Unidad 3 Completa

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EMPRESAEMPRESAEMPRESAEMPRESA

David Espinosa Salas

Departamento de Administración (I.E.S. Gregorio Prieto).

Economía de la empresa (Prueba de acceso a Ciclos Formativos de Grado Superior)

Castilla-La Mancha

PRUEBA DE ACCESO A CICLOS DE GRADO SUPERIOR (ECONOMÍA DE LA EMPRESA) DAVID ESPINOSA SALAS - I.E.S. GREGORIO PRIETO (VALDEPEÑAS)

UNIDAD 3. LA ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE LA EMPRESA

www.davidespinosa.es

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Unidad 3. La organización y dirección de la empresa

0. ÍNDICE.

1. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA.

2. EL ORGANIGRAMA Y SUS CLASES.

3. MODELOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: LINEAL, EN LÍNEA Y STAFF, EN COMITÉ, MATRICIAL Y FUNCIONAL.

3.1. La estructura organizativa de la empresa. 3.2. Tipos de estructura organizativa.

4. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN.

5. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL.

6. LA FUNCIÓN DIRECTIVA: PLANIFICACIÓN, GESTIÓN, ORGANIZACIÓN Y

CONTROL.

6.1. Cualidades de un buen directivo. 6.2. Estilos de dirección. Teorías X e Y 6.3. Funciones básicas de la dirección.

7. LA TOMA DE DECISIONES.

7.1. La matriz de decisión. 7.2. Ambientes de decisión. 7.3. Criterios de decisión.




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1. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA. Organizar es dividir y distribuir el trabajo entre las personas que hayan de realizarlo, determinar las relaciones que deben existir entre ellos, fijar sus responsabilidades y delimitar el ámbito de autoridad que se ha delegado a esas personas. Más concretamente, en toda organización son siempre necesarios tres aspectos:

• División del trabajo: todos los componentes del grupo realizan un trabajo determinado y necesario, cada uno de ellos tiene perfectamente delimitadas sus funciones, las cuales conjuntamente se dirigen al objetivo de la empresa.

• Existencia de una fuente de autoridad: la autoridad puede ser expresa (se materializa en órdenes concretas) o tácita (no tiene por qué manifestarse a través de órdenes concretas), pero en cualquier caso, es necesaria y debe ser aceptada por parte de los miembros de la organización, porque si no cada uno haría lo que quisiera y cuando quisiera.

• Establecimiento de relaciones lógicas: han de estar perfectamente claras las relaciones que ligan a los individuos de la organización, así como a otros grupos que cooperan con la organización; estas relaciones constituyen las reglas de trabajo en equipo.

La organización de una empresa se rige por unos determinados principios, debe respetar la estructura definida por el empresario y constituye una de las funciones de la dirección de la empresa.

2. EL ORGANIGRAMA Y SUS CLASES. Un organigrama es un gráfico en el que se representan las unidades organizativas de una empresa. Cuando dos o más personas que desarrollan una actividad homogénea están agrupadas bajo la supervisión de un jefe, que ejerce sobre ellas autoridad, es responsable de su trabajo y posee un cierto grado de autonomía de decisión, se tiene una unidad organizativa. Los departamentos de una empresa son un claro ejemplo de unidades organizativas. Incluso, las distintas secciones de un mismo departamento también constituyen unidades organizativas. Por ejemplo, las secciones de publicidad, de relaciones públicas, de investigación de mercados, de distribución, etc., constituyen unidades organizativas encuadradas dentro de una unidad organizativa más amplia (departamento comercial o de marketing). En cualquier caso, los organigramas tienen que ser flexibles, es decir, deben adaptarse a los cambios que puedan producirse en la empresa. Existen varios criterios para clasificar los organigramas:




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• Por la extensión: podemos distinguir entre organigramas generales (son los que

reflejan la estructura de toda la empresa a la que se refieren) y organigramas de detalle (se refieren a un departamento concreto de la empresa).

