INTRODUCCIÓN

En los últimos 25 años, con la revolución de las comunicaciones y las tecnologías de la

información, se ha ido formando una economía global, con herramientas que

proporcionan ventajas competitivas y beneficios inmateriales, que constituyen un

activo.

Las organizaciones se van dando cuenta de que sus activos físicos y financieros no

tienen la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y

descubren que los activos intangibles son los que aportan verdadero valor a las

organizaciones, entendiendo por activo intangible a los recursos que pertenecen a la

organización, pero que no están valorados desde un punto de vista contable.

Una aproximación a la contabilización de estos activos inmateriales se encontraría en

el fondo de comercio (la diferencia entre el valor contable de la empresa y el precio

pagado por ella en una adquisición de empresas), pero es un concepto estático, que

únicamente se emplea en fusiones o adquisiciones de empresas.

A mediados de los ochenta, aparece una teoría, Teoría de Recursos y Capacidades, que

se centra en analizar los recursos y las capacidades de las organizaciones como base

para la formulación de su estrategia. La Teoría basada en los recursos se encuadra

dentro del denominado Análisis Estratégico, y se considera la precursora de la gestión

del conocimiento. La teoría de recursos se resumía en tres puntos:

- Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y

capacidades que poseen en un momento determinado. Estos recursos y

capacidades no están disponibles para todas las empresas en las mismas

condiciones. Esto explica sus diferencias de rentabilidad.

- Los recursos y capacidades tienen cada vez un papel más relevante en la

estrategia.

- El beneficio de una empresa es función de las características del entorno y

de los recursos y capacidades de qué dispone.

Trata de una forma indirecta sobre los activos intangibles y el capital humano, pero sin

darle forma aún.

Entendemos pues que la Gestión del Conocimiento es la gestión de los activos que

generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con

procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y

transmisión de conocimiento.

La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico, ya que realiza una medición

constante, haciendo posible ver incrementos y decrementos, en contraposición al

fondo de comercio mencionado anteriormente.

Avanzamos y nos vamos centrando un poco más en el concepto que nos concierne, el

capital intelectual.

Este término se aplica al conjunto de activos intangibles que, aunque no estén

reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor como

consecuencia de aspectos relacionados con el capital humano y con otros aspectos

estructurales, los cuales permitirán a algunas empresas aprovechar mejor las

oportunidades que a otras.

Con esto, podemos complementar la definición de Gestión del Conocimiento como

conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una

organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades

de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas

competitivas sostenibles en el tiempo.

El término, hace referencia a las combinaciones de activos inmateriales que permiten

funcionar a la empresa (conocimiento de los empleados, satisfacción de los

empleados, fidelidad de los clientes, cuota de mercado...)

La fuente principal de ventajas competitivas sostenibles reside fundamentalmente en

lo que la empresa sabe, en como utiliza lo que sabe y en su capacidad de aprender

cosas nuevas.

El conocimiento pasa a ocupar un papel central y decisivo en la consecución del éxito

de las empresas y organizaciones de nuestro tiempo, y por ello, la gestión sistemática y

organizada del conocimiento pasa a ser asignatura obligada.

Por lo tanto, el Capital Intelectual tiene un valor muy importante dentro de las

empresas y las organizaciones, valorándose por encima de los activos materiales de la

empresa. Por ello, nos encontramos el problema de que los métodos de gestión y

contabilidad no expresan el valor ni el crecimiento de los activos. Para hacer el cálculo,

se aplica a groso modo, la fórmula:

Cap. Intelectual = Valor Mercado - Valor Contable

Esta no es una manera fiable de calcular el capital intelectual (aparte de excluir a las

empresas que no cotizan en el mercado) y por ello, de unos años a esta parte, nos

hemos encontrado con la necesidad de medirlo, gestionarlo y controlarlo de una

forma más eficiente y concreta.

Los componentes del Capital Intelectual son variados, ya que no hay una opinión

conjunta de que lo forma. Según el criterio de valoración, cuentan unos componentes

u otros.

