Transferencia del Aprendizaje€¦ · trabajo por parte de sus organizaciones, su entorno laboral,...

Transferencia del

Una guía para fortalecer el desempeñodel personal en el campo de la salud

Aprendizaje

Coordinadores del proyecto:Lucy Harber, Especialista en DiseñoInstruccional, Intrah/PRIME II

Rick Sullivan, Director de Apoyo para elAprendizaje y el Desempeño, JHPIEGO

Equipo central de desarrollo:Ann Blouse, Directora de la Oficina deRecursos de Información, JHPIEGO

Débora Bossemeyer, Asesora de CapacitaciónClínica, JHPIEGO

Julia Brothers, Asesora de Capacitación Clínica,JHPIEGO

Lucy Harber, Especialista en DiseñoInstruccional, Intrah/PRIME II

Nancy Kiplinger, Especialista en DiseñoInstruccional, Intrah/PRIME II

Cathy Murphy, Directora Interina, Unidad deAprendizaje y Capacitación, Intrah/PRIME II

Swaraj Rajbhandari, Asesora de CapacitaciónClínica, JHPIEGO

Sharon Rudy, Ex Directora Asociada deProyectos para Sistemas de Desempeño,Intrah/PRIME II; actualmente Directora delPopulation Leadership Program

Rick Sullivan, Director de Apoyo para elAprendizaje y el Desempeño, JHPIEGO

Revisores:Mary L. Broad, Consultora de Capacitación yAutora Distinguida—un agradecimientoespecial por haber apoyado este esfuerzo

Avinash Ansingkar, Gerente Regional deCapacitación, Asia/Cercano Oriente,Intrah/PRIME II

Maj-Britt Dohlie, Especialista en Supervisión,EngenderHealth/PRIME II

Susheela Engelbrecht, Asesora de Obstetricia,ACNM/PRIME II

Barbara Felling, Coordinadora de IniciativasTécnicas, DELIVER/John Snow Inc.

Wallace Hannum, Director Asociado deProyectos, Sistemas de Desempeño,Intrah/PRIME II; Profesor Asociado, Facultadde Educación, Universidad de Carolina delNorte en Chapel Hill

AgradecimientosWanda Jaskiewicz, Oficial de ProgramasRegional, América Latina /Caribe,Intrah/PRIME II

Marc Luoma, Director de Mejoramiento delDesempeño, TRG/PRIME II

Enriquito Lu, Asesor Médico y de Capacitaciónen Salud Reproductiva, JHPIEGO/Indonesia

Jim McCaffery, Consultor de Capacitación,TRG/PRIME II

Constance Newman, Gerente Principal deEvaluación, Intrah/PRIME II

Robert Rice, Director Asociado, Utilización dePolíticas e Investigaciones, Family HealthInternational

Gregory Roche, Asesor de Mejoramiento delDesempeño, DELIVER/John Snow Inc.

Sylvia Vriesendorp, Especialista en Desarrollo deOrganizaciones, Programa de Liderazgo yGestión, Management Sciences for Health

Nuestro especial agradecimiento a James Griffin,Asesor Técnico Principal, Capacitación yMejoramiento del Desempeño, Agencia de losEstados Unidos para el Desarrollo Internacional(USAID) por el apoyo prestado a la publicaciónconjunta de este documento por Intrah/PRIME IIy JHPIEGO.

Redactores:David Nelson, Redactor/Escritor Principal,Intrah/PRIME II

Wendy Dufour, Consultora de DiseñoInstruccional, Intrah/PRIME II

Diseñadora gráfica:Molly Windsor, Diseñadora Gráfica,Intrah/PRIME II

Redactoras de laversión en español:Roxana C. Del Barco, Especialista en RedacciónBilingüe, JHPIEGO

Ellen Clancy, Oficial de Programas de SaludReproductiva, PRIME II

Diagramadora de laversión en español:Deborah Raynor, Especialista en Diseño deMaterial Informativo, JHPIEGO

Introducción 4Matriz de transferencia del aprendizaje 9Plan de acción (muestra completa) 11

Supervisores/asAntes del aprendizaje 12Durante el aprendizaje 15Después del aprendizaje 17

Capacitadores/asAntes del aprendizaje 20Durante el aprendizaje 23Después del aprendizaje 25

Alumnos/asAntes del aprendizaje 27Durante el aprendizaje 29Después del aprendizaje 31

Compañeros/as de trabajo y otros/asAntes del aprendizaje 33Durante el aprendizaje 34Después del aprendizaje 34

Referencias y recursos bibliográficos 35Plan de acción (muestra en blanco) 36

Índice

Se recibió apoyo financiero de la División de Mejoramiento de la Prestación de Servicios(anteriormente conocida como la División de Comunicaciones, Gerencia y Capacitación),Oficina de Población y Salud Reproductiva, Dirección para la Salud Mundial de la Agencia delos Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), conforme a los términos de lasubvención de Intrah/PRIME II No. HRN-A-00-99-00022-00 y del Acuerdo de JHPIEGO No.HRN-A-00-98-00041-00. Las opiniones contenidas en este documento son las de los/as autores/asy no reflejan necesariamente las de USAID.

Fecha de publicación: marzo de 2002 (original en inglés);noviembre de 2002 (traducción en español)

4 |

Introducciónrespectivos papeles a fin de garantizar que seproduzca la transferencia del aprendizaje. Laspartes interesadas en el proceso de capacitación yaprendizaje pueden incluir a las autoridadesresponsables de formular políticas y afuncionarios/as en el nivel nacional, regional ylocal, planificadores/as de programas,supervisores/as, capacitadores/as, alumnos/as ysus compañeros/as de trabajo. Para que lasintervenciones de aprendizaje tengan éxito, laspartes interesadas deben trabajar juntas a manerade socios con una meta en común. Si bien estaguía describe pautas de acciones específicas quelos/as supervisores/as, capacitadores/as, alumnos/asy sus compañeros/as de trabajo puedenemprender, otras partes interesadas tambiénpueden usar esta información para conseguir unaapreciación cabal del proceso y comprender quéclase de apoyo y recursos se necesitan paragarantizar la transferencia del aprendizaje.

¿Por qué fracasa una“buena capacitación”?Muchos/as capacitadores/as y diseñadores/as demateriales de instrucción han experimentado lafrustración de diseñar y proveer una intervenciónde capacitación magnífica sólo para descubrirque, después de la capacitación, los/as alumnos/asno se están desempeñando en su trabajo como seesperaba. Los/as supervisores/as también se sientenfrustrados/as cuando los/as miembros del personalparticipan en intervenciones de capacitaciónpero luego no hacen uso de sus conocimientos yhabilidades para mejorar su trabajo. Si al concluirla intervención de capacitación, los/as alumnos/asdemostraron competentemente sus habilidades yaprobaron el examen de conocimientos, entonces,¿por qué ahora no pueden desempeñar esas mismashabilidades en su lugar de trabajo? Existen muchasrazones posibles.

El mejoramiento del desempeño es un enfoque sistemático para la resolución deproblemas de desempeño o la creación de un nuevo desempeño eficaz. El mejoramientodel desempeño ofrece un conjunto de instrumentos fáciles de usar diseñados paraalcanzar las metas de la organización. El enfoque en el mejoramiento del desempeñoidentifica las causas fundamentales de los problemas de desempeño y las intervencionesnecesarias para eliminar las brechas entre el desempeño actual y el desempeño deseado.

Para obtener información sobre mejoramiento del desempeño y los factores dedesempeño, consúltese www.pihealthcare.org, el sitio Web del Grupo Consultor sobreMejoramiento del Desempeño de la Agencia de los Estados Unidos para el DesarrolloInternacional (USAID).

La meta de un centro de prestación de salud esbrindar servicios de calidad a la comunidad. Losconocimientos y las habilidades clínicas delpersonal de un centro constituyen un factorcrítico para establecer y mantener servicios decalidad. Sin embargo, existen muchos otrosfactores en el entorno laboral que pueden afectardirecta o indirectamente la calidad de losservicios e influir sobre la capacidad de los/asproveedores/as de aplicar sus conocimientos yhabilidades en los servicios que ofrecen.

El propósito principal de esta guía es compartir,no sólo con los/as proveedores/as de salud sinocon todos/as aquellos/as dedicados a este campo,estrategias y técnicas que puedan usarse antes,durante y después de las intervenciones decapacitación para garantizar el apoyo a latransferencia de conocimientos y habilidadespara el mejoramiento del desempeño en eltrabajo. Las estrategias y técnicas para latransferencia del aprendizaje se presentan en unamatriz fácil de usar que funciona como un índicepara el resto del documento. También hemosincluido una breve introducción a los muchosfactores del desempeño que pueden cumplirpapeles importantes en la transferencia delaprendizaje. Se alienta a los/as usuarios/as deesta guía a que examinen cuidadosamente susentornos laborales a fin de poder comprendercabalmente todos los factores que pueden estarafectando el desempeño de los/as trabajadores/as.La historia de un caso que se presenta en lapágina 7 ilustra varios de los factores dedesempeño y demuestra cómo implementaralgunas de las ideas que se comparten en la matriz.

La información en esta guía permite a todas laspartes interesadas que están involucradas en unaintervención de capacitación cumplir sus

| 5

Intervenciones posibles

Proporcionar estándares adecuados dedesempeño y descripciones de trabajo detalladas.

Crear los canales necesarios para comunicar los papelesy las responsabilidades laborales de manera eficaz.

Ofrecer información oportuna, constructiva eintegral sobre en qué medida el desempeño estárespondiendo a las expectativas.

Desarrollar sistemas logísticos y de mantenimientopara brindar un entorno físico satisfactorio ymantener los equipos y los suministros adecuados.

Diseñar un espacio de trabajo que se ajuste a lasactividades.

Buscar las sugerencias del/la proveedor/a paraidentificar los incentivos para un buen desempeño.

Proporcionar consecuencias positivas para un buendesempeño y consecuencias neutrales o negativaspara el desempeño insatisfactorio.

Dar estímulo a los/as compañeros/as de trabajopara que apoyen las habilidades nuevas.

Asegurarse de que los/as candidatos/as para eltrabajo cuenten con las habilidades previas necesarias.

Brindar acceso a los/as capacitadores/as y a recursosde información.

Ofrecer oportunidades de aprendizaje adecuadas.

Factores de desempeño

5.Conocimientos y habilidades necesarios pararealizar el trabajo¿Saben los/as proveedores/as cómo hacer el trabajo?

4. Motivación¿Tienen las personas un motivo para desempeñarsecomo se les pide que se desempeñen? ¿Hay alguienque se dé cuenta de ello?

3.Instrumentos y entorno físico¿Cómo es el entorno laboral y qué sistemas hayestablecidos en el lugar para apoyarlo?

2.Retroalimentación sobre el desempeño¿Saben los/as proveedores/as qué tan bien se estándesempeñando?

1.Expectativas de trabajo¿Saben los/as proveedores/as qué se espera que hagan?

Históricamente, las intervenciones de capacitaciónrara vez han tenido éxito en resolver los problemasde desempeño en el trabajo causados por factoresque no fuesen la falta de conocimientos ohabilidades. En algunas situaciones, los/asalumnos/as adquieren conocimientos y habilidadesdurante la capacitación sólo para luego descubrirque no cuentan con el apoyo para utilizar estanueva información en su entorno laboral.

Antes de emprender el diseño de una intervenciónde aprendizaje e invertir recursos en capacitación,es imprescindible asegurarse de que se trata de unproblema de desempeño que puede ser “arreglado”mediante la capacitación. Una vez que ustedinvirtió en la capacitación, debe asegurarse deque los/as alumnos/as reciban apoyo en sutrabajo por parte de sus organizaciones, suentorno laboral, sus supervisores/as y suscompañeros/as de trabajo.

La literatura sobre mejoramiento del desempeñodescribe varios factores primarios, con frecuencia

interrelacionados o complementarios en su impacto,que apoyan el buen desempeño en el lugar detrabajo (véase el cuadro de arriba). Cuando seidentifica un problema de desempeño entérminos de estos factores, por lo general se haceevidente una solución o intervención.

El desempeño de los/as proveedores/as de salud esequivalente al de los sistemas que los/as apoyan.Los/as líderes y los/as supervisores/as sonresponsables de construir y sostener las estructurasde organización que permitan a los/asproveedores/as trabajar en el nivel de desempeñoesperado. Los cinco factores de desempeño soninstrumentos que pueden usarse para analizar eldesempeño y brindar un apoyo ejemplar.

El último factor de la lista, los conocimientos ylas habilidades requeridas, se aborda principalmentemediante intervenciones de capacitación yaprendizaje. Las intervenciones que tratandirectamente los otros cuatro factores no se

6 |

Transferencia del aprendizaje | Una guía para fortalecer el desempeño del personal en el campo de la salud

describen en detalle en esta guía. No obstante,los/as supervisores/as y otras partes interesadascon frecuencia necesitan abordar estos factorespara ayudar a garantizar que los conocimientos ylas habilidades adquiridas por los/as alumnos/asconduzcan a un mejor desempeño en el trabajo.A medida que lea las estrategias propuestas en lamatriz para la transferencia del aprendizaje, verámuchas referencias a estos factores de desempeñoy a las estructuras de organización que apoyan eldesempeño.

