UNIVERSIDAD LATINOAMERICANA

MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

MODULO 4: LDR-531-534 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL FACILITADORA: Nancy de Santiago Treviño

PROYECTO PROFESIONAL PRIMER AVANCE

Planeación inicial.

Fátima del Rosario Bazán Mota

U99223666

INTRODUCCIÓN: UNA BREVE REVISIÓN SOBRE EL LIDERAZGO. Uno de los conceptos en la actualidad más trascendentes dentro de la administración de negocios es el de liderazgo, término cuya descripción puede ser un tanto vaga: en un texto sobre el tema (Yukl, 2008, p.3) se reproducen por los menos diez distintas definiciones provenientes de diversos autores, alguna de ellas expresada hace ya casi 60 años, Myers (2008, p. 156) lo sintetiza como el proceso por medio del cual ciertos miembros motivan, guían y movilizan al grupo. La idea de liderazgo no proviene necesariamente del mundo empresarial, es tratada por autores de distinta vocación disciplinaria, por ejemplo de acuerdo con Antaki (2001, p. 203-204) el deseo de ser líder proviene de una idea de poder que nace en la naturaleza “depredativa” del hombre; para ella el líder verdadero “se impondrá por la barbarie de su depredación” y a través una formación para el liderazgo solo se podrán aprender “algunos trucos de gerencia”, no liderazgo. Aunque la anterior pareciera una de las concepciones menos concordantes con el grueso de la literatura de negocios Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2008, p. 167) en cierta manera le dan la razón cuando expresan que en culturas empresariales como la estadounidense los rasgos que se consideran asociados al liderazgo incluyen comportamientos y tendencias agresivas, disposición al enfrentamiento verbal, enfoque más en resultados que en procesos y una orientación más hacia el trabajo que a cuestiones sociales Gómez-Mejía, et al. (2008, p. 366) mencionan como habilidades básicas del líder la planificación estratégica, negociación, resolución de problemas y toma de decisiones, otros autores aunque concuerdan con esas cualidades rechazan la idea generalizada de que los grandes líderes son definidos por ciertos rasgos y se inclinan más bien por la influencia de las situaciones (Myers, 2008, p. 156) pues lo mismo puede conseguirse resultados dispares para un mismo tipo de aplicación del liderazgo como obtener una respuesta similar empleando diversos métodos de influencia (Yukl, 2008, p. 22). Un ejemplo de lo anterior lo expone Moody (1991, p. 34) al explicar que el líder debe ser capaz ya sea de ejercer un fuerte control sobre su equipo o bien dejarse conducir por él de acuerdo a las circunstancias y determinar las funciones que deberá delegar, aunque en toda situación dejará claras sus opiniones personales pero sin imponerlas en un plan de dictador. Kacena, citado por Gomez-Mejía et al.(2008, p. 361) pondera la capacidad de adaptación como un atributo primordial del liderazgo privilengiando la toma de decisiones rápidas a partir de la información disponible y los posteriores ajustes tácticos, lo mismo opina Diamond (2006, pp. 253-254) al referirse a los líderes políticos: aquellos que no reaccionan simplemente de un modo pasivo y tienen el valor de prever las crisis y actuar con prontitud tomando con perspicacia decisiones de gestión son los que en realidad pueden marcar una enorme diferencia en sus sociedades; pero también reconoce a los ciudadanos activos que ejercen la gestión de abajo hacia arriba y que sería el equivalente de aquellos subordinados de una organización que reaccionan ante un liderazgo ineficiente, lo que nos lleva a la idea de que los liderazgos no necesariamente provienen de una persona: en las organizaciones y equipos de trabajo de acuerdo a la especialización se podrán asignar los papeles de liderazgo (Moody, 1991, p. 36). El uso de la razón es y ha sido una fuerza impulsora para mejorar las sociedades (Sen, 2000 p. 300) y lo mismo podría decirse de las organizaciones: los líderes convencen a sus seguidores de que su cooperación en la consecución de un objetivo común redundará en sus propios intereses, es decir se valen de procesos racionales, pero igualmente pueden estimularlos a sacrificar voluntariamente dichos intereses para conseguir un fin superior, por lo tanto son capaces de echar mano también de estrategias emocionales (Yukl, 2008, p. 23), entonces bien nos valdría estar al tanto de liderazgos que busquen o promuevan cambios solo por el cambio mismo: Rusell (1979, p. 44) lo advierte cuando se refiere a los muchos líderes revolucionarios cuyo diagnóstico era que todos los males se erradicarían solo con eliminar a las fuentes (el orden establecido) y que a partir de allí “habría un cambio general y todos vivirían felices…”.

