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INDICADORES QUE INFLUYEN EN LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA FLORÍCOLA DE B.C.
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA
Facultad de Contaduría y Administración
Tijuana B.C. México
INDICADORES QUE INFLUYEN EN LA MEJORA DEL
DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA FLORÍCIOLA DE B.C.
M.A. Blanca Estela Bernal escoto, [email protected], (664) 321-39-54
M.A.G. Martha Elena López Regalado, [email protected],
(664) 320-41-96
Dr. Robert Efraín Zarate Cornejo, [email protected], (664) 242-83-24
Capítulo: Pequeñas y Medianas Empresas
Del 21 al 24 de Abril de 2015
Universidad Juárez del Estado de Durango
Durango, Durango. México
INDICADORES QUE INFLUYEN EN LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA FLORÍCOLA DE B.C.
Resumen
El presente trabajo surge del “Plan de Marketing de la Empresa Asval Flowers Co.”
desarrollado por Bernal, López & Ojeda (2014) cuyo propósito fue detectar las
estrategias resultantes del análisis situacional, obteniendo que su ventaja
competitiva está centradaen la diferenciación, su propuesta de valor basa en su
calidad superior, el precio que ofrece, su rapidez en la entrega, variedad, experiencia
y funcionalidad.Como resultado del trabajo mencionado, el propósito del presente
trabajo es identificar y evaluar los indicadores clave que influyen directamente en el
sistema de medición del desempeño de la implementación de dicho plan; que le
permita incrementar su participación en el mercado Estadounidense de las flores de
corte mediante la generación de alianzas estratégicas entre sus Stakeholders.
Para tal efecto se diseñó, validó e implementóel cuestionario denominado
medición del desempeño, conformado de 53 reactivos y dividido en seis secciones
Datos generales, Datos sobre compra-venta, Productos y producción,
Comercialización, Empleo y personal ocupado; y Variables medioambientales. Los
principales hallazgos obtenidos están relacionados directamente con su cadena de
valor, ya que los indicadores de producción y comercialización están
interrelacionados, en la que el productor y los proveedores han mostrado mayor
productividad resultado de un trabajo colaborativo, lo cual es beneficioso en cuanto a
su desempeño, como empresas aglutinadas en la región.
Tres palabras clave: Mejora del desempeño, valor compartido eindicadores de
medición.
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1. Introducción
La empresa pertenece al mercado de negocios 1 , atendiendo principalmente a
comerciantes mayoristas del sur de California en el mercado estadounidense,
quienes a su vez lo distribuyen a través de las diferentes cadenas de supermercados
a los consumidores finales. Su principal técnica de venta es la de la solución de
problemas2, ya que se adecúa a las necesidades específicas de cada uno de sus
clientes, ofreciéndoles de forma conjunta sus servicios adicionales: consultoría,
logística y transporte. Entre las principales estrategias derivadas del plan de
mercadotecnia se encuentran las relacionadas al posicionamiento y participación del
mercado, ya que ambas se basan en el valor compartido y la integración horizontal
que beneficia a todos sus Stakeholders, a fin de aprovechar la creciente demanda
del mercado internacional y su competitividad tecnológica, se destacan los atributos
del producto y/o servicios complementarios para incrementar su participación en el
mercado.
La mejora del desempeño de este estudio surge del tablero de control
implementado por Bernal (2013) de uno de los objetivos estratégicos resultantes;
que se encuentra en el nivel macro y consiste en promover la creación de una
asociación de floricultores para la conservación del ambiente, mismo que influye
directamente a nivel mega, macro y micro como se muestra en la Figura 1.
Por lo tanto, los componentes clave para medir el valor del capital intelectual
de la empresa de conformidad con Kaufman (2006) citado por Bernárdez (2005) en
su proposición de valor para el cliente, están situados por niveles, por lo que es
indispensable establecer los beneficios concretos que la empresa les ofrecerá a sus
clientes.
1. Micro: Cubrir la demanda actual de los clientes estadounidenses, propiciando la
generación de nuevos empleos al fomentar el consumo binacional; que se
traduce en una cuantiosa estrategia de crear negocios sustentables para el
desarrollo económico de la región.
2. Macro: Modelo integral especializado en la comercialización y logística de Agro-
negocios. Promoviendo e impulsando el concepto de servicio aumentado (flor de
corte + logística + tecnología + consultoría). Originando una gran oportunidad de
1Esta conformado por individuos y organizaciones que adquieren productos, materias primas y servicios para la producción de
otros bienes (Fisher, L. 2011). 2Están orientadas al cliente y se concentra en las necesidades individuales (Johnston, Mark W. & Grey W. Marshall, 2004)
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obtener mayores ingresos no solo a la empresa sujeta de estudio, sino también a
todos sus colaboradores, proveedores y clientes comerciales.
3. Mega: Se carece de un modelo de negocios sustentables en la floricultura de la
localidad, ocasionando que la oferta actual no logre cubrir la demanda existente,
por lo que es imperante establecer estrategias que permitan impulsar y promover
un Clúster regional.
Figura 1. Objetivos estratégicos involucrados por nivel
Fuente: Elaboración propia
a) Marco teórico
De acuerdo con Andrews (1971) citado por Bernárdez (2007) el diseño de toda
organización debe orientar y sustentar su modelo de negocio, definido por los
siguientes elementos centrales:
1. Proposición de valor: es el valor que agrega el producto o servicio al cliente.
2. Segmento de mercado: tipo de clientes a los que se dirige principalmente.
3. Cadena de valor: sectores de la cadena de valor en la que participa,
4. Estructura de costos y rentabilidad potencial: definición de los costos y
rentabilidad esperados.
5. Posicionamiento competitivo: posición en el mercado y nivel de diferenciación.
6. Estrategia competitiva: áreas y fortalezas en las que se especializa.
Niv
el M
ega
• Contribuir en la creación de negocios sustentables para el desarrollo económico de la región.
Niv
el M
acro
• Incremento de Ingresos derivados de negocios sustentables
• Generar valor compartido en la comunidad de la floricultura.
• Fortalecer la imagen de la marca en función de la sustentabilidad
Niv
el M
icro
• Ofrecer un nuevo modelo de negocio integral de floricultura orientado a la sustentabilidad y conservación del ambiente.
Niv
el de P
roce
sos
• Diseño de estrategias con base en la Diferenciación de productos emanados de un negocio sustentable preocupado por el medio ambiente
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Una vez definido el modelo de negocio, el paso siguiente de acuerdo con
Kotler y Amstrong (2013) es identificar las relaciones entre las áreas estratégicas o
competitivas y las divisiones o UEN (Unidades Estratégicas de Negocio); entre los
principales aspectos a definir en este plano es decidir si se va a implementar la
integración vertical o la horizontal; la primera está conformada por productores
independientes, mayoristas y minoristas que actúan como un sistema unificado; en
el que uno de sus miembros domina al resto y funge como líder; mientras que la
segunda es en el que dos o másempresas en un mismo nivel se combinan para
aprovechar una nueva oportunidad de marketing; ya que al trabajar juntas pueden
combinar sus recursos financieros, de producción o de mercadotecnia para lograr
más de lo que conseguirían trabajando solas.
Sin embargo, a causa de la imperiosa necesidad de las empresas de obtener
productos y servicios con una eficiencia relevante como vía de solución a la crisis
económico-financiera y a la inserción en el mercado internacional, se requiere de un
alto grado de competitividad y la generación de valor compartido, que se ha
convertido en una de las estrategias fundamentales para que las empresas puedan
obtener productos y servicios con una eficiencia relevante, permitiendo el acceso al
mundo competitivo actual, el cual se ha convertido en un tema de gran relevancia en
el círculo empresarial ya que están relacionados directamente con la mejora del
desempeño y el valor que ofrece a sus clientes.
