Un estudio con Servqual de dos oficinas bancarias en Dos Hermanas

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

UN ESTUDIO CON SERVQUAL DE DOS OFICINAS BANCARIAS EN DOS HERMANAS

Trabajo Fin de Grado presentado por Bárbara Moreno Junquera, siendo el tutor del mismo Pedro Garrido Vega.

Vº. Bº. del Tutor/a/es/as: Alumno/a:

D. Pedro Garrido Vega D. Bárbara Moreno Junquera

Sevilla. Mayo de 2015

Grado en Finanzas y Contabilidad/Turismo

Facultad de Turismo y Finanzas – Universidad de Sevilla

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GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

TRABAJO FIN DE GRADO

CURSO ACADÉMICO [2014-2015]

TÍTULO:

UN ESTUDIO CON SERVQUAL DE DOS OFICINAS BANCARIAS EN DOS HERMANAS

AUTOR:

BÁRBARA MORENO JUNQUERA

TUTOR:

DR. D. PEDRO GARRIDO VEGA

DEPARTAMENTO:

ECONOMÍA FINANCIERA Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES

ÁREA DE CONOCIMIENTO:

ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

RESUMEN:

Las entidades financieras han sufrido en los últimos años una importante crisis que ha afectado a su competitividad y a su imagen. Un sistema de dirección orientado hacia la calidad, puede ayudarles a mejorar sus servicios, disminuir los costes y renovar su imagen, aumentando así la satisfacción de los clientes y su lealtad. El objetivo de esta investigación es medir la calidad del servicio que prestan las entidades financieras, además de analizar cómo influye ésta en la satisfacción de los clientes. También tratamos de identificar como afecta la satisfacción del servicio recibido a la lealtad de los clientes. Para cumplir estos objetivos se ha realizado una encuesta basada en el modelo SERVQUAL, adaptada a los requerimientos de las entidades financieras, a los clientes de dos oficinas, una del Banco Santander y otra del Banco Popular, en la localidad de Dos Hermanas. Los datos obtenidos se analizaron a través de estadísticos descriptivos y correlaciones bivariadas, distinguiendo las cinco dimensiones de la calidad: tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía.

PALABRAS CLAVE:

Calidad de Servicio; Entidades Bancarias; SERVQUAL; Encuestas

Grado en Finanzas y Contabilidad/Turismo

Facultad de Turismo y Finanzas – Universidad de Sevilla

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TFG-FICO. Un estudio con SERVQUAL de dos oficinas bancarias en Dos Hermanas

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ÍNDICE

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN...................................................................................................................................................................................... 3

1.1. INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO.................................................................. 3

1.2. OBJETIVOS ........................................................................................................................................................................................................... 4

1.3. METODOLOGÍA ............................................................................................................................................................................................. 4

1.4. ESTRUCTURA .................................................................................................................................................................................................. 5

CAPÍTULO 2. EL SISTEMA FINANCIERO Y EL SECTOR BANCARIO ................................................. 7

2.1. SISTEMA FINANCIERO ................................................................................................................................................................... 7

2.1.1. Papel que desempeña el sistema financiero en la economía .................. 7

2.1.2. El sistema financiero español ......................................................................................................................... 8

2.2. SISTEMA BANCARIO ........................................................................................................................................................................... 8

2.2.1. El sistema bancario en Andalucía ........................................................................................................... 9

2.2.2. El sistema bancario en Sevilla ................................................................................................................. 10

2.2.3. Banco Popular y Banco Santander .................................................................................................. 10

2.2.4. Crisis bancaria ..................................................................................................................................................................... 11

CAPÍTULO 3. LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN EMPRESAS DE SERVICIOS: EL PAPEL DE LA CALIDAD ........................................................................................................................................................................................... 13

3.1. INTRODUCCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES .......................................... 13

3.2. AMBITO DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES ........................................................................ 13

3.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES ........................................................................................................................................................................................................ 15

3.4. CALIDAD DE SERVICIO ............................................................................................................................................................. 16

3.5. SERVQUAL........................................................................................................................................................................................................ 17

3.5.1. Dimensiones de la calidad del servicio ...................................................................................... 18

3.5.2. Modelo de las deficiencias.............................................................................................................................. 18

CAPÍTULO 4. RESULTADO DEL ESTUDIO ....................................................................................................................................... 21

4.1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................................................................... 21

4.2. CARACTERÍSTICAS DE LOS CLIENTES DE LA MUESTRA .................................... 21

4.3. ANÁLISIS DE LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS DIMENSIONES ... 24

4.4. ANÁLISIS DE LAS PUNTUACIONES DE LAS DIFERENTES DIMENSIONES........................................................................................................................................................................................................... 25

4.4.1. Nivel de las expectativas sobre el servicio .......................................................................... 25

4.4.2. Nivel de percepciones sobre el servicio ................................................................................... 26

4.4.3. Comparación de percepciones y expectativas sobre el servicio .... 26

4.4.4. Análisis de la puntuación global de la calidad del servicio ....................... 27

4.4.5. Puntuación global de las diferentes dimensiones ................................................... 29

4.5. MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN Y LEALTAD DEL USUARIO ....................... 29

4.6. ANÁLISIS DE CORRELACIONES LINEALES ENTRE CALIDAD DEL SERVICIO, SATISFACCIÓN Y LEALTAD.................................................................................................................... 30


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CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES .............................................................................................................................................................................. 33

5.1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................................................................... 33

5.2. IMPORTANCIA DE CADA DIMENSIÓN ........................................................................................................... 33

5.3. COMPARATIVA DE LAS EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES .......................... 33

5.4. SATISFACCIÓN Y LEALTAD DE LOS USUARIOS ..................................................................... 34

5.5. POSIBLES MEJORAS .................................................................................................................................................................... 34


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CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN

1.1. INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO

La Dirección de Operaciones es el conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios, gestionando los procesos de transformación de insumos en productos terminados (Heizer y Render, 2009).

Una buena Dirección de Operaciones es un requisito muy importante para conseguir una producción eficaz, eficiente, fiable y de mayor calidad. La forma de gestionar el área de Operaciones influye en la ventaja competitiva de la empresa, ya que si la gestión es correcta contribuye a incrementar la productividad.

Como veremos en el capítulo 3, la Dirección de Operaciones es un área que ha evolucionado con el paso de los años. Desde que surgió en el Siglo XVIII, con la especialización en el trabajo y la estandarización de piezas, ha ido pasando por diferentes etapas. En la época de la producción artesanal, la calidad era inherente al trabajo, pero con la llegada de la organización industrial y, más concretamente, con la producción en masa, se requería un control de la calidad resultante. Inicialmente la calidad se aseguraba a base de inspeccionar los productos que se obtenían a través de la producción, pero esto era muy costoso, ya que consistía en rechazar todos los productos defectuosos. Esta idea de la calidad sufrió una evolución importante con el nuevo concepto de Gestión de la Calidad Total que apareció en 1961 gracias a Feigenbaum. Es en este momento cuando las empresas empezaron en mayor medida a interesarse por este concepto, ya que la calidad dejó de representar un coste y se convirtió en una característica que permite la reducción de costes y el aumento de beneficios (Cuatrecasas Arbós, 2012).

Actualmente, la Calidad Total se ha convertido en la estrategia clave, el camino hacia la competitividad, a través de la cual se busca la mejora de los costes y plazos, mejorando también el servicio y el producto ofrecido al cliente y, además, la capacidad de respuesta frente a su demanda. Todas estas mejoras van evolucionando con el paso de los años, ya que cada vez más, los clientes son más exigentes con la calidad de los servicios recibidos (Cuatrecasas Arbós, 2012).

Para las entidades financieras, la calidad representa un pilar muy importante para la competitividad, ya que forma parte de la mayoría de las estrategias para obtener una rentabilidad superior a la media de su sector (Porter, 1982). Una de las alternativas más exitosas para ser competitivo actualmente es adoptar un sistema de dirección orientado hacia la calidad, ya que así se consigue generar mejores productos y servicios y a la vez se disminuyen costes. Esto también se ve reflejado en una mejor imagen del producto y servicio que ofrece la empresa, aumentando así la satisfacción de los clientes, lo que a su vez puede provocar un aumento de la lealtad (Lloréns y Fuentes, 2000).

Cada entidad financiera se plantea una estrategia de diferenciación que le permita mejorar su posición en el mercado mediante la creación de una imagen propia, la calidad, la distribución o ventajas diferenciales de los servicios financieros que ofrece. Esta estrategia es planteada por el alto nivel de exigencia de los clientes en la actualidad.

Moreno Junquera, Bárbara

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Uno de los modelos de gestión de la calidad del servicio más utilizados es SERVQUAL, que fue propuesto por Parasuraman et al. (1985) para medir la calidad del servicio comparando las expectativas y las percepciones de los clientes. Esta herramienta fue redefinida y actualizada en 1994. En ella, se usan términos que describen las características que se pueden encontrar en un servicio, como son la fiabilidad, seguridad, empatía, capacidad de respuesta y tangibilidad.

Las investigaciones de la calidad del servicio para el sector bancario fueron iniciadas por Parasuraman et al. (1985, 1988). Zeithaml y Parasuraman (2004)

establecen que los clientes evalúan la calidad del servicio comparando el servicio que esperan recibir con el que realmente obtienen.

El propósito de nuestra investigación es averiguar cómo son las expectativas y percepciones de la calidad del servicio financiero que reciben los clientes y cuáles son las prioridades de los usuarios. Esta investigación es interesante para apoyar a los directivos de las entidades bancarias en la toma de decisiones encaminada a satisfacer las necesidades de los clientes. Además, la entidad puede averiguar cuál es su situación concreta dentro del sector en cuanto a calidad prestada y así poder conseguir ventajas competitivas sostenidas. 1.2. OBJETIVOS

El objetivo principal que se persigue con esta investigación empírica es identificar con la ayuda de SERVQUAL la calidad percibida por los clientes de los servicios bancarios. Específicamente, el estudio se centrará en la localidad sevillana de Dos Hermanas y, concretamente, en las entidades Banco Santander y Banco Popular.

