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U-3 TOMA DE DECISIONES

Competencia especfica a desarrollar:

Identificar y aplicar los pasos del proceso de toma de decisiones.

SUBTEMAS:

3.1 Definiciones clsicas de los procesos de toma de decisiones.

3.2 Corriente del pensamiento sobre toma de decisiones.

3.3 Niveles de toma de decisiones en una organizacin.

3.4 Estilo de toma de decisiones.

3.5 Toma de decisiones en diferentes condiciones.

3.6 Pasos en el proceso de toma de decisiones.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE:

Realizar el anlisis de los niveles de toma de decisin en una organizacin regional, nacional e

internacional.

Investigar sobre los pasos a seguir en el proceso de toma de decisiones.

Identificar el estilo de toma de decisiones utilizando lluvia de ideas.

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3.1 Definiciones clsicas de los procesos de toma de decisiones.

Se presentan a continuacin algunas definiciones clsicas de los procesos que se dan en la toma de

decisiones y que pueden aclarar de forma importante.

Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma

de decisiones, que es una parte de la resolucin de problemas:

Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en trminos de

tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.

Resultado. Son situaciones que describen lo que ocurrir cuando se llevan a cabo las conductas

alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinmicas y suponen que si se

contina la toma la accin el resultado puede variar.

Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en trminos de bueno o malo,

ganancias o prdidas, asociadas con cada resultado.

Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de la propensin de cada suceso de

ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad (likelihood)

Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de accin sobre

otros.

Tomar una decisin se refiere al proceso entero de elegir un curso de accin.

Juicio. Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a valorar, estimar, inferir que

sucesos ocurrirn y cuales sern las reacciones evaluativas del que toma la decisin en los resultados

que obtenga.

Segn estas definiciones el proceso de toma de decisiones sera encontrar una conducta adecuada para

una situacin en la que hay una serie de sucesos inciertos. La eleccin de la situacin ya es un elemento

que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son

y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situacin, para tomar decisiones es

necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situacin final y evaluar los

resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. As se obtiene una imagen

de las consecuencias que tendra cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo

con las consecuencias se asocia a la situacin la conducta ms idnea eligindola como curso de accin.

Componentes de la decisin

La tcnica de tomar decisiones en un problema est basada en cinco componentes primordiales:

Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del

problema, con el fin de definir sus limitaciones.

Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que

rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un

curso de accin favorable.

Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados

buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema

similar.

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Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un

complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para

analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos

otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin.

Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el

anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen

juicio.

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas

para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,

empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones

consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema

actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su

razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le presente en la vida; es decir,

si una persona tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con

ese especfico motivo.

En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben

evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin.

Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un

problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso

se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las

consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto

laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms

estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema.

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones

3.2 Corriente del pensamiento sobre toma de decisiones.

Existen bsicamente dos modelos y son el occidental y el oriental:

Modelo occidental.

a) Fundamentos del modelo occidental

Occidente se ha distinguido por estilos de liderazgo que concentran el poder en una sola persona o un

grupo de personas. Ya sea que dicha elite haya heredado el poder o que lo haya recibido

democrticamente, las instituciones occidentales delegan en ellos la toma de decisiones que afectan a

todos.

EI modelo occidental puede describirse de manera muy sencilla: consiste en que el lder recibe

informacin sobre Ia problemtica, define el problema, analiza vas de solucin, elige una y la convierte

en instrucciones que transmite a sus subordinados para que stos Ias ejecuten.

Como podemos ver, la persona clave bajo este modelo es el lder. El lder es el principal (si no es que el

nico) tomador de decisiones. Sus subordinados se limitan a ejecutarlas.

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Caractersticas del modelo occidental:

Primordialmente orientado a corto plazo.

Toma de decisiones individual

Participacin de unas cuantas personas al tomar decisiones y vender con valores divergentes.

Decisiones iniciadas en la en la cima que fluyen hacia abajo.

