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Guías para la Mejora Regulatoria Municipal

Unidad de Mejora Regulatoria Municipal

Comisión Federal de Mejora Regulatoria Centro de Investigación y Docencia Económicas, A.C.

Índice

ACRÓNIMOS 1 INTRODUCCIÓN 2 1. EL CONSEJO DE MEJORA REGULATORIA MUNICIPAL 4

OPCIONES DE CUERPOS DE CONSEJERÍA 4 La comisión presidida por un regidor 4 La comisión establecida por un presidente municipal 5 El consejo de colaboración municipal 5

CONSIDERACIONES PARA LA CONSTITUCIÓN DEL CONSEJO 6 Escenario positivo. 6 Escenario negativo 6

2. LAS OPCIONES ORGANIZACIONALES DE LA UNIDAD DE MEJORA REGULATORIA MUNICIPAL 7

CONSIDERACIONES BÁSICAS 7 LOS MODELOS ORGANIZACIONALES 9

Modelo 1: Oficina staff 10 Modelo 2: Unidad administrativa municipal 13 Modelo 3: Sindicatura 18 Modelo 4: Dependencia municipal 21 Modelo 5: Organismo descentralizado 24

CONSIDERACIONES RELEVANTES EN LA SELECCIÓN DEL MODELO 27 3. FUNCIONES Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 30

FUNCIONES DE LA UMRM 30 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 30

Estructura por funciones 30 Estructura por áreas de política 32 Estructura matricial 32

LOS FUNCIONARIOS DE LA UMRM 34

4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA MEJORA REGULATORIA MUNICIPAL 36

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 36 PRODUCTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 38

Misión 39 Visión 39 Objetivos estratégicos 39 Indicadores de desempeño 40

ANEXO A 42 ANEXO B 45

GLOSARIO 56

BIBLIOGRAFÍA 58

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Acrónimos BANOBRAS Banco Nacional de Obras Públicas CIDE Centro de Investigación y Docencia Económicas CIM Contraloría Interna Municipal CMRM Consejo de Mejora Regulatoria Municipal COFEMER Comisión Federal de Mejora Regulatoria DDE Dirección de Desarrollo Económico INAP Instituto Nacional de Administración Pública LOM Ley Orgánica Municipal OCDE Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico SHCP Secretaría de Hacienda y Crédito Público SMR Subdirección de Mejora Regulatoria UMRM Unidad de Mejora Regulatoria Municipal

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Introducción La implementación de la mejora regulatoria municipal depende básicamente de de dos órganos: la Unidad de Mejora Regulatoria Municipal (UMRM) y el Consejo de Mejora Regulatoria Municipal (CMRM). Es importante resaltar que la presente guía hace énfasis en los procesos de creación de la UMRM, ya que ésta será la organización encargada de operar el programa, mientras que el CMRM es un órgano de consejería. Por lo anterior, la presente guía tiene por objeto ofrecer a los municipios las consideraciones básicas para crear e implementar la Unidad de Mejora Regulatoria Municipal (UMRM), la cual será el organismo encargado de operar el Programa de Mejora Regulatoria Municipal. Esta condición estratégica hace que su creación y diseño sea el factor crucial que definirá el éxito o fracaso de dicho programa. Esta guía se divide en dos grandes partes: la primera, compuesta por los primeros tres capítulos, está dedicada a explicar los procesos de selección, creación y estructuración de la Unidad de Mejora Regulatoria Municipal. La segunda, compuesta por el último capítulo, considera la fases iniciales para la implementación de la mejora regulatoria y presenta un avance de lo que puede ser la planeación estratégica para la Unidad de Mejora Regulatoria. Así, tenemos que el primer capítulo trata de las opciones jurídicas y administrativas que existen para constituir un consejo de mejora regulatoria municipal; órgano que funge como unidad de consejería y obtención de consensos entre los principales grupos regulados. El segundo capítulo, que es el núcleo de la guía, analiza las opciones organizacionales que existen para crear la unidad de mejora regulatoria municipal. Las variantes más importantes de los cinco modelos presentados son el alcance que pueden dar a la mejora regulatoria y su grado de institucionalización. El análisis inicia con un conjunto de consideraciones básicas que constituyen los principales factores y características para examinar las diferentes opciones organizacionales. A continuación, se presentan y detallan los modelos organizacionales. La presentación de cada modelo va acompañada de una breve descripción de sus características, de un organigrama que muestra la ubicación y relación jerárquica de la UMRM con respecto al Ayuntamiento y un cuadro que resume las principales características del modelo. Lo anterior brinda el soporte necesario para seleccionar el modelo que más se adecue al contexto político, administrativo y económico del municipio. El tercer capítulo propone un conjunto de funciones iniciales para la UMRM, lo cual deriva en la presentación de las opciones estructurales que existen para

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ésta y finaliza con una breve descripción del perfil de los funcionarios que se harán cargo de la mejora regulatoria municipal. Con el cuarto y último capítulo se inicia la segunda parte de la guía. En ese capítulo se describen sucintamente los procesos básicos de la planeación estratégica y se presentan sus productos básicos (misión, visión, objetivos estratégicos e indicadores de desempeño) especificados para la mejora regulatoria municipal. Esta guía finaliza con dos anexos. El primero presenta una pequeña matriz que contempla los costos generales que deben tenerse en cuenta para presupuestar el costo de creación y operación de la Unidad de Mejora Regulatoria Municipal. El segundo presenta los indicadores de desempeño del proceso de mejora regulatoria en forma de encuesta, a fin de facilitar su aplicación.

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1. El Consejo de Mejora Regulatoria Municipal Uno de los principales objetivos de la mejora regulatoria es fortalecer la democracia. Este objetivo se alcanza haciendo más transparente la elaboración y aplicación de las normas, facilitando su entendimiento y fomentando su cumplimiento. Lo anterior sólo se puede lograr si se crea un foro donde los actores regulados tengan voz y voto antes de que se emitan las regulaciones. Por lo anterior, uno de los pilares del proceso de mejora regulatoria es la creación de un órgano consultivo y de toma de decisiones, compuesto por diversos sectores de la sociedad y el gobierno. Su fin principal será evaluar las regulaciones vigentes y recomendar alternativas regulatorias que mejoren las condiciones para el desarrollo tanto social como económico del municipio.

Opciones de cuerpos de consejería Básicamente la normativa municipal prevé tres opciones de cuerpos de consejería que pueden ser aplicables al caso de la mejora regulatoria municipal: la comisión presidida por un regidor, la comisión establecida por un presidente municipal o un Consejo de Colaboración Municipal.

La comisión presidida por un regidor Estas comisiones tienen dos fines fundamentales: vigilar el funcionamiento de la materia encomendada y proponer mecanismos y acciones para su mejoramiento. Estas comisiones pueden ser permanentes o transitorias, las primeras deben estar indicadas en la Ley Orgánica Municipal (LOM), mientras que las segundas se crean por acuerdo de cabildo para atender asuntos especiales del municipio (figura 1).

Presidente Municipal SíndicoRegidores

Ayuntamiento

Comisión de Mejora

Regulatoria

Figura 1Comisión presidida por un regidor

5

La comisión establecida por un presidente municipal Este tipo de comisión tiene básicamente un carácter consultivo cuyas resoluciones no son obligatorias para el presidente municipal. Su objetivo fundamental es proponer acciones para el mejoramiento de la materia para la cual fue establecida (figura 2).

El consejo de colaboración municipal Este tipo de consejos tiene como finalidad fundamental promover la colaboración ciudadana en las gestiones administrativas del municipio. Estos órganos están dotados de personalidad jurídica propia y son auxiliares del ayuntamiento. Los integrantes de estos consejos pueden ser los representantes de las agrupaciones civiles más importantes del municipio, así como el presidente municipal, un regidor, el síndico y algún otro servidor público, quien, en este caso, sería el titular de la UMRM (figura 3).


Ayuntamiento

DirecciónB

DirecciónC

DirecciónA

Comisión de Mejora

Regulatoria

Figura 2Comisión establecida por el presidente municipal


Ayuntamiento

Figura 3Consejo de colaboración municipal

Consejo de Mejora

Regulatoria

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Las opciones anteriores sugieren que la creación de un consejo de colaboración municipal en materia de mejora regulatoria, denominado Consejo de Mejora Regulatoria Municipal (CMRM), cuenta con importantes ventajas sobre las otras alternativas. Éste no sólo puede tener personalidad jurídica propia, sino que en él podrían estar representados los diversos sectores de la sociedad municipal, así como los representantes de las dependencias del gobierno local, incluido el titular de la UMRM. Más aún, en el decreto de creación de este cuerpo colegiado se pueden establecer las bases del proceso de toma de decisiones, así como los mecanismos según los cuales dichas decisiones deberán ser acatadas por la UMRM.

Consideraciones para la constitución del Consejo Es importante señalar que el establecimiento de este tipo de Consejo disminuye la autonomía política y administrat iva del ayuntamiento y, principalmente, del presidente municipal, situación que puede generar dos escenarios: uno positivo y otro negativo.

Escenario positivo Se presenta cuando los diversos actores involucrados están comprometidos con el desarrollo del municipio, lo cual podría potenciar el alcance y efectividad del programa de mejora regulatoria, ya que el Consejo se convertiría en un medio tanto para evaluar los instrumentos regulatorios como para innovar sobre ellos. El Consejo también intervendría para dirimir las diferencias entre los diversos actores y, en general, otorgaría mayor legitimidad al ayuntamiento en su conjunto.

Escenario negativo Al contrario del anterior, en este escenario , el Consejo se podría convertir en una arena política donde se enfrentarían los diversos intereses particulares y los diferentes mandatos de las dependencias municipales y grupos sociales, lo cual entorpecería el proceso de toma de decisiones e impediría la implementación eficaz del programa. Cabe aclarar que no siempre es válido jurídicamente o factible políticamente crear este tipo de Consejo . Un factor decisivo es el tipo de modelo organizacional seleccionado para llevar a cabo la mejora regulatoria. Considerando lo anterior, en el siguiente capítulo se especificará en cada modelo organizacional si es pertinente establecer un CMRM.

