UNIDEC Información Gerencial

Sistema de Información Gerencial “SIG”

18/0872012

13/04/2023 Ing. Vinicio Navarrete L. Mg. Asesoría y Elaboración de Proyectos

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LES PRESENTO A MI AMIGO

DOS PALABRAS QUE DESCRIBEN COMO ME

VEO A MI MISMO

DOS COSAS QUE ME GUSTA HACER

LUGAR EN EL QUE TRABAJO

MI PUESTO DE TRABAJO ES

MIS ESPECTATIVAS AL VENIR A ESTE SEMINARIO SON

DOS VALORES QUE LOS VIVO Y DAN SENTIDO A MI VIDA


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LES PRESENTO A MI AMIGO: VINICIO NAVARRETE L.

DOS PALABRAS QUE DESCRIBEN COMO ME VEO A

MI MISMO

EXTROVERTIDO, EMPRENDEDOR

DOS COSAS QUE ME GUSTA HACER: JUGAR BASKET,

ESCALAR

LUGAR EN EL QUE TRABAJO:

SECAP

MI PUESTO DE TRABAJO ES:

INSTRUCTOR EN EL ÁREA COMERCIAL

MIS ESPECTATIVAS AL VENIR A ESTE SEMINARIO SONHACER NUEVOS AMIGOS TRANSMITIR MIS CONOCIMIENTOS DE LA MEJOR MANERA

DOS VALORES QUE LOS VIVO Y DAN SENTIDO A MI VIDA: LA FE, LA AMISTAD Y LA PERSEVERANCIA


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ACUERDOS EN EL AULA DE CLASE Todos pueden participar, pero deben levantar la mano para pedir la palabra Solamente opina una persona a la vez Es una clase participativa no un monólogo Todas las participaciones son bienvenidas El celular debe estar apagadoHorario: de Dejar el Aula Limpia y Ordenada. RecesoEvaluación Cognitiva la siguiente clase


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LA GENTE QUE ME GUSTA JULIÁN PÉREZ DE PELDAR S. A.

• Primero que todo me gusta la gente que vibra, que no hay que empujarla, que no hay que decirle que haga las cosas. sino que sabe lo que hay que hacer y lo hace en menos tiempo del esperado.

• Me gusta la gente con capacidad para medir las consecuencias de sus actuaciones. La que no deja las soluciones al azar.

• Me gusta la gente estricta con su gente y consigo misma, pero que no pierde de vista que somos humanos y que nos podemos equivocar.


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• Me gusta la gente que piensa en el trabajo en equipo; entre amigos, produce más que los caóticos esfuerzos individuales. Me gusta la gente que sabe la importancia de la alegría.

• Me gusta la gente sincera y franca, capaz de oponerse con argumentos serenos y razonados a las decisiones de su jefe.

• Me gusta la gente de criterio. La que no traga entero. La que no se avergüenza de reconocer que no sabe algo o que se equivocó. Y la que, al aceptar sus errores, se esfuerza genuinamente por no volver a cometerlos.


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• Me gusta la gente capaz de criticarme constructivamente y de frente:

• A estos los llamo mis amigos. • Me gusta la gente fiel y persistente, que no

desfallece cuando de alcanzar objetivos e ideales se trata. Me gusta la gente de garra, que entiende los obstáculos como un reto.

• Me gusta la gente que trabaja por resultados. Con gente como ésta, me comprometo a lo que sea, así no reciba ninguna contribución económica. Ya con haber tenido esa gente a mi lado, me doy por retribuido.

INTRODUCCIÓN • TODAS LAS FUNCIONES ADMINISTRA.TIVAS –

planificación, organización, dirección y control - dependen de un flujo constante de información en cuanto a lo que está pasando en una organización y más allá de ella. Los gerentes sólo pueden vigilar el avance hacia sus metas mediante información exacta y oportuna y así, pasar a convertir los planes en realidad. Si los administradores no son capaces de quedarse "en la pista", adelantándose a posibles problemas, desarrollando habilidades para reconocer cuándo se necesitan correcciones y a continuación haciendo las correcciones o los ajustes indicados mientras avanzan, su trabajo será infructífero y costoso.

