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Universidad Acción Pro-Educación y Cultura (UNAPEC) DECANATO DE INGENIERÍA Y TECNOLOGÍA Escuela de Ingeniería Industrial “Reducción del tiempo del Mantenimiento Correctivo para la reparación de las máquinas de empaque de COVIDIEN ” René Fernández ....................2003-2320 Meraiot Lendor..................2005-0296 Laura Viloria................2005-1570 Monografía para optar por el titulo de: Ingenierio Industrial Santo Domingo, Distrito Nacional 2010
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Universidad Acción Pro-Educación y Cultura
(UNAPEC)
DECANATO DE INGENIERÍA Y TECNOLOGÍA
Escuela de Ingeniería Industrial
“Reducción del tiempo del Mantenimiento Correctivo para la reparación de las máquinas de empaque de COVIDIEN ”
René Fernández ....................2003-2320
Meraiot Lendor..................2005-0296
Laura Viloria................2005-1570
Monografía para optar por el titulo de:
Ingenierio Industrial
Santo Domingo, Distrito Nacional
2010
2
INDICE
Dedicatorias y agradecimientos ...........................................................................................................................................4
Resumen ............................................................................................................................................................................................. 11
Introducción .................................................................................................................................................................................... 12
CAPITULO I ......................................................................................................................................................................................... 14
ANTECEDENTES ............................................................................................................................................................................. 14
CAPITULO II ....................................................................................................................................................................................... 22
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL PROCESO ...................................................................................................................... 22
Descripción del proceso .................................................................................................................................................... 23
CAPITULO III ...................................................................................................................................................................................... 30
ANÁLISIS DE TIEMPO .................................................................................................................................................................. 30
CAPITULO IV ...................................................................................................................................................................................... 34
ANÁLISIS ECONÓMICO................................................................................................................................................................ 34
Presupuesto para las propuestas .................................................................................................................................... 36
CAPITULO V ....................................................................................................................................................................................... 38
SOLUCIONES Y PROPUESTAS ................................................................................................................................................ 38
Manejo del inventario del locker ................................................................................................................................... 43
Conclusión......................................................................................................................................................................................... 58
bIBLIOGRAFíA ................................................................................................................................................................................... 59
Anexos .................................................................................................................................................................................................. 61
anexo 1................................................................................................................................................................................................. 62
Selección del título y definición del tema. .................................................................................................................. 63
Planteamiento del problema. ............................................................................................................................................... 64
Objetivos de la investigación................................................................................................................................................ 64
Justificación de la investigación. ....................................................................................................................................... 65
3
Tipo (s) de investigación .......................................................................................................................................................... 66
Marcos de referencia .................................................................................................................................................................. 67
Métodos, procedimientos y técnicas de la investigación ................................................................................... 71
Tabla de contenido ...................................................................................................................................................................... 73
CAPITULO I ......................................................................................................................................................................................... 74
Antecedentes ................................................................................................................................................................................... 74
CAPITULO II ....................................................................................................................................................................................... 74
Descripción y análisis del proceso. .................................................................................................................................... 74
CAPITULO III ...................................................................................................................................................................................... 74
Análisis de Tiempo........................................................................................................................................................................ 74
CAPITULO IV ...................................................................................................................................................................................... 74
Análisis Económico ....................................................................................................................................................................... 74
CAPITULO V ....................................................................................................................................................................................... 74
Soluciones y Propuestas ............................................................................................................................................................ 74
Fuentes de información ............................................................................................................................................................ 74
Primarias ................................................................................................................................................................................... 74
Secundarias ............................................................................................................................................................................. 74
ANEXO 2 ............................................................................................................................................................................................... 76
ANEXO 3 ............................................................................................................................................................................................... 83
4
DEDICATORIAS Y
AGRADECIMIENTOS
5
A DIOS: por darme las fuerzas para seguir adelante y evadir cualquier obstáculo que
me hubiese impedido concluir con este capítulo de mi vida.
A MI MADRE, MARIA SOLEDAD; por todo el apoyo incondicional que me diste, por
darme la vida; por todas tus acciones, las cuales me dieron fuerzas para seguir
adelante. Por ser una persona luchadora e incansable, que me apoyaste, orientaste y
dirigiste este gran logro en mi vida.
A MI PADRASTRO, MARIO VELASQUEZ; por todo lo que has hecho por nosotros, por
aguantar todo este tiempo ciertas calamidades y mantuviste fe en nosotros.
A XAVIER Y RAUL; porque no solo compartimos la misma sangre y el mismo hogar,
sino, que mas que organismos individuales, todos somos uno. Ambos fueron fuente de
apoyo, inspiración, fortaleza y espíritu en mis momentos de dificultad.
A MIS AMIGOS; porque me demostraron que no es que te hace reír tu amigo, sino el
que te orienta por bien camino.
A MIS C0MPAÑEROS DE TRABAJO; Fidel Guzmán y Janill Rojas por su apoyo certero e
incondicional, y ser siempre una mano confiable en mi existir.
6
A MIS COMPANEROS DE MONOGRAFICO; por ser la piedra en que sustento mi esfuerzo,
por ser la viva imagen de la camaradería y el trabajo en equipo, porque todos
sufrimos y reímos, pero que al final vencimos… LAURA Y MERAIOT, desde el fondo de
mi alma, le agradezco a Dios por que ustedes dos ingresaran en mi vida
Dedicatoria.
A MI PADRE; porque a pesar de que te fuiste de mi lado muy temprano, se que desde
el cielo me brindas tu apoyo, solo quisiera tenerte físicamente, para que
espiritualmente compartamos este gran momento.
René Fernández
7
LE DOY MIL GRACIAS A DIOS, porque solo por Su gracia y Su misericordia he podido
estar donde estoy, por darme las fuerzas necesarias para lograr una de mis metas
soñadas, por ello mi carrera, mi título y esta monografía le pertenece a Mi Padre
celestial.
GRACIAS A MI MADRE, MARGARITA SÁNCHEZ, porque sin ella no hubiera seguido un
camino de rectitud, esfuerzo y dedicación. Gracias mami porque siempre te dedicaste
y te entregaste con gran amor.
GRACIAS A MI PADRE, FRANCISCO VILORIA, porque siempre nos enseñaste a
esforzarnos y siempre te esforzaste tu primero para darme lo mejor.
GRACIAS A MI HERMANO, CARLOS VILORIA, por preocuparte por mi cuando entre en
este camino de la universidad, porque siempre estuviste pendiente a cuidarme casi
como un padre, gracias por todos esos años en que te sacrificaste solo por mi
protección.
GRACIAS A MI HERMANA, GISELLE VILORIA, porque siempre que necesite tu ayuda me
la brindaste. Gracias manita!
GRACIAS A MI TÍA, NOELIA SÁNCHEZ, porque por medio de ti pude estar donde estoy y
ser lo que soy.