En general, diremos que el Capital Intelectual está formado por:

- Capital Humano: Es la base de generación del capital intelectual. Se refiere al

conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas y

equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su

capacidad de aprender. El Capital Humano es la base de la generación de los otros

dos tipos de Capital Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano

es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo alquilarlo durante un

periodo de tiempo

- Capital Estructural: son elementos que pertenecen a la empresa, no a los

individuos. Está determinado por la agregación de factores relevantes del capital

humano, que determina la imagen de la empresa hacia el mercado y el exterior, su

forma de actual o los procesos que aplica. Los elementos más importantes

considerados como capital estructural interno son los procesos de producción,

información, gestión, comunicación...

Capital Relacional: o Estructural Externo. Es todo el capital intelectual que surge de la

interacción de la empresa y el mercado. La base de este capital es la clientela, y es muy

importante, ya que es la base de la riqueza y la clientela. La capacidad de generar

nuevos clientes, mantener los

1. METODOLOGÍA

1.1 Población y Muestra:

La población N: Estudiantil es de 12,13 años de edad, Heterogénea:

Estudiantes de ambos sexos del Segundo año de educación secundaria. I.E.

Ricardo Bentín

Muestra N: Es de 40 estudiantes de la secciones B turno mañana y Padres

de Familia.

Es el número de unidades de análisis.

Forma de obtener: Puede ser: Heterogénea de tipo finita.

vs.

Representación:

-1 -2 -3 -4 -5 +

H 8 8 8 8 8

M 8 8 8 8 8 80

2. FUNDAMENTACIÓN O MARCO TEÓRICO

Como hemos indicado anteriormente, nos hemos encontrado con un valor muy

importante de la empresa o la organización que éramos incapaces de medir con

precisión. Por ello, se han ido formando modelos que delimitaban los componentes

del Capital Intelectual, y median en función de unos criterios.

Los modelos básicos que utilizamos y analizamos fueron tres modelos que a

continuación presentamos:

N=

N=N 80=80

2.1. SKANDIA NAVIGATOR o navegador Skandia. (Edvisson (1992-96))

Skandia AFS es una empresa sueca de seguros, ha sido una de las empresas pioneras

tanto en el desarrollo como en la aplicación de herramientas de medición del capital

intelectual.

La principal línea de argumentación es la diferencia entre los valores de la empresa en

libros y los de mercado. Esta diferencia se debe a un conjunto de activos intangibles,

que no quedan reflejados en la contabilidad tradicional, pero que el mercado reconoce

como futuros flujos de caja. Para poder gestionar estos valores, es necesario hacerlos

visibles.

El enfoque de Skandia parte de que el valor de mercado de la empresa está integrado

por dos capitales, el financiero y el intelectual.

El modelo de Skandia divide el Capital Intelectual en:

Capital Humano.

Capital Estructural. Conocimientos explicitados por la organización.

Integrado por tres elementos:

o Clientes. Activos relacionados con los clientes (fidelización,

capacidad de conformar equipos mixtos,...).

o Procesos. Forma en que la empresa añade valor a través de

las diferentes actividades que desarrolla.

o Capacidad de Innovación. Posibilidad de mantener el éxito de

la empresa a en el largo plazo a través del desarrollo de nuevos

productos o servicios.

El triángulo superior es el Enfoque Financiero (Balance de Situación), el pasado de la

empresa. A los indicadores tradicionales añade ratios que evalúan el rendimiento,

rapidez y calidad.

El presente está constituido por las relaciones con los clientes y los procesos de

negocio. La base es la capacidad de innovación y adaptación, que garantiza el futuro. El

centro del modelo y corazón de la empresa es el Enfoque Humano.

Los indicadores deben cumplir unos requisitos: relevancia, precisión, adimensionalidad

y facilidad de medición.

El Navegador Skandia es una herramienta que intenta vincular los indicadores de

capital intelectual con los resultados financieros y se compone de 5 apartados:

- Financiero: que incluye el balance de situación, se puede considerar el pasado

de la empresa.

- Clientes: capital estructural externo

- Renovación y desarrollo: capital estructural interno, el futuro de la

organización.