Toma de decisiones rpida; lenta implementacin de la decisin que requiere compromiso, a

menudo resulta en decisiones sub ptimas.

b) Las organizaciones bajo el modelo occidental

Bajo el modelo occidental, las organizaciones dependen mucho de los lderes que toman las

decisiones. Estos son los efectos del tomador de decisiones de estilo occidental sobre la organizacin:

Lo que el gerente espera de sus subalternos y la manera de tratarlos determina en gran parte el

desempeo y el progreso de ellos en su carrera.

Una caracterstica exclusiva de los buenos gerentes es la capacidad de crear altas expectativas

de desempeo que los subalternos cumplen.

Los gerentes menos eficientes no llegan a desarrollar expectativas similares, y, en

consecuencia, la productividad de sus subalternos se perjudica.

Los subalternos generalmente hacen lo que creen que se espera de ellos.

Los lderes que toman Ias decisiones bajo el modelo occidental impactan y dependen de su

medio ambiente.

Generalmente se mueven en organizaciones que comparten el sistema de valores aportado por

el modelo occidental.

As como vimos los rasgos del tomador de decisiones bajo este modelo, tambin podemos observar

ciertos rasgos en las organizaciones. Con base en el sistema de valores que el modelo occidental nos

aporta, en nuestras organizaciones se dan con mucha frecuencia los siguientes rasgos:

Los lderes ganan un sueldo mucho mayor que los subalternos, debido a que la responsabilidad

se concentra en ellos.

A los lderes se les capacita mucho ms y se les exige una mayor preparacin y experiencia

para contratarlos.

Los lderes sufren una mayor tensin de las enfermedades derivadas de ello.

En ocasiones, los subalternos son incapaces de actuar en ausencia del jefe o, si son capaces,

evitan hacerlo por temor a una reprimenda.

Las figuras de autoridad son veneradas o hasta temidas.

Existe mucha transmisin de informacin en sentido descendente y poca en sentido ascendente.

Las distancias sociales entre jerarquas se incrementan.

Se valora la obediencia por encima de la razn.

Son estructuras, organizaciones claras y bien definidas.

ste es el modelo en que la mayora estamos acostumbrados pues es el que rige a las empresas

tradicionales en occidente. Es importante recordar que ste no es el nico modelo ni el modelo correcto,

por lo que debes considerar otros.

La visin tradicional occidental considera a los tomadores de decisiones o jefes como nicos responsables

de lo que ocurre en la unidad de trabajo. Se describe al tomador de decisiones occidental como quien trata

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de tener todas las respuestas, siente que debe dominarlo todo, coordina y dirige todos los esfuerzos, es

responsable de la eficiencia del grupo y cuando surge un problema sale corriendo a prestar ayuda.

Desgraciadamente esa actitud fomenta la pasividad de los miembros del equipo haciendo que stos

acepten cada vez menos responsabilidades y que el jefe se vea forzado a aumentar las suyas.

Oriente, en cambio, nos presenta un modelo de poder y responsabilidad repartidos entre todos los

involucrados en la bsqueda de una solucin. Seala la necesidad de un tomador de decisiones que pueda

adaptarse a los rpidos cambios tecnolgicos, a la necesidad de expertos en reas especficas y al nfasis

en la especializacin. Este tomador de decisiones es capaz de crear un ambiente en el que los miembros

del equipo comparten la responsabilidad con l y todos estn comprometidos con el xito.

Modelo oriental

a) Fundamentos del modelo oriental

El modelo oriental presenta un modelo de poder y responsabilidad repartidos entre todos los

involucrados en la bsqueda de una solucin. Los tomadores de decisiones deben de estar listos para

enfrentar un entorno cambiante y aprovechar los conocimientos de diferentes especialistas. Con el

trabajo conjunto de personas con diferentes conocimientos, se crea un ambiente de colaboracin. El

lder que sigue el modelo oriental comparte la responsabilidad con su equipo. Ambos se comprometen

con la meta de la organizacin. La clave bajo este modelo es el trabajo conjunto de todas Ias partes. El

lder es un miembro ms del equipo de toma de decisiones y sus subordinados tienen participacin

activa y no pasiva.

