Unidad 1. Dirección Estratégica en Las Empresas Del Ramo Turístico

Habilidades directivas en el turismo

Unidad 1. Dirección estratégica en las empresas del ramo turístico

Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 1

CARRERA:

Administración de empresas turísticas

CUATRIMESTRE:

Octavo

Programa de la asignatura:


Clave:

110930829

Universidad Abierta y a Distancia de México




Índice

II. Desarrollo de contenidos por unidad

Unidad 1. Dirección estratégica en las empresas del ramo turístico .................................. 3

Presentación de la unidad .............................................................................................. 3

Propósito ........................................................................................................................ 3

Competencia .................................................................................................................. 4

1.1. Dirección estratégica y sus retos en las empresas turísticas ................................... 4

1.1.1. Análisis del contexto en el sector turismo.......................................................... 5

Actividad 1. Lectura de la ciudad de Davos ................................................................ 6

1.1.2. Concepto y formulación de estrategias ............................................................. 6

Actividad 2. Caso Ritz Carlton .................................................................................. 11

1.1.3. Estudio de herramientas estratégicas y fuentes de ventaja competitiva .......... 11

1.2. Procesos para toma de decisiones en empresas turísticas ................................... 14

1.2.1. Teoría y modelo de toma de decisiones estratégicas ...................................... 15

Actividad 3. Caso City Group (Parte I) ...................................................................... 17

Actividad 4. Caso City Group (Parte II) ..................................................................... 17

1.2.2. Empresas turísticas: objetivos corporativos y estrategias ............................... 17

1.2.3. Planificación de la estructura: diseño corporativo ............................................ 20

1.2.4. Niveles y estructura de la gestión empresarial ................................................ 22

Autoevaluación ......................................................................................................... 23

Evidencia de aprendizaje. Caso Disney .................................................................... 23

Autorreflexiones ........................................................................................................ 24

Cierre de la unidad ....................................................................................................... 25

Para saber más ............................................................................................................ 25

Fuentes de consulta ..................................................................................................... 25





Presentación de la unidad

Es indispensable que las empresas turísticas constantemente realicen un análisis

detallado de su entorno y de sus sistemas de dirección, ya que la eficacia de uno u otro

dependerán no solo de la complejidad interna de la empresa, sino también de su entorno,

entendiendo este último como los factores externos que inciden en la empresa, como son:

el político, el social, el económico, el cultural, etc.

Todos aquellos que dirigen o aspiran a la dirección de una empresa turística deben de ser

conscientes de la realidad que los rodea, pero, sobre todo, tienen que ser capaces de

asumir que el cambio es permanente y que en cualquier momento los esquemas,

previsiones, modelos o situaciones dejan de tener valor y se transforman en otras

diferentes.

La historia reciente lo muestra de forma clara, y cualquier suceso, obliga a tomar

decisiones inmediatas que obligan a cambiar planes y estrategias (Felipe, 2002:42).

Propósito

Al finalizar la unidad podrás:

Establecer parámetros de acción que optimicen las

operaciones de las empresas del sector turístico con

un alto grado de calidad en el servicio y atención al

cliente, ya que podrás dirigir la oferta turística a las

necesidades de los viajeros y turistas, conforme a los

intereses de cada país.




Competencia

Analizar la aplicación de la dirección estratégica en

una empresa turística, para establecer las

herramientas que puedan implementarse como una

ventaja competitiva, mediante la identificación de las

características propias de la empresa y del contexto

nacional e internacional, que generan la toma de

decisiones.

1.1. Dirección estratégica y sus retos en las empresas turísticas

Una estrategia es un plan exhaustivo para alcanzar la meta de una organización, según

Griffin (2011:237), quien al mismo tiempo define lo que es administración estratégica

como: “una forma de abordar las oportunidades y desafíos de negocios; es un proceso

detallado y continuo dirigido a elaborar e implementar estrategias eficaces”.

Hoy en día la dirección estratégica es un factor fundamental en el desarrollo de la

industria turística a nivel mundial, por ello se analizarán de manera detallada los

elementos que la conforman: misión de la empresa y razón de ser de la misma, para, con

base en ello, establecer las estrategias que deberán implementarse teniendo claro que

por ningún motivo se debe cambiar la misión de la empresa.

Existen diferentes niveles de estrategias que se deben conocer para tener un mejor y más

amplio panorama del rumbo que debe tomar la empresa en un momento dado. Hay que

tener en cuenta que el ambiente del turismo es uno de los más cambiantes ya que su

principal factor es el humano y las personas cambian de gustos y preferencias

constantemente, al mismo tiempo que demandan más y mayores servicios de calidad.

Un claro ejemplo a la adaptación del entorno turístico y a las necesidades de la clientela,

es la cadena hotelera Grupo Posadas, que es la más grande en Latino América y que

genera poco más de tres millones de huéspedes por año, tiene diversos conceptos de

hotel como: Aqua Fiesta, Fiesta Americana Grand; Fiesta Americana; Fiesta Inn y One

Hotels, entre otros, con los que se puede ver claramente su objetivo principal de estar al

día con las nuevas tendencias en turismo.




1.1.1. Análisis del contexto en el sector turismo

El entorno del sector turismo abarca dos tipos: externo e interno. Cuando se habla de

análisis del entorno externo, se está haciendo referencia al estudio mundial de la empresa

como organización; mientras que el entorno interno se refiere a la región o localidad,

considerando para cada uno de ellos las variables económicas, políticas, tecnológicas,

sociales, etc., que más relevancia o incidencia tienen sobre la empresa.

Una de las técnicas más destacadas para analizar el entorno de las empresas turísticas

es la construcción de escenarios futuros, esta técnica prospectiva fue introducida por

Herman Kahn, fundador del Hudson Institute en la década de los años cincuenta.

Para García Ramos et al. (2007:15) un escenario se define como “una visión consistente y

sobre todo coherente de cómo podría ser el futuro”, su utilidad radica en la capacidad de

combinar los impactos interrelacionados de un conjunto de amplios factores económicos,

sociales, tecnológicos, culturales, etc., en una serie de imágenes alternativas, para poder

tener previstas líneas de actuación en cada una de ellas.