- Recursos humanos :capital humano de la empresa

- Procedimientos: capital estructural interno

AMERICAN SKANDIA 1996 1995 1994 1993

FINANZAS

Rentabilidad de los fondos propios 31,3 28,7 12,2 24,3

Resultado operativo (M SEK) 579 355 115 96

Valor añadido/empleados (SEK 000s) 2.206 1.904 1.666 1.982

CLIENTES

Número de contratos 133.641 87.836 59.089 31.997

Ahorros/contrato (SEK 000s) 396 360 333 371

Ratio de pólizas rescatadas 4,4 4,1 4,2 3,6

Puntos de venta 33.287 18.012 11.573 4.805

RECURSOS HUMANOS

Número de empleados a tiempo completo 418 300 220 133

Número de gerentes 86 81 62 Nd

...de los que son mujeres 27 28 13 Nd

Gastos de formación por empleado (SEK

000s)

15,4 2,5 9,8 10,6

Cambios en la escala de alfabetización en

tecn. de inform.

Nd +2 +7 Nd

PROCEDIMIENTOS

Número de contratos por empleado 320 293 269 241

Gastos admon./total de primas suscritas 2,9 3,3 2,9 2,6

Gastos en tecn. de inform./Gastos admon. 12,5 13,1 8,8 4,7

RENOVACIÓN y DESARROLLO

Porcentaje del total de primas suscritas

procedente de nuevos lanzamientos en el

mercado

23,7 49,2 11,1 5,2

Incremento de primas suscritas netas 113,7 29,9 17,8 204,8

Gastos de desarrollo / gastos de

administración

9,9 10,1 11,6 9,8

Porcentaje de empleados menor de 40 años 78 81 72 74

Skandia es de las empresas pioneras en la valorización del capital intelectual. Fueron

los primeros en crear un puesto de Director de Capital Intelectual, encargado de

descubrir las posibles formas de valorar los activos intangibles de la organización y

desarrollar un modelo de gestión para el capital intelectual.

Emplea indicadores tanto de medida absoluta como de eficiencia del Capital

Intelectual.

2.2. TECHNOLOGY BROKER: (Annie Brooking (1996)).

Parte del mismo concepto que el modelo de Skandia: el valor de mercado de las

empresas es la suma de los activos tangibles y el Capital Intelectual.

El modelo no llega a la definición de indicadores cuantitativos, sino que se basa en la

revisión de un listado de indicadores cualitativos, incidiendo en la necesidad del

desarrollo de una metodología para auditar la información relacionada con el Capital

Intelectual.

Los activos intangibles se clasifican en cuatro categorías, y constituyen el Capital

Intelectual:

- Activos de Mercado: Proporcionan una ventaja competitiva en el mercado.

Indicadores: marcas, clientes, nombre de la empresa, cartera de pedidos, distribución,

capacidad de colaboración,...

- Activos de Propiedad Intelectual: Valor adicional que supone para la empresa la

exclusividad de la explotación de un activo intangible. Indicadores: Patentes,

copyrights, derechos de diseño, secretos comerciales,...

- Activos Humanos: Se enfatiza la importancia que tienen las personas en las

organizaciones por su capacidad de aprender y utilizar el conocimiento. Brooking

afirma que el trabajador del tercer milenio será un trabajador del conocimiento, al que

se le exigirá participación en el proyecto de empresa y una capacidad para aprender

continuamente. Indicadores: aspectos genéricos, educación (base de conocimientos y

habilidades generales), formación profesional (capacidades necesarias para el puesto

de trabajo), conocimientos específicos del trabajo (experiencia), habilidades (liderazgo,

trabajo en equipo, resolución de problemas, negociación, objetividad, estilo de

pensamiento, factores motivacionales, comprensión, síntesis,...

- Activos de Infraestructuras: Incluye las tecnologías, métodos y procesos que permiten

que la organización funcione. El modelo incluye: filosofía de negocio, cultura de la

organización (puede ser un activo o un pasivo en función del alineamiento con la

filosofía del negocio), sistemas de información, las bases de datos existentes en la

empresa (infraestructura de conocimiento extensible a toda la organización).

2.3. CAPITAL INTELECTUAL (DROGONETTI Y ROOS, 1998)

Drogonetti y Ross (1998) estudian la aplicación del concepto de Capital Intelectual a un

programa gubernamental, el Business Network Programme, implementado en

Australia por AusIndustry.

