UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/4529/1/3419.CASTELO... ·...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÌA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO DE GRADUACIÓN

TESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

AREA:

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTION

TEMA:

IMPLEMENTACIÒN DE LA METODOLOGIA DE MEJORA 5S EN LA EMPRESA SUPÀN S.A.

AUTOR:

CASTELO GOYES JUAN MIGUEL

DIRECTOR DE TESIS

ING. IND. BONILLA DE SANTOS MERCEDES

2006 - 2007

GUAYAQUIL - ECUADOR

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en

esta tesis corresponden exclusivamente al autor”

f……………………………………………

Castelo Goyes Juan Miguel

C.I. 0917012809

DEDICATORIA

A Dios todopoderoso por ser la luz que guía mi camino.

A mi Madre Beatriz Goyes, la persona que en si lencio me ha dado

todo.

AGRADECIMIENTO

Especialmente a Dios por todo lo que soy. A mis padres, en

especial a mi madre Beatriz por ser el pi lar de mis sueños

apoyándome en todas mis decisiones. A mis hermanas Mariana y

Narcisa quienes junto a mi madre estuvieron en todo momento

apoyándome para llegar a culminar esta meta, la cual es un paso

más en mi vida. A mis sobrinos Jorge, Carolina y Juanito Andrès

aqellas personitas que me dan esa chispita de alegrìa en mi vida. A

las autoridades de la facultad y profesores que me apoyaron y

ayudaron durante la realización de mi tesis, sin olvidarme de los

verdaderos amigos que siempre creyeron en mí y a Karina esa

persona que me animó a seguir adelante.

INDICE GENERAL

CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

1.1. Antecedentes 2 1.1.1. RUC de la empresa 2

1.1.2. Localización de la empresa 3 1.1.3. C.I.I.U de la empresa 3

1.1.4. Misión y Visión de la empresa 3 1.2. Justificativos 4 1.3. Objetivos 5

1.3.1. Objetivo General 5 1.3.2. Objetivos Específicos 5

1.4. Marco Teórico 6 1.5. Metodología 12

CAPITULO II

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

2.1 Presentación General 14 2.1.1 Datos Generales 14 2.1.2 Estructura Organizativa 15

2.1.3 Recursos 16 2.1.3.1 Recurso Humano 16

2.1.3.2 Recursos Físicos 16 2.1.3.3 Recursos Financieros 20 2.1.4 Comercialización y Venta 23

2.1.5 Procesos Productivos 24 2.1.5.1 Líneas de Producción 24

2.1.5.2 Productos que se elaboran 25 2.1.5.3 Proceso de elaboración de Pan 27 2.1.6 Controles de Calidad 44

2.2 Indicadores 53 2.2.1 Medir Satisfacción del Cliente 53

2.2.1.1 Cumplimiento de Entrega de Producto Terminado 53 2.2.1.2 Reclamaciones 54 2.2.1.3 Calidad Final 54

2.2.2 Productividad 55 2.2.2.1 Innovación / Renovación 55

2.2.2.2 Cumplimiento de Proveedores 55

2.2.2.3 Índices de Productividad 58 2.2.2.4 Desperdicios 58

CAPITULO III

EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD

3.1 Diagnóstico 59 3.1.1 Análisis FODA 59

3.1.2 Encuestas y Entrevistas 62 3.1.3 Problemas y sus Causas 114 3.1.4 Priorizaciòn de los Problemas. Identificación

del Problema Central 116 3.1.4.1 Diagrama de Afinidad 117

3.1.4.2 Técnica de Ishikawa 122 3.1.4.3 Calificación AMEF 124 3.1.4.4 Identificación y Definición del Problema Central 128

3.2 Costos de los Problemas 129 3.2.1 Definición de los Costos 131

CAPITULO IV

PROPUESTA DE LA SOLUCIÓN

4.1 Objetivo de Alternativa de Solución 132 4.2 Estructura de la Propuesta 134

4.3 Desarrollo de la Propuesta de Solución 137 4.3.1 Formación de Facilitadores 137 4.3.2 Proyecto 5S 139

4.3.3 Material Informativo y de Capacitación 163

CAPITULO V ANÁLISIS FINANCIERO

5.1 Costo de la Propuesta 165

5.1.1 Financiación e Inversión 168 5.2 Análisis Costo-Beneficio 169

5.2.1 Análisis Costo-Beneficio de Propuesta 169

5.3 Factibilidad y Viabilidad 172 5.4 Sostenibilidad y Sustentación 173

5.5 Cronograma de Implementación 173

CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones 175

6.2 Recomendaciones 176

GLOSARIO 179

ANEXOS 181 BIBLIOGRAFIA 214

INDICE DE CUADROS

Nº DESCRIPCIÒN PAG.

1 Principales datos Financieros y Operativos 20 2 Gastos de Operación 21

3 Canales de Distribución 23 4 Cumplimiento de Entrega de Producto 52

5 Reclamos de Clientes 54 6 Calidad Final 53 7 Índices de Productividad 57

8 Desperdicios 57 9 Matriz FODA 59

10 Matriz de Estrategias FODA 60 11 Códigos de Entrevistados 63 12 Criterios de Excelencia 1 67

13 Criterios de Excelencia 2 69 14 Criterios de Excelencia 2 70

15 Criterios de Excelencia 3 73 16 Criterios de Excelencia 3 74 17 Criterios de Excelencia 4 77



23 Criterios de Excelencia 7 89 24 Norma ISO P- 4 92

25 Norma ISO P- 5 95 26 Norma ISO P- 6 98 27 Norma ISO P- 6 99

28 Norma ISO P- 7 102 29 Norma ISO P- 7 103


33 Encuesta Cliente Interno 111 34 Técnica Ishikawa 121

35 Calificación AMEF 123 36 Costos de los Problemas 129 37 Significado de las 5’S 138

INDICE DE GRAFICOS


1 Ocupación del Mercado 22 2 Canales de Distribución 23 3 Fotos del Proceso 30

4 Fotos del Proceso 31 5 Fotos del Proceso 31

6 Fotos del Proceso 32 7 Fotos del Proceso 32 8 Fotos del Proceso 33

9 Fotos del Proceso 34 10 Diagrama de Bloque 35

11 Diagrama de Bloque 36 12 Diagrama de Bloque 37 13 Diagrama de Bloque 38

14 Diagrama de Bloque 39 15 Flujo del Proceso 40

16 Flujo del Proceso 41 17 Flujo del Proceso 42 18 Criterios de Excelencia 1 66



24 Criterios de Excelencia 7 90 25 Norma ISO P- 4 93


29 Norma ISO P- 8 109 30 Encuesta cliente Interno 112

31 Diagrama de Afinidad 116 32 Diagrama de Afinidad 117 33 Diagrama de Afinidad 118

34 Diagrama de Afinidad 119

INDICE DE ANEXOS


1 RUC de la Empresa 182

2 Plano de la Empresa 183 3 Ubicación de la Empresa 184 4 Organigrama 185

5 Organigrama Funcional 186 6 Evaluación Global (antes) 187

7 Evaluación Global (después) 188 8 Plan de Aplicación 189 9 Plan de Aplicación 190

10 Evaluación de Situación Actual 191 12 Evaluación de Situación Actual 192

13 Evaluación de Situación Actual 193 14 Evaluación de Situación Actual 194 15 Evaluación de Situación Actual 195

16 Misión y visión de la Empresa 196 16 Misión y visión de la Empresa 197

17 Manual de 5’S 198 18 Manual de 5’S 199 19 Manual de 5’S 200

20 Manual de 5’S 201 21 Manual de 5’S 202



27 Manual de 5’S 208 28 Programa de Implantación 209 29 Programa de Implantación 210

30 Programa de Implantación 211 31 Programa de Implantación 212

32 Programa de Implantación 213

RESUMEN

TEMA: Implementación de la Metodología de mejora 5S en la

empresa SUPAN S.A.

La industria ecuatoriana se ve amenazada por varios fac tores, tales como: el

ingreso de compañías extranjeras con mejores niveles de desempeño, el rápido cambio de las preferenc ias de los consumidores y por ende el ingreso de productos extranjeros de alta calidad y menores prec ios , entre ot ros . Esto obliga

a que nuestras empresas busquen maneras de ser más product ivas y compet it ivas. La empresa objeto de esta tes is presenta s íntomas tales como la falta de

una cultura calidad, falta de documentac ión y regis t ro de los procesos c laves, falta de formación y capac itac ión al personal, falta de orden, entre ot ros . La presenc ia de estos s íntomas ha provocado que mediante el presente t rabajo se

busque una soluc ión a estos problemas que poco a poco d isminuyen la compet it ividad de la empresa, fue así que se dec idió implementar como alternat iva de soluc ión la metodología de mejora "5S”.

Esta metodología de mejora fue ideada por Hiroyuk i Hirano, quien la baut izó como 5S debido a las inic iales en japonés de Seiri, Seiso, Seiton, Seiketsu y Shitsuke que s ignifican c las ificac ión, orden, l impieza, bienestar personal y

disc ipl ina. 5S cons is te el desarrollo de las c inco act ividades s is temát icas por medio de estrategias que permiten a la empresa disminuir los desperdic ios de t iempo, espac io, averías en las máquinas, mejora el c l ima laboral, etc . ; logrando por cons iguiente incrementar la product ividad de la empresa. Se cons idera a las

5S como la base para luego implantar cualquier s is tema de calidad. El objet ivo de esta tes is es el de describir e implementar la metodología de mejora "5S " en una empresa panificadora, con el fin de lograr una planta

organizada, ordenada y l impia. Alcanzando con esto la disminuc ión de las pérdidas a causa de los reprocesos , la merma y la diferenc ia de peso de los productos.

El desarrollo de esta tes is constará, en primera ins tanc ia la jus t ificac ión de la selecc ión que la metodología 5S como s is tema de mejora. Después se realizará una explicac ión el marco teórico en el que se basa la metodología.

Posteriormente se detallará la implementac ión de esta metodología, es dec ir, se describirá las ac t ividades realizadas, la invers ión de recursos durante las etapas de planificac ión, implementac ión y evaluac ión de proyecto.

El aporte académico que se pers igue con el desarrollo de esta tes is es el de elaborar un documento que describa "el cómo hacer" , el costo, el t iempo y los recursos ut i l izados de la metodología 5S; es dec ir el proceso de implementac ión

ya que actualmente en el medio sólo ex is ten documentos del " que hacer " ; o sea, la base teórica. Mientras que el aporte para la empresa es la comprobac ión de la efec t ividad de la metodología y por cons iguiente la resoluc ión de los

problemas presentes en la misma.

…………………………………. . Vto. Bueno ……………………………………... Juan Miguel Castelo Goyes Ing. Mercedes Bonil la de Santos Msc. Autor Direc tor de Tes is

PRÒLOGO

El mundo actual está en permanente evolución y su

característica fundamental es la velocidad de cambio de sus

diferentes dimensiones y aspectos: político, social, económico,

comercial y tecnológico. Para las organizaci ones de todo tipo se

genera actualmente una condición inevitable: la necesidad de

desarrollar la capacidad de enfrentar el cambio y ser partes del

mismo. El presente trabajo trata del desarrollo de un programa de

mejora continua en una empresa perteneciente a la industria

panificadora.

La idea de implementar 5S, nació del querer reducir los costos

ocasionados por la no calidad en la producción, obtenidos en este

trabajo de investigación y de la preocupación por la necesidad de

convertirse en una empresa más competitiva. Se buscó una

alternativa de mejora y se aceptó la propuesta de participar en una

metodología de mejora que se uti lizaría en la empresa para

aumentar sus niveles de productividad y mejorar su competitividad

en el mercado la cual sería 5S.

En el desarrollo de esta tesis, se presentará los problemas

identi ficados en esta investigación, con el fin de justi ficar la

elección de esta metodología, luego se presentará el marco teórico

en que se desarrollan las 5S y por último se analizarán todos los

pormenores de la implementación del programa 5S en Supàn S.A.

desde la etapa de planificación hasta la evaluación, además se

realizará la cuantificación de la inversión y de los beneficios

obtenidos por el programa de mejora.

CAPÌTULO I

INTRODUCCIÒN

1.1. Antecedentes.

SUPAN S.A. desde los inicios de su actividad se ha

caracterizado por ofrecer productos de primera necesidad sean

estos panes de diferentes tamaños y sabores, siendo uno de estos

objetivos cubrir los requerimientos de los consumidores de un

mercado tan demandante como lo es la industria de hot dog y

hamburguesa y el mercado de las tostadas que han tenido en los

últimos tiempos un gran aumento en lo que compete a su demanda,

favoreciendo de esta manera a SUPAN S.A. que ha visto

incrementar sus ventas y ampliar su mercado, contribuyendo al

desarrollo económico del país.

Actualmente es la industria panificadora más grande del

Ecuador, cuenta con plantas y equipos de alta tecnología en

Guayaquil, Quito y con distribuc ión propia en todo el Ecuador,

convirtiéndose en una de las distribuidoras más grandes del país

(TIOSA).

1.1.1. RUC de la empresa (Registro Único de Contribuyente)

La razón social SUPAN S.A., tiene como número de RUC el

0990006784001 y su representante legal el Señor Ingeniero José

Francisco Vicente Hernández, los demás detalles están señalados

en el anexo #1.

1.1.2. Localización de la Empresa.

La Empresa se encuentra ubicada en el parque industrial

Inmaconsa, Km. 25 de la Vía Perimetral en Guayaquil, se

encuentran localizadas en este sitio su planta de producción y sus

oficinas y departamentos administrativos, como se lo indica en el

plano del anexo #2 y #3.

1.1.3. C.I.I.U. de la Empresa.

La empresa Supàn S.A. está dentro del Código Interna cional

Industrial Uniforme y su codificación forma parte del siguiente

grupo:

D Industrias Manufactureras (Div. 15 a 37)

15 Elaboración de Productos Alimenticios y de Bebidas.

155 Elaboración de Productos de Panadería, Macarrones,

Fideos, Alcuzcuz y Productos Farináceos Similares.

D1551 Elaboración de Productos de Panadería.

1.1.4. Misión y Visión de la Empresa.

Misión de la empresa:

“Contribuir a la nutrición familiar con productos frescos ,

apeti tosos y naturales que siempre están a la mano del

consumidor”.

Visión de la empresa:

“Ser líderes ecuatorianos en propuestas innovadoras de

productos alimenticios con mejor aporte nutricional”.

1.2. Justificativos.

La realización de la presente tesis se justi fica con el fin de

desarrollar las soluciones a las causas de los problemas o

inconvenientes empresariales más relevantes después de aplicar

Evaluaciones, Diagrama de Afinidad, Análisis de Modo Efecto y

Fallas (AMEF), que se ha considerado para esta decisión.

Dentro de los problemas priori tarios según el resultado de

todas las técnicas realizadas se encontró los siguientes:

1. La alta dirección no logra involucrar a todo el personal al

entendimiento de sus valores y directrices rumbo a la

excelencia del desempeño, comprometiéndolos en el

desarrollo de estrategias y planes de acción.

2. La alta gerencia no ha diseñado una cultura de calidad y

dado a conocer a todo el personal las políticas y objetivos

que beneficiarán a la empresa, su revisión y cambios para

una continua mejora.

3. No se uti liza los métodos adecuados para satisfacer las

necesidades de educación, formación y bienestar del

personal actual y por ingresar, para lograr índices óptimos .

4. No se ha establecido en la empresa el diseño de documentos

de información interna inherentes a los procesos de mejora,

procesos administrativos (manual de calidad, organigramas,

afiches, encuestas y revistas internas), donde se describan

funciones asignadas y novedades a todo e l personal.

5. La empresa no cuenta con un sistema de evaluación de

calidad y no se mantiene registros de la misma.

1.3. Objetivos.

1.3.1. Objetivo General.

Lograr alta eficiencia laboral y productiva en la empresa,

implementando la metodología de trabajo 5S en toda la

organización.

1.3.2. Objetivos Específicos.

- Identi ficar los problemas e inconvenientes existentes en la

empresa.

- Cuantificar y Cuali ficar los diferentes problemas obtenidos

mediante técnicas uti lizadas.

- Ofrecer soluciones a los prob lemas, sean estos técnicos

sociales o económicos.

- Obtener una buena sustentabi lidad del presente trabajo,

mediante las soluciones propuestas en el mismo.

- Alcanzar una alta eficiencia administrativa, laboral y

productiva con la aplicación de la propuesta descrita.

1.4. Marco Teórico.

Para desarrollar el presente trabajo se tomó como referencia

las técnicas que permite la identi ficación de los problemas que se

presentan en la Organización, a continuación en resumen las

funciones que permite desarrollar cada una de ellas en el orden que

fueron aplicadas.

Método Delphi.-

Esta técnica se encuentra basada en la extrapolación de datos

tratando de conseguir información cuantificada de un grupo de

expertos.

Las principales características de l método Delphi son:

Los que reciben el cuestionario no saben quienes son los

restantes encuestados ni cual ha sido la respuesta individual. De

esta forma el anonimato reduce el posible predominio de algunas

opiniones sobre otras y se evita la confrontación directa.

Técnica Entrevista.-.

La uti lización de este tipo de técnica de recolección de

información se sustenta, al igual que otras técnicas cuali tativas, en

la capacidad de obtención de una riqueza informativa

contextualizada y holística, elaborada por los entrevistados, en sus

palabras y posturas.

En ese sentido, faci li ta la comodidad e intimidad de los

entrevistados, favoreciendo la transmisión de información no

superficial, pudiendo acceder a información difíci l de obtener s in la

mediación del entrevistador o de un contexto grupal de interacción.

La entrevista en profundidad es capaz de ofrecer el contraste

cuali tativo a los resultados obtenidos mediante procedimientos

cuantitativos y faci li tar su posterior comprensión.

Criterios de Evaluación Premio Malcolm Baldrige .-

Este modelo permite cali ficar la legibi lidad de las empresas.

Todo este proceso comienza con la autoevaluación. Conocer

donde estamos, que queremos y hacia donde vamos.

El modelo sistémico de gestión presentado en los Criterios de

Excelencia del Premio Nacional de Calidad fue desarrollado a partir

de los siguientes fundamentos:

Calidad centrada en el cliente.

Focalización en los resultados.

Compromiso de la Alta Dirección.

Visión de futuro de largo plazo.

Valorización de las personas.

Responsabilidad social.

Gestión basada en hechos y procesos.

Acción reactiva y respuesta rápida.

Aprendizaje continuo.

El conocimiento de las necesidades del cliente, actuales 'y

futuras, es el punto de partida en la búsqueda de la excelencia del

desempeño de la organización.

Contenido Norma ISO 9001:2000

Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad .-

Adicionalmente al aseguramiento de la calidad del producto

busca también la satisfacción del cliente. Para una organización, la

adopción de un sistema de administración de la calidad debe ser

una decisión estratégica.

El diseño e implantación de un sistema de administración de

calidad en una organización, es influenciado por diferentes

necesidades, objetivos particulares, productos suministrados, los

procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización.

Técnica Ishikawa.-

El diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa es un

método grafico que refleja la relación entre una característica de

calidad y los factores que posiblemente contribuyen a que exista.

En otras palabras, es una grafica que relaciona el efecto (problema)

con sus causas potenciales.

Entre los métodos característicos de la Empresa existen dos

categorías importantes: el análisis de calidad y el de proceso.

Su construcción es muy senci lla y tiene su máximo valor

cuando se trabaja en equipo, aunque a nivel individual también

tiene un uso práctico, sobre todo cuando pensar estadísticamente

llega a formarse hábito.

Técnica KJ o Afinidad .-

Es una herramienta que se emplea para organizar grandes

cantidades de información agrupando los aspectos de la misma con

base en relaciones clave entre ellos. Es posible emplear un

diagrama de afinidad para adquirir la compresión de un problema o

asunto complejo, así como para identi ficar las causas potenciales

de un problema. Ayuda a identi ficar soluciones creativas, mejorar el

compromiso y apoyo del equipo.

Técnica AMEF .-

El análisis de modo y efecto de fallos (amfe) es una técnica

que ayuda a prevenir los fallos, averías, defectos, errores,

accidentes que potencialmente se pueden presentar.

La eliminación de los modos de fallas potenciales tiene

beneficios tanto a corto como a largo plazo.

El beneficio a corto plazo es el que casi siempre se reconoce,

debido a que representa los ahorros de los costos de las

reparaciones, las pruebas repetidas y el tiempo de paro. Es mucho

más difíci l medir el benefic io a largo plazo, puesto que se relaciona

con la satisfacción del cliente con el producto y con su percepción

de la calidad.

Técnica FODA.-

El análisis FODA debe enfocarse hacia los factores claves para

el éxito de un negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades

diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista

con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del

entorno.

Marco teórico de 5S.

5S es una fi losofía que, siendo la más senci lla y fáci l de

implementar resulta ser a corto, mediano y largo plazo la más

importante, pues es la base sobre la que se sostendrá cualquier

otra alternativa de mejora para la empresa. Adoptando un plan

sistemático de gestión se mantenga y mejore continuamente la

clasificación, el orden y la limpieza, se consigue de forma inmediata

una mayor productividad y un mejor lugar de trabajo cuando se

infravaloran estas actividades desaprovecha una excelente

oportunidad de mejora.

Esta metodología está formada por un conjunto de actividades

sistematizadas, a las que Hiroyuki Hirano denominó como 5S

debido a las iniciales de clasificación, orden, limpieza,

estandarización y disciplina que en japonés son Seiri , Seiton, Seiso,

Seiketsu y Shitsuke. Las 5S suenan tan simples que algunas

personas no toman en cuenta su importancia, sin embargo los

hechos demuestran que una fábrica pura y limpia produce menos

defectos, mejora sus tiempos de entrega y es un lugar más seguro

para trabajar. Las 5S son universales, se puede apl icar en todo tipo

de empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas,

incluso en aquellos que aparentemente se encuentran

suficientemente ordenados y limpios.

El objetivo de 5S es de mejorar y mantener las condiciones de

clasificación, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una

mera cuestión de estética, se trata de mejorar la seguridad, el clima

laboral, la motivación del personal, la calidad, la eficiencia y, en

consecuencia, la competitividad de la organización.

La estrategia de las 5S es un concepto senci llo que a menudo

las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una

fábrica limpia y segura permite orientar la empresa y los talleres de

trabajo hacia las siguientes metas:

Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de

trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el

desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.

Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de

respuesta y costes con la intervención del personal en el

cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el

trabajo.

Faci li tar crear las condiciones para aumentar la vida úti l

de los equipos, gracias a la inspección permanente por

parte de la persona quien opera la maquinaria.

Mejorar la estandarización y la disciplina en el

cumplimiento de los estándares al tener el personal la

posibi lidad de participar en la elaboración de

procedimientos de limpieza, lubricación y apriete .

Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y

tableros para mantener ordenados todos los elementos y

herramientas que intervienen en el proceso productivo .

Conservar del sitio de trabajo mediante controles

periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las

mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S .

Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora

continua de producción Justo a Tiempo, Control Total de

Calidad y Mantenimiento Productivo Total.

Reducir las causas potenciales de accidentes y se

aumenta la conciencia de cuidado y conservación de los

equipos y demás recursos de la compañía.

1.5. Metodología

La metodología que se aplicó en el desarrollo de la presente

Tesis de Grado se basa en el método científico, uti lizando para ello

Técnicas de Ingeniería Industrial comprendidas en especial en el

área de Gestión de la Calidad. Los pasos a seguir fueron estos:

Evaluar la empresa.

o Crear cuestionarios.

o Seleccionar el personal a entrevistar.

o Realizar las encuestas respectivas.

Evaluacion Empresarial Malcolm Baldrige.

Norma ISO 9001-2000.

Cliente Interno.

Análisis de la Información.

o Recopilación de las interrogantes con màs bajo

porcentaje (Problemas).

o Unificación de los problemas que guarden relación

(Diagrama de Afinidad).

o Encontrar las causas y sub-causas de los problemas

(Tècnica Ishikawa).

o Priorizar los Problemas segùn Cali ficación de

importancia (Tècnica AMEF).

o Identi ficación del problema central.

Definición de los costos ocasionados por los problemas.

Desarrollo de propuesta de Soluciòn.

o Indicar los Objetivos.

o Desarrollar la estructura de la propuesta.

Definir los Costos de la Propuesta.

Análisis de sus beneficios.

Desarrollo del Cronograma de Implementación de la

Propuesta.

Conclusiones y recomendaciones.

CAPÌTULO II


2.1. Presentación General.

2.1.1. Datos Generales.



estos panes de diferentes tamaños y sabores, siendo uno de estos








Como objetivo principal está el de satisfacer a la gran familia

de consumidores con productos naturales y frescos, distinguirse de

los demás por el desarrollo innovador de nuevos productos y por la

calidad con la que los elaboran. Llegar con rapidez a los puntos de

venta para estar siempre a tiempo en la mesa familiar, se

preocupan diariamente en mejorar procesos para ofrecer productos

nuevos y servicios, que cumplan altos estándares de calidad, y lo

más importante, que se ajusten al gusto del consumidor.

La empresa comienza en 1945 cuando el Sr. Daniel Coronado

abre una pequeña panadería de venta al por menor llamada

“Panadería Moderna Supán” en la calle 9 de Octubre y García

Avi lés en Guayaquil, Ecuador. El 26 de Enero de 1946 Panadería

Moderna Supán fue adquirida por el Sr. José María Llopart Tarruela

y su esposa la Sra. Dolores Trullás Masats.

En 1954 la Sra. Dolores Trullás Masats se hace cargo de la

dirección del negocio. En 1959 se funda la compañía “Panadería

Moderna Supán S.A.”. En 1970 Panadería Moderna Supán S.A.

inaugura nuevas instalaciones en el Km. 6.5 de la Vía a Daule, en

Guayaquil. En 1976 Se apertura la planta productora de tostadas y

moldes en Quito.

En 1991 Panadería Moderna Supán cambia su razón social a

"Supán S.A.". En 1994 se inicia la construcción de una nueva planta

para la producción de panes laminados en el parque industrial Los

Sauces, Km. 25 de la Vía Perimetral en Guayaquil. Actualmente

esta planta es administrada por la Compañía Punto Caliente S.A..

En 1995 Se adquiere un nuevo terreno en el Km. 25 de la Vía

Perimetral, donde Supán S.A. construye nuevas y modernas

instalaciones. Ese mismo año dio inicio a la exp ortación de

tostadas a Colombia. En 1998 Inició las exportaciones de tostadas

a Perú.

2.1.2. Estructura Organizativa.

La empresa es una organización familiar, siendo su principal

accionista la Señora Dolores Trullás Masats madre del actual

presidente y también accionista principal Señor José María Llopart,

la organización se la ha estructurado como se demuestra en el

anexo #4 que describe claramente su organigrama los

departamentos que existen o conforman la empresa.

2.1.3. Recursos.

2.1.3.1. Recurso Humano.

En la empresa laboran 852 colaboradores de los cuales se

dividen en:

- Administración 78 colaboradores.

- Producción 183 colaboradores.

- Ventas 591 colaboradores.

Del total de colaboradores se detalla a continuación el

porcentaje de preparación académica existente entre ellos, ya que

como requisito principal para cualquier cargo es tener instrucción

secundaria o sea ser bachiller.

Instrucción Secundaria: 70%

Profesional: 29%

Cuarto Nivel: 1%

El orden jerárquico fue establecido por la organización de la

manera como se lo detalla en el anexo # 5, el cual indica la

diferencia de posición o jerarquía con los demás cargos.

2.1.3.2. Recursos Físicos.

La organización cuenta con el siguiente recurso material:

- Instalación y Planta: Poseen instalaciones y plantas propias

como se indican en los planos ya presentes en anexos. Posee un

área total de 30.871m2 y una construcción total de 11,087 m2 .

- Maquinarias: Dentro de las principales maquinarias se

encuentran las que intervienen en los procesos de fabricación las

cuales son:

Maquinaria y Equipo utilizado:

Los equipos y maquinarias uti lizadas en el proceso de

fabricación de la línea de moldes son:

Especificaciones de la maquinaria.

Estas son las especificaciones de las principales

maquinarias uti lizadas para la elaboración de los productos.

Báscula.

Fabricado en la misma empresa, es una tolva de

acero inoxidable la cual se va llenando de harina mientras

continúa el proceso de amasado, su capacidad es de

hasta 3 sacos de 50 kg. Y está suspendida por encima de

la maquina amasadora para su continua descarga de la

harina.

Mezclador.

Está ubicado en el área de premezcla, su función es

mezclar sustancias como la manteca, azúcar y el

monomul, a esta combinación se la llama pre -mezcla. El

mezclador es una máquina eléctrica que está formada por

un recipiente de acero inoxidable que tiene una capacidad

de 300 li tros, y consta también de un motor de dos

velocidades las cuales son 1100 y 1500 rev./min. Y un

voltaje de 208.

Harinera.

Es un sistema de depósito el cual tiene una

capacidad de 30 sacos, su función es la transportación de

la harina mediante un sistema de torni llos hacia la

amasadora de moldes, es de marca Champion Chineri año

1969, modelo Fluor Out Fit, con un motor de velocidad de

174 rev/min y un voltaje de 208.

Amasadora.

Su función es mezclar y amasar los diferentes

ingredientes que lleva un producto, su capacidad es de

tres sacos y su tiempo de trabajo depende del producto a

producirse (para nuestro caso en particular el tiempo de

amasado para el molde Supán es de 4’ 30’ ’), es una

máquina eléctrica que consta de dos motores de baja y de

alta velocidad, la misma que son 1200 y 1765 rev/min

respectivamente y un voltaje de 507 Amp., esta máquina

permite que la masa quede totalmente homogénea y fáci l

de trabajarla.

Divisora.

La función de esta máquina es dividir la masa en

porciones, el cual varía su peso dependiendo del

producto, su velocidad es de 78 Hz. y varía de acuerdo al

producto que se esté realizando. Es de marca ETMW

consta de dos motores para el trompo que es un motor

auxi liar o secundario y el principal que acciona el sistema

de cuchilla, su código es 1025 Cabana Sherbrooke modelo

1616 y que divide en 5 porciones la masa con un peso

aproximado de 580 gr. y una velocidad aproximadamente

de 75 porciones por minuto para nuestro caso del molde

Supán.

Reposadora.

Su función es de darle un tiempo de reposo a la

masa descansando en canasti llas de lienzo, este reposo

tiene un tiempo aproximado de 3’ 30’ ’ , consta de un tren

laminado, rodi llo que mejora la miga y cámara de presión

donde se le da a la masa una forma ci líndrica para ser

depositada en los respectivos moldes.

Cámara de Fermentación.

La función de esta máquina es permitir que la masa

que entro en ella, aumente su volumen mediante la

capacidad de la levadura de convertir los azúcares en

alcohol y dióxido de carbono, lo cual se conoce como

fermentación alcohólica o panaria. Con un motor de 240

voltios, consta de 18 perchas donde son depositados los

moldes, tarda 60’ en salir, posee dentro de la máquina dos

tipos de vapor: Vapor seco y Vapor húmedo, con

temperaturas de Vs = 40°C y Vh = 100°F, los cuales son

uti lizados en todos los productos de la línea de moldes.

Horno.

Su función es hornear el pan que sale de la cámara

de fermentación, su tiempo y temperatura depende del

producto que se vaya a elaborar, en el caso particular del

molde blanco supàn, su temperatura promedio es de

200ºC y un tiempo de horneo promedio de 25 minutos. Es

un horno a gas tipo viajero MARCHAN con 4 motores de

accionamiento con 2 extractores, uno central y uno de

salida.

Cámara de Enfriamiento.

Este sistema enfría el pan que sale del horno, el pan

permanece adentro durante un tiempo aproximado de 80

minutos y con una temperatura que osci la entre los 19º C

y 22º C. Posee 6 motores de subida y 4 de bajada cada

una a 24 voltios más un variador principal central.

2.1.3.3. Recursos Financieros.

Dentro de los recursos financieros, se apreciará mediante sus

balances, tablas de resultado y otros datos financieros, que

recursos genera y con que recursos cuenta la empresa para sus

operaciones. Cuadro 1 y 2

Cuadro 1 Fuente Supàn S.A .

20

06

% s

VB

20

05

% s

VB

Ve

nta

s B

ru

tas

14

.23

6.8

27

,67

10

0,0

0%

13

.02

0.0

04

,71

10

0,0

0%

Pro

ducto

s P

rop

ios

9.2

86

.04

4,0

16

5,2

3%

7.2

50

.01

2,2

95

5,6

8%

Inale

csa y

otr

os

4.9

50

.78

3,6

63

4,7

7%

5.7

69

.99

2,4

24

4,3

2%

Ve

nta

s N

eta

s1

3.0

72

.30

7,6

29

1,8

2%

11

.87

1.1

59

,08

91

,18

%

Pro

ducto

s P

rop

ios

8.5

30

.80

9,2

95

9,9

2%

6.6

98

.91

6,7

05

1,4

5%

Inale

csa y

otr

os

4.5

41

.49

8,3

33

1,9

0%

5.1

72

.24

2,3

83

9,7

3%

Co

sto

de

ve

nta

s7

.78

7.7

79

,47

54

,70

%7

.44

6.2

71

,48

57

,19

%

Pro

ducto

s P

rop

ios

4.0

41

.23

1,8

72

8,3

9%

3.2

36

.27

5,2

22

4,8

6%

Inale

csa y

otr

os

3.7

46

.54

7,6

02

6,3

2%

4.2

09

.99

6,2

63

2,3

3%

Ma

rg

en

Bru

to5

.28

4.5

28

,14

37

,12

%4

.42

4.8

87

,60

33

,99

%

Pro

ducto

s P

rop

ios

4.4

89

.57

7,4

13

1,5

3%

3.4

62

.64

1,4

82

6,5

9%

Inale

csa y

otr

os

79

4.9

50

,73

5,5

8%

96

2.2

46

,12

7,3

9%

Uti

lid

ad

op

era

cio

na

l6

94

.56

6,3

74

,88

%2

64

.26

7,8

82

,03

%

Co

sto

de

fin

an

cia

mie

nto

10

2.4

34

,91

0,7

2%

15

7.7

23

,86

1,2

1%

Uti

lid

ad

an

tes d

e i

mp

ue

sto

s6

28

.03

3,5

14

,41

%2

79

.36

3,7

72

,15

%

Uti

lid

ad

de

op

era

ció

n m

ás d

ep

re

cia

ció

n y

am

orti

za

ció

n1

.01

2.7

76

,37

7,1

1%

48

2.4

69

,20

3,7

1%

* C

ifra

s e

n d

óla

res

, a

cu

mu

lad

o a

l 3

0 d

e j

un

io 2

00

6

GR

UP

O S

UP

AN

PR

IN

CIP

AL

ES

DA

TO

S F

IN

AN

CIE

RO

S Y

OP

ER

AT

IV

OS

Acu

mu

lad

o a

ju

lio

30


Gas

tos

de

Oper

ació

n

Acu

mul

ado

a ju

lio

3120

0620

05

US

$%

GA

ST

OS

DE

CO

MER

CIA

LIZ

AC

IÓN

3.2

74.4

09,2

93.2

18.7

28,3

255

.680,

971,7

3%

Gas

tos

de V

enta

s2.

224.

663,

782.

157.

721,

9466

.941

,84

3,10

%

Gas

to d

e D

istr

ibuc

ión

888.

298,

6589

6.34

6,02

-8.0

47,3

7-0

,90%

Gas

tos

de M

erca

deo

105.

959,

1111

8.70

4,54

-12.

745,

43-1

0,74

%

Gas

to d

e T

alle

r55

.487

,75

45.9

55,8

29.

531,

9320

,74%

GA

ST

OS

AD

MIN

IST

RA

CIÓ

N1.

356.

312,

4897

3.62

8,57

382.

683,

9139

%

GA

ST

OS

DE

LA

OP

ER

AC

IÓN

Var

iaci

ón

2.1.4. Comercialización y Ventas.

2.1.4.1. Mercado que ocupa la empresa.

El mercado es el consumista de productos panarios, la porción

de mercado que ocupa Supàn S.A. esta detallado a continuación

Gr àf ico 1 Fue nte Supàn S.A.

2.1.4.2. Canales de Distribución.

Para llegar a los consumidores se necesitan a los

distribuidores, que en el caso particular de Supàn S.A. los

denomina como “Canales de Distribución”, los mismos que están

divididos de la siguiente manera:

OCUPACION DEL MERCADO

EMPRESA % DE MERCADO

SUPAN S.A. 49

CALIFORNIA 10

LA ESPAÑOLA 7

PASTELO 6

OTRAS (MARCAS Y ARTESANALES) 28

TOTAL 100


49%

10%7%

6%

28%

SUPAN S.A.

CALIFORNIA

LA ESPAÑOLA

PASTELO

OTRAS (MARCAS

Y ARTESANALES)


2.1.5. Procesos Productivos.

2.1.5.1. Líneas de Producción.

Las líneas de producción están divididas de la siguiente manera:

Mercado

48%

20%

10%

8%

7%

5%

2%

Elaborado por Juan Miguel Castelo (Fuente Supàn S.A.) tabla#

CANALES DE DISTRIBUCION

7. VENTAS DIRECTAS (Puerta a puerta, institucionales y temporales)

1. DETALLISTAS (Tiendas)

2. AUTOSERVICIOS (Supermercados)

3. HORECA (Hoteles, Restaurantes y Cafeterías)

4. TIENDAS ASOCIADAS (Estaciones de Servicio)

5. SALUD (Farmacias, Clínicas y Hospitales)

6. COMIDAS RAPIDAS (Carretillas)


1. 48%

2. 20%

3. 10%

4. 8%

5. 7%6. 5%7. 2%

Cuadro 3 Fuente Supàn S.A.

- Línea de Moldes. Pan grande horneado en molde y cortado

en rebanadas.

- Línea de Bollería. Pan pequeño horneado en moldes

presentados en funda de varias unidades.

- Línea de Laminados. Pan pequeño horneado sin moldes y

su formación es mediante enrollado de masa.

2.1.5.2. Productos que se elaboran.

Supán Blanco

Supán Super Hamburgesa

Supán Integral

Supán Hamburgesa

Supán de Anís .

Supán Hot - Dog

Supán de Dulce

Supán Enrollado

Supán Super Hot - Dog

2.1.5.3. Proceso de Elaboración del Pan.

Elaboración del Pan.

Luego de adquiridas las materias primas y materiales estos

son llevados a la planta por los proveedores y ya aceptada luego de

los respectivos controles se procede a su almacenamiento en

bodega.

Sección de Premezcla.

En esta sección para elaborar los distintos productos de

Premezcla y Semielaborados se uti lizan las siguientes materias

primas:

Azúcar.

Sorbato de Potasio

USP.

Nutrasweet.

Manteca especial “B”.

Avena.

Afrecho.

Ajonjolí importado.

Ácido cítrico USP.

Esencia de vaini lla.

Propianato de calcio.

Lecitina de soya.

Harina Integral.

Ajonjolí nacional.

Emulsificante Argoemul.

Amari llo huevo.

Margarina Industrial

pan.

Admul MG 60-04.

Betacaroteno (puro).

Máchica.

Manteca Pan Rico.

Quinua.

Arroz de cebada.

Linaza.

Manteca Gal.

Nupreserv.

Obsiemul.

Myverol.

Ajo en polvo.

Esencia de Ajo.

Propionato de sodio.

Amerol.

Los productos que se elaboran en esta sección son los siguientes:

Productos Premezcla.

Premezcla Superfat.

Premezcla Lacteopan.

Premezcla Interfat.

Premezcla Lightpan.

Premezcla Dulce Bimbolina.

Premezcla Cerosal.

Premezcla Cerodulce.

Premezcla Cerovaín.

Premezcla Anís..

Premezcla Popular.

Premezcla Enrollado Suave.

Premezcla Enrollado Congelado.

Premezcla Integral Pan.

Productos Semielaborados.

Semielaborado Betacaroteno.

Semielaborado Multigranos.

Semielaborado Nupreserv.

Semielaborado Sorbato.

Semielaborado Monomul.

Semielaborado Azúcar Invertida.

Semielaborado Azúcar Quemada.

Semielaborado Integral con Ajonjolí.

Semielaborado Integral sin Ajonjolí.

Para el caso en particular que es la elaboración del molde

blanco Supán, se emplea la Premezcla Superfat, la cual contiene

las siguientes materias:

Premezcla Superfat:

Azúcar Invertida.

Manteca.

Monomul.


Este producto se prepara en un mezclador en un tiempo

aproximado de 12 minutos, en el cual como se ha podido observar

lleva incluido dos productos semielaborados que son: Azúcar

invertida y Monomul, los cuales están conformados por los

siguientes componentes.

Azúcar invertida.

Agua.

Azúcar.

Acido Cítrico.

Estos ingredientes se mezclan por aproximadamente 45

minutos en un caldero calentado a vapor hasta obtener una melaza

homogénea.

Monomul.

Agua.

Lecitina.

Manteca.

Myverol (emulsificante).

Esta mezcla es elaborada en un caldero calentado a vapor

teniendo una duración de aproximadamente 1 hora de mezclado,

esta mezcla es envasada hasta su uti lización para la elaboración de

las premezclas.

Proceso de Elaboración del Pan.

Inicia en el área de premezcla donde manualmente se mezcla

la materia prima, es depositada en un recipiente para ser

transportada hacia la máquina mezcladora. Este proceso dura

aproximadamente 12 minutos dependiendo del tipo de mezcla que

estén elaborando en este caso particular del molde blanco Supán,

la premezcla elaborada es Superfat.

Una vez que ha cumplido el tiempo de mezclado se retira el

recipiente de la máquina y proceden a envasarlo en recipientes de

aproximadamente 71 Kg. cada uno que son transportados en

montacargas hacia la sección de moldeado donde se almacena

temporalmente hasta su uso.

La harina desembarcada (50 Kg.) en la bodega, es

transportada en montacargas y se coloca junto al cernidor para

depositarla en la harinera donde es absorbida por medio del torni llo

sin fin hacia la báscula en la cual se pesa para conocer la cantidad

exacta de harina que se uti lizará.

Todos los insumos se llevan a la amasadora y junto con la

harina se precisa el amasado de los ingredientes en un tiempo

aproximado de 4 minutos 30 segundos. Esta masa cae en la

transportadora que la conduce hacia la máquina divisora, cuya

función es dividir la masa en 5 porciones que deberán tener un

peso aproximado de 580 gr. para el caso del molde Supán;

inmediatamente las porciones provenientes de la divisora legan a la

moldeadora o trompo donde toman una forma esférica y son

transportadas hacia la reposadora. Aquí las porciones son

depositadas en canasti llas de lienzo permaneciendo inmóviles por

aproximadamente 3 minutos 30 segundos.

Gràf ico 3 Fuente Supàn S.A .

Luego del reposo, las porciones son llevadas en bandas

transportadas hasta los rodi llos e inmediatamente la c ámara de

presión le da la forma ci líndrica a la masa y se depositan en los

moldes, los cuales son previamente lubricados para evitar que se

pegue la masa en ellos durante el horneo, los moldes requeridos

para las porciones caerán gracias al dispositivo de alimentación

continuo de moldes y porciones.

Graf ico 4 Fuente Supán S.A .

Los moldes continúan su viaje por bandas trasportadoras hacia la

cámara de fermentación, permaneciendo ahí por 60 minutos

Gráfico 5 Fuente Supàn S.A.

aproximadamente para después ser transportados al horno a una

temperatura promedio de 200°C y un tiempo aproximado de 25

minutos.

Gráf ico 6 Fuente Supàn S.A .


Continuando su viaje por las bandas para el inmediato

desmolde e ingreso a la cámara de enfriamiento, permaneciendo

ahí por 80 minutos a una temperatura que osci la entre 20°C – 21°C.

Llegando al área de enfundado donde son rebanados según el

producto y automáticamente se introduce el molde en fundas.


Se ata las fundas con alambre e imprime la fecha de

elaboración, fecha de expiración y la hora, para luego ser colocadas

en gavetas, estas son llevadas a la bodega temporal de producto

terminado y finalmente ser transportadas a los distintos puntos de

venta para ser distribuidas en todo el país.


Esta es una de las presentaciones del producto terminado

siendo llevado a la bodega temporal para luego ser transportado a

los distintos puntos de distribución.

Diagrama de bloque.

Se detalla en forma general los procesos que se realizan en la

elaboración del molde de pan, en este caso, se indica el tiempo de

proceso, temperatura y cantidad de materia uti lizada dependiendo

del proceso o maquinaria que se uti lice.

Balance de materiales: Línea de moldes: la base de cálculo

utilizada para el balance de materiales en la Línea de moldes es

de 1 día de trabajo.

Gráf ico 10 Elaborado por Juan Miguel Cas telo

Elaborado por Juan Miguel Cas telo Gràf ico 3



Manteca, Azúcar, Azúcar Invertida,

Monomul,Propionato de Calcio.

Almacenamiento

de Materia Prima

Pesado de

Recipiente Ingredientes

Mezclador

Recipiente hasta

la báscula

Mezclado Se agregan los

Manual Ingredientes

Recipiente hasta

Mezclador Mezcladora

Mezclado 12'

en Máquina

Estado de Auxiliar

Mezcla

Se retira el

recipiente

Envasado

Toma de Auxiliar Dep.

Muestra Calidad

Montacarga

A sección Moldeado

30 mts.

Almacenamiento Temporal

Sección Moldeado

FLUJO DEL PROCESO

Sección Premezcla

1


Materia Prima

Almacenamiento

Control Calidad

Materia Prima

Báscula

Pesado de

Premezcla

Pesado de

Ingredientes

Materia hasta amasadora

Harinera

Descarga harina

en amasadora

Auxiliar

Descarga ingredientes

en amasadora

Amasadora

Amasado

Masa hacia divisora (Bandas)

Divisora

División de masa

en cinco porciones

Boleadora

Boleo de

porciones

Reposadora

Reposo de

porciones

Formadora

Formado de

porciones

Porciones caen

en moldes

FLUJO DEL PROCESO

Sección Moldeado

A


Cámara de

Fermentación

Fermentación

Horno

Horneo

Desmoldadora

Desmoldeo

Sorbateo

Camara de

Enfriamiento

Enfriado

Rebanadora

Rebanado

Enfundado

Enfundado

Colocación de fundas

en Bandejas

Hacia Bodega temporal

Análisis de

Calidad

Almacenamiento

Temporal

FLUJO DEL PROCESO

Sección Moldeado

A

2.1.6. Controles de Calidad.

Al entrar en el control de proceso, se encontró que el control

de calidad se realiza a la materia, prima producto en proceso y

producto terminado.

Análisis de la Levadura.

La levadura uti lizada en panificación es un organismo

microscópico vivo, es un organismo unicelular en forma ovoidal que

se reproduce vertiginosamente por “Gemación”. Posee la notable

capacidad de convertir los azúcares en alcohol y dióxido de

carbono cuya conversión se conoce universalmente como

fermentación alcohólica o panaria, los requisitos inherentes de una

buena levadura son: fuerza, uniformidad, pureza y apariencia.

Temperatura de la Levadura.

La temperatura de la levadura que recomiendan las normas de

calidad es de 13°C y se la mide directamente en el envase

mediante termómetro.

Determinación del PH de la levadura.

Para ello es necesario uti lizar 10 gr. Levadura y 90 ml. de

agua desti lada, estos elementos son mezclados en un envase

plástico de 250 gr. durante 2 minutos y esperamos que la lectura

sea determinada por el PH-Meter, la norma de calidad recomienda

que estos valores estén en un rango de 4 a 4.5 .

Leudado de la levadura.

Para este análisis se toman 125 gr de levadura, 215 gr de

agua a 32°C, colocamos en un envase de vidrio todos estos

elementos y los mezclamos durante 1 minuto y registramos el

tiempo pasado del minuto, esperamos que esta combinación llegue

a un volumen de 500 ml , ese transcurso de tiempo será el tiempo

requerido de leudado de nuestra levadura, lo aceptable es que esté

en un rango de 8 13 minutos.

Humedad.

Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de

levadura esto se lleva a la balanza de humedad y esta leerá

automáticamente. Su rango de humedad debe estar comprendido

entre 60 – 68.

Análisis de la harina.

En la elaboración de la harina por parte de las moline ras se

pierden algunos de los nutrientes que el trigo contiene es por eso

que las líneas de panes que se elaboran contiene previa adición,

hierro, extra vitaminas del complejo B.

La harina al ingresar a la planta, cada saco contiene 50 Kg ,

de 2 sacos tomados al azar se toma una muestra de 2.5 Kg , esta

muestra servirá de base para todos los análisis que se realizan.

El análisis que se realiza es el PH, humedad, bromato, ceniza,

absorción y gluten.

P.H. de la harina.

Para el PH se requiere 10 gr. de harina 90 ml. de agua

desti lada, estos ingredientes son colocados en un frasco plástico y

puesto en el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá

marcar debe estar comprendida entre 6 a 6.5, valores alejados de

este rango implicará que la harina no es la adecuada para el

proceso.

Humedad.

Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de harina

esto se lleva a la balanza de humedad y esta leerá

automáticamente. Su rango de humedad, deberá estar comprendido

entre un valor de 14.

Bromato de la Harina.

Esta es una de las pruebas más esenciales y será

determinante para considerar si la harina es aceptada o no,

inicialmente uti lizamos como instrumento un tubo de ensayo en el

que se coloca 5 ml. de yoduro de potasio al 10 %, además 1.5 ml.

de ácido sulfúrico. Ponemos una cantidad sin medir y se lo coloca

entre placas de vidrio y con ayuda de una espátula se forma una

especie de triángulo y se sumerge la placa de vidrio en el agua. La

harina colocada en el vidrio se pondrá semidura luego colocamos la

combinación de yoduro de potasio y ácido sulfúrico y esperamos

unos minutos hasta la aparición de pequeñas manchitas negras, lo

recomendable sería tener como resultado, cero por partícula por

millón de bromato, pero es permisible hasta 10 partículas por

millón, valores superiores a estos no son aceptables.

Ceniza.

Para este análisis se uti liza un crisol el cual es pesado y

tomado esa lectura seguidamente se adiciona 2 gr. de harina, se

enciende la mufla a 650°C, se introduce el crisol cuando se haya

obtenido dicha temperatura por un lapso de 3 horas. Después de

ese tiempo se saca y se deposita el crisol en el secador por media

hora, una vez enfriado se pesa el crisol con el residuo. Para hallar

el porcentaje de ceniza se uti liza la siguiente formula:

Muestragr

residuoconcrisolPesovacíocrisolPesoCeniza

.2

100*.....%

El resultado que se obtiene debe estar comprendido dentro del

rango permitido que osci la entre 0.55 y 0.57.

Absorción.

La absorción de la harina busca determinar la capacid ad de

asimilación de los líquidos uti lizados en el proceso.

Para la determinación de esta es necesario uti lizar 100 gr. de

harina y 100 ml. de agua normal. Estos elementos son mezclados

en la forma en que la harina se le coloca agua, se la mezcla hasta

una medida en que la masa no está ni muy blanda ni muy dura a,

continuación se procede a sacar una especie de desecho y el

resultado será que la harina toma una forma de chicle, el residuo se

saca echando agua de la llave, la cantidad uti lizada de ag ua de los

100 ml. es la absorción en porcentaje que deberá estar

comprendida entre el 60% y 64%.

La absorción depende de la característica del fabricante y el

grado de humedad por parte de las industrias molineras.

Gluten.

El gluten es la contención elástica que tiene la harina llamada

así por que está compuesta por dos proteínas muy características

del trigo, la glíadina y la glutelina que son los factores más

importantes dentro de la panificación.

Este análisis se basa en el procedimiento anterior, o sea la

absorción, el análisis del gluten consiste en dejar secar 20 minutos

la masa con apariencia de chicle que luego es pesado por una

báscula electrónica cuya lectura dada será el valor en porcentaje de

gluten de la harina, la experiencia nos demuestra que mientras más

gluten tenga la harina será mejor su capacidad de uti lización, el

rango aceptable deberá estar entre 35% y 40%.

Desarrollo de la masa y desprendimiento de gas.

Estos análisis son realizados en el Reofhermentómetro, un

equipo que consta de una solución y piedra pómez muy pequeñas,

además es necesario mencionar que este aparato está conectado a

un Plotter para la graficación de los resultados. El desarrollo de la

masa es esencialmente para la harina y el desprendimiento de gas

para la levadura. Para poder realizar este análisis uti lizamos 150 gr,

de agua a 39°C, 1 Kg. de harina, 40 gr. de sal y 24 gr. de levadura,

estos ingredientes son mezclados y luego lo llevamos a la

amasadora en donde los mantenemos por 30 segundos y luego

durante 3 minutos le damos un batido total. Sacamos la masa

obtenida de la amasadora y tomamos una muestra de 315 gr. la

cual colocamos en el reofhermentómetro

El proceso se inicia a 28°C y cuando llega a 30°C en

aproximadamente 3 horas llega a su fín.

Aproximadamente cada 30 minutos se realiza la impresión de

los gráficos, una curva corresponde al desprendimiento de gas, si

esta marca un 50% es muy bueno, la segunda corresponde al

desarrollo de la masa cuyo requerimientos son iguales a la anterior.

Análisis del Ajonjolí.

El ajonjolí es una de las materias primas uti lizadas

aproximadamente en la elaboración de los panes integrales y en los

panes para hot-dog y hamburguesa. Su control de calidad

simplemente se basa en determinar que no tenga más de 1.5% de

máximo de impurezas. El proceso normal de limpieza es el cernido.

Análisis de la Sal.

La cantidad de sal que se va a uti lizar en la panificación debe

ser fáci lmente soluble en agua, carecer de impure zas, tener una

granulación muy fina, poseer una cantidad de yodo para evitar

trastornos orgánico y que sea blanca y seca, en el análisis de

laboratorio se examina el PH y la humedad.

Análisis de PH de la sal.

Para el PH se requiere 10 gr. de sal 90 ml. de agua desti lada,

estos ingredientes son colocados en un frasco y puesto en el PH-

Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá marcar debe estar

comprendida en un rango de 9 – 10.

Humedad.

Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de sal esto

se lleva a la balanza de humedad y esta leerá automáticamente. Su

rango de humedad, deberá estar comprendido entre un valor de

0% a 1%.

Análisis del Azúcar.

El azúcar se usa como alimento de la levadura durante la

cocción se obtiene un color dorado y apeti toso en la corteza mejora

la conservabilidad del pan ya que el azúcar es higroscópico.

PH del azúcar.

Para el PH se requiere 10 gr. de azúcar 90 ml. de agua

desti lada, estos ingredientes son colocados en un frasco plás tico y


marcar debe estar comprendida en un rango de 5.5 a 6.6.

Humedad.

Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de azúcar


automáticamente. Su rango de humedad, deberá estar alrededor de

un valor de 0.06

Análisis de la Manteca.

Este ingrediente actúa como agente conservador, pues bien

distribuida en la masa, tapa los poros impidiendo la fuga de

humedad y por tanto permite la conservación prolongada del

producto, mejora la apariencia del producto, la masa se torna suave

y agradable.

Para almacenar manteca se recomienda lugares frescos y

secos con temperatura entre 18°C y 21°C. Estas temperaturas

conservan el máximo de plasticidad y se evita la rancidez. El

análisis que se realiza a la manteca es el punto de Fusión.

Punto de fusión de la Manteca.

Para este análisis se necesita calentar agua en un vaso de

precipitación hasta los 34°C, se uti lizan capilares para introducir la

manteca en ellos, se introduce el capi lar en el agua la cual se le

sigue aumentando su temperatura, en el momento que la manteca

comience a rodar por el capi lar se marca la temperatura, la cual por

lo general es a los 39°C. Esta temperatura será su punto de fusión.

En cuanto a los productos en proceso el procedimiento de

control es el siguiente:

Agua Sal.

El agua sal debe tener un rango de PH aproximado de 5.5 – 6,

sólo cuando la producción lo requiera.

Azúcar Invertida.

A la azúcar invertida se le realiza el análisis del PH, °Brix y %

de humedad.

Para el PH se requiere 10 gr. de azúcar invertida 90 ml. de

agua desti lada, estos ingredientes son colocados en un frasco y


marcar debe estar comprendida en un rango de 0.5 – 3.

Para calcular el °Brix se toma una muestra de la azúcar

invertida y se la coloca en el refractómetro, este dará una lectura y

este rango deberá estar comprendido entre 76 – 81.

Para el análisis de la humedad se necesita una muestra de 3

gr. de la azúcar invertida esto se lleva a la balanza de humedad y

esta leerá automáticamente. Su rango de humedad, deberá estar

comprendido entre un valor de 19 - 24.

Análisis del Agua.

En el laboratorio de aseguramiento de calidad se realizan los

siguientes análisis al agua: PH, Microbiología y Dióxido de cloro.

PH del Agua.

Para el PH se requiere una muestra del agua a ser analizada,

ya sea esta de los tubos de alimentación de cada línea de

prodcción o de las cisternas, es colocada en un envase y puesto en

el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá marcar

debe estar comprendida alrededor de un rango de 7.

Microbiología.

Para este análisis se tomará una muestra del agua de cada

una de las líneas de producción, estas muestras son recogidas en

un envase esteri lizado, una vez recogida las muestras con una

pipeta previamente esteri lizada se procede a tomar 1 ml. de agua

en las placas de análisis, estas placas se colocan en la encubadora

a 35°C por 2 días, transcurrido este tiempo se retiran las placas y

se procede al conteo de puntos negros que aparecen en ellas, el

resultado será el porcentaje que posee el agua. Se realizan análisis

de Aerobios totales y análisis de coniformes.

Dióxido de Cloro.

Este análisis se lo realiza en las cisternas de almacenamiento

del agua, esto se realiza tomando una muestra del agua a la cual

se le agrega una solución conservadora la cual variará el color de la

muestra, según el color que varíe el agua definirá el porcentaje de

Dióxido de Cloro que posee el agua. Este porcentaje deberá estar

dentro de un rango de 0.2 – 2.

2.2. Indicadores.

2.2.1. Medir Satisfacción del Cliente.

2.2.1.1. Cumplimiento de Entrega de Producto Terminado.

Para obtener los índices de cumplimento de entrega la

empresa elabora una evaluación semestral, relacionando las

unidades pedidas con las unidades entregadas, obteniendo un valor

que se diferenciará de los niveles ya establecidos.

A continuación se presenta una tabla con los datos obtenidos

de las últimas auditorias realizadas en el último Semestre:


Cumplimiento de Entrega de Producto Terminado

Frecuencia Perìodo Nivel Nivel Nivel

Factores Evaluación Formulación / Terminologia Valor Mínimo Satisfactorio Optimo

Cumplimiento Entrega Moldes, % sem (Entregado unidades/Pedido unidades-1)x100 1,40 ± 3.0 ± 2.0 ± 1.0

Cumplimiento Entrega Bolleria, % sem (Entregado unidades/Pedido unidades-1)x101 1,50 ± 3.0 ± 2.0 ± 1.0

Cumplimiento Entrega Laminados, % sem (Entregado unidades/Pedido unidades-1)x102 0,50 ± 3.0 ± 2.0 ± 1.0

2.2.1.2. Reclamos.

Se obtuvo mediante el número de reclamos recibidos durante

el período del semestre, tanto de los clientes externos como de los

clientes internos.


2.2.1.3. Calidad Final.

Para establecer los índices de calidad final, se reflejarán los

resultados del porcentaje de índice de calidad y la cal idad de miga.


Reclamos de Clientes



Reclamo Clientes externos, # sem Número reclamos 2 4,0 2,0 1,0

Reclamo Clientes internos, # sem Número reclamos 5 4,0 2,0 1,0

Indices de Calidad Final



Indice de Calidad, % sem (Sumatoria (defectos x importancia) / # muestras)x100 86,7 90 95 100

Calidad Miga Moldes, % sem (Suma defectos / # muestras)x100 93,5 90 95 100

Calidad Miga Bollería, % sem (Suma defectos / # muestras)x101 98,5 95 98 100

2.2.2. Productividad.

2.2.2.1. Innovación / Renovación.

Dentro de los proyectos de innovación y renovació n, está la

adquisición de una nueva transportadora de harina ya que la actual

es antigua y desean tener una actual, ya que puede estar afectando

al consumo de energía eléctrica. Este proyecto está actualmente en

planes ya que está en estudio los costos de adquisición.

Otro proyecto de innovación es la creación de una mezcladora

de integrales, es decir una máquina amasadora de productos

integrales, ya que para la elaboración de los moldes blanco e

integrales se uti liza la misma amasadora y se pierd e tiempo en la

limpieza para iniciar la siguiente producción. Actualmente este

proyecto se encuentra en ejecución ya que está en construcción

esta maquinaria.

2.2.2.2. Cumplimiento de Proveedores.

En la empresa no existe ninguna clase de inconvenientes con

sus proveedores de materias primas y materiales ya que son

empresas de mucha seriedad y experiencia, aquí se presentan la

mayoría de ellos:

Materia Prima: Obtención.

La materia prima para la variedad de productos que se

elaboran se obtiene de varios proveedores así tenemos:

Las harinas son obtenidas a través de :

Industrial Prodemsa Cía. Ltda.

Molinos del Ecuador.

Molinos La Unión.

Molino Superior S.A.

Levaduras proporcionadas por:

ABC Lasa.