Transferencia del aprendizajeCuando se identifique la adquisición deconocimientos y habilidades como la solución aun problema o a una brecha en el desempeño enel lugar de trabajo, se recurrirá a la capacitaciónu a otras intervenciones de aprendizaje para mejorarel desempeño del personal de salud. Los individuosclave involucrados en este proceso incluyen:

Supervisores/as: responsables de monitorear ymantener la calidad de los servicios y asegurarsede que el personal de salud reciba el apoyoadecuado en el lugar de trabajo. En esta guía,“supervisor/a” se refiere a alguien “a cargo” deun/a alumno/a en el establecimiento de salud.

Capacitadores/as: responsables de ayudar alpersonal de salud a adquirir los conocimientos ylas habilidades necesarias para desempeñarse bienen el trabajo.

Personal de salud: responsables de prestar serviciosde calidad (por ejemplo, profesionales de salud,consejeros/as, administradores/as, personal delimpieza). En toda esta guía, se usa “alumnos/as”para referirse a aquellos/as trabajadores/as de saludque participan en intervenciones de aprendizaje.

Compañeros/as de trabajo: responsables deapoyar a los/as alumnos/as mientras se estáncapacitando y cuando aplican conocimientos yhabilidades nuevos en el lugar de trabajo.

Tal como lo muestra la historia de un caso enla página 7, todos/as los/as supervisores/as,capacitadores/as, alumnos/as y compañeros/as detrabajo tienen responsabilidades antes, durante ydespués de la intervención de capacitación a finde que puedan mejorarse las prácticas en unestablecimiento. Trabajando como socios/as,estos individuos pueden ayudar a sostener losconocimientos y las habilidades adquiridasdurante la capacitación. Se pueden usar muchasintervenciones para mejorar el desempeño delos/as proveedores/as de salud y la calidad de losservicios clínicos (por ejemplo, concentrándose

en mejores enfoques de supervisión y prácticasde gestión, equipamiento y suministrosadecuados, expectativas de trabajo claras,retroalimentación sobre el desempeño). Comolo describe la historia del caso, muchas de estasposibles intervenciones se superponen yrequieren una implementación coordinada.

Las intervenciones de aprendizaje son el mediomás común de ayudar al personal de salud aobtener los conocimientos y las habilidadesnecesarias para desempeñarse bien en el trabajo.Los tipos más comunes incluyen:

Cursos de capacitación en grupo basados enel aula.

Programas de aprendizaje a distancia en loscuales las interacciones con el/la capacitador/a yotros/as alumnos/as se facilitan usando latecnología, ya sea alta tecnología (por ejemplo,aplicaciones de computadora que se usan enInternet, videoconferencias interactivas) o bajatecnología (por ejemplo, materiales impresosenviados por el correo).

Cursos estructurados de capacitación en eltrabajo (OJT, por sus siglas en inglés) que sonfacilitados por un/a capacitador/a o supervisor/aen el lugar de trabajo (por ejemplo, capacitaciónpara todo el personal del centro de salud).

Programas de autoestudio independiente que seofrecen usando varios medios que incluyenmaterial impreso, cintas de audio/video, CD-ROM,la Internet.

Programas que incluyen una combinación de lasintervenciones antes mencionadas.

Estas diversas intervenciones de aprendizajepueden permitir al personal de salud desarrollarconocimientos y habilidades esenciales en formaeficaz. Sin embargo, son sólo parte del procesode transferencia del aprendizaje que ayuda aasegurar que tales intervenciones den comoresultado un mejor desempeño en el trabajo.

¿Qué es la transferenciadel aprendizaje?La transferencia del aprendizaje se define como lagarantía de que los conocimientos y las habilidadesadquiridas durante una intervención de aprendizajesean aplicadas en el trabajo. La meta es que los/asalumnos/as transfieran el 100% de susconocimientos y habilidades nuevos a sus trabajos,lo que daría como resultado un nivel más alto dedesempeño y un mejoramiento en la calidad delos servicios en sus respectivos establecimientos.

| 7

Introducción | Transferencia del aprendizaje

Ahora el equipo está listo para implementar estasintervenciones. El/la supervisor/a hace arreglos paraque varios proveedores/as de salud que desempeñanun papel clave en la prevención de infecciones en elestablecimiento asistan a un curso sobre el tema quecombina trabajo en el aula con actividades deaprendizaje autodirigido que se realizarán en el centrode salud. Como preparación para el curso el/lacapacitador/a recomienda que el/la supervisor/a:

comparta los hallazgos de la detección de lasnecesidades de desempeño a fin de que el/lacapacitador/a pueda adaptar el curso a lasnecesidades identificadas y realizar toda detecciónadicional de necesidades requerida específicamentepara la intervención de capacitación;coordine la intervención de capacitación conintervenciones que se dirijan hacia otros factoresde desempeño;trabaje con el equipo del lugar a fin de seleccionarlos/as proveedores/as que más puedan beneficiarsede la capacitación y para comenzar a establecerlas expectativas en términos de las prácticasmejoradas de prevención de infecciones en elcentro de salud;se reúna con los/as alumnos/as para discutir losobjetivos de la capacitación y los resultadosesperados que serán desarrollados en un plan deacción durante la sesión de capacitación;participe en la sesión final del curso para tomarconciencia de los conocimientos y las habilidadesque se espera que los/as proveedores/as apliquenen el centro de salud;se reúna con los/as alumnos/as cuando regresende la parte de capacitación desarrollada en el aulapara conversar sobre la mejor manera deimplementar lo que han aprendido. Los/asalumnos/as compartirán un plan de acción quehan desarrollado y refinado durante el curso quedescribe actividades específicas para mejorar lasprácticas de prevención de infecciones en el centrode salud, incluyendo compartir los conocimientosnuevos con sus compañeros/as de trabajo;coloque en la pared cerca del área deprocesamiento del instrumental y el fregaderoayudas de trabajo que enumeren los pasos claveen la prevención de infecciones.

El plan de acción también incluye un cronograma paracompletar las actividades de aprendizaje autodirigido.Con la ayuda del/la supervisor/a, los/as proveedores/asreservan un tiempo y un lugar para completar estosejercicios. También informan al/la supervisor/a que enlas próximas semanas el/la capacitador/a visitará ellugar para ayudarlos/as a enfrentar cualquier desafíoque hayan encontrado mientras implementaban lospasos de su plan de acción.

El/la supervisor/a y los/as proveedores/as continúanmonitoreando la calidad de los servicios y en el lapsode algunos meses el número de infecciones no sóloha disminuido sino que ha sido el más bajo en años.Estas mejoras se traducen en mejores resultados desalud para las usuarias y en un entorno más seguropara todo el personal de salud.

¿Le resultan familiares los problemas que se describenen la siguiente historia? Considere las acciones quese tomaron en este caso para mejorar la transferenciadel aprendizaje…

El caso de las infeccionesque desaparecieronEl centro local de maternidad presta servicios básicosde salud reproductiva y es visitado por muchos/asmiembros de la comunidad. Varios proveedores/asde salud se han quejado ante el/la supervisor/a dellugar de que las infecciones han aumentado tantoentre el personal como entre las usuarias. En unesfuerzo por atender estos problemas, el/lasupervisor/a elige a un grupo representativo entrelos/as proveedores/as de salud del lugar para formarun equipo que realice una detección de las necesidadesde desempeño.

Primero, el equipo se reúne para debatir cómo llevara cabo una detección que identifique los problemasy les permita ponerse de acuerdo sobre un resultadoque beneficie al centro de salud.

Segundo, el equipo se remite a los estándaresnacionales de prestación de servicios para identificarcuál es el nivel aceptable de infecciones entre elpersonal y las usuarias. Con sólo mirar los registrosse advierte que, en la actualidad, los niveles deinfección son 40% más elevados que el nivel aceptable.

A continuación, el equipo investiga las causasfundamentales de esta brecha en el desempeño yencuentra varias causas vinculadas a los factores dedesempeño:

No hay estándares de prevención de infeccionesestablecidos en el centro de salud: los/asproveedores/as no saben qué se espera de ellos/as.Los/as supervisores/as no están brindandoretroalimentación sobre las prácticas deprevención de infecciones: los/as proveedores/asno saben qué tan bien se están desempeñando.Faltan los suministros necesarios, como lejía: losinstrumentos necesarios no están disponibles.Las prácticas de prevención de infecciones soninadecuadas para proteger a las usuarias yproveedores/as (por ejemplo, el lavado de manosno se realiza constante ni correctamente; los/asproveedores/as no están usando guantes en losmomentos adecuados): los/as proveedores/as nosaben cómo realizar su trabajo.Los proveedores/as usan procedimientos incorrectospara procesar los equipos: los/as proveedores/asno saben cómo realizar su trabajo.

El equipo identifica y diseña varias intervencionespara tratar las causas de los elevados índices deinfección en el centro de salud: falta de suministros,falta de estándares de desempeño y falta deretroalimentación a los/as proveedores/as de saludcon relación a la prevención de infecciones. Paramejorar los conocimientos y las habilidades, el equipodecide ofrecer oportunidades de aprendizaje paralos/as proveedores/as de servicios clave en prácticasde prevención de infecciones y colocar ayudas detrabajo para el lavado de manos y el procesamientodel equipo en los lugares apropiados.

8 |


¿Qué es el proceso detransferencia del aprendizaje?El proceso de transferencia del aprendizaje esuna serie de tareas interrelacionadas que sondesempeñadas por los/as supervisores/as,capacitadores/as, alumnos/as, compañeros/as detrabajo y algunas veces terceras personas (porejemplo, reguladores/as oficiales del gobierno,usuarios/as, etc.) antes, durante y después de unaintervención de aprendizaje a fin de maximizarla transferencia de conocimientos y habilidades ymejorar el desempeño en el trabajo. Por logeneral el proceso se representa en una matrizque describe las tareas específicas desempeñadaspor los/as supervisores/as, capacitadores/as,alumnos/as y compañeros/as de trabajo.

¿Por qué concentrarse en latransferencia del aprendizaje?La transferencia del aprendizaje es importantepara los/as supervisores/as, capacitadores/as,alumnos/as y compañeros/as de trabajo porque:

La transferencia del aprendizaje es en elmejor interés de los/as usuarios/as. Elpersonal de salud participa en un evento deaprendizaje para adquirir conocimientos yhabilidades nuevos a fin de satisfacer mejorlas necesidades de sus usuarios/as. Mejorar latransferencia del aprendizaje eleva la calidadde los servicios (y puede conducir a unamayor satisfacción del/la usuario/a).

Las intervenciones de aprendizaje pueden sercostosas (mejorar la transferencia delaprendizaje ayuda a proteger estasinversiones).

Los/las alumnos/as tienen motivación paradesempeñarse bien en su trabajo cuando soncapaces de aplicar lo que han aprendido. Elapoyo y la guía de los/as supervisores/as,capacitadores/as y compañeros/as de trabajopuede estimular y facultar a los/as alumnos/aspara realizar cambios y mejorar eldesempeño.

Los/as supervisores/as y los/as alumnos/asson más responsables de la implementaciónde lo que se aprende si existe primero unacuerdo acerca de lo que sucederá después dela capacitación (con frecuencia, como sedescribe en un plan de acción).

Es más probable que los/as capacitadores/aspreparen intervenciones que satisfagan lasnecesidades específicas de los/as alumnos/as yde los centros de prestación de salud cuandose han comprometido con el resultado de lacapacitación.

Si bien los/as supervisores/as pueden no tenerpericia en todos los servicios clínicos prestadospor el personal de salud que ellos/as supervisan,el estar involucrados/as en el proceso detransferencia del aprendizaje puede ayudarlos/asa mantenerse actualizados/as.

¿Qué es la matriz detransferencia del aprendizaje?Una matriz proporciona un medio útil de presentarel proceso de transferencia del aprendizaje. Lamatriz incluye sugerencias adaptadas de la literaturade investigación y las experiencias de los/assupervisores/as, capacitadores/as y alumnos/as enel campo de la salud. Las sugerencias puedenadaptarse para que se adecuen a muchas situaciones,incluyendo el uso de distintos tipos deintervenciones de aprendizaje (por ejemplo, en elaula, en el trabajo, autodirigido) y varias clasesde arreglos de supervisión (por ejemplo, visitasinternas en el centro de trabajo, externas periódicas).Tal vez no sea posible implementar todas estassugerencias como parte de alguna intervenciónde aprendizaje en particular. Algunas de lassugerencias en la matriz pueden representar uncambio radical de los procedimientos y las políticasactuales en su establecimiento. Sin embargo, siusted puede adaptar e implementar tan sóloalgunas de las ideas descritas en la matriz,aumentará la posibilidad de que se apliquen losconocimientos y las habilidades nuevos en eltrabajo. Cuantas más ideas y sugerencias puedaimplementar, más fuerte será la transferencia delaprendizaje. En el proceso usted tambiéncontribuirá a sentar las bases para cambiar —ymejorar— el diseño de futuras intervenciones deaprendizaje.

| 9


Matriz de transferencia del aprendizaje

| 9

10 |


Además de las sugerencias específicas incluidasen la matriz, las siguientes acciones son esencialespara el proceso de transferencia del aprendizaje:

Exploración y comprensión de la relación delos conocimientos y habilidades con los otrosfactores (página 5) que afectan el desempeñoen el lugar de trabajo.

