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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS (MADE XXXII) TRABAJO FINAL DE GRADUACIÓN “PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO DEL RESTAURANTE DE COMIDA TÍPICA ASADOS DON PACHO, PARA EL PERÍODO 2014 – 2016” ELABORADO POR: Carlos Ernesto Moncada Pineda Managua, Nicaragua 18 de Septiembre del año 2013
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PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS (MADE XXXII)
TRABAJO FINAL DE GRADUACIÓN
“PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO DEL RESTAURANTE
DE COMIDA TÍPICA ASADOS DON PACHO, PARA EL
PERÍODO 2014 – 2016”
ELABORADO POR:
Carlos Ernesto Moncada Pineda
Managua, Nicaragua
18 de Septiembre del año 2013
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1. RESUMEN EJECUTIVO
Este trabajo final, inicia con un análisis de los factores macro ambientales tanto
nacionales como internacionales que afectan la Industria de Restaurantes de Comidas
Típicas: económicos, político, culturales, demográficos, ambientales, y legales. Lo
anterior permite concluir, que Nicaragua es parte integral de la economía internacional,
ya que todos los países se vinculan entre sí, en mayor o menor magnitud, así mismo,
que la Industria de Restaurante de Comida Típica, es y será impactada de manera
positiva o negativa por los cambios que puedan surgir en los aspectos antes señalados.
La participación de los gobiernos es relevante, en pro de lograr una mayor
armonización en la industria.
Luego se elaboró una caracterización y análisis estructural de la industria seleccionada,
utilizando el modelo de Análisis de Organización Industrial (condiciones básicas,
estructura, conducta, ejecutoria), describiendo los factores que integran cada una de
esas categorías, reflejándonos que esta industria es competitiva (competencia
perfecta), dinámica, no está concentrada sino que está fragmentada y que en general,
las variables de la organización industrial tienen incidencia en la competitividad de la
industria.
Se realizó un análisis detallado de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter,
tomando en cuenta al gobierno, en el cual se describen los grupos estratégicos de la
industria de Restaurante de Comida Típica, demostrando que es una industria
económicamente rentable, dicha rentabilidad les queda en primer lugar a las empresas
competitivas y en segundo lugar a los proveedores; vale la pena invertir en esta
industria, la cual está siendo fuertemente fomentada mediantes políticas e incentivos
por parte del gobierno y que como toda industria tiene oportunidades y amenazas. Hay
muchos proveedores, los clientes buscan la calidad en los productos y servicio, no hay
barreras de entradas, ni de salidas fuertes, que impidan que una empresa participe en
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esta industria, las empresas deben de buscar como ser competitivas para evitar ser
desplazadas por las demás.
En el Diagnóstico Interno de la Empresa, se realiza un análisis detallado de los
aspectos internos más relevantes del Restaurante de Comida Típica ´´Asados Don
Pancho´´, referidos a los antecedentes de esta empresa, y el desempeño operativo que
ha tenido desde el inicio de sus operaciones en el mes de Mayo del año 2010 en lo
siguiente: marketing, operaciones y producción, inversiones, recursos humanos y
finanzas. Lo anterior permite concluir, que este Restaurante ha venido enfocando sus
esfuerzos en ofertar al mercado meta, productos de calidad, a precios accesibles, y en
un ambiente agradable, introduciendo más variedad de productos al menú, invirtiendo
en la ampliación de su capacidad instalada y productiva, poco a poco van tomándole
mayor importancia a los recursos humanos (factor clave para todo éxito), lo anterior les
ha permitido acaparar mayor porcentaje de participación en el mercado e ir obteniendo
mayores niveles de rentabilidad.
Luego se elaboró un análisis de la situación actual de este Restaurante y de los
factores claves, respecto a los de sus dos principales competidores que en este caso
son Restaurante Las Pitahayas y Las Picaditas (localizados en el mismo grupo
estratégico), lo que demostró que ésta empresa, se encuentra en la mejor posición por
presentar una visible ventaja competitiva al ofrecer productos de calidad a precios más
bajos que la competencia, y con menos costos de producción.
Este parte finaliza con la descripción de la visión que poseen los dueños del
Restaurante ´´Asados Don Pancho´´, algunos clientes, y proveedores respecto a la
evolución del entorno general y específico del mismo que le ha permitido seguir siendo
una empresa competitiva. Se le recomienda a los dueños de los restaurantes de esta
industria que tengan menos recelo con la información financiera, que es vital para
realizar cualquier tipo de análisis.
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La principales fortalezas que se encontraron son: que este Restaurante cuenta con una
infraestructura adecuada para la elaboración de sus productos y la prestación del
servicio, buena relación precio versus calidad y cantidad de los productos ofertados,
variedad de productos, poseen buena relación comercial con los proveedores, control
de higiene y calidad, etc.
En cuanto a las oportunidades más relevantes: poseen poder de negociación con los
proveedores, mercado de consumidores esta en crecimiento, apoyo gubernamental
para esta industria, etc.
Entre las debilidades detectadas, se observa que se requiere invertir más en
capacitación al personal, se necesita la implementación de un plan de incentivos y
motivación a los trabajadores, se requiere invertir en sistemas de información, en
sistemas de apoyo de decisiones, transaccionales, no poseen método formal de
evaluación al desempeño, cuello de botella en el tiempo de entrega de los productos,
no existen manuales de procedimientos escritos, etc.
Finalizando con las amenazas más latentes: existencia de varios restaurantes en la
industria que tienen mayor capacidad de inversión y que están posicionados en el
mercado, facilidad de penetración de los nuevos competidores al mercado, etc.
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2. INTRODUCCIÓN
La elaboración de un Plan Estratégico, es de suma importancia para toda empresa, ya
que apoya a que los líderes de una organización plasmen el rumbo que le quieren dar a
esta. Una vez divulgado este plan a todos los miembros que la integran, permitirá un
mayor empoderamiento de ellos, lo que facilitará el logro de los objetivos y las metas
planteadas.
El Objetivo del presente trabajo, es formular una propuesta del Plan Estratégico para El
Restaurante de Comida Típicas ´´Asados Don Pancho``, que cubre el período 2014 –
2016.
El Restaurante ´´Asados Don Pancho´´, lleva tres años y cuatro meses, de estar
operando en el mercado nacional, y se encuentra localizado en el Kilómetro 16.2
carretera a Ticuantepe. Es una empresa perteneciente a la PYMES, y actualmente
cuenta con 17 trabajadores.
Se realizará una propuesta de plan estratégico para esta empresa, debido a la
importancia de esta herramienta para el adecuado desarrollo empresarial, además,
este Restaurante se encuentra en su etapa de crecimiento y pertenece a una industria
atractiva, dinámica y prometedora, donde para seguir activa se requiere de alcanzar
ventajas competitivas, que la fortalezcan ante las principales amenazas del entorno,
tales como: la facilidad de entradas de los nuevos competidores por la carencia de
barreras, así como, competir con los competidores existentes, algunos tienen más
tiempo de estar presente y mayor capacidad de inversión, lo que hace que este
mercado se vuelva cada día más agresivo.
La propuesta de esta plan vendrá a guiar las acciones necesarias a ejecutar, para
disminuir o eliminar las debilidades existentes, tales como: la falta de existencias de
sistemas de información (contables, transaccionales, de apoyo de decisiones, etc), de
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planes de incentivos, de procedimientos y normas escritas, de planes de capacitación,
carencia de una visión empresarial más amplia, entre otros. Otro aspecto que se tomó
en cuenta para seleccionar esta empresa, es la accesibilidad de la mayoría de la
información necesaria para su respectiva elaboración.
Con la aplicación de esta propuesta de plan estratégico, la empresa podrá tener mayor
provecho de sus fortalezas y oportunidades, lo que le permitirá ser más competitiva en
el mercado y sostenible en el tiempo, y así evitar ser desplazada por la competencia,
beneficiando a los dueños, a los empleados, y a la sociedad en general (al ofrecerles
productos de calidad, con un excelente servicio, a precios accesibles y en un ambiente
agradable).
El principal alcance de este trabajo, es realizar una Propuesta del Plan Estratégico para
El Restaurante de Comida Típicas, ``Asados Don Pancho``, para los próximos 3 años
(2014 – 2016).
La metodología utilizada para elaboración fue mixta: en primer lugar se procedió a
realizar investigación de tipo documental, vía internet donde se consultaron páginas
web de instituciones del gobierno y de organismos no gubernamentales, que poseen
información importante del análisis macro ambiental nacional e internacional de la
industria, se realizaron lecturas de libros y documentos sobre la temática abordar, los
cuales están detallados en la lista de referencia.
En segundo lugar se realizó investigación de campo, también conocida como
investigación in situs, ya que se llevó a cabo en el lugar donde se encuentra localizado
el objeto de estudio, para lo cual se llevaron a cabo entrevistas con dueños de
restaurantes, consultándoles los aspectos y/o características más relevantes de sus
negocios, que permitiera ver la realidad de las empresas de la Industria de Restaurante
de Comida Típica, su funcionamiento, etc. consultas verbales y por escrito, a personas
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que manejasen algún tema de cual se tenía duda durante la elaboración del trabajo
integrador.
El enfoque investigativo fue de tipo cualitativo. Las fuentes de información utilizadas, tal
como se observa en lo expuesto anteriormente, fue mixta es decir, primarias y
secundarias. Así mismo fue una investigación de tipo exploratoria, lo que permitió
obtener nuevos datos y elementos de mucho valor para formular de forma más precisa
el problema de investigación, y además fue descriptiva, ya que permitió conocer la
situación concreta de estudio.
La principal limitación encontrada fue la carencia de información actualizada en algunos
aspectos a analizar, así como, la obtención de varios aspectos de la información
financiera del negocio. Para disminuir esta limitante se procedió a actualizar parte de la
información requerida, así como, proyectar datos financieros en base a estimaciones.
En el Capítulo 1, correspondiente al Resumen Ejecutivo, se hizo una síntesis del tema
desarrollado, presentando los principales hallazgos o resultados de la investigación,
conclusiones y recomendaciones.
En el Capítulo 2, se hace una breve introducción, donde se plasman aspectos
relevantes, como: objetivo, justificación, alcance, tipo de metodología utilizada,
enfoque, principales limitaciones, etc.
En el Capítulo 3, del Análisis Marco Ambiental, se analizaron cada uno de los factores
del entorno que impactan de forma positiva o negativa a la empresa e industria
(económicos, políticos, legales, demográficos, ambientales, culturales).
En el Capítulo 4, del Análisis Industrial del Sector, se hizo una caracterización general
de la industria, se determinaron los principales grupos estratégicos y se analizaron las
cinco fuerzas competitivas y de acción además del gobierno.
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En el Capítulo 5, del Análisis Interno, se realizó un análisis detallado de los principales
hallazgos en el funcionamiento de esta empresa en cada una de sus unidades
organizativas, lo que permitió visualizar las fortalezas y debilidades de la misma. Esto
se logro a través del análisis de la cadena de valor. Aquí se plantearon los
antecedentes de la empresa, y las perspectivas de los dueños, principales proveedores
y clientes.
En el Capítulo 6, FODA, se describen las principales fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas detectadas en este trabajo, además se identifican las ventajas
competitivas derivada de la aplicación de la cadena de valor de la organización.
En el Capítulo 7, de la Planeación Estratégica, se formularon y analizaron las
principales estrategias a seguir para que este Restaurante logre tener ventaja
competitiva sobre sus competidores, se analizó la misión y visión de la empresa, así
mismo, se elaboró el plan de acción con sus respectivos costos y cuál será el método o
herramienta de control y evaluación adecuada.
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3. ANALISIS MACROAMBIENTAL
En este capítulo se analizan todos los factores del macro entorno de la industria:
económicos, políticos, legales, demográficos, ambientales, culturales, que impactan de
manera directa o indirecta, tanto positiva o negativamente a la Industria de Restaurante
de Comidas Típicas de nuestro país.
3.1 ANÁLISIS ECONÓMICO
Según los datos publicados por el Banco Central de Nicaragua, El Producto Interno
Bruto en nuestro país, ha venido creciendo en los últimos años, lo que indica una
mejora en el nivel de vida de la población nicaragüense:
CUADRO N0. 3.1
PRODUCTO INTERNO BRUTO NICARAGUA
CONCEPTO 2010 2011 2012
PIB (millones de US$) 8,586.70 9,636.20 10,507.70
PIB Per Cápita (US$) 1,476.50 1,636.30 1,730.80Fuente: Banco Central de Nicaragua.
En comparación con el resto de países de la Región, que son los que geográficamente
están más cerca al nuestro, Nicaragua, es el que en términos porcentuales durante el
año 2012, experimentó un mayor crecimiento real del PIB en 5.2%, seguido por Costa
Rica 5.1%, República Dominicana 3.9%, Honduras 3.3%, Guatemala 3.0% y El
Salvador en 1.3%, pero en términos PIB nominal Per Cápita, es el que más bajo se
encuentra con US$1,730.80, seguido por Honduras con US$2,191.90, Guatemala
US$3,343.20, El Salvador US$3,805.00, República Dominicana US$5,538.30, y el que
mejor se posiciona es Costa Rica con US$9,464.90.
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CUADRO NO. 3.2
PRODUCTO INTERNO BRUTO POR ACTIVIDAD ECONÓMICA
Crecimiento PIB Real(Cambio Porcentual)
Participación PIB Nominal(Participación Porcentual)
CONCEPTO 2010 2011 2012 2010 2011 2012
Comercio, Hotelesy Restaurantes
4.00 4.00 4.00 14.4 14.1 14.2
Fuente: Banco Central de Nicaragua
En cuanto al aporte del Producto Interno Bruto por actividad económica en Nicaragua,
específicamente del sector comercio, hoteles y restaurantes, en la tabla anterior se
observa un cambio porcentual constante, en el crecimiento del PIB real de 4% anual en
los últimos tres años, y en lo referido a la participación nominal ha sido similar.
De igual forma Nicaragua, ha experimentado un crecimiento económico, lo que
demuestra que está mejorando su economía y se ha recuperado del decrecimiento que
experimento en el año 2009 en (1.5%), tal como se muestra en la siguiente tabla:
CUADRO NO. 3.3
CRECIMIENTO REAL DE LA ECONOMÍA (%)
CONCEPTO 2009 2010 2011 2012
Crecimiento Real % (1.5) 3.6 5.4 5.2Banco Central de Nicaragua.
Esta mejora económica, es producto de más inversión tanto nacional como
internacional en el país, lo que dinamiza la economía nacional.
El gobierno de Nicaragua, ha sido emprendedor en el desarrollo económico, lo que le
ha permito ir haciendo frente a las diversas crisis internacionales como la
experimentada en el mundo a partir del año 2007, que se originó por la fuerte
expansión del crédito hipotecario en los Estados Unidos, en un entorno de tipos de
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intereses reducidos en términos nominales y negativos en términos reales, y que
evidentemente inició en el sector financiero pero rápidamente se extendió a la
economía real (tanto en ese país, como del resto del mundo), la cual no ha sido
superada en su totalidad, así como, la incertidumbre económica que está viviendo hoy
en día la zona euro, lo que ha conllevado a altas tasas de desempleos, endurecimiento
de las condiciones crediticias, austeridad fiscal, entre otros, en ambas zonas.
El Funides, proyecta que Nicaragua crecerán en promedio anual 4.2% del año 2013 al
año 2015. El Fondo Monetario Internacional, estimó que el comercio mundial en el año
2012, creció 3.6% menor porcentaje al que había crecido en el 2011 de 5.9%, esto a
consecuencia del lento crecimiento de las economías avanzadas y la desaceleración
de muchas economías emergentes. Sin embargo, los países en desarrollo han
demostrado ser más resistentes a la crisis con una tasa de 7% (8.8% en 2011).
Tanto en Nicaragua como en el resto de países de la región, los gobiernos se han
centrado en proteger la liquidez y la solvencia de los sistemas financieros, para reducir
los impactos de las crisis. Esto demuestra como todos los países, producto del
Comercio y las relaciones internacionales, son afectados en cierta medida de los
acontecimientos positivos o negativos que ocurran en otras economías, y entre más
relacionados estén, mas es el impacto.
Desde el año 2010 al 2012, se observa una evidente disminución en la tasa de inflación
pasando de 9.20% a 6.60%, lo que es beneficioso para la economía nacional y por
ende para el pueblo nicaragüense, lo que permite que los cambios en los precios
anuales de los productos no sean tan drásticos.
CUADRO NO. 3.4
TASA DE INFLACIÓN NICARAGUA (%)
CONCEPTO 2010 2011 2012
Tasa de Inflación % 9.20 8.00 6.60Fuente: Banco Central de Nicaragua.
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Comparando la tasa de inflación de nuestro país en el año 2012, con el resto de países
de la región, Nicaragua fue el que sufrió mayor inflación, seguido por Honduras 5.3%,
Costa Rica 4.5%, República Dominicana 3.9%, Guatemala 3.4%, y el que experimento
menos inflación fue El Salvador 0.8%.
La tasa de inflación acumulada de Enero a Julio 2013, fue de 3.46% superior a la
registrada en el mismo período del año 2012, cuando los precios subieron a 2.46%,
este nivel de inflación se explica por la estacionalidad en la división de alimentos
(disminuciones en los grupos derivados lácteos, legumbres, hortalizas frescas y frutas),
así como el deslizamiento cambiario, la variación constante en los precios mundiales
de petróleo, que evidentemente afectan a nuestra economía, ya sea de manera positiva
o negativa. El precio mundial del petróleo en Diciembre 2011 fue de US$98.6 por barril
y al 12 de Agosto del 2013, es de US$105.65 por barril, mostrando un alza. El gobierno
ha continuado con la política de subsidios, lo que permite un mayor control de la
inflación. El tema del petróleo es vulnerable para todas las economías, ya que la
variación en el precio de este rubro, impacta de manera directa a todas las industrias
de los países a nivel mundial.
La producción total del sector manufactura, que incluye las siguientes industrias
seleccionadas: carnes y pescados, azúcar, lácteos, otros alimentos de origen industrial,
bebidas, tabaco, productos de maderas y muebles, productos de papel e impresos, etc,
experimentó un crecimiento notable, del año 2010 al 2011 y una leve disminución del
2011 al 2012 en 2.13%, la cual no afecta el suministro de los insumos requeridos para
la industria de Restaurantes de Comida Típica, pues la disminución se ha dado
mayormente en otros productos como el papel e impresos, tabaco, etc.
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CUADRO NO. 3.5
PRODUCCIÓN TOTAL DEL SECTOR MANUFACTURAS SEGÚNINDUSTRIAS SELECCIONADAS (Millones de US$)
CONCEPTO 2010 2011 2012
Producción Total (Millones de US$) 4,074.50 4,880.60 4,776.30Fuente: Banco Central de Nicaragua.
El valor agregado de la industria de comercio, tanto en general como específicamente
en el caso de la industria de Hoteles y Restaurante, experimentó un crecimiento
notable, producto del fomento del turismo en nuestro país como parte del plan conjunto
que están implementado tanto el Gobierno como el Sector Privado.
Del año 2010 al 2012, el número total de extranjeros que entraron a Nicaragua ha
incrementado en un 15%, al pasar de 1,071,660 visitantes (2010) a 1, 232,896
visitantes (2012), por lo que la generación de divisas se ha incrementado en nuestro
país. En el año 2011 el 23.2% de los ingresos totales dejados en el país por los turistas
quedó en el sector de restaurantes.
Si se alcanzan las metas establecidas por el gobierno en el sector turístico, Nicaragua
lograría posicionarse en el tercer país más visitado de Centroamérica después de
Costa Rica y Panamá.
CUADRO NO. 3.6
VALOR AGREGADO DE LA INDUSTRIA DE COMERCIO A LA ECONOMIA
CONCEPTO 2010 2011 2012
Comercio 930.50 1,047.80 1,487.10
Hoteles y Restaurante 304.20 308.5 320.6
Total (millones de dólares) 1,234.70 1,356.30 1,487.10Fuente: Banco Central de Nicaragua.
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En cuanto al índice Precio al Consumidor, que compara el costo que tiene en el año
corriente una canasta de bienes de composición fija consumidos por una familia
representativa, con el costo de esa misma canasta pero en el año base, se observa
una tendencia creciente de este, en la Industria de Hoteles y Restaurantes, en cambio
a nivel global de la economía se dio una reducción del año 2010 al año 2012, dado la
disminución en algunos rubros como alimentos y bebidas no alcohólicas; bebidas
alcohólicas y tabacos; alojamiento, agua, electricidad, gas y otros combustibles;
recreación y cultura. Los elevados precios del petróleo y sus derivados han afectado la
evolución del IPC.
CUADRO NO. 3.7
INDICE PRECIO AL CONSUMIDOR (Variación Porcentual Anual)
CONCEPTO 2010 2011 2012
Índice General 9.20 8.00 6.60
Hoteles y Restaurante 6.1 6.9 8.3Fuente: Banco Central de Nicaragua.
Otros dos elementos esenciales que se deben de analizar en términos económicos
porque afectan directamente cualquier industria, son las exportaciones e importaciones
de bienes y servicios. Nicaragua es un país importador, pero un dato interesante es
que en los últimos años ha ido incrementado el rubro de las exportaciones tanto de
bienes como de servicios, lo que beneficia positivamente el ingreso monetario en la
economía nacional, y el nivel de competitividad de nuestro país en el exterior y a nivel
nacional. CUADRO NO. 3.8
EXPORTACIONES E IMPORTACIONES DE BIENES Y SERVICIOS(Millones de Dólares)
CONCEPTO 2010 2011 2012
Exportaciones de Bienes 3,157.50 4,057.00 4,628.10
Exportaciones de Servicios 557.60 663.10 712.00
Importaciones de Bienes (4,792.20) (6,125.4) (6,789.10)
Importaciones de Servicios (719.70) (838.30) (919.40)Fuente: Banco Central de Nicaragua.
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Los principales productos que se exportaron en el año 2012, fueron: café, carne, maní,
ganado en pie, azúcar, oro, langosta, lácteos, camarón, frijol, banano, ajonjolí y otros.
En el año 2012, los principales destinos exportadores fueron: Estados Unidos,
Centroamérica, Venezuela, Europa, Asia, Resto de América Latina, México Otros.
GRÁFICA NO. 3.1EXPORTACIONES NICARAGUA A OTROS PAISES
0100200300400500600700800900
E.U C.A Venezuela Europa Asia A.L Mexico Otros
Exportaciones
Fuente: Banco Central de Nicaragua
Las importaciones de mercancías para uso económico se distribuyen de la siguiente
manera:
CUADRO NO. 3.9
IMPORTACIONES DE MERCANCÍAS PARA USO ECONÓMICO(Millones de Dólares)
CONCEPTO 2010 2011 2012
Bienes de Consumo No Duradero 1,211.50 1,339.30 1,450.20
Bienes de Consumo Duradero 285.90 315.50 362.90
TOTAL (Millones de Dólares) 1,497.40 1,654.80 1,813.10Banco Central de Nicaragua
Este cuadro demuestra que Nicaragua importa más Bienes de Consumos No Duradero
que Duradero.
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La inversión extranjera en el sector de comercio y servicio, ha incrementado
considerablemente, desarrollando evidentemente la Industria de Restaurantes y por
ende de Restaurantes de Comida Típica. Un aspecto interesante y que beneficia a
todos los sectores, es el incremento de la inversión en el sector energético que se ha
dado en los últimos cinco años, lo que mejora el sistema de distribución eléctrica
nacional, reduciendo al máximo los problemas de escasez de energías que se daban
en los años 2005, 2006, e inicios del año 2007, que afectaba considerablemente a
todos los sectores comerciales e industriales del país. El sector de comunicaciones ha
mejorado considerablemente por medio del incremento de la inversión extranjera en los
últimos años, lo que ha permitido introducir mejores tecnologías de información y
comunicación, impulsando a que Nicaragua este mayormente comunicada a nivel
nacional e internacional. Ha incrementado la inversión extranjera en el sector industrial,
comercio y servicios, lo que obliga a las empresas nacionales a buscar ser cada día
más competitivo para no ser desplazadas del mercado.
CUADRO NO. 3.10
INVERSIÓN EXTRANJERA POR SECTOR DE DESTINO(Millones de Dólares)
CONCEPTO 2010 2011 2012
Minería 25.30 114.30 77.90
Pesca 0.90 0.40 0.60
Industrial 107.90 226.40 235.70
Energético 158.90 217.10 150.80
Comercio y Servicios 58.80 144.90 173.40
Comunicaciones 118.70 160.30 114.40
Otros 37.50 104.50 57.20
Total Millones de US$ 508.00 967.90 810.00Fuente: Banco Central de Nicaragua.
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La Cartera del Crédito de la Banca al Sector Privado, es vital, ya que es un medio para
que los empresarios, potenciales inversionista, entre otros, puedan obtener mayores
recursos para implementar sus proyectos de negocios, y beneficiar de manera positiva
tanto a la economía como a la sociedad en su conjunto, es por ello que se toma en
cuenta para este análisis la siguiente tabla.
CUADRO NO. 3.11
CARTERA DE CRÉDITO DE LA BANCA AL SECTOR PRIVADO(Millones de Dólares)
CONCEPTO 2010 2011 2012
Tarjeta de Crédito 262.70 238.80 210.40
Agrícola 239.50 300.70 354.20
Comercial 719.50 818.20 1,014.70
Ganadero 46.80 38.60 51.40
Hipotecario 313.70 329.50 370.40
Industrial 228.90 299.90 410.50
Personal 214.20 273.70 418.80
Otros 11.90 10.80 11.30
Total (Millones de US$) 2,037.30 2,310.20 2,841.70Fuente: Banco Central de Nicaragua.
Los datos anteriores reflejan que en el sector Comercial que es donde está situada esta
Industria, la Cartera de Crédito ha crecido positivamente, y esto se evidencia en el
crecimiento de la misma, al existir más cantidades de nuevos Restaurantes y con más
variedades de Ofertas lo que dinamiza la actividad económica nacional.
Con la reciente crisis financiera internacional, los bancos nacionales han reducido de
cierta forma el monto de préstamo en tarjeta de crédito. El gobierno en conjunto con la
empresa privada, han fomentado la inversión en el sector agrícola. En estos últimos
tres años se ha dado un aumento notable de la inversión en el sector industrial.
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A pesar de ver que la mayoría de los países han venido luchando por recuperarse de la
crisis financiera, es importante tomar en cuenta que la economía mundial sigue
mostrando señas de debilidad en su estructura económica financiera, debido a la crisis
que están atravesando los países miembros de la zona Euro (los principales afectados
son: Grecia, Portugal, Italia y España), la desaceleración de economías que son
emergentes tales como China, Brazil y la India, que a pesar que continúan creciendo
han disminuido un poco su velocidad, así como la lenta recuperación de los Estados
Unidos, lo que origina un temor latente por cualquier otra crisis mundial. China continua
liderando el crecimiento global. Banco Central de Nicaragua, (2012)
En lo referido a la Política Laboral, la estrategia del gobierno de Nicaragua, es generar
mayor número de empleos, dar seguridad y mayor protección laboral por lo que ha
venido incrementado el salario nominal en los últimos años, con el fin de mejorar el
nivel de ingresos y por ende la capacidad de consumo de los trabajadores de los
distintos sectores y de esta manera mejorar la economía y el nivel de vida del país. La
política salarial implementada por el actual gobierno, implica la revisión de los salarios
mínimos y la realización de ajustes salarios en todos los sectores industriales de la
economía de nuestro país. La Comisión Nacional del Salario Mínimo aprobó en el mes
de Febrero del año 2013, un ajuste salarial para todos los sectores, en el caso del
sector de restaurantes, hoteles, transporte fue del 6%, por lo que el salario mínimo del
01 de Marzo al 31 de Agosto es de C$4,483.98, y del 01 de Septiembre 2013, a 28
Febrero 2014 será de C$4,753.02 incrementándose en 6% más en comparación al
período anterior. Es importante destacar, que muchas veces el FMI se opone a los
incrementos salarios debido a sus políticas restrictivas.
En cuanto al INSS, se registró una afiliación total promedio de 624,458 personas en el
año 2012, reflejando un crecimiento en comparación al año 2011 de 7.8%. En términos
de aporte marginal, las actividades de comercio, industria, manufactura, servicios y
agropecuarios, fueron las actividades que registraron los mayores aportes en afiliación
Específicamente en nuestra industria fue de:
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CUADRO NO. 3.12
Afiliados al INSS (Número de personas)
CONCEPTO 2010 2011 2012
Comercio, Hoteles y Restaurantes 71,000 79,400 91,400
Se ve un claro incremento en el número de trabajadores que están afiliados al INSS en
la Industria de Comercio, Hoteles y Restaurantes, que se justifica por el crecimiento de
sector, producto del mayor capital que se ha venido invirtiendo en este. Es la tercera
actividad industrial con mayor número de afiliados de la economía nacional, las dos
primeras son: Servicios Comunales, Sociales y Personales; e industria.
El gobierno ha venido implementando políticas y medidas de recaudaciones tributarias
que les permita obtener mayores ingresos para sufragar el gasto público y realizar
mayores inversiones sociales. La política de ingresos tuvo como ejes principales de
acción el fortalecimiento de la administración tributaria, la continuidad de esfuerzos
conjuntos entre el gobierno y el sector privado que condujeron al consenso y posterior
aprobación de la Ley de Concertación Tributaria (LCT) en el mes de Noviembre del año
2012. Los ingresos del SPNF en el año 2012, ascendieron a la cantidad de
C$60,984.20 millones de córdobas, par un incremento de 13.9% en comparación al año
2011.Las finanzas públicas se han venido manejando con prudencia.
El programa de inversión pública está enfocado en áreas de suma importancia para el
crecimiento y desarrollo económico del país, es por ello que se le está dando prioridad
a las carreteras, reparaciones de caminos productivos, proyectos de salud, educación,
electricidad y agua potable. La ejecución en el primer trimestre del año 2012 fue de
C$2,417.8 millones de córdobas.
