Una apuesta en construcción: mayor productividad, menores ... · El sector de la construcción...

Una apuesta en construcción: mayor

productividad, menores riesgos

Noviembre 2017

2McKinsey & Company

Empresas Participantes del Estudio

Trabajamos con Camacol y 14 empresas líderes para determinar cómo

mejorar la productividad y la gestión de riesgos en el sector

FUENTE: DANE

3McKinsey & Company

Contenido

Productividad

Riesgos

4McKinsey & Company

A nivel mundial, la mejora de la productividad laboral en la construcción es

inferior a la de la industria y la economía total

FUENTE: OECD; World Input-Output Database (WIOD); GGCD-10; World Bank; US Bureau of Economic Analysis (BEA); US Bureau of Labor Statistics (BLS);

Turkish National Statistics Bureau; Singapore National Statistics Agency; Malaysian Statistics Agency; Rosstat; McKinsey Global Institute analysis

201020042002

105

150

210

135

0200620001996

195

2014

180

165

2012200819981994

120

Tendencias mundiales del crecimiento de la productividad

Valor real bruto real (2005 $) por hora trabajada por personas contratadas, indexado 1995 = 100; 20 años de tasa de

crecimiento anual compuesta (CAGR)

IndustriaConstrucción Economía total

$ 1,6 billones de oportunidad de pasar al

promedio de la economía

3,6%

$25/

hora

$39/

hora

$37/

hora

2,8%

1,0%

-2,6p.p.

PRODUCTIVIDAD

5McKinsey & Company

Impacto en

productividad

Los constructores internacionales creen que las causas clave de la baja

productividad son el diseño inadecuado e incentivos desalineados en la

contratación

FUENTE: McKinsey MGI Reinventing Construction

General Contratista Propietario Proveedor

Fuerzas

Externas

▪ Aumento de complejidades en el proyecto y en el sitio de la obra

8 8 8 7

Dinámicas

de industria

Factores

operacionale

s internos

▪ Extensiva regulación, fragmentación de tierra, y la naturaleza cíclica de la inversión pública

▪ Informalidad y potencial corrupción distorsionan el mercado

▪ Los procesos de diseño son inadecuados

▪ Pobre gerencia de proyecto y ejecución básica

▪ Insuficiencia de mano de obra calificada y personal de supervisión

▪ Industria no invierte lo suficiente en digitalización, innovación y capital

4 3 4 3

10 10 10 8

▪ Sector de la construcción es altamente fragmentado

▪ Estructura contractual e incentivos están desalineados

▪ Requerimientos de consumidores “hechos a la medida”

2 1 5 1

9 9 9 9

6 5 6 10

5 6 1 6

1 2 2 4

3 4 4 5

7 7 7 2

Ranking 1 (más alta) 10(más baja)

Riesgos

PRODUCTIVIDAD

6McKinsey & Company

El sector de la construcción puede ponerse al día con la

productividad económica total tomando acciones en siete áreas

Regulación Colaboración y

contratación

Diseño e

ingeniería

Ejecución

en el sitio

Posible mejora de la productividad global1 a partir de la implementación de buenas prácticas

% impacto en la productividad

1 Las cifras de impacto se reducen a partir de una cifra de proyectos de mejores casos para reflejar los niveles actuales de adopción y aplicabilidad en los proyectos, con base en los

encuestados del estudio de Productividad Global de la Industria de la Construcción de McKinsey & Co, quienes respondieron de acuerdo o muy de acuerdo a las preguntas sobre la

implementación de las soluciones.

