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1 Alicia Arias Coello. Facultad de Ciencias de la Documentación

UNIDAD DIDACTICA: 2

LA ORGANIZACIÓN BIBLIOTECARIA

COMO SISTEMA


Objetivos del presente tema didáctico

• Conocer qué es una organización, y cómo se estructura en la práctica. • Conocer el concepto de enfoque a sistema y cómo se aplica a una organización. • Aprender a expresar los elementos de la Misión, la Visión y de los Valores de una

organización bibliotecaria.


Unidad Didáctica 2 La Organización como Sistema


La Organización

Definición Las organizaciones son unidades sociales construidas para lograr objetivos específicos. Una organización se define como un sistema de actividades, conscientemente coordinadas, que está formado por dos o más personas. La colaboración entre ellas es esencial para la existencia de la organización, y ésta existe cuando:

hay personas capaces de comunicarse

y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común.

En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan en ellas alcancen objetivos que no podrían lograr de manera aislada, debido a las limitaciones individuales.

Tavistock: El enfoque Tecnológico

En este enfoque, que se apoya en la tecnología disponible, existe una relación entre la coordinación del trabajo y la ejecución de las tareas. El sistema técnico depende de las tareas que la organización lleva a cabo, y éste cambia según sea el tipo de empresa. La organización está determinada por la especialización del conocimiento (habilidades para operar determinadas máquinas, equipos, materias primas, etc.); así pues, la tecnología determina las características de las personas que la empresa necesita (ingenieros, mano de obra, etc.)

El Enfoque Socio‐técnico

Concibe la organización como un lugar donde se combinan la tecnología (trabajo, equipo) con el sistema social (sistema al que pertenecen aquellos que realizan el trabajo). Tanto el sistema técnico como el social están en permanente interacción, y la naturaleza del trabajo incide en la organización de las personas. Cualquier sistema de producción necesita tanto de una organización tecnológica como de una de trabajo.

La tecnología condiciona y limita la clase de organización del trabajo, ya que ésta presenta características sociales y psicológicas propias que son independientes de la tecnología.


La Organización: Estructura de una organización

La estructura de una organización se refiere a las formas en que las tareas y responsabilidades son distribuidas entre los individuos o grupos de la organización, y las formas en que estos individuos o grupos son agrupados en departamentos, servicios o unidades.

1. PARTES BÁSICAS DE UNA ORGANIZACIÓN Según Mintzberg, en toda organización pueden ser definidos los siguientes elementos básicos:

a) El núcleo de operaciones: Lo constituyen las personas que desempeñan el trabajo de provisión de los servicios por los cuales existe la organización. En una organización bibliotecaria, lo compone todo el personal directamente encargado en la realización de los servicios bibliotecarios.

b) El vértice estratégico: Constituido por el personal encargado de dirigir, administrar y

vigilar el conjunto de la organización. En una biblioteca, estaría constituido por la Dirección y la Comisión de Biblioteca (en el caso de que sea universitaria).

c) La línea intermedia: Constituida por el personal que conforma la jerarquía de autoridad

entre el vértice estratégico de la organización y el núcleo de operaciones. En una biblioteca, este papel le corresponde a los mandos intermedios.

d) El núcleo de apoyo: lo constituye todo el personal encargado de proveer los servicios

internos a la organización. En unabiblioteca, este papel es cubierto por el personal administrativo, mantenimiento, etc.

A medida que una organización se hace más compleja hay que añadir a la anterior una nueva área que se la conoce como "tecnoestructura", y que está constituida por el personal encargado de analizar y controlar el funcionamiento global de la institución. Esta área, generalmente, está fuera de la línea de autoridad general y depende únicamente del vértice gestor. En las bibliotecas está constituida por las unidades directamente asociadas a la dirección.

2. TIPOS DE DE DISEÑO DE ORGANIZACIONES El tipo de diseño que presenta una organización puede inferirse a partir de su organigrama.

Terri

Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de la estructura de una organización, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisión, y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.


Melinkoff

La finalidad de un organigrama se fundamenta en la condición de reflejar, hasta donde sea posible, la organización con sus verdaderas implicaciones y relaciones, además de sus estratos jerárquicos.