• Los sistemas de información permiten a los gerentes controlar la forma en que realizan sus actividades. Si usted viera un Toyota nuevo en una sala de exhibición, encontraría que el auto tiene una etiqueta pegada a la ventana, producida por una computadora, la cual exhibe el precio y la información de la Agencia de Protección del Ambiente (EPA, por sus siglas en inglés. El distribuidor de Toyota probablemente cuenta con un sistema computarizado de inventarios que le indicará si hay autos disponibles con las opciones que usted quiere, incluso quizá el color con el que ha soñado. En caso de que usted necesite financiamiento, la computadora del banco puede ayudar al vendedor a revisar su crédito rápidamente y a cerrar la venta. Desde la empresa más grande hasta el distribuidor de autos local más modesto, la computadora desempeña una parte vital para el control de las operaciones del negocio.

Información y Control

• Para apreciar el papel fundamental que la información desempeña para un control eficaz, piense en un fabricante de refacciones para automóviles, más bien pequeño, con ventas anuales de 10 millones de dólares. Cada año, los 350 empleados atienden 20,000 pedidos de los clientes. Estos pedidos se deben procesar, facturar, reunir, empacar y enviar; lo cual suma alrededor de 400,000 transacciones que se deben controlar.

Información y Control• Y ése sólo es el principio. La empresa gira alrededor de 25,000 cheques al año. La mitad de ellos cubren salarios. La mayor parte del resto cubren las 5,000 órdenes de compras realizadas cada año. Los costos se reúnen a partir de 17 ,000 tarjetas de tiempos, 6,000 órdenes de trabajo y 20,000 requisiciones de materiales. Cada año, la pequeña empresa de 10 millones de dólares procesa alrededor de un millón de piezas de información relacionadas con sus actividades, y esta cifra no incluye otras piezas de información relacionadas con inventarios o control de calidad.

Información y Control

• Tampoco incluye análisis de mercado y demás información que reúne el personal de la organización como parte de su planificación estratégica. La información es vista, cada vez con más frecuencia, como un factor medular que ayuda

• a los gerentes a dar una respuesta al ambiente complejo y turbulento.? Así pues, no es raro que cada vez sea mayor la cantidad de gerentes que consideran que la información es un activo valioso, uno que se debe administrar y proteger con gran cuidado.? Para entender esta posición, es preciso analizar más de cerca la esencia de la información y los diferentes tipos de información.

Naturaleza de la Información

• Aunque solemos usar los términos datos e información indistintamente, existe una diferencia entre los dos conceptos.

• Los datos son cifras y hechos crudos, sin analizar, sobre circunstancias como la cantidad de discos de computadora producidos por semana o el inventario de discos de computadora en la tienda local de material para oficina.

Naturaleza de la Información • La información, por otra parte, es el resultado de haber

organizado o analizado los datos de alguna manera y con un propósito. Por tanto, el gerente de operaciones del fabricante de discos podría comparar la producción de una semana con la de la semana anterior o con las cuotas de producción, como una forma para vigilar y controlar los resultados

Naturaleza de la Información

• De igual manera, los gerentes de la tienda de material para oficina podrían comparar la cantidad de discos de su inventario con las normas de la industria, como una forma para

• evaluar su actuación. Por ejemplo, en su universidad, la cantidad de estudiantes de historia es un punto de los datos. El patrón de los cursos que han elegido en el transcurso de cuatro años es una pieza de información.

Calidad de la Información • Cuanto más exacta la información, tanto mayor su calidad

y tanta mayor confianza pueden depositar los gerentes en ella para tomar decisiones. Sin embargo, en general, el costo de obtener información aumenta conforme la calidad deseada se eleva.

