UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ... · Estilo de Liderazgo de los jefes...
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL “Estilos de liderazgo en los jefes departamentales de administración, contabilidad, enfermería y farmacia y su incidencia en factores de resultado (satisfacción, efectividad y esfuerzo extra) en los trabajadores de Novaclinica S.A.” Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicólogo Industrial Autor: Ángel Gustavo Soria Pozo Tutor: Ing. Leonardo Salvador Pérez, MSc. Promoción 2012 – 2013 Quito 2015
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
“Estilos de liderazgo en los jefes departamentales de administración, contabilidad, enfermería y farmacia y su incidencia en factores de resultado (satisfacción, efectividad y esfuerzo extra) en
los trabajadores de Novaclinica S.A.”
Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicólogo Industrial
Autor: Ángel Gustavo Soria Pozo Tutor: Ing. Leonardo Salvador Pérez, MSc.
Promoción 2012 – 2013
Quito 2015
AGRADECIMIENTOS A mi tutor, MSc. Leonardo Salvador Pérez, por su esfuerzo y dedicación, quien con su experiencia,
su paciencia y su motivación ha logrado guiarme en el presente trabajo de investigación.
Al Dr. Nelson Narváez quien desde su amplio conocimiento ha sabido aportar a este trabajo con
sus claras y oportunas observaciones y su apoyo ha sido fundamental para haber realizado la
presente investigación.
A todos los maestros que tuve durante mi carrera y a la Universidad Central porque el día de hoy
me permite tener este orgullo de poder presentar mi trabajo de grado.
A mi familia por apoyarme y ser el sustento en mi vida y en mi carrera profesional.
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DEDICATORIA Esta tesis se la dedico a Dios quién supo guiarme por el buen camino, darme fuerzas para seguir
adelante y no desmayar ante los problemas y adversidades que se presentaban.
A mi familia quienes por ellos soy lo que soy. Para mis padres por su apoyo, consejos,
comprensión, amor, ayuda en los momentos difíciles, y por ayudarme con los recursos necesarios
para estudiar. Me han dado todo lo que soy como persona, mis valores, mis principios, mi
carácter, mi empeño, mi perseverancia, mi coraje para conseguir mis objetivos. Gracias por estar
siempre presentes, acompañándome en este camino de formación como persona y profesional.
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DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD
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AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
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RESUMEN DOCUMENTAL Trabajo de investigación sobre Psicología Industrial, específicamente Estilos de Liderazgo y Factores de Resultado. El objetivo fundamental establecer la relación entre los Estilos de Liderazgo y Factores de Resultado en trabajadores de NOVACLINICA S.A. La hipótesis plantea que el Estilo de Liderazgo de los jefes departamentales influye directamente en la satisfacción, efectividad y esfuerzo extra de los trabajadores. El fundamento teórico se sustenta en los estudios realizados por Bass & Avolio sobre el modelo de Liderazgo Transformacional y Transaccional y los factores de resultado en los trabajadores. Investigación correlacional, no experimental, la recolección de la información se realizó mediante la aplicación del Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x. La conclusión general dice que el estilo de liderazgo influye directamente en los factores de resultado en los trabajadores y que le liderazgo transformacional tiene mayores índices de correlación con la satisfacción, efectividad y la obtención de esfuerzo extra. Con la recomendación de implementar un programa de mejoramiento de liderazgo a los Jefes Departamentales.
CATEGORÍAS TEMÁTICAS PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL SECUNDARIA: ESTILOS DE LIDERAZGO
FACTORES DE RESULTADO DESCRIPTORES ESTILOS DE LIDERAZGO, CUESTIONARIO MULTIFACTORIAL 5 X FACTORES DE RESULTADO: SATISFACCIÓN, EFECTIVIDAD, ESFUERZO EXTRA CUESTIONARIO MULTIFACTORIAL MLQ 5 X NOVACLINICA S.A. DESCRIPTORES GEOGRÁFICOS SIERRA, PICHINCHA, QUITO
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SUMMARY OVERVIEW
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SUMMARY OVERVIEW Investigation Project on Industrial Psychology, specifically on Leadership Styles and Result Factors. The main objective is to establish the relationship among the Leadership Styles and Result Factors in NOVACLINICA S.A. workers. The Hypothesis states that Leadership Styles of department managers influence directly satisfaction. Effectiveness and extra effort in workers. The theoretical foundation is based in studies performed by Bass & Avolio on Transformational and transactional Leadership and result factors in workers. Co-relational, non- experimental Investigation, the information collection was performed through the application of Multifactorial Leadership Questionnaire MLQ 5x. General conclusion states that the leadership style influences directly in workers result factors and the transformational leadership has higher correlational indexes with satisfaction, effectiveness and extra effort results. With the recommendation of implementing an improvement program of leadership improvement of Department Managers. THEMATIC CATEGORIES PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY SECONDARY: LEADERSHIP STYLES RESULT FACTORS DESCRIPTORS LEADERSHIP STYLES, MULTIFACTORIAL 5 X QUESTIONNAIRE RESULT FACTORS: SATISFACTION, EFECTIVENESS, EXTRA EFFORT, MULTIFACTORIAL 5X QUESTIONNAIRE NOVACLINICA S.A. GEOGRAPHICAL DESCRIPTORS SIERRA, PICHINCHA, QUITO
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TABLA DE CONTENIDOS
A. PRELIMINARESAgradecimientos ........................................................................................................................... ii Dedicatoria .................................................................................................................................. iii Declaratoria de Originalidad ........................................................................................................ iv Autorización de la Autoría Intelectual ............................................................................................v Resumen documental ................................................................................................................... vi Summary overview ..................................................................................................................... vii Tabla de contenidos ..................................................................................................................... ix Tabla de cuadros .......................................................................................................................... xi Tabla de gráficos......................................................................................................................... xii Tabla de ilustraciones.................................................................................................................. xii
B. INFORME FINAL DE TRABAJO DE TITULACIÓNINTRODUCCIÓN .....................................................................................................................1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................................2
Preguntas Directrices ..............................................................................................................2 Objetivos ...................................................................................................................................2
General ..................................................................................................................................2 Especificos .............................................................................................................................3
Justificación e importancia .........................................................................................................3
MARCO TEÓRICO ....................................................................................................................4 TITULO I .....................................................................................................................................8
MODELO DE LIDERAZGO DE RANGO TOTAL ...................................................................8 1.1. Liderazgo Transformacional ..................................................................................... 10
1.1.1. Influencia idealizada o carisma.............................................................................. 14 1.1.2. Motivación Inspiracional ....................................................................................... 17 1.1.3. Estimulación intelectual ........................................................................................ 19 1.1.4. Consideración individualizada............................................................................... 21
1.2. Liderazgo Transaccional ............................................................................................... 24 1.2.1. Recompensa contingente ....................................................................................... 26 1.2.2. Dirección por excepción activa.............................................................................. 28 1.2.3. Dirección por excepción pasiva ............................................................................. 28
1.3. Liderazgo Laissez – Faire.............................................................................................. 30
TITULO II ................................................................................................................................ 32 FACTORES DE RESULTADO ............................................................................................... 32 2.1. Satisfacción .................................................................................................................. 32 2.2. Esfuerzo extra ............................................................................................................... 33 2.3. Efectividad laboral ........................................................................................................ 34
MARCO METODOLÓGICO ................................................................................................... 35 HIPÓTESIS ............................................................................................................................. 35
Definición Conceptual .......................................................................................................... 35 Definición Operacional ........................................................................................................ 35
Enfoque de la investigación ...................................................................................................... 36 Tipo de investigación ............................................................................................................... 37 Diseño de la investigación ........................................................................................................ 37 Población y muestra ................................................................................................................. 37 Métodos, técnicas e instrumentos a utilizar ............................................................................... 37 Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos............................................................. 39
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RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................. 40 Presentación (tablas y gráficos) ................................................................................................ 40 Análisis y discusión de resultados ............................................................................................ 61
Comprobación de Hipótesis .................................................................................................. 61
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................... 72 Conclusiones ............................................................................................................................ 72 Recomendaciones .................................................................................................................... 75
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Tangibles ................................................................................................................................. 76 Virtuales .................................................................................................................................. 77
ANEXOS .................................................................................................................................... 78
Anexo A. Proyecto de Investigación Aprobado......................................................................... 78 Anexo B. Glosario técnico ....................................................................................................... 89 Anexo C. Cuestionario Multifactorial de Liderazgo .................................................................. 91 Anexo D. Calificación del Instrumento ..................................................................................... 95 Anexo E. Ejemplo de calificación............................................................................................. 98 Anexo F. Plan de acción ......................................................................................................... 102
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TABLA DE CUADROS
Tabla Nº 1: Estilo de Liderazgo .................................................................................................... 40 Tabla Nº 2: Satisfacción ............................................................................................................... 41 Tabla Nº 3: Efectividad ................................................................................................................ 42 Tabla Nº 4: Esfuerzo Extra ........................................................................................................... 43 Tabla Nº 5: Factores de Resultado ................................................................................................ 44 Tabla Nº 6: Estilo de Liderazgo .................................................................................................... 45 Tabla Nº 7: Satisfacción ............................................................................................................... 46 Tabla Nº 8: Efectividad ................................................................................................................ 47 Tabla Nº 9: Esfuerzo Extra ........................................................................................................... 48 Tabla Nº 10: Factores de Resultado .............................................................................................. 49 Tabla Nº 11: Estilo de Liderazgo .................................................................................................. 50 Tabla Nº 12: Satisfacción ............................................................................................................. 51 Tabla Nº 13: Efectividad .............................................................................................................. 52 Tabla Nº 14: Esfuerzo Extra ......................................................................................................... 53 Tabla Nº 15: Factores de Resultado .............................................................................................. 54 Tabla Nº 16: Estilo de Liderazgo .................................................................................................. 55 Tabla Nº 17: Satisfacción ............................................................................................................. 56 Tabla Nº 18: Efectividad .............................................................................................................. 57 Tabla Nº 19: Esfuerzo Extra ......................................................................................................... 58 Tabla Nº 20: Factores de resultado ............................................................................................... 59 Tabla Nº 21: Estilos de Liderazgo y Factores de Resultado ........................................................... 60 Tabla Nº 22: Estilos de Liderazgo ................................................................................................ 61 Tabla Nº 23: Satisfacción ............................................................................................................. 63 Tabla Nº 24: Efectividad .............................................................................................................. 64 Tabla Nº 25: Esfuerzo extra.......................................................................................................... 65 Tabla N° 26: De contingencia Estilo de Liderazgo * Satisfacción ................................................. 66 Tabla N° 27: Prueba de chi-cuadrado ........................................................................................... 67 Tabla N° 28: De contingencia Estilo de Liderazgo * Efectividad .................................................. 68 Tabla N° 29: Prueba de chi-cuadrado ........................................................................................... 68 Tabla N° 30: De contingencia Estilo de Liderazgo * Esfuerzo Extra ............................................. 70 Tabla N° 31: Prueba de chi-cuadrado ........................................................................................... 70
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TABLA DE GRÁFICOS
Gráfico Nº 1: Estilo de Liderazgo ................................................................................................. 40 Gráfico Nº 2: Satisfacción ............................................................................................................ 41 Gráfico Nº 3: Efectividad ............................................................................................................. 42 Gráfico Nº 4: Esfuerzo Extra ........................................................................................................ 43 Gráfico Nº 5: Promedio de Factores de Resultado......................................................................... 44 Gráfico Nº 6: Estilo de Liderazgo ................................................................................................. 45 Gráfico Nº 7: Satisfacción ............................................................................................................ 46 Gráfico Nº 8: Efectividad ............................................................................................................. 47 Gráfico Nº 9: Esfuerzo Extra ........................................................................................................ 48 Gráfico Nº 10: Factores de Resultado ........................................................................................... 49 Gráfico Nº 11: Estilo de Liderazgo ............................................................................................... 50 Gráfico Nº 12: Satisfacción .......................................................................................................... 51 Gráfico Nº 13: Efectividad ........................................................................................................... 52 Gráfico Nº 14: Esfuerzo Exta ....................................................................................................... 53 Gráfico Nº 15: Factores de Resultado ........................................................................................... 54 Gráfico Nº 16: Estilo de Liderazgo ............................................................................................... 55 Gráfico Nº 17: Satisfacción .......................................................................................................... 56 Gráfico Nº 18: Efectividad ........................................................................................................... 57 Gráfico Nº 19: Esfuerzo Extra ...................................................................................................... 58 Gráfico Nº 20: Factores de Resultado ........................................................................................... 59 Gráfico Nº 21: Estilos de Liderazgo y Factores de Resultado ........................................................ 60 Gráfico Nº 22: Estilos de Liderazgo ............................................................................................. 62 Gráfico Nº 23: Satisfacción .......................................................................................................... 63 Gráfico Nº 24: Efectividad ........................................................................................................... 64 Gráfico Nº 25: Esfuerzo extra....................................................................................................... 65
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración Nº 1 Perfil Óptimo de Liderazgo ...................................................................................8 Ilustración Nº 2 Perfil Sub- Óptimo de Liderazgo ...........................................................................9
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B. INFORME FINAL DE TRABAJO DE TITULACIÓN INTRODUCCIÓN El liderazgo dentro de una organización actualmente se ve ligado al cambio, la innovación y la
competitividad a las que frecuentemente se ven expuestas y donde surge la necesidad de contar
con uno o varios líderes internos, que guíen, dirijan y motiven al grupo hacia los objetivos y metas
organizacionales y durante este proceso sean ellos quienes logren el compromiso del grupo, creen
una visión, tomen la iniciativa, influyan en las personas, hagan las propuestas, organicen la
logística, resuelven los problemas y sobre todo asuman la responsabilidad.
El liderazgo es un tema crucial para la competitividad ya que genera que las personas sean
eficientes y capaces de dar mucho más de sí para el bienestar de la organización.
Con este antecedente, y considerando los estudios sobre Clima Laboral realizados en el año
2011 y 2012 en Novaclinica S.A., donde se determina como resultado que el Estilo de Liderazgo
empleado por los Jefes departamentales provocan insatisfacción en los trabajadores, la presente
investigación se enfoca en diagnosticar los Estilos de Liderazgo de los jefes departamentales y por
consiguiente, su nivel de resultado en los trabajadores.
El primer capítulo aborda la teoría y revisión bibliográfica del Modelo de Liderazgo de
Rango Total o también denominado Rango Completo de Bernard Bass & Bruce Avolio. Este
modelo se basa en las relaciones personales y factores de resultado producto de la interacción entre
líderes y seguidores.
La estructura del modelo de liderazgo de rango total incluye nueve subcategorías o estilos
de liderazgo, cuatro de ellas denominadas las Cuatro I’s del Liderazgo Transformacional: Carisma
o Influencia Idealizada, Motivación Inspiracional, Estimulación Intelectual y Consideración
Individualizada.
Este estilo de liderazgo se caracteriza principalmente por ser carismático, de tal forma que
los seguidores se identifican y desean emular al líder. Es intelectualmente estimulante, expandiendo
las habilidades de los seguidores, los inspira a través de desafíos y persuasión, proveyéndoles
significado y entendimiento, considera a los subordinados individualmente, proporcionándoles
apoyo, guía y entrenamiento.
Por otro lado está presente la conducta de Liderazgo Transaccional, que consiste en una
relación directa entre el Jefe y los subordinados, en la cual se plantea de forma clara y consistente
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las metas que debe lograr el trabajador para obtener recompensas materiales, o evitar sanciones
debido al incumplimiento. Se fundamenta en la transacción de beneficios, por lo cual toma su
nombre, en donde las necesidades del trabajador pueden ser alcanzadas si su desempeño se adecua
a las necesidades de la organización.
Se subdivide en tres sub-estilos de liderazgo: Recompensa contingente, Dirección por
excepción activa y Dirección por excepción pasiva. Existe también la conducta Laissez-Faire o de
no-liderazgo en la cual no se presenta un proceso de liderazgo como tal, sino que el jefe o
supervisor se rige bajo la premisa de “dejar hacer, dejar pasar”
Todas las características de estos estilos de liderazgo, procesos motivacionales y efectos de
cada uno de ellos se ven detallados en el primer capítulo.
En el segundo capítulo se analiza los Factores de resultado en los trabajadores, los cuales nos
permiten medir la relación causa-efecto que tienen los estilos de liderazgo de cada jefe en sus
subordinados. Para la presente investigación se analizaron los siguientes factores: Satisfacción,
Efectividad y Esfuerzo extra.
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Estudios sobre clima laboral realizados en NOVACLINICA en el año 2011 y 2012 determinan que
el Estilo de Liderazgo empleado por los jefes departamentales provocan insatisfacción en los
trabajadores por lo cual se considera necesario realizar un análisis más profundo de este aspecto y
su relación directa con factores de resultado como satisfacción, efectividad y esfuerzo extra.
Preguntas Directrices ¿Qué Estilos de Liderazgo practican los Jefes Departamentales investigados de Novaclinica?
¿Cuál es el nivel de los factores de resultado: satisfacción, efectividad y esfuerzo extra en los
trabajadores de la empresa?
Objetivos General
Diagnosticar los Estilos de liderazgo utilizados por los Jefes Departamentales de
NOVACLINICA S.A. y su influencia en factores de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y
efectividad) en los trabajadores.
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Específicos
• Determinar el Estilo de Liderazgo de los Jefes Departamentales.
• Determinar el Nivel de satisfacción, efectividad y esfuerzo extra en los trabajadores en
relación al Estilo de Liderazgo
Justificación e importancia
El desarrollo y crecimiento de todas las organizaciones está íntimamente relacionado con el modelo
de liderazgo que se adopte por parte de los jefes departamentales. Es de suma importancia conocer
la multiplicidad de factores que inciden en este fenómeno ya que permite tener un entendimiento de
las relaciones líder- trabajador y plantear acciones concretas que beneficien el buen desarrollo de
las mismas (Peña M., 2007).
Con la presente investigación se pretende diagnosticar el perfil de liderazgo de los Jefes
Departamentales de NOVACLINICA y su influencia en variables de resultado (satisfacción,
efectividad y esfuerzo extra) en los trabajadores mediante un estudio correlacional, con la
aplicación del Cuestionario Multifactorial de Estilos de Liderazgo MLQ 5X, desarrollado por los
autores Bernard Bass y Bruce Avolio (2000) y adaptado al contexto latinoamericano por Vega y
Zabala en el año (2004).
La utilidad de la presente investigación así como los resultados que se obtengan en este
proceso serán utilizados como base en procesos de capacitación, plan carrera, desarrollo
organizacional y planeación estratégica.
La relevancia práctica de este trabajo radica en la búsqueda y hallazgo de oportunidades de
mejora en lo relacionado a los estilos de liderazgo de los directivos departamentales de
NOVACLINICA S.A., así como, la profundización en este conocimiento proveerá a la institución
de mejores herramientas de adaptación al ambiente cambiante, mayor desarrollo de las habilidades
y potencialidades de los miembros de la organización, mejorando la efectividad del sistema.
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MARCO TEÓRICO
A través del tiempo se han desarrollado múltiples teorías que buscan explicar y conceptualizar el
Liderazgo, analizándolo desde diversas perspectivas que han abordado temas como las diferencias
conductuales, la cultura administrativa, económica, niveles de formación, educación, inteligencia e
incluso rasgos de personalidad y otros factores que influyen en un individuo para adoptar un estilo
propio de dirección y relación con otras personas a la cual se ha denominado estilo de liderazgo.
Centrándose en el significado de la raíz de la palabra inglesa “lead” o “leader”, se
encuentran múltiples significados: conducir, guiar, dirigir, cabeza, dirigente, conductor o jefe.
“Lead” deriva de un antiguo término sajón, existente también en otras lenguas norte-europeas, que
significa “sendero, camino, o rumbo marino”, términos que expresan orientación.
El estilo de liderazgo es de suma importancia puesto que a través de este existe la
posibilidad de dirigir un equipo de trabajo, organización o departamento. Sin líderes ninguna
organización podría desarrollarse y dirigirse adecuadamente.
Estas son algunas de las definiciones y conceptos que se han expuesto en torno al
liderazgo:
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección,
jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad.
Paul Hersey y Ken H. Blanchard (2000) sostienen que el liderazgo es “El proceso de influir
sobre las actividades de un individuo o grupo en su esfuerzo por lograr una meta en una situación
determinada” (p.132).
Por otro lado Aguado R. (2006) señala que:
En general, liderazgo es aquel proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce más influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata, pues, de influencias ocasionales o esporádicas, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia permanente, que tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un número relativamente amplio de personas y durante un tiempo considerable. (p.1)
Mientras que Mendoza I. (2005) afirma que “El liderazgo desde su carácter organizacional
y social cobra especial importancia, ya que las consecuencias de decisiones de los dirigentes,
administradores o políticos afectan en gran medida el éxito o fracaso de una empresa o una nación”
(p.39).
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Chiavenato I. (1993) destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida
en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos" (p.21).
El líder organizacional como premisa debe conocer a profundidad la organización, su
cultura, su historia, el sector económico en el que se desenvuelve, el mercado, la competencia, las
tecnologías y el producto que se ofrece, enmarcando la ubicación global del sector social en el que
está situado como fundamento para operar con conocimiento y tomar las decisiones más acertadas.
Dentro del amplio bagaje teórico-conceptual, se ha escogido el modelo de “Liderazgo de
Rango Total”, como lineamiento y fundamentación teórica para sustentar el proceso investigativo,
el mismo que es postulado por Bernard Bass y Bruce Avolio. Este modelo es el más completo y
discriminante al momento de diagnosticar un determinado estilo de liderazgo, además de poseer un
instrumento propio de medición denominado “Cuestionario multifactorial de liderazgo”, en sus dos
versiones “Visto a sí mismo” y “Visto por otros”, los cuales permiten identificar nueve tipos de
liderazgo; que se detallaran con precisión más adelante.
