Administración de cartera de proyectos: aumento de los ingresos; transformación fundamentalEl Consejo de

UNIR LOS PUNTOSEXTRAER VALOR DE LOS DATOS DE SU CARTERA

Administración de cartera de proyectos: aumento de los ingresos; transformación fundamentalEl Consejo de

El Consejo de EPPM de Oracle es un grupo directivo de prestigio internacional formado por ejecutivos del sector industrial, académicos y comentaristas. El Consejo ha publicado varios informes que destacan cómo los altos ejecutivos pueden priorizar y administrar la cartera de proyectos de manera exitosa, mientras se aseguran de que siga siendo un activo estratégico.

¿UNA SOBRECARGA DE INFORMACIÓN?

En la última reunión, con los demás miembros del Consejo de EPPM nos pusimos una meta ambiciosa: evaluar la calidad de la información disponible para los ejecutivos acerca del rendimiento de la cartera de proyectos. Por supuesto, la calidad es el valor clave de esta búsqueda, porque ninguna organización sufre por la falta de cantidades de información. En cambio, el énfasis está en enfocarse y alinear los conocimientos generados con los valores y las mediciones más directamente conectados con el proceso de toma de decisiones. En las páginas a continuación, se trata el impulso que están tomando las empresas en términos del enfoque que tienen hacia el suministro de información y para asegurarse de que los datos correctos estén disponibles en el momento de necesitarlos.

Serán bienvenidas todas las contribuciones acerca de este tema, que es claramente muy complejo y, sin duda, se explorará en futuros Consejos de EPPM. Lo que me entusiasma es el sabor internacional de las discusiones posteriores a las reuniones recientes de la EMEA y los Estados Unidos, y espero que continúen durante mucho tiempo porque mantener este canal abierto a los puntos de vista externos es esencial para garantizar la relevancia de nuestro producto.

Atentamente.

Mike SiciliaVicepresidente ejecutivo y gerente general, Oracle Primavera

PUNTOS DE VISTA DEL CONSEJO

A nivel ejecutivo, las herramientas de administración de proyectos y carteras fueron muy productivas en términos de transparencia para fomentar una mayor colaboración con los clientes. La visibilidad estratégica incrementó radicalmente los tiempos de intervención en respuesta a los desafíos y las oportunidades, y ayudó a alinear los recursos y los cronogramas con las prioridades acordadas mutuamente.

Ahora, el desafío que enfrentan las organizaciones es mantener este foco de los altos ejecutivos mientras la atención se desplaza hacia adentro y hacia los puntos de datos para la ejecución. Como dijo un miembro del Consejo: “Puede haber una tendencia general entre los ejecutivos a considerar terminado su trabajo y abandonar un proyecto una vez que tomaron la decisión de invertir. Sin embargo, existe el riesgo de no mantener un flujo constante de información en ambos sentidos para registrar el progreso”.

En las palabras de otro miembro: “Para mí, es la analogía de una empresa de construcción que hace un camino a través de una selva frondosa. Los equipos que abren camino al frente están muy orientados a la tarea y, por lo tanto, no pueden dar un paso atrás para medir la precisión del trabajo o la velocidad del progreso. Por otro lado, las personas que llevan el mapa, los gerentes y los planificadores que se encuentran en la sede central, no se enteran de los desafíos inmediatos, las correcciones necesarias sobre la marcha o los problemas que aparecen. Sin embargo, ambos grupos generan datos constantemente y el éxito depende cada vez más de nuestra capacidad para conectar esos datos, además de nuestra habilidad para interpretarlos”.

EVALUAR LA REALIDAD ACTUAL

Un análisis de la eficacia de la disponibilidad y el flujo de información actuales, particularmente en relación con el cruce de la división entre la ejecución y la estrategia para inspirar las decisiones ejecutivas…

RIVALIDADES FUNCIONALES

Esta conexión en el flujo de información también se consideró vital para transferir el foco de los altos ejecutivos de la administración de la cartera de proyectos a su dirección. Ese desarrollo se consideró esencial para realizar una transformación estratégica más amplia y verificar que exista un equilibrio adecuado entre la inversión en los “negocios habituales” y las iniciativas capaces de producir cambios reales en la conducta de la organización.