8
GRACIAS A MIS AMIGAS, NELSY, JANNA Y JULISSA, porque han causado impacto en mi
vida y siempre han estado ahí cuando las necesite.
GRACIAS A MIS COMPAÑERAS ELIZABETH, ALFONSINA, GISELLE porque fueron parte de
este camino.
GRACIAS A MIS COMPAÑEROS RENÉ Y MERAIOT, con los cuales pude compartir durante
esta Monografía y les llegue a tomar un gran aprecio en este corto tiempo. Gracias
chicos!
Gracias a todos!!!
Laura Viloria
9
A DIOS
Por ser la manos que labran el destino de todo y cuanto habita sobre esta tierra.
A MIS PADRES
Francisco Antonio Lendor Sanabia (Frank) y Ondina Matos de Lendor por ser ustedes
en cada momento de mi vida, el candil que ilumina mis pasos en todos los sucesos de
mi vida. Realmente son la bujía de mi inspiración.
A MI HERMANO
Ramsés Antonio Lendor Matos, que con una forma peculiar siempre de expresarme su
amor y respeto me empujaba a continuar y a no amedrentarme con las situaciones
que la vida le presenta a uno.
A MIS TÍOS
Adriana Lendor y Miguel Ángel Lendor (Negro), que aunque no nos comunicamos muy
a menudo ocupan un lugar especial en mi corazón.
A MIS AMIGOS Y ALLEGADOS
La familia Suárez Vásquez que siempre me ha dado un trato especial como si fuera un
miembro importante de su familia. Gracias.
También a y a todo mis amigos y compañeros del Colegio Arroyo Hondo, y de ITESA y
de la UNAPEC.
10
In memorian, Fredesvinda Hanley, José Santana, Miguel Ángel Lendor Medina, Rosa
Sanabia, quienes en vida conformaron una columna irremplazable en nuestro hogar.
Meraiot Lendor
11
RESUMEN
El Mantenimiento es una de las principales áreas cuando se refiere a empresas de
manufacturas, debido a que esta vela por el buen funcionamiento de los equipos. Esto
significa que, si las maquinas están en buen funcionamiento, la producción se
encuentra estable y los empleados se encuentran realizando sus labores.
En el caso de la empresa de estudio COVIDIEN, se han presentado en el último año un
ascenso en el número de fallas, lo cual trae consigo una serie de consecuencias que
van desde incremento en los costos hasta disminución de la vida útil de las máquinas.
Como forma para enfrentar esta situación se han realizado una serie de cálculos e
investigaciones para saber exactamente en qué áreas está afectando este problema y
que tan altas son las pérdidas generadas. De esta forma, se plantean dos propuestas
que prometen contrarrestar dicha situación, logrando así estabilizar los niveles de
producción y costos e implementar acciones que puedan establecer una ventaja
competitiva.
12
INTRODUCCIÓN
La industria quirúrgica de la República Dominicana se ve obligada cada día más a
sobresalir en sus productos a nivel de calidad, productividad y a un menor costo. Por
esto se debe evaluar cada una de sus operaciones, someterlas a fases de mejoras
continuas y a darle seguimiento a estas acciones para así lograr ser más competitiva
en el mercado internacional.
El propósito fundamental de nuestro proyecto radica en el planeamiento, diseño y
elaboración de propuestas de mejora que reduzca el tiempo en realizar un
mantenimiento correctivo en el área de empaque a la empresa quirúrgica COVIDIEN.
Como propuestas factibles están la propuesta de implementar el mantenimiento
autónomo con la finalidad de que el operador tenga la capacidad de resolver las fallas
más sencillas y también la propuesta de un Locker que contenga los materiales y
piezas básicas para que el personal que arregle la falla no tenga que perder tiempo.
Para poder llevar a cabo este proyecto se empleará el uso de herramientas
estadísticas, gráficas y datos históricos proporcionados por el departamento de
mantenimiento.
13
Con esta propuesta de reducir el tiempo del mantenimiento correctivo, se va a lograr
mantener a la empresa COVIDIEN en el ambiente competitivo en calidad, costo y
servicio.
Al final se realizará una comparación del proceso actual con las mejoras propuestas,
tomando en cuenta no solo dichas reducciones sino también las inversiones que
deberán ser hechas para la implementación de las mismas.
14
CAPITULO I
ANTECEDENTES
15
ANTECEDENTES
Covidien se constituyó el 30 de junio de 2007, cuando Tyco International se separó en
tres compañías con acciones que cotizan en bolsa de valores. Sin embargo, la historia
comenzó mucho antes. Cada una de las compañías que finalmente se integrarían para
conformar Tyco Healthcare, y ahora Covidien, tienen un rico pasado que, en algunos
casos, se remonta a más de 100 años. Una de ellas comenzó en 1867.
Cronología de Covidien
1867 – Se funda G. Mallinckrodt & Company.
1903 – Henry P. Kendall se hizo cargo de una pequeña fábrica en Walpole.
1909 – Charles T. Davis y Fred A. Geck fundaron Davis and Geck Company.
1913 – Puritan Bennett Corporation ingresa a la emergente industrial del gas médico.
1964 – Leon Hirsch funda U.S. Surgical.
1967 – Se funda Valleylab como distribuidora de productos médicos.
1981 – Se funda Nellcor, Inc. como fabricante de oxímetros de pulso.
1994 – Tyco adquiere Kendall Company, entre las principales fabricantes y
distribuidoras del mundo.
1997 – Mallinckrodt Inc. adquiere Nellcor Puritan Bennett, Inc.
1998 – Tyco adquiere Sherwood, Davis & Geck, fabricante y distribuidora de productos
médicos descartables.
1998 – U.S. Surgical adquiere Valleylab de Pfizer, Inc.
16
1998 – Tyco adquiere U.S. Surgical, fabricante de dispositivos médicos de sutura y
autosutura.
2000 – Tyco adquiere Mallinckrodt Inc.
2002 – Es adquirida Paragon Trade Brands, Inc. un proveedor global de pañales
infantiles desechables y otros productos de cuidado personal.
2005 – Valleylab, un segmento de la división de Tyco's Healthcare, adquiere Vivant
Medical Inc., un desarrollador líder de la tecnología médica de ablación por
microondas.
2006 – U.S. Surgical, un segmento de la división de Tyco's Healthcare, adquiere
Confluent Surgical, Inc., un proveedor líder de tecnología basada en polímeros
utilizados en selladores quirúrgicos en spray y productos anti-adherencia.
2007 – Tyco´s adquiere Polysuture, fabricante brasileña de suturas.
2007 – Tyco´s Healthcare se separa de Tyco International y se convierte en una
compañía independiente con el nombre de COVIDIEN.
LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA
Covidien es una gran compañía
sanitaria global que se dedica a
mantener fuertes márgenes y los
flujos de efectivo, mientras que
la realización de inversiones para
el crecimiento.
