Unidad I Aspectos Generales y Fundamentos del Presupuesto

PRESUPUESTO DE EMPRESAS/ PLANIFICACION Y PRESUPUEST O I

Prof. Omaira M. Barca P. Modificado Abril 2011

1

UNIDAD I: ASPECTOS GENERALES Y FUNDAMENTOS DEL PRESUPUESTO

CONTENIDO:

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. PLANIFICACIÓN Y CONTROL

ADMINISTRATIVO.

FUNDAMENTOS DEL PRESUPUESTO:

� Definición

� Propósito y Naturaleza.

� Funciones

� Objetivos

� Importancia

� Clasificación

� Principios.

� Elementos principales

PROCESO DE PLANIFICACIÓN PRESUPUESTARIA

ETAPAS PARA LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO

PRESUPUESTO BASE CERO.

PRESUPUESTO POR PROGRAMAS Y PROYECTOS.

CONTROL PRESUPUESTARIO

SISTEMA PRESUPUESTARIO EMPRESARIAL

PRESUPUESTO MAESTRO



2

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. PLANIFICACIÓN Y CONTROL

ADMINISTRATIVO

La función de los buenos presupuestos en la administración de un negocio se comprende mejor

cuando éstos se relacionan con los fundamentos de la administración misma, o sea, como parte

de las funciones administrativas: Planeación, Organización Coordinación, Dirección y Control.

La Planeación y el Control como funciones de las gestiones administrativas se materializan en

el proceso de elaboración de un presupuesto. Además, la organización, la coordinación y la

dirección permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los

objetivos.

El Control Presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de los límites

preestablecidos. Mediante él se comparan los resultados reales frente a los presupuestos, se

determina las variaciones y se suministran a la administración elementos de juicio para la

aplicación de acciones correctivas.

ORGANIZACIÓN: Estructurar técnicamente las funciones y actividades de los recursos

humanos y materiales buscando eficiencia y productividad.

COORDINACIÓN: Buscar equilibrio entre las diferentes áreas departamentos y secciones de la

empresa.

DIRECCIÓN: Guiar las acciones de los subordinados según los planes que están de acuerdo

con las necesidades y requerimientos del mercado.

CONTROL: Medir si los propósitos, planes y programas se cumplen y buscar correctivos en las

variaciones.: Monitoreo, Seguimiento, Acompañamiento.

PREVISIÓN Y PLANEACIÓN: Anticipar lo que ha de suceder en diferentes escenarios.

Conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades, establecer objetivos y dar una

adecuada organizada.

Sin presupuesto, la dirección de una empresa no se sabe hacia cuál meta debe dirigirse, no

puede precisar los campos de la inversión que merecen financiarse, puede incurrir en la

administración incorrecta de los recursos económicos, no tiene bases sólidas para emplear la

capacidad instalada de producción de los objetivos. La ausencia de presupuestos imposibilita

cuestionar los resultados conseguidos en cuanto a ventas, abastecimientos, producción y/o

utilidades.



3

DETERMINACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS EMPRESARIALES

El diagnóstico interno representa un factor fundamental del planeamiento, el cual adquiere

expresión monetaria mediante el presupuesto. En efecto, las variables relacionadas a

continuación son importantes en el trabajo desarrollado para que los planes tengan

dimensiones cuantitativas y monetarias:

• Situación Financiera: El estado financiero de las empresas con respecto al

endeudamiento, la liquidez, la valorización de las propiedades y los índices de

rentabilidad, repercuten sobre las posibilidades de captar capitales, conseguir créditos o

gestionar la concesión de plazos por parte de los proveedores de bienes o servicios.

• Eficiencia y productividad: La eficiencia comprende las acciones puestas en práctica

para minimizar el tiempo invertido entre la adquisición de insumos y la comercialización

de productos, en tanto que la productividad se expresa como la producción por hora-

hombre y hora-máquina. Estos resultados dependen de elementos como la

actualización tecnológica, la distribución funcional de la planta y la destreza de la mano

de obra. Los índices de eficiencia, que guardan estrecha relación con el sistema

logístico y la naturaleza de los procedimientos administrativos, y los coeficientes de

productividad tienen influencia notable sobre los costos y, por ende, sobre la fijación de

los precios.

• Actualización tecnológica: En virtud de la influencia ejercida por el desarrollo

tecnológico industrial sobre los cortos, la intensidad del reproceso y la capacidad de los

productos, es comprensible su influencia en los presupuestos comerciales, sujetos a la

competitividad en precios y calidades.

• Políticas gerenciales: En el financiamiento, el camino seleccionado para respaldar la

operación normal o la expansión de actividades afectará en el presupuesto, dada la

influencia de los diversos canales de financiamiento sobre la amortización de capitales,

el reconocimiento de los dividendos y la cancelación de los intereses.

