Unisalud

TEORÍA AVANZADA DE LA GESTIÓN

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

SEDE MEDELLÍN

CASO UNISALUD

LUIS MIGUEL ACEVEDO

ANA CRISTINA CORTES

VANESSA MORENO

ALEJANDRA SOTO

ALEJANDRA SOTO

1 CASO UNISALUD

NOVIEMBRE 22 DE 2012

Introducción En este trabajo se analiza la problemática de UNISALUD, el régimen especial de salud que presta los servicios de salud a los empleados y sus familias, de la Universidad Nacional de Colombia.

A grandes rasgos la problemática se refleja en que en los últimos años sus gastos de operación exceden considerablemente sus ingresos lo que ha desencadenado tener que a hacer uso sistemáticamente de las reservas, esto indica que de no intervenir rápidamente la sostenibilidad de UNISALUD no será viable en el mediano plazo.

Para efectos de este análisis se tomo como punto de partida el “Informe Final Unisalud” realizado por el Centro de Investigaciones para el Desarrollo de la Universidad Nacional de Colombia.

De este informe se identificaron los puntos mas sensibles de la problemática, tanto desde los ingresos como de los gastos de UNISALUD, con el fin de identificar los aspectos a intervenir que causaran un mayor impacto económico. En el campo de los ingresos se identificó la necesidad de captar mas recursos a partir de la recuperación de recursos desde el FOSYGA (recursos aportados por afiliados y sus cónyuges trabajadores) y la necesidad de hacer un incremento gradual en las cuotas aportadas por concepto del plan complementario con el fin de regular la demanda del servicio e incrementar los ingresos. Desde el punto de vista de la racionalización del gasto se identificó que el monto gastado en medicamentos y servicios de hospitalización son rubros de alto peso en la matriz del gasto, por lo que se eligieron como los rubros a atacar en orden de garantizar o alargar en el tiempo la auto sostenibilidad de UNISALUD.

Teniendo en cuenta la inusual distribución demográfica de la población de UNISALUD con el promedio nacional, y que pese a un gran esfuerzo hecho el ultimo año en la reducción de costos de medicamentos, la auto sostenibilidad de UNISALUD sigue en gran peligro, en este trabajo se le apunta , como estrategia y entre otras, a una inversión fuerte en promoción y prevención de la salud para disminuir las enfermedades crónicas y por ende los gastos por medicamentos y hospitalización

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Contenido Introducción ..................................................................... 1

Contenido ........................................................................ 2

Contexto y Análisis ............................................................ 3

Análisis y Estrategia Propuesta ........................................... 8

Anexo 1 ......................................................................... 11

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Contexto y Análisis UNISALUD es el prestador de servicios de salud, de régimen especial, para los empleados docentes y no docentes de la Universidad Nacional de Colombia. En los últimos años, de manera sistemática, y por diversos motivos, los ingresos que UNISALUD percibe por carácter de las cotizaciones y copagos de sus afiliados son inferiores a los gastos operacionales. Esta situación a llevado a la penosa de necesidad de tener que usar las reservas para el funcionamiento de UNISALUD. Esta problemática ha venido agudizándose en los últimos años y de no intervenirse la situación, según la proyecciones del Centro de Investigaciones para el Desarrollo –CID-‐ , para el año 2016 los recursos de capital se agotarían y por ende UNISALUD no podría continuar operando.

Existen varios puntos clave que sensibilizan la problemática, el más importante está relacionado con la distribución demográfica de la población atendida por UNISALUD, en la que el grueso de la población cotizante se ubica sobre 45 años de edad (ver gráfica 1)., edad en la que se es mas propenso a necesitar de servicios de salud y a sufrir enfermedades de crónicas de alto costo. En un sistema de salud normal la distribución demográfica es mas equitativa entre jóvenes y adultos cotizantes lo que favorece a su vez un equilibrio entre los ingresos por cotizaciones y los gastos por servicios en salud. Teniendo en cuenta las altas restricciones para la contratación pública a nivel nacional y la problemática de financiación de las Universidades Públicas, es poco probable que en el corto plazo la distribución demográfica se equilibre ya que al contratar poco

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personal la distribución tenderá a que la población envejecerá agudizando la problemática por este concepto.