Un escenario futurible (definido este como futuro posible) describe la evolución de un

determinado sistema (empresa), puede ser con un método de prospectiva, que se

caracteriza por tres rasgos, según Castellanos, en García Ramos et al. (2007:17):

1. Considera que los problemas no son unidimensionales, y por tanto el análisis

del sistema debe ser de manera global.

2. Solo tiene sentido a largo plazo (entre tres y cinco años).

3. Considera los fenómenos, es decir, apoya los procesos de innovación y

cambio.

Según Godet (Gabina, 1998:123) existen dos escenarios relevantes:

1. Los escenarios exploratorios. Tratan de describir toda una serie de sucesos

que conducen de una manera lógica a un determinado futurible a partir de la

situación actual del sistema.

2. Los escenarios de anticipación. Parten de la imagen de un futuro posible,

éstos pueden ser a su vez: normativos (aquellos escenarios que son posibles y

deseables), contrastados (aquellos que se sitúan muy lejos de la situación

actual) y utópicos (aquellos que se sitúan más allá del límite de lo posible) que

puede “descomponerse” en dos etapas esenciales:

1) Consiste en la construcción de la base del escenario: la base del

escenario es la imagen actual del sistema. Esta etapa implica tres fases:




Delimitación del sistema. El cual se define como un conjunto de

elementos interrelacionados. Esta fase implica la identificación de

los elementos del sistema y de sus interrelaciones.

Estudio del pasado. Consiste en la consideración histórica del

sistema, analizando su evolución y su funcionamiento.

Estudio de flujos. Consiste en estudiar los flujos de entrada y de

salida del sistema, su entorno, sus mecanismos de regulación y

control o factores de cambio.

2) Consiste en la construcción de escenarios, basándose en la información

anterior, la construcción de los escenarios supone la realización de un

análisis tanto sincrónico (razonamiento por coherencia) como diacrónico

(dinámica de las tendencias).

Actividad 1. Lectura de la ciudad de Davos

El propósito de hacer esta actividad es para comparar la situación turística de tu país con

la de otros países, con base en la lectura del último reporte del Foro Económico Mundial

(FEM) de la ciudad de Davos, Suiza. Para ello realiza lo que a continuación se te pide:

1. Lee el último reporte del FEM de la ciudad de Davos.

2. Elabora un cuadro comparativo de la situación turística de tu país con la del resto de

los países.

3. Guarda tu archivo con la nomenclatura AHAD_U1_A1_XXYZ.

4. Envía el archivo a tu Facilitador(a) mediante la sección de Tareas para recibir

retroalimentación.

* Recuerda consultar los criterios de evaluación de la actividad para saber qué aspectos

se tomarán en cuenta para su revisión.

1.1.2. Concepto y formulación de estrategias

Para entender cualquier concepto de manera clara y sencilla, se hace necesario analizar

algunas definiciones de autores reconocidos sobre el tema, por lo que en este caso, se

inicia analizando algunas de las definiciones más relevantes sobre estrategia.




Chandler (1990:13) define la estrategia como “la determinación de los fines y objetivos

básicos a largo plazo de una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la

asignación de recursos necesaria para lograr estos objetivos”. Analizando esta definición,

se encuentra que la estrategia:

a. Necesita para construirse el disponer de unos objetivos básicos, que deben

definirse con anterioridad.

b. La explicación previa de un intento a realizar.

c. La determinación de los cursos de acción, es decir, cómo llegar a alcanzar los

objetivos.

d. Hay que ponerla en marcha, para lo cual se debe asignar o reasignar los

recursos de la empresa.

En un sentido muy formalizado la estrategia tiene un sentido netamente empresarial,

considerando que en toda organización existen políticas y planes, por ello, una idea muy

similar es la del autor Andrews (1984: 59), sobre las políticas y planes de la estrategia

quien la definen como “la determinación de la misión de la empresa, junto con sus

objetivos a la luz de las fuerzas internas o externas (entorno) y formulando políticas

específicas y estrategias para alcanzar los objetivos y asegurando su propia implantación

así como que los propósitos y objetivos de la organización serán alcanzados”.

Para Meyer (1981:119) la estrategia puede definirse como: “una asignación voluntaria de

recursos, que se aplica al conjunto de productos-mercados, en relación con el entorno,

tomando en cuenta el papel del entorno y la necesidad de asignar recursos”. En cambio

para Mc Nichols (1979:8) la estrategia es “la ciencia y el arte de emplear las destrezas y

recursos de una empresa para lograr los objetivos básicos en las condiciones más

ventajosas”.

Hay 5 puntos que se recomienda realizar de manera continua y sometiéndolos a revisión

sobre todo cada vez que se presente un cambio significativo que afecte a la empresa,

estos son:

Llevar a cabo en la cúpula de la empresa u organización

Construirse para alcanzar objetivos básicos

Tener en cuenta, el estudio y el análisis de las relaciones entre el

entorno(interno y externo) y las capacidades de la empresa

Determinar los cursos de acción para llegar a los objetivos. Cuando esto se

hace de un modo formal se concreta en la determinación de planes y políticas

Asignar recursos para la “puesta en marcha” de la estrategia. El modo formal

de asignar recursos conduce a la definición de los programas y presupuestos.

La estrategia tiene que ir siempre acompañada de dos factores fundamentales: la

innovación y la creación de una ventaja competitiva.




La estrategia en la dirección es fundamental para todo directivo de empresa, en este caso

turística, quien debe conocer en primer lugar la misión de la empresa, como punto de

partida para desarrollar una estrategia, y jamás perder de vista la esencia de la empresa,

así como tener conocimiento de la competencia que lo rodea de manera externa, sean

estos productos o servicios similares o sustitutos, en otras palabras conocimiento de su

competencia directa e indirecta.

La dirección estratégica es una oportunidad para dar un valor agregado a cualquier

empresa, en donde la llamada “cúpula empresarial” define los aspectos prioritarios. Ese

valor agregado es un factor importante de diferenciación entre la empresa donde se

trabaja y la competencia, esto significa que se va a ofrecer algo que la competencia no

tiene y que hará que la empresa esté mejor posicionada en la mente de los clientes.

En México, al igual que muchos otros países, que en corto plazo probablemente serán

economías emergentes, es prioritario la actualización y perfeccionamiento de los métodos

de dirección, especialmente en el ámbito turístico donde se requiere contar con empresas

cada vez más eficientes ante los desafíos de constante cambio en el ámbito empresarial

de la actividad turística.