Durante este año, el Banco Central de Nicaragua, orientó su política monetaria a
mantener un nivel de reservas internacionales adecuado, que permita condiciones de
liquidez adecuadas en el mercado monetario.
19
Un factor importante en la estabilidad económica de nuestro país, es la cooperación
internacional. En el caso específico de Nicaragua, Venezuela es nuestro principal
cooperante, lo que permitió que Nicaragua tuviera buenas tasas de crecimiento en el
año 2010, 2011 y 2012, a pesar del incremento considerable en el precio del petróleo,
esta información es confirmada por FUNIDES, en su informe de Coyuntura Económica.
La cooperación financiera Venezolana pasó de US$134.8 millones de dólares en el año
2007 a US$594.1 millones de dólares en el año 2012, un incremento considerable, en
su gran mayoría esta ayuda financiera es del rubro de petróleo.
Nicaragua está invirtiendo más en lo referido a la Tecnología de la información y
comunicaciones. Es importante fortalecer las políticas de innovación para el desarrollo
productivo para atraer inversión extranjera y nacional hacia sectores de alta tecnología.
Hemos visto que todavía la inversión de alta tecnología se concentra esencialmente en
Brasil y México y en el caso de Centroamérica en Costa Rica. Es importante que
Nicaragua también apuntalara el Plan Nacional de Ciencia y Tecnología e Innovación
que el propio de Gobierno de Nicaragua prepararon con la Cepal, es un gran desafío
pero prometedor. Deben de apostar no solo al sector primario sino a otros y diversificar
tanto los orígenes de la Inversión Extranjera Directa como los sectores a donde se
destinan.
Para finalizar este ítem de análisis, se muestra la tabla de algunos aspectos
importantes a la hora de invertir en nuestro país.
CUADRO NO. 3.13COMPETITIVIDAD. FACILIDAD PARA HACER NEGOCIOS 2012
CONCEPTO NIC C.R SALV GUATE HON R.DFacilidad deNegocio
119 110 113 93 125 116
Apertura de unNegocio
131 128 139 172 155 137
Obtención deCrédito
104 83 53 12 12 83
Protección deInversiones
100 169 169 158 169 100
Cierre de unaEmpresa
80 128 89 109 133 156
Fuente: Banco Central de Nicaragua
20
3.2 ANÁLISIS POLÍTICO
En el caso de Guatemala, la violencia y la penetración del crimen organizado
provocaron situaciones amenazantes para la estabilidad del sistema político de ese
país, otros dos países afectados fuertemente por estos problemas son Honduras y El
Salvador. En el caso de Nicaragua, gracias a la acciones decididas que ha
implementado el gobierno por medio de la policía nacional, el ejército y demás
instituciones involucradas, el problema social de las maras y el narcotráfico no se ha
asentado, es considerado el país más seguro de Centroamérica, lo que es un gran
atractivo para la inversión tanto nacional como extranjera.
En los últimos años se intensificaron los cuestionamientos públicos a la independencia
de los poderes del estado de Nicaragua, principalmente en el Poder Electoral y Poder
Judicial. Se considera que el Poder Electoral no ha jugado un papel transparente en las
elecciones y en el caso del Poder Judicial se considera que Nicaragua y Honduras, son
los casos más extremos por la participación de estos órganos judiciales en las crisis
políticas de estos dos países. Estos temas son controversiales pues existen distintos
tipos de vistas en su análisis.
Otro aspecto relevante de la política es el tema de la corrupción; en la región
centroamericana se considera existe bastante corrupción en el gobierno, ante esta
situación, todas las naciones que conforman este bloque, han aprobado legislaciones y
mecanismos de seguimiento de los acuerdos internacionales contra la corrupción,
además han creado entidades fiscalizadoras para coadyuvar esta lucha. Sin embargo,
en la vida real, estas iniciativas enfrentan limitaciones de recursos y el desafío de
enfrentar la poca confianza de la ciudadanía en las instituciones. En todos los países
existen leyes de acceso a la información pública exceptuando Costa Rica, pero su
efectividad es muy cuestionada, por la pobre o nula calidad de la información que
brindan las instituciones gubernamentales. En nuestro país esta ley no se está
aplicando adecuadamente.
21
A pesar de la existencia de diversas organizaciones de la sociedad civil, que realizan
marchas de protestas antes las irregularidades de los gobiernos, en Nicaragua la
participación ciudadana es poco activa en comparación a su totalidad, y quienes más
participan son personas de niveles educativos superiores e involucrados en partidos
políticos.
La integración centroamericana, depende de la voluntad de los gobiernos de cada uno
de los países de la región. Ha existido una aspiración de larga data en cuanto a las
relaciones interregionales, en el sentido de que Centroamérica funcione como una
región integrada. Cuál es el problema principal para este fin? Las múltiples asimetrías
políticas que recorren el istmo lo fragmentan, a la vez que obstaculizan el
funcionamiento político y económico como región integrada, además los países
miembros siguen sin solucionar problemas de acción colectiva para enfrentar desafíos
comunes.
Los acuerdos y convenios económicos firmados entre los países por voluntad política,
han contribuido al incremento del comercio regional, lo que beneficia internamente a
cada uno de los países y obliga a que las empresas se vuelvan más competitivas e
innovadoras. En los últimos tiempos, se observa el surgimiento y desarrollo de grandes
grupos empresariales regionales dedicados a la banca, comercio, servicios, actividad
de economía social como las cooperativas, etc. Lo que deja claro que el factor político
es relevante para el desarrollo y crecimiento de las economías y del nivel de vida de la
población.
El gobierno de Nicaragua, ha intentado mantener relaciones cordiales con los demás
países alrededor del mundo, pero aún así, por las inconformidades mencionadas al
inicio de este ítem, varios organismos donantes han decidido retirar su apoyo financiero
a Nicaragua, ejemplo claro el retiro de la cuenta reto del milenio, lo que afecta en cierta
medida el desarrollo de este país.
22
Este gobierno ha venido implementado políticas de apoyo y fomento al sector de la
pequeña y mediana empresa, programas de desarrollo social y fomento económico y
social (usura cero, bono solidario, alfabetización, bono escolar, casas para el pueblos,
bono productivo, etc.), que ha sido posible gracias al apoyo solidario de Venezuela.
Es importante que en esta patria tan linda, exista un espíritu de nación, donde todos
sean participes proactivos de la política gubernamental, con el fin de obtener los
mejores resultados posibles, en pro del bienestar común.
3.3 ANÁLISIS DEMOGRÁFICO
La ubicación geográfica de Nicaragua es privilegiada, rodeada por el océano atlántico y
pacífico, en el centro de las Américas. Posee una extensión de 130,373.4 kilómetros
cuadrados.
En el mes de Diciembre del año 2012, la población total aproximada de Nicaragua
ascendía a la cantidad de 6,071,048 millones de habitantes. Es el quinto país de
Centroamérica incluyendo República Dominicana, con mayor nivel poblacional. La
ventaja de nuestro país, es su dimensión geográfica, en el caso de El Salvador que
posee mucho menos extensión territorial 21,040 kilómetros cuadrados o con
Guatemala qué es el que posee más población y con una extensión territorial de
108,900 kilómetros cuadrados , pero un mayor número de habitantes, tal como se
visualiza en la siguiente tabla:
CUADRO NO. 3.14POBLACIÓN CENTROAMERICA Y REPÚBLICA DOMINICANA 2012
(Miles de Personas)
NICA COSTARICA
ELSALVADOR
GUATEMALA HONDURAS R.D
Población año
2012 (Miles de
Personas)
6,071.0 4,798.0 6,288.0 15,051.0 7,922.0 10,164.0
Fuente: Banco Central de Nicaragua
23
Referente a la tasa de crecimiento poblacional, en Nicaragua en el año 2010 fue de
1.2%, en el año 2011 fue de 1.3% y en 2012 de 1.2%. Manteniendo una tendencia
bastante constante en este período de análisis. En el año 2012, a nivel regional
Guatemala es el país con mayor tasa de crecimiento 2.3%, Nicaragua está situada en
el tercer lugar con Costa Rica y República Dominicana. El gobierno nicaragüense, está
trabajando arduamente en el tema de la educación sexual y planificación familiar, con
el fin de controlar adecuadamente el incremento desmedido de la población.
CUADRO NO. 3.15
TASA DE CRECIMIENTO POBLACION CENTROAMERICA Y R.D 2012
NICARAGUA COSTARICA
ELSALVADOR
GUATEMALA HONDURAS R.D
Tasa de
Crecimiento
Poblacional
1.2 1.2 0.6 2.3 1.9 1.2
Banco Central de Nicaragua
En el año 2012, el 58.3% del total de la población nicaragüense, formaba parte del
grupo de población urbana y el 41.7% era población rural. En el resto de la región la
población urbana representaba: Costa Rica 66%, El Salvador 60.3%, Guatemala
57.2%, Honduras 50.5% y República Dominicana 68.6%
Nicaragua es el tercer país de Centroamérica y República Dominicana con menor tasa
de mortalidad, lo que indica un factor positivo a nivel demográfico social, y es el cuarto
país con menor tasa de natalidad.
24
CUADRO NO. 3.16
TASA DE NATALIDAD Y MORTALIDAD DE CENTROAMERICA Y R.D 2012(Por cada mil habitantes)
NICARAGUA COSTARICA
ELSALVADOR
GUATEMALA HONDURAS R.D
Tasa de
Natalidad
23.2 14.6 19.8 30.5 25.3 21.2
Tasa de
Mortalidad
5.1 4.5 6.6 5.5 5.0 6.1
Banco Central de Nicaragua
En lo referido a la atención en el sistema de salud nacional, se toma como referencia el
número de consulta atendidas en los últimos tres años, reflejando un incremento en las
mismas, esto debido a que el actual gobierno ofrece el servicio de salud gratuito a la
población, como parte de la reivindicación de los derechos de las personas. Otro dato
son las camas hospitalarias por cada diez miles de habitantes que en el año 2010 eran
8.8, en el 2011 fue de 9.1 y en el 2011 de 9.0. En el año 2010 el gobierno gastó
C$245.7 millones en salud, en el 2011 C$260.90 y en el 2012 C$297.2, la mayor
inversión en este sector en los últimos tres años, beneficiando a la población sobre
todo la de bajos ingresos o recursos.
CUADRO NO. 3.17
CONSULTAS MÉDICAS NICARAGUA (Número)
CONCEPTO 2010 2011 2012
Consultas Médicas 11,708,296.00 12,395,952.00 12,930,198.00
Banco Central de Nicaragua
La población nicaragüense en su mayoría son menores de 25 años, lo que indica que
es una población joven, donde casi se equiparan en el número de hombres y mujeres
aunque hay más jóvenes del sexo masculino, nos encontramos con más adultos del
sexo femenino en las edades mayores.
25
CUADRO NO. 3.18
POBLACIÓN DE NICARAGUA POR GRUPOS DE EDADES 2012
EDADES TOTAL HOMBRES MUJERES0 - 45 - 9
10 - 1415 - 1920 - 2425 - 2930 - 3435 - 3940 - 4445 - 4950 - 5455 - 5960 - 6465 - 6970 - 7475 - 7980 - 84
695,835670,854667,157670,921611,558542,193460,783376,390308,677258,682225,444187,545119,98090,01376,08654,04454,886
355,332342,133339,577337,869303,693266,190221,506179,271148,681124,940107,48889,25657,33543,15436,23625,12222,995
340,503328,721327,580333,052307,865276,003239,277197,120159,996133,742117,95598,28962,64546,85939,84928,92131,890
TOTAL 6,071,048 3,000,778 3,070,267
Banco Central de Nicaragua.
Analizar la migración internacional es un poco complicado por las debilidades en la
disponibilidad y calidad de la información, debido a que la mayor parte de los flujos
entre los países de origen y destino se realizan de manera irregular a través de los
llamados puntos ciegos, los registros administrativos de ingresos y salidas están
subestimadas. Pese a estos tipos de dificultades algunos instrumentos de medición
como censos y encuestas permiten una cuantificación aproximada de la cantidad de
migrantes y sus características.
Exceptuando Costa Rica que recibe flujos considerables de nicaragüenses, y El
Salvador que ha empezado a adquirir relevancia como receptor de migrantes, los
demás países de la región son expulsores netos de población, que emigran
principalmente a países desarrollados como Estados Unidos y España.
26
En el corto plazo, las migraciones generan remesas familiares que inyectan capital a
las economías de origen de los migrantes, y son una vía de escape para las personas
que enfrentan limitaciones a las oportunidades de progreso económico y social en sus
países, pero en el largo plazo estos flujos de migrantes erosionan el capital humano de
los países, pues la mayoría de quienes se van están en edad productiva y tienen un
nivel educativo superior al promedio de sus compatriotas, ya que no solo emigran
aquellas personas con bajo nivel de escolaridad.
3.4 ANÁLISIS CULTURAL
La cultura nicaragüense, es un reflejo de los modelos culturales españoles presente
desde la época colonial combinados con la antigua herencia indígena.
En los anteriores gobiernos, la cultura ha sido considerada ajena a los programas de
desarrollo del país y por ende, relegada al último puesto de las prioridades del Estado.
El financiamiento inadecuado de las instituciones, la carencia de industrias culturales
fuertes y consolidadas, la inexistencia de un sistema de formación que permita contar
con profesionales de la cultura a todos los niveles, la ausencia de investigadores a
escala nacional, las complejidades de los retos de la diversidad cultural, aunados al
insuficiente acceso de la población a la cultura en todas sus expresiones y a un
deterioro de valores éticos, morales, espirituales y estéticos, han conducido a una
situación que demanda atención urgente por parte de las instancias de decisión.
El actual gobierno nicaragüense, ha incluido dentro de su plan de desarrollo el aspecto
cultural como un aspecto esencial del desarrollo humano. En el año 2010 invirtió 12.0
millones de dólares en servicios recreativos y culturales, en el 2011 13.7 millones de
dólares, y en el 2012 invirtió aproximadamente 16.0 millones de dólares, apoyando de
manera más decidida en este aspecto.
27
Las tres principales líneas de la política cultural para el Instituto Nicaragüense de la
Cultura son: La democratización de la cultura, el desarrollo de la cultura nacional y la
rehabilitación y fortalecimiento institucional del sector. Lo que se pretende es conservar
las tradiciones en el tiempo y espacio y lograr el bienestar común de la naturaleza
humana.
La industria de Restaurante de Comida Típica, depende mucho de los arraigos
culturales de la población que prefiera ir a consumir algo típico nacional que algo
extranjero como sería el caso de la Industria de Restaurantes de Comida Rápida, que
son promovidos por tendencias culturales extranjeras que han penetrado en este país.
En cuanto a la religión, Nicaragua es un país mayoritariamente católico,
aproximadamente el 85% de la población.
El idioma oficial es el español, aunque en la Costa Atlántica se hablan otras lenguas
indígenas como el miskito.
La educación primaria y secundaria es gratuita y obligatoria. El gobierno cada año
invierte más en este rubro, en el año 2010 el gasto gubernamental en educación fue de
354.1 millones de dólares, en el 2011 US$367.1 millones y en el 2012 no se dispone
aún la información.
La tendencia de la población en edad de trabajar, has sido: año 2010, 3,940.8 (miles de
personas), año 2011 4,019.6 (miles), y en el año 2012, 4,133.1 (miles de personas). La
tasa de desempleo en el año 2010 fue de 7.8%, en el 2011 fue de 5.9% y en el 2012
fue de 5.9%.
28
3.5 ANÁLISIS AMBIENTAL
Dentro de las estrategias del Plan Nacional de Desarrollo del gobierno de Nicaragua,
esta la Sostenibilidad Ambiental y Desarrollo Forestal.
Todos los países a nivel mundial, deben de buscar un desarrollo sostenible en sus
economías, es decir, aquel desarrollo que es capaz de satisfacer las necesidades
actuales sin comprometer los recursos y posibilidades de las futuras generaciones.
Hoy en día el gran problema medioambiental a nivel global, es la incapacidad de los
seres humanos, para vivir en armonía con el planeta: superpoblación y desigualdades,
incremento del efecto invernadero, destrucción de la capa de ozono, mala preservación
de la biodiversidad, destrucción del paisaje, contaminación de las fuentes acuíferas,
etc.
Al momento de realizar inversiones, en este caso, al momento de querer invertir en la
Industria de Restaurantes de Comidas Típicas, se debe de realizar un estudio y
evaluación de impacto ambiental.
Entre los acuerdos medioambientales que toman en cuenta el Ministerio del Ambiente y
Recursos Naturales (MARENA), y que deben de tener presente la Industria de
Restaurantes de Comidas Típicas de Nicaragua, están:
La Convención de Viena y el Protocolo de Montreal, el 5 de Marzo del 1993, y
ratificó las enmiendas de Londres y Copenhague el 13 Diciembre de 1999.
La Ley No. 627, Ley de Reformas y Adiciones a la Ley No. 217, Ley General del
Medio Ambiente y Recursos Naturales.
El Decreto Ejecutivo 91-2000, de septiembre 2002, el cual contiene el
reglamento para el control de las sustancias que agotan la capa de ozono.
Ley Orgánica del Ministerio de la Construcción.
29
Reglamento de Inspección Sanitaria.
Ley de Disposiciones Sanitarias para negocios de esta naturaleza.
Ley Orgánica del Ministerio de Salud.
Reglamento de Permiso Ambiental, si se requiere, estará obligado a presentar a
la Municipalidad correspondiente el formulario ambiental que el Ministerio del
Ambiente y los Recursos Naturales establezca para el premiso respectivo.
3.6 ANÁLISIS LEGAL
Todas las Industrias tanto a nivel nacional como a nivel internacional, deben de tomar
en cuenta las Leyes, Códigos, Reglamentos necesarios para el buen desempeño legal
de las empresas pertenecientes a la misma. Estas varían a lo interno de cada país. Las
empresas o negocios que quieran formar parte de la Industria de Comidas Típicas,
deben de tener presente las siguientes:
Ley No. 453, Ley de Equidad Fiscal. Reglamento de la Ley de Equidad Fiscal
incluyendo reformas.
Ley de Concertación Tributaria, aprobada en Noviembre 2012.
Código del Comercio de Nicaragua.
Código Laboral de la República de Nicaragua.
Ley No. 645, Ley MIPYME y su Reglamento.
Ley No. 306, Ley de Incentivos Turísticos y su Reglamento.
Reglamento de Higiene y Seguridad del Trabajo.
Ley de Seguridad Social.
Regulación de Alimentos.
Ley General de Protección a los Consumidores.
Así como las Leyes, acuerdos y reglamentos entorno a los aspectos
medioambientales que se mencionó en el análisis anterior, Ejemplo: Ley 627.
30
4. ANALISIS INDUSTRIAL
4.1 CARACTERIZACIÓN GENERAL O PANORAMA GENERAL DE LA INDUSTRIADE RESTAURANTES DE COMIDA TÍPICA EN MANAGUA
En esta parte del análisis industrial, se abordan los aspectos generales de la industria:
condiciones básicas, estructura de mercado, conducta y ejecutoria.
4.1.1 CONDICIONES BÁSICAS
Elasticidad Precio de la Demanda: La demanda precio para este tipo de productos es
elástica, es decir, que un aumento proporcionalmente mayor en el precio puede
provocar una disminución en la cantidad de servicios demandados, sobre todo por el
tipo de consumidor.
FIGURA 4.1
ELASTICIDAD PRECIO – COMIDA TÍPICA
Fuente:
Productos Sustitutos: Son bienes alternativos que satisfacen la misma necesidad que el
producto principal de la Industria. Para el caso de los Restaurantes de Comida Típica,
los productos sustitutos son ofertado por establecimientos que ofrecen productos
como: pizzas, subway, tacos, mariscos, entre otros, que también significan
competencia, dado que los consumidores podrán optar por el consumo de estos en
lugar de los de comida típica.
31
Tipo de Mercado: es de competencia perfecta, donde hay muchos vendedores y
compradores, es fácil de entrar pues casi no hay barreras de entrada, el tipo de
producto es estandarizado, el tipo de estrategia de promoción que utilizan es la de
publicidad (volantes, radial, televisiva, mantas y rótulos publicitarios, etc), en cuanto a
las utilidades ganadas son normales, con buena eficiencia técnica. A manera de
ejemplo: en la zona donde se ubica el Restaurante (carretera a Ticuantepe), hay
alrededor de 11 restaurantes.
Método de Compra: para el caso de la Industria de Restaurante de Comida Típica, la
comercialización de este tipo de productos no requiere de intermediarios, dado que los
productos se venden directamente a los consumidores que visitan los establecimientos.
Es un canal de distribución nivel 0, es el más sencillo. Existe una minoría de
Restaurantes que utilizan también el método de entrega a domicilio, que igual es un
método directo pues se les lleva el producto a los clientes a la comodidad de sus
hogares.
Crecimiento de la Industria: en términos numéricos la industria de Restaurantes en
general ha venido experimentado un crecimiento en los últimos años. En el año 2011
existían 29 grandes restaurantes, 1,702 medianos restaurantes y 10,706 pequeños
restaurantes con un total de 12,437, el año 2012 n.d. En el 2010 el Producto Interno
Bruto Real, en término porcentual en el área comercial, que incluye la Industria de
Restaurantes fue de 4.0%, en el año 2011 fue de 4% y en el 2012 igual de 4%. Este
crecimiento constante anual, ha permitido que esta industria sea dinámica. En cuanto al
número de trabajadores del área de Comercio, Hoteles y Restaurantes en el año 2010
habían afiliados al INSS 71,000, en el 2011 eran 79,400 y en el 2012 eran 91,400.
Banco Central de Nicaragua (2012)
Ciclicidad/Estacionalidad: si hay existencia de ciclicidad y estacionalidad. Hay horas del
día en los que las ventas de los productos son mayores, por lo general entre las 12 y 3
pm y entre las 6 y 8 pm, los días de la semana que más se venden son los Viernes,
32
Sábado y Domingo. Los meses del año en que las ventas aumenta son entre Junio a
Agosto y Diciembre a Enero.
OFERTA
Materia Prima: Las materias primas o insumos necesarios para la elaboración de los
productos de comida típica, se obtienen de una variedad de proveedores existentes en
el mercado nacional. Hay disponibilidad inmediata tanto presente como futura, cuando
se dice que existe disponibilidad futura se debe a que el mercado de comida típica, es
un mercado llamativo que con el paso de los años ha ido creciendo por lo que el
mercado de proveedores también tiene la misma tendencia.
Los oferentes de las materias primas, se encuentran ubicados céntricamente (todos
ellos se ubican en el departamento de Managua), por lo que los costos de transportes
no son altos y muchas veces los proveedores no cobran el mismo cuando consideran
que cierto negocio es un cliente potencial para ellos o también muchas veces este
servicio lo brindan como un valor agregado.
Algunos de los principales proveedores que posee la Industria son: En Carnes de res y
cerdo: El Nuevo Carnic y San Martín; en pollo: Distribuidora de Pollos Tip-Top; en
granos básicos y verduras al por mayor: Mercado Oriental, Pricesmart, y Mercado de
Verduras; Bebidas: Coca Cola, FENSA; PEPSI, Compañía Cervecera de Nicaragua,
Nicaragua Agroindustrial, SA (NAISA); Empresa Glacial; Productos Varios: Super
Mercados Nacionales La Colina y La Unión.
Tecnología: La tecnología que utilizan los Restaurantes de esta Industria, es una
tecnología que en su mayoría no es tan sofisticada, como en otros tipos de Industria.
Este tipo de tecnología está disponible en el mercado nacional, por lo que la
adquisición de la misma no implica ninguna dificultad. Hay variedad de proveedores de
33
la misma que ofrecen distintos tipos y precios. Entre la tecnología que se utiliza está:
cocinas industriales, mantenedoras, procesadores de comida, etc. Este tipo de
características la presentan los restaurantes de los otros países de la región
centroamericana pertenecientes a la MIPYMES.
Durabilidad del Producto: Según su durabilidad o vida de almacén estos productos son
no duraderos, dado que son productos alimenticios elaborados. Estos productos son
considerados de consumo final.
Sindicalización: Hay existencias de sindicatos de trabajadores en la industria. En el
caso específico del Restaurante Asados Don Pancho no hay sindicato conformado.
Políticas Públicas: el gobierno fomenta las políticas públicas que contribuyen a elevar el
incremento de esta industria y de la economía en general, mediante una mayor
productividad. El gobierno busca como reducir la pobreza, la inequidad y desigualdad.
4.1.2 ESTRUCTURA DE MERCADO
La Industria de Restaurantes de Comida Típica, posee muchos vendedores y
compradores. En cuanto a la diferenciación del producto existen pequeñas diferencias
entre las empresas existentes en el mercado, en su mayoría los restaurantes buscan
como ofrecer productos de calidad aunque no todos lo logran. Hay pocas barreras de
entradas para penetrar a esta industria, ya que no se requiere de mucho capital para
entrar, no hay que producir economías de escala, el gobierno da fomento e incentivos a
esta industria, etc. Una barrera de entrada muchas veces es el temor que se le
presenta al pequeño inversionista por la existencia de muchas empresas competidoras.
En lo relacionado a las barreras de salidas, es fácil de salir, no hay restricciones del
gobierno ni de la sociedad para la salida, en general no se observa especialización en
los activos, inclusive se ha observado que la barrera emocional es baja ya que cuando
los dueños de los negocios están consciente que están perdiendo prefieren retirarse a
34
perder más. Los Restaurantes como estrategia utilizan la diversificación con el fin de
ofrecer mayor variedad de platillos en su menú, que llame la atención de los
consumidores.
Los precios de los productos, se calculan acorde a la realidad del país y buscan como
sean atractivos para los clientes. Varios negocios pretenden mantener precios menores
a los de la competencia manteniendo la calidad del precio.
La estructura de costo busca como establecer precios finales que incluyan un margen
de ganancia de 50% o más, además las empresas deben de tomar en cuenta que para
producir los productos se tendrá que incurrir en Materias primas, materiales indirectos y
secundarios como gas, aceite, jabones, servilletas, pago de la luz, agua, teléfono, etc
mano de obra directa e indirecta (sueldo de los empleados). Los restaurantes por lo
general establecen costos similares en sus productos, con algunas variaciones por
supuesto.
4.1.3 CONDUCTA
En cuanto a los diferentes tipos de estrategia que los restaurantes de esta industria
deben de implementar para hacerle frente a la competencia dentro del mercado, se
observa que en su gran mayoría carecen de estrategias bien definidas en cuanto a
precio, producción, promoción etc. Esto se debe a que son empresas familiares que no
buscan como estructurar un plan estratégico, por falta de conocimiento, y se van
guiando por la propia intuición.
En al caso de los restaurantes que si definen estrategias, ellos utilizan estrategias de
precios: basada en la asignación de precios para la penetración de mercados,
asignación de precios por valor, algunos descuentos especiales. En la estrategia de
producción buscan como producir a menor costo, y en lo referido a la estrategias de
promoción, utilizan la estrategia de jalar, mediante la cual el productor dirige sus
35
actividades de marketing, principlamente publicidad y promoción hacia los
consumidores finales, para animarlos a consumir el producto ejemplo: utilizan
publicidad por medio de radios, volantes, mantas, por la web, etc.
Un aspecto importante en el que deben de invertir los negocios de esta industria, es en
la investigación y desarrollo que es uno de los puntos donde hay debilidad. Los
restaurantes poco a poco según van obteniendo dividendos buscan como ir invirtiendo
en su infraestructura (unos más que otros), esto con el fin de obtener una mayor
capacidad productiva y mayor capacidad instalada.
Con el paso del tiempo, las empresas de esta industria han ido acatando más las leyes
establecidas para estos, con el fin de evitar posteriores conflictos legales. Estas leyes
se abordaron en el análisis legal.
4.1.4 EJECUTORIA
Esta industria es rentable, se obtienen utilidades normales, no requiere tecnología de
punta, pero se considera las empresas existentes deben de invertir más en la
tecnología de producción y administrativa para ser aún más eficientes dentro del
mercado.
El efecto de la inflación afecta a todas las industrias, tal como se mencionó
anteriormente la tasa de inflación del año 2010 fue 9.2%, la del año 2011 fue de 8.0%,
en el 2012 6.6% y en lo que va del 2013 es de 3.46%, según datos publicados por el
Banco Central de Nicaragua (2012).
La mayoría de Restaurantes del mercado buscan como ofrecer productos de calidad
pero no todos lo logran, lo que hace que aunado a otras circunstancias sean
desplazados, por eso aquí la mayor parte no logran estar mucho tiempo en el mercado,
por lo que hay rotación alta de las empresas que entran y salen de la industria.
36
Esta industria ha venido generando más empleos con el paso del tiempo, lo que
proporciona beneficios a la sociedad, ejemplo: en el comercio, hoteles y restaurantes el
número de personas afiliadas al INSS del año 2010 al 2012, ha incrementado en un
28.7%, al pasar de 71,000 a 91,400. Banco Central de Nicaragua, (2012).
4.2 GRUPOS ESTRATÉGICOS DE LA INDUSTRIA
Para iniciar este análisis, es importante definir los Grupos Estratégicos de la Industria y
ubicar la empresa a la que se le realizará un estudio en el futuro.
GRÁFICA NO. 4.2.1GRUPOS ESTRATEGICOS
Fuente: Investigación propia.
37
Los grupos estratégicos están formados por las diversas empresas rivales con
similares enfoques y posiciones competitivas en la industria. Se detectaron dos grupos
estratégicos, basados en el grado de calidad y precio, tal como se mostró en la figura
anterior, así mismo, las empresas que forman parte de cada uno de estos grupos
presentan similares precios, canales de distribución, tecnología, etc.
El primer grupo estratégico, es donde está localizado Asados Don Pancho, las
Pitahayas y las Picaditas. Estos son los Restaurantes de la industria de Comida Típica
que se ubican en la carretera hacia Ticuantepe, y que poseen una calidad parecida (de
Muy buena a Excelente) y precios acorde a esta calidad, de igual forma, presentan más
variedad de productos, mejor tecnología, mayor participación de mercado, más
empleados, etc, que los del otro grupo estratégico. Este grupo en términos generales
abarca aproximadamente el 75% del mercado en esta zona.