17
Es un fabricante líder de dispositivos y suministros médicos, agentes de diagnóstico
por imágenes y los productos farmacéuticos, con ingresos de 10,7 mil millones dólares
y márgenes de beneficio líderes en la industria, con 42.000 empleados en más de 60
países, con los productos vendidos en más de 140 países. Comprometidos con la
creación de soluciones médicas innovadoras para una mejor evolución de los
pacientes y ofrecer valor a través del liderazgo y excelencia clínica.
La empresa COVIDIEN realiza sus operaciones en una edificación de dos plantas
localizada en la zona franca de san Isidro. La primera planta consiste en tres clean
rooms (cuartos limpios), y un área de recepción, Mientras la segunda planta consiste
de oficinas administrativas y cafetería.
Dentro de los tres clean rooms podemos encontrar los diferentes equipos y módulos
utilizados para la manufactura de los diferentes productos.
COVIDIEN cuenta con una línea de producción de Endocatch 10mm, siendo este el
instrumento con el más alto precio y con mayor demanda que se produce en su
planta.
18
SEGMENTOS DE NEGOCIOS DE COVIDIEN
• Dispositivos médicos - Incluye reparación Endomecánica, tejidos blandos, la
energía, la oximetría y la vigilancia, las vías respiratorias y la ventilación,
vascular y otros productos.
• Farmacéutica - Incluye los productos farmacéuticos de especialidad, ingredientes
farmacéuticos activos, productos químicos especiales, productos de contraste y
radiofármacos.
• Material sanitario - Incluye cuidados de enfermería, médico quirúrgico, Sharp
Safety y productos OEM.
MARCAS PRINCIPALES
• Kendall
• Autosuture
• Valleylab
• Mallinckrodt
• Nellcor
• Puritan Bennett
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS DE COVIDIEN
• Centrarse en el crecimiento.
• Compromiso con la innovación.
• Aprovechar la estructura global.
19
• Conducción a la Excelencia Operacional.
• El aumento de la cartera de Gestión.
FORTALEZAS DE COVIDIEN
• Escala, la diversidad de productos y alcance. Como uno de los mayores
fabricantes mundiales y marketing en la industria de la salud, la escala y la
diversidad les permite invertir sabiamente en infraestructura y tecnología y para
desarrollar fuentes de menor costo del suministro y distribución global
• Un portafolio de marcas líderes. Las marcas están entre las más conocidas y
respetadas en el campo de la salud. Calidad y fiabilidad son sus señas de
identidad.
• Las relaciones sólidas de clientes. El equipo de fuerzas de ventas desarrolla y
mantiene fuertes relaciones con los fabricantes clínicos. Se fomentan estas
relaciones, proporcionando educación clínica extensa a través de centros de
formación especializada, mediante el patrocinio de becas y programas de
educación continua.
• La excelencia operativa. Existe una historia de desarrollo y fabricación de
productos de alta calidad en una manera costo-efectiva. A lo largo de su
desarrollo la organización se ha comprometido a Seis Sigma, Diseño para Six Sigma
e iniciativas estratégicas de abastecimiento para garantizar la disponibilidad del
producto. Además de contar con estrictas medidas de seguridad y controles de
calidad para disminuir la interrupción de la cadena de suministro.
20
OBJETIVO
Convertirse en el líder global de productos de asistencia sanitaria mediante la
creación de soluciones médicas innovadoras para mejorar los resultados del paciente
y la entrega de valor a través del liderazgo y excelencia clínica en todo lo realizado.
MISIÓN
Crear y entregar soluciones innovadoras de salud, desarrollado en colaboración con
profesionales de la ética médica, lo cual mejora la calidad de vida de los pacientes y
mejorar los resultados para nuestros clientes y nuestros accionistas.
VALORES
1. Rendir cuentas: Asumir la responsabilidad de entregar resultados excepcionales a
socios, pacientes y compañeros de equipo, afirmando al mismo tiempo el
compromiso con la integridad y los más altos estándares de conducta ética.
2. La compasión: Ser atentos profesionales comprometidos con la mejora de la salud
y el bienestar de los pacientes en todo el mundo.
3. La colaboración: Ser socios de trabajo completo con los colegas y clientes para
generar ideas innovadoras que resuelvan los graves problemas de salud.
4. La diversidad: El esfuerzo por comprender plenamente el mercado, los clientes,
las comunidades y los empleados y para entrar en las relaciones con un sentido
de honestidad, imparcialidad y confianza.
21
POLÍTICA DE CALIDAD
Covidien Surgical Devices se compromete a promover y mantener una cultura de
calidad a través de su organización. Mundialmente cada empleado juega un papel
vital en el logro de este compromiso. Nuestra meta es lograr la satisfacción total de
nuestros clientes internos y externos cumpliendo con sus expectativos. Nosotros
logramos este compromiso asegurándonos de la efectividad de nuestro sistema de
calidad y el cumplimiento con los estándares, las regulaciones y los objetivos de
calidad establecidos.
22
CAPITULO II
DESCRIPCIÓN Y
ANÁLISIS DEL
PROCESO
23
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Al ocurrir una falla en algún equipo del área de empaque, se procede a reportar al
personal de mantenimiento. Antes de entrar a cualquiera de las áreas de
manufacturas de esta empresa hay que pasar por el clean room, donde hay que
realizar un proceso de higienización el cual toma un tiempo de aproximadamente 10
minutos. Luego, el técnico recurre a revisar la avería reportada. El problema principal
se origina en que este solo cuenta con las herramientas básicas y en el momento en
que necesita de la utilización de piezas o materiales tiene que desplazarse hacia el
área de Spare Parts que cuenta con una distancia aproximada de 65mts, por lo que
tiene que repetir tanto esta distancia como el proceso inicial de higienización cuando
tiene que regresar al área de empaque. Este tiempo empleado es sin tomar en cuenta
el que toma corregir la avería.
En ese sentido, se está incrementando el tiempo de reparación del equipo, tomando
en cuenta que las averías han estado ascendiendo progresivamente. En el año 2009,
según la información suministrada por el Departamento de Mantenimiento de
COVIIDEN, las fallas se presentaron con la siguiente frecuencia:
Total de fallas
Tipo de Fallas Hooper Tiromat CP2
Impresión 17 8 7
Estación de Sellado 8 7 5
Fallas diversas 5 1 2
Corte 22 2
Problemas con el octavo 5
Problemas con el Formado 4
Programadas 1
24
25
DIAGRAMA DE PARETO
Hooper A y B
Tipo de Fallas Frecuncia Frec. Relativa% Acumulado Acumulado %
Corte 22 35% 22 35%
Impresión 17 27% 39 63%
Estación de Sellado 8 13% 47 76%
Problemas con el octavo 5 8% 52 84%
Fallas diversas 5 8% 57 92%
Problemas con el Formado 4 6% 61 98%
Programadas 1 2% 62 100%
Total 62
26
Tiromat Compat y Breather
Tipo de Fallas Frecuencia Frec. Relativa% Acumulado Acumulado %
Impresión 8 44% 8 44%
Estación de Sellado 7 39% 15 83%
Corte 2 11% 17 94%
Fallas diversas 1 6% 18 100%
Total 18
27
CP2
Tipo de Fallas Frecuencia Frec. Relativa% Acumulado Acumulado %
Impresión 7 50% 7 50%
Estación de Sellado 5 36% 12 86%
Fallas diversas 2 14% 14 100%
Total 14
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
30
CAPITULO III
ANÁLISIS DE TIEMPO
31
MTBF (MEAN TIME BETWEEN FAILURES) O TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS
Cuanto mayor sea este parámetro, quiere decir que más confiable es este parámetro
o equipo.