Burns Philp. Ecuador S.A.

Levapan del Ecuador.

Hielo proporcionado por:

Informaport S.A.

Fábrica de hielo San Roque S.C.C.

Mantecas y margarinas por:

Industrial Danec S.A.

La Fabri l S.A.

La Sal es obtenida mediante:

Distribuidora Mar y Sal S.A. Dismacorp.

Los distintos productos como Aceite de vaselina, Sorbato de

Potasio, Fosfato monocálcico, Propionato de sodio, Myverol, Ácido

cítrico y Linaza son proporcionados por las distintas empresas:

Aditivos y Alimentos S.A.

Aditmaq Cía. Ltda.

Brenntag Ecuador S.A.

Deltagen Ecuador S.A.

Granotec Ecuador S.A.

Industrial Lingesa.

Provequim C.A.

Resiquim S.A.

El mejorador multipropósito es proporcionado por:

Minerva S.A.

La Esencia de vaini lla, esencia de mantequilla, color caramelo, es

obtenido a través de:

Gesticorp S.A.

Importaciones y Representaciones Aromcolor.

Leche y Gotas de chocolate nos proporciona:

Nestlé Ecuador S.A.

Granola de soya y la Avena es proporcionado por:

Paulina Ortega.

Reyventas S.A.

Las Pasas y Fruta confi tadas es obtenida a través de:

Agroficial S.A.

Interoc S.A.

Procesadora de frutas naturales Profrutas Cía. Ltda.

2.2.2.3. Índices de Productividad.

Estos son los indices con que trabajan en Supàn S.A. a

continuación se presenta los Indices con el cual trabajan.

Se lo evalúa semestralmente asignando el valor

correspondiente al porcentaje de la producción obtenida durante el

tiempo de medición.


2.2.2.4. Desperdicios.

En la empresa tratan de no generar mucho desperdicio y de

uti lizar el 100 % de la materia prima, pero la desconcentración,

descuido y el no compromiso de los operarios ocasionan los valores

de desperdicios aquí presentados.



Factores Evaluación Valor MínimoSatisfactorio Optimo

Productividad Moldes, % sem 68,30 60,0 65,0 70,0

Productividad Bolleria, % sem 65,70 60,0 65,0 70,0

Productividad Laminados, % sem 32,70 60,0 65,0 70,0

Indices de Productividad

Indices de Desperdicios


Factores Evaluación Valor Mínimo Satisfactorio Optimo

Rechazo Molde, % sem (Kg producto rechazado / Kg total producido)x100 1,62 1,0 0,8 0,2

Rechazo Bollería, % sem (Kg producto rechazado / Kg total producido)x101 1,53 0,8 0,7 0,5

Rechazo Laminados, % sem (Kg producto rechazado / Kg total producido)x102 1,21 0,2 0,1 0,1

Formulación / Terminologia

CAPÌTULO III

EVALUACIÒN DEL SISTEMA DE CALIDAD

3.1. Diagnóstico.

En esta parte se realizará el análisis de la situación que vive

la empresa y hallar las falencias que en ella existen.

Durante el desarrollo de la evaluación, se hizo uso de

entrevistas y técnicas de calidad, de los cuales se tomará los

problemas más significativos, para darles solución.

3.1.1. Análisis FODA.

Aquí se analizará los factores claves para el éxito de una

empresa, se deberá resaltar las fortalezas y debilidades de la

empresa, al compararlo con las oportunidades y amenazas del

entorno.

A continuación se presenta la matriz FODA y la matriz de

estrategias.


FO

RT

AL

EZ

AS

DE

BIL

IDA

DE

S

1,

Co

no

cim

iento

y v

isió

n e

mp

resa

rial

1,

De

ficie

nci

as

en

pla

ne

aci

ón, o

rga

niz

aci

ón y

co

ntr

ol d

e e

stra

teg

ia

2,

Inst

ala

cio

ne

s y

recu

rso

s est

raté

gic

am

ente

loca

liza

do

s2,

Ine

ficie

nte

co

ntr

ol g

ast

os

dis

trib

uci

ón

3,

Lid

era

zgo v

enta

de

pan

ad

erí

a in

du

strial

3,

Esc

asa

dura

ció

n tie

mp

o d

e v

ida d

e n

ue

stro

s pro

du

ctos

4,

Marc

as

reco

no

cid

as

y de

pre

stig

io4,

Insu

ficie

nte

s si

ste

ma

s in

form

aci

ón m

erc

ado

para

est

rate

gia

s efe

ctiv

as

5,

Co

no

cim

iento

y e

xperie

nci

a p

rod

ucc

ión p

rodu

ctos

pa

na

de

ría

5,

Insu

ficie

nte

inve

stig

aci

ón y

an

ális

is c

om

erc

ial a

nte

s in

vert

ir n

ueva

s id

ea

s

6,

Ca

pa

cid

ad

para

acc

ede

r a

re

curs

os

finan

cie

ros

6,

Ine

xist

en

cia

de u

na e

fica

z fu

nci

ón m

erc

ado

tecn

ia

7,

Am

plia

re

d d

istr

ibu

ció

n c

on

co

bert

ura

naci

ona

l7,

Insu

ficie

nte

ca

pa

cita

ció

n p

ers

ona

l

8,

Ima

ge

n s

olid

ez

finan

cie

ra8,

Insu

ficie

nte

ca

pa

cida

d in

stala

da

pro

du

cció

n to

stad

as

9,

Infr

aest

ruct

ura

ade

cuad

a p

lanta

Gu

aya

qu

il9,

Fa

lta e

stra

teg

ia c

lara

pa

ra d

esa

rro

llar

me

rca

do

enro

llado

s

10,

Clim

a la

bo

ral f

avo

rab

le10,

Ina

de

cuad

o s

erv

icio

post

-ve

nta

s

OP

OR

TU

NID

AD

ES

AM

EN

AZ

AS

1,

Merc

ado

s po

r a

tend

er

con

pro

du

ctos

tra

dic

iona

les

pa

na

de

ría

1,

Ing

reso

nue

vos

com

petid

ore

s in

tern

os

y ext

ern

os

2,

Au

me

nto

ve

nta

s m

erc

ado

cla

se m

edia

baja

2,

Exp

an

sió

n d

e g

ran

des

pa

na

de

ría

s exi

sten

tes

3,

Merc

ado

s po

r d

esa

rro

llar

con n

uevo

s tip

os

de

pro

du

cto

s3,

Co

mp

ete

nci

a p

an

art

esa

na

l

4,

Alia

nza

s est

raté

gic

as

pro

veed

ore

s m

ate

rias

prim

as

4,

Au

me

nto

po

de

r n

eg

oci

aci

ón y

co

mp

ete

nci

a a

uto

serv

icio

s

5,

Re

act

iva

r d

esa

rro

llo p

un

tos

venta

s pro

pio

s pa

na

de

ría

art

esa

na

l5,

De

cre

cim

iento

me

rca

do

por

inest

ab

ilid

ad

polít

ica

6,

Alia

nza

s est

raté

gic

as

pa

ra a

mp

liar

neg

oci

os

láct

eo

s6,

Re

du

cció

n p

ode

r a

dq

uis

itivo

co

nsu

mid

ore

s

7,

Exp

lota

r m

erc

ado

ext

ern

o to

stad

as

7,

Incr

em

ento

pre

cio

inte

rna

cio

na

l trig

o

8,

Po

sib

le a

dq

uis

ició

n lí

ne

a p

rodu

ctos

pa

stele

ría

y g

alle

terí

a8,

Pro

ba

ble

aum

ento

imp

ue

stos

gu

be

rna

me

nta

les

9,

De

sarr

ollo

de c

an

ale

s de

dis

trib

uci

ón n

uevo

s y

exi

sten

tes

9,

Dis

min

uci

ón in

vers

ión p

riva

da

10,

Po

sib

ilid

ad

perd

er

ma

rca

Bim

bo

11,

Re

du

cció

n p

rove

ed

ore

s m

ate

rias

prim

as

bá

sica

s ne

go

cio

de p

ana

de

ría

MA

TR

IZ F

OD

A

Matriz de Estrategias FODA.


FO

RTA

LE

ZA

SD

EB

ILID

AD

ES

1.

Conocim

iento

y v

isió

n e

mpre

sarial

1.

Deficie

ncia

s e

n pla

neació

n, org

aniz

ació

n y

control d

e e

strate

gia

2.

Insta

lacio

nes y

recurs

os e

straté

gic

am

ente

localiz

ados

2.

Ineficie

nte

control g

asto

s d

istrib

ució

n

3.

Lid

era

zgo v

enta

de p

anadería industria

l3.

Escasa d

ura

ció

n tie

mpo d

e v

ida d

e n

uestros p

roducto

s

4.

Marc

as reconocid

as y

de p

restig

io4.

Insuficie

nte

s s

iste

mas info

rmació

n m

erc

ado p

ara

estrate

gia

s e

fectiva

s

5.

Conocim

iento

y e

xperiencia

pro

ducció

n p

roducto

s p

anadería

5.

Insuficie

nte

investigació

n y

anális

is c

om

erc

ial a

nte

s in

vertir n

uevas ideas

6.

Capacid

ad p

ara

acceder a recurs

os fin

ancie

ros

6.

Inexis

tencia

de u

na e

ficaz

funció

n m

erc

adote

cnia

7.

Am

plia

red d

istrib

ució

n c

on c

obertura

nacio

nal

7.

Insuficie

nte

capacita

ció

n p

ers

onal

8.

Imagen s

olid

ez

financie

ra8.

Insuficie

nte

capacid

ad in

sta

lada p

roducció

n tosta

das

9.

Infraestructu

ra a

decuada p

lanta

Guaya

quil

9.

Falta e

strate

gia

cla

ra p

ara

desarr

olla

r m

erc

ado e

nro

llados

10.

Clim

a labora

l favora

ble

10.

Inadecuado s

erv

icio

post-venta

s

OP

OR

TU

NID

AD

ES

ES

TR

ATE

GIA

S F

O (C

recim

iento

)E

STR

ATE

GIA

S D

O (R

edespliegue)

1.

Merc

ados p

or ate

nder con p

roducto

s tra

dic

ionale

s p

anadería

1.

F1, F2, F3, F4, F5, F7, F9, F10

1.

D1, D

2, D

3, D

4, D

5, D

6, D

7

2.

Aum

ento

venta

s m

erc

ado c

lase m

edia

baja

2.

F2, F4, F7

2.

D1, D

2, D

3, D

4, D

5, D

6, D

7

3.

Merc

ados p

or desarr

olla

r con n

uevo

s tip

os d

e p

roducto

s3.

F1, F2, F3, F4, F5, F7, F9, F10

3.

D1, D

2, D

3, D

4, D

5, D

6, D

8

4.

Alia

nza

s e

straté

gic

as p

roveedore

s m

ate

rias p

rim

as 4

.F1, F2, F4, F8

4.

D1

5.

Reactiv

ar desarr

ollo

punto

s v

enta

s p

ropio

s p

anadería a

rtesanal

5.

F1, F3, F4, F5, F7, F9,

5.

D3, D

6

6.

Alia

nza

s e

straté

gic

as p

ara

am

plia

r negocio

s lácte

os 6.

F1, F2, F4, F7, F8

6.

D1, D

2, D

6, D

7, D

8

7.

Explo

tar m

erc

ado e

xte

rno tosta

das

7.

F1, F4, F5

7.

D1, D

4, D

6, D

8, D

9

8.

Posib

le a

dquis

ició

n lín

ea p

roducto

s p

aste

lería y

galle

tería

8.

F1, F4, F6, F7, F8, F10

8.

D1, D

2, D

4, D

5, D

6, D

9, D

10

9.

Desarr

ollo

de c

anale

s d

e d

istrib

ució

n n

uevo

s y

exis

tente

s9.

F1, F2, F3, F4, F7, F8

9.

D1, D

2, D

3, D

4, D

5, D

6, D

9

AM

EN

AZA

SE

STR

ATE

GIA

S F

A (D

ivers

ific

aciò

n)

ES

TR

ATE

GIA

S D

A (S

uperv

ivencia

)

1.

Ingre

so n

uevo

s c

om

petidore

s in

tern

os y

exte

rnos

1.

F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, F8, F9

1.

D1, D

2, D

3, D

4, D

6, D

9, D

10

2.

Expansió

n d

e g

randes p

anaderías e

xis

tente

s2.

F1, F5, F7

2.

D1, D

2, D

3, D

4, D

6, D

9, D

10

3.

Com

pete

ncia

pan a

rtesanal

3.

F1, F2, F3, F4, F5, F7

3.

D1, D

2, D

3, D

4, D

6, D

9, D

10

4.

Aum

ento

poder negocia

ció

n y

com

pete

ncia

auto

serv

icio

s4.

F1, F3, F4, F7

4.

D1, D

2, D

3, D

4, D

6, D

9, D

10

5.

Decre

cim

iento

merc

ado p

or in

esta

bili

dad p

olític

a5.

F1, F3, F4, F7

5.

D1, D

2, D

6, D

7, D

9

6.

Reducció

n p

oder adquis

itivo c

onsum

idore

s6.

F1, F3, F4, F8

6.

D2, D

4, D

6, D

9

7.

Incre

mento

pre

cio

inte

rnacio

nal t

rigo

7.

F1, F6

7.

D1

8.

Pro

bable

aum

ento

im

puesto

s g

ubern

am

enta

les

8.

F1

8.

D1

9.

Dis

min

ució

n in

vers

ión p

rivada

9.

F1, F4, F5, F6, F7

9.

D1, D

6

10.

Posib

ilidad p

erd

er m

arc

a B

imbo

10.

F1, F3, F4, F5, F7, F9

10.

D1, D

4, D

5, D

6, D

9

11.

Reducció

n p

rove

edore

s m

ate

rias p

rim

as b

ásic

as n

egocio

de p

anadería (

harina, gra

sas y

mie

l)11.

F3, F4, F5, F8

11.

D1

MA

TR

IZ F

OD

A

3.1.2. Encuestas y Entrevistas.

Este método permite la integración de los documentos

referentes a la evaluación del nivel de desempeño ac tual de la

empresa. Como son:

Criterios de Evaluación Empresarial Malcolm Baldrige

Ecuador 2000.

Evaluación bajo la Norma ISO 9001: 2000, Requisitos del

Sistema de Gestión de la Calidad.

Medición de la Satisfacción del Cliente Interno, y

Verificación por medio de Observación Directa.

Estos documentos proporcionan una gran ayuda para la

identi ficación de los problemas que se presentan en la

organización.

Las respectivas evaluaciones se llevaron a cabo mediante la

aplicación de la Técnica "Entrevista" la que permitió que los

entrevistados sin necesidad de preguntas directas sobre las

deficiencias que presenta la Organización, comenten de manera

abierta y espontánea sus opiniones y percepciones personales;

para esto se preparo las entrevistas de manera objetiva con la

aplicación de estrategias y tácticas que permitió obtener

información para cada una de las Evaluaciones de los documentos:

Criterios de Excelencia Malcolm Baldrige y Normas ISO 9001 :2000;

donde se entrevistó al personal que agrega valor a la calidad, que

fueron debidamente identi ficados a través del Organigrama

Relacional.

Además, se tomo en consideración la aplicación de la Técnica

Delphi la cual indica a que funcionarios de la organización por

departamentos se debe entrevistar eligiéndose al ejecutivo de más

alto rango o Jerarquía y a los colaboradores más antiguo en cada

departamento. La entrevista al Gerente General se lo tomó como

verificador de los resultados obtenidos por los demás funcionarios.

Las personas entrevistadas fueron:

Ing. José Francisco Vicente Hernández, Gerente General y

representante legal de la organización. Tiene 18 años

trabajando, de profesión tecnólogo eléctrico.

Ing. María Fernanda Villacís, Jefe de Mercadeo, 2 años de

trabajo en la organización.

Ing. Cristhian Moscoso, Jefe de Producto, 2 años de trabajo

en la organización.

Tcnlg. Carlos San Lucas, Jefe Aseguramiento de Calidad, 4

años en la empresa.

Ing. Víctor Hugo Olvera, Coordinador Calidad Total, 2 años

de trabajo.

CPA.. María Luisa Camps, Gerente Finanzas, 22 años en la

empresa.

Sra. Eliana Menéndez, Jefe Control Interno, 18 años en la

empresa.

Lcdo. Helge Coronado, Gerente Comercial, 3 años en la

empresa.

Sr. Bruno Córdova, Supervisor Ventas, 29 años en la

empresa.

Abg. Juan Álvarez, Gerente Recursos Humanos, 4 años en la

empresa.

Lcda. Ángela Albornoz, Coordinadora de Bienestar Social, 32


Sra. Isabel Mora, Coordinadora Capacitación Nacional, 8


Ing. Luís Morales, Gerente Producción, 10 años en la

empresa.

Ing. Damián Vera, Jefe de Mantenimiento, 15 años.

Los códigos uti lizados para las respectivas entrevistas están dados

de la siguiente manera:

Código Nombre Cargo

F1 Ing. María Fernanda Villacís Jefe Mercadeo

F2 Tcnl. Carlos San Lucas Jefe Aseguramiento de Calidad

F3 C.P.A. María Luisa Camps Gerente Finanzas

F4 Lcdo. Helge Coronado Gerente Comercial

F5 Ab. Juan Alvarez Gerente Recursos Humanos

F6 Ing. Luis Morales Gerente Producción

A1 Ing.Cristhian Moscoso Jefe de Producto

A2 Ing. Víctor Hugo Olvera Coordinador Calidad Total

A3 Sra. Eliana Menéndez Jefe Control Interno

A4 Sr. Bruno Córdova Supervisor Ventas

A5 Lcda. Angela Albornoz Coordinadora Bienestar Social

A6 Sra. Isabel Mora Coordinadora Capacitación Nacional

A7 Ing. Damián Vera Jefe Mantenimiento Elabor ado por Juan Miguel Castelo Cuadro 11

Durante la entrevista se interpretaba las respuestas de los

encuestados y se observó visualmente las anomalías o deficiencias

en el entorno de toda la línea de producción.

A continuación presentamos los resultados obtenidos en las

distintas evaluaciones y entrevistas, como se podrá observar, en las

columnas horizontales están los códigos que recibieron los

funcionarios y antiguos de la organización (cuadro 11), además de

la valoración cuantitativa que otorga cada funcionario a las distintas

preguntas, porcentaje obtenido y gráfica de tendencia de resultados

por interrogante.

Evaluación Empresarial Ecuador 2000 Premio Malcolm

Baldrige :

En la sección 1.0 que trata sobre el liderazgo implantado en

la empresa, su valoración base es de 125, se subdivide en 2 partes,

1.1 trata el sistema de liderazgo y 1.2 trata la responsabilidad

pública y ciudadana. En esta sección se obtuvo un promedio

aproximado de 64% lo que representa una puntuación de 80 sobre

125.

Dentro de los ítems que obtuvieron los promedios más bajos

están los siguientes: 1.2.a.1 que indica como la organización evalúa

los impactos ocasionados por sus procesos de instalaciones.

Se encuentra también el 1.2.b.3 que señala los métodos de

estímulos del personal en esfuerzo de desarrollo social.

Dentro de los ítems que tuvieron los promedios más altos

están los siguientes: el 1.2.a.3 que promueve un comportamiento

ético dentro y fuera de la organización, obtuvo un promedio de

90%.

Elabor ado por Juan M igue l Cas te lo Cuadr o12

CRITERIOS DE EXCELENCIA MALCOLN BALDRIGE ECUADOR 2000

Criterios Primarios, Secundarios y Terciarios PuntajePuntajePuntajePuntajeF1 F2 F3 F4 F5 F6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 %PromedioDE Valor

1.0 LIDERAZGO 125 64

1.1Sistema de Liderazgo 85 62

1.1 a Sistema de liderazgo 85 62

1.1.a.1 La estructura del sistema de liderazgo de la organización con sus respectivos líderes. 12 75 50 75 75 75 50 75 75 75 50 75 50 75 67,3 12 8

1.1.a.2 Cómo la alta dirección establece, disemina y garantiza el entendimiento de las directrices y de los valores de la

organización, evidenciando en su compromiso con el proceso a todas las partes interesadas. 12 50 75 50 50 75 50 25 50 25 50 25 50 50 48,1 16 6

1.1.a.3 Cómo la alta dirección internaliza en el sistema de gestión de la organización al conjunto de valores y directrices

necesarios para que se promueva la excelencia del desempeño y se atienda a todas las partes interesadas. 12 75 50 75 50 75 75 75 75 50 50 50 75 75 65,4 13 8

1.1.a.4 Cómo los líderes buscan el compromiso de todos en el proceso rumbo a la excelencia del desempeño. 12 50 75 50 25 50 25 50 50 25 50 50 50 75 48,1 16 6

1.1.a.5 Cómo la alta dirección participa en la formulación de estrategias en la búsqueda de oportunidades futuras para la

organización. 12 50 75 75 50 75 50 75 75 75 75 75 75 75 69,2 11 8

1.1.a.6 Cómo la alta dirección participa en el análisis crítico del desempeño global y en la utilización del análisis para reforzar

los valores y revalorizar las estrategias de la organización; y 12 75 50 75 50 75 75 75 50 75 75 50 75 75 67,3 12 8

1.1.a.7 Cómo las habilidades del liderazgo se identifican y como se desempeñan los líderes. 12 50 75 75 50 75 75 50 75 75 50 50 75 75 65,4 13 8

1.2 Responsabilidad pública y ciudadana 40 68

1.2.a Responsabilidades frente a la sociedad 25 751.2.a.1 Cómo la organización evalúa los impactos actuales y potenciales sobre la sociedad o el medio ambiente, resultante de

sus productos, procesos e instalaciones. 6,3 50 25 75 25 75 50 50 25 50 50 25 50 25 44,2 18 3

1.2.a.2 Principales prácticas, indicadores de desempeño, objetivos y metas para superar los requisitos legales y regulaciones

para minimizar los riesgos asociados a la actuación de la organización. 6,3 75 75 100 75 80 85 75 85 75 75 75 75 75 78,8 7 5

1.2.a.3 Cómo se promueve un comportamiento ético dentro y fuera de la organización. 6,3 100 100 75 75 100 100 100 100 75 100 100 75 75 90,4 13 6

1.2.a.4 Eventuales sanciones recibidas en los últimos tres años relativas a requisitos legales, reglamentaciones éticas o

contractuales, así como las negociaciones y acuerdos para solucionar las disputas y evitar problemas potenciales. 6,3 75 75 100 75 100 75 100 75 100 100 75 100 75 86,5 13 5

1.2.b Ejercicio de la ciudadanía 15 57

1.2.b.1 Los métodos utilizados para la identificación de las necesidades de la comunidad y de la sociedad. 5 25 50 25 50 75 50 75 50 25 50 25 50 75 48,1 19 2

1.2.b.2 Cómo la organización ejerce su liderazgo en apoyo al fortalecimiento de la comunidad, de la región, del sector y del

país; y 5 100 100 75 75 75 75 75 50 75 75 75 75 75 76,9 12 4

1.2.b.3 Cómo la organización estimula a las personas que conforman la fuerza de trabajo a participar en los esfuerzos de

desarrollo social. 5 75 50 50 50 75 50 25 50 25 50 25 50 25 46,2 17 2

Elaborado por Juan Miguel Castelo

0

2

4

6

8

10

12

14

1.1

.a.1

La

es

tru

ctu

ra d

el

1.1

.a.2

Có

mo

la

alt

a d

ire

cc

ión

1.1

.a.3

Có

mo

la

alt

a d

ire

cc

ión

1.1

.a.4

Có

mo

lo

s

líd

ere

s b

us

ca

n e

l

1.1

.a.5

Có

mo

la

alt

a d

ire

cc

ión

1.1

.a.6

Có

mo

la

alt

a d

ire

cc

ión

1.1

.a.7

Có

mo

la

s

ha

bil

ida

de

s d

el

1.2

.a.1

Có

mo

la

org

an

iza

ció

n

1.2

.a.2

Pri

nc

ipa

les

prá

cti

ca

s,

1.2

.a.3

Có

mo

se

pro

mu

ev

e u

n

1.2

.a.4

Ev

en

tua

les

sa

nc

ion

es

1.2

.b.1

Lo

s

mé

tod

os

1.2

.b.2

Có

mo

la

org

an

iza

ció

n

1.2

.b.3

Có

mo

la

org

an

iza

ció

n

1.1 a Sistema de liderazgo 1.2.a Responsabilidades

frente a la sociedad

1.2.b Ejercicio de la

ciudadanía

1.1Sistema de Liderazgo 1.2 Responsabilidad pública y ciudadana

1.0 LIDERAZGO

Pu

nta

je

Valor Puntaje

Gràfico 18 Elaborado por Juan Miguel Castelo

En la sección 2.0 que trata sobre la planeación estratégica que

emplea la empresa, su valoración base es 85, se subdivide en dos

partes, 2.1 que trata sobre la formulación de estrategias y 2.2 sobre

implementación de estrategias. En esta sección se obtuvo un

promedio aproximado del 70% lo que equivale a una puntuación de

59.5 sobre 85.

Dentro de los ítem que recibieron el promedio más bajo están

los siguientes: 2.1.a.5 que trata sobre los aspectos ambientales y la

responsabilidad pública, el 2.2.a.1 que indica el grado de interés del

personal en la definición y ejecución de planes de acción.

Dentro de los ítem que obtuvieron el promedio más alto se

encuentra los siguientes: 2.1.a.9 que indican las informaciones

comparativas, 2.1.b.4 que trata sobre los indicadores uti lizados

para monitorear el éxito de las estrategias ambos, obtuvieron un

promedio de 87%.

Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 13

2.0 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 85 70 2.1 FORMULACIÓN DE LAS ESTRATÉGIAS 40 PUNTOS 40 66

2.1.a Desarrollo de las estrategias 25 67 2.1.a.1 El compromiso de las personas, mencionando quienes participan en el desarrollo de las estrategias. 2,8 50 75 50 50 75 50 50 25 25 50 25 50 25 46,2 17 1 2.1.a.2 Las necesidades de clientes y mercados actuales y potenciales. 2,8 75 75 75 75 50 75 75 100 50 75 75 75 75 73,1 12 2 2.1.a.3 Las necesidades de otras partes interesadas definidas por la organización. 2,8 75 75 100 75 100 50 75 75 75 50 75 75 50 73,1 16 2 2.1.a.4 El ambiente competitivo y sus posibles cambios, inclusive los riesgos asociados a la entrada de nuevos competidores y/o de productos sustitutos. 2,8 100 75 75 100 75 75 100 75 50 75 50 100 50 76,9 19 2 2.1.a.5 Los aspectos ambientales y la responsabilidad pública. 2,8 50 50 50 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 42,3 12 1 2.1.a.6 Los cambios en los aspectos financieros, mercadológicos, tecnológicos, políticos, legales, económicos y sociales. 2,8 100 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 100 75 78,8 9 2 2.1.a.7 La búsqueda de nuevas oportunidades para la organización. 2,8 100 75 75 75 75 70 75 100 75 100 75 75 50 78,5 14 2 2.1.a.8 Las necesidades de capacitación de la organización y de los proveedores; y 2,8 50 50 25 75 50 50 50 25 50 25 50 50 25 44,2 15 1 2.1.a.9 Las informaciones comparativas pertinentes 2,8 75 100 100 100 75 100 75 100 75 100 75 75 75 86,5 13 2

2.1.b Coherencia y comunicación de las estrategias 15 65 2.1.b.1 Las estrategias en sus aspectos fundamentales para el éxito. 3,8 100 75 100 75 75 100 75 75 50 100 75 75 75 80,8 15 3 2.1.b.2 Los métodos utilizados para garantizar la coherencia entre las estrategias y las necesidades de las partes interesadas. 3,8 50 50 50 75 50 50 25 50 25 50 50 25 50 46,2 14 2 2.1.b.3 Los métodos de comunicación de las estrategias a las partes interesadas; y 3,8 50 75 50 50 50 75 25 50 25 50 25 50 50 48,1 16 2 2.1.b.4 Los indicadores utilizados para monitorear el éxito de las estrategias. 3,8 100 75 75 100 75 100 75 100 75 100 75 75 ## 86,5 13 3

Elabor ado por Juan M igue l Cas te lo Cuadr o 14

2.2 IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 45 PUNTOS 45 73

2.2.a Desdoblamiento de las estrategias 45 73

2.2.a.1 Como se involucran las personas en la definición y ejecución de los planes de acción, 7,5 50 25 50 50 25 50 25 50 25 50 75 50 25 42,3 16 3

2.2.a.2 Los principales planes de acción que engloban todos los segmentos de actuación de la organización y su alineamiento

con las estrategias. 7,5 75 100 75 75 75 75 75 75 75 100 75 75 ## 80,8 11 6

2.2.a.3 El desempeño proyectado por los concurrentes y las referencias comparativas de excelencia, explicando las premisas

asumidas para esas proyecciones. 7,5 75 75 100 75 100 75 75 75 75 100 85 75 80 81,9 11 6

2.2.a.4 Las metas de corto y largo plazo establecidas con base en la proyección de desempeño de los concurrentes y las

referencias comparativas de la excelencia. 7,5 75 100 75 100 75 75 75 75 75 75 75 75 75 78,8 9 6

2.2.a.5 Los métodos para la asignación de recursos y los principales recursos asignados; y 7,5 100 75 100 75 100 50 75 75 75 100 75 75 75 80,8 15 6

2.2.a.6 Los métodos para el acompañamiento del progreso de la implementación en los planes de acción y en los indicadores y

/ u otras informaciones cualitativas utilizadas para evaluar el éxito de esos planes. 7,5 75 75 100 75 75 75 75 75 75 75 50 75 50 73,1 12 5


0

1

2

3

4

5

6

7

2.1

.a.1

El

co

mp

rom

iso

de

2.1

.a.2

La

s

ne

ce

sid

ad

es

de

2.1

.a.3

La

s

ne

ce

sid

ad

es

de

2.1

.a.4

El

am

bie

nte

2.1

.a.5

Lo

s

as

pe

cto

s

2.1

.a.6

Lo

s

ca

mb

ios

en

lo

s

2.1

.a.7

La

bú

sq

ue

da

de

2.1

.a.8

La

s

ne

ce

sid

ad

es

de

2.1

.a.9

La

s

info

rma

cio

ne

s

2.1

.b.1

La

s

es

tra

teg

ias

en

2.1

.b.2

Lo

s

mé

tod

os

2.1

.b.3

Lo

s

mé

tod

os

de

2.1

.b.4

Lo

s

ind

ica

do

res

2.2

.a.1

Co

mo

se

inv

olu

cra

n l

as

2.2

.a.2

Lo

s

pri

nc

ipa

les

2.2

.a.3

El

de

se

mp

eñ

o

2.2

.a.4

La

s m

eta

s

de

co

rto

y l

arg

o

2.2

.a.5

Lo

s

mé

tod

os

pa

ra l

a

2.2

.a.6

Lo

s

mé

tod

os

pa

ra e

l

2.1.a Desarrollo de las estrategias 2.1.b Coherencia y

comunicación de las

2.2.a Desdoblamiento de las

estrategias

2.1 FORMULACIÓN DE LAS ESTRATÉGIAS 40 PUNTOS 2.2 IMPLEMENTACIÓN DE LAS

ESTRATEGIAS 45 PUNTOS

2.0 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PU

NT

AJ

E

Valor Puntaje


En la sección 3.0 que trata el enfoque al cliente y al mercado,

su valoración base es de 85, se subdivide en dos partes, 3.1 que

trata sobre el conocimiento de la empresa, y 3.2 que nos indica el

conocimiento de la organización por el cliente. Esta sección obtuvo

un promedio aproximado de 68% que corresponde a una puntuación

de 57.8 sobre 85.

Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos

tenemos: el 3.2.b.3 que nos indica sobre los métodos de evaluación

de satisfacción de los clientes y 3.2.a.2 que nos habla de la

creación de normas y el despliegue de ellas.

Dentro de los ítem que tuvieron los promedios más altos

tenemos: el 3.1.a.1 que nos indica sobre el conocimiento del

mercado y agrupación del cliente.


3.0 ENFOQUE AL CLIENTE Y AL MERCADO 85 68

3.1 CONOCIMIENTO 40 PUNTOS 40 76

3.1.a Conocimiento sobre el cliente y el mercado 20 783.1.a.1 Los criterios utilizados para segmentar sus mercados y agrupar a sus clientes; como son seleccionados los segmentos

del mercado y los clientes considerando inclusive los clientes que acuden a otros clientes y otros mercados potenciales. 4 100 75 100 100 75 100 75 100 75 75 75 75 75 86,4 13 33.1.a.2 Los enfoques utilizados para identificar las necesidades y los factores de decisión de compra para clientes actuales, ex

clientes y clientes potenciales, y como esos enfoques varían en función de las peculiaridades de esos diferentes grupos de

clientes y/o segmentos de mercado. 4 75 75 100 75 50 75 100 100 50 75 50 75 50 75 19 3

3.1.a.3 Como se identifican e incorporan los atributos del producto y los servicios asociados, la importancia relativa de los

atributos y el valor de los productos para los clientes, enfatizando el desempeño de productos y procesos. 4 100 75 75 100 50 75 70 75 75 75 75 50 75 76,8 14 33.1.a.4 Como se utilizan en esa identificación e incorporación las informaciones relevantes sobre clientes y ex clientes,

incluyendo la satisfacción de los clientes, sobre la ganancia o pérdida de clientes, sobre retención y fidelidad de clientes y sobre

reclamaciones; y 4 75 75 75 100 50 75 75 100 75 75 50 50 75 75 16 3

3.1.a.5 Los principales indicadores de desempeño relativos al mercado, incluyendo la participación en el mercado, la

penetración de productos en el mercado, la entrada en nuevos mercados y la venta de productos nuevos. 4 75 75 100 75 50 75 75 100 75 75 75 50 50 77,3 13 3

3.1.b Conocimiento de la organización por el cliente e imagen en el mercado 20 743.1.b.1 Como se asegura la claridad, la autenticidad y el contenido adecuado de los mensajes, en forma tal, que se retuerza la

credibilidad y se asegura una imagen positiva para la organización. 5 75 100 75 75 75 75 100 75 75 50 50 75 50 75 16 4

3.1.b.2 Como se identifican y evalúan los niveles de conocimiento de los clientes actuales y potenciales, en los diversos

segmentos de mercado, con respecto a las marcas y los productos, así como la imagen de la organización. 5 100 75 50 75 75 75 75 100 50 50 75 75 50 72,7 18 4

3.1.b.3 Como varían las prácticas utilizadas en función de las peculiaridades de los segmentos del mercado y en los diferentes

grupos de clientes; y 5 75 100 50 75 50 75 75 75 50 75 75 75 50 70,5 15 4

3.1.b.4 Los principales indicadores sobre la imagen de la organización y sobre el conocimiento de las marcas, los productos y

las acciones de mejora para los clientes y el mercado. 5 75 75 75 100 50 75 100 100 75 50 75 75 50 77,3 18 4


3.2 Conocimiento de la organización por el cliente e imagen en el mercado 45 61

3.2.a Accesibilidad y gestión de las reclamaciones y sugerencias 15 623.2.a.1 Los canales de acceso para permitir a los clientes adquirir productos, solicitar asistencia y comunicar sus sugerencias y

reclamaciones. 5 75 100 75 75 75 75 100 75 50 50 75 75 75 75 16 4

3.2.a.2 Como se establecen las normas de atención y se despliegan para todas las personas envueltas en el proceso de

atención. Citar las principales normas de atención utilizadas; y 5 50 25 75 50 50 25 50 25 25 25 50 50 50 40,9 17 23.2.a.3 Como la organización gerencia las reclamaciones, sugestiones u otras solicitudes de los clientes, asegurando que esas

solicitudes sean atendidas con rapidez y eficacia, y que se comunique a los demás sectores y unidades de la organización,

sobre las acciones implementadas. 5 75 50 75 100 50 75 75 100 50 50 75 75 75 70,5 19 4

3.2.b Evaluación de la satisfacción, fidelidad e insatisfacción del cliente 15 653.2.b.1 Como en las transacciones recientes y los productos entregados se acompaña a los clientes, para permitir una rápida

retroalimentación capaz de generar acciones correctivas. 3,8 75 75 100 75 75 100 100 75 75 50 75 50 50 75 18 33.2.b.2 Las prácticas, indicadores y otras informaciones utilizadas para evaluar la satisfacción, fidelidad e insatisfacción de los

clientes, salvan las eventuales diferencias en las prácticas utilizadas para los diversos grupos de clientes o segmentos del

mercado. 3,8 75 75 75 100 75 75 75 75 50 75 75 50 75 73,1 12 2,7

3.2.b.3 Como la organización evalúa la satisfacción de los clientes en relación a los referentes que sean pertinentes; y 3,8 50 25 50 50 50 25 25 50 50 25 25 50 50 40,4 13 1,5

3.2.b.4 Como se garantiza la objetividad, la validez y la confiabilidad de las informaciones obtenidas. 3,8 75 100 75 75 75 50 75 75 75 50 75 75 75 73,1 12 2,7

3.2.c Intensificación de la satisfacción y de la fidelidad del cliente 15 553.2.c.1 Las principales acciones implementadas para intensificar la satisfacción de los clientes, tornarlos fieles a las marcas, a

los productos y a la organización y obtener referencias positivas. 7,5 50 50 50 50 75 25 50 50 25 50 25 50 50 46,2 14 3

3..c.2 Como se identifican y se establecen las parcerías para fortalecer la relación con los clientes. 7,5 50 75 50 50 75 50 75 100 75 50 75 50 50 63,5 17 4,8


0

1

2

3

4

5

6

7

8

3.1

.a.1

Lo

s

cri

teri

os

3.1

.a.2

Lo

s

en

foq

ue

s

3.1

.a.3

Co

mo

se

ide

nti

fic

an

e

3.1

.a.4

Co

mo

se

uti

liza

n e

n e

sa

3.1

.a.5

Lo

s

pri

nc

ipa

les

3.1

.b.1

Co

mo

se

as

eg

ura

la

3.1

.b.2

Co

mo

se

ide

nti

fic

an

y

3.1

.b.3

Co

mo

va

ría

n la

s

3.1

.b.4

Lo

s

pri

nc

ipa

les

3.2

.a.1

Lo

s

ca

na

les

de

3.2

.a.2

Co

mo

se

es

tab

lec

en

la

s

3.2

.a.3

Co

mo

la

org

an

iza

ció

n

3.2

.b.1

Co

mo

en

las

tra

ns

ac

cio

ne

s

3.2

.b.2

La

s

prá

cti

ca

s,

3.2

.b.3

Co

mo

la

org

an

iza

ció

n

3.2

.b.4

Co

mo

se

ga

ran

tiza

la

3.2

.c.1

La

s

pri

nc

ipa

les

3..c

.2 C

om

o s

e

ide

nti

fic

an

y s

e

3.1.a Conocimiento sobre el

cliente y el mercado

3.1.b Conocimiento de la

organización por el cliente e

3.2.a Accesibilidad y

gestión de las

3.2.b Evaluación de la

satisfacción, fidelidad e

3.2.c

Intensificación

3.1 CONOCIMIENTO 40 PUNTOS 3.2 Conocimiento de la organización por el cliente e imagen en el mercado

3.0 ENFOQUE AL CLIENTE Y AL MERCADO

PU

NT

AJ

E

Valor Puntaje


En la sección 4.0 que trata sobre información y análisis, su

valoración base es 85, se subdivide en tres partes, 4.1 que nos

indica la gestión de información, 4.2 que habla de la gestión de

informaciones comparativas y 4.3 que indica el análisis crítico del

desempeño. En esta sección se obtuvo un promedio aproximado de

65% lo que representa una puntuación de 55.25 sobre 85.


tenemos: 4.1.a.3 que trata la atención de las principales

necesidades de información.

Dentro de los ítem que obtuvieron los más altos promedios

tenemos: 4.1.a.1 que trata la selección y formas de obtención de las

informaciones necesarias y 4.1.a.2 que nos indica como se dispone

la información y se disemina en los usuarios para conseguir las

principales metas, ambos obtuvieron un promedio de 75% según la

evaluación.


4.0 INFORMACIÓN Y ANÁLISIS 85 65

4.1 GESTÍÓN DE LAS INFORMACIONES DE LA ORGANIZACIÓN 40 PUNTOS 40 68

4.1.a Selección y utilización de informaciones 40 68

4.1.a.1 Los criterios de selección y las formas de obtención de las informaciones necesarias. 6,7 75 75 75 100 75 75 75 100 75 50 75 75 50 75 14 5,0

4.1.a.2 Como las informaciones se colocan a disposición y se diseminan en los usuarios para asegurar la consecución de las

principales metas de la organización. 6,7 75 75 75 50 50 100 75 100 75 75 75 75 75 75 14 5,04.1.a.3 Como se atiende las principales necesidades de los usuarios de las informaciones, incluyendo su disponibilidad, tiempo

de acceso y nivel de actualización y la confiabilidad de las informaciones. Incluir como se utiliza la tecnología de la información

para el apoyo de las principales metas de la organización. 6,7 50 50 75 50 50 75 25 50 25 50 25 25 50 46,2 17 3,14.1.a.4 Como se desarrolla el sistema de indicadores de desempeño de la organización tomando en cuenta su efectiva

utilización en las operaciones diarias para el acompañamiento del desempeño global de la organización y la integración de las

informaciones. 6,7 100 75 100 75 75 75 50 75 75 75 50 75 50 73,1 16 4,9

4.1.a.5 Como se actualiza el sistema de indicadores de desempeño en relación a las necesidades de las operaciones y a las

directrices de la organización. 6,7 50 100 75 75 75 75 100 75 50 75 50 75 50 71,2 17 4,7

4.1.a.6 Las principales informaciones y los indicadores de desempeño utilizados y como se relacionan con los principales

procesos y metas de la organización. 6,7 100 100 75 50 50 75 50 75 50 50 75 75 50 67,3 19 4,5

4.2 GESTIÓN DE LAS INFORMACIONES COMPARATIVAS 20 60

4.2.a Selección y utilización de informaciones comparativas 20 60

4.2.a.1 Como se determinan las prioridades y necesidades de informaciones comparativas. 5 50 75 50 75 50 75 50 75 50 50 50 75 75 59,1 13 3,04.2.a.2 Los criterios para la selección de las fuentes de las informaciones comparativas, demostrando su respectiva pertinencia

y los métodos utilizados para su obtención, dentro y fuera de los ramos de actividades y de los mercados de actuación de la

organización. 5 75 75 50 50 75 75 75 75 75 75 75 50 75 70,5 10 3,54.2.a.3 Como se utilizan las informaciones para mejorar el entendimiento sobre los procesos, el establecimiento de metas

audaces y la promoción de mejoras de gran impacto en el desempeño de la organización. Citar las principales metas

establecidas y las mejoras promovidas, como consecuencia de la utilización de las informaciones comparativas. 5 50 50 50 75 50 25 50 25 50 50 50 25 50 47,7 13 2,4

4.2.a.4 Los principales tipos de informaciones comparativas utilizados y como cada tipo se relaciona con los principales

procesos y metas de la organización. 5 50 75 75 75 50 75 50 75 50 50 75 75 50 63,6 13 3,2


4.3 ANÁLISIS CRÍTICO DEL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 25 63

4.3.a Integración y correlación de los indicadores de desempeño 15 63

4.3.a.1 Satisfacción de clientes y del mercado; 3 50 75 50 75 75 75 75 75 50 75 75 50 50 68,2 12 2,0

4.3.a.2 Finanzas; 3 75 100 75 75 75 75 75 75 50 75 75 50 75 75 11 2,3

4.3.a.3 Personas; 3 50 50 75 50 50 50 25 50 25 50 50 25 50 47,7 13 1,4

4.3.a.4 Proveedores: v 3 75 50 75 50 50 75 75 50 50 50 50 50 75 59,1 13 1,8

4.3.a.5 Productos y procesos organizacionales 3 75 50 75 50 50 75 75 75 50 75 50 50 75 63,6 13 1,9

4.3.b Análisis crítico del desempeño 10 644.3.b.1 Los métodos utilizados para asegurar los principales aspectos sobre el desempeño global de la organización, incluyendo

los resultados de los principales indicadores de desempeño, sean analizados críticamente; 3,3 75 50 75 75 75 75 75 50 75 75 75 75 50 69,2 11 2,3

4.3.b.2 Como los resultados del análisis crítico se utilizan para establecer prioridades de mejoras y oportunidades para la

innovación; y 3,3 75 75 50 50 50 50 50 75 50 75 75 50 50 59,6 13 2,0

4.3.b.3 Como los resultados del análisis crítico son desplegados por las partes interesadas. 3,3 50 50 50 50 75 75 75 75 50 75 75 75 50 63,5 13 2,1


0

1

2

3

4

5

6

7

4.1

.a.1

Lo

s

cri

teri

os

de

4.1

.a.2

Co

mo

la

s

info

rma

cio

ne

s s

e4

.1.a

.3 C

om

o s

e

ati

en

de

la

s4

.1.a

.4 C

om

o s

e

de

sa

rro

lla

el

4.1

.a.5

Co

mo

se

ac

tua

liza

el

4.1

.a.6

La

s

pri

nc

ipa

les

4.2

.a.1

Co

mo

se

de

term

ina

n l

as

4.2

.a.2

Lo

s

cri

teri

os

pa

ra l

a4

.2.a

.3 C

om

o s

e

uti

liza

n l

as

4.2

.a.4

Lo

s

pri

nc

ipa

les

tip

os

4.3

.a.1

Sa

tis

fac

ció

n d

e

4.3

.a.2

Fin

an

za

s;

4.3

.a.3

Pe

rso

na

s;

4.3

.a.4

Pro

ve

ed

ore

s:

v4

.3.a

.5 P

rod

uc

tos

y p

roc

es

os

4.3

.b.1

Lo

s

mé

tod

os

4.3

.b.2

Co

mo

lo

s

res

ult

ad

os

de

l4

.3.b

.3 C

om

o l

os

res

ult

ad

os

de

l

4.1.a Selección y utilización

de informaciones

4.2.a Selección y

utilización de

4.3.a Integración y

correlación de los

4.3.b Análisis

crítico del

4.1 GESTÍÓN DE LAS

INFORMACIONES DE LA

4.2 GESTIÓN DE LAS

INFORMACIONES

4.3 ANÁLISIS CRÍTICO DEL DESEMPEÑO DE

LA ORGANIZACIÓN

4.0 INFORMACIÓN Y ANÁLISIS

PU

NT

AJ

E

Valor Puntaje


En la sección 5.0 que trata sobre la gestión de personas, su

valoración base es de 85, se subdivide en tres partes, 5.1 que nos

indica el sistema de trabajo, 5.2 que trata sobre educación,

entrenamiento y desarrollo y 5.3 que habla sobre el bienestar y

satisfacción de las personas. En esta sección se obtuvo un

promedio aproximado de 52% lo que representa una puntuación de

44.2 sobre 85.


tenemos: 5.2.a.3 que nos indica las prácticas aplicadas en la

educación y capacitación del personal, obtuvo un promedio de 40%.

Dentro de los ítem que obtuvieron más altos tenemos: 5.2.a.2

y 5.2.a.4 que habla sobre el apoyo de la organización del trabajo y

el desarrollo de conocimiento y habilidades en el uso de

metodología ambos obtuvieron un promedio de 67%.


5.0 GESTIÓN DE PERSONAS 85 52

5.1 SISTEMA DE TRABAJO 35 PUNTOS 35 49

5.1.a Organización del trabajo y estructura de cargos 20 535.1.a.1 Como la organización del trabajo y la estructura de cargos proporcionan oportunidades para que

las personas desenvuelvan sus iniciativas, la creatividad y la innovación en todo su potencial individual y

en grupo, con suficiente autonomía para la definición, gestión y mejora de los procesos de trabajo de la

organización. 5 50 75 50 50 50 50 25 50 25 25 25 25 50 42 16 2

5.1.a.2 Como la cooperación, la comunicación eficaz y la participación de conocimientos y habilidades,

entre los sectores y unidades, son propiciados por la actual organización del trabajo. 5 50 75 50 75 75 50 75 75 50 50 75 50 75 63 13 3

5.1.a.3 Como la flexibilidad, la respuesta rápida y el aprendizaje para satisfacer las necesidades

actuales y futuras de los clientes, los requisitos organizacionales y operacional es, son considerados en

la definición de la organización del trabajo y de la estructura de cargos; y 5 75 50 50 75 75 75 50 75 50 50 50 75 50 62 13 3

5.1.a.4 Como los procesos de selección y contratación de las personas que serán integradas a la fuerza

de trabajo, incluyendo la identificación de las características y habilidades necesarias, contribuyen a la

obtención de un alto desempeño, de acuerdo con las estrategias de la organización. 5 50 25 50 25 50 50 75 50 25 75 50 25 50 46 17 2

5.1.b Remuneración y reconocimiento 15 43

5.1.b.1 Como el desempeño de las personas es evaluado para sustentar los sistemas de remuneración

y reconocimiento; y 7,5 25 50 50 75 25 50 50 50 50 25 50 50 25 44 15 3

5.1.b.2 Las principales prácticas utilizadas para la remuneración y el reconocimiento. 7,5 50 50 50 50 75 50 25 50 25 25 25 25 50 42 16 3

5.2 EDUCACIÓN, ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAS 25 56

5.2.a Desarrollo de las personas 25 56

5.2.a.1 Como la educación y el entrenamiento atienden las necesidades de la organización y de las

personas que componen la fuerza de trabajo, considerando las estrategias de corto y largo plazo, en

todos los niveles. 5 50 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 50 50 42 12 2

5.2.a.2 Como se concibe la educación y el entrenamiento para apoyar a la organización del trabajo y a

la estructura de cargos. Incluir como se identifican las necesidades de educación y entrenamiento de las

personas y como se involucran en la identificación de esas necesidades específicas y en la elaboración

del proyecto de educación y entrenamiento. 5 75 50 50 75 75 75 75 75 75 75 75 50 50 67 12 3

5.2.a.3 Los métodos de educación y entrenamiento utilizados por la organización, inclusive para los

nuevos miembros de la fuerza de trabajo. Tomar en cuenta los métodos informales de educación y

entrenamiento cuando se apliquen. 5 50 25 25 50 50 50 25 50 50 25 25 50 50 40 13 2

5.2.a.4 Como las personas desarrollan sus conocimientos y habilidades en el uso de metodologías

orientadas a la búsqueda de la excelencia en el desempeño; y 5 75 50 50 75 75 75 75 75 50 75 75 50 75 67 12 3

5.2.a.5 Como se aplican las habilidades y conocimientos recién adquiridos, reforzados en la práctica del

trabajo y evaluados en relación a su eficacia. 5 75 50 50 75 75 75 50 50 50 75 75 50 75 63 13 3


5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS 25 52

5.3.a Ambiente de trabajo 11 52

5.3.a.1 Como se crea y mantiene un ambiente seguro y saludable de trabajo para las personas que

componen la fuerza de trabajo. Resaltar las diferencias significativas si hubieran, en los factores de

bienestar para los diferentes grupos de personas o de sectores. 3,7 50 25 25 50 75 50 50 50 50 25 50 50 50 46 14 2

5.3.a.2 Como los factores de bienestar de las personas incluyendo la ergonomía, seguridad y salud

ocupacional y no ocupacional, se identifican y tratan. Incluir como las personas participan en los procesos

de identificación de los factores de bienestar y de mejora del ambiente de trabajo; y 3,7 75 50 50 75 50 75 50 25 50 25 25 50 25 48 19 2

5.3.a.3 Los principales factores de bienestar, sus indicadores y las metas establecidas. 3,7 50 75 50 75 75 50 50 50 50 75 75 50 75 62 13 2

5.3.b Servicio de apoyo a las personas 6 52

5.3.b.1 Los principales servicios de apoyo ofrecidos a las personas. 2 50 50 50 75 50 50 50 25 50 25 25 25 50 44 15 1

5.3.b.2 Como se comparan estos servicios con, las prácticas del mercado; y 2 75 50 50 75 75 50 75 50 50 75 75 50 75 63 13 1

5.3.b.3 Como los principales deseos y aspiraciones de los diversos tipos de personas, de la fuerza de

trabajo, son identificados y contemplados. 2 50 25 50 50 50 50 50 50 25 75 50 50 50 48 12 1

5.3.c Satisfacción de las personas 8 53

5.3.c.1 Como se identifican los factores que afectan a la satisfacción de las personas. 2 50 75 50 50 75 50 50 25 25 25 50 25 25 44 18 1

5.3.c.2 Descripción de los métodos formales e informales utilizados para evaluar la satisfacción de los

diversos tipos de personas, que componen la fuerza de trabajo, incluyendo la evaluación del clima

organizacional. 2 50 50 25 50 50 50 25 50 50 25 25 50 50 42 12 1

5.3.c.3 Otros indicadores que incluyen la rotación, el ausentismo y los conflictos de trabajo, utilizados

para apoyar esa evaluación; y 2 75 50 50 50 50 50 75 75 50 75 75 50 75 62 13 1

5.3.c.4 Como las informaciones obtenidas se transforman en acciones para la mejora del ambiente de

trabajo y la satisfacción de las personas. Describir las mejoras implementadas como consecuencia de

las evaluaciones. 2 75 50 50 75 75 50 75 50 50 75 75 75 75 65 13 1


0

1

2

3

4

5

6

7

8

5.1

.a.1

Co

mo

la

org

an

izac

ión

del

5.1

.a.2

Co

mo

la

co

op

era

ció

n,

la5

.1.a

.3 C

om

o l

a

fle

xib

ilid

ad

, la

5.1

.a.4

Co

mo

lo

s

pro

ce

so

s d

e

5.1

.b.1

Co

mo

el

de

se

mp

eñ

o d

e5

.1.b

.2 L

as

pri

nc

ipa

les

5.2

.a.1

Co

mo

la

ed

uca

ció

n y

el

5.2

.a.2

Co

mo

se

co

ncib

e l

a5

.2.a

.3 L

os

mé

tod

os d

e5

.2.a

.4 C

om

o l

as

pe

rso

na

s5

.2.a

.5 C

om

o s

e

ap

lic

an

la

s

5.3

.a.1

Co

mo

se

cre

a y

ma

nti

en

e5

.3.a

.2 C

om

o l

os

fac

tore

s d

e5

.3.a

.3 L

os

pri

nc

ipa

les

5.3

.b.1

Lo

s

pri

nc

ipa

les

5.3

.b.2

Co

mo

se

co

mp

ara

n e

sto

s5

.3.b

.3 C

om

o lo

s

pri

nc

ipa

les

5.3

.c.1

Co

mo

se

ide

nti

fic

an

lo

s5

.3.c

.2

De

scri

pc

ión

de

5.3

.c.3

Otr

os

ind

ica

do

res

qu

e5

.3.c

.4 C

om

o l

as

info

rma

cio

nes

5.1.a Organización del

trabajo y estructura de

cargos

5.1.b

Remuneración

y

5.2.a Desarrollo de las

personas

5.3.a Ambiente de

trabajo

5.3.b Servicio de

apoyo a las

personas

5.3.c Satisfacción de

las personas

5.1 SISTEMA DE TRABAJO 35 PUNTOS 5.2 EDUCACIÓN,

ENTRENAMIENTO Y

DESARROLLO DE PERSONAS

5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS

5.0 GESTIÓN DE PERSONAS

PU

NT

AJ

E

Valor Puntaje



valoración base es de 85, se subdivide en tres partes, 6.1 que trata

la gestión de procesos relativos al producto, 6.2 que trata sobre la

gestión de los procesos de apoyo y 6.3 que nos indica la gestión

de los procesos relativos a los proveedores. En esta sección se

obtuvo un promedio aproximado de 60% lo que representa una

puntuación de 51 sobre 85.


tenemos: 6.3.a.3 que nos indica como se evalúan y cali fican a los

proveedores, obtuvo un promedio de 38%.

Dentro de los ítem que obtuvieron más altos tenemos: 6.1.b.3

que indica como se analiza los procesos de producción, el cua l

obtuvo un promedio de 69%.


6. GESTION DE LOS PROCESOS 85 85 60

6.1 GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS AL PRODUCTO 55 PUNTOS 55 63

6.1.a Proyecto de productos y procesos 30 63

6.1.a.1 Las principales metodologías y herramientas utilizadas en el proyecto por la organización. 5 75 75 50 75 50 75 75 50 75 75 75 50 75 67,3 12 3,4

6.1.a.2 Como se traducen las necesidades de los clientes, las nuevas tecnologías, así como los aspectos ambientales, en

requisitos del proyecto y se incorporan a los productos y procesos de producción. 5 50 50 75 75 50 50 50 75 50 50 75 50 50 57,7 12 2,9

6.1.a.3 Como los requisitos del proyecto se traducen en requisitos de desempeño operacional, desdoblados en procesos de

producción, diseminados por todos los sectores y unidades de la organización, así como los proveedores involucrados. 5 75 75 50 50 75 50 75 50 75 75 75 50 50 63,5 13 3,2

6.1.a.4 Como se realizan los proyectos, desde el concepto hasta la implementación de la producción, a fin de asegurar su

introducción en el mercado y la entrega de productos que satisfagan las necesidades de los clientes, 5 50 75 50 50 50 75 75 50 75 50 50 75 75 61,5 13 3,1

6.1.a.5 Como se analiza el desempeño de los proyectos y cuales los principales indicadores utilizados. 5 50 75 50 50 75 50 75 75 75 75 75 50 50 63,5 13 3,2

6.1.a.6 Las principales mejoras de proyectos, productos y procesos que derivan de esos análisis y evaluaciones y como se

utilizan esas mejoras en los demás proyectos. 5 50 75 50 75 75 50 75 50 75 75 50 50 75 63,5 13 3,2

6.1.b Procesos de producción 25 64

6.1.b.1 La relación de los principales procesos de producción y sus principales requisitos operacionales, incluso los ambientales. 6,3 75 75 50 50 75 50 75 50 75 50 75 75 75 65,4 13 4,1

6.1.b.2 Como se ejecutan y controlan los principales procesos de producto, en forma que se mantenga la integridad y el

desempeño de los productos y para asegurar que los requisitos operacionales y los clientes sean atendidos. 6,3 75 75 50 50 50 50 75 75 50 50 75 75 50 61,5 13 3,8

6.1.b.3 Como se analiza el desempeño de los procesos de producción y cuales los principales indicadores utilizados en el

análisis; y 6,3 75 75 75 75 75 50 75 75 50 75 75 50 75 69,2 11 4,3

6.1.b.4 Las mejoras en los procesos de producción derivados de los análisis y como influyen esas mejoras en los demás

procesos. 6,3 50 50 75 50 75 50 50 75 50 75 50 75 50 59,6 13 3,7


6.2 GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE APOYO 15 56

6.2.a Procesos de apoyo 15 56

6.2.a.1 La relación de los principales procesos de apoyo y sus principales requisitos operacionales, inclusive los ambientales. 3 75 50 75 50 50 50 75 75 50 75 50 75 50 61,5 13 1,8

6.2.a.2 Como las necesidades de los clientes externos e internos a la organización y los aspectos ambientales se identifican y

se traducen como requisitos del proyecto para los procesos de apoyo. 3 50 50 25 50 75 25 50 50 50 25 50 50 50 46,2 14 1,4

6.2.a.3 Como se proyectan los principales procesos de apoyo, se ejecutan y controlan en forma de mantener la integridad en el

desempeño de la organización, así como para asegurar que se atiendan los requisitos de los clientes y los operacionales. 3 75 75 50 75 75 75 50 50 75 75 50 75 50 65,4 13 2,0

6.2.a.4 Como se analiza el desempeño de los procesos de apoyo y cuales los principales indicadores utilizados en ese análisis. 3 50 25 50 25 50 75 50 50 25 25 50 50 50 44,2 15 1,3

6.2.a.5 Las principales mejoras en los procesos de apoyo derivados de esos análisis y como influyen en los demás procesos. 3 75 75 50 50 50 50 75 75 50 50 50 75 75 61,5 13 1,8

6.3 GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS A LOS PROVEEDORES 15 PUNTOS 15 54

6.3.a Procesos relativos a los proveedores 15 54

6.3.a.1 Los principales productos abastecidos por los proveedores. 2,1 50 75 50 50 75 50 75 50 50 75 50 75 50 59,6 13 1,3

6.3.a.2 Como se proyectan los procesos relativos a los proveedores, de forma de atender los requisitos globales de

desempeño. 2,1 50 75 50 75 50 75 75 50 75 75 75 50 75 65,4 13 1,4

6.3.a.3 Como se seleccionan, evalúan y califican a los proveedores, tomando en consideración los aspectos relativos a su

gestión. 2,1 25 50 25 50 25 50 50 25 50 25 50 50 25 38,5 13 0,8

6.3.a.4 La relación de los principales requisitos e indicadores de desempeño de los principales abastecedores. 2,1 75 50 75 50 75 75 75 75 50 75 75 50 75 67,3 12 1,4

6.3.a.5 Como se comprueba que esos requisitos son atendidos y como las informaciones de desempeño regresan a los

proveedores en forma que generen acciones para eliminar causas de posible desvío, 2,1 50 50 25 50 25 50 50 25 50 25 50 50 50 42,3 12 0,9

6.3.a.6 Las principales acciones para minimizar los costos relativos al abastecimiento, incluyendo inspecciones, ensayos,

auditorías de desempeño, la logística y el propio material abastecido. 2,1 75 75 50 75 50 50 50 75 75 50 75 75 50 63,5 13 1,4

6.3.a.7 Las prácticas utilizadas para fortalecer el relacionamiento, mejorar las capacidades y la flexibilidad de los proveedores y

consolidar el desempeño de alianzas estratégicas. 2,1 50 50 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 25 40,4 13 0,9


0

1

2

3

4

5

6

7

6.1

.a.1

La

s

prin

cip

ale

s6.1

.a.2

Co

mo

se

trad

uc

en

las

6.1

.a.3

Co

mo

lo

s

req

uis

ito

s d

el

6.1

.a.4

Co

mo

se

reali

zan

lo

s6.1

.a.5

Co

mo

se

an

ali

za e

l6.1

.a.6

La

s

prin

cip

ale

s

6.1

.b.1

La

rela

ció

n d

e l

os

6.1

.b.2

Co

mo

se

eje

cu

tan

y6.1

.b.3

Co

mo

se

an

ali

za e

l6.1

.b.4

Las

me

joras

en

lo

s

6.2

.a.1

La

rela

ció

n d

e l

os

6.2

.a.2

Co

mo

las

necesid

ad

es d

e6.2

.a.3

Co

mo

se

pro

yecta

n l

os

6.2

.a.4

Co

mo

se

an

ali

za e

l6.2

.a.5

La

s

prin

cip

ale

s

6.3

.a.1

Lo

s

prin

cip

ale

s6.3

.a.2

Co

mo

se

pro

yecta

n l

os

6.3

.a.3

Co

mo

se

sele

ccio

nan

,6.3

.a.4

La

rela

ció

n d

e l

os

6.3

.a.5

Co

mo

se

co

mp

ru

eb

a q

ue

6.3

.a.6

La

s

prin

cip

ale

s6.3

.a.7

La

s

prá

cti

ca

s

6.1.a Proyecto de productos y

procesos

6.1.b Procesos de

producción

6.2.a Procesos de apoyo 6.3.a Procesos relativos a los

proveedores

6.1 GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS AL PRODUCTO 55

PUNTOS

6.2 GESTIÓN DE LOS PROCESOS

DE APOYO

6.3 GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS A

LOS PROVEEDORES 15 PUNTOS

6. GESTION DE LOS PROCESOS 85

PU

NT

AJE

Valor Puntaje

Gráfico 23 Elaborado por Juan Migul Castelo

En la sección 7.0 que trata sobre los resultados de la

organización, su valoración base es de 450, se subdivide en cinco

partes , 7.1 que indica los resultados relativos a la satisfacción del

cliente y el mercado, 7.2 que habla de los resultados financieros,

7.3 los relativos a las personas, 7.4 los relativos a los proveedores,

7.5 los relativos a los productos. En esta sección se obtuvo un


265.5 sobre 450.


tenemos: 7.4.a que nos indica los resultados relativos a los

proveedores, obtuvo un promedio aproximado de 40%.