El cambio económico de todos los países emergentes que marca diferencia en el turismo

se manifiesta al dar un enfoque estratégico de competitiva, que no consiste simplemente

en ser diferente, sino que significa elegir de manera deliberada un conjunto de actividades

que harán la diferencia, es en este sentido precisamente se hace tangible dicho cambio al

prestar una combinación única de valor en el servicio. Por tanto los componentes de la

estrategia deben considerar orientar a la empresa hacia el futuro y para ello se deben

indicar:

1. ¿Qué productos o servicios venderá la empresa y a que grupos de

consumidores?

2. ¿Qué tipo de sinergia será buscada?

3. ¿Cómo deben combinarse los elementos para que se refuercen mutuamente y

puedan mejorarse los resultados?

4. ¿Qué acciones deben emprenderse primero y cuáles pueden ser aplazadas?

5. ¿Qué fines deben ser alcanzados y a qué niveles se puede esperar llegar?

Aparte de los componentes de la estrategia, hay que considerar tres niveles básicos en

una estrategia, estos son (Mateo, 2007: 62):

a) Estrategia corporativa. Determina el ámbito de la actuación de la empresa, al

especificar en qué mercados o segmento de mercado se quiere competir.

b) Estrategia de negocio. Indica la manera específica en la que se desea

competir en cada mercado situando un determinado sector, la estrategia de

negocio define que ventaja competitiva se desea desarrollar.




c) Estrategia funcional. En esta se determina la forma en que se emplearán los

recursos a nivel operativo. Aparecen así las estrategias de marketing, finanzas,

producción, etc.

Si se adoptará la idea de empresa integradora de tipo secuencial, en todas las empresas

del ramo turístico que supone el establecimiento de objetivos que la empresa espera

lograr y los curso de acción que se tienen que desarrollar para alcanzarlos , dentro de

todos los niveles jerárquicos debería de estar considerada la planificación, tomando en

cuenta el constante cambio de los planes a las exigencias del entorno para la toma de

decisiones, por ejemplo, cuando alguien desea emprender un viaje, y se preocupa por

toda una serie de factores: elección del medio de transporte en términos de costo y

comodidad, duración del viaje, horarios, cantidad de equipaje, fijación del itinerario,

paradas a realizar, hoteles existentes en el lugar de destino, etc., es decir, que el

establecimiento de objetivos consiste en decidir hoy lo que se hará mañana, a fin de

reducir al mínimo el riesgo de lo imprevisto para equilibrar y repartir de forma equitativa

los recursos. Requiere tomar decisiones que producirán resultados en fecha futura,

indicando el tipo de estructura organizacional, el tipo de aptitudes organizacionales que se

necesitan y la clase de controle que se va a aplicar asignando personas para ello.

Planificar es un proceso mediante el cual el directivo analiza los valores de la empresa y

su entorno interno y externo; aunque orientada al futuro, la planificación no responde a la

pregunta ¿qué va a ocurrir? y si en definir un problema del tipo ¿qué se va a hacer?, pues

planificar no significa predecir ni pronosticar (esa es labor de magos), planificar es una

estimación de algún acontecer o circunstancia futura siendo un proceso lógico con una

serie de etapas.

Para explicar el proceso de la planificación, se tiene que tomar en cuenta los siguientes

ocho puntos presenta a continuación de Koontz y Weihrich (20012:336):

1. Identificación de oportunidades, se procede a un análisis del entorno de la

empresa, consiste en detectar las oportunidades tanto en el ambiente interno

como externo, las amenazas y los puntos fuertes y débiles.

2. Especificación de los objetivos, se pretende establecer los objetivos

desagregados en forma jerárquica, tanto para toda la empresa, como para las

distintas áreas funcionales y las personas que integran la organización. Si no se

establecen los objetivos que hay que alcanzar, es difícil que una empresa

alcance el éxito deseado.

3. Determinación de las premisas, las premisas son suposiciones sobre el

ambiente en que el plan ha de ejecutarse. Esto plantea el análisis de las

contingencias del medio interno y externo a la organización en los que se

desarrollaran los planes.

4. Detección de cursos de acción alternativos, consiste en buscar o examinar las

alternativas o cursos de acción más convenientes respecto a los objetivos que




han de alcanzarse, tratando de analizar los puntos fuertes y débiles de las

posibles opciones.

5. Evaluación de alternativas, pretende valorar cada una de las alternativas

establecidas en la fase anterior, expresando la cuantificación de las misma en

términos de costos y resultados, de forma que se pueda establecer un o orden

de preferencia que posibilite la selección de alguna de las alternativas

6. Selección de alternativas, se toma la decisión sobre que alternativa, entre las

posibles, se va a llevar a la práctica para alcanzar los objetivos establecidos.

7. Implantación. Supone utilizar los recursos para poner la alternativa

seleccionada en práctica.

8. Control es la evaluación de los resultados temporales que se vayan alcanzando

y proceder, si es el caso, a la revisión de planes.

La planificación entonces se centra en tomar decisiones presentes a la luz de condiciones

futuras. En esencia incluye acciones de la dirección que determinan los objetivos para el

futuro y los medios apropiados para lograrlos.

Existe una amplia gama de clasificación de planes; en función de su ámbito de aplicación

se habla de: planes generales o planes funcionales (ventas, financieros, de personal,

etc.). En función del marco temporal tienen:

Planes a largo plazo y planes a corto plazo: por lo general, incluyen un periodo

que oscila entre tres y cinco años

Planes a corto plazo, oscilan entre uno y dos años.

La clasificación de la planificación se da en relación con la amplitud del enfoque o nivel,

por un lado se habla de planes estratégicos y planes tácticos. Los primeros aplican para

toda la organización, porque establecen los grandes objetivos globales y líneas de acción

de la organización, son los llamados planes maestros, que indican los pasos que hay que

dar en cuanto a producto, servicio, mercado, finanzas, etc., para lograr los objetivos

básicos. En cuanto a los planes tácticos son los que dan detalles necesarios para poner

en acción las estrategias.




