Unidad 3Conceptos y filosofía de la calidad

Objetivos:

Al nalizar la unidad el alumno:

• Contrastará las diferentes maneras de enfocar la noción de calidad.• Conocerá la evolución histórica de la calidad.• Identi cará los factores que caracterizan al llamado "milagro japonés".• Conocerá el enfoque global de la calidad en la actualidad.• Explicará el problema de la resistencia al cambio hacia la calidad y cómo motivarlo.

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CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Introducción

En la primera unidad se introdujo el concepto general de calidad como característ ica de un bien o de un servicio; se dio un bosquejo histórico de los trabajos de algunos países por alcanzar la calidad en sus productos y se describieron los efectos de la calidad sobre las personas,

la empresa y la sociedad.

En esta unidad veremos con cier to detalle d iferentes enfoques de la noción de calidad. La veremos desde la perspectiva de su evolución h istórica y de los hombres que le d ieron vida a través de su pensamiento, haremos una comparación de los modos de entenderla y aplicarla, revisaremos el problema concreto de la resistencia al cambio en la forma de pensar con respecto a la calidad y se harán algunas sugerencias para vencer esa resistencia.

Presentaremos también las circunstancias que rodearon al llamado "milagro japonés"; veremos qué es, para determinar si realmente fue un milagro.

3.1. Diferentes enfoques de la calidad

¿Es posible que el consumidor perciba un determinado valor en un objeto, simplemente observando el lugar de manufactura o leyendo la et iqueta de la marca? ¿Es diferente la valoración de la calidad según el origen del fabricante?

Estas preguntas generan dist intas respuestas: en efecto, los consumidores perciben el concepto de calidad simplemente viendo et iquetas, y sí, los fabricantes también t ienen diferentes maneras de valorar la calidad de un producto. No hay contradicción en las respuestas, porque en últ ima instancia la calidad es la sat isfacción del cliente; de este modo, si el consumidor encuentra un producto que le reporta menos fallas, más duración, mejor apariencia o más satisfacción, siempre estará dispuesto a pagar el precio equivalente al valor que percibe.

Lo que cambia es el motivo del fabricante para buscar la satisfacción del cliente. Podemos decir que existe una gran división entre el enfoque occidental y el oriental. Aunque es obvio que sólo t ienen éxito las empresas que generan ut ilidades, el direct ivo occidental trabaja partiendo de los resultados de ut ilidades mensuales hacia atrás, es decir, regresando a los gastos, a los márgenes de ut ilidad por producto, a los costos y ventas unitarias.

De ahí posiblemente deduzca que las ventas de tal o cual producto se han rezagado porque hay fallas de calidad, o que su precio no puede ser elevado porque el nivel de calidad ofrecido es la única manera de venderlo. El directivo, entonces, exige estudios, planes, metas y extiende premios y amenazas para que "mejore la calidad".

¿En dónde radica

la apreciación

de la calidad?

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Unidad 3

La organización oriental trabaja en ot ro sentido: produce la calidad que sat isface plenamente al consumidor, o la supera si esto es posible, simplemente porque así está acostumbrado, es su cu ltura; el usuario final eleva sus expectat ivas porque también está acostumbrado a lo mejor, lo espera y sobre todo lo exige. Esto eleva los precios (debido al valor percibido por el consumidor), los márgenes del fabricante mejoran (al no incurrir en costos de mala calidad) y sus ut ilidades también.

Ambos sistemas t ienen el mismo propósito: ganar dinero; lo único que cambia es el camino en busca de la calidad. La paradoja es que la perspectiva oriental fue originada en el hemisferio occidental, concretamente en Estados Unidos.

En la actualidad todas las empresas japonesas y la mayoría de las empresas de enfoque global operan con la misma filosofía básica y aplican los mismos principios gerenciales que veremos en un momento. El problema es que no todas las empresas son globales, y otras, siéndolo o no, simplemente se resisten al cambio de filosofía a pesar del éxito que se ha demostrado en miles de organizaciones.

El estudio de los enfoques acerca de la calidad será d ivid ido en cuat ro partes: la evolución histórica y la interrelación de los d iversos autores, los conceptos filosóficos y las d iferencias cu lt urales, las herram ientas gráficas y matemát icas como fundamento teór ico de la par te cient ífica de la calidad (lo cual será tema de ot ras unidades), y las teorías y principios económicos y administ rat ivos alrededor de la calidad.

3.1.1. Evolución histórica de la calidad

Los primeros estudios sobre calidad se hicieron en Estados Unidos en la década de los años treinta, antes de la Segunda Guerra Mundial. La calidad no mejoró sustancialmente a part ir de los mismos, pero se hicieron los primeros experimentos para lograr que ésta se elevara.

Como vimos en la unidad anterior, en 1933 el doctor W. A. Shewhart, de los Laboratorios Bell, aplicó el concepto de Control Estadístico de Proceso (CEP) para mejorar el rendimiento de las líneas de producción. Al estudiar las desviaciones de las tendencias estadíst icas, localizó las

causas del error y con su corrección pudo aumentar el rendimiento y la productividad. Al estallar la guerra en 1939, el control estadíst ico del proceso se convirt ió en el arma secreta de la industria.

En ese t iempo el interés fundamental era establecer un sistema de producción que, evitando fallas, salvara vidas y ganara batallas; por ejemplo, en octubre de 1942 el 3.4% de los paracaídas no se abrieron como consecuencia de los defectos de fabricación; esto intensificó la búsqueda para establecer estándares de calidad y un método de aseguramiento que evitara muertes innecesarias, la desconfianza y la desmoralización de las tropas. Las fallas se extendían al armamento que Estados Unidos proporcionaba a sus aliados, part icularmente en el equipo pesado.

Las primeras normas de Estados Unidos se aplicaron a la industria bélica, se llamaron Z1 y tuvieron gran éxito en elevar la confiabilidad del equipo; la Gran Bretaña tenía su propio Sistema de N ormas 600 , pero con el apoyo de EU aplicó el sistema Z1; esto no sólo aumentó la confiabilidad del equipo, sino que hizo intercambiables muchas partes y componentes del armamento. En 1941 el Z1 sust ituyó totalmente las normas 600 y así surgieron las normas británicas 1008.

¿La calidad es

un arma secreta?

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CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

El poder tener equ ipo bélico con fiable y con rend imiento super ior al del enem igo indudablemente evitó mayor número de pérdidas humanas y materiales para los aliados. El resultado de tener mejor equipo y mejores armas fue ganar la guerra, pero tuvo poca repercusión fuera de las fábricas dedicadas a elaborar o ensamblar componentes bélicos, las cuales, al llegar la paz, dejaron sus métodos y procedimientos de calidad a un lado, considerándolos ordenanzas militares y no industriales. Pocas industrias se dieron cuenta del valor de estas herramientas.

Ejercicio 1

1. A diferencia del enfoque oriental cuyo objet ivo primario es la calidad, ¿hacia dónde se enfoca el t ípico directivo occidental? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

2. ¿Qué evento histórico demandó una elevación drástica de la calidad y de los métodos para medirla? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

3.1.2. Deming

William Edwards Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, Iowa. Fue hijo de un hombre que se capacitó en derecho y de una mujer que estudió música; recibió el apellido de ambos: William Albert Deming y Pluma Irene Edwards. Al principio del siglo se trasladaron a Cody, y en 1906 a Powell, en Wyoming; Edwards creció en un homestead (una parcela adjudicada por el gobierno).

Entró en la Universidad de Wyoming en 1917; después de graduarse en 1921, se quedó un año más para hacer estudios adicionales de matemáticas. Al año siguiente enseñó física en la Escuela de Minas de Colorado y posteriormente se matriculó en la Universidad de Colorado para obtener la maestría en física y matemáticas, posteriormente recibió en Yale el grado de doctor en física.