Dentro de los ítem que obtuvieron más alto tenemos: 7.5.b que

indica los resultados d los procesos organizacionales, obtuvo un

promedio aproximado de 69%.


7.0 RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN 450 59

7.1 RESULTADOS RELATIVOS A LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Y DEL MERCADO 115 64

7.1.a Clientes Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores relativos a la satisfacción, fidelidad, e insatisfacción de los clientes. Estratificar los resultados por grupos de clientes, segmentos de mercado y / o tipos des a la satisfacción, fidelidad, e insatisfacción de los clientes. Estratificar los resultados por gru55 55 75 50 50 50 75 75 75 75 50 75 75 75 50 65,4 13 36

7.1..b Mercado Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de desempeño de la organización en el mercado, incluyendo la participación y penetración en el mercado, entrada en nuevos mercados, crecimiento del mercado, porcentaje de ventas de nuevos productos, imagen de la organización y conocimiento de la marca o de los productos en el mercado. Estratificar los mercados por grupos de clientes, segmentos de mercado o tipos de productos incluir las informaciones comparativagen de la organización y conocimiento 60 60 75 50 50 50 50 75 75 75 50 75 75 75 50 63,5 13 38

7.2 RESULTADOS FINANCIEROS 115 65

7.2.a Financieros Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores relativos al desempeño financiero, incluidos indicadores agregados de retorno financiero y / o de valores económicos, conforme sea apropiado. Incluir las infoles actuales y las tendencias de los115 115 75 75 75 50 75 50 75 75 75 50 75 50 50 65,4 13 75

7.3 RESULTADOS RELATIVOS A LAS PERSONAS 80 42

7.3.a Personas Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores relativos a la educación, entrenamiento y desarrollo del bienestar y la satisfacción de las personas que componen la fuerza de trabajo, incluyendo los relativos a fuerza de trabajo, incluyendo los relativos al desempeño y a la eficacia de los sistemas de trabajo. Estratificar los resultados por categorías, niveles u otros tipos de personas de la organización. Inclui80 80 50 50 50 25 50 50 50 50 25 50 25 50 25 42,3 12 34

7.4 RESULTADOS RELATIVOS A LOS PROVEEDORES 25 40

7.4.a Proveedores Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de desempeño relativos a los proveedores, incluyendo también los resultados relativos a la optimización de los costos de desempeño de la organización, derivasempeño relativos a los proveedores, incluyendo también los resultados relativos a la optimización de25 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 25 50 25 50 40,4 13 10

7.5 RESULTADOS RELATIVOS A LOS PRODUCTOS Y A LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES 115 64

7.5.a Proyecto y procesos relativos al producto Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de desempeño relativos a los productos, al proyecto de productos y de procesos y a los procesos de producción. Incluir las info al producto Presentar los niveles 55 55 50 75 50 50 75 50 50 75 50 50 75 50 50 57,7 12 32

7.5.b Procesos organizacionales Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de desempeño relativos a los procesos de apoyo, a la responsabilidad pública y ciudadana, la formulación de estrategias y la evaluación de laslos principales indicadores de desempeño relativos a los procesos de apoyo, a la r60 60 75 50 75 50 75 75 75 50 75 75 75 75 75 69,2 11 42


0

15

30

45

60

75

90

105

120

7.1

.a C

lie

nte

s

Pre

se

nta

r lo

s

niv

ele

s a

ctu

ale

s

y l

as

te

nd

en

cia

s

7.1

..b

Me

rca

do

Pre

se

nta

r lo

s

niv

ele

s a

ctu

ale

s

y l

as

te

nd

en

cia

s

7.2

.a F

ina

nc

iero

s

Pre

se

nta

r lo

s

niv

ele

s a

ctu

ale

s

y l

as

te

nd

en

cia

s

7.3

.a P

ers

on

as

Pre

se

nta

r lo

s

niv

ele

s a

ctu

ale

s

y l

as

te

nd

en

cia

s

7.4

.a

Pro

ve

ed

ore

s

Pre

se

nta

r lo

s

niv

ele

s a

ctu

ale

s

7.5

.a P

roy

ec

to y

pro

ce

so

s

rela

tiv

os

al

pro

du

cto

7.5

.b P

roc

es

os

org

an

iza

cio

na

les

Pre

se

nta

r lo

s

niv

ele

s a

ctu

ale

s

7.1 RESULTADOS RELATIVOS

A LA SATISFACCIÓN DE LOS

CLIENTES Y DEL MERCADO

7.2 RESULTADOS

FINANCIEROS

7.3 RESULTADOS

RELATIVOS A LAS

PERSONAS

7.4 RESULTADOS

RELATIVOS A LOS

PROVEEDORES


A LOS PRODUCTOS Y A LOS

PROCESOS

7.0 RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN

PU

NT

AJ

E

Valor

Gráfico 24 Elaborado por Juan Miguel Castelo

Contenido Norma ISO 9001-2000.

Iniciando con el punto 4 que trata sobre el sistema de gestión

de calidad de la empresa, su valoración base es de 160, se

subdivide en 4 partes, 4.1 Gestión de sistemas de procesos, 4.2

Documentación, 4.3 Requisitos de la documentación, 4.4 Usos de

los principios de gestión de la calidad. En este punto se obtuvo un

promedio aproximado de 50% lo que equivale a una puntuación de

80 sobre 160.

Dentro de los ítem que recibieron el promedio más bajo se

encuentran: 4.3.a que indica si en la empresa existe un manual de

calidad y 4.4.b que nos indica si en la empresa existe una cultura

de calidad.

Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos se

encuentran: 4.1.a que indica si la empresa ha creado

procedimientos documentados relacionados con las actividades que

se desarrollan.


Contenido Norma ISO 9001: 2000 F1 F2 F3 F4 F5 F6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 %Pro Desv

4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 160 50,4

4.1Gestión de sistema de procesos 30 67,9 a)¿Ha creado la empresa procedimientos documentados claros y definidos relacionados con las actividades que ejecuta? 10 75 100 75 75 75 50 75 75 75 50 75 50 75 71,2 14 b)¿Determina la organización la secuencia e interacción de los procesos necesarios para asegurar la conformidad del producto o servicio? 10 75 75 50 75 75 75 75 50 75 75 75 75 75 71,2 9 c)¿Determina la organización por medio de indicadores adecuados, la correcta operación y control de procesos, con los cuales se pueden conocer el óptimo 10 50 75 50 50 75 50 50 75 50 75 50 75 75 61,5 13

4.2 Documentación 40 56,3

a) ¿Determina la empresa los requisitos de los contratos con los clientes? 10 75 75 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 65 13 b) ¿Mantiene la empresa información referente al la porción del mercado que ocupa? 10 50 25 25 50 25 25 50 25 50 50 25 50 25 37 13

c) ¿Identifica la organización cuales son las necesidades de sus clientes? 10 75 75 50 75 50 75 100 75 75 75 100 75 75 75 14 d) ¿Ha diseñado la empresa una política de comunicación clara para tener acceso a la documentación? 10 50 50 75 75 25 25 50 50 25 50 75 50 25 48 19

4.3 Requisitos de la documentación . 30 47,4

a) ¿Cuenta la empresa con un manual de calidad? 10 25 25 25 25 50 25 50 25 25 50 25 25 50 32,7 12 b) ¿Cuenta la organización con los controles necesarios para la aprobación de los documentos antes de su emisión? 10 50 75 50 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 61,5 13 c) ¿Revisa la organización la documentación con el objetivo de hacer modificaciones y hacer cambios? 10 50 75 50 50 75 50 25 50 50 25 50 25 50 48,1 16

4.4 Uso de los Principios de Gestión de la Calidad 60 39,1

a) ¿Tiene su empresa su misión y visión establecida? 10 75 50 75 50 75 50 50 50 75 50 75 50 75 62 13

b) ¿Ha diseñado la empresa una cultura de la calidad entre sus trabajadores? 10 25 25 25 50 25 25 25 50 25 25 50 25 25 31 11 c) ¿Esta establecido dentro de la planificación de las actividades un alto grado de participación del personal? 10 25 50 25 50 25 50 75 50 50 75 50 25 50 46 17 d) ¿Mantiene la organización documentos inherentes a los procesos operativos y administrativos (flujo grama) 10 25 50 25 50 50 25 25 50 25 50 25 50 25 37 13 e) ¿Revisa la organización los indicadores de la gestión de la calidad, para la mejora continua de los procesos? 10 50 75 50 75 75 50 50 50 75 50 75 50 50 60 13 f) ¿Ha fijado la organización políticas para minimizar el stock en sus bodegas y minimizar el desperdicio? 10 50 75 50 75 75 50 75 50 75 50 50 75 50 62 13

En el punto 5 que trata sobre la responsabilidad gerencial, su

valoración base es de 170 y se subdivide en 6 partes, 5.1 que nos

indica acerca de los requisitos de la documentación, 5.2 trata

sobre el enfoque al cliente, 5.3 que trata sobre la política de calidad

de la empresa, 5.4 planificación, 5.5 responsabilidad autoridad y

comunicación y 5.6 revisión por la Dirección. Este punto obtuvo un

promedio aproximado de 50% lo que equivale una puntuación de 85

sobre 170.

Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos se

encuentran: 5.6.a y 5.3.a que nos hablan sob re la revisión y

seguimiento de los procesos, y si se han dictaminado los objetivos

de la calidad en la organización por parte de la dirección,

respectivamente.

Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos estàn:

5.6.c y 5.2.a que nos hablan sobre los registros de seguimiento de

los procesos y los controles adecuados para cumplir con los

requisitos del producto por parte de la dirección, respectivamente.

5.-

RE

SP

ON

SA

BIL

IDA

D G

ER

EN

CIA

L170

50,6

5.1

Re

qu

isit

os

de

la

do

cu

me

nta

ció

n40

51,9

a)¿

Ha

esta

ble

cid

ola

org

an

iza

ció

nu

np

roce

so

de

co

mu

nic

ació

ne

ficie

nte

pa

rad

ar

a

co

no

ce

r a

su

pe

rso

na

l la

im

po

rta

ncia

de

sa

tisfa

ce

r lo

s r

eq

uis

ito

s d

e c

lie

nte

?10

50

75

50

50

75

50

75

50

25

50

50

75

50

56

b)¿

Ha

dic

tam

ina

do

la

Dir

ecció

n la

po

lítica

de

la

ca

lid

ad

de

la

org

an

iza

ció

n?

10

25

50

75

50

25

50

25

50

50

25

75

75

50

48

c)¿

Ha

dic

tam

ina

do

la

dir

ecció

n lo

s o

bje

tivo

s d

e la

ca

lid

ad

de

la

org

an

iza

ció

n?

10

50

50

25

50

50

25

50

50

25

25

75

50

75

46

d)¿

Exis

tee

nla

em

pre

sa

dis

po

nib

ilid

ad

de

recu

rso

scu

an

do

lore

qu

iere

alg

ún

pro

ce

so

?10

50

75

50

75

50

75

50

50

25

75

50

50

75

58

5.2

En

foq

ue

al

cli

en

te.

20

59,6

a)¿

Esta

ble

ce

lad

ire

cció

nlo

sco

ntr

ole

sa

de

cu

ad

os

pa

racu

mp

lir

co

nlo

sre

qu

isito

s

de

l p

rod

ucto

y d

e e

sta

ma

ne

ra a

um

en

tar

el n

ive

l d

e s

atisfa

cció

n d

el clie

nte

?10

75

50

75

50

75

50

75

50

50

50

75

50

75

62

b)¿

Dic

tam

ina

lad

ire

cció

nlo

sin

dic

ad

ore

sd

el

se

rvic

iop

ara

lad

ete

rmin

ació

nd

ela

s

ne

ce

sid

ad

es d

e lo

s c

lie

nte

s?

10

50

50

75

50

75

50

75

50

50

50

50

50

75

58

5.3

Po

líti

ca

de

la

Ca

lid

ad

20

41,3

a)¿

Ha

dic

tam

ina

do

lad

ire

cció

nla

sp

olítica

sd

ela

ca

lid

ad

de

la

org

an

iza

ció

n?

¿C

on

oce

lo

s m

iem

bro

s d

e la

org

an

iza

ció

n la

s p

olítica

s d

e la

ca

lid

ad

?10

50

25

50

25

25

25

25

25

25

50

25

50

50

35

b)¿

Re

vis

ala

Dir

ecció

nla

sp

olítica

sd

ela

ca

lid

ad

co

ne

lo

bje

tivo

de

mo

dific

arl

ay

me

jora

rla

?

10

50

25

50

75

50

50

50

25

50

50

50

50

50

48

5.4

Pla

nif

ica

ció

n20

47,1

a)¿

Ha

dic

tam

ina

do

la

Dir

ecció

n lo

s o

bje

tivo

s d

e la

ca

lid

ad

de

la

org

an

iza

ció

n?

10

25

50

75

50

75

25

75

25

50

25

50

25

50

46

b)¿

Co

no

ce

lo

s m

iem

bro

s d

e la

org

an

iza

ció

n lo

s o

bje

tivo

s d

e la

ca

lid

ad

?10

50

75

25

50

50

25

50

75

50

75

25

50

25

48

5.5

Re

sp

on

sa

bil

ida

d,

Au

tori

da

d y

Co

mu

nic

ac

ión

30

48,1

a)¿

Exis

teu

no

rga

nig

ram

ae

ne

lcu

alse

pu

ed

aa

pre

cia

rla

flu

en

cia

de

au

tori

da

de

sy

resp

on

sa

bilid

ad

es?

10

50

50

25

25

50

50

75

50

25

50

50

25

50

44

b)¿

Exis

teu

na

pe

rso

na

cu

ya

resp

on

sa

bilid

ad

esp

ecíf

ica

se

ae

lá

rea

de

ge

stió

nd

e

la c

alid

ad

?10

50

75

50

75

50

75

50

50

75

25

50

25

50

54

c)¿

Ha

esta

ble

cid

ola

dir

ecció

nm

éto

do

sco

mo

lab

rero

s,

afich

es,

en

cu

esta

sy

revis

tas in

tern

as?

10

50

25

50

50

25

50

25

50

50

50

50

75

50

46

5.6

Re

vis

ión

po

r la

Dir

ec

ció

n40

52,9

a)¿

Efe

ctú

a la

dir

ecció

n la

re

vis

ión

y s

eg

uim

ien

to d

e lo

s p

roce

so

s?

10

25

25

50

25

25

50

25

25

25

25

50

50

25

33

b)¿

Ma

ntie

ne

la

dir

ecció

n r

eg

istr

o d

e la

re

vis

ión

efe

ctu

ad

a a

lo

s p

roce

so

s?

10

50

50

75

50

75

50

50

75

50

50

50

75

50

58

c)¿

Ma

ntie

ne

la

dir

ecció

n r

eg

istr

o in

he

ren

te a

l se

gu

imie

nto

de

lo

s p

roce

so

s?

10

75

75

50

75

50

50

75

75

50

75

50

50

75

63

d)¿

De

cid

ey

eje

cu

tala

Dir

ecció

nla

sa

ccio

ne

sn

ece

sa

ria

sp

ara

me

jora

rla

ca

lid

ad

de

l se

rvic

io c

on

ba

se

en

la

in

form

ació

n p

roce

sa

da

de

lo

s r

eg

istr

o d

e la

re

vis

ión

10

50

75

50

75

50

50

75

50

50

75

50

50

50

58

Cuadro 25 Elaborado por Juan Miguel Castelo

Grafico 26 Elaborado por Juan Miguel Castelo

En el punto 6 que trata sobre la gestión de recurso s, su


indica la Orientación general, 6.2 trata sobre el personal, 6.3 que

trata sobre la infraestructura, 6.4 que trata sobre el ambiente de

trabajo, 6.5 información y 6.6 proveedores y a lianzas. Este punto

obtuvo un promedio aproximado de 54% lo que equivale una

puntuación de 178.2 sobre 330.


encuentra: 6.2.a que indica si la organización brinda la formación

y capaci tación necesaria al personal.

Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos està:

6.4.e que indica si la empresa mantiene el aseo y ornato en sus

instalaciones.


6. Gestión de los Recursos 330 54,3

6.1 Orientación general 40 61,5

a) ¿Se aprovisiona la organización de los recursos materiales en el instante en

que lo requieren los procesos del servicio? 10 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 63

b) ¿Se aprovisiona la organización de los recursos físicos en el instante en que

sea requerida una mejora del Sistema de Gestión de la Calidad? 10 50 50 75 50 25 25 50 75 50 50 75 50 75 54

c) ¿Aprovisiona la organización de los recursos tecnológicos necesarios para la

mejora del Sistema de Gestión de la Calidad? 10 75 75 50 75 50 75 50 75 75 75 50 75 75 67

d) ¿Aumenta la satisfacción del cliente, el cumplimento en la provición de los

recursos? 10 50 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 62

6.2 Personal 120 46,3

a) ¿Brinda la organización la formación y capacitación necesaria a su personal? 10 25 25 25 50 25 50 25 50 25 25 25 50 25 33

b) ¿Existe registro de las actividades para la formación y capacitación de su

personal? 10 50 25 25 50 25 25 25 50 25 25 50 25 50 35

c) ¿Existe un organigrama y/o un manual en la empresa en el que se describan

las funciones asignadas al personal operativo y administrativo? 10 50 50 75 50 50 25 50 50 25 50 50 25 50 46

d) ¿Adopta la empresa la filosofía de los equipos o círculos de calidad entre el

personal que forma parte de la organización? 10 75 50 75 50 50 50 25 50 75 50 25 50 50 52

e) ¿Cuenta la empresa con un sistema para evaluar el desempeño del personal? 10 50 50 50 50 25 50 25 50 50 50 25 50 50 44

f) ¿Lleva registro la empresa del sistema para la evaluación del desempeño del

personal? 10 50 25 50 50 25 50 25 50 75 50 25 50 25 42

g) ¿existe la fluencia de comunicación ágil y oportuna entre el personal de la

organización? 10 50 50 50 75 25 50 25 75 25 50 75 50 50 50

h) ¿Son acogida por la organización las sugerencias para mejorar un

determinado proceso o satisfacer las necesidades del personal? 10 50 50 50 75 50 75 50 75 50 50 50 50 75 58

i) ¿Utiliza la organización métodos para llevar a cavo la selección y

contratación del personal? 10 50 25 50 25 50 50 25 25 50 25 50 50 50 40

j) ¿Lleva registros la organización de los procesos de selección y contratación

del personal? 10 50 50 75 50 75 50 25 75 50 50 50 75 50 56

k) ¿Cuenta el personal de la organización con la suficiente experiencia que le

permita desarrollar sus habilidades en el trabajo? 10 75 75 50 75 50 50 75 50 50 75 50 50 75 62l) ¿Se ha establecido en el sistema de remuneración de la empresa una política

para incentivar el desarrollo de las habilidades del personal? 10 50 50 50 25 50 50 50 25 25 25 25 50 25 38


6.3 Infraestructura 40 58,7a) Permite la infraestructura de la empresa la obtenciòn de beneficio para el

òptimo desempeño del conjunto de operaciones necesarias para el desarrollo del 10 50 50 50 75 50 75 50 75 50 50 50 50 75 58 12b) ¿Ofrece la infraestructura de la empresa posibilidades de minimización de

costos; seguridad en el trabajo, facilidad para el recorrido y el almacenamiento, en 10 50 75 50 75 50 50 50 25 50 75 50 75 50 56 15c) ¿Ofrece la infraestructura facilidades para poder atender bien al los clientes,

a los proveedores y al personal en general que sean partes interesadas en el

servicio? 10 50 50 75 50 75 50 75 75 50 50 50 75 50 60 13d) ¿Ha desarrollado la empresa planes para el aseo, reciclado, conservación y

control del producto de acuerdo a la infraestructura con que cuenta? 10 75 50 75 50 75 50 75 50 50 75 50 75 50 62 13

6.4 Ambiente de Trabajo 50 58,1

a) ¿Ofrece el ambiente de trabajo la posibilidad de que el trabajador desarrolle

su creatividad? 10 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 25 25 50 56 18

b) ¿Mantiene la organización las normas de Seguridad, Salud e Higiene,

Establecidas como parte de la política empresarial? 10 50 75 50 50 75 50 75 50 75 50 50 50 50 58 12c) ¿Dicta la organización políticas referentes al empleo de los métodos de la

ergonomía en los puestos de trabajo tanto administrativos como operativos? 10 50 50 50 50 75 50 50 50 75 50 50 50 50 54 9

d)¿Favorece al medio ambiente de trabajo el mantenimiento de las buenas

relaciones entre el personal que forma parte de la organización? 10 50 50 25 75 50 25 50 50 75 50 75 50 50 52 16

e)¿Mantiene la empresa el aseo y ornato en sus instalaciones? 10 75 75 75 75 50 75 75 75 50 75 75 75 75 71 9

6.5 Información 40 59,6a) ¿Ha establecido en la empresa cuáles son las necesidades de información

en cada uno de los procesos operativos y administrativos que realiza? 10 50 50 75 50 75 50 50 50 75 50 75 50 50 58 12b) ¿Ha establecido la empresa una política referente al desarrollo tecnológico,

evaluando la posibilidad de utilizar programas informáticos en aquellas áreas que 10 50 50 75 50 75 75 50 50 75 50 50 75 50 60 13

c) ¿Cuenta la empresa con una base de datos para el registro y archivo de la

información relativa a los procesos del servicio que realiza? 10 50 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 75 50 62 13

d) ¿Registra la empresa los datos referentes a sus ventas, compras, etc.,

mantenimiento archivos históricos de su situación en ese período? 10 75 50 75 50 50 50 75 50 75 50 75 50 50 60 13

6.6 Proveedores y Alianzas 40 56,3

a) ¿Asegura la organización que sus proveedores le suministrarán los recursos

en el momento oportuno? 10 50 50 50 75 75 50 50 75 50 50 75 50 50 58 12

b) ¿Dictamina la organización estrategias en conjunto con los proveedores? 10 50 75 50 75 50 75 50 75 50 50 50 50 75 60 13

c) ¿Cuenta la empresa con un método de calificación para sus proveedores? 10 50 75 50 75 50 50 50 75 50 50 50 50 50 56 11

d) ¿Mantiene registros la organización de dicha calificación a los proveedores? 10 50 50 50 50 75 50 50 50 50 50 50 50 50 52 7

En el punto 7 que trata sobre la realización del producto, su

valoración base es de 430 y se subdivide en 6 partes, 7.1

Planificaciòn de la realización del producto, 7.2 Procesos

relacionados con los clientes , 7.3 Diseño y desarrollo , 7.4

Compras, 7.5 Producciòn y prestación del servicio y 7.6 Control de

dispositivos de seguimiento y mediciòn. Este punto obtuvo un

promedio aproximado de 54% lo que equivale una puntuación de

232.2 sobre 430.


encuentra: 7.1.b que indica si la organización cuenta con

diagramas de procesos y manuales de procedimientos relacionados

con la realización del producto.


7.6.e que indica si la organi zación protege los dispositivos de

mediciòn durante la manipulación y el mantenimiento.


7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO 430 54,3

7.1 Planificación de la Realización del Producto 60 51,3a)¿Están determinados en la realización del producto sus requisitos los objetivos

de calidad? 10 50 75 25 50 50 75 25 50 25 50 50 75 50 50b)¿Cuenta la empresa con diagramas de los procesos y/o manuales de

procedimientos relacionados con la realización del producto? 10 50 50 50 25 50 50 75 50 25 50 25 50 50 46c)¿Están determinadas los ensayos para verificar el óptimo estado de los

materiales? 10 75 50 50 75 50 50 75 50 50 75 50 75 50 60d)¿Están determinadas los ensayos para verificar el óptimo estado de los

materiales durante su proceso de producción? 10 50 50 25 50 25 50 75 50 25 50 75 75 50 50e)¿Están determinadas los ensayos para verificar el óptimo estado del producto

final? 10 25 75 50 75 50 50 25 50 52 50 50 50 50 50f)¿Registra la empresa los resultados obtenidos de los ensayos que son sometidos

los materiales y productos? 10 75 50 50 25 50 50 75 50 25 25 75 75 50 52

7.2 Procesos Relacionados con los Clientes 70 53

a)¿Se encuentra establecidos los requisitos que espera recibir el cliente? 10 75 50 75 25 50 50 25 75 50 25 50 50 75 52b)¿Establece la empresa los requisitos que son necesarios para que el uso del

producto garantice la máxima satisfacción del cliente? 10 50 75 50 50 25 50 75 75 50 25 50 75 50 54

c)¿Se determina cuales son los requisitos del producto? 10 25 75 75 75 50 25 50 75 50 50 50 50 75 56d)¿Cuenta la empresa con la capacidad suficiente para cumplir con los requisitos

del producto? 10 50 75 25 75 25 50 50 75 75 50 50 50 50 54e)¿Mantiene la empresa registros de inversiones y acciones inherentes al

establecimiento de los requisitos del producto? 10 50 75 50 50 50 50 25 50 75 50 25 75 75 54f)¿Establece la empresa las disposiciones inherentes a la información sobre el

producto? 10 75 50 50 50 25 50 75 50 25 50 50 75 50 52g)¿Se encuentra establecido en la empresa un sistema de retroalimentación del

cliente? 10 50 50 25 50 75 25 25 50 50 25 75 75 75 50

7.3 Diseño y Desarrollo 60 53,2

a)¿Planifica y lleva un control sobre el diseño y desarrollo del producto? 10 50 75 50 25 75 25 50 50 75 50 50 50 50 52b)¿Se determinan los elementos de entrada relacionados con los requisitos del

producto y se mantienen registros de èstos? 10 50 50 50 75 50 50 25 50 50 50 75 75 75 56c)¿Se proporcionan los resultados del diseño y desarrollo para permitir la

verificaciòn de los elementos de entrada y su aprobaciòn antes de su liberaciòn? 10 75 50 75 50 25 25 50 50 50 25 75 50 75 52d)¿Se realizan revisiones sistemàticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo

planificado? 10 25 75 50 50 75 25 50 25 50 75 75 50 75 54e)¿Se verifican los resultados del diseño y desarrollo para ver si cumplen con los

elementos de entrada del diseño y desarrollo? 10 50 50 75 75 25 50 50 25 75 50 50 50 50 52f)¿La organizaciòn valida el diseño y desarrollo asegurando que el es capaz de

satisfacer los requisitos para su uso previsto? 10 50 75 50 50 50 50 25 50 50 50 75 50 75 54


7.4 Compras 60 54,5a)¿Asegura la empresa que el producto adquirido cumple los requisitos de compra

que han sido establecidos? 10 50 50 75 75 50 50 25 50 50 25 50 75 50 52 16b)¿Posee la empresa un criterio para evaluar y seleccionar a sus proveedores

según ciertos parámetros establecidos, considerando la capacidad para suministrar

los materiales por parte del proveedor? 10 50 75 75 75 25 50 25 50 75 75 50 50 75 58 19c)¿Ha registrado la empresa las acciones inherentes a las evaluaciones hacia sus

proveedores? 10 75 50 50 75 25 75 50 50 75 75 50 50 75 60 16d)¿Se determina en la información de las compras los registros para calificación de

los recursos físicos del personal? 10 50 50 75 50 25 50 25 50 75 50 75 50 50 52 16e)¿Ha establecido la empresa un método de ensayo para los productos adquiridos

que asegure el cumplimiento de los requisitos establecidos por la organización? 10 50 50 50 75 50 25 50 50 50 50 50 75 75 54 14f)¿Mantiene la empresa los registros de los ensayos realizados a los materiales

adquiridos? 10 75 50 50 75 50 50 25 50 50 50 50 50 50 52 12

7.5 Producción y Prestación del Servicio 130 56,2a) ¿Existe en la empresa información que describa las características del

producto? 10 50 50 50 50 75 25 50 75 75 50 50 50 75 56 15b) ¿Tiene la empresa los instructivos para los diversos procesos y para el control

de la producción y prestación del servicio? 10 75 75 75 75 50 25 50 50 75 50 50 75 50 60 16c) ¿Existe en el control de la producción, información sobre el uso apropiado de

los equipos propiedad de la empresa? 10 50 50 50 75 50 25 50 75 75 50 50 75 75 58 16d) ¿Existe en el control de la producción, información sobre el uso de

dispositivos de seguimiento de medición? 10 50 75 50 50 25 50 50 75 75 50 25 50 50 52 16

e) ¿Dispone la organización de servicios post-venta? 10 75 50 50 50 25 50 50 75 75 50 50 50 50 54 14f) ¿Se encuentra definidos los indicadores para le revisión y aprobación de los

procesos del servicio? 10 75 50 75 75 50 25 50 50 50 50 50 75 50 56 15g) ¿Dispone la empresa de criterios acertados para el uso de métodos y

procedimientos específicos? 10 50 25 50 50 75 50 50 75 50 25 50 75 50 52 16h) ¿Dispone la empresa de registros para la validación de los procesos de la

producción y de la prestación de servicio? 10 50 50 75 75 50 25 50 75 75 25 50 75 75 58 19

i) ¿Identifica la empresa el estado de los productos y de sus componentes? 10 50 50 50 75 50 25 50 75 75 50 50 75 50 56 15j) ¿Identifica la empresa los materiales de alto riesgo existentes en sus

instalaciones? 10 50 50 50 50 25 50 25 75 75 75 50 50 75 54 17k) ¿Planifica la organización la planificación para la identificación y mitigación de

los riesgos? 10 75 75 50 75 75 25 50 75 75 75 25 50 50 60 19l) ¿Identifica, verifica y protege la empresa, los materiales, equipos y demás

bienes que pertenecen al cliente, y que serán manipulados por el personal de la 10 75 50 75 75 50 50 25 75 75 50 50 75 50 60 16m) ¿Se preserva el producto durante las actividades de manipulación, embalaje y

almacenamiento, de acuerdo a las disposiciones estipuladas por las normativas 10 50 75 75 75 50 25 50 75 50 50 50 50 75 58 16


7.6 Control de Dispositivos de Seguimiento y Medición 50 56,2a) ¿Se calibran, verifican y validan el buen estado de los equipos utilizados para

el seguimiento y medición de los procesos? 10 50 50 50 50 75 50 50 50 50 50 50 50 75 54 9b) ¿Se proporciona el ajuste y reajuste de los dispositivos de medición, con el

propósito de mantenerlo en óptimas condiciones en el instante en que sea 10 50 25 50 75 50 50 50 75 50 75 50 75 50 56 15c) ¿Se cuenta con un método para la identificación de los dispositivos de

medición que sirva para poder determinar el estado de calibración? 10 75 75 50 50 75 50 50 50 50 50 50 50 75 58 12d) ¿Se protege los dispositivos de medición contra ajustes que pudieran

invalidar el resultado de la medición? 10 75 50 50 50 75 50 25 50 50 50 50 25 75 52 16e) ¿Se protege a los dispositivos de medición contra los daños que pudieran

aparecer durante la manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento en los 10 75 50 50 75 50 75 50 50 50 75 50 75 75 62 13

En el punto 8 que trata sobre la Mediciòn, análisis y mejora, su


Generalidades, 8.2 Seguimiento y mediciòn, 8.3 Control del

producto no conforme, 8.4 Anàlisis de datos y 8.5 Mejora. Este

punto obtuvo un promedio aproximado de 58.5% lo que equivale

una puntuación de 122.85 sobre 210.


encuentra: 8.2.b y 8.2.c que indica si la organiza ción evalúa la

calidad la empresa y si se llevan registros de dichas evaluaciones.


8.3.d y 8.5.c que nos indica si la empresa tiene registros de la

presencia de las no conformidades y de las acciones tomadas para

elimininar las causas de las no conformidades.


8. M

ED

ICIÓ

N, A

NÁ

LIS

IS Y

ME

JOR

A21

058

,5

8.1

Gen

eral

idad

es20

60,6

a)

¿

Dis

pone

laor

gani

zaci

ónde

proc

esos

dese

guim

ient

oy

med

ició

nqu

e

aseg

uran

la c

onfo

rmid

ad d

el p

rodu

cto?

1050

7575

5075

5075

7550

5050

5075

6213

b)

¿

dem

uest

ran

los

proc

esos

dese

guim

ient

oy

med

ició

nla

conf

orm

idad

dela

calid

ad d

el s

iste

ma

orga

niza

cion

al?

1075

7550

5050

5075

7550

5050

5075

6013

8.2

Seg

uim

ien

to y

Med

ició

n50

51,5

a)

¿

Efe

ctúa

laor

gani

zaci

ónel

segu

imie

nto

yla

med

ició

nde

lape

rcep

ción

del

clie

nte?

1050

7550

5075

7550

7525

2550

5050

5417

b)

¿E

valú

a la

org

aniz

ació

n la

cal

idad

en

la e

mpr

esa?

1050

5050

5025

5025

2525

2550

5050

4013

c)

¿

Se

man

tiene

n re

gist

ros

de la

eva

luac

ión

de la

cal

idad

?10

5025

5025

5075

5050

2550

5075

5048

16

d)

¿

Cue

nta

laem

pres

aco

nm

étod

osap

ropi

ados

para

efec

tuar

else

guim

ient

oy

la m

edic

ión

de lo

s pr

oces

os?

1050

7550

5050

7550

5050

5050

7550

5611

e)

¿

Tie

nela

empr

esa

regi

stro

squ

eev

iden

cien

laco

nfor

mid

adde

lpr

oduc

toco

n

los

crite

rios

de a

cept

ació

n?10

5075

7575

5050

5050

5075

5075

5060

13

8.3

Co

ntr

ol d

el P

rod

uct

o N

o C

on

form

e40

61,1

a)

¿D

etec

ta la

em

pres

a el

pro

duct

o no

con

form

e?10

7550

7550

7550

7550

7550

7550

5062

13

b)

¿C

ontr

ola

laor

gani

zaci

ónel

prod

ucto

noco

nfor

me

para

que

sea

rete

nido

yno

llegu

e al

clie

nte

en e

se e

stad

o?10

5050

5075

5075

7575

7550

2550

5058

16

c)

¿

Tom

aac

cion

esla

empr

esa

para

laer

radi

caci

ónde

lano

conf

orm

idad

dete

ctad

a?10

5075

5075

5050

7575

5050

7550

5060

13

d)

¿S

e m

antie

ne r

egis

tros

ace

rca

de la

pre

senc

ia d

e no

con

form

idad

es?

1075

5075

5075

7575

7550

5075

5075

6513


8.4 Análisis de Datos 40 60,6

a) ¿Cuenta la empresa con análisis de datos para determinar el nivel de

satisfacción del cliente? 10 50 75 50 75 50 50 75 50 25 75 75 75 50 60 16

b) ¿Cuenta la empresa con una base de datos que procese información para

conocer el nivel de conformidad del producto? 10 75 50 75 75 50 50 50 50 75 50 50 50 50 58 12c) ¿Ofrece análisis de datos, de información sobre las características y

tendencias de los procesos, que incluyan oportunidades para efectivizar acciones

preventivas? 10 50 75 75 50 75 50 75 50 75 50 50 75 50 62 13

d) ¿Tiene la empresa una base de datos de proveedores? 10 50 75 50 50 75 50 50 75 100 50 75 75 50 63 17

8.5 Mejora 60 60,6

a) ¿Identifica la empresa las causas de las no conformidades? 10 50 75 75 50 75 50 50 75 75 50 50 75 50 62 13

b) ¿Decide la empresa acciones correctivas para la erradicación de las causas

de las no conformidades? 10 75 75 50 50 25 50 75 75 75 50 50 75 50 60 16

c) ¿Posee la empresa registros de las acciones tomadas para eliminar las

causas de las no conformidades? 10 75 50 75 75 50 75 50 75 75 75 50 75 50 65 13

d) ¿Controla la empresa las acciones correctivas tomadas para la erradicación

de las causas de las no conformidades? 10 50 75 50 50 50 75 75 75 50 50 50 50 50 58 12

e) ¿Decide la organización las acciones para prevenir la aparición de las no

conformidades? 10 50 50 75 75 75 50 50 75 50 50 50 25 50 56 15

f) ¿Se manifiestan registros de las acciones preventivas tomadas para evitarla

presencia de las no conformidades? 10 75 50 75 50 75 75 50 75 50 50 50 75 75 63 13

Encuesta Cliente Interno.

Esta encuesta consta de 15 preguntas. Tiene una valoración

base de 150 , obtuvo un promedio de 54% lo que equivale a una

puntuación aproximada de 81 sobre 150.

Entre las preguntas que obtuvieron los más altos promedios

esta: 2.¿Cree ud que el producto que se entrega al cliente va con

total garantía? Y 3.¿Cree ud. que la empresa entrega con

puntualidad sus productos? que obtuvo un promedio general de

65% aproximadamente.

Entre las preguntas que obtuvieron los promedios más bajos

se encuentra: 8.¿cómo cali ficaría a la educación y capacitación

otorgada por la empresa?, que obtuvo un promedio general de 38%

aproximadamente.


EN

CU

ES

TA

CL

IEN

TE

INT

ER

NO

150

54%

PR

EG

UN

TA

SP

un

tajeF1

F2

F3

F4

F5

F6

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

%P

rom

edio

DEV

alo

r1.

¿C

òm

ocalif

icarì

aud.

los

canale

sde

accesos

para

perm

itir

alo

sclie

nte

s

exte

rnos,

adquirir p

roducto

s,

solic

itar

asis

tencia

y c

om

unic

ar

sus s

ugere

ncia

s?

1050

7550

7575

5075

5075

5050

5050

6013

6,0

2.¿

Cre

e u

d q

ue e

l pro

ducto

que s

e e

ntr

ega a

l clie

nte

va c

on t

ota

l gara

ntì

a?

1075

7550

5075

7575

5075

5075

5075

6513

6,5

3.¿

Crr

e u

d.

qu

e la

em

pre

sa

en

tre

ga

co

n p

un

tua

lid

ad

su

s p

rod

ucto

s?

10

7550

7575

5075

7550

7550

7550

7565

136,

54

.¿có

mo

ca

lifica

rìa

lae

jecu

ciò

ny

co

ntr

ol

de

los

pri

ncip

ale

sp

roce

so

sd

e

pro

du

cciò

n q

ue

se

re

aliza

n?

1050

7550

7550

7550

7550

7550

7575

6313

6,3

5.¿

có

mo

ca

lifica

ria

las

activid

ad

es

de

ma

nte

nim

ien

tore

aliza

da

se

nla

pla

nta

?10

5075

5075

7550

7550

7575

5075

5063

136,

3

6.¿

có

mo

ca

lifica

rìa

ud

.L

ae

va

lua

ciò

nd

ed

ese

mp

eñ

od

elo

str

ab

aja

do

res

pa

ra la

re

mu

ne

raciò

n y

re

co

no

cim

ien

to?

1050

2550

2550

5025

5050

2550

2550

4013

4,0

7.¿

có

mo

ca

lifica

rìa

ud

lae

str

uctu

racio

nd

elo

sca

rgo

sy

las

op

ort

un

ida

de

s p

ara

el d

ese

nvo

lvim

ien

to d

el p

ers

on

al e

n la

em

pre

sa

?10

5050

5050

5075

2525

5025

5025

5044

154,

48

.¿có

mo

ca

lifica

ria

ala

ed

uca

cio

ny

ca

pa

cita

ciò

no

torg

ad

ap

or

la

em

pre

sa

?10

5050

2550

2550

2525

5025

5025

5038

133,

89

.¿S

esie

nte

ince

ntiva

do

ym

otiva

do

po

rsu

sd

irig

en

tes

en

su

lab

or

rea

liza

da

pa

ra la

em

pre

sa

?10

5050

7550

7550

2550

2550

5025

5048

164,

81

0.¿

Cu

mp

lela

em

pre

sa

co

np

roce

dim

ien

tos

co

rre

cto

sp

ara

la

eva

lua

ciò

n d

e im

pa

cto

s a

mb

ien

tale

s?

1075

5075

7550

5075

5075

5075

5075

6313

6,3

11

.¿C

ree

ud

qu

ela

em

pre

sa

està

cu

mp

lie

nd

oco

nla

pro

tecciò

nd

el

me

dio

am

bie

nte

?10

7575

5075

5075

5075

5050

7550

7563

136,

31

2.¿

có

mo

ca

lifica

ria

ud

las

ca

pa

cita

cio

ne

sd

ese

gu

rid

ad

ind

ustr

ial

qu

e

bri

nd

a la

em

pre

sa

pa

ra t

od

o e

l p

ers

on

al?

1050

5050

2550

5025

5025

5050

2550

4212

4,2

13

.¿C

ree

ud

qu

ela

em

pre

sa

cu

mp

leco

nlo

so

bje

tivo

sd

ese

gu

rid

ad

ind

ustr

ial?

, d

e s

u v

alo

raciò

n.

1050

5050

2550

5050

5025

5025

5050

4411

4,4

14

.¿In

diq

ue

en

qu

ep

orc

en

taje

està

ud

de

acu

erd

oco

nla

eva

lua

ciò

nd

e

los p

roce

dim

ien

tos d

e s

eg

uri

da

d in

du

str

ial q

ue

re

aliza

la

org

an

iza

ciò

n?

1050

2550

5050

2550

2550

5025

5025

4013

4,0

15

.¿S

e s

ien

te s

eg

uro

en

su

àre

a d

e t

rab

ajo

?10

5075

7550

7550

7550

7550

7575

5063

136,

3

Ela

bo

rad

o p

or

Ju

an

Mig

uel C

aste

lo


Ela

bora

do p

or J

uan

Mig

uel C

aste

lo

024681012

1. ¿Còmo

calificarìa ud. los

canales de

accesos para2.¿Cree ud que el

producto que se

entrega al cliente

va con total3.¿Crre ud. que la

empresa entrega

con puntualidad

sus productos? 4.¿cómo

calificarìa la

ejecuciòn y

control de los5.¿cómo

calificaria las

actividades de

mantenimiento6.¿cómo

calificarìa ud. La

evaluaciòn de

desempeño de7.¿cómo

calificarìa ud la

estructuracion de

los cargos y las8.¿cómo

calificaria a la

educacion y

capacitaciòn9.¿Se siente

incentivado y

motivado por sus

dirigentes en su10.¿Cumple la

empresa con

procedimientos

correctos para la11.¿Cree ud que

la empresa està

cumpliendo con

la protecciòn del12.¿cómo

calificaria ud las

capacitaciones de

seguridad13.¿Cree ud que

la empresa

cumple con los

objetivos de14.¿Indique en

que porcentaje

està ud de

acuerdo con la

15.¿Se siente

seguro en su àrea

de trabajo?

PR

EG

UN

TA

S

EN

CU

ES

TA

CLI

EN

TE

INT

ER

NO

Val

or

Pun

taje

3.1.3. Problemas y sus Causas.

Después de realizar las encuestas y entrevistas respectivas a

las personas designadas, se selecciona los resultados más bajos y

de mayor trascendencia de cada cuestionario uti lizado, los cua les

son:

Evaluación Empresarial Malcolm Baldrige.

1. ¿Cómo los líderes buscan el compromiso de todos en el proceso

rumbo a la excelencia del desempeño?, da a entender como la alta

dirección compromete a todos al rumbo de la excelencia, se obtuvo

un 48% lo que representa una puntuación de 6 sobre 12.

2. ¿Como se involucran las personas en la definición y ejecución

de los planes de acción?, nos indica el grado de interés del

personal, se obtuvo un porcentaje de 42% que representa un

puntaje de 3.15.

3. Como la educación y el entrenamiento atienden las

necesidades de la organización y de las personas que componen la

fuerza de trabajo, considerando las estrategias de corto y largo

plazo, en todos los niveles. Comprende como las estrategias de

educación atienden las necesidades de la organización, se obtuvo

un porcentaje de 42% y una puntuación de 2.1 sobre 5.

4. Los métodos de educación y entrenamiento uti lizados por la

organización, inclusive para los nuevos miembros de la fuerza de

trabajo. Tomar en cuenta los métodos informales de educación y

entrenamiento cuando se apliquen. Nos indica las prácticas

aplicadas a la educación y capacitación, se obtuvo un promedio de

40% lo que representa un puntaje de 2 sobre 5.

Normas de Calidad ISO 9001-2000.

5. ¿Cuenta la empresa con un manual de calidad?, nos indica si

existe o posee la empresa la guía de un manual de calidad, se

obtuvo un promedio de 33% lo que representa una puntuación de

3.3 sobre 10.

6. ¿Ha diseñado la empresa una cultura de la calidad entre sus

trabajadores?, trata si la empresa quiere cambiar la forma de

trabajo con eje en la calidad, se obtuvo un promedio de 31% lo que

representa una puntuación de 3.1 sobre 10.

7. ¿Ha dictaminado la Dirección la política de la calidad de la

organización?, nos indica si la empresa tiene establecido su política

de calidad, se obtuvo un porcentaje de 48% que nos representa una


8. ¿Ha dictaminado la dirección los objetivos de la calidad de la

organización?, se obtuvo un porcentaje de 46% que representa una


9. ¿Conoce los miembros de la organización los objetivos de la

calidad?, nos indica si los objetivos son conocidos por todas las

personas que laboran en la empresa, se obtuvo un promedio de


10. ¿Ha establecido la dirección métodos como labreros, afiches,

encuestas y revistas internas?, nos señala la existencia de

documentos para información interna, se obtuvo un porcentaje de

46% que representa una puntuación de 4.6 sobre 10.

11 ¿Brinda la organización la formación y capacitación

necesaria a su personal?, nos señala si en la empresa se capacita

y se educa al personal o fuerza de trabajo, se obtuvo un promedio

de 33% lo que nos representa una puntuación de 3.3 sobre 10.

12. ¿Evalúa la organización la calidad en la empresa?, señala si

la empresa realiza auto evaluaciones en torno a la calidad, se

obtuvo un promedio de 40% lo que representa una puntuación de 4

sobre 10.

Encuesta Cliente interno.

13. ¿Cómo cali ficaría a la educación y capacitación otorgada por

la empresa?, nos revela el grado de acuerdo del cliente interno con

la educación y capacitación recibida de la empresa, se obtuvo un


3.8 sobre 10 .

Priorizaciòn de los problemas. Identificación del problema o

los problemas centrales.

Para dar priorizaciòn a los problemas, se agrupará los problemas

que tengan relación y se empleará la técnica KJ o Diagrama de

afinidad para eliminar problemas o situaciones duplicadas.

3.1.4.1. Diagrama de Afinidad.

Al aplicar la técnica del D iagrama de Afinidad, se e liminará

problemas que guardan relación entre si, y llegó a identi ficarse

cinco principales inconvenientes dentro de la empresa, los que se

analizará mediante la técnica Ishikawa para describir sus causas y

dar priorizaciòn con el análisis AMFE (Análisis Modo, Efecto y

Fallas), de este modo se podrá definir el problema principal del

presente trabajo de tesis.


Cómo los líderes buscan el compromiso de todos

en el proceso rumbo a la excelencia del

desempeño.

La alta direcciòn no logra involucrar a todo el personal

al entendimiento de sus valores y directrices rumbo a la

excelencia del desempeño, comprometiendolos en el

desarrollo de estrategias y planes de acciòn.

Como se involucran las personas en la definición y

ejecución de los planes de acción.


¿H

ad

icta

min

ad

ola

Dir

ecció

nla

po

líti

ca

de

la

cali

dad

de l

a o

rgan

izació

n?

¿H

ad

icta

min

ad

ola

dir

ecció

nlo

so

bje

tivo

sd

ela

cali

dad

de l

a o

rgan

izació

n?

La

alt

ag

ere

ncia

no

ha

dis

eñ

ad

ou

na

cu

ltu

rad

ecali

dad

y

dad

oa

co

no

cer

ato

do

el

pers

on

al

las

po

lìti

cas

y

ob

jeti

vo

sq

ue

ben

efi

cia

ràn

ala

em

pre

sa,

su

revis

iòn

y

cam

bio

s p

ara

un

a c

on

tin

ua m

ejo

ra.

¿C

on

oce

los

mie

mb

ros

de

lao

rgan

izació

nlo

s

ob

jeti

vo

s d

e l

a c

ali

dad

?

¿H

ad

iseñ

ad

ola

em

pre

sa

un

acu

ltu

rad

ela

cali

dad

en

tre s

us t

rab

aja

do

res?


Co

mo

laed

ucació

ny

el

en

tren

am

ien

toati

en

den

las

necesid

ad

es

de

lao

rgan

izació

ny

de

las

pers

on

as

qu

eco

mp

on

en

lafu

erz

ad

etr

ab

ajo

,co

nsid

era

nd

o

las

estr

ate

gia

sd

eco

rto

yla

rgo

pla

zo

,en

tod

os

los

niv

ele

s.

¿B

rin

da

lao

rgan

izació

nla

form

ació

ny

cap

acit

ació

n n

ecesari

a a

su

pers

on

al?

No

se

utl

izan

los

mèto

do

sad

ecu

ad

os

para

sati

sfa

cer

las

necesid

ad

es

de

ed

ucaciò

n,

form

aciò

ny

bie

nesta

rd

el

pers

on

al

actu

al

yp

or

ing

resar,

para

log

rar

ìnd

ices

òp

tim

os

Lo

sm

éto

do

sd

eed

ucació

ny

en

tren

am

ien

to

uti

lizad

os

po

rla

org

an

izació

n,

inclu

siv

ep

ara

los

nu

evo

sm

iem

bro

sd

ela

fuerz

ad

etr

ab

ajo

.T

om

ar

en

cu

en

talo

sm

éto

do

sin

form

ale

sd

eed

ucació

ny

en

tren

am

ien

to c

uan

do

se a

pli

qu

en

.

¿có

mo

cali

ficari

aa

laed

ucacio

ny

cap

acit

aciò

n

oto

rgad

a p

or

la e

mp

resa?


¿C

uen

ta l

a e

mp

resa c

on

un

man

ual

de c

ali

dad

?

No

se

ha

esta

ble

cid

oen

laem

pre

sa

el

dis

eñ

od

e

do

cu

men

tos

de

info

rmació

nin

tern

ain

here

nte

sa

los

pro

ceso

sd

em

ejo

ra,

pro

ceso

sad

min

istr

ati

vo

s(m

an

ual

de

cali

dad

,o

rgan

igra

mas,a

fich

es,

en

cu

esta

sy

revis

tas

inte

rnas

),d

on

de

se

descri

ban

fun

cio

nes

asig

nad

as

y

no

ved

ad

es a

to

do

el

pers

on

al.

¿H

aesta

ble

cid

ola

dir

ecció

nm

éto

do

sco

mo

lab

rero

s,

afi

ch

es,

en

cu

esta

s y

revis

tas i

nte

rnas?

¿E

valú

a l

a o

rgan

izació

n l

a c

ali

dad

en

la e

mp

resa?

La

em

pre

sa

no

cu

en

taco

nu

nsis

tem

ad

eevalu

ació

nd

e

cali

dad

y n

o s

e m

an

tien

e r

eg

istr

os d

e l

a m

ism

a.

Los problemas identi ficados son:






dado a conocer a todo el personal las políticas y objetivos



3. No se uti lizan los métodos adecuados para satisfacer las







funciones asignadas y novedades a todo el personal.



3.1.4.2. Técnica de Ishikawa.


Nº

DE

SC

RIP

CIÓ

N

EF

EC

TO

CA

US

A M

AY

OR

CA

US

A M

EN

OR

SU

B-C

AU

SA

S

1

La

alt

ad

irecciò

nn

olo

gra

invo

lucra

ra

tod

oel

pers

on

al

al

en

ten

dim

ien

tod

esu

svalo

res

y

dir

ectr

ices

rum

bo

ala

excele

ncia

del

desem

peñ

o,

co

mp

rom

eti

en

do

los

en

el

desarr

oll

o d

e e

str

ate

gia

s y

pla

nes d

e a

cciò

n.

Poco

inte

rès

de

lafu

erz

ade

trabajo

logra

rla

sm

eta

sque

quie

re a

lcanzar

la e

mpre

sa.

No

se

motiva

al

pers

onal.

No

se

da

aconocer

los

beneficio

sde

logra

ra

cum

plir

obje

tivos

y

meta

s,

sean

esto

s

econom

icos o

anìm

icos.

Falta

de

com

unic

aciò

ny

ente

ndim

iento

con

lafu

erz

ade

trabajo

.

2

La

alt

ag

ere

ncia

no

ha

dis

eñ

ad

ou

na

cu

ltu

rad

e

cali

dad

yd

ad

oa

co

no

cer

ato

do

el

pers

on

al

las

po

lìti

cas

yo

bje

tivo

sq

ue

ben

efi

cia

ràn

ala

em

pre

sa,

su

revis

iòn

ycam

bio

sp

ara

un

a

co

nti

nu

a m

ejo

ra.

No

exi

ste

un

corr

ecto

desarr

ollo

en

las

activid

ades

realiz

adas p

or

el pers

onal.

No

exi

ste

npro

gra

mas

o

sis

tem

as

de

mejo

ra

continua.

No

cre

encia

ofa

lta

de

inetr

ès

de

los

directivos

en la m

ejo

ra c

ontinua.

3

No

se

utl

izan

los

mèto

do

sad

ecu

ad

os

para

sati

sfa

cer

las

necesid

ad

es

de

ed

ucaciò

n,

form

aciò

ny

bie

nesta

rd

el

pers

on

al

actu

al

yp

or

ing

resar,

para

lo

gra

r ìn

dic

es ò

pti

mo

s

El

pers

onal

sie

nte

desin

terè

s

por

part

ede

los

directivos

yse

ocasio

na

inseguridad

por

falta

de c

onocim

iento

s.

No

se

han

dis

eñado

sis

tem

as

opro

gra

mas

de

form

aciò

no

capacitaciò

npara

el

pers

onal.

Falta

de

coord

inaciò

ne

inte

rès

por

part

ede

recurs

os h

um

anos.

Se

pie

nsa

que

no

es

renta

ble

para

la

em

pre

sa.

4

No

se

ha

esta

ble

cid

oen

laem

pre

sa

el

dis

eñ

od

e

do

cu

men

tos

de

info

rmació

nin

tern

ain

here

nte

s

alo

sp

roceso

sd

em

ejo

ra,

pro

ceso

s

ad

min

istr

ati

vo

s(m

an

ual

de

cali

dad

,

org

an

igra

mas,a

fich

es,

en

cu

esta

sy

revis

tas

inte

rnas

),d

on

de

se

descri

ban

fun

cio

nes

asig

nad

as y

no

ved

ad

es a

to

do

el

pers

on

al.

No

info

rmaciò

nal

pers

onal

sobre

las

dis

posic

iones

o

cam

bio

sa

realiz

ars

edentr

ode

la e

mpre

sa,

desactu

aliz

aciò

n.

No

exi

ste

ndocum

ento

s

de

apoyo

para

laguìa

de

sus

activid

ades

y

dis

posic

iones

o

cam

bio

sque

realiz

ala

em

pre

sa.

No

ha

dete

rmin

ado

la

em

pre

sa

el

dis

eño

y

ela

bora

ciò

nde

dic

ha

info

rmaciò

n.

Poco

inte

rès

o

descuid

o.

5L

aem

pre

sa

no

cu

en

taco

nu

nsis

tem

ad

e

evalu

ació

nd

ecali

dad

yn

ose

man

tien

e

reg

istr

os d

e l

a m

ism

a.

Falta

de

calid

ad

en

los

serv

icio

sy

pro

ducto

s

realiz

ados

en

laem

pre

sa

yen

las

activid

ades

que

se

realiz

an

para

su f

in.

No

hay

un

contr

ol

de

calid

ad

adecuado

en

la

em

pre

sa

para

todos

sus

depart

am

ento

sy

activid

ades.

Care

ncia

de

un

sis

tem

a

de

evalu

aciò

nde

calid

ad

y r

egis

tros.

No

apro

baciò

ny

poco

inte

rès

por

part

ede

sus

directivos.

Pro

ble

mas

Con esta técnica se va a descubrir las causas de los

problemas seleccionados y obtenidos mediante el diagrama de

afinidad.

Se define sus efectos, se analiza las causas posibles a los

problemas y las sub-causas de estas, para poder hallar los

principales inconvenientes de la empresa sabiendo el origen de los

mismos.

3.1.4.3 Calificación AMEF.


FU

NC

IÓN

MO

DO

EF

EC

TO

CA

US

AF

GD

NP

RP

rio

rid

ad

La

alta

ger

enci

an

oh

ad

iseñ

ado

un

acu

ltu

rad

eca

lidad

yd

ado

aco

no

cer

ato

do

elp

erso

nal

las

po

lìtic

asy

ob

jeti

vos

qu

eb

enef

icia

ràn

ala

emp

resa

,su

revi

siò

ny

cam

bio

s p

ara

un

a co

nti

nu

a m

ejo

ra.

Las

cost

umbr

esla

bora

les

enel

pers

onal

noso

nla

s

apro

piad

as.

No

exia

ste

unco

rrec

to

desa

rrol

loen

las

activ

idad

esre

aliz

adas

por

el p

erso

nal.

No

exis

ten

prog

ram

aso

sist

emas

dem

ejor

a

cont

inua

.

78

739

21

No

seh

aes

tab

leci

do

enla

emp

resa

eld

iseñ

od

e

do

cum

ento

sd

ein

form

ació

nin

tern

ain

her

ente

sa

los

pro

ceso

sd

em

ejo

ra,

pro

ceso

sad

min

istr

ativ

os

(man

ual

de

calid

ad,

org

anig

ram

as,a

fich

es,

encu

esta

sy

revi

stas

inte

rnas

),d

on

de

sed

escr

iban

fun

cio

nes

asig

nad

asy

no

ved

ades

a t

od

o e

l per

son

al.

No

exis

tere

gist

ros

dees

ta

clas

ede

docu

men

taci

òn,

reci

èn e

stà

en p

roye

cto.

No

info

rmac

iòn

alpe

rson

al

sobr

ela

sdi

spos

icio

nes

o

cam

bios

are

aliz

arse

dent

ro

dela

empr

esa,

desa

ctua

lizac

iòn.

No

exis

ten

docu

men

tos

de

apoy

opa

rala

guìa

desu

s

activ

idad

esy

las

disp

osic

ione

so

cam

bios

que

real

iza

la e

mpr

esa.