Facilitador

8 - 9%

6 – 10%

8 - 10%

7 - 8%

Gestión de

cadena de

suministro

Factores operacionales

a nivel firma

6 – 7% 4 – 5%7 – 10% 3 – 5%Ahorros en

costos

FUENTE: Análisis del Instituto Global de McKinsey 6McKinsey & Company

Tecnología Construcción

de

capacidades

Impacto

acumulado

Brecha con la

productividad

económica

total

27 - 38%3 – 5%4 – 6%

48 - 60%5 - 7%

14 – 15%

50%

Dinámicas de

la industria

Fuerzas

externas

PRODUCTIVIDAD

7McKinsey & Company

Existe cierta correlación entre productividad y rentabilidad: la productividad

es importante para la empresa individual

0

30

300,000100,000 200,000

25

20

15

5

0

-10

10

-15

-20500,000

-5

400,000

Rentabilidad1, EBITDA2 como % de ingreso, anual

Productividad, Valor agregado anual por empleado, $ miles

Productividad/rentabilidad de una empresa en un año

Las empresas de construcción pueden alcanzar un

margen de 1 punto más en promedio al

aumentar la productividad en un 25%

FUENTE: Bureau van Djik; McKinsey Global Institute analysis

1 100 empresas de construcción más grandes por ingresos con datos disponibles públicamente para el año fiscal 2005-15

2 Ganancia antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización.

PRODUCTIVIDAD

8McKinsey & Company

El sector de la construcción en Colombia está detrás tanto del nivel de

productividad como de la tasa de crecimiento de la productividad versus el

sector global de la construcción

FUENTE: OECD Stat; EU KLEMS; Asia KLEMS; World KLEMS; KSA CDSI; KSA MoL; WIOD Socieoeconomic accounts, GGDC-10; Oanda; IHS; ITF; GWI;

McKinsey Global Institute analysis

1 Países con series de tiempos más cortos debido a la disponibilidad de datos: Francia, Israel, República Checa, Malasia, Rusia (1995-2014), Australia, Japón, Argentina, Brasil, Chile,

México, Sudáfrica, Nigeria, Etiopía (1995-2011) , Bélgica (1995-2014), Turquía (2005-15), Colombia (1995-2010), Egipto (1995-2012), China (1999-2014), Tailandia (2001-15), Singapur

(2001-14) Arabia Saudita (1999-2015), Indonesia (2000-14). Sólo los datos de "personas empleadas" disponibles; Asumimos que cada persona trabaja 35 horas semanales durante 48

semanas al año. Las PPP publicadas no son aplicables (es decir, no son para el sector de la construcción específicamente o no para una métrica de valor agregado) o varían demasiado

ampliamente en sus conclusiones para otorgar confianza adicional al análisis.

-1.2 -0.8 1.81.61.2 2.21.00.80.6 2.00

3.23.0

25

3.6

40

35

50

45

6.82.82.62.4 3.4

20

30

15

5

1.4

10

0.4-1.4-1.8 -1.6-5.6 0 0.2-0.2-0.4-0.6-1.0

Nigeria

Trabajo de construcción

Productividad (20151) 2005 $ por hora trabajada Por personas empleadas, no ajustado por PPP33

ColombiaChile

Argentina

Crecimiento de la productividad del mano de obra de la construcción

Crecimiento anual del valor añadido bruto real por hora trabajada por personas empleadas, 1995-20151