Actividad 2. Caso Ritz Carlton

El propósito de hacer la actividad es para conocer a una de las más prestigiadas cadenas

hoteleras a nivel mundial y entender el porqué de su éxito. Para ello realiza lo que a

continuación se te pide:

1. Descarga el documento llamado Caso Ritz Carlton y léelo con atención.

2. Con base en la lectura, responde en un documento de texto, las siguientes preguntas:

¿Cuál es el significado del lema de la cadena Ritz Carlton?

¿Cuál es el objetivo al seguir los tres pasos de atención al cliente?

Menciona y explica por lo menos 15 de los 20 principios Ritz Carlton.

¿En qué consiste la escuela para excelencia en liderazgo?

¿Qué es el empowerment?

3. Guarda tu archivo con la nomenclatura AHAD_U1_A2_XXYZ.

4. Envía el documento a tu Facilitador(a) mediante la sección de Tareas para recibir

retroalimentación.

* Recuerda consultar los criterios de evaluación de la actividad para saber qué aspectos


1.1.3. Estudio de herramientas estratégicas y fuentes de ventaja

competitiva

Dentro de las organizaciones es común hablar de cuatro alternativas de estrategias

principales o maestras, las cuales son (Schermerhorn 1999:165):

1. Estrategias de crecimiento: buscan obtener operaciones de mayor tamaño y

ampliarlas.

2. Estrategias de atrincheramiento: disminuyen el campo de acción y/o el campo de

acción de las operaciones

3. Estrategias de estabilidad: intentan mantener las operaciones existentes

4. Estrategias combinadas: persiguen dos o más de los tipos anteriores de

estrategias al mismo tiempo.

Sin embargo, en la actualidad el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas) resulta ser la mejor herramienta estratégica para establecer una ventaja

competitiva sobre la competencia, como una forma útil de resumir la relación entre las

influencias clave del entorno y la capacidad estratégica de la empresa y por consiguiente




la agenda para desarrollar nuevas estrategias. Este análisis debe aplicarse en cada una

de las áreas más importantes de la empresa, ya que lo que se pretende es determinar

hasta qué punto la estrategia mantenida en cada una de ellas, sus puntos débiles y

fortalezas son relevantes y capaces de afrontar los cambios que tienen lugar en el entorno

empresarial.

El procedimiento para aplicar el FODA considera las siguientes etapas (García del Junco,

2001:356):

1. Identificar la estrategia actual, la predominante o la estrategia que realmente se

está llevando a cabo.

2. Identificar los cambios clave que se están produciendo en el entorno de la

empresa.

3. Identificar las capacidades clave (puntos fuertes) y las limitaciones clave (puntos

débiles) de la empresa.

Normalmente, los directivos tienden a subrayar las fortalezas y oportunidades que ofrecen

las estrategias y planes de la organización al mismo tiempo que minimizan sus

debilidades, Cuando el propósito de analizar la vulnerabilidad es para hacer aflorar estas

debilidades, el análisis de vulnerabilidad consta de seis etapas (García del Junco

2001:356):

1. Identificar los elementos que sí desaparecieran pondrían en peligro a la

empresa, llamados común mente “pilares”. Que suelen hacerse mediante

tormentas de ideas con grupos de altos directivos, como:

Puntos fuertes internos. Hace referencia a las fortalezas, es decir, lo mejor

que se tiene en la organización para ser productivos y alcanzar las metas,

las cuales son:

Capacidades fundamentales en actividades clave.

Recursos financieros adecuados.

Habilidades y recursos tecnológicos superiores.

Propiedad de la tecnología principal.

Ventajas en costos.

Acceso a las economías de escala.

Habilidades para la innovación de productos y servicios.

Buena imagen en los consumidores.

Productos (marcas) bien diferenciados y valorados en el mercado.

Mejores campañas de publicidad.

Estrategias específicas o funcionales bien ideadas y diseñadas.

Capacidad directiva.

Flexibilidad organizativa




Puntos débiles internos: son las debilidades, es decir, en que la empresa es

vulnerables, son puntos en los que se debe mejorar, considerando:

No hay una dirección estratégica clara.

La incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia.

Falta de algunas habilidades o capacidades clave.

Atraso en investigación y desarrollo.

Costos unitarios más altos en relación a la competencia directa.

Rentabilidad inferior a la media.

Debilidad de la red de distribución.

Débil imagen en el mercado.

Habilidades de marketing por debajo de la media.

Exceso en problemas operativos internos

Instalaciones obsoletas.

Falta de experiencia y talento gerencial.

Oportunidades externas son las oportunidades de crecimiento en el medio

externo, dentro del entorno empresarial, más concretamente en el mercado

como:

Entrar a nuevos mercados o segmentos.

Atender a grupos adicionales de clientes.

Ampliación de la cartera de productos, para satisfacer nuevas

necesidades de los clientes.

Crecimiento rápido de mercado.

Diversificación de productos

Integración vertical.

Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos.

Complacencia entre las empresas rivales.

Amenazas externas: son aquellas en donde hay mayor vulnerabilidad ante

los competidores, que les dan oportunidad a ellos de posicionarse mejor en

el mercado, entre los que destacan:

Entrada de nuevos competidores.

Incremento en las ventas de productos sustitutos.

Crecimiento lento del mercado.

Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores.

Creciente poder de negociación de clientes o proveedores.

Cambios adversos en los tipos de cambio y en políticas comerciales de

otros países

Cambios demográficos adversos.

2. Expresar los “pilares” en forma de amenazas competitivas.




3. Plantear las posibles consecuencias o riesgos derivados de la materialización

de dichas amenazas.

4. En el peor de los casos, imaginar y estimar el impacto potencial de cada

amenaza sobre la organización.

5. Eliminar la probabilidad de que se materialice cada amenaza.

6. Identificar las posibles reacciones o contingencias ante la materialización de

cada amenaza.

1.2. Procesos para toma de decisiones en empresas turísticas

Numerosas novedades y eventos frecuentemente fuera del control de los directivos

influyen en los resultados de la toma de decisiones, existen numerosos factores

competitivos, políticos y culturales, nacionales o globales que deben considerarse cuando

el directivo de cualquier área de responsabilidad toma una decisión, además los directivos

deben asumir su impacto potencial y tienen que basar sus decisiones y recomendaciones

en la información disponible, por lo tanto la cantidad y precisión de la información, son

vitales para una toma de decisiones acertada.