Ventajas de la toma de decisiones al estilo oriental:

o Logra un liderazgo fuerte.

o Crea y fortalece una cultura de trabajo positiva.

o Crea y gana apoyo para el objetivo de un departamento.

o Dirige al equipo hacia Ia interdependencia y la sinergia grupal.

o Propicia reuniones caracterizadas por un alto nivel de comunicacin y confianza.

o Alienta a los empleados a usar sus talentos.

o Facilita el proceso para lo toma decisiones.

o Ayuda o resolver problemas.

o Reconoce y define oportunidades.

o Obtiene el compromiso del equipo.

En la toma de decisiones oriental, los miembros trabajan, se ayudan unos a otros, reconocen y

complementan sus puntos fuertes y dbiles y se sienten recprocamente responsables. Los tomadores

de decisiones estn convencidos de que deben compartir sus responsabilidades si quieren alcanzar sus

objetivos.

Caractersticas del modelo oriental

Orientacin a largo plazo

Toma de decisiones colectiva con consenso

Participacin de muchas personas al preparar y tomar decisiones

Flujo de decisiones criticas de arriba hacia abajo y de regreso a la cima Flujo de decisiones no

criticas de abajo hacia arriba (consenso)

Toma de decisiones lenta; rpida implementacin de la decisin.

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A continuacin veremos cuatro diferencias entre el tomador de decisiones occidental y el oriental.

MODELO OCCIDENTAL MODELO ORIENTAL

EI tomador de decisiones occidental, se siente personalmente responsable del xito de la seccin

El tomador de decisiones oriental, ayuda a los miembros a aumentar su sentido de responsabilidad en el manejo de la seccin

El tomador de decisiones occidental, trata de pensar individualmente soluciones a los problemas y de imponerlas a los subordinados

El tomador de decisiones oriental. permite que los subordinados adquieran mayor capacidad y se empeen en hallar soluciones para los problemas esenciales de su seccin

EI tomador de decisiones occidental trata de controlar personalmente lo que pasa

EI tomador de decisiones oriental, genera control en el sistema permitiendo que sus pares se sientan responsables del control y la coordinacin

EI tomador de decisiones occidental siente satisfaccin individual resolviendo problemas delicados.

EI tomador de decisiones oriental siente satisfaccin personal al ver que tanto el equipo, como los individuos que los conforman tienen xito y se desarrollan como seccin de alto desempeo y eficiencia.

El modelo oriental consiste en que, cuando el lder reciba informacin acerca de un problema, acuda con

los integrantes de cada rea para generar y compartir mayor informacin. Junto con los integrantes define

el problema, establecen alternativas de solucin, eligen una y la disean en conjunto. De esta manera, el

equipo gerencial hace una integracin final de estrategias que el lder comunicar a todo el personal del

cual, a fin de cuentas, han surgido.

Las caractersticas de la organizacin con un estilo oriental

Bajo el modelo oriental, las organizaciones estn estructuradas para facilitar el trabajo colaborativo. Las

organizaciones bajo el modelo oriental tienen los siguientes rasgos:

Los lderes ganan un sueldo cercano al de los subalternos, debido a que la responsabilidad es

compartida.

A los lderes y a los subalternos se les capacita con el mismo nfasis, y se les exige preparacin y

experiencia similares para contratarlos.

La tensin se distribuye de manera equitativa entre los integrantes de la empresa.

Los subalternos son incapaces de actuar en ausencia del jefe, e incluso son impulsados para que

as sea.

Los lderes son apreciados y respetados.

Existe tanta transmisin de informacin en sentido descendente como en sentido ascendente.

Las distancias sociales entre jerarquas se reducen.

Se valora la razn por encima de la obediencia.

Las estructuras organizacionales son flexibles y adaptables.

Es importante recordar que la clave de este modelo es el trabajo conjunto de todas las partes. El lder

es un miembro ms del equipo de toma de decisiones y sus subordinados tienen participacin

activa y no pasiva.

Fuente: Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

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3.3 Niveles de toma de decisiones en una organizacin

As como hay diferentes clases de toma de decisiones, existen diversos niveles de toma de decisiones

dentro de una empresa. stos son los estratgicos los administrativos y los operativos.

Toma de decisiones estratgicas o globales. Las decisiones estratgicas o globales son las que

determinan las metas, los propsitos. La direccin de toda la organizacin. Se debe hacer notar aqu

que la toma de decisiones estratgicas es mayormente la tarea de los altos niveles de la empresa.

