4.1. Conceptos generales de balanceo de líneas.

Balanceo de líneas

El Balanceo de líneas consiste en la agrupación de las actividades secuenciales de trabajo en centros de trabajo, con el fin de lograr el máximo aprovechamiento de la mano de obra y equipo y de esa forma reducir o eliminar el tiempo ocioso.

Las actividades compatibles entre sí se combinan en grupos de tiempos aproximadamente iguales que no violan las relaciones de precedencia, las cuales especifican el orden en que deben ejecutarse las tareas en el proceso de ensamble.

Una estrategia importante para balancear la línea de ensamble es compartir los elementos de trabajo. Dos operarios o más con algún tipo ocioso en su ciclo de trabajo pueden compartir el trabajo de otra estación para lograr mayor eficiencia en toda la línea.

Una segunda posibilidad para mejorar el balanceo de una línea de ensamble es dividir un elemento de trabajo.

También una secuencia de ensamble distinta puede producir resultados más favorables. En general, el diseño del producto determina la secuencia de ensamble. Sin embargo, no deben ignorarse las alternativas. Las líneas de ensamble bien balanceadas no solo son menos costosas, también ayudan a mantener un buen animo en los trabajadores porque existen diferencias muy pequeñas en el contenido de trabajo que realizan en la línea.

El siguiente procedimiento para resolver el problema de balanceo de líneas de ensamble se basa en el balanceo de líneas de General Electric. El método supone lo siguiente:

1.- Los operarios no se pueden mover de una estación a otra para ayudar a mantener una carga de trabajo uniforme.

2.- Los elementos de trabajo establecidos son de tal magnitud que dividirlos más, disminuiría la eficiencia del desempeño de manera sustancial. (Una vez establecidos, los elementos de trabajo deben identificarse con un código).

Para obtener un balanceo más favorable, se puede resolver el problema para tiempos de ciclo menores de 1.50 minutos. El resultado puede ser más operarios y más producción por día que tal vez tenga que almacenarse. Otra posibilidad incluye operar la línea de balanceo más eficiente durante un número limitado de horas al día.

¿Podría su empresa lograr una reducción de costos por desperdicio de materia prima gracias a un control de los inventarios físicos en el proceso de ensamble? ¿Sería beneficioso integrar la producción de ensambles y componentes con las áreas de contabilidad y facturación? ¿Cuánto tiempo dedica cada empleado, a cada orden de trabajo asociada a un proceso de ensamble de componentes y subcomponentes? ¿Puede controlar, por medio de órdenes de producción, los costos reales de cada producto ensamblado, evaluando la eficiencia y la productividad de la planta?

Exactus ImpulsoTM Industria de Ensamble fue diseñado para satisfacer los requerimientos tecnológicos de las empresas dedicadas a procesos de ensamble de producto terminados y subcomponentes, permitiendo el control de sus operaciones desde una perspectiva que busca aumentar la eficiencia y bajar los costos de producción. El mismo está orientado a satisfacer las necesidades de empresas del área de producción de ensambles que requieren una estricta medición sobre el desempeño de sus operaciones dentro de la planta de producción así como una estandarización de sus procesos de ensamble, permitiendo controlar cada proceso y subproceso de una manera eficaz y sencilla para la extracción de información.

Características:

Integración de todos los departamentos de la empresa, desde manufactura hasta las áreas comerciales, de logística y financiero contables

Información actualizada, confiable y en línea, disponible en el momento en que se requiere tomar decisiones

Herramienta para análisis gerencial de la información en múltiples dimensiones y cubos preconfigurados para áreas como inventarios de materiales, costos, eficiencia de los procesos de la planta, tanto para ensambles como para subensambles y productividad, entre otras.

Definición de la estructura de manufactura o diagrama de operaciones para los productos terminados y subensambles asociados al proceso productivo.

Definición del estándar de producción para cada proceso y las materias primas requeridas.

Estimación del costo de los ensambles principales y otros componentes que sean producidos en la planta.

Opción de desglose de costos de mano de obra e indirectos de fabricación.

Indicadores de producción por línea, operación y proceso, para medir la productividad y eficiencia de la planta de ensamble.

Costeo real de los materiales de producción e integración con el inventario.

Costeo real de la mano de obra e integración con la nómina.

Control de estándares de producción para procesos de ensamblado y producción de partes.

Control en piso de las órdenes de producción en línea o por proceso.

Control de celdas de trabajo o departamentos especializados dentro del proceso productivo.

Registro de desperdicios y devoluciones.

Consumo automático de materias primas.

Ingreso automático de la producción al inventario incluyendo producto terminado, subensambles o componentes producidos en el proceso.

Comparación de costos reales contra estimaciones.

1.4 Procesos de ensamble

La función básica de proceso de ensamble, (montaje) es unir dos o más partes entre sí para formar un conjunto o subconjunto completo. La unión de las partes se puede lograr con soldadura de arco o de gas, soldadura blanda o dura o con el uso de sujetadores mecánicos o de adhesivos.

Sujeción mecánica se puede lograr por medio de tornillos, remaches, roblones, pasadores, cuñas y uniones por ajuste a presión estos últimos se consideran sempiternamente, las efectuadas con otros sujetadores mecánicos no son permanentes los mecánicos son más costosos y requiere capacidad en la preparación de partes por unir.

Algunas partes se unen de modo permanente con soldadura eléctrica o de gas, soldadura blanda, o dura y algunos adhesivos. La soldadura se efectúa con el uso de calor, de presión o ambos.

El calor producirá cierto efecto sobre las partes unidas para satisfacer la amplia variedad de necesidades en la manufactura, se han desarrollado y están en uso.

Programación de la Producción de un Ensamble--

Cierta empresa produce un artículo que se forma con cuatro piezas del componente A y tres piezas del componente B. Las piezas se pueden fabricar en cualquiera de las tres máquinas diferentes que posee la compañía, las cuales transforman las dos materias primas en las piezas que van al ensamble del producto final.

La tabla siguiente muestra el número de gramos de cada materia prima que deben utilizarse en cada máquina para realizar un ciclo de producción de las componentes. La misma tabla muestra el número de componentes de cada tipo que se obtienen en cada ciclo de producción de cada una de las maquinas, así como el número de gramos disponibles de las materias primas.