La primera noción de la influencia de las condiciones de trabajo sobre la productividad la tuvo con Elton Mayo en la planta de H awthorne de la Western Electric de Chicago.

En 1927, Deming rechazó una oferta de la Bell Laboratories y en su lugar aceptó ir a trabajar al Departamento de Agricultura de Estados Unidos. En esa época conoció por casualidad a Walter A. Shewhart, experto en estadística y en la aplicación de algo que llamaba "control estadístico" a los procesos industriales. William Deming solía decir que el genio de Shewhart estaba en saber cuándo actuar y cuándo no tocar un proceso. Durante varios años Deming viajó regularmente a Nueva York a estudiar con Shewhart hasta que las teorías de control de calidad de éste llegaron a ser la base de su propio trabajo.

¿A qué se re ereDeming con “El genio

de Shewhart”?

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Unidad 3

Se acercaba el censo nacional de 1940; en censos anteriores se había empadronado cada individuo, un proceso que era "completo, pero detestable", como lo expresara Deming, porque requería un t iempo increíblemente largo. El muestreo era inevitable y William Deming era ya una autoridad reconocida en cuestiones de teoría estadística, por lo cual, al tomar la decisión el Secretario de Comercio H arry H opkins a favor del muestreo, se le invitó a hacerse cargo del nuevo programa y Deming aceptó de inmediato.

Actuando de acuerdo con su mandato aplicó por primera vez las técnicas de muestreo y proyección estadíst ica aprendidas de Shewhart. Pudo también demostrar que los controles estadísticos eran aplicables a operaciones de oficina tanto como a operaciones industriales; por ejemplo, se podía comprobar que la tasa de error en la perforación manual de tarjetas disminuía notablemente mediante entrenamiento y pericia, con lo cual sólo era necesario inspeccionar la tercera parte de su trabajo.

Durante el periodo de 1941 a 1945, en plena Segunda Guerra Mundial, su influencia sobre la importancia de la calidad, los métodos de muestreo y los límites de capacidad de un proceso fueron decisivos. La calidad del aparato bélico fue indispensable para ganar la guerra, para evitar muertes innecesarias, desconfianza en el equipo y desmoralización de las tropas, para aumentar la efect ividad ofensiva, para facilitar la reparación y mantenimiento del equipo. Después de ésta, Deming se ret iró de la O ficina de Censos y, ejerciendo por su cuenta, dio consultorías en varios países, incluso en Japón (donde ayudó a preparar el censo de 1951 con encuestas de vivienda, nutrición, empleo, agricultura e industrias pesqueras).

En Estados Unidos la industria regresó a la producción de objetos de consumo, sin competencia y con un enorme mercado. Los principios de administración científica de Taylor fueron desarrollados y aplicados al máximo; había que aumentar la producción con un mínimo de capacitación para las oleadas de inmigrantes, era necesario eliminar los conflictos laborales y las arbitrariedades de la supervisión, y esto se lograba dejando un margen mínimo de decisiones en sus manos. La estructura corporat iva se fortaleció y sus reglas se hicieron rígidas e insensibles a las necesidades del consumidor.

La calidad pronto ced ió su puesto a la producción. Lo que importaba era producir en grandes cant idades; el cont rol de calidad se redujo a la simple inspección al final de la línea; si había rechazos y reprocesos, también había ut ilidades suficientes para cubr ir los costos y gastos. Las técnicas de cont rol se consideraban innecesarias y cayeron en desuso. "En 1949 –dice D eming con t risteza– no quedaba nada, n i siqu iera el humo".

La lección no fue desaprovechada; D eming se d io cuenta de que había convencido y compromet ido con un control estadíst ico de calidad a la gente equivocada. Desde luego que había que enseñarle a los técnicos los métodos, pero sin la presión y convencimiento de la gerencia para obtener calidad nada se lograría. No volvería a cometer ese error.

El Comando Supremo de las Fuerzas Aliadas le encomendó en 1947 la tarea de preparar el censo japonés de 1951. Durante su estancia en ese país se dio cuenta de que, a pesar de la enorme disciplina grabada en la fibra más ínt ima de cada japonés y del deseo de trabajar en la reconstrucción de su país, era obvio que no podrían lograrlo sólo con el consumo interno, porque nadie tenía con qué comprar nada; debían exportar, pero la calidad de sus productos era tan mala que Deming acuñó la expresión "Patrimonio neto negativo" para indicar que la leyenda "H ECH O EN JAPÓN" era sinónimo de basura.

¿Cómo cambió

la industria

estadounidense

después de

la Segunda

Guerra Mundial?

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CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Por otro lado, la delegación de la Bell consideraba que la UCIJ (Unión de Científicos e Ingenieros japoneses) haría bien en estudiar las técnicas de Shewhart plasmadas en su libro publicado por McGraw–H ill en 1931: The Economic Control of M anufactured Product. Los miembros de UCIJ, quienes en ese t iempo eran menos de una docena, estaban fascinados por las teorías de Shewhart.

Un socio de la UCIJ, usando un punzón para esténcil de mimeógrafo, tradujo y copió al japonés este libro. El grupo lo estudió junto con las normas Z1, 2 y 3; los trabajos de Deming también fueron cuidadosamente leídos y algunos años después, en 1950, fue invitado, esta vez por la Unión, para dar una serie de conferencias sobre los métodos de control de calidad.

Sus conferencias fueron escuchadas por mucha gente, pero Deming tenía la sensación de estar repit iendo la historia: no eran las personas adecuadas; debía llegar con su mensaje al más alto nivel, de lo contrario la chispa de la calidad se quedaría en el nivel del ingeniero sin llegar a la conciencia direct iva. La reunión con la Keidan–ren, que era la asociación de los principales ejecutivos de Japón, se efectuó el 13 de julio de 1950 , y a ella asist ieron 21 ejecutivos del más alto nivel.

El mensaje central causó enorme impacto y durante muchos años ha sido la característica de la industria japonesa. Refiriéndose a los hechos concretos de que la calidad de los materiales limita la calidad del producto y de que no había ni ciudades ni países autosuficientes en su totalidad, les recordó que sus ingenieros estaban aprendiendo a aplicar los controles necesarios para investigar el consumo y rediseñar el producto. Su instrucción fue: "No se contenten con fabricar un producto y tratar de venderlo lo más barato posible. Rediséñenlo y luego vuelvan a poner el proceso bajo control... con una calidad cada vez superior". En un tablero trazó un diagrama de flujo que comenzaba con los proveedores y terminaba con los consumidores: "El consumidor es la parte más importante de la línea de producción", les dijo, y se dio cuenta de que esto constituía un nuevo concepto para los gerentes japoneses quienes, hasta ahora, habían vendido en un mercado cautivo y protegido por las polít icas gubernamentales.

La UCIJ capacitó en los diez años siguientes a más de 20 000 ingenieros en técnicas estadíst icas. En 1951 se estableció el premio Deming (una medalla de plata que lleva grabado el perfil Deming) que hasta la fecha es sumamente codiciado y que en su inicio se otorgaba en dos categorías: al individuo, por sus conocimientos y contribuciones a la teoría estadíst ica; y a la empresa por sus logros en la aplicación de ésta. El costo del premio se sufraga con el producto de las conferencias de Deming, quien nunca quiso aceptar remuneración alguna y en cambio donó sus honorarios para el premio. El premio equivalente en EU es el Malcolm Baldrige.

En 1980, Deming fue "descubierto" por una productora de televisión: Clare Crawford–Mason. En 1979 estaba produciendo para la NBC un documental acerca de la precaria situación de la industria norteamericana ante la amenaza japonesa; Clare necesitaba una historia de fondo que cautivara al público hacia un tema de por sí árido, y la encontró en una charla en casa de Deming.