Los altos directivos tienen la "visin total" de todos los elementos de una compleja empresa de

negocios, lleven ser capaces de integrarlos en un todo coherente.

Son aquellas decisiones que se toman y que impactan en toda la empresa, como lo son la

rentabilidad, el posicionamiento de la empresa, las directrices generales, etc.

Las decisiones tomadas en este nivel tambin determinan cmo se relacionar la empresa con su

medio externo. Como las polticas estratgicas afectan a toda la organizacin, stas se deben

decidir en los altos niveles de dicha organizacin. Estas polticas y metas no son muy especficas

porque deben ser aplicadas a todos los niveles y los departamentos en una compaa. Las

decisiones estratgicas usualmente no son programadas. Ejemplos de stas son la decisin general

de producir un cereal para el desayuno o entrar a un mercado nuevo.

Toma de decisiones administrativas, funcionales o departamentales. Las decisiones

administrativas son las tomadas en los niveles ms bajos que los previamente analizados en las

decisiones estratgicas. Las toman los gerentes de nivel medio, como los jefes de divisin o

departamento. Estas decisiones se refieren al desarrollo de tcticas para cumplir las metas

estratgicas que definieron los altos niveles administrativos. Aunque las decisiones estratgicas de

estos ltimos no son especficas porque se aplican a todos los departamentos de la organizacin,

las decisiones administrativas expresan las metas corporativas de manera departamental especfica.

Son aquellas que se refieren a las grandes funciones que existen en la empresa, como produccin,

ventas, mercadotecnia, contabilidad y finanzas, etc. Por consiguiente, las decisiones administrativas

son ms especficas y concretas que las estratgicas y ms orientadas a las acciones. La decisin

de producir una clase de cereal, en este caso de frutas y fibras para el desayuno, es un ejemplo de

esta clase de decisiones administrativas.

Toma de decisiones operativas. Las decisiones operativas se hacen en los niveles inferiores o de

supervisin en la empresa y se refieren al curso de las operaciones diarias. Estas decisiones

determinan cmo se dirigen las operaciones -las operaciones diseadas para cumplir con las

decisiones tcticas tomadas por los ejecutivos de nivel medio. Estas decisiones son las maneras

ms eficaces y eficientes de cumplir con las metas establecidas en el nivel administrativo. Estn

vinculadas de forma directa, con las actividades que realiza a diario el personal del nivel operativo

de la empresa, como los operadores de maquinaria, vendedores, choferes, secretarias, etc.

Son ejemplo de tales metas, es establecer un programa de produccin y determinar el nivel

apropiado del inventario de materias primas. Para continuar con nuestro ejemplo del cereal para el

desayuno, una decisin operativa sera producir 10 000 cajas de 12 onzas a la semana.

La figura siguiente, es una representacin grfica de los niveles de toma decisiones de cada parte de la

empresa.

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3.4 Estilo de toma de decisiones.

Los diferentes miembros de una organizacin tienen caractersticas individuales y cada persona satisface

sus necesidades a su manera. Acta de modo diferente a cualquier otra, aunque pertenezca a la misma

organizacin o departamento y cada quien toma decisiones distintas. Por lo tanto podemos concluir que las

personas tienen diferentes caractersticas y habilidades para tomar decisiones.

Es posible categorizar a las personas en grupos con ciertas caractersticas dominantes. Existen varios

instrumentos que clasifican nuestro esto de toma de decisiones. Estos instrumentos buscan sensibilizar a

cada persona sobre las necesidades de otros. As, se facilitan las relaciones interpersonales. Adems,

tambin es necesario que cada persona explore por qu acta y toma decisiones de la manera en que lo

hace.

Qu es un estilo de toma de decisiones?

Es la manera caracterstica en que un individuo funciona al realizar actividades perceptivas e intelectuales

para elegir una opcin entre aquellas que se le presentan o que ha generado.

El estilo se refiere a una serie de comportamientos relativamente duraderos en la forma de dirigir que caracterizan al gerente. La forma en que se dirige o el estilo de direccin prevaleciente en una organizacin, es determinante para lograr la excelencia.