Se hace alusión a la actual tendencia a buscar una teoría nueva que pueda adoptar la

función de marco general y de lenguaje para todos los recursos intangibles. Algunos

autores (Edvinsson & Malone, 1997; Bontis, 1996; Roos & Roos, 1997) han empezado a

clasificar bajo el nombre de Capital Intelectual todos los recursos intangibles, y a

analizar sus interconexiones. Pero el problema está en la definición de recursos

intangibles. Así para Drogonetti y Ross (1998) recurso "es cualquier factor que

contribuya a los procesos de generación de valor de la compañía, y que esté, de

manera más o menos directa, bajo el control de la propia compañía".

Como vemos es una definición un tanto imprecisa, pero esto no es malo, ya que el

Capital Intelectual es algo absolutamente singular en todas y cada una de las

empresas. Por ello, aunque no se pueda definir el concepto de Capital Intelectual, se

pueden clasificar en categorías y tipos siguiendo un criterio de gestión.

El valor de la compañía proviene de sus activos físicos y monetarios (Capital

Financiero), y de sus recursos intangibles (Capital Intelectual). Dentro del Capital

Intelectual hay dos categorías generales, Capital Humano y Capital Estructural, con tres

subdivisiones cada una. Esta clasificación la vemos en la siguiente figura:

Por otra parte la identificación de las clases de Capital Intelectual (stocks de recursos

intangibles) no es suficiente para garantizar su correcta gestión, necesitamos también,

los flujos de Capital Intelectual, esto es los cambios en los stocks de recursos

intangibles (Roos & Roos, 1997). Esto lo podemos ver en la Figura 17:

Añadir la perspectiva de flujo a la de stock proporciona más información que

cualquiera de ellas por separado. Además, la información sobre el flujo de capital

intelectual presenta algunos desafíos adicionales en términos de complejidad. Los

flujos del Capital Intelectual no son necesariamente un juego de suma cero. La

investigación nos ha demostrado que el conocimiento y la información producen

rendimientos crecientes, al contrario de los decrecientes de los recursos tradicionales

(tierra, trabajo y capital). Por ello los flujos añaden una perspectiva de incalculable

valor al estudio del Capital Intelectual, pero también tienen problemas de medición.

Drogonetti y Ross (1998) plantean un índice de Capital Intelectual que integre a los

diferentes indicadores del Capital Intelectual en una única medida. Lo que se hace es

ver la importancia relativa de los diferentes indicadores, y se transforman en números

sin dimensión (normalmente porcentajes). Este índice proporciona a los gestores una

nueva línea de partida que se centra en el rendimiento financiero del Capital

Intelectual, cuando la tradicional se centraba en el financiero.

Entre las conclusiones del estudio se dice que: "un sistema de Capital Intelectual es, en

sí mismo, un recurso intangible de la organización". Así, un sistema de Capital

Intelectual pasa a formar parte del Capital Intelectual de la compañía y cuanto mejor lo

utilice, más Capital Intelectual se creará. Crear un sistema de Capital Intelectual llega a

ser una actividad semi-circular.

A continuación presentamos los organizadores de los modelos trabajados en el grupo:

CAPITAL INTELECTUAL (DROGONETTI Y ROOS, 1998)

MODELO DE CAPITAL INTELECTUAL DE LA I.E. RICARDO BENTÍN

VALOR DE MERCADO

(Calidad Educativa)

CAPITAL INTELECTUAL

(Directivos, Docentes y Administrativos)

CAPITAL FINANCIERO (Presupuesto

de Estado)

CAPITAL HUMANO

(Directivos, Docentes, Administrativos por Área)

CAPITAL ESTRUCTURAL

(Organización de la I.E.)

- CONVENIOS INSTITUCIONALES

- APOYO DE EMPRESAS PRIVADAS

- SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

o DIRECTIVOS

o DOCENTES

o ADMINISTRATIVOS

o PADRES DE FAMILIA

o DOCENTES

- COMPETENCIAS

- CURRÍCULO

- IDENTIFICACIÓN INSTITUCIONAL

- MATERIAL DIDÁCTICO

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

MODELOS DE

DRONETTI y SKANDIA

MODELOS DE

BROKER

DIAGNOSTICO DE LA PROBLEMÁTICA I.E. RICARDO BENTÍN SEGÚN EL P.E.I. 2010 - 2014

DOCENTES

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Voluntad de trabajo y cambio.

Docentes capacitados, creativos e

innovadores con capacidad de

liderazgo.