Existen tres diferentes condiciones en que se toman las decisiones, una de ellas es la

certidumbre en la cual los directivos están completamente informados del problema, se

conocen soluciones alternas y los resultados de cada solución son predecibles por

completo. Por otro lado existe el riesgo en la que los directivos definen un problema,

especifican la probabilidad de ciertos hechos, identifican soluciones alternas y exponen la

probabilidad de cada solución de los resultados deseados. La última condición es la

probabilidad, que da el porcentaje de veces en que ocurriría cada resultado, sí el directivo

tomara varias veces la misma decisión

Para poder tomar decisiones dentro de las empresas, es necesario conocer el o los

procesos para la toma de decisiones, a través de una serie de pasos ordenados, que se

caracteriza por:

1. Realizar un listado de hechos, entendiendo hecho por un suceso o una situación

presente o pasada cuya característica principal es que sea irrefutable e innegable,

por ejemplo: es un hecho (presente) que tú en este momento estás dando lectura a

este texto. Un hecho (pasado) es que el primero de diciembre del año 2012, el

licenciado Enrique Peña Nieto tomó posesión como presidente constitucional de los

Estados Unidos Mexicanos. Ambos casos son hechos ciertos y reales que nadie

puede negar. Pero no sucede así con un hecho futuro, pues nadie puede afirmar que




sucederá con carácter de certeza, salvo que es un hecho futuro que todos los seres

humanos algún día vamos a morir, pero eso obedece a una ley universal

2. Con base en el listado de hechos presentes y pasados, aclarando que no hay un

número establecido de que tantos hechos se deben considerar, pero entre más

hechos se puedan enlistar será mejor para establecer un solo problema, establecer el

problema a resolver.

3. Una vez que se ha establecido cual es el problema a resolver, se buscan las

probables alternativas de solución, analizándolas y valorándolas para decidir solo una

y sobre esa decisión hay que trabajar.

Con el fin de evaluar la situación presente de las empresas del ramo turístico, así como el

nivel de competitividad, es fundamental que quienes toman decisiones, obtengan,

procesen y analicen información oportuna interna y externa, así como anticipar y decidir el

direccionamiento de las empresas turísticas hacia el futuro.

1.2.1. Teoría y modelo de toma de decisiones estratégicas

Una decisión es un modelo de acción a seguir analizada y evaluada previamente, que se

da durante las condiciones de certidumbre y riesgo, clasificándose de acuerdo al grado de

conocimiento que se tenga sobre el conjunto de factores o variables internos y externos

que deben considerarse para la toma de decisión, identificándose en la mayoría de los

casos a través del FODA pero que no son controladas por el decisor (quien toma la

decisión y acepta la responsabilidad de la misma) en el sentido del buen o mal resultado

que de ellas se obtenga, de ahí la importancia del mayor grado de certidumbre que se

debe buscar en toda toma de decisión, considerarse algunos de los siguientes ambientes

que se pueden presentar en cada toma de decisión:

Certidumbre, cuando se conoce con certeza su estado, es decir cada acción

conduce invariablemente a un resultado bien definido.

Riesgo, cuando cada decisión puede no ser tan acertada

En toda toma de decisión se distinguen también una serie de elementos característicos

como (Forsyth 2009:134):

Decisor, encargado de realizar la elección de la mejor forma de actuar de acuerdo

con sus intereses.

Alternativas o acciones, que son las diferentes formas de actuar posibles, de entre

las cuales se seleccionará una. Deben ser excluyentes entre sí.




Estados de la naturaleza, término mediante el cual se designan a todos aquellos

eventos futuros que escapan al control del decisor y que influyen en el proceso.

Consecuencias o resultados que se obtienen al seleccionar las diferentes

alternativas bajo cada uno de los posibles estados de la naturaleza.

Regla de decisión o criterio, que es la especificación de un procedimiento para

identificar la mejor alternativa en un problema de decisión.

Factor de riesgo e incertidumbre que se da siempre en la toma de decisiones

considera que a mayor información, menos riesgo e incertidumbre. Esta

información se refiere a fuentes primarias (internas) y fuentes secundarias

(externas) de consulta a las que el decisor debe de recurrir, esta información, debe

solicitarse sobre todo al personal que está más en contacto con la misma, por

ejemplo el departamento de atención a clientes, o el de quejas y sugerencias de

los mismos empleados o clientes, es indispensable permitir la participación de los

subordinados en esta tarea, ya que ellos tienen mayor conocimiento de su área de

trabajo en cuanto a las operaciones diarias del mismo.

Harold y Jagor (1990) señalan varias formas que indican a su vez diferentes grados de

intervención de los subordinados y el grado de participación de estos, dependerá de

cuales sean las características o atributos del problema a resolver, valorando los

siguientes aspectos:

1. Existencia o no de requisito de calidad en la decisión cuando se supone una buena

solución del problema.

2. Disposición del decisor para tener información suficiente como para poder tomar

decisión de calidad.

3. El grado de estructuración que posee el problema a resolver.

4. La aceptación de la decisión por parte de los subordinados como un elemento

esencial para conseguir la eficacia deseada.

5. Aceptación de los subordinados a una actuación autocrática del decisor.

6. Cerciorarse que los subordinados comparten los objetivos de la organización

implicados en la resolución del problema.

7. Prevenir que se planteen conflictos entre los subordinados en cuanto a la elección de

una u otra alternativa para la solución del problema, esto con el propósito de evitar

que se creen conflictos entre ellos por sentirse no tomados en cuenta.




Actividad 3. Caso City Group (Parte I)

El propósito de hacer la actividad es conocer el pensamiento y habilidades de uno de los

directivos más famosos que llegó a posicionar a su empresa entre las mejores del mundo.

Para ello realiza lo que a continuación se te pide:

1. Descarga el documento llamado Caso City Group y lee el documento con atención.

2. Ingresa al foro para discutir el por qué el director general tomó esas decisiones y hacer

comentarios al respecto.

* Recuerda consultar la Rúbrica de evaluación de la actividad para saber qué aspectos se

tomarán en cuenta para su revisión.