Brethower, citado por Bernárdez (2007) considera que la mejora del
desempeño es la relación entre el valor de un resultado o producto y el costo de las
tareas, actividades, procesos o recursos requeridos para lograrlo. Para medir el
desempeño del individuo o de la organización en general, es importante identificar
los procesos clave en la cadena de valor y en base a ellos proponer los indicadores
a medir. El valor en la opinión de Hill, Ireland y Hoskisson (2008) se mide con base
en las características de desempeño de un producto, así como en aquellos atributos
por los cuales los clientes están dispuestos a pagar por él.
Por su cuenta, Guerra-López, op. cit. (2007) establece que la medición del
desempeño es uno de los elementos clave de la mejora continua, ya que esta
requiere de información medible y/o cuantificable que facilita identificar las
discrepancias entre la situación o estado actual y el deseado, mediante la evaluación
de indicadores claves; lo que implica que proporcionan información que ayudan a la
toma de decisiones con respecto a la medición del desempeño; por lo tanto, afirma
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que los Sistemas de Medición del desempeño (SMD) son concebidos como
instrumentos correctivos sujetos al tiempo y formas deseados.
Porter y Kramer (2011) se refieren al valor compartido como las prácticas y
políticas operacionales que ayudan a incrementar la competitividad de una
organización y su condición social y económica de forma simultánea, este concepto
se basa en la premisa fundamental de que tanto el progreso social como el
económico dependen de los principios institucionales, los cuales deben ser
enfocados al valor.Por su parte Kotler y Amstrong Op. Cit: (2013) coinciden con el
hecho de que el valor compartido se centra en la creación de valor económico de
forma tal que la sociedad también salga beneficiada.
Muchas veces la pregunta es ¿Cómo crear el valor compartido? A lo que
Porter y Kramer Op. Cit. (2011) argumentan que se puede lograr reinventando
productos y mercados, mediante la redefinición de la productividad en la cadena de
valor y construyendo Clúster de apoyo; estos tres factores forman parte del círculo
virtuoso del valor compartido; ya que al incrementar el valor en un área
implícitamente se incrementa en las otras dos. Este concepto se enfoca en
identificar y explicar las condiciones actuales entre la situación económica y el
impacto quegenerará en la sociedad. Principalmente las empresas pueden
desarrollar este tipo de valor al realizar acuerdos con sus colaboradores tanto
internos como externos.
Además, es necesario aclarar que la creación de valor compartido no se trata
de una redistribución del valor de las compañías, sino de una manera de integrar en
el negocio, los verdaderos factores que determinan el éxito en el largo plazo. Los
elementos claves que logran que la ventaja competitiva se relacione directamente
con los aspectos sociales; son los presentados en la Figura 2 como indicadores de
medición que impactan directamente en la productividad de la empresa.
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Productividad de la empresa
Acceso a la ofecta o viabilidad
Impacto medio
ambiente
Habilidades de los
trabajadores
Seguridad de los
trabajadores
Salud de los trabajadores
Uso del agua
Uso de energía
Figura 2. Indicadores de medición
Fuente: Elaboración propia con base en Porter y Kramer (2011), La creación de
valor
Para que los datos puedan ser medidos, primero se deben de establecer las
escalas contra las cuales se compararán, por lo que Benassini, op. cit. (2009) afirma
que estas pueden ser nominales, ordinales, intervalos y proporciones; así mismo
proporciona una serie de características que las diferencian entre sí, así como
algunos ejemplos de su aplicación tal como se muestra en la Tabla 1. Guerra-López
(2007) define a las escalas como las herramientas que sirven para asignar valores a
las variables que se han identificado durante el proceso de investigación. Lo que
significa que los datos nominales y ordinales son normalmente relacionados con los
datos cualitativos (subjetivos), mientras que los datos de tipo intervalo o proporción
con los datos cuantitativos (objetivos). De modo tal que las escalascumplen con las
siguientes funciones: a) Medir de aspectos complejos, b) Identificar la intensidad de
un evento o suceso, c) Identificar la dirección o sentido de una respuesta y d)
Simplificar la recolección de los datos.
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Tabla 1. Características de las escalas de medición Escalas de Medición
Características Ejemplos
Nominal
Sirven para etiquetar o describir. Las categorías son mutuamente excluyentes. El orden es indistinto.
Género, Edad, Estado civil. Grupo étnico Nivel de estudios Ocupación
Ordinal
Son más precisas que las nominales. Se utilizan para establecer un orden de posicionamiento. No hay suposiciones de medición e igualdad de distancias entre las categorías (por ejemplo: los datos ordinales pueden medir el orden, pero no el grado de separación entre las categorías)
Escalas Likert Orden de preferencia niveles de consumo. Orden de importancia. Ordenamiento de respuestas de mayor a menor. Etapa de desarrollo de un producto. Madurez de una fruta para su consumo.
Intervalo
También se utiliza para establecer un orden de posición. Denota la separación entre las categorías No existe un punto 0 absoluto lo que no implica la ausencia absoluta de algo.
Puntaje de Exámenes. Nivel socioeconómico, ingresos, etc. Temperatura en Celsius por Fahrenheit. Ubicación en un GPS. Sobre peso con relación a un patrón de comparación. Nivel de aceite de motor en un automóvil, medido con una vara graduada.
Proporción también conocida como escala de razón.
Incluye características del nivel previo. Adicionalmente, tiene un punto 0 absoluto.
Altura de las personas. Velocidad de un auto en la carretera Número de goles Cantidad de litros de agua consumidos por una persona en un día. Dinero Costo de producción Distancia Peso Temperatura en Kelvin
Fuente: Adaptada de Guerra-López (2007)
Con respecto a garantizar la seguridad de los trabajos, Salinas (2008) afirma
que esto se conseguirá únicamente mediante la implementación de una política de
seguridad social que emane la institucionalidad de la Responsabilidad Social
Corporativa (RSC), a fin de sentar las bases para la gestión de un programa de
prevención de riesgos de trabajo; por lo que al involucrar a sus stakeholders ó
grupos de interés (empleados, socios, alta gerencia, proveedores, clientes,
proveedores, competencia, entorno medioambiental, entre otros) en este programa
suma esfuerzos en cuanto a Responsabilidad Social se refiere. Por lo que la
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dimensión interna de la RSC es la que se centra en el bienestar de los trabajadores
y al no solamente cumplir con las normas establecidas sino que de forma voluntaria
se adopta esta cultura, la seguridad de los empleados estará garantizada.Por lo que
los datos y escalas de medición que se requieren por cada uno de los indicadores
mensurables para la evaluación del desempeño de la propuesta de mejora son los
que se presentan en la tabla 2.
Partiendo de la consideración realizada por Guerra-López (2007) un
stakeholder puede ser un individuo o grupo de interés que tenga beneficio o esté
involucrado en una empresa o iniciativa que pueda afectar o ser afectado por las
decisiones y acciones de la organización; pueden ser categorizados en forma
general como internos o externos. No todos deben participar directamente en una
evaluación. Un desafío vital respecto a los stakeholders que contribuirán al éxito de
la evaluación es mantenerlos enfocados en resultados y consecuencias, en vez de
las intenciones políticas.