BrazilThailand

Malaysia

Egypt China

Saudi Arabia

Indonesia

Singapore

Mexico Russia

South Africa

Japan

United States

Italy

Turkey

India

Austria

South Korea

Sweden

Czech Republic

Portugal

Canada

Netherlands

Slovak Republic

Spain

Greece

Belgium

Denmark

Germany

France

United KingdomIsrael

Australia

Hungary

Promedio Internacional = 25

500,000 Inversión total de la construcción

del país en 2015 millones de dólares

Líderes en declive

Baja productividad y mejora negativa

Estrellas

Aceleradores

PRODUCTIVIDAD

9McKinsey & Company

Ejemplo de productividad comercial: aunque las unidades VIS son bastante

similares, existen grandes diferencias en la velocidad de ventas y el gasto

de por cada vivienda VIS vendida entre las compañías

Gasto de mercadeo por viviendo VIS

Velocidad deventas VIS

PRODUCTIVIDAD

10McKinsey & Company

Ejemplo de productividad operacional: algunos constructores están

construyendo viviendas VIS al doble de la velocidad de otros constructores

21 14127

2X

6543 13111098

Tiempo de Construcción de Vivienda VIS

PRODUCTIVIDAD


Ejemplo de productividad operacional: hay mucha variación en fallas de

calidad entre los constructores

7x

3.5X

Ranking de fallas de calidad VIS

% Post-ventas del total de costos del proyecto

Ranking de fallas de calidad No - VIS

% Post-ventas del total de costos del proyecto

PRODUCTIVIDAD


Ejemplo de productividad operacional: hay muchas demoras versus el

presupuesto

Demoras vs. presupuesto viviendas VIS Demoras vs. presupuesto viviendas No-VIS

PRODUCTIVIDAD


Hay muchas oportunidades de optimizar la implementación de las mejores

prácticas, especialmente en colaboración con proveedores, el uso de

tecnología y gestión de riesgos

FUENTE: MGI Construction Productivity Survey, August 2016, Encuesta de productividad de la construcción de Camacol, mayo de 2017

Tecnologia2 Desarrollo de

capacidades

Colaboración

y contrata-

ción con

proveedores

Diseño e

ingeniería

Ejecución

en el sitio

Gestión de

la cadena de

suministro

53

6977

7263

14

60

1 % de mejores prácticas contestados con "de acuerdo" o “muy de acuerdo“ de la lista de todas las mejores prácticas

2 Adopción actual; no incluye planes de adopción en el futuro

3 Preguntas adicionales en la encuesta de Camacol.

Gestion de

riesgos

Adopción de mejores practices en constructores colombianos

% de mejores prácticas contestados con "de acuerdo" o “muy de acuerdo"

!

PRODUCTIVIDAD


Los constructores identificaron desafíos con la colaboración con los

proveedores como una causa raíz de baja productividad

FUENTE: Entrevistas con las empresas

"Construimos igual que hace más de 40 años"

“Nuestros métodos son tradicionales y artesanales”

“Necesitamos que nuestros contratistas aprendan

LEAN y BIM”

“Es difícil determinar qué contratista hizo el error

por lo que nos toca pagar por los reprocesos”

“En los últimos 20-25 años, hemos avanzado poco

en calidad de mano de obra. No llegaremos ni en

50 años sin una mejor coordinación”

“Como un sector, necesitamos mejorar el desarrollo

de gerentes de proyectos”

Comentarios de entrevistas con constructores

“Voy a la velocidad del más débil de mis

contratistas”

A

PRODUCTIVIDAD


Los constructores colombianos están muy por detrás de los constructores

internacionales en la implementación de nuevas tecnologías

FUENTE: Encuesta de productividad de la construcción de Camacol, mayo de 2017



3 Preguntas adicionales en la encuesta de Camacol

Adopción de nuevas tecnologías de construcción en Colombia

A

▪ Materiales duraderos y ligeros como acero ligero

▪ Tecnología por sensores y de comunicaciones, tales como RFID y IOT (Internet de las Cosas)

▪ Soluciones colaborativas de movilidad de construcción, tales como modelos 3D en el sitio

▪ Flujos de trabajo digitalizados de proyectos

▪ Colaboración en BIM

Tecnología

▪ Herramientas de sondeo e inspección (LiDAR, drones, etc.)

