UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ... · vi DEDICATORIA Mi tesis la dedico con...
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO –
FINANCIERO PARA LA EMPRESA JL SERVICIOS ELÉCTRICOS &
GENERACIÓN, DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO.
TRABAJO DE TITULACIÓN, MODALIDAD PROYECTO DE
INVESTIGACIÓN PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA
EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADORA PUBLICA
AUTORIZADA.
AUTORA: ROSSANA ESTEFANÍA LAHUASI NAVARRO
TUTORA: MGT. MARITZA GISELA ANDRADE CUEVA.
QUITO, D.M., OCTUBRE DE 2016
REFERENCIAS DEL AUTOR: Lahuasi Navarro Rossana Estefanía
REFERENCIAS DEL TUTOR: MGT. Maritza Gisela Andrade Cueva.
Lahuasi Navarro, Rossana Estefanía (2016). Propuesta de un modelo de
gestión administrativo – financiero para la empresa JL Servicios Eléctricos
& Generación ubicada en la ciudad de Quito. Trabajo de Titulación,
modalidad proyecto de investigación para la obtención del Título de
Ingeniera en Contabilidad y Auditoría, Contadora Publica Autorizada,
Carrera de Contabilidad y Auditoría Quito: UCE. 201 p.
iii
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Rossana Estefanía Lahuasi Navarro, con C.C. 171999377-4 en calidad de autora del
trabajo de investigación: PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN
ADMINISTRATIVO – FINANCIERO PARA LA EMPRESA JL SERVICIOS
ELÉCTRICOS & GENERACIÓN, DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO”
Autorizo a la Universidad Central del Ecuador a hacer uso de todos los contenidos que
me pertenecen o parte de los que contiene esta obra, con fines estrictamente académicos
o de investigación.
Los derechos que como autora me corresponden, con excepción de la presente
autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los
artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su
Reglamento.
Asimismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la
digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de
conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la ley Orgánica de Educación Superior.
En la ciudad de Quito, a los 31 días del mes de Octubre del 2016
Rossana Estefanía Lahuasi Navarro
C.C. 171999377-4
iv
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Yo Mgt. Maritza Gicela Andrade Cueva, en calidad de tutora del trabajo de titulación
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO –
FINANCIERO PARA LA EMPRESA JL SERVICIOS ELÉCTRICOS &
GENERACIÓN, DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO., elaborado por la
estudiante Rossana Estefanía Lahuasi Navarro, de la Carrera de Contabilidad y
Auditoría, Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Central del Ecuador,
APRUEBO, en consideración que el trabajo de titulación reúne los requisitos y méritos
necesarios en el campo metodológico y epistemológico, para ser sometido al jurado
examinador que se designe en virtud de continuar con el proceso de titulación
determinado por la Universidad Central del Ecuador.
En la ciudad de Quito, a los 31 días del mes de Octubre del 2016
MGT. Maritza Gicela Andrade Cueva
C.C. 170538898-9
v
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
vi
DEDICATORIA
Mi tesis la dedico con gran cariño.
A mis Padres, por darme apoyo incondicional en toda mi vida por su gran amor y sus
consejos he podido tomar las mejores decisiones en la carrera universitaria y durante la
realización de este trabajo de titulación.
A mi esposo William, quien me ha brindado la confianza y apoyo de seguir adelante, a
mis hijos Martin y Gandhi ya que para ellos son todos mis logros de ahora en adelante.
A mis hermanos que con su tenacidad y constancia han sido un gran ejemplo a seguir
con su cariño, solidaridad, amistad demostrando la hermandad para que sean partícipes
en esta gran meta.
A mi abuelita Juana Rosa por enseñarme que de los errores se aprende y se hace más
fuerte cada día
Lahuasi Navarro Rossana Estefanía
vii
AGRADECIMIENTOS
A Dios por iluminar y guiar mi camino, por bendecir cada paso que he dado en la vida.
A mi familia por todo el apoyo, esfuerzo, entrega y perseverancia que pusieron en mí.
A mis suegros que con sus palabras motivaron a continuar venciendo todos los
obstáculos que se presentaron en mi vida hasta el día de hoy.
Agradezco a la Universidad Central del Ecuador por brindarme la oportunidad de
formarme profesionalmente y cultivar valores que me ayudaran a cumplir mis metas
personales.
A mi tutora Mgt Andrade Maritza que son su profesionalismo, paciencia y comprensión
estuvo cada momento ayudándome e impulsándome en el desarrollo de este trabajo
Lahuasi Navarro Rossana Estefanía
viii
CONTENIDO
DERECHOS DE AUTOR ............................................................................................... iii
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN .............................iv
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................. v
DEDICATORIA ...............................................................................................................vi
AGRADECIMIENTOS .................................................................................................. vii
CONTENIDO ................................................................................................................ viii
LISTA DE TABLAS ..................................................................................................... xiii
LISTA DE FIGURAS ....................................................................................................xiv
RESUMEN .....................................................................................................................xvi
ABSTRACT ................................................................................................................. xvii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1
1 GENERALIDADES .............................................................................................. 2
1.1 Antecedentes ......................................................................................................... 2
1.1.1 Descripción General de la Maquinaria ................................................................. 5
1.1.1.1 Generador de 5 KVA ............................................................................................ 5
1.1.1.2 Generador de 30 KVA .......................................................................................... 6
1.1.1.3 Generador de 50 KVA .......................................................................................... 7
1.1.1.4 Generador de 100 KVA ........................................................................................ 8
1.1.1.5 Generador de 200 KVA ........................................................................................ 9
1.1.2 Descripción General de los Vehículos ................................................................. 9
1.1.2.1 Camioneta D-MAX 4x4 ..................................................................................... 10
1.2 Base Legal .......................................................................................................... 10
1.2.1 Servicio de Rentas Internas ................................................................................ 10
1.2.2 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social .......................................................... 11
1.2.3 Ministerio de Trabajo ......................................................................................... 12
1.2.4 Municipio ............................................................................................................ 13
1.2.5 ARCH ................................................................................................................. 14
1.2.6 Superintendencia de Compañías ......................................................................... 15
1.3 Misión ................................................................................................................. 15
1.3.1 Concepto de Misión ............................................................................................ 15
1.3.2 Misión Actual de la Empresa “JL Servicios Eléctricos & Generación” ............. 16
ix
1.3.3 Análisis de la Misión de la empresa. .................................................................. 16
1.4 Visión .................................................................................................................. 16
1.4.1 Concepto de Visión ............................................................................................. 16
1.4.2 Visión actual de la Empresa “JL Servicios Eléctricos & Generación”............... 16
1.4.3 Análisis y propuesta de la Visión de la empresa. ............................................... 16
1.5 Objetivos ............................................................................................................. 17
1.5.1 Concepto de Objetivos ........................................................................................ 17
1.5.2 Objetivos actuales de la Empresa “JL Servicios Eléctricos & Generación” ...... 17
1.5.3 Análisis de los Objetivos de la empresa. ............................................................ 17
1.6 Estrategias ........................................................................................................... 18
1.6.1 Concepto de Estrategias ...................................................................................... 18
1.6.2 Estrategias actuales de la Empresa “JL Servicios Eléctricos & Generación” .... 18
1.6.3 Análisis de las Estrategias de la empresa ........................................................... 19
1.7 Principios ............................................................................................................ 19
1.7.1 Concepto de Principios ....................................................................................... 19
1.7.2 Principios actuales de la Empresa “JL Servicios Eléctricos & Generación” ...... 19
1.7.3 Análisis de los Principios de la empresa ............................................................. 20
1.8 Valores ................................................................................................................ 20
1.9 Estructura organizacional de la empresa ............................................................ 20
1.9.1 Organigrama ....................................................................................................... 20
1.9.1.1 Concepto de Organigrama .................................................................................. 20
1.9.1.2 Objetivos ............................................................................................................. 21
1.9.2 Organigrama Estructural ..................................................................................... 21
1.9.3 Organigrama Funcional ...................................................................................... 22
1.9.4 Organigrama Posicional ...................................................................................... 23
1.10 Planteamiento del problema ............................................................................... 24
1.11 Justificación ........................................................................................................ 25
1.12 Objetivos ............................................................................................................. 26
1.12.1 Objetivo General ................................................................................................. 26
1.12.2 Objetivos Específicos ......................................................................................... 26
1.13 Hipótesis ............................................................................................................. 26
1.13.1 Hipótesis General ................................................................................................ 27
x
1.13.2 Hipótesis Operativa ............................................................................................ 27
2 ANÁLISIS F.O.D.A. ........................................................................................... 28
2.1 Concepto de la Matriz F.O.D.A. ......................................................................... 28
2.1.1 Características de la Matriz FODA ..................................................................... 28
2.1.2 Elementos de la Matriz FODA ........................................................................... 28
2.1.3 Matriz F.O.D.A. .................................................................................................. 29
2.2 Análisis Externo .................................................................................................. 29
2.2.1 Macroambiente ................................................................................................... 29
2.2.2 Factor Económico ............................................................................................... 29
2.2.3 Factor Legal ........................................................................................................ 31
2.2.4 Factor Social Cultural ......................................................................................... 32
2.2.5 Factor Tecnológico ............................................................................................ 32
2.3 Análisis Interno ................................................................................................... 32
2.3.1 Microambiente .................................................................................................... 33
2.3.2 Competencia ....................................................................................................... 33
2.3.3 Clientes ............................................................................................................... 35
2.3.4 Proveedores ......................................................................................................... 35
2.3.5 Recursos Humanos ............................................................................................. 37
2.3.6 Recursos Financieros .......................................................................................... 37
2.3.7 Recursos Tecnológicos ....................................................................................... 37
2.3.8 Logística ............................................................................................................. 38
2.3.9 Recopilación de la información .......................................................................... 38
2.4 Cuestionario ........................................................................................................ 39
2.4.1 Concepto de Cuestionario ................................................................................... 39
2.4.2 Características del cuestionario .......................................................................... 39
2.4.3 Tabulación de la encuesta aplicada ..................................................................... 39
2.4.4 Representación Gráfica e Interpretación de la Información de los
cuestionarios. ...................................................................................................... 40
2.1.1. Análisis de Resultados ........................................................................................ 49
3 MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 52
3.1 MODELO DE GESTIÓN. .................................................................................. 52
3.1.1 Gestión ................................................................................................................ 52
xi
3.1.2 Modelo ................................................................................................................ 52
3.1.3 Componente de un modelo ................................................................................. 53
3.1.4 Características de un modelo .............................................................................. 54
3.1.5 Propósitos de un modelo .................................................................................... 54
3.1.6 Partes del modelo ................................................................................................ 55
3.1.7 Funciones de Gestión .......................................................................................... 55
3.1.8 Tipos de Gestión ................................................................................................ 55
3.1.9 Gestión Financiera .............................................................................................. 56
3.1.10 Objetivos de la Gestión Financiera ..................................................................... 57
3.1.11 Importancia de los modelos de Gestión Financiera ............................................ 58
3.1.12 Áreas relacionadas con la gestión financiera ...................................................... 58
3.2 Control Interno .................................................................................................... 59
3.2.1 Definición de Control Interno ............................................................................. 59
3.2.2 Importancia de Control Interno.......................................................................... 59
3.2.3 Objetivos ............................................................................................................. 60
2.1.2. Clases de Control Interno ................................................................................... 60
3.2.4 Principio de Control Interno ............................................................................... 65
3.2.5 Elementos de Control Interno ............................................................................ 70
3.3 Métodos de Evaluación ....................................................................................... 75
3.3.1 Cédulas Narrativas .............................................................................................. 75
3.3.2 Cuestionarios de Control Interno ........................................................................ 76
3.3.3 Flujogramas ........................................................................................................ 78
3.4 Riesgos de Control Interno ................................................................................. 79
3.4.1 Riesgo de auditoría ............................................................................................. 79
3.4.2 Riesgo inherente ................................................................................................. 79
3.4.3 Riesgo de control ................................................................................................ 79
3.4.4 Riesgo de detección ............................................................................................ 80
3.5 Sistemas de Control Interno ................................................................................ 80
3.5.1 Coso I .................................................................................................................. 81
3.5.2 Coso II ................................................................................................................ 98
3.5.3 Coso III ............................................................................................................... 99
3.5.4 MICIL ............................................................................................................... 104
xii
3.5.5 Corre ................................................................................................................. 105
3.6 Pruebas de Control Interno ............................................................................... 107
3.6.1 Obtención de la evidencia de auditoria acerca de la efectividad ...................... 107
3.7 Naturaleza de las pruebas de control ................................................................ 107
3.8 Oportunidad de las pruebas de control ............................................................. 108
3.9 Pruebas de control que involucran muestreo .................................................... 109
3.10 Pruebas de doble propósito ............................................................................... 109
3.11 Evaluación Final del Riesgo de Control ........................................................... 110
4 SITUACIÓN ACTUAL Y PROPUESTA DE UN MODELO DE
GESTIÓN ADMINISTRATIVO – FINANCIERO, APLICANDO COSO
II EN LA EMPRESA “JL SERVICIOS ELÉCTRICOS &
GENERACIÓN” ................................................................................................ 111
4.1 Situación Actual de la Empresa ........................................................................ 111
4.2 Objetivos de la Propuesta ................................................................................. 112
4.3 Plan de Cuentas Propuesto ................................................................................ 115
4.4 Establecer procedimientos para evaluación de crédito clientes, selección y
reclutamiento de personal, caja chica. .............................................................. 195
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 198
Conclusiones .................................................................................................................. 198
Recomendaciones .......................................................................................................... 199
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 200
xiii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Información Legal de la empresa JL Servicios Eléctricos & Generación ........ 11
Tabla 2 Listado del personal responsable del movimiento de inventarios ..................... 39
Tabla 3 Sistema Contable GalaxySoft ............................................................................ 40
Tabla 4 Distribución de espacio físico ........................................................................... 41
Tabla 5 Programación de actividades ............................................................................. 42
Tabla 6 Control Interno .................................................................................................. 43
Tabla 7 Manual de Funciones y Políticas ....................................................................... 44
Tabla 8 Condiciones Físicas, Infraestructura y Distribución de la Bodega.................... 45
Tabla 9 Control y Seguridad del Inventario ................................................................... 46
Tabla 10 Restricciones a la Importaciones y Salvaguardias........................................... 47
Tabla 11 Competencia Desleal ....................................................................................... 48
Tabla 12 Ejemplo Cédula Narrativa ............................................................................... 76
Tabla 13 Determinación de calificación, confianza y riesgo........................................ 113
xiv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Ubicación Geográfica de JL Servicios Eléctricos & Generación ...................... 5
Figura 2 Generador Monofásico. ...................................................................................... 5
Figura 3 Generador de 30 KVA ....................................................................................... 6
Figura 4 Generador de 50 KVA. ...................................................................................... 7
Figura 5 Generador de 100 KVA. .................................................................................... 8
Figura 6 Generador de 200 KVA. .................................................................................... 9
Figura 7 Camioneta Chevrolet D-Max 4x4. ................................................................... 10
Figura 8 Camioneta Chevrolet D-Max 4x4. ................................................................... 10
Figura 9 Logo SRI .......................................................................................................... 10
Figura 10 Logo IESS ..................................................................................................... 11
Figura 11 Logo Ministerio de Trabajo ........................................................................... 12
Figura 12 Logo Municipio de Quito ............................................................................... 13
Figura 13 Logo ARCH ................................................................................................... 14
Figura 14 NIIF ................................................................................................................ 15
Figura 15 Organigrama Estructural Actual de la Empresa. ............................................ 21
Figura 16 Organigrama Funcional .................................................................................. 22
Figura 17 Organigrama Posicional ................................................................................. 23
Figura 18 Evolución de la Inflación. .............................................................................. 30
Figura 19 Sistema Contable GalaxySoft ........................................................................ 40
Figura 20 Distribución de espacio físico ........................................................................ 41
Figura 21 Programación de actividades.......................................................................... 42
Figura 22 Control Interno ............................................................................................... 43
Figura 23 Manual de Funciones y Políticas ................................................................... 44
Figura 24 Condiciones Físicas, Infraestructura y Distribución de la Bodega ................ 45
Figura 25 Control y Seguridad del Inventario ................................................................ 46
Figura 26 Restricciones a las Importaciones y Salvaguardias ........................................ 47
Figura 27 Competencia Desleal ...................................................................................... 48
Figura 28 Ejemplo Cédula Narrativa ............................................................................. 77
Figura 29 Símbolos del Diagrama de Flujo .................................................................... 78
Figura 30 Componentes del Coso I ................................................................................ 97
xv
Figura 31 Enfoque del Coso I ......................................................................................... 97
Figura 32 Componentes del Coso II ............................................................................... 99
Figura 33 Componentes de Coso III ............................................................................. 103
Figura 34 Componentes de Micil ................................................................................. 105
Figura 35 Componentes de Corre ................................................................................. 106
Figura 36 Formulas para determinar el nivel de confianza y riesgo ........................... 113
Figura 37 Modelo propuesto para la gestión de evaluación de crédito. ....................... 195
Figura 38 Modelo propuesto para la Selección y Reclutamiento del Personal ............ 196
Figura 39 Modelo propuesto para la caja chica ............................................................ 197
xvi
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO –
FINANCIERO PARA LA EMPRESA JL SERVICIOS ELÉCTRICOS &
GENERACIÓN, DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO
RESUMEN
La EMPRESA JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN vio la necesidad de
implementar un sistema de control interno, el establecimiento de nuevas leyes, normas,
que obligan a que los socios implementen procesos puntuales a través de los cuales se
puede medir la realización de las actividades y tomar las mejores decisiones para
cumplir con los objetivos establecidos por la Empresa.
La investigación indica las vías y procedimientos para un adecuado proceso del control
interno que contribuyen a implementar el mejoramiento en el área administrativa y
financiera de la empresa, los principales conceptos en conjunto con la aplicación de
métodos teóricos, permitieron proponer un adecuado sistema de control para encontrar
la mejor solución a las debilidades detectadas dentro de la misma.
PALABRAS CLAVES: CONTROL / RIESGO / EVALUACIÓN /
PROCEDIMIENTOS INTERNO / POLÍTICAS
xvii
PROPOSAL FOR A MODEL OF ADMINISTRATIVE - FINANCIAL
MANAGEMENT FOR THE COMPANY JL ELECTRICITY SERVICES &
GENERATION, OF THE METROPOLITAN DISTRICT OF QUITO
ABSTRACT
The Company JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN, Saw the need to
implement a system of internal control, the establishment of new laws and standards,
which oblige partners to implement specific processes through which they can measure
the implementation of activities and make the best decisions to comply with objectives
established by the Company.
The research indicates the ways and procedures for an adequate process of internal
control that contribute to the improvement of the administrative and financial area of the
company, the main concepts together with the application of theoretical methods,
allowed the proposal an adequate control system to find the best solution for the
weaknesses detected within.
KEY WORDS: CONTROL / RISK / EVALUATION / INTERNAL PROCEDURES /
POLICIES
1
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación surge por la necesidad de que la Empresa JL
SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN., no cuenta con procedimientos que
regulen el control interno Administrativo – Financiero, por el cual se brindara un
documentó guía en el desarrollo de las actividades para cada uno de los departamentos y
de esta manera evitar errores o irregularidades que puedan presentarse por falta de
control interno.
Se describe los aspectos generales de la Empresa JL SERVICIOS ELÉCTRICOS &
GENERACIÓN como: Antecedentes, Base Legal, Misión, Visión, Valores, Estructura
Organizacional, los entes reguladores como el S.R.I, I.E.S.S., Ministerio de Trabajo,
Superintendencia de Compañías, Municipio, Agencia de Regulación y Control
Hidrocarburífico.
Se realiza un estudio de la situación actual de la empresa analizando sus factores tanto
internos como externos, hasta llegar a la elaboración de la Matriz FODA, con el único
propósito de determinar sus factores más importantes.
Se enmarca por la parte conceptual en referencia al Control Interno y demás parámetros
a ser utilizados como antecedentes, definiciones, objetivos, importancia, clases,
métodos de evaluación y los sistemas COSO I, COSO II-ERM, COSO III,MICIL,
CORRE como fuente de consulta teórica científica dentro de la Investigación.
Se detalla la propuesta del sistema de control interno basado en el modelo Coso II-
ERM, con la ayuda de cuestionarios de control interno en base a los 8 componentes del
sistema, analizando la parte Administrativa y Financiera de la Empresa JL SERVICIOS
ELÉCTRICOS & GENERACIÓN además se presentan procedimientos de control
interno como un adecuado manejo de todos los recursos que poseen.
Establece las determinadas Conclusiones y Recomendaciones que pretenden mejorar el
desempeño de las actividades administrativas y financieras de la Empresa JL
SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN
2
CAPÍTULO I
1 GENERALIDADES
1.1 Antecedentes
Las empresas de servicios no se encargan de comercializar artículos al contrario de ello,
venden bienes intangibles a sus consumidores finales para satisfacer sus necesidades.
Las empresas de servicio brindan una actividad a las personas para satisfacer sus
requerimientos como: energía eléctrica, agua potable, internet, etc. A cambio de un
precio. Se puede decir que estas empresas venden conocimiento, logística, organización,
planificación debido a su intangibilidad y especialización.
Dentro de las empresas de servicios; están las empresas de prestación de servicios que
son aquellas organizaciones que se dedican al mantenimiento de las instalaciones
eléctricas residenciales e industriales, compra y venta de materiales eléctricos de alta y
baja tensión (AT y BT).Tomando en cuenta las necesidades específicas de cada cliente
de modo que se pueda diseñar la forma de servicio para garantizar un nivel óptimo.
En el sector de servicios eléctricos y renta de generadores, está conformado por un
grupo reducido de empresas que ofrecen el servicio en el mercado ecuatoriano, mercado
que resulta ser grande.
Esta situación provoca que el mercado sea competitivo, pues en primer lugar se aprecia
una limitada oferta con respecto a la demanda, es decir existe una estructura
monopólica, de tal forma que las industrias que necesitan del servicio eléctrico o renta
de grupos electrógenos se mantienen una posición en el mercado.
3
Se puede mencionar que la empresa opera en una situación favorable en el mercado, ya
que las empresas que ofrecen el mismo servicio son pocas en el mercado, por este
motivo la empresa cuenta con un mercado exclusivo de consumidores constituidos por
constructoras, empresas de eventos. Esta situación permite que la empresa trabaje
prácticamente sobre pedido o reservas.
A finales de los 90 cuando inicio la dolarización. Esta situación golpeo duramente a los
sectores de servicios por lo que inversionistas industriales quebraron, los materiales
eléctricos estuvieron sobre las nubes como también el sector de la construcción,
teniendo una economía débil para estos sectores.
Al observar la necesidad de que no existían las suficientes fuentes de empleo, nace la
idea de crear una empresa de prestación servicios eléctricos en industrias y en
residencias. Una vez ya plasmada la idea tan anhelada de las personas que posterior
serian denominados los propietarios nace la empresa que se encuentra ubicada en la
Provincia de Pichincha, Cantón Quito, Parroquia Puengasi, en las calles Cooperativa
Eloy Alfaro S4-278 y S5.
Su actividad comenzó el 27 de octubre de 1997 nace con el nombre “JL SERVICIOS
ELÉCTRICOS”. El primer día de labores se da los primeros pasos del cual se hace
cargo de la planificación, organización, dirección y control el Señor Jorge Lahuasi, el
mismo que es dueño y Representante Legal.
Buscó la manera de sustentarse en los años 2001 y 2002 por lo que le llevo a un nuevo
nicho de mercado que era el de Eventos y Espectáculos Artísticos, así como también
brindo soporte eléctrico a eventos internacionales en las ciudades de Guayaquil,
Cuenca, Ambato entre otras.
Para el año 2007 JL SERVICIOS ELÉCTRICOS, toma un giro de 360 grados y
cambiado su razón social a JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN,
implementó la renta de Grupos Electrógenos y con un fuerte apoyo humano por parte de
su hijos el Economista David Lahuasi, y la Licenciada Gabriela Lahuasi.
Ese mismo año el Servicio de Rentas Internas obliga a que cambie el tipo de
contribuyente de No Obligado a llevar Contabilidad a llevar Contabilidad ya que reunía
4
los requisitos para encontrarse dentro de este tipo de contribuyente, esto fue el
resultado de un arduo y constante trabajo en equipo que para entonces ya se contaba con
una distinguida cartera de clientes leales y proveedores a nivel Nacional e Internacional,
como:
TOPSHOWS CIA LTDA
TEAM PRODUCCIONES
PRODUEVENTOS
MUSIART
OR PRODUCCIONES
GANETEL
MAXIAUDIO
En la actualidad las mencionadas empresas siguen formando parte de nuestra cartera de
clientes que incrementa cada día más con clientes distinguidos como La Alcaldía de
Nariño – Ipiales (Colombia).
La Empresa tiene por objeto proveer de energía eléctrica, para lo cual atiende a sus
clientes con dispositivos y grupos electrógenos con tecnología de punta, cuidando
siempre el medio ambiente (ecológico) y el entorno en el que se atiende la necesidad.
Con estos principios y basándose fundamentalmente en las modernas Tecnologías de
generadores y haciendo el uso de materiales más utilizados en la actualidad mundial, JL
SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN está especialmente diseñado para:
Diseño y construcción eléctrica sean industriales y residenciales
Renta de cables para equipo electrógenos
renta de iluminación para exteriores
Renta de generadores brindando un servicio a nivel nacional.
Cableado estructurado
Servicios eléctricos complementarios (transporte, asesoría, etc.)
5
La gestión de la empresa es brindar soluciones oportunas que permitan desarrollar al
máximo la productividad en las empresas, generando rentabilidad que les garantizara
colocar a su organización en una posición estratégica en el mercado
Figura 1 Ubicación Geográfica de JL Servicios Eléctricos & Generación
En:.(google maps, 2016)
1.1.1 Descripción General de la Maquinaria
La empresa, JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN desempeña varios
procesos para prestar un servicio de calidad a sus clientes y que ellos estén satisfechos
de esta manera tener mayor acogida y nuevos clientes.
Tomando en cuenta su gran variedad de clientes y la maquinaria (generadores
eléctricos) se han clasificado según su capacidad que se detallan a continuación.
1.1.1.1 Generador de 5 KVA
Figura 2 Generador Monofásico.
En: JL Servicios Eléctricos & Generación, 2016.)
6
Generador Honda 5000 Wattios / 5 KVA
Potencia disponible con carga variable durante un número ilimitado de horas al
año,
Potencia disponible con carga variable para el caso en que la red comercial falle.
No acepta sobrecargas
Tiene un límite de uso de 500 horas anuales o 300 horas continuas.
Se abastece por medio de gasolina
1.1.1.2 Generador de 30 KVA
Figura 3 Generador de 30 KVA
En: (JL Servicios Eléctricos & Generación, 2016)
Este Generador, brinda abastecimiento de energía eléctrica para distintas aplicaciones
como respaldo energético que son de uso continuo y de control, este equipo se lo utiliza
con mayor frecuencia para eventos: Corporativos, matrimonios, pequeñas industrias
entre otros.
Dispone de una potencia máxima de 30KW
Refrigerado por agua con radiador y arranque eléctrico.
Es insonorizado
Potencia disponible con carga variable durante un número ilimitado de horas al
año,
Potencia disponible con carga variable para el caso en que la red comercial falle.
No acepta sobrecargas
Tiene un límite de uso de 10.000 horas anuales
Se abastece por medio de diesel
7
1.1.1.3 Generador de 50 KVA
Figura 4 Generador de 50 KVA.
En: (JL Servicios Eléctricos & Generación, 2016)
Este Generador, da soluciones integrales de abastecimiento de energía eléctrica en base
a grupos electrógenos estacionarios diésel para distintas aplicaciones como respaldo
energético, uso continuo o control de demanda como se lo puede utilizar para cualquier
tipo de evento, incluyendo los corporativos, industriales, petroleros.
Dispone de una potencia máxima de 50 KVA
Refrigerado por agua con radiador y arranque eléctrico.
Es insonorizado
Potencia disponible con carga variable durante un número ilimitado de horas al
año,
Potencia disponible con carga variable para el caso en que la red comercial falle.
No acepta sobrecargas
Tiene un límite de uso de 10.000 horas anuales
Se abastece por medio de diésel
8
1.1.1.4 Generador de 100 KVA
Figura 5 Generador de 100 KVA.
En: (JL Servicios Eléctricos & Generación, 2016)
Este Generador, da soluciones integrales de abastecimiento de energía eléctrica en base
a grupos electrógenos estacionarios diésel para distintas aplicaciones como respaldo
energético, uso continuo o control de demanda como se lo puede utilizar para cualquier
tipo de evento, incluyendo los corporativos de alta gama, (movistar, deportivos,
gobiernos seccionales)
Dispone de una potencia máxima de 100 KVA
Refrigerado por agua con radiador y arranque eléctrico.
Es insonorizado
Potencia disponible con carga variable durante un número ilimitado de horas al
año,
Potencia disponible con carga variable para el caso en que la red comercial falle.
No acepta sobrecargas
Tiene un límite de uso de 10.000 horas anuales
Se abastece por medio de diésel
9
1.1.1.5 Generador de 200 KVA
Figura 6 Generador de 200 KVA.
En: (JL Servicios Eléctricos & Generación, 2016)
Este Generador, da soluciones integrales de abastecimiento de energía eléctrica en base
a grupos electrógenos estacionarios diésel para distintas aplicaciones como respaldo
energético, uso continuo o control de demanda como se lo puede utilizar para cualquier
tipo de evento, estos pueden ser: Eventos Nacionales e Internacionales que se realizan
en los coliseos y estadios de las grandes ciudades como Quito, Guayaquil, Cuenca,
también suelen ocuparse en las industria por su alta capacidad.
Dispone de una potencia máxima de 200KVA
Refrigerado por agua con radiador y arranque eléctrico.
Es insonorizado
Potencia disponible con carga variable durante un número ilimitado de horas al
año,
Potencia disponible con carga variable para el caso en que la red comercial falle.
No acepta sobrecargas
Tiene un límite de uso de 10.000 horas anuales
Se abastece por medio de diésel
1.1.2 Descripción General de los Vehículos
La empresa JL Servicios Eléctricos & Generación para brindar un servicio de calidad a
sus clientes, cuenta con una nueva flota de camionetas 4x4 para poder llegar a cualquier
destino del país.
10
1.1.2.1 Camioneta D-MAX 4x4
Figura 7 Camioneta Chevrolet D-Max 4x4.
En: (JL Servicios Eléctricos & Generación, 2016)
Tiene un gran espacio y confort para sus largas distancias que se trasladan desde sus
instalaciones hacia cualquier destino del país. Poseen dirección hidráulica, vidrios
eléctricos y bloqueo central de puertas. Además su panel de instrumentos cuenta con un
moderno acabado metálico.
Figura 8 Camioneta Chevrolet D-Max 4x4.
En: (JL Servicios Eléctricos & Generación, 2016)
1.2 Base Legal
1.2.1 Servicio de Rentas Internas
Figura 9 Logo SRI
11
El Servicio de Rentas Internas busca ser una organización sustentada en los principios
de justicia, equidad, y absoluta neutralidad política, fundamentales para su relación con
el contribuyente, pero también quienes aspiran, en ejercicio de su legítimo derecho, a
ocupar una posición en la equidad.
Adicional la empresa JL Servicios Eléctricos & Generación cuenta con la siguiente
información legal:
Tabla 1 Información Legal de la empresa JL Servicios Eléctricos & Generación
Razón Social: JL Servicios Eléctricos & Generación
Nombre Comercial JL Servicios Eléctricos
Capital actual: $1‘000.000.00
RUC 1703943470001
Fecha de Constitución 27/10/1997
País de Origen Ecuador
Provincia Pichincha
Ciudad Quito
Dirección del Domicilio Cooperativa Eloy Alfaro S4-278 y S5
Actividad Económica Servicios Eléctricos
Gerente General Jorge Damián Lahuasi Aldáz
Obligaciones Tributarias * Declaración Mensual del IVA
* Declaración Mensual del Impuesto a la Renta.
* Declaración Anual del Impuesto a la Renta.
* Anexos Transaccionales mensuales.
* Anexos de compras y retenciones en la fuente por
otros conceptos.
* Impuesto a la Propiedad de Vehículos Motorizados
1.2.2 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
Figura 10 Logo IESS
12
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social es una entidad, cuya organización y
funcionamiento se fundamenta en los principios de solidaridad, obligatoriedad,
universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y suficiencia. Se encarga de aplicar el
Sistema del Seguro General Obligatorio que forma parte del sistema nacional de
Seguridad Social.
Los trabajadores de la empresa JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN
todos están afiliados IESS indicando en su relación de trabajo.
El empleador está obligado a registrar al trabajador a través de la página web del
IEES mediante el aviso de entrada desde el primer de labor
Registrar las novedades mediante el sistema de historia laboral la modificación
de sueldos, contingencias de enfermedades, aviso de entrada o de salida o
cualquier otra novedad.
Pagar los aportes dentro de los 15 días del mes
Pagar los Fondos de Reserva dentro de los 15 días del mes cuando el empleado
haya solicitado acumulación.
1.2.3 Ministerio de Trabajo
Figura 11 Logo Ministerio de Trabajo
El Ministerio de Trabajo es una institución que busca la justicia social en el
sistema de trabajo, de una manera digna y en igualdad de oportunidades.
Celebrar un contrato de trabajo
Inscribir el contrasto en el ministerio de relaciones laborales
Considerar como sueldo básico unificado de acuerdo a la ley que para el año
2016 se sitúa en un valor de $ 366.00
Pagar horas extras y suplementarias
13
Pagar décimo tercero y cuarto según lo acordado con el trabajador
Pagar utilidades si la empresa la tuviese
Conceder al trabajador vacaciones
1.2.4 Municipio
Figura 12 Logo Municipio de Quito
PATENTE
La empresa JL Servicios Eléctricos & Generación cuenta con todos los permisos de
funcionamiento el último exigido por el municipio es sacar la patente municipal por
prestar servicios eléctricos y generación los requisitos para obtenerla fueron los
siguientes:
Formulario de la declaración de Patente Municipal debidamente lleno. Éste se puede
obtener en la página www.quito.gob.ec
Copia de la cédula y certificado de votación de las últimas elecciones.
