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UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA FACUL TAD DE HUMANIDAOES Y EDUCAC16N ESCUELA DE EDUCACIC)N DEPARTAMENTO DE PENSAMIENTO SOCIAL Y PROYECTOS EDUCATIVOS

UNA VISI6N GIENERAL A LA CONSUL TORiA DE PROCESOS

OCTUBRE 2012

PROFESOR GILBERTO JOSE GRAFFE

INTRODUCCt6N

A continuaci6n se intenta desarrollar un pequeno articulo que nos introduzca al

problema de Ia consultoric:t. Su intenci6n es poder analizar el papel de Ia consultoria

de p'roceso como una herramienfafundamental para el proceso de cambia requerido

par las instituciones educ<:ttiva; para poder dar respuesta a las nuevas exigencias de

una sociedad en constamte transforrnaci6n y realmente ser una organizaci6n

creadora de conocimiento.y de aprendizaje continuo.

DEFINIC16N OlE CONSULTORiA DE ORGANIZACIONES

La consultoria ha sido de~flnida como por el Institute of Management Consults como

un

"Servicio prestado par una persona o personas independientes y calificadas en Ia identificaci6n e investigaci6n de problemas relacionados con pollticas, organizaci6n, proCl~dimientos y metodos; recomendaci6n de medidas apropiadas y pmstaci6n de asistencia en Ia aplicaci6n de dichas recomendaciones" (OIT, 1986).

Tal definici6n rnuy parecida a otras, nos indica que este es un servicio al cual

recurre las alta gerencia de las empresas e instituciones con el objeto se solicitar

ayuda y facilitaci6n para Ia soluci6n de los problemas que presentan las

organizaciones que dirigEH1.

RAZONES PARA LA UTIUZACI6N DE LA CONSUL TORiA

Las razones por las cuales es util Ia contrataci6n de Ia consultoria pueden

resumirse, segun Ia OIT (1986), de Ia manera siguiente :

1. Para recibir aporte de conocimientos y capacidades especiales.

2. Para recibir ayuda intensiva en forma transitoria.

3. Obtener un punta dEl vista imparcial.

4. Recibir argumentos que justifican decisiones predeterminadas.

Sin embargo una situaci6n realmente importante con respecto a Ia consultoria,

como Schein (1973)1o seriala, es que con frecuencia el verdadero problema es que

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el gerente no sabe lo que busca posiblemente con Ia contrataci6n de una

consultorfa no debe esperarse que lo sepa. Generalmente s61o sabe que algo no

esta bien. Por ello parte del trabajo de Ia consultoria es ayudar a determinar cual es

el problema (diagn6sti<~)), para luego decidir Ia ayuda requerida (programa de

acci6n a desarrollar) ..-----·-~'"

TIPOS DE PROBLEMAS QUE SE PRETENDEN CORREGIR CON LA CONSUL TO RIA

Los principales problem~ts (OIT, 1986) que se pretender abordar con el trabajo de

consultoria se podrian msumir de la manera siguiente:

1. Correcci6n: Es decir corregir una situacl6n dada que se ha determinado.

2. Perfeccionamiento: Mejorar Ia situaci6n bajo analisis.

3. Creaci6n: Crear una situaci6n o sistema totalmente nuevos.

TIPOS DE CONSULTUI~IA Y SU NATURALEZA

Desde Ia perspectiva dt~ Ia fuente Ia consultoria puede clasificarse en extema

intema.

La consultoria extema E~s desarrollada por un consultor externo completamente

independiente de las or!;Janizaciones a las cuales presta su servicio. En cambio Ia

consultorfa intema es desarrollada por un personal de Ia propia organizaci6n.

Desde el punto de vista diel rol Ia consultor[a puede clasificarse como consultoria de

recurso o producto y Ia c:cmsultorfa de procesos.

CONSULTORiA DE PR<::l,DUCTO 0 RECURSOS.

