INSTUTUTO TECNOLOGICO DE CIUDAD GUZMAN

MATERIA:INSTRUMENTOS DE PRESUPUESTACIN EMPRESARIA

ALUMNO:EDGAR IRAM GALLEGOS PELAYO

UNIDAD: 5 : SISTEMAS DE CONTROL POR AREAS DE RESPONSABILIDAD

Transcripcin de UNIDAD 5: SISTEMAS DE CONTROL POR AREAS DE RESPONSABILIDADContabilidad por reas de responsabilidad: Es aqulla que clasifica la informacin contable y estadstica de las actividades de una empresa, de acuerdo con la autoridad y responsabilidad de los gerentes o los responsables de ellas.La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a tomar decisiones y ejercer control administrativo. Algunas herramientas facilitan el control administrativo, como los costos estndar, los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, costeo basado en actividades. Sin embargo, carecen de sentido si no existiera un sistema de informacin contable que las integraran, ayudando a efectuar adecuadamente el control administrativo. Corresponde estudio y anlisis de los sistemas de informacin para ejercer el control administrativo y de la forma en que deben ser utilizados para realizar dicha actividad. Es una tcnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en consideracin las responsabilidades asignadas a cada funcionario o supervisor de rea o departamento.''Importancia del control administrativo''Toda organizacin puede mejorar determinadas reas para lograr los objetivos fijados por la administracin. Si se acepta que todo es perfectible y que toda organizacin debe estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la importancia que tiene un correo control administrativo. Ese control slo es posible si se cuenta con un sistema de informacin que sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y los aciertos, lo cual traer como consecuencia el incremento del valor de la empresa.

Introduccin UNIDAD 5: SISTEMAS DE CONTROL POR AREAS DE RESPONSABILIDADSistema de control: Segn la teora ciberntica se aplican en esencia para los organismos vivos, las mquinas y las organizaciones. Estos sistemas fueron relacionados por primera vez en 1948 por Norbert Wiener en su obra Ciberntica y Sociedad con aplicacin en la teora de los mecanismos de control. Un sistema de control est definido como un conjunto de componentes que pueden regular su propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un funcionamiento predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades de fallos y se obtengan los resultados buscados.Los sistemas de control ms modernos en ingeniera automatizan procesos en base a muchos parmetros y reciben el nombre de controladores de automatizacin programables (PAC).Los sistemas de control deben conseguir los siguientes objetivos:1. Ser estables y robustos frente a perturbaciones y errores en los modelos.2. Ser eficiente segn un criterio preestablecido evitando comportamientos bruscos e irreales.

''Sistema de control por reas de responsabilidad''Tipos de control que son de carcter bsico y funcional para toda empresa:1) Control segn la periodicidad de aplicacin:a) Control preliminar: Es aquel que se efecta antes de realizar las actividades.b) Control concurrente:Se ejerce de manera simultnea a la realizacin de actividades, como un proceso continuo. Un control espordico de nada sirve para la consecucin de las metas de la organizacin.c) Control posterior:Se aplica despus de haber realizado las actividades planeadas. Su objeto es suministrar informacin para comparar los resultados obtenidos, en relacin con lo preestablecido.2) Control por reas funcionales:a) Control de produccin:La funcin de control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la reduccin de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para lograr esto se aplican tcnicas tales como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal y dinmica, anlisis estadsticos y grficas.b) Control de recursos humanos:Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva a cabo bsicamente a travs de la auditoria de recursos humanos.3) Control de ventas:Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control, ya que permiten fijar normas de realizacin sin las cuales sera imposible evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. La funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de crdito, aumentar el nmero de visitas, reforzar al vendedor a travs de campaas publicitarias, revisar peridicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus reas de accin y ampliar sus perspectivas.4) Control de finanzas: Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamento y actividades que la integran.Establece lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de esta manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros.Otra clasificacin de los tipos de lo control es la siguiente:

5.1 Tipos de controlEl control administrativo es un proceso en el cual la administracin se asegura que los recursos sean conseguidos y usados eficientemente en funcin de los objetivos planeados por la misma organizacin. Es importante ya que las organizaciones siempre pueden superar determinadas etapas para lograr los objetivos fijados adems de encontrar sus fallas y corregirlas.Llevar a cabo el control solamente es posible si se cuenta con un sistema de informacin que sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y aciertos, de tal forma que constantemente se estn depurando los errores y reuniendo los aciertos, esto traer como consecuencia el incremento de utilidades y, consecuentemente el alza del valor de la empresa. Lo ms importante al implementar un sistema de control, es el convencimiento del personal, entonces se pueden enunciar las etapas para disear e implementar un sistema de control administrativo: Establecer la metas y objetivos a los que se quiere llegar.- Implementar un sistema de control administrativo empieza en funcin a los objetivos establecidos por la administracin. En este punto se debe tratar de que los resultados planeados expresen en forma cuantificable la definicin de los resultados deseados. Establecer los pronsticos que servirn de gua para llegar a los resultados deseados.- Para tener un control administrativo seguro se debe determinar con anticipacin los componentes de prediccin que a lo largo del proceso de control ayudaran a conseguir los resultados deseados. Establecer los componentes de prediccin en funcin del resultado.- Lo que se intenta en este punto es precisar el nivel que se considera admisible ya que con ste se harn las comparaciones. O sea que cada elemento predictivo necesita un estndar en funcin de los resultados deseados Especificar el flujo de informacin.- El xito de un sistema de informacin para ejercer el control administrativo est en funcin de aplicar la filosofa de la calidad del servicio. Evaluacin de resultados y aplicacin de las correcciones.- Antes de comenzar las acciones correctivas se necesita elaborar un anlisis cauteloso de cada componente predictivo para detectar donde estn realmente las fallas y no emprender acciones correctivas sin estar seguros de la certeza de la accin correctiva. La eleccin final y aplicacin de la correctiva deben ser responsabilidad del ejecutivo de lnea, de modo que dicha accin no perturbe la secuencia normal de actividades

Contabilidad por reas de responsabilidadCada organizacin tiene una estructura, la cual tiene la funcin de distribuir la responsabilidad en diferentes lneas, que se hacen llamar niveles, reas, centros, unidades, departamentos, etc. Sin importar el nivel, un gerente es la persona que se compromete a cumplir con los objetivos de cada centro de responsabilidad.Centro o rea de responsabilidad, de acuerdo con Horngren, Foster y Datar (2007), se define como la parte, segmento o subunidad de una organizacin cuyo gerente esta a cargo de un conjunto especifico de actividades. Mientras ms alto es el nivel de gerencia, mayores son las responsabilidades.La contabilidad por reas de responsabilidad es un sistema que mide los planes, los presupuestos, las acciones y los resultados reales de cada centro de responsabilidadLos tipos de centro de responsabilidad son: Centro de costos Centro de ingresos Centro de utilidad (ingresos y costos) Centro de inversiones (ingresos y costos)Los presupuestos junto con la contabilidad de las reas de responsabilidad proporcionan a la alta gerencia retroalimentacin sobre el desempeo de cada gerente en relacin con el presupuesto de cada centro de responsabilidad.Si existen variaciones entre los montos reales y los presupuestados, pueden beneficiar a los gerentes a poner en prctica y evaluar estrategias de las siguientes formas: Advertencia oportuna: es informacin que alerta a tiempo a los gerentes sobre situaciones que pueden afectar a la organizacin. Evaluacin del desempeo:es informacin sobre el desempeo de la organizacin en cuanto a la aplicacin de sus estrategias de recursos humanos, de recursos, etc. Evaluacin de la estrategia: en esta se identifica cuando la estrategia no ha sido efectiva.La contabilidad por reas de responsabilidad se enfoca en obtener informacin y conocimientos. Ayuda a los gerentes a enfocarse primero en a quien deben preguntar para obtener informacin u no en a quien debe culpar. En otras palabras, la contabilidad por reas de responsabilidad no busca encontrar culpables sino obtener informacin que permita mejorar a futuro.5.1.1 Sistemas de control administrativoObjetivos del control administrativoEl control administrativo en la organizacin contribuye al logro de los siguientes objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar.

Diagnosticar:El control administrativo es una herramienta que durante la actuacin o toma de decisiones de la administracin permite que se descubran sntomas que arrojen luz sobre afeas problema o reas de ciertos, para determinar las acciones que se deben realizar a fin de corregir una situacin o capitalizar un acierto. En esta forma se logran determinar focos conflictivos o de aciertos, utilizndose el control administrativo como un medio de prever, ms que de corregir apresuradamente bajo presin. La accin preventiva es mejor que la correctiva.Comunicacin:Otro objetivo bsico del control es proporcionar un medio de comunicacin entre las personas que integran la organizacin. Esto se logra informando los resultados de las diversas actividades que se lleven a cabo dentro de la empresa.Motivacin: El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que contribuya al logro de los objetivos de la compaa. Pero tambin requieren que los objetivos de la empresa no se encuentren en conflicto con sus objetivos personales o con los de su grupo social.