En cuanto a la evaluación del entorno, en vista que ninguna empresa puede abstenerse del

medio en que se desenvuelve, en los planes y los presupuestos se deben tener en cuenta

aspectos del entorno, como las ejecuciones de los competidores nacionales e internacionales,

las prácticas comerciales impuestas por los canales de abastecimiento, las condiciones

crediticias instauradas por las instituciones financieras, el comportamiento de la inflación y la



4

devaluación y las tasas de interés, y las políticas establecidas por el gobierno en las áreas

tributaria, salarial, de seguridad social y de comercio exterior.

En cuanto al aspecto mercantil, las expectativas se centran en el estudio detallado de las

fortalezas y debilidades que tiene la empresa para enfrentar las compañías rivales y, por tanto,

se impone la evaluación de parámetros como la imagen de la marca, los gustos y preferencias

de los consumidores, las habilidades de la fuerza de ventas, las calidades y los precios, el

prestigio de la empresa y las tendencias de participación en el mercado donde se actúa.

Cuando se hace el diagnóstico del entorno, incorpora dos clases de variables que afectan de

manera significativa el comportamiento de la empresa: las que dependen de la administración,

denominada controlables, y las que no, denominadas no controlables (estas últimas

representan graves riesgos o amenazas para la empresa).

Gerencia: • Prevé • Planea • Organiza • Integra • Dirige • Controla

DIAGNÓSTICO INTERNO

FORTALEZAS Y BEBILIDADES

DIAGNÓSTICO EXTERNO OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS

VENTAS

COMPRAS

PRODUCCION

PERSONAL

FINANZAS

INVERSION

ECONOMICO Y DEL

MERCADO

POLITICO

JURIDICO

TECNOLOGICO

DEMOGRAFICO

ECOLOGICO

CULTURAL



5

Variables Controlables Variables No Controlables

Objetivos

Estrategias competitivas

Políticas gerenciales

Proyectos de inversión

Calidad del producto

Canales de distribución

Campañas publicitarias

Sistemas de producción

Gustos del consumidor

Disposiciones gubernamentales

Inflación y devaluación

Tasas de interés

Estabilidad política

Ingreso per cápita del consumidor

Acciones de la competencia

Tendencias demográficas

DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO

Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cuál es su

papel y su relación con el proceso gerencial. Pocas veces (y nunca con éxito) un presupuesto

es algo aislado más bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en est ablecer

objetivos y estrategias y en elaborar planes. En especial, se encuentra íntimamente

relacionado con la planeación financiera.

Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clásico ciclo

administrativo de planear, actuar y controlar o, más específicamente, como parte de un sistema

total de administración que incluye:

� Formulación y puesta en práctica de estrategias.

� Sistemas de Planeación.

� Sistemas Presupuestales.

� Organización.

� Sistemas de Producción y Mercadotecnia.

� Sistemas de Información y Control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la

presentación ordenada de los resultados previstos d e un plan, un proyecto o una

estrategia . A propósito, esta definición hace una distinción entre la contabilidad tradicional y los



6

presupuestos, en el sentido de que estos últimos están orientados hacia el futuro y no hacia el

pasado, aún cuando en su función de control, el presupuesto para un período anterior pueda

compararse con los resultados reales (pasados).

Con toda intención, esta definición tampoco establece límite de tiempo si bien por costumbre los

presupuestos se elaboran por meses, años o algún otro lapso. Pueden, sin embargo, referirse

fácilmente a un solo artículo o proyecto; a propósito, esta definición no implica que el

presupuesto deba establecerse en términos financieros, a pesar de que esa es la costumbre.

En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupuestales completos pueden incluir, y

de hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones.

En la práctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente definidos y a

menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas pequeñas no es raro que el

mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo

la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado que teóricamente se presenta. Por lo

general los directivos y gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo para la cual

el juicio es un factor crítico.

Es evidente la íntima relación entre la planeación y el presupuesto y no es raro encontrar que

utilizan indistintamente términos como presupuesto, plan anual de la empresa. Como se dijo, el

presupuesto es resultado de algún tipo de plan o está basado en él, sea éste explícito o bien

algo que se encuentra en las mentes de los directivos.

PROPÓSITO Y NATURALEZA DE LOS PRESUPUESTOS

En la búsqueda de estabilizar las actividades de las empresas públicas y privadas se han

venido desarrollando desde finales del siglo XIX, normas y principios para administrar los

esfuerzos colectivos y alcanzar mejores logros.