Gráfica 1. Pirámide Poblacional

Por otro lado, es sabido que en el campo docente (gran parte de los cotizantes de UNISALUD), es muy común que se de la múltiple contratación, es decir que los docentes laboren en diferentes instituciones, en este caso los dineros que estos deberían aportar a UNISALUD por esas contrataciones externas están siendo recolectados por el FOSYGA, este problema también se evidencia en los cónyuges trabajadores de cotizantes de UNISALUD que en algunas ocasiones cotizan a otras EPS y reciben servicios por parte UNISALUD como parte del núcleo familiar del docente o empleado vinculado. Por otro lado, desde los gastos, se han identificado incrementos desmedidos, sensibles y de alto peso en el gasto total en los rubros por medicamentos y por hospitalización (ver gráfica).

1000 800 600 400 200

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Gráfica 2. Crecimiento del gasto por componentes, en evolución del índice (2010 = 100). Consolidado Nacional

como se evidencia en la gráfica anterior y en las proyecciones realizadas por el CID (ver Tabla 1) los gastos por medicamentos y hospitalización y urgencias son la variables de mas alto costo y las que mas seguirán creciendo año tras año, por este motivo se considera que con la reducción en estos rubros, mediante la disminución de la necesidad del servicio, se vería reflejado mas significativamente en la sostenibilidad de UNISALUD. El problema radica en que más que el valor de los servicios (medicamentos y servicios de hospitalización) pesa más la frecuencia de los servicios.

Tabla 1. Unisalud. Proyección de ingresos y gastos con aumento de ingresos y racionalización de gasto. Millones de pesos de 2010

INGRESOS

Concepto 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Servicios (particulares, ARP, universidades)

1.815 1.771 1.728 1.686 1.646 1.606 1.567 1.529

Plan complementario 1.136 1.210 1.288 1.372 1.461 1.483 1.506 1.528

Cuotas moderadoras y copagos

674 744 813 884 970 1.019 1.055 1.103

Aportes Salud Afiliados Activos

7.581 7.694 7.810 7.927 8.046 8.166 8.289 8.413

Aportes Salud Pensionados 19.755 20.481 21.219 21.967 22.726 23.497 24.279 25.074

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

120,0

140,0

160,0

180,0

200,0

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

GASTO TOTAL Gastos de personal Medicamentos

Médico-quirúrgico asistencial Hospitalización y urgencias Imágenes diagnósticas y laboratorio

Promoción y prevención Administrativo

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Aportes Salud Patrono 11.965 12.144 12.326 12.511 12.699 12.889 13.083 13.279

Aportes otros empleadores y cónyuges cotizantes

3.930 4.032 4.135 4.240 4.347 4.455 4.565 4.677

Rendimientos financieros 1.392 1.413 1.379 1.290 1.142 917 653 360

Total 48.248 49.489 50.699 51.878 53.037 54.033 54.997 55.963

GASTOS

Concepto 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Gastos de Personal 6.352 6.534 6.722 6.915 7.114 7.318 7.529 7.745

Adquisición equipo administrativo

98 101 104 109 113 119 125 131

Compra equipo médico-‐odontológico

50 51 53 55 57 57 62 65

Materiales y suministros asistenciales

714 737 763 791 822 864 894 935

Medicamentos 8.326 9.515 10.705 11.894 13.525 14.201 14.707 15.381

Médico-‐quirúrgico asistencial 9.115 9.411 9.739 10.101 10.500 11.025 11.417 11.940

Hospitalización y urgencias 15.432 17.636 19.841 22.045 24.588 25.817 26.736 27.961

Imágenes diagnósticas y laboratorio

3.220 3.324 3.440 3.568 3.709 3.894 4.033 4.218

Promoción y prevención 611 631 653 677 704 739 766 801

administrativos de salud 2.860 2.678 2.507 2.348 2.198 2.058 2.058 2.058

Transferencias corrientes 451 541 649 779 934 1.121 1.346 1.615

Gastos de funcionamiento 47.229 51.160 55.176 59.282 64.265 67.214 69.672 72.850

Ingresos -‐ gastos 1.019 -‐1.672 -‐4.477 -‐7.404 -‐11.228 -‐13.181 -‐14.675 -‐16.887

Inversiones en instrumentos y derivados

70.631 68.959 64.483 57.078 45.850 32.669 17.994 1.107

7 CASO UNISALUD


Por ejemplo pese la reducción significativa en 2010 de los rubros del gasto en salud respecto a medicamento y hospitalización (ver gráficas 3 y 4), en las proyecciones realizados por el CID se sigue viendo una tendencia al consumo de la reservas para la subsistencia del sistema (ver tabla 1), por este motivo además de intervenir los costos de estos rubros es de vital importancia la disminución sistemática de la demanda de estos servicios con el fin de permitir una mayor sostenibilidad de UNISALUD.

