UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR - … · 4.3- Crédito del valor ganado de acuerdo a las técnicas...

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE INGENIERÍA, CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICA

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO (I.I.P.)

MODELO DE GESTIÓN DEL TIEMPO EN PROYECTOS

VIALES

JUAN PABLO LUZURIAGA BOJORQUE

TUTOR: PABLO ALEXIS RAMÓN MARTÍNEZ

Trabajo presentado como requisito parcial para la obtención del

grado de:

MAGISTER EN: GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN

Quito – Ecuador

2015

ii

DEDICATORIA

A mi esposa Tatiana, mis hijos: Juan Pablo, Juan Francisco y Juana

Valentina; la verdadera razón de tanto esfuerzo, que Dios les bendiga.

Juan Pablo Luzuriaga Bojorque.

iii

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios, único motivo para vivir; a mi madre ejemplo de

superación, a mi esposa y a mis hijos la razón de superación y a Edgar

Salas por darme la oportunidad.

Juan Pablo Luzuriaga Bojorque

iv

AUTORIZACION DE AUTORIA INTELECTUAL

Yo, LUZURIAGA BOJORQUE JUAN PABLO en calidad de autor del

trabajo de investigación o tesis realizado sobre MODELO DE GESTIÓN

DEL TIEMPO EN PROYECTOS VIALES, por la presente autorizo a la

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los

contenidos que me pertenecen o de parte de los que contiene esta obra,

con fines estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la

presente autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con

lo establecido en los artículos, 5, 6, 8,19 y demás pertinentes de la ley de

Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, 19 de Enero de 2015

v

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo fue realizado íntegramente por el Sr.

JUAN PABLO LUZURIAGA BOJORQUE como requisito parcial a la

obtención del grado de MAGISTER EN GERENCIA DE LA

CONSTRUCCIÓN.

Quito, Octubre de 2014

vi

CONTENIDO

LISTADO DE CUADROS ................................................................................................ VIII

LISTADO DE TABLAS ...................................................................................................... IX

LISTADO DE GRÁFICOS .................................................................................................. X

LISTADO DE IMÁGENES ................................................................................................. XI

ABREVIATURAS .............................................................................................................. XII

RESUMEN ....................................................................................................................... XIII

1. INTRODUCCIÓN..................................................................................................... - 1 -

1.1- Antecedentes ........................................................................................... - 1 -

1.2- Ubicación .................................................................................................. - 4 -

1.3- Hipótesis ................................................................................................... - 5 -

1.4- Objetivos................................................................................................... - 5 -

1.5- Justificación .............................................................................................. - 5 -

1.6- Metodología para el Desarrollo del Proyecto ........................................... - 6 -

2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................. - 9 -

2.1- Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública.................. - 9 -

2.2- Reglamento General de la Ley Orgánica del Sistema Nacional de

Contratación Pública ........................................................................................... - 11 -

2.3- Decreto Presidencial No. 451 ................................................................ - 14 -

2.4- Project Management Institute ................................................................ - 15 -

2.5- Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos ....................... - 17 -

2.6- Norma Para la Dirección de Proyectos .................................................. - 19 -

2.7- Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos ........................... - 24 -

2.8- Gestión del Tiempo de Proyectos .......................................................... - 26 -

2.9- Gestión del Valor Ganado (EVM) ........................................................... - 32 -

2.10- Gestión de Proyectos por Cadena Crítica (CCPM). .............................. - 40 -

3. PROCESOS DE GESTIÓN DEL TIEMPO EN PROYECTOS VIALES ................ - 44 -

3.1- Definición de las Actividades ................................................................. - 44 -

vii

3.2- Secuencia de las Actividades. ............................................................... - 49 -

3.3- Estimación de recursos para las actividades ......................................... - 52 -

3.4- Estimación de la duración de las actividades. ....................................... - 56 -

3.5- Desarrollo del Cronograma. ................................................................... - 59 -

3.6- Control de Cronograma EVM y CCPM. ................................................. - 62 -

4. MEDIR, ANALIZAR Y ACCIONES A TOMAR ..................................................... - 64 -

4.1- Registro del uso de recursos durante la ejecución del proyecto. .......... - 64 -

4.2- Medición objetiva del progreso del trabajo físico. .................................. - 69 -

4.3- Crédito del valor ganado de acuerdo a las técnicas EVM. .................... - 70 -

4.4- Análisis y previsión del desempeño de Costos / Calendario ................. - 71 -

4.5- Reporte de problemas de rendimiento y acciones a tomar. .................. - 72 -

5. VALIDACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN PROPUESTO ................................ - 74 -

5.1- Cronograma de ejecución de obra en la construcción de la carretera

Yamanunca – Puerto Providencia en la Provincia de Sucumbíos, Ecuador. ..... - 74 -

5.2- Control del Cronograma Mediante EVM y CCPM .................................. - 80 -

5.3- Análisis y previsión del desempeño ....................................................... - 90 -

5.4- Acciones a Tomar .................................................................................. - 91 -

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... - 92 -

6.1- Conclusiones. ......................................................................................... - 92 -

6.2- Recomendaciones. ................................................................................. - 95 -

GLOSARIO ................................................................................................................... - 97 -

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... - 102 -

APÉNDICE .................................................................................................................. - 104 -

viii

LISTADO DE CUADROS

Cuadro 3.1. Formulario No. 4 Análisis de Precios Unitarios

Cuadro 3.2. Análisis de Precios Unitarios, Rubros 405-5

Cuadro 3.3. Formulario No. 11, Cronograma Valorado de Trabajos

Cuadro 4.1. Parte Diario de Maquinaria

Cuadro 4.2. Reporte Diario de Producción

Cuadro 4.3. Control diario de transporte

Cuadro 4.4. Planilla No. 18

Cuadro 4.5. Informe de Ejecución Semanal No. 55

Cuadro 5.1. Programación Gantt

Cuadro 5.2. Cronograma Valorado de Trabajos Formulario No.12

Cuadro 5.3. Control EVM

ix

LISTADO DE TABLAS

Tabla 2.1. Técnicas EVMT

Tabla 2.2. Métricas del Rendimiento del Método EVM

Tabla 2.3. Preguntas Fundamentales de Control y su Relación con las Métricas EVM

Tabla 2.4. Interpretación de las EVMT

Tabla 3.1. Excavadoras / Especificaciones

Tabla 5.1. Cálculo de la Duración de las Actividades.

Tabla 5.2 Cálculo de la Duración de los Buffers del Proyecto

Tabla 5.3 Programación Gantt aplicando CCPM

Tabla 5.4 Control EVM Aplicado al Cronograma con CCPM

Tabla 5.5 Control CCPM aplicado al cronograma de trabajo

x

LISTADO DE GRÁFICOS

Gráfico 2.1. Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos

Gráfico 2.2. Los Grupos de Procesos Interactúan en una fase o Proyecto

Gráfico 2.3. Indicadores TOC del Proyecto

Gráfico 3.1. Secuencia de Actividades de un Proyecto Vial

Gráfico 5.1. Evolución del CPI y SPI aplicado al cronograma con CCPM

Gráfico 5.2. Evolución del AC, EV y PV aplicado al cronograma con CCPM

Gráfico 5.3. Avance de CC y Buffers del proyecto

Gráfico 5.4. Indicador Avance / Consumo del proyecto

Gráfico 5.5. Gestión del Buffer del Proyecto

xi

LISTADO DE IMÁGENES

Imagen 4.1. Excavación en Suelo

Imagen 4.2. Sub-base Clase 3

xii

ABREVIATURAS

PMI Project Management Institute

PMBOK Project Management Body of Knowledge

EVM Earned Value Management

CCPM Critical Chain Project Management

SERCOP Servicio Nacional de Contratación Pública

LOSNCP Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública

RGLOSNCP Reglamento General de la Ley Orgánica del Sistema

Nacional de Contratación Pública

PMP Project Management Professional

REP Registered Education Providers

EDT Estructura de Desglose de Trabajos

PV Planned Value

EV Earned Value

AC Actual Cost

EVTM Earned Value Tecnic Measure

SV Schedule Variance

CV Cost Variance

SPI Schedule Performance Index

EACt Time Estimate At Completion

TCPI To Complete Performance Index

TOC Theory of Constraints

MTOP Ministerio de Transporte y Obras Públicas

IVA Impuesto al Valor Agregado

CPM Critical Path Method

xiii

RESUMEN

MODELO DE GESTIÓN DEL TIEMPO EN PROYECTOS

VIALES

El presente trabajo demuestra la importancia de utilizar un método

internacionalmente reconocido para gestionar la terminación de los

proyectos viales a tiempo. Tanto entidad contratante como contratistas

podrán utilizar las mejores prácticas en gerenciamiento de proyectos para

lograr que la construcción de carreteras sean proyectos exitosos.

Las entidades contratantes en el Ecuador, evalúan el cumplimiento del

cronograma de un proyecto vial, en base de la consecución de un nivel

determinado de construcción de las diferentes tareas o rubros de la

Estructura de Desglose de Tareas, preparada para su licitación. Muchos

de estos proyectos en la etapa de construcción sufren variaciones

importantes que deforman los presupuestos establecidos, esto hace que

la evaluación planteada por las entidades contratantes en el Ecuador sea

en muchos casos irreal.

Con la utilización del método del Valor Ganado, recomendado por el

PMBOK, para gestionar el avance del cronograma, para verificar si los

contratistas se encuentran o no atrasados en la construcción de

carreteras en un período determinado de la vida del proyecto, tanto cliente

como contratistas podrán asegurarse su cumplimiento.

El método de la cadena crítica suministrado a un proyecto vial, será

también, una herramienta fundamental para garantizar que, un proyecto

de construcción de carreteras, con recursos limitados, concluya a tiempo.

DESCRIPTORES: CONTROL DE CRONOGRAMA / GESTIÓN DEL TIEMPO /

RECURSOS DE ACTIVIDADES / TIEMPO DEL / PROYECTO / PROCESOS DEL

PRODUCTO/ SEGUIMIENTO Y CONTROL

xiv

ABSTRACT

TIME MANAGEMENT MODEL ON ROAD PROJECTS

This work shows the importance of using an internationally recognized

method for managing the completion of road projects on time. Both

contractors may use as best practices in project management to ensure

that road construction projects are successful.

Contracting entities in Ecuador assess compliance with the schedule of a

project, based on the achievement of a certain construction level of

various tasks or items of Work Breakdown Structure, prepared to tender

the construction of a road. Many of these projects in the construction

phase have important variations that distort the established budgets, this

makes the assessment raised by the contracting entities in Ecuador often

unrealistic.

The Earned Value Method, recommended by the PMBOK to manage the

progress schedule will then be ideal for verifying whether or not

contractors are behind in road construction in a given period of the project

life.

The critical chain method provided to a road project, will then be a key to

ensuring that a proposed road construction, in which it has limited

resources, will finish on time.

KEYWORDS: SCHEDULING / TIME MANAGEMENT /ACTIVITIES

RESOURCE /PROJECT TIME / MONITORING AND CONTROL /

PRODUCT PROCESSES

xv

CERTIFICADO

- 1 -

CAPITULO I

1. INTRODUCCIÓN

1.1- Antecedentes

“El Project Management Institute, Inc. (PMI®) es una organización

internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales relacionados

con la gestión de proyectos y entre sus principales objetivos está la

formulación de estándares, para ello ha publicado desde 1987 la Guía del

PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), la misma que se ha

convertido en un pilar básico para la gestión y dirección de todo tipo de

proyectos” (wikipedia.org, s.f.)

Esta guía ha identificado cinco grupos de procesos, en los proyectos, que

son:

Iniciación

Planificación

Ejecución

Seguimiento y control, y

Cierre de los proyectos

De tal suerte que para la gestión se deberá equilibrar las restricciones

relacionadas con: el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto,

los recursos y el riesgo.

Para equilibrar estas restricciones la Guía del PMBOK utiliza 9 Áreas de

Conocimiento de la Dirección de Proyectos que relaciona a los cinco

grupos de procesos, éstas Áreas de Conocimiento son:

Gestión de Integración del Proyecto

- 2 -

Gestión del Alcance del Proyecto

Gestión del Tiempo del Proyecto

Gestión de los Costos del Proyecto

Gestión de la Calidad del Proyecto

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

Gestión de los Riesgos del Proyecto

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

En todo ámbito de la vida el tiempo es importante, es un intangible que no

se puede detener, agregar o disminuir; lo que podemos hacer es

administrar nuestras actividades a través de él. Según Rafael De Heredia,

1999, El Director de proyecto tiene a su cargo Funciones Internas y

Externas, y entre las Funciones Internas está la Planificación y Control de

los plazos de ejecución del Proyecto; es una de sus responsabilidades y

un principio por el cual será evaluado. Todo proyecto tiene un plazo para

su culminación y uno de los factores de éxito, es la culminación a tiempo,

de ahí la importancia de gestionarlo. (HEREDIA, 1999.)

“Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto son, en el grupo de

Planificación: Definir las Actividades, Secuenciar las Actividades, Estimar

los Recursos de las Actividades, Estimar la Duración de las Actividades y

Desarrollar el Cronograma; mientras que en el grupo de Seguimiento y

Control se encuentra los procesos de Control del Cronograma”.

Estos procesos actúan entre sí y con procesos de las otras áreas de

conocimiento, pueden implicar el esfuerzo de una o varias personas que

ejecuten al menos una vez los procesos dependiendo de las necesidades

de cada proyecto.

Específicamente para los proyectos viales y basados en esta Guía,

reconocida por más de 170 países, como “Buenas Prácticas”, se

desarrollará un modelo de Gestión del Tiempo que permita la conclusión

- 3 -

eficaz de los Proyectos viales; basada en mediciones de desempeño,

actualizaciones de los procesos, solicitudes de cambio, actualizaciones a

la planificación y actualizaciones a los documentos de los proyectos.

Para controlar la eficacia en lograr la culminación a tiempo de los

proyectos viales, sin que haya variado el alcance inicial, se utilizarán

herramientas tales como: Gestión del Valor Ganado (Earned Value

Management, EVM) y Gestión de Proyectos por Cadena Crítica (Crtitical

Chain Project Management CCPM).

Hasta ahora en el Ecuador para los contratos con entidades estatales

únicamente se ha hablado de control de cronograma valorado utilizando

cantidades de rubros de ejecución programadas, como si se pudiera

programar con facilidad al 80 o 90% de las actividades de un proyecto.

Más aún para los proyectos viales en donde los factores ambientales

juegan un papel muy importante en la ejecución de los proyectos.

Desde el año 2008, el gobierno ecuatoriano ha emprendido una

importante inversión en proyectos viales en el País y es importante que

las empresas encargadas de su construcción tecnifiquen sus procesos

para culminar a tiempo los proyectos ya que de acuerdo a la normativa

legal, las multas y penalizaciones por no cumplimiento son muy ofensivas

y podrían acarrear serios problemas a los contratistas, hasta la cesión del

contrato.

El Servicio Nacional de Contratación Pública, SERCOP, en el Ecuador

establece un modelo de pliegos o bases para la licitación de obras que

publica en su portal www.compraspublicas.gob.ec, y que en lo que

respecta al plazo de ejecución, en la Sección IV, Condiciones Específicas,

numeral 4.2, invita a las entidades contratantes a estipular un Plazo de

Ejecución de la Obra.

- 4 -

Además en el numeral 4.6 señala como un parámetro de valoración de las

ofertas a la Metodología y Cronograma de Ejecución del Proyecto

recomendando un puntaje máximo de 5 puntos. Dentro del modelo de

pliegos para Licitación de Obras, además el SERCOP incluye un Modelo

de Contrato en el cual consta la cláusula octava concerniente al Plazo de

ejecución de la obra, la cláusula novena que trata sobre las prórrogas de

plazo y en la cláusula décima en la que se trata sobre las multas en

función del incumplimiento y del proyecto, por cada día de retraso, por

retardo en el cumplimiento de las obligaciones contractuales según el

cronograma valorado, o por el incumplimiento de otras obligaciones.

