Dirección General de Educación

Superior Tecnológica

Instituto Tecnológico de San Juan del Río

Maestra: Uribe Rodríguez Patricia.

Materia: Administración De Proyectos.

UNIDAD 7.

DESARROLLO Y SUPERVISIÓN DEL PROYECTO

Presentan:

Fuentes Cruz Laura Josefina. 09590408.

Gama Gómez Jonathan Alejandro. 09590409.

González Arredondo Rosa Giovana. 095904011.

Hernández Aguilar Gisela. 09490413.

Ledesma Benítez Lidia. 09590417.

Zamorano Hernández Diego Jonatan. 09590447.

San Juan del Río, Qro. Octubre 2011.

ÍNDICE.

INTRODUCCIÓN. ................................................................................................................ 1 7. DESARROLLO Y SUPERVISIÓN DEL PROYECTO ................................................ 2

7.1 LA SUPERVISIÓN DEL PROYECTO ........................................................................ 2

7.2 LAS ACTIVIDADES A REALIZAR DURANTE EL SEGUIMIENTO DEL PROYECTO .......................................................................................................................... 5 7.3 APLICACIÓN ADECUADA DE TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS ......................... 7

7.4 EL CONTROL DE CALIDAD. ...................................................................................... 7 7.5 LOS FORMATOS PARA EL SEGUIMIENTO DE PROYECTOS. ......................... 9

7.6 LA DETECCIÓN Y MANEJO DE ERRORES. ........................................................ 10 7.7 LAS REUNIONES Y DECISIÓN SOBRE EL AVANCE DEL PROYECTO. ....... 11

7.8 MANEJO DE CONFLICTOS ..................................................................................... 11 7.8.1 REVISIONES TÉCNICAS FORMALES ............................................................... 12

7.9 CONTROL DE TIEMPOS Y GASTOS ................................................................... 14

7.10 LOS INFORMES DEL PROYECTO. ..................................................................... 16

7.11 INSTRUMENTOS PARA VIGILAR EL PROGRESO DE UN PROYECTO. .... 17

7.12 MODIFICACIONES A LA PLANIFICACIÓN ORIGINAL. ................................... 18

7.13 HERRAMIENTAS DE SOFTWARE PARA EL SEGUIMIENTO Y SUPERVISIÓN DE PROYECTOS. ................................................................................. 18

7.14 CAUSAS DE CANCELACIÓN DE UN PROYECTO Y SU MANEJO. .............. 20 CONCLUSIÓN. .................................................................................................................. 24

BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 27

1

INTRODUCCIÓN.

Es muy común que cuando se trabaja con proyectos estos no se lleven a cabo

correctamente debido a que no se tiene una supervisión adecuada durante todo el

desarrollo del mismo y esto ocasiona que el resultado no sea el esperado.

Por tal motivo en el presente documento se hablará de temas tales como la

supervisión, sus objetivos, principios de la supervisión, características que

presenta y los estilos existentes. Así como se define lo que es un supervisor y se

mencionan las características que debe tener.

Se habla también, de las actividades a realizar durante el desarrollo del proyecto

para aplicar la supervisión, así como la aplicación de técnicas y herramientas para

el análisis social y el diseño, implementación, seguimiento y evaluación de

proyectos de desarrollo.

En este apartado hacemos referencia al control de calidad, que no solo se refiere

al control final, para separar los productos malos de los productos buenos, sino al

Control de Calidad en el proceso, es decir "La Calidad no se controla, se fabrica".

Cabe destacar que para el control de calidad es importante llenar formatos, los

cuales nos permitirán llevar un mejor control. Y así poder detectar los errores de

manejo, que estos pueda tener un impacto negativo sobre el resultado del

proyecto.

Se menciona de igual forma, la detección y el manejo de errores, reuniones y

decisión sobre el avance del proyecto, manejo de conflictos, control de tiempos y

gastos, informes del proyecto, herramientas de software para la supervisión de un

proyecto y las causas por las que en ocasiones se cancela un proyecto.

Todos estos elementos son esenciales para el buen desarrollo de un proyecto,

apoyándose de la supervisión.

2

7. DESARROLLO Y SUPERVISIÓN DEL PROYECTO

7.1 LA SUPERVISIÓN DEL PROYECTO

SUPERVISIÓN.

Es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar

racionalmente los factores: hombre, materia prima, equipos, maquinarias,

herramientas y dinero. [1]

Requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente.

Exige constancia, dedicación y perseverancia.

OBJETIVOS.

Desarrollar un uso.

Mejorar la productividad de los empleados.

Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad óptima de los

recursos.

Apoyar el desarrollo constante de los empleados de manera integral y

realizada.

Monitorear las actitudes de los subordinados y condiciones laborales.

PRINCIPIOS.

1. La dirección y supervisión no pueden separarse. Son funciones coordinadas,

complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier

organización.

2. Se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.

3. Es sensible a cambios y debe dedicarse continuamente a la reevaluación de los

objetivos, materiales, políticas y métodos.

4. Deberá basarse en la filosofía democrática.

5. Deberá emplear métodos para el estudio y mejoramiento del trabajo de la

evaluación del trabajo, actitudes científicas aplicables al trabajo, al trabajador y a

los procesos de trabajo.

6. Tiene que ser creativa.

3

7. Debe realizarse a través de actividades orientadas, proyectadas, programadas y

ejecutadas en conjunto.

8. Debe juzgarse por la economía y la eficacia de los resultados que obtenga. Los

supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisión y se guían

por ellos son, por lo general, mucho más efectivos y eficientes que los que operan

a nivel técnico.

CARACTERÍSTICAS

Energía y buena salud.

Potencial para el liderazgo.

Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.

Conocimiento del trabajo y competencia técnica.

Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.

Capacidad de enseñanza.

Habilidad para resolver problemas.

Dedicación y confiabilidad.

Actitud positiva hacia la administración.

NIVELES DE SUPERVISIÓN

Supervisión en el ámbito comunitario: El propósito más importante de la

supervisión es el de mejorar la implementación y la gestión de los

proyectos. Asegurar que los proyectos se implementan a tiempo y que sean

de buena calidad. Que las aportaciones al proyecto se utilizan

adecuadamente.