Compromiso en asumir con

responsabilidad la tarea asignada

en las comisiones de trabajo.

Falta de identidad en las actividades

planificadas.

Algunos docentes que aún no se

actualizan.

Falta de integración de algunos

docentes en los trabajos en equipo.

Falta de las buenas relaciones

humanas – reuniones de

camaradería.

No se cuenta con un día destinado a

la jornada pedagógica para la

programación de las unidades de

aprendizaje.

Atención del MED, UGEL en

actualizaciones.

Docentes motivados en las

capacitaciones.

Participación de las empresas

privadas para reconocer el trabajo

eficiente de los docentes.

Participación con proyectos de

innovación a nivel de UGEL.

Falta de disponibilidad de

tiempo, motivación y otros

factores.

Indiferencia de las empresas

privadas.

Debilitamiento del clima

institucional generadas por

personas externas.

Capacitación docente

discriminatoria departe del

MED.

ALUMNOS

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Cuentan con potencialidades que

requieren desarrollar.

Deseo de desarrollar habilidades

sociales.

Alumnos con capacidades para

lograr un aprendizaje

metacognitivo.

Identificados con su institución

educativa.

Son flexibles, dispuestos al

cambio y desarrollo de

potencialidades cognitivas y

afectivas.

Bajo rendimiento académico.

Poco interés en la lectura

Deficiente nivel de atención y

concentración.

Habilidades sociales deterioradas,

como impuntualidad y falta de

respeto a los demás.

Falta de conciencia en el cuidado,

e higiene personal y la

conservación del medio ambiente

así como de la infraestructura de

la I.E.

Invitaciones de entidades públicas

y privadas a eventos escolares.

Habilidades en trabajos

manuales.

Motivados para participar en

eventos deportivos

Programas agresivos y noticias

nocivas de los medios de

comunicación

Imitación de actitudes

inadecuadas de las personas de

su entorno

Diversos problemas familiares.

Loncheras escolares de bajo valor

nutritivo.

ADMINISTRATIVOS

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Trabajadores conscientes de su función.

Personal que brinda apoyo permanente.

Trato ameno y cordial al público.

Incumplimiento de sus funciones por falta de implementos. Falta de atención a las necesidades del nivel primaria. Indiferencia al cumplimiento de sus funciones y responsabilidades que les fueron asignadas

Capacitaciones Atención al público en general.

Exceso de personal no capacitado para atender las necesidades de la I.E.

Contratación de servicios privados por falta de compromiso en su desempeño

PADRES DE FAMILIA

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Organización de las BAPES. Padres comprometidos con la I.E. Padres colaboradores en las actividades planificadas. Los comités de aula

Escaso apoyo en el aprendizaje y formación de valores. Padres de familia indiferentes a las reuniones del comité de aula. Incumplimiento a la entrega de los útiles escolares

Apoyo a las actividades programadas a nivel institucional.

Padres de familia profesionales y obreros.

Escaso apoyo en las actividades escolares.

Padres que generan conflictos por acciones sin y con sustento.

Padres que no cumplen las normas de la Institución.

Agresiones verbales a los docentes y administrativos.

Padres de familia que no respetan los niveles de autoridad, recurren a la instancia superior aperturándose procesos administrativos a los docentes.

Interferencia excesiva de los padres de familia en la labor educativa

ANÁLISIS DEL PROBLEMA

3.1. PLANTEAMIENTO

A. PROPUESTA DE GESTIÓN

a. 1. CONCEPCIÓN DE LA GESTIÓN

La gestión educativa es el conjunto articulado de las acciones de conducción de un

centro educativo a ser llevadas a cabo con el fin de lograr los objetivos contemplados en

el Proyecto Educativo Institucional.

Las acciones de conducción deben ser planificadas. En ellas se debe prever las

estrategias adecuadas. La gestión se enmarca dentro de un proceso de planificación

estratégica para tener una visión relacionada con el entorno y las propias capacidades

del centro educativo. Nuestra escuela ha definido a la gestión como un proceso

participativo en donde todos los agentes educativos se ven involucrados y con

responsabilidades compartidas.

a. 2. PRINCIPIOS DE GESTIÓN

El alumno es la razón de ser: La gran preocupación es que el niño, la niña y los

adolescentes logren sus aprendizajes a partir del desarrollo de capacidades y a través

del desarrollo de habilidades que le permitan enfrentar los problemas cotidianos de

la vida.