MÁQUINAM.P 1 (g/ciclo)

M.P. 2 (g/ciclo)

Componente A (u/ciclo)

Componente B (u/ciclo)

1 8 6 7 5

2 5 9 6 9

3 3 8 8 4

Disponible 100 200

¿Cómo debe programarse la producción para obtener la máxima cantidad de artículos?

Construcción del modelo

Para un mejor entendimiento elaboremos un diagrama de la situación

Definición de variables

Xi = Número de tandas de producción que realiza la máquina i.

Cada tanda de producción de las máquinas utiliza cierta cantidad de las materias primas y produce cierta cantidad de los componentes A y B, con los cuales se obtiene el ensamble del producto final.

Como para cada unidad del ensamble se utilizan cuatro unidades del componente A y tres del componente B, se concluye que el número total de ensambles obtenidos será el resultado de dividir por cuatro el numero de componentes tipo A, pero también debe ser igual al numero de componentes tipo B, dividido por tres.

Necesitamos entonces definir también que             XA = número de componentes de tipo A obtenidas.            XB = número de componentes de tipo B obtenidas.

Como deseamos obtener el máximo número de artículos ensamblados, la función del objetivo puede ser.

Maximizar : número de ensambles = XA/4

Las restricciones son de dos clases :

1. Las relacionadas con los recursos o materias primas.

            8X1 + 5X2 + 3X3 100 gramos de la mp1

            6X1 + 9X2 + 8X3 200 gramos de la mp2

2. Las relacionadas con la cantidad total de cada componente

            XA = 7X1 + 6X2 + 8X3 Unidades del componente A            XB = 5X1 + 9X2 + 4X3 Unidades del componente B

Pero hace falta una restricción muy importante que relaciona el número de componentes de tipo A con el número de componentes de tipo B, de tal manera que se puedan obtener los ensambles completos.Nada nos ganamos con maximizar el cociente XA/4 ( que equivale a maximizar el valor de XA), si esto no conduce a que simultáneamente se produzcan las XB unidades de B, proporcionales para obtener los ensambles deseados. Por ejemplo, no sería óptimo producir 100 unidades de A y solo 60 de B, ya que con las A alcanzaría para 25 ensambles, mientras que con las B alcanzaría solo para 20, siendo entonces 20 el número real (máximo posible ) de ensambles.

En conclusión XA/4 se debe maximizar pero sin exceder el valor XB/3, lo cual conduce a que al modelo debe agregarse una nueva restricción que se expresa

como: XA/4z XB/3

BALANCEO DE LÍNEAS

El problema de determinar el número ideal de trabajadores que desean asignarse a una línea de producción es análogo al de determinar el numero de operarios asignados a una estación de trabajo; el diagrama de proceso de grupo resuelve ambos problemas.

Quizá la situación más elemental de balanceo de líneas, además de encontrarse con frecuencia es aquella en el que varios operarios, cada uno realizando operaciones consecutivas, trabajan como unidad. En este caso, la tasa de producción depende del operario mas seguido. Por ejemplo, suponga que se tiene una línea de cinco trabajadores que ensamblan monturas de hule fijadas con adhesivo antes del proceso de curado. Las asignaciones de trabajo especificas pueden ser las siguientes: operario 1, 0.52 minutos; operario 2, o.48 minutos; operario 3, 0.65 minutos; operario 4, 0.41 minutos; operario 5, 0.55 minutos. El operario 3 establece el paso, como se observan la siguiente tabla:

operario Minutos estándar para realizar la operación

Tiempo de espera según el operario mas lento

Minutos estándar permitidos

1……………….. 0.52 0.13 0.65

2……………….. 0.48 0.17 0.65

3……………….. 0.65 — 0.65

4……………..... 0.41 0.24 0.65

5………………. 0.55 0.10 0.65

Totales 2.61 3.25

La eficiencia de esta línea se puede calcular como la razón de los minutos estándar reales totales entre los minutos estándar permitidos totales, es decir:

5

Σ ME

E = ¹ X 100 =2.61 X 100 = 80 %

¯¯¯¯¯¯¯ 3.25

5

Σ MP

¹

Donde: E = eficiencia,

ME = minutos estándar por operación,

MP = minutos estándar permitidos por operación

Algunos analistas prefieren considerar el porcentaje de tiempo ocioso (%inactividad):

% de inactividad = 100 – E = 20%

En situaciones de la vida real similares a este ejemplo, existe la oportunidad de obtener ahorros significativos. Si un analista puede ahorrar 0.10 minutos para el operario 3, el ahorro neto por el ciclo no será 0.10, sino 0.10 x 5, o sea. 0.50 minutos.

Solo una situación inusual tendrá la línea con balance perfecto; es decir, en la que los minutos estándar para realizar cada operación sean idénticos para cada miembro del equipo. Los minutos estándar para realizar una operación en realidad no constituyen un estándar. Lo es solo para el individuo que lo establece. Así como en el ejemplo anterior donde el operario 3 tiene un tiempo estándar de 0.65 minutos para realizar la primera operación, otro analista de medición del trabajo pudo haber obtenido una cifra menor de 0.61 minutos o una mayor de 0.69 minutos. El intervalo de valores de estándar establecidos por diferentes analistas de medición del trabajo para la misma operación puede ser aun mayor que el sugerido por el ejemplo. Lo importante es que ya sea el estándar 0.61, 0.65 o 0.69, un operario conciente no debe tener dificultad para cumplirlo. De hecho el trabajador quizá lo mejore en vista del desempeño de los operarios en la línea con menos contenido de trabajo en sus asignaciones. Los que tienen un tiempo de espera debido a la producción del operario más lento no suelen observarse como en espera. Más bien, reducen el paso de sus movimientos para usar los minutos estándar establecidos por el operario.

El número de trabajadores necesarios para la tasa de producción requerida es igual a:

N = R X Σ MP = R X Σ ME

E

Donde: N = numero de operaciones necesarias en la línea,

R = tasa de producción deseada.

La asignación de elementos de trabajo a los puestos de trabajo se conoce como balanceo de línea de ensamble, o simplemente balanceo de línea.

Elemento de trabajo.

Es la mayor unidad de trabajo que no puede dividirse entre dos o más operarios sin crear una interferencia innecesaria entre los mismos.

Operación.

Es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto de trabajo.

Puesto o estación de trabajo.