Toda empresa, con o sin ánimo de lucro, está siempre interesada en conseguir un fin

determinado por unas metas y unos objetivos. Para poner en claro estos objetivos y metas se

desarrollaron unas mecánicas, unas técnicas y unos fundamentos que integrados en una sola

cosa dieron por resultado lo que se conoce como Presupuestos . Hay quienes desdeñan esta

herramienta utilizada en el manejo de la administración empresarial argumentando que

depende del pronóstico de acontecimientos futuros que no pueden preverse con exactitud, pero

a mayoría de los administradores modernos consideran los presupuestos como una de las

principales armas con que cuentan para el manejo eficaz de sus negocios.



7

El interés creciente en sistemas presupuestarios modernos se explica en parte por los cambios

constantes que se dan en las situaciones políticas y económicas nacionales y mundiales. Una

manera segura de disminuir el riesgo generado en lo anterior, es utilizar programas de

planeación y control de utilidades (presupuestos) formalmente establecidos. Un plan

presupuestal bien establecido proporciona a las administraciones programas eficientes basados

en los estudios de toda la organización.

FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la propia dirección

de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los

presupuestos, están fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los

antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. Este tema se tratará en la siguiente

sección, una vez que hayamos considerado lo que la dirección espera de la actividad

presupuestal.

De manera ideal la dirección espera que la función presupuestal proporcione:

1. Una herramienta analítica, precisa y oportuna.

2. La capacidad para pretender el desempeño.

3. El soporte para la asignación de recursos.

4. La capacidad para controlar el desempeño real en curso.

5. Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos.

6. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.

7. Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de aprendizaje.

8. Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto

anual.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

� Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.

� Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

� Coordinar y relacionar las actividades de la organización.

� Lograr los resultados de las operaciones periódicas.



8

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS

Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre,

por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo,

puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción o de acierto, mayor será la

investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerá los factores no controlables

por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. El presupuesto surge como

herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores

económicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos

administrativos contables y financieros de la empresa.

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de

la organización, además de:

� Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en

unos límites razonables.

� Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y

direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

� Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

� Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de

personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación

una vez que se hayan completado los planes y programas.

� Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades

totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los

varios componentes y alternativas la importancia necesaria.

� Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado

nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones

presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior

análisis.

CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que

se les dé depende de las necesidades del usuario.



9

Ver el cuadro sinóptico siguiente:

SEGÚN SU FLEXIBILIDAD

RÍGIDOS, ESTÁTICOS, FIJOS O ASIGNADOS

Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado éste, no se

permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efectúa un

control anticipado sin considerar el comportamiento económico, cultural, político, demográfico o

jurídico de la región donde actúa la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al

presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público.

FLEXIBLES O VARIABLES

Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes de actividad y pueden

adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos

y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia

aplicación en el campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación,

administrativos y ventas.

CLASIFICACIÓN

DEL

PRESUPUESTO

1. Según la Flexibilidad. − Rígidos, Estáticos, Fijos o Asignados − Flexibles o Variables.

2. Según el período que cubran − A Corto Plazo. − A Largo plazo.

3. Según el campo de aplicabilidad en la empresa

− De Operación o Económicos. − Financieros (tesorería y capital).

4. Según el sector en el cual se utilicen − Público. − Privado. − Tercer Sector



10

SEGÚN EL PERIODO QUE CUBRAN

A CORTO PLAZO

Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un año.

A LARGO PLAZO

En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En el

caso de los planes del Gobierno el horizonte de planteamiento consulta el período presidencial

establecido por normas constitucionales en cada país. Los lineamientos generales de cada plan

suelen sustentarse en consideraciones económicas, como generación de empleo, creación de

infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios de seguridad social, fomento

del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalización del sistema financiero o,

como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales.

SEGÚN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA

DE OPERACIÓN O ECONÓMICOS

Incluye la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al cual se elabora

y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias proyectado. Entre

éstos podrían incluirse:

• Ventas.

• Producción.

• Compras.

• Uso de Materiales.

• Mano de Obra.

• Gastos Operacionales.

FINANCIEROS

Incluye el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance.

Convienen en este caso destacar el de la caja o tesorería y el de capital también conocido como

de erogaciones capitalizables.

• Presupuesto de Tesorería: Se formula con las estimaciones previstas de fondos

disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También se denomina



11

presupuesto de caja o efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas

con las entradas de fondos monetarios o con la salida de fondos líquidos ocasionada por

la congelación de deudas, amortización u otros.

• Presupuesto de Erogaciones Capitalizables: Controla las diferentes inversiones en

activos fijos. Contendrá el importe de las inversiones particulares a la adquisición de

terrenos, la construcción o ampliación de edificios y la compra de maquinaria y equipos.

Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el monto de los fondos

requeridos y su disponibilidad de tiempo.

SEGÚN EL SECTOR EN DONDE SE UTILICEN

PRESUPUESTOS DEL SECTOR PRIVADO

Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que requieren la operación normal,

la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales. Al

efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables como la remuneración de los

funcionarios que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las

entidades estatales, la inversión de proyectos de apoyo a la iniciativa privada, la realización de

obras de interés social y la amortización de compromisos ante la banca internacional.