En 1939 Kevin Leppit y White determinaron tres estilos de direccin:

El democrtico, en el cual las decisiones se toman con la participacin del grupo.

El autocrtico, en el que todas decisiones las toma el dirigente en un ambiente de disciplina estricta, supervisin y control.

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El burocrtico que se caracteriza porque la actividad directiva real de lder se mantiene en grado mnimo, con un mnimo de supervisin hacia el grupo.

En 1972, Robert Blake y Jane Mouton disearon el cuadro gerencial Grid en el cual se afirma que existen dos intereses bsicos en todo gerente: la produccin y las personas que lo rodean, ya sean jefes, colegas o subalternos, demostrando que predominan cinco estilos bsicos de direccin como puede observarse en la siguiente grfica:

1.9

9.9

5.5

1.1

9.1

Figura Cuadro gerencial Grid

Estilo 1.1 Lder burcrata, es el lder que no se compromete, no tiene inters ni por la gente ni por la produccin, y permite que los subordinados trabajen como les convenga para eliminar problemas y para evitar situaciones que causen controversia y desacuerdos. Obviamente reporta los ndices de productividad ms bajos de todos los estilos, origina que el personal se torne indiferente, flojo y poco productivo. Estilo 9.1 Lder autocrtico, caracterizado por un alto inters por la produccin y los resultados y una mnima preocupacin por la gente. Resuelve los conflictos imponiendo su opinin o por medio de la represin, lo que origina descontentos no explcitos pero que a corto plazo se manifiestan en baja productividad y obstaculizacin del trabajo. Estilo 1.9 Lder paternalista, se distingue por un gran nfasis en la gente y muy poco en los resultados. Por lo general considera que proporcionarle toda clase de prestaciones e incentivos al personal, sin medidas de control, ser suficiente para motivarlos e incrementar continuamente la productividad. Sin embargo, la sicologa y la experiencia demuestran que el hombre es un ser insatisfecho, y que en la medida en que se le otorguen satisfactores materiales, crecern sus necesidades y considerar que la empresa tiene la obligacin de concederle cada vez mayores estmulos para producir. Bajo este liderazgo los miembros de la organizacin estn satisfechos y tranquilos pero sta se debilita, se descuida y los resultados son muy pobres en cuanto a productividad.

ALTO

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

INTERS POR LAS PERSONAS

INT

ER

S

P

OR

LA

P

RO

DU

CC

IN

BAJO ALTO

Lder transformador

Lder paternalista

Lder burcrata

Lder autcrata

Lder demcrata

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Estilo 5.5. Lder demcrata, es el hombre organizacin, es justo y firme, hace favores a cambio de resultados, acepta los arreglos de las prcticas culturales y busca mejoras; soluciona los conflictos mediante la negociacin de un acuerdo intermedio. Promueve la productividad y la satisfaccin de los empleados a nivel promedio, pero no logra el ptimo de resultados porque al ser una negociacin la relacin jefe-subordinado, nunca se logra el compromiso total. Estilo 9.9 Lder transformador, es la manera ms adecuada para lograr la mxima productividad, se caracteriza por un alto grado de inters por la produccin, unida a un gran inters por la gente. Los desacuerdos y problemas se estudian y se solucionan de manera abierta, lo que da por resultado una comprensin mutua y un compromiso total de todos los miembros de la organizacin hacia la consecucin de las metas. Promueve ptimas condiciones en las relaciones humanas y en la produccin y propicia una cultura organizacional que considera a los individuos como adultos; promueve el diseo de estructuras y mecanismos que generan la creacin de un trabajo significativo de tal manera que se compromete al personal a lograr productivamente los objetivos y propsitos de la empresa: rentabilidad, cercana al cliente y calidad en el producto.

3.5 Toma de decisiones en diferentes condiciones.

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar segn

el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que

la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

Ambiente de certeza o certidumbre. Sabemos con seguridad cules son los efectos de las

acciones. Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solucin que se planteen

van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar

en la opcin que genere mayor beneficio.

Ambiente de incertidumbre. Expresin del grado de desconocimiento de una condicin futura. Se

posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no

se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear

diferentes opciones de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que

arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad").

Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede ocurrir entre diferentes opciones, pero s se conoce

que puede ocurrir de entre varias posibilidades.

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles

soluciones, es decir se desconoce totalmente lo que puede ocurrir.

Ambiente de riesgo. No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s sabemos

qu puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello, es decir, se conoce el problema, se conocen las

posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solucin tienen cierta probabilidad conocida de

generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor

puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos

concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad

subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales e individuales de

cada persona.

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3.6 Pasos en el proceso de toma de decisiones

Mucho del trabajo que realizan los administradores es la solucin de problemas y toma de decisiones. A

menudo lo hacen reaccionando ante ellas bajo el factor estrs o tiempo. La Toma de decisiones es una

destreza que puede ser aprendida por tod@s. Existen dos tipos bsicos de decisiones: las que se dan

usando un proceso especfico y aquellas que se dan por s solas (espontneas). Ambos tipos proveen

oportunidades y experiencias de aprendizaje. La ventaja de utilizar un proceso especfico la toma de

decisiones es que reduce los niveles de estrs y la incertidumbre. Aquellas decisiones sabias son las que

se toman utilizando un proceso definido. Este proceso est basado en los valores y percepciones del aquel

que toma la decisin. Incluye la consideracin de alternativas y opciones a travs de una evaluacin

peridica de las decisiones y sus efectos.

Proceso para la toma de decisiones programadas

Si bien no existe un conjunto de normas nicas se ha elaborado una serie de pasos aplicables a todas las

circunstancias en las que se toman decisiones como se muestra en el siguiente diagrama:

1. Definir el problema

Puedes preguntar a ti y a otros lo siguiente:

Qu crees que causa el problema?

Dnde, cmo y qu est pasando?

Con quin est pasando?

Por qu est pasando?

Describa de manera especfica el problema. Si se presenta un problema considerado como complejo es

aconsejable que se proceda a contestar las preguntas mencionadas hasta que se logren describir los

problemas relacionados. Es importante verificar el entendimiento de los problemas. Esto se puede lograr

con el dilogo con un par para clarificar conceptos. Otro aspecto a considerar es establecer un orden o

prioridad en los problemas a tratar. Para ello es til distinguir entre urgente e importante. El entender

nuestro rol en el problema es importante, pues influye grandemente en como uno percibe el rol de los

dems.

Un problema bien definido es un problema medio resuelto"

6. MONITOREAR IMPLEMENTACIN

7. RETRO ALIMENTACIN

2. BUSCAR LAS CAUSAS DEL PROBLEMA

1. DEFINIR EL PROBLEMA

5. IMPLEMENTACIN DE LA MEJOR ALTERNATIVA.

4. SELECCIONAR ALTERNATIVA DE SOLUCIN

3. IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

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2. Buscar las causas potenciales del problema.

En esta fase es importante recibir la retroalimentacin de los que notan el problema o estn siendo

afectados por l. Escribe cules son tus opiniones y que has escuchado de otros. Haz una descripcin de

la causa del problema, en trminos de lo que est pasando, dnde, cundo, cmo, con quin y por qu.

3. Identificar alternativas para resolver el problema.

Solucin en principio: En este momento es cuando se lleva a cabo un bosquejo general de la solucin

propuesta, para ello se desarrolla una breve descripcin de la misma y acto seguido se acompaa por un

diagrama de bloque que explique claramente cual es el camino a seguir para resolver la problemtica.

Solucin en detalle: Una vez que se domina el diseo de diagramas de flujo se debe revisar lo hecho en los

diagramas de bloque dentro de la solucin en principio, con el fin de pasar al diseo de la solucin en

detalle, aqu la diagramacin debe ser ms extensa con el fin de propiciar un diseo ms completo que

permita observar la manera en que se suavizar la situacin problemtica. El practicar la solucin a detalle

varias veces permitir al gerente desarrollar la experiencia necesaria para determinar claramente todas las

actividades, funciones y requerimientos que lo volvern experto en el diseo de estas herramientas, para

que as tome como base la solucin en principio y guese a travs de la misma para construir el diagrama

de flujo.