En el caso particular del contrato para la construcción de la Carretera

Yamanunca – Puerto Providencia podemos citar las siguientes Cláusulas

Novena y Décima Primera que se pueden observar en el anexo 1.

Esto demuestra la importancia de generar un modelo en el que tanto las

entidades contratantes como los contratistas puedan evaluar el avance de

los proyectos viales y tomar decisiones acertadas en la dirección de

dichos proyectos que concluya con la terminación a tiempo de sus

emprendimientos.

1.2- Ubicación

La validación de éste modelo se la realizará en el Proyecto de

Construcción de la Carretera Shushufindi – Puerto Providencia, Tramo:

Yamanunca – Puerto Providencia, de 44,28 km de longitud, ubicada en la

Provincia de Sucumbíos – Ecuador.

Se ha escogido a este proyecto debido a que es un contrato en el que se

evidencian todos los procesos desde la licitación, contratación y

construcción de vías en el Ecuador además al momento de la presente

investigación se encuentra en etapa de construcción pudiéndose obtener

información y por ser un proyecto de gran interés Nacional.

- 5 -

1.3- Hipótesis

La aplicación del modelo de gestión, basado en los estándares

internacionales de gerenciamiento, permite concluir a tiempo la

construcción de los proyectos viales en el Ecuador.

Variables Dependientes:

La duración de las actividades del proyecto medida en meses.

Variables Independientes:

Los costos de los recursos

Factores Ambientales

1.4- Objetivos

Establecer los procesos de gestión del tiempo para la construcción

de proyectos viales, basados en la norma internacionalmente

reconocida en la profesión de dirección de proyectos.

Aplicar los procesos establecidos a un proyecto de construcción

vial específico.

Controlar la evolución de la construcción del proyecto.

Evaluar los resultados obtenidos.

1.5- Justificación

Ya que los proyectos viales son parte importante de los lineamientos para

el eje de asentamientos humanos, según la Secretaría Nacional de

Planificación y Desarrollo SENPLADES, en su “Buen Vivir” Plan Nacional

2013 – 2017, para Garantizar la adecuada articulación y movilidad entre

las áreas de extracción, industrialización y comercialización vinculadas

- 6 -

con los proyectos nacionales de carácter estratégico, para asegurar el

correcto funcionamiento de las diferentes industrias priorizadas para la

transformación de la matriz productiva; se hace necesario plantear un

modelo de gestión acorde a las necesidades particulares que estos

proyectos requieren y en base a las mejores prácticas según la Guía

PMBOK®.

Es por esta razón que la Gestión del Tiempo bajo esos estándares

requiere un control minucioso para conseguir que los proyectos terminen

con las duraciones programadas y bajo un estricto control de

cronogramas programados y ajustados.

1.6- Metodología para el Desarrollo del Proyecto

“La experiencia es el mejor ejemplo de investigación científica.

Esencialmente, la investigación experimental es determinar un objeto de

estudio, seleccionar las variables que serían capaces de influir en él,

establecer formas de control y observación de los efectos que produce en

el objeto variable”. (GIL, pág. .175)

Gil describe el experimento de la siguiente manera: Z es el fenómeno

estudiado, que en condiciones no experimentales aparece antes de los

factores A, B, C y D.

La primera prueba es para controlar cada uno de estos factores, anulando

su influencia para ver qué pasa con el otro. Por ejemplo:

A, B y C producen Z

A, B, y D no producen Z

B, C, y D producen Z

- 7 -

De los resultados de estas pruebas, se infiere que C es un requisito previo

para la producción de Z. Si se demuestra que incluso con sólo el factor C,

con exclusión de los otros, también se produce Z, se dice que C es una

condición necesaria y suficiente para la ocurrencia de Z, o, en otras

palabras, es la causa. El ejemplo citado resulta ser muy simple, ya que Gil

asevera que en la práctica se verifica el condicionamiento de muchos

otros tipos, lo que requiere un trabajo intenso para controlar la cantidad de

variables implicadas y para medirlas.

El diseño de investigación experimental, Según Antonio Carlos Gil, 2002,

es el de mayor prestigio en los medios de comunicación científica.

Esencialmente consiste en la determinación de un objeto de estudio,

selección de variables que influyen en ella y definen las formas de control

y observación de los efectos que produce en el objeto variable. Es, por lo

tanto, una encuesta donde el investigador es un agente activo y no un

observador pasivo.

En su mismo libro “Como Elaborar Projetos de Pesquisa”, Gil afirma que

la investigación experimental, al contrario de lo que supone la concepción

popular, no tiene necesariamente que ser realizada en el laboratorio. Sino

que puede ser desarrollada en cualquier lugar, siempre que preste las

siguientes propiedades:

a) La manipulación, el investigador tiene que hacer algo para

manipular al menos una de las características de los elementos

estudiados;

b) El control: el investigador debe introducir uno o más controles en

situación experimental, sobre todo mediante la creación de un

grupo de control;

c) La distribución al azar: la designación de los elementos para

participar a los grupos experimentales y de control se debe hacer al

azar.

- 8 -

En concordancia con las aseveraciones de Gil, el presente estudio será la

comprobación por medio de la aplicación del modelo de Gestión del

Tiempo propuesto por el PMI y verificación en la construcción de la

carretera Yamanunca – Puerto Providencia en la Provincia de Sucumbios

– Ecuador. En donde la variable “duración de las actividades” Será

manipulada y controlada por un equipo de profesionales con la finalidad

de conseguir que el proyecto culmine dentro del plazo establecido en los

documentos contractuales.

- 9 -

CAPITULO II

2. MARCO TEÓRICO

2.1- Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública

Entre las principales consideraciones del PLENO DE LA ASAMBLEA

NACIONAL CONSTITUYENTE, para expedir la Ley Orgánica del Sistema

Nacional de Contratación Pública (LOSNCP) se encuentran:

“Que, es necesario crear un Sistema de Contratación Pública que

articule y armonice a todas las instancias, organismos e

instituciones en los ámbitos de planificación, programación,

presupuesto, control, administración y ejecución de las

adquisiciones de bienes y servicios así como en la ejecución de

obras públicas que se realicen con recursos públicos” (LOSNCP,

2008)

Que, la ausencia de planificación y de políticas de compras

públicas ha derivado en discrecionalidad y desperdicio de recursos

públicos por parte de las instituciones contratantes del Estado;

Que, es indispensable innovar la contratación mediante

procedimientos ágiles, transparentes, eficientes y tecnológicamente

actualizados, que impliquen ahorro de recursos y que faciliten las

labores de control tanto de las Entidades Contratantes como de los

propios proveedores de obras, bienes y servicios y de la

ciudadanía en general;

La ley contempla cinco Títulos, el primero habla de las GENERALIDADES

de la Ley, y cuenta con seis artículos.

- 10 -

El Segundo Título es el SISTEMA NACIONAL DE CONTRATACIÓN

PÚBLICA el cual se divide en Capítulos: Capítulo uno del Sistema y sus

Órganos; Capítulo dos Control Monitoreo y Evaluación del Sistema

Nacional de Contratación Pública; Capítulo tres de las Herramientas del

Sistema este capítulo se subdivide en dos secciones la primera del

Registro Único de Proveedores y la segunda sección contempla los

artículos sobre el Sistema Informático Compras Públicas.

El Título tres, DE LOS PROCEDIMIENTOS se divide en cinco capítulos, el

primero que son las NORMAS COMUNES A TODOS LOS

PROCEDIMIENTOS DE CONTRATACIÓN PÚBLICA tiene dos secciones

que contemplan los artículos sobre la Contratación para la Ejecución de

Obras, Adquisición de Bienes y Prestación de Servicios; y sobre la

Contratación de Consultoría. El segundo capítulo, PROCEDIMIENTOS

DINÁMICOS, contempla dos secciones que hablan sobre Compras por

Catálogo y Subasta Inversa. El capítulo tres contempla artículos sobre la

LICITACIÓN. El capítulo cuatro sobre la COTIZACIÓN Y MENOR

CUANTÍA y el Capítulo cinco PROCEDIMIENTOS ESPECIALES, dividido

en cuatro secciones, contempla los artículos sobre: Contratación Integral

por precio Fijo, Contratación en Situaciones de Emergencia, de la

Adquisición de Bienes Inmuebles y del Arrendamiento de Bienes

Inmuebles.

El cuarto Título que se dedica a LOS CONTRATOS, cuenta con once

capítulos; el primero DE LAS CAPACIDADES, INHABILIDADES O

NULIDADES; el segundo DE LOS REQUISITOS Y FORMAS DE LOS

CONTRATOS, en este capítulo en particular en el artículo 71 Cláusulas

Obligatorias, se ordena estipular multas por retardo en la ejecución de las

obligaciones contractuales conforme al cronograma valorado así como por

incumplimiento de las demás obligaciones contractuales, las mismas que

serán relacionadas con el monto del contrato y por cada día de retraso. El

capítulo tres contempla los artículos que hablan de las GARANTÍAS; el

capítulo cuatro habla de la CESIÓN Y SUBCONTRATACIÓN; el capítulo

- 11 -

cinco de la ADMINISTRACIÓN DEL CONTRATO; el sexto de las

RECEPCIONES Y LIQUIDACIÓN; el séptimo del REAJUSTE DE

PRECIOS; el octavo de los CONTRATOS COMPLEMENTARIOS; el

noveno de la TERMINACIÓN DE LOS CONTRATOS; el décimo del

REGISTRO DE LOS CONTRATOS Y LOS PROVEEDORES; y el décimo

primero de las RESPONSABILIDADES.

El quinto título DE LAS RECLAMACIONES Y CONTROVERSIAS, está

dividido en dos capítulos que contemplan los artículos de las

RECLAMACIONES y de la SOLUCION DE CONTROVERSIAS.

Luego de ciento cinco artículos, esta Ley emite DISPOSICIONES

GENERALES, DISPOSICIONES TRANSITORIAS, REFORMA A LA LEY

DE SEGUROS, DEROGATORIAS y culmina con una DISPOSICIÓN

FINAL que es la vigencia de la ley a partir de la fecha de su publicación

en el Registro Oficial. Esta ley fue dada y firmada en el Centro Cívico

“Ciudad Alfaro”, cantón Montecristi, provincia de Manabí, a los veinte y

dos días del mes de julio de dos mil ocho y publicada en el suplemento

del Registro Oficial No. 395 de 4 de agosto de 2008.

2.2- Reglamento General de la Ley Orgánica del Sistema Nacional de

Contratación Pública

“El Reglamento General tiene por objeto el desarrollo y aplicación de la

Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública, y de

aplicación obligatoria de las entidades previstas en el artículo uno de la

Ley”. (RGLOSNCP, 2009, mayo 12)

El Presidente Constitucional de la República del Ecuador, luego de varias

consideraciones, entre las que se destacan:

Que el Sistema Nacional de Contratación Pública articula todas las

instancias, organismos e instituciones en los ámbitos de

planificación, programación, presupuesto, control, administración y

- 12 -

ejecución de las adquisiciones de bienes y servicios así como en la

ejecución de obras públicas que se realicen con recursos públicos;

Que el Sistema busca, a través de la promoción de la producción

nacional, que los recursos estatales destinados a la contratación

pública fomenten la generación de empleo, la industria, la

asociatividad y la redistribución de la riqueza;

Que con fecha 8 de agosto de 2008 se expidió el Reglamento

General a la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación

Pública, el mismo que fue publicado en el Suplemento del Registro

Oficial 399 de la misma fecha;

Que se requieren incluir en el Reglamento General aspectos

normativos necesarios para el correcto funcionamiento del sistema;

Expide el Reglamento General de la Ley Orgánica del Sistema Nacional

de Contratación Pública (RGLOSNCP) que, de igual forma que la Ley, se

encuentra organizado en Títulos, Capítulos, Secciones y Artículos.

El primer Título contiene los artículos de las GENERALIDADES; el

segundo Título, al igual que en la Ley dedicado a reglamentar EL

SISTEMA NACIONAL DE CONTRATACION PÚBLICA y dividido en dos

capítulos que contienen artículos sobre la reglamentación del SISTEMA Y

SUS ÓRGANOS y de las HERRAMIENTAS DEL SISTEMA, éste capítulos

se divide en tres secciones que hablan del Registro Único de Proveedores

(RUP), Registro de Entidades y del Portal www.compraspublicas.gob.ec;

dentro de esta sección en el artículo 13, Información relevante, se

establece como parte de la información relevante a los pliegos, contrato

suscrito, cronograma de ejecución de actividades contractuales, entre

otros.

- 13 -

El tercer Título, DE LOS PROCEDIMIENTOS, dividido en ocho capítulos,

el primero de ellos NORMAS COMUNES A TODOS LOS PROCESOS DE

CONTRATACIÓN PÚBLICA; el capítulo dos CONTRATACION DE

CONSULTORÍA,; el capítulo tres PROCEDIMIENTOS DINÁMICOS; el

capítulo cuatro trata sobre los reglamentos de la LICITACIÓN; el quinto

sobre la COTIZACIÓN, MENOR CUANTÍA E ÍNFIMA CUANTÍA; el

capítulo seis de PROCEDIMIENTOS ESPECIALES; el capítulo siete trata

sobre EL RÉGIMEN ESPECIAL y el capítulo ocho trata sobre la

CONTRATACIÓN DE SEGUROS.

El título cuatro DE LOS CONTRATOS trata en sus capítulos sobre: Las

Capacidades, Inhabilidades o Nulidades; de Los Requisitos y Formas de

los Contratos, aquí en el artículo 116 se regula el cómputo del plazo de

duración de los contratos, las prórrogas y multas; el capítulo tres trata

sobre las Garantías; el cuarto sobre la Subcontratación; el quinto de la

Administración del Contrato; el sexto de las Recepciones y la Liquidación;

el séptimo con sus secciones tratan sobre El Reajuste de Precios; el

capítulo ocho sobre Los contratos complementarios; el nueve de la

Terminación de los Contratos; el diez sobre el Registro de los Contratos y

los Proveedores y el capítulo once sobre las Responsabilidades.

El título quinto trata sobre las RECLAMACIONES Y LAS

CONTROVERSIAS con un capítulo para cada una, terminando con

DISPOSICIONES GENERALES Y TRANSITORIAS; las fuentes de la

última edición del reglamento son los decretos 1700 (Suplemento del

Registro Oficial 588, 12-V-2009), 1869 (Suplemento del Registro Oficial

648, 4-VIII-2009), 94 (Registro Oficial 51, 21-X-2009), 143 (Suplemento

del Registro Oficial 71, 20-XI-2009), 401 (Registro Oficial 230, 7-VII-2010)

y 841 (Registro Oficial 512, 15-VIII-2011).

- 14 -

2.3- Decreto Presidencial No. 451

El 4 de agosto de 2010, el Presidente Constitucional de la República del

Ecuador, en ejercicio de la facultad conferida en el numera 3 del artículo

147 de la Constitución de la República, decreta 17 artículos con las

Normas que se Deben Aplicar en Materia de Contratación Pública de

Ejecución Vial, La Administración Pública Central e Institucional.

“Los decretos que se emiten aquí ordenan la constitución de una

comisión que resuelva los problemas de ejecución en los contratos de

obra pública vial; la obligatoriedad de contar con los estudios y diseños

completos definitivos y actualizados, planos, cálculos y especificaciones

técnicas y presupuestos referenciales bajo el concepto de proyecto

integral; que los estudios viales contengan un concepto de homologación,

esto es, que a la vía se la considere como parte del desarrollo de una

determinada zona del País; que toda consultoría debe rendir una garantía

al momento de presentar los resultados definitivos; que los presupuestos

referenciales no podrán incluir el rubro de piedra, ni se pagará por

concepto de campamento el alquiler o compra de un bien inmueble”

(SENPLADES, 2013 – 2017, pág. 589).

En el artículo seis obliga a las entidades contratantes a ejercer acción de

responsabilidad civil a cualquier persona que “RETRASE” la obra culposa

o dolosamente por cualquier motivo.