Cuando las líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerárquicos superiores a los inferiores.

Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que existe especialización y correlación.

Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican "mando sobre"

Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la cual está colocada al lado de la unidad principal)

Las líneas no continuas formadas por puntos (...) se utilizan para expresar relaciones de coordinación entre las diversas unidades administrativas de la organización.

Las líneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican continuidad de la organización, esto quiere decir que existen más unidades semejantes que no están expresadas dentro de la estructura.

Para representar alguna relación muy especial o específica se utiliza la línea quebrada o con zigzagueos (‐‐‐).

Se distinguen 5 tipos básicos de diseño:

a) Estructura funcional.

b) Estructura divisional en líneas de producto.

c) Estructura divisional según geografía.

d) Estructura en unidades estratégicas de negocios

e) Estructura matricial. 2a) Estructura funcional. En este modelo, la organización se estructura por áreas funcionales. En este diseño, la organización pone el énfasis en aquellas funciones especializadas que debe llevar a cabo. El objetivo que persigue la organización al estructurarse de esta forma, es conseguir una mayor eficiencia y efectividad en el desarrollo de sus tareas y actividades y el intentar conseguir una mayor facilitación de los procesos de la organización y del control de las diferentes áreas. Uno de los problemas que más a menudo aparecen en este tipo de modelo es la pérdida de la perspectiva global de la organización, debido a las dificultades que existen para establecer mecanismos de coordinación y comunicación entre las diversas áreas funcionales.


Como ejemplo de estructura funcional, se presenta en la figura 1 el organigrama del Centro Tecnológico de Supercomputación de Galicia. En donde la organización se estructura en dos partes: la administrativa y la tecnológica. Figura 1. ORGANIGRAMA DEL CENTRO TECNOLÓGICO DE SUPERCOMPUTACIÓN DE GALICIA

2b) estructura divisional en "líneas de producto". Cuando una organización realiza diversos productos, las actividades y el personal pueden ser agrupados en cada una de las diferentes líneas de productos. En este modelo cada "línea de producto, tiene una competencia claramente identificada, y están sometidas a un control administrativo que es independiente de las otras líneas de producto. Cada línea de producto viene definida por aquellos servicios o productos que van a requerir, de una forma aproximada, los mismos recursos para su ejecución, y éstos se dirigen a satisfacer necesidades o demandas de consumidores o clientes similares. 2c) Estructura divisional según geografía. Se puede presentar en organizaciones que tienen diversas sedes. Internamente cada división puede estructurarse por líneas de producto o por funciones. Como ejemplo se representa, en la figura 2, el organigrama de la biblioteca de la Universidad Politécnica. Como se observa la biblioteca se estructura por campus.


Figura 2. ORGANIGRAMA DE BIBLIOTECAS DE LA UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE VALENCIA

2d) Estructura en "unidades estratégicas de negocio". Cuando una organización presenta un número muy elevado de líneas de producto, o bien opera en muchas localidades, el núcleo estratégico se plantea a veces la necesidad de agrupar esas líneas en divisiones según las similitudes que existan entre ellas. A estas agrupaciones se las denomina unidades estratégicas de negocio y suelen disponer de una gran autonomía de gestión. Los ejemplos de este tipo de diseño se dan en las grandes empresas multinacionales. 2e) Estructura matricial. Este tipo de modelo presenta la singularidad de que cada miembro de la organización está sometido a una autoridad doble; por un lado, el gestor de la unidad o área funcional y por otro el gestor del programa, proyecto o tipo de servicio que se lleva a cabo. Generalmente, este modelo se suele emplear para aquellas organizaciones que están sometidas a cambios tecnológicos muy rápidos. En realidad esta estructura presenta superpuestas dos organizaciones dentro de la misma organización, teniendo una de ellas casi siempre un carácter temporal, esto es, su duración finaliza cuando termina el proyecto o programa que se deseaba implantar. En teoría, este tipo de diseño presenta las siguientes ventajas:


el de tener una gran flexibilidad, el de permitir una mayor participación de todos los individuos en el programa o proyecto

que se está llevando a cabo, el permitir la formación y el desarrollo de las capacidades de gestión, en una proporción

mayor de personas que en el diseño funcional. Como desventajas de este diseño tenemos, entre otras, el que los costes de estructura se incrementan y la posible generación de conflictos por la existencia de esa dualidad en la cadena de dirección. En una organización deben analizarse los elementos que la forman:

Recursos Humanos

Son los elementos activos de la empresa, es decir, aquéllos cuyo trabajo es de categoría más intelectual y de servicio.