Establecimiento y mantenimiento de estructurasque den apoyo al desempeño deseado (porejemplo, el uso de intervenciones que no seande capacitación para tener influencia sobreotros factores que afectan el desempeño, comola retroalimentación constructiva, la dotaciónde equipo y suministros necesarios, protocolosclaros, etc.).

Trabajo en colaboración con todos losindividuos que puedan dar apoyo al desempeñodeseado en el trabajo (o pudieran obstaculizarel mismo).

Uso de planes de acción o mecanismossimilares para fijar y mantener expectativas yobjetivos de desempeño claros y documentarel progreso y los desafíos.

Creación de un ambiente de apoyo en el cualtodos/as los/as trabajadores/as aprecien supotencial para mejorar los servicios adquiriendoconocimientos y habilidades nuevos.

La matriz sirve como un mecanismo deorganización para el contenido de esta guía. Lasentradas en la grilla resumen las acciones específicasque los/as supervisores/as, capacitadores/as,alumnos/as y sus compañeros/as de trabajopueden llevar a cabo para mejorar la transferenciadel aprendizaje. Estas acciones se describen en másdetalle en la siguiente sección. Las descripcionesse corresponden con las casillas en la matriz, demodo que usted pueda acceder fácilmente a másinformación referida a las áreas que sean de sumayor interés. Al usar esta guía, es probable queidentifique acciones adicionales que apoyen laaplicación total del aprendizaje nuevo en susituación. Mantenga su criterio abierto a estasposibilidades además de las que se incluyen eneste documento.

¿Qué es un plan de acción?Un plan de acción es un documento escrito quedescribe los pasos que los/as supervisores/as,capacitadores/as, alumnos/as y sus compañeros/asde trabajo llevarán a cabo para ayudar a maximizarla transferencia del aprendizaje.

Un plan de acción se inicia antes de la intervenciónde capacitación a fin de que cada persona quepueda apoyar la transferencia del aprendizaje estéinvolucrada desde el comienzo. El plan se refinadurante el evento de capacitación y por lo generalno se completa sino hasta después del evento,cuando los/as alumnos/as están implementandonuevas habilidades en el trabajo. Como verá, losplanes de acción son un tema recurrente en todaesta guía. El contenido y la diagramación de unplan de acción deben apoyar a los/as usuarios/asdel plan, especialmente a los/as alumnos/as. Aldesarrollar un plan de acción, tenga en cuentaestos puntos importantes:

Escriba las actividades como pasos discretosque sean realistas, mensurables y alcanzables.

Identifique responsabilidades claras para los/asalumnos/as, supervisores/as, compañeros/asde trabajo y capacitadores/as.

Desarrolle un cronograma específico paracompletar las actividades.

Identifique los recursos necesarios paracompletar las actividades, incluyendo los planespara adquirir estos recursos.

Instruya a los/as alumnos/as para que usen undiario de aprendizaje que les permita facilitarel desarrollo de un plan de acción. Un diariode aprendizaje es un registro en el cual los/asalumnos/as documentan temas, problemas,necesidades adicionales para el desarrollo dehabilidades y preguntas que surgen a medidaque se aplican los conocimientos y lashabilidades nuevos en el trabajo.

Véase en la página 11 una muestra de un plan deacción completo que incluye muchas característicasque usted debe considerar cuando diseñe suformato propio. En la página 36 puede encontrarel formato de un plan de acción en blanco. Puedecopiarlo o desarrollar su propio formato. El ejemploque se usa en la página 11 es muy detallado, perotal grado de detalle puede no ser siempre necesario,dependiendo del problema de desempeño y laintervención de aprendizaje que se estédesarrollando.

| 11


planes y manualcomplementarios;roles/acciones delequipo clarificados

Problemas a superar: (Describa las barreras que deben eliminarse o reducirse y cómo debe hacerse.)No hay un lugar para conversaciones confidenciales (identificar y discutir posibles opciones con la supervisora del centro)

Responsable(s) Recursos Fecha/Hora*

Cambiosesperados

Todo el equipode apoyo

planes deacción;manual deprocedimientos

mayo 12 p.m.

Acciones específicas detalladas (en secuencia)(No olvide incluir revisiones periódicas del progreso con elequipo de apoyo como parte de las acciones específicas.)

PLAN DE ACCIÓN

* determine el día y la hora para las actividades en marcha

Alumno/a: María LópezMaría LópezMaría LópezMaría LópezMaría López Intervención de capacitación: Actualización de Fecha: Abril 2001orientación/planificación familiar

Mi equipo/red de apoyo Supervisor/a: Sra. Noguera Capacitador/a: Srita. ZacaríasCompañero/a(s) de trabajo: Fátima Aguilar (asistió a la capacitación con María), Doris Isaías, Mercedes Núñez, Ana Costas

Áreas específicas a mejorar: (Piense en logros claros y actividades para alcanzar.)Quiero mejorar mi habilidad para brindar orientación adecuada sobre métodos de planificación familiar

Paso 1. Participar en reunión después de la capacitaciónpara revisar, repasar y aprobar mi plan de acción(y el de Fátima); actualizar/comparar con elmanual de procedimientos según sea necesario(seguimiento a la reunión antes de la capacitación)

uso apropiado delespacio por partedel personal

María, Fátima mesas y sillas mayo 22 p.m.

Paso 2. Reacomodar muebles en la oficina del/lasupervisor/a del centro para crear una pequeñaárea privada para orientación

muestras siemprelistas para usar

Doris, Mercedes caja ysuministrosen lasexistencias

mayo 22 p.m.

Paso 3. Preparar caja de muestras de métodos deplanificación familiar para usar durante las sesionesde orientación (guardar en estante del área deorientación para que todos/as los/asproveedores/as la usen)

usuarios/as quelean carteles yformulen preguntas

María, Fátima pizarra paracarteles ymarcadores

mayo 32 p.m.

Paso 4. Diseñar cartel que aliente a los/as usuarios/as apreguntar a su proveedor/a sobre planificaciónfamiliar; colgar en sala de espera

sentirse lista parasesión de práctica

María ayuda detrabajo de lacapacitación

mayo 32 p.m.

Paso 5. Revisar la ayuda de trabajo de orientación y notasde la actividad de capacitación; colocar ayuda detrabajo sobre mesa en área de orientación

aumentar laconfianza;garantizar laconveniencia deldiseño del espacio

María, Ana área deorientación;muestras;ayuda detrabajo

mayo 42 p.m.

Paso 6. Realizar sesión práctica de orientación con un/acompañero/a de trabajo en el área de orientaciónusando muestras de planificación familiar y ayudade trabajo

retroalimentaciónútil (colega/supervisor/a)

Fátima,Sra. Noguera

lista deverificación dehabilidades deorientación

mayo 42 p.m.

Paso 7. Observar y proporcionar retroalimentacióndurante la sesión práctica de orientación(Fátima también debe practicar)

equipo de acuerdoen que estoy listapara orientar alos /as usuarios/as

Todo el equipo plan de acción mayo 72 p.m.

Paso 8. Participar en sesión de revisión del plan de acción;revisar y/o actualizar plan según el progreso hastala fecha

mayor número deusuarios/as queeligen un métodode planificación

María diario deaprendizaje

mayo 11enmarcha*

Paso 9. Orientar a los/as usuarios/as y asesorar a los/asinteresados/as en planificación familiar; documentartemas/preguntas en el diario de aprendizaje

percepcionesreferidas a mejoras

Todos/as los/ascompañeros/as

diario deaprendizaje

enmarcha*

Paso 10. Discutir anotaciones en el diario de aprendizajecon compañeros/as de trabajo (y con supervisor/a,según sea necesario)

garantizar que lapericia concuerdecon el estándar

María,Sra. Noguera

lista deverificación dehabilidades

enmarcha*

Paso 11. Observar sesión de orientación y proporcionarretroalimentación (Fátima también debe serevaluada)

Compromiso del equipo/red de apoyo:Apoyo el plan de acción descrito arriba y llevaré a cabo las acciones que me fueron asignadas. Si no me es posible completaruna actividad, ayudaré a realizar los arreglos necesarios para modificar el plan.

Firma del/la alumno/a: María López Fecha: 3 de mayo, 2001Firma del/la supervisor/a: Miriam Noguera Firma del/la capacitador/a: Silvia ZacaríasFirmas de los/as compañeros/as de trabajo: Fátima Aguilar, Doris Isaías, Mercedes Núñez, Ana Costas

12 |

Comprender lanecesidad de desempeñoLa realización de una detección de las necesidadesde desempeño es un paso importante que permitea los/as supervisores/as comprender cabalmentela naturaleza de las necesidades de desempeño ensus establecimientos. Los/as supervisores/as debenpreguntarse: “¿Cuál es el desempeño deseado?¿Existe una brecha entre lo que el personal estáhaciendo actualmente y lo que deberían estarhaciendo? ¿Comprendo las causas fundamentalesde esta brecha? ¿Es la capacitación la solucióncorrecta para mejorar el desempeño en el trabajo?”Aunque la capacitación es una intervención deuso generalizado para mejorar el desempeño enel trabajo, existen también otras intervencionesque podrían ser más apropiadas. Antes deemprender una intervención de capacitación,asegúrese de que la capacitación sea efectivamentela mejor solución al problema.

Participar en todas lasdetecciones adicionalesrequeridas para la capacitaciónLos/as capacitadores/as pueden llevar a cabo unadetección adicional de las necesidades paragarantizar que las metas y los objetivos de unaintervención de aprendizaje van a satisfacer lasnecesidades de desempeño de los/as alumnos/asque fueron identificadas. A fin de diseñar ydesarrollar la intervención más eficaz, confrecuencia los/as capacitadores/as requiereninformación adicional que habitualmente no sereúne mientras se realiza la detección de las

necesidades de desempeño (por ejemplo,características específicas de los/as alumnos/as talescomo su nivel de lectura o el nivel de habilidadactual de cada uno/a de los/as alumnos/as enuna tarea específica).

Como supervisor/a, usted posee un conocimientoúnico del desempeño que tienen en el trabajolos/as miembros del personal y es capaz dedescribir las brechas específicas en los conocimientosy las habilidades que una intervención decapacitación necesita tratar.

Comuníquese con los/as capacitadores/asrespecto a los resultados de la detección denecesidades de desempeño y los problemasque pueden abordarse mediante la capacitación.

Discuta medidas específicas de éxito para laintervención de aprendizaje. ¿Cómo seevaluará el éxito del proceso de transferenciadel aprendizaje?

Involucre a los/as alumnos/as y suscompañeros/as de trabajo en el proceso.Explíqueles la importancia de cooperar conel/la capacitador/a durante las actividades dedetección tales como la de ser observados/as yresponder cuestionarios.

Brinde a los/as capacitadores/as acceso a sulugar de trabajo y a su personal.

Mediante la participación activa en deteccionesadicionales, usted ayudará a garantizar que lacapacitación resultante tenga los efectos deseados.

Supervisores/as — Antes del aprendizaje

| 13

Influir en la selecciónde los/as alumnos/asLa selección adecuada de los/as miembros delpersonal que se van a capacitar es una parteimportante para garantizar la eficacia de unaintervención de capacitación. Participe en laselección del personal en la medida que seaposible e involúcrelos/as discutiendo quién debeasistir y por qué. Mientras piensa a quién enviarpara ser capacitado/a, considere lo siguiente:

¿Quién se beneficiará más con lacapacitación?

¿Qué individuos están más motivados paraaprender?

¿Qué individuos cuentan con las habilidadesprevias necesarias para el curso?

¿Quién se encuentra en la mejor posiciónpara compartir la información de lacapacitación con otros/as?

¿Quién implementará los conocimientos ylas habilidades recién adquiridos?

¿Qué personal de apoyo y administrativoestará también involucrado en laimplementación de los conocimientos y lashabilidades recién adquiridos? Incluya a estepersonal en el proceso de selección si creeque el apoyo será necesario para introducirservicios nuevos.

¿Quiénes —dos o más individuos— formaríanun buen equipo para introducir un servicionuevo? Es posible que resulte útil enviarpersonal de distintos grupos centrales deproveedores/as. Por ejemplo, enviar un/amédico/a y un/a enfermero/a a una capacitaciónen minilaparotomía dotará al lugar de unequipo que puede trabajar conjuntamente demanera eficiente.

