Un día del Procurador de Fondos - Marcelo Estraviz.pdf

Marcelo Estraviz

Un da del procurador de fondos

1 Edicin Mxico 2014

cla

Datos Internacionales del Catlogo de Publicaciones (CIP) Cmara Brasilea del Libro, SP, Brasil

TRADUCCIN

Alberto Velasco Gonzlez

REVISIN Y CONTEXTUALIZACIN Rosa C. de Morales

Guadalupe Juan Santos

Um dia de captador / Marcelo Estraviz 1 ed. - - So Paulo, Brasil: Zeppelini Editorial,

2011. ISBN 978 85 89109 -09 3

ndices para catlogo sistemtico: 1. Brasil: Captao de recursos.

2. Gesto social: Administrao. 658 0480981

En primer lugar quiero agradecer a Marcelo

Estraviz, escritor, consultor brasileo y

conferencista magistral del Encuentro Estatal de

Organizaciones de la Sociedad Civil, quien

generosamente regal la autora de su obra Un da

del procurador de fondos en la que a travs de un

lenguaje directo y acuciante atraviesa mentes y

corazones para la bsqueda de recursos, la planeacin de estrategias y la

sostenibilidad de las organizaciones.

Asimismo, deseo compartirte que de joven fui procurador de fondos de

la Benemrita Cruz Roja Mexicana, donde tuve la oportunidad de

incorporarme al apasionante mundo de la asistencia social, descubriendo

que mi funcin era tan importante como la de un vendedor para una

empresa; me llenaba de gusto y emocin saber que los recursos que

obtena se destinaban para salvar vidas; esa experiencia marc mi vida.

Al asumir la direccin general del Instituto Jalisciense de Asistencia Social

(IJAS), me propuse implementar como eje transversal de mi gestin, la

capacitacin y profesionalizacin de procuradores de fondos para las

asociaciones civiles y fundaciones registradas en el Instituto pues

considero que ste sigue siendo un tema toral para lograr la

institucionalizacin de nuestras organizaciones.

Al inicio de la administracin en IJAS comenzamos con talleres y cursos

presenciales; posteriormente innovamos ofertando cursos en lnea en

alianza con UDG Virtual y Fundacin MAJOCCA del Estado de Puebla;

aunado a ello, ste ao en coordinacin con PROCURA A.C., abrimos la

primera generacin del Diplomado en Fortalecimiento Institucional y

Procuracin de Fondos mismo que cuenta con la certificacin de la

Universidad de Indiana. Para el prximo ao tenemos contemplados

varios proyectos en la misma materia; uno de ellos y muy importante es

Tras el Fondo, el quinto encuentro de socios de la filantropa que tiene

como objetivo vincular organizaciones con fundaciones empresariales e

instancias de Gobierno que promueven la participacin de las

organizaciones con apoyo de recursos y del que esperamos nos puedas

acompaar.

Por ltimo, me permito presentarte con beneplcito ste libro que

gracias al Mtro. Jorge Aristteles Sandoval Daz, Gobernador del Estado

de Jalisco; a la Secretara de Desarrollo e Integracin Social (SEDIS) y al

Instituto Jalisciense de Asistencia Social (IJAS), es posible hacer entrega de

un ejemplar en ste Encuentro Estatal de Organismos de la Sociedad

Civil; un espacio idneo de convivencia, informacin, cooperacin y

anlisis sobre la Procuracin de Fondos y la Administracin en las

Organizaciones. Mi reconocimiento para el Mtro. Salvador Rizo Castelo

por su visin y actuar en el desarrollo social del Estado.

Mi felicitacin a cada una y uno de ustedes por procurar recursos para su

organizacin, pensando siempre en su causa.

Un da, 24 horas, que darn luces y consejos para el oficio de toda una

vida.

Gabriel Gonzlez Delgadillo

Director General del IJAS

En este libro escrito por Marcelo Estraviz,

experimentado procurador de fondos en Brasil, nos comparte sus vivencias en el tercer sector desde su pas de origen, trayndonos nuevas motivaciones para cosechar mayores xitos en nuestra labor de procurar fondos, y as, cumplir cabalmente la misin institucional.

La traduccin de este texto responde al inters de

mostrar nuevos modelos de referencia global en temas de filantropa y procuracin de fondos, para encontrar en ellos similitudes con otros actores internacionales, y as, sigamos nuevos caminos en el avance de esta cultura de donacin y de captacin de recursos.

En una adaptacin de trminos ms claros para los

hispano-parlantes de todo el mundo, se busca que los lectores de Mxico, Espaa, los pases de Centro y Sudamrica, as como la inmensa poblacin latina viviendo en los Estados Unidos, tengan una referencia comn en la traduccin del portugus al espaol, con las siglas ONGs que engloban el concepto general de las organizaciones sin fines de lucro en todo el mundo y, en trminos de valor monetario, dlares, tipo de cambio mundial.

Agradezco a doa Flora, mujer cuya sonrisa guardar para toda la vida.

NDICE Introduccin

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Un da del procurador de fondos Buscando aliados Diversificar las fuentes de financiamiento Plan anual de procuracin de fondos Consultora para el desarrollo institucional El caso institucional

22 28 32 35 42 47

Ocho y media de la maana

52

Nueve y media Acuerdos con los gobiernos Consejo consultivo Base de datos Fuentes internacionales

64 76 80 86 94

Once y media ABCR- Asociacin Brasilea de Captadores de Recursos

100 109

Dos de la tarde Procuracin de fondos con individuos Generacin de ingresos por ventas y servicios

118 124 128

Tres de la tarde Procuracin va web Campaas de capital

134 140 145

Cuatro de la tarde Voluntarios

152 156

Cuarto para las seis

162

Ocho de la noche Eventos de recaudacin Ciudadana activa

170 178 182

Eplogo

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Introduccin


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En 1999 inici un foro de discusin en la web y lo llam

FundBR. Mi objetivo era reunir a un grupo de procuradores de fondos profesionales para causas sociales y as intercambiar ideas, temores y alegras en el mbito. En ese momento Clia Cruz y yo, por invitacin del Instituto Fonte, fuimos convocados a preparar un libro enfocado al tema de desarrollo social. Este texto fue publicado en el ao 2000 junto con otros seis libros para las ONGs y la coleccin llamada Gestin y Sostenibilidad; hasta hoy, es la referencia de las organizaciones no gubernamentales que quieren profesionalizar su gestin y necesitan consejos de buenas prcticas relacionadas a la realidad brasilea.

Ese fue mi primer libro, por cierto, con el nombre ms largo que conozco: Procuracin de diferentes recursos para organizaciones sin fines de lucro, con l entr por la puerta principal al llamado tercer sector brasileo. Gracias a l, he sido invitado a dar conferencias e impartir cursos en todo Brasil. Recientemente hice los clculos y me di cuenta que son ms de 10,000 personas que han asistido a mis talleres y conferencias. En estos diez aos hubo tantas nuevas experiencias que me sent obligado a escribir otro texto, ms ntimo, ms compenetrado con usted, m querido lector. En tan solo una dcada, la industria se ha consolidado, la ciudadana est ms presente, la gente se involucra, los lderes empresariales estn ms conscientes de la sociedad, los gobiernos hacen ms alianzas y las causas atienden


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necesidades importantes cotidianas, as como tambin situaciones urgentes. Hoy en da hay ms de 300 mil organizaciones no gubernamentales en Brasil y el Internet permite que la informacin de inters se encuentre al alcance para nosotros los procuradores. (Yo siempre digo que Google es el principal aliado para la procuracin de fondos) y cualquier ciudadana o ciudadano estn involucrados en una causa social, a veces incluso inconscientemente. Es un Brasil diferente, que requiere un libro diferente!

Tambin tenemos un lado negativo. Hay demasiada corrupcin, demasiado lavado de dinero, muchas ONGs dbiles, muchos polticos que crean ONGs falsas para desviar recursos! Mi libro no est destinado a este pblico! Espero humildemente contribuir a la extincin de tales personas, pero la batalla es cuesta arriba

Vuelvo al grupo de discusin de FundBR, donde todo comenz. En ese momento mi meta egosta era obtener mediante las fuentes de ciertos procuradores, algunas nuevas ideas para nuestro libro. Clia y yo nos habamos dividido los roles, no slo en relacin con los captulos, sino tambin en la bsqueda de referencias internacionales, para que este libro fuese el primero en tratar el asunto desde una visin ms cercana a nuestra cultura. Queramos abordar este tema con experiencias y cuestiones de impacto, para saber cmo era la realidad de un procurador de fondos en las ONGs de Brasil. Yo estaba buscando en fuentes europeas y Clia en fuentes estadounidenses. Cuando comparamos las realidades, faltaba saber cmo encajarlo en el da a da de Brasil. Entonces, hice un grupo de discusin en el cual comenzamos por invitar a unos diez conocidos y los promovimos en algunos lugares. Poco a poco la gente fue llegando, incluyendo a muchos que procuraban fondos para el rea cultural.

Desde la primera conversacin hubo un tema que rein en absoluto: las comisiones al procurar. Haba dos bandos en el


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grupo: por un lado, los procuradores de fondos en el rea de cultura que con el apoyo del Ministerio de Cultura, defendieron su accin legtima en la obtencin de patrocinios con empresas que gozaban de deduccin de impuestos al financiar proyectos culturales. Por otro lado, nosotros, los procuradores de fondos para causas sociales, trabajbamos profesionalmente en ONGs en busca del desarrollo institucional. La pelea fue buena. Con base a las referencias internacionales (que Clia y yo estbamos recopilando para el libro), encontramos que en varios pases haba una profesionalizacin consolidada en la procuracin de fondos para causas sociales, con cdigos de conducta profesional, mismos que claramente destacaban que no se deberan recibir comisiones por este trabajo.