Actividad 4. Caso City Group (Parte II)

El propósito de hacer la actividad es justificar las decisiones tomadas por el director de la

empresa City Group, con base en la discusión del foro. Para ello realiza lo que a

continuación se te pide:

1. Con base en la discusión del foro, realiza un documento en donde justifiques las

decisiones tomadas por el director de City Group y guarda tu archivo con la nomenclatura

AHAD_U1_A4_XXYZ.

2. Envía el archivo a tu Facilitador(a) para recibir retroalimentación.

* Recuerda consultar los Criterios de evaluación de la actividad para saber qué aspectos


1.2.2. Empresas turísticas: objetivos corporativos y estrategias

Las empresas u organizaciones de todo tipo que aspiran a la certificación de su nivel de

calidad, están obligadas a definir su misión. Ya que la misión, es parte fundamental en el

objetivo de toda la corporación y nadie debe permanecer ajeno a este objetivo, es decir el

objetivo corporativo debe ser conocido en todos los niveles jerárquicos de la organización,

entendiéndose por misión o propósito al conjunto de razones fundamentales de la

existencia de la empresa. Contestando a la pregunta de ¿Por qué existe la empresa?,

¿Cuál es el propósito?, ¿Cuál es la razón de ser? y ¿Cómo se quiere que la empresa sea

vista por la sociedad en general?, pues se considera que el objetivo o misión el principal

objetivo corporativo.




Según Mc. Ginnis (Fred 2003:160) una definición de misión debe incluir, además de los

aspectos antes mencionados, los siguientes:

a) Definir lo que la empresa es y aspira a ser

b) Eliminar algunos riesgos y lo bastante amplia para permitir un crecimiento

imaginativo

c) Identificar de forma distintiva la organización, individualizándola del resto.

d) Expresar en términos bastante claros como para que pueda ser entendida por todos

los miembros de la empresa.

Además hay que tomar en cuenta que el propósito de los objetivos corporativos debe ser

guiar e inspirar a la organización durante muchos años ya que la empresa busca

permanencia y no solo una oportunidad en el mercado para ello es importante diseñar las

estrategias corporativas que garanticen que los objetivos jamás dejen de cumplirse.

Han sido numerosos los autores que a lo largo de los últimos años han estudiado cuales

deberían de ser los aspectos concretos en el concepto de misión empresarial. Para King y

D.I. (George, John y Gray 1982:124) los aspectos son:

Garantizar una unidad de propósito en la empresa.

Sentar las bases o normas para asignar recursos.

Establecer un clima general de la organización.

Servir de punto de referencia para que los individuos se identifiquen con el objetivo y

la dirección de la empresa y para disuadir a los que no participan en las actividades

de la empresa.

Facilitar la conversión de los objetivos en una estructura de trabajo que lleve

consigo la asignación de tareas a los elementos responsables de la organización.

Concretar los propósitos de la organización y traducir estos propósitos en objetivos.

Otra parte fundamental en los objetivos corporativos es la visión que a diferencia de la

misión, establece lo que quiere ser en el futuro la organización, qué posición en la

sociedad quiere ocupar, marca el sentido idealizado de cómo quiere llegar a ser

considerada, valorada y percibida en un futuro.

Entonces los objetivos también definen de forma concreta hacia dónde se dirige una

actividad, están referidos a los resultados deseados para individuos, grupos u

organizaciones y se configuran en una jerarquía que abarca desde el objetivo global hasta

los objetivos individuales/específicos, todos están interconectados, por lo que la

consecución de uno de ellos depende de la consecución del resto. Pero si los objetivos no

están interconectados con las metas los empleados pueden seguir rutas dañinas para la

empresa en su totalidad; al igual que la declaración de la misión, los objetivos de la




organización, son algo más que buenas intenciones según Mc. Ginnis (Fred, 2003:40), ya

que sí se proponen adecuadamente:

1. Pueden convertirse en acciones específicas.

2. Facilitan una dirección, sirven como guías para el establecimiento de objetivos más

detallados y concretos en los niveles inferiores. Además, de esta forma los gerentes

saben cómo se relacionan sus objetivos con los de nivel superior.

3. Establecen prioridades a corto y a largo plazo en la empresa.

4. Facilitan el control de la gerencia, ya que se proponen como estándares para el

rendimiento global de la empresa.

Ya identificados los objetivos se procede a determinar cuáles serán los beneficios que

obtendrá la organización, su gente, sus accionistas, sus clientes, sus proveedores y todos

los agentes con los que tenga contacto. Al alcanzar metas se estarán dando pasos hacia

un mejor estado, ya sea en el nivel de hospedaje, en ventas anuales, en la reducción de

desperdicios, en los procesos, etc. Sea cual fuere el ámbito en el que se establezcan en

las metas siempre habrán beneficios y alguien que obtenga estos beneficios, si los

beneficios son generales perfecto, pero si son particulares hay que identificarlos y

enlistarlos para poder darlos a conocer, no sólo a quienes se beneficiarán sino a la

organización en su conjunto.

Siempre se deben fijar límites de tiempo para la consecución de cada objetivo, porque

cuando se establece un determinado lapso de tiempo se está creando sentido de urgencia

para realizar las acciones que se pidieron, es recomendable, en proyectos cortos (máximo

120 días) trabajar sobre una base diaria mientras que en proyectos de mayor duración la

base podría ser semanal o quincenal.

Resulta adecuado elaborar cronogramas que permitan dividir el objetivo general, en

objetivos específicos, así se cierra la posibilidad de sentir que no se podrá conseguir el

objetivo final, ya que se estará trabajando en el día a día por conseguir objetivos más

pequeños que sumados permitirán lograr el más importante. Algunos objetivos específicos

para Felipe Gallego son (Felipe 2002:162):

Rentabilidad. Producir con utilidades netas en el negocio.

Participación de mercado. Ganar y mantener una porción especifica de un

mercado de producto.

Talento humano. Reclutar y mantener una fuerza laboral de alta calidad.

Salud financiera. Adquirir capital financiero y ganar rendimientos positivos.

Eficiencia de costos. Usar bien los recursos para operar a un costo bajo.

Innovación. Desarrollar productos y/o procesos nuevos.

Responsabilidad social. Contribuir positivamente con la sociedad.