PRESUPUESTOS DEL SECTOR PÚBLICO

Cuando son realizados por el sector público se denominan Presupuestos Públicos, los cuales

son un documentos que tiene forma de Ley Especial y en el cual se estiman los ingresos de que

dispondrá un ente público durante un período de tiempo determinado, que generalmente es un

año, y se autorizan los gastos que esa entidad pública puede efectuar para cumplir con las

metas fijadas.

El Presupuesto Público persigue fines socio-económicos a favor de la colectividad, por lo tanto,

debe estar inspirado en la función social del Estado.

En este sentido, se puede decir que la importancia del Presupuesto Público se enfoca a través

de tres aspectos:

1. Aspecto Económico: refleja el Plan de Gobierno, por lo tanto, la tendencia del mismo

está determinada por la autoridad que lo elabora (PODER EJECUTIVO) y la que lo

aprueba (PODER LEGISLATIVO).



12

2. Aspecto Económico: del presupuesto depende, fundamentalmente la Economía del país,

especialmente por la gran dependencia que ejerce el gasto público sobre ella y sobre el

gasto público.

3. Aspecto Jurídico: el presupuesto público debe estar contenido en una Ley, la cual

constituye una ley formal, porque para su aprobación deben cumplirse los requisitos que

la Constitución exige para las Leyes Ordinarias.

Cuando los presupuestos son elaborados por el sector privado se les denominan Presupuestos

Privados o Sistemas Presupuestario Empresarial.

Los utilizan las empresas particulares como base de planificación de las actividades

empresariales.

PRESUPUESTOS DEL TERCER SECTOR

Una organización del tercer sector en una asociación u organización sin ánimo de lucro

constituida para prestar un servicio que mejora o mantiene la calidad de vida de la sociedad;

está conformada por un grupo de personas que aportan trabajo voluntario para liderar y orientar

la entidad; no busca el lucro personal de ninguno de sus miembros, socios y fundadores y

tienen un carácter no gubernamental.

PRINCIPIOS PRESUPUESTARIOS

Se denomina “principios” a una serie de requisitos esenciales que debe contener un

presupuesto para ser considerado como tal.

Estos principios o requisitos que debe cumplir un presupuesto son:

• Universalidad: señala que un presupuesto deberá contener todos los ingresos y los

gastos del ente o nivel al que se este aplicando.

• Unidad: expresa que los presupuestos de los diferentes sectores dentro de un mismo

ente, deben estar perfectamente armonizados y compatibilizados entre si, de tal suerte

de que pueda presentarse un documento unitario que englobe la acción del conjunto.

• Periodicidad: señala de que un presupuesto debe considerar de tiempo bien definido,

sea este un día, una semana n un mes, un año, etc.

• Previsión: contenido en el concepto mismo de presupuesto, señala que este debe

confeccionarse por anticipado.



13

• Flexibilidad: señala que un presupuesto debe ser confeccionado y aprobado de tal

forma que permita incorporarse enmiendas, sin que por ello todo el sistema quede

dañado

• Contenido programático: esta íntimamente vinculado a la concepción moderna del

presupuesto, esto es, que este no represente una simple nomina de ingresos y gastos,

sino que además, todo un plan de acción adecuadamente concebido.

• Claridad: Expresa que el presupuesto debe ser presentado en términos tales que no

dejen margen alguno para dudas o interpretaciones personales.

• Detalle (o especificidad): señala que un presupuesto debe contener un cierto grado de

desagregamiento o desglose que permita, por un lado, que el responsable de su

aplicación pueda visualizar rápidamente que les corresponde, y por otro lado, que

permita formarse una idea clara de la naturaleza de las transacciones que se efectuaran.

ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administración tratará de

realizar.

INTEGRADOR

Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de

las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o

presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el

objetivo total de la organización, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro,

formado por las diferentes áreas que lo integran.

COORDINADOR

Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados

conjuntamente y en armonía. En términos monetarios: significa que debe ser expresado en

unidades monetarias.

OPERACIONES

Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de los ingresos que

se pretenden obtener, así como los gastos que se van a producir. Esta información debe

elaborarse en la forma más detallada posible.



14

RECURSOS

No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los

recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra, con la planeación

financiera que incluya:

� Presupuesto de efectivo.

� Presupuesto de adiciones de activos.

Dentro de un periodo futuro determinado.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN PRESUPUESTARIA

El proceso de planificación presupuestaria de la empresa varía mucho dependiendo del tipo de

organización de que se trate, sin embargo, con carácter general, se puede afirmar que consiste

en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas:

� Definición y transmisión de las directrices general es a los responsables de la

preparación de los presupuestos : La dirección general, o la dirección estratégica, es

la responsable de transmitir a cada área de actividad las instrucciones generales, para

que éstas puedan diseñar sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que

las directrices fijadas a cada área de responsabilidad, o área de actividad, dependen de

la planificación estratégica y de las políticas generales de la empresa fijadas a largo

plazo.

