UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD …€¦ · UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ... SAN MIGUEL...
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA AUDITORÍA DE GESTIÓN PARA EVALUAR EL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS EN LA CONCESION DE MICROCREDITOS A LOS SOCIOS DE LA CAJA COMUNITARIA PLAYAS DEL PIEDRITA, UBICADA EN EL RECINTO SAN BERNABE DEL CANTÓN SAN MIGUEL DE LOS BANCOS, EN LA PROVINCIA DE PICHINCHA, DURANTE EL PERIODO 2014. AUTOR: SAULO BERNABE PAREDES VACA [email protected] INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO DIRECTORA ING. MÓNICA DE JESÚS JIMBO SANTANA [email protected] QUITO. DM, ENERO DE 2016
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
AUDITORÍA DE GESTIÓN PARA EVALUAR EL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS EN
LA CONCESION DE MICROCREDITOS A LOS SOCIOS DE LA CAJA COMUNITARIA
PLAYAS DEL PIEDRITA, UBICADA EN EL RECINTO SAN BERNABE DEL CANTÓN
SAN MIGUEL DE LOS BANCOS, EN LA PROVINCIA DE PICHINCHA, DURANTE EL
PERIODO 2014.
AUTOR:
SAULO BERNABE PAREDES VACA
INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADOR PÚBLICO
AUTORIZADO
DIRECTORA
ING. MÓNICA DE JESÚS JIMBO SANTANA
QUITO. DM, ENERO DE 2016
ii
Paredes Vaca, Saulo Bernabé (2016). Auditoría de gestión para evaluar el
cumplimiento de objetivos en la concesión de microcréditos a los socios de
la caja comunitaria Playas del Piedrita ubicada en el recinto San Bernabé,
del cantón San Miguel de los Bancos, en la provincia de Pichincha, durante
el periodo 2014. Trabajo de investigación para optar por el grado de
Ingeniero en Contabilidad y Auditoría, CPA. Carrera de Contabilidad y
Auditoría. Quito: UCE. 166p.
iii
DEDICATORIA
A Dios y la Virgen María, por mantenerme de pie, por
guiarme, protegerme y bendecirme durante esta etapa de
mi vida.
A mis padres: Julia y Galo; que con su cariño, apoyo
incondicional y noble sacrificio, me han enseñado que los
triunfos y victorias llegan cuando existe esfuerzo y
compromiso, y más aún en este proceso de formación
profesional, donde la dificultad se presentó todos los días,
pero gracias a sus sabios consejos he podido salir
triunfante.
A mi esposa Ana Belén, por ser mi ángel y voz de aliento
en los momentos difíciles; a mis hijos Emilia y Nicolás por
ser mi más grande inspiración.
Y a mis queridos hermanos: David, Andrés y Gabriela, por
sus valioso amor, apoyo y comprensión.
iv
AGRADECIMIENTO
A la Alma Mater: Universidad Central del Ecuador, a la
Facultad de Ciencias Administrativas, donde se forjan los
mejores profesionales, a los buenos maestros de esta
academia, por su inmensa labor de enseñanza, por su
aporte de sapiencia, consejos y experiencia durante toda la
carrera.
A mi Directora de tesis, la Ing. Mónica Jimbo, por todo el
apoyo brindado, por compartir sus conocimientos para la
culminación del presente trabajo de investigación.
Al Ing. Diego Vásconez, Coordinador de Finanzas
Solidarias del GAD de Pichincha, por la apertura
cooperación y ayuda para finalizar mi tesis.
Y a los colaboradores de la Caja Comunitaria “Playas del
Piedrita”, de los cuales aprendí que tan solo basta personas
con emprendimiento y actitud para aprovechar las
oportunidades que se presenten en la vida.
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
vi
APROBACIÓN DE LA DIRECTORA DE TESIS
vii
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ..................................................................................................................iii
AGRADECIMIENTO......................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ........................................................ v
APROBACIÓN DE LA DIRECTORA DE TESIS ................................................................ vi
CONTENIDO ................................................................................................................... viii
ANEXOS ........................................................................................................................... xi
RESUMEN EJECUTIVO....................................................................................................xii
ABSTRACT...................................................................................................................... xiii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1
CAPÍTULO I - GENERALIDADES .................................................................................. 2
1.1 ANTECEDENTES ..........................................................................................................2
1.2 RESEÑA HISTÓRICA ....................................................................................................3
1.3 BASE LEGAL.................................................................................................................4
1.4 ORGANISMOS DE ACOMPAÑAMIENTO Y CONTROL ...............................................6
1.4.1 JUNTA DE POLÍTICA Y REGULACIÓN MONETARIA Y FINANCIERA .................7
1.4.2 SUPERINTENDECIA DE ECONOMÍA POPULAR Y SOLIDARIA ............................8
1.4.3 DIRECCION DE ECONOMÍA SOLIDARIA-GAD PICHINCHA .................................8
1.5 ANÁLISIS SITUACIONAL.............................................................................................9
1.5.1 Importancia ................................................................................................................9
1.5.2 Análisis Interno...........................................................................................................9
1.5.3 Análisis Externo........................................................................................................ 12
1.5.4 Matriz FODA ........................................................................................................... 13
1.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 17
1.6.1 Estructura Orgánica................................................................................................... 17
1.6.2 Estructura Funcional ................................................................................................. 18
1.7 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................... 20
1.7.1 Misión...................................................................................................................... 20
1.7.2 Visión ...................................................................................................................... 20
1.7.3 Objetivos .................................................................................................................. 21
1.7.4 Políticas ................................................................................................................... 22
1.7.5 Microcréditos............................................................................................................ 22
1.7.6 Tasa de Interés .......................................................................................................... 23
1.7.7 Solicitud de Microcrédito .......................................................................................... 23
1.7.8 Portadas de la libreta de registros de depósitos y aportes. ............................................. 24
ix
CAPÍTULO II - MARCO TEÓRICO .............................................................................. 25
2.1 LA AUDITORÍA........................................................................................................... 25
2.2 LA AUDITORÍA DE GESTIÓN .................................................................................... 25
2.2.1 Definición de la Auditoría de Gestión ......................................................................... 25
2.2.2 Importancia de la Auditoría de Gestión ....................................................................... 25
2.2.3 Objetivos de la Auditoría de Gestión .......................................................................... 26
2.2.4 Alcance de la Auditoría de Gestión ............................................................................ 26
2.2.5 Características comunes entre la Auditoría de Gestión y Financiera. ............................. 27
2.2.6 Metodología de la Auditoria de Gestión...................................................................... 27
2.2.7 Campos de aplicación de la Auditoría de Gestión ........................................................ 29
2.3 CONTROL INTERNO................................................................................................... 29
2.3.1 Definición de Control Interno .................................................................................... 29
2.3.2 Importancia Del Control Interno................................................................................. 30
2.3.3 Objetivos del Control Interno ..................................................................................... 30
2.3.4 Elementos del Control Interno.................................................................................... 31
2.3.5 Métodos de Evaluación ............................................................................................. 34
2.4 INFORME COSO II ERM............................................................................................. 37
2.4.1 Antecedentes ............................................................................................................ 37
2.4.2 Objetivos .................................................................................................................. 38
2.4.3 Componentes ............................................................................................................ 38
2.5 INDICADORES DE GESTIÓN...................................................................................... 39
2.5.1 Definición ................................................................................................................ 39
2.5.2 Características de los Indicadores de Gestión .............................................................. 39
2.5.3 Objetivos de los Indicadores de Gestión...................................................................... 40
2.5.4 Clases de Indicadores de Gestión ............................................................................... 41
2.5.5 Aplicación ................................................................................................................ 42
2.5.6 Escalas de Medición .................................................................................................. 43
2.5.7 Interpretación............................................................................................................ 44
CAPÍTULO III - LEVANTAMIENTO DE PROCESOS ................................................. 45
3.1 EL BALANCED SCORECARD..................................................................................... 45
3.1.1 Elementos de un Balanced Scorecard.......................................................................... 46
3.2 PROPUESTA DEL VALOR AL CLIENTE .................................................................... 47
3.3 INDICADORES Y SUS METAS ................................................................................... 48
3.4 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS................................................................................... 48
3.5 RESPONSABLE Y RECURSOS.................................................................................... 48
3.6 ELEMENTOS NECESARIOS EN EL LEVANTAMIENTO DE PROCESOS................... 49
3.6.1 Descripción de Procesos ............................................................................................ 49
x
3.6.2 Simbología ............................................................................................................... 50
3.6.3 Actividades y Tareas ................................................................................................. 50
3.7 FASES DEL PROCESO DE AUDITORÍA ..................................................................... 52
3.7.1 FASE I PLANIFICACION ........................................................................................ 53
3.8 FASE II EJECUCIÓN.................................................................................................... 59
3.8.1 Aplicación del Programa de Trabajo........................................................................... 59
3.9 FASE III INFORME ...................................................................................................... 66
3.9.1 Análisis de la Información preliminar para el Informe ................................................. 66
3.10 FASE IV SEGUIMIENTO ............................................................................................. 68
3.10.1 Seguimiento de Recomendaciones.............................................................................. 68
CAPÍTULO IV - DESARROLLO DEL CASO PROPUESTO ......................................... 70
4.1 BITÁCORA DE LA AUDITORÍA ................................................................................. 71
4.2 INTRUMENTOS NORMATIVOS ................................................................................. 73
4.2.1 CARTA DEL CLIENTE SOLICITANDO EL SERVICIO DE AUDITORÍA................ 73
4.2.2 PROPUESTA TÉCNICA Y FINANCIERA PRESENTADA POR LA FIRMA ............ 74
4.2.3 CONTRATO PARA LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE AUDITORÍA ............... 84
4.3 FASE I CONOCIMIENTO PRELIMINAR .................................................................... 86
4.4 FASE II PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA......................................................... 105
4.5 FASE II – EJECUCION DEL TRABAJO ..................................................................... 113
4.5.1 Papeles de Trabajo aplicado a los procesos que desarrolla la Presidenta de la Caja ...... 113
4.5.2 Papeles de Trabajo Aplicados al proceso que desarrolla el Comité de Microcrédito ..... 122
4.6 FASE III COMUNICACIÓN DE RESULTADOS ......................................................... 133
4.6.1 Informe de Auditoría ............................................................................................... 133
4.7 FASE IV SEGUIMIENTO Y CUMPLIMIENTO DE LAS RECOMENDACIONES ....... 145
4.7.1 Plan de Seguimiento ................................................................................................ 145
CAPÍTULO V - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..................................... 147
5.1 CONCLUSIONES ....................................................................................................... 147
5.2 RECOMENDACIONES .............................................................................................. 148
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 150
ANEXOS........................................................................................................................ 152
xi
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. 1 Matriz FODA de la Caja Comunitaria...........................................................................16
Tabla 1. 2 Tipos de Microcréditos e información para acceder a un préstamo. ..................................22
Tabla 2. 1 Principales características entre la Auditoría de Gestión y Financiera...............................27
Tabla 2. 2 Formato de Cédula Narrativa ......................................................................................34
Tabla 2. 3 Formato de Cuestionario de Control Interno ..................................................................36
Tabla 2. 4 Tipos de Indicadores de Gestión ..................................................................................42
Tabla 2. 5 Índices y Escalas de Medición .....................................................................................43
Tabla 2. 6 Índices y Escalas de Medición (continua)......................................................................44
Tabla 3. 1 Actividades para la concesión de microcréditos .............................................................50
Tabla 3. 2 Contenido del Programa de Auditoría...........................................................................58
Tabla 3. 3 Contenido del Programa de Auditoría (continúa) ...........................................................59
Tabla 3. 4 Índices de Auditoría ...................................................................................................64
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Detalle de Cajas Comunitarias funcionando en los cantones de Pichincha. ......................... 3
Figura 1. 2 Base Legal aplicable las Cajas Comunitarias ................................................................. 4
Figura 1. 3 Las cinco fuerzas de Michael Porter aplicadas a la Caja Comunitaria ..............................11
Figura 1. 4 Esquema y estructura del FODA.................................................................................15
Figura 1. 5 Organigrama Estructural de la Caja Comunitaria Playas del Piedrita ...............................17
Figura 1. 6 Organigrama Funcional de la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita”. .............................19
Figura 1. 7 Modelo de solicitud de microcrédito de la Caja Comunitaria. .........................................23
Figura 1. 8 Libreta de Depósitos de la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita” ..................................24
Figura 2. 1 Simbología para graficar flujogramas ..........................................................................35
Figura 3. 1 Balanced Scorecard – Vis ión Estratégica .....................................................................45
Figura 3. 2 Flujograma del Proceso de concesión de un microcrédito. ..............................................51
Figura 3. 3 El proceso de la Auditoría .........................................................................................52
Figura 3. 4 Criterios y conceptos que se aplican para planificarla Auditoría de Gestión. .....................54
ANEXOS
Anexo A. Acta de Constitución de la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita” ................................. 152
Anexo B. Estatuto de la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita” ................................................... 156
xii
RESUMEN EJECUTIVO
El presente documento investigativo tiene como fin la aplicación de una Auditoría de Gestión con
un enfoque integral, que permite revisar el cumplimento de objetivos al momento de otorgar un
microcrédito en la Caja Comunal, “Playas del Piedrita”, entidad localizada en el recinto San
Bernabé del cantón los Bancos, noroccidente de la provincia de Pichincha, la cual se dedica a la
captación de recursos económicos, afiliación de socios y asesoramiento micro financiero, de esta
forma se diagnostica la situación de este proceso, desde el momento que se recepta una solicitud o
pedido de microcrédito, hasta la aprobación o negación del mismo.
Es importante conocer que todo este procedimiento dinamiza la economía e impulsa el desarrollo
del sector, por tal motivo el objetivo de la Caja es conceder microcréditos, pagar y distribuir de
manera equitativa a los socios los excedentes que genere este dinero en el periodo ordinario de un
año.
Para la realización de este examen se aplicaron las siguientes fases: Conocimiento Preliminar,
Ejecución de la Auditoría, Comunicación de Resultados y Seguimiento de las Recomendaciones.
AUDITORÍA DE GESTIÓN.
PROCESO ADMINISTRATIVO.
EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO.
ALCANCE DE LA AUDITORÍA.
INDICADORES DE GESTIÓN.
PROGRAMA DE AUDITORÍA.
INFORME DE AUDITORÍA.
xiii
ABSTRACT
1
INTRODUCCIÓN
Como medio sostenible de desarrollo socioeconómico financiero, solidario y ser relativamente
nueva en el medio, la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita”, necesita determinar si sus procesos
se encuentran definidos y aplicables a sus actividades, específicamente si estos ayudan a la
consecución de objetivos para otorgar microcréditos, por tal motivo la ejecución de una Auditoría,
podrá detectar problemas en los procedimientos y permitirá conseguir información necesaria para
definir, resolver, retroalimentar y corregirlos errores causantes de problemas administrativos; y una
vez solventados estos inconvenientes poder direccionar y aplicar estrategias para la consecución de
metas de manera ágil, correcta y oportuna.
Con el desarrollo y avance de este análisis, se va a conocer y revisar la veracidad de la información,
la eficiente utilización de los recursos, el logro efectivo de las metas establecidas, un manejo
adecuado de sus operaciones y una gestión de calidad institucional, para lo cual se detalla la
estructura y resumen de la misma:
Capítulo 1: En este capítulo se conoce y detalla aspectos básicos de la Caja, se analiza su situación
actual, planificación estratégica; como también la base legal, los organismos que norman y regulan
su funcionamiento, una breve reseña histórica y su estructura orgánica funcional vigente.
Capítulo 2: Trata sobre conceptualización teórica de la Auditoría de Gestión, en concordancia con
cada una de sus fases: Planificación, Ejecución, Comunicación de Resultados, el Cumplimiento y
seguimiento de las Recomendaciones.
Capítulo 3: Abarca el tema del levantamiento de procesos, como también los elementos necesarios
para su funcionamiento, se detalla y se conceptualiza las fases de la Auditoría que serán aplicadas
en este trabajo de investigación, desde el conocimiento preliminar hasta la entrega del informe y
posterior plan de seguimiento a la recomendaciones.
Capítulo 4: Contiene la aplicación en detalle de la práctica de la Auditoría de Gestión orientada a
evaluar los objetivos en la concesión de microcréditos en la Caja Comunitaria, se desarrollan todas
las fases de auditoría antes mencionadas y se emite a la Asamblea general de Socios el Informe
respectivo.
Capítulo 5: Que contiene las Conclusiones y Recomendaciones del caso, con criterio y enfoque
profesional, resultado de haber aplicado el examen a la Caja Comunal.
2
CAPÍTULO I
GENERALIDADES
1.1 ANTECEDENTES
Ante la inminente gran labor y actividad que ha realizado el Gobierno de la Provincia de Pichincha,
como artífice de políticas locales económicas y sociales, está plenamente comprometido en la
ejecución de estas, de tal modo que al ser aplicadas sirvan para la reducción de la pobreza e
incrementar el bienestar socioeconómico de la población involucrada en este proyecto, en especial
las parroquias rurales de la provincia.
Por tal motivo que el 02 de enero de 2012, se constituye la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita”
con 23 socios fundadores y $6240 de capital social, y autorizan a los miembros del Directorio
provisional, realizar todos los escritos y tramites que fueren necesarios, con el fin de legalizar el
registro para su funcionamiento, ante la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria.
Las cajas comunitarias son organizaciones que trabajan en forma constante y solidaria, siendo la
eficaz administración el principal aspecto para desarrollar y proveer servicios de microcrédito a sus
socios que son personas que por varios motivos y situaciones han sido rezagados del sistema
bancario tradicional y que necesitan el financiamiento de capital de trabajo para proyectos de
desarrollo e iniciativas innovadoras.
Dentro de los programas de Economía Popular y Solidaria, es prioridad conceder microcréditos a
bajos intereses, que tiendan a cubrir la demanda de servicios financieros en primera instancia
procurando generar emprendimiento dentro del territorio o comunidad y sobre todo orientado al
desarrollo y fortalecimiento de nuevos mercados financieros alternativos, que son los que dan
soporte al sistema financiero, estimulando el ahorro y la inversión a menor escala.
De la misma forma, otra de las características que debemos resaltar es la metodología que utilizan
las Cajas Comunitarias para el acceso y la atención a los socios, haciendo de esta una forma de
captar y atraer socios, informando sobre los servicios que brinda y otorgado microcréditos iniciales
desde $300 dólares, dinero que en su mayoría es concedido a mujeres para que cubran necesidades
económicas inmediatas o la implementación de pequeños negocios o emprendimientos productivos,
todo esto enfocado en la aplicación de la ley de economía popular y solidaria
3
1.2 RESEÑA HISTÓRICA
La economía social históricamente nace a principios del siglo XXI que tiene al cooperativismo
como antecedente principal, surgido de las luchas de resistencia contra la Revolución Industrial, a
lo largo de los siglos XIX y XX.
La Economía Popular y Solidaria a nivel local es una forma de organización colectiva siendo la
expresión de una economía al servicio de las personas que de alguna forma necesitan acceder a un
préstamo de dinero, y que por muchos factores son excluidos del proceso de concesión dentro de
una entidad financiera tradicional.
Dentro del contexto local como medio sostenible económico y viendo una manera accesible a los
microcréditos, en el año 2007 se gestiona y se firma por parte de la Dirección de Desarrollo
Comunitario del Gobierno Provincial de Pichincha un documento con la Federación por la Niñez y
Adolescencia de Pichincha, para conformar Cajas Comunitarias, para un período comprendido
entre los años 2007- 2010; en ese lapso de tiempo se establecen y conforman 13 Cajas
Comunitarias, las mismas que a la fecha se encuentran laborando exitosamente dentro de la
provincia de Pichincha.
A partir del año 2011 con la creación de la Dirección de Gestión de Economía Solidaria, el Prefecto
de Pichincha Eco. Gustavo Baroja da un impulso y el apoyo a este programa mediante la
conformación de un equipo técnico específico para la ejecución de dicho programa.
En la actualidad existen 112 Cajas Comunitarias asesoradas por el Gobierno de la Provincia de
Pichincha en los 8 cantones detallados a continuación:
Figura 1.1 Detalle de Cajas Comunitarias funcionando en los cantones de Pichincha.
En (GAD de la Provincia de Pichincha, 2012)
4
1.3 BASE LEGAL
La base legal, sustento y normatividad para la Caja Comunitaria, se respalda parte en la
Constitución Política del Ecuador, incluyendo leyes y reglamentos, el Código Orgánico Monetario
Financiero y resoluciones que expide la Junta de Política y Regulación Monetaria y Financiera que
se desglosan de forma articulada y aleatoria, estipulando así los lineamientos para la
conformación, control, políticas, normas y prohibiciones que tiene la caja comunitaria en su
funcionamiento; tanto dentro como su fuera de sus instalaciones.
Como principio básico y fundamental, podemos encontrar en la Constitución Política del Ecuador
el Art. 283 que sostiene: “…el sistema económico se integrará por las formas de organización
económica pública, privada, mixta, popular y solidaria, y las demás que la Constitución determine.
La economía popular y solidaria se regulará de acuerdo con la ley e incluirá a los sectores
cooperativistas, asociativos y comunitarios” (Corte Constitucional del Ecuador, 2000).
Como parámetros y componentes de la Caja Comunitaria, el Art. 309 indica que: “…el Sistema
Financiero Nacional se compone de los sectores públicos, privado, y del Popular y Solidario, que
intermedian recursos del público, estas entidades serán autónomas. Los directivos de las entidades
de control serán responsables administrativa civil y penalmente por sus decisiones”. (Corte
Constitucional del Ecuador, 2000)
Además como complemento de los componentes del sector financiero popular y solidario, el Art.
311 en concordancia con el Art. 78 de la Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria dice:
“…se compondrá de Caja Comunitarias de ahorro y microcrédito, entidades asociativas o
Figura 1. 2 Base Legal aplicable las Cajas Comunitarias
En (GAD de la Provincia de Pichincha, 2012)
5
solidarias, cajas y bancos comunitarias, cajas de ahorro”. (Ministerio Coordinador de Desarrollo
Social, 2010)
El Articulado No. 319 sostiene que: “…se reconocen diversas formas de organización de la
producción en la economía, entre otras las comunitarias, Caja Comunitarias, empresariales públicas
o privadas, asociativas, familiares, domésticas, autónomas y mixtas”. (Corte Constitucional del
Ecuador, 2000)
Dentro de la Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria de igual forma podemos destacar
algunos articulados de importancia como la fijación de tasas de interés conceptos que abarcan
definiciones de entidades asociativas o solidarias, cajas bancos comunitarias y caja de ahorro,
siendo estas organizaciones que por voluntad de sus socios y con aportes económicos que en
calidad de ahorros sirven para el otorgamiento de microcréditos a sus miembros dentro de los
limites señalados por la Superintendencia; y las tasas de interés, esta ley sostiene que se
determinaran únicamente por el Banco Central del Ecuador.
Como estructura interna de las entidades comunitarias en Art. 105 sostiene que: “Las entidades
asociativas o solidarias, cajas y bancos comunitarios y cajas de ahorro tendrán su propia estructura
de gobierno, administración, representación, control interno y rendición de cuentas, de acuerdo a
sus necesidades y prácticas organizativas”. (Ministerio Coordinador de Desarrollo Social, 2010).
“La Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, establecerá la transformación de cajas y
bancos comunitarias, en Caja Comunitarias de ahorro y microcrédito, cuando en su crecimiento en
monto de activos, socios, volumen de operaciones y cobertura geográfica, superen los límites
fijados, por ente de control”, es lo que sostiene el artículo 106 de esta ley. (Ministerio Coordinador
de Desarrollo Social, 2010)
Las cajas comunitarias podrán servir como medios de captación de recursos públicos para el
desarrollo socioeconómico de los socios, además se aplicará metodologías para dinamizar fondos y
capital de trabajo.
El Reglamento de la Ley de Orgánica de Economía Popular y Solidaria, detalla diversos
enunciados que efectivamente ahonda un poco más el tema de las asociaciones, bancos y cajas
comunitarias, por ejemplo donde se realizaran las actividades, su forma de organización (grupos de
trabajadores, familiares, barriales o por socios de Caja Comunitarias distintas a las de ahorro y
microcrédito) su constitución, organización y funcionamiento, determinados por la Junta de
Regulación.
6
Al revisar el Código Orgánico Monetario y Financiero, podemos y rescatar algunos articulados de
al igual que la demás normativa tratada, habrá cierta concordancia en varios elementos, poniendo
énfasis en que la Caja Comunitaria tenga la posibilidad de optar por la figura de personería jurídica,
claro que depende de varios aspectos que determine la Junta de Política y Regulación Monetaria y
Financiera, remitiendo información adicional y cuando así lo requiera la Superintendencia,
pudiendo percibir financiamiento para su desarrollo y fortalecimiento por empresas públicas,
organizaciones afines a la economía popular y solidaria.
Al analizar la legislación que norma el funcionamiento de esta clase de entidades, podemos indicar
que esta vela por los intereses de las asociaciones que desean conformar e incursionar en esta clase
de actividades, desde la Junta Política y Regulación Monetaria y Financiera hasta la cooperación
que brinda la Dirección de Gestión Económica Solidaria, que con su asesoría y capacitación hace
de estas microempresas útiles al desarrollo no solo local sino nacional.
La base legal sustenta y apoya aspectos básicos y técnicos, esto servirá para no infringir detalles
que por algún motivo se desconozcan y esto pueda acarrear sanciones parciales o definitivas por
parte de los entes de control.
1.4 ORGANISMOS DE ACOMPAÑAMIENTO Y CONTROL
Los organismos de control son entidades de aspecto público, cuya finalidad es la de verificar el
cumplimiento de carácter obligatorio de las normas leyes y reglamentos mediante actividades de
certificación, inspección o auditorías.
Según el Código Orgánico Monetario Financiero, en su Art. 459 sostiene: “…Las entidades
asociativas o solidarias, cajas y bancos comunitarios y cajas de ahorro se regirán por este Código,
por la Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y las normas que expida la Junta de
Política y Regulación Monetaria y Financiera”.
Los organismos de control vigilan el cumplimento de las normas que pueden ser aplicadas a esta
clase de entidades que al ser creadas legalmente se comprometen a ejecutar políticas internas para
la concesión de objetivos con total apego a la leyes. Sin embargo para su correcto funcionamiento;
y antes de comenzar sus operaciones la Dirección de Gestión de Economía Solidaria brinda
asesoramiento y capacitaciones constantes para el mejor desempeño funcional de las personas que
conforman las cajas comunitarias. Por tal motivo esta dirección se clasifica como un ente de
acompañamiento y no de control o sancionador.
7
1.4.1 JUNTA DE POLÍTICA Y REGULACIÓN MONETARIA Y FINANCIERA
“La promulgación del Código Orgánico Monetario y Financiero, publicado en el Segundo
Suplemento del Registro Oficial No. 332 de 12 de Septiembre de 2014, implica una profunda
reestructuración del sector económico y financiero en el Ecuador, que conlleva la unificación de los
organismos de control, y la consecuente creación de la Junta de Política y Regulación Monetaria y
Financiera”. (Junta de Regulación Monetaria Financiera, 2012)
La Junta está conformada con plenos derechos por las entidades de Estado responsables de la
política económica, de la producción, de las finanzas públicas, la planificación del Estado y un
delegado de la Presidencia de la República.
La participación con voz pero sin voto la tendrán los Superintendentes de Bancos; de Compañías,
Valores y Seguros; de Economía Popular y Solidaria; el Gerente General del Banco Central del
Ecuador y el Presidente del Directorio de la Corporación de Seguro de Depósitos, Fondo del
Liquidez y Fondo de Seguros Privados.
(Procuraduría General del Estado, 2000) “Las entidades mencionadas en este artículo son sujetos
de acompañamiento, no de control, salvo que realicen operaciones fuera de su ámbito, en cuyo caso
serán sancionados por la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria”.
Por tal motivo se regirá por las normas expedidas por la Junta de Política y Regulación Monetaria y
Financiera, y será sancionada por la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria
La Junta de Política y Regulación Monetaria y Financiera, es un ente de control que además expide
normas de cumplimiento que implica una profunda reestructuración del sector socioeconómico en
el país, con ello consolida un sistema económico, social y solidario que se sustente además en una
nueva arquitectura financiera al servicio de la sociedad.
Esta entidad pública tiene la potestad de determinar el límite y la forma en que los socios que
conforman las cajas comunitarias opten por la personalidad jurídica, Actualmente, dicho límite y
forma determinada por esta organización no ha sido definida y anunciada. Existe prorroga a la
moratoria para cumplir este proceso.
8
1.4.2 SUPERINTENDECIA DE ECONOMÍA POPULAR Y SOLIDARIA
La SEPS es una entidad técnica de supervisión y control de las organizaciones de la economía
popular y solidaria, con personalidad jurídica de derecho público y autonomía administrativa y
financiera, que busca el desarrollo, estabilidad, solidez y correcto funcionamiento del sector
económico popular y solidario.
“La SEPS inició su gestión el 5 de junio de 2012, día en que Hugo Jácome Superintendente de
Economía Popular y Solidaria asumió sus funciones ante el pleno de la Asamblea Nacional, entre
sus actividades mencionan: reconocer a las organizaciones de la economía popular y solidaria
como motor del desarrollo del país; promover los principios de la cooperación, democracia,
reciprocidad y solidaridad; velar por la estabilidad, solidez y correcto funcionamiento de las
organizaciones de la EPS.
Cabe mencionar e indicar que la SEPS logra impulsar la participación activa de los socios y
miembros de las cajas comunitarias, en la toma de decisiones a nivel gerencial dentro de sus
organizaciones; y fortalecer la gestión de estas en beneficio de sus integrantes y comunidad. Es de
vital importancia que esta superintendencia siga respaldando este sector generando políticas acorde
a la situación actual de estas organizaciones, que desde una perspectiva básica complementa y
genera oportunidades económicas a cada uno de sus integrantes.
