Unidad iii mantencion_de_personal

La Araucana EDUCACIÓN SUPERIOR

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Al término de esta lección usted podrá:

Distinguir planificación, etapas y tareas asociadas a evaluación de cargos y desempeño de las personas

Identificar elementos asociados a la remuneración y seguridad en Chile.

III

Mantención de Personas


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¿Qué es la evaluación de cargos, cuáles son sus objetivos?.

La evaluación de cargos, como su nombre lo indica consiste en conocer correctamente la función de todos los involucrados en una organización para determinar hacia dónde vamos y cómo lo estamos haciendo.

Además es una fuente de información básica para toda la planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, capacitación, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial.

La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relación directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organización. Son herramientas que permiten la eficiencia de la administración de personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripción y análisis de cargos concienzudos y juiciosas dan como resultado la simplificación en otras tareas propias de este sector de la organización

QUÉ ES ?

La descripción de cargos consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás; es la enumeración detallada de las tareas del cargo (que harás en tu trabajo), la periodicidad de la ejecución (cada cuánto realizas la labor), los métodos utilizados para la ejecución de las tareas (cómo lo haces) y los objetivos del cargo (por qué lo vas a hacer).

Así mismo, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los mismos, es decir, su aspecto intrínseco.

De otro lado, el análisis de cargos estudia y determina todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para realizarlo de la mejor forma.; es decir, comprende los aspectos extrínsecos de la labor o tarea que se vaya a hacer.

ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS DE CARGOS

Requisitos intelectuales: si fueras gerente de una empresa, no se te pasaría por la mente tener como secretaria a una niña de 8 años, ya que sus conocimientos aún no son los más apropiados para la ejecución de ese cargo, no tiene experiencia, su adaptabilidad puede ser un poco complicada y sus aptitudes aún no son las mejores para desempeñar dicha labor.

Requisitos físicos: si fueras entrenador de un equipo de fútbol nunca pondrías de portero a un hombre que le faltan zapatos. En esta área del análisis de cargos, es muy importante para determinadas labores, poseer capacidades para realizar un esfuerzo


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físico, una capacidad visual apta, una destreza o habilidad para realizar cualquier labor acorde con la tarea a realizar.

Responsabilidades implícitas: jamás dejarías que el ladrón más grande de todos los tiempos cuidara tu capital o tus recursos. En este punto es de suma importancia tener una buena supervisión de personal por parte de un jefe, un cuidado especial por el material, las herramientas o el equipo con el que se está trabajando, no apropiarse de dinero, títulos o documentos propiedad de la empresa o no transmitir información confidencial de la misma.

Condiciones de trabajo: es muy importante trabajar en un ambiente sano, en el cual el ocupante de un cargo pueda adaptarse y rendir al máximo en su trabajo. No sería lógico trabajar al borde de un precipicio o con la gente más malhumorada que pueda existir. MÉTODOS DE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS

Observación directa: siempre es necesario observar si alguien está realizando su labor con el mejor esfuerzo y la mayor calidad, así como recolectar la información obtenida para analizar si es conveniente alguna mejora o cambio, sin embargo al no existir contacto directo con la persona que está trabajando, puede hacer que los datos no sean tan verídicos como se puede suponer.

Método de cuestionario: aquí es muy importante pedirle al encargado de realizar un trabajo que llene un cuestionario donde especifique todas las características de su cargo, de manera que se consiga información útil para el análisis del mismo. Método de entrevista: es en este punto donde conversan frente a frente el analista de un cargo y un empleado y se obtiene información veraz por medio de un diálogo y acercamiento directos. Es importante que la comunicación sea clara y bien dirigida.


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Análisis y descripción de cargos

Descripción De Cargo

Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión de un puesto producto de un análisis de puestos.

Análisis De Cargo

Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas, conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Modelos de Diseño de Cargos El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones. 1.- Modelo Clásico: destaca que, mediante métodos científicos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia. Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la administración y los obreros, sus seguidores buscaron determinar la mejor manera de desempeñar las tareas de un cargo y la utilización de incentivos salariales establecidos. El punto de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las labores, mayor sería la eficiencia del trabajador 2.- Modelo de relaciones humanas: no difiere mucho del modelo clásico. La diferencia está en las implicaciones humanas: el modelo humanista tiende a centrarse más en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempeña. Permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad. 3.- Modelo de recursos humanos: El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeño mediante la aplicación de la capacidad creativa y de autodirección y autocontrol de los empleados de su departamento. Este modelo presupone que los empleados logran su satisfacción al ejercer la capacidad de autodirección y de autocontrol, en cuanto a los objetivos planeados conjuntamente entre el superior y el trabajador.