Al respecto, Mendoza I. (2005) señala:
Actualmente Bass y Avolio son reconocidos como los precursores de un modelo de liderazgo que responden a las exigencias del Siglo XXI. Sus estudios han generado una teoría sólida con evidencia empírica en diversos países y culturas. El modelo de liderazgo transformacional y transaccional de dichos autores responde de manera directa a los nuevos enfoques administrativos que contemplan temas tales como: la calidad, la innovación organizacional, la necesidad de cambios organizacionales de gran rapidez, la planeación estratégica creativa, la orientación hacia los procesos organizacionales entre otros. (p.114)
Bernard Bass, doctor en Psicología Industrial y docente investigador de la Binghamton
University, ha orientado su trabajo por más de dos décadas hacia la comprensión de los fenómenos
organizacionales, centrándose particularmente en el área del comportamiento humano dentro de las
organizaciones. En 1985 publicó su libro Leadership and Performance Beyond Expectation, en el
que comenzó a desarrollar de manera sistemática su modelo de liderazgo transformacional.
Dado que los líderes pueden presentar patrones de conducta que combinan elementos de
diversos estilos de liderazgo, Bass en conjunto con Bruce Avolio (Doctor en Psicología Industrial
y organizacional, docente investigador de la Universidad de Nebraska- Lincoln y director
del Gallup Leadership Institute), proponen el modelo de liderazgo de rango completo, también
denominado de rango total (Full Range Leadership FRL), el cual incluye los componentes del
liderazgo transformacional y del transaccional para conformar un todo que brinde como resultados
la satisfacción de las necesidades de los individuos y del grupo, el esfuerzo extra requerido para el
logro de los objetivos compartidos y la eficacia y efectividad de la organización.
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Es así como se ha ido conformando el modelo de liderazgo de rango total, el cual incluye
las cuatro I’s del liderazgo transformacional, la conducta de liderazgo transaccional, y la conducta
laissez-faire o no-liderazgo (liderazgo no-transaccional).
Este modelo además está conformado por tres dimensiones:
• La dimensión de Actividad (activo/pasivo), que ayuda a aclarar el estilo de liderazgo.
• La dimensión de Efectividad (efectivo/inefectivo), que representa el impacto del estilo de
liderazgo en el desempeño.
• La dimensión de Frecuencia, que representa cuán frecuentemente un individuo despliega
un estilo particular de liderazgo
El Modelo de “liderazgo de rango total” postulado por Bernard Bass y Bruce Avolio
sugiere un continuo mejoramiento en los repertorios conductuales y potencialidades, tanto de los
individuos como de los equipos, a través del liderazgo transformacional, pudiendo incluso llegar a
desarrollar líderes internos. De esta forma, los seguidores experimentan una transformación en sus
creencias, valores y van más allá de sus intereses personales para alcanzar el bien común,
produciéndose un aumento de su esfuerzo que supera las expectativas que se tenían originalmente.
Bass (1985) afirma que: “El liderazgo transformacional está enfocado en elevar el interés
de los seguidores, el desarrollo de la autoconciencia y aceptación de la misión organizacional y el ir
más allá de sus autointereses por el interés de bienestar del grupo” (p.90).
El liderazgo transaccional por otro lado, enfatiza en los intercambios entre el líder y los
seguidores. Los seguidores reciben cierto valor como resultado de su trabajo.
Para que una organización sea sustentable en este siglo, es indispensable un cambio
significativo en las estrategias que se usan para el desarrollo de recursos humanos, no sólo a nivel
organizacional sino también educacional. Se observa que se está produciendo una redefinición de
las relaciones entre líder y seguidor en las organizaciones, donde hay un movimiento desde estilos
directivos a más colaborativos, de manera que permitan desarrollar más participación y
estimulación de los trabajadores.
Hay una última diferencia en las distinciones transaccional y transformacional entre estos
dos teóricos. Burns sostiene que estos tipos de relación entre líder-seguidor, adoptan formas
fundamentalmente diferentes, llegando a ser categorías mutuamente excluyentes. Aún más, para
Burns, los líderes transformacionales son cualitativamente distintos y superiores a los
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transaccionales. En contraposición, Bass postula un liderazgo de rango total, que propone un
comportamiento del líder en el cual estos dos estilos son comprehensivos entre sí (Gronn, 1995).
Para Bass (1985), “El liderazgo transformacional y transaccional son procesos
independientes pero no mutuamente excluyentes. El liderazgo transformacional aumenta la
motivación del rendimiento de los seguidores más que el liderazgo transaccional, pero los líderes
eficaces utilizan una combinación de ambos tipos” (p.17)
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TITULO I MODELO DE LIDERAZGO DE RANGO TOTAL
Este modelo se basa en las relaciones personales, producto de la interacción entre líderes y
seguidores, influenciada por factores de tipo organizacional, estructural, de personalidad, de
orientación a la tarea y resultados, e incluso de habilidades y características de sus subordinados.
Estas variables conducen al jefe o supervisor a adoptar un determinado estilo de liderazgo,
de tal forma que dependiendo del contexto en el cual se desempeñe resultara más beneficioso
acoger entre uno de estos estilos, los cuales están íntimamente relacionados con los logros y metas
a alcanzarse en la organización y el cambio que se busca ocasionar a través de su influencia a la
principal fuerza laboral que son los trabajadores.
Para tal explicación, Bass & Avolio han citado en su libro un esquema sobre el perfil
óptimo de Liderazgo tomando en cuenta como variables la actividad, efectividad y la frecuencia
(representada por el tamaño de los cubos).
Ilustración Nº 1 Perfil Óptimo de Liderazgo
Inefectivo
Fuente: Bass y Avolio (1994, p. 5)
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Cuatro I`s Representan los cuatro sub estilos de
liderazgo transformacional
RC Recompensa contingente
DPE-A Dirección por excepción activa
DPE-P Dirección por excepción pasiva
LF Laissez – faire
En esta figura se puede interpretar que existe una tendencia en la cual la efectividad está
relacionada con el tipo de liderazgo transformacional representado por sus “Cuatro I`s”, en mayor
medida.
En una escala un tanto inferior se encuentra el estilo de liderazgo transaccional
representado por la Recompensa contingente y la Dirección por excepción activa. Este estilo de
liderazgo transaccional denominado recompensa contingente, se basa en el intercambio de
recompensas a cambio del trabajo de los subordinados y la Dirección por excepción activa se
fundamenta en la búsqueda de errores que puedan presentarse en las actividades diarias de los
trabajadores, aplicando castigos o amonestaciones según se presente el caso.
Por el contrario, el liderazgo laissez-faire o no liderazgo y la dirección por excepción
pasiva, en la cual el líder interviene únicamente si ha sido notificado de las faltas o errores por un
tercero, es decir trata de no interferir en los problemas hasta que estos se vuelven serios; se oponen
al perfil óptimo de liderazgo ya que tienden a la inefectividad y la inactividad, pudiendo
denominarse a este perfil como de pobre desempeño como se representa en la Ilustración Nº 2.
Ilustración Nº 2 Perfil Sub- Óptimo de Liderazgo
Fuente: Bass y Avolio (1994, p. 6)
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Cuatro I`s Representan los cuatro sub estilos de
Liderazgo transformacional
RC Recompensa Contingente
DPE-A Dirección por excepción activa
DPE-P Dirección por excepción pasiva
LF Laissez – faire
El punto esencial del modelo de liderazgo de rango total radica en la capacidad del líder
para aplicar apropiadamente cada uno de los estilos dependiendo de las circunstancias en las que se
encuentre. El líder transformacional es el único capaz de operar a todos los niveles y desplegar
todas las conductas de liderazgo, pues su nivel de desarrollo le permite entender la perspectiva de
todos los estilos de liderazgo.
Tipos de Liderazgo
El Modelo de Liderazgo de Rango Total está compuesto por los siguientes estilos:
Liderazgo Transformacional, que se subdivide divide en:
• Estimulación intelectual
• Motivación inspiracional
• Influencia idealizada
• Consideración individualizada
Liderazgo Transaccional, que se subdivide en:
• Recompensa contingente
• Dirección por excepción activa
• Dirección por excepción pasiva
Liderazgo laissez-faire
1.1. Liderazgo Transformacional
Una de las principales características de este modelo, es la capacidad del líder de influir
directamente sobre las motivaciones, valores, forma de pensar e incluso sobre las necesidades de
los trabajadores, ayudándoles así a tener una visión compartida de las metas que deberán
alcanzarse. De esta forma los seguidores ya no actúan únicamente por una recompensa, sino por
convicción y voluntad propia en su trabajo.
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El estilo de liderazgo transformacional se ve influenciado por prácticas más creativas y
participativas con los colaboradores, en donde se optan por formas de actuar flexibles y oportunas
en pos del beneficio del grupo.
Bass y Avolio (1994) señalan que:
El liderazgo transformacional es un proceso que se da en la relación líder-seguidor, que se caracteriza por ser carismático, de tal forma que los seguidores se identifican y desean emular al líder. Es intelectualmente estimulante, expandiendo las habilidades de los seguidores; los inspira, a través de desafíos y persuasión, proveyéndoles significado y entendimiento. Finalmente, considera a los subordinados individualmente, proporcionándoles apoyo, guía y entrenamiento. (p. 120) Los líderes transformacionales, a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el interés colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y afiliación). (p.122)
Bass (1985) menciona que:
El liderazgo transformacional estimula el emerger de la conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen con el logro de la misión de la organización dejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los intereses del colectivo. Así visto, el liderazgo transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad. (p.201)
Existen ambientes propicios para que se desarrolle un estilo de liderazgo particular, en el
caso del liderazgo transformacional, es más probable que aparezca en un ambiente de cambio, de
transformaciones organizacionales, en donde se apuesta por adoptar cambios sociales, económicos
y culturales dentro de las instituciones.
A diferencia del liderazgo transaccional, que es propio de una sociedad estable, en donde
las reglas, leyes y normas se encuentran establecidas, donde se respeta un status quo y se sigue un
orden sistematizado en los procesos, los efectos que produce este tipo de liderazgo en los
trabajadores es crecimiento personal, aumenta su autoestima y sentimiento de autorrealización, así
como transformar su visión, valores y pensamientos.
“Este cambio da como resultado que las personas dentro de la organización que tienen
potencial para convertirse en líderes autos dirigidos, autores regulados, autos actualizados y auto
controlados” (Bass, 1985, p.167).
Características
Es evidente la influencia de la personalidad en las acciones y comportamiento de un
individuo; de igual forma existen rasgos en la personalidad que facilitan y propician la aparición de
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este tipo de liderazgo como la autoestima, la pro actividad, la iniciativa, las habilidades
cognoscitivas y emocionales, la aptitud física, e incluso las experiencias previas son determinantes
al momento de liderar un grupo de personas.
El líder transformacional se relaciona positivamente con medidas de motivación para
dirigir, satisfacción en el poder, sentimientos de trascendencia, medidas de asertividad, audacia
social, introspección, atención, creatividad, necesidad de logro, integridad y madurez. En cambio,
el líder transaccional, estaría más relacionado con medidas de conformidad, sentimientos de
equidad, y con satisfacción en las relaciones afirmativas.
Quienes optan por este tipo de comportamiento organizacional, poseen la habilidad para
establecer roles y conexiones interpersonales positivas, así como para motivar a sus seguidores a
través de la confianza, el respeto y la consideración.
Mecanismos Motivacionales
Yukl (1998) sostiene que: “El líder transformacional influye en los subordinados
indirectamente en su motivación y comportamiento a través del cambio o fortalecimiento de la
cultura organizacional” (p.134).
Existen cinco prácticas de liderazgo observadas que se relacionaban con cambios en la
cultura organizacional. Éstas son:
a) Estimular el proceso: Esta práctica observada en líderes transformacionales incluye las
conductas de buscar oportunidades, experimentar y tomar riesgos. El buscar oportunidades se
refiere a la capacidad de dirigir el pensamiento para adelantarse a las situaciones, para adoptar
cambios y para aceptar responsabilidades. Respecto de la conducta de experimentar y tomar
riesgos, se observó que los líderes la realizaban a través de aprender de sus errores, saber escuchar,
y promover la comunicación abierta con sus subordinados. De esta forma, estimulaban a las
personas a tomar riesgos, y ellos mismos eran un modelo de rol, al mostrarse decididos bajo
incertidumbre extrema y contenedores con la angustia de la gente.
b) Inspirar una visión compartida: Kouzes y Posner, encontraron que los líderes
transformacionales desarrollan la visión, por una parte a través de conductas que proveían una
orientación hacia el futuro, construyendo una figura mental del objetivo idealmente deseado; y por
otra parte, a través de conductas tendientes a manejar la credibilidad del mensaje, mostrar los
beneficios de la visión a los subordinados, hacerlos sentir parte de algo que los trasciende, y la
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utilización de un lenguaje expresivo con muchas metáforas, historias y slogans. También se
observó que los líderes obtenían compromiso, articulando la visión con las necesidades importantes
de las personas.
c) Capacitar a los miembros hacia la acción: Los líderes realizaban esto fundamentalmente
a través de dos vías, a saber, fomentar la colaboración y fortalecer a los otros.
d) Modelamiento: Los líderes transformacionales son un modelo de rol a través de dos
clases de comportamientos, a saber:
Al proporcionar un conjunto de ejemplos en su accionar, creencias y estándares claros.
Bass (1985) señala a este respecto que el líder transformacional además provee un modelo de
integridad y justicia a las personas37, y también un conjunto claro y elevado de desempeño. De
esta forma, ellos dan ejemplos de lo que se debe hacer para alcanzar la meta, estimulando
simultáneamente a los seguidores con su apoyo, reconocimiento, y comunicación.
Desarrollar un plan ganador, al focalizarse sobre progresos ascendentes pequeños y
reforzándole a los miembros que son capaces.
e) Energización: Se refiere a que elevan la motivación de sus seguidores. Esto lo hacen por
una parte al reconocer las realizaciones individuales, asociando el estímulo al desempeño exhibido.
De esta manera entregan constantemente una fuerte retroalimentación sobre el desempeño del
seguidor, y a su vez lo estimulan a través de un conjunto de expectativas que le hacen saber. Por
otra parte, celebran los logros de sus seguidores usando ceremonias públicas e involucrándose en el
desarrollo de éstos.
El liderazgo transformacional se caracteriza por la capacidad para producir cambios
sustantivos. Los líderes transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visión, la
estrategia y la cultura de la organización y también de propiciar innovaciones en los productos y las
tecnologías.
En este sentido, Burns (1978) sostiene que: “La Motivación del Líder Transformacional es el
desarrollo personal del seguidor” (p.216).
El líder transformacional motiva a los seguidores:
1. Haciendo que sean más conscientes de los resultados de las tareas
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2. Induciéndolos a ir más allá de su interés egoísta para el bien de la organización y el equipo
3. Activando sus necesidades de orden superior
Tipos de liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional está enfocado en elevar el interés de los seguidores, el desarrollo de
la autoconciencia, la aceptación de la misión organizacional y el ir más allá de los autointereses por
el interés de bienestar del grupo, utilizando vías directas e indirectas para influir en los seguidores y
en la cultura organizacional. Dentro de este estilo de liderazgo, se distinguen cuatro dinámicas
motivacionales que son: 1) Influencia idealizada, 2) Estimulación intelectual, 3) Consideración
individualizada y 4) Motivación inspiracional.
1.1.1. Influencia idealizada o carisma
“La influencia idealizada es una conducta que estimula fuertes emociones de los seguidores y la
identificación con el líder” (Yukl, 1993, p. 273).
El líder se gana el respeto y admiración de sus seguidores a través de su modelo de
comportamiento que simpatiza y genera confianza en los trabajadores, además alienta mediante el
ejemplo ya que poseen un alto sentido de autoestima.
Es la capacidad de un líder en influir en los seguidores proporcionando un sentido de visión
y misión, inspira orgullo, búsqueda de logro e incrementa el optimismo. Influyen en la conducta de
los seguidores hacia el logro de metas y objetivos. Promueve una profunda identificación con sus
seguidores. Establece altos niveles de conducta moral y ética.
Para fines prácticos, Bass y Avolio (1993) en respuesta a una serie de críticas que
planteaban que el fenómeno carismático estaba siendo estudiado (a través del MLQ) sin diferenciar
su aspecto atribucional de su aspecto conductual (Conger y Kanungo, 1987, House, Spangler y
Woyke, 1991; en Bass y Avolio 2000) – dividen a la Influencia idealizada en atribuida y
conductual, para examinar las conductas que el líder puede utilizar en el proceso de influenciar a
sus seguidores, separadas de las atribuciones que hacen éstos respecto del líder. Aun así, se le sigue
criticando a esta medición de carisma (MLQ), su poca claridad para distinguir entre
rasgos/conductas y efectos sobre los seguidores.
En el MLQ se distingue entre influencia idealizada (conductual) (IIB) e Influencia
Idealizada (atribuida) (IIA).
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Influencia idealizada (conductual): Son aquellas conductas que el líder exhibe provocando
esta influencia en sus colaboradores.
Influencia idealizada (atribuida): Son aquellas conductas atribuidas al líder que generan
orgullo, respeto y admiración en sus colaboradores.
Yulk (2008) señala:
Conger y Kanungo (1987) propusieron una teoría de liderazgo carismático basada en el supuesto de que el carisma es un fenómeno que depende de las atribuciones. Posteriormente, Conger (1989) y Conger y Kanungo (1989) presentaron una versión refinada de la teoría. Según esta la atribución de los seguidores de las cualidades carismáticas del líder viene determinada de manera conjunta por la conducta del líder, su pericia y las características de la situación. (p.261)
Es más probable que se atribuya carisma a los líderes que defienden una visión que discrepa en gran medida del status quo, pero que sigue estando dentro del margen de aceptación de los seguidores (..) es también más probable que se considere carismático si hace auto sacrificios, asume riesgos personales e incurre en grandes costes para alcanzar la visión que defiende (p.261).
Características
Bass (1990) refiere las siguientes:
• Tienen alta autoestima, despliegan completa confianza en sus capacidades y convicciones
y hacen de esto un claro aspecto de su imagen pública, proyectando una presencia
poderosa, confiable y dinámica.
• En cuanto a la expresión verbal, hacen uso de verbos que indican acción, mensajes
simples, pausas cortas entre frases y reiteración en sus discursos. Su tono de voz es
comprometido y cautivante, mantienen contacto visual directo, se muestran relajados y
utilizan expresión emocional no verbal, a través de contacto físico y expresiones faciales
animadas.
• Tienen un fuerte sentido del deber y de la responsabilidad, siendo capaces de dirigirse
internamente.
• Conocen y entienden las necesidades, valores y esperanzas de sus seguidores, y son
hábiles para – a través de palabras y acciones dramáticas y persuasivas – articular metas
compartidas sobre la base de este conocimiento.
• Entregan estructura a los problemas para que sean más fácilmente comprendidos.
El líder Carismático es capaz de motivar emocionalmente a los trabajadores con el objetivo
de conseguir su apoyo incondicional en las decisiones que tome y en el caso surgir una opinión
contrapuesta es capaz de recurrir a una argumentación exitosa ya que posee gran facilidad de
palabra, lo cual le permite justificar su posición y convencer a los demás.
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Shamir y House (1993, en Yukl, 1998) sostienen que:
La identificación social tiene como consecuencia el fortalecimiento de valores y creencias compartidos, normas de comportamiento grupal, y aumento de la cohesión de la unidad. De hecho, se ha visto que los líderes que despliegan comportamientos carismáticos aumentan los índices de estas variables y la identificación social. (p.67)
Procesos Motivacionales
Identificación Social y Personal
Se logra alineando los objetivos y visión del grupo con los valores compartidos de sus
miembros, lo cual crea un sentido de pertenencia y engrandece el auto- concepto de su equipo. Se
trata de una alta motivación ideológica y emocional.
El líder es capaz de demostrar ampliamente con su ejemplo, el compromiso con el grupo,
los sacrificios, la convicción y el coraje hará que sus seguidores sientan confianza e identificación
consigo.
Auto-eficacia Individual y Colectiva
El líder crea una sensación en el grupo de que se alcanzaran expectativas muy grandes y
comunica la posibilidad de lograrlas, es decir, refuerza la auto-confianza y motivación en sus
seguidores.
Simbología
El líder utiliza símbolos, logos y representaciones que son ampliamente aceptadas por el
grupo y que funcionan como signos de auto-identificación.
Efectos
Como consecuencias positivas de este tipo de liderazgo tenemos el aumento en la productividad de
los trabajadores, así como un alto desempeño en la tarea, satisfacción en relación con el trabajo y
su líder, mayor nivel de confianza, admiración, respeto y buenas relaciones intergrupales.
Así también consigue efectos como el involucramiento emocional de los miembros del
grupo con la misión de la organización, la identificación y emulación del líder, afecto, obediencia,
similitud de creencias, confianza y respaldo en su accionar (Hause, 1977).
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1.1.2. Motivación Inspiracional
Bass y Avolio (1994) define a la motivación inspiracional en términos de la entrega de significados
y desafíos a los seguidores, despertando el espíritu de equipo, entusiasmo, optimismo, creando y
comunicando expectativas, lo cual motiva e inspira a quienes les rodean, obteniendo de esta forma
seguidores involucrados y comprometidos.
Son líderes capaces de motivar a los miembros de su equipo, proporcionando significado a
su trabajo. Asimismo, el líder formula una visión de futuro atractiva para los empleados y la
organización.
Su principal mecanismo de motivación es la comunicación efectiva con sus seguidores,
transmitiendo su perspectiva y la forma de alcanzar los objetivos, de manera estimulante, para
comprometer a su equipo en la visión y misión de la organización.
Estas son algunas de las características más relevantes de este tipo de Liderazgo:
• Es altamente motivante en distintos aspectos y requerimientos
• Incita a sus subordinados a asumir riesgos, tareas complejas, a tener iniciativa propia y a
desarrollar confianza en la resolución de problemas.
• Anima a los trabajadores a ser persistentes, a tener tenacidad a asumir el poder en su
desempeño y sobresalir del resto.
• Crea un clima de cooperación y apoyo en donde todos trabajen por una meta conjunta.
La diferencia se encuentra en la manera en que los seguidores aceptan las iniciativas del
líder. Si las dinámicas de identificación con el líder están ausentes, y los seguidores son motivados
por las metas y propósitos del líder, pero no por éste, el liderazgo es inspiracional. Pero si existe
una identificación con el Líder por parte de los subordinados este es un tipo de liderazgo
carismático. (Vega & Zabala 2004).