Es un área adyacente a la línea de ensamble, donde se ejecuta una cantidad dada de trabajo (una operación). Usualmente suponemos que un puesto o estación de trabajo está a cargo de un operario, pero esto no es necesariamente así.

Tiempo de ciclo.

Es el tiempo que permanece el producto en cada estación de trabajo.

Demora de balance.

Es la cantidad total de tiempo ocioso en la línea que resulta de una división desigual de los puestos de trabajo

ELEMENTOS A CONSIDERAR EN EL BALANCEO DE LINEAS

DISTRIBUCION DE PLANTA

El objetivo principal de una distribución de planta efectiva es desarrollar un sistema de producción que permita la manufactura del número deseado de productos, con la calidad deseada, al menor costo. La distribución física es el elemento importante del sistema de producción que comprende instrucciones de operación, control de inventarios, manejo de materiales, programación, determinación de rutas y despacho. Todos esos elementos deben integrase para satisfacer el objetivo establecido. Aunque es difícil y costoso hacer cambios de arreglo existente el analista debe revisar cada porción de la distribución completa. Las malas distribuciones de planta dan como resultado costos importantes. Por desgracia, la mayoría de estos costos son ocultos y, en consecuencia, no es sencillo exponerlos. Los costos de mano de obra indirecta debidos a transportes lejanos, rastreos, retrasos y paros de trabajo por cuellos de botella son característicos de una planta con una distribución anticuada y costosa.

TIPOS DE DISTRIBUCION

Distribución por producto o en línea

La distribución por producto tiene algunas desventajas. Debido a que una gran variedad de oficios están representados en un área pequeña, la insatisfacción de los empleados puede ser grande. Esto ocurre, en especial, cuando las distintas oportunidades van aparejadas con diferencias notorias en la remuneración. Dado que se agrupan instalaciones muy diferentes, la capacitación de los operarios puede ser complicada, sobre todo si no se dispone de un trabajador especializado en el área inmediata que enseñe a uno nuevo. El problema de encontrar supervisores competentes tambièn es considerable debido a al variedad de instalaciones y tareas que deben supervisar. Tambièn, este tipo de distribución una inversión inicial mayor, ya que se requieren líneas de servicios duplicadas, como aire, agua, gas, combustible y energía. Otra desventaja de agrupar por producto es que el arreglo tiende a parecer desordenado y caótico. En estas condiciones puede ser difícil promover la limpieza y el orden. Sin embargo, estas desventajas se compensan con las ventajas, si los requerimientos de producción son sustanciales.

Distribución por proceso o funcional

La distribución por proceso es el agrupamiento de instalaciones similares. Aquí, se agrupan los tornos en una sección, departamento o edificio. Las

fresadoras, los taladros y las troquel adoras tambièn se agrupan en sus respectivas secciones. Este tipo de arreglo tiene la apariencia de limpieza y orden, y tiende a promoverlos. Otra ventaja de la distribución funcional es la facilidad con que se capacita al operario. Rodeado de empleados experimentados que operan maquinas similares, el nuevo trabajador tiene la oportunidad de aprender de ellos. El problema de encontrar supervisores competentes es menor, pues la demandas de trabajo no son grandes. Como estos supervisores solo tienen que conocer un tipo general o clase de instalaciones, su experiencia no tiene que ser extensa como la de los supervisores del agrupamiento por producto. Además, si las cantidades fabricadas de productos similares son limitadas y se tienen órdenes especiales frecuente, una distribución por proceso es más satisfactoria.

La desventaja de agrupar por proceso es la posibilidad de transportes largos y de regresos constantes de los trabajos que requieren una serie de operaciones en varias maquinas. Por ejemplo, si las instrucciones de operación de un trabajo especifican una frecuencia de perforar, voltear, maquinar bordes y pulir, el movimiento del material de una sección a la siguiente puede ser en extremo costosa. Otra desventaja importante es gran volumen de documentación requerida para emitir órdenes y controlar la producción entre secciones.

PRONOSTICO DE VENTAS

El pronóstico de ventas es una de las partes fundamentales en la preparación de los presupuestos de caja .Este es suministrado por el departamento de comercialización.

Con base en este pronóstico se calculan los flujos de caja mensuales que vayan a resultar de entradas por ventas proyectadas y por los desembolsos relacionados con la producción, así mismo por el monto del financiamiento que se requiera para sostener el nivel del pronóstico de producción y ventas.

Este pronóstico puede basarse en un análisis de los datos de pronósticos internos que se basan fundamentalmente en una estructuración de los pronósticos de ventas por medio de los canales de distribución de la empresa. Los datos que arroja este análisis dan una idea clara de las expectativas de ventas.

También por pronósticos externos sujetos a la relación que se pueda observar entre las ventas de la empresa y determinados indicadores económicos como el Producto Interno Bruto y el Ingreso Privado Disponible, estos dan un lineamiento

de como se pueden comportar las ventas en un futuro. Los datos que suministra este pronóstico ofrecen la manera de ajustar las expectativas de ventas teniendo en cuenta los factores económicos generales

DESARROLLO DEL PRONÓSTICOS DE VENTA

El pronóstico de ventas difiere del potencial de ventas de la empresa. Este establece lo que serán las ventas reales de la empresa a un determinado grado de esfuerzo de mercadeo de la compañía, mientras que el potencial de ventas evalúa qué ventas son posibles en los diversos niveles del esfuerzo de mercadeo, suponiendo que existan ciertas condiciones del entorno. También se denomina como, la técnica que le permite calcular las proyecciones de ventas de una manera rápida y confiable, utilizando como fuentes de datos, ya sea las transacciones de inventarios o la facturación de ventas realizadas. También permite estimar la demanda hacia el futuro, basándose en información histórica generada por el movimiento de productos del módulo de Control de Inventarios o por las ventas del módulo de Facturación.

Ventajas: Apoyo a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de Mercadeo, Ventas y Producción al proveerlos con información congruente y exacta, la cual se calcula utilizando modelos matemáticos de pronóstico, datos históricos del comportamiento de las ventas y el juicio de los ejecutivos representantes de cada departamento involucrado de la empresa.

Mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con las ventas de la empresa.

Gran flexibilidad en la elaboración de pronósticos y para la creación y comparación de múltiples escenarios para efectos de análisis de ventas proyectadas.