Supervisión en el ámbito regional y comarcal: La región tiene que

supervisar el incremento en la fuerza, capacidad y poder de la comunidad

destinataria para el estímulo de su propio desarrollo.

Supervisión en el contexto nacional y de donantes: La supervisión en el

ámbito nacional y de donantes sirve para comprobar si las aportaciones se

utilizan correctamente (es decir, que se alcanzan los objetivos deseados), si

el diseño del proyecto es el adecuado y para adquirir experiencia.

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VENTAJAS:

Beneficios para los grupos destinatarios e incremento de la responsabilidad

Mejora de las decisiones.

Mejora del rendimiento durante la supervisión.

Detecta una disminución en el rendimiento.

Recopilación de la información para hacerlos más aceptables en una

ubicación concreta.

DESVENTAJAS:

Altos costos iniciales.

Cantidad y variedad de la información.

Imprecisión de la información.

SUPERVISOR DE PROYECTOS

El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organización. De él

depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas

actitudes por parte de los trabajadores. Dirige y evalúa el trabajo y conoce a todos

los trabajadores. Especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a

la práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de su cargo.

Características del Supervisor [2]

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnología de

la función que supervisa, las características de los materiales, la calidad

deseada, los costos esperados y los procesos necesarios.

Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta característica es de gran

importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las

políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad,

sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad,

producción, calidad, entre otros.

Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para

poder obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las

instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.

5

Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor

forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la

empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera

se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente

todos los procesos del trabajo.

Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderar a su personal, dirigiéndolo

con la confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y

colaboración de sus trabajos.

Funciones del Supervisor:

PROYECTAR: Programar o planificar el trabajo del día, establecer la

prioridad y el orden.

DIRIGIR: Delegación de autoridad y la toma de decisiones, el supervisor

debe dar instrucciones claras, específicas, concisas y completas.

DESARROLLAR: Es la responsabilidad de mejorar constantemente a su

personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando métodos de

trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y

antiguo.

CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que

sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestión, actuando

luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados.

7.2 LAS ACTIVIDADES A REALIZAR DURANTE EL SEGUIMIENTO DEL

PROYECTO

Una de las primeras y más importantes misiones del jefe de proyecto es la

identificación y descripción de las actividades que es necesario acometer y

desarrollar para llegar al resultado adecuado. Antes de iniciar la andadura hay que

elegir el camino más conveniente, el rumbo que se debe seguir y el ritmo a

imprimir a cada etapa. Esta tarea implica elegir entre múltiples opciones y resolver

un sinfín de incógnitas. Y todo ello hay que hacerlo "a priori", desconociendo lo

que ocurrirá en la realidad y asumiendo los niveles de complejidad e inhabitualidad

que son propios de los proyectos.

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En proyectos de gran envergadura puede ser necesario establecer un segundo

escalón de jefatura dentro del proyecto, nombrando responsables de

subproyectos, paquetes de actividades o de actividades y tareas.

La metodología siempre es la misma: subdividir el proyecto en partes con entidad

propia pero más dominables que el proyecto global. Si el caso lo justifica, la

descripción de actividades podrá hacerse de forma piramidal en varios niveles:

subproyectos, paquetes, actividades, tareas. [3]

Para la definición de actividades es necesario contar con los siguientes datos:

La Estructura de Desagregación de Proyecto.

Especificaciones y objetivos del proyecto.

Información histórica: Qué actividades fueron necesarias en proyectos

similares anteriores.

Limitaciones: Presupuesto total y plazo de entrega.

Hipótesis: Se ha de elaborar una lista de actividades que complete la EDP

incluyendo todas las actividades requeridas para realizar el proyecto.

En la tarea de descomposición de actividades, se trata de subdividir los elementos

del proyecto en componentes lo suficientemente pequeños para facilitar las tareas

de programación, ejecución y control. Para ello, será necesario:

Identificar los elementos principales del proyecto, fases y micro fases.

Identificar los componentes de dichos elementos.

¿Dónde acaba la descomposición?

Cuando se disponga de entradas y salidas definidas.

Obtención de estimaciones adecuadas de duración y coste.

Comprobar la corrección de la descomposición.

¿Son los componentes inferiores necesarios y suficientes?

¿Se puede programar y presupuestar cada componente?

La enumeración de actividades debe ir acompañada de una descripción concreta

que permita comprender su razón de ser, su contenido, el resultado esperable, el

responsable y las condiciones de ejecución. Por ello, es recomendable disponer

de alguna ficha o documento que sistematice dichas descripciones y sirva de guía

a cuantos deban efectuarlas.

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7.3 APLICACIÓN ADECUADA DE TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS

La utilización de herramientas y técnicas participativas para el análisis social y el

diseño, implementación, seguimiento y evaluación de proyectos de desarrollo,

deben considerar un criterio de participación estratégica. Es decir, que existen

diversos niveles de participación de los grupos sociales.

En todo caso, la participación es fundamental, ya que genera una democratización

de la información, un intercambio de percepciones y conceptos sobre

problemáticas y temas específicos, pero, fundamentalmente, abre las puertas a la

construcción de legitimidad en el propio proyecto y las bases para conseguir una

corresponsabilidad horizontal.

En este marco, desarrolla una descripción general de algunas técnicas y

herramientas participativas que pueden ser consideradas de ser aplicadas en las

diferentes etapas del ciclo de un proyecto de desarrollo en el ámbito local. Estas

son técnicas y herramientas sugeridas, pudiendo existir muchas otras.

Se debe recordar que la aplicación de técnicas y herramientas participativas

depende del contexto y los requerimientos que se plantean para las personas que

diseñan, ejecutan o finalizan un proyecto. La idea central es, como se menciona a

lo largo del texto de esta guía, flexibilizar los modelos de planificación de

proyectos incorporando la participación activa de los grupos de interés, acercando

las diferentes etapas del ciclo del proyecto a las personas que se pretende cumplir

con dicho proyecto.