D e aquella charla se derivaron cinco ent revistas con un total de 25 horas; era simplemente increíble: "Aquí hay un hombre que t iene la respuesta; está a ocho kilómetros de la Casa Blanca, y nadie está d ispuesto a hablar con él". Nadie lo conocía en la admin ist ración del Presidente

¿Cuáles fueron

las principales

contribuciones

de Deming para

elevar la calidad

de los productos

japoneses?

¿Cuál es el

origen del

premio

Deming?

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Unidad 3

Carter. De inmediato Clare se puso a investigar qué industrias norteamericanas aplicaban las técnicas Deming y encontró una: Nashua.

El programa se presentó el 24 de junio de 1980 y fue uno de los documentales más exitosos de la historia de la televisión: "Si Japón puede... ¿por qué no podemos nosotros? Se presentó el presidente de la Nashua, William E. Conway, quien habló de los logros alcanzados por su empresa bajo la dirección de Deming. Durante la entrevista d irecta con el doctor, éste expresó algunas crít icas a la industria norteamericana: "Creo que la gente de este país espera milagros. La gerencia cree que simplemente puede copiar de Japón, pero no sabe qué copiar... no tenemos idea de qué es lo que se debe hacer, no tenemos meta...".

Ejercicio 2

1. ¿Qué principio matemático aplicó Shewhart en 1933 para mejorar las líneas de producción?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

2. ¿Por qué fue importante durante la guerra mejorar la calidad del material bélico? ___________________________________________________________________________________________________.

3. ¿De quién obtuvo W. E. Deming los conceptos del control estadístico? ___________________________________________________________________________________________________________.

4. Las primeras experiencias de Deming en la aplicación de la estadística fueron en: a) La industria americana. b) La industria japonesa. c) La oficina de censo. d) La oficina de industria.

3.1.3. Juran

En 1954 el Dr. Joseph Juran visitó y trabajó en Japón. Las naciones industrializadas del mundo se organizaron en esa época y crearon los antecedentes de la ISO (International Standards Organization). Para 1960 la tendencia hacia la calidad era un esfuerzo sin precedente en Alemania.

Juran, Crosby y Feigenbaum han sido grandes promotores del concepto del Control de Calidad Total. El Dr. Juran fue discípulo de Shewhart y, tal y como Deming lo había hecho en 1950, causó gran impresión en Japón. Para entonces, Juran ya era conocido en EU y Europa, principalmente.

Su pensamiento se encuentra reunido en el libro: Juran's Quality Control Handbook, que es el estándar internacional de referencia en la materia, el cual está enfocado a la aplicación de las técnicas estadísticas.

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CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

El enfoque de Juran se concentra en la dinámica de los factores que afectan y son afectados por la calidad de un producto: la competencia , el cliente , la mezcla de comercialización , la complejidad del producto y las expectativas del cliente. En su concepto, estos factores cambian constantemente y cada vez con más rapidez, y por lo tanto la calidad del producto debe ajustarse también constantemente.

Según Juran, un producto de mayor calidad significaba mayor precio; hoy se pueden obtener productos de alta calidad a precios bajos.

Ya vimos en la unidad 1 que el costo de la calidad está ligado con el desperdicio, las reclamaciones y el retrabajo; si una empresa elimina el costo de su baja calidad, obviamente que su calidad será alta y podrá competir en precios.

Los clientes también cambian, no sólo en sus necesidades, sino que la competencia los va reorientando y viceversa. La diversificación de la cartera de clientes cae dentro de este apartado; por ejemplo, si un fabricante de pequeños tractores agrícolas tiene por clientes a una red de distribuidores que at ienden a los agricultores, al agregar a su programa de manufactura la maquila de monoblocks fundidos tendrá por clientes a otro tipo de personas, en diferentes condiciones y con otras necesidades; esto cambiará su enfoque de la calidad.

La mezcla de comercialización puede obligar a modificar los métodos de aseguramiento de la calidad; por ejemplo, si un fabricante de computadoras se especializa en equipo de bajo volumen, alto rendimiento y alto precio, podrá cambiar o agregar otra línea de computadoras de alto volumen, pero deberá reducir sus costos por baja calidad si desea sobrevivir en este campo de precios tan competitivo.

Con respecto a la complejidad del producto Juran opina que conforme los sistemas se van haciendo más complejos, los requerimientos de confiabilidad para los proveedores van siendo cada vez más rigurosos; además, el consumidor espera mayor rendimiento de los sistemas, es decir, eleva sus expectativas . Esto puede darse como mayor rendimiento, menores diferencias de un producto a otro o simplemente más servicios adicionales.

Juran introduce también el concepto de la relación proveedor–yo–cliente y el valor de "yo soy responsable de la calidad". De esta manera, un individuo es al mismo t iempo cliente, usuario y proveedor dentro de un mismo proceso. Finalmente, Juran introduce dos puntos de vista de la calidad: el interno y el externo . El primero compara el producto contra especificaciones, se concentra en la manufactura, lo acepta internamente si cumple con la inspección; trata de evitar los errores previniendo fallas de maquinaria y materia prima, ve la calidad como un aspecto técnico y no como negocio. El punto de vista externo hace que la empresa se compare con los productos de la competencia, usualmente con el mejor, busca la sat isfacción del cliente durante toda la vida del producto, se concentra en todas las funciones de la empresa, usa medidas de calidad orientadas al cliente y los esfuerzos están siempre dirigidos y apoyados por la alta dirección. En este enfoque se encuentran muchas coincidencias con el pensamiento de Deming.

¿Cuál es el punto

principal sobre el

que se concentra

el pensamiento

de Juran?

¿Quién es

el responsable

de la calidad?

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Unidad 3

Ejercicio 3

1. ¿Cuál es el libro del Dr. Juran que contiene la esencia de su pensamiento? ________________________________________________________________________________________________________.

2. Marca con una x los cinco factores que afectan y son afectados por la calidad, según Juran. • Las materias primas _____ • La complejidad del producto _____ • El producto _____ • La manufactura _____ • La competencia _____ • El cliente _____ • Las expectativas del cliente _____ • El mercado _____ • La mezcla de comercialización _____

3.1.4. Ishikawa

Kaoru Ishikawa fue uno de los primeros discípulos de Deming y de Juran. Su libro ¿Qué es el control total de la calidad? describe desde el punto de vista japonés los conceptos ya mencionados y contiene una parte de la historia del autor en campos específicos.

El autor nos relata que su carrera se inició al graduarse en 1939 en la Universidad de Tokio, en química aplicada. D e inmediato inició su t rabajo con una empresa que se dedicaba a la licuefacción del carbón. De 1939 a 1941 estuvo comisionado como oficial técnico naval con responsabilidades en el área de pólvora. Después de terminada la guerra, en 1947, regresó a la Universidad de Tokio, y en 1948 se interesó en los métodos estadíst icos; en esa búsqueda encontró a la UCIJ y fue reclutado como inst ructor.

Su pensamiento filosófico acerca de la calidad se reúne en tres conceptos:

1. Es obligatorio para los científicos que ut ilizan datos experimentales el uso de métodos estadísticos.

2. Puesto que Japón no tiene abundancia de recursos naturales, debe ampliar sus exportaciones de productos de alta calidad.

3. El control de calidad puede lograr la revitalización de la industria y la concientización de la gerencia.

¿Cuál es el concepto

losó co de la calidad,según Ishikawa?