Mi caso personal refleja bien esta defensa, por lo que tengo que hacer un parntesis aqu en nuestra conversacin para explicar por qu. Yo haba dejado el sector privado a mediados de los aos noventa y decid ir a trabajar en el mbito de la cultura, especialmente por la ventana de oportunidad que surgi al lograr que las leyes fiscales dieran incentivos para la deducibilidad de donativos. As que junto con otros socios, montamos una casa productora de documentales, mientras actuaba en paralelo como procurador de fondos para otros proyectos, por comisin. Fueron dos aos donde gan un montn de dinero, pero tambin vi deteriorarse rpidamente al sector cultural, involucrado en proyectos deducibles de impuestos. En estos dos aos me di cuenta que la naturaleza humana es mezquina y est podrida, pues encontr contadores de empresas queriendo obtener dinero por fuera para liberar los recursos; productores culturales silenciando cmplices o consiguiendo proyectos para llenar las manos de terceros. Sin mirar todo esto, el Ministerio de Cultura divulgaba solamente la parte buena: los nmeros cada vez ms grandes siendo


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inyectados para la cultura; y las casas de bolsa que entran en este mercado y que ofrecen un treinta por ciento de las empresas en una operacin en conjunto legal, pero inmoral, obligaban al productor a tener que quemar presupuestos de sus pelculas. En fin, una imagen fuerte que me incomod mucho, sobre todo porque mi hija Luisa acababa de nacer. Ese momento sublime del nacimiento de una vida, no coincida con el ambiente sucio que estaba viviendo. Y me sal, incomodando a mis socios y otros aliados, como si hubiera sido el traidor que abandon el barco; el que traicion el acuerdo tcito del rea cultural.

Los primeros meses en casa fueron como si estuviera en un ao sabtico. Disfrut a mi hija mientras encontraba un nuevo trabajo para m. Reflexion que mi deseo de dejar el sector privado para entrar en el mbito de la cultura, fue para hacer cosas con sentido. Trabajar con las leyes de deducibilidad de impuestos y proyectos financiados era un atajo que me pareci interesante al principio, pero que dio lugar a una radicalizacin de lo que me molest en el sector privado: El dinero a cualquier precio, fines de lucro y beneficio personal en lugar de beneficios colectivos. Yo estaba tan molesto por esa experiencia que tambin me radicalic, pensando en que todos los promotores culturales eran corruptos y que todo lucro era una indecencia. Se necesitaron casi diez aos para que el trauma pasara. Hoy s que como todo en la vida, existen personas corruptas y tambin honestas, buenas y malas, inteligentes e ingenuas, y que mi experiencia en el rea cultural, me hizo convivir con los deshonestos. Reconozco que s hay un montn de gente honesta en el rea y es con ellos con los que yo sigo hablando.

Pero volvamos al grupo de discusin de nuevo. Ya que estaba con esta realidad de haber vivido el mundo cultural de la manera ms cruda y dura posible (aunque


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financieramente bien), mi defensa por el no a las comisiones sobre donativos era radical: Yo crea, y sigo creyendo, que este formato genera una espiral de avaricia que se convierte en algo incontrolable. Al mismo tiempo, cuando me decid a trabajar en el rea social y no en el rea cultural, no haba ninguna razn para querer hacer coincidir a todos en una sola canasta. El espacio cultural en Brasil ya estaba consolidado y la legislacin permita que se pagaran comisiones sobre los fondos, los agentes culturales convenientemente, ya estaban habituados a ese formato, pero principalmente haba gente honesta, quien estando en su derecho, quera trabajar por comisin en ese mercado.

Me imagino que en este foro de discusin, estbamos hablando con los honestos, los bien intencionados, aquellos que an no haba pasado por la espiral financiera. Lo que concluimos en FundBR es que hay una realidad en el rea cultural, pero no tiene precisamente porque suceder tambin en el rea social, que no tena una legislacin sobre el tema de procuracin de fondos (por cierto, an no la tiene), pero tambin hay una especie de cdigo de conducta tcito, especialmente para las organizaciones que fueron inspiradas por movimientos internacionales.

Cuando nos damos cuenta de esto y comenzamos a platicar en el grupo de discusin las diferencias entre los dos sectores, revisamos los cdigos internacionales de tica y tambin ejemplificamos la diferencia entre una donacin y un negocio.

Cuando usted dona cien tejas para el techo de una guardera, no quisiera que 10 tejas se quedaran con un intermediario y si se quedan, la prxima vez que usted quiera donar, ir directamente a la guardera. Esto, hablando de una donacin.


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Si comparramos la cultura con un negocio de venta de verduras, yo puedo contratar con un vendedor que me venda sus verduras y yo le pago a l el precio que quiera por venderme sus verduras. Esto es un negocio.

Claro que lo social no son tejas ni la cultura son verduras, pero la exageracin de la metfora es para aclararlo, y sabemos que tanto usted como yo o cualquier otra persona, encontramos que hay matices y diferencias entre estos dos extremos ilustrados. Lo que queda claro, para m y para muchos en el grupo de discusin, es que ya era hora de definir un cdigo de tica para el sector social, que es: sector social sin fines de lucro.

Entonces el foro de discusin haba generado su primer hijito: un grupo de personas que estaran trabajando para construir un cdigo de tica. Este grupo se dio cuenta rpidamente de que para que acturamos de acuerdo a un cdigo, podramos crear una organizacin profesional cuyo acto de asociarse, significaba comprometerse a seguir un cdigo y una conducta profesional. Crendose entonces la Asociacin Brasilea de Captadores de Recursos (ABCR).

Literalmente hablo de la ABCR en distintos puntos del libro. Coincide en que fui presidente de esta organizacin, despus de haber sido socio fundador y realizar un seguimiento a distancia de las dos primeras gestiones presididas por compaeros fundadores.

Mi distanciamiento se dio por otras conjeturas de esta maravillosa cosa llamada vida. Una vez que Clia y yo lanzamos el libro en un perodo cercano a la creacin de la ABCR, me aventuraba por invitacin del gobierno de So Paulo, en la esfera gubernamental de la Secretara de la Gestin Estratgica.

Empec a desarrollarme dentro del Palacio Legislativo como especialista en el tercer sector. Varias de las acciones que construimos se mencionan en este libro. Pero slo


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quera destacar que mi salida de ABCR ocurri por imposibilidad concreta de dedicacin. Yo intentaba encontrar el equilibrio entre mi trabajo en los programas de gobierno y en mi tiempo libre dando conferencias y talleres por Brasil.

Fue en 2007 cuando decid cerrar mi ciclo en el gobierno (que en un principio imagin que sera por mximo dos aos) y dedicarme a la ABCR. Mi nuevo ao sabtico post-gobierno (me gusta hacer sabticos, y acab por escribir un libro sobre el tema), me dara tiempo para dedicarme a la procuracin de fondos, a lograr que ABCR despegara y escribir este libro que ahora estn leyendo. El libro tom ms tiempo de lo previsto, deba estar publicado en el 2007 Pero he aprendido que en la vida todo tiene su tiempo y este libro est en sus manos ahora, porque es el momento adecuado y lleg la hora de cerrar un ciclo.

El ciclo que termina, desde mi punto de vista, es la infancia de la procuracin de fondos en el sector en Brasil. Ahora somos adolescentes, podemos dar saltos ms grandes, estamos dejndonos llevar por las nuevas tendencias que conectan a este mundo global. Yo soy un optimista empedernido! Creo que la procuracin de fondos en Brasil ya causa impacto, pero avanzar an mucho ms, con un efecto significativo en el desarrollo de las organizaciones no gubernamentales! Varias causas estn en la lucha y yo me siento orgulloso al ver las iniciativas floreciendo, con conciencia, profesionalizadas, pero siempre con lo que yo llamo B. O. (brillo en los ojos). Aun cuando existen iniciativas en diferentes grados de desarrollo, el nuevo ciclo debe comenzar de un nivel ms alto y este nuevo nivel al que me refiero se da cuando las ONGs tienen sus departamentos de procuracin de fondos y desarrollo institucional. Este libro es entonces para esas organizaciones. Sin importar el tamao de la ONG, ni el nombre que se le d al departamento, ya sea: movilizacin de recursos, desarrollo institucional, recursos


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financieros, mercadotecnia y comunicacin social, lo que ustedes quieran, este libro es para las organizaciones que ya saben que un rea as, es fundamental y por eso crearn un departamento en especfico. No hablo de tener un departamento, sino lo que haremos en este departamento.

Nota del autor: Si usted lleg hasta aqu y se dio

cuenta de que este libro no es para usted, todava hay tiempo para cambiarlo en la librera, de acuerdo? Si est poco arrugado y usted casi no le sac provecho, estoy seguro que el librero lo va a entender. Cmbielo por otro que hable sobre la importancia de la procuracin! Existen varios (inclusive el mo con Clia Cruz)... Pero este libro, es realmente para los que montaron o van a montar un departamento de procuracin para una organizacin que defiende una causa. Luego de este aviso, vmonos al mtodo. Estuve pensando

varios meses en lo que puede ser til y al mismo tiempo hacer de eso una conversacin. Nuestro libro anterior sigue siendo ampliamente utilizado. Muchos lectores con quien me encuentro en mis conferencias y cursos me dicen que es su libro de cabecera. Me siento muy honrado y tambin me cuestiono: cmo hago ahora un nuevo libro que tambin siga siendo de cabecera?.

La primera idea que tuve para el libro era plasmar la teora de todo lo que aprend dentro del gobierno: hacer de un limn una limonada. Quera contar cmo una vez, con cincuenta mil dlares y las contribuciones y apoyos de lo que se consigue con aliados, llegamos a un monto de medio milln de dlares; el libro se llama: Cuando 2 se convierten en 5. Este tema ya estaba en mi cabeza desde 2006 y varios colegas de profesin siempre me preguntan: "Cmo va el


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libro?". Pues s, estoy con otras cosas y lo dejo para ms adelante.

La segunda idea que tuve, complementa a la primera, era contar mi experiencia en estos diez aos de procuracin de fondos en el rea social (o quince si se cuenta mi perodo como procurador en la cultura). Sera llamado Diario de un procurador, y era lo contrario de la idea original: ninguna teora, simplemente la experiencia, un tipo diario blog. Me di cuenta de que esta idea sera muy agradable para m, pero tal vez aburrido para el lector.

La tercera idea es este libro. Creo que por fin, logr combinar mis dos deseos anteriores en algo que es til y agradable. Como quiero hablar de una rutina en la vida de un procurador de fondos y con ello ilustrar gran parte de lo que debe hacerse en el contexto de la realidad de Amrica Latina, cuento un da tpico de un procurador, en un periodo de campaa capital para su organizacin. En medio de esta trayectoria, inserto algunas notas de gran utilidad para el lector, que le darn fcil acceso a la informacin, pues el fin del libro es encontrar los temas bien definidos en las pginas correspondientes.

As, este libro puede ser ledo en secuencia como una historia (y esperamos complacerlo en esta tarea), tambin ste ser como un nuevo libro de cabecera para sus referencias futuras. El "Yo" de la historia no soy yo en un da especfico, pero tom experiencias que consider tiles, tanto mas como de mis conocidos durante todos estos aos. Fue complicado? Djame explicarlo mejor: se trata de una ficcin donde el narrador dice las cosas como un da de procuracin de fondos normal de una ONG. Pero no es una ficcin porque ya sucedi. Me explico?, no! Ah, vamos a la historia!