“El líder inspiracional estimula entusiasmo entre los subordinados por el trabajo del grupo
y dice cosas para construir su confianza en su habilidad para desempeñar exitosamente
asignaciones y lograr objetivos grupales” (Yukl y Van Fleet, 1982, p. 90).
Bass (1990) afirma que: “En realidad, los líderes carismáticos tienden a ser altamente
Inspiracionales, aunque los líderes Inspiracionales pueden no ser carismáticos” (p. 206).
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Bass (1985, 1990) menciona que algunas de las características de este liderazgo son las
siguientes:
Dirección de Significado
El líder es capaz de construir un significado a partir de un conjunto de ideas, símbolos,
prácticas o interpretaciones novedosas para luego transmitirlos a los trabajadores y formar un punto
de referencia en el accionar del grupo.
Uso de Símbolos
Intentan simplificar todo un contexto mediante la utilización de mensajes cortos que se
convierten en slogans y que además son muy motivantes para los miembros del equipo ya que
llegan a identificarse con estos. También hacen uso de relatos, moralejas, historias y argumentos
para llegar a convencer e incentivar, apelando siempre al discurso emocional.
Manejo de Impresión
Intenta que su imagen dentro del grupo sea siempre la correcta para así crear un referente o
modelo a seguir. Cultiva la autoconfianza, la seguridad y la convicción en cada una de sus
acciones.
Se preocupa por fijar altos estándares de cumplimiento y los incentiva a lograrlos, como
principales recursos utiliza la sensación de empoderamiento, y la capacitación continua para
aumentar sus conocimientos y capacidades lo cual les otorga poder y autonomía.
Simplifica sus propuestas y afirmaciones para aumentar su claridad y entendimiento,
utilizando símbolos e imágenes con significado compartido, a través de un lenguaje colorido y
persuasivo, lo que contribuye al proceso transformacional aumentando la confianza y ampliando
las metas.
También se caracterizan por utilizar el denominado método Pigmaleón conocido como
profecía cumplida en la cual expresan sus expectativas a sus colaboradores y su confianza en que
estos las alcanzarán, esto lleva a los seguidores a tratar de confirmar las creencias positivas que los
líderes tienen sobre ellos.
Inculcan orgullo en los individuos, usan palabras de ánimo para levantar la moral, poner
ejemplos con su propia conducta de lo que es esperado, inspiran una visión compartida y motivante
de las metas a cumplir y logran el compromiso de sus colaboradores a través de la motivación.
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Vega y Zabala (2004) afirman que: El líder inspiracional se orienta a la acción, por lo que permite e incentiva la toma de riesgos, la
experimentación y el aprendizaje, tolera los errores y aumenta paulatinamente las demandas a sus subordinados, y con ello eleva su sensación de poder. (p.77)
Efectos
La dirección que ejerce el líder influye en el entusiasmo y sentido de pertenencia al grupo,
crean orgullo en sus subordinados, lo cual anima al equipo e inspira al cumplimiento de nuevas
metas, inspiran entusiasmo, construyen confianza haciéndolos sentir orgullosos de su grupo (Yukl
y Van Fleet, 1982).
Se logra también una fuerte auto confianza en los seguidores, determinación por los
objetivos dentro de su rol, altos niveles de actividad, sentido y pasión por la misión (Bass, 1990).
1.1.3. Estimulación intelectual
El líder opera bajo estimulación intelectual cuando incita al equipo a aportar nuevas ideas y
soluciones a los problemas, a adoptar un enfoque crítico y creativo, promueve su desarrollo
intelectual y los ayudan a aplicar la conceptualización, comprensión y discernimiento individual, lo
cual contribuye a su independencia y autonomía.
“La estimulación intelectual es una conducta que aumenta la concienciación que tiene los
seguidores de los problemas e influir sobre ellos para que vean los problemas desde una nueva
perspectiva” (Yukl, 2008, p.273).
Este estilo de liderazgo lleva el líder a empoderar a otros para que piensen acerca de los
problemas y desarrollen sus propias habilidades. Este estilo es frecuentemente utilizado por los
padres, pero es menos común en las organizaciones. La frase representativa es: “¿Qué piensa hacer
frente a...?”
Conlleva también a un nivel de pensamiento y discernimiento mayor, que utiliza rutas de
procesamiento de información central, lo cual contribuye a un aprendizaje duradero.
Estos líderes estimulan a sus colaboradores a ser innovadores, creativos y buscar por sí
mismos la solución a los problemas que puedan plantearse.
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Características
El líder debe poseer un nivel intelectual superior, ya que guiará el proceso de
transformación y dirección, además de ser flexible y creativo en su pensamiento para simplificar y
concretar las ideas de su grupo y buscar nuevos campos de acción y solución de conflictos.
Utiliza técnicas de pensamiento diferentes en donde se consideran variables que no están a
simple vista, como reflexionar sobre distintos puntos de un mismo problema, generar varias
soluciones posibles, considerar incluso el absurdo o la fantasía dentro de este proceso, crear
patrones que simplifiquen la complejidad etc.
Presenta las propuestas o ideas de manera comprensible para todos y las ejemplifica
mediante símbolos e imágenes las cuales utiliza para modificar cogniciones y creencias e influir
sobre la organización de manera que no genere resistencia.
Existen aspectos que favorecen la aparición de este estilo de liderazgo, en situaciones
donde existe inestabilidad debido a la gran competencia de la organización y un ambiente de
discrepancia, es primordial la estimulación intelectual al equipo de trabajo (Bass, 1985).
También se considera oportuna la práctica de este liderazgo en momentos de crisis en la
cuales existan procedimientos inadecuados, inefectividad del desempeño, problemas que requieran
de una solución extra ordinaria y donde el líder tenga suficiente autoridad para realizar cambios en
la estructura de trabajo. Cuando el grupo atraviesa problemas de falta de personal, daños en
equipamientos, insuficiente materia prima, falta de efectividad, procedimientos inadecuados, etc.
En resumen el Liderazgo por Estimulación intelectual es dependiente de las competencias
del líder, como la inteligencia general, la creatividad y la experiencia, de igual forma influye su
capacidad de análisis, de desafío de las suposiciones convencionales y las soluciones y estrategias a
desarrollarse, tomando siempre en consideración el ambiente externo y el contexto en el cual se
sitúa la organización.
El líder por estimulación Intelectual es aquel que está siempre vigilante a las amenazas,
desafíos y oportunidades que puedan presentarse, una vez detectadas las trasmite a sus
colaboradores pero en una forma sintetizada, con un leguaje articulado y simplificado, por lo
general a través de símbolos o formación de imágenes de tal forma que permita capturara la
atención y facilitar la comprensión del mensaje para incentivar en su grupo el pensamiento
estratégico en la generación de soluciones.
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En cuanto a la estimulación existen cuatro formas distintas de orientar intelectualmente a
los seguidores de acuerdo a Quinn y Hall (1985):
a) Estimulación Intelectual Orientada Racionalmente: Estos líderes tienden a tener una gran
motivación de logro, y enfatizan la habilidad, la eficacia, la independencia y el trabajo duro, para
lograr las metas. Utilizan la lógica y la razón para tratar con los problemas del grupo.
b) Estimulación Intelectual Orientada Existencialmente: A estos líderes les interesa
principalmente aumentar la seguridad, confianza, y la construcción de equipos, lo cual viene
relacionado con el ambiente externo. Tratan de llevar a los seguidores a una síntesis creativa a
través de la generación de varias soluciones alternativas en interacciones informales con los otros y
sus problemas comunes.
c) Estimulación Intelectual Orientada Empíricamente: El líder confía en datos generados
externamente, utilizando gran cantidad de información para la creación de la mejor respuesta,
apoyándose en la precisión y la planificación a largo plazo.
d) Estimulación Intelectual Orientada Idealistamente: Estos líderes se orientan hacia el
crecimiento, adaptación, aprendizaje, metas cognitivas, variedad y creatividad. Su estilo de
decisión es flexible, y utilizan una mínima cantidad de información para llegar a una conclusión.
Alientan las decisiones rápidas y el uso de la internalización e intuición. Juegan un importante
papel en el cambio de visión, mostrando un alto grado de inventiva y tomando riesgos.
1.1.4. Consideración individualizada
Esta dimensión incluye el cuidado, la empatía y el proveer retos y oportunidades para los otros. El
líder es un escucha activo y comunicador fuerte. La frase representativa es: “Me interesa que usted
se desarrolle profesionalmente y haga carrera en esta organización..”
“La consideración individualizada incluye la porción de apoyo, ánimo y asesoramiento a
los seguidores” (Yukl, 2008, p.273).
El líder se concentra en establecer las necesidades y capacidades de los seguidores y
atender a ellas individualmente, brindando un trato personalizado a cada colaborador. Esta técnica
requiere una capacidad perceptiva muy desarrollada por parte del líder ya que en una primera etapa
consistirá en el diagnóstico y diferenciación de las cualidades, aspiraciones, metas, necesidades y
capacidades de cada persona para ajustar su trato y dirección a cada una de ellas.
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En sus actividades diarias delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentación para el
uso en el desarrollo personal de los individuos. Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los
seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad y desarrollo personal.
Características
Preocupación por la persona
Se construye una estrecha relación personal entre el líder y el seguidor, en donde existe
preocupación por el bienestar en otros aspectos de la vida del trabajador, más allá del ámbito
laboral; es un ambiente propicio para compartir dudas, problemas, expectativas, ideas, ambiciones
etc. y otros temas de forma directa con el líder. Se promueve el contacto individual oportuno y
cotidiano, por lo general el líder se acerca a las personas a su lugar de trabajo, rompiendo los
esquemas de autoritarismo y jerarquías.
Flujo de información adecuado
El líder mantiene informados a su equipo de todos los cambios que se estén dando en la
organización, de esta forma ellos se sienten parte del desarrollo organizacional y pueden aclara sus
dudas y aportar sus opiniones al respecto.
Se considera a esta una comunicación informal de dos vías, que se maneja en el diario vivir
de la organización en la que el líder se acerca a los trabajadores para topar temas tanto laborales
como personales y cotidianos de manera personal cara a cara.
Asertividad
Siente empatía por sus seguidores y sabe cómo actuar con cada uno de ellos en base a la
información que ha recolectado sobre sus ambiciones, necesidades, y expectativas. Posee un alto
nivel de asertividad en el trato con las personas y conoce cómo utilizarlo a su favor.
Posee la habilidad para ayudar en los problemas personales, mediante la escucha activa,
compartiendo sus propios problemas y brindando soluciones o guía a sus compañeros para que
encuentren sus propias respuestas.
Incentiva el desarrollo organizacional e individual
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Estimula el desarrollo a través de dos grandes procesos: el mentoring y la delegación,
principalmente cuando la tarea a desempeñarse requiere de gran capacitación y tiempo de
entrenamiento, es cuando emplea esta figura de capacitador, con gran experiencia y conocimiento
que será el modelo a seguir y quien transmita todas las competencias necesarias para preparar al
trabajador en sus funciones.
En este intercambio a más de la transferencia de habilidades prácticas, se transmite a su
vez valores, motivaciones, compromiso, deseos de superación y empoderamiento al seguidor,
otorgándole así una formación completa que le permita involucrarse en la organización y sus
políticas.
Mentoring, este proceso puede darse en tres etapas: cuando una nueva persona se vincula a
la organización, cuando un empleado adquiere nuevas funciones que requieran capacitación como
ascensos, promociones, cambios de puesto etc. o cuando se busca un desarrollo organizacional a
través de la capacitación constante a sus trabajadores.
Como Bass (1985) menciona: “El Mentor es un consejero confiable que acepta un rol de
guía en el desarrollo de un miembro de la organización más joven o menos experimentado” (p. 90).
Por otra parte la delegación consiste en un proceso en donde el líder asigna tareas,
responsabilidades y funciones a los miembros de su equipo con el fin de desarrollar sus potenciales
en otras áreas y apuntar a su crecimiento personal y el de la organización.
Una vez asignadas las nuevas funciones, el líder se preocupa por monitorear el
cumplimiento y detectar si se requiere mayor capacitación o apoyo y otorgarlo en caso de ser
necesario. Todo esto se lo realiza con un objetivo a largo plazo que es el desarrollo del equipo y de
sus miembros, el alcanzar los logros planteados, estimular la superación personal y generar respeto
y confianza en la figura de dirección.
Efectos
En estudios de Shamir (1997) se ha encontrado que los subordinados han desarrollado conductas de
apego hacia su líder, ya que en el proceso de aprendizaje- enseñanza, se forma un fuerte vínculo de
identificación, admiración y deseo de emulación hacia el líder.
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1.2. Liderazgo Transaccional
El Liderazgo transaccional consiste en una relación directa entre el jefe y sus subordinados, en la
cual se plantea de forma clara y consistente las metas que debe lograr el trabajador, para así obtener
las recompensas materiales y no materiales, de acuerdo a su desempeño, o evitar de igual forma las
sanciones debido al incumplimiento.
Por otra parte, se define que el Liderazgo Transaccional es aquél que se centra en la
intercambio o transacción, he aquí de donde proviene su nombre. En este estilo de liderazgo, el
trabajador entiende que sus necesidades pueden ser cubiertas, si su desempeño se adecua al
contrato con el líder. (Bass y Avolio, 1994).
El líder transaccional influye en la motivación del trabajador por medio del intercambio de
premios al establecer una percepción mucho más tangible y una idea clara entre el esfuerzo que
realiza y la obtención de los resultados deseados.
Es presentado en intercambio de recompensas constructivas o correctivas de manera
transparente y justa, si las recompensas son distribuidas equitativamente. Por lo tanto, tales líderes
no cuestionan las metas de la organización y se concentran sobre el compromiso-control.
Así también el líder transaccional centra su interés en las demandas y condiciones del
momento y no en fines u objetivos a largo plazo, se preocupa por que se cumplan las tareas y
funciones a cabalidad. A diferencia del líder transformador que conduce a un desempeño más allá
de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios, eleva la jerarquía de las necesidades de
los trabajadores y los hace trascender sus propios intereses.
Bass (1990) plantea las siguientes fases en el ciclo de intercambio o transacción entre líder
y subordinado:
1ª Líder y seguidor perciben que el otro tiene un potencial instrumental y capacidad para
el cumplimiento de sus necesidades o el cumplimiento de una tarea.
2ª El líder aclara al seguidor qué es lo que debe hacer para completar la transacción, para
obtener la recompensa material o psicológica y para satisfacer sus necesidades. Por
otra parte, si la tarea no es completada exitosamente el líder tomará una acción
correctiva.
3ª El empleado recibe una recompensa o evita el castigo, lo que es contingente con el
desempeño acordado.
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Blanchard y Johnson (1982, en Bass, 1990), describen normas a seguir para aplicar
correctamente este estilo de recompensas en la organización:
• Dentro de la tarea asignada, es importante que se cumpla también una conducta
apropiada, que debe ser supervisada en conjunto con la meta propuesta.
• Es necesario elogiar el desempeño de los trabajadores, cuando estos han cumplido con
su tarea de forma eficiente y darles a conocer la importancia de su trabajo en la
organización (Recompensa contingente)
• En caso de no alcanzarse el desempeño esperado por el trabajador, el Jefe deberá
reprender al empleado por el error específico cometido, más no al trabajador de
manera personal. (Castigo Contingente)
• Dependiendo de este desempeño se plantearan nuevas metas o se revisaran y aclararan
las ya establecidas para velar por el cumplimiento.
Características de personalidad y valores del Líder Transaccional
Para Burns (1978) el líder transaccional es inmaduro pues antepone sus necesidades a la de
sus colaboradores, es más, no consigue aunar los esfuerzos de los miembros del grupo para
alcanzar las metas comunes, sino que se centra bien en los intereses individuales o bien en los
grupales pero de manera aislada.
Opera orientado por sus propias necesidades y según las actividades o tareas diarias y posee
una visión limitada de la forma de motivar a un grupo de trabajo, ya que se concentra únicamente
en los premios materiales que persiguen los trabajadores y deja de lado todo lo referente a la esfera
psicológica, humana y personal que implica y motiva al trabajador en la toma de decisiones.
Busca evidencia concreta del éxito:
Filosofía de Liderazgo:
- “Juego con mis reglas y puedo obtener lo que yo quiera”.
Filosofía del Seguidor:
- “Déjame saber lo que tú quieres y lo obtendré para ti (si tú cuidas de mis necesidades)”.
Mecanismos motivacionales
Bass (1985) considera que al motivar a las personas el líder transaccional debe trabajar para
fortalecer tanto el valor real de las recompensas como las conexiones entre esfuerzo/desempeño y
desempeño/recompensas.
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Bass enfatiza que los niveles de confianza de los seguidores están en relación con el
esfuerzo que se está dispuesto a realizar. Los empleados evaluarán el costo-beneficio de su
comportamiento en el trabajo. Si el beneficio percibido justifica el costo a invertir, lo más probable
es que estarán dispuestos a realizar el esfuerzo.
Es decir, la motivación causada en los trabajadores que operan bajo un liderazgo
transaccional se enfoca en la satisfacción de necesidades esenciales, de existencia como lo evocaría
Alderfer en su Modelo planteado, o las necesidades fisiológicas y de seguridad según Maslow, de
todas formas se estarían cubriendo las expectativas básicas de supervivencia en el desarrollo de un
individuo, pues la satisfacción de necesidades de más alto nivel sería propia de un liderazgo de tipo
transformacional.
Tipos de liderazgo transaccional
Dentro de este estilo de liderazgo, se distinguen tres dinámicas motivacionales que son: 1)
Recompensa contingente 2) Dirección por excepción activa 3) Dirección por excepción pasiva
1.2.1. Recompensa contingente
Este estilo de liderazgo se basa en un auto-reforzamiento de la conducta del subordinado, en donde
si logran cumplir con las indicaciones y efectuar a cabalidad el rol para el cual fué contratado,
obtendrá las recompensas materiales por parte de la organización y el líder, lo cual conlleva a su
satisfacción y el mejoramiento de su autoestima.
Deberán antes ser expuestas de forma concisa las expectativas del jefe en el qué y cómo,
deberá darse el desempeño del trabajador a fin de aclarar los roles de cada uno, generar confianza y
promover su cumplimiento.
La Recompensa Contingente utiliza formas propias de motivar al trabajador mediante
reconocimiento verbal o felicitaciones por un trabajo bien hecho, recompensas de tipo económicas,
aumentos de sueldo, promociones, incluyendo el reconocimiento ante sus compañeros y la
organización ante la efectividad del trabajador.
Existe por otra parte el Reforzamiento Contingente Aversivo o Castigo Contingente: en el
cual el jefe toma acciones correctivas y medidas de castigo al empleado por no cumplir con las
expectativas o metas deseadas. Aplicando diversas amonestaciones que irán aumentando
progresivamente conforme la complejidad de la falta cometida, y pueden ser:
Llamadas de atención verbal al subordinado sobre la falta.
26
Amonestación escrita por su falta de prolijidad en el trabajo, la cual es particularmente útil
para los subordinados sin experiencia y que debe ir acompaña de una aclaración adicional del
desempeño qué se espera de él,
Multas, suspensión sin pago, pérdida de apoyo del líder, estas son menos frecuentes y
tienen menos probabilidad de promover efectividad.
Por lo tanto existen condiciones en las cuales es propicio utilizar este tipo de reforzamiento
por ejemplo si los resultados de desempeño dependen concretamente del esfuerzo y destreza de los
subordinados, más que de factores externos fuera de su control o que dependa de otros procesos.
Es decir, si un obrero posee la habilidad y la fuerza para producir cierta cantidad de
productos terminados, pero depende de la materia prima que se le proporcione, a falta de esta, no
podría exigirse al personal se cumpla con la meta establecida ya que depende de un factor externo
a su trabajo para culminar con su tarea. Por lo cual no se podrá aplicar un castigo contingente al
trabajador.
Otro punto a tomarse en cuenta es si el desempeño del subordinado puede medirse con
precisión, es decir que exista una cuantificación de trabajo realizado mediante tablas, indicadores o
informes del mismo, también resulta beneficioso aplicar este tipo de liderazgo en las actividades
que no representan un desafío intelectual o una fuente motivación en sí, cuando el trabajo es
repetitivo, aburrido y tedioso, en este caso se cumplirá por obtener el estímulo final.
La parte critica de este de liderazgo es que condiciona a las personas a realizar su trabajo
únicamente por un beneficio propio, mas no contribuye a crear una cultura organizacional de
cooperación donde se desarrolle una visión de confianza y compromiso hacia la institución.
Por otro lado, Reitz (1971, en Bass, 1985, 1990), en un estudio de campo concluyó que la
recompensa por desempeño aceptable de los subordinados, unida a reprobación por trabajo
inaceptable, aumentaba la satisfacción de los subordinados.
Para este efecto Bass plantea el Ciclo Meta- Desempeño-Reforzamiento en el cual indica
el orden en el cual deben presentarse al empleado las actividades a seguir: Primero explicar el
cómo deberá realizar su trabajo, luego evaluar el desempeño del mismo en la tarea encomendada y
por ultimo aplicar el reforzamiento contingente o castigo contingente dependiendo el resultado de
27
su desempeño. Este ciclo continuo contribuye a acrecentar las responsabilidades delegadas a los
subordinados ya que al finalizar cada uno se podrá plantear nuevas metas de mayor complejidad.
Efectos de la Recompensa Contingente
La eficacia de la recompensa contingente ha sido apoyada por diversos experimentos y
estudios de campo. Por ejemplo, Hunt y Schuler (1975) y Oldham (1976), encontraron que
promovía la efectividad mejorando el desempeño. Para Keller y Szilagyi (1976) además de estos
efectos, mejora las expectativas de los subordinados, y aumenta su satisfacción con el trabajo.
1.2.2. Dirección por excepción activa
El líder que practica este tipo de dirección, es aquel que acostumbra monitorear activa y
constantemente el desempeño, y dar seguimiento a las actividades de los trabajadores por
cualquier medio que le permita medir su rendimiento, y en el caso de que se encuentre por debajo
del nivel requerido, tomara una acción correctiva.
De esta forma el líder concentra su atención en irregularidades, errores, y desviaciones de
lo que se espera de los subordinados y aplica un castigo contingente cuando esto se produce.