• Si una información de mejor calidad no suma nada a la capacidad del gerente para tomar la decisión, entonces no vale el costo extra.

• El jefe de admisiones enfrenta este canje entre costos y beneficios cuando analiza el valor de saber, no sólo de dónde recibió ofertas de admisión, sino también qué universidades visitó usted cuando estaba por tomar una decisión de asistir a una.

Oportunidad de la Información • Para tener un control efectivo, se deben aplicar medidas

correctivas antes de que la desviación del plan o la norma sea demasiado grande. Por tanto, la información ofrecida por un sistema de información debe estar al alcance de la persona indicada, en el momento oportuno, para que se emprendan las medidas adecuadas. Los profesores que son asesores no pueden realizar su tarea si los registros de sus cursos llevan dos semestres de retraso sin reflejar los que usted realmente ha terminado.

Cantidad de la Información• Los gerentes no pueden tomar decisiones exactas y

oportunas si no cuentan con suficiente información. No obstante, con frecuencia.

• los gerentes reciben demasiada información irrelevante o inútil. Si reciben más información de la que pueden usar en forma productiva. quizá pasen por alto la información sobre problemas graves. Los registros de asistencia a clase de cada estudiante seguramente serían una carga excesiva para la oficina de la rectoría y no tienen ningún sentido para ella.

Relevancia de la Información

• Asimismo, la información que reciben los gerentes debe ser relevante para sus funciones y labores. El gerente de personal seguramente no necesita saber cuáles son los niveles de los inventarios . .Y el gerente a cargo de reordenar los inventarios no necesita saber nada de la condición del personal de otros departamentos. Asimismo, el bibliotecario no necesita saber cuántos estudiantes solicitan inscripción cada año (aunque quizá le pueda interesar dicha información).

Banc One Se enfoca en satisfacer a los clientes • En Banc One, identificarse con lo que

querían los clientes se convirtió en un requisito para asegurar la calidad efectiva, pues la satisfacción de los clientes pasó a ser la piedra angular del negocio. En 1985, Sanc One, con domicilio en Columbus, Ohio, empezó un programa formal para mejorar la calidad en las áreas de procesamiento y servicio a los clientes. El banco encontró que la calidad del servicio que recibían los clientes marcaba una diferencia suficiente en la mente de los clientes como para decidir dónde realizar sus operaciones bancarias.

Banc One Se enfoca en satisfacer a los clientes

• Barre One adoptó un enfoque de ocho pasos para garantizar un servicio de calidad para sus clientes:

• 1) averiguar de boca de los clientes cosas como la exactitud del servicio, la integridad del servicio, la oportunidad del servicio, la actitud y el comportamiento de los prestadores del servicio;

• 2) traducir los requisitos del cliente en medidas de la calidad;


• 3) instrumentar estas medidas, haciendo que la gerencia comunicara y explicara su importancia, así como el motivo de su existencia, con objeto de asegurarse de que los empleados las entendieran;

• 4) motivar y capacitar a los gerentes, con el propósito de que cada gerente fuera un paladín del cliente, se adhiriera totalmente a las normas de calidad y a los procedimientos desarrollados en razón de la comunicación constante con los clientes;

• 5) motivar y capacitar a los empleados; • 6) crear equipos de empleados para preparar proyectos

de mejoras;


• 7) medir los resultados comparando las expectativas con los resultados reales y tomar las medidas necesarias para garantizar la actuación futura, y

• 8) recompensar la actuación y reconocer a los empleados por medio de cosas como los premios "Nos interesa" para empleados que van más allá de su obligación y el premio "Lo mejor de lo mejor" a la sucursal que tuviera el mejor servicio.