� Elaboración de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices

recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborará el presupuesto considerando las

distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin

embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada área de

actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que

puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a

configurar dichos planes.

� Negociación de los presupuestos: La negociación es un proceso que va de abajo

hacia arriba, en donde, a través de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles

jerárquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los

niveles anteriores.

� Coordinación de los presupuestos: A través de este proceso se comprueba la

coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera



15

necesario, las modificaciones necesarias y así alcanzar el adecuado equilibrio entre las

distintas áreas.

� Aprobación de los presupuestos: La aprobación, por parte de la dirección general, de

las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los

objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, así como los resultados

previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.

� Seguimiento y actualización de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto

es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolución de cada una de

las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este

seguimiento permitirá corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las

nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

ETAPAS PARA LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO

Si se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de planeamiento y

control, deben considerarse las etapas siguientes en su preparación, cuando se tenga

implantado el sistema o cuando se trate de implementarlo.

1. Pre iniciación: En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias

anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para

calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado,

márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc), se efectúa la

evaluación de los factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el

comportamiento de las empresa. Este diagnóstico contribuirá a sentar los fundamentos

del planeamiento, estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al tomar

decisiones en los campos siguientes:

� Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o diferenciación.

� Selección de las operaciones de crecimiento: intensivo, integrado o diversificado.

2. Elaboración del presupuesto: Con base en los planes aprobados para cada nivel

funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos

adquieren dimensión monetaria en términos presupuestales; se procede según las

pautas siguientes:

� En el campo de las ventas: su valor dependerá de las perspectivas de los

volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de



16

los objetivos mercantiles se tomarán decisiones inherentes a los medios de

distribución, los canales promocionales y la política crediticia

� En el frente productivo : se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar,

según los estimativos de ventas y las políticas sobre inventarios.

� Con base en los programas de producción y en las po líticas que regulan los

niveles de inventarios: de materias primas, insumos o componentes, se calculan

las compras en términos cuantitativos y monetarios.

� Con base en los requerimientos del personal plantea dos por cada jefatura:

según los criterios de la remuneración y las disposiciones gubernamentales que

gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos

debe preparar el presupuesto de la nómina en todos los órdenes administrativos y

operativos.

� Los proyectos de inversión especiales: demandarán un tratamiento especial

relacionado con la cuantificación de recursos.

� En competencia de los encargados de la función pres upuestal: recopilar la

información de la operación normal y los programas que ameriten inversiones

adicionales. El presupuestado consolidado se remitirá a la gerencia o presidencia

con los comentarios y las recomendaciones pertinentes.

Analizado el presupuesto y discutidas sus conveniencias financieras, se procede a ajustarlos,

publicarlo y difundirlo.

3. Ejecución: Se relaciona con la “puesta en marcha de los planes” y con el consecuente

interés de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de presupuestados como el

principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman los esfuerzos cuando se

busca el empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su

disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas y propuestas.

4. Control: monitoreo, seguimiento y acompañamiento en tiempo real: Esta etapa se

utiliza para determinar hasta que punto puede marchar la empresa con el presupuesto

como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan

los pronósticos con la realidad.

5. Evaluación: Al culminar el período para el cual se elaboró el presupuesto, se prepara

un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrá no sólo las variaciones sino



17

el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales.

Será necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los

éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para

vencer la resistencia al planteamiento materializado en presupuestos.

TIPOS DE PRESUPUESTO

Con la finalidad de abordar los aspectos que se consideran básicos dentro de cada una de

las técnicas empleadas se describen a continuación las características más resaltantes de los

sistemas de Presupuesto Tradicional, Presupuesto por Programas, Planeamiento-

Programación-Presupuestación (PPBS), y Presupuesto Base Cero.

1. Presupuesto Tradicional: el fundamento del presupuesto tradicional es la asignación

de los recursos tomando en cuenta, básicamente, la adquisición de los bienes y servicios según

su naturaleza o destino, sin ofrecer la posibilidad de correlacionar tales bienes con las metas u

objetivos que se pretenden alcanzar. Es sólo un instrumento financiero y de control. Por otra

parte, la metodología de análisis que emplea es muy rudimentaria, fundamentándose más en la

intuición que en la razón, es decir, que las acciones que realizan las diferentes instituciones no

están vinculadas a un proceso consciente y racional de planificación.

Otra desventaja que ofrece el método tradicional es que los usuarios del documento

presupuestario, no dispone de la información suficiente que le permita observar en que se

utilizan los ingresos que se recaudan por los diversos conceptos.