Apoya las decisiones del departamento de Ventas de una manera eficaz y oportuna, al pronosticar los lineamientos de los productos y las demandas establecidos dentro del Plan Maestro de Producción.

Las técnicas generalmente aceptadas para la elaboración de pronósticos se dividen en cinco categorías: juicio ejecutivo, encuestas, análisis de series de tiempo, análisis de regresión y pruebas de mercado. La elección del método o

métodos dependerá de los costos involucrados, del propósito del pronóstico, de la confiabilidad y consistencia de los datos históricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el pronóstico, del tipo de producto, de las características del mercado, de la disponibilidad de la información necesaria y de la pericia de los encargados de hacer el pronóstico. Lo usual es que las empresas combinen varias técnicas de pronóstico.

Juicio Ejecutivo

Se basa en la intuición de uno o más ejecutivos experimentados con relación a productos de demanda estable. Su inconveniente es que se basa solamente en el pasado y está influenciado por los hechos recientes.

Encuesta de Pronóstico de los Clientes

Útil para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta que tipo y cantidades de productos se proponen comprar durante un determinado período. Los clientes industriales tienden a dar estimados más precisos. Estas encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no las compras reales.

Encuesta de Pronóstico de la Fuerza de Ventas

Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado período. La sumatoria de los estimados individuales conforman el pronóstico de la Empresa o de la División. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtención futura de comisiones y bonos.

El Método Delfos (Delphi)

Se contratan expertos que hacen pronósticos iniciales que la empresa promedia y les devuelve para refinar los estimados individuales. El procedimiento puede repetirse varias veces hasta cuando los expertos - trabajando por separado - lleguen a un consenso sobre los pronósticos. Es un método de alta precisión.

Análisis de Series de Tiempo

Se utilizan los datos históricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, cíclico y aleatorio o errático. Es un método efectivo para productos de demanda razonablemente estable. Por medio de los promedios

móviles determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresión lineal simple determinamos la línea de tendencia de los datos para establecer si hay presente un factor cíclico. El factor aleatorio estará presente si podemos atribuir un comportamiento errático a las ventas debido a acontecimientos aleatorios no recurrentes.

Análisis de Regresión

Se trata de encontrar una relación entre las ventas históricas (variable dependiente) y una o más variables independientes, como población, ingreso per cápita o producto interno bruto (PIB). Este método puede ser útil cuando se dispone de datos históricos que cubren amplios períodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las ventas de nuevos productos.

Prueba de Mercado

Se pone un producto a disposición de los compradores en uno o varios territorios de prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de mercadeo. Con base en esta información se proyectan las ventas para unidades geográficas más grandes. Es útil para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero, además alertan a la competencia

4.2. Descripción y aplicación de métodos para el balanceo de líneas de producción: peso posicional, Kildbrige & Wester y de acuerdo a un volumen de producción.

Balanceo de líneas

5.1 ELEMENTOS A CONSIDERAR EN EL BALANCEO DE LINEAS.

1.- DEFINICIÓN:

Hay que realizar un análisis de equilibrar la línea ante cualquier situación en la que un trabajo de fabricación total es dividido en una serie de operaciones, las cuales, por su naturaleza, no pueden ser realizadas independientemente en cada lote.

2.- CUESTIONES IMPORTANTES:

A) ¿Qué parte del conjunto puede ser manipulada como subconjunto en otra línea aparte?

B) ¿Qué parte del conjunto debe ser manipulada sobre la base de la línea continua?

C) Considerando el tiempo total que comprende la parte de línea continua del trabajo.

¿Cuántas operaciones son necesarias para cumplir las exigencias programadas?

D) ¿En qué punto de la secuencia del conjunto es necesaria la inspección de las Operaciones del proceso?

BALANCEO DE LINEAS: es una distribución de actividades secuenciales de trabajo en los centros laborales para lograr el máximo aprovechamiento posible de la mano de obra, así como del equipo, y de esa manera reducir o eliminar el tiempo ocioso.

Ejemplo:

En una línea de ensamble hay 5 operarios.

¿Cuál es la producción por hora?

3.- RETRASO DE BALANCEO.

Es la cantidad de tiempo ocioso que resulta en toda la línea de ensamble, debido a los tiempos totales, desiguales de trabajo asignados a las diferentes estaciones.

Ejemplo:

En una línea de ensamble de motores se reciben de todas las líneas productivas 1000 piezas diarias con excepción del departamento de rotores de fundición de aluminio que sólo alcanza a surtir 800 por turno.

A) ¿cuál es el tiempo muerto por retraso de balanceo; si en la línea de ensamble hay 20 Operarios?

20 operarios por 2 horas = 40 hrs. de tiempo muerto.

B) ¿cuál será el atraso de producción al fin del mes considerando 24 días hábiles?

Días hábiles ((24) x Retraso de balanceo en pzas. Por día ((200) = 4800 motores.

C) La limitante para la inyectora de aluminio que produce los rotores es un horno de fundición que funde hasta las 9 hrs. y empieza a inyectar la máquina a esa hora.

¿Qué soluciones propone?

Puesto que hay pérdida en:

No entregar a tiempo el producto.

Mano de obra ociosa en ensamble.

Costo de oportunidad (por las unidades dejadas de producir).

SOLUCIONES:

1ª. Desfasar en la línea de rotor (dos horas antes) al operario del horno.

2ª. Aumentar el número de piezas en cada inyección (comprar molde nuevo).

3ª. No apagar el horno.

Eleva el costo por gas.

Personal que opere el horno.

Soluciones más costosas:

Que a la línea de ensamble se quede a trabajar tiempo extra para cubrir diferencias por entrega de las otras líneas de producción.

Ejemplo: 40 operarios x $ 100 c/u + lunch + transporte ˜ $ 4900.00 por día.

5.2 MÉTODOS DE BALANCEO DE LINEAS

1. DIAGRAMA DE PRECEDENCIA.

Es una representación gráfica de la secuencia de los elementos del trabajo según la definan las restricciones de precedencia.

Define gráficamente para una observación visual las restricciones de precedencia que existen entre los elementos de trabajo.

RESTRICCIONES DE PRECEDENCIA: También se conocen como requisitos tecnológicos de secuenciación y se refieren al orden en el cual los elementos del trabajo pueden ser ejecutados y que está normalmente limitado por los mismos hasta cierto punto.