El segundo grupo estratégico: Aquí se encuentran dos Restaurantes (La Cocina de Don
Tito y Antojitos Nicaragüense), de igual forma al grupo estratégico anterior ubicados en
la carretera hacia Ticuantepe. Poseen una calidad en sus productos de buena a regular
y precios medianamente altos acorde a la calidad ofertada, tienen menos participación
de mercado, inferior tecnología, menos trabajadores, etc. Este grupo representa
aproximadamente el 25% del mercado en esta zona.
38
4.3 ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR
FIGURA 4.3CINCO FUERZAS DE PORTER
Fuente: Elaboración Propia
El análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter, determinarán la intensidad
competitiva y la rentabilidad de la Industria de Restaurante de Comida Típica. Es
importante entender la estructura de este sector, ya que proporcionará el punto de
partida para el análisis estratégico. La gráfica anterior, es un resumen del grado que
posee casa fuerza de acuerdo al análisis siguiente:
4.3.1 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES DE LA INDUSTRIA
Los clientes son las personas que compran y/o consumen los productos de la Industria
de Restaurante de Comida Típica. Por lo general, buscan productos y servicios de
calidad a precios bajos, con mejores condiciones. En el caso de la industria de
Restaurantes de Comida Típica:
Rivalidad entreCompetidores
ALTA
Amenazas deNuevos Ingresos
ALTA
Poder deNegociación
de losCompradores
BAJA
Poder deNegociación
de losProveedores
MEDIA
Amenazas deProductosSustitutos
ALTA
GobiernoALTA
39
Hay compradores importantes pero la mayor parte compran pocas cantidades.
Si un cliente quiere cambiar de restaurante porque no está satisfecho con la
calidad del producto que es importante para él, el costo de este cambio es bajo.
Algunos clientes conocen bien de la industria (proveedores, costos, precios,
demanda, etc), lo que les hace ser más exigentes con los productos que
adquieren y les permiten comparar de manera objetiva entre las ventajas de
consumir productos de un restaurante o de otro.
Los productos que compran los consumidores son bastante estándar, lo que les
permite identificar de manera rápida si son de calidad o no, y así deciden si
cambian de restaurante o consumen en el mismo.
En general el poder de negociación de los clientes es BAJO. Las empresas existentes
en esta industria deben buscar como satisfacer a los clientes, pues ellos son la razón
de ser de todo negocio y de ellos depende que los mismos se posicionen en el
mercado o no.
4.3.2 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores son las empresas que le suministran a la Industria de Restaurantes de
Comida Típica, los insumos necesarios para la elaboración de los productos. Los
proveedores buscan utilidades, negociar los precios a la alza, brindar menores
servicios, plazos y condiciones.
En esta industria existen proveedores importantes pero la mayoría venden
cantidades similares. Ningún proveedor domina el mercado.
Si un restaurante quiere cambiar de proveedor esta decisión le implica un costo
moderado.
El insumo es importante para los restaurantes.
Los proveedores conocen muy bien a sus clientes.
Este sector industrial es considerado un cliente importante para suministrar
materias primas, dado que está en crecimiento.
40
En este caso se considera la mano de obra, la cual es abundante, no requiere
especialización, hay sindicatos en el sector pero hasta el momento se ha podido
negociar con ellos sin problema alguno.
En general el poder de negociación aquí es MEDIO.
4.3.3 AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES
Los nuevos competidores son todos aquellos restaurantes de comida típica que quieren
penetrar en la industria, con el fin de iniciar operación y obtener una participación en la
misma. Las barreras de entradas son los factores que les dificultan la introducción a
estos nuevos competidores, por lo que se analizan las siguientes:
La economía de escala es irrelevante debido a que pueden entrar pequeños
restaurantes que produzcan poco pero con calidad o grande restaurantes que
produzcan muchas cantidades. Por la naturaleza de estas empresas no se ven
afectadas por aspectos como economías de escala en el área funcional,
integración vertical, etc.
La diferenciación en los productos ofertados es poca, debido a la naturaleza de
los mismos (comida típica), el proceso de elaboración y los insumos son
bastante estándar. En cuanto a la lealtad de los clientes a los productos
ofertados por restaurantes o marcas existentes es poca, ya que si entra otro
restaurante ofertando mejor calidad, preferirán a este nuevo que a los que ya
conocían. Esto deja claro que las empresas que quieran entrar no están
obligadas a realizar grandes inversiones o gastos para superar la lealtad de los
clientes.
La inversión de capital no es una limitante importante, un negocio que quiera
iniciar a operar en esta industria lo puede hacer con poco capital, y la mayor
parte de los restaurantes existentes son pertenecientes a la MIPYMES y por
ende de administración familiar. No requieren invertir en maquinaria, equipos
41
costosos, ni en publicidad agresiva, de hecho los restaurantes existentes utilizan
publicidad accesible en cuanto a costo (radio, mantas, volantes, etc), no
necesitan construir un local de prima a primeras, pueden alquilar un
establecimiento para iniciar a operar. No se requiere invertir grandes cantidades
en investigación y desarrollo.
Costos Cambiantes: en esta industria los restaurantes que decidan cambiar de
proveedor no les implica grandes costos, ya que existen muchos proveedores
que ofrecen variedad en las materias primas y en los costos de las mismas.
El canal de distribución es el más sencillo (nivel 0) donde el cliente compra y
consume directamente la comida en el restaurante, por lo que no existe ningún
intermediario en el proceso de distribución, y las ganancias por la venta le
quedan directamente al fabricante (restaurante).
El gobierno impulsa fuertemente esta industria mediante políticas e incentivos
para el desarrollo, como parte del fomento de la pequeña y mediana empresa y
del sector turístico de nuestro país.
Al momento de que un restaurante nuevo penetra en el mercado algunos de los
restaurantes reaccionan pero no poseen la capacidad requerida para impedir
que este inicie a operar, al ver que no pueden impedir el ingreso de los nuevos
competidores, utilizan las estrategia de promociones, descuentos, que le permita
vender más cantidad de productos para no perder la rentabilidad por la
reducción de costos si fuese necesario.
En lo referido a la tecnología que se requiere para operar es sencilla y está
disponible en el mercado, así como las materias primas, existe variedad en
marcas, calidad y precio de las mismas, los cambios en la misma no afectan la
producción y no son cambios sustanciales.
En cuanto a las desventajas en costo independientes de las economías de
escala, se encuentran las siguientes: tecnología de producto patentado, ningún
restaurante de comida típica de la industria posee patentes en sus productos, no
existe un acceso favorable a las materias primas, los subsidios gubernamentales
son parejos para las empresas de la industria y en la curva de aprendizaje se
42
puede decir que la tendencia observada es que los costos unitarios decline en
tanto los restaurantes adquieran más experiencias acumuladas en la elaboración
de los productos (alimentos de comida típica), los trabajadores van mejorando
sus métodos y se vuelven más eficiente, se da un mejor control de las
operaciones, las relaciones y la logística en general.
Todo lo anterior indica que no hay barreras de entradas fuertes para penetrar en la
industria, lo que facilita la introducción de nuevos competidores que obligan a que los
restaurantes existentes busquen como satisfacer a los clientes de la mejor manera para
evitar ser desplazados. Otro factor que facilita la entrada de nuevas empresas en este
sector, es que la industria está en crecimiento por lo que le permite absorber nuevas
empresas sin deprimir las ventas y los resultados financieros de las que ella están
establecidas y es importante dejar claro que las barreras de entrada pueden variar en
distintos períodos, no son estáticas, por lo que en el futuro pudiese ser que sea más
difícil penetrar en este sector. Hay un equilibrio entre las barreras de entrada y de
salida, contrario a lo que sucede en otros sectores donde una de las dos predomina
sobre la otra. La amenaza de los nuevos competidores es ALTA.
4.3.4 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
En esta industria, así como en la mayoría de industrias existente en el mercado, hay
productos sustitutos, que hacen presión en la distribución de los márgenes de
ganancias entre las empresas del sector, la existencia de estos productos obliga a que
los restaurante brinden productos de calidad, a precios accesibles, en un ambiente
agradable y con excelente servicio, ya que los más probable es que los clientes
busquen otro restaurante entre ellos los sustitutos que han venido ganando
participación en los últimos tiempo. Las empresas que ofertan productos sustitutos en
esta industria disminuyen de cierta manera las utilidades en tiempos normales y en
tiempos de auge. En esta industria los productos sustitutos son: los restaurantes que
ofrecen pizza, y otros tipos de comida rápidas. No hay alianzas estratégicas entre las
43
empresas existentes para hacerle frente a los productos sustitutos por medio de la
publicidad intensiva y sostenida que conlleve a otras acciones que permita reprimir a
los sustitutos. En general los productos sustitutos poseen presión ALTA sobre los
restaurantes de la industria.
4.3.5 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
La necesidad de mejorar la posición competitiva de uno o varios competidores de la
industria genera rivalidad entre ellos.
Si bien la industria ha venido experimentando un crecimiento, la demanda y la
oferta están en posiciones similares en los restaurantes que demuestran ser
competitivos. El enfoque de objetivos y estrategias de los mismos van dirigidos a
crear valor, y casi no varían entre un establecimiento y el otro.
La mayoría proceden de orígenes similares (inversiones familiares).
Existe diferenciación entre los productos que ofrecen los restaurantes pero
también es importante el precio y el servicio que se ofrezca a los clientes, en
cuanto a los precios son similares entre los restaurantes.
Los medios de publicidad que ocupan para ofertar los restaurantes son los
mismos y no invierten gran cantidad monetaria en este aspecto (buscan
publicidad poco costosa: mantas, radio, volantes, etc).
Hay presencia de muchos competidores en la industria y no poseen acuerdos
entre sí (compiten individualmente).
Se dan pequeños excedentes de capacidad que son cubiertos pronto.
Los costos fijos o de almacén son pocos significativos.
No existen barreras de salidas (es fácil retirarse u orientarse a otros mercados).
Estas empresas no poseen activos altamente especializados, los costos fijos de
salida son bajos (contratos laborales, etc), no existe interrelaciones estratégicas
en términos de imagen habilidad mercadotécnica, acceso a los mercados
financieros, instalaciones compartidas; no hay restricciones sociales y
44
gubernamentales, lo único que se considera existe como barrera de salida son
las emocionales (orgullo de no demostrar que fracasastes en el negocio familiar
o personal, temor por la propia carrera, etc) . Es interesante señalar que este
tipo de barreras son factores económicos estratégicos y emocionales que
mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aún cuando estén
obteniendo pocos o nulos ingresos.
Dado al crecimiento rápido de este sector, asegura que las empresas puedan
mejorar los resultados al sólo mantenerse al paso del sector industrial.
En general existe bastante rivalidad, ninguna empresa o negocio domina la industria, lo
que ocasiona que sea una industria atractiva para introducirse a operar. Se deja claro
que la intensidad de la rivalidad competitiva es cambiante en las industrias, lo que hace
que la rivalidad entre los competidores sea ALTA.
4.3.6 PAPEL GUBERNAMENTAL
En general el papel de gobierno hacia la Industria de Restaurantes de Comida Típica
es de regulación y de apoyo, lo que beneficia el crecimiento de la misma, ya que la
consideran importante por ser parte del desarrollo turístico económico del país. Un
cambio en la orientación de las políticas del gobierno puede beneficiar o afectar a esta
industria, es aquí la importancia del poder de negociación de los dueños de este tipo de
negocios con el gobierno mediante sus asociaciones. El Gobierno posee fuerza ALTA.
En este análisis estructural, se agrega como se encuentra Concentrada la Industria:
Mediante el análisis de concentración de la industria, se determina que la industria de
Restaurante de Comida Típica, es fragmentada, nadie domina la
industria/sector/mercado. Para penetrar en esta industria, hay pocas barreras de
entrada para los nuevos participantes, esto lo evidenciamos en el análisis de las cinco
fuerzas de Porter. En esta industria la economía de escala es irrelevante; es importante
45
señalar que cuando la economía de escala es relevante en la industria, esta tiende a
ser concentrada, lo cual no es este caso. Los productos ofertados son estándares, el
gobierno no tiene ningún interés en concentrar la industria por lo que las empresas
existentes reciben los mismo beneficios, subsidios de parte del gobierno. Existen gran
cantidad de restaurantes que ofrecen comidas típicas (pertenecientes a las Pequeñas y
Medianas Empresas, PYMES), es decir, la administración de los mismos es familiar por
lo que fragmenta más la industria, en cambio, si fuese una industria concentrada la
administración de las empresas sería profesional.
Es interesante abordar el tema del Grado de Madurez de la Industria de Restaurantes
de Comida Típicas, que se realizará en base a los siguientes factores:
Tasa de Crecimiento: En Nicaragua, esta industria ha venido creciendo constantemente
en las últimas dos décadas, fortaleciendo de esta manera al Producto Interno Bruto
(PIB), del país, tal como se mostró en el análisis económico.
Potencial de la Industria: El mercado no está saturado, a pesar de haber muchos
restaurantes ofreciendo estos productos y algunos sustitutos. La estimación de la
demanda es basada en datos históricos y proyecciones. Se proyecta que la demanda
seguirá creciendo en los próximos cinco años. Esta industria es llamativa.
Movimientos de Participantes: Hay muchos participantes en esta industria, se dan
entradas y al mismo tiempo salidas de empresas. La salida se debe a que hay
restaurantes que no logran ventajas competitivas, que les permitan ganar espacio en el
mercado, por lo que las demás industria los desplazan rápidamente. Aquí las empresas
deben de ser dinámicas. Es una industria compuesta por Pequeñas y Medianas
Empresas de administración familiar.
Línea de Productos: los restaurantes ofrecen variedad en los productos. El restaurante
que ofrezca mayor variedad en la composición de los productos es más llamativo para
46
los consumidores, ya que tienen mayores opciones para elegir en un mismo lugar y a
distintos precios dentro del mismo menú. La introducción de una nueva línea de
producto, no implica grandes costos para las empresas, así como los ajustes a las
existentes.
Distribución de la participación: la industria está distribuida en pequeñas empresas.
Hay cambios constantes en la participación de mercado.
Facilidad de Entrada: La entrada a este mercado es fácil (pocas barreras de entradas).
A pesar de haber muchos competidores, es un mercado llamativo, presentando
oportunidades para ellos. Si le va mal al negocio, igual de fácil es la salida, en busca de
otras oportunidades de inversión.
Lealtad de la Clientela: Existen pocos clientes con lealtad a los productos que ofrecen
las diversas empresas, pero si entra otro restaurante en el mercado, que mejore lo que
los otro ofrecían a estos clientes, evidentemente estos se irán a consumir los productos
ofrecidos por este nuevo restaurante, es decir, la mayoría de los clientes poseen poca
o nula lealtad a las marcas.
Enfoque de la Tecnología: la tecnología que requieren las empresas que conforman
esta industria, no es una tecnología de punta, es una tecnología bastante sencilla, fácil
de encontrar en el mercado proveedor de estas. Las empresas deben de estar
consciente que hay que invertir en sistemas de información con el objeto de no
volverse obsoletas. El proceso de globalización exige innovaciones empresariales
desde todos los puntos de vistas, pues innovación no solo está dirigida a la tecnología
es más amplio el concepto.
47
FIGURA 4.4CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA
Tamaño de la Industria
Incubación Crecimiento Madurez DeclinaciónFuente: Elaboración propia
Basado en todos los factores analizados, se concluye que esta industria está en la
ETAPA DE CRECIMIENTO, y que la RENTABILIDAD DE LA MISMA LE QUEDA
distribuida en primer lugar a los competidores y segundo lugar y en menor proporción a
los proveedores.
48
5. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
5.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
El restaurante “Asados Don Pancho”, inicia a operar en el mercado nacional el día 27
Mayo del año 2010, producto de una idea que les surge a dos cuñados y sus
respectivas esposas, de invertir en un negocio en la rama de comida nacional (asados
y platillos típicos), en la cual tenían conocimiento, por venir trabajando con negocios
similares pero de menor envergadura. Ante esta inquietud investigan sobre locales
disponibles ubicados en lugares claves para este tipo de negocio y con el fin de llegar a
satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores, que aún no lo habían
logrado llenar los demás negocios existentes. Es así, que deciden alquilar un local, por
medio de contrato por un período de 5 años con opción a compra, y se ubicaron en el
Km. 16.2 Carretera hacia Ticuantepe, que es un corredor turístico promovido hoy en
día por parte del Instituto Nicaragüense de Turismo (INTUR). La inversión inicial fue
aproximadamente US$5,000.00 (Cinco mil dólares netos).
En el mes de Diciembre del año 2011, la relación entre los cuñados se desintegra, y
queda al frente de la Gerencia y como propietario El Señor Zamir Samara y su esposa
Hazzel Deering Chamorro.
La razón social del Restaurante Asados Don Pancho, está a nombre de Hazzel Deering
Chamorro, pues el negocio fue inscrito como persona natural, ya que si era inscrito
como persona jurídica les solicitaban mayores requisitos para iniciar a operar.
En sus inicios la capacidad instalada era alrededor de 42 personas. En la actualidad
este Restaurante tiene una capacidad instalada para atender 84 personas, es decir en
tres años y cuatro meses han invertido para poder aumentar la capacidad de atención.
En la actualidad cuenta con 17 trabajadores, distribuidos de la siguiente forma:
49
FIGURA 5.1ORGANIGRAMA
Fuente: Gerencia Restaurante ´´Asados Don Pancho´´.
De acuerdo a la Ley 645: “Ley de Promoción Fomento y Desarrollo de la Micro,
Pequeña y Mediana Empresa”, aprobada el 24 de Enero de 2008, este negocio
pertenece a las MIPYME (Micro, pequeñas y mediana empresas que operan como
persona natural o jurídica en los diversos sectores de la economía. Arto. 4). En cuanto
a la industria, forma parte a la de Restaurantes de Comida Típica.
Misión: Ofrecer productos de calidad, a precios accesible, con un buen servicio y en un
ambiente agradable.
Visión: Ser el Restaurante líder en el mercado de comidas típicas y asados.
Valores: Honestidad, Integridad, Compromiso, Lealtad, Respeto, Comunicación y
Reputación.
50
Las estrategias que se han propuestos hasta el momento, es mantener precios bajos
en relación a la competencia, la que se logra optimizando los recursos y manteniendo
costos de producción bajos, y en segundo lugar, implementar mecanismos para ir
mejorando la calidad de sus productos y servicio; lo que les permitió ingresar y
posicionarse en el mercado y formar parte del principal grupo estratégico de
Restaurantes de Comida Típica de la zona, compuesto por Restaurante Las Pitahayas,
Las Picaditas y este negocio.
Las líneas de productos que se ofertan en este Restaurante está compuesta por:
aperitivos diversos, carnes de res, pollo, cerdo, pescado, bebidas nacionales e
importadas, postres.
El Lema del Restaurante de Comida Típica Asados Don Pancho es: ``De las Brasas a
su Mesa``.
5.2 DESEMPEÑO/ RESULTADOS OPERATIVOS DE LOS ULTIMOS 3 AÑOS
5.2.1 MARKETING
Desde que inició a operar este Restaurante en el mes de Mayo del año 2010,
definieron cual era su mercado meta, compuesto por: hombres y mujeres profesionales,
mayores de 25 años, de clase media, que desean consumir platillos típicos –
nacionales, de calidad, en un ambiente agradable y a precios accesibles, y
pertenecientes a los municipios de Managua y Ticuantepe. Para Staton, Etzel & Walker
(2007, p.166), ´´El mercado meta debe ser compatible con los objetivos y la imagen de
la organización´´.
Según la categoría de oferta de mercado, esta empresa se ubica en híbridos, es decir,
ofrece un producto tangible (comida y bebidas), y un intangible (servicio de atención).
Los productos son perecederos por su corta durabilidad y son de consumo final.
51
El menú de productos que ofrece este Restaurante, está compuesto por una variedad
de ricos platillos nacionales que incluyen aperitivos, diversos tipos de carnes con cortes
finos, tales como: carne de res, carne de cerdo y pollo, cada uno de estas con
diferentes variedades de composición. Así mismo, han introducido en su menú otros
tipos de platillos que han venido demandando los clientes como son las hamburguesas,
deditos de pescados, curvina a la plancha y sopa de res. Las bebidas son variadas:
refrescos naturales de naranja, te de limón, limonada, fruit punch, té de Jamaica,
bebidas típicas como el cacao, cebada, tiste, y bebidas enlatadas como gaseosas.
Ofrecen postres variados (tres leches, tiramisú, pio v). La Gerencia de este
Restaurante, ha venido analizando cada seis meses en base a registros en el cuaderno
de pedidos, cuales son los platillos que más son demandados, cuales no para ver si es
necesario sacarlos del menú y toman en cuenta las sugerencias de los clientes en
cuanto a nuevos platillos que pudiesen incluir en su oferta. Desde el inicio de operación
a la fecha ha introducido alrededor de 12 platillos y han eliminado 4 que su demanda
era casi nula.
La demanda de este tipo de productos es cíclica, ya que varía dependiendo el día de la
semana, si son días feriados o no, etc. Los días donde hay mayor demanda son los
Viernes, Sábado y Domingo. Este Restaurante ha logrado posicionarse en el principal
grupo estratégico de la zona, y se calcula que poseen una participación de mercado de
40% del total del mercado que acapara este grupo estratégico, según las ventas
promedio mensuales primer semestre del año 2013 que han oscilado entre de
C$548,300.00 y C$575,100.00 córdobas. Es importante aclarar que la participación de
mercado, es para Staton, Etzel & Walker (2007, p.166), ´´La proporción de ventas
totales de un producto que consigue una sola empresa durante un período definido en
un mercado específico´´.
52
TABLA 5.1EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS 2011, 2012 Y PRIMER SEMESTRE 2013AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013
Mes VentasCórdobas
Mes VentasCórdobas
Mes VentasCórdobas
Enero C$462,000.00 Enero C$502,400.00 Enero C$548,300.00
Febrero C$467,800.00 Febrero C$505,300.00 Febrero C$553,000.00
Marzo C$473,300.00 Marzo C$515,000.00 Marzo C$559,400.00
Abril C$469,200.00 Abril C$512,600.00 Abril C$564,200.00
Mayo C$459,000.00 Mayo C$521,500.00 Mayo C$570,700.00
Junio C$467,000.00 Junio C$524,000.00 Junio C$575,100.00
Julio C$471,000.00 Julio C$529,600.00
Agosto C$479,300.00 Agosto C$532,400.00
Septiembre C$481,700.00 Septiembre C$529,100.00
Octubre C$479,000.00 Octubre C$535,900.00
Noviembre C$491,500.00 Noviembre C$542,200.00
Diciembre C$499,200.00 Diciembre C$550,000.00
Total C$5,700.000.00 Total C$6,300,000.00
Fuente: Dueños del Restaurante
Los días con altas demandas, el restaurante es visitado entre 200 y 300 clientes, un día
normal 100 a 200 clientes y un día de baja demanda entre 50 a 100 clientes. El
Restaurante ´´Asados Don Pancho´´, ha logrado introducir sus productos en este
mercado mediante la marca Asados Don Pancho, la cual ha sido bien aceptada por los
consumidores, y la han establecido en su mente, como sinónimo de producto de
calidad a precios accesibles. De hecho es el Restaurante que ofrece mejores precios y
desde sus inicios se ha caracterizado por esto. En este Restaurante, se han venido
fijando los precios de los productos, tomando en cuenta los costos fijos más los costos
variables y un margen de ganancias.
En el primer año de operación, la Gerencia de este Restaurante comenzó a publicitar
sus productos por medio de mantas publicitarias ubicadas en calles principales. A partir
del segundo año decidieron darse a conocer por medio de anuncios por internet
53
(utilizando bases de correos electrónicos), patrocinando eventos como el caso de
Monster Truck, ferias navideñas en el Centro Comercial Managua y anuncios radiales.
No ha hecho uso de la publicidad a través de los periódicos y la televisión, pues se
requiere invertir mucho más dinero, y consideran han venido trabajando bien con los
medios que han utilizado, y sobre todo de las recomendaciones de los clientes que
salen satisfecho.
En lo referido al tema de los descuentos y promociones, este negocio, aplica
descuentos del 10% a sus clientes frecuentes, y promueve algunos productos por
medio de promociones, ejemplo: 3 cervezas por el precio de 2. Cada año, los días de
las madres, y del padre, dan un obsequio o descuentos especiales a los visitantes,
además a partir del año 2012, establecieron alianzas estratégicas con los bancos para
dar descuentos a los clientes cuando pagan con tarjetas de créditos en fechas
especiales ejemplo 01 y 10 de Agosto, los días patrios, etc. Esto lo controlan por medio
del número y el monto total de descuentos que dan en cada mes y cuanto implica dar
esos descuentos versus los beneficios obtenidos.
Para los dueños de este Restaurante (Gerencia), desde sus inicios, lo más importante
ha sido satisfacer a los clientes, quienes son su razón de ser. Hasta la fecha no cuenta
con una base de datos de los clientes, pero a partir del primer trimestre del año 2014,
se tiene previsto utilizar una pequeña base de datos que les permita identificar, cuáles
son sus clientes frecuentes y clientes potenciales, basados en la información que
registren con los datos generales de los mismos y el número de visitas. Por la
naturaleza de esta empresa, el canal de distribución utilizado, es de nivel 0, los
productos una vez elaborado se entregan directamente a los clientes para ser
consumidos. No hay presencia de ningún intermediario. Hasta el momento no han
incluido el servicio a domicilio.
54
5.2.2 OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
La estrategia que han utilizado para introducir nuevos productos es basada en el
mercado. Según lo planteado por Schroeder, Goldsteind & Rungtusanatham (2011),
cuando se utiliza esta estrategia, el mercado es la base primordial para definir, cuáles
son los productos nuevos que se van a introducir, y la empresa deberá oferta lo que
pueda vender. La cadena de suministro con la que han trabajado desde el inicio de
operaciones es la siguiente:
FIGURA 5.2CADENA DE SUMINISTRO
Flujos de Información
Flujo de Productos
Flujos de Pagos
Fuente: Elaboración Propia
Es considerada por la Gerencia del Restaurante, una cadena dinámica en la cual se da
un fluido de información necesario para el mejor desempeño de la misma. Lo que
buscan es maximizar el valor total generado.
Proveedoresde Ganado
Proveedorde Carne
Restaurante Clientes
Ejecución de la Cadena de Suministro
Planeación de la Cadena de Suministro
55
Al iniciar operaciones este negocio tenía una capacidad instalada para atender 42
personas al mismo tiempo, hoy en día pueden atender a 84 personas, lo que significan
que en tres años y cuatro meses de operación, han duplicado su capacidad productiva
y de atención. Hay días del mes (los fines de semana), en los que la capacidad
productiva e instalada es superada por la demanda, pero en días normales se trabaja
con una capacidad adecuada. En tres años y cuatro meses de operación han invertido
US$18,900.00 dólares para ampliar su capacidad productiva e instalada, etc.
La Gerencia no ha invertido en ningún tipo de investigación para desarrollar nuevos
productos, etc., lo que hace es visitar como clientes a la competencia para analizar
cómo están operando y que pueden ellos implementar de la mejor manera posible en
su empresa (benchmarketing).
La tecnología que utilizan es la misma desde que abrieron sus puertas al mercado
nacional. No se ha dañado, ya que les dan el mantenimiento preventivo adecuado. En
los presupuestos sencillos que elaboran toman en cuenta este aspecto. Es una
tecnología sencilla. Se lleva en un cuaderno el control de los mantenimientos
preventivos realizados.
Los dueños del negocio se involucran directamente en las diversas áreas (cocina, área
de atención al cliente), para controlar la calidad, y por medio de buzones de
sugerencias que tienen instalados han venido detectando problemas de calidad en el
producto o servicio que expresan los clientes. A partir del primer trimestre del año 2014,
implementarán un indicador para medir más específicamente la calidad al cliente, como
parte este plan estratégico que se esta elaborando para esta empresa.
Las adquisiciones de las materias primas las han hecho siempre en base a
proyecciones sencillas pero acertadas que llevan. El nivel de compras de materias
primas e insumos se ha duplicado en el transcurso de los tres años y cuatro meses de
operación, dado el incremento de la demanda para estos productos. De igual forma se
56
ha duplicado el nivel de productividad que les ha permito ir cumpliendo con los pedidos
de los clientes.
5.2.3 INVERSIONES
En este Restaurante, no se invierte en investigación y desarrollo. En cuanto a las
maquinarias y equipos desde que iniciaron a operar al día de hoy han invertido un
promedio total de US$18,900.00 dólares, con el fin de ampliar su capacidad productiva
e instalada. El desglose de la inversión antes mencionada es el siguiente:
Año 2010 – 2011: US$2,350.00
Compra de Mesas y Sillas para el Área de Atención al Cliente: US$600.00
Compra de equipos de cocina para tener mayor capacidad productiva: US$700.00
Compra de un televisor plasma para el Área de Atención al Cliente: US$750.00
Compra de unos columpios para juego de los niños: US$300.00
Año 2011 – 2012: US$2,500.00
Ampliación y remodelación del local (Área de Cocina y Servicios Sanitarios):
US$ 2,500.00
Año 2012 – 2013: US$ 6,150.00
Construcción de Rancho en la parte trasera: US$4,000.00
Compra de otro televisor plasma para el Área de Atención al Cliente: US$700.00
Mejora y acondicionamiento de los servicios higiénicos y tuberías de aguas negras:
US$680.00
Compra de más equipos de cocinas: US$770.00
Enero a Julio 2013: US$7,900.00
Construcción de Rancho en la parte delantera: US$4,500.00
Compra de Mesas y Sillas para el Área de Atención al Cliente: US$500.00
Compra de equipos de cocinas, etc: US$1,000.00
Instalación de cámaras de seguridad en el local: US$1,900.00
57
5.2.4 RECURSOS HUMANOS
Según Chiavenato (2008, p. 11), ´´Las personas constituyen el principal activo de la
organización y de ahí la necesidad de que las empresas sean más consciente de sus
trabajadores y les presten más atención´´. Esto queda demostrado hoy en día en donde
las empresas exitosas se han dado cuenta que crecerán y prosperaran si son capaces
de lograr la optimización sobre las inversiones de los grupos de interés, especialmente
de los empleados.