Comunicarse con los/ascapacitadores/as respecto a laintervención de aprendizajeLos/as supervisores/as que conocen el contenidode la capacitación pueden servir de ejemplo delas conductas deseadas, explicar mejor alpersonal cuáles son las expectativas después de lacapacitación y reforzar las conductas deseadasdespués de la misma. Se puede tomar concienciadel contenido de la capacitación revisando losmateriales del curso, recibiendo orientación del/lacapacitador/a y observando o participando enpartes de la intervención de aprendizaje. Lainteracción entre supervisores/as y capacitadores/aspermite a los/as alumnos/as ver que sus

supervisores/as están comprometidos/as con laintervención de aprendizaje e interesados/as entodo el proceso. La comunicación con los/ascapacitadores/as también brinda una oportunidadpara que los/as supervisores/as se aseguren deque los/as capacitadores/as comprendan lanecesidad de desempeño. Al trabajar con los/ascapacitadores/as, usted podrá determinar quéhará que el evento sea de máximo beneficio paralos/as alumnos/as.

Ayudar a los/as alumnos/asa crear un plan de acciónpreliminarTransmita a los/as alumnos/as mensajes positivossobre la importancia de la capacitación. Identifiquey comparta con ellos/as las expectativas específicascon respecto al desempeño. Antes de la actividadde capacitación, pregunte a los/as alumnos/asqué esperan obtener de la capacitación. Luego,explíqueles precisamente lo que usted desde yaespera que podrán hacer en su establecimientocon sus conocimientos y habilidades nuevos.

Los/as supervisores/as pueden ayudar a los/asalumnos/as a comprender de qué manera susconocimientos y habilidades nuevos contribuyena lograr la meta de mejorar la atención de lasalud trabajando con ellos/as en el desarrollo deplanes de acción. Los/as supervisores/as y los/asalumnos/as pueden comenzar el trabajopreliminar sobre un plan de acción en sus lugaresde trabajo antes del evento de capacitación. Ladiscusión del plan de acción le da la oportunidadtanto a los/as supervisores/as como a los/asalumnos/as de clarificar las expectativasrelacionadas con la capacitación. Por lo general,los/as alumnos/as refinarán aún más sus planesde acción con la ayuda de un/a capacitador/a.Los/as supervisores/as pueden entonces completarlos planes de acción con los/as alumnos/as luegodel evento de capacitación. En la página 11 puedeencontrar una muestra de un plan de accióncompleto. VÈase la muestra del plan en blancoen la página 36.

Apoyar y estimular a los/asalumnos/asUna vez que los/as supervisores/as decidan quiénesasistirán a la capacitación, es importante darle aesos/as alumnos/as el apoyo que necesitan.

Ayude a los/as alumnos/as a realizar losarreglos para el curso. Asegúrese de que todoslos arreglos se hagan a tiempo. Dé apoyo alos/as alumnos/as en este proceso asignando

14 |

personal para que los/as ayude. Si confían enobtener de su establecimiento apoyo económicopara viajes, alojamiento o materiales y arancelesdel curso, no demore en proporcionaroportunamente los fondos. Si la capacitaciónse lleva a cabo regularmente, cree sistemaspara arreglar los viajes, reembolsar los gastosy documentar los cursos de capacitación quelos/as alumnos/as han completado.

Reasigne el volumen de trabajo de cadaalumno/a mientras dure la capacitación.Asegúrese de que su lugar de trabajo funcionesin inconvenientes durante la ausencia de un/aalumno/a distribuyendo su volumen de trabajoentre los/as compañeros/as. Sin embargo,tenga la precaución de no crear resentimientoen los/as compañeros/as de trabajoabrumándolos/as con tareas adicionales. Hagaplanes para aligerar el volumen de trabajodel alumno/a durante un tiempo después dela capacitación para garantizar que el/ellatenga el tiempo y la energía para compartirsus conocimientos y habilidades nuevos conotros/as e implementar cambios.

Asegure a los/as alumnos/as que cuentan consu apoyo. Garantice a los/as alumnos/as queles dará tiempo para que logren pericia en lashabilidades nuevas. Aliente a los/as alumnos/aspara que incluyan en sus planes de acciónsesiones informativas posteriores a lacapacitación con los/as compañeros/as detrabajo a fin de que puedan compartir lo queaprenden. Ofrezca ayuda organizando reunionesde personal y colaborando con la distribuciónde la información de capacitación y las ayudasde trabajo. Aliente a los/as compañeros/as detrabajo para que den su apoyo a los/asalumnos/as.

(Nota: A menos que los/as alumnos/as hayansido capacitados/as para impartir capacitación aotras personas, no se debe esperar que ellos/ascapaciten a sus compañeros/as de trabajo en lashabilidades que aprenderán, especialmente en losprocedimientos clínicos complejos.)

| 15

Observar o participaren la capacitaciónDiscuta con los/as capacitadores/as a qué sesionessería más útil o apropiado que usted asistiera (porejemplo, sesiones que incluyen discusiones pararesolver problemas referidos a la implementaciónde los conocimientos y habilidades nuevos en ellugar de trabajo). Cuando resulte práctico, suasistencia a la capacitación muestra su apoyo alos/as capacitadores/as así como a los/as alumnos/as.Las intervenciones de capacitación que usancomponentes de aprendizaje autodirigido y en eltrabajo incluyen actividades que se producen enel lugar de trabajo y, por lo tanto, son oportunidadesexcelentes para que usted se involucre en elaprendizaje y la transferencia de habilidades.

Proteger a los/as alumnos/asde las interrupcionesLos/as supervisores/as tienen un papel importanteen el cuidado del tiempo de los/as alumnos/as alno permitir que otras personas los/as interrumpano alejen de sus actividades de capacitación. Estépreparado/a para limitar sus exigencias a los/asalumnos/as durante el período de capacitación.La inasistencia a las sesiones genera brechas en elaprendizaje que disminuyen el impacto positivode la capacitación y afectan el desempeño. A travésde sus acciones, usted puede comunicar que lacapacitación es una prioridad y que el dominiode los conocimientos y las habilidades nuevos esesencial.

Planificar sesiones informativasposteriores a la capacitaciónReserve parte de su tiempo para reunirse con los/as alumnos/as poco después de la capacitaciónpara discutir las implicancias de lo que hanaprendido. Dé a los/as alumnos/as algunos díaspara que preparen sus notas y organicen suspensamientos antes de esta reunión. Programetambién algún tiempo para que los/ascompañeros/as de trabajo de los/as alumnos/asse reúnan con ellos/as a fin de compartir ideas ydiscutir la implementación.

Proporcionar suministrosy espacio y programaroportunidades para que los/asalumnos/as practiquenSi los/as alumnos/as van a introducir unprocedimiento o servicio nuevo en el lugar detrabajo, tal vez necesite proporcionar suministrosadicionales y posiblemente algún equipo oinstrumental nuevos. Algunos procedimientos yservicios pueden requerir un equipo y lugar especialdentro del establecimiento. Usted debe hacer losarreglos referidos a suministros y mantenimientoregular del equipo, programar tiempo para quelos/as alumnos/as practiquen con elinstrumental y el equipo, y ayudar a garantizarque los/as alumnos/as tengan oportunidadespara dominar los procedimientos nuevos.

Supervisores/as — Durante el aprendizaje

16 |

¿Buenas intenciones que resultaron mal?Las intervenciones de aprendizaje que se realizan para llenar cuotas de capacitación o comoventajas o incentivos para los/as trabajadores/as en vez de satisfacer una necesidad de desempeñoespecífica son generalmente un fracaso. Si usted se encuentra en una situación en la cual lacapacitación se está llevando a cabo pero no parece ser la mejor intervención o en la cual ustedno estuvo involucrado/a en la selección de quienes debían asistir a la capacitación, aprovéchelaal máximo y explore maneras de usar la oportunidad de capacitación para mejorar los servicios.Use su creatividad para sacar partido de la situación actual. Sugiera a los/as administradores/as ya quienes determinan las políticas que las personas que mejor comprenden las necesidades sonlas que deben decidir quiénes asistirán a futuros eventos de capacitación.

¿Sabía usted que...?En los años ochenta, varios investigadores realizaron encuestas entre altos/as ejecutivos/as ydestacados/as capacitadores/as acerca de las barreras que afectaban la transferencia delaprendizaje. Según ambos grupos, la razón principal era la falta de refuerzo en el trabajo y lafalta de intervención del personal de la administración superior (por ejemplo, los/as supervisores/as).Su apoyo y participación probablemente sea la forma más eficaz de lograr que la transferenciadel aprendizaje tenga éxito. (Kotter JP, 1988; Newstrom JW, 1983)

Repercusiones de la retroalimentaciónLa retroalimentación que se proporciona (o se interpreta) en forma inadecuada puede serperjudicial y traer como resultado la disminución del desempeño deseado y la reducción de lamotivación de los trabajadores. Asegúrese de explicar por qué y cómo va a brindar laretroalimentación y qué beneficios se obtendrán con ella.

El siguiente ejemplo es una anécdota personal de un capacitador de capacitadores con granexperiencia: ”Estaba en la parte de atrás de la sala de capacitación observando a una capacitadoranueva conducir una sesión. Ponía mucho cuidado en tomar nota de ejemplos específicos de lascosas que realizaba bien, de lo que podía mejorar y de lo que debía dejar de hacer. Ella estabafuriosa porque suponía que cada vez que yo escribía algo era porque ella había cometido unerror. Irónicamente, la mayoría de lo que escribí se refería a cosas que había hecho bien, peropara entonces ella estaba tan enojada conmigo que no había más posibilidad de comunicación.Me tomó bastante tiempo reparar la relación.”

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

| 17

Monitorear el progreso de losplanes de acción con los/asalumnos/as y revisarlos segúnsea necesarioLos/as supervisores/as, capacitadores/as yalumnos/as han invertido tiempo y energía encrear los planes de acción. Ahora es el momentode que esos esfuerzos den resultados. Reúnasecon los/as alumnos/as para revisar juntos/as elplan de acción actual y asegurarse de que ustedestá de acuerdo en lo que respecta a las expectativasy a cómo y cuándo serán satisfechas. Los/assupervisores/as y los/as alumnos/as pueden usarplanes de acción como un instrumento demonitoreo para estimar el progreso, identificar losproblemas y tratar de encontrar soluciones. Lasreuniones de supervisión de rutina son una granoportunidad para proporcionar retroalimentaciónconstructiva y verificar el progreso de los/asalumnos/as hacia el dominio y uso de sus nuevashabilidades, así como también para preguntarqué más puede hacer usted como su supervisor/apara ayudar a la transferencia del aprendizaje.Cuando sea necesario, los planes de acción debenser revisados para que reflejen las necesidadescambiantes en el lugar de trabajo. La utilización deplanes de acción también puede ayudar a identificarla retroalimentación para los/as capacitadores/aso administradores/as del establecimiento sobreproblemas y soluciones que sólo ellos/as puedenabordar.

Organizar sesiones informativasposteriores a la capacitacióncon los/as alumnos/as y los/ascompañeros/as de trabajoLos/as supervisores/as y los/as alumnos/as debeninvolucrar a otro personal del lugar de trabajo enel proceso de transferencia del aprendizajeinformándoles sobre lo aprendido al poco tiempode finalizar la capacitación. Este es un buenmomento para que usted identifique susexpectativas con respecto a la implementación delos planes de acción y para que los/as alumnos/ascompartan lo que han aprendido con suscompañeros/as de trabajo. Los/as supervisores/asy los/as alumnos/as deben fijar objetivos claros paralas reuniones que sirven como sesiones informativasa fin de asegurarse de que la discusión no se desvíede los puntos centrales. Considere usar estasreuniones para los siguientes propósitos:

Compartir con los/as compañeros/as detrabajo los conceptos clave aprendidosdurante la capacitación.

Brindar una oportunidad para que los/ascompañeros/as de trabajo formulenpreguntas a los/as alumnos/as sobre lacapacitación.

Revisar los hallazgos de la detección denecesidades y discutir de qué manera losconocimientos y las habilidades reciénadquiridos pueden atender las necesidadesactuales en el lugar de trabajo y ser valiosaspara todos/as.

Supervisores/as — Después del aprendizaje

18 |

Realizar sesiones de lluvia de ideas sobrecómo integrar los conocimientos y lashabilidades recién adquiridos a los serviciosactuales.

Revisar las actividades clave de los planes deacción de los/as alumnos/as y asignarrecursos para facilitar la implementación.

Organizar una sesión informativa posterior a lacapacitación brinda una excelente oportunidadpara actualizar a todo el personal y discutir dequé modo la transferencia del aprendizaje mejorarála prestación de servicios en el lugar de trabajo.Es imprescindible que su personal comprenda lasrazones para cualquier intervención nueva,servicios o cambios en los procedimientos y quesepa cómo implementarlos. Este es un momentoadecuado para que usted manifieste su apoyo alproceso de cambio y a los conocimientos y lashabilidades recién adquiridos.