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2. Las opciones organizacionales de la unidad de mejora regulatoria municipal

El éxito o eficacia de un programa de mejora regulatoria municipal, en términos de alcanzar los objetivos estratégicos, dependerá en buena medida de su institucionalización, es decir, de la creación de reglas en el interior de la administración municipal para operar el programa de mejora regulatoria. En este sentido, es particularmente importante, dentro de la esfera institucional, la creación de la UMRM, ya que ésta es la base activa para la operación del programa. El alcance de un programa de mejora regulatoria dependerá en buena medida de la opción organizacional elegida. Aquí se desarrollan cinco modelos organizacionales que comparten algunas características, pero que también tienen elementos distintivos. Cabe destacar que los primeros cuatro modelos se han implementado en diferentes municipios del país. La identificación y definición de esas cuatro diferentes modalidades partió del análisis de las características esenciales de las UMRM o su equivalente en cerca de veinte municipios urbanos. Por otra parte, se desarrolla un quinto modelo que constituye una variante no explorada hasta ahora en la práctica, a pesar de que es la opción que hipotéticamente garantizaría el mayor alcance e institucionalización de la mejora regulatoria.

Consideraciones básicas La definición y diferenciación de las distintas alternativas organizacionales de la UMRM se fundamentan en el análisis de un conjunto de factores y características de muy distinta índole. Antes de entrar en el desarrollo de cada modalidad organizacional, es conveniente establecer y definir cuáles son esos factores y características que intervienen directamente en el proceso de creación de la UMRM.

• Proceso de creación. Es el conjunto de pasos que deben seguirse para la creación de la UMRM.

• Apoyo político requerido para su creación. Evalúa la cantidad de

soporte político de las autoridades que participan en la decisión para aprobar o rechazar la creación de la UMRM.

• Status jurídico. Caracteriza la personalidad jurídica o relación de la

UMRM con respecto al ayuntamiento.

• Patrimonio. Especifica la fuente y control de los recursos públicos con los que se financia la UMRM.

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• Designación del titular. Describe la forma mediante la cual se designa al titular de la UMRM.

• Institucionalización de la unidad. Grado en que se garantiza la

permanencia en el tiempo, considerando los ciclos políticos municipales y la alternancia política, tanto de la UMRM como de sus funcionarios.

• Dependencia jerárquica. Relación jerárquica de la UMRM dentro de la

estructura orgánica del ayuntamiento.

• Rendición de cuentas. Órgano o autoridad del gobierno de representación ciudadana ante la cual se deben presentar las acciones realizadas y los resultados obtenidos. Este órgano tiene la facultad de llamar a comparecer en cualquier momento al titular de la UMRM.

• Validez y/o factibilidad para incorporar al Consejo de Mejora

Regulatoria Municipal. Factores y razones que deben considerarse en la decisión de crear o no este tipo de Consejo.

• Capacidad de supervisión y control sobre las dependencias

municipales. Grado de coerción efectiva que la UMRM puede aplicar, de ser necesario, sobre las oficinas municipales, a fin de obtener información, establecer compromisos en funciones regulatorias, garantizar propuestas adecuadas y aplicar sanciones por incumplimiento de los compromisos establecidos. Esta capacidad de coerción, además de ser jurídica, también puede ser política; esto es, tiene la capacidad de asignar un costo político sobre aquel funcionario o dependencia que no coopere con el proceso de mejora regulatoria.

• Nivel de acción factible en la implementación de la mejora

regulatoria. Alcance del impacto institucional que tendrán las acciones de mejora regulatoria. Este alcance se gradúa en cuatro niveles:

− Dependencia municipal. Es cuando la capacidad de la UMRM le

permite atender únicamente a la dependencia municipal en donde se encuentra ubicada.

− Intramunicipal. Este nivel se puede alcanzar cuando la UMRM puede intervenir en el mejoramiento regulatorio de todas las dependencias municipales.

− Intermunicipal. En este nivel, la UMRM es capaz de promover entre los municipios de la región acuerdos que permitan homogeneizar las regulaciones y los procesos que se derivan de éstas.

− Proactiva frente a los poderes estatales. Este nivel se alcanza cuando la UMRM tiene la capacidad de movilizar los recursos técnicos y políticos necesarios para promover iniciativas de reformas legislativas en materias que atañen directamente al gobierno del municipio.

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Los modelos organizacionales A continuación se presentan los cinco modelos organizacionales alternativos para establecer la UMRM. Estos modelos son los siguientes: oficina staff, unidad administrativa municipal, sindicatura, dependencia municipal y organismo descentralizado. La presentación de estos modelos está estructurada de la siguiente manera:

• Breve descripción del modelo de acuerdo con las consideraciones básicas antes señaladas.

• Organigrama que muestra la localización y relaciones jerárquicas de la UMRM en la estructura administrativa municipal.

• Diagrama que muestra las preguntas básicas que llevarán a la selección del modelo más adecuado para cada municipio.

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Modelo 1: Oficina staff Por lo general, la primera opción que se considera para establecer una UMRM es la que corresponde a una Oficina-staff, la cual depende directamente del presidente municipal. Para su creación se requiere únicamente la decisión del presidente municipal, quien además designa a su titular. En esta modalidad, el presupuesto para operar la UMRM proviene del presupuesto de la oficina de la presidencia municipal. La capacidad de supervisión y control de esta modalidad de la UMRM en general se verá limitada por dos factores:

1) Por lo regular, dispone de un número muy reducido de personal, ya que los recursos asignados a la presidencia municipal no contemplan estructuras administrativas complejas.

2) Al no estar contemplada formalmente en la estructura orgánica, carece de personalidad jurídica para responsabilizarse de la implementación del acuerdo de mejora regulatoria.

Aunado a las limitaciones anteriores, en este modelo no se contempla la posibilidad de institucionalizar la UMRM, lo cual implica problemas de certidumbre sobre la permanencia no sólo de los funcionarios que laboran en ella sino de la propia organización. La institucionalización débil de la UMRM en este modelo también significa que el alcance de la implementación de los programas y procesos de mejoramiento de las regulaciones municipales será, en el mejor de los casos, a nivel intramunicipal. Otra limitante es que no es válido jurídicamente ni factible políticamente establecer un Consejo de Mejora Regulatoria Municipal (CMRM), ya que dicho Consejo no tendría facultades para tomar decisiones sobre la dirección del programa. No obstante, este modelo tiene la ventaja de que su implementación podría ser relativamente fácil y de que produciría cierto tipo de avances en el corto plazo, especialmente en la esfera administrativa. Asimismo, se supone que la UMRM en la modalidad de Oficina-staff tiene garantizado el acceso al presidente municipal. Ventajas: Desventajas: § Fácil de crear § Acceso continuo al presidente

municipal. § Su creación no tiene que ser

votada por el cabildo. § No se necesita modificar la Ley

Orgánica Municipal para su creación.

§ Pocos recursos humanos y financieros para su operación.

§ Sin personalidad jurídica propia.

§ Difícil institucionalización

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Presidente Municipal

SíndicoRegidores

Ayuntamiento

DirecciónB

DirecciónC

DirecciónA

Oficina de Mejora

Regulatoria

Figura 4Modelo 1. Oficina staff

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Modelo 1: Oficina staff

Nombre de la unidad: Oficina de mejora regulatoria

Proceso de creación: Decisión del presidente municipal

Apoyo político requerido para su creación: Presidente municipal

Status jurídico: Dependiente Independiente

Patrimonio: Ayuntamiento Propio Designación del titular: Presidente municipal

Institucionalización:

Permanencia de la unidad: Nula

Permanencia de los funcionarios: Muy Incierta

Presidente municipal

Síndico

Dependencia jerárquica:

Ninguna

Cabildo

Congreso local

Rendición de cuentas:

Ninguna Incorporación de un Consejo de Mejora Regulatoria:

¿Válido? Si No

¿Factible? Si No Capacidad de supervisión y control sobre las dependencias municipales para:

• Obtener información Si No

• Establecer compromisos Si No

• Revisión y autorización Si No

• Aplicación de sanciones por incumplimiento Si No Nivel de alcance factible en la implementación de la mejora regulatoria:

Dependencia municipal

Intramunicipal

Intermunicipal

Proactiva frente a los poderes estatales

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Modelo 2: Unidad administrativa municipal En este modelo, la UMRM se encontraría estructurada como una Subdirección de Mejora Regulatoria (SMR) dentro de alguna dependencia municipal. Para establecer este tipo de unidad se requiere la aprobación del cabildo. Por su propio rango, tendrá como superior inmediato a algún director u homólogo y su presupuesto provendrá de los recursos asignados a la dependencia de la cual forma parte. El modelo tiene dos variantes. Una es cuando la SMR depende de la Dirección de Desarrollo Económico (DDE) y la otra es cuando depende de la Contraloría Interna Municipal (CIM). Esta diferente ubicación hace que los modelos varíen en la capacidad de supervisión y control sobre las dependencias participantes involucradas en la mejora regulatoria. La SMR ubicada dentro de la Contraloría tiene la posibilidad de hacer efectiva la aplicación de sanciones más rápidamente que la SRM ubicada en la DDE. Esto porque la primera tiene una relación más directa con las autoridades encargadas de la supervisión y el control administrativo del ayuntamiento en su conjunto. En ambas variantes la designación del titular de la unidad la podrá hacer el presidente municipal, o bien el titular de la dependencia. En este modelo (en sus dos variantes), se contempla la posibilidad de institucionalizar la UMRM; sin embargo, siempre existirá cierto riesgo de que esta figura sea eliminada o de que sus recursos sean recortados, sobre todo si no ha satisfecho las expectativas de los ediles. Hay que recordar que la modificación de la estructura orgánica de las direcciones es un proceso relativamente común en los cambios de gobierno. Esto puede generar incertidumbre en la permanencia de los funcionarios públicos, pero no más ni menos que para el resto de las dependencias municipales. Cabe destacar que una diferencia importante entre las dos variantes del modelo es la viabilidad y factibilidad jurídica y política para la creación de un CMRM. Si bien en la primera variante es jurídicamente viable y factible crearlo, en la segunda variante no lo es, ya que, por la naturaleza verificadora de la Contraloría, sería muy difícil que ésta aceptara tener actores no gubernamentales que la estuvieran fiscalizando. Aun cuando este modelo tiene características superiores al modelo anterior (Oficina staff), cuando lo comparamos con los modelos precedentes se aprecia su capacidad limitada para ir más allá de la mejora regulatoria intramunicipal. Ventajas: Desventajas: § Costo de creación reducido § Integración a una unidad

administrativa existente

§ Su creación se tiene que someter a consideración del cabildo

§ Capacidad administrativa

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limitada § Se tiene que modificar el

manual de organización del municipio

§ Posibilidad de institucionalización limitada


Ayuntamiento

DirecciónA

DirecciónB

Dirección de Desarrollo Económico

Subdirección de Mejora

Regulatoria

Figura 5Modelo 2A. Unidad administrativa municipal

(Subdirección de mejora regulatoria)