El castigo contingente puede ser aplicado de distintas formas, desde una llamada de
atención verbal o escrita, sanciones económicas o amonestaciones como suspensión del trabajo e
incluso el despido según considere necesario.
Bass, en 1985, 1990 menciona:
En la dirección por excepción, los líderes toman acciones correctivas cuando ocurren fallas y desviaciones de los estándares de desempeño. Básicamente, es reforzamiento aversivo contingente, ya que los líderes intervienen sólo cuando algo va mal. El líder está alerta a las desviaciones, y entrega el feedback negativo o reforzamiento aversivo cuando es necesario. (p.306)
1.2.3. Dirección por excepción pasiva A diferencia de la dirección por excepción activa en la cual el líder busca y monitorea los errores
del trabajador, existe la dirección por excepción pasiva en la cual el Jefe interviene únicamente
cuando ha sido notificado por un tercero de los errores cometidos, suele dejar que los subordinados
continúen con su trabajo siempre y cuando las cosas marchen bien.
Este estilo de liderazgo con frecuencia es utilizado cuando existe un gran número de
subordinados. Un ejemplo del ítem del MLQ que representa la gerencia por excepción pasiva es
que el líder: “Trata de no interferir en los problemas hasta que estos se vuelven serios”
28
Respecto a estas dos formas de manejo de personal (Hater y Bass, 1988, en Bass, 1990)
manifiestan: Al practicar dirección por excepción, algunos líderes (Dirección por excepción activa)
buscan activamente desviaciones y fallas. Ellos colocan estándares y monitorean regularmente el
desempeño de los subordinados, para ver si los estándares están siendo alcanzados. Otros son más
pasivos, y esperan ser informados sobre errores y desviaciones antes de tomar acción, pidiendo no
más de lo que es esencial para alcanzar el trabajo hecho (Dirección por excepción pasiva).
Es importante que antes de tomar las acciones correctivas o aplicar una amonestación,
identificar el motivo real del bajo desempeño del trabajador, es decir si se trata de falta de esfuerzo
del trabajador, falta de motivación, complejidad en las tareas, o incluso ausencia de capacitación
para el puesto, pues dependiendo cada caso deberían tomarse acciones específicas como replantear
las metas establecidas en el puesto, capacitar de manera puntual al trabajador, amonestar
verbalmente, económicamente o incluso remover o sustituir al empleado en caso de que no tenga
las habilidades necesarias para desempeñar el trabajo.
Como conducta principal de este tipo de líderes se encuentra la utilización del
Reforzamiento aversivo contingente o castigo contingente y existen condiciones favorables para la
aparición de este estilo gerencial:
Cuando la remuneración del supervisor depende del desempeño y metas de sus
subordinados, este ejemplo lo encontramos en los negocios de ventas piramidales en donde las
bonificaciones están acorde a los negocios cerrados.
Cuando existe una gran cantidad de trabajadores por lo cual es importante conocer quién de
ellos no está cumpliendo con los estándares requeridos.
Mitchell y Kalb (1982) mencionan que: “Es más probable aplicar este tipo de dirección
cuando el bajo desempeño se debe a la falta de motivación antes que a la ausencia de habilidad para
el puesto” (p.108)
Efectos
Resultante de aplicar este estilo gerencial puede darse que los trabajadores obtengan como
única fuente de motivación el evitar ser sancionados o castigados por sus jefes, que realicen el
trabajo justo y necesario para evitar las sanciones y no tengan motivación en alcanzar nuevas
metas.
29
Por otro lado, al aplicar el castigo contingente podría provocarse efectos negativos en los
trabajadores como apatía, hostilidad, ansiedad, baja de autoestima, lo cual afluirá perjudicialmente
en su desempeño, incluso podría causar la evitación del líder y provocar un ineficiente clima de
trabajo.
1.3. Liderazgo Laissez – Faire
El Liderazgo laissez-faire es la ausencia de liderazgo y control sobre los trabajadores, es además la
más inefectiva y la que menor correlación posee con los índices de desarrollo.
Describe a líderes que evitan influenciar a sus subordinados, eluden sus responsabilidades
de supervisión y no confían en su habilidad para dirigir. Dejan mucha responsabilidad sobre los
empleados, no ponen metas claras y no ayudan a su grupo a tomar decisiones.
Este líder no participa en las actividades grupales, se abstiene de guiar, es pasivo, se limita
a proporcionar materiales e información sólo cuando los miembros de su organización se lo
solicitan. En consecuencia, este líder evita intervenir y asumir las responsabilidades que se originan
por las acciones de sus seguidores.
Yukl (2008) afirma:
Las versiones más novedosas de la teoría también incluyen el liderazgo de laissez – faire como una tercera meta-categoría. Este tipo de líder muestra una indiferencia pasiva sobre la tarea y los subordinados (por ejemplo, ignorando los problemas, ignorando las necesidades de los subordinados). Se describe mejor como una ausencia de liderazgo efectivo, más que como un ejemplo de liderazgo transaccional. (p. 274)
Características
El líder no se compromete a cumplir sus funciones de supervisión, dejando que sus
subordinados realicen el trabajo sin ningún tipo de autoridad que regule o monitoree su desempeño.
Es incapaz de ser activo en la toma de decisiones importantes y oportunas para la
organización, no brinda apoyo a sus trabajadores, no dedica tiempo a la enseñanza e instrucción de
las tareas a realizarse.
Baumgartel (citado por Bass, 1990) indica que el liderazgo laissez-faire estuvo
negativamente relacionado a productividad. También se ha observado disminución de la cohesión
de grupo, escasa motivación en la tarea e insatisfacción con el supervisor
30
En otras palabras podemos decir que no existe realmente un estilo de liderazgo, sino que se
ha perdido el concepto fundamental y se ha dejado de lado las actividades propias de dirección de
un líder.
31
TITULO II FACTORES DE RESULTADO La importancia de los factores de resultado relacionados al liderazgo radica en que permiten medir
los efectos que sobre los trabajadores tiene la directiva departamental. Para la presente
investigación se analizó los siguientes factores:
2.1. Satisfacción
La satisfacción en el trabajo es uno de los temas de especial interés en el ámbito de la
investigación.
Este interés se debe a varias razones, que tienen relación con el desarrollo histórico de las
Teorías de la Organización, las cuales han experimentado cambios a lo largo del tiempo.
(Weinert l985) propone las siguientes razones:
a) Relación directa entre la productividad y la satisfacción del trabajo.
b) Relación negativa entre la satisfacción y las pérdidas horarias.
c) Relación entre satisfacción y clima organizativo.
d) Creciente sensibilidad de la dirección de la organización en relación con la importancia
de las actitudes y de los sentimientos de los colaboradores en relación con el trabajo,
el estilo de dirección, los superiores y toda la organización.
e) Importancia creciente de la información sobre las actitudes, las ideas de valor y los
objetivos de los colaboradores en relación con el trabajo del personal.
f) Ponderación creciente de la calidad de vida en el trabajo como parte de la calidad de
vida. La satisfacción en el trabajo influye poderosamente sobre la satisfacción en la
vida cotidiana
Muñoz Adánez (1990) define la satisfacción laboral como:
El sentimiento de agrado o positivo que experimenta un sujeto por el hecho de realizar un trabajo que le interesa, en un ambiente que le permite estar a gusto, dentro del ámbito de una empresa u organización que le resulta atractiva y por el que percibe una serie de compensaciones psico-socio-económicas acordes con sus expectativas”. Del mismo modo, define la insatisfacción laboral como “el sentimiento de desagrado o negativo que experimenta un sujeto por el hecho de realizar un trabajo que no le interesa, en un ambiente en el que está a disgusto, dentro del ámbito de una empresa u organización que no le resulta atractiva y por el que recibe una serie de compensaciones psico-socio-económicas no acordes con sus expectativas. (p.76)
32
Dentro de este contexto las acciones del líder provocarán gratificación en el grupo de
trabajo. Si los seguidores se sienten muy bien con las decisiones del líder, existirá un clima
organizacional sano para el buen desarrollo de las actividades.
Para Loitegui (1990):
La satisfacción laboral es un constructo pluridimensional que depende tanto de las características individuales del sujeto cuanto de las características y especificidades del trabajo que realiza. Además, el concepto de satisfacción en el trabajo está integrado por un conjunto de satisfacciones específicas, o aspectos parciales, que determinan la satisfacción general. Así entendida, la satisfacción laboral es una reacción afectiva general de una persona en relación con todos los aspectos del trabajo y del contexto laboral. (p.83)
Este modelo de satisfacción implica un modelo compensatorio, de forma que un nivel
elevado de satisfacción, en un determinado aspecto, puede compensar, o incluso suplir, otras
deficiencias y carencias que en otras facetas laborales puedan producirse.
Lo que se persigue con un correcto estilo de liderazgo es fortalecer en las personas, su
orgullo de pertenencia, su sentido de logro, y su apego emocional a la misión, visión y valores
corporativos. Son personas comprometidas, implicadas, orgullosas y motivadas, que dan lo mejor
de si en organizaciones con competencias singulares para desafiar crisis de entorno y permanecer
relevantes gracias a su capacidad para innovar.
2.2. Esfuerzo extra
Es aquel aporte extraordinario que realiza un trabajador para alcanzar un beneficio mayor,
individual, en pos del grupo, o la organización, venciendo los propios gustos, intereses y
comodidad.
Las acciones del líder provocan mayor participación de los seguidores en cuanto a empuje
en su trabajo cotidiano, de esta forma los seguidores estarán estimulados a participar activamente
en cuanto el líder necesite de su colaboración.
El esfuerzo extra comprende valores como el compromiso, perseverancia, optimismo,
superación y servicio, que son inspirados por el líder y de esta forma el esfuerzo extra no es un
factor que sugiere sufrimiento y castigo, sino una fuente de crecimiento personal. Los ejemplos de
esfuerzo extra en los trabajadores se ven reflejados en acciones como optimizar nuestro tiempo y
recursos en el trabajo, trabajar horas extra e incluso fines de semana para cooperar con los
resultados de la organización o incluso consolidar nuestra posición profesional.
33
Si analizamos las diferencias en el comportamiento de estas personas nos damos cuenta
que son un conjunto de pequeños detalles los que al final va marcando enormes diferencias esto lo
podemos ver en la competencia de las empresas, hay quienes toman el liderazgo por una iniciativa
y asumen algunos riesgos que otros no hicieron y eso les da enormes recompensas.
El esfuerzo adicional es una prueba de la voluntad que tenemos para alcanzar una meta.
Manuel Barón (2013) nos dice al respecto:
Decir que vamos a realizar una tarea es sumamente fácil, pero hacerlo es otra historia, cuando se está bajo la presión de un ritmo fuerte de trabajo, lo primero que queremos es salir corriendo de ahí, sin embargo si hacemos ese esfuerzo extra, demostraremos que tenemos una fuerza de voluntad muy sólida, transmitiremos un mensaje muy contundente, el cual es el siguiente “de acá no me muevo hasta obtener lo que deseo”, esa necedad y obsesión por el éxito es que la construye triunfadores, aunque debemos tener claro que el esfuerzo extra no debe interrumpir el ritmo de trabajo, no sirve de mucho hacer un esfuerzo muy fuerte hoy, para mañana estar completamente agotado, el reto está en dar lo máximo todos los días, sin interrupción, hasta que estemos completamente seguros que obtuvimos los resultados que queríamos. (p.3)
2.3. Efectividad laboral
La efectividad, es la capacidad o habilidad que puede demostrar una persona, para obtener
determinado resultado a partir de una acción. La eficacia tiene que ver con optimizar todos
los procedimientos para obtener los mejores y más esperados resultados. Por lo general, la eficacia
supone un proceso de organización, planificación y proyección que tendrá como objetivo que
aquellos resultados establecidos puedan ser alcanzados.
El comportamiento de un liderazgo consiste en influir en las personas. Los líderes son
visionarios que inspiran, motivan, y sirven como modelos a seguir para alcanzar las metas
organizacionales. Los líderes dirigen las organizaciones para hacer de su visión una realidad. En su
forma más básica, el liderazgo se trata de trabajar con y a través de otras personas. La efectividad
organizacional es la medida de lo bien que el líder hace su trabajo.
De esta forma las acciones del líder provocan que se logren los objetivos y metas en los
seguidores. En forma conjunta, los equipos de trabajo participan de manera armónica para el logro
de lo programado.
El rol del líder será entonces el controlar los elementos de la efectividad grupal, por lo que
el liderazgo debe definirse en función de la habilidad para construir y mantener un equipo de alto
desempeño, lo que contribuye a la efectividad grupal.
34
MARCO METODOLÓGICO HIPÓTESIS
Los estilos de liderazgo influyen en los factores de resultado (satisfacción, efectividad y esfuerzo
extra) en los trabajadores.
Definición Conceptual
Estilos de liderazgo
El estilo de liderazgo es un conjunto de prácticas de dirección que adopta un líder, donde
intervienen temas como la calidad, la innovación organizacional, la planeación estratégica creativa,
la orientación hacia los procesos organizacionales y la relación con sus subordinados de manera
que influye sobre los factores de resultado en los trabajadores.
Factores de resultado
Los Factores de resultados son por otra parte los niveles de satisfacción de las necesidades de los
individuos y del grupo, el esfuerzo extra requerido para el logro de los objetivos compartidos y la
eficacia y efectividad de la organización.
Definición Operacional Identificación de variables • X = Estilos de Liderazgo (causa) • Y = Efectividad, satisfacción y esfuerzo extra de los trabajadores (efecto)
Variable independiente
Categorías
Indicadores
Medidas
Técnicas e
instrumentos
Estilos de liderazgo
Liderazgo transformacional
Valores, Actitudes, Practicas directivas, Comportamientos relacionados al liderazgo
Alto
Cuestionario Multifactorial de Estilos de Liderazgo
Liderazgo transaccional
Valores, Actitudes, Practicas directivas Comportamientos relacionados al liderazgo
Cuestionario Multifactorial de Estilos de Liderazgo
Medio
Laissez-fair
Valores, Actitudes, Practicas directivas Comportamientos relacionados al liderazgo
Cuestionario Multifactorial de Estilos de Liderazgo
Bajo
35
Variable
Dependiente
Categorías
Indicadores
Medidas
Técnicas e
instrumentos
Factores de resultado
Satisfacción Cumplimiento de expectativas
Alto
Cuestionario Multifactorial de Estilos de Liderazgo (Ítems relacionados a Satisfacción, Efectividad y esfuerzo Extra)
Efectividad
Relacionar el trabajo con las necesidades de los trabajadores Representar al equipo de trabajo Rendimiento productivo del grupo Motivación de los trabajadores.
Medio
Esfuerzo extra
Compromiso Organizacional Participación Motivación al éxito y cumplimiento de metas Sobrepasar las expectativas de desempeño
Bajo
Enfoque de la investigación
La investigación principalmente tiene un enfoque Cuantitativo, que es un conjunto de procesos, de
fases secuenciales con un orden riguroso, donde se parte de una idea que se va delimitando. Se
definen objetivos y preguntas de investigación, se revisa literatura y se establece el marco teórico
de las preguntas, se determinan hipótesis y variables, se realiza el diseño de la investigación, se
realiza el análisis cuantitativo de la investigación a través de la tabulación de resultados de los
cuestionarios y se establecen conclusiones respecto de la hipótesis planteada.
Considera también el enfoque Cualitativo, que es un conjunto de procesos con similares
fases del enfoque cuantitativo, pero en este caso la secuencia no es rigurosa; es dinámica y se
mueve entre los hechos y la interpretación, es un proceso de indagación que se orienta a desarrollar
preguntas e hipótesis antes, durante y después de la recolección de datos en donde se debe entender
globalmente los fenómenos y la importancia del contexto. Se usa la entrevista, la observación
directa, interpretación de material escrito, permite analizar el mundo desde el punto de vista del
actor.
Este enfoque lo utilizamos para comprender la forma de dirección de los líderes en base a
un cuestionario que identifica cualitativamente las acciones y formas de relación de líder con sus
colaboradores.
36
Tipo de investigación La investigación es de tipo correlacional, enfocada en obtener el grado de asociatividad entre los
“estilos de liderazgo de los jefes departamentales de la empresa”, como variable independiente y
los “factores de resultado en los trabajadores: satisfacción, esfuerzo extra y efectividad”, como
variable dependiente.
Esto es, en qué porcentaje los resultados de la variable dependiente Y son explicados por la
intervención de la variable independiente X.
Diseño de la investigación
La investigación se trabajó bajo el enfoque cuantitativo por cuanto trabajamos con datos, no
experimental por que las variables no fueron manipuladas, de corte transversal puesto que la
investigación se realizó una vez y no será concurrente, y correlacional por lo que estamos
determinando el grado de asociación entre variables.
Población y muestra Población: Se consideró trabajar con todos los trabajadores de NOVACLINICA S.A., del
Departamento de Administración, Contabilidad, Enfermería y Farmacia, por lo tanto. No se
seleccionó muestra alguna.
Diseño de la muestra
Departamento Nº de personas 100% muestra
Administrativo 6 6
Contabilidad 4 4
Enfermería 14 14
Farmacia 4 4
TOTAL: 28 28
Métodos, técnicas e instrumentos a utilizar
Métodos
• Deductivo: Consiste en obtener conclusiones particulares a partir de una ley universal. Se
lo utilizara en la verificación de datos obtenidos a través de toda la investigación.
37
• Inductivo: Es un proceso por medio del cual a partir del estudio de casos particulares, se
obtienen conclusiones o leyes universales que explican o relacionan los fenómenos
estudiados.
• Estadístico: Los resultados de los procesos aplicados serán medidos mediante indicadores
que permitan apreciar de mejor manera los resultados del proceso de evaluación.
Técnicas
• Observación: Es un conjunto de acciones que facilita la obtención de información a través
de la aplicación de los órganos de los sentidos sobre el objeto, hecho o fenómeno. Esta
técnica aplicaremos al observar las actividades y necesidades de los trabajadores y Jefes
Departamentales.
• Cuestionario: Se utilizara este instrumento porque nos ayuda a recoger la información de
las percepciones de los investigados sobre los Estilos de Liderazgo y factores de resultado.
• Estudio Documental: Se realizará la revisión de la documentación de los investigados.
Instrumentos
Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Esta versión consta de 51 ítems y es denominada MLQ-5X (short form).
Cada uno de estos nueve factores está compuesto por cuatro ítems, por lo que el MLQ-5X tiene 36
ítems relativos al liderazgo.
Los quince restantes (hasta completar los 51 que forman el cuestionario) miden variables
de resultado organizacional tales como el esfuerzo-extra que los empleados están dispuestos a
realizar, la eficacia del líder y la satisfacción de los empleados con él.
El Modelo de Liderazgo de Rango Total está compuesto por los sub factores:
Liderazgo Transformacional, que se divide en los siguientes estilos:
• Estimulación intelectual
• Motivación inspiracional
• Influencia idealizada atribuida
• Influencia idealizada conductual
• Consideración individualizada
El Liderazgo transaccional que se divide en los estilos de liderazgo:
38
• Recompensa contingente
• Dirección por excepción activa
• Dirección por excepción pasiva
Liderazgo laissez-faire
Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos El Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x en su última versión fue desarrollado por
Bass y Avolio (1997) y validado al contexto latinoamericano por Vega y Zabala (2004), en donde
los principales aportes para el instrumento fueron:
1. Traducir y transculturalizar el cuestionario original al contexto regional
2. Evaluar la capacidad de discriminación de los ítems del instrumento
3. Obtener la confiabilidad del cuestionario por consistencia interna a través del Alfa de
Cronbach.
4. Evaluar la validez de contenido del instrumento.
5. Evaluar la validez de constructo de instrumento.
39
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS JEFES DEPARTAMENTALES
CUESTIONARIO MULTIFACTORIAL DE LIDERAZGO MLQ 5X Presentación (tablas y gráficos)
Líder 1: Jefatura Administrativa
Tabla Nº 1: Estilo de Liderazgo
Estilo de Liderazgo Siglas Puntaje total Promedio
Estimulación intelectual EI 47 1,96 Motivación inspiracional MI 45 1,88 Influencia idealizada atribuida IIA 56 2,33 Influencia idealizada conductual IIC 54 2,25 Consideración individualizada CI 43 1,79 Recompensa contingente RC 42 1,75 Dirección por excepción activa DPE-A 58 2,42 Dirección por excepción pasiva DPE-P 44 1,83 Liderazgo laissez-faire LF 43 1,79
Gráfico Nº 1: Estilo de Liderazgo
Fuente: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Elaborado por: Gustavo Soria Pozo
Interpretación:
Evaluado por sus subordinados como un líder que practica la dirección por excepción activa, posee un fuerte sentido del deber y responsabilidad, siendo capaz de dirigirse internamente y plantear objetivos y metas claras, está pendiente que estas se efectúen a cabalidad dándoles seguimiento constante y monitoreando el desempeño de sus subordinados en busca de fallas o errores y en caso de presentarse aplicará las sanciones correspondientes. Posee también altos índices de liderazgo por influencia idealizada, lo cual nos indica que es capaz de influir en sus seguidores a través de sus acciones, que generan respeto hacia su persona.
0,000,501,001,502,002,50
EI MI IIA IIC CI RC DPE-A
DPE-P
LF
Series1 1,96 1,88 2,33 2,25 1,79 1,75 2,42 1,83 1,79
Punt
ajes
Jefatura Administrativa
40
Factores de resultado:
Tabla Nº 2: Satisfacción
Satisfacción
Escala Alternativas Frecuencia absoluta f
Frecuencia relativa f %
0 Nunca 2 33,33 1 Rara vez 0 0,00 2 A veces 1 16,67 3 Usualmente 3 50,00 4 Siempre 0 0,00
Total: 6 100 %
Gráfico Nº 2: Satisfacción
Fuente: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Elaborado por: Gustavo Soria Pozo
Interpretación:
Cincuenta por ciento de trabajadores manifiestan sentirse usualmente satisfechos con el estilo
de liderazgo del Jefe Administrativo, esto representa un nivel no óptimo para los resultados
obtenidos, ya que por otra parte dos de sus subordinados manifiestan nunca sentir satisfacción
en su liderazgo y otro a veces puede sentirse satisfecho. En conclusión se interpreta que el
nivel de satisfacción no es el adecuado para su desempeño.