Copia del Registro Único de Contribuyentes. En el caso de que posea,
registro de comerciantes. No necesita el RUC actualizado.
Original y copia de la licencia de conducir, categoría profesional, en el caso
de que realice actividades de transporte.
14
1.2.5 ARCH
Figura 13 Logo ARCH
La Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero, como organismo técnico-
administrativo, encargado de regular, controlar y fiscalizar las actividades técnicas y
operacionales en las diferentes fases de la industria hidrocarburífera, que realicen las
empresas públicas o privadas, nacionales o extranjeras que ejecuten actividades
hidrocarburífera en el Ecuador; Adscrita al Ministerio Sectorial con personalidad
jurídica, autonomía administrativa, técnica, económica, financiera, con patrimonio
propio.
La cuantía doméstica es el proceso mediante el cual la Agencia de Regulación y Control
Hidrocarburífero emite una autorización, para que el consumidor final y otros, puedan
comprar combustible en bidones (canecas, tanques pequeños, galones) y transportarlo
cumpliendo con las debidas normas de seguridad, hacia el lugar donde se encuentra la
maquinaria y/o equipos, que por tener ciertas características no pueden trasladarse hacia
las estaciones de servicio para su abastecimiento. La actividad económica que realiza
esta maquinaria debe ser lícita.
La empresa JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN cuenta con todos los
permisos de compra para DIESEL PREMIUN I exigido por la Agencia de Regulación
y Control Hidrocarburífero los requisitos para obtenerla fueron los siguientes:
Formulario de la declaración debidamente lleno.
Éste se puede obtener en la página www.arch.gob.ec
Copia de la cédula y certificado de votación de las últimas elecciones.
Copia del Registro Único de Contribuyentes. En el caso de que posea,
registro de comerciantes. No necesita el RUC actualizado.
15
Original y copia de la licencia de conducir, categoría profesional, en el caso
de que realice actividades de transporte.
Registrar que tipo de maquinaria va hacer abastecidas con la compra de
diésel
Lugar donde se realizara el evento y/o contrato.
Los galones que se compraran.
Registrar estación de servicio donde se comprara el diésel.
Registrar a la persona que retira el diésel.
1.2.6 Superintendencia de Compañías
Figura 14 NIIF
A pesar de no ser una empresa sujeta al control y vigilancia de la de Superintendencia
de Compañías reúne con las condiciones para aplicar NIIF para PYMES.
“La superintendencia de compañías califica como PYMES a quienes tengan activos
totales inferiores a cuatro millones de dólares, registren un valor bruto de ventas anuales
inferiores a cinco millones de dólares y tengan menos de 200 trabajadores”
Además se debe aplicarlas por principios propios para poder presentar a gerencia
estados razonables y en el caso de que se necesite acudir a fuentes de financiamiento.
1.3 Misión
1.3.1 Concepto de Misión
La misión es un elemento de la planificación estratégica de gran relevancia en una
empresa, ya que indica cual es el propósito o razón de ser de esta. Hace mención a los
objetivos de la empresa, sus actividades, y cómo funciona la organización, por ello la
misión que establece una empresa debe ser clara, motivadora, amplia y posible de
cumplir.
16
1.3.2 Misión Actual de la Empresa “JL Servicios Eléctricos & Generación”
Proporcionar a nuestros clientes, servicios de proyectos eléctricos, mantenimiento,
reparación y automatización con óptimos niveles de calidad, así como también la renta
de generadores, mediante un potencial equipo de profesionales altamente calificados y
comprometidos
1.3.3 Análisis de la Misión de la empresa.
La misión de la empresa es la correcta y no necesita cambios, ya que cumple con los
parámetros necesarios.
1.4 Visión
1.4.1 Concepto de Visión
La visión es un elemento de la planificación estratégica cuyo fin es el de visualizar o dar
una imagen de cómo se verá la empresa en el futuro de acuerdo con un periodo de
tiempo a largo plazo. La visión debe ser ambiciosa pero alcanzable y motivadora para el
grupo humano de trabajo.
1.4.2 Visión actual de la Empresa “JL Servicios Eléctricos & Generación”
Liderar el mercado nacional e internacional del ramo eléctrico industrial, siendo
reconocidos por nuestra responsabilidad, puntualidad y eficacia; laborando con ética,
profesionalismo y dedicación, con soluciones diferenciadas e innovadora.
.
1.4.3 Análisis y propuesta de la Visión de la empresa.
De acuerdo con los parámetros establecidos, la visión de la empresa no cuenta con los
elementos necesarios, como es el periodo de tiempo, a continuación se realiza la
propuesta.
17
JL Servicios Eléctricos & Generación se proyecta al 2020, como una empresa solida e
innovadora, con importantes niveles de rentabilidad, con enfoque en la calidad del
servicio, el cual le permitirá mantener el liderazgo en el mercado y crecer en el país y
fuera de él; apoyada en una estructura organizacional moderna y con tecnología
apropiada para el manejo de todos los recursos de la empresa.
1.5 Objetivos
1.5.1 Concepto de Objetivos
Los objetivos son los fines, resultados o propósitos que la empresa desea alcanzar en un
determinado tiempo, por lo que se establecen cuantitativamente. Las empresas
principalmente se enfocan en tres objetivos que son supervivencia, crecimiento y
utilidad, para desarrollar sus actividades, a parte de sus objetivos específicos.
1.5.2 Objetivos actuales de la Empresa “JL Servicios Eléctricos & Generación”
a) Mejorar la rentabilidad del negocio a través de procesos de calidad,
comercialización y calidez en el servicio al cliente para generar mayor utilidad.
b) Tener la mayor cobertura y participación de mercado, mediante la publicidad de
nuestros clientes a nivel nacional para alcanzar el mejor posicionamiento en el
país y mantenernos en el tiempo.
c) Mantener una organización enfocada en el servicio, a través del desarrollo de
procesos innovadores y capacitación en el personal, para mantenernos como los
primeros del país en el servicio.
1.5.3 Análisis de los Objetivos de la empresa.
Los objetivos de la empresa son los correctos y no necesitan cambios, ya que cumplen
con los parámetros necesarios.
18
1.6 Estrategias
1.6.1 Concepto de Estrategias
Las estrategias consisten en alternativas o posibles direccionamientos que muestran la
dirección y como se debe usar los recursos frente a situaciones que pueden perjudicar a
la empresa, de tal manera que guían mediante una serie de pasos como actuar o dar
solución a las contingencias con la finalidad de la consecución de los objetivos.
Los lineamientos que se deben tomar en cuenta para establecer las estrategias son los
siguientes:
a) Deben ser consistentes, claras y enfocadas en el logro de los objetivos.
b) Se debe tomar en cuenta las experiencias para establecerlas, ya que permitirán
tomar en cuenta un mayor número de alternativas.
c) Se debe analizar las consecuencias que pueden darse después de la aplicación de
las estrategias.
d) Es importante que se efectúen tomando en cuenta técnicas de planeación e
investigación.
1.6.2 Estrategias actuales de la Empresa “JL Servicios Eléctricos & Generación”
a) Estrategias de rentabilidad.
o Análisis estratégico de ubicación.
o Análisis de costos y rentabilidad por unidades y líneas de negocio.
b) Estrategias de participación y cobertura en el mercado.
o Consolidar Mercado por ciudad, zonas, líneas.
o Consolidar Mercado posicionando con tecnología de punta.
o Consolidar Mercado cumpliendo con el servicio a tiempo.
c) Estrategias para mantener la organización enfocada al servicio.
o Definir e implementar una Estrategia Comercial y de Servicio.
19
o Sistemas: Generar los procesos internos que sostengan nuestra
promesa de servicio.
o Personas amables, cálidas y capacitadas.
1.6.3 Análisis de las Estrategias de la empresa
Las estrategias de la empresa son las correctas y no necesitan cambios, ya que cumplen
con los parámetros necesarios.
1.7 Principios
1.7.1 Concepto de Principios
Los principios constituyen una ley o regla que guían a las personas de manera general y
universal en el desarrollo de sus actividades diarias y en su conducta, de tal manera que
se pueda determinar lo que está bien y lo que está mal. Dentro de una organización
constituyen un conjunto de normas, reglas y creencias que regulan al personal en la
institución.
1.7.2 Principios actuales de la Empresa “JL Servicios Eléctricos & Generación”
La empresa “JL Servicios Eléctricos & Generación” actualmente cuenta con principios
corporativos que guían su funcionamiento, estos principios se enuncian a continuación:
a) Actuaremos con sentido de urgencia y responsabilidad.
b) Valoraremos el trabajo en equipo.
c) Valoraremos las iniciativas y compromisos individuales con la organización.
d) Actuaremos con delicadeza, honestidad y honradez en el uso de los
recursos de la empresa.
e) El cliente es la fuerza motriz que mueve a la empresa.
f) Seremos justos con la gente y enérgicos con los problemas.
20
1.7.3 Análisis de los Principios de la empresa
Los principios de la empresa son los correctos y no necesitan cambios, ya que cumplen
con los parámetros necesarios.
1.8 Valores
Son las creencias (el credo) acerca de las conductas consideradas correctas y valiosas
por la empresa.
Los valores son los que tienes mayor permanencia. No se trata de una declaración
circunstancial o de conveniencia sino de creencias básicas, esenciales, que tienen valor
intrínseco.
1. Compromiso: con el cumplimiento de los objetivos que la empresa se ha trazado
2. Comunicación: intercambio de nuevas ideas, para el crecimiento mutuo y
permanente de la empresa.
3. Honestidad: todo ello marcado en la ética.
4. Respeto: valorar y mantener relaciones cordiales con nuestros compañeros, clientes
y proveedores.
5. Responsabilidad: cumplir una meta eficaz y eficiente con las tareas asignadas.
6. Trabajo en Equipo: Unión de conocimiento y fuerzas que den cumplimiento a los
objetivos de la empresa
7. Puntualidad: Nos ayuda a cumplir nuestros servicios a tiempo y en el momento
adecuado dando así una satisfacción al cliente
1.9 Estructura organizacional de la empresa
1.9.1 Organigrama
1.9.1.1 Concepto de Organigrama
Los organigramas constituyen la representación gráfica de la estructura de la empresa.
Permite que se dé a conocer su departamentalización y la jerarquía con la que cuenta
21
una organización. El organigrama posee dos finalidades el primero que desempeña un
papel informativo ya que se puede visualizar de manera global como es la empresa y
como se encuentra estructurada, a las personas que se encuentran vinculadas a ella y
además es un instrumento de análisis estructural ya que pone de manifiesto las áreas
estratégicas de la empresa.
1.9.1.2 Objetivos
Los principales objetivos de realizar un organigrama en una organización son los
siguientes.
a) Entregar a la organización una imagen gráfica de su estructura y su composición
de manera objetiva.
b) Presentar a la organización una imagen formal de la misma.
c) Facilitar el análisis y conocimiento de una organización además de su jerarquía y
relaciones entre departamentos.
d) Establecer una fuente de consulta, información y análisis para los miembros de
una organización.
1.9.2 Organigrama Estructural
JL SERVICIOS ELCTRICOS & GENERACION
ORGANIGRAMA GENERAL
Figura 15 Organigrama Estructural Actual de la Empresa.
.
GERENCIA GENERAL
JORGE LAHUASI
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y
FINANCIERO
GABRIELA SUAREZ
DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACION
DAVID LAHUASI
22
1.9.3 Organigrama Funcional
.
Figura 16 Organigrama Funcional
GERENTE GENERAL
Dirige
Organiza
Planifica
Controla
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO
Supervisa
Controla
Manejo Contable de la Empresa
DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACION
Ventas
Supervision
Control de Despacho
23
1.9.4 Organigrama Posicional
Figura 17 Organigrama Posicional
GERENTE GENERAL
1 Gerente
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO
1 Contador
1 Auxiliar Contable
1 Tesorero
DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACION
Vendedor
1 Analista de Mercado
24
1.10 Planteamiento del problema
Procurar establecer un enfoque que permita llevar a cabo un examen y evaluación de la
empresa en conjunto y contribuir con el mejor desempeño del área administrativa –
financiera de la organización, en relación a las decisiones tomadas que aseguren la
implantación de controles administrativos adecuados, la calidad del trabajo de acuerdo
con las normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se
utilicen correctamente.
Dentro de la empresa, la carencia de manuales y políticas plenamente definidas han
provocado que los pocos controles existentes dentro de esta área no cumplan con su
objetivo de proporcionar seguridad a la empresa en el desarrollo de sus actividades, se
necesita de un punto de vista claro y preciso en cuanto a los lineamientos legales,
técnicos y contables a los que se debe regirse una empresa de esta índole por lo que se
hace necesario el implementar medidas que aseguren el correcto proceso financiero y
contable organizado paso a paso con la recolección de la información adecuada.
Se puede considerar que la deficiencia o carencia de un efectivo sistema que controle la
parte administrativa – financiera en una empresa tiene riesgos de tener problemas que
afecten directamente al mantenimiento y crecimiento de las mismas, y es falta de
control el principal factor que incide en la pérdida o estancamiento del crecimiento
empresarial, es por esto que mediante este documento se propondrá la implementación
de medidas de mejoramiento y prevención que permitan a una empresa lograr sus
objetivos sin afectar su integridad.
Una responsabilidad del desarrollo de este enfoque es determinar qué es lo que está
sucediendo realmente en el desarrollo del trabajo en los niveles directivos,
administrativos y operarios; como una percepción inicial conocemos que la realización
de las actividades se basan en la necesidad diaria de producir y generar ingresos sin
contar con los procesos adecuados, esto produce, esto produce que la empresa desarrolle
sus actividades empíricamente sin una planeación adecuada y sin considerar los
resultados reales de cada área y de la empresa en conjunto.
25
Para reducir los efectos neutrales en el crecimiento de esta empresa se debería
implementar procedimientos que respalden técnicamente la comprobación de la
observación directa, la verificación de información y el análisis y confirmación de
datos, los cuales son necesarios e imprescindibles en el curso normal de un negocio.
1.11 Justificación
La importancia de esta propuesta radica en promover que la empresa lleve a cabo sus
operaciones administrativas – financieras a través de un conjunto de procesos de control
diseñados específicamente de acuerdo a sus necesidades, lo que le permitirá que exista
un control por los propios miembros e integrantes y también por parte del área externa
en este caso proveedores, el estado y los clientes de la misma.
El trabajar dentro del área administrativa – financiera dará como resultado final
instrumentos adecuados de control que les permitan llevar la eficiencia y eficacia, para
la generación de la información sobre la situación económica y financiera de la
empresa.
Es necesario que se planteen políticas que complementen las normas contables
generales, estas políticas aseguran un equilibrio en el área de movimiento económico
financiero y hacen más comprensible la información e interpretación de los estados
financieros.
El objeto de este trabajo es establecer un enfoque actualizado que permita desarrollar un
análisis de las situación administrativa – financiera de la empresa con la visión de la
implementación de controles para salvaguardar la información generada en el ejercicio
del negocio; ajustándose a la normativa legal establecida en nuestro país y la prevención
de posibles irregularidades en el curso propio del negocio, adicionalmente establecer
herramientas que permitan a la empresa enfrentar los riesgos a los que está expuesta
26
1.12 Objetivos
1.12.1 Objetivo General
Diseñar una propuesta de mejoramiento a los procesos que se manejan en el área
administrativa – financiera de la empresa, desarrollando para esto un conjunto de
procedimientos necesarios para la administración contable adecuada para la empresa,
mediante la utilización de herramientas tecnológicas como la informática así como las
adaptación de normas, políticas, que fusionadas entres sí, logren proveer de toda la
información compilada en los Estados Financieros para su debido análisis.
Desarrollar un Sistema de Control Interno Financiero a través de la Estrategias del
modelo COSO II, para optimizar los resultados de la Gestión Financiera.
1.12.2 Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación actual de la empresa y el problema.
Describir el marco conceptual y referencial en el modelo a aplicarse para
el estudio.
Desarrollar el modelo COSO II en función de la gestión financiera.
Llevar un adecuado control de la cartera de la empresa, teniendo un
registro adecuado de los clientes que adeudan valores a la empresa,
tomando en cuenta el valor real y los plazos de deuda, para de esta
manera realizar la provisión adecuada y saber cómo proceder con
clientes que no cancelan con su pago a tiempo.
Describir las conclusiones y recomendaciones sobre el objeto de estudio.
1.13 Hipótesis
El diseñar y mejorar diferentes procesos para un apropiado control del área
Administrativa – Financiera que se ajusten perfectamente a las necesidades, métodos y
procedimientos tendientes a evitar errores en el manejo eficiente y eficaz de los recurso
humanos, materiales y tecnológicos para la empresa JL SERVICIOS ELÉCTRICOS &
GENERACIÓN, basándose en el modelo de control COSO II.
27
1.13.1 Hipótesis General
La aplicación de un modelo de control interno permitirá a la empresa JL SERVICIOS
ELÉCTRICOS & GENERACIÓN mejorar el movimiento que se maneja en la empresa
de tal manera que se evite perdidas, daños, deterioro y diferencias, para lograr mayor
eficiencia al momento de ejecutar el servicio, alcanzando mayor rentabilidad y
asegurando el valor real de la cuenta.
1.13.2 Hipótesis Operativa
a) El conocimiento de los antecedentes y las generalidades de la empresa JL
SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN través de visitas generará mayor
comprensión del giro del negocio.
b) Al investigar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa
a través de la técnica de investigación FODA se determinará estrategias que
servirán para implementar el modelo del control del inventario.
c) El análisis de la teoría necesaria mediante investigación y recopilación de
información para la ejecución del proyecto servirá como lineamientos para la
aplicación de la propuesta.
d) La determinación y análisis de la situación actual del sistema de control interno a
través técnicas y métodos de investigación permitirá tomar medidas de corrección
de las falencias que se dan en la ejecución y ayudará a generar la propuesta que
mejorará el movimiento basado en el método del control interno COSO II.
e) Mediante el establecimiento de las conclusiones y recomendaciones acerca de la
investigación realizada se podrá aportar al mejoramiento de control interno de la
empresa.
28
CAPÍTULO II
2 ANÁLISIS F.O.D.A.
2.1 Concepto de la Matriz F.O.D.A.
La Matriz FODA corresponde a una herramienta de análisis de la situación actual de
una empresa, persona, situación, individuo, producto u otro objeto de estudio en un
momento determinado. Esta matriz toma en cuenta dos situaciones que son el análisis
de los factores externos que constituyen las amenazas y oportunidades y el análisis de
los factores internos que son las oportunidades y debilidades en una matriz cuadrada.
2.1.1 Características de la Matriz FODA
a) La matriz FODA analiza el objeto de estudio en el tiempo porque sus
componentes son dinámicos.
b) Detecta las fortalezas y oportunidades en un momento dado para su
aprovechamiento.
c) Su información al ser de diagnóstico permite que se realice una adecuada toma
de decisiones.
d) Es una herramienta muy importante ya que a través de su análisis se pueden
establecer estrategias para mejorar la situación del objeto de estudio.
e) Se aplica en la planificación estratégica para asegurar que el análisis de la
empresa sea el correcto tomando en cuenta las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas.
2.1.2 Elementos de la Matriz FODA
a) Fortalezas. Son características propias; es decir, internas de la empresa que se
desarrollan de la manera correcta y positiva, permiten que una empresa tenga
una posición privilegiada frente a la competencia.
29
b) Oportunidades. Son características positivas externas que son favorables y
explotables del entorno que le rodea a la empresa como por ejemplo: si el
mercado está en crecimiento, o el PIB es positivo para la empresa, etc.
c) Debilidades. Son aquellas variables negativas internas de la empresa que la
colocan en una situación desfavorable frente a la competencia. Como por
ejemplo cuando carece de recursos, insuficiencia de tecnología, etc.
d) Amenazas. Son aquellas variables negativas externas es decir que provienen
del entorno que rodea a la empresa, estos factores pueden llegar incluso a
atentar con la sobrevivencia de la empresa.
2.1.3 Matriz F.O.D.A.
Para realizar el análisis FODA de la empresa JL SERVICIOS ELÉCTRICOS &
GENERACIÓN se toma en cuenta los siguientes puntos que tienen que ver de forma
directa e indirecta en el desarrollo diario de las actividades de la misma y que son de
gran influencia, estos son: sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, para
poder describir lo antes mencionado se analizará el macroambiente y microambiente de
la compañía, además se toma en cuenta para el análisis interno el cuestionario realizado.
2.2 Análisis Externo
El análisis externo es el conjunto de tareas de recopilación de dato, observación y análisis del
mercado en el que va a intervenir la empresa. Es importante realizar un estudio en profundidad
para detectar cuáles eran los obstáculos a los que tendrá que enfrentarse. (Emprendepyme, 2015)
2.2.1 Macroambiente
Es necesario conocer el ambiente externo de la empresa JL Servicios Eléctricos &
Generación por lo tanto se tomará en cuenta los siguientes aspectos: factor económico,
legal y tecnológico.
2.2.2 Factor Económico
Para el análisis de los factores económicos hoy en día se ha visualizado varios cambios
entre estos tenemos:
30
a) Las salvaguardias: esta es una medida que se aplicó últimamente en este
periodo y que tiene influencia en las importaciones generadores eléctricos como
son de marca; Jhon Deer. Cummins, Perkins, Iveco.:
A nivel nacional la implantación de las salvaguardias es una medida que trata de
proteger la balanza de pagos como estrategia gubernamental, pero al contrario de
lo que se planeó en el gobierno está medida en varias empresas ha causado
malestar o también el aumento en sus costos.
b) Restricciones a las importaciones: El gobierno aplicó una medida de control a
las importaciones que es la restricción de las mismas, con la finalidad de que el
mercado nacional tenga mayor consumo pero, para JL Servicios Eléctricos &
Generación, representa una amenaza, porque para realizar el servicio, sus grupo
electrógenos necesitan de filtros de aire, filtros de combustibles, filtros de agua
entre otros. Por esta razón disminuyen ciertos procesos y pueden bajar su calidad
en el servicio que ofrecen al no contar con son filtros.
c) La inflación: La inflación es una medida económica que influye en el aumento
generalizado y sostenido de los precios tanto de bienes como servicios que se
ofertan y se demandan en el mercado.
Figura 18 Evolución de la Inflación.
En: (Banco Central del Ecuador, 2016.)
31
El crecimiento en los precios es una amenaza para JL SERVICIOS ELCTRICOS &
GENERACION ya que hace que sus costos aumenten y disminuyan sus compras con
los mismos recursos que se utilizan actualmente, además esto incide en el
abastecimiento de su bodega. Lo negativo es que aumentan sus costos pero sus precios
se mantienen igual por lo que disminuye su rentabilidad.
a) Baja en el precio del petróleo: una de las crisis que está viviendo el país es la
baja en el precio del barril de petróleo, siendo uno de sus mayores ingresos,
sumado a esto el castigo por ser un crudo de baja calidad a nivel mundial, esto
ha afectado a varios factores y para para JL SERVICIOS ELÉCTRICOS &
GENERACIÓN afecta de forma indirecta en el ingreso de flujo al país ya que
esto ha incidido en el alza de los sueldos a los trabajadores ya que no ha sido
muy elevado y por tanto las personas no se encuentran ya en capacidad de
alquilar un grupo electrógeno.
2.2.3 Factor Legal
LORTI. Una de las leyes a las que se debe acoger JL SERVICIOS ELÉCTRICOS &
GENERACIÓN para cumplir con sus funciones es la Ley Orgánica de Régimen
Tributario Interno y su Reglamento. JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN
es una empresa que se mantiene al día con el cumplimiento de los impuestos y sus
declaraciones.
Las obligaciones tributarias que tiene son:
Declaración Mensual del IVA
Declaración Mensual del Impuesto a la Renta.
Declaración Anual del Impuesto a la Renta.
Anexos Transaccionales mensuales.
Anexos de compras y retenciones en la fuente por otros conceptos.
Impuesto a la Propiedad de Vehículos Motorizados
32
Código de trabajo. Para poder realizar el servicio que ofrece JL SERVICIOS
ELÉCTRICOS & GENERACIÓN debe acogerse al código de trabajo y cumplir con sus
obligaciones laborales. Es una oportunidad para JL SERVICIOS ELÉCTRICOS &
GENERACIÓN ya que cumple con lo que establece la ley y mantiene a su personal al
día y conforme al cumplir con lo establecido en el código de trabajo. Tomando en
cuenta para su aplicación del código de trabajo las nuevas reformas como son: la
mensualización de décimo tercero, décimo cuarto, eliminación del contrato a plazo fijo,
la nulidad del despido para mujeres que se encuentra en periodo de embarazo y
lactancia.
2.2.4 Factor Social Cultural
El análisis del factor cultural parte de las creencias y costumbres de las personas, en la
empresa JL Servicios Eléctricos & Generación se podrá analizar el factor social cultural
tomando en cuenta las clases sociales ya que las personas que se encuentran en un nivel
económico alto son aquellas que están acostumbradas a vivir es un estrato social de
comodidad y tienen acceso y desean que se les alquile un grupo electrógeno.
2.2.5 Factor Tecnológico
En el factor tecnológico se analiza la influencia que tiene el avance y cambios en la
tecnología no solo a nivel nacional sino a nivel mundial.
El factor tecnológico es una amenaza para JL Servicios Eléctricos & Generación ya que
a medida que esta avanza hay nuevos modelos de generadores eléctricos que se adaptan
a las necesidades de las personas, tomando estas como una gran opción y de preferencia.
2.3 Análisis Interno
El análisis interno, al realizarse antes de la creación de la empresa se basa en un
supuesto futuro.
Aunque esto es un punto débil del análisis, ofrece la ventaja de poder redefinir ese
supuesto en casi necesario, para responder a los requerimientos del mercado.
33
El análisis se ha diseñado encuestas que permitirán realizar un diagnóstico real de la
empresa de cómo se encuentra actualmente
2.3.1 Microambiente
El microambiente es el análisis de los factores que tienen incidencia en el desarrollo
interno y directo de las actividades diarias que efectúa la empresa.
Para el análisis del microambiente de la JL Servicios Eléctricos & Generación se tomara
en cuenta los siguientes factores: competencia, proveedores, recursos humanos, recursos
financieros, recursos tecnológicos y logística.
2.3.2 Competencia
Es la rivalidad que existe entre los proveedores que acuden a un mismo mercado en
donde la capacidad de un buen desempeño, las habilidades y destrezas deber ser las
necesarias para lograr ocupar un lugar en la mente del consumidor, es necesario indicar
que no existe economía sin competencia.
Los competidores son;
a) KTB del Ecuador
- Generadores insonorizados.
- Deficiente atención al cliente.
- Servicio integral de transporte y alta disponibilidad.
- Carece personal técnico capacitado para su atención.
- Precios altos.
- Posee generadores de marca.
b) CUESVISION
- Generadores insonorizados.
- Deficiente atención al cliente.
- Servicio integral de transporte y alta disponibilidad.
- Carece personal técnico capacitado para su atención.
34
- Precios altos.
- Maquinaria sin mantenimiento.
- Posee generadores de marca.
c) GABRIM
- Generadores insonorizados.
- Deficiente atención al cliente.
- Servicio integral de transporte.
- Carece personal técnico capacitado para su atención.
- Precios bajos.
- Maquinaria sin mantenimiento.
- Posee generadores de marca.
- Carecen de conductores eléctricos.
d) CATERPILLAR
- Generadores insonorizados.
- Eficiente atención al cliente.
- Servicio integral de transporte y alta disponibilidad.
- Disponen de personal técnico capacitado para su atención.
- Precios bastante altos.
- Poseen gran variedad de maquinaria de toda capacidad.
- Posee generadores de marca.
e) RSROTHD
- Generadores insonorizados.
- Eficiente atención al cliente.
- Servicio integral de transporte y alta disponibilidad.
- Disponen de personal técnico capacitado para su atención.
- Precios bastante altos.
- Poseen gran variedad de maquinaria de toda capacidad.
- Posee generadores de marca.
Esta situación provoca que el mercado sea competitivo, pues en primer lugar se aprecia
una limitada oferta con respecto a la demanda, es decir existe una estructura
35
monopólica, de tal forma que las industrias que necesitan del servicio eléctrico o renta
de grupos electrógenos se mantienen una posición en el mercado.
Se puede mencionar que la empresa opera en una situación favorable en el mercado, ya
que las empresas que ofrecen el mismo servicio son pocos, por lo que la empresa
prácticamente tiene un mercado exclusivo de consumidores constituidos por
constructoras, empresas de eventos. Esta situación permite que la empresa trabaje
prácticamente sobre pedido o reservas
2.3.3 Clientes
Los clientes potenciales lo constituyen las compañías de eventos artísticos que operan
desde la ciudad de Quito y Guayaquil que desean servicios eléctricos que cumplen con
la normativa de seguridad industrial en cuanto a calidad, con máquinas adecuadas y con
precios razonables.
Los principales proveedores son:
TOPSHOWS CIA LTDA
TEAM PRODUCCIONES
OR PRODUCCIONES
PRISMA E ILUMINACION
VENRENTAL
DEACEROPLUS
INVENTIVA
PROSHOWS
MULTIAUDIO
PRODUEVENTOS
2.3.4 Proveedores
JL Servicios Eléctricos & Generación cumple procesos adecuados a fin de lograr tener
una cartera de proveedores.
36
La empresa documenta los criterios de selección y evaluación de los proveedores. La
selección se basa en la capacidad del proveedor de entregar materiales, productos o
servicios que conformen los requerimientos del contrato, incluyendo requerimientos del
Sistema de Gestión de la Calidad.
La selección de proveedores y el tipo y extensión de los controles a efectuar dependen
de:
La incidencia que los materiales, productos, equipos y/o servicios
provistos por los proveedores pudieran tener sobre la calidad final de los
servicios que presta la empresa
Los reportes de auditoria y los registros de calidad obtenidos luego de
que su capacidad y performance hayan sido debidamente evidenciados.
La evaluación de los proveedores es un proceso permanente que se ejecuta cada vez que
ellos entregan sus productos, a través de inspecciones que aseguren que el
producto/servicio comprado cumple con los requisitos especificados en la requisitoria
correspondiente.
El departamento de compras, conjuntamente con el departamento de Gestión de Calidad
son responsables de desarrollar y mantener un programa para evaluar y seleccionar
proveedores, y mantener una lista donde se detallen los requisitos que deben satisfacer
para ser aceptados como tal.
El departamento de Producción y/o Gestión de Calidad, ejercen controles en el proceso
Inspección de Recepción, para asegurar que los materiales que no pasaron las
inspecciones y ensayos se mantengan segregados e identificados para prevenir su uso
inadvertido. Son responsables además de preparar planes de control que especifiquen
los detalles de inspección y ensayos requeridos por los materiales, productos y/o
equipos comprados, cuando corresponda.
Los principales proveedores son:
37
ENERGYPLAM
ALFA Y OMEGA
CONTINENTAL ELECTRIC
LA CASA DEL PERNO
CASTILLO HERMANOS
2.3.5 Recursos Humanos
Los recursos humanos es un factor muy importante y se convierte en una oportunidad
para la empresa si lo analizamos desde el punto de vista administrativo y de producción
ya que en estas áreas de la empresa no hay gran rotación de personal y es el mismo por
lo que ya tienen conocimiento del giro del negocio y de sus funciones que desempeñan
en la empresa, además ayuda a la empresa en el manejo de inventarios, ya que las
personas que se encuentran en producción son las que tienen mayor manejo de los
químicos e insumos que se utilizan para realizar el servicio por lo que no utilizaran
cantidades exageradas.
2.3.6 Recursos Financieros
Los recursos financieros se convierten en una debilidad para JL SERVICIOS
ELÉCTRICOS & GENERACIÓN ya que con todos los factores externos que se han
visto en los últimos meses, también ha existido baja en la rentabilidad de la empresa lo
cual afecta en varias áreas de la empresa como es el desabastecimiento de suministros e
insumos en la bodega, disminución de personal, disminución en la repartición de
utilidades, préstamos y sobregiros, falta de seguridad en las bodegas etc.,
2.3.7 Recursos Tecnológicos
JL Servicios Eléctricos & Generación es una empresa en la que el servicio es una
oportunidad para su análisis y el desarrollo de sus actividades toda la tecnología con la
que cuenta ya que tiene maquinaria de punta, además de acuerdo con el avance de la
tecnología la empresa se encarga de mantenerse al día y de actualizar su maquinaria.
38
No solo trata estar en el sentido de maquinaria actualizado tecnológicamente sino que
mantiene un sistema propio para mantener organizada su información.
2.3.8 Logística
El bodeguero de la empresa se encarga de realizar los despachos de materiales,
vehículos y maquinaria que pertenecen al inventario desde el sistema que la empresa
maneja, después de realizar esto la jefa del departamento de compras se encarga de
guardar estas transferencias y aprobarlas. Cuando ya se realizó este proceso se encargan
de realizar el despacho físico las personas de bodega, en esta parte existe una debilidad
de la empresa ya que la bodega no se encuentra distribuida adecuadamente y no cuenta
con rotulación para cada uno de los insumos para que estos puedan ser identificados
rápidamente al momento tanto de inventarios como de los despachos.
Además existe a través del sistema que se maneja en la empresa, el despacho de
mercadería e insumos pero las personas que manejan el sistema no tienen lo
suficientemente claro cómo realizar el proceso por lo que existe inconsistencias en el
inventario físico versus el inventario del sistema.
2.3.9 Recopilación de la información
La información es la base fundamental para poder partir en la toma de decisiones y
mejoramiento de un proceso, ya que si no se tiene conocimiento del funcionamiento de
la empresa tampoco se podrá emitir comentarios ni juicios de valor que justifiquen el
análisis. Para que la información recolectada sea útil, se debe tomar en cuenta que las
fuentes de donde se tomó la misma se confiable y que la muestra evaluada sea una
cantidad prudente para la emisión de los resultados estadísticos de manera que se
disminuya en lo mayor posible el riesgo de filtración de información y que el margen de
error sea el mínimo.
La información que se necesita en la investigación es estrictamente de fuentes primarias
como el cuestionario, visitas, análisis y diagnóstico de las debilidades y fortalezas y
secundarias como es el caso de los libros e información del internet.
39
2.4 Cuestionario
2.4.1 Concepto de Cuestionario
El cuestionario es un medio de análisis e investigación, consiste en un listado de
preguntas con la finalidad de obtener información relevante de este, que pueda ser
interpretada estadísticamente.