2. Presupuesto por Programas: aparece para dar respuesta a las contradicciones

implícitas en el Presupuesto Tradicional y en especial para que el Estado y las instituciones que

lo integran dispongan de un instrumento programático que vincule la producción de los bienes y

servicios a alcanzar con los objetivos y metas previstas en los planes de desarrollo.

3. Sistema de Planeamiento-Programación-Presupuestació n (PPBS) La otra forma que

se ha utilizado para presupuestar dentro del sector público, ha sido la conocida como

"Planeación-Programación-Presupuestación (PPBS)", empleada originalmente por los Estados

Unidos de Norteamérica como una manera de disponer criterios efectivos para la toma de

decisiones, en la asignación y distribución de los recursos tanto físicos como financieros en los

diferentes organismos públicos.

4. Presupuesto Base Cero: Esta técnica presupuestaria es de reciente data. Comienza a

utilizarse a partir de 1973 en algunas entidades federales del gobierno Norteamericano, la

nueva metodología pretende determinar si las acciones que desarrollan los diferentes órganos



18

que conforman el Estado son eficientes. Si se deben suprimir o reducir ciertas acciones con el

fin de propiciar la atención de otras que se consideran más prioritarias

PRESUPUESTO BASE CERO

El presupuesto base cero es un proceso presupuestario aplicado tanto en el gestión empresarial

como en los programas presupuestarios públicos que exige a cada gestor justificar

detalladamente la totalidad de sus peticiones presupuestarias, debiendo justificarse la

necesidad de cada importe a gastar. El procedimiento debe identificar todas las actividades en

grupos de decisión que son evaluados y ordenados según su prioridad.

Se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas. Este presupuesto es

especialmente útil ante la desmedida y continua elevación de los precios, las exigencias de

actualización, de cambio y por el aumento continuo de costes en todos los niveles. Resulta muy

costoso y con información extemporánea, pero que sirve para evitar vicios, repeticiones y

obsolescencia.

VENTAJAS E INCONVENIENTES

VENTAJAS

1. Mientras que el Presupuesto base cero analiza los todos los gastos, incluidos los ya

existentes, el resto de los sistemas realiza un análisis sólo de las nuevas decisiones de

gasto.

2. El horizonte temporal del PPBC es más amplio que el anual.

3. Se trata de partir de cero cada año, de modo que se vuelva a justificar todas las partidas

del nuevo presupuesto y no se negocie el incremento sobre el presupuesto del año

anterior sin más. En el caso del sector público, esto conlleva la ordenación por

prioridades de las actividades del Sector Público, con un detalle analítico de las distintas

formas de alcanzar cada objetivo.

INCONVENIENTES

1. Necesidad de una planificación adecuada antes de su puesta en marcha.

2. Su aplicación estricta y sin planificación absorbe una enorme utilización de tiempo.

3. En su aplicación se ha detectado la utilización de datos inútiles y la duplicidad de

esfuerzos en distintos niveles del proceso.



19

PRESUPUESTO POR PROGRAMAS Y PROYECTOS

Se conoce como Presupuesto al sistema mediante el cual se elabora, aprueba, coordina la

ejecución, controla y evalúa la producción pública (Bien o Servicio) de una institución, sector o

región, en función de las políticas de desarrollo previstas en los Planes.

El Presupuesto por Programas es un conjunto de técnicas y procedimientos que

sistemáticamente ordenados en forma de programas y proyectos, muestran las tareas a

efectuar, señalando objetivos específicos y sus costos de ejecución, además de racionalizar el

gasto público, mejorando la selección de las actividades gubernamentales.

El Presupuesto por Programas es el instrumento que cumple el propósito de combinar los

recursos disponibles en el futuro inmediato, con metas a corto plazo, creadas para la ejecución

de los objetivos de largo y mediano plazos.

La técnica debe incluir además, en forma expresa, todos los elementos de la programación

(objetivos, metas, volúmenes de trabajo, recursos reales y financieros) que justifiquen y

garanticen el logro de los objetivos previstos.

Así concebido el presupuesto se constituye en un excelente instrumento de gobierno,

administración y planificación.

BASE TEÓRICA DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMAS:

El presupuesto es un medio para prever y decidir la producción que se va a realizar en un

período determinado, así como para asignar formalmente los recursos que esa producción

exige en la praxis de una institución, Sector o Región. Este carácter práctico del presupuesto

implica que debe concebírselo como un sistema administrativo que se materializa por etapas:

formulación, discusión y sanción, ejecución, control y evaluación.