Nunca Rara vez A veces Usualmente SiempreSeries1 2 0 1 3 0
00,5
11,5
22,5
33,5
Satisfacción
41
Tabla Nº 3: Efectividad
Efectividad
Escala Valoración Frecuencia absoluta f
Frecuencia relativa f %
0 Nunca 2 33,33 1 Rara vez 1 16,67 2 A veces 3 50,00 3 Usualmente 0 0,00 4 Siempre 0 0,00
Total: 6 100 %
Gráfico Nº 3: Efectividad
Fuente: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Elaborado por: Gustavo Soria Pozo
Interpretación:
La mitad de los trabajadores manifiestan a veces estar satisfechos con el estilo de liderazgo de
su jefe, sin embargo el nivel de efectividad del líder es inferior al esperado, este es un punto a
mejorar en la dirección y desempeño del líder, sobre todo con los trabajadores que
manifestaron nunca y rara vez ver efectivo su liderazgo.
Nunca Rara vez A veces Usualmente SiempreSeries1 2 1 3 0 0
0
1
2
3
4
Efectividad
42
Tabla Nº 4: Esfuerzo Extra Esfuerzo extra
Escala Valoración
Frecuencia
absoluta f
Frecuencia
relativa f %
0 Nunca 2 33,33
1 Rara vez 1 16,67
2 A veces 2 33,33
3 Usualmente 1 16,67
4 Siempre 0 0,00
Total: 6 100 %
Gráfico Nº 4: Esfuerzo Extra
Fuente: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Elaborado por: Gustavo Soria Pozo
Interpretación:
Existe diversas opiniones respecto este punto que mide la forma de motivar del jefe, para que
sus seguidores puedan realizar su trabajo, alcanzar sus metas y poner más de sí en sus
actividades logrando un esfuerzo extra en los mismos, este resultado se debe a que el superior
utiliza un estilo de dirección por excepción activa en mayor grado y se ocupa más por
monitorear los errores en el trabajo, que por brindar la motivación necesaria a sus
trabajadores.
Nunca Rara vez A veces Usualmente SiempreSeries1 2 1 2 1 0
00,5
11,5
22,5
Esfuerzo extra
43
Tabla Nº 5: Factores de Resultado
Factores de resultado
Factor Frecuencia
absoluta f
Promedio de
puntajes obtenidos
Satisfacción 49 2,04
Efectividad 65 1,81
Esfuerzo extra 58 1,93
Gráfico Nº 5: Promedio de Factores de Resultado
Fuente: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Elaborado por: Gustavo Soria Pozo
Interpretación:
Los subordinados indican sentirse medianamente satisfechos con el estilo de dirección
adoptado por su líder, ya que no cumple completamente con las expectativas que poseen de él,
además sienten mediana satisfacción al trabajar con su líder.
En cuanto a la efectividad los trabajadores sienten que no se esfuerza por relacionar el
trabajo con las necesidades de los empleados y que es poco eficiente en motivar al grupo que
dirige.
Respecto al esfuerzo extra en gran parte se debe a la práctica del liderazgo del jefe ya que
se centra en reprender los errores antes que en motivar a su equipo.
1,601,701,801,902,002,10
SATISFACCIÓN EFECTIVIDAD ESFUERZOEXTRA
Series1 2,04 1,81 1,93
Promedio de Puntajes
44
Líder 2: Jefatura de Contabilidad
Tabla Nº 6: Estilo de Liderazgo
Estilo de liderazgo Siglas Puntaje total Promedio
Estimulación intelectual EI 49 2,04
Motivación inspiracional MI 50 2,08
Influencia idealizada atribuida IIA 51 2,13
Influencia idealizada conductual IIC 53 2,21
Consideración individualizada CI 48 2,00
Recompensa contingente RC 48 2,00
Dirección por excepción activa DPE-A 51 2,13
Dirección por excepción pasiva DPE-P 20 0,83
Liderazgo laissez-faire LF 22 0,92
Gráfico Nº 6: Estilo de Liderazgo
Fuente: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Elaborado por: Gustavo Soria Pozo
Interpretación:
Los trabajadores describen que su jefe utiliza el estilo de liderazgo por Influencia Idealizada
Conductual y en menor rango un estilo de dirección por Excepción Activa, lo cual nos indica
que sus subordinados la ven como un modelo a seguir, tienen una buena imagen de su líder,
muestran respeto, confianza y admiración, lo cual les resulta estimulante en su desempeño. Es
común en su práctica monitorear el desempeño de los trabajadores en búsqueda de errores o
desviaciones a los procesos establecidos y los resultados y suele aplicar refuerzos aversivos
cuando estos surgen debido a que presenta características de dirección por excepción activa.
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
EI MI IIA IIC CI RC DPE-A
DPE-P
LF
Series1 2,04 2,08 2,13 2,21 2,00 2,00 2,13 0,83 0,92
Jefatura de contabilidad
45
Factores de resultado:
Tabla Nº 7: Satisfacción
Satisfacción
Escala Valoración
Frecuencia
absoluta f
Frecuencia
relativa f %
0 Nunca 0 0,00
1 Rara vez 0 0,00
2 A veces 1 25,00
3 Usualmente 2 50,00
4 Siempre 1 25,00
Total: 4 100
Gráfico Nº 7: Satisfacción
Fuente: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Elaborado por: Gustavo Soria Pozo
Interpretación:
Los trabajadores muestran un buen nivel de satisfacción en cuanto al desempeño de su
jefatura, en general cumple con las expectativas que tiene de ella y están conformes con los
métodos de liderazgo que utiliza.
Nunca Rara vez A veces Usualmente SiempreSeries1 0 0 1 2 1
00,5
11,5
22,5
Satisfacción
46
Tabla Nº 8: Efectividad
Efectividad
Escala Valoración
Frecuencia
absoluta f
Frecuencia
relativa f %
0 Nunca 0 0,00
1 Rara vez 0 0,00
2 A veces 2 50,00
3 Usualmente 2 50,00
4 Siempre 0 0,00
Total: 4 100
Gráfico Nº 8: Efectividad
Fuente: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Elaborado por: Gustavo Soria Pozo
Interpretación:
Es una buena valoración para el jefe en cuanto al nivel de efectividad percibido, claramente se
muestra la diferencia en la efectividad con relación a los demás estilos de liderazgo analizados.
Nunca Rara vez A veces Usualmente SiempreSeries1 0 0 2 2 0
0
0,5
1
1,5
2
2,5
Efectividad
47
Tabla Nº 9: Esfuerzo Extra
Esfuerzo extra
Escala Valoración
Frecuencia
absoluta f
Frecuencia
relativa f %
0 Nunca 0 0,00
1 Rara vez 0 0,00
2 A veces 1 25,00
3 Usualmente 2 50,00
4 Siempre 1 25,00
Total: 4 100
Gráfico Nº 9: Esfuerzo Extra
Fuente: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Elaborado por: Gustavo Soria Pozo
Interpretación:
Existe una motivación a los trabajadores a alcanzar el éxito, a esforzarse constantemente y
lograr más de lo que esperaban hacer. La líder es muy buena en conseguir el compromiso y
responsabilidad de su equipo para alcanzar los objetivos.
Nunca Rara vez A veces Usualmente SiempreSeries1 0 0 1 2 1
0
0,5
1
1,5
2
2,5
Esfuerzo extra
48
Tabla Nº 10: Factores de Resultado
Factores de resultado
Factor Frecuencia
absoluta f
Promedio de
puntajes obtenidos
Satisfacción 50 3,13
Efectividad 66 2,75
Esfuerzo extra 63 3,15
Gráfico Nº 10: Factores de Resultado
Fuente: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Elaborado por: Gustavo Soria Pozo
Interpretación:
Los subordinados encuentran satisfacción al trabajar con su líder departamental, además
cumple con las expectativas que poseen de ella, les es grato el ambiente en el cual se
desempeñan gracias a su líder.
En cuanto a la efectividad suelen sentirse bien representados, la líder dirige el equipo de
forma satisfactoria y los impulsa a realizar esfuerzos extras en el cumplimiento de sus metas y
objetivos, demuestra un buen ejemplo y consideración a sus colaboradores.
2,502,602,702,802,903,003,103,20
SATISFACCIÓN EFECTIVIDAD ESFUERZOEXTRA
Series1 3,13 2,75 3,15
Promedio de Puntajes
49
Líder 3: Jefatura de Enfermería
Tabla Nº 11: Estilo de Liderazgo
Estilo de liderazgo Siglas Puntaje total Promedio Estimulación intelectual EI 132 2.36 Motivación inspiracional MI 177 3.16 Influencia idealizada atribuida IIA 178 3.18 Influencia idealizada conductual IIC 157 2.80 Consideración individualizada CI 157 2.80 Recompensa contingente RC 176 3.14 Dirección por excepción activa DPE-A 161 2.88 Dirección por excepción pasiva DPE-P 82 1.46 Liderazgo laissez-faire LF 71 1.27
Gráfico Nº 11: Estilo de Liderazgo
Fuente: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Elaborado por: Gustavo Soria Pozo
Interpretación:
El diagnóstico establece que existe una práctica de liderazgo por Influencia Idealizada, seguido por conductas de tipo Motivación Inspiracional, es decir su desempeño se inclina por el liderazgo Transformacional, La Jefa de Enfermería se preocupa por el desarrollo de los subordinados y trata de motivarlos constantemente para que logren sus metas y expectativas. La líder es respetada, admirada y es un modelo de identificación e imitación para sus colaboradores, posee un alto nivel de autoestima y confianza en sí misma, proyectando una presencia confiable, dinámica, poderosa y carismática. También se preocupa por establecer una recompensa contingente, es decir mantiene claro que obtendrán sus seguidores a cambio de su esfuerzo y dedicación en su trabajo, lo cual representa también una fuente de motivación.
Existe menor tendencia al liderazgo Laissez-Faire o falta de liderazgo.
0,000,501,001,502,002,503,003,50
EI MI IIA IIC CI RC DPE-A
DPE-P LF
Series1 2,36 3,16 3,18 2,80 2,80 3,14 2,88 1,46 1,27
Jefatura de enfermería
50
Factores de resultado:
Tabla Nº 12: Satisfacción
Satisfacción
Escala Valoración Frecuencia absoluta f
Frecuencia relativa f %
0 Nunca 1 7,14 1 Rara vez 1 7,14 2 A veces 3 21,43 3 Usualmente 5 35,71 4 Siempre 4 28,57
Total: 14 100
Gráfico Nº 12: Satisfacción
Fuente: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Elaborado por: Gustavo Soria Pozo
Interpretación:
En la mayoría de trabajadores existe satisfacción al tener una líder con estas características,
expresan conformidad y admiración en su labor como jefa y ven en ella un ejemplo a seguir.
Pero existe también un grupo menor que no está satisfecho con la líder.
Nunca Rara vez A veces Usualmente Siempre
Series1 1 1 3 5 4
0123456
Satisfacción
51
Tabla Nº 13: Efectividad
Efectividad
Escala Valoración Frecuencia absoluta f
Frecuencia relativa f %
0 Nunca 2 14,29 1 Rara vez 1 7,14 2 A veces 1 7,14 3 Usualmente 8 57,14 4 Siempre 2 14,29
Total: 14 100
Gráfico Nº 13: Efectividad
Fuente: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Elaborado por: Gustavo Soria Pozo
Interpretación:
Los trabajadores en su mayoría ven efectiva la labor de su líder en relacionar el trabajo con sus
necesidades individuales, en representarlos frente a los superiores y en motivar al grupo.
Creen además en la efectividad del equipo gracias a su liderazgo. Se mantiene un grupo
focalizado que manifiesta no estar satisfecho ni sentir efectiva la labor de su jefe.
Nunca Rara vez A veces Usualmente Siempre
Series1 2 1 1 8 2
0123456789
Efectividad
52
Tabla Nº 14: Esfuerzo Extra
Esfuerzo extra
Escala Valoración Frecuencia absoluta f
Frecuencia relativa f %
0 Nunca 1 7,14 1 Rara vez 1 7,14 2 A veces 2 14,29 3 Usualmente 8 57,14 4 Siempre 2 14,29
Total: 14 100 %
Gráfico Nº 14 Esfuerzo Extra
Fuente: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Elaborado por: Gustavo Soria Pozo
Interpretación:
La líder del departamento de enfermería es capaz de conseguir el apoyo de sus colaboradoras
cuando existen condiciones que requieran realizar trabajo extra, el equipo está motivado a trabajar
y poner más de sí para el logro de las metas y objetivos.
Alrededor de un 30% no se ven motivados por su jefe a realizar un esfuerzo extra en su
trabajo.
Nunca Rara vez A veces Usualmente Siempre
Series1 1 1 2 8 2
02468
10
Esfuerzo extra
53
Tabla Nº 15: Factores de Resultado
Factores de Resultado
Factor Frecuencia Absoluta f
Promedio de puntajes obtenidos
Satisfacción 12.07 3.02 Efectividad 17.50 2.92 Esfuerzo extra 15.29 3.06
Gráfico Nº 15: Factores de Resultado
Fuente: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Elaborado por: Gustavo Soria Pozo
Interpretación:
La tabulación nos indica que los resultados obtenidos según su estilo de liderazgo, se encuentran en
un nivel de satisfacción adecuado ya que en una escala que va del 0 al 4, ha obtenido un puntaje
promedio de 3.02; de misma forma la efectividad percibida es aceptable, lo que indica que el grupo
de enfermeras se siente a gusto con la forma en que dirigir de su Jefa departamental, en cuanto al
esfuerzo extra, a la mayoría la líder los motiva a realizar el trabajo extra y llegar más allá de sus
expectativas, logra contar con sus subordinados y favorece el trabajo en equipo.
2,802,852,902,953,003,053,10
SATISFACCIÓN EFECTIVIDAD ESFUERZOEXTRA
Series1 3,02 2,92 3,06
Promedio de Puntaje
54
Líder 4: Administrador de Farmacia
Tabla Nº 16: Estilo de Liderazgo
Estilo de liderazgo Siglas Puntaje total Promedio
Estimulación intelectual EI 38 2.38 Motivación inspiracional MI 46 2.88 Influencia idealizada atribuida IIA 39 2.44 Influencia idealizada conductual IIC 45 2.81 Consideración individualizada CI 39 2.44 Recompensa contingente RC 47 2.94 Dirección por excepción activa DPE-A 41 2.56 Dirección por excepción pasiva DPE-P 34 2.13 Liderazgo laissez-faire LF 22 1.38
Gráfico Nº 16: Estilo de Liderazgo
Fuente: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Elaborado por: Gustavo Soria Pozo
Interpretación:
El Jefe departamental es reconocido por aplicar el estilo de liderazgo recompensa contingente, es
decir, plantea un auto- reforzamiento al desempeño de los trabajadores en donde todos tienen claro
su rol y los beneficios que obtendrán al cumplirlo, su motivación ejercida es dependiente de los
beneficios organizacionales, no ejerce un proceso transformacional en su dirección, sino se adapta
al status quo y lo aplica en la relación con sus subordinados. Presenta también conductas de
liderazgo por motivación inspiracional como despertar entusiasmo y optimismo en sus
colaboradores, creando y comunicando expectativas de manera estimulante, se ven motivados por
las metas y expectativas, pero no por el líder en sí de manera personal.
01020304050
EI MI IIA IIC CI RC DPE-A
DPE-P
LF
Series1 38 46 39 45 39 47 41 34 22
Punt
ajes
Administrador de farmacia
55
Factores de Resultado:
Tabla Nº 17: Satisfacción
Satisfacción
Escala Valoración Frecuencia absoluta f
Frecuencia relativa f %
0 Nunca 0 0.00 1 Rara vez 1 25.00 2 A veces 2 50.00 3 Usualmente 1 25.00 4 Siempre 0 0.00
Total: 4 100
Gráfico Nº 17: Satisfacción
Fuente: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Elaborado por: Gustavo Soria Pozo
Interpretación:
En promedio a veces sienten satisfacción los trabajadores acerca del estilo de liderazgo de su jefe,
debido al estilo de liderazgo que practica la satisfacción vendría más por las metas, objetivos y
recompensas alcanzadas, que por la práctica de liderazgo.
Nunca Rara vez A veces Usualmente Siempre
Series1 0 1 2 1 0
00,5
11,5
22,5
Satisfacción
56
Tabla Nº 18: Efectividad
Efectividad
Escala Valoración Frecuencia absoluta f
Frecuencia relativa f %
0 Nunca 0 0.00 1 Rara vez 1 25.00 2 A veces 1 25.00 3 Usualmente 2 50.00 4 Siempre 0 0.00
Total: 4 100%
Gráfico Nº 18: Efectividad
Fuente: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Elaborado por: Gustavo Soria Pozo
Interpretación:
Manifiestan efectividad del líder en relacionar el trabajo con sus necesidades, en encontrar las
prioridades para la organización y en menor medida mantener motivado al equipo de trabajo,
aunque cabe recalcar que debido al estilo de liderazgo esta motivación se basa en la recompensa de
dinero por el trabajo realizado.
Y la relación de trabajo – necesidades, se debe al ajuste de horarios para poder cumplir las
veladas, mañanas o tardes de acuerdo a las actividades del personal de farmacia.
Nunca Rara vez A veces Usualmente Siempre
Series1 0 1 1 2 0
00,5
11,5
22,5
Efectividad
57
Tabla Nº 19: Esfuerzo Extra
Esfuerzo extra
Escala Valoración Frecuencia absoluta f
Frecuencia relativa f %
0 Nunca 0 0.00 1 Rara vez 1 25.00 2 A veces 1 25.00 3 Usualmente 2 50.00 4 Siempre 0 0.00
Total: 4 100 %
Gráfico Nº 19: Esfuerzo Extra
Fuente: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Elaborado por: Gustavo Soria Pozo
Interpretación:
El Jefe de grupo consigue contar con su equipo cada vez que hay trabajo extra, se encuentran
motivados a realizar su trabajo y alcanzar las metas ya que consideran grato trabajar con su jefe y
les atrae la recompensa que consiguen por sus esfuerzos.
Nunca Rara vez A veces Usualmente Siempre
Series1 0 1 1 2 0
0
0,5
1
1,5
2
2,5
Esfuerzo extra
58
Tabla Nº 20: Factores de resultado
Factores de resultado
Factor Frecuencia
absoluta f
Promedio de
puntajes obtenidos
Satisfacción 41 2.56
Efectividad 65 2.71
Esfuerzo extra 56 2.80
Gráfico Nº 20: Factores de Resultado
Fuente: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Elaborado por: Gustavo Soria Pozo
Interpretación:
Existe un mediano nivel de satisfacción de los trabajadores con respecto al estilo de liderazgo de su
jefe, quien a veces cumple con las expectativas que tienen de él.
Lo ven como un líder usualmente efectivo en relacionar las necesidades individuales con el
trabajo, y las de la organización; aunque sienten que su labor de equipo no es bien evaluada dentro
de la organización o no obtienen el reconocimiento esperado.
Si bien consigue que sus subalternos trabajen en tiempo extra, este esfuerzo se debe a una
petición del jefe o recompensa salarial, más no por haber creado un compromiso o motivación en
los trabajadores.
2,40
2,50
2,60
2,70
2,80
SATISFACCIÓN EFECTIVIDAD ESFUERZOEXTRA
Series1 2,56 2,71 2,80
Promedio de Puntajes
Factores de resultado
59
Tabla Nº 21: Estilos de Liderazgo y Factores de Resultado
Líder Estilo De Liderazgo Factores De Resultado
Satisfacción Efectividad Esfuerzo Extra
Jefatura administrativa & recursos humanos
Dirección por excepción activa 2.04 1.81 1.93
Jefatura de contabilidad Influencia idealizada 3.13 2.75 3.15
Jefatura de enfermería Influencia idealizada 3.02 2.92 3.06
Administrador de farmacia
Recompensa contingente 2.56 2.71 2.80
Gráfico Nº 21: Estilos de Liderazgo y Factores de Resultado
Fuente: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Elaborado por: Gustavo Soria Pozo
Interpretación:
Los Estilos de Liderazgo Transformacionales obtuvieron un mejor puntaje en cuanto a factores de
resultado evaluados en los trabajadores, es decir que la dirección a través de la Influencia
Idealizada crea un ambiente de trabajo adecuado y favorable para que se desarrollen las
actividades, además que los trabajadores manifiestan mayor satisfacción hacia un líder que opera
bajo estas características, lo ven como mayor efectivo en su desempeño y están más dispuestos a
00,5
11,5
22,5
33,5
DIRECCIONPOR
EXCEPCIÓNACTIVA
INFLUENCIA
IDEALIZADA
INFLUENCIA
IDEALIZADA
RECOMPENSA
CONTINGENTE
SATISFACCIÓN 2,04 3,13 3,02 2,56EFECTIVIDAD 1,81 2,75 2,92 2,71ESFUERZO EXTRA 1,93 3,15 3,06 2,80
Punt
ajes
Obt
enid
os
Estilos de liderazgo y factores de resultado
60
realizar un esfuerzo extra en su trabajo ya que se ha creado un compromiso con la organización su
líder y su trabajo.
Por otro lado se encuentran en un nivel menos adecuado el estilo de liderazgo por
excepción activa, en donde a pesar de mostrar respecto y admiración por el líder, los trabajadores
no se ven motivados debido a que sienten la presión de ser controlados constantemente, en busca
de fallas o errores en su trabajo. Esta presión contante y miedo a equivocarse es lo que impide a los
subordinados esforzarse, dar más de sí, actuar con creatividad e iniciativa, es decir se ven limitados
en su desempeño, y obligados a actuar bajo las reglas pre- establecidas.