Pero si lo que se quiere es alcanzar metas entonces hay que saber cuáles son los

posibles problemas que se podrán encontrar en el camino hacia su consecución, de otro

modo no se podrán realizar planes o adelantar estrategias para resolver los escenarios

futuros que se presenten. Una vez que se conocen cuáles son los problemas a enfrentar

hay que determinar qué habilidades y conocimientos habrán de poseer quienes

desarrollen el proyecto, el encargado del proyecto no tiene que ser un experto en todas

las áreas, lo que si tiene que tener es la capacidad para encontrar la información que

necesita para identificar qué habilidades y conocimientos son requeridos.

Las metas no se consiguen con el simple hecho de determinarlas específicamente o

conociendo las barreras a franquear, se alcanzarán si se ejecuta un plan de acción

juicioso paralelo a un cronograma. Muchas de las tareas a adelantar deberán fraccionarse

y se convertirán en pequeños objetivos, ya que el plan de acción es el trabajo diario bajo

condiciones de planeación previa que contemplen desde las labores a desarrollar, el

tiempo que se les dedicará, las personas que las ejecutarán, hasta las contingencias que

se puedan presentar y sus posibles soluciones.

Una vez establecida la misión y visión de la empresa, se debe continuar con el

establecimiento de los objetivos futuros, que deben satisfacer las expectativas de los

grupos de interés en el ambiente de la empresa, todo de manera planificada. No existe un

numero establecido de objetivos que un directivo pueda atender, esto depende de sus

capacidades, cabe aclarar que si los objetivos salen de control, entonces la planificación

no será eficaz. Por ello es conveniente estipular de manera clara la importancia de cada

uno de los objetivos, además de determinar los que son responsabilidad directa del

directivo o los que este puede delegar. Los objetivos pueden ser:

Comprensibles, esto significa que deben ser planteados de forma que todos sepan

que se espera de ellos y no exista posibilidad de confusión.

Aceptables, lo que significa que el subordinado debe aceptar el reto de conseguir el

objetivo planteado

Cuantificables, lo que quiere decir que deben ser susceptibles de ser medidos, esto

facilitara el nivel de consecución del objetivo que se quiera proponer, así como

establecer el mecanismo de control más adecuado y eficiente.

Verificables, esto significa de manera simple contestar a la pregunta ¿al término del

periodo de tiempo, cómo puedes saber sí se ha cumplido el objetivo?

1.2.3. Planificación de la estructura: diseño corporativo

Una estructura es un proceso en donde se especifican los contenidos, métodos, y

relaciones de los trabajos para satisfacer los requerimientos tanto de la organización

como de las personas que la integran. En el diseño de la organización, hay que tomar en

cuenta las tareas, la autoridad y las relaciones interpersonales pues comprende los




trabajos individuales a desarrollar, es decir, “la división del trabajo” un concepto

establecido por el economista Adam Smith en el año de 1776, que agrupa los criterios de

los trabajos individuales (departamentalización) o división por tareas, comprende también

los tramos de control, que son las jerarquías y la delegación de autoridad, que va de

acuerdo al cargo que las personas tienen dentro de la organización. Para considerar la

división por tareas existen varios criterios, como (Schermerhorn, 1999:284)

Organización funcional, que es la que de manera más común utilizan las

empresas dada su sencillez. ya que se agrupa formalmente a las personas

que poseen habilidades similares y que ejecutan tareas parecidas, comparten

destrezas técnicas, intereses y responsabilidades. Entre las principales

ventajas de una organización funcional destacan las siguientes:

Economías de escala con uso eficiente de recursos.

Asignaciones de tareas congruentes con la habilidad y capacitación de las

personas.

Solución de alta calidad de problemas técnicos.

Capacitación profunda y desarrollo de habilidades dentro de las funciones.

Posibilidades claras de avance profesional dentro de las funciones.

Organización territorial, esta se da cuando el criterio utilizado es geográfico,

cada unidad de trabajo corresponde a un territorio o parte de un mapa. Opera

cuando en cada sitio es necesario disponer de cierto volumen de recursos y

autonomía.

Organización por productos se hace necesaria cuando la empresa trabaja

varios productos o servicios que tienen diferencias importantes entre sí, a

cada unidad de trabajo se le asigna una responsabilidad y autoridad sobre las

operaciones relativas a un producto o servicio. Un ejemplo más que claro de

este tipo de organización es la mundialmente conocida empresa Procter And

Gamble, que tiene un considerable número de marcas y productos.

Organización por cliente esta su utiliza cuando existen diferentes tipos de

cliente con necesidades muy diferentes, o cuando los clientes son iguales,

pero con necesidades distintas, un ejemplo claro son las instituciones

financieras como bancos, casas de bolsa y aseguradoras.

El diseño de la organización obedece a cómo definir los puestos de trabajo y en función

de las actividades de la empresa, de manera tal que las personas que la integran se

sientan satisfechas de realizar su trabajo, se destacan por ejemplo: la organización

mecanicista que se apoya en una presencia alta de normas, procedimientos y políticas, en

donde la autoridad está centralizada y existe una fuerte especialización de la mano de

obra. La organicista en donde la autoridad es descentralizada y existe una mínima

presencia de normas y políticas y el mínimo requerido de niveles de especialización.




Una buena imagen corporativa va en función del diseño mecanicista así como de los

procesos organizacionales, ya que el buen quehacer interno se verá reflejado en el

ambiente externo, sobre todo hacia los clientes. Por ejemplo el conocido principio del

iceberg trabaja bajo la superficie del mar qué es lo que el cliente no ve (la gran masa de

hielo) el trabajo realizado se ve por encima de la superficie, que es lo que el cliente

percibe, es decir la punta del iceberg no es otra cosa más que la marca o logotipo que

será lo que diferencie a la empresa de la competencia.

1.2.4. Niveles y estructura de la gestión empresarial

Los niveles de estructura, van en función de la capacidad y la habilidad que el directivo

tenga de comunicación, gestionar por su parte va de la mano con la capacidad que se

tenga de transmitir ideas que tienen un significado con el propósito de que la otra parte la

comprenda. Esta gestión se da básicamente en dos sentidos (Schermerhorn, 1999:328):

La vertical descendente, como ejemplo están las órdenes, instrucciones y

políticas. La vertical ascendente, donde hay reportes, informes, sugerencias,

quejas, peticiones y solicitudes, principalmente.