2.4.2 Características del cuestionario
a) Su finalidad principal es la investigación a través de un listado de
preguntas.
b) Debe mantener una estructura clara.
c) Son un conjunto de preguntas medibles estadísticamente.
d) Toma poco tiempo para reunir gran cantidad de información de varias
personas.
e) El personaje que responde el cuestionario emite información acerca de lo
que él conoce.
f) Tiene la desventaja de que este método de investigación puede ocultar
información por parte de la persona que responde.
2.4.3 Tabulación de la encuesta aplicada
Después de realizar las visitas necesarias para recolectar la información de la
investigación de campo respectiva a continuación se indica la muestra que se aplicó
para realizar los cuestionarios.
Tabla 2 Listado del personal responsable del movimiento de inventarios
No. DE PERSONAS DEPARTAMENTOS
4 Financiero Administrativo
4 Logística y Operacional
4 Comercialización y Ventas
12 TOTAL
40
La muestra está conformada por 12 personas, que tienen relación directa con el manejo
y control del inventario, después de haber aplicado el cuestionario se puede dar a
conocer la información obtenida a través del análisis de las representaciones gráficas.
2.4.4 Representación Gráfica e Interpretación de la Información de los
cuestionarios.
1. ¿Cree usted que el sistema contable GalaxySoft, que maneja la empresa
mantiene la información ordena y actualizada a cerca de sus inventarios?
Tabla 3 Sistema Contable GalaxySoft
VARIABLE RESPUESTA PORCENTAJE
SI 10 83%
NO 2 17%
TOTAL 12 100%
Figura 19 Sistema Contable GalaxySoft
En cuanto al manejo de los inventarios de la empresa, el 83% se encuentra de acuerdo
que el proceso que se efectúa tanto para el registro, despacho, transferencias y todos los
movimientos en Kárdex es el adecuado y solo un 17% de los encuestados respondió que
no ya que necesita capacitarse, pero que están de acuerdo que el registro en el sistema es
conforme con las necesidades que esta posee.
83%
17%
SISTEMA CONTABLE GALAXISOFT
SI
NO
41
2. ¿Cree usted que el espacio asignado para desarrollar sus funciones es el
apropiado?
Tabla 4 Distribución de espacio físico
VARIABLE RESPUESTA PORCENTAJE
SI 10 87%
NO 2 13%
TOTAL 12 100%
Figura 20 Distribución de espacio físico
Del total de encuestados el 87% respondió de forma positiva y el 17% señala que no
cuentan con el espacio apropiado para desarrollar sus funciones convirtiéndose en una
FORTALEZA.
SI 83%
NO 17%
DISTRIBUCION DE ESPACIO FISICO
SI
NO
42
3. ¿Existe una programación de actividades diarias o mensuales?
Tabla 5 Programación de actividades
VARIABLE RESPUESTA PORCENTAJE
SI 11 92%
NO 1 8%
TOTAL 12 100%
Figura 21 Programación de actividades
Acorde con el total de encuestados, el 92% opina que si existe una programación, pero
él 8% opina que no lo realiza, esto para le empresa viene a convertirse en una
FORTALEZA.
SI 92%
NO 8%
PROGRAMACION DE ACTIVIDADES
SI
NO
43
4. ¿Usted conoce si en la empresa se maneja control interno en las áreas de la
empresa, especialmente en el movimiento del inventario?
Tabla 6 Control Interno
VARIABLE RESPUESTA PORCENTAJE
SI 7 44%
NO 6 56%
TOTAL 12 100%
Figura 22 Control Interno
De acuerdo con los resultados adquiridos, el 54% respondió que si se maneja control
interno del movimiento del inventario, pero el 46% dijo que no ya que el manejo de
control interno actual no está basada en métodos de control COSO, y además
últimamente ha existido gran cantidad de diferencias entre el inventarios físico con el
inventario que se adquiere del sistema contable.
SI 54%
NO 46%
CONTROL INTERNO
SI
NO
44
5. ¿Para el desarrollo de sus funciones en la compañía usted tiene manuales de
funciones y existen políticas que influyan como lineamientos?
Tabla 7 Manual de Funciones y Políticas
VARIABLE RESPUESTA PORCENTAJE
SI 5 42%
NO 11 58%
TOTAL 12 100%
Figura 23 Manual de Funciones y Políticas
De los resultados obtenidos, el 42% de los encuestados respondió que si existen
manuales de funciones y políticas que se manejan como lineamientos para la toma de
decisiones y desarrollo de sus actividades pero el 58% dijo que no ya que los manuales
que existen son solo generales al igual que las políticas es decir no existen manuales de
funciones y políticas que guían en las actividades de cada área.
SI 42%
NO 58%
MANUAL DE FUNCIONES Y POLÍTICAS
SI
NO
45
6. ¿Según su criterio, usted piensa que las condiciones físicas, infraestructura
y distribución de la bodega donde se ubica es el adecuado?
Tabla 8 Condiciones Físicas, Infraestructura y Distribución de la Bodega.
VARIABLE RESPUESTA PORCENTAJE
SI 12 19%
NO 0 81%
TOTAL 12 100%
Figura 24 Condiciones Físicas, Infraestructura y Distribución de la Bodega
En relación al total de los encuestados, el 100% dijo que si debido a que las condiciones
físicas, infraestructura y distribución de la bodega son las correctas ya que en la bodega
de la empresa existe la rotulación necesaria.
SI 100%
NO 0%
CONDICIONES FÍSICAS, INFRAESTRUCTURA Y DISTRIBUCIÓN DE
LA BODEGA
SI
NO
46
7. ¿Existe control y seguridad del inventario que ingresa y sale de la bodega?
Tabla 9 Control y Seguridad del Inventario
VARIABLE RESPUESTA PORCENTAJE
SI 6 50%
NO 6 50%
TOTAL 12 100%
Figura 25 Control y Seguridad del Inventario
Del total de los resultados, el 50% dijo que si existía control y seguridad del inventario
que ingresa y sale de la bodega, pero el 50% respondió que no ya que en las tomas
físicas que se han ejecutado ha existido diferencias entre el inventario físico con el
Kárdex del sistema contable.
SI 50%
NO 50%
CONTROL Y SEGURIDAD Del inventario
SI
NO
47
8. ¿Cree usted que las restricciones a las importaciones y las salvaguardias
han aumentado los costos de la empresa y ha generado desabastecimientos?
Tabla 10 Restricciones a la Importaciones y Salvaguardias
VARIABLE RESPUESTA PORCENTAJE
SI 11 92%
NO 1 8%
TOTAL 12 100%
Figura 26 Restricciones a las Importaciones y Salvaguardias
Del total de los encuestados, el 6% respondió que no existieron desabastecimientos y
aumento en el costo del inventario pero el 94% contestó que estas restricciones
gubernamentales si aumentaron el costo del producto y generaron desabastecimientos ya
que había retrasos en los despachos de los proveedores y debido a la poca mercadería
que podía ingresar al país el costo había aumentado.
SI 92%
NO 8%
RESTRICCIONES A LAS IMPORTACIONES Y SALVAGUARDIAS
SI
NO
48
9. ¿Usted cree que la competencia desleal puede afectar al desarrollo de la
empresa y las ventas del servicio?
Tabla 11 Competencia Desleal
VARIABLE RESPUESTA PORCENTAJE
SI 10 83%
NO 2 17%
TOTAL 12 100%
Figura 27 Competencia Desleal
De los resultados obtenidos del total de encuestados, el 17% dijo que la competencia
desleal no afecta a las ventas del servicio de la empresa debido a su posicionamiento en
el mercado, pero el 83% dijo que la competencia desleal si podría tener influencias en
los resultados de la empresa debido a los precios que maneja frente a su competencia
que tiene costos más bajos.
SI 83%
NO 17%
competencia desleal
SI
NO
49
2.1.1. Análisis de Resultados
Después de conocer los resultados a través del análisis del macroambiente,
microambiente y la aplicación del cuestionario realizando la examen de los resultados
porcentuales se ha tomado en cuenta ciertos factores internos y externos que tienen gran
incidencia en el desarrollo organizacional de la empresa, entre estos están tanto lo que
tiene que ver con el análisis del macroambiente como es: el factor económico como las
salvaguardias, restricciones a las importaciones, baja en el precio del petróleo, que
afectan en gran importancia tanto en la disminución y desabastecimiento de sus
inventarios(filtros) , como en el aumento de sus costos y menor rentabilidad para la
empresa
Con respecto a sus oportunidades el posicionamiento de la empresa en el mercado y su
reconocimiento ayuda a que esta supere y mantenga estas limitaciones gubernamentales
de una manera adecuada y con precaución.
Las principales debilidades de la empresa tienen que ver con su falta de seguridad y
control en los inventarios, la rotación de su personal en el área de recepción y
comercial, falta de control sobre la mercadería que ingresa o sale de bodega.
Considerando sus fortalezas mantiene un sistema único y propio que le permite manejar
actualizada y ordena su información y su línea de inventario es la primera empresa a
nivel nacional por tanto mantiene fidelidad y compromiso en sus clientes, brinda el
servicio a consumidores individuales y también ofrece promociones para hoteles,
restaurantes y clientes corporativos que desean el servicio, mantiene una amplia gama
de proveedores nacionales que les proveen de los químicos e insumos necesarios , posee
maquinaria de punta y varias plantas para prestar este servicio, además de acuerdo con
el avance de la tecnología la empresa se encarga de mantenerse al día y de actualizar su
maquinaria.
A continuación se describen de forma detallada las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas, encontradas en la investigación:
50
FORTALEZAS
1. La empresa mantiene un sistema contable único, propio de la empresa que le
permite manejar actualizada la información de inventarios.
2. La empresa ofrece el servicio convirtiéndose en un monopolio ya que su
competencia no cubre el espacio que mantiene la empresa, por tanto posee
fidelidad y compromiso en sus clientes.
3. El personal encargado de la adquisición de inventarios, tiene experiencia y
buenas relaciones con los proveedores, debido a su estabilidad laboral en la
empresa.
4. Posee maquinaria de punta y stock de repuestos necesarios para su
mantenimiento, además de acuerdo con el avance tecnológico la empresa se
encarga de estar al día.
OPORTUNIDADES
1. Existen pocas empresas en Ecuador que ofrezcan servicios similares a la
empresa JL Servicios Eléctricos y Generación.
2. Las actividades diarias y mensuales son planificadas
3. Condiciones físicas adecuadas, infraestructura y distribución de la bodega, ya
que cuenta con rotulación necesaria para la identificación clara de los productos
que conforman el inventario.
4. El empleado realiza funciones con control.
DEBILIDADES
1. El manejo y control del sistema actual no está basado en un método de control
interno COSO.
2. Falta de herramientas en al ámbito, financiero y de ventas permitiendo esto que
la empresa se estanque y no pueda seguir surgiendo en una formada adecuada.
3. Creación de otras empresas que se dedican a la misma actividad.
4. Falta de control y poca seguridad sobre la mercadería que ingresa o sale de
bodega físicamente, generando inconsistencia con el inventario físico versus el
inventario que se emite del sistema.
51
AMENAZAS
1. Restricciones gubernamentales para las importaciones, como las actuales
salvaguardias y restricciones a las importaciones, aumentando el costo del
producto y generando desabastecimientos.
2. Competencia desleal, ya que existen empresas que ofrecen el mismo servicio
simulando que es de mejor calidad y a menor costo.
3. Cambio de la políticas económicas
4. Los precios de la competencia son bajos
52
CAPITULO III
3 MARCO TEÓRICO
3.1 MODELO DE GESTIÓN.
3.1.1 Gestión
La gestión empresarial es el grado en el uso de los recursos para cumplir con los objetivos
empresariales diseñados, buscado en optimizar los procesos por cada departamento o área de
gestión de la organización, mediante la planificación, organización, ejecución y control de las
actividades empresariales (Asesoría Empresarial Calderón, 2015).
La gestión es un conjunto de acciones para alcanzar un objeto. En este sentido, es un concepto
ambiguo con respecto a la administración, aunque con frecuencia son usados de manera
indistinta. En ocasiones la gestión apunta al proceso de toma de decisiones; en otras es captada
como la concurrencia de la ejecución, el análisis y en control. En síntesis, la gestión es la
interface entre planeación- acción, acción – control y control – planeación (Velásquez Contreras,
2015, pág. 69)
La gestión de una empresa es muy importante ya que dependiendo de su buen
funcionamiento se podrá optimizar todos aquellos procesos que la empresa aplica para
ejercer sus actividades diarias, es así que por medio de la planificación, organización,
ejecución y control la gestión es bien llevada para conseguir la consecución de los
objetivos que la empresa se haya planteados.
3.1.2 Modelo
Una definición muy interesante es la que (Royero, 2014, pág. 5) presenta en su libro
Modelo integrado de Control de Gestión (MICG). “el modelo integrado de control de
gestión es un conjunto de procesos que parten de las principales áreas claves dentro del
sistema organizacional, esto con el fin de diseñar indicadores y estándares basados en
los planes y programas estratégicos intentados por la organización. Tales indicadores
cuantitativos y cualitativos, son medidos por medio de índices confiables de desempeño
gestionados por cuadros de mando que garanticen un monitoreo efectivo para el
cumplimiento de los objetivos del sistema.”
53
La modelación es un proceso cíclico, en cual cada nueva aproximación representa una
precisión de los conocimientos sobre el objeto; estos se modifican, se amplían y como
consecuencia, el modelo se perfecciona corrigiendo insuficiencias y adecuándolo a las
condiciones requeridas por el objeto, de manera que se logre la correspondencia
objetiva entre lo que se representa – el modelo- y el objeto que se modela.
El carácter histórico concreto del modelo como resultado del método de la modelación.
Lo hace temporal, transitorio y relativo, sin agotar de manera absoluta y definitiva la
interpretación de este objeto de estudio, por lo que requiere ser perfeccionado, ampliado
y rectificado desde el punto de vista metodológico. Los modelos permiten obtener
representaciones sistemáticas de la realidad con el objetivo de comprenderla,
transformarla y transmitir conocimientos, facilitando nuevas investigaciones; en ellos se
sistematizan y conceptualizan actuaciones sobre conceptos, principios, proceso y
sistemas con sus relaciones y cualidades, para guiar líneas de acción en la consecución
de objetivos sobre bases metodológicas consensuadas, con el fin de permitir la
transformación de la realidad y su mejoramiento sistemático.
Si bien es cierto los modelos permiten obtener formas generales de la realidad con el
objetivo de comprenderla, transformarla y trasmitir conocimientos, en ellos se regulan y
conceptualizan acciones sobre conceptos, principios, procesos y sistemas que pueden en
nuestro caso se aplica a una empresa, relacionándolos de manera directa o indirecta con
las cualidades de la misma, planteando estrategias de corto, mediano o largo plazo que
ayuden a la consecución de objetivos de la empresa, con el fin de permitir el cambio y
su mejoramiento continuo.
3.1.3 Componente de un modelo
El modelo se puede estructurar bajo los procesos o fases que (Royero, 2014) muestra en
su libro Modelo Integrado de Control de Gestión (MICG).
Planeación del sistema a controlar
Identificación de áreas claves, variables y procesos críticos
Diseño del sistema de indicadores
Diseños de los instrumentos de control
Diseño de la presentación de la información
54
Implantación del sistema de control
3.1.4 Características de un modelo
Existen varias características de un modelo entre las cuales tenemos la siguiente:
Que represente un fenómeno económico real.- esto se refiere a que debe ser
necesariamente representativo, de un fenómeno que existe en la realidad
económica que se encuentra afectado positiva o negativamente el mercado.
Que la representación sea simplificada.- básicamente se busca con esta
característica que el modelo este representado en una forma sintetizada.
Que se haga en términos matemáticos.- es decir que represente valores
absolutos de la realidad económica. Por otra parte estos datos deben ser
necesariamente objetivos. (Chiavenato, Administración:teoría, procesos y
práctica, 2011, pág. 156)
Estos modelos tienen ciertas características que se deben tener presentes, para no
desviarse de lo que realmente busca realizar un modelo empresarial, como lo es analizar
todo tipo de fenómenos económicos que se puedan presentar en el transcurso de un
ejercicio fiscal, la información que se muestre sea simplificada y en términos absolutos
para su mayor comprensión.
3.1.5 Propósitos de un modelo
Para (Velásquez Contreras, 2015) los propósitos de un modelo son los siguientes:
Administrar todos los factores relacionados con el proceso de manufacturera y la
logística.
Re planificar con mayor rapidez y certeza
Facilitar el desarrollo integral del sistema de información
Plantear escenarios de simulación para mejoramiento.
Prestar mejor servicio al cliente.
55
3.1.6 Partes del modelo
Recolección y análisis de datos: consiste en la determinación de los datos necesarios y de
los métodos útiles para su recolección dentro de le empresa.
Diagnostico empresarial.- se dirige principalmente hacia el proceso de solución de
problemas. Se busca identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer
prioridades, metas y objetivos, en el diagnostico también se verifican las estrategias
alternativas y los planes para su implementación.
Acción de intervención: es la parte de implementación del proceso de desarrollo
organizacional. La acción de intervención es la fase de acción planteada en el proceso de
desarrollo presupuestario, que sigue a la fase del diagnóstico. En esta fase de acción se
selecciona la intervención más apropiada para solucionar un problema empresarial
particular. La acción de intervención puede efectuarse mediante diversas técnicas.
(Chiavenato, Administración de recursos humanos, el capital humano de las organizaciones,
2010)
3.1.7 Funciones de Gestión
PLANIFICACIÓN, que es utilizada como medio de unificación de los recursos con el fin de
trazar nuevas metas y objetivos así como también la forma más eficiente para llegar a ellos
que, a su vez, resulten redituables para la empresa, en términos espáticos nos referimos al
panificación como la visualización global de toda la empresa y su entorno correspondiente,
fomentando la toma de decisiones concretas que determinen el camino más directo hacia los
objetivos planificados.
ORGANIZACIÓN, en la empresa se agrupan todos los recursos con los que la empresa
cuenta, logrando una sinfonía de trabajo, es decir, la organización agrupa para hacer que
cada uno de los recurso trabajen de forma cohesionada y de esta forma obtener una mayor
optimización de los mismos y así tener más posibilidades para la obtención de los resultados
planificados.
DIRECCIÓN, en la empresa implica un nivel de comunicación importante por parte del
administrador para con los empleados, esta primicia nace a partir de tener una productividad
del trabajo de los empleados lo que traerá consigo el aumento en la rentabilidad de la
empresa.
CONTROL, la cual debe cumplir el concepto de gestión aplicado a la administración,
puesto que de este modo se podrá cuantificar el progreso que ha demostrado el personal
empleado en cuanto los objetivos que les habían sido marcado desde un principio. (EcuRed,
2016)
3.1.8 Tipos de Gestión
Algunos de los modelos de gestión más reconocidos son:
El Modelo DEMING, centra la atención en lo recurso humanos y mejoramiento
basado en herramientas estadísticas. Se orienta hacia la integración de las áreas
de la empresa para asegurar calidad del producto o servicio, a través de la
mejora continua.
El Modelo EFQM de Excelencia® proporciona un marco no prescriptivo que
facilita la comprensión de la relaciones entre lo que una organización hace y los
56
resultados que es capaz de alcanzar. Aporta una estructura de análisis, lógica y
sistemática, que permite a las organizaciones realizar una profunda revisión de
su gestión, así como disponer de elementos de comparación con otras
organizaciones. Asimismo, puede ser utilizado como guía para la definición y
despliegue de la Estrategia de las organizaciones, e identificar sus objetivos y las
capacidades, y recursos necesarios para alcanzarlos.
“Otros modelos de gestión pudieran referirse, aunque con menos significado y
generalización, no obstante la mayoría tiene la característica común de estar dirigidos a
lograr una representación aproximada de la realidad para su estudio, funcionamiento,
mejora o aplicación práctica” (Parra Ferié, 2013).
Otros son los Modelos de Financiación, que refirieren la obtención, la captación
o la asignación de fondos financieros básicos para el desarrollo de misiones, que
en el sector empresarial proceden de las ventas, créditos, préstamos u otras
fuentes.
Modelo de gestión económico – financiera, como: una representación sistemática del
entramado de relaciones que se suceden en la gestión económico – financiera, para el
aseguramiento material y financiero de los procesos de trabajo, a fin de estudiarla,
comprenderla y transformarla, transmitiendo el conocimiento necesario y creando las
habilidades requeridas para encauzar acciones sistemáticas de mejoramiento, que
contribuyan las respuestas que reclama el desarrollo de la propia organización y su
contexto. (Sañudo, 2014).
3.1.9 Gestión Financiera
La gestión financiera es una de las tradicionales áreas funcionales de la gestión, hallada
en cualquier organización, competiéndole los análisis, decisiones y acciones
relacionadas con los medios financieros necesarios a la actividad de dicha organización.
Así, la función financiera integra todas las tareas relacionadas con el logro, utilización y
control de recursos financieros.
Es decir, la función financiera integra:
57
La determinación de las necesidades de recursos financieros (planteamiento de las
necesidades, descripción de los recursos disponibles, previsión de los recursos liberados y
calculo las necesidades de financiación externa);
La consecución de financiación según su forma más beneficiosa (teniendo en cuenta los
cortes, plazos y otras condiciones contractuales, las condiciones fiscales y la estructura
financiera de la empresa);
La aplicación juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los excedentes de tesorería (de
manera a obtener una estructura financiera equilibrada y adecuados niveles de eficiencia y
rentabilidad);
El análisis financiero (incluyendo bien la recolección, bien el estudio de información de
manera a obtener respuestas seguras sobre la situación financiera de las inversiones (Paulo,
2012).
La gestión financiera es un proceso que involucra los ingresos y egresos atribuibles a la
realización del manejo racional del dinero en las organizaciones y en consecuencia, la
rentabilidad financiera desde dos elementos: la generación de recursos o ingresos, incluyendo los
aportados por los asociados; y en segundo lugar, la eficiencia y eficacia o esfuerzos en el control
de los recursos financieros, para obtener niveles aceptables y satisfactorios en su manejo.
(Córdoba Padilla, 2012).
Según (Calvet Tarín, 2015) sostiene que “en todos los casos, la gestión económica financiera
responde a la premisa fundamental de asegurar los objetos de la organización, por tanto
condiciona la estrategia de la organización, ya que la disponibilidad de recurso determina el
cumplimiento de los objetivos propuestos”.
En las organizaciones lucrativas sin esenciales las categorías de; rentabilidad, liquidez,
competitividad y desarrollo mientras que en las no lucrativas la GEF se limita al aseguramiento
de objetivos.
Gestionar los recursos financieros significa aplicarlos con eficacia en oportunidades de negocios,
que maximicen los resultados de rentabilidad y valor de la empresa.
Para gestionar eficazmente estos recursos, el empresario deberá disponer de información real y
contar con la capacidad de análisis para tomar la decisión correcta.
Entre otra información que el empresario deberá disponer para una correcta toma de decisiones
tenemos:
Cálculo de los costos
Cálculo del precio de venta
Cálculo del punto de equilibrio
Flujo de caja
Elaboración de presupuestos
Análisis financiero (Córdoba Padilla, 2012).
La gestión financiera se encarga der la eficiente administración del capital de trabajo
dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidad, además de orientar la
estrategia financiera para garantizar la disponibilidad de fuentes de financiación y
proporcionar el debido registro de las operaciones como herramientas de control de la
gestión de la empresa.
3.1.10 Objetivos de la Gestión Financiera
El objetivo básico de gestión financiera desde los elementos. La de generar recursos o ingresos
(generación de ingresos) incluyendo los aportados por los asociados. Y en segundo lugar la
58
eficiencia y eficacia (esfuerzos y exigencias) en el control de los recursos financieros para
obtener niveles de aceptables y satisfactorios en su manejo. (Sánchez & Cabrera, 2012)
3.1.11 Importancia de los modelos de Gestión Financiera
“Una de las actividades esenciales en la gestión de las organizaciones es la económico –
financiera que corresponde a una premisa fundamental: los objetivos económico –
financieros de las organizaciones se orientan a generar la suficiente rentabilidad y
liquidez para garantizar su competitividad, su continuidad y su desarrollo. La gestión
económica persigue el objetivo de la rentabilidad, y la gestión financiera el de la
liquidez, a través del control y dominio de las variables claves que afectan a todas las
áreas de la organización.
“Además, la Gestión Económico – Financiera puede resultar esencial si afecta a la
estructura del sector en el que opera la organización o a sus ventajas competitivas y, por
tanto, condicionar su estrategia” (Morris & Joel, 2015).
La importancia de la gestión financiera es evidente al enfrentar y resolver el dilema Liquidez –
Rentabilidad, para proveer los recursos necesarios en la oportunidad precisa; con la toma de
decisiones más eficiente de dicha gestión y para que se aseguren los retornos financieros que
permitan el desarrollo de la empresa.
La gestión financiera es de gran importancia para cualquier organización, teniendo que ver con el
control de sus operaciones, la consecución de nuevas fuentes de financiación, la efectividad y
eficiencia operacional, la confiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de la
leyes y regulaciones aplicables (Van Horne & Wachovwicz, 2013).
3.1.12 Áreas relacionadas con la gestión financiera
La gestión financiera es el área de la administración que tiene que ver con los recursos
financieros de la empresa y se centra en dos aspectos importantes como son, la rentabilidad y la
liquidez, esto significa que la administración financiera busca hacer que los recursos financieros
sean lucrativos y líquidos al mismo tiempo (Ross , Westerfield, & Jaffe, 2015).
“El papel de la gestión financiera dentro de toda la organización es muy importante ya
que la misma se encarga de analizar los aspectos financieros como la liquidez y la
rentabilidad de la organización, lo que fundamental tanto para el crecimiento como para
la expansión del negocio en el mercado nacional e internacional.
Las organizaciones deber tener `presente la visualización de cómo obtener fondos
provenientes de diversas fuentes: inversionistas que compran acciones, bonos y papeles
59
comerciales, entre otros; acreedores que le otorgan créditos y utilidades acumuladas en
ejercicios fiscales anteriores. Estos fondos tienen diversos usos como:
En activos fijos para la producción de bienes y servicios
En inventarios para garantizar y las ventas.
Otros en cuentas por cobrar y en cajas o en valores negociables, para
asegurar las transacciones y la liquides necesaria.
Los fondos de la firma son estáticos, en un momento dado, aunque el conjunto cambie
le tiempo (flujos de fondos).
3.2 Control Interno
3.2.1 Definición de Control Interno
Es: “Un proceso, efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto del
personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad
razonable en cuanto a la consecución de los objetivos dentro de las siguientes
categorías:
Honestidad y responsabilidad
Eficacia y eficiencia en las operaciones
Fiabilidad de la información
Salvaguarda de los recursos: y,
Cumplimiento de las leyes y normas.”
3.2.2 Importancia de Control Interno
Todas las organizaciones deben contar con instrumentos adecuados de control que les permitan
llevar la administración de la misma con eficiencia y eficacia. Por lo cual es importante contar con
un control interno dentro de la organización, y poder satisfacer las expectativas en la salvaguardia
de sus recursos, la adecuada custodia de sus bienes; la confiabilidad, oportunidad, veracidad de
todos sus movimientos internos; que puedan verificar el cumplimiento correcto de todos sus
métodos, técnicas, normas, políticas y procedimientos se cumplan de manera correcta dentro de la
misma.
Es importante el Control Interno en la empresa porque:
60
Proporciona un control razonable sobre el manejo de la empresa en general y se podrá
establecer un sistema de control adecuado a los procedimientos.
Sirve de instrumento de evaluación de calidad del personal con el que cuenta la empresa.
Se pueden detectar y corregir errores de la administración. (Carrión Bravo & Saquilema
Cobos, 2015)
3.2.3 Objetivos
Entre los objetivos del control interno tenemos:
Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas que establece el Estado.
Promover la efectividad, eficiencia en las operaciones dentro de la organización.
Proteger y conservar todos los recursos de la organización.
Controlar el despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal dentro de la
organización.
Elaborar información financiera válida y confiable para los organismos de
control.
2.1.2. Clases de Control Interno
Según el ingeniero comercial Milton Maldonado, en su obra “CONTROL INTERNO
PARA ADMINISTRADORES PRINCIPIANTES”, el control interno lo clasifica
por:
a) Su Función
b) Su Ubicación
c) La Acción
d) Su Uso
a) Por su Función El control interno por su función se subdivide en:
Control Administrativo.- se relaciona con la aplicación de todas las
actividades de la empresa, es decir que a través de la aplicación de la
normatividad y los procedimientos existentes en una empresa, ejerce el
control en el cumplimiento de los procesos establecidos en los manuales
e instructivos que posee la empresa, controla la gestión de la empresa.
61
Control Financiero.-todas o la mayoría de las actividades de la empresa,
se derivan una serie de operaciones que se relacionan con términos
monetarios. Las actividades que tienen carácter financiero comprenden
todos los métodos y procedimientos cuya misión es que exista
confiabilidad en los registros financieros, vigila los recursos monetarios
que posee la entidad, ya que sus movimientos constantes de efectivo
deben ser controlados para poder evitar la sustracción de dichos
recursos.
b) Por la Ubicación Por su ubicación se subdivide en:
Control Interno.- se desarrolla dentro de la empresa, si existe un control
interno eficiente se considera que es sólido.
Control Externo.- si en la empresa existe un control interno sólido, no se
requeriría de un control interno externo, pero en muchas ocasiones el
control interno que se aplica dentro de la empresa no es suficiente, ya
que quien controla la entidad externamente, puede encontrar
desviaciones o errores que la propia administración no lo puede detectar.
Por ello en el Ecuador entidades como la Contraloría General de Estado,
la Superintendencia de Compañías y la Superintendencia de Bancos y
Seguros, son las encargadas de vigilar el normal desenvolvimiento de la
empresa tanto en sus movimientos financieros como en su ejercicio
administrativo.
c) Por la Acción Por la acción el control interno se subdivide en:
Control Previo.- las entidades tantos públicas como privadas,
establecerán mecanismos y procedimientos para analizar las operaciones
y actividades que hayan proyectado realizar, antes de que surta efectos,
con el propósito de determinar la propiedad de dichas operaciones,
actividades, su legalidad y veracidad y finalmente su conformidad con el
presupuesto, planes y programas.
62
Este control será ejecutado por el personal responsable del trámite
normal de las operaciones y actividades.
En una casa de valores el control previo se lo puede ejecutar en la mesa
de dinero, en la cual se pueden verificar los siguientes documentos antes
de realizar el cierre de las operaciones:
Orden debidamente firmada por el cliente, Copias de cédulas, Cartas de
cesión firmadas, Formulario conozca a su cliente.
Control Concurrente.- las personas que tengan bajo su mando a un grupo
de servidores, deberán establecer y aplicar mecanismos y
procedimientos de supervisión permanente durante la ejecución de las
operaciones, con el objeto de asegurar:
El logro de los resultados previstos;
La ejecución eficiente y económica de las funciones encomendadas a
cada servidor,
El cumplimiento de las disposiciones legales, reglamentarias, y
normativas,
El aprovechamiento eficiente de talento humano, recursos materiales,
tecnológicos y financieros,
La protección de medio ambiente,
La adopción oportuna de las medidas correctivas necesarias.
En la casa de valores después de verificar la documentación necesaria para poder
realizar las negociaciones, se procede a colocar las posturas en el sistema de la Bolsa de
Valores, la operación puede ser calzada por la misma casa de valores o por otra, el
control concurrente se da al momento que el sistema alerta al encargado de la mesa que
63
una Casa de Valores calzó la postura, también se puede aplicar cuando las operaciones
pasan al Departamento de Operaciones ya que este al momento de realizar el registro
revisa nuevamente los documentos habilitantes para proceder a la presentación de la
misma.
Control Posterior.- La autoridad máxima de la entidad, con la asesoría de su
unidad de auditoría interna o la externa, establecerán los mecanismos para
evaluar periódicamente y con posterioridad a la ejecución de las operaciones:
La auditoría se encarga de revisar lo siguiente:
1) El grado de cumplimiento de las disposiciones legales, reglamentarias y
normativas;
2) Los resultados de la gestión;
3) Los niveles de eficiencia, eficacia, efectividad y economía en la utilización
y;
4) El impacto que han tenido en el ambiente.
En las casas de valores la Superintendencia de Compañías y la Bolsa de Valores
realizan visitas sorpresivas e inesperadas.
Se puede mencionar una clasificación más dentro de esta subdivisión, relacionadas con
el control interno por la acción que realiza:
Control Preventivo.- se lo realiza con el fin de que se puedan evitar cualquier
riesgo a futuro.
Control Detectivo.- se lo aplica para poder detectar oportunamente un error.
Este se lo puede identificar en los sistemas computarizados ya que si existe
un error este da un aviso para que se realice la corrección respectiva.
64
Control Correctivo.- es aquel que se lo realiza con el fin de corregir los
errores detectados.
d) Por su Uso
El autor William T. Jerone en su obra: “TEMAS EMPRESARIALES EL
CONTROL”, clasifica a los controles por el uso al que se destina a un control concreto:
Controles utilizados para unificar el rendimiento.- se lo utiliza para mejorar
la eficiencia y disminuir los costos, se lo puede realizar a través de
inspecciones o los programas de producción.
Controles utilizados para proteger el activo social del robo, deterioro uso
indebido.- se considera que en este control se divide la responsabilidad de la
custodia de los bienes de una empresa, es decir es utilizado para salvaguardar
los activos que posee la empresa de los robos o por el deterioro que sufren
por el uso diario.
Controles utilizados para unificar la Calidad.- se lo realiza a través de
pruebas estadísticas o técnicas de inspección que permitan establecer los
niveles adecuados para la elaboración de un producto o dar un servicio
apropiado a los clientes de la empresa.
Controles destinados para establecer límites dentro de los cuales puede
ejercerse la auditoría delegada sin necesidad de más aprobación por parte de
la jefatura.- la empresa debe contar con manuales funcionales y normas
claras para poder establecer los límites jerárquicos entre los empleados y que
los mismos pueden desenvolverse dentro de la empresa, además puedan
resolver problemas y ejercer la autoridad delegada sin tener que esperar la
aprobación de los superiores.