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Métodos tradicionales utilizados en análisis de cargo

La obtención de los datos para análisis del puesto requiere por lo general de:

Un especialista en dirección de personas

El ocupante del cargo

Su supervisor.

El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después preparar una descripción y especificación del puesto. El supervisor y el empleado participarán también, quizás llenando cuestionarios en los que se reflejen las actividades del subordinado. Tanto el supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto, el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre especialista, el supervisor y el trabajador.

TIPOS DE MÉTODOS a) Entrevista grupal b) Cuestionario c) Observación d) Método mixto

a) Entrevista grupal: Se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o idéntico, de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo; si no es así, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. b) Cuestionarios Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con su empleo. Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describa las actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. En la práctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas.


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c) Observación La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten principalmente entre actividad física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de línea de ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participe en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias. La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora, un día o más para trabajos complejos. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible, se entrevista al trabajador. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. d) Método mixto Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores, el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos.

Desglose de algunos puntos

Descripción de funciones Por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de trabajo desempeñadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades indica también como, por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad. Perfil del ocupante También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas distancias y otros. Responsabilidad Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso, supervisión y mantenimiento de las máquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados en el cargo o sus dependientes directos.


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Contexto del puesto Este Comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y organización, por ejemplo, la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. También puede reunirse aquí información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo. Requerimientos del puesto Es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educación, capacitación, experiencia laboral), así como los atributos personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses) que se requieren.

Etapas en el análisis de cargos

Un programa de análisis de cargos incluye normalmente las siguientes etapas:

A.- Etapa de Planeación

Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de cargos. La planeación del análisis de cargos requiere algunos pasos, muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situación en que se encuentre la definición de los cargos de la empresa. Los pasos de la planeación son:

Determinación de los cargos que van a describirse. Elaboración del organigrama de cargos y de la posición respectiva de los

cargos en el organigrama. Elaboración del cronograma de trabajo. Elección del (de los) método(s) de análisis que va(n) a aplicarse:

o los métodos más adecuados se eligen de acuerdo a la naturaleza y las características de los cargos que han de analizarse. La elección recaerá en los métodos que presenten las mayores ventajas o, al menos, las menores desventajas en función de los cargos que van a analizarse

Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis, sobre la base de dos criterios:

a.- Criterio de generalidad: los factores de especificaciones deben estar presentes en la totalidad de los cargos que van a analizarse o, al menos, en el 75% de ellos, para que puedan cotejarse las características ideales de los ocupantes; por debajo de ese porcentaje, el factor desaparece y deje de ser adecuado para la comparación. b.- Criterio de variedad o diversidad: los factores de especificaciones deben variar según el cargo, es decir, no pueden ser constantes o uniformes.


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B.- Etapa de Preparación

En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:

Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos que conformarán el equipo de trabajo.

Preparación del material de trabajo. Disposición del ambiente. Recolección previa de datos.

C.- Etapa de Ejecución

En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta el análisis:

Recolección de los datos sobre los cargos mediante el (los) método (s) de análisis elegido(s).

Selección de los datos obtenidos. Redacción previsional del análisis, hecha por el analista de cargos. Presentación de la redacción previsional al supervisor inmediato, para que la

rectifique o ratifique. Redacción definitiva del análisis de cargos. Presentación de la redacción definitiva

Estructura del análisis de cargos. La descripción de cargos es una simple exposición de las tareas o atribuciones que el ocupante de un cargo desempeña, en tanto que el análisis de cargos es una verificación comparativa de las exigencias que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante. Por lo general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos; cada una de las cuales se encuentra dividida en varios factores de especificaciones, los cuales son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva. Las cuatro áreas de requisitos se refieren a:

Requisitos Intelectuales:

Tiene que ver con las exigencias del cargo, los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada. 1.- Instrucción básica. 2.- Experiencia básica anterior. 3.- Adaptabilidad al cargo. 4.- Iniciativa necesaria. 5.- Aptitudes necesarias.