Por su cuenta Rivera y Malaver (2011) afirman que el término
“stakeholders”agrupa a trabajadores, organizaciones sociales, accionistas y
proveedores, entre muchos otros actores clave que se ven afectados por las
decisiones de una empresa. Generar confianza con estos es fundamental para el
desarrollo de una organización. Si las recomendaciones surgidas de la evaluación
no son implementadas o son implementadas en forma incorrecta, el desempeño no
mejorará, si el desempeño no mejora la evaluación ha sido en vano.
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Tabla 2. Relación de datos y escalas requeridos para cumplir los indicadores Estrategias resultantes
Estrategia de posicionamiento Metas Indicadores Datos Escalas
a) Realizar compras recíprocas en un 30%
b) Trabajar bajo el sistema de venta anticipada al 80%.
c) Hacer compras conjuntas en un 50%.
d) Mantener precios similares en un 90%.
e) Incrementar la seguridad de los trabajadores
a) Cuantitativos: datos numéricos
b) Cuantitativos: datos numéricos
c) Cuantitativos: datos numéricos
d) Cuantitativos: escalas de medición
e) Cualitativos: escalas de medición
a) El % de compras b) El % de convenios bajo
promesa de venta. c) El porcentaje de insumos
que son afines. d) Los índices de precios
establecidos por la industria.
e) Normas de seguridad e higiene
a) Proporción: volumen de compras
b) Proporción: volumen de ventas c) Proporción: cantidad por
categoría d) Intervalos: índices oficiales de
precios e) Intervalos: políticas,
responsabilidades, procesos, funciones, procedimientos, recursos, equipo de seguridad.
a) Prospectar y calificar a por lo menos 5 clientes potenciales.
b) Visitar a 5 clientes potenciales.
c) Cerrar 5 contratos.
a) Cuantitativo: datos estadísticos
b) Mixto: entrevistas c) Cuantitativo: técnicas de
ventas
a) Las cuotas por actividad b) Total de visitas a clientes c) Ventas cerradas
a) Ordinal: ordenación de importancia y preferencia.
b) Ordinal: Lista de cotejo, que contenga las actividades a realizar (cuotas).
c) Intervalos: ingresos
Estrategia de segmentación de mercados Metas Indicadores Datos Escalas
a) Hacer contacto directo con minoristas del sur de California.
b) Ofrecer los productos con base en sus requerimientos.
c) Destacar los atributos del producto.
d) Colocar la marca, logo y slogan en los productos finales: colocándolos en el empaque.
a) Mixto: entrevistas b) Cualitativo: documental
descriptivo c) Cualitativo: estudios de
casos, evidencias documentadas.
d) Cualitativo: análisis de imagen.
a) El número de distribuidores minoristas del sur de California.
b) La calidad ofrecida vs la solicitada.
c) Información histórica de la empresa (productos y servicios)
d) El nivel de posicionamiento en el mercado.
a) Ordinal: Lista de cotejo, que contenga las actividades a realizar (cuotas).
b) Escala de Likert c) Ordinal: ciclo de vida del
producto, curva de la experiencia.
d) Intervalos: posición en el mercado vs rivales.
a) Invitar a 3 pequeños productores de la región.
a) Mixto: grupos de enfoque a) El número de pequeños productores asociados.
a) Mixto: análisis cualitativo y cuantitativo. Mediante la
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b) Invitar a 5 proveedores locales.
b) El número de proveedores locales integrados.
implementación del Sistema interactivo de evaluación organizacional – SIDEO.
b) Proporción: cantidad. c) Proporción: tiempo. d) Proporción: costos de
producción.
a) Desarrollar un centro de compras y logística local.
b) Hacer compras conjuntas nacional e internacionalmente.
c) Difundir entre los proveedores y productores locales las ventajas de los acuerdos comerciales internacionales.
d) Disminuir los costos logísticos en un 40%.
a) Cualitativo: sociogramas (stakeholders)
b) Cuantitativo: datos numéricos
c) Mixto: estudios descriptivos y concluyentes.
d) Cuantitativos: datos numéricos
a) El número de participantes en el centro.
b) El % de compras reciprocas, conjuntas e internacionales alcanzado.
c) La reducción del tiempo de cada transacción.
d) Los costos totales ¿subieron o bajaron?
Estrategia del ciclo de vida Metas Indicadores Datos Escalas
a) Garantizar a sus aliados estratégicos el 100% calidad.
b) Adquirir y/o habilitar 3 unidades de transporte para el mes de diciembre.
a) Cuantitativo: especificaciones y estándares de calidad requeridos.
b) Cuantitativo: datos directo.
a) La calidad de los productos.
b) Número de unidades de transporte
a) Ordinal: escala de Likert. b) Proporción: cantidad.
a) Diseñar programa de capacitación con base en ISO 14000 (Sistemas de gestión y de certificación ambiental para la floricultura)
a) Cualitativo: documental y descriptivo
b) Cuantitativo: datos numéricos.
a) Auditoria ambienta, aspectos ambientales relacionados con la ubicación, etiquetado ambiental, eficiencia, entre otros.
a) Proporción: cantidad, costos, números globales, entre otros.
b) Elaborar un manual de buenas prácticas de floricultura (MBPF).
c) Fomentar y distribuir el MBPF entre los micro – empresarios.
d) Diseñar programa de capacitación.
a) Cualitativo: documental y descriptivo
b) Cuantitativo: datos numéricos.
a) La estandarización de los procesos.
b) El número de micro empresarios que lo utilizan.
c) La mejoría en la productividad
a) Ordinal: lista de cotejo
Fuente: Elaboración propia, con base en Benassini (2009), Eyssautier (2006), Hernández & Baptista (2010)
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Por consiguiente, los stakeholders de la empresa sujeta de estudio conforman la
cadena de valor de la misma y juegan un papel fundamental en la calidad de los
productos y la eficiencia del desempeño organizacional, de manera tal que si se logra
integrar de forma horizontal a todos sus proveedores tanto internos como externos
mejorará su desempeño, a un menor costo que los demás participantes del sector,
logrando generar una ventaja competitiva sustentable.Durante el diseño del plan de
marketing para la organización, se identificaron las estrategias más pertinentes con
respecto al posicionamiento, el tipo de segmentación de mercado que se implementará,
del ciclo de vida del producto y mezcla de mercadotecnia, lo cual permite determinar el
objetivo que se pretende alcanzar, las metas necesarias, lo que se debe medir y como
se debe de realizar, y el plazo requerido (Ver tabla 3).
Por lo tanto, los objetivos y tareas que se fija una organización deben ser
expresados en términos medibles y cuantificables, a través de indicadores claros y
concretos; puesto que todo se puede medir y por consiguiente controlar, siendo este el
secreto del éxito de cualquier operación. El diseño e implementación de un plan de
mercadotecnia con base en el análisis de sus necesidades y de la industria, le permitirá
a Asval Flowers Corporation, establecer las estrategias más apropiadas para la
generación de una ventaja competitiva que emane del valor compartido y la integración
horizontal;medir el aprendizaje que esté genera, evaluar el grado de valor compartido
con cada uno de sus miembros y valorar si el feedback o proceso de retroalimentación
informativo que se obtiene de la gestión del cambio es adecuado.
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Tabla 3. Estrategias
Estrategia de posicionamiento
Estrategia 1: Desarrollar una estrategia con base en el valor compartido y la integración horizontal que beneficie a todos sus Stakeholders a fin de aprovechar la creciente demanda del mercado internacional y su combatividad tecnológica.