Antes, es importante decir que este libro tiene los derechos de autor liberados, as que est disponible para que


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cualquier persona pueda copiar, imprimir, mezclar o citar. Doy las gracias a la valenta de Editorial Zeppelini en Brasil, que junto conmigo, entr en esta aventura de publicar un libro que est disponible para cualquier persona en la web. Marcio Zeppelini de Editorial Zeppelini, as como yo, creemos que en este nuevo mundo que se nos presenta, el conocimiento debe ser compartido, sin perjuicio de los autores o editores. Lo que tenemos que hacer, es crear nuevos mecanismos. Qu alegra que ahora tengamos la oportunidad de lanzarlo en Mxico! Y eso se debe a Rosa Morales, que con su buen humor y dedicacin, consigui esta hazaa en un plazo record!

Y usted se puede estar preguntando: "Por qu compr el libro si est disponible gratuitamente en la web?", y yo le respondo: "Porque si ha ledo algn libro sobre la pantalla de la computadora o incluso imprimi un libro en formato PDF, acabar por quererlo tambin impreso. Para m, no hay nada como tener un libro impreso en mis manos; nada todava!. Yo creo que este nuevo mundo est por venir y hoy actuamos con un pie en cada puerto. Y eso es un placer. Un gran placer!

Abrazos de Estraviz


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Entremos juntos y hagamos de cuenta que soy un

procurador en la organizacin Jvenes globales. Esta ONG no existe, pero como todas: tiene proyectos, programas, planes, metas de procuracin de fondos y metas a desempear con base a su misin, valores, etc.; en fin, es una organizacin llena de deseos, realizando una tarea espectacular como otras tantas por ah.

Hemos trabajado (me siguen?, ya estamos entrando en la historia), durante casi diez aos en el barrio de Lapa en Sao Paulo (recuerde, esto aqu es una ficcin). Nuestro objetivo es hacer frente a los problemas con jvenes de 14 a 18 aos del propio barrio y algunos de los barrios vecinos. En nuestra historia hemos pasado por muchas fases: en cierto momento casi cerramos, tambin hemos recibido una gran cantidad de dinero a travs de un convenio y, pudimos percibir el trabajo y la responsabilidad que esto conlleva. Ha habido cambios de lderes, de estilo, de formato, de sede; en fin, nada demasiado diferente de lo que ocurre con muchas otras organizaciones no gubernamentales.

Pero tenemos una diferencia en relacin a muchas otras iniciativas: decidimos hace tres aos, crear el departamento de procuracin de fondos. Anteriormente, nuestra procuradora era nuestra dirigente principal, creadora del concepto y de la propuesta pedaggica. Una gran cabeza que


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tena la sabidura para darse cuenta de que adems de la tcnica, se deben buscar aliados.

La dirigente de la ONG trabaj en la profesionalizacin de la gestin. Se dio cuenta que su deseo era trabajar con los jvenes, crear proyectos, planificar y ser docente Por lo que contrat a un director ejecutivo para hacerse cargo de la organizacin y casi simultneamente un procurador de fondos, en este caso fui yo (recuerda que esto es ficcin). Ella, tambin es presidente del consejo consultivo y directora de programas.

La rutina diaria de la organizacin se centra en el director ejecutivo, que tambin elabora la planificacin estratgica con el equipo, que a su vez lo presenta al consejo. Yo, con la planificacin estratgica en las manos, elaboro los planes para la procuracin de fondos.

El primer ao fue un poco confuso, pues no se defina exactamente el espacio del otro. A veces me encontraba en medio de la planeacin estratgica, y de pronto, la fundadora meta la nariz en el trabajo del director, incluso antes de que el plan estuviera terminado y presentado a ella y a la junta. El segundo ao fue ms tranquilo, slo haba un problema adicional que describir ms adelante: por primera vez, hicimos un acuerdo con el gobierno y eso alter fundamentalmente la dinmica de la organizacin, para bien, pero sin duda de una forma muy compleja.

Como nuestro objetivo era diversificar las fuentes de financiamiento, nos enfrentamos al reto y estamos ahora en el tercer ao del departamento de procuracin, a travs de una campaa anual de procuracin de fondos. Tambin tena un asistente que me ayudaba en el da a da en el seguimiento con los donantes. Y ya estamos planeando que l trabajara en una campaa especfica conmigo: la construccin de un espacio ms grande en un terreno que se recibi como donacin.


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Es el primer ao que tengo asistente. Los dos primeros aos estuve solo (por supuesto con el apoyo de un gestor y de la fundadora). En realidad en los primeros seis meses, tambin tuve ayuda de una consultora en desarrollo institucional, quienes estaban comprometidos con la organizacin, incluso seis meses antes. Su misin era la de asistir al equipo para montar un departamento, seleccionar el profesional, capacitar, supervisar los primeros seis meses e irse. Un buen consultor es aquel que no se vuelve indispensable y as fue. Supieron cmo hacer su trabajo y se fueron segn lo acordado, dejando el departamento totalmente ensamblado y estructurado.

Como procurador en esta organizacin, mi objetivo a largo plazo es tener un departamento con cinco reas: invitar asociados, procurar con las empresas, relacin con gobiernos y organizaciones donantes, organizacin de eventos y finalmente reclutar y activar a los voluntarios.

Claro que esto toma tiempo y el crecimiento de la organizacin crear las condiciones para el crecimiento del departamento. Tiempo atrs hice un poco de todo eso; actualmente, despus de haber procurado ms recursos para la organizacin, pudimos contratar a un asistente. Tambin estamos entrenando a un estratega en comunicacin social, para que asuma el rea y despus de formarse como procurador, desee iniciarse con donantes individuales. Estoy seguro que en el futuro, tendremos un departamento fuerte, con una organizacin y una causa cada vez con mayor impacto.

Pero vamos ahora al trabajo duro. Mi horario es el siguiente:


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08:30 Reunin con Antonio Segura, director del rea de jvenes y promotor en potencia.

09:30 Reunin con mi asistente para ver prospectos y proyectos con la fundacin alemana.

11:30 Reunin con Josefina Miranda, amiga de un consejero.

12:30 Almuerzo, tal vez libre (depende de Josefina).

14:00 Reunin con el estratega de comunicacin sobre un nuevo boletn de noticias.

15:00 Tiempo libre (libre? para nada..., correos electrnicos).

16:00 Encuentro con los voluntarios que organizan el evento de la noche.

17:45 Encuentro con Pedro Salinas, empresario del barrio.

20:00 Cena a beneficio de nuestra organizacin.

Salgo de casa temprano, ya con mi maletita, que antes

llamaba mi caso institucional, pero ahora lo llamo mi carpeta de trabajo. En ella llevo mis notas, folletos de la organizacin y la propuesta en una pgina para presentarla a Antonio. Todo est aqu y espero que no haya mucho trfico.

Antonio es un compaero de varios aos, su empresa opera en el negocio textil para los jvenes, est en el mismo barrio y sobre todo, l es un amigo de la infancia de la fundadora. Las primeras reuniones conmigo fueron medio fras, pues l hubiera preferido hablar con su amiga ms que conmigo. Yo le dije que poda llamarla cuando quisiera, inclusive para cerrar cualquier gestin de la donacin. Mi entrada en la organizacin fue justamente para asistirla con la


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enorme cantidad de donantes como l; sin embargo, yo saba que para la fundadora, Antonio era especial por ser su amigo y por ser uno de los primeros en apoyarla. Me di cuenta de que cuando le dije esto, se desaceler y comenc una nueva amistad con l. Hoy tengo el problema contrario, es la fundadora quien se queja de que Antonio me habla ms a m que a ella.

Me gusta charlar con Antonio; por lo general agendamos siempre en la primera hora de la maana, cuando ni l ni yo hemos comenzado la rutina del da. A veces nos vemos en un caf en lugar de ir a su oficina. Esta vez me pidi que fuera a la oficina porque iba a seguir ah con una reunin de inmediato, acept sin dudar. Quiero hablar con l acerca de la campaa de este ao, y atrevindome un poco ms, le ped casi el doble de lo que su empresa suele donar anualmente. Pero no lo hice al azar; he seguido el crecimiento de la empresa de Antonio y ahora ellos exportan, aumentando el nmero de empleados en un cincuenta por ciento. La ltima vez supe que Antonio se iba de vacaciones a Nueva Zelanda. Otro factor que me hace creer que estar dispuesto a donar ms este ao, fue la cara de alegra y la enorme sonrisa que mostraba cuando al visitarnos vio su foto con el grupo de jvenes grafiteros. Todava me recuerda con frecuencia su experiencia de aquel sbado, de cmo se divirti aprendiendo a grafitear las paredes de su fbrica. En la foto, estaba incluso con la gorra hacia atrs y esa gorra lo dice todo: l va a donar ms este ao!


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Buscando aliados

Nota del autor: Para usted que est siguiendo el

inicio de esta historia, las notas son los momentos donde encuentro importante explicar mejor ciertos conceptos determinados, para hacer su vida ms fcil dentro del tercer sector, en aquellas situaciones en las que usted puede necesitar algn tipo de referencia. Me explico? Perfecto, continuemos.

En Europa como en los Estados Unidos, al momento que

se crea una iniciativa, se crean dos grupos: el primero para trabajar directamente con la causa social: atender a refugiados, cuidar abuelitos, defender a los osos hormigueros amarillos (existen?), cuidar a nios con cncer, etc.; y el segundo, que buscar aliados. En Amrica Latina tambin hacemos muy bien lo primero, pero a diferencia de otros pases, no constituimos el segundo grupo. Es claro que en el resto del mundo las causas sociales logran unir a otros que se interesan por el mismo tema; adems, es la manera de encontrar en las personas un valor interno, el cual los acredita con mejores referencias en su currcula y eso es un principio, no una consecuencia. Muchas ONGs en nuestra regin tienen un excelente cuadro tcnico, una idea sper creativa de actuar en defensa de una causa social determinada, pero se olvidan de buscar nuevos aliados, creen que es difcil y algunas veces piensan que es imposible o hasta innecesario. Pues ser duro aqu: si su institucin no tiene aliados, es porque la causa social slo es importante para usted (y para unos cuantos miembros de su organizacin) y


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porque no tiene significancia como algo necesario en su sociedad. Si es as, por favor cierre las puertas y vaya a aliarse a causas ms importantes.