15


Ayuntamiento

DirecciónB

Contraloría Interna

DirecciónA

Subcontraloríade Mejora

Regulatoria

Figura 6Modelo 2B. Unidad administrativa municipal

(Subcontraloría de mejora regulatoria )

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Modelo 2A: Unidad administrativa municipal en la Secretaría de Desarrollo Económico

Nombre de la unidad: Subdirección de mejora regulatoria

Proceso de creación: Acuerdo de cabildo



Patrimonio: Ayuntamiento Propio Designación del titular: Presidente municipal o director


Permanencia de la unidad: Probable

Permanencia de los funcionarios: Incierta


Síndico


Ninguna

Cabildo

Congreso local



¿Válido? Si No







Intramunicipal

Intermunicipal


17

Modelo 2B: Unidad administrativa municipal en la Contraloría

Nombre de la unidad: Subcontraloría de mejora regulatoria




Patrimonio: Ayuntamiento Propio Designación del titular: Contralor





Síndico


Ninguna

Cabildo

Congreso local



¿Válido? Si No







Intramunicipal

Intermunicipal


18

Modelo 3: Sindicatura En este modelo, la UMRM se podría establecer bajo la responsabilidad del síndico. Considerando que la sindicatura tiene la función formal de contraloría dentro de la estructura del gobierno municipal, existe la posibilidad de crear una Oficina de Mejora Regulatoria, lo cual brindaría a esta última una amplia capacidad de supervisión y control, ya que sus atribuciones como organismo procurador y contralor le otorgarían el poder de apercibimiento y sanción. En este modelo, la UMRM requiere la aprobación del cabildo. Su financiamiento es directo, ya que es establecido por el cabildo, y la designación del titular de esta Oficina dependerá del síndico. Respecto a su institucionalización, cabe señalar que, al igual que en los modelos anteriores, siempre existirá el riesgo de que el cabildo acuerde su desaparición. Esto trae como consecuencia que la permanencia de los servidores públicos adscritos a la unidad sea incierta, además de que su designación será eminentemente política. La creación de un CMRM en este modelo, si bien es válida jurídicamente, podría no ser factible políticamente. Esto se debe a que la cultura organizacional de los organismos procuradores y contralores se ha caracterizado por evitar cualquier injerencia en sus actividades. Ventajas: Desventajas: § Poder para supervisar y

sancionar a las dependencias municipales

§ Integración a un órgano municipal existente

§ Su creación se tiene que someter a consideración del cabildo

§ Se tiene que modificar el manual de organización del municipio

§ Posibilidad de institucionalización limitada

§ Malas relaciones de coordinación con las dependencias municipales

§ Alta probabilidad de conflictos políticos con el presidente municipal

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Ayuntamiento

Contraloría

Oficina de Mejora

Regulatoria

Figura 7Modelo 3. Sindicatura

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Modelo 3: Sindicatura

Nombre de la unidad: Oficina de mejora regulatoria


Apoyo político requerido para su creación: Síndico


Patrimonio: Ayuntamiento Propio Designación del titular: Síndico





Síndico


Ninguna

Cabildo

Congreso local



¿Válido? Si No







Intramunicipal

Intermunicipal


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Modelo 4: Dependencia municipal La principal característica distintiva de este modelo es su posición jerárquica. El establecimiento de la UMRM como una dirección le permite una relación en línea directa con el presidente municipal. Esta relación confiere a la unidad capacidad efectiva de supervisión, control, evaluación y autorización de los instrumentos de regulación que promuevan las dependencias municipales. Esta mayor capacidad se deriva de la jerarquía de la UMRM, que hace más creíbles los costos en que pueden incurrir las dependencias al no acatar las directrices de la UMRM (estos costos pueden consistir desde un fuerte apercibimiento del presidente municipal hasta la aplicación de sanciones). Para la creación de una dirección, es necesaria la aprobación por mayoría del cabildo. La dirección será financiada con recursos del presupuesto general del ayuntamiento y la designación de su titular estará a cargo del propio presidente municipal. Sin embargo, el titular deberá rendir cuentas ante el cabildo si éste así lo requiere. Al ser una dependencia municipal, su existencia puede ser extinguida sólo mediante acuerdo de cabildo; aunque no es una situación muy frecuente en este tipo de jerarquía. Por otra parte, la permanencia de los servidores públicos de la unidad no está garantizada, independientemente de que la UMRM continúe de una administración a la siguiente, ya que la asignación de estos cargos es eminentemente política. Considerando la jerarquía, los recursos y la estabilidad de este tipo de UMRM, es viable y factible establecer un CMRM. Esto fortalecería el alcance del programa, al incorporar en su proceso de toma de decisiones a los representantes de los grupos civiles locales que resulten más directamente impactados por la mejora regulatoria, lo que permitiría un programa que abarcara el nivel intramunicipal y, probablemente, hasta el intermunicipal. Ventajas: Desventajas: § Capacidad administrativa

sólida. § Comunicación directa con el

presidente municipal § Altas posibilidades de

institucionalización § Posibilidad de coordinación con

otros municipios y con el gobierno estatal

§ Alto costo de creación § Su creaciones debe someter a

consideración del cabildo § Se tiene que modificar el

manual de organización del municipio

§ Designación política de los servidores públicos

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Presidente Municipal

SíndicoRegidores

Ayuntamiento

DirecciónA

DirecciónB

Dirección de Mejora

Regulatoria

Figura 8Modelo 4. Dependencia municipal

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Modelo 4: Dependencia municipal

Nombre de la unidad: Dirección de mejora regulatoria




Patrimonio:

Ayuntamiento Propio

Designación del titular: Presidente municipal





Síndico


Ninguna

Cabildo

Congreso local



¿Válido? Si No

¿Factible? Si No

Capacidad de supervisión y control sobre las dependencias municipales para:




• Aplicación de sanciones por incumplimiento Si No

Nivel de acción factible en la implementación de la mejora regulatoria:


Intramunicipal

Intermunicipal


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Modelo 5: Organismo descentralizado Este tipo de organismo se justifica cuando se busca atender un objetivo específico de carácter público en beneficio del municipio. Su creación debe acordarse por mayoría en el cabildo y someterse a la aprobación del Congreso local. Existen dos posibilidades para su denominación: Comité de Mejora Regulatoria o Instituto de Mejora Regulatoria. Este organismo estará gobernado por una junta, en la que se podrá incorporar a los diferentes representantes de organizaciones civiles locales, desde empresarios hasta académicos, pasando por miembros de las ONG, así como a cualquier otro edil municipal o representante del gobierno estatal. Esta característica hace innecesario crear un Consejo de Mejora Regulatoria. La designación del titular será decidida conjuntamente por la junta de gobierno. Esta junta también puede designar a todos los demás funcionarios del organismo. Es importante mencionar que existe la opción de crear un servicio civil de carrera aplicable únicamente al organismo, lo cual otorgaría certidumbre a los funcionarios en cuanto a su permanencia. Esta opción se puede aplicar porque los organismos descentralizados tienen personalidad jurídica y patrimonio propio, así como una estructura administrativa independiente de la municipal. Sin embargo, a pesar de su carácter autonómico el titular está obligado a rendir cuentas ante las instancias del ayuntamiento o ante la propia legislatura local. En general, por sus características, la modalidad de organismo descentralizado impulsa el alcance del programa de mejora regulatoria, facilita la coordinación intermunicipal y permite una actitud proactiva ante el Ejecutivo y el Congreso estatales. Ventajas: Desventajas: § Personalidad jurídica y

patrimonio propio § Designación del titular de

manera colegiada § Posibilidad de asegurar la

permanencia de los funcionarios

§ Autonomía en la implementación de la mejora regulatoria

§ Posibilidad de coordinación eficiente con otros municipios y con el gobierno estatal

§ Su creación se debe someter a consideración del cabildo

§ La legislatura local tiene que aprobar su creación.

§ Altos costos de creación

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Ayuntamiento

Comité de Mejora

Regulatoria Municipal

Organismos descentralizados municipales:

Figura 9Modelo 5. Organismo descentralizado

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Modelo 5: Organismo descentralizado

Nombre de la unidad: Comité de mejora regulatoria

Proceso de creación: Acuerdo de cabildo y aprobación de la legislatura local

Apoyo político requerido para su creación:

Consenso en el ayuntamiento y apoyo de la legislatura local


Patrimonio: Ayuntamiento Propio

Designación del titular: Junta de gobierno del organismo


Permanencia de la unidad: Segura

Permanencia de los funcionarios: Estable


Síndico


Ninguna

Cabildo

Congreso local



¿Válido? Si No

¿Factible? Si No

Capacidad de supervisión y control sobre las dependencias municipales para:




• Aplicación de sanciones por incumplimiento Si No

Nivel de acción factible en la implementación de la mejora regulatoria:


Intramunicipal

Intermunicipal


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Consideraciones relevantes en la selección del modelo Todos los modelos organizacionales de la UMRM aquí presentados son alternativas viables para ser implantados en los municipios mexicanos. Sin embargo, como se puede observar, cada uno tiene ventajas y desventajas, las cuales dependen en buena medida del contexto político municipal, de los recursos financieros disponibles, de la prioridad de la mejora regulatoria en la agenda de gobierno y de la urgencia de los ediles para obtener algún resultado. A fin de facilitar la selección del modelo organizacional adecuado al contexto municipal, se presenta un árbol de decisiones que contempla las siguientes cuatro preguntas:

1. ¿La iniciativa está apoyada por el presidente municipal? Por las características políticas y jurídicas de nuestro orden municipal, el presidente municipal es la principal figura política y administrativa del ayuntamiento. Esto se hace evidente en los modelos antes expuestos, ya que la aceptación del presidente municipal es necesaria, en mayor o menor medida, para todos los casos. Por esta razón, la primera pregunta que el promotor de la mejora regulatoria munic ipal se tiene que hacer es si el presidente municipal está convencido de que el programa es necesario y útil; ya que, si esto no sucede, existen muy pocas probabilidades de que inicie el programa.