En este contexto, los objetivos específicos, que se abordarán a lo largo del trabajo son los siguientes:

Conocer la importancia que los clientes conceden a cada una de las

dimensiones del servicio.

Hacer una comparación de la calidad que el cliente espera recibir a la hora de

realizar un servicio bancario y la que realmente recibe.

Conocer el nivel de satisfacción y lealtad de la entidad financiera con la que tiene contratados sus servicios bancarios.

A partir de los resultados, definir posibles acciones de mejora en los procesos de atención a los clientes.

1.3. METODOLOGÍA Para realizar el trabajo de investigación, se ha partido de una serie de libros, revistas e incluso de artículos periodísticos para desarrollar los conceptos de dirección de operaciones, sector financiero, calidad de los servicios bancarios y el modelo de medición de la calidad de servicio en el sector financiero. Para medir la calidad de los servicios nos basamos en el modelo SERVQUAL.

La población objeto de estudio fueron los clientes de las entidades bancarias de Banco Santander y Banco Popular de la localidad de Dos Hermanas. La elección de la localidad se ha realizado por cuestión de conveniencia e interés personal, ya que Dos Hermanas es mi lugar de residencia. Además, las entidades fueron elegidas por ser relevantes en la localidad y así poder realizar una comparación de la satisfacción de


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los clientes de ambas entidades. Hemos considerado oportuno basar nuestro estudio en estas dos entidades; ya que, nuestro objetivo es observar las posibles diferencias que puedan presentar, siendo el Banco Santander un banco de gran tamaño y el Banco Popular un banco mediano.

Se han realizado 50 encuestas divididas en igual número para las dos entidades. El horario de aplicación de la encuesta ha sido mayoritariamente lunes a viernes por la mañana, en Diciembre del 2014.

Una vez realizadas las encuestas, se procedió a la tabulación de los datos obtenidos mediante la aplicación Microsoft Office Excel. Posteriormente, se llevó a cabo el análisis estadístico descriptivo de los resultados obtenidos entre las expectativas y percepciones. Para finalizar se realizó una media global con los datos obtenidos de las expectativas y percepciones multiplicándolo por la ponderación obtenida de la importancia relativa de cada dimensión. Finalmente se concluye el trabajo con una conclusión de los datos obtenidos y sugiriendo estrategias de mejoras. 1.4. ESTRUCTURA

Para desarrollar los objetivos planteados, hemos estructurado el trabajo en cuatro capítulos, además de este, que explicamos a continuación. Los dos siguientes capítulos tienen naturaleza teórica y se realizan acudiendo a fuentes bibliográficas (libros, artículos de revistas científicas, textos periodísticos, etc.).

En primer lugar (en el capítulo dos), nos centramos en el papel que desempeña el sistema financiero en la economía centrándonos, sobre todo, en el sistema financiero español.

En el capítulo tres se realiza una revisión de la literatura sobre la evolución de la Dirección de Operaciones hasta la aparición de nuevos enfoques basados en la calidad. Seguidamente se explican los conceptos básicos de Dirección de Operaciones, y la importancia de la calidad en el sector servicios para que las organizaciones sean competitivas. Además se identifican las cinco dimensiones que componen la calidad del servicio.

Tras esos dos capítulos de corte teórico, se presenta la parte práctica, consistente en un trabajo de campo realizado a través de una encuesta. En este capítulo cuatro, se analizan los resultados obtenidos de la encuesta y se describen los diferentes resultados con la ayuda de tablas y figuras

Por último, en el capítulo cinco se realiza la presentación de las conclusiones del estudio y se plantean las posibles acciones de mejoras futuras.


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CAPÍTULO 2

EL SISTEMA FINANCIERO Y EL SECTOR BANCARIO

Dado que este trabajo se centra en analizar la calidad de servicio bancario, vamos a dedicar este capítulo a explicar brevemente qué es el sistema financiero y qué papel desempeña en la economía en general. Después, haremos un recorrido analizando el sistema financiero en diferentes contextos o ámbitos geográficos, desde el español, hasta el de la provincia de Sevilla, pasando por Andalucía. Por último, haremos referencia a la crisis bancaria reciente y a cómo está afectando al negocio en general en este sector. 2.1. SISTEMA FINANCIERO El sistema financiero de un país está formado por el conjunto de instituciones, medios y mercados, cuyo fin primordial es canalizar el ahorro que generan las unidades de gasto con superávit, hacia los prestamistas o unidades de gasto con déficit.

Esta misión resulta fundamental por dos razones (Calvo et al., 2014):

la primera es la no coincidencia, en general, de ahorradores e inversores, esto es, las unidades que tienen déficit son distintas de las que tienen superávit;

la segunda es que los deseos de los ahorradores tampoco coinciden, en general, con los de los inversores respecto al grado de liquidez, seguridad y rentabilidad de los activos emitidos por estos últimos, por lo que los intermediarios han de llevar a cabo una labor de transformación de activos, para hacerlo más aptos a los deseos de los ahorradores.

2.1.1. Papel que desempeña el sistema financiero en la Economía

El sistema financiero y la función de los bancos son aspectos fundamentales para la evolución general de la economía. Los bancos actúan de intermediarios entre ahorradores e inversores, y estos actúan a través de los mercados financieros, lugar donde se intercambian los instrumentos financieros, que son títulos emitidos por los demandantes de los fondos. Para desarrollar un correcto sistema financiero se han de ejercer las siguientes funciones (Guinot, Del Valle e Izarra, 2013): - Canalizar los fondos de los ahorradores.

- Realizar los pagos.

- Crear nuevos activos.

- Desarrollar mercados secundarios.

- Actuar como brokers.

- Facilitar la diversificación del riesgo. Aunque existen otros agentes en el sistema financiero, las entidades bancarias suelen ejercer todas o la mayoría de estas funciones.


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2.1.2. El sistema financiero español

El sistema financiero español está formado por el Banco de España y los bancos comerciales. El Banco de España es el banco central nacional y el supervisor del sistema bancario español. Su actividad está regulada por la Ley de Autonomía del Banco de España. El Banco de España tiene su sede central en Madrid; además dispone de 15 sucursales (http://www.bde.es/).

Podemos encontrarnos con la siguiente estructura para el sistema financiero español (Figura 2.1.), donde puede verse como los bancos actúan de intermediarios entre ahorradores e inversores. Esta actuación se canaliza a través de los mercados financieros, lugar donde se intercambian los instrumentos financieros, que son títulos

emitidos por los demandantes de los fondos para mantener la riqueza.

Figura 2.1. Estructura del sistema financiero español

Fuente: Guinot, Del Valle e Izarra (2013, p. 11)

2.2. SISTEMA BANCARIO

En cuanto a España, el mapa de bancos según sus activos ha sufrido varios cambios muy importantes en los últimos tiempos. La principal razón es la reestructuración vivida por el sistema financiero a través de fusiones y absorciones.

A continuación, en la Tabla 2.1 se muestran los 10 bancos más grandes de España, según sus activos financieros en los años 2011 y 2012. Los activos financieros se muestran en millones de euros (http://www.bankimia.com/).

http://www.bankimia.com/


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Bancos Activos

1. Banco Santander 1.251.525

2. BBVA 626.226

3. CaixaBank 362.500

4. Bankia 305.820

5. Banco Sabadell 167.000

6. Banco Popular 161.000

7. Ibercaja 114.000

8. Unicaja 80.000

9. CatalunyaCaixa 77.000

10. Novagalicia Banco 75.773

Tabla 2.1. Activos financieros de los principales bancos españoles (2011-2012)

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de Bankimia (www.bankimia.com).

Desde el comienzo de la crisis financiera en la eurozona en el año 2008, el número de oficinas bancarias en España ha disminuido en 7.925, y el número de oficinas bancarias operativas en España al cierre de 2012 se situó en 38.227 sucursales. Asimismo, esta reducción supone la eliminación de 42.205 empleos en el mismo periodo, lo que implica que, España ha asumido cerca del 33% del ajuste laboral efectuado en la zona euro desde 2008 (http://www.rtve.es/noticias/). 2.2.1. El sistema bancario en Andalucía

En los últimos treinta años hemos asistido a la mayor expansión y transformación del sistema bancario Andaluz de toda su historia. A partir del año 1982 inicia una expansión de activos, pasivos, oficinas y empleados que culmina en los años 2007-2008. Es conveniente distinguir entre sistema bancario en Andalucía, conjunto de entidades que operan en la región, y el sistema bancario andaluz, compuesto sólo por aquellas que tienen su sede en Andalucía (Faces, 2012).

El sector financiero andaluz ha perdido en los últimos cinco años, entre 2008 y 2013, un total de 2.055 oficinas en toda Andalucía, según los datos facilitados por Comfia CCOO a Europa Press, que supone un descenso del 29 por ciento (Europa Press, 2013).

A pesar de dicha bajada, Andalucía es la segunda comunidad con mayor número de sucursales de cajas y bancos, tras Cataluña, con 6.128 oficinas, y por delante de Madrid (4.778) y Comunidad de Valencia (3.986).

http://www.bankimia.com/

http://www.europapress.es/andalucia/sevilla-00357/noticia-sector-financiero-andaluz-pierde-cinco-anos-8733-empleos-2055-oficinas-bancarias-ccoo-20131123103905.html


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La Tabla 2.2 muestra el número total de oficinas o sucursales por provincias:

Provincias Oficinas o Sucursales

Sevilla 1.039

Málaga 977

Granada 645

Cádiz 573

Almería 492

Córdoba 551

Jaén 497

Huelva 332

Tabla 2.2. Total de oficinas o sucursales por provincias en 2013

Fuente: Elaboración a partir de los datos de Europa Press (www.europapress.es/)

2.2.2. El sistema bancario en Sevilla En la provincia de Sevilla nos encontramos con 1.039 sucursales, de las cuales sólo 36 se encuentran en Dos Hermanas. Nuestro estudio se centra en la satisfacción del cliente en dos entidades; éstas son Banco Santander que cuenta en Dos Hermanas con 6 sucursales y Banco popular con 2 sucursales (http://www.iahorro.com). 2.2.3. Banco Popular y Banco Santander

El objetivo del Banco Popular es proporcionar a cuantos utilicen sus servicios las mayores facilidades en toda clase de asuntos económicos y bancarios, realizando todas las operaciones que, como peculiares de las compañías de crédito, se determinan en el Código de Comercio vigente.