Se ofendi? Perfecto! Esto significa que usted cree que su organizacin y su causa son importantes, cierto? Entonces busque aliados y muestre que su organizacin es legtima e importante para nuestra sociedad. Debe convencerme a m y a otros que debo apoyarla, convencer a su primo tanto como a su vecino. Convencer al empresario, no slo para que l done cincuenta mil dlares en la actualidad, sino para ser su pareja de por vida. Busque aliados!

En mis clases yo siempre cuento el siguiente ejemplo: Supongamos que existe (y no es) el chango len dorado y el oso hormiguero amarillo (existe o existi?... Supongamos que s). Pues vamos a suponer tambin que al inicio de la dcada de los aos noventa fueron creadas dos ONGs, cada una para defender a uno de esos animales. Me imagino que usted ha odo hablar de chango len dorado; tal vez hasta conoce la organizacin en defensa del chango len dorado (que efectivamente existe en Brasil); pero considere la ONG del oso hormiguero amarillo: no existe. Existe? Hubo un oso hormiguero amarillo? Lo que s puedo garantizar es que s existi, se extingui. El chango len dorado sigue ah, muy vivo y se reproduce.

Quiero ilustrar esto con el caso de que hubiese una organizacin que defiende al oso hormiguero amarillo, no solamente sta estara extinta, sino tambin y peor an, el propio oso hormiguero amarillo. Nadie pudo convencer a los dems de que el oso hormiguero amarillo es importante y as muri la organizacin y la causa social de la organizacin! As que imaginen su organizacin y su causa. Pregntense: Cuntos aliados tiene hoy?, cuntos ms apoyan las mismas causas que usted?, en qu medida estos aliados se hacen uno con usted?, con su contribucin mensual?, con un correo de


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las personas que participan en los eventos? Ojo, no cuentan las palmaditas que recibe en la espalda. Me refiero a las contribuciones concretas, actos voluntarios, los que se mueven en los bolsillos, los aliados que se dedican a conectarlo buscando ms aliados. Cuntos son? menos de mil? Eso es poco!

Le contar ahora de una organizacin que en los aos setenta y ochenta hicieron un fantstico trabajo de alfabetizacin para adultos con el mtodo de Paulo Freire; un pedagogo brasileo conocido internacionalmente. Reciban desde ese tiempo recursos internacionales de fundaciones canadienses y holandesas haciendo realmente un trabajo increble. Pero se equivocaron en no buscar aliados especficos para la causa: la alfabetizacin de los adultos. Conociendo la institucin sabamos que podra suceder y yo mismo les dije eso: que la organizacin iba a morir, y con ella, todas las maravillosas ideas de la pedagoga de Paulo Freire para la alfabetizacin de adultos. Los recursos fueron disminuyendo y los lderes envejeciendo. S, seguro hay otras organizaciones que hacen esto, pero la que estoy citando muri. Y... si fuera la suya?

Es cierto que hoy en da, hay programas gubernamentales que llevan a cabo la alfabetizacin de adultos y que no existan antes. Pero entonces, por qu la organizacin no se reinvent? Pues porque ellos crean que estaban haciendo lo correcto. Y lo hacan, pero carecan de la otra mitad: buscar aliados y con ellos renovarse, oxigenando la organizacin con nuevos lderes; defendiendo siempre una causa actual y necesaria, mientras la cosecha de aliados aumenta y fortalece a la causa. Si su pensamiento fuese buscar aliados, sin duda, hubieran creado el departamento de procuracin de fondos.


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Buscar aliados es la base

de la procuracin.

El recurso ms importante lo constituyen nuestros

aliados.

El dinero, es resultado de esto.


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Diversificar las fuentes de financiamiento Esto ya era parte del libro que escrib en el ao 2000 con

Clia Cruz, y es curioso cmo todava veo a mucha gente en mis talleres que vienen en busca de consejos y tcnicas para conseguir los recursos slo con las empresas. Quieren que les deje saber y les aconseje sobre los incentivos fiscales, la deducibilidad de impuestos (como lo o hace poco de un alumno) y cmo desarrollar un proyecto de xito.

Bueno, tengo el mejor consejo, tengo un proyecto ganador, incluso tengo aqu la ley para ustedes, pero esto no es suficiente. De qu sirve si usted consigue un milln de dlares de Coca Cola, si dentro de dos aos ese dinero se termina y Coca Cola decide cambiar su estrategia de subvenciones o patrocinios para organizaciones? Tenemos que buscar recursos de las empresas, pero no solamente eso. Por ello, para mantener la supervivencia de la organizacin, es necesario que ninguna de las fuentes de financiamiento de la organizacin sea mayor a una tercera parte de los donativos.

Hay miles de organizaciones, especialmente las que tienen acuerdos con el gobierno, con una dependencia de entre el setenta hasta el noventa por ciento con gobierno. Es cierto que estamos en una democracia representativa consolidndose, pero "realmente lo es?". Y un da todo cambia; entra alguien nuevo y reduce el presupuesto: A cerrar las puertas, es lo nico que queda!

Como este es un tema muy tratado, voy a recordar solamente que debemos de buscar tres diferentes fuentes de


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financiamiento, y cada fuente no puede ser mayor al treinta y cinco por ciento de los recursos de la organizacin.

De nada sirve decir: "Ah! Tengo tres empresas que me patrocinan, cada una representa un tercio de mis fondos". Eso no sirve, porque si llega a haber una crisis las tres cerraran el grifo y el chorro de agua se acabara. Cundo me refiero a la tercera parte de diferentes fuentes, habl por ejemplo: sobre una tercera parte de empresas, un tercio de donantes individuales, y un tercio de organizaciones de gobierno. O un tercio de una fundacin internacional, un tercio de las campaas de capital o eventos, y una tercera parte de fondos de empresas.

Haga sus cuentas y planifique este cambio en la organizacin. Por supuesto que esto es un ideal. La alarma debe sonar cuando vea que alguna fuente de financiamiento est alcanzando el cincuenta por ciento de los ingresos de la organizacin, ese es el momento de actuar!

Simplemente, vea el cuadro de abajo. Es fcil de memorizar. Pareciera un poco el smbolo de los hippies de amor y paz? Es eso mismo! Casualmente es lo que necesitamos para la sostenibilidad de nuestra organizacin: amor y paz.


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Diversificar las fuentes de financiamiento requiere de trabajo, pero garantiza nuestra supervivencia y

autonoma.

Si perdemos una fuente de sustento, nos apretamos el

cinturn y sobrevivimos hasta que encontremos otro

donante.


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Plan anual de procuracin de fondos Antes de empezar a hablar sobre el plan anual para

procuracin de fondos, es importante destacar que no se trata de un departamento de planificacin estratgica. Son dos cosas diferentes y uno no sustituye al otro. Por el contrario, no se lograr hacer un plan de procuracin de fondos si no existe un plan estratgico previo. Este libro no se trata de planificacin estratgica, pero hay muy buenos libros por ah. Resumiendo, en la organizacin, una planeacin estratgica al menos nos indica: a dnde queremos llegar, por qu queremos llegar ah y de qu manera llegaremos.

Tambin para reforzar, digamos que una organizacin como la suya, tiene metas de expansin en atencin a su poblacin as como seguir manteniendo el trabajo que ya realiza. En cualquier caso existen necesidades financieras que deben ser cubiertas, para eso es necesario hacer un plan de procuracin de fondos, cuyo objetivo es lograr que la organizacin cuente con los recursos financieros suficientes para alcanzar sus objetivos.

Si no hay un objetivo claro, no habr una procuracin de fondos clara. A veces bromeo con mis estudiantes sobre el hecho de que existen muchas organizaciones con un dilogo como el siguiente:

- Cunto ests procurando? - Ah, creo que no necesitamos dinero, si? - Cundo termina la campaa? - No, nunca? Siempre estamos procurando fondos...


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Cuando un plan se inicia con algo muy simple: cunto se quiere procurar y hasta cundo lo haremos?, todo parece obvio no? Pero usted no sabe la cantidad de organizaciones con las que he tenido un dilogo similar a ste y aun as, piensan que estn hacindolo correctamente!

Veamos la primera pregunta: Cunto? Obviamente, la respuesta a esta pregunta debe estar vinculada a los objetivos estratgicos que la organizacin propone. Vamos a suponer que la ONG quiere mantener lo que hizo este ao, pero con mejores condiciones de trabajo (estructura o equipo administrativo, por ejemplo). O simplemente quiere aumentar su trabajo en un 20 por ciento. O pretende crear un nuevo servicio que atienda a los beneficiarios por la noche. En cualquier caso, es muy probable que los directivos de las organizaciones hayan presupuestado estos cambios en relacin con el ao en curso. Entonces viene la respuesta a nuestro "cunto" en relacin a ese valor financiero.

Pero un detalle importante aqu: esto no es para procurar un aumento en s en el presupuesto anual total. Por qu? Por un truco mental simplemente. Tenga en cuenta la diferencia en estas dos frases:

- "Hola, necesitamos cinco mil dlares para nuestra

ONG". - "Hola, nuestra organizacin cuenta con un presupuesto

anual de 55 mil dlares y solo nos falta completar 5 mil dlares. Podemos contar con usted?".

- Adems del truco mental existe una realidad. De hecho,

la organizacin cuenta con un presupuesto digamos, de 55 mil dlares y es cierto que slo faltan cinco mil. Pero la responsabilidad del procurador de fondos, no est solamente en los cinco mil dlares por conseguir. Generalmente los costos anuales estn cubiertos por otras fuentes, y por lo


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tanto, cometemos el error de pensar slo en las necesidades extra o de expansin. Lo que sucede es que cuando una de estas fuentes de financiamiento nos faltan, es cuando nos acordamos del procurador de fondos como el que salvar la situacin y vendr a apagar el fuego.

Y como el procurador de fondos no es bombero, consideremos el plan anual como un conjunto de recursos necesarios para cubrir a la organizacin con el total del presupuesto anual. De esta manera todo el mundo sabr que, tan importante es la bsqueda de nuevos recursos, como seguir manteniendo a los existentes. Y esa es una funcin tanto del procurador como de todos los directivos de la organizacin.

Otra razn del por qu debemos dedicarnos a planificar una campaa de capital que incluya el presupuesto anual, es porque hay una gran confusin entre un proyecto, programa, plan, etc.

La gente tiene la costumbre de decir: "Tengo un pequeo proyecto aqu..."; o "este ao tenemos un nuevo proyecto para procurar..."; o "estoy procurando fondos para el proyecto de una organizacin, pero estos proyectos nunca cubren los costos administrativos....