1.4.3 DIRECCION DE ECONOMÍA SOLIDARIA-GAD PICHINCHA
“Potencia y promueve el desarrollo productivo en Pichincha mediante la propuesta y aplicación de
Políticas Públicas, concertación pública-privada, asistencia técnica, apoyo a la implementación de
sistemas de gestión de calidad, a la certificación y desarrollo de competencias laborales y manejo
de sistemas de información tecnológica, mercados y producción”. (GAD de la Provincia de
Pichincha, 2013)
9
Evidentemente la Dirección de Gestión de la Economía Solidaria realiza actividades que facilitan
las funciones de las cajas comunitarias a nivel de la provincia de Pichincha, tanto en zonas urbanas
como en rurales, siendo estas las más importantes, por lo que significa brindar apoyo a este
territorio y a las personas que conforman estas asociaciones. Es importante la coordinación entre la
caja comunitaria y la persona responsable, de esta forma hay una comunicación importante y
significativa en todo aspecto, desde la difusión de próximos eventos de capacitación y asesoría;
como también informar oportunamente boletines o resoluciones que se deben acatar y aplicar en un
tiempo determinado.
1.5 ANÁLISIS SITUACIONAL
El análisis situacional es el proceso que estudia y analiza el medio en que se desarrolla la entidad,
en un lapso de tiempo, momento o instante, tomando en cuenta los aspectos internos y externos que
intervienen en su funcionamiento en diversos y diferentes escenarios y contextos dentro de su
entorno, ámbito o contexto
El Análisis Situacional establece entonces, por una parte hacer un análisis general de la situación de
cuáles son los aspectos fuertes y débiles de la misma.
1.5.1 Importancia
La importancia del análisis situacional se establece en los siguientes aspectos:
• Definir los procesos futuros de la asociación.
• Recopilar información sobre el ambiente externo e interno de la organización
• Obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones para
controlar las debilidades, enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades utilizando
las fortalezas de la compañía.
• Establecer la importante relación que existe entre la Caja Comunitaria con sus socios,
proveedores, intermediarios y la competencia.
1.5.2 Análisis Interno
El análisis interno consiste y es necesario para estudiar los diferentes componentes, factores o
elementos que puedan existir dentro del entorno de un proyecto o empresa, con el fin de evaluar los
recursos con que cuenta la organización, de ese modo, conocer su situación y capacidades y
limitaciones.
10
Es necesario que este tipo de entidades, por todo lo que representan a nivel local, es indispensable
se realice de manera periódica un análisis interno, y debe tener como fin determinar sus aspectos
positivos y negativos para generar una gestión más integral y efectiva, estableciendo objetivos que
lleven al desarrollo empresarial, aprovechando las oportunidades que brinda el entorno y
enfrentando las amenazas que dentro de este análisis situacional es el fundamento de la definición
del Pensamiento Estratégico, dado que mediante el mismo se produce la vinculación de la Caja
Comunitaria con su contexto y su competencia, aspectos y factores determinantes para el
crecimiento interno y externo de esta.
1.5.2.1 Clientes
Cliente se denomina a aquella persona que contrata un servicio, o consume un producto, ya sea de
una empresa estatal o privada, con el único fin de satisfacer las necesidades de esto.
Los clientes de la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita”, son los socios que para pertenecer a la
entidad, cancelan un pago inicial y posterior se realizan pagos semanales, desde ese instante, el
socio queda habilitado para realizar cualquier transacción dentro de la caja, incluso está en la
posibilidad de acceder de forma inmediata a un microcrédito en el caso de que así lo requiera, ese
es el motivo y finalidad de la Caja Comunitaria, puesto que al captar más clientes y/o socios, hace
que se dinamice la economía, el capital de cada uno de los socios; además se debe puntualizar que
la Caja no margina o excluye a personas que quieran ser parte de esta, sin embargo, debe acogerse
y estar de acuerdo con las normas, políticas y reglamentos que maneja y aplica la Caja.
1.5.2.2 Proveedores
“Proveedor es la persona o empresa que abastece con algo a otra empresa o a una comunidad. El
término procede del verbo proveer, que hace referencia a suministrar lo necesario para un fin”.
(Harringtong, 1994)
Al igual que los socios como clientes, estos también se convierten en proveedores, la Caja
Comunitaria “Playas del Piedrita” al ser un ente micro financiero que funciona a escala regional,
los únicos proveedores de recursos económicos (dinero), son los mismos socios, que al reunirse
cada semana aportan de manera consecutiva y obligatoria una suma de dinero, de tal modo que la
caja se provee de dinero, haciendo de esta un ente sólido, estimulada por el mejoramiento continuo
en la prestación de sus servicios y cumpliendo además con las políticas establecidas por la
Superintendencia de Economía Popular y Solidaria.
11
Además la caja tendrá proveedores de productos y servicios tales como insumos, materiales y
suministros de oficina, e internet; la selección de proveedores es una de las tareas más difíciles a las
que se enfrentan las organizaciones, pues la elección de un proveedor repercute directamente en los
beneficios de la entidad.
1.5.2.3 Competencia
La competencia existe cuando diferentes proveedores (Cajas Comunitarias) concurren a un
mercado a ofrecer sus productos o servicios ante un conjunto de consumidores (Socios).
De tal modo podemos decir que la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita”, no tiene competencia
directa dentro del sector, pero a nivel regional y provincial si, pues como se mencionó al principio
de este trabajo de investigación, dentro de la provincia de Pichincha funcionan 112 cajas
comunitarias, repartidas en cada cantón, dentro de estos en cada parroquia y recinto o comunidad,
sin embargo no se podría llamar competencia a entidades que su objetivo es brindar asesoría
financiera y entrega de microcréditos, siendo su meta muy distinta a la de las instituciones
financieras tradicionales, que como propósito principal es obtener lucro y rentabilidad dentro de sus
operaciones y transacciones. La competencia se presenta con distinta intensidad y en diferentes
niveles, que hacen que aparezca un sistema de clasificación diferente.
LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Figura 1. 3 Las cinco fuerzas de Michael Porter aplicadas a la Caja Comunitaria
12
1.5.3 Análisis Externo
El análisis externo de una empresa, entidad cualquiera fuera su naturaleza se fundamenta en el
estudio de las factores y/o fuerzas del entorno de la empresa que de una u otra forma puede afectar
o beneficiar al desarrollo de este tipo de organizaciones inmersas en el sector financiero
ecuatoriano. Al detectar las oportunidades y amenazas del entorno en el que se desenvuelve la
empresa constituye en el eje central de desarrollo, produciendo la necesaria adaptación de la misma
y enfocando su visión hacia la construcción de objetivos posibles de alcanzar
1.5.3.1 Aspecto Social
En el aspecto social, el impacto que suscita al momento de conformar la Caja Comunitaria “Playas
del Piedrita” influye de manera directa al desarrollo socioeconómico de los socios que conforman
esta organización y a sus familias, y a terceros como los habitantes del recinto, donde funciona y
realiza sus actividades la caja, y principalmente en aspectos como:
Procesos de Desarrollo.- La gestión de la Caja Comunitaria, debe estar orientada al
desarrollo local, facilitando iniciativas de emprendimiento productivos viables, sostenibles
y sustentables con la inclusión económica y social de sus socios. Siendo la solidaridad
colectiva el principal valor de las Cajas Comunitarias, dejando a un lado el lucro y
beneficio individual.
Inclusión de Género.- La mayoría de personas insertadas en los procesos de Cajas
Comunitarias son mujeres (amas de casa), quienes por distintos motivos son las principales
excluidas del sistema financiero tradicional, y que por este nuevo mecanismo buscan
generar alternativas para microcrédito emergente y productivo.
1.5.3.2 Aspecto Económico
El análisis económico como aspecto externo, es el más importante, por todo lo que significa, desde
un punto estratégico se mira a las cajas comunitarias como herramientas para ayudar al crecimiento
socioeconómico de las localidades donde funcionan, aportando significativamente para el proceso
dinamizador y constante de esta clase de la economía facilite al mejoramiento de la calidad de vida
de las personas que conforman y se interesan en esta alternativa de acceder a un préstamo de
dinero, la Caja Comunitaria oferta microcréditos con los cuales los socios ejecutan proyectos de
emprendimiento o incluso lo utilizan para solventar dificultades económicas de emergencia.
13
1.5.4 Matriz FODA
El análisis FODA es una metodología para legitimar la situación del entorno o alcance y sus
factores internos de una organización, siendo una herramienta que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto, empresa, entre otros; que esté actuando como objeto de estudio,
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que faculta en función de ello, tomar
decisiones acordes con los objetivos y metas establecidas para su posterior cumplimiento.
La matriz FODA permitirá contar con información importante proveniente de personas
involucradas con la administración del negocio y que pueden aportar ideas para el futuro
organizacional. Se requiere también el estudio técnico de los diferentes elementos que forman parte
del funcionamiento interno de la empresa y que puedan tener participación en su desarrollo, como
pueden ser los tipos de productos o servicios que ofrece la Caja Comunitaria, determinando en
cuáles se tiene ventaja comparativa con relación a otros proveedores, ya sea debido a las técnicas
desarrolladas, calidad, cobertura, costos, reconocimiento por parte de los clientes, entre otras.
El análisis de la matriz FODA es ordenar adecuadamente las fortalezas y debilidades frente a estos
factores externos para explotar las fortalezas y minimizar los riesgos.
Fortalezas: Actividades y atributos internos de una organización que contribuyen y
apoyan el logro de los objetivos y metas de una institución.
Oportunidades: Aspectos el entorno de una organización que podrían facilitar o beneficiar
el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.
Debilidades: Actividades internas de una organización que inhiben o dificultan el éxito de
una empresa
Amenazas: Eventos o hechos externos de una organización que impiden, limitan o
dificultan su desarrollo operativo.
Una vez terminado el análisis de la matriz FODA trataremos de aprovechar los aspectos fuertes
para aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado, y de reducir las amenazas localizadas,
corrigiendo o eliminando los puntos débiles que se hayan detectado.
1.5.4.1 Fortalezas de la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita”
Personal motivado para el desarrollo de las actividades dentro de la Caja Comunitaria.
14
Herramientas tecnológicas que permiten elaborar y realizar actividades para un mejor
control.
Facilidad para otorgar microcréditos emergentes y rápidos.
Publicidad focalizada en el sector popular y solidario.
Capacitación permanente al personal en coordinación con el Gobierno Provincial de la
provincia de Pichincha especializado en temas de economía popular y solidaria, micro
finanzas y cooperativismo.
Ubicación física de las instalaciones de Caja Comunitaria se encuentran en un lugar
céntrico, lo que permite el fácil acceso a sus socios.
La comunicación es eficiente por su reducido tamaño.
Coordinación efectiva entre la Dirección de Finanzas Solidarias y la Directiva de la Caja
1.5.4.2 Debilidades de la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita”
Falta de una planificación financiera y presupuestaria para cada área.
Falta de un plan de marketing y promoción interna
No se ha configurado de manera adecuada la estructura orgánica.
Espacio físico reducido para realizar sus actividades con normalidad
No cuenta con un plan estratégico propio donde se determinen acciones y demás
proyectos a desarrollar para conseguir metas y objetivos.
1.5.4.3 Oportunidades de la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita”
Tasas de interés atractivas impulsan la captación de más socios.
Diversidad de proveedores competitivos en el mercado, especialmente en la región.
Mayores segmentos de mercado para las cajas comunitarias
Incremento de socios (clientes) dentro de la Caja Comunitaria
Capacidad de los clientes para realizar transacciones dentro de la Caja Comunitaria
Crecimiento del sector microempresarial a nivel local, regional y nacional.
Fomento por parte del Gobierno Provincial al sector de la Economía Popular y Solidaria.
1.5.4.4 Amenazas de la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita”
Permanente control por parte del gobierno sobre costos y tasas de interés en los servicios
financieros, afectando directamente a la competitividad.
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Incertidumbre producida por inestabilidad política y cambios bruscos de la economía
genera menor inversión
Decrecimiento de la economía genera menor liquidez, capacidad de compra y de ahorro.
La baja captación de las cuotas semanales disminuye la liquidez de la Caja.
Salida inesperada de socios sin previo aviso, esto genera problemas de recaudación y
recuperación de cartera.
Incursión de nuevos competidores en este mercado.
Sobreendeudamiento de los socios
Figura 1. 4 Esquema y estructura del FODA
Esta estructura de la matriz FODA que se presenta es básica e importante para su desarrollo,
resume los puntos estratégicos a analizar de los factores internos y externos que se tomarán;
además de las estrategias que se aplicarán para maximizar o minimizar los impactos que se generen
al ejecutarlas.
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Tabla 1. 1 Matriz FODA de la Caja Comunitaria.
Nota: Estrategias como herramientas de planeación que se implementaran dentro de la Caja Comunitaria. En (GAD de la Provincia de Pichincha, 2012)
MATRIZ FODA
FORTALEZAS (F)
1. Personal motivado para el desarrollo de las actividades. 2. Facilidad para otorgar microcréditos emergentes.
3. Campaña publicitaria focalizada en el sector popular 4. Capacitación permanente. 5. Ubicación física de las instalaciones de Caja. 6. Comunicación es eficiente por su reducido tamaño.
7. Coordinación efectiva entre la Dirección de Finanzas Solidarias y la Directiva de la Caja
DEBILIDADES (D)
1. Falta de una planificación financiera y presupuestaria. 2. Falta de un plan de marketing y promoción interna para
captar más socios 3. No se ha configurado de manera adecuada la estructura
orgánica. 4. Espacio físico recudido para realizar sus actividades
5. No cuenta con un plan estratégico propio donde se determinen acciones y demás proyectos a desarrollar para conseguir metas y objetivos.
OPORTUNIDADES (O)
1. Tasas de interés 2. Mayores segmentos de mercado para las
cajas comunitarias 3. Incremento de socios (clientes) dentro de la
Caja Comunitaria
4. Capacidad de los clientes para realizar transacciones
5. Crecimiento del sector microempresarial a nivel local, regional y nacional.
6. Fomento por parte del Gobierno Provincial al sector de la Economía Popular y Solidaria.
ESTRATEGIA (FO)
Continuar con el pedido de capacitaciones y asesoramiento técnico esto a partir de competencias, objetivos y metas, que
faciliten y ayuden a minimizar las debilidades internas y potenciar las oportunidades, sin reflejar posibles problemas que se pueda tener internamente. Incrementar el número de socios
aportantes, pues una fortaleza indica que se Caja Comunitaria puede otorgar microcréditos emergentes y de forma inmediata.
(F2-O3;F7-O6)
ESTRATEGIA (DO)
Diseñar un proyecto de mejora tanto en la infraestructura, como en campañas y capacitaciones para la buena atención al
cliente, cliente que es eje y factor importante dentro de esta, así mismo consolidar de manera oportuna las relaciones entre el nivel Directivo y operativo. Crear un plan para asegurar la
captación de nuevos socios, Plantear ante la coordinación se elabore un plan estratégico propio para dirección esfuerzos a la consecución de objetivos y metas.
(D6-O4; D3-O5)
AMENAZAS (A)
1. Permanente control sobre costos y tasas de
interés en los servicios financieros. 2. Rotación e inestabilidad política. 3. Decrecimiento de la economía. 4. Baja captación de las cuotas semanales.
5. Salida inesperada de socios sin previo aviso. 6. Incursión de nuevos competidores en este
mercado.
7. Sobreendeudamiento de los socios
ESTRATEGIA (FA)
Revisión de las funciones encomendadas a los responsables de
ciclos o periodos; o jefes de departamento en relación con la motivación que debe tener con los subordinados, en este caso, esta motivación no presume ser difícil, puesto que el personal de la Caja Comunitaria es minino comparado con otras entidades
de índole económico f inanciero. (F6-A6;F1-A2)
ESTRATEGIA (DA)
Búsqueda permanente de capacitaciones técnicas y apoyo para
promover la economía popular y solidaria dentro de la comunidad, ofrecer nuevos servicios f inancieros, y consolidar el trabajo que se ha realizado dentro de un periodo, de este modo minimizar los impactos que puedan ocurrir si las amenazas o
debilidades llegaran a tener un índice más alto. (D1-A3;D5-A6)
17
En la matriz que se presenta anteriormente se puede identificar las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas que presenta en la actualidad la Caja Comunitaria, cabe indicar que
también presenta las respectivas estrategias para minimizar o maximizar los impactos que puedan
ocasionar los componentes de este análisis dentro de esta asociación.
1.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es el marco en el que se establece las relaciones entre los componentes
o partes en donde la entidad o empresa se desenvuelve y las actividades divididas, agrupadas,
coordinadas o controladas, con la finalidad de instaurar un sistema que han de desarrollar los
miembros de la organización para trabajar de forma conjunta para la consecución de logros y
objetivos dentro de esta.
1.6.1 Estructura Orgánica
Definición de Organigrama.- (Villacís, 1999) “Representación gráfica de la estructura orgánica
que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que integran la empresa, los niveles
jerárquicos, las líneas de autoridad y de asesoría”.
Figura 1. 5 Organigrama Estructural de la Caja Comunitaria Playas del Piedrita
En (GAD de la Provincia de Pichincha, 2012)
18
1.6.2 Estructura Funcional
La estructura funcional se denomina aquella donde se define las actividades, funciones,
competencias y atribuciones de cada unidad departamental se encuentran especificadas. Esta clase
de estructura tiene un fin informativo dentro y fuera de la organización haciendo de esta una
presentación formal sobre la estructura y funcionamiento de la empresa.
Es indispensable elaborar los organigramas que anteriormente se detallan, y como parte esencial de
la planificación estratégica, estos indican y orientan a la Directiva de la Caja Comunitaria a
plantear la misión, visión, objetivos estratégicos y metas que serán parte importante de una
empresa, estas estructuras indican además las jerarquías y actividades que deben cumplir cada uno
de los socios que conforman estas asociaciones
19
Figura 1. 6 Organigrama Funcional de la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita”.
En (GAD de la Provincia de Pichincha, 2012)
20
El organigrama funcional que antecede indica las actividades que realiza cada socio que conforma
la directiva de la Caja Comunitaria, y está basado en el estatuto que se maneja internamente, las
funciones pueden variar de acuerdo al cargo, o si se plantea una reforma se puede hacer y autorizar
en asamblea con las mayoría de los socios que estén a favor de la iniciativa.
1.7 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de planificación estratégica actúa como herramienta de diagnóstico, análisis y toma de
decisiones, en torno a la visión, la misión y los valores de una empresa, al mismo tiempo, incluye y
observa los cambios y las demandas que le impone el entorno, con ello logra el máximo de
eficiencia y calidad en los resultados. Además analiza la situación actual y la que se espera para el
futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para conseguirlos.
En realidad, este es un proceso complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y
analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa
1.7.1 Misión
La misión hace referencia a la razón de ser de la empresa, su esencia misma, el motivo de para qué
existe. Plantear una misión adecuada a la realidad, permitirá gestionar la estrategia correcta para
nuestra empresa, hay que ser flexibles y adaptarse a los cambios y necesidades del mercado; así
como también debemos saber quiénes somos y de dónde venimos.
La Misión de la Caja Comunitaria Playas del Piedrita es:
“Somos una Caja Comunitaria que fomenta, apoya, y genera el desarrollo socioeconómico de
nuestros socios y de su población mejorando la calidad de vida, a través de la autogestión y
promoción de productos y servicios financieros de calidad y de fácil acceso, fomentados en la
economía popular y solidaria, mediante principios y valores basados y sustentados en fomentar el
ahorro; aplicando una gestión responsable y eficiente”. (GAD de la Provincia de Pichincha, 2012)
1.7.2 Visión
La visión se refiere a una imagen corporativa que la organización plantea a largo plazo sobre cómo
espera que sea su futuro como institución, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra, su
función es guiar y motivar al grupo para continuar con el trabajo. La visión depende de la situación
presente, de las posibilidades económicas y materiales presentes y futuros.
21
La Visión de la Caja Comunitaria Playas del Piedrita es:
“Ser al año 2017 la Caja Comunitaria líder a nivel regional, ofreciendo e innovando sus productos
y servicios financieros solidarios, apoyados en el compromiso y participación activa de sus socios y
colaboradores, direccionados a satisfacer las necesidades socioeconómicas de estos; generando una
economía estable y dinámica dentro de la comunidad”. (GAD de la Provincia de Pichincha, 2012)
1.7.3 Objetivos
Los objetivos de una empresa son situaciones o estados que pretende alcanzar en un periodo de
tiempo determinado, la definición de objetivos es realizada en distintos niveles organizativos y su
duración es considerablemente más limitada y definen lineamientos que sirven como fuente de
motivación para los miembros de la misma.
1.7.3.1 General
También conocidos como objetivos genéricos, son aquellos que se basan en expresiones generales
que manifiestan e indican el propósito central de un proyecto de trabajo, y al momento de ser
planteado debe tener coherencia con la misión de la entidad.
El objetivo general de la Caja Comunitaria Playas de Piedrita es:
“Estimular la gestión de desarrollo económico solidario, sostenible que dinamice iniciativas
financieras territoriales que generen desarrollo en las economías locales, mediante el otorgamiento
de microcréditos, y financiando iniciativas productivas inclusivas, solidarias y de apoyo mutuo,
como estructuras financieras”. (GAD de la Provincia de Pichincha, 2012)
1.7.3.2 Específicos
Son objetivos expresados en forma cuantitativa. Los objetivos específicos son necesarios que
ayudan a alcanzar los objetivos generales
Son objetivos específicos de la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita”, los siguientes:
Incentivar a capitalizar entre los socios de la Caja Comunitaria.
Conseguir beneficios rentables en virtud del aporte de cada socio.
Acceder y otorgar microcréditos en condiciones favorables para sus socios.
22
1.7.4 Políticas
Las políticas de una entidad son un conjunto de lineamientos y directrices que establecen normas
en áreas como procedimientos apropiados y comportamiento de los empleados. En muchos casos,
las políticas internas deben cumplir con ciertos requisitos legales, y estas varían ampliamente de
acuerdo con la naturaleza del giro del negocio y la filosofía de la administración.
Las políticas internas que rigen dentro de la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita” son:
Cada socio aportará a la Caja Comunitaria los siguientes valores:
Cuota Inicial de capitalización de USD 100,00
Cuotas mensuales de USD 20, 00 por tiempo indefinido
Cada socio aporta por una sola vez USD 10,00 para gastos de administración (éstos
servirán para compra de materiales de oficina y otros gastos) y no son reembolsables.
1.7.5 Microcréditos
Los Microcréditos son cantidades fijas de dinero o fondos concedidos a los socios de la Caja
Comunitaria, para invertir en proyectos sostenibles o para utilizarlo en situaciones emergentes, para
su devolución se aplica cuotas periódicas a distintos plazos de vencimiento (corto, mediano o largo
plazo) que se estipula en una tabla de amortización e implica el devengamiento y pago de intereses.
Los tipos de préstamos que se conceden, son los siguientes:
Tabla 1. 2 Tipos de Microcréditos e información para acceder a un préstamo.
TIPO TASA DE
INTERÉS PLAZO MONTO GARANTE
ORDINARIO 2% DEFINIDO EN EL REGLAMENTO
3x1 NO
COMERCIO 2% DEFINIDO EN EL
REGLAMENTO, MÁS 3 MESES DE GRACIA
3x1 NO
INVERSIÓN
PRODUCTIVA 2%
DEFINIDO EN EL REGLAMENTO, MÁS 6
MESES DE GRACIA 5x1 2
Nota: El monto máximo que se puede otorgar dependerá del último saldo que contenga la libreta de aportes
multiplicado por 3 y por 5 respectivamente. En (GAD de la Provincia de Pichincha, 2012).
23
1.7.6 Tasa de Interés
El interés que pagan los beneficiarios de los microcréditos se reflejan en la tabla de amortización en
cuota fija del 2% mensual, y serán las determinadas por el BCE según Art, 79 de la LOEPS por lo
tanto el cálculo de los intereses se lo realiza sobre el total del préstamo realizado y sobre saldos,
sin embargo la Asamblea General de Socios puede establecer la tasa de interés en menos de los
parámetros indicados y el procedimiento para el cálculo de este.
1.7.7 Solicitud de Microcrédito
Formato que el socio llena y presenta para solicitar o acceder a un microcrédito, debe la Caja
Comunitaria someterá a evaluación y determina la negación o concesión de la misma.
Figura 1. 7 Modelo de solicitud de microcrédito de la Caja Comunitaria.
En (GAD de la Provincia de Pichincha, 2012)
24
1.7.8 Portadas de la libreta de registros de depósitos y aportes.
Figura 1. 8 Libreta de Depósitos de la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita”
En (GAD de la Provincia de Pichincha, 2012)
La libreta de depósitos que utiliza y expide la Caja Comunitaria a sus socios, es un documento que
es personal e intransferible, puesto que en sus hojas se registra de los aportes individuales que se
han entregado en las instalaciones de esta asociación. Además sirve de sustento y apoyo en el caso
de posibles reclamos concernientes a recaudación de valores, y también para verificar los aportes
necesarios para un posible microcrédito.
25
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 LA AUDITORÍA
“Es una examen integral aplicado para verificar que la información financiera, administrativa y
operacional de una entidad es confiable, veraz y oportuna; en otras palabras, es revisar que los
hechos, fenómenos y operaciones se den en la forma en que fueron planeados, que las políticas y
lineamientos se hayan observado y respetado, que se cumple con las obligaciones fiscales, jurídicas
y reglamentarias en general”. (Santillana, 1999)
2.2 LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
2.2.1 Definición de la Auditoría de Gestión
Se define a la Auditoría de Gestión como la revisión objetiva, metódica y completa, de la
satisfacción de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerárquicos de la empresa, en
cuanto a estructura, y a la participación individual de los integrantes de la institución.
(Fernández, 2006, pág. 52)
Auditoría de gestión es un proceso sistemático, y una de las características de este procedimiento es
que en toda evaluación debe existir una serie de pasos estructurados que el profesional auditor debe
acatar y cumplir para la compilación de la información necesaria para emitir su opinión al final del
examen. Sin embargo, cabe destacar que estos procedimientos varían de acuerdo con las
características propias de cada empresa; en este caso una Caja Comunitaria cumple con la
normativa exigente dispuesta por las entidades reguladoras del sector financiero, para cumplir con
las exigencias de la legislación ecuatoriana.
2.2.2 Importancia de la Auditoría de Gestión
Es importante la realización de una Auditoría de Gestión en la necesidad de comprobar el
cumplimiento de las metas y objetivos de una entidad, en este caso nos enfocaremos en los
microcréditos que otorga la Caja Comunitaria a sus socios y si esta cumple con el objetivo de
otorgar la totalidad de estos fijados al principio de un periodo o tiempo establecido. La auditoría de
gestión ayudará al direccionamiento de la Caja Comunitaria para identificar de manera eficaz
deficiencias y aspectos a que a corto plazo se deben mejorar, y servirá de guía para la adaptación
necesaria hacia las metas que surjan para el cambio constante dentro y fuera de esta.
26
“Pero es también un instrumento útil que permite tomar decisiones correctivas en el caso de
producirse diferencias entre las probabilidades y el rendimiento. Su teoría es la de evaluar planes y
objetivos en la organización, así como vigilar la existencia de políticas adecuadas y comprobar la
correcta utilización de los recursos humanos, monetarios y tecnológicos”. (Maldonado, 2000)
Cuando se acude a la auditoría de gestión si no hay cohesión entre nuestras previsiones y nuestros
resultados, realizarla con cierta periodicidad será útil para mantener un control regular sobre estas
clases de entidades financieras, permitiendo crecer de manera espontánea, en un proceso dinámico,
siendo la solidez una característica fundamental dentro de la Caja Comunitaria.
2.2.3 Objetivos de la Auditoría de Gestión
Dentro de los objetivos de la Auditoría de Gestión está evaluar la efectividad de las políticas
internas, normas en conformidad con su misión, objetivos y planes estratégicos. En el presente
trabajo de investigación el objeto de la auditoría de gestión es determinar si efectivamente se
cumple una política en el otorgamiento de microcréditos, si esa tasa es inferior o superior a lo
establecido originalmente en un período de tiempo.
Entre otros aspectos y finalidades se puede destacar los siguientes:
Establecer el grado de compromiso de deberes y atribuciones entre los colaboradores de la
empresa.
Determinar si tales deberes se han ejecutado de manera eficiente y eficaz
Diagnosticar si los objetivos y metas propuestas han sido logrados al finalizar un periodo o
ciclo.
Verificar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos
Examinar y comprobar la utilización adecuada de los recursos.
2.2.4 Alcance de la Auditoría de Gestión
La auditoría de gestión deberá incluir de manera general a todas las unidades de la organización,
tomando en cuenta que cada parte de ella se relaciona directamente con el cumplimiento de los
objetivos institucionales, de esta manera el planteamiento, la implementación y el monitoreo del
proyecto debe realizarse en base a las normas y parámetros generales de auditoría y también en
base al criterio y experiencia del profesional a cargo del proyecto que a su vez será el responsable
de la revisión de los planes de trabajo, la revisión de la evolución del trabajo, los gastos, los
recursos, entre otros; en sí la ejecución total del objetivo de la Auditoría.
27
2.2.5 Características comunes entre la Auditoría de Gestión y Financiera.
Tabla 2. 1 Principales características entre la Auditoría de Gestión y Financiera.
TIPO AUDITORÍA DE GESTIÓN AUDITORÍA FINANCIERA
SEMEJANZAS
Los métodos, sistemas y procedimientos que se siguen en todas las fases del proceso administrativo aplicados en toda la organización.
Asegurar confiabilidad e integridad de la información, complementándose con la operacional y financiera.
Se lleva a cabo por contador público interno o externo, e interdisciplinaria.
La situación e información financiera de la empresa.
Asegurar confiabilidad e integridad de la información, complementándose con la operacional y administrativa.
Se lleva a cabo por contador público interno o externo, o independientemente autorizado.
DIFERENCIAS
No es numérica.
Utiliza los estados financieros como un medio.