El Restaurante de Comida Típica ´´Asados Don Pancho´´, desde sus inicios, ha
carecido de un Departamento de Recursos Humanos dentro de su estructura
organizativa, estas funciones las han venido realizando los dueños del negocio
(Gerencia General), quienes se han encargado de: reclutar y seleccionar a los
trabajadores, administrar las prestaciones y los salarios, tomar las decisiones sobre la
importancia o no de la formación y el desarrollo, administrar el personal, y por último
garantizar la higiene y seguridad.
La ejecución de estas funciones ha sido de forma empírica, con algún
autoconocimiento adquirido, y la misma experiencia que han obtenido trabajando en
este tipo de negocio, pero esta es una debilidad, ya que estas funciones son
sumamente importantes dentro de toda empresa, para contar con el personal idóneo.
Al momento de iniciar a operar esta empresa, contaba con 10 trabajadores. Hoy en día
cuenta con 17 trabajadores, distribuidos de la siguiente forma:
58
FIGURA 5.3ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Fuente: Gerencia Restaurante ´´Asados Don Pancho´´.
Los dueños expresaron que en el primer año de operación, la rotación del personal fue
de 5 trabajadores, el segundo año fue 4 trabajadores y el último año 3 (equivalente al
17% del total de los trabajadores que poseen hoy en día). Lo que demuestra una
reducción en la rotación de los empleados.
Los tipos de recompensas que han venido recibiendo los trabajadores, son: la
distribución del 10% en concepto de servicio que es pagado por los clientes que asisten
a este local, así como las propinas extras que dejan los mismos clientes, el salario,
aguinaldo establecido por el Código del Trabajo, pago de vacaciones, algunas
gratificaciones verbales. Es importante que se establezca plan de recompensas que
59
tome en cuenta: premios, comisiones, oportunidad de desarrollo, reconocimiento y
autoestima, revisión salarial, etc. Los dueños están preocupados, ya que con la nueva
disposiciones en la Ley del Consumidor no pueden cobrar la propina (10%), de forma
obligatoria a los clientes y deben de buscar otro mecanismo alterno para esta
compensación.
La Gerencia de este Restaurante, siempre ha cumplido con las prestaciones sociales
establecidas por la Ley Nacional: vacaciones, aguinaldo, seguro de trabajo (INSS),
alimentación de los trabajadores durante el desempeño de su jornada laboral. Es
importante que los dueños planifiquen ampliar las prestaciones, incluyendo: pago de
estudios, ayuda económica en caso de necesidad de los empleados, paseos, etc.
Los incrementos salariales para los empleados que ganan menos se han dado en todo
momento, conforme a lo establecido en el por el Ministerio de Trabajo sobre el salario
mínimo para los trabajadores de este sector.
A partir del primero Agosto 2011, el salario mínimo era de C$3,747.16, a partir del 16
de Marzo 2012 se incrementó a C$3,990.73 (6.5%), luego el 1 de Septiembre 2012
pasó a C$4,230.17 (6%), a partir del primero de 1 de Marzo del año en curso, se dio un
incremento a C$4,483.98 (6%) y el primero de Septiembre ya tendrán que ganar como
mínimo C$4,753.02 (6%).
Los principales motivos por los que los empleados han dejando de prestar sus
servicios, en este Restaurante, son: por decisión propia porque fueron a laborar a otro
lugar o por otra razón personal (enfermedad, problemas familiares, etc.) y lo segundo
es por despidos, por no haber cumplidos con sus funciones adecuadamente o haber
cometido faltas graves como falta de respeto y robo.
Las capacitaciones que se les ha dado a los trabajadores desde sus inicios, son
informales, y por lo general han sido impartidas por los propios dueños, o los
60
responsables de las dos áreas que existen según el organigrama. Han carecido de un
programa de capacitación anual que especifique quienes deben de ser capacitados,
cómo se les va capacitar, en que aspectos, quién los va a capacitar, donde se llevará a
cabo la capacitación y cuál es el fin de la misma.
La higiene laboral según Chiavenato (2008, p. 474), se refiere a ´´Las condiciones
ambientales del trabajo que garantizan la salud física y mental, y las condiciones de
salud y bienestar de las personas´´. En cuanto al entorno físico, El Restaurante de
Comida Típica ´´Asados Don Pancho´´, ha cumplido con una iluminación, ventilación,
temperatura, ruidos y comodidad adecuados. Las relaciones entre los trabajadores han
venido mejorando cada día (respeto y solidaridad), al inicio eran más tensas. Las
máquinas y equipos que se han venido utilizando para el desempeño de las funciones
de los trabajadores han sido adecuados según la naturaleza de esta empresa. Para
evitar problemas de salud ocupacional se han tomado en cuenta medidas necesarias,
ejemplo el uso de mascarillas en el área de cocina, etc. Para prevenir accidentes
dentro de las instalaciones la Gerencia ha diseñado un plan de evacuación en caso de
incendios o desastres naturales, frecuentemente han evaluado las condiciones de
trabajo en las áreas de cocina y atención al cliente, trimestralmente llegan los
bomberos para que les cheque puntos de riesgo para incendios, etc. Llevan un control
del número de accidentes laborales, hasta la fecha solo han registrado 1, y fue un
ayudante de cocina que se cortó con un cuchillo y requirió asistir al hospital para que le
suturaran la herida.
5.2.5 FINANZAS
De forma global la Gerencia proporcionó los siguientes datos financieros. Cabe
destacar que fue la única información de esta índole que proporcionó la Gerencia.
61
TABLA 5.2ESTADO DE RESULTADO ENERO A DICIEMBRE 2011
Restaurante ´´Asados Don Pancho´´Estado de Resultado
Del 1 de Enero al 31 Diciembre 2011
Ingresos Totales C$5,700,000.00
Costo de Ventas C$2,280,000.00
Utilidad Bruta C$3,420,000.00
Gastos Operativos C$1,710,000.00
Utilidad Operativa C$1,710,000.00
IR (30%) C$513,000.00
Utilidad Neta C$1,197,000.00
TABLA 5.3ESTADO DE RESULTADO ENERO A DICIEMBRE 2012
Restaurante ´´Asados Don Pancho´´Estado de Resultado
Del 1 de Enero al 31 Diciembre 2012
Ingresos Totales C$6,300,000.00
Costo de Ventas C$2,400,000.00
Utilidad Bruta C$3,900,000.00
Gastos Operativos C$1,850,000.00
Utilidad Operativa C$2,050,000.00
IR (30%) C$615,000.00
Utilidad Neta C$1,435,000.00
62
TABLA 5.4ESTADO DE RESULTADO COMPARATIVO 2011-2012
Estado de Resultado Comparativo 2011 - 2012
RUBROS 2011 2012 Variaciones Var. %Ingresos Totales 5700,000.00 6300,000.00 600,000.00 10.53%
Costo de Ventas 2280,000.00 2400,000.00 120,000.00 5.26%
Utilidad Bruta 3420,000.00 3900,000.00 480,000.00 14.04%
Gastos Operativos 1710,000.00 1850,000.00 140,000.00 8.19%
Utilidad Operativa 1710,000.00 2050,000.00 340,000.00 19.88%
IR (30%) 513,000.00 615,000.00 102,000.00 19.88%
Utilidad Neta 1197,000.00 1435,000.00 238,000.00 19.88%
Basándose en un análisis comparativo de los Estados de Resultados proporcionados
por la Gerencia del Restaurante de Asados Típicos “Don Pancho”, se puede observar
que para el segundo período (2012) todos los rubros experimentaron un incremento
económico.
Las ventas se incrementaron en C$600,000.00 (Seiscientos mil córdobas netos), que
representan el 10.53% de las ventas generadas durante el 2011. Los costos de venta
experimentaron un aumento de apenas 5.26%. Dichas variaciones son resultado de los
incrementos en el número de clientes que acuden al restaurante, lo que ha permitido
una mayor generación de ingresos.
De igual forma, los gastos operativos, sufrieron un incremento económico por
C$140,000.00 (Ciento cuarenta mil córdobas netos), es decir del 8.19% respecto al
2011.
Se observa que del año 2011 al 2012, hubo un incremento en las utilidades netas del
19.88%, es decir, por C$238,000.00 (Doscientos treinta y ocho mil córdobas netos).
63
Para el año 2011 el margen bruto fue de 60% y en el año 2012 incrementó a 61.90%,
observándose un incremento de 1.9%. Esto es debido a que el incremento
experimentado por las Ventas, supera al de los Costos de Materia Prima, Mano de
Obra e Indirectos.
En 2011 el margen neto fue de 21%, y en el 2012 de 22.78%, observándose un
incremento de 1.78 puntos porcentuales.
El cincuenta por ciento de las utilidades netas generadas, son distribuidas entre los
dueños, y el restante cincuenta por ciento es destinado para inversiones, y para cubrir
gastos especiales.
Se puede deducir que, este restaurante, a pesar de experimentar incrementos en sus
beneficios económicos, de un año a otro, sus datos contables no están debidamente
estructurados, por lo que no brinda información lo suficientemente razonable para una
adecuada y oportuna toma de decisiones, que se vinculen con sus estrategias de
crecimiento. Se deduce que las finanzas en esta empresa no están debidamente
estructuradas. Hay que buscar como fortalecer este aspecto.
5.3 SITUACIÓN ACTUAL O CADENA DE VALOR
El análisis de la situación actual del Restaurante ´´Asados Don Pancho´´, permitirá
describir la Cadena de Valor para esta empresa. Según Anthony & Govindarajan (2008,
p. 71), ´´La cadena de valor de una empresa es un conjunto articulado de actividades
generadoras de valor para elaborar un producto, desde la fuentes de materias primas
para los proveedores de componentes hasta el producto final que llega a las manos de
los consumidores´´.
64
FIGURA 5.4CADENA DE VALOR
Fuente: Porter, M.
El enfoque del proceso de la cadena de suministro para este Restaurante, es
denominado de tirón y es ejecutado en respuesta a un pedido que hace el cliente que
quiere consumir.
5.3.1 LOGÍSTICA INTERNA
En el Restaurante de Comidas Típicas “Asados Don Pancho”, los dueños (Gerencia
General), son los encargados de realizar las gestiones relacionadas con la compra de
materiales e insumos y luego dentro del establecimiento, estos productos son
recepcionados, almacenados y controlados por el Responsable de Cocina, para lo cual
el Restaurante cuenta con un formato sencillo de control, elaborado por los propios
dueños, para el registro de las Entradas y Salidas de Inventario. Por lo general para
este tipo de restaurante, dado su tamaño, las actividades de recepción y colocación de
los productos, son breves y estandarizados.
MARGEN
MARGEN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTI
VIDA
DES
DE A
POYO
LOGISTICAENTRADA
OPERACIONES LOGISTICASALIDA
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
APROVISIONAMIENTOSMARKETING Y
VENTASPOST VENTA
65
En las primeras horas de la mañana se realiza el abastecimiento de los insumos, para
garantizar el inicio de la elaboración de los productos (Platillos de Comidas Típicas y
Bebidas), a las 10:30 am, para poder abrir el local a las 12:00 m.d.
Por el tipo de negocio, la mayoría de los insumos utilizados son perecederos, por lo
que exigen prácticas y condiciones adecuadas de manipulación y almacenaje, como
refrigeración con temperatura adecuada, separación de alimentos para evitar
impregnación de olores, sabores y deterioro de los productos.
El Responsable de Cocina, posee una formación empírica basada en su experiencia,
por trabajar en este campo durante varios años, lo que ha sustituido de cierta manera,
la carencia de procedimientos escritos para la realización de este tipo de tareas, el es
garante de que las materias primas e insumos que se recepcionen cuenten con la
calidad requerida.
Este Restaurante carece de procedimientos o normas escritas, para regular el proceso
de compra; la mayoría de éstas son realizadas de forma directa, y se basan en
prácticas que se han venido desarrollando con la experiencia. El proceso de
adquisición no está sujeto a un proceso normado y sistemático, es basado en su
experiencia empresarial, así mismo, han venido estableciendo sus distintos canales
comerciales, seleccionando de la variedad de proveedores existente, aquellos que
cubran las necesidades en tiempo de respuesta, calidad de materias primas, a precios
más accesibles y formas de pago más cómodas.
Por el tipo de relación establecida con los proveedores, los procedimientos para la
devolución y cambio de productos son bastante simplificados y requiere solamente de
presentarse donde el proveedor, con la factura soporte de la transacción comercial
para efectuar la devolución o exigir el cambio de los productos, o bien al momento que
llegan a dejar las materias primas al establecimiento se pueden hacer los respectivos
reclamos y devoluciones.
66
Por la naturaleza del negocio y los insumos empleados, la rotación del inventario es
alta, por lo tanto exige la realización de compras en intervalos cortos de tiempo
(Diariamente y en algunos caso 2 o 3 veces por semana, Ej. Bebidas y Granos
Básicos), con el fin de garantizar la disponibilidad adecuada al momento de ser
requerido para la elaboración de los productos, a solicitud del cliente.
Los proveedores del Restaurante ``Asados Don Pancho`` y sus dos principales
competidores están conscientes de que deben garantizar el suministro adecuado de los
insumos con el fin de apoyar la logística interna de estos negocios.
En cuanto a la Logística Interna en este tipo de negocios, de acuerdo a su estructura y
naturaleza, los procedimientos son estándares, por lo que no existe ventaja competitiva
bien definida entre el Restaurante ``Asados Don Pancho``, Las Pitahayas y La
Picaditas, en éste aspecto.
5.3.2 PRODUCCIÓN
La tecnología que se utiliza en el proceso de elaboración de los productos ofertados, no
es tecnología sofisticada y de última generación, pero es adecuada a los
requerimientos establecidos en el proceso de producción. Se encuentra disponible en
el Mercado Nacional, a través de diversos proveedores que ofertan con variedad de
diseño, capacidad y precios, y con garantía de reposición por desperfectos de fábrica;
en algunos casos ofrecen servicio post venta.
Los equipos, hasta el momento tienen 3 años y cuatro meses de estar en
funcionamiento, sin presentar problemas mayores por uso, que ocasionen atrasos en el
proceso productivo.
Si la Gerencia General de este negocio, desea invertir en la compra de mejores
equipos tecnológicos en las diversas áreas, para lograr ser pioneros en el sector y
67
lograr un mayor rendimiento, implicaría un costo aproximado que, según estimaciones
realizadas por los dueños, es de U$15,000.00 (Quince mil dólares americanos); el
negocio, actualmente, no cuenta de forma inmediata con la capacidad financiera para
cubrir ese costo, considerando que han venido realizando inversiones en ampliación de
las Instalaciones y compra de más mobiliarios para mayor y mejor atención al cliente,
por lo que se proyectará para los próximos tres años. En cuanto a los equipos
menores, se remplazan en el momento en que sea necesario, pues su costo de
inversión es bajo.
Sin embargo, los tomadores de decisiones, deben considerar la necesidad de cambiar
los equipos mayores en un mediano plazo, debido al deterioro por uso y obsolescencia,
con el fin de conservar o incrementar la capacidad productiva y poder mantenerse
competitivo dentro de este mercado.
Este sector se encuentra regulado por diversas leyes y reglamentos, entre los que
encontramos: La Ley de disposiciones sanitarias y su reglamento, acorde al giro de
este negocio, Ley Orgánica del Ministerio de Salud, Ley 627: Ley de Reformas y
adiciones a la ley 217 – Ley General del Medio Ambiente y Recursos Naturales y el
Decreto Ejecutivo 91-2000, de Septiembre 2002, el cual contiene el reglamento para el
control de las sustancias que agotan la capa de ozono. Se prevé algún cambio en la
legislación nacional en pro de ir garantizando la debida calidad en los procesos de
producción y defensa del consumidor y el Medio Ambiente.
Este Restaurante cuenta con la certificación de cumplimiento de las Normas
Fitosanitarias, establecidas por el Ministerio de Salud, y con las Licencias de Operación
emitidas por el Instituto de Turismo, Dirección General de Ingresos, Policía Nacional y
Alcaldía Municipal. No cuentan con certificación de calidad ISO, pero los dueños
contemplan la implementación de las medidas necesarias para la obtención de al
menos una de estas certificaciones, a medida que vayan creciendo como negocio y
tengas los recursos financieros y humanos, necesarios para tal fin.
68
El proceso de elaboración de los productos es supervisado por el Responsable de
Cocina, quien debe garantizar que los productos elaborados cuenten con las
características requeridas para la satisfacción del cliente (Sazón, temperatura, imagen
y cantidad adecuada).
Actualmente, el principal cuello de botella presente en el proceso productivo, que está
ocasionando un mayor retraso en el tiempo de procesamiento de los productos, es la
Insuficiencia de personal de cocina. El Restaurante cuenta con poco personal para la
elaboración de los alimentos, por tanto, cuando hay un aumento en la demanda, el
tiempo de espera tiende a aumentar desde el momento de levantar la orden hasta el
momento de servir los platillos.
El Restaurante de Comidas Típicas Asados Don Pancho ha logrado diferenciarse en
este mercado por la calidad de sus productos. Dentro de la cadena de valor, el proceso
de cocina es la parte que genera, actualmente, mayor valor; sin embargo, otra
oportunidad de ventaja competitiva identificada, es la diferenciación por calidad del
servicio, adoptando medidas necesarias para mejorar el tiempo de espera, la
amabilidad del personal, infraestructura, entre otros.
La forma de producción, está basada en pedidos, los productos se procesan en el
momento en que el cliente realiza la orden de sus platillos, con el fin de asegurar la
calidad del producto y evitar desperdicios. En el caso de las bebidas (Refrescos
Naturales), diariamente se elabora un volumen establecido y se mantienen en
refrigeración hasta el momento de ser servidos.
El Restaurante no cuenta con un plan de capacitación externa y formación del personal
del área de producción. Es el Responsable de Cocina, es quien se encarga de explicar
los procedimientos de elaboración de los productos de acuerdo a la sazón, imagen y
calidad que se quieren ofrecer en estos. La selección y reclutamiento del personal
nuevo para el área productiva, es realizada por la Gerencia General (Dueños del
69
Restaurante), por medio de entrevistas a los candidatos para conocer su experiencia
en el campo, además se mantiene durante un período de prueba y entrenamiento
dirigido por El Responsable de Cocina, para evaluar su capacidad de adaptación al
proceso; dicho método ha generado buenos resultados hasta el momento, sin
embargo, la gerencia es consciente de que deben ir mejorando sus métodos de
capacitación y entrenamiento.
Para la gerencia del Restaurante, la seguridad e higiene son aspectos de
responsabilidad claves para la competitividad en el sector, y no se limitan al
cumplimiento establecido en el marco legislativo que regula a la industria. Tanto en el
proceso productivo, como en la atención al cliente, limpieza de infraestructura y
seguridad del local, siempre se han realizado los esfuerzos necesarios para brindar un
servicio de calidad y confort para los clientes.
El procesamiento de los productos está distribuido en tareas, cada personal integrante
del equipo de cocina tiene sus tareas designadas y es responsable del cumplimiento de
estas, bajo la supervisión del Responsable de Cocina, quien garantiza que se cumplan
los procedimientos establecidos por escrito, en un manual sencillo del área de cocina,
para la elaboración de los productos, y que estos cumplan con las características
exigidas por los consumidores. Este manual es dado a conocer por el Responsable de
Cocina a sus subordinados al momento de ser contratados; de igual forma está
disponible en esta área por cualquier consulta.
Los controles de entradas y salidas de materias primas, insumos y suministros,
constituyen la principal información, correspondiente a producción, que es solicitada
por la Gerencia General, para realizar posteriormente un cotejo y análisis de los datos
reflejados con los Reportes Financieros correspondientes a Ingresos y desembolsos
efectuados. Esta información es elaborada diariamente de forma manual y no tan
estructura como en el caso de los Restaurante de gran tamaño, que poseen programas
contables y bases de datos adecuadas para este fin, de igual forma se efectúan
70
arqueos de caja todos los días, y se elaboran un consolidado mensual de la
información, para analizar el comportamiento operativo y financiero del Restaurante.
Este tipo de informes ha permitido un mayor control de los recursos, contribuyendo a
reducir a lo mínimo posible, las mermas de insumos o pérdidas de productos.
Otra técnica de control para evitar el robo de suministros, es la revisión diaria al
momento de entrada y salida de los trabajadores al Restaurante, considerándose una
práctica efectiva por que eliminó la sustracción de recursos, propiedad del negocio.
Durante los tres primeros meses de operación de este restaurante, dado que no se
había implementado esta medida, daba lugar a que algunos trabajadores sustrajeran
insumos, etc.
Por la naturaleza del negocio, todas las actividades que componen el proceso
productivo, son importantes para brindar un producto que cumpla con las expectativas
de los consumidores; desde el almacenamiento adecuado de los insumos para
garantizar la frescura y disponibilidad necesaria, como el procesamiento debido de los
alimentos, que permitan brindar platillos con el higiene, sabor, porción e imagen que
satisfaga las exigencias y gustos de los clientes.
Dado el tamaño y la naturaleza de este tipo de negocio, existe cierto grado de
estandarización en el proceso productivo de los tres Restaurantes que conforman el
grupo estratégico, ya que los productos y la forma de elaborarlos son similares, lo que
marca la diferencia es la sazón y calidad de las materias primas e insumos. Los
Restaurantes Las Pitahayas y Asados Don Pancho, son los que se encuentran en
mejores condiciones productivas, gracias a Inversiones de Recursos que ha realizado
en esta área, permitiéndoles lograr una mayor capacidad productiva; en el caso del
Restaurante Las Picaditas necesita mejorar sus procesos, por falta de mayor inversión
en la infraestructura y equipo productivo.
71
5.3.3 LOGÍSTICA EXTERNA
Debido a la naturaleza de los Restaurantes, el canal de distribución es de nivel 0, es
decir, es el canal más sencillo y corto que existe, en donde el producto luego de ser
elaborado se entrega en las manos del consumidor final, sin la presencia de algún tipo
de intermediario, así mismo, el Restaurante ``Asados Don Pancho``, Las Pitahayas y
las Picaditas, que son los tres que pertenecen al mismo grupo estratégico y que están
más cercanos en términos de competencia, no cuentan con servicio a domicilio. Por las
dos razones antes expuestas, es que no se puede hablar para este tipo de empresa,
acerca de salida de los productos de la fábrica, condiciones de traslado, transporte, etc.
Se da una carencia de plataforma virtual.
FIGURA 5.5CANAL DE DISTRIBUCIÓN
Fuente: Elaboración Propia
Dado que la entrega de los pedidos a los clientes es directa, y se realiza en el mismo
establecimiento, el tiempo de servir los platillos elaborados es fundamental. En este
aspecto este Restaurante debe de implementar algunas medidas de mejora, pues se
encuentra en la segunda posición en este aspecto, el Restaurante que va a la cabeza
es Las Pitahayas y en último lugar las Picaditas, el tiempo aproximado desde que se
solicita un pedido a cocina y es servido al cliente oscila entre 20 y 40 minutos
dependiendo del número de pedidos que se estén procesando. Esto quedó evidenciado
en el estudio de atributos realizados en la materia de Dirección de Gestión, mostrando
ser una debilidad para este Restaurante.
PRODUCTORES
(RESTAURANTE)
CONSUMIDORES
(MERCADO META)
72
5.3.4 MARKETING Y VENTAS
Según la categoría de oferta de mercado, esta empresa se ubica en híbridos, es decir,
ofrece un producto tangible (comida y bebidas), y un intangible (servicio de atención).
Como se mencionó en el análisis de producción, son productos catalogados como
perecederos por su corta durabilidad, y son de consumo final.
Los productos ofertados por el Restaurante Asados Don Pancho, son valorados como
productos de calidad por parte de los clientes, y en comparación a sus dos principales
competidores, se encuentran en primer lugar, este resultado fue obtenido mediante la
elaboración y levantamiento de una encuesta para medir el nivel de satisfacción de los
clientes que se realizó el día 27 de Octubre del año 2012, así como, el estudio de
atributos que se realizó mediante una encuesta de valoración y comparación con los
dos principales competidores, del 9 -11 de Noviembre de 2012.
El mercado meta de este Restaurante, son hombres y mujeres profesionales, mayores
de 25 años, de clase media, que desean consumir platillos típicos – nacionales, de
calidad, en un ambiente agradable y a precios accesibles, y pertenecientes a los
municipios de Managua y Ticuantepe. El mercado meta de los otros dos restaurantes
son similares, con la observación de que el Restaurante las Pitahayas ha ampliado su
mercado meta, debido a que en sus instalaciones poseen piscina que es llamativa para
que los padres lleven a sus hijos a distraerse mientras consumen los productos.
El menú de productos que ofrece este Restaurante, está compuesto por una variedad
de ricos platillos nacionales que incluyen aperitivos, diversos tipos de carnes con cortes
finos, tales como: carne de res, carne de cerdo y pollo, cada uno de estas con
diferentes variedades de composición. Así mismo, han introducido en su menú otros
tipos de platillos que han venido demandando los clientes como son las hamburguesas,
deditos de pescados, curvina a la plancha y sopa de res. Las bebidas son variadas:
73
refrescos naturales de naranja, te de limón, té de Jamaica, limonada, fruit punch,
bebidas típicas como el cacao, cebada, tiste, y bebidas enlatadas como gaseosas. El
competidor que posee el menú menos variado es el Restaurante las Picaditas, y el
menú mas similar es el de Restaurante las Pitahayas.
Al momento de introducir un nuevo producto al menú, la Gerencia lo hace basado en la
demanda de los clientes y con el fin de satisfacerlos cada día más y de esta forma ir
ampliando su participación de mercado, que se refleje en el incremento de sus
rendimientos.
Una opción que los dueños están analizando, es iniciar a prestar el servicio de buffet a
domicilio para eventos como bautizos, bodas, cumpleaños, reuniones, entre otros, así
como, implementar el servicio a domicilio, inicialmente con una cobertura limitada al
área geográfica cercana en donde está localizado este establecimiento.
Al igual que este Restaurante, los dos principales competidores no poseen servicio a
domicilio.
Hasta la fecha, el Restaurante Asados Don Pancho ha logrado introducir sus productos
en este mercado mediante la marca Asados Don Pancho, la cual ha sido bien aceptada
por los consumidores, y la ha establecido en su mente, como sinónimo de producto de
calidad a precios accesibles, en comparación a la competencia, que no cuentan con
ambos atributos al mismo tiempo, por ejemplo: los precios en el Restaurante las
Pitahayas son más elevados que Asados Don Pancho, y la calidad de los productos
ofertados por el Restaurante las Picaditas es inferior.
La Gerencia de este Restaurante al momento de fijar los precios de los productos, toma
en cuenta los costos fijos más los costos variables y un margen de ganancias. El
margen de contribución es de al menos el 50%. Siempre compara los precios que
74
poseen sus dos principales competidores, y en base a esto fijan sus precios, intentando
que sean más accesibles para los clientes en comparación a la competencia.
Los medios publicitarios que utiliza la Gerencia de este Restaurante para ser dado a
conocer son:
Mantas publicitarias, las que son ubicadas en calles principales y con bastante tráfico
vehicular, ejemplo: carretera a Masaya, carretera a Ticuantepe.
Anuncios por Internet, utilizando bases de correos electrónicos.
Patrocinio en eventos, feria navideña en el Centro Comercial.
Anuncios radiales.
No se publicitan por medio de los periódicos y la Televisión pues se requiere invertir
mucho más dinero, y actualmente no quieren asumir ese tipo de costos.
En comparación a la competencia, ``Asados Don Pancho``, tiene ventaja competitiva
en lo relativo a la publicidad, ya que lo hace con mayor frecuencia y más creatividad, lo
que le ha permitido darse a conocer entre un mayor número de consumidores de este
tipo de productos, siendo su principal publicidad las recomendaciones personales
realizadas por la personas que han visitado el establecimiento. Hasta el momento, el
plan de publicidad ha resultado ser efectivo y está acorde a los recursos que este
negocio puede invertir en este rubro. Estos resultados se han evidenciado en el
incremento de visitas de consumidores.
En lo referido al tema de los descuentos y promociones, este negocio, aplica
descuentos del 10% a sus clientes frecuentes, y promueve algunos productos por
medio de promociones, ejemplo: 3 cervezas por el precio de 2. Los días de las madres,
y del padre, dan un obsequio o descuentos especiales a los visitantes, además utilizan
alianzas estratégicas con los bancos para dar descuentos a los clientes cuando pagan
con tarjetas de créditos.
75
El control de las ventas, se lleva por medio de los promedios diarios de facturación y el
número de rotación de mesas. Este tipo de control es el mismo que utiliza la
competencia, por carecer de otros medios más sofisticados para este fin.
Los meseros son los principales responsables de las ventas de estos productos, la
misma se realiza in situs, depende de ellos, el ofertar y dar sugerencias de la variedad
de productos que hay en el menú, así como ofrecer un servicio con calidad y calidez
humana, que conquiste a los consumidores para que vuelvan a visitar el
establecimiento. Si un mesero no da sugerencias de productos, no trata bien a la
clientela, el restaurante perderá clientes que no demandarán más pedidos y en el peor
de los casos al no volver a consumir este producto. El Restaurante mejor posicionado
en atención al cliente es ``Asados Don Pancho``.