7.4 EL CONTROL DE CALIDAD.

El Control de la Calidad es el proceso mediante el cual se verifica el cumplimiento

de las normas de calidad en la elaboración de los productos para que cumplan

una vida útil, tengan una aceptabilidad en el mercado y satisfacción por parte de

los consumidores. También se define como el conjunto de características que

tiene este y que le permite satisfacer un conjunto de necesidades de la gente o de

los usuarios, otra forma es, como los procesos destinados a asegurar que la

calidad de los bienes o servicios producidos satisfagan una serie de estándares

superiores preestablecidos.

Siguiendo el proceso administrativo podemos organizar mejor el control de la

calidad de nuestros productos ya sean bienes o servicios:

1. Calidad En El Diseño: Todo empieza por aquí, el diseño y el estilo del producto

debe cuidarse para dar una buena impresión en el consumidor. Para esto

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recuerde su estudio de mercado y si usted está en condiciones de satisfacer esas

necesidades. En el diseño está la decisión de las calidades de las materias

primas, los tiempos de producción, las formulas etc. De hecho esta es una fuente

para varias normas de calidad.

2. Calidad en el Proceso de Producción: Cumpla con las especificaciones de la

materia prima y no deje que sea letra muerta esto le ayudara a garantizar su

trabajo, piense que el cliente pagará gustoso por un trabajo bien hecho, con

materiales durables y con buenos terminados.

3. Calidad en la Tecnología Utilizada: ¿La maquinaria de su empresa es flexible

ante los requerimientos de su producto? ¿Podrá ajustarse a los volúmenes

esperados sin contratiempo? Sin olvidar todo el proceso de mantenimiento

preventivo de sus equipos. Si elige una tecnología adecuada de producción puede

disminuir sus costos y elevar su rendimiento sin deteriorar por ello la calidad sino

que por el contrario, el cumplimiento en los pedidos estará de su parte y esto se

sumará como un valor agregado que percibe claramente su cliente.

4. Calidad en La Administración de su Personal (R.R.H.H): Se selecciona bien

el equipo de trabajo, teniendo bien en claro una política de inducción apropiada a

todo nivel, capacitando adecuadamente a los empleados, no abandonando el

proceso.

5. Calidad en las Materias Primas: Si en el diseño se aprobaron ciertas

calidades de materia prima, estas son las que deben usar, pero esto no basta,

sino que se deben usar debidamente.

Por otro lado asegúrese de que sus proveedores pueden seguir proporcionándole

la misma calidad a través del tiempo, visitándolos e inspeccionándolos.

6. Calidad en el Transporte Y la Distribución: ¿Quién será el responsable de la

logística de entrega?, ¿Quién pondrá en el menor tiempo y con menores

problemas entregar debidamente su valiosa mercancía sin que sufra ningún daño?

7. Calidad en el Proceso de Venta y Servicios de Posventa: Es el momento de

entrar en contacto directo con el mercado, con los consumidores, con sus posibles

clientes y usuarios de sus productos o servicios, este es un momento crítico, ya

que una mala atención en la venta puede desencadenar en una terrible fama para

su empresa, así mismo, si el vendedor no instruye lo suficiente al comprador sobre

el mantenimiento del bien, este último no durará lo mismo y puede que el cliente

quede insatisfecho y se sienta timado.

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Todos los elementos de la cadena productiva deben estar ligados a la filosofía de

calidad de la empresa.

Pérdida de clientes.

Pérdida de tiempo.

Desperdicio de materiales.

Mala utilización o aprovechamiento de los equipos.

Mala imagen de su empresa.

Baja rentabilidad.

Rechazo de los productos.

7.5 LOS FORMATOS PARA EL SEGUIMIENTO DE PROYECTOS.

GRÁFICA DE GANTT. La gráfica de Gantt: es una gráfica de barras utilizada para programar recursos incluyendo los insumos del sistema administrativo, recursos humanos, maquinarias. En el eje horizontal está el tiempo y en el vertical los recursos.

Esta gráfica es de gran utilidad para los gerentes. En primer lugar los gerentes pueden utilizarla para saber como se están utilizando los recursos, cuáles de ellos están contribuyendo a la productividad y cuáles no.

A través de la gráfica puede determinarse qué recursos no se utilizan en periodos específicos y de acuerdo a esto darles otros usos laborales o de producción, esta sirve además para establecer estándares de producción realistas de los trabajadores.

MODELO PERT

Su nombre es una sigla que significa "Program Evaluation and Review

Techinique" (Técnica de Revisión y Evaluación de Programas) y consiste en una

técnica que permite generar una red de actividades que muestra la secuencia en

que ellas deben ejecutarse. Debido a esto, es posible visualizar en todo momento

la existencia de una ruta crítica, que se define como el conjunto de actividades que

se realiza de manera secuencial y que al atrasarse o adelantarse en su ejecución,

afectará la fecha final de cierre del proyecto.

En una Malla Pert deben estar anotadas todas las actividades del proyecto,

relacionadas entre ellas, mostrando las que son paralelas en su ejecución y

señalando la fecha de inicio y término, duración y encargado de cada una.

Además se debe indicar cuáles son las tareas que integrarán la Ruta Crítica, las

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cuales deberán ser vigiladas directamente, con el fin de no afectar la duración del

proyecto.

7.6 LA DETECCIÓN Y MANEJO DE ERRORES.

El riesgo es una condición futura que existe fuera del control del grupo del proyecto, y que puede tener un impacto negativo sobre el resultado del proyecto si se llega a dar la condición. Administradores reactivos esperan a resolver la situación cuando esta suceda. Los administradores proactivos tratan de identificar y resolver problemas potenciales antes de que ocurran. Los proyectos pequeños, por su corta duración, no dan mucha cabida al surgimiento de problemas. Por el contrario, los proyectos grandes están propensos a problemas esperando a aparecer. Una vez identificado el riesgo que se quiere administrar activamente, hay cinco cursos de acción que se pueden tomar: No hacer nada: No se hará nada si se determina que el efecto sobre el proyecto es despreciable ante la ocurrencia del riesgo, o no hay nada que se pueda hacer para atenderlo. Seguimiento: Se le dará seguimiento al riesgo en forma que se pueda determinar la probabilidad de que se dé o no el riesgo en la medida que transcurre el tiempo. Si aparentemente aumenta la probabilidad de ocurrencia a medida que pasa el tiempo, se atenderá en ese momento. Evitar el riesgo: Esto implica eliminar la condición que podría causar el problema. Por ejemplo, riesgos que presente un proveedor pueden ser evitados con la contratación de otro proveedor. Mueva el riesgo: En algunos casos es factible que la administración del riesgo sea removida de la administración del proyecto y asignada a otra entidad o tercera parte. Mitigue el riesgo: En la mayoría de los casos esta es la medida a tomar. Si se ha detectado un riesgo, y es de consideración, puede desarrollarse un plan proactivo para garantizar que el riesgo no ocurra, o si lo hace, su impacto sea despreciable. Si se ignoran los riesgos, se convertirán en situaciones y se tendrán para ese entonces, menos opciones para su solución.