Se emiten recomendaciones por medio de una carta dirigida a los encargados de la administración y en su caso a los dueños de la empresa.
Auditoria numérica.
Utiliza los estados financieros como un fin.
Se emite una opinión por medio de un dictamen
OBJETIVOS
Evaluar y promover el cumplimiento del proceso administrativo
Evalúa la calidad de la administración en su conjunto.
Expresar una opinión sobre las
cuentas, rubros y conceptos
examinados, para dar
confiabilidad a los estados
financieros. La opinión servirá
para efectos internos o externos. Nota: Aspectos importantes para diferenciar la Auditoria de Gestión de la Financiera. Por (Fernández, 2006)
2.2.6 Metodología de la Auditoria de Gestión
La metodología o proceso a seguir en la auditoría de gestión son los que indicamos a continuación
I. PLANEACIÓN
1. El diagnóstico de los principales problemas de la empresa o institución:
Conocimiento del negocio o entidad.
Antecedentes de la auditoría.
2. La carta de propuesta de servicios profesionales:
El plan de trabajo.
Alcances o amplitud de las pruebas.
Las horas a emplear y los honorarios.
28
3. Actividades preliminares a la auditoría:
Evaluación de riesgos.
Identificación de aspectos potenciales.
Ejecución de exámenes preliminares.
4. Diseño del plan de auditoría propiamente dicha.
II. ESTUDIO DE LOS SISTEMAS IMPERANTES:
Operativo.
De gestión o Administrativo.
Contable y de Costos.
Sistema Computarizado o Informático.
III. EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA
1. Elaboración de los programas de auditoría:
Diseño metodológico.
Elaboración de los programas de Auditoría.
Selección de la prueba muestral.
2. Ejecución de los programas de Auditoría:
Aplicación de las pruebas sustantivas.
Obtención de las evidencias de Auditoría.
IV. COMUNICACION DE RESULTADOS
Redacción del informe:
1. Emisión y Criterio de juicio profesional
Las conclusiones de la Auditoría.
2. Elaboración del informe, el cual debe contener:
Observaciones.
Conclusiones.
Recomendaciones.
29
2.2.7 Campos de aplicación de la Auditoría de Gestión
Siempre bajo la visión de las funciones o actividades de las empresas o instituciones, podemos
indicar que es aplicable la Auditoría de Gestión a la evaluación de la Gestión, la que
tradicionalmente se conocía como Administración. “Hoy en día la administración por su
concepción limitante y rígida, no acorde con los tiempos cambiantes de flexibilización, integración,
cooperación ha evolucionado hacia la nueva concepción de Gestión Moderna de las
organizaciones”. (Meigs, 1983)
La Auditoría se puede ejecutar en cualquier campo, es de gran importancia tener un criterio
profesional en todo ámbito, en este caso aplicarla en una entidad que recientemente se incursiona
en manejar fondos privados con propósitos económicos y solidarios, para invertir en proyectos de
emprendimientos, generando así un mejor estatus socioeconómico dentro de la zona que participa
activamente con esta entidad.
2.3 CONTROL INTERNO
2.3.1 Definición de Control Interno
El Control Interno de una organización forma parte del Control de Gestión que está constituido por
el plan de organización, la asignación de deberes y responsabilidades, el sistema de información
financiero y todas las medidas y métodos encaminados a proteger los activos, promover la
eficiencia, obtener información financiera confiable, segura y oportuna y lograr la comunicación de
políticas administrativas y estimular y evaluar el cumplimientos de estas últimas.
“Es el plan de organización y todos los métodos y procedimientos que adoptan la administración de
una entidad para ayudar al logro del objetivo administrativo de asegurar, en cuanto sea posible, la
conducción ordenada y eficiente de su negocio, incluyendo la adherencia a las políticas
administrativas, la salvaguarda de los activos, la prevención y detección de fraudes y errores, la
corrección de los registros contables y preparación oportuna de la información financiera
contable”. (Schein, 1999)
Control interno es un proceso, ejecutado por la Junta Directiva o Consejo de Administración de una
entidad, en su mayoría por la Gerencia y por el resto de los colaboradores, diseñado
específicamente para proporcionarles seguridad razonable de conseguir en la empresa las tres
siguientes categorías de objetivos:
30
Efectividad y eficiencia en las operaciones.
Suficiencia y confiabilidad de la información financiera.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables
De acuerdo a las anteriores definiciones, se puede construir el siguiente concepto de Control
Interno:
Es el proceso conformado por las diversas disposiciones y métodos creados por la alta dirección,
desarrollado por el recurso humano de la organización con el fin de dar seguridad y confiabilidad a
la información que se generada en las transacciones económicas, promover la eficiencia y la
eficacia de las operaciones del ente económico y asegurar el conocimiento y cumplimiento de la
normatividad interna y externa de la Entidad.
2.3.2 Importancia Del Control Interno
La importancia al evaluar el Control Interno es que contribuye a la seguridad del sistema contable
que se utiliza en la empresa, fijando y evaluando los procedimientos administrativos, contables y
financieros que ayudan a que la empresa realice su objeto. “Detecta las irregularidades y errores y
propugna por la solución factible evaluando todos los niveles de autoridad, la administración del
personal, los métodos y sistemas contables para que de ese modo el auditor pueda dar cuenta veraz
de las transacciones y manejos empresariales”. (Fernández, 2006)
2.3.3 Objetivos del Control Interno
El Control Interno descansa sobre tres objetivos fundamentales. Si se logra identificar
perfectamente cada uno de estos objetivos, se puede afirmar que se conoce el significado de
Control Interno. (Fernández, 2006)“En otras palabras toda acción, medida, plan o sistema que
emprenda la empresa y que tienda a cumplir cualquiera de estos objetivos, es una fortaleza de
Control Interno”.
Los objetivos de Control Interno son los siguientes:
Suficiencia y confiabilidad de la información financiera
La contabilidad capta las operaciones, las procesa y produce información financiera
necesaria para que los usuarios tomen decisiones.
31
Efectividad y eficiencia de las operaciones
Se debe tener la seguridad de que las actividades se cumplan cabalmente con un mínimo de
esfuerzo y utilización de recursos y un máximo de utilidad de acuerdo con las autorizaciones
generales especificadas por la administración.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables
“Este objetivo incluye las políticas que emita la alta administración, las cuales deben ser
suficientemente conocidas por todos los integrantes de la organización para que puedan
adherirse a ellas como propias y así lograr el éxito de la misión que ésta se propone”.
(Barrio, 2000)
2.3.4 Elementos del Control Interno
El Control Interno está constituido por los siguientes elementos y componentes interrelacionados
derivados de la forma de gestionar la organización:
AMBIENTE DE CONTROL
La organización debe establecer un entorno que permita el estímulo y produzca influencia en
la actividad del recurso humano respecto al control de sus actividades. Para que este
ambiente de control se genere se requiere de otros elementos asociados al mismo los cuales
son:
“Integridad y valores éticos. Se deben establecer los valores éticos y de conducta
que se esperan del recurso humano al servicio del ente, durante el desempeño de sus
actividades propias. Los altos ejecutivos deben comunicar y fortalecer los valores
éticos y conductuales con su ejemplo.
Competencia. Se refiere al conocimiento y habilidad que debe poseer toda persona
que pertenezca a la organización, para desempeñar satisfactoriamente su actividad.
Experiencia y dedicación a la Administración. Es vital que quienes determinan los
criterios de control posean gran experiencia, dedicación y se comprometan en la
toma de las medidas adecuadas para mantener el ambiente de control.
32
Filosofía administrativa y estilo de operación. Es sumamente importante que se
muestre una adecuada actitud hacia los productos de los sistemas de información que
conforman la organización. Aquí tienen gran influencia la estructura organizativa,
delegación de autoridad y responsabilidades y políticas y prácticas del recurso
humano”. (Gonzáles & Almeida, 2012)
EVALUACIÓN DE RIESGOS
Riesgos. Los factores que pueden incidir interfiriendo el cumplimiento de los objetivos
propuestos por el sistema (organización) se denominan riesgos. Estos pueden provenir del
medio ambiente o de la organización misma. Se debe entonces establecer un proceso amplio
que identifique y analice las interrelaciones relevantes de todas las áreas de la organización y
de estas con el medio circundante, para así determinar los riesgos posibles.
Las categorías de los objetivos se relacionan directamente con los objetivos del control
interno planteados anteriormente:
Objetivos de Información Financiera, son aquellos relacionados con la obtención
de información financiera suficiente y confiable.
Objetivos de Operación, son los que pretenden lograr efectividad y eficiencia de las
operaciones.
Objetivos de Cumplimiento, son los que se orientan a la adhesión a las leyes,
reglamentos y políticas emitidas por la administración.
ACTIVIDADES DE CONTROL
Las actividades de una organización se manifiestan en las políticas, sistemas y
procedimientos, siendo realizadas por el recurso humano que integra la entidad.
“Todas aquellas actividades que se orienten hacia la identificación y análisis de los riesgos
reales o potenciales que amenacen la misión y los objetivos y en beneficio de la protección
de los recursos propios o de los terceros en poder de la organización, son actividades de
control”. (Gonzáles & Almeida, 2012)
33
Estas pueden ser aprobación, autorización, verificación, inspección, revisión de indicadores
de gestión, salvaguarda de recursos, segregación de funciones, supervisión y entrenamiento
adecuado.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
La capacidad gerencial de una organización está dada en función de la obtención y uso de
una información adecuada y oportuna. (Fernández, 2006) “La entidad debe contar con
sistemas de información eficientes orientados a producir informes sobre la gestión, la
realidad financiera y el cumplimiento de la normatividad para así lograr su manejo y
control”.
Los datos pertinentes a cada sistema de información no solamente deben ser identificados,
capturados y procesados, sino que este producto debe ser comunicado al recurso humano en
forma oportuna para que así pueda participar en el sistema de control. La información por lo
tanto debe poseer unos adecuados canales de comunicación que permitan conocer a cada uno
de los integrantes de la organización sus responsabilidades sobre el control de sus
actividades.
SUPERVISIÓN Y SEGUIMIENTO
Planeado e implementado un sistema de Control Interno, se debe vigilar constantemente para
observar los resultados obtenidos por el mismo. Todo sistema de Control Interno por
perfecto que parezca, es susceptible de deteriorarse por múltiples circunstancias y tiende con
el tiempo a perder su efectividad. Por esto debe ejercerse sobre el mismo una supervisión
permanente para producir los ajustes que se requieran de acuerdo a las circunstancias
cambiantes del entorno.
El sistema de control interno debe estar bajo continua supervisión para determinar si:
Las políticas descritas están siendo interpretadas apropiadamente y si se llevan a
cabo.
Los cambios en las condiciones de operación no han hecho estos procedimientos
obsoletos o inadecuados y,
Es necesario tomar oportunamente efectivas medidas de corrección cuando sucedan
tropiezos en el sistema.
34
El papel de supervisor del control interno corresponde normalmente al Departamento de
Auditoría Interna, pero el Auditor Independiente al evaluarlo periódicamente, contribuye
también a su supervisión.
2.3.5 Métodos de Evaluación
Los métodos para la evaluación Control Interno por parte del auditor, no son de uso exclusivo, sin
embargo pueden ser utilizados en forma combinada para una mejor efectividad al momento de su
aplicación.
MÉTODO DESCRIPTIVO
Consiste en la narración de los procedimientos relacionados con el control interno, los cuales
pueden dividirse por actividades que pueden ser por departamentos, empleados y cargos o
por registros contables. Una descripción adecuada de un sistema de contabilidad y de los
procesos de control relacionados incluye por lo menos cuatro características:
Origen de cada documento y registro en el sistema.
Como se efectúa el procesamiento.
Disposición de cada documento y registro en el sistema.
Indicación de los procedimientos de control pertinentes a la evaluación de los
riesgos de control.
Tabla 2. 2 Formato de Cédula Narrativa
MÉTO DO DESCRIPTIVO CO MPAÑÍA XYZ CO NTRO L
INTERNO INGRESO S
Periodo Cubierto
Hecho por________________ Fecha ___________________ Revisada por______________ Fecha____________________
CAMBIO S FUTURO S
Nota: Depende del profesional Contador para aplicar los diversos formatos de Cédulas. Por (ILACIF, 1997)
La compañía recibe sus ingresos de efectivo en la siguiente forma: por
medio de cobradores en el Distrito Federal, los foráneos se reciben por
correo y cuando los agentes de ventas foráneos cobran facturas expiden
un recibo y envían por correo los cheques.
La cobranza local la recibe el empleado encargado de cuentas por
cobrar directamente del cobrador, a través de las relaciones de
cobranza, las cuales no son firmadas por el cobrador cuando recibe las
facturas y contra-recibos, ni tampoco por el encargado de cuentas por
cobrar cuando le recibe el efectivo y los documentos no cobrados.
La mayoría de los ingresos de efectivo son en cheques a nombre de la
compañía.
35
MÉTODO GRÁFICO
Consiste en la preparación de diagramas de flujo de los procedimientos ejecutados en cada
uno de los departamentos involucrados en una operación. Un diagrama de flujo de control
interno consiste en una representación simbólica y por medio de flujo secuencial de los
documentos de la entidad auditada. “El diagrama de flujo debe representar todas las
operaciones, movimientos, demoras y procedimientos de archivo concernientes al proceso
descrito. Este método debe incluir las mismas cuatro características del método gráfico
enunciadas anteriormente”. (Schein, 1999)
La simbología convencional para la flujodiagramación es la siguiente:
Figura 2. 1 Simbología para graficar flujogramas En (Contraloría General del Estado, 2000)
MÉTODO DE CUESTIONARIOS
Básicamente consiste en un listado de preguntas a través de las cuales se pretende evaluar las
debilidades y fortalezas del sistema de control interno. Estos cuestionarios se aplican a cada una
36
de las áreas en las cuales el auditor dividió los rubros a examinar. “Para elaborar las preguntas,
el auditor debe tener el conocimiento pleno de los puntos donde pueden existir deficiencias para
así formular la pregunta clave que permita la evaluación del sistema en vigencia en la empresa”.
(Schein, 1999).
A continuación se presenta un modelo de cuestionario:
Tabla 2. 3 Formato de Cuestionario de Control Interno
CONCLUSIONES:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
REVISIONES
POSTERIORES:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Realizado: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Revisado por:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Fecha: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fecha: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Nota: El formato podría variar según la Auditoria que se ejecute y a la entidad donde se vaya a aplicar. Por
(Fernández, 2006)
EMPRESA COMERCIAL MARY Cía. Ltda.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CUENTA INVENTARIOS
Quito……de …...........… del 201x……. No.
N
º
PREGUNTAS SI NO NA OBSERVACIONES
1 ¿El departamento de contabilidad mantiene registros
de inventario permanente?
2
Muestran estos registros:
1. Cantidades
2. Localización de las existencias
3. Mínimo
4. Máximo
5. Costo unitario
6. Valor total en dólares
3
¿Los registros permanentes son ajustados según los
resultados
de conteo físico al menos una vez al año?
4 ¿Se deja constancia de los conteos físicos llevados a
cabo?
5
¿El personal del departamento de contabilidad o
auditoría interna revisa los precios unitarios, los cálculos
y las sumas en los inventarios físicos?
6 ¿Los almacenistas y sus asistentes son los únicos que
tienen acceso a las existencias?
ELABORADO POR:………………………………….. REVISADO POR:……………………………..
FECHA: ……………………………………………… FECHA:…………………………………………
37
El cuestionario es una herramienta que se utiliza en Auditoria para evaluar el control interno de una
empresa o entidad, cabe recalcar que este puede variar su contenido y su formato se puede
mantener, las preguntas que se formulan tienen el propósito de determinar o detectar problemas
dentro de los procesos que se llevan a cabo dentro de la Caja Comunitaria, los cuales no permiten
cumplir a plenitud los objetivos y metas planteados en un periodo determinado.
2.4 INFORME COSO II ERM
2.4.1 Antecedentes
El 29 se septiembre del 2004 se lanzó el Marco de Control denominado COSO II que según su
propio texto no contradice al COSO I, siendo ambos marcos conceptualmente compatibles. Sin
embargo, este marco se enfoca a la gestión de los riesgos (más allá de la intención de reducir
riesgos que se plantea en COSO I) mediante técnicas como la administración de un portafolio de
riesgos.
Con el informe COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS), de 1992, se
modificaron los principales conceptos del Control Interno dándole a este una mayor amplitud.
“El Control Interno se define entonces como un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto
de pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la
administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de
proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos”. (Gonzáles & Almeida, 2012)
La seguridad a la que aspira solo es la razonable, en tanto siempre existirá el limitante del costo en
que se incurre por el control, que debe estar en concordancia con el beneficio que aporta; y,
además, siempre se corre el riesgo de que las personas se asocien para cometer fraudes.
Se modifican, también, las categorías de los objetivos a los que está orientado este proceso.
De una orientación meramente contable, el Control Interno pretende ahora garantizar:
Efectividad y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad de la información financiera.
Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.
Salvaguardia de los recursos.
38
2.4.2 Objetivos
El Informe COSO tiene 2 objetivos fundamentales: encontrar una definición clara del Control
Interno, que pueda ser utilizada por todos los interesados en el tema, y proponer un modelo ideal o
de referencia del Control Interno para que las empresas y las demás organizaciones puedan evaluar
la calidad de sus propios sistemas de Control Interno.
2.4.3 Componentes
Los componentes del Informe COSO II son 5 y se detallan a continuación:
Ambiente de control, marca el comportamiento en una organización. Tiene influencia
directa en el nivel de concientización del personal respecto al control.
Evaluación de riesgos, mecanismos para identificar y evaluar riesgos para alcanzar los
objetivos de trabajo, incluyendo los riesgos particulares asociados con el cambio.
Actividades de control, acciones, Normas y Procedimientos que tiende a asegurar que se
cumplan las directrices y políticas de la Dirección para afrontar los riesgos identificados.
Información y comunicación, sistemas que permiten que el personal de la entidad capte e
intercambie la información requerida para desarrollar, gestionar y controlar sus
operaciones.
Supervisión, evalúa la calidad del control interno en el tiempo. Es importante para
determinar si éste está operando en la forma esperada y si es necesario hacer
modificaciones.
Los componentes del COSO II ayudan a cumplir un proceso multidireccional repetitivo y
permanente, en el cual más de uno influye en los otros y conforman un sistema integrado que
reaccionan dinámicamente a las condiciones cambiantes.
Los componentes y principios relevantes del control interno deben estar presentes y en constante
funcionamiento con el fin de contar con un sistema eficaz de control dentro de esta institución en la
que se ejecutara la Auditoria de Gestión.
39
2.5 INDICADORES DE GESTIÓN
2.5.1 Definición
“Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto, en este
caso nos ayudan a medir el éxito del examen que estamos desarrollando dentro de una
organización, dichos indicadores suelen establecerse por los líderes del proyecto y son
posteriormente utilizados por todo el equipo o responsables en todo el tiempo de duración del
proyecto, además de ser cuantificables al estar ligados con resultados”. (Whittington, 2000)
En la actualidad existe un volumen considerable de teorías de tipo práctico y teórico que nos
explican varios criterios de indicadores de gestión, sobre todo mediante el análisis de criterios para
sistemas de indicadores que funcionen bien, que fomenten una buena administración y que
proporcionen información relevante. Los indicadores también son una forma importante de
promover una mayor rendición de cuentas actuando como referencia fundamental en la evaluación
a los responsables.
2.5.2 Características de los Indicadores de Gestión
Las características principales de los indicadores son:
SIMPLICIDAD
Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera
poco costosa en tiempo y recurso.
ADECUACIÓN
Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno o
efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel
deseado.
VALIDEZ EN EL TIEMPO
Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.
40
PARTICIPACIÓN DE LOS USUARIOS
Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe proporcionárseles los
recursos y formación necesarios para su ejecución. Este es quizás el ingrediente
fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.
UTILIDAD
Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han
llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.
OPORTUNIDAD
Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo.
Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para poder actuar.
2.5.3 Objetivos de los Indicadores de Gestión
Los mecanismos para la medición y planteamiento de objetivos es aportar a la empresa un camino
correcto para que ésta logre cumplir con estos y las metas establecidas inicialmente. Todo sistema
de medición debe realizar y satisfacer los siguientes objetivos:
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Facilitar la delegación en las personas.
Integrar la compensación con la actuación.
“El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante
parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un lapso
durante un proceso de evaluación. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o
herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de la
meta fijada”. (Maldonado, 2000)
41
2.5.4 Clases de Indicadores de Gestión
Varios criterios señalan que los indicadores de gestión se clasifican en los siguientes tipos:
De ventaja competitiva,
De desempeño financiero,
De flexibilidad,
De utilización de recursos,
De calidad de servicio y,
De innovación.
Los dos primeros son de resultados, y los cuatro restantes tienen que ver con los medios para lograr
esos resultados.
Otra clasificación los ubica en tres dimensiones:
EFICACIA: Grado en que se logran los objetivos y metas de un plan, es decir, cuánto de
los resultados esperados se alcanzó. La eficacia consiste en concentrar los esfuerzos de una
entidad en las actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo para el
cumplimiento de los objetivos formulados.
EFICIENCIA: Es el logro de un objetivo al menor costo unitario posible. En este caso
estamos buscando un uso óptimo de los recursos disponibles para lograr los objetivos
deseados.
EFECTIVIDAD: Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es decir, el logro de
los resultados programados en el tiempo y con los costos más razonables posibles. Supone
hacer lo correcto con gran exactitud y sin ningún desperdicio de tiempo o dinero.
Generalmente se emplean las siguientes fórmulas y calificaciones para realizar las
evaluaciones:
42
Tabla 2. 4 Tipos de Indicadores de Gestión
ELEMENTO INDICADOR UM FORMULA
MANUAL DE FUNCIONES EFICACIA Manuales de funciones % Manuales actualizados
Manuales conocidos
PLANES DE VENTAS
EFICACIA Planes de ventas % Planes actualizados
Planes conocidos
EFICACIA Objetivos % Objetivos evaluados
Objetivos Propuestos
RECURSOS HUMANOS
EFICIENCIA Capacitación % Personal capacitado
Total de personal
EFICIENCIA asignación Personal Ventas
% Fuerza de ventas Total de personal
LIDERAZGO EFICACIA Liderazgo %
Personal que acepta
Liderazgo Total del personal
TECNOLOGÍA
INFORMACIÓN (TI) EFICIENCIA TI %
Recursos TI utilizados
Recursos disponibles
MARKETING
PRODUCTIVIDAD Empleados año # Vtas. / # Empl. Comercial
EFICIENCIA Publicidad % Costo Publicidad
Ventas
FINANCIEROS
Rotación Activos Veces Ventas Totales
Activo total
Rotación Patrimonio Veces Ventas Totales
Patrimonio
Recuperación de Microcréditos Días
Promedio cuentas cobrar x
360
Ventas
Evolución ventas (año1-año2) % ((Vp1-Vp0)/Vp0)x100
Nota: Se utilizara particularmente los indicadores financieros para saber la situación económica de la
empresa. Por (Franklin, 2001).
2.5.5 Aplicación
La aplicación de los indicadores de gestión nace de la necesidad de una evaluación o medición de
desempeño, por lo tanto envuelve elementos físicos y lógicos que responsabilizan principalmente a
la estructura jerárquica de la organización, entonces cada medidor o indicador debe satisfacer los
siguientes criterios o atributos:
Medible: El medidor o indicador debe ser medible, debe ser cuantificable.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que
lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización.
La aplicación de los indicadores debe ser oportuna para poder mantener criterios correctivos, que
colaboren con la toma de decisiones en el momento de la detección de un problema, para esta
aplicación se deben también tomaren cuenta varios patrones como son:
43
Atributo: Es el que identifica la meta.
Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta.
Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral.
Fecha Iniciación: Cuando se inicia el horizonte.
Fecha Terminación y Responsable: Finalización y persona responsable.
2.5.6 Escalas de Medición
Es una caracterización de los objetos a medir mediante una variable cuantitativa y cualitativa. La
construcción de escalas de medición implica adjudicar un valor a un conjunto de expresiones o
juicios, ya sean positivos, negativos o neutrales y que expresan la posición individual del
entrevistado ante una variable determinada. “En la auditoría administrativa representa un recurso
que complementa el proceso de captar información, en la medida que permite establecer
alternativas lógicas para determinar el comportamiento de las variables bajo análisis”.
(Franklin, 2001)
Las propiedades básicas que una escala de medición deben cumplir son:
Confiabilidad.- Es la capacidad para producir resultados iguales, en condiciones iguales, dos o
más veces, a un mismo conjunto de objetos.
Validez.- Es el grado de eficacia con el que la escala mide al objeto.
Existen varios tipos de escalas tomadas según características medibles, asignando valores a cada
una, como por ejemplo:
Tabla 2. 5 Índices y Escalas de Medición
a. b.
- Nunca 1 - Nada 1
- Casi Nunca 2 - Poco 2
- A veces 3 - Bastante 3
- Con frecuencia 4 - Notable 4
- Siempre 5 - Mucho 5
44
Tabla 2. 6 Índices y Escalas de Medición (continua)
c. d.
- Deficiente 1 - Muy Alto 1
- Regular 2 - Alto 2
- Bien 3 - Aceptable 3
- Muy Bien 4 - Escaso 4
- Excelente 5 - Nulo 5
Nota: Se pueden utilizar estas escalas de medición según el estudio o Auditoria que se vaya a ejecutar.
2.5.7 Interpretación
Para que un indicador sea adecuadamente interpretado, debe ser analizado por un especialista, que
acredite experiencia y sobre todo criterio profesional para que pueda efectuar los ajustes que se
deriven de su análisis.
El mejoramiento continuo, significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestión
agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y
sencillo.
Los indicadores de gestión son la base de la medición de desempeño y la toma de decisiones, son
tan importantes como relevantes al momento de su aplicación, ayudando a mejorar la gestión de
una empresa, además de ser herramientas prácticas frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con cada una de las áreas que actúan dentro de la Caja Comunitaria.
45
CAPÍTULO III
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
“Los procesos son una agrupación de actividades que tiene relación entre sí, con el fin de generar
un producto o servicio en la que intervienen talento humano, tecnológico, equipos y métodos de
trabajo; lo cual en conjunto determina la calidad del producto o servicio que se proporciona al
cliente y que continuamente pueden someterse a mejoras”. (Taylor, 1998)
Por tal motivo con la Auditoría de Gestión que se aplicará en la Caja Comunitaria, será posible
determinar si se cumplen ciertos procesos, desde la solicitud de un microcrédito hasta la entrega o
depósito del dinero al socio que pidió dicho préstamo el cual habrá que devolver con los
respectivos intereses en un tiempo determinado.
Es importante la determinación de estos procedimientos para su posterior control interno, incluso
posibles cambios que pueden suceder en el desarrollo de la concesión de microcrédito, haciendo de
este más eficiente y eficaz, utilizando el Balanced Scorecard y la norma ISO 9001 para graficar y
elaborar flujogramas, estos proponen un enfoque estratégico y sistemático en los procesos dentro
de la organización.
3.1 EL BALANCED SCORECARD
“El Balance Scorecard es un sistema de gestión estratégica que consiste en organizar, difundir y
controlar la estrategia de una empresa basada en el cliente, negocio interno, innovación o
perspectiva financiera, todo esto sustentado en un grupo de indicadores que permite medir el
cumplimiento de la estrategia inicialmente establecida”. (Fernández, 2006)
Figura 3. 1 Balanced Scorecard – Visión Estratégica
46
Podríamos decir que el Balance Scorecard nos proporciona un panorama más claro y preciso de
cómo estamos reaccionando a nuestra estrategia a corto y mediano plazo. Para enfocar esa
perspectiva es necesario centrarla visión de la Caja Comunitaria en objetivos estratégicos
relacionados con la concesión de microcréditos en un periodo determinado.
3.1.1 Elementos de un Balanced Scorecard
3.1.1.1 Misión, Visión y Valores
“A partir de la definición de la misión, visión y valores se desarrolla la estrategia, que pueda ser
representada directamente en forma de mapas estratégicos, o conceptualizadas, antes, en otro
formato. De nuevo, lo importante no es sino el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo,
lo realmente es si hay una estrategia definida y adecuada”. (Franklin, 2001)
Este será el punto de partida de los elementos del modelo dentro de la Caja Comunitaria, en caso
contrario, el primer paso consistirá en la definición de la estrategia. En muchos de los casos la
estrategia puede ya estar definida con anterioridad, y que comúnmente lo que hace la
administración es presentarla en un mapa estratégico.
3.1.1.2 Perspectivas, mapa estratégico y objetivos
“Los mapas estratégicos son el conjunto de objetivos estratégicos que se enlazan a través de
relaciones fortuitas o contingentes. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante
del Balanced Scorecard, ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten
visualizar de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la empresa”. (Maldonado, 2000)
Las perspectivas más comunes y las que demandan de atención especial dentro de la Caja
Comunitaria al momento de solicitar, revisar, negar o conceder un préstamo son:
Perspectiva Financiera: ¿Qué debemos hacer para satisfacerlas expectativas de nuestros
socios de la Caja Comunitaria?
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los socios.
Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el socio de la
Caja Comunitaria, que tenga altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y
mantenimiento del negocio, beneficios, retorno de Capital, uso del Capital, entre otros.
47
Perspectiva del Cliente: ¿Qué debemos hacer para satisfacerlas necesidades de nuestros
clientes?
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes, del logro de los objetivos
que se plantean, en este caso la concesión de microcréditos en un plazo determinado en
esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la
"generación de valor", valor que cubre totalmente las expectativas de calidad, servicio,
imagen que reflejen solidez y que se puedan transferir aquel del proveedor (Caja
Comunitaria) al cliente (Socio)
Perspectivas Interna: ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas
necesidades?
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los
procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las
expectativas de clientes y socios al momento de solicitar microcréditos.
Perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento: ¿Qué aspectos son críticos para poder
mantener esa excelencia?