MTTR (MEAN TIME TO REPAIR) O TIEMPO MEDIO EN REPARACIONES.
Este índice nos proporciona una estimación del tiempo que tarda en repararse el
equipo, al lograr un MTTR menor se reducen los tiempos muertos del equipo.
DISPONIBILIDAD
La disponibilidad permite estimar en forma global el porcentaje de tiempo total en
que se puede esperar que un equipo esté disponible para cumplir la función para la
cual fue destinado.
Cálculos de MTTR-MTBF-Disponibilidad
Equipos Tiempo de fallas
(Hrs) No. De fallas
No. Hrs. Laborables (Hrs)
MTBF (Hrs/Fallas)
MTTR (Hrs/Fallas)
Disponibilidad (Hrs)
Hooper A y B 36,59 62
2112
33,47 0,59 0,98
Tiromat 635,21 18 82,04 35,29 0,70
CP2 16,97 14 149,65 1,21 0,99
CAPITULO IV
ANÁLISIS ECONÓMICO
35
En el análisis económico, primero desarrollaremos las pérdidas que ocurren en el
proceso actual que se está efectuando para el Mantenimiento Correctivo. Después,
propondremos un presupuesto donde se incluirán la inversión que hay que realizar
para las mejoras propuestas.
Pérdidas en mano de obra
Maquinas Turno Paros (Hrs) Cant. Operarios Salario (Hr) Total
Hooper A 1er Turno 6.39 7 35.00 RD$ 1,565.55
2do Turno 20.42 7 35.00 RD$ 5,002.90
Hooper B 1er Turno 13.23 7 35.00 RD$ 3,241.35
2do Turno 12.19 7 35.00 RD$ 2,986.55
Tiromat Compat 1er Turno 1.6 7 35.00 RD$ 392.00
2do Turno 627.97 7 35.00 RD$153,852.65
Tiromat Breather 1er Turno 4.95 7 35.00 RD$ 1,212.75
2do Turno 0.68 7 35.00 RD$ 166.60
CP2 1er Turno 10.13 7 35.00 RD$ 2,481.85
2do Turno 17.11 7 35.00 RD$ 4,191.95
Total RD$175,094.15
En este cuadro podemos observar que las pérdidas que ha tenido la empresa COVIDIEN
durante el año 2009 en mano de obra suman los $175,094.15. Este cálculo fue
realizado tomando en cuenta las paradas que tuvieron dichas maquinarias durante ese
año. Estos datos se encuentran en los anexos de esta monografía y los mismos fueron
proporcionados por el departamento de mantenimiento de la empresa de estudio.
36
Pérdidas en unidades producidas
En este cuadro podemos observar las pérdidas en unidades de producción del
producto base, tomando en cuenta las paradas que tuvo esta máquina durante el
2009. Durante este año se tuvo una pérdida de aproximadamente 65,288 unidades, las
cuales tuvieron que ser repuestas por medio de horas extras y en la mayor parte de
las ocasiones a pesar de que se lograron realizar, fueron entregadas luego de la fecha
establecida, generando así disgustos con los clientes.
PRESUPUESTO PARA LAS PROPUESTAS
En cuanto a la primera propuesta, la creación de un locker para herramientas, la
única inversión sería la de la compra de los mismos. Se propone colocar 3 lockers, de
los cuales según una cotización realizada equivale a US$300.00 cada uno, originando
un total de US$900.00 por los tres lockers.
Maquinas Turno Paros (Hrs)
Unidades Producidas(Hrs)
Total
Hooper A 1er Turno 6,39 1.250 7.988
2do Turno 20,42 1.250 25.525
Hooper B 1er Turno 13,23 1.250 16.538
2do Turno 12,19 1.250 15.238
Total 65.288
37
En el caso del Mantenimiento Autónomo el presupuesto es como sigue:
Datos
La empresa COVIDIEN produce por turno de trabajo 150,000 unidades.
Consta de dos turnos de tabajos de 8hrs cada uno.
En un día se producen 300,000 unidades aproximadamente.
Cada orden de trabajo consta de 10,000 unidades.
Por los dos turnos se genera un promedio de 30 órdenes, es decir 15 órdenes por
turno.
Costo promedio de las órdenes de trabajo es de US$5,000.00
Nota: En el caso de las unidades producidas, esta cifra no será pérdida
inmediatamente sino que se alternaría de modo que la máquina no esté sin funcionar.
Costo del aprendizaje = [(Costo mano de obra ociosa)+(Costo de las unidades dejada de producir por el
entrenamiento) +(Costos de las horas extras de los empleados)+ (Costo del entrenador)]
Mano de obra ociosa
Costo de unidades sin
producir
Costo de horas extras
Costo del entrenador
Total
Numeros de empleados 48.00
50,400 98,437,500 4,704.00 72,000 98,564,604
Horas paradas 30.00
Unidades producidas por hora 18,750.00
Costo por unidades 175.00
Salario por hora 35.00
Entrenador 72,000
38
CAPITULO V
SOLUCIONES Y
PROPUESTAS
39
CREACIÓN DE LOCKER EN EL DEPARTAMENTO DE EMPAQUE
En busca de la reducción del tiempo cuando se realiza un mantenimiento correctivo,
se ha planteado la posibilidad de colocar un locker dentro del área de empaque,
donde se puedan colocar las piezas más usadas a causa de las fallas más frecuentes.
De este modo se evitaría el trayecto tomado durante la salida y entrada del área de
empaque y así reducir el proceso.
Este locker es de seguridad con un porta candado reforzado y
ocupa poco espacio, con dimensiones generales de 30 X 35 X 180
CM de alto, fabricados en láminas de acero C.R. calibres 22 y 24,
ventila en las puertas para evitar olores y son esmaltados en
pintura alquidalica horneada color gris martillado.