Objetivo Metas ¿Qué medir? ¿Cómo medirlo? Tiempo
Promover entre los miembros la filosofía de trabajo con base en la colaboración y el valor compartido al 100%.
a) Realizar compras recíprocas en un 30%
b) Trabajar bajo el sistema de venta anticipada al 80%.
c) Hacer compras conjuntas en un 50%. d) Mantener precios similares en un 90%. e) Incrementar la seguridad de los
trabajadores
a) El % de compras b) El % de convenios bajo
promesa de venta. c) El porcentaje de insumos que
son afines. d) Los índices de precios
establecidos por la industria.
Mediante la Herramienta – SHAREPOINT3
un año
Estrategia 2: Desarrollar una estrategia de marca posicionándose con base en los atributos del producto y/o servicios complementarios que oferta para superar el pronóstico del 20% del crecimiento de participación en el mercado.
Objetivo Metas ¿Qué medir? ¿Cómo medirlo? Tiempo Estrategia 2: Desarrollar una estrategia de marca posicionándose con base en los atributos del producto y/o servicios complementarios que oferta para superar el pronóstico del 20% del crecimiento de participación en el mercado. Incrementar la presencia de la marca a nivel internacional mediante dos contratos nuevos a finales del 2014.
a) Prospectar y calificar a por lo menos 5 clientes potenciales.
b) Visitar a 5 clientes potenciales. c) Cerrar 5 contratos.
a) Las cuotas por actividad: Total de visitas, clientes y ventas cerradas
A través de una lista de cotejo, que contenga las actividades a realizar (cuotas).
Un año
Estrategia de segmentación de mercados
Estrategia 1: Desarrollar una estrategia con base en la diferenciación y calidad de sus productos con la finalidad de incrementar su participación en el mercado.
Objetivo Metas ¿Qué medir? ¿Cómo medirlo? Tiempo Llegar hasta 5 a) Hacer contacto directo con minoristas a) El número de distribuidores Mediante la Evaluación 11
3Servidor de colaboración y administración de contenido proporciona a los profesionales de TI y a los programadores la plataforma y las herramientas necesarias
para la administración de servidores, la extensibilidad de las aplicaciones y la interoperabilidad.
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distribuidores minorista de forma directa a finales de junio de 2015.
del sur de California. b) Ofrecer los productos con base en sus
requerimientos. c) Destacar los atributos del producto. d) Colocar la marca, logo y slogan en los
productos finales: colocándolos en el empaque.
minoristas del sur de California.
b) La calidad ofrecida vs la solicitada.
c) El nivel de posicionamiento en el mercado.
de capacidades organizacionales con planes de mejora (ECO)4
meses
Estrategia 2: Generar alianzas con proveedores y clientes comerciales para consolidar el clúster bioeconómico de la región.
Objetivo Metas ¿Qué medir? ¿Cómo medirlo? Tiempo Realizar asociaciones estratégicas con tres clientes clave y cinco proveedores para enero 2015.
a) Invitar a 3 pequeños productores de la región.
b) Invitar a 5 proveedores locales.
a) El número de pequeños productores asociados.
b) El número de proveedores locales integrados.
Mediante la implementación del Sistema interactivo de evaluación organizacional – SIDEO.5
Seis meses
Estrategia 3: Minimizar el impacto (tiempo + costo + logística) de la falta de insumos nacionales, aprovechando el poder de negociación de los clientes comerciales.
Objetivo Metas ¿Qué medir? ¿Cómo medirlo? Tiempo Desarrollar un programa de compras con base en la calidad total permanentemente.
a) Desarrollar un centro de compras y logística local.
b) Hacer compras conjuntas a nacional e internacionalmente.
c) Difundir entre los proveedores y productores locales las ventajas de los acuerdos comerciales internacionales.
a) El número de participantes en el centro.
b) El % de compras reciprocas, conjuntas e internacionales alcanzado.
c) La reducción del tiempo de cada transacción.
d) Los costos totales ¿subieron o bajaron?
Mediante la implementación del Sistema interactivo de evaluación organizacional – SIDEO.
Nueve meses
Estrategia del ciclo de vida
Estrategia 1: Desarrollar una estrategia de marketing que le permita replicar su sistema logístico integral en frio aprovechando la experiencia y apoyo financiero de sus clientes comerciales.
Objetivo Metas ¿Qué medir? ¿Cómo medirlo? Tiempo Replicar el software a) Garantizar a sus aliados estratégicos el a) La calidad de los productos. Mediante un análisis de Seis
4Su punto de partida es un proceso de desarrollo organizacional que ayuda a la organización a ser más eficaz en el cumplimiento de su misión. 5Esta herramienta se inclina más en la información financiera y ofrece seguridad integral empresarial.
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en tres unidades de transportes adicionales y dos áreas de refrigeración para enero de 2015.
100% calidad. b) Adquirir y/o habilitar 3 unidades de
transporte.
b) Las horas de traslado. c) El número de contratos.
costos. Mediante la Evaluación de capacidades organizacionales con planes de mejora (ECO)
meses
Estrategia 2: Promover y perfeccionar el Software que prolonga la vida de sus productos hasta por 30 días a fin de disminuir el impacto de la falta de barreras de entrada al sector.
Objetivo Metas ¿Qué medir? ¿Cómo medirlo? Tiempo Diseñar programa de I+D Contratar personal especializado en sistemas de refrigeración
Diseñar programa de capacitación con base en ISO 14000 (Sistemas de gestión y de certificación ambiental para la floricultura)
Perfección del software y del Know - How (Confidencial)
Mediante la Evaluación de capacidades organizacionales con planes de mejora (ECO): incremento del ciclo de vida y calidad de los productos. Monitoreo y manipulación a distancia, entre otros.
Un año
Estrategia 3: Desarrollar un programa de capacitación con base en las buenas prácticas dirigido a los dueños de la tierra que operan bajo el sistema de la informalidad, a fin de homologar la producción y cumplir las especificaciones de los clientes.
Objetivo Metas ¿Qué medir? ¿Cómo medirlo?
Tiempo
Desarrollar un programa de capacitación con base en las buenas prácticas dirigido a los dueños de la tierra que operan bajo el sistema de la informalidad, a fin de homologar la producción y cumplir las especificaciones de los clientes. Reactivar la economía del sector dando empleo a por lo menos cinco micro -empresarios y sus empleados para el mes de enero de 2015.
a) Elaborar un manual de buenas prácticas de floricultura (MBPF).
b) Fomentar y distribuir el MBPF entre los micro – empresarios.
c) Diseñar programa de capacitación.
a) La estandarización de los procesos.
b) El número de micro empresarios que lo utilizan.
c) La mejoría en la productividad
a) Lista de cotejo6
Ocho meses
Fuente: Elaboración propia
6Con base en indicadores de rendimiento.
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En la medida en que la empresa logre que su cadena de valor involucre a todos
sus stakeholders (clientes, proveedores, competencia, empleados, socios, sociedad,
etc.) en sus actividades estratégicas, incrementará sus posibilidades de mejorar la
capacidad de la misma para crear y mantener la ventaja competitiva. Por lo tanto, es
fundamental definir ¿Cuáles serán las estrategias que la empresa Asval Flowers
Corporation deberá de implementar para lograr incrementar su competitividad y
participación en el mercado de flor de corte? y que a su vez le permita generar sus
ventaja competitiva con base en los objetivos estratégicos resultantes del tablero de
control elaborado.