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7.7 LAS REUNIONES Y DECISIÓN SOBRE EL AVANCE DEL PROYECTO.

Las reuniones y decisión sobre el avance del proyecto se refieren a las cuestiones

de liderazgo anteriormente mencionadas en el material de la primera unidad.

7.8 MANEJO DE CONFLICTOS

Definiciones de Conflicto.

La noción de conflicto es clave y eje central del pensamiento de la

Psicología Social. El conflicto es inherente a la interacción humana.

Diferencia de intereses u opiniones entre una o más partes sobre

determinada situación o tema. Involucra pensamiento y acción de los

involucrados.

Conflicto designa al conjunto de dos o más hipotéticas situaciones

excluyentes, es decir, que no pueden darse simultáneamente.

El conflicto ocurre cuando individuos o grupos no obtienen lo que necesitan

o quieren, buscando su interés propio.

Diferencia de intereses u opiniones entre una o más partes sobre

determinada situación o tema. Involucra pensamiento y acción de los

involucrados.

Manejo de Conflicto.

Se pueden entender conflictos muy específicos usando una teoría bien probada

acerca del porqué el conflicto ocurre generalmente. Muchos conflictos ocurren

porque los oponentes tienen metas incompatibles. Ellos pueden desear los

mismos recursos limitados, tales como riqueza, poder y prestigio, o ellos pueden

ocupar diferentes posiciones/roles en un grupo u organización y entonces tener

diferentes perspectivas del conflicto, o sus criterios sobre lo que se considera

correcto y bueno pueden estar en conflicto.

Un conflicto emergente será manejado más productivamente si los actores del

conflicto se mueven hacia los modos cooperativos y se alejan de la coerción. En el

conflicto cooperativo, los actores ven su conflicto como un problema que puede

resolverse con la ayuda de todos de modo que todas las partes alcancen la

satisfacción de muchos o todos sus intereses. Esta es la aproximación

comúnmente conocida como de ganar-ganar para manejar el conflicto. En el

conflicto competitivo, sin embargo, los actores se ven a sí mismos no como

resolvedores conjuntos del problema, sino como competidores por el poder, uno

de ellos ganando (usualmente por la fuerza de un tipo o de otro) lo que el otro

pierde.

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Para evitar que un conflicto emergente escale, los actores deben, primeramente,

"redirigir" su conflicto como un problema a ser resuelto por ellos antes que verlo

como una competencia sobre derechos o poder. La negociación es el método que

usan una vez que la redirección ha tenido lugar. Los oponentes convertidos en

solucionadores o resolvedores de problemas adoptan métodos que les permitirán

a ellos, el uno con la ayuda del otro, conseguir mucho si no todo lo que quieren.

Un método común de negociación es el "regateo integrativo" donde el acuerdo se

busca sobre la base de lograr para los negociadores sus intereses/beneficios, no

las específicas posiciones o metas que pueden estar formulando.

7.8.1 REVISIONES TÉCNICAS FORMALES

Muchos de los problemas detectados en las etapas de construcción o prueba de

los sistemas se deben a problemas en las etapas de análisis, especificación o

diseño. La realización de revisiones formales a los documentos asociados a las

distintas etapas del ciclo de desarrollo del software (especificación de

requerimientos, diseño) permiten:

Obtener de alertas tempranas sobre potenciales riesgos y problemas de

calidad.

Reducir los tiempos de desarrollo y pruebas al evitar retrabajos.

Generar estándares útiles para los distintos ciclos de desarrollo.

Las revisiones técnicas formales validan la completitud y corrección de los

entregables de un proyecto, previniendo en forma temprana sobre potenciales

problemas y riesgos que puedan derivarse en etapas posteriores del proyecto:

inconsistencias, ambigüedades, no cumplimiento de estándares (evaluaciones

durante el armado del proyecto, durante el proyecto y post-mortem).

El servicio consiste en la revisión formal de la documentación de arquitectura,

diseño, requerimientos, modelo de datos, con el objetivo de:

Verificar la consistencia interna de la documentación y su coherencia con

los requerimientos.

Verificar el cumplimiento de estándares del cliente.

Validar la completitud y facilidad de lectura de la documentación.

Proponer mejoras, agregados y/o estándares nuevos.

Revisiones de Código

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“La tasa de detección de defectos del testing es de sólo 25% para el testing de

unidad, 35% para el testing funcional. En contraste, la efectividad promedio de las

inspecciones de código y diseño es de entre un 55% y un 60%”. Las revisiones

estructuradas de código fuente, ejecutadas por expertos, pueden detectar hasta el

80% de los errores antes de ejecutar el primer ciclo de testing, lo cual representa

un importantísimo ahorro de costos. Por otra parte permite encontrar problemas

distintos a los que pueden ser detectados durante el test funcional o técnico y

ayuda a obtener código de mejor calidad que requiera bajo mantenimiento.

Como actividad complementaria del testing lleva a cabo revisiones de código

fuente, con herramientas propias y de mercado (aplicación de reglas de formación

de expresiones, control de estándares, detección de patrones). El objetivo es

verificar el nivel de calidad del código mediante la aplicación de reglas de

corrección y consistencia definidas para la aplicación y el lenguaje en evaluación.