Aplicando la propuesta de la compra de un locker, hemos recalculado las distintas
actividades, logrando así las siguientes disminuciones en tiempos y actividades en el
diagrama de operación y en el diagrama de flujo de proceso:
Proceso Actual
Propuesta
EVENTOS NUMEROS TIEMPOS NUMEROS TIEMPOS
OPERACIONES 18 28 MIN 9 21,8 MIN
INSPECCIONES 1 8 MIN 1 8 MIN
DECISIONES 1 1 MIN 1 1 MIN
40
41
42
LAYOUT DEL ÁREA DE EMPAQUE
Colocación de los Lockers
43
MANEJO DEL INVENTARIO DEL LOCKER
La logística a utilizar para el manejo de material será la siguiente:
Al momento que se genere una falla y se necesite algún tipo de material para
resolverla, en vez de buscarla al departamento Spare Parts lo buscaran en dicho
locker, ubicado en el mismo cuarto limpio.
Este locker constara con las herramientas o materiales usadas más comúnmente para
la reparación de la maquinaria que se vea afectada en el área. El encargado de esto
será el líder de grupo de manufactura, ya que es la persona que tiene la
responsabilidad de llamar al personal de mantenimiento al momento en que ocurre
dicha falla.
La persona designada debe de llevar un inventario de todas las herramientas y
materiales para hacer las requisiciones de compra a tiempo.
Así también, por medio del diagrama de Pareto se arrojaron datos de las fallas que
más se generaron, por lo que dicho locker constara con las piezas o herramientas
necesarias para darle solución a las fallas que se producen en las máquinas.
44
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
Como se mencionaba anteriormente el Mantenimiento Autónomo es, básicamente
prevención del deterioro de los equipos y componentes de los mismos. El
mantenimiento llevado a cabo por los operadores y preparadores del equipo, puede y
debe contribuir significantemente a la eficacia del equipo. Este Mantenimiento
Autónomo incluye:
• Limpieza diaria, que se tomará como un Proceso de Inspección.
• Inspección de los puntos claves del equipo, en busca de fugas, fuentes de
contaminación, exceso o defecto de lubricación, etc.
• Lubricación básica periódica de los puntos claves del equipo.
• Pequeños ajustes.
• Formación - Capacitación técnica.
• Reportar todas las fallas que no puedan repararse en el momento de su
detección y que requieren una programación para solucionarse.
COMO ESTABLECER LAS CONDICIONES BÁSICAS DEL EQUIPO
En el mantenimiento autónomo se trata de que por medio de la limpieza el operario
realice una inspección de manera que el mismo pueda detectar defectos y
anormalidades en los equipos.
Lo primero que hay que realizar es conseguir que el equipo vuelva a las condiciones
básicas de trabajo, estas actividades son:
• Limpieza y pulcritud: Significa quitar la suciedad, el polvo, los residuos que se
adhieren a la máquina, etc.
45
La misma debe realizarse de modo que se pueda inspeccionar el equipo. Estas
mejoras, deben ser tenidas en cuenta por ingeniería para reducir tiempos, mejorar
la preparación del equipo, mejorando así la eficiencia del equipo.
• Promoción de la lubricación: Con esta se puede prevenir y aumentar la fiabilidad
del equipo. Una correcta lubricación dependerá de la creación de estándares
donde se especifiquen los puntos de lubricación, lubricantes, cantidad a usar y el
tiempo que se tomará para realizar dicha operación.
• Promoción de atornillados correctos: Con esta actividad se logra restablecer las
condiciones básicas del equipo, evitando deterioros y en muchas ocasiones averías
que comprometen el correcto funcionamiento del equipo.
Para comenzar con la implementación de la inspección hay que comenzar creando en
el operador una conciencia de mejoramiento continuo hacia el equipo. Así también se
debe capacitar al operario con respecto a los conceptos básicos de la inspección y
acerca del equipo. Luego de finalizar la etapa de motivación y capacitación, se debe
de mostrar cómo se debe inspeccionar un equipo y en qué tiempo realizarla.
Luego de que se termina con el proceso de inspección, el operario debe poseer el
conocimiento suficiente para realizar la inspección por si solo, poniendo en práctica
los conceptos ya aprendidos.
46
ESQUEMA DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL
¿QUÉ ES LA CAPACITACIÓN?
La capacitación, tiene como objetivo desarrollar los conocimientos y habilidades
relativas a una actividad o trabajo. También podemos definirlo como un conjunto de
técnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantación de acciones
especificas de la empresa para su normal desarrollo. Lo que implica que la misma
constituye un factor importante para el incremento de la eficiencia y de la
productividad, la moral y el ingenio creativo del colaborador.
ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
Covidien es una empresa de derecho privado, dedicado a la venta de productos de
equipos médicos.
JUSTIFICACIÓN
El recurso más importante en cualquier organización, es su recurso humano. Por ende
el rendimiento de sus individuos influye de manera directa en la calidad y
optimización de los servicios y productos que brindan.
Cuando el personal motivado y trabajando en equipo, son los pilares fundamentales
en los que las organizaciones exitosas sustentan sus logros. Las situaciones antes
mencionadas constituyen dos fuerzas de gran importancia para que una organización
alcance niveles elevados de competitividad.
47
Lo que nos lleva a deducir de manera irrevocable que la capacitación es un elemento
esencial para mantener, modificar o cambiar las actitudes, comportamientos y
actividades en sentido general de la personas dentro de una organización,
direccionando a la optimización del bien o servicio realizado por dicha institución.
ALCANCE
En una primera etapa el plan de capacitación es de aplicación para el personal que
trabaja en el área de mantenimiento de empaque de la empresa Covidien.
FINES
Teniendo como propósito el reducir el tiempo de mantenimiento correctivo del área
de empaque, la capacitación se implementa para coadyuvar a:
• Elevar la eficiencia de los empleados, y los niveles de productiva de la
empresa.
• Mejorar los niveles de interacción entre los empleados, y con esto se aportaría
a incrementar los niveles de servicios y de calidad de la empresa.
• Mantener la salud física y mental en tanto ayuda a prevenir accidentes de
trabajo y un ambiente seguro.
• Mantener al empleado al día con las nuevas modificaciones a nivel de
estructura de trabajo y de cómo mantener la iniciativa y la creatividad.
48
OBJETIVOS
General
Preparar al personal para las nuevas asignaciones y responsabilidades, para una
ejecución más eficiente, brindando así al personal actual nuevas oportunidades para
el desenvolvimiento de sus funciones.
Específicos
• Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad de
requerimientos de las funciones desempeñadas.
• Proporcionar información y orientación de las normas, políticas y razón de ser
de la empresa.
• Ayudar a elevar los niveles de eficiencia del empleado y mantener en buen
funcionamientos de las maquinas y herramientas de trabajo.
META
Capacitar al 100% de los empleados y supervisores del área de mantenimiento y del
área de empaque de la empresa Covidien.