• Por el contenido: se pueden destacar los organigramas estructurales (representan

las unidades organizativas que constituyen la empresa –sin indicar quién las ocupa- y las relaciones entre ellas), los organigramas funcionales (añaden a los anteriores, las funciones que realiza cada una de las unidades representadas) y los organigramas de personal (en ellos figuran el rango y el nombre de la persona que dirige cada una unidad organizativa).

• Por la forma: destacan los organigramas verticales (la autoridad y responsabilidad

de las unidades organizativas disminuye conforme se desciende de arriba a abajo por el organigrama) y los organigramas horizontales (donde el nivel de autoridad y responsabilidad disminuye a medida que nos desplazamos de izquierda a derecha por el organigrama).

Esquema 4.1. Ejemplo de organigrama general, estructural y horizontal

Esquema 4.2. Ejemplo de organigrama de detalle, personal y vertical




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Esquema 4.3. Ejemplo de organigrama de detalle, funcional y horizontal

3. MODELOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: LINEAL, EN LÍNEA Y STAFF, EN COMITÉ, MATRICIAL Y FUNCIONAL.

3.1. La estructura organizativa de la empresa.

Los estudios clásicos sobre la organización de la empresa consideraban que su estructura estaba formada por la suma de sus departamentos. Sin embargo, las organizaciones son sistemas más complejos que están influidos por múltiples variables y elementos (distribución del poder, entorno, tecnología, tamaño de la empresa, etc.). El fin de la estructura de la empresa es conseguir una organización que sea eficaz y eficiente. Decimos que una organización es eficaz cuando cumple los objetivos que se ha marcado y que es eficiente cuando consigue los mejores resultados posibles en relación con los recursos que ha empleado. El proceso de diseño de una estructura organizativa empresarial pasa por las siguientes fases:

• Formulación de los objetivos que los responsables de las organizaciones quieren conseguir.

• Descripción de las actividades que es necesario realizar para la consecución de

los objetivos marcados y agrupación de las tareas de cada puesto concreto dentro de la estructura.

• Elaboración de la estructura, lo que supone distribuir las tareas, la

responsabilidad y los cargos de poder, y establecer qué puestos dependen de otros.




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3.2. Tipos de estructura organizativa.

Podemos distinguir los siguientes tipos de estructura organizativa:

- ESTRUCTURA LINEAL O JERÁRQUICA-. Se basa en el principio de unidad de mando, es decir, todos los miembros de la empresa dependen de un superior, que es quien da las órdenes, y sólo se pueden recibir de él. Es un modelo válido para empresas pequeñas y medianas, o empresas grandes con explotaciones simples o procesos de un solo producto, ya que es una estructura rígida.

Esquema 4.4. Ejemplo de estructura lineal o jerárquica

- ESTRUCTURA FUNCIONAL-. Todos los niveles inferiores están conectados a diversos jefes y, cada uno de ellos, desarrolla una función (marketing, finanzas, recursos humanos, compras, etc.), de la que es especialista. Los subordinados no dependen de un superior inmediato. Jerárquicamente, por encima de ellos, puede haber varios jefes o directivos.

Esquema 4.5. Ejemplo de estructura funcional




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- ESTRUCTURA EN LÍNEA Y DE ASESORAMIENTO (STAFF)-.

Es aquélla en la que se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados staffs (que no tienen ningún tipo de autoridad dentro de la organización).

Esquema 4.6. Ejemplo de estructura en línea y de asesoramiento (staff)

- ESTRUCTURA EN COMITÉ-. Es aquélla en la cual la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumirlas una sola. Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura en línea y staff, y sólo para la toma de algunas decisiones en concreto, como por ejemplo, el estudio del desarrollo de un producto, en el que se crea un comité con directivos de diversas áreas (producción, marketing y finanzas, normalmente), consiguiéndose que se tomen en consideración todas las perspectivas desde las que ha de enfocarse el problema.

- ESTRUCTURA MATRICIAL-. Es un modelo propio de empresas industriales, que consiste en combinar como mínimo dos variables organizativas, como funciones y proyectos, que se enlazan por medio de unas relaciones de autoridad. En este modelo existe una doble autoridad. Cada persona recibe, por una parte, instrucciones del director del proyecto (horizontalmente) y, por otra, del director de su departamento (verticalmente). Sin embargo, una de las dos autoridades suele ser superior a la otra; en este caso, el director del proyecto. La distribución creada suele tener una duración limitada a la realización del proyecto.