En base a la amplia experiencia en proyectos de revisión de código se ha

desarrollado una metodología de revisión propia que permite reducir los costos

relacionados con la cantidad de personas involucradas y la cantidad de código que

es posible revisar. Se realizan revisiones de código (automáticas y semi-

automáticas) con un método que permite verificar a muy bajo costo los estándares

de desarrollo fijados para el proyecto y para la organización. La metodología es

menos formal que la de las inspecciones de código, aunque también se realizan

inspecciones cuando es necesario.

Los beneficios que obtienen los clientes al contratar este servicio son:

Detección temprana de problemas en el ciclo de desarrollo del software

para los proyectos.

Obtención de mejoras metodológicas surgidas de problemas concretos de

cada proyecto.

Obtención de lineamientos de mejora para los estándares de desarrollo de

software del cliente.

Revisiones ABAP

Se ha desarrollado un servicio de revisiones semiautomáticas sobre código ABAP

único en el mercado. El servicio de revisión de código ABAP se realiza mediante

una herramienta propia de revisión y la intervención seleccionada de expertos

revisores. El servicio permite garantizar la adecuación del código a las mejores

prácticas de construcción del mercado y propias del cliente. El enfoque

semiautomático permite de esta manera optimizar notablemente la intervención

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humana en el proceso, garantizando mayor objetividad y significativo ahorro de

costos.

Las revisiones de código ABAP pueden incluir:

Revisiones puntuales, periódicas o continuas.

Utilizando reglas estándares o ad-hoc.

Integrando herramientas de mercado o propias del cliente.

En forma remota, local o mixta.

La herramienta no está limitada a la versión de ABAP ni requiere tiempo de sus

programadores ABAP para el desarrollo de nuevas reglas. Desarrollada sobre una

plataforma flexible y moderna, nuestra herramienta permite rápidamente agregar

nuevas reglas e integrar otras herramientas de forma simple y rápida.

7.9 CONTROL DE TIEMPOS Y GASTOS

Tiempo de presencia (T): es el tiempo que el trabajador está en su puesto de

trabajo.

Tiempo de trabajo (t): se analiza para conocer el tiempo que cada trabajador

dedica a cada una de las tareas asignadas. De esta forma, se podrá determinar el

tiempo total efectivo.

Tiempos muertos (T - t): este tipo de tiempos está ligado a dos causas

fundamentales:

Causas endógenas: relacionadas con factores vinculados al proceso de

producción (reparaciones, averías, mantenimiento). Aún así, sigue

devengándose el coste de la mano de obra. Este coste se suele considerar

directo.

Causas exógenas: por factores ajenos al ciclo de explotación (huelgas,

roturas de stocks). En este caso, deben de considerarse como costes

indirectos de producción y no imputarse como coste del producto, sino

considerarlos como costes del ejercicio.

El estudio de tiempos centra su importancia en la implantación de tiempos

estándares, con el objetivo de fijar el coste estándar de la mano de obra y analizar

las desviaciones producidas, tanto en tiempos como en cantidades.

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Las características principales de presupuesto por concepto de gasto incluyen:

Gastos de Venta: Incluye un número de elementos de coste tales como

salario, comisiones y gastos de personal en ventas. A menudo se asocian

estos costes con diferentes fuerzas de ventas por regiones, clases de

clientes o grupos de productos.

Gastos de Publicidad: Son gastos discrecionales y puede ser uno de los

primeros elementos de gastos a reducir en tiempos difíciles. En ocasiones,

cuando los directivos intentan reducirlos, descubren que se han

comprometido gastos de publicidad para el futuro, por ello, el sistema

presupuestario, y los controles resultantes, deberían incorporar planes que

reflejen la programación temporal y el montante de los compromisos.

Gastos de desarrollo de Productos: Estos gastos pueden ser internos o

girados por terceros. En cualquier caso deberían ser controlados por

proyectos. Un subsistema de desarrollo de productos se debe utilizar para

ligar el presupuesto de investigación y desarrollo con el presupuesto de

gastos de marketing.

Gastos de servicios al cliente: La creciente influencia del consumismo ha

provocado que los programas de garantías tradicionales crezcan

extraordinariamente. Cada vez se dedican más personas y medios a

contestar y solucionar las preguntas y reclamos de los consumidores, así

como las reparaciones y reposiciones de productos. Los gastos de

garantías se pueden estimar como un porcentaje de las ventas y los gastos

de reposición de productos pueden estimarse mediante los ratios de fallos

relacionados con el producto, fijados a través de técnicas de control de

calidad.

Distribución física: Implica diferentes combinaciones entre servicios y

costes. Los niveles de servicios deben encontrarse planificados y se debe

vigilar el rendimiento de los mismos. En muchas ocasiones se pueden

mejorar los servicios con el mismo o más reducidos niveles de inventarios

mediante una buena programación de la localización geográfica de los

mismos para cada producto.

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7.10 LOS INFORMES DEL PROYECTO.

En proyectos comunitarios, los informes se hacen normalmente en dos formas:

verbales y escritos.

Informes verbales:

Es un proceso en el que la información se da oralmente. Es la forma más común

de informar. Para los miembros de la comunidad es más sencillo y efectivo

comunicarse con los demás oralmente.

Las ventajas del informe verbal son:

La posibilidad de participación de una gran parte de la comunidad. Muchos

de sus miembros, especialmente en áreas rurales, son analfabetos y no

saben escribir. Los que sí saben consideran que la redacción de informes

consume una gran cantidad de tiempo y recursos, lo que les hace

reluctantes a documentar la información obtenida durante la supervisión del

proyecto.

Claridad y rapidez de distribución de la información. El informe verbal se

hace inmediatamente después de un evento. Esto hace que la información

que surge del proceso sea más válida, fiel y actual que la que se

documenta. La gente que da los informes tiene la oportunidad de discutirlos

con la comunidad y obtener una respuesta inmediata. Esto ayuda en la

toma de decisiones.

Bajo costo. Los informes verbales ahorran una cantidad significativa de

tiempo y otros recursos que se invierten en informar.