Bueno, vamos por partes. Un proyecto no es un plan y un plan no implica necesariamente el procurar proyectos solamente. Esa idea del proyecto es un mal vicio, legado de las fundaciones internacionales. Anteriormente, slo se aprobaban proyectos y por eso, las ONGs ya estaban entrenadas para escribirlos, tratando de incluir hasta donde fuera posible, los costos administrativos dentro de los proyectos; pero cuando las fundaciones donantes lo perciban, les quitaban la subvencin sin piedad. Por qu hacan eso? Porque tenan la costumbre de imaginar que era un proyecto ms de la organizacin y no el nico.


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Esta confusin conceptual gnero malas prcticas hasta hoy. Miles de organizaciones an ahora, estn buscando fondos para un proyecto y esperan sobrevivir con eso. No hay nada ms equivocado! Tomemos un ejemplo prctico: supongamos que hay un proyecto para pintar las paredes de la comunidad donde vivo; junto con los de mi colonia entonces, voy en bsqueda del financiamiento con una organizacin para que pague el costo del proyecto y tambin el alquiler de mi casa ... Ve la incongruencia?

De esa forma, una organizacin puede tener n proyectos y puede pensar que, en conjunto estos garantizarn los gastos administrativos de la ONG. Pero un proyecto financiado no paga los gastos de la ONG, y si lo hace, no es correcto.

Un programa es algo ms avanzado e interesante. Trata de agrupar proyectos que tienen el mismo tema. Vamos a suponer que una organizacin tiene el programa de actuacin en un sitio definido en el Atlntico con varios; proyectos y que tengan otro programa de atencin en una represa, tambin con diversos proyectos. Una ONG consolidada piensa y acta as.

En este plan, sea del caso o de procuracin, puede o no puede contener proyectos y programas. Est consciente de que hablamos de sostenibilidad institucional mediante la regla de los tres tercios? Pues esa es la preocupacin del procurador de fondos: garantizar que existan recursos para la organizacin de forma armnica, y es tanto responsable de la procuracin de fondos para el proyecto, como para el pago de los empleados a travs de otros mecanismos de procuracin.

Entonces la planificacin anual es sobre el presupuesto anual, de acuerdo? Adems de garantizar que los donantes actuales continen manteniendo la organizacin, buscando por supuesto, nuevos donantes. Pero falta responder la segunda pregunta de arriba: cundo?


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En realidad la pregunta es "hasta cundo?". Si no se define un plazo, cmo podr evaluar si fui o no capaz de lograrlo? As que vamos a suponer que empezamos la campaa de procuracin de fondos para el prximo ao. En este ao que est corriendo, debemos trabajar intensamente, aproximadamente de julio a octubre. As, a principios de noviembre podemos dar instrucciones a los directivos de la organizacin, sobre las acciones detalladas para el prximo ao. Y si estamos satisfechos con la meta cuantitativa y el plazo, podemos decir tranquilamente: Vamos adelante. En caso de que no lo hayamos conseguido, los directivos pueden evaluar a tiempo lo que se har detalladamente para enfrentar las contingencias para el ao siguiente.

Usted debe estar preguntndose: Pero si este trabajo dura cuatro meses, que se hace durante el tiempo restante? Nada! Vamos a la playa! Es broma. Lo que hacemos es algo sagrado en la movilizacin de recursos: relaciones pblicas. La interaccin con los donantes actuales, con los nuevos y los futuros. Es esta interaccin lo que garantiza un flujo continuo y recursos para la organizacin. Un procurador no es slo una persona que pide, es ante todo una persona que ofrece. Ofrece una invitacin a un evento, ofrece tomar caf para una visita a las instalaciones de la organizacin, ofrece una tarjeta de Navidad o una llamada de telfono para desear feliz cumpleaos, ofrece un cumplido cuando se enter de que el donante tuvo un hijo... Ofrece principalmente la oportunidad a una persona de ser parte de una causa: la nuestra.

Pero de eso hablaremos ms adelante. Quiero regresar a la planeacin anual. Otra pregunta comn que me hacen es: "Pero hay que conseguir todo el dinero en esos cuatro meses?". No, ese tiempo es para conseguir el compromiso de los donantes, obtener citas y ver ciertos detalles de los futuros recursos. Parte de estos recursos vendrn durante todo el resto del ao; por ejemplo: los beneficiarios, los


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eventos, los acuerdos con el gobierno, las alianzas obtenidas con una empresa patrocinadora. Y en estos cuatro meses casi tendremos la certeza de lo que est por venir. Se han creado compromisos asumidos.

Si en el plan de procuracin de fondos se han previsto dos importantes subastas de arte, por ejemplo: una subasta se lleva a cabo dentro de ese perodo de cuatro meses, y si en ella obtuvimos 15 mil dlares, podemos esperar que este valor sea aproximado al que se produzca en la siguiente subasta.

Si hay una campaa para nuevos miembros que genere un crecimiento constante del cinco por ciento en los ltimos doce meses, podemos prever estos valores en nuestra receta.

Hay casos sorprendentes en los Estados Unidos, la meca de procuracin de fondos y gran referencia para todos nosotros los procuradores. Hace unos meses me dijeron de una organizacin que cuenta con una slida procuracin a travs de herencias. Es a largo plazo, pero genera importantes ingresos. El punto es convencer a las familias para que cuando alguno de sus miembros muera, se tenga la informacin detallada sobre su patrimonio que donar a una determinada causa, ya sea todo o parte de sus activos. Bueno eso en s, ya es fantstico, pero lo que me sorprendi es el hecho de que la organizacin antes citada, tiene un clculo aproximado de la cantidad de ingresos por estas herencias para el prximo ao, con estadsticas muy precisas que generan un margen de error de unos pocos miles de dlares el ao. Me qued atnito! La organizacin saba cuntos iban a morir el ao prximo y lo que esto generara en promedio de muchos miles de dlares por cada difunto! Ttrico, pero fascinante.

Sin querer ser un experto, si actuamos as de forma sencilla y eficaz, podremos prever esta supuesta financiacin del plan anual de nuestra organizacin. Debemos definir


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entonces, cunto debemos captar, hasta cundo y finalmente cunto de cada fuente y de que forma. Podemos entender esto a lo largo del libro. Por ahora qudese con este mensaje importante:

Un plan de financiacin no es un proyecto, es un

plan que debe responder a dos preguntas bsicas:

Cunto vamos a procurar? Hasta cundo termina la campaa de capital? Despus de eso viene

el detalle de las metas con cada una de las fuentes.


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Consultora para el desarrollo institucional Esta consultora no es exactamente un patrn de

comportamiento ni mucho menos algo consolidado, pero en estos ltimos diez aos, se puede decir que es algo legtimamente brasileo, como las havaianas. Este tipo de consultora fue creada de acuerdo a las caractersticas de las ONGs en Brasil y el constante dilema que muchas de ellas viven: Cmo montar un departamento de procuracin de fondos, si no tengo dinero para pagarlo? Bueno, si usted no tiene dinero para pagar, entonces no est listo. Le falta desarrollar su institucin.

Este tipo de consultora es para otro momento: cuando ya la organizacin ha apartado un pequeo presupuesto para montar el departamento, pero se siente insegura de que el dinero se termine y no consiga resultados satisfactorios. En estas circunstancias, una consultora puede contribuir ayudando a la organizacin a estructurar el departamento de procuracin de fondos y desarrollo institucional, seleccionando al profesional con el perfil adecuado para ocupar este sitio. Ocurre con mayor frecuencia que seleccionamos a alguien de nuestro propio equipo que pretende capacitarse para esta funcin o hasta seleccionamos a un joven profesional recin graduado, que tiene un sincero deseo de crecer con la organizacin. En todos los casos puedo confirmar que hay xito. Es funcin de la consultora adaptar y transmitir sus conocimientos a la organizacin que la contrat.

Para las ONGs que ya tienen su departamento de procuracin de fondos y desarrollo institucional, la


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contratacin de un consultor puede ser de utilidad para aportar nuevas ideas, trabajar con nuevas fuentes o incluso para crear un eslogan para una nueva campaa de capital.

En otros pases se observa que no existe este tipo de consultoras, pero s algunas similares especializadas en la comunicacin y mercadotecnia de la organizacin para fines de procuracin. Creo firmemente que este es un nuevo nivel de procuracin de fondos en Brasil: organizaciones contratando agencias de comunicacin especializadas en procuracin de fondos. Pero para eso an falta mayor nmero de ONGs con esas necesidades de comunicacin, y sobre todo, agencias que se especialicen en esto. Creo que en esta dcada del 2010 veremos ese crecimiento.

Una cosa es muy importante aqu y vale la pena destacar: un consultor en desarrollo institucional no procura fondos. Repito: un consultor no procura fondos. Tengo que repetirlo? No procura!

Esta idea de terciar la procuracin de fondos, es un error enorme que estamos intentando remediar en estos ltimos aos. Esta es otra mala herencia, un vicio que se da en el rea cultural. Coincidi en que la mayora de las ONGs fueron creadas a partir de los aos noventa. Este tambin fue el perodo en que se crearon las leyes de deducibilidad de impuestos para proyectos culturales en Brasil. Muchas personas, cansados de trabajar en el mundo corporativo (me incluyo), emigraron a una de estas reas: ONGs o cultura, algunos incluso actan en ambos frentes. Puedo afirmar que actan mal y s que algunos amigos se van a molestar conmigo; s, reafirmo que actan mal porque son diferentes modelos y por ms que la persona sea un estudioso en las dos reas, no ser brillante en ambas. Existen consultoras que trabajan en ambos y en este caso, no veo ningn problema, ya que puede haber departamentos especializados; pero si usted encuentra un profesional que procura fondos para proyectos


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culturales y tambin acta como consultor para ONGs, crame: no es el mejor profesional para usted. Ahora, para aquellos amigos que se molestaron conmigo, ni modo, seguro acaban de quitarme de su lista para la fiesta de cumpleaos...

Permtanme explicarlo. Voy a hacer un ejemplo concreto de mi realidad. Yo mismo, trabajo principalmente como ponente en talleres de procuracin de fondos y realizo algunas consultoras, pero tambin tengo un proyecto cultural que es mi mayor pasin: el Festival de Documentales Musicales, y procuro recursos para l. Pero sin embargo, a pesar de ser socio y principal interesado, yo no conozco la ltima reforma de la ley fiscal para deducibilidad de impuestos o incluso los datos actualizados de otros festivales parecidos al mo; por ello, cuento con amigos que se especializan en eso. Entonces si usted est entre ese parteaguas (ONG y Cultura), elija una para hacerla suya. Contine si quiere, actuando en ambos, pero especialcese en una. Es mejor para usted y sus beneficiarios y an mejor para las ONGs!