Para mejorar el flujo de información y desatar completamente su potencial, es fundamental conectar la pieza de la estrategia “de arriba hacia abajo” con los datos de ejecución “de abajo hacia arriba”; un emprendimiento en el que pocas organizaciones tienen éxito. Es más frecuente, en cambio, que sea un motivo de fricciones, dado que los equipos responsables de los proyectos manipulan los datos ascendentes y el nivel ejecutivo asigna dinero y recursos finitos a los proyectos que consideran más proclives a producir retornos decentes para los accionistas.

La solución, según uno de los miembros del Consejo, era sencilla: “Necesitamos ir más allá de la creación de reglas para concentrarnos en métodos de comunicación que estén alineados con las disciplinas básicas para la solución de problemas. Necesito develar los foros reales para identificar los indicadores de rendimiento y las barreras que existen para crear una sola versión de la verdad. Esas son las cuestiones fundamentales que no se están tratando. En cambio, estamos manteniendo rígidamente nuestras rivalidades funcionales”.

PUNTOS DE VISTA DEL CONSEJO

El consenso del Consejo fue que la mayoría de las empresas realizaron grandes avances para generar conocimientos más detallados acerca de las actividades de la cartera de proyectos. Sin embargo, eso produjo un nuevo desafío: ¿cómo extraer conocimientos estratégicos de esa enorme cantidad de datos?

Parte de la respuesta está relacionada con el desafío de la segmentación y la eficacia de las organizaciones para dividir la cartera de proyectos por la totalidad del rendimiento. Se consideró que ese era un ejercicio extremadamente valioso porque promovía la identificación de similitudes. Por ejemplo, ¿qué componentes clave se encuentran sistemáticamente en los emprendimientos exitosos y qué causas comunes suelen producir el fracaso de los proyectos? La información así develada puede ser la que tenga el mayor impacto en el planeamiento del futuro y, por lo tanto, se la describió como la “parte más espinosa” de los conocimientos analíticos; un análisis que lleva el foco más allá de la ejecución de los proyectos, hacia los resultados comerciales.

Uno de los miembros del Consejo comentó: “Quiero que el análisis me ayude a develar patrones de actividad para poder predecir mejor el futuro y no para reflexionar acerca de actividades pasadas. Necesito develar los factores reales que afectan nuestra capacidad para cumplir con compromisos de ejecución, como base para que nuestras habilidades estratégicas evolucionen”. Otro participante estuvo de acuerdo con esa idea y declaró: “Ese es el objetivo al que todos apuntamos. Sin embargo, por experiencia propia, sostengo que una gran cantidad de organizaciones no son realmente conscientes de las causas raíz que originan el fracaso de los proyectos, incluso si la información se encuentra dentro del negocio”.

HACER TRABAJAR LA INFORMACIÓN

Explorando los enfoques actuales para convertir los datos en conocimientos estratégicos y el desafío de interpretarlos.

“Quiero que el análisis me ayude a develar patrones de actividad para poder predecir mejor el futuro y no para reflexionar acerca de actividades pasadas”.

VINCULAR EL CONOCIMIENTO CON LA ESTRATEGIA

La precisión de la información fue otro motivo de preocupación en torno al valor y la practicidad de los indicadores clave de rendimiento (KPI, por sus siglas en inglés). La opinión era que, con la naturaleza constantemente cambiante de la medición de los proyectos, los KPI se ignorarían o se desalentarían rápidamente. Por lo tanto, la tarea de los ejecutivos es construir una visión clara de dónde desean estar y la mejor forma de medir ese trayecto, y luego vincular ambas ideas. Según uno de los miembros del Consejo: “Necesitamos poder medir el rendimiento constante y diariamente. Pero también necesitamos poder interpretarlo y, a partir de ese conocimiento, tener el coraje para alterar la estrategia si los resultados no son los planeados. En la realidad, esas decisiones se pueden basar en una o dos métricas, porque lo fundamental no es la cantidad de KPI que se presentan, sino la calidad del conocimiento que ofrecen las mediciones”.