De acurdo con INEGI (2012) los principales productos de exportación que ofertan
los ranchos de Rosarito, Mexicali y Ensenada tal como se muestra en la Tabla 3 son:
clavel fensi con tallos de 22 a 24 pulgadas; clavel extra fensi con tallos de 26 pulgadas;
rosales de diferentes colores y tamaños; nardos; espigas mistiblue; flores Nochebuena,
así como arbustos de ornato y entre otros. A pesar de la gran variedad de flores que se
manejan, ningún participante produce el ranúnculo, esta es una flor que actualmente
tiene una gran demanda por el mercado estadounidense, lo que le proporciona a la
empresa sujeta de estudio una gran ventaja debido a que es la primera en su
producción y comercialización de 30 colores diferentes, en el estado de Baja California,
México. Por otra parte, el mayor exportador de la localidad es: “La red de valor de flor
de corte en Mexicali” (2014) el sistema de redes de distribución y mercadeo actual
traslada las flores de corte desde los centros de producción, Córdoba, Veracruz,
Tenancingo, Villa Guerrero, Coatepec de Harinas y Chiltepec, Estado de México, hasta
el Valle de Mexicali, Baja California conservando la calidad y óptima vida de florero de
las especies hasta su consumo.
INDICADORES QUE INFLUYEN EN LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA FLORÍCOLA DE B.C.
17
Tabla 4. Tipo y cantidad de flor que se exporta a Estados Unidos
Balanza Comercial de Mercancías de México
Año : 2012 (Julio-Diciembre)
Tipo moneda : US Dólares
Cantidad total
0603.11.01 (Kg) Rosas. 350,009
0603.12.01 (Kg) Claveles. 336,401
0603.14.01 (Kg) Crisantemos pom-pom.
16,878
0603.14.99 (Kg) Los demás. 247
0603.15.01 (Kg) Azucenas (Lilium spp.).
5,611
0603.19.01 (Kg) Gladiolas. 315,213
0603.19.02 (Kg) Gypsophilia. 4,705
0603.19.03 (Kg) Statice. 304,932
0603.19.04 (Kg) Gerbera. 208,594
0603.19.05 (Kg) Margarita. 1,6
0603.19.06 (Kg) Anturio. 5,788
0603.19.07 (Kg) Ave del paraíso. 77,022
0603.19.08 (Kg) Las demás flores frescas.
5,231,107
0603.19.99 (Kg) Los demás. 281,636
0603.90.99 (Kg) Los demás. 896,008
0603.11.01 (Kg) Rosas. 1,066,501
0603.12.01 (Kg) Claveles. 374,82
0603.14.01 (Kg) Crisantemos pom-pom.
23,919
0603.14.99 (Kg) Los demás. 882
0603.15.01 (Kg) Azucenas (Lilium spp.).
25,867
0603.19.01 (Kg) Gladiolas. 321,355
0603.19.02 (Kg) Gypsophilia. 8,617
0603.19.03 (Kg) Statice. 136,687
0603.19.04 (Kg) Gerbera. 388,821
0603.19.05 (Kg) Margarita. 799
0603.19.06 (Kg) Anturio. 4,687
0603.19.07 (Kg) Ave del paraíso. 163,148
0603.19.08 (Kg) Las demás flores frescas.
4,935,741
Fuente: Elaboración propia con base en INEGI. Estadísticas del Comercio Exterior de
México, Consulta de: Balanza Comercial de Mercancías de México (2012 julio-
diciembre) Por: Tipo de operación, Según: Dato, Fracciones arancelarias y País
INDICADORES QUE INFLUYEN EN LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA FLORÍCOLA DE B.C.
18
3. Método de trabajo
La presente trabajo fue realizado durante los meses de junio a diciembre de 2014, es
una investigación de tipo descriptiva puesto que no se generará ninguna situación,sino
que se observarán situaciones ya existentes, básicamente se identifican los indicadores
que influyen en la mejora del desempeño de Asval Flowers Co (Ver Tabla 5).Una vez
determinadas las estrategiasque se implementaron en base a los integrantes de su
cadena de valor (Stakeholders), se establecen los objetivos estratégicos y las metas
establecidas esperadas para los próximos dos años.
Tabla 5. Indicadores de medición
SECCION A. UNIDAD DE EXPLOTACIÓN DE LA EMPRESA
1. Ciudad 2. Estado 3. Municipio 4. Ejido 5. Código del municipio 6. El nombre corresponde a una Asociación independiente 7. Es una productora de flores 8. Categoría del encuestado respecto a la empresa 9. Datos del encuestado 10. Género 11. Puesto en la empresa 12. Número de Asociados Estratégicos (AE) 13. Tipo de Asociados estratégicos (AE)
SECCIÓN B. DATOS SOBRE COMPRA Y VENTA
14. Sellos de certificación de la empresa 15. Gestiones para conseguir la certificación de calidad 16. Producción Nacional 17. Producción extranjera 18. Producción Binacional 19. La empresa, comercializa directamente la flor 20. Nombre de la empresa que comercializa la flor 21. Total de la hectáreas (ha) de la empresa 22. Total de hectáreas sembradas 23. Total de hectáreas desocupadas 24. Descripción de los cuerpos de aguas en la empresa 25. Total de Compras conjuntas 26. Total de Compras recíprocas
SECCIÓN C. PRODUCTO Y PRODUCCIÓN
27. Tipo de flores cultivadas en cada zona de producción 28. Unidad de medida en la que se obtendrá la información: hectáreas, metros
cuadrados, fanegada, entre otros. 29. ¿Durante el año 2015 se ha importado material vegetal para propagar esta
especie? 30. Área total sembrada en (ha) de la especie referenciada 31. Producción a cielo abierto
INDICADORES QUE INFLUYEN EN LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA FLORÍCOLA DE B.C.
19
32. Producción en invernaderos 33. Material vegetal importado para propagar la especie de mayor demanda 34. Tipo de plagas que presenta y control de plagas 35. Tipo de control de plagas 36. Total de proyecciones de producción para la exportación 37. Nivel de cumplimiento de las proyecciones de exportación
SECCIÓN D. COMERCIALIZACIÓN
38. Proyecciones de ventas 39. Nivel de cumplimiento de las proyecciones en ventas 40. Comercialización nacional y/o extranjera 41. Tipo de intermediarios y su participación
SECCIÓN E. EMPLEO – PERSONAL OCUPADO
42. Cantidad de personal con contrato permanente indeterminado 43. Cantidad de personal con contrato permanente determinado 44. Cantidad de personal en etapa de práctica o aprendiz 45. Total de personal en el parea de ventas 46. Total de personal en áreas administrativas 47. Seguridad de los trabajadores 48. Administración y evaluación del desempeño de los empleados
SECCIÓN F. VARIABLES MEDIO AMBIENTALES
49. Fuente de abastecimiento de agua 50. Manejo de desechos 51. Reutilización de insumos 52. Tipo de fertilizantes y pesticidas 53. Programas de cuidado ambiental
Fuente: Elaboración propia
Para cada etapa de la implementación del plan de mercadotecnia se desarrolló un
cuestionario conformado por 53 reactivos, más datos adicionales requeridos.La
recopilación de los datos se realizó mediante la aplicación directa y dirigida de un
cuestionario diseñado con preguntas cerradas, dicotómicas, de valoración, de escalas
de Likert, opciones múltiples, entre otras. Posteriormente se validó el instrumento de
recolección de datos utilizando la prueba alfa de Cronbach para evaluar la confiablidad
y consistencia del instrumento.
Se recomendó que el instrumento contara con un coeficiente de 0.6 (60%) para
considerarse confiable. Mediante la aplicación de software estadístico SPSS
(Paquetería estadística para las ciencias sociales) se obtuvieron los siguientes
coeficientes de confiabilidad por cada sección que integra el cuestionario (Ver tabla 6).