Pero debo volver a reforzar nuestra tesis de que un consultor no procura recursos. Y ahora para revertir la lgica, aclarar de una vez: supongamos que usted contrat a una empresa consultora que procura fondos y pag una comisin por este trabajo; ellos procurarn con tres empresas, dos de ellas por convenio, y ya procuraron con una fundacin internacional. Pas un ao y como a estos consultores le encanta estar siempre procurando y ven una oportunidad de negocio, proponen hacer un nuevo proyecto que involucra a adultos mayores, pues encontraron que una fundacin en el sur apoya proyectos con adultos mayores...

Cul es la motivacin para una empresa as? El lucro. Cul es su motivacin para estar al frente de una organizacin? El lucro? No! Se da cuenta que son diferentes motivaciones? Es consciente de que el objetivo de la compaa es ir cavando oportunidades para hacer dinero?


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Ellos estarn atentos a las oportunidades y convocatorias de financiamiento, y usted no tiene que pagar a alguien por hacer esto. Por ltimo, ser el abogado del diablo: Se da cuenta que lo que ellos hacen, usted tambin podra hacerlo? Buscar convocatorias? Cualquiera en estos tiempos puede hacerse experto en la web, tomando 15 minutos al da, buscando y respondiendo a ellas!

Ahora, lo peor de este modelo terciado de procuracin, es que esas personas no estn interesadas en relacionarse con el donante, pues eso no da dinero a corto plazo, ellos quieren nuevas donaciones siempre a cualquier costo, aunque eso involucre hacer un proyecto para adultos mayores, cuando su ONG est avocada al trabajo con nios en situacin de riesgo de calle.

As que, como todo en la vida, hay dos caras de la moneda. Busque una consultora que tenga un sincero deseo de apoyar el desarrollo de las organizaciones y ellos estarn de su lado.


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Una consultora de desarrollo institucional es un posible

aliado, en cualquiera de estos tres momentos de la

organizacin: cuando decida montar un departamento de

desarrollo institucional; cuando quiera nuevas ideas o fuentes;

o en la bsqueda de nuevas estrategias de comunicacin para sus campaas de capital.


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El caso institucional El caso institucional es un nombre elegante para algo

simple. Bsicamente consiste en tener en una sola carpeta, toda la informacin necesaria para una campaa de procuracin de fondos; esto significa tener desde la historia de la organizacin hasta modelos para cartas de agradecimiento.

Hace casi diez aos yo ya explicaba cmo montar un caso institucional (case statement). Considero que incluso por mi propia experiencia prctica, hoy ya no es tan necesario. Cada ONG debe tener su propia informacin que considere esencial. Antes solamos construir el caso como una herramienta para organizar una planeacin para la procuracin de fondos. Con el tiempo esto se convirti en algo innecesario. Existen herramientas ms tiles para la planificacin y podemos utilizar el caso para su verdadera funcin, que consiste en reunir, en una forma ms fcil, toda la informacin relevante para el proceso de procuracin de fondos.

Para facilitarlo, vamos a llamar al caso una "carpeta institucional". Esta carpeta incluye primeramente la informacin institucional: la historia de la organizacin, la misin y visin, los objetivos, aadiendo algunas buenas fotos de los beneficiarios en algunos eventos, as como de los espacios de la organizacin. Tambin ayuda que coloque los nombres y breves semblanzas de los consejeros. Cada uno de estos datos deben ir sueltos, o sea que se puedan utilizar por separado, por si es necesario al realizar una convocatoria.


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Incluya en otro compartimiento de la carpeta la informacin actualizada de los desafos para el prximo ao: nuevos proyectos, estrategias con cada fuente; tambin lleve modelos de solicitud que ha enviado a fundaciones internacionales; guarde copias de solicitud de patrocinios en tres categoras diferentes con sus respectivas contrapartes. Esto ser muy til cuando necesitamos un "Plan B" en una convocatoria difcil. Tambin tenga a mano el presupuesto anual detallado y de los prximos proyectos, as como resmenes presupuestarios. Coloque en esta carpeta tambin, los planos de edificios si su campaa de capital incluye alguna renovacin o un nuevo espacio.

Un tercer compartimento de la carpeta puede contener cosas ms internas: modelos de cartas de solicitud de subvencin, cartas de agradecimiento, boletines e informacin de contacto. Estos son materiales tiles cuando se est de paso por el departamento. Uso mucho estas cartas cuando necesito escribir desde un caf con acceso a internet. Incluso hoy en da tengo todo eso digitalmente, que es mucho ms til al enviar algn correo electrnico especfico y personalizado, que tener estos materiales impresos en mi escritorio.

No hace mucho tiempo, el caso institucional en Brasil fue una especie de proyecto completo que, al final de la reunin se podra dar al donante potencial. Yo mismo sugera eso en mi libro anterior. Hoy, mi experiencia prctica me hizo darme cuenta de que esto ya no es necesario. Es una prdida de tiempo y papel. Transform el caso institucional en una carpeta institucional til al mero estilo del Agente 007; en ella cargo todo lo que necesito junto con mi laptop y algunos folletos de la organizacin.

Para mantenerlo constantemente actualizado, revselo de vez en cuando para tener siempre por lo menos dos o tres


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copias de cada documento. Tal vez usted dej una lista de consejeros en la visita a una empresa.

En el caso de solicitudes de subvencin o patrocinios con empresas, tenga copias de peticiones de solicitud sin mencionar a una persona en especfico, pero para una reunin ya concertada, lleve siempre una solicitud personalizada con el nombre del contacto, y de ser posible, con el logotipo de la compaa que visita, en esta solicitud (de un mximo de dos pginas, idealmente en una), debe incluir un resumen de la organizacin, las acciones actuales de la campaa y finalmente, una cantidad concreta que se solicitar y lo que ofrece a cambio.

Organice su carpeta con el fin de facilitar su bsqueda de un documento en particular. No se ve bien que se pierda en medio de los papeles frente a su futuro donante. Antes de una reunin organcese y use separadores entre los posibles documentos que se entregarn.

Pero nunca, nunca, d todo; el donante quiere solamente una hoja y eso es lo que le vamos a dar. Slo en algunos casos se debe utilizar la carpeta. Hay dos posibilidades:

1. Cuando el donante est muy interesado en cierta

informacin (la historia de la organizacin, un plano arquitectnico, o alguna foto)

2. Cuando el donante cree que el valor solicitado es demasiado alto. Entonces, usted presenta sutilmente una propuesta previamente preparada, con un valor ms bajo (y por lo tanto menos beneficios).

Slo en estos casos tira del sombrero que l solicita.

Repito, solamente en estos casos. He visto a muchas personas que en el nerviosismo, le dan toda la informacin: fotos, planos arquitectnicos, modelos, demostrando con


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esto sus servicios, pero en realidad eso no muestra ms que nerviosismo.

La carpeta institucional es su herramienta de trabajo, es algo personal. Cada uno tiene su modelo y forma de organizarlo. Es como nuestra cartera, algunos tienen fotos de los hijos, otros tienen las facturas del mes o qu s yo. selo con moderacin y ver que es muy til.

Invierta tiempo en su carpeta, reuniendo toda la informacin relevante y ahorre tiempo a futuro.


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Ocho y media de la maana


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Estoy frente a Marcia. Como siempre que tengo reunin,

yo llego cinco minutos antes para poder hablar algo con las secretarias. Marcia es genial, sper buena onda, incluso a esta hora. Yo no funcion muy bien en las maanas y ella es siempre una inyeccin de nimo. Le pregunt de Barbar, su hija de cinco aos mientras veo la foto sobre su escritorio. Hace unos dos aos que visito esta ONG.

En la primera reunin que tuve con Antonio llegu unos quince minutos antes (era una primera reunin y yo estaba obviamente nervioso, como nos ponemos siempre en las primeras reuniones). Con ese tiempo de sobra, pude hablar con Marcia un poco ms e ir ganando un nuevo aliado. Ella estaba seria, como suele ser una secretaria si usted no la conoce. Respondi con monoslabos a cada una de las tres o cuatro preguntas que le hice, todo bastante genrico: el tiempo, el calor, el trfico. Luego, como todas las secretarias acostumbran hacer, me ofreci caf.

Mientras ella estaba distrada pidiendo mi caf por el telfono, me levant para mirar por la ventana, siempre hago eso, me distrae y me tranquiliza. Aprovech para hacer un recorrido sutil que me permiti mirar su mesa por el mismo


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ngulo que ella. Vi una foto de ella con una nia, sin querer jugar al espa, podra asegurar que ella era madre soltera o separada. Las casadas colocan las fotos de los nios junto con su marido o slo los nios. Esa foto de ella y su hija tiene un sentido de fortaleza, de fe, al verla todos los das. En los momentos en que el trabajo es agotador ella mira la foto y recuerda por quin est ah.

No sera muy inteligente si le preguntar si ella est separada. Adems de ser poco caballeroso, sonara como burla. Mi objetivo era crear un enlace. Entonces me fui hacia la nia. Pregunt: "Es tu hija?" Ella dijo que s, todava en seco, pero ya me mir a los ojos. "Yo tambin tengo una chica que se llama Luisa. Y la tuya, como se llama?", "Brbara!" Lo dijo ya con una sonrisa y agreg: "Una traviesa... Si no fuera por mi madre que me ayuda...". Yo estaba confirmando lo que yo predije, pero an no era el momento y continu: "Desde que qued embarazada de un novio que desapareci, mi mam me ayuda con el cuidado de Brbara". Bingo! Comenz una cadena de confesiones!

Esos cinco minutos antes de la reunin fueron insuficientes. Marcia me estaba mostrando dibujos de Brbara cuando Antonio lleg a la empresa disculpndose. Le dije que mi Luisa es una diseadora sper creativa, parecamos dos bobos enamorados de las nias. Dos amigos!