Otro miembro opina que lo vital es hacer las preguntas correctas. “Los datos nos abruman, y el enfoque se ha convertido en el verdadero desafío. La información está ahí; solo necesito alinearla con los valores que realmente me interesa medir y, en última instancia, predecir”. Eso produjo un debate acerca de la manera en que el alineamiento de la información está íntimamente conectado con el riesgo. Como comentó uno de los participantes: “Conectar datos dispares es la esencia de la prevención de riesgos, además de explotar ese conocimiento para incrementar la comprensión del futuro y de la forma adecuada de prepararse para él. Creo que es la pieza que falta en el rompecabezas y que la medida que debemos tomar es trabajar en la interfaz entre los umbrales de riesgo y el planeamiento estratégico para garantizar que los ejecutivos lo comprendan”.

PUNTOS DE VISTA DEL CONSEJO

Las organizaciones tienden a ver las carteras como entidades finitas creadas para lograr la visión estratégica. Por supuesto, eso son, pero además su apariencia cambia constantemente como respuesta a las fuerzas externas. Controlar el tamaño y la forma de esa operación extendida es el rol de la administración de la cartera de proyectos; la interfaz fundamental entre los KPI comerciales y los KPI ejecutivos. Cualquier desconexión en ese punto puede afectar gravemente los procesos de toma de decisiones, particularmente si no tiene los valores gemelos de la consistencia y la constancia:

• Consistencia en términos de que la métrica utilizada para garantizar el progreso apunte en la dirección correcta.

• Constancia en términos de los valores corporativos, la visión a largo plazo que puede incorporar cambios en una filosofía comercial que evolucione pero se reconozca instantáneamente.

Sin embargo, según uno de los miembros del Consejo, la toma de decisiones requiere, en general, una revisión extrema: “se sugirió que los ejecutivos toman entre 50 y 60 decisiones importantes por día

y, en promedio, se toman 11 minutos para absorber los detalles antes de dar una respuesta. Comprender eso es comprender las necesidades de información del nivel superior. El énfasis siempre estará en lo que sea más fácil de procesar, que para la mayoría de los altos ejecutivos son los datos financieros. Nosotros sabemos que las cifras no indican ningún contexto y que el desafío de los equipos de producción y de la oficina de administración de proyectos (PMO, por sus siglas en inglés) es presentar los proyectos y los datos de programas que coincidan con un marco de referencia estratégico más amplio”.

El debate también produjo un acuerdo general acerca de la pregunta más importante de los altos ejecutivos: “¿qué pasará después?”. Como explicó un delegado: “Si puedo responder eso, entonces sé si estoy preparado para explotar lo que pasa y aprovecharlo o si seré una víctima de las circunstancias. Por eso es tan importante la interfaz y combinar distintos conocimientos y opiniones para ofrecer una visión consolidada del riesgo y el beneficio”.

DEL CONTEXTO A LA DECISIÓN

Un debate acerca del rol de la disponibilidad de información y la calidad de las decisiones estratégicas en toda la cartera.

PUNTOS DE VISTA DEL CONSEJO

La administración correcta de los proyectos y de la cartera depende, en última instancia, de la forma en que se recopile, administre y explote la información en toda la organización para respaldar la toma de decisiones estratégicas. Por otro lado, los mayores obstáculos del éxito futuro son los aspectos que pueden impedir que la información fluya libremente. En particular, el flujo bidireccional entre la visión ejecutiva de arriba hacia abajo y la visión de ejecución de abajo hacia arriba.

Al mismo tiempo, la innovación que rodea el uso de esa información es, cada vez más, el elemento clave para acelerar el rendimiento de las empresas. Uno de los miembros del Consejo expresó: “Hay dos beneficios amplios que deseamos obtener de la visibilidad de nuestra información. El primero es el alineamiento de la organización y garantizar que la ejecución de los proyectos esté íntimamente relacionada con las prioridades estratégicas, además de que esas prioridades surjan de una consideración minuciosa de lo que realmente podemos realizar. El segundo es el uso de la información de la administración de la cartera de proyectos empresariales (EPPM, por sus siglas en inglés) como

catalizadora del cambio y soporte para identificar las áreas en las que necesitamos invertir o de las que necesitamos alejarnos, y como vehículo para comunicar esos imperativos cambiantes.