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Esquema 4.7. Ejemplo de estructura matricial

4. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN. En el diseño de cualquier estructura organizativa se deben seguir una serie de principios organizativos, que constituyen simples criterios indicativos. Algunos de estos principios, son los siguientes:

• Principio de unidad de objetivo: la consecución del objetivo empresarial ha de ser la guía de actuación de todos los componentes de la organización, de modo que todos contribuyan desde su puesto concreto a alcanzarlo.

• Principio de autoridad y jerarquía: deben existir diferentes niveles de autoridad en la empresa ordenados de forma jerárquica según el grado de responsabilidad y autoridad.

• Principio de unidad de mando: para evitar conflictos, es preciso que cada

trabajador reciba órdenes de un solo superior.

• Principio de delegación: consiste en que un superior asigne a un subordinado unas funciones determinadas junto a la autoridad y los poderes necesarios para desempeñarla. A su vez se convierte en el responsable de dichas funciones.

• Principio de descentralización: consiste en una sistemática delegación de autoridad

para la toma de decisiones con carácter permanente.

• Principio de división del trabajo y especialización: consiste en descomponer una actividad en tareas más simples que serán realizadas por diferentes personas con la finalidad de ser más eficientes y que se conviertan en expertos en la realización de esas funciones.




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• Principio de departamentalización: consiste en agrupar las diferentes tareas o funciones en áreas funcionales, departamentos o divisiones de modo que estas áreas coordinen y lleven a cabo todo lo relativo a una misma actividad.

• Principio de coordinación: debe existir coordinación entre las personas o áreas

funcionales de un mismo nivel jerárquico, o entre personas o áreas funcionales de distinto nivel jerárquico relacionados.

• Principio de motivación y participación: deben existir en la empresa métodos para

motivar a los trabajadores, así como fomentar el grado de participación de dichas personas en cuanto a su contribución y compromiso al logro de los objetivos de la empresa.

5. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL.

Dentro de una empresa, podemos encontrar grupos formales y grupos informales. Los primeros, son aquellos previstos por la dirección de la empresa y orientados hacia sus objetivos, configurando la organización formal. Los segundos, que constituyen la organización informal, surgen como consecuencia de las relaciones espontáneas que se dan en cualquier empresa, orientándose a la satisfacción de las necesidades personales y sociales de sus componentes. Los grupos informales ejercen una gran influencia sobre la eficiencia de la empresa, sobre su productividad, sobre el clima laboral, sobre la satisfacción en el trabajo, sobre el rendimiento y el comportamiento de los individuos. Entre las funciones de la organización informal, se pueden señalar: a) remediar las insuficiencias de los canales oficiales de comunicación; b) suministrar a las personas satisfacciones de naturaleza social; etc. En las organizaciones pequeñas la estructura formal e informal se encuentran, normalmente, superpuestas.




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Esquema 4.8. Diferencias entre organización formal e informal

6. LA FUNCIÓN DIRECTIVA: PLANIFICACIÓN, GESTIÓN, ORGANIZACIÓN Y CONTROL.

Dirigir consiste en conducir a la organización hacia unos objetivos propuestos, mediante la aplicación de los factores disponibles, desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión y control. El trabajo del directivo es, pues, combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible para conseguir aquellos objetivos.

6.1. Cualidades de un buen directivo. Entre las principales cualidades que ha de poseer un buen directivo se pueden destacar:

a) Cualidades técnicas: aunque no es necesario que los directivos conozcan todos los aspectos técnicos del trabajo que dirigen, han de tener los conocimientos suficientes para comunicarse con sus subordinados y superiores, y para conseguir cierta credibilidad entre sus subalternos.

b) Cualidades humanas: todo directivo debe saber mantener unas buenas y

sinceras relaciones humanas con su equipo.