El Banco Popular Español se constituyó el 14 de Julio de 1926, y es el sexto grupo bancario más grande de España, según sus activos financieros. Éste cotiza en la Bolsa de Madrid y forma parte del IBEX 35. Casi el 90% de sus ingresos provienen del negocio de banca minorista.

Aprovechando la evolución tecnológica y tratando de mejorar la acción comercial y la calidad de atención al cliente, el Banco crea en 1997 una plataforma de Banca Telefónica y pone en marcha la Banca por Internet, con el objeto de proveer de estos servicios a los clientes de los Bancos del Grupo. Así mismo, se implanta un sistema informatizado de Crédito al Consumo, ágil y sencillo, para satisfacer necesidades de financiación de quienes, sin ser todavía clientes del Banco reúnen determinadas características contempladas por la aplicación informática que sustenta el sistema (http://www.grupobancopopular.com/).

El Banco Santander conocido comercialmente como Santander, es una compañía bancaria española creada por la unión de comerciantes de Cantabria, cuyas primeras actividades financieras datan del 20 de agosto de 1857

La banca minorista, que aporta casi el 70% del beneficio (2014), es su principal área de negocio. Al igual que el Banco Popular cotiza en la Bolsa de Madrid y forma parte del IBEX 35. En 2013, era la primera empresa española por capitalización y la 64 del mundo.

http://www.europapress.es/

http://www.iahorro.com/

http://www.grupobancopopular.com/

http://es.wikipedia.org/wiki/Banco

http://es.wikipedia.org/wiki/Espa%C3%B1a

http://es.wikipedia.org/wiki/Cantabria

http://es.wikipedia.org/wiki/1857



http://es.wikipedia.org/wiki/Espa%C3%B1a


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2.2.4. Crisis bancaria

Jesús Paúl define, en el diccionario económico del diario Expansión (http://www.expansion.com/diccionario-economico/), la crisis bancaria como “una situación en la que las quiebras o los retiros masivos de depósitos de los bancos inducen a suspender la convertibilidad interna de sus pasivos u obligan a las autoridades a intervenir, otorgando asistencia en gran escala y de esa forma impedir las quiebras y/o los retiros de depósitos”.

También aclara el autor que, “cuando una crisis bancaria se extiende al conjunto del sistema bancario y financiero se denomina crisis bancaria sistémica, en cuyo caso, al menoscabar la financiación del conjunto de la economía nacional, esto tendrá un efecto negativo sobre la economía real”.

Centrándonos en el caso de España, esta crisis bancaria ha significado la intervención y rescate de algunas entidades, destacando por su notoriedad el caso de Bankia (formada por varias cajas de ahorros) en mayo de 2012.

Las crisis bancarias pueden ser muy costosas, tanto en términos del coste fiscal y cuasifiscal que puede suponer la reestructuración del sector financiero como en un sentido más amplio, en términos del efecto que tiene sobre la actividad económica el hecho de que los mercados financieros no puedan funcionar correctamente.

El Fondo Monetario Internacional ha calculado que el 80% de las crisis bancarias acaecidas desde 1975 han venido acompañadas de pérdidas significativas de producción, habiéndose requerido alrededor de tres años para que el crecimiento de la producción retornase a su nivel tendencial y la pérdida acumulada del crecimiento del producto fue de más de 10 puntos porcentuales de PIB.

Debido a esta crisis, los bancos deben mejorar las características de los servicios que prestan, ya que con ello conseguirán que sus clientes se sientan seguros y perciban una buena calidad del servicio ofrecido.


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CAPÍTULO 3

LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN EMPRESAS DE SERVICIOS: EL PAPEL DE LA CALIDAD

Como consecuencia de la crisis bancaria, los bancos deberían tener como meta mejorar la calidad de sus servicios. Uno de los elementos claves de la Dirección de Operaciones es, precisamente, la calidad, y en este capítulo se hablará de cómo los bancos pueden conseguir esa mejora de la calidad a través de la Dirección de Operaciones. 3.1. INTRODUCCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

La Dirección de Operaciones tiene comienzo en el siglo XVIII. Hasta la actualidad, pueden destacarse un total de cinco etapas a lo largo de toda su evolución (Heizer y Render, 2009).

La primera etapa está comprendida entre los años 1776-1880, donde destaca la especialización en el trabajo y la estandarización de piezas.

La segunda etapa se denomina la era de la dirección científica 1880-1910 y en ella se desarrollan las gráficas de Gantt, el estudio de tiempos y movimientos, el análisis de procesos y la teoría de colas.

La tercera etapa, 1910-1980, se centra en la producción en masa. Estas tres primeras etapas estaban centradas en el coste.

La cuarta etapa, 1980-1995, está centrada en la calidad, surgiendo un nuevo concepto de gestión: el “Just in time”; por tanto, desde los años 80 la calidad, que es el objeto de este trabajo, se ha convertido en uno de los elementos claves en la Dirección de Operaciones.

La última etapa está centrada en la personalización masiva 1995-hoy, impulsada por la globalización, internet, estándares de calidad internacional, dirección de la cadena de suministro, manufactura ágil y comercio electrónico.

La calidad constituye una de las etapas más recientes en la evolución de la Dirección de Operaciones y que hoy sigue siendo uno de los aspectos fundamentales para conseguir la competitividad a través de la Dirección de Operaciones. 3.2. ÁMBITO DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

La empresa puede entenderse como un conjunto de subsistemas que llevan a cabo diferentes funciones claves para su funcionamiento. Uno de los subsistemas fundamentales es el de producción u operaciones, su misión es la obtención de los bienes y servicios que deberán satisfacer las necesidades detectadas por el subsistema comercial. A continuación se muestra el subsistema de producción (Figura 3.2.), según Martín Peña y Díaz Garrido, 2013.


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Figura 3.2. Subsistema de producción en la empresa

Fuente: Martín Peña y Díaz Garrido (2013)

El área de Operaciones en una empresa es la encargada de planificar, dirigir, organizar y mejorar el llamado “Subsistema de Operaciones”, es decir, tiene la función de dirigir y controlar los procesos productivos del producto o servicio que la empresa ofrece a sus clientes. Esto se concreta en la toma de decisiones, que como todas las decisiones que se toman en cualquier organización pueden ser de tres tipos (Núñez Carballosa et al., 2014)

- Decisiones estratégicas: aquellas que relacionan la empresa con su entorno, definen objetivos y líneas de acción a seguir en la empresa, normalmente son a largo plazo y no son repetitivas, estas decisiones son supremamente importantes porque determinan el desarrollo de la compañía.

- Decisiones tácticas: aquellas que son intermedias, ayudan a conseguir los

objetivos estratégicos de la empresa; es decir, que ayudan a desarrollar las decisiones estratégicas; estas son repetitivas, de medio plazo y pueden llegar a ser reversibles.

- Decisiones operativas: aquellas actividades corrientes de la empresa; es

decir, las actividades rutinarias.

Las decisiones estratégicas en el ámbito de la Dirección de Operaciones se concretan en la Estrategia de Operaciones.

Gaither (1992) plantea que la Estrategia de Operaciones consiste en un plan de acción a largo plazo para la producción de los bienes y servicios de la corporación. Este plan de acción debe ir encaminado a la consecución de unos objetivos estratégicos.

En el área de operaciones tradicionalmente se han considerado cuatro objetivos claves, que son: coste, entregas, flexibilidad y calidad. El objetivo final de la estrategia de operaciones es encontrar, a través de estos objetivos, una ventaja competitiva que diferencie a la compañía de sus competidores.


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3.3. CARACTERÍSTICAS Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES

El sector servicio se puede definir como aquél que no produce bienes materiales, sino que provee a la población de servicios necesarios para satisfacer sus necesidades. En las últimas décadas, el sector servicios se ha diversificado y ha crecido de forma importante.

Este sector es muy variado y engloba una amplia gama de actividades: comercio, transporte, comunicaciones, servicios financieros, educación, sanidad y turismo entre otras (Martín Peña y Díaz Garrido, 2013)

Los servicios suponen alrededor del 70% de la economía española, tanto desde el punto de vista del número de ocupados como por su contribución al PIB.

Una de las razones por las que el sector servicios se ha mantenido firme durante la crisis ha sido porque está muy relacionado con la proliferación de las microempresas y pequeñas empresas (de hasta 49 empleados). De hecho, casi un 60% de las empresas de servicios operan únicamente en una comunidad autónoma y sólo un 20% son exportadoras (Europa Press, 2013).

La dirección de la empresa necesita conocer las peculiaridades de los servicios dado que las mismas van a condicionar la respuesta que se dé desde la dirección a los problemas gerenciales. De ahí que resulte útil conocer las características básicas de los mismos, que además, permiten diferenciar a los servicios de los bienes o productos físicos.

Las características que definen un servicio son (Martín Peña y Díaz Garrido, 2013):

Intangibilidad: los servicios son por naturaleza intangibles, al estar

formados por ideas, conceptos e informaciones que difícilmente se pueden experimentar por los sentidos antes de la compra. Esta característica imposibilita el almacenaje, dificulta la patentabilidad e impide la transmisión de la propiedad.

Heterogeneidad: es casi imposible que la calidad, en el sentido de

uniformidad, se alcance en una operación de servicios de forma total y constante.