Generalmente el rol de!l consultor de este tipo es un profesional que " facilita

informaci6n y servicios dEl experto o recomienda un programa de acci6n, con lo cual

trasmite conocimientos s1 una persona, grupo u organizaci6n, con el objeto de que Ia

informaci6n facilitada afElcte a vez las actitudes, el comportamiento individual y

finalmente, el funcionamiento de Ia organizaci6n" (OIT, 1986, p 18).

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En lineas generales su exito" depende del diagn6stico correcto de las necesidades,

de Ia comunicaci6n efE~ctiva entre el cliente y consultor, de Ia pericia del consultor

para facilitare Ia inforrm1ci6n adecuada o prestar el servicio que convenga en cada

caso, y de Ia comprensi6n de todas las consecuencias de recibir tal informaci6n y

llevar adelante los caminos encomendados" (OIT, 1986, pp. 18.-19).

La naturaleza del procE~SO de consultoria es determinada par: el consultor, el cliente

y Ia situaci6n en que se encuentre Ia organizaci6n. Por ello es importante revisar Ia

fuente de los factores que afectan el proceso de consultoria. Entre ellos cabe

mencionar

CONSUL TORIA DE PHOCESO

Desde esta perspectiva el consultor actua como un promotor o facilitador de

cambios ayudando a Ia organizaci6n a que tome conciencia par que ella misma

pueda diagnosticar y res.olver sus propios problemas (OIT, 1986, p. 19).

Finamente es de resaltar que estos dos tipos de consultoria pueden ejercer un rol

de complementariedad. Es posible que inicialmente el consultor deba actuar como

un consultor de recursos, y una vez demostrada su competencia pueda ayudar a Ia

organizaci6n a autoanc1lizarse y formular y, ejecutar, controlar y evaluar su propio

plan de acci6n para Ia mejora y cambio de Ia organizaci6n.

FACTO RES QUE AFEGTAN EL PROCESO DE CONSUL T'ORIA

Los factores que pueden afectar el desarrollo de una consultorfa estan ligados a los

actores fundamentales de Ia misma (Consultor y Cliente) como Ia situaci6n de Ia

propia organizaci6n y su ambiente.

Entre los aspectos quH pueden afectar Ia consultoria relacionados con el propio

consultor se pueden mencionar: motivos, necesidade~;. sistema de valores,

percepci6n de los problemas, conocimientos, destrezas, experiencias, tolerancia de

Ia ambigOedad, nive! de toma de riesgos, etc.

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Por el otro lado, los relac:ionados con el cliente, se vinculas a elementos tales como:

motives y necesidades, sistema de valores, percepci6n de los problemas,

conocimientos, destrezas, experiencias, tolerancia de Ia ambiguedad, nivel de toma

de riesgos, dependencit:l I independencia, etc.

En relaci6n a los factores que se derivan de Ia situaciQ~ se pueden serialar como

factores que afectan el df3sarro[odel·a consultorfa los siguientes:

1. El ambiente o entorno en el cual le toea actuar a Ia instituci6n que debe ser concebida como un :sistema abierto.

2. La propia organizaci6n con sus elementos constitutivos, como son: visi6n, misi6n, politicas, objetivos y metas, programas y proyectos, recursos, estructura, tecnologiat, etc.

MODELOS DE CONSU!L.TORiA

El especialista Edgar Schein (1973) desarrolla un conjunto de modelos de

consultorfa para diferenc:iarlo de Ia consultoria de procesos. Con el apoyo en sus

aportes a continuaci6n presentamos dichos modelos.

MODELO DE LA COMPRA

Segun Schein (1973, p. 5) se caracteriza por el heche de que un gerente determina

una necesidad, y analiz<mdo que su organizaci6n no tiene el tiempo o Ja capacidad,

busca a un consultor qu19 le satisfaga esa necesidad.

Por ello el exito de Ia consulta depende de que el gerente haya:

1. Diagnosticado correct1:1mente sus necesidades.

2. Planteado correctarnE;)nte sus necesidades.

3. Estimado con precisi6n Ia capacidad del consultor.

4. Considerado las cons.ecuencias de iniciar el proceso de consultor! a

MODELO DE DOCTOR ·· PACIENTE

Schein ( 1973, p. 6) lo de:scribe estableciendo que en este c.aso un ejecutivo llama a

un consultor para que este:

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1. Determine que esta mal y donde.