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CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

A part ir de 1952, en que fue Director de la Sociedad Química de Japón, Ishikawa estuvo profundamente ligado al desarrollo de la UCIJ y a la difusión del Control de Calidad en su país, donde se han impart ido muchísimas conferencias sobre el tema de control de calidad, y en las que nadie ha colaborado, organizado o part icipado más que Ishikawa. De entre sus publicaciones destaca una que hasta la fecha es lo más avanzado en la educación de obreros y supervisores: Gemba–to Q.C., control de calidad para supervisores.

Otra importante contribución suya es la formación de los Círculos de Calidad para estudio, intercambio de información y desarrollo mutuo de los trabajadores. Para 1971, Ishikawa estableció el Grupo de Estudio de Muestreo para la Protección del Medio, con lo cual podemos decir que fue un visionario que dio los primeros pasos en este sentido.

Sus conceptos filosóficos respecto a la calidad son radicales y a veces difíciles de entender, por ejemplo: "Si alguien nos muestra datos obtenidos mediante el empleo de instrumentos de medición y análisis químico, hay que desconfiar de ellos". Esta frase por sí misma nos indica el alto grado de autocrít ica y cuestionamiento que tenía Ishikawa. Para él todo estaba sujeto a prueba y mejora. En otros conceptos refleja un punto de vista exigente e idealista: "El control de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias", sin ocultar su posición humanista de corte oriental: "El C.C. (Control de Calidad) aprovecha lo mejor de cada persona", o: "Cuando se aplica el C.C. la falsedad desaparece de la empresa".

Desde los años setenta, Ishikawa se hizo famoso recorriendo el mundo como ponente en conferencias, pero su despegue hacia la fama se debió al programa de la NBC, ya mencionado: "Si Japón puede, ¿por qué nosotros no? Después de esto, los medios de comunicación japoneses comenzaron a ocuparse de estos conceptos, tomándolos como nuevos, pero no lo eran; ya estaban muy arraigados en la población industrial y gerencial.

El pensamiento de Ishikawa queda claro en sus palabras y deseos: "Q ue el C.C. y las act ividades de los Círculos de C.C. se difundan por todo el mundo, que la calidad en todo el mundo mejore, que se reduzcan los costos, que aumente la productividad, que se ahorren materias primas y energía, que los pueblos de todo el mundo sean felices y que el mundo tenga prosperidad y paz".

Ejercicio 4

1. Nombra los tres conceptos filosóficos de Ishikawa acerca de la calidad.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

2. ¿A qué se refiere el libro de Ishikawa: Gemba–to Q.C.? _________________________________________________________________________________________________________________________.

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Unidad 3

3.1.5. Crosby

El trabajo de Crosby es valioso en dos campos: en su contribución a la prevención de los costos de calidad y en su sentido práctico de análisis y diagnóstico de la empresa en temas de calidad.

Como ya mencionamos, su frase célebre es: "La calidad es gratis... pero no es un regalo"; veamos por qué:

La idea central de Crosby es que cuesta más atender y remediar las fallas de calidad, que evitarlas en primera instancia; por lo tanto, la administración debe concentrarse en diagnosticar y prevenir las desviaciones. En ese sentido las fallas de calidad cuestan más que la calidad sin éstas y, por lo tanto, cuando se logra aquella, es gratis porque desaparecen los costos derivados de las fallas. H ay que trabajar para obtener la calidad perfecta, ya que no aparece por sí misma.

El "diagnóstico de Crosby" mide el grado de avance de una empresa hacia la calidad. Utiliza seis criterios de medición y, dependiendo de la calificación obtenida en cada uno de ellos, asigna grados del uno al cinco; el nivel más bajo es el de "incertidumbre" y siguen en escala ascendente: "despertar", "iluminación", "sabiduría" y "certeza".

Los criterios de medición incluyen: la actitud gerencial, la importancia del departamento de calidad, la forma de manejar los problemas, el costo de la calidad como porcentaje de las ventas, las actividades para mejorar la calidad y la actitud global de la empresa con respecto a la calidad.

Como se observa, Crosby no sólo toma algunos de los conceptos que ya vimos cuando hablamos de Deming e Ishikawa; por ejemplo, el involucramiento de la gerencia en la mejora continua, sino que agrega la autocrítica, la prevención de problemas y la medición monetaria del costo de la calidad.

Según Crosby, el costo de calidad se compone de: • Costos de prevención.• Costos de evaluación.• Costos de fallas.

Los costos de prevención son los gastos de las actividades dedicadas a evitar defectos en el diseño del producto: el desarrollo de esos diseños hasta que se realizan como productos, la selección y compra de materia prima adecuada, capacitación de la mano de obra y otros aspectos relacionados con la creación de un producto. Las actividades incluidas son:

• Revisiones interdepartamentales de diseño para coordinación.• Revisión de dibujos.• Orientación de ingeniería hacia la calidad.• Programas de aseguramiento de calidad.• Calificación de proveedores.• Seminarios de calidad con proveedores.• Control de herramienta.

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CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

• Capacitación a operadores.• Orientación a los operadores hacia la calidad.• Planes de aceptación.• Programas de cero defectos.• Mantenimiento preventivo.

Se incurre en los costos de evaluación durante la inspección, pruebas y otras investigaciones planeadas para determinar si un producto cumple con los requisitos. Éstos provienen de los estudios de mercado o de los clientes, de las especificaciones y normas de la industria. Dichos costos incluyen:

• Pruebas a prototipos.• Análisis de conformidad de la producción con las especificaciones.• Evaluación de proveedores.• Inspección de recibo y pruebas.• Aceptación del producto.• Aceptación del proceso.• Inspección del empaque.• Verificación del equipo de medición. Los costos de fallas se asocian con los productos que no cumplen con las expectativas y con las

consecuencias de no haber cumplido los requisitos; los daños consecuenciales en algunas circunstancias son muchísimo mayores que el valor del producto que falla. Se incluyen los siguientes:

• Relaciones con clientes (atención a reclamaciones, pérdida de credibilidad).• Papeleo.• Rediseño.• Cambios de ingeniería.• Cambios de compras a proveedores.• Acciones correctivas.• Retrabajo.• Desgaste adicional de la maquinaria.• Sobrecapacidad.• Desperdicio.• Reemplazos de garantías.• Concesiones a clientes.• Multas.• Fletes.• Descuentos perdidos.• Devolución de dinero.• Inventario adicional.• Obsolescencia del inventario.• Servicio en campo.• Responsabilidad civil o penal.

Viendo esta lista, nos podemos dar cuenta de que el costo de la no-calidad puede ser enorme y que la prevención es la mejor política de manufactura. Aun así, mucha gente dirá que con los recursos que hay, o con lo que los proveedores surten, o con la capacidad del personal, no se puede hacer más.

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Unidad 3

Esto es erróneo; y la prueba es que siempre hay modo y t iempo de hacer las cosas dos veces, o pagar precios de últ ima hora, o multas por incumplimiento, pero nunca la manera de hacer las cosas bien y a t iempo.

Otro rasgo importante en el trabajo de Crosby es la sencillez, casi la falta de respeto con la que se tratan algunos asuntos que otros autores consideran muy serios y profundos. Esto es común en algunos autores–gurús contemporáneos, lo que no resta valor a sus contribuciones, únicamente aligera la lectura y ameniza el aprendizaje de una disciplina de por sí difícil.

El mismo autor nos previene al respecto diciendo que: "La calidad podría no ser lo que usted espera", que no hay fórmulas mágicas como: "La calidad es ballet, no hockey", nos previene que el asunto de la calidad no es tan sencillo, que no se puede aprender en la plática de un día. El problema de la calidad requiere concentración, dedicación, paciencia y tiempo. "El problema de la administración de la calidad", nos dice Crosby, "no es lo que la gente ignora, sino lo que cree que sabe". Y compara la administración de la calidad con el amor: "A todo el mundo le gusta, todos creen que la entienden, aunque no la pueden explicar; todos creen que la ejecución es sencilla y que sólo es cuestión de seguir inst intos naturales y, desde luego, todos los problemas son culpa de otros (si tan sólo ellos hicieran bien su trabajo...)".