El canal de distribución utilizado por los Restaurante es el mismo, y es el más
adecuado, tal como se mencionó en el análisis de logística externa. No se requiere
hacer algún cambio en la distribución de los productos, lo que los tres Restaurantes
que se han analizado en este estudio, pueden hacer es implementar el servicio a
domicilio, por lo menos a modo de prueba para analizar si es factible ofértalo como
valor agregado.
Asados Don Pancho, Las Pitahayas y las Picaditas, no cuenta con un departamento de
Marketing, las actividades que conlleva esta área son realizadas directamente por los
dueños o Gerencia General, entre estas encontramos: investigar a la competencia,
cambios de gustos de los clientes, etc. Eso pasa con la mayor parte de las pequeñas y
medianas empresas, que no cuentan con una estructura organizacional tan amplia y
definida. Los dueños del Restaurante ``Asados Don Pancho`` visitan la competencia
como cualquier cliente para comparar calidad, precios, variedad de productos,
ambiente, etc.
76
Estos negocios no hacen estudio de mercado debidamente estructurados. En el caso
de Asados Don Pancho hoy en día tienen una ventaja competitiva, pues cuentan con el
apoyo de dos estudiantes de maestría que están elaborando diversos estudios en este
negocio, los cuales han arrojado información relevante a ser aplicada para ir siendo
cada vez mejores, más productivos y estar más posicionados en el mercado.
5.3.5 SERVICIOS
Como se menciona en el análisis de Logística Interna, este Restaurante no posee
equipos sofisticados que demanden un mantenimiento complejo y continuo de éstos. El
tratamiento de los equipos se limita a la limpieza preventiva y reparaciones correctivas
en caso de algún desperfecto. En el caso de las reparaciones, se contratan los
servicios ofertados por la casa comercial proveedora del equipo o los servicios técnicos
de una persona especializada.
Para el Restaurante ``Asados Don Pancho``, el servicio de atención, representa una
oportunidad de ventaja competitiva en esta industria. La Gerencia de este Restaurante
es consciente de la importancia de ofrecer un buen servicio, para garantizar la
satisfacción y fidelidad de sus clientes. Considerando los atributos amabilidad, tiempo
de servicio y calidad, el servicio brindado por este Restaurante es el mejor valorado por
los clientes, en comparación con el de la competencia, según los resultados obtenidos
en la Investigación realizada, a través de encuesta, en la materia de Dirección de
Mercado. A partir del primer trimestre del año 2013, se piensa hacer uso de una
pequeña y sencilla base de datos que refleje cuantos clientes visitan diariamente el
Restaurante ´´Asados Don Pancho´´, cuáles son sus clientes potenciales, cuales sus
clientes frecuentes y poseer la información general de estos.
Las opiniones de los consumidores son importantes para diseñar un plan de mejora
continua en la calidad de los servicios, por ello, el Restaurante cuenta con un buzón de
quejas y sugerencias, que les permitirá llevar un mejor control del indicador de cuantos
77
clientes salen satisfecho con el producto y servicio ofertado. De igual forma, cualquier
inconveniente, inconformidad o reclamo puede expresarse directamente a la Cajera,
quien ha sido autorizada para la gestión del negocio en ausencia de los dueños.
Por el tipo de producto ofertado en este negocio, no existe un servicio posventa, sin
embargo, las sugerencias planteadas por los clientes son revisadas semanalmente y
evaluadas en términos de factibilidad financiera y operativa, para mejorar el servicio
ofrecido en el Restaurante.
En términos de servicio, el Restaurante ``Asados Don Pancho``, ha logrado
posicionarse como líder en este mercado, en comparación con sus dos principales
competidores, representando el atributo “Amabilidad” su principal fortaleza, seguido por
el restaurante Las Pitahayas, que se destaca por la brevedad en el tiempo de servicio.
5.3.6 APROVISIONAMIENTO
El Restaurante de Comida Típica, ``Asados Don Pancho`` no cuenta con un
Departamento de Compras dentro de su estructura organizativa. La responsabilidad del
cumplimiento de las funciones relacionadas al aprovisionamiento, es de la Gerencia
General o Dueños del negocio. Ellos son los encargados de seleccionar a los
proveedores, para lo que toman en cuenta cuales les ofrecen las materias primas,
insumos, etc, de mejor calidad, menor precios, disponibilidad inmediata al momento de
ser requeridos, etc. El Responsable de Cocina, es el garante de que las materias
primas, insumos y suministros, cuenten con la calidad requerida al momento de ser
recepcionadas.
La Gerencia aprovecha algunas visitas que hace a sus proveedores, para inspeccionar
de forma indirecta las instalaciones de los mismos, para comprobar factores
importantes, ejemplo: la higiene.
78
No existen manuales establecidos para los procesos de aprovisionamiento, se basan
meramente en el conocimiento empírico y la experiencia adquirida, por venir trabajando
varios años dentro de esta industria.
Los dos principales competidores, poseen un proceso similar de aprovisionamiento,
pero la ventaja competitiva de ``Asados Don Pancho``, es que los dueños se involucran
en el proceso lo que hace que garanticen plenamente la calidad. En el caso de las
Pitahayas y las Picaditas, además de no contar con un departamento de compras, esta
función la realiza un empleado de los negocios que muchas veces no son tan
esmerado en comprobar la calidad de las materias primas y buscar a los mejores
proveedores, ya que los dueños son lo mas interesados en obtener los mejores
rendimientos, producto de la calidad ofertada en sus productos.
En el Restaurante ``Asados Don Pancho``, se lleva un control sencillo pero les ha
resultado sobre el aprovisionamiento, garantizando con esto la existencia de los
insumos necesarios para producir los productos al momento de ser demandados por
los consumidores.
Hay materias primas que se las llevan directamente al establecimiento, y hay otras que
los dueños personalmente van a comprarla y retirarla. Ellos controlan de manera
informal, el cumplimiento de los precios y condiciones pactadas con los proveedores.
Cada seis meses la Gerencia General monitorea los precios que poseen los
proveedores, mediante la solicitud de cotizaciones, en este caso, lo hacen con los 3
que consideren ofertan las mejores materias primas, y si hay alguno que antes ofertaba
a precios altos y ahora los baja cambian de proveedor, siempre que les garantice el
manteniendo de una buena calidad. El cambio de proveedor no les implica costos altos
al contrario es moderado, pues hay diversidad en el mercado.
79
Hay una gran variedad de proveedores para este tipo de negocios. El Restaurante
Asados Don Pancho utiliza los siguientes: En Carnes de res y cerdo: El Nuevo Carnic y
San Martín; en pollo: Distribuidora de Pollos Tip-Top; en granos básicos y verduras al
por mayor: Mercado Oriental, Pricesmart, y Mercado de Verduras; Bebidas: Coca Cola,
FENSA; PEPSI, Compañía Cervecera de Nicaragua, Nicaragua Agroindustrial, SA
(NAISA); Empresa Glacial; Productos Varios: Super Mercados Nacionales La Colonia y
La Unión.
Particularmente este negocio no importa ninguna materia prima de forma directa, la
adquisición de este tipo de insumos o materias primas, lo hacen por medio de los
proveedores tradicionales existentes en el Mercado Nacional.
La Gerencia de esta empresa ha establecido un sistema sencillo de feedback con
algunos proveedores ejemplo: con el nuevo Carnic. Para compartir opiniones sobre el
funcionamiento de la industria, sus requerimientos, quejas y sugerencias sobre los
productos recibidos, etc.
Los dueños de este Restaurante, se coordinan con el Responsable de Cocina para
llevar un control sobre los requerimientos de materias primas, dicho de forma sencilla,
determinar cuando es que se requieren mas insumos porque son días de mayor
demanda, cuando no para evitar perdidas innecesarias por desperdicios producto de la
perecibilidad de los mismos. Los dueños están consiente que esta tarea sería mucho
mas sencilla si contaran con un sistema integrado de información que les facilite la
toma de decisiones, las proyecciones, un mayor control, etc.
5.3.7 DESARROLLO TECNOLÓGICO
La tecnología utilizada en el Restaurante de Comida Típica ``Asados Don Pancho``, no
es sofisticada, y hay disponibilidad de la misma en el mercado.
80
Si bien para invertir en la tecnología de producción y de la información, se requiere de
muchos recursos monetarios, es esencial que esta empresa vaya invirtiendo poco a
poco a medida que va generando utilidades, para ser cada día más competitiva. La
empresa que logre invertir en este aspecto será la que irá en primera posición.
Actualmente tanto este Restaurante, como Las Pitahayas y Asados Las Picaditas,
están en posición similar, lo que indica que ninguno posee una ventaja competitiva en
comparación a otro.
No se utilizan sistemas tecnológicos complejos para registrar y controlar las entradas y
salidas de materias primas, estas se lleva de forma física y en Excel estructurado de
forma sencilla.
Ante la carencia de sistemas de información adecuado y que hagan el uso de medios
tecnológicos, le es más difícil seleccionar cursos de acción en el debido tiempo.
Mediante la aplicación adecuada de estos sistemas, se logra la automatización y
rediseño de los procesos operativos, el suministro de información que sirva de apoyo
en los procesos de toma de decisiones, lograr ventajas competitivas a través de la
tecnología de la información.
En cuanto a los sistemas transaccionales, este Restaurante sólo cuenta con la
facturación. Por lo que se le sugiere invertir en un sistema para nómina, cuentas por
cobrar, cuentas por pagar, inventarios, cuentas a proveedores, administración de
pedidos, mantenimiento del equipo, y contabilidad en general, los cuales sólo los llevan
registrados en libros normales y no computarizados. Al contar con estos sistemas el
procesamiento de la información y el análisis de la misma será mucho más sencillo.
Dado que carecen de sistemas de apoyo a las decisiones, se les sugiere invertir en
este aspecto, ya que estas herramientas le permitirán a la Gerencia General de este
Restaurante, obtener de manera oportuna la información requerida para tomar
decisiones en ambientes de incertidumbres. Podrán tener registrados tecnológicamente
81
los flujos de fondos, proyecciones financieras, modelos de simulación, modelos de
inventarios, ect.
Una vez que estén más posicionados en el mercado, y hayan crecido más deben
invertir en un sistema de información integrado, que es una plataforma tecnológica que
incorpora, uniformiza e integra los procesos operativos y no operativos de una empresa
u organización. La inversión en este sistema le permitirá a los dueños de este
Restaurante, tener todos los sistemas integrados y así lograr una visión global de la
operación de la empresa, mayor agilidad y flexibilidad en la operación de la misma, ya
que los procesos están automatizados, los procesos de atención al cliente se verán
beneficiados, al poseer información relevantes de ellos, aumentará la productividad de
la empresa, disminución de costos, etc.
Esta empresa debe de tomar como un elemento importante de crecimiento y desarrollo
el aspecto tecnológico, la internet, ect. Debe de invertir en mantenimiento y sustitución
de los equipos de producción, almacenaje de insumos y suministros y los del área
administrativa.
Hablando del proceso productivo, este no implica un sistema complejo que requiera de
estudios previos de ingeniería difícil de imitar. ``Asados Don Pancho``, y sus dos
competidores principales, cuentan con un proceso de elaboración de productos sencillo
y tradicionalista.
Estas empresas requieren implementar mecanismos que promuevan el desarrollo de la
creatividad e innovación de todos sus empleados, mediante la capacitación, desarrollo
y motivación debida.
82
5.3.8 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El Restaurante de Comida Típica ``Asados Don Pancho``, no cuenta con un
departamento de Recursos Humanos (Talento Humano), dentro de su estructura
organizativa. Las actividades y tareas correspondientes a esta área son realizadas por
los dueños (Alta Gerencia), de este negocio. Los Restaurantes Las Pitahayas y Las
Picaditas igualmente carecen de un departamento de Recursos Humanos. De cierta
forma esta es una debilidad existente en estos negocios, porque las personas
responsables de esta función, cuentan solo con conocimientos básicos en la gestión de
éste recurso, que no permiten alcanzar mayores niveles de eficiencia.
En el último año, la rotación de personal en esta empresa ha sido de 3 trabajadores,
según lo expresado por los dueños.
Los Trabajadores de ``Asados Don Pancho``, consideran que no cuentan con una
suficiente retribución que les motive plenamente y los haga sentirse parte verdadera de
este Restaurante. Así mismo, expresan que intentan realizar su trabajo de la mejor
manera, para generar satisfacción en los clientes.
Los métodos de selección de personal no son consensuados con las personas que van
a trabajar con ellos directamente, sino que es la Gerencia General la que se encarga
de reclutar y seleccionar al personal requerido, que inicialmente son contratados por un
periodo de prueba, y si realizan bien el trabajo, se les contrata de forma permanente.
El método de reclutamiento y selección de personal en este Restaurante da inicio con
el surgimiento de una necesidad de contratar a un empleado nuevo, ya sea para un
puesto que haya sido dejado por otra persona, o para llenar una plaza nueva.
Posteriormente publican en la sección de Clasificados, de los periódicos La Prensa y El
Nuevo Diario, la oportunidad de empleo; otra técnica es que se les pide a los mismos
empleados del negocio, presentar personas que puedan estar interesadas en el puesto,
83
para que lleven sus documentos, y posteriormente entrevistarlos. Tres días después
llaman a la persona que fue seleccionada para ocupar la plaza. Se considera que
deberían de fortalecer las funciones de reclutamiento y selección de personal, fijando
objetivos y un proceso más riguroso que garantice la contratación de personal más
idóneo.
Los Dueños consideran que este proceso, les ha servido, y están conscientes que con
el paso del tiempo lo irán mejorando poco a poco. El personal seleccionado en su
mayoría ha resultado ser buenos trabajadores. Los Restaurantes Las Pitahayas y las
Picaditas realizan el mismo proceso de contratación, según la información
proporcionada por los dueños.
La evaluación del personal, se hace de forma informal, de dos maneras: el
Responsable de Cocina supervisa las funciones que realiza el personal de cocina, el
Responsable de Meseros supervisa el desempeño en sus funciones del personal de
atención, y ellos son los que dan a conocer a la Gerencia General de forma verbal
como hacen su trabajo los empleados. En el caso de los vigilantes, la cajera y asistente
su función es supervisada por los dueños. Lo anterior indica que este negocio carece
de una evaluación del personal con formatos estructurados para tal fin.
Tal como expresaron los empleados de este Restaurante, no cuentan con una debida
retribución que les motive. La única retribución que reciben es la distribución del 10%
en concepto de servicio que es pagado por los clientes que asisten a este local, así
como las propinas extras que dejan los mismos clientes. Otra manera de motivación
pero que no se realiza de forma continua, es la felicitación por parte de la Gerencia
General a los empleados que se han destacado en el desempeño de sus funciones.
Deben de fortalecer este aspecto, implementado un plan de retribución a los
trabajadores más sobresalientes, por ejemplo: bono salarial por desempeño,
reconocimiento, paseos anuales, etc.
84
Los motivos por los que dejan de trabajar las personas, en este Restaurante como en
los dos principales competidores, lo hacen por lo siguiente: Por decisión propia porque
quieren ir a laborar a otro lugar o por otra razón personal (enfermedad, problemas
familiares, etc.) y lo segundo es por despidos, por no desempeñarse bien en sus
trabajos o cometer faltas graves. La salida de estas personas de la empresa se hace
de una manera ordenada, respetando la legalidad, explicando las causas de su despido
si fuese ese el caso y se les proporciona su respectiva liquidación según lo establecido
por la ley laboral. Tanto la contratación de un nuevo empleado como el despido o
renuncia de un trabajador, les implica costos a la empresa.
En el Restaurante ``Asados Don Pancho``, se da a conocer la Misión, Visión y valores
del negocio, a los trabajadores en el momento de comenzar a trabajar.
Una debilidad que poseen estas tres empresas, es que a pesar que plantean y están
consciente que sus Recursos Humanos son indispensable para el éxito, no le dan su
debido lugar como un activo estratégico, desde el punto de vista formal, implementando
métodos adecuados de reclutamiento y selección, plan de retribución y desarrollo, etc.
Las capacitaciones que se les da a los trabajadores, son informales, y por lo general la
hacen los propios dueños, o Responsable de las dos áreas que existen en el
organigrama. No subvencionan la formación de los empleados si ellos desean realizar
algún curso que le ayude a mejorar sus capacidades. A partir del primer trimestre del
año 2014, se han planteado llevar un control y seguimiento del indicador que mida
cuantos empleados han sido capacitados en la elaboración del producto y en la
prestación del servicio de calidad a los clientes. Para este tipo de empresas, es
importante capacitar en: habilidades para la supervisión, servicios y relaciones con los
clientes, desarrollo personal, relaciones con los empleados, prevención de accidentes y
promoción de la salud, educación de los deseos del consumidor, entre otros.
85
Por todo lo planteado anteriormente, los trabajadores expresan no sentirse parte de
estos tres negocios, les gustaría ser más motivados y dejar de trabajar meramente por
necesidad económica. La Gerencia de ´´Asados Don Pancho´´, iniciará a implementar
control sobre un nuevo indicador que se han planteado y es determinar cuánto es el
porcentaje de empleados que están motivados en el desarrollo de sus funciones, esto
mediante encuesta de satisfacción de los clientes internos y observaciones directa.
5.3.9 INFRAESTRUCTURA
Las Finanzas del Restaurante son un deber que se tiene que cumplir con el fin de
elaborar los informes fiscales exigidos por la Dirección General de Ingresos; sin
embargo, también representa una herramienta generadora de valor en el control de los
recursos y, el seguimiento y evaluación del comportamiento financiero del negocio a
nivel general y por cada una de las actividades realizadas, conocer la disponibilidad de
recursos para futuras inversiones y la determinación de los resultados.
La Gerencia realiza una planificación presupuestaria mensual, de manera sencilla y
poco estructurada, que sirve como orientación y referencia para determinar la
necesidad y la aplicación de los recursos, así como para evaluar las variaciones en
costos de los materiales, insumos y servicios básicos. Este presupuesto facilita la
identificación de deficiencias financieras, que permiten en cierta medida, la toma
oportuna de medidas correctivas o de mejora, que pueden mejorarse con un sistema
más estructurado y formal.
Este negocio no cuenta con un sistema contable automatizado, las operaciones se
registran de manera convencional en Libros y formatos físicos, y programas básicos de
Microsoft Office (Word y Excel).
Su nivel de endeudamiento es bajo, siendo los Proveedores sus principales
componentes de Pasivo, todos ellos a corto plazo. Las Inversiones realizadas han sido
86
financiadas con préstamos personales, otorgados por familiares que poseen capacidad
de financiamiento o de la misma reserva financiera que poseen. Se desconoce el
monto mensual promedio de sus Pasivos; debido a que esta información no fue
facilitada por los dueños de la empresa, por considerarse de carácter confidencial.
Se requiere la adecuada estructuración de un Flujo de caja, que es esencial, ya
representa uno de los principales reportes financieros para identificar la entrada de
ingresos y la aplicación de estos; sirve para evaluar y comparar los ingresos percibidos
a través de caja por la venta de productos, con los informes de control de Insumos y
Materiales, pago del personal y servicios externos.
Un porcentaje de las utilidades generadas, mensualmente por el negocio, es destinado
a una reserva financiera, manejada en cuenta bancaria, disponible para el momento en
que se decida realizar alguna inversión o cubrir algún gasto imprevisto, y la parte
restante es distribuida entre los dos socios. La reserva de utilidades representa un
respaldo financiero, que elimina el riesgo de impago, y disminuye su ratio en
comparación con la competencia, quienes tienen una cultura menos conservadora y
más consumista en la distribución de sus utilidades.
Para finalizar este capítulo de la Cadena de Valor, se concluye que las Ventajas
Competitivas del Restaurante de Comida Típicas ´´Asados Don Pancho´´, versus sus
dos principales competidores, son:
Mejor calidad y variedad de productos. La que se ha alcanzado por medio del
seguimiento de la calidad directamente por parte de los dueños del Restaurante, buen
fluido de información con los clientes, y proveedores, etc. Adquieren materias primas
de calidad, las almacenan adecuadamente, se abastecen de la cantidad necesaria de
materias primas evitando desperdicios o deterioro de estas.
.
87
Costos Bajos: Se ha logrado por medio de la búsqueda y selección adecuada de los
proveedores, que garantice materias primas e insumos de calidad, a precios
accesibles, en el tiempo requerido, y con buenas condiciones de pago. Así mismo, han
sabido distribuir los costos en la cadena de valor. Es evidente que para el logro de
estas dos ventajas competitivas ha sido un factor clave las buenas relaciones
comerciales y la curva de experiencia.
Los dueños del Restaurante están claro que deben lograr obtener una ventaja
competitiva fuerte en cuanto al servicio al cliente, mediante la eliminación de los cuellos
de botellas existentes en el área de cocina, con el fin de entregar todos los productos a
tiempo y satisfacer plenamente a los clientes.
5.4 SISTEMA DE VALOR
El sistema de valor para el Restaurante de Comidas Típicas ´¨Asados Don Pancho´´,
está compuesto por un conjunto de actividades ejecutadas por diferentes actores. Los
proveedores que son los que producen y proporcionan los abastecimientos de las
materias primas e insumos esenciales para la propia cadena de valor de la empresa.
Uno de los principales proveedores de este Restaurante es La Empresa El Nuevo
Carnic, que proporcionan los diversos tipos de carnes necesarias para elaborar los
diversos platillos que se cocinan en este negocio. Los proveedores incurren también en
costos al producir y despachar los suministros que requiere el Restaurante. El nuevo
Carnic incurre en costos fijos luz, agua, teléfono, etc y costos variables, costos de
alimentación del ganado que luego destazan. Al momento que ellos venden la materia
prima al Restaurante toman en cuenta en sus márgenes de ganancias todos esos
costos.
En cuanto a la cadena de valor de los canales de distribución, no hay ningún
intermediario se hace de forma directa proveedor al establecimiento. Y en cuanto al
restaurante estos poseen canal de distribución nivel cero, es decir, venden a los
88
clientes directamente los productos, por lo que aquí no se incurre en costos extras, más
del pago de los meseros para servir el producto a los clientes que visitan el negocio. Al
momento de que los clientes visitan el restaurante y hacen un pedido (enfoque de
tirón), y se mueve todo el proceso producto, al fijar el precio se toman en cuenta todos
los costos, gastos en los que se incurren en todo este sistema, que al final lo que
pretende es satisfacer las necesidades y deseos de los clientes.
5.5 PERSPECTIVAS
En este acápite se describirá brevemente lo expresado por los principales directivos de
la empresa, un par de clientes principales y un proveedor, respecto a la evolución del
entorno general y específico de esta empresa para seguir siendo competitiva.
La Gerencia: Los dueños de este Restaurante, consideran que han logrado bastante
éxito en la operación de esta empresa, llegando a formar parte del principal grupo
estratégico y acaparando mayor participación de mercado en comparación a cuando
iniciaron. Este proyecto de negocio se ha convertido en una empresa que está
luchando para ser cada día mejores y satisfacer a sus clientes. Están claro que deben
elaborar y ejecutar planes tácticos y estratégicos, que les ayude a tener una visión más
clara del futuro y de los cambios que se pueden dar en el mercado, y que por ende les
puede afectar a esta empresa. Consideran que parte del éxito ha sido la experiencia en
la administración de este tipo de negocios, así como las buenas relaciones comerciales
que han desarrollado con sus principales proveedores.
La Gerencia, tiene pensado ampliar seguir ampliando su capacidad instalada a
mediados del próximo año, así como invertir en más maquinarias, equipos y en
sistemas de información que les facilite el registro y control de datos.
Clientes: están satisfecho con los productos y el servicio ofertado por este Restaurante,
pero consideran que los dueños de esta empresa, deben de implementar mecanismos
89
que permitan reducir el tiempo en que es servicio el producto solicitado, pues
consideran es la única queja que poseen. Valoran las condiciones del local como
agradables y que cumple con las características requeridas para este tipo de
establecimiento, el producto lo catalogan como de calidad y los precios adecuados.
Esperan en el futuro mantengan siempre precios más bajos que los de la competencia,
que introduzcan nuevos productos y más promociones. Las relaciones con el personal
de este Restaurante han sido de respeto y cordialidad.
Proveedor (Nuevo Carnic): el encargado de llevar la cuenta del Restaurante ´´Asados
Don Pancho´´, expresa que la relación comercial que han tenido con la Gerencia de
negocio, ha sido excelente. Han cumplido en los plazos y condiciones de pago, a
cambio de materias primas de calidad, a precios bajos y en el momento en que la
requieran. Esperan en el futuro seguir manteniendo buenas relaciones y que las
demandas de materias primas por parte del Restaurante sea cada vez mayor. Cataloga
a este Restaurante como emprendedor y que ha logrado ser competitivo en el poco
tiempo que corto tiempo que lleva de operar, ya que ellos han tenido clientes que
fracasan en menos de un año de operación. Así mismo expresa que este restaurante
es sumamente exigente en cuanto a la calidad y tiempo de entrega de sus
requerimientos.
90
6. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO
Fortalezas
Los Equipos requeridos para la elaboración de los productos son sencillos, no
sofisticado y de fácil mantenimiento y reemplazo, lo que permite que la empresa
no detenga su producción por falta de estos en caso de daño, desperfectos, ect.
Infraestructura adecuada para la elaboración de los productos y la prestación del
servicio, acorde a la naturaleza de este tipo de negocios.
Buena relación entre el precio y la cantidad y calidad del producto, que le
permite a la empresa seguir acaparando mayor cantidad de mercado al
satisfacer a los clientes.
Existencia de buena relación comercial con los proveedores, que proveen
materias primas de calidad, a precios adecuados y entrega justo a tiempo.
Control de higiene y calidad en la elaboración de los productos, garantizando de
esta el cumplimiento de los reglamentos fisiosanitarios , etc exigidos.
Implementación de técnicas para el control de materiales y suministros, lo que
reduce las pérdidas, desperdicios y robo de materias primas e insumos, evitando
de esta forma incurrir en costos innecesarios.
Mayor variedad de productos ofertados y flexibilidad para introducir, en el nuevo
menú nuevos productos, lo que le da liderazgo ante los demás competidores de
la zona.
Reinversión de beneficios financieros obtenidos, lo que ha conllevado a la
ampliación del local, compra de mobiliario, equipos y maquinarias requeridas
para ir incremento su capacidad instalada y de producción.
Percepción favorable de parte de los clientes, los cuales recomiendan a sus
amigos, conocidos y familiares este Restaurante, y así se va incrementado en
número de clientes que visitan este Restaurante.
Mayor inversión publicitaria en comparación con los competidores, lo que les
permite darse a conocer más rápidamente entre los consumidores.
91
Aprovisionamiento de recursos materiales para garantizar disponibilidad
adecuada de los productos, y evitar tener carencia de alguno y así el cliente
siempre este satisfecho porque encuentra lo que busca.
Debilidades
Falta de sistemas de información contables, transaccionales, sistemas de apoyo
de decisiones, etc, que impide llevar la información en general de forma
ordenada y estructurada.
No implementación de planes de incentivos laborales, lo que desmotiva a los
empleados de este Restaurante.
Requerimiento de una mayor visión empresarial, con el fin de implementar
mejores mecanismos, estrategias empresariales que les conlleve a un nivel
superior de éxito.
Inexistencia de manuales escritos de funciones y políticas, necesarias para el
buen desempeño y ejecución de las funciones de los trabajadores.
No poseen herramientas estructuradas de evaluación al desempeño, que les
permita tener un mayor control en cuanto al desempeño de los empleados y así
motivar a los que mejor está realizando su trabajo.
Falta un plan de capacitación externa de personal, que les permita un mayor
adiestramiento a los mismos.
Carencia de procedimientos y normas escritas, para regular el proceso de
compra.
No hay un proceso de reclutamiento, selección e inducción formalmente
estructurado, que garantice que el recurso humano que inicie a trabajar en este
negocio cuente con las capacidades, y cualidades requeridas.
No hay servicio post venta definido, que garantice una mayor satisfacción de losclientes.
92
Amenazas
Existencia de varios competidores en la industria que tienen mayor capacidad de
inversión, y están posicionados en el mercado, lo que obliga a realizar un mayor
esfuerzo de parte del Restaurante Asados Don Pancho, para no ser desplazado
e ir acaparando mayor mercado mediante la definición y ejecución de estrategias
que le permitan crear mayor valor.
Existencia de productos sustitutos, que son parte de la competencia para este
Restaurante.
Facilidad de penetración de los nuevos competidores al mercado, lo que hace
que la competencia sea más fuerte en esta industria.
Bajo costos de cambio para los consumidores, lo que significa que si no son
satisfecho se van a consumir a la competencia.
Inflación en los precios de las materias primas e insumos para elaborar los
productos, lo que hace que los mismos vayan incrementado su valor con el paso
del tiempo.
Crisis económicas financieras de los países desarrollados que impactan a las
economías de los países en desarrollos.
Cambios culturales de la población, que puede tender al consumo de comida
rápida y disminuir de cierta forma el consumo de comida típica, nacional y
asados.
Oportunidades
Poder de negociación que tiene la empresa con los proveedores, debido a la
existencia de muchos proveedores en esta industria, lo que le permite a este
negocio conseguir materias primas de calidad, a precios adecuados y justo a
tiempo.
Mercado de consumidores en crecimiento, lo que hace que esta industria sea
llamativa y dinámica.
93
Control en el canal de distribución, pues es de nivel cero. Es el canal de
distribución más sencillo y de menor costos.
Apoyo gubernamental para fomentar la inversión en esta industria, mediante
políticas e incentivos.
Actividad industrial bastante dinámica, que permite que los dueños de los
Restaurantes implementen mayor grado de creatividad e ingenio en sus
negocios.
Inversores internacionales en el sector turismo, con los cuales se pueden
establecer alianzas estratégicas.
Existencia de la mano de obra requerida en el mercado, evitando de esta formaescasez de la misma al momento de requerirla.
Las principales ventajas paritarias que posee el Restaurante ´´Asados Don Pancho``,
son las buenas relaciones con los proveedores, que permite obtener materias primas
de calidad a precios bajos y en el momento justo, así como el control que ejercen los
dueños en todas las etapas de la cadena de suministro, que conlleva a ofertar
productos de calidad a precios accesibles a los clientes.