Diseo de datos de prueba. Parte importante para comenzar a validar el diseo es la construccin de

datos que nos sirvan para empezar a realizar pruebas de escritorio, para ello debemos recopilar datos y

saber exactamente que datos se requieren, el experto aplica siempre el principio de selectividad ya que

dentro de la organizacin existe una cantidad ilimitada de informacin y el hecho de seleccionar los datos a

usar implica costos y tiempo, esto incluye la definicin del contenido de los datos, su grado de precisin, el

periodo de tiempo. De igual modo se debe saber que datos tienen un significado real dentro del proceso

que permitan mostrar de manera sencilla el impacto de su solucin propuesta.

En estadstica se considera que una muestra significativa tiene al menos 30 observaciones para poder

llevar a cabo un anlisis de media, varianza, etc. Los datos de prueba sern aquellos con los que

trabajaremos en primera instancia y que estaremos monitoreando durante la implantacin de la solucin

propuesta como mejor alternativa.

Prueba de Escritorio: Consiste de manera bsica en correr una prueba general de la diagramacin hecha,

considerando los datos alimentados al sistema con el fin de ir validando paso a paso el proceso diseado y

observar como se va comportando la solucin propuesta, esto se disea de esta manera con el fin de

modelar comportamientos y resultados.

Existen diversas herramientas para llevar a cabo pruebas de escritorio. Por ejemplo, si estamos analizando

un problema de colas y lneas de espera es muy til simular las llegadas y la atencin en servidores por

medio de paquetes de software especializado. En otras ocasiones se puede utilizar la Modelacin dinmica

de sistemas combinando inventarios con tasas de entrada y salida as como reguladores y otros elementos.

Las caractersticas ideales de una buena prueba de escritorio seran:

a) Que tenga un nmero de corridas tal que permita comparar su desempeo con las condiciones

reales del sistema.

b) Hacer una corrida al menos por cada uno de los escenarios posibles o probables que

incorporen las variaciones o desviaciones en el resultado del sistema de ayuda.

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c) Que no consuma mucho tiempo del consultor / consultante y que su diseo permita hacer

cambios tanto en las variables como en las tasas y ciclos de una forma sencilla.

d) Que haga modelacin a diversos periodos en el tiempo tomando con cada iteracin el

resultado del periodo anterior de tal manera que se puedan evaluar los escenarios en el corto,

mediano y largo plazo.

e) El resultado de una prueba de escritorio resume en una tabla o grfico, que se puede

comparar con otras corridas, el estado final de las variables y de los datos de prueba

seleccionados.

f) Debe ser de fcil entendimiento para que pueda comprender y probar en una simulacin el

resultado de sus decisiones.

4. Seleccionar una alternativa para resolver el problema.

Se ha de considerar:

Cul alternativa resolver el problema a largo plazo?

Cul alternativa es ms realista al momento?

Qu recursos tenemos? Estn accesibles?

Tenemos el tiempo suficiente para implementar la alternativa?

Cul es el riesgo asociado a cada alternativa?

5. Establecer el plan de accin para la implementacin de la mejor alternativa.

Considerar lo siguiente:

Cmo la situacin se ver cuando el problema sea resuelto?

Qu pasos se han de tomar para la implementacin de la mejor alternativa para resolver el problema?

Qu sistemas o procesos deberan ser cambiados por una poltica o procedimiento?

Cmo sabemos que los pasos se estn llevando a cabo?

Qu recursos se necesitan en trminos de personas, facilidades y finanzas?

Cunto tiempo se necesita para implementar la alternativa? Para ello es necesario la creacin de un

cronograma.

Quines ser responsable de asegurarse de la implementacin del plan?

6. Monitorear la implementacin del plan.

Algunos aspectos a considerar:

Observar que se estn dando lo esperado a travs de la implementacin.

Cotejar que se est llevando a cabo el itinerario o agenda programada.

Si el plan establecido no est dando los resultados esperados favor de revisar el plan.

7. Retroalimentacin

Una manera de ver su efectividad es verificar que las operaciones vuelvan a la normalidad.

Auscultar si los cambios realizados evitarn el mismo problema en el futuro.

Preguntarnos que hemos aprendido del proceso de toma de decisiones (conocimiento, entendimiento,

destrezas).