Recursos Materiales o Infraestructura

Lo integran sus edificios y las instalaciones en las que se realizan las actividades productivas.

Recursos Técnicos

Son los bienes técnicos con los que se realizan las actividades productivas.

Los principios en las organizaciones

Melinkoff

1. El principio del objetivo. Toda organización, y cada parte de la misma, deben constituir una expresión de objetivo de la empresa.

2. El principio de especialización. Las actividades de cada uno de los miembros de un grupo organizado deberán ser especialistas en la ejecución de una sola función.

3. El principio de coordinación. El objetivo interno de la organización es facilitar la coordinación: unidad del esfuerzo.

4. El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la autoridad superior debe residir en alguna parte. Deberá existir una clara línea de autoridad que emane de la autoridad superior a cada uno de los individuos del grupo.

5. El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados, es absoluta.

6. El principio de definición. El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que implica, como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deberá ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna.


7. El principio de reciprocidad. En todo expuesto, la responsabilidad y la autoridad deben ser equivalentes.

8. El ámbito de control. Ninguna persona deberá supervisar a más de cinco, o como máximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionen entre sí.

9. El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas unidades de la organización se mantengan en equilibrio.

10. El principio de continuidad. La reorganización es un proceso continuo; en toda empresa deberán efectuarse previsiones específicas a este respecto.

Terry

Principios de organización dinámica. La organización debe ser dinámica; debe tomar en cuenta los cambios de la empresa.

Principio de funciones. Las funciones son las principales entidades a cuyo alrededor forma el gestor una eficaz estructura orgánica

Principio del aumento de las relaciones orgánicas. Cuando se agregan personas a una estructura de la organización, el número de relaciones orgánicas aumenta en una proporción mucho mayor que el número de personas agregadas.

Principio de sencillez. Al organizar sólo hay que incluir las actividades y manejarlas con la mayor sencillez práctica.

Principio que rige los canales definidos de supervisión. Para cualquier empresa, las diversas unidades de la organización deben estar conectadas por canales de supervisión claramente definidos.

Principio de autoridad y responsabilidad. Para lograr relaciones de organización, la autoridad de un empleado debe ser proporcional a su responsabilidad, y viceversa, su responsabilidad debe ser proporcional a su autoridad.

Principio de responsabilidad definida. En un tiempo dado, una persona hará más cuando se le asigne la responsabilidad de realizar una tarea definida.


LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA. Concepto de sistema

Las organizaciones son unidades sociales construidas para lograr objetivos específicos.

Bajo la denominación de sistema, podemos entender alguna de las tres definiciones siguientes:

Sistema como orden social prevalente.

Sistema como conjunto de objetos o fenómenos agrupados conjuntamente con el propósito de clasificación o análisis.

Sistema como conjunto de componentes (elementos) que están directa o

indirectamente relacionados entre sí, o que son interdependientes y que forman un todo más complejo ‐ denominado "sistema" ‐ y con una meta común. Cada componente dentro del sistema está, al menos, relacionado con otros componentes en una forma más o menos estable dentro de un período de tiempo.

Los teóricos del Análisis de Sistemas describen un "sistema" como "un todo que tiene dos o más partes y que cumplen las siguientes condiciones" a) El todo tiene definidas una o más funciones o metas. Ejemplo: en un sistema educativo la meta podría ser: mejorar el nivel de educación de la

población. b) Cada una de las partes del conjunto puede afectar la conducta o propiedades del todo.

Ejemplo: en una organización educativa constituida por profesionales, personal de apoyo, tecnologías, etc., cada uno de ellos puede afectar a la capacidad combinada para proveer la educación.