Ser un/a tutor/a y ejemplo aseguir: brindar estímulo yretroalimentaciónEstimule y, cuando sea posible, brinde tutoría alos/as alumnos/as a medida que incorporan nuevosconocimientos y habilidades a su trabajo. Un/atutor/a debe ser capaz de demostrar la habilidad,observar y dar retroalimentación y evaluar eldesempeño del/la alumno/a con relación al estándar.Si usted no puede brindar tutoría a los/asalumnos/as, identifique a alguien con laexperiencia adecuada para que lo haga. Aunqueusted no sea capaz de brindar tutoría a los/asalumnos/as en una habilidad en particular, puedeestimularlos/as a fin de ayudarlos/as a aumentarla confianza en sí mismos/as y a lograr su plenopotencial a medida que dominan las nuevashabilidades. El estímulo y la tutoría son muyimportantes para la transferencia del aprendizaje.A continuación aparecen algunos enfoquesespecíficos a considerar:

Brinde refuerzo con frecuencia así comoretroalimentación constructivainmediatamente a los/as alumnos/as amedida que prueban nuevas habilidades.Manifieste su apoyo al ver que los/as alumnos/asimplementan adecuadamente los conocimientosy las habilidades recientemente adquiridosdándoles retroalimentación positiva inmediata:“Buen trabajo, Emilia. Me alegra vertepreparar esos instrumentos para procesarlossiguiendo las prácticas de prevención deinfecciones que has aprendido.”

Utilice los errores como oportunidades deaprendizaje. Cuando los/as alumnos/ascometan errores al practicar una habilidad,llámeles la atención sobre los errores con tactoy de una forma apropiada a su cultura. Suscomentarios deben describir la conductaespecífica que usted observó; incluya los pasosque el/la alumno/a realizó correctamente yaquellos que requieren mejorarse. En lamayoría de los casos, a menos que la vida deun/a usuario/a esté en peligro, resulta mejordar la retroalimentación a los/as alumnos/asdespués y no mientras tiene lugar la interacciónentre el/la usuario/a y el/la proveedor/a.

Brinde tutoría a los/as alumnos/as a medidaque prueban nuevas habilidades. Cuandolos/as alumnos/as comiencen a practicarhabilidades difíciles o que implican muchospasos, sus niveles de habilidad probablementevariarán (algunos/as seguirán siendo novatos/asmientras que otros/as pueden estar más cercadel dominio). Ofrezca asistir a cada alumno/ade una manera adecuada al grado de progresoque haya logrado hacia el dominio de esahabilidad en particular. Cuando brindeorientación, recuerde siempre señalar algoque el/la alumno/a esté haciendo bien antesde ofrecer sugerencias sobre qué hay quemejorar, o bien, pregúntele qué percibe queestá haciendo bien. Con frecuencia los/asalumnos/as pueden aportar sugerenciasadecuadas para lograr su propio mejoramientocuando se les da la oportunidad de reflexionarsobre su desempeño.

Sea un ejemplo de las nuevas habilidades oconductas en su trabajo. Para demostrar queapoya los cambios que los/as alumnos/asestán implementando, adopte nuevas conductasjunto con los/as alumnos/as y sus compañeros/asde trabajo. No espere que su personal realicecambios si usted no ejemplifica los cambiostambién.

Evaluar el desempeño de los/asalumnos/asLos/as supervisores/as pueden producir unimportante impacto en la transferencia delaprendizaje al evaluar el desempeño yproporcionar retroalimentación. Discuta con los/asalumnos/as las razones por las cuales es importantela evaluación, dando énfasis al hecho de que lameta es brindarles retroalimentación de modoque ellos/as sepan cómo les está yendo. Asegure alos/as alumnos/as que les brindará orientación

| 19

continua así como evaluaciones periódicasformales. Puede resultar conveniente incluir enel plan de acción de los/as alumnos/as estasevaluaciones periódicas. Si usted no puede evaluarel desempeño de los/as alumnos/as debido a queno cuenta con la experiencia técnica, identifiquea alguien que pueda hacerlo.

Cuando evalúe a los/as alumnos/as, revise conellos/as el estándar para el desempeño deseadoque está incluido en la descripción de su cargo, obien se halla descrito en las guías de procedimientoo en una lista de verificación de habilidades delcurso de capacitación. Discuta cómo se comparael estándar con su desempeño actual: ¿no alcanzanel estándar? ¿lo alcanzan? ¿sobrepasan el estándar?Involucrar a los/as alumnos/as en la autoevaluaciónes una manera de estimular esta discusión. Recuerde

que las evaluaciones siempre deben incluirretroalimentación sobre aquello que los/asalumnos/as están haciendo en forma correcta.

Permanecer en contactocon los/as capacitadores/asManténgase en contacto con los/as capacitadores/aspara poder brindar retroalimentación sobre aquellosaspectos de la capacitación que fueron más eficaces.Esto permite que usted reciba información delos/as capacitadores/as sobre cuál es la mejor manerade facilitar la transferencia de conocimientos yhabilidades específicos. Las interacciones conlos/as capacitadores/as también le sirven comocontacto directo con el sistema de capacitación,brindándole de tal manera una oportunidad decompartir sus ideas respecto a otras necesidadesde capacitación.

20 |

Validar y complementar losresultados de la detección denecesidades de desempeñoPóngase en comunicación con los/as supervisores/asy, si es posible, los/as alumnos/as sobre las brechasdetectadas en el desempeño y las metas y resultadosdeseados de la capacitación. Los/as supervisores/asde los/as alumnos/as que asistan a sus cursos sonalgunos/as de sus clientes/as más importantes.Las respuestas a las preguntas que a continuaciónse detallan garantizarán que su curso satisfaga lasnecesidades identificadas por los/as supervisores/asy los/as alumnos/as:

¿Cuál es la brecha en el desempeño que seespera corregir con la capacitación?

¿Existen otras brechas en el desempeño quenecesiten ser resueltas por medio deintervenciones que no sean la capacitación?

¿Por qué los/as supervisores/as y los/asalumnos/as creen que la capacitaciónmejorará su desempeño en el trabajo?

¿Qué será necesario que los/as alumnos/assean capaces de hacer después del curso paramejorar el desempeño?

¿Cuentan los/as alumnos/as seleccionados/aspara asistir al curso con las habilidades previasnecesarias?

¿Han desarrollado planes de acciónpreliminares los/as supervisores/as y los/asalumnos/as? Si se trata de un conjunto dehabilidades que es nuevo tanto para los/assupervisores/as como para los/as alumnos/as,el plan de acción preliminar puede ser muygeneral.

¿Existen recursos para apoyar a los/asalumnos/as durante la capacitación y despuésde ella?

Con las respuestas a estas preguntas en mente,comparta con los/as supervisores/as y, de serposible, con los/as alumnos/as, las metas y losresultados que se esperan de su curso. Se puedeefectuar breves sesiones de orientación congrupos de supervisores/as para compartir aspectosimportantes del contenido de la capacitación.Esta puede ser también una oportunidad parapre-evaluar aspectos clave del curso a medidaque los/as supervisores/as actualizan sus propiosconocimientos y habilidades en el área decontenidos. La retroalimentación de los/assupervisores/as puede ser utilizada para establecerun vínculo entre los resultados del curso y lasnecesidades específicas de desempeño de los/asalumnos/as. Supervisores/as y alumnos/as tienenque comprender de qué modo puede laasistencia a su curso mejorar el desempeño ensus establecimientos. En caso de que su curso nosatisfaga las necesidades de los/as alumnos/as,puede tener que modificar los objetivos y elcontenido del curso o bien ayudar a los/assupervisores/as y los/as alumnos/as a seleccionar uncurso distinto que satisfaga mejor sus necesidades.

Aliente tanto a los/as supervisores/as como alos/as alumnos/as a desarrollar planes de acciónpreliminares que describan cómo aplicarán éstossus conocimientos y habilidades nuevos despuésde la capacitación. Usted también jugará un rolimportante en planificar la acción durante lacapacitación mientras ayuda a los/as alumnos/as

Capacitadores/as — Antes del aprendizaje

| 21

a considerar las mejores formas de aplicar susconocimientos y habilidades.

Usar diseño instruccional yprincipios de aprendizaje paradesarrollar o adaptar el cursoSea que adapte un curso existente o que desarrolleuno nuevo, un proceso sistemático lo/a ayudará apreparar un curso que brinde a los/as alumnos/aslos conocimientos y las habilidades que necesitanpara desempeñarse bien en su trabajo. El diseñoinstruccional es un proceso que utiliza teoría yprincipios de aprendizaje para ayudarle adesarrollar experiencias de aprendizaje dirigidas asatisfacer las necesidades de los/as alumnos/as. Acontinuación, se brinda un resumen del proceso:

Comience revisando la detección de lasnecesidades de desempeño a fin de descubrirmás sobre los requisitos de la organización enla cual trabajan los/as alumnos/as. Cuando seafactible, lleve a cabo detecciones adicionales.Visite el lugar de trabajo y hable con el/lasupervisor/a y varios/as de los/as alumnos/aspara comprender mejor lo que hacen y porqué necesitan el curso que usted planeaofrecer. Recabe la mayor información que lesea posible sobre las características de los/asalumnos/as de modo tal que pueda dirigir elcontenido y los materiales en forma apropiada.

Utilice lo que ha descubierto sobre lasnecesidades de aprendizaje para desarrollarmetas para su curso. Una meta puede ser ampliay general, pero debe definir la dirección del curso.

A partir de las metas, genere objetivos del cursoque describan con claridad el desempeño quese desea en términos de conducta. Los objetivosbien escritos deben ser específicos y mensurables.Por lo general incluyen los criterios, oestándares, para medir el desempeño despuésdel aprendizaje.

Establezca requisitos previos de modo tal quelos/as alumnos/as que asistan a su curso esténlistos/as para absorber nuevos conocimientosy desarrollar nuevas habilidades. Dado que losconocimientos y las habilidades nuevos seconstruyen sobre los conocimientos y lashabilidades existentes, el asegurarse de quelos/as alumnos/as cuentan con los requisitosnecesarios ayudará a que su transición al nuevomaterial sea sin contratiempos.

Desarrolle o adapte el contenido del cursobasándose en los objetivos definidos y lascaracterísticas de los/as alumnos/as (porejemplo, lengua principal, nivel de lectura).Seleccione enfoques instruccionales, técnicas,y medios basados en la necesidad de aprendizaje.Diseñe materiales y actividades para mantenerel interés y la atención de los/as alumnos/as.Incorpore oportunidades para practicar nuevashabilidades y proporcione retroalimentaciónsobre el desempeño hasta que los/as alumnos/asalcancen la pericia.

Diseñe y administre una prueba previa paraevaluar los conocimientos y las habilidadesexistentes de los/as alumnos/as. Planifiqueadministrar una prueba a los/as alumnos/asal final del curso a fin de evaluar qué hanaprendido.

Las metas y los objetivos deben ser apropiados

Las metas y los objetivos deben ser específicos, mensurables, alcanzables, pertinentes y deben ajustarse a unperíodo de tiempo preciso.

Meta: Al completar el programa de aprendizaje autodirigido, el/la enfermero/a obstétrico/a dará orientacióna los/as usuarios/as y a las parejas para tomar decisiones relacionadas con la salud reproductiva.

Objetivos:

Después de completar el módulo 1, el/la enfermero/a obstétrico/a estará capacitado/a para describir a un/acompañero/a de trabajo los beneficios que tiene la orientación para los/as usuarios/as de saludreproductiva.

Después de reunirse con sus compañeros/as de aprendizaje para las sesiones de práctica de habilidades, el/laenfermero/a obstétrico/a estará capacitado/a para demostrar el proceso de orientación y las habilidades decomunicación interpersonales asociadas.

Durante el período de práctica de dos semanas en el lugar de trabajo, el/la enfermero/a obstétrico/aorientará al menos a cinco parejas para ayudarlas a tomar decisiones relacionadas con la salud reproductiva.La persona realizará todas las habilidades críticas incluidas en la lista de verificación y deberá alcanzar unpuntaje total mínimo de 85%.

¿Necesita ayuda para escribir buenas metas y objetivos? Consulte el libro clásico de Robert F. MagerPreparing Instructional Objectives, cuya última edición se publicó en 1997.

22 |

Enviar con anticipación elprograma del curso, losobjetivos y las actividades deaprendizaje previas al cursoUn programa debe formar parte de los materialesde cada curso de capacitación. Por lo general, unprograma de curso contiene la siguienteinformación:

nombre del curso

metas del curso

objetivos del curso

duración del curso

destinatarios

requisitos previos al curso

componentes del curso (por ejemplo,instrucción en aula, práctica clínica)

métodos de evaluación

Enviar una copia del programa del curso conanticipación a los/as supervisores/as y a los/asalumnos/as contribuirá a:

garantizar que las metas y objetivos del cursosatisfagan las necesidades de los/as alumnos/as,

guiar a los/as supervisores/as y a los/asalumnos/as a medida que desarrollan planesde acción preliminares,

garantizar que los/as alumnos/as seanconscientes de lo que aprenderán y permitirque comiencen a concentrarse en elcontenido del curso que están por hacer.

También debe enviarse con anticipación todaactividad previa al curso (por ejemplo, lecturasobligatorias, módulos de repaso, cuestionariospara los/as alumnos/as, identificación de problemasy asuntos del lugar de trabajo). Este contactobrinda una buena oportunidad para estimular alos/as alumnos/as y a los/as supervisores/as a quecomiencen un plan de acción preliminar. Ustedpuede querer además que ellos/as identifiquenproblemas específicos de sus establecimientos quepuedan ser utilizados en actividades para unestudio de caso durante el curso.

| 23

Proporcionar ejerciciosrelacionados con el trabajo yayudas de trabajo adecuadasDurante todo el curso, debe esforzarse por ayudara los/as alumnos/as a recurrir a lo que ya saben ya conectar lo que están aprendiendo con lo quenecesitan hacer en su trabajo. El diseño de su cursodebe incluir actividades y ejercicios que fomentenla transferencia del aprendizaje. Estas son algunasformas de facilitar este proceso durante su curso:

Diseñe actividades que involucren a los/asalumnos/as como participantes y aprovechensus conocimientos y habilidades.