2. ¿El presidente municipal puede obtener amplio consenso en el cabildo?

En caso de que el presidente municipal esté convencido de la necesidad del programa, el segundo paso es evaluar las posibilidades que existen para lograr un amplio consenso en torno a la propuesta.

3. ¿Se desea institucionalizar la mejora regulatoria?

Una vez analizadas las consideraciones políticas, es necesario preguntarse el alcance que se quiere para la mejora regulatoria. Para esto, hay que considerar dos preguntas: cuánto se desea mantener la estabilidad y permanencia del programa a lo largo de los periodos municipales de gobierno, y cuál es la eficacia que se desea alcanzar con su implementación. De las respuestas a estas preguntas se desprenderá la capacidad administrativa deseada para la mejora regulatoria.

4. ¿Se tienen los recursos financieros suficientes para crear y mantener el modelo organizacional elegido? Finalmente, queda cuestionarse sobre los recursos financieros disponibles para implementar el programa de mejora regulatoria, ya que de éste dependerá la factibilidad para establecer el modelo organizacional elegido.

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A continuación, se presenta un diagrama donde se muestran las preguntas claves y las diversas rutas que se pueden generar, lo que da por resultado la recomendación de un modelo específico. Cabe destacar que la selección de un modelo de poco alcance no significa que, en un futuro, no se pueda evolucionar hacia un modelo más complejo que permita aumentar las posibilidades de la mejora regulatoria.

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1¿La iniciativa está apoyada por el

presidente municipal?

2¿El presidentemunicipal puede obtener amplio consenso en el

cabildo?

3¿Se desea institucionalizar la

mejora regulatoria?

4¿Se tienen recursos financieros

suficientes?

1

2

2

3

3

4

4

4

Oficina staffDesechar el proyecto

Sindicatura

Organismo descentralizado


Unidad administrativa municipal(Dirección de Desarrollo

Económico)

Unidad administrativa municipal(Contraloría Interna)

Unidad administrativa municipal(Dirección de Desarrollo

Económico)

Desechar el proyecto o sustituirlo por Oficina staff

Sí

No

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

No

No

No

No

No

No

No

Figura 10

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3. Funciones y estructura organizacional

Funciones de la UMRM Una vez elegido el modelo organizacional acorde con las condiciones del municipio, es necesario considerar ciertas funciones que deberá desempeñar la UMRM. A continuación presentamos ciertas funciones genéricas, las cuales deberán ser desarrolladas y adaptadas al contexto municipal y al modelo organizacional elegido:

• Emitir un acuerdo de mejora regulatoria municipal. • Elaborar y publicar un programa anual de mejora regulatoria. • Desarrollar, mantener, actualizar y difundir un registro de trámites

municipales. • Revisar y ofrecer recomendaciones respecto los anteproyectos de

disposiciones normativas municipales. • Elaborar diagnósticos y proponer anteproyectos de regulaciones para

mejorar el marco regulatorio en sectores económicos y áreas regulatorias específicas.

• Promover la colaboración y el apoyo técnico en otros municipios para mejorar el marco regulatorio regional.

• Promover la incorporación de mejores prácticas regulatorias en la administración pública municipal.

• Diseñar y establecer un sistema de captura de recomendaciones regulatorias ciudadanas.

• Emitir una guía para la revisión regulatoria. • Elaborar y presentar un informe anual del desempeño del programa de

mejora regulatoria. • Establecer sistemas de evaluación de la satisfacción al cliente.

Estructura organizacional Una vez elegido el modelo organizacional y definidas sus atribuciones y funciones para la mejora regulatoria, el siguiente paso es diseñar la estructura adecuada para la UMRM. En este sentido, existen tres posibilidades generales de agrupación: la estructuración funcional, la estructuración por áreas de política y la estructuración matricial.

Estructura por funciones Esta estructura distribuye el trabajo de la UMRM a partir de la agrupación de conocimientos y habilidades en grupos de trabajo especializados de acuerdo con las funciones centrales. Su estructura básica se compondría de cinco unidades:

• Dirección de análisis regulatorio. Sus funciones principales serían revisar y ofrecer recomendaciones respecto a los anteproyectos de

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disposiciones normativas municipales y elaborar diagnósticos y proponer anteproyectos de regulaciones para mejorar el marco regulatorio en sectores económicos y áreas regulatorias específicas.

• Dirección de análisis jurídico. Su función sería emitir el acuerdo de mejora regulatoria municipal, así como revisar y emitir cualquier otro instrumento jurídico que procure la mejora regulatoria municipal. Otra de sus funciones importantes es coadyuvar a la Dirección de Análisis Regulatorio en la revisión de los fundamentos jurídicos de los anteproyectos de disposiciones normativas municipales.

• Dirección de coordinación regulatoria. Sería la encargada de gestionar los mecanismos de coordinación con el gobierno federal y estatal, así como entre las dependencias municipales.

• Dirección de sistemas. Esta unidad sería la responsable de diseñar e implementar los sistemas de captura de recomendaciones ciudadanas y de evaluación de la satisfacción al cliente. Así como apoyar a las otras oficinas en el desarrollo e implantación de sus sistemas informáticos.

Esta estructura se puede ver en la figura 11. Este tipo de agrupación es el más común en los tres niveles del gobierno mexicano. Una organización de este tipo puede mancomunar los recursos humanos y materiales de distintos flujos de trabajo, estimulando la especialización de sus miembros. Sin embargo , estas características son la fuente de sus principales debilidades, ya que la especialización hace que los miembros de la organización diminuyan la atención hacia los resultados globales del proceso de mejora regulatoria. Esto se debe a que esta estructura carece de mecanismos intrínsecos para la coordinación del flujo de trabajo. Si bien esta debilidad puede ser subsanada mediante una Dirección de Enlace y Coordinación, esto implicaría un importante incremento en los costos de creación y operación, y haría más lenta la operación de la Unidad.

Figura 11Estructura funcional de la UMRM

Jefe de la UMRM

Dirección de análisis jurídico

Dirección de Sistemas

Dirección de análisis

regulatorio

Dirección de coordinación regulatoria

32

Estructura por áreas de política Esta forma de organización divide las labores de la UMRM por áreas de política. Una estructura de este tipo busca establecer unidades relativamente autocontenidas, a fin de que éstas traten todo el proceso de mejora regulatoria en un área de políticas específica. Así, tenemos que la estructura de esta UMRM sería de Oficinas de Análisis Regulatorio especializadas en Desarrollo Urbano y Ecología, en materia de Servicios Públicos Municipales, en Desarrollo Económico y demás posibilidades (véase la figura 12). Cada una de estas oficinas tendría como miembros a personas calificadas en las materias de derecho, administración, economía y sistemas, a fin de que desarrollaran todas las funciones de mejora regulatoria en sus ámbitos específicos. Este tipo de estructura organiza los flujos de trabajo de una manera altamente flexible, ya que permite a cada oficina desempeñar una gama más amplia de actividades que pueden seguir la secuencia y el grado de avance del proceso de mejora regulatoria en cada sector. Sin embargo, esta flexibilidad e independencia pueden producir efectos indeseables en los criterios de evaluación regulatoria, ya que cada oficina podría generar sus criterios particulares. Por otro lado, esta estructura inhibe la especialización del personal, además de incrementar los costos de operación al duplicar el personal y los bienes materiales para su operación.

Estructura matricial Este tipo de estructura no ha sido utilizada en el sector público mexicano; sin embargo probablemente es la que mejor responde a las características peculiares del proceso de mejora regulatoria.

Figura 12Estructura por áreas de política de la UMRM

Jefe de la UMRM

Unidad de Análisis Regulatorio en materia de Servicios Públicos

Municipales

Unidad de Análisis Regulatorio en materia

Financiera

Unidad de Análisis Regulatorio en materia de Desarrollo Urbano y

Ecología

33

Considerando que la mejora regulatoria necesita personal altamente especializado en ciertas áreas del conocimiento (jurídica, administrativa y económica), cuya responsabilidad sea manejar ciertos instrumentos y controles de política para la consecución de los objetivos de la mejora regulatoria, encontramos que la estructura matricial responde a estas necesidades según el siguiente esquema (véase la figura 13). Se establecerían tres coordinaciones de análisis: jurídica, administrativa y económica. Los miembros de cada coordinación deberían tener la misma jerarquía, a fin de poder formar grupos de trabajo para tratar cada asunto que surgiera durante el proceso de mejora regulatoria. Los miembros de este grupo elegirían al líder del proyecto, quien sería el responsable de coordinar las actividades y llevar a buen término el proyecto. Como podemos observar, esta estructura fomenta las relaciones horizontales y permite una gran capacidad para la toma de decisiones, la cual resulta necesaria en contextos de necesidades complejas. Una consecuencia de su horizontalidad es que los miembros de la organización se ven unos a otros como iguales, lo que crea un ambiente propicio para el trabajo en equipo. Sin embargo, esta organización puede generar ciertas tensiones en el personal, a causa de la carencia de definición en sus funciones y por los efímeros liderazgos de cada proyecto. La conjunción de estos factores puede redundar en la politización de la elección de los líderes del proyecto y esto, a su vez , puede repercutir en el proceso de toma de decisiones, haciéndolo más complejo. Es posible reducir la intensidad de estas debilidades si se elimina el proceso de elección del líder del proyecto y se crea la figura de Coordinador General. Sin embargo, este puesto implicaría cierta centralización de la toma de decisiones, lo que haría un poco menos flexible la organización.