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c) Cualidades reflexivas: los directivos han de tener la capacidad de enfocar los problemas y sus soluciones de forma lógica y sistemática, insertándolos en el contexto más amplio del que forman parte.

6.2. Estilos de dirección. Teorías X e Y

El estilo de dirección influye notablemente en el sistema de relaciones establecido en las organizaciones, ya que el comportamiento de los directivos afecta de manera especial a las motivaciones de todos sus componentes. Entre las diferentes clasificaciones de estilos de dirección que existen, la más extendida es la que se realiza en función del clima laboral que crea el jefe en la empresa. Se distinguen los siguientes estilos:

- Estilo autocrático: el jefe toma las decisiones sin consultar a sus subordinados, tiende a ser dogmático y orientado a la asignación de tareas, y espera de forma absoluta que sus subordinados acaten su mando.

- Estilo democrático: el jefe hace que sus subordinados participen en la toma de

decisiones. Antes de tomar una decisión, solicita opiniones e ideas del grupo. Tiende a ser más abierto, facilita la cooperación y apoya a los miembros del grupo más que los jefes autocráticos.

- Estilo “Laissez-faire” o dejar hacer: el jefe da muy poca orientación, o

ninguna, a sus subordinados, limitándose a dejar que ellos decidan por sí mismos. Algunos autores introducen en su clasificación, además, los siguientes estilos: - Estilo paternalista: el jefe mantiene una actitud protectora con sus subordinados. Se interesa por sus problemas personales y profesionales como un padre por sus hijos. Aunque les consulta, es él quien toma las decisiones. - Estilo burocrático: el jefe busca la eficacia, dando menos importancia a los objetivos reales que a los formales, con lo que se crean unas relaciones rígidas entre el dirigente y los trabajadores, sin tener en cuenta el factor humano.

- TEORÍA “X” E “Y” DE McGREGOR-. Douglas McGregor estudió el comportamiento del directivo y observó que éste dependía de la visión que tenía de los trabajadores. A partir de este estudio identificó dos posturas, que llamó teoría X y teoría Y. Según la teoría X, hay personas que:

a) Tienen aversión al trabajo, lo consideran un mal que se ha de soportar y, como consecuencia, trabajan lo mínimo posible.




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b) No tienen ambición y, por tanto, no quieren responsabilidades. c) Prefieren que les manden. d) No quieren cambios y prefieren métodos conocidos.

Según la teoría Y, hay personas que:

a) Quieren trabajar, el trabajo les estimula y les ayuda a realizarse. b) Creen que la energía que desprenden con el trabajo es tan natural como la energía

desprendida con el deporte o con el juego. c) Tienen ambición, imaginación y creatividad. d) Quieren responsabilidades y se sienten responsables de su trabajo.

Por tanto, según se participe de la teoría X o la teoría Y, la forma de dirigir a las personas será totalmente diferente. El primer tipo de trabajador necesita una dirección autoritaria y el segundo una mucho más flexible y democrática. En cualquier caso, cada situación exigirá aplicar el estilo más conveniente, existiendo también una postura intermedia para trabajadores con comportamientos intermedios. McGregor representa esta postura intermedia mediante unos ejes de coordenadas. En el eje de abscisas se muestran los estilos de dirección y en el eje de ordenadas, los rasgos generales de las teorías. Los puntos A y C son dos muestras de comportamientos extremos, tanto del trabajador como de la dirección. En cambio el punto B muestra un comportamiento intermedio.

Esquema 4.9. Estilos de dirección X e Y




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6.3. Funciones básicas de la dirección.

Como se ha comentado anteriormente las funciones de dirección son las siguientes: planificación, organización, gestión y control. Estas funciones las realiza la dirección personalmente o delegando tareas en otras personas.