77

734

32

La

alta

dir

ecci

òn

no

log

rain

volu

crar

ato

do

elp

erso

nal

alen

ten

dim

ien

tod

esu

sva

lore

sy

dir

ectr

ices

rum

bo

a

laex

cele

nci

ad

eld

esem

peñ

o,

com

pro

met

ien

do

los

en

el d

esar

rollo

de

estr

ateg

ias

y p

lan

es d

e ac

ciò

n.

El

inte

rès

enes

tete

ma

en

el p

erso

nal e

s ba

jo.

Poc

oin

terè

sde

lafu

erza

detr

abaj

olo

grar

las

met

as

que

quie

real

canz

arla

empr

esa.

No

se m

otiv

a al

per

sona

l.8

67

336

3

La

emp

resa

no

cuen

taco

nu

nsi

stem

ad

eev

alu

ació

n

de

calid

ad y

no

se

man

tien

e re

gis

tro

s d

e la

mis

ma.

No

exis

ten

regi

stro

sde

esta

clas

ede

docu

men

taci

òn,

las

poca

s

eval

uaci

ones

real

izad

as

son

supe

rfic

iale

s.

Fal

tade

calid

aden

los

serv

icio

sy

prod

ucto

s

real

izad

osen

laem

pres

ay

enla

sac

tivid

ades

que

se

real

izan

par

a su

fin.

No

hay

unco

ntro

lde

calid

adad

ecua

doen

la

empr

esa

para

todo

ssu

s

depa

rtam

ento

sy

activ

idad

es.

76

729

44

No

seu

tliz

anlo

sm

èto

do

sad

ecu

ado

sp

ara

sati

sfac

er

las

nec

esid

ades

de

edu

caci

òn

,fo

rmac

iòn

yb

ien

esta

r

del

per

son

alac

tual

yp

or

ing

resa

r,p

ara

log

rar

ìnd

ices

òp

tim

os

No

exis

tebi

enes

tar

enel

pers

onal

,no

sere

aliz

an

cam

paña

sde

capa

cita

ciòn

ofo

rmac

iòn,

sien

ten

el

desi

nter

èsde

laal

ta

gere

ncia

.

El

pers

onal

sien

te

desi

nter

èspo

rpa

rte

delo

s

dire

ctiv

osy

seoc

asio

na

inse

gurid

adpo

rfa

ltade

cono

cim

ient

os.

No

seha

ndi

seña

do

sist

emas

opr

ogra

mas

de

form

aciò

no

capa

cita

ciòn

para

el p

erso

nal.

67

521

05

AM

EF

Número Prioritario de Riesgo (NPR)

La salida de un AMEF es el “Número Priori tario de Riesgo” .

El NPR es un número que se calcula basándose en la información

que se le proporciona al respecto a:

los modos de las fallas potenciales,

los efectos y

la capacidad actual del proceso para detectar las fallas antes

de que lleguen al cliente.

Se calcula como el producto de tres cali ficaciones

cuantitativas, cali ficadas de 1 a 10 relacionadas cada una a los

efectos, causas y controles:

NPR = Severidad X Ocurrencia X Detección

La clasificación para Severidad, Ocurrencia y Detección se

puede realizar internamente.

Severidad (de Efecto)- la importancia del efecto sobre los

requerimientos del cliente - podría estar también relacionado con la

seguridad y otros riesgos si ocurri era la falla.

Ocurrencia (de Causa)- la frecuencia con la que una causa

determinada ocurre y genera un Modo de la Falla. Algunas veces

puede referirse a la frecuencia de un Modo de la Falla

Detección (capacidad de los controles actuales) - la capacidad de

detectar qué tiene el sistema de control vigente:

las causas antes de generar un modo de la falla

los modos de la falla antes de ocasionar un efecto

Con el resultado obtenido daremos priorizaciòn a los

problemas escogidos.

Dentro de los problemas encontrados por observación directa

se halló los siguientes:

- Sobre la consulta de cuál es la mejor manera de limpiar

ciertos equipos, manifestó que no es una buena idea el uso

de aire comprimido, lo ideal es usar vacío (aspiración).

- Con relación a la pregunta sobre los procedimientos de

limpieza a seguir luego de un trabajo de mantenimiento

determinado, se sugiere que en la orden de trabajo que emite

producción a mantenimiento se debe indicar la o las partes

del equipo que entran en contacto con los al imentos, de

manera que una vez realizado el trabajo de mantenimiento, el

equipo de encargado de la sanitización, deberá entrar en

acción y que luego de finalizado el trabajo de limpieza, éste

debe ser entregado a producción con las respectivas firmas

de entregado-recibido.

- Todas las materias primas almacenadas en planta deben de

tener una tarjeta o un adhesivo indicando tipo de producto,

número de lote, fecha de ingreso, fecha de caducidad y firma

de aprobación por el responsable de calidad.

- El número de lote de cada ingrediente debe de ser

especificado en cada registro de producción, hoja de

amasado, o fórmula determinada (actualmente se lo hace

únicamente la harina).

- Se deben de definir cuales son las superficies en contacto

con el alimento, las zonas de productos y las áreas de

producción, mientras las zonas de productos sean menores,

menor el riesgo de contaminación.

- Todos los ingredientes en la área de producción deben estar

perfectamente identi ficados y rotulados. Se encontró una

funda con ácido ascórbico sin identi ficar tipo de producto,

cantidad, ni lote al que pertenecía.

- Los recipientes uti lizados en planta deben de estar

diferenciados por un código de color según su uti lización, o

en su defecto rotulado. (Ej.: masa recuperada o reproceso).

- No debe haber ningún objeto suelto sobre las áreas de

producción, que pudieren eventualmente caer sobre el

producto, como trapos, espátulas, herramientas o incluso

plumas.

- La amasadora tiene demasiadas fugas, lo que ocasiona que

tanto líquido como pedazos de masa caigan fuera de ella y

que una vez contaminadas estas caigan sobre la masa

elaborada que va hacia la divisora.

- Falta limpieza de las latas, muchas de ellas tienen residuos

de producto de otros batches de producción o incluso de otro

tipo de producto.

- Dar un espacio de tiempo suficiente para poder limpiar

adecuadamente antes de cada cambio de formato o de

producto para evitar contaminación cruzada.

- Para cada cambio de formato o de producto sino se pueden

cambiar los utensi lios (guantes x Ej.) al menos habría que

lavarlos y/o desinfectarlos.

- Los reprocesos deben de uti lizarse en el mismo tipo de

productos.

- Hay demasiada acumulación de polvo en la zona de los

transportadores de entrada a la cámara, cubrirlos de manera

que se disminuya la zona de productos.

- La divisora produce excesiva eliminación de masa hacia

fuera de la misma.

- Se debería anotar el lote de los productos (pan de rechazo)

con que se elabora la apanadura.

- Se pudo observar que se despachan sin ninguna autorización

insumos que están con etiqueta de cuarentena.

- Se pudo notar que no existe una buena rotación de los

insumos, ya que se ha recibido nuevos lotes de producto sin

que se termine el lote anterior, y de un mismo producto se

encontraron tres lotes diferentes.

- Existe producto sin fecha de elaboración, expiración y/o

recepción, ni certi ficado de aprobación para su uso. Se

encontraron unas cajas de pasas con este problema.

- Se encontró materia prima sin su empaque original y sin

identi ficación, de tipo de producto, pe so, lote, fechas, etc.

- Todos los insumos identi ficados como alérgenos deben de

estar debidamente, etiquetados y almacenados, aunque no

necesariamente separados del resto de ingredientes.

- Los vehículos de transporte deben de ser inspeccionado,

para comprobar su limpieza, presencia de contaminantes y/o

plagas, que pudieran alterar los productos transportados.

3.1.4.4. Identificación y Definición del Problema Central.

El Problema central de la empresa se enfoca en:

“La Ausencia de una Cultura o Metodología de Calidad en la

empresa. Falta de comunicación de objetivos y metas alcanzables

y falta de compromiso para cumplirlas”.

Este es el principal problema que se ha diagnosticado en la

organización, pues la falta de una metodología de trabajo, falta de

comunicación de objetivos de la empresa y la ausencia de

documentos de información de los mismos, no permite que el

empleado esté consciente de lo que se quiere alcanzar, no se logra

involucrar a todos los miembros a realizar un trabajo más

consciente, o como se d ice popularmente “no se ponen la camiseta

de la empresa”. Esta falta de compromiso tanto en lo administrativo

como en lo productivo, produce los errores o falencias que se

presenta en la mayoría de las empresas productivas, los cuales

son: gastos innecesarios de recursos, sean estos económicos,

físicos, tiempo, etc., y lo más importante, la imagen que se proyecta

al exterior y el prestigio que se gana día a día.

3.2. Costos de los Problemas.

Los costos que se presenta a continuación son ocasionados

en el Área de Producción, sección moldes. Son a causa del

descuido y el desorden que existe en esta línea de producción,

generando pérdidas por la diferencia del peso de la masa, por

rechazo y por merma durante el todo el proceso de elaboración del

pan.


Co

sto

de l

os P

rob

lem

as.

Ind

icad

ore

s d

e P

rod

uc

ció

n.

Lìn

ea d

e M

old

es (

trim

est.

).

eU

nid

ad

es

Un

ida

de

s

Kg

s.

Pro

du

cid

as

Pro

du

cid

as

Pro

du

cto

Para

da

sM

asa

Med

ioV

Mat.

Pri

ma

sin

re

ch

azo

Rech

azo

inc

re

ch

azo

Masa

Med

io

Mold

e 5

80g-2

0r

745,4

50,6

50

0,5

80

70

12.5

56,6

018.3

94

360,0

18.7

54

11.9

56,1

010.6

68,5

2

Mold

es

Bla

nco

s 500g-2

0r

2.5

00,0

00,5

80

0,5

00

78

731.2

56,0

0995.7

23

9.0

00,0

1.0

04.7

23

577.5

19,3

4497.8

61,5

0

Mold

es

Inte

gra

les

700g-2

0r

625,8

00,7

70

0,7

00

58

72.8

30,6

495.7

68

268,0

96.0

36

73.7

41,3

667.0

37,6

0

LIN

EA

MO

LD

ES

3.8

71,2

5816.6

43,2

41.1

09.8

85

9.6

28,0

1.1

19.5

13

663.2

16,8

0575.5

67,6

2

Pro

du

cto

Real

Vari

ació

nP

eso

masa

%R

ech

azo

%M

erm

a%

Kg

s.

%

Mold

e 5

80g-2

0r

0,7

74

19,0

8%

2.2

80,8

611,7

4%

278,6

42,1

2%

1.2

87,5

89,2

8%

3.8

47,0

823,1

4%

Mold

es

Bla

nco

s 500g-2

0r

0,7

13

22,9

3%

132.4

31,1

641,4

2%

6.4

17,0

01,1

2%

79.6

57,8

47,9

3%

218.5

06,0

050,4

6%

Mold

es

Inte

gra

les

700g-2

0r

0,8

93

15,9

7%

11.7

79,4

634,6

4%

239,3

20,3

8%

6.7

03,7

65,9

1%

18.7

22,5

540,9

3%

LIN

EA

MO

LD

ES

146.4

91,4

840,3

8%

6.9

34,9

61,0

6%

87.6

49,1

87,7

6%

241.0

75,6

249,2

0%

Co

sto

s p

or

Peso

masa

Co

sto

s p

or

Rech

azo

Co

sto

po

r M

erm

a

Pèrd

ida e

n K

g. P

or

peso

masa

(tr

imest

.)146491,4

8P

èrd

ida e

n K

g. por

Rech

azo

(tr

imest

.)6.9

34,9

6P

èrd

ida e

n K

g. por

Merm

a (

trim

est

.)87.6

49,1

8

Cost

o p

or

Kg. de m

asa

pro

duci

do (

$)

0,7

0C

ost

o p

or

Kg. de m

asa

pro

duci

do (

$)

0,7

Cost

o p

or

Kg. de m

asa

pro

duci

do (

$)

0,7

Co

sto

Tri

mest.

($)

102544,0

4C

os

to T

rim

est.

($)

4854,4

7C

os

to T

rim

est.

($)

61354,4

3

Co

sto

An

ual ($

)410176,1

4C

os

to A

nu

al ($

)19417,8

992

Co

sto

An

ual ($

)245417,7

04

Co

sto

To

tal

An

ual

Cost

os

por

Peso

masa

410.1

76,1

4

Cost

os

por

Rech

azo

19.4

17,9

0

Cost

o p

or

Merm

a245.4

17,7

0

TO

TA

L A

NU

AL

($)

67

5.0

11

,74

)

Peso

Pérd

idas e

n K

gs.

po

rT

ota

l

r

Peso

Kg

s.

Kg

s. P

rod

uc

ido

s

3.2.1 Definición de los Costos.

Estas pérdidas son causadas por el no compromiso de los

empleados del Departamento de Producción, pues los controles que

se realiza durante el trayecto de la fabricación del molde de pan no

son bien realizados, no prestan atención, están distraídos o justo en

esos momentos se dedican a otras actividades como:

Realizar limpieza y arreglos, pues el supervisor o el jefe de

producción pasó por ahí y el área de trabajo no estaba en

orden.

Descuido u olvido de control de procesos por parte del

operario respectivo.

Por estos motivos se generan las perdidas que se presentó

en el cuadro anterior, los mismos que se lo clasificó para el mejor

entendimiento de la siguiente forma:

Costos por Peso de Masa Real: Que es la diferencia o

variación entre el Peso Masa y el Peso Real. Este peso e s el

que realmente se obtiene en la elaboración del molde de pan.

Costos por Rechazo: Es el peso total de los productos que

por falla de producción, sean estos, deformidad, exceso o

falta de horneado, se lo lleva al departamento de Apanadura

donde se tuesta el producto y se lo tri tura.

Costo por Merma: Es la diferencia del Peso Masa y el Peso

Medio, los cuales son los parámetros para los pesos de

producción.

CAPÌTULO IV

PROPUESTA DE LA SOLUCIÒN

4.1. Objetivo de Alternativa de solución para Problema

Para poder solucionar los problemas y bajar los índices de los

mismos, se decidió como alternativa de solución:

1. “La Implementación de la Metodología de mejora 5S en la

empresa SUPAN S.A.”, y

2. “Creación y distribución de material de educación,

información y promoción para todos los colaboradores de la

empresa”.

Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y

limpieza en el lugar de trabajo, no es una mera cuestión de

estética. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de

seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia

y, en consecuencia, LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA

COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.

Un objetivo importante es el reducir los índices de pérdida

indicados en la tabla de costos causados por las diferencias de

peso de la masa del pan, ocasionados por el descuido del personal

responsable.

El objetivo de la alternativa 2 es informar, recordar y que sirva

de apoyo para el trabajo y rutina diaria de labores de todos los

colaboradores y trabajadores de la organización.

El estar continuamente promocionando los objetivos de la

empresa y recordando los beneficios personales que estos

representan, sirven de incentivo y motivación para el trabajador, ya

que se da cuenta que la empresa piensa en él y se preocupa por él,

informándolo y poniendo al día al trabajador de los nuevos

proyectos y ambiciones de la empresa.

Esta propuesta aparte de mantener informado al trabajador, lo

motiva a realizar su labor de una manera correcta, responsable y

consciente. Pues si no se informa al trabajador no se podrá

transmitir los sentimientos y metas que la empresa quiere alcanzar.

La Calidad Total es un concepto que no solamente se enfoca

en el producto o servicio, sino en la satisfacción de las necesidades

de clientes y consumidores, siendo la base para determinar qué

producir y qué ofrecer, logrando un pleno desarrollo social.

Si bien el contar con un buen ambiente de trabajo, en parte,

es responsabilidad de la organización, al faci li tar ésta los medios

para lograr espacios laborales seguros, eficientes y confortables,

también lo es de todas las personas, que colaboran en ella, quienes

con sus acti tudes, pueden hacer la diferencia entre un ambiente

favorable y uno realmente óptimo que haga posible obtener,

simultáneamente, satisfacción personal y una excelente calidad en

los servicios y/o productos que ofrece la empresa.

Estas 5S se refieren al "mantenimiento integral" de la

empresa. No estrictamente al mantenimiento de aparatos, sino al

mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. Es lo que

en inglés se ha dado en llamar "housekeeping" , lo cual, traducido

al castellano, podría ser algo así como "ser amos de casa también

en el trabajo".

Dicho en otras palabras, si se es tan cuidadoso para

mantener la propia casa limpia y ordenada, ¿por qué no se hace lo

mismo en el lugar de trabajo? Está claro que a todos se les olvida

de vez en cuando. Este sistema intenta explicar las técnicas más

senci llas para que siempre tengamos presente esto.

4.2. Estructura de la propuesta.

- Formación de Facilitadores.

Cabe resaltar que para poder implantar esta práctica de calidad

a toda la empresa a nivel nacional, se necesitará la ayuda de

faci li tadores los cuales serán capacitados en una empresa

especializada en ello.

Ya preparados como faci li tadores, serán educados con los

principios y enseñanzas de las 5S para que los puedan transmitir a

todos los colaboradores de la empresa.

Estructura del plan 5S.

I. Elaboración del Plan de Implantación.

Durante esta etapa se busca desarrollar el convencimiento de la

alta gerencia sobre la necesidad de contar con un ambiente de

trabajo ordenado, limpio, disciplinado y productivo, así como de

lograr la participación de todos, trabajando en equipo, hacia la

consecución de una meta común.

1. Consenso sobre la necesidad de implantar 5S.

2. Establecimiento y asignación de los recursos requeridos.

II. Capacitar a directivos y a mandos intermedios.

Antes de iniciar la capacitación de Gerentes y Faci li tadores en el

tema de las 5S, es necesario que el Coordinador del Proyecto

estudie con detenimiento el material de implantación de las 5S.

1. Preparación de materiales didácticos.

2. Asignación del instructor para capacitar a Gerentes y

Faci li tadores.

3. Impartir Taller de 5S para faci li tadores asignados.

4. Aplicación de 5S en proyectos i ndividuales para los

faci li tadores.

5. Impartir Cursos de 5S a directivos y mandos medios.

6. Aplicación de 5S en proyectos indi viduales para directores y

mandos medios.

7. Evaluar proyectos individuales de aplicación de 5S.

III. Actividades Promocionales.

Una buena promoción toma en cuenta que para alcanzar un

aceptable nivel de moral del grupo se debe proporcionar, al menos,

información precisa, oportuna y adecuada relativa a los objetivos

del programa, los planes de acción, las responsabilidades de cada

persona, los beneficios alcanzados y los nuevos retos a enfrentar.

1. Preparación de Materiales Promocionales.

2. Distribución de materiales Promocionales.

3. Realización de reunión(es) masiva(s) de lanzamiento.

IV. Aplicación de las tres primeras “S” en todas las Áreas.

Una buena aplicación de las 5S requiere de un conocimiento

preciso acerca de cómo se llevará a cabo la puesta en práctica de

los conceptos enseñados.

1. Asignación de todas las áreas a equipos de implementación

de las 5S.

2. Designación de equipos de evaluación de las 5S.

3. Capacitación del personal en conceptos de 5S y Aplicación

de la 1ra.”S”.

4. Aplicación de la Primera “S” “Clasificación”

5. Capacitación del personal en la aplicación de la 2da. Y

3ra.”S”.

6. Aplicación de la segunda y tercera “S” “Organización”

“Limpieza”.

7. Evaluación periódica de las tres primeras “S” en todas las

áreas.

V. Integración de la cuarta y quinta “S”.

Hasta este punto, la aplicación de las primeras tres “S”, debió

haber logrado beneficios significativos en la productividad, la

seguridad, el confort y la imagen de la empresa. Es tiempo de

asegurar que las personas reciban también el beneficio directo de

la aplicación de este programa. Para esto, el Bienestar Personal y

la Disciplina deberán integrarse a la implantación de las 5S.

VI. Sesiones de evaluación y seguimiento al programa de

implantación de 5S.

Es necesario formalizar reuniones periódicas entre directivos,

coordinadores y equipo de apoyo, en forma independiente, con el

propósito de evaluar y discutir sobre el grado de avance de las 5S y

los resultados que el programa está arrojando.

4.3. Desarrollo de la Propuesta de solución.

4.3.1. Implantación de las 5S.

4.3.1.1. Formación de Facilitadores.

Dentro de la propuesta de solución, está el de formar

personas que servirán de transportadores de la información y la

capacitación de la metodología que se quiere implementar hacia


Estas personas deben ser capaces de transmitir esta

metodología de trabajo y a la vez alimentarse de los que sucede en

los colaboradores.

Para la formación de estas personas se contratará los

servicios de una empresa experta como lo es Deloitte & Touche y

su división de “Formación de Faci li tadores” de Andean

Management Solutions, ya que hay una gran diferencia entre un

capacitador y un faci li tador. Un capacitador proporciona la

enseñanza pero en una sola vía, es decir, Capacitador-Alumno. A

la diferencia de un Faci li tador que es enseñanza en doble vía, es

decir, con retroalimentación, Faci li tador-Alumno-Facili tador. De

estos saldràn 13 seleccionados, de guayaquil y de Quito.

Asignación de Facilitadores.

Se asignarán faci li tadores para los distintos departamentos a

nivel nacional de Supan SA. Estos son:

Asignación grupos a facilitadores

Región Norte

1.- Facilitador 12

Quito Norte

Quito Sur

Ambato

2.- Facilitador 13

Quito Norte

Santo Domingo

Esmeraldas

Región Sur

1.- Facilitador 8

Machala

2.- Facilitador 6

Salinas

3.- Facilitador 5

Cuenca

4.- Facilitador 2

Portoviejo

5.- Facilitador 9

6.- Facilitador 10

Babahoyo

7.- Facilitador 11

8.- Facilitador 7

Quevedo

9.- Facilitador 3

10.- Facilitador 4

Milagro

11.- Facilitador 1

4.3.1.2. Proyecto 5S.

Las "5S" es una práctica de calidad ideada en Japón a

principios de la década de los 70. Su nombre responde a las

iniciales de 5 palabras japonesas, que se presenta a continuación:

Japonés Castellano

Seiri Clasificación y descarte

Seiton Organización

Seiso Limpieza

Seiketsu Bienestar Personal

Shitsuke Disciplina y compromiso


Por qué las "5 S"?

Este grupo de técnicas se extendió rápidamente por todo

Japón, aunque tardó bastante en llegar a occidente. Ahora se aplica

en todo el mundo y está dando excelentes resultados por su

senci llez y efectividad. Todos los que las practican c oinciden en

decir que no sólo ha servido para mejorar su entorno de trabajo,

sino para mejorar también su concienciación hacia los procesos.

El concepto de las 5'S no debería resultar nada nuevo para

ninguna empresa, pero desafortunadamente sí lo es. El movimiento

de las 5'S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad

total que se originó en el Japón bajo la orientación de Deming hace

más de cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se

conoce como mejoramiento continuo o Gemba Kaizen.

Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente

ponemos en práctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte

exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos

los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o

hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta.

La poca aplicación de estos conceptos, principalmente en

empresas manufactureras y de producción en general, en las que

pocas veces (más bien nunca) se recibe al cliente final en sus

instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de ser preocupante,

no solo en términos del desempeño empresarial sino humanos, ya

que resulta degradante, para cualquier trabajador, desempeñar su

labor bajo condiciones insanas.

Este hecho hace pensar que bajo estos entornos será difíci l

alcanzar niveles de productividad y eficiencia elevados, lo que pone

de presente la necesidad de aplicar consistentemente las 5'S en

nuestra rutina diaria, ya sea como trabajadores o como estudiantes,

siempre será mejor desarrollar nuestras actividades en ambientes

seguros y motivantes.

Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que

tienen implantado este sistema demuestran que en una

organización que se somete a las tres primeras S, su coste de

mantenimiento se reduce en un 40%. El número de accidentes se

reduce en más del 70%, el porcentaje de reprocesos se disminuye

en un 30%, los desperdicios en un 25% y la fiabi lidad del

equipamiento crece en más de un 10%. Se aumenta también en un

15% el MTBF (tiempo medio entre fallos).

Por no hablar de la moral del equipo de trabajadores. Esto no

se puede cuantificar en porcentaje, pero el incremento es más que

notable.


Poner en práctica las 5S requiere de la elaboración previa de

un plan que especifique, al menos, las actividades a realizar, los

tiempos necesarios para su ejecución, así como los responsables

de la realización de cada una de dichas acciones.

Si no se cuenta con un buen plan de trabajo, lo más probable

es que las acciones que se vayan a realizar, aunque bien

intencionadas, no estén bien secuenciadas ni complementadas

entre sí, lo que podría ocasionar fallas importantes al momento de

su implementación.

Contar con un plan permite, primero que nada, ver como un

todo, el alcance del proyecto, los tiempos y los recursos que serán

necesarios, además de proporcionar una herramienta invaluable

para dar seguimiento a las acciones acordadas entre las personas

que participarán en la puesta en práctica del programa de las 5S.


Para lograra una adecuada alineación y motivación entre

todo el personal con el programa de las 5S, es necesario que

exista en el una gran claridad acerca de los objetivos que se

persiguen con la puesta en práctica de esta metodología, los

beneficios que se espera, así como el alcance que tendrá

proyecto. Es responsabilidad de la directiva la determinación y

comunicación de estos elementos.


La alta gerencia deberá establecer y asignar los recursos

humanos, materiales y financieros necesarios para que se pueda

llevar a buen término la implantación de las 5S. En esta etapa se

consti tuye formalmente el Comité Directivo, se designa al

coordinador del proyecto y al equipo de soporte al mismo,

conocido también como equipo de faci li tación.

ll. Capacitar a directivos y a mandos intermedios.

Todos los niveles de la empresa u organi zación deberán tomar

parte en la implementación.

Los directivos y mandos medios son los máximos

responsables del programa 5S. Se necesita un firme

convencimiento por su parte sobre la importancia de la

organización, el orden y la limpieza como disciplina básica en la

actividad diaria de la empresa u organización para que un programa

5S tenga éxito.

El máximo responsable de la organización y su equipo

directivo han de desempeñar un papel activo en el proceso,

especialmente en las primeras experiencias de implantación.

El coordinador del proyecto deberá cumplir con lo siguiente

antes de iniciar la capacitación de Directivos y Faci li tadores:


Como material de capacitación para Directivos y mandos

medios, se empleará el contenido en el ki t de las 5S, el cual se

realizará el pedido al Centro de Calidad del Insti tuto Tecnológico

y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), el cual se

empleará como material didáctico para entrenar al persona l de

este nivel.

Se recomienda, sin embargo, que antes de ser usado como

tal, se revise a conciencia para adaptarlo, en caso necesario, a

los propios requerimientos del instructor y de la empresa. La

revisión y actualización constante de este mate rial es

recomendable para hacerlo más rico y úti l a cada situación

particular.


Facilitadores.

La asignación de instructores para llevar a cabo la

capacitación de directivos mandos intermedios y faci li tadores es

muy importante. Esta actividad será realizada en empresa por el

propio Coordinador de 5S. Las características de este

coordinador deben incluir:

Dominio del tema

Habilidad para la instrucción

Credibi lidad

3. Impartir Taller de 5S para facilitadores asignados.

Previo al curso que se imparta sobre el tema de las 5S a

directivos y mandos medios, es necesario que los faci li tadores

reciban capacitación apoyada en los materiales contenidos en el

Manual de Fundamentos de las 5S.

Los faci li tadores deberán ser capacitados no sólo para que

adquieran los conocimientos relativos a las 5S y los puedan

aplicar en sus respectivas áreas de trabajo, sino también para

que estén en posibi lidad de impartir esta capacitación entre el

personal de las distintas áreas a designarse.

4. Aplicación de 5S en proyectos individuales para los

facilitadores.

Después de haber proporcionado capacitación al equipo de

apoyo (faci li tadores), el siguiente paso consisten en desarrollar

proyectos individuales de aplicación de las 5S. Dichos proyectos

permitirán que los faci li tadores además de conocer el alcance,

beneficios y dificultades en la aplicación de las “S”, puedan

mostrar a todos, con su propio ejemplo, lo que la empresa

pretende alcanzar.


Una vez que los faci li tadores fueron capacitados, es

necesario que los directivos y mandos medios reciban el

entrenamiento correspondiente. Para tal fin, se debe usar el

material de capacitación elaborado para este propósito

contenido en una de las secciones del kit que se adquirirà.

6. Aplicación de 5S en proyectos individuales para

directores y mandos medios.

Al finalizar su entrenamiento, cada una de las personas

capacitadas (directivos y mandos medios) deberá desarrollar un

proyecto individual de las 5S.


Para la evaluación de los proyectos individuales realizados

por los faci li tadores, como por los directivos y/o mandos medios,

basta evaluar cuali tativamente cada uno de ellos, uti lizando los

formatos del “Antes” y compararlos con el “Después”, señalados

en los anexos 6 y 7 para tal fin se deberá tomar fotos de la

misma área, incluida en el formato del “Antes”, en pero ahora,

con los cambios realizados. Se sugiere tomar la foto con la

misma cámara, la misma altura y el mismo ángulo que cuando

se obtuvieron las fotos del “Antes”. Con esta información se

podrán realizar una evaluación global relativa a la

implementación de las “S” (compa rando el "Antes vs. Después").

Es importante completar este ejercicio identi ficando nuevas

oportunidades de mejora.


Mantener un buen nivel de motivación entre el personal

involucrado en el programa 5S requiere de la uti lización de una

estrategia promocional bien delineada.

Los propósitos de las actividades promocionales que es

mostrar el compromiso y entusiasmo personal de los líderes

formales con el programa, por lo que su participación en estas

actividades es fundamental.

Las actividades promocionales a desarrollar por la empresa

que están directamente relacionadas con los recursos y tiempo

disponible. Este tipo de actividades somos recursos invaluable para

mantener en alto el espíri tu de las 5S.

Algunos ejemplos de actividades promocionales incluyen:

Cartas dirigidas a cada empleado, solici tando participación.

Colocación de mantas, pósters y tableros con información del

programa.

Realización de reuniones masivas de lanzamiento del

programa.

Concurso de logotipo y slogan de las 5S.

Uso de insignias en uniformes.

Organización de eventos familiares.


El conocer los beneficios y la importancia de la aplicación de

las 5S no es suficiente, aunque sin necesario, para lograr una

buena implementación de esta herramienta.

1. Asignación de todas las áreas a equipos de

implementación de las 5S.

Antes de dar inicio a la capacitación del personal es

necesario trabajar sobre el mapa de las 5S, esto es:

Elegir áreas donde se dará inicio la aplicación de las

5S.

Asignar cada área de trabajo a un equipo específico de

personas.

Cada de trabajo deberá tener asignado un faci li tadores

del proceso de implantación de las 5S.


Con el propósito de realizar una evaluación objetiva y

sistemática de líderes de aplicación de las 5S en todas las

áreas, deberán formarse equipos de evaluación, consti tuidos por

el personal del equipo de apoyo (Fac i li tadores). Estos equipos

se consti tuyen por dos o tres faci li tadores de distintas áreas de

la organización.

3. Capacitación del personal en conceptos de 5S y

Aplicación de la 1ra.”S”.

Con el propósito de brindar una capacitación adecuada al

personal operario que aplicará el programa de las 5S, se

deberán programar sesiones de entrenamiento apropiado, de tal

manera que quede eliminada toda ambigüedad respecto al

método de ejecución de cada una de las partes del plan de

implantación.

Fundamental lograr el desarrollo de conocimientos en el

tema de las 5S, pero también de habilidades, destrezas y

acti tudes positivas para ponerlas en práctica. Por lo anterior se

requiere contar no sólo con buenos materiales de capacitación

sino, además, con instructores bien preparados para realizar una

excelente labor.


Una vez que se ha capacitado al personal que participará

en el programa, el tema “Conceptos de las 5S” y en la aplicación

de la primera de ellas “Clasificación”, se está en condiciones de

entrar en acción.

Para lograr buenos resultados es necesario desarrollar

un plan de implementación que permita aplicar eficazmente la

primera “S”. Para faci li tar a el desarrollo de dicho plan se ha

incluido en el anexo 8 “formato para plan de implantación” tras

instrucciones para llevar a cabo esta actividad.

SEIRI (Clasificación, descarte): La 1ª S

"Ten sólo lo necesario, en la cantidad correcta"

La clasificación y descarte significan separar las cosas que

son necesarias para nuestro trabajo de aquellas que no lo son, y

mantener solamente esas cosas necesarias en el lugar

conveniente y en su número adecuado.

Cada persona debe saber diferenciar lo úti l de lo inúti l.

Sólo debe estar disponible aquello que tiene una uti lidad clara.

Descartando lo inúti l, podemos concentrarnos en lo úti l.

Las ventajas de la clasificación y descarte son:

Reduce las necesidades de espacio, stock,

almacenamiento, transporte y seguros.

Facili ta el transporte interno, la disposición física de los

elementos, el control del proceso y la ejecución del trabajo en el

tiempo previsto.

Evita la compra de materiales y componentes por

duplicado y también los daños a los materiales o productos

almacenados.

Aumenta el retorno del capital invertido.

Aumenta la productividad de las máquinas y personas

implicadas.

Provoca un mayor sentido de la clasificación y la

economía, menor cansancio físico y mayor faci lidad de

operación.

Para poner en práctica esta primera S se deben hacer las

siguientes preguntas:

¿Qué podemos tirar?

¿Qué debe ser guardado?

¿Qué puede ser úti l para otra persona u otro

departamento?

¿Qué deberíamos reparar?

¿Qué podemos vender?

Otra buena práctica sería, tras colocar en un lugar

determinado todo aquello que va a ser descartado, invitar al

resto de trabajadores para que eli jan, de entre los objetos

disponibles, aquellos que les pudiesen interesar.

Y el último punto importante es el de la clasificación de

residuos. Generamos residuos de muy diversa naturaleza: papel,

plásticos, metales, residuos orgánicos, vidrio, material

contaminado... Otro compromiso que se quiere asumir es el del

respeto al Medio Ambiente, ya que nadie desea vivir en un

pueblo o zona contaminada por la industria que allí se

encuentra, y para ello se iniciará un programa de recogida

selectiva de residuos. Cada vez que se tenga que tirar algo a la

basura, se dispondrá de distintos contenedores para otros tantos

tipos de residuos. De esta manera, se podrá reciclar y se podrà

decir que actuamos responsablemente.

De entre los problemas encontrados por observación

directa, se determinó los que se pueden mejorar con esta

primera alternativa:

CLASIFICACION.


diferenciados por un código de color según su uti lización,

o en su defecto rotulados. (Ej.: masa recuperada o

reproceso).

- Se debería anotar el lote de los productos (pan de

rechazo) con que se elabora la apanadura.





identi ficación, de tipo de producto, peso, lote, fechas, etc.

- Mover o reubicar las amasadoras y mezcladoras que no se

uti liza y ocupa espacio en la planta.


3ra.”S”.

La capacitación de la segunda y tercera “S” debe

realizarse una vez que sea capacitado, implantado y

estandarizado la primera “S”. El cómo, cuándo y por quien

será impartida esta capacitación debió ser definido

anteriormente.


“Limpieza”.

Al igual que en la aplicación de la primera “S” y con el

objeto de lograr los resultados esperados, se recomienda

desarrollar un plan de aplicación que permita poner en

práctica la segunda y tercera “S” en forma eficaz. Para

faci li tar el desarrollo de dicho plan se incluye en el anexo 9

un formato para diseñar dicho plan.

SEITON (Organización): La 2ª S

"Un sitio para cada cosa, y cada cosa en su sitio"

La organización es el estudio continuo de la eficacia. Es

una cuestión de cuan rápido uno puede conseguir lo que

necesita, y cuan rápido puede devolverla a su sitio de nuevo.

Decidir arbitrariamente dónde colocar las cosas no nos hace

funcionar más rápidos. Es necesario pensar y estudiar

detenidamente antes de decidir. Hay que pensar en todas las

personas que pueden uti lizar una determinada cosa. En quién la

uti liza de vez en cuando y quién la usa constantemente. Cada

cosa debe tener un único y exclusivo lugar, donde debe

encontrarse antes de su uso, y después de uti lizarlo debe volver

a él, claro. Todo debe estar disponible y próximo en el lug ar de

uso. Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la

calidad requerida, y en el momento y lugar adecuados nos

puede comportar estas ventajas:

Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.

Menor necesidad de controles de stock y producción.

Facili ta el transporte interno, el control de la producción y

la ejecución del trabajo en el plazo previsto.

Evita la compra de materiales y componentes innecesarios

y también los daños a los materiales o productos almacenados.

Aumenta el retorno del capital.

Aumenta la productividad de las máquinas y personas.

Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor

cansancio físico y mental, y mejor ambiente.

Para tener claros los cri terios de colocación de cada cosa

en su lugar adecuado, se debe responder las siguientes

preguntas:

¿Es posible reducir el stock de esta cosa?

¿Esto es necesario que esté a mano?

¿Todos llamamos a esto con el mismo nombre?

¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?

Y, por último, hay que tener claro que:

Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben

conocerlo.

Todas las cosas deben tener un espacio definido para su

almacenamiento o colocación, indicado con exacti tud y conocido

también por todos.

De los problemas encontrados anteriormente por

observación directa los referentes a organización son:

ORGANIZACIÓN.

- Todas las materias primas almacenadas en planta deben

de tener una tarjeta o un adhesivo indicando tipo de

producto, número de lote, fecha de ingreso, fecha de

caducidad y firma de aprobación por el responsable de

calidad.







producción, mientras las zonas de productos sean

menores, menor el riesgo de contaminación.

- Todos los ingredientes en la área de producción deben

estar perfectamente identi ficados y rotulados. Se encontró

una funda con ácido ascórbico sin identi ficar tipo de

producto, cantidad, ni lote al que pertenecía.




plumas.


productos.


estar debidamente, etiquetados y almacenados, aunque

no necesariamente separados del resto de ingredientes.


insumos, ya que se ha recibido nuevos lotes de producto

sin que se termine el lote anterior, y de un mismo producto

se encontraron tres lotes diferentes.

SEISO (Limpieza): La 3ª S

"Los trabajadores se merecen el mejor ambiente y entorno"

La limpieza debe hacerla todo el mundo en la empresa,

desde el gerente hasta el administrativo, pasando por el oficial y

el técnico. Esto es algo que en Japón tienen realmente claro. De

hecho, en muchas zonas residenciales no necesitan

barrenderos, ya que cada familia es responsable de limpiar la

acera y la parte de calle que está frente a su casa. Lo único que

necesitan son contenedores de basuras y residuos. Además, es

corriente tener la sensación de que, mientras uno se dedica a

limpiar, también está limpiando y despejando su mente.

Es importante, pues, que cada trabajador tenga asignada

una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener

siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna

parte de la empresa sin asignar. Si todas las personas no

asumen este compromiso, la limpieza nunca será real.

Toda persona debería conocer la importancia de estar en

un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes

y después de cada trabajo realizado, retirar cualquier tipo de

suciedad generada.

Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y

además:

Mayor productividad de personas, máquinas y materiales,

evitando hacer las cosas dos veces.

Facili ta la venta del producto.

Evita pérdidas y daños de materiales y productos.

Es fundamental para la imagen interna y externa de la

empresa.

Para conseguir que la limpieza sea un hábito bien fi jado,

hay que tener en cuenta los siguientes puntos:

Todos deben limpiar utensi lios y herramientas al terminar

de usarlos y antes de guardarlos.

Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en

condiciones de uso.

No debe tirarse nada al suelo.

Diariamente, retirar polvo y suciedad de los suelos,

paredes, techos, puertas, ventanas, armarios, mesas, cortinas,

si llas, etc.

No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza.

El objetivo no es impresionar a las visitas, sino tener el ambiente

ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total.

De los problemas encontrados anteriormente por observación

directa, los referentes a limpieza son:

LIMPIEZA.


ciertos equipos, manifestó que no es una buena idea el

uso de aire comprimido, lo ideal es usar vacío

(aspiración).



determinado, se sugiere que en la orden de trabajo que

emite producción a mantenimiento se debe indicar la o las

partes del equipo que entran en contacto con los

alimentos, de manera que una vez realizado el trabajo de

mantenimiento, el equipo de encargado de la sanitización,

deberá entrar en acción y que luego de finalizado el

trabajo de limpieza, éste debe ser entregado a producción

con las respectivas firmas de entregado-recibido.

- La amasadora tiene demasiadas fugas, lo que ocasiona

que tanto líquido como pedazos de masa caigan fuera de

ella y que una vez contaminadas estas caigan sobre la

masa elaborada que va hacia la divisora.

- Falta limpieza de las latas, muchas de ellas tienen

residuos de producto de otros batches de producción o

incluso de otro tipo de producto.




- Para cada cambio de formato o de producto sino se

pueden cambiar los utensi lios (guantes x Ej.) al menos

habría que lavarlos y/o desinfectarlos.


transportadores de entrada a la cámara, cubrirlos de

manera que se disminuya la zona de productos.


fuera de la misma.


para comprobar su limpieza, presencia de contaminantes

y/o plagas, que pudieran alterar los productos

transportados.

7. Evaluación periódica de las tres primeras “S” en todas

las áreas.

Las evaluaciones de las tres primeras “S”, de acuerdo

con lo que se señala, debe ser llevados a cabo

periódicamente, apegándose un programa de trabajo

previamente establecido. Esta actividad es de suma

importancia realizarla, ya que la experiencia indica que este

es uno de los elementos que más impacto tiene en la

motivación de las personas para continuar aplicando las 5S.

Para faci li tar esta tarea, se deben uti lizar los formatos

incluidos en los anexos que mas tarde se indicará.


Hasta este punto, la aplicación de las p rimeras tres “S”:

Clasificación, organización y limpieza, debe haber logrado

beneficios significativos en la productividad, la seguridad, el confort

y la imagen del empresa. Es tiempo de asegurar que las personas

reciban también el beneficio directo de la aplicación de este

programa. Para ello, el Bienestar Personal y la Disciplina deberán

de integrarse a la implantación de las 5S.

En lo referente al bienestar personal, la empresa deberá

realizar un esfuerzo importante por crear y mantener una ambi ente

físico de trabajo adecuado que propicie el bienestar y la

productividad. Esto puede incluir la adecuación de mantenimiento

de sus instalaciones, de manera tal que se cuente con niveles

apropiados de i luminación, venti lación, ruido, vibración, etc. así

como el revisar las condiciones ergonómicas y de higiene para

desarrollar el trabajo.

SEIKETSU (Bienestar Personal): La 4ª S

"Todos queremos calidad de vida en el trabajo"

Esta S envuelve ambos significados: higiene y visualización.

La higiene es el mantenimiento de la limpieza, del orden.

Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un

ambiente limpio siempre habrá mayor seguridad. Quien no cuida

bien de sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios

de calidad.

Tener la empresa limpia y aseada requiere gastos de

sistema y utensi lios de limpieza, requiere mantenimiento del

orden, de la limpieza y de la disciplina.

La visualización es, más o menos, lo mismo, pero con

mayor énfasis en la gestión continuada de la higiene. De este

modo el interés nunca decaerá y habrá maneras de actuar

rápidamente siempre.

Una técnica muy uti lizada es el "visual management", o

gestión visual. Esta técnica se ha mostrado como sumamente

úti l en el proceso de mejora continua. Se usa en producción,

calidad, seguridad y servicio al cliente. Consiste en que un grupo

de responsables (no necesariamente jefes) realiza

periódicamente una serie de visitas por toda la empresa y

detecta aquellos puntos que necesitan de mejora. Lo comunican

a la persona encargada de aplicar las 5S en esa zona y éste se

pone manos a la obra.

Una variación mejor, si cabe, y más moderna es el "colour

management", o gestión por colores. Ese mismo grupo, en vez

de tomar notas sobre la situación, coloca una especie de

pegatinas o "tarjetas rojas" en aquellas zonas que necesiten

mejorar. Y coloca "tarjetas verdes" en aquellas otras zonas

especialmente cuidadas.

De este modo, una zona con muchas tarjetas verdes

rápidamente se apreciará como un entorno cuidado y de calidad,

y una zona en la que se vea algo de color rojo delatará una

situación que necesita mejorar. Normalmente, las empresas que

aplican estos códigos de colores nunca tienen tarjetas rojas,

porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de

esa área actúa rápidamente para poder quitarla.

Como anécdota podemos contar que los trabajadores de

muchas empresas que implantan las 5S solici tan ropa de trabajo

en colores claros (blanco, beige, verde claro), ya que así s e

detecta la suciedad más rápidamente y son un buen indicador de

la limpieza e higiene de ese lugar de trabajo.

Las ventajas de esta cuarta S son, entre otras:

Facili ta la seguridad y el desempeño de los trabajadores.

Evita daños a la salud del trabajador y del consumidor.

Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.

Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal

hacia el trabajo.

En el establecimiento de un sistema que asegure la 4ª S en

la empresa son úti les algunos recursos visuales, como ya hemos

visto antes:

Avisos que ayuden a las personas a evitar errores en las

operaciones de sus lugares de trabajo.

Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad,

etc.

Informaciones o instrucciones sobre equipamiento y

máquinas.

Avisos de mantenimiento preventivo.

Recordatorios sobre requisitos de limpieza.

Instrucciones y procedimientos de trabajo.

Pero hay que recordar que todos estos avisos y recordatorios:

Deben ser visibles a cierta distancia.

Deben colocarse en los sitios adecuados.

Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento.

Deben contribuir a la creación de un local de trabajo

motivador y confortable.

En lo referente al establecimiento de la quinta “S”: Disciplina,

la última de las 5S y tal vez la más importante y difíci l de mantener,

será necesario de la dirección establezca un compromiso férreo con

el programa a lo largo del tiempo.

SHITSUKE (Compromiso y disciplina): La 5ª S

"Orden, rutina y perfeccionamiento constantes"

Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes

de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren

oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas

como se supone que se deben de hacer. Es el deseo de crear un

entorno de trabajo en base a buenos hábitos.

Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿qué

queremos hacer?), y la puesta en práctica de estos conceptos

(¡vamos a hacerlo!), es como se consigue romper con los malos

hábitos pasados y poner en práctica los buenos.

En suma, se trata de que la mejora alcanzada con las 4 S

anteriores se convierta en una rutina, en una parte más de

nuestros quehaceres. Además, ello revierte en un crecimiento a

nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y

autosatisfacción.

Esta 5ª S es el mejor ejemplo de compromiso con la

Mejora Continua . Todos debemos asumirlo, porque todos

saldremos beneficiados.



Debe ser llevada a cabo revisiones periódicas de la aplicación

de las 5S por los equipos de evaluación. Estas revisiones deberán

hacerse con una periodicidad mínima mensual.

Para faci li tar el proceso de evaluación, deberá contarse con

los formatos correspondientes a cada una de las 5S, previamente

preparados y adaptados para el área donde será aplicada la

revisión. (Anexos 10, 11, 12,13 y 14)

Como ha sido expresado en otros apartados, un ingrediente

fundamental en el éxito del programa de las 5S consiste en que los

directivos de la empresa evidencien un fuerte compromiso personal

con el mismo. Una de las manifestaciones de dicho compromiso

consiste, precisamente, en la realización de recorridos periódicos a

las áreas para evaluar el constatado los avances logrados con la

aplicación de este programa.

Durante estos recorridos, que típicamente toman alrededor

del medio día y que debe ser repetidos con una frecuencia mínima

trimestral, los directivos, más que evaluar cuantitativamente a las

áreas, que es lo que hace el equipo de evaluación, observan

directamente la forma el que están siendo aplicadas las 5S, las

dificultades que las personas enfrentan para lograr su adecuada

implantación y establecen medidas para faci li tar este proceso.

POR QUÉ NO SE APLICAN LAS 5'S?

Hay una serie de preceptos que acompañan la no aplicación

de las 5's en las empresas, dentro de ellos se tienen:

La maquinaria no puede parar. La presión por cumplir con

cronogramas y tiempos de entrega hace que no se tomen las

precauciones necesarias en el mantenimiento de la maquinaria .

La limpieza es una pérdida de tiempo y recursos. Algunos

empleadores creen que el hecho de que los propios empleados

mantengan aseada y segura su área de trabajo representa una

pérdida de tiempo y por lo tanto de recursos "yo les pago para que

trabajen no para que limpien" o de parte de los empleados "me

contrataron para trabajar no para limpiar" .

La costumbre. Cuando las personas y la empresa se

acostumbran a adelantar sus tareas en medio de ambientes no sólo

sucios y desordenados sino inseguros, creen que no hay necesidad

de aplicar las 5'S "¿para qué si llevamos más de cinco años

trabajando así y mírenos no nos ha pasado nada" .

4.3.2. Material Informativo y de Capacitación.

La fabricación se encargará la empresa denominada

AQUELARRE los cuales serán responsables del diseño y la

creación del número de ejemplares necesarios para iniciar este

proyecto.

Cada Ejemplar constará de un informativo de la misión, la

visión y valores de la empresa (Anexos 15 y 16), y un folleto de la

metodología de las 5S (Anexos del 17 hasta 27).

CAPÌTULO V

ANÀLISIS FINANCIERO

5.1. Costo de la Propuesta.

Dentro de los valores que se invertirá en esta propuesta de

solución llamado “Implantación de las 5S” se encuentran los

siguientes:

1. Para poder expandir esta metodología de trabajo se

necesitará la colaboración de faci li tadores, los cuales se

encargarán de hacer conocer y comprender a los

trabajadores lo que se desea alcanzar con esta técnica de

calidad.

Para que nuestra inversión no sea mayor y prescindir de los

servicios de consultores o faci li tadores externos, esta

empresa seleccionará de nuestro personal, a los más

cali ficados e idóneos para esta función. La empresa

encargada de la selección y capacitación de este personal es

Andean Solutions y el costo de esta inversión será.

2. Se necesitará alguien que guíe a este grupo de

personas llamado grupo de faci li tación, esta persona será el

Coordinador del proyecto, para esto se contrata rá los

Formaciòn de Facilitadores $ 4'500.00

Empresa Andean Solutions.

servicios de una persona que tenga la preparación necesaria

para liderar un proyecto de esta magnitud. Esta persona

seguirá en la empresa ya que este es comienzo de un

programa de mejora continua, pero se calculó el rubro por el

tiempo de duración de la implantación del proyecto.

3. La li teratura o textos guías y manuales de implantación

para este proyecto se los traerá desde el Centro de

Calidad del ITESM (Insti tuto Tecnológico y de Estudio

Superiores de Monterrey) ubicado en el Campus

Monterrey. N. L. México. Sus costos son los siguientes:

4. Para la implantación a nivel nacional, se deberán trasladar

los faci li tadores a las distintas agencias a nivel nacional y

esto generan costos. Por el transporte no existen

inconvenientes, ya que se trasladarán en los vehículos

que son propiedad de la empresa, pero la estadía es lo

que generará estos rubros. Cabe recalcar que la

Kit de 5S: $ 580.00

Un manual de Fundamentos de 5S, donde se presenta la base conceptual de la metodología de Las 5S.

Un Manual de Implantación, dónde se presenta en forma detallada los pasos de la implantaciòn.

Materiales de capacitación:

o Un CD, con archivos de Excel y PowerPoint referente al material de capacitación (filminas) y guías.

o 20 folletos de capacitación para niveles operativos en caricatura.

Materiales de promoción:

o Un video de 5S en formato VHS (duración de 12 min.)

o 5 pósters sobre el mismo tema.

Envìo del Kit (DHL) $ 40.00

Coordinador de 5S

Salario $ 900,00 (mensual)

Duraciòn del Proyecto 12 meses

Costo por el Proyecto $ 10.800,00

implementación de esta propuesta son por los motivos

ocasionados en la planta y no en los departamentos de

venta y distribución, pero como se quiere crear una nueva

cultura de calidad en la empresa, se capacitará e

informará a toda la empresa a nivel nacional de los planes

que se toma por parte de los directivos. Los costos

aproximados por la estadía son :

5. En toda reunión o seminario que duran un tiempo

considerable, siempre se trata de alivianar a los

participantes con un refrigerio, esto motiva e incentiva a

los participantes a seguir adelante con la capacitación que

se está impartiendo. Los costos aproximados por los

grupos requeridos son:

Costo de Estadìa en ciudades (Hospedaje) Dia promedio $ 20.00

Regiòn Norte Regiòn Sur

Ambato 1 Dìa $ 20.00 Machala 1 Dìa $ 20.00

Sto. Domingo 1 Dìa $ 20.00 Salinas 1 Dìa $ 20.00

Esmeraldas 2 Dìas $ 40.00 Cuenca 1 Dìa $ 20.00

$ 80.00 Portoviejo 1 Dìa $ 20.00

Babahoyo 1 Dìa $ 20.00

Quevedo 1 Dìa $ 20.00

$ 120.00

Costo total = $ 200.00

Costo de refrigerios para asistentes Promedio de $ 30.00 por grupo de 25 a 30 personas


Quito Norte 6 grupos $ 180.00 Machala 1 grupo $ 30.00

Quito Sur 1 grupo $ 30.00 Salinas 1 grupo $ 30.00

Ambato 1 grupo $ 30.00 Cuenca 1 grupo $ 30.00

Sto. Domingo 1 grupo $ 30.00 Portoviejo 1 grupo $ 30.00

Esmeraldas 1 grupo $ 30.00 Babahoyo 1 grupo $ 30.00

$ 300.00 Milagro 1 grupo $ 30.00

Quevedo 1 grupo $ 30.00

Guayaquil 15 grupos $ 450.00

$ 660.00


6. El desarrollo y distribución de material formativo e

informativo se valorò mediante la misma compañía que

diseñara ya que también será responsable del diseño de la

imagen corporativa de la empresa, es decir, de las

insignias, y nos comunicó que serán gratuitas, el diseño

de este material informativo tendrá un costo aproximado

de:

7. El costo que representaría adquirir las primeras 500

unidades de esta información para su uso, ya que este

material se lo distribuirá dentro del cronograma de

implementación del proyecto de las 5S, mientras que al

personal que está por ingresar se lo distribuirá dentro del

programa de inducción. Un beneficio más que logramos es

que por el mismo valor del precio unitario viene los textos

de capacitación de las 5S y los de misión y visión de la

empresa. El costo por adquisición será el siguiente:

Después de desglosar cada uno de los valores que intervienen

en la realización de este proyecto, se procede a calcular el costo

total de la propuesta.

Costo por Diseño de material formativo e informativo 1'200.00$

Compañìa Diseñadora AQUELARRE.

Costo por adquisiciòn de material

Precio Unitario 5,00$

Cantidad necesitada (unidades) 500

Costo por adquisiciòn 2.500,00$

5.1.1. Financiación e Inversión.

Para financiar estos proyectos, no se realizará préstamo a

ninguna entidad financiera, se uti lizará el fondo de capacitación que

tiene la empresa para un nivel definido de trabajo. Es te costo tiene

por nombre: Presupuesto de Capacitación .

Este presupuesto posee un cupo mensual asignado y esta

financiado por la misma empresa, sirve para apoyo y capacitación

de los empleados pero, no es uti lizado con frecuencia pues estos

recursos deben ser aprobados por la Gerencia de Recursos

Humanos.

Presupuesto de Capacitaciòn de la empresa

Cupo mensual Asignado $ 2000

Duraciòn del proyecto (meses) 12

Monto para el proyecto $ 24000

Costo de la Propuesta "Proyecto de implantaciòn 5S"

Formaciòn de Facilitadores 4.500,00$

Coordinador de Calidad total 10.800,00$

Kit de 5S: 580,00$

Envìo del Kit (DHL) 40,00$

Costo de Estadìa en ciudades (Hospedaje) 200,00$

Costo de refrigerios para asistentes 960,00$

Costo por Diseño de material formativo e informativo 1.200,00$

Costo por adquisiciòn de material 2.500,00$

Costo total 20.780,00$

5.2. Análisis Costo-Beneficio.

Para poder establecer el beneficio de la propuesta, se hará

una comparación entre los costos totales de los problemas y los

costos totales de la propuesta con sus respectivos beneficios que

se espera obtener.

La evaluación puede ser realizada desde 2 puntos:

a) La evaluación social:

Para esta evaluación, tanto los beneficios como los costos

se valoran a precios sombra de eficiencia o de cuenta. Para la

evaluación social interesa el flujo de recursos reales (de los

bienes y servicios) uti lizados y producido por proyecto.

La evaluación económica tiene como objetivo el determinar

el impacto del proyecto produce sobre la economía co mo un

todo.

b) La evaluación privada:

Que a su vez tiene dos enfoques:

La evaluación económica, que asume que todo el proyecto

se lleva a cabo con capital propio y, por lo tanto, no toma

en cuenta el problema financiero, y

La evaluación financiera que dife rencia el capital propio

del prestado.

5.2.1. Análisis Costo-Beneficio de Propuesta.

Con lo expuesto anteriormente se procederá a realizar el

análisis de la relación Beneficio/Costo de la propuesta .

Como se indicó anteriormente, según resultados estadísticos

de empresas a nivel mundial, la eficacia de la implementación de

las 5S redujo el coste de mantenimiento en un 40%. El número de

accidentes se reduce en más del 70% y la fiabi lidad del

equipamiento crece en más de un 10%. Se disminuye en un 30%

los reprocesos y en un 25% los desperdicios por producción. Se

aumenta también en un 15% el MTBF (tiempo medio entre fallos).

Siendo estos valores tan sólo promedios de todos los resultados de

empresas que aplicaron esta metodología de trabajo.

1) Con esta propuesta se espera reducir como mínimo un

25% de los costos ocasionados por los problemas

suscitados en la empresa, este porcentaje es un mínimo

de lo que se puede alcanzar, porque siendo realista, los

proyectos de mejora casi siempre no se tiene como

resultado el 100%, con esto se tendría:

2) Si se espera reducir como mínimo un 10% de los costos

de los problemas se tendrìa:

Pèrdida Anual por Problemas 675.011,74$

Reducciòn con la Propuesta 25%

Beneficio Obtenido 168.752,94$

Con estos valores se realiza el análisis Beneficio/Costo, esto

se hace dividiendo los Beneficios obtenidos por la propuesta con

los Costos de la propuesta indicada, esto es:

ABC =

B = Beneficios obtenidos gracias a la propuesta aplicada.

C = Costos generados por la aplicación de la propuesta.

En el caso 1:

ABC = 168,752.94 / 20,780.00

ABC = 8.12

En el caso 2:

ABC = 67,501.17 / 20,780.00

ABC = 3.24




CB

Sabiendo que:

Si B/C ≥ 1.0 el proyecto es económicamente Aceptable.

Si B/C < 1.0 el proyecto no es económicamente Aceptable.

En ambos casos podemos decir que la propuesta es

económicamente aplicable, ya que con la sola reducción del 10% de

los costos, se recupera lo invertido en esta propuesta.

Cabe recalcar que los costos obtenidos a causas de los

problemas encontrados, como se indicó anteriormente, son sólo de

la línea de producción de moldes, con esto decimos que gracias a

esta propuesta de solución los beneficios reales serían mucho

mayores.

Esto se puede obtener con la aplicación de esta metodología,

sin mencionar lo dicho antes, que se logra mejorar también la moral

del equipo de trabajadores y su propio bienestar, los beneficios que

se obtienen en todos los demás departamentos, tanto

administrativos como financieros pues esos costos, aunque

intangibles la mayoría, son rubros importantes en toda empresa, y

lo importante es que no solo se beneficia en lo económico, sino

también se logra mejorar el ambiente de trabajo, que es muy

importante para el completo y buen desempeño de todos los

colaboradores de la empresa. Esto no se puede cuantificar en

porcentaje, pero el incremento es más que notable.

.

5.2.2. Qué beneficios mas genera la aplicación de las 5'S.

La implementación de una estrategia de 5'S es importante en

diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por

otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial,

beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los

otros beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor

motivación de los empleados.

Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con

defectos.

Mayor calidad.

Tiempos de respuesta más cortos.

Aumenta la vida úti l de los equipos.

Genera cultura organizacional.

Acerca a la compañía a la implantación de modelos de

calidad total y aseguramiento de la calidad .

Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le

hacen mal a nadie, está en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus

beneficios. También servirá como base para la aplicación de otras

metodologías de calidad en un futuro muy cercano.

5.3. Factibilidad y Viabilidad.

Como se ha podido comprobar, la propuesta de solución es

factible, en primer lugar por que la empresa lo puede financiar con

sus propios medios y no necesita préstamos de entidades

financieras, y en segundo lugar porque la recuperación de la

inversión se lograría en uno o menos de un año, ya que según los

estudios realizados en empresas extranjeras que han aplicado esta

metodología, los resultados se ven casi inmediatos.

En el análisis Beneficio/Costo, se pudo comprobar en ambos

casos que la propuesta es económicamente aplicable, pue s en el

primer caso los beneficios que se obtendrá serán de 168,752.94

USD, con una meta de reducción de un 25% de los costos de los

problemas, y en el segundo caso los beneficios serían de 67,501.17

USD, con sólo una meta de reducción del 10% de los costos por no

calidad.

5.4. Sostenibilidad y Sustentación.

Esta propuesta en pleno desarrollo es sostenible, tomando

como marco referencial el coeficiente Beneficio/Costo el cual

determina que: para el primer caso donde se tiene como meta

reducir un 25% de los costos de los problemas, resultó un

coeficiente de 8.12, el que indica que por cada dólar que invertimos

recuperamos 7.12 USD y, para el segundo caso, donde se tiene

como meta reducir un 10% de los costos de los problemas, resultó

un coeficiente de 3.24 el que indica que por cada dólar que

invertimos recuperamos 2.24 USD.

