Inconsistencias y debilidades delModelo Funcional o deCompetencias Laborales

La gran virtud del modelo funcional es contar con una

metodología rigurosa, que lo ha llevado a un desarrolloorganizado y estandarizado, al grado de llegar a ser avaladopor la OIT (Organización Internacional del Trabajo) comoun modelo pedagógico que responde a la estrategia de lossistemas de capacitación y formación estatales. A partir desu aplicación, diversos países han creado un marco nacionalde cualificación que promueve el proceso de certificaciónde los trabajadores, garantizando que los oficios laboralessean transferibles y reconocidos por diferentes sectoresindustriales.

Sin embargo, hemos detectado algunas restricciones quecreemos deben ser tenidas en cuenta por las empresas a lahora de decidir si se implementa como estrategia de Gestiónpor Competencias para toda la organización.

l. Aplicación exclusiva por los órganos de capacitaciónestatal o comisiones de servicio de empleo de cada país.

2. Dificultad de comprensión y aplicación dada sumetodología rigurosa y compleja.

3. Fundamentación elaborada para puestos operativos, sincontemplar cargos gerenciales y administrativos de lasorganizaciones.

4. Respuesta insuficiente a todos los procesos humanos de

un sistema de Gestión por Competencias.

5. Exclusión de las "Competencias del Ser".

El objetivo de la metodología es establecer los estándarespara certificar que una persona es competente en un oficiono calificado o para el cual no existe un título académicoque lo respalde. Por lo tanto, la funcionalidad del modelo esde carácter pedagógico, corrige las brechas de formación

con programas instruccionales y aumenta la habilidad delocupante en el puesto de trabajo hasta lograr su certificaciónlaboral. De allí surge su nombre de "CompetenciasLaborales".

Para efecto de certificar oficios a nivel nacional en

beneficio de cientos de ocupantes, resulta ser un ejerciciomuy valioso, por ejemplo, en el caso de cargos u oficiostales como: soldador, pintor, plomero, agentes de contactcenter y otros. Sin embargo, cuando se trata de implementareste ejercicio en una empresa particular con esfuerzopropio, para describir sus cargos internos, resultainaplicable.

En su afán de suplir la limitación del modelo funcional encuanto a sus alcances, las comisiones de servicio de empleo

de los países están cayendo en la tentación de buscar lacertificación de profesiones y de cargos gerenciales,tomando prestados elementos del ModeloComportamental. A nuestro juicio, esta decisión terminaríapor desvirtuar la metodología rigurosa de ModeloFuncional, y arrastraría, a su vez, las inconsistencias ydebilidades del otro modelo.

Un nuevo enfoque de Gestión porCompetencias que dé respuesta alas actuales necesidadesempresariales.

El modelo requiere, además, el concurso de mesassectoriales para su validación, que permitan certificaroficios en el sistema nacional de cualificación vocacional

en cada país (ver figura N° 2).

El "Modelo de Competencias Laborales" estructura sumetodología desde un concepto denominado "mapafuncional" donde describe en forma detallada objetivos y

actividades de los cargos. El resultado [mal es un extensomapa que puede tardar meses en su diseño yperfeccionamiento, lo cual es poco práctico y muycomplejo para compañías que requieran describir unnúmero significativo de cargos.

CANDIDATOS

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Nuestra propuesta se centra en el postulado de que laspersonas en el desempeño de sus cargos trabajan porobjetivos y que su logro se traduce en productos oentregables que agregan valor y contribuyen a la obtenciónde los objetivos organizacionales. La medición y eldesarrollo de las competencias se asocian, por ende, aresultados y no a potenciales.

El desarrollo de este nuevo enfoque partió del análisisexhaustivo que realizamos sobre la literatura y laexperiencia vivida por empresas en la aplicación de los dosmodelos tradicionales existentes en el medio, los cuales son

utilizados por muchísimas empresas en la búsqueda degestionar las competencias de su personal. Este análisis nospermitió identificar tanto sus fortalezas, como susdebilidades.

Tras la búsqueda de responder de una manera más exitosa alas necesidades planteadas por las organizaciones,elaboramos nuestra propuesta utilizando las fortalezas delos dos modelos vigentes como insumos importantes, ybuscando eliminar o minimizar al máximo el impacto de lasdebilidades (verfiguraW 3).

Figura N° 2: Actores del proceso de Certificación de Competencias Laborales•

¿Cómo medir y Desarrollar Competencias?

(respuestas tradiciona les)

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Corrpetenclas Comportamental

LallOrales o por ni eles

Análisis Critico

Propuestaprelllisas para un nuevo paradigma

Figura N° 3: Proceso metodológico para llegar a las premisas

de un nuevo enfoque.

Confiamos en que nuestra propuesta responda a lasexpectativas empresariales de contar con una solución máspráctica, sencilla, viable, fácil de entender y de aplicar,confiable, y asociada tanto a la estrategia como a losprocesos específicos de cada negocio

Nuestra conclusión es que el éxito de una nueva alternativacualquiera, depende entre otras, del cumplimiento de doscondiciones: una, la evidencia que se logre alcanzar en larelación directa entre los resultados del puesto y el nivel deposesión de las competencias asociadas al mismo; y, dos, elcompromiso y participación activa de los directivos en todoel proceso de Gestión por Competencias, desde el diseño deperfiles de cargo hasta el desarrollo de las capacidades desus colaboradores.