Tenemos una meta definida y compartida: Hemos definido ser una Institución que

brinde una educación de calidad, con contenidos diversificados en conciencia

ambiental.

Gestión Participativa: En la que participen todos los actores de la comunidad educativa, con

el protagonismo de los niños, niñas y adolescentes de la escuela. Establecer un trabajo

coordinado armonioso y colectivo entre los miembros de la comunidad

educativa. (Formas de organización de los niños y adolescentes en brigadas

ecológicas que apoyen la conciencia ambiental a través de planes de salud,

ecoeficiencia, gestión de riesgos )

El trabajo en Equipo y delegación de funciones: La organización de la escuela está

basada a través de equipos liderados conformados por los trabajadores del centro

educativo, quienes trabajan en función de objetivos estratégicos, los equipos tienen

autonomía con límites y tienen un coordinador. Ejm. Equipo de Trabajo con Padres

de familia, Equipo de trabajo de Biblioteca, Equipo de trabajo de la feria de Ciencia,

Equipo de trabajo del Desarrollo integral del Niño, la niña y del adolescente, Equipo

de trabajo de Generación de Recursos Financieros.

Responsabilidad definida: La conformación de los equipos de trabajo, la delegación

de funciones, y las responsabilidades definidas en cada equipo permite la fluidez en

la gestión, el Manual de funciones aclara bien cuáles son estas responsabilidades.

Alianzas estratégicas: Canalizar el apoyo de entidades públicas y privadas a favor de

la ejecución del Proyecto educativo Institucional. Ejm: Backus y Johnson, Sporting

Cristal, Centro de salud, la preventiva, Municipalidad del Rímac, Comisaria de ciudad

y campo, Asociación de Ex alumnos.

Transparencia en la gestión educativa: Esta deberá ser permanente de todas las

actividades que se realiza en la Institución Educativa... Conocimiento y estricto

cumplimiento de las normas establecidas en la Institución Educativa y del Ministerio

de Educación.

Actualización y capacitación: De acuerdo a las normas vigentes siendo de carácter

obligatorio los docentes serán capacitados permanentemente.

Selección y Control de personal: tratando en lo posible de ubicar o delegar

responsabilidades de acuerdo a su capacidad y habilidades.

Monitoreo, Supervisión: Nos permite ver la realidad con todas las virtudes y defectos

para poder tomar decisiones y mejorar, esta supervisión debe ser permanente,

integral, en cuanto atiende de modo continuo y armónico el proceso educativo. La

supervisión tiene que ser flexible en cuanto a las formas en que se ofrece a sus

exigencias y su adaptación a la realidad local, decimos que tiene que ser motivadora

por que impulsa la creatividad y la superación de los docentes en su quehacer

educativo. Y que sea proyectiva para que permita crear nuevas formas de

aprendizaje.

Toma de decisiones: es eficaz, oportuno, dinámico, responsable y comprometido en

una determinada escala de valores.

Autoridad: Ejercer la autoridad y jerarquía sin entorpecer las competencias de

ejecución propia de cada uno de los equipos liderados de la escuela, contribuir con

un espíritu de tolerancia, compresión y respeto mutuo entre los integrantes de la

comunidad educativa.

a. 3. ESTRATEGIAS DE GESTIÓN INSTITUCIONAL:

PARA LA PARTICIPACIÓN:

Identificación con el centro educativo ya sea formal o real.

Respeto y confianza con dignidad humana entre los integrantes de la

comunidad educativa.

Todos deben ser responsables y solidarios.

La participación como eje fundamental de la gestión educativa.

DELEGACIÓN DE LAS FUNCIONES:

Conceder a cada uno de los miembros educativos una tarea específica,

teniendo responsabilidades en los resultados.

Conceder autoridad y responsabilidad en los resultados.

Conceder autoridad y responsabilidad necesaria para la ejecución de

cada una de las acciones.

Establecer el perfil del personal para encomendar funciones.

MOTIVACIÓN:

Valorar los éxitos de la comunidad educativa.

Reconocimiento público de cualquier miembro de la comunidad

educativa, por su buen desempeño laboral, identificación con la

institución, asistencia y puntualidad, gestionar ante el órgano superior

la Resolución de Felicitación.