▪ Construcción modular con piezas estandarizadas

▪ Automatización avanzada (ex: robots)

▪ Herramientas analíticas avanzadas (datos de diferentes fuentes para pronosticar eventos)

▪ Herramientas de productividad de la fuerza laboral

PRODUCTIVIDAD

Tasa de adopción

0% 29%

7% 15%

7% 62%

7% 54%

50% 85%

Tasa de adopción planificada en los próximos 3 años

0% 43%

21% 64%

14% 8%

7% 46%

28% 40%


Acelerar la adopción de BIM podría crear transparencia en toda la

cadena de valor y cambiar el paradigma de colaboración con los

proveedores

“Building Information Modeling (BIM)

es una representación digital de las

características físicas y funcionales de un

proyecto. Un modelo BIM es un recurso

compartido de conocimientos para

obtener información sobre un proyecto,

formando una base fiable para decisiones

durante su ciclo de vida”

FUENTE: Análisis McKinsey

80% less

analysis

time

80% fewer

change

orders

20% lower

material

costs

20%

shorter

project

lifespan

A

PRODUCTIVIDAD



Una transformación de colaboración con proveedores requiere un

enfoque holístico y no solo nuevo software

La simplicidad y la

intuición en el diseño

“Hacer la vida más

sencillo para el gerente

de la obra”

La transparencia tanto

en contrato y el día a día

productividad

medición

“No más esconderse”

Enfoque en impacto

tangible (en el precio,

el horario, el riesgo)

“La manera más segura

para construir el caso

para la adopción”

Cambie el chip en las

personas, no solo

cambie el software

“Aprendizaje activo a

través del concepto de

“Oír, Ver, Hacer"

Sencillez ROI

Orientación

TransparenciaGestión del

cambio

A

PRODUCTIVIDAD



Las fábricas modelo son herramientas para desarrollar habilidades y

mejorar la productividad en la practica

▪ Opción más escalable – se adapta

bien a programas de transformación

de tiempo completo

▪ Entrenamiento teórico en una

escuela de ingeniería o en una

universidad

▪ Las personas capacitadas reciben un

diploma o certificado

Capacitación en

clases tradicionales ▪ 10 % se retiran del mercado 3 meses

después del entrenamiento

▪ Se percibe como muy académico

▪ Poco impacto en la transformación de

las empresas

▪ Mezcla de capacitación teórica y

práctica

▪ Puede ser usado para apoyar

diferentes programas desde solo

educación hasta transformaciones de

múltiples empresas

▪ Transformación de operaciones

tradicional

▪ Usualmente requiere un equipo de

más de 5 personas de tiempo

completo

▪ Dura hasta 6 meses con presencia

diaria en sitios de obra

FUENTE: Experiencias Internacionales

Consultores

Fabrica modelo

Formas para diseminar

principios “lean”

Comentarios de eficiencia para

lograr un transformación operativaDescripción

▪ La mejor opción para una compañía

que puede costear servicios de

consultaría

▪ No es escalable dado que los

recursos de consultores expertos en

“lean” son:

– Limitados

– Costosos

PRODUCTIVIDAD

Características de una fábrica modelo para proveedores

La fábrica modelo es una herramienta

innovadora para diseminar conceptos “lean”

▪ El entrenamiento intensivo incluye

transformar líneas desde el “estado

actual “ hasta el “estado futuro”

▪ Construcción de un producto real

▪ Aprendizaje activo a través del

concepto de “Oír, Ver, Hacer"

▪ Mapeo completo del flujo de valor

(material y de información)

▪ Casos visibles de mejores prácticas

▪ Cubre todos los procesos de un

sistema de producción “lean”

FUENTE: Experiencias Internacionales

A

PRODUCTIVIDAD



Contenido

Productividad

Riesgos


Etapa de transparencia

inicial

Gestión de retorno de

riesgo

Reducción sistemática del

riesgoRiesgo como ventaja

competitiva

Factores

externos

▪ Cumplimiento con

estándares / regulaciones

▪ Amplias fuentes de riesgos

▪ Presión competitiva,

requerimientos RoE

▪ El riesgo es el elemento

central del negocio

▪ Inter-vínculos profundos

entre valor y riesgo

▪ Desagregación de riesgos

por medio de mercados

▪ Eventos con grandes

pérdidas

▪ Industria cambiante / entorno

regulatorio

Facilitadores

internos

▪ Registro integral de

riesgos e informes de

riesgos a nivel superior

▪ Procedimientos

estandarizados para

garantizar comportamiento

cumplido

▪ Valor combinado y

métricas de riesgo

(@Riesgo)