- LA FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN -. La planificación comporta el establecimiento de objetivos y la decisión sobre las estrategias y las tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. La planificación es previa a las otras funciones de dirección; es imposible organizar, gestionar y controlar con eficacia sin unos planes adecuados. En la planificación ha de seguirse un enfoque lógico y bien desarrollado, con las siguientes fases:

• Reconocimiento de las oportunidades existentes. • Selección de los objetivos del plan: éste ha de tener algún propósito. Sin un

objetivo claro y cuantificable, el plan fracasará. • Identificación y creación de alternativas: se han de identificar las diversas

alternativas existentes para alcanzar los objetivos. • Evaluación de las alternativas: cada alternativa ha de ser evaluada con precisión

a la vista de los objetivos. Ha de estudiarse el coste de cada una, sus posibles resultados, la disponibilidad de recursos suficientes para llevarlas a cabo, el tiempo que requerirán, etc.

• Selección de una alternativa. • Seguimiento continuo del plan, que puede poner de manifiesto la conveniencia de

alterar alguna o varias de las fases.

- LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN -. Llevar a efecto los planes requiere la función de organización, que constituye la segunda fase del proceso de dirección. Organizar es dividir el trabajo entre las personas y los grupos, y coordinar sus actividades. Una empresa, sea pequeña o grande, y cualquier organización, sea lucrativa o no, está bien organizada si cada uno sabe con claridad cuál es su trabajo y si todas las partes se encajan para desarrollar perfectamente las funciones del sistema y conseguir sus objetivos.

- LA FUNCIÓN DE GESTIÓN -. Tras planificar un futuro deseado y la forma de alcanzarlo, y organizar los medios disponibles para ello, hay que hacer que todo cuanto se ha decidido se realice. Gestionar consiste esencialmente en hacer que las personas de la organización cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados.




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Para realizar esta función es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia y del poder. La motivación también es muy importante en la función de gestión; para que las personas hagan lo que se espera de ellas es preciso que se encuentren motivadas para ello.

- LA FUNCIÓN DE CONTROL -. Tras planificar un futuro deseado y la forma de alcanzarlo, organizar los medios disponibles, y conseguir que las decisiones se ejecuten, los directivos han de efectuar la función de control. Básicamente, controlar significa ajustar, es decir, comparar los resultados reales con lo que se había planificado y hacer desaparecer las diferencias negativas existentes. El control comienza con la planificación: cuando se comunica a los empleados los objetivos que se pretenden conseguir y las políticas, procedimientos, reglas y presupuestos que señalan las líneas por las que se ha de llegar a ellos. Tras ello, comienza un proceso de recogida de información sobre los hechos reales. Tras la obtención de la información, se efectúa una evaluación de los resultados. Finalmente, si es preciso, se tomarán medidas correctoras.

7. LA TOMA DE DECISIONES. El núcleo fundamental de la función de dirección es la toma de decisiones. Decidir significa resolver, tomar una determinación o adoptar una posición. Es decir, elegir entre dos o más alternativas, consideradas según determinados criterios y en pos de unos objetivos. En el ámbito empresarial se toman decisiones al fijar objetivos, al determinar un medio para alcanzarlos, al organizar la actividad, al seleccionar un sistema de motivación de la fuerza de trabajo o al establecer la forma de evitar desviaciones entre los objetivos previstos y los resultados alcanzados. Para que se dé un proceso de decisión han de existir varias alternativas excluyentes, suponiendo cada una de ellas una posibilidad diferenciada de actuación, una combinación perfectamente viable de los recursos disponibles y la consecución de un resultado concreto. Para poder elegir, hemos de prever los distintos resultados y establecer algún sistema de comparación (criterios de decisión).

7.1. La matriz de decisión.

Para definir y resolver los problemas de decisión, se suele utilizar la llamada matriz de decisión. Ésta consiste en una tabla en la que se incorporan algunos de los elementos que intervienen en el problema y que facilita el análisis para su resolución. Los elementos que incorpora la matriz de decisión son los siguientes: A) Las estrategias o líneas de acción: son el conjunto de alternativas que se pueden acometer para resolver el problema de decisión y que, por lo tanto, contribuyen más o




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menos eficazmente al logro de los objetivos. Estas alternativas, que han de ser mutuamente excluyentes, constituyen el elemento básico del problema puesto que, en definitiva, tomar una decisión va a consistir en elegir una de estas estrategias. B) Los estados de la naturaleza: representan todas y cada una de las posibles situaciones futuras a las cuales nos podemos enfrentar. Estas situaciones se deben a los distintos comportamientos que puede tomar el entorno. Son variables no controlables, independientes del agente decisor. C) Probabilidad de ocurrencia de cada una de esas posibles situaciones futuras. D) Los resultados esperados: para cada alternativa se prevén tantos resultados diferentes como situaciones a las que nos vayamos a enfrentar.