Incluya ejercicios realistas que aborden losdesafíos a los que se enfrentan los/as alumnos/asen sus lugares de trabajo. Considere usar latécnica de lluvia de ideas con los/as participantesa comienzos del curso para concentrarse enlos problemas de sus establecimientos y luegoutilice esos problemas como base para crearactividades a lo largo de todo el curso.

Programe tópicos de aprendizaje en segmentoscortos integrados con ejercicios de práctica yactividades.

Brinde frecuentes oportunidades para quelos/as alumnos/as reflexionen sobre lo queestán aprendiendo y planifique cómo utilizaránlos conocimientos y las habilidades nuevosen el trabajo. Déles un cuaderno o libretaque puedan usar como diario de aprendizaje.Periódicamente haga a los/as alumnos/aspreguntas específicas para responder en susdiarios sobre cómo aplicarán sus conocimientosy habilidades nuevos, cuáles son los desafíosque pueden enfrentar y cómo los superarán.Sugiérales que no pierdan de vista los

problemas y las preguntas que necesitanresolver y los recursos que necesitarán paraponer en práctica las nuevas habilidades.Recuérdeles volver a las reflexiones que hanpuesto por escrito a medida que vayanrefinando sus planes de acción.

Ofrezca oportunidades para que los/asalumnos/as se apoyen unos/as a otros/asmediante retroalimentación mutua ydiscusiones sobre cómo harán uso de losconocimientos y las habilidades nuevos.

Ayude a los/as alumnos/as a identificar odesarrollar ayudas de trabajo que puedan utilizarpara fomentar la transferencia del aprendizaje(por ejemplo, un cartel que describa la técnicacorrecta de lavado de manos para colgar en lapared cerca del fregadero). Haga que los/asalumnos/as practiquen el uso de ayudas detrabajo en situaciones similares a las del trabajo.

Dar retroalimentaciónclara e inmediataLa mayoría de los/as trabajadores/as tienen unagran necesidad y grandes deseos de saber cómoles está yendo en el trabajo. Se estimula tanto alos/as supervisores/as como a los/as capacitadores/asa proporcionar retroalimentación inmediata,individualizada y clara a fin de reforzar lasconductas deseadas de los/as alumnos/as.

Durante un curso, existen numerosas oportunidadesen las que puede dar retroalimentación a los/asalumnos/as:

durante presentaciones y actividades en grupospequeños cuando todos/as los/as alumnos/aspueden beneficiarse de la retroalimetacióncompartida;

Capacitadores/as — Durante el aprendizaje

24 |

individualmente, durante sesiones de prácticade habilidades o mientras se corrigen pruebasde conocimientos;

durante los recesos, cuando usted se puedeacercar a los/as alumnos/as o alentarlos/as aque se acerquen a usted;

durante la capacitación clínica, cuando los/asalumnos/as están trabajando con usuarios/as(a pesar de que esta oportunidad puede sermás un desafío).

Haga uso de diversas técnicas para asegurarsede que la retroalimentación sea oportuna ysignificativa, incluya:

retroalimentación verbal, como el refuerzo deconductas positivas o la corrección constructiva;

retroalimentación no verbal, como sonreír oasentir durante las presentaciones.

Ayudar a los/asalumnos/as a desarrollarplanes de acción realistasSe insta a que los/as supervisores/as y los/asalumnos/as capturen las expectativas de capacitacióncreando planes de acción preliminares antes decomenzar un curso. Con la guía de los/ascapacitadores/as, los/as alumnos/as desarrollanun plan de acción más completo durante el curso.Como capacitador/a, usted se encuentra en unaposición única para ayudar a los/as alumnos/as adecidir qué habilidades necesitan practicar más ycómo estructurar de la mejor manera su prácticadespués del curso. Si el plan preliminar de un/aalumno/a no era un plan formal escrito, puedeofrecerle el formato de un plan de acción que lesirva de ayuda para formalizar un plan. Paraencontrar información sobre los planes de acción,véase las páginas 10 y 11.

Realizar evaluacionesde la capacitaciónTodo curso de capacitación debe incluir uncomponente de evaluación. Durante un curso se

pueden administrar varios tipos de evaluaciones,entre ellos:

evaluaciones de conocimientos y habilidadesprevios al curso, para determinar si los/asalumnos/as cuentan con los conocimientos ylas habilidades requeridos con anterioridad;

evaluaciones de conocimientos y habilidadesdurante el desarrollo del curso, para medir elprogreso de los/as alumnos/as;

evaluaciones de conocimientos y habilidadesposteriores al curso, para determinar si los/asalumnos/as han logrado alcanzar losobjetivos del curso y se están desempeñandosegún los estándares del mismo;

evaluaciones totales del curso, para brindar alos/as alumnos/as la oportunidad de queproporcionen retroalimentación sobre si eldesarrollo del curso fue bueno, si losmateriales para el curso fueron adecuados, ysi el contenido del curso satisfizo lasnecesidades de desempeño que tenían.

Las evaluaciones de las habilidades, en forma parcialo total, por lo general se basan en la realizaciónde una habilidad respecto a un estándar que sedetalla en la lista de verificación del desempeño.Después de la capacitación, estas listas deverificación pueden ser utilizadas en el trabajo dediversas maneras. Por ejemplo:

los/as alumnos/as puede utilizarlas comoayuda de trabajo cuando están aplicando lahabilidad,

los/as supervisores/as pueden utilizarlas parabrindar tutoría a los/as alumnos/as a medidaque practican una nueva habilidad,

los/as capacitadores/as pueden utilizarlasdurante visitas de seguimiento para observary dar retroalimentación a los/as alumnos/as.

Cuando se utilizan durante un tiempo, las listasde verificación pueden ayudar a hacer unseguimiento de los cambios en el desempeñodesde un punto de observación hasta el siguiente.

| 25

Realizar actividades deseguimiento de manera oportunaEs importante que los/as capacitadores/asrealicen el seguimiento de los/as alumnos/as ylos/as supervisores/as a fin de asegurarse de quelas nuevas habilidades han pasado a ser parte dela rutina al regresar al trabajo o bien a fin dedeterminar por qué los/as alumnos/as tienendificultades al aplicar las nuevas habilidades, deser éste el caso. Este seguimiento puede incluirvisitas para observar, brindar tutoría, resolverproblemas, recolectar información (por ejemplo,medir el progreso de un/a alumno/a y los resultadosposteriores al curso) e identificar otras brechasposibles en el desempeño.

Ayudar a fortalecerlas habilidades delos/as supervisores/asTransferir a los/as supervisores/as la responsabilidadde apoyar a los/as alumnos/as es un deber claveque tienen los/as capacitadores/as. Durante lasvisitas de seguimiento, hable de los instrumentosde supervisión (es decir, listas de verificación deldesempeño) desarrollados para la capacitación yde cómo pueden ser mejor aprovechados. Realicesesiones de práctica con los/as alumnos/as y los/assupervisores/as, siempre que sea apropiado, y estéabierto/a a tratar otros temas relacionados con elapoyo al desempeño y la supervisión. Ayudar alos/as supervisores/as a comprender la importanciade su rol en la transferencia del proceso deaprendizaje incrementará la probabilidad de éxitodel/la alumno/a.

Capacitadores/as — Después del aprendizajeFacilitar la revisión de los planesde acción con los/as supervisores/asy los/as alumnos/asPara ser eficaz, un plan de acción tiene que ser másque una hoja de papel. Cuando revise los planesde acción con los/as supervisores/as y los/asalumnos/as, puede ayudarlos/as a asegurarse deque las actividades estén descritas con detalleespecífico y que tengan coherencia con lasnecesidades del entorno laboral. También puedesugerir formas de hacer un mejor uso del tiempo,desarrollar medios más creativos para identificary adquirir recursos, o bien hallar formas en lascuales los/as alumnos/as y los/as supervisores/aspuedan trabajar juntos/as para reforzar elaprendizaje.

Compartir observacionescon los/as supervisores/asy los/as alumnos/asTenga tacto pero sea sincero/a al hacer saber alos/as alumnos/as y a los/as supervisores/as lo queusted cree que se necesita mejorar. Si desea verificarsus observaciones con los/as compañeros/as ensu lugar de trabajo, sea cuidadoso/a al compartirinformación sobre los déficits de habilidades. Amenudo las personas logran identificar estos déficitspor sí mismas si se les brinda una oportunidad.

Sus observaciones deben apuntar a mejorar eldesempeño y a mantener su relación con los/asalumnos/as y sus supervisores/as. Recuerdecompartir las cosas positivas que observe y guíeconstructivamente toda necesidad de mejoramiento.

26 |

Algunas sugerencias para seguir en contacto cuando los fondos para mantener la comunicación no estánincluidos en el presupuesto:

Pida a los/as alumnos/as que entreguen un cuestionario a sus supervisores/as con preguntas acerca decómo la capacitación mejoró el desempeño. Incluya una sección para sugerencias sobre cómo mejorar lacapacitación basadas en los resultados de desempeño que los/as supervisores/as observan.

Haga que los/as capacitadores/as provean a los/as supervisores/as una ayuda de trabajo que ofrezcaorientación sobre cómo apoyar las habilidades nuevas de los/as alumnos/as y cómo ponerse en contactocon el/la capacitador/a en caso de tener preguntas específicas.

Utilice los encuentros programados al nivel regional, distrital, u otros para establecer contacto con los/assupervisores/as después de la intervención de capacitación.

Explique a quienes planifican los programas y a otras personas con poder de decisión la importancia desuministrar fondos u oportunidades para comunicarse con los/as supervisores/as y los/as alumnos/as.

Mantener la comunicacióncon los/as supervisores/asy los/as alumnos/asMantener el contacto con los/as supervisores/as ylos/as alumnos/as contribuirá a mantener sucompromiso de trabajar juntos/as en las habilidadesnuevas. Usted puede ayudarlos/as a encontrar

soluciones a los pequeños problemas antes de queéstos se conviertan en grandes problemas. Mantenerel contacto también le suministrará a usted ideasque le ayudarán a realizar ajustes a cursos futurosy a mejorar otros elementos dentro del sistemade capacitación.

| 27

Participar en las detecciones denecesidades y en la planificaciónUsted puede hacer que la capacitación sea másbeneficiosa y relevante para usted y su organizaciónidentificando activamente sus necesidades deaprendizaje, participando en la detección denecesidades y colaborando en la planificación delas actividades de capacitación y aprendizaje.Usted mismo/a o junto con su supervisor/a ycompañeros/as de trabajo, considere cuáles sonlas habilidades nuevas o perfeccionadas que necesitapara mejorar la calidad de los servicios en suestablecimiento. Pregunte a su supervisor/a dequé actividades de aprendizaje y otro tipo deintervenciones se dispone para abordar estasnecesidades.

A veces no sabemos qué necesitamos, especialmenteen áreas tales como comunicación, liderazgo,supervisión y administración. Estas necesidadespueden ser identificadas mediante varios tipos dedetección de necesidades. Si su supervisor/a estállevando a cabo una detección de necesidades dedesempeño, o bien si los/as capacitadores/asestán en su lugar de trabajo recolectandoinformación relacionada con una intervención decapacitación, comunique lo que usted crea seanlos problemas existentes en su lugar de trabajo.Ofrezca sus sugerencias respecto de cuáleshabilidades y qué enfoques de capacitación podríanadecuarse a sus necesidades. Puede hacerlocompletando cuestionarios, participando endiscusiones con otros/as compañeros/as de trabajo,ofreciéndose como voluntario/a para que sudesempeño sea observado y evaluado, o inclusiveofreciendo su colaboración para revisar nuevoscursos de capacitación o probarlos en el trabajode campo.

Una vez que haya sido seleccionado/a para participarde una intervención de aprendizaje, puede hacervarias cosas muy importantes para preparar latransferencia a su trabajo de los conocimientos ylas habilidades nuevos que adquirirá. Estasactividades se describen a continuación.

Revisar los objetivos y lasexpectativas del curso y prepararplanes de acción preliminaresRevise los objetivos y las expectativas del curso yluego hable con su supervisor/a al respecto. Pongaen claro de qué manera se relacionan los objetivosde la capacitación con su trabajo y cómo laoportunidad de aprender mejorará su potencialde trabajo, sus habilidades y los servicios que ustedbrinda. Hable de sus expectativas y las de susupervisor/a. Determine de qué forma practicaráy aplicará sus habilidades nuevas durante y despuésde la capacitación. Pregunte qué apoyo tendrá departe de su supervisor/a. Compile en una listatodos los puntos acordados con su supervisor/a,como por ejemplo:

que usted completará actividades de aprendizajeprevias al curso,

que usted participará de la totalidad delprograma de capacitación (no se permiteninterrupciones),

que usted orientará a sus compañeros/as detrabajo en los conocimientos y las habilidadesnuevos que se aplicarán después de lacapacitación,

que su supervisor/a brindará oportunidadespara practicar y fortalecer las habilidadesnuevas después de la capacitación,

Alumnos/as — Antes del aprendizaje

28 |

que su supervisor/a y sus compañeros/as detrabajo apoyarán activamente sus esfuerzospara implementar mejoras.