Posterior a ello, se procede a la captura de la información en el programa SPSS
(Statistical Package for the Social Sciences, versión 2010).
INDICADORES QUE INFLUYEN EN LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA FLORÍCOLA DE B.C.
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Tabla 6.Coeficiente de confiabilidad Cronbach.
Fuente: Elaboración propia.
1. Determinación y tamaño de la muestra
El total de la población asciende a 303 sujetos de estudio conformado por sus
Stakeholders - total de los miembros que conforman la cadena de suministros, sus
socios, empleados, competencia y/o productores locales y proveedores. Para tal efecto
se utilizó el método probabilístico, en donde se consideró un nivel de confianza de
1.96%, un porcentaje de error de 0.08% y un valor proporción del 0.5%, dando como
resultado un tamaño de la muestra de 100 sujetos de estudio.
De acuerdo a datos proporcionados por el Instituto Nacional de Estadísticas y
Geografía (2012) se estima le existencia de 15 empresas registradas, pertenecientes a
este giro ubicadas en el estado de Baja California, en la Tabla 7 se indica su actividad
principal, el total de personal ocupado, el estado y entidad federativa de su ubicación,
así como la localidad de residencia del productor.
Tabla 7. Relación de unidades productivas por entidad federativa Registros Actividad
económica Personal ocupado
Estado y municipio Localidad de residencia
1 A cielo abierto 11 a 30 Ensenada, B.C. La Misión
2 A cielo abierto 11 a 30 Ensenada, B.C. La Misión
3 A cielo abierto 1 a 2 Ensenada, B.C. Rancho los Amigos
4 A cielo abierto 3 a 5 Ensenada, B.C. Familia Reséndiz
5 A cielo abierto 1 a 2 Mexicali, B.C. Ciudad Coahuila (Km. 57)
6 A cielo abierto 1 a 2 Mexicali, B.C. Colonia Ahumada 7 A cielo abierto 1 a 2 Mexicali, B.C. Ciudad Coahuila (Km. 572)
8 A cielo abierto 6 a 10 Playas de Rosarito, B.C. Rancho los Alisos
9 A cielo abierto 11 a 30 Playas de Rosarito, B.C. El Descanso
10 En invernadero 1 a 2 Ensenada, B.C. El Roble
Alfa de Cronbach
Variable Confiabilidad
Datos generales. 0.7 Datos sobre compra-venta 0.7 Productos-producción 0.8 Comercialización 0.7 Empleo-personal ocupado 0.8 Variables medioambientales 0.8
INDICADORES QUE INFLUYEN EN LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA FLORÍCOLA DE B.C.
21
11 En invernadero 1 a 2 Ensenada, B.C. Emiliano Zapata
12 En invernadero 1 a 2 Tijuana, B.C. Tijuana
13 En invernadero 3 a 5 Tijuana, B.C. Rancho la Avena
14 En invernadero 3 a 5 Tijuana, B.C. Ejido Lázaro Cárdenas
15 En invernadero 11 a 30 Playas de Rosarito, B.C. Rancho el Toro
Fuente: Elaboración propia con base en datos de INEGI (2012)
2. Trabajo de campo
Para el trabajo de campo se contó con el apoyo de 3 becarias, mismas que fueron
capacitadas previamente para la aplicación del instrumento. Esta etapa de la
investigación tuvo una duración de una semana y para ello se contó con la colaboración
por parte de la empresa sujeta de estudio; en la aplicación directa del 60% de las
encuestas a sus clientes y proveedores.
3. Limitaciones
Debido a la informalidad bajo la cual operan en su mayoría los productores florícolas
fue complicado localizarlos e identificarlos, los estudios relacionados al tema de
identificación de indicadores de medición que mejoran el desempeño de los
participantes (stakeholders) del sector floricultor son nulos, en su mayoría son
colombianos o argentinos; o de otro sector. Aunado a esto, se hace presente la
desconfianza y falta de experiencia empresarial por parte de los proveedores y
productores locales, por lo que el proceso de integración se desarrolla lentamente.
Además la distribución geográfica de los participantes es un factor que demora (tiempo)
la consolidación del mismo, ya que resulta difícil consensar acuerdos y opiniones.
4. Resultados
Una vez aplicado el instrumento de recolección de datos los resultados por
categoría se presentan como sigue:
A. Datos Generales
Para determinar las características de los sujetos de estudio se tomaron en
consideración 19 unidades económicas que conforman los Stakeholders de la empresa,
INDICADORES QUE INFLUYEN EN LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA FLORÍCOLA DE B.C.
22
la cual se encuentra distribuida de la siguiente manera: cinco clientes mayoristas del sur
de California ubicados principalmente en San Diego y Carsbald en los Estados Unidos;
cinco proveedores de los cuales, dos son internacionales y tres nacionales; ocho
productores locales en su mayoría Mipymes que trabajan bajo la informalidad y cuentan
con alto índice de rotación de personal, ubicados en su mayoría en el municipio de
Playas de Rosarito B.C. y la empresa sujeta de estudio Asval Flowers Corporation. En
la Tabla 8 se muestra la participación ejidal en la región, a la cual pertenece cada
unidad económica. Además, se puede observarque predominan las empresas
independientes, en donde el grosor de los participantes son jornaleros del género
femenino, debido a la naturaleza misma del trabajo (se requiere de manos pequeñas
que manipulen cuidadosamente de las flores) debido a la delicadeza con la que deben
ser tratadas.
Tabla 8. Ciudad donde radican los participantes
Fuente: Elaboración propia
Con respecto a la categoría que guarda el encuestado con la empresa, se
identificó que el 33% son jornaleros, el 20% gerentes departamentales, el 16% son los
propietarios y el 14% está representado por otros puestos entre los que se encuentran:
la secretaría y encargado de almacén. La muestra está conformada en un 48% por el
género masculino y el 52% por el femenino.
B. Datos sobre compra-venta
El 91% de las unidades económicas estudiadas afirmaron contar en promedio
con dos Asociados estratégicos (AE), teniendo como factor común a Asval Flowers
Ciudad Porcentaje
Válidos 002 Mexicali 2,9 004 Tijuana 22,1 001 Ensenada 16,3 005 Playas de Rosarito 23,1 92101 San Diego 15,4 92173 San Ysidro 4,8 92008 Carrlsbad 11,5 Total 100 96,2
Perdidos Sistema 4 3,8 Total 104 100,0
INDICADORES QUE INFLUYEN EN LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA FLORÍCOLA DE B.C.
23
0
20
40
60
Productores locales
Clientes nacionales
Clientes extranjeros
Proveedores
0 9 57 46 23
1 57 11 15 22
2 34 32 10 35
3 20
4
5 29
Corporation, debido a que los participantes en este estudio son sus Stakeholders,
mismos que conforman su cadena de valor; la figura 3 muestra cómo se relacionan
entre ellos. Lo que ha generado que estas unidades económicas puedan realizar
compras reciprocas, bajo el sistema de ventas anticipadas así como la reciente práctica
de compras conjuntas, permitiendo realizar convenios benéficos tanto para ellos como
para los proveedores; y esto a su vez les ha permitido mantener precios similares al
resto del mercado en un promedio de entre el 21-40%.De la misma forma, en la Figura
4 se muestra el tipo de Asociado Estratégico predominante en cada caso.
Figura 3. Stakeholders / Cadena de valor de Asval Flowers Co.
Fuente: Elaboración propia
Figura 4. ¿Qué tipo de Asociado estratégico posee?
Nota. Las cifras son presentadas en %.
Fuente: Elaboración propia
Asval Flowers Co.