• Al cuarto año del programa, la importancia concedida a la calidad ha llevado a un ahorro de más de 6 millones de dólares y a un aumento de los ingresos, año con año, así como a porcentajes de satisfacción de los clientes que fluctuaron de satisfechos a muy satisfechos. entre el 75-80 por ciento

TAREA GRUPAL Nº 1 - 30 MINUTOS

• 1.- ¿CÓMO EVALUA LA DECISIÓN DE Sanc One, EN EL BANCO?

• 2.- ¿QUE OTRAS MEDIDAS TOMARÍA USTED PARA GARANTIZAR UN SERVICIO DE CALIDAD PARA SUS CLIENTES?.

• 3.- ¿CÓMO CLASIFICARÍA LA INFORMACIÓN QUE MANEJA EL BANCO?

SISTEMAS DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA

• Se entenderá por MIS un método formal que permite poner a disposición de los gerentes la información exacta y oportuna que necesitan para un proceso de toma de decisiones más fácil, así como para efectuar con eficacia las funciones de planificación, control y operaciones de la organización. El sistema ofrece información sobre el pasado, el presente y el futuro proyectado, así como hechos relevantes ocurridos dentro y fuera de la organización.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA

• Las organizaciones siempre han tenido algún tipo de sistema de información administrativa, aun cuando no fuera reconocido como tal." Antes, estos sistemas tenían una composición y un uso sumamente informales.

• Cuando el personal de la oficina de inscripciones llevaba transcripciones sobre gráficas manuscritas, estaba usando un sistema de información. No fue sino hasta el advenimiento de las computadoras, con su capacidad para procesar y condensar grandes cantidades de datos, que el diseño de los sistemas de información administrativa se convirtió en un proceso formal, así como en un campo de estudio.

PROCESAMIENTO ELECTRÓNICO DE DATOS

• Cuando las organizaciones empezaron a usar las computadoras se usaban primordialmente para procesar datos en cuanto a unas cuantas funciones de la organización, por regla general, contabilidad y facturación.

• Esto también ocurre en colegios y universidades. Dadas las habilidades especializadas que se requerían para manejar el equipo caro, complejo y en ocasiones temperamental,

PROCESAMIENTO ELECTRÓNICO DE DATOS

• computadoras estaban localizadas en departamentos para el procesamiento electrónico de datos (EDP, por sus siglas en inglés). Conforme fue aumentando la velocidad y la exactitud para procesar datos, otras tareas del procesamiento de datos y de información administrativa se fueron computarizando.

• Para enfrentar estas nuevas tareas, los departamentos de EDP elaboraron informes estandarizados para que los usaran los gerentes de operaciones.

NACEN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA

• El crecimiento de los departamentos de EDP llevó a los gerentes a concentrarse más en la planificación de los sistemas de información de sus organizaciones.

• Estos esfuerzos condujeron al nacimiento de los sistemas de información computarizados (CBIS), que se llegaron a conocer como MIS computarizados

• O sencillamente como SIG. Conforme las funciones de los departamentos de EDP se expandieron más allá del procesamiento rutinario de grandes volúmenes de

• datos estandarizados, se empezaron a llamar departamentos de SIG.


• El Ejército de Estados Unidos ha podido usar el SIG en forma eficaz y humana para ayudar enormemente a reducir la cantidad de militares una vez terminada la guerra fría. En 1992, por ejemplo, más de 170,000 personas abandonaron el Ejército. Casi una tercera parte del personal de la época de la Tormenta del Desierto se verá afectada por la reducción de las fuerzas, antes de que se termine de reducir el Ejército entero. Para aliviar este proceso, el Ejército ha desarrollado el programa más avanzado y global, que se haya preparado jamás, para la colocación de los militares en otros puestos.


• Este programa incluye la constitución de 55 centros de ayuda laboral en todo el mundo, un grupo de 286 consejeros laborales calificados y una base de datos de computadora ligada a más de 11,000 empleadores de Estados Unidos. El Centro de Asistencia Laboral (JAC), red que funciona como bolsa de trabajo, es lo más avanzado en sistemas.