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Requisitos Físicos: Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físico y mental requeridos para desempeñar el cargo adecuadamente: 1.- Esfuerzo físico necesario. 2.- Capacidad visual. 3.- Destreza o habilidad.

Responsabilidades Implícitas: Se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones. 1.- Supervisión de personal. 2.- Material, herramientas o equipo. 3.- Dinero o documentos. 4.- Contactos internos o externos. 5.- Información confidencial.

Condiciones de trabajo:

Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores. Evalúan el grado de adaptación del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeño. 1.- Ambiente de trabajo. 2.- Riesgos.

La aplicación de los resultados del análisis de cargos es muy amplia - Sirve de Base para reclutamiento de personal. - Sirve de Base para la selección de personal. - Sirve de Base para la capacitación. - Sirve de Base para la administración de salarios. - Facilita la evaluación de desempeño y verifica el mérito funcional. - Sirve de guía del supervisor y del empleado para el desempeño de sus funciones.


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Evaluación del desempeño humano

CONCEPTO BASICOS QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEÑO? La Evaluación del Desempeño o Evaluación de resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora. Es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. Es una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las características personales.

Beneficio de la evaluación del desempeño 1. Para El Individuo:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios.

Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.).

Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.

Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores

esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.

Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.


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2. Para El Jefe:

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de las personas. Alcanzar una mejor comunicación con las personas para hacerles comprender

la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.

3. Para La Empresa:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada persona.

Puede identificar a las personas. que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.

Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a las personas (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Señala con claridad a las personas sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece

las normas y procedimientos para su ejecución. Invita a las personas a participar en la solución de los problemas y consulta su

opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

EVALUACION EN 360° La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas.

1. Objetivos: Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes

competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular. Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.


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Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de la organización.

2. Usos: Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:

Medir el Desempeño del personal. Medir las Competencias (conductas). Diseñar Programas de Desarrollo.

3. Propósito: El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.

4. Ventajas:

El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas.

La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más importante que la cantidad).

Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.

Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más personas, no sólo de una.

La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del empleado.


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5. Desventajas:

El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas.

La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".

Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista.

Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.

¿QUE SE EVALUA? - Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento). - Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado. - Potencial de desarrollo. FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN - Conocimiento del trabajo - Calidad del trabajo - Relaciones con las personas - Estabilidad emotiva - Capacidad de síntesis - Capacidad analítica


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Las Remuneraciones en Chile l. Introducción ll. Concepto lll. Clasificación de las remuneraciones lV. Tipos de remuneraciones V. Pago de los días de descanso: Semana corrida Vl. Periodicidad de pago de las remuneraciones Vll. Asignaciones que no constituyen remuneración Vlll. Descuentos a las remuneraciones l. Introducción El contrato de trabajo supone la existencia ineludible de ciertos elementos: prestación de servicios, vínculo de subordinación y dependencia del trabajador en relación a su empleador y, finalmente, el pago de una determinada suma por tales servicios, que recibe el nombre de remuneración. El pago de la remuneración es la principal obligación que asume el empleador además de proporcionar el trabajo para el cual el trabajador ha sido contratado. La remuneración en nuestra legislación reviste especial importancia, por lo cual el legislador se ha preocupado de dictar una serie de normas que tienden a su adecuada protección. ll. Concepto El propio legislador proporciona el concepto de remuneración al disponer en el artículo 41 del Código del Trabajo que «se entiende por remuneración las contraprestaciones en dinero y las adicionales en especie avaluables en dinero que debe percibir el trabajador del empleador por causa del contrato de trabajo». De la citada norma aparece con claridad que un estipendio para ser calificado como remuneración debe tener por causa el contrato de trabajo. El trabajador también tiene derecho a percibir remuneración cuando dentro de la jornada convenida se ve impedido de prestar servicios por razones ajenas a su voluntad. En efecto, el inciso segundo del artículo 21 del Código del Trabajo, establece que se considera también jornada de trabajo el tiempo que el trabajador se encuentra a disposición del empleador sin realizar labor, por causas que no le sean imputables. lll. Clasificación de las remuneraciones Existen diversas clasificaciones de las remuneraciones, como las siguientes: a) Ordinarias, extraordinarias y especiales. Remuneraciones ordinarias son aquellas que nacen como consecuencia de la retribución de los servicios prestados, lo que determina que su pago tenga lugar con