Hablar acerca de esto con su supervisor/a, yluego con sus compañeros/as de trabajo, puedeayudarlo/a a comenzar un plan de acciónpreliminar al identificar sus actividades y metastentativas. Para mayor información, véase lamuestra de un plan de acción en la página 11.

Comenzar a estableceruna red de apoyoIncluso antes de que comience la capacitación,usted puede comenzar a preparar una red deapoyo que lo/a ayudará a aplicar sus habilidadesnuevas. Comente a sus compañeros/as de trabajosobre la capacitación que está por realizar y hágalessaber que luego compartirá los puntos deaprendizaje y recursos clave con ellos/as. Puedeque usted desee programar una sesión informativaque tenga lugar poco después del curso decapacitación para poder compartir con ellos/assu plan de acción final y pedirles ideas paraimplementar lo que usted ha aprendido.

Algunos enfoques de aprendizaje puedenpermitirle practicar las habilidades nuevas consus compañeros/as de trabajo mientras usted estáaprendiendo. Por ejemplo, el aprendizaje en ellugar de trabajo, el aprendizaje autodirigido y elaprendizaje basado en grupos que toma variassesiones o módulos por lo general incluyenejercicios para practicar ciertas habilidades o tareasasignadas que los/as alumnos/as deben cumplirentre una sesión y otra.

Si uno/a o más compañeros/as de trabajo estánparticipando en el mismo curso de capacitación,pueden completar juntos/as las actividades deaprendizaje previas al curso, luego compartir loque cada uno/a espera lograr de la capacitación yen qué formas quieren trabajar juntos/as paraaplicar las nuevas habilidades. Hablar con suscompañeros/as de trabajo lo/a ayudará a desarrollarun compromiso de apoyo mutuo para mejorarsus habilidades y la calidad de los servicios desalud que brindan.

Completar las actividades deaprendizaje previas al cursoPrepárese para sacar el mayor provecho de lacapacitación completando toda actividad o tareasde aprendizaje previas al curso que se requieran.Además de la descripción y los objetivos delcurso, el/la capacitador/a puede hacerle llegaralguna lectura de referencia, un cuestionario deautoevaluación, y ejemplos de casos o problemaspara analizar. Algunos cursos requieren que los/asalumnos/as completen satisfactoriamente unmódulo de aprendizaje autodirigido antes depoder calificar para comenzar el curso. Lasactividades previas al curso podrían incluir tambiénla recolección de información o ejemplos de casosde su propia experiencia o de su lugar de trabajopara que sean utilizados en actividades decapacitación. Completar las actividades previas alcurso ayuda a asegurar que usted está preparado/apara aprender y aplicar el nuevo contenido en elcurso y además brinda información que los/ascapacitadores/as necesitan para hacer que el curso seamás relevante para su experiencia y entorno laboral.

| 29

Participar activamente en el cursoCuanto más activamente participe en las sesiones,los ejercicios y otras interacciones del curso conlos/as capacitadores/as y otros/as que estánaprendiendo, mayor será el conocimiento queadquiera. Una activa participación le permitecapitalizar las experiencias de los/as otros/as,clarificar conceptos, practicar habilidades yexplorar cómo aplicará las habilidades nuevas ensu trabajo. La participación activa incluye:

llegar a tiempo a todas las sesiones deaprendizaje e involucrarse activamente en ellas,incluyendo discusiones, ejercicios de resoluciónde problemas, proyectos en equipo y sesionesde práctica de habilidades;

formular preguntas sobre el contenido delcurso en lo que se refiere a su trabajoespecífico;

probar nuevas conductas donde sea apropiadodurante el desarrollo del curso y solicitarretroalimentación para mejorar sus habilidades;

compartir sus ideas y solicitarretroalimentación de los/as capacitadores/asy otros/as alumnos/as;

discutir los desafíos y preguntasindividualmente con los/as capacitadores/ascuando sea posible (por ejemplo, después declase, durante los recesos, entre las sesiones,durante las visitas a los lugares de trabajo).

Los mecanismos adicionales que pueden fomentarsu intervención activa en el curso incluyen:

Identificar a uno/a o más alumnos/as(camaradas) con quienes pueda completar las

tareas asignadas, compartir ideas y discutirlo que están aprendiendo. Resulta provechosointercambiar ideas sobre cómo se puedenutilizar mejor las habilidades nuevas en eltrabajo y practicar las habilidades que seanpertinentes. Una relación “de camaradería” esmás eficaz entre compañeros/as de trabajo ocon aquellos/as con quienes se puede hacer uncompromiso de conexión continua que lespermitirá apoyarse mutuamente después delevento de capacitación en sí. Relacionarse conun/a camarada de aprendizaje que sea un/acompañero/a de trabajo le permite identificarmetas de desempeño importantes como equipoy crear un plan de acción conjunto para aplicaren el lugar de trabajo, incluyendo detallessobre cómo compartirán el plan con susupervisor/a y los/as otros/as compañeros/as detrabajo. Otro apoyo posterior a la capacitaciónpuede provenir de las asociacionesprofesionales y de las asociaciones paritariasoficiales.

Escribir reflexiones sobre lo que estáaprendiendo. Elaborar notas en un diario deaprendizaje puede ayudarlo/a a retener losconocimientos y las habilidades, a compartirla información más relevante de la capacitacióncon su supervisor/a y a concentrarse en lasmejores formas de implementar nuevas prácticasen el trabajo. El/la capacitador/a que lo guíapuede darle oportunidades para que escribaen su diario de aprendizaje durante las sesionesde capacitación. En su diario también puedehacer un seguimiento de los problemas y laspreguntas que quiera profundizar con el/la

Alumnos/as — Durante el aprendizaje

30 |

capacitador/a o con otros/as alumnos/as ytomar notas sobre el apoyo y los recursos quepiense que necesitará para poner en prácticalas habilidades nuevas. Si mantiene su diarioa lo largo de todo el programa de capacitación,puede utilizarlo como referencia cuandocomplete e implemente su plan de acción.

Desarrollar planes de acciónrealistas para la transferenciadel aprendizajeEl plan de acción preliminar desarrollado con susupervisor/a —o bien las discusiones que usted ysu supervisor/a mantuvieron respecto de lasexpectativas de la capacitación— le dan las basespara su plan de acción. Si su plan de acciónpreliminar no fue un documento formal, pídalea su capacitador/a que le proporcione las guías yun formato para desarrollar un plan de acciónpor escrito, o refiérase al plan de muestra en lapágina 11. Consulte su diario de aprendizaje yutilice lo que ha aprendido a partir de suparticipación en el curso como base para refinarsu plan de acción. La mayoría de los planes deacción incorporan áreas para mejorar (que describenmetas y objetivos mensurables y alcanzables),problemas o barreras previstos que superará, yacciones específicas que se han de realizar. Para

cada acción, identifique a la persona responsable,los recursos que se necesiten, una fecha límite definalización y los cambios que usted espera seproduzcan como resultado de la acción. Algunasde las acciones pueden resaltar la práctica dehabilidades adicionales u otras actividades deautodesarrollo para ayudarlo/a a alcanzar su meta.

A medida que se prepare a implementar su plande acción, considere el uso de las siguientes técnicas:

De ser factible, haga planes para que un/acapacitador/a visite su lugar de trabajo o estédisponible para consultar con usted y susupervisor/a después de la capacitación a finde ayudar a facilitar la implementación de suplan de acción.

Trate de anticipar las posibles áreas de resistencia(por ejemplo, por parte de supervisores/as,compañeros/as de trabajo o personaladministrativo) o barreras en su lugar de trabajo(por ejemplo, logística o problemas desuministros y equipos).

Con su capacitador/a o su camarada deaprendizaje, intente una lluvia de ideas sobrecómo poder superar las barreras y determinequé recursos y tipos de apoyo se necesitan parasuperar los obstáculos.

Incluya en su plan de acción los pasosidentificados para superar las barreras.

| 31

Reunirse con el/la supervisor/apara revisar el plan de acciónLa reunión con su supervisor/a que planificaronjuntos/as antes de la capacitación es una de lasformas más eficaces de comenzar a crear un sistemade apoyo para la transferencia del aprendizaje.Reúnase con su supervisor/a tan pronto como lesea posible después de finalizar la capacitación.Revisen las metas y los objetivos y las expectativasmutuas de mejoramiento que habían tratadoantes de la capacitación. Revisen cada una de lasactividades incluidas en su plan de acción, losrecursos y el apoyo necesarios, las fechas límitede finalización, y los cambios que se esperan.Intente una lluvia de ideas sobre la forma en lacual su capacitador/a y su supervisor/a puedentrabajar juntos/as para apoyar la transferencia altrabajo de sus habilidades nuevas. Lleven a cabolos ajustes a su plan de acción y establezcan unhorario para revisar periódicamente el progresocon su supervisor/a.

Aplicar las habilidades nuevas eimplementar el plan de acciónDespués de haber discutido su plan de acción consu supervisor/a, compártalo con sus compañeros/asde trabajo, especialmente con aquellos/as queusted identificó para ayudar a implementar lasactividades del plan de acción. Explíqueles queva a practicar habilidades nuevas y que llevará acabo actividades especiales a medida que se vayaimplementando su plan. Oriéntelos/as respectode todo nuevo procedimiento que vaya a utilizary comparta todo material que pudiera ser de interéspara ellos/as. (Nota: A menos que usted haya

sido capacitado/a para impartir capacitación aotras personas, no se debe esperar que ustedcapacite a sus compañeros/as de trabajo,especialmente en los procedimientos clínicoscomplejos.) Explique las actividades queinvolucrarán a sus compañeros/as de trabajo ysolicíteles la retroalimentación que ustednecesita. Es mejor que su supervisor/a estépresente durante las sesiones informativas consus compañeros/as de trabajo a modo de refuerzoy para mostrar apoyo a sus actividades.

Cuelgue su plan de acción en una pared o colóqueloen algún otro lugar prominente y vaya marcandolas actividades a medida que las vaya completando.Asegúrese de reservar un tiempo para revisar elcontenido de la capacitación y practicar lashabilidades nuevas utilizando cualquiera de lasayudas de trabajo provistas durante la capacitación(por ejemplo, diagramas de flujo y listas deverificación). Si otros/as compañeros/as detrabajo participaron en la capacitación y handesarrollado un plan de acción conjunto, lleve acabo las actividades según las tareas asignadas enel plan de acción. Reúnase con los/as demásalumnos/as y con su supervisor/a periódicamentepara revisar el progreso.

Reúnase a intervalos regulares con su supervisor/a(y con su capacitador/a si se ha planificado unavisita de seguimiento posterior a la capacitación)para tratar los avances y las limitaciones en latransferencia de su aprendizaje. Trabaje con susupervisor/a para identificar todo apoyo y recursoadicional necesario para implementar las habilidadesnuevas. Con frecuencia se necesitan muchos pasospara asegurar el logro de la transferencia del

Alumnos/as — Después del aprendizaje

32 |

aprendizaje (identifique con cuidado estas accionesy luego sígalas una a una). La implementaciónde su plan de acción y la aplicación de lashabilidades nuevas es un esfuerzo de equipo quesólo puede tener éxito con la cooperación y elapoyo de todos/as en su organización.

Usar ayudas de trabajoPor lo general los cursos de capacitación suministrana sus alumnos/as ayudas de trabajo que sonutilizadas como ayuda-memoria respecto a cómoy cuándo hay que realizar una tarea. Algunas veceslos/as alumnos/as desarrollarán ayudas de trabajocomo parte de su curso de capacitación. Utilícelascon frecuencia y, siempre que sea apropiado,compártalas con sus compañeros/as de trabajo.Pueden ser de ayuda para recordarle lo aprendidoy para incorporar sus conocimientos y habilidadesnuevos en las tareas del trabajo.

Trabajar en red con otros/asalumnos/as y capacitadores/aspara obtener apoyoContar con una red de apoyo de alumnos/as ocon un/a camarada de aprendizaje puedenincrementar la probabilidad de transferencia delaprendizaje después de la capacitación (si existeel compromiso de mantener estas relaciones).Encuentre formas de continuar en contacto conotros/as alumnos/as mediante reuniones regulares,conversaciones telefónicas y visitas. Puede compartirexperiencias en la implementación de los planesde acción, discutir problemas que encontraron ylecciones que aprendieron, celebrar los éxitos y

ayudarse mutuamente a fijar nuevas metas orevisar planes de acción.