▪ Incentivos comerciales

ajustados al riesgo

▪ Competencia principal en

poseer/manejar el riesgo

▪ Fuerte cultura de riesgo

▪ Mapa de calor de riesgo

con base en evaluaciones

consensuadas

▪ Capacidad de riesgo

declarada

▪ Técnicas de

externalización del riesgo

Retail Farmacéutica Algunas Firmas

de Capital Privado

EnergíaTelecomunicaciones

Automotriz

Hedge FundsLíderes

Aseguradores

Oil & Gas

T&LQuímicos

Alta Tecnología

Bancos

Gestión de

Infraestructura

Estatus actual de diferentes industrias

A

La industria de la construcción tiene todos los factores externos que requerirían que los participantes se

muevan hacia el lado derecho de la matriz

BCreación de valor

Construcción

Niv

el d

e s

ofi

sti

cació

n

en

la e

tap

a

La construcción aún se encuentra en una etapa temprana de

sofisticación de gestión de riesgo

CONCEPTUAL

RIESGOS


Hay muchas oportunidades de optimizar la implementación de las mejores

prácticas de gestión de riesgos adentro de las empresas

FUENTE: MGI Construction Productivity Survey, August 2016, Encuesta de productividad de la construcción de Camacol, mayo de 2017

Tecnologia2 Desarrollo de

capacidades

Colaboración

y contrata-

ción con

proveedores

Diseño e

ingeniería

Ejecución

en el sitio

Gestión de

la cadena de

suministro

53

6977

7263

14

60



3 Preguntas adicionales en la encuesta de Camacol.

Gestion de

riesgos

Adopción de mejores practices en constructores colombianos

% de mejores prácticas contestados con "de acuerdo" o “muy de acuerdo"

!

RIESGOS


Los constructores están identificando sus riesgos pero muchos no están

utilizando un proceso claro de gestión y seguimiento

FUENTE: Encuesta de productividad de la construcción de Camacol, mayo de 2017

RIESGOS

Aunque el 92%de las empresas

identifican y desarrollan

estrategias de mitigación

para riesgos de

ejecución

Sólo el 38% cuenta con un proceso

claro de seguimiento

para las estrategias de

mitigación



Cada constructor debería tener una metodología para la gestión de riesgos

RIESGOS

Identificar los riesgos

aprovechando una

taxonomía de riesgos

estándar. Crear un

“registro de riesgos”

Refrescar la

evaluación del riesgo

y los planes de

mitigación,

incorporando nuevos

riesgos cuando se

identifiquen

Alinear las empresas

líderes del sector sobre el

impacto estimado y la

probabilidad de riesgos

mayores para priorizar los

riesgos de mayor impacto

esperado para mitigarlos

Planear e implementar

oportunidades para

gestionar los riesgos

priorizados

Revisar y ajustar los esfuerzos

de mitigación de forma

continua

Priorizar

riesgos

Mitigar

Rastrear y

revisar

mitigaciones

Revisar y

actualizar

el registro

Identificar

y agrupar

riesgos

Text

La metodología de gestión de riesgos


La industria de la construcción en Colombia enfrenta una gran variedad de

riesgos

Informalidad en Colombia, una de

las más altas a nivel internacional6/9/2016

La informalidad laboral y de vivienda no

permiten aumentar la capacidad de

crecimiento de la economía en el largo

plazo

2016/12/21

Cámara le da luz verde a la

reforma tributaria

Con tarifa de IVA del 5 por ciento

quedaron algunos bienes y productos.

Por ejemplo, la vivienda nueva, cuyo

valor supere los 800 millones de pesos.

El dólar superó la barrera de

los 3.100 pesos10 de noviembre 2016

El peso es la segunda moneda más

devaluada de la región.