Análisis y discusión de resultados
Comprobación de Hipótesis
Tabla Nº 22: Estilos de Liderazgo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Dirección por excepción activa 3 10,7 10,7 10,7
Dirección por excepción pasiva 2 7,1 7,1 17,9
Influencia idealizada atribuida 9 32,1 32,1 50,0
Influencia idealizada conductual 2 7,1 7,1 57,1
Liderazgo laissez-faire 1 3,6 3,6 60,7
Motivación inspiracional 7 25,0 25,0 85,7
Recompensa contingente 4 14,3 14,3 100,0
Total 28 100,0 100,0
61
Gráfico Nº 22: Estilos de Liderazgo
Fuente: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Elaborado por: Gustavo Soria Pozo
Interpretación:
El estilo de liderazgo más frecuente en la práctica de los líderes departamentales, según el criterio
de los trabajadores es la Influencia Idealizada Atribuida. Son aquellas conductas atribuidas al líder
que generan orgullo, respeto y admiración en sus colaboradores, de esta forma se ejerce un proceso
motivacional en los seguidores al querer emular las acciones y comportamientos de su líder.
0
5
10
15
20
25
30
35
Estilo de liderazgo
62
Tabla Nº 23: Satisfacción
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos A veces 3 10,7 10,7 10,7
Frecuentement
e sino siempre 9 32,1 32,1 42,9
Nunca 3 10,7 10,7 53,6
Rara vez 1 3,6 3,6 57,1
Usualmente 12 42,9 42,9 100,0
Total 28 100,0 100,0
Gráfico Nº 23: Satisfacción
Fuente: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Elaborado por: Gustavo Soria Pozo
Interpretación:
En la satisfacción general de los trabajadores de Novaclinica existe “usualmente” un nivel
satisfactorio, seguido por quienes manifestaron “frecuentemente” sentirse satisfechos y en menor
medida hay quienes exponen “nunca”, a veces o rara vez sentirse satisfechos. Esto demuestra un
buen nivel como factor de resultado.
05
1015202530354045
Satisfacción
63
Tabla Nº 24: Efectividad
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos A veces 4 14,3 14,3 14,3
Frecuentemente
sino siempre 7 25,0 25,0 39,3
Rara vez 5 17,9 17,9 57,1
Usualmente 12 42,9 42,9 100,0
Total 28 100,0 100,0
Gráfico Nº 24: Efectividad
Fuente: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Elaborado por: Gustavo Soria Pozo
Interpretación:
La efectividad de los líderes percibida por los trabajadores, señala que usualmente se sienten
conformes con su práctica de liderazgo, ya que pueden representarlos bien ante sus superiores,
pueden motivar al grupo y relacionar las necesidades de cada uno con las de la organización, en
menor porcentaje manifiestan sentirse frecuentemente satisfechos, seguidos de un porcentaje
menor que indica a veces o rara vez sienten efectiva la labor de su líder.
0,0010,0020,0030,0040,0050,00
Efectividad
64
Tabla Nº 25: Esfuerzo extra
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos A veces 3 10,7 10,7 10,7 Frecuentemente sino siempre 9 32,1 32,1 42,9
Nunca 2 7,1 7,1 50,0 Rara vez 3 10,7 10,7 60,7 Usualmente 11 39,3 39,3 100,0 Total 28 100,0 100,0
Gráfico Nº 25: Esfuerzo extra
Fuente: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Elaborado por: Gustavo Soria Pozo
Interpretación:
Un cuarenta por ciento de trabajadores, usualmente están dispuestos a dar su esfuerzo extra en su
trabajo debido a la motivación e inspiración que ejerce su líder sobre ellos, seguido de un treinta y
dos por ciento que manifiesta frecuentemente su jefe logra contar con ellos para trabajo extra y
sentirse deseosos de alcanzar las metas organizacionales aun sacrificando su propios gustos y
comodidad.
05
10152025303540
Esfuerzo extra
65
Análisis Estadístico
Tabla N° 26: De contingencia Estilo de Liderazgo * Satisfacción
Satisfacción Total
A veces
Frecuentemente
sino siempre Nunca
Rara vez
Usualmente
A veces
Estilo de liderazgo
Dirección por excepción activa
Recuento 0 0 1 0 2 3 % de estilo de liderazgo 0,0% 0,0% 33,3% 0,0% 66,7% 100,0
%
Dirección por excepción pasiva
Recuento 1 0 0 1 0 2 % de estilo de liderazgo 50,0% 0,0% 0,0% 50,0% 0,0% 100,0
%
Influencia idealizada atribuida
Recuento 2 3 1 0 3 9 % de estilo de liderazgo 22,2% 33,3% 11,1% ,0% 33,3% 100,0
%
Influencia idealizada conductual
Recuento 0 2 0 0 0 2 % de estilo de liderazgo 0,0% 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0
%
Liderazgo laissez-faire
Recuento 0 0 1 0 0 1 % de estilo de liderazgo 0,0% 0,0% 100,0
% 0,0% 0,0% 100,0%
Motivación inspiracional
Recuento 0 3 0 0 4 7 % de estilo de liderazgo 0,0% 42,9% 0,0% 0,0% 57,1% 100,0
%
Recompensa contingente
Recuento 0 1 0 0 3 4 % de estilo de liderazgo 0,0% 25,0% 0,0% 0,0% 75,0% 100,0
%
Total Recuento 3 9 3 1 12 28 % de estilo de liderazgo 10,7% 32,1% 10,7% 3,6% 42,9% 100,0
%
66
Tabla N° 27: Prueba de chi-cuadrado
Valor gl
Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 38,435(a) 24 0,031
Razón de
verosimilitudes 29,987 24 0,185
N de casos válidos 28
A 35 casillas (100,0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 0.5. La frecuencia mínima
esperada es 0,04.
Resultados: 36,41 teórico y 38.43 estudio
Ho = Los Estilos de Liderazgo NO influyen en factores de resultado en este caso, en la
satisfacción de los trabajadores.
Hi = “Los Estilos de Liderazgo influyen en factores de resultado en este caso en la
satisfacción de los trabajadores”
Como el valor de Chi-cuadrado de Pearson es 38.43 que se encuentra fuera de la zona de
aceptación valores 2cχ - 36.4150 y 2
cχ ≥ 36.4150 se acepta la Hipótesis nula: los Estilos de
Liderazgo No influyen en satisfacción de los trabajadores, rechazando la hipótesis de investigación.
Tabla de contingencia Estilo de Liderazgo * Efectividad
67
Tabla N° 28: De contingencia Estilo de Liderazgo * Efectividad
Efectividad Total
A veces
Frecuentemente sino siempre Rara vez Usualmente A veces
Estilo de liderazgo
Dirección por excepción activa
Recuento 1 0 1 1 3 % de estilo de liderazgo 33,3% 0,0% 33,3% 33,3% 100,0%
Dirección por excepción pasiva
Recuento 1 0 1 0 2 % de estilo de liderazgo 50,0% 0,0% 50,0% 0,0% 100,0%
Influencia idealizada atribuida
Recuento 2 1 2 4 9 % de estilo de liderazgo 22,2% 11,1% 22,2% 44,4% 100,0%
Influencia idealizada conductual
Recuento 0 1 0 1 2 % de estilo de liderazgo 0,0% 50,0% 0,0% 50,0% 100,0%
Liderazgo laissez-faire Recuento 0 0 1 0 1 % de estilo de liderazgo 0,0% 0,0% 100,0% 0,0% 100,0%
Motivación inspiracional Recuento 0 4 0 3 7 % de estilo de liderazgo 0,0% 57,1% 0,0% 42,9% 100,0%
Recompensa contingente Recuento 0 1 0 3 4 % de estilo de liderazgo 0,0% 25,0% 0,0% 75,0% 100,0%
Total Recuento 4 7 5 12 28 % de estilo de liderazgo 14,3% 25,0% 17,9% 42,9% 100,0%
Tabla N° 29: Prueba de chi-cuadrado
Valor gl
Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 20,630(a) 18 0,298
Razón de
verosimilitudes 23,427 18 0,175
N de casos válidos 28
A 28 casillas (100,0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 0.5. La frecuencia mínima
esperada es 0,14.
Resultado: 28,86 teórico y 20.63 estudio
Ho = Los Estilos de Liderazgo NO influyen en factores de resultado, en este caso en la
efectividad en los trabajadores
68
Hi = Los Estilos de Liderazgo influyen en factores de resultado, en este caso en la
efectividad en los trabajadores
Como el valor de Chi-cuadrado de Pearson es 20.63 que se encuentra DENTRO de la zona
de aceptación valores 2cχ - 28.869 y 2
cχ ≥ 28.869 se acepta la hipótesis de investigación Hi:
Los Estilos de Liderazgo influyen en factores de resultado en este caso en la efectividad y se
rechaza la Hipótesis nula.
69
Tabla N° 30: De contingencia Estilo de Liderazgo * Esfuerzo Extra
Esfuerzo Extra
Total A Veces
Frecuentemente sino siempre Nunca Rara vez Usualmente
Estilo de liderazgo
Dirección por excepción activa
Recuento 1 0 0 1 1 3 % De estilo de liderazgo 33,3% 0,0% 0,0% 33,3% 33,3% 100,0%
Dirección por excepción pasiva
Recuento 1 0 0 1 0 2 % De estilo de liderazgo 50,0% 0,0% 0,0% 50,0% 0,0% 100,0%
Influencia idealizada atribuida
Recuento 1 2 1 1 4 9 % De estilo de liderazgo 11,1% 22,2% 11,1% 11,1% 44,4% 100,0%
Influencia idealizada conductual
Recuento 0 1 0 0 1 2 % De estilo de liderazgo 0,0% 50,0% 0,0% 0,0% 50,0% 100,0%
Liderazgo laissez-faire Recuento 0 0 1 0 0 1 % De estilo de liderazgo 0,0% 0,0% 100,0% 0,0% 0,0% 100,0%
Motivación inspiracional Recuento 0 4 0 0 3 7 % De estilo de liderazgo 0,0% 57,1% 0,0% 0,0% 42,9% 100,0%
Recompensa contingente Recuento 0 2 0 0 2 4 % De estilo de liderazgo 0,0% 50,0% 0,0% 0,0% 50,0% 100,0%
Total Recuento 3 9 2 3 11 28 % De estilo de liderazgo 10,7% 32,1% 7,1% 10,7% 39,3% 100,0%
Tabla N° 31: Prueba de chi-cuadrado
Valor gl
Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 30,810(a) 24 0,159
Razón de
verosimilitudes 25,414 24 0,384
N de casos válidos 28
A 35 casillas (100,0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 0.5. La frecuencia mínima
esperada es 0,07.
70
Resultado: 39,36 teórico y 30,81 estudio
Ho = Los Estilos de Liderazgo NO influyen en factores de resultado, en este caso en el
esfuerzo extra de los trabajadores
Hi = Los Estilos de Liderazgo influyen en factores de resultado, en este caso en el esfuerzo
extra de los trabajadores
Como el valor de Chi-cuadrado de Pearson es 30,810 que se encuentra DENTRO de la zona
de aceptación valores 2cχ - 39,3641 y 2
cχ ≥ 39,3641 se acepta la hipótesis de investigación Ho:
Los Estilos de Liderazgo influyen en el esfuerzo extra de los trabajadores y se rechaza la
Hipótesis nula.
71
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones De acuerdo a los objetivos planteados y a los resultados obtenidos, se puede establecer las
siguientes conclusiones:
• Se cumplió con los objetivos específicos ya que se logró determinar el estilo de
liderazgo de los jefes departamentales según el modelo de liderazgo de rango total y se
han determinado los niveles de satisfacción, efectividad y esfuerzo extra en los
trabajadores en relación al estilo de liderazgo. Por lo tanto se cumplió con el objetivo
general que fue diagnosticar los estilos de liderazgo utilizados por los jefes
departamentales de Novaclinica y su influencia en factores de resultado: satisfacción,
efectividad y esfuerzo extra en los trabajadores.
• Los resultados permiten concluir que los estilos de liderazgo que presentan los
directores departamentales, influyen en dos de los factores de resultado, esto es
esfuerzo extra y efectividad, pero no en lo referente a la satisfacción de los
trabajadores; sin embargo para una evaluación más efectiva deben tomarse en cuenta
los resultados parciales (por departamento) y además tomar en cuenta que los jefes
departamentales presentan rasgos de distintos tipos de liderazgo y que la diferencia se
marca, en algunos casos por centésimas, lo que impide definir perfectamente un estilo
de liderazgo predominante.
• En el diagnóstico del estilo de liderazgo se concluye que:
La Jefatura de Administración utiliza un estilo de liderazgo por Excepción activa, ya
que centra sus esfuerzos mayormente en la búsqueda y supervisión activa de errores
en el desempeño y trabajo de sus seguidores.
La Jefatura de Contabilidad utiliza un estilo de liderazgo por Influencia Idealizada y
en menor rango un Estilo de dirección por excepción Activa, lo cual nos indica que
sus subordinados la ven como un modelo a seguir, tienen una buena imagen de su
líder, muestran respeto, confianza y admiración, lo cual les resulta estimulante en su
desempeño. Es común en su práctica monitorear el desempeño de los trabajadores en
búsqueda de errores o desviaciones a los procesos establecidos y los resultados y suele
aplicar refuerzos aversivos cuando estos surgen
La Jefatura de Enfermería también utiliza un estilo de liderazgo por Influencia
Idealizada, es decir su desempeño se inclina por el liderazgo Transformacional, se
72
preocupa por el desarrollo de los subordinados y trata de motivarlos constantemente
para que logren sus metas y expectativas. La líder es respetada, admirada y es un
modelo de identificación e imitación para sus colaboradores, posee un alto nivel de
autoestima y confianza en sí misma, proyectando una presencia confiable, dinámica,
poderosa y carismática
La Jefatura de Farmacia, practica el estilo de liderazgo por recompensa contingente, es
decir que plantea un auto- reforzamiento al desempeño de los trabajadores en donde
todos tienen claro su rol y los beneficios que obtendrán al cumplirlo, su motivación
ejercida es meramente dependiente de los beneficios organizacionales, ejerce un estilo
de liderazgo de tipo transaccional.
• Se obtuvo los niveles de resultado de satisfacción, efectividad y esfuerzo extra en
relación con el estilo de liderazgo de cada jefe departamental.
• Se determinó la influencia de los estilos de liderazgo con los factores de resultado en
los trabajadores.
• Los estilos de liderazgo influyen en el factor de resultado efectividad, ya que las dos
variables se encuentran relacionadas en la forma en la que el líder puede guiar,
inspirar, motivar y dirigir un equipo para el cumplimiento de las metas
organizacionales; en la forma de representarlos frente a sus superiores y la
organización, en como relacionar las expectativas, necesidades y capacidades de los
trabajadores con el rol que desempeñan en la empresa; en la manera en que soluciona
los conflictos y da asesoramiento e instrucción en las tareas de su grupo. Dependiendo
de estos factores de medición, los trabajadores considerarán efectivo o no a su líder.
• El estilo de liderazgo, influye en el esfuerzo extra de los trabajadores, este factor de
resultado se ve determinado por la motivación y recompensa que tenga la persona
para dar más de sí en su trabajo, en el caso del liderazgo transformacional esta
motivación se debe a que el líder es capaz de influir en los trabajadores, directamente
sobre sus motivaciones, sus valores, su forma de pensar e incluso sobre sus
necesidades, ayudándoles a tener una visión compartida de las metas que deberán
alcanzarse, de esta forma los seguidores ya no actuaran únicamente por una
recompensa, como en el caso del liderazgo transaccional, sino por convicción y
voluntad propia en sus funciones.
73
• Los estilos de liderazgo, no influyen en la satisfacción de los trabajadores, este
resultado obtenido estadísticamente en la comprobación de hipótesis, se debe a que las
preguntas direccionadas para medir esta variable, tienen que ver más con una opinión
del trabajador por lo que se presenta un sesgo de información.
• Los estilos de liderazgo transaccionales, fueron los que mostraron un nivel inferior en
cuanto a resultados favorables en los trabajadores investigados.
• La presencia de mayor insatisfacción en los trabajadores se dio ante la Jefatura
Administrativa, la cual practica el liderazgo por excepción activa, uno de los estilos de
liderazgo transaccionales.
• La Jefatura de Contabilidad mostró un promedio de satisfacción por encima del resto
de departamentos, el liderazgo utilizado, Influencia Idealizada, un liderazgo de tipo
transformacional
• La efectividad se ve mayormente aceptada en la Jefatura de enfermería, quien practica
un liderazgo por Influencia Idealizada, liderazgo de tipo transformacional.
• En cuanto a esfuerzo extra en los trabajadores, el liderazgo que obtuvo el mejor
promedio fue el Estilo de Influencia idealizada, liderazgo transformacional y el puntaje
menos favorable fue el obtenido por la jefatura administrativa quien practica el
liderazgo de tipo transaccional, por Excepción Activa.
• Se comprueba con esta investigación que los resultados más adecuado para los
trabajadores y la organización se obtiene a través de la dirección de un estilo de
liderazgo transformacional.
74
Recomendaciones
• El trabajo en adelante será incentivar y adoptar prácticas de liderazgo transformacional
en los jefes departamentales con el objetivo de obtener mejores resultados en la efectividad
y esfuerzo extra del equipo
• Que exista mayor preocupación por parte de la organización, para los trabajadores de
manera individualizada y que se los vea como personas con necesidades en un contexto
socio-cultural y no solo como fuerza laboral para la organización.
• Se aperture canales de diálogo entre jefes y colaboradores, que permitan la comunicación
asertiva, para que tanto jefes como trabajadores se sientan escuchados en sus demandas y
exigencias para la organización.
• Fomentar un cambio de actitud por parte de los directivos para cambiar las percepciones
negativas de los trabajadores y convertirlas en una fortaleza, incidiendo de manera positiva
en los resultados obtenidos.
75
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Tangibles
Avolio B. (1997). The great leadership migration to Full Range Leadership
developmentsystem.Kellogg Leadership Studies Project: Leadership Transformational,
Chicago: Working Papers.Academy of Leadership Press.
Bass B.; Avolio B.: (2000). MLQ Multifactor Leadership Questionnaire.Second Edition.Sampler
En: Technical report, leader form, rater form, and scoring key for MLQ Form 5XShort.New York: Published by Mindgarden, Inc.
Chiavenato, E. (1995) Administración de Recursos Humanos. México: Mc Graw Hill,
Hernández R.; Fernández C.; Baptista P. (1994). Metodología de la investigación. Cali: Mc Graw
Hill. Robbins S. (1994). Comportamiento Organizacional: conceptos, controversias y aplicaciones.
Mexico: Prentice Hall
Yukl, G. (2008). Liderazgo en las Organizaciones. Madrid: Editorial Prentice Hall.
Zavala Villalón G.; Vega Villa, C. (2004). Adaptación del Cuestionario multifactorial de liderazgo Santiago de Chile: Universidad de Chile
76
Virtuales Barón, M. (2013). Un esfuerzo extra puede marcar la diferencia. Recuperado de:
http://es.paperblog.com/un-esfuerzo-extra-puede-marcar-la-diferencia-1871355/ Ballesta, O. (2014). De la satisfacción laboral al compromiso del colaborador a la empresa. No es
una sutil diferencia. Recuperado de: http://es.paperblog.com/de-la-satisfaccion-laboral-al-compromiso-del-colaborador-a-la-empresa-no-es-una-sutil-diferencia-2341139/
Brown, B. (2007) Liderazgo y efectividad organizacional. Recuperado de: http://www.ehowenespanol.com/liderazgo-efectividad-organizacional-sobre_448675/ Contreras, R. (2007). Uso de vegas y bofedales. Recuperado de: http://www.tesis.uchile.cl/tesis/uchile/2007/contreras_r/sources/contreras_r.pdf Díaz, C. de (2013). Personalidad, liderazgo y efectividad organizacional.
http://lastreto.blogspot.com/2013/05/personalidad-liderazgo-y-efectividad.html
Méndez, A. (2013). Liderazgo transaccional.
http://liderazgo.euroresidentes.com/2013/10/liderazgo-transaccional.html Mendoza, M.; Ortiz, C. (2009). Las 8 dimensiones del liderazgo transformacional. Recuperado de:
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/558772/Las-8-dimensiones-del-liderazgo-transformacional.html
Mendoza Torres, R.; Ortiz Riaga C. (2009). Modelo de liderazgo de rango completo (Full RangeLeadershipModel, FRL) . Recuperado de: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/558772/Las-8-dimensiones-del-liderazgo-transformacional.html
Mendoza Martínez, I. A. (2005). Estudio diagnóstico del perfil de liderazgo transformacional y
transaccional de gerentes de ventas de una empresa farmacéutica a nivel nacional. Universidad Autónoma de Tlaxcala. Recuperado de: http://www.colparmex.org/Tesis/AMM.pdf
77
ANEXOS
Anexo A. Proyecto de Investigación Aprobado
1. TITULO
“Estilos de liderazgo en los jefes departamentales de administración, contabilidad, enfermería y
farmacia y su incidencia en factores de resultado (satisfacción, efectividad y esfuerzo extra) en los
trabajadores de Novaclinica S.A.”
2. JUSTIFICACION DEL PROBLEMA
El desarrollo y crecimiento de cualquier organización está íntimamente vinculada con el modelo de
liderazgo que se practique. De la misma manera, la importancia de conocer la multiplicidad de
factores que inciden en este fenómeno se convierte en una ventaja, ya que proporciona la
oportunidad de profundizar en ellos, para tratarlos apropiada y oportunamente en la práctica.
Con la presente investigación se pretende diagnosticar el perfil de liderazgo de los Jefes
Departamentales de NOVACLINICA y su influencia en variables de resultado (satisfacción,
esfuerzo extra y efectividad) en los trabajadores mediante un estudio exploratorio, descriptivo y
correlacional con la aplicación del Cuestionario Multifactorial de estilos de Liderazgo MLQ 5X
creado por Bass y Avolio y adaptado al contexto latinoamericano por Vega y Zabala (2004).
La utilidad de la presente investigación así como los resultados que obtengamos en este proceso
serán utilizados como base de procesos de selección, capacitación, planes de carrera, desarrollo
organizacional y planeación estratégica.
En los procesos de capacitación, los resultados de los estándares de los estilos de
Liderazgo transformacional y transaccional, así como variables de resultado pueden servir como
parámetros de orientación y desempeño de mejora
La relevancia práctica para este trabajo radica en la búsqueda y hallazgo de oportunidades de
mejora en lo relacionado a los estilos de liderazgo que utilizan los directivos departamentales de
NOVACLINICA S.A. Además la profundización en este conocimiento proveerá a la institución de
mejores herramientas de adaptación al ambiente cambiante, mayor desarrollo de las habilidades y
potencialidades de los miembros de la organización, mejorando la efectividad del sistema.