Como es obvio que el papel de líder solo puede ser ejercido por unos pocos Myers (2008, pp. 154-155) convenientemente lo reconoce como la influencia de la minoría y para ello explica las determinantes encontradas por Moscovici:

1) La constancia en aferrarse a una posición por parte de una minoría (o extrapolándolo a nuestro caso, de un líder) es capaz de estimular el pensamiento creativo; cuando la mayoría sigue a una minoría (o aun líder) es generalmente indicativo de una aceptación genuina de aquella hacia esta(e).

2) La confianza en sí mismo de la minoría/líder es producto de su regularidad y persistencia y de acuerdo con Nemeth y Wachtler citados por el mismo Myers esto genera dudas entre la mayoría lo que hace reconsiderar sus posiciones en favor de las de la minoría/líder.

3) Una minoría/líder que cuestiona genera entre los miembros de la mayoría un sentimiento de libertad para expresar sus propias ideas.

De acuerdo con el Healthcare Financial Management el líder deberá ser capaz de animar a los demás a comprender y alcanzar los resultados empresariales fomentando su comprensión de los retos mediante una planificación clara; tendrá que lograr la consecución del potencial de los demás alimentando de forma activa la responsabilidad y confianza de los otros y promoviendo su reconocimiento, y por último deberá comunicar sus posiciones de forma persuasiva para obtener el apoyo y compromiso de sus colaboradores (Gómez-Mejía, et. al., 2008, p. 353). Un líder inteligente pregunta por la postura de los demás antes de hacer pública la suya propia para garantizar el acceso a las ideas y opiniones reales del equipo, y no a lo que él quiere oír, esto favorece así mismo una sana crítica y escepticismo ante todos los puntos de vista, particularmente los favoritos del líder (Goldstein, Martin y Cialdini, 2008, pp. 106-107). Finalmente dos peligros que pueden materializarse y que son más atribuibles a los seguidores que al mismo líder. El primero: como muchos de los aspectos del comportamiento humano el liderazgo no está exento de la percepción e incluso de los prejuicios, así por ejemplo Gladwell (2006, p. 96) reporta que hay una asociación casi automática de la capacidad de liderazgo con por ejemplo una estatura física elevada y que cuando alguien se ajusta a una apariencia (física) que se supone debe tener un líder sencillamente no se ven otros aspectos en él. Este error de percepción puede llevarnos a seguir a líderes no preparados lo que pudiera dar por resultado la encarnación del segundo peligro: que el líder como supuesta figura de autoridad legítima e informada al gozar de la deferencia del grupo, no tenga la conciencia y no esté listo para evitar conductas pasivas de sus colaboradores ante decisiones claramente incorrectas que puedan perjudicar los resultados del grupo; cuando el líder no pide aportaciones de su equipo y este tampoco impone sus opiniones, la situación puede convertirse en un círculo vicioso que se traduce en procedimientos frágiles de toma de decisiones, malas elecciones y con frecuencia errores evitables (Goldstein et al., 2008, pp.102-103).

BIBLIOGRAFÍA. Antaki, I. (2001). Los problemas reales de la enseñanza. ¿Formación humanística a ingenieros? Tiempo de Educar 3(5): 193-204. Borrador de Código Interno de LA EMPRESA (2014); por cuestiones de confidencialidad de momento se omite la información específica Diamond, J. (2006). Colapso. Barcelona: Random House Mondadon, S.A. Gladwell, M. (2006). Blink. Inteligencia intuitiva. ¿Por qué sabemos la verdad en dos segundos? México: Santillana Punto de Lectura Goldstein, N. J., Martin, S. J. y R.B. Cialdini. (2008). ¡Sí!. Madrid: LID Editorial Empresarial. Gómez-Mejía, L. R., Balkin, D. B. y Cardy, R. L. (2008). Gestión de recursos humanos. (5ª Ed). Madrid: Pearson Educación.

Moody, P. E. (1991). Toma de decisiones gerenciales. Bogotá: Ed. Mc-Graw-Hill Latinoamericana. Myers, D.G. (2003). Psicología social. (8ª Ed.) México: McGraw-Hill Interamericana. Página web de LA EMPRESA; por cuestiones de confidencialidad de momento se omite la información específica. Rusell, B. (1979). Por qué no soy cristiano. (3ª Ed). Barcelona: EDHASA. Sen, A. (2000). Desarrollo y libertad. Barcelona: Editorial Planeta. Yukl, G. (2008). Liderazgo en las organizaciones. (6ª Ed.). Madrid: Pearson Educación.