ELEMENTO MINIMO RACIONAL DE TRABAJO: Son las tareas más pequeñas prácticamente indivisibles, en las que se puede dividir el trabajo.

CONTENIDO TOTAL DE TRABAJO: Es la suma de todos los elementos de trabajo a realizar sobre la línea.

ESTACION DE TRABAJO: Es una localización a lo largo del flujo de la línea donde se ejecuta trabajo, bien manualmente o con dispositivos automáticos.

TIEMPO DE CICLO: Es el intervalo entre las piezas saliendo ya terminadas de la línea productiva.

2.- MÉTODO DE BALANCEO: CANDIDATO DE TIEMPO MAYOR.

C = TIEMPO DE CICLO

H = HORAS PLANEADAS DE TRABAJO

P = VOLUMEN DE PRODUCCIÓN DESEADO

K mín. = NÚMERO MINIMO DE ESTACIONES DE TRABAJO

EJEMPLO:

DIAGRAMA DE PRECEDENCIA:

3.- MÉTODO DE BALANCEO DE LINEAS: KILBRIDGE Y WESTER.

Continúe la asignación en el orden del número de la columna, hasta que el tiempo del ciclo sea alcanzado o bien que el candidato correspondiente provoque que dicho tiempo de ciclo se exceda.

El proceso de asignación continúa en esta forma hasta terminar con todos los elementos.

C = 1.00 min.

METODOS DE BALANCEO DE LINEAS

MÉTODO DE KIBRIDGE & WESTER

Considera restricciones de precedencia entre las actividades, buscando minimizar el número de estaciones para un tiempo de ciclo dado.El método se ilustra con el ejemplo siguiente.

•Definir el tiempo de ciclo c, requerido para satisfacer la demanda e iniciar la asignación de tareas a estaciones respetando las precedencias y buscando minimizar el ocio en cada estación.•Considerando un ciclo de 16, se estima que el mínimo número de estaciones sería de 48/16 = 3.•Observando el tiempo total de I y analizando las tareas de II, podemos ver que la tarea 4 pudiera reasignarse a I.

•Al reasignarse la tarea 4 a la estación I se cumple el tiempo de ciclo.•Repetimos el proceso con la estación II. Podemos observar que la tarea 5, que se ubica en la estación III, se puede reasignar a la estación II.

•La reasignación satisface el tiempo de ciclo.•Repetimos el proceso y observamos que el resto de las tareas pueden reasignarse a la estación III.

•La línea se balanceó optimizando la cantidad de estaciones y con un ocio de cero.

MÉTODO DE HELGESON & BIRNIE

•Consiste en estimar el peso posicional de cada tarea como la suma de su tiempo mas los de aquellas que la siguen

•Las tareas se asignan a las estaciones de acuerdo al peso posicional, cuidando no rebasar el tiempo de ciclo y violar las precedencias.

•La primera estación se formaría entonces de las tareas 1, 2 y 4 con pesos de 45, 37 y 34. El tiempo total es de 16 y no se violan precedencias.

•La siguiente asignación corresponde a las tareas 3 y 5 con pesos de 25 y 19.•El tiempo total en la estación II es de 16.

 

•La última asignación incluye las tareas 6, 7, 8 y 9, con pesos de 16, 9, 5 y 3 respectivamente.•El tiempo total de la estación III es de 16.

 

METODO DE HELGESON & BIRNIE

Balanceo de Líneas

El criterio para seleccionar una asignación de tareas determinada puede ser el tiempo de ocio total. Éste se determina por:

I = kc - S pi

Dónde k es el número de estaciones de trabajo, c representa el tiempo de ciclo y S pi corresponde al tiempo total de operación.

El propósito es el de tener I = 0. Esto se daría si la asignación de tareas puede hacerse a una cantidad entera de estaciones.

Dos métodos heurísticos son proporcionados por Kilbridge & Wester y Helgeson & Birnie.

i = 1,n

i = 1,n

1.-Método De Helgeson & Birnie

Consiste en estimar el peso posicional de cada tarea como la suma de su tiempo mas los de aquellas que la siguen

Las tareas se asignan a las estaciones de acuerdo al peso posicional, cuidando no rebasar el tiempo de ciclo y violar las precedencias.

La primera estación se formaría entonces de las tareas 1, 2 y 4 con pesos de 45, 37 y 34. El tiempo total es de 16 y no se violan precedencias. 

La siguiente asignación corresponde a las tareas 3 y 5 con pesos de 25 y 19.

El tiempo total en la estación II es de 16. 

La última asignación incluye las tareas 6, 7, 8 y 9, con pesos de 16, 9, 5 y 3 respectivamente.

El tiempo total de la estación III es de 16.

Método de Helgeson & Birnie

Consiste en estimar el peso posicional de cada tarea como la suma de su tiempo más los de aquellas que la siguen

Método de Helgeson & Birnie

Las tareas se asignan a las estaciones de acuerdo al peso posicional, cuidando no rebasar el tiempo de ciclo y violar las precedencias.

La primera estación se formaría entonces de las tareas 1, 2 y 4 con pesos de 45, 37 y 34. El tiempo total es de 16 y no se violan precedencias.

2.-Método De Kibridge & Wester

Considera restricciones de precedencia entre las actividades, buscando minimizar el número de estaciones para un tiempo de ciclo dado.

El método se ilustra con el ejemplo siguiente. 

Definir el tiempo de ciclo, c, requerido para satisfacer la demanda e iniciar la asignación de tareas a estaciones respetando las precedencias y buscando minimizar el ocio en cada estación.

Considerando un ciclo de 16, se estima que el mínimo número de estaciones sería de 48/16 = 3.

Observando el tiempo total de I y analizando las tareas de II, podemos ver que la tarea 4 pudiera reasignarse a I.

reasignarse la tarea 4 a la estación I se cumple el tiempo de ciclo.

Repetimos el proceso con la estación II. Podemos observar que la tarea 5, que se ubica en la estación III, se puede reasignar a la estación II.

La reasignación satisface el tiempo de ciclo.

Repetimos el proceso y observamos que el resto de las tareas pueden reasignarse a la estación III.

La línea se balanceó optimizando la cantidad de estaciones y con un ocio de cero.