Dentro de la teoría de sistemas existen una serie de conceptos que son claves para tener una comprensión clara de lo que constituye un sistema. Estos conceptos son (Narayama y Nath 1993): 1) Sistema abierto o cerrado En el caso de un sistema cerrado, el entorno no tiene ningún impacto sobre el sistema. Las organizaciones, de manera general, se comportan como sistemas abiertos, de forma que el entorno continuamente esta interactuando con la organización. Esto determina que las organizaciones deben tener capacidad para generar estructuras flexibles y adaptarse a dicho entorno.


2) Equilibrio estático y dinámico dentro de un sistema En el estado de equilibrio estático, los componentes del sistema (elementos o variables), establecen una relación estable, no variando durante el tiempo, de forma que un cambio en el estado de un componente, genera un cambio en los demás con los que está relacionado, con la finalidad de volver al estado inicial. Generalmente los sistemas que se comportan de esta manera suelen ser sistemas cerrados. En los sistemas que presentan un equilibrio dinámico, los componentes, están continuamente variando. En un sistema abierto, un cambio profundo en el entorno, obliga a la elaboración de una nueva estructura. Generalmente lo que ocurre es que el sistema responde de forma dinámica a los pequeños cambios que se producen en el entorno. 3) La interdependencia de los componentes Ya hemos considerado anteriormente la importancia de las interacciones entre los diferentes elementos del sistema, lo que significa la gran importancia que tiene el comprender esas interacciones, dado que muchas veces éstas son más relevantes que los propios componentes. 4) La importancia de los mecanismos de retroalimentación negativa (feed‐back) Las organizaciones como sistema se caracterizan por lo que hemos indicado en la definición, es decir, porque se dirigen a la consecución de una meta. El concepto de “feed‐back” se refiere a que cualquier cambio en la dirección de la consecución de la meta, produce una respuesta en la organización para redirigirla hacia la meta. 5) Equifinalidad y multifinalidad La equifinalidad se refiere a que el estado final del sistema, puede ser alcanzado por diversas vías. La multifinalidad se refiere a que condiciones similares se pueden producir estados distintos. 6) Existencia de diferentes niveles dentro de un sistema Los sistemas complejos suelen consistir en diversos niveles que están jerárquicamente relacionados. El concepto de jerarquía en este contexto, se refiere a que los niveles más altos incluyen a los más bajos; por ejemplo: una organización está compuesta de individuos, grupos, unidades, servicios, departamentos. Cuando hablamos de un servicio, incluimos a las unidades, grupos e individuos de ese servicio. 7) Subsistemas Los subsistemas, como los niveles, son parte del sistema. Cada subsistema está constituido por un conjunto de entidades relacionadas y por componentes. De forma clásica, en la organización se distinguen 5 subsistemas (Kast y Rosenzweig, 1985):

Subsistema de gestión. Responsable del establecimiento de metas y estrategias, planificación, distribución de recursos, organización, implantación y control. Por tanto, está relacionado con las actividades superiores de la gestión.


Subsistema psico‐social. Comprende los aspectos relacionados con la interacción de las personas dentro de la organización: recursos humanos, actitudes individuales y de grupo, sentimientos, necesidades, comunicación, organizaciones informales, etc.

Subsistema estructural. Comprende las infraestructuras, organización de la gestión

de procesos, procedimientos, etc. Por tanto, está relacionado con las definiciones formales de puestos de trabajo, relaciones entre los puestos, estructura de autoridad, políticas, procedimientos, sistemas de incentivos, especialización funcional y coordinación.

Subsistema cultural, o de los valores: cultura, valores y misión de la organización y

creencias que son compartidos por todos los miembros de una organización.

Subsistema técnico. Comprende las habilidades las habilidades, tecnologías, instrumentos, etc.

Teniendo en cuenta los conceptos anteriores, la organización debe ser entendida como un sistema abierto y en equilibrio dinámico con su entorno. Estas características es lo que hace que se comporte como un sistema "que se adapta"., pudiendo ser representada en la forma siguiente:

Convierte los recursos “inputs” tecnología, personas, materias, capital en “outputs”, (productos y servicios). Estos alcanzan el mercado y son recibidos por sus diferentes clientes.

La organización está guiada por sus propios criterios internos y mecanismos de “feed‐

back” y se dirige en función de los resultados de su último “feed‐back” procedente del mercado y de los competidores.