Además en el artículo ocho ordena que toda ampliación de plazo o

aumento del monto del contrato deberá ser aprobada por la comisión

constituida acatando el artículo uno.

- 15 -

En el artículo diez ordena que el oferente y posterior contratista y el

fiscalizador de la obra vial, certifiquen el pleno conocimiento de los

estudios y estar satisfecho con ellos, de tal suerte que no se permitan

incrementos de montos ni de plazos argumentando errores en los

mismos.

En el artículo once se estipula que se puede otorgar ampliación de

montos o plazos únicamente debido a incrementos de obra decididas por

las entidades contratantes y no imputables a falencia de los estudios o por

motivo de fuerza mayor debidamente certificada por la comisión; sólo se

podrá argumentar exceso de lluvias con un certificado del Instituto

Nacional de Meteorología que el 30 % superior al promedio de los últimos

cinco años en la zona.

En el artículo doce es explícito la obligatoriedad de incluir, dentro de los

contratos, multas por incumplimiento de plazos y cronogramas

mensuales.

2.4- Project Management Institute

Project Management Institute (PMI) Internacional fue fundado en 1969 por

socios voluntarios. Durante los años setenta se desarrolló principalmente

en el campo de la construcción, mientras que el mundo de los negocios

desarrollaba sus proyectos a través de especialistas de la misma empresa

y formaban grupos de trabajo llamados “Task Force”. Para los años

ochenta, el mundo de los negocios comenzó gradualmente a dirigir sus

esfuerzos por proyectos.

Durante este tiempo el PMI, a través del comité de estándares y

colaboradores (entre ellos empresas, universidades, asociaciones de

- 16 -

profesionales, especialistas y consultores en proyectos) realizó el estudio,

evaluación y revisión de los estándares generalmente aceptados a nivel

internacional, dando como resultado los estándares que representan el

cuerpo de conocimientos de la Dirección de Proyectos, cuyo título original

es “Project Management Body of Knowledge” (PMBOK). En 1987 se

publicó su primera edición.

Desde 1987, el PMI se ha encargado de investigar, recopilar y publicar las

buenas prácticas generalmente aceptadas para la mayoría de los

proyectos, la mayor parte del tiempo.

Desde entonces, ha publicado 14 libros de estándares. Uno de ellos el

PMBOK, tiene en circulación más de 3´000.000 de ejemplares.

La visión de PMI es obtener reconocimiento mundial por el desarrollo de

la excelencia profesional en Dirección de Proyectos.

La misión de PMI es servir a su comunidad de asociados y profesionales

interesados, desarrollando el arte de dirigir y llevar a la práctica la

Dirección de Proyectos, como disciplina profesional.

Los principales objetivos de PMI son:

Promover la dirección de proyectos.

Compartir la experiencia internacional a través del desarrollo de

profesionales.

Desarrollar calidad en los recursos humanos para la dirección de

proyectos.

Compartir los conocimientos generalmente aceptados que dan

reconocimiento a la profesión.

Consolidar estándares internacionales

Certificación de profesionales en proyectos reconocidos a nivel

mundial.

- 17 -

Los objetivos del PMI son similares alrededor del mundo. Esto se lleva a

cabo a través de Capítulos.

Las comunidades existentes dentro del PMI son:

Capítulos

Grupos específicos de interés (SIGs por sus siglas en inglés)

Colegios

Actualmente existen más de 250 capítulos en más de 60 países alrededor

del mundo. El Capítulo Ecuador del PMI está constituido legalmente como

Corporación PMI Capítulo Ecuador, una asociación civil sin fines de lucro

desde marzo del 2010.

2.5- Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos

La Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK por

sus siglas en Inglés) es un estándar en la gestión de

proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI).

“Project Management Body of Knowledge (PMBOK) es un término integral

que describe la suma de conocimiento dentro de la profesión de gestión

de proyectos incluyendo construcción, ingeniería, software, etc. Al igual de

lo que sucede con otras profesiones como leyes, medicina y economía, lo

principal del conocimiento está en quienes lo practican.” (PROJECT

MANAGEMENT INSTITUTE, 2008)

La finalidad principal de la Guía del PMBOK es identificar los

Fundamentos de la Dirección de Proyectos reconocidos como buenas

prácticas aplicables a la mayoría de Proyectos, llegando a un acuerdo

- 18 -

general en la correcta aplicación de habilidades, herramientas y técnicas

que puedan aumentar las posibilidades de éxito de los proyectos.

La gestión de proyectos es una profesión emergente, el equipo de gestión

de proyectos es siempre el responsable de determinar lo que es

adecuado para un determinado proyecto.

La Guía del PMBOK también proporciona y promueve un vocabulario

común para analizar, escribir y aplicar la dirección de proyectos. Este

vocabulario estándar es un elemento esencial de cualquier profesión.

El Project Management Institute usa este documento como referencia

fundamental, pero no única, de la dirección de proyectos para sus

programas de desarrollo profesional, entre los que se incluyen:

La certificación de Profesional de la Dirección de Proyectos (Project

Management Professional, PMP)

La educación y formación en materia de dirección de proyectos,

ofrecida por Proveedores de Educación Registrados (Registered

Education Providers, REP) de PMI

La acreditación de programas de educación en dirección de

proyectos.

Como referencia fundamental, esta norma, así considerada por la ANSI,

no es un compendio total de todos los conocimientos.

Existen otras normas sobre madurez de la dirección de proyectos de la

organización, competencias del director del proyecto y otros temas.

Las normas sobre dirección de proyectos no abordan la totalidad de los

detalles de cada tema. No se debe considerar que los temas que no se

mencionan no sean importantes. Hay varias razones por las cuales una

norma no trata un cierto tema: puede estar incluido en alguna otra

- 19 -

norma relacionada; puede ser tan general que no haya nada que se

aplique únicamente a la dirección de proyectos; o no existe consenso

suficiente acerca de un tema.

Esta norma establece una referencia para todo aquel interesado en la

profesión de gestión de proyectos. Entre ellos se puede mencionar a:

Ejecutivos sénior

Gerentes de proyectos

Gerentes de proyectos y otros miembros del equipo de proyectos

Clientes de proyectos y otros usuarios

Gerentes funcionales como empleados asignados a equipos de

proyectos

Educadores dedicados a la docencia en gestión de proyectos y

temas relacionados

Consultores y otros especialistas en gestión de proyectos y áreas

relacionadas

Instructores que desarrollan programas educacionales en gestión

de proyectos.

2.6- Norma Para la Dirección de Proyectos

“Antes de conocer la Norma Para la Dirección de Proyectos, propuesta

por el PMI, se debe entender que un proceso “es un conjunto de acciones

y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto,

resultado o servicio predefinido”, ya que el PMI basa su normativa en

proceso caracterizados por entradas, por herramientas y técnicas que se

puedan aplicar y por salidas que se obtienen luego de cada proceso”.

(CONGRESO, 2010)

- 20 -

Los procesos descritos en el PMBOK se enmarcan en dos categorías

principales que son:

LOS PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS que asegura

el avance eficaz durante la existencia del proyecto. Se aplican

globalmente y a todos los grupos de industrias.

LOS PROCESOS ORIENTADOS AL PRODUCTO que especifican

y crean el producto del proyecto. El alcance del proyecto no puede

definirse si no se comprende básicamente cómo generar el

producto especificado. Por ejemplo se debe tener en cuenta las

diversas técnicas y herramientas de construcción de una

determinada carretera que se planifica construir.

La Norma Para la Dirección de Proyectos está precisamente orientada a

describir los Procesos de Dirección, pero no deben ser ignorados los

Procesos Orientados al Producto ya que éstos se superponen e

interactúan a lo largo de la vida de un proyecto.

Para el Project Management Institute los procesos de Dirección de

Proyectos se aplican globalmente a todos los grupos de industrias y

aumentan la probabilidad de éxito de una amplia variedad de ellos, esto

significa que los conocimientos, habilidades y procesos descritos en la

Guía del PMBOK deban aplicarse siempre de la misma manera. Pero

para un determinado proyecto, el Director con la colaboración de su

equipo deberán determinar cuáles son los procesos de Producto

adecuados y el grado de rigor de cada proceso.

Los Procesos de la Dirección de Proyectos según el PMBOK se agrupan

en cinco categorías conocidas como:

- 21 -

INICIACIÓN: “Aquellos procesos realizados para definir un nuevo

proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la

obtención de la autorización para iniciarlo. Aquí se define el alcance y se

comprometen los recursos financieros iniciales; se identifican los

interesados internos y externos que van a interactuar y ejercer alguna

influencia sobre el resultado global del proyecto; si no ha sido nombrado

aquí se seleccionará al director del proyecto”. (PROJECT M. I., 2005, pág.

3)

Estos son los procesos de iniciación:

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.

Identificar los Interesados.

PLANIFICACIÓN: Aquellos requeridos para definir el alcance del

proyecto, depurar los objetivos y definir el esquema de operación

necesario para obtener los objetivos para los cuales se emprendió el

proyecto. A continuación los procesos de planificación: (PROJECT M. ,

2005, pág. 5)

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Recopilar Requisitos

Definir el Alcance

Crear el EDT (Estructura de Desglose del Trabajo)

Definir las Actividades

Secuenciar las Actividades

Estimar los Recursos de las Actividades

Estimar la Duración de las Actividades

Desarrollar el Cronograma

Estimar Costos

Determinar el Presupuesto

Planificar la Calidad

- 22 -

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

Planificar las Comunicaciones

Planificar la Gestión de Riesgos

Identificar Riesgos

Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos

Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos

Planificar la Respuesta a los Riesgos

Planificar las Adquisiciones.

EJECUCIÓN: “Aquellos requeridos para completar el trabajo definido en el

plan a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Este grupo de

procesos implica coordinar personas y recursos así como integrar y

realizar las actividades del proyecto, sus procesos son:” (PROJECT M. I.,

2005, pág. 9)

Dirigir y gestionar la Ejecución del Proyecto

Realizar Aseguramiento de Calidad

Adquirir el Equipo del Proyecto

Desarrollar el Equipo del Proyecto

Dirigir el Equipo del Proyecto

Distribuir la Información

Gestionar las Expectativas de los Interesados

Efectuar Adquisiciones

SEGUIMIENTO Y CONTROL: “Aquellos procesos que se requieren para

dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del

proyecto, para identificar áreas en las que lo planificado requiera cambios

y para iniciarlos”. (PROJECT M. I., 2005, pág. 11)

El grupo de procesos de seguimiento y control incluye:

Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto

Realizar Control Integrado de Cambios

- 23 -

Verificar el Alcance

Controlar el Alcance

Controlar el Cronograma

Controlar Costos

Realizar Control de Calidad

Informar el Desempeño

Dar Seguimiento y Controlar los Riesgos

Administrar las Adquisiciones

CIERRE: Aquellos requeridos para finalizar todas las actividades a través

de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o

una fase del mismo. Estos procesos verifican que todos los procesos se

hayan completado dentro de todos los grupos con la finalidad de cerrar el

proyecto, el grupo del proceso de cierre incluye los siguientes procesos:

Cerrar el Proyecto o Fase

Cerrar las Adquisiciones.

La naturaleza integradora de la dirección de proyectos requiere que el

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control interactúe con los otros

grupos de procesos como se muestra en el Gráfico 2.1

Gráfico 2.1. Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos

Fuente: PMBOK (3era edición)

- 24 -

Los Grupos de Procesos son actividades superpuestas que tienen lugar a

lo largo de todo el proyecto y rara vez son eventos únicos. La salida de un

proceso normalmente se convierte en la entrada para otro o es un

entregable del proyecto. El Grupo del Proceso de Planificación suministra

al Grupo del Proceso de Ejecución el Plan para la Dirección del Proyecto

y los Documentos del Proyecto y, conforme el proyecto avanza, a menudo

exige actualizar el plan para la dirección del proyecto. En el Gráfico 2.2 se

ilustra la interacción entre los grupos de procesos y la superposición en

las distintas etapas del proyecto.

Gráfico 2.2. Los Grupos de Procesos Interactúan en una fase o Proyecto

Fuente: PMBOK (3era edición)

2.7- Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos

La Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos ha identificado

nueve áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos:

GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO: Incluye los procesos

y las actividades necesarias para identificar, definir, unificar y combinar los

distintos procesos de la Dirección de Proyectos. Incluye características de

- 25 -

unificación, consolidación, así como las acciones integradoras que son

cruciales para la culminación del proyecto,

GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO: Incluye los procesos

necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo

requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal es definir que se

incluye y que no se incluye en el proyecto.

GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO: Procesos requeridos para

gestionar la finalización del proyecto a tiempo.

GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO: Procesos involucrados en

estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el

proyecto dentro del presupuesto aprobado.

GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO: Los procesos consisten en

determinar responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que

el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue emprendido.

Implementa el sistema de calidad por medio de políticas y procedimientos

con actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo

durante todo el proyecto.

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO: Son los

procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto, el

equipo del proyecto son aquellas personas a las cuales se las ha

delegado roles y responsabilidades para completar el proyecto.

- 26 -

GESTION DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO: Procesos que

garantizan que: la generación, recopilación, distribución, almacenamiento,

recuperación y disposición final de la información del proyecto, sean

adecuadas y oportunas.

GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO: Procesos relacionados

con llevar a cabo la planificación de la gestión, identificación, análisis,

planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control

en un proyecto. Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto son

aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la

probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto.

GESTION DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO: Incluyen los

procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados

que son necesarios obtener fuera del Equipo del Proyecto a fin de realizar

el trabajo. Incluye además los procesos de gestión de contratos y de

control de cambios necesarios para desarrollar y administrar contratos y

órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del

proyecto.

2.8- Gestión del Tiempo de Proyectos

“La Gestión del Tiempo del Proyecto, incluye los procesos para

administrar la finalización del proyecto a tiempo. En el caso de algunos

proyectos, sobre todo los de menor alcance la Definición de las

actividades, el establecimiento de su secuencia, la estimación de sus

recursos y su duración y el desarrollo del cronograma son procesos tan

estrechamente vinculados que son vistos como un proceso único que

puede realizar una sola persona y en un período de tiempo relativamente

corto. Estos procesos se presentan, en la Guía del PMBOK, como

- 27 -

procesos distintos, porque las herramientas y técnicas para cada uno de

ellos son diferentes”. (TELLEDO Jimenez)

El trabajo relativo a la ejecución de los seis procesos de Gestión del

Tiempo del Proyecto está precedido por un esfuerzo de planificación por

parte del equipo de dirección del proyecto y forma parte del proceso de

Desarrollar el Plan de la Dirección del Proyecto que produce un plan de

Gestión del Cronograma que selecciona una metodología, una

herramienta de planificación y establece el formato y los criterios para

desarrollar y controlar el cronograma del proyecto.

Entre las metodologías más conocidas se encuentra el método de la Ruta

Crítica y el de la Cadena Crítica. El cronograma finalizado y aprobado

constituye la línea base que se utiliza en el proceso Controlar el

Cronograma que es el proceso que mayor esfuerzo realiza para asegurar

que el trabajo del proyecto se complete de manera oportuna.

A continuación se detallan las entradas, las herramientas y técnicas y las

salidas de los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto y cómo

interactúan entre sí para crear el Cronograma del Proyecto.

DEFINIR LAS ACTIVIDADES

Este proceso identifica las acciones específicas a ser realizadas para

elaborar los entregables del proyecto. El proceso crear el EDT (Estructura

de Desglose del Trabajo) identifica los entregables en el nivel más bajo de

la estructura. Los paquetes de trabajo se descomponen normalmente en

componentes más pequeños llamados actividades, que representan el

trabajo necesario para completarlos. Las actividades proporcionan una

- 28 -

base para la estimación, planificación, ejecución, seguimiento y control del

trabajo del proyecto.