Etapas para disear un sistema de control administrativo 1-Definicin de los resultados deseados:El diseo de un buen sistema de control debe iniciarse en funcin de un objetivo fijado por la administracin, determinado el conjunto de acontecimientos deseables en el futuro. Una vez ms queda demostrada la interaccin entre plantacin y control. En esta etapa se debe tratar de que los resultados deseados expresen en dimensiones cuantificables la definicin de los resultados deseados. 2- Determinacin de las predicciones que guiaran hacia los resultados deseados:La idea de que el control administrativo consiste exclusivamente en comparar lo efectivamente producido con lo deseado es errnea. Un control administrativo efectivo es el que se preocupa por determinar con anticipacin los elementos de prediccin que durante el proceso del control ayudaran a la obtencin de los resultados deseados. 3-Determinacin de los estndares de los elementos predictivos en funcin de los resultados:Lo que se pretende en esta es fijar el nivel que se considera aceptable y con el cual se harn las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo necesita un estndar en funcin de los resultados deseados4- Especificacin de flujo de informacin: El xito de un sistema de informacin para ejercer el control administrativo est en funcin de aplicar la filosofa de la calidad del servicio, es decir barra que preguntarle a cada responsable de las diferentes reas que integran la empresa sean de lnea o bien de staff. 5-Evaluacin y aplicacin de la accin correctiva.Antes de iniciar la accin correctiva se requiere un anlisis cuidadoso de cada elemento predictivo para detectar donde se encuentran realmente la falla y no emprender acciones correctivas sin estar seguros de la efectividad del remedio.La eleccin final y aplicacin de la correctiva deben ser responsabilidad del ejecutivo de lnea, de modo que dicha accin no perturbe la secuencia normal de actividades. En esta etapa, el administrador debe preguntarse si es imprescindible planear nuevamente, es decir, corregir el curso de accin actual, en la funcin de la correccin propuesta, de tal forma que la brecha entre lo presupuestado y lo real se haga cada vez menor.

Determinado las reas, sus responsables y la codificacin respectiva, toca determinar en cada una de las reas de responsabilidad el control que se tendr de las partidas que utiliza dicha unidad. Las partidas controlables son la clave para evaluar la actuacin de los ejecutivos. El costo controlable es realizado por una persona que tiene autoridad y responsabilidad sobre su incurrenca. Esto no quiere decir que el ejecutivo responsable de un rea solo se preocupe de las partidas controlables, porque existen ciertas partidas que aunque no sean controlables para el, se deben mostrar en su reporte de actuacin, para analizarle cuidado que tiene al administrar los recursos encomendados el. Por ejemplo la depreciacin de la maquinaria del grupo tecnolgico dos, no es controlable para el jefe del cuidado del grupo tecnolgico, porque el monto de la inversin y de la depreciacin fue decidido por el director de la divisin. 5.2 Ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidadLos informes de desempeo permiten la comparacin de los resultados reales con los planes por reas de responsabilidad. De esta manera es posible distinguir aquellas partidas fuera de la lnea. El gerente, a partir de dicho informe, debe investigar para determinar las causas de las fallas y proponer acciones correctivas.En ocasiones suele ser un problema el que los gerentes se enfrenten a los resultados del informe de desempeo porque funciona como una evaluacin que cae directamente en el.La evaluacin de los resultados debe basarse en alguna norma de desempeo, que puede ser previamente especificada o no.En algunas organizaciones se utiliza la comparacin del informe con los resultados de un periodo anterior, pero esto no es suficiente por las siguientes razones: Las condiciones pueden haber cambiado. Las clasificaciones de las cuentas pueden ser diferentes. El desempeo del periodo anterior pudo haber sido insatisfactorio.Sin embargo si las metas planificadas son alcanzables y representan un desempeo eficiente en relacin con la situacin, es posible usarla como una mediacin valida significativa.La planificacin y el control de utilidades permiten identificar el desempeo de la organizacin, que se traduce en avances, logros y metas.La evaluacin debe realizarse a lo largo de todo el ao y en diferentes periodos. Si nicamente se realiza al finalizar el ao, difcilmente se podr poner en marcha cualquier accin correctiva que permita conseguir las metas que hasta ese entonces no se han cumplido.5.3 Identificacin y evaluacin de los centros por rea de responsabilidadEste sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados multiplicando su cantidad fsica por el costo unitario estndar de cada producto obtenido. Se detectan as las variaciones del rea de produccin, ya sean bienes o servicios, lo que se produce en la empresa y en el rea especfica. Generalmente, el director de produccin es evaluado y controlado en funcin de su manejo eficiente de los estndares bajo el enfoque de costeo basado en actividades.

Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los costos estndar, como normas de calidad, uso de la capacidad instalada, etctera, lo cual tambin se debe indicar en forma estandarizada. Tambin es conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como rotacin de personal, moral del grupo, etctera. 5.3.1 Centros de costos estndarIdentificadores y Centros de Responsabilidad.La formulacin de la estrategia y del diseo de la estructura permite determinar objetivos especficos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad.La descentralizacin supone dividir la organizacin en diferentes unidades organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. Esto permite que la direccin pueda delegar las operaciones del da a da y concentrarse en tareas de carcter ms estratgico.Desde la perspectiva del control de cada organizacin es necesario identificar las caractersticas de cada centro deresponsabilidad (personas, funciones, jerarqua, responsabilidades, grado de descentralizacin de las decisiones, relacin con otras unidades, mecanismos de coordinacin) para realizar su control pues ste debe realizarse en funcin de su grado de responsabilidad en las variables de decisin que afectan el resultado y que por tanto estn bajo su influencia.5.3.2 Centros de ingresosUn centro de ingresos es la operacin de la empresa responsable de generar ingresos de ventas de una empresa.Centros de ingresos pueden ser departamentos, divisiones o unidades de negocio quetienen una interaccin directa con los consumidores para vender bienes y servicios. Por ejemplo, un hotel puede agregar un snack bar o un contador de caf para generar ventas adicionales. Las empresas normalmente rompen sus operaciones comerciales en centros de ingresos para determinar la rentabilidad de cada bien o servicio se produce. Tamao de la compaa, el nmero de producto o lneas de servicios y estndares de la industria es que todos de empresas de factores utilizan cuando elegir o agregar centros de ingresos para sus operaciones.

Trata de medir la captacin del mercado, expresada en trminos de ventas, lo cual puede ser comparado con lo que cuesta lograr esas ventas. Este centro supone el establecimiento de un presupuesto de ventas y de gastos de ventas, de tal manera que peridicamente se pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen las diferencias.

5.3.3 Centros de gastos discrecionalesCentros cuya responsabilidad bsica est relacionada con la ejecucin de una serie de actividades necesarias y de inters para la empresa pero que no admiten su concrecin en salidas de productos y/o servicios estandarizarles.

Estas reas son las administrativas: de contralora, relaciones industriales, departamento legal, investigacin y desarrollo, finanzas, etc., cuya misin principal es servir a la lnea. Claro esta que a todos aquellos que se les asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara peridicamente con lo realizado. Pero su efectividad y eficiencia no podran ser traducidas en trminos monetarios. De aqu se desprende que el control de gastos no es representativo de la actuacin de losejecutivos; tener un presupuesto de gastos motiva a los responsables de mantenerlo, ajustndose a l5.3.4 Centros de utilidadesCentros cuya responsabilidad bsica se orienta al a maximizacin del beneficio que debe generar su actividad y con responsabilidad, tanto sobre los ingresos como sobre los costes relacionados directamente con los mismos.Los centros de costos estndar y de ingresos ya comentados miden bsicamente un subconjunto de la utilidad de la organizacin a que pertenecen. Es necesario mantener la independencia de actuacin de cada unos de los subconjuntos, cuando se quiere tener una visin completa de la actuacin es necesario descentralizar, de tal forma que una persona sea responsable de ingresos y costos. Lo importante aqu es que un centro de utilidades permite medir los insumos y resultados y las relaciones entre ellos, dejando que la utilidad sea una medida integral de la actuacin al evaluar los insumos, mercados y la interaccin de ellos.

5.3.5 Centros de inversionesCentros de beneficios entre cuyas responsabilidades se incluye, adems de las ya citadas, la de obtener una determinada rentabilidad a la inversin en activos que requiere su actividad.

Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversin consiste en que lo que se mide en este ltimo es la forma como se han manejado los activos o recursos asignados aun rea o divisin de la compaa. Centro de responsabilidad, cuya gestin se evala sobre la base del rendimiento obtenido por el capital invertido en el mencionado centro.5.4.-ESTNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALAN LAS DIFERENTES REAS DERESPONSABILIDAD. Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:

* Facilitan la comunicacin y negociacin de objetivos.

* Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisin.

* Estimulan la motivacin y la iniciativa.

* Facilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable y de la identificacin de problemas.Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer indicadores que permitan:

* Establecer los objetivos inciales de las diferentes unidades.

* Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro.

* Disear el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones y el control.

* Facilitar la definicin de los objetivos al concentrarse en sta los indicadores.

* Medir la contribucin de cada centro al resultado.5.4.1.-IDENTIFICACIN EN CADA CENTRO.Control Gua o direccional:Este mtodo consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones correctivas deben efectuarse antes de completar la operacin. Un ejemplo sera un vuelo espacial donde se planean y se aplican acciones correctivas antes del alunizaje.Control selectivo:Consiste en la verificacin de muestras de determinada operacin para detectar si cumple los requisitos previstos, para determinar si se puede continuar con el proceso. Como ejemplo de este mtodo se encuentra el control de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de produccin.Control despus de la accin:Una vez que la operacin ha concluido, se miden los resultados y se compraran con un estndar previamente establecido. Los presupuestos son el ejemplo tpico de este sistema de control.