Estos valores pueden incrementarse ya que los resultados

obtenidos mes a mes variarían dependiendo del esfuerzo de los

trabajadores.

5.5. Cronograma de Implementación.

El desarrollo de esta propuesta se lo realizará iniciando con la

formación de los faci li tadores y seguirá con la implantación de las

5S. Para más detalles se presenta el cronograma de

implementación en la siguiente Gráfica de Gantt.

o Gráfica de Gantt.

En el cuadro presentaremos el Cronograma de implementación con

su contenido y tiempos de duración,

El siguiente gráfico fue desarrollado en el programa Project para

mostrar gráficamente su duración y los tiempos de implementación.

Anexos 28, 29, 30, 31 y 32.

CAPÌTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. Conclusiones.

Una vez hecho los análisis e investigaciones para poder

definir los problemas, se concluye que la mejor opción para

poder hallar los inconvenientes que se presentan dentro de

una organización es saberlo de sus propios protagonistas, es

decir, aplicando lo que se ha hecho durante el inicio de esta

tesis.

Ya definido los problemas, uti lizando las propuestas que se

han aplicado para la mejora de estos inconvenientes, se ha

demostrado que son excelentes opciones de solución, pues

realizando los análisis socio-económicos se comprobó que

los beneficios que se podrán adquirir son mucho mayores a

los costos que se invertirán.

Se demostró también que la recuperación de lo invertido se lo

podrá recuperar dentro de un año, pues otro beneficio

demostrado fue que no se hará ninguna clase de préstamo a

ninguna entidad financiera, pues estos rubros se cubrirán con

los propios fondos que genera la empresa.

Contar con el compromiso directivo es de vital importancia

para lograr la implantación de la metodología de las 5S.

Una definición clara de los objetivos y políticas que aplicarán

para el desarrollo del programa faci li ta enormemente la

implantación del mismo.

La disciplina y la constancia son elementos que deberán

cultivarse entre el personal para qué la implantación de la

metodología 5S sea un éxito.

La capacitación a todos los niveles permite que personal se

involucre con el programa y lo habili ta para que tenga una

participación activa.

Los directivos de la empresa deberán emplear toda su

creatividad para incrementar un programa de reconocimiento

exitoso.

La evaluación de las 5S no sólo representa una forma de

medir los avances logrados, sino también una forma de

retroalimentar al personal sobre su desempeño en éste tema

y no menos importante, una herramienta para mantener vivo

el espíri tu de las 5S.

Por último, es importante considerara a las 5S como un

programa permanente y no sólo como un proyecto pasajero.

6.2. Recomendaciones.

Se recomienda que se considere estas ideas para poner en

marcha la implementación de las 5S:

Sacar fotos de “Antes” del área donde se va a implantar.

Es necesario que el compromiso de los directivos se haga

evidente antes y durante la implementación.

Realizar un mapa de las 5S.

Realizar un plan de implantación de las 5S, pues es la base

del proyecto.

Desarrollar cri terios de evaluación específicos para cada

área.

Uti lizar ayudas visuales.

Evaluar en forma periódica las 5S (al menos una vez al mes).

Sacar fotos del “Después” del área donde se implantó las 5S

y publicarlas en algún lugar que esté a la vista de todos.

ANEXOS

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÌA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO DE GRADUACIÓN

TESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

AREA:

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTION

TEMA:

IMPLEMENTACIÒN DE LA METODOLOGIA DE MEJORA 5S EN LA EMPRESA SUPÀN S.A.

AUTOR:

CASTELO GOYES JUAN MIGUEL

DIRECTOR DE TESIS

ING. IND. BONILLA DE SANTOS MERCEDES

2006 - 2007

GUAYAQUIL - ECUADOR

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta

tesis corresponden exclusivamente al autor”

f……………………………………………

Castelo Goyes Juan Miguel

C.I. 0917012809

DEDICATORIA

A Dios todopoderoso por ser la luz que guía mi camino.

A mi Madre Beatriz Goyes, la persona que en si lencio me ha dado todo.

AGRADECIMIENTO

Especialmente a Dios por todo lo que soy. A mis padres, en especial a

mi madre Beatriz por ser el pi lar de mis sueños apoyándome en todas

mis decisiones. A mis hermanas Mariana y Narcisa quienes junto a mi

madre estuvieron en todo momento apoyándome para llegar a culminar

esta meta, la cual es un paso más en mi vida. A mis sobrinos Jorge,

Carolina y Juanito Andrès aqellas personitas que me dan esa chispita de

alegrìa en mi vida. A las autoridades de la facultad y profesores que me

apoyaron y ayudaron durante la realización de mi tesis, sin olvidarme de

los verdaderos amigos que siempre creyeron en mí y a Karina esa

persona que me animó a seguir adelante.

INDICE GENERAL

CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

1.1. Antecedentes 2 1.1.1. RUC de la empresa 2

1.1.2. Localización de la empresa 3

1.1.3. C.I.I.U de la empresa 3 1.1.4. Misión y Visión de la empresa 3

1.2. Justificativos 4 1.3. Objetivos 5 1.3.1. Objetivo General 5

1.3.2. Objetivos Específicos 5 1.4. Marco Teórico 6

1.5. Metodología 12

CAPITULO II SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

2.1 Presentación General 14

2.1.1 Datos Generales 14 2.1.2 Estructura Organizativa 15 2.1.3 Recursos 16

2.1.3.1 Recurso Humano 16 2.1.3.2 Recursos Físicos 16

2.1.3.3 Recursos Financieros 20 2.1.4 Comercialización y Venta 23 2.1.5 Procesos Productivos 24

2.1.5.1 Líneas de Producción 24 2.1.5.2 Productos que se elaboran 25

2.1.5.3 Proceso de elaboración de Pan 27

2.1.6 Controles de Calidad 44

2.2 Indicadores 53 2.2.1 Medir Satisfacción del Cliente 53

2.2.1.1 Cumplimiento de Entrega de Producto Terminado 53 2.2.1.2 Reclamaciones 54 2.2.1.3 Calidad Final 54

2.2.2 Productividad 55 2.2.2.1 Innovación / Renovación 55

2.2.2.2 Cumplimiento de Proveedores 55 2.2.2.3 Índices de Productividad 58 2.2.2.4 Desperdicios 58

CAPITULO III

EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD

3.1 Diagnóstico 59

3.1.1 Análisis FODA 59

3.1.2 Encuestas y Entrevistas 62 3.1.3 Problemas y sus Causas 114

3.1.4 Priorizaciòn de los Problemas. Identificación del Problema Central 116 3.1.4.1 Diagrama de Afinidad 117

3.1.4.2 Técnica de Ishikawa 122 3.1.4.3 Calificación AMEF 124

3.1.4.4 Identificación y Definición del Problema Central 128 3.2 Costos de los Problemas 129 3.2.1 Definición de los Costos 131

CAPITULO IV

PROPUESTA DE LA SOLUCIÓN

4.1 Objetivo de Alternativa de Solución 132 4.2 Estructura de la Propuesta 134

4.3 Desarrollo de la Propuesta de Solución 137 4.3.1 Formación de Facilitadores 137

4.3.2 Proyecto 5S 139 4.3.3 Material Informativo y de Capacitación 163

CAPITULO V

ANÁLISIS FINANCIERO

5.1 Costo de la Propuesta 165 5.1.1 Financiación e Inversión 168 5.2 Análisis Costo-Beneficio 169

5.2.1 Análisis Costo-Beneficio de Propuesta 169 5.3 Factibilidad y Viabilidad 172

5.4 Sostenibilidad y Sustentación 173 5.5 Cronograma de Implementación 173

CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones 175 6.2 Recomendaciones 176

GLOSARIO 179

ANEXOS 181

BIBLIOGRAFIA 214

INDICE DE CUADROS


1 Principales datos Financieros y Operativos 20 2 Gastos de Operación 21 3 Canales de Distribución 23 4

Cumplimiento de Entrega de Producto 52 5 Reclamos de Clientes 54

6 Calidad Final 53 7 Índices de Productividad 57 8 Desperdicios 57

9 Matriz FODA 59 10 Matriz de Estrategias FODA 60

11 Códigos de Entrevistados 63 12 Criterios de Excelencia 1 67

13 Criterios de Excelencia 2 69








31 Norma ISO P- 8 107 32 Norma ISO P- 8 108 33 Encuesta Cliente Interno 111

34 Técnica Ishikawa 121 35 Calificación AMEF 123

36 Costos de los Problemas 129 37 Significado de las 5’S 138

INDICE DE GRAFICOS


1 Ocupación del Mercado 22

2 Canales de Distribución 23 3 Fotos del Proceso 30

4 Fotos del Proceso 31 5 Fotos del Proceso 31 6 Fotos del Proceso 32

7 Fotos del Proceso 32 8 Fotos del Proceso 33

9 Fotos del Proceso 34 10 Diagrama de Bloque 35

11 Diagrama de Bloque 36

12 Diagrama de Bloque 37 13 Diagrama de Bloque 38

14 Diagrama de Bloque 39 15 Flujo del Proceso 40 16 Flujo del Proceso 41

17 Flujo del Proceso 42 18 Criterios de Excelencia 1 66



24 Criterios de Excelencia 7 90 25 Norma ISO P- 4 93 26 Norma ISO P- 5 96


29 Norma ISO P- 8 109 30 Encuesta cliente Interno 112 31 Diagrama de Afinidad 116

32 Diagrama de Afinidad 117 33 Diagrama de Afinidad 118

34 Diagrama de Afinidad 119

INDICE DE ANEXOS


1 RUC de la Empresa 182

2 Plano de la Empresa 183 3 Ubicación de la Empresa 184 4 Organigrama 185

5 Organigrama Funcional 186 6 Evaluación Global (antes) 187

7 Evaluación Global (después) 188 8 Plan de Aplicación 189 9 Plan de Aplicación 190



15 Evaluación de Situación Actual 195

16 Misión y visión de la Empresa 196 16 Misión y visión de la Empresa 197





27 Manual de 5’S 208 28 Programa de Implantación 209 29 Programa de Implantación 210

30 Programa de Implantación 211 31 Programa de Implantación 212

32 Programa de Implantación 213

RESUMEN

TEMA: Implementación de la Metodología de mejora 5S en la

empresa SUPAN S.A.

La industria ecuatoriana se ve amenazada por varios fac tores, tales como: el ingreso de compañías extranjeras con mejores niveles de desempeño, el rápido cambio de las preferenc ias de los consumidores y por ende el ingreso de productos

extranjeros de alta calidad y menores prec ios , entre ot ros . Esto obliga a que nuestras empresas busquen maneras de ser más product ivas y compet it ivas. La empresa objeto de esta tes is presenta s íntomas tales como la falta de una

cultura calidad, falta de documentac ión y regis t ro de los procesos c laves, falta de formación y capac itac ión al personal, falta de orden, entre ot ros . La presenc ia de estos s íntomas ha provocado que mediante el presente t rabajo se busque una

soluc ión a estos problemas que poco a poco d isminuyen la compet it ividad de la empresa, fue así que se dec idió implementar como alternat iva de soluc ión la metodología de mejora "5S”.

Esta metodología de mejora fue ideada por Hiroyuk i Hirano, quien la baut izó como 5S debido a las inic iales en japonés de Seiri, Seiso, Seiton, Seiketsu y Shitsuke que s ignifican c las ificación, orden, l impieza, bienestar personal y disc ipl ina. 5S cons is te el

desarrollo de las c inco act ividades s is temát icas por medio de estrategias que permiten a la empresa disminuir los desperdic ios de t iempo, espac io, averías en las

máquinas, mejora el c l ima laboral, etc . ; logrando por cons iguiente incrementar la

product ividad de la empresa. Se cons idera a las 5S como la base para luego implantar cualquier s is tema de calidad. El objet ivo de esta tes is es el de describir e implementar la metodología de mejora

"5S " en una empresa panificadora, con el fin de lograr una planta organizada, ordenada y l impia. Alcanzando con esto la disminuc ión de las pérdidas a causa de los reprocesos , la merma y la diferenc ia de peso de los productos.

El desarrollo de esta tes is constará, en primera ins tanc ia la jus t ificac ión de la selecc ión que la metodología 5S como s is tema de mejora. Después se realizará una explicac ión el marco teórico en el que se basa la metodología. Posteriormente se

detallará la implementac ión de esta metodología, es dec ir, se describirá las ac t ividades realizadas, la invers ión de recursos durante las etapas de planificac ión, implementac ión y evaluac ión de proyecto.

E l aporte académico que se pers igue con el desarrollo de esta tes is es el de elaborar un documento que describa "el cómo hacer" , el costo, el t iempo y los recursos ut i l izados de la metodología 5S; es dec ir el proceso de implementac ión ya

que actualmente en el medio sólo ex is ten documentos del " que hacer " ; o sea, la base teórica. Mientras que el aporte para la empresa es la comprobac ión de la efec t ividad de la metodología y por cons iguiente la resoluc ión de los problemas

presentes en la misma.

………………………………….. Vto. Bueno ……………………………………...

Juan Miguel Castelo Goyes Ing. Mercedes Bonil la de Santos Msc. Autor Direc tor de Tes is

PRÒLOGO

El mundo actual está en permanente evolución y su característica

fundamental es la velocidad de cambio de sus diferentes dimensiones y

aspectos: político, social, económico, comercial y tecnológico. Para las

organizaciones de todo tipo se genera actualmente una condición

inevitable: la necesidad de desarrollar la capacidad de enfrentar el

cambio y ser partes del mismo. El presente trabajo trata del desarrollo

de un programa de mejora continua en una empresa perteneciente a la

industria panificadora.

La idea de implementar 5S, nació del querer reducir los costos

ocasionados por la no calidad en la producción, obtenidos en este

trabajo de investigación y de la preocupación por la necesidad de

convertirse en una empresa más competitiva. Se buscó una alternativa

de mejora y se aceptó la propuesta de participar en una metodología de

mejora que se uti lizaría en la empresa para aumentar sus niveles de

productividad y mejorar su competitividad en el mercado la cual sería

5S.

En el desarrollo de esta tesis, se presentará los problemas

identi ficados en esta investigación, con el fin de justi ficar la elección de

esta metodología, luego se presentará el marco teórico en que se

desarrollan las 5S y por último se analizarán todos los pormenores de la

implementación del programa 5S en Supàn S.A. desde la etapa de

planificación hasta la evaluación, además se realizará la cuantificación

de la inversión y de los beneficios obtenidos por el programa de mejora.

CAPÌTULO I

INTRODUCCIÒN

1.1. Antecedentes.

SUPAN S.A. desde los inicios de su actividad se ha caracterizado

por ofrecer productos de primera necesidad sean estos panes de

diferentes tamaños y sabores, siendo uno de estos objetivos cubrir los

requerimientos de los consumidores de un mercado tan demandante

como lo es la industria de hot dog y hamburguesa y el mercado de las

tostadas que han tenido en los últimos tiempos un gran aumento en lo

que compete a su demanda, favoreciendo de esta manera a SUPAN S.A.

que ha visto incrementar sus ventas y ampliar su mercado,

contribuyendo al desarrollo económico del país.

Actualmente es la industria panificadora más grande del Ecuador,

cuenta con plantas y equipos de alta tecnología en Guayaquil, Quito y

con distribución propia en todo el Ecuador, convirtiéndose en una de las

distribuidoras más grandes del país (TIOSA).

1.1.1. RUC de la empresa (Registro Único de Contribuyente)

La razón social SUPAN S.A., tiene como número de RUC el

0990006784001 y su representante legal el Señor Ingeniero José

Francisco Vicente Hernández, los demás detalles están señalados en el

anexo #1.

1.1.2. Localización de la Empresa.

La Empresa se encuentra ubicada en el parque industrial

Inmaconsa, Km. 25 de la Vía Perimetral en Guayaquil, se encuentran

localizadas en este sitio su planta de producción y sus oficinas y

departamentos administrativos, como se lo indica en el plano del anexo

#2 y #3.

1.1.3. C.I.I.U. de la Empresa.

La empresa Supàn S.A. está dentro del Código Interna cional

Industrial Uniforme y su codificación forma parte del siguiente grupo:

D Industrias Manufactureras (Div. 15 a 37)

15 Elaboración de Productos Alimenticios y de Bebidas.

155 Elaboración de Productos de Panadería, Macarrones,

Fideos, Alcuzcuz y Productos Farináceos Similares.

D1551 Elaboración de Productos de Panadería.

1.1.4. Misión y Visión de la Empresa.

Misión de la empresa:

“Contribuir a la nutrición familiar con productos frescos , apeti tosos

y naturales que siempre están a la mano del consumidor”.

Visión de la empresa:

“Ser líderes ecuatorianos en propuestas innovadoras de productos

alimenticios con mejor aporte nutricional”.

1.2. Justificativos.

La realización de la presente tesis se justi fica con el fin de

desarrollar las soluciones a las causas de los problemas o

inconvenientes empresariales más relevantes después de aplicar

Evaluaciones, Diagrama de Afinidad, Análisis de Modo Efecto y Fallas

(AMEF), que se ha considerado para esta decisión.

Dentro de los problemas priori tarios según el resultado de todas las

técnicas realizadas se encontró los siguientes:


entendimiento de sus valores y directrices rumbo a la excelencia

del desempeño, comprometiéndolos en el desarrollo de

estrategias y planes de acción.

2. La alta gerencia no ha diseñado una cultura de calidad y dado a

conocer a todo el personal las políticas y objetivos que

beneficiarán a la empresa, su revisión y cambios para una

continua mejora.

3. No se uti liza los métodos adecuados para satisfacer las

necesidades de educación, formación y bienestar del personal

actual y por ingresar, para lograr índices óptimos .

4. No se ha establecido en la empresa el diseño de documentos de

información interna inherentes a los procesos de mejora,



funciones asignadas y novedades a todo e l personal.

5. La empresa no cuenta con un sistema de evaluación de calidad y

no se mantiene registros de la misma.

1.3. Objetivos.

1.3.1. Objetivo General.

Lograr alta eficiencia laboral y productiva en la empresa,

implementando la metodología de trabajo 5S en toda la organización.

1.3.2. Objetivos Específicos.

- Identi ficar los problemas e inconvenientes existentes en la

empresa.

- Cuantificar y Cuali ficar los diferentes problemas obtenidos

mediante técnicas uti lizadas.

- Ofrecer soluciones a los prob lemas, sean estos técnicos sociales

o económicos.

- Obtener una buena sustentabi lidad del presente trabajo, mediante

las soluciones propuestas en el mismo.

- Alcanzar una alta eficiencia administrativa, laboral y productiva

con la aplicación de la propuesta descrita.

1.4. Marco Teórico.

Para desarrollar el presente trabajo se tomó como referencia las

técnicas que permite la identi ficación de los problemas que se presentan

en la Organización, a continuación en resumen las funciones que

permite desarrollar cada una de ellas en el orden que fueron aplicadas.

Método Delphi.-

Esta técnica se encuentra basada en la extrapolación de datos

tratando de conseguir información cuantificada de un grupo de expertos.

Las principales características de l método Delphi son:

Los que reciben el cuestionario no saben quienes son los restantes

encuestados ni cual ha sido la respuesta individual. De esta forma el

anonimato reduce el posible predominio de algunas opiniones sobre

otras y se evita la confrontación directa.

Técnica Entrevista.-.

La uti lización de este tipo de técnica de recolección de información

se sustenta, al igual que otras técnicas cuali tativas, en la capacidad de

obtención de una riqueza informativa contextualizada y holíst ica,

elaborada por los entrevistados, en sus palabras y posturas.

En ese sentido, faci li ta la comodidad e intimidad de los

entrevistados, favoreciendo la transmisión de información no superficial,

pudiendo acceder a información difíci l de obtener s in la mediación del

entrevistador o de un contexto grupal de interacción.

La entrevista en profundidad es capaz de ofrecer el contraste

cuali tativo a los resultados obtenidos mediante procedimientos

cuantitativos y faci li tar su posterior comprensión.

Criterios de Evaluación Premio Malcolm Baldrige .-

Este modelo permite cali ficar la legibi lidad de las empresas.

Todo este proceso comienza con la autoevaluación. Conocer donde

estamos, que queremos y hacia donde vamos.

El modelo sistémico de gestión presentado en los Criterios de

Excelencia del Premio Nacional de Calidad fue desarrollado a partir de

los siguientes fundamentos:

Calidad centrada en el cliente.

Focalización en los resultados.

Compromiso de la Alta Dirección.

Visión de futuro de largo plazo.

Valorización de las personas.

Responsabilidad social.

Gestión basada en hechos y procesos.

Acción reactiva y respuesta rápida.

Aprendizaje continuo.

El conocimiento de las necesidades del cliente, actuales 'y futuras,

es el punto de partida en la búsqueda de la excelencia del desempeño

de la organización.

Contenido Norma ISO 9001:2000

Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad .-

Adicionalmente al aseguramiento de la calidad del producto busca

también la satisfacción del cliente. Para una organización, la adopción

de un sistema de administración de la calidad debe ser una decisión

estratégica.

El diseño e implantación de un sistema de administración de calidad

en una organización, es influenciado por diferentes necesidades,

objetivos particulares, productos suministrados, los procesos empleados

y el tamaño y estructura de la organización.

Técnica Ishikawa.-

El diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa es un método

grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los

factores que posiblemente contribuyen a que exista. En otras palabras,

es una grafica que relaciona el efecto (problema) con sus causas

potenciales.

Entre los métodos característicos de la Empresa existen dos

categorías importantes: el análisis de calidad y el de proceso.

Su construcción es muy senci lla y tiene su máximo valor cuando se

trabaja en equipo, aunque a nivel individual también tiene un uso

práctico, sobre todo cuando pensar estadísticamente llega a formarse

hábito.

Técnica KJ o Afinidad .-

Es una herramienta que se emplea para organizar grandes

cantidades de información agrupando los aspectos de la misma con

base en relaciones clave entre ellos. Es posible emplear un diagrama de

afinidad para adquirir la compresión de un problema o asunto complejo,

así como para identi ficar las causas potenciales de un problema. Ayuda

a identi ficar soluciones creativas, mejorar el compromiso y apoyo del

equipo.

Técnica AMEF .-

El análisis de modo y efecto de fallos (amfe) es una técnica que

ayuda a prevenir los fallos, averías, defectos, errores, accidentes que

potencialmente se pueden presentar.

La eliminación de los modos de fallas potenciales tiene beneficios

tanto a corto como a largo plazo.

El beneficio a corto plazo es el que casi siempre se reconoce,

debido a que representa los ahorros de los costos de las reparaciones,

las pruebas repetidas y el tiempo de paro. Es mucho más difíci l medir el

beneficio a largo plazo, puesto que se relaciona con la satisfacción del

cliente con el producto y con su percepción de la calidad.

Técnica FODA.-

El análisis FODA debe enfocarse hacia los factores claves para el

éxito de un negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades

diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la

competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Marco teórico de 5S.

5S es una fi losofía que, siendo la más senci lla y fáci l de

implementar resulta ser a corto, mediano y largo plazo la más

importante, pues es la base sobre la que se sostendrá cualquier otra

alternativa de mejora para la empresa. Adoptando un plan sistemático de

gestión se mantenga y mejore continuamente la clasificación, el orden y

la limpieza, se consigue de forma inmediata una mayor productividad y

un mejor lugar de trabajo cuando se infravaloran estas actividades

desaprovecha una excelente oportunidad de mejora.

Esta metodología está formada por un conjunto de actividades

sistematizadas, a las que Hiroyuki Hirano denominó como 5S debido a

las iniciales de clasificación, orden, limpieza, estandarización y

disciplina que en japonés son Seiri , S eiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.

Las 5S suenan tan simples que algunas personas no toman en cuenta su

importancia, sin embargo los hechos demuestran que una fábrica pura y

limpia produce menos defectos, mejora sus tiempos de entrega y es un

lugar más seguro para trabajar. Las 5S son universales, se puede

aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres

como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran

suficientemente ordenados y limpios.

El objetivo de 5S es de mejorar y mantener las condiciones de

clasificación, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera

cuestión de estética, se trata de mejorar la seguridad, el clima laboral, la

motivación del personal, la calidad, la eficiencia y, en consecuencia, la

competitividad de la organización.

La estrategia de las 5S es un concepto senci llo que a menudo las

personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica

limpia y segura permite orientar la empresa y los talleres de trabajo

hacia las siguientes metas:

Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de

trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el desorden,

falta de aseo, fugas, contaminación, etc.

Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de

respuesta y costes con la intervención del personal en el

cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el

trabajo.

Faci li tar crear las condiciones para aumentar la vida úti l de los

equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la

persona quien opera la maquinaria.

Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de

los estándares al tener el personal la posibi lidad de participar

en la elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y

apriete.

Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y

tableros para mantener ordenados todos los elementos y

herramientas que intervienen en el proceso productivo .

Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos

sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras

alcanzadas con la aplicación de las 5S .

Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua

de producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y

Mantenimiento Productivo Total.

Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la

conciencia de cuidado y conservación de los equi pos y demás

recursos de la compañía.

1.5. Metodología

La metodología que se aplicó en el desarrollo de la presente Tesis

de Grado se basa en el método científico, uti lizando para ello Técnicas

de Ingeniería Industrial comprendidas en especial en el área de Gestión

de la Calidad. Los pasos a seguir fueron estos:

Evaluar la empresa.

o Crear cuestionarios.

o Seleccionar el personal a entrevistar.

o Realizar las encuestas respectivas.

Evaluacion Empresarial Malcolm Baldrige.

Norma ISO 9001-2000.

Cliente Interno.

Análisis de la Información.

o Recopilación de las interrogantes con màs bajo porcentaje

(Problemas).

o Unificación de los problemas que guarden relación

(Diagrama de Afinidad).

o Encontrar las causas y sub-causas de los problemas

(Tècnica Ishikawa).

o Priorizar los Problemas segùn Cali ficación de importancia

(Tècnica AMEF).

o Identi ficación del problema central.

Definición de los costos ocasionados por los problemas.

Desarrollo de propuesta de Soluciòn.

o Indicar los Objetivos.

o Desarrollar la estructura de la propuesta.

Definir los Costos de la Propuesta.

Análisis de sus beneficios.

Desarrollo del Cronograma de Implementación de la

Propuesta.

Conclusiones y recomendaciones.

CAPÌTULO II


2.1. Presentación General.

2.1.1. Datos Generales.



estos panes de diferentes tamaños y sabores, s iendo uno de estos








Como objetivo principal está el de satisfacer a la gran familia

de consumidores con productos naturales y frescos, distinguirse de

los demás por el desarrollo innovador de nuevos productos y por la

calidad con la que los elaboran. Llegar con rapidez a los puntos de

venta para estar siempre a tiempo en la mesa familiar, se

preocupan diariamente en mejorar procesos para ofrecer productos

nuevos y servicios, que cumplan altos estándares de calidad, y lo

más importante, que se ajusten al gusto del consumidor.

La empresa comienza en 1945 cuando el Sr. Daniel Coronado

abre una pequeña panadería de venta al por menor llamada

“Panadería Moderna Supán” en la calle 9 de Octubre y García

Avilés en Guayaquil, Ecuador. El 26 de Enero de 1946 Panadería

Moderna Supán fue adquirida por el Sr. José María Llopart Tarruela

y su esposa la Sra. Dolores Trullás Masats.

En 1954 la Sra. Dolores Trullás Masats se hace cargo de la

dirección del negocio. En 1959 se funda la compañía “Panadería

Moderna Supán S.A.”. En 1970 Panadería Moderna Supán S.A.

inaugura nuevas instalaciones en el Km. 6.5 de la Vía a Daule, en

Guayaquil. En 1976 Se apertura la planta productora de tostadas y

moldes en Quito.

En 1991 Panadería Moderna Supán cambia su razón social a

"Supán S.A.". En 1994 se inicia la construcción de una nueva planta

para la producción de panes laminados en el parque industrial Los

Sauces, Km. 25 de la Vía Perimetral en Guayaquil. Actualmente

esta planta es administrada por la Compañía Punto Caliente S.A..

En 1995 Se adquiere un nuevo terreno en el Km. 25 de la Vía

Perimetral, donde Supán S.A. construye nuevas y modernas

instalaciones. Ese mismo año dio inicio a la exportación de

tostadas a Colombia. En 1998 Inició las exportaciones de tostadas

a Perú.

2.1.2. Estructura Organizativa.

La empresa es una organización familiar, siendo su principal

accionista la Señora Dolores Trullás Masats madre del actual

presidente y también accionista principal Señor José María Llopart,

la organización se la ha estructurado como se demuestra en el

anexo #4 que describe claramente su organigrama los

departamentos que existen o conforman la empresa.

2.1.3. Recursos.

2.1.3.1. Recurso Humano.

En la empresa laboran 852 colaboradores de los cuales se

dividen en:

- Administración 78 colaboradores.

- Producción 183 colaboradores.

- Ventas 591 colaboradores.

Del total de colaboradores se detalla a continuación el

porcentaje de preparación académica existente entre ellos, ya que

como requisito principal para cualquier cargo es tener instrucción

secundaria o sea ser bachiller.

Instrucción Secundaria: 70%

Profesional: 29%

Cuarto Nivel: 1%

El orden jerárquico fue establecido por la organización de la

manera como se lo detalla en el anexo # 5, el cual indica la

diferencia de posición o jerarquía con los demás cargo s.

2.1.3.2. Recursos Físicos.

La organización cuenta con el siguiente recurso material:

- Instalación y Planta: Poseen instalaciones y plantas propias

como se indican en los planos ya presentes en anexos. Posee un

área total de 30.871m2 y una construcción total de 11,087 m2 .

- Maquinarias: Dentro de las principales maquinarias se

encuentran las que intervienen en los procesos de fabricación las

cuales son:

Maquinaria y Equipo utilizado:

Los equipos y maquinarias uti lizadas en el proceso de

fabricación de la línea de moldes son:

Especificaciones de la maquinaria.

Estas son las especificaciones de las principales

maquinarias uti lizadas para la elaboración de los productos.

Báscula.

Fabricado en la misma empresa, es una tolva de

acero inoxidable la cual se va llenando de harina mientras

continúa el proceso de amasado, su capacidad es de

hasta 3 sacos de 50 kg. Y está suspendida por encima de

la maquina amasadora para su continua descarga de la

harina.

Mezclador.

Está ubicado en el área de premezcla, su función es

mezclar sustancias como la manteca, azúcar y el

monomul, a esta combinación se la llama pre -mezcla. El

mezclador es una máquina eléctrica que está formada por

un recipiente de acero inoxidable que tiene una capacidad

de 300 li tros, y consta también de un motor de dos

velocidades las cuales son 1100 y 1500 rev./min. Y un

voltaje de 208.

Harinera.

Es un sistema de depósito el cual tiene una

capacidad de 30 sacos, su función es la transportación d e

la harina mediante un sistema de torni llos hacia la

amasadora de moldes, es de marca Champion Chineri año

1969, modelo Fluor Out Fit, con un motor de velocidad de

174 rev/min y un voltaje de 208.

Amasadora.

Su función es mezclar y amasar los diferentes

ingredientes que lleva un producto, su capacidad es de

tres sacos y su tiempo de trabajo depende del producto a

producirse (para nuestro caso en particular el tiempo de

amasado para el molde Supán es de 4’ 30’ ’), es una

máquina eléctrica que consta de dos motores de baja y de

alta velocidad, la misma que son 1200 y 1765 rev/min

respectivamente y un voltaje de 507 Amp., esta máquina

permite que la masa quede totalmente homogénea y fáci l

de trabajarla.

Divisora.

La función de esta máquina es dividir la masa en

porciones, el cual varía su peso dependiendo del

producto, su velocidad es de 78 Hz. y varía de acuerdo al

producto que se esté realizando. Es de marca ETMW

consta de dos motores para el trompo que es un motor

auxi liar o secundario y el principal que acciona el sistema

de cuchilla, su código es 1025 Cabana Sherbrooke modelo

1616 y que divide en 5 porciones la masa con un peso

aproximado de 580 gr. y una velocidad aproximadamente

de 75 porciones por minuto para nuestro caso del molde

Supán.

Reposadora.

Su función es de darle un tiempo de reposo a la

masa descansando en canasti llas de lienzo, este reposo

tiene un tiempo aproximado de 3’ 30’ ’ , consta de un tren

laminado, rodi llo que mejora la miga y cámara de presión

donde se le da a la masa una forma ci líndrica para ser

depositada en los respectivos moldes.

Cámara de Fermentación.

La función de esta máquina es permitir que la masa

que entro en ella, aumente su volumen mediante la

capacidad de la levadura de converti r los azúcares en

alcohol y dióxido de carbono, lo cual se conoce como

fermentación alcohólica o panaria. Con un motor de 240

voltios, consta de 18 perchas donde son depositados los

moldes, tarda 60’ en salir, posee dentro de la máquina dos

tipos de vapor: Vapor seco y Vapor húmedo, con

temperaturas de Vs = 40°C y Vh = 100°F, los cuales son

uti lizados en todos los productos de la línea de moldes.

Horno.

Su función es hornear el pan que sale de la cámara

de fermentación, su tiempo y temperatura depende del

producto que se vaya a elaborar, en el caso particular del

molde blanco supàn, su temperatura promedio es de

200ºC y un tiempo de horneo promedio de 25 minutos. Es

un horno a gas tipo viajero MARCHAN con 4 motores de

accionamiento con 2 extractores, uno central y uno de

salida.

Cámara de Enfriamiento.

Este sistema enfría el pan que sale del horno, el pan

permanece adentro durante un tiempo aproximado de 80

minutos y con una temperatura que osci la entre los 19º C

y 22º C. Posee 6 motores de subida y 4 de bajada cada

una a 24 voltios más un variador principal central.

2.1.3.3. Recursos Financieros.

Dentro de los recursos financieros, se apreciará mediante sus

balances, tablas de resultado y otros datos financieros, que

recursos genera y con que recursos cuenta la empresa para sus

operaciones. Cuadro 1 y 2


20

06

% s

VB

20

05

% s

VB

Ve

nta

s B

ru

tas

14

.23

6.8

27

,67

10

0,0

0%

13

.02

0.0

04

,71

10

0,0

0%

Pro

ducto

s P

rop

ios

9.2

86

.04

4,0

16

5,2

3%

7.2

50

.01

2,2

95

5,6

8%

Inale

csa y

otr

os

4.9

50

.78

3,6

63

4,7

7%

5.7

69

.99

2,4

24

4,3

2%

Ve

nta

s N

eta

s1

3.0

72

.30

7,6

29

1,8

2%

11

.87

1.1

59

,08

91

,18

%

Pro

ducto

s P

rop

ios

8.5

30

.80

9,2

95

9,9

2%

6.6

98

.91

6,7

05

1,4

5%

Inale

csa y

otr

os

4.5

41

.49

8,3

33

1,9

0%

5.1

72

.24

2,3

83

9,7

3%

Co

sto

de

ve

nta

s7

.78

7.7

79

,47

54

,70

%7

.44

6.2

71

,48

57

,19

%

Pro

ducto

s P

rop

ios

4.0

41

.23

1,8

72

8,3

9%

3.2

36

.27

5,2

22

4,8

6%

Inale

csa y

otr

os

3.7

46

.54

7,6

02

6,3

2%

4.2

09

.99

6,2

63

2,3

3%

Ma

rg

en

Bru

to5

.28

4.5

28

,14

37

,12

%4

.42

4.8

87

,60

33

,99

%

Pro

ducto

s P

rop

ios

4.4

89

.57

7,4

13

1,5

3%

3.4

62

.64

1,4

82

6,5

9%

Inale

csa y

otr

os

79

4.9

50

,73

5,5

8%

96

2.2

46

,12

7,3

9%

Uti

lid

ad

op

era

cio

na

l6

94

.56

6,3

74

,88

%2

64

.26

7,8

82

,03

%

Co

sto

de

fin

an

cia

mie

nto

10

2.4

34

,91

0,7

2%

15

7.7

23

,86

1,2

1%

Uti

lid

ad

an

tes d

e i

mp

ue

sto

s6

28

.03

3,5

14

,41

%2

79

.36

3,7

72

,15

%

Uti

lid

ad

de

op

era

ció

n m

ás d

ep

re

cia

ció

n y

am

orti

za

ció

n1

.01

2.7

76

,37

7,1

1%

48

2.4

69

,20

3,7

1%

* C

ifra

s e

n d

óla

res

, a

cu

mu

lad

o a

l 3

0 d

e j

un

io 2

00

6

GR

UP

O S

UP

AN

PR

IN

CIP

AL

ES

DA

TO

S F

IN

AN

CIE

RO

S Y

OP

ER

AT

IV

OS

Acu

mu

lad

o a

ju

lio

30


Gas

tos

de

Oper

ació

n

Acu

mul

ado

a ju

lio

3120

0620

05

US

$%

GA

ST

OS

DE

CO

MER

CIA

LIZ

AC

IÓN

3.2

74.4

09,2

93.2

18.7

28,3

255

.680,

971,7

3%

Gas

tos

de V

enta

s2.

224.

663,

782.

157.

721,

9466

.941

,84

3,10

%

Gas

to d

e D

istr

ibuc

ión

888.

298,

6589

6.34

6,02

-8.0

47,3

7-0

,90%

Gas

tos

de M

erca

deo

105.

959,

1111

8.70

4,54

-12.

745,

43-1

0,74

%

Gas

to d

e T

alle

r55

.487

,75

45.9

55,8

29.

531,

9320

,74%

GA

ST

OS

AD

MIN

IST

RA

CIÓ

N1.

356.

312,

4897

3.62

8,57

382.

683,

9139

%

GA

ST

OS

DE

LA

OP

ER

AC

IÓN

Var

iaci

ón

2.1.4. Comercialización y Ventas.

2.1.4.1. Mercado que ocupa la empresa.

El mercado es el consumista de productos panarios, la po rción

de mercado que ocupa Supàn S.A. esta detallado a continuación


2.1.4.2. Canales de Distribución.

Para llegar a los consumidores se necesitan a los

distribuidores, que en el caso particular de Supàn S.A. los

denomina como “Canales de Distribución”, los mismos que están

divididos de la siguiente manera:


EMPRESA % DE MERCADO

SUPAN S.A. 49

CALIFORNIA 10

LA ESPAÑOLA 7

PASTELO 6

OTRAS (MARCAS Y ARTESANALES) 28

TOTAL 100


49%

10%7%

6%

28%

SUPAN S.A.

CALIFORNIA

LA ESPAÑOLA

PASTELO

OTRAS (MARCAS

Y ARTESANALES)


2.1.5. Procesos Productivos.

2.1.5.1. Líneas de Producción.

Las líneas de producción están divididas de la siguiente manera:

Mercado

48%

20%

10%

8%

7%

5%

2%

Elaborado por Juan Miguel Castelo (Fuente Supàn S.A.) tabla#


7. VENTAS DIRECTAS (Puerta a puerta, institucionales y temporales)

1. DETALLISTAS (Tiendas)

2. AUTOSERVICIOS (Supermercados)

3. HORECA (Hoteles, Restaurantes y Cafeterías)

4. TIENDAS ASOCIADAS (Estaciones de Servicio)

5. SALUD (Farmacias, Clínicas y Hospitales)

6. COMIDAS RAPIDAS (Carretillas)


1. 48%

2. 20%

3. 10%

4. 8%

5. 7%6. 5%7. 2%


- Línea de Moldes. Pan grande horneado en molde y cortado

en rebanadas.

- Línea de Bollería. Pan pequeño horneado en moldes

presentados en funda de varias unidades.

- Línea de Laminados. Pan pequeño horneado sin moldes y

su formación es mediante enrollado de masa.

2.1.5.2. Productos que se elaboran.

Supán Blanco

Supán Super Hamburgesa

Supán Integral

Supán Hamburgesa

Supán de Anís .

Supán Hot - Dog

Supán de Dulce

Supán Enrollado

Supán Super Hot - Dog

2.1.5.3. Proceso de Elaboración del Pan .

Elaboración del Pan.

Luego de adquiridas las materias primas y materiales estos

son llevados a la planta por los proveedores y ya aceptada luego de

los respectivos controles se procede a su almacenamiento en

bodega.

Sección de Premezcla.

En esta sección para elaborar los distintos productos de

Premezcla y Semielaborados se uti lizan las siguientes materias

primas:

Azúcar.

Sorbato de Potasio

USP.

Nutrasweet.

Manteca especial “B”.

Avena.

Afrecho.

Ajonjolí importado.

Ácido cítrico USP.

Esencia de vaini lla.


Lecitina de soya.

Harina Integral.

Ajonjolí nacional.

Emulsificante Argoemul.

Amari llo huevo.

Margarina Industrial

pan.

Admul MG 60-04.

Betacaroteno (puro).

Máchica.

Manteca Pan Rico.

Quinua.

Arroz de cebada.

Linaza.

Manteca Gal.

Nupreserv.

Obsiemul.

Myverol.

Ajo en polvo.

Esencia de Ajo.

Propionato de sodio.

Amerol.

Los productos que se elaboran en esta sección son los siguientes:

Productos Premezcla.

Premezcla Superfat.

Premezcla Lacteopan.

Premezcla Interfat.

Premezcla Lightpan.

Premezcla Dulce Bimbolina.

Premezcla Cerosal.

Premezcla Cerodulce.

Premezcla Cerovaín.

Premezcla Anís..

Premezcla Popular.

Premezcla Enrollado Suave.

Premezcla Enrollado Congelado.

Premezcla Integral Pan.

Productos Semielaborados.

Semielaborado Betacaroteno.

Semielaborado Multigranos.

Semielaborado Nupreserv.

Semielaborado Sorbato.

Semielaborado Monomul.

Semielaborado Azúcar Invertida.

Semielaborado Azúcar Quemada.

Semielaborado Integral con Ajonjolí.

Semielaborado Integral sin Ajonjolí.

Para el caso en particular que es la elaboración del molde

blanco Supán, se emplea la Premezcla Superfat, la cual contiene

las siguientes materias:

Premezcla Superfat:

Azúcar Invertida.

Manteca.

Monomul.


Este producto se prepara en un mezclador en un tiempo

aproximado de 12 minutos, en el cual como se ha podido observar

lleva incluido dos productos semielaborados que son: Azúcar

invertida y Monomul, los cuales están conformados por los

siguientes componentes.

Azúcar invertida.

Agua.

Azúcar.

Acido Cítrico.

Estos ingredientes se mezclan por aproximadamente 45

minutos en un caldero calentado a vapor hasta obtener una melaza

homogénea.

Monomul.

Agua.

Lecitina.

Manteca.

Myverol (emulsificante).

Esta mezcla es elaborada en un caldero calentado a vapor

teniendo una duración de aproximadamente 1 hora de mezclado,

esta mezcla es envasada hasta su uti lización para la elaboración de

las premezclas.

Proceso de Elaboración del Pan.

Inicia en el área de premezcla donde manualmente se mezcla

la materia prima, es depositada en un recipiente para ser

transportada hacia la máquina mezcladora. Este proceso dura

aproximadamente 12 minutos dependiendo del tipo de mezcla que

estén elaborando en este caso particular del molde blanco Supán,

la premezcla elaborada es Superfat.

Una vez que ha cumplido el tiempo de mezclado se retira el

recipiente de la máquina y proceden a envasarlo en recipientes de

aproximadamente 71 Kg. cada uno que son transportados en

montacargas hacia la sección de moldeado donde se almacena

temporalmente hasta su uso.

La harina desembarcada (50 Kg.) en la bodega, es

transportada en montacargas y se coloca junto al cernidor para

depositarla en la harinera donde es absorbida por medio del torni llo

sin fin hacia la báscula en la cual se pesa para conocer la cantidad

exacta de harina que se uti lizará.

Todos los insumos se llevan a la amasadora y junto con la

harina se precisa el amasado de los ingredientes en un tiempo

aproximado de 4 minutos 30 segundos. Esta masa cae en la

transportadora que la conduce hacia la máquina divisora, cuya

función es dividir la masa en 5 porciones que deberán tener un

peso aproximado de 580 gr. para el caso del molde Supán;

inmediatamente las porciones provenientes de la divisora legan a la

moldeadora o trompo donde toman una forma esférica y son

transportadas hacia la reposadora. Aquí las porciones son

depositadas en canasti llas de lienzo permaneciendo inmóviles por

aproximadamente 3 minutos 30 segundos.

Gràf ico 3 Fuente Supàn S.A .

Luego del reposo, las porciones son llevadas en bandas

transportadas hasta los rodi llos e inmediatamente la cámara de

presión le da la forma ci líndrica a la masa y se depositan en los

moldes, los cuales son previamente lubricados para evitar que se

pegue la masa en ellos durante el horneo, los moldes requeridos

para las porciones caerán gracias al dispositivo de alimentación

continuo de moldes y porciones.

Graf ico 4 Fuente Supán S.A .

Los moldes continúan su viaje por bandas trasportadoras hacia la

cámara de fermentación, permaneciendo ahí por 60 minutos

Gráfico 5 Fuente Supàn S.A.

aproximadamente para después ser transportados al horno a una

temperatura promedio de 200°C y un tiempo aproximado de 25

minutos.


Gráf ico 7 Fuente Supàn S. A .

Continuando su viaje por las bandas para el inmediato

desmolde e ingreso a la cámara de enfriamiento, permaneciendo

ahí por 80 minutos a una temperatura que osci la entre 20°C – 21°C.

Llegando al área de enfundado donde son rebanados según el

producto y automáticamente se introduce el molde en fundas.


Se ata las fundas con alambre e imprime la fecha de

elaboración, fecha de expiración y la hora, para luego ser colocadas

en gavetas, estas son llevadas a la bodega temporal de producto

terminado y finalmente ser transportadas a los distintos puntos de

venta para ser distribuidas en todo el país.


Esta es una de las presentaciones del producto terminado

siendo llevado a la bodega temporal para luego ser transportado a

los distintos puntos de distribución.

Diagrama de bloque.

Se detalla en forma general los procesos que se realizan en la

elaboración del molde de pan, en este caso, se indica el tiempo de

proceso, temperatura y cantidad de materia uti lizada dependiendo

del proceso o maquinaria que se uti lice.

Balance de materiales: Línea de moldes: la base de cálculo

utilizada para el balance de materiales en la Línea de moldes es

de 1 día de trabajo.


Elaborado por Juan Miguel Cas telo Gràf ico 3


Gráf ico 15 Elabora do por Juan Miguel Cas telo

Manteca, Azúcar, Azúcar Invertida,

Monomul,Propionato de Calcio.

Almacenamiento

de Materia Prima

Pesado de

Recipiente Ingredientes

Mezclador

Recipiente hasta

la báscula

Mezclado Se agregan los

Manual Ingredientes

Recipiente hasta

Mezclador Mezcladora

Mezclado 12'

en Máquina

Estado de Auxiliar

Mezcla

Se retira el

recipiente

Envasado

Toma de Auxiliar Dep.

Muestra Calidad

Montacarga

A sección Moldeado

30 mts.

Almacenamiento Temporal

Sección Moldeado

FLUJO DEL PROCESO

Sección Premezcla

1


Materia Prima

Almacenamiento

Control Calidad

Materia Prima

Báscula

Pesado de

Premezcla

Pesado de

Ingredientes

Materia hasta amasadora

Harinera

Descarga harina

en amasadora

Auxiliar

Descarga ingredientes

en amasadora

Amasadora

Amasado

Masa hacia divisora (Bandas)

Divisora

División de masa

en cinco porciones

Boleadora

Boleo de

porciones

Reposadora

Reposo de

porciones

Formadora

Formado de

porciones

Porciones caen

en moldes

FLUJO DEL PROCESO

Sección Moldeado

A


Cámara de

Fermentación

Fermentación

Horno

Horneo

Desmoldadora

Desmoldeo

Sorbateo

Camara de

Enfriamiento

Enfriado

Rebanadora

Rebanado

Enfundado

Enfundado

Colocación de fundas

en Bandejas

Hacia Bodega temporal

Análisis de

Calidad

Almacenamiento

Temporal

FLUJO DEL PROCESO

Sección Moldeado

A

2.1.6. Controles de Calidad.

Al entrar en el control de proceso, se encontró que el control

de calidad se realiza a la materia, prima producto en proceso y

producto terminado.

Análisis de la Levadura.

La levadura uti lizada en panificación es un organismo

microscópico vivo, es un organismo unicelular en forma ovoidal que

se reproduce vertiginosamente por “Gemación”. Posee la notable

capacidad de convertir los azúcares en alcohol y dióxido de

carbono cuya conversión se conoce universalmente como

fermentación alcohólica o panaria, los requisitos inherentes de una

buena levadura son: fuerza, uniformidad, pureza y apariencia.

Temperatura de la Levadura.

La temperatura de la levadura que recomiendan las normas de

calidad es de 13°C y se la mide directamente en el enva se

mediante termómetro.

Determinación del PH de la levadura.

Para ello es necesario uti lizar 10 gr. Levadura y 90 ml. de

agua desti lada, estos elementos son mezclados en un envase

plástico de 250 gr. durante 2 minutos y esperamos que la lectura

sea determinada por el PH-Meter, la norma de calidad recomienda

que estos valores estén en un rango de 4 a 4.5 .

Leudado de la levadura.

Para este análisis se toman 125 gr de levadura, 215 gr de

agua a 32°C, colocamos en un envase de vidrio todos es tos

elementos y los mezclamos durante 1 minuto y registramos el

tiempo pasado del minuto, esperamos que esta combinación llegue

a un volumen de 500 ml , ese transcurso de tiempo será el tiempo

requerido de leudado de nuestra levadura, lo aceptable es que e sté

en un rango de 8 13 minutos.

Humedad.

Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de

levadura esto se lleva a la balanza de humedad y esta leerá

automáticamente. Su rango de humedad debe estar comprendido

entre 60 – 68.

Análisis de la harina.

En la elaboración de la harina por parte de las molineras se

pierden algunos de los nutrientes que el trigo contiene es por eso

que las líneas de panes que se elaboran contiene previa adición,

hierro, extra vitaminas del complejo B.

La harina al ingresar a la planta, cada saco contiene 50 Kg ,

de 2 sacos tomados al azar se toma una muestra de 2.5 Kg , esta

muestra servirá de base para todos los análisis que se realizan.

El análisis que se realiza es el PH, humedad, bromato, ceniza,

absorción y gluten.

P.H. de la harina.

Para el PH se requiere 10 gr. de harina 90 ml. de agua



marcar debe estar comprendida entre 6 a 6.5, valores alejados de

este rango implicará que la harina no es la adecuada para el

proceso.

Humedad.

Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de harina

esto se lleva a la balanza de humedad y esta lee rá

automáticamente. Su rango de humedad, deberá estar comprendido

entre un valor de 14.

Bromato de la Harina.

Esta es una de las pruebas más esenciales y será

determinante para considerar si la harina es aceptada o no,

inicialmente uti lizamos como instrumento un tubo de ensayo en el

que se coloca 5 ml. de yoduro de potasio al 10 %, además 1.5 ml.

de ácido sulfúrico. Ponemos una cantidad sin medir y se lo coloca

entre placas de vidrio y con ayuda de una espátula se forma una

especie de triángulo y se sumerge la placa de vidrio en el agua. La

harina colocada en el vidrio se pondrá semidura luego colocamos la

combinación de yoduro de potasio y ácido sulfúrico y esperamos

unos minutos hasta la aparición de pequeñas manchitas negras, lo

recomendable sería tener como resultado, cero por partícula por

millón de bromato, pero es permisible hasta 10 partículas por

millón, valores superiores a estos no son aceptables.

Ceniza.

Para este análisis se uti liza un crisol el cual es pesado y

tomado esa lectura seguidamente se adiciona 2 gr. de harina, se

enciende la mufla a 650°C, se introduce el crisol cuando se haya

obtenido dicha temperatura por un lapso de 3 horas. Después de

ese tiempo se saca y se deposita el crisol en el secador por media

hora, una vez enfriado se pesa el crisol con el residuo. Para hallar

el porcentaje de ceniza se uti liza la siguiente formula:

Muestragr

residuoconcrisolPesovacíocrisolPesoCeniza

.2

100*.....%

El resultado que se obtiene debe estar comprendido dentro del

rango permitido que osci la entre 0.55 y 0.57.

Absorción.

La absorción de la harina busca determinar la capacidad de

asimilación de los líquidos uti lizados en el proceso.

Para la determinación de esta es necesario uti lizar 100 gr. de

harina y 100 ml. de agua normal. Estos elementos son mezclados

en la forma en que la harina se le coloca agua, se la mezcla hasta

una medida en que la masa no está ni muy blanda ni muy dura a,

continuación se procede a sacar una especie de desecho y el

resultado será que la harina toma una forma de chicle , el residuo se

saca echando agua de la llave, la cantidad uti lizada de agua de los

100 ml. es la absorción en porcentaje que deberá estar

comprendida entre el 60% y 64%.

La absorción depende de la característica del fabricante y el

grado de humedad por parte de las industrias molineras.

Gluten.

El gluten es la contención elástica que tiene la harina llamada

así por que está compuesta por dos proteínas muy características

del trigo, la glíadina y la glutelina que son los factores más

importantes dentro de la panificación.

Este análisis se basa en el procedimiento anterior, o sea la

absorción, el análisis del gluten consiste en dejar secar 20 minutos

la masa con apariencia de chicle que luego es pesado por una

báscula electrónica cuya lectura dada será el valor en porcentaje de

gluten de la harina, la experiencia nos demuestra que mientras más

gluten tenga la harina será mejor su capacidad de uti lización, el

rango aceptable deberá estar entre 35% y 40%.

Desarrollo de la masa y desprendimiento de gas.

Estos análisis son realizados en el Reofhermentómetro, un

equipo que consta de una solución y piedra pómez muy pequeñas,

además es necesario mencionar que este aparato está conectado a

un Plotter para la graficación de los resultados. El desarrollo de la

masa es esencialmente para la harina y el desprendimiento de gas

para la levadura. Para poder realizar este análisis uti lizamos 150 gr,

de agua a 39°C, 1 Kg. de harina, 40 gr. de sal y 24 gr. de levadura,

estos ingredientes son mezclados y luego lo llevamos a la

amasadora en donde los mantenemos por 30 segundos y luego

durante 3 minutos le damos un batido total. Sacamos la masa

obtenida de la amasadora y tomamos una muestra de 315 gr. la

cual colocamos en el reofhermentómetro

El proceso se inicia a 28°C y cuando llega a 30°C en

aproximadamente 3 horas llega a su fín.

Aproximadamente cada 30 minutos se realiza la impresión de

los gráficos, una curva corresponde al desprendimiento de gas, si

esta marca un 50% es muy bueno, la segunda corresponde al

desarrollo de la masa cuyo requerimientos son iguales a la anterior.

Análisis del Ajonjolí.

El ajonjolí es una de las materias primas uti lizadas

aproximadamente en la elaboración de los panes integrales y en los

panes para hot-dog y hamburguesa. Su control de calidad

simplemente se basa en determinar que no tenga más de 1.5% de

máximo de impurezas. El proceso normal de limpieza es el cernido.

Análisis de la Sal.

La cantidad de sal que se va a uti lizar en la panificación debe

ser fáci lmente soluble en agua, carecer de impurezas, tener una

granulación muy fina, poseer una cantidad de yodo para evitar

trastornos orgánico y que sea blanca y seca, en el análisis de

laboratorio se examina el PH y la humedad.

Análisis de PH de la sal.

Para el PH se requiere 10 gr. de sal 90 ml. de agua desti lada,

estos ingredientes son colocados en un frasco y puesto en el PH-

Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá marcar debe estar

comprendida en un rango de 9 – 10.

Humedad.

Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de sal esto

se lleva a la balanza de humedad y esta leerá automáticamente. Su

rango de humedad, deberá estar comprendido entre un valor de

0% a 1%.

Análisis del Azúcar.

El azúcar se usa como alimento de la levadura durante la

cocción se obtiene un color dorado y apeti toso en la corteza mejora

la conservabilidad del pan ya que el azúcar es higroscópico.

PH del azúcar.

Para el PH se requiere 10 gr. de azúcar 90 ml. de agua



marcar debe estar comprendida en un rango de 5.5 a 6.6.

Humedad.

Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de azúcar


automáticamente. Su rango de humedad, deberá estar alrededor de

un valor de 0.06

Análisis de la Manteca.

Este ingrediente actúa como agente conservador, pues bien

distribuida en la masa, tapa los poros impidiendo la fuga de

humedad y por tanto permite la conservación prolongada del

producto, mejora la apariencia del producto, la masa se torna suave

y agradable.

Para almacenar manteca se recomienda lugares fresco s y

secos con temperatura entre 18°C y 21°C. Estas temperaturas

conservan el máximo de plasticidad y se evita la rancidez. El

análisis que se realiza a la manteca es el punto de Fusión.

Punto de fusión de la Manteca.

Para este análisis se necesita calentar agua en un vaso de

precipitación hasta los 34°C, se uti lizan capilares para introducir la

manteca en ellos, se introduce el capi lar en el agua la cual se le

sigue aumentando su temperatura, en el momento que la manteca

comience a rodar por el capi lar se marca la temperatura, la cual por

lo general es a los 39°C. Esta temperatura será su punto de fusión.

En cuanto a los productos en proceso el procedimiento de

control es el siguiente:

Agua Sal.

El agua sal debe tener un rango de PH aproximado de 5.5 – 6,

sólo cuando la producción lo requiera.

Azúcar Invertida.

A la azúcar invertida se le realiza el análisis del PH, °Brix y %

de humedad.

Para el PH se requiere 10 gr. de azúcar invertida 90 ml. de

agua desti lada, estos ingredientes son colocados en un frasco y


marcar debe estar comprendida en un rango de 0.5 – 3.

Para calcular el °Brix se toma una muestra de la azúcar

invertida y se la coloca en el refractómetro, este dará una lectura y

este rango deberá estar comprendido entre 76 – 81.

Para el análisis de la humedad se necesita una muestra de 3

gr. de la azúcar invertida esto se lleva a la balanza de humedad y

esta leerá automáticamente. Su rango de humedad, deberá estar

comprendido entre un valor de 19 - 24.

Análisis del Agua.

En el laboratorio de aseguramiento de calidad se realizan los

siguientes análisis al agua: PH, Microbiología y Dióxido de cloro.

PH del Agua.

Para el PH se requiere una muestra del agua a ser analizada,

ya sea esta de los tubos de alimentación de cada línea de

prodcción o de las cisternas, es colocada en un envase y puesto en

el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá marcar

debe estar comprendida alrededor de un rango de 7.

Microbiología.

Para este análisis se tomará una muestra del agua de cada

una de las líneas de producción, estas muestras son recogidas en

un envase esteri lizado, una vez recogida las muestras con una

pipeta previamente esteri lizada se procede a tomar 1 ml. de agua

en las placas de análisis, estas placas se colocan en la encubadora

a 35°C por 2 días, transcurrido este tiempo se retiran las placas y

se procede al conteo de puntos negros que aparecen e n ellas, el

resultado será el porcentaje que posee el agua. Se realizan análisis

de Aerobios totales y análisis de coniformes.

Dióxido de Cloro.

Este análisis se lo realiza en las cisternas de almacenamiento

del agua, esto se realiza tomando una muestra del agua a la cual

se le agrega una solución conservadora la cual variará el color de la

muestra, según el color que varíe el agua definirá el porcentaje de

Dióxido de Cloro que posee el agua. Este porcentaje deberá estar

dentro de un rango de 0.2 – 2.

2.2. Indicadores.

2.2.1. Medir Satisfacción del Cliente.

2.2.1.1. Cumplimiento de Entrega de Producto Terminado.

Para obtener los índices de cumplimento de entrega la

empresa elabora una evaluación semestral, relacionando las

unidades pedidas con las unidades entregadas, obteniendo un valor

que se diferenciará de los niveles ya establecidos.

A continuación se presenta una tabla con los datos obtenidos

de las últimas auditorias realizadas en el último Semestre:


Cumplimiento de Entrega de Producto Terminado



Cumplimiento Entrega Moldes, % sem (Entregado unidades/Pedido unidades-1)x100 1,40 ± 3.0 ± 2.0 ± 1.0

Cumplimiento Entrega Bolleria, % sem (Entregado unidades/Pedido unidades-1)x101 1,50 ± 3.0 ± 2.0 ± 1.0

Cumplimiento Entrega Laminados, % sem (Entregado unidades/Pedido unidades-1)x102 0,50 ± 3.0 ± 2.0 ± 1.0

2.2.1.2. Reclamos.

Se obtuvo mediante el número de reclamos recibidos durante el

período del semestre, tanto de los c lientes externos como de los clientes

internos.


2.2.1.3. Calidad Final.

Para establecer los índices de calidad final, se reflejarán los

resultados del porcentaje de índice de calidad y la calidad de miga.


2.2.2. Productividad.

Reclamos de Clientes



Reclamo Clientes externos, # sem Número reclamos 2 4,0 2,0 1,0

Reclamo Clientes internos, # sem Número reclamos 5 4,0 2,0 1,0

Indices de Calidad Final



Indice de Calidad, % sem (Sumatoria (defectos x importancia) / # muestras)x100 86,7 90 95 100

Calidad Miga Moldes, % sem (Suma defectos / # muestras)x100 93,5 90 95 100

Calidad Miga Bollería, % sem (Suma defectos / # muestras)x101 98,5 95 98 100

2.2.2.1. Innovación / Renovación.

Dentro de los proyectos de innovación y renovación, está la

adquisición de una nueva transportadora de harina ya que la actual es

antigua y desean tener una actual, ya que puede estar afectando al

consumo de energía eléctrica. Este proyecto está actualmente en planes

ya que está en estudio los costos de adquisición.