 BALANCEO DE LÍNEAS (ANÁLISIS DE LA PRODUCCIÓN)

El problema de diseño para encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo en todas las estaciones se denomina problema de balanceo de línea.Deben existir ciertas condiciones para que la producción en línea sea práctica:1) Cantidad. El volumen o cantidad de producción debe ser suficiente para cubrir el costo de la preparación de la línea. Esto depende del ritmo de producción y de la duración que tendrá la tarea.2) Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operación en línea deben ser aproximadamente iguales.3) Continuidad. Deben tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento continuo del material, piezas, subensambles, etc., y la prevención de fallas de equipo.

Los casos típicos de balanceo de línea de producción son:1) Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de operarios necesarios para cada operación.2) Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de trabajo.

3) Conocido el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a la misma.

Para poder aplicar el balanceo de línea nos apoyaremos de las siguientes fórmulas:

4.3. Balanceo de líneas de ensamble para la producción simultanea de más de un modelo.

BALANCEO DE LINEAS DE ENSAMBLE PARA LA PRODUCCION

DE MAS DE UN MODELO

Una estrategia importante para balancear la linea de ensamble es compartir los elementos de trabajo. Dos operarios o mas con algun tiempo ocioso en su ciclo de trabajo pueden compartir el trabajo de otra estacion para lograr la mayor eficiencia. Por ejemplo la figura 2-18 muestra la linea de ensamble con seis estaciones de trabajo. La estacion uno tiene tres elementos, A, B y C, con un total de 45 seg. Observe que los elementos B, D y E no pueden iniciar hasta terminar A y que B, D y E pueden ocurrir en cualquier orden. Es posible compartir el elemento H entre las estaciones 2 y 4 con un incremento de solo un segunto de tiempo de ciclo (de 45 a 46 seg.), a la vez que ahorrar 30 segundos por unidad ensamblada. Debe observarse que compartir elementos puede aumentar el manejo de materiales , pues quiza tengan que entregarse las partes en mas de un lugar. Ademas, es posible que se incrementen los costos por la duplicidad de herramientas.

Una segunda posibilidad para mejorar el balanceo de una linea de ensamble es dividir un elemento de trabajo. En la fig 2-18, es posible dividir el elemento H, en lugar de tener la mitad de las partes de la estacion 2 y la otra mitad en la estacion 4.

A menudo no es economico dividir un elemento. Un ejemplo seria atornillar ocho tornillos mecanicos con un desarmador electrico. Una vez que el operario localiza las partes, obtiene el control de la herramienta y la pone a funcionar, lo normal es que sea mas ventajoso atornillar los ocho tornillos y no solo una parte para dejar el resto a otro operario, Siempre que los elementos se puedan dividir, se obtendran estaciones de trabajo mejor valanceadas.

Tambien cabe recalcar que una secuencia de ensamble distinta puede producir resultados mas favorables. En general, el diseño del producto determina la secuencia de ensamble. Sin embargo no deben ignorarse las alternativas. Las lineas de ensamble bien balanceadas no solo son costosas, tambien ayudan a

mantener un buen animo en los trabajadores porque existen diferencias muy pequeñas en el contenido de trabajo de los centros.

FIG 2-18

LINEA DE ENSAMBLE CON SEIS ESTACIONES DE TRABAJO

A

C

B

F GI

DE

HJ

K

ESTACION 1

ESTACION 2 ESTACION 3

ESTACION 4

ESTACION 5

ESTACION 6

Los cálculos de servicio sincronizado y aleatorio y las técnicas de balanceo de líneas se usan para desarrollar operaciones mas eficientes mediante métodos cuantitativos.

Balanceo de líneas (análisis de la producción)

El problema de diseño para encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo en todas las estaciones se denomina problema de balanceo de línea.

Deben existir ciertas condiciones para que la producción en línea sea práctica:

1)       Cantidad. El volumen o cantidad de producción debe ser suficiente para cubrir el costo de la preparación de la línea. Esto depende del ritmo de producción y de la duración que tendrá la tarea.

2)       Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operación en línea deben ser aproximadamente iguales.

3)       Continuidad. Deben tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento continuo del material, piezas, subensambles, etc., y la prevención de fallas de equipo.

Los casos típicos de balanceo de línea de producción son:

1)       Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de operarios necesarios para cada operación.

2)       Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de trabajo.

3)       Conocido el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a la misma.

Para poder aplicar el balanceo de línea nos apoyaremos de las siguientes fórmulas:

Ejemplo 1:

Se desea saber el Costo Unitario de la fabricación de 500 artículo en un turno de 8 horas, donde el salario es de $50, entonces aplicando el tiempo estándar obtenido, tenemos que por cada elemento tenemos, teniendo en cuenta que se tiene una eficiencia del 90%

TE min EP IP NOT NOR T TA

3.6451 0.9 1.0417 4.3 5 0.729 0.893

4.8384 0.9 1.0417 5.6 6 0.806 0.893

5.6462 0.9 1.0417 6.5 7 0.807 0.893

2.9780 0.9 1.0417 3.4 4 0.744 0.893

2.6777 0.9 1.0417 3.1 3 0.893 0.893

4.8832 0.9 1.0417 5.7 6 0.814 0.893

4.1626 0.9 1.0417 4.8 5 0.833 0.893

5.2534 0.9 1.0417 6.1 6 0.876 0.893

0.5768 0.9 1.0417 0.7 1 0.577 0.893

0.2562 0.9 1.0417 0.3 1 0.256 0.893

0.5928 0.9 1.0417 0.7 1 0.593 0.893

17.4420 0.9 1.0417 20.2 20 0.872 0.893

3.2448 0.9 1.0417 3.8 4 0.811 0.893

11.0730 0.9 1.0417 12.8 13 0.852 0.893

4.7268 0.9 1.0417 5.5 6 0.788 0.893

3.0958 0.9 1.0417 3.6 4 0.774 0.893

1.7644 0.9 1.0417 2.0 2 0.882 0.893

24.3960 0.9 1.0417 28.2 28 0.871 0.893

5.6566 0.9 1.0417 6.5 7 0.808 0.893

2.2703 0.9 1.0417 2.6 3 0.757 0.893

5.3254 0.9 1.0417 6.2 6 0.888 0.893

2.6378 0.9 1.0417 3.1 3 0.879 0.893

1.1832 0.9 1.0417 1.4 2 0.592 0.893

10.7476 0.9 1.0417 12.4 13 0.827 0.893

19.5286 0.9 1.0417 22.6 23 0.849 0.893

2.9600 0.9 1.0417 3.4 4 0.740 0.893

7.3597 0.9 1.0417 8.5 9 0.818 0.893

1.7640 0.9 1.0417 2.0 2 0.882 0.893

Ya que determinamos nuestro tiempo estándar, por cada elemento de nuestra tarea definida, que es la laminación, pulido, etc., planteamos el costo unitario para la fabricación de 500 artículos, en un jornada de 8 horas de trabajo, observando la situación de la condiciones de trabajo en

3. Líneas del multi-modelo

Este acercamiento trata la planta de fabricación como recurso reconfigurable, que produce diversos modelos en las hornadas una después de la otra. Antes de producir una hornada, los líneas que el equipo (gente, herramientas, fuente material) se fija hasta juego el modelo o la variante requirieron. Este proceso toma tiempo. La hornada de productos entonces se produce según horario.