El freno a la construcción en

altura de la capital antioqueña22 de Noviembre de 2015

La nueva norma, que ha generado

malestar en propietarios de tierra en

sectores altos de El Poblado, plantea la

construcción de edificios con máximo

ocho pisos, cuando tradicionalmente se

han levantado hasta de 32.

RIESGOS


Existe un amplio acuerdo entre los constructores sobre los riesgos

priorizados

▪ Mano de obra informal, sin nivel de estudios, inestable, carente de profesionalismo y una falta

de disponibilidad de mano de obra calificada en algunas partes del país

▪ Falta de estandarización en toda la cadena de valor que afecta la calidad, aumenta costos de

supervisión y post-ventas

▪ Muchos reprocesos durante la obra por falta de planeación y sincronización de los ejecutores

▪ Falta de gobierno corporativo y gestión de riesgos sólida de las empresas y proveedores del

sector

▪ Falta de innovación: Se construye de forma muy similar que hace 40 años, muy artesanal y

con pocas nuevas tecnologías

▪ Retrasos en la entrega de permisos y trámites para la construcción por parte de las

autoridades estatales y prestadores de servicios públicos

▪ Riesgo de legislación: baja calidad en la planificación urbana de largo plazo (POTs) e

incertidumbre en cuanto a la interpretación de la normatividad, legislación, tributación y

continuidad de políticas para garantizar los derechos adquiridos

▪ Dificultad de los hogares y constructores para acceder a fuentes de financiación debido a

menor capacidad de endeudamiento y políticas restrictivas del sector financiero

▪ Comunidades con mayor voz y poder de bloquear un proyecto de vivienda o la entrega final

▪ Bajos incentivos legales y contractuales en el mercado de los arriendos para que las

constructoras incursionen en ese nicho

Riesgos

Externos

Riesgos a

nivel de la

industria

Riesgos a

nivel de la

compañía

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Detalles a continuación

RIESGOS

27McKinsey & CompanyFUENTE: Iniciativa Especial de Estrategia de Reputación, Gobierno y Regulatoria

En conjunto los constructores y el gremio pueden desempeñar un papel

más grande en los asuntos públicos de Colombia

Un centro de investigación para

proponer reformas de clase mundial

Un motor para avanzar la posición

de los constructores en asuntos

públicosB

1

RIESGOS

A


Un ejemplo inspirador: la ciudad de Calgary ha consolidado todos los

permisos en uno sólo y uno de los objetivos principales de su alcaldía es

la rapidez en las decisiones sobre trámites de construcción

MediaBajo de la media Sobre la media

FUENTE: La Alcaldía de Calgary

Emitir el 80% de permisos

consolidados de construcción

dentro de 21 días por

diciembre de 2017

Respuesta de incendio

dentro de 7 minutos

Rating de seguridad de

clientes de tránsito

Permiso consolidado de

construcción emitidos a

tiempo

Ejemplo: Panel de Control Ciudadano de la Ciudad de Calgary

1

RIESGOS


Gremios en otros países han desarrollado comités permanentes para

vigilar e influir en la legislación

FUENTE: CCHA, NHBA

Comisión Asesora de Legislación

Tiene por objetivo:

▪ La revisión y análisis de proyectos de ley que están en la agenda pública

legislativa

▪ La propuesta y análisis de temas de

interés legal

“Trabajamos para reducir las

regulaciones excesivas y proteger su

negocio”

Los esfuerzos de promoción incluyen:

▪ La educación de congresistas y

funcionarios

▪ La construcción de coaliciones

▪ La movilización del base de miembros

Comité de Acción Político

1

RIESGOS


Existe un amplio acuerdo entre los constructores sobre los riesgos

priorizados

▪ Mano de obra informal, sin nivel de estudios, inestable, carente de profesionalismo y una falta

de disponibilidad de mano de obra calificada en algunas partes del país

▪ Falta de estandarización en toda la cadena de valor que afecta la calidad, aumenta costos de

supervisión y post-ventas

▪ Muchos reprocesos durante la obra por falta de planeación y sincronización de los ejecutores