Otro proyecto de innovación es la creación de una mezcladora de

integrales, es decir una máquina amasadora de productos integrales, ya

que para la elaboración de los moldes blanco e integrales se uti liza la

misma amasadora y se pierde tiempo en la limpieza para iniciar la

siguiente producción. Actualmente este proyecto se encuentra en

ejecución ya que está en construcción esta maquinaria.

2.2.2.2. Cumplimiento de Proveedores.

En la empresa no existe ninguna clase de inconvenientes con sus

proveedores de materias primas y materiales ya que son empresas de

mucha seriedad y experiencia, aquí se presentan la mayoría de ellos:

Materia Prima: Obtención.

La materia prima para la variedad de productos que se elaboran se

obtiene de varios proveedores así tenemos:

Las harinas son obtenidas a través de :

Industrial Prodemsa Cía. Ltda.

Molinos del Ecuador.

Molinos La Unión.

Molino Superior S.A.

Levaduras proporcionadas por:

ABC Lasa.

Burns Philp. Ecuador S.A.

Levapan del Ecuador.

Hielo proporcionado por:

Informaport S.A.

Fábrica de hielo San Roque S.C.C.

Mantecas y margarinas por:

Industrial Danec S.A.

La Fabri l S.A.

La Sal es obtenida mediante:

Distribuidora Mar y Sal S.A. Dismacorp.

Los distintos productos como Aceite de vaselina, Sorbato de

Potasio, Fosfato monocálcico, Propionato de sodio, Myverol, Ácido

cítrico y Linaza son proporcionados por las distintas empresas:

Aditivos y Alimentos S.A.

Aditmaq Cía. Ltda.

Brenntag Ecuador S.A.

Deltagen Ecuador S.A.

Granotec Ecuador S.A.

Industrial Lingesa.

Provequim C.A.

Resiquim S.A.

El mejorador multipropósito es proporcionado por:

Minerva S.A.

La Esencia de vaini lla, esencia de mantequi lla, color caramelo, es

obtenido a través de:

Gesticorp S.A.

Importaciones y Representaciones Aromcolor.

Leche y Gotas de chocolate nos proporciona:

Nestlé Ecuador S.A.

Granola de soya y la Avena es proporcionado por:

Paulina Ortega.

Reyventas S.A.

Las Pasas y Fruta confi tadas es obtenida a través de:

Agroficial S.A.

Interoc S.A.

Procesadora de frutas naturales Profrutas Cía. Ltda.

2.2.2.3. Índices de Productividad.

Estos son los indices con que trabajan en Supàn S.A. a

continuación se presenta los Indices con el cual trabajan.

Se lo evalúa semestralmente asignando el valor correspondiente al

porcentaje de la producción obtenida durante el tiempo de medición.


2.2.2.4. Desperdicios.

En la empresa tratan de no generar mucho desperdicio y de uti lizar

el 100 % de la materia prima, pero la desconcentración, descuido y el no

compromiso de los operarios ocasionan los valores de desperdicios aquí

presentados.



Factores Evaluación Valor MínimoSatisfactorio Optimo

Productividad Moldes, % sem 68,30 60,0 65,0 70,0

Productividad Bolleria, % sem 65,70 60,0 65,0 70,0

Productividad Laminados, % sem 32,70 60,0 65,0 70,0

Indices de Productividad

Indices de Desperdicios


Factores Evaluación Valor Mínimo Satisfactorio Optimo

Rechazo Molde, % sem (Kg producto rechazado / Kg total producido)x100 1,62 1,0 0,8 0,2

Rechazo Bollería, % sem (Kg producto rechazado / Kg total producido)x101 1,53 0,8 0,7 0,5

Rechazo Laminados, % sem (Kg producto rechazado / Kg total producido)x102 1,21 0,2 0,1 0,1

Formulación / Terminologia

CAPÌTULO III

EVALUACIÒN DEL SISTEMA DE CALIDAD

3.1. Diagnóstico.

En esta parte se realizará el análisis de la situación que vive

la empresa y hallar las falencias que en ella existen.

Durante el desarrollo de la evaluación, se hizo uso de

entrevistas y técnicas de calidad, de los cuales se tomará los

problemas más significativos, para darles solución.

3.1.1. Análisis FODA.

Aquí se analizará los factores claves para el éxito de una

empresa, se deberá resaltar las fortalezas y debil idades de la

empresa, al compararlo con las oportunidades y amenazas del

entorno.

A continuación se presenta la matriz FODA y la matriz de

estrategias.


FO

RT

AL

EZ

AS

DE

BIL

IDA

DE

S

1,

Co

no

cim

iento

y v

isió

n e

mp

resa

rial

1,

De

ficie

nci

as

en

pla

ne

aci

ón, o

rga

niz

aci

ón y

co

ntr

ol d

e e

stra

teg

ia

2,

Inst

ala

cio

ne

s y

recu

rso

s est

raté

gic

am

ente

loca

liza

do

s2,

Ine

ficie

nte

co

ntr

ol g

ast

os

dis

trib

uci

ón

3,

Lid

era

zgo v

enta

de

pan

ad

erí

a in

du

strial

3,

Esc

asa

dura

ció

n tie

mp

o d

e v

ida d

e n

ue

stro

s pro

du

ctos

4,

Marc

as

reco

no

cid

as

y de

pre

stig

io4,

Insu

ficie

nte

s si

ste

ma

s in

form

aci

ón m

erc

ado

para

est

rate

gia

s efe

ctiv

as

5,

Co

no

cim

iento

y e

xperie

nci

a p

rod

ucc

ión p

rodu

ctos

pa

na

de

ría

5,

Insu

ficie

nte

inve

stig

aci

ón y

an

ális

is c

om

erc

ial a

nte

s in

vert

ir n

ueva

s id

ea

s

6,

Ca

pa

cid

ad

para

acc

ede

r a

re

curs

os

finan

cie

ros

6,

Ine

xist

en

cia

de u

na e

fica

z fu

nci

ón m

erc

ado

tecn

ia

7,

Am

plia

re

d d

istr

ibu

ció

n c

on

co

bert

ura

naci

ona

l7,

Insu

ficie

nte

ca

pa

cita

ció

n p

ers

ona

l

8,

Ima

ge

n s

olid

ez

finan

cie

ra8,

Insu

ficie

nte

ca

pa

cida

d in

stala

da

pro

du

cció

n to

stad

as

9,

Infr

aest

ruct

ura

ade

cuad

a p

lanta

Gu

aya

qu

il9,

Fa

lta e

stra

teg

ia c

lara

pa

ra d

esa

rro

llar

me

rca

do

enro

llado

s

10,

Clim

a la

bo

ral f

avo

rab

le10,

Ina

de

cuad

o s

erv

icio

post

-ve

nta

s

OP

OR

TU

NID

AD

ES

AM

EN

AZ

AS

1,

Merc

ado

s po

r a

tend

er

con

pro

du

ctos

tra

dic

iona

les

pa

na

de

ría

1,

Ing

reso

nue

vos

com

petid

ore

s in

tern

os

y ext

ern

os

2,

Au

me

nto

ve

nta

s m

erc

ado

cla

se m

edia

baja

2,

Exp

an

sió

n d

e g

ran

des

pa

na

de

ría

s exi

sten

tes

3,

Merc

ado

s po

r d

esa

rro

llar

con n

uevo

s tip

os

de

pro

du

cto

s3,

Co

mp

ete

nci

a p

an

art

esa

na

l

4,

Alia

nza

s est

raté

gic

as

pro

veed

ore

s m

ate

rias

prim

as

4,

Au

me

nto

po

de

r n

eg

oci

aci

ón y

co

mp

ete

nci

a a

uto

serv

icio

s

5,

Re

act

iva

r d

esa

rro

llo p

un

tos

venta

s pro

pio

s pa

na

de

ría

art

esa

na

l5,

De

cre

cim

iento

me

rca

do

por

inest

ab

ilid

ad

polít

ica

6,

Alia

nza

s est

raté

gic

as

pa

ra a

mp

liar

neg

oci

os

láct

eo

s6,

Re

du

cció

n p

ode

r a

dq

uis

itivo

co

nsu

mid

ore

s

7,

Exp

lota

r m

erc

ado

ext

ern

o to

stad

as

7,

Incr

em

ento

pre

cio

inte

rna

cio

na

l trig

o

8,

Po

sib

le a

dq

uis

ició

n lí

ne

a p

rodu

ctos

pa

stele

ría

y g

alle

terí

a8,

Pro

ba

ble

aum

ento

imp

ue

stos

gu

be

rna

me

nta

les

9,

De

sarr

ollo

de c

an

ale

s de

dis

trib

uci

ón n

uevo

s y

exi

sten

tes

9,

Dis

min

uci

ón in

vers

ión p

riva

da

10,

Po

sib

ilid

ad

perd

er

ma

rca

Bim

bo

11,

Re

du

cció

n p

rove

ed

ore

s m

ate

rias

prim

as

bá

sica

s ne

go

cio

de p

ana

de

ría

MA

TR

IZ F

OD

A

Matriz de Estrategias FODA.


FO

RTA

LE

ZA

SD

EB

ILID

AD

ES

1.

Conocim

iento

y v

isió

n e

mpre

sarial

1.

Deficie

ncia

s e

n pla

neació

n, org

aniz

ació

n y

control d

e e

strate

gia

2.

Insta

lacio

nes y

recurs

os e

straté

gic

am

ente

localiz

ados

2.

Ineficie

nte

control g

asto

s d

istrib

ució

n

3.

Lid

era

zgo v

enta

de p

anadería industria

l3.

Escasa d

ura

ció

n tie

mpo d

e v

ida d

e n

uestros p

roducto

s

4.

Marc

as reconocid

as y

de p

restig

io4.

Insuficie

nte

s s

iste

mas info

rmació

n m

erc

ado p

ara

estrate

gia

s e

fectiva

s

5.

Conocim

iento

y e

xperiencia

pro

ducció

n p

roducto

s p

anadería

5.

Insuficie

nte

investigació

n y

anális

is c

om

erc

ial a

nte

s in

vertir n

uevas ideas

6.

Capacid

ad p

ara

acceder a recurs

os fin

ancie

ros

6.

Inexis

tencia

de u

na e

ficaz

funció

n m

erc

adote

cnia

7.

Am

plia

red d

istrib

ució

n c

on c

obertura

nacio

nal

7.

Insuficie

nte

capacita

ció

n p

ers

onal

8.

Imagen s

olid

ez

financie

ra8.

Insuficie

nte

capacid

ad in

sta

lada p

roducció

n tosta

das

9.

Infraestructu

ra a

decuada p

lanta

Guaya

quil

9.

Falta e

strate

gia

cla

ra p

ara

desarr

olla

r m

erc

ado e

nro

llados

10.

Clim

a labora

l favora

ble

10.

Inadecuado s

erv

icio

post-venta

s

OP

OR

TU

NID

AD

ES

ES

TR

ATE

GIA

S F

O (C

recim

iento

)E

STR

ATE

GIA

S D

O (R

edespliegue)

1.

Merc

ados p

or ate

nder con p

roducto

s tra

dic

ionale

s p

anadería

1.

F1, F2, F3, F4, F5, F7, F9, F10

1.

D1, D

2, D

3, D

4, D

5, D

6, D

7

2.

Aum

ento

venta

s m

erc

ado c

lase m

edia

baja

2.

F2, F4, F7

2.

D1, D

2, D

3, D

4, D

5, D

6, D

7

3.

Merc

ados p

or desarr

olla

r con n

uevo

s tip

os d

e p

roducto

s3.

F1, F2, F3, F4, F5, F7, F9, F10

3.

D1, D

2, D

3, D

4, D

5, D

6, D

8

4.

Alia

nza

s e

straté

gic

as p

roveedore

s m

ate

rias p

rim

as 4

.F1, F2, F4, F8

4.

D1

5.

Reactiv

ar desarr

ollo

punto

s v

enta

s p

ropio

s p

anadería a

rtesanal

5.

F1, F3, F4, F5, F7, F9,

5.

D3, D

6

6.

Alia

nza

s e

straté

gic

as p

ara

am

plia

r negocio

s lácte

os 6.

F1, F2, F4, F7, F8

6.

D1, D

2, D

6, D

7, D

8

7.

Explo

tar m

erc

ado e

xte

rno tosta

das

7.

F1, F4, F5

7.

D1, D

4, D

6, D

8, D

9

8.

Posib

le a

dquis

ició

n lín

ea p

roducto

s p

aste

lería y

galle

tería

8.

F1, F4, F6, F7, F8, F10

8.

D1, D

2, D

4, D

5, D

6, D

9, D

10

9.

Desarr

ollo

de c

anale

s d

e d

istrib

ució

n n

uevo

s y

exis

tente

s9.

F1, F2, F3, F4, F7, F8

9.

D1, D

2, D

3, D

4, D

5, D

6, D

9

AM

EN

AZA

SE

STR

ATE

GIA

S F

A (D

ivers

ific

aciò

n)

ES

TR

ATE

GIA

S D

A (S

uperv

ivencia

)

1.

Ingre

so n

uevo

s c

om

petidore

s in

tern

os y

exte

rnos

1.

F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, F8, F9

1.

D1, D

2, D

3, D

4, D

6, D

9, D

10

2.

Expansió

n d

e g

randes p

anaderías e

xis

tente

s2.

F1, F5, F7

2.

D1, D

2, D

3, D

4, D

6, D

9, D

10

3.

Com

pete

ncia

pan a

rtesanal

3.

F1, F2, F3, F4, F5, F7

3.

D1, D

2, D

3, D

4, D

6, D

9, D

10

4.

Aum

ento

poder negocia

ció

n y

com

pete

ncia

auto

serv

icio

s4.

F1, F3, F4, F7

4.

D1, D

2, D

3, D

4, D

6, D

9, D

10

5.

Decre

cim

iento

merc

ado p

or in

esta

bili

dad p

olític

a5.

F1, F3, F4, F7

5.

D1, D

2, D

6, D

7, D

9

6.

Reducció

n p

oder adquis

itivo c

onsum

idore

s6.

F1, F3, F4, F8

6.

D2, D

4, D

6, D

9

7.

Incre

mento

pre

cio

inte

rnacio

nal t

rigo

7.

F1, F6

7.

D1

8.

Pro

bable

aum

ento

im

puesto

s g

ubern

am

enta

les

8.

F1

8.

D1

9.

Dis

min

ució

n in

vers

ión p

rivada

9.

F1, F4, F5, F6, F7

9.

D1, D

6

10.

Posib

ilidad p

erd

er m

arc

a B

imbo

10.

F1, F3, F4, F5, F7, F9

10.

D1, D

4, D

5, D

6, D

9

11.

Reducció

n p

rove

edore

s m

ate

rias p

rim

as b

ásic

as n

egocio

de p

anadería (

harina, gra

sas y

mie

l)11.

F3, F4, F5, F8

11.

D1

MA

TR

IZ F

OD

A

3.1.2. Encuestas y Entrevistas.

Este método permite la integración de los documentos

referentes a la evaluación del nivel de desempeño actual de la

empresa. Como son:

Criterios de Evaluación Empresarial Malcolm Baldrige

Ecuador 2000.

Evaluación bajo la Norma ISO 9001: 2000, Requisitos del

Sistema de Gestión de la Calidad.

Medición de la Satisfacción del Cliente Interno, y

Verificación por medio de Observación Directa.

Estos documentos proporcionan una gran ayuda para la

identi ficación de los problemas que se presentan en la

organización.

Las respectivas evaluaciones se llevaron a cabo mediante la

aplicación de la Técnica "Entrevista" la que permitió que los

entrevistados sin necesidad de preguntas directas sobre las

deficiencias que presenta la Organización, comenten de manera

abierta y espontánea sus opiniones y percepciones personales;

para esto se preparo las entrevistas de manera objetiva con la

aplicación de estrategias y tácticas que permitió obtener

información para cada una de las Evaluaciones de los documentos:

Criterios de Excelencia Malcolm Baldrige y Normas ISO 9001 :2000;

donde se entrevistó al personal que agrega valor a la calidad, que

fueron debidamente identi ficados a través del Organigrama

Relacional.

Además, se tomo en consideración la aplicación de la Técnica

Delphi la cual indica a que funcionarios de la organización por

departamentos se debe entrevistar eligiéndose al ejecutivo de más

alto rango o Jerarquía y a los colaboradores más antiguo en cada

departamento. La entrevista al Gerente General se lo tomó como

verificador de los resultados obtenidos por los demás funcionarios.

Las personas entrevistadas fueron:

Ing. José Francisco Vicente Hernández, Gerente General y

representante legal de la organización. Tiene 18 años

trabajando, de profesión tecnólogo eléctrico.

Ing. María Fernanda Villacís, Jefe de Mercadeo, 2 años de

trabajo en la organización.

Ing. Cristhian Moscoso, Jefe de Producto, 2 años de trabajo

en la organización.

Tcnlg. Carlos San Lucas, Jefe Aseguramiento de Calidad, 4


Ing. Víctor Hugo Olvera, Coordinador Calidad Total, 2 años

de trabajo.

CPA.. María Luisa Camps, Gerente Finanzas, 22 años en la

empresa.

Sra. Eliana Menéndez, Jefe Control Interno, 18 años en la

empresa.

Lcdo. Helge Coronado, Gerente Comercial, 3 años en la

empresa.

Sr. Bruno Córdova, Supervisor Ventas, 29 años en la

empresa.

Abg. Juan Álvarez, Gerente Recursos Humanos, 4 años en la

empresa.

Lcda. Ángela Albornoz, Coordinadora de Bienestar Social, 32


Sra. Isabel Mora, Coordinadora Capacitación Nacional, 8


Ing. Luís Morales, Gerente Producción, 10 años en la

empresa.

Ing. Damián Vera, Jefe de Mantenimiento, 15 años.

Los códigos uti lizados para las respectivas entrevistas están dados

de la siguiente manera:

Código Nombre Cargo

F1 Ing. María Fernanda Villacís Jefe Mercadeo

F2 Tcnl. Carlos San Lucas Jefe Aseguramiento de Calidad

F3 C.P.A. María Luisa Camps Gerente Finanzas

F4 Lcdo. Helge Coronado Gerente Comercial

F5 Ab. Juan Alvarez Gerente Recursos Humanos

F6 Ing. Luis Morales Gerente Producción

A1 Ing.Cristhian Moscoso Jefe de Producto

A2 Ing. Víctor Hugo Olvera Coordinador Calidad Total

A3 Sra. Eliana Menéndez Jefe Control Interno

A4 Sr. Bruno Córdova Supervisor Ventas

A5 Lcda. Angela Albornoz Coordinadora Bienestar Social

A6 Sra. Isabel Mora Coordinadora Capacitación Nacional

A7 Ing. Damián Vera Jefe Mantenimiento Elabor ado por Juan Miguel Castelo Cuadro 11

Durante la entrevista se interpretaba las respuestas de los

encuestados y se observó visualmente las anomalías o deficiencias

en el entorno de toda la línea de producción.

A continuación presentamos los resultados obtenidos en las

distintas evaluaciones y entrevistas, como se podrá observar, en las

columnas horizontales están los códigos que recibieron los

funcionarios y antiguos de la organización (cuadro 11), además de

la valoración cuantitativa que otorga cada funcionario a las distintas

preguntas, porcentaje obtenido y gráfica de tendencia de resultados

por interrogante.

Evaluación Empresarial Ecuador 2000 Premio Malcolm

Baldrige :

En la sección 1.0 que trata sobre el liderazgo implantado en

la empresa, su valoración base es de 125, se subdivide en 2 partes,

1.1 trata el sistema de liderazgo y 1.2 trata la responsabilidad

pública y ciudadana. En esta sección se obtuvo un promedio

aproximado de 64% lo que representa una puntuación de 80 sobre

125.

Dentro de los ítems que obtuvieron los promedios más bajos

están los siguientes: 1.2.a.1 que indica como la organización evalúa

los impactos ocasionados por sus procesos de instalaciones.

Se encuentra también el 1.2.b.3 que señala los métodos de

estímulos del personal en esfuerzo de desarrollo social.

Dentro de los ítems que tuvieron los promedios más altos

están los siguientes: el 1.2.a.3 que promueve un comportamiento

ético dentro y fuera de la organización, obtuvo un promedio de

90%.

Elabor ado por Juan M igue l Cas te lo Cuadr o12

CRITERIOS DE EXCELENCIA MALCOLN BALDRIGE ECUADOR 2000

Criterios Primarios, Secundarios y Terciarios PuntajePuntajePuntajePuntajeF1 F2 F3 F4 F5 F6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 %PromedioDE Valor

1.0 LIDERAZGO 125 64

1.1Sistema de Liderazgo 85 62

1.1 a Sistema de liderazgo 85 62

1.1.a.1 La estructura del sistema de liderazgo de la organización con sus respectivos líderes. 12 75 50 75 75 75 50 75 75 75 50 75 50 75 67,3 12 8

1.1.a.2 Cómo la alta dirección establece, disemina y garantiza el entendimiento de las directrices y de los valores de la

organización, evidenciando en su compromiso con el proceso a todas las partes interesadas. 12 50 75 50 50 75 50 25 50 25 50 25 50 50 48,1 16 6

1.1.a.3 Cómo la alta dirección internaliza en el sistema de gestión de la organización al conjunto de valores y directrices

necesarios para que se promueva la excelencia del desempeño y se atienda a todas las partes interesadas. 12 75 50 75 50 75 75 75 75 50 50 50 75 75 65,4 13 8

1.1.a.4 Cómo los líderes buscan el compromiso de todos en el proceso rumbo a la excelencia del desempeño. 12 50 75 50 25 50 25 50 50 25 50 50 50 75 48,1 16 6

1.1.a.5 Cómo la alta dirección participa en la formulación de estrategias en la búsqueda de oportunidades futuras para la

organización. 12 50 75 75 50 75 50 75 75 75 75 75 75 75 69,2 11 8

1.1.a.6 Cómo la alta dirección participa en el análisis crítico del desempeño global y en la utilización del análisis para reforzar

los valores y revalorizar las estrategias de la organización; y 12 75 50 75 50 75 75 75 50 75 75 50 75 75 67,3 12 8

1.1.a.7 Cómo las habilidades del liderazgo se identifican y como se desempeñan los líderes. 12 50 75 75 50 75 75 50 75 75 50 50 75 75 65,4 13 8

1.2 Responsabilidad pública y ciudadana 40 68

1.2.a Responsabilidades frente a la sociedad 25 751.2.a.1 Cómo la organización evalúa los impactos actuales y potenciales sobre la sociedad o el medio ambiente, resultante de

sus productos, procesos e instalaciones. 6,3 50 25 75 25 75 50 50 25 50 50 25 50 25 44,2 18 3

1.2.a.2 Principales prácticas, indicadores de desempeño, objetivos y metas para superar los requisitos legales y regulaciones

para minimizar los riesgos asociados a la actuación de la organización. 6,3 75 75 100 75 80 85 75 85 75 75 75 75 75 78,8 7 5

1.2.a.3 Cómo se promueve un comportamiento ético dentro y fuera de la organización. 6,3 100 100 75 75 100 100 100 100 75 100 100 75 75 90,4 13 6

1.2.a.4 Eventuales sanciones recibidas en los últimos tres años relativas a requisitos legales, reglamentaciones éticas o

contractuales, así como las negociaciones y acuerdos para solucionar las disputas y evitar problemas potenciales. 6,3 75 75 100 75 100 75 100 75 100 100 75 100 75 86,5 13 5

1.2.b Ejercicio de la ciudadanía 15 57

1.2.b.1 Los métodos utilizados para la identificación de las necesidades de la comunidad y de la sociedad. 5 25 50 25 50 75 50 75 50 25 50 25 50 75 48,1 19 2

1.2.b.2 Cómo la organización ejerce su liderazgo en apoyo al fortalecimiento de la comunidad, de la región, del sector y del

país; y 5 100 100 75 75 75 75 75 50 75 75 75 75 75 76,9 12 4

1.2.b.3 Cómo la organización estimula a las personas que conforman la fuerza de trabajo a participar en los esfuerzos de

desarrollo social. 5 75 50 50 50 75 50 25 50 25 50 25 50 25 46,2 17 2


0

2

4

6

8

10

12

14

1.1

.a.1

La

es

tru

ctu

ra d

el

1.1

.a.2

Có

mo

la

alt

a d

ire

cc

ión

1.1

.a.3

Có

mo

la

alt

a d

ire

cc

ión

1.1

.a.4

Có

mo

lo

s

líd

ere

s b

us

ca

n e

l

1.1

.a.5

Có

mo

la

alt

a d

ire

cc

ión

1.1

.a.6

Có

mo

la

alt

a d

ire

cc

ión

1.1

.a.7

Có

mo

la

s

ha

bil

ida

de

s d

el

1.2

.a.1

Có

mo

la

org

an

iza

ció

n

1.2

.a.2

Pri

nc

ipa

les

prá

cti

ca

s,

1.2

.a.3

Có

mo

se

pro

mu

ev

e u

n

1.2

.a.4

Ev

en

tua

les

sa

nc

ion

es

1.2

.b.1

Lo

s

mé

tod

os

1.2

.b.2

Có

mo

la

org

an

iza

ció

n

1.2

.b.3

Có

mo

la

org

an

iza

ció

n

1.1 a Sistema de liderazgo 1.2.a Responsabilidades

frente a la sociedad

1.2.b Ejercicio de la

ciudadanía

1.1Sistema de Liderazgo 1.2 Responsabilidad pública y ciudadana

1.0 LIDERAZGO

Pu

nta

je

Valor Puntaje


En la sección 2.0 que trata sobre la planeación estratégica que

emplea la empresa, su valoración base es 85, se subdivide en dos

partes, 2.1 que trata sobre la formulación de estrategias y 2.2 sobre

implementación de estrategias. En esta sección se obtuvo un

promedio aproximado del 70% lo que equivale a una puntuación de

59.5 sobre 85.

Dentro de los ítem que recibieron el promedio más bajo están

los siguientes: 2.1.a.5 que trata sobre los aspectos ambientales y la

responsabilidad pública, el 2.2.a.1 que indica el grado de interés del

personal en la definición y ejecución de planes de acción.

Dentro de los ítem que obtuvieron el promedio más alto se

encuentra los siguientes: 2.1.a.9 que indican las informaciones

comparativas, 2.1.b.4 que trata sobre los indicadores uti lizados

para monitorear el éxito de las estrategias ambos, obtuvieron un

promedio de 87%.


2.0 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 85 70 2.1 FORMULACIÓN DE LAS ESTRATÉGIAS 40 PUNTOS 40 66

2.1.a Desarrollo de las estrategias 25 67 2.1.a.1 El compromiso de las personas, mencionando quienes participan en el desarrollo de las estrategias. 2,8 50 75 50 50 75 50 50 25 25 50 25 50 25 46,2 17 1 2.1.a.2 Las necesidades de clientes y mercados actuales y potenciales. 2,8 75 75 75 75 50 75 75 100 50 75 75 75 75 73,1 12 2 2.1.a.3 Las necesidades de otras partes interesadas definidas por la organización. 2,8 75 75 100 75 100 50 75 75 75 50 75 75 50 73,1 16 2 2.1.a.4 El ambiente competitivo y sus posibles cambios, inclusive los riesgos asociados a la entrada de nuevos competidores y/o de productos sustitutos. 2,8 100 75 75 100 75 75 100 75 50 75 50 100 50 76,9 19 2 2.1.a.5 Los aspectos ambientales y la responsabilidad pública. 2,8 50 50 50 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 42,3 12 1 2.1.a.6 Los cambios en los aspectos financieros, mercadológicos, tecnológicos, políticos, legales, económicos y sociales. 2,8 100 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 100 75 78,8 9 2 2.1.a.7 La búsqueda de nuevas oportunidades para la organización. 2,8 100 75 75 75 75 70 75 100 75 100 75 75 50 78,5 14 2 2.1.a.8 Las necesidades de capacitación de la organización y de los proveedores; y 2,8 50 50 25 75 50 50 50 25 50 25 50 50 25 44,2 15 1 2.1.a.9 Las informaciones comparativas pertinentes 2,8 75 100 100 100 75 100 75 100 75 100 75 75 75 86,5 13 2

2.1.b Coherencia y comunicación de las estrategias 15 65 2.1.b.1 Las estrategias en sus aspectos fundamentales para el éxito. 3,8 100 75 100 75 75 100 75 75 50 100 75 75 75 80,8 15 3 2.1.b.2 Los métodos utilizados para garantizar la coherencia entre las estrategias y las necesidades de las partes interesadas. 3,8 50 50 50 75 50 50 25 50 25 50 50 25 50 46,2 14 2 2.1.b.3 Los métodos de comunicación de las estrategias a las partes interesadas; y 3,8 50 75 50 50 50 75 25 50 25 50 25 50 50 48,1 16 2 2.1.b.4 Los indicadores utilizados para monitorear el éxito de las estrategias. 3,8 100 75 75 100 75 100 75 100 75 100 75 75 ## 86,5 13 3

Elabor ado por Juan M igue l Cas te lo Cuadr o 14

2.2 IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 45 PUNTOS 45 73

2.2.a Desdoblamiento de las estrategias 45 73

2.2.a.1 Como se involucran las personas en la definición y ejecución de los planes de acción, 7,5 50 25 50 50 25 50 25 50 25 50 75 50 25 42,3 16 3

2.2.a.2 Los principales planes de acción que engloban todos los segmentos de actuación de la organización y su alineamiento

con las estrategias. 7,5 75 100 75 75 75 75 75 75 75 100 75 75 ## 80,8 11 6

2.2.a.3 El desempeño proyectado por los concurrentes y las referencias comparativas de excelencia, explicando las premisas

asumidas para esas proyecciones. 7,5 75 75 100 75 100 75 75 75 75 100 85 75 80 81,9 11 6

2.2.a.4 Las metas de corto y largo plazo establecidas con base en la proyección de desempeño de los concurrentes y las

referencias comparativas de la excelencia. 7,5 75 100 75 100 75 75 75 75 75 75 75 75 75 78,8 9 6

2.2.a.5 Los métodos para la asignación de recursos y los principales recursos asignados; y 7,5 100 75 100 75 100 50 75 75 75 100 75 75 75 80,8 15 6

2.2.a.6 Los métodos para el acompañamiento del progreso de la implementación en los planes de acción y en los indicadores y

/ u otras informaciones cualitativas utilizadas para evaluar el éxito de esos planes. 7,5 75 75 100 75 75 75 75 75 75 75 50 75 50 73,1 12 5


0

1

2

3

4

5

6

7

2.1

.a.1

El

co

mp

rom

iso

de

2.1

.a.2

La

s

ne

ce

sid

ad

es

de

2.1

.a.3

La

s

ne

ce

sid

ad

es

de

2.1

.a.4

El

am

bie

nte

2.1

.a.5

Lo

s

as

pe

cto

s

2.1

.a.6

Lo

s

ca

mb

ios

en

lo

s

2.1

.a.7

La

bú

sq

ue

da

de

2.1

.a.8

La

s

ne

ce

sid

ad

es

de

2.1

.a.9

La

s

info

rma

cio

ne

s

2.1

.b.1

La

s

es

tra

teg

ias

en

2.1

.b.2

Lo

s

mé

tod

os

2.1

.b.3

Lo

s

mé

tod

os

de

2.1

.b.4

Lo

s

ind

ica

do

res

2.2

.a.1

Co

mo

se

inv

olu

cra

n l

as

2.2

.a.2

Lo

s

pri

nc

ipa

les

2.2

.a.3

El

de

se

mp

eñ

o

2.2

.a.4

La

s m

eta

s

de

co

rto

y l

arg

o

2.2

.a.5

Lo

s

mé

tod

os

pa

ra l

a

2.2

.a.6

Lo

s

mé

tod

os

pa

ra e

l

2.1.a Desarrollo de las estrategias 2.1.b Coherencia y

comunicación de las

2.2.a Desdoblamiento de las

estrategias

2.1 FORMULACIÓN DE LAS ESTRATÉGIAS 40 PUNTOS 2.2 IMPLEMENTACIÓN DE LAS

ESTRATEGIAS 45 PUNTOS

2.0 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PU

NT

AJ

E

Valor Puntaje


En la sección 3.0 que trata el enfoque al cliente y al mercado,

su valoración base es de 85, se subdivide en dos partes, 3.1 que

trata sobre el conocimiento de la empresa, y 3.2 que nos indica el

conocimiento de la organización por el cliente. Esta sección obtuvo

un promedio aproximado de 68% que corresponde a una puntuación

de 57.8 sobre 85.


tenemos: el 3.2.b.3 que nos indica sobre los métodos de evaluación

de satisfacción de los clientes y 3.2.a.2 que nos habla de la

creación de normas y el despliegue de ellas.

Dentro de los ítem que tuvieron los promedios más altos

tenemos: el 3.1.a.1 que nos indica sobre el conocimiento del

mercado y agrupación del cliente.


3.0 ENFOQUE AL CLIENTE Y AL MERCADO 85 68

3.1 CONOCIMIENTO 40 PUNTOS 40 76

3.1.a Conocimiento sobre el cliente y el mercado 20 783.1.a.1 Los criterios utilizados para segmentar sus mercados y agrupar a sus clientes; como son seleccionados los segmentos

del mercado y los clientes considerando inclusive los clientes que acuden a otros clientes y otros mercados potenciales. 4 100 75 100 100 75 100 75 100 75 75 75 75 75 86,4 13 33.1.a.2 Los enfoques utilizados para identificar las necesidades y los factores de decisión de compra para clientes actuales, ex

clientes y clientes potenciales, y como esos enfoques varían en función de las peculiaridades de esos diferentes grupos de

clientes y/o segmentos de mercado. 4 75 75 100 75 50 75 100 100 50 75 50 75 50 75 19 3

3.1.a.3 Como se identifican e incorporan los atributos del producto y los servicios asociados, la importancia relativa de los

atributos y el valor de los productos para los clientes, enfatizando el desempeño de productos y procesos. 4 100 75 75 100 50 75 70 75 75 75 75 50 75 76,8 14 33.1.a.4 Como se utilizan en esa identificación e incorporación las informaciones relevantes sobre clientes y ex clientes,

incluyendo la satisfacción de los clientes, sobre la ganancia o pérdida de clientes, sobre retención y fidelidad de clientes y sobre

reclamaciones; y 4 75 75 75 100 50 75 75 100 75 75 50 50 75 75 16 3

3.1.a.5 Los principales indicadores de desempeño relativos al mercado, incluyendo la participación en el mercado, la

penetración de productos en el mercado, la entrada en nuevos mercados y la venta de productos nuevos. 4 75 75 100 75 50 75 75 100 75 75 75 50 50 77,3 13 3

3.1.b Conocimiento de la organización por el cliente e imagen en el mercado 20 743.1.b.1 Como se asegura la claridad, la autenticidad y el contenido adecuado de los mensajes, en forma tal, que se retuerza la

credibilidad y se asegura una imagen positiva para la organización. 5 75 100 75 75 75 75 100 75 75 50 50 75 50 75 16 4

3.1.b.2 Como se identifican y evalúan los niveles de conocimiento de los clientes actuales y potenciales, en los diversos

segmentos de mercado, con respecto a las marcas y los productos, así como la imagen de la organización. 5 100 75 50 75 75 75 75 100 50 50 75 75 50 72,7 18 4

3.1.b.3 Como varían las prácticas utilizadas en función de las peculiaridades de los segmentos del mercado y en los diferentes

grupos de clientes; y 5 75 100 50 75 50 75 75 75 50 75 75 75 50 70,5 15 4

3.1.b.4 Los principales indicadores sobre la imagen de la organización y sobre el conocimiento de las marcas, los productos y

las acciones de mejora para los clientes y el mercado. 5 75 75 75 100 50 75 100 100 75 50 75 75 50 77,3 18 4


3.2 Conocimiento de la organización por el cliente e imagen en el mercado 45 61

3.2.a Accesibilidad y gestión de las reclamaciones y sugerencias 15 623.2.a.1 Los canales de acceso para permitir a los clientes adquirir productos, solicitar asistencia y comunicar sus sugerencias y

reclamaciones. 5 75 100 75 75 75 75 100 75 50 50 75 75 75 75 16 4

3.2.a.2 Como se establecen las normas de atención y se despliegan para todas las personas envueltas en el proceso de

atención. Citar las principales normas de atención utilizadas; y 5 50 25 75 50 50 25 50 25 25 25 50 50 50 40,9 17 23.2.a.3 Como la organización gerencia las reclamaciones, sugestiones u otras solicitudes de los clientes, asegurando que esas

solicitudes sean atendidas con rapidez y eficacia, y que se comunique a los demás sectores y unidades de la organización,

sobre las acciones implementadas. 5 75 50 75 100 50 75 75 100 50 50 75 75 75 70,5 19 4

3.2.b Evaluación de la satisfacción, fidelidad e insatisfacción del cliente 15 653.2.b.1 Como en las transacciones recientes y los productos entregados se acompaña a los clientes, para permitir una rápida

retroalimentación capaz de generar acciones correctivas. 3,8 75 75 100 75 75 100 100 75 75 50 75 50 50 75 18 33.2.b.2 Las prácticas, indicadores y otras informaciones utilizadas para evaluar la satisfacción, fidelidad e insatisfacción de los

clientes, salvan las eventuales diferencias en las prácticas utilizadas para los diversos grupos de clientes o segmentos del

mercado. 3,8 75 75 75 100 75 75 75 75 50 75 75 50 75 73,1 12 2,7

3.2.b.3 Como la organización evalúa la satisfacción de los clientes en relación a los referentes que sean pertinentes; y 3,8 50 25 50 50 50 25 25 50 50 25 25 50 50 40,4 13 1,5

3.2.b.4 Como se garantiza la objetividad, la validez y la confiabilidad de las informaciones obtenidas. 3,8 75 100 75 75 75 50 75 75 75 50 75 75 75 73,1 12 2,7

3.2.c Intensificación de la satisfacción y de la fidelidad del cliente 15 553.2.c.1 Las principales acciones implementadas para intensificar la satisfacción de los clientes, tornarlos fieles a las marcas, a

los productos y a la organización y obtener referencias positivas. 7,5 50 50 50 50 75 25 50 50 25 50 25 50 50 46,2 14 3

3..c.2 Como se identifican y se establecen las parcerías para fortalecer la relación con los clientes. 7,5 50 75 50 50 75 50 75 100 75 50 75 50 50 63,5 17 4,8


0

1

2

3

4

5

6

7

8

3.1

.a.1

Lo

s

cri

teri

os

3.1

.a.2

Lo

s

en

foq

ue

s

3.1

.a.3

Co

mo

se

ide

nti

fic

an

e

3.1

.a.4

Co

mo

se

uti

liza

n e

n e

sa

3.1

.a.5

Lo

s

pri

nc

ipa

les

3.1

.b.1

Co

mo

se

as

eg

ura

la

3.1

.b.2

Co

mo

se

ide

nti

fic

an

y

3.1

.b.3

Co

mo

va

ría

n la

s

3.1

.b.4

Lo

s

pri

nc

ipa

les

3.2

.a.1

Lo

s

ca

na

les

de

3.2

.a.2

Co

mo

se

es

tab

lec

en

la

s

3.2

.a.3

Co

mo

la

org

an

iza

ció

n

3.2

.b.1

Co

mo

en

las

tra

ns

ac

cio

ne

s

3.2

.b.2

La

s

prá

cti

ca

s,

3.2

.b.3

Co

mo

la

org

an

iza

ció

n

3.2

.b.4

Co

mo

se

ga

ran

tiza

la

3.2

.c.1

La

s

pri

nc

ipa

les

3..c

.2 C

om

o s

e

ide

nti

fic

an

y s

e

3.1.a Conocimiento sobre el

cliente y el mercado

3.1.b Conocimiento de la

organización por el cliente e

3.2.a Accesibilidad y

gestión de las

3.2.b Evaluación de la

satisfacción, fidelidad e

3.2.c

Intensificación

3.1 CONOCIMIENTO 40 PUNTOS 3.2 Conocimiento de la organización por el cliente e imagen en el mercado

3.0 ENFOQUE AL CLIENTE Y AL MERCADO

PU

NT

AJ

E

Valor Puntaje


En la sección 4.0 que trata sobre información y análisis, su

valoración base es 85, se subdivide en tres partes, 4.1 que nos

indica la gestión de información, 4.2 que habla de la gestión de

informaciones comparativas y 4.3 que indica el análisis crítico del

desempeño. En esta sección se obtuvo un promedio aproximado de



tenemos: 4.1.a.3 que trata la atención de las principales

necesidades de información.

Dentro de los ítem que obtuvieron los más altos promedios

tenemos: 4.1.a.1 que trata la selección y formas de obtención de las

informaciones necesarias y 4.1.a.2 que nos indica como se dispone

la información y se disemina en los usuarios para conseguir las

principales metas, ambos obtuvieron un promedio de 75% según la

evaluación.


4.0 INFORMACIÓN Y ANÁLISIS 85 65

4.1 GESTÍÓN DE LAS INFORMACIONES DE LA ORGANIZACIÓN 40 PUNTOS 40 68

4.1.a Selección y utilización de informaciones 40 68

4.1.a.1 Los criterios de selección y las formas de obtención de las informaciones necesarias. 6,7 75 75 75 100 75 75 75 100 75 50 75 75 50 75 14 5,0

4.1.a.2 Como las informaciones se colocan a disposición y se diseminan en los usuarios para asegurar la consecución de las

principales metas de la organización. 6,7 75 75 75 50 50 100 75 100 75 75 75 75 75 75 14 5,04.1.a.3 Como se atiende las principales necesidades de los usuarios de las informaciones, incluyendo su disponibilidad, tiempo

de acceso y nivel de actualización y la confiabilidad de las informaciones. Incluir como se utiliza la tecnología de la información

para el apoyo de las principales metas de la organización. 6,7 50 50 75 50 50 75 25 50 25 50 25 25 50 46,2 17 3,14.1.a.4 Como se desarrolla el sistema de indicadores de desempeño de la organización tomando en cuenta su efectiva

utilización en las operaciones diarias para el acompañamiento del desempeño global de la organización y la integración de las

informaciones. 6,7 100 75 100 75 75 75 50 75 75 75 50 75 50 73,1 16 4,9

4.1.a.5 Como se actualiza el sistema de indicadores de desempeño en relación a las necesidades de las operaciones y a las

directrices de la organización. 6,7 50 100 75 75 75 75 100 75 50 75 50 75 50 71,2 17 4,7

4.1.a.6 Las principales informaciones y los indicadores de desempeño utilizados y como se relacionan con los principales

procesos y metas de la organización. 6,7 100 100 75 50 50 75 50 75 50 50 75 75 50 67,3 19 4,5

4.2 GESTIÓN DE LAS INFORMACIONES COMPARATIVAS 20 60

4.2.a Selección y utilización de informaciones comparativas 20 60

4.2.a.1 Como se determinan las prioridades y necesidades de informaciones comparativas. 5 50 75 50 75 50 75 50 75 50 50 50 75 75 59,1 13 3,04.2.a.2 Los criterios para la selección de las fuentes de las informaciones comparativas, demostrando su respectiva pertinencia

y los métodos utilizados para su obtención, dentro y fuera de los ramos de actividades y de los mercados de actuación de la

organización. 5 75 75 50 50 75 75 75 75 75 75 75 50 75 70,5 10 3,54.2.a.3 Como se utilizan las informaciones para mejorar el entendimiento sobre los procesos, el establecimiento de metas

audaces y la promoción de mejoras de gran impacto en el desempeño de la organización. Citar las principales metas

establecidas y las mejoras promovidas, como consecuencia de la utilización de las informaciones comparativas. 5 50 50 50 75 50 25 50 25 50 50 50 25 50 47,7 13 2,4

4.2.a.4 Los principales tipos de informaciones comparativas utilizados y como cada tipo se relaciona con los principales

procesos y metas de la organización. 5 50 75 75 75 50 75 50 75 50 50 75 75 50 63,6 13 3,2


4.3 ANÁLISIS CRÍTICO DEL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 25 63

4.3.a Integración y correlación de los indicadores de desempeño 15 63

4.3.a.1 Satisfacción de clientes y del mercado; 3 50 75 50 75 75 75 75 75 50 75 75 50 50 68,2 12 2,0

4.3.a.2 Finanzas; 3 75 100 75 75 75 75 75 75 50 75 75 50 75 75 11 2,3

4.3.a.3 Personas; 3 50 50 75 50 50 50 25 50 25 50 50 25 50 47,7 13 1,4

4.3.a.4 Proveedores: v 3 75 50 75 50 50 75 75 50 50 50 50 50 75 59,1 13 1,8

4.3.a.5 Productos y procesos organizacionales 3 75 50 75 50 50 75 75 75 50 75 50 50 75 63,6 13 1,9

4.3.b Análisis crítico del desempeño 10 644.3.b.1 Los métodos utilizados para asegurar los principales aspectos sobre el desempeño global de la organización, incluyendo

los resultados de los principales indicadores de desempeño, sean analizados críticamente; 3,3 75 50 75 75 75 75 75 50 75 75 75 75 50 69,2 11 2,3

4.3.b.2 Como los resultados del análisis crítico se utilizan para establecer prioridades de mejoras y oportunidades para la

innovación; y 3,3 75 75 50 50 50 50 50 75 50 75 75 50 50 59,6 13 2,0

4.3.b.3 Como los resultados del análisis crítico son desplegados por las partes interesadas. 3,3 50 50 50 50 75 75 75 75 50 75 75 75 50 63,5 13 2,1


0

1

2

3

4

5

6

7

4.1

.a.1

Lo

s

cri

teri

os

de

4.1

.a.2

Co

mo

la

s

info

rma

cio

ne

s s

e4

.1.a

.3 C

om

o s

e

ati

en

de

la

s4

.1.a

.4 C

om

o s

e

de

sa

rro

lla

el

4.1

.a.5

Co

mo

se

ac

tua

liza

el

4.1

.a.6

La

s

pri

nc

ipa

les

4.2

.a.1

Co

mo

se

de

term

ina

n l

as

4.2

.a.2

Lo

s

cri

teri

os

pa

ra l

a4

.2.a

.3 C

om

o s

e

uti

liza

n l

as

4.2

.a.4

Lo

s

pri

nc

ipa

les

tip

os

4.3

.a.1

Sa

tis

fac

ció

n d

e

4.3

.a.2

Fin

an

za

s;

4.3

.a.3

Pe

rso

na

s;

4.3

.a.4

Pro

ve

ed

ore

s:

v4

.3.a

.5 P

rod

uc

tos

y p

roc

es

os

4.3

.b.1

Lo

s

mé

tod

os

4.3

.b.2

Co

mo

lo

s

res

ult

ad

os

de

l4

.3.b

.3 C

om

o l

os

res

ult

ad

os

de

l

4.1.a Selección y utilización

de informaciones

4.2.a Selección y

utilización de

4.3.a Integración y

correlación de los

4.3.b Análisis

crítico del

4.1 GESTÍÓN DE LAS

INFORMACIONES DE LA

4.2 GESTIÓN DE LAS

INFORMACIONES

4.3 ANÁLISIS CRÍTICO DEL DESEMPEÑO DE

LA ORGANIZACIÓN

4.0 INFORMACIÓN Y ANÁLISIS

PU

NT

AJ

E

Valor Puntaje



valoración base es de 85, se subdivide en tres partes, 5.1 que nos

indica el sistema de trabajo, 5.2 que trata sobre educación,

entrenamiento y desarrollo y 5.3 que habla sobre el bienestar y

satisfacción de las personas. En esta sección se obtuvo un


44.2 sobre 85.


tenemos: 5.2.a.3 que nos indica las prácticas aplicadas en la

educación y capacitación del personal, obtuvo un promedio de 40%.

Dentro de los ítem que obtuvieron más altos tenemos: 5.2.a.2

y 5.2.a.4 que habla sobre el apoyo de la organización del trabajo y

el desarrollo de conocimiento y habilidades en el uso de

metodología ambos obtuvieron un promedio de 67%.


5.0 GESTIÓN DE PERSONAS 85 52

5.1 SISTEMA DE TRABAJO 35 PUNTOS 35 49

5.1.a Organización del trabajo y estructura de cargos 20 535.1.a.1 Como la organización del trabajo y la estructura de cargos proporcionan oportunidades para que

las personas desenvuelvan sus iniciativas, la creatividad y la innovación en todo su potencial individual y

en grupo, con suficiente autonomía para la definición, gestión y mejora de los procesos de trabajo de la

organización. 5 50 75 50 50 50 50 25 50 25 25 25 25 50 42 16 2

5.1.a.2 Como la cooperación, la comunicación eficaz y la participación de conocimientos y habilidades,

entre los sectores y unidades, son propiciados por la actual organización del trabajo. 5 50 75 50 75 75 50 75 75 50 50 75 50 75 63 13 3

5.1.a.3 Como la flexibilidad, la respuesta rápida y el aprendizaje para satisfacer las necesidades

actuales y futuras de los clientes, los requisitos organizacionales y operacional es, son considerados en

la definición de la organización del trabajo y de la estructura de cargos; y 5 75 50 50 75 75 75 50 75 50 50 50 75 50 62 13 3

5.1.a.4 Como los procesos de selección y contratación de las personas que serán integradas a la fuerza

de trabajo, incluyendo la identificación de las características y habilidades necesarias, contribuyen a la

obtención de un alto desempeño, de acuerdo con las estrategias de la organización. 5 50 25 50 25 50 50 75 50 25 75 50 25 50 46 17 2

5.1.b Remuneración y reconocimiento 15 43

5.1.b.1 Como el desempeño de las personas es evaluado para sustentar los sistemas de remuneración

y reconocimiento; y 7,5 25 50 50 75 25 50 50 50 50 25 50 50 25 44 15 3

5.1.b.2 Las principales prácticas utilizadas para la remuneración y el reconocimiento. 7,5 50 50 50 50 75 50 25 50 25 25 25 25 50 42 16 3

5.2 EDUCACIÓN, ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAS 25 56

5.2.a Desarrollo de las personas 25 56

5.2.a.1 Como la educación y el entrenamiento atienden las necesidades de la organización y de las

personas que componen la fuerza de trabajo, considerando las estrategias de corto y largo plazo, en

todos los niveles. 5 50 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 50 50 42 12 2

5.2.a.2 Como se concibe la educación y el entrenamiento para apoyar a la organización del trabajo y a

la estructura de cargos. Incluir como se identifican las necesidades de educación y entrenamiento de las

personas y como se involucran en la identificación de esas necesidades específicas y en la elaboración

del proyecto de educación y entrenamiento. 5 75 50 50 75 75 75 75 75 75 75 75 50 50 67 12 3

5.2.a.3 Los métodos de educación y entrenamiento utilizados por la organización, inclusive para los

nuevos miembros de la fuerza de trabajo. Tomar en cuenta los métodos informales de educación y

entrenamiento cuando se apliquen. 5 50 25 25 50 50 50 25 50 50 25 25 50 50 40 13 2

5.2.a.4 Como las personas desarrollan sus conocimientos y habilidades en el uso de metodologías

orientadas a la búsqueda de la excelencia en el desempeño; y 5 75 50 50 75 75 75 75 75 50 75 75 50 75 67 12 3

5.2.a.5 Como se aplican las habilidades y conocimientos recién adquiridos, reforzados en la práctica del

trabajo y evaluados en relación a su eficacia. 5 75 50 50 75 75 75 50 50 50 75 75 50 75 63 13 3


5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS 25 52

5.3.a Ambiente de trabajo 11 52

5.3.a.1 Como se crea y mantiene un ambiente seguro y saludable de trabajo para las personas que

componen la fuerza de trabajo. Resaltar las diferencias significativas si hubieran, en los factores de

bienestar para los diferentes grupos de personas o de sectores. 3,7 50 25 25 50 75 50 50 50 50 25 50 50 50 46 14 2

5.3.a.2 Como los factores de bienestar de las personas incluyendo la ergonomía, seguridad y salud

ocupacional y no ocupacional, se identifican y tratan. Incluir como las personas participan en los procesos

de identificación de los factores de bienestar y de mejora del ambiente de trabajo; y 3,7 75 50 50 75 50 75 50 25 50 25 25 50 25 48 19 2

5.3.a.3 Los principales factores de bienestar, sus indicadores y las metas establecidas. 3,7 50 75 50 75 75 50 50 50 50 75 75 50 75 62 13 2

5.3.b Servicio de apoyo a las personas 6 52

5.3.b.1 Los principales servicios de apoyo ofrecidos a las personas. 2 50 50 50 75 50 50 50 25 50 25 25 25 50 44 15 1

5.3.b.2 Como se comparan estos servicios con, las prácticas del mercado; y 2 75 50 50 75 75 50 75 50 50 75 75 50 75 63 13 1

5.3.b.3 Como los principales deseos y aspiraciones de los diversos tipos de personas, de la fuerza de

trabajo, son identificados y contemplados. 2 50 25 50 50 50 50 50 50 25 75 50 50 50 48 12 1

5.3.c Satisfacción de las personas 8 53

5.3.c.1 Como se identifican los factores que afectan a la satisfacción de las personas. 2 50 75 50 50 75 50 50 25 25 25 50 25 25 44 18 1

5.3.c.2 Descripción de los métodos formales e informales utilizados para evaluar la satisfacción de los

diversos tipos de personas, que componen la fuerza de trabajo, incluyendo la evaluación del clima

organizacional. 2 50 50 25 50 50 50 25 50 50 25 25 50 50 42 12 1

5.3.c.3 Otros indicadores que incluyen la rotación, el ausentismo y los conflictos de trabajo, utilizados

para apoyar esa evaluación; y 2 75 50 50 50 50 50 75 75 50 75 75 50 75 62 13 1

5.3.c.4 Como las informaciones obtenidas se transforman en acciones para la mejora del ambiente de

trabajo y la satisfacción de las personas. Describir las mejoras implementadas como consecuencia de

las evaluaciones. 2 75 50 50 75 75 50 75 50 50 75 75 75 75 65 13 1


0

1

2

3

4

5

6

7

8

5.1

.a.1

Co

mo

la

org

an

izac

ión

del

5.1

.a.2

Co

mo

la

co

op

era

ció

n,

la5

.1.a

.3 C

om

o l

a

fle

xib

ilid

ad

, la

5.1

.a.4

Co

mo

lo

s

pro

ce

so

s d

e

5.1

.b.1

Co

mo

el

de

se

mp

eñ

o d

e5

.1.b

.2 L

as

pri

nc

ipa

les

5.2

.a.1

Co

mo

la

ed

uca

ció

n y

el

5.2

.a.2

Co

mo

se

co

ncib

e l

a5

.2.a

.3 L

os

mé

tod

os d

e5

.2.a

.4 C

om

o l

as

pe

rso

na

s5

.2.a

.5 C

om

o s

e

ap

lic

an

la

s

5.3

.a.1

Co

mo

se

cre

a y

ma

nti

en

e5

.3.a

.2 C

om

o l

os

fac

tore

s d

e5

.3.a

.3 L

os

pri

nc

ipa

les

5.3

.b.1

Lo

s

pri

nc

ipa

les

5.3

.b.2

Co

mo

se

co

mp

ara

n e

sto

s5

.3.b

.3 C

om

o lo

s

pri

nc

ipa

les

5.3

.c.1

Co

mo

se

ide

nti

fic

an

lo

s5

.3.c

.2

De

scri

pc

ión

de

5.3

.c.3

Otr

os

ind

ica

do

res

qu

e5

.3.c

.4 C

om

o l

as

info

rma

cio

nes

5.1.a Organización del

trabajo y estructura de

cargos

5.1.b

Remuneración

y

5.2.a Desarrollo de las

personas

5.3.a Ambiente de

trabajo

5.3.b Servicio de

apoyo a las

personas

5.3.c Satisfacción de

las personas

5.1 SISTEMA DE TRABAJO 35 PUNTOS 5.2 EDUCACIÓN,

ENTRENAMIENTO Y

DESARROLLO DE PERSONAS

5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS

5.0 GESTIÓN DE PERSONAS

PU

NT

AJ

E

Valor Puntaje


En la sección 6.0 que trata sobre la gestión de pers onas, su

valoración base es de 85, se subdivide en tres partes, 6.1 que trata

la gestión de procesos relativos al producto, 6.2 que trata sobre la

gestión de los procesos de apoyo y 6.3 que nos indica la gestión

de los procesos relativos a los proveedores . En esta sección se

obtuvo un promedio aproximado de 60% lo que representa una

puntuación de 51 sobre 85.


tenemos: 6.3.a.3 que nos indica como se evalúan y cali fican a los

proveedores, obtuvo un promedio de 38%.

Dentro de los ítem que obtuvieron más altos tenemos: 6.1.b.3

que indica como se analiza los procesos de producción, el cual

obtuvo un promedio de 69%.


6. GESTION DE LOS PROCESOS 85 85 60

6.1 GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS AL PRODUCTO 55 PUNTOS 55 63

6.1.a Proyecto de productos y procesos 30 63

6.1.a.1 Las principales metodologías y herramientas utilizadas en el proyecto por la organización. 5 75 75 50 75 50 75 75 50 75 75 75 50 75 67,3 12 3,4

6.1.a.2 Como se traducen las necesidades de los clientes, las nuevas tecnologías, así como los aspectos ambientales, en

requisitos del proyecto y se incorporan a los productos y procesos de producción. 5 50 50 75 75 50 50 50 75 50 50 75 50 50 57,7 12 2,9

6.1.a.3 Como los requisitos del proyecto se traducen en requisitos de desempeño operacional, desdoblados en procesos de

producción, diseminados por todos los sectores y unidades de la organización, así como los proveedores involucrados. 5 75 75 50 50 75 50 75 50 75 75 75 50 50 63,5 13 3,2

6.1.a.4 Como se realizan los proyectos, desde el concepto hasta la implementación de la producción, a fin de asegurar su

introducción en el mercado y la entrega de productos que satisfagan las necesidades de los clientes, 5 50 75 50 50 50 75 75 50 75 50 50 75 75 61,5 13 3,1

6.1.a.5 Como se analiza el desempeño de los proyectos y cuales los principales indicadores utilizados. 5 50 75 50 50 75 50 75 75 75 75 75 50 50 63,5 13 3,2

6.1.a.6 Las principales mejoras de proyectos, productos y procesos que derivan de esos análisis y evaluaciones y como se

utilizan esas mejoras en los demás proyectos. 5 50 75 50 75 75 50 75 50 75 75 50 50 75 63,5 13 3,2

6.1.b Procesos de producción 25 64

6.1.b.1 La relación de los principales procesos de producción y sus principales requisitos operacionales, incluso los ambientales. 6,3 75 75 50 50 75 50 75 50 75 50 75 75 75 65,4 13 4,1

6.1.b.2 Como se ejecutan y controlan los principales procesos de producto, en forma que se mantenga la integridad y el

desempeño de los productos y para asegurar que los requisitos operacionales y los clientes sean atendidos. 6,3 75 75 50 50 50 50 75 75 50 50 75 75 50 61,5 13 3,8

6.1.b.3 Como se analiza el desempeño de los procesos de producción y cuales los principales indicadores utilizados en el

análisis; y 6,3 75 75 75 75 75 50 75 75 50 75 75 50 75 69,2 11 4,3

6.1.b.4 Las mejoras en los procesos de producción derivados de los análisis y como influyen esas mejoras en los demás

procesos. 6,3 50 50 75 50 75 50 50 75 50 75 50 75 50 59,6 13 3,7


6.2 GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE APOYO 15 56

6.2.a Procesos de apoyo 15 56

6.2.a.1 La relación de los principales procesos de apoyo y sus principales requisitos operacionales, inclusive los ambientales. 3 75 50 75 50 50 50 75 75 50 75 50 75 50 61,5 13 1,8

6.2.a.2 Como las necesidades de los clientes externos e internos a la organización y los aspectos ambientales se identifican y

se traducen como requisitos del proyecto para los procesos de apoyo. 3 50 50 25 50 75 25 50 50 50 25 50 50 50 46,2 14 1,4

6.2.a.3 Como se proyectan los principales procesos de apoyo, se ejecutan y controlan en forma de mantener la integridad en el

desempeño de la organización, así como para asegurar que se atiendan los requisitos de los clientes y los operacionales. 3 75 75 50 75 75 75 50 50 75 75 50 75 50 65,4 13 2,0

6.2.a.4 Como se analiza el desempeño de los procesos de apoyo y cuales los principales indicadores utilizados en ese análisis. 3 50 25 50 25 50 75 50 50 25 25 50 50 50 44,2 15 1,3

6.2.a.5 Las principales mejoras en los procesos de apoyo derivados de esos análisis y como influyen en los demás procesos. 3 75 75 50 50 50 50 75 75 50 50 50 75 75 61,5 13 1,8

6.3 GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS A LOS PROVEEDORES 15 PUNTOS 15 54

6.3.a Procesos relativos a los proveedores 15 54

6.3.a.1 Los principales productos abastecidos por los proveedores. 2,1 50 75 50 50 75 50 75 50 50 75 50 75 50 59,6 13 1,3

6.3.a.2 Como se proyectan los procesos relativos a los proveedores, de forma de atender los requisitos globales de

desempeño. 2,1 50 75 50 75 50 75 75 50 75 75 75 50 75 65,4 13 1,4

6.3.a.3 Como se seleccionan, evalúan y califican a los proveedores, tomando en consideración los aspectos relativos a su

gestión. 2,1 25 50 25 50 25 50 50 25 50 25 50 50 25 38,5 13 0,8

6.3.a.4 La relación de los principales requisitos e indicadores de desempeño de los principales abastecedores. 2,1 75 50 75 50 75 75 75 75 50 75 75 50 75 67,3 12 1,4

6.3.a.5 Como se comprueba que esos requisitos son atendidos y como las informaciones de desempeño regresan a los

proveedores en forma que generen acciones para eliminar causas de posible desvío, 2,1 50 50 25 50 25 50 50 25 50 25 50 50 50 42,3 12 0,9

6.3.a.6 Las principales acciones para minimizar los costos relativos al abastecimiento, incluyendo inspecciones, ensayos,

auditorías de desempeño, la logística y el propio material abastecido. 2,1 75 75 50 75 50 50 50 75 75 50 75 75 50 63,5 13 1,4

6.3.a.7 Las prácticas utilizadas para fortalecer el relacionamiento, mejorar las capacidades y la flexibilidad de los proveedores y

consolidar el desempeño de alianzas estratégicas. 2,1 50 50 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 25 40,4 13 0,9


0

1

2

3

4

5

6

7

6.1

.a.1

La

s

prin

cip

ale

s6.1

.a.2

Co

mo

se

trad

uc

en

las

6.1

.a.3

Co

mo

lo

s

req

uis

ito

s d

el

6.1

.a.4

Co

mo

se

reali

zan

lo

s6.1

.a.5

Co

mo

se

an

ali

za e

l6.1

.a.6

La

s

prin

cip

ale

s

6.1

.b.1

La

rela

ció

n d

e l

os

6.1

.b.2

Co

mo

se

eje

cu

tan

y6.1

.b.3

Co

mo

se

an

ali

za e

l6.1

.b.4

Las

me

joras

en

lo

s

6.2

.a.1

La

rela

ció

n d

e l

os

6.2

.a.2

Co

mo

las

necesid

ad

es d

e6.2

.a.3

Co

mo

se

pro

yecta

n l

os

6.2

.a.4

Co

mo

se

an

ali

za e

l6.2

.a.5

La

s

prin

cip

ale

s

6.3

.a.1

Lo

s

prin

cip

ale

s6.3

.a.2

Co

mo

se

pro

yecta

n l

os

6.3

.a.3

Co

mo

se

sele

ccio

nan

,6.3

.a.4

La

rela

ció

n d

e l

os

6.3

.a.5

Co

mo

se

co

mp

ru

eb

a q

ue

6.3

.a.6

La

s

prin

cip

ale

s6.3

.a.7

La

s

prá

cti

ca

s

6.1.a Proyecto de productos y

procesos

6.1.b Procesos de

producción

6.2.a Procesos de apoyo 6.3.a Procesos relativos a los

proveedores

6.1 GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS AL PRODUCTO 55

PUNTOS

6.2 GESTIÓN DE LOS PROCESOS

DE APOYO

6.3 GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS A

LOS PROVEEDORES 15 PUNTOS

6. GESTION DE LOS PROCESOS 85

PU

NT

AJE

Valor Puntaje

Gráfico 23 Elaborado por Juan Migul Castelo

En la sección 7.0 que trata sobre los resultados de la

organización, su valoración base es de 450, se subdivide en cinco

partes , 7.1 que indica los resultados relativos a la satisfacción del

cliente y el mercado, 7.2 que habla de los resultados financieros,

7.3 los relativos a las personas, 7.4 los relativos a los proveedores,

7.5 los relativos a los productos. En esta sección se obtuvo un

promedio aproximado de 59% lo que representa una puntuac ión de

265.5 sobre 450.


tenemos: 7.4.a que nos indica los resultados relativos a los

proveedores, obtuvo un promedio aproximado de 40%.

