PRELIMINAR ............................................................... 20
4
1. TEMA
Análisis y Diagnóstico sobre la rotación de personal en una empresa de
asesoría legal en República Dominicana para el periodo Mayo-Agosto 2013.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A pesar de las crisis económicas y de las oportunidades cada vez más
reducidas, uno de los grandes problemas que enfrentan en la actualidad las
organizaciones es la alta tasa de rotación de su personal.
Según Millán, G. (2006) uno de los aspectos más importantes de la
dinámica organizacional es la rotación de recursos humanos o turnover.
Generalmente la rotación de personal se expresa a través de una relación
porcentual, en el transcurso de cierto periodo de tiempo. Casi siempre la rotación
se expresa en índices mensuales o anuales para permitir comparaciones,
desarrollar diagnósticos o promover acciones.
La rotación de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia
de ciertos fenómenos localizados interna o externamente en la organización sobre
la actitud y el comportamiento del personal. Es por lo tanto, una variable
dependiente de aquellos fenómenos internos y externos de la organización.
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La rotación de personal por sí misma es un problema grave porque genera
elevados costos de reclutamiento, selección, capacitación, desperdicios, baja
productividad, retrasos, toma de decisiones inadecuadas y re-planeación de
actividades, ambiente laboral tenso, baja motivación, entre muchas otras.
Desde Enero del 2006, la empresa ha experimentado una serie de cambios
en todos los niveles, desde socios, directores, gerentes, mandos medios y
empleados administrativos. Lo que nos ha motivado a realizar una investigación
profunda y con seriedad, sobre el impacto de estos en la empresa, de manera
puntual en la pérdida de capital intelectual.
La organización es un sistema abierto, que se caracteriza por el incesante
flujo de recursos humanos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y
generar resultados. Entre los insumos que la organización importa y los
resultados que exporta debe existir cierto equilibrio dinámico capaz de mantener
las operaciones del proceso de transformación en niveles controlados. Si los
insumos son más voluminosos que las salidas, la organización tiene sus procesos
de transformación congestionados o sus reservas de resultados almacenados y
paralizados. Si por el contrario, los insumos son menores que las salidas, la
organización no tiene recursos para operar las transformaciones y continuar la
producción de resultados.
En la era del conocimiento se hace indispensables que los responsables
del área de gestión humana dominen estrategias para la intervención de manera
exitosa en la solución del fenómeno de la rotación que es un factor que tiene gran
impacto en las organizaciones, por todas las consecuencias negativas que traduce
a la organización.
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La importancia de la rotación de personal como indicador de la estabilidad
de la organización, es justamente, donde radica lo relevante del estudio de la
rotación de personal como elemento de la administración de recursos humanos
para fomentar la estabilidad y la productividad de la organización. Si bien la
rotación puede ser positiva o negativa, dependiendo de si es voluntaria o no, es
por lo que conviene diferenciar estos conceptos.
En tal sentido, Hollenbech (2003) establece la diferencia entre rotación de
personal voluntaria e involuntaria. La primera, causada por la iniciativa del
empleado (esta es la que ocasiona inconvenientes para la organización), y, la
segunda, es la provocada por la iniciativa de la organización (ésta es positiva en
función del grado de planificación de la organización).
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3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
3.1 Objetivo general
3.1.1 Diagnosticar las causas reales de la rotación de personal y su impacto
en la empresa de asesoría legal analizada.
3.2 Objetivos específicos
3.2.1 Analizar la rotación de empleados de la empresa de servicios legales
del 2006 al 2013 por tipo de terminación.
3.2.2 Realizar diagnóstico de las diferentes razones de la rotación de la
empresa e identificar las principales causas a través de las acciones
de personal y entrevistas de salida.
3.2.3 Presentar propuesta de mejora de la rotación en base al diagnóstico
realizado.
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4. JUSTIFICACIÓN
Determinar las causas de la rotación del personal es de gran importancia para
la organización, ya que nos permite visualizar los factores tanto internos como
externos sobre la actitud y el comportamiento del personal.
El poder determinar el índice de rotación nos permitirá reevaluar todo el
sistema de evaluación y selección del personal, logrando de esta manera que los
cuantiosos recursos humanos y monetarios se puedan gestionar de manera más
efectiva.
Para entender esta problemática es necesario indagar más a fondo sobre los
verdaderos motivos que han provocado tanto la contratación como la
desvinculación del personal. Esta información es de suma importancia para que el
Departamento de Gestión Humana pueda reestructurar las estrategias que hasta
ahora ha estado siguiendo.
El nivel de servicio se ve afectado con los clientes internos y externos,
considerando además el tiempo que llevara capacitar a la nueva persona y la
denominada curva de aprendizaje (6 meses con resultados limitados y
productividad baja).