▪ Falta de gobierno corporativo y gestión de riesgos sólida de las empresas y proveedores del

sector

▪ Falta de innovación: Se construye de forma muy similar que hace 40 años, muy artesanal y

con pocas nuevas tecnologías

▪ Retrasos en la entrega de permisos y trámites para la construcción por parte de las

autoridades estatales y prestadores de servicios públicos

▪ Riesgo de legislación: baja calidad en la planificación urbana de largo plazo (POTs) e

incertidumbre en cuanto a la interpretación de la normatividad, legislación, tributación y

continuidad de políticas para garantizar los derechos adquiridos

▪ Dificultad de los hogares y constructores para acceder a fuentes de financiación debido a

menor capacidad de endeudamiento y políticas restrictivas del sector financiero

▪ Comunidades con mayor voz y poder de bloquear un proyecto de vivienda o la entrega final

▪ Bajos incentivos legales y contractuales en el mercado de los arriendos para que las

constructoras incursionen en ese nicho

Riesgos

Externos

Riesgos a

nivel de la

industria

Riesgos a

nivel de la

compañía

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Detalles a continuación

RIESGOS


Desarrollar un consenso de planificación urbana a largo plazo ha sido un

paso clave para incentivar más construcción de viviendas en otras

ciudades

FUENTE: Detroit Future City, prensa

Ejemplo: Detroit

Contexto La estrategia Los resultados

▪ Detroit tuvo el peor

mercado de la vivienda

en los Estados Unidos

▪ Detroit había perdido

más de la mitad de su

población

▪ La alcaldía estaba en

bancarrota, incapaz de

pagar los servicios

básicos

▪ Los líderes del sector

privado decidieron

invertir tiempo y dinero

en un plan a largo plazo

para estabilizar la ciudad

▪ Los líderes empresariales

de Detroit patrocinaron un

proceso inclusivo de

planificación a gran

escala

▪ El plan fue más poderoso

que cualquier documento

legal porque contaba con

el apoyo de todos los

segmentos de la ciudad

Nuevos proyectos

inmobiliarios en Detroit

La vivienda de

Detroit se levanta

de las cenizas

Más proyectos de

desarrollo en

Detroit en 2016

2

RIESGOS


HALLAZGOS CLAVE

A nivel mundial, la construcción está muy por detrás de

otros sectores en cuanto a productividad y gestión de

riesgos

Consideraciones clave para su empresa hacia el futuro

Existen oportunidades importantes en todo el sector

para mejorar la implementación de las mejores

prácticas en colaboración con los proveedores, en el

uso de la tecnología y en la gestión del riesgo, tanto a

nivel del sector como a nivel de la empresa.

El sector de la construcción en Colombia está detrás

del nivel de productividad y el sector enfrenta una gran

variedad de riesgos

Existe una gran cantidad de variabilidad a nivel de la

compañía tanto en productividad comercial como en

productividad operacional



¿A dónde sigo?

FUENTE: Análisis del Instituto Global de McKinsey

¿Cuáles modelos de colaboración innovadores me pueden ayudar?

¿Cómo puedo sacar el costo y la complejidad de mi portafolio de diseño?

¿Cómo aseguro que mi organización cuenta con la mentalidad y capacidades

correctas para innovar?

¿Cuáles tecnologías de punta pueden llevar a mi planeación y ejecución de

proyecto al siguiente nivel?

¿Cómo puedo identificar rápidamente el desperdicio en mis procesos actuales y

progresar hacia una ejecución excelente?

¿Cuáles son los mayores riesgos que enfrenta mi empresa? ¿Y cómo podría

mitigar estos riesgos en el futuro?

¿Cómo doy forma al ambiente regulatorio para lograr el máximo desempeño del

sector?


Una apuesta en construcción: mayor productividad, menores ... · El sector de la construcción...

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