Dentro de los ítem que obtuvieron más alto tenemos: 7.5.b que

indica los resultados d los procesos organizacionales, obtuvo un

promedio aproximado de 69%.


7.0 RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN 450 59

7.1 RESULTADOS RELATIVOS A LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Y DEL MERCADO 115 64

7.1.a Clientes Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores relativos a la satisfacción, fidelidad, e insatisfacción de los clientes. Estratificar los resultados por grupos de clientes, segmentos de mercado y / o tipos des a la satisfacción, fidelidad, e insatisfacción de los clientes. Estratificar los resultados por gru55 55 75 50 50 50 75 75 75 75 50 75 75 75 50 65,4 13 36

7.1..b Mercado Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de desempeño de la organización en el mercado, incluyendo la participación y penetración en el mercado, entrada en nuevos mercados, crecimiento del mercado, porcentaje de ventas de nuevos productos, imagen de la organización y conocimiento de la marca o de los productos en el mercado. Estratificar los mercados por grupos de clientes, segmentos de mercado o tipos de productos incluir las informaciones comparativagen de la organización y conocimiento 60 60 75 50 50 50 50 75 75 75 50 75 75 75 50 63,5 13 38

7.2 RESULTADOS FINANCIEROS 115 65

7.2.a Financieros Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores relativos al desempeño financiero, incluidos indicadores agregados de retorno financiero y / o de valores económicos, conforme sea apropiado. Incluir las infoles actuales y las tendencias de los115 115 75 75 75 50 75 50 75 75 75 50 75 50 50 65,4 13 75

7.3 RESULTADOS RELATIVOS A LAS PERSONAS 80 42

7.3.a Personas Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores relativos a la educación, entrenamiento y desarrollo del bienestar y la satisfacción de las personas que componen la fuerza de trabajo, incluyendo los relativos a fuerza de trabajo, incluyendo los relativos al desempeño y a la eficacia de los sistemas de trabajo. Estratificar los resultados por categorías, niveles u otros tipos de personas de la organización. Inclui80 80 50 50 50 25 50 50 50 50 25 50 25 50 25 42,3 12 34

7.4 RESULTADOS RELATIVOS A LOS PROVEEDORES 25 40

7.4.a Proveedores Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de desempeño relativos a los proveedores, incluyendo también los resultados relativos a la optimización de los costos de desempeño de la organización, derivasempeño relativos a los proveedores, incluyendo también los resultados relativos a la optimización de25 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 25 50 25 50 40,4 13 10

7.5 RESULTADOS RELATIVOS A LOS PRODUCTOS Y A LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES 115 64

7.5.a Proyecto y procesos relativos al producto Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de desempeño relativos a los productos, al proyecto de productos y de procesos y a los procesos de producción. Incluir las info al producto Presentar los niveles 55 55 50 75 50 50 75 50 50 75 50 50 75 50 50 57,7 12 32

7.5.b Procesos organizacionales Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de desempeño relativos a los procesos de apoyo, a la responsabilidad pública y ciudadana, la formulación de estrategias y la evaluación de laslos principales indicadores de desempeño relativos a los procesos de apoyo, a la r60 60 75 50 75 50 75 75 75 50 75 75 75 75 75 69,2 11 42


0

15

30

45

60

75

90

105

120

7.1

.a C

lie

nte

s

Pre

se

nta

r lo

s

niv

ele

s a

ctu

ale

s

y l

as

te

nd

en

cia

s

7.1

..b

Me

rca

do

Pre

se

nta

r lo

s

niv

ele

s a

ctu

ale

s

y l

as

te

nd

en

cia

s

7.2

.a F

ina

nc

iero

s

Pre

se

nta

r lo

s

niv

ele

s a

ctu

ale

s

y l

as

te

nd

en

cia

s

7.3

.a P

ers

on

as

Pre

se

nta

r lo

s

niv

ele

s a

ctu

ale

s

y l

as

te

nd

en

cia

s

7.4

.a

Pro

ve

ed

ore

s

Pre

se

nta

r lo

s

niv

ele

s a

ctu

ale

s

7.5

.a P

roy

ec

to y

pro

ce

so

s

rela

tiv

os

al

pro

du

cto

7.5

.b P

roc

es

os

org

an

iza

cio

na

les

Pre

se

nta

r lo

s

niv

ele

s a

ctu

ale

s


A LA SATISFACCIÓN DE LOS

CLIENTES Y DEL MERCADO

7.2 RESULTADOS

FINANCIEROS

7.3 RESULTADOS

RELATIVOS A LAS

PERSONAS

7.4 RESULTADOS

RELATIVOS A LOS

PROVEEDORES


A LOS PRODUCTOS Y A LOS

PROCESOS

7.0 RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN

PU

NT

AJ

E

Valor


Contenido Norma ISO 9001-2000.

Iniciando con el punto 4 que trata sobre el sistema de gestión

de calidad de la empresa, su valoración base es de 160, se

subdivide en 4 partes, 4.1 Gestión de sistemas de procesos, 4.2

Documentación, 4.3 Requisitos de la documentación, 4.4 Usos de

los principios de gestión de la calidad. En este punto se obtuvo un

promedio aproximado de 50% lo que equivale a una puntuación de

80 sobre 160.

Dentro de los ítem que recibieron el promedio más bajo se

encuentran: 4.3.a que indica si en la empresa existe un manual de

calidad y 4.4.b que nos indica si en la empresa existe una cultura

de calidad.

Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos se

encuentran: 4.1.a que indica si la empresa ha creado

procedimientos documentados relacionados con las actividades que

se desarrollan.


Contenido Norma ISO 9001: 2000 F1 F2 F3 F4 F5 F6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 %Pro Desv

4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 160 50,4

4.1Gestión de sistema de procesos 30 67,9 a)¿Ha creado la empresa procedimientos documentados claros y definidos relacionados con las actividades que ejecuta? 10 75 100 75 75 75 50 75 75 75 50 75 50 75 71,2 14 b)¿Determina la organización la secuencia e interacción de los procesos necesarios para asegurar la conformidad del producto o servicio? 10 75 75 50 75 75 75 75 50 75 75 75 75 75 71,2 9 c)¿Determina la organización por medio de indicadores adecuados, la correcta operación y control de procesos, con los cuales se pueden conocer el óptimo 10 50 75 50 50 75 50 50 75 50 75 50 75 75 61,5 13

4.2 Documentación 40 56,3

a) ¿Determina la empresa los requisitos de los contratos con los clientes? 10 75 75 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 65 13 b) ¿Mantiene la empresa información referente al la porción del mercado que ocupa? 10 50 25 25 50 25 25 50 25 50 50 25 50 25 37 13

c) ¿Identifica la organización cuales son las necesidades de sus clientes? 10 75 75 50 75 50 75 100 75 75 75 100 75 75 75 14 d) ¿Ha diseñado la empresa una política de comunicación clara para tener acceso a la documentación? 10 50 50 75 75 25 25 50 50 25 50 75 50 25 48 19

4.3 Requisitos de la documentación . 30 47,4

a) ¿Cuenta la empresa con un manual de calidad? 10 25 25 25 25 50 25 50 25 25 50 25 25 50 32,7 12 b) ¿Cuenta la organización con los controles necesarios para la aprobación de los documentos antes de su emisión? 10 50 75 50 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 61,5 13 c) ¿Revisa la organización la documentación con el objetivo de hacer modificaciones y hacer cambios? 10 50 75 50 50 75 50 25 50 50 25 50 25 50 48,1 16

4.4 Uso de los Principios de Gestión de la Calidad 60 39,1

a) ¿Tiene su empresa su misión y visión establecida? 10 75 50 75 50 75 50 50 50 75 50 75 50 75 62 13

b) ¿Ha diseñado la empresa una cultura de la calidad entre sus trabajadores? 10 25 25 25 50 25 25 25 50 25 25 50 25 25 31 11 c) ¿Esta establecido dentro de la planificación de las actividades un alto grado de participación del personal? 10 25 50 25 50 25 50 75 50 50 75 50 25 50 46 17 d) ¿Mantiene la organización documentos inherentes a los procesos operativos y administrativos (flujo grama) 10 25 50 25 50 50 25 25 50 25 50 25 50 25 37 13 e) ¿Revisa la organización los indicadores de la gestión de la calidad, para la mejora continua de los procesos? 10 50 75 50 75 75 50 50 50 75 50 75 50 50 60 13 f) ¿Ha fijado la organización políticas para minimizar el stock en sus bodegas y minimizar el desperdicio? 10 50 75 50 75 75 50 75 50 75 50 50 75 50 62 13

En el punto 5 que trata sobre la responsabilidad gerencial, su


indica acerca de los requisitos de la documentació n, 5.2 trata

sobre el enfoque al cliente, 5.3 que trata sobre la política de calidad

de la empresa, 5.4 planificación, 5.5 responsabilidad autoridad y

comunicación y 5.6 revisión por la Dirección. Este punto obtuvo un

promedio aproximado de 50% lo que equivale una puntuación de 85

sobre 170.


encuentran: 5.6.a y 5.3.a que nos hablan sobre la revisión y

seguimiento de los procesos, y si se han dictaminado los objetivos

de la calidad en la organización por parte de la dirección,

respectivamente.

Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos estàn:

5.6.c y 5.2.a que nos hablan sobre los registros de seguimiento de

los procesos y los controles adecuados para cumplir con los

requisitos del producto por parte de la dirección, respectivamente.

5.-

RE

SP

ON

SA

BIL

IDA

D G

ER

EN

CIA

L170

50,6

5.1

Re

qu

isit

os

de

la

do

cu

me

nta

ció

n40

51,9

a)¿

Ha

esta

ble

cid

ola

org

an

iza

ció

nu

np

roce

so

de

co

mu

nic

ació

ne

ficie

nte

pa

rad

ar

a

co

no

ce

r a

su

pe

rso

na

l la

im

po

rta

ncia

de

sa

tisfa

ce

r lo

s r

eq

uis

ito

s d

e c

lie

nte

?10

50

75

50

50

75

50

75

50

25

50

50

75

50

56

b)¿

Ha

dic

tam

ina

do

la

Dir

ecció

n la

po

lítica

de

la

ca

lid

ad

de

la

org

an

iza

ció

n?

10

25

50

75

50

25

50

25

50

50

25

75

75

50

48

c)¿

Ha

dic

tam

ina

do

la

dir

ecció

n lo

s o

bje

tivo

s d

e la

ca

lid

ad

de

la

org

an

iza

ció

n?

10

50

50

25

50

50

25

50

50

25

25

75

50

75

46

d)¿

Exis

tee

nla

em

pre

sa

dis

po

nib

ilid

ad

de

recu

rso

scu

an

do

lore

qu

iere

alg

ún

pro

ce

so

?10

50

75

50

75

50

75

50

50

25

75

50

50

75

58

5.2

En

foq

ue

al

cli

en

te.

20

59,6

a)¿

Esta

ble

ce

lad

ire

cció

nlo

sco

ntr

ole

sa

de

cu

ad

os

pa

racu

mp

lir

co

nlo

sre

qu

isito

s

de

l p

rod

ucto

y d

e e

sta

ma

ne

ra a

um

en

tar

el n

ive

l d

e s

atisfa

cció

n d

el clie

nte

?10

75

50

75

50

75

50

75

50

50

50

75

50

75

62

b)¿

Dic

tam

ina

lad

ire

cció

nlo

sin

dic

ad

ore

sd

el

se

rvic

iop

ara

lad

ete

rmin

ació

nd

ela

s

ne

ce

sid

ad

es d

e lo

s c

lie

nte

s?

10

50

50

75

50

75

50

75

50

50

50

50

50

75

58

5.3

Po

líti

ca

de

la

Ca

lid

ad

20

41,3

a)¿

Ha

dic

tam

ina

do

lad

ire

cció

nla

sp

olítica

sd

ela

ca

lid

ad

de

la

org

an

iza

ció

n?

¿C

on

oce

lo

s m

iem

bro

s d

e la

org

an

iza

ció

n la

s p

olítica

s d

e la

ca

lid

ad

?10

50

25

50

25

25

25

25

25

25

50

25

50

50

35

b)¿

Re

vis

ala

Dir

ecció

nla

sp

olítica

sd

ela

ca

lid

ad

co

ne

lo

bje

tivo

de

mo

dific

arl

ay

me

jora

rla

?

10

50

25

50

75

50

50

50

25

50

50

50

50

50

48

5.4

Pla

nif

ica

ció

n20

47,1

a)¿

Ha

dic

tam

ina

do

la

Dir

ecció

n lo

s o

bje

tivo

s d

e la

ca

lid

ad

de

la

org

an

iza

ció

n?

10

25

50

75

50

75

25

75

25

50

25

50

25

50

46

b)¿

Co

no

ce

lo

s m

iem

bro

s d

e la

org

an

iza

ció

n lo

s o

bje

tivo

s d

e la

ca

lid

ad

?10

50

75

25

50

50

25

50

75

50

75

25

50

25

48

5.5

Re

sp

on

sa

bil

ida

d,

Au

tori

da

d y

Co

mu

nic

ac

ión

30

48,1

a)¿

Exis

teu

no

rga

nig

ram

ae

ne

lcu

alse

pu

ed

aa

pre

cia

rla

flu

en

cia

de

au

tori

da

de

sy

resp

on

sa

bilid

ad

es?

10

50

50

25

25

50

50

75

50

25

50

50

25

50

44

b)¿

Exis

teu

na

pe

rso

na

cu

ya

resp

on

sa

bilid

ad

esp

ecíf

ica

se

ae

lá

rea

de

ge

stió

nd

e

la c

alid

ad

?10

50

75

50

75

50

75

50

50

75

25

50

25

50

54

c)¿

Ha

esta

ble

cid

ola

dir

ecció

nm

éto

do

sco

mo

lab

rero

s,

afich

es,

en

cu

esta

sy

revis

tas in

tern

as?

10

50

25

50

50

25

50

25

50

50

50

50

75

50

46

5.6

Re

vis

ión

po

r la

Dir

ec

ció

n40

52,9

a)¿

Efe

ctú

a la

dir

ecció

n la

re

vis

ión

y s

eg

uim

ien

to d

e lo

s p

roce

so

s?

10

25

25

50

25

25

50

25

25

25

25

50

50

25

33

b)¿

Ma

ntie

ne

la

dir

ecció

n r

eg

istr

o d

e la

re

vis

ión

efe

ctu

ad

a a

lo

s p

roce

so

s?

10

50

50

75

50

75

50

50

75

50

50

50

75

50

58

c)¿

Ma

ntie

ne

la

dir

ecció

n r

eg

istr

o in

he

ren

te a

l se

gu

imie

nto

de

lo

s p

roce

so

s?

10

75

75

50

75

50

50

75

75

50

75

50

50

75

63

d)¿

De

cid

ey

eje

cu

tala

Dir

ecció

nla

sa

ccio

ne

sn

ece

sa

ria

sp

ara

me

jora

rla

ca

lid

ad

de

l se

rvic

io c

on

ba

se

en

la

in

form

ació

n p

roce

sa

da

de

lo

s r

eg

istr

o d

e la

re

vis

ión

10

50

75

50

75

50

50

75

50

50

75

50

50

50

58


Grafico 26 Elaborado por Juan Miguel Castelo

En el punto 6 que trata sobre la gestión de recursos, su


indica la Orientación general, 6.2 trata sobre el personal, 6.3 que

trata sobre la infraestructura, 6.4 que trata sobre el ambiente de

trabajo, 6.5 información y 6.6 proveedores y alianzas. Este punto

obtuvo un promedio aproximado de 54% lo que equivale una



encuentra: 6.2.a que indica si la organización brinda la formación

y capacitación necesaria al personal.


6.4.e que indica si la empresa mantiene el aseo y ornato en sus

instalaciones.


6. Gestión de los Recursos 330 54,3

6.1 Orientación general 40 61,5

a) ¿Se aprovisiona la organización de los recursos materiales en el instante en

que lo requieren los procesos del servicio? 10 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 63

b) ¿Se aprovisiona la organización de los recursos físicos en el instante en que

sea requerida una mejora del Sistema de Gestión de la Calidad? 10 50 50 75 50 25 25 50 75 50 50 75 50 75 54

c) ¿Aprovisiona la organización de los recursos tecnológicos necesarios para la

mejora del Sistema de Gestión de la Calidad? 10 75 75 50 75 50 75 50 75 75 75 50 75 75 67

d) ¿Aumenta la satisfacción del cliente, el cumplimento en la provición de los

recursos? 10 50 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 62

6.2 Personal 120 46,3

a) ¿Brinda la organización la formación y capacitación necesaria a su personal? 10 25 25 25 50 25 50 25 50 25 25 25 50 25 33

b) ¿Existe registro de las actividades para la formación y capacitación de su

personal? 10 50 25 25 50 25 25 25 50 25 25 50 25 50 35

c) ¿Existe un organigrama y/o un manual en la empresa en el que se describan

las funciones asignadas al personal operativo y administrativo? 10 50 50 75 50 50 25 50 50 25 50 50 25 50 46

d) ¿Adopta la empresa la filosofía de los equipos o círculos de calidad entre el

personal que forma parte de la organización? 10 75 50 75 50 50 50 25 50 75 50 25 50 50 52

e) ¿Cuenta la empresa con un sistema para evaluar el desempeño del personal? 10 50 50 50 50 25 50 25 50 50 50 25 50 50 44

f) ¿Lleva registro la empresa del sistema para la evaluación del desempeño del

personal? 10 50 25 50 50 25 50 25 50 75 50 25 50 25 42

g) ¿existe la fluencia de comunicación ágil y oportuna entre el personal de la

organización? 10 50 50 50 75 25 50 25 75 25 50 75 50 50 50

h) ¿Son acogida por la organización las sugerencias para mejorar un

determinado proceso o satisfacer las necesidades del personal? 10 50 50 50 75 50 75 50 75 50 50 50 50 75 58

i) ¿Utiliza la organización métodos para llevar a cavo la selección y

contratación del personal? 10 50 25 50 25 50 50 25 25 50 25 50 50 50 40

j) ¿Lleva registros la organización de los procesos de selección y contratación

del personal? 10 50 50 75 50 75 50 25 75 50 50 50 75 50 56

k) ¿Cuenta el personal de la organización con la suficiente experiencia que le

permita desarrollar sus habilidades en el trabajo? 10 75 75 50 75 50 50 75 50 50 75 50 50 75 62l) ¿Se ha establecido en el sistema de remuneración de la empresa una política

para incentivar el desarrollo de las habilidades del personal? 10 50 50 50 25 50 50 50 25 25 25 25 50 25 38


6.3 Infraestructura 40 58,7a) Permite la infraestructura de la empresa la obtenciòn de beneficio para el

òptimo desempeño del conjunto de operaciones necesarias para el desarrollo del 10 50 50 50 75 50 75 50 75 50 50 50 50 75 58 12b) ¿Ofrece la infraestructura de la empresa posibilidades de minimización de

costos; seguridad en el trabajo, facilidad para el recorrido y el almacenamiento, en 10 50 75 50 75 50 50 50 25 50 75 50 75 50 56 15c) ¿Ofrece la infraestructura facilidades para poder atender bien al los clientes,

a los proveedores y al personal en general que sean partes interesadas en el

servicio? 10 50 50 75 50 75 50 75 75 50 50 50 75 50 60 13d) ¿Ha desarrollado la empresa planes para el aseo, reciclado, conservación y

control del producto de acuerdo a la infraestructura con que cuenta? 10 75 50 75 50 75 50 75 50 50 75 50 75 50 62 13

6.4 Ambiente de Trabajo 50 58,1

a) ¿Ofrece el ambiente de trabajo la posibilidad de que el trabajador desarrolle

su creatividad? 10 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 25 25 50 56 18

b) ¿Mantiene la organización las normas de Seguridad, Salud e Higiene,

Establecidas como parte de la política empresarial? 10 50 75 50 50 75 50 75 50 75 50 50 50 50 58 12c) ¿Dicta la organización políticas referentes al empleo de los métodos de la

ergonomía en los puestos de trabajo tanto administrativos como operativos? 10 50 50 50 50 75 50 50 50 75 50 50 50 50 54 9

d)¿Favorece al medio ambiente de trabajo el mantenimiento de las buenas

relaciones entre el personal que forma parte de la organización? 10 50 50 25 75 50 25 50 50 75 50 75 50 50 52 16

e)¿Mantiene la empresa el aseo y ornato en sus instalaciones? 10 75 75 75 75 50 75 75 75 50 75 75 75 75 71 9

6.5 Información 40 59,6a) ¿Ha establecido en la empresa cuáles son las necesidades de información

en cada uno de los procesos operativos y administrativos que realiza? 10 50 50 75 50 75 50 50 50 75 50 75 50 50 58 12b) ¿Ha establecido la empresa una política referente al desarrollo tecnológico,

evaluando la posibilidad de utilizar programas informáticos en aquellas áreas que 10 50 50 75 50 75 75 50 50 75 50 50 75 50 60 13

c) ¿Cuenta la empresa con una base de datos para el registro y archivo de la

información relativa a los procesos del servicio que realiza? 10 50 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 75 50 62 13

d) ¿Registra la empresa los datos referentes a sus ventas, compras, etc.,

mantenimiento archivos históricos de su situación en ese período? 10 75 50 75 50 50 50 75 50 75 50 75 50 50 60 13

6.6 Proveedores y Alianzas 40 56,3

a) ¿Asegura la organización que sus proveedores le suministrarán los recursos

en el momento oportuno? 10 50 50 50 75 75 50 50 75 50 50 75 50 50 58 12

b) ¿Dictamina la organización estrategias en conjunto con los proveedores? 10 50 75 50 75 50 75 50 75 50 50 50 50 75 60 13

c) ¿Cuenta la empresa con un método de calificación para sus proveedores? 10 50 75 50 75 50 50 50 75 50 50 50 50 50 56 11

d) ¿Mantiene registros la organización de dicha calificación a los proveedores? 10 50 50 50 50 75 50 50 50 50 50 50 50 50 52 7

En el punto 7 que trata sobre la realización del producto, su


Planificaciòn de la realización del producto, 7.2 Procesos

relacionados con los clientes , 7.3 Diseño y desarrollo , 7.4

Compras, 7.5 Producciòn y prestación del servicio y 7.6 Control de

dispositivos de seguimiento y mediciòn. Este punto o btuvo un

promedio aproximado de 54% lo que equivale una puntuación de

232.2 sobre 430.


encuentra: 7.1.b que indica si la organización cuenta con

diagramas de procesos y manuales de procedimientos relacionados

con la realización del producto.


7.6.e que indica si la organización protege los dispositivos de

mediciòn durante la manipulación y el mantenimiento.


7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO 430 54,3

7.1 Planificación de la Realización del Producto 60 51,3a)¿Están determinados en la realización del producto sus requisitos los objetivos

de calidad? 10 50 75 25 50 50 75 25 50 25 50 50 75 50 50b)¿Cuenta la empresa con diagramas de los procesos y/o manuales de

procedimientos relacionados con la realización del producto? 10 50 50 50 25 50 50 75 50 25 50 25 50 50 46c)¿Están determinadas los ensayos para verificar el óptimo estado de los

materiales? 10 75 50 50 75 50 50 75 50 50 75 50 75 50 60d)¿Están determinadas los ensayos para verificar el óptimo estado de los

materiales durante su proceso de producción? 10 50 50 25 50 25 50 75 50 25 50 75 75 50 50e)¿Están determinadas los ensayos para verificar el óptimo estado del producto

final? 10 25 75 50 75 50 50 25 50 52 50 50 50 50 50f)¿Registra la empresa los resultados obtenidos de los ensayos que son sometidos

los materiales y productos? 10 75 50 50 25 50 50 75 50 25 25 75 75 50 52

7.2 Procesos Relacionados con los Clientes 70 53

a)¿Se encuentra establecidos los requisitos que espera recibir el cliente? 10 75 50 75 25 50 50 25 75 50 25 50 50 75 52b)¿Establece la empresa los requisitos que son necesarios para que el uso del

producto garantice la máxima satisfacción del cliente? 10 50 75 50 50 25 50 75 75 50 25 50 75 50 54

c)¿Se determina cuales son los requisitos del producto? 10 25 75 75 75 50 25 50 75 50 50 50 50 75 56d)¿Cuenta la empresa con la capacidad suficiente para cumplir con los requisitos

del producto? 10 50 75 25 75 25 50 50 75 75 50 50 50 50 54e)¿Mantiene la empresa registros de inversiones y acciones inherentes al

establecimiento de los requisitos del producto? 10 50 75 50 50 50 50 25 50 75 50 25 75 75 54f)¿Establece la empresa las disposiciones inherentes a la información sobre el

producto? 10 75 50 50 50 25 50 75 50 25 50 50 75 50 52g)¿Se encuentra establecido en la empresa un sistema de retroalimentación del

cliente? 10 50 50 25 50 75 25 25 50 50 25 75 75 75 50

7.3 Diseño y Desarrollo 60 53,2

a)¿Planifica y lleva un control sobre el diseño y desarrollo del producto? 10 50 75 50 25 75 25 50 50 75 50 50 50 50 52b)¿Se determinan los elementos de entrada relacionados con los requisitos del

producto y se mantienen registros de èstos? 10 50 50 50 75 50 50 25 50 50 50 75 75 75 56c)¿Se proporcionan los resultados del diseño y desarrollo para permitir la

verificaciòn de los elementos de entrada y su aprobaciòn antes de su liberaciòn? 10 75 50 75 50 25 25 50 50 50 25 75 50 75 52d)¿Se realizan revisiones sistemàticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo

planificado? 10 25 75 50 50 75 25 50 25 50 75 75 50 75 54e)¿Se verifican los resultados del diseño y desarrollo para ver si cumplen con los

elementos de entrada del diseño y desarrollo? 10 50 50 75 75 25 50 50 25 75 50 50 50 50 52f)¿La organizaciòn valida el diseño y desarrollo asegurando que el es capaz de

satisfacer los requisitos para su uso previsto? 10 50 75 50 50 50 50 25 50 50 50 75 50 75 54


7.4 Compras 60 54,5a)¿Asegura la empresa que el producto adquirido cumple los requisitos de compra

que han sido establecidos? 10 50 50 75 75 50 50 25 50 50 25 50 75 50 52 16b)¿Posee la empresa un criterio para evaluar y seleccionar a sus proveedores

según ciertos parámetros establecidos, considerando la capacidad para suministrar

los materiales por parte del proveedor? 10 50 75 75 75 25 50 25 50 75 75 50 50 75 58 19c)¿Ha registrado la empresa las acciones inherentes a las evaluaciones hacia sus

proveedores? 10 75 50 50 75 25 75 50 50 75 75 50 50 75 60 16d)¿Se determina en la información de las compras los registros para calificación de

los recursos físicos del personal? 10 50 50 75 50 25 50 25 50 75 50 75 50 50 52 16e)¿Ha establecido la empresa un método de ensayo para los productos adquiridos

que asegure el cumplimiento de los requisitos establecidos por la organización? 10 50 50 50 75 50 25 50 50 50 50 50 75 75 54 14f)¿Mantiene la empresa los registros de los ensayos realizados a los materiales

adquiridos? 10 75 50 50 75 50 50 25 50 50 50 50 50 50 52 12

7.5 Producción y Prestación del Servicio 130 56,2a) ¿Existe en la empresa información que describa las características del

producto? 10 50 50 50 50 75 25 50 75 75 50 50 50 75 56 15b) ¿Tiene la empresa los instructivos para los diversos procesos y para el control

de la producción y prestación del servicio? 10 75 75 75 75 50 25 50 50 75 50 50 75 50 60 16c) ¿Existe en el control de la producción, información sobre el uso apropiado de

los equipos propiedad de la empresa? 10 50 50 50 75 50 25 50 75 75 50 50 75 75 58 16d) ¿Existe en el control de la producción, información sobre el uso de

dispositivos de seguimiento de medición? 10 50 75 50 50 25 50 50 75 75 50 25 50 50 52 16

e) ¿Dispone la organización de servicios post-venta? 10 75 50 50 50 25 50 50 75 75 50 50 50 50 54 14f) ¿Se encuentra definidos los indicadores para le revisión y aprobación de los

procesos del servicio? 10 75 50 75 75 50 25 50 50 50 50 50 75 50 56 15g) ¿Dispone la empresa de criterios acertados para el uso de métodos y

procedimientos específicos? 10 50 25 50 50 75 50 50 75 50 25 50 75 50 52 16h) ¿Dispone la empresa de registros para la validación de los procesos de la

producción y de la prestación de servicio? 10 50 50 75 75 50 25 50 75 75 25 50 75 75 58 19

i) ¿Identifica la empresa el estado de los productos y de sus componentes? 10 50 50 50 75 50 25 50 75 75 50 50 75 50 56 15j) ¿Identifica la empresa los materiales de alto riesgo existentes en sus

instalaciones? 10 50 50 50 50 25 50 25 75 75 75 50 50 75 54 17k) ¿Planifica la organización la planificación para la identificación y mitigación de

los riesgos? 10 75 75 50 75 75 25 50 75 75 75 25 50 50 60 19l) ¿Identifica, verifica y protege la empresa, los materiales, equipos y demás

bienes que pertenecen al cliente, y que serán manipulados por el personal de la 10 75 50 75 75 50 50 25 75 75 50 50 75 50 60 16m) ¿Se preserva el producto durante las actividades de manipulación, embalaje y

almacenamiento, de acuerdo a las disposiciones estipuladas por las normativas 10 50 75 75 75 50 25 50 75 50 50 50 50 75 58 16


7.6 Control de Dispositivos de Seguimiento y Medición 50 56,2a) ¿Se calibran, verifican y validan el buen estado de los equipos utilizados para

el seguimiento y medición de los procesos? 10 50 50 50 50 75 50 50 50 50 50 50 50 75 54 9b) ¿Se proporciona el ajuste y reajuste de los dispositivos de medición, con el

propósito de mantenerlo en óptimas condiciones en el instante en que sea 10 50 25 50 75 50 50 50 75 50 75 50 75 50 56 15c) ¿Se cuenta con un método para la identificación de los dispositivos de

medición que sirva para poder determinar el estado de calibración? 10 75 75 50 50 75 50 50 50 50 50 50 50 75 58 12d) ¿Se protege los dispositivos de medición contra ajustes que pudieran

invalidar el resultado de la medición? 10 75 50 50 50 75 50 25 50 50 50 50 25 75 52 16e) ¿Se protege a los dispositivos de medición contra los daños que pudieran

aparecer durante la manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento en los 10 75 50 50 75 50 75 50 50 50 75 50 75 75 62 13

En el punto 8 que trata sobre la Mediciòn, análisis y mejora, su


Generalidades, 8.2 Seguimiento y mediciòn, 8.3 Control del

producto no conforme, 8.4 Anàlisis de datos y 8.5 Mejora. Este

punto obtuvo un promedio aproximado de 58.5% lo que equivale

una puntuación de 122.85 sobre 210.


encuentra: 8.2.b y 8.2.c que indica si la organización evalúa la

calidad la empresa y si se llevan registros de dichas evaluaciones.


8.3.d y 8.5.c que nos indica si la empresa tiene registros de la

presencia de las no conformidades y de las acciones tomadas para

elimininar las causas de las no conformidades.


8. M

ED

ICIÓ

N, A

NÁ

LIS

IS Y

ME

JOR

A21

058

,5

8.1

Gen

eral

idad

es20

60,6

a)

¿

Dis

pone

laor

gani

zaci

ónde

proc

esos

dese

guim

ient

oy

med

ició

nqu

e

aseg

uran

la c

onfo

rmid

ad d

el p

rodu

cto?

1050

7575

5075

5075

7550

5050

5075

6213

b)

¿

dem

uest

ran

los

proc

esos

dese

guim

ient

oy

med

ició

nla

conf

orm

idad

dela

calid

ad d

el s

iste

ma

orga

niza

cion

al?

1075

7550

5050

5075

7550

5050

5075

6013

8.2

Seg

uim

ien

to y

Med

ició

n50

51,5

a)

¿

Efe

ctúa

laor

gani

zaci

ónel

segu

imie

nto

yla

med

ició

nde

lape

rcep

ción

del

clie

nte?

1050

7550

5075

7550

7525

2550

5050

5417

b)

¿E

valú

a la

org

aniz

ació

n la

cal

idad

en

la e

mpr

esa?

1050

5050

5025

5025

2525

2550

5050

4013

c)

¿

Se

man

tiene

n re

gist

ros

de la

eva

luac

ión

de la

cal

idad

?10

5025

5025

5075

5050

2550

5075

5048

16

d)

¿

Cue

nta

laem

pres

aco

nm

étod

osap

ropi

ados

para

efec

tuar

else

guim

ient

oy

la m

edic

ión

de lo

s pr

oces

os?

1050

7550

5050

7550

5050

5050

7550

5611

e)

¿

Tie

nela

empr

esa

regi

stro

squ

eev

iden

cien

laco

nfor

mid

adde

lpr

oduc

toco

n

los

crite

rios

de a

cept

ació

n?10

5075

7575

5050

5050

5075

5075

5060

13

8.3

Co

ntr

ol d

el P

rod

uct

o N

o C

on

form

e40

61,1

a)

¿D

etec

ta la

em

pres

a el

pro

duct

o no

con

form

e?10

7550

7550

7550

7550

7550

7550

5062

13

b)

¿C

ontr

ola

laor

gani

zaci

ónel

prod

ucto

noco

nfor

me

para

que

sea

rete

nido

yno

llegu

e al

clie

nte

en e

se e

stad

o?10

5050

5075

5075

7575

7550

2550

5058

16

c)

¿

Tom

aac

cion

esla

empr

esa

para

laer

radi

caci

ónde

lano

conf

orm

idad

dete

ctad

a?10

5075

5075

5050

7575

5050

7550

5060

13

d)

¿S

e m

antie

ne r

egis

tros

ace

rca

de la

pre

senc

ia d

e no

con

form

idad

es?

1075

5075

5075

7575

7550

5075

5075

6513


8.4 Análisis de Datos 40 60,6

a) ¿Cuenta la empresa con análisis de datos para determinar el nivel de

satisfacción del cliente? 10 50 75 50 75 50 50 75 50 25 75 75 75 50 60 16

b) ¿Cuenta la empresa con una base de datos que procese información para

conocer el nivel de conformidad del producto? 10 75 50 75 75 50 50 50 50 75 50 50 50 50 58 12c) ¿Ofrece análisis de datos, de información sobre las características y

tendencias de los procesos, que incluyan oportunidades para efectivizar acciones

preventivas? 10 50 75 75 50 75 50 75 50 75 50 50 75 50 62 13

d) ¿Tiene la empresa una base de datos de proveedores? 10 50 75 50 50 75 50 50 75 100 50 75 75 50 63 17

8.5 Mejora 60 60,6

a) ¿Identifica la empresa las causas de las no conformidades? 10 50 75 75 50 75 50 50 75 75 50 50 75 50 62 13

b) ¿Decide la empresa acciones correctivas para la erradicación de las causas

de las no conformidades? 10 75 75 50 50 25 50 75 75 75 50 50 75 50 60 16

c) ¿Posee la empresa registros de las acciones tomadas para eliminar las

causas de las no conformidades? 10 75 50 75 75 50 75 50 75 75 75 50 75 50 65 13

d) ¿Controla la empresa las acciones correctivas tomadas para la erradicación

de las causas de las no conformidades? 10 50 75 50 50 50 75 75 75 50 50 50 50 50 58 12

e) ¿Decide la organización las acciones para prevenir la aparición de las no

conformidades? 10 50 50 75 75 75 50 50 75 50 50 50 25 50 56 15

f) ¿Se manifiestan registros de las acciones preventivas tomadas para evitarla

presencia de las no conformidades? 10 75 50 75 50 75 75 50 75 50 50 50 75 75 63 13

Encuesta Cliente Interno.

Esta encuesta consta de 15 preguntas. Tiene una valoración

base de 150 , obtuvo un promedio de 54% lo que equivale a una

puntuación aproximada de 81 sobre 150.

Entre las preguntas que obtuvieron los más altos promedios

esta: 2.¿Cree ud que el producto que se entrega al cliente va con

total garantía? Y 3.¿Cree ud. que la empresa entrega con

puntualidad sus productos? que obtuvo un promedio general de

65% aproximadamente.

Entre las preguntas que obtuvieron los promedios más bajos

se encuentra: 8.¿cómo cali ficaría a la educación y capacitación

otorgada por la empresa?, que obtuvo un promedi o general de 38%

aproximadamente.


EN

CU

ES

TA

CL

IEN

TE

INT

ER

NO

150

54%

PR

EG

UN

TA

SP

un

tajeF1

F2

F3

F4

F5

F6

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

%P

rom

edio

DEV

alo

r1.

¿C

òm

ocalif

icarì

aud.

los

canale

sde

accesos

para

perm

itir

alo

sclie

nte

s

exte

rnos,

adquirir p

roducto

s,

solic

itar

asis

tencia

y c

om

unic

ar

sus s

ugere

ncia

s?

1050

7550

7575

5075

5075

5050

5050

6013

6,0

2.¿

Cre

e u

d q

ue e

l pro

ducto

que s

e e

ntr

ega a

l clie

nte

va c

on t

ota

l gara

ntì

a?

1075

7550

5075

7575

5075

5075

5075

6513

6,5

3.¿

Crr

e u

d.

qu

e la

em

pre

sa

en

tre

ga

co

n p

un

tua

lid

ad

su

s p

rod

ucto

s?

10

7550

7575

5075

7550

7550

7550

7565

136,

54

.¿có

mo

ca

lifica

rìa

lae

jecu

ciò

ny

co

ntr

ol

de

los

pri

ncip

ale

sp

roce

so

sd

e

pro

du

cciò

n q

ue

se

re

aliza

n?

1050

7550

7550

7550

7550

7550

7575

6313

6,3

5.¿

có

mo

ca

lifica

ria

las

activid

ad

es

de

ma

nte

nim

ien

tore

aliza

da

se

nla

pla

nta

?10

5075

5075

7550

7550

7575

5075

5063

136,

3

6.¿

có

mo

ca

lifica

rìa

ud

.L

ae

va

lua

ciò

nd

ed

ese

mp

eñ

od

elo

str

ab

aja

do

res

pa

ra la

re

mu

ne

raciò

n y

re

co

no

cim

ien

to?

1050

2550

2550

5025

5050

2550

2550

4013

4,0

7.¿

có

mo

ca

lifica

rìa

ud

lae

str

uctu

racio

nd

elo

sca

rgo

sy

las

op

ort

un

ida

de

s p

ara

el d

ese

nvo

lvim

ien

to d

el p

ers

on

al e

n la

em

pre

sa

?10

5050

5050

5075

2525

5025

5025

5044

154,

48

.¿có

mo

ca

lifica

ria

ala

ed

uca

cio

ny

ca

pa

cita

ciò

no

torg

ad

ap

or

la

em

pre

sa

?10

5050

2550

2550

2525

5025

5025

5038

133,

89

.¿S

esie

nte

ince

ntiva

do

ym

otiva

do

po

rsu

sd

irig

en

tes

en

su

lab

or

rea

liza

da

pa

ra la

em

pre

sa

?10

5050

7550

7550

2550

2550

5025

5048

164,

81

0.¿

Cu

mp

lela

em

pre

sa

co

np

roce

dim

ien

tos

co

rre

cto

sp

ara

la

eva

lua

ciò

n d

e im

pa

cto

s a

mb

ien

tale

s?

1075

5075

7550

5075

5075

5075

5075

6313

6,3

11

.¿C

ree

ud

qu

ela

em

pre

sa

està

cu

mp

lie

nd

oco

nla

pro

tecciò

nd

el

me

dio

am

bie

nte

?10

7575

5075

5075

5075

5050

7550

7563

136,

31

2.¿

có

mo

ca

lifica

ria

ud

las

ca

pa

cita

cio

ne

sd

ese

gu

rid

ad

ind

ustr

ial

qu

e

bri

nd

a la

em

pre

sa

pa

ra t

od

o e

l p

ers

on

al?

1050

5050

2550

5025

5025

5050

2550

4212

4,2

13

.¿C

ree

ud

qu

ela

em

pre

sa

cu

mp

leco

nlo

so

bje

tivo

sd

ese

gu

rid

ad

ind

ustr

ial?

, d

e s

u v

alo

raciò

n.

1050

5050

2550

5050

5025

5025

5050

4411

4,4

14

.¿In

diq

ue

en

qu

ep

orc

en

taje

està

ud

de

acu

erd

oco

nla

eva

lua

ciò

nd

e

los p

roce

dim

ien

tos d

e s

eg

uri

da

d in

du

str

ial q

ue

re

aliza

la

org

an

iza

ciò

n?

1050

2550

5050

2550

2550

5025

5025

4013

4,0

15

.¿S

e s

ien

te s

eg

uro

en

su

àre

a d

e t

rab

ajo

?10

5075

7550

7550

7550

7550

7575

5063

136,

3

Ela

bo

rad

o p

or

Ju

an

Mig

uel C

aste

lo


Ela

bora

do p

or J

uan

Mig

uel C

aste

lo

024681012

1. ¿Còmo

calificarìa ud. los

canales de

accesos para2.¿Cree ud que el

producto que se

entrega al cliente

va con total3.¿Crre ud. que la

empresa entrega

con puntualidad

sus productos? 4.¿cómo

calificarìa la

ejecuciòn y

control de los5.¿cómo

calificaria las

actividades de

mantenimiento6.¿cómo

calificarìa ud. La

evaluaciòn de

desempeño de7.¿cómo

calificarìa ud la

estructuracion de

los cargos y las8.¿cómo

calificaria a la

educacion y

capacitaciòn9.¿Se siente

incentivado y

motivado por sus

dirigentes en su10.¿Cumple la

empresa con

procedimientos

correctos para la11.¿Cree ud que

la empresa està

cumpliendo con

la protecciòn del12.¿cómo

calificaria ud las

capacitaciones de

seguridad13.¿Cree ud que

la empresa

cumple con los

objetivos de14.¿Indique en

que porcentaje

està ud de

acuerdo con la

15.¿Se siente

seguro en su àrea

de trabajo?

PR

EG

UN

TA

S

EN

CU

ES

TA

CLI

EN

TE

INT

ER

NO

Val

or

Pun

taje

3.1.3. Problemas y sus Causas.

Después de realizar las encuestas y entrevistas respectivas a

las personas designadas, se selecciona los resultados más bajos y

de mayor trascendencia de cada cuestionario uti lizado, los cuales

son:

Evaluación Empresarial Malcolm Baldrige.

1. ¿Cómo los líderes buscan el compromiso de todos en el proceso

rumbo a la excelencia del desempeño?, da a entender como la alta

dirección compromete a todos al rumbo de la excelencia, se obtuvo

un 48% lo que representa una puntuación de 6 sobre 12.

2. ¿Como se involucran las personas en la definición y ejecución

de los planes de acción?, nos indica el grado de interés del

personal, se obtuvo un porcentaje de 42% que representa un

puntaje de 3.15.

3. Como la educación y el entrenamiento atienden las

necesidades de la organización y de las pe rsonas que componen la

fuerza de trabajo, considerando las estrategias de corto y largo

plazo, en todos los niveles. Comprende como las estrategias de

educación atienden las necesidades de la organización, se obtuvo

un porcentaje de 42% y una puntuación de 2.1 sobre 5.

4. Los métodos de educación y entrenamiento uti lizados por la

organización, inclusive para los nuevos miembros de la fuerza de

trabajo. Tomar en cuenta los métodos informales de educación y

entrenamiento cuando se apliquen. Nos indica las prácticas

aplicadas a la educación y capacitación, se obtuvo un promedio de

40% lo que representa un puntaje de 2 sobre 5.

Normas de Calidad ISO 9001-2000.

5. ¿Cuenta la empresa con un manual de calidad?, nos indica si

existe o posee la empresa la guía de un manual de calidad, se

obtuvo un promedio de 33% lo que representa una puntuación de

3.3 sobre 10.

6. ¿Ha diseñado la empresa una cultura de la calidad entre sus

trabajadores?, trata si la empresa quiere cambiar la forma de

trabajo con eje en la calidad, se obtuvo un promedio de 31% lo que

representa una puntuación de 3.1 sobre 10.

7. ¿Ha dictaminado la Dirección la política de la calidad de la

organización?, nos indica si la empresa tiene establecido su política

de calidad, se obtuvo un porcentaje de 48% que nos representa una


8. ¿Ha dictaminado la dirección los objetivos de la calidad de la

organización?, se obtuvo un porcentaje de 46% que representa una


9. ¿Conoce los miembros de la organización los objetivos de la

calidad?, nos indica si los objetivos son conocidos por todas las

personas que laboran en la empresa, se obtuvo un promedio de


10. ¿Ha establecido la d irección métodos como labreros, afiches,

encuestas y revistas internas?, nos señala la existencia de

documentos para información interna, se obtuvo un porcentaje de

46% que representa una puntuación de 4.6 sobre 10.

11 ¿Brinda la organización la formación y capacitación

necesaria a su personal?, nos señala si en la empresa se capacita

y se educa al personal o fuerza de trabajo, se obtuvo un promedio

de 33% lo que nos representa una puntuación de 3.3 sobre 10.

12. ¿Evalúa la organización la calidad en la empresa?, señala si

la empresa realiza auto evaluaciones en torno a la calidad, se

obtuvo un promedio de 40% lo que representa una puntuación de 4

sobre 10.

Encuesta Cliente interno.

13. ¿Cómo cali ficaría a la educación y capacitación oto rgada por

la empresa?, nos revela el grado de acuerdo del cliente interno con

la educación y capacitación recibida de la empresa, se obtuvo un


3.8 sobre 10 .

Priorizaciòn de los problemas. Identificación del problema o

los problemas centrales.

Para dar priorizaciòn a los problemas, se agrupará los problemas

que tengan relación y se empleará la técnica KJ o Diagrama de

afinidad para eliminar problemas o situaciones duplicadas.

3.1.4.1. Diagrama de Afinidad.

Al aplicar la técnica del Diagrama de Afinidad, se eliminará

problemas que guardan relación entre si, y llegó a identi ficarse

cinco principales inconvenientes dentro de la empresa, los que se

analizará mediante la técnica Ishikawa para describir sus causas y

dar priorizaciòn con el análisis AMFE (Análisis Modo, Efecto y

Fallas), de este modo se podrá definir el problema principal del

presente trabajo de tesis.


Cómo los líderes buscan el compromiso de todos

en el proceso rumbo a la excelencia del

desempeño.

La alta direcciòn no logra involucrar a todo el personal

al entendimiento de sus valores y directrices rumbo a la

excelencia del desempeño, comprometiendolos en el

desarrollo de estrategias y planes de acciòn.

Como se involucran las personas en la definición y

ejecución de los planes de acción.


¿H

ad

icta

min

ad

ola

Dir

ecció

nla

po

líti

ca

de

la

cali

dad

de l

a o

rgan

izació

n?

¿H

ad

icta

min

ad

ola

dir

ecció

nlo

so

bje

tivo

sd

ela

cali

dad

de l

a o

rgan

izació

n?

La

alt

ag

ere

ncia

no

ha

dis

eñ

ad

ou

na

cu

ltu

rad

ecali

dad

y

dad

oa

co

no

cer

ato

do

el

pers

on

al

las

po

lìti

cas

y

ob

jeti

vo

sq

ue

ben

efi

cia

ràn

ala

em

pre

sa,

su

revis

iòn

y

cam

bio

s p

ara

un

a c

on

tin

ua m

ejo

ra.

¿C

on

oce

los

mie

mb

ros

de

lao

rgan

izació

nlo

s

ob

jeti

vo

s d

e l

a c

ali

dad

?

¿H

ad

iseñ

ad

ola

em

pre

sa

un

acu

ltu

rad

ela

cali

dad

en

tre s

us t

rab

aja

do

res?


Co

mo

laed

ucació

ny

el

en

tren

am

ien

toati

en

den

las

necesid

ad

es

de

lao

rgan

izació

ny

de

las

pers

on

as

qu

eco

mp

on

en

lafu

erz

ad

etr

ab

ajo

,co

nsid

era

nd

o

las

estr

ate

gia

sd

eco

rto

yla

rgo

pla

zo

,en

tod

os

los

niv

ele

s.

¿B

rin

da

lao

rgan

izació

nla

form

ació

ny

cap

acit

ació

n n

ecesari

a a

su

pers

on

al?

No

se

utl

izan

los

mèto

do

sad

ecu

ad

os

para

sati

sfa

cer

las

necesid

ad

es

de

ed

ucaciò

n,

form

aciò

ny

bie

nesta

rd

el

pers

on

al

actu

al

yp

or

ing

resar,

para

log

rar

ìnd

ices

òp

tim

os

Lo

sm

éto

do

sd

eed

ucació

ny

en

tren

am

ien

to

uti

lizad

os

po

rla

org

an

izació

n,

inclu

siv

ep

ara

los

nu

evo

sm

iem

bro

sd

ela

fuerz

ad

etr

ab

ajo

.T

om

ar

en

cu

en

talo

sm

éto

do

sin

form

ale

sd

eed

ucació

ny

en

tren

am

ien

to c

uan

do

se a

pli

qu

en

.

¿có

mo

cali

ficari

aa

laed

ucacio

ny

cap

acit

aciò

n

oto

rgad

a p

or

la e

mp

resa?


¿C

uen

ta l

a e

mp

resa c

on

un

man

ual

de c

ali

dad

?

No

se

ha

esta

ble

cid

oen

laem

pre

sa

el

dis

eñ

od

e

do

cu

men

tos

de

info

rmació

nin

tern

ain

here

nte

sa

los

pro

ceso

sd

em

ejo

ra,

pro

ceso

sad

min

istr

ati

vo

s(m

an

ual

de

cali

dad

,o

rgan

igra

mas,a

fich

es,

en

cu

esta

sy

revis

tas

inte

rnas

),d

on

de

se

descri

ban

fun

cio

nes

asig

nad

as

y

no

ved

ad

es a

to

do

el

pers

on

al.

¿H

aesta

ble

cid

ola

dir

ecció

nm

éto

do

sco

mo

lab

rero

s,

afi

ch

es,

en

cu

esta

s y

revis

tas i

nte

rnas?

¿E

valú

a l

a o

rgan

izació

n l

a c

ali

dad

en

la e

mp

resa?

La

em

pre

sa

no

cu

en

taco

nu

nsis

tem

ad

eevalu

ació

nd

e

cali

dad

y n

o s

e m

an

tien

e r

eg

istr

os d

e l

a m

ism

a.

Los problemas identi ficados son:






dado a conocer a todo el personal las políticas y obje tivos



3. No se uti lizan los métodos adecuados para satisfacer las







funciones asignadas y novedades a todo el personal.



3.1.4.2. Técnica de Ishikawa.


Nº

DE

SC

RIP

CIÓ

N

EF

EC

TO

CA

US

A M

AY

OR

CA

US

A M

EN

OR

SU

B-C

AU

SA

S

1

La

alt

ad

irecciò

nn

olo

gra

invo

lucra

ra

tod

oel

pers

on

al

al

en

ten

dim

ien

tod

esu

svalo

res

y

dir

ectr

ices

rum

bo

ala

excele

ncia

del

desem

peñ

o,

co

mp

rom

eti

en

do

los

en

el

desarr

oll

o d

e e

str

ate

gia

s y

pla

nes d

e a

cciò

n.

Poco

inte

rès

de

lafu

erz

ade

trabajo

logra

rla

sm

eta

sque

quie

re a

lcanzar

la e

mpre

sa.

No

se

motiva

al

pers

onal.

No

se

da

aconocer

los

beneficio

sde

logra

ra

cum

plir

obje

tivos

y

meta

s,

sean

esto

s

econom

icos o

anìm

icos.

Falta

de

com

unic

aciò

ny

ente

ndim

iento

con

lafu

erz

ade

trabajo

.

2

La

alt

ag

ere

ncia

no

ha

dis

eñ

ad

ou

na

cu

ltu

rad

e

cali

dad

yd

ad

oa

co

no

cer

ato

do

el

pers

on

al

las

po

lìti

cas

yo

bje

tivo

sq

ue

ben

efi

cia

ràn

ala

em

pre

sa,

su

revis

iòn

ycam

bio

sp

ara

un

a

co

nti

nu

a m

ejo

ra.

No

exi

ste

un

corr

ecto

desarr

ollo

en

las

activid

ades

realiz

adas p

or

el pers

onal.

No

exi

ste

npro

gra

mas

o

sis

tem

as

de

mejo

ra

continua.

No

cre

encia

ofa

lta

de

inetr

ès

de

los

directivos

en la m

ejo

ra c

ontinua.

3

No

se

utl

izan

los

mèto

do

sad

ecu

ad

os

para

sati

sfa

cer

las

necesid

ad

es

de

ed

ucaciò

n,

form

aciò

ny

bie

nesta

rd

el

pers

on

al

actu

al

yp

or

ing

resar,

para

lo

gra

r ìn

dic

es ò

pti

mo

s

El

pers

onal

sie

nte

desin

terè

s

por

part

ede

los

directivos

yse

ocasio

na

inseguridad

por

falta

de c

onocim

iento

s.

No

se

han

dis

eñado

sis

tem

as

opro

gra

mas

de

form

aciò

no

capacitaciò

npara

el

pers

onal.

Falta

de

coord

inaciò

ne

inte

rès

por

part

ede

recurs

os h

um

anos.

Se

pie

nsa

que

no

es

renta

ble

para

la

em

pre

sa.

4

No

se

ha

esta

ble

cid

oen

laem

pre

sa

el

dis

eñ

od

e

do

cu

men

tos

de

info

rmació

nin

tern

ain

here

nte

s

alo

sp

roceso

sd

em

ejo

ra,

pro

ceso

s

ad

min

istr

ati

vo

s(m

an

ual

de

cali

dad

,

org

an

igra

mas,a

fich

es,

en

cu

esta

sy

revis

tas

inte

rnas

),d

on

de

se

descri

ban

fun

cio

nes

asig

nad

as y

no

ved

ad

es a

to

do

el

pers

on

al.

No

info

rmaciò

nal

pers

onal

sobre

las

dis

posic

iones

o

cam

bio

sa

realiz

ars

edentr

ode

la e

mpre

sa,

desactu

aliz

aciò

n.

No

exi

ste

ndocum

ento

s

de

apoyo

para

laguìa

de

sus

activid

ades

y

dis

posic

iones

o

cam

bio

sque

realiz

ala

em

pre

sa.

No

ha

dete

rmin

ado

la

em

pre

sa

el

dis

eño

y

ela

bora

ciò

nde

dic

ha

info

rmaciò

n.

Poco

inte

rès

o

descuid

o.

5L

aem

pre

sa

no

cu

en

taco

nu

nsis

tem

ad

e

evalu

ació

nd

ecali

dad

yn

ose

man

tien

e

reg

istr

os d

e l

a m

ism

a.

Falta

de

calid

ad

en

los

serv

icio

sy

pro

ducto

s

realiz

ados

en

laem

pre

sa

yen

las

activid

ades

que

se

realiz

an

para

su f

in.

No

hay

un

contr

ol

de

calid

ad

adecuado

en

la

em

pre

sa

para

todos

sus

depart

am

ento

sy

activid

ades.

Care

ncia

de

un

sis

tem

a

de

evalu

aciò

nde

calid

ad

y r

egis

tros.

No

apro

baciò

ny

poco

inte

rès

por

part

ede

sus

directivos.

Pro

ble

mas

Con esta técnica se va a descubrir las causas de los

problemas seleccionados y obtenidos mediante el diagrama de

afinidad.

Se define sus efectos, se analiza las causas posibles a los

problemas y las sub-causas de estas, para poder hallar los

principales inconvenientes de la empresa sabiendo el origen de los

mismos.

3.1.4.3 Calificación AMEF.


FU

NC

IÓN

MO

DO

EF

EC

TO

CA

US

AF

GD

NP

RP

rio

rid

ad

La

alta

ger

enci

an

oh

ad

iseñ

ado

un

acu

ltu

rad

eca

lidad

yd

ado

aco

no

cer

ato

do

elp

erso

nal

las

po

lìtic

asy

ob

jeti

vos

qu

eb

enef

icia

ràn

ala

emp

resa

,su

revi

siò

ny

cam

bio

s p

ara

un

a co

nti

nu

a m

ejo

ra.

Las

cost

umbr

esla

bora

les

enel

pers

onal

noso

nla

s

apro

piad

as.

No

exia

ste

unco

rrec

to

desa

rrol

loen

las

activ

idad

esre

aliz

adas

por

el p

erso

nal.

No

exis

ten

prog

ram

aso

sist

emas

dem

ejor

a

cont

inua

.

78

739

21

No

seh

aes

tab

leci

do

enla

emp

resa

eld

iseñ

od

e

do

cum

ento

sd

ein

form

ació

nin

tern

ain

her

ente

sa

los

pro

ceso

sd

em

ejo

ra,

pro

ceso

sad

min

istr

ativ

os

(man

ual

de

calid

ad,

org

anig

ram

as,a

fich

es,

encu

esta

sy

revi

stas

inte

rnas

),d

on

de

sed

escr

iban

fun

cio

nes

asig

nad

asy

no

ved

ades

a t

od

o e

l per

son

al.