94
7. PLAN ESTRATÉGICO
7.1 DECLARACIÓN DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DE LA EMPRESA
Misión Actual: Ofrecer productos de calidad, a precios accesibles, con un buen
servicio y en un ambiente agradable.
Misión Propuesta: Ofrecer a nuestros clientes productos de comida típica y asados
con excelente calidad y un buen servicio, a precios accesibles, en un ambiente
agradable y campestre, donde sobresalga el compromiso, la integridad, la honestidad,
ética y una buena comunicación de parte de los trabajadores altamente motivados,
hacia los consumidores, apoyando en todo momento el desarrollo sostenible y
sustentable del municipio de ticuantepe, donde estamos ubicados, y obteniendo los
índices de rentabilidad requeridos para seguir creciendo dentro de este mercado y por
ende la industria
Visión Actual: Ser el Restaurante líder en el mercado de comidas típicas y asados.
Visión Propuesta: Ser el Restaurante líder en el mercado de comidas típicas y
asados en la zona, posicionándonos en la mente de los consumidores como sinónimo
de calidad.
Valores Actuales: Honestidad, Integridad, Compromiso, Lealtad, Respeto,
Comunicación y Reputación.
Valores Propuestos: Honestidad, Integridad, Compromiso, Lealtad, Respeto,
Comunicación, Reputación, Trabajo en Equipo, Responsabilidad Social y Ambiental.
95
7.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
VISIÓN OBJETIVOESTRATÉGICO
DESCRIPCIÓN
Ser elRestaurante líder
en el mercadode comidas
típicas y asadosen la zona,
posicionándonosen la mente de
losconsumidores
como sinónimode calidad.
a) Incrementar la
participación de
mercado a un 40% en
el año 2016, que
permita ser el líder
indiscutible de los
Restaurantes de
Comida Típica de la
Zona.
b) Incrementar la
rentabilidad de la
empresa, por medio de
la sostenibilidad y
crecimiento de sus
operaciones.
c) Conquistar y
mantener la lealtad de
los clientes
(fidelización), por medio
de la satisfacción de los
mismos.
Para cumplir la visión planteada es
importante incrementar la
participación del mercado para el año
2016, por lo que es necesario utilizar
estrategias de penetración,
desarrollo de nuevos productos y
eficiencia de los procesos y sistemas
de información administrativa y
productiva. Por lo expuesto
anteriormente, es que se Introducirán
nuevas variedad de productos en el
menú, se elaborará y divulgará un
plan publicitario, promocional y de
descuento más atractivo, así como
se implementarán mecanismos de
eficiencia y control en el área
administrativa y productiva que
permita mejorar todos los procesos
internos, mediante la elaboración de
los manuales de reclutamiento, de
funciones, operativos, de producción,
de compras, así como se instalarán
las bases de datos de información de
clientes, financiera y contable
necesaria para el buen desempeño
de esta empres, todo con el apoyo
del personal de este Restaurante.
96
7.3 PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO
Al haber elaborado y analizado cada una de las matrices estratégicas (Adjuntas en los
anexos), basadas en el FODA del Restaurante de Comida Típica ´´Asados Don
Pancho´´, y haber realizado un análisis detallado de diversas estrategias y
jerarquizarlas por grado de importancia, se define que es vital que para esta empresa
siga siendo competitiva dentro del mercado, se ejecuten las siguientes estrategias:
Primer Estrategia: Introducir nueva variedad de productos en el menú, que permita
seguir ofertando mayor diversidad en comparación a los competidores, y así atraer más
a los clientes. (Desarrollo de Nuevos Productos).
Segunda Estrategia: Elaborar y divulgar un plan publicitario, de promociones y
descuentos más llamativos, que atraiga a más consumidores. (Penetración de
Mercado).
Tercer Estrategia: Implementar mecanismos de eficiencia y control administrativo y
productivo, que mejore todos los procesos internos existentes en el Restaurante.
(Eficiencia en la gestión Administrativa y Productiva).
De forma detallada se puede decir que:
Al elaborar la Matriz de Perfil Competitivo, en la cual se compara al Restaurante
´´Asados Don Pancho´´, con sus dos principales competidores pertenecientes al mismo
grupo estratégico, se observa que este Restaurante es el más competitivo tomando en
cuenta 9 factores esenciales para el éxito en la industria, obteniendo un puntaje de 3.30
que está por encima de la media del sector, seguido por el Restaurante Las Pitahayas
2.85, y en último lugar Las Picaditas con 1.95, debajo de la media de dos puntos.
97
EL Restaurante ´´Asados Don Pacho´´, evidencia sus fortalezas en la calidad del
producto, competitividad de precios, variedad de menú, la publicidad y promoción.
Adjunto Tabla ANEXO 4
Una vez evaluadas las oportunidades y amenazas con su respectivos valores y
calificaciones, de acuerdo a los parámetros establecidos en La Matriz de Evaluacióndel Factor Externo para el Restaurante de Comida Típicas ´´Asados Don Pancho´´, se
observa que esta empresa obtiene un valor total ponderado de 2.60 que está un poco
por encima de valor promedio, lo que indica que la Gerencia General de este negocio,
que son los principales estrategas han venido trabajando de cierta forma en aprovechar
las oportunidades existentes en el entorno y combatir las amenazas, pero este valor
requiere ser mayor para poder decir que están desarrollando e implementando las
mejores estrategias empresariales, que por medio de la ejecución del plan estratégico y
plan de acción se lograra el objetivo deseado.
En cuanto a las oportunidades, en las que han venido actuando de forma más
estratégicas son en el Poder de negociación que tienen con los proveedores, en el
apoyo gubernamental y en la facilidad de salida que les da el medio por la no existencia
de barreras para tal fin en un dado caso que tengan que retirarse lo cual no es válido
en este momento, pues están logrando crecimiento en el mercado. La oportunidad que
menos aprovechan estratégicamente es el establecimiento de alianzas estratégicas con
inversionistas extranjeros.
En cuanto a las amenazas en la que mejor responde de manera estratégica es la
inflación de los precios, ya que poseen buena relación comercial con los proveedores
que les permite adquirir a precios módicos, con buenos plazos de pago, que les permite
mantener precios estables a los clientes y no tener pérdidas financieras. Adjunto Tabla
ANEXO 5
98
Es esencial que la Gerencia del Restaurante, vaya desarrollando una visión más
estratégica sobre todo para combatir las amenazas, y así evitar que la competencia
actual o nuevos competidores lo vayan desplazando del mercado.
El elaborar La Matriz de Evaluación de los Factores Internos de este Restaurante,
se obtiene un valor total promedio ponderado de 2.63 que está por encima del valor
promedio de 2.5, pero se requiere un puntaje mayor, para poder afirmar, que se está
actuando de forma estratégica en aprovechar al máximo las fortalezas y en mejorar las
debilidades. Para mejorar sus debilidades se requiere una mayor visión estratégica e
inversión en la organización de esta empresa, por lo que la ejecución de plan de acción
será de mucha importancia. Adjunto Tabla ANEXO 6.
El haber elaborado La Matriz FODA, así como, el despliegue de las diversas
estrategias de supervivencias, de reorientación, defensivas y ofensivas y haber
realizado la jerarquización respectiva, fue lo que permitió determinar cuáles son las
estrategias primordiales que se deben de ejecutar para llevar a que este Restaurante
sea el líder indiscutible del mercado de comidas típicas de la zona, tal como se
mencionó al inicio de este análisis. Con la tabla conclusiva se observa que la estrategia
que más se repite es la de introducir nueva variedad de productos en el menú, que
representa el 22.17% del cien por ciento representativo de las estrategias, seguida por
las estrategia de implementar mecanismos de eficiencia y control administrativo y
productivo que mejore todos los procesos existentes en el Restaurante, con un 14.48%
del cien por ciento, y en tercer lugar la estrategia de elaborar y divulgar un plan
publicitario, de promociones y descuentos más llamativo, con 9.50%. Adjunto Tablas
ANEXO 7.
La elaboración La Matriz Interna y Externa, utilizando dos dimensiones claves que
son los totales ponderados del EFI en el eje X (2.63) y los totales ponderados del EFE
en el eje Y (2.60), la conexión de ambos ejes se da en el cuadrante No.5, lo que nos
indica que las estrategias que se desarrollen e implementen en el Restaurante de
99
Comida Típica ´´Asados Don Pancho´´, deben de enfocarse en mantener y conservar,
la penetración de mercado y desarrollo de productos (son dos estrategias importantes y
empleadas para este tipo de situaciones), a estas se le anexa la estrategia de eficiencia
en la gestión administrativa y operativa.
Los datos obtenidos en ambos ejes son datos promedio, lo que indica que la empresa
no está en una posición ni débil tanto externa como externa, pero ni fuerte, se
encuentra en una posición promedio, que con el desarrollo y aplicación de las
estrategias más adecuadas y sugeridas mediante la elaboración de estas matrices
productos de los análisis respectivos, facilitará el fortalecimiento del Restaurante ante
sus competidores. Se Adjunta Tabla en ANEXO NO. 8
En La Matriz del Boston Consulting Group (BCG), se tomó en cuenta solo una
División, por el tipo de empresa y línea de productos de este Restaurante. Los ingresos
totales por venta en el año 2011 fueron de C$5,700,000.00 y para el año 2012 fueron
de C$6,300,000.00. Las utilidades netas para el año 2011 fueron C$1,197,000.00 y
para el año 2012 C$1,435,000.00. En ambos aspectos se observa un crecimiento, y en
caso específicos de las ventas fueron de 9.52% que es uno de los datos que se utiliza
para graficar la matriz.
En cuanto a la tasa de participación de mercado, es importante destacar que tal como
se graficó en la gráfica de los grupos estratégicos, el Restaurante de Comidas Típicas
´´Asados Don Pancho´´, se encuentra en el primer grupo del sector, este grupo está
compuestos por tres negocios (Asados Don Pancho, Las Pitahayas y las Picaditas) y
en total representa el 75% del total de participación en el mercado de comida típica de
la zona, en el caso específico de Asados Don Pancho este abarca aproximadamente el
30% de participación, que es el otro valor que se tomó en cuenta para elaborar la
matriz BCG.
100
El punto de intersección de ambos ejes, queda en el cuadrante de la baca, lo que
indica que la rentabilidad de este Restaurante es buena y ha venido incrementado y
que la inversión no ha sido alta. Para ir mejorando la posición y pasar a ser estrella se
requiere la ejecución de las estrategias seleccionadas y anteriormente detalladas. Se
Adjunta Tabla ANEXO 9
Después de haber graficado, en base a los valores que se les asignaron a cada uno de
los aspectos evaluados en La Matriz Peyea, sobre las Fuerzas Financieras, Ventaja
Competitivas y compararlo con los competidores, así como la Estabilidad del Ambiente
y la Fuerza de la Industria, y comprarla con la industria, se puede observar que la
fuerza de la industria es el factor dominante y su fuerza financiera también pero esto
tomando en cuenta solo los factores analizados, pues desde el inicio de este trabajo se
ha dejado claro, que no se obtuvieron varios datos financieros importantes de la
empresa.
La ubicación del punto de intersección de ambos ejes, se da en el cuadrante agresivo,
lo que nos indica que el Restaurante de Comida Típica ´´Asados Don Pancho´´, se
encuentra en una posición excelente para usar sus fortalezas internas, con el fin de
aprovechar al máximo las oportunidades externas, ir superando cada una de las
debilidades internas que posee, y evitar las amenazas existentes en el medio. Por lo
que nos comprueba lo que hemos venido obteniendo en las demás matrices, de que
las estrategias que deben ser implementadas por esta empresa son la penetración del
mercado, el desarrollo de productos, y la eficiencia en la gestión, etc. Se Adjunta Tabla
ANEXO NO. 10
De los cuatro cuadrante que conforman La Matriz de la Gran Estrategia, el
Restaurante de Comida Típicas ´´Asados Don Pancho´´, se ubica en el cuadrante uno,
y de las siete estrategias sugeridas en ese cuadrante (desarrollo de mercado,
penetración de mercado, desarrollo de producto, integración hacia delante, integración
hacia atrás, integración horizontal y diversificación concéntrica), analizándolas al detalle
101
las dos más factibles a las condiciones de esta empresa, son: Penetración de mercado
y desarrollo de producto, a la que le sumamos otra que sería la de eficiencia en la
gestión administrativa y operativa. Las otras estrategias se considera que son para
otros tipos de empresas que se encuentran en otras etapas de desarrollo.
La estrategia de penetración de mercado, lo que busca es incrementar la participación
de mercado para los productos o servicios actuales en el mercados, por medio de la
inversión de mayores esfuerzos de marketing. Tal como se sugirió la elaboración y
divulgación de un plan publicitario y de promoción más llamativo, que atraiga a más
consumidores, ampliar las opciones de entretenimiento de los clientes durante su visita
al Restaurante (música en vivo, payaso para los niños, karaoke, juegos de bingo
familiar), mantener un control riguroso de la calidad que distinga a este Restaurante de
la competencia, mantener estables los precios de los productos, dar más descuentos y
promociones, etc. Este mercado es llamativo ya que está en crecimiento, no está
saturado, etc.
La estrategia de desarrollo de productos, lo que busca es incrementar las ventas
mejorando o modificando los productos y servicios actuales. Aquí entran en juego las
estrategias sugeridas, en la Matriz DAFO, tales como: introducir nueva variedad de
productos en el menú, que permita seguir ofertando diversidad en comparación a los
competidores, mantener control riguroso de la calidad de los productos y el servicio,
realizar cada seis meses encuestas de precepción de los consumidores que facilitara
también recibir sugerencias de nuevos platillos que se sugieran para el menú, etc. Es
importante aclarar que la investigación y desarrollo de nuevos productos para esta
industria no requiere de grandes inversiones pues es comida típica y asados, por lo
general por medio de encuestas, observación de la competencia, sugerencia de chef,
se van desarrollando nuevos y deliciosos productos.
La estrategia de implementar mecanismos para la eficiencia administrativa y productiva
se enfocará en elaborar manuales de contrataciones, de funciones, de compras, de
102
producción, etc, así como planes de capacitaciones y de incentivos a los empleados
que les permita alcanzar la calidad en los productos y servicios ofertado. Se Adjunta
Gráfica ANEXO 11
Este análisis estratégico finaliza con La Matriz de Planeación EstratégicaCuantitativa (MPCE), donde se obtiene la puntación de grados atractivos para cada
estrategia que se implementaran lo cual coincide con la jerarquización de las
estrategias al quedar con mejor puntaje la estrategia de introducir nuevos productos al
menú con un puntaje de 5.84, seguida por la de implementar mecanismos de eficiencia
administrativa y operativa en los procesos internos con un puntaje de 5.78 y en un
tercer lugar la de elaboración y divulgación de un plan publicitario, de promociones y
descuentos con un puntaje de 3.65. Lo que nos indica el peso relativo aproximado que
tendrá cada estrategia para el fortalecimiento de las debilidades de esta empresa, etc.
103
7.4 PLAN DE ACCIÓN
ObjetivoEstratégico
Estrategia Meta Indicador Actividades MontoUS$25,500.00
CronogramaSemestral
1S
2S
3S
4S
5S
6S
Incrementar la
participación del
mercado a un
40% para el año
2016, que
permita ser el
líder indiscutible
de los
Restaurantes de
Comida Típica de
la Zona.
a) Penetración
de Mercado.
.
40% en tres
años
Incremento en el
% de ventas en
comparación al
período anterior,
que conlleve un
% mayor de
cuota de
mercado
1. Elaborar e
implementar un plan
de capacitación para
el personal del
Restaurante que
permita que el
mismo trabaje en
pro de la calidad de
los productos y los
servicios.
2. Elaborar y
actualizar cada seis
meses conforme las
tendencias de
mercadeo, un plan
promocional que
atraiga a nuevos
clientes y mantenga
la fidelizacion de los
clientes actuales.
US$1,500.00
US$6,000.00
104
ObjetivoEstratégico
Estrategia Meta Indicador Actividades MontoUS$25,500.00
CronogramaSemestral
1S
2S
3S
4S
5S
6S
Incrementar la
participación del
mercado a un
40% para el año
2016, que
permita ser el
líder indiscutible
de los
Restaurantes de
Comida Típica de
la Zona.
a) Penetración
de Mercado.40% en tres
años
Incremento en el
% de ventas en
comparación al
período anterior,
que conlleve un
% mayor de
cuota de
mercado
3. Comprar
equipos, mobiliarios,
utensilios y
maquinarias
necesarios, con el
fin de producir, y
atender la demanda
incrementada y
reemplazar los
obsoletos.
4. Comprar dos
motos para iniciar a
brindar servicio a
domicilio en el
perímetro desde las
colinas, Nindiri,
Ticuantepe,
Veracruz, la Concha
US$15,000.00
US$3,000.00
Esta primer estrategia tiene un costo de US$30,500.00
105
ObjetivoEstratégico
Estrategia Meta Indicador Actividades MontoUS$3,200.00
CronogramaSemestral
1S
2S
3S
4S
5S
6S
Incrementar la
participación del
mercado a un
40% para el año
2016, que
permita ser el
líder indiscutible
de los
Restaurantes de
Comida Típica de
la Zona.
b) Desarrollo de
Nuevos
Productos.
.
40% en tres
años
Incremento en el
% de ventas en
comparación al
período anterior,
que conlleve un
% mayor de
cuota de
mercado
1. Elaborar e
implementar un plan
de capacitación para
el personal del
Restaurante que
permita que el
mismo trabaje en
pro de la calidad de
los productos y los
servicios.
2. Instalar una base
de datos que archive
información
actualizada y
relevante de los
clientes, una vez
que esta sea
procesada.
US$1,500.00
US$500.00
106
ObjetivoEstratégico
Estrategia Meta Indicador Actividades MontoUS$3,200.00
CronogramaSemestral
1S
2S
3S
4S
5S
6S
Incrementar la
participación del
mercado a un
40% para el año
2016, que
permita ser el
líder indiscutible
de los
Restaurantes de
Comida Típica de
la Zona.
b) Desarrollo de
Nuevos
Productos.
40% en tres
años
Incremento en el
% de ventas en
comparación al
período anterior,
que conlleve un
% mayor de
cuota de
mercado
3. Realizar
monitorios del
mercado para
obtener información
relevante de la
competencia.
US$1,200.00
Esta segunda estrategia tiene un costo de US$3,200.00
107
ObjetivoEstratégico
Estrategia Meta Indicador Actividades MontoUS$5,100.00
CronogramaSemestral
1S
2S
3S
4S
5S
6S
Incrementar la
participación del
mercado a un
40% para el año
2016, que permita
ser el líder
indiscutible de los
Restaurantes de
Comida Típica de
la Zona.
c) Implementar
mecanismos de
eficiencia y
control
administrativos y
productivos que
mejore todos los
procesos internos
existentes en el
Restaurante.
.
40% en tres
años
Incremento en el
% de ventas en
comparación al
período anterior,
que conlleve un
% mayor de
cuota de
mercado
1. Contratar a un
consultor externo
que apoye a la
Gerencia en la
elaboración de
manuales de
selección y
contratación de
personal, de
funciones y de
procesos.
2. Instalar un
programa
automatizado para el
registro y
procesamiento de la
información contable
financiera.
US$800.00
US$1,000.00
108
ObjetivoEstratégico
Estrategia Meta Indicador Actividades MontoUS$5,100.00
CronogramaSemestral
1S
2S
3S
4S
5S
6S
Incrementar la
participación del
mercado a un
40% para el año
2016, que permita
ser el líder
indiscutible de los
Restaurantes de
Comida Típica de
la Zona.
c) Implementar
mecanismos de
eficiencia y
control
administrativos y
productivos que
mejore todos los
procesos internos
existentes en el
Restaurante.
.
40% en tres
años
Incremento en el
% de ventas en
comparación al
período anterior,
que conlleve un
% mayor de
cuota de
mercado
3. Elaborar una vez
al año un plan de
inversión de las
utilidades con el fin
de incrementar su
capacidad instalada
conforme va
incrementado su
participación de
mercado.
4. Elaborar y
ejecutar un plan de
incentivos
motivacional para el
personal del
Restaurante
US$300.00
US$3,000.00
Esta tercera estrategia tiene un costo de US$5,100.00
109
7.5 BALANCE SCORCARD
Penetración de Mercado Eficiencia en la Gestión Desarrollo Nuevos Productos
PerspectivaFinanciera
PerspectivaDe Cliente
PerspectivaInterna
PerspectivaDe
AprendizajeY
Crecimiento
Fuente: Elaboración propia
Garantizar lacapacitación
constante a losempleados en
temas de calidad enlos productos y
atención al cliente yevaluarles sudesempeño
Implementar unprograma demotivación
constante de losempleados que
permita elempoderamiento de estos con
la empresa
ImplementarTécnicas queconlleve a lamejora de lainformación
disponible delos clientes
Definir losestándaresde calidad
indispensablepara la
elaboraciónde los
productos
Garantizar laprestación
de unservicio con
calidad ycalidez hacialos clientes
Introducircontinuamente nuevosproductosen el menúque lo haga
másllamativo
Elaborar yactualizar
frecuentementeun plan depublicidad,
promociones ydescuentos
para los clientesnuevos yclientes
potenciales
Conquistar y mantener lalealtad de los clientes por
medio de su satisfacción alobtener productos y
servicios de calidad sprecios justos, Fidelización.
(
Equipar alRestaurante conmás tecnología,
maquinaria,mobiliario, etc
que le permita irampliandocapacidadproductiva
Incrementar laparticipación en el
mercado de Restaurantede Comidas Típicas de
la zona.(Posicionamiento).
Incrementar las Utilidades(Rentabilidad) de esta
empresa por medio de lasostenibilidad y
crecimiento de susoperaciones
Producir acostosbajos
optimizandolos diversos
recursos
Seleccionar
adecuadamente alpersonal
110
FORMULARIO PARA DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR
Objetivo Operativo: Capacitar a los
empleados en temas relacionados a la
elaboración de productos de calidad y
una buena atención al cliente.
Indicador: Número y porcentaje de
empleados capacitados en los diversos
temas.
Intención del Indicador: evaluar el
número y/o porcentaje de empleados
capacitados debidamente.
Frecuencia de actualización:semestralmente.
Unidad de Medición: Número de clientes
que muestran su satisfacción en la
encuestas realizadas y en el buzón de
sugerencias.
Fórmula: Número de empleados
capacitado/total de empleados del
restaurante x 100.
Responsabilidad en la fijación de lasmetas: Gerente General del
Restaurante.
Elementos de datos y fuente: Encuesta al
cliente/buzón de sugerencias.
Responsabilidad de alcanzar la meta:Todos los trabajadores del Restaurante.
Meta: Capacitar al 100% de los trabajadores
de este Restaurante en los temas
respectivos, al finalizar en año 2016.
Al finalizar el período de ejecución del plan estratégico de este restaurante, se deberán
haber capacitado:
6 trabajadores del área de cocina en elaboración productos (alimentos y
bebidas de calidad), trabajo en equipo y temas de higiene y sanidad.
11 trabajadores del área de atención, caja, vigilancia y gerencia, será
adiestrados en temas relacionados a la atención al cliente, trabajo en equipo,
solución de problemas, trabajo bajo presión, etc.
Si entran nuevos trabajadores a laborar deberán ser incluidos en el plan de
capacitación.
111
FORMULARIO PARA DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR
Objetivo Operativo: Motivar a los
Empleados del Restaurante mediante la
elaboración, implementación y
actualización de un programa de
incentivos.
Indicador: Evaluación al desempeño
aplicada a 17 empleados (100%).
Intención del Indicador: evaluar el
número y/o porcentaje de empleados
que están motivados.
Frecuencia de actualización:Semestralmente.
Unidad de Medición: Cuantitativa. Número
de empleados que muestran un alto grado de
motivación.
Fórmula: Número de empleados
motivados/total empleado del restaurante x
100
Responsabilidad en la fijación de lameta: Gerente General del
Restaurante.
Elementos de datos y fuente: Reuniones
con los empleados del restaurante.
Responsabilidad de alcanzar la meta:Todos los trabajadores del Restaurante.
Meta: 100% de los empleados de este
Restaurante debidamente motivados y
empoderados al finalizar el año 2016.
Al finalizar el período de ejecución del plan estratégico de este restaurante, deberán de
estar motivado y empoderado el 100% de los empleados de este Restaurante
incluyendo a la Gerencia General, mediante la implementación de un programa de
incentivos que incluya reconocimientos y entrega de obsequios a los empleados
sobresalientes, paseos, mejoras salariales, etc.
112
FORMULARIO PARA DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR
Objetivo Operativo: Instalar y alimentar
una base de dato con información
importante de los clientes.
Indicador: Una base de dato de clientes
instalada en el sistema de cómputo de la
Gerencia del Restaurante.
Intención del Indicador: evaluar la
información de los clientes del restaurante;
ejemplo: cuales clientes son potenciales,
sugerencias de los clientes, deseos, datos
personales de los clientes.
Frecuencia de actualización:Mensualmente.
Unidad de Medición: cuantitativa y
cualitativa. Número de clientes registrados
con su respectiva información en la base
de dato implantada.
Fórmula: Una base de dato instalada y
nutrida de información.
Responsabilidad en la fijación de lameta: Gerente General del Restaurante.
Elementos de datos y fuente:Formularios y entrevistas a clientes.
Responsabilidad de alcanzar la meta:Gerente General, Responsable de
Meseros y los Meseros que son el
contacto directo con los clientes.
Meta: Una base de dato alimentada con
información actualizada de los clientes
nuevos y potenciales de este Restaurante.
Al finalizar el período de ejecución del plan estratégico de este restaurante, deberán de
estar debidamente instalada y alimentada la base de dato que permitirá tener de forma
oportuna información de los clientes sobre sus datos personales, quejas, sugerencias,
etc, para poder ir satisfaciéndolos cada vez más.
113
FORMULARIO PARA DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR
Objetivo Operativo: Adquirir los equipos
tecnológicos, maquinaria, mobiliario y
utensilios necesario para ir ampliando la
capacidad productiva de este Restaurante.
Indicador: Cantidad de equipos,
maquinarias, mobiliario etc. Adquiridos
anualmente.
Intención del Indicador: Invertir en
equipos tecnológicos, mobiliarios, etc para
ir ampliando la capacidad productiva de
este Restaurante.
Frecuencia de actualización:Anualmente.
Unidad de Medición: Cuantitativa. Monto
en dinero invertido.
Fórmula: Cantidad de dinero invertida en
términos monetarios.
Responsabilidad en la fijación de lameta: Gerente General del Restaurante.
Elementos de datos y fuente: Plan de
Inversión.
Responsabilidad de alcanzar la meta:Gerente General.
Meta: US$22,000.00 dólares invertidos en
equipos, maquinaria, etc. al finalizar el año
2016.
Al finalizar el período de ejecución del plan estratégico de este restaurante, se deberá
de invertir en equipos tecnológicos, maquinarias, mobiliarios, motos, etc para ir
ampliando la capacidad instalada de este Restaurante, como consecuencia del
incremento en la participación de mercado.
114
FORMULARIO PARA DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR
Objetivo Operativo: Implementar unadecuado proceso de contratación, con elfin de seleccionar adecuadamente alpersonal del Restaurante, por medio de loestablecido en los manuales de seleccióny contratación debidamente elaborado.
Indicador: Número de empleados
contratado por medio de un adecuado
proceso.
Intención del Indicador: Contratar
empleados con mejores capacidades,
habilidades y actitudes.
Frecuencia de actualización:Semestralmente.
Unidad de Medición: Cuantitativa.
Número de empleados contratados por
medio de un adecuado proceso.
Fórmula: Sumatoria de todos los
empleados contratados por medio de un
proceso en un determinado período.
Responsabilidad en la fijación de lameta: Gerente General del Restaurante.
Elementos de datos y fuente: Base de
datos del Restaurante.
Responsabilidad de alcanzar la meta:Gerente General.
Meta: 100% de los nuevos empleados
contratados seleccionados por medio de
un adecuado proceso para el año 2016..
Al finalizar el período de ejecución del plan estratégico de este restaurante, se deberá
de haber contratado a todos los nuevos empleados por medio de un proceso adecuado
y establecido en los manuales respectivos.
115
FORMULARIO PARA DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR
Objetivo Operativo: Mejorar de forma
continua la calidad de los productos,
mediante la implementación de los
estándares de calidad en la producción.
Indicador: Número de quejas o reclamos
recibidos mensualmente.
Intención del Indicador: evaluar el nivel
de calidad de los productos ofertados.
Frecuencia de actualización:mensualmente.
Unidad de Medición: Número de clientes
que muestran su insatisfacción por medio
de quejas directa o en el buzón de
sugerencias sobre productos que no
poseían las calidad requerida.
Fórmula: No. de quejas/ Total de clientes
que visitaron restaurante mensual x 100.
Responsabilidad en la fijación de lasmetas: Gerente General del Restaurante.
Elementos de datos y fuente: Encuesta
al cliente/buzón de sugerencias.
Responsabilidad de alcanzar la meta:Responsable de Cocina y el personal a su
cargo.
Meta: Reducción de al menos el 75% de
número de quejas referentes a productos
que no reúnan la calidad requerida y
solicitada por el cliente, al finalizar el año
2016.
Al finalizar el período de ejecución del plan estratégico de este restaurante, el número
de quejas de parte de los clientes por productos que consideren no cuentan con la
calidad requerida deberá haber reducido al menos en un 75%.
116
FORMULARIO PARA DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR
Objetivo Operativo: Mejorar
continuamente la calidad y calidez en la
prestación del servicio a los clientes.
Indicador: Número de quejas o reclamos
recibidos mensualmente de parte de
clientes insatisfechos con el servicio
ofertado.
Intención del Indicador: evaluar el nivel
de calidad en el servicio prestado a los
clientes.
Frecuencia de actualización:mensualmente.