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cierta periodicidad como, por ejemplo, el sueldo, la comisión, etc. Remuneraciones extraordinarias son aquellas que nacen a título de retribución de servicios prestados esporádicamente, en cuyo caso el pago se verifica cuando se acredita el cumplimiento de los requisitos que se fijan para impetrarlos. Un caso típico de este tipo de remuneración es el sobresueldo u horas extraordinarias. Remuneraciones especiales son aquellas que se originan en razón de cumplirse condiciones especiales, tales como aguinaldos, bonos, etc. b) Fijas y variables. Remuneración fija es aquella que en forma periódica, semanal, quincenal o mensual, percibe el trabajador, siendo fija en la medida que su monto no varíe en sus períodos de pago, siendo el sueldo un ejemplo típico de este tipo de remuneración. Remuneración variable, es aquella que, conforme al contrato, implica la posibilidad de que el resultado mensual total no sea constante entre uno u otro mes como, por ejemplo, las comisiones. Esta clasificación es importante, entre otras cosas, para la determinación de la remuneración durante el feriado conforme al artículo 71 del Código del Trabajo. c) Principal y accesoria. Una remuneración puede ser clasificada de principal cuando responde a la contraprestación fundamental pactada en el contrato, en términos que no depende de otra para su procedencia y cálculo, por ejemplo, el sueldo, bono de antigüedad, etc. La remuneración es accesoria, cuando se calcula sobre la remuneración principal, como por ejemplo, el sobresueldo u horas extraordinarias. lV. Tipos de remuneraciones El artículo 42 del Código del Trabajo enumera y define algunos tipos de remuneraciones. A diferencia de la enumeración del inciso 2º del artículo 41, que es taxativa, la que efectúa el citado artículo 42 es meramente ejemplar, por lo cual, existen otros tipos de remuneraciones que reciben diversas denominaciones, tales como aguinaldos, bonos, etc. Todos los conceptos que contempla el artículo 42 constituyen remuneración, existiendo entre ésta y aquéllos una relación de género a especie. De acuerdo al citado precepto legal constituyen remuneración: a) Sueldo; b) Sobresueldo; c) Comisión; d) Participación, e) Gratificación. a) El Sueldo Es definido como estipendio obligatorio y fijo, en dinero, pagado por períodos iguales, determinados en el contrato, que recibe el trabajador por la prestación de sus servicios,


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b) Sobresueldo El sobresueldo corresponde a la remuneración de las horas extraordinarias de trabajo. Al tenor del artículo 30 del Código del Trabajo constituye jornada extraordinaria la que excede del máximo legal o de la pactada contractualmente, si fuese menor. Las horas extraordinarias se pagan con un recargo del 50% sobre el sueldo convenido para la jornada ordinaria y deben liquidarse y pagarse conjuntamente con las remuneraciones ordinarias del respectivo período. Las horas extraordinarias deben calcularse en relación al sueldo convenido para la jornada ordinaria, no siendo jurídicamente procedente considerar para estos efectos un sueldo de monto inferior al ingreso mínimo. Ahora bien, el recargo legal del 50% se aplica de igual forma cualquiera que sean los días y los horarios en que se laboren las horas extraordinarias. En todo caso, no existe inconveniente jurídico en que las partes pacten un recargo mayor al 50% que la ley establece como recargo mínimo. c) La Comisión Este tipo de remuneración corresponde al porcentaje sobre el precio de las ventas o compras o sobre el monto de otras operaciones que el empleador efectúa con la colaboración del trabajador. Para que una remuneración sea calificada como comisión debe reunir la característica esencial de ser una suma porcentual calculada sobre el valor de las ventas o compras, o sobre el monto de otras operaciones que realice la empresa con la colaboración del trabajador. d) La Participación Se puede definir como la proporción en las utilidades de un negocio determinado o de una empresa o sólo de la de una o más secciones o sucursales de la misma. Se tiende a confundir la participación con la gratificación pues ambas suponen la existencia de utilidades, sin embargo, presentan diferencias importantes, a saber: a) La participación tiene un origen contractual, su existencia, monto y condiciones dependen del acuerdo de las partes. La gratificación tiene un origen legal, la ley obliga a pagarla cuando concurren ciertos requisitos. b) La participación se puede calcular sobre las utilidades de un negocio, de una empresa o de una o más secciones de una empresa. La gratificación se calcula sobre las utilidades de la empresa en su conjunto. e) La Gratificación La letra e) del artículo 42 del Código del Trabajo prescribe que corresponde a la parte de las utilidades con que el empleador beneficia el sueldo del trabajador. De conformidad con lo dispuesto en el artículo 47 del referido Código, los empleadores que obtienen utilidades líquidas en su giro al término del año, tienen la obligación de gratificar anualmente a sus trabajadores, sea por la modalidad del señalado artículo