La ventaja de una línea del multi-modelo es que instalado una vez para un modelo particular es tan eficiente como una línea convencional. La desventaja es que el setting-up toma el tiempo, que significa la producción y la ineficacia perdidas.

Los problemas para el planificador de una línea del multi-modelo son:

1. ¿Cómo balancear la línea para cada producto por separado? Esto es bastante directo, puesto que la función de la viabilidad tecnológica seguida por el uso de un método que balancea estándar (véase Helgeson y Birnie [1][ 1 ] o Moodie y jóvenes [1][ 2 ] ).

2. ¿Cómo ordenar las hornadas para reducir al mínimo pérdidas del cambio? Es a menudo el caso que los cambios a partir del uno a otro tomarán menos tiempo que el cambio reverso.

2

Este segundo problema no se discute más lejos aquí: es un problema que ordena estándar que el lector encontrará ocupado en de la mayoría de los textos en la gerencia de las operaciones. 

2. Balanceo de líneas (análisis de la producción)

El problema de diseño para encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo en todas las estaciones se denomina problema de balanceo de línea.

Deben existir ciertas condiciones para que la producción en línea sea práctica:

1)       Cantidad. El volumen o cantidad de producción debe ser suficiente para cubrir el costo de la preparación de la línea. Esto depende del ritmo de producción y de la duración que tendrá la tarea.

2)       Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operación en línea deben ser aproximadamente iguales.

3)       Continuidad. Deben tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento continuo del material, piezas, subensambles, etc., y la prevención de fallas de equipo.

 

Los casos típicos de balanceo de línea de producción son:

1)       Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de operarios necesarios para cada operación.

2)       Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de trabajo.

3)       Conocido el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a la misma.

Para poder aplicar el balanceo de línea nos apoyaremos de las siguientes fórmulas:

 

Ejemplo 1:

Se desea saber el Costo Unitario de la fabricación de 500 artículo en un turno de 8 horas, donde el salario es de $50, entonces aplicando el tiempo estándar obtenido, tenemos que por cada elemento tenemos, teniendo en cuenta que se tiene una eficiencia del 90%

TE min EP IP NOT NOR T TA3.6451 0.9 1.0417 4.3 5 0.729 0.8934.8384 0.9 1.0417 5.6 6 0.806 0.8935.6462 0.9 1.0417 6.5 7 0.807 0.8932.9780 0.9 1.0417 3.4 4 0.744 0.8932.6777 0.9 1.0417 3.1 3 0.893 0.8934.8832 0.9 1.0417 5.7 6 0.814 0.8934.1626 0.9 1.0417 4.8 5 0.833 0.8935.2534 0.9 1.0417 6.1 6 0.876 0.8930.5768 0.9 1.0417 0.7 1 0.577 0.8930.2562 0.9 1.0417 0.3 1 0.256 0.8930.5928 0.9 1.0417 0.7 1 0.593 0.893

17.4420 0.9 1.0417 20.2 20 0.872 0.8933.2448 0.9 1.0417 3.8 4 0.811 0.893

11.0730 0.9 1.0417 12.8 13 0.852 0.8934.7268 0.9 1.0417 5.5 6 0.788 0.8933.0958 0.9 1.0417 3.6 4 0.774 0.8931.7644 0.9 1.0417 2.0 2 0.882 0.893

24.3960 0.9 1.0417 28.2 28 0.871 0.8935.6566 0.9 1.0417 6.5 7 0.808 0.8932.2703 0.9 1.0417 2.6 3 0.757 0.8935.3254 0.9 1.0417 6.2 6 0.888 0.8932.6378 0.9 1.0417 3.1 3 0.879 0.8931.1832 0.9 1.0417 1.4 2 0.592 0.893

10.7476 0.9 1.0417 12.4 13 0.827 0.89319.5286 0.9 1.0417 22.6 23 0.849 0.8932.9600 0.9 1.0417 3.4 4 0.740 0.8937.3597 0.9 1.0417 8.5 9 0.818 0.8931.7640 0.9 1.0417 2.0 2 0.882 0.893

 

Ya que determinamos nuestro tiempo estándar, por cada elemento de nuestra tarea definida, que es la laminación, pulido, etc., planteamos el costo unitario para la fabricación de 500 artículos, en un jornada de 8 horas de trabajo, observando la situación de la condiciones de trabajo en

 Ejecución y control de la producción

El control del taller (SFP, por las siglas en inglés de shop floor control) incluye los principios, métodos y técnicas que se necesitan para planear,programar y evaluar la eficacia de las operaciones de producción. El control del taller integra las actividades de los llamados factores de producción de una instalación de fabricación, como los trabajadores, las máquinas y el equipo para manejo de materiales

. El plan del SFC facilita la ejecución eficiente del programa maestro de producción, el control de las prioridades de procesamiento, la mejora de la eficiencia operativa mediante la programación adecuada de trabajadores y máquinas y el mantenimiento de cantidades mínimas de trabajos en proceso y de inventarios de productos terminados.

En el análisis final, el control del taller debe conducir a un mejor servicio al cliente.

En la administración de las actividades de producción de empresas que funcionan con órdenes o pedidos y en las que funcionan según las existencias,

existen diferencias sustanciales. En las empresas en que la producción se maneja

en función de las órdenes, son importantes las fechas en que se promete terminar

los trabajos y, por consiguiente, determinar la secuencia que seguirán las órdenes

de los clientes en los diversos centros de máquinas es una función de fundamental

importancia. Esto implica tanto la planeación como el control de las actividades.