Unidad de Medición: Número de clientes
que muestran su insatisfacción por medio
de quejas directa o en el buzón de
sugerencias sobre servicio que se le dio
en el Restaurante.
Fórmula: No. de quejas/ Total de clientes
que visitaron restaurante mensual x 100.
Responsabilidad en la fijación de lasmetas: Gerente General del Restaurante.
Elementos de datos y fuente: Encuesta
al cliente/buzón de sugerencias.
Responsabilidad de alcanzar la meta:Todo el personal principalmente: Gerente,
Meseros, cajero, vigilante y limpieza.
Meta: Reducir en al menos el 75% el
número de quejas referente a una mala
atención al cliente. Al finalizar el año 2016.
Al finalizar el período de ejecución del plan estratégico de este restaurante, el número
de quejas de parte de los clientes por insatisfacción en la prestación del servicio,
deberá haber reducido al menos en un 75%, producto de las diversas capacitaciones y
programa de incentivos que se le de a los empleados.
117
FORMULARIO PARA DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR
Objetivo Operativo: Introducir nuevos
productos al menú de forma continua, que
lo haga más llamativo para los clientes.
Indicador: Número de productos nuevos
introducidos en el menú.
Intención del Indicador: Introducir
productos nuevos con el fin de llamar la
atención de los clientes.
Frecuencia de actualización:Semestralmente.
Unidad de Medición: Número de platillos
nuevos introducidos en el menú cada seis
meses.
Fórmula: Número de platillos nuevos en
el menú.
Responsabilidad en la fijación de lasmetas: Gerente General del Restaurante.
Elementos de datos y fuente: Menú del
Restaurante.
Responsabilidad de alcanzar la meta:Gerente General y Responsable de
Cocina.
Meta: Un menú mas amplio y llamativo en
cuanto a los productos ofertados, al
finalizar el año 2016 (al menos 6
productos nuevos).
Al finalizar el período de ejecución del plan estratégico, se deberá contar con un menú
con más productos que atraiga más clientes y permita irse posicionando más en el
mercado.
118
FORMULARIO PARA DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR
Objetivo Operativo: Implementar un plan
de publicidad, promociones y descuentos
que atraiga nuevos clientes y mantengan
la fidelización de los clientes potenciales.
Indicador: un plan de publicidad,
promociones y descuentos elaborado
Y Numero de promociones y descuentos
establecidos a clientes potenciales
durante su visita.
Intención del Indicador: evaluar el
número de promociones dadas a los
clientes potenciales y el monto económico
que implica versus la ganancia adquirida.
Frecuencia de actualización:Semestralmente.
Unidad de Medición: Cuantitativa.
Número y monto de las promociones y
descuentos aplicados a los clientes.
Un plan elaborado, ejecutado y
actualizado semestralemente.
Fórmula: % de incremento en el número
de clientes que visitan el Restaurante
mensualmente versus el mes anterior.
Responsabilidad en la fijación de lasmetas: Gerente General del Restaurante.
Elementos de datos y fuente: Base de
dato del Restaurante.
Responsabilidad de alcanzar la meta:Gerente General del Restaurante.
Meta: Un plan de publicidad, promociones
y descuento elaborado y ejecutado al final
el año 2016.
Al finalizar el período de ejecución del plan estratégico, se debe de haber elaborado y
ejecutado un plan completo de publicidad, promociones y descuento que permita
incrementar el número de clientes que visitan este Restaurante y por ende, la
participación de mercado en el grupo estratégico de un 30% hoy en día a un 40% para
el 2016.
119
FORMULARIO PARA DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR
Objetivo Operativo: Desarrollar y ejecutar
los mecanismos necesarios para producir
a costos bajos optimizando los diversos
recursos
Indicador: Costo por unidad producida.
Intención del Indicador: Disminuir o al
menos mantener los costos de producción
con el fin de brindar productos a precios
justos a los clientes.
Frecuencia de actualización:mensualmente.
Unidad de Medición: Monetaria.
Fórmula: Costo por unidad producida
actual de x producto menos costo por
unidad de producción anterior.
Responsabilidad en la fijación de lasmetas: Gerente General del Restaurante.
Elementos de datos y fuente: Base de
datos del Restaurante
Responsabilidad de alcanzar la meta:Gerente General del Restaurante,
Responsable de Cocina.
Meta: Optimizar los recursos disponible al
máximo para mantener o ahorrar en los
costos, para el año 2016.
Con la implementación de esta plan se debe de garantizar producto de las mejoras
como optimizar al máximo los recursos para mantener o disminuir los costos de
producción que permitan que este Restaurante siga siendo líder en los precios dentro
de este mercado y siempre con una calidad excelente de los productos y servicio.
120
FORMULARIO PARA DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR
Objetivo Operativo: Obtener y mantener
la lealtad y satisfacción de los clientes al
ofrecer productos y servicios de calidad.
Indicador: Número y Porcentaje de
clientes frecuentes que visitan el
Restaurante mensualmente.
Intención del Indicador: evaluar el
número de clientes frecuentes que visitan
el restaurante.
Frecuencia de actualización:mensualmente.
Unidad de Medición: Cuantitativa.
Número y porcentaje de clientes
frecuentes registrados que visitan el
Restaurante mensualmente.
Fórmula: Número de clientes
frecuentes/total de clientes x 100
Responsabilidad en la fijación de lasmetas: Gerente General del Restaurante.
Elementos de datos y fuente: Base de
dato del Restaurante.
Responsabilidad de alcanzar la meta:Todo el personal del Restaurante.
Meta: Incrementar la partición de mercado
dentro del grupo estratégico de un 30% a
un 40% al finalizar el año 2016.
Al finalizar el período de ejecución del plan estratégico, se debe haber logrado un
incremento de al menos un 10% de participación en el mercado, producto de todos los
programas, planes e instrumentos desarrollados para mejorar la calidad de los
productos y servicio.
121
FORMULARIO PARA DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR
Objetivo Operativo: Incrementar la
participación en el mercado al menos en
un 3.33% anual.
Indicador: Incremento en el porcentaje de
ventas en comparación al semestre
anterior.
Intención del Indicador: evaluar el
incremento de participación del
restaurante en el mercado, por medio del
incremento de las ventas.
Frecuencia de actualización:semestralmente.
Unidad de Medición: Porcentual y
Cuantitativa (monetaria).
Fórmula: Ventas semestre actual/ventas
semestre anterior x 100.
Responsabilidad en la fijación de lasmetas: Gerente General del Restaurante.
Elementos de datos y fuente: Base de
dato contable del Restaurante.
Responsabilidad de alcanzar la meta:Todo el personal.
Meta: Incrementar la participación del
mercado dentro del grupo estratégico de
un 30% a un 40% para el año 2016.
Producto de todas las acciones que se lleven a cabo por medio de este plan se debe de
llegar a alcanzar un incremento de participación de mercado a un 40% que es el
objetivo estratégico.
122
FORMULARIO PARA DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR
Objetivo Operativo: Incrementar larentabilidad del Restaurante.
Indicador: Monto de Utilidades anuales.
Intención del Indicador: evaluar el
incremento de las utilidades del
restaurante.
Frecuencia de actualización:Anualmente.
Unidad de Medición: Cuantitativa
(monetaria).
Fórmula: Utilidades del año actual menos
las utilidades del año anterior.
Responsabilidad en la fijación de lasmetas: Gerente General del Restaurante.
Elementos de datos y fuente: Base de
dato contable del Restaurante.
Responsabilidad de alcanzar la meta:Gerente General con los Responsable de
áreas.
Meta: Incrementar las utilidades del
restaurante en al menos el 50%, que
permita la sostenibilidad del mismo para el
año 2016.
Este es el objetivo principal de cualquier empresa por ello se debe de garantizar. Al
recibir mas utilidades se tendrá más dinero disponible para la reinversión de las
mismas.
123
7.5.1 BALANCE SCORCARD DE INDICADORES
Penetración de Mercado Eficiencia en la Gestión Desarrollo Nuevos Productos
PerspectivaFinanciera
PerspectivaDe Cliente
PerspectivaInterna
PerspectivaDe
AprendizajeY
Crecimiento
Fuente: Elaboración propia
Número yporcentaje de
empleadoscapacitados en los
diversos temas
Una evaluaciónal desempeño
semestral
Una base dedato declientes
instalada en elsistema de
cómputo de laGerencia delRestaurante
Número dequejas oreclamosrecibidos
mensualmente
Número de
quejas o
reclamos
recibidos
mensualmente
de parte
de
clientes
insatisfec
hos con
el
servicio
ofertado.
Númerode
productos nuevosintroducidos enel menú
un plan de publicidad,
promociones y
descuentos elaborado
Y Numero de
promociones y
descuentos brindados
durante su
visita.
Número y Porcentaje declientes frecuentes quevisitan el Restaurante
mensualmente.
Cantidad deequipos,
maquinarias,mobiliario etc.
adquiridosanualmente
Incremento en el
porcentaje de ventas en
comparación al
semestre anterior.
Monto de UtilidadesAnuales
Costo porunidad
producida
Número deempleadoscontratadosmedianteproceso
124
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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125
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Chiavenato, I. (2008). Gestión del Talento Humano. (3ra Ed). México: Elsevier Editora
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edición) México: McGraw-Hill
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741D005C6C8C?OpenDocument
126
ANEXOS
127
ENCUESTA
Somos estudiantes de la Maestría en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad Centroamericana(MADE XXXII). El objetivo de la presente encuesta, es analizar los atributos que Usted valora del servicio brindadoen El Restaurante de Comida Típica ``Asados Don Pancho” y sus dos principales competidores. Su valioso aporte alresponder las preguntas, servirá como insumo principal para realizar un estudio que permitirá tener un conocimientoclaro del posicionamiento del Restaurante Asados Don Pancho, así como determinar el segmento de mercado al queva dirigido, los resultados finales se darán a conocer a la gerencia de Don Pancho para identificar oportunidades demejora y sugerencias de valor agregado del cliente, para siempre brindarle un servicio de la mejor calidad.
Datos Demográficos
Sexo: Femenino _____ Masculino______
Edad: 15-25 años ____ 26-35 años ____ De 36 años a más____
Ocupación: Profesional ____ No Profesional ____
PREGUNTAS – Favor marcar con una X.
¿Con que frecuencia visita este tipo de Restaurantes, de comidas típicas?
Primera vez___ 1 vez a la semana___ 1 vez ala quincena___ 1 vez al mes___
AMABILIDAD1. Cómo califica Usted la amabilidad y/o disposición por parte del mesero (a) al atender sus solicitudes y
necesidades?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Poco amable Amable Muy amable
TIEMPO DE SERVICIO2. Desde su punto de vista, cómo considera usted la brevedad del tiempo en que fue servida su comida?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Poco breve Breve Muy breve
AMBIENTE3. Cómo percibió el ambiente en términos de decoración del espacio del Restaurante durante su visita?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Minimalista (Sencillo) Sobrio (Folclórico) Exagerado (Bastante cargado)
CALIDAD4. Cómo cataloga usted la calidad en el servicio brindado por el personal de atención del restaurante
versus el precio pagado por el mismo?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mala Buena Excelente
FIDELIDAD5. Una vez experimentado el servicio brindado en este restaurante, con que frecuencia regresaría usted al
mismo?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Dentro de 1 semana Dentro de quince días Dentro de un mes
128
RESTAURANTE “LAS PITAHAYAS”AMABILIDAD
1. Cómo califica Usted la amabilidad y/o disposición por parte del mesero (a) al atender sus solicitudes ynecesidades?1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Poco amable Amable Muy amable
TIEMPO DE SERVICIO2. Desde su punto de vista, cómo considera usted la brevedad del tiempo en que fue servida su comida?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Poco breve Breve Muy breve
AMBIENTE3. Cómo percibió el ambiente en términos de decoración del espacio del Restaurante durante su visita?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Minimalista (Sencillo) Sobrio (Folclórico) Exagerado (Bastante cargado)
CALIDAD4. Cómo cataloga usted la calidad en el servicio brindado por el personal de atención del restaurante
versus el precio pagado por el mismo?1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mala Buena Excelente
FIDELIDAD5. Una vez experimentado el servicio brindado en este restaurante, con que frecuencia regresaría usted al
mismo?1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Dentro de 1 semana Dentro de quince días Dentro de un mes
RESTAURANTE “LAS PICADITAS”AMABILIDAD
6. Cómo califica Usted la amabilidad y/o disposición por parte del mesero (a) al atender sus solicitudes ynecesidades?1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Poco amable Amable Muy amable
TIEMPO DE SERVICIO7. Desde su punto de vista, cómo considera usted la brevedad del tiempo en que fue servida su comida?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Poco breve Breve Muy breve
AMBIENTE8. Cómo percibió el ambiente en términos de decoración del espacio del Restaurante durante su visita?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Minimalista (Sencillo) Sobrio (Folclórico) Exagerado (Demasiado cargado)
CALIDAD9. Cómo cataloga usted la calidad en el servicio brindado por el personal de atención del restaurante
versus el precio pagado por el mismo?1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mala Buena Excelente
FIDELIDAD10. Una vez experimentado el servicio brindado en este restaurante, con que frecuencia regresaría usted al
mismo?1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Dentro de 1 semana Dentro de quince días Dentro de un mes“GRACIAS POR SU VALIOSA COLABORACIÓN”
129
ENCUESTA
Somos estudiantes de la Maestría en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad Centroamericana(MADE XXXII). El objetivo de la presente encuesta, es conocer el grado de satisfacción que Usted tiene hacia losproductos y el servicio brindado en El Restaurante de Comida Típica ``Asados Don Pancho``. Su valioso aporte alresponder las preguntas, servirá como insumo principal para realizar un estudio que permitirá a la gerencia de DonPancho identificar oportunidades de mejora y sugerencias de valor agregado del cliente, para siempre brindarleproductos y servicio de la mejor calidad y de su máximo agrado.
PREGUNTAS – Favor marcar con una X.
1. ¿Con que frecuencia visita El Restaurante de Comida Típica ``Asados Don Pancho``?
Primera vez___ 1 vez a la semana___ 2 veces a la semana___ 1 vez al mes___ 2 veces al mes___
Otro, especifique_______________________________________.
2. ¿Cuál fue el propósito de su visita al Restaurante? (Puede marcar varias opciones).
Almuerzo_____ Cena_____ Aperitivo ______Solamente bebidas alcohólicas ______
Solamente bebidas no alcohólicas ____ Ambos tipos de bebidas _____
3. ¿Cuántas personas lo acompañaron durante su visita en el Restaurante de Comida Típica ``AsadosDon Pancho´´?
1____ 2____ 3______ 4_____ más de 5______
4. ¿Fue recibido con un saludo cordial por parte de nuestro personal de servicio, al entrar al Restaurante?
Si _____ No_______
5. ¿Al momento de realizar su pedido, le recomendó su mesero (a) algún platillo del menú?
Si ______ No _______
Favor Marque con una X, en base a su experiencia en el Restaurante Don PanchoEnunciados Excelente
MuyBuena Buena Regular Mala
6. Cómo califica Usted la amabilidad y disposición de ayuda por parte delmesero (a) al atender sus necesidades?
7. Cómo percibió el ambiente (Arreglo, música, etc.) del Restaurantedurante su visita?
8. La limpieza del local durante su visita fue:9. Desde su punto de vista, que opina sobre la variedad de los platos en
el Menú?10. Cómo cataloga la apariencia de la comida al momento que le fue
servida?11. Cuál es su percepción respecto a la sazón de la comida?
12. Conforme a su experiencia, como considera que estaba la temperaturade su comida y bebida al momento de ser servida?
13. La brevedad del tiempo en ser servida su comida, fue:
14. Cuál fue su percepción de la calidad de los productos y el serviciobrindado con respecto al precio pagado?
15. La brevedad del tiempo de espera para recibir y pagar su cuenta, fue:16. Con respecto a accesibilidad, para usted, la ubicación del Restaurante es
130
1. ¿Cuándo se retiró del Restaurante algún miembro del personal, le dio las gracias y le convidó aregresar nuevamente?
Si_______ No_______
2. ¿Experimentó algún problema durante su visita? (Si la respuesta fue sí, mencione cual fueel inconveniente y si le fue resuelto a satisfacción).
Si______ No_______
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. ¿Piensa regresar a este Restaurante durante los próximos 30 días?
Si_______ No_______
4. ¿Recomendaría este Restaurante a algún miembro de su familia o amigo (a)?
Si_______ No________
5. ¿Le gustaría encontrar otro tipo de producto en el Menú?, si su respuesta es SI, Favor especifique.
Si_______ No________
1. _________________________2. _________________________3. _________________________
6. En general, Cómo considera usted fue el servicio brindado durante su visita?
Excelente ______ Muy Buena ______ Buena ______ Regular ______ Mala _______
7. ¿Tiene alguna recomendación adicional para mejorar la calidad en los productos y serviciosOfertados en este Restaurante?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Datos Demográficos
Sexo: Femenino _____ Masculino______
Edad: 21-25 años ___ 26-30 años ___ 31-35 años___ 36 a 40 años ___ Más de 40 años ___
Estado Civil: Soltero _____ Casado _____ Unión de hecho estable ____
Ocupación: _____________________________
“GRACIAS POR SU VALIOSA COLABORACIÓN”
Nombre del mesero que atendió: ____________________________________________________.
131
ANEXO NO. 3CUESTIONARIO UTILIZADO PARA ELABORAR LA CADENA DE VALOR
132
133
134
135
136
137
138
ANEXO NO. 4MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVORESTAURANTE DE COMIDA TÍPICA ´´ASADOS DON PANCHO´´, VERSUS COMPETENCIA
Asados Don Pancho Las Pitahayas Las Picaditas
Factores para el éxito Valor Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje Clasificación PuntajeCalidad de los productos 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30Calidad de los servicios 0.15 3 0.45 2 0.30 2 0.30Competitividad de precios 0.15 4 0.60 2 0.30 3 0.45Variedad en el Menú 0.10 4 0.40 3 0.30 1 0.10Condiciones de Instalaciones 0.10 3 0.30 4 0.40 2 0.20Publicidad y Promoción 0.10 4 0.40 2 0.20 1 0.10Posición financiera 0.10 1 0.10 4 0.40 2 0.20Lealtad de los clientes 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20Participación de mercado 0.05 3 0.15 4 0.20 2 0.10
Total 1.0 3.30 2.85 1.95
139
ANEXO NO. 5MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNORESTAURANTE DE COMIDA TÍPICA ´´ASADOS DON PANCHO´´
Factores Externos ClavesOportunidades Valor Clasificación Valor Ponderado
1. Poder de negociación que tiene la empresa con los proveedores,debido a la existencia de muchos proveedores en esta industria.
0.10 4 0.40
2. Mercado de consumidores en crecimiento. 0.10 3 0.303. Control en el canal de distribución, pues es de nivel cero. 0.05 3 0.154. Apoyo gubernamental para fomentar la inversión en esta industria,
mediante políticas e incentivos.0.10 4 0.40
5. Actividad industrial bastante dinámica. 0.05 3 0.156. Inversores internacionales en el sector turismo, con los cuales se
pueden establecer alianzas estratégicas.0.05 2 0.10
7. Existencia de la mano de obra requerida en el mercado. 0.05 3 0.15Amenazas
1. Existencia de varios competidores en la industria que tienen mayorcapacidad de inversión, y que están posicionados en el mercado.
0.10 2 0.20
2. Existencia de productos sustitutos. 0.05 3 0.153. Facilidad de penetración de los nuevos competidores al mercado. 0.10 1 0.104. Bajo costos de cambio para los consumidores. 0.05 3 0.155. Inflación en los precios de las materias primas e insumos para
elaborar los productos.0.05 3 0.15
6. Crisis económicas financieras de los países desarrollados queimpactan a las economías de los países en desarrollos.
0.05 2 0.10
7. Cambios culturales de la población, que puede tender al consumode comida rápida.
0.05 2 0.10
Total 1.00 2.60
140
ANEXO NO. 6MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNO
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNORESTAURANTE DE COMIDA TÍPICA ´´ASADOS DON PANCHO´´
Factores Internos ClavesFortalezas Internas Valor Clasificación Valor Ponderado
1. Los Equipos requeridos para la elaboración de los productos es sencillo,no sofisticado y de fácil mantenimiento y reemplazo.
0.03 3 0.09
2. Infraestructura adecuada para la elaboración de los productos y laprestación del servicio.
0.04 3 0.12
3. Buena relación entre el precio y la cantidad y calidad del producto. 0.08 4 0.324. Existencia de buena relación comercial con los proveedores. 0.07 4 0.285. Control de higiene y calidad en la elaboración de los productos. 0.07 4 0.286. Implementación de técnicas para el control de materiales y suministros. 0.03 3 0.097. Mayor variedad de productos ofertados y flexibilidad para introducir, en
el nuevo menú nuevos productos.0.05 4 0.20
8. Reinversión de beneficios financieros obtenidos. 0.05 3 0.159. Percepción favorable de parte de los clientes. 0.05 3 0.1510. Mayor inversión publicitaria en comparación con los competidores. 0.05 4 0.2011. Aprovisionamiento de recursos materiales para garantizar disponibilidad
adecuada de los productos.0.04 4 0.16
Debilidades Internas1. Falta de sistemas de información contables, transaccionales, sistemas
de apoyo de decisiones, etc.0.08 1 0.08
2. No implementación de planes de incentivos laborales. 0.06 1 0.063. Requerimiento de una mayor visión empresarial. 0.06 2 0.124. Inexistencia de manuales escritos de funciones y políticas. 0.05 1 0.055. No poseen herramientas estructuradas de evaluación del desempeño. 0.05 1 0.056. Falta un plan de capacitación externa de personal. 0.05 1 0.057. Carencia de procedimientos y normas escritas, para regular el proceso
de compra.0.03 2 0.06
8. No hay un proceso de reclutamiento, selección e inducción formalmenteestructurado.
0.03 2 0.06
9. No hay servicio post venta definido. 0.03 2 0.06Total 1.0 2.63
141
ANEXO NO. 7MATRIZ FODA
DAFO
FOR
TALE
ZAS
F1 Los Equipos requeridos para la elaboración de los productos es sencillo, no sofisticado y de fácil mantenimiento y reemplazo.F2 Infraestructura adecuada para la elaboración de los productos y la prestación del servicio.F3 Buena relación entre el precio y la cantidad y calidad del producto.F4 Existencia de buena relación comercial con los proveedores.F5 Control de higiene y calidad en la elaboración de los productos.F6 Implementación de técnicas para el control de materiales y suministros.F7 Mayor variedad de productos ofertados y flexibilidad para introducir, en el nuevo menú nuevos productos.F8 Reinversión de beneficios financieros obtenidos.F9 Percepción favorable de parte de los clientes.
F10 Mayor inversión publicitaria en comparación con los competidores.F11 Aprovisionamiento de recursos materiales para garantizar disponibilidad adecuada de los productos.
DEB
ILID
AD
ES
D1 Falta de sistemas de información contables, transaccionales, sistemas de apoyo de decisiones, etc.D2 No implementación de planes de incentivos laborales.D3 Requerimiento de una mayor visión empresarial.D4 Inexistencia de manuales escritos de funciones y políticas.D5 No poseen herramientas estructuradas de evaluación del desempeño.D6 Falta un plan de capacitación externa de personal.D7 Carencia de procedimientos y normas escritas, para regular el proceso de compra.D8 No hay un proceso de reclutamiento, selección e inducción formalmente estructurado.D9 No hay servicio post venta definido.
AM
ENA
ZAS
A1 Existencia de varios competidores en la industria que tienen mayor capacidad de inversión, y posicionados en el mercado.A2 Existencia de productos sustitutos.A3 Facilidad de penetración de los nuevos competidores al mercado.A4 Bajo costos de cambio para los consumidores.A5 Inflación en los precios de las materias primas e insumos para elaborar los productos.A6 Crisis económicas financieras de los países desarrollados que impactan a las economías de los países en desarrollos.A7 Cambios culturales de la población, que puede tender al consumo de comida rápida.
OPO
RTU
NID
AD
E
O1 Poder de negociación que tiene la empresa con los proveedores, debido a la existencia de muchos proveedores en esta industria.O2 Mercado de consumidores en crecimiento.O3 Control en el canal de distribución, pues es de nivel cero.O4 Apoyo gubernamental para fomentar la inversión en esta industria, mediante políticas e incentivos.O5 Actividad industrial bastante dinámica.O6 Inversores internacionales en el sector turismo, con los cuales se pueden establecer alianzas estratégicas.
O7 Existencia de la mano de obra requerida en el mercado.
142
FORTALEZASF1. Los Equipos requeridos para la elaboración de los productos essencillo, no sofisticado y de fácil mantenimiento y reemplazo.F2. Infraestructura adecuada para la elaboración de los productos yla prestación del servicio.F3. Buena relación entre el precio y la cantidad y calidad delproducto.F4. Existencia de buena relación comercial con los proveedores.F5. Control de higiene y calidad en la elaboración de los productos.F6. Implementación de técnicas para el control de materiales ysuministros.F7. Mayor variedad de productos ofertados y flexibilidad paraintroducir, en el nuevo menú nuevos productos.F8. Reinversión de beneficios financieros obtenidos.F9. Percepción favorable de parte de los clientes.F10. Mayor inversión publicitaria en comparación con loscompetidores.F11. Aprovisionamiento de recursos materiales para garantizardisponibilidad adecuada de los productos.
OPORTUNIDADESO1. Poder de negociación que tiene la empresa con los proveedores,debido a la existencia de muchos proveedores en esta industria.O2. Mercado de consumidores en crecimiento.O3. Control en el canal de distribución, pues es de nivel cero.O4. Apoyo gubernamental para fomentar la inversión en estaindustria, mediante políticas e incentivos.O5. Actividad industrial bastante dinámica.O6. Inversores internacionales en el sector turismo, con los cualesse pueden establecer alianzas estratégicas.O7. Existencia de la mano de obra requerida en el mercado.
ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FO)1. Introducir nueva variedad de productos en el menú, que permita
seguir ofertando mayor diversidad en comparación a loscompetidores y así, atraer más a los clientes (F1, F2, F4, F5, F7,F8, F11, O1, O2).
2. Contratar más personal en el área de cocina, para agilizar eltiempo de elaboración y servicio de los productos (F1, F2, F8, 03,07).
3. Elaborar y divulgar un plan publicitario, de promociones ydescuentos más llamativo, que atraiga a más consumidores (F8,F9, F10, O2, O4)
4. Ampliar el área de juego de niños, para que las instalaciones seanmás atractivas para las familias (F8, O2).
5. Mantener estables los precios de los productos a pesar del efectoinflacionario, mediante técnicas de reducción/mantenimiento decostos (F3, F4, F6, F11, O1, O4, O5).
6. Establecer alianzas estratégicas con otras empresas del sector(F4, O1, O6).
7. Mantener control riguroso de la calidad (F3, F5, F9, F11, 02).
143
DEBILIDADESD1. Falta de sistemas de información contables, transaccionales,sistemas de apoyo de decisiones, etc.D2. No implementación de planes de incentivos laborales.D3. Requerimiento de una mayor visión empresarial.D4. Inexistencia de manuales escritos de funciones y políticas.D5. No poseen herramientas estructuradas de evaluación deldesempeño.D6. Falta un plan de capacitación externa de personal.D7. Carencia de procedimientos y normas escritas, para regular elproceso de compra.D8. No hay un proceso de reclutamiento, selección e inducciónformalmente estructurado.D9. No hay servicio post venta definido.
OPORTUNIDADESO1. Poder de negociación que tiene la empresa con losproveedores, debido a la existencia de muchos proveedores en estaindustria.O2.Mercado de consumidores en crecimiento.O3. Control en el canal de distribución, pues es de nivel cero.O4. Apoyo gubernamental para fomentar la inversión en estaindustria, mediante políticas e incentivos.O5. Actividad industrial bastante dinámica.O6. Inversores internacionales en el sector turismo, con los cualesse pueden establecer alianzas estratégicas.O7. Existencia de la mano de obra requerida en el mercado.
ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN (DO)1. Invertir en sistemas de información contable, transaccional, sistemas de
apoyos de decisiones, que les permita tener información veraz y oportuna(D1, D3, 04).
2. Elaborar e implementar planes de incentivos laborales a todos lostrabajadores del Restaurante, para mantenerlos motivados y se sientan partede la empresa (D2, D3, O7).
3. Diseñar e implementar, una herramienta adecuada al negocio, para laevaluación al desempeño de los trabajadores, que ayude a distribuir losincentivos que se establezcan en respectivo plan (D2,D3,D5,O7).
4. Elaborar los manuales de funciones, políticas, procedimientos de compras, yproceso de selección e inducción de personal debidamente ajustado a larealidad del Restaurante (D3, D4, D7, D8, O7).
5. Elaborar e implementar un programa de capacitación externa del personal,para solidificar las funciones que ejecutan en beneficio del Restaurante (D3,D6, O7).
6. Diseñar e implementar un mecanismo de servicio post venta para monitorearla satisfacción de los clientes (D1, D3, D9, O2, O3, O5).
7. Establecer alianzas estratégicas con otras empresas sector (D3, O1, O5, O6)8. Implementar mecanismos de eficiencia y control administrativos y
productivos que mejoren todos los procesos internos existentes en elRestaurante (D1, D2, D3, D4,D5,D6, D7, D8, O7).
144
FORTALEZASF1. Los Equipos requeridos para la elaboración de los productos sonsencillos, no sofisticados y de fácil mantenimiento y reemplazo.F2. Infraestructura adecuada para la elaboración de los productos y laprestación del servicio.F3. Buena relación entre el precio y la cantidad y calidad del producto.
F4. Existencia de buena relación comercial con los proveedores.F5. Control de higiene y calidad en la elaboración de los productos.F6. Implementación de técnicas para el control de materiales ysuministros.F7. Mayor variedad de productos ofertados y flexibilidad para introducir,en el nuevo menú nuevos productos.F8. Reinversión de beneficios financieros obtenidos.F9. Percepción favorable de parte de los clientes.F10. Mayor inversión publicitaria en comparación con los competidores.