Asegurando la permanencia y la creación de valor hacia el futuro(visión) la cuarta
perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como motor del desempeño
futuro de la Caja Comunitaria, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades
(más clientes o socios), cambiar y mejorar aplicando normativa actualizada.
El Balance Scorecard es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos, medidos a
través de indicadores y relacionados a planes de acción que permitan alinear el comportamiento de
los miembros de la Caja Comunitaria.
3.2 PROPUESTA DEL VALOR AL CLIENTE
“Lo que se propone es que el Balanced Scorecard debe ser sencillo y de fácil comprensión, es
decir se debe seleccionar aquellos objetivos estratégicos de primer nivel que son prioritarios. Para
ello, resulta una gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, esto quiere decir que es lo que
diferencia a nuestra organización ante los clientes”. (Kaplan & Norton, 1997)
48
Liderazgo de Producto: Se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que
ofrecen calidad, funcionalidad y acceso a los microcréditos.
Relación con el Cliente: Se centra en la capacidad de generar vínculos con clientes, para
conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a sus necesidades.
Excelencia Operativa: Se centra en proporcionar productos y servicios a un precio
competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen otras Cajas Comunitarias dentro
del Cantón
3.3 INDICADORES Y SUS METAS
Los indicadores son el mecanismo que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los
objetivos, entendiendo la diferencia entre objetivos estratégicos e indicadores, resulta más fácil
comprender la utilidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas estratégicos para poder
entregar y conceder microcréditos a los socios según lo especificado en una planificación
estratégica, además de visualizar en donde se puede mejorar para conseguir esa meta. Los objetivos
son el fin; los indicadores son el medio que tenemos para medirlos.
3.4 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Las iniciativas estratégicas son las acciones en la que la Caja Comunitaria se va a centrar para la
consecución de los objetivos estratégicos. Es importante priorizar las iniciativas en función del
objetivo principal que es captar socios y conceder microcréditos. Si analizamos el impacto de las
iniciativas en marcha encada uno de los objetivos estratégicos, podemos visualizar iniciativas que
aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos y objetivos estratégicos sin soporte de las
iniciativas.
3.5 RESPONSABLE Y RECURSOS
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a cargo que controla
su cumplimiento.
Otro aspecto clave para una implantación con el éxito del Balanced Scorecard es asignar los
recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es el primer paso para el
cumplimiento de la estrategia.
Por ello es necesario establecer responsabilidades a cada iniciativa, dentro de la Caja Comunitaria,
desde la persona Coordinadora de Finanzas Solidarias, hasta la Directiva como el Presidente,
49
Vicepresidente, Secretaria y Tesorera de la misma, de este modo se dará supervisión y
cumplimiento a las perspectivas.
3.6 ELEMENTOS NECESARIOS EN EL LEVANTAMIENTO Y DESCRIPCIÓN DE
PROCESOS
Al efectuar el levantamiento del proceso y describirlo, hay ciertos elementos que deberán ser
tomados en consideración para incluirlos en el trabajo que se realiza:
“La clara identificación del proceso, al cual deberá asignársele un nombre o
denominación que permita identificarlo.
La definición funcional: expresar en forma simple qué función central realiza o qué
objetivo tiene el proceso que se está describiendo.
Destinatarios del proceso: a quiénes está dirigido el proceso, quiénes son los que valoran
los resultados del proceso.
Cuáles son las expectativas, tanto de los destinatarios como de los gestores o responsables
de dicho proceso. Esto es definir las condiciones óptimas para este proceso, desde ambas
perspectivas”. (Serna, 1992)
3.6.1 Descripción de Procesos
“En la descripción de procesos es conveniente hacer un mapa general de los procesos en el área
que someteremos a estudio o levantamiento; para esto nos apoyaremos en gráficas de diverso tipo.
Luego viene el elemento central de la gestión de los procesos que es su descripción, la cual consta
de un área descriptiva y de un área gráfica, que son complementarias y que deberán contener al
menos la siguiente información.
• Recursos o input: son los elementos materiales, de información u otros que pueden
incluso ser intangibles como el conocimiento empírico de los profesionales.
• Actividades: es la descripción secuencial, en orden cronológico, de las actividades y sus
respectivas tareas, que tienen que realizar los participantes (protagonistas).
• Responsables: personas o grupos de personas que desarrollan las actividades y tareas del
proceso.
• Salida: resultado del proceso, el output, aquello para lo cual ha sido diseñado el proceso.
• Diagrama de flujo del proceso (flujograma): es la expresión gráfica del proceso, que
resulta de mucha utilidad porque facilita su análisis y rediseño”. (Schein, 1999)
50
3.6.2 Simbología
La simbología utilizada para representar procesos está recopilada en varias normas, sin embargo
cada organización suele preferir adaptarla a sus necesidades, la mayor parte de empresas prefieren
utilizar símbolos que básicamente indiquen el inicio y final de un proceso, entradas del proceso,
salidas del proceso, actividades, alternativas; documentos; archivo, bases de datos, etc.
3.6.3 Actividades y Tareas
Los procesos vistos en detalle son una secuencia de actividades o acciones que a su vez están
constituidas por una serie de tareas, podemos enlistar las principales actividades en el siguiente
grafico antes de la aprobación o negación de la solicitud de microcrédito:
Tabla 3. 1 Actividades para la concesión de microcréditos
No. RESPONSABLE ACTIVIDADES DURACION
1 Presidente y/o
Vicepresidente y Secretaria
Ingresar a la Caja Comunitaria, en calidad de SOCIO.
15 minutos 2 Tesorera Realizar el primer aporte como capital $ 100.00
3 Presidente y/o Vicepresidente
Requerimiento de información sobre los créditos.
4 Secretaria Llenado de la solicitud de crédito.
15 minutos 5
Presidente y Secretaria
Presentación de la documentación requerida.
6 Comité de Crédito Análisis de capacidad de pago del socio
24 horas
7 Comité de Crédito Visita al socio, según el croquis graficado en la solicitud.
8 Comité de Crédito Aceptación o Negación del crédito.
9 Presidente y Secretaria
Informe al Socio del estado de la solicitud.
10 Presidente y Secretaria
Firma de documentos por parte del deudor, cónyuge y garante, en el caso de haber sido aprobada la solicitud.
30 minutos
11 Tesorera Retención del 1% para gastos administrativos 10 minutos
12 Tesorera Transferencia o entrega de dinero solicitado.
13 Secretaria Entrega de documentos y tabla de amortización; y los respaldos se archivan.
5 minutos
TOTAL TIEMPO UTILIZADO EN EL PROCESO 1515 MINUTOS
Nota: Los tiempos estimados para este proceso varían depende el expediente del socio solicitante.
51
FLUJOGRAMA DEL PROCESOPARA LA CONCESIÓN DE MICROCRÉDITOS EN LA CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA”
Figura 3. 2 Flujograma del Proceso de concesión de un microcrédito.
52
3.7 FASES DEL PROCESO DE AUDITORÍA
Dentro del proceso de la Auditoría, y lo que se realiza dentro de la Caja Comunitaria, podemos
indicar que las fases son guías importantes y fundamentales que implica el desarrollo formal de las
acciones que se requieren para la realización de un determinado objetivo o meta, esto nos permitirá
mediante su aplicación obtener mejores resultados, resultados que se anticiparon y se obtuvieron al
final de un periodo, ciclo o etapa.
Las fases de la Auditoría de Gestión, se definen en resumen en las en las siguientes etapas:
Figura 3. 3 El proceso de la Auditoría Por (Barrio, 2000)
Planificación
La Planificación de la Auditoría de Gestión, está comprendida en dos etapas:
-Planificación Preliminar: Es cuando se inicia con la indagación previa y conocimiento de la
organización, todo esto para saber con anterioridad como se realizan las actividades dentro de
la Caja Comunitaria.
-Planificación Específica: Puntualiza y determina el conocimiento específico de la
organización, proceso o acción a examinar, mediante la selección de información u
observancia de sus operaciones y acciones, en este caso la concesión de microcréditos a los
socios de esta.
53
Ejecución de la Auditoría
En esta fase procedemos a la realización y ejecución de todo lo planificado, comprende la
elaboración de los programas de auditoría, la recopilación de documentos, realización de
pruebas y análisis de evidencias, para asegurar su suficiencia, competencia y pertinencia, de
modo de acumular bases suficientes para la formulación de observaciones, conclusiones y
recomendaciones efectivas y debidamente respaldadas, así como la acreditación de haber
llevado a cabo una auditoría de gestión de acuerdo con los requisitos establecidos
previamente.
Comunicación de Resultados
La comunicación de resultados se la realizara mediante el Informe de auditoría, el cual es un
documento que formaliza todas las observaciones que se elaboraron en el trabajo de auditoría,
este documento que es producto final del examen, deberá detallarlos comentarios del
profesional auditor acerca de la Caja Comunitaria, en la cual se desarrolló la AUDITORÍA de
Gestión, así como la evaluación final de tales comentarios, conclusiones y recomendaciones.
Seguimiento a las Recomendaciones
Posteriormente de lo que se informa de manera oficial, habrá un seguimiento responsable por
parte de la Dirección o Administración de la organización, acerca de las recomendaciones
incluidas en el informe emitidas por el profesional Auditor quien realizo el examen, será
necesario su debida implantación y control necesario para no cometer los mismos errores a la
posterioridad.
3.7.1 FASE I PLANIFICACION
“La Planificación en general, es un proceso mediante el cual se toma decisiones sobre los objetivos
y metas que se debe alcanzar en una determinada actividad, y en un determinado tiempo,
desarrollando de una estrategia con base en el alcance del trabajo y la forma en que se espera que
responda la organización que se va a examinar. Por lo tanto es un plan de acción detallado y
cuantificado”. (Franklin, 2001)
54
Como primera etapa del proceso de Auditoría, la planeación prevé los procedimientos que se
aplicarán a fin de obtener conclusiones válidas, profesionales y objetivas que sirvan de soporte a la
opinión que se vierta sobre la Caja Comunitaria bajo el examen que se le realizará.
3.7.1.1 Definición de objetivos
La comunicación es sumamente importante en esta fase, de esta forma se puede llegar a un grado
de confianza entre la Gerencia de la entidad y el delegado profesional de la Auditoría que se va a
aplicar. “Para poder definir y plantear los objetivos de la Auditoría, se necesitan criterios de
enfoque sistemático y simultáneo, control interno y de gestión en un período determinado.
De tal modo se puede mencionar en detalle los siguientes objetivos:
Determinar si la entidad ha cumplido con en el desarrollo de sus principales operaciones,
en este la concesión de microcréditos, todo esto en apego a las disposiciones legales que le
sean aplicables, sus reglamentos, los estatutos y las decisiones de los órganos de dirección
y administración.
Evaluar la estructura interna de la entidad (Control Interno) con el fin de dictaminar sobre
el mismo.
Estimar el grado de eficiencia en la consecución de objetivos planteados por el ente y el
grado de y eficacia con que se han utilizado los recursos disponibles”. (Fernández, 2006)
Figura 3. 4 Criterios y conceptos que se aplican para planificarla Auditoría de Gestión.
55
3.7.1.2 Conocimiento y Diagnóstico Preliminar
El conocimiento y diagnóstico preliminar se basa en la apreciación que el Auditor tiene de la
organización como resultado de su experticia y amplia visión profesional“…inicia con la obtención
de información sobre la entidad, constitución, sistemas, personal, y que parte de esta se examinara,
debiendo adquirir un adecuado conocimiento previo de las actividades y operaciones que se maneja
dentro de la Caja Comunitaria.
Son de gran importancia el análisis y estudio de los siguientes aspectos fundamentales:
Fundamento de la organización.- con el estudio de la creación de la organización,
constitución inicial, las políticas de la dirección administrativa y la normativa interna.
Infraestructura.- los distintos esquemas de operación (procesos/funciones),
modificaciones en la estructura organizacional, que de alguna afecte la concesión de
microcréditos.
Forma de operación.- el desempeño registrado, los logros alcanzados, y no alcanzados, y
el proceso de toma de decisiones al momento de captar socios y entregar microcréditos a
estos.
Competencia.- la naturaleza, dimensión, sector y giro del negocio de la organización, los
clientes, proveedores y competidores de la Caja Comunitaria”. (Fernández, 2006)
3.7.1.3 Alcance de la Auditoría de Gestión
El alcance de la Auditoría de Gestión en este caso, puede profundizar y evaluar de mejor manera el
cumplimiento de objetivos al momento de conceder microcréditos en la Caja Comunitaria,
poniendo en evidencia el manejo responsable de fondos recaudados, prestados y recuperados de los
socios de esta entidad, dentro de un plazo establecido previamente.
El equipo de Auditoría debe tener en cuenta
“Eficiencia y Economía: Involucra la utilización del personal, instalaciones, tiempos,
planificación, para obtener máximos resultados con los recursos proporcionados.
Eficacia: Se relaciona con el logro de las metas y los objetivos para los cuales se
proporcionan los recursos.
Calidad de la Información: Encierra la exactitud, la oportunidad, la confiabilidad, y
credibilidad de la información, tanto operativa como financiera”. (Fernández, 2006)
56
3.7.1.4 Entrevista preliminar
Antes de la realización plena de la Auditoría de Gestión, es necesario que el auditor responsable del
trabajo tenga una o varias entrevistas previas con el Coordinador de la Caja Comunitaria, a fin de
autorizar y dejar sentadas las condiciones básicas del trabajo que se realizará.
Para esa entrevista, el auditor debe formular previamente una lista de los puntos a definir, con el
objeto de que cubra aquellos aspectos que le servirán como base para programar su auditoría. La
finalidad de las entrevistas previas es obtener información suficiente para formular el programa de
Auditoría el cual determinara si se cumplen los objetivos al momento de conceder microcréditos.
La información requerida se refiere principalmente a lo siguiente:
El propósito de la Auditoría de Gestión
Las condiciones y limitaciones del trabajo.
La estimación del tiempo que tomará la Auditoría.
La coordinación del trabajo que se pueda realizar con el personal de la propia empresa.
Para realizar esta tarea de forma adecuada, es necesario tomar en cuenta los siguientes criterios.
3.7.1.5 Programa de Trabajo
El programa de trabajo de la auditoría de gestión es el documento de planificación, en el cual se
establecen las actividades, operaciones y trabajos de auditoría a realizar en la Caja Comunitaria.
“Para el desarrollo de la Auditoría de Gestión, al igual que para la Auditoría Contable, se requiere
la formulación previa de un programa de trabajo que determine el curso específico de acción que se
habrá de seguir. La finalidad del programa es guiar al Auditor en su trabajo, ya que le proporciona
un ordenamiento adecuado y un medio que le da la seguridad sobre el cumplimiento de los puntos
contenidos en su plan, para salvaguardarlo de que no se omitirá ningún punto de la revisión”.
(Franklin, 2001)
El Auditor en la formulación de su programa de Auditoría debe contestar claramente a las
preguntas siguientes:
¿Cuál es el propósito de la Auditoría? ¿Por qué?
¿Qué es lo que se propone hacer? ¿Cómo se hará?
57
¿Qué personal se necesitará? ¿En qué tiempo se logrará?
Es muy conveniente que el Auditor y sus colaboradores revisen detenidamente el
programa de trabajo que se piensa realizar con el objeto de mejorarlo y unificar criterios
entre los miembros del grupo que realizaron la revisión administrativa.
3.7.1.6 Contenido del Programa de Auditoría
El contenido del programa de Auditoría debe ser flexible con las necesidades de la entidad, no
podemos diseñar un programa rígido que se aplique a todo tipo de empresas y circunstancias,
podemos enunciar los principales puntos que debe contener un buen programa, y son los siguientes:
Datos generales de la empresa.
Objeto de la Auditoría de Gestión
Aéreas específicas que serán objeto de revisión.
Tiempo estimado para la realización del trabajo.
Descripción de la información que debe obtenerse.
Relación de las fuentes de donde se obtendrá la información.
Personal necesario y características técnicas de cada uno de sus miembros.
Trabajos específicos que cada persona realizará y tiempo que consumirá.
Facilidades materiales y técnicas de que se podrá disponer.
Con quién o quiénes deberán discutirse los problemas que requieran inmediata atención.
“Indudablemente todos los puntos anteriores son importantes en un programa de Auditoría;
empero, en el aspecto de la revisión meramente administrativa que representa el fundamento de la
Auditoría en sí, es el contexto general que guiará la revisión en su aspecto técnico el que nos dará
la pauta para realizar la evaluación de toda situación Administrativa”. (Thierauf, 1998)
Es ése el punto que deberá desarrollarse ampliamente, basado principalmente en las fases del
proceso Administrativo-planeación, organización, dirección y control- conforme lo hemos tratado
en capítulos anteriores, ya que los elementos de cada función Administrativa nos darán un
ordenamiento para realizar metódicamente nuestra Auditoría de Gestión.
58
Tabla 3. 2 Contenido del Programa de Auditoría
TRABAJOS PRELIMINARES
Entrevistas
Pláticas telefónicas
Correspondencia
Lista de puntos a definir
Propósito de la Auditoría
CONTRATOS DE SERVICIOS
PROFESIONALES
Tipo de Auditoría
Honorarios
Tiempo de la Auditoría
Condiciones y limitaciones
Facilidades
INFORMACIÓN GENERAL DE LA
EMPRESA
Características Jurídicas
Características de Operación
Características de Organización
Funcionarios principales
Funciones principales
Diagramas de organización
Manuales de organización
Reglamentos
FUENTES DE INFORMACIÓN
Formas de papelería
Archivos
Lugares de trabajo
Personal que se entrevistará
Otros registros
PERSONAL QUE SE EMPLEARA
Auxiliares
Analistas
Supervisores
Especialistas
Otros
FACILIDADES QUE PROPORCIONARÁ
LA EMPRESA
Personal
Local
Instrumentos
Equipo
Discusión de problemas
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Tabla 3. 3 Contenido del Programa de Auditoría (continúa)
SECUENCIA DE LA AUDITORÍA
Funciones
Departamentos
Secciones Puestos
FORMULACION DE CUESTIONARIOS
De aspectos administrativos
De aspectos técnicos
Departamentales
Seccionales
Otros
ENTREVISTAS
Director general
Gerentes Supervisores
Obreros Empleados
TÉCNICAS
Tipos de Diagramas
Técnicas matemáticas
Técnicas de Ingeniería Industrial
Otras
INFORME DE AUDITORÍA
Consejo de administración
Director general Gerentes
Supervisores Otros
PLAN DE REORGANIZACIÓN
Diagramas
Manual de organización
Equipo Personal
Fecha de iniciación – Tiempo
Nota: La planificación de la auditoría desarrolla una estrategia integral para la gestión y administración de
una entidad o empresa. Por (Dávila, 1978)
3.8 FASE II EJECUCIÓN
3.8.1 Aplicación del Programa de Trabajo
En esta fase de la auditoría, el líder de equipo pone en práctica todo lo contemplado en el programa
de trabajo, tomando en cuenta los objetivos para cada aplicación, el tipo de procedimiento a ser
60
aplicado y la persona idónea para realizarlo, “…la ejecución misma del programa de trabajo debe
mantener un orden adecuado, el establecimiento de tiempos que se indicó en el programa de trabajo
debe ser controlado por el encargado, de tal manera que se puedan ir cumpliendo los objetivos
oportunamente”. (Schein, 1999)
Este resumen de actividades constituye la base para la recolección de documentos de soporte y
apoyo que el auditor necesita para poder sustentar su opinión profesional dentro de los plazos
establecidos.
3.8.1.1 Evaluación del control interno
“El Auditor dentro del proceso de evaluación del Control Interno, debe revisar cantidades
razonables de documentos, es por esto que se ve obligado a realizar pruebas de carácter selectivo a
modo de muestreo, en busca de que el trabajo sea más objetivo y que en tal búsqueda se deba tener
en cuenta los siguientes aspectos:
• La muestra debe ser representativa.
• Mientras exista un mayor control interno menor será la muestra y viceversa.
• Siempre habrá un riesgo de que la muestra no sea representativa y por lo tanto que la
conclusión no sea adecuada”. (Franklin, 2001)
El análisis de la situación del control interno debe medir las características generales de la Caja
Comunitaria, de sus estados financieros, de los rubros y partidas importantes y significativas. Esta
apreciación se realiza aplicando el juicio profesional del auditor, que está basado en su preparación
y experiencia, de este modo podrá obtener datos e información de la empresa que va a examinar.
Se presenta como una hoja de cuestionario, que en la parte superior derecha, se menciona la
función clave, se anotan los nombres de los ejecutantes, a continuación, sobre el lado izquierdo de
la hoja, “…el auditor anotará otras funciones donde se indica los nombres de los ejecutantes, si el
nombre de la persona que realiza la función clave se repite en las otras funciones, se constituye así
una función incompatible que será anotada a continuación en la columna de observaciones y en
consecuencia habremos descubierto una falla en el control interno”. (Fernández, 2006)
Estos instrumentos de evaluación, así como la utilización de flujogramas, entrevistas, cuestionarios,
etc., se considerarán válidos para conocer el estado de la empresa (control interno) y en base a esto
dimensionar las evaluaciones que se pueden ejecutar dentro de la Caja Comunitaria.
61
3.8.1.2 Elaboración de los Papeles de Trabajo
“Los papeles de trabajo son el conjunto de documentos que contienen la información obtenida por
el auditor en su revisión, así como los resultados de los procedimientos y pruebas de auditoría
aplicados; con ellos se sustentan las observaciones, recomendaciones, opiniones y conclusiones
contenidas en el informe correspondiente”. (Fernández, 2006)
Los papeles de trabajo cumplen principalmente los siguientes objetivos:
Registrar de manera ordenada, sistemática y detallada los procedimientos y actividades
realizados por el auditor.
Documentar el trabajo efectuado para futura consulta y referencia.
Proporcionar la base para la rendición de informes.
Facilitar la planeación, ejecución, supervisión y revisión del trabajo de auditoría.
Minimizar esfuerzos en auditorías posteriores.
En cuanto a la “evidencia” contenida en los papeles de trabajo, estos deberán cumplir los siguientes
requisitos:
“Suficiencia. Será suficiente la evidencia objetiva y convincente que baste para sustentar
los resultados y recomendaciones que se presenten en el informe de auditoría.
Competencia. Para que sea competente, la evidencia deberá ser válida y confiable; es
decir, las pruebas practicadas deberán corresponder a la naturaleza y características de las
materias examinadas.
Importancia. La información será importante cuando guarde una relación lógica y patente
con el hecho que se desee demostrar o refutar.
Pertinencia. La evidencia deberá ser congruente con los resultados, conclusiones y
recomendaciones de la auditoría”. (Fernández, 2006)
3.8.1.3 Clasificación de los Papeles de Trabajo.
Según su utilización y contenido, los papeles de trabajo se clasifican en archivo permanente o
expediente continuo de auditoría y papeles de trabajo actuales. A continuación, se señalan las
características de cada uno de ellos.
62
Expediente Continuo de Auditoría
El archivo permanente constituye un legajo o expediente especial en que se concentran los
documentos relativos a los antecedentes, constitución, organización, operación, normatividad
jurídica y contable e información financiera, actas y documentos de entrega recepción de los entes
fiscalizables. Esta información, debidamente actualizada, servirá como instrumento de referencia y
consulta en varias auditorías.
Papeles de Trabajo del Período
Los papeles de trabajo actuales o del período se elaboran y obtienen en el transcurso de la
auditoría; en ellos se deja evidencia del proceso de planeación y del programa de auditoría; del
estudio y evaluación del control interno; de las conclusiones de la revisión; y del informe de
Auditoría en que se incluyan las recomendaciones formuladas.
Cédulas sumarias o de resumen
En las cédulas sumarias se resumen las cifras, procedimientos y conclusiones del área, programa,
rubro o grupo de cuentas sujeto a examen; por ejemplo, ingresos, gastos o asignaciones
presupuestales.
Cédula Analítica
Además de contener la desagregación o análisis de un saldo, concepto, cifra, operación o
movimiento del área por revisar, en las cédulas analíticas se detallan la información obtenida, las
pruebas realizadas y los resultados obtenidos.
Asimismo, en las cédulas analíticas se incluyen los resultados finales, representados por las
observaciones.
Cédulas Subanalíticas
Por medio de las cédulas subanalíticas, se desagregan o analizan con detalle los datos contenidos en
una cédula analítica. Si se examina, por ejemplo, la cuenta de inversiones en valores, la cédula
subanalítica sería aquella en que se mostraran los saldos mensuales de las cuentas de inversión.
63
Cédula de Observaciones
Como Las deficiencias e irregularidades que se hayan encontrado en el transcurso del examen, se
resumirá en esta cédula de observaciones, debidamente identificados con el número de cédula
correspondiente, a fin de facilitar su consulta y revisión.
Cédula de Informes
Una vez concluido el trabajo de auditoría, y de manera adicional a las cédulas en que se presenten
las conclusiones, se integrará al inicio del expediente de papeles de trabajo, un informe donde se
expongan brevemente los antecedentes de auditoría, los procedimientos de auditoría aplicados y
sus resultados a ser informados, a fin de ofrecer y entregar un trabajo profesional dentro de las
normas permitidas.
Cédula de seguimiento de recomendaciones
Si del trabajo de auditoría se derivan recomendaciones u otro tipo de acciones legales, será
necesario dejar constancia de ello en actas de Notificación de Observaciones y seguimiento de
recomendaciones.
3.8.1.4 Estructura de las Cédulas de Auditoría
Las cédulas constan de tres partes: encabezado, cuerpo y pie o calce.
Encabezado. El encabezado es la parte superior de la cédula.
Cuerpo. El cuerpo de la cédula es la parte donde se asienta la información obtenida por el
auditor y los resultados de la revisión.
Pie. El pie es la parte inferior de la cédula
3.8.1.5 Índices y Marcas de Auditoría
“Los índices son claves convencionales de tipo alfabético, numérico o alfa-numérico, que permiten
clasificar y ordenar los papales de trabajo de manera lógica y directa para facilitar su identificación,
localización y consulta. Para relacionar los papeles de trabajo entre sí, los índices de auditoría se
utilizan a manera de .cruces o referencia cruzada; de esta manera, se podrá vincular la información
contenida en dos o más cédulas”. (Fernández, 2006)
64
Los índices persiguen los siguientes propósitos:
Evitar la duplicación del trabajo, se asigna un lugar específico a cada cédula.
Interrelacionar dos o más cédulas de auditoría.
Facilitar la elaboración del informe, pues permiten localizar en cédulas específicas las
irregularidades y deficiencias detectadas en la revisión.
A manera de ejemplo, se mencionan los índices que se detallan a continuación:
Tabla 3. 4 Índices de Auditoría
Nota: Los índices representan orden dentro de una Auditoría y el Contador Auditor, puede modificar estos
valores incluso con letras. Por (Schein, 1999)
3.8.1.6 Propiedad y Confidencialidad
Por contener información confidencial, el uso y consulta de los papeles de trabajo estarán limitados
por el secreto profesional a personas ajenas al proceso de auditoría, salvo requerimiento o mandato
de autoridad competente. Con objeto de que los papeles de trabajo estén debidamente resguardados
y archivados, se formarán tantos legajos como sean necesarios, que se archivarán y deberán
conservarse por un período de cinco años, en el archivo de la Caja Comunitaria, custodiado por el
Coordinador de Finanzas Solidarias.
ÍNDICE CONCEPTO
(A.P.) ARCHIVO PERMANENTE DE AUDITORÍA
100 Sumaria de Conclusiones.
200 Sumaria de Ingresos.
300 Sumaria de Costo de ventas.
400 Sumaria de Gastos.
500 Activo.
600 Pasivo.
700 Capital Contable.
800 Cuenta de orden.
900 Otros papeles que surjan con motivo de la revisión.
PT Hoja de Trabajo
BC Balance de Comprobación
HH Hoja de Hallazgos
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3.8.1.7 Detección de hallazgos y análisis de la evidencia
Los hallazgos de Auditoría son aspectos que de alguna forma llama la atención del auditor y que
depende de su importancia deben comunicarse a la entidad al momento de emitir su opinión, los
hallazgos positivos consisten en realizaciones o aciertos que de algún modo se cumplen como parte
del planteamiento de las metas y objetivos. Por el contrario, los hallazgos negativos, son hechos
irregulares, inconvenientes que dentro de la Caja Comunitaria puede afectar en su regular
funcionamiento, en especial, en el proceso para otorgar microcréditos a los socios de esta.
La determinación, análisis, evaluación y validación del hallazgo debe ser un proceso cuidadoso,
para que éste cumpla con las características que lo identifican, las cuales exigen que el hallazgo
deba ser:
Objetivo.- Con fundamento en la comparación entre el criterio y la condición.
Real.- Basado en hechos y evidencias precisas que sustenten los papeles de trabajo,
Relevante.- Que interprete el sentimiento de la percepción profesional del auditor.
Claro y preciso.-Debe contener posibilidades de confirmación o refutación, convincente
para las personas que no han participado en la Auditoría.
Verificable.- Que se pueda confrontar con hechos, evidencias o pruebas.
Útil.-Que apoye al momento de tomar decisiones, y que sirva al mejoramiento continuo de
la organización.
“La evidencia de auditoría es el conjunto de hechos comprobados, suficientes, competentes y
pertinentes que sustenta las conclusiones del auditor. Un aspecto a considerar por parte del auditor
dentro del proceso de auditoría, es la relación que existe entre las causas y los efectos, es decir, qué
factores determinaron que sucediera una situación o resultado específico”. (Fernández, 2006)
3.8.1.8 Depuración e Interpretación de la información
Es de gran importancia que en la aplicación de la Auditoría de Gestión se logre evidenciar que
material será útil y la que no formará parte del material definitivo para la opinión profesional del
auditor, ya que con la depuración y utilización de ese material se podrá determinar
responsabilidades, en base a esto podemos mencionar algunos detalles que nos ayuden a validar los
hallazgos como son:
66
Identificar responsables y líneas de autoridad.
Verificar y analizar las causas de la deficiencia.
Valorar el impacto y ocurrencia de la deficiencia.