Bajo este enfoque, el presupuesto debe cumplir con los siguientes requisitos:

Primero: El presupuesto debe ser agregable y des-agregable en centros de producción, donde

el producto de cada centro debe ser excluyente de cualquier otro producto, de cualquier otro

centro de producción de su mismo ámbito. De no ser así, el total de asignación de recursos que

se exprese el nivel del gasto presupuestario no tendría significado y encerraría duplicaciones y

confusiones.

Segundo: Las relaciones entre los recursos asignados y los productos resultantes de esa

asignación deben ser perfectamente definidas; no puede haber dudas sobre el producto que se



20

persigue con determinada asignación de recursos y un mismo recurso o parte fraccionable del

mismo no puede ser requisito presupuestario de dos o más productos.

Tercero: La asignación de recursos para obtener los productos, que directamente requieren los

objetivos de las políticas (productos terminales) exige también de la asignación de recursos

para lograr otros productos que permitan o apoyen la producción de los productos terminales

(productos intermedios). De manera que, una parte de la producción expresada en el

presupuesto es un requisito directo de las políticas y otra parte sólo es un requisito indirecto de

tales políticas.

Cuarto: El presupuesto debe expresar la red de producción donde cada producto es

condicionado y, a la vez, condiciona a otros productos de la red, existiendo así unas

determinadas relaciones de coherencia entre las diversas producciones que se presupuestan.

CONTROL PRESUPUESTARIO

El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuación y el rendimiento o

resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las

realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele

denominarse variaciones o desviaciones.

La presupuestación y el control son por tanto procesos complementarios dado que la

presupuestación define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un plan que

facilite su consecución (medios), mientras que la característica definitoria del control

presupuestario es la comparación entre la programación y la ejecución, debiéndose realizar de

forma metódica y regular.

El eje fundamental del control presupuestario se centra en la información necesaria acerca del

nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviación. Además es necesaria la acción para

poner en marcha los planes y modificar las actividades futuras. El control presupuestario, por

tanto, va mucho más allá de la mera localización de una variación.

La implantación de un mecanismo de control a través del presupuesto supone comparar los

resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden deberán analizarse las

causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para ejercer un control eficaz deben

realizarse las siguientes consideraciones:

� Todo lo que ha sido objeto de una programación debe ser objeto de control.



21

� Toda desviación entre programas y ejecución del presupuesto tiene un motivo que hay

que analizar y que puede deberse a un fallo en la programación, un defecto en la

ejecución o a ambas razones.

� Toda desviación debe ser asignada a un responsable concreto, lo que requerirá llevar a

cabo un análisis minucioso de dicha desviación.

� Las desviaciones pueden exigir medidas de corrección; es decir, el fin último del control

presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias

que se han producido y sugerirles las acciones correctoras a emprender.

SISTEMA PRESUPUESTARIO EMPRESARIAL

En términos generales, podemos definir el Presupuesto como una expresión cuantitativa de las

actividades que debe realizar una organización para alcanzar determinadas metas.

Los presupuestos son realizados tanto en el sector público como en el sector privado. Como se

ha estudiado hasta ahora cuando son realizados por el sector público se denominan

Presupuestos Públicos, mientras que los elaborados por el sector privado se les llama

Presupuestos Privados o Sistema Presupuestario Empresarial.

DEFINICIÓN

Es un plan cuidadosamente elaborado de las condiciones futuras de un negocio, el cual debe

abarcar las coordinaciones de todas las funciones de la empresa, así como también, un estudio

y comparación de los resultados reales con las cifras presupuestadas para interpretar las

causas de las discrepancias.

OBJETIVOS

El Sistema Presupuestario Empresarial tiene como objetivos optimizar las ganancias de la

empresa ya que está orientado por la fusión de lucro de ésta a favor de sus dueños.

IMPORTANCIA

Constituye una herramienta de incalculable valor para la toma de decisiones y para la

evaluación y control de las actividades de la empresa ya que permite:

1. La Planificación: implica el establecimiento de las metas de la empresa y las estrategias

a seguir para alcanzarlas.

2. La Coordinación: se refiere a la sincronización de las estrategias individuales de cada

departamento con la finalidad de alcanzar las metas de la empresa.



22

3. El Control: implica el seguimiento de los resultados reales para compararlos con los

presupuestados de manera que si existen diferencias se tomen las medidas correctivas

oportunamente.

REQUISITOS PARA SU INSTALACIÓN

Para el Sistema Presupuestario Empresarial funcione adecuadamente es necesario que la

empresa cumpla como mínimo con los siguientes requisitos:

a. Contar con un Comité Presupuestario: éste es un cuerpo integrado por los ejecutivos de

alto nivel jerárquico y por los jefes de departamentos, quienes serán responsables de

que las cifras presupuestadas sean determinadas y coordinadas de una manera realista.

Entre sus principales funciones, tenemos:

• Recibir y revisar todas las estimaciones presupuestarias de los departamentos a

quienes asesorará y les propondrá las modificaciones y sugerencias pertinentes.