Los inconvenientes de los informes verbales incluyen:

Falsa información. Algunos miembros de la comunidad pueden diseminar

deliberadamente informaciones falseadas para proteger sus propios

intereses. La información verbal es tentadora porque el que la da sabe que

nadie puede rebatirla. En otros casos, la gente que informa no tiene tiempo

de pensar las respuestas.

Archivo, copia y exactitud: Ya que la información verbal no se documenta ni

se archiva, es muy difícil de guardar y recuperar para uso posterior. Este

tipo de información sólo queda en las mentes de las personas que han

participado en la implementación del proyecto. Por tanto, se hace difícil

compartirla con gente de fuera de la comunidad, especialmente en las

instancias en las que las personas que tienen la información no pueden o

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desean revelarla. La información que se consigue puede también ser poco

exacta, sobre todo en casos en los que se precise utilizar hechos pasados

para generar nuevos datos.

Informes escritos:

Durante la supervisión es importante informar no sólo de las actividades, sino

también de sus resultados. Escriba lo que observe, además de los informes de las

revisiones de los técnicos.

Las ventajas de los informes escritos son:

Proporcionan información fiable para la gerencia (los informes escritos

pueden compararse después de un tiempo con otra información para

establecer su exactitud).

Los informes escritos son sencillos de manejar.

Los inconvenientes de los informes escritos son:

En el día a día de las actividades de supervisión del proyecto, su redacción

se ignora sistemáticamente

La documentación de estos informes es muy costosa en tiempo.

7.11 INSTRUMENTOS PARA VIGILAR EL PROGRESO DE UN PROYECTO.

Esta actividad se lleva a cabo durante la ejecución del proyecto y marca un punto

de quiebre, entre lo planificado y lo real, solo en un mundo ideal se dan las cosas

exactamente como se planifique, es por eso un gerente de proyecto debe medir el

progreso del proyecto, esto implica conocer si las tareas del proyecto se estén

cumpliendo en las fechas programadas, si el presupuesto que planificó esta dentro

de lo esperado, si los riesgos y en general situaciones futuras que planifique

podrían impactar en el proyecto se están dando o no. La única manera de

controlar es a través de la medición.

Es mucho mas importante, medir el avance real del proyecto, esto no se mide en

base a el dinero que a la fecha se ha invertido en el proyecto, o a las horas que ya

han sido consumidas por los recursos, sino a través de entregables e hitos claros

que marquen la finalización de cada actividad del proyecto y finalmente el conjunto

de la exitosa finalización de estas actividades lleven a la exitosa finalización del

proyecto. En esta parte de vital importancia el feedback del proyecto hacia su

gerencia y su cliente, es decir, elaborar informes de avance, gráficos y todos los

18

medios que permitan comunicar del estado del proyecto tanto a su cliente como a

su gerencia, y esto debe hacerse periódicamente, incluso deben hacerse

reuniones de revisión del estado del proyecto.

Con respecto al esfuerzo que un Gerente de proyectos deberá desplegar a lo largo

de un proyecto, podemos decir, que el esfuerzo desarrollado por un gerente de

proyectos, es fuerte al comienzo, baja a la mitad del proyecto y vuelve a ser

pesado hacia el final. [1]

7.12 MODIFICACIONES A LA PLANIFICACIÓN ORIGINAL.

Este plan es la base que le permitirá después, hacer una evaluación post-proyecto

y determinar si el proyecto fue exitoso o no.

En esta parte debe plantearse por ejemplo, cuáles serán los entregables del

proyecto, entregará documentación, subsistemas, etc. Además así como un

director técnico, plantea una estrategia de juego para el encuentro, de manera

análoga deberá elegir que metodología de desarrollo utilizará, el ciclo de vida

tradicional, El modelo en espiral, RUP, Programación extrema, entre otros, cual de

todas las metodologías de desarrollo de software o de ingeniería de software

existentes o que combinación de ellas, es la más adecuada para lograr el éxito del

proyecto. [1]

7.13 HERRAMIENTAS DE SOFTWARE PARA EL SEGUIMIENTO Y

SUPERVISIÓN DE PROYECTOS.

FELINO PMP

Software que facilita el monitoreo paralelo de la gestión del producto aplicando las

buenas prácticas recomendadas por el PMI (Project Management Institute). Esto

significa que sin importar el ciclo de vida de construcción, FELINO PMP permite

llevar los registros y monitoreo específico del avance de la obra y del cumplimiento

de objetivos y entregables propios del producto final o construcción.[]

PHPCollab

Es un sistema que permite administrar proyectos de desarrollo de Sitios Web con

trabajo en equipo; administración de usuarios, tareas y seguimiento de proyectos;

seguimiento de la aprobación de archivos; acceso de clientes al sitio del proyecto

y administración de la relación con clientes.

APROWEB el Software administrador de tareas para equipos de trabajo

19

APROWEB es la aplicación web más fácil de usar para coordinar y supervisar uno

o varios equipos de trabajo. Software ideal para mejorar la gestión de tareas o

asignaciones en diversas industrias. Permite organizar mejor el tiempo y aumentar

la productividad de los miembros del equipo. Mejora la comunicación entre

diferentes miembros sin importar su ubicación geográfica. Supervisar tareas,

compartir documentos o conocimiento es muy sencillo. Herramienta indispensable

para empresas que desean elevar la productividad y mejorar la calidad en el

trabajo.[]

Aplicaciones disponibles que pueden ser de ayuda:

20

[] Revista Digital Universitaria. (2006). VO. 7. Obtenido el 11 Octubre de 2011.

Desde

http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r63627.PDF

7.14 CAUSAS DE CANCELACIÓN DE UN PROYECTO Y SU MANEJO.

Pueden existir circunstancias que requieran que un proyecto se cancele antes de

quede completo por ejemplo:

Descontento: cuando el cliente cancela el proyecto por descontento. Por ejemplo

si los compradores de una casa no están satisfecho con la calidad del trabajo que

realiza el contratista. El que un cliente descontento cancele anticipadamente el

proyecto puede dañar realmente el negocio de un contratista, este puede incurrir

en una perdida financiera debido a la cancelación anticipada y quizás tenga que

despedir a algunos de los empleados que estén trabajando en el proyecto.