Inseparabilidad: la producción y el consumo de muchos servicios se realiza

al mismo tiempo. Los servicios se venden y luego se producen y consumen, no se pueden almacenar.

Caducidad: los servicios tienen carácter perecedero; es decir, no se pueden

almacenar para consumir en un momento posterior, la producción y el consumo son inmediatos. Por tanto, tampoco hay inventario. Es necesaria la presencia del prestador del servicio para que se lleve a cabo, pero la presencia del cliente puede variar.

Estas características influyen de manera decisiva en la forma de gestionar los servicios para conseguir competitividad; es por esto que la calidad, y más concretamente la calidad del servicio, se está convirtiendo en nuestros días en un requisito imprescindible para competir en las organizaciones industriales y comerciales de todo el mundo. De esta forma, la calidad del servicio se convierte en un elemento estratégico que confiere una ventaja diferenciadora y perdurable en el tiempo a aquellas que tratan de alcanzarla.

La calidad de servicio es un concepto relativo, ya que los clientes tienen diferentes expectativas y necesidades, es por esta razón por la que no se puede dictar procedimientos inflexibles para mantener satisfechos a los clientes.

http://www.europapress.es/

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml


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Otro aspecto fundamental para los servicios es la productividad. Podemos decir que la productividad es el vínculo que existe entre lo que se ha producido y los medios que se han empleado para conseguirlo (mano de obra, materiales, energía, etc.). La productividad suele estar asociada a la eficiencia y al tiempo: cuanto menos tiempo se invierta en lograr el resultado anhelado, mayor será el carácter productivo del sistema.

Ambos aspectos, calidad y productividad, condicionan en gran medida la competitividad de una empresa y están fuertemente relacionados. La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores.

3.4. CALIDAD DE SERVICIO

El significado de calidad depende de quién la valore, especialmente en el caso de los servicios. Al respecto Parasuraman et al., (1988) señalan que la calidad es el juicio

global del consumidor acerca de la excelencia o superioridad global del servicio.

La calidad de servicio es una herramienta de mercadeo clave para lograr la diferenciación competitiva y el crecimiento de la lealtad de los clientes (Zeithaml y Parasuraman, 2004); su conceptualización y medición, ha sido uno de los mayores tópicos objeto de debate y controversia en la literatura de mercadeo de servicio (Brady y Cronin, 2001).

En la banca, la calidad del servicio ha pasado a ser un tema estratégico para los bancos, ya que los productos están tan pocos diferenciados que se debe recurrir a entregar un servicio acorde a lo esperado por el cliente (Sharma y Mehta, 2005).

Respecto a los estudios realizados para medir la calidad del servicio percibida, existen varios autores que han propuesto escalas y dimensiones para la banca europea y norteamericana. Entre ellas, la más utilizada ha sido la escala SERVQUAL (Spiros et al., 2003), en la que la calidad percibida es el resultado de la comparación

entre lo que el cliente considera que el servicio debería ofrecer (expectativa) y su percepción del desempeño del servicio entregado.

Existen varias formas de interpretar la calidad del servicio debido a la complejidad del concepto y a la heterogeneidad de aportaciones de distintos autores, que convergen en tres tipos de criterios: la calidad de servicio como comparativa entre expectativas y percepciones del cliente (Parasuraman et al., 1985); como satisfacción con lo ofrecido por el proveedor (Parasuraman et al., 1988); como estrategia de diferenciación por la empresa (Zeithaml et al., 1996).

Los tres enfoques están relacionados, porque si el proveedor supera las expectativas que el cliente tiene sobre el servicio a recibir, puede alcanzar una ventaja competitiva.


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3.5. SERVQUAL

Medir la calidad del servicio resulta complicado. Entre otras razones esto es debido a que la satisfacción del cliente la determinan diferentes factores, siendo la mayoría intangibles.

La técnica más utilizada por las empresas para buscar el nivel óptimo de calidad que necesitan los clientes es SERVQUAL, que es un instrumento resumido de escala múltiple, con un alto nivel de fiabilidad y validez. Las empresas pueden utilizarla para comprender mejor las expectativas y percepciones que tienen los clientes respecto a un servicio. Esta técnica es la herramienta de evaluación de los factores claves que vamos a utilizar en este trabajo para medir la calidad de los servicios prestados en las entidades bancarias (Parasuraman et al., 1990)

El modelo tiene dos partes, la primera hace referencia a las expectativas, es decir, el servicio que el cliente espera recibir. La segunda parte se refiere a las percepciones del servicio, es decir, el grado en que el servicio cubre las necesidades reales de los clientes.

El cuestionario está formado por una primera parte de preguntas cerradas, que incluyen aspectos sociodemográficos, tales como sexo, edad, nivel de estudios y situación laboral. Estos datos son necesarios para definir el perfil de los clientes.

La segunda parte del cuestionario está compuesta por cinco cuestiones adicionales que se corresponden con la importancia que cada individuo le atribuye a las distintas dimensiones, sumando un total de 100 puntos.

Después nos encontramos con 22 ítems sobre las expectativas de la calidad del servicio por parte de los usuarios y 22 ítems sobre las percepciones, terminando con dos conceptos que miden el grado de lealtad y el nivel de satisfacción. Esta parte del cuestionario lo forman 48 preguntas, con las que podemos determinar la calidad del servicio a través de un indicador global o por dimensiones. Para medir las actitudes de cada persona vamos a usar una escala tipo Likert (1-7). La escala Likert cuenta con siete niveles de forma ascendente:

Las puntuaciones que se obtienen de la comparación entre las percepciones del servicio y las expectativas dan lugar a la puntuación de Servqual (Zeithaml, et al., 1993):

Puntuación de Servqual: Percepciones del servicio - Expectativas del Servicio.

En función de la puntuación Servqual obtenida, pueden darse tres situaciones:

Puntuación de Servqual = 0 Existe calidad en el servicio.

Puntuación de Servqual > 0 Existe un excelente o extraordinario nivel de calidad.

Puntuación de Servqual < 0 Existe un déficit o falta de calidad (calidad deficiente).


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La herramienta SERVQUAL es útil para que la empresa conozca cuáles son sus carencias, en cuanto a la calidad del servicio y pueda tomar medidas para evitarlas. Todo ello afecta a la satisfacción de los clientes, ya que estos estarán más contentos cuanto mayor sea el grado de calidad de servicio recibida. 3.5.1. Dimensiones de la calidad del servicio

Para esta metodología, según Parasuraman et al., 1998, los servicios poseen características especiales, las cuales son tomadas en consideración por los clientes para formarse un juicio respecto a la calidad del mismo. Estas características son integradas en 5 dimensiones generales, las cuales se describen a continuación:

1) Tangibilidad: representa las características físicas y apariencia del proveedor,

es decir, de las instalaciones, equipos, personal y otros elementos con los que el cliente está en contacto al contratar el servicio.

2) Fiabilidad: implica la habilidad que tiene la organización para ejecutar el

servicio prometido de forma adecuada y constante.

3) Capacidad de respuesta: representa la disposición de ayudar a los clientes y

proveerlos de un servicio rápido.

4) Seguridad (Garantía): son los conocimientos y atención mostrados por los

empleados respecto al servicio que están brindando, además de la habilidad de los mismos para inspirar confianza y credibilidad. En ciertos servicios, la seguridad representa el sentimiento de que el cliente está protegido en sus actividades y/o en las transacciones que realiza mediante el servicio.

5) Empatía: es el grado de atención personalizada que ofrecen las empresas a

sus clientes.

El nivel de importancia de cada una de estas dimensiones depende tanto del tipo de

servicio que ofrece la empresa como del valor que cada una implica para el cliente, lo cual se verá reflejado directamente en los resultados de las encuestas aplicadas a los clientes. 3.5.2. Modelo de las deficiencias El modelo pretende analizar, según Parasuraman et al., 1998, el vínculo que existe

entre las deficiencias que los clientes perciben en la calidad (diferencia entre sus expectativas y percepciones, también denominada GAP 5) con las deficiencias internas que existen en las empresas, identificando cuatro deficiencias que se traducen en un mal servicio al cliente (GAP 1-4). La forma de conseguir un buen nivel de calidad de servicio es eliminando estas deficiencias.


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A continuación, en la Figura 3.3 se muestran los cinco gaps del modelo SERVQUAL.

Figura 3.3. Modelo de Calidad del Servicio

Fuente: Parasuraman; Zeithaml y Berry (1993)

Gap 1: Discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones de los

directivos de lo que espera el consumidor.

Gap 2: Discrepancia entre las percepciones de los directivos sobre las expectativas

de los usuarios y las especificaciones o normas de calidad.

Gap 3: Discrepancia entre las especificaciones o normas de calidad del servicio y la

prestación del mismo.

Gap 4: Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externa.

Gap 5: Discrepancia entre el servicio esperado y el servicio percibido; a través de esta magnitud, se determina el nivel de calidad. Por tanto, esta última deficiencia es consecuencia de las anteriores y constituye un patrón de medida de la calidad de servicio:

Gap 5=f (Gap 1, Gap 2, Gap 3, Gap 4)

Consumidor

Proveedor


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CAPÍTULO 4

RESULTADOS DEL ESTUDIO

4.1. INTRODUCCIÓN

En este capítulo se presentan los resultados de la encuesta. En primer lugar se describen las características de los clientes de la muestra final. Después, en el apartado 3, se analiza la importancia relativa de las dimensiones y en el 4, las puntuaciones en cada una de las dimensiones. El apartado 5 muestra las puntuaciones de satisfacción y lealtad y el apartado 6 realiza un análisis de las relaciones entre las dimensiones y estas dos últimas mediante correlaciones bivariadas.

Como hemos mencionado anteriormente al hablar de las entidades financieras españolas, desde el año 2007 existe una crisis financiera y esto puede verse reflejado en la encuesta y obtenerse datos más desfavorables que en años anteriores. Actualmente, las entidades financieras exigen muchos requisitos para prestar algún servicio a los clientes y a esto se le añade la desconfianza que tienen muchos clientes con las entidades bancarias. A pesar de la crisis del sector, queremos analizar a través de este estudio las expectativas de los clientes a la hora de recibir el servicio ofrecido por las entidades financieras y las percepciones del servicio recibido.