• Aprobar los presupuestos y las últimas revisiones.

b. Establecer los períodos que conformarán el presupuesto: En este sentido, los

presupuestos pueden cubrir diferentes períodos. Por ejemplo, los presupuestos de

Operación cubren, normalmente, el período de un año o menos, mientras que los

presupuestos para cambios de planta o productos pueden cubrir períodos de dos o más

años.

c. Contar con un sistema contable adecuado: esto es de suma importancias a la hora de

implementar el Sistema Presupuestario Empresarial, porque:

• La contabilidad es la que va a proporcionar los datos históricos que serán

requeridos para hacer las predicciones;

• El plan financiero del Sistema Presupuestario Empresarial está estructurado en

un formato contable y;

• Los datos reales utilizados en la medición de los resultados son proporcionados,

en gran parte por el sistema contable.

ETAPAS PARA SU PREPARACIÓN

Comprende dos etapas:

a. La primera, denominada PLAN SUSTANTIVO , consiste en:



23

I. Establecimiento de los objetivos, es decir, de las metas que espera alcanzar la

empresa en el período presupuestado

II. Análisis de los factores o circunstancias que puedan afectar las metas que se ha

propuesto la empresa, en este sentido, hay que analizar los:

• Factores Externos: Son los que se encuentran fuera del ámbito de la

empresa y, por tanto, no los puede modificar sino controlar o adaptarse a

ellos. Entre ellos tenemos: las preferencias de los consumidores, la

competencia, las leyes y decretos del Gobierno Nacional, Regional y

Municipal, la inflación y la devaluación, la temporada.

• Factores Internos: se encuentran dentro del ámbito de la empresa, por lo

tanto, pueden ser modificados o controlados. Como ejemplo, tenemos: la

capacidad de producción, la calidad, los recursos humanos, y financieros,

etc.

III. Desarrollo de las estrategias o actividades que ha de llevar a cabo la empresa

para alcanzar los objetivos fijados.

IV. Coordinación de los objetivos y estrategias, para ellos es necesario que exista

comunicación entre cada uno de de los departamentos involucrados en el

proceso para que los objetivos de cada departamento estén en concordancia con

los de los otros departamentos. Por ejemplo, el departamento de ventas no

puede fijar sus metas sin tomar en consideración la opinión del departamento de

producción; asimismo, el departamento de producción no puede fijar sus metas

sin considerar al departamento de compras, al de personal, etc.

b. La segunda etapa, denominada PLAN FINANCIERO , comprende:

I. La formulación: aquí se expresan, cuantitativamente, los objetivos y estrategias

que ha fijado la empresa para cada una de sus funciones y es lo que se conoce

con el nombre de “Elaboración del Presupuesto Maestro”.

II. El control: aquí se le hace el seguimiento a las cifras reales y se comparan con

las presupuestadas de manera que, si existen discrepancias, se tomen las

medidas correctivas oportunamente.



24

PRESUPUESTO MAESTRO

De acuerdo a lo dicho anteriormente se puede decir, que el PRESUPUESTO MAESTRO es la

expresión cuantitativamente de todos los objetivos y estrategias que ha fijado la empresa, por lo

tanto, está formado por un conjunto de presupuestos A continuación se muestran los diferentes

presupuestos que, normalmente, debe incluir un Presupuesto Maestro de una empresa

manufacturera:

I. PRESUPUESTOS OPERACIONALES:

Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurológica

de la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el

producto o servicio.

II. PRESUPUESTOS FINANCIEROS:

Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al

final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa

PRESUPUESTO DE VENTAS

PRESUPUESTO DE

PRODUCCIÓN

PRESUPUESTO DEL COSTO

DE VENTAS

PRESUPUESTO DE GASTOS OPERATIVOS (VENTA Y

ADMINISTRACIÓN)

PRESUPUESTO DE

MATERIAL DIRECTO

PRESUPUESTO DE MANO DE

OBRA DIRECTA

PRESUPUESTO DE COSTOS

INDIRECTOS



25

III. PRESUPUESTOS DE INVERSIÓN

Comprende todo el cuadro de renovación de máquina y equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados.

Comprende:

- Compra activo tangible.

- Compra activo intangible.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

Burbano, J. (2005) PRESUPUESTOS. Enfoque de gestión, planeación y control de recursos.

Colombia: Mc Graw Hill.

PRESUPUESTO DE

EFECTIVO

PROYECCIÓN DE ESTADOS

FINANCIEROS

ESTADO DE RESULTADOS

PROYECTADO

ESTADO DE SITUACIÓN

PROYECTADO

Unidad I Aspectos Generales y Fundamentos del Presupuesto

Business

Transcript of Unidad I Aspectos Generales y Fundamentos del Presupuesto