Fomentar entre el personal la evaluación, el inter aprendizaje y el

desempeño de funciones que permita fomentar el espíritu de

superación.

Asumir la capacitación de los trabajadores del centro educativo.

MONITOREO Y EVALUACIÓN:

La evaluación tiene como objetivo fundamental reforzar los avances en

la construcción del PEI y replanteamiento de algunas acciones.

La evaluación es considerada como un proceso que permite construir

criterios para el seguimiento de las actividades.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

INSTITUCIONES APOYO

Centro de salud La preventiva Programas de prevención de Salud

Club Sporting Cristal Apoyo en proyectos innovadores

Unidad de Servicios Educativos Nº 02 Capacitación Docente

Cía. Backus y Johnson

Cia. Inka Kola Apoyo en proyectos innovadores

Comisaria de Ciudad y campo Seguridad Escolar

Municipalidad del Rímac Apoyo en proyectos de arborización.

CEPRO Talleres de Educación para el trabajo

PRONNA

Alimentos para el comedor Escolar

BAPE Brigada de protección escolar

DEMUNA Convenio de Atención adolescentes con dependencia

4. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

PROBLEMA ELEGIDA POR EL GRUPO

Escaso Apoyo en el Aprendizaje y Formación de Valores por parte de los Padres de Familia

PROPUESTA A DESARROLLAR

Encuesta a los Padres para el 2 do. “C” Secundaria. (Vía computadoras)

Encuesta a los alumnos en la Hora de Tutoría. (Vía computadoras)

DÍA A DESARROLLAR

Día: 22 de Junio 2011

Hora: 10:00 am

Lugar: I.E. Ricardo Bentín aula de C.R.T.

SOLUCIÓN

o Encuesta realizada a los padres de familia

o Recomendaciones para la mejora del aprendizaje y formación de valores cuando se realice la

reunión de Padres de Familia, según los resultados obtenidos.

o Publicación de videos relacionados para reforzar el tema.

o Publicación de separatas relacionadas al tema.

Según la encuesta emitida a los alumnos dio como resultado:

ALUMNOS SI NO

1 Vives con mamá y papá 26 14

2 Tu trabajas 0 40

3 Eres feliz con tus padres 40 0

4 Te castigan 28 12

5 Tu casa es propia 22 18

6 Tu casa tiene teléfono 28 12

7 Tu casa tiene cable 25 15

8 Tu casa tiene internet 18 22

9 Tienes problemas en tus estudios 30 10

10 Tus padres te revisan y apoyan con tu tarea 22 18

11 Has repetido de año 2 38

12 Has llevado curso a cargo 3 37

13 Has tenido problemas de conducta en La I.E. 4 36

14 Existen problemas en tu casa que te preocupan 5 35

15 Has pensado que te gustaría estudiar cuando termines el colegio 12 28

Según la encuesta emitida a los padres de familia dio como resultado:

PADRES SI N0

1 ¿Cree Ud. que su hijo(a) tiene buenos hábitos de estudio? 8 32

2 ¿Su hijo estudia a diario, aunque no tenga tareas ni exámenes 11 29

3 ¿Planifica un tiempo de estudio los fines de semana que tienda a cumplirlos? 9 31

4 ¿Suele estudiar en el mismo lugar y a la misma hora? 15 25

5 ¿Su hijo estudia “justo” un día antes del examen? 38 2

6 ¿Estudia su hijo viendo televisión o escuchando Música exagerada? 36 4

7 ¿Interrumpes a tu hijo(a) en pleno estudio o desarrollo de tareas para que vaya a comprar o para reñirlo?

0 40

8 Acostumbraste de pequeño a que tu hijo se interese por la lectura, leyéndoles cuento, o historias que llamaran su atención

15 25

9 Motivas a tu hijo(a) para que estudie mediante reforzadores personales como: si te sacas buenas notas, te llevo a ...., te compraré las zapatillas o el polo..., te daré ......., etc.