ESTRATEGIAS
• Desarrollar actividades prácticas en donde se muestren el contraste entre una
actividad con el criterio establecido por la empresa hasta el momento, y con el
nuevo criterio, mostrando las fortalezas que tiene este nuevo criterio que el
antiguo carece.
49
• Metodología de exposición – dialogo en donde los empleado tenga la
oportunidad de expresar sus inquietudes y parecer acerca de la actividad y las
situaciones de la empresa.
NIVELES DE CAPACITACIÓN
Estos son los que permiten discernir hacia donde y hasta donde debemos llegar con el
personal que tenemos entre las manos, esto principalmente son tres:
• Nivel Básico. Está orientada al personal que inicia en el desempeño de una
ocupación. El objetivo de este es proporcionar información, conocimientos y
habilidades esenciales requeridos para el desempeño en la ocupación.
• Nivel Intermedio. Se orienta al personal que se requiera profundizar sus
conocimientos y experiencias en una ocupación determinada en un aspecto de
ella. Su objetivo es ampliar los conocimientos y perfeccionar las habilidades
con relación a las exigencias de especialización y mejor desempeño en la
ocupación.
• Nivel avanzando. Se orienta a personal que requiere obtener una visión integral
y profunda sobre un área de actividad o un campo relacionado con esta. Tiene
como objetivo la preparación de cuadros ocupacionales para el desempeño de
tareas de mayor exigencia y responsabilidad dentro de la empresa.
TEMAS DE CAPACITACIÓN
1. La organización y la administración
2. Cultura Organizacional.
50
3. Que es un cambio organizacional y porque de los cambios organizacionales.
4. Que es mantenimiento
5. Mención de los tipos de Mantenimiento.
6. Mantenimiento Correctivo
7. Mantenimiento Autónomo.
DEFINICIÓN DE LOS CRITERIOS DE LA 5’SS
SEIRI: Primera S
SEIRI. Seleccionar (clasificar lo necesario de lo innecesario.
Este criterio es la clave para ayudarnos a empezar a transformar nuestro entorno;
esto se hace en base a los conocimientos del proceso, de los materiales, herramientas
etc., debemos clasificar (seleccionar) y agrupar de un universo considerando un
común denominador.
SEITON: Segunda S
SEITON. Organizar (estandarizar la ubicación e identificación de los objetos)
Estandarizar el almacenamiento permitirá que cualquier persona puede localizar
cualquier objeto inmediatamente, tomarlo y devolverlo fácilmente a su lugar después
de usarlo, para eso se requieren tres puntos clave que son:
SEISO: Tercera S
SEISO. Limpiar continuamente.
51
La limpieza en la empresa es toda una filosofía de mejoramiento y está
estrechamente ligada a los resultados.
SEIKETSU: Cuarta S
SEIKETSU .Estandarización
Consiste en mantener las primera tres S, es decir se buscara mantener
permanentemente un entorno productivo e impecable, recordando siempre los
siguientes principios:
SHITSUKE. Quinta S
SHITSUKE. Disciplina
Consiste principalmente en la conformación de hábitos, y esto se logra mediante el
respeto de las reglas de juegos.
52
53
CINCO MEDIDAS PARA CERO PAROS (TIEMPOS PERDIDOS)
Idealmente, los paros pueden ser reducidos a través del mantenimiento preventivo.
Sin embargo. La condición de la mayoría de los equipos, está lejana de este ideal.
El primer paso hacia el mejoramiento, es eliminar las fallas en los equipos por quienes
los operan.
Sin embargo, los pequeños defectos, tales como la basura, el polvo, la fricción,
aflojamientos, desgastes y la vibración (que pueden parecer insignificantes) son el
verdadero problema. Estos pequeños problemas suelen repentinamente convertirse en
grandes.
Este es el concepto fundamental del mantenimiento preventivo cuando se estructura
en un fuerte método de inspección.
Desperfecto que no es visto y no es tratado, se le llama desperfecto oculto y será la
base que origina un paro.
Por lo tanto se tendrán que exponer los defectos ocultos y restaurar las condiciones
óptimas del equipo antes de su deterioro. Las siguientes cinco medidas ayudan a
eliminar los desperfectos:
1. Regularice las condiciones básicas de: Limpieza, lubricación y reapriete.
2. Apegarse a los procedimientos de operación.
3. Elimine el desperfecto.
4. Mejore las debilidades del diseño.
5. Mejore las habilidades y destrezas de los operadores y operarios de mantenimiento.
54
Recuerde que muchas veces los paros ocurren por que las personas fallan en la
implementación de medidas sencillas. Así entonces; los paros pueden ser eliminados si
se cumplen los procedimientos, los que deben ser sencillos para hacerse de una
manera sencilla.
Si estos procedimientos son elaborados por ambos departamentos, producción y
mantenimiento, ellos deberán comprender, el uno y el otro, su papel y cooperar entre
sí para el cumplimiento de cada punto, observando su conducta y deberes
respectivos. Así cada uno de ellos involucrados en la operación del equipo y/o el
mantenimiento, trabajarán para eliminar las fallas.
AUDITORIA DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO.
Auditar las actividades de los grupos de trabajo para evaluación, es parte importante
del papel que juega el personal de ingeniería en el desarrollo del sistema de
mantenimiento autónomo.
Para conducir eficazmente la auditoria del mantenimiento autónomo, los supervisores
y el personal de ingeniería, ellos tienen que entender el ambiente actual, para que
puedan proveer a los grupos de trabajo de la técnica, las instrucciones de trabajo y
análisis de los sistemas y equipo e incluso la relación con un producto, y proporcionar
el sentido de pertenencia al trabajador para que complementen y realicen cada paso.
55
CURVA DE APRENDIZAJE
La curva de aprendizaje es una herramienta numérica visual que le permite al
entrenador saber los niveles de aceptación de los conocimientos impartidos en una
actividad de corte laboral. Aunque la actividad más sencilla puede tomar horas para
dominarlas. El trabajo complicado puede tomar días o semanas antes de que el
operador pueda tener una coordinación física y mental que le permitan pasar de un
elemento a otro sin duda y demora.
La teoría de la curva de aprendizaje propone que cuando se duplica la cantidad total
de unidades producidas, el tiempo por unidad disminuye en un porcentaje constante.
A nivel de estándar se espera que el nivel de captación de una persona sea de un 80%
del contenido dado, para que así pueda seguir teniendo un nivel de crecimiento y de
capacitación.
La fórmula para graficar la curva de aprendizaje en el caso de del mantenimiento es:
Y = Tiempo que debe durar el entrenamiento
K = tiempo máximo que debe durar el entrenamiento.
X = al porciento de aprendizaje
N = a la pendiente que representa el aprendizaje.
La fórmula para definir N es:
N =
log 10 (porcentaje de aprendizaje)
log 10 2
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A continuación presentamos una relación entre el porcentaje de curva de aprendizaje
y la pendiente, aplicando la formula antes mencionada, N, que es la que define la
pendiente.