Comunicar el hallazgo a la entidad.
Emitir conclusiones sobre el hallazgo.
Trasladar el hallazgo a las autoridades competentes.
La interpretación de la información que se puede obtener dentro de la Caja Comunitaria deberá ser
realizada por el coordinador o un Jefe de Auditoría, a fin de que se certifique que el mismo cumple
con los requisitos suficientes para ser tomado en cuenta y pueda ser útil en la sustentación de
cualquier conclusión profesional.
3.8.1.9 Conclusión del trabajo de campo
La Carta a la Gerencia es requerida por el auditor para que por intermedio de ella se pueda limitar
su responsabilidad ante la posibilidad de haber recibido información delicada o en caso de no haber
recibido dicha información, incluso de hechos no comunicados, la carta debe ser firmada por el
Coordinador de Finanzas Solidarias, en este caso por el Coordinador de Finanzas Solidarias, lo cual
permite al auditor deslindarse de responsabilidades que los procedimientos propios y normales de
la auditoría no podrían verificar, y además se constituye como un requisito previo a la emisión de
la opinión profesional del Auditor.
Después de verificar el trabajo realizado se puede dar paso a la formación de una opinión
profesional que reúna y a la vez simplifique todos los criterios y resultados obtenidos en el examen,
y que por seguridad e integridad deben estar físicamente sustentados.
3.9 FASE III INFORME
3.9.1 Análisis de la Información preliminar para el Informe
La información que se pueda encontrar dentro de la Caja Comunitaria será detallada y variada,
puesto que será la primera vez que se realice una Auditoría de Gestión, por tal motivo, el Auditor
puede realizar un informe preliminar o una relación de todo lo planificado con anterioridad dentro
de la entidad, para verificar su adecuado cumplimiento, la misma que puede ser revisada y
aprobada por el Jefe de la Auditoría, tomando en cuenta los siguientes parámetros:
67
• Si se llevó a cabo todo el proceso de aplicación de la auditoría.
• Si se presentaron observaciones relevantes.
• Las causas y efectos de las principales observaciones formuladas.
• Las posibles consecuencias que se pueden derivar de las observaciones presentadas.
3.9.1.1 Intercambio de criterios y opiniones constructivas
El equipo de Auditoría deberá intercambiar criterios con cada uno de los involucrados, desde el
Coordinador de Finanzas Solidarias, como con la directiva en de la Caja Comunitaria, Presidente,
Vicepresidente, Secretaria y Tesorera, brevemente se aportara de manera unánime con criterios
profesionales y opiniones que puedan servir y ser tomadas en cuenta por el Auditor que realizará el
trabajo de redactar el Informe final.
3.9.1.2 Señalización de las conclusiones y recomendaciones
Al término del trabajo de campo y como resultado de la investigación de Auditoría, con los datos
recopilados y analizados, se proporcionan las conclusiones y recomendaciones con la finalidad de
aportar elementos y herramientas y determinar si efectivamente se cumplen o no los objetivos de la
Caja Comunitaria, en materia de otorgamiento de microcréditos en un periodo determinado, todo
este proceso es necesario para que el Auditor pueda constituir y armar un marco de referencia que
sustente su opinión.
Es esencial que las recomendaciones sean:
• Factibles.- Que puedan llevarse a la práctica con acción y hechos; y no solo con
pretensiones que nunca se podrán realizar.
• Accesibles.- Que estén al alcance de la entidad desde el punto de vista de su capacidad
económica.
3.9.1.3 Aceptación de las observaciones por parte del auditado
La detección de deficiencias por parte del equipo de auditoría, deberán ser analizadas y aceptadas
oportunamente por los funcionarios encargados de su ejecución, ya que conforman además el plan
de acción que la entidad iniciará para que las medidas correctivas sean implantadas y ejecutadas en
cada una de las actividades deficientes.
68
3.9.1.4 Emisión del Informe Final
El informe de Auditoría de Gestión constituye el producto terminado de la auditoría, y mediante el
mismo se dan a conocer los resultados y las recomendaciones para que la entidad pueda mejorar el
desempeño de sus actividades generales, es aquel documento que demuestra en su contenido la
evidencia obtenida durante la práctica de la auditoría, como un diagnostico final de la revisión del
estado de la entidad, y debe mostrar las siguientes características:
• Oportunidad.- Presentando los resultados a tiempo para que las recomendaciones sean
atendidas.
• Integridad.- Mediante la inclusión de todos los hechos importantes.
• Objetividad.- Mostrando los hechos relevantes con imparcialidad, que deben estar
respaldados con evidencia incuestionable.
• Claridad.- La información debe ser redactada de tal manera que sea totalmente
comprensible para los interesados a quien se dirige el informe.
• Utilidad.- Aportando criterios que colaboren con el mejoramiento de la utilización de los
recursos de la entidad.
• Precisión.- Evitando la utilización de palabras que generen confusión o doble
entendimiento.
• Cortesía.- Manteniendo un tacto o una sutileza para emitir las aseveraciones.
Los objetivos que persigue un informe de auditoría son informar, persuadir y obtener resultados.
3.10 FASE IV SEGUIMIENTO
3.10.1 Seguimiento de Recomendaciones
El seguimiento de las recomendaciones puede iniciar inmediatamente después de que el trabajo de
auditoría haya concluido o también es prudente esperar un cierto tiempo para dar oportunidad a que
las recomendaciones puedan aplicarse en la Caja Comunitaria, para este seguimiento, a través del
seguimiento se podrá verificar que las acciones adoptadas por la empresa resuelvan problemáticas
y procuren evitar su recurrencia.
Para orientar al auditor en este seguimiento se recomienda:
• Establecer un compromiso con el que preside el área auditada, para el cumplimiento de las
recomendaciones.
69
• Promover que el área auditada programe acciones oportunas y reales que aseguren el
cumplimiento de las recomendaciones.
• La evaluación de los logros y mejoras como resultado de las recomendaciones aplicadas.
“Las técnicas más utilizadas para el seguimiento son:
• Enviar el reporte de hallazgos de auditoría a para conocimiento de la Asamblea General de
Socios, responsable de tomas acciones correctivas.
• Recibir y evaluar las respuestas de la gerencia sobre los hallazgos de auditoría dentro de un
tiempo razonable, después que el informe ha sido emitido.
• Recibir y evaluar reporte de otras unidades de la entidad a las que se les ha asignado
responsabilidades en los procedimientos”. (Contraloría General del Estado, 2000)
Es necesario que el auditor participe en los trabajos de instauración como un asesor del personal
involucrado en su realización, siempre y cuando se deje claramente establecido que la
responsabilidad de la implantación es la directiva de la Caja Comunitaria y los socios
colaboradores de la unidad auditada.
3.10.1.1 Realización de la nueva Auditoría
La programación de una nueva auditoría se la realizará cuando todos los procesos secuenciales y
programados hayan concluido, y cuando las recomendaciones se encuentren totalmente aplicadas y
solventadas.
La entidad determinará la disponibilidad de tiempo y recursos económicos para que se lleve a cabo
el trabajo de la auditoría, por lo tanto depende del criterio de la misma para su programación y
aprobación.
70
CAPÍTULO IV
DESARROLLO DEL CASO PROPUESTO
AUDITORÍA DE GESTIÓN PARA EVALUAR EL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS EN
LA CONCESION DE MICROCREDITOS A LOS SOCIOS DE LA CAJA COMUNITARIA
“PLAYAS DEL PIEDRITA” UBICADA EN EL RECINTO “SAN BERNABE”, DEL
CANTÓN SAN MIGUEL DE LOS BANCOS, EN LA PROVINCIA DE PICHINCHA,
DURANTE EL PERIODO 2014.
La Caja Comunitaria “Playas del Piedrita” ha trabajado constantemente desde su creación hasta
afianzar su gestión, teniendo como resultado la inclusión y aplicación de la economía solidaria
dentro de un territorio donde frecuentemente no se puede acceder a un microcrédito común y
corriente otorgado por la banca tradicional, como alternativa de intermediación e inclusión
financiera a nivel rural se crean y constituyen espacios de organización social orientados a
gestionar la administración y el financiamiento del desarrollo comunitario, mediante la adopción de
estrategias, políticas y acciones encaminadas a mejorar los procesos integrales que se manejan
dentro de esta asociación, motivando la participación activa de sus socios en las labores y
actividades que desempeñen dentro de esta.
Como objetivo principal, los excedentes que hayan generado todos los ingresos obtenidos en 1 año,
menos los gastos de administración ocasionados para la operación de la Caja, se distribuirán a cada
socio en relación a al saldo que tenga en su libreta de aportes de capital, de esta forma se estimula
la inversión y el ahorro dentro de esta asociación, y se adquiere el compromiso de todos los socios
para resolver dificultades y acatar disposiciones de orden legal para beneficio y apoyo a la
Directiva que presida esta entidad, consolidando así un grupo humano, un grupo de trabajo listo
para progresar y aprovechar las oportunidades que se presenten en el desarrollo de sus funciones.
71
4.1 BITÁCORA DE LA AUDITORÍA
CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA”
BITACORA DE AUDITORÍA
INSTRUMENTOS NORMATIVOS
Nº PROCESO RESPONSABLE
1 Carta del cliente solicitando el servicio de Auditoría Saulo Paredes
2 Propuesta técnica y financiera presentada por la firma auditora AUDI-
STAR y aceptación de la misma Saulo Paredes
3 Contrato de Prestación de Servicios de Auditoría Saulo Paredes
FASE 1: CONOCIMIENTO PRELIMINAR
Nº PROCESO RESPONSABLE
1 Visita a las instalaciones Saulo Paredes
2 Requerimientos de Auditoría Saulo Paredes
3 Revisión de documentación, normativa y legislativa Saulo Paredes
4 Entrevista al Coordinador de Finanzas Solidarias Saulo Paredes
5 Cuestionario de Control Interno Saulo Paredes
6 Calculo del Nivel de Riesgo Saulo Paredes
7 Hoja de Hallazgos Saulo Paredes
8 Análisis de la Matriz FODA Saulo Paredes
9 Revisión de la Planificación Estratégica Saulo Paredes
10 Narrativa de la Caja Comunitaria Saulo Paredes
11 Hoja de Hallazgos del Conocimiento Preliminar Saulo Paredes
72
FASE 2: PLANIFICACIÓN
Nº PROCESO RESPONSABLE
1 Plan General de Actividades Saulo Paredes
2 Plan Específico de Actividades Saulo Paredes
3 Memo de Planificación Saulo Paredes
4 Índices Papeles de Trabajo Saulo Paredes
FASE 3: EJECUCIÓN
Nº PROCESO RESPONSABLE
1 Cuestionario de aspectos específicos para ser aplicado al proceso de
concesión de microcréditos. Saulo Paredes
2 Cálculo nivel de Confianza y Riesgo Saulo Paredes
3 Cálculo de Indicadores Saulo Paredes
4 Hoja de Hallazgos de Auditoría Saulo Paredes
FASE 4: INFORME
Nº PROCESO RESPONSABLE
1 Consideración y lectura del Informe Saulo Paredes
2 Elaboración del Informe definitivo Saulo Paredes
FASE 5: SEGUIMIENTO A RECOMENDACIONES
Nº
PROCESO RESPONSABLE
1 Elaboración Plan de Seguimiento de Recomendaciones Saulo Paredes
Elaborado por: Saulo Paredes Revisado por: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 10-12-2015 Fecha:10-12-2015
73
4.2 INTRUMENTOS NORMATIVOS
4.2.1 CARTA DEL CLIENTE SOLICITANDO EL SERVICIO DE AUDITORÍA
Ref.: PT-1
1/1
Quito, 10 de diciembre de 2015
Ing. Saulo Paredes
GERENTE GENERAL AUDI-STAR
Presente.-
Quien se dirige a usted, Coordinador de Finanzas Solidarias del GAD de Pichincha, me permito
solicitarle una propuesta técnica y financiera para la ejecución de la Auditoría de Gestión para
evaluar el cumplimiento de objetivos en la concesión de microcréditos dentro de la Caja
Comunitaria “Playas del Piedrita” al periodo comprendido entre el 1 de enero al 31 de diciembre
del 2014.
En espera que los servicios especializados que oferta la firma que acertadamente preside, nos
proporcionen apoyo al mejoramiento del proceso para conceder microcréditos, todo esto enfocado
a brindar una prestación de alta calidad y calidez a nuestros socios.
Atentamente,
Ing. Diego Vásconez
COORDINADOR DE FINANZAS SOLIDARIAS – GAD PICHINCHA
74
4.2.2 PROPUESTA TÉCNICA Y FINANCIERA PRESENTADA POR LA FIRMA
AUDITORA AUDI-STAR
Ref.:PT-2
1/10
Quito, 11 de diciembre de 2015
Señor
Ing. Diego Vásconez
COORDINADOR DE FINANZAS SOLIDARIAS GAD - PICHINCHA
Presente.-
De mi consideración.
AUDI-STAR AUDITORÍA & CONSULTORÍA, se permite hacerle llegar la propuesta de
Servicios profesionales, la misma que implica una Auditoría de Gestión para evaluar el
cumplimiento de objetivos en la concesión de microcréditos dentro de la Caja Comunitaria
“Playas del Piedrita”, correspondientes al año que culminó el 31 de diciembre del 2014.
Estos servicios especializados buscan principalmente transmitir nuestros conocimientos
orientados a prestar una asistencia constante a nuestros clientes que requieren una solución y
mejoramiento continuo.
Atentamente,
Ing. Saulo Paredes
Gerente General
AUDI-STAR AUDITORÍA & CONSULTORÍA
75
Ref.:PT-2
2/10
PROPUESTA TÉCNICA FINANCIERA DE AUDITORÍA DE GESTIÓN
PARA EL ÁREA DE MICROCRÉDITOS
CONTENIDO:
INTRODUCCIÓN
PERFIL DE LA FIRMA
SERVICIOS
VALOR AGREGADO
EXPERIENCIA
ALCANCE DE LA AUDITORÍA Y ENFOQUE DE LA AUDITORÍA
METODOLOGÍA DE NUESTRO TRABAJO
PLAZOS
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
EQUIPO Y COORDINACIÓN
INFORMES A EMITIRSE
HONORARIOS
76
Ref.: PT-2
3/10
INTRODUCCIÓN
AUDI-STAR AUDITORÍA & CONSULTORÍA, se creó para brindar asesoramiento en
Asistencia Contable, Administrativa, Tributaria, Auditoría en Sistemas Informáticos, Auditoría
administrativa y de gestión, áreas en las cuáles se ha posicionado actualmente como una de las
entidades consultoras de mejor perfil.
¿Por qué trabajar con AUDI-STAR AUDITORÍA & CONSULTORÍA?
Se trabaja bajo total apego y observación de leyes, reglamentos, procedimientos y
estándares convencionales nacionales e internacionales, para brindar resultados
confiables.
Se proporciona asesoría permanente a nuestros clientes, permitiéndonos encontrar
soluciones rápidas y eficientes.
Se actualiza y capacita frecuente a nuestros colaboradores para garantizar servicios de
calidad a nuestros clientes.
Esta firma brinda atención a nuestros clientes en forma personalizada, de acuerdo con sus
requerimientos particulares.
AUDI-STAR desarrolla sus actividades y trabajos con un enfoque gerencial y de
evaluación de riesgos¸ que nos permite comprender las características y necesidades de
cada cliente y su entorno.
Mantenemos en nuestro equipo profesional diferentes formaciones académicas y
experiencias, que trabajan coordinadamente, de acuerdo con las necesidades y exigencias
de cada cliente.
La aplicación de conocimientos de gestión, exige experiencia y preparación especializada,
entrenamiento e información actualizada. Para proveer servicios de la más alta calidad en el
campo de la auditoría y gestión empresarial, administrativa, financiera-contable, tributaria,
aplicamos estándares profesionales relevantes, sustentados en prácticas y procedimientos
modernos para satisfacer los requerimientos de nuestros clientes.
77
Ref.: PT-2
4/10
PERFIL DE LA FIRMA
AUDI-STAR AUDITORÍA & CONSULTORÍA, es una entidad creada para dedicarse a
labores de auditoría con una adecuada combinación de conocimientos en los ámbitos más
transcendentes de las ciencias contables y administrativas, que garantice una atención
altamente calificada de acuerdo a las necesidades de su compañía y proveerle solución a
sus necesidades de apoyo y asesoría permanente.
El enfoque global de nuestra firma comienza desde visión de la creación, desarrollo y
transformación de las organizaciones, para que cumplan con los propósitos de sus
propietarios y/o miembros, tarea fundamental que debe ser efectuada de manera efectiva,
en el tiempo requerido y eficiente, con los menores recursos y mayores beneficios.
SERVICIOS
Nuestros servicios, enfocados en prestaciones de alta calidad y en soluciones integrales y
de fondo buscan la optimización en las operaciones y el incremento de productividad y
eficiencia de la Caja Comunitaria.
En la prestación de nuestros servicios incluimos el análisis completo, planteamiento y
aplicación de alternativas reales y razonables para dar solución a los diferentes problemas
que se presentan en el desarrollo de las operaciones de la Caja Comunitaria.
Nuestro equipo de trabajo multidisciplinario altamente preparado es el soporte principal de
nuestros servicios, complementan el trabajo profesional con sus puntos de vista y logran
resultados bajo principios de calidad total y ética profesional en las diversas actividades
relacionadas al ramo de la Auditoría como:
Evaluación del Control Interno
Evaluación de Sistemas Informáticos
Auditoría financiera
Consolidación y Combinación de Estados Financieros
78
Ref.: PT-2
5/10
Organización de la Auditoría Interna
Preparación y revisión de declaraciones tributarias.
Análisis de estrategias comerciales
Gestión Gerencial.
VALOR AGREGADO
Como parte de nuestro servicio ofrecemos además:
Asesoría en tributación
Consultoría y Asesoría de alta calidad
Modelo de evaluación: Control Interno, Personal, Gestión Gerencial, Cartera.
Relación Cliente-Profesional directa y personal
Conocimiento y experiencia precisos
EXPERIENCIA
Nuestro equipo de trabajo designado a cada proyecto cumple su misión de servir y
responder a las necesidades y la satisfacción total del cliente. Contamos con una
trayectoria reconocida en el mercado, actuamos en diversas entidades locales y nacionales
pertenecientes a sectores como el comercial, industrial y de servicios, buscando siempre
soluciones integrales que satisfagan al cliente.
ALCANCE Y ENFOQUE DE LA AUDITORÍA
Nuestro trabajo se enfocará en la Auditoría de Gestión para evaluar el cumplimento de
objetivos en la concesión de microcréditos que otorga la Caja Comunitaria “Playas del
Piedrita”, en la cual se tomará en cuenta los siguientes aspectos a revisar:
- Proceso Administrativo del área
- Elementos Específicos como: proceso para conceder microcréditos, cobranzas,
indicadores, normativa, recursos, estrategias, controles y resultados, todos estos
pertenecen al ejercicio 2014.
En el primer caso se incorporan las etapas del proceso administrativo y se definen los
componentes que lo fundamentan, los cuales permiten realizar un análisis lógico de la
organización, ya que secuencian y relacionan todos sus componentes en forma natural y
congruente.
79
Ref.: PT-2
6/10
En el segundo caso se incluye una relación de los elementos específicos que
complementan el proceso administrativo. Tales elementos específicos se asocian con
atributos fundamentales que enmarcan su fin y función, lo que permite determinar su
contribución particular al proceso en su conjunto y al funcionamiento de la organización.
Nuestro examen, comprende inicialmente un estudio y evaluación de la estructura del
control interno hasta el grado que sea necesario para determinar la naturaleza, alcance y
oportunidad de los procedimientos de auditoría que aplicaremos. El trabajo se centra en la
evaluación del área de microcréditos, su gestión y función como proveedor de los
recursos financieros de la entidad, la eficacia, eficiencia y economía de sus procesos y
uso de sus recursos.
El objetivo de nuestro examen es precisar su nivel de desempeño con el fin de perfilar
oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja competitiva.
DESARROLLO GENERAL DE NUESTRO TRABAJO
Nuestro trabajo se desarrolla bajo la responsabilidad directa de un socio, asistida por un
gerente de auditoría y equipos de trabajo que laboran bajo la dirección de un encargado.
El proceso para obtener la información adecuada será:
Estudio General: Consiste en la apreciación sobre la fisonomía o características
generales de la entidad, sus reglamentos, procesos, funciones, sistemas recursos, es
decir tener un conocimiento de su razón de ser.
Elaboración de un diagnóstico general sobre el estado actual del funcionamiento de
la organización.
Se revisarán las actividades que realiza el personal del Área de Microcréditos para
precisar si se llevan a cabo conforme a las instrucciones del área.
Planear alternativas de medición a través de indicadores que reflejen rasgos
sobresalientes dentro del Área de microcréditos que sirvan para el análisis de los
diferentes factores.
80
Ref.: PT-2
7/10
Confirmación: consiste en la obtención de una comunicación escrita de una persona
para que conteste por escrito al auditor, dándole la información que se solicita y
puede ser aplicada de diferentes formas directa o indirectamente.
Investigación: consistente en la obtención de información, datos y comentarios de
los funcionarios de la Caja Comunitaria, clientes y proveedores para obtener
conocimiento y formarse un juicio sobre algunos saldos u operaciones realizadas por
esta entidad.
Declaración: consiste en la manifestación por escrito con la firma de los interesados,
del resultado de las investigaciones realizadas con la Directiva y los socios que
colaboran en las actividades de la Caja Comunitaria.
Observación para establecer la forma como los socios colaboradores realizan sus
actividades y labores dentro de la Caja, se pone énfasis en el proceso que efectúan
para conceder un microcrédito.
EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO
Nuestra Firma evaluará el área de microcréditos mediante cuestionarios, papeles de
trabajo y cedulas narrativas, dichas técnicas ayudaran a recopilar información básica y
necesaria para determinar el estado real de la Caja Comunitaria, y en el caso de que
haya falencias en la gestión de concesión de microcréditos, tomar las debidas
correcciones del caso, para que en un plazo determinado a futuro no se vuelva a cometer
las mismas acciones.
PLAZOS
Nuestra Firma se compromete a terminar todo lo planificado en plazo de 30días
laborales, posterior a la firma del contrato donde se detalla las clausulas formales del
caso, además del convenio de pago para realizar dicho examen en la Caja, pongo a su
consideración el detalle de las actividades que se ejecutaran en el lapso de tiempo
establecido, en el caso de haber alguna modificación en la misma, informaremos con la
debida anticipación para tomar medidas correctivas conjuntas.
81
Ref.: PT-2
8/10
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ETAPA No. 1: VISITA PREVIA
ACTIVIDADES:
Visita a las instalaciones de la Caja Comunitaria
Determinación de las pruebas a ejecutar
Cuestionarios de acción para la auditoría
Días estimados: 8
ETAPA No 2: INICIO DE LA AUDITORÍA
ACTIVIDADES:
Planificación de la Auditoría
Evaluación de procedimientos
Ejecución de pruebas y análisis sustantivos
Comentarios y Criterios.
Días estimados: 15
ETAPA No. 3: INFORMES Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ACTIVIDADES:
ACTIVIDADES:
Borradores de los informes a Gerencia
Presentación de los informes pertinentes
Comunicación y resultados
Comentarios y recomendaciones
Días estimados: 7
82
Ref.: PT-2
9/10
ASIGNACIÓN DEL PERSONAL
Para efectuar el examen de Auditoría se conforma el siguiente equipo de trabajo:
Nombre Cargo
Ing. Saulo Paredes Senior
Ing. Hugo Simba Junior
Ing. Gilberto Rodríguez Jefe de Equipo
INFORMES
Como resultado de nuestro examen, entregaremos un Informe Ejecutivo el mismo que contendrá:
Responsable
Periodo de revisión
Objetivos
Alcance
Metodología
Conclusiones y Recomendaciones
Nuestra responsabilidad para expresar comentarios, conclusiones y recomendaciones; y la
forma en que se exprese dependerá de los hechos y circunstancias prevalecientes a la fecha
de los informes. Si existieran limitaciones al trabajo a desarrollar, las razones de ello serian
explicadas en nuestro escrito.
HONORARIOS
Estimamos que nuestros honorarios por el examen a la gestión del Área de Microcréditos,
calculados en atención al nivel de experiencia y al tiempo trabajado de nuestro personal
que será por 30días laborales, más gastos de transporte y otros gastos incurridos se cobrará
la suma de TRES MIL QUINIENTOS DÓLARES ($3.500,00) y se pagarán de la siguiente
manera:
El 50% en la firma del contrato
El 30% a la entrega del informe borrador
El 20% a la entrega del informe final
83
Ref.: PT-2
10/10
Agradecemos esta oportunidad de servir a la entidad a la que coordina y le aseguramos que este
trabajo recibirá nuestra mejor atención. Favor de confirmar su consentimiento con los términos
antes mencionados, firmando copia de esta carta y devolviéndola a uno de nuestros representantes.
Atentamente,
Ing. Saulo Paredes
Gerente General
AUDI-STAR AUDITORÍA & CONSULTORÍA
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Acepto las condiciones de esta carta como un acuerdo de voluntades entre la Caja Comunitaria que
represento y la firma de auditores que practicara el examen. He leído y he entendido plenamente las
condiciones y disposiciones contenidas.
Aceptado por: Ing. Diego Vásconez
Cargo: Coordinador de Finanzas Solidarias
Fecha: 10-12-2015
84
4.2.3 CONTRATO PARA LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE AUDITORÍA
Ref.: PT-3
1/2
CONTRATO PARA LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE AUDITORÍA CELEBRADO
ENTRE LA CAJA COMUNITARIA “CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA”
Y LA FIRMA “AUDI-STAR” AUDITORÍA & CONSULTORÍA.
CUANTÍA: $3.500,00 (TRES MIL QUINIENTOS DÓLARES AMERICANOS)
En la ciudad de Quito, capital de la república del Ecuador, hoy 30 de enero del año dos mil catorce,
por una parte la Caja Comunitaria “CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” ,
legalmente representada por su Coordinador, el Ing. Diego Vásconez y por otra parte la firma
auditora AUDI-STAR AUDITORÍA &CONSULTORÍA, en calidad de contratista, legalmente
representada por el Ing. Saulo Paredes según consta en los respectivos nombramientos que se
adjuntan, debidamente autorizados convienen en celebrar el presente contrato libre y
voluntariamente, los comparecientes son ecuatorianos domiciliados en la ciudad de Quito mayores
de edad y por ello con capacidad civil para contratar y obligarse por los respectivos documentos de
identidad que presentan; solicitan elevar a escritura pública una minuta, la misma que transcrita
legalmente es como sigue:
SEÑOR NOTARIO: En el registro de escrituras públicas a su cargo sírvase incorporar una del
tenor siguiente COMPARECIENTES: comparecen a la celebración del presente contrato por una
parte la CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA”” , legalmente representada por
su Gerente General Ing. Diego Vásconez de conformidad con la copia certificada del
nombramiento que se adjunta y, por otra parte y en calidad de contratista AUDI-STAR
AUDITORÍA & CONSULTORÍA, legalmente representada por Sr. Ing. Saulo Paredes; conforme
con el nombramiento que se adjunta, partes que convienen en celebrar el contrato contenido en las
siguientes cláusulas.
CLAUSULA I: ALCANCE DEL TRABAJO: la contratista se obliga para con CAJA
COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” , de conformidad con su oferta y precios
aceptados, a realizar la Auditoría para evaluar el cumplimento de objetivos en la concesión de
microcréditos, la misma que contendrá:
1. Comentarios, conclusiones y recomendaciones del trabajo de Auditoría.
2. Informe Auditoría y su Alcance.
3. Estudio y evaluación del sistema de Control Interno
4. Carta de Recomendaciones a la Administración, La Auditoría será efectuada de acuerdo a las
Normas Internacionales vigentes
85
Ref.: PT-3
2/2
CLÁUSULA II PLAZO: La contratista se compromete a prestar el servicio, por el tiempo de 30
días una vez suscrito el contrato y se haya iniciado el servicio.- fecha de iniciación de la Auditoría:
10 de diciembre de 20115
CLÁUSULA III TERMINACIÓN: El presente contrato terminará por a) Cumplimiento del
objetivo contractual.- b) Acuerdo entre las partes contratantes, antes de la terminación del plazo
contractual.- c) Declaración anticipada y unilateral de una de las partes, en caso de incumplimiento
del contrato.
CLÁUSULA IV MONTO Y PRECIOS DEL CONTRATO: El monto del presente contrato es
de TRES MIL QUINIENTOS DÓLARES AMERICANOS ($3.500,00).
CLÁUSULA V FORMA DE PAGO: El 50% a la firma del presente contrato, el 30% a la entrega
del informe Borrador, el 20% final a la entrega del informe final.
Los contratantes para todos los efectos que se deriven del presente contrato, fijan su domicilio en la
ciudad de Quito, en caso de controversia se someten a los jueces de la misma jurisdicción y al
trámite verbal sumario.
Para constancia de lo estipulado y ratificándose en todas sus partes, los contratantes firman por
triplicado.
Ing. Saulo Paredes
GERENTE GENERAL
“AUDI-STAR”AUDITORÍA
&CONSULTORÍA
Ing. Diego Vásconez
COORIDNADOR
CAJA COMUNITARIA
“PLAYAS DEL PIEDRITA”
86
4.3 FASE I CONOCIMIENTO PRELIMINAR
CAJA COMUNITARIA
“PLAYAS DEL PIEDRITA”
PROGRAMA DE AUDITORÍA
PG-01
1/1
FASE I CONOCIMIENTO PRELIMINAR
1 Visita a las instalaciones. PT-CP-01
2 Requerimientos de Auditoría. PT-CP-02
3 Revisión de documentación, normativa y legislativa. PT-CP-03
4 Entrevista al Coordinador de Finanzas Solidarias. PT-CP-04
5 Cuestionario de Control Interno de Aspectos Generales. PT-CP-05
6 Calculo del Nivel de Riesgo y Confianza. PT-CP-06
7 Hoja de Hallazgos. HH-CP-01/03
8 Revisión de la Planificación Estratégica. PT-CP-07
9 Análisis de la Matriz FODA. PT-CP-08
10 Revisión Organigrama Caja Comunitaria.
PT-CP-09
11 Narrativa de la Organización de la Caja Comunitaria. PT-CP-10
Elaborado: Saulo Paredes Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 10-12-2015 Fecha:10-12-2015
Marcas de Auditoría que se utilizarán:
DETALLE SIGNO/ABREVIATURA
Observado Ø
Comprobado ©
Analizado Α
Revisado Ř
Indagado ╨
87
Ref.: PT-CP-01
1/3
VISITA A LAS INSTALACIONES
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
Persona que nos recibe: Sra. Judith Brito
Cargo: Presidenta de la Caja Comunitaria
Fecha de la entrevista: 10 de diciembre de 2015
Ramo de actividad de la Caja Comunitaria:
Servicios Financieros.