La representación gráfica de una matriz de decisión podría ser la siguiente:

Probabilidad P1 P2 .... Pj

S1 S2 .... Sj

E1 R11 R12 .... R1j E2 R21 R22 .... R2j .... Ei Ri1 Ri2 .... Rij

Esquema 4.10. Matriz de decisión

7.2. Ambientes de decisión.

Los estados de la naturaleza dan lugar a tres tipos de universos: universo cierto, universo aleatorio y universo indeterminado.

- UNIVERSO CIERTO-.

El agente decisor dispone de información perfecta, y por tanto, conoce exactamente lo que va a suceder, es decir, el estado de la naturaleza que se va a presentar. Cada estrategia o alternativa de actuación, tendrá pues, un solo resultado posible. Es por tanto una decisión en condiciones de certeza.

- UNIVERSO ALEATORIO-.

Es aquél en el que el decisor no sabe exactamente qué estado de la naturaleza se le presentará, pero sí conoce cuáles pueden presentarse y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de ocurrir. En este caso la información es imperfecta.

El criterio racional más importante en las decisiones en condiciones de riesgo es el criterio del valor esperado (esperanza matemática) de cada estrategia o alternativa de acción, que

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presenta como principal inconveniente el hecho de no tener en cuenta la actitud del decisor frente al riesgo (aversión, preferencia o indiferencia frente al riesgo).

Ejemplo 1. En la siguiente matriz de decisión se representan las tres alternativas de cultivo que tiene un agricultor, junto con los resultados que se esperan conseguir según se presente un clima seco (probabilidad del 20%), un clima normal (probabilidad del 50%) y un clima lluvioso (probabilidad del 30%)

Probabilidad P1 = 0,2 P2 = 0,5 P2 = 0,3

SECO NORMAL LLUVIOSO

TRIGO 160 120 -20 CEBADA 40 80 140 MAÍZ -80 100 250

En base a estos datos, ¿qué cultivo le interesa más al agricultor?. Para tomar la decisión correcta, tenemos que calcular el valor esperado de cada estrategia o alternativa de acción: Valor esperado (trigo) = 160 x 0,2 + 120 x 0,5 + (-20) x 0,3 = 86 Valor esperado (cebada) = 40 x 0,2 + 80 x 0,5 + 140 x 0,3 = 90 Valor esperado (maíz) = (-80) x 0,2 + 100 x 0,5 + 250 x 0,3 = 109 Por lo tanto, al agricultor le interesa plantar maíz.

- UNIVERSO INDETERMINADO-. Las condiciones del proceso de decisión son de incertidumbre. Dicha incertidumbre a su vez, puede ser: a) estructurada (cuando se conocen los posibles estados de la naturaleza, pero no la probabilidad de que ocurra cada uno de ellos); y b) no estructurada (cuando ni siquiera se conocen los posibles estados de la naturaleza que se pueden presentar).

7.3. Criterios de decisión en ambiente de incertidumbre.

Los criterios racionales más importantes que pretenden suplir de una manera objetiva la falta de información asociada a las decisiones en incertidumbre estructurada son:

- El criterio de Laplace: se asigna a cada estado de la naturaleza la misma

probabilidad y se calcula el valor esperado de cada una de las estrategias.