Gráfica de la Curva de Aprendizaje
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Tabla relación de niveles de aprendizaje y el tiempo de aprendizaje.
58
CONCLUSIÓN
El mantenimiento correctivo se realiza con la finalidad de corregir una falla tanto
planificada como no planificada. En ambos escenarios se trata de que el tiempo de
reparación de la máquina sea el más corto posible. En la propuesta generada hemos
tratado de disminuir el tiempo y de buscar medidas para que se reduzca el porcentaje
de averías producidas.
Luego de realizar los cálculos e introducir la primera propuesta que es la de la
creación de un locker para herramientas, logramos reducir el tiempo en la búsqueda
de materiales y la distancia recorrida por más de un 50%. Esto es, sin tomar en cuenta
el aspecto práctico y flexible del proceso.
En cuanto a la segunda propuesta, la implementación de mantenimiento autónomo, es
una de las mejores inversiones a mediano plazo que puede experimentar cualquier
empresa. En el caso de esta empresa en particular, a pesar de la elevada inversión
que pueda presentarse, las múltiples ventajas van desde disminución de la tasa de
depreciación hasta reducción de fallas de la máquina.
Por medio a ambas propuestas, aparte de buscar reducir el tiempo del mantenimiento
y la incidencia de fallas en las máquinas, también se quiere lograr el desarrollo del
operario en cuanto al desenvolvimiento en su área de trabajo, el cual se convierte en
una ventaja tanto para él como para la empresa.
59
BIBLIOGRAFÍA
• INGENIERÍA INDUSTRIAL. MÉTODOS TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
NIEBEL, BENJAMIN
896 páginas
1999
• PYMES DE CLASE MUNDIAL
ANDRIANI, BIASCA, RODRIGUEZ
398 PAGINAS
2005
• PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION
DANIEL SIPPER
657 PAGINAS
1998
• CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD Y DE SEIS SIGMA
GUTIERREZ PULIDO, DE LA VARA SALAZAR
636 PAGINAS
2004
• INTRODUCCION A LA ESTADISTICA PARA NEGOCIOS
WEIERS
990 PAGINAS
60
• CODIGO DE TRABAJO DE LA REPUBLICA DOMINICANA LEY 16-92
• MAINTENANCE ENGINEERING HANDBOOK
SEXTA EDICION
LINDLEY R. HIGGINS
61
ANEXOS
62
ANEXO 1
63
SELECCIÓN DEL TÍTULO Y DEFINICIÓN DEL TEMA.
SELECCIÓN DEL TÍTULO
“Reducción del tiempo del Mantenimiento Correctivo para la reparación de las
máquinas de empaque de COVIDIEN”
DEFINICIÓN DEL TEMA
En la búsqueda continua de la mejora de los procesos para mantenerse en el
mercado, la empresa considerada para el estudio (COVIDIEN) ha tomado como
objetivo a desarrollar, la reducción del tiempo del Mantenimiento Correctivo al
realizar la reparación de una máquina.
En la resolución de esta problemática se pretende lograr reducir los costos en el pago
de mano de obra, así como incrementar la producción. De la misma forma, se busca
iniciar el proceso de implementación de Mantenimiento Autónomo, lo que generará
múltiples ventajas tanto para el cumplimiento del objetivo general como para el
crecimiento de la empresa.
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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
En el momento en que ocurre una falla en una de las máquinas del área de empaque,
se procede a reportar al personal de mantenimiento. Luego que este detecta la falla,
se continúa con la búsqueda de los materiales necesarios para la reparación de la
misma. El problema generado con lo antes mencionado, es que el tiempo de este
proceso es muy elevado debido a la distancia que hay que recorrer.
Esta situación implica:
• Pago de mano de obra ociosa.
• Bajos niveles de eficiencia de producción de la máquina.
• Disminuye la vida útil de la máquina.
• Incumplimiento de las órdenes de trabajo.
• Cuellos de botellas en órdenes de producción.
• Incremento de horas extras.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.
OBJETIVO GENERAL
Reducir el tiempo en el Mantenimiento Correctivo de las máquinas del área de
empaque de la empresa COVIDIEN.
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OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Reducir el tiempo ocioso de los empleados.
• Reducir el tiempo en la búsqueda de materiales.
• Aumentar la productividad en más de un 20%.
• Reducir las horas extras.
• Reducir cuello de botella.
• Implementar Mantenimiento Autónomo.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.
JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
En el área de empaque de la empresa COVIDIEN se ha detectado un descontrol en el
proceso, debido a que ha ocurrido un aumento del cúmulo de trabajo por los
constantes paros en las máquinas del área.
Según los datos proporcionados el tiempo de reparación es muy alto y uno de los
factores que influyen en esto es la búsqueda de los materiales usados para la
corrección de la falla. Esta situación nos ha llevado a desarrollar y aplicar técnicas de
solución de problemas y reducción de tiempo para el problema antes mencionado.
66
Para desarrollar la solución a esta problemática, primero realizaremos un estudio de
tiempo para analizar que tan alto es el tiempo de reparación de los equipos. Por
medio de este análisis relacionaremos cuantitativamente el impacto que genera en la
productividad y en los costos de mano de obra.
De la misma forma, estructuraremos las pautas y criterios para la implementación del
mantenimiento autónomo.
TIPO (S) DE INVESTIGACIÓN
HISTÓRICA
Esta estará basada en la data histórica de fallas de los equipos del área de empaque
que nos será proporcionada por el departamento de mantenimiento.
CORRELACIONAL
Analizar qué tanta incidencia tiene el tiempo de reparación sobre las variables de
costos y productividad.
JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
Describir los factores que han generado el aumento en el tiempo de reparación de las
máquinas del área de empaque.
67
MARCOS DE REFERENCIA
MARCO TEÓRICO
La reducción de costos en la empresa es el producto de diversas actividades que lleva
a cabo la gerencia. Las maquinarias y equipos con averías dan lugar a tiempos ociosos,
incapacidad de cumplir con los plazos de entregas previstos, generación de defectos
en los productos y altos gastos en conceptos de reparaciones, con todo lo que ello
implica tanto en materia de satisfacción del cliente, como en los resultados
financieros.
Otro factor crítico a la hora reducir los tiempos ociosos de las máquinas es la
reducción sistemática de los tiempos de preparación.
MARCO CONCEPTUAL
• Tiempo de vida útil: Es el tiempo considerado desde que se instala el recurso,
hasta que se retira de la empresa por cualquier concepto.
• Tiempo Inactivo: Es aquel en el que el recurso no se considera necesario para el
funcionamiento de la empresa.
• Tiempo de Operación: Es cuando el recurso está funcionando dentro de los límites
de calidad de servicio estipulados.
68
• Tiempo de preparación: Es el que utiliza el operador antes de iniciar su labor, para
verificar que el recurso funcione adecuadamente y este provisto de todo lo
necesario.