4.2. CARACTERÍSTICAS DE LOS CLIENTES DE LA MUESTRA

Para llevar a cabo la investigación, ha sido necesario realizar la encuesta a los clientes de las entidades bancarias, que son los que de una forma directa reciben la calidad de los servicios que las entidades financieras les prestan. Los elementos asociados al comportamiento de los empleados constituyen un factor clave en la calidad del servicio, ya que cada vez más, los aspectos tangibles de la calidad de servicio son muy similares entre las diferentes entidades.

Para llevar a cabo el estudio, se ha utilizado una muestra heterogénea con el objetivo de que los resultados sean lo más representativos posible. Hemos realizado un total de 50 encuestas, 25 del Banco Santander y 25 del Banco Popular. Es una muestra pequeña, ya que ha sido difícil la realización de las encuestas debido al extenso cuestionario y al poco tiempo disponible de muchas de las personas a encuestar. La mayoría de los clientes que aceptaron hacer la encuesta la rellenaron ellos mismos, aunque hubo un gran número de personas que rechazaron el cuestionario por falta de tiempo.

Las características de los clientes de la muestra final, recogidas en las encuestas, aparecen representadas en las tablas y figuras que iremos viendo a lo largo del capítulo.

Para comenzar, vamos a comentar los resultados demográficos de la muestra obtenida a través de las encuesta, concretamente la figura y tabla que aparece a continuación, hacen referencia a la distribución por sexo de los individuos encuestados (Figura 4.4; Tabla 4.3).


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SEXO RESPUESTAS PORCENTAJE

HOMBRES 13 52%

MUJERES 12 48%

Figura 4.4. Distribución por sexo de los encuestados en cada entidad

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 4.3. Distribución por sexo de los encuestados en cada entidad


Las encuestas se han realizado de forma aleatoria pero, para que no hubiese distinciones en cuanto al sexo, se ha encuestado al mismo número de hombres que de mujeres para las dos entidades financieras.

Con respecto a la edad se han obtenido los siguientes resultados (Tabla 4.4):

BANCO SANTANDER BANCO POPULAR TOTAL

EDAD RESPUESTAS PORCENTAJE RESPUESTAS PORCENTAJE RESPUESTAS PORCENTAJE

18-30 7 28% 7 28% 14 28%

31-45 4 16% 5 20% 9 18%

46-65 10 40% 10 40% 20 40%

Mayor de 65 4 16% 3 12% 7 14%

TOTAL 25 100% 25 100% 50 100%

Tabla 4.4. Edad de los encuestados


Se han encuestado a clientes de distintas edades, aunque donde se ha concentrado el mayor número de encuestas es en la edad comprendida entre 46-65 años. Se ha intentado a la hora de realizar las encuestas obtener una proporción similar entre ambos bancos en cuanto a la edad.

A continuación mostramos los resultados obtenidos en función del nivel de estudios de los clientes encuestados (Tabla 4.5):


NIVEL DE ESTUDIO RESPUESTAS PORCENTAJE RESPUESTAS PORCENTAJE RESPUESTAS PORCENTAJE

SIN ESTUDIOS 2 8% 2 8% 4 8%

ESTUDIOS PRIMARIOS 15 60% 13 52% 28 56%

BACHILLERATO Y F.P. 4 16% 6 24% 10 20%

ESTUDIOS UNIVERSITARIOS

4 16% 4 16% 8 16%

TOTAL 25 100% 25 100% 50 100%

Tabla 4.5. Nivel de estudios de los encuestados



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Con respecto al nivel de estudios se ha intentado obtener una proporción similar para ambas entidades, para que, a la hora de realizar el análisis, este factor no pueda perturbar el resultado.

En cuanto a la situación profesional observamos lo siguiente (Tabla 4.6):


SITUACIÓN PROFESIONAL

RESPUESTAS PORCENTAJE RESPUESTAS PORCENTAJE RESPUESTAS PORCENTAJE

EN PARO 8 32% 7 28% 15 30%

ESTUDIANTE 1 4% 3 12% 4 8%

ASALARIADO POR CUENTA AJENA

8 32% 6 24% 14 28%

AUTÓNOMO 3 12% 4 16% 7 14%

FUNCIONARIO 1 4% 1 4% 2 4%

PENSIONISTA 4 16% 4 16% 8 16%

TOTAL 25 100% 25 100% 50 100%

Tabla 4.6. Situación profesional de los encuestados


En cuanto a la situación profesional, hemos aplicado el mismo criterio anterior para intentar que las conclusiones que queremos obtener se vean alteradas lo menos posible por las distintas situaciones profesionales que podamos encontrar entre los clientes de Banco Santander y Banco Popular.

A continuación mostramos dos figuras (Figura 4.5 y 4.6) y una tabla para describir los productos y servicios utilizados por los usuarios encuestados en ambas entidades de crédito, posteriormente se describen los resultados obtenidos.

Figura 4.5. Productos/Servicios que utilizan en el Banco Santander


Figura 4.6. Productos/Servicios que utilizan en el Banco Popular



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Las dos figuras anteriores (4.5 y 4.6) muestran el porcentaje que representa la utilización de cada producto y servicio respecto del número total de productos de los clientes encuestados. Es necesario especificar que cada cliente ha podido usar más de un servicio, por tanto, como vemos en la tabla que presentamos a continuación, tenemos más respuestas de productos y servicios a utilizar que personas encuestadas.

BANCO SANTANDER BANCO POPULAR

PRODUCTOS/SERVICIOS RESPUESTAS PORCENTAJE RESPUESTAS PORCENTAJE

TARJETA 20 32% 19 30%

LIBRETA 20 32% 18 29%

DEPÓSITO 3 5% 5 8%

HIPOTECA 7 11% 6 10%

SEGUROS 9 14% 10 16%

PLANES DE INVERSIÓN 4 6% 5 8%

TOTAL 63 100% 63 100%

Tabla 4.7. Productos/Servicios que utilizan los clientes de cada entidad


En las gráficas y tablas previas podemos ver los distintos tipos de productos que utilizan los clientes encuestados, siendo los productos más utilizados para ambas entidades la libreta y la tarjeta. Cabe mencionar que la contratación de los demás productos es muy similar en ambas entidades. 4.3. ANÁLISIS DE LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS DIMENSIONES

En las Figuras 4.7 y 4.8 se muestran los resultados obtenidos según el nivel de importancia que cada cliente le da a cada una de las cinco dimensiones para valorar la calidad de servicio de las dos entidades bancarias elegidas para este estudio.

Figura 4.7. Dimensiones Banco Santander.


Figura 4.8. Dimensiones Banco Popular.


Para los clientes del Banco Santander, la característica más importante que debe

satisfacer su entidad prioritariamente es ser capaz de ofrecer el servicio que le ha prometido de una forma fiable, además también recibe un porcentaje alto la dimensión de seguridad, es decir, dar un trato amable a los usuarios y que los empleados sean capaces de transmitir confianza. Por el contrario, las dimensiones que han obtenido menos puntuación han sido capacidad de respuesta, tangibilidad y empatía.


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Para los usuarios del Banco Popular en cambio, las dimensiones más puntuadas,

representando entre ambas algo más del 50%, son la seguridad y la empatía, siendo el factor prioritario que los empleados ofrezcan el servicio de forma amable y transmitan a su vez confianza. También tiene una importancia considerable la variable fiabilidad, es decir, la realización del servicio de una forma honesta. Las dimensiones menos valoradas han sido la tangibilidad y la capacidad de respuesta.

Según lo expuesto anteriormente, podemos decir que los clientes a la hora de recibir el servicio le dan más importancia a que el servicio sea de confianza y se realice de forma segura. Además los clientes del Banco Popular exigen una atención individualizada. Los clientes de las dos entidades le dan menos prioridad a que los empleados sean rápidos a la hora de gestionar tus necesidades o que la apariencia de las instalaciones sea moderna.

Ahora vamos a realizar un análisis que describe los resultados obtenidos en las expectativas y percepciones de cada dimensión, y seguidamente se hará la comparación a través de una media ponderada. 4.4. ANÁLISIS DE LAS PUNTUACIONES DE LAS DIFERENTES DIMENSIONES

4.4.1. Puntuación global de las diferentes dimensiones

Comenzaremos por analizar las puntuaciones en cada dimensión para expectativas (E) y percepciones (P), así como sus diferencias (P – E). Si observamos las puntuaciones globales de cada dimensión, vemos que las puntuaciones de las expectativas son superiores a las percepciones, ya que los clientes esperan más de sus sucursales.

Los clientes tienen expectativas altas de las dimensiones de fiabilidad con un 6,45 y de capacidad de respuesta con un 6,41. En cambio, la dimensión con mayor puntuación en las percepciones de los clientes es tangibilidad (5,46), ya que las características físicas que ofrecen se asemejan a sus expectativas.

Las dimensiones con menor puntuación han sido seguridad (6,27) para las expectativas y fiabilidad (4,86) en las percepciones, ya que no son capaces de ofrecer un servicio fiable a sus clientes.

PUNTUACIÓN GLOBAL

EXPECTATIVAS PUNTUACIÓN GLOBAL

PERCEPCIONES DIFERENCIA

PERCEPCIONES-EXPECTATIVAS

TANGIBILIDAD 6,38 5,46 -0,92

FIABILIDAD 6,45 4,86 -1,59

CAPACIDAD DE RESPUESTA 6,41 5,23 -1,19

SEGURIDAD 6,27 4,99 -1,28

EMPATÍA 6,37 5,06 -1,30

Tabla 4.8. Puntuación global de las cinco dimensiones


Como podemos observar las diferencias entre percepciones y expectativas de las cinco dimensiones dan resultados negativos; es decir, la puntuación de lo que perciben los clientes ha sido menor que la puntuación de las expectativas. Vemos en la Tabla 4.8 que las diferencias más grandes se concentran en la dimensión de fiabilidad (-1,59), empatía (-1,30) y seguridad (-1,28). En cambio, las dimensiones con menor diferencia han sido capacidad de respuesta y tangibilidad obteniendo un -1,19 y un -0,92, respectivamente.