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Ejemplo 2. Si en el caso del ejemplo 1, no se conociesen las probabilidades asociadas a los estados de la naturaleza y se decidiese aplicar el criterio de Laplace, ¿qué decisión tomaría el agricultor? Probabilidad de cada estado de la naturaleza = 1 / 3 = 0,333

Probabilidad P1 = 0,333 P2 = 0,333 P2 = 0,333


TRIGO 160 120 -20 CEBADA 40 80 140 MAÍZ -80 100 250

A continuación, calculamos el valor esperado de cada estrategia o alternativa de acción: Valor esperado (trigo) = 160 x 0,333 + 120 x 0,333 + (-20) x 0,333 = 86,67 Valor esperado (cebada) = 40 x 0,333 + 80 x 0,333 + 140 x 0,333 = 86,67 Valor esperado (maíz) = (-80) x 0,333 + 100 x 0,333 + 250 x 0,333 = 90 Por lo tanto, al agricultor le interesa plantar maíz.

- El criterio optimista: es el criterio que elegiría una persona que pensara que,

cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentaría sería el más favorable para ella

Ejemplo 3. Si en el caso del ejemplo 1, no se conociesen las probabilidades asociadas a los estados de la naturaleza y se decidiese aplicar el criterio optimista, ¿qué decisión tomaría el agricultor? El mejor resultado de cada estrategia es:

• Trigo: 160 (clima seco). • Cebada: 140 (clima lluvioso). • Maíz: 250 (clima lluvioso).

Elegiríamos el mejor resultado de todos: 250. Por lo tanto, el cultivo sería el maíz.

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- El criterio pesimista o de Wald: es el que seguiría una persona que pensara que, cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentaría sería el más desfavorable para ella.

Ejemplo 4. Si en el caso del ejemplo 1, no se conociesen las probabilidades asociadas a los estados de la naturaleza y se decidiese aplicar el criterio pesimista, ¿qué decisión tomaría el agricultor? El peor resultado de cada estrategia es:

• Trigo: -20 (clima lluvioso). • Cebada: 40 (clima seco). • Maíz: -80 (clima seco).

Elegiríamos el mejor resultado (o el menos malo) de todos: 40. Por lo tanto, el cultivo sería la cebada.

- El criterio de optimismo parcial de Hurwicz: se suma al mejor resultado de cada estrategia, ponderado por el coeficiente de optimismo α (comprendido entre 0 y 1), el peor resultado, ponderado por el coeficiente de pesimismo (1 - α). El coeficiente de optimismo lo determina el decisor y será tanto mayor, cuanto más optimista sea éste. Cuando al coeficiente de optimismo se le asigna el valor 1, nos encontramos ante el criterio optimista, mientras que cuando vale 0 estaríamos ante el criterio pesimista.

Ejemplo 5. Si en el caso del ejemplo 1, no se conociesen las probabilidades asociadas a los estados de la naturaleza y se decidiese aplicar el criterio de optimismo parcial de Hurwicz, ¿qué decisión tomaría el agricultor, si el coeficiente de optimismo es de 0,6?

• Trigo: 160 x 0,6 + (-20) x 0,4 = 88 • Cebada: 140 x 0,6 + 40 x 0,4 = 100 • Maíz: 250 x 0,6 + (-80) x 0,4 = 118

El cultivo elegido sería el maíz.

- El criterio del mínimo pesar de Savage: parte de la denominada matriz de

pesares, que se obtiene a partir de la matriz de decisión inicial tomando para cada estado de la naturaleza el mejor resultado posible y restando de este valor el resultado correspondiente a cada estrategia. La matriz de pesares refleja, por tanto, el coste de oportunidad. Para tomar la decisión, se calcula el máximo perjuicio obtenido en cada estrategia, y se elige aquella alternativa en la que ese máximo perjuicio sea más pequeño.




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Ejemplo 6. Si en el caso del ejemplo 1, no se conociesen las probabilidades asociadas a los estados de la naturaleza y se decidiese aplicar el criterio de Savage, ¿qué decisión tomaría el agricultor? Se elabora la matriz de pesares


MÁXIMO PERJUICIO

TRIGO 0 0 270 270 CEBADA 120 40 110 120 MAÍZ 240 20 0 240

El cultivo sería la cebada, ya que es la alternativa que minimiza el máximo perjuicio.

Por otro lado, los criterios subjetivos de decisión, por ejemplo la intuición, se utilizan normalmente para las decisiones en condiciones de incertidumbre no estructurada.

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