Todo este escenario está dentro de un entorno social, económico y político. La organización tiene un mecanismo de control ‐el gestor‐ que reacciona e interpreta los diversos lazos de retroalimentación para mantenerla en equilibrio con el entorno externo. El uso del “feed‐back” es la esencia de lo que se denomina una organización en aprendizaje continuo. La adaptación es, por tanto, un proceso mediante el cual la organización mantiene un equilibrio dinámico con su entorno.

En resumen, una organización, como sistema abierto, consta de cuatro elementos primordiales:

1. Entradas: Mediante ellas, el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentación y nutrición.

2. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados 3. Salidas: Resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el sistema

envía el producto resultante al medioambiente externo. 4. Retroalimentación: Constituye una acción de retorno; es positiva cuando la

salida por ser mayor estimula y amplía las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida, por ser menor, restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.


Figura 3. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Herbert Spencer afirma: Un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos fundamentales: • Crecimiento • El hecho de hacerse más complejo, hace que sus componentes necesiten mayor

interdependencia. • Su vida tiene mayor duración en comparación con la de sus componentes. • En ambos casos, la creciente integración va paralela a una creciente heterogeneidad.


REALICE LA ACTIVIDAD 1 Recordemos en qué consiste el Sistema Abierto:

“El Sistema Abierto está compuesto por un conjunto de elementos relacionados entre sí de forma dinámica, que están en interacción continua y que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito. Este conjunto de elementos opera con datos, energía y materia, en un entorno que rodea todo el sistema para suministrar información, energía y materia.”

Un sistema abierto consta de cuatro elementos primordiales:

1. Entradas: Mediante ellas, el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentación y nutrición.

2. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados 3. Salidas: Resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el sistema

envía el producto resultante al medioambiente externo. 4. Retroalimentación: Constituye una acción de retorno; es positiva cuando la

salida por ser mayor estimula y amplía las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida, por ser menor, restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.

1. El grupo argumentará por qué la biblioteca se puede definir como “Sistema Abierto”.

2. Siguiendo la argumentación presentada por el grupo, éste planteará cuáles son las

entradas de este sistema abierto, los procesos, las salidas y la retroalimentación que se dan en la biblioteca.


La Organización como sistema: Características de las organizaciones

La sociedad moderna está conformada por organizaciones que tienen sistemas muy complejos y diferentes; por ejemplo, empresas industriales, comerciales y de servicios, organizaciones militares y gubernamentales, instituciones públicas y privadas, iglesias, etc. A medida que las organizaciones crecen y prosperan, aumenta el personal, esto conlleva, inevitablemente, un enfrentamiento entre los miembros y los objetivos, por lo tanto el crecimiento conduce hacia la complejidad.

Características de las organizaciones

1. Complejidad:

Las grandes organizaciones tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a través de la interacción indirecta.

En las empresas pequeñas, las actividades se realizan interactuando directamente con las personas.

2. Anonimato:

Importa el trabajo que se realiza, sin tomar en cuenta quién lo ejecuta.

3. Rutina estandarizada: Son procesos y canales de comunicación que existen en un ambiente despersonalizado o impersonal. Las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades, o grupos informales, manteniendo una acción individual dentro de ellas. 4. Estructura especializada no oficial: Configuran una organización informal cuyo poder, en algunos casos, es más eficaz que las estructuras formales. 5. Tendencia a la especialización y a la proliferación de funciones: Establece una distancia entre la autoridad formal y las de idoneidad profesional o técnicas, las cuales necesitan un modelo extraformal de interdependencia Autoridad‐Capacidad para mantener el orden. 6. Tamaño:

Dependerá del número de participantes y dependencias de la organización.


Katz y Kahn La importación‐transformación‐exportación de energía: Las organizaciones obtienen insumos del entorno externo, ya que necesitan refuerzos energéticos de otras instituciones y de otras personas y ninguna es autosuficiente. El ciclo de importación‐transformación o procesamiento y exportación constituye la base fundamental del sistema abierto, así como la interacción con el entorno. Los Sistemas son ciclos de acontecimientos: Todo intercambio de energía tiene un carácter cíclico. Entropía negativa: Es un proceso por el cual las formas organizadas de forma estática convergen en el agotamiento, desorganización, desintegración y conduce a la muerte. Equilibrio: Se observa en el proceso homeostático, que es el que regula la temperatura corporal. Según Kurt Lewin, los sistemas responden a los cambios o se anticipan a ellos. Equifinalidad: (Von Bertalanffy) La organización como sistema, tiene condiciones y caminos diferentes; es decir, que existen varios modos y métodos para alcanzar un objetivo, y así conseguir mejores resultados.