Por lo tanto, las organizaciones deben elegir no solo qué datos utilizar, sino también cómo utilizarlos. “No es bueno ir detrás de la métrica cada vez que algo falla”, explicó un miembro del Consejo para describir la naturaleza reactiva de muchas organizaciones. También estuvimos de acuerdo en que los datos no se deben utilizar para “encadenar” a los equipos de los proyectos o estructurarse al punto de que la toma de decisiones se reduzca meramente a un acto interpretativo. Un delegado describió la situación de esta manera: “En algún punto, alguien tiene que aplicar el instinto humano en la ecuación, un sentido de la visión que no se puede racionalizar con cifras y datos. Para mí, este es el objetivo de desarrollo a largo plazo de las soluciones de EPPM, tanto un marco ágil para administrar los datos concretos como una plataforma que admita los factores más blandos relacionados con la estrategia comercial, con la capacidad de dar constantemente nuevas formas a las prácticas que consideremos mejores”.

FLUJO DE INFORMACIÓN

Definición de la verdadera fuente de información e innovaciones para su uso futuro.

Esos “factores más blandos” representan, para el Consejo, un porcentaje significativo de la información que se debe encontrar en las organizaciones. Esa perspectiva generó un debate más amplio acerca del futuro de la administración de proyectos: se consideró que la disciplina estaba evolucionando gradualmente desde las capacidades técnicas hacia las capacidades de liderazgo y la perspicacia comercial. Es un desarrollo íntimamente asociado al flujo de información. En las palabras de uno de los participantes: “En varios sentidos, las áreas funcionales como la administración de proyectos tienen que convertirse cada vez más en centros de conocimiento responsables de diseminar la inteligencia por toda la organización, en vez de tratar de modificarla por mano propia”.

Según otro miembro del Consejo, la atención está firme en el “lado humano de la administración de carteras de proyectos (PPM, por sus siglas en inglés) y la identificación de la mejor manera de garantizar la unión eficaz de las distintas capas de las organizaciones. La tecnología seguirá siendo esencial porque la cantidad de datos disponibles es aterradora y, como el Consejo pide cada vez más detalles operativos, cada vez hay menos lugares para ocultarlos”.

CENTROS DE CONOCIMIENTO

“La tecnología seguirá siendo esencial porque la cantidad de datos disponibles es aterradora y, como el Consejo pide cada vez más detalles operativos, cada vez hay menos lugares para ocultarlos”.

El último Consejo de EPPM en torno a “Unir los puntos” produjo una amplia gama de veredictos interesantes acerca del uso estratégico de activos de datos que se generan en toda la cartera extendida. Entre ellos, se mencionó la importancia de identificar un método de comunicación que conecte a los ejecutivos con los foros que ofrecen indicaciones fidedignas de los factores que subyacen detrás del rendimiento. Asimismo, se mencionó el desafío de analizar los datos a fin de detectar los patrones que motivan decisiones de inversión exitosas y utilizar esos conocimientos para predecir mejor las condiciones futuras. Además, se debatió el contexto y el aporte de inteligencia a los altos ejecutivos de manera tal que se ajuste al marco de referencia estratégico y ofrezca nuevos conocimientos para guiar subsiguientes decisiones de inversión.

Sin embargo, también se destacó la importancia de alinear los activos de información con los patrones de consumo. En el debate final de la noche, se consideró esa dimensión y se llegó a la conclusión de que ese alineamiento era el principio en la conducción del cambio. ¿Por qué? Porque la generación del milenio está comenzando a trabajar y, con ellos, vendrá un enfoque completamente nuevo para acceder a los recursos informativos y utilizarlos. Se trata de una energía que desafía los enfoques tradicionales de compartimentación de la información y de asignación del acceso según la jerarquía. El énfasis se traslada a los resultados y a ofrecer a

los usuarios la libertad de acceder a la información y compartirla de la manera que sea necesaria para cumplir con una tarea. Es una nueva manera de ver el potencial de la información, una nueva forma de colaboración que trasciende el flujo de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba que pueda ser un motivo de preocupación. La información cada vez tendrá menos lugares para ocultarse, porque los empleados utilizarán sus capacidades analíticas para ingresar los datos relevantes sin privilegios de acceso o antigüedad. La tarea de las organizaciones es incentivar esa conducta y dar los últimos pasos para inspirar la verdadera visibilidad de la información.

RESUMEN

DESCUBRA MÁS

El Consejo de EPPM de Oracle publica observaciones e informes regularmente, a

los que se puede acceder en oracle.com/eppm/eppmboard

Para obtener más información,comuníquese con

patrick.chatterton@oracle.com

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