Gráfica 3. Unisalud. Evolución de los dos principales rubros de gasto en salud, 2006-‐2011. Millones de pesos de 2010

Gráfico 4. Unisalud. Tasa de variación anual de los dos principales rubros del gasto en salud.

8 CASO UNISALUD


Análisis y Estrategia Propuesta

Después de ilustrada, a grandes rasgos la problemática de UNISALUD, se observa que el panorama es poco alentador. Una vez identificado el problema de distribución demográfica, y sabiendo la poca probabilidad de que es distribución cambie naturalmente es importante adoptar diferentes estrategias geenciales tanto a corto como a mediano plazo para garantizar la sostenibilidad de UNISALUD.

Es claro que con el modelo de negocio actual de UNISALUD , ésta tiene una desaparición asegurada en el mediano plazo, ya que debido a que el relevo generacional es lento demasiado lento la problemática demográfica se agudizará y por ende los problemas financieros.

Por este motivo se proponen diferentes estrategias desde la Promoción y prevención de la salud, lo político, lo corporativo, lo tecnológico e innovación y desde lo operativo (empleados), estrategias que deben verse reflejadas en el flujo de caja de UNISALUD, permitiendo que sus reservas no se consuman o se consuman mas lentamente con el fin de utilizarlas para hacer una transformación de fondo que nos solo propendan por la autostenibilidad sino por la generación de utilidades y crecimiento.

Estrategia de Promoción y Prevención de la Salud (PyP) Una vez identificado que el problema mas sensible de UNISALUD es su inusual distribución demográfica y que en el corto plazo no es viable un equilibrio de esta, es imperativo disminuir la necesidad de esta población de los servicios de salud y medicamentos. Se identificaron patologías como la hipertensión y problemas dentales (entre otras) como predominantes en el servicio de salud. Para disminuir los gastos por medicamentos y hospitalización no basta con la renegociación de los costos de estos por este motivo se propone incrementar anualmente en un 10% anual el presupuesto destinado a PyP , para implementar programas que permitan disminuir en una

proporción 1/15 los gastos por medicamentos y hospitalización y medicamentos. Es decir, se espera que

por cada 10% que se incremente el gasto en PyP se disminuyan en un 0.7% los gastos en hospitalización y medicamentos. De ser exitosa, esta estrategia no solo favorecería notablemente el flujo de caja de UNISALUD (ver anexo 1) sino que a su vez se vería reflejado en la calidad de vida del afiliado. De esta manera en conjunción con la estrategia de incremento en los ingresos (a continuación), permitiría atenuar el gasto de las reservas y tenerlas disponibles para la implementación de estrategias definitivas de restructuración y reinvención del sistema.

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Estrategia Política En este punto se considera válida y muy pertinente la estrategia del proyecto de decreto propuesta por el CID en relación a que los dineros por remuneraciones extras de los docentes sean aportados a UNISALUD, esta estrategia tiene que ir acompañada de una estrategia que permita volver obligatorio que los cónyuges (trabajadores) de docentes y empleados de la UNAL que deseen hacer uso del servicio de UNISALUD coticen a esta entidad. Por otro lado es imperativo el aumento gradual a las cuotas moderadoras y copagos por los servicios prestados, ya que, por lo menos los docentes, en su mayoría reciben salarios superiores a los 10 SMLV, y sus copagos, comprados con el sistema general de salud, son muy inferiores.

Estas estrategias permitirían oxigenar UNISALUD con recursos frescos y estimularía la disminución de demanda del servicio ya que con cuotas moderadoras o copagos mas altos (ajustados al ingreso de afiliado) no se haría una utilización tan desbordada del servicio.

Estrategia Corporativa Con el fin de generar una sostenibilidad y crecimiento en el tiempo es necesario una reinvención de UNISALUD. Es claro que UNISALUD en las subsedes no cuenta con la infraestructura para soportar los servicios de salud de su población, por otro lado en la forma como esta concebido hoy el servicio tampoco es posible incorporar al sistema personal externo a la Universidad. En este punto se debe, haciendo uso de las reservas con que se cuentan,

fortalecer UNISALUD en Bogotá mediante la creación de un hospital Universitario, apoyado en la Facultad de Medicina que cuenta con el personal calificado, que preste servicios de ultima tecnología y de alto valor agregado, así este hospital podría prestar servicios de salud a personal externo a la Universidad y generar excedentes que permitan subsidiar el servicio de salud en las sedes. Esta estrategia ambiciosa permitiría no solo salvar UNISALUD sino que resolvería problemáticas asociadas al déficit en centros de práctica que afronta la Universidad en este momento. Sería un modelo similar al adoptado por la Universidad de Antioquia, en donde su IPS Universitaria, tomó el control de la clínica León XIII en Medellín, así esta se ha convertido en la clínica donde se prestan servicios de salud para el personal de la UdeA, se prestan servicios a personal externo y sirve a su vez como centro de práctica para los estudiantes de Medicina del Universidad de Antioquia.