ENTRADAS: Línea base del alcance, factores ambientales de la Empresa,

activos de los procesos de la Organización.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Descomposición (EDT Estructura de

Desglose de Tareas), planificación gradual, planillas, juicio de expertos

SALIDAS: Lista de actividades, atributos de las actividades, lista de hitos

SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES:

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y

documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. Cada

actividad del proyecto, a excepción del primero y el último se conectan

con al menos una predecesora y una sucesora. La secuencia de

actividades se establece con relaciones lógicas. Se pueden incluir

adelantos o retrasos entre las actividades para poder sustentar un

cronograma realista y viable.

ENTRADAS: La lista de actividades, los atributos de las actividades, lista

de Hitos, la declaración del alcance del proyecto y los activos de los

procesos de la organización.

HERRAMIENTAS Y TECNICAS: Método de diagramación por

precedencia, determinación de dependencias, aplicación de adelantos y

retrasos, plantillas de red del cronograma.

- 29 -

SALIDAS: Diagrama de red del cronograma del proyecto, actualizaciones

a los documentos del proyecto.

ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES.

Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de

materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada

actividad, este proceso está estrechamente coordinado con el proceso de

Estimar los Costos.

ENTRADAS: La lista de actividades, los atributos de la actividad

actualizados, el calendario de recursos, factores ambientales de la

empresa y activos de los procesos de la organización.

HERRAMIENTAS Y TECNICAS: Juicio de expertos, análisis de

alternativas, datos de estimación publicados, estimación ascendente,

software de gestión de proyectos.

SALIDAS: Requisitos de recursos de la actividad, estructura de desglose

de recursos, actualizaciones a los documentos del proyecto

ESTIMAR LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES.

Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de

períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los

recursos estimados. La estimación de la duración de las actividades se

elabora de manera gradual y el proceso evalúa la calidad y disponibilidad

de los datos de entrada. Se requiere la estimación de la cantidad de

- 30 -

esfuerzo del trabajo requerido y la cantidad de recursos necesarios para

completar la actividad. Además de la lógica de secuencia, las actividades

se realizarán de acuerdo con el calendario del proyecto y los calendarios

de los recursos correspondientes.

ENTRADAS: Lista de actividades y atributos de la actividad, requisitos de

recursos de la actividad, calendarios de recursos, declaración del alcance

del proyecto, factores ambientales de la empresa, activos de los procesos

de la Organización.

HERRAMIENTAS Y TECNICAS: Juicio de Expertos, estimación análoga,

estimación paramétrica, estimación por tres valores, análisis de reserva.

SALIDAS: Estimados de la duración de la actividad, actualizaciones de los

documentos del proyecto.

DESARROLLAR EL CRONOGRAMA.

Es el proceso que consiste en analizar el orden de las actividades, su

duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el

cronograma del proyecto. El desarrollo de un cronograma de proyecto es

un proceso iterativo que determina las fechas de inicio y finalización de las

actividades programadas del proyecto y que servirá de línea base con

respecto a la cual se medirá el avance.

ENTRADAS: Lista de actividades, atributos de la actividad, diagrama de

red del cronograma del proyecto, requisitos de recursos de la actividad,

calendarios de recursos, estimados de la duración de la actividad,

- 31 -

declaración del alcance del proyecto, factores ambientales de la Empresa,

activos de los procesos de la organización.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Análisis de la red del cronograma,

método de la ruta crítica, método de la cadena crítica, nivelación de

recursos, análisis ¿Qué pasa si…?, aplicación de adelantos y retrasos,

compresión del cronograma, herramientas de planificación.

SALIDAS: Cronograma del Proyecto, línea base del cronograma, datos

del Cronograma, actualizaciones a los documentos del proyecto.

CONTROLAR EL CRONOGRAMA.

Es el proceso por el que se le da seguimiento al estado del Proyecto para

actualizar el estado del mismo y gestionar cambios a la línea base del

cronograma. Controlar el cronograma consiste en:

Determinar el estado actual del Cronograma del Proyecto.

Influir en los factores que generan cambios en el cronograma.

Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado.

Gestionar los cambios reales conforme suceden.

ENTRADAS: Plan para la dirección del proyecto, cronograma del

proyecto, Información Sobre el Desempeño del Trabajo, activos de los

procesos de la organización.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Revisión del desempeño, análisis de

variación, software de gestión de proyectos, nivelación de recursos,

análisis “¿Qué pasa si…?”, ajuste de adelanto y retrasos, compresión del

cronograma.

- 32 -

SALIDAS: Mediciones del desempeño del trabajo, actualizaciones a los

activos de los procesos de la organización, solicitudes de cambio,

actualizaciones al plan para la dirección del proyecto, actualizaciones a

los Documentos del Proyecto.

2.9- Gestión del Valor Ganado (EVM)

“La Gestión del Valor Ganado es una técnica de gestión de proyectos que

permite controlar la ejecución de un proyecto a través de su presupuesto y

de su calendario de ejecución” (LEACH, 2005).

Compara la cantidad de trabajo ya completada en un momento dado con

la estimación realizada antes del comienzo del proyecto. De este modo,

se tiene una medida de cuánto trabajo se ha realizado, cuanto queda para

finalizar el proyecto y extrapolando a partir del esfuerzo invertido en el

proyecto, el jefe de proyecto puede estimar los recursos que se

emplearán para finalizar el proyecto. Con esta metodología se puede

estimar en cuanto tiempo se completaría el proyecto si se mantienen las

condiciones con las que se elaboró el cronograma o considerando si se

mantienen las condiciones que se presentaron durante el desarrollo del

proyecto. También se puede estimar el costo total del proyecto.

Descripción de los Elementos básicos del EVM

El EVM se basa en tres datos fundamentales:

[PV] Planned Value, (Valor Programado).

[EV] Earned Value, (Valor Ganado).

[AC] Actual Cost, (Costo Actual).

[PV] Valor Programado

PV describe cual debería ser el avance que el proyecto suponía lograr en

un punto dado del tiempo, conforme su cronograma (programación). Es

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Gesti%C3%B3n_de_proyectos&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto

http://es.wikipedia.org/wiki/Presupuesto

http://es.wikipedia.org/wiki/Gestor_de_proyecto

- 33 -

un reflejo numérico del trabajo que se presupuestó ejecutar. La sucesión

de valores PV a lo largo del tiempo del proyecto establece la línea base

contra la cual se medirá y comparará el progreso del proyecto. Esta línea

base es conocida también como PMB, Project Measurement Baseline

(Línea Base para la Medida del Proyecto).

Una vez establecida, la PMB no debería cambiar, sino únicamente, para

reflejar cambios en tiempo y costo producidos por modificaciones en el

alcance del trabajo. El PV es también conocido como BCWS, Budget

Cost of Work Scheduled (Costo Presupuestado para el Trabajo

Programado). La expresión matemática de BSCW es una “curva” del tipo

“S” resultante de la sucesión de los pares de valores x, y = Tiempo, PV.

Es importante destacar que las prácticas estándar del EVM utilizan el

término “Recursos” en lugar de costo, debido a que, dentro de su

concepción, el costo de un proyecto está dado por la asignación de

recursos (materiales, financieros, humanos, etc.) a las actividades que lo

conforman.

[EV] Valor Ganado

“El EV, Earned Value (Valor Ganado), es una gráfica instantánea (en un

momento determinado del tiempo) del progreso del trabajo desarrollado

por el proyecto. Esta magnitud, que es conocida también como BCWP,

Budget Cost of Work Performed (Costo Presupuestado del trabajo

ejecutado), refleja la cantidad de trabajo que “realmente” ha sido cumplido

a la fecha del análisis, (o un determinado período de tiempo) expresado

numéricamente (en términos de costo) como el valor que se había

previsto para esa cantidad de trabajo”. (AMENDOLA, pág. 71)

[AC] Costo Actual

El AC, Actual Cost (Costo Actual), también conocida como ACWP, Actual

Cost of Work Performed (Costo Actual del Trabajo Ejecutado), indica el

- 34 -

nivel de recursos (costo de recursos) que ha sido “efectivamente gastado”

para alcanzar el trabajo en esa fecha de análisis (o un determinado

período de tiempo).

Técnicas de Medición del Valor Ganado

“El EV es una medida del trabajo ejecutado. Las técnicas que se van a

utilizar para medir el trabajo ejecutado se seleccionan durante la fase de

planificación del proyecto y son la base sobre la cual se realiza el Control

del avance del proyecto durante las fases de ejecución y control. Las

técnicas deberían ser escogidas en función de las características y

atributos fundamentales del trabajo a realizarse, primordialmente:”

(VALDEZ, 2012)

La duración del esfuerzo, y;

La tangibilidad de su producto resultante

El Avance del Trabajo es medido periódicamente, semanal, quincenal o

mensualmente. La EVTM (Técnica de Medida del Valor Ganado)

seleccionada para medir el Avance dependerá de su duración y del

número y amplitud de los períodos de medición requeridos. Esfuerzos

cuya amplitud sea de no más de uno o dos períodos, con frecuencia se

miden con fórmulas fijas, en las cuales un porcentaje fijo de Avance del

trabajo es acreditado al inicio del trabajo, y el porcentaje restante (hasta

completar el 100%) es acreditado a la finalización del mismo. Para medir

esfuerzos discretos de larga duración (mayores a 2 períodos) se aplican

otras consideraciones entre las cuales se destacan las bien conocidas

técnicas de:

- 35 -

Hitos con pesos ponderados

Porcentaje Completado

Tipo de Producto

Resultante

Duración del Esfuerzo de Trabajo

1 a 2 Períodos Más de 2 Períodos

Tangible Fórmula Fija Hitos de Peso Ponderado

Porcentaje Completado

Intangible Esfuerzo Repartido

Nivel de Esfuerzo

Tabla 2.1. Técnicas EVMT

Fuente: Practice Standard for Earned Value Management

Técnica de Fórmula Fija

El ejemplo típico que mejor define a la técnica de fórmula fija es la del

50/50. Con esta simplificación, el 50% del trabajo es acreditado a la

terminación del período en el cual el trabajo comenzó, sin detenerse a

considerar cuánto trabajo en realidad ha sido ejecutado. El restante 50%

es acreditado cuando el trabajo está terminado. Otras variaciones del

método de la fórmula fija incluyen 25/75 o inclusive 0/100. La técnica de

fórmula fija es más utilizada en actividades pequeñas, o de corta duración.

Técnica de Hitos de Peso Ponderado

La técnica de los Hitos de Peso Ponderado, divide al trabajo a realizarse

en segmentos de forma que cada uno de estos termine con un hito fácil y

tangiblemente identificable (llamado con frecuencia entregable o

comprobable) y asigna a cada uno de estos hitos un valor por su

consecución, conforme un criterio adoptado. Esta técnica es

- 36 -

recomendable para actividades de larga duración y/o que tengan

entregables de comprobación tangible.

Técnica de Porcentaje Completado

La técnica del Porcentaje Completado está entre las más sencillas y

fáciles de usar, pero, puede ser también la más subjetiva de las EVMT si

no existen indicadores objetivos que la respalden. Este es el caso cuando

en cada período de control, se hace una estimación del porcentaje de

trabajo ejecutado. Esta estimación es con frecuencia hecha sobre un

comparativo contra el plan total de esa actividad. Sin embargo, si existen

indicadores (mediciones) objetivos que puedan ser utilizados para

establecer este porcentaje completado (por ejemplo el número de

unidades de producto completado dividido para el número total de

unidades de producto que deben hacerse) entonces, esta técnica va a

convertirse en la más idónea.

Técnica de Esfuerzo Repartido

Si una actividad tiene una relación directa de soporte con otra que a su

vez tiene su propio EV, el EV de la actividad de soporte puede ser

determinado (y/o repartido) basándose en el EV conocido de la actividad

básica. Ejemplos clásicos de esfuerzo repartido lo constituyen las

actividades de aseguramiento y/o control de la calidad.

Técnica de Nivel de Esfuerzo

Algunas actividades de proyecto no producen entregables (salidas) que

se puedan medir objetiva y específicamente. Ejemplos de ellas incluyen

entre otros, las actividades de gerenciamiento del proyecto, o la operación

y administración de una librería técnica. Estas actividades consumen

recursos del proyecto y por lo tanto deberían ser incluidas en la

planificación de las Técnicas. En estos casos, la técnica del Nivel de

Esfuerzo bien puede utilizarse para determinar el Valor Ganado. Un PV es

- 37 -

previamente asignado a cada actividad dentro de los respectivos períodos

de la programación y control. Este PV es automáticamente acreditado

como EV al final del período de control que se evalúe.

Evaluación del Avance y Pronóstico

Se introduce aquí un cuarto parámetro el BAC, Budget at Completion

(Conclusión del presupuesto o Valor Total). El cual representa el punto

máximo final de avance que alcanzará el Proyecto.

Ahora, examinaremos:

Varianzas: SV, Schedule Variance (Variación en Cronograma); CV,

Cost Variance (Variación en Costo) y Variance at Completion

(Variación al Final).

Índices: SPI, Schedule Performance Index (Índice de Eficiencia en

el Uso del Tiempo) CPI, Cost Performance Index (Índice de

Eficiencia en el Uso del Presupuesto) y TCPI, To Complete

Performance Index (Índice de Eficiencia hasta Terminar).

Pronóstico: EACt, Time Estimate at Completion (Tiempo Final

Estimado), EAC, Estimate at Completion (Estimado para la

Terminación), y Estimate to Complete (Estimado a Completar),

La Tabla 2.2., muestra las medidas del EVM y sus fórmulas de cálculo.

Estas Varianzas, Índices y Predictores pueden utilizarse para dar

respuesta a las preguntas fundamentales de control de un proyecto. En la

Tabla 2.3., se indican las relaciones que existen entre estas preguntas

fundamentales y las medidas del EVM. Por su parte, la Tabla 2.4.,

muestra qué dice cada medida EVM respecto del proyecto en

consideración a su cronograma y presupuesto de recursos.

- 38 -

Tabla 2.2. Métricas del Rendimiento del Método EVM


Tabla 2.3. Preguntas Fundamentales de Control y su relación con las

Métricas EVM.


Tabla 2.4. Interpretación de las EVMT


- 39 -

Evaluación del Cronograma y su pronóstico: ¿Cómo estamos

utilizando el tiempo?

SV – Schedule Variance (Variación del Cronograma): ¿Estamos

atrasados o adelantados en el Cronograma?

SV dónde está ubicado el proyecto: si adelantado o retrasado respecto de

su cronograma. Se calcula restando el PV del EV. En estas condiciones,

un valor positivo (EV > PV) indica una condición favorable y uno negativo

una desfavorable.

SV = EV – PV = 32 – 48 = -16 (desfavorable)

La Variación en el Cronograma, puede también ser expresada como un

porcentaje dividiendo SV para PV.

SV% = SV / PV = -16 / 48 = -33% (desfavorable)

SPI – Schedule Performance Index (Índice de Eficiencia en el Uso del

Tiempo): ¿Qué tan eficientemente estamos utilizando el tiempo?

El SPI indica que tan eficientemente el equipo del proyecto está utilizando

el tiempo de trabajo. El SPI se calcula dividiendo el EV para el PV.

SPI = EV / PV = 32 / 48 = 0.67 (desfavorable)

Este valor de SPI indica que, en promedio, por cada día de trabajo de 8

horas solamente 5 horas y 20 minutos están siendo aprovechadas para el

trabajo programado, o lo que es lo mismo, el trabajo está siendo

ejecutado con una eficiencia del 67%.

EACt – Time Estimate at Completion (Tiempo Final Estimado):

¿Cuándo parece que vamos a terminar el trabajo?

Utilizando el SPI y el promedio del PV por unidad de tiempo, se puede

generar una estimación aproximada (pronóstico) de cuando se terminará

- 40 -

el proyecto si la tendencia actual se mantiene, comparándola con el

estimado de tiempo total, original del cronograma.