• El sistema automatizado, hecho a la medida, consolida los servicios a clientes, el apoyo de asesoría, los horarios y la administración.

• El programa, que es amigo-del-usuario, incluso cuenta con un redactor automático de currícula, con un diseño especial para personal del Ejército."

SISTEMA DE APOYO PARA DECISIONES

• El sistema de apoyo para las decisiones (DSS) es un sistema in ter activo de computadora, de fácil acceso y operación, a manos de personas que no son

• especialistas en computadoras y que usan el DSS para que les ayude a planificar y tomar decisiones. El uso del DSS está extendiéndose, conforme los avances

• recientes en máquinas y programas de computadora permiten que los gerentes y otros empleados designados tengan acceso "en línea" o de "tiempo real" a base de datos de SIG.


• El uso generalizado de las microcomputadoras ha permitido a los gerentes crear sus propias bases de datos y manejar información, en forma electrónica, conforme la necesitan, en lugar de tener que esperar los informes


• emitidos por el departamento de EDP/MIS. Aunque los informes del MIS siguen siendo necesarios para vigilar las operaciones corrientes, el DSS permite un uso menos estructurado de bases de datos, conforme se presentan necesidades para decisiones especiales." Un decano podría usar un sistema de DSS para analizar las tendencias de las calificaciones en ciertos cursos, sin tener que comisionar un estudio formal del asunto a la oficina de servicios estudiantiles

INFORMACIÓN DIFERENTE PARA DIFERENTES NIVELES ADMINISTRATIVOS

• G. Anthony Gorry y M. S. Scott Morton han señalado que el sistema de información de una organización debe proporcionar información a administradores con tres niveles de responsabilidad: control de operaciones, control administrativo y planificación estratégica." Cabe pensar en estas tres categorías en términos de las actividades que se dan en los niveles básicos, medios y altos de la jerarquía administrativa.

INFORMACIÓN DIFERENTE PARA DIFERENTES NIVELES ADMINISTRATIVOS

• El diseño del SIG debe tomar en cuenta las • necesidades de información de distintos niveles

administrativos, así como las necesidades rutinarias de procesamiento de transacciones de la organización entera.

• Por ejemplo, como se puede ver en la tabla siguiente, las fuentes de información para el control de operaciones están, en gran parte, dentro de la organización, mientras que las fuentes de información para la planificación estratégica suelen estar fuera de la organización.

REQUERIMIENTO DE INFORMACIÓN POR CATEGORÍA DE DECISIÓN

CARACTERÍSTICAS DE LA INFORMACIÓN

CONCTROL DE OPERACIONES (MANDOS BAJOS)

CONTROL ADMINISTRATIVO (MANDOS MEDIOS Y ALTOS)

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MANDOS ALTOS)

Fuente Sobre todo interna Sobre todo externa

Alcance Bien definida. estrecha

Muy amplia

Nivel de acumulación

Detallada Acumulada

Horizonte de tiempo

Histórica Futura

Actualidad Muy actual Menos actual

Exactitud requerida Mucha Poca

Frecuencia de uso Muy frecuente Menos frecuente

CONTROL DE OPERACIONES

• Un MIS para el control de operaciones debe ofrecer información muy exacta y detallada todos los días o semanas.

• El supervisor de producción debe saber si se desperdician demasiados materiales, si se van a presentar costosas corridas extra o si el tiempo de máquina para una tarea ha

• expirado. El MIS debe ofrecer un volumen grande de información oportuna y detallada, derivada de las operaciones diarias.

• El administrador del servicio de alimentos de la universidad debe seguir la pista del uso diario de ciertos productos

• básicos, con objeto de pedirlos y controlar costos.

MANDOS MEDIOS

• Los gerentes de mandos medios, por ejemplo los jefes de división, están interesados por la actuación presente y futura de sus unidades. Por consiguiente, necesitan información sobre asuntos importantes que afectarán a dichas unidades:

• Problemas grandes con proveedores, descensos abruptos de las ventas o incrementos de la demanda de consumo para una línea de productos concreta.