Figura 5. ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA


REALICE LA ACTIVIDAD 2

Actividad individual:

1. Presente el organigrama de su organización 2. Compárelo con los organigramas realizados por otros miembros de su equipo y

discútalo con ellos 3. Rediseñe el organigrama de su organización con las mejoras que le hayan aportado los

otros miembros de su equipo, y con las que usted considere convenientes derivadas de su experiencia.

4. El grupo debe buscar el organigrama de la Biblioteca Nacional de España y comentar la visibilidad de esta organización, el tipo de diseño estructural y el grado de comprensión del mismo.


La Organización como sistema: Declaraciones básicas que se deben establecer en una organización: la Visión, la Misión, los Valores, las Políticas, las Metas y los Objetivos.

En una visión de sistemas, los clientes de una organización expresan sus necesidades, expectativas y preferencias. A su vez, la organización, mediante los procesos que tiene definidos, presta los servicios a dichos clientes. La opinión que tienen los clientes sobre esos servicios que reciben, es utilizada por la organización para mejorar la oferta y mejorar la realización de los servicios. La organización, como se expresa en la figura 6, dispone de un conjunto de elementos de carácter estratégico que van a dirigir todo el funcionamiento de la misma y que incluyen: la visión, la misión, las políticas, los valores y las metas. Estos elementos están influenciados por el entorno, la opinión de los clientes potenciales y las decisiones de los gestores.

Figura 6. ELEMENTOS ESTRATÉGICOS


Concepto de Visión Es la manera en que los gestores, empleados, usuarios o clientes, y otros grupos interesados, desean que sea la organización en el futuro, cuando ésta cumpla la misión para la que fue creada. Es una declaración que establece la alta dirección y que va a guiar el desarrollo de metas y estrategias a lo largo del tiempo. Se suele redactar como un conjunto de deseos o aspiraciones basados en el análisis de la historia de la organización, percepción de las oportunidades del entorno y las capacidades funcionales de la organización para capitalizar dichas oportunidades. Para su establecimiento y redacción, es útil que los gestores contesten a las dos siguientes preguntas:

¿Cuál es la meta que la organización aspira a conseguir en los próximos años, y ser reconocida por ella?

¿Qué necesitamos hacer en los próximos años y que ahora, o bien no hacemos o debemos mejorar, para alcanzar la meta anterior?

Es obvio que para poder contestar las anteriores preguntas, se precisa disponer de información sobre las siguientes áreas:

Clientes a quienes dirigimos nuestra oferta de servicios y productos. Productos y servicios que hacemos y como los hacemos (procesos). Necesidades que satisfacen dichos productos y servicios. Características o atributos que emplean nuestros clientes para juzgar la calidad de los

productos y servicios. Capacidades de mejora de la organización.

Las características que debe reunir la declaración de la Visión, para que sea efectiva son las siguientes:

Debe ser inspiradora y no un mero establecimiento de metas cuantitativas. Debe ser clara, desafiante, y dirigida a la excelencia. Debe tener sentido para la comunidad, ser flexible y resistir el paso del tiempo. Debe ser estable, pero constantemente retadora y modificada cuando sea necesario. Debe guiar el camino de la organización. Debe ser compartida por toda la organización.

Como ejemplo de deseos que pueden aparecer en la Visión tenemos. entre otros:

Llegar a ser el productor a más bajo coste. Llegar a ser el líder en la innovación de los procesos técnicos bibliotecarios. Llegar a ser el líder en calidad del servicio a los estudiantes.

La declaración de la "Visión" debe convertirse en una lista de metas específicas que se quieren alcanzar. Dicha conversión se lleva a cabo a través del proceso de planificación.