34

Los funcionarios de la UMRM Más allá de todo diseño organizacional, se sabe que la clave del éxito de una organización está en las personas que la integran. Por esta razón, recomendamos que el proceso de selección y contratación sea el más objetivo posible, lo que permitir ía asegurar el éxito del proceso de mejora regulatoria municipal. A fin de apoyar esta labor, consideramos que el personal que se contrate para ser miembros de la UMRM debería tener las siguientes características: § Disponibilidad para el trabajo interdisciplinario. § Amplia experiencia laboral en la administración pública estatal o

municipal. § Conocer los principales problemas regulatorios estatales y municipales. § Estar dispuestos a capacitarse y adiestrarse continuamente en técnicas

analíticas novedosas. § Amplia capacidad de negociación en asuntos cuya responsabilidad

corresponde a otras dependencias municipales. § Actuar por iniciativa propia para formular y proponer mejoras

regulatorias que tendrán trascendencia económica y social.

Figura 13Estructura matricial de la UMRM

Jefe de la UMRM

Coordinación de análisis

administrativo

Coordinación de análisis

jurídico

Coordinación de análisis económicoCoordinador del

Proyecto

Grupo de Trabajo

35

Cabe mencionar que el personal que se contrate no puede ser sustituido intempestivamente, ya que en ningún ámbito de gobierno es fácil encontrar al personal adecuado y con la experiencia necesaria . Por ello se recomienda que la asignación de funciones y tareas sea lo más descentralizada posible, a fin de que todos los miembros de la UMRM tengan niveles similares de habilidades, conocimientos y destrezas en el ámbito regulatorio municipal.

36

4. Planeación estratégica de la mejora regulatoria municipal

Actualmente, el gobierno municipal se desarrolla en contextos cada vez más complejos y cambiantes. La descentralización, que sexenio tras sexenio ha otorgado mayores atribuciones a los municipios, ha generado nuevas demandas que no han estado acompañadas de las previsiones y recursos necesarios para satisfacerlas. Los problemas de inseguridad, educación, inversión y servicios públicos son más acuciantes día con día. En este ambiente es donde la Unidad de Mejora Regulatoria Municipal (UMRM) deberá emprender el cambio, no sólo en la calidad de las regulaciones sino en la cultura regulatoria de los servidores públicos municipales. Por lo anterior, la UMRM necesita planear cuidadosamente sus acciones, no sólo para priorizarlas, sino también para prever sus implicaciones futuras. Por consiguiente, planear estratégicamente es una necesidad organizacional. En esta sección simplemente se presentarán algunos elementos que resultan de un proceso de planeación estratégica hipotético para la UMRM. Por ello , recomendamos que, cuando se inicie el esfuerzo de planeación para la mejora regulatoria municipal, se contrate a algún asesor o facilitador que conozca la herramienta y tenga experiencia en la administración pública, a fin de adaptar el instrumento al contexto político-administrativo municipal.

La planeación estratégica La planeación estratégica es un esfuerzo ordenado y grupal para producir decisiones y acciones que permitan configurar y guiar a una organización. En este sentido, para lograr los mejores resultados en la planeación estratégica, es necesario contar con una amplia información de lo que hace la organización y por qué lo hace, lo que nos permitirá lograr la identificación, exploración y desarrollo de alternativas estratégicas y considerar seriamente sus implicaciones futuras. Así, tenemos que el proceso de planeación estratégica genera sinergias que llevan a mejorar la comunicación y la participación, acomodar los intereses y valores divergentes, fomentar la toma de decisiones razonablemente analíticas (inteligentes) y promover una exitosa implementación de los programas resultantes. Considerando lo anterior, es indiscutible que el proceso de planeación estratégica conlleva importantes ventajas para la mejora regulatoria, ya que de ella resulta un marco de operación ordenado y analizado para lograr una efectiva implementación de la mejora regulatoria municipal (véanse el cuadro 2 y la figura 14)

37

Acuerdo para la planeación estratégica

Análisis de los mandatos

organizacionales

Evaluación de factores

ambientales

Identificación de actores

incolucrados

Identificación y definición de los

asuntos estratégicos

Formulación de estrategias

Revisión y adopción del plan

estratégico

Descripción de la visión

organizacional

Implementación del plan

estratégico

Revisión y evaluación de la estrategia y del

proceso de planeación

Figura 14Proceso de planeación estratégica

38

Productos de la planeación estratégica Una vez destacada la importancia de la planeación estratégica e identificadas y descritas sus etapas, podemos tratar los principales productos que derivan de ella. Cabe aclarar que los elementos aquí descritos son meras sugerencias, ya que éstos deben ser resultado de la planeación estratégica que cada municipio desarrolle. De esta manera, tenemos que los productos de la planeación estratégica son:

• Misión • Visión • Objetivos estratégicos • Estrategias1 • Indicadores de desempeño

1 Las estrategias son el único producto de la planeación estratégica que no será retomado en esta sección, ya que éstas son resultado de los recursos y las condiciones sumamente específicas en que se desarrollará la mejora regulatoria en cada municipio.

Cuadro 2 Las etapas del proceso de planeación estratégica

Etapa 1. Iniciar y negociar un acuerdo con los tomadores de decisiones clave para establecer la agenda y las tareas de la planeación estratégica. Etapa 2. Identificar y analizar el marco jurídico y las reglas informales de acuerdo con las cuales operará la organización y explorar sus implicaciones para la acción. Etapa 3. Identificar y entender a los actores involucrados, lo que permitirá desarrollar y refinar la misión y los valores de la organización. Etapa 4. Evaluar el ambiente para identificar fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas, a fin de ponderar sus implicaciones estratégicas para la consecución de los objetivos organizacionales. Etapa 5. Identificar y definir cuáles son los asuntos estratégicos. Etapa 6. Formular estrategias para manejar los asuntos estratégicos identificados y definidos en el paso anterior. Etapa 7. Revisar y adoptar el plan estratégico en el que se presentarán los pasos generales para el proceso de implementación. Etapa 8. Establecer una visión organizacional efectiva para el futuro. Etapa 9. Desarrollar un proceso de implementación efectiva. Etapa 10. Evaluar nuevamente las estrategias y el proceso de planeación.

39

Misión La UMRM, como organización, busca satisfacer ciertas necesidades políticas y sociales. En este sentido, la UMRM es un medio para la consecución de un fin. Por ello su misión, en conjunción con su marco jurídico y las reglas no formales, hace explícita la razón de ser de la organización. Así, tenemos que la misión de la UMRM puede ser: Promover en las diversas dependencias municipales una nueva cultura regulatoria que permita estructurar procesos de toma de decisiones regulatorias más razonables que se sustenten en el análisis, la transparencia y la consulta pública y que permitan un gobierno más eficiente y menos oneroso.

Visión En la visión, la UMRM deberá delinear cómo se ve a sí misma en el futuro y considerar si logrará implementar exitosamente sus estrategias utilizando todo su potencial. La visión permite a los miembros de la organización saber lo que se espera de ellos sin la constante vigilancia superior. La visión también permite a otros actores involucrados saber lo que la organización prevé para sí misma. Considerando lo anterior, la visión de la UMRM puede ser algo parecido a esto: Una organización con apoyo público, no sólo de los actores externos sino también de los servidores públicos municipales, que resulte del establecimiento de un sistema integral de gestión regulatoria que mejore la efectividad y eficiencia del gobierno y promueva el desarrollo económico municipal y la mejor prestación de los servicios públicos municipales.

Objetivos estratégicos Los objetivos estratégicos establecen lo que la organización quiere lograr en los siguientes años. Los objetivos sientan las bases para tomar las decisiones sobre la naturaleza, alcance y priorización de los proyectos y actividades. En este sentido, todo lo que hace la organización debe estar dirigido hacia la consecución de uno o más objetivos. Los objetivos estratégicos de la UMRM pueden ser los siguientes.

• Asegurar que las regulaciones resuelvan los problemas sociales de forma eficaz y eficiente.

• Asegurar que las regulaciones estén debidamente fundadas y motivadas, así como promover la instauración de mecanismos jurídicaso de defensa, lo que ofrecerá la certidumbre jurídica necesaria para los particulares.

• Promover la consulta pública durante el diseño de las regulaciones. • Asegurar la calidad técnica de las regulaciones tanto en su deseño como

en su aplicación. • Impulsar la cooperación intergubernamental para la mejora regulatoria.

40

Indicadores de desempeño Un indicador busca dar significado a una característica de un evento que adopta diferentes estados en el tiempo, mediante indicios o señales (observaciones indirectas) que suponemos son elementos que lo conforman. Así, tenemos que los indicadores son, por su naturaleza, representaciones parciales de realidades complejas. Los indicadores en los programas públicos nos brindan información del estado en que se encuentra el programa, lo que nos permite ponderar si éste se está desarrollando correctamente o si es necesario corregir su dirección. Teniendo en cuenta lo anterior, los indicadores que se presentan a continuación no son en sí mismos “reportes” del progreso de la mejora regulatoria municipal sino simplemente mediciones de las políticas y procesos del programa, de la flaqueza o fortaleza de las capacidades del gobierno municipal para asegurar una regulación de alta calidad. Por lo tanto, para la correcta interpretación de los indicadores, será necesario el buen juicio e información contextual del grupo encargado de implementar la mejora regulatoria. Cabe advertir que los indicadores que se presentan a continuación no miden la calidad de la regulación ni los medios alternativos para alcanzar los fines. Tampoco miden la intensidad con que se aplican las políticas y los procesos de mejora regulatoria ni los resultados que producen. Considerando lo anterior, se contemplaron los siguientes indicadores para medir la mejora regulatoria municipal:

1. Compromiso con la mejora regulatoria. Mide el apoyo político, administrativo y financiero prestado para la institucionalización de la mejora regulatoria municipal.