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5. MARCO DE REFERENCIA
5.1 Marco Teórico
Cuando se habla de rotación de personal nos referimos a la salida de
trabajadores de una organización por diferentes motivos, ya sea renuncias
o despidos, cuyos puestos son ocupados por diferentes personas en un
lapso de tiempo definido.
Según Chavarría Alvarado, F (2011) señala que la rotación puede
generarse por dos causas. La primera, la inadecuada contratación de
personal, ya que la empresa no selecciona a la persona idónea para el
puesto y esto provoca que sea reemplazado. Lo segundo, las condiciones
laborales, que pueden ser el estilo de liderazgo empleado por los jefes, las
condiciones económicas, infraestructura, beneficios, carrera administrativa,
entre otros. Para Chavarría Alvarado, esta situación provoca consecuencia
negativa para la empresa, las cuales son:
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a) Económicas
Se deben cancelar los acuerdos legales al momento de finalizar la
relación laboral entre la compañía y el empleado. En algunos casos, las
empresas no cuentan con este presupuesto y ésta debe realizar un
desembolso que no estaba contemplado de antemano.
b) Proceso de aprendizaje
El nuevo trabajador deberá completar un proceso de aprendizaje en
relación al cargo que está ocupando, lo que puede demorar semanas o
meses. En este caso, la empresa deberá asumir las fallas de su nuevo
empleado, lo que también impacta negativamente en las finanzas.
c) Incidencia en el servicio al cliente
El nuevo trabajador deberá tomarse un tiempo para conocer bien a
los clientes, procedimientos, políticas y normas de la empresa. Si los
puestos rotan mucho, el impacto en los clientes será inminente.
La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro por
la deficiente calidad de los productos en razón de la inexperiencia de los
empleados. Obviamente los cálculos de los costos primarios y secundarios
de rotación de personal podrán tener mayor o menor influencia, de acuerdo
con el nivel de interés de la organización. Lo que realmente interesa es la
concientización por parte de los líderes de las organizaciones, de los
reflejos profundos que la rotación elevada de recursos humanos puede traer
no solo para la empresa, sino también para la comunidad y para el propio
individuo.
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d) Incidencia en la fidelidad de los clientes
Cuando éstos reclaman por tantos cambios en el personal, esto puede
provocar que algunos de ellos no se sientan identificados con la empresa,
ya que no han logrado crear un vínculo con quienes los atienden. Los
puestos de trabajo que son ocupados por diferentes personas, genera que
los clientes no se sientan identificados con la compañía.
e) Determinación de las causas de Rotación de Personal
Dentro de los fenómenos internos que ocurren en la organización
podemos citar:
La política salarial de la organización
La política de beneficios de la organización
Las oportunidades de crecimiento profesional localizadas dentro de
la organización
El tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la
organización
La cultura organizacional desarrollada dentro de la organización
La política de reclutamiento y selección de recursos humanos;
Los criterios y programas de entrenamiento a los recursos humanos;
A través de la investigación y de la información obtenida por medio de las
entrevistas de desvinculación o salida, es que la organización debe diagnosticar
las fallas y corregir las causas que provocan el éxodo de personal. Cuando una
organización desarrolla una política inadecuada de recursos humanos provoca
igualmente una actitud negativa del personal que predispone su retiro de la
organización. Algunas empresas utilizan la entrevista de desvinculación como el
medio principal de controlar y medir los resultados de la política de recursos
humanos desarrollada por la organización. Suele ser el principal medio para
determinar las causas de la rotación de personal.
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5.2 MARCO CONCEPTUAL
5.2.1 Rotación de Personal:
Se define como el número de trabajadores que salen y vuelven a
entrar, en relación con el total de una empresa, sector, nivel jerárquico,
departamento o puesto.
De acuerdo con Chiavenato I. la expresión de rotación de personal
se utiliza para unir la fluctuación de personal entre una organización y su
ambiente; en otras palabras, el intercambio de personas entre la
organización y el ambiente está definido por el volumen de personas que
ingresan y que salen de la organización.
5.2.2 Capital intelectual:
El término capital humano inventado por Theodore Schultz y
popularizado por Gary Stanley Becker, para referirse a la mayor calidad del
factor trabajo proveniente de la inversión en educación/formación de los
individuos.
5.2.3 Motivación:
La palabra motivación se deriva del latín motivatum, que significa lo
que pone en movimiento. Motivación es la habilidad para lograr que un ser
humano haga lo que usted quiere que haga, cuando usted lo quiere hecho,
del modo que usted lo desee y porque él desea hacerlo (Mercado.
Salvador, 2002).
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5.2.4 Compensación:
Es las diferentes formas de pago y recompensan y que se derivan de
su trabajo y tienen dos componentes básicos, por un lado los pagos
monetarios directos como sueldo, bonos y los pagos indirectos, en forma de
beneficios económicos como los seguro médicos Dessler. Gary, (2001).