La formulación de la visión es un paso decisivo, ya que, con ella, se ha de establecer lo que será la organización en el plazo que, previamente, hayamos establecido. Se deben seguir los siguientes pasos: 1. Evaluación de la información. Consiste en evaluar toda la información obtenida en los pasos

anteriores, es decir, las fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, el esbozo del problema estratégico general, la solución estratégica general y los distintos escenarios con su variante positiva y negativa.

1. Definición y validación de la visión. Posterior al análisis de la información, se recomienda

realizar una tormenta de ideas mediante la cual se definirá la expresión de la visión, validándose a través de técnicas para lograr consenso. Normalmente se utiliza la técnica DAFO.

2. Fijación. Se debe confrontar la visión con la misión para comprobar si el resultado es

compatible con la misión definida, si realmente contribuye a su materialización y si su logro está en manos de la organización.

Concepto de Misión Es una amplia definición del propósito de la organización, en la que se identifica el campo de sus operaciones, productos y estrategias de mercado, así como el grado requerido de excelencia que permita a la organización asumir una posición de liderazgo competitivo. Es la razón fundamental para que una organización exista y prospere. Una vez que la Misión es concebida, es posible identificar unas pocas áreas claves en la organización. Estas áreas identifican aquellas actividades que deben ser cumplidas de forma absoluta para alcanzar el propósito y realizar la misión. Los componentes de una declaración de la Misión son los siguientes:

Productos básicos o servicios que se producen o prestan. Mercado primario: área geográfica y clientes en los que la organización intenta

centrarse. Tecnología empleada para proveer los servicios. Objetivos corporativos que la organización se ha fijado en sentido estratégico. Filosofía de la organización: códigos de conducta que guían las operaciones de la

organización. Compromisos de la institución que pueda ser reflejada en una imagen pública

deseada (como deseamos que aquellos de fuera de la organización nos reconozcan).

En las bibliotecas, gran parte de los contenidos de la Misión vienen definidos por las autoridades; sin embargo, la dirección puede establecer las singularidades de cómo van a ser los productos y servicios que realiza, así como su grado de excelencia.


La declaración de la Misión debe, por tanto, poder contestar a las siguientes preguntas:

¿En qué negocios esta la organización?, ¿Cuál debería ser nuestro negocio?

¿Cuál es el propósito básico? Una vez establecida la Misión, la dirección debe reflexionar cómo se comporta frente a ella a través de las siguientes preguntas:

¿No estamos haciendo alguna cosa nueva que deberíamos hacer? ¿Nosotros estamos haciendo ahora alguna cosa que no deberíamos hacer? ¿Estamos haciendo algunas cosas que deberíamos cambiar en la forma de llevarlas a

cabo? James Stoner, en su libro Administración plantea que la Misión es la meta general de la organización, basada en las premisas de la planificación que justifica la existencia de una organización. Peter Drucker señala que la Misión es la declaración duradera de objetivos que identifica una organización de otra similar. Normas para la aplicación de la misión 1. Una vez establecida, la organización debe vivir de acuerdo con ella, creando una cultura

organizacional. 2. Se debe comprometer a los nuevos trabajadores. 3. Debe hacerse visible a todos, como un compromiso de todos. 4. Debe ser utilizada a la hora de tomar decisiones, de establecer estrategias, estructuras,

sistemas, estilos, y habilidades.

5. Se revisa periódicamente. Valores de la organización Forman parte de la cultura de la organización junto con los objetivos corporativos y las políticas. Los valores constituyen el marco organizativo donde se insertan las metas de la compañía. Constituyen el conjunto de principios en los que creen la mayoría de los empleados, y sirven de orientación en su manera de comportarse dentro de la organización y en las relaciones con los clientes.


Como ejemplos de valores en algunas organizaciones están los siguientes:

Confianza en la gente y respeto. Realizar las actividades con absoluta integridad. Trabajo en equipo. Fomento de la flexibilidad y la innovación. Sentido de responsabilidad. Orientarse a los clientes.