Al entrar a la oficina de Antonio vi su escritorio lleno de cosas. Mala seal! Antonio adems de organizado, le gusta mantener su escritorio limpio, a juego con la decoracin de cualquier oficina, de muy buen gusto. Me pidi que me sentara y me ofreci caf. No lo acept pues Marcia ya me haba ofrecido y lo tom con mucho agrado viendo los dibujos de Brbara.

l pidi un caf a Marcia por el intercomunicador, de una manera media sera. Otro signo malo, Antonio es un caballero, algo estaba mal ese da. Sera para m una


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negociacin difcil, incluso pens en cancelar la nueva solicitud que habamos preparado por casi el doble del donativo habitual. Pero fue demasiado tarde; ya tena lista la solicitud dirigida a l, con el logotipo de la empresa. l donaba 15,000 dlares por ao y pretenda pedirle 25,000, sera una negociacin difcil...

Vi que l miraba a la mesa llena de documentos con molestia, separando algunas cosas y apilando otras, dejando un espacio entre nosotros, buena seal. Estaba dispuesto a escuchar. He estado en reuniones donde haba tantos documentos, que el empresario apenas se vea por detrs del escritorio. Antonio estaba dispuesto a escuchar! Vera si l tambin estaba dispuesto a donar ms!

Comenc dicindole que la fundadora tena celos de m y que sera bueno que la llamara. Era una manera de romper el hielo y no entrar directamente con la solicitud del donativo. Esto le provoc una pequea sonrisa, pero se vea que an estaba en otro universo. Hice una entrada radical: "Qu pas Antonio?, pareces preocupado. Son los chinos?. Estoy perdiendo dinero en ellos". Pregunt interesado: "Cmo es eso?" Antonio saco toda la sopa: "Los chinos vienen aqu con piezas que cuestan centavos, despus de esto, tengo una reunin, para trazar un plan al respecto. "No entiendo chino, pero tengo idea de que este es el momento adecuado. Entonces le dije: "Antonio, quieres volver a programar esta reunin? Para m no sera ninguna molestia; vemonos un da que ests ms relajado, "imagnese!" Me interrumpi. "Continuemos. Lo que necesito es despejar un poco la cabeza". Este truco de sugerir otro da siempre funciona. A veces, de hecho, posponer la agenda es mejor; otras veces si se contina con la reunin, el donante percibe la gentileza de la oferta, prestando ms atencin.


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Ya que continuaramos con la reunin, yo no quera estar ms de diez minutos para explicar nuestra nueva campaa capital, buscando algunos instantes de sobra para usar al final. Tena algo que poda aliviar la tensin: su foto con los chicos grafiteando la pared de su fbrica. l tom la foto con delicadeza, como una espada medieval. S que en ese momento se estaba teletransportando a la experiencia de aquel sbado. Fueron cinco segundos de silencio, con l mirando la foto y yo, respirando silenciosamente para que no saliera del trance. "Estos chicos son maravillosos...". Tom la indirecta. "Van a estar an mejor ahora". Y empec a explicar nuestra campaa anual.

Antonio, que ya conoce la organizacin no tiene que escuchar toda la historia, as que me dediqu a explicar las mejoras del ao anterior. Habl de los nuevos talleres de grafiti, donde l particip. Le dije que algunos muchachos estaban armando una banda musical y que pronto ellos tocaran en un evento del barrio. Saqu todo lo que directa o indirectamente tena que ver con l y con el perfil del pblico comprador de su marca. Antonio es un hombre de negocios que supo combinar muy bien nuestra causa con sus ventas. l patrocina campeonatos de skate, concursos de guitarra, en fin, est presente en varios eventos cuyo pblico es el comprador potencial de sus bermudas y camisetas. Siempre tena la iniciativa de llevarnos a algunos de estos eventos para que divulgramos lo que hace nuestra ONG. Antonio es un excelente aliado.

Este ao nuestro objetivo era ampliar nuestra labor hacia estos jvenes, quienes estn con nosotros despus de clases, adems de aumentar la calidad, mejorando los equipos que tenemos. Y por qu no, mejorar en cantidad, aumentando de doscientos a trescientos jvenes. Este crecimiento estaba calculado detalladamente tanto por el director ejecutivo como por la fundadora.


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Nuestra ONG tuvo un crecimiento exponencial cuando nos atrevimos a aceptar un convenio con el gobierno para trabajar con los jvenes en libertad condicional. Estos jvenes haban cometido algn delito, pero eran delitos menores y slo necesitaban un acompaamiento a distancia, o por lo menos eso era lo que creamos. Muchos de estos jvenes tenan serios problemas dentro de la casa, padres alcohlicos o incluso familiares que haban abusado sexualmente de ellos, muchos ya haban huido de su casa una vez o varias veces. Aquellas reuniones iniciales fueron frustrantes, pero con el tiempo aprendimos juntos y puedo decir con seguridad que hoy existe conocimiento tcnico de calidad y, sobre todo mucho afecto con y entre los jvenes.

Esta experiencia hizo crecer a la ONG, como he dicho, y nos hizo darnos cuenta de que el problema era ms profundo. Una cosa es hacer algunas actividades con los jvenes locales, despus de salir de clases en la escuela, pues los que acuden son los ms interesados, ms curiosos, son creativos; y otra cosa es "heredar" un grupo de jvenes que al parecer no est interesado en ser "vigilados" por nosotros. Para ellos, nuestra ONG era la nica organizacin que se encargaba de sealar su presencia; las actividades eran con objeto de darle esta informacin al gobierno, pues si no acudan Iban presos de nuevo! Por una parte tenan razn: ese era el convenio que tenamos con el gobierno. Pero lo que pretendamos y lo que muchas organizaciones no gubernamentales quieren, es que a partir de eso, se haga un buen trabajo con la juventud. Algunas ONGs lo logran, otras se conforman con la burocracia en la recepcin de los recursos convenidos. Nuestra ONG quiere hacer un trabajo diferente, quiere crear oportunidades para estos jvenes.

Antonio saba todo esto y lo que sufrimos en el primer ao, hasta que aprendimos a lidiar con este nuevo modelo. l sigui nuestras alegras y frustraciones. No


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hablamos con l slo en los buenos momentos, por el contrario, l dio excelentes sugerencias basadas en su experiencia con los "rebeldes" de patinaje y del grafiti. En el fondo, los jvenes son rebeldes, algunos pintan una pared, otros cometen un delito. El consejo de Antonio y el nuevo equipo de psiclogos y educadores nos han hecho dar un salto cualitativo en nuestro trabajo. Y Antonio era un mentor para nosotros en este cambio!

As que le dije a Antonio sobre nuestro nuevo reto para el prximo ao: el taller mvil. Queremos comprar un autobs y modificarlo. Queremos atender a diversos grupos en varias zonas cercanas con algunas de nuestras oficinas talleres. Queremos llenar el autobs con algunas cosas de la oficina para trabajar al aire libre en parques del barrio y llenarlo de color, para llamar la atencin del espectador. Eso ser el seuelo para llevar a los jvenes a las plazas!

Le dije que nuestro presupuesto anual que pareca como de 350 mil dlares, incrementaba hasta los novecientos. Esto, no era para la compra y transformacin del autobs porque lo obtendramos de otros recursos. El incremento de 200 mil dlares se deba a la expansin de personal y la compra de nuevos equipos para los nuevos talleres itinerantes. Esto generara una expansin de nuestros servicios por todo el distrito, que cuenta con ms de trescientos mil habitantes, casi la mitad de ellos son del tipo de jvenes con los que trabajamos.

Le dije todo eso y mir a los ojos de Antonio, tena ese brillo en los ojos como lo mos. Le expliqu que para este nuevo desafo creamos nuevas categoras de patrocinio entre las empresas. Tambin hemos creado un gran movimiento que involucra eventos de procuracin de fondos con un nuevo tipo de donante: individuos, personas fsicas y por eso, estaba seguro de que conseguiramos los novecientos mil. l continuaba con los ojos brillantes, as como los mos.


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Despus de no olvidar ningn detalle por decir, fue al momento ms tenso de cualquier negociacin en la procuracin de fondos: pedir.

"T has estado siempre con nosotros Antonio. Quiero

ver tu marca, destacando en ese hermoso autobs de talleres mviles! Confiando en tu xito empresarial, podremos pasar de 15 a 25 mil dlares de tu patrocinio por este ao?"

Lo mir y me qued callado.

Aprend, que despus de pedir, tienes que mantenerte callado. No hay nada ms que decir, todo lo que pude haber dicho, ya lo hice; cualquier cosa que dijera despus, estropeara la solicitud o parecera disculpa, como si sintiera que ped demasiado.

Este silencio que experimento tantas veces dentro de m, sigue siendo aterrador! Supongo que siempre lo ser. Nunca se sabe lo que se va a decir y ests ah solo esperando. De repente poco despus, l dice algo, pero parece que ha sido una eternidad. Mir a Antonio y no me gust lo que vi, el brillo haba disminuido aunque permaneci amable, pero algo haba daado el brillo anterior... Y surge la pregunta: Qu hice mal?

Empez a hablar. Me pregunt sobre el autobs y saque de mi carpeta un dibujo que muestra cmo se vera el autobs. Le ped a mi interna que hiciera un diseo donde ya aparece el logotipo de su compaa, destacndolo justo a un lado de la puerta lateral. Por supuesto que podra haber mostrado el diseo antes, pero es ms divertido sacar el diseo y hacer que el donador se sorprenda viendo su logotipo all mismo. l sonri y yo tambin, en complicidad sonro con l.


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Pero yo, poda ver que en sus ojos faltaba algo. Sern los chinos?, pero por qu no pude distraerlo con mi presentacin? S que estos momentos son como estar en el patio de recreo para los ejecutivos. Prefieren tenerlo en la maana o en la ltima hora de la tarde, precisamente porque son instantes donde pueden distraerse de los nmeros, de los despidos, las ganancias y las prdidas. Porque no poda distraer a Antonio esta vez?

Incluso me dio la respuesta: "Mi xito empresarial est en peligro, mi amigo. Por supuesto que te ayudar, pero no puedo donar veinte mil dlares. Fue eso. Cmo pude ser tan estpido? Si empez la reunin hablando de los chinos, cmo pude hablar del xito del negocio en el momento de solicitar la donacin? Estaba tan concentrado en el xito de su compaa en el ltimo ao, el crecimiento de la empresa, su viaje de vacaciones a Nueva Zelanda, se me olvid la regla bsica: Nada es ms actual que el momento presente. Por ms xito que l podra tener, en ese momento no lo estaba sintiendo. Estaba preocupado por los chinos! Y aunque s que l va a solucionar el asunto con los chinos, debo respetar ese melodrama, pedir de otra manera, utilizar otro eslogan. Algo as como: "Con este autobs podemos ir a China y destruir a esos tontos!". Pensndolo bien, es frase tampoco iba a funcionar...