2. Programación de las actividades regulatorias. Mide las actividades

relacionadas con la programación anual de las regulaciones municipales.

3. Grado de utilización de la consulta pública. Mide las condiciones en las

que se presenta la consulta pública.

4. Comunicación de los requerimientos regulatorios. Mide la capacidad del gobierno municipal para facilitar el entendimiento de las regulaciones.

5. Grado de utilización del recurso de revisión. Cuantifica los mecanismos

jurídicos existentes que posibilitan la presentación de inconformidades de los particulares.

41

6. Análisis de políticas. Cuantifica la aplicación del análisis de políticas en las regulaciones municipales.

7. Capacidades de elaboración de iniciativas. Mide la capacidad para

elaborar las iniciativas reglamentarias.

8. Índice de actividad de revisión. Mide la tasa de revisión de las regulaciones vigentes.

9. Efectividad de los procesos de revisión. Pondera los impactos de la

revisión en el mejoramiento de las regulaciones vigentes.

10. Simplificación de las autorizaciones y licencias. Mide las acciones y mecanismos implementados para la simplificación y eliminación de licencias y autorizaciones.

11. Coordinación como una herramienta de la reforma. Cuantifica los

mecanismos e instrumentos de coordinación entre los tres niveles de gobierno.

12. Capacitación y adiestramiento de los servidores públicos. Mide la

probable capacidad técnica de los reguladores.

13. Transparencia. Mide el acceso público al proceso de elaboración, difusión y aplicación de las regulaciones.

14. Procesos de decisión estructurados. Cuantifica la cantidad de

mecanismos e instrumentos que sistematizan y hacen explícitos los criterios para la toma de decisiones regulatorias.

15. Evaluación. Identifica y cuantifica los elementos clave que permiten

determinar el éxito o fracaso de la implementación del programa de mejora regulatoria.

Para la medición de estos quince indicadores se diseñó una encuesta que se compone de 85 preguntas cerradas. Las respuestas a estas preguntas tienen un valor predeterminado que permite obtener un resultado de avance para cada indicador. Para obtener una explicación más completa de la encuesta y del proceso de medición, se recomienda leer el anexo de esta guía.

42

Anexo A Matriz para calcular los costos de la Unidad de Mejora Regulatoria Municipal Los costos de estructura para la Unidad de Mejora Regulatoria Municipal dependerán del modelo elegido y de las condiciones particulares en que se desenvuelve cada administración pública municipal. Por esto a continuación se presentan dos ejemplos presupuestales para diferentes UMRM . El primero calcula los costos para el modelo 2, Unidad Administrativa Municipal, mientras que el segundo ejemplo calcula los costos para el modelo 4, Dependencia Municipal. Como se puede observar en los ejemplos, se consideran los conceptos presupuestales mínimos que se deberán tener en cuenta para obtener los costos de creación de estos dos modelos de UMRM. En ambos casos se supone que se elegirá como estructura la forma funcional (que es la más común).

Presupuesto para el modelo 2: Unidad Administrativa Municipal

CONCEPTO CANTIDAD COSTO UNITARIO

COSTO MENSUAL

COSTO ANUAL

1 SUELDOS Y SALARIOS § Directores § Subdirectores 1 16,900.0 16,900.0 202,800.0 § Jefes de departamento 2 12,350.0 24,700.0 296,400.0 § Analistas 2 5,850.0 11,700.0 140,400.0 2 PAPELERÍA Y ÚTILES DE OFICINA § Plumas 25 1.9 3.8 133.0 § Lápices 40 6.8 22.7 952.0 § Cuadernos 24 19.8 39.6 693.0 § Otros 0 0.0 0.0 0.0 3 INSTALACIONES § Arrendamiento 0 0.0 0.0 0.0 § Energía eléctrica 5* 60.8 304.0 3,648.0 § Agua 5* 24 120.0 1,440.0 § Teléfono 5* 83.5 417.5 5,010.0 4 CAPACITACIÓN § Análisis de políticas 1 20,000.0 NA 20,000.0 § Reingeniería de procesos 1 20,000.0 NA 20,000.0 § Técnica normativa 1 20,000.0 NA 20,000.0

43

Presupuesto para el modelo 2: Unidad Administrativa Municipal

CONCEPTO CANTIDAD COSTO

UNITARIO COSTO

MENSUAL COSTO ANUAL

5 BIENES INMUEBLES § Mobiliario de oficina 5** 4,500.0 NA 22,500.0 § Computadoras 5* 7,500.0 NA 37,500.0 TOTAL 54,207.6 771,476.0

*En lo relativo al rubro de instalaciones se considera como cantidad a cada miembro de la UMRM, ya que el costo unitario es el costo per cápita. **En este concepto se considera la cantidad como la unidad que agrupa a un módulo, el cual incluye, escritorio, silla, basurero y archivero.

Presupuesto para el modelo 4:Dependencia Municipal

CONCEPTO CANTIDAD COSTO UNITARIO

COSTO MENSUAL

COSTO ANUAL

1 SUELDOS Y SALARIOS § Directores 1 29,900.0 29,900.0 358,800.0 § Subdirectores 2 16,900.0 33,800.0 405,600.0 § Jefes de departamento 4 12,350.0 49,400.0 592,800.0 § Analistas 4 5,850.0 23,400.0 280,800.0 2 PAPELERÍA Y ÚTILES DE OFICINA § Plumas 70 1.9 11.4 133.0 § Lápices 140 6.8 74.8 952.0 § Cuadernos 35 19.8 59.4 693.0 § Otros 0 0.0 0.0 0.0 3 INSTALACIONES § Arrendamiento 0 0.0 0.0 0.0 § Energía eléctrica 11* 60.8 668.8 8,019.0 § Agua 11* 24 264.0 3,168.0 § Teléfono 11* 83.5 918.5 11,022.0 4 CAPACITACIÓN § Análisis de políticas 1 20,000.0 NA 20,000.0 § Reingeniería de procesos 1 20,000.0 NA 20,000.0 § Técnica normativa 1 20,000.0 NA 20,000.0

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Presupuesto para el modelo 4:Dependencia Municipal

CONCEPTO CANTIDAD COSTO

UNITARIO COSTO

MENSUAL COSTO ANUAL

5 BIENES INMUEBLES § Mobiliario de oficina 11** 4,500.0 NA 49,500.0 § Computadoras 11* 7,500.0 NA 82,500.0 TOTAL 138,496.4 1,853,987.0

*En lo relativo al rubro de instalaciones se considera como cantidad a cada miembro de la UMRM, ya que el costo unitario es el costo per cápita. **En este concepto se considera la cantidad como la unidad que agrupa a un módulo, el cual incluye, escritorio, silla, basurero y archivero.

45

Anexo B Indicadores de desempeño ENCUESTA Como se mencionó en la sección de los indicadores de desempeño, se diseñó una encuesta de 85 preguntas cerradas. Cada una de estas preguntas tiene un conjunto de respuestas con un valor predeterminado. A continuación se presenta la encuesta.

Encuesta para los indicadores de la mejora regulatoria municipal 1) Compromiso con la mejora regulatoria Sí No

a) ¿Existe un acuerdo publicado y vigente que promueva la reforma regulatoria integral?

0 0

Si la respuesta es afirmativa, conteste las siguientes preguntas:

i) ¿Establece el acuerdo los objetivos específicos de la reforma?

1 0

ii) ¿Asigna el acuerdo responsabilidades específicas para la reforma?

1 0

iii) ¿Elaboró el anterior gobierno municipal algún acuerdo de reforma regulatoria?

Si la respuesta es afirmativa, conteste la siguiente pregunta:

(1) ¿Retoma El acuerdo vigente las directrices esenciales del acuerdo anterior?

1 0

iv) ¿Promueven el acuerdo o alguna política municipal la reforma regulatoria en sectores específicos?

0 0

(1) En caso de contestar afirmativamente, ¿en qué sectores la promueve? (Marque todas las que apliquen)

• Uso del suelo 2 0 • Construcciones 1.5 0 • Agua potable y alcantarillado 1 0 • Protección civil 1 • Ecología 1 0 • Tránsito 0.5 0 • Otras 0.5 0

v) ¿Impone el acuerdo algunos de los siguientes requerimientos para asegurar la calidad de las regulaciones? (Marque todas las que apliquen)

Para algunos sectores

Todo el gobierno

Sí No Sí No • Análisis de políticas 0.5 0 1 0 • Consideración de alternativas regulatorias 0.5 0 1 0 • Consulta pública 0.5 0 1 0 • Transparencia y libre acceso a la información 0.5 0 1 0 • Lenguaje claro en las regulaciones 0.5 0 1 0

46

• Evaluación de los resultados de los programas regulatorios

0.5 0 1 0

2) Gestión regulatoria Sí No

a) ¿Existe alguna unidad administrativa responsable de promover, aplicar y monitorear la reforma regulatoria en la administración municipal?

0 0


i) ¿Qué tipo de unidad administrativa es? Opción • Oficina staff 0.5 • Subdirección administrativa 1 • Sindicatura 1 • Dependencia municipal 1.5 • Organismo descentra lizado 2

Sí No ii) ¿Es consultada rutinariamente esta unidad administrativa

como parte del proceso de elaboración y modificación de los reglamentos y demás regulaciones?

1 0

iii) ¿Tiene esta unidad administrativa la autonomía necesaria para iniciar o asumir acciones de reforma?

1 0

iv) ¿Monitorea y reporta esta unidad administrativa el progreso alcanzado en la reforma por cada una de las dependencias administrativas y demás organismos municipales?

1 0

v) ¿Puede esta unidad administrativa hacer recomendaciones directamente al presidente municipal?

1 0

vi) ¿Tiene esta unidad administrativa la capacidad (p. ej. personal capacitado, criterios estandarizados, etc.) para realizar un análisis profesional de las propuestas regulatorias?

1 0

vii) ¿Existió alguna unidad administrativa responsable de la mejora regulatoria en la administración anterior?