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47, es decir, en proporción no inferior al 30% de dichas utilidades o por la vía del artículo 50 del mismo cuerpo legal, esto es, pagando al trabajador el 25% de lo devengado en el respectivo ejercicio comercial por concepto de remuneraciones mensuales con un límite de 4,75 ingresos mínimos mensuales. De esta manera, el derecho a la gratificación nace de la ley y no del contrato y se genera desde el momento que terminado el ejercicio comercial de que se trate, el resultado contable al 31 de diciembre indique que el empleador ha obtenido utilidades líquidas en su giro. En caso de existir utilidades líquidas la gratificación debe pagarse a más tardar en el mes a abril del año siguiente al del ejercicio comercial de que se trate. subir V. Pago de los días de descanso: Semana corrida Además de las remuneraciones que menciona el artículo 42 del Código del Trabajo, existen otras, como por ejemplo, los bonos que pueden convenirse entre las partes para responder al cumplimiento de diversas condiciones (producción, metas, puntualidad, responsabilidad, antigüedad, etc.) y, la semana corrida, que se encuentra normada en el artículo 45 del señalado cuerpo legal. En lo que dice relación con la semana corrida, debe señalarse que esta es una remuneración que sirve para remunerar los días domingos y los festivos en que el trabajador no presta servicios, o bien, los días de descanso compensatorio por el domingo y festivos laborados en el caso de los trabajadores que realizan alguna labor exceptuada del descanso en días domingos y festivos. Vl. Periodicidad de pago de las remuneraciones Por la importancia que reviste para el trabajador la remuneración el legislador ha regulado la periodicidad con que debe ser pagada. El artículo 55 del Código del Trabajo dispone que se pagará con la periodicidad estipulada en el contrato, pero los períodos que se convengan no podrán exceder de un mes. Agrega el artículo 44 que la remuneración podrá fijarse por unidad de tiempo, día, semana, quincena o mes o bien por pieza, medida u obra. En ningún caso la unidad de tiempo podrá exceder de un mes. De lo expuesto, es posible deducir que la remuneración debe ser pagada en períodos iguales, entre un día de pago otro debe mediar la misma cantidad de tiempo que puede ser una semana, quincena o un mes. Convenido el período de pago por las partes, debe ser respetado y cumplido, sin que sea procedente ser modificado unilateralmente por una de ellas. Es preciso recordar que el artículo 10, Nº 4 del citado Código, ordena indicar en el contrato de trabajo el monto, la forma y período de pago de la remuneración acordada. Las partes contratantes no pueden pactar períodos de pago de remuneraciones superiores a un mes. Vll. Asignaciones que no constituyen remuneración Precisado por el artículo 41 del Código del Trabajo el concepto de remuneración, el inciso 2º, del mismo precepto legal, realiza una enumeración taxativa de las asignaciones que no constituyen remuneración. Es de suma importancia resaltar el carácter taxativo de la enumeración que efectúa el citado inciso 2º, ya que, constituirán