Controles utilizados para calibrar el rendimiento en el trabajo.- para este
control se utilizan las técnicas de verificación documental al utilizar estas
técnicas se puede verificar si los presupuestos han sido cumplidos en su
65
totalidad o parcialmente, y si los empleados han producido o han trabajado lo
esperado en el tiempo requerido.
Controles utilizados para operaciones de planificación y programación.- son
controles que se aplican a las provisiones de producción y ventas,
presupuestos y normas de medición de trabajo.
Controles que permitan a la jefatura de la empresa mantener en equilibrio los
diversos planes y programas.- los principales controles son los manuales de
procedimientos, manuales de organización y técnicas de organización.
Controles destinados a estimular a los individuos dentro de la empresa para
que aporten sus mejores esfuerzos.- se ofrecen reconocimientos a los
empleados en base a su desempeño, pueden ser ascensos de acuerdo al grado
de preparación de cada empleado, bonos por antigüedad o logros en las
metas propuestas por la empresa.
3.2.4 Principio de Control Interno
Los principios de control Interno son los postulados técnicos que establecen los
principales criterios para diseñar y mantener un adecuado Sistema de control Interno y
servir de marco de referencia para evaluar su grado de cumplimiento en los diferentes
niveles de la entidad, proyecto o programa.
“Los siguientes 24 criterios son reconocidos como principios de control interno
1. Responsabilidad delimitada.-
Las organizaciones deben poseer manuales, guías u organigramas en los cuales consten
las funciones, deberes y atribuciones que cada empleado debe realizar en la entidad. El
jefe de cada departamento será el responsable de vigilar que se cumplan con las
asignaciones de funciones y responsabilidades, ya que de esta manera mantenemos un
adecuado sistema de control interno que nos ayuda a evaluar el riesgo.
66
2. Separación de funciones de carácter incompatible.-
Se deben separar las funciones de autorización, ejecución, contabilización, custodia y
cobro o pago de una transacción para evitar fraudes o errores. Con este principio se
evitara que un mismo empleado realice o ejecute todos los pasos de un mismo proceso,
al mismo tiempo este principio no podrá por ningún concepto tratar de manipular la
información, generar riesgos o actos de corrupción.
3. Ninguna persona debe ser responsable por una transacción completa.-
No es conveniente que una sola persona se encargue de un ciclo completo de
operaciones, como por ejemplo cotizar, comprar, contabilizar y pagar la adquisición.
4. Selección de empleados hábiles y capacitados.-
Hay que seleccionar cuidadosamente a los empleados de la entidad para poder proponer
un mejor rendimiento, costos reducidos, empleados atentos y activos. Para este proceso
se debe tener en cuenta la capacidad técnica y profesional, la experiencia y la
honestidad del empleado.
El departamento de Recursos Humanos debe coordinar con el área que solicita personal,
para que el proceso de selección sea el más adecuado a los intereses de la organización.
5. Pruebas continúas de exactitud.-
Todas las operaciones financieras que realiza una persona deben ser revisadas
aritmética, contables y administrativamente por otra. Al aplicar este principio permitirá
que los errores cometidos por los empleados sean detectados oportunamente y se tomen
medidas para corregirlos y evitarlos.
6. Rotación de deberes.-
Se deberá realizar la rotación de los empleados para evitar la rutina diaria, errores o
fraudes que se puedan llegar a cometer. Se sugiere reemplazar al personal cuando este
67
se encuentre de vacaciones de esta forma se puede evaluar al personal en las nuevas
actividades.
7. Fianza.-
Los empleados que se encuentran a cargo de manejar y custodiar los bienes y valores de
la empresa deberán presentar una garantía, Es conveniente promover el uso de
cauciones o pólizas de seguro contra siniestros para evitar pérdidas innecesarias y
asegurar la recuperación del bien que se encuentra a cargo del trabajador,
8. Instrucciones por escrito.-
Para evitar errores o mal interpretaciones por instrucciones verbales se las deberá
realizar por escrito y de esta forma el personal no cometerá errores en sus actividades
cotidianas, Dichas instrucciones deberán ser distintas por los altos niveles de la
organización.
9. Control y uso de formularios pre numerados.-
Todos los formularios que respaldan las transacciones financieras en el momento de su
impresión deben ser numerados, esto permitirá su secuencia y archivo lógico. Los
documentos que no son inutilizados deben ser anulados y archivados con el fin de evitar
el uso posterior y controlar la secuencia numérica, Numerar un documento es
fundamental ya que permite que se relacione con otros que pueden ayudar a descubrir
malos manejos o pagos duplicados.
10. Evitar el uso de dinero en efectivo.-
El uso de dinero en efectivo debe ser lo más restringido posible, los pagos que se
realicen con caja chica se lo hará de acuerdo al reglamento de uso y reposición. Al tener
en consideración lo anteriormente descrito se evitara que los delincuentes sepan que se
maneja dinero en efectivo. Solo en casos de gastos menores se deben realizar pagos en
efectivo, caso contario se realizarán dichos pagos con cheques cruzados a nombre del
beneficiario y con firmas de autorización.
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11. Contabilidad por partida doble.-
Este principio es concordante con la práctica de la profesión de contador, pero este no
sustituyó la presencia del control financiero como medida de prevención.
12. Depósitos intactos e inmediatos.-
Todo lo recaudado será depositado al día siguiente tal y como fueron recibidas, esta
medida permitirá controlar las operaciones y cruce de información. Por ningún concepto
el dinero proveniente de las recaudaciones se empleara para gastos en efectivo, cambios
de cheques, etc. Esta medida disminuirá el riesgo del fraude.
13. Uso y mantenimiento del mínimo de cuentas bancarias.-
Se debe evitar el uso de varias cuentas corrientes ya que crea confusión y entorpece el
control financiero. El uso de las cuentas bancarias debe ser limitado para facilitar el
control del movimiento y disponibilidad de fondos asignados para las operaciones.
14. Uso de cuentas de control.-
El sistema de registro de contabilidad y diseño de los registros auxiliares que utilice la
compañía deberá ser amplio para facilitar el control de las distintas operaciones de la
organización.
15. Uso de equipos mecánicos con dispositivos de control y prueba.-
Constituye un principio fundamental informático, cajas registradoras, equipos de
comunicación poseen su respectiva clase de seguridad para uno de los usuarios con el
objeto de evitar cualquier intento de mala utilización de la información.
16. Rendición de cuentas.-
La rendición de cuentas por parte de todos los funcionarios y empleados que manejan
recursos humanos, materiales financieros y tecnológicos, es imperativa; se la evidencia
69
con la presentación de reportes de gestión y la información financiera resultante de las
operaciones ejecutadas por la administración.
17. Conducta ética de funcionarios y empleados.-
Toda empresa debe difundir, promover y dar seguimiento a los principios éticos que se
constituyan en un sólido fundamento de la conducción moral y profesional de su
personal.
18. Utilización de indicadores de desempeño y rendimiento.-
Este principio indica que todas las entidades deben contar con métodos de medición del
desempeño y rendimiento, que permitan la preparación de indicadores para la
supervisión y evaluación.
19. Documento de respaldo.-
La existencia de documentos de respaldo sirve de evidencia de las acciones ejecutadas.
Los documentos de respaldo deben sustentar las actividades administrativas o
financieras cumpliendo con los requisitos legales, como por ejemplo una factura de
compras. La disponibilidad de documentación de respaldo original sobre las
operaciones ejecutadas por la entidad demuestra la transparencia en la administración de
los recursos, permite el control interno y facilita la auditoria eficiente y efectiva.
20. Registro de control para actividades importantes.-
Es de vital importancia que la organización controle las actividades que realiza el
personal mediante la elaboración de un registro, en el que constarán los procedimientos
establecidos para elaborar las tareas según lo planeado para asegurar el cumplimiento de
los objetivos.
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21. Supervisión de actividades críticas y riesgosas.-
Todas las actividades en cierto punto se pueden declarar como riesgosas por ende deben
ser supervisadas, aunque estas no tengan carácter crítico de manera que se tenga un
control eficiente a todo tipo de actividad o procedimiento.
22. Coordinación entre unidades organizacionales.-
Cada unidad debe estar interrelacionada y conocer las distintas unidades existentes en la
entidad. La coordinación mejora la integración, la consistencia y la responsabilidad, un
área debe contribuir a la entidad como un todo.
23. Legalidad y legitimidad de los actos.-
La empresa mantiene normativas que deben ser aplicadas por los empleados, al no
aplicar este principio resultaría perjudicial para la empresa.
24. Establecimiento de políticas, objetivos y metas.-
Toda entidad debe tener en claro su misión, en relación a la cual definirá sus objetivos y
metas, tanto la misión como las políticas y metas deben estar enmarcados es estatutos,
planes de acción, presupuesto, etc., los que deberán ser comunicados a todos los
integrantes de la empresa.”
3.2.5 Elementos de Control Interno
Los elementos de control interno son los siguientes:
Plan de Organización
Segregación de funciones incompatibles
Delegación de Responsabilidad
Prácticas sanas
Unidad de Auditoría Independiente
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Plan de Organización
Debe indicar claramente los departamentos o personas responsables de las diferentes
funciones, las cuales deben costar por escrito, la asignación de cada función implica la
facultad de tomar decisiones, además debe velar por una adecuada separación de
funciones. Se define como el diseño de una estructura orgánica que permita separar las
responsabilidades y funciones, basados en la independencia entre las unidades de la
organización, esto significa ruptura en las comunicaciones, además se debe establecer
líneas de responsabilidad, división estratégica de labores tendiendo a que el control
contable de una operación no sea realizado por una misma persona desde su inicio hasta
su fin, esto significa que ningún individuo o grupo puede hacerse cargo de todas las
etapas de una transacción. El plan de organización de una entidad comprende las
dependencias institucionales y la división de deberes y funciones en todos los niveles,
que organiza un control interno adecuado. El plan de organización se expresa, por
consiguiente, tanto en otros documentos como en el organigrama, incluso manuales y
procedimientos descripciones de cargos, a los fines de control interno.
Segregación de Funciones incompatibles
La segregación de funciones incompatibles reduce el riesgo de que una persona esté en
condiciones de cometer errores o fraudes en el transcurso normal de su trabajo
Al tener una correcta segregación de funciones permite que el funcionario no incurra en
errores y los oculte, además que le permitirá fortalecer el sistema de control interno y el
aprovechamiento eficiente de los recursos humanos disponibles. “Las responsabilidades
claves deben ser divididas o separadas entre diferentes personas para reducir el riesgo
de error o irregularidad, que le permitan autorizar, procesar, registrar y revisar las
transacciones, así como el manejo de los activos relacionados. Ninguna persona debería
controlar todos los aspectos claves de un evento o transacción.
Delegación de Responsabilidad
Delegar es el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar
una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias, pero compartiendo siempre
72
la responsabilidad final por el resultado. “La delegación de responsabilidad ayuda a
descentralizar la responsabilidad y da la oportunidad de prestar el servicio. Es la mejor
manera de llevar a cabo un trabajo”
Ventajas de la Delegación de Responsabilidades
Directivo:
Ahorra tiempo y gestión
Potencia y aprovecha mejor sus capacidades gerenciales
Reduce costos de la empresa ya que el directivo puede dedicarse a Otras
funciones.
Empleado:
Incrementa la participación,
Se desarrolla profesionalmente en la empresa
Desventajas de la Delegación
No son frecuentes en un tipo de Dirección Democrática.
La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que
está
perdiendo autoridad cuando no confía en sus subordinados.
Requisitos para Delegar
Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada,
preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de
funciones, fuga de autoridad;
Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada
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Prácticas Sanas
Incluyen los procedimientos y políticas para contratar, capacitar, evaluar, promover y
compensar a los empleados, así como para proporcionarles los recursos necesarios para
que puedan cumplir con las responsabilidades asignadas.
Cada unidad organizativa debe comprender y adoptar sólidas prácticas a fin de asegurar
un control interno apropiado. Entre estas prácticas sanas se incluyen las políticas y
descripciones de cargos expresados por escrito, los formularios pre enumerados, los
almacenes bajo llave con acceso limitado a personas autorizadas , los arqueos
sorpresivos de caja, las conciliaciones de estados bancarios por personas
independientes, los depósitos bancarios inmediatos e intactos, los pagos realizados a
través de cheques, la institución de controles para que las transacciones se autoricen
debidamente, la custodia de documentos negociables de valor, la verificación periódica
de la existencia de los recursos registrados, así como también la debida separación de
deberes entre empleados.
La entidad deberá contar con personal apropiado e idóneo, se debe seleccionar
profesionales y empleados con destrezas y creativos, con experiencia y capaces de ser
competitivos, adaptarse a trabajar en equipo optimizando la eficiencia, efectividad y
adaptabilidad a los requerimientos de los objetivos de la empresa.
Unidad de Auditoría Independiente
La auditoría es la actividad independiente, objetiva y asesora, que proporciona
seguridad al ente, puesto que se crea para mejorar sus operaciones. Contribuye a que se
alcancen los objetivos institucionales, mediante la práctica de un enfoque sistemático y
profesional para evaluar y mejorar la efectividad de la administración, el control de los
procesos de la empresa, disminuir los niveles de riesgo.”
El Control Interno también se basa en otros elementos según el autor Milton Maldonado
en su obra “CONTROL INTERNO PARA ADMINISTRADORES
PRINCIPIANTES”, y son los siguientes:
74
1. Políticas.- son reglas que regulan, guían o limitan las acciones de una entidad,
una vez establecidas las políticas, estas deben ser plasmadas en manuales y
divulgadas a todo el personal de la empresa, mediante publicaciones en lugares a
las todas las personas tengan acceso y las puedan visualizar y consultar.
2. Procedimientos.- ayudan al cumplimiento de las políticas antes descritas,
además ayudan a ejecutar las operaciones de la entidad. Los procedimientos se
los debe tener por escrito en manuales y evitar la duplicidad de funciones en
cada uno de los puestos de la organización.
3. Planeamiento.- las empresas deben realizar un estudio tanto de recursos
humanos o materiales que necesitare en la ejecución de un proyecto y lo más
importante determinar el costo que tendrá al ejecutar dicho proyecto.
4. Presupuesto.- el presupuesto se lo realiza con el objetivo de proyectar tanto los
ingresos como los gastos, ayudan para poder conocer cuáles serían los posibles
gastos en los que se incurrirían en la ejecución de un proyecto o en un plan anual
de la empresa y a su vez nos permite conocer cuáles serían los posibles ingresos
que obtuviere la empresa.
5. Contabilidad.- se encuentra ligado con los presupuestos ya que con los reportes
que entrega la contabilidad, y es en el cual se reflejan todos los movimientos
financieros de las empresas. La información contable debe ser confiable y verás
al momento de reflejar la situación actual de la empresa.
6. Informes.- los informes se los realiza en base al cumplimiento de cada una de
las actividades designadas a los trabajadores para lo cual se debe seguir las
siguientes recomendaciones:
Los informes se preparan según la responsabilidad y departamento.
Solo se informa de las actividades que están a cargo los empleados.
Se debe comparar los resultados físicos con lo que se plasma en los
informes.
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Se debe redactar los informes lo más claro posible y tomando en cuenta
el tema del que se está informando.
Al realizar un informe que no contenga cifras este deberá hacer hincapié
en los asuntos que requieran atención por parte de la administración.
3.3 Métodos de Evaluación
Los principales métodos de Evaluación del Control Interno usados comúnmente son:
CÉDULAS NARRATIVAS
CUESTIONARIOS DE CONTROL INTERNO
FLUJOGRAMAS
3.3.1 Cédulas Narrativas
Según Whittington, O. Ray es su libro “AUDITORÍA UN ENFOQUE INTEGRAL”
define a las cedulas narrativas como:
Las narraciones escritas de control interno son memorandos que describen el flujo de
los ciclos de transacciones; identifican a los empleados que realizan diversas tareas, los
documentos preparados, los registros y la división de trabajo.” Este método se basa en
el detalle de las características del sistema que se está evaluando, describiendo los
procedimientos, registros, formularios, archivos, empleados y departamentos que
intervienen en el mismo, a la vez presenta un inconveniente, puesto que existen
personas que no tienen habilidad para expresar sus ideas por escrito, en forma clara
dejando deficiencia en la descripción el sistema Se puede emplear en empresas de
pequeño tamaño, donde no existen grandes complejidades en el control. El encargado de
realizar el control interno de acuerdo a su práctica y juicio, tendrá la responsabilidad de
escoger la forma y extensión de la aplicación de este método para la empresa.
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Tabla 12 Ejemplo Cédula Narrativa
DESCRIPCIÓN NARRATIVA DE PROCEDIMIENTOS ACTUALES
ÁREA CONTABLE Nº DE HOJA
PROCEDIMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE
CONTABILIDAD
BANCOS 1 DE 1
ACTIVIDAD Nº DESCRIPCION RESPONSABLE
1 Deposita semanalmente lo existente
de los calores recibidos
PRESIDENTA
2 Paga a proveedores en cheque o
transferencia bancaria
PRESIDENTA
3 Cobra los cheques con la autorización
previa (firma de la Presienta y el Gerente
general)
PRESIDENTA
GERENTE
GENERAL
4 Realiza la Conciliación bancaria
anualmente
CONTADOR
En: (Whittington & Pany, 2010)
3.3.2 Cuestionarios de Control Interno
Según Whittington, O. Ray es su libro “AUDITORÍA UN ENFOQUE INTEGRAL”
define a los cuestionarios de Control Interno como:
“El Método tradicional de descripción que consiste en llenar un cuestionario
estandarizado de control interno.”
“Los cuestionarios están diseñados de modo que la ausencia de una respuesta indica
una debilidad del control interno.”
Este método de evaluación de control interno consiste en el análisis en base a preguntas,
las cuales deben ser contestadas por parte de los responsables de las distintas áreas.
Por medio de las respuestas dadas, el auditor obtendrá evidencia que deberá constatar
con procedimientos alternativos los cuales ayudarán a determinar si los controles operan
tal como fueron diseñados.
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Alvin Arens recomienda que la narración deba incluir una descripción adecuada de los
procesos de control relacionados incluyendo las siguientes características:
Origen de cada documento y registro en el sistema.
Cómo se efectúa el procesamiento.
Disposición de cada documento y registro en el sistema.
Indicación de los procedimientos de control pertinentes a la evaluación de
los riesgos de control.
Los cuestionarios aseguran que todos los puntos básicos del control sean considerados,
a la vez presenta como inconveniente que las preguntas resultan en algunas ocasiones
rígidas, restrictivas y necesitan de un replanteamiento general y no siempre permiten al
auditor tener una visión clara del sistema.
Por medio de la aplicación del cuestionario los auditores comprueban sus conocimientos
del Control Interno
Figura 28 Ejemplo Cédula Narrativa
En: (Whittington & Pany, 2010)
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3.3.3 Flujogramas
Este método consiste en revelación o descripción de la estructura orgánica las áreas y de
los procedimientos que la empresa aplica en su giro comercial, empleando símbolos y
explicaciones que dan una idea completa de las actividades.
Según Whittington, O. Ray son considerados como diagramas de Flujo
“(…) es un diagrama, una representación simbólica de un sistema o serie de
procedimientos que se encuentran en secuencia.”
El autor propone como símbolos del diagrama de flujo de mayor uso a los siguientes:
Figura 29 Símbolos del Diagrama de Flujo
En: (Whittington & Pany, 2010)
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3.4 Riesgos de Control Interno
3.4.1 Riesgo de auditoría
Es importante definir el riesgo de auditoría como: la posibilidad de formular una
opinión de auditoría incorrecta acerca de la razonabilidad de los Estados Financieros, es
inevitable el no tener errores ya que no se puede brindar seguridad absoluta en la
evaluación de la entidad durante la detección de todos los errores significativos de las
operaciones diarias, variaran de acuerdo a su naturaleza y extensión.
El riesgo de auditoria se compone de:
RA= RI*RC*RD
RA= RIESGO DE AUDITORÍA
RI= RIESGO INHERENTE
RC= RIESGO DE CONTROL
RD=RIESGO DE DETECCIÓN
3.4.2 Riesgo inherente
Es la posibilidad que ocurran errores en la información financiera, administrativa u
operativa distorsionada en forma importante por la naturaleza de las mismas actividades
realizadas en la empresa.
A través de la información oportuna de la gerencia se logrará identificar este riesgo.
Caso contrario se impedirá el logro de los objetivos de la compañía incluyendo los
estratégicos, operacionales, financieros y de cumplimiento.
3.4.3 Riesgo de control
El riesgo de Control es la posibilidad de que una exposición errónea pudiera ocurrir en
la información de carácter significativo que no se haya evitado, detectado y corregido
con oportunidad por el sistema de control interno.
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El criterio del auditor en relación con la extensión de las pruebas, tanto de cumplimiento
como sustantivas, se encuentra asociado al riesgo de que queden sin detectar errores o
desviaciones de importancia para la contabilidad de la empresa. Si no se llegan a
detectar estas distorsiones en las pruebas de muestreo, tiende a minimizarse la
efectividad de los procedimientos aplicados por el auditor.
3.4.4 Riesgo de detección
Es la posibilidad de que en la información financiera, administrativa u operativa de
carácter significativo para la entidad; existen distorsiones importantes y estas no son
detectadas por el auditor en la aplicación de sus procedimientos.
Es aquel que está vinculado con fallas en la planificación y ejecución de la auditoría
interna. Generalmente se habla de Riesgo y conceptos de Riesgo en la evaluación de los
Sistemas de Control Interno, en los cuales se asumen tres tipos de Riesgo.
Mientras más eficiente sea la evaluación del riesgo inherente y de control, menor será la
evidencia que se debería obtener mediante la ejecución de los procedimientos
sustantivos. Sin embargo, los Riesgos están presentes en cualquier sistema o proceso
que se ejecute, ya sea en procesos de producción como de servicios, en operaciones
financieras y de mercado.
3.5 Sistemas de Control Interno
Los métodos de control interno es parte de la metodología que la empresa emplea para
el análisis de su situación interna actual de acuerdo a las características de su giro
comercial, es necesario diferenciar cada método de control interno, puesto que con el
pasar del tiempo se induce metodologías de acuerdo a las necesidades de la entidad.
Para esto será necesario conocer las características de los siguientes métodos de Control
Interno:
COSO I
COSO II – ERM
COSO III
81
MICIL
CORRE
3.5.1 Coso I
INFORME COSO I El Informe COSO es un manual de control interno, sus siglas en
ingles significan Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (Comité de
Auspiciantes Organizacionales); fue publicado en EE.UU. en 1992, este informe entre
los resultados de las investigaciones realizadas por el grupo de trabajo que la TREAD
WAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT
FINANCIAL REPORTING creó en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO
(COMMITTEE OF SPONSORINGORGANIZATIONS). Este comité investigó acerca
del conocimiento, aplicación y mejora de los criterios de control interno en las grandes
corporaciones, las medianas y pequeñas empresas, incluyendo temas relacionados con el
mejoramiento técnico y el alcance de las funciones de diseño, implantación y
evaluación de los controles internos integrados. En cuanto a la redacción del informe
fue encomendada a Coopers&Lybrand, la misma que realizó la traducción del informe
junto con el Instituto de Auditores internos. El comité estuvo formado por algunas
organizaciones debidamente representas entre ellas tenemos:
American Accounting Association (AAA)
American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)
Financial Executive Institute (FEI)
Institute of Internal Auditors (IIA) Institute of Management Accountants
(IMA)
Este comité trataba de materializar un nuevo marco conceptual del control interno,
capaz de integrar las diversas definiciones que utilizaban sobre este tema, con una
visión integradora que satisfaga las necesidades de los sectores interesados.
CARACTERÍSTICAS
El Sistema de Control Interno estará formado por los sistemas contables,
financieros, administrativos y operacionales con los que cuenta la empresa.
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Las autoridades de la organización tienen como responsabilidad el
establecimiento, mantenimiento y perfeccionamiento del sistema de control
interno, adecuándolo de acuerdo a sus necesidades.
Las actividades que se desarrollan dentro del Sistema de Control Interno
deberán manejarse de acuerdo a la segregación de las funciones emitidas por
las autoridades de la organización.
Las normas de cada empresa serán tomadas en cuenta para la
implementación de un Sistema de Control Interno.
ELEMENTOS
Entre los elementos de un buen sistema de control interno se tiene:
1. PLAN DE LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA: Dentro de la
organización su estructura se enfoca en varios elementos tales como: la
ubicación, organización, actividades las mismas que se encuentran
expresadas por escrito en el organigrama, manuales y procedimientos de la
empresa debidamente especificados en los departamentos o personas
responsables.
2. SISTEMAS DE AUTORIZACIÓN Y REGISTRO: Estos sistemas
deberán ser los adecuados para proporcionar un buen control contable sobre
el activo y el pasivo, los ingresos y los gastos de la empresa.
3. PERSONAL DE LA EMPRESA: Al tener una correcta segregación de
funciones en el persona el funcionario no incurrirá en errores, además esta
acción fortalecerá al sistema de control interno y al eficiente
aprovechamiento de los recursos humanos disponibles. La entidad deberá
contar con personal apropiado e idóneo, se debe seleccionar profesionales y
empleados competitivos capaces de adaptarse a trabajar en equipo.
4. PRÁCTICAS SANAS: Cada unidad organizativa debe comprender y
adoptar sólidas prácticas a fin de asegurar un control interno apropiado.
Entre estas prácticas sanas se incluyen las políticas y descripciones de cargos
expresados por escrito.
5. AUDITORIA INTERNA EFECTIVA: La auditoría es la actividad
independiente, objetiva y asesora, que proporciona seguridad al ente,
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garantiza la correcta administración, uso y control de los recursos humanos,
materiales y financieros. El auditor interno tiene la responsabilidad de
investigar la eficiencia de las operaciones de cada departamento
6. OTROS ELEMENTOS: Políticas, Procedimientos, Presupuesto,
Contabilidad.
COMPONENTES
Según el autor Samuel Alberto Mantilla en su libro “Control interno – Informe
COSO” como componentes del Informe COSO tiene a los siguientes:
1. AMBIENTE DE CONTROL INTERNO
2. EVALUACIÓN DE RIESGOS
3. ACTIVIDADES DE CONTROL
4. INFORMES Y COMUNICACIÓN
5. SUPERVISIÓN O MONITOREO
EL AMBIENTE DE CONTROL:
Es el fundamento de todos los demás componentes del control interno ya que en él se
evalúan los riesgos, define las actividades de control, fluye la comunicación,
proporciona disciplina y estructura a la entidad, refleja el espíritu ético en torno al
comportamiento de su personal; es decir, las responsabilidades designadas y actividades
encomendadas para la realización de sus labores. También se considera a este
componente como el clima de control que surge en la conciencia individual y grupal de
los integrantes de una organización, por la influencia de la historia y cultura de la
entidad y por las pautas dadas por la alta dirección en referencia a la integridad y
valores éticos. Es la base para el diseño del sistema de Control Interno; está compuesto
por el comportamiento que se mantiene dentro de la organización al influir en la
concientización de personal. Los factores del ambiente de control son:
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a) INTEGRIDAD Y VALORES ÉTICOS.
Una entidad tiene como finalidad el cumplimiento de sus objetivos, la manera como
lleguen a lograrse dependerá de las preferencias, juicios de valor o estilos
administrativos que deberán ser trasladados al personal de la empresa para que este lo
aplique en el desempeño de sus asignaciones. La Gerencia es responsable de:
Establecer normas de conducta y ética.
Brindar de la orientación moral al personal
Resguardar la integridad y valores éticos del personal.
Crear administrar y monitorear los sistemas de control.
Incentivar a los colaboradores que no tengan estímulos para para realizar
actos considerados deshonestos, no éticos o ilegales.
Establecer valores éticos se torna complicado debido a la cultura corporativa la cual
influye en la costumbre de la práctica de los valores éticos y de comportamiento.
b) COMPROMISOS PARA LA COMPETENCIA
La competencia debe reflejar el conocimiento y habilidades necesarias para realizar las
tareas que definen los trabajos individuales.
Por ende la administración debe reflejar las suficientes destrezas y los conocimientos
necesarios para el desempeño de su trabajo, puesto que si el colaborador no posee lo
requerido no podría desempeñar eficazmente las obligaciones a él asignadas. A menudo
puede darse un intercambio entre supervisión y el nivel de competencia requerido del
individuo.
c) CONSEJO DE DIRECTORES O COMITÉ DE AUDITORIA
Para el ambiente de control dentro de una organización será necesario que exista un
responsable encargado de todas las operaciones, esta condición recaen en la Junta
Directiva o Comité de Auditoría cuyas habilidades deben estará acorde a:
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La medida de su independencia frente a la gerencia.
La experiencia y nivel de sus miembros.
El plantear y adelantar asuntos difíciles de la gerencia
La interacción con los auditores internos y externos.
Es indispensable que la Junta Directiva cuente con estas características, ya que deben
estar preparados para indagar y escrutar las actividades de los administradores.
d) FILOSOFÍA Y ESTILO DE OPERACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN.
En cuanto a la Filosofía y estilo de operación de la administración estará relacionado
directamente a la manera como la empresa esta manejada, incluyendo el conjunto de
riesgos normales de los negocios.
Algunas entidades deben estar dispuestas a incurrir en actividades de alto riego, otras
son muy conservadoras y contrarias a correr riesgos, dichas filosofías y estilos de
operación pueden tener un impacto global en resultados de cada tipo de empresa.
La administración formal, informal, significativa o agresiva; que la gerencia considere
aplicar será importante siempre y cuando no afecte a las actividades diarias que la
organización desempeña.
e) ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Proporciona la estructura conceptual mediante la cual existe una base para la
planificación, ejecución, control y monitoreo de las operaciones de control para la
consecución de los objetivos planteados.
Los aspectos significativos para el establecimiento de una estructura organizacional
incluye la definición de las áreas claves de autoridad y responsabilidad y el
establecimiento de líneas apropiadas de información. Una buena estructura
organizacional segmenta claramente la autoridad, las responsabilidades y los deberes
entre los miembros de la organización, se desarrollará de acuerdo a las necesidades de la
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entidad, del tamaño y naturaleza de sus actividades; por ende pueden ser centralizadas,
descentralizadas, tener relaciones de información directa, o matriciales.
La estructura organizacional de una compañía dependerá de la definición adecuada de
responsabilidades en: la autorización de transacciones, el Registro de transacciones, y la
Custodia de activos
f) ASIGNACIÓN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
En el personal de la organización debe existir claridad en sus actividades, por lo tanto la
gerencia asigna la descripciones de cargos y define claramente sus autoridades y
responsabilidades con la finalidad de aumentar el control en el desarrollo de las
operaciones. A esto se incluye el establecimiento de relaciones de información y de
protocolos de autorización. El ambiente de control es influenciado de acuerdo a la
manera en que los individuos reconocen su responsabilidad.
g) POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS.
Es necesario que el personal de la empresa esté preparado para los nuevos cambios que
la misma realice, por ende los responsables para contratar, orientar, capacitar, evaluar,
guiar, promover y compensar a los colaboradores de la organización, deberán
implementar políticas y prácticas que influyan de manera importante en la efectividad
del control. Del comportamiento del personal en su interacción diaria dependerá la toma
de decisiones.
VALORACIÓN DE RIESGOS:
Cada entidad enfrenta una variedad de riesgos derivados de fuentes internas y externas,
los cuales deben valorarse, la valoración de riesgos es la identificación y análisis de los
riesgos relevantes para la consecución de objetivos, formando una base para la
determinación de cómo deben administrarse los riesgos.
El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las
actividades de las organizaciones.
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Este componente del control interno es importante por lo que la gerencia debe
identificar y analizar meticulosamente los factores de riesgo que impiden alcanzar los
objetivos de la organización, para luego tratar de manejar dichos riesgos.
A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual
el control vigente los neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del sistema para ello debe
adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus componentes para poder
identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto a nivel de la organización
como de la actividad.
La evidencia concluyente de auditoria en muy pocas ocasiones demuestra que los
estados financieros de la entidad auditada carecen de errores o irregularidades de
importancia relativa. El riesgo de auditoria se refiere al hecho que al examinar parte de
la información disponible, no en su totalidad; existe el riesgo de que involuntariamente
el auditor emita un informe que exprese una opinión de Auditoria Sin Salvedades sobre
estados financieros afectados por una distorsión material. Para valorar los riesgos se
deben definir los objetivos, para ello tenemos los siguientes tipos:
- Objetivos de operaciones: se relacionan con la consecución de la misión
básica de la entidad, el porqué de su existencia
- Objetivos de información financiera: Se refiere a la obtención de
información financiera contable.
- Objetivos de cumplimiento: Están dirigido a la adherencia a leyes y
reglamentos federales o estatales, así como también a las políticas emitidas
por la Gerencia
RIESGOS
La palabra riesgo transmite una impresión de inseguridad e incertidumbre, pues existe la
posibilidad de que el resultado o consecuencia de un escenario en un momento dado sea
o no favorable. En el proceso de identificación y análisis de riesgos se mane de manera
interactiva cada componente crítico de un sistema de control interno.
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IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
Los riesgos pueden afectar los objetivos establecidos como lo implícitos, los mismos
que se incrementan en la medida que los objetivos difieren crecientemente, su
identificación a menudo se integra al proceso de planificación.
En la entidad existen riesgos como consecuencia de factores internos o externos a ella.
Factores internos: Rupturas en el procesamiento de los sistemas de
información, calidad del personal vinculado, cambios en las
responsabilidades de la administración, la naturaleza de las actividades de la
entidad, el comité de auditoría interna que no es efectivo.
Factores externos: Los desarrollos tecnológicos, las necesidades o
expectativas cambiantes de los clientes, la competencia, la legislación y
regulaciones nuevas, los cambios económicos, las catástrofes naturales.
Análisis de Riesgos:
Una vez que la entidad ha identificado los riesgos globales y los riesgos de actividad, es
necesario analizar su impacto o significado, valorar su probabilidad de ocurrencia y
considerar cómo puede administrarse el riesgo, es decir, qué acciones deben ser
tomadas.
La evaluación del riesgo sirve para describir el proceso con que los ejecutivos
identifican, y responden a los riesgos de negocios que enfrenta la organización y el
resultado de ello. Los auditores principalmente se interesan en los riesgos que se
relacionan con los objetivos de obtener razonabilidad en los informes financieros.