EACt = (BAC/SPI) / (BAC/meses) = (150/0.6667) / (150/12) = 18 meses

Es importante destacar que este método genera solo una estimación

aproximada que debe ser siempre comparada e interpretada en conjunto

con el estado del proyecto reflejado por un método idóneo de

programación y seguimiento del cronograma tal como el de la Ruta Crítica

(CPM). Un análisis por EVM podría no mostrar variación en el cronograma

y sin embargo el proyecto seguir retrasado, por ejemplo cuando las tareas

que están programadas a realizarse en el futuro han sido realizadas en

lugar de las actividades críticas (que pertenecen a la ruta crítica) y que

estaban previstas (y debían) efectuarse.

2.10- Gestión de Proyectos por Cadena Crítica (CCPM).

“En la gestión de proyectos, la cadena crítica es la secuencia de

precedencias y elementos terminales dependientes de recursos que

evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda ser

completado en un tiempo menor. Si los recursos de un proyecto

estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la

cadena crítica de un proyecto sería igual a su ruta crítica” (GOLDRATT,

1997, pág. 296).

En entornos de multi-proyectos, o sea cuando simultáneamente se

ejecutan o deben ejecutarse varios proyectos, siempre existirán

limitaciones en la disponibilidad sincronizada de los recursos, por lo que la

Cadena Crítica es siempre más efectiva que la tradicional ruta crítica.

La CCPM utiliza la gestión de buffers en vez de la Gestión del Valor

Ganado para determinar los progresos del proyecto. Algunos

administradores de proyecto creen que la técnica de gestión del valor

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Gesti%C3%B3n_de_proyectos&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADtica

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Gesti%C3%B3n_de_buffers&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_Valor_Ganado

http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_Valor_Ganado

- 41 -

ganado es engañosa, ya que no distingue entre el progreso de las

restricciones del proyecto y el progreso de las "no restricciones"

Fundamentos Teóricos, Buffers En Los Cronogramas.

Tolerancia de las Tareas

A la hora de estimar la duración de las tareas se protege de la

incertidumbre dando una estimación que tenga en cuenta los posibles

imprevistos que puedan surgir, por lo general éste colchón o buffer es el

doble de la duración media de la tarea.

Cuando este tiempo es ubicado al final de la cadena crítica se llama

Buffer del proyecto y cuando es ubicado al final de una tarea o secuencia

de tareas que no son parte de la cadena crítica se llama buffer

alimentador.

El Eslabón más Débil

El hecho de añadir colchones de seguridad a todas y cada una de las

tareas no tiene sentido. Este comportamiento lo único que hace es

orientar a terminar cada tarea a tiempo, cuando lo que realmente importa

es finalizar el proyecto según el plazo previsto.

Intentar ocuparse de prevenir todas las tareas de la incertidumbre es, por

un lado, un derroche de esfuerzo del que, en la mayor parte de los casos,

no se dispone y por otro lado no permite centrarse en lo que realmente

importa, aquello que hace que un proyecto se vaya o no de plazo.

- 42 -

Método de la Cadena Crítica.

Eliyahu Goldratt, 1997, en su Novela Empresarial sobre la Gestión de

Proyectos, Cadena Crítica (Critical Chain) describe que para incluir los

buffers en un cronograma se deben seguir los siguientes pasos:

1. Dividir la duración de cada una de las actividades del cronograma a

la mitad de su duración

2. Sumar la duración de las actividades de la cadena crítica y dividir

este resultado a la mitad, esta es la duración del buffer del proyecto

y debe ser igual a la tercera parte de la duración total del proyecto

incluyendo el buffer del mismo.

3. Sumar la duración de cada una de las tareas o secuencia de tareas

que no hacen parte de la cadena crítica y dividir este resultado a la

mitad, esta es la duración de cada uno de los buffer alimentadores.

4. Ubicar el buffer del proyecto al final de la cadena crítica del

proyecto.

5. Ubicar cada uno de los buffer alimentadores al final de la tarea o

secuencia de actividades correspondiente.

Es importante anotar que tanto al buffer del proyecto como a los buffer

alimentadores se les deben asignar los respectivos recursos a los cuales

se les disminuyó la duración de sus tareas, asignando a cada uno la mitad

de la duración disminuida.

Indicadores Según TOC (Theory of Constraints)

La teoría de restricciones (TOC) plantea dos indicadores para el

seguimiento y control durante la ejecución de un proyecto:

- 43 -

Porcentaje de avance en la cadena crítica, este indicador corresponde

a la relación entre la duración prevista del trabajo realmente ejecutado

y la duración total del proyecto.

Porcentaje de consumo del amortiguador del proyecto, este indicador

corresponde a la relación entre la duración consumida del buffer y la

duración total del buffer.

Estos indicadores se basan en el hecho que a cada tarea se le registra

tiempo real sólo hasta la duración planeada y si se ha consumido más de

este tiempo, el exceso se registra en el consumo del buffer.

Si se calcula la relación entre el porcentaje de avance en la cadena crítica

y el porcentaje de consumo del amortiguador del proyecto, se obtiene un

indicador, para el cual la fórmula es la siguiente: (% de avance de la

cadena crítica) / (% de consumo del buffer del proyecto).

Gráfico 2.3. Indicadores TOC del Proyecto

Fuente: VI Congreso Internacional de Gerencia de Proyectos (La Gerencia de

Proyectos y el Estudio de Casos)

Un valor mayor que uno en el indicador significa que el proyecto posee un

rendimiento mayor del planeado, un valor igual a uno, significa que el

rendimiento del proyecto es igual a lo planeado y un valor menor que uno

significa que el proyecto posee un rendimiento menor del planeado.

- 44 -

CAPITULO III

3. PROCESOS DE GESTIÓN DEL TIEMPO EN PROYECTOS

VIALES

3.1- Definición de las Actividades

En el Ecuador, la entidad Rectora del Sistema Nacional de Transporte

Multimodal, es el Ministerio de Transporte y Obras Públicas (MTOP), y

como tal su misión es formular, implementar y evaluar políticas,

regulaciones, planes programas y proyectos que garanticen una red de

transporte seguro y competitivo.

Dentro del organigrama del MTOP, se encuentra el Viceministerio de

Infraestructura de Transporte, el cual se encarga de ejecutar planes,

programas y proyectos mediante un sistema de planificación, desarrollo,

control y evaluación de las actividades operativas en aplicación de la

normativa técnica específica. Esta normativa se encuentra perfectamente

definida, aprobada, publicada y para el caso de los proyectos de

construcción de caminos y puentes se llama “ESPECIFICACIONES

GENERALES PARA LA CONSTRUCCIÓN DE CAMINOS Y PUENTES

MOP-001-F 2002”. En ésta, se encuentra definido el alcance de todas las

actividades necesarias para la construcción de proyectos viales.

De acuerdo con estos antecedentes, la construcción carreteras en el

Ecuador está regida por el MTOP y en el caso de que el Estado

Ecuatoriano emprenda un proyecto de contratación para el efecto, la Ley

Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública (LOSNCP), define

las normas para la ejecución por Rubros de pago de acuerdo con las

Especificaciones Generales MOP-001-F 2002.

- 45 -

La definición de las actividades que el MTOP identifica en su libro de

Especificaciones está detallada dentro de los siguientes capítulos:

CAPITULO 100

DISPOSICIONES GENERALES

SECCION 101 Siglas o Abreviaturas y Definiciones

SECCION 102 Contratación

SECCION 103 Ejecución del Contrato

SECCION 104 Marco de Actuación Ambiental

SECCION 105 Participación Pública y de la Comunidad

CAPITULO 200

MEDIDAS GENERALES DE CONTROL AMBIENTAL

SECCION 201 Construcción y Funcionamiento de Campamentos,

Bodegas y Talleres de Obra

SECCION 202 Caminos de Acceso

SECCION 203 Desvíos

SECCION 204 Desvío y Control de Fuentes de Abastecimiento de Agua

SECCION 205 Control del Polvo

SECCION 206 Protección de la Vía

SECCION 207 Embellecimiento de la Vía

SECCION 208 Recuperación y Acopio de la Capa Vegetal

SECCION 209 Patio de Mantenimiento de Equipos y Maquinaria

SECCION 210 Instalación y Operación de Plantas de Trituración Y de

Hormigón

SECCION 211 Instalación y Operación de Plantas de Asfalto

SECCION 212 Rellenos Sanitarios

SECCION 213 Seguridad Industrial y Salud Ocupacional

SECCION 214 Prevención y Control de la Contaminación del Suelo

SECCION 215 Prevención y Control de la Contaminación del Agua

SECCION 216 Prevención y Control de la Contaminación del Aire

SECCION 217 Prevención y Control de Ruidos y Vibraciones

- 46 -

SECCION 218 Conservación de la Flora y Fauna

SECCION 219 Conservación del Patrimonio Cultural y Arqueológico

SECCION 220 Educación y Concientización Ambiental

SECCION 221 Cruce por Áreas Sensibles y Protegidas

SECCION 222 Manejo y Transporte de Materiales Peligrosos

SECCION 223 Integración Paisajística

SECCION 224 Transporte de Materiales y Movimiento de Maquinaria

SECCION 225 Mantenimiento del Transito

SECCION 226 Mantenimiento en el Período de Prueba

SECCION 227 Protección del Medio Ambiente

SECCION 228 Movilización

CAPITULO 300

MOVIMIENTO DE TIERRAS

SECCION 301 Operaciones Preliminares

SECCION 302 Desbroce, Desbosque y Limpieza

SECCION 303 Excavación y Relleno

SECCION 304 Excavación de Préstamo

SECCION 305 Terraplenado

SECCION 306 Mejoramiento de la Subrasante

SECCION 307 Excavación y Relleno para Estructuras

SECCION 308 Acabado de la Obra Básica

SECCION 309 Transporte

SECCION 310 Disposición Final y Tratamiento Paisajístico de Zonas de

Depósito (Escombreras)

SECCION 311 Material de Préstamo

SECCION 312 Control y Mantenimiento de Derrumbes y Deslizamientos

SECCION 313 Fuentes de Materiales

CAPITULO 400

ESTRUCTURA DEL PAVIMENTO

SECCION 401 Superficies de Rodadura

SECCION 402 Mejoramiento de la Subrasante

- 47 -

SECCION 403 Subbases

SECCION 404 Bases

SECCION 405 Capas de Rodadura

SECCION 406 Reparación y Mantenimiento de Pavimentos

SECCION 407 Control Ambiental durante la Conformación

De la Carpeta Asfáltica

CAPITULO 500

ESTRUCTURAS

SECCION 501 Pilotes y Tablestacas

SECCION 502 Estructuras de Hormigón Precomprimido

SECCION 503 Hormigón Estructural

SECCION 504 Acero de Refuerzo

SECCION 505 Estructuras de Acero

SECCION 506 Estructuras de Madera

SECCION 507 Pinturas para Estructuras

SECCION 508 Mampostería y Muros de Gaviones

SECCION 509 Impermeabilización y Revestimientos con Mortero

colocado Neumáticamente

SECCION 510 Estructuras de Retención de Materiales

SECCION 511 Escolleras y Revestimientos

SECCION 512 Control de Cárcavas

CAPITULO 600

INSTALACIÓN DE DRENAJE Y ALCANTARILLADO

SECCION 601 Alcantarillas de Tubo de Hormigón Armado

SECCION 602 Alcantarillas de Tubo de Metal Corrugado

SECCION 603 Alcantarillas de Láminas de Acero Estructural

SECCION 604 Alcantarillas de Tubo de PVC

SECCION 605 Túneles de Drenaje

SECCION 606 Desagües Subterráneos

SECCION 607 Desagües de la Calzada

SECCION 608 Instalaciones de Drenaje Misceláneos

- 48 -

SECCION 609 Cloacas

SECCION 610 Aceras y Bordillos de Hormigón

SECCION 611 Equipos para Estaciones de Bombeo

SECCION 612 Dispositivos e Instalaciones Misceláneos de Metal

SECCION 613 Sistemas de Protección Ambiental

SECCION 614 Badenes

CAPITULO 700

INSTALACIONES PARA CONTROL DE TRANSITO Y USO DE LA ZONA

DEL CAMINO

SECCION 701 Alambrado

SECCION 702 Mojones e Indicadores

SECCION 703 Guardacaminos y Barreras de Hormigón

SECCION 704 Barandales

SECCION 705 Marcas Permanentes del Pavimento

SECCION 706 Semáforos y Sistemas de Iluminación

SECCION 707 Puentes para Señales

SECCION 708 Señales al lado de la Carretera

SECCION 709 Delineadores

SECCION 710 Señalización Preventiva

SECCION 711 Señalización Ambiental

CAPITULO 800

MATERIALES

SECCION 801 Hormigón de Cemento Pórtland

SECCION 802 Cemento Pórtland

SECCION 803 Agregados para Hormigón

SECCION 804 Agua para Hormigones y Morteros

SECCION 805 Aditivos

SECCION 806 Materiales para Juntas

SECCION 807 Acero de Refuerzo

SECCION 808 Acero para Precompresión

SECCION 809 Morteros

- 49 -

SECCION 810 Asfaltos y Productos Asfálticos

SECCION 811 Agregados para Hormigón Asfáltico

SECCION 812 Agregados para Tratamientos Superficiales y Sellos

Bituminosos

SECCION 813 Empedrados y Adoquines

SECCION 814 Capa de Base de Material Granular

SECCION 815 Capa de Base Estabilizada

SECCION 816 Subbases de Agregados

SECCION 817 Material de Mejoramiento, Terraplenes y Pedraplenes

SECCION 818 Piedra para Mampostería y Hormigón Ciclópeo

SECCION 819 Gaviones

SECCION 820 Alcantarillas de Hormigón

SECCION 821 Alcantarillas Metálicas

SECCION 822 Drenes y Subdrenes

SECCION 823 Acero Estructural

SECCION 824 Madera para Estructuras

SECCION 825 Pilotes

SECCION 826 Pinturas

SECCION 827 Protección y Embellecimiento de la Vía

SECCION 828 Cercas y Cerramientos

SECCION 829 Barandales y Barreras

SECCION 830 Señalización

SECCION 831 Pegas y Recubrimientos Epóxicos

SECCION 832 Varios y Misceláneos

3.2- Secuencia de las Actividades.

Consecuentemente con las recomendaciones del PMBOK; y sabiendo

que la entidad contratante define las entradas para este proceso que son

el listado de Actividades o Rubros de pago, los atributos de los Rubros

(Especificaciones Generales MOP-001-F 2002), el Alcance del proyecto

(Objeto del Contrato), los hitos de ejecución o fechas de entrega de la

obra y los Activos de los procesos de la organización (Estructura

- 50 -

administrativa tanto de la entidad contratante como de la contratista); se

procede a dar la secuencia lógica de las actividades para la correcta

construcción del proyecto.

Para ello se puede utilizar el software Microsoft Project que incluso es

requisito dentro de los documentos precontractuales en las licitaciones del

MTOP, a continuación un ejemplo de secuencia de actividades para la

construcción de una carretera.

- 51 -

Gráfico 3.1. Secuencia de Actividades de un proyecto Vial

Fuente: Propia

- 52 -

3.3- Estimación de recursos para las actividades

Las entradas de este proceso son: La lista de actividades definidas por la

entidad contratante (Cliente), los atributos de los rubros definido en el libro

de Especificaciones Generales MOP-001-F 2002, el calendario de

recursos (fechas de disponibilidad de entrega de insumos), factores

ambientales de la empresa (disponibilidad de uso de recursos del

contratista) y activos de los procesos de la organización tanto de la

entidad cliente como del contratista.

Para la presentación de las ofertas el MTOP acogiéndose a las

disposiciones de la LOSNCP, exige la presentación de análisis de precios

unitarios que no es otra cosa que una tabla en la cual se describen y se

cuantifican los costos de los recursos para cada unidad de ejecución,

como se menciona en el PMBOK, este proceso está estrechamente ligado

a la estimación de costos de cada una de las actividades (Rubros).