Objeto social de la Caja
Comunitaria:
Capitalización y préstamo de
dinero,
-Distribución de excedentes
NARRATIVA DE LA VISITA A LAS INSTALACIONES
El día 10 de diciembre de 2015, se emprende viaje desde la ciudad de Quito hasta el recinto San
Bernabé, en cantón San Miguel de los Bancos, en la provincia de Pichincha, donde está ubicada la
instalación donde funciona la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita”, sitio en el cual se
desarrollará la Auditoría de Gestión.
En horas de la tarde, me recibe la Sra. Judith Brito, Presidenta de la Caja Comunitaria, donde
anticipe el trabajo que realizare, y mostró la colaboración y el compromiso para lograr los objetivos
que se plantean, llegue al lugar donde funciona la Caja, y pude ser testigo de una reunión de
trabajo, e información y atención a los socios que puntualmente depositan o pagan la cuota semanal
que establece el reglamento de esta agrupación; o su vez la cuota de algún microcrédito que se haya
otorgado.
El local pareció confortable y el espacio suficiente para las actividades que se realizan dentro,
observé mesas de trabajo para información y cobro de cuotas, un archivador y una laptop que opera
y maneja la secretaria y tesorera para el registro e ingreso de información, como actas de sesiones,
solicitudes de microcréditos, documentos habilitantes, hojas de cálculo que reflejaban los importes
de dinero de cada socio, información de caja, gastos, etc.
Cabe indicar que la Caja Comunitaria, se reúne solo el día domingo de cada semana, y puede
convocar a sesiones extraordinarias en cualquier momento, para decidir, informar o tomar
decisiones en torno a las actividades, normativa o disposiciones que la Coordinación de Finanzas
Solidarias a comunicado para su aplicación dentro de la Caja.
88
Ref.: PT-CP-01
2/3
VISITA A LAS INSTALACIONES
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
Se plantea las siguientes interrogantes antes de solicitar la documentación normativa y
reglamentaria
1. La Caja Comunitaria realiza las siguientes transacciones o actos jurídicos:
Emisión de acciones: NO
Emisión de Obligaciones: NO
Inversión en otras sociedades: NO
Efectúa venta de cartera: NO
Venta de Activos fijos: NO
Adquiere significativamente Activos Fijos: NO
Adquisición de compras Nacionales e importaciones: SI
Pago de excedente: SI
Otorgamiento o préstamo de dinero con intereses a nivel local: SI
2. La Caja Comunitaria se encuentra dividida en 4 áreas principales.
Área de Asesoría o atención al cliente
Área de microcréditos y Cobranza
Área Administrativa
3. Descripción Departamental
Área de atención al cliente
Es aquel espacio que prestan y proporciona la Caja Comunitaria para que los socios o
clientes puedan comunicar o manifestar reclamos, sugerencias, plantear inquietudes sobre
el producto o servicio en cuestión, solicitar información adicional, solicitar servicio
técnico, entre las principales opciones y alternativas que ofrece este sector.
89
Ref.: PT-CP-01
3/3
VISITA A LAS INSTALACIONES
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
Área de Microcréditos y Cobranza
Área esencial para el desarrollo de los objetivos la caja comunitaria, donde se realizan
actividades como: recepción de solicitudes, evaluación de microcrédito (estudio de la
carpeta del solicitante), aprobación o negación de solicitud de microcréditos, visita al
domicilio del solicitante, recepción y cobro de cuotas de microcréditos, emisión de
comprobantes de egreso e ingresos.
Área Administrativa
Esta Área tiene como objetivo, considerar todo lo relacionado con la administración
general de la Caja, establecida por la Directiva y los socios que colaboran ahí, además de
brindar apoyo técnico y recursos a las demás áreas, este incluye la gestión contable
(contabilidad, facturación, pagaduría y cobranzas)
Elaborado: Saulo Paredes Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 10-12-2015 Fecha: 10-12-2015
90
Ref.: PT-CP-02
1/1
CARTA DE REQUERIMIENTOS DE AUDITORÍA
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
Quito, 10 de enero de 2015
Señor
Ing. Diego Vásconez
COORDINADOR DE FINANZAS SOLIDARIAS- GAD-PICHINCHA
Presente.-
De mi consideración:
Mediante la presente y con el objeto de continuar con el proceso de auditoría, solicito a usted me
proporcione la documentación que se detalla a continuación:
Escritura de constitución de la Caja Comunitaria y nombramientos de la Directiva
Plan estratégico de la Caja Comunitaria.
FODA.
Manual orgánico funcional, organigramas.
Manual de procedimientos del área
Reglamentos internos
Informes de cumplimento (microcréditos concedidos año 2014)
Cualquier información adicional que sea requerida será solicitada por escrito; en espera de ser
atendida en forma oportuna.
Atentamente;
Saulo Paredes
AUDI-STAR AUDITORÍA & CONSULTORÍA
Elaborado: Saulo Paredes Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 11-12-2015 Fecha: 11-12-2015
91
Ref.: PT-CP-03
1/2
REVISIÓN DE DOCUMENTACIÓN NORMATIVA Y LEGISLATIVA
DE LA CAJA COMUNITARIA
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
Objetivo: Revisión de la documentación pertinente que facilita y proporciona el conocimiento del
marco legal que rige y norma a la Caja Comunitaria.
INFORMACIÒN SI NO P/T OBSERVACIONES
NORMATIVA
Escritura de Constitución
Nombramiento de autoridades
Plan estratégico
Planificación área microcréditos
Ley y códigos que rigen la creación de la
compañía
Reglamentos e instructivos internos
Actas de sesión Junta Accionistas
ADMINISTRATIVA
Manual de organización
Organigramas
Manuales de procedimientos
Normas internas, políticas para conceder
microcréditos
Informe anual de la administración
Informe Auditorias Anteriores
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
- Se constituyó mediante Acta
- Se archiva en la secretaria de
la Caja Comunitaria.
- Se maneja Planificación
estratégica de manera general.
- En proceso de elaboración
- Ley Orgánica de Economía
Popular y Solidaria-
Reglamento.
- Constan en el Estatuto y se
ejecutan
- Se archivan en la Caja
Comunitaria
- Consta en el manual de
Finanzas Solidarias y se
ejecuta de manera general
- Consta en el manual de
Finanzas Solidarias y se
ejecuta de manera general
- En proceso de elaboración
- Constan en el Estatuto y se
ejecutan
- Archivado en la computadora
de la Caja
- No se han realizado
Auditorías anteriores
92
Ref.: PT-CP-03
2/2
REVISIÓN DE DOCUMENTACIÓN NORMATIVA Y LEGISLATIVA
DE LA CAJA COMUNITARIA
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
Objetivo: Revisión de la documentación pertinente facilita y proporciona el conocimiento del marco
legal que rige y norma a la Caja Comunitaria.
INFORMACIÒN SI NO P/T OBSERVACIONES
UBICACIÓN GEOGRÁFICA
Mapa localización
ECONÓMICA
Presupuesto anual
Informes (Estados. Financieros)
X
X
X
-La localización consta de
manera escrita en el estatuto.
- No es necesario, se tiene
gastos mínimos
- Anuales (cada Abril)
Elaborado: Saulo Paredes Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 11-12-2015 Fecha: 11-12-2015
93
Ref.: PT-CP-04
1/2
ENTREVISTA AL COORDINADOR DE FINANZAS SOLIDARIAS
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
PROPÓSITO: Obtener conocimiento básico de la eficacia operativa y aplicación del control
interno de la Caja Comunitaria en relación a su gestión.
1. ¿Tiene la Caja Comunitaria un plan estratégico vigente que guíe sus actividades?
Por el momento no cuenta con un plan estratégico independiente, se maneja y aplica el plan
estratégico genérico que consta y describe el Manual de Finanzas Solidarias, quiere decir
que se aplica a nivel general para todas las cajas existentes en la Provincia de Pichincha.
2. La misión de la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita” ¿es conocida por los socios?
Si, si es conocida por los socios, tomando en cuenta que la misión se generaliza a todas las
cajas que funcionan actualmente en la región.
3. La visión de la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita” ¿es conocida por los socios?
De igual manera es conocida por los socios, especialmente se da a conocer por la directiva
que está al tanto de las actividades de la caja, por tal motivo debe tomar en cuenta estos
conceptos básicos e importantes para el funcionamiento de esta.
4. ¿Existe la comunicación de los objetivos de la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita”
a los socios?
Todos estos aspectos de la planificación estratégica se comunican a los socios cuando se
realizan reuniones, en especial cuando se asesora y capacita, se realiza una presentación y se
expone dichos conceptos básicos e importantes.
94
Ref.: PT-CP-04
2/3
ENTREVISTA COORDINADOR DE FINANZAS SOLIDARIAS
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
5. La Caja Comunitaria ¿aplica normas actualizadas en el desarrollo y control de sus
operaciones?
Si aplica legislación actual, se comunica los cambios o actualizaciones de estas; en las
asambleas o sesiones que se convoquen, lo se difunde a la Directiva y ellos comunican a los
demás socios.
6. ¿Qué ente regula las actividades de la Caja Comunitaria?
Las Caja Comunitariaes controlada por la Superintendencia de Economía Popular y
Solidaria, y nosotros somos un ente de acompañamiento, solo asesoramos y
capacitamos en aspectos técnicos; como por ejemplo: como llevar la contabilidad,
llenado de comprobantes de ingreso y egreso, como conformar una caja comunitaria,
con cuántos socios, capitalizaciones, etc.
7. La planificación de la Caja Comunitaria ¿a qué nivel se realiza?
Se realiza anualmente, a nivel directivo dentro de la Caja, ellos nos comunican para
estar al tanto y poder asesorar o capacitar en lo planificado y también se encargan de
difundir la información a los socios que conforman esta.
8. La Caja Comunitaria ¿tiene manuales de procedimiento?
No, se está trabajando en eso para implementar manuales de procedimientos en cada
actividad dentro de la caja comunitaria, y al resto de estas a nivel Provincial
9. La Caja Comunitaria ¿cuenta con una estructura de organización formal
actualizada, y de qué tipo es?
No se maneja un organigrama propio, se describe un organigrama estructural básico y
genérico en el manual de Cajas Comunitarias, sin embargo es flexible y depende de
cada Caja aplicarlo o no, según convenga.
95
Ref.: PT-CP-04
3/3
ENTREVISTA COORDINADOR DE FINANZAS SOLIDARIAS
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
10. ¿Conoce las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, FODA actual de
la Caja Comunitaria?
Si, si se ha podido identificar y analizar la matriz FODA, aunque son mínimos los
aspectos determinados y establecidos, somos conscientes de la importancia e impacto
que tiene sobre la Caja, puesto que de eso depende la eficacia de la gestión dentro de
esta.
11. La Caja Comunitaria ¿emite informes específicos sobre la evolución en la concesión
de microcréditos?
Si, en reuniones a nivel directivo, posterior es consolidado y se emite el informe anual
donde consta y describe todas las actividades realizadas en todo el periodo, se toma
información desde los cuadros que consta en los archivos de la computadora,
especialmente datos de los montos y microcréditos que se han otorgado.
Elaborado: Saulo Paredes Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 14-12-2015 Fecha: 14-12-2015
96
Ref.: PT-CP-05
1/1
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DE ASPECTOS GENERALES
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
PROPÓSITO: Determinar la adecuada estructura física, clima laboral y cultura organizacional
que influye en el sistema de control interno de la Caja Comunitaria.
PREGUNTA RESP. EVAL. OBSERVACIONES
SI NO N/A POND. CALF.
Información y Comunicación
1. ¿Existe una buena comunicación entre el
nivel asesor y la directiva? X 10 8
2. ¿Existe un manejo fluido y eficiente de la
información con relación a su actividad? X 10 8
3. ¿Se solicita informes de actividades
periódicamente? X 10 8
4. ¿La Caja Comunitaria cuenta con un
sistema integrado de información
administrativa y contable?
X 10 5 Solo se maneja Office
Monitoreo y seguimiento
5. ¿Se revisa periódicamente los resultados
logrados y se establecen correctivos? X 10 8
6. ¿Existe una supervisión permanente a las
actividades de la Caja Comunitaria? X 10 8
7. ¿Se materializan recomendaciones de
fuentes internas y externas? X 10
Se retroalimenta
información desde la
directiva
8. ¿Se implementan y aplican planes de
acción correctivos conforme deficiencias
detectadas?
X 10 8 De manera inmediata
Total 80 61
Elaborado: Saulo Paredes Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 15-12-2015 Fecha: 15-12-2015
97
Ref.: PT-CP-06
1/1
CÁLCULO DEL NIVEL DE RIESGO Y CONFIANZA
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
PROPÓSITO: Determinar nivel de confianza y riesgo inherente de la Caja Comunitaria.
Para establecer el nivel de riesgo y confianza en la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita” se usará
la siguiente escala:
RANGO CONFIANZA RIESGO
10% - 45% Baja Alto
46% - 75% Moderada Moderado
76% - 95% Alta Bajo
Nivel de Confianza
NC = Nivel de Confianza Pobt = Puntaje Obtenido Popt = Puntaje Óptimo
Nivel de Riesgo
CRITERIO: La Caja Comunitaria “Playas del Piedrita” en general presenta un nivel de confianza del 76% incluida en la escala Alta; y un nivel de riesgo del 24% señalado como Alto. Si porcentaje sube puede afectar en un futuro la eficiencia y eficacia del control interno de esta asociación.
Elaborado: Saulo Paredes Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha:15-12-2015 Fecha:15-12-2015
98
Ref.: HH-CP-01
1/1
HOJA DE HALLAZGOS
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
HALLAZGO No. 01
1. PLAN ESTRATÉGICO GENERAL PARA TODAS LAS CAJAS COMUNITARIAS
CONDICIÓN: Conforme a la información proporcionada existe dentro del Manual de Finanzas
Solidarias, la planificación estratégica que consta de misión visión y objetivos, y se aplica a nivel
general para todas las Cajas funcionales.
CRITERIO: La Coordinación debe trabajar conjuntamente con la Directiva para establecer e
implementar la planificación estratégica de manera individual e independiente, tomando en cuenta
la revisión de la normativa y reglamentación vigente.
CAUSA: Las principal causa determinada es:
Ausencia de un plan estratégico independiente, tomado en cuenta que todas las cajas que funcionan en Pichincha son diferentes y tienen distintas necesidades.
EFECTO: Los principales efectos son:
Ajustar o incluso manejar un plan estratégico propio que sea fácil de cumplimiento y aplicación en las actividades, siendo un punto de referencia para dirigir esfuerzos, o controlar y mejorar resultados.
Conformismo en aplicar un plan estratégico general
CONCLUSIÓN: La Caja Comunitaria no posee plan estratégico formal con objetivos y metas
actuales que orienten los esfuerzos de los socios. En la Caja Comunitaria se desarrolla el trabajo
con conocimiento parcial de los objetivos y metas que faciliten un propósito motivador en el
personal y una base para sustentar la eficiencia y efectividad en sus labores.
RECOMENDACIÓN: Se debe definir e implantar un plan estratégico corporativo, táctico y
operativo de forma independiente que contenga Misión, Visión, Objetivos, Políticas, metas claras,
y conforme pase el tiempo o las directivas que se pongan al frente, ajustar y mejorar continuamente
las condiciones y circunstancias del entorno de la Caja Comunitaria; así como adecuar los procesos
a este plan.
Elaborado: Saulo Paredes Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 15-12-2015 Fecha: 15-12-2015
99
Ref.: HH-CP-02
1/1
HOJA DE HALLAZGOS
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
HALLAZGO No. 02
MANEJO Y APLICACIÓN DE MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
CONDICIÓN: La inexistencia de manuales de procedimientos dentro de la Caja Comunitaria
CRITERIO: Los manuales de procedimientos deben ser creados con apego a la normativa vigente
y aplicable según las necesidades y exigencias de la Caja.
CAUSA: Las principales causas determinadas son:
Ausencia de los manuales de procedimientos que contengan la definición de pasos, actividades y tiempos a cumplir dentro de la Caja.
Realizar actividades de manera empírica.
Desorganización en las actividades de concesión de microcrédito
EFECTO: Los principales efectos son:
Baja eficiencia y efectividad de los socios que colaboran en las actividades.
Trabajo con objetivos dispersos y disminución en el aporte eficiente y eficaz de la Caja a sus socios
Incremento de errores involuntarios por no proceder acorde a los manuales.
CONCLUSIÓN: Los socios que colaboran en las actividades de la Caja Comunitaria,
acostumbran o realizan procedimientos de manera empírica, porque no existe un manual que les
indique de mejor manera como realizar las actividades o tareas y los más importante tomar
decisiones y acciones internas en las áreas operativas y administrativas, las cuáles no proveen una
base para
RECOMENDACIÓN: Es primordial que la Caja Comunitaria, conjuntamente con la asesoría y
capacitación que brinda la Coordinación de Finanzas Solidarias, estos creen, incorporen y apliquen
manuales de procedimientos, que por el volumen de solicitudes para conceder microcréditos deben
ser básicos, esto con el fin de fomentar el mejoramiento permanente de las actividades asignadas y
sustentar la eficiencia y efectividad en sus labores; así como evitar el trabajo disperso dentro de la
Caja.
Elaborado: Saulo Paredes Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 15-12-2015 Fecha: 15-12-2015
100
Ref.: HH-CP -03
1/1
HOJA DE HALLAZGOS
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
HALLAZGO No. 03
MANUAL DE FUNCIONES Y ORGANIGRAMA DE LA CAJA COMUNITARIA
CONDICIÓN: Se maneja de forma general un Manual de funciones, al igual de un Organigrama
Estructural que indica la forma de organización de las cajas, las funciones están establecidas en el
estatuto de esta.
CRITERIO: El manual de funciones y organigrama de la Caja Comunitaria debe aplicarse de
manera independiente, tomando en cuenta las necesidades individuales de esta y que defina
directamente las estructuras y funciones de los socios, en especial cuando se toma decisiones
conforme a los planes o expectativas de la asociación.
CAUSA: Las principales causas determinadas son:
Aplicación de manera general el organigrama que consta en el Manual de Finanzas Solidarias
No disposición de manual de funciones para los socios colaboradores.
EFECTO: Los principales efectos son:
Riesgos y evasión de responsabilidades.
Trabajo sin puntos de referencia que aporte eficaz y eficientemente a mejores resultados.
CONCLUSIÓN: La Caja Comunitaria no tiene un manual de funciones y organigrama individual,
esto hace que los socios colaboradores no estén informados y motivados para cumplir eficaz y
eficientemente sus funciones y responsabilidades orientadas a los objetivos de la entidad, que
puede llevar a riesgos y evasión de responsabilidades o situaciones negativas que desmotiven el
trabajo individual y colectivo.
RECOMENDACIÓN: La Caja Comunitaria debe manejar un manual de funciones y organigrama,
para poder visualizar de mejor manera el entorno de la Caja, es obligación de cada socio conocer
cómo se organiza su asociación y las funciones miembro de la directiva.
Elaborado: Saulo Paredes Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 15-12-2015 Fecha: 15-12-2015
101
Ref.: PT-CP-07
1/1
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
NARRATIVA SOBRE EL PLAN ESTRATÉGICO
En la presente investigación se solicitó la misión, visión y objetivos de la misma con el propósito
de constatar y revisar que la Caja Comunitaria cuente con los mismos:
Misión de la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita”
“Somos una Caja Comunitaria, orientada a la satisfacción de sus socios y clientes,
entregando productos y servicios con responsabilidad social y encaminada a buscar nuevas
alternativas de desarrollo y dinamismo socioeconómico en la región”.
Visión de la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita”
“Lograr en el año 2017 el reconocimiento a nivel local dentro del sector de la economía
popular y solidaria, brindando una atención de calidad y calidez, mediante productos y
servicios que generen soluciones financieras a nuestros socios, desde una perspectiva social”.
Objetivos de la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita”
- Incentivar a capitalizar entre los socios de la caja comunal.
- Conseguir beneficios rentables en virtud del aporte de cada socio.
- Acceder y otorgar microcrédito en condiciones favorables para sus socios.
- Realizar actividades tendientes a obtener mayores recursos.
- Apoyar los emprendimientos micro-empresariales de sus socios.
Además se informa que la Coordinación de Finanzas Solidarias definió la misión, visión y
objetivos, y comunicó a la directiva en la caja Comunitaria para su conocimiento, difusión y
aplicación.
Elaborado: Saulo Paredes Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 17-12-2015 Fecha: 17-12-2015
102
Ref.: PT-CP-08
1/1
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
NARRATIVA SOBRE EL FODA
Se solicitó el FODA de la Caja Comunitaria con la finalidad de comprobar la realización de
valoración y/o evaluación de la situación actual de la misma:
FORTALEZAS
-Incremento considerable de su cartera. -Herramientas tecnológicas que permiten elaborar y realizar actividades para un mejor control. -Ubicación física de las instalaciones de Caja Comunitaria. -Comunicación es eficiente por su reducido tamaño. -Liderazgo a nivel Directivo y Operativo.
OPORTUNIDADES
-Tasas de interés -Capacidad de los clientes para realizar transacciones dentro de la Caja Comunitaria -Incremento de socios -Facilidad para otorgar microcréditos emergentes y rápidos. -Fomento por parte del Gobierno Provincial y la Dirección Gestión de Economía Solidaria
DEBILIDADES
-Falta de una planificación administrativa y financiera. -Falta de un plan de marketing y promoción. -No se ha planteado de manera adecuada la estructura orgánica y funcional de la Caja. -Realización de actividades de forma empírica. -Archivo de documentos en forma física, no en digital
AMENAZAS
-Tiempo largo para la legalización para las Caja Comunitarias -Socios poco interesados en los servicios de la caja, o salida sin previo aviso de estos genera problemas en la recaudación. -Decrecimiento de la economía genera menor liquidez, capacidad de compra y de ahorro. -Incremento del riesgo país genera menor inversión y menor capacidad de ahorro.
Elaborado: Saulo Paredes Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 19-12-2015 Fecha: 19-12-2015
103
Ref.: PT-CP-09
1/1
REVISIÓN DEL ORGANIGRAMA
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
Se solicitó los organigramas existentes de la Caja Comunitaria, nos proporcionaron los que se
detallan a continuación:
Elaborado: Saulo Paredes Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 20-12-2015 Fecha: 20-12-2015
104
Ref.: PT-CP-10
1/1
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
NARRATIVA ESTRUCTURA DE LA CAJA COMUNITARIA
Objetivo: Conocer la estructura organizacional de la Caja Comunitaria Caja Comunitaria “Playas
del Piedrita” y su área de microcréditos, sus funciones, actividades y labores a cargo.
El organigrama proporcionado por la Coordinador de Finanzas Solidarias, corresponde a l Manual
de Finanzas Solidarias, realizado en el año 2014, dicho manual se aplica en la actualidad, teniendo
reformas periódicamente, en especial aspectos normativos y legales.
El área de Microcréditos está integrada por la Asamblea General, la Directiva y el Comité de
Microcrédito y Cobranza.
La Asamblea General de Socios, ente máximo de la Caja Comunitaria, siendo la responsable de
presentar y establecer lineamientos para la consecución n de objetivos, planes de gestión y
proponer acuerdos dentro de la unidad.
La función líder de toda la organización es el Presidente, en quien recae toda la responsabilidad de
gestión general de la entidad, su planificación, toma de decisiones y control.
El Comité de Microcrédito y Cobranza, pieza clave dentro de la Caja Comunitaria, la cual debe
decidir a quién, hasta que monto y a qué plazo otorgar un microcrédito, posterior a esto ver que
los plazos de pago se cumplan y cuando no tomar medidas emergentes para procurar el pago lo
antes posible.
Elaborado: Saulo Paredes Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 21-12-2015 Fecha: 21-12-2015
105
4.4 FASE II PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA
Ref.: PT-PG-01
1/2
PLAN GENERAL DE ACTIVIDADES
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos Per. Evaluación: 2014
OBJETIVOS: - Fijar fechas de desarrollo de actividades del trabajo de auditoría - Proporcionar al auditor un medio de control de ejecución del trabajo de auditoría
ACTIVIDADES DICIEMBRE ENERO
RESPO NSABLE O BSERVACIONES
10 11 14 15 16 17 18 21 22 23 24 28 29 30 31 4 5 6 7 8 11 12 13 14 15 18 19 20 21 22
Fase I – Conocimiento Preliminar
Programa General de Auditoría
Visita a la de las Instalaciones y
Requerimientos de Auditoría
Revisión Documentación
Entrevista Gerente
Elaboración Papeles de trabajo
Fase II – Planificación
Plan General de Actividades
Plan Específico de Actividades
Memo de Planificación
Índices Papeles de Trabajo
Fase III – Ejecución del
Trabajo
Programación de la auditoría
Papeles de Trabajo
Hallazgos de auditoría
106
Ref.: PT-PG-01
2/2
PLAN GENERAL DE ACTIVIDADES
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos Per. Evaluación: 2014
OBJETIVOS: - Fijar fechas de desarrollo de actividades del trabajo de auditoría - Proporcionar al auditor un medio de control de ejecución del trabajo de auditoría
ACTIVIDADES DICIEMBRE ENERO
RESPO NSABLE O BSERVACIO NES
10 11 14 15 16 17 18 21 22 23 24 28 29 30 31 4 5 6 7 8 11 12 13 14 15 18 19 20 21 22
Fase IV – Comunicación de Resultados
Redacción y lectura borrador del informe.
Revisión y Ajustes
Emisión y entrega informe final
Fase V – Seguimiento
Cronograma de cumplimiento de recomendaciones
Elaborado: Saulo Paredes Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 22-12-2015 Fecha: 22-12-2015
107
Ref.: PT-PE-01
1/1
PLAN ESPECÍFICO DE ACTIVIDADES DEL ÁREA DE MICROCRÉDITOS
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos Per. Evaluación: 2014
OBJETIVOS:
- Especificar las actividades para el desarrollo de la auditoría
- Proporcionar al auditor un medio de control de ejecución del trabajo de auditoría
ACTIVIDADES DICIEMBRE ENERO RESPONSABLE OBSERVACIONES
23 24 28 29 30 31 4 5 6 7 8 11 12 13
Elaboración Programa específico de Auditoría del Área de Microcréditos Saulo P.
Elaboración Cuestionario de Control Interno de Aspectos Específicos del
Área de Microcréditos
Saulo P.
Aplicación Cuestionario de Control Interno de Aspectos Específicos del Área
de Microcréditos
Saulo P.
Medición del nivel de confianza y riesgo Saulo P.
Elaboración papeles de trabajo Saulo P.
Cálculo de índices de Gestión Saulo P.
Elaboración de Hojas de Hallazgos Saulo P.
Saulo P.
Elaborado: Saulo Paredes Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 22-12-2015 Fecha: 22-12-2015
108
Ref.: PT-MP-01
1/4
MEMORÁNDUM DE PLANIFICACIÓN
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
1. Fechas de intervención:
Inicio de trabajo de campo: 23-12-2015
Finalización del trabajo de campo: 13-01-2016
Discusión del borrador del informe: 19-01-2016
Entrega del informe de auditoría:
22-01-2016
2. Equipo Multidisciplinario:
Supervisor: Ing. Hugo Simba
Auditor: Ing. Saulo Paredes
3. Días presupuestados:
Tiempo estimado para la realización de la auditoría 30 días .
Fase I – Conocimiento Preliminar
Visita a la Institución y revisión de documentos 8 días
Fase II – Planificación
Memo de Planificación
1 día
Plan General de Actividades
Plan Específico de Actividades del área de Microcréditos
Índices Papeles de Trabajo
Fase III – Ejecución del Trabajo
Programación de la Auditoría 1 día
Papeles de trabajo 6 días
Hallazgos de Auditoría
7 días
Fase IV – Comunicación de Resultados
Redacción borrador del informe. 4 días
Emisión informe final. 3 días
109
Ref.: PT-MP-01
2/4
MEMORÁNDUM DE PLANIFICACIÓN
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
4. Recursos financieros y materiales
Materiales:
Una computadora portátil
Servicio de Internet
Servicio telefónico
Impresora
Viáticos y movilización: 80 dólares
5. Enfoque de la auditoría:
Este examen de auditoría se enfoca en la evaluación del cumplimiento de objetivos en la
concesión de microcréditos de la Caja Comunitaria, a través del cual se busca determinar
factores con efectos negativos en el área señalada y en los resultados de la entidad, proponer
medidas que aporten a alcanzar los objetivos trazados y enfrentar riesgos.
6. Objetivos de la Auditoría:
Objetivo General:
Establecer factores que inciden negativamente en la gestión del área de Microcréditos de la Caja
Comunitaria auditada y emitir recomendaciones válidas para un manejo eficiente, eficaz y
económico de los recursos que le posibiliten alcanzar los objetivos que persigue, dentro del
marco normativo legal y ético.
Objetivos Específicos:
Evaluar la congruencia de la estructura organizacional con los objetivos que el área
auditada y la entidad persigue
Determinar la eficiencia, eficacia y economía en el uso de recursos y el desarrollo de
procesos y procedimientos del área de microcréditos.