78
3. DESCRIPCION DEL PROBLEMA
3.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Estudios sobre clima laboral realizados en NOVACLINICA en el año 2011 y 2012
determinan que el Estilo de Liderazgo empleado por los Jefes departamentales provocan
insatisfacción en los trabajadores por lo cual se considera necesario realizar un análisis
más profundo del Estilo de Liderazgo que se está empleando y su relación directa con
factores de resultado como satisfacción, efectividad y esfuerzo extra.
3.2. PREGUNTAS DIRECTRICES
¿Qué Estilos de Liderazgo practican los Jefes Departamentales investigados de
Novaclinica?
¿Cómo incide el Estilo de Liderazgo en factores de resultado (satisfacción, efectividad y
esfuerzo extra) en los trabajadores?
¿Qué estilo de liderazgo tiene mejores resultados en los factores de resultado en los
trabajadores?
3.3. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Diagnosticar el Estilo de liderazgo de los Jefes Departamentales de NOVACLINICA S.A. y su
influencia en factores de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) en los trabajadores.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Determinar el Estilo de Liderazgo de los Jefes Departamentales según el modelo de
Liderazgo de Rango Completo
Determinar el Nivel de satisfacción, efectividad y esfuerzo extra de los trabajadores en
relación al Estilo de Liderazgo
Implementar recomendaciones para mejorar el Estilo de liderazgo en Los Jefes
Departamentales y por ende en sus factores de resultado.
3.4. DELIMITACIÓN ESPACIO TEMPORAL
• ÁREA: Dirección Administrativa, Dirección Contable, Dirección del Departamento de
Enfermería y Farmacia
• LÍMITE TEMPORAL: Se estima 1 año calendario.
79
4. MARCO TEÓRICO
4.1 POSICIONAMIENTOTEORICO
El lineamiento y fundamentación Teórica en la que se sustenta este proceso investigativo es
mediante El Modelo de “Rango Total de Liderazgo” postulado por Bernard Bass y Bruce Avolio.
Avolio (1997) señala que para ser una organización sustentable en este siglo, se necesitará de un
cambio significativo en las estrategias que se usan para el desarrollo de recursos humanos, no sólo
a nivel organizacional sino también educacional. Observa que se está produciendo una redefinición
de las relaciones entre líder y seguidor en las organizaciones, donde hay un movimiento desde
estilos directivos a más colaborativos, de manera de desarrollar más participación y estimulación
delos trabajadores.
El Modelo de “Rango Total de Liderazgo” postulado por Bernard Bass y Bruce Avolio sugiere un
continuo mejoramiento en los repertorios conductuales y potencialidades tanto de los individuos
como de los equipos a través del Liderazgo Transformacional, pudiendo incluso llegar a desarrollar
líderes internos. De esta forma, los seguidores experimentan una transformación en sus creencias,
valores y van más allá de sus intereses personales para alcanzar el bien común, produciéndose un
aumento de su esfuerzo que supera las expectativas que se tenían originalmente.
El liderazgo transaccional enfatiza en los intercambios entre el líder y los seguidores. Los
seguidores reciben cierto valor como resultado de su trabajo. Bass en 1985 afirma que la relación
de intercambio se traduce como un factor de “costo beneficio” El liderazgo transformacional está
enfocado en elevar el interés de los seguidores, el desarrollo de la autoconciencia y aceptación de la
misión organizacional y el ir más allá de sus autointereses por el interés de bienestar del grupo.
Bass se basa en tres patrones de efectos del liderazgo político, planteados por Paige (1977, en Bass,
1985), para ejemplificar los tipos de cambio realizados por los líderes en la organización:
a. Cambio Mínimo (Conservativo) del Liderazgo: Tiende hacia la mantención de las instituciones y
sus políticas. Para Bass (1985), el cambio conservativo es realizado por un líder generalmente
transaccional, que trabaja dentro del contexto institucional para la mantención del sistema; por lo
tanto, es un cambio de primer orden.
b. Cambio Moderado (Reformista) del Liderazgo: Se orienta hacia el cambio moderado de la
elasticidad de instituciones. También corresponde a un cambio de primer orden.
c. Cambio Máximo (Revolucionario) del Liderazgo: Tiende hacia la transformación fundamental
de las instituciones existentes. Bass (1985) señala que en este cambio de segundo orden, el líder es
80
fundamentalmente transformacional, es decir, cambia, inventa y moderniza la cultura
organizacional (reglas, significados, creencias grupales, ideología, moralidad y ética), las auto-
identidades del grupo, el sesgo social y la trama de la realidad organizacional.
El Liderazgo Transformacional es un proceso que se da en la relación líder-seguidor, que se
caracteriza por ser carismático, de tal forma que los seguidores se identifican y desean emular al
líder. Es intelectualmente estimulante, expandiendo las habilidades de los seguidores; los inspira, a
través de desafíos y persuasión, proveyéndoles significado y entendimiento. Finalmente, considera
a los subordinados individualmente, proporcionándoles apoyo, guía y entrenamiento (Bass y
Avolio, 1994).
La importancia de los factores de resultado relacionados al Liderazgo radica en que permiten medir
los efectos que sobre los trabajadores tiene la Directiva Departamental, Para la presente
investigación se analiza los siguientes factores.
Satisfacción: Las acciones del líder provocan gratificación en el grupo de trabajo. Los seguidores
se sienten muy bien con las decisiones del líder. Existe un clima organizacional sano para el buen
desarrollo de las actividades.
Esfuerzo extra: Las acciones del líder provocan mayor participación de los seguidores en cuanto a
empuje en su trabajo cotidiano. Los seguidores están estimulados a participar activamente en
cuanto el líder necesite de su colaboración.
Efectividad: Las acciones del líder provocan que se logren los objetivos y metas en los seguidores.
En forma conjunta, los equipos de trabajo participan de manera armónica para el logro de lo
programado.
4.2. PLAN ANALITICO
1. Liderazgo de Rango Total
1.1 Liderazgo Transformacional
1.1.1 Características de personalidad y valores del Líder Transformacional
1.1.2 Mecanismos motivacionales
1.1.3 Modelos de liderazgo transformacional
1.1.4 Efectos de liderazgo transformacional
1.2 Liderazgo Transaccional
1.2.1Caracteristicas de personalidad y valores del Líder Transaccional
81
1.2.2 Mecanismos motivacionales
1.2.3 Modelos de liderazgo transaccional
1.2.4 Efectos de liderazgo transaccional
1.3 Liderazgo Laissez - Faire
1.3.1 Características del liderazgo laissez-faire
1.3.2 Efectos de liderazgo laissez – faire
2.4 Factores de Resultado
2.4.1 Satisfacción
2.4.2 Esfuerzo extra
2.4.3 Efectividad
4.3 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS DEL MARCO TEORICO
Zavala Villalón Gloria & Vega Villa Carolina. (2004). Adaptación del Cuestionario
multifactorial de liderazgo (MLQ forma 5x corta)de B. Bass y B. Avolio al contexto
organizacional chileno. Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Sociales Dpto. de
Psicología, Chile.
Mendoza Torres R.&Ortiz Riaga C. (2009).Modelo de liderazgo de rango completo (Full
Range Leadership Model, FRL). Universidad Militar Nueva Granada . Recuperado de:
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/558772/Las-8-dimensiones-del-liderazgo-
transformacional.html
Mendoza Martínez Ignacio Alejandro. (2005) "Estudio Diagnóstico del Perfil de Liderazgo
Transformacional y Transaccional de Gerentes de Ventas de una Empresa Farmacéutica a
Nivel Nacional”,. Tesis para obtener el Grado de Doctorado.
5. ENFOQUE DE LA INVESTIGACION
Cualitativo.- Se debe entender globalmente los fenómenos y la importancia del contexto, Se usa la
entrevista, la observación directa, interpretación de materiales escritos, permite analiza el mundo
desde el punto de vista del actor.
Cuantitativo. – Se realiza el análisis cuantitativo de la investigación a través de la tabulación de
resultados de los cuestionarios.
6. TIPO DE INVESTIGACION
82
Este es un estudio de tipo Exploratorio, Descriptivo y Correlacional, el cual va a permitir
establecer los Estilos de Liderazgo de los Jefes Departamentales investigados de NOVACLINICA
y su relación directa en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) en los
trabajadores.
7. FORMULACION DE HIPOTESIS
7.1. PLANTEAMIENTO DE HIPOTESIS
Los Estilos de Liderazgo influyen en factores de resultado (satisfacción, efectividad y
esfuerzo extra) en los trabajadores
7.2. IDENTIFICACION DE VARIABLES
• X = Estilos de Liderazgo(causa)
Formas de dirección e interacción que adopta determinado Jefe Departamental en su
interacción con su grupo de colaboradores.
• Y = Efectividad, satisfacción y esfuerzo extra de los trabajadores (efecto)
Resultados obtenidos en el grupo de trabajo en relación al Estilo de Liderazgo del Jefe
Departamental.
7.3. CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES Y MEDIDAS
VARIABLE
INDEPENDIENTE
CATEGORIAS
INDICADORES
MEDIDAS
TECNICAS E
INSTRUMENTOS ESTILOS DE LIDERAZGO
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Valores, Actitudes, Practicas directivas, Comportamientos relacionados al liderazgo
Alto
Cuestionario Multifactorial de Estilos de Liderazgo
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Valores, Actitudes, Practicas directivas Comportamientos relacionados al liderazgo
Cuestionario Multifactorial de Estilos de Liderazgo
Medio
LAISSEZ-FAIR
Valores, Actitudes, Practicas directivas Comportamientos relacionados al liderazgo
Cuestionario Multifactorial de Estilos de Liderazgo
Bajo
83
VARIABLE DEPENDIENTE
CATEGORIAS INDICADORES MEDIDAS TECNICAS E INSTRIMENTOS
FACTORES DE RESULTADO
SATISFACCION
Cumplimiento de expectativas,
Alto
Cuestionario Multifactorial de Estilos de Liderazgo (Ítems relacionados a Satisfacción, Efectividad y esfuerzo Extra) .
Medio
EFECTIVIDAD
Relacionar el trabajo con las necesidades de los trabajadores Representar al equipo de trabajo Rendimiento productivo del grupo Motivación de los trabajadores
ESFUERZO EXTRA
Compromiso Organizacional Participación Motivación al éxito y cumplimiento de metas Sobrepasar las expectativas de desempeño
Bajo
8. DISEÑO DE LA INVESTIGACION
Diseño Cuantitativo (No Experimental) Porque se va a identificar y medir los estilos de Liderazgo
mediante el estudio cuantitativo de los resultados de los cuestionarios aplicados a los trabajadores y
buscar relaciones causales con factores de resultado en trabajadores
Cualitativo No Experimental
Aquí se emplean los contenidos de las teorías demostradas como científicas en la explicación del
objeto o fenómeno que se investiga. Se parte de teorías generales ya propuestas para la
implementación o diseño de planes convergentes en un sistema nuevo a ser planteado en
investigación, es decir se pondrá en práctica teorías ya propuestas en el plan de investigación.
9. DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO METODOLOGICO
9.1. POBLACION Y MUESTRA
9.1.1. CARACTERISTICAS DE LA POBLACION O MUESTRA
POBLACIÓN: Trabajadores de NOVACLINICA S.A.
84
MUESTRA: Departamento Administrativo, Departamento Contable, Departamento de Enfermería
y Farmacia
9.1.2. DISEÑO DE LA MUESTRA
DEPARTAMENTO
Nº DE PERSONAS
100% MUESTRA
Administrativo
6
6
Contabilidad
4
4
Enfermería
14
14
Farmacia
4
4
TOTAL:
28
28
9.1.3. TAMAÑO DE LA MUESTRA
De un total de 28 trabajadores se realizara el estudio de detección de estilos de liderazgo y relación
con factores de resultado (efectividad, esfuerzo extra y satisfacción) en los trabajadores en el área
de Recursos Humanos y Administrativa, área Contable, área de Enfermería, correspondiente al
100% de la población.
10. METODOS, TECNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR
10.1 METODOS
o Deductivo: Consiste en obtener conclusiones particulares a partir de una ley universal. Se
lo utilizara en la verificación de datos obtenidos a través de toda la investigación.
o Inductivo: Es un proceso por medio del cual a partir del estudio de casos particulares, se
obtienen conclusiones o leyes universales que explican o relacionan los fenómenos
estudiados.
o Estadístico: Los resultados de los procesos aplicados serán medidos mediante indicadores
que permitan apreciar de mejor manera los resultados del proceso de evaluación del des.
10.2 TECNICAS
Observación: Es un conjunto de acciones que facilita la obtención de información a través de la
aplicación de los órganos de los sentidos sobre el objeto, hecho o fenómeno.Esta técnica
aplicaremos al observar las actividades y necesidades de los trabajadores y Jefes Departamentales.
o Cuestionario: Se utilizara esta técnica porque nos ayuda a recoger la información sobre
Estilos de Liderazgo y factores de resultado.
o Estudio Documental: Se realizará la revisión de la documentación de los investigados.
85
11. FASES DE LA INVESTIGACION DE CAMPO
o Charla informativa sobre propósitos y técnicas de la investigación a los
trabajadores y Jefes Investigados
o Diagnóstico de Estilos de Liderazgo en Jefes Departamentales
o Diagnóstico de Factores de Resultado (Satisfacción, efectividad y esfuerzo extra)
en los subordinados
o Evaluación de Estilos de Liderazgo
o Evaluación de Factores de Resultado
o Diagnóstico Final
o Implementación de Recomendaciones para mejorar la práctica de Liderazgo en los
Jefes departamentales
o Implementación de Recomendaciones para elevar los índices de Factores de
Resultado (Satisfacción, efectividad y esfuerzo extra)
12. PLAN DE ANALISIS DE LOS RESULTADOS
Se espera un mejoramiento de los estilos de liderazgo de los jefes departamentales investigados
para que incida positivamente en factores de resultado (Satisfacción, esfuerzo extra y efectividad)
en los trabajadores.
13. RESPONSABLES
Alumno – investigador: Gustavo Soria
Supervisor de Investigación: Ing. Leonardo Salvador Msc.
14. RECURSOS
14.1. Recursos Materiales
DETALLE
Hojas de papel bond
Copias
Cuaderno
Esferos
Clips
Carpetas
Impresiones
86
14.2. Recursos Económicos
DETALLE COSTO
Hojas de papel bond $ 20
Copias $ 20
Cuaderno $ 5
Esferos $ 5
Clips $ 1
Carpetas $ 10
Impresiones $ 30
TOTAL $ 91
14.3 Recursos tecnológicos
DETALLE
Infocus
Laptop
Copiadora
Impresora
Internet
Memory Flash
87
15. CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACION
Fechas Actividades Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
Elaboración y Aprobación del Plan de Tesis
Aplicación del Cuestionario Multifactorial de Estilos de Liderazgo
Aplicación del Cuestionario de Factores de Resultado en trabajadores
Tabulación de los cuestionarios
Análisis de Resultados
Elaboración y presentación de Informe Final
Socialización de Resultados
Implementación de Procedimientos para mejorar estilos de liderazgo
16. BIBLIOGRAFIA
o Zavala Villalón Gloria & Vega Villa Carolina. (2004). Adaptación del Cuestionario
multifactorial de liderazgo (MLQ forma 5x corta)deB. Bass y B. Avolio al contexto
organizacional chile. Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Sociales Dpto. de
Psicología, Chile.
o www.cybertesis.cl/tesis/uchile/2004/vega_c/sources/vega_c.pdf - Consultada abril-2007.
o Mendoza Martínez Ignacio Alejandro, "Estudio Diagnóstico del Perfil de Liderazgo
Transformacional y Transaccional de Gerentes de Ventas de una Empresa Farmacéutica a
NivelNacional”, octubre 2005. Tesis para obtener el Grado de Doctorado.
Fecha de Presentación:
………………………. ………………………………
Estudiante Supervisor de Investigación
88
Anexo B. Glosario técnico Actitud laboral: Es la manera en que el trabajador se siente con respecto a su trabajo, su
disposición para reaccionar de una forma especial ante los factores relacionados con este trabajo.
Carisma: que consiste en el poder referencial y de influencia. Un líder carismático es capaz de
entusiasmar e inspirar confianza e identificación con la organización.
Consideración individual: es decir, atención a las diferencias personales y a las necesidades
diversas.
Efectividad: Capacidad o habilidad que puede demostrar una persona, un animal, una máquina, un
dispositivo o cualquier elemento para obtener determinado resultado a partir de una acción. La
eficacia tiene que ver con optimizar todos los procedimientos para obtener los mejores y más
esperados resultados. Por lo general, la eficacia supone un proceso de organización, planificación y
proyección que tendrá como objetivo que aquellos resultados establecidos puedan ser alcanzados.
Efectividad del grupo: Las organizaciones efectivas son esenciales ya que al final lo importante es
la supervivencia grupal por sobre la sobrevivencia individual. Según Hogan los determinantes de la
efectividad grupal son iguales para todos los grupos: miembros talentosos, miembros motivados,
estrategias efectivas y sistemas de monitoreo.
Esfuerzo extra: Es aquel esfuerzo extraordinario que realiza un trabajador para alcanzar un
beneficio mayor, individual, en pos del grupo o la organización, venciendo los propios gustos,
intereses y comodidad.
Estimulación intelectual: Es la capacidad de proporcionar a los miembros de la organización
motivos para cambiar la manera de pensar sobre los problemas técnicos, las relaciones, los valores
y las actitudes.
Liderazgo: Etimológicamente, su raíz está en el vocablo inglés leader, que significa 'líder', y se
compone con el sufijo "-azgo", que indica condición o estado. El liderazgo consiste en influir en las
personas. Los líderes son visionarios que inspiran, motivan, y sirven como modelos a seguir para
alcanzar las metas organizacionales. En su forma más básica, el liderazgo se trata de trabajar con y
a través de otras personas.
Liderazgo Transformacional: “El liderazgo transformacional es un proceso en el que los líderes y
seguidores hacen entre sí para avanzar a un nivel más alto de la moral y la motivación. El estilo de
transformación genera cambios significativos en la vida de las personas y organizaciones”.
James MacGregor Burns (1978)
Personalidad: La personalidad se refiere a las diferencias individuales en la habilidad para lograr
“relacionarse con otros” y “avanzar hacia nuestros objetivos”, o sea, desarrollar relaciones y
desarrollar carreras. Estos temas se resuelven durante la interacción social, especialmente en el
trabajo. Estos dos temas se pueden observar desde dos perspectivas: la identidad y la reputación, en
89
este último caso, como los demás ven a una persona. Su opinión es que medir la personalidad es
medir esta última dimensión, lo que puede hacerse en base a atributos
Satisfacción laboral: Es una actitud general de un individuo hacia su trabajo, que se concentra en
los sentimientos afectivos frente al trabajo y a las consecuencias posibles que se derivan de él, que
e deriba en actitudes positivas o negativas dependiendo su nivel de satisfacción.
Transaccional: Cuando hablamos de transacción estamos hablando de una operación de diverso
tipo que se realiza entre dos o más partes y que supone el intercambio de bienes o servicios a
cambio del capital correspondiente. El concepto de liderazgo transaccional hace referencia a un
tipo de liderazgo empresarial que tiene como base el intercambio. El trabajador ofrece sus servicios
y obtiene por ello salario y otros beneficios y por otro lado, el líder reconoce qué quiere conseguir
y facilita a los trabajadores los recursos necesarios para hacer que lo consigan.
90
Anexo C. Cuestionario Multifactorial de Liderazgo
CUESTIONARIO MULTIFACTORIAL DE LIDERAZGO
Forma Clasificador (5X) Corta
El presente Cuestionario tiene como finalidad obtener su percepción acerca del Estilo de Liderazgo
utilizado por su Jefe Inmediato o Supervisor y su influencia en factores de resultado (satisfacción,
efectividad y esfuerzo extra) en los trabajadores.
Tratándose de percepciones no puede haber respuestas correctas o incorrectas; por esta razón le
pedimos que sea completamente sincero y veraz al momento de responder las preguntas.
El Cuestionario es anónimo y puede ser llenado en un tiempo aproximado de 10 minutos, la
información y resultados obtenidos serán utilizados de forma confidencial y con miras a lograr un
cambio positivo en los Estilos de Liderazgo y manejo del personal.