Realizar un memorandum que describa los logros del esfuerzo durante el proceso de resolver el problema y

compartirlo con tod@s.

Francisco Aldama P. 44

CONCEPTOS CLAVE:

Investigar en un diccionario o enciclopedia el significado de los siguientes conceptos:

Decisin

Juicio

Resultado

Certeza

Incertidumbre

Riesgo

Probabilidad

Modelo

Problema

Consecuencia

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE:

A.A. 3.1 Investigacin bibliogrfica. Resolucin de problemas y toma de decisiones. Estudiar y

analizar tres tcnicas utilizadas para resolver problemas, elabore un cuadro comparativo y seleccione una

tcnica (la mejor). Argumente el porqu de su seleccin y presente conclusiones.

- Solucin de problemas con el mtodo de las Ocho Disciplinas - Diez pasos para solucionar cualquier problema - Resolucin Creativa de Problemas: Mtodo Simplex

Fuente:http://manuelgross.bligoo.com/content/view/745239/Los-nuevos-modelos-de-resolucion-de-

problemas.html#content-top

EJERCICIO/PRCTICA

E 3.1 Aplicacin de test. Resolver el test de la Universidad de Cdiz (UCA), reflexionar sobre el resultado

y presentar conclusiones.

Fuente:

http://www.uca.es/recursos/doc/Unidades/Servicio_Atencion_Psico/1405760673_2542013164745.pdf

E 3.2 Estudio y solucin del caso Embarazo NO deseado y NO planeado. Resolver en equipo el caso

presentado en clase aplicando y desarrollando detalladamente los siete pasos vistos en clase. Elabore y

presente conclusiones.

Era verano y quedamos de vernos a las 11:00 p.m. en el antro. Bailamos, bebimos y nos divertimos hasta

la madrugada. Le ped me llevara a casa y para sorpresa de nosotros no estaban mis paps. L@ invite a

pasar un ratito; seis semanas despus me da la noticia del embarazo. Ambos estudiamos en el

Tecnolgico de la Laguna y somos dependientes de nuestros padres y no contamos con su apoyo para

resolver esta situacin. Qu hacer? Qu decisin debemos tomar?

PREGUNTAS DE REPASO:

1. Explique qu significa para usted tomar una decisin y cmo (procedimiento) lo hace

2. La tcnica de tomar decisiones en un problema est basada en cinco componentes primordiales

cules son?

3. Cules son las diferencias (cuatro) entre el modelo occidental y el modelo oriental de toma de

decisiones?

4. As como hay diferentes clases de toma de decisiones, existen diversos niveles de toma de decisiones

dentro de una empresa. Cules son estos?

5. El modelo racional para tomar decisiones consta de siete pasos. cules son estos?

Francisco Aldama P. 32

FUENTES DE INFORMACIN

1. http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170149.html

2. http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml

3. http://www.cop.es/colegiados/M-00451/tomadeciones.htm

4. http://www.sitio-de-exito.com/articulos/150_200/169.htm

5. http://html.rincondelvago.com/toma-de-decisiones.html

6. http://www.geocities.com/negoziazion/index.html

7. http://sju.albizu.edu/Correccion/El%20Proceso%20de%20Toma%20de%20Decisiones/Taller%20El

%20Proceso%20de%20Toma%20de%20Decisiones.ppt

8. http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/041502artprin.html

9. http://www.oni.escuelas.edu.ar/2004/GCBA/467/penyac.htm

10. http://ftp.ruv.itesm.mx/pub/portal/cap/docent/materiales_habdirectivas/modulo4/HD168.pdf

11. http://www.cop.es/colegiados/M-00451/tomadeciones.htm

12. http://sju.albizu.edu/Correccion/El%20Proceso%20de%20Toma%20de%20Decisiones/Taller%20El

%20Proceso%20de%20Toma%20de%20Decisiones.ppt

13. http://www.geocities.com/ohcop/tomadeci.html

14. http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/041502artprin.html

15. http://www.um.es/coie/guia-salidas/guia-salidas-08-toma-decisiones.pdf

16. http://ingenierias.uanl.mx/29/29_toma.pdf