http://www.dt.gob.cl/1601/w3-article-99279.html#top


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remuneración, todos aquellos estipendios que no se encuentren descritos en el inciso 2º del citado artículo del Código del Trabajo. No constituyen remuneración los siguientes conceptos: a) La asignación de movilización; b) La asignación de pérdida de caja; c) La asignación de desgaste de herramientas; d) La asignación de colación; e) Los viáticos; f) Las prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley; g) La indemnización por años de servicios establecida en el artículo 163 del Código del Trabajo; h) Las indemnizaciones que proceda pagar al extinguirse la relación laboral, y i) En general, las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo. Por la importancia que revisten, ya que solamente estas asignaciones no constituyen remuneración, y con el propósito que el lector adquiera un adecuado conocimiento que le permitan determinarlas con precisión, a continuación nos referimos brevemente a cada una de ellas. Vlll. Descuentos a las remuneraciones El artículo 58 del Código del Trabajo es la norma legal que regula los descuentos que pueden afectar las remuneraciones de los trabajadores. Así, en su inciso 1° el legislador ha señalado taxativamente los descuentos que el empleador está obligado a efectuar de las remuneraciones de sus trabajadores, a saber: a) los impuestos que las graven, b) las cotizaciones de la seguridad social, c) las cuotas sindicales, d) las obligaciones con instituciones de previsión o con organismos públicos, e) las cuotas de dividendos hipotecarios por compra de vivienda, y f) las cantidades indicadas por el trabajador para ser depositadas en cuenta de ahorro para la vivienda a su nombre en una institución financiera o en una cooperativa de vivienda, las que, en todo caso, no pueden exceder del 30% de su remuneración total. Por su parte, el inciso 2° de la señalada norma legal permite descontar de las remuneraciones totales del trabajador sumas destinadas a efectuar pagos de cualquier naturaleza hasta un máximo de 15% de su remuneración total, siempre y cuando exista acuerdo del empleador y el trabajador, que deberá constar por escrito.

Complemento en el siguiente sitio. http://www.dt.gob.cl/1601/w3-article-99279.html

http://www.dt.gob.cl/1601/w3-article-99279.html


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Seguridad y Bienestar. Aplicando la definición acordada por la Organización Mundial de la Salud al campo del trabajo, la Salud Laboral se preocupa de la búsqueda del máximo bienestar posible en el trabajo, tanto en las actividades que se realizan como parte de él como en las consecuencias que tienen dichas actividades en los planos físico, mental y social del trabajador. De allí que los esfuerzos de la Salud Laboral deben centrarse en la prevención, adoptando todas las medidas necesarias para que el trabajo no cause daño.

En Chile la Salud Laboral se encuentra reglamentada por normas legales que combinan aspectos laborales (Código del Trabajo y reglamentos), de seguridad social (Ley 16.744 y reglamentos) y aspectos sanitarios (Código Sanitario y reglamentos), además de algunas normativas técnicas sectoriales que indican medidas de seguridad para algunos sectores particulares (Minería).

Dentro del marco sanitario, el Instituto de Salud Pública cumple la función de ser laboratorio nacional y de referencia a través de la Salud Ocupacional; el Decreto Supremo 594, reglamenta las condiciones sanitarias y ambientales básicas en los lugares de trabajo, e indica en su artículo 117 esta función, agregando que le corresponde fijar los métodos de análisis, procedimientos de muestreo y técnicas de medición para los riesgos que regula dicho Decreto.

Dicho rol se complementa con funciones relacionadas con apoyo a la formación de recursos humanos, apoyo a la generación de normas, asesorías técnicas, difusión del conocimiento e investigación aplicada y prestaciones de servicios.

El rol sanitario además pone un acento especial en el aseguramiento de la calidad de las prestaciones en el campo de la salud ocupacional, de este modo, el Departamento de Salud Ocupacional mantiene programas de evaluación externa de la calidad de laboratorios audiométricos, laboratorios de dosimetría personal y laboratorios que realizan diagnóstico de silicosis; además, mantiene programas de ensayos de aptitud para laboratorios analíticos. En el mismo marco, le corresponde autorizar, controlar y fiscalizar a las empresas certificadoras de elementos de protección personal utilizados por los trabajadores contra los riesgos de accidentes y enfermedades ocupacionales.

Finalmente, el énfasis preventivo en un campo de alta complejidad y dinamismo como es el mundo del trabajo ha hecho que la salud laboral dentro de nuestra institución reúna especialistas de las Ciencias de la Ingeniería, Ciencias de la Salud y Ciencias Sociales comprometidos en la tarea de mejorar el soporte legal, técnico, de conocimientos y de recursos humanos para la prevención.

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