Proveedores de insumos
Productores locales
Distribuidor Mayorista
Empresas minoristas
Consumidor Final
INDICADORES QUE INFLUYEN EN LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA FLORÍCOLA DE B.C.
24
C. Producto - Producción
Quedo demostrado, que la empresa está trabajando en las siguientes certificaciones: a)
Flor Verde, b) México-GAP (GoodAgriculturalPractice), que regulan las Buenas
Prácticas en la Floricultura y c) la norma ISO 14000 considerada como un estándar
internacional de gestión ambiental. Lo anterior con la finalidad de fortalecer y consolidar
la marca. Ya que la generalidad dijo estar realizando actividades que les permitan
conseguir algúnsello de calidad en sus productos y/o empresas, principalmente buscan
obtener la certificación ISO 1400, mediante la afiliación con a alguna asociación.
En relación con el área total en hectáreas de la empresa, la mayoría afirmó
contar con un promedio de entre 3 y 4 has, pero de estas solo entre 1 y 2 has son
utilizadas para la producción de flores el resto es para agro productos; haciendo uso de
agua corriente para la irrigación de sus invernaderos, campo y áreas de siembra.
Respecto al tipo de flor que se produce en los ranchos de la región, predominó la
producción económica de cielo abierto, prevaleciendo el cultivo de las rosas; mientras
que el renúnculoes la flor de menor oferta. Por el momento Asval Flowers Co. es la
única que cultiva este tipo de flor e irónicamente es la que mayor demanda
internacional tiene. La Figura 5 refleja la proporción en la que los productores
regionales contribuyen con relación al tipo de flor que cultivan.
Figura 5. ¿Qué tipo de flor produce?
Fuente: Elaboración propia
54.8
33.7 27.9 19.2
29.8 33.7 34.6 43.3
14.4
33.7
13.5
1.9
23.1 28.8 37.5
26.9 23.1 22.1 56.7
42.3
23.1
43.3
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Si No
INDICADORES QUE INFLUYEN EN LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA FLORÍCOLA DE B.C.
25
Además las unidades económicas participantes (productores y proveedores)
afirmaron haber importado material vegetal para propagar la especie de mayor
demanda en el mes de septiembre de 2014. Con relación al control de plagas afirmaron
utilizar principalmente productos orgánicos. Siendo los trips y los ácaros los que más
frecuentemente presentan daños a sus cosechas.
Otro hallazgo interesante fue que los productores confían cumplir con sus
proyecciones de producción para la exportación a los Estados Unidos para el próximo
año; con una producción pesimista de por lo menos 201-300 atados (cada atado
equivale a 100 flores) y una optimista de entre 501-600 atados. Además, afirman
comercializar directamente la flor, y que cuentan con su propia unidad de transporte.
D. Comercialización
Respecto a la proyección que las empresas realizan para el próximo año en
cuanto a la cantidad de producción estimada se presentó como sigue: el 26% coincidió
en las categorías de entre 201-300 y 501-600 atados, el 25% de entre 601-700; de los
cuales el 52% cree lograr dicha proyección.
El 61% de los productores regionales dedican la obtención de sus cosechas
para el consumo nacional y sólo el 39% para la exportación; de las cuales,
efectivamente el 13% comercializó con empresas a los Estados Unidos con relación a
la producción obtenida durante el 2014,el resto no proporcionó información al
respecto.Además, el 64% de los participantes comercializa directamente sus flores con
su propia unidad de transporte (en un 55%) y el 36% utilizan un intermediario.
E. Empleo – Personal ocupado
Respecto a los empleados con contrato permanente/indeterminado, la ya generalidad
afirmó contar con tres empleados de cada género para las áreas administrativas y de
ventas principalmente; y con contrato permanente/determinado hasta dos empleados
siendo indistinto el género, primordialmente para puestos en donde su contratación es
por proyecto (agrónomo, ingeniero industrial – desarrollo de software, publicista, entre
otros). Por otra parte, del total de personal en etapa de práctica (instrucción) la mayoría
afirmó contar con un empleado del género masculino y 2 del género femenino dentro de
INDICADORES QUE INFLUYEN EN LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA FLORÍCOLA DE B.C.
26
esta modalidad predominan los jornaleros, además aseguran contar con un programa
de capacitación, el cual es muy básico.
Así mismo, se estableció el total de personal permanente con contrato a término
definido e indefinido directamente con el establecimiento durante el mes de septiembre
de 2014, comportándose de forma muy similar, el contrato a mujeres es el primero en
concluir debido a que el proceso de cosecha es el inicial, y es mayor el requerimiento
de personal masculino para el trabajo de manejo de la tierra, fertilización y siembra en
esta época del año. Por ello, se contrata más personal masculino en la etapa de
aprendiz y de práctica en este periodo.
Con relación a las acciones que las empresas están realizando para garantizar la
seguridad de los trabajadores, se puede concluir que lo hacen mediante la
implementación de políticas de seguridad, mismas que se están perfeccionando en el
Manualde Buenas Prácticas de Floricultura (MBPF) de la compañía sujeta de estudio, la
aplicación de este sistema permite asegurar las condiciones ambientales, de higiene
durante la producción y transporte de productos de flor de corte; así mismo, permite
controlar la limpieza general del establecimiento y del personal con la finalidad de
prevenir la contaminación física, química y/o biológica de los productos de floricultura y
de esta manera asegurar la inocuidad y calidad de los mismos para que no representen
un riesgo zoosanitario (Valenzuela, 2014).
Las BPM garantizan la producción, el manejo y comercialización de los productos
de manera inocua, así como la calidad de los mismos, que en conjunto generen la
confianza de sus clientes potenciales, además de que sirve de parámetro para los
programas de capacitación que ejecutan las empresas participantes, de igual forma
establecerá los lineamientos a seguir por los establecimientos dedicados a la obtención
y elaboración de productos de flor de corte. Sin olvidar que el cumplimiento de este
manual no exime de la legislación y normatividad zoosanitaria y demás regulaciones
vigentes aplicables. Con relación al tratamiento que le dan a los desechos orgánicos las
empresas productoras en su mayoría afirmaron que los reutilizan como composta.
Con respecto al método de administrar y evaluar el desempeño de sus
vendedores, afirmaron centrarse en las cuotas de actividad ya que estas forman parte
INDICADORES QUE INFLUYEN EN LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA FLORÍCOLA DE B.C.
27
de las mediciones objetivas que proporcionan razones de mediciones de salida y
entrada; mismas que sirven para identificar las áreas potenciales de mejoría para cada
vendedor, o señalan los cambios que necesita la estrategia de ventas para que
corresponda con la forma en que los clientes desean comprar. Por lo que se concluyó
que las cuotas facilitan la planeación y el control del esfuerzo de ventas de campo en
varios sentidos. Dos aportaciones importantes de las cuotas de ventas son:
a) Ofrecen incentivos a los representantes de ventas
b) Evalúan el desempeño de los vendedores.
F. Variables medio ambiente- empresa
Los agricultores aseguran que la principal fuente de abastecimiento para su empresa en
un 90% mediante aguas corrientes, el 5% en aguas subterráneas y el 3% en aguas
quietas. El 80% de las empresas sujetas a esta investigación reutilizan los desechos
orgánicos provenientes de la producción, el 12% los regalan y el 5% los vende, de los
cuales el 51% de las empresas sujetas a esta investigación reutilizan los desechos
orgánicos para composta, el 23% como combustible y el 16% para alimentar animales.