En el modelo de pliegos para licitación de obras, Versión 2.2 Marzo/2010

Actualizado en función de las resoluciones INCOP Nos. 037-09 (27 de

noviembre de 2009), 038-09 (9 de diciembre de 2009) y 039-2010 (27 de

febrero de 2010), consta el Formulario No. 4 en el que se encuentran los

cuadros de EQUIPOS, MANO DE OBRA, MATERIALES Y

TRANSPORTE, en los cuales el oferente debe llenar los recursos

necesarios para la ejecución de cada rubro.

- 53 -

Formulario No. 4

NOMBRE DEL OFERENTE: ………………………………………………………..

CÓDIGO DEL PROCESO Hoja.... de .....

ANÁLISIS DE PRECIOS UNITARIOS

RUBRO:..................................... UNIDAD: .....

DETALLE:

EQUIPOS

DESCRIPCIÓN CANTIDAD TARIFA COSTO HORA RENDIMIENTO COSTO

A B C=A*B R D=C*R

SUBTOTAL M

MANO DE OBRA

DESCRIPCION CANTIDAD JORNAL/HR COSTO HORA RENDIMIENTO COSTO

A B C=A*B R D=C*R

SUBTOTAL N

MATERIALES

DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD PRECIO UNIT. COSTO

A B C=A*B

SUBTOTAL O

TRANSPORTE

DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD TARIFA COSTO

A B C=A*B

SUBTOTAL P

TOTAL COSTO DIRECTO (M+N+O+P)

INDIRECTOS Y UTILIDADES %

OTROS INDIRECTOS %

COSTO TOTAL DEL RUBRO

VALOR OFERTADO

ESTOS PRECIOS NO INCLUYEN IVA. (LUGAR Y FECHA) ------------------------------------------------------- FIRMA DEL OFERENTE, SU REPRESENTANTE LEGAL O PROCURADOR COMÚN (según el caso)

Cuadro 3.1. Formulario No. 4 Análisis de Precios Unitarios

Fuente: Instituto Nacional de Contratación Pública, Licitación de Obras

17/03/2010

- 54 -

Para afrontar este proceso de acuerdo con las recomendaciones del

PMBOK existen herramientas y técnicas disponibles como:

Juicio de Expertos.- Las empresas contratistas, dedicadas a la

construcción vial, cuentan con profesionales con diversidad de

experiencia para la elaboración de los análisis de precios unitarios

(estimación de recursos) de acuerdo con su participación en la

construcción de vías.

Análisis de Alternativas.- Muchos de los rubros del cronograma cuentan

con alternativas de ejecución, habilidades diferentes que dependen de las

capacidades de la Mano de Obra, tamaños y tipos de Equipos, diferentes

herramientas y la decisión de comprar o fabricar los recursos. Un ejemplo

ilustrativo es la utilización de la combinación de Excavadora y volquetas

en la Excavación en suelo o Tractor cargadora y volquetas, con una

variedad de combinaciones entre diferentes potencias de cada equipo.

Datos de Estimación Publicados.- Muchas de las empresas publican

periódicamente índices y costos unitarios de los Equipos para una gran

variedad de actividades, en diferentes países y en diferentes zonas

geográficas.

- 55 -

Tabla 3.1. Excavadoras / Especificaciones

Fuente: Manual de Rendimiento Caterpillar, Enero 2009

Estimación Ascendente.- Cuando un rubro no puede estimarse con un

grado aceptable de confianza, puede ser descompuesto a un nivel mayor

de detalle para sumar luego las necesidades de los recursos de la

actividad. Esto puede usarse y se usa muchas veces con los llamados

“Rubros Auxiliares” que no es otra cosa que un análisis de precios

unitarios dentro de otro análisis. Por ejemplo se puede realizar el análisis

de precios para la elaboración de un metro cúbico de hormigón simple de

210Kg/cm2 y usar el resultado de este análisis dentro de la construcción

de cabezales de alcantarillas.

Software de Gestión de Proyectos.- En el ecuador existe una amplia

variedad de programas de computación dedicados para la Gestión de

- 56 -

Proyectos con los que se pueden estimar los recursos necesarios en las

actividades de los proyectos, entre ellos se puede mencionar Project,

Primavera, Ares, Interpro, ProExcel, etc., a más de que cada una de las

empresas dedicadas a la contratación pública han personalizado éstos

programas con la finalidad de acoplarlos a sus necesidades.

3.4- Estimación de la duración de las actividades.

“Las entradas para este proceso son la lista de Rubros y Especificaciones

MOP; los requisitos recursos de los Rubros (tienen un efecto directo en la

duración de la actividad por ejemplo si se asigna recursos adicionales a

una actividad éstos producen un aumento en el rendimiento o de la

productividad); calendarios de recursos (abarca el tipo de recursos

humanos, su disponibilidad, cantidad y su capacidad); las restricciones y

supuestos de la declaración del alcance del proyecto (condiciones del

lugar geográfico, disponibilidad de información, términos y requisitos del

contrato); factores ambientales de la contratista (bases de datos de la

duración para otros proyectos); las mediciones de productividad de

proyectos anteriores”. (HEREDIA R. , 1999, pág. 243)

Las herramientas y técnicas recomendadas por el POMBK se cumplen

también para este proceso como el juicio de expertos; estimación análoga

(utiliza la duración real de proyectos similares anteriores).

La duración de la actividad o Rubro puede determinarse cuantitativamente

multiplicando la cantidad de trabajo por realizar por la cantidad de horas

de trabajo por unidad del rubro. Esta técnica es muy utilizada en los

proyectos viales. Si analizamos la hoja del Formulario No. 4, encontramos

que para el Equipo y la Mano de Obra existe una casilla denominada

Rendimiento que para el caso de este formulario consiste en la cantidad

- 57 -

de horas de trabajo por unidad del rubro para cada recurso. En este

proceso debe definirse también la cantidad de frentes de trabajo con los

que se pretende afrontar la actividad analizada.

Análisis de Reserva; esta recomendación es valedera para la construcción

de vías ya que los estimados de duración pueden incluir reservas para

contingencias (colchones) en el cronograma global del proyecto. La

reserva para contingencias puede ser un porcentaje de la duración

estimada del rubro, una cantidad fija de tiempo o puede calcularse

utilizando métodos de análisis cuantitativos en los que puede estar

presente el factor climático de la zona en la que se va a construir el

proyecto.

Se debe anotar también que es muy común, que la duración de las

actividades o rubros en la construcción de vías, dependa del rendimiento

de un equipo o grupo de equipos que impondrán el ritmo de trabajo y que

deberán estar identificados para no incurrir en subestimaciones tanto de

tiempos de ejecución como de costos del proyecto.

Por ejemplo, si se analiza la construcción del rubro 405-5 (1)1 Capa de

rodadura de hormigón asfáltico mezclado en planta, cuya unidad de pago

es la Tonelada (t), se debe tener en cuenta que tipo de planta asfáltica se

dispone para la construcción o que capacidad se necesita para cumplir

con el hito, si éste está predefinido, el factor real de producción de la

misma y las condiciones climáticas de la zona, sabiendo que este rubro,

de acuerdo a la especificación, únicamente puede ejecutarse en

condiciones climáticas favorables.

1 Código de la especificación MOP-001-F 2002

- 58 -

Formulario No. 4

NOMBRE DEL OFERENTE: CONSORCIO PUERTO PROVIDENCIA

LO - 04 - MTOP – 2011

ANALISIS DE PRECIOS UNITARIOS

RUBRO: Capa de rodadura de hormigón asfáltico mezclado en planta de 12,50. cm. de espesor

DETALLE: 405-5

UNIDAD: m2

0.0065

EQUIPOS

DESCRIPCION CANTIDA

D TARIFA COSTO HORA

RENDIMIENTO COSTO

GENERADOR

1 27.00 27.000 0.0065 0.176

PLANTA DE ASFALTO 1 99.00 99.000 0.0065 0.644

CARGADORA FRONTAL 1 34.00 34.000 0.0065 0.221

TERMINADORA DE ASFALTO 1 72.00 72.000 0.0065 0.468

RODILLO TANDEM

1 32.00 32.000 0.0065 0.208

RODILLO NEUMATICO 1 32.00 32.000 0.0065 0.208 Herramienta Menor 2% de Mano de Obra Global 0.015 0.0065 0.015

MANO DE OBRA

SUBTOTAL M

1.940

DESCRIPCION

CANTIDAD

JORNAL / HR

COSTO HORA

RENDIMIENTO COSTO

Peón E2

6 4.790 28.740 0.0065 0.187

Op. Planta Asfáltica C1 ( G I ) 1 6.910 6.910 0.0065 0.045

Op. Cargadora Frontal C1 ( G I ) 1 6.910 6.910 0.0065 0.045

Ayudante E2

5 4.790 23.950 0.0065 0.156

Op. Pavimentadora C2 ( G II ) 1 7.850 7.850 0.0065 0.051

Op. Rodillo autoprop. C2 ( G II ) 2 7.850 15.700 0.0065 0.102

Inspector de obra B3 2 11.620 23.240 0.0065 0.151

MATERIALES

SUBTOTAL N

0.737

DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD

PRECIO UNIT. COSTO

Material para mezcla asfáltica

m3 0.163 7.500 1.223

Asfalto

Gln 5 1.542 7.710

Diesel

Gln 1.25 0.900 1.125

TRANSPORTE

SUBTOTAL O

10.058

DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD TARIFA COSTO

ESTOS PRECIOS NO INCLUYEN IVA

SUBTOTAL P

0.000

Quito, 04 de Mayo de 2011

TOTAL COSTO DIRECTO (M+N+O+P) 12.735

INDIRECTOS Y UTILIDADES 21.50% 2.738

OTROS INDIRECTOS 13.85% 1.764

COSTO TOTAL DEL RUBRO 17.237

VALOR OFERTADO 17.24

PROCURADOR COMÚN

- 59 -

Cuadro 3.2. Análisis de Precios Unitarios, Rubro 405-5

Fuente: Oferta Consorcio Puerto Providencia Mayo 2011

En el ejemplo del cuadro 3.4, se observa que se asume el mismo

rendimiento para todo el Equipo y para toda la Mano de Obra, como se

anotó anteriormente, en éste formulario se asume como rendimiento al

factor horas / unidad (0.0065 horas para realizar 1 m2 de capa de

rodadura de 12.5 cm de espesor, esto es, 153.84m2 por hora o 19.23 m3

en una hora o 42.3 ton / hora). Esto significaría que la planta a utilizarse

deberá ser por lo menos una de 80 ton / h (producción teórica), para que

aplicando un factor de productividad del 65% (factor de productividad

aproximado ya que una máquina no puede garantizar su desempeño

teórico pues depende de factores climáticos, relaciones humanas,

garantice las condiciones mínimas consideradas en la oferta.

Ahora bien, si consideramos que se necesita colocar 500,340,00 m2 de

capa de rodadura, el tiempo estimado para terminar la actividad no podrá

ser menor a 500,340m2 * 0.0065 h / m2 = 3,252.37 horas, si

consideramos trabar 10 horas al día los 30 días del mes, se necesitarán

11 meses para la culminación de este rubro.

3.5- Desarrollo del Cronograma.

Con todos los documentos de entrada y salidas de los procesos

anteriores, el desarrollo del cronograma para la construcción de vías en el

Ecuador constituye un proceso fundamental mediante el cual la entidad

contratante, de acuerdo con el artículo 116 del Reglamento General de la

Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública, está obligada

a vigilar el cumplimiento de los plazos de ejecución de los proyectos.

- 60 -

Para esto en los modelos de pliegos de Licitación de Obras se estipula el

Formulario No. 11, que debe ser llenado obligatoriamente por el oferente.

Formulario No. 11 NOMBRE DEL OFERENTE: ………………………………………………………..

CÓDIGO DEL PROCESO Hoja .... de .....

CRONOGRAMA VALORADO DE TRABAJOS

RUBRO

CANTIDAD

PRECIO UNITARIO

PRECIO TOTAL

TIEMPO EN (semanas, meses)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

INVERSIÓN MENSUAL

AVANCE PARCIAL EN %

INVERSIÓN ACUMULADA

AVANCE ACUMULADO EN %

(LUGAR Y FECHA)

------------------------------------------------------

FIRMA DEL OFERENTE, SU REPRESENTANTE LEGAL O PROCURADOR COMÚN (según el caso)

Cuadro 3.3. Formulario No. 11, Cronograma Valorado de Trabajos

Fuente: Instituto Nacional de Contratación Pública, Licitación de Obras marzo

2010

- 61 -

La instrucción para llenar este cuadro, es que, para cada rubro del

contrato se debe llenar período a período (por lo general mes a mes) la

cantidad programada y debajo el precio o inversión de la entidad

contratante.

Para llenar el Formulario No. 11 se recomienda que la cantidad

programada sea calculada mediante la utilización de las herramientas

recomendadas por el PMI.

Las herramientas recomendadas por el PMBOK son: el Método de la Ruta

Crítica, método de la Cadena Crítica (Ruta Crítica con restricciones de

recursos), Nivelación de Recursos, Análisis ¿Qué pasa si…?, aplicación

de Adelantos y Retrasos, Compresión del Cronograma y herramientas de

Planificación.

Todas éstas técnicas pueden ser aplicadas mediante la utilización de un

software para gestión de proyectos, y tal como se mencionó en la

Secuencia de Actividades, las entidades contratantes, de proyectos

viales, en el Ecuador, exigen dentro de los documentos precontractuales

la utilización de Microsoft Poject para establecer la Ruta Crítica del

Proyecto. Además uno de los parámetros de calificación muy utilizado en

los documentos precontractuales es la “Metodología de la Construcción”,

en donde las entidades contratantes por lo general advierten: “La

programación de la Obra y el Cronograma valorado deberá realizarse

usando la Metodología de la Ruta Crítica (CPM). El CPM a parte de medio

impreso, se adjuntará conjuntamente en medio magnético a la Oferta.

Para este fin deberá utilizarse el programa Microsoft Project” (Metodología

de Ejecución del Proyecto y Cronograma 5 puntos. Pliegos de la Licitación de Obras LO-

04-MTOP-211 Construcción de la Carretera Shushufindi – Puerto Providencia)

- 62 -

Si bien es cierto que la entidad contratante evaluará el cumplimiento

contractual mediante la ejecución del cronograma valorado, el contratista

debe ejecutar el proyecto mediante un apego riguroso a su programación

Gantt, vigilando de cerca las variaciones de la Ruta Crítica y evaluando

los Colchones de la Cadena Crítica.

A la entidad contratante le interesa el flujo de sus egresos, mientras que

al Contratista le interesa optimizar el uso de sus recursos disminuyendo el

tiempo de trabajo al máximo para garantizar un mínimo costo del

proyecto. En todo caso cliente y constructor deberán trabajar para cumplir

lo contratado, por un lado el Cliente deberá agilitar los trámites necesarios

y pertinentes para que el Contratista pueda cumplir su programa.

3.6- Control de Cronograma EVM y CCPM.

Las entidades contratantes en el Ecuador están obligadas a vigilar el

cumplimiento de los plazos de ejecución de los proyectos viales mediante

la evaluación por rubros del cronograma valorado vigente para el contrato,

de tal suerte que se estipulan multas si el Contratista no hubiera

ejecutado un porcentaje mínimo de las cantidades de obra programada en

cada uno de los rubros a determinadas fechas de ejecución de las obras.

En el caso del proyecto de construcción de la carretera Yamanunca –

Puerto Providencia el contrato estipula en la cláusula 10.02 “Si el

Contratista no hubiese ejecutado el noventa por ciento (90%) de las cantidades

de obra programadas en cada uno de los rubros a la fecha de ejecución de la

obra, será sancionado con el pago de una multa equivalente al cinco por ciento

(5%) de la diferencia entre las cantidades de obra programadas en cada rubro a

la fecha de análisis y las efectivamente realizadas, calculada a los precios

contractuales”.