Manejo de Cambios
Este elemento resulta de vital importancia debido a que está enfocado a la identificación
de los cambios que pueden influir en la efectividad de los controles internos. Tales
cambios son importantes, ya que los controles diseñados bajo ciertas condiciones
pueden no funcionar apropiadamente.
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El manejo de cambios debe estar ligado con el proceso de análisis de riesgos y debe ser
capaz de proporcionar información para identificar y responder a las condiciones
cambiantes, este análisis recae sobre la Gerencia, mientras que auditoria interna le
corresponde apoyar el cumplimiento de tal responsabilidad, existen factores que
requieren de atenderse con oportunidad ya que representan sistemas relacionados con el
manejo de cambio.
ACTIVIDADES DE CONTROL:
Son las políticas, procedimientos, técnicas, prácticas y mecanismos que ayudan a
asegurar que se estén llevando a cabo las directivas administrativas para los riesgos
identificados durante el proceso de Evaluación de Riesgos.
Luego de identificar, estimar y cuantificar los riesgos, la Dirección debe determinar los
objetivos de control, y en base a ello debe establecer las actividades de control más
convenientes a implementar. La conveniencia estará dada por la efectividad de las
mismas y el costo a incurrir en su implantación.
Verificando que las actividades relevantes fueron establecidas adecuadamente, si son
aplicadas en la realidad y si los resultados conseguidos son los esperados. La máxima
autoridad y los demás niveles gerenciales deben documentar, mantener actualizados y
comunicar internamente las políticas y procedimientos de control que garanticen
razonablemente el cumplimiento del sistema de control interno.
Tipos De Actividades De Control
Factores que están inmersos en las Actividades de Control:
Revisiones de alto nivel:
- Se realizan sobre el desempeño actual frente a presupuestos o períodos
anteriores o de competidores
- Las iniciativas son rastreadas
- Se realizan acciones administrativas e informes
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Funciones directas o actividades administrativas:
- Se dirigen las funciones o actividades, revisando informes de desempeño
Procesamiento de información:
- Implementación de una serie de controles para verificar si están completos y
autorizados.
- Los datos que ingresan se cotejan con los archivos de control
Controles físicos:
- Constatación física de todos los activos de la empresa, en forma periódica
- Comparación con los registros de control.
Indicadores de desempeño:
- Se relacionan todos los datos, se analiza su interrelación, se investigan y se
corrigen acciones.
- Tras analizar las tendencias, se toman decisiones de operación o de control.
Segregación de responsabilidades:
- Consiste en compartir responsabilidades con el fin de evitar errores o
acciones inapropiadas.
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Políticas y Procedimientos
Los administradores deben establecer por medio de documento, las políticas y
procedimientos sobre los controles de aplicación específicos, los cuales están diseñados
para controlar aplicaciones en proceso, ayudando a asegurar que el procesamiento sea
completo y exacto. Las actividades de control deben ser aplicadas en todos los niveles y
en todas las funciones de la empresa.
Integración De Las Decisiones Sobre Riesgos
Una vez identificados los riesgos en la entidad y determinado sus respuestas, la
dirección tiene que establecer actividades de control que sean necesarias para disminuir
los riesgos y alcanzar los objetivos establecidos por la empresa en sus diferentes
departamentos y actividades. Las actividades de control serán aplicadas de acuerdo a la
situación de la entidad considerando aquellas actividades ya existentes como son de
prevención, detección y de dirección, estas actividades deben tomar como referencia
políticas y procedimientos. Diferenciando que las políticas indican lo que debe hacerse,
mientras los procedimientos la forma como se debe desarrollarse.
Controles Sobre Los Sistemas De Información
Para el control sobre los sistemas de información hay dos clases de controles aplicables
como son los controles generales que se aplican a la mayoría de los sistemas, y los
controles de aplicación que son las etapas informatizadas para controlar los procesos.
Estos tipos de controles junto con los controles manuales de procesos al trabajar
proporcionan integridad, exactitud y validez de la información. Los controles generales
se refieren al control en la adquisición, desarrollo y mantenimiento del software de la
empresa; permitiendo contar con un sistema de información adecuado, actualizado,
moderno. Los controles de aplicación se basan en el control de las aplicaciones en
proceso, ayudando a asegurar que el procedimiento sea completo y exacto para dar la
autorización y validez de la captación y procesamiento de las operaciones.
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INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
El sistema de Información produce documentos que contienen información operacional,
financiera relacionada con el cumplimiento de los objetivos de la empresa; al mismo
tiempo se debe dar una comunicación efectiva en un sentido amplio que fluya en todos
los niveles de la organización. Cada empresa debe capturar información pertinente,
financiera y no financiera sobre eventos internos y externos, la misma que debe ser
comunicada en forma oportuna para facilitar que la gente cumpla con sus
responsabilidades.
Es importante que todas las personas reciban claramente el mensaje de la Dirección
acerca de la importancia de la responsabilidad de gestión de riesgos. El personal debe
brindar su aporte individual y grupal, con el fin de ser partícipes de la consecución de
los objetivos de la empresa, así también se debe tomar en cuenta los medios para
comunicar la información a todos los usuarios internos (clientes, empleados) y externos
(proveedores, reguladores y accionistas) de la empresa. Los factores que forman parte
de este componente son:
a. Información
La información es muy necesaria en todos los niveles de la empresa para identificar,
evaluar y responder a los riesgos y por otra parte dirigir a la empresa a la consecución
de sus objetivos. La información circula en todos los sentidos dentro de la Organización
y está disponible para quienes deseen usarla.
Sistemas de estratégicos e integrados
Los sistemas de información dentro de una organización deben estar integrados. Los
funcionarios de una unidad organizacional deben saber cómo se vincula la información
elaborada por el área donde se desempeñan.
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Calidad de la información
La información que dada en los sistemas determina la habilidad de la gerencia para la
toma de decisiones a todos los niveles, evaluar el desempeño del organismo y rendir
cuentas, cumpliendo con las siguientes características:
Confiable: el usuario acepta y utiliza la información para la toma de
decisiones.
Oportuna: la información debe llegar a manos del usuario en el tiempo
adecuado para tomar sus decisiones.
Suficiente: esto tiene que ver con la cantidad de información que debe
recibir, procurando que se disponga solo de la que sea necesaria.
Pertinente: la información debe ser útil, es decir importante o significativa
para el cumplimiento de su propósito.
b. Comunicación
La comunicación es inherente a los sistemas de información ya que estos últimos
pueden proporcionar información al personal apropiado a fin de que ellos puedan
cumplir sus responsabilidades, pero las comunicaciones deben tener un sentido amplio ,
relacionándose con las expectativas, las responsabilidades de los individuos y de los
grupos y otros asuntos importantes.
La Dirección proporciona una comunicación específica orientada a las expectativas del
comportamiento y responsabilidades del personal.
Como medida preventiva, los canales oficiales de comunicación serán usados uniforme
y constantemente por el personal, para hacer llegar, a la persona indicada dentro de la
institución, el conocimiento requerido acerca de las situaciones que le competen.
Existe Comunicación Interna y Externa:
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Interna: aquella que se maneja internamente en la entidad, será importante
que la administración comunique los mensajes correctos y proporcione
información adecuada.
Externa: Esta es la comunicación que se desarrolla con agentes externos a la
entidad, ya que existe la necesidad de relacionarse al exterior de la misma,
deberá proporcionar información relevante para dar cumplimiento a las
necesidades de estos agentes.
Medios de comunicación
La comunicación se puede realizar a través de manuales de políticas, memorandos,
mensajes de videocintas, entre otros. Otra forma en que se transmiten los mensajes es
oralmente, ya sea en grupos grandes, pequeñas reuniones o uno a uno, donde el tono de
la voz y el lenguaje corporal sirven para enfatizar lo que se está diciendo.
SUPERVISIÓN O MONITOREO
Los sistemas de control interno cambian con el tiempo como consecuencia de esto
requieren ser monitoreados por un proceso que valore la calidad del desempeño, este se
realiza a través de acciones de monitoreo Ongoing, evaluaciones separadas o una
combinación de las dos.
El monitoreo Ongoin incluye las actividades regulares de administración y supervisión,
otras acciones personales tomadas en el desempeño de sus obligaciones.
La eficacia del sistema de control interno de toda Organización, debe ser
periódicamente evaluada por la Dirección y los mandos medios, como resultado de todo
ello, la Gerencia debe llevar a cabo la revisión y evaluación sistemática de los
componentes y elementos que forman parte del sistema. Si bien el control interno es un
proceso, su eficacia es el estado o la situación del proceso en un momento dado.
La Supervisión debe conducir a la identificación de los controles débiles, insuficientes o
necesarios, para promover con el apoyo decidido de la Gerencia, su reforzamiento e
implantación.
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Actividades De Supervisión
La realización de las actividades diarias permite observar si efectivamente los objetivos
de control se están cumpliendo y si los riesgos se están considerando adecuadamente.
Los niveles de supervisión y gerencia juegan un papel importante al respecto, ya que
ellos son quienes deben concluir si el sistema de control es efectivo o ha dejado de serlo
tomando las acciones de corrección o mejoramiento que el caso exige. A continuación
se detallan algunos aspectos a considerarse:
La efectividad del sistema de control obtenida diariamente
Verificaciones de registros contra la existencia física de los recursos.
Comparación de la información interna y externa.
Juntas de trabajo y de evaluación en las que se traten asuntos relacionados
con problemas de la empresa.
Detección de fraudes u otros actos indebidos perpetrados por el personal o
por terceros.
Obtención de reportes con bajo nivel de oportunidad y confiabilidad.
Evaluaciones Separadas
Este tipo de evaluaciones proporcionan información valiosa sobre la efectividad de los
sistemas de control ya que tiene como ventaja el ser independiente, analizadas con
objetividad, dirigidas respectivamente y evaluadas en torno a la efectividad de los
procedimientos de supervisión y seguimiento del sistema de control. En cada
organización los objetivos, el enfoque y la frecuencia de las evaluaciones de control
varían dependiendo de las circunstancias específica, la otra posibilidad para evaluación
de los sistemas de control, es la combinación de las actividades de supervisión y las
evaluaciones independientes, buscando con ello maximizar las ventajas de ambas
alternativas y minimizar sus debilidades.
Metodología
La metodología de evaluación varía en un rango amplio que va desde cuestionarios y
entrevistas hasta técnicas cuantitativas y otras más sofisticadas, como parte de esta
metodología, algunas empresas comparan sus sistemas de control otras empresas.
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Sin embargo, lo verdaderamente importante es la capacidad para entender las distintas
actividades, componentes y elementos que integran un sistema de control, ya que de ello
depende la calidad y profundidad de las evaluaciones.
Documentación
También es importante documentar las evaluaciones a un nivel adecuado, con el fin de
lograr mayor utilidad de ellas. La extensión de la documentación del sistema de control
interno de una entidad varía de acuerdo al tamaño, la complejidad y factores similares a
la organización, como es el caso de las empresas grandes cuentan con manuales de
políticas, organogramas formales, descripciones de trabajo escritas; mientras que las
empresas pequeñas requieren menos documentación.
Información De Deficiencias
El proceso de comunicar las debilidades y oportunidades de mejoramiento de los
sistemas de control, debe estar dirigido hacia quienes son los propietarios y
responsables de operarlos, con el fin de que implementen las acciones necesarias.
Dependiendo de la importancia de las debilidades identificadas, la magnitud del riesgo
existente y la probabilidad de ocurrencia, se determinará el nivel gerencia al cual deban
comunicarse las deficiencias. Las deficiencias del control interno deben reportarse hacia
arriba, informando los asuntos delicados a la gerencia, a la junta directiva, el proceso de
monitoreo concluye cuando se corrigen las deficiencias reportadas o en su defecto,
cuando se demuestra que los hallazgos y recomendaciones, no ameritan ninguna acción
Participantes y Sus Responsabilidades
Todo el personal tiene alguna responsabilidad sobre el control. La Gerencia es la
responsable del sistema de control y debe asumir su propiedad. Los Ejecutivos
Financieros tienen un papel importante en la forma en que la Gerencia ejercita el
control, no obstante que todo el personal es responsable de controlar sus propias áreas.
De igual manera, el Auditor Interno contribuye a la marcha efectiva del sistema de
control, sin tener responsabilidad directa sobre su establecimiento y mantenimiento.
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Ellos deben validar periódicamente los supuestos que sustentan los objetivos de una
Organización también tiene que establecer procedimientos que aseguren que toda
deficiencia detectada, que afecte al Sistema de Control Interno o pueda llegar a
afectarlo, pueda ser oportunamente informada.
Figura 30 Componentes del Coso I
En: (Whittington & Pany, 2010)
El informe COSO define al control interno como:
Un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto del personal de
una entidad, diseñado con el objetivo de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto
a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías:
Honestidad y responsabilidad.
Eficacia y Eficiencia en las operaciones.
Fiabilidad de la información.
Salvaguardar los recursos.
Cumplimiento de las leyes y normas.” (Andrade, 2012, pág. 5)
Figura 31 Enfoque del Coso I
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Según la comisión de “NORMAS DE CONTROL INTERNO DE LA
ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE ENTIDADES FISCALIZADORAS
SUPERVISORES (INTOSAI)”, el control interno puede ser definido como el plan de
organización, y el conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras medidas de una
institución, tendentes a ofrecer una garantía razonables para que se cumplan los
siguientes objetivos:
Promover operaciones metódicas, económicas, eficientes y eficaces, así
como productos y servicios de la calidad esperada.
Preservar al patrimonio de pérdidas por despilfarro, abuso, mala gestión,
errores, fraudes o irregularidades.
Respetar las leyes y reglamentaciones, como también las directivas y
estimular al mismo tiempo la adhesión de los integrantes de la organización
a las políticas y objetivos de la misma.
Obtener datos financieros y de gestión completos y confiables y presentados
a través de informes oportunos.
3.5.2 Coso II
El informe COSO emite el segundo Informe en el año 2004, con el nombre de Gestión
de Riesgos Corporativos - Marco Integrado (COSO II), con el afán de promover la
adopción de estrategias que permitan el logro de los objetivos institucionales y de todos
los niveles de la organización en un ambiente de transparencia y honestidad, comenzó
en las empresas de servicios financieros, seguros, servicios públicos, petróleos, gas e
industrias manufactureras químicas. La Gestión de Riesgos Corporativos es un proceso
efectuado por el Directorio, la Gerencia y otro personal, aplicado al establecimiento de
estrategias identificando eventos potenciales que afectan a la entidad. En diciembre del
2005 fue publicada la traducción al español, que fue realizada por la firma auditora
Price waterhouse Coopers PWC y la Federación Latinoamericana de Auditores FLAI.
En el caso del Risk Management, su significado deriva de su implicación estratégica por
referirse a los riesgos y oportunidades que afectan la creación y preservación de valor
dentro de la organización; por lo tanto, su definición en el COSO II, la describe como:
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Un proceso llevado a cabo por el mando directivo, los administradores y demás personal dentro
del marco estratégico y a lo largo de la organización, diseñado para identificar eventos
potenciales que puedan afectar a la entidad y al manejo de riesgos dentro de sus ámbitos
respectivos de riesgo con el propósito de proveer una seguridad razonable del cumplimiento de
objetivos (Mejia Quijano, 2013).
COMPONENTES El informe COSO II – ERMesta integrado por ocho componentes:
1. Ambiente de control
2. Establecimiento de Objetivos
3. Identificación de Eventos
4. Evaluación de Riesgos
5. Respuesta al Riesgo f
6. Actividades de Control
7. Información y Comunicación
8. Supervisión (Monitoreo)
Figura 32 Componentes del Coso II
En: (Whittington & Pany, 2010)
3.5.3 Coso III
SOLUCIONES DEL COSO en las compañías
1. Los controles de monitoreo sirven como controles compensatorios en temas
de falta de una adecuada segregación de funciones.
100
2. En caso que la Administración sobrepasa los controles se debe:
Establecer un adecuado sistema de denuncia
Presencia de auditoría interna
Consejeros independientes en el Comité de Auditoría
3. Personal capacitado
Auditores externos competentes
Consultores externos que puedan ayudar a solucionar las
deficiencias del personal
4. Formalizar los Controles de Tecnologías de Información
Comprar paquetes de software en lugar de programas
desarrollados en la empresa
Establecimiento definido del control de accesos
El Advisory Committee ha definido “Compañía Pública Pequeña” la cual tenga una
capitalización de mercado menor a 787 millones de dólares, las cuales representan
aprox. El 80% de todas las compañías públicas y están divididas en d os grupos:
Compañías “Smallcap”, las cuales tienen una capitalización de mercado
entre $128 a 787 millones de dólares y representan aprox. el 30 % de todas
las compañías públicas.
Compañías “Microcap”, las cuales tienen una capitalización de mercado
menor a $128 millones de dólares y representan aprox. el 50% de todas las
compañías públicas.
Contenido y finalidad de la guía COSO para pequeñas compañías
El 22 de Agosto pasado uno de los autores originales del marco conceptual de control
interno COSO publicado en el año 1992, Según: Richard Steinberg, dio su apreciación
101
en Compliance Week sobre el documento publicado por COSO en el mes de Junio, con
el fin de aclarar la aplicación de los conceptos de control interno para pequeñas
compañías. El nuevo documento fue diseñado con el fin de ayudar a las compañías
categorizadas frente a la SEC como “nonacceleratedfilers” y otras, a reducir la carga
administrativa y costo que implica el cumplimiento con las Sección 404 de la Ley
Sarbanes Oxley.
Podemos destacar los siguientes conceptos volcados por el autor:
• El nuevo documento COSO para pequeñas compañías no es un marco
conceptual: El único marco conceptual a la fecha utilizado por las
compañías para evaluar el control interno en relación con la Sección 404 es
el documento original publicado en el año 1992. El documento contiene los
lineamientos y pautas a tener en cuenta para guiar a las pequeñas compañías
en la aplicación del marco conceptual COSO original de manera tal que la
relación costo-beneficio resulte efectiva. El autor original hace referencia a
este nuevo documento como “guía” y no como “marco conceptual” ya que
así se concibió el proyecto cuando comenzó a elaborarse hace unos dos
años.
• No provee pautas sobre la evaluación de la gerencia: La guía no provee una
metodología para guiar el trabajo de diagnóstico de la gerencia del control
interno relacionado con la presentación de la información financiera. Dicho
documento no ha sido elaborado ni existe a la fecha. El marco conceptual
COSO define los principios que constituyen el control interno y detalla los
criterios a aplicar en la determinación de la efectividad del mismo. La
Norma de Auditoría No. 2 del PCAOB (Public Company Accounting
Oversight Board) explica los pasos que los auditores externos deben seguir
para poder emitir una opinión sobre el control interno como también sobre
la opinión informada por la Gerencia de la compañía sobre dicho control
interno. Por lo tanto, en ausencia de pautas específicas para la gerencia para
realizar una evaluación del control interno, la Norma AS2 ha llenado ese
vacío. La SEC tiene pleno conocimiento de esto y se ha comprometido a
desarrollar un documento con la metodología que la gerencia debe aplicar
en dicha tarea.
102
• Conceptos explicados para pequeñas compañías pueden aplicarse a grandes
compañías: A pesar que la guía ha sido desarrollada para adaptar el marco
conceptual original COSO a las necesidades y características de las
pequeñas compañías, muchos conceptos o aclaraciones pueden ser tomados
por las grandes compañías, con el fin de buscar mayor eficiencia en el
cumplimiento con la Sección 404.
Veamos algunos conceptos clave de control interno que el autor explica:
Segregación de Funciones
La guía refleja una realidad que la segregación de funciones en pequeñas compañías,
que normalmente encontramos en grandes compañías, puede resultar anti-económica. El
punto a tener en cuenta aquí es que una segregación de funciones no es un objetivo en
sí, sino un medio para mitigar riesgos inherentes. Como tal, otros controles pueden
existir y estar diseñados y operando con resultados satisfactorios en la mitigación de los
mismos riesgos. Estos controles pueden incluir acciones que la gerencia viene
desarrollando en el curso de las responsabilidades que desempeñan como ser: la revisión
de reportes de transacciones, revisión del respaldo documental de las transacciones,
revisión de inventarios y verificación de reportes de sistemas con relación a estos
activos, y la revisión o ejecución de conciliaciones varias. Por lo tanto, si bien una
segregación de funciones es un control, existe más de una manera de mitigar los riesgos
relacionados con este control.
Competencia del personal del área contable
Las pequeñas compañías enfrentan el desafío de mantener personal con expertise
contable para lograr un control interno efectivo. La guía ofrece algunas sugerencias, por
ejemplo, mejorar la competencia profesional mediante capacitaciones o evitar una
complejidad innecesaria en el modelo del negocio, donde un enfoque más simple
lograría los mismos resultados.
La SEC se ha expedido en más de una oportunidad sobre el tema y considera que las
comunicaciones específicas en asuntos contables con el auditor externo es una práctica
103
de negocio normal y no debe interpretarse o generar una conclusión que la compañía
carece de la habilidad para preparar estados financieros confiables.
Tecnología Informática
Otra realidad es que muchas compañías pequeñas no cuentan con recursos para
desarrollar y mantener programas de computación de la forma controlada en que sería
hecho en una compañía grande. A pesar que esto, podría interpretarse esto a priori como
una debilidad del control interno. Cuando una compañía utiliza aplicativos enlatados de
software desarrollados y mantenidos por un proveedor externo muchos riesgos
asociados con el desarrollo in-house de un aplicativo se reducen. Los controles sobre
cambios en el programa ya no serían necesarios debido a que esto lo hace
exclusivamente el proveedor externo.
Volvemos a aclarar que el documento emitido recientemente con el fin de guiar a las
pequeñas compañías en la aplicación del marco conceptual original COSO es una guía y
no un marco conceptual y como tal, nos aclara conceptos que sirven para tener en
cuenta los criterios utilizados en la evaluación y decisión sobre la efectividad del
funcionamiento del control interno de la compañía en relación a la Sección 404 de la ley
Sarbanes Oxley. Si se interpreta y toma dicho documento como una guía orientativa,
seguramente los esfuerzos para lograr algunos objetivos de control podrían ser más
eficientes.
Figura 33 Componentes de Coso III
En: (Whittington & Pany, 2010)
104
3.5.4 MICIL
El Marco Integrado de Control Interno para Latinoamérica (MICIL), desarrollado por el
Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission-COSO) fue creado con el
objeto de actualizar el diseño y funcionamiento de control interno. En 1999 en San Juan
de Puerto Rico la Conferencia Interamericana de Contabilidad recomendó un marco
latinoamericano de control interno con las mismas características del COSO, para ello
fue nombrada una comisión especial de representantes de la Asociación Interamericana
de Contabilidad y la Federación de Auditores Internos quienes iniciaron el desarrollo
del marco integrado.
El Proyecto Responsabilidad/Anticorrupción en las Américas (Proyecto AAA) en el año
2002, reconoció la necesidad de contar con un modelo que sirviera de marco de control
interno para las empresas y los gobiernos de la región de América Latina, este Proyecto
se comprometió a apoyar el desarrollo de dicho marco, fue financiado por la Agencia de
los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) y administrado por
Casals&Associates, Inc. (C&A). Fue emitido en el año 2004 como un modelo que se
fundamenta en estándares de control interno para todo tipo de empresas sean pequeñas,
medianas o grandes, toma como base fundamental al Informe COSO para su
funcionamiento La diferencia principal entre el Informe COSO evalúa al control interno
de manera global o generalizada, mientras el MICIL realiza la evaluación a través de
actividades especializadas para cada área de la empresa dando mayor importancia a la
evaluación para la obtención de resultados más realistas y oportunos para la toma de
decisiones.
COMPONENTES El MICIL contiene los cinco componentes del control interno:
1. Ambiente de control y trabajo,
2. Evaluación de riesgos,
3. Actividades de control,
4. Información y comunicación, y,
5. Supervisión
105
Figura 34 Componentes de Micil
En: (Whittington & Pany, 2010)
Según el texto del MARCO INTEGRADO DE CONTROL INTERNO
LATINOAMERICANO (MICIL) del Proyecto Anticorrupción “SI Se Puede”. La base
de la pirámide está conformada por la “Integridad, Valores y la Ética” y presenta el
soporte fundamental para el funcionamiento de la organización debido a la fortaleza que
tienen para la organización y del personal que la conforma. El apoyo y el ejemplo de la
dirección superior y la supervisión permanente de los directivos complementan el
principio fundamental que se basa en la pirámide del MICIL.
3.5.5 Corre
El CORRE (Control de los Recursos y los Riesgos Ecuador), publicado por el Proyecto
Anticorrupción “SÍ SE PUEDE”, en el año 2006, es considerado como el medio más
eficaz para prevenir o identificar oportunamente errores o irregularidades dentro de la
organización. El Control de los Recursos y los Riesgos Ecuador toma como base a los
informes: COSO II, COSO y MICIL, enfoca la importancia del control interno hacia la
gestión de riesgos, además que procura su adaptación a la realidad ecuatoriana
106
simplificando contenidos, facilitando su comprensión y aplicación para todo tipo de
organizaciones.
El siguiente cuadro es tomado del texto del “MARCO INTEGRADO- CONTROL DE
LOS RECURSOS Y LOS RIESGOS ECUADOR CORRE”, y presenta una
comparación de los componentes del sistema de control y gestión de riesgos, según
COSO II, COSO y MICIL:
COMPONENTES Según el Marco Integrado del Control de los Recursos y los Riesgos
Ecuador del Proyecto Anticorrupción “SI Se Puede” los componentes son los
siguientes:
1. Ambiente Interno de Control
2. Establecimiento de Objetivos
3. Identificación de Eventos
4. Evaluación de Riesgos
5. Respuesta a los Riesgos
6. Actividades de Control
7. Información y Comunicación
8. Supervisión y Monitoreo
Figura 35 Componentes de Corre
En: (Whittington & Pany, 2010)
107
El Método CORRE, es una evaluación específica que emplea sub-componentes
derivados de los componentes generales, los mismos que permiten obtener resultados
más detallados y precisos para lograr con precisión los requerimientos establecidos por
la administración.
3.6 Pruebas de Control Interno
3.6.1 Obtención de la evidencia de auditoria acerca de la efectividad
“Las normas de auditoria requieren evidencia de auditoria acerca de la efectividad del
diseño y operación de los procedimientos de control que son la base para una evaluación
preliminar del riesgo de control como moderado o bajo.
DISEÑO EFECTIVO: significa que los procedimientos de control que preverán o
detectarán y corregirán los errores a un nivel aceptable, siempre y cuando los controles
estén aplicados adecuadamente.
OPERACIÓN EFECTIVA: significa que las transacciones, operaciones o actividades
están sujetas a actividades de control los cuales son la base para la evaluación final. Para
ser convincente la auditoria necesita ser suficiente, competente y pertinente.
La suficiencia de la evidencia de auditoria se refiere principalmente a la
extensión de los procedimientos de auditoria.
La competencia se refiere principalmente a la calidad de la evidencia de
auditoria proporcionada por los procedimientos de auditoria.
Y la pertinencia se refiere, a que la evidencia sea concordante con lo que se
está probando.
3.7 Naturaleza de las pruebas de control
Hay cuatro tipos generales de procedimientos de auditoria que se aplican como pruebas
de control.
108
1. Entrevistas con el personal del cliente
2. Observaciones planeadas
3. Inspección de documentos, registros e informes
4. Repetición de los procedimientos de control
3.8 Oportunidad de las pruebas de control
La combinación de pruebas de control con procedimientos para obtener un
entendimiento: puede ser efectivo planear la ejecución de pruebas de ciertos controles al
mismo tiempo que llevamos a cabo los procedimientos para obtener el entendimiento de
la estructura de control interno. Cuando esto sucede, tal vez sea más eficiente probar la
efectividad tanto del diseño como de la operación al mismo tiempo que obtenemos o
actualizamos el entendimiento.
Pruebas de control antes del cierre:
Cuando las políticas y procedimientos de control interno se identifican, documentación
y se evalúan en cuanto al diseño antes del cierre, podemos:
Asignar pruebas de la efectividad operativa durante todo el periodo.
Llevar a cabo todas las pruebas a una fecha anterior al cierre y limitar las
pruebas sobre la efectividad operativa del periodo intermedio a consultas con
el personal del cliente.
Cambios en procedimientos de control durante el período:
Si se cambian las políticas y procedimientos de control interno durante el periodo, las
pruebas sobre la efectividad del diseño y efectividad operativa deben incluir el periodo
anterior y posterior al cambio, teniendo en mente los objetivos de auditoria a los cuales
se aplican.
109
3.9 Pruebas de control que involucran muestreo
El muestreo no se requiere necesariamente para las pruebas de control Normalmente el
muestreo sería aplicable cuando el propósito de la prueba es obtener evidencia acerca
del porcentaje de desviaciones de las políticas y procedimientos de control interno
establecidos, en un periodo determinado.
El muestreo se aplicaría solamente para los procedimientos de control individualmente
importante para el juicio acerca del riesgo de control al nivel de un objetivo de
auditoria.
Sin embargo, el muestreo se usa más frecuentemente en las selección de documentos a
examinar para comprobar el comportamiento de un procedimiento de control importante
y/o para que el auditor repita el procedimiento de control.
Tamaño y Selección de la Muestra: como el muestreo es para obtener evidencia acerca
de las desviaciones de las políticas y procedimientos de control interno establecidos,
generalmente durante el periodo de la auditoria, las partidas seleccionadas tenderán a
ser representativas de toda la población.
Evaluación: cuando no se encuentran desviaciones falla de un procedimiento de control
requerido) en la muestra, los resultados de la prueba soportan la conclusión de que la
operación del control es efectiva. Si encontramos una o más desviaciones, los resultados
de la prueba no soportan tal conclusión.
Periodo Cubierto: en general las muestras deben cubrir la mayor parte posible del
periodo de la auditoría. Cuando se cubre un periodo menor, la efectividad de los
controles en el periodo intermedio deberá ser corroborada, generalmente a través de una
combinación de consultas y evidencia de las pruebas sustantivas.
3.10 Pruebas de doble propósito
El objetivo de las pruebas detalladas de las transacciones llevadas a cabo como pruebas
sustantivas, es detectar errores importantes en los estados financieros. El objetivo de las
110
pruebas detalladas de transacciones llevadas a cabo como pruebas de control es evaluar
si la política o procedimiento de la estructura de control interno opera efectivamente.
Aun cuando estos objetivos son diferentes, ambos pueden lograrse conjuntamente al
llevar a cabo una prueba detallada de la misma transacción. Sin embargo, el auditor
debe reconocer que hay dar cuidadosa consideración al diseño y evaluación de tales
pruebas, para asegurar que ambos objetivos se logren
3.11 Evaluación Final del Riesgo de Control
La evaluación final del riesgo de control se hace al completar las pruebas de control
sobre cada objetivo de auditoría en el que la evaluación preliminar del riesgo de control
sea moderada o baja. La evaluación final del riesgo de control es la misma que la
evaluación preliminar cuando las pruebas de control indican que los procedimientos de
control están operando a un nivel de efectividad consistente con dicha evaluación
preliminar.
Si las pruebas de control indican que los procedimientos de control no están operando
efectivamente, la evaluación final del riesgo de control será mayor. En el grado en que
las pruebas de control proporcionen información adicional sobre bs procedimientos de
control que lleve a cambiar la evaluación preliminar del riesgo de control de moderado a
bajo para ciertos objetivos específicos de auditoria, la evaluación final del riesgo de
control será baja.
La evaluación final del riesgo de control se documenta para cada objetivo de auditoria
para el cual se hubiera asignado un proceso de control moderado o bajo en forma
preliminar.
111
CAPÍTULO IV
4 SITUACIÓN ACTUAL Y PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN
ADMINISTRATIVO – FINANCIERO, APLICANDO COSO II EN LA
EMPRESA “JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN”
4.1 Situación Actual de la Empresa
La empresa JL Servicios Eléctricos & Generación ha tenido previamente un control
interno administrativo y contable financiero; se realizará una evaluación a toda la
organización en general para determinar si los procedimientos utilizados son los
correctos y la organización pueda cumplir sus objetivos corporativos.
El Control Interno se lo realiza para que la Gerencia de JL Servicios Eléctricos &
Generación implemente los procedimientos a seguir según las necesidades de la misma.
La empresa JL Servicios Eléctricos & Generación está conformada por un conjunto de
normas, principios y valores que permiten a las operaciones administrativas y
financieras desarrollarse de una manera idónea.
La empresa JL Servicios Eléctricos & Generación requiere de un análisis de estas
operaciones, para lo cual se procederá a realizar una evaluación del Sistema de Control
Interno Financiero brindado resultados verídicos para conocimiento de la situación
actual en que se encuentra.
Al conocer los resultados de la evaluación del control interno en la empresa JL
Servicios Eléctricos & Generación se procederá a identificar y evaluar los riesgos de la
entidad, identificándolos adecuadamente para que la empresa actué apropiadamente en
la toma de sus decisiones.
112
Los posibles riesgos existentes en la empresa se pueden dar debido a la falta de control
en las operaciones realizadas cotidianamente; y por el cambio de normativa existente es
por ende que para evitar inconvenientes futuros será necesario proponer e implementar
un Sistema de Control Interno para la empresa JL Servicios Eléctricos & Generación,
además será importante que este sistema sea claro y conciso para el entendimiento de
todos.
En la actualidad es importante contar con una herramienta que permita a la empresa JL
Servicios Eléctricos & Generación, la obtención de información relativa al Control
Interno para obtener dicha información vamos a utilizar el Método COSO II.
La propuesta de Control Interno bajo el método COSO II, nos ayudara a detectar y
prevenir posibles errores que se estén dando durante las actividades diarias de la
empresa JL Servicios Eléctricos & Generación.
Por medio de esta propuesta, la empresa JL Servicios Eléctricos & Generación contara
con guías que le permitan promover una buena administración de sus recursos, bajo el
marco de una adecuada estructura de control interno y tomar las mejores decisiones para
el bien común de la sociedad y de sus dueños.
4.2 Objetivos de la Propuesta
Para la presente propuesta en la JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN se
han determinado los siguientes objetivos:
Formular una propuesta de control interno basado en el método COSO II
para la empresa JL Servicios Eléctricos & Generación como un instrumento
de control manejable por parte de los dueños que podrá ser modificado,
conforme con los cambios que se generen en el desarrollo de sus actividades.