1 0


(1) ¿Qué tipo de unidad administrativa fue? Opción • Oficina staff 0.5 • Subdirección administrativa 1 • Sindicatura 1 • Dependencia municipal 1.5 • Organismo descentralizado 2

Sí No (2) ¿Mantuvo la actual unidad a los mandos medios

responsables de la operación cotidiana de la mejora regulatoria?

2 0

viii) ¿Existe un consejo de mejora regulatoria municipal? 1 0 Si la respuesta es afirmativa, conteste la siguiente pregunta:

(1) ¿Tiene este consejo capacidad de decisión sobre las acciones de mejora regulatoria?

1 0

(2) ¿Revisa este consejo las propuestas regulatorias antes de que sean emitidas?

1 0

3) Programación de las actividades regulatorias

47

Sí No a) ¿Publica el gobierno municipal en el mes de enero una lista

de los reglamentos y demás disposiciones regulatorias que desea expedir durante el año?

0.5 0

Si la respuesta es afirmativa, conteste las siguiente pregunta: i) ¿Es la lista fácilmente accesible para todo el público? 1 0 ii) ¿Elabora y publica la unidad de mejora regulatoria

municipal un programa anual de revisión regulatoria? 1 0

4) Proceso regulatorio Sí No

a) ¿Está reglamentado el procedimiento para la presentación, discusión y votación de las iniciativas reglamentarias?

1 0

b) ¿Está regulado el procedimiento para la emisión de circulares y otras disposiciones administrativas?

1 0

5) Consulta pública Siempre Algunos

casos Nunca

a) ¿Es obligatoria la consulta pública en la elaboración de nuevas regulaciones?

2 1 0


Sí No i) ¿Qué norma obliga a realizar la consulta pública?

• Una ley 1 0 • Un reglamento 1 0 • Una circular u otra disposición administrativa 0.5 0

ii) ¿En qué etapa del proceso regulatorio se requiere la consulta pública?

• Antes de que la propuesta general sea presentada 2 0 • Antes de que la propuesta detallada sea elaborada 1 0 • Después de que la iniciativa ha sido elaborada 0.5 0

Siempre Usual-mente

Algunas veces

Raras veces

iii) ¿Se difunde ampliamente la posibilidad de consulta de las propuestas regulatorias?

2 1 0.5 0

iv) ¿Cualquier ciudadano puede participar en la consulta? 2 1 0.5 0 v) ¿Son publicadas las recomendaciones o visiones de los

ciudadanos que participan en la consulta ? 2 1 0.5 0

6) Comunicación y ejecución de las regulaciones Sí No

a) Una vez que las regulaciones entran en vigor, ¿se presentan y difunden a los individuos o grupos afectados?

2 0

b) ¿Existe algún mecanismo sistemático y obligatorio para recopilar, clasificar y codificar los reglamentos y demás disposiciones regulatorias municipales?

1 0

c) ¿Se publica un registro de todos los reglamentos y demás disposiciones regulatorias vigentes?

1 0

Si la respuesta es afirmativa conteste las siguientes preguntas:

i) ¿Existe alguna norma que establezca que únicamente son obligatorios los reglamentos registrados y demás

1 0

48

disposiciones regulatorias?

ii) ¿Está publicado este registro y es fácilmente accesible al publico por internet?

1 0

Una vez al mes

Una vez cada tres

meses

Una vez cada seis

meses

iii) ¿Con qué frecuencia se actualiza el registro? 1 0.5 0 Sí No

d) ¿Se pueden obtener por internet todos los reglamentos y demás disposiciones municipales?

1 0

e) ¿Existe alguna norma o política que requiera el uso de lenguaje claro en la redacción de reglamentos y demás regulaciones municipales?

1 0

Si la respuesta es afirmativa, conteste la siguiente pregunta: i) ¿Existe alguna guía de estilo publicada? 1 0

Siempre A veces Nunca

f) ¿Tienen las personas afectadas (inconformes) por la aplicación de una norma algún medio legal de defensa?

3 1 0

g) ¿Qué formas puede tomar este medio legal de defensa? (Marque todas las que apliquen)

• Juicio de amparo 1 0.5 0 • Recurso de revisión 1 0.5 0 • Recurso de reconsideración 0 0 0

7) Obligaciones de los organismos reguladores Sí A veces No

a) ¿Tiene que justificar su propuesta la dependencia u organismo municipal promotor de la iniciativa reglamentaria?

2 1 0

b) ¿Existen lineamientos generales para presentar esta justificación?

1 0.5 0

8) Poder de la Unidad de Mejora Regulatoria Sí No

a) ¿Puede la unidad administrativa responsable de la mejora regulatoria regresar la iniciativa a la dependencia u organismo municipal promotor y recomendar que se consideren algunos otros instrumentos (regulatorios o no regulatorios) antes de adoptar la nueva regulación?

2 0

b) ¿Se ha publicado alguna guía de análisis de políticas que especifique instrumentos alternativos a la regulación tradicional?

1 0

9) Análisis de políticas Siempre En las

principa-les

En algunas áreas

Nunca

a) ¿Es obligatorio el análisis de políticas para las regulaciones? 1.5 1 0.5 0 b) ¿Se requiere el análisis de políticas antes de que la regulación

sea adoptada? 1.5 1 0.5 0

c) ¿Son de acceso público los análisis de políticas de las propuestas regulatorias?

1.5 1 0.5 0

Sí No d) ¿Es de acceso público el dictamen del análisis de políticas? 1 0

49

10)Capacidades para la elaboración de iniciativas Sí No

a) ¿Se emplean abogados y especialistas en la materia para elaborar las regulaciones?

1 0

b) ¿Son revisadas las propuestas regulatorias por la unidad de mejora regulatoria municipal?

1 0

c) ¿Se siguen las reglas de técnica regulatoria? 1 0 11)Revisión regulatoria y evaluación

a) ¿Qué proporción del conjunto de las regulaciones que existen en las siguientes áreas han sido sujetas a una revisión de calidad regulatoria en los últimos cinco años? (Marque todas las que apliquen)

La mayoría

La mitad La minoría

Ninguna

• Regulaciones sobre el uso del suelo 3 2 1 0 • Regulaciones sobre construcciones 3 2 1 0 • Regulación del agua potable y alcantarillado 3 2 1 0 • Regulaciones para la protección civil 1.5 1 0.5 0 • Regulaciones ecológicas 1.5 1 0.5 0 • Regulación sobre tránsito 1 0.66 0.33 0 • Otras regulaciones 0.5 0.25 0 0

Sí No b) ¿Se realiza una evaluación quinquenal de los reglamentos

vigentes? 2 0

c) ¿Establecen las regulaciones en sus transitorios que deben ser evaluadas cada cierto periodo de tiempo para verificar si se han cumplido los objetivos para los que fueron emitidas?

1 0

d) ¿Existen técnicas de evaluación estandarizadas para la revisión de los reglamentos y demás regulaciones?

3 0

Rutina-riamente

Frecuen-temente

Algunas veces

Nunca

e) ¿Se utiliza el análisis de políticas para la revisión? 3 2 1 0 f) ¿Influyen los resultados de las revisiones regulatorias en la

modificación de las regulaciones? 3 2 1 0

g) ¿Se realiza alguna verificación independiente de la calidad de las revisiones?

3 2 1 0

h) ¿Es público e l proceso de revisión? 3 2 1 0 i) ¿Son de acceso público los resultados del proceso de

revisión? 3 2 1 0

Sí No j) ¿Existe algún mecanismo para que el público realice

recomendaciones para modificar regulaciones específicas? 2 0

12)Licencias y permisos a los negocios Todas Algunas Ninguna

a) ¿Se aplica la positiva ficta en las licencias y permisos? 3 2 0 b) ¿Se aplica la negativa ficta en las licencias y permisos? 2 1 0 Sí No

c) ¿Existe un módulo que ofrezca información sobre los requisitos, tiempos y costos aplicables a las licencias y permisos?

1 0

50

d) ¿Existe un catálogo de trámites municipales? 1 0 e) ¿Existe algún programa para reducir las cargas

administrativas impuestas sobre empresas y/o ciudadanos? 1 0

f) ¿Existe algún programa para revisar y reducir la cantidad de licencias y permisos requeridos por el gobierno municipal?

1 0

g) ¿Existe un sistema de apertura rápida de empresas? 1 0 Si la respuesta es afirmativa, conteste la siguiente pregunta:

Federal Estatal Ninguno

i) ¿Con cuáles niveles de gobierno se coordina? 2 1 0 13)Coordinación regulatoria Sí No

a) ¿Existe algún convenio o mecanismo de coordinación entre el gobierno municipal y el gobierno estatal en materia de mejora regulatoria?

1 0

b) ¿Existe algún convenio o mecanismo de coordinación con otro(s) gobierno(s) municipal(es) en materia de mejora regulatoria?

2 0

c) ¿Existe algún programa para armonizar y homologar las regulaciones de los municipios de la región?

3 0

d) ¿Existe algún programa estatal o intermunicipal de ayuda financiera o técnica para la mejora regulatoria?

1 0

e) ¿Existen instrumentos de autorregulación reconocidos por dos o más municipios de una misma entidad federativa?

3 0

14)Capacitación del servicio público Sí No

a) ¿Existen programas de capacitación y adiestramiento para los servidores públicos a fin de que mejoren sus habilidades en la producción de regulaciones?

1 0

En caso de contestar afirmativamente: i) ¿Incorporan los programas capacitación en análisis de

políticas? 1 0

ii) ¿Se considera la capacitación en el uso de instrumentos (regulatorios y no regulatorios) alternativos?

1 0

iii) ¿Incorporan estos programas capacitación en técnica regulatoria?

1 0

Sí No 15)Indicadores de resultados de la reforma Sí No

a) ¿Se han evaluado los impactos de las regulaciones en las siguientes áreas específicas? (Marque todas las que apliquen)

• Uso del suelo 4 0 • Construcciones 3 0 • Agua potable y alcantarillado 2 0 • Protección civil 1 0 • Ecología 1 0 • Tránsito 1 0 • Otras 0 0

b) ¿Publica la unidad de mejora regulatoria municipal un informe anual del progreso en la reforma regulatoria?