Frustración de demora de tiempo: se puede cancelar el convenio con el contratista

y contratar a otro persona cumpla con las cualidades que sea el cliente para

terminar el dicho proyecto.

Mal financiamiento: esto se da cuando los recursos destinados al proyecto se

desvían y se ocupan para otras cosas que no sean la realización del proyecto.

Cambio de situación financiera: por ejemplo si las ventas de compañía

descienden, si la compañía es adquirida por otra empresa. En otras palabras que

el proyecto cambie de contratista.

Las causas de los proyectos cancelados

21

Algunos fracasos memorables

El caso del Aeropuerto de Denver

Este proyecto es, sin duda, un clásico entre los proyectos fracasados, el que más

literatura ha generado al respecto, es probablemente el paradigma de fracaso en

un proyecto. En 1989 se inició la construcción de dicho Aeropuerto, que estaba

llamado a ser el mayor de los Estados Unidos y uno de los más grandes del

mundo entero. Esta instalación cubría un área de 140 km2, y estaba diseñado

para soportar un tráfico de más de 50 millones de pasajeros al año.

Este proyecto es un ejemplo de estrategias erróneas, de una estimación

rematadamente incorrecta de la complejidad del mismo y sobre todo de una mala

gestión de riesgos, al no atender a los indicios que apuntaban a la imposibilidad de

cumplir con los plazos. Además, al forzar el cumplimiento de las fechas, se

producen los típicos efectos de reducción de ciertas tareas, en este caso,

completamente críticas, como fue el testeo del sistema para determinar su

fiabilidad.

El Sistema de gestión de ambulancias del London Ambulance Service

El London Ambulance Service es un organismo público que gestiona más de 900

ambulancias que dan servicio al área metropolitana de Londres, con más de diez

millones de habitantes. En 1991 decidieron automatizar el sistema de despacho de

las ambulancias, que hasta la fecha se realizaba manualmente, desde la

recepción de las llamadas, el registro, la asignación y la comunicación con los

vehículos.

El sistema arrancó en producción el 26 de Febrero de 1992. Desde ese momento,

empezaron los problemas. Inicialmente causados por los sistemas de

comunicación, los incidentes fueron in crescendo a medida que aumentaba el

número de llamadas al Call Center. Los errores de un sistema insuficientemente

probado provocaron, entre otros, que varias ambulancias se enviaran a una misma

dirección, mientras que muchos servicios quedaban sin atender. Estas dificultades

provocaron que el sistema se ralentizara hasta el punto de colapsar el sistema.

Este proyecto es un ejemplo, entre otras cosas, de un mal proceso de selección,

condicionado fundamentalmente por el precio, de imposición de calendarios poco

realistas, de una gestión inadecuada de riesgos, sobre todo por el hecho de no

haber planteado una situación de contingencia en la eventualidad (que en realidad

22

sucedió) que el sistema no funcionara de acuerdo con lo previsto, y de una

selección inadecuada de la tecnología de soporte.

Por que fracasan los proyectos: Taxonomías de proyectos fracasados

El proyecto "Empezar la casa por el tejado”

Estos proyectos se parecen a esa conocida situación en la que un albañil, decide

construirse una casa con el material que le sobra de su trabajo.

El proyecto se inicia y avanza dependiendo de la disponibilidad del material

sobrante. No es de extrañar entonces que la casa empiece a construirse "por el

tejado”, si es que lo primero que sobra son vigas y tejas. Además, avanza en

cualquier dirección menos en la correcta, puesto que depende de qué materiales

haya disponibles. Si lo que sobra es yeso, el albañil procurará enyesar las

paredes, incluso en la eventualidad que no estén todavía levantadas, ya que eso,

en el fondo, es lo de menos, de lo que se trata es de ahorrarse los materiales. Y si

no se puede, usará el yeso para los cimientos o para cualquier otro caso.

Lo sorprendente del caso es que, al inicio del proyecto, nunca sobra hormigón

para construir los cimientos, por eso casi nunca se asienta la casa de forma sólida.

Muchas veces la construcción queda a medio terminar, porque nunca llegan los

materiales que hacen falta, ya que nunca están disponibles cuando se necesitan.

El resultado acaba siendo una casa con un aspecto bastante deplorable, con los

ladrillos al aire, sin los acabados finales, sin algunas ventanas, que ya se

colocarán algún día, o nunca.

Y si se llega a finalizar algún día, probablemente se caerá con las primeras lluvias

de la temporada.

El proyecto "Bizco”

En este caso, los dos ojos del proyecto, el usuario y el jefe de proyecto, están

mirando en la misma dirección pero ven dos objetivos que suelen ser

completamente diferentes (y que nunca coincidirán, por supuesto).

Aparentemente, se camina en la misma dirección, pero curiosamente, los caminos

se van separando más y más, y con ellos las expectativas de una y otra parte.

Cuando el proyecto empieza a cobrar forma, los usuarios se dan cuenta que no es

aquello lo que querían, y los informáticos se ofenden porque están más que

23

orgullosos del producto que han generado, que según ellos responde a la

perfección con lo que les habían solicitado. A nadie le importa que unos no hayan

sido capaces de explicar qué querían ni que a los otros les importe no haber

hecho nada para enterarse de lo que realmente deberían haber hecho.

Se suele acabar cuando uno de las dos partes saca el ojo al otro de un puñetazo,

y el proyecto se da de baja por invalidez permanente. Hay que hacer notar que,

estadísticamente, son los ojos de los informáticos los que suelen acabar

amoratados.

El proyecto "Agujero negro”

Los proyectos Agujero negro se caracterizan por entrar en una espiral de

problemas cuya única salida aparente es inyectar más y más recursos al proyecto,

con la vana esperanza de arreglarlo. Pero normalmente la situación no tiene

solución y el proyecto se convierte en un agujero negro que fagocita y engulle sin

remisión los recursos, tanto humanos como materiales, hasta que alguna fuerza

sobrehumana consigue pararlo.