Proponer un mecanismo de control que ayude a la empresa JL Servicios
Eléctricos & Generación a cumplir con sus objetivos de una forma más
eficiente y eficaz.
Mostrar la información de una manera correcta y adecuada para una mejor
toma de decisiones.
113
Evaluar la calidad del servicio prestado a la sociedad y promover la mejora
continua de empresa JL Servicios Eléctricos & Generación
Luego de haber realizado el método de evaluación de Cuestionario de Control Interno
con preguntas cerradas en base a los 8 componentes de la estructura de COSO II-ERM,
por cada uno de los departamentos (Gerencia, Administrativo Financiero y
Comercialización), de esta forma se puede observar el riesgo, de acuerdo a los resultaos
que se obtenga se realiza la propuesta, la misma que es responsabilidad de quien elabora
el cuestionarios y propones el presente trabajo de investigación.
Dicho cuestionario se encuentra con una ponderación máxima de 10 puntos, en donde la
calificación se establece de acuerdo a la siguiente tabla:
Tabla 13 Determinación de calificación, confianza y riesgo
Calificación Confianza Riesgo
Intervalo Nivel de Confianza Calificación
1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable 3 Alto
5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable 2 Moderado
8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable 1 Bajo
Una vez obtenida la ponderación y calificación total se procede a determinar el nivel de
confianza y riesgo con las siguientes formulas.
Figura 36 Formulas para determinar el nivel de confianza y riesgo
FORMUL
A
NC=CT*100/PT
NR=100% - NC
114
EN DÓNDE
NC= NIVEL DE CONFIANZA PT= PONDERACIÓN TOTAL
CT= CALIFICACIÓN TOTAL NR= NIVEL DE RIESGO
Evaluación a los departamentos de JL SERVICIOS ELÉCTRICOS &
GENERACIÓN según COSO II- ERM por componente.
Cuadro de Referencia de Papeles de Trabajo
El presente cuadro tiene el objetivo de facilitar la localización de los papeles de trabajo
mediante las referencias.
REFERENCIA DE PAPELES DE TRABAJO
REFERENCIA DEFINICIÓN C.I. CONTROL INTERNO C.I.G. Control Interno de Gerencia C.I.D.A.F. Control Interno Departamento Administrativo Financiero C.I.D.C. Control Interno de Comercialización R.C.I Resumen de Control Interno D.C.I.C. Debilidades de Control Interno por Componente H.H. Hoja de Hallazgo A. PROPUESTAS A.1. PROPUESTAS PARA GERENCIA A.1.4. Funciones de Gerencia A.1.5. Políticas Generales A.2. PROPUESTA PARA EL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO A.2.1. Funciones Departamento Administrativo Financiero A.2.2. Políticas Departamento Administrativo Financiero A.2.4. Documentos a utilizar en el procedimiento con Proveedores A.2.6. Caja Chica A.2.6.2. Aspectos Generales de Caja Chica A.2.6.3. Documentos a utilizar en el manejo de Caja Chica A.3. PROPUESTA PARA EL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACION A.3.1. Funciones Departamento de Comercialización A.3.2. Políticas Departamento de Comercialización
115
Gerencia
A continuación se procede a evaluar el desempeño de gerencia por cada uno de los
componentes del sistema indicado.
4.3 Plan de Cuentas Propuesto
El plan de cuentas propuesto, que se presenta comprende la enumeración de cuentas
ordenada y sistemáticamente e identificadas con nombres para distinguir un tipo de
partida de otras, para fines de registro contable de las transacciones.
PLAN DE CUENTAS
CÓDIGO NOMBRE
1. ACTIVO
1.1. ACTIVO CORRIENTE
1.1.1. DISPONIBLES
1.1.1.1. CAJA
1.1.1.1.01 Caja General
1.1.1.1.02 Caja Chica
1.1.1.1.03 Fondo Rotativo
1.1.1.2. BANCOS
1.1.1.2.01 Banco del Pichincha
1.1.1.2.02 Banco del Pacífico
1.1.1.3. INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES
1.1.1.3.01 Reepos
1.1.1.3.02 Pólizas
1.1.2. EXIGIBLES
1.1.2.1. CLIENTES
1.1.2.1.01 Clientes Ocasionales
1.1.2.1.02 Clientes Crédito
1.1.2.1.99 (-) Provisión Cuentas Incobrables
1.1.2.2. OTRAS CUENTAS POR COBRAR
1.1.2.2.01 Préstamos y Anticipos a Empleados
1.1.2.2.02 Préstamos a Socios
1.1.2.2.99 Otras Cuentas por Cobrar
1.1.2.3. CREDITO TRIBUTARIO IVA
1.1.2.3.01 IVA en Compras
1.1.2.3.02 Retención IVA
1.1.2.3.03 Saldo a Favor IVA
1.1.2.3.04 ICE
1.1.2.4. CREDITO TRIBUTARIO RENTA AÑOS ANTERIORES
1.1.2.4.01 Anticipo Impuesto a la Renta
1.1.2.4.02 Saldo a Favor del Impuesto a la Renta
1.1.2.5. CREDITO TRIBUTARIO RENTA AÑO CORRIENTE
1.1.2.5.01 Retenciones en la Fuente del Impuesto a la Renta
1.1.3. REALIZABLES
116
1.1.3.1. INVENTARIO PARA LA VENTA
1.1.3.1.01 Inventario Gravado 0%
1.1.3.1.02 Inventario Gravado 12%
1.1.3.2. INVENTARIO PARA EL CONSUMO
1.1.3.2.01 Inventario Suministros y materiales
1.1.3.2.02 Inventario de Herramientas y Accesorios
1.1.4. PAGOS ANTICIPADOS
1.1.4.1. PAGOS ANTICIPADOS
1.1.4.1.01 Seguros Pagados por Anticipados
1.1.4.1.02 Arriendos pagados por Anticipados
1.1.4.1.03 Publicidad pagada por Anticipado
1.1.4.1.04 Dividendos Pagados por Anticipado
1.1.4.2. OTROS ACTIVOS
1.1.4.2.01 Otros Activos Corrientes
1.2. ACTIVO FIJO
1.2.1. NO DEPRECIABLE
1.2.1.1. TERRENOS
1.2.1.1.01 Terrenos
1.2.2. DEPRECIABLES
1.2.2.1. EDIFICIOS
1.2.2.1.01 Edificio (Costo Histórico)
1.2.2.1.02 (-) Depreciación Acumulada de Edificios
1.2.2.2. MUEBLES Y ENSERES
1.2.2.2.01 Muebles y enseres
1.2.2.2.02 (-) Depreciación Acumulada de Muebles y Enseres
1.2.2.3. EQUIPO DE OFICINA
1.2.2.3.01 Equipo de Oficina
1.2.2.3.02 (-) Depreciación Acumulada de Equipo de Oficina
1.2.2.4. EQUIPO DE COMPUTO
1.2.2.4.01 Equipo de Computo
1.2.2.4.02 (-) Depreciación Acumulada de Equipo de Computo
1.2.2.5. VEHÍCULOS
1.2.2.5.01 Vehículos
1.2.2.4.02 (-) Depreciación Acumulada de Vehículos
1.2.2.6. EQUIPO Y MAQUINARIA
1.2.2.6.01 Equipo y Maquinaria
1.2.2.6.02 (-) Depreciación Acumulada Equipo y Maquinaria
1.2.3. INTANGIBLES
1.2.3.1. MARCAS, PATENTES, DERECHO DE LLAVE
1.2.3.1.01 Marcas
1.2.3.1.02 Patentes
1.2.3.1.03 Derechos de Llave
1.2.3.1.04 Derechos de Autor
1.2.3.1.99 (-) Amortización Acumulada Activos Fijos Intangibles
1.3. ACTIVO DIFERIDO
1.3.1. CARGOS DIFERIDOS
1.3.1.1. GASTOS DE CONSTITUCION
1.3.1.1.01 Gastos de Constitución
1.3.1.1.99 (-) Amortización Acumulada de Gastos de Constitución
1.3.1.2. GASTOS DE INSTALACION
1.3.1.2.01 Gastos de Instalación
1.3.1.2.99 (-) Amortización Acumulada de Gastos de Instalación
2. PASIVO
2.1. PASIVO CORRIENTE O CORTO PLAZO
117
2.1.1. PROVEEDORES
2.1.1.1. PROVEEDORES LOCALES
2.1.1.1.01 Proveedores Locales de Bienes
2.1.1.1.02 Proveedores Locales de Servicios
2.1.1.1.03 Proveedores Locales de Activos Fijos
2.1.1.2. PROVEEDORES DEL EXTERIOR
2.1.1.2.01 Proveedores Extranjeros de Bienes
2.1.1.2.02 Proveedores Extranjeros de Servicios
2.1.1.2.03 Proveedores Extranjeros de Activos Fijos
2.1.2. ACREEDORES
2.1.2.1. ACREEDORES FISCALES
2.1.2.1.01 En Relación de Dependencia
2.1.2.1.02 Retención en la Fe. 1% Bienes
2.1.2.1.03 Retención en la Fte. 2% Servicios
2.1.2.1.04 Retención en la Fte. 8% Arrendamientos
2.1.2.1.05 Retención en la Fte. 10% Servicios Profesionales
2.1.2.1.09 Retención en la Fte. Por Activos Fijos
2.1.2.1.10 Retención en la Fte. 1% Servicio de Transporte
2.1.2.1.11 Por Pagos Realizados a Notarios
2.1.2.1.12 Por Promoción y Publicidad
2.1.2.1.13 Por Otros Bienes y Servicios
2.1.2.1.14 Otras Compras de Bienes y Servicios no Sujetas a Retención
2.1.2.1.15 IVA por la Prestación de Servicios
2.1.2.1.16 IVA por la Prestación de Otros Servicios
2.1.2.1.17 IVA por la Compra de Bienes
2.1.2.1.18 Impuesto a la Renta por Pagar
2.1.2.1.20 ICE
2.1.2.2. ACREEDORES IESS
2.1.2.2.01 Aporte Personal IESS 9.35% por Pagar
2.1.2.2.02 Aporte Patronal IESS 12.15% por Pagar
2.1.2.2.03 Fondo de Reserva Por Pagar
2.1.2.2.04 Préstamo IESS por Pagar
2.1.2.3. ACREEDORES LABORALES
2.1.2.3.01 Sueldos por Pagar
2.1.2.3.02 Beneficios Sociales por Pagar
2.1.2.3.03 15% Participaciones por Pagar
2.1.2.3.04 Jubilación Patronal por Pagar
2.1.2.4. ACREEDORES FINANCIEROS
2.1.2.4.01 Préstamos Inmediatos por Pagar
2.1.2.4.02 Sobre Giros Bancarios por Pagar
2.1.2.5. ACREEDORES PATRIMONIALES
2.1.2.5.01 Dividendos Por Pagar
2.1.2.5.02 Préstamos a Socios o Crédito a Mutuo por Pagar
2.1.2.9. ACREEDORES VARIOS
2.1.2.9.01 Tribunal de Menores por Pagar
2.1.2.9.02 Comisariato a Empleados por Pagar
2.1.2.9.03 Seguros a Empleados por Pagar
2.2. PASIVO A LARGO PLAZO
2.2.1. OBLIGACIONES A LARGO PLAZO
2.2.1.1. PRESTAMOS BANCARIOS
2.2.1.1.01 Préstamos Bancarios por Pagar
2.2.1.2. HIPOTECAS POR PAGAR
2.2.1.2.01 Hipotecas por Pagar
3. PATRIMONIO
118
3.1 CAPITAL
3.1.1. CAPITAL SOCIAL
3.1.1.1. CAPITAL SUSCRITO PAGADO
3.1.1.1.01 Capital Pagado Socio 1
3.1.1.2. CAPITAL SUSCRITO NO PAGADO
3.1.1.2.01 Capital Social no Pagado Socio Jorge Flores
3.2 RESERVAS
3.2.1. RESERVAS
3.2.1.1. RESERVAS
3.2.1.1.01 Reserva Legal
3.2.1.1.02 Reserva Facultativa
3.2.1.1.03 Reserva Estatutaria
3.2.1.2. RESERVAS DE CAPITAL
3.2.1.2.01 Reservas de Capital
3.2.1.2.02 Reservas por Revalorización de Patrimonio
3.3 RESULTADOS
3.3.1 RESULTADOS
3.3.1.1. UTILIDADES
3.3.1.1.01 Utilidad No distribuida Ejercicios Anteriores
3.3.1.1.02 Utilidad del Ejercicio
3.3.1.2. PERDIDAS
3.3.1.2.01 (-) Perdida del Ejercicio Acumulada
3.3.1.2.02 (-) Perdida del Ejercicio
4. INGRESOS
4.1 INGRESOS OPERACIONALES
4.1.1. VENTAS
4.1.1.1. VENTAS
4.1.1.1.01 Ventas Gravadas 0%
4.1.1.1.02 Ventas Gravadas 12%
4.1.1.2. DESCUENTO EN VENTAS
4.1.1.2.01 Descuentos en Ventas Gravadas 0%
4.1.1.2.02 Descuentos en Ventas Gravadas 12%
4.1.1.3. DEVOLUCIONES EN VENTAS
4.1.1.3.01 Devoluciones en Ventas Gravadas 0%
4.1.1.3.02 Devoluciones en Ventas Gravadas 12%
4.1.1.4. OTROS RECARGOS EN VENTAS
4.1.1.4.01 Flete en Ventas
4.1.1.4.02 Otros Recargos en Ventas
4.2 INGRESOS NO OPERACIONALES
4.2.1. INGRESOS NO OPERACIONALES
4.2.1.1. INGRESOS FINANCIEROS
4.2.1.1.01 Rendimientos Financieros
4.2.1.1.02 Intereses Ganados
4.2.1.2. OTROS INGRESOS
4.2.1.2.01 Utilidad en Venta Activos Fijos
4.2.1.2.02 Ingresos Provenientes del Exterior
5. COSTOS
5.1 COSTOS OPERACIONALES
5.1.1. COSTOS
5.1.1.1. COSTO DE VENTAS
5.1.1.1.01 Costo de Ventas Gravadas 0%
5.1.1.1.02 Costo de Ventas Gravadas 12%
5.1.1.2. DESCUENTO EN COMPRAS
5.1.1.2.01 Descuentos en Compras Gravadas 0%
119
5.1.1.2.02 Descuentos en Compras Gravadas 12%
5.1.1.3. DEVOLUCION EN COMPRAS
5.1.1.3.01 Devoluciones en Compras Gravadas 0%
5.1.1.3.02 Devoluciones en Compras Gravadas 12%
5.1.1.4. RECARGO EN COMPRAS
5.1.1.4.01 Flete en Compras
5.1.1.4.02 Otros Cargos en Compras
5.1.2. COSTOS DE VENTA ADMINISTRATIVOS
5.1.2.1. COSTOS DE PERSONAL
5.1.2.1.01 Costo Sueldo
5.1.2.1.02 Costo Horas Extras
5.1.2.1.03 Costo Décimo Tercer Sueldo
5.1.2.1.04 Costo Décimo Cuarto Sueldo
5.1.2.1.05 Costo Fondo de Reserva
5.1.2.1.06 Costo Vacaciones
5.1.2.1.07 Costo Aporte Patronal
5.1.2.1.08 Costo Uniformes
5.1.2.1.09 Costo Movilización
5.1.2.1.10 Costo Alimentación
5.1.2.1.11 Costo Jubilación Patronal
5.1.2.1.12 Costo Bonificaciones
5.1.2.1.13 Costo Provisión Para Jubilación Patronal
5.1.2.1.14 Costo Comisión
5.1.2.2. COSTOS EN LOCALES E INSTALACIONES
5.1.2.2.01 Costo Depreciación de Edificios
5.1.2.2.02 Costo Depreciación Muebles y Enseres
5.1.2.2.03 Costo Depreciación Equipo de Oficina
5.1.2.2.04 Costo Depreciación Equipo de Computo
5.1.2.2.05 Costo Depreciación de Vehículos
5.1.2.2.06 Costo Mantenimiento
5.1.2. COSTOS GENERALES
5.1.2.3. COSTOS GENERALES
5.1.2.3.01 Costo Sueldos, Salarios y Demás Remuneraciones
5.1.2.3.02 Costo Servicios Personales
5.1.2.3.03 Costo Honorarios
5.1.2.3.04 Costo Arrendamiento de Bienes Inmuebles
5.1.2.3.05 Costo Comisión a Sociedades
5.1.2.3.06 Costo Promoción y Publicidad
5.1.2.3.07 Costo Combustibles
5.1.2.3.08 Costo Lubricantes
5.1.2.3.09 Costo Seguros y Reaseguros (Primas y Cesiones)
5.1.2.3.10 Costo Suministros y Materiales
5.1.2.3.11 Costo Transporte
5.1.2.3.12 Costo de Gestión
5.1.2.3.13 Costo de Viaje
5.1.2.3.14 Costo Agua, Energía, Luz y Telecomunicaciones
5.1.2.3.15 Costo Notarios
5.1.2.3.16 Costo Impuestos, Contribuciones y Otros
5.1.2.3.17 Costo Depreciación de Activos Fijos
5.1.2.3.18 Costo Depreciación Acelerada
5.1.2.3.19 Costo Amortización (Inversiones e Intangibles)
5.1.2.3.20 Costo Provisión Cuentas Incobrables
5.1.2.3.21 Costo Intereses y Comisiones Bancarias
5.1.2.3.22 Costo Intereses Pagados a Terceros Locales
120
5.1.2.3.23 Costo sujetos de reembolso locales(informativo)
5.1.2.3.24 Costo Provisiones Deducibles
5.1.2.3.25 Otros Costos Locales
5.1.2.3.26 IVA que se Carga al Costo
5.1.2.3.27 Pérdida en Venta de Activos Fijos
5.1.2.3.28 Pérdida en Cartera
5.2 COSTOS NO OPERACIONALES
5.2.1. COSTOS NO OPERACIONALES
5.2.1.1. COSTOS FINANCIEROS
5.2.1.2. Otros Costos Locales
6 GASTOS
6.1 EGRESOS OPERACIONALES
6.1.1. COSTOS
6.1.1.1. COSTO DE VENTAS
6.1.1.1.01 Costo de Ventas Gravadas 0%
6.1.1.1.02 Costo de Ventas Gravadas 12%
6.1.1.2. DESCUENTO EN COMPRAS
6.1.1.2.01 Descuentos en Compras Gravadas 0%
6.1.1.2.02 Descuentos en Compras Gravadas 12%
6.1.1.3. DEVOLUCION EN COMPRAS
6.1.1.3.01 Devoluciones en Compras Gravadas 0%
6.1.1.3.02 Devoluciones en Compras Gravadas 12%
6.1.1.4. RECARGO EN COMPRAS
6.1.1.4.01 Flete en Compras
6.1.1.4.02 Otros Cargos en Compras
6.1.2. GASTOS DE VENTA Y ADMINISTRATIVOS
6.1.2.1. GASTOS DE PERSONAL
6.1.2.1.01 Gasto Sueldo
6.1.2.1.02 Gasto Horas Extras
6.1.2.1.03 Gasto Décimo Tercer Sueldo
6.1.2.1.04 Gasto Décimo Cuarto Sueldo
6.1.2.1.05 Gasto Fondo de Reserva
6.1.2.1.06 Gasto Vacaciones
6.1.2.1.07 Gasto Aporte Patronal
6.1.2.1.08 Gasto Uniformes
6.1.2.1.09 Gasto Movilización
6.1.2.1.10 Gasto Alimentación
6.1.2.1.11 Gasto Jubilación Patronal
6.1.2.1.12 Gastos Bonificaciones
6.1.2.1.13 Gasto Provisión Para Jubilación Patronal
6.1.2.1.14 Gasto Comisión
6.1.2.2. GASTOS EN LOCALES E INSTALACIONES
6.1.2.2.01 Gasto Depreciación de Edificios
6.1.2.2.02 Gasto Depreciación Muebles y Enseres
6.1.2.2.03 Gasto Depreciación Equipo de Oficina
6.1.2.2.04 Gasto Depreciación Equipo de Computo
6.1.2.2.05 Gasto Depreciación de Vehículos
6.1.2.2.06 Gasto Mantenimiento
6.1.2. GASTOS GENERALES
6.1.2.3. GASTOS GENERALES
6.1.2.3.01 Gasto Sueldos, Salarios y Demás Remuneraciones
6.1.2.3.02 Gasto Servicios Personales
6.1.2.3.03 Gasto Honorarios
6.1.2.3.04 Gasto Arrendamiento de Bienes Inmuebles
121
6.1.2.3.05 Gasto Comisión a Sociedades
6.1.2.3.06 Gasto Promoción y Publicidad
6.1.2.3.07 Gasto Combustibles
6.1.2.3.08 Gasto Lubricantes
6.1.2.3.09 Gasto Arrendamiento Mercantil Local
6.1.2.3.10 Gasto Seguros y Reaseguros (Primas y Cesiones)
6.1.2.3.11 Gasto Suministros y Materiales
6.1.2.3.12 Gasto Transporte
6.1.2.3.13 Gasto de Gestión
6.1.2.3.14 Gastos de Viaje
6.1.2.3.15 Gasto Agua, Energía, Luz y Telecomunicaciones
6.1.2.3.16 Gasto Notarios
6.1.2.3.17 Gasto Impuestos, Contribuciones y Otros
6.1.2.3.18 Gasto Depreciación de Activos Fijos
6.1.2.3.19 Gasto Depreciación Acelerada
6.1.2.3.20 Gasto Amortización (Inversiones e Intangibles)
6.1.2.3.21 Gasto Provisión Cuentas Incobrables
6.1.2.3.22 Gasto Intereses y Comisiones Bancarias Locales
6.1.2.3.23 Gasto Intereses Pagados a Terceros Locales
6.1.2.3.24 Gastos sujetos de reembolso locales(informativo)
6.1.2.3.25 Gasto Provisiones Deducibles
6.1.2.3.26 Otros Gastos Locales
6.1.2.3.27 IVA que se Carga al Gasto
6.1.2.3.28 Pérdida en Venta de Activos Fijos
6.1.2.3.29 Pérdida en Cartera
6.2 EGRESOS NO OPERACIONALES
6.2.1. GASTOS NO OPERACIONALES
6.2.1.1. GASTOS FINANCIEROS
6.2.1.2. OTROS GASTOS
122
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DE GERENCIA
C.I.G
1/16
Nº FACTORES PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACION CALIFICACION RIESGO OBSERVACIONES SI NO N/A
1
Integridad y Valores Éticos
¿La empresa cuenta con valores corporativos y están debidamente documentados?
X
10 4
3
2 ¿El Gerente muestra honestidad y transparencia en su desempeño diario?
X 10 5
1
3 ¿Las acciones tomadas ante acciones de indisciplina son iguales para todos los miembros?
X 10 5
2 No existe sanción
alguna
4
Filosofía de la Administración
¿La imagen de entidad es cuidada? X
10 1 3
5 ¿Gerencia rinde cuentas de su labor realizada?
X 10 5
2 Solo verbalmente
6 Autoridad, Roles y Responsabilidades
y Estructura
¿JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN cuenta con organigrama estructural?
X
10 4
3
7 ¿JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN cuenta con organigrama funcional?
X 10 4
3
8
Capital Humano
¿El proceso de contratación de personal es adecuado? X
10 1 3
No existe definido
ningún proceso
9 ¿El personal es evaluado?
X 10 1
3
10 ¿Se aplica incentivos como estímulo para el rendimiento de quienes laboran en JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN?
X 10 1
3
TOTAL 100 31
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado por: Mgt Andrade Maritza
123
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA A GERENCIA EN EL COMPONENTE AMBIENTE INTERNO
C.I.G 2/16
NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
NC= CT*100/PT NR= 100%-NC
NC= 31*100%/100 NR= 100%-31,00%
NC= 31,00% NR= ,00%
Calificación Confianza Riesgo
Intervalo Nivel de Confianza
Calificación
1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable
3 Alto
5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable
2 Moderado
8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable
1 Bajo
El nivel de confianza obtenido al valorar el desempeño de gerencia en el componente
ambiente interno es de 25,00% que se considera como un nivel de confianza BAJO, lo
cual indica que para este componente no existe un control adecuado como consecuencia
de aquello existe la presencia de un riesgo ALTO
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
124
SI NO N/A
1 ¿La empresa cuenta con misión y visión? X 10 1 3
2¿Los objetivos son coherentes con la
mision y visión de la entidad?X 10 1 3
3¿Los valores corporativos logran inspirar y
despertar el interes por practicarlos?X 10 1 3
No existe sancion
alguna
4 ¿Se cumple con las funciones asignadas? X 10 1 3
5¿Se comunica el logro de objetivos al
personal?X 10 1 3 Solo verbalmente
6¿Gerencia se preocupa por que JL
SERVICIOS ELECTRICOS & GENERACION
cuente con obejtivos especificos?
X 10 1 3
7Reporte o
Información
¿Existe Fiabilidad en los informes
emitidos?X 10 1 3
8 ¿Se cumple con leyes y normas vigentes? X 10 8 1
9¿las decisiones que se toman son las
correctas?X 10 1 3
10 Apetito al Riesgo¿Existe supervisión para determinar el
grado de consecución de objetivos?X 10 1 3
100 17
C.I.G
3/16
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DE GERENCIA
RESPUESTASPREGUNTASFACTORESNº PONDERACIONCALIFICACION
TOTAL
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016
Revisado por: Mgt Andrade Maritza
RIESGO OBSERVACIONES
Objetivos
Estratégicos
Objetivos
Específicos
Cumplimiento
125
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA A GERENCIA EN EL COMPONENTE EVALUACION DE RIESGOS
C.I.G 4/16
NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
NC= CT*100/PT NR= 100%-NC
NC= 17*100%/100 NR= 100%-17,00%
NC= 17,00% NR= 83,00%
Calificación Confianza Riesgo
Intervalo Nivel de Confianza Calificación
1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable 3 Alto
5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable 2 Moderado
8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable 1 Bajo
El nivel de confianza obtenido al valorar el desempeño de gerencia en el componente
evaluación de riesgos de 17,00% que se considera como un nivel de confianza BAJO, lo
cual indica que para este componente no existe un control adecuado como consecuencia
de aquello existe la presencia de un riesgo ALTO
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
126
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DE GERENCIA
C.I.G
5/16
Nº FACTORES PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACION CALIFICACION RIESGO OBSERVACIONES SI NO N/A
1
Eventos Externos
¿Se analiza a la competencia? X 10 1 3
2 ¿EL servicio es innovado constantemente? X 10 4 3
3 ¿Se cuenta con la tecnología necesaria para el desarrollo del trabajo?
X 10 9 1
4
Eventos Internos
¿La información es fiable y oportuna? X 10 1 3 Es oportuna
5 ¿Se logra crear cultura de colaboración en los miembros?
X 10 5 2
6 ¿Se analiza cada uno de los procesos para determinar las actividades en donde pudieren cometerse fraudes?
X 10 1 3
7 ¿Las relaciones familiares no afectan la relación laboral?
X 10 5 2
8 ¿Existe compromiso social? X 10 5 2
9 Categoría de
Eventos
¿Se identifican los eventos internos y externos? X 10 1 3
10 ¿Una vez identificado los eventos se categorizan?
X 10 1 3
TOTAL 100 33
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado por: Mgt Andrade Maritza
127
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA A GERENCIA EN EL COMPONENTE IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
C.I.G 6/16
NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
NC= CT*100/PT NR= 100%-NC
NC= 33*100%/100 NR= 100%-33,00%
NC= 33,00% NR= 67,00%
Calificación Confianza Riesgo
Intervalo Nivel de Confianza Calificación
1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable 3 Alto
5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable 2 Moderado
8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable 1 Bajo
El nivel de confianza obtenido al valorar el desempeño de gerencia en el componente
identificación de eventos es de 33,00% que se considera como un nivel de confianza
BAJO, lo cual indica que para este componente no existe un control adecuado como
consecuencia de aquello existe la presencia de un riesgo ALTO
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
128
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DE GERENCIA
C.I.G
7/16
Nº FACTORES PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACION CALIFICACION RIESGO OBSERVACIONES SI NO N/A
1
Estimación de probabilidad e
impacto
¿Existe conciencia del impacto que ocasiona el incumplimiento de funciones?
X 10 5 2
2 ¿Se analiza las probabilidades de ocurrencia de eventos?
X 10 1 3
3 ¿Se utiliza técnicas cualitativas como entrevistas o reuniones en grupo para evaluar el riesgo y determinar el impacto?
X 10 1 3
4 ¿Se utiliza técnicas cuantitativas como entrevistas o reuniones en grupo para evaluar el riesgo y determinar el impacto?
X 10 1 3
5 ¿Se analiza la probabilidad de ocurrencia de riesgos?
X 10 1 3
6 ¿Se analiza que tan malo será el impacto en caso de presentarse?
X 10 1 3
7 Evaluación de
Riesgos
¿La información es fiable y oportuna para evaluar riesgos?
X 10 2 3
8 ¿Existe puntajes asignados para determinar el tipo de riesgo?
X 10 1 3
9 Riesgos
originados por cambios en el
ambiente
¿Existe seguimiento en el ambiente interno para determinar riesgos?
X 10 1 3
10 ¿Existe seguimiento en el ambiente externo para determinar riesgos?
X 10 1 3
TOTAL 100 15
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha: 30/06/2016 Revisado por: Mgt Andrade Maritza
129
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA A GERENCIA EN EL COMPONENTE EVALUACIÓN DE RIESGOS
C.I.G 8/16
NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
NC= CT*100/PT NR= 100%-NC
NC= 15*100%/100 NR= 100%-15,00%
NC= 15,00% NR= 85,00%
Calificación Confianza Riesgo
Intervalo Nivel de Confianza Calificación
1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable 3 Alto
5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable 2 Moderado
8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable 1 Bajo
El nivel de confianza obtenido al valorar el desempeño de gerencia en el componente de
evaluación de riesgos es de 15,00% que se considera como un nivel de confianza BAJO,
lo cual indica que para este componente no existe un control adecuado como
consecuencia de aquello existe la presencia de un riesgo ALTO
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
130
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DE GERENCIA C.I.G 9/16
Nº FACTORES PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACION CALIFICACION RIESGO OBSERVACIONES SI NO N/A
1
Categoría de Respuestas
¿Se conoce las respuestas que se puede efectuar para riesgo?
x 10 4 3
2 ¿Existe satisfacción de las partes interesadas con el trato que reciben?
x 10 5 2
3 ¿Se cuenta con evidencias que respalden las decisiones a tomar?
x 10 1 3
4 ¿Dentro de la cartera de riesgos, Gerencia ha establecido el riesgo aceptado?
x 10 1 3
5
Decisión de Respuesta
¿Se realiza confirmaciones para comprobar que la empresa cuenta con información real que ayuden a tomar buenas decisiones?
x 10 4 3
6 ¿La empresa suele compartir el riesgo con terceros?
x 10 1 3
7 ¿La empresa tiene formas de como disminuir el riesgo al firmar contratos de montos elevados?
x 10 1 3
8 ¿Cuándo la entidad se encuentra frente a un riesgo bajo lo evita?
x 10 5 2 Casi siempre
9 ¿Se reúne el conocimiento necesario para la toma de decisiones?
x 10 5 2 Cuenta con Experiencia
10 ¿Las decisiones que se toman son efectivas? x 10 4 3
TOTAL 100 31
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado por: Mgt Andrade Maritza
131
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA A GERENCIA EN EL COMPONENTE RESPUESTA AL RIESGO
C.I.G 10/16
NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
NC= CT*100/PT NR= 100%-NC
NC= 31*100%/100 NR= 100%-31,00%
NC= 31,00% NR= 69,00%
Calificación Confianza Riesgo
Intervalo Nivel de Confianza Calificación
1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable 3 Alto
5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable 2 Moderado
8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable 1 Bajo
El nivel de confianza obtenido al valorar el desempeño de gerencia en el componente
respuesta al riesgo es de 31,00% que se considera como un nivel de confianza BAJO, lo
cual indica que para este componente no existe un control adecuado como consecuencia
de aquello existe la presencia de un riesgo ALTO
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
132
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DE GERENCIA C.I.G
11/16
Nº FACTORES PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACION CALIFICACION RIESGO OBSERVACIONES SI NO N/A
1
Controles Preventivos
¿El gerente implanta sistemas de control una vez obtenido las respuestas de los riesgos?
X 10 1 3
2 ¿Existe documentos para controlar fraudes y robos?
X 10 1 3
3 ¿El gerente es la única persona responsable de autorizaciones y firmas?
X 10 1 3
4 ¿Se cumple con las obligaciones dentro de los plazos convenidos?
X 10 5 2
5 ¿Se trabaja con herramientas que permitan mantener el nivel de liquidez adecuado?
X 10 1 3
6 ¿Se ha establecido un control para que el gerente no mezcle los gastos personales con los de la empresa?
X 10 1 3 No se ha establecido remuneración para el
gerente
7 ¿Los computadores cuentan con clave de acceso, únicamente para la persona autorizada?
X 10 1 3
8 ¿Gerencia cuenta con políticas? X 10 1 3
9 Controles Detectivas
¿Al detectar fraudes o errores se comunica de inmediato?
X 10 8 1
10 ¿Existe alertas para poner sobre aviso? X 10 1 3
TOTAL 100 21
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado por: Mgt Andrade Maritza
133
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA A GERENCIA EN EL COMPONENTE ACTIVIDADES DE CONTROL
C.I.G 12/16
NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
NC= CT*100/PT NR= 100%-NC
NC= 21*100%/100 NR= 100%-21,00%
NC= 21,00% NR= 79,00%
Calificación Confianza Riesgo
Intervalo Nivel de Confianza Calificación
1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable 3 Alto
5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable 2 Moderado
8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable 1 Bajo
El nivel de confianza obtenido al valorar el desempeño de gerencia en el componente
actividades de control es de 21,00% que se considera como un nivel de confianza
BAJO, lo cual indica que para este componente no existe un control adecuado como
consecuencia de aquello existe la presencia de un riesgo ALTO
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
134
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DE GERENCIA C.I.G
13/16
Nº FACTORES PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACION CALIFICACION RIESGO OBSERVACIONES SI NO N/A
1 Cultura de
Información ¿La información relevante se ubica en lugares vistosos?