1 0

51

RELACIÓN ENTRE INDICADORES Y PREGUNTAS De esta manera, tenemos que cada indicador se compone de un conjunto de preguntas. En la matriz que se presenta a continuación, se puede observar cuáles preguntas corresponden a cada indicador y qué porcentaje aportan al avance total de éste.

Indicadores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

a

i 2.9

ii 2.9

iii

(1) 2.9

iv

(1) 21.7

1

v 17.4

a

i 5.8

ii 2.9 9.1 2 2.9

iii 2.9 9.1 2 2.9

iv 2.9 9.1 2 2.9 2.1

v 2.9 3.5 9 5.3

vi 2.9 9.1 2.9 2.1

vii

2.9

(1) 5.8

(2) 5.8

viii 2.9

(1) 2.9

2

(2) 2.9 2 2.1

a 33.3 2.2 1

i 4.3 2 3

ii 66.7 4.3 2.1

a 2 2.9 4

b 2 2.9

a 18.2 3.9

i 9.0 2

ii 18.2 3.9

iii 18.2 8.9 3.9

iv 18.2 3.9

Pre

gu

nta

s

5

v 18.2 3.9

52

Continuación…

Indicadores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

a 8.9 3.9

b 4.3

C 4.3 2

i 4.3 2.9

ii 4.3 2

iii 4.3 2

D 4.3 2

E 4.3 2

i 4.3 16.7

f 42.9

6

g 57.1 7.7

A 8.9 5.9 7

b 4.3 2.9

a 5.8 5.9 8

b 9.1 16.7 2.9

a 13.6 4.4

b 13.6 4.4

C 6.6 2.9 9

d 4.3 2

a 14.3

b 14.3 2.9 10

C 14.3

a 47.4 28.5

b 7.0 4.2

C 9 2.9 2.1

d 27.3 8.9 6.3

e 27.3 27.3 8.9

F 27.3 6.3

g 5.8 6.3

h 5.8

I 5.8 6.3

11

J 3.9 5.9 4.2

a 15.8 5.8 8.9

b 10.4 3.9 5.9

C 4.3 5.3 2

d 4.3 5.3 2

e 5.3

F 5.3

g 5.3

Pre

gu

nta

s

12

i 10.4

53

Continuación…

Indicadores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

a 10

b 20

C 15.8 30

d 10 13

e 15.8 30 8.9

a 14.3 16.7

i 14.3 16.7

ii 14.3 16.7 14

iii 14.3 16.7

a 42.1 25.3

Pre

gu

nta

s

15 b 4.3 2 2.1

Total de preguntas

por indicador 20 2 6 20 2 8 7 4 5 11 5 6 32 21 14

Indicadores

1 Compromiso con la mejora regulatoria

6 Análisis de políticas 11 Coordinación como herramienta de la reforma

2 Programación de las actividades regulatorias

7 Capacidades para la elaboración de iniciativas

12 Capacitación de los servidores públicos

3 Grado de utilización de la consulta pública

8 Índice de actividad de revisión

13 Transparencia

4 Comunicación de los requerimientos regulatorios

9 Efectividad de los procesos de revisión

14 Estructuración de los procesos de decisión

5 Frecuencia de utilización de los medios legales de defensa

10 Simplificación de las autorizaciones y licencias

15 Evaluación

Secciones de la encuesta

1 Compromiso con la mejora regulatoria

6 Comunicación y ejecución de las regulaciones

11 Revisión regulatoria y evaluación

2 Gestión regulatoria 7 Obligaciones de los organismos reguladores

12 Licencias y permisos a los negocios

3 Programación de las actividades regulatorias

8 Poder de la unidad de mejora regulatoria

13 Coordinación regulatoria

4 Proceso regulatorio 9 Análisis de políticas 14 Capacitación y adiestramiento del servidor público

5 Consulta pública 10 Capacidades para la elaboración de iniciativas

15 Indicadores de resultados de la reforma

54

EL CÁLCULO DE LOS INDICADORES El cálculo de estos indicadores es sumamente simple; para explicarlo se utilizará el siguiente ejemplo: 1. El indicador 3, Grado de utilización de la consulta pública , se

compone de las siguiente preguntas:

2. La suma de los valores máximos de cada pregunta nos da el valor

máximo del indicador. En este caso es: 11 (x). 3. Si un municipio responde lo siguiente:


casos Nunca


2 1 0

Si la respuesta es afirmativa, conteste las siguientes preguntas: Sí No

i) ¿Qué norma obliga a realizar la consulta pública? • Una ley 1 0 • Un reglamento 1 0 • Una circular u otra disposición administrativa 0.5 0


• Antes de que la propuesta general sea presentada 2 0 • Antes de que la propuesta deta llada sea elaborada 1 0 • Después de que la iniciativa ha sido elaborada 0.5 0

Siempre Usual-mente

Algunas veces

Raras veces


2 1 0.5 0

iv) ¿Puede participar cualquier ciudadano en la consulta? 2 1 0.5 0 v) ¿Son publicadas las recomendaciones o visiones de los

ciudadanos que participan en la consulta ? 2 1 0.5 0

55

4. El valor obtenido es: 5 (y). 5. Así, para obtener el resultado del indicador: (5 ÷ 11) x 100 [(y ÷ x)

100], lo que nos da 45.5 %; éste es el grado de avance del indicador. Para facilitar el cálculo de estos indicadores, se desarrolló un archivo en Excel que contiene la encuesta, las fórmulas y una gráfica que presenta visualmente el grado de avance de cada indicador. Este archivo puede obtenerse en la página electrónica de la COFEMER (http://www.cofemer.gob.mx).


casos Nunca


X

Si la respuesta es afirmativa, conteste las siguientes preguntas: Sí No

i) ¿Qué norma obliga a realizar la consulta pública? • Una ley • Un reglamento • Una circular u otra disposición administrativa X


• Antes de que la propuesta general sea presentada • Antes de que la propuesta detallada sea elaborada • Después de que la iniciativa ha sido elaborada X

Siempre Usual-mente

Algunas veces

Raras veces


X

iv) ¿Puede participar cualquier ciudadano en la consulta? X v) ¿Son publicadas las recomendaciones o visiones de los

ciudadanos que participan en la consulta ? X

56

Glosario Acción. Posibilidad o facultad de hacer

una cosa, y especialmente de acometer o defenderse.

Actor involucrado. Es cualquier persona, grupo o entidad que puede exigir atención o demandar ciertos recursos o productos de la organización.

Acuerdo. Reunión de una autoridad gubernativa con uno o algunos de sus colaboradores o subalternos inmediatos para tomar conjuntamente decisión sobre asuntos determinados

Asuntos estratégicos. Son los retos fundamentales que afectan la consecución de los objetivos de la organización, su misión y valores, su producto o nivel y mezcla de servicio, sus costos, su financiamiento, su organización y su gestión.

Ayuntamiento. Corporación compuesta de un alcalde y varios concejales para la administración de los intereses de un municipio.

Capacidad. Aptitud, talento o cualidad que dispone a alguien para el buen ejercicio de algo.

Comisión. Conjunto de personas encargadas por una autoridad para atender algún asunto.

Consejo. Corporación consultiva encargada de informar al gobierno sobre determinada materia o ramo de la administración pública.

Control. Mando o dispositivo de regulación.

Decisión. Determinación o resolución que se toma o se da en una cosa dudosa.

Dependencia. Oficina pública que está subordinada al presidente municipal.

Desempeño. Acción de ejecutar lo planeado y programado.

Efectividad. Cualidad de ser real y verdadero.

Eficacia. Virtud, actividad, fuerza y poder para obrar.

Eficiencia . Virtud y facultad para lograr un efecto determinado.

Escenario. Visión conceptual del futuro construida a partir del desarrollo de un conjunto de premisas disponibles en el presente.

Estrategia. Conjunto de reglas que dirigen las operaciones administrativas para asegurar la realización de los objetivos.

Estructura. Distribución y orden de las partes de una organización

Factibilidad. Condiciones que suponen la posibilidad de realizar una acción.

Facultad. Poder o derecho para hacer alguna cosa.

Función. Capacidad de acción o acción propia de los cargos y oficios.

Impacto institucional. Efecto producido en las pautas de conducta de una organización o sistema jurídico o social.

Implementación. Poner en funcionamiento un programa público. // Aplicar métodos y técnicas políticas, económicas y administrativas durante el funcionamiento de un programa público.

Institución. Organismo que desempeña una función de interés público.

Modelo. Esquema teórico, por lo general en forma matemática, de un sistema o de una realidad compleja, que se elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su comportamiento. //Simplificación o representación de una realidad compleja. Municipio. Conjunto de habitantes de una misma circunscripción, regida por un ayuntamiento. Objetivo. Fin o intento al que se dirige o encamina una acción u operación. Organización. Conjunto de personas con los medios adecuados que funcionan para alcanzar un fin determinado. Trámite. Cada uno de los estados y diligencias que hay que recorrer en un

57

negocio hasta su conclusión. // Paso de una parte a otra o de una cosa a otra.

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Bibliografía BANOBRAS/INAP (1987), Manual de administración municipal, México,

BANOBRAS/INAP. Bryson, John M. (1995), Strategic planning for public and nonprofit

organizations, San Francisco, Jossey-Bass. Mintzberg, Henry (1988), La estructuración de las organizaciones,

Barcelona, Ariel. OCDE (1998), Indicators for regulatory capacities in OECD countries:

Preliminary análisis , París, OCDE, PUMA/REG(98)3. SHCP (2001), Guía de servicios para la solicitud y trámite para autorizar

la creación, cancelación, conversión y renivelación de plazas y puestos de personal operativo y de enlace de las Dependencias y Entidades de la Administración Pública Federal, Unidad de Servicio Civil de la SHCP.

SHCP (2001), Formato de cédula de valuación de puestos y relación de factores y subfactores para el llenado de la cedula de valuación de puestos, Unidad de Servicio Civil de la SHCP.

Unidad de Mejora Regulatoria Municipal - gob.mx · Es importante señalar que el establecimiento de...

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