El enfoque de Crosby hacia el problema de la calidad es absolutamente humano. Según él, tanto son personas las que manejan los negocios, como también las que operan las máquinas o realizan un servicio para un cliente; son humanos los clientes y sus expectat ivas, por tecnológicas y abstractas que parezcan. Si un individuo hace lo que la administración ha identificado, descrito y ordenado, toda la empresa operará bien. Esto, por frío que parezca, es el enfoque humano de la calidad: el resultado depende del desempeño humano, de su motivación, capacidad y recursos.

Algunos autores mencionan a Crosby como el autor del concepto de calidad llamado "de gol"; es decir, un producto es de buena calidad si cumple con sus límites y especificaciones, no importa qué tan cerca o lejos pase de los límites, siempre y cuando pase entre la portería. Esta visión excluye la part icipación del cliente, tanto en la cuestión de la "sat isfacción", como en el ciclo de calidad.

Por ejemplo, un televisor puede cumplir perfectamente con las normas y especificaciones, pero el consumidor compra el que t iene la mejor imagen; las especificaciones no siempre incluyen los criterios que el cliente utiliza para medir su propia sat isfacción porque el diseñador no los supo descubrir, porque la persona que adquiere el aparato no formó parte del ciclo de investigación y diseño, o simplemente porque se especificaron las variables fáciles de medir y no las difíciles.

Ejercicio 5

1. El trabajo de Crosby se destaca en los campos:

a) Control estadíst ico.b) Prevención.c) Educación.d) Análisis.e) Diagnóstico.

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CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

2. ¿Para qué sirve el diagnóstico de Crosby, qué describe? ________________________________________________________________________________________________________________________.

3. ¿Cuáles son los componentes del costo de calidad? _____________________________________________________________________________________________________________________________. 4. ¿Cuál es el enfoque filosófico de Crosby acerca de la calidad? ___________________________________________________________________________________________________________________.

3.2. El "milagro japonés"

Si miramos en retrospectiva los cincuenta años que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, veremos cómo Japón logró la condición de un poder económico mundial pasando por cinco fases de evolución hasta llegar a ser un formidable competidor en varias áreas de productos. Esas fases fueron:

• Absorción a gran escala de la tecnología importada de EU y Europa.• Enorme impulso a la productividad , que permea todas las capas de la sociedad y de la

cultura.• Un programa nacional de mejoramiento de la calidad inspirado por los doctores Deming

y Juran, de EU.• Gran flexibilidad en la manufactura.• M ultinacionalidad .

Después de asimilar con éxito la tecnología extranjera y de lograr una productividad muy elevada con gran calidad, las industrias japonesas se están concentrando en tecnologías muy flexibles de manufactura, en el desarrollo de proveedores externos en cualquier parte del mundo y en el dominio de los servicios financieros a nivel mundial.

La flexibilidad de manufactura se requiere para poder sat isfacer a muchos mercados internacionales y a las variantes dentro de cada uno de ellos, derivadas no sólo de las preferencias del cliente, sino de las normas industriales o gubernamentales de cada país. Para lograrlo hay que tener la capacidad de adaptar los procesos en muy corto tiempo de acuerdo con las necesidades cambiantes del negocio. Las palabras clave por el lado de la manufactura son: mecanización, automatización, robotización y combinaciones de lo anterior.

El otro concepto fundamental es la visión más amplia de "la calidad". En la ideología japonesa la calidad va más allá del producto, incluye toda la empresa, su personal y sus actividades; las escuelas, la educación y la vida misma. Al iniciarse un programa de mejora, éste incluye no nada más el producto, sino todo lo que hace.

¿Cómo se hizo el

“milagro japonés”?

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Unidad 3

El llamado "milagro japonés" bien podría llamarse de otra manera, porque las características y etapas descritas también han sido seguidas por otros países y por otras empresas en todo el mundo. Un ejemplo concreto es la Philips de H olanda. ¿En qué otro país tan pequeño se puede encontrar otra empresa tan diversificada, tan mult inacional y tan poderosa?

Masaaki Imai, quien part icipó en las etapas iniciales de este proceso de mejora continua y total en la Philips, adoptó el lema y t itu ló a su libro: Kaizen. El vocablo incluye la productividad , la calidad y la f lexiblidad .

La estrategia de K aizen es el concepto más importante en la admist ración japonesa; para ellos no es un milagro, es una manera de ser y de vivi r ; es cu ltura, m íst ica y orgullo nacional. Es la clave del éxito japonés. Kaizen sign ifica mejoramiento; en el contexto de este libro sign ifica mejoramiento en marcha que involucra a todos, desde los t rabajadores hasta la alta admin ist ración.

Kaizen es asunto de todos, y el concepto es vital para entender las diferencias entre los enfoques japonés y occidental de la administración. Aquél se concentra en el proceso; éste se enfoca en la innovación y en los resultados financieros.

La palabra Kaizen es una de las que más se usan en Japón: en los periódicos, en la radio y en la TV. El público es bombardeado a diario con declaraciones de funcionarios y polít icos con respecto al Kaizen de la balanza comercial, el Kaizen de las relaciones diplomáticas, el Kaizen del bienestar social. Todo mundo está tan acostumbrado, que ni siquiera se dan cuenta de que están pensando en Kaizen.

Podemos decir que el "milagro japonés" es una realidad cot idiana, fluye por las venas del sistema educativo, está en la familia y en el trabajo, es parte de la manera de ser, de pensar y de actuar de todo mundo; es simplemente Kaizen.

Ejercicio 6

1. El milagro japonés es en realidad el resultado de la evolución a través de cinco fases claramente definidas. Nómbralas: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

2. ¿Qué incluye Kaizen? _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

3. ¿Qué significa Kaizen? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

¿Qué es

Kaizen?

91

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

3.3. El enfoque global de la calidad en la actualidad

Más que enlistar las normas de uso general en una región u otra, hay que poner a la vista las diferentes formas de ver el concepto actual de calidad y el entorno que le dio origen.

Durante las dos décadas que precedieron a la crisis petrolera, la economía mundial disfrutó de un crecimiento económico sin precedentes y experimentó una demanda insaciable de nuevas tecnologías y nuevos productos. Fue un periodo en el cual la estrategia de la innovación dio buenos frutos, ya que fue orientada hacia la tecnología y se benefició del crecimiento rápido de las empresas y sus elevados márgenes de utilidad. Floreció en un entorno caracterizado por:

• Mercados de rápida expansión.• Clientes orientados más hacia la cantidad (que haya productos suficientes) que hacia la calidad

(que sean buenos).• Recursos abundantes y de bajo costo.• Convicción de que el éxito con productos innovadores puede compensar un desempeño

mediocre en las operaciones tradicionales.• Administración ocupada en la elevación de las ventas y no en la reducción de los costos.

Esos días han desaparecido del entorno Occidental, pero en realidad nunca existieron para el Oriental. Ésa es una razón de la aparente ventaja de Japón; pareciera como un milagro que ante la crisis petrolera de los setenta, que alteró radicalmente el entorno comercial e industrial, Japón surgiera milagrosamente a la cabeza de la economía mundial; pero no fue un milagro, simplemente se inició antes a la adaptación hacia una nueva realidad mundial. La nueva situación afectó primero a Japón por el resultado de la guerra, luego a los países industrializados que tenían una sed insaciable de combustibles baratos, y posteriormente afectó de manera irreversible a todos los países, industrializados o no, con recursos petroleros o sin ellos. A partir de los ochenta nada es igual; el nuevo orden mundial, aunque en diferentes etapas de evolución, se caracterizó por:

• Aumentos bruscos en los costos de material, energía y mano de obra.• Exceso de capacidad en las instalaciones de producción.• Feroz competencia por los mercados saturados o recesivos.• Cambio de valores del consumidor y mayores requisitos de calidad.• Introducción más rápida de nuevos productos.• Necesidad de bajar los gastos de la empresa.• Abaratamiento de las materias primas no elaboradas y empobrecimiento de los países que las exportan.