21 19

10 ¿Comparas el método de estudio que tiene cada uno de tus hijos? 15 25

11 Asumes la responsabilidad de tu hijo(a) cuando: llega tarde al colegio; no hace la tarea; se le olvida el trabajo y/o algún material

10 30

12 Revisas y firmas diariamente el cuaderno de control de tu hijo(a). Esto demostrará que Ud. se interesa en él.

27 13

13 ¿Consideras que un cuarto o una cama es el lugar más adecuado para estudiar, permites a tu hijo estudiar allí?

22 18

14 ¿Corriges la manera correcta de sentarse a tu hijo al momento de estudiar? 18 22

5. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN BASADO EN LA PROPUESTA DEL MODELO GC

La Gestión del Capital Intelectual y su importancia organizacional repercute en la toma

de decisiones y en toda la estructura de las organizaciones en relación al mercado y

posicionamiento de marca y sector.

La calidad educativa es un factor determinante en el éxito de las metas institucionales

los cuales están en el marco de las competencias, visión y misión, se formula en

documentos como el PCI y PEI.

La adecuada gestión del capital intelectual y su implementación en todas las áreas de la

organización permiten la adecuada implementación de un sistema de gestión de la

calidad que puede utilizarse para su aplicación interna por la organización o institución lo

que podría permitir el acceso a una certificación ISO 9001. Todos estos logros y éxitos se

pueden repercutir en toda la organización donde los alumnos son los principales

beneficiados, lo que conlleva a un compromiso mucho más allá de las aulas, es decir

contar con el apoyo de los Padres de Familia contando con su compromiso de reforzar el

esfuerzo en la educación de sus hijos, es decir el estar pendiente de su educación y no

ser indiferentes.

Los Padres de Familia son parte complementaria y fundamental de los alumnos ya que

representan la base primordial de toda sociedad que es la Familia, sin ello sería muy

difícil lograr dichas metas y mejoras en todos los niveles, así como los estándares que

conlleva la calidad educativa en un marco de globalización del conocimientos en las

diversas áreas de la sociedad.

PEI DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA RICARDO BENTÍN

Paniagua. E., López. B.(2007). La gestión tecnológica del conocimiento. Universidad de Murcia. España. [Acceso Web] http://books.google.com.pe/books?id=yZCS209p1TIC&printsec=frontcover&dq=gestion+conocimiento&lr=&c

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Separatas de tutoría MINEDU

ANEXO

ENCUESTA SOBRE LOS HÁBITOS DE ESTUDIO.

Queridos papás: Esta encuesta tiene como objetivo permitirle el reconocimiento de los hábitos

actuales de su hijo(a). Le pido por favor marcar con sinceridad de la encuesta según sea el caso.

PAPÁ MAMÁ

SI NO SI NO

1 ¿Cree Ud. que su hijo(a) tiene buenos hábitos de estudio?

2 ¿Su hijo estudia a diario, aunque no tenga tareas ni exámenes

3 ¿Planifica un tiempo de estudio los fines de semana que tienda a cumplirlos?

4 ¿Suele estudiar en el mismo lugar y a la misma hora?

5 ¿Su hijo estudia “justo” un día antes del examen?

6 ¿Estudia su hijo viendo televisión o escuchando Música exagerada?

7 ¿Interrumpes a tu hijo(a) en pleno estudio o desarrollo de tareas para que vaya a

comprar o para reñirlo?

8 Acostumbraste de pequeño a que tu hijo se interese por la lectura, leyéndoles cuento, o

historias que llamaran su atención

9 Motivas a tu hijo(a) para que estudie mediante reforzadores personales como: si te

sacas buenas notas, te llevo a ...., te compraré las zapatillas o el polo..., te daré .......,

etc.

10 ¿Comparas el método de estudio que tiene cada uno de tus hijos?

11 Asumes la responsabilidad de tu hijo(a) cuando: llega tarde al colegio; no hace la tarea;

se le olvida el trabajo y/o algún material

12 Revisas y firmas diariamente el cuaderno de control de tu hijo(a). Esto demostrará que

Ud. se interesa en él.

13 ¿Consideras que un cuarto o una cama es el lugar más adecuado para estudiar,

permites a tu hijo estudiar allí?

14 ¿Corriges la manera correcta de sentarse a tu hijo al momento de estudiar?

Recuerda: Los hábitos se adquieren mediante el modelo de actuación que tienen sus

primeros maestros que son los padres.

Nunca es tarde para corregir y mejorar nuestros hábitos.