F11. Aprovisionamiento de recursos materiales para garantizardisponibilidad adecuada de los productos.
AMENAZASA1. Existencia de varios competidores en la industria que tienenmayor capacidad de inversión, y posicionados en el mercado.A2. Existencia de productos sustitutos.A3. Facilidad de penetración de los nuevos competidores al mercado.
A4. Bajo costos de cambio para los consumidores.A5. Inflación en los precios de las materias primas e insumos paraelaborar los productos.A6. Crisis económicas financieras de los países desarrollados queimpactan a las economías de los países en desarrollos.A7. Cambios culturales de la población, que puede tender al consumode comida rápida.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA)1. Introducir nueva variedad de productos en el menú, que permita seguir
ofertando mayor diversidad en comparación a los competidores y así,atraer más a los clientes (F1, F2, F4, F5, F7, F8, F11, A1, A2, A3, A4,A7).
2. Mantener estables los precios de los productos a pesar del efectoinflacionario, mediante técnicas de reducción/mantenimiento de costos,econ de escala (F3, F4, F6, F11, A1, A2, A3, A4, A5, A6).
3. Establecer e implementar, diversas estrategias empresariales para serfuerte ante la competencia (F4, F8, F10, A1, A2, A3, A4, A5).
4. Establecer alianzas estratégicas con otras empresas del sector (F4, A1,A2, A3, A5, A6, A7).
5. Elaborar y divulgar un plan publicitario, de promociones y descuentosmás llamativo, que atraiga a más consumidores (F8, F9, F10, A1, A2,A3, A4, A7).
6 Ampliar las opciones de entretenimiento de los clientes durante su visitaal Restaurante, ej: ya tienen música en vivo y karaoke, pueden agregarpayasos para los niños, juego bingo(F8, F9, A1, A3, A4).
7 Mantener control riguroso de la calidad (F3, F5, F9, F11, A1, A3).
145
DEBILIDADES
D1. Falta de sistemas de información contables, transaccionales,sistemas de apoyo de decisiones, etc.D2. No implementación de planes de incentivos laborales.D3. Requerimiento de una mayor visión empresarial.D4. Inexistencia de manuales escritos de funciones y políticas.D5. No poseen herramientas estructuradas de evaluación deldesempeño.D6. Falta un plan de capacitación externa de personal.D7. Carencia de procedimientos y normas escritas, para regular elproceso de compra.D8. No hay un proceso de reclutamiento, selección e inducciónformalmente estructurado.D9. No hay servicio post venta definido.
AMENAZAS
A1. Existencia de varios competidores en la industria que tienenmayor capacidad de inversión, y posicionados en el mercado.A2. Existencia de productos sustitutos.A3. Facilidad de penetración de los nuevos competidores almercado.A4. Bajo costos de cambio para los consumidores.A5. Inflación en los precios de las materias primas e insumos paraelaborar los productos.A6. Crisis económicas financieras de los países desarrollados queimpactan a las economías de los países en desarrollos.A7. Cambios culturales de la población, que puede tender alconsumo de comida rápida.
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (DA)1. Invertir en sistemas de información contable, transaccional,
sistemas de apoyos de decisiones, que les permita tenerinformación veraz y oportuna (D1, A1).
2. Contratar a un consultor especialista en la administración dePequeñas y Medianas empresas, para elaborar un programa dealternativas de inversión, y mejora para disminuir las debilidades yhacerle frente a las amenazas que posee este Restaurante. Esteconsultor debe ser especialista en elaboración de manuales deRRHH y Compras (D2, D3, D4, D5, D6, D7, D8, A1).
3. Implementar mecanismos de eficiencia y control administrativos yproductivos, que mejoren todos los procesos internos existentes enel Restaurante (D1, D2, D3, D4,D5,D6, D7, D8, A1, A2, A3).
4. Establecer alianzas estratégicas con otras empresas del sector(D3, A1, A2, A3, A5, A6).
5. Realizar cada seis meses encuestas de percepción de losconsumidores (D9, A7).
146
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIAS
Relación Estrategia Descripción
E.S
(DA)
D1-A1 ES1=ER1
Invertir en sistemas de información contable, transaccional, sistemas de apoyos dedecisiones, que les permita tener información veraz y oportuna.
D2-A1 , D3-A1, D4-A1,
D5-A1, D6-A1, D7-A1
D8-A1ES2
Contratar a un consultor especialista en la administración de pequeñas y medianasempresas, para elaborar un programa de alternativas de inversión, y mejora paradisminuir las debilidades y hacerle frente a las amenazas que posee este Restaurante.Este consultor debe ser especialista en la elaboración de manuales de RRHH ycompras.
D1-A1, D2-A1, D3 –A1, D4-A1, D5 –A1,D6-A1, D7-A1, D8 –A1, D1-A2, D2-A2, D3–A2, D4-A2, D5 –A2,D6-A2, D7-A2, D8 –A2, D1-A3, D2-A3, D3–A3, D4-A3, D5 –A3,D6-A3, D7-A3, D8 –A3
ES3=ER8 Implementar mecanismos de eficiencia y control administrativos y productivos, quemejoren todos los procesos internos existentes en el Restaurante.
D3-A1, D3-A2, D3-A3,D3-A5, D3-A6
ES4=ER7=EO6=ED4 Establecer alianzas estratégicas con otras empresas del sector de turismo.
D9-A7 ES5 Realizar cada seis meses encuestas de precepción de los consumidores.
147
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN
Relación Estrategia Descripción
E.R
(DO)
D1-O4, D3-04 ER1=ES1 Invertir en sistemas de información contable, transaccional, sistemas de apoyos dedecisiones, que les permita tener información veraz y oportuna.
D2-O7, D3-O7 ER2 Elaborar e implementar planes de incentivos laborales a todos los trabajadores delRestaurante, para mantenerlos motivados y se sientan parte de la empresa.
D2-O7, D3-O7, D5-O7 ER3
Diseñar e implementar, una herramienta adecuada al negocio, para la evaluación aldesempeño de los trabajadores, que ayude a distribuir los incentivos que se establezcan en elrespectivo plan.
D3-O7, D4-O7, D7-O7,D8-O7
ER4 Elaborar los manuales de funciones, políticas, procedimientos de compras y procesos deselección e inducción de personal debidamente ajustado a la realidad del Restaurante.
D3-O7, D6-O7
ER5 Elaborar e implementar un programa de capacitación externa del personal, para solidificar lasfunciones que ejecutan en beneficio del Restaurante.
D1-O2, D1-O3, D1-O5,D3-O2, D3-O3, D3-O5,D1-O5, D3-O5, D9-O5
ER6 Diseñar e implementar un mecanismo de servicio post venta para monitorear la satisfacciónde los clientes
D3-O1, D3-O5, D3-O6 ER7 =ES4=EO6=ED4
Establecer alianzas estratégicas con otras empresas del sector turismo.
D1-O7, D2-O7, D3-O7,D4-O7, D5-O7, D6-O7,D7-O7, D8-O7 ER8 = ES3
Implementar mecanismos de eficiencia y control administrativos y productivos, que mejorentodos los procesos internos existentes en el Restaurante.
148
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Relación Estrategia Descripción
E.D
(FA)
F1-A1, F2-A1, F4-A1,F5-A1, F7-A1, F8-A1,F11-A1, F1-A2, F2-A2,F4-A2, F5-A2, F7-A2,F8-A2, F11-A2, F1-A3,F2-A3, F4-A3, F5-A3,F7-A3, F8-A3, F11-A3,F1-A4, F2-A4, F4-A4,F5-A4, F7-A4, F8-A4,F11-A4, F1-A7, F2-A7,F4-A7, F7-A7, F8-A7,F11-A7
ED1=E01 Introducir nueva variedad de productos en el menú, que permita seguir ofertandomayor diversidad en comparación a los competidores y así, atraer más a los clientes.
F3-A1,F3-A2,F3-A3, F3-
A4,F3-A5,F3-A6,F4-
A1,F4-A2,F4-A3, F4-A4,
F4-A5,F4-A6, F6-A1,F6-
A2,F6-A3,F6-A4,F6-
A5,F6-A6,F11-A1,F11-
A2,F11-A3,F11-A4,F11-
A5,F11-A6
ED2 Mantener estables los precios de los productos a pesar del efecto inflacionario,mediante técnicas de reducción/mantenimiento de costos, economía de escala.
F4-A1,F4-A2,F4-A3,F4-A4,F4-A5,F8-A1,F8-A2,F8-A3,F8-A4,F8-A5,F10-A1,F10-A2,F10-A3,F10-A4,F10-A5
ED3 Establecer e implementar, diversas estrategias empresariales para ser fuerte ante lacompetencia.
149
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Relación Estrategia Descripción
F4-A1,F4-A2,F4-A3,F4-A5,F4-A6,F4-A7
ED4=ER7=ES4=EO6 Establecer alianzas estratégicas con otras empresas del sector turismo.
F8-A1,F8-A2,F8-A3,F8-A4, F8-A7, F9-A1,F9-A2,F9-A3,F9-A4,F9-A7, F10-A1,F10-A2,F10-A3,F10-A4,F10-A7
ED5 Elaborar y divulgar un plan publicitario, de promociones y descuentos más llamativos,que atraiga a más consumidores.
F8-A1,F8-A3,F8-A4,F9-A1,F9-A3,F9-A4
ED6 Ampliar las opciones de entretenimiento de los clientes durante su visita alRestaurante, ej: ya tienen música en vivo y karaoke, pueden agregar payasos para losniños, juego de bingo.
F3-A1,F3-A3,F5-A1,F5-A3,F9-A1,F9-A3,F11-A1,F11-A3
ED7 Mantener control riguroso de la calidad.
150
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS OFENSIVAS
Relación Estrategia Descripción
E.O
(FO)
F1-O1,F2-O1,F4-O1,F7-O1,F8-01,F11-O1, F1-O2,F2-O2,F4-O2,F5-O2,F7-O2,F8-O2,F11-O2
EO1=ED1 Introducir nueva variedad de productos en el menú, que permita seguir ofertando mayordiversidad en comparación a los competidores y así atraer más a los clientes.
F1-O3,F2-O3,F8-03,F1-07,F2-O7,F8-07
EO2 Contratar más personal en el área de cocina, para agilizar el tiempo de elaboración yservicio de los productos.
F8-O2,F9-O2,F10-O2,F8-O4,F9-O4,F10-O4
EO3=ED5 Elaborar y divulgar un plan publicitario, de promociones y descuentos más llamativo, queatraiga a más consumidores.
F8-O2 EO4=ED6 Ampliar el área de juego de niños, para que las instalaciones sean más atractivas para lasfamilias.
F3-O1,F4-O1,F6-O1,F11-O1,F3-O4,F4-O4,F6-O4,F11-O4,F3-O5,F4-O5,F6-O5,F11-O5
EO5=ED2 Mantener estables los precios de los productos a pesar del efecto inflacionario, mediantetécnicas de reducción/mantenimiento de costos, economía de escalas.
F4-O1,F4-O6 EO6=ED4=ER7=ES4 Establecer alianzas estratégicas con otras empresas del sector turismo.
F3-O2,F5-O2,F9-O2,F11-O2
EO7 Mantener control riguroso de la calidad.
151
ANÁLISIS EXTERNOAMENAZAS OPORTUNIDADES
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7
DEB
ILID
AD
ESD1 ES1
ES3ES3 ES3 ER6 ER6 ER1 ER6 ER8
D2 ES2ES3
ES3 ES3 ER2ER3ER8
D3 ES2ES3ES4
ES3ES4
ES3ES4
ES4 ES4 ER7 ER6 ER6 ER1 ER6ER7
ER7 ER2ER3ER4ER5ER8
D4 ES2ES3
ES3 ES3 ER4ER8
D5 ES2ES3
ES3 ES3 ER3ER8
D6 ES2ES3
ES3 ES3 ER5ER8
D7 ES2ES3
ES3 ES3 ER4ER8
D8 ES2ES3
ES3 ES3 ER4ER8
D9 ES5 ER6 ER6 ER6
FOR
TALE
ZAS
F1 ED1 ED1 ED1 ED1 ED1 EO1 EO1 EO2 EO2F2 ED1 ED1 ED1 ED1 ED1 EO1 EO1 EO2 EO2F3 ED2
ED7ED2 ED2
ED7ED2 ED2 EO5 EO7 EO5 EO5
F4 ED1ED2ED3ED4
ED1ED2ED3ED4
ED1ED2ED3ED4
ED1ED2ED3
ED2ED3ED4
ED4 ED1ED4
EO1EO5EO6
EO1 EO5 EO5 EO6
F5 ED1ED7
ED1 ED1ED7
ED1 ED1 EO1 EO1EO7
F6 ED2 ED2 ED2 ED2 ED2 EO5 EO5 EO5F7 ED1 ED1 ED1 ED1 ED1 EO1 EO1F8 ED1
ED3ED5ED6
ED1ED3ED5
ED1ED3ED5ED6
ED1ED3ED5ED6
ED3 ED1ED5
EO1 EO1EO3EO4
EO2 EO3 EO2
F9 ED5ED6ED7
ED5 ED5ED6ED7
ED5ED6
ED5 EO3EO7
EO3
F10 ED3ED5
ED3ED5
ED3ED5
ED3ED5
ED3 ED5 EO3 EO3
F11 ED1ED2ED7
ED1ED2
ED1ED2ED7
ED1ED2
ED2 ED1 EO1EO5
EO1EO7
EO5 EO5
152
JERQUIZACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
JERARQUIZACIÓN ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIACÓDIGO ESTRATEGIA %
ES3 24 63.16%ES2 7 18.42%ES4 5 13.16%ES1 1 2.63%ES5 1 2.63%
TOTAL 38 100%
JERARQUIZACIÓN ESTRATEGIAS DEFENSIVACÓDIGO ESTRATEGIA %
ED1 35 33.33%ED2 20 19.05%ED3 15 14.29%ED5 15 14.29%ED7 8 7.62%ED4 6 5.71%ED6 6 5.71%
TOTAL 105 100%
153
JERARQUIZACIÓN ESTRATEGIAS REORIENTACIÓNCÓDIGO ESTRATEGIA %
ER6 9 27.27%ER8 8 24.24%ER4 4 12.12%ER7 3 9.09%ER3 3 9.09%ER1 2 6.06%ER2 2 6.06%ER5 2 6.06%
TOTAL 33 100%
JERARQUIZACIÓN ESTRATEGIAS OFENSIVASCÓDIGO ESTRATEGIA %
EO1 14 31.11%EO5 12 26.27%EO2 6 13.53%EO3 6 13.53%EO7 4 8.89%EO6 2 4.44%EO4 1 2.22%
TOTAL 45 100%
154
CÓDIGOESTRATEGIAS
TOTAL %SUPERVIVENCIA(DA)
REORIENTACIÓN(DO)
DEFENSIVAS(FA)
OFENSIVAS(FO)
ES3=ER8 24 8 32 14.48%ES2 7 7 3.17%
ES4=ER7=ED4=E06 5 3 6 2 16 7.24%ES1=ER1 1 2 3 1.36%
ES5 1 1 0.45%ED1=EO1 35 14 49 22.17%
ED2 20 20 9.05%ED3 15 15 6.79%ED5 15 6 21 9.50%ED7 8 8 3.62%
ED6=E04 6 1 7 3.17%ER6 9 9 4.07%ER4 4 4 1.81%ER3 3 3 1.36%ER2 2 2 0.91%ER5 2 2 0.91%EO5 12 12 5.43%EO2 6 6 2.71%EO7 4 4 1.81%
TOTAL 38 33 105 45 221 100%
155
FORTALEZASF1. Los Equipos requeridos para la elaboración de los productos es sencillo, no sofisticado y defácil mantenimiento y reemplazo.
F2. Infraestructura adecuada para la elaboración de los productos y la prestación del servicio.
F3. Buena relación entre el precio y la cantidad y calidad del producto.
F4. Existencia de buena relación comercial con los proveedores.F5. Control de higiene y calidad en la elaboración de los productos.F6. Implementación de técnicas para el control de materiales y suministros.
F7. Mayor variedad de productos ofertados y flexibilidad para introducir, en el nuevo menú nuevosproductos.
F8. Reinversión de beneficios financieros obtenidos.F9. Percepción favorable de parte de los clientes.F10. Mayor inversión publicitaria en comparación con los competidores.
F11. Aprovisionamiento de recursos materiales para garantizar disponibilidad adecuada de losproductos.
DEBILIDADESD1. Falta de sistemas de información contables, transaccionales, sistemas de apoyo dedecisiones, etc.D2. No implementación de planes de incentivos laborales.D3. Requerimiento de una mayor visión empresarial.D4. Inexistencia de manuales escritos de funciones y políticas.D5. No poseen herramientas estructuradas de evaluación del desempeño.D6. Falta un plan de capacitación externa de personal.D7. Carencia de procedimientos y normas escritas, para regular el proceso de compra.D8. No hay un proceso de reclutamiento, selección e inducción formalmente estructurado.D9. No hay servicio post venta definido.
OPORTUNIDADES
O1. Poder de negociación que tiene la empresa con los proveedores, debido a la existencia de muchos proveedores en esta industria.O2. Mercado de consumidores en crecimiento.O3. Control en el canal de distribución, pues es de nivel cero.O4. Apoyo gubernamental para fomentar la inversión en esta industria, mediante políticas e incentivos.O5. Actividad industrial bastante dinámica.O6. Inversores internacionales en el sector turismo, con los cuales se pueden establecer alianzas estratégicas.O7. Existencia de la mano de obra requerida en el mercado.
ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FO)
1. Introducir nueva variedad de productos en el menú, quepermita seguir ofertando mayor diversidad en comparacióna los competidores y así, atraer más a los clientes (F1, F2,F4, F5, F7, F8, F11, O1, O2).
2. Contratar más personal en el área de cocina, para agilizarel tiempo de elaboración y servicio de los productos (F1,F2, F8, 03, 07).
3. Elaborar y divulgar un plan publicitario y de promociones ydescuentos más llamativo, que atraiga a másconsumidores (F8, F9, F10, O2, O4)
4. Ampliar el área de juego de niños, para que lasinstalaciones sean más atractivas para las familias (F8,O2).
5. Mantener estables los precios de los productos a pesar delefecto inflacionario, mediante técnicas dereducción/mantenimiento de costos (F3, F4, F6, F11, O1,O4, O5).
6. Establecer alianzas estratégicas con otras empresas delsector (F4, O1, O6).
9. Mantener control riguroso de la calidad (F3, F5, F9, F11,02).
ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN (DO)1. Invertir en sistemas de información contable, transaccional,
sistemas de apoyos de decisiones, que les permita tenerinformación veraz y oportuna (D1, D3, 04).
2. Elaborar e implementar planes de incentivos laborales atodos los trabajadores del Restaurante, para mantenerlosmotivados y se sientan parte de la empresa (D2, D3, O7).
3. Diseñar e implementar, una herramienta adecuada alnegocio, para la evaluación al desempeño de lostrabajadores, que ayude a distribuir los incentivos que seestablezcan en respectivo plan (D2,D3,D5,O7).
4. Elaborar los manuales de funciones, políticas, procedimientosde compras, y proceso de selección e inducción de personaldebidamente ajustado a la realidad del Restaurante (D3, D4,D7, D8, O7).
5. Elaborar e implementar un programa de capacitación externadel personal, para solidificar las funciones que ejecutan enbeneficio del Restaurante (D3, D6, O7).
6. Diseñar e implementar un mecanismo de servicio post ventapara monitorear la satisfacción de los clientes (D1, D3, D9,O2, O3, O5).
7. Establecer alianzas estratégicas con otras empresas delsector (D3, O1, O5, O6).
8.Implementar mecanismos de eficiencia y controladministrativos y productivos, que mejore todos los procesosinternos existentes en el Restaurante (D1, D2, D3, D4,D5,D6,D7, D8, O7
156
AMENAZASA1. Existencia de varios competidores en la industria que tienen mayor capacidad de inversión,y posicionados en el mercado.
A2. Existencia de productos sustitutos.A3. Facilidad de penetración de los nuevos competidores al mercado.
A4. Bajo costos de cambio para los consumidores.A5. Inflación en los precios de las materias primas e insumos para elaborar los productos.
A6. Crisis económicas financieras de los países desarrollados que impactan a las economíasde los países en desarrollos.
A7. Cambios culturales de la población, que puede tender al consumo de comida rápida.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA)
1. Introducir nueva variedad de productos en el menú, quepermita seguir ofertando mayor diversidad en comparación alos competidores y así, atraer más a los clientes (F1, F2, F4,F5, F7, F8, F11, A1, A2, A3, A4, A7).
2. Mantener estables los precios de los productos a pesar delefecto inflacionario, mediante técnicas dereducción/mantenimiento de costos, econ de escala (F3, F4,F6, F11, A1, A2, A3, A4, A5, A6).
3. Establecer e implementar, diversas estrategiasempresariales para ser fuerte ante la competencia (F4, F8,F10, A1, A2, A3, A4, A5).
4. Establecer alianzas estratégicas con otras empresas delsector (F4, A1, A2, A3, A5, A6, A7).
5. Elaborar y divulgar un plan publicitario, de promociones ydescuentos más llamativo, que atraiga a más consumidores(F8, F9, F10, A1, A2, A3, A4, A7).
6. Ampliar las opciones de entretenimiento de los clientesdurante su visita al Restaurante, ej: ya tienen música en vivoy karaoke, pueden agregar payasos para los niños, juegobingo(F8, F9, A1, A3, A4).
7. Mantener control riguroso de la calidad (F3, F5, F9, F11, A1,A3).
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (DA)
1. Invertir en sistemas de información contable, transaccional,sistemas de apoyos de decisiones, que les permita tenerinformación veraz y oportuna (D1, A1).
2. Contratar a un consultor especialista en la administración dePequeñas y Medianas empresas, para elaborar unprograma de alternativas de inversión, y mejora paradisminuir las debilidades y hacerle frente a las amenazasque posee este Restaurante. Este consultor debe serespecialista en elaboración de manuales de RRHH yCompras (D2, D3, D4, D5, D6, D7, D8, A1).
3. Implementar mecanismos de eficiencia y controlesadministrativos y productivos, que mejoren todos losproceso internos existentes en el Restaurante (D1, D2, D3,D4,D5,D6, D7, D8, A1, A2, A3).
4. Establecer alianzas estratégicas con otras empresas delsector (D3, A1, A2, A3, A5, A6).
5. Realizar cada seis meses encuestas de percepción de losconsumidores (D9, A7).
157
ANEXO NO. 8MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE)
Totales Ponderados del EFE
4.0 3.0 2.60 2.0 1.0
3.0
TotaldelEFI
2.0
1.0
I II III
IV V VI
VII VIII IX
158
ANEXO NO. 9MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
DIVISIÓN INGRESOSC$
PORCENTAJESDE INGRESOS
C$UTILIDADES
PORCENTAJEDE
UTILIDADES
PORCENTAJEDE
PARTICIPACIÓNEN EL
MERCADO
PORCENTAJEDE LA TASA
DECRECIMIENTO
1. C$6,300,000.00 100% C$1,435,000.00 100% 10% 9.52%
Total C$6,300,000.00 100% C$1,435,000.00 100%
10 5 0+20
Tasa de Crecimiento
de las ventas de la 10 0Media Industrial (%)
-20
ESTRELLA INCOGNITA
VACA PERRO
159
ANEXO NO. 10MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)
MATRIZ PEYEAPOSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
Fuerzas Financieras (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)Incremento en las ventas 6 Cambios Tecnológicos -2Facilidad para salir del mercado 3 Tasa de inflación -5Riesgos implícitos del negocio 3 Variabilidad de la demanda -3
Escala de precios de productos competidores -3Barreras para entrar al mercado -6Presión competitiva -3Elasticidad de la demanda -3
Total 12 Total -25Ventajas Competitivas (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado -1 Potencial de crecimiento 5Calidad del producto -1 Potencial de Utilidades 5Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad Financiera 4Lealtad de los clientes -3 Conocimientos tecnológico 5Utilización de la capacidad de la competencia -2 Aprovechamiento de recursos 5Control sobre los proveedores y distribuidores -1 Intensidad de capital 5
Facilidad para entrar en el mercado, productividad,aprovechamiento de la capacidad
6
-11 35El promedio para la EA es: 25/7= 3.57 El promedio para la FF: 12/3=4.0
El promedio para VC: -11/6= -1.83 El promedio para la EFI: 35/7=5.0
160
FF6
5
CONSERVADORA 4 AGRESIVA
3
2
1
VC FI-6 -5 -4 -3 -3 -1 -1 1 2 3 4 5 6
-2
DEFENSIVA -3 COMPETITIVA
-4
-5
-6
EA
161
ANEXO NO. 11MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
CUADRANTE I
Penetración de mercado.
Desarrollo de producto.
162
ANEXO NO. 12MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA, MPEC.
MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA CUANTITATIVARESTAURANTE DE COMIDA TÍPICA ´´ASADOS DON PANCHO´´
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICASFACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Introducir nueva
variedad deproductos en el
menú
Elaborar y divulgar un planpublicitario y promocional
Implementar mecanismos deeficiencia y control administrativoy productivo que mejore todos losprocesos internos existentes en el
RestauranteOportunidades Peso PA PTA PA PTA PA PTA
Poder de negociación que tiene la empresa con losproveedores, debido a la existencia de muchosproveedores en esta industria.
0.10 4 0.40 3 0.30 1 0.10
Mercado de consumidores en crecimiento. 0.10 4 0.40 3 0.30 4 0.40Control en el canal de distribución, pues es de nivelcero.
0.05 4 0.20 0 0 4 0.20
Apoyo gubernamental para fomentar la inversión enesta industria, mediante políticas e incentivos.
0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Actividad industrial bastante dinámica. 0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.20Inversores internacionales en el sector turismo, conlos cuales se pueden establecer alianzasestratégicas.
0.05 2 0.10 4 0.20 1 0.05
Existencia de la mano de obra requerida en elmercado.
0.05 4 0.20 0 0 4 0.20
AmenazasExistencia de varios competidores en la industria quetienen mayor capacidad de inversión, y que estánposicionados en el mercado.
0.10 4 0.40 3 0.30 4 0.40
Existencia de productos sustitutos. 0.05 3 0.15 0 0 3 0.15Facilidad de penetración de los nuevos competidoresal mercado.
0.10 4 0.40 3 0.30 4 0.40
Bajo costos de cambio para los consumidores. 0.05 2 0.10 1 0.05 3 0.15Inflación en los precios de las materias primas einsumos para elaborar los productos.
0.05 3 0.15 2 0.10 0 0.00
Crisis económicas financieras de los paísesdesarrollados que impactan a las economías de lospaíses en desarrollos.
0.05 2 0.10 1 0.05 0 0.00
Cambios culturales de la población, que puedetender al consumo de comida rápida.
0.05 4 0.20 3 0.15 0 0.00
163
MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA CUANTITATIVARESTAURANTE DE COMIDA TÍPICA ´´ASADOS DON PANCHO´´
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICASFACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Introducir nueva
variedad de productosen el menú
Elaborar y divulgar un planpublicitario y promocional
Implementar mecanismos deeficiencia y control administrativoy productivo que mejore todos los
procesos internos existentesPeso PA PTA PA PTA PA PTA
Fortalezas Internas ValorLos Equipos requeridos para la elaboración de losproductos son sencillos, no sofisticados y de fácilmantenimiento y reemplazo.
0.03 4 0.12 0 0 4 0.12
Infraestructura adecuada para la elaboración de losproductos y la prestación del servicio.
0.04 4 0.16 0 0 4 0.16
Buena relación entre el precio y la cantidad y calidad delproducto.
0.08 4 0.08 3 0.24 2 0.16
Existencia de buena relación comercial con losproveedores.
0.07 4 0.28 3 0.21 1 0.07
Control de higiene y calidad en la elaboración de losproductos.
0.07 4 0.28 0 0 2 0.14
Implementación de técnicas para el control de materiales ysuministros.
0.03 4 0.12 0 0 4 0.12
Mayor variedad de productos ofertados y flexibilidad paraintroducir, en el nuevo menú nuevos productos.
0.05 4 0.20 0 0 3 0.15
Reinversión de beneficios financieros obtenidos. 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15Percepción favorable de parte de los clientes. 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20Mayor inversión publicitaria en comparación con loscompetidores.
0.05 3 0.15 4 0.20 4 0.20
Aprovisionamiento de recursos materiales para garantizardisponibilidad adecuada de los productos.
0.04 4 0.16 0 0 3 0.12
Debilidades InternasFalta de sistemas de información contables,transaccionales, sistemas de apoyo de decisiones, etc.
0.08 1 0.08 2 0.16 4 0.32
No implementación de planes de incentivos laborales. 0.06 1 0.06 0 0 4 0.24Requerimiento de una mayor visión empresarial. 0.06 3 0.18 4 0.24 4 0.24Inexistencia de manuales escritos de funciones y políticas. 0.05 1 0.05 0 0 4 0.20No poseen herramientas estructuradas de evaluación deldesempeño.
0.05 0 0 0 0 4 0.20
Falta un plan de capacitación externa de personal. 0.05 2 0.10 0 0 4 0.20Carencia de procedimientos y normas escritas, para regularel proceso de compra.
0.03 2 0.06 0 0 4 0.12
No hay un proceso de reclutamiento, selección e inducciónformalmente estructurado.
0.03 0 0 0 0 4 0.12
No hay servicio post venta definido. 0.03 2 0.06 0 0 0 0.005.84 3.65 5.78
164
ANEXO NO. 13FOTOS
Una pareja de clientes compartiendo un momento agradable
Demostración de uno de los platillos del Restaurante
165
Panorámica desde el exterior del Restaurante
Ambiente interno
166
Portada del Menú,
Así inició el Restaurante Asados Don Pancho, hace tres años y tres meses