Los productos que se fabrican en función de las existencias suelen ser

bienes de consumo que se producen en gran volumen, como teléfonos,

automóviles y relojes de pulso. En la fabricación de artículos estandarizados en

gran volumen, son muy importantes los flujos en el taller.

4.4. Balanceo de líneas asistido por computadora.

La autoobservación es un doble proceso:

Atender deliberadamente a la propia conducta.Registrarla a través de un procedimiento previamente establecido.En qué cosas es favorable la autoobservación:

Conductas íntimas y privadas.

Conductas Encubiertas (difíciles de observar: pensamientos, tomas de decisiones, fantasías...).

Conductas que pueden estar desencadenadas por reacciones internas (ej.: fumar por nerviosismo).

Puede ayudar al sujeto a motivarlo para seguir un tratamiento.

La autoobservación se usa como técnica de evaluación y como método terapéutico. Requiere entrenamiento y determinadas características personales.

Requiere también recogida de datos. El hecho de observar en sí mismo una conducta problema lleva a que el sujeto la autodirija y la autocontrole. Conductas que están fuertemente consolidadas (Ej.: fumar) hace que se rompa la cadena de conductas sucesivas y ayuda a modificarlas (Ej.: dar un botón cuando van a fumar) = Reactividad de la conducta problema que hace que se modifique esta conducta por otra.

El sistema de recogida de información es mediante lápiz y papel, o cronómetro (mecánica).

AUTOOBSERVACIÓN

La única vía para hacer un cambio real y permanente de la experiencia de vida, hacia mayores niveles de paz interior, respeto a los demás y al entorno, perfecta salud, excelentes relaciones de todo tipo y bienestar material, se encuentra en la autoobservación, herramienta que tiene su origen en la filosofía de Sócrates cuyo principio central era “Conócete a ti mismo”, frase esculpida en mármol a la entrada del Oráculo de Delfos, a la cual más tarde se le agregó “Y conocerás a Dios”... Otros dicen que decía era, “Y conocerás a tu dios”. En ambos casos, es supremamente diciente.

Sentir es una maravillosa cualidad natural del diseño divino del ser humano. Sin embargo, la mayoría de los sentimientos y/o emociones son tan aprendidos como el sistema de creencias. Sólo mediante la autoobservación objetiva podemos distinguir entre las emociones negativas autoinfligidas y aquellas que nos conectan, nos unen con los demás, con toda la Creación. Esa es la manera

como abrimos nuestro corazón a una expresión más elevada, más expansiva, más vital.

A uno de los grandes sufis, un discípulo le preguntó como había logrado su evidente autopercepción y su respuesta fue: “Aprendí viendo a mi gato cazar ratones”. La autoobservación es un ejercicio bastante mental en cuanto a la condición neutra que requiere. Se trata de crear un nuevo ente, que podríamos llamar el observador interno, un “alguien” que mira muy atento cómo pasa, sin perderse escena ni detalle, la película de nuestra vida como si la vida de otro fuese, para de esa forma poder hacerlo de manera aceptante.

Para que sea eficaz, de la autoobservación hay que excluir tanto la autocondenación (latigarnos no sirve para nada) como la autojustificación (echarle la culpa a algo o a alguien y no asumir mi responsabilidad). Sólo así empieza a ser objetiva la autoobservación. Sólo así tiene alguna utilidad.

“La autoobservación objetiva tampoco lleva ninguna carga de aquello de pretender ser bueno de acuerdo a patrones del estilo: “esto es pecado, esto no”, tan arraigado en sociedades conductuales como la nuestra, tan preocupadas del chocante y contraproducente deberías. Y menos, aquello de “ser más atractivo para que me acepten”. Para este tipo de cosas, digamos que la autoobservación debe ser también inintencionada. Hay que tener mucho cuidado en no convertir el esfuerzo de salir de las garras del ego, en la búsqueda de hacerse a un superego.

La autoobservación objetiva no tiene pretensión distinta a ser “una luz que brilla en un cuarto oscurecido para revelar nuestra presencia”. Produce mucha fortaleza observarse a sí mismo de esta manera y es una fuerza que sólo puede desarrollarse mediante la práctica. Mediante el esfuerzo repetido, constante y atento de ver, oír y sentir que está pasando realmente dentro de uno mismo y en las relaciones de uno con los demás. En toda clase de relaciones: de las más íntimas a las más ocasionales.

MUESTREO DE TRABAJO ASISTIDO POR COMPUTADORA

  Mediante una computadora puede ahorrarse un 35% del costo total de un estudio de muestreo de trabajo. Esto puede lograrse por el alto porcentaje de labor de oficina en relación con el tiempo real de observación. La mayor parte del trabajo relacionado con el resumen de los datos de muestreo es de gabinete u oficina; calcular porcentajes y grados de exactitud, transportar datos a diagramas de

control, determinar él numero de observaciones requeridas y el total de observaciones necesarias, obtener él numero de recorridos al área que será estudiada por día y la hora del día para cada recorrido, etc.

Al mecanizar o automatizar el proceso de cálculos repetitivos, las computadoras pueden evaluar no solamente los resultados diarios sino también los acumulados,

así como realizar el mantenimiento de los diagramas de control.

Muestreo de trabajo computarizado.

Mediante una computadora puede ahorrarse un 35% del costo total de un estándar de muestreo de trabajo. La mayor parte del trabajo relacionado con el resumen de los datos de muestreo es de gabinete u oficina, al mecanizar o automatizar el proceso de cálculos repetitivos, las computadoras pueden evaluar no solamente los resultados diarios sino también los acumulados.

El método de muestreo de trabajo es otra herramienta que permite al analista de estudio de tiempos obtener los datos de manera más rápida y fácil.

El muestreo de trabajo calificado por ejecución es especialmente útil para determinar la cantidad de tiempo que puede ser asignada por retrasos inevitables, suspensiones de trabajo, etc. En resumen, deben tenerse presentes las siguientes consideraciones:

Explicar y lograr la aceptación del método de muestreo de trabajo antes de utilizarlo.

Limitar los estudios individuales a grupos similares a máquinas u operaciones

Utilizar un tamaño de muestra lo más grande posible

Efectuar observaciones individuales en momentos al azar

Realizar las observaciones en un período razonablemente largo