- 63 -

De todas formas, las entidades contratantes elaboran sus proyectos para

cumplir con compromisos políticos y estos compromisos estarán presentes

durante la vida de los proyectos viales, es así que la evaluación por

cumplimiento de rubros se vuelve una utopía en la cual las reprogramaciones

para evitar multas serán los primeros trámites que las entidades deban resolver

para que los contratistas no sufran la imposición de multas que muchas de las

veces no son merecedores, situaciones como: liberación de predios,

expropiaciones, autorización de fuente de materiales, licencias ambientales,

contratos complementarios, órdenes de cambio, etc. Son algunos de los

trámites que detienen la ejecución de algunos rubros y que al momento de la

evaluación determinan la aplicación de multas pese a que muchas de las veces

el proyecto podría estar con un avance mayor al esperado si se lo analiza de

otra forma.

Las recomendaciones del PMI basado en las buenas prácticas invitan a

controlar el cronograma mediante Herramientas y Técnicas, una de ellas es la

Revisión del Desempeño que permite medir, comparar y analizar el desempeño

del cronograma, en aspectos como fechas reales de inicio y finalización, el

porcentaje completado y la duración restante para el trabajo en ejecución. Si se

utiliza EVM, la variación del cronograma (SV) y el índice de desempeño del

cronograma (SPI) indicarán si se está atrasado o adelantado del cronograma y

que tan eficientemente se está utilizando el tiempo.

Si se usa el método de planificación de la cadena crítica, la comparación entre

la cantidad de colchón restante y la cantidad de colchón necesario para

proteger la entrega de datos puede ayudar a determinar el estado del

cronograma. La diferencia entre el colchón requerido y el colchón restante

puede determinar si es apropiado implementar una acción correctiva.

- 64 -

CAPITULO IV

4. MEDIR, ANALIZAR Y ACCIONES A TOMAR

4.1- Registro del uso de recursos durante la ejecución del proyecto.

De acuerdo con la publicación de la Práctica Estándar para el EVM, los

costos asociados con el alcance del trabajo deben ser registrados en una

base regular. Los costos deben medirse en comparación con el

cronograma de trabajo y los presupuestos de la línea base del proyecto.

Cuanto menor sea el nivel de medición de los costos, mayor debe ser el

rigor del manejo de los mismos.

Es importante que los recursos utilizados para registrar los costos durante

la ejecución de los proyectos, también sean controlados y registrados en

las diferentes etapas de ejecución.

Mientras que los costos son el denominador común de los recursos

utilizados en la mayoría de los proyectos, algunos proyectos y algunas

tareas dentro de un proyecto, puede usar las horas de trabajo o las

cantidades de material para la evaluación EVM.

Y es así que en los proyectos viales, podemos medir el desempeño del

cronograma mediante el registro y comparación de las cantidades de

materiales, horas hombre y horas equipo medidas en la ejecución del

proyecto versus las presupuestadas.

Si se considera que el costo unitario de los recursos del presupuesto del

proyecto es igual al costo unitario de adquisición en la fase de ejecución, los

costos pueden ser abstraídos del análisis y centrarse únicamente en el registro

de la cantidad de recursos.

- 65 -

Si se analiza el formulario del cuadro 3.4 se debe puntualizar que en el

casillero de Rendimiento tanto para el equipo como para la mano de obra

se utiliza un factor de horas / unidad; esto es para cada equipo y cada

componente de mano de obra se necesitan 0.0065 horas para realizar un

metro cuadrado de Capa de Rodadura. Por lo que el registro del uso de

los equipos y de mano de obra deberá estar encaminado a medir la

cantidad de horas utilizadas por cada recurso en ese rubro o actividad.

En cuanto a los materiales se deberá registrar la cantidad de Material para

mezcla asfáltica en metros cúbicos, diésel y asfalto en galones por cada

metro cuadrado de Capa de Rodadura.

Para las empresas viales en el Ecuador, existen algunas actividades que

por su naturaleza son preferibles subcontratarlas, tales como la

construcción de cunetas, la colocación de señalización, las obras de arte

menor en general, la colocación de alcantarillas, etc. En este caso se

deberá planificar su control.

Los costos indirectos de los proyectos viales también deberán registrarse;

costos financieros, servicios, personal directivo y de administración,

suministros de oficina, control de calidad, etc.

En resumen para el registro del uso de recursos en la ejecución de

proyectos viales se identifican cinco grupos:

Horas Equipo

Horas Hombre o rol de pagos

Materiales (cantidad o costo)

Subcontratos

Costos indirectos.

- 66 -

Cuadro 4.1. Parte diario de Maquinaria

Fuente: Control de Proyecto Yamanunca–Puerto Providencia marzo 2013

- 67 -

Cuadro 4.2. Reporte diario de producción


- 68 -

Cuadro 4.3. Control diario de transporte


- 69 -

4.2- Medición objetiva del progreso del trabajo físico.

EVM se esfuerza por medir objetivamente el progreso físico del trabajo,

cuanto más se logre este objetivo, aumenta la eficacia de la gestión de los

proyectos.

Los proyectos varían mucho en cuanto a las cualidades físicas. Por

ejemplo, la mayoría de los proyectos de construcción consisten en gran

parte en productos tangibles, que pueden ser medidos fácilmente.

Muchos proyectos de investigación, sin embargo, producen sólo

resultados intangibles hasta que su producto emerge al final.

Imagen 4.1. Excavación en suelo

Fuente: Proyecto Yamanunca-Puerto Providencia diciembre 2011

Aunque las medidas objetivas del progreso físico de los proyectos, son las

más recomendables, en cierto grado, una evaluación subjetiva del

progreso, es mejor que ninguna.

En los proyectos viales la medición de las actividades realizadas período

a período es muy importante para la cuantificación de las planillas de

cobro. La técnica EVM “Porcentaje Completado” es la más idónea para

- 70 -

este tipo de proyectos ya que la mayoría de actividades son

perfectamente medibles tales como: metros cúbicos de excavación,

metros lineales de cunetas, metros cuadrados de pavimentos, unidades

de señalización, etc.

Imagen 4.2. Sub-base Clase 3

Fuente: Proyecto Yamanunca-Puerto Providencia diciembre 2011

Las mediciones del progreso del avance físico de los proyectos viales se

realizan con topografía y a más de ser utilizadas para el cobro de planillas

al cliente, servirán para la gestión EVM.

4.3- Crédito del valor ganado de acuerdo a las técnicas EVM.

El progreso del trabajo físico en las tareas se acredita en términos de las

técnicas seleccionadas durante la planificación del proyecto. La medición

del progreso durante la ejecución del proyecto asegura que las

evaluaciones de rendimiento del trabajo se pueden comparar con los

valores previstos y los costos reales para cada tarea. También asegura

que los valores obtenidos son acreditados en las mismas unidades de

medida utilizadas para establecer la línea base y registrar los costos

- 71 -

reales (horas de trabajo, cantidades de materiales, o de su valor

monetario).

Cuadro 4.4. Planilla No. 18

Fuente: Proyecto Yamanunca-Puerto Providencia febrero 2013

4.4- Análisis y previsión del desempeño de Costos / Calendario

El costo y rendimiento horario debe ser medido y analizado en cuanto sea

posible con la regularidad e intensidad necesaria y acorde a la gestión

que el proyecto necesita.

- 72 -

El análisis debe ser progresivo y establecer las diferencias en la fase de

planificación para utilizarlas en el examen de los resultados.

Las tareas cuya actuación está dentro del rango de tolerancia establecido

no deberían requerir una investigación adicional. Sin embargo, cuando los

datos de rendimiento en los niveles superiores de la Estructura de

Desglose del Trabajo (EDT) se revisan, se debe tener precaución ya que

se puede ocultar los resultados negativos en los niveles inferiores. La

función de las previsiones de EVM es comparar los valores objetivos de la

gestión de las estimaciones.

4.5- Reporte de problemas de rendimiento y acciones a tomar.

El objetivo de EVM es mejorar el costo y el rendimiento horario en la

realización de las tareas del trabajo. Pero el rendimiento no es

simplemente función de la ejecución, sino que depende también de la

calidad de la planificación y el control.

Los datos de las técnicas EVM no revelan las causas del rendimiento. Los

Jefes de proyecto deben decidir dónde están los problemas y qué

medidas se deben tomar o recomendar. La ejecución deficiente puede ser

corregida y conllevar una recuperación, mientras que una mala

planificación puede requerir una reprogramación. La retroalimentación

que EVM proporciona es muy importante para aquellos que deben tomar

las decisiones y emprender las acciones.

Los indicadores simples por sí solos no son suficientes, sobre todo si las

decisiones y acciones están justificadas.

Las tendencias en los datos periódicos y acumulados se deben mostrar

en tablas y gráficos para su revisión, y las explicaciones e interpretaciones

deben ser proporcionadas por los gerentes que tienen la información.

- 73 -

A continuación un ejemplo de reporte semanal de avance de trabajos:

Cuadro 4.5. Informe de Ejecución Semanal No. 55

Fuente: Proyecto Yamanunca-Puerto Providencia septiembre 2012

- 74 -

CAPITULO V

5. VALIDACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN PROPUESTO

5.1- Cronograma de ejecución de obra en la construcción de la carretera

Yamanunca – Puerto Providencia en la Provincia de Sucumbíos,

Ecuador.

En base a los rendimientos utilizados para el cálculo de los análisis de

precios unitarios de la oferta presentada para la construcción de la

carretera motivo de nuestro estudio, se han calculado las duraciones de las

diferentes tareas (rubros) que intervienen en la EDT remitida por la entidad

contratante, asignándoles predecesoras y colchones (buffers) de acuerdo con

los fundamentos teóricos de la Gestión de Proyectos por Cadena Crítica y

utilizando el software Ms Project se ha logrado determinar la ruta crítica del

proyecto.

Esta programación ha servido para calcular el Cronograma Valorado del

proyecto con el cual se ha de evaluar el avance del mismo y con él que, la

entidad contratante verificará el cumplimiento contractual.

Debido a que la relación contractual del Consorcio Puerto Providencia con el

Estado Ecuatoriano Obliga a llevar un control del cronograma por rubros éste,

se llevó a cabo con el Cronograma Valorado de la Oferta, pero para éste caso

de estudio se realizó una programación y un control realista en la fase de

construcción.

A continuación presentamos la programación Gantt con su Cronograma

Valorado contractual y la programación mediante Cadena Crítica y el

Cronograma para el cálculo EVM del proyecto.

- 75 -

- 76 -

Cuadro 5.1. Programación Gantt

Fuente: Proyecto Yamanunca-Puerto Providencia Mayo 2011

- 77 -

- 78 -

- 79 -

Cuadro 5.2. Cronograma Valorado de Trabajos Formulario No.12

Fuente: Proyecto Yamanunca-Puerto Providencia Mayo 2011

- 80 -

RUBRO UNIDAD CANTIDAD RENDIM H/unidad

Cantidad de Cuadrillas

DURACIÓN

Capa de rodadura de hormigón asfáltico mezclado en planta de 12,50. cm. de espesor m2 500,364.00 0.0065 1 326 días

Transporte de material de préstamo importado m3/km. 23,617,279.51 0.0057 50 270 días

Material de préstamo importado m3 434,459.52 0.0466 7 290 días

Transporte de subbbase m3/km} 7,774,806.38 0.0057 20 222 días

Sub-base Clase 3 m3 143,024.40 0.0463 2 332 días

Hormigón estructural de cemento portland, clase C f'c = 175 kg/cm2 ( para cunetas ) m3 13,178.80 0.3975 2 262 días

Base, Clase.2 m3 78,365.60 0.0448 2 176 días

Geomalla Biaxial Bx 1100 m2 401,675.13 0.0101 2 203 días

Transporte de base m3/km} 4,260,497.62 0.0057 20 122 días

Tubería de hormigón armado para alcantarilla ( d = 1200 mm ) m. 2,453.00 1.1558 2 142 días

Transporte de mezcla asfáltica para capa de rodadura m3/km} 3,399,973.38 0.0064 10 218 días

Sello asfáltico con 3/8" ver ( 405-6 ) m2 660,480.48 0.0016 2 53 días

Geotextil (separador) NT 2000 m2 355,181.13 0.0102 2 182 días

Excavación en suelo m3 431,544.85 0.003 2 65 días

Pilotes de hormigón en cascos o tubos de acero recuperable d=.60M. m 690.20 1.0576 1 73 días

Asfalto MC para imprimación l. 600,436.80 0.0005 1 31 días

Bacheo asfáltico m3 2,001.44 0.0531 1 11 días

Acero de refuerzo en barras fy=4200 kg/cm2 kg 100,491.49 0.0169 1 170 días

Acabado de la Obra básica existente m2 632,318.40 0.0017 1 108 días

Hormigón Ciclópeo m3 1,265.68 0.3434 1 44 días

Asfalto diluido tipo MC grado 250, para riego de adherencia l. 195,139.78 0.0005 1 10 días

Mantenimiento de señalización horizontal ( Pintura ) ml 175,348.80 0.0023 1 41 días

Excavación en fango m3 35,518.11 0.0096 1 35 días

Tabla 5.1. Cálculo de la Duración de las Actividades

Fuente: Propia

- 81 -

- 82 -

Tabla 5.2. Cálculo de la Duración de los Buffers del Proyecto

Fuente: Propia

- 83 -

5.2- Control del Cronograma Mediante EVM y CCPM

Control EVM.- Ya en la etapa de ejecución del Proyecto se realizó un

control del cronograma mediante EVM para lo cual se generó una hoja de

Excel en la que se ingresaban los datos de mediciones del Valor Ganado

mes a mes, aprobados por la Fiscalización en las planillas.

Para el cálculo del costo actual, se pidió la colaboración del departamento

contable del consorcio.

Cuadro 5.3. Control EVM

Fuente: Proyecto Yamanunca-Puerto Providencia febrero 2013

- 84 -

Tal como se puede apreciar en el cuadro de control, éste proyecto

alcanzó el monto total de ejecución contratado, en el décimo segundo

período pese a que la obra todavía no estaba terminada. El cuadro 5.3

muestra el control EVM realizado con el cronograma Valorado presentado

en la oferta.

Todos los controles realizados arrojaban que el proyecto tenía un avance

mayor al programado pese a que en el control de la entidad contratante

existían rubros que no estaban completados el 90% de la cantidad

programada y por ende según el contrato era causal de sanción.

Caso concreto, el rubro de Hormigón Ciclópeo que hasta el décimo

segundo período la cantidad ejecutado acumulada apenas era de 28.47

m3, mientras que en el cronograma para evaluación debía haber estado

ejecutado 1,265.68 m3 que es el 2.25%.; de haberse evaluado como se

proponía en el contrato en ese rubro la multa hubiera sido de: (1,265.68 –

28.47)x5%x105.82 = 6,684. 81 dólares.

Control CCPM.- Para el presente trabajo se realizó una programación

Gantt de trabajo incluyendo los buffers alimentadores y de proyecto, a

partir de éste se calculó un cronograma valorado con el cual se realizaron

los controles para la ejecución de los trabajos de construcción de la

carretera. Para la programación Gantt de trabajo únicamente se tomaron

como tareas el segundo nivel del EDT por facilidad de control.

- 85 -

Tabla 5.3. Programación Gantt aplicando CCPM

- 86 -

Fuente: Propia

Tabla 5.4. Control EVM Aplicado al cronograma con CCPM

Fuente: Propia

- 87 -

Gráfico 5.1. Evolución del CPI y SPI aplicado al cronograma con CCPM

Fuente: Propia

Gráfico 5.2. Evolución del AC, EV y PV aplicado al cronograma con CCPM

Fuente: Propia

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

SPI CPI

0,00

5.000.000,00

10.000.000,00

15.000.000,00

20.000.000,00

25.000.000,00

30.000.000,00

35.000.000,00

40.000.000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Costo Actual [AC] Valor Ganado [EV] Valor Programado [PV]

- 88 -

Tabla 5.5. Control CCPM aplicado al cronograma de trabajo

Fuente: Propia

- 89 -

Gráfico 5.3. Avance de CC y Buffers del proyecto

Fuente: Propia

Gráfico 5.4. Indicador Avance / Consumo del proyecto

Fuente: Propia

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

% Avance en Cadena Crítica % Consumo del Buffer de Proyecto

% Consumo Buffer Alimentador 1 % Consumo Buffer Alimentador 2

0,0%

50,0%

100,0%

150,0%

200,0%

250,0%

300,0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Avance / Consumo

- 90 -

Gráfico 5.5. Gestión del Buffer del Proyecto

Fuente: Propia

5.3- Análisis y previsión del desempeño

En cuanto al rendimiento de cada uno de los períodos analizados en la

construcción de la carretera, se tuvo especial cuidado ya que de esto

depende el financiamiento de la ejecución del proyecto, debido a que la

entidad contratante cancela las planillas de avance de obra de acuerdo a

estas mediciones.