Yo quera volver en el tiempo, ser capaz de evitar esa frase, empezar de nuevo, pero ya era demasiado tarde. Ahora solo me quedaba recoger los platos rotos y garantizar al menos su apoyo anual. En realidad, yo tena en mi carpeta una segunda categora de patrocinios. Este ao habamos decidido tener dos aportaciones de 25,000 dlares, (donde queramos que estuviera Antonio); cuatro acciones de 15,000; y seis de 5,000. El ao anterior tuvimos un solo apoyo de 20,000 dlares; dos de 15,000; y cuatro donaciones de 2,500. Nos atrevamos a subir no slo en cantidad, sino


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tambin en apuntar e incrementar el nmero de donantes individuales. Antonio saba que su empresa no estaba en la categora de mayor valor y siempre me sent un poco frustrado al respecto. Yo saba que algn da debera ofrecer esta oportunidad a Antonio, pero los chinos (y mi impaciencia) acabaron con esa oportunidad.

Antes de mostrar la propuesta de una pgina con valor de 25,000 dlares le pregunt: "Antonio, piense en esto: queremos poner su logotipo destacando al lado de la puerta del autobs!. l se vea triste. Coloque entonces la hoja sobre la mesa y le junto con l los beneficios con un donativo menor: logotipo de la empresa en la parte trasera del autobs, el logotipo en todos los materiales impresos, diez entradas gratuitas para las dos subastas de arte, una conferencia con el departamento de recursos humanos del donante, etc.

La diferencia con la cuota de 25,000 dlares era bsicamente el logo ms prominente en el autobs, en los materiales impresos y en el nmero de entradas a eventos. Una donacin de 15,000, la que obviamente no present a Antonio, consista slo en logotipo en los materiales e insumos impresos para algunos eventos.

l empez a hablar de otras cosas. Me dijo de unos jvenes que se encontr en un semforo vendiendo dulces y les dijo que visitarn nuestra institucin. Inmediatamente tome un puado de folletos de la carpeta y le dije: la prxima vez, entrgales un folleto de stos. Con este gesto estaba de acuerdo con su actitud.

Empez a hablar de la poca en que era joven; me cont de cuando se fue de su casa con un amigo porque queran irse a vivir a una playa desierta, ser surfeadores y abrir una tienda de licores. La aventura dur cuatro das, cuando se le acab el dinero y el cuidador de la casa de playa de los


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padres de su amigo les llam a la casa. Extraaba esas plticas que tena con su amigo!

Despus me explic, creo que fue por tercera vez, el por qu cre la empresa de ropa para jvenes. l todava lleva esa rebelin juvenil y no importa si son ricos o pobres, los jvenes quieren cambiar el mundo, rebelarse contra l. Estaba de acuerdo con cada frase. Lo dej hablar unos minutos, escuchando atentamente. Antonio saba disfrutar de su ocio, sus pocos minutos en el da en que alguien puede pensar en otra cosa, que no sean los nmeros que arroja la compaa.

Mir sutilmente el reloj en mi telfono celular y vi que ya haban transcurrido treinta minutos desde que me sent en su oficina. Era el momento de cerrar el donativo. Le dije que le llamara en cuatro das para que me confirmara la donacin de 20,000 dlares. l dijo que no me molestara, que ya poda dar por hecho el donativo. Me alegr (fing estar sper contento, pero hubiera preferido los 25,000 dlares). Me desped asegurndole que l solucionara el problema con los chinos. Todava me atrev a decirle que una vez que se las hubiera arreglado con los chinos, me llamara para disear un logo grande y bonito para el autobs. l se ro y me dijo: Cerramos los 20,000 dlares, regresa en seis meses y vemos si aumentamos eso. Ahora s me senta contento! Con lo apresurado que iba, casi me olvid de decir adis a Marcia. Y cuando me di cuenta, di un paso atrs y zaz!, que la beso. Y le doy un segundo beso, dicindole que era para Brbara. Antonio, desde la puerta de su despacho, se ech a rer ms relajado. Qu bueno!

Ahora estaba de camino a mi oficina. Por lo menos consegu 5,000 dlares ms que el ao pasado y la promesa de aumentar tal vez en seis meses. Esto no ayudar en la campaa. Voy a tener que conseguir las dos cuotas de 25,000 dentro de este perodo que se determin por cuatro meses.


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Uno de esos montos, casi seguro vendr del Banco Pastor, al igual que el ao pasado. El segundo era el de Antonio, pero esta vez no se di. De todos modos, siempre es bueno salir de una reunin con un gol anotado. El da empieza bien! Vamos a ver cmo nos va en la oficina!


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Nueve y media


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Como la empresa de Antonio est a pocas cuadras de

nuestra ONG, llegu ms temprano a mi oficina. Nuestro departamento es la parte administrativa. El espacio ms grande es evidentemente, para los talleres con los jvenes. Se puede entrar por un pasillo o directamente hacia el saln de actividades. Normalmente yo entro por el saln, pues me gusta ver a los chicos haciendo actividades. Cuando traigo algunos donantes prefieren tambin ir directamente por el saln. El pasillo se usa para salir por la noche o cuando es mejor no molestar en ciertas actividades de los jvenes.

La oficina de procuracin est al lado de la direccin. Cuando yo entr me haban asignado un espacio sin mucha estructura o ventilacin. No es que necesitemos lujos, pero siempre es bueno mostrar coherencia con la realidad de la organizacin, por lo que le dije a la fundadora que una oficina como sta no invitara a traer a donantes con un alto potencial. Eso fue suficiente para que ella cambiara de oficina, pues utiliza poco espacio, lo cual es cierto; y cuando se usa, es para hacer reuniones y para eso tenemos una sala muy acogedora. Nuestra fundadora es realmente alguien especial pues nos dej la oficina que tiene vista al saln mismo. As que puedo mostrar a los donantes las actividades que los jvenes realizan mientras me encuentro negociando con ellos alguna contribucin. Mont una pequea mesa de


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conferencias ah, justo al lado de la ventana que da hacia el saln. Yo me siento de espalda a los jvenes, de manera que el donante me vea y mire tambin hacia el saln. Siempre funciona. Me gusta ver el brillo en los ojos de los donantes mientras miran a los chicos en sus actividades!

Encuentro a mi asistente concentrada en su computadora terminando algunos informes que bamos a discutir despus. Aprovecho y conecto mi laptop para anotar los acontecimientos de la maana en nuestra base de datos. Primero verifico los datos: s, Marcia sigue siendo la asistente de Antonio y obviamente, Brbara sigue siendo su hija. Se me olvid preguntar si el contador de Antonio sigue siendo Jair, pero eso se lo pregunto en el correo electrnico que enviar ms tarde. En el rengln de donativo de este ao escrib: "20,000 dlares, categora plata", los beneficios aparecen automticamente: eventos, posicin del logotipo, invitaciones. Las fechas de envo son un simple aviso para no equivocarnos con los plazos. El rengln de "mensualidades" es algo ms que debo consultar en el correo electrnico.

El mensaje que enviar a Antonio ya lo tengo en un machote, pero como siempre lo hago, agrego los datos personales:

"Antonio siempre es un placer hablar con usted. Espero que

los chinos salgan pronto de nuestras vidas! Quiero dar las gracias, a mi nombre y a nombre de toda la

comunidad de "Jvenes Globales" por su donacin de 20,000 dlares para nuestra campaa anual de procuracin de fondos.

Su empresa tendr a cambio varias clases de beneficios. Dganos por favor si desea cambiar alguno de estos elementos.

Ya tenemos su logotipo para su uso en nuestros nuevos materiales de impresin y para entregarlos a tiempo en las invitaciones a nuestros eventos.


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He enviado a Jair del departamento contable, el convenio, segn el acuerdo al que llegamos hoy, y definir con l los plazos de pago. Si quiere seguir el mismo modelo del ao pasado, podr llevarle luego los recibos de donativos en diez cuotas. Solo necesito su autorizacin al respecto.

Una vez ms, MUCHAS GRACIAS! P. D.: Espero verle en nuestro evento de hoy. Usted

SIEMPRE! es Nuestro invitado especial". Al enviar el email me di cuenta de que haba otros treinta

mensajes de correo electrnico en la bandeja de entrada. Mirando por encima, nada pareca urgente. Cerr mi laptop y le dije a mi asistente que comenzaramos nuestra reunin.

Pregunt si poda empezar con algo fuera del orden del da, que era el convenio con gobierno. Yo estaba preocupado porque se acercaba el momento de la renovacin, aunque era semiautomtico; el secretario de asistencia social estaba a punto de dejar el puesto y esto podra causar algn retraso o cambio de planes. Mi ayudante no trataba nada del convenio. Era un tema que iba directamente a la gestin financiera de cada mes, quienes a la par preparaban la rendicin de cuentas conforme al formato que haban solicitado. Los funcionarios de gobierno, a su vez, reciban todos los informes financieros y en cinco das hbiles efectuaban el pago.

Los primeros meses fueron confusos para nosotros, pero despus que aprendimos, trabajbamos como un reloj. De vez en cuando una trabajadora social vena a visitarnos, tomaba un caf, preguntaba por los chicos y se iba aparentemente satisfecha. La tarea del departamento de procuracin de fondos y desarrollo institucional era otro: enviar boletines peridicos a los trabajadores sociales y al propio secretario de asistencia social, a quien ya habamos visitado la fundadora y yo en dos ocasiones. La primera vez


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cuando asumi el cargo; y la segunda, cuando pedimos su apoyo para el autobs. Yo ya haba dicho que sera muy difcil para l hacer eso, pero nuestra fundadora, ms sabia y con ms experiencia, dijo que esto era slo una excusa para visitarlo. Y salimos de esa reunin con la seguridad de que nuestros procesos seguiran andando sin problema. Eso es todo lo que quera nuestra fundadora de l. Y como cualquier buen poltico, siempre que cumpla algo, se arreglaba el bigote frente a esa elegante dama que estaba conmigo. Era su deber hacerlo, pero la poltica brasilea tiene estas cosas. Todava vivimos con una poltica de este tipo. El poltico siente que nos est haciendo un favor al prometer algo que es su obligacin; y nosotros nos sentimos satisfechos al ser atendidos cuando ni siquiera necesitamos hacer eso. Cosa de las viejas generaciones, pero que tengo la esperanza que cambie en un futuro prximo.

Yo ya saba que el secretario ser sustituido por su subsecretario. Iba a lanzarse como diputado y necesitaba salir de la oficina de acuerdo a la ley electoral. El hecho de que alguien adjunto a su secretara tomar el puesto, po

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