Los proyectos "agujero negro", suelen evolucionar hacia los proyectos "Nunca más

se supo” en los que, dado lo dramático de la situación, en la que el proyecto no

acaba y los costes se disparan, el proyecto se cancela, se corre un tupido velo

sobre el mismo y no se En este caso, los dos ojos del proyecto, el usuario y el jefe

de proyecto, están vuelve a hablar nunca más del mismo, como si jamás hubiera

existido.

24

CONCLUSIÓN.

Lidia Ledesma Benítez.

Sin duda alguna para tener un buen proyecto es necesario que éste se someta a

constante supervisión durante su desarrollo, ya que de esta forma se facilita el

cumplimiento del objetivo de dicho proyecto.

Estos conceptos van ligados, por tanto si se tiene uno se debe tener el otro, es

decir que la supervisión debe aplicarse durante todo el proceso de desarrollo de

un proyecto, tomando en cuenta todos los elementos involucrados con el

desarrollo del mismo, tales como control de calidad, los formatos que se tienen

para su seguimiento, los tiempos y costos que tiene llevarlo a cabo, entre otros

aspectos.

Es muy importante tener presente la supervisión dentro de un proyecto pues

además facilita la detección de errores y de esta forma resolverlos o prevenir

errores futuros permitiendo así que su desarrollo sea eficiente y correcto de

acuerdo al objetivo.

Gama Gómez Jonathan Alejandro.

Como conclusión se puede decir que la gestión del proyecto es muy importante

para entregar un producto de calidad al cliente, es importante toda la etapa de

supervisión porque de esta manera se pueden prevenir, detectar y corregir errores

presentes en el proyecto, y de esta manera cumplir con las especificaciones

descritas por el cliente de manera correcta.

Todo este proceso se puede llevar a cabo mediante el registro y control del

proceso por medio de formatos, para de esta manera manejar una “bitácora” de

los eventos acontecidos a lo largo del desarrollo del proyecto, también es

importante llevar un control de tiempos y costos, porque al cliente se le tiene que

entregar un producto satisfactorio en tiempo y forma y al precio especificado en el

contrato que se acordó por la adquisición del sistema.

Zamorano Hernández Diego Jonatan.

Como conclusión opino que esta correcto que se lleve un control de tiempos sobre

el empleado cuando se encuentre en su trabajo, llevando su tiempo cuando está

en su puesto de trabajo o cuando se lleva el tiempo en que el empleado se dedica

a cada una de las tareas asignadas y esto con la finalidad de llevar el costo

25

estándar de la mano de obra y analizar las desviaciones producidas, tanto en

tiempos como en cantidades, además que es adecuado que se lleve un control de

gastos, para observar los tipo de gastos que hay en la realización de una actividad

de la organización.

En los informes concluí que los informes verbales se llevan oralmente teniendo la

ventaja de participación de más personas a la hora de opinar, y que la información

sea más clara y rápida, pero su inconveniente es que su información al hora de

expresarla sea falsa y en ocasiones no entendible, sobre los informes escritos es

donde se plasman los resultados por escrito se proporciona información más fiable

y además que esta es más sencillo de manejar pero como inconveniente la

información es ignorada y que lleve más tiempo para realizarla por la elaboración

de documentación.

Hernández Aguilar Gisela.

Es de suma importancia antes de iniciar un proyecto se deban evaluar los riesgos.

Así mismo el proyecto debe contar con un control el cual dará a conocer en donde

esta mal el proyecto y así hacer más fácil su identificación.

Se debe tener muy en cuenta que los errores en un proyecto, ya sea grande

pequeño o mediano, son muy costosos. Como ya se menciono en el documento

una forma de llevar al día el proyecto es con el apoyo de la grafica de Gantt o el

modelo Pert. Lo más importante es recordar que la supervisión en un proyecto es

de suma importancia y debido a que los elementos son esenciales para el buen

desarrollo de un proyecto.

Como último punto es importante hacer uso de los software que hoy en día

existen, estos nos facilitaran y mantendrán el proyecto en optimas condiciones y si

algo llegara a salir mal de inmediato saber dónde está el mal el proyecto.

González Arredondo Rosa Giovana.

En este tema del desarrollo y supervisión del proyecto nos indica que cuando se

realice un buen proyecto en necesario tomar en cuenta varios aspectos muy

importantes para su realización.

El proyecto debe ser supervisada para su buen seguimiento al lograr y cumplir las

actividades que se realice durante el proyecto y así como darle un seguimiento en

su desarrollo, para ello es necesario contar con las técnica y herramientas para su

implementación ya que es fundamental segur un formato que cumpla cada punto a

26

destacar, pero también el proyecto puede tener errores en su realización donde es

necesario hacer reuniones y así poder tomar decisiones sobre el avance del

proyecto que se esta dando seguimiento, al tener ciertas tareas se debe tener un

control sobre los tiempos y gasto que se implican y llevar una documentación para

su documentación del mismo, al igual existen supervisores donde ellos utilizan

herramientas que sirven para a vigilar el progreso del proyecto y poder darse

cuenta de que si existen un riegos en el proyecto es decir si es viable o no. y por

ultimo si el proyecto puede o no puede cancelarse.

Por ello es de suma importancia tomar en cuenta todos los puntos mencionados

para realizar un buen desarrollo de cualquier proyecto que se realice.

Fuentes Cruz Laura Josefina.

Con el presente trabajo llego a la conclusión que la supervisión es un punto muy importante que hay que considerar a la hora de realizar un proyecto. El cual nos traerá muchos beneficios y nos permitirá sobre todo la detección de problemas para darles una solución en ese momento, esto ayudándonos a que no surjan problemas de gran tamaño o que puedan complicar el proyecto en que se trabaje. Aunque es verdad que existen varios puntos que debemos considerar a la hora de llevar a cabo la supervisión como lo es la calidad que creo yo es de los más importantes, pero que si cumplimos obtendremos un poco más de garantía de cumplir con nuestro proyecto. Es importante conocer herramientas que nos ayuden a realizar la supervisión por que será más fácil y nos ahorrara tiempo. Por último considero importante conocer las causas de los fracasos de los proyectos para evitar encontrarnos en estos y si nos llegáramos a encontrar en esta situación identificarla para no volver a cometerla.

27

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