A pesar de los cambios, muchos ejecutivos siguieron con la estrategia de la innovación y el volumen, sin tomar en cuenta los crecientes costos y la demanda del mercado por mayor calidad.

Por todos los medios se nos advierte que la competencia ahora se basa en la calidad, que los costos deben ser controlados y que hay que satisfacer al cliente con servicios rápidos para tener éxito,

92

Unidad 3

pero algunos no respondemos a esas demandas. Todo suena como dirigido a "otros" y no a nosotros mismos. "De pronto" la industria japonesa parece ser un competidor formidable e inalcanzable.

Independientemente del enfoque filosófico de la calidad, es un hecho que hoy los países industrializados tienen sólidas estructuras de normas y procedimientos para controlar, asegurar y certificar la calidad de sus productos. En algunos lugares y un poco en broma, se asegura que pesa más el papel que informa del control de calidad de un producto, que el producto mismo.

Veamos las estructuras de normas mundiales. En la actualidad la norma más conocida y la que se usa como referencia para las demás es la norma ISO (International Standards Organization). Estos documentos

no son especificaciones universales de productos, son normas para elaborar procedimientos de aseguramiento de calidad dentro de cada industria. Cada empresa redacta e implanta su propio sistema, aunque debe cumplir con los preceptos mundialmente aceptados y exigidos.

El siguiente diagrama muestra las principales relaciones de la familia ISO 9000.

Figura 3.1. Familia ISO 9000. Guías y modelos de calidad.

Como se indica en la figura 3.1, hay cuatro áreas de aplicación de las normas ISO 9000; la más simple es la 9004 2a parte; incluye las normas que deben seguir los manuales de calidad que aplican empresas proveedoras de servicios al producto que otros hacen. La 9003 contiene los lineamientos para los manuales de quienes sólo llevan a cabo labores de inspección y pruebas finales de aceptación. La 9002 tiene los lineamientos para manuales de calidad en empresas que producen e instalan sus productos, y la 9001 se aplica a empresas que diseñan, desarrollan, producen e instalan sus productos.

La 9004 1a parte, contiene las descripciones generales de un sistema de calidad y sus métodos de gestión. Se complementa con la 9000, que es la guía para seleccionar y aplicar las normas de esta serie. O tra referencia es la 8402, la cual únicamente contiene las definiciones de la terminología que se usa en estas normas.

¿Qué es ISO 9000?

93

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Es importante subrayar que estas normas no se refieren al desempeño de un producto, sino que describen las características que deben reunir los sistemas de calidad de cualquier producto. Se puede decir que son las normas de cómo hacer normas, estándares, procedimientos, métodos, etcétera.

Tomemos un ejemplo: supongamos una fábrica de bolsas para dama. La empresa no diseña el aspecto de su propio producto, sino que lo adquiere de diseñadores profesionales que se encargan de analizar las tendencias de la moda y los requerimientos de los mercados. Una vez escogidos los diseños, los materiales, colores y demás detalles exteriores, la empresa desarrolla los métodos de fabricación; por ejemplo, escoge a los proveedores de los materiales seleccionados, los métodos de corte, los de costura, remachado y los de ensamble en general. Vende a través de mayoristas y distribuidores que hacen llegar su producto a las tiendas.

Debido a que esta empresa desea superar la calidad de su producto como estrategia central del negocio, ha decidido redactar sus procedimientos de operación, inspección y control de calidad. ¿Qué norma utiliza para redactar su manual de calidad? Puesto que tiene desarrollo, podría usar la 9001, pero si ese desarrollo es esporádico o lo hace a través de un consultor externo, bastaría con la 9002.

Para seguir con el ejemplo, ¿qué relación guarda su esfuerzo de superación de calidad con el de sus clientes y proveedores? Es obvio que están encadenados; no es posible que esta empresa implante exitosamente un sistema que no esté ligado con la calidad de sus proveedores. Supongamos que la fábrica decide normalizar las fechas en las que lanza sus nuevos productos al mercado, ¿cómo puede cumplirlas si sus diseñadores externos no cumplen a su vez con las fechas de inicio, presentación, concurso y decisión?

Por otro lado, si la empresa logra establecer su reputación como una empresa a la vanguardia del diseño, con acabados impecables y calidad general por encima de su competencia, aparte de sus beneficios internos (volumen de ventas, bajos costos, utilidades) tendrá la posibilidad de encabezar el avance de la industria en la que se mueve: va a poder tener los mejores distribuidores, las mejores tiendas en los lugares más prestigiados, podrá organizar el frente industrial, participará en las cámaras industriales y tendrá acceso a los mercados internacionales, pero ¿cómo serán esos mayoristas, distribuidores y tiendas?, pues deberán ser muy similares a la fábrica que los surte.

La comercialización deberá seguir pautas, procedimientos y normas muy parecidas, si no iguales, a las de la fábrica que los guía. Más aún, el líder del mercado usualmente logra imponer sus normas al resto de la industria en la que compite. De esto tenemos hasta sabiduría popular: "La historia la escribe el vencedor".

De esta manera es probable que el fabricante pueda exigir a sus proveedores y a sus mayoristas, distribuidores y tiendas al detalle, que redacten y sigan procedimientos de aseguramiento de calidad que complementen y aseguren su propio sistema. De nada serviría que se produjera una bolsa con diseño, materiales y ejecución perfectos, si se exhibe mal o si la tienda está sucia o en el lugar equivocado. El concepto de franquicia puede ser un ejemplo extremo de control de un fabricante que domina sobre fuentes y canales que no posee, pero que hasta le pagan por dejarse guiar. ¿Qué norma aplicaría el diseñador de bolsas? Probablemente la 9004 2a parte, ya que no tiene ningún valor agregado por vía de manufactura. ¿Y los mayoristas? La 9003; la aplicarían al producto proveniente del fabricante y al servicio proporcionado por las tiendas.

94

Unidad 3

Todos los países que participan en el comercio mundial han aceptado esta familia de normas como patrón de las suyas propias y sólo les han cambiado la numeración para adaptarlas a sus sistemas de nomenclatura.

En México las normas aplicables son publicadas por la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial a través de la D irección General de N ormas. Las equivalentes a las ISO 9000 se denominan NO M CC y son idénticas.

3.4. El cambio hacia la calidad

Para adquirir una calidad superior se deben seguir dos cursos de acción:

• Desarrollar tecnologías para crear productos y procesos que cumplan con las necesidades.

• Adquirir una "cultura" a través de la organización que continuamente vea la calidad como la meta más importante. Acostumbrarnos a tener métodos y seguirlos sin que nadie nos esté supervisando, simplemente por el orgullo de saber que lo hicimos bien.

Lo primero es técnica, lo segundo es cambio de mentalidad y se define como:

La cultura de calidad es el patrón de hábitos, creencias y comportamiento humano concerniente a la calidad.

La tecnología toca la cabeza; la cultura toca el corazón.

La mayor parte de los problemas de calidad son controlables, se pueden prevenir y medir, se pueden experimentar soluciones parciales; en una palabra: son administrables. Los problemas culturales no son menos reales, pero son más difíciles de medir y administrar.

Los profesionales en el campo de la motivación son los científicos del comportamiento: sociólogos, psicólogos y otras ramas de la ciencia del comportamiento humano. Sus estudios nos proporcionan teorías útiles que nos ayudan a entender cómo responde el ser humano ante diferentes estímulos.