• Tiempo de Calentamiento: Es el necesario para hacer funcionar el recurso y
observar que su compartimiento sea el adecuado, esperando que tome un ritmo de
operación normal.
• Tiempo de paro: Es cuando por motivos no planeados, el recurso deja de funcionar
dentro de los límites determinados, ocasionando pérdidas por desperdicio,
deterioro excesivo del recurso, reproceso de producto en posibilidad de uso.
• Tiempo de Organización: Es el requerido para notificar al personal de contingencia
sobre los recursos necesarios (humanos, físicos y técnicos) que emplearan, y para
llegar al lugar a atender la emergencia.
• Tiempo de diagnóstico: Es el que se emplea para verificar el disfuncionamiento del
recurso, su temperatura, niveles de vibración, de ruido, de aceite, de entradas y
salidas de energía, observaciones de indicadores, etc., hasta identificar la causa
de la falla y determinar las acciones correctivas necesarias.
• Tiempo de habilitación: Es el utilizado para conseguir las partes o repuestos
necesarios, herramientas y aparatos de prueba.
69
• Tiempo de reparar: Es el utilizado en reemplazar o reparar las partes del recurso
que se hayan gastado, para lograr que este funcione dentro de los límites de
calidad.
• Tiempo de Calibración y Ajuste: Es el empleado para hacer las pruebas y ajustes
necesarios hasta lograr que el recurso funciones dentro del rango de calidad de
servicio esperado.
• Tiempo de Verificación: Es el utilizado para poner a funcionar el recurso y
determinar si puede ser puesto nuevamente en servicio.
• Tiempo de registro y estadística: Es el empleado en anotar el tipo de trabajo
ejecutado, la fecha, la hora y tiempo utilizado, y toda la información que se
considere útil para respaldar los análisis y diagnóstico futuros.
• Tiempo ocioso: Se genera cuando los empleados no tienen trabajo por realizar,
pero se les paga por su tiempo.
• Tiempo de Overhaul: Es el requerido para realizar el trabajo de mantenimiento a
fondo, normalmente por una orden de trabajo especial, incluye el tiempo de
preparación y pruebas necesarias para comprobar que el trabajo este bien
ejecutado.
• Eficiencia: Razón de la producción real de un proceso en relación con algún
estándar.
70
• Mantenimiento Autónomo: Es la prevención del deterioro de los equipos y
componentes de los mismos. El mantenimiento llevado a cabo por los operadores y
preparadores del equipo, puede y debe contribuir significantemente a la eficacia
del equipo.
• Máquina: Es un conjunto de piezas o elementos móviles y fijos, cuyo
funcionamiento posibilita aprovechar, dirigir, regular o transformar energía o
realizar un trabajo.
MARCO ESPACIAL
El trabajo de investigación será realizado en el área de empaque de la empresa
multinacional COVIDIEN, Davis and Geck Caribe LTD, Zona Franca de San Isidro, Santo
Domingo Este, República Dominicana.
MARCO TEMPORAL
La investigación será realizada en el período de Enero-Abril del 2010.
71
MÉTODOS, PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN
MÉTODOS DE OBSERVACIÓN, INDUCTIVO, DEDUCTIVO, ANÁLISIS, SÍNTESIS, U
OTROS MÉTODOS
En el caso particular de nuestra investigación el método a utilizar será el analítico;
debido a que este tipo de método consiste en un desglose de los elementos de un
fenómeno y se procede a revisar ordenadamente cada uno de ellos por separado.
Esto es debido a que ninguna de las actividades envuelta en nuestro objeto de estudio
son independientes una de la otra en lo concerniente a las actividades de trabajo de
dicha empresa.
PROCEDIMIENTOS
El procedimiento que utilizaremos son planillas de recolección de los datos en donde
tomaremos en cuenta:
• El factor desperdicio que también es denominado muda.
• El nivel de desempeño del trabajador.
72
TÉCNICAS DE LA CARRERA QUE ESTUDIA UTILIZADAS EN LA INVESTIGACIÓN.
1. ANÁLISIS DE PARETO:
Estudia las fuentes del problema y las prioridades relativas de sus causas. Se usa para
evaluar causas de problemas de calidad en programas de TQM.
2. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO (ESPINA DE PESCADO):
Gráfica donde se representan, categorizan y evalúan todos los motivos de un
resultado o reacción. Se expresa como un problema para resolver.
3. GRÁFICA DE BARRAS:
Otra forma de representar los datos de una investigación por medio de barras.
4. GRÁFICA DE PASTEL:
Es una gráfica circular utilizada para mostrar porcentajes y porciones.
5. LAS CINCO S (5 S´S):
Es una metodología que tiene como estrategia crear un entorno de trabajo ordenado,
limpio y seguro en el que se facilita la realización de las tareas cotidianas, eliminando
las actividades que no agregan valor.
73
TABLA DE CONTENIDO
Selección del título y definición del tema.
Selección del título
Definicion del tema
Planteamiento del problema.
Objetivos de la investigación.
Objetivo general.
Objetivos específicos.
Justificación de la investigación.
Justificación práctica.
Tipo (s) de investigación.
Histórica
Correlacional
Justificación práctica.
Marcos de referencia
Marco teórico
Marco conceptual
Marco espacial.
Marco temporal.
Métodos, procedimientos y técnicas de la investigación
Métodos de observación, inductivo, deductivo, análisis, síntesis, u otros métodos.
Procedimientos.
Técnicas de la carrera que estudia utilizadas en la investigación.
Fuentes de información
Primarias
Secundarias
74
CAPITULO I
Antecedentes
CAPITULO II
Descripción y análisis del proceso.
CAPITULO III
Análisis de Tiempo
CAPITULO IV
Análisis Económico
CAPITULO V
Soluciones y Propuestas
FUENTES DE INFORMACIÓN
PRIMARIAS
Entrevista con supervisores del área de empaque y del área de mantenimiento.
SECUNDARIAS
INGENIERÍA INDUSTRIAL. MÉTODOS TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
NIEBEL, BENJAMIN
896 páginas
1999
PYMES DE CLASE MUNDIAL
ANDRIANI, BIASCA, RODRIGUEZ
398 PAGINAS
2005
75
PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION
DANIEL SIPPER
657 PAGINAS
1998
CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD Y DE SEIS SIGMA
GUTIERREZ PULIDO, DE LA VARA SALAZAR
636 PAGINAS
2004
INTRODUCCION A LA ESTADISTICA PARA NEGOCIOS
WEIERS
990 PAGINAS
76
ANEXO 2
77
Área de Spare Parts
Proceso de higienización en el Clean Rooms
78
Máquina CP-2
79
Tiromat Breather
Hooper A
80
Área de empaque
81
Proceso de empaque
82
83
ANEXO 3