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4.4.2. Nivel de las expectativas sobre el servicio

Pasamos ahora a analizar las puntuaciones en expectativas, diferenciando entre los dos bancos de la muestra, Santander (BS) y Popular (BP). Si nos fijamos en los resultados globales de las expectativas para cada una de las dimensiones de la calidad del servicio financiero, los clientes del Banco Santander tienen expectativas muy elevadas respecto a la fiabilidad (6,42); es decir, que sean capaces de ofrecer el servicio que le ha prometido de una forma fiable, ya que esperan recibir un servicio de calidad.

En cambio, los clientes del Banco Popular tienen expectativas muy altas respecto a la seguridad (6,56); es decir, dar un trato amable a los usuarios y que los empleados sean capaces de transmitir confianza.

También podemos destacar con altas puntuaciones las dimensiones de tangibilidad (6,39) y empatía (6,31) en el Banco Santander, y las dimensiones de fiabilidad (6,49) y empatía (6,42) en el Banco Popular. El nivel de expectativa más bajo para el Banco Santander lo encontramos en la capacidad de respuesta (6,13) y para el Banco Popular es la tangibilidad (6,36).

PROMEDIO EXPECTATIVAS

BANCO SANTANDER EXPECTATIVAS

BANCO POPULAR DIFERENCIA (BS-BP)

TANGIBILIDAD 6,39 6,36 0,03

FIABILIDAD 6,42 6,49 -0,07

CAPACIDAD DE RESPUESTA 6,13 6,40 -0,27

SEGURIDAD 6,26 6,56 -0,30

EMPATÍA 6,31 6,42 -0,11

Tabla 4.9. Expectativas de los clientes


En la Tabla 4.9 nos encontramos con la diferencia de promedio en cuanto a las expectativas entre ambas entidades. Destacamos que siendo el Banco Popular de menor tamaño que el Banco Santander ha obtenido mejores puntuaciones en las expectativas. Las dimensiones que han obtenido mayor diferencia ha sido seguridad con 0,30 seguida de la capacidad de respuesta con un 0,27. Las dimensiones de empatía y fiabilidad han obtenido menores diferencias un 0,11 y un 0,07, respectivamente. Es importante comentar esta última dimensión, la tangibilidad, en la que, su diferencia ha sido positiva para el Banco Santander obteniendo un 0,03.

4.4.3. Nivel de percepciones sobre el servicio

Repetimos ahora el análisis por bancos para cada una de las dimensiones, pero centrándonos en las percepciones. Los resultados para las percepciones no son tan positivos como los anteriores. Por lo general, muestran percepciones más bajas para la entidad financiera Banco Popular que para el Banco Santander, a excepción de la fiabilidad que muestra el mismo valor (4,86). Las respuestas del cuestionario indican que los clientes están descontentos con el servicio prestado por la entidad para esta dimensión.

Si observamos individualmente cada dimensión, podemos decir que los usuarios puntúan bastante alto la apariencia física de las instalaciones (tangibilidad), además la seguridad recibe la segunda mejor puntuación (5,25 del Banco Santander frente a 5,20 del Banco Popular), por lo que el servicio recibido en estas dos dimensiones cumplen las expectativas de los clientes. En cuanto a la rapidez del servicio prestado


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(capacidad de respuesta) observamos que los valores se encuentran en un 5,04 para el Banco Santander y por debajo de 5 para el Banco Popular, por tanto, las expectativas de los encuestados no son altas en esta dimensión. Por último, la dimensión de empatía presenta un valor más bajo, 5,02, en el Banco Santander que en el Banco Popular, que alcanza un 5,10.

En la Tabla 4.10 vemos la diferencia de promedio para las percepciones entre el Banco Santander y el Banco Popular. Destacamos que para las dimensiones de tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta y seguridad, la diferencia es positiva; es decir, el Banco Santander ha obtenido puntuaciones más altas respecto al Banco Popular. En cambio, la dimensión de empatía alcanza un valor negativo de -0,08; por lo que, el Banco Popular ha obtenido mejor puntuación.

PROMEDIO PERCEPCIONES

BANCO SANTANDER PERCEPCIONES

BANCO POPULAR DIFERENCIA (BS-BP)

TANGIBILIDAD 5,62 5,29 0,33

FIABILIDAD 4,86 4,86 0,01

CAPACIDAD DE RESPUESTA 5,04 4,93 0,11

SEGURIDAD 5,25 5,20 0,05

EMPATÍA 5,02 5,10 -0,08

Tabla 4.10. Percepciones de los clientes


4.4.4. Comparación de las percepciones y las expectativas sobre el servicio A continuación mostramos gráficamente las diferencias de la comparación entre las expectativas y percepciones de las cinco dimensiones para las dos entidades financieras (Figura 4.9).

Figura 4.9. Expectativas - Percepciones



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La siguiente Tabla 4.11 que presentamos muestra las diferencias concretas en cada una de las dimensiones de la calidad de servicio recogidas en la herramienta SERVQUAL. Como hemos explicado en el capítulo 3, el dato puede ser positivo, indicando que se han superado las expectativas, o por el contrario, puede ser negativo, indicando que hay insatisfacción en las necesidades de los clientes.

PERCEPCIONES - EXPECTATIVAS DIFERENCIAS BANCO

SANTANDER DIFERENCIAS BANCO

POPULAR DIFERENCIA (BS-BP)

TANGIBILIDAD -0,77 -1,07 0,30

FIABILIDAD -1,55 -1,63 0,08

CAPACIDAD DE RESPUESTA -1,09 -1,47 0,38

SEGURIDAD -1,01 -1,36 0,35

EMPATÍA -1,29 -1,32 0,03

Tabla 4.11. Diferencia entre Percepciones y Expectativas


Continuando con el análisis, según la metodología de Zeithaml et al. (1993), se compararon las percepciones y las expectativas del servicio por cada atributo de calidad; esta diferencia como ya comentamos recibió el nombre de puntuación de SERVQUAL. En las dos tablas anteriores (4.9 y 4.10) podemos observar que existe diferencia entre las expectativas y las percepciones y por tanto vemos que la puntuación de SERVQUAL no es igual a cero.

Comentamos a continuación las diferencias encontradas en cada una de las dimensiones.

Tangibilidad: ninguna de las dos entidades supera las expectativas que tenían los usuarios sobre el servicio, obteniendo ambos resultados negativos, un -0,77 en Banco Santander y un -1,07 en Banco Popular, por lo que no cubren las expectativas de los clientes; es decir, no representan unas características físicas buenas.

Fiabilidad: vemos que los usuarios presentaron expectativas más altas que las percepciones recibidas durante la prestación del servicio, razón por la cual las puntuaciones de SERVQUAL son negativas, un -1,55 en Banco Santander y un -1,63 en Banco Popular, por lo que las dos entidades presentaron déficit de calidad en el servicio en este aspecto. El Banco Santander obtiene mejores resultados que el Banco Popular, pero la diferencia entre ambos bancos es pequeña, alcanzando un 0,08.

Capacidad de respuesta: ambas entidades obtienen resultados negativos, -1,09 para el Banco Santander y un -1,47 para el Banco Popular; es decir, estas entidades no prestan un servicio rápido y eficaz. Para esta dimensión la diferencia entre los dos bancos es muy alta, alcanzando un 0,38.

Seguridad: Los clientes de ambas entidades tienen poca confianza con las gestiones que realiza en su correspondiente sucursal, y además la entidad no es capaz de ofrecerle la seguridad y la confianza que los clientes exigen, como ya explicamos en el capítulo 2 la crisis ha provocado una falta de seguridad y de transparencia en muchos casos.

Empatía: como se aprecia en la Tabla 4.8, se obtiene tanto para el Banco

Santander como para el Banco Popular datos negativos; esto significa, que los empleados no son capaces de ponerse en el lugar del cliente y prestarle una atención individualizada. Podemos observar como la diferencia entre ambos bancos es muy pequeña un 0,03.


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El fallo provocado por la insatisfacción del servicio esperado ha podido deberse a errores de entendimiento entre los diferentes niveles jerárquicos de decisión. También se ha podido producir en la parte estratégica, por una mala decisión en la elaboración del objetivo de los directivos provocado por no averiguar las necesidades de los clientes. 4.4.5. Análisis de la puntuación global de la calidad de servicio

A continuación vamos a analizar la puntuación global ponderada, ya que cada dimensión no tiene la misma relevancia. Si no tuviésemos en cuenta esto, estaríamos distorsionando en alguna medida la satisfacción general del cliente. Para solventar este problema, hemos recurrido a hacer una ponderación en función de la importancia atribuida a cada dimensión (Figuras 4.7 y 4.8), multiplicándolo por el promedio obtenido a partir de las puntuaciones dadas por los usuarios a cada ítem (Tablas 4.9 y 4.10) y realizando la suma de los diferentes resultados obtenidos.

La siguiente Tabla 4.12 muestra el resultado total de la media global:

BANCO SANTANDER BANCO POPULAR

Expectativas Puntuación Global 6,31 6,45

Percepciones Puntuación Global 5,12 5,09

Puntuación SERVQUAL (P - E) -1,19 -1,36

Tabla 4.12. Media global


A través de la media global, vemos que para las dos entidades las expectativas globales superan las percepciones. Esto, como ya he explicado, es negativo para la empresa, ya que muestra insatisfacción en la calidad del servicio. También comentar que la diferencia entre percepciones y expectativas para el Banco Santander (1,19) es menor que para el Banco Popular (1,36); por tanto, el Banco Santander se aproxima más al cumplimiento de las expectativas teniendo en cuenta los niveles de importancia relativa ofrecidos a cada dimensión por los diferentes usuarios.