Todos y cada uno de los rubros constantes en la EDT eran medidos mes

a mes para plasmarlos en las planillas de ejecución, a esto se suma el

control de la fiscalización que conjuntamente con el personal del

consorcio verificaban y aprobaban las estimaciones de los avances de la

obra.

En cuanto al control de costos (AC) se solicitó al departamento contable del

consorcio que se consolide mes a mes los gastos del proyecto para poder

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%

ACTUAR

MIRAR

% A

mo

rtig

uad

or

de P

roye

cto

U

tili

zad

o

% Cadena Crítica Completada

- 91 -

analizarlo conjuntamente con el Valor Ganado (EV), esto fue muy difícil de

conseguir ya que en muchos de los casos el ingreso de los costos de los

recursos fueron registrados, en algunos casos, hasta con un mes de retraso.

5.4- Acciones a Tomar

En este caso de estudio se pudo notar que no existía una ejecución

deficiente, sino más bien que la estimación de las cantidades de obra por

parte de la entidad contratante lo eran lo cual se pudo corregir mediante la

firma de un contrato complementario que permitió terminar con la

construcción de la carretera en un plazo menor al contratado, pese a que

se ejecutaron mayores cantidades de rubros.

De todas formas la optimización del tiempo de construcción del proyecto

mediante el control CCPM logró identificar en muchas actividades críticas,

restricciones que fueron superadas. Identificadas las actividades críticas del

proyecto se pudieron analizar una a una las restricciones de manera que se

pudieran asignar los recursos planificados para eliminarlas y así mejorar el

rendimiento del proyecto.

Un caso específico fue la producción de agregados para poder transportarlos

hacia el proyecto y colocar las capas del pavimento previo al tendido de la capa

de rodadura, en donde fue necesario trabajar jornadas nocturnas en la

trituración de los materiales para disminuir el tiempo de ejecución del proyecto.

- 92 -

CAPITULO VI

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1- Conclusiones.

PROCESOS DE GESTIÓN DEL TIEMPO PARA PROYECTOS VIALES.

Gráfico 6.1. Procesos de Gestión del Tiempo en Proyectos Viales

Fuente: Propia

- 93 -

Al trabajar bajo los estándares del PMI (Project Management Institute), los

grupos de procesos de Gestión del Tiempo para proyectos viales no son

diferentes, las entradas, salidas, herramientas y técnicas utilizadas son

perfectamente válidas y suficientes para alcanzar la culminación a tiempo de los

trabajos de construcción de carreteras, tanto en la etapa precontractual, como

en la fase de ejecución, tal y como se demuestra en la página 89 del presente

trabajo en el que se evidencia que el valor contractual se culmina en el mes 12

cuando se tenía programado contractualmente en el mes 24 y en el

cronograma de trabajo se tenía previsto terminar en el mes 16, esto es un 50%

antes de lo previsto contractualmente y un 25% antes con respecto a la

programación CCPM (Cadena Crítica) de trabajo.

Al momento de Definir las Actividades podemos observar que las entidades

contratantes luego de los estudios realizados de los proyectos, pueden entregar

para las licitaciones el EDT (Estructura de Desglose de Tareas) de los proyectos

que no siempre estarán ordenados en los niveles correctos de ejecución pero

que el grupo de profesionales encargados de gestionar el proyecto deberá

evaluar y verificar para decidir si utilizan o no el EDT entregado en los

documentos precontractuales. De cualquier manera para la evaluación del

cronograma deberá llevarse un control con el formato proporcionado por la

entidad contratante. Para el caso en estudio se decidió utilizar el EDT

proporcionado por la entidad contratante ya que era el más adecuado.

Secuenciar las actividades constituye una labor que la realiza un profesional con

experiencia en este tipo de construcciones y que para el caso del Consorcio

Puerto Providencia se la ejecutó, tanto para la programación de evaluación

contractual, como para la evaluación de cumplimiento de trabajos.

- 94 -

El proceso de estimación de los recursos se cumplió al momento de preparar

los análisis de precios unitarios en la elaboración de la oferta económica así

como la estimación de la duración de las actividades.

El Desarrollo del Cronograma se realizó partiendo de la Programación Gantt

realizada en MsPrject y calculando el monto de inversión mensual en el formato

entregado por la Entidad Contratante. En este mismo formato se elaboró, para

el caso en estudio, tanto el Cronograma Contractual como el Cronograma real

de ejecución en base del cual se tomaban las decisiones tendientes a concluir

el proyecto al menos un 33% antes del tiempo programado en el contrato, tal y

como se muestra en la página 92 en donde se puede observar que el grupo de

planificación del proyecto programó culminar el proyecto en el mes 16 utilizando

la técnica CCPM.

Para controlar el cronograma de la construcción de la carretera fue necesario

implementar un sistema de reportes semanales en el cual el personal del

proyecto debía incluir datos del avance de las tareas y los días en los que no se

había podido trabajar con los diferentes justificativos y posibles soluciones,

datos del clima, cantidad de equipo y personal, monto ejecutado en la semana,

monto programado en la semana e incluso fotos del estado del proyecto. Con

esos datos proporcionados por el personal de campo más los datos

proporcionados por el departamento contable se pudieron utilizar las técnicas

EVM y el control de avance de la Cadena Crítica y los Buffers del proyecto.

EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS.

Al medir el desempeño de los trabajos realizados en la carretera Yamanunka –

Puerto Providencia, pudimos notar que la programación propuesta para los

cuatro primeros meses fue muy conservadora, se estimó que se iba a tener

problemas en el arranque del proyecto como normalmente sucede al inicio de

los mismos, por lo que la eficiencia en el uso del tiempo (Schedule Performance

- 95 -

Index) SPI, en los tres primeros meses, estaba por el orden del 400% como se

muestra en el gráfico 5.1 de la página 93 y conforme pasaban los meses éste

índice disminuía tendiendo al 120%.

En este proceso no fue necesario realizar solicitudes de cambio del cronograma

ya que desde el primer mes se notó que el proyecto estaba adelantado en el

cronograma tanto contractual como de trabajo.

Al analizar el Gráfico 5.5, Gestión del Buffer del Proyecto, de la página 96, se

nota que hasta el sexto mes el proyecto permaneció en la zona de planificación

con un porcentaje de cadena crítica completada del 40% y un consumo de

buffer del proyecto del 30%, a más de eso se puede notar el cambio realizado

por la decisión de aumentar el turno de la noche para la trituración de

agregados, esta decisión fue tomada a inicios del cuarto mes cuando se

evidenció que al 20% de avance de la cadena crítica se tenía un consumo del

buffer del proyecto del 30% lo que hacía pensar que para el siguiente mes

podría el proyecto entrar en zona de riesgo.

6.2- Recomendaciones.

Se recomienda el manejo del Modelo de Gestión del Tiempo utilizado por el

PMI, en la conclusión de los proyectos viales en el Ecuador.

El modelo de Gestión del Tiempo planteado en el presente trabajo ha

demostrado que aplicado mensualmente, permite la toma de decisiones

oportunas que, canalizadas a los procesos constructivos adecuados, permitirá

la conclusión a tiempo de los proyectos viales.

Las Entidades Contratantes de proyectos viales, estiman la duración de los

mismos y la estipula como requisito contractual evaluado mes a mes so pena

- 96 -

de multas por incumplimiento, esto hace que las compañías constructoras

deban tomar acciones tendientes a garantizar que los trabajos se desarrollen de

acuerdo al cronograma presentado en sus propuestas, para lo cual ésta

propuesta de modelo de gestión recomienda la utilización de dos cronogramas,

el primero basado en los requerimientos contractuales y el segundo basado en

los Activos de los procesos de la organización de cada compañía, que sería el

cronograma de trabajo, tomando en cuenta que el tiempo del cronograma de

trabajo sea menor al tiempo requerido por las Entidades Contratantes.

Además se recomienda el uso de las técnicas de EVM (Earned Value

Management) para la evaluación del desempeño del cronograma valorado

en la construcción de carreteras.

Las técnicas EVM recomendadas por el PMI resultan ser perfectamente

aplicables a los cronogramas tanto de trabajo como contractuales de los

proyectos viales para lo cual se recomienda utilizar como Valor Ganado, el valor

de la planilla mensual de cobro hacia la entidad contratante, misma que resulta

ser la cantidad medida y efectivamente realizada y aprobada por la

Fiscalización del proyecto.

Utilizar el valor del Índice de Eficiencia en el Uso del Tiempo (SPI), para

evaluar el grado de cumplimiento en la ejecución de las obligaciones

contractuales en cuanto a la construcción de carreteras en el Ecuador.

Debido a que la evaluación de la eficiencia en el uso del tiempo, utilizada por las

entidades contratantes en el Ecuador, se basa en el porcentaje de ejecución

mensual por rubros de trabajo, esta recomendación es perfectamente aplicable

para definir el tipo de sanciones que las entidades pudieran aplicar en sus

contratos con las compañías encargadas de la construcción de proyectos

viales.

- 97 -

Se recomienda el uso del Método de Cadena Crítica basado en la Teoría de

Restricciones (CCPM) para gestionar las solicitudes de cambio,

actualizaciones al plan o reprogramaciones necesarias en los proyectos

viales.

Para esto es necesario planificar de antemano los porcentajes de tolerancia

permisibles en la gestión del buffer del proyecto con los cuales los directores de

proyectos viales deberán tomar acciones y plantear modificaciones al

cronograma o a los procesos de la ejecución de los trabajos o si es necesario

analizar la conveniencia de disponer de mayores recursos para el proyecto,

tendientes a culminar a la culminación a tiempo.

Esta recomendación hace referencia al gráfico 5.5 en donde se pueden

observar dos líneas que marcan el porcentaje permisible planteado por los

directores de proyecto, en donde se deberán tomar acciones o planificar las

directrices de la ejecución del proyecto.

- 98 -

GLOSARIO

ACTIVIDAD Conjunto de operaciones o tareas propias de una

persona o entidad

ALCANCE En proyectos se utiliza para representar la totalidad

de trabajo necesitado para dar por terminado un

proyecto.

ANALIZAR Acción de distinuir y separaar de las partes de un

todo hasta llegar a conocer sus principios o

elementos

CADENA Sucesión de hechos, actividades, obras, etc.,

relacionados entre sí

CALIDAD Condición o requisito que se pone en un contrato

CESIÓN Renuncia de algo, posesión, acción o derecho, que

alguien hace a favor de otra persona.

CLIENTE Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un

profesional o empresa.

CONOCIMIENTO Entendimiento, inteligencia, razón natural.

CONSULTOR Persona experta en una materia sobre la que asesora

profesionalmente.

CONTROL Comprobación, inspección, fiscalización, intervención.

- 99 -

CRONOGRAMA Calendario de trabajo.

DECRETO Decisión de un gobernante o de una autoridad, o de

un tribunal o juez, sobre la materia o negocio en que

tengan competencia.

DIRECCIÓN Consejo, enseñanza y preceptos con que se

encamina a alguien.

EFICIENCIA Capacidad de disponer de alguien o de algo para

conseguir un efecto determinado.

EJECUCIÓN Acción de desempeñar con arte y facilidad algo

ESFUERZO Empleo enérgico del vigor o actividad del ánimo para

conseguir algo venciendo dificultades.

GERENTE Persona que lleva la gestión administrativa de una

empresa o institución.

GESTIÓN Acción y efecto de hacer diligencias conducentes al

logro de un negocio o de un deseo cualquiera.

HITO Persona, cosa o hecho claves y fundamentales

dentro de un ámbito o contexto.

INSTRUCTOR Persona que comunica sistemáticamente ideas,

conocimientos o doctrinas.

INTEGRACIÓN Acción y efecto de hacer que alguien o algo pase a

formar parte de un todo.

- 100 -

MEDICIÓN Acción y efecto de comparar una cantidad con su

respectiva unidad, con el fin de averiguar cuántas

veces la segunda está contenida en la primera.

MÉTODO Modo de decir o hacer con orden.

MULTA Sanción administrativa o penal que consiste en la

obligación de pagar una cantidad determinada de

dinero.

PLANIFICACIÓN Proceso de toma de decisiones para alcanzar un

futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual

y los factores internos y externos que pueden influir

en el logro de los objetivos

PLAZO Término o tiempo señalado para algo.

PONDERACIÓN Compensación o equilibrio entre dos pesos

PREVISIÓN Acción de disponer lo conveniente para atender a

contingencias o necesidades previsibles.

PROCESO Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno

natural o de una operación artificial.

PRONÓSTICO Señal por donde se conjetura o adivina algo futuro.

PROYECTO Primer esquema o plan de cualquier trabajo que se

hace a veces como prueba antes de darle la forma

definitiva.

RECURSO Medio de cualquier clase que, en caso de necesidad,

- 101 -

sirve para conseguir lo que se pretende.

RENDIMIENTO Proporción entre el producto o el resultado obtenido y

los medios utilizados.

RESTRICCIÓN Limitación o reducción impuesta en el suministro de

productos de consumo, generalmente por escasez de

estos.

SECUENCIA Serie o sucesión de cosas que guardan entre sí cierta

relación.

SEGUIMIENTO Acción y efecto de observar atentamente el curso de

un negocio o los movimientos de alguien o algo.

TOLERANCIA Margen o diferencia que se consiente en la calidad o

cantidad de las cosas o de las obras contratadas.

- 102 -

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APÉNDICE

JUAN PABLO LUZURIAGA BOJORQUE, Nací un 28 de Enero de

1972 en Cuenca Ecuador de profesión Ingeniero Civil con especialidad en

Hidráulica obtenido en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de

Cuenca, República del Ecuador, en Marzo de 1996; primaria y secundaria

cursadas en la misma ciudad, Escuela Arzobispo Serrano Abad (1978-

1984) y Colegio Universitario Miguel Cordero Crespo (1984 – 1990)

respectivamente. En mis inicios como profesional de la construcción

trabajé en la elaboración de propuestas económicas enmarcadas en la

Ley de Contratación Pública y desarrollé un software aplicativo bajo Visual

Basic para Microsoft Excel dedicado a la elaboración de Precios Unitarios,

lo que me sirvió para posicionarme como un referente en la ciudad

ocupando cargos como: Jefe del Departamento Técnico de la Cámara de

la Construcción de Cuenca en 1998 y Jefe de Oficina Técnica en

Construcciones y Servicios de Minería, Consermin S.A. en 1999 en la

Rehabilitación de la Carretera Cumbe – Pasaje, Tramo: El Salado –

Lentag de 54km de longitud en la Provincia del Azuay. Es precisamente

en Consermin, que logré afianzarme como Jefe de Ingeniería en el 2008 y

posteriormente como Gerente de Construcciones, hasta la actualidad,

participando en importantes proyectos de interés Nacional como la

Rehabilitación de la Carretera Portoviejo – San Sebastián de 67.3km de

longitud en la Provincia de Manabí y La construcción de facilidades para

la Optimización de la Generación Eléctrica dentro del Área de Influencia

de los Bloque 15 y 18 Incluyendo los Campos Shushufindi, Sacha y

Libertador y Áreas de Trabajo Requeridas para desarrollar el Proyecto

“OGE” de Petroamazonas EP.

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