Políticas de la organización Son el conjunto de directrices aprobadas por la Dirección y que se utilizan como "guías" para llevar a cabo las acciones en las distintas áreas de gestión de la organización. Son, por tanto, los principios generales que guían las decisiones y las acciones de la organización para poder alcanzar las metas, cumplir la Misión y acercarse a la Visión. Las políticas son formalmente establecidas por el máximo responsable de la institución y abarcan todas las áreas de la organización. Como ejemplo de política tenemos: "Apoyar las iniciativas para suministrar una demostrable alta calidad y eficiencia en la

atención a los usuarios, mantener un rendimiento financiero solido, invertir en la compañía para asegurar un éxito continuado en un mercado competitivo y cambiante"

Otros principio pueden ser:

Intención de satisfacer las necesidades de los clientes. A veces incluyen necesidades específicas.

Intención de competir en la calidad ‐ los productos tendrán una calidad igual o superior a la de la competencia.

Intención de mejorar anualmente. Referencias a los consumidores internos. Referencias a proveedores. Referencias a la sociedad.

Metas de la organización Dado que la visión es un conjunto de deseos éstos tienen poca relación con la realidad hasta que se transforman en metas específicas, que deben conseguirse en un tiempo determinado. Por tanto, las metas son el resultado de concretar los deseos de la Visión, en áreas como: calidad deseada, posiciones de mercado, orientación, etc. La organización dirige todos sus esfuerzos para alcanzarlos. Según el nivel en donde se establecen las metas, podemos referirnos a:

Metas estratégicas, definidas por la alta dirección como parte del Plan de Empresa. Metas tácticas, definidos a nivel del personal de operaciones, como resultado del

despliegue de las metas estratégicas.


Como ejemplos de metas estratégicas están las siguientes:

Mejorar la calidad de nuestros productos y servicios en los próximos 4 años en un 10% anual.

Reducir los costes de la calidad en un 30% en 4 años. Alcanzar una satisfacción del los estudiantes superior a un 80%.

Las metas suelen relacionarse con los procesos más importantes para la organización: nuevos productos, nuevos servicios, reducción de errores crónicos, facturación, etc. Objetivos Son cuantificaciones específicas de las anteriores metas. Proveen a la organización de fines tangibles de control de los resultados.



1. El grupo buscará tres declaraciones de Misión de distintas bibliotecas.

2. Una vez obtenidas estas declaraciones, el grupo deberá analizar si cumplen con las características que se considera debe tener la Misión.

3. El grupo realizará una declaración ideal de la Misión de una biblioteca universitaria y la comparará con el resto de las presentadas por los otros grupos.


1. El grupo realizará un análisis conjunto de las misiones y visiones de las tres bibliotecas con las que previamente ha trabajado en la actividad 3.

2. Una vez realizado lo anterior, el grupo presentará los factores claves de éxito de estas bibliotecas, y presentará los objetivos de las mismas.


BIBLIOGRAFÍA

Arias Coello Alicia y Simón Martín José. Planes estratégicos en las bibliotecas universitarias españolas. Documentación de las Ciencias de la Información: 2005; 28; 73‐85 Case, K. “Estrategia corporativa”. A: ESADE. Cómo elaborar un plan estratégico en la empresa. Madrid, Cuadernos Cinco Días, 1999, pp 311‐ 316. Cloke, Kenneth; Joan Goldsmith (2002) The End of Management and the Rise of Organizational Democracy. Jossey‐Bass. Drucker, Peter F. (2007) The Practice of Management. Elsevier Science & Technology. Foss, Nicolai J. (Coord.) (1997): Resources, Firms, and Strategies: A Reader in the Resource‐Based Perspective. Oxford, Oxford University Press. Hofer, Charles W.; Dan Schendel (1978): Strategy Formulation: Analytical Concepts Paperback. Kast, FE and Rosenzweig, JE (1985): Organization and Management. A System and Contingency Approach. McGraw‐Hill. New York. Mosley, Donald C.; Leon C. Megginson; Paul H. Pietri; Rolando García Morales (2005). Supervisión: La práctica del empowerment, desarrollo de equipos de trabajo y su motivación. Cengage Learning Editores. Rummler, GA and Brache AP (1995): Improving Performance: How to manage the white space on the organization chart. Kosey‐Bass Publisher. San Francisco. Stoner, R. Freeman, James Arthur Finch Stoner, R. Edward Freeman. (1997) Administración, Traducido por Pilar Mascaro Sacristan. México, Pearson Educación.

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