110
Ref.: PT-MP-01
3/4
MEMORÁNDUM DE PLANIFICACIÓN
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
Evaluar el cumplimiento efectivo de planes, normas aplicables y el sistema de controles
internos, en el desarrollo de las operaciones del área auditada.
Impulsar mejoras en la gestión del área de Microcréditos mediante observaciones y
sugerencias acordes con sus objetivos, recursos, riesgos y oportunidades.
Promover el cumplimiento de la normativa legal y ética que salvaguarde los recursos de
la entidad, sus estrategias y valores.
7. Alcance de la AUDITORÍA
El examen involucra de manera general la evaluación de la gestión del área de Microcréditos
e incluye el cumplimiento de planes establecidos y normativa vigente; así como la
verificación de la eficiencia, eficacia de las operaciones y el uso adecuado de los recursos en
los fines para los cuales fueron adquiridos.
La evaluación se realizara durante al periodo comprendido entre el 1 de enero al 31 de
diciembre del 2014, conforme las Normas Internacionales de Auditoría y Aseguramiento
vigentes.
8. Indicadores de gestión:
Los indicadores de gestión que se aplicarán al examen son: Productividad, eficiencia,
eficacia y financieros, en los diferentes procesos y uso de recursos, así:
a. Indicadores de Productividad
Objetivo: Determinar el cumplimiento de objetivos en concesión de microcréditos, la
productividad de los recursos del área y los resultados logrados.
111
Ref.: PT-MP-01
4/4
MEMORÁNDUM DE PLANIFICACIÓN
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
b. Indicadores de eficiencia:
Objetivo: Determinar la eficiencia de los recursos y procesos en la concesión de microcréditos
c. Indicadores de eficacia:
Objetivo: Determinar la eficacia de los procesos de área de microcréditos
9. Colaboración de la institución auditada
• Ing. Diego Vásconez Coordinador de Finanzas Solidarias
• Sra. Judith Brito, Presidenta de la Caja Comunitaria
10. Firmas de responsabilidad
Ing. Hugo Simba
Supervisor
Ing. Saulo Paredes
Auditor
.
Elaborado: Saulo Paredes Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 22-12-2015 Fecha: 22-12-2015
112
Ref.: PT-IP-01
1/1
ÍNDICES PAPELES DE TRABAJO
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
Para el presente examen se utilizaran las siguientes marcas o señales de Auditoría:
PT Papel de Trabajo
MP Memorando de Planificación
IA Índices de papeles de trabajo de Auditoría
HH Hoja de Hallazgos
CP Conocimiento Preliminar
EP Ejecución Pruebas Auditoría
EG Ejecución Índices de Gestión
CI Cuestionario de Control Interno
PA Programa de Auditoría
PE Plan Específico de Auditoría
PG Plan General de Auditoría
Elaborado: Saulo Paredes Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 22-12-2015 Fecha: 22-12-2015
113
4.5 FASE II – EJECUCION DEL TRABAJO
4.5.1 Papeles de Trabajo aplicado a los procesos que desarrolla la Presidenta de la Caja
Comunitaria
Ref.:PG-02
1/1
PROGRAMA DE AUDITORÍA APLICADO A LOS
PROCESOS QUE DESAROLLA LA PRESIDENTA DE LA CAJA COMUNITARIA
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos Per. Evaluación: 2014
OBJETIVO: Definir la estrategia a seguir para el desarrollo de la Auditoría, obtener evidencias y establecer conclusiones.
ACTIVIDADES A REALIZARSE REF P/T ELABORADO
POR
1 Elaborar y aplicar una entrevista a la Presidenta de la Caja Comunitaria
PT-EN-01
Saulo Paredes
2 Elabore un cuestionario de Control Interno, aplicar a la Presidenta de la Caja Comunitaria
PT-CI-01
Saulo Paredes
3 Evaluar el Riesgo de Control Interno PT-NR-01 Saulo Paredes
4 Solicitar las funciones de la Presidenta de la Caja Comunitaria y evaluar su cumplimiento.
PT-FP-01 Saulo Paredes
5 Aplicar Indicadores de Gestión y medirla eficiencia y eficacia en este proceso
PT-IG-01 Saulo Paredes
6 Hoja de Hallazgos HH-EA-
01/02 Saulo Paredes
Elaborado: Saulo Paredes Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 22-12-2015 Fecha: 22-12-2015
114
Ref.:PT-EN-01
1//2
ENTREVISTA A LA PRESIDENTA DE LA CAJA COMUNITARIA
Se procede a realizar la entrevista a la persona que preside la Caja Comunitaria, la Sra. Judith
Brito, la misma que responde a las siguientes interrogantes:
1. ¿Los socios de la Caja Comunitaria conocen la Planificación Estratégica de la Caja?
Si, si la conocemos, pero de manera general, no manejamos una misión visión u objetivos de
maneja individual, en reuniones venideras pondremos énfasis en proponer una planificación que
esté acorde a nuestras necesidades, metas y objetivos.
2. ¿Se suscribe conjuntamente con el Secretario, y se archiva las actas de Asamblea General
y sesiones del directorio?
Si, si se firma y archiva los documentos que se generen dentro de alguna sesión o asambleas
3. ¿Se suscribe conjuntamente con el tesorero/a y se archiva los documentos que tengan
relación con aspectos económicos y financieros de la Caja?
Definitivamente si, por control y cumpliendo con el estatuto, se firma conjuntamente con la
compañera tesorera los documentos financieros, como por ejemplo: comprobantes de ingreso y
egreso, cheques, libretas de ahorro y aportaciones.
4. ¿Se presenta informes a la Asamblea General y se rinde cuentas sus actividades al
Directorio?
Si, como establece el estatuto cada 25 de abril de cada año se rinde cuentas y se entrega la
información de las actividades y la gestión realizada dentro de la Caja, en conclusión se realiza
cada año.
5. ¿Ha encontrado deficiencias dentro de la Caja Comunitaria por parte de sus
colaboradores?
Se detectó deficiencias cuando la Caja estaba en sus primeros meses de funcionamiento, cuando
estaba a cargo de otros socios, se pudo notar el desinterés por parte de ellos, ahora las personas
que colaboran en este proyecto son socios comprometidos con la misión, visión y hacer lo
posible para alcanzar los objetivos y metas.
115
Ref.:PT-EN-01
2/2
6. ¿Existe segregación de funciones dentro de la Caja Comunitaria?
Mediante la entrevista nos manifiesta que dentro de la Caja Comunitaria si existe segregación de
las funciones y tareas, cada uno de los socios que colaboran en esta tienen definidas sus
funciones.
7. ¿Se encuentran definidas las jerarquías dentro de la Caja Comunitaria?
Si, sin embargo debe incluirse en el manual de planificación estratégica de manera
específica e individual.
8. ¿Se evalúa a los socios que colaboran en la Caja para detectar algún o inconveniente
en sus actividades?
No, no se evalúa, hasta el momento no habido alguna clase de inconveniente en sus
funciones, es gente capaz e inteligente quienes están colaborando con la Directiva de la Caja
9. Los problemas que se generan dentro de la Caja Comunitaria ¿son comunicados a la
Coordinación de Finanzas Solidarias?
Si, en realidad si se comunica, en especial cuando hay problemas de tipo técnico, como por
ejemplo: como dar de baja comprobantes, el buen registro de ingresos y egresos, como
llevar la información de estos registros en la computadora.
10. Los documentos generados en los procesos dentro de la Caja ¿son redactados,
suscritos y archivados en medio magnéticos?
No, por el momento no se tiene un registro de archivo digital. Se maneja archivo físico
Elaborado: Saulo Paredes Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 23-12-2015 Fecha: 23-12-2015
116
Ref.:PT-CI-01
1/2
CUESTIONARIO CONTROL INTERNO
PRESIDENTA DE LA CAJA COMUNITARIA
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
OBJETIVO: Determinar la eficiencia, eficacia y efectividad de los controle internos del área
comercial de la Caja Comunitaria
PREGUNTAS
RESP. EVAL.
OBSERVACIONES SI NO N/A POND. CALF.
1. La Caja Comunitaria ¿cuenta con flujogramas del proceso? X 10 5
2. ¿Cumple la Caja Comunitaria con los lineamientos de la normativa vigente?
X 10 8 Se puede consultar en el
estatuto
3. ¿El departamento cuenta con manuales de control interno?
X 10 5
4. ¿El departamento tiene un plan de capacitación en temas de relacionadas a microcréditos?
X 10 8 Se asesoran y capacitan
con el GAD Pichincha
5. ¿El sistema que mantienen facilita el desarrollo de las actividades? X 10 8 Solo se utiliza office
6. Los socios de la Caja Comunitaria ¿conocen la Planificación Estratégica de esta?
X 10 8 Se da a conocer de forma
personal.
7. Considera usted que los socios que colaboran dentro de la Caja ¿se encuentra totalmente capacitados para el desarrollo de sus actividades?
X 10 8
8. ¿Se emite informes periódicos acerca de la situación administrativa y económica de la Caja Comunitaria?
X 10 5 Solo anuales, en el estatuto
menciona cada 6 meses
TOTAL 80 55
Elaborado: Saulo Paredes Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 24-12-2015 Fecha: 24-12-2015
117
Ref.: PT-NR-01
1/1
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DE ASPECTOS GENERALES
CÁLCULO DE RIESGO Y NIVEL DE CONFIANZA
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
PROPÓSITO: Determinar nivel de confianza y riesgo inherente de la Caja Comunitaria.
Para establecer el nivel de riesgo y confianza en la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita” se usará
la siguiente escala:
RANGO CONFIANZA RIESGO
10% - 45% Baja Alto
46% - 75% Moderada Moderado
76% - 95% Alta Bajo
Nivel de Confianza
NC = Nivel de Confianza Pobt = Puntaje Obtenido Popt = Puntaje Óptimo
Nivel de Riesgo
CRITERIO: La Caja Comunitaria “Playas del Piedrita” en general presenta un nivel de confianza del 74% incluida en la escala moderada; y un nivel de riesgo del 26% señalado como Alto. Si porcentaje sube puede afectar en un futuro la eficiencia y eficacia del control interno de la Caja Comunitaria.
Elaborado: Saulo Paredes Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 28-12-2015 Fecha: 28-12-2015
118
Ref.: PT-FP-01
1/1
FUNCIONES DE LA PRESIDENTA DE LA CAJA COMUNITARIA
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
a) “Cumplir y hacer cumplir las disposiciones del presente estatuto, el reglamento interno,
así como las resoluciones de las asambleas generales.
b) Representar judicial y extrajudicialmente a la Caja.
c) Suscribir conjuntamente con el Secretario/a las actas de asamblea general y sesiones del
directorio y toda la correspondencia oficial de la Caja.
d) Suscribir conjuntamente con el tesorero/a las cuentas bancarias, firmar, endosar y cancelar
cheques; suscribir contratos y más documentos que tengan relación con aspectos
económicos y financieros de la Caja.
e) Convocar y presidir las asambleas generales ordinarias y extraordinarias y las sesiones del
Directorio.
f) Presentar semestralmente los informes a la asamblea general y dar cuenta de sus
actividades al Directorio.
g) Dirimir con su voto los empates en las votaciones de las asambleas”. (GAD de la
Provincia de Pichincha, 2012)
CRITERIO: Del análisis realizado a las funciones de la presidenta de la Caja
Comunal, se pudo evidenciar que cumple con dichas actividades, aunque se hay
un porcentaje mínimo de observaciones la cuales al aplicar las recomendaciones
que se emitan en el informe, harán de la Caja Comunitaria más eficaz y eficiente
al momento de realizar sus actividades.
Elaborado: Saulo Paredes Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 31-12-2015 Fecha: 31-12-2015
119
Ref.: PT-IG-01
1/1
CÁLCULO DE INDICADORES A LA GESTIÓN DE LA
PRESIDENTA DE LA CAJA COMUNITARIA
ACTIVIDADES INDICADOR FORMULA APLICACIÓN
1
Comunicación de la
Planificación Estratégica
de la Caja Comunitaria
hacia el personal que
dirige.
EFICIENCIA
Personal que tiene
conocimiento/ Todo
el personal del área
4 personas
4 personas
100% EFICIENTE
2
Capacitación al equipo de
Trabajo para el desarrollo
de sus funciones.
EFICIENCIA
Personal capacitado/
Todo el personal del
área
4 personas
4personas
100%
EFICIENCIA
3
Efectuar las evaluaciones
correspondientes a los
resultados del personal de
esta área.
EFECTIVIDAD
Personal evaluado /
Todo el personal del
área.
0 personas
0 personas
0%
EFECTIVIDAD
4
Evaluación de resultados EFECTIVIDAD
Resultados
obtenido/Resultados
Planificados
40
50
80%
EFECTIVIDAD
6
Elaborar un Plan de
Capacitación para los
socios de esta área.
EFICACIA
Tiempo real de la
preparación/ tiempo
planificado
6
8
75%EFICAZ
Elaborado: Saulo Paredes Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 04-01-2016 Fecha: 04-01-2016
120
Ref.:HH-EA-01
1/1
HOJA DE HALLAZGOS
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
HALLAZGO No. 01 Ref. PT-EN-01
2/2
LOS DOCUMENTOS GENERADOS EN LOS PROCESOS DENTRO DE LA CAJA NO
SE ARCHIVAN EN MEDIO MAGNÉTICOS
CONDICIÓN: Los documentos suscritos no se archivan en medio magnéticos, ocupando espacio
físico en las instalaciones de la Caja comunitaria.
CRITERIO: Digitalizar los documentos una vez que hayan sido suscritos y alimentar la base de
datos en el sistema.
CAUSA:
No existe manual de procedimiento para archivar la documentación
No habido asesoría sobre archivo y como registrar y alimentar la base de datos.
EFECTO:
Difícil ubicación de un documento
Perdida o extravío de documentos
CONCLUSIÓN: Los documentos físicos pueden estar expuestos a muchos accidentes dentro de
las instalaciones, incluso pueden ser extraviados, o traspapelados con otros documentos, debe
llevar se un archivo físico y uno digital.
RECOMENDACIÓN: Se recomienda crear un archivo físico y otro digital, y clasificar los
archivos, tener un orden al momento de archivar y llevar una base de datos con documentos, notas
o apuntes relevantes e importantes de la Caja; como expedientes de los socios, Actas de sesiones,
estatuto, legislación, contratos, etc., todo esto servirá para acceder de manera ágil a la información,
y utilizarla en los informes.
Elaborado: Saulo Paredes. Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 05-01-2016 Fecha: 05-01-2016
121
Ref.:HH-EA-02
1/1
HOJA DE HALLAZGOS
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
HALLAZGO No. 02 Ref. PT-EN-01
2/2
NO SE EVALÚA A LOS SOCIOS PARA DETECTAR INCONVENIENTES EN SUS
ACTIVIDADES
CONDICIÓN: No se evalúa a los socios que colaboran en la Caja Comunitaria, no se puede tener
un panorama claro de la situación de las actividades dentro de esta, para posterior toma de
decisiones
CRITERIO:
Efectuar evaluaciones periódicas, y ver los resultados de las mismas para contribuir y permitir ver
de mejor manera la situación de la Caja, y si está encaminada a los objetivos.
CAUSA:
No se aplica procedimientos para las evaluaciones, ni se plantean los objetivos de estas.
Se realizan procesos empíricos, monótonos, cíclicos y redundantes.
EFECTO
Información no confiable para la toma de decisiones
Ineficiencia en los procesos de la Caja Comunitaria
Demora en los trámites y solicitudes de los socios
CONCLUSIÓN: Al no evaluar a los socios que colaboran dentro de la Caja, se corre el riesgo de
obtener información que no sea real y que esta sirva para tomar decisiones.
RECOMENDACIÓN: Se recomienda a la Directiva que se evalúe periódicamente a los socios
que colaboran en la Caja Comunitaria, para tener clara la situación administrativa y económica de
la asociación, y que la información proporcionada ayude a la mejora en los, procesos de las
actividades de la misma.
Elaborado: Saulo Paredes. Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 07-01-2016 Fecha: 07-01-2016
122
4.5.2 Papeles de Trabajo Aplicados al proceso que desarrolla el Comité de Microcrédito y Cobranza
Ref.:PG-03
1/1
PROCESO: DESARROLLO DE FUNCIONES DEL COMITÉ DE CREDITO Y
COBRANZA DE LA CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA”
Nº ACTIVIDADES A
REALIZARSE REF P/T ELABORADO POR
1 Elabore y aplique una entrevista al Comité de Microcrédito y Cobranzas.
PT-EC-02 Saulo Paredes
2
Elabore un cuestionario de Control Interno aplíquelo a los socios que colaboran el Comité de Microcrédito y Cobranzas.
PT-CI-02 Saulo Paredes
3 Evalué el riesgo de control interno PT-NR-02 Saulo Paredes
4 Solicite las funciones que realiza el Comité de Microcrédito y Cobranza.
PT-FC-02 Saulo Paredes
5 Aplique Indicadores de gestión y mida eficiencia y eficacia en este proceso
PT-IG-02 Saulo Paredes
6 Elabore las Hojas de Hallazgos. HH-EA-03/05 Saulo Paredes
Elaborado: Saulo Paredes. Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 22-12-2015 Fecha: 22-12-2015
123
Ref.:PT-EC-02
1/2
Se realiza la entrevista a los miembros del Comité de Microcrédito y Cobranza, el cual está
conformado por la Presidenta, el Secretario y un Vocal, los cuales contestan a las siguientes
interrogantes:
1. Al momento que se solicita un requisito previo a obtención de un microcrédito, y el
socio no lo entrega oportunamente. ¿Esto interfiere o afecta en la aprobación de
microcréditos y a meta establecida de entrega del préstamo?
En la mayoría de los casos no, quizá pueda demorar un poco más de lo normal, se puede
dar un plazo o adelantar la entrega de los requisitos, reunidos una vez todos los
documentos, se da inicio a la revisión de la solitud, el objetivo es que el socio acceda al
préstamo.
2. La Caja comunitaria ¿mantiene políticas y procedimientos para la concesión de
microcréditos?
En la Caja Comunitaria si se maneja procedimientos para otorgar microcréditos, se puede
consultar en el estatuto de la caja, cabe indicar que dichos procesos NO están plasmados en
algún archivo o documento de manera independiente, se trabaja de manera empírica.
3. Al momento de conceder un microcrédito ¿Qué requisitos básicos se deben tomar en
cuenta al momento de la aprobación de este?
Se puede tomar en cuenta los siguientes aspectos:
Solvencia del socio, comprobar ingresos que percibe
Que el microcrédito se destine para lo cual fue declarado
Garante con las mismas condiciones de pago, entre otras.
4. Las políticas y procedimientos para conceder un microcrédito ¿de qué manera les han
dado a conocer?
En las asesorías y capacitaciones que nos brinda el GAD de Pichincha
124
Ref.:PT-EC-02
2/2
5. ¿Se asesora permanentemente a los socios en temas relacionados con microcréditos?
De igual forma de capacita y asesora permanentemente en temas administrativos,
financieros y aspectos técnicos específicos.
6. ¿Se lleva un expediente de cada socio o solicitud de microcrédito? ¿físico? ¿digital?
Si se lleva una carpeta o expediente físico del socio que contiene información básica de
este, información crediticia, pagos, cuotas, tablas de amortización, etc.
7. ¿Los inconvenientes presentados dentro de sus actividades son considerados
inmediatamente por a la Presidenta o al Coordinador de Finanzas Solidarias?
Por supuesto, se informa y se pone al tanto en primera instancia a la presidenta y posterior
a nivel asesor (GAD Pichincha) cuando ocurre una eventualidad, específicamente en temas
técnicos. Tratamos de dar solución oportuna a los inconvenientes que surjan de imprevisto.
8. ¿Se concede un periodo de gracia para el pago de la primera cuota del microcrédito
concedido?
Si, si se establece un período de gracia para el pago de la primera cuota del préstamo, y
dependerá de la clase de crédito que se haya solicitado; y puede llegar hasta 3 meses.
9. ¿Se ha tomado en cuenta la posibilidad de pedir financiamiento a otras instituciones
públicas o privadas para incrementar el volumen de concesión de microcréditos?
Realmente no se ha tomado en cuenta, porque perderíamos autonomía financiera, para pedir
aquel financiamiento, optaríamos mejor por hacer los trámites correspondientes y constituir
una Cooperativa, ese no es el fin de la Caja, se perdería el sentido Solidario y comunitario de
esta.
10. ¿Qué método se utiliza para poder recuperar el préstamo (cartera) en el caso que el
socio no pueda pagar el microcrédito?
Podemos llegar a un acuerdo, como por ejemplo: cancelar el microcrédito y renovar con otro,
abonos con lo que pueda pagar el socio, en definitiva siempre será bueno conocer las causas y
llegar a un consenso de pago, lo ideal e importante será recuperar el capital.
Elaborado: Saulo Paredes. Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 24-12-2015 Fecha: 24-12-2015
125
Ref.:PT-CI-02
1/1
CUESTIONATIO DE CONTROL INTERNO
COMITÉ DE MICROCRÉDITO Y COBRANZAS
PREGUNTAS RESP. EVAL.
OBSERVACIONES SI NO N/A POND. CALF.
1. ¿Se ha establecido un responsable por el control interno de las actividades de microcrédito y cobranzas de la Caja Comunitaria?
X 10 9 La persona que actual como responsable es un vocal
2. ¿Se han definido las funciones para el responsable por el control interno de las actividades de microcrédito y cobranzas de la Caja Comunitaria?
X 10 8 Consta en el estatuto
3. ¿Posee control adecuado en la evaluación de un cliente antes de otorgar un microcrédito?
X 10 9
4. ¿La empresa cumple con la meta de recuperación de cartera como se lo espera?
X 10 5 No existe meta de recuperación de cartera
5. ¿Se estudian a los clientes, previo a emitir la autorización de
microcrédito? X 10 9
6. ¿Se verifican los límites de microcrédito en cada operación?
X 10 8 Hasta $5.000
7. ¿Se prioriza las solicitudes de los socios fundadores?
X 10 5 Se atenderá las solicitudes, según orden de llegada
8. ¿Se verifica que los procedimientos de microcréditos y cobranzas cumplan con la misión y visión de la Caja Comunitaria?
X 10 5
9. ¿Se mantiene un procedimiento documentado que indique la metodología para otorgar microcrédito a los socios de la Caja Comunitaria?
X 10 8 Se puede consultar en el estatuto de la Caja
Total 90 66
Elaborado: Saulo Paredes. Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 28-12-2015 Fecha: 28-12-2015
126
Ref.: PT-NR-02
1/1
CÁLCULO DE RIESGO Y NIVEL DE CONFIANZA
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
PROPÓSITO: Determinar nivel de Confianza y Riesgo de la gestión del Comité de Crédito.
Para establecer el nivel de riesgo y confianza en la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita” se usará
la siguiente escala:
RANGO CONFIANZA RIESGO
10% - 45% Baja Alto
46% - 75% Moderada Moderado
76% - 95% Alta Bajo
Nivel de Confianza
NC = Nivel de Confianza Pobt = Puntaje Obtenido Popt = Puntaje Óptimo
Nivel de Riesgo
CRITERIO: La Caja Comunitaria “Playas del Piedrita” en general presenta un nivel de confianza del 73% incluida en la escala moderada; y un nivel de riesgo del 27% señalado como Alto. Si porcentaje sube puede afectar en un futuro la eficiencia y eficacia del control interno de la Caja Comunitaria.
Elaborado: Saulo Paredes. Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 29-12-2015 Fecha: 29-12-2015
127
Ref.: PT-FC-02
1/1
a. “Realizar las inspecciones físicas del lugar de residencia de los socios o clientes
solicitantes de los microcréditos.
b. Aprobar las solicitudes de microcrédito una vez realizada la inspección física y que
cumplan con los requisitos establecidos por la Caja.
c. Rechazar las solicitudes de microcrédito que no cumplan con los requisitos establecidos
por la Caja.
d. Llevar un registro de control de los microcréditos aprobados y rechazados.
e. Acudir físicamente al lugar de residencia de los socios o clientes morosos para realizar las
cobranzas de las cuotas o microcréditos vencidos más los correspondientes intereses.
f. Comunicar oportunamente al Directorio sobre cobranzas fallidas para que éste tome las
decisiones correspondientes.
g. Llevar correctamente un archivo informativo de las cobranzas realizadas y de las fallidas”
(GAD de la Provincia de Pichincha, 2012)
Funciones tomadas textualmente del Manual de Cajas Comunitarias, proporcionado por el
Coordinador de Finanzas Solidarias.
CRITERIO DEL AUDITOR: De la verificación y análisis realizado a las funciones del Comité de Microcrédito y Cobranzas se pudo evidenciar, que se cumplen en su mayoría, sin embargo hay actividades que quizá no tienen peso en la realización de las actividades, pero son importantes para tener una gestión más eficaz y eficiente al momento de conceder un microcrédito.
Elaborado: Saulo Paredes. Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 29-12-2015 Fecha: 29-12-2015
128
Ref.: PT-IG-02
1/1
APLICACIÒN DE INDICADORES DE GESTIÓN
AL COMITÉ DE CREDITO Y COBRANZA
No. ACTIVIDADES INDICADOR FORMULA APLICACIÓN
1
Comunicación de la
Planificación
Estratégica de la Caja
Comunitaria hacia el
personal que dirige.
EFICIENCIA
Personal que tiene
conocimiento/ Todo el
personal del área
4 personas
4 personas
100% EFICIENTE
2
Capacitación al
equipo de Trabajo
para el desarrollo de
sus funciones.
EFICIENCIA
Personal capacitado/
Todo el personal del área
4 personas
4personas
100%
EFICIENCIA
3 Solicitudes de
microcrédito
EFICIENCIA
Solicitudes atendidas
/Solitudes receptadas
35
50
70%
EFICIENCIA
5
Evaluación de
resultados de
microcréditos
concedidos
EFECTIVIDAD
Microcréditos
Concedidos/Microcréditos
estimados para conceder
40
50
80%
EFECTIVIDAD
6
Efectuar las
evaluaciones
correspondientes a los
resultados del
personal de esta área.
EFECTIVIDAD
Personal evaluado / Todo
el personal del área.
4 personas
4 personas
100%
EFECTIVIDAD
7
Elaborar un Plan de
Capacitación para los
socios de esta área.
EFICACIA
Tiempo real de la
preparación/ tiempo
planificado
6
8
75%EFICAZ
Elaborado: Saulo Paredes. Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 30-12-2015 Fecha: 30-12-2015
129
Ref.: HH-EA-03
1/1
HOJA DE HALLAZGOS
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
HALLAZGO No. 03
Ref.: PT-EC-01
2/2
NO EXISTE MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA LA CONCESION DE
MICROCRÉDITOS
CONDICIÓN: Inexistencia de un Manual de procedimientos para aplicar en las actividades que
se realizan desde la solicitud de microcrédito hasta la concesión o negación del mismo
CRITERIO: Por el momento se consulta en el estatuto en el que consta información referente a
los microcréditos, pero de maneja de forma general y no especifica dentro de la Caja.
CAUSA:
Procesos no definidos para esta actividad importante dentro de la Caja Comunitaria
No se ha recomendado en las sesiones y asamblea crear un manual de procedimientos
Se aplica el contenido referente a microcréditos, que consta en el estatuto, no se maneja
procedimientos que estecen descritos en un manual.
EFECTO:
No se realiza un adecuado proceso para evaluar y calificar un microcrédito
Demora en el trámite de aprobación y concesión de microcréditos
CONCLUSIÓN: se debe tomar en cuenta por parte del nivel asesor, que se debe aplicar un
manual de procedimientos para cada actividad, por lo comentado en la entrevista del
Coordinador de Finanzas Solidarias, se está trabajando en la elaboración de dichos manuales,
para su aplicación en la Caja Comunitaria.
RECOMENDACIÓN: Se recomienda a la Coordinación que estime un tiempo programado
para la elaboración de los manuales de procedimientos, que incluya además flujos de procesos
especialmente para el área de microcrédito y cobranza, se informe a la directiva para que sea
esta la que difunda y aplique dichos instructivos para mejor funcionamiento y gestión eficaz de
la Caja Comunitaria
Elaborado: Saulo Paredes. Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 05-01-2016 Fecha: 05-01-2016
130
Ref.:HH-EA-04
1/1
HOJA DE HALLAZGOS
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
HALLAZGO No. 04 Ref. PT-EC-01
2/2
NO SE RESPALDA INFORMACION EN MEDIO MAGNETICO
CONDICIÓN: La información que se obtiene solo se archiva en carpetas físicas.
CRITERIO: Se debe incluir un manual de procedimientos para archivo, para proceder a
guardar y proteger la información tanto física como en formato digital.
CAUSA:
Facilidad para registrar información en cuadernos o carpetas.
Acceso libre a información.
Se indicó en capacitaciones y asesorías los formatos de documentación y como se debe
archivar en carpetas físicas.
EFECTO:
Recopilación y registro de información solo en medios físicos.
Perdida de información.
Documentos expuestos a riesgos.
Difícil localización de documentos, si no existe orden de archivo.
CONCLUSIÓN: Se mantiene un procedimiento para archivar la información solo físicamente,
teniendo sus ventajas y desventajas, sin embargo no es aconsejable tener información archivado
solo en carpetas, cuando se requiera algún dato para realizar informes, habrá demora en buscar
dicha documentación.
RECOMENDACIÓN: Se recomienda a la directiva de la Caja Comunitaria implementar un
manual de procedimientos para archivo, de este modo se manejara la documentación de manera
eficaz, y se tendrá acceso a información más rápidamente cuando esta se archive de manera
digital, como actas, solicitudes, expedientes, resoluciones, contratos y todo lo referente a
documentos de índole financiera y administrativa, y obtener información y datos reales y
accesibles para realizar informes de carácter crediticio, en cualquier momento o cuando así lo
amerite.