La horizontal, que es la comunicación de igual a igual, es decir entre pares, así

mismo existen redes formales e informales de comunicación. Las formales son

a través de: juntas de gobierno, comités, asambleas, etc. Y las informales son a

través de los chismes y rumores.

Para realizar una buena gestión el directivo debe tomar en cuenta las llamadas barreras

de la comunicación que impiden que ésta se dé eficazmente, entre las barreras más

comunes están (Schermerhorn, 1999:339):

El filtrado de la comunicación, es cuando el emisor solo transmite parte de la

información porque le conviene.

La percepción selectiva, se presenta cuando el receptor quiere escuchar lo que le

conviene escuchar.

Las emociones, deben ser controladas

El lenguaje, da un significado correcto a las palabras empleadas.

Además de lo enlistado, el directivo debe manejar factores que dan eficacia a su labor de

gestión como:

Compromiso.

Acción administrativa congruente

Equilibrio en la comunicación horizontal y vertical




Manejo de las malas noticias

Consideración de que el mensaje va en función del tipo de gente que va a

escuchar el mensaje.

Uno de los factores más importantes que el directivo debe de manejar es la comunicación,

pues es un proceso continuo que debe ser eficaz y eficiente. Sin embargo, no solo hay

que tener una comunicación, sino una comunicación eficiente, que es la que ocurre

cuando el mensaje que pretende enviar el emisor y el significado que interpreta el

receptor son el mismo a un costo mínimo y en un tiempo adecuado, en términos de

recursos invertidos.

Un problema es que la comunicación eficiente no siempre es eficaz (Schermerhorn,

1999:328), por ejemplo: el director transmite una nota por correo electrónico a varios de

sus colaboradores para ahorrar tiempo, pero no siempre permitirá que todos capten el

mismo significado del mensaje, pero sería diferente si el directivo visita a cada persona en

forma individual para explicarles lo que quiere decir en la nota, esto puede garantizar que

todos entiendan verdaderamente, pero también puede ser muy costoso en términos de

tiempo. Una junta en equipo sería más eficaz sin duda en conciliación de eficacia y

eficiencia.

Autoevaluación

Para reforzar los conocimientos relacionados con los temas que se abordaron en esta

unidad del curso, es necesario que resuelvas la autoevaluación.

Ingresa al Aula virtual para realizar tu actividad.

Evidencia de aprendizaje. Caso Disney

La evidencia de aprendizaje tiene como finalidad analizar los aspectos prácticos de las

habilidades directivas en el turismo, para ello debes basarte en la lectura del Caso Disney,

ya que esta empresa es un ejemplo a nivel mundial de habilidad directiva a lo largo de los

años, una empresa creativa e innovadora que te ayudará a entender la forma de pensar

de su fundador Walt Disney y la cultura organizacional que él creó y que hasta la fecha

sigue vigente y fiel a la misión de la misma. Con base en lo anterior, realiza lo siguiente:

1. Descarga el documento llamado Caso Disney y léelo detenidamente.

2. Con base en la lectura del caso, elabora un ensayo que contenga lo siguiente:

a) Introducción




b) Marco conceptual:

- Historia de la compañía

- Servicios principales

c. Hechos relevantes

d. Situación que presenta la empresa:

- Modelo de negocios

- Estrategia directiva

- Evaluación FODA

- Planeación estratégica

- Competitividad

e. Estrategia de negocio de la empresa Disney

f. Como está integrado su sistema de calidad

g. Conclusión

Nota: Dentro del ensayo da respuesta a las siguientes preguntas:

¿Consideras que Walt Disney fue un administrador empírico, innovador, genio,

idealista o un inspirado?

Como administrador ¿qué habilidades tenía Walt Disney?

¿Qué funciones principales administrativas ejecutaba Walt Disney?

¿Qué roles desempeñaba Walt Disney?

¿Por qué las empresas Disney son ejemplo para otras organizaciones?

Describe los hechos importantes en orden cronológico.

Causas y efectos (problema)

3. Guarda tu documento con la nomenclatura AHAD_U1_EA_XXYY

4. Envía el archivo a tu Facilitador(a) para recibir retroalimentación.

* Recuerda consultar la Rúbrica de evaluación para saber qué aspectos se tomarán en

cuenta para su revisión.

Autorreflexiones

Además de enviar tu Evidencia de aprendizaje, es importante que ingreses al foro

Preguntas de autorreflexión y consultes las preguntas que tu Facilitador(a) presente, ya

que a partir de ellas debes elaborar tu Autorreflexión en un archivo de texto llamado

AHAD_U1_ATR_XXYZ y enviarlo mediante la herramienta Autorreflexiones.




Cierre de la unidad

Con los temas y actividades realizadas en esta primera unidad lograste entender que sí

bien el ejercicio de la dirección ha sido una actividad reservada a los directivos, hoy se

debe incluir a los operativos para disponer de un equipo de trabajo formalizado con

conocimientos para desenvolverse con éxito dentro de las organizaciones. Los directivos

(o los que en el ejercicio de sus funciones actúan como tales) son los que asumen la

responsabilidad sobre el análisis de los problemas y sobre la toma de decisiones. Un

directivo o quien aspira a serlo debe ser una persona comprometida consigo mismo, con

su empresa y con la sociedad en general.

En la siguiente unidad se abordarán temas que te ayudarán a seguir preparándote para

ejercer labores de liderazgo y generar equipos de trabajo exitosos que contribuyan a

generar productividad en la empresa turística.

Para saber más

Se te recomienda leer los periódicos El financiero y El economista, por lo menos tres

veces por semana, y de manera mensual las revistas Expansión y Líderes. Los dos

diarios mencionados tocan temas de actualidad, no solo en el ámbito turístico, sino en

temas que van relacionados a la actividad económica del país con columnistas

reconocidos que ejercen sobre todo labor de investigación y aportan datos importantes

que ayudan a quien ejerce funciones de dirección a tomar mejores decisiones. En lo que

respecta a las revistas, ambas manejan sobre todo entrevistas a reconocidos empresarios

y directivos que comparten sus experiencias y dan opinión respecto a la situación que vive

México y cuáles deberían ser los objetivos y metas a alcanzar en el mediano y largo

plazo.

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Unidad 1. Dirección Estratégica en Las Empresas Del Ramo Turístico

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