5. Conclusiones
El éxito o fracaso de una organización no es cuestión de suerte, sino de el óptimo
manejo de sus recursos y el conocimiento amplio de su mercado, no se debe de olvidar
que nada es para siempre, y que los consumidores cada vez son más demandantes y
exigentes, por lo que las empresas se deben de preocupar día con día por ofrecer lo
mejor, pero sobre todo anticipándose a los demás participantes del sector, ya que de lo
contrario, inevitablemente tendrán que adaptarse rápidamente y a mayor costo, lo que
puede ocasionar que se tengan que retirar de la competencia.
Además, no hay que olvidar que las barreras tradicionales de entrada al mercado
de la floricultura están siendo abatidas por jugadores hábiles y resueltos a obtener una
porción de mercado. Por lo tanto, la fortaleza de una estrategia dada no está
determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien se anticipan y enfrentan a
las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas
de los clientes a través del tiempo. Por lo tanto, en una ciudad con rápido crecimiento
INDICADORES QUE INFLUYEN EN LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA FLORÍCOLA DE B.C.
28
poblacional como lo es Tijuana, B.C., siempre se posee buen y variado mercado; con
la entrada de franquicias y representantes de cadenas internacionales en la región, las
Micro y Pequeñas Empresas (MPYME), se han visto afectadas en sus ventas, por los
nuevos participantes del sector, además de que la globalización y los tratados de
comercio, son una fuerte amenaza de competidores, tanto extranjeros como
nacionales.
Con la apertura del comercio internacional, la rivalidad se ha intensificado en
todos los sectores, ya que los distribuidores, que anteriormente eran proveedores,
ahora como reacción ante los cambios se han convertido también en competidores
potenciales, ofreciendo promociones o reducción de precios a los clientes que compran
a un volumen considerable. Por su parte los proveedores compiten entre sí para lograr
mejores condiciones de ventas, tales como: precios, servicios y calidad; en su
mayoría, no se tiene poder de negociación con los proveedores, excepto cuando se
compra por volumen, lo que representa un peligro crítico para las Unidades
Estratégicas de Negocio (UEN) de las empresas. Los proveedores locales se han
convertido en competidores; como consecuencia, el poder de negociación con los
compradores y/o clientes esta predominantemente en sus manos ya que son quienes
presionan para que los precios vayan a la baja, demandando servicios o productos
diferenciados o de mayor calidad, lo que implica, que en estos momentos el poder de
negociación lo tienen ellos.
Por tanto, se puede concluir afirmando que los recursos y capacidades
competitivas de la empresa son únicas ya que integra a todos sus participantes en el
proceso, desarrollando una cadena de valor completa, lo que permite reducir costos,
garantizar la calidad, y asegurar la proveeduría a sus clientes industriales y
comerciales. Además la empresa está trabajando arduamente en la consolidación de su
acuerdo comercial con el Cluster de Bioeconomía de Baja California.
6. Recomendaciones
La presente investigación tuvo como objetivo evaluar el desempeño actual de la
empresa Asval Flowers Corporation por lo que se requirió medir los indicadores que
influyen directamente en el logro de los objetivos estratégicos de la empresa, una vez
analizados los resultados y presentado las conclusiones correspondientes, se
INDICADORES QUE INFLUYEN EN LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA FLORÍCOLA DE B.C.
29
presentan las recomendaciones más apropiadas para el cumplimiento de dicho
propósito.
a) Diseñar e implementar el Sistema de Recompensas y Apoyos para los
empleados del campo
El Sistema de Recompensas y Apoyos para los empleados del campo tiene como
propósito desarrollar las habilidades y destrezas de los empleados para seguir siendo
competitiva y satisfacer las necesidades continuas del negocio; la estrategia de Asval
acercar a los empleados del campo todos los beneficios que pone a disposición el
gobierno federal, estatal y municipal, de manera que se aprovechen las oportunidades y
se maximicen los beneficios del trabajador. Mejorando así su calidad de vida,
satisfacción laboral y crecimiento profesional; con esto se logrará la consolidación de
una fuerza laboral compartida por etapa o proceso para los productores de la localidad
(Clústerregional), reduciendo hasta en un 90% la rotación de jornaleros (as) e
incrementando la especialización por procesos.
b) Desarrollar una estrategia con base en el valor compartido y la integración
horizontal que beneficie a todos sus Stakeholders y a fin de aprovechar la
creciente demanda del mercado internacional y su agresividad tecnológica.
Esta propuesta tiene como objetivo promover entre los miembros la filosofía de trabajo
con base en la colaboración y el riesgo compartido al 100%.En el caso específico de
Asval Flowers co. se pretende impulsar el valor compartido a través de dos medios,
primero mediante la redefinición de la productividad en la cadena de valor; al crear
asociaciones con los integrantes de dicha cadena, lo que implica incrementar el número
de variables sociales que intervendrán en cada uno de sus eslabones, y a su vez en
cada etapa de sus procesos; y en segundo lugar, mediante el desarrollo de Clústers,
ya que la organización acaba de firmar la carta de intención con el Clústers de
Bioeconomía de Baja California desarrollado por Plascencia (2014), donde la empresa
se asociará con otras tantas que poseen ventajas comparativas ya sea a partir de su
localización geográfica, desarrollando actividades industriales asociadas y obteniendo
beneficios a partir de sus características comunes y complementarias.
INDICADORES QUE INFLUYEN EN LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA FLORÍCOLA DE B.C.
30
Además se genera valor compartido en la comunidad de la floricultura con negocios
altamente comprometidos, al mismo tiempo se ayuda a mejorar la calidad de vida de
sus trabajadores y de la comunidad que la rodea.
c) Desarrollar e implementar un análisis de su cadena de valor (VSM-
ValueStreamMapping).
Con la finalidad de identificar cuáles son las áreas en las que se generan
mayores desperdicios e identificar una ventaja competitiva a partir de esta, desarrollar
un análisis de VSM; que proporcione un lenguaje común entre todos los usuarios del
mismo, enfatizando en la importancia de priorizar los esfuerzos hacia el mejoramiento
continuo.
d) Implementar un sistema de Nanotecnología verde para el embalaje.
La implementación del suministro de nano-materiales para el embalaje impactará
directamente a su cadena de valor, así como las condiciones que enmarcan sus
operaciones comerciales; lo que implica la utilización de materiales de desecho,
recubrimiento y composta.
e) Mejorar el procesos de flor de corte
Dentro del marco del lenguaje mundial de los negocios de floricultura, el uso de los
códigos de clasificación mundialpuede automatizar la planificación de las exportaciones
de flor de corte de forma sencilla, lo que reduce el tiempo promedio necesario para
inspeccionar los envíos hasta en un 50%, traduciéndose en un retorno de la inversión
de $7dlls por cada dólar invertido. Esto se conseguirá uniformando los procesos entre
sus miembros, mediante el diseño e implementación del Manual de Buenas Prácticas
para la Floricultura (MBPF), el cual se centrará en la protección del medio ambiente y el
bienestar de la comunidad.
Finalmente, se recomienda como investigación futura realizar un análisis
comparativo entre los principales sistemas de medición del desempeño con la finalidad
de seleccionar aquel que proporcione mayores resultados con base en la propuesta de
mejora presentada; sin olvidar que la evaluación del desempeño no es un fin en
símismo, sino un instrumento, que permite mejorar los resultados de su capital
intelectual; mediante el sometimiento de los elementos y asignaciones programadas en
un periodo específico a un proceso integral de medición, monitoreo y evaluación.
INDICADORES QUE INFLUYEN EN LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA FLORÍCOLA DE B.C.
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7. Bibliografía
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