Elaborado: Saulo Paredes. Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 11-01-2016 Fecha: 11-01-2016
131
Ref.:HH-EA-05
1/1
HOJA DE HALLAZGOS
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
HALLAZGO No. 05 Ref. PT-EC-01
2/2
NO SE CONTEMPLA ENDEUDAMIENTO O FINANCIAMIENTO DE OTR/AS
ENTIDADES
CONDICIÓN: No se contempla financiamiento externo o con otras entidades financieras para
poder solventar problemas de liquidez y capitalizaciones de socios, o cumplir obligaciones a
corto plazo.
CRITERIO: El estatuto no contempla el endeudamiento externo, y el procedimiento del caso; o
en qué momento realizarlo, observación que debe ser tomada en cuenta para posterior
aplicación, y conste en la normativa interna que rige a la caja comunitaria.
CAUSA:
La causa principal a que no se pide financiamiento a otros entes crediticios, es porque se
perdería la esencia de la Caja la cual actúa y labora en el campo solidario y comunitario, por
otra parte, los intereses de dicho préstamo serian altos eso implica arriesgar los excedentes de
cada socio pagados al final de un periodo.
EFECTO:
Capitalización de socios suficientes para solventar microcréditos
Disponibilidad de dinero para conceder microcréditos.
Liquidez en la Caja comunitaria
CONCLUSIÓN: El endeudamiento no siempre es malo, si los socios presentan una solicitud y
estos tienen que esperar, hay que acceder de forma responsable a un microcrédito, por parte de
la Caja en otra entidad que ofrezca préstamos hasta solventar problemas internos.
RECOMENDACIÓN: Se debe establecer cuando se debe acceder a un microcrédito externo,
en casos emergentes o cuando la Caja Comunitaria no tiene liquidez, cuando no tiene dinero
inmediato para solventar microcréditos de sus socios, hay que estudiar que estudiar las
posibilidades y la conveniencia de la asociación para acceder a microcréditos que no
perjudiquen su autonomía financiera.
Elaborado: Saulo Paredes. Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 13-01-2016 Fecha: 13-01-2016
132
Ref.:HH-EA-06
1/1
HOJA DE HALLAZGOS
Cliente: CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA” Área: Microcréditos
Per. Evaluación: 2014
HALLAZGO No. 06 Ref. PT-EC-01
2/2
PERIODO DE GRACIA CUANDO LA CAJA TIENE PROBLEMAS DE LIQUIDEZ
CONDICIÓN: Se contempla periodo de gracia, según el microcrédito concedido de hasta 3
meses, para posterior pago de la primera cuota.
CRITERIO: El estatuto contempla el periodo de gracia, sin embargo no debería darse, en el
sentido que la Caja atraviesa por problemas de liquidez, lo ideal sería otorgar pequeños montos
a un plazo no mayor a 1 año y recuperación inmediata de cartera vencida.
CAUSA: La causa principal es la falta de liquidez, por no respetar los montos y plazos que
establece el estatuto para la entrega de microcréditos. Desembolsos de dinero sin previo aviso
(salida repentina de socios que deciden abandonar la Caja), o la no recuperación de cartera
prevista en un periodo determinado.
EFECTO: Demora y complicaciones en el proceso de concesión de microcréditos, el socio que
desee solicitar un préstamo tendrá que esperar más de lo que establece el estatuto y se estaría
incumpliendo una parte importante de este documento, además de no contar con fondos
suficientes aplicar periodos de gracia no sería conveniente para la asociación porque se debería
revisar la tasa de interés.
CONCLUSIÓN: La aplicación del estatuto de la Caja Comunitaria hace que el periodo de
gracia sea una realidad, esto se debería implementar en caso de liquidez, liquidez que por ahora
la asociación no tiene. Por última instancia se debe aplicar dicho tiempo en plazos más cortos
(de 3 meses a 1 solo en todas las clases de microcréditos que se pueden otorgar)
RECOMENDACIÓN: Se debe crear un contingente para no aplicar momentáneamente la
concesión del periodo de gracia al momento de otorgar microcréditos, se debe revisar las
cuentas y aplicar indicadores financieros que muestren la situación real de la Caja Comunitaria.
De este modo ver si esta tiene liquidez para conceder préstamos de dinero, creando mecanismos
de entrega y recuperación del mismo en un tiempo máximo de 1 año.
Elaborado: Saulo Paredes. Revisado: Ing. Mónica Jimbo
Fecha: 13-01-2016 Fecha: 13-01-2016
133
4.6 FASE III COMUNICACIÓN DE RESULTADOS
4.6.1 Informe de Auditoría
CARTA A LA COORDINACIÓN DE FINANZAS SOLIDARIAS
Quito, 22 de enero de 2016
Señores
CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA”
Presente.-
De mi consideración:
INFORME CONFIDENCIAL
Como es de su conocimiento AUDISTAR AUDITORÍA&CONSULTORÍA ha realizado la
Auditoría de Gestión en la CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA”, aprobada
por la Coordinación de Finanzas Solidarias del GAD de Pichincha, esta Auditoria fue aplicada
específicamente a la concesión de microcrédito otorgados de manera corriente por esta entidad,
debidamente organizada, este análisis fue realizado para el periodo comprendido entre el 1 de
enero al 31 de diciembre del año 2014, les comunicamos que hemos realizado la evaluación
del control interno dentro de la Caja Comunitaria con principios, criterios profesionales y
apego a las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas NAGAs.
La evaluación profesional realizada examinó las políticas, normas, procedimientos y objetivos
internos de la Caja Comunitaria, de esta forma y con este análisis se pretende expresar una
opinión sobre la gestión de los socios que colaboran dentro de esta asociación.
Respondiendo a la responsabilidad contraída, indicamos que el sistema de control interno de la
gestión tiene como objetivo dar a la administración seguridad razonable del cumplimiento de
las funciones, normas internas y de la realización eficiente y eficaz del trabajo encomendado.
134
AUDISTAR
AUDITOR EXTERNO
Como consecuencia de las limitaciones inherentes a un sistema de control interno de la gestión,
es probable que existan errores e irregularidades no detectados por el equipo auditor.
La evaluación realizada revelará todas las debilidades de la gestión. Como resultado no se
expresa ninguna opinión sobre el sistema de control interno a la gestión.
En base a nuestra revisión dentro de la Caja Comunitaria hemos preparado una serie de
recomendaciones que tienden a mejorar significativamente el sistema de control interno y de
los procedimientos para una eficiente y eficaz gestión. Las recomendaciones tienen las mejoras
al control interno.
Este informe se preparó con el objetivo de proporcionar a la administración de la Caja
Comunitaria, sobre la gestión para lo cual presentamos las evidencias del caso de los
procedimientos a corregir.
Los comentarios y recomendaciones las daremos en el plazo señalado y esperamos dialogar de
la auditoría realizada con la Coordinación y Directiva de la misma.
Atentamente.
Ing. Saulo Paredes
AUDISTAR-AUDITORÍA & CONSULTORÍA
135
INFORME DE AUDITORÍA DE GESTIÓN PARA DETERMINAR EL CUMPLIMIENTO
DE OBJETIVOS EN LA CONCESIÓN DE MICROCREDITOS EN LA CAJA
COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA”
PERÍODO 2014
136
ÍNDICE
CAPÍTULO I
2. Información Introductoria
2.1. Motivos del Examen
2.2. Objetivos del Examen
2.3. Objetivos Específicos
2.4. Alcance
CAPÍTULO II
2. Información de la Caja Comunitaria
2.1. Antecedentes
2.2. Misión - Visión
2.3. Base Legal
2.4. Objetivos de la Caja Comunitaria
2.5. Objetivo del Área Auditada
CAPÍTULO III
3. Resultados Específicos por Componentes Examinados
137
CAPÍTULO I
1. Información Introductoria
1.1. Motivos del Examen
Los motivos de este examen fueron principalmente detectar errores, desaciertos o equivocaciones
en la gestión dentro del área de Microcréditos de la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita” en el
periodo 2014, en términos de eficiencia, eficacia y efectividad en sus operaciones y el uso de
recursos; y el cumplimiento de normas, planes y procedimientos establecidos, base sobre la cual se
emite las conclusiones y recomendaciones del caso para su mejoramiento.
1.2. Objetivos del Examen
Determinar el cumplimiento de objetivos en la concesión de microcréditos en Microcréditos de la
Caja Comunitaria “Playas del Piedrita” con el fin de emitir comentarios y establecer sugerencias
para emplear oportunidades de mejoramiento, crear valor agregado y lograr una ventaja
competitiva a través de la ejecución de una Auditoría de Gestión.
1.3. Objetivos Específicos
Establecer la eficiencia, eficacia y efectividad en las operaciones y uso de recursos del
Área de Microcréditos de la Caja Comunitaria.
Determinar el desarrollo y cumplimiento de planes vigentes del área.
Determinar el grado de confianza y riesgo en la observación y cumplimiento de los
controles internos establecidos por la entidad.
1.4. Alcance
El trabajo se enfocó en la Auditoría de Gestión del Área de Microcréditos correspondiente al
ejercicio 2014, en la cual se tomaron en cuenta los siguientes factores:
Proceso de gestión del Área de Microcréditos
Elementos Específicos como: microcréditos, cobranzas, indicadores, normativa, recursos,
estrategias, controles, resultados.
138
En el primer caso se incorporan las etapas del proceso administrativo y se definen los componentes
que lo fundamentan, los cuales permiten realizar un análisis lógico de la organización, ya que
secuencian y relacionan todos sus componentes en forma natural y congruente.
En el segundo caso se incluye una relación de los elementos específicos que complementan el
proceso administrativo, los cuáles se asocian con atributos fundamentales que enmarcan su fin y
función, esto permitió determinar su contribución particular al proceso en su conjunto y al
funcionamiento de la organización.
CAPÍTULO II
2. Información de la Caja Comunitaria
2.1. Antecedentes
La Caja Comunitaria realiza sus actividades en su domicilio en el recinto San Bernabé del Cantón
Los Bancos, provincia de Pichincha, desde el año 2003; su capital inicial fue $6040, conformada
con 27 socios, está obligada por la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, cuenta con
una directiva de tres socios, Presidenta, Tesorero y Secretaria, a más del Comité de microcrédito y
cobranza.
En su corta trayectoria (3 años) ha logrado crecimiento, reconocimiento y posicionamiento
significativo en el mercado, por medio de sus estrategias y recursos orientados a la satisfacción de
requerimientos y expectativas de sus socios.
2.2. Misión-visión
La misión de la Caja Comunitaria es la siguiente:
“Somos una Caja Comunitaria que fomenta, apoya, y genera el desarrollo socioeconómico de
nuestros socios y de su población mejorando la calidad de vida, a través de la autogestión y
promoción de productos y servicios financieros de calidad y de fácil acceso, fomentados en la
economía popular y solidaria, mediante principios y valores basados y sustentados en fomentar el
ahorro; aplicando una gestión responsable y eficiente”.
139
2.3. Base Legal
El marco legal principal que rige las operaciones, gestión y funcionamiento de la Caja Comunitaria
es el siguiente:
Constitución del Ecuador
Ley de Economía Popular y Solidaria
Reglamento de la Ley de Economía Popular y Solidaria
Código Orgánico Monetario Financiero
Los organismos de control y acompañamiento que está sujeta esta entidad son:
Superintendencia de Economía Popular y Solidaria
Junta Política de Regulación Monetaria y Financiera
GAD Pichincha
Otros
Normatividad Interna
Estatuto.
Disposiciones internas.
CAPÍTULO III
3. Resultados Específicos por Componentes Examinados
En nuestra opinión:
A LA GESTIÓN DEL COORDINADOR DE FINANZAS SOLIDARIAS
Según la aplicación del Cuestionario de Control Interno aplicado al Coordinador, se indica lo
siguiente:
CONCLUSIÓN: La Gestión que cumple el Coordinador de Finanzas Solidarias, es limitada, pues
bien el rol que cumplen las brigadas del GAD de Pichincha en las zonas rurales son ayudar a crear,
capacitar y asesorar en temas técnicos, por tal motivo se maneja un Manual de Finanzas Solidarias,
140
supliendo en gran parte a una Planificación Estratégica, que puede impedir el desarrollo y
consecución de objetivos y metas.
RECOMENDACIÓN: Se debe definir e implantar de manera urgente un plan estratégico
corporativo, táctico y operativo de forma independiente, que contenga objetivos y metas claras,
indicadores de medición a evaluarse, dar seguimiento, ajustarse y mejorarlo continuamente
conforme a las condiciones y circunstancias del entorno de la Caja Comunitaria; así como adecuar
los procesos dentro de las actividades que se desarrolla en esta.
HALLAZGOS DENTRO DE LA COORDINACIÓN
MANEJO Y APLICACIÓN DE MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
CONCLUSIÓN: Los socios que colaboran en las actividades de la Caja Comunitaria,
acostumbran o realizan procedimientos de manera empírica, quiere decir que adquieren
conocimiento con las asesorías y capacitaciones y lo ponen en práctica, porque no existe un Manual
que les indique y guíe de mejor manera como realizar estas tareas, incluso es necesario para la toma
de decisiones.
RECOMENDACIÓN: Es importante que la Caja Comunitaria, conjuntamente con la asesoría y
capacitación que brinda la Coordinación de Finanzas Solidarias, estos creen, incorporen y apliquen
manuales de procedimientos, con el fin de fomentar el mejoramiento permanente de las actividades
asignadas y sustentar la eficiencia y efectividad en sus labores, así como evitar el trabajo disperso
dentro de la Caja. No basta con el asesoramiento técnico y las capacitaciones, se debe incluir y
aplicar manuales de procedimiento aprobados por la asamblea general.
MANUAL DE FUNCIONES Y ORGANIGRAMA DE LA CAJA COMUNITARIA
CONCLUSIÓN: La Caja Comunitaria no tiene un Manual de Funciones y un Organigrama
independiente, esto hace que los socios colaboradores no estén informados y motivados para
cumplir eficaz y eficientemente sus tareas, funciones y responsabilidades orientadas a los objetivos
de la asociación, que puede llevar a riesgos y evasión de responsabilidades o situaciones negativas
que desmotiven el trabajo individual y colectivo.
RECOMENDACIÓN: La Caja Comunitaria debe manejar un Manual de Funciones y
Organigrama, para poder visualizar de mejor manera el entorno interno de la Caja, cabe indicar
además que el organigrama puede cambiar según la conformación y necesidad de la Caja, por tal
141
motivo se debe incluir una representación gráfica estructural, para que desde ese punto realizar el
levantamiento de funciones del socio que conformará la Directiva, es obligación de cada persona
conocer cómo se organiza su asociación y las funciones de cada miembro de la esta.
A LA GESTION DE LA PRESIDENTA DE LA CAJA
CONCLUSIÓN: La gestión de la Presidenta es relativamente moderada, el estar 4 años
consecutivos al frente de la asociación, es prescindible e importante su experiencia en este campo,
aunque se maneje de forma independiente su gestión, hay aspectos básicos e importantes que se
están pasando por alto, como por ejemplo la forma de organización de forma independiente,
manuales de procedimientos y de funciones, datos e información que debe ser aplicada de forma
correcta
RECOMENDACIÓN: Trabaja conjuntamente con la Coordinación de Finanzas Solidarias, y
proponer un plan estratégico para organizarse de mejor, reformar el estatuto y sugerir una Misión,
Visión, Políticas y Objetivos Estratégicos que se apruebe en Asamblea y aplique para los socios
que la conforman, todos estos documentos deben ser legalizados y archivados de forma física y
digital el local donde funciona la Caja Solidaria.
HALLAZGOS EN LA GESTION DE LA PRESIDNETA DE LA CAJA
LOS DOCUMENTOS GENERADOS EN LOS PROCESOS DENTRO DE LA CAJA NO SE
ARCHIVAN EN MEDIOS MAGNÉTICOS
CONCLUSIÓN: Los documentos físicos están expuestos a una serie de percances y accidentes
dentro de las instalaciones, incluso pueden ser extraviados, o traspapelados con otros documentos
de importancia que tienen que ver directamente con el proceso de concesión de microcréditos.
RECOMENDACIÓN: Se recomienda crear un archivo físico y otro digital, y clasificar los
archivos según su relevancia, fecha u orden alfabético o alfanumérico, actuar de manera ordenada
al momento de archivar y llevar una base de datos con documentos, notas o apuntes fundamentales
e importantes de la Caja; como expedientes de los socios, Actas de sesiones, estatuto, legislación,
contratos, etc., todo esto servirá para acceder de manera ágil a la información, y utilizarla en los
informes.
142
NO SE EVALÚA A LOS SOCIOS PARA DETECTAR INCONVENIENTES EN SUS
ACTIVIDADES
CONCLUSIÓN: Al no evaluar a los socios que colaboran dentro de la Caja, se corre el riesgo de
que el producto final, que es la concesión de microcréditos no se realice de manera ágil y haya
demoras en tramitar las solicitudes, además se puede obtener información para realizar informes y
estos datos sean erróneos.
RECOMENDACIÓN: Se recomienda a la Directiva que se evalúe periódicamente a los socios
que colaboran en la Caja Comunitaria, para tener claro el panorama donde se labora y que
correctivos se pueden aplicar en el caso de detectar a tiempo un mal procedimiento que afecte
directamente en la concesión de microcréditos y a la situación administrativa y económica de la
asociación, esta información servirá a la mejora de los procesos de las actividades de la misma.
A LA GESTION DEL COMITÉ DE CREDITO Y COBRANZAS
CONCLUSIÓN: El Comité de Microcrédito y Cobranzas es el encargado de dar trámite a las
solicitudes de los socios que necesitan un microcrédito, su gestión y diligencia está basada en la
cantidad de pedidos para acceder a un préstamo, además se incluye en sus actividades la visita
previa al socio solicitante y validar datos del formulario, y por último se recupera la cartera que es
minina pero se gestiona su compensación.
RECOMENDACIÓN: Se recomienda analizar detenidamente el estatuto y posterior es Manual de
Procedimientos para conceder microcréditos de manera ágil y eficaz a los socios que así lo
soliciten, asegurar y disponer los fondos necesarios para otorgar la cantidad estipulada en el
reglamento, esto conlleva a tener liquidez, crear un contingente y solventar a la brevedad
problemas de carácter económico dentro de la Caja, en el caso que así se presente.
HALLAZGOS EN LA GESTION DEL COMITÉ DE CREDITO Y COBRANZAS
NO EXISTE MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA LA CONCESION
DEMICROCRÉDITOS
CONCLUSIÓN: Se debe tomar en cuenta por parte del nivel asesor, que se debe aplicar un
Manual de Procedimientos para cada actividad, por lo comentado en la entrevista del Coordinador
de Finanzas Solidarias, se está trabajando en la elaboración de dichos manuales, para su aplicación
en la Caja Comunitaria.
143
RECOMENDACIÓN: Se recomienda a la Coordinación determine de manera urgente tiempos de
entrega y aplicación de los Manuales de Procedimientos, que incluya en detalle la
flujodiagramación correspondiente, en este caso para el área de Microcrédito y Cobranza, se
informe a la Directiva para que sea esta la que difunda y aplique dichos instructivos para mejor
funcionamiento y gestión de la Caja Comunitaria.
NO SE RESPALDA INFORMACIÓN EN MEDIO MAGNÉTICO
CONCLUSIÓN: Se mantiene un procedimiento para archivar la información de forma física,
teniendo sus ventajas y desventajas, sin embargo no es aconsejable tener datos archivados solo en
carpetas, cuando se requiera algún dato para realizar informes, habrá demora en buscar y encontrar
dicha documentación.
RECOMENDACIÓN: Se recomienda a la Directiva de la Caja Comunitaria implementar un
Manual de Procedimientos para Archivo, de este modo se manejará la documentación de manera
ágil y se tendrá acceso a la información rápidamente cuando esta se archive de manera digital,
como actas, solicitudes, expedientes, resoluciones, contratos y todo lo referente a datos reales y
relevantes de índole financiera y administrativa, todo esto ayudara a la realización oportuna de
informes cualquier momento y cuando así lo amerite.
NO SE CONTEMPLA ENDEUDAMIENTO O FINANCIAMIENTO CON OTRAS
ENTIDADES FINANCIERAS
CONCLUSIÓN: La Presidenta de la Caja Comunitaria, anunció que en el caso de endeudamiento
externo, el fin Económico y Solidario se extinguiría, y mejor podrían optar por constituir una
Cooperativa de Ahorro y Microcrédito, Los socios no pueden esperar mucho tiempo cuando se
solicita un microcrédito.
RECOMENDACIÓN: Se debe tomar en cuenta la probabilidad de asociarse con otras Cajas
Comunitarias de la región para solicitar un microcrédito externo, incluso con la misma tasa de
interés, d esta forma cuando se presente un escenario negativo, por ejemplos: el índice de liquidez
es bajo; la salida repentina de socios sin haber cancelado sus compromisos, hay que estudiar el
riesgo y la conveniencia de la asociación para acceder a microcréditos que no perjudiquen su
autonomía financiera.
Particulares que informo para los fines pertinentes, según lo acordado, se realizará un Plan de
Seguimiento y Control para determinar su aplicación y debida ejecución.
144
PERÍODO DE GRACIA CUANDO LA CAJA TIENE PROBLEMAS DE LIQUIDEZ
CONCLUSIÓN: La aplicación del estatuto de la Caja Comunitaria en todas las clases de
microcréditos que se otorgan, hace que el periodo de gracia sea una realidad, esto se debería
implementar en caso de liquidez, liquidez que por ahora la asociación no tiene; y si este
inconveniente no se soluciona puede provocar mayores problemas financieros.
RECOMENDACIÓN: Se debe convocar a los socios a sesión y decidir la aplicación o no del
periodo de gracia al momento de otorgar microcréditos, se debe revisar las cuentas y aplicar
indicadores financieros que muestren la situación real de la Caja Comunitaria. De este modo ver
si esta tiene liquidez para conceder préstamos de dinero, se puede aplicar como última instancia
dicho tiempo en plazos más cortos (de 3 meses a 1 solo en todas las clases de microcréditos que
se pueden otorgar)
Particulares que informo para los fines pertinentes.
Atentamente.
Ing. Saulo Paredes
AUDISTAR-AUDITORÍA & CONSULTORÍA
145
4.7 FASE IV SEGUIMIENTO Y CUMPLIMIENTO DE LAS RECOMENDACIONES
4.7.1 Plan de Seguimiento
CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN PARA EVALUAR EL CUMPLIENTO DE
OBJETIVOS EN LA CONCESIÓN DE MICROCREDITOS
SEGUIMIENTO Y CUMPLIMIENTO DE RECOMENDACIONES
Ref.: PT-SR-01
1/2
Nº RECOMENDACIONES
SEMANAS RESPONSABLE
OBSERVACIÓN FEBRERO MARZO
1 2 3 4 5 6 7 8
1
Se debe definir e implantar de manera urgente un plan
estratégico corporativo, táctico y operativo de forma
independiente, que contenga objetivos y metas claras,
indicadores de medición a evaluarse.
Coordinador de Finanzas
Solidarias
Difundir el documento a todos
los socios
2
Es importante que la Caja Comunitaria, conjuntamente con
la Asesoría y Capacitación que brinda la Coordinación de
Finanzas Solidarias, estos creen, incorporen y apliquen
Manuales de Procedimientos, con el fin de fomentar el
mejoramiento permanente de las actividades
Coordinador de Finanzas Solidarias
Aplicar de manera urgente los
Manuales de Procedimientos
respectivos.
3 Aplicar un Manual de Funciones y Organigrama
independiente, realizar el levantamiento de funciones del
socio que conformará la Directiva
Coordinador de Finanzas Solidarias Difundir el documento a todos
los socios
146
CAJA COMUNITARIA “PLAYAS DEL PIEDRITA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN PARA EVALUAR EL CUMPLIENTO DE
OBJETIVOS EN LA CONCESIÓN DE MICROCREDITOS
SEGUIMIENTO Y CUMPLIMIENTO DE RECOMENDACIONES
Ref.: PT-SR-01
2/2
Nro. RECOMENDACIONES
SEMANAS
RESPONSABLE
OBSERVACIÓN MARZO ABRIL
7
8 1 2
4
Crear un archivo físico y otro digital, y clasificar los archivos
según su relevancia, fecha u orden alfabético o alfanumérico,
actuar de manera ordenada al momento de archivar
Presidenta de la Caja Comunitaria
Se puede adquirir una memoria
flash para respaldar
información relevante
5
Se recomienda a la Directiva que se evalúe periódicamente a
los socios que colaboran en la Caja Comunitaria, para tener
claro el panorama de donde y como se labora
Presidenta de la Caja Comunitaria Se recomienda evaluar cada 3
meses
6
Analizar detenidamente el estatuto y posterior es Manual de
Procedimientos para conceder microcréditos de manera ágil y
eficaz a los socios que así lo soliciten,
Presidenta de la Caja Comunitaria Contar con la aprobación de
Asamblea General
7
Determinar de manera urgente tiempos de entrega y aplicación
de los Manuales de Procedimientos, especialmente para la
concesión de microcréditos.
Coordinador de Finanzas Solidarias Contar con la aprobación de
Asamblea General
8
Se debe tomar en cuenta la probabilidad de asociarse con otras
Cajas Comunitarias de la región para solicitar microcréditos
externos
Coordinador de Finanzas Solidarias /
Presidenta de la Caja Comunitaria Contar con la aprobación de
Asamblea General
Atentamente,
Ing. Saulo Paredes
AUDISTAR – AUDITORÍAS & CONSULTORÍA
147
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
La Auditoría de Gestión que fue aplicada para verificar el cumplimiento de objetivos en la
concesión de Microcréditos en la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita” logra cumplir la
meta propuesta, por tanto se evaluó la eficiencia, eficacia y efectividad de los procesos
realizados por esta asociación.
La consolidación económica y administrativa de la Caja Comunitaria, es parte importante
para fortalecer lo que hasta el día de hoy se ha logrado con el esfuerzo y gestión de todos
los socios; y que en un futuro el manejo de las Finanzas Solidarias dentro del territorio
crezca de manera paulatina y relevante.
La evaluación del Control Interno realizada a la Coordinación de Finanzas Solidarias, a la
Presidenta y al Comité de Microcrédito y Cobranza, permitió evidenciar debilidades y
fortalezas en la Gestión y Administración de la Caja, tomando en cuenta que se pueden
corregir de manera significativa aplicando las recomendaciones del Informe de Auditoría
La Gestión que realiza el Comité de Microcrédito y Cobranza, se encuentra en niveles
medios o moderados, en consecuencia el desarrollo de los procesos de esta área de la Caja
Comunitaria presenta leves deficiencias que pueden ser subsanadas a corto plazo.
Las evaluaciones al trabajo que desarrollan los socios que colaboran dentro del área son de
suma importancia, con esto se puede identificar las deficiencias que pueden presentarse en
las actividades que realiza el equipo de trabajo. de esta forma corregir esta clase de
problemas de forma inmediata.
La Auditoria de Gestión aporte considerablemente a la mejora continua de la Caja
Comunitaria, en aspectos importantes como su organización interna hasta la consecución
de objetivos y metas propuestas en un periodo determinado, cabe indicar que por su
tamaño es factible realizar cambios significativos que aporten al desarrollo y a la
consolidación de proyectos sostenibles de economía solidaria para sus socios.
148
5.2 RECOMENDACIONES
Que el presente trabajo sirva de guía para mejorar los procesos para conceder
microcréditos en la Caja Comunitaria, de este modo llegar a cumplir metas y objetivos con
un solo fin el progreso y consolidación de la Gestión ya Administración de la Economía
Popular y Solidaria.
Que siendo la Auditoría de Gestión una herramienta para la evaluación de la efectividad,
eficiencia y economía de los recursos y siendo éstos los más importantes de la institución,
recomendamos su aplicación forma anual su ejecución, a fin de obtener el mayor beneficio
de esta actividad profesional.
Una estructura organizacional adecuada facilita el flujo de información a través de todas
las actividades, por ello se recomienda que no debería ser tan simple y adecuarla a las
necesidades de la Caja Comunitaria.
Se debe tome en cuenta las recomendaciones indicadas en cada uno de los hallazgos
dirigidos para cada responsable de área, para lo cual se deberá elaborar un cronograma de
cumplimiento, el mismo que permitirá controlar su aplicación y mejorar de forma continua
la eficiencia, eficacia y efectividad en cada uno de los procesos realizados por la Caja
Comunitaria.
Utilizar las normas de Control Interno de general aplicación, para el área de microcréditos
de la Caja Comunitaria, se recomienda analizar la metodología de administración de
riesgos indicada por en el COSO III y las normas ISO vigentes.
Conformar un Comité para que trasmita y consulte acerca de la normativa y legislación que
se expida para su cumplimento, haciendo de esta actividad una tarea independiente en el
caso de que la Coordinación no informe de forma oportuna aspectos de características
legales.
Dar a conocer la importancia de la comunicación de objetivos que se debe llevar dentro de
toda la Caja Comunitaria con el fin de que todos los miembros de la empresa den a conocer
sus opiniones, sugerencias o inconvenientes, mismas que deben ser consideradas y
resueltas oportunamente.
149
Al elegir nueva Directiva, se debe tomar en cuenta a los socios con capacidad para manejar
y responder con los requerimientos del negocio; y que agreguen valor al mismo, de igual
forma se recomienda fortalecer e incentivar a los socios que colaboran en la Caja
Comunitaria, con el fin de mejorar sus capacidades y desempeño.
La Directiva deberá evaluar periódicamente a los socios que colaboran en la Caja
Comunitaria, para tener claro el panorama donde se labora y que correctivos se pueden
aplicar en el caso de detectar a tiempo un mal procedimiento que afecte directamente en la
concesión de Microcréditos.
Lograr mediante la asesorías y capacitaciones un mejoramiento continuo del desempeño de
sus colaboradores, en base al desarrollo de las habilidades y destrezas que cada empleado
posee colaboradores, en un ambiente que lo estimule y compense el esfuerzo realizado.
150
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ANEXOS
Anexo A. Acta de Constitución de la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita”
153
154
155
156
Anexo B. Estatuto de la Caja Comunitaria “Playas del Piedrita”
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