MANDOS MEDIOS

• Por tanto, el tipo de información que requieren los gerentes de mandos medios consiste en datos acumulados (resumidos) dentro de la organización, pero también de fuentes externas.

• Un ejemplo de lo que necesitaría saber el • gerente de mercadotecnia de una línea aérea sería el

tránsito mensual de pasajeros, con frecuencia llamado "factor de carga" de pasajeros. Esta información se le puede presentar comparada con los factores de carga de otras líneas

ALTA DIRECCIÓN• En el caso de la alta dirección, el MIS debe proporcionar • información para la planificación estratégica y el control

administrativo. • En el caso de la planificación estratégica, las fuentes externas

de información sobre condiciones económicas, avances tecnológicos, actos de los competidores- adquieren una importancia sin igual." Como los datos de apoyo provienen del exterior de la organización, esta información es más difícil de reunir y computar que la información interna.

• El director de una escuela y el jefe de admisiones, por ejemplo, tienen gran interés por las tendencias de la cantidad de egresados de bachillerato que probablemente asistirán a universidades.

ALTA DIRECCIÓN• Los planes estratégicos y operativos, con frecuencia, dependen

de esta información, y de otra relacionada, en cuanto a las inscripciones proyectadas a futuro.

• La composición demográfica cambiante de las inscripciones universitarias, por ejemplo, tiene interés permanente. Conforme las organizaciones reducen su tamaño, es cada vez mayor la cantidad de personas que están volviendo a estudiar. En general, el cambio hacia la economía de la información y

• los conocimientos ha creado una enorme demanda de estudios universitarios por parte de la llamada Generación X, los 79 millones de estadounidenses nacidos a partir de 1964 (véase el capítulo 16).

• Además, las mujeres, las minorías y los inmigrantes están ingresando a centros de estudios superiores y universidades en cantidad sin precedente.

ALTA DIRECCIÓN• Los datos de fuentes de información de trabajadores externos

le sirvieron a Texas Instruments para planificar sus operaciones mundiales. En la década de los años ochenta, incapaz de encontrar suficientes diseñadores de programas en Europa, Texas Instruments encontró que India estaba preparando a más de éstos de los que podía emplear. La compañía estableció una impresionante operación de programas para computadora en Bangalore, ciudad de 4 millones de habitantes al sur de India. Reconociendo que era

• una buena idea, más de 30 empresas, entre ellas IBM y Motorola, han establecido oficinas para los programas de computadora en esa zona. Así, las actividades de los competidores representan otra fuente importante de información."

ALTA DIRECCIÓN• En el caso de las funciones de control

administrativo de la alta dirección, las fuentes de información deben ser externas e internas. Los mandos superiores suelen estar interesados por los resultados financieros globales de sus organizaciones.

• Por tanto, necesitan información trimestral de ventas y utilidades, de otros indicadores importantes de los resultados financieros (como valor de las acciones), de los niveles de la calidad y la satisfacción de los clientes y de la actuación de los competidores.

ALTA DIRECCIÓN

• Los informes del control interno para la alta dirección suele presentarse con plazos de un mes, un trimestre y, en ocasiones, incluso un año. El rector de una universidad, en épocas de problemas económicos, pasa mucho tiempo estudiando informes de egresos, así como informes sobre donativos hechos por ex alumnos a la universidad.

ALTA DIRECCIÓN

• ¿Cómo se pueden traducir las diversas necesidades de los diferentes niveles administrativos a un sistema de información gerencial?

• Una compañía diseñó el componente manufacturero de su MIS de la siguiente manera. Los supervisores reciben informes diarios sobre: mano de obra directa e indirecta, uso de materiales, desechos, contabilidad de producción y tiempo ocioso de las máquinas.

• Los superintendentes y los jefes de departamento reciben, semanalmente, resúmenes

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