X 10 5 2
2
Sistemas Estratégicos e
Integrados
¿El gerente sabe cómo localizar y usar información entregada por los departamentos?
X 10 4 3
3 ¿La información influye de forma oportuna y clara en todas las direcciones?
X 10 2 3
4 ¿Existe reuniones para recopilar sugerencias o quejas?
X 10 1 3
5 Confiablidad de la
Información ¿Se realizan confirmaciones con el objetivo de contar con información real?
X 10 1 3 De vez en cuando
6 Comunicación
Interna
¿La comunicación entre Jefe y subordinados es buena?
X 10 5 2
7 ¿Se comunica a terceros las políticas internas respecto a información?
X 10 4 3
8
Comunicación Externa
¿Se envía comunicaciones a los grupos de interés de JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN para dar a conocer los cambios y decisiones internas?
X 10 5 2
9 ¿Se comunica el nivel de cumplimiento de objetivos a todos los miembros?
X 10 4 3 Rara Vez
10 ¿Existe proveedores externos que proporciones información relacionadas con la entidad?
X 10 5 2
TOTAL 100 36
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado por: Mgt Andrade Maritza
135
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA A GERENCIA EN EL COMPONENTE INFORMACION Y COMUNICACIÓN
C.I.G 14/16
NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
NC= CT*100/PT NR= 100%-NC
NC= 36*100%/100 NR= 100%-36,00%
NC= 36,00% NR= 64,00%
Calificación Confianza Riesgo
Intervalo Nivel de Confianza Calificación
1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable 3 Alto
5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable 2 Moderado
8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable 1 Bajo
El nivel de confianza obtenido al valorar el desempeño de gerencia en el componente
información y comunicación es de 36,00% que se considera como un nivel de
confianza BAJO, lo cual indica que para este componente no existe un control adecuado
como consecuencia de aquello existe la presencia de un riesgo ALTO
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
136
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DE GERENCIA C.I.G
15/16
Nº
FACTORES PREGUNTAS RESPUESTA
S PONDERACIO
N CALIFICACIO
N RIESG
O OBSERVACIONES
SI NO N/A
1
¿Se supervisa las funciones realizadas por cada departamento de la organización?
X 10 1 3 Desconoce las
funciones
2 ¿Se realiza evaluaciones de desempeño? X 10 1 3
3 ¿Se efectúan supervisiones de forma sorpresiva?
X 10 1 3
4 ¿Las funciones se supervisan en base al cargo que ocupan y se identifican las deficiencias?
X 10 1 3
5
¿Se supervisa que a las obligaciones de JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN con el S.R.I, M.R.L, IESS y proveedores se encuentren al día?
X 10 1 3
6 ¿Las modificaciones realizadas son supervisadas para observar el funcionamiento?
X 10 1 3
7 ¿Se ha establecido determinados periodos para evaluaciones?
X 10 1 3
8 ¿Las evaluaciones se aplican en forma separada?
X 10 4 3
9 ¿El monitoreo es realizado por un superior? X 10 1 3 No existe Monitoreo
10 ¿Existe supervisión Externa? X 10 5 2
TOTAL 100 17
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado por: Mgt Andrade Maritza
137
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA A GERENCIA EN EL COMPONENTE SUPERVISION Y MONITOREO
C.I.G 16/16
NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
NC= CT*100/PT NR= 100%-NC
NC= 17*100%/100 NR= 100%-17,00%
NC= 17,00% NR= 83,00%
Calificación Confianza Riesgo
Intervalo Nivel de Confianza Calificación
1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable 3 Alto
5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable 2 Moderado
8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable 1 Bajo
El nivel de confianza obtenido al valorar el desempeño de gerencia en el componente
supervisión y monitoreo es de 17,00% que se considera como un nivel de confianza
BAJO, lo cual indica que para este componente no existe un control adecuado como
consecuencia de aquello existe la presencia de un riesgo ALTO
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha: 30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
138
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO
C.I.D.A.F 1/16
Nº FACTORES PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RIESGO OBSERVACIONES SI NO N/A
1
Integridad y Valores Éticos
¿Los miembros conocen los valores corporativos que deben aplicar?
X 10 4 3
2 ¿Los valores corporativos se ubican en un lugar visible del departamento?
X 10 1 1
3 ¿Los miembros muestran integridad en el desempeño diario?
X 10 8 2
4 Filosofía de la ¿Los miembros se preocupan por la imagen que proyecte el departamento?
X 10 1 3
5 Administración ¿El departamento rinde cuentas de las labores realizadas?
X 10 1 2
6 Autoridad,
Roles y ¿El departamento respeta a la autoridad? X 10 1 3
7 Estructura ¿Los miembros conocen y cumplen con las funciones asignadas?
X 10 1 3
8
Capital Humano
¿El proceso de Contratación del personal es el adecuado?
X 10 1 3
9 ¿Se aplica evaluaciones de desempeño? X 10 1 3
10 ¿JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN aplica planes incentivos para miembros del departamento?
X 10 1 3
TOTAL 100 25 Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016
Revisado por: Mgt Andrade Maritza
139
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA AL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRATIVO FINANCIERO EN EL COMPONENTE AMBIENTE
INTERNO C.I.D.A.F
2/16
NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
NC= CT*100/PT NR= 100%-NC
NC= 25*100%/100 NR= 100%-25,00%
NC= 25,00% NR= 75,00%
Calificación Confianza Riesgo
Intervalo Nivel de Confianza Calificación
1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable 3 Alto
5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable 2 Moderado
8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable 1 Bajo
El nivel de confianza obtenido al valorar el desempeño de gerencia en el componente
ambiente interno de ,00% que se considera como un nivel de confianza BAJO, lo cual
indica que para este componente no existe un control adecuado como consecuencia de
aquello existe la presencia de un riesgo ALTO
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
140
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO
C.I.D.A.F 3/16
Nº FACTORES PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RIESGO OBSERVACIONES SI NO N/A
1
Objetivos Estratégicos
¿Los objetivos son coherentes con la misión y visión de la entidad?
X 10 1 5
2 ¿El departamento cumple con los objetivos propuestos?
X 10 1 3
3 ¿Las funciones asignadas se cumplen a cabalidad? X 10 5 2 Se cumplen las asignaciones verbalmente
4 ¿Existen estrategias que ayuden al cumplimiento de objetivos?
X 10 1 3 No ponen en practica
5 Objetivos
Específicos
¿Se comunica el logro de objetivos? X 10 1 3
6 ¿Existe coherencia entre el objetivo general y los específicos?
X 10 1 3
7 Reporte o
Información ¿Los informes entregados a gerencias son fiables y oportunos?
X 10 5 2 Son oportunos
8
Cumplimiento
¿Se cumplen con leyes y normas vigentes? X 10 7 2
9 ¿Las decisiones que se toman son las correctas? X 10 1 3
10 Apetito al Riesgo ¿Se encuentra son supervisión para determinar la razonabilidad del riesgo aceptado por JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN?
X 10 1 3
TOTAL 100 24
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado por: Mgt Andrade Maritza
141
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA AL DPTO. ADMINISTRATIVO FINANCIERO
EN EL COMPONENTE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS C.I.D.A.F
4/16
NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
NC= CT*100/PT NR= 100%-NC
NC= 24*100%/100 NR= 100%-24,00%
NC= 24,00% NR= 76,00%
Calificación Confianza Riesgo
Intervalo Nivel de Confianza Calificación
1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable 3 Alto
5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable 2 Moderado
8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable 1 Bajo
El nivel de confianza obtenido al valora el departamento administrativo financiero en
el componente establecimiento de objetivos es de 24,00% que se considera como un
nivel de confianza BAJO, lo cual indica que para este componente no existe un
control adecuado como consecuencia de aquello existe la presencia de un riesgo
ALTO
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
142
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO
C.I.D.A.F 5/16
Nº FACTORES PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RIESGO OBSERVACIONES SI NO N/A
1
Eventos Externos
¿Se analizan los cambios administrativos afecten al departamento?
X 10 1 3
2 ¿Se analizan los cambios financieros que afecten al departamento?
X 10 1 3
3 ¿JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN cuenta con mecanismos para identificar eventos de riesgos externos?
X 10 1 3
4
Eventos Internos
¿El sistema de informático contable cuenta con características mínimas necesaria?
X 10 9 1 Es oportuna
5 ¿La información que proporciona permite una buena toma de decisiones?
X 10 4 3
6 ¿Existe cultura de colaboración entre los miembros del departamento?
X 10 9 1
7 ¿JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN cuenta con mecanismos para identificar eventos de riesgos internos?
X 10 1 3
8 ¿Se realiza reuniones con el fin de determinar riesgos internos?
X 10 1 3
9 Categoría de
Eventos
¿Existe compromiso social? X 10 5 2
10 ¿Una vez identificado los eventos se categorizan de acuerdo a los objetivos?
X 10 1 3
TOTAL 100 33
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado por: Mgt Andrade Maritza
143
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA AL DPTO. ADMINISTRATIVO FINANCIERO
EN EL COMPONENTE IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS C.I.D.A.F
6/16
NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
NC= CT*100/PT NR= 100%-NC
NC= 33*100%/100 NR= 100%-33,00%
NC= 33,00% NR= 67,00%
Calificación Confianza Riesgo
Intervalo Nivel de Confianza Calificación
1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable 3 Alto
5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable 2 Moderado
8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable 1 Bajo
El nivel de confianza obtenido al valora el departamento administrativo financiero en el
componente identificación de eventos es de 33,00% que se considera como un nivel de
confianza BAJO, lo cual indica que para este componente no existe un control adecuado
como consecuencia de aquello existe la presencia de un riesgo ALTO
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
144
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO
C.I.D.A.F 7/16
Nº FACTORES PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RIESGO OBSERVACIONES SI NO N/A
1
Estimación de probabilidad e
impacto
¿Existen métodos para evaluar los riesgos del departamento?
X 10 1 2
2 ¿Se analiza las probabilidades de ocurrencia de eventos?
X 10 1 3
3 ¿Se utiliza técnicas cualitativas como entrevistas o reuniones en grupo para evaluar el riesgo y determinar el impacto?
X 10 1 3
4 ¿Se utiliza técnicas cuantitativas como cuestionarios para evaluar el riesgo y determinar el impacto?
X 10 1 3
5 ¿Se analiza la probabilidad de ocurrencia de riesgos que afecten al departamento?
X 10 1 3
6 ¿Se analiza que tan malo será el impacto en caso de presentarse?
X 10 1 3
7 Evaluación de
Riesgos
¿La información es fiable y oportuna para evaluar riesgos?
X 10 5 2 Es oportuna
8 ¿Existe seguimiento en el ambiente interno para determinar riesgos?
X 10 1 3
9 Riesgos originados por cambios en el
ambiente
¿Existe seguimiento en el ambiente externo para determinar riesgos?
X 10 1 3
10 ¿Existe puntajes asignados para determinar el tipo de riesgos?
X 10 5 2
TOTAL 100 18
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado por: Mgt Andrade Maritza
145
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA AL DPTO. ADMINISTRATIVO FINANCIERO
EN EL COMPONENTE EVALUACIÓN DE RIESGOS C.I.D.A.F
8/16
NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
NC= CT*100/PT NR= 100%-NC
NC= 18*100%/100 NR= 100%-18,00%
NC= 18,00% NR= 82,00%
Calificación Confianza Riesgo
Intervalo Nivel de Confianza Calificación
1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable 3 Alto
5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable 2 Moderado
8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable 1 Bajo
El nivel de confianza obtenido al valora el departamento administrativo financiero en el
componente evaluación de riesgos es de 18,00% que se considera como un nivel de
confianza BAJO, lo cual indica que para este componente no existe un control adecuado
como consecuencia de aquello existe la presencia de un riesgo ALTO
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
146
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO
C.I.D.A.F 9/16
Nº FACTORES PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RIESGO OBSERVACIONES SI NO N/A
1
Categoría de Respuestas
¿El departamento conoce y aplica las respuestas que se puede aplican frente a los riesgos?
X 10 1 3 Se conoce
pero no se aplica
2 ¿Se analizan y se comprende las categorías respuesta?
X 10 1 3
3 ¿Se cuenta con evidencias que respalden las decisiones a tomar?
X 10 1 3
4 ¿Se conoce el nivel de riesgo aceptado establecido por gerencia?
X 10 1 3
5
Decisión de Respuesta
¿La información con la que cuenta el departamento es oportuna y fiable?
X 10 5 2
6 ¿La empresa suele compartir el riesgo con terceros? X 10 1 3
7 ¿La empresa cuenta con estrategias para disminuir el riesgo en las decisiones?
X 10 1 3
8 ¿Se analiza el costo-beneficio que implica la decisión tomada?
X 10 1 3
9 ¿Se reúne el conocimiento necesario para la toma de decisiones?
X 10 5 2
10 ¿Las decisiones tomadas por el departamento se comunican oportunamente a los interesados?
X 10 8 1
TOTAL 100 25
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado por: Mgt Andrade Maritza
147
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA AL DPTO. ADMINISTRATIVO FINANCIERO
EN EL COMPONENTE RESPUESTA AL RIESGO C.I.D.A.F
10/16
NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
NC= CT*100/PT NR= 100%-NC
NC= 25*100%/100 NR= 100%-25,00%
NC= 25,00% NR= 75,00%
Calificación Confianza Riesgo
Intervalo Nivel de Confianza Calificación
1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable 3 Alto
5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable 2 Moderado
8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable 1 Bajo
El nivel de confianza obtenido al valora el departamento administrativo financiero en el
componente respuesta al riesgo es de 25,00% que se considera como un nivel de
confianza BAJO, lo cual indica que para este componente no existe un control adecuado
como consecuencia de aquello existe la presencia de un riesgo ALTO
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
148
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO
C.I.D.A.F 11/16
Nº FACTORES PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RIESGO OBSERVACIONES SI NO N/A
1
Controles Preventivos
¿La información es efectiva como para ayudar a prevenir riesgos?
X 10 1 3
2 ¿Existe documentos que ayuden a controlar fraudes y robos?
X 10 2 3
3 ¿Se ha designado responsables para autorizaciones y firmas?
X 10 1 3
4 ¿Existen procedimientos establecidos para el departamento?
X 10 1 3
5 ¿Se trabaja con herramientas que permitan mantener el nivel de liquidez adecuado?
X 10 1 3
6 ¿El departamento cuenta con políticas? X 10 1 3
7 ¿El lugar donde se guarda el dinero de caja, y documentos importantes es seguro?
X 10 5 2
8 ¿Se asignado claves para acceder al sistema contable y correos?
X 10 5 2
9 Controles Detectivos
¿Al detectar fraudes o errores en el departamento se comunica de inmediato?
X 10 5 2
10 ¿Existe alertas para poner sobre aviso? X 10 1 3
TOTAL 100 23
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado por: Mgt Andrade Maritza
149
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA AL DPTO. ADMINISTRATIVO FINANCIERO
EN EL COMPONENTE ACTIVIDADES DE CONTROL C.I.D.A.F
12/16
NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
NC= CT*100/PT NR= 100%-NC
NC= 23*100%/100 NR= 100%-23,00%
NC= 23,00% NR= 77,00%
Calificación Confianza Riesgo
Intervalo Nivel de Confianza Calificación
1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable 3 Alto
5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable 2 Moderado
8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable 1 Bajo
El nivel de confianza obtenido al valora el departamento administrativo financiero en el
componente actividades de control es de 23,00% que se considera como un nivel de
confianza BAJO, lo cual indica que para este componente no existe un control adecuado
como consecuencia de aquello existe la presencia de un riesgo ALTO
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
150
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO
C.I.D.A.F 13/16
Nº FACTORES PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RIESGO OBSERVACIONES SI NO N/A
1 Cultura de
Información ¿La información que se debe ser conocida por los miembros se encuentra en lugares accesibles?
X 10 8 1
2
Sistemas Estratégicos e
Integrados
¿Se clasifica la información antes de exponerles en lugares vistosos?
X 10 5 2
3 ¿La información se transmite de forma vertical y horizontal?
X 10 5 2
4 ¿Existe reuniones para recopilar sugerencias o quejas del departamento?
X 10 1 3
5 Confiablidad
de la Información
¿El departamento realiza confirmaciones con el objeto de contar con información real?
X 10 6 2
6 Comunicación
Interna
¿La comunicación entre los miembros del departamento es buena?
X 10 9 1
7 ¿Se comunica el nivel de cumplimiento de objetivos a todos los miembros?
X 10 1 3
8
Comunicación Externa
¿Existe políticas de internas de información? X 10 1 3
9 ¿Se comunica a terceros las políticas internas respecto a información?
X 10 5 2
10 ¿Existe proveedores externos que proporcionen información de interés para la entidad?
X 10 5 2
TOTAL 100 46
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado por: Mgt Andrade Maritza
151
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA AL DPTO. ADMINISTRATIVO FINANCIERO
EN EL COMPONENTE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN C.I.D.A.F
14/16
NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
NC= CT*100/PT NR= 100%-NC
NC= 46*100%/100 NR= 100%-46,00%
NC= 46,00% NR= 54,00%
Calificación Confianza Riesgo
Intervalo Nivel de Confianza Calificación
1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable 3 Alto
5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable 2 Moderado
8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable 1 Bajo
El nivel de confianza obtenido al valora el departamento administrativo financiero en el
componente información y comunicación es de 46,00% que se considera como un nivel
de confianza BAJO, lo cual indica que para este componente no existe un control
adecuado como consecuencia de aquello existe la presencia de un riesgo ALTO
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
152
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO
C.I.D.A.F 15/16
Nº FACTORES PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RIESGO OBSERVACIONES SI NO N/A
1
Supervisión Permanente
¿Se supervisa las funciones realizadas? X X 10 5 3
2 ¿Se realiza evaluaciones de desempeño? X 10 1 3
3 ¿Existen monitoreos sorpresivos? X 10 1 3
4 ¿El contador supervisa que las el/la auxiliar tenga la información de la empresa al día?
X 10 8 1
5
Supervisión Interna
¿El contador o el/la auxiliar supervisa las obligaciones con el S.R.I, M.R.L, IESS y proveedores se encuentren al día?
X 10 8 1
6 ¿Las modificaciones realizadas son supervisadas para observar el funcionamiento?
X 10 1 3
7 ¿Se ha establecido determinados periodos para evaluaciones?
X 10 1 3
8 ¿Las evaluaciones se aplican en forma separada? X 10 1 3
9 ¿El monitoreo es realizado por un superior? X 10 1 3
10 Supervisión Externa
¿Existe supervisión Externa? X 10 1 3
TOTAL 100 28
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado por: Mgt Andrade Maritza
153
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA AL DPTO. ADMINISTRATIVO FINANCIERO
EN EL COMPONENTE SUPERVISIÓN Y MONITOREO C.I.D.A.F
16/16
NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
NC= CT*100/PT NR= 100%-NC
NC= 28*100%/100 NR= 100%-28,00%
NC= 28,00% NR= 72,00%
Calificación Confianza Riesgo
Intervalo Nivel de Confianza Calificación
1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable 3 Alto
5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable 2 Moderado
8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable 1 Bajo
El nivel de confianza obtenido al valora el departamento administrativo financiero en el
componente supervisión y monitoreo es de 28,00% que se considera como un nivel de
confianza BAJO, lo cual indica que para este componente no existe un control adecuado
como consecuencia de aquello existe la presencia de un riesgo ALTO
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
154
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN
C.I.D.C 1/16
Nº FACTORES PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RIESGO OBSERVACIONES SI NO N/A
1
Integridad y Valores Éticos
¿Se conocen y se aplican los valores corporativos? X 10 4 3
2 ¿Prevalece los valores antes que los intereses personales?
X 10 8 1
3 ¿Los vendedores cuidan la imagen personal y del departamento?
X 10 9 1
4 Filosofía de la ¿Los miembros se preocupan por la imagen que proyecte el departamento?
X 10 8 3
5 Administración ¿Existe procesos establecidos para el departamento?
X 10 1 1
6 Autoridad,
Roles y ¿Se respeta los niveles de autoridad? X 10 1 3
7 Estructura ¿Se conoce y se cumple con las funciones asignadas? X 10 1 3
8
Capital Humano
¿El proceso de Contratación del personal es el adecuado?
X 10 1 3
9 ¿El personal es evaluado? X 10 1 3
10 ¿Se aplica incentivos como estímulo para el rendimiento de quienes laboran en JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN?
X 10 1 3
TOTAL 100 35 Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016
Revisado por: Mgt Andrade Maritza
155
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA AL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN EN EL COMPONENTE AMBIENTE INTERNO
C.I.D.C. 2/16
NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
NC= CT*100/PT NR= 100%-NC
NC= 35*100%/100 NR= 100%-35,00%
NC= 35,00% NR= 65,00%
Calificación Confianza Riesgo
Intervalo Nivel de Confianza Calificación
1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable 3 Alto
5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable 2 Moderado
8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable 1 Bajo
El nivel de confianza obtenido al valorar el desempeño de gerencia en el componente
ambiente interno de 65,00% que se considera como un nivel de confianza BAJO, lo
cual indica que para este componente no existe un control adecuado como consecuencia
de aquello existe la presencia de un riesgo ALTO
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
156
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO
C.I.D.A.F 3/16
Nº FACTORES PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RIESGO OBSERVACIONES SI NO N/A
1
Integridad y Valores Éticos
¿Los miembros conocen los valores corporativos que deben aplicar?
X 10 4 3
2 ¿Los valores corporativos se ubican en un lugar visible del departamento?
X 10 1 1
3 ¿Los miembros muestran integridad en el desempeño diario?
X 10 8 2
4 Filosofía de la ¿Los miembros se preocupan por la imagen que proyecte el departamento?
X 10 1 3
5 Administración ¿El departamento rinde cuentas de las labores realizadas?
X 10 1 2
6 Autoridad, Roles y ¿El departamento respeta a la autoridad?
X 10 1 3
7 Estructura ¿Los miembros conocen y cumplen con las funciones asignadas?
X 10 1 3
8
Capital Humano
¿El proceso de Contratación del personal es el adecuado?
X 10 1 3
9 ¿Se aplica evaluaciones de desempeño? X 10 1 3
10 ¿JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN aplica planes incentivos para miembros del departamento?
X 10 1 3
TOTAL 100 25
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016
Revisado por: Mgt Andrade Maritza
157
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA AL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN EN EL COMPONENTE ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS C.I.D.C 4/16
NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
NC= CT*100/PT NR= 100%-NC
NC= 25*100%/100 NR= 100%-25,00%
NC= 25,00% NR= 75,00%
Calificación Confianza Riesgo
Intervalo Nivel de Confianza Calificación
1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable 3 Alto
5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable 2 Moderado
8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable 1 Bajo
El nivel de confianza obtenido al valora el departamento administrativo financiero en el
componente establecimiento de objetivos es de 25,00% que se considera como un nivel
de confianza BAJO, lo cual indica que para este componente no existe un control
adecuado como consecuencia de aquello existe la presencia de un riesgo ALTO
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
158
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACION
C.I.D.C 5/16
Nº FACTORES PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RIESGO OBSERVACIONES SI NO N/A
1
Objetivos Estratégicos
¿Los objetivos son coherentes con la misión y visión de la entidad?
X 10 5 2
2 ¿Los valores corporativos logran inspirar y despertar el interés por practicarlos?
X
10 5 2
3 ¿Se logra cerrar los contratos con la rentabilidad esperada?
X 10 5 2 Muchas veces se
cierra por mantener al cliente
4 ¿El número de contratos conseguidos mensualmente cumple con los objetivos?
X 10 1 3
5 Objetivos
Específicos
¿El departamento se preocupa por que JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN cuente con objetivos específicos?
X 10 1 3
6 ¿Se reporta la información del cierre de contratos? X 10 1 3 De forma informal
7 Reporte o
Información ¿El área auxiliar cumple con las normas del departamento?
X 10 5 2
8
Cumplimiento
¿Se respeta los precios límites del servicio en el cierre de contratos?
X 10 1 3
9 ¿Para el establecimiento de los objetivos del departamento se analiza eventos?
X 10 1 3
10 Apetito al Riesgo ¿Existe supervisión para determinar el grado de consecución de objetivos?
X 10 1 3
TOTAL 100 25
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado por: Mgt Andrade Maritza
159
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA AL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN EN EL COMPONENTE IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
C.I.D.C 6/16
NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
NC= CT*100/PT NR= 100%-NC
NC= 25*100%/100 NR= 100%-25,00%
NC= 25,00% NR= 75,00%
Calificación Confianza Riesgo
Intervalo Nivel de Confianza Calificación
1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable 3 Alto
5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable 2 Moderado
8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable 1 Bajo
El nivel de confianza obtenido al valora el departamento administrativo financiero en el
componente identificación de eventos es de 25,00% que se considera como un nivel de
confianza BAJO, lo cual indica que para este componente no existe un control adecuado
como consecuencia de aquello existe la presencia de un riesgo ALTO
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
160
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACION
C.I.D.C 7/16
Nº FACTORES PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RIESGO OBSERVACIONES SI NO N/A
1
Eventos Externos
¿Existe mecanismos para identificar eventos que obstaculicen completar el monto de ventas esperadas?
X 10 1 3
2 ¿Existe satisfacción de los vendedores respecto a las aplicaciones informáticas que utilizan para cumplir con su función?
X 10 8 1
3 ¿La información que proporciona el departamento es oportuna?
X 10 5 2
4
Eventos Internos
¿Existe cultura de colaboración entre los miembros del departamento?
X 10 5 2 Es oportuna
5 ¿Antes de enviar muestras o tomar tallas se controla la calidad y presentación?
X 10 1 3
6 ¿Se ha establecido el proceso de ventas de forma gráfica?
X 10 1 3
7 ¿Se obliga al cliente a colocar en la orden de compra la forma de pago?
X 10 1 3
8 ¿La relación familiar impacta de forma positiva? X 10 1 3
9 Categoría de Eventos
¿Se identifican los eventos internos y externos? X 10 1 3
10 ¿Una vez identificado los eventos se categorizan? X 10 1 3
TOTAL 100 25
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado por: Mgt Andrade Maritza
161
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA AL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN EN EL COMPONENTE EVALUACIÓN DE RIESGOS
C.I.D.C 8/16
NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
NC= CT*100/PT NR= 100%-NC
NC= 18*100%/100 NR= 100%-18,00%
NC= 18,00% NR= 82,00%
Calificación Confianza Riesgo
Intervalo Nivel de Confianza Calificación
1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable 3 Alto
5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable 2 Moderado
8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable 1 Bajo
El nivel de confianza obtenido al valora el departamento administrativo financiero en el
componente evaluación de riesgos es de 18,00% que se considera como un nivel de
confianza BAJO, lo cual indica que para este componente no existe un control adecuado
como consecuencia de aquello existe la presencia de un riesgo ALTO
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
162
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACION
C.I.D.C 9/16
Nº FACTORES PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RIESGO OBSERVACIONES SI NO N/A
1
Categoría de Respuestas
¿Los miembros de departamento conocen y aplica las respuestas que se puede efectuar para los riesgos?
X 10 1 3
2 ¿Existe satisfacción en los clientes respecto al trato que reciben?
X 10 8 1
3 ¿Se cuenta con evidencias que respalden las decisiones a tomar?
X 10 1 3
4 ¿Se conoce el nivel de riesgo aceptado establecido por gerencia?
X 10 1 3
5
Decisión de Respuesta
¿El jefe del departamento reúne el conocimiento necesario para tomar decisiones?
X 10 7 2 En ciertas ocasiones
necesita ayuda de gerencia
6 ¿Se comunica a los clientes que solo se acepta devoluciones si los eventos fueron cancelados a última hora?
X 10 1 3
7 ¿Las inquietudes del cliente se solucionan de tal forma que incremente la confianza en la empresa?
X 10 1 3
8 ¿Las decisiones que se toman son en conjunto entre los miembros del departamento?
X 10 1 3
9 ¿Cuándo el jefe del departamento no se encuentra las decisiones puede tomarlas el asistente?
X 10 1 3
10 ¿Las decisiones que se toman son oportunas? X 10 5 1
TOTAL 100 27
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado por: Mgt Andrade Maritza
163
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA AL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN EN EL COMPONENTE RESPUESTA AL RIESGO
C.I.D.C 10/16
NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
NC= CT*100/PT NR= 100%-NC
NC= 27*100%/100 NR= 100%-27,00%
NC= 27,00% NR= 73,00%
Calificación Confianza Riesgo
Intervalo Nivel de Confianza Calificación
1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable 3 Alto
5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable 2 Moderado
8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable 1 Bajo
El nivel de confianza obtenido al valora el departamento administrativo financiero en el
componente respuesta al riesgo es de 27,00% que se considera como un nivel de
confianza BAJO, lo cual indica que para este componente no existe un control adecuado
como consecuencia de aquello existe la presencia de un riesgo ALTO
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
164
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO
C.I.D.A.F 11/16
Nº FACTORES PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RIESGO OBSERVACIONES SI NO N/A
1
Controles Preventivos
¿La información es efectiva como para ayudar a prevenir riesgos?
X 10 1 3
2 ¿Existe documentos que ayuden a controlar fraudes y robos?
X 10 2 3
3 ¿Se ha designado responsables para autorizaciones y firmas?
X 10 1 3
4 ¿Existen procedimientos establecidos para el departamento?
X 10 1 3
5 ¿Se trabaja con herramientas que permitan mantener el nivel de liquidez adecuado?
X 10 1 3
6 ¿El departamento cuenta con políticas? X 10 1 3
7 ¿El lugar donde se guarda el dinero de caja, y documentos importantes es seguro?
X 10 5 2
8 ¿Se asignado claves para acceder al sistema contable y correos?
X 10 5 2
9 Controles Detectivos
¿Al detectar fraudes o errores en el departamento se comunica de inmediato?
X 10 5 2
10 ¿Existe alertas para poner sobre aviso? X 10 1 3
TOTAL 100 23
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado por: Mgt Andrade Maritza
165
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA AL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN EN EL COMPONENTE ACTIVIDADES DE CONTROL
C.I.D.C 12/16
NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
NC= CT*100/PT NR= 100%-NC
NC= 26*100%/100 NR= 100%-26,00%
NC= 26,00% NR= 74,00%
Calificación Confianza Riesgo
Intervalo Nivel de Confianza Calificación
1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable 3 Alto
5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable 2 Moderado
8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable 1 Bajo
El nivel de confianza obtenido al valora el departamento administrativo financiero en el
componente actividades de control es de 23,00% que se considera como un nivel de
confianza BAJO, lo cual indica que para este componente no existe un control adecuado
como consecuencia de aquello existe la presencia de un riesgo ALTO
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
166
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACION
C.I.D.C 13/16
Nº FACTORES PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RIESGO OBSERVACIONES SI NO N/A
1 Cultura de
Información ¿Existe un cronograma establecido para despachos y se ubica en un lugar vistoso?
X 10 1 3
2
Sistemas Estratégicos e
Integrados
¿La comunicación con los demás departamentos es buena?
X 10 5 2
3 ¿Existe reuniones para recopilar sugerencias o quejas?
X 10 1 3
4 ¿En el proceso de toma de decisiones existen documentos?
X 10 1 3
5 Confiablidad
de la Información
¿El departamento realiza confirmaciones con el objeto de contar con información real?
X 10 5 2
6 Comunicación
Interna
¿La comunicación entre los miembros del departamento es buena?
X 10 1 3
7 ¿Se comunica el nivel de cumplimiento de objetivos a todos los miembros?
X 10 1 3
8
Comunicación Externa
¿Existe políticas de internas de información? X 10 1 3
9 ¿Se comunica al cliente con anticipación los retrasos de entregas?
X 10 1 3
10 ¿Las cotizaciones de clientes contienen información clara y precisa?
X 10 7 2
TOTAL 100 24
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado por: Mgt Andrade Maritza
167
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA AL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN EN EL COMPONENTE INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN C.I.D.C 14/16
NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
NC= CT*100/PT NR= 100%-NC
NC= 24*100%/100 NR= 100%-76,00%
NC= 24,00% NR= 76,00%
Calificación Confianza Riesgo
Intervalo Nivel de Confianza Calificación
1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable 3 Alto
5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable 2 Moderado
8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable 1 Bajo
El nivel de confianza obtenido al valora el departamento administrativo financiero en el
componente información y comunicación es de 76,00% que se considera como un nivel
de confianza BAJO, lo cual indica que para este componente no existe un control
adecuado como consecuencia de aquello existe la presencia de un riesgo ALTO
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
168
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACION
C.I.D.C 15/16
Nº FACTORES PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RIESGO OBSERVACIONES SI NO N/A
1
Supervisión Permanente
¿Se supervisa los montos de ventas? X 10 1 3
2 ¿Se realiza evaluaciones de desempeño? X 10 1 3
3 ¿Existen monitoreo sorpresas X 10 1 3
4 ¿El contador supervisa que las el/la auxiliar tenga la información de la empresa al día?
X 10 5 2
5
Supervisión Interna
¿El contador o el/la auxiliar supervisa las obligaciones con el S.R.I, M.R.L, IESS y proveedores se encuentren al día?
X 10 5 2
6 ¿Las modificaciones realizadas son supervisadas para observar el funcionamiento?
X 10 8 1
7 ¿Se ha establecido determinados periodos para evaluaciones?
X 10 1 3
8 ¿Las evaluaciones se aplican en forma separada? X 10 5 2
9 ¿El monitoreo es realizado por un superior? X 10 1 3
10 Supervisión Externa
¿Existe supervisión Externa? X 10 1 3
TOTAL 100 29
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado por: Mgt Andrade Maritza
169
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EFECTUADA AL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN EN EL COMPONENTE SUPERVISIÓN Y
MONITOREO C.I.D.C 16/16
NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
NC= CT*100/PT NR= 100%-NC
NC= 29*100%/100 NR= 100%-29,00%
NC= 29,00% NR= 71,00%
Calificación Confianza Riesgo
Intervalo Nivel de Confianza Calificación
1-4 Mala 15-50 Bajo / No Confiable 3 Alto
5-7 Regular 51-75 Moderado / Poco Confiable 2 Moderado
8-10 Buena 76-95 Alto / Confiable 1 Bajo
El nivel de confianza obtenido al valora el departamento administrativo financiero en
el componente supervisión y monitoreo es de 71,00% que se considera como un nivel
de confianza BAJO, lo cual indica que para este componente no existe un control
adecuado como consecuencia de aquello existe la presencia de un riesgo ALTO
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
170
RESUMEN DE CONTROL INTERNO R.C.I
Una vez evaluado de forma individual cada uno de los departamentos de JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN en base al COSO II –ERM (8 componentes) se obtuvo los siguientes resultados.