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Estrategia de Tecnología e innovación Una vez fortalecida la nueva UNISALUD en Bogotá, apoyada en un hospital universitario con especialistas y residentes en formación, se puede implementar una solución tecnológica en telemedicina para apoyar el servicio de salud en las regiones a nivel nacional.

La subcontratación de servicios especializados se ha identificado como una actividad de alto costo para el servicio. Al contar con una sede fuerte con estos especialistas vinculados, estos podrían prestar servicios de consulta a través de herramientas de telepresencia, cómo por ejemplo en la revisión de exámenes médicos enviados por los médicos generales de las subsedes.

Obviamente por la naturaleza revolucionaria de esta estrategia es necesaria la impelmentación paralela de una campaña de sensibilización y explicación de las bondades de este servicio a los usuarios para no generar el sentimiento de reducción en la calidad del servicio, sino por el contrario generar una sensación de modernidad, eficiencia y celeridad en el mismo.

Resumen de la Estrategia

De este modo Mediante, la implementación de estas estrategias, de incremento de ingresos, disminución del gasto y reorganización corporativa no solo se garantizaría la sostenibilidad de UNISALUD en el corto plazo sino q a su vez se estaría haciendo una intervención de fondo que permita tanto la sostenibilidad como el crecimiento a futuro del sistema.

Promocion y Prevención •  Incrementar PyP para disminuir gastos en Medicamentos y Hospitalización

Polílca • Proyecto Decreto • Aumento Copagos

Corporalva • Fortalecer sede Bogotá para apoyar subsedes.

• Auditorías internas para controlar rceta de medicamentos costosos

Tecnología e innovación •  implementar herramientas de telepresencia.

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Anexo 1 Proyección del Flujo de Caja teniendo en cuenta la implementación de la estrategia PyP (incremento anual del 10% en el presupuesto de PyP ) y el incremento en el aporte por extra salarios y beneficiarios con ingresos.

De esta manera a 2017 se contarían con unos recursos cercanos a los 36.000 millones de pesos que podrían ser usados para la implementación de la estrategia de fondo de carácter corporativo con el fin de fortalecer la sede Bogotá.

Concepto 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Servicios (particulares, ARP, universidades)

1.815 1.771 1.728 1.686 1.646 1.606

Plan complementario 1.076 1.085 1.095 1.104 1.114 1.124

Cuotas moderadoras y copagos

842 870 900 933 970 1.019

Aportes Salud Afiliados Activos 7.581 7.694 7.810 7.927 8.046 8.166

Aportes Salud Pensionados 19.755 20.481 21.219 21.967 22.726 23.497

Aportes Salud Patrono 11.965 12.144 12.326 12.511 12.699 12.889

Aportes otros empleadores y cónyuges cotizantes

3.930 4.032 4.135 4.240 4.347 4.455

Rendimientos financieros 1.392 1.228 1.051 857 641 399

Total 48.356 49.305 50.264 51.225 52.189 53.155 Gastos de Personal 6.352 6.534 6.722 6.915 7.114 7.318

Adquisición equipo administrativo

98 101 104 109 113 119

Compra equipo médico-odontológico

50 51 53 55 57 57

Materiales y suministros asistenciales

714 737 763 791 822 864

Medicamentos 11.742 11.664 11.586 11.509 11.432 11.356 Médico-quirúrgico asistencial

9.115 9.411 9.739 10.101 10.500 11.025

Hospitalización y urgencias 21.346 21.239 21.027 20.817 20.608 20.402

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Imágenes diagnósticas y laboratorio

3.220 3.324 3.440 3.568 3.709 3.894

Promoción y prevención 611 672,1 739,31 813,241 894,5651 984,02161

administrativos de salud 2.860 2.678 2.507 2.348 2.198 2.058

Transferencias corrientes 451 541 649 779 934 1.121

Gastos de funcionamiento 56.559 56.952 57.329 57.805 58.382 59.198

Saldo de caja -8.203 -7.647 -7.065 -6.580 -6.193 -6.043

Inversiones en instrumentos y derivados

69.612 61.965 54.900 48.320 42.127 36.084

De esta manera se descarta la necesidad de solicitar un préstamo ya que UNISALUD aun cuenta con recursos propios para afrontar la crisis que le dan un tiempo de maniobrabilidad de mas de 3 años.

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