La primera teoría es la de las necesidades humanas. Según Maslow, las necesidades humanas caen dentro de cinco categorías fundamentales en un orden predecible de prioridad. La figura 3.2 muestra cómo esos niveles pueden ser utilizados para motivar hacia la calidad.

La teoría de la satisfacción e insatisfacción en el trabajo de H erzberg complementa a la de Maslow y predica que la insatisfacción es el resultado de cosas específicas que disgustan: la paga es baja, las condiciones de trabajo son malas, el jefe es desagradable. Es posible eliminar los

¿Hay normas de

aceptación mundial?

¿Cómo se logra

la calidad superior?

95

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

factores que disgustan; se eleva la paga, se mejoran las condiciones de trabajo o se corrige al jefe. Las condiciones revisadas se aceptan más adelante como normales y dejan de motivar el comportamiento.

Figura 3.2. Jerarquía de las necesidades humanas y formas de motivación para la calidad.

XOCO-ATLUn caso de motivación hacia la calidad.

Xoco-Atl es una fábrica de maquinaria para envase de chocolates que había tenido problemas en el manejo de los pedidos de clientes. Aunque su maquinaria se vendía bien porque tenía buen diseño y buena ejecución, casi siempre las entregas eran tardías y no era raro que se entregara la máquina de un cliente a otro; tampoco se lograba cobrar bien lo facturado porque los papeles se perdían por el desorden imperante en la o cina. Poco a poco se fueron ausentando los clientes y sus pedidos; la empresa declinaba lentamente hacia el fracaso hasta que el dueño y fundador, Don Antón Viñals, decidió contratar a un experto en calidad: el Ing. Enric Torres.

La empresa familiar había funcionado muy bien desde un principio, cuando Don Antón había reunido a un grupo de amigos para hacer su primera máquina de envoltura de barras de chocolate. El éxito de la primera fue seguido por muchas otras máquinas. Los fundadores apenas se daban abasto para diseñar y construir nuevas y mejores máquinas; hubo que incorporar a los hijos y a los sobrinos de cada uno para hacerse cargo de las ventas y la administración de Xoco-Atl.

Pero eso no funcionó, la segunda generación no necesitaba trabajar porque el éxito de sus padres les garantizaba la tranquilidad económica en casa y una posición social en sus respectivas familias; más aún: ninguno había logrado terminar sus estudios superiores porque sus intensas vidas sociales intervinieron para impedirlo.

El consultor, después de estudios y entrevistas, propuso a Don Antón que se eliminara a los parientes de la plantilla de trabajo, que contratara personal profesional externo para llevar a cabo las actividades administrativas, que se suspendieran los ingresos caseros a los parientes expulsándolos de sus casas y que se anunciara públicamente que la empresa sería puesta en el mercado de valores para evitar que cayera en manos de los herederos a la muerte de los fundadores; más aún,

96

Unidad 3

se establecería una regla que impediría contratar a alguien que no tuviera los estudios necesarios para desempeñar el puesto vacante.

Las protestas no se hicieron esperar. Los hijos, al verse sin ingresos y sin capacitación para obtener otros empleos, se quedaron sin amigos y sin el falso respeto de la sociedad. Los más listos renegociaron con sus padres que, si regresaban a sus escuelas, no serían expulsados de sus casas y además, si cubrían las necesidades de los puestos, serían recontratados en Xoco-Atl.

Las acciones de Don Antón fueron todo un éxito: en unos días desaparecieron los errores de embarques, en cuestión de semanas las entregas comenzaron a ser puntuales y la cobranza se regularizó en un par de meses.

¿En qué principios se basó el consultor para hacer estas sugerencias tan radicales?En primer lugar, consideró que el trabajador tiene que sentir la necesidad siológica de su propia

supervivencia; si ésta se asocia al desempeño de un trabajo, cuidará de hacerlo bien; si, como era el caso de los herederos, en casa tienen todo, las actividades en la empresa no están directamente asociadas con su bienestar. Al perder todos sus ingresos y la comodidad de la casa ajena, perdieron además a sus amigos y la posición social derivada del éxito de sus padres. Estas pérdidas atacaron directamente los primeros tres niveles de la escala de Maslow: tuvieron hambre casi de inmediato (necesidades siológicas), perdieron la comodidad de vivir en una casa ajena (necesidades de seguridad) y perdieron a su familia y amigos (necesidades de pertenencia).

Por otra parte: algunos pusieron en juego planes de recuperación y ofrecieron hacer lo necesario para incorporarse productivamente a la empresa: estudios y competencia. Esto ilustra la necesidad de autodesarrollo y el espíritu de superación.

En contraste, la satisfacción del trabajo depende de lo que hace el trabajador. La satisfacción viene de realizar y la motivación viene de factores como el reto, las oportunidades de creatividad, la identificación con grupos, la responsabilidad de mandar y planear. Un ejemplo de esto es el trabajador que sale corriendo al terminar el turno y un investigador que se olvida del tiempo porque lo que está haciendo es más interesante o tiene mayor responsabilidad que su propio pasatiempo.

Aunque parezca increíble, en los países industrializados, principalmente en los occidentales, han aparecido signos de desmotivación en el trabajador, falta de orgullo por el trabajo y disminución de la calidad manual (workmanship). Para explicar esto se han desarrollado las teorías X y Y.

Según la teoría X, a pesar de las altas remuneraciones, incentivos, bonos, prestaciones y demás compensaciones, el trabajador moderno se ha vuelto perezoso, poco cooperativo, descuidado, irresponsable e impuntual. La administración debe combatir este declive en la motivación del trabajador mediante un sistema de control, normas, incentivos reales a la productividad y penalizaciones.

Según la teoría Y, no ha habido cambio en la naturaleza humana, lo que ha cambiado es la manera en que está organizado el trabajo. La solución está en crear nuevas condiciones que permitan que las necesidades humanas se reafirmen a sí mismas.

No se puede decir que una teoría u otra es mejor o cierta; cada persona, cada caso, cada empresa, cada región tiene problemas particulares que pueden ser resueltos con una aplicación diferente de las teorías. Lo que hay que hacer notar es lo siguiente:

La disminución en la productividad reportada no afecta a todas las empresas ni a todos los países por igual. Parece haber ciertas áreas inmunes a la "enfermedad de la desmotivación". ¿Cómo han logrado

97

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

esas islas de calidad sustraerse a la desmotivación? Mediante la aplicación sistemática y continua de los principios básicos para lograr el cambio: valores comunes, estrategia, sistemas, personal, estilo, estructura y habilidades.

Como referencia adicional diremos que en 1982, William Ouchi publicó su libro Teoría Z, que contiene la concepción japonesa de administración de personal y que sostiene que la productividad es más un asunto de gestión humana basada en filosofía y cultura, que en enfoques tecnológicos.

Según esta teoría, la productividad se alcanza a través del trabajo cooperativo y la responsabilidad comunitaria de sindicatos, empresarios y gobierno que trabajan hacia metas comunes para beneficio de todos.

Para vencer la resistencia al cambio, lo mismo que para mantener la cultura de calidad, los autores recomiendan:

• Valores comunes . No es posible desarrollar una cultura de calidad cuando lo que unos consideran calidad otros llaman locura, exigencia o absurdo. Todos en la organización deben tener los mismos valores y el mismo aprecio por las cualidades del producto.

• Estrategia . La administración debe saber cuáles son los puntos fuertes y débiles propios, y los de su competencia, y debe trazar un plan maestro que los conjugue para que la organización alcance sus metas.

• Sistemas . Debe haber políticas, normas, procedimientos, prácticas, etc., con las cuales opere la empresa. Debe haber hasta un sistema para permitir la creatividad y la innovación.