Para concluir decir que, ambas sucursales han obtenido puntuaciones SERVQUAL (percepciones del servicio–expectativas del servicio) negativas, esto significa, que existe un déficit o falta de calidad. 4.5. MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN Y LEALTAD DEL USUARIO

Hay que considerar la vinculación existente entre calidad del servicio y satisfacción del usuario, ya que a través de los niveles de satisfacción del usuario se puede medir el cumplimiento de las expectativas, necesidades y deseos de los clientes (Zeithaml, Parasuraman y Berry, 1993). La calidad del servicio incide en la satisfacción del usuario y viceversa, por tanto, antes de emitir una afirmación sobre la calidad de los servicios, hay que indagar sobre los niveles de satisfacción en el servicio percibido. Por otro lado, un nivel de satisfacción mayor por parte de los clientes debería provocar un mayor grado de lealtad hacia la entidad.


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En la Tabla 4.13 que mostramos a continuación se muestra la media obtenida a través de las puntuaciones en la encuesta para la satisfacción y la lealtad para el Banco Santander y el Banco Popular.

BANCO SANTANDER BANCO POPULAR DIFERENCIA (BS-BP)

SATISFACCIÓN 5,02 5,28 -0,26

LEALTAD 5,08 5,06 0,02

Tabla 4.13. Nivel de satisfacción y lealtad en Banco Santander y Banco Popular


La media obtenida a través de las puntuaciones de la escala Likert muestra que los clientes del Banco Santander están ligeramente satisfechos con el servicio recibido, concretamente la puntuación media obtenida ha sido de 5,02 sobre 7, ya que por lo general los usuarios no reciben el servicio que esperan. Este nivel moderado de satisfacción invita a la empresa a tomar medidas para mejorar los resultados y satisfacer mejor las necesidades de sus clientes. Los resultados de la lealtad mostrados en la Tabla 4.10 muestran que por lo general los usuarios son leales con su entidad.

Los clientes del Banco Popular muestran más satisfacción por el servicio recibido, valorada en 5,28 sobre 7, y la dimensión de lealtad alcanza un 5,06 sobre 7, un poco más baja que el dato de la entidad anterior.

Otra forma de analizar el nivel de satisfacción de los clientes se muestra en la Tabla 4.14. Al entrevistar a los usuarios del Banco Santander, a través de la escala Likert (1-7), sobre su nivel de satisfacción con el servicio percibido, un alto porcentaje de éstos, un 40%, respondieron estar un poco insatisfechos. La mayoría, el 44%, mostraron indiferencia con la satisfacción del servicio recibido y sólo el 16% se manifestó satisfecho.

La mayoría de usuarios del Banco Popular muestran indiferencia en la satisfacción recibida en un 68%, mientras que el 28% están un poco insatisfechos con el servicio recibido y solamente el 4% restante se muestran satisfechos.

Tabla 4.14. Porcentaje de satisfacción de los clientes


En la Tabla 4.15 vemos los resultados obtenidos en cuanto al grado de lealtad de los clientes de ambas oficinas. En el caso del Banco Santander, la deslealtad de los usuarios alcanzan un 44%, un 36% de estos clientes son indiferentes a la entidad financiera y el 20% restante muestran un alto grado de lealtad al Banco Santander.

Analizando la lealtad de los clientes del Banco Popular, vemos que estos son desleales a su banco en un 32%, en cambio, un 64% muestra indiferencia, y solo un 4% muestran un alto grado de lealtad.

INSATISFACCIÓN INDIFERENCIA SATISFACCIÓN

BANCO SANTANDER 40% 44% 16%

BANCO POPULAR 28% 68% 4%


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DESLEALTAD INDIFERENCIA LEALTAD

BANCO SANTANDER 44% 36% 20%

BANCO POPULAR 32% 64% 4%

Tabla 4.15. Porcentaje de lealtad de los clientes


4.6. ANÁLISIS DE CORRELACIONES LINEALES ENTRE CALIDAD DEL

SERVICIO, SATISFACCIÓN Y LEALTAD El coeficiente de correlación de Pearson es un indicador de la situación relativa de los mismos sucesos respecto a dos variables; es decir, es una expresión numérica que nos indica el grado de relación existente entre dos variables y como se relacionan. Son números que varían entre los límites +1 y -1.

Su magnitud indica el grado de asociación entre las variables; si el valor es 0, indica que no existe relación entre las variables; si el valor es -1, indica que existe una correlación negativa grande y perfecta; y por el contrario, si el valor es igual a 1, indica que hay correlación positiva grande y perfecta.

A continuación mostramos en la Tabla 4.16 el coeficiente de correlación entre el nivel de calidad (diferencia entre percepción y expectativa) de cada dimensión y el nivel de satisfacción.

SATISFACCIÓN

TANGIBILIDAD 0,59

FIABILIDAD 0,70

CAPACIDAD DE RESPUESTA 0,83

SEGURIDAD 0,63

EMPATÍA 0,86

Tabla 4.16. Coeficientes de correlación entre las dimensiones de la calidad del servicio y la satisfacción del cliente


A través del coeficiente de correlación, vemos que las dimensiones con mayor relación con el grado de satisfacción son empatía y capacidad de respuesta, con un 0,86 y un 0,83 respectivamente.

Las dimensiones con menor coeficiente de correlación con el nivel de satisfacción son fiabilidad con un 0,70; seguridad con un 0,63 y por último tangibilidad con un 0,59; es decir, estas variables de la calidad contribuyen en menor medida en la satisfacción del cliente.

En la Tabla 4.17 podemos encontrar el coeficiente de correlación entre las variables de nivel de calidad de cada dimensión y el nivel de lealtad.

http://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtml


-32-

LEALTAD

TANGIBILIDAD 0,57

FIABILIDAD 0,64

CAPACIDAD DE RESPUESTA 0,82

SEGURIDAD 0,70

EMPATÍA 0,79

Tabla 4.17. Coeficientes de correlación entre las dimensiones de la calidad del servicio y la lealtad del cliente


Si observamos la Tabla 4.17, vemos que a diferencia de la tabla anterior (Tabla 4.16), las dimensiones con mayor coeficiente de correlación son capacidad de respuesta con un 0,82, empatía con un valor de 0,79 y por último seguridad con un 0,70. En cambio las variables con menor valor son fiabilidad y tangibilidad con un 0,64 y un 0,57 respectivamente.

Para terminar, hemos calculado el coeficiente de correlación entre satisfacción y lealtad. Vemos en la Tabla 4.18 que este resultado se encuentra muy cerca de 1, obteniendo un 0,84; por lo que, a mayor satisfacción mayor es el grado de lealtad.

COEFICIENTE DE CORRELACIÓN

SATISFACCIÓN-LEALTAD 0,84

Tabla 4.18. Coeficiente de correlación entre la satisfacción y la lealtad del cliente

Fuente: Elaboración propia


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CAPÍTULO 5

CONCLUSIONES

5.1. INTRODUCCIÓN

En este último capítulo presentamos las conclusiones en relación con los objetivos planteados para este trabajo, presentados en la parte de la introducción. Para elaborarlas hemos acudido principalmente al capítulo de resultados.

El objetivo principal que engloba todo el trabajo es el nivel de calidad que reciben los clientes de las entidades bancarias. Estos niveles de calidad del servicio se miden a través de la puntuación de la escala SERVQUAL y muestran, por lo general, resultados desfavorables, al no ser superadas las percepciones en las dimensiones más exigidas por los clientes.

A continuación, recordamos los subobjetivos marcados para este trabajo en el capítulo 1, que desarrollaremos a lo largo de este capítulo.

1. Conocer la importancia que para los clientes cada dimensión de la calidad del servicio.

2. Comparar las expectativas y las percepciones del servicio ofrecido por la entidad bancaria.

3. Conocer el nivel de satisfacción y lealtad de los usuarios hacia la entidad financiera concreta.

4. Definir mejoras para que la organización aumente los niveles de calidad.

Seguidamente, pasamos exponer de manera individual las principales conclusiones que hemos extraído de este estudio en relación con cada uno de estos subobjetivos. 5.2. IMPORTANCIA DE CADA DIMENSIÓN

Según lo analizado en el Capítulo 4, las dimensiones mejor valoradas para el Banco Santander han sido fiabilidad y seguridad, por tanto, la calidad del servicio recibido tendrá que ser mayor para estas dos dimensiones, ya que son las que los clientes consideran más importantes. Lo contrario ocurre con las dimensiones tangibilidad, capacidad de respuesta y empatía, que son las menos valoradas por los usuarios. Algo similar pasa con el Banco Popular, siendo las dimensiones mejor valoradas seguridad y empatía. Por tanto, podemos decir que por término general los clientes prefieren recibir un servicio seguro y de calidad, antes que la entidad financiera presente unas instalaciones modernas y atractivas. 5.3. COMPARATIVA DE LAS EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES

En cuanto a las expectativas respecto al servicio, podemos decir que la mayor parte de ítems asociados a cada dimensión de la calidad del servicio mostraron niveles elevados. Sin embargo, se presentaron bajas percepciones respecto al servicio recibido en las dimensiones fiabilidad y capacidad de respuesta. Al comparar las


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percepciones con las expectativas, todas las dimensiones muestran déficit de calidad en el servicio.

La falta de calidad en áreas de fiabilidad y capacidad de respuesta debe ser mejorada por las entidades, ya que son las áreas en las que los usuarios son más exigentes. También mencionar que muchos de los encuestados manifestaron poca importancia a factores como la limpieza de las instalaciones y una atención individualizada, debido a que normalmente se espera recibir ese tipo de servicios en las sucursales y por ello los usuarios le dan prioridad a otras dimensiones. 5.4. SATISFACCIÓN Y LEALTAD DE LOS USUARIOS

Las decisiones que se toman en la Dirección de Operaciones están relacionadas con las variables satisfacción y lealtad, ya que una percepción positiva en el desempeño del servicio repercute positivamente en la satisfacción del cliente y posteriormente en la lealtad. En cambio, en nuestro análisis, las oficinas analizadas no presentaron niveles muy altos en los factores satisfacción y lealtad, por tanto el desempeño del servicio repercute negativamente en ambas entidades (Tablas 4.10 y 4.11).