Cuando los/as capacitadores/as se pongan encontacto con usted para hacer un seguimiento,utilice esa oportunidad para compartir los éxitosy los problemas y para recibir retroalimentación.En las entrevistas o encuestas realizadas despuésde la capacitación, proporcione retroalimentaciónconcreta y constructiva al/la capacitador/a sobrecómo podría mejorarse el programa. Además,mencione qué tipo de capacitación en otrashabilidades y qué tipo de apoyo ayudarían, en suopinión, a mejorar su desempeño y la calidad delos servicios de salud que brinda.

Monitorear el propio desempeñoRealice controles del progreso regularmente paraayudar a garantizar la continua transferencia delaprendizaje. Usted puede monitorear su propiodesempeño reservando algún tiempo para revisarsu plan de acción y la retroalimentación o losdatos de las observaciones realizadas por susupervisor/a, capacitador/a, y otros/as alumnos/asy compañeros/as de trabajo. Considere laposibilidad de registrar en un gráfico los puntajesque obtuvo en sus evaluaciones de habilidades.De ser posible, grafique también las estadísticasdel servicio de salud relacionadas con su plan deacción, como por ejemplo, nuevos servicios ocambios en los servicios. Siga manteniendo undiario de aprendizaje para poder hacer seguimientode sus experiencias, las preguntas que tiene y lasbarreras que enfrenta al aplicar los conocimientosy realizar las habilidades. Comparta estas anotaciones

| 33

regularmente con su supervisor/a y solicite ayudapara revisar y actualizar su plan de acción.

Participar en las detecciones denecesidades y en las discusionesacerca del impacto que pretendelograr la capacitaciónUsted junto con sus compañeros/as de trabajopuede contribuir en forma importante almejoramiento del desempeño y al proceso decapacitación aunque no participe en el evento decapacitación en sí. Inténtelo haciendo uso dealgunos de los procedimientos que se describenabajo para ayudar a los/as alumnos/as a transferira su lugar de trabajo los conocimientos y lashabilidades nuevos.

Participe en las detecciones de necesidades:colabore en la recolección de información,proporcione retroalimentación honesta sobrelas necesidades individuales y del lugar detrabajo tal y como usted las percibe y hableacerca de lo que usted descubre con suscompañeros/as de trabajo y su supervisor/a.

Participe en discusiones con su supervisor/ay compañeros/as de trabajo sobre cómo sesupone que la capacitación mejore los servicios.Sea consciente de estas metas de la capacitación

y de los planes de acción de los/as alumnos/asde modo tal que pueda brindar apoyo.

Comparta con otros/as lo que piensa y las ideasque tenga. Para lograr tener éxito, las intervencionesde capacitación requieren un lugar de trabajoque preste apoyo y ayuda.

Solicitar a los/as alumnos/asque traigan puntos clave deaprendizaje para compartircon su grupo de trabajoUsted junto con otros/as integrantes del personalen el lugar de trabajo puede beneficiarse de lasexperiencias de aprendizaje de su(s) compañero/a(s).En los días previos al evento de aprendizaje, nodeje de hablar con los/as alumnos/as para darlesestímulo y hacerles saber que comparte suentusiasmo y que está interesado/a en lo queaprenderán. Hágales saber también que esperapoder ayudarlos/as en la tarea de transferir lo quehayan aprendido cuando regresen a trabajar. Sitiene algún interés específico o conocimientoexperto en el área de contenidos de la capacitación,puede ser que quiera darles una lista de preguntasque le gustaría tratasen con el/la capacitador/a o

Compañeros/as de trabajo y otros/as —Antes del aprendizaje

34 |

pedirles que a su regreso traigan materiales deconsulta para compartir con el grupo de trabajo.

Completar las obligacioneslaborales de los/as alumnos/asque fueron reasignadasCuando sus compañeros/as de trabajo se ausentanpara asistir a una capacitación siempre es difícilseguir brindando un buen servicio. Usted puedecontribuir a ello asumiendo algunas obligacioneslaborales adicionales mientras ellos/as se encuentrenen la capacitación. Esto puede significar quetenga que trabajar más fuerte durante una o mássemanas. Es posible que su supervisor/a le asignemás obligaciones en el trabajo. Una manera demostrar su apoyo es preguntarle a su supervisor/asi hay algo que usted pueda hacer para colaborar

mientras su compañero/a de trabajo participa enla capacitación.

Participar en los ejerciciosde aprendizaje a solicitudde los/as alumnos/asAlgunos diseños y enfoques de capacitaciónrequieren que los/as alumnos/as practiquen losconocimientos y las habilidades nuevos en eltrabajo durante el transcurso de un evento deaprendizaje. La capacitación basada en grupos quese desarrolla en varias sesiones por lo general incluyetareas asignadas que los/as alumnos/as debencompletar entre una y otra sesión. Los enfoquesde aprendizaje en el trabajo y autodirigidogeneralmente incorporan oportunidades paraque los/as alumnos/as practiquen las nuevashabilidades mientras aún están aprendiendo. Asolicitud de los/as alumnos/as o de su supervisor/a,usted puede colaborar con los ejercicios deaprendizaje observando a los/as alumnos/as o bien

Compañeros/as de trabajo y otros/as —Durante el aprendizaje

Compañeros/as de trabajo y otros/as —Después del aprendizajeayudándolos/as a practicar habilidades participandoen los juegos de roles.

Brindar apoyo a los logrosde los/as alumnos/asPoco después del evento de aprendizaje, preguntea los/as alumnos/as qué es lo más beneficiosoque aprendieron; pregúnteles qué formas hay deaplicar los conocimientos y las habilidades en suestablecimiento y asegúreles que usted los/asayudará con la transferencia del aprendizaje. Sibien la conversación inicial podría ser sólo unacharla amigable, asegúrese de disponer de tiempopara hablar sobre su experiencia de aprendizajecon mayores detalles. En la mayoría de los casos,especialmente cuando se trata de procedimientosclínicos complejos, un/a alumno/a carecerá delas habilidades para realmente enseñarle lo queha aprendido. No obstante, sí será capaz decompartir con usted los principios básicos que lepermitirán apoyar sus esfuerzos en el aprendizaje.Intente utilizar alguna de las siguientes sugerenciaspara apoyar la transferencia del aprendizaje:

Pida a los/as alumnos/as que compartan copiasde los materiales de aprendizaje usados en la

capacitación, luego revise los materiales a finde actualizar su propia comprensión del tema.Hable con los/as alumnos/as acerca de aquelloque usted considere interesante en los materialesy de las ideas que ellos/as han compartido.

Si el/la supervisor/a del establecimiento haestado de acuerdo en que se deben adoptarnuevos estándares o procedimientos (porejemplo, prácticas de prevención deinfecciones más estrictas), pregúnteleentonces cómo es que usted puede colaboraren su aplicación. Si bien es cierto que ustednecesitará capacitarse a fin de aumentar suspropios conocimientos y habilidades, los/asalumnos/as pueden brindarle unaorientación inicial en las nuevas prácticas.

Si los/as alumnos/as adquirieron una habilidadnueva, obsérvelos/as demostrar la habilidad uofrézcase a participar con ellos/as en losjuegos de roles de modo que puedan seguirpracticando lo que han aprendido. Encuentreformas de estimularlos/as a aplicar sushabilidades nuevas.

Es un hecho indiscutible que la gente se veinfluenciada por quienes la rodean, por consiguiente,

| 35

usted puede colaborar a que sus compañeros/asde trabajo apliquen sus conocimientos y habilidadesnuevos a fin de que todos/as puedan beneficiarse.

Bertrand JT, Escudero G. Compendium ofindicators for evaluating reproductive health programs.Chapel Hill, NC: MEASURE Evaluation,Carolina Population Center, University of NorthCarolina at Chapel Hill, 2002.

Broad ML, Newstrom JW. Transfer of training:action-packed strategies to ensure high payoff fromtraining investments. Reading, MA: Addison-Wesley, 1992.

Broad ML, editor. Transferring learning to theworkplace. Alexandria, VA: American Society forTraining and Development, 1997.

Caiola N et al. Supervising health services:improving the performance of people. Borradoren prueba de campo. Baltimore, MD:JHPIEGO, 2002.

Dohlie MB. Supportive supervision: a performanceimprovement intervention. PRIME II BetterPractices (borrador no publicado). Chapel Hill,NC: Intrah, PRIME II Project, 2001.

Referencias y recursos bibliográficosEngenderHealth. Whole-site training:EngenderHealth’s approach to training. WorkingPaper No. 11. New York, NY: EngenderHealth,1998.

Intrah. Making it happen: using distance learningto improve reproductive health provider performance.Chapel Hill, NC: Intrah, 1999.

Intrah. Reproductive health training for primaryproviders: a sourcebook for curriculumdevelopment. Chapel Hill, NC: Intrah, 1997.

Kotter JP. The leadership factor. New York, NY:Free Press, 1988.

Newstrom JW. The management of unlearning:exploding the “clean slate” fallacy. Training andDevelopment Journal 1983; 37(8):36-9.

Sullivan RL. The transfer of skills training.American Society for Training and DevelopmentInfo-line 1998;9804:1-16.

Sullivan RL, Gaffikin L. Habilidades de diseñoinstruccional para profesionales en saludreproductiva. Baltimore, MD: JHPIEGO, 1997.

36 |

Problemas a superar: (Describa las barreras que deben eliminarse o reducirse y cómo debe hacerse.)

Responsable(s) Recursos Fecha/Hora*

Cambiosesperados

Acciones específicas detalladas (en secuencia)(No olvide incluir revisiones periódicas del progreso con elequipo de apoyo como parte de las acciones específicas.)

PLAN DE ACCIÓN

* determine el día y la hora para las actividades en marcha

Alumno/a: Intervención de capacitación: Fecha:

Mi equipo/red de apoyo Supervisor/a: Capacitador/a:Compañero/a(s) de trabajo:

Áreas específicas a mejorar: (Piense en logros claros y actividades para alcanzar.)

Paso 1.

Paso 2.

Paso 3.

Paso 4.

Paso 5.

Paso 6.

Paso 7.

Paso 8.

Paso 9.

Paso 10.

Paso 11.

Compromiso del equipo/red de apoyo:

Firma del/la alumno/a: Fecha:Firma del/la supervisor/a: Firma del/la capacitador/a:Firmas de los/as compañeros/as de trabajo:

JHPIEGOA través de actividades de defensa y promoción,la educación y el mejoramiento del desempeño,JHPIEGO apoya a los/as responsables de diseñarpolíticas, educadores/as y capacitadores/as de lospaíses anfitriones a incrementar el acceso y reducirlas barreras interpuestas a los servicios de saludde alta calidad, particularmente en planificaciónfamiliar y atención materna y neonatal, paratodos/as los/as miembros de sus sociedades. Lalabor de JHPIEGO se lleva a cabo en un ambienteque reconoce los aportes individuales e incentivasoluciones prácticas e innovadoras que permitansatisfacer las necesidades identificadas en lugaresde bajos recursos a través de África, Asia y AméricaLatina y el Caribe. JHPIEGO Corporation,fundada en 1973, es una organización sin finesde lucro afiliada a Johns Hopkins University.

JHPIEGO

1615 Thames Street, Suite 200

Baltimore, MD 21231-3492

Teléfono: 410-537-1800

Fax: 410-537-1474

[email protected] www.jhpiego.org

El Proyecto PRIME IIEl Proyecto PRIME II, que actualmente trabajaen más de 20 países, ha sido diseñado con el finde fortaler el desempeño de los/as proveedores/asde atención básica para la salud reproductiva y laplanificación familiar en sus esfuerzos por mejorarlos servicios que se ofrecen en sus comunidades.PRIME II se implementa en forma conjunta através de Intra y otros socios del proyecto comoAbt Associates, EngenderHealth, Program forAppropriate Technology in Health (PATH) yTraining Resources Group, además de otrasinstituciones de apoyo como American Collegeof Nurse-Midwives y Save the Children.

IntrahIntrah es una organización de ayuda al desarrollode la salud mundial con base en la Facultad deMedicina de la Universidad de Carolina del Norteen Chapel Hill. A partir de su fundación en 1979,Intrah enfoca sus esfuerzos principalmente en los/asproveedores/as de atención básica para la saludcentrada en el/la usuario/a en los lugares de bajosrecursos, y es líder reconocida en la creación desistemas de capacitación. Como Centro Cooperantede OPS/OMS para el Desarrollo de RecursosHumanos para la Salud, Intra apoya asimismo elfomento de la capacidad institucional y eldesarrollo e implementación de políticas yestándares para la prestación de servicios. Susoficinas regionales se encuentran en India, Kenia,República Dominicana y Senegal.

El Proyecto PRIME II

Intrah

School of Medicine

The University of North Carolina at Chapel Hill

1700 Airport Road, Suite 300 CB 8100

Chapel Hill, NC 27599-8100

Teléfono: 919-966-5636

Fax: 919-966-6816

[email protected] www.prime2.org

Para pedir o descargar ejemplares adicionales, diríjase a:www.prime2.org www.jhpiego.org

Transferencia del Aprendizaje€¦ · trabajo por parte de sus organizaciones, su entorno laboral,...

Documents

Transcript of Transferencia del Aprendizaje€¦ · trabajo por parte de sus organizaciones, su entorno laboral,...