No

exis

tere

gist

ros

dees

ta

clas

ede

docu

men

taci

òn,

reci

èn e

stà

en p

roye

cto.

No

info

rmac

iòn

alpe

rson

al

sobr

ela

sdi

spos

icio

nes

o

cam

bios

are

aliz

arse

dent

ro

dela

empr

esa,

desa

ctua

lizac

iòn.

No

exis

ten

docu

men

tos

de

apoy

opa

rala

guìa

desu

s

activ

idad

esy

las

disp

osic

ione

so

cam

bios

que

real

iza

la e

mpr

esa.

77

734

32

La

alta

dir

ecci

òn

no

log

rain

volu

crar

ato

do

elp

erso

nal

alen

ten

dim

ien

tod

esu

sva

lore

sy

dir

ectr

ices

rum

bo

a

laex

cele

nci

ad

eld

esem

peñ

o,

com

pro

met

ien

do

los

en

el d

esar

rollo

de

estr

ateg

ias

y p

lan

es d

e ac

ciò

n.

El

inte

rès

enes

tete

ma

en

el p

erso

nal e

s ba

jo.

Poc

oin

terè

sde

lafu

erza

detr

abaj

olo

grar

las

met

as

que

quie

real

canz

arla

empr

esa.

No

se m

otiv

a al

per

sona

l.8

67

336

3

La

emp

resa

no

cuen

taco

nu

nsi

stem

ad

eev

alu

ació

n

de

calid

ad y

no

se

man

tien

e re

gis

tro

s d

e la

mis

ma.

No

exis

ten

regi

stro

sde

esta

clas

ede

docu

men

taci

òn,

las

poca

s

eval

uaci

ones

real

izad

as

son

supe

rfic

iale

s.

Fal

tade

calid

aden

los

serv

icio

sy

prod

ucto

s

real

izad

osen

laem

pres

ay

enla

sac

tivid

ades

que

se

real

izan

par

a su

fin.

No

hay

unco

ntro

lde

calid

adad

ecua

doen

la

empr

esa

para

todo

ssu

s

depa

rtam

ento

sy

activ

idad

es.

76

729

44

No

seu

tliz

anlo

sm

èto

do

sad

ecu

ado

sp

ara

sati

sfac

er

las

nec

esid

ades

de

edu

caci

òn

,fo

rmac

iòn

yb

ien

esta

r

del

per

son

alac

tual

yp

or

ing

resa

r,p

ara

log

rar

ìnd

ices

òp

tim

os

No

exis

tebi

enes

tar

enel

pers

onal

,no

sere

aliz

an

cam

paña

sde

capa

cita

ciòn

ofo

rmac

iòn,

sien

ten

el

desi

nter

èsde

laal

ta

gere

ncia

.

El

pers

onal

sien

te

desi

nter

èspo

rpa

rte

delo

s

dire

ctiv

osy

seoc

asio

na

inse

gurid

adpo

rfa

ltade

cono

cim

ient

os.

No

seha

ndi

seña

do

sist

emas

opr

ogra

mas

de

form

aciò

no

capa

cita

ciòn

para

el p

erso

nal.

67

521

05

AM

EF

Número Prioritario de Riesgo (NPR)

La salida de un AMEF es el “Número Priori tario de Riesgo” .

El NPR es un número que se calcula basándose en la información

que se le proporciona al respecto a:

los modos de las fallas potenciales,

los efectos y

la capacidad actual del proceso para detectar las fallas antes

de que lleguen al cliente.

Se calcula como el producto de tres cali ficaciones

cuantitativas, cali ficadas de 1 a 10 relacionadas cada una a los

efectos, causas y controles:

NPR = Severidad X Ocurrencia X Detección

La clasificación para Severidad, Ocurrencia y Detección se

puede realizar internamente.

Severidad (de Efecto)- la importancia del efecto sobre los

requerimientos del cliente - podría estar también relacionado con la

seguridad y otros riesgos si ocurriera la falla.

Ocurrencia (de Causa)- la frecuencia con la que una causa

determinada ocurre y genera un Modo de la Falla. Algunas veces

puede referirse a la frecuencia de un Modo de la Falla

Detección (capacidad de los controles actuales) - la capacidad de

detectar qué tiene el sistema de control vigente:

las causas antes de generar un modo de la fal la

los modos de la falla antes de ocasionar un efecto

Con el resultado obtenido daremos priorizaciòn a los

problemas escogidos.

Dentro de los problemas encontrados por observación directa

se halló los siguientes:


ciertos equipos, manifestó que no es una buena idea el uso

de aire comprimido, lo ideal es usar vacío (aspiración).




producción a mantenimiento se debe indicar la o las partes

del equipo que entran en contacto con los alimentos, de

manera que una vez realizado el trabajo de mantenimiento, el

equipo de encargado de la sanitización, deberá entrar en

acción y que luego de finalizado el trabajo de limpieza, éste

debe ser entregado a producción con las respectivas firmas

de entregado-recibido.











producción, mientras las zonas de productos sean menores,

menor el riesgo de contaminación.


perfectamente identi ficados y rotulados. Se encontró una

funda con ácido ascórbico sin identi ficar tipo de producto,

cantidad, ni lote al que pertenecía.


diferenciados por un código de color según su uti lización, o

en su defecto rotulado. (Ej.: masa recuperada o reproceso).




plumas.


tanto líquido como pedazos de masa caigan fuera de ella y

que una vez contaminadas estas caigan sobre la masa

elaborada que va hacia la divisora.

- Falta limpieza de las latas, muchas de ellas tienen residuos

de producto de otros batches de producción o incluso de otro

tipo de producto.


adecuadamente antes de cada cambio de formato o d e






productos.





fuera de la misma.

- Se debería anotar el lote de los productos (pan de rechazo)

con que se elabora la apanadura.

- Se pudo observar que se despachan sin ninguna autorización

insumos que están con etiqueta de cuarentena.









identi ficación, de tipo de producto, pe so, lote, fechas, etc.


estar debidamente, etiquetados y almacenados, aunq ue no



para comprobar su limpieza, presencia de contaminantes y/o


3.1.4.4. Identificación y Definición del Problema Central.

El Problema central de la empresa se enfoca en:

“La Ausencia de una Cultura o Metodología de Calidad en la

empresa. Falta de comunicación de objetivos y metas alcanzables

y falta de compromiso para cumplirlas”.

Este es el principal problema que se ha diagnosticado en la

organización, pues la falta de una metodología de trabajo, falta de

comunicación de objetivos de la empresa y la ausencia de

documentos de información de los mismos, no permite que el

empleado esté consciente de lo que se quiere alcanzar, no se logra

involucrar a todos los miembros a realizar un trabajo más

consciente, o como se dice popularmente “no se ponen la camiseta

de la empresa”. Esta falta de compromiso tanto en lo admi nistrativo

como en lo productivo, produce los errores o falencias que se

presenta en la mayoría de las empresas productivas, los cuales

son: gastos innecesarios de recursos, sean estos económicos,

físicos, tiempo, etc., y lo más importante, la imagen que se proyecta

al exterior y el prestigio que se gana día a día.

3.2. Costos de los Problemas.

Los costos que se presenta a continuación son ocasionados

en el Área de Producción, sección moldes. Son a causa del

descuido y el desorden que existe en esta línea de producción,

generando pérdidas por la diferencia del peso de la masa, por

rechazo y por merma durante el todo el proceso de elaboración del

pan.


3.2.1 Definición de los Costos.

Co

sto

de l

os P

rob

lem

as.

Ind

icad

ore

s d

e P

rod

uc

ció

n.

Lìn

ea d

e M

old

es (

trim

est.

).

eU

nid

ad

es

Un

ida

de

s

Kg

s.

Pro

du

cid

as

Pro

du

cid

as

Pro

du

cto

Para

da

sM

asa

Med

ioV

Mat.

Pri

ma

sin

re

ch

azo

Rech

azo

inc

re

ch

azo

Masa

Med

io

Mold

e 5

80g-2

0r

745,4

50,6

50

0,5

80

70

12.5

56,6

018.3

94

360,0

18.7

54

11.9

56,1

010.6

68,5

2

Mold

es

Bla

nco

s 500g-2

0r

2.5

00,0

00,5

80

0,5

00

78

731.2

56,0

0995.7

23

9.0

00,0

1.0

04.7

23

577.5

19,3

4497.8

61,5

0

Mold

es

Inte

gra

les

700g-2

0r

625,8

00,7

70

0,7

00

58

72.8

30,6

495.7

68

268,0

96.0

36

73.7

41,3

667.0

37,6

0

LIN

EA

MO

LD

ES

3.8

71,2

5816.6

43,2

41.1

09.8

85

9.6

28,0

1.1

19.5

13

663.2

16,8

0575.5

67,6

2

Pro

du

cto

Real

Vari

ació

nP

eso

masa

%R

ech

azo

%M

erm

a%

Kg

s.

%

Mold

e 5

80g-2

0r

0,7

74

19,0

8%

2.2

80,8

611,7

4%

278,6

42,1

2%

1.2

87,5

89,2

8%

3.8

47,0

823,1

4%

Mold

es

Bla

nco

s 500g-2

0r

0,7

13

22,9

3%

132.4

31,1

641,4

2%

6.4

17,0

01,1

2%

79.6

57,8

47,9

3%

218.5

06,0

050,4

6%

Mold

es

Inte

gra

les

700g-2

0r

0,8

93

15,9

7%

11.7

79,4

634,6

4%

239,3

20,3

8%

6.7

03,7

65,9

1%

18.7

22,5

540,9

3%

LIN

EA

MO

LD

ES

146.4

91,4

840,3

8%

6.9

34,9

61,0

6%

87.6

49,1

87,7

6%

241.0

75,6

249,2

0%

Co

sto

s p

or

Peso

masa

Co

sto

s p

or

Rech

azo

Co

sto

po

r M

erm

a

Pèrd

ida e

n K

g. P

or

peso

masa

(tr

imest

.)146491,4

8P

èrd

ida e

n K

g. por

Rech

azo

(tr

imest

.)6.9

34,9

6P

èrd

ida e

n K

g. por

Merm

a (

trim

est

.)87.6

49,1

8

Cost

o p

or

Kg. de m

asa

pro

duci

do (

$)

0,7

0C

ost

o p

or

Kg. de m

asa

pro

duci

do (

$)

0,7

Cost

o p

or

Kg. de m

asa

pro

duci

do (

$)

0,7

Co

sto

Tri

mest.

($)

102544,0

4C

os

to T

rim

est.

($)

4854,4

7C

os

to T

rim

est.

($)

61354,4

3

Co

sto

An

ual ($

)410176,1

4C

os

to A

nu

al ($

)19417,8

992

Co

sto

An

ual ($

)245417,7

04

Co

sto

To

tal

An

ual

Cost

os

por

Peso

masa

410.1

76,1

4

Cost

os

por

Rech

azo

19.4

17,9

0

Cost

o p

or

Merm

a245.4

17,7

0

TO

TA

L A

NU

AL

($)

67

5.0

11

,74

)

Peso

Pérd

idas e

n K

gs.

po

rT

ota

l

r

Peso

Kg

s.

Kg

s. P

rod

uc

ido

s

Estas pérdidas son causadas por el no compromiso de los

empleados del Departamento de Producción, pues los controles que se

realiza durante el trayecto de la fabricación del molde de pan no son

bien realizados, no prestan atención, están distraídos o justo en esos

momentos se dedican a otras actividades como:

Realizar limpieza y arreglos, pues el supervisor o el jefe de

producción pasó por ahí y el área de trabajo no estaba en orden.

Descuido u olvido de control de procesos por parte del operario

respectivo.

Por estos motivos se generan las perdidas que se presentó en el

cuadro anterior, los mismos que se lo clasificó para el mejor

entendimiento de la siguiente forma:

Costos por Peso de Masa Real: Que es la diferencia o variación

entre el Peso Masa y el Peso Real. Este peso es el que realmente

se obtiene en la elaboración del molde de pan.

Costos por Rechazo: Es el peso total de los productos que por

falla de producción, sean estos, deformidad, exceso o falta de

horneado, se lo lleva al departamento de Apanadura donde se

tuesta el producto y se lo tri tura.

Costo por Merma: Es la diferencia del Peso Masa y el Peso

Medio, los cuales son los parámetros para los pesos de

producción.

CAPÌTULO IV

PROPUESTA DE LA SOLUCIÒN

4.1. Objetivo de Alternativa de solución para Problema

Para poder solucionar los problemas y bajar los índices de los

mismos, se decidió como alternativa de solución:

1. “La Implementación de la Metodología de mejora 5S en la

empresa SUPAN S.A.”, y

2. “Creación y distribución de material de educación,

información y promoción para todos los colaboradores de la

empresa”.

Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y

limpieza en el lugar de trabajo, no es una mera cuestión de

estética. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de

seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia

y, en consecuencia, LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA

COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.

Un objetivo importante es el reducir los índices de pérdida

indicados en la tabla de costos causados por las diferencias de

peso de la masa del pan, ocasionados por el descuido del personal

responsable.

El objetivo de la alternativa 2 es informar, recordar y que sirva

de apoyo para el trabajo y rutina diaria de labores de todos los

colaboradores y trabajadores de la organización.

El estar continuamente promocionando los objetivos de la

empresa y recordando los beneficios personales que estos

representan, sirven de incentivo y motivación para el trabajador, ya

que se da cuenta que la empresa piensa en él y se preocupa por él,

informándolo y poniendo al día al trabajador de los nuevos

proyectos y ambiciones de la empresa.

Esta propuesta aparte de mantener informado al trabajador, lo

motiva a realizar su labor de una manera correcta, responsable y

consciente. Pues si no se informa al trabajador no se podrá

transmitir los sentimientos y metas que la empresa quiere alcanzar.

La Calidad Total es un concepto que no solamente se enfoca

en el producto o servicio, sino en la satisfacción de las necesidades

de clientes y consumidores, siendo la base para determinar qué

producir y qué ofrecer, logrando un pleno desa rrollo social.

Si bien el contar con un buen ambiente de trabajo, en parte,

es responsabilidad de la organización, al faci li tar ésta los medios

para lograr espacios laborales seguros, eficientes y confortables,

también lo es de todas las personas, que colaboran en ella, quienes

con sus acti tudes, pueden hacer la diferencia entre un ambiente

favorable y uno realmente óptimo que haga posible obtener,

simultáneamente, satisfacción personal y una excelente calidad en

los servicios y/o productos que ofrece la empresa.

Estas 5S se refieren al "mantenimiento integral" de la

empresa. No estrictamente al mantenimiento de aparatos, sino al

mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. Es lo que

en inglés se ha dado en llamar "housekeeping" , lo cual, traducido

al castellano, podría ser algo así como "ser amos de casa también

en el trabajo".

Dicho en otras palabras, si se es tan cuidadoso para

mantener la propia casa limpia y ordenada, ¿por qué no se hace lo

mismo en el lugar de trabajo? Está claro que a todos se les olvida

de vez en cuando. Este sistema intenta explicar las técnicas más

senci llas para que siempre tengamos presente esto.

4.2. Estructura de la propuesta.

- Formación de Facilitadores.

Cabe resaltar que para poder implantar esta práctica de calidad

a toda la empresa a nivel nacional, se necesitará la ayuda de

faci li tadores los cuales serán capacitados en una empresa

especializada en ello.

Ya preparados como faci li tadores, serán educados con los

principios y enseñanzas de las 5S para que los puedan transmitir a


Estructura del plan 5S.


Durante esta etapa se busca desarrollar el convencimiento de la

alta gerencia sobre la necesidad de contar con un ambiente de

trabajo ordenado, limpio, disciplinado y productivo, así como de

lograr la participación de todos, trabajando en equipo, hacia la

consecución de una meta común.



II. Capacitar a directivos y a mandos intermedios.

Antes de iniciar la capacitación de Gerentes y Faci li tadores en el

tema de las 5S, es necesario que el Coordinador del Proyecto

estudie con detenimiento el material de implantación de las 5S.



Faci li tadores.

3. Impartir Taller de 5S para faci li tadores asignados.

4. Aplicación de 5S en proyectos i ndividuales para los

faci li tadores.


6. Aplicación de 5S en proyectos individuales para directores y

mandos medios.



Una buena promoción toma en cuenta que para alcanzar un

aceptable nivel de moral del grupo se debe proporcionar, al menos,

información precisa, oportuna y adecuada relativa a los objetivos

del programa, los planes de acción, las responsabilidades de cada

persona, los beneficios alcanzados y los nuevos retos a enfrentar.

1. Preparación de Materiales Promocionales.

2. Distribución de materiales Promocionales.

3. Realización de reunión(es) masiva(s) de lanzamiento.


Una buena aplicación de las 5S requiere de un conocimiento

preciso acerca de cómo se llevará a cabo la puesta en práctica de

los conceptos enseñados.


de las 5S.


3. Capacitación del personal en conceptos de 5S y Aplicación

de la 1ra.”S”.



3ra.”S”.


“Limpieza”.

7. Evaluac ión periódica de las tres primeras “S” en todas las

áreas.


Hasta este punto, la aplicación de las primeras tres “S”, debió

haber logrado beneficios significativos en la productividad, la

seguridad, el confort y la imagen de la empresa. Es tiempo de

asegurar que las personas reciban también el beneficio directo de

la aplicación de este programa. Para esto, el Bienestar Personal y

la Disciplina deberán integrarse a la implantación de las 5S.



Es necesario formalizar reuniones periódicas entre directivos,

coordinadores y equipo de apoyo, en forma independiente, con el

propósito de evaluar y discutir sobre el grado de avance de las 5S y

los resultados que el programa está arrojando.

4.3. Desarrollo de la Propuesta de solución.

4.3.1. Implantación de las 5S.

4.3.1.1. Formación de Facilitadores.

Dentro de la propuesta de solución, está el de formar

personas que servirán de transportadores de la información y la

capacitación de la metodología que se quiere implementar hacia


Estas personas deben ser capaces de transmitir esta

metodología de trabajo y a la vez alimentarse de los que sucede en

los colaboradores.

Para la formación de estas personas se contratará los

servicios de una empresa experta como lo es Deloitte & Touche y

su división de “Formación de Faci li tadores” de Andean

Management Solutions, ya que hay una gran diferencia entre un

capacitador y un faci li tador. Un capacitador proporciona la

enseñanza pero en una sola vía, es decir, Capacitador -Alumno. A

la diferencia de un Faci li tador que es enseñanza en doble vía, es

decir, con retroalimentación, Faci li tador-Alumno-Facili tador. De

estos saldràn 13 seleccionados, de guayaquil y de Quito.

Asignación de Facilitadores.

Se asignarán faci li tadores para los distintos departamentos a

nivel nacional de Supan SA. Estos son:

Asignación grupos a facilitadores

Región Norte

1.- Facilitador 12

Quito Norte

Quito Sur

Ambato

2.- Facilitador 13

Quito Norte

Santo Domingo

Esmeraldas

Región Sur

1.- Facilitador 8

Machala

2.- Facilitador 6

Salinas

3.- Facilitador 5

Cuenca

4.- Facilitador 2

Portoviejo

5.- Facilitador 9

6.- Facilitador 10

Babahoyo

7.- Facilitador 11

8.- Facilitador 7

Quevedo

9.- Facilitador 3

10.- Facilitador 4

Milagro

11.- Facilitador 1

4.3.1.2. Proyecto 5S.

Las "5S" es una práctica de calidad ideada en Japón a principios

de la década de los 70. Su nombre responde a las iniciales de 5

palabras japonesas, que se presenta a continuación:

Japonés Castellano

Seiri Clasificación y descarte

Seiton Organización

Seiso Limpieza

Seiketsu Bienestar Personal

Shitsuke Disciplina y compromiso


Por qué las "5 S"?

Este grupo de técnicas se extendió rápidamente por todo Japón,

aunque tardó bastante en llegar a occidente. Ahora se aplica en todo el

mundo y está dando excelentes resultados por su senci llez y efectividad.

Todos los que las practican coinciden en decir que no sólo ha servido

para mejorar su entorno de trabajo, sino para mejorar también su

concienciación hacia los procesos.

El concepto de las 5'S no debería resultar nada nuevo para

ninguna empresa, pero desafortunadamente sí lo es. El movimiento de

las 5'S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total

que se originó en el Japón bajo la orientación de Deming hace más de

cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se conoc e como

mejoramiento continuo o Gemba Kaizen.

Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos

en práctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una

"cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o

casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S,

aunque no nos demos cuenta.

La poca aplicación de estos conceptos, principalmente en

empresas manufactureras y de producción en general, en las que pocas

veces (más bien nunca) se recibe al cliente final en sus instalaciones, es

generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en términos

del desempeño empresarial sino humanos, ya que resulta degrada nte,

para cualquier trabajador, desempeñar su labor bajo condiciones

insanas.

Este hecho hace pensar que bajo estos entornos será difíci l

alcanzar niveles de productividad y eficiencia elevados, lo que pone de

presente la necesidad de aplicar consistentemente las 5'S en nuestra

rutina diaria, ya sea como trabajadores o como estudiantes, siempre

será mejor desarrollar nuestras actividades en ambientes seguros y

motivantes.

Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen

implantado este sistema demuestran que en una organización que se

somete a las tres primeras S, su coste de mantenimiento se reduce en

un 40%. El número de accidentes se reduce en más del 70%, el

porcentaje de reprocesos se disminuye en un 30%, los desperdicio s en

un 25% y la fiabi lidad del equipamiento crece en más de un 10%. Se

aumenta también en un 15% el MTBF (tiempo medio entre fallos).

Por no hablar de la moral del equipo de trabajadores. Esto no se

puede cuantificar en porcentaje, pero el incremento es más que notable.


Poner en práctica las 5S requiere de la elaboración previa de un

plan que especifique, al menos, las actividades a realizar, los tiempos

necesarios para su ejecución, así como los responsables de la

realización de cada una de dichas acciones.

Si no se cuenta con un buen plan de trabajo, lo más probable es

que las acciones que se vayan a realizar, aunque bien intencionadas, no

estén bien secuenciadas ni complementadas entre sí, lo que podría

ocasionar fallas importantes al momento de su implementación.

Contar con un plan permite, primero que nada, ver como un todo, el

alcance del proyecto, los tiempos y los recursos que serán neces arios,

además de proporcionar una herramienta invaluable para dar

seguimiento a las acciones acordadas entre las personas que

participarán en la puesta en práctica del programa de las 5S.


Para lograra una adecuada alineación y motivaci ón entre todo

el personal con el programa de las 5S, es necesario que exista en el

una gran claridad acerca de los objetivos que se persiguen con la

puesta en práctica de esta metodología, los beneficios que se espera,

así como el alcance que tendrá proyecto. Es responsabilidad de la

directiva la determinación y comunicación de estos elementos.


La alta gerencia deberá establecer y asignar los recursos

humanos, materiales y financieros necesarios para que se pueda

llevar a buen término la implantación de las 5S. En esta etapa se

consti tuye formalmente el Comité Directivo, se designa al coordinador

del proyecto y al equipo de soporte al mismo, conocido también como

equipo de faci li tación.

ll. Capacitar a directivos y a mandos intermedios.

Todos los niveles de la empresa u organización deberán tomar

parte en la implementación.

Los directivos y mandos medios son los máximos responsables del

programa 5S. Se necesita un firme convencimiento por su parte sobre la

importancia de la organización, el orden y la limpieza como disciplina

básica en la actividad diaria de la empresa u organización para que un

programa 5S tenga éxito.

El máximo responsable de la organización y su equipo directivo

han de desempeñar un papel activo en el proceso, especialmente en las

primeras experiencias de implantación.

El coordinador del proyecto deberá cumplir con lo siguiente antes

de iniciar la capacitación de Directivos y Faci li tadores :


Como material de capacitación para Directivos y mandos

medios, se empleará el contenido en el ki t de las 5S, el cual se

realizará el pedido al Centro de Calidad del Insti tuto Tecnológico y de

Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), el cual se empleará como

material didáctico para entrenar al personal de este nivel.

Se recomienda, sin embargo, que antes de ser usado como tal,

se revise a conciencia para adaptarlo, en caso necesario, a los

propios requerimientos del instructor y de la empresa. La revisión y

actualización constante de este material es recomendable para

hacerlo más rico y úti l a cada situación particular.


Facilitadores.

La asignación de instructores para llevar a cabo la capacitación

de directivos mandos intermedios y faci li tadores es muy importante.

Esta actividad será realizada en empresa por el propio Coordinador

de 5S. Las características de este coordinador deben incluir:

Dominio del tema

Habilidad para la instrucción

Credibi lidad

3. Impartir Taller de 5S para facilitadores asignados.

Previo al curso que se imparta sobre el tema de las 5S a

directivos y mandos medios, es necesario que los faci li tadores

reciban capacitación apoyada en los materiales contenidos en el

Manual de Fundamentos de las 5S.

Los faci li tadores deberán ser capacitados no sólo para que

adquieran los conocimientos relativos a las 5S y los puedan aplicar

en sus respectivas áreas de trabajo, sino también para que estén en

posibi lidad de impartir esta capacitación entre el personal de las

distintas áreas a designarse.

4. Aplicación de 5S en proyectos individuales para los

facilitadores.

Después de haber proporcionado capacitación al equipo de

apoyo (faci li tadores), el siguiente paso consisten en desarrollar

proyectos individuales de aplicación de las 5S. Dichos proyectos

permitirán que los faci li tadores además de conocer el alcance,

beneficios y dificultades en la aplicación de las “S”, puedan mostrar a

todos, con su propio ejemplo, lo que la empresa pretende alcanzar.


Una vez que los faci li tadores fueron capacitados, es necesario

que los directivos y mandos medios reciban el entrenamiento

correspondiente. Para tal fin, se debe usar el material de capacitación

elaborado para este propósito contenido en una de las secciones del

kit que se adquirirà.

6. Aplicación de 5S en proyectos individuales para directores y

mandos medios.

Al finalizar su entrenamiento, cada una de las personas

capacitadas (directivos y mandos medios) deberá desarrollar un

proyecto individual de las 5S.


Para la evaluación de los proyectos individuales realizados por

los faci li tadores, como por los directivos y/o mandos medios, basta

evaluar cuali tativamente cada uno de ellos, uti lizando los formatos

del “Antes” y compararlos con el “Después”, señalados en los anexos

6 y 7 para tal fin se deberá tomar fotos de la misma área, incluida en

el formato del “Antes”, en pero ahora, con los cambios realizados. Se

sugiere tomar la foto con la misma cámara, la misma altura y el

mismo ángulo que cuando se obtuvieron las fotos del “Antes”. Con

esta información se podrán realizar una evaluación global relativa a la

implementación de las “S” (comparando el "Antes vs. Después"). Es

importante completar este ejercicio identi ficando nuevas

oportunidades de mejora.


Mantener un buen nivel de motivación entre el personal involucrado

en el programa 5S requiere de la uti lización de una estrategia

promocional bien delineada.

Los propósitos de las actividades promocionales que es mostrar el

compromiso y entusiasmo personal de los líderes formales con el

programa, por lo que su participación en estas actividades es

fundamental.

Las actividades promocionales a desarrollar por la empresa que

están directamente relacionadas con los recursos y tiempo disponible.

Este tipo de actividades somos recursos invaluable para mantener en

alto el espíri tu de las 5S.

Algunos ejemplos de actividades promocionales incluyen:

Cartas dirigidas a cada empleado, solici tando participación.

Colocación de mantas, pósters y tableros con información del

programa.

Realización de reuniones masivas de lanzamiento del programa.

Concurso de logotipo y slogan de las 5S.

Uso de insignias en uniformes.

Organización de eventos familiares.


El conocer los beneficios y la importancia de la aplicación de las 5S

no es suficiente, aunque sin necesario, para lograr una buena

implementación de esta herramienta.


de las 5S.

Antes de dar inicio a la capacitación del personal es necesario

trabajar sobre el mapa de las 5S, esto es:

Elegir áreas donde se dará inicio la aplicación de las 5S.

Asignar cada área de trabajo a un equipo específico de

personas.

Cada de trabajo deberá tener asignado un faci li tadores del

proceso de implantación de las 5S.


Con el propósito de realizar una evaluación objetiva y

sistemática de líderes de aplicación de las 5S en todas las área s,

deberán formarse equipos de evaluación, consti tuidos por el personal

del equipo de apoyo (Faci li tadores). Estos equipos se consti tuyen por

dos o tres faci li tadores de distintas áreas de la organización.

3. Capacitación del personal en conceptos de 5S y Ap licación de

la 1ra.”S”.

Con el propósito de brindar una capacitación adecuada al

personal operario que aplicará el programa de las 5S, se deberán

programar sesiones de entrenamiento apropiado, de tal manera que

quede eliminada toda ambigüedad respecto al método de ejecución

de cada una de las partes del plan de implantación.

Fundamental lograr el desarrollo de conocimientos en el tema de

las 5S, pero también de habilidades, destrezas y acti tudes positivas

para ponerlas en práctica. Por lo anterior se requiere contar no sólo

con buenos materiales de capacitación sino, además, con

instructores bien preparados para realizar una excelente labor.


Una vez que se ha capacitado al personal que participará en el

programa, el tema “Conceptos de las 5S” y en la aplicación de la

primera de ellas “Clasificación”, se está en condiciones de entrar en

acción.

Para lograr buenos resultados es necesario desarrollar un

plan de implementación que permita aplicar eficazmente la primera

“S”. Para faci li tar a el desarrollo de dicho plan se ha incluido en el

anexo 8 “formato para plan de implantación” tras instrucciones para

llevar a cabo esta actividad.

SEIRI (Clasificación, descarte): La 1ª S

"Ten sólo lo necesario, en la cantidad correcta"

La clasificación y descarte significan separar las cosas que son

necesarias para nuestro trabajo de aquellas que no lo son, y

mantener solamente esas cosas necesarias en el lugar conveniente y

en su número adecuado.

Cada persona debe saber diferenciar lo úti l de lo inúti l. Sólo

debe estar disponible aquello que tiene una uti lidad clara.

Descartando lo inúti l, podemos concentrarnos en lo úti l.

Las ventajas de la clasificación y descarte son:

Reduce las necesidades de espacio, stock, almacenamiento,

transporte y seguros.

Facili ta el transporte interno, la disposición física de los

elementos, el control del proceso y la ejecución del trabajo en el

tiempo previsto.

Evita la compra de materiales y componentes por duplicado y

también los daños a los materiales o productos almacenados.

Aumenta el retorno del capital invertido.

Aumenta la productividad de las máquinas y personas

implicadas.

Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía,

menor cansancio físico y mayor faci lidad de operación.

Para poner en práctica esta primera S se deben hacer las siguientes

preguntas:

¿Qué podemos tirar?

¿Qué debe ser guardado?

¿Qué puede ser úti l para otra persona u otro departamento?

¿Qué deberíamos reparar?

¿Qué podemos vender?

Otra buena práctica sería, tras colocar en un lugar determinado

todo aquello que va a ser descartado, invitar al resto de trabajadores

para que eli jan, de entre los objetos disponibles, aquellos que les

pudiesen interesar.

Y el último punto importante es el de la clasificación de

residuos. Generamos residuos de muy diversa naturaleza: papel,

plásticos, metales, residuos orgánicos, vidrio, material contaminado...

Otro compromiso que se quiere asumir es el del respeto al Medio

Ambiente, ya que nadie desea vivir en un pueblo o zona contaminada

por la industria que allí se encuentra, y para ello se iniciará un

programa de recogida selectiva de residuos. Cada vez que se tenga

que tirar algo a la basura, se dispondrá de distintos contenedores

para otros tantos tipos de residuos. De esta manera, se podrá reciclar

y se podrà decir que actuamos responsablemente.

De entre los problemas encontrados por observación directa, se

determinó los que se pueden mejorar con esta primera alternativa:

CLASIFICACION.


diferenciados por un código de color según su uti lización, o en

su defecto rotulados. (Ej.: masa recuperada o reproceso).

- Se debería anotar el lote de los productos (pan de rechazo) con

que se elabora la apanadura.





identi ficación, de tipo de producto, peso, lote, fechas, etc.

- Mover o reubicar las amasadoras y mezcladoras que no se

uti liza y ocupa espacio en la planta.


3ra.”S”.

La capacitación de la segunda y tercera “S” debe realizarse

una vez que sea capacitado, implantado y estandarizado la

primera “S”. El cómo, cuándo y por quien será impartida esta

capacitación debió ser definido anteriormente.


“Limpieza”.

Al igual que en la aplicación de la primera “S” y con el objeto

de lograr los resultados esperados, se recomienda desarrollar un

plan de aplicación que permita poner en práctica la segunda y

tercera “S” en forma eficaz. Para faci li tar el desarrollo de dicho

plan se incluye en el anexo 9 un formato para diseñar dicho plan.

SEITON (Organización): La 2ª S

"Un sitio para cada cosa, y cada cosa en su sitio"

La organización es el estudio continuo de la eficacia. Es una

cuestión de cuan rápido uno puede conseguir lo que necesita, y cuan

rápido puede devolverla a su sitio de nuevo. Decidir arbitrariamente

dónde colocar las cosas no nos hace funcionar más rápidos. Es

necesario pensar y estudiar detenidamente antes de decidir. Hay que

pensar en todas las personas que pueden uti lizar una determinada

cosa. En quién la uti liza de vez en cuando y quién la usa

constantemente. Cada cosa debe tener un único y exclusivo lugar,

donde debe encontrarse antes de su uso, y después de uti lizarlo

debe volver a él, claro. Todo debe estar disponible y próximo en el

lugar de uso. Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la

calidad requerida, y en el momento y lugar adecuados nos puede

comportar estas ventajas:

Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.

Menor necesidad de controles de stock y producción.

Facili ta el transporte interno, el control de la producción y la

ejecución del trabajo en el plazo previsto.

Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y

también los daños a los materiales o productos almacenados.

Aumenta el retorno del capital.

Aumenta la productividad de las máquinas y personas.

Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor

cansancio físico y mental, y mejor ambiente.

Para tener claros los cri terios de colocación de cada cosa en su

lugar adecuado, se debe responder las siguientes preguntas:

¿Es posible reducir el stock de esta cosa?

¿Esto es necesario que esté a mano?

¿Todos llamamos a esto con e l mismo nombre?

¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?

Y, por último, hay que tener claro que:

Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben

conocerlo.

Todas las cosas deben tener un espacio definido para su

almacenamiento o colocación, indicado con exacti tud y conocido

también por todos.

De los problemas encontrados anteriormente por observación

directa los referentes a organización son:

ORGANIZACIÓN.





- El número de lote de cada ingrediente debe de ser especificado

en cada registro de producción, hoja de amasado, o fórmula

determinada (actualmente se lo hace únicamente la harina) .

- Se deben de definir cuales son las superficies en contacto con

el alimento, las zonas de productos y las áreas de producción,

mientras las zonas de productos sean menores, menor el

riesgo de contaminación.


perfectamente identi ficados y rotulados. Se encontró una funda

con ácido ascórbico sin identi ficar tipo de producto, cantidad, ni

lote al que pertenecía.




plumas.


productos.


estar debidamente, etiquetados y almacenados, aunque no






SEISO (Limpieza): La 3ª S

"Los trabajadores se merecen el mejor ambiente y entorno"

La limpieza debe hacerla todo el mundo en la empresa, desde el

gerente hasta el administrativo, pasando por el oficial y el técnico.

Esto es algo que en Japón tienen realmente claro. De hecho, en

muchas zonas residenciales no necesitan barrenderos, ya que cada

familia es responsable de limpiar la acera y la parte de calle que está

frente a su casa. Lo único que necesitan son contenedores de

basuras y residuos. Además, es corriente tener la sensación de que,

mientras uno se dedica a limpiar, también está limpiando y

despejando su mente.

Es importante, pues, que cada trabajador tenga asignada una

pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia

bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa

sin asignar. Si todas las personas no asumen este compromiso, la

limpieza nunca será real.

Toda persona debería conocer la importancia de estar en un

ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y

después de cada trabajo realizado, retirar cualquier tipo de suciedad

generada.

Un ambiente limpio proporciona calidad y seguri dad, y además:

Mayor productividad de personas, máquinas y materiales,

evitando hacer las cosas dos veces.

Facili ta la venta del producto.

Evita pérdidas y daños de materiales y productos.

Es fundamental para la imagen interna y externa de la

empresa.

Para conseguir que la limpieza sea un hábito bien fi jado, hay

que tener en cuenta los siguientes puntos:

Todos deben limpiar utensi lios y herramientas al terminar de

usarlos y antes de guardarlos.

Las mesas, armarios y muebles deben estar limpi os y en

condiciones de uso.

No debe tirarse nada al suelo.

Diariamente, retirar polvo y suciedad de los suelos, paredes,

techos, puertas, ventanas, armarios, mesas, cortinas, si llas, etc.

No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza.

El objetivo no es impresionar a las visitas, sino tener el ambiente

ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total.

De los problemas encontrados anteriormente por observación directa,

los referentes a limpieza son:

LIMPIEZA.

- Sobre la consulta de cuál es la mejor manera de limpiar ciertos

equipos, manifestó que no es una buena idea el uso de aire

comprimido, lo ideal es usar vacío (aspiración).


limpieza a seguir luego de un trabajo de mantenimi ento


producción a mantenimiento se debe indicar la o las partes del

equipo que entran en contacto con los alimentos, de manera

que una vez realizado el trabajo de mantenimiento, el equipo

de encargado de la sanitización, deberá entrar en acción y que

luego de finalizado el trabajo de limpieza, éste debe ser

entregado a producción con las respectivas firmas de

entregado-recibido.


tanto líquido como pedazos de masa caigan fuera de ella y que

una vez contaminadas estas caigan sobre la masa elaborada

que va hacia la divisora.

- Falta limpieza de las latas, muchas de ellas tienen residuos de

producto de otros batches de producción o incluso de ot ro tipo

de producto.










- La divisora produce excesiva eliminación de masa hacia fuera

de la misma.

- Los vehículos de transporte deben de ser inspeccionado, para

comprobar su limpieza, presencia de contaminantes y/o


7. Evaluación periódica de las tres primeras “S” en todas las

áreas.

Las evaluaciones de las tres primeras “S”, de acuerdo con lo

que se señala, debe ser llevados a cabo periódicamente,

apegándose un programa de trabajo previamente establecido.

Esta actividad es de suma importancia realizarla, ya que la

experiencia indica que este es uno de los elementos que más

impacto tiene en la motivación de las personas para continuar

aplicando las 5S. Para faci li tar esta tarea, se deben uti lizar los

formatos incluidos en los anexos que mas tarde se indicará.


Hasta este punto, la aplicación de las primeras tres “S”:

Clasificación, organización y limpieza, debe haber logrado beneficios

significativos en la productividad, la seguridad, el confort y la imagen del

empresa. Es tiempo de asegurar que las personas reciban también el

beneficio directo de la aplicación de este programa. Para ello, el

Bienestar Personal y la Disciplina deberán de integrarse a la

implantación de las 5S.

En lo referente al bienestar personal, la empresa deberá realizar un

esfuerzo importante por crear y mantener una ambiente físico de trabajo

adecuado que propicie el bienestar y la productividad. Esto puede incluir

la adecuación de mantenimiento de sus instalaciones, de manera tal que

se cuente con niveles apropiados de i luminación, venti lación, ruido,

vibración, etc. así como el revisar las condiciones ergonómicas y de

higiene para desarrollar el trabajo.

SEIKETSU (Bienestar Personal): La 4ª S

"Todos queremos calidad de vida en el trabajo"

Esta S envuelve ambos significados: higiene y visualización.

La higiene es el mantenimiento de la limpieza, del orden. Quien

exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente

limpio siempre habrá mayor seguridad. Quien no cuida bien de sí

mismo no puede hacer o vender productos o servicios de calidad.

Tener la empresa limpia y aseada requiere gastos de sistema y

utensi lios de limpieza, requiere mantenimiento del orden, de la

limpieza y de la disciplina.

La visualización es, más o menos, lo mismo, pero con mayor

énfasis en la gestión continuada de la higiene. De este modo el

interés nunca decaerá y habrá maneras de actuar rápidamente

siempre.

Una técnica muy uti lizada es el "visual management" , o gestión

visual. Esta técnica se ha mostrado como sumamente úti l en el

proceso de mejora continua. Se usa en producción, calidad,

seguridad y servicio al cliente. Consiste en que un grupo de

responsables (no necesariamente jefes) realiza periódicamente una

serie de visitas por toda la empresa y detecta aquellos puntos que

necesitan de mejora. Lo comunican a la persona encargada de

aplicar las 5S en esa zona y éste se pone manos a la obra.

Una variación mejor, si cabe, y más moderna es el "colour

management", o gestión por colores. Ese mismo grupo, en vez de

tomar notas sobre la situación, coloca una especie de pegatinas o

"tarjetas rojas" en aquellas zonas que necesiten mejorar. Y coloca

"tarjetas verdes" en aquellas otras zonas especialmente cui dadas.

De este modo, una zona con muchas tarjetas verdes

rápidamente se apreciará como un entorno cuidado y de calidad, y

una zona en la que se vea algo de color rojo delatará una situación

que necesita mejorar. Normalmente, las empresas que apli can estos

códigos de colores nunca tienen tarjetas rojas, porque en cuanto se

coloca una, el trabajador responsable de esa área actúa rápidamente

para poder quitarla.

Como anécdota podemos contar que los trabajadores de

muchas empresas que implantan las 5S solici tan ropa de trabajo en

colores claros (blanco, beige, verde claro), ya que así se detecta la

suciedad más rápidamente y son un buen indicador de la limpieza e

higiene de ese lugar de trabajo.

Las ventajas de esta cuarta S son, entre otras:

Facili ta la seguridad y el desempeño de los trabajadores.

Evita daños a la salud del trabajador y del consumidor.

Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.

Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el

trabajo.

En el establecimiento de un sistema que asegure la 4ª S en la

empresa son úti les algunos recursos visuales, como ya hemos visto

antes:

Avisos que ayuden a las personas a evitar errores en las

operaciones de sus lugares de trabajo.

Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.

Informaciones o instrucciones sobre equipamiento y

máquinas.

Avisos de mantenimiento preventivo.

Recordatorios sobre requisitos de limpieza.

Instrucciones y procedimientos de trabajo.

Pero hay que recordar que todos estos avisos y recordatorios:

Deben ser visibles a cierta distancia.

Deben colocarse en los sitios adecuados.

Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento.

Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador

y confortable.

En lo referente al establecimiento de la quinta “S”: Disciplina, la

última de las 5S y tal vez la más importante y difíci l de mantener, será

necesario de la dirección establezca un compromiso férreo con el

programa a lo largo del tiempo.

SHITSUKE (Compromiso y disciplina): La 5ª S

"Orden, rutina y perfeccionamiento constantes"

Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de

nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno.

Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone

que se deben de hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo

en base a buenos hábitos.

Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿qué

queremos hacer?), y la puesta en práctica de estos co nceptos

(¡vamos a hacerlo!), es como se consigue romper con los malos

hábitos pasados y poner en práctica los buenos.

En suma, se trata de que la mejora alcanzada con las 4 S

anteriores se convierta en una rutina, en una parte más de nuestros

quehaceres. Además, ello revierte en un crecimiento a nivel humano

y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción.

Esta 5ª S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora

Continua . Todos debemos asumirlo, porque todos saldremos

beneficiados.



Debe ser llevada a cabo revisiones periódicas de la aplicación de

las 5S por los equipos de evaluación. Estas revisiones deberán hacerse

con una periodicidad mínima mensual.

Para faci li tar el proceso de evaluación, deberá contarse con los

formatos correspondientes a cada una de las 5S, previamente

preparados y adaptados para el área donde será aplicada la revisión.

(Anexos 10, 11, 12,13 y 14)

Como ha sido expresado en otros apartados, un ingrediente

fundamental en el éxito del programa de las 5S consiste en que los

directivos de la empresa evidencien un fuerte compromiso personal con

el mismo. Una de las manifestaciones de dicho compromiso consiste,

precisamente, en la realización de recorridos periódicos a las áreas para

evaluar el constatado los avances logrados con la aplicación de este

programa.

Durante estos recorridos, que típicamente toman alrededor del

medio día y que debe ser repetidos con una frecuencia mínima

trimestral, los directivos, más que evaluar cuantitativamente a las áreas,

que es lo que hace el equipo de evaluación, observan directamente la

forma el que están siendo aplicadas las 5S, las dificultades que las

personas enfrentan para lograr su adecuada implantación y establecen

medidas para faci li tar este proceso.

POR QUÉ NO SE APLICAN LAS 5'S?

Hay una serie de preceptos que acompañan la no aplicación de las

5's en las empresas, dentro de ellos se tienen:

La maquinaria no puede parar. La presión por cumplir con

cronogramas y tiempos de entrega hace que no se tomen las

precauciones necesarias en el mantenimiento de la maquinaria .

La limpieza es una pérdida de tiempo y recursos. Algunos

empleadores creen que el hecho de que los propios empleados

mantengan aseada y segura su área de trabajo representa una pérdida

de tiempo y por lo tanto de recursos "yo les pago para que trabajen no

para que limpien" o de parte de los empleados "me contrataron para

trabajar no para limpiar" .

La costumbre. Cuando las personas y la empresa se

acostumbran a adelantar sus tareas en medio de ambientes no sólo

sucios y desordenados sino inseguros, creen que no hay necesidad de

aplicar las 5'S "¿para qué si llevamos más de cinco años trabajando así

y mírenos no nos ha pasado nada" .

4.3.2. Material Informativo y de Capacitación.

La fabricación se encargará la empresa denominada

AQUELARRE los cuales serán responsables del diseño y la creación del

número de ejemplares necesarios para iniciar este proyec to.

Cada Ejemplar constará de un informativo de la misión, la visión y

valores de la empresa (Anexos 15 y 16), y un folleto de la metodología

de las 5S (Anexos del 17 hasta 27).

CAPÌTULO V

ANÀLISIS FINANCIERO

5.1. Costo de la Propuesta.

Dentro de los valores que se invertirá en esta propuesta de

solución llamado “Implantación de las 5S” se encuentran los siguientes:

1. Para poder expandir esta metodología de trabajo se

necesitará la colaboración de faci li tadores, los cuales se

encargarán de hacer conocer y comprender a los trabajadores lo

que se desea alcanzar con esta técnica de calidad.

Para que nuestra inversión no sea mayor y prescindir de los

servicios de consultores o faci li tadores externos, esta empresa

seleccionará de nuestro personal, a los más cali ficados e idóneos

para esta función. La empresa encargada de la selección y

capacitación de este personal es Andean Solutions y el costo de

esta inversión será.

2. Se necesitará alguien que guíe a este grupo de personas

llamado grupo de faci li tación, esta persona será el Coordinador

del proyecto, para esto se contratará los servicios de una persona

que tenga la preparación necesaria para liderar un proyecto de

esta magnitud. Esta persona seguirá en la empresa ya que este es

Formaciòn de Facilitadores $ 4'500.00

Empresa Andean Solutions.

comienzo de un programa de mejora continua, pero se calculó el

rubro por el tiempo de duración de la implantación del proyecto.

3. La li teratura o textos guías y manuales de implantación para

este proyecto se los traerá desde el Centro de Calidad del

ITESM (Insti tuto Tecnológico y de Estudio Superiores de

Monterrey) ubicado en el Campus Monterrey. N. L. México.

Sus costos son los siguientes:

4. Para la implantación a nivel nacional, se deberán trasladar los

faci li tadores a las distintas agencias a nivel nacional y esto

generan costos. Por el transporte no existen inconvenientes, ya

que se trasladarán en los vehículos que son propiedad de la

empresa, pero la estadía es lo que generará estos rubros.

Cabe recalcar que la implementación de esta propuesta son

por los motivos ocasionados en la planta y no en los

departamentos de venta y distribución, pero como se quiere

crear una nueva cultura de calidad en la empresa, se

capacitará e informará a toda la empresa a nivel nacional de

Kit de 5S: $ 580.00

Un manual de Fundamentos de 5S, donde se presenta la base conceptual de la metodología de Las 5S.

Un Manual de Implantación, dónde se presenta en forma detallada los pasos de la implantaciòn.

Materiales de capacitación:

o Un CD, con archivos de Excel y PowerPoint referente al material de capacitación (filminas) y guías.

o 20 folletos de capacitación para niveles operativos en caricatura.

Materiales de promoción:

o Un video de 5S en formato VHS (duración de 12 min.)

o 5 pósters sobre el mismo tema.

Envìo del Kit (DHL) $ 40.00

Coordinador de 5S

Salario $ 900,00 (mensual)

Duraciòn del Proyecto 12 meses

Costo por el Proyecto $ 10.800,00

los planes que se toma por parte de los directivos. Los costos

aproximados por la estadía son :

5. En toda reunión o seminario que duran un tiempo considerable,

siempre se trata de alivianar a los participantes con un

refrigerio, esto motiva e incentiva a los participantes a seguir

adelante con la capacitación que se está impartiendo. Los

costos aproximados por los grupos requeridos son:

6. El desarrollo y distribución de material formativo e informativo

se valorò mediante la misma compañía que diseñara ya que

también será responsable del diseño de la imagen corporativa

de la empresa, es decir, de las insignias, y nos comunicó que

serán gratuitas, el diseño de este material informativo tendrá

un costo aproximado de:

Costo de Estadìa en ciudades (Hospedaje) Dia promedio $ 20.00


Ambato 1 Dìa $ 20.00 Machala 1 Dìa $ 20.00

Sto. Domingo 1 Dìa $ 20.00 Salinas 1 Dìa $ 20.00

Esmeraldas 2 Dìas $ 40.00 Cuenca 1 Dìa $ 20.00

$ 80.00 Portoviejo 1 Dìa $ 20.00

Babahoyo 1 Dìa $ 20.00

Quevedo 1 Dìa $ 20.00

$ 120.00


Costo por Diseño de material formativo e informativo 1'200.00$

Compañìa Diseñadora AQUELARRE.

Costo de refrigerios para asistentes Promedio de $ 30.00 por grupo de 25 a 30 personas


Quito Norte 6 grupos $ 180.00 Machala 1 grupo $ 30.00

Quito Sur 1 grupo $ 30.00 Salinas 1 grupo $ 30.00

Ambato 1 grupo $ 30.00 Cuenca 1 grupo $ 30.00

Sto. Domingo 1 grupo $ 30.00 Portoviejo 1 grupo $ 30.00

Esmeraldas 1 grupo $ 30.00 Babahoyo 1 grupo $ 30.00

$ 300.00 Milagro 1 grupo $ 30.00

Quevedo 1 grupo $ 30.00

Guayaquil 15 grupos $ 450.00

$ 660.00


7. El costo que representaría adquirir las primeras 500 unidades

de esta información para su uso, ya que este material se lo

distribuirá dentro del cronograma de implementación del

proyecto de las 5S, mientras que al personal que está por

ingresar se lo distribuirá dentro del programa de inducción. Un

beneficio más que logramos es que por el mismo valor del

precio unitario viene los textos de capacitación de las 5S y los

de misión y visión de la empresa. El costo por adquisición será

el siguiente:

Después de desglosar cada uno de los valores que intervienen en

la realización de este proyecto, se procede a calcular el costo total de la

propuesta.

Costo por adquisiciòn de material

Precio Unitario 5,00$

Cantidad necesitada (unidades) 500

Costo por adquisiciòn 2.500,00$

Costo de la Propuesta "Proyecto de implantaciòn 5S"

Formaciòn de Facilitadores 4.500,00$

Coordinador de Calidad total 10.800,00$

Kit de 5S: 580,00$

Envìo del Kit (DHL) 40,00$

Costo de Estadìa en ciudades (Hospedaje) 200,00$

Costo de refrigerios para asistentes 960,00$

Costo por Diseño de material formativo e informativo 1.200,00$

Costo por adquisiciòn de material 2.500,00$

Costo total 20.780,00$

5.1.1. Financiación e Inversión.

Para financiar estos proyectos, no se realizará préstamo a ninguna

entidad financiera, se uti lizará el fondo de capacitación que tiene la

empresa para un nivel definido de trabajo. Este costo tiene por nombre:

Presupuesto de Capacitación .

Este presupuesto posee un cupo mensual as ignado y esta

financiado por la misma empresa, sirve para apoyo y capacitación de los

empleados pero, no es uti lizado con frecuencia pues estos recursos

deben ser aprobados por la Gerencia de Recursos Humanos.

5.2. Análisis Costo-Beneficio.

Para poder establecer el beneficio de la propuesta, se hará una

comparación entre los costos totales de los problemas y los costos

totales de la propuesta con sus respectivos beneficios que se espera

obtener.

La evaluación puede ser realizada desde 2 puntos:

a) La evaluación social:

Para esta evaluación, tanto los beneficios como los costos se

valoran a precios sombra de eficiencia o de cuenta. Para la

Presupuesto de Capacitaciòn de la empresa

Cupo mensual Asignado $ 2000

Duraciòn del proyecto (meses) 12

Monto para el proyecto $ 24000

evaluación social interesa el flujo de recursos reales (de los bienes y

servicios) uti lizados y producido por proyecto.

La evaluación económica tiene como objetivo el determinar el

impacto del proyecto produce sobre la economía como un todo.

b) La evaluación privada:

Que a su vez tiene dos enfoques:

La evaluación económica, que asume que todo el proyecto se

lleva a cabo con capital propio y, por lo tanto, no toma en

cuenta el problema financiero, y

La evaluación financiera que diferencia el capital propio del

prestado.

5.2.1. Análisis Costo-Beneficio de Propuesta.

Con lo expuesto anteriormente se procederá a realizar el análisis

de la relación Beneficio/Costo de la propuesta.

Como se indicó anteriormente, según resultados estadísticos de

empresas a nivel mundial, la eficacia de la implementación de las 5S

redujo el coste de mantenimiento en un 40%. El número de accidentes

se reduce en más del 70% y la fiabi lidad del equipamiento crece en más

de un 10%. Se disminuye en un 30% los reprocesos y en un 25% los

desperdicios por producción. Se aumenta también en un 15% el MTBF

(tiempo medio entre fallos). Siendo estos valores tan sólo promedios de

todos los resultados de empresas que aplicaron esta metodología de

trabajo.

1) Con esta propuesta se espera reducir como mínimo un 25% de

los costos ocasionados por los problemas suscitados en la

empresa, este porcentaje es un mínimo de lo que se puede

alcanzar, porque siendo realista, los proyectos de mejora casi

siempre no se tiene como resultado el 100%, con esto se

tendría:

2) Si se espera reducir como mínimo un 10% de los costos de los

problemas se tendrìa:

Con estos valores se realiza el análisis Beneficio/Costo, esto se

hace dividiendo los Beneficios obtenidos por la propuesta con los Costos

de la propuesta indicada, esto es:

ABC =

B = Beneficios obtenidos gracias a la propuesta aplicada.

C = Costos generados por la aplicación de la propuesta.







CB

En el caso 1:

ABC = 168,752.94 / 20,780.00

ABC = 8.12

En el caso 2:

ABC = 67,501.17 / 20,780.00

ABC = 3.24

Sabiendo que:

Si B/C ≥ 1.0 el proyecto es económicamente Aceptable.

Si B/C < 1.0 el proyecto no es económicamente Aceptable.

En ambos casos podemos decir que la propuesta es

económicamente aplicable, ya que con la sola reducción del 10% de los

costos, se recupera lo invertido en esta propuesta.

Cabe recalcar que los costos obtenidos a causas de los problemas

encontrados, como se indicó anteriormente, son sólo de la línea de

producción de moldes, con esto decimos que gracias a esta propuesta

de solución los beneficios reales serían mucho mayores.

Esto se puede obtener con la aplicación de esta metodología, sin

mencionar lo dicho antes, que se logra mejorar también la moral del

equipo de trabajadores y su propio bienestar, los beneficios que se

obtienen en todos los demás departamentos, tanto administrativos como

financieros pues esos costos, aunque intangibles la mayoría, son rubros

importantes en toda empresa, y lo importante es que no solo se

beneficia en lo económico, sino también se logra mejorar el ambiente de

trabajo, que es muy importante para el completo y buen desempeño de

todos los colaboradores de la empresa . Esto no se puede cuantificar en

porcentaje, pero el incremento es más que notable.

.

5.2.2. Qué beneficios mas genera la aplicación de las 5'S.

La implementación de una estrategia de 5'S es importante en

diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro

lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial,

beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los otros

beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor

motivación de los empleados.

Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con

defectos.

Mayor calidad.

Tiempos de respuesta más cortos.

Aumenta la vida úti l de los equipos.

Genera cultura organizacional.

Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad

total y aseguramiento de la calidad.

Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen

mal a nadie, está en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.

También servirá como base para la aplicación de otras metodologías de

calidad en un futuro muy cercano.

5.3. Factibilidad y Viabilidad.

Como se ha podido comprobar, la propuesta de solución es

factible, en primer lugar por que la empresa lo puede financiar con sus

propios medios y no necesita préstamos de entidades financieras, y en

segundo lugar porque la recuperación de la inversión se lograría en uno

o menos de un año, ya que según los estudios realizados en empresas

extranjeras que han aplicado esta metodología, los resultados se ven

casi inmediatos.

En el análisis Beneficio/Costo, se pudo comprobar en ambos

casos que la propuesta es económicamente aplicable, pue s en el primer

caso los beneficios que se obtendrá serán de 168,752.94 USD, con una

meta de reducción de un 25% de los costos de los problemas, y en el

segundo caso los beneficios serían de 67,501.17 USD, con sólo una

meta de reducción del 10% de los costos por no calidad.

5.4. Sostenibilidad y Sustentación.

Esta propuesta en pleno desarrollo es sostenible, tomando como

marco referencial el coeficiente Beneficio/Costo el cual determina que:

para el primer caso donde se tiene como meta reducir un 25% de los

costos de los problemas, resultó un coeficiente de 8.12, el que indica

que por cada dólar que invertimos recuperamos 7.12 USD y, para el

segundo caso, donde se tiene como meta reducir un 10% de los costos

de los problemas, resultó un coeficiente de 3.24 el que indica que por

cada dólar que invertimos recuperamos 2.24 USD.

Estos valores pueden incrementarse ya que los resultados

obtenidos mes a mes variarían dependiendo del esfuerzo de los

trabajadores.

5.5. Cronograma de Implementación.

El desarrollo de esta propuesta se lo realizará iniciando con la

formación de los faci li tadores y seguirá con la implantación de las 5S.

Para más detalles se presenta el cronograma de implementación en la

siguiente Gráfica de Gantt.

o Gráfica de Gantt.

En el cuadro presentaremos el Cronograma de implementación con su

contenido y tiempos de duración,

El siguiente gráfico fue desarrollado en el programa Project para mostrar

gráficamente su duración y los tiempos de implementación. Anexos 28,

29, 30, 31 y 32.

CAPÌTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. Conclusiones.

Una vez hecho los análisis e investigaciones para poder definir los

problemas, se concluye que la mejor opción para poder hallar los

inconvenientes que se presentan dentro de una organiza ción es

saberlo de sus propios protagonistas, es decir, aplicando lo que se

ha hecho durante el inicio de esta tesis.

Ya definido los problemas, uti lizando las propuestas que se han

aplicado para la mejora de estos inconvenientes, se ha

demostrado que son excelentes opciones de solución, pues

realizando los análisis socio-económicos se comprobó que los

beneficios que se podrán adquirir son mucho mayores a los costos

que se invertirán.

Se demostró también que la recuperación de lo invertido se lo

podrá recuperar dentro de un año, pues otro beneficio demostrado

fue que no se hará ninguna clase de préstamo a ninguna entidad

financiera, pues estos rubros se cubrirán con los propios fondos

que genera la empresa.

Contar con el compromiso directivo es de vital importancia para

lograr la implantación de la metodología de las 5S.

Una definición clara de los objetivos y políticas que aplicarán para

el desarrollo del programa faci li ta enormemente la implantación

del mismo.

La disciplina y la constancia son elementos que deberán cultivarse

entre el personal para qué la implantación de la metodología 5S

sea un éxito.

La capacitación a todos los niveles permite que personal se

involucre con el programa y lo habili ta para que tenga una

participación activa.

Los directivos de la empresa deberán emplear toda su creatividad

para incrementar un programa de reconocimiento exitoso.

La evaluación de las 5S no sólo representa una forma de medir los

avances logrados, sino también una forma de retroalimentar al

personal sobre su desempeño en éste tema y no menos

importante, una herramienta para mantener vivo el espíri tu de las

5S.

Por último, es importante considerara a las 5S como un programa

permanente y no sólo como un proyecto pasajero.

6.2. Recomendaciones.

Se recomienda que se considere estas ideas para poner en

marcha la implementación de las 5S:

Sacar fotos de “Antes” del área donde se va a implantar.

Es necesario que el compromiso de los directivos se haga

evidente antes y durante la implementación.

Realizar un mapa de las 5S.

Realizar un plan de implantación de las 5S, pues es la base del

proyecto.

Desarrollar cri terios de evaluación específicos para cada área.

Uti lizar ayudas visuales.

Evaluar en forma periódica las 5S (al menos una vez al mes).

Sacar fotos del “Después” del área donde se implantó las 5S y

publicarlas en algún lugar que esté a la vista de todos.

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/4529/1/3419.CASTELO... ·...

Documents

Transcript of UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/4529/1/3419.CASTELO... ·...