En relación con lo anterior, los clientes están de acuerdo en que una buena calidad de servicio incrementa la fidelidad, aunque no siempre es así, ya que algunos usuarios comienzan a ser infieles a su entidad bancaria cuando estas aumentan los costes de comisiones a la hora de realizar las transacciones habituales de la entidad. Por el contrario, la insatisfacción no genera necesariamente la ruptura total con la entidad, como ocurre en nuestro estudio con ambas entidades, a veces por comodidad, otras por no encontrar entidades atractivas para cambiar.

Como conclusión general de este estudio, podemos decir que los niveles de calidad del servicio, medidos a través de la herramienta SERVQUAL, se muestran desfavorables en su globalidad, al no ser superadas las expectativas del usuario con las percepciones en las dimensiones con mayor importancia relativa. 5.5. POSIBLES MEJORAS

A continuación se exponen algunas posibles sugerencias que pueden contribuir a la mejora de la calidad del servicio en las entidades bancarias.

Para mejorar la insatisfacción provocada por la seguridad, los empleados además de dar respuesta a las cuestiones de los clientes, deben ofrecer un buen trato para así mantener buenas relaciones con los usuarios. Es necesario que el personal esté bien cualificado y conozca la importancia de su papel para desempeñarlo de la mejor manera posible. Además el empleado debe atender con una sonrisa, si es posible, saludar a los clientes por su nombre y agradecer su visita de manera espontánea. Es necesario mantener una actitud de interés hacia lo que esté relacionado con el cliente, mostrar interés por satisfacer sus necesidades y quizás uno de los aspectos más importante sea detectar las necesidades concretas de cada uno para poder satisfacerlas. Para que el cliente se sienta más seguro con sus gestiones se debe manejar información veraz y oportuna sobre regulaciones y normativas.

Como ya se ha mencionado en el capítulo de resultados, la insatisfacción se ha podido provocar tanto por falta de entendimiento entre los directivos y los operarios o, por el contrario, porque los operarios no han sido capaces de entender los objetivos marcados por los niveles jerárquicos superiores para ofrecerle el servicio deseado a sus clientes.

También podrían tomar la decisión de cambiar el formato de la oficina y sus instalaciones físicas, ya que la dimensión de tangibilidad no obtuvo altas puntuaciones, ya que esto ofrecerá al banco una mejora en la calidad de servicio.


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Este trabajo puede serle útil a los directivos de las dos entidades financieras, ya que les permite conocer las percepciones de sus clientes con relación a los servicios que prestan. Además, sería aconsejable que realizaran estudios periódicos para medir el nivel de satisfacción de sus usuarios, dado que los niveles de calidad del servicio, además de la satisfacción y la lealtad, parecen bastante mejorables.


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http://www.expansion.com/diccionario-economico/crisis-bancaria.html

http://www.expansion.com/diccionario-economico/crisis-bancaria.html


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Anexos

CUESTIONARIO SERVQUAL

SEXO:

EDAD:

Hombre

18-30

Mujer

31-45

46-65

Mayor de 65

Nacionalidad: ____________ Localidad: ____________

NIVEL DE ESTUDIOS: SITUACIÓN PROFESIONAL:

Sin Estudios

Estudios Primarios

Bachillerato y Formación profesional

Estudios Universitarios

Entidad bancaria: ____________ Sucursal: ____________

Productos/servicios que utiliza: ____________ ____________ ____________

____________

En la lista que aparece a continuación incluimos cinco características que corresponden a

entidades bancarias y los servicios que ofrecen. Nos gustaría conocer qué nivel de importancia

le atribuye usted a cada una de estas características cuando evalué la calidad del servicio de

una entidad bancaria. Por favor, distribuya un total de 100 puntos entre las cinco características

de acuerdo con la importancia que tiene para usted cada característica. Por favor, asegúrese

de que los puntos que asigne a las cinco características sumen 100.

1. Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y material de comunicación que utiliza una entidad bancaria. Puntos

2. Habilidad de una entidad bancaria para realizar el servicio prometido de forma segura y precisa. Puntos

3. Disposición de una entidad bancaria para ayudar a los clientes y darles un servicio rápido. Puntos

4. Conocimientos y trato amable de los empleados de una entidad bancaria y su habilidad para transmitir un sentimiento de fe y confianza. Puntos

5. Cuidado, atención individualizada que una entidad bancaria les da a sus clientes. Puntos

En Paro

Estudiante

Asalariado por cuenta ajena

Autónomo

Funcionario

Pensionista


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EXPECTATIVAS

TANGIBILIDAD 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

1 Usted espera que la entidad bancaria tenga equipos de apariencia moderna. 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

2 Usted espera que las instalaciones físicas de la entidad bancaria sean visualmente atractivas.

1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

3 Usted espera que los empleados de la entidad bancaria tengan un aspecto aseado. 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

4 Usted espera que en la entidad bancaria, los elementos materiales relacionados con el servicio (impresos, estados de cuenta...) sean visualmente atractivos y estén bien explicados.

1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

FIABILIDAD 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

5 Cuando un cliente tiene un problema, usted espera que la entidad bancaria muestre interés en solucionarlo.

1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

6 Usted espera que la entidad bancaria realice el servicio bien a la primera. 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

7 Usted espera que la entidad bancaria concluya el servicio en el tiempo prometido. 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

8 Usted espera que la entidad bancaria insista en mantener los registros exentos de errores.

1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

9 Cuando la entidad bancaria promete hacer algo en cierto tiempo, usted espera que lo haga.

1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

SEGURIDAD 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

10 Usted espera que los empleados comuniquen con exactitud a los clientes cuando concluirá la realización del servicio.

1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

11 Usted espera que los empleados ofrezcan un servicio rápido a sus clientes. 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

12 Usted espera que los trabajadores de la entidad bancaria siempre estén dispuestos a ayudar a los clientes.

1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

13 Usted espera que los trabajadores de la entidad bancaria no estén demasiado ocupados para responder a las preguntas de los clientes.

1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

CAPACIDAD DE RESPUESTA 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

14 Usted espera que el comportamiento de los empleados de la entidad bancaria transmita confianza a sus clientes.

1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

15 Usted espera que los clientes se sientan seguros en sus gestiones con la entidad bancaria.

1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

16 Usted espera que los empleados de la entidad bancaria sean siempre amables con los clientes.

1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

17 Usted espera que los empleados de la entidad bancaria tengan conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes.

1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

EMPATÍA 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

18 Usted espera que la entidad bancaria dé a sus clientes una atención individualizada.

1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

19 Usted espera que la entidad bancaria tenga un horario adecuado para todos sus clientes.

1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

20 Usted espera que la entidad bancaria tenga empleados que ofrezcan una atención personalizada a sus clientes.

1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

21 Usted espera que la entidad bancaria se preocupe por los intereses de sus clientes. 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

22 Usted espera que los trabajadores de las entidades financieras entiendan las necesidades concretas de sus clientes.

1 2 3 4 5 6 7 NS/NC


-41-

PERCEPCIONES

TANGIBILIDAD 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

1 Los equipos de la entidad bancaria tienen la apariencia de ser modernos. 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

2 Las instalaciones físicas de la entidad bancaria son visualmente atractivas. 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

3 Los empleados de la entidad bancaria tienen un aspecto aseado. 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

4 Los materiales relacionados con el servicio que utiliza la entidad bancaria (impresos, estados de cuenta...) son visualmente atractivos y están bien explicados.

1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

FIABILIDAD 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

5 Cuando usted tiene un problema, la entidad bancaria muestra un interés en solucionarlo.

1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

6 En la entidad bancaria, realizan bien el servicio a la primera. 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

7 En la entidad bancaria terminan el servicio en el tiempo prometido. 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

8 En la entidad bancaria insisten en mantener registros exentos de errores. 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

9 Cuando la entidad bancaria promete hacer algo en un determinado tiempo, lo hace.

1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

SEGURIDAD 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

10 Los empleados de la entidad bancaria informan con precisión a los clientes de cuando concluirá cada servicio.

1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

11 Los empleados de la entidad bancaria atienden con rapidez. 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

12 Los empleados de la entidad bancaria siempre se muestran dispuestos a ayudar. 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

13 Los empleados de la entidad bancaria nunca están demasiados ocupados para responder a sus preguntas.

1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

CAPACIDAD DE RESPUESTA 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

14 El comportamiento de los empleados de la entidad bancaria le transmite confianza. 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

15 Usted se siente seguro con sus gestiones con la entidad bancaria. 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

16 Los empleados de la entidad bancaria son siempre amables con usted. 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

17 Los empleados de la entidad bancaria tienen conocimientos suficientes para contestar las preguntas que les hace.

1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

EMPATÍA 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

18 En la entidad bancaria, recibe una atención individualizada. 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

19 La entidad bancaria tiene horarios convenientes para todos sus clientes. 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

20 Los empleados de la entidad bancaria ofrecen atención personalizada. 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

21 En la entidad bancaria se preocupan por sus intereses. 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

22 Los empleados de la entidad bancaria comprenden sus necesidades específicas. 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

SATISFACCIÓN 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

23 La entidad bancaria satisface sus necesidades. 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

24 Su entidad bancaria le ofrece el servicio que espera. 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

LEALTAD 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

25 Considera a su banco como primera opción para usar servicios bancarios. 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

26 Recomendaría su banco a otras personas. 1 2 3 4 5 6 7 NS/NC

Un estudio con Servqual de dos oficinas bancarias en Dos Hermanas

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