Nombre del Supervisor o Jefe Inmediato:___________________________________
Cargo de su Jefe Inmediato: _____________________________________________
Institución/ Departamento:______________________________________________
INSTRUCCIONES:
Use la siguiente escala de clasificación para sus respuestas, marcando la categoría correspondiente
a su preferencia con una cruz o un círculo:
91
1. Ayudo a los demás siempre que se esfuercen. 0 1 2 3 4 2. Acostumbro a evaluar críticamente creencias y supuestos para ver sison apropiados. 0 1 2 3 4 3. Trato de no interferir en los problemas, hasta que se vuelven serios. 0 1 2 3 4 4. Trato de poner atención sobre las irregularidades, errores y desviaciones de los estándares requeridos. 0 1 2 3 4 5. Me cuesta involucrarme cuando surge alguna situación relevante. 0 1 2 3 4 6. Expreso mis valores y creencias más importantes. 0 1 2 3 4 7. A veces estoy ausente cuando surgen problemas importantes. 0 1 2 3 4 8. Cuando resuelvo problemas, trato de verlos de distintas formas. 0 1 2 3 4 9. Trato de mostrar el futuro de modo optimista. 0 1 2 3 4 10. Hago que los demás se sientan orgullosos de trabajar conmigo. 0 1 2 3 4 11. Aclaro y especifico la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos de desempeño. 0 1 2 3 4 12. Me decido a actuar sólo cuando las cosas están funcionando mal. 0 1 2 3 4 13. Tiendo a hablar con entusiasmo sobre las metas. 0 1 2 3 4 14. Considero importante tener un objetivo claro en lo que se hace. 0 1 2 3 4 15. Le dedico tiempo a enseñar y orientar. 0 1 2 3 4 16. Dejo en claro lo que cada uno podría recibir, si se lograran lasmetas. 0 1 2 3 4 17. Sostengo la firme creencia en que si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo. 0 1 2 3 4 18. Por el bienestar del grupo soy capaz de ir más allá de mis intereses. 0 1 2 3 4 19. Trato a los demás como individuos y no sólo como miembros de ungrupo. 0 1 2 3 4 20. Señalo que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de tomar acciones. 0 1 2 3 4
Nunca Rara Vez A Veces Usualmente Frecuentemente,
sino Siempre
0 1 2 3 4
92
21. Actúo de modo que me gano el respeto de los demás. 0 1 2 3 4
22. Pongo toda mi atención en la búsqueda y manejo de errores, quejasy
fallas. 0 1 2 3 4
23. Tomo en consideración las consecuencias morales y éticas en
lasdecisiones adoptadas. 0 1 2 3 4
24. Realizo un seguimiento de todos los errores que se producen. 0 1 2 3 4
25. Me muestro confiable y seguro. 0 1 2 3 4
26. Construyo una visión motivante del futuro. 0 1 2 3 4
27. Dirijo mi atención hacia fracasos o errores para alcanzar los
estándares. 0 1 2 3 4
28. Suele costarme tomar decisiones. 0 1 2 3 4
29. Considero que cada persona tiene necesidades, habilidades
yaspiraciones únicas. 0 1 2 3 4
30. Ayudo a los demás a mirar los problemas desde distintos puntos
devista. 0 1 2 3 4
31. Ayudo a los demás a desarrollar sus fortalezas. 0 1 2 3 4
32. Sugiero a los demás nuevas formas de hacer su trabajo. 0 1 2 3 4
33. Medito detenidamente la respuesta a asuntos urgentes, aunque
estoimplique demora. 0 1 2 3 4
34. Enfatizo la importancia de tener una misión compartida. 0 1 2 3 4
35. Expreso mi satisfacción cuando los demás cumplen con lo esperado. 0 1 2 3 4
36.Expreso confianza en que se alcanzaran las metas. 0 1 2 3 4
Nunca Rara Vez A Veces Usualmente Frecuentemente,
sino Siempre
0 1 2 3 4
93
FACTORES DE RESULTADO
INSTRUCCIONES:
Use la siguiente escala de clasificación para sus respuestas, marcando la categoría correspondiente
a su preferencia con una cruz o un círculo:
Nunca Rara Vez A Veces Usualmente Frecuentemente,
sino Siempre
0 1 2 3 4
1. Es efectivo en relacionar mi trabajo con mis necesidades 0 1 2 3 4
2. Utiliza métodos de liderazgo que me resultan satisfactorios. 0 1 2 3 4
3. Me motiva a trabajar más duro y hacer más de lo que esperaba hacer. 0 1 2 3 4
4. Es efectivo/a al representarme frente a los superiores. 0 1 2 3 4
5. Puede trabajar conmigo en forma satisfactoria. 0 1 2 3 4
6. Aumenta mi motivación hacia el éxito. 0 1 2 3 4
7. Es efectivo/a en encontrar las necesidades de la organización. 0 1 2 3 4
8. El grupo que lidera es efectivo. 0 1 2 3 4
9. Hace que yo desee poner más de mi parte en el trabajo. 0 1 2 3 4
10. El rendimiento productivo del grupo que dirige es bien evaluado
dentro de la organización. 0 1 2 3 4
11. Aumenta mi deseo de alcanzar las metas. 0 1 2 3 4
12. Es efectivo en buscar formas de motivar al grupo de trabajo 0 1 2 3 4
13. Encuentro satisfacción al trabajar con él/ella. 0 1 2 3 4
14. Cumple en general con las expectativas que tengo de él/ella. 0 1 2 3 4
15. Logra contar conmigo cada vez que hay trabajo extra. 0 1 2 3 4
¡Gracias por tu colaboración!
94
Anexo D. Calificación del Instrumento Cuestionario Multifactorial de Liderazgo MLQ 5x
Esta versión consta de 51 ítems y es denominada MLQ-5X (short form).
Cada uno de los nueve factores de liderazgo, está compuesto por cuatro ítems, por lo que el MLQ-
5X tiene 36 ítems relativos al liderazgo.
Los quince restantes (hasta completar los 51 que forman el cuestionario) miden variables de
resultado organizacional tales como el esfuerzo-extra que los empleados están dispuestos a realizar,
la eficacia del líder y la satisfacción de los empleados con él.
Correspondencia Ítem -Variable del cuestionario MLQ 5x
ITEMS VARIABLE DIRECTA VARIABLE DE ALTO
ORDEN
1. Me ayuda siempre que me esfuerce Recompensa contingente Transaccional
2. Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los apropiados
Estimulación Intelectual Transformacional
3. Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios. Dirección por excepción pasiva Transaccional
4. Trata de poner atención sobre irregularidades, errores y desviaciones de los estándares requeridos
Dirección por excepción activa Transaccional
5. Le cuesta involucrarse cuando surge alguna si tuación relevante. Liderazgo laissez-faire Transaccional
6. Expresa sus valores y creencias más importantes. Influencia Idealizada Conductual Transformacional
7. Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes. Liderazgo laissez-faire Transaccional
8. Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas. Estimulación Intelectual Transformacional
9. Dirige la atención hacia el futuro de modo optimista. Motivación Inspiracional Transformacional
10. Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella. Influencia Idealizada Atribuida Transformacional
11. Aclara y específica la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos de desempeño. Recompensa contingente Transaccional
12. Se decide a actuar sólo cuando las cosas funcionan mal. Dirección por excepción pasiva Transaccional
13. Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas. Motivación Inspiracional Transformacional
95
14. Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace. Influencia Idealizada Conductual Transformacional
15. Dedica tiempo a enseñar y orientar Consideración Individualizada Transformacional
16. Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas. Recompensa contingente Transaccional
17. Mantiene la creencia que si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo. Dirección por excepción pasiva Transaccional
18. Por el bienestar el grupo es capaz de ir más allá de sus intereses. Influencia Idealizada Atribuida Transformacional
19. Me trata como individuo y no sólo como miembro de un grupo. Consideración Individualizada Transformacional 20. Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar Dirección por excepción pasiva Transaccional
21. Actúa de modo que se gana mi respeto. Influencia Idealizada Atribuida Transformacional
22. Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas Dirección por excepción activa Transaccional
23. Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas. Influencia Idealizada Conductual Transformacional
24. Realiza un seguimiento de todos lo errores que se producen. Dirección por excepción activa Transaccional
25. Se muestra confiable y seguro. Influencia Idealizada Atribuida Transformacional
26. Construye una visión motivante del futuro. Motivación Inspiracional Transformacional 27. Dirige mi atención hacia fracasos o errores, para alcanzar los estándares. Dirección por excepción activa Transaccional
28. Le cuesta tomar decisiones. Liderazgo laissez-faire Transaccional
29. Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas. Consideración Individualizada Transformacional
30. Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista. Estimulación Intelectual
Liderazgo Transformacional
31. Me ayuda a desarrollar mis fortalezas. Consideración Individualizada Transformacional
32. Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo. Estimulación Intelectual Liderazgo Transformacional
33. Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes. Liderazgo laissez-faire Transaccional
34. Enfatiza la importancia de tener una misión compartida. Influencia Idealizada Conductual Transformacional
35. Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado. Recompensa contingente Transaccional
36.. Expresa confianza en que se alcanzarán las metas. Motivación Inspiracional Transformacional
96
FACTORES DE RESULTADO VARIABLE DIRECTA
1. Es efectivo/a en relacionar mi trabajo con
mis necesidades. Efectividad
2. Utiliza métodos de liderazgo que me
resultan satisfactorios. Satisfacción
3. Me motiva a trabajar más duro y a hacer
más de lo que esperaba hacer Esfuerzo extra
4. Es efectivo/a al representarme frente a los
superiores. Efectividad
5. Puede trabajar conmigo en forma
satisfactoria. Satisfacción
6. Aumenta mi motivación hacia el éxito. Esfuerzo extra
7. Es efectivo/a en encontrar las necesidades
de la organización. Efectividad
8. El grupo que lidera es efectivo. Efectividad
9. Hace que yo desee poner más de mi parte
en el trabajo. Esfuerzo extra
10.El rendimiento productivo del grupo que
dirige es bien evaluado dentro de la
organización. Efectividad
11. Aumenta mi deseo de alcanzar las metas. Esfuerzo extra
12.Es efectivo/a en buscar formas de motivar
al grupo de trabajo Efectividad
13. Encuentro satisfacción al trabajar con
él/ella. Satisfacción
14. Cumple en general con las expectativas
que tengo de él/ella. Satisfacción
15. Logra contar conmigo cada vez que hay
trabajo extra. Esfuerzo extra
97
Anexo E. Ejemplo de calificación
Ejemplo de tabulación de resultados de un trabajador
CUESTIONARIO
Respuestas
seleccionadas
1. Me ayuda siempre que me esfuerce 4
2. Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos,
para ver si son los apropiados 2
3. Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven
serios. 2
4. Trata de poner atención sobre irregularidades, errores y
desviaciones de los estándares requeridos 2
5. Le cuesta involucrarse cuando surge alguna si tuación
relevante. 2
6. Expresa sus valores y creencias más importantes. 0
7. Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes. 2
8. Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas
distintas. 2
9. Dirige la atención hacia el futuro de modo optimista. 2
10. Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella. 2
11. Aclara y específica la responsabilidad de cada uno, para
lograr los objetivos de desempeño. 2
12. Se decide a actuar sólo cuando las cosas funcionan mal. 4
13. Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas. 2
14. Considera importante tener un objetivo claro en lo que se
hace. 3
15. Dedica tiempo a enseñar y orientar 2
16. Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las
metas. 2
17. Mantiene la creencia que si algo no ha dejado de funcionar
totalmente, no es necesario arreglarlo. 2
18. Por el bienestar el grupo es capaz de ir más allá de sus
intereses. 2
19. Me trata como individuo y no sólo como miembro de un
grupo. 0
20. Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos 2
98
antes de actuar
21. Actúa de modo que se gana mi respeto. 4
22. Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores,
quejas y fallas 4
23. Toma en consideración las consecuencias morales y éticas
en las decisiones adoptadas. 4
24. Realiza un seguimiento de todos lo errores que se
producen. 4
25. Se muestra confiable y seguro. 4
26. Construye una visión motivante del futuro. 2
27. Dirige mi atención hacia fracasos o errores, para alcanzar
los estándares. 2
28. Le cuesta tomar decisiones. 2
29. Considera que tengo necesidades, habilidades y
aspiraciones que son únicas. 4
30. Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de
vista. 4
31. Me ayuda a desarrollar mis fortalezas. 4
32. Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo. 2
33. Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes. 4
34. Enfatiza la importancia de tener una misión compartida. 2
35. Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado. 3
36. Expresa confianza en que se alcanzarán las metas. 4
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FACTORES DE RESULTADO 1. Es efectivo/a en relacionar mi trabajo con mis necesidades. 3 2. Utiliza métodos de liderazgo que me resultan satisfactorios. 4 3. Me motiva a trabajar más duro y a hacer más de lo que esperaba hacer 3 4. Es efectivo/a al representarme frente a los superiores. 2 5. Puede trabajar conmigo en forma satisfactoria. 2 6. Aumenta mi motivación hacia el éxito. 3
7. Es efectivo/a en encontrar las necesidades de la organización. 2 8. El grupo que lidera es efectivo. 3 9. Hace que yo desee poner más de mi parte en el trabajo. 3 10. El rendimiento productivo del grupo que dirige es bien evaluado dentro de la organización. 3 11. Aumenta mi deseo de alcanzar las metas. 3 12.Es efectivo/a en buscar formas de motivar al grupo de trabajo 2 13. Encuentro satisfacción al trabajar con él/ella. 3 14. Cumple en general con las expectativas que tengo de él/ella. 3 15. Logra contar conmigo cada vez que hay trabajo extra. 2
Cuadro de calificación
La calificación del cuestionario se realiza mediante la suma de los puntajes seleccionados por el
trabajador en cada pregunta correspondiente a cada variable de liderazgo y obteniendo un promedio
de las mismas, de esta forma estilo de liderazgo con mayor puntaje es el utilizado por su líder.
En este caso el jefe del trabajador ejemplo, utiliza el estilo de liderazgo por recompensa
contingente.
Liderazgo Suma de Ítems Promedio
Estimulación intelectual 10 2,50 Motivación inspiracional 10 2,50 Influencia idealizada atribuida 10 2,50 Influencia idealizada conductual 9 2,25 Consideración individualizada 10 2,50 Recompensa contingente 13 3,25 Dirección por excepción activa 12 3,00 Dirección por excepción pasiva 10 2,50 Liderazgo laissez-faire 10 2,50
En el caso de los factores de resultado se aplica el mismo método de calificación, el promedio del
puntaje obtenido en cada variable.
100
FACTORES DE RESULTADO Suma de Ítems Promedio Ponderación
Satisfacción 12 3,00 Usualmente
Efectividad 15 2,50 A veces
Esfuerzo extra 14 2,80 A veces
Interpretación:
El trabajador usualmente encuentra satisfactoria la práctica de liderazgo de su jefe departamental.
A veces logra conseguir un esfuerzo extra de su parte para realizar sus actividades, debido al estilo
de liderazgo que practica, el cual se basa en recompensas económicas dentro de las políticas de la
organización, sin ejercer una verdadera motivación al logro de objetivos; a veces mira como
efectiva la labor de su líder en representarlo ante sus superiores, relacionar sus necesidades con las
de la organización o de motivar a su equipo de trabajo.
101
Anexo F. Plan de acción
PLAN DE ACCIÓN
TITULO
Desarrollo de liderazgo transformacional en los jefes departamentales y trabajadores de
administración, contabilidad, enfermería y farmacia en Novaclínica S.A.
1. DATOS GENERALES
1.1. Lugar de prácticas: NOVACLINICA S.A.
1.2. Dirección: Veintimilla E1-71 entre 10 de Agosto y Paez
1.3. Beneficiarios: Trabajadores y Jefes de los Departamentos de Administración,
Contabilidad, Enfermería y Farmacia de Novaclínica S.A.
1.4. Responsables de la Ejecución: Gustavo Soria Pozo
1.5. Horario de Aplicación: 08:00 – 13:00 horas
1.6. Dirección: Santa Lucía E1-65 y Av. 10 de Agosto
1.7. Teléfono: 2470258
2. INTRODUCCIÓN
NOVACLINICA S.A. es una institución con más de 30 años de servicio a la salud como Clínica
Santa Cecilia y 20 años trabajando como NOVACLINICA, nuestra principal responsabilidad es la
salud de nuestros pacientes y calidad de atención prestada la que cubre de manera integral y de
igual manera brinda un ambiente de cordialidad y confianza de forma que su estancia sea
placentera.
El nivel de atención que contamos en las instalaciones cubre un tercer nivel de especialidad y
optimizamos nuestro trabajo en conjunto con instituciones de mayor complejidad para cubrir las
necesidades que el paciente requiera.
MISIÓN
Brindar a la comunidad atención permanente de Salud Integral de la más alta calidad, en todas las
especialidades médicas, garantizando nuestro servicio con tecnología de punta y Recursos
Humanos calificados y comprometidos con el bienestar de nuestros pacientes.
VISIÓN
En el año 2014 seremos reconocidos por la comunidad como una Clínica de Especialidades
confiable; que brinda atención de excelencia.
102
Ampliaremos de manera constante nuestra cobertura de atención, incorporando transformaciones
del sector salud, desarrollando procedimientos relevantes e incrementando el nivel de complejidad
de nuestros servicios.
Lo alcanzaremos a través de la ampliación de instalaciones y tecnología, gestión adecuada de
nuestros proceso con sistema de calidad confiable, alianzas estratégicas y el permanente desarrollo
de nuestros colaboradores.
3. CARACTERÍSTICAS DE LA COMUNIDAD
3.1. Ubicación Geográfica: Veintimilla E1-71 entre 10 de Agosto y Paez
3.2. Límites: Trabajadores y Jefes de los Departamentos de Administración, Contabilidad,
Enfermería y Farmacia de Novaclínica S.A.
3.3. Características: Institución Clínica de Salud Privada
3.4. Cobertura:
3.2.1 Datos Socio demográficos:
• Personas Intervenidas: 28 trabajadores
• Edades entre: 20 y 55 años
3.2.2 Características Socioculturales:
• La zona de intervención es habitada por adultos de raza mestiza
• Los trabajadores y líderes pertenecen a una condición económica media
3.2.3 Organización de la comunidad:
La Clínica está organizada de la siguiente manera:
• Gerente General (Mando alto autorizado)
• Jefes Departamentales (Mando alto autorizado)
• Trabajadores (mandos medios)
• Es una institución privada por lo tanto se rige bajo sus propias normas.
4. OBJETIVOS
4.1. OBJETIVO GENERAL
Incentivar el los jefes departamentales y trabajadores en general, la práctica de un liderazgo
transformacional en sus actividades.
103
4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Exponer los beneficios y consecuencias que conllevan la práctica de un adecuado estilo de
liderazgo en las organizaciones.
Realizar talleres que promuevan el trabajo en equipo y la motivación de los trabajadores en sus
actividades
5. METODOS Y PROCEDIMIENTOS DE INTERVENCION
Se utilizaron los siguientes métodos en el desarrollo en intervención del presente proyecto:
• Deductivo e Inductivo: La deducción va de lo general a lo particular. El método deductivo
se lo aplico partiendo de conceptos e ideas pre-concebidas acerca del liderazgo con sus
posibles causas y efectos en factores de resultado.
Empleamos el método inductivo cuando de la observación de los hechos particulares
obtenemos proposiciones generales, o sea, es aquél que establece un principio general una
vez realizado el estudio y análisis de hechos y fenómenos en particular.
• Correlacional: El método correlacional nos permite analizar la relación directa entre las
dos variables del problema de investigación a ser desarrollado, en este caso específico entre
los estilos de liderazgo y factores de resultado.
6. RESPONSABLE:
Nombre: Gustavo Soria Pozo
7. RECURSOS
7.1 Talento Humano:
• Jefes departamentales
• Trabajadores en general
7.2 Recursos Materiales:
• Sala de Auditorio
• Infocus
• Laptop
• Equipos de Audio y video
• Refrigerios para los líderes y trabajadores
• Material (Hojas, esferos, impresiones folletos)
• Marcadores
• Videos
104
8. METODO Y PROCEDIMIENTOS APLICADOS
8.1. Metodología
Las técnicas que se utilizaron fueron:
• Charla informativa: Se dio a conocer a la población investigada acerca del objetivo del
presente trabajo así como de los principios, conceptos, causas y repercusiones de Los
estilos de Liderazgo en las organizaciones.
• Exposición: El tema expuesto fue adoptar un Estilo de Liderazgo Transformacional y los
beneficios que este conlleva con su práctica.
• Videos liderazgo:
https://www.youtube.com/watch?v=jcOj1Ph9TaQ
9. PLAN DE ACCION
En base a los resultados obtenidos se recomienda el presente plan de acción con el fin de mejorar
las habilidades de liderazgo a las jefaturas de cada departamento
FECHA ACTIVIDAD MATERIALES RESULTADOS 20 de Octubre 2014 08h00
• Presentación del proyecto a los trabajadores
• Objetivos y alcances del mismo
• Cronograma • Fase de preguntas
Infocus Laptop Marcadores
Dar a conocer los objetivos principales del proyecto, su estructura y como se llevara a cabo. Se explicaron los puntos a tratarse, se resolvió dudas de los trabajadores y se invitó a todos a formar parte activa dentro de este proyecto ya que sus beneficios beneficiarían a toda la institución.
10h00
• Exposición sobre el Liderazgo (Inicios, antecedentes, Teorías, causas y efectos)
Infocus Laptop Marcadores Parlantes
Difusión de información acerca del tema a tratar Se revisó bibliografía, conceptos y ejemplos de Liderazgo
12h00 a 13h30
• Información sobre los tipos de Liderazgo del Modelo de Rango Completo.
Infocus Laptop Marcadores Parlantes
Dar a conocer los tipos de Liderazgo y su influencia en los trabajadores y el grupo.
21 de Octubre
2014 12h00
• Videos sobre el Liderazgo efectivo
Infocus Laptop Parlantes
Se analizaron casos, se muestran ejemplos y beneficios de un correcto liderazgo.
22 de octubre
2014 08h00
Sociodrama Marcador de tiza líquida Infocus Laptop
Sensibilizar a los trabajadores acerca de todos los efectos positivos de un buen liderazgo, lograr que actúen y expresen sus
105
inquietudes y opiniones
10h00
• Conversatorio, lluvia de ideas sobre posibles soluciones
Marcadores de tiza líquida
Se llegaron a conclusiones acerca de expectativas de los trabajadores respecto al liderazgo de sus jefes, que podemos hacer para mejorar la situación actual.
27 de octubre 2014
09h00
• Video sobre Liderazgo
transformador
Infocus Laptop Parlantes
Se analizó algunos videos de las principales figuras del liderazgo y sus aportes. Se propone realizar una reflexión sobre las actitudes que toman los jefes y trabajadores en su vida diaria y como podría mejorar mediante la aplicación de sencillas prácticas basadas en el respeto, asertividad y buena comunicación.
28 de octubre 2014
• Dinámicas Grupales
Equipos de trabajo
Incentivar el trabajo en equipo y la colaboración
09h00
• Dinámica de “Los
animales”
Sillas Espacio abierto
Se logra la integración, la distracción, el trabajo grupal y la motivación en los equipos.
10h00
• Foro de conclusiones sobre el proyecto
• Conversatorio
Marcadores de tiza líquida
Se expone las conclusiones del proyecto
11h30
• Debate de ideas, propuestas y resultados obtenidos
Marcador de tiza líquida Cuadernos Esferos
Se realiza revisión de los objetivos alcanzados, se incita a mantener la buena práctica de liderazgo y trabajo en equipo y difundirla con todos sus compañeros.
A convenir
con gerencia
• Actividades en Grupo Capacitaciones vivenciales Team Building Dinámicas de Grupo
Cuerdas bajas Instructores y equipo adecuado
Fortalecer la identidad de grupo, la formación y consolidación de equipos de trabajo.
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