Ilustración de Nivel de CONFIANZA por componente y departamento.
Componentes Gerencia Departamento
Administrativos Financiero
Departamento Comercialización
Ambiente de Control 25,00% 30,00% 32,00%
Establecimiento de Objetivos 17,00% 24,00% 14,00%
Identificación de Eventos 33,00% 33,00% 25,00%
Evaluación de Riesgos 15,00% 18,00% 14,00%
Respuestas a los Riesgos 31,00% 25,00% 27,00%
Actividades de Control 21,00% 23,00% 26,00%
Información y Comunicación 33,00% 46,00% 24,00%
Supervisión y Monitoreo 17,00% 28,00% 29,00%
CONFIANZA BAJA / RIESGO ALTO 15% - 50% ACEPTABLE/ RIESGO MODERADO 51% - 75%
CONFIABLE RIESGO/BAJO 76% - 95%
Como se observa en todos los departamentos y componentes está presente el color rojo que lleva a interpretar que el nivel de CONFIANZA es BAJA, lo cual quiere decir que JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN no cuenta con un adecuado control interno y que encuentra expuesta múltiples riesgos. Los componentes con menor confianza y mayor riesgo son: En gerencia es evaluación de riesgos, en el departamento administrativo financiero el componente de evaluación de riesgos, y en el departamento de comercialización el componente de establecimientos de objetivos, y evaluación de riesgos; se dice que son menor confianza puesto que está dentro rango del 15% y 50% que es establecido para la confianza baja y por ende un riesgo alto.
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
171
DEBILIDADES ENCONTRADAS EN LOS DEPARTAMENTOS DE JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN EN EL COMPONENTE AMBIENTE DE CONTROL SEGÚN SISTEMA COSO
II - ERM D.C.I.C
1/6 COMPONENTES GERENCIA
DEPARTAMENTOS
ADMINISTRATIVO FINANCIERO COMERCIALIZACIÓN
AM
BIEN
TE
INTER
NO
No existe un sistema sancionatorio para el personal
Los calores corporativos no se ubican en lugares visibles
No existe procedimientos definidos para el departamento
No existe cuidado de la imagen corporativa
No existe cuidado de la imagen corporativa
La rendición de cuentas solo es verbal La rendición de cuentas solo es verbal
Las funciones únicamente se asignaron verbalmente
Cumplen con las funciones que le asignaron de forma verbal
Las funciones no se encuentran documentadas
Falta de tratamiento al capital humano(contratación, evaluación e incentivos)
no cuenta con proceso de contratación, evaluación ni un sistema de incentivos
Falta de tratamiento al capital humano(contratación, evaluación e incentivos)
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016
Revisado por: Mgt Andrade Maritza
172
DEBILIDADES ENCONTRADAS EN LOS DEPARTAMENTOS DE JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN EN EL COMPONENTE AMBIENTE DE CONTROL SEGÚN SISTEMA COSO
II - ERM D.C.I.C
2/6 COMPONENTES GERENCIA
DEPARTAMENTOS
ADMINISTRATIVO FINANCIERO COMERCIALIZACION
ESTAB
LECIM
IENTO
DE O
BJETIV
OS
Las funciones no se han documentado Las funciones no se han documentado
El número de contratos cerrados en el mes no es suficiente
No se comunica el logro de objetivos El logro de objetivos, solo se realiza verbalmente
En ocasiones los contratos se cierran sin lograr la rentabilidad esperada
Los informes que se emiten no son fiables
Los informes que se emiten no son fiables
Se toma decisiones inadecuadas Las decisiones que se toman no son las adecuadas
Falta de supervisión para los objetivos Falta de supervisión
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016
Revisado por: Mgt Andrade Maritza
173
DEBILIDADES ENCONTRADAS EN LOS DEPARTAMENTOS DE JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN EN EL COMPONENTE AMBIENTE DE CONTROL SEGÚN SISTEMA COSO
II - ERM D.C.I.C
3/6 COMPONENTES GERENCIA
DEPARTAMENTOS
ADMINISTRATIVO FINANCIERO COMERCIALIZACION
IDEN
TIFICA
CIO
N D
E EVEN
TOS
No se analiza la competencia No se aplica ningún método para evaluar los riesgos del departamento
No existen mecanismos para identificar eventos
La información que recibe es oportuna, pero no fiable
La información que recibe y entrega no es confiable
No se controla la calidad
Las relaciones familiares afectan la relación de trabajo
No existe flujo grama para el departamento
La cultura de colaboración no es tan buena
Los eventos no son categorizados
Las relaciones familiares afectan la relación de trabajo
No se analiza los procesos para identificar las actividades sensibles a fraudes o robos
No se realizan reuniones con el fin de determinar los posibles riesgos
No se obliga al cliente a colocar en la compra la forma de pago
Falta de compromiso social
Los eventos externos no se identifican ni se categorizan
Los eventos no son categorizados
Los eventos no se sistematizan
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016
Revisado por: Mgt Andrade Maritza
174
DEBILIDADES ENCONTRADAS EN LOS DEPARTAMENTOS DE JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN EN EL COMPONENTE AMBIENTE DE CONTROL SEGÚN SISTEMA COSO
II - ERM D.C.I.C
4/6 COMPONENTES GERENCIA
DEPARTAMENTOS
ADMINISTRATIVO FINANCIERO COMERCIALIZACIÓN
EVA
LUA
CIÓ
N D
E RIESG
OS
No existe conciencia del impacto que ocasiona el incumplimiento de funciones
El departamento no cuenta con métodos para evaluar los riesgos
No se evalúa el riesgo que trae el no completar con el monto de ventas
Gerencia no utiliza técnicas cualitativas ni cuantitativas para evaluar riesgo
No se asignado puntajes para evaluar los riesgos
Para la toma de decisiones la información es moderada.
No existe seguimiento para determinar áreas criticas
Falta de evaluaciones para determinar áreas criticas
No se utiliza técnicas de las posibles respuestas de riesgo
RESP
UESTA
A LO
S RIESG
OS
Desconocimiento de respuestas al riesgo
Las respuestas que se aplican frente a los riesgos se conocen, pero no se aplica
Falta de controles en forma de contratos
Falta de estrategias para determinar existentes
Falta de satisfacción en grupo de interés
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016
Revisado por: Mgt Andrade Maritza
175
DEBILIDADES ENCONTRADAS EN LOS DEPARTAMENTOS DE JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN EN EL COMPONENTE AMBIENTE DE CONTROL SEGÚN SISTEMA COSO II -
ERM D.C.I.C
5/6 COMPONENTES GERENCIA
DEPARTAMENTOS
ADMINISTRATIVO FINANCIERO COMERCIALIZACION
AC
TIVID
AD
ES DE C
ON
TRO
L
no se implementa controles aun conociendo los riesgos
La información no es efectiva, como para tomar decisiones
No se implante sistema de control
No se cuenta con documentos apropiados para prevenir fraudes o robos
No se cuenta con documentos apropiados para prevenir fraudes o robos
Falta de procedimientos para identificar clientes ficticios
No se asignado personas responsables para realizar autorizaciones o firmas
No se asignado personas responsables para realizar autorizaciones o firmas
No se ha establecido sistema de control
No se utiliza herramientas financieras que permitan cumplir con las obligaciones
No se utiliza herramientas financieras que ayuden en la toma de decisiones
Carece de políticas Carece de políticas Carece de políticas
No existe control de gastos de gerencia No existe un fondo para caja chica
No se cuenta con alertas que permitan identificar riesgos
No existen procedimientos para cliente, proveedores caja chica y bodega
No existe aleta para determinar errores
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016
Revisado por: Mgt Andrade Maritza
176
DEBILIDADES ENCONTRADAS EN LOS DEPARTAMENTOS DE JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN EN EL COMPONENTE AMBIENTE DE CONTROL SEGÚN SISTEMA COSO II -
ERM D.C.I.C
6/6 COMPONENTES GERENCIA
DEPARTAMENTOS
ADMINISTRATIVO FINANCIERO COMERCIALIZACION
INFO
RM
AC
ION
Y
CO
MU
NIC
AC
IÓN
La información no es difundida en forma adecuada
Se difunde información pero no se le da importancia
No se realiza cronograma de despachos
No se confirma que la información con la que cuenta es real
Falta de reuniones para cotejar quejas y sugerencias
Falta de reuniones para cotejar quejas o sugerencias
Falta de reuniones para cotejar quejas o sugerencias
SUP
ERV
ISION
Y M
ON
ITOR
EO
No se supervisa las funciones No se realiza evaluaciones de desempeño
No se realiza evaluaciones de desempeño
No aplica evaluaciones No se realiza monitoreos sorpresivos No se realiza evaluaciones de desempeño
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha: 30/06/2016
Revisado por: Mgt Andrade Maritza
177
HOJA DE HALLAZGO H.H. 1/10
Cliente: JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN
Área/ Departamento: Gerencia
Realizado por: Lahuasi Estefanía
Revisado por: Mgt Andrade Maritza
Fecha: 30/06/2016
CONDICIÓN
La empresa no cuenta con un código de ética
CRITERIO
Este documento incorpora principios y valores que se deben cumplir de forma diaria y obligatoria los miembros de una organización por cuanto ayuda a regular el comportamiento diario haciendo que la empresa proyecte una buena imagen
CAUSA
Desconocimiento de este tipo de documento, temor por elaborarlo o desinterés por parte del responsable
EFECTO
A pesar de que los valores y conductas del ser humano son involucrados desde muy temprano en la familia, existe la posibilidad que el empleado en ciertas circunstancias pierda el control y sobrepase esa línea de conducta que la empresa espera de él o ella
CONCLUSIÓN
JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN no cuenta con un código de ética que regule los
comportamientos de los miembros de la organización
RECOMENDACIÓN
Elaborar un código de ética para conseguir que los miembros de la organización se vean comprometidos a cuidar los comportamientos profesionales que la empresa espera de ellos, este documento se lo puede elabora de una forma sencilla como se muestra a continuación
178
HOJA DE HALLAZGO H.H. 2/10
Cliente: JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN
Área/ Departamento: Gerencia
Realizado por: Lahuasi Estefanía
Revisado por: Mgt Andrade Maritza
Fecha: 30/06/2016
CONDICIÓN
La empresa no cuenta con un proceso para contratación y evaluación del personal.
CRITERIO
El proceso de contratación es la parte esencial que ayuda a que la empresa cuente con personal idóneo en cada uno de los cargos, los mismos que cada cierto tiempo deben ser evaluados para observar el desempeño.
CAUSA
Desconocimiento del proceso que implica el incorporar un nuevo trabajador (reclutamiento, selección, contratación e inducción) gastos en publicaciones y la pérdida de tiempo.
EFECTO
El perfil de las persona no va en relación con el cargo que ocupa, esto hace que se comenta errores, retrase las actividad e impida el avance de la empresa y más aún al no existir evaluaciones, este no pone el interés debido por corregir dichas falencias.
CONCLUSIÓN No tiene establecido un proceso de contratación y evaluación de desempeño para escoger el personal idóneo para ocupar los puestos.
RECOMENDACIÓN
Establecer el proceso de contratación y evaluación de desempeño, esto con el fin que la empresa cuente con el personal idóneo para desarrollar las actividades
179
HOJA DE HALLAZGO H.H. 3/10
Cliente: JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN
Área/ Departamento: Todas las áreas evaluadas
Realizado por: Lahuasi Estefanía
Revisado por: Mgt Andrade Maritza
Fecha: 30/06/2016
CONDICIÓN
No se ha establecido mecanismos para identificar y evaluar riesgos.
CRITERIO
El riesgo es la incertidumbre, o falta de certeza, de algo pueda acontecer de manera inesperada y generar una perdida en la entidad; para evitar estas consecuencias negativas se identifica para posteriormente darle una respuesta; el riesgo se mide en términos de impacto y probabilidad.
CAUSA
Miedo a conocer los riesgos que pueden estar rodeando a la organización, las pérdidas que pueden ocasionar y miedo de no saber cómo afrontarlos o darles una respuesta.
EFECTO
La empresa debe afrontar eventos inesperados, perdida e incluso llevar a la empresa a la quiebra.
CONCLUSIÓN No se aplican mecanismos ni se asignan puntajes para evaluar los riesgos a presentarse en la empresa los mismo que es necesario categorizar y también asignarle una respuesta.
RECOMENDACIÓN
Evaluar por lo menos una vez al año cada una de la actividades que se realizan en los departamentos, sea con técnicas cualitativas o cuantitativas asignando un puntaje de calificación.
180
HOJA DE HALLAZGO H.H. 4/10
Cliente: JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN
Área/ Departamento: Todas las áreas evaluadas
Realizado por: Lahuasi Estefanía
Revisado por: Mgt Andrade Maritza
Fecha: 30/06/2016
CONDICIÓN
Los procedimientos que se encuentran establecidos son pocos y únicamente de forma verbal
CRITERIO
Los procedimientos son la forma especificada y uniforme de cómo llevar a cabo un proceso
CAUSA
Para establecer procedimientos se debe conocer de forma total el movimiento de la empresa, el desconocimiento de las actividades hace que los responsables tengan miedo para diseñarlos
EFECTO
La empresa debe afrontar eventos inesperados, perdida e incluso llevar a la empresa a la quiebra.
CONCLUSIÓN Las actividades que se realiza para cumplir con el procedimiento no son uniformes por cuanto implica pérdidas de tiempo, costo y errores continuos que ocasionan molestias a terceros.
RECOMENDACIÓN
Diseñar los procedimientos de cada una de las áreas o departamentos con la ayuda de flujo gramas o métodos mixtos.
181
HOJA DE HALLAZGO H.H. 5/10
Cliente: JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN
Área/ Departamento: Todas las áreas evaluadas
Realizado por: Lahuasi Estefanía
Revisado por: Mgt Andrade Maritza
Fecha: 30/06/2016
CONDICIÓN
Los responsables o trabajadores de cada área o departamento no realizan ninguna planificación
CRITERIO
La planificación son los esfuerzos que se realizaran para cumplir con los objetivos sea a corto, mediano y largo plazo
CAUSA
No se dispone de la habilidad, falta de experiencia el manejo de un grupo de personas, miedo a que no se cumpla lo establecido y no se alcance lo establecido
EFECTO
Retrasos en actividades, variaciones en presupuestos, pérdidas económicas y de tiempo por las improvisaciones constantes.
CONCLUSIÓN No existe planificación semanal, mensual o anula especialmente para el departamento financiero cuya función principal es de cumplir con las obligaciones financieras de la empresa.
RECOMENDACIÓN
Adaptar un modelo de herramienta financiera que permita cumplir con las obligaciones de la empresa dentro de los plazos establecidos.
182
HOJA DE HALLAZGO H.H. 6/10
Cliente: JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN
Área/ Departamento: Todas las áreas evaluadas
Realizado por: Lahuasi Estefanía
Revisado por: Mgt Andrade Maritza
Fecha: 30/06/2016
CONDICIÓN
Los documentos de sustento diseñado para cumplir con las funciones no son suficientes
CRITERIO
Los documentos son instrumentados que sirven de sustento en la realización de las actividades y debe conservarse como evidencia en caso de existir errores o como apoyo informativo
CAUSA
Falta de interés en contar con documentos de sustento o evidencia
EFECTO
Cuando se presentan los errores no se tiene la evidencia más aún si esto implica errores económicos debe asumir la empresa
CONCLUSIÓN
Falta de documentos para llevar a cabo las actividades de la empresa.
RECOMENDACIÓN
Elaborar los documentos necesarios que permitan cumplir con los procedimientos establecidos, los mismos que deben ser claros, concisos y disponibles (accesos directos) para sus usuarios. Estos documentos deben ser elaborados con la colaboración de las personas del manejo de los mismos.
183
HOJA DE HALLAZGO H.H. 7/10
Cliente: JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN
Área/ Departamento: Gerencia
Realizado por: Lahuasi Estefanía
Revisado por: Mgt Andrade Maritza
Fecha: 30/06/2016
CONDICIÓN
Falta de compromiso social por parte de los responsables
CRITERIO
El compromiso social implica crear conciencia para cumplir de una forma honesta, transparente, justa y solidaria con el fin de mantener el bienestar en quienes rodean a la organización.
CAUSA
Falta de interés de responsables de la administración por mantener a gusto el personal, cuidar el medio ambiente, satisfacer a clientes y proveedores.
EFECTO
La empresa no alcanza los objetivos debido a que el personal no se encuentra motivado, los proveedores no se sienten comprometidos y en los clientes hay insatisfacción
CONCLUSIÓN
No existe compromiso social
RECOMENDACIÓN
Establecer políticas generales; la empresa por la actividad a desarrollar deber tener compromiso social, es por ello que con la ayuda de las ISO 26000 que no es una norma de calidad, si no que ayuda a las organizaciones contribuir al desarrollo sostenible con el propósito de fomentar que las empresas vayan más allá del cumplimiento legal.
184
HOJA DE HALLAZGO H.H. 8/10
Cliente: JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN
Área/ Departamento: Administrativo Financiero
Realizado por: Lahuasi Estefanía
Revisado por: Mgt Andrade Maritza
Fecha: 30/06/2016
CONDICIÓN Falta de herramienta financiera que permita cumplir con las obligaciones de JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN
CRITERIO
Las herramientas financieras son útiles para organizar, controlar y predecir el fututo financiero de una empresa
CAUSA
Desconocimiento o falta de experiencia en el manejo
EFECTO
Incumplimiento de obligaciones con terceros
CONCLUSIÓN
No dispone de una herramienta financiera que permita cumplir las obligaciones de la
empresa dentro de los plazos establecidos
RECOMENDACIÓN
Elaborar un modelo de herramienta financiera que ayude a cumplir con las obligaciones que la empresa mantiene con terceros, ya que a través de ello se muestra la buena imagen de la empresa
185
HOJA DE HALLAZGO H.H. 9/10
Cliente: JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN
Área/ Departamento: Todas las áreas evaluadas
Realizado por: Lahuasi Estefanía
Revisado por: Mgt Andrade Maritza
Fecha: 30/06/2016
CONDICIÓN
En ninguno de los departamentos se ha establecido políticas departamentales
CRITERIO
Las políticas son guías muy útiles que permiten comunicar de forma explícita los principios básicos de la compañía para tomar las decisiones y evitar problemas que se repitan de forma constante, existen políticas generales, departamentales y específicas.
CAUSA
Desconocimiento de la forma de plantear, por ser una empresa familiar no desean que nadie les controle.
EFECTO
Desorganización por falta de guías puesto que los trabajadores no saben a qué atenerse o que cumplir
CONCLUSIÓN
Todas las áreas o departamentos de JL SERVICIOS ELECTRICOS & GENERACION
RECOMENDACIÓN
Establecer políticas departamentales.
186
HOJA DE HALLAZGO H.H.
10/10
Cliente: JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN
Área/ Departamento: Administrativo Financiero
Realizado por: Lahuasi Estefanía
Revisado por: Mgt Andrade Maritza
Fecha: 30/06/2016
CONDICIÓN
La empresa no cuenta con un fondo de caja chica
CRITERIO
El fondo fijo de caja chica se establece únicamente para pagos urgentes de menor cuantía, relacionados con la actividad y necesidades de la empresa.
CAUSA
Ignoran la existencia y el manejo de la misma.
EFECTO
Hacen uso del dinero que se encuentra en caja general para los gastos pequeños
CONCLUSIÓN
No se cuenta con un fondo de caja chica para gastos urgente de menor cuantía
RECOMENDACIÓN
Crear un fondo de caja chica para cubrir aquellos gastos urgentes
187
Propuestas para cada uno de los departamentos de JL SERVICIOS
ELÉCTRICOS & GENERACIÓN
Las propuestas se realizaran en base a las debilidades que se encontraron luego de
efectuar la evaluación por el sistema COSO II –ERM a Gerencia, financieros, y de
comercialización al departamento administrativo financieros, y de comercialización.
FUNCIONES DE GERENCIA A.1.1.
1/2
1. PROPUESTAS PARA GERENCIA Una vez identificado las debilidades de gerencia se realiza las siguientes propuestas que ayudaran a un mejor desempeño del gerente y también a determinar el rumbo de la empresa 2. FUNCIONES DE GERENCIA
Las funciones que debería realizar gerencia deberían ser:
Representar judicial y extrajudicialmente a la empresa
Tomar decisiones y dirigir el rumbo de la empresa hacia sus objetivos
Revisar los cheques, retiros o transferencias emitidos por las obligaciones contraídas tales como pago a proveedores.
Aprobar y firmar los cheques, retiros, letras de cambio, balances y contratos permitidos por las leyes nacionales.
Apoyar a la organización en todas las gestiones legales y reglamentarias (asesorías externas tributarias, contables y/o laborales, etc.).
Velar por el cumplimiento de las obligaciones de cada departamento
Departamento Administrativo Financiero
Departamento de Comercialización
3. ESTABLECER POLÍTICAS GENERALES En la misión se propone dar soluciones inmediatas con profunda responsabilidad social es por ello que se toma referencia la ISO 26000 que no es una gestión ni pretende servir para propósitos de certificación, si no que ayuda a las organizaciones a contribuir al desarrollo sostenible con el propósito de fomentar que las empresas vayan más allá del cumplimiento legal.
Beneficios de ISO 26000
Ventaja competitiva
Reputación
Capacidad para atraer y retener a trabajadores o miembros de la organización clientes. Percepción de los inversionistas, propietarios, donantes, patrocinadores y comunidad
financiera. Relación con empresas, gobiernos, medios de comunicación, proveedores, organizaciones
pares, clientes y la comunidad donde opera.(26000)
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
188
FUNCIONES DE GERENCIA A.1.1. 2/2
Con esta inducción a continuación mi propuesta de políticas.
4. DERECHOS HUMANOS
Contratar personal que reúna el perfil adecuado para ocupar el puesto,
preferiblemente que conozca de la actividad económica.
Remunerar al personal de acuerdo al puesto que ocupe y tomando como
referencia los códigos sectoriales con el personal pueda desarrollar sus
responsabilidades con eficiencia y eficacia
Velar por el derecho a disfrutar de un entorno de trabajo digno, seguro y
saludable.
5. PRACTICAS LABORALES
Realizar reuniones semanales para cotejar quejas y sugerencias
Proporcionar capacitaciones cada trimestre para el personal de acuerdo a
las necesidades, de esta forma estarán preparadas para dar soluciones
inmediatas a los riesgos que puedan presentarse.
Comunicar el logro de objetivos
Analizar la competencia e innovar el producto una vez al año
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
189
FUNCIONES DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO A.2.1. 1/2
PROPUESTAS PARA EL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO
A continuación mi propuestas de funciones para el departamento Administrativo
Financiero.
1. DETERMINAR FUNCIONES
2.1 FUNCIONES DEL CONTADOR
Las funciones para el contador deberían ser:
Revisar cada uno de los procedimientos y registros contables elaborados por el /
la auxiliar
Revisará y enviar las declaraciones mensuales de impuesto al valor agregado
(I.V.A) y retenciones en la fuente
Revisar y cargar el anexo transaccional simplificado
Elaborar y cargar el anexo de relación de dependencia
Revisar que los documentos soporte se encuentren correctamente elaborados.
Elaborará y enviar la declaración de impuesto a la renta anual.
Constatar que los pagos de las declaraciones se hayan efectuado correctamente
y de manera oportuna para evitar, interese o glosas.
Mantener al día las obligaciones con el Ministerios de Relaciones Laborales, el
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social y demás entidades a las que la
empresa se encuentre sujeta.
Entregar balances mensuales, semestrales y anuales con la aplicación de la
normativa legal vigente, con el Servicio de Rentas Interna, la Superintendencia
de compañías.
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
190
FUNCIONES DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO A.2.1. 2/2
Entregar la información solicitada por Gerencia.
Informar la situación económica de la empresa a los interesados de
manera semanal, mensual y anual
1.2 FUNCIONES DEL AUXILIAR CONTABLE
Las funciones para el contador deberían ser:
Registrar correctamente cada una de las transacciones
Mantener el archivo de manera cronológica y ordenada
Revisar de que cada documento tenga respaldo en especial los
comprobantes de Ingreso o Egreso que habiliten sus registros.
Elaborar los documentos tomando en cuenta las leyes ecuatorianas.
Archivar y mantener al día la documentación
Proveer de información confiable y oportuna para toma de decisiones, a
la Gerencia General.
Confirmar que el cliente reciba e ingrese facturas para el cobro.
Elaborar las conciliaciones mensualmente
Mantener al día el pago de obligaciones legales.
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
191
POLÍTICAS DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO A.3.1. 1/1
1. ESTABLECER POLÍTICAS DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO
Todos los días los miembros de la empresa JL SERVICIOS ELÉCTRICOS
& GENERACIÓN deben presentarse con uniforme salvo caso de fuerza
mayor.
El horario de labores es de 8:00 am a 16:30 incluyendo y una hora de
almuerzo de 12:00 a 13:00
Cuando el trabajador se encuentre fuera de la ciudad deberá presentar un
informe de las actividades realizadas.
Cuidar la presentación de su lugar de trabajo.
Velar por el cumplimiento de las obligaciones con trabajadores, entes
reguladores, proveedores.
Depositar los valores que sean cobrados en efectivo o en cheque de manera
inmediata e intacta
Cada documento que se emita debe tener el respectivo respaldo.
Los pagos a proveedores únicamente se realizara los días viernes de 14:00 a
16:00
Las cancelaciones en efectivo o transferencias se realizaran únicamente
bajo autorización del responsable.
El valor de caja chica no deberá ser mayor a $500.00 dólares y únicamente
se utilizara en gastos menores de la empresa.
Trabajar con herramientas financieras que proporcione el flujo adecuado
para el cumplimiento de las obligaciones.
Informar al departamento de comercialización el monto mensual que se
necesita para cubrir las obligaciones de la empresa.
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
192
ASPECTOS GENERALES PARA EL MANEJO DE CAJA CHICA A.4.1. 1/3
1. ASPECTOS GENERALES
ANTECEDENTES
La mecánica de un fondo de caja chica ahorrara tiempo y permitirá que las
transacciones de valor reducido sean reconocidas y registradas
oportunamente
En ningún momento su reposición excederá del límite establecido por la
gerencia.
CONCEPTO
El fondo fijo de caja chica se establece únicamente para pago urgente de
menor cuantía, relacionado con la actividad y necesidades de la empresa
LIMITE
Después de tomar en cuenta el flujo mensual del movimiento operacional
de gastos menores, el límite de fondo fijo de caja chica es de
QUINIENTOS 00/100 DOLARES ($500.00), con el propósito de que su
reembolso sea por lo menos una vez al mes.
PAGOS URGENTES DE MENOR CUANTIA
Pasajes en buses, por movilización de personas a realizar trámites fuera
de la empresa.
Movilización en taxis
Repuestos y accesorios
Suministros de oficina
Faltantes de materiales que no superen el 20% de fondo
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
193
ASPECTOS GENERALES PARA EL MANEJO DE CAJA CHICA A.4.1. 2/3
RESPONSABLE
Si bien es cierto que, el responsable del fondo de caja chica debe ser
independiente de otras funciones financieras y otros empleados que manejen
dinero y efectúen labores contables, para evitar confusiones en la utilización del
mismo, lograr comprobaciones definidas y agiles del movimiento efectuado y
mantener un adecuado control interno; por razones administrativas y
económicas, la responsabilidad del manejo del fondo de caja chica, es del
auxiliar contable.
DEBERES FORMALES
El fondo fijo de caja chica se utilizara para pagos urgentes de menor cuantía y
no para desembolsos por operaciones regulares.
Se efectuaran pagos con la presentación de comprobantes de venta autorizados
y recibos de caja chica debidamente preparados que formaran parte de un
resumen, que sustentara el correspondiente comprobante de venta
Se emitirán los respectivos comprobantes de retención, cuando corresponda,
cumpliendo las disposiciones tributarias.
El fondo será mantenido mediante reembolso de conformidad con los
comprobantes de venta que para el efecto se presente, que cumplan con los
requisitos previstos en el Reglamento de Comprobantes de Venta, Retención y
Documentos Complementarios, la Ley de Régimen Tributario Interno y el
Reglamento de Aplicación de la Ley de Régimen Tributario Interno
En ningún momento su reposición excederá del límite establecido
El reembolso se efectuara a nombre del Responsable del Fondo de Caja Chica,
cuando supere el 80% del fondo y por lo menos una vez al mes.
Exigirá que se cumplan las disposiciones referentes al manejo de este fondo
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
194
ASPECTOS GENERALES PARA EL MANEJO DE CAJA CHICA A.4.1. 3/3
Los recibos de caja chica, para su mejor control deben ser pre-numerados
y prepararse de manera que sea difícil su alteración; escribiendo en letras
y números
El reembolso se efectuara, una vez que los comprobantes hayan sido
revisados y verificados por parte de los funcionarios responsables del
control previo sobre gastos.
En ningún caso se consideran anticipos para fines particulares o no
oficiales.
En conclusión, el descargo de responsabilidades en el manejo del fondo
de caja chica, se efectuara únicamente en base a comprobantes de soporte
legalizados y verificados; es por esto; que exigirá y velara porque se
cumplan las disposiciones referentes al manejo de este fondo.
REEMBOLSO DE CAJA CHICA
Documento que deberá presentar el responsable del manejo de caja
chica cuando solicite el reembolso del por el valor gastado el mismo que deberá superar
el 80% del fondo total (oooo). Además deberá adjuntar los documentos originales que
cumplan con los requisitos previstos en el reglamento de comprobantes de venta y
retención y documentos complementarios salvo el caso de no ser posible por parte del
proveedor entregar un documento con las características mencionadas adjuntar vale de
caja.
Elaborado por: Lahuasi Estefanía Fecha:30/06/2016 Revisado: Mgt. Andrade Maritza
195
4.4 Establecer procedimientos para evaluación de crédito clientes, selección y
reclutamiento de personal, caja chica.
Para el diseñar los procedimientos de este departamento se realizó con la ayuda de
Flujogramas-
Modelo propuesto para la gestión de evaluación de crédito.
La evaluación de crédito que se concede a nuestros clientes es de suma importancia ya
que dependiendo de la información recopilada se puede analizar de manera eficiente si
otorgar o no el crédito al cliente.
Figura 37 Modelo propuesto para la gestión de evaluación de crédito.
196
Modelo propuesto para la Selección y Reclutamiento del Personal
Al realizar el proceso de reclutamiento y selección ayuda al momento de seleccionar el
personal se debe previamente reclutar al mismo según los requisitos de cada área de los
departamentos, es por ello que se establecen procedimientos para obtener y atraer a
candidatos con habilidades y aptitudes buenas para el puesto que ayuden a mantener y
elevar la productividad de la empresa.
Figura 38 Modelo propuesto para la Selección y Reclutamiento del Personal
197
Modelo propuesto para la caja chica
La Caja Chica es un fondo asignado a determinadas áreas de la empresa, que tiene como
objetivo principal cubrir los gastos menores, no previsibles y/o urgentes y que no
pueden ser provistos. Por lo que a continuación detallamos el siguiente flujo.
Figura 39 Modelo propuesto para la caja chica
198
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Al finalizar el trabajo de investigación realizado a la empresa JL SERVICIOS
ELECTRICOS & GENERACION, tiene una visión clara de lo que puede hacer el
control interno aplicado Coso II-ERM dentro de la misma, por lo que se hace necesario
mejorar los procedimientos internos de la empresa, que desea llevar a cabo una
transformación de los mismos, esto implica ser más eficientes en el desempeño de las
actividades concluimos que:
JL SERVICIOS ELÉCTRICOS & GENERACIÓN no cuenta con un código
de ética que regule los comportamientos de los miembros de la organización
No tiene establecido un proceso de contratación y evaluación de desempeño
para escoger el personal idóneo para ocupar puestos.
No se aplican mecanismos ni se asignan puntajes para evaluar los riesgos a
presentarse en la empresa los mismo que es necesario categorizar y también
asignarle una respuesta.
Existen pocos procedimientos definidos y en cada uno de los departamentos
y los que existen no están documentados.
No existe planificación semanal, mensual o anual especialmente para el
departamento financiero cuya función principal es la de cumplir con las
obligaciones financieras de la empresa.
Falta de documentos para llevar a cabo las actividades de la empresa.
La empresa es familiar y el grado de consanguinidad afecta la relación de
trabajo.
No existe compromiso social.
199
Recomendaciones
Recomendamos que se deba fomentar una cultura basada en principios y valores
institucionales, y generar compromiso con empresa
Elaborar un código de ética para conseguir que los miembros de la
organización se vean comprometidos a cuidar los comportamientos
profesionales que la empresa espera.
Establecer el proceso de contratación y evaluación del desempeño, esto con
el fin de que la empresa cuente con el personal idóneo para desarrollar
actividades.
Diseñar los procedimientos de cada una de las áreas o departamentos con la
ayuda de flujo gramas o matrices y métodos mixtos
Adaptar un modelo de herramientas financieras que permita cumplir con las
obligaciones de la empresa dentro de los plazos establecidos.
Elaborar documentos necesarios que permitan cumplir con los
procedimientos establecidos los mismos que deben ser claros concisos y
disponibles (accesos directo) para sus usuarios. Estos documentos deben ser
elaborados con la colaboración de las personas responsables del manejo de
los mismos.
Detallar las funciones y determinar políticas con las que deben cumplir cada
uno de los miembros para evitar los conflictos que pueden traer por las
relaciones familiares y que es esta ha sido dentro de la empresa una de las
mayores debilidades.
Contratar una persona fija para el departamento de contabilidad ya que su
contador actual es eventual y no está cumpliendo con sus obligaciones
contractuales.
Establecer y aplicar indicadores de gestión que permitan evaluar la eficiencia
de las actividades de cada proceso, lo que permitirá verificar el
cumplimiento de las mismas en cada área de trabajo de la empresa
200
BIBLIOGRAFÍA
El diseñó el presente trabajo de investigación se lo realizo con la consulta de los
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