También es claro para nosotros que implementar un modelode Gestión por Competencias que no se centre en elmejoramiento del performance individual yorganizacionalestará destinado a desaparecer, ya que las empresas de hoydemandan proyectos y aplicaciones que garanticen sucompetitividad en el mercado.

Enunciaremos a continuación una serie de premisas quefundamentan el desarrollo de nuestra propuesta sobreGestión por Competencias y representan al mismo tiempolos objetivos que se deben cumplir:

l. Alinear Competencias con los procesos y con eldireccionamiento estratégico de la organización.

2. Considerar a las personas como factor estratégico de laorganización.

3. Integrar el sistema de medición de competencias con losindicadores corporativos.

4. Diferenciar claramente el efecto (los resultados quegenera el individuo) de la causa (las competencias), cuandose habla de desempeño.

5. Integrar el desempeño por resultados con el desempeñopor competencias.

6. Desarrollar y aplicar un modelo único de perfil porcompetencias que, cargo a cargo, describa lascontribuciones a los procesos de toda la estructuraorganizacional.

7. Elaborar un modelo de competencias, confiable,

práctico, sencillo y fácil de entender y de aplicar.

8. Identificar y clasificar con claridad los tipos decompetencias e integrar su valoración.

9. Desarrollar tanto el rol asesor de las áreas de RRHH,como el rol facilitador de los líderes.

10. Medir las competencias a través de metodologías 360° y"Work samples".

11. Valorar los niveles competentes de las personas con unaherramienta informática que facilite tanto la medición comoel proceso de desarrollo de las competencias.

Hemos denominado nuestro modelo "SCORE DE

COMPETENCIAS", Y está conformado por tres partes: lafundamentación conceptual, la metodología, y el software

para el procesamiento de la información (Gescom 360°). Elaplicativo permite medir competencias de maneramultirreferencial y estructurar planes de desarrollo. En suproceso de validación hemos realizado implementacionespiloto en empresas de los sectores automotriz, asegurador yconstrucción, donde hemos constatado evidencias de las

premisas anteriormente citadas. Estos prometedoresresultados nos estimulan a seguir perfeccionando el modeloy consolidando su aplicación.

Hemos querido salimos de los esquemas y modelostradicionales de competencias, con una mentalidad abierta,de sana inconformidad producida por los análisis críticosrealizados a los paradigmas de los modelos dominantes, ybuscando ser propositivos y constructivos, con el únicointerés de responder a las necesidades de las organizaciones

modernas, y a nuestro profundo convencimiento de laimportancia del capital humano en las empresas. Pensamosque los desarrollos que se dan en el campo de laadministración están al alcance de la mano para utilizarlos,pero también para mejorarlos, con una mentalidad deconstructores que nunca debemos perder.

Un artículo como el presente no es un espacio suficiente

para demostrar una tesis o para argumentar con el alcancenecesario los elementos que pueden ser mejorados en laspropuestas vigentes, o desarrollados a partir de las mismas.Nuestro enfoque. No pretendemos que sea una panacea-nada lo es-, pero sí contribuir al desarrollo de un tema tanimportante y tan actual como el de la "Gestión porCompetencias".

REFERENCIAS

(1) En: "Tendencias Mundiales en la Gestión por Competencias". Artículo en el portal www.gestionhumana.com , 13de octubre de 2005.(2) Dirube M., José Luis. "Un modelo de Gestión por Competencias. LeccionesAprendidas". Ediciones Gestión 2000,Barcelona, 2004. Pág. 103.(3) Memorias. Primer Seminario Internacional de Gestión del Talento Humano por Competencias Laborales. Bogotá,2005.

(4) Sagi-Vela Grande, Luis. "Gestión por Competencias. El reto compartido del crecimiento personal y de laorganización". ESIC Editorial, Madrid, 2004. Pág. 29.

OTRAS FUENTES

- Autores varios (HayGroup). "Las Competencias: clave para la gestión integrada de los Recursos Humanos". 28edición, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.- Autores varios (Valverde, Oscar y Cinterfor). "Manual: El enfoque de Competencia Laboral". Cinterfor/OIT,Montevideo, 2001.- Blanco Prieto, Antonio. "Trabajadores Competentes, introducción y reflexiones sobre la gestión de recursoshumanos por competencias". Esic Editorial, Madrid, 2007.- Mertens, Leonard. "Competencia Laboral. Sistemas, surgimiento y modelos". Cinterfor - OIT. Primera Edición,Montevideo, 1996.- Lévy-Leboyer Claude. "Gestión de las Competencias. Cómo analizarlas, cómo evaluarlas, cómo desarrollarlas".Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1997.- Spencer, Lyle M, y Spencer, Signe M. "Competence at Work, Models for superior Performance", John Wiley & Sons,Nueva York, 1993.- Ulrich, Dave. Zenger, Jack y Smallwood, Norm. "Liderazgo basado en Resultados. Cómo los líderes fortalecen laempresa e incrementan la creación de valor". Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 2000.- "Tercer Congreso Internacional de Gestión por Competencias". Bogotá - Colombia, 24 y 25 de abril de 2008.- "Tercer Seminario Internacional de Gestión del Talento Humano por Competencias Laborales". Bogotá - Colombia,26 de noviembre de 2008.

- Shandler, Donald. "Competency and the Learning Organization". Crisp Learning, California, 2000.