5.2.5 Estabilidad Laboral
Es el derecho del trabajador de permanecer en el empleo incluso en
contra de la voluntad de los empleados, siempre y cuando no exista causa
relevante que justifique el despido, Russomano. Víctor, (2007).
5.2.6 Encuesta de clima laboral
Es una herramienta capaz de determinar aquellos procesos y/o
procedimientos operativos de la empresa que pueda deteriorar o ya han
comenzado a afectar las relaciones interactivas entre los miembros de una
plantilla o de cualquiera de éstos en sus relaciones contractuales con la
empresa, Fuster-Fabra. Fernando, (2007),( p. 39).
5.2.7 Evaluación del desempeño
Consiste en valorar la eficacia de un puesto con la que su ocupante
lo ejecuta en un periodo determinado de tiempo, Rodríguez. J,( 2004), (p.
110).
5.2.8 Análisis de puestos
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Se denomina Análisis de Puestos al procedimiento a través del cual se
determinan los deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de
personas, que deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona datos
sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizan para
desarrollar las descripciones del puesto y las especificaciones del puesto,
Fuster-Fabra. Fernando, (2007), (p. 43).
5.2.9 Capacitación.
Se utilizará la información del análisis de puestos para diseñar los
programas de capacitación y desarrollo. Esto se debe a que el análisis y las
descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se
requieren, y por lo tanto de capacitación, Rodríguez. J, (2004), (p. 112).
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6. TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación que se desarrolla es descriptiva, pues busca
describir las características del fenómeno en cuestión. Asimismo, esta
investigación es de campo porque se ira a la empresa donde ocurre el fenómeno
investigado, se manejan datos primarios e informaciones proporcionadas por los
sujetos investigados.
Igualmente es del tipo exploratorio, ya que a partir de ésta
comprenderemos mejor la problemática que se presenta, será descriptiva ya que
se diseñarán instrumentos para su aplicación dentro de la empresa, una
investigación de campo debido a la recolección de datos que se realizaran en la
misma empresa.
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7. Tabla de Contenido
Resumen
Agradecimientos
Dedicatoria
Introducción
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CAPITULO I ANTECEDENTES E HISTORIA DE LA EMPRESA
1.1 Historia de la empresa
1.2 Misión, Visión y Valores
CAPITULO II GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Objetivo del capítulo: Conocer más a fondo como la Administración de
Recursos Humanos en una organización desarrolla las habilidades y aptitudes del
personal para el beneficio de la organización.
2.1 Conceptos
2.2 Origen y Desarrollo de la Gestión de Recursos Humanos
2.3 Características de la Gestión de Recursos Humanos
2.4 Importancia en la Administración de Personal
2.5 Objetivos y funciones de la Gestión de Recursos Humanos
CAPITULO III ROTACIÓN DE PERSONAL
Objetivo del capítulo: conocer la dinámica organizacional y el funcionamiento
interno en el intercambio entre el personal y la organización ya que una alta tasa
de rotación reflejara un bajo índice de efectividad organizacional.
3.1 Rotación de Personal
3.2 Índice de Rotación de Personal
3.3 Determinación de las causas de Rotación de Personal
3.4 Determinación del Costo de la Rotación de Personal
3.5 La Rotación Personal y sus causas fundamentales
3.6 Tipos de Rotación del Personal
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CAPITULO IV
PLANES DE MEJORA DE LOS ÍNDICES DE ROTACIÓN Y
RETENCIÓN
4.1. Que es talento y cómo se gestiona el talento
4.2. Que valoran los empleados
4.3. Que están haciendo las empresas para retener sus talentos
4.4. Ejemplo de mejores prácticas
CAPITULO V
ASPECTO METODOLÓGICO
5.1 Tipo de investigación
5.2 Métodos
5.3 Población
5.4 Muestra
5.5 Técnica e instrumento
5.6 Procedimientos de recolección y análisis de datos
CAPITULO VI
RESULTADO ANÁLISIS ROTACIÓN DE PERSONAL
6.1 Tabulación y cálculo resultados
6.2 Análisis e interpretación de gráficos y cuadros
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CONCLUSIÓN
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA ANEXOS
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8. BIBLIOGRAFÍA PRELIMINAR
1. Estephen Robins, Comportamiento Organizacional Controversias y Aplicaciones.
Editorial McGraw Hill. 2004
2. Hellriegel, Slocum. (2009). Comportamiento Organizacional. 12ª. Ed. Cengage
Learning. México.
3. http://www.munivaldivia.cl/finanzas/rrhh/rrhh.html.
4. Joaquín Rodríguez Valencia. (2007). Administración moderna de personal.7th ed.
Cengage Learning. México City: pp. 69-70.
5. Link//www.encolombia.com/.../RecursosHumanos/... - Colombia 2012
6. Revista Digital Altonivel. Publicado 28 de Noviembre de 2011
7. Sikula; Personal de Administración de Recursos Humanos. Editorial CECSA. 2006