2. Recomiende un prowama de correcci6n.

Asimismo Schein (19nl, pp. 6-7) plantea que las dificultades de aplicaci6n del

mismo estan dadas por Ia negaci6n de Ia organizaci6n (paciente) a revelar

informaci6n y aceptar E~l diagng~_i.c.o_.y prescripci6n del eonsultor {doctor).

CONSUL TORiA DE PFtOCESOS

Schein (1973, p. 8) ha definido a Ia consultorfa de procesos como "un conjunto de

actividades del consultor que ayuda al cliente a percibir, a comprender y a actuar

sobre los procesos que e>curren en su ambiente".

El supuesto basico de e-ste modele es que el cliente debe:

1. Aprender por sf mismo a ver el problema.

2. Participar en Ia elaboraci6n del diagn6stico.

3. Estar comprometido en Ia labor de encontrar el remedio.

Rol del consultor de proceso ayudar al cliente a:

1. Precisar el diagn6stico.

2. Proporcionar al clienti~ soluciones alternas que no se le hayan ocurrido

3. Alentar al para el cliE~nte decida en ultima instancia que formula se va a emplear

para solucionar el problema.

La consultorfa de procesos se fundamenta en los principios siguientes:

1. Los clientes: I

• Mu~has veces no s•aben que esta mal.

• Requieren ayuda para diagnosticar los problemas.

• Muchas veces, no saben que tipo de ayuda darle los consultores, requiere de

ayuda para determinarlo.

• Tienen Ia intenci6n constructiva de mejorar las cosas ..

• Requieren ayuda para identifica.r lo que hay que mejorar y como hacerlo.

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2. La mejora de Ia organizaci6n parte del aprendizaje a diagnosticar fortalezas y

debilidades,

3. Toda organizaci611'l tiene debilidades que debe convertir en fortalezas.

4. Un consultor solo, sin diagnostico exhaustive de ~~~a duraci6n, no podra conocer

Ia cultura de Ia oqJanizacTon~---· ·

5. El consultor debE: trabajar en conjunto con miembros de Ia organizacion que

conozcan intimarnente Ia cultura.

6. El cliente debe aprender a:

• Ver por si mismo el problema.

• Participar en el diagnostico y formulaci6n de remedio.

7. El rol del consultor es proporcionar posibilidades nuevas al cliente;

8. La decision acerca de las alternativas propuestas debe quedar en manos del

cliente.

I / 9. El consultor de procesos debe ser experto en como diagnosticar y como

establecer relaciones efectivas de ayuda a los clientes.

I CARACTERISTJCAS 'IDEALES DEL CONSUL TOR

Entre las principales caracteristicas de un consultor cabe mencionar:

1. Conocimiento

2. Profesionalismo

3. Obj.etividad

4. Franqueza

5. Capacidad de transmisi6n de informacion

6. No generar dependencia de Ia organizaci6n

7. Confidencialidad

8. Planificaci6n de trabajo

9. Conciencia de las repercusiones sociales de su labor

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2. Relaciones interpen>onales efectivas con individuos y grupos a todos los niveles

de Ia organizaci6n cliente.

3. Flexibilidad en el dia1gnostico de problemas y planificaci6n de Ia acci6n.

4. Comprender y hacer uso efectivo de Ia dinamica y cuJ!~ra organizacional en el

sistema del cliente. ...-----,"~··

5. Poder articular y comunicar problemas organizacionales, asuntos y selecciones

en el lenguaje del cliente en el mundo real del cliente.

REFERENCIAS BJBLIOGRA.FICAS

OIT ('1986). La consult·o·ria de Empresas. Guia para Ia Profesi6n. Editorial Limusa. Mexico.

Schein, Edgar (1973). C:c>nsultoria de procesos: su papel en el desarrollo de organizacional. Fondo e~ducativo lnteramericano, S.A. USA

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