• Personal . El factor humano debe ser considerado no una extensión de la máquina o un auxiliar al servicio de ésta, sino un elemento valioso, creativo, útil y responsable. Ante el cambio, el personal es el factor que hace la diferencia entre el éxito y el fracaso.

• Estilo . Se refiere al liderazgo constante, sin pánico ni indecisiones. Se puede tener un estilo u otro, pero no se puede cambiar arbitraria o constantemente de uno a otro, ni mucho menos aplicar estilos equivocados a situaciones críticas.

• Estructura . La calidad no puede ser creada con pura fuerza de voluntad, se requieren maquinaria, materiales, comunicaciones, herramientas adecuadas para afrontar el reto. El personal debe ser suficiente mas no excesivo.

• H abilidades . Esto se refiere a la capacitación y desarrollo de habilidades de todo el personal. La educación es una operación constante.

¿Cómo

vencer la

resistencia al

cambio?

98

Unidad 3

Ejercicio 7

1. ¿Cuál es la norma internacional de calidad de mayor aceptación? a) ISO 8402b) ISO 9000c ) UL d) ASTM

2. ¿Cuál es la fuente oficial de normalización en México? ____________________________________________________________________________________________________________________.

3. Señala 3 características del orden mundial a partir de los años 80:

a ) El consumidor en busca del placer. b ) Aumentos bruscos en los costos. c ) El trabajador tiene aversión al trabajo. d ) Competencia feroz por mercados. e ) Aumento del consumo de alimentos. f ) Rápida introducción de productos.

4. Para vencer la resistencia al cambio hacia la calidad, los autores recomiendan en primer lugar:

a ) Ofrecer premios e incentivos. b ) Iniciar una campaña interna. c ) Establecer valores comunes. d ) Convencer individualmente.

Resumen

H emos recorrido los antecedentes históricos de la calidad tratando de descifrar por qué el éxito de algunas empresas y de algunos países gira alrededor de la calidad y hemos visto que el que tiene la más alta responsabilidad de la empresa debe estar convencido y debe promoverla enérgicamente.

Vimos los puntos de vista de los apóstoles de la calidad y cómo su pensamiento evolucionó e influyó en la cultura actual de la calidad. Revisamos cómo han evolucionado los sistemas de calidad más importantes en el mundo y finalmente opinamos acerca de la calidad como cultura en México, e hicimos recomendaciones para lograr el cambio.

En la siguiente unidad veremos temas de calidad más allá de la producción de bienes; veremos algo de la calidad de vida, del ambiente y del desarrollo sustentable de la sociedad como modelo para la industria.

99

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Autoevaluación

1. ¿Qué es lo primero que hace el directivo oriental en la búsqueda de utilidades?

a) Conseguir siempre la máxima calidad posible. b) Producir primero calidad para satisfacción del cliente.c) Analizar cuidadosamente los estudios de mercado.d) Trazar planes detallados de operación.

2. ¿Qué aplicación le dio Shewhart al control estadístico de proceso?

a) Conocer mejor la productividad de un proceso.b) Mejorar el rendimiento de las líneas de producción.c) Desarrollar el conocimiento de los procesos.d) Determinar las causas de las fallas.

3. ¿Qué sucedió con el concepto de calidad durante la expansión industrial después de la Segunda Guerra Mundial? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

4. ¿A qué atribuyó el doctor Deming el fracaso del control estadístico de la calidad?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

5. ¿Cuáles fueron las principales contribuciones de Deming para elevar la calidad de los productos japoneses?

a) Fundar el premio Deming y reunir a los empresarios.b) Investigar el consumo y rediseñar el producto.c) Establecer círculos de calidad y escuchar al obrero.d) Enseñar el control estadístico y el muestreo.

6. Según Juran, ¿cuáles son los factores que afectan y son afectados por la calidad?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

7. Para Juran, dentro de una organización el individuo es al mismo tiempo:

a) Inspector interno y externo.b) Cliente, usuario y proveedor.c) Factor de cambio y resultado.d) Alumno y maestro.

10 0

Unidad 3

8. U no de los conceptos filosóficos de Ishikawa es: "El control de calidad puede lograr la revitalización de la industria y…"

a) La concientización de la gerencia.b) La satisfacción del consumidor.c) El aumento de la exportación.d) Un mejor nivel de vida.

9. ¿Quién estableció el Grupo de Estudio de Muestreo para la protección del medio ambiente?

a) Shewhart.b) Juran.c) Crosby.d) Ishikawa.

10. Crosby desarrolló una herramienta de análisis mediante la cual compara seis criterios contra cinco niveles de avance. ¿Cómo se llama esa herramienta? _______________________________________________________________________________________________________________________.

11. ¿Cuáles son los componentes del costo de la calidad según Crosby?

a) Absorción, imitación y superación.b) Educación, diseño e inspección.c) Inspección, diseño y devoluciones.d) Prevención, evaluación y fallas.

12. ¿Cuál fue la primera fase de evolución que superó Japón después de la Segunda Guerra Mundial para llegar a ser una potencia económica mundial? ______________________________________________________________________________________________________________________.

13. ¿Cuál fue la estrategia de negocios que dio buenos frutos durante la época de crecimiento económico?

a) Expansión de mercados.b) Exportación de bienes.c) Control financiero.d) Innovación tecnológica.

14. ¿Cuál es la norma internacionalmente aceptada para elaborar sistemas de aseguramiento de calidad?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

15. ¿Qué modelo de aseguramiento de calidad debería usar una empresa con alto contenido de diseño, desarrollo de productos, manufactura, instalación y servicios al cliente y al producto?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

10 1

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Ej. 1

Ej. 2

Ej. 3

Ej. 4

Respuestas a los ejercicios

1. H acia los resultados en un periodo.2. La Segunda Guerra Mundial.

1. El control estadístico del proceso.2. Para evitar muertes innecesarias, desconfianza y desmoralización de las tropas;

también para aumentar la efectividad ofensiva de las tropas y facilitar la reparación y mantenimiento del equipo.

3. De Shewhart, entre 1927 y 1929, en Nueva York.4. c)

1. Juran's Quality Control Handbook.2. La complejidad del producto, la competencia, las expectativas del cliente, la mezcla

de comercialización y el cliente.

1. a) Es obligatorio para los científicos que ut ilizan datos experimentales usar métodos estadísticos.

b) Puesto que Japón no tiene abundancia de recursos naturales debe ampliar sus exportaciones de productos de alta calidad.

c) E l con t ro l de calidad puede lograr la revitalización de la indust r ia y la concientización de la gerencia.

2. Al control de calidad para supervisores.

10 2

Unidad 3

Ej. 5

Ej. 6

Ej. 7

1. b), d) y e)2. Sirve para evaluar el grado de avance de una empresa hacia la calidad.3. Prevención, evaluación y costos de fallas.4. En el enfoque humano la calidad depende únicamente de los actos humanos.

1. Absorción de tecnología, impulso a la productividad, mejoramiento de la calidad, flexibilidad de manufactura, multinacionalidad.

2. Productividad, calidad y flexibilidad.3. Mejoramiento en marcha que involucra a todos, desde trabajadores hasta la

alta administración.

1. b )2. Dirección General de Normas de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial.3. b ) d )

f )4. c )

1. b)2. b)3. La producción se volvió más importante.4. No convenció a la gerencia de la industria de su papel para obtener calidad.5. b)6. La competencia, el cliente, la mezcla de comercialización y la complejidad del producto.7. b)8. a )9. d)10. El diagnóstico de Crosby.11. d)12. Absorción de tecnología.13. d)14. ISO 9000.15. ISO 9001.

Respuestas a la autoevaluación