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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTION ESTRATÉGICA BASADO EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA SERVICIOS DE MANEJOS DE ACTIVOS EN EL

DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍA, INVERSIONES SA. CHILE.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS

OSCAR BERNARDO MANQUILEF BÄCHLER

PROFESOR GUIA: GASTÓN L´HUILLIER TRONCOSO

MIEMBROS DE LA COMISION DANIEL ESPARZA CARRASCO

MANUEL VERGARA TRINCADO

SANTIAGO DE CHILE Agosto, 2008

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RESUMEN.

El objetivo central de la tesis es realizar la planificación estratégica en el departamento de Tecnología, definiendo sus objetivos estratégicos como unidad de apoyo al negocio financiero y alineando sus actividades con su Misión y Visión. Para este efecto se aplicó la metodología de Cuadro de Mando Integral La metodología comenzó con la definición de misión y visión, proceso que fue apoyado con diferentes herramientas estratégicas como son el PEST, FODA, definición de los factores críticos del éxito y mapa estratégico. Posteriormente se definieron los objetivos estratégicos, los indicadores, las metas y las iniciativas a desarrollar para cumplir los objetivos estratégicos. El trabajo se desarrollo con la participación del Gerente de la unidad. Este plan estratégico considera dar alcance a la visión, con la entrega de un buen producto tecnológico, mantención de los estándares de seguridad y un alto grado de eficiencia. Esto contempla enfocarse en la calidad de producto, el valor agregado y la flexibilidad de la plataforma. En el logro de los dos primeros objetivos el Cuadro de Mando Integral jugará un rol fundamental, sin embargo, en el factor flexibilidad de la plataforma la variable más importante será la inversión necesaria para poder generar cambios. De esta forma el CMI es una herramienta de apoyo a la gestión estratégica, sin ser el único factor influyente. El perfeccionamiento de la metodología del cuadro de mando integral se realiza una vez implementado, con las iteraciones de los mismos usuarios del departamento. El principal resultado del estudio es un mapa estratégico el cual agrupa los objetivos de los dueños, de los clientes, de los procesos internos y del aprendizaje. Estos objetivos están agrupados de tal forma que actúen como una pirámide de causa efecto ascendente para dar cumplimiento a la misión del departamento. Además se gestaron 22 indicadores con sus respectivas metas e iniciativas, los cuales cumplen con la función de medir el rendimiento de los diferentes objetivos estratégico. El mapa estratégico se encuentra listo para su implementación en el departamento, además están dadas las directrices en parámetros como control y capacitación para poder hacer de ésta herramienta un sistema de control de gestión integral.

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INDICE Página 1 INTRODUCCIÓN. 5 2. OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS. 7 2.1. Objetivo General del estudio. 7 2.2. Alcances del estudio. 7 3. MARCO TEORICO 8 3.1. Cuadro de Mando Integral o CMI. 8 3.1.1. El cuadro de mando en una Unidad de la empresa. 9 3.1.2 Metodología para la implementación del cuadro de mando

integral en la Unidad de Tecnología de la Información de Inversiones SA.

10

4 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y EL MERCADO. 12 4.1. Holding a nivel mundial. 12 4.2. Mercado nacional. 12 4.3.Servicios que entrega Inversiones SA. en Chile. 16 4.3.1. Fondos mutuos. 16 4.3.2. Fondos de inversión cerrado. 16 4.3.3. Administración de carteras. 17 4.3.4. Fondos Offshore. 17 4.4. Clientes. 18 4.4.1. Personas naturales o Retile. 18 4.4.2. Personas naturales o Grandes inversores. 18 4.4.3. Clientes empresas. 18 4.5. Evolución en la participación de los fondos mutuos. 18 4.6. Competencia. 22 4.7. Organigrama. 24 4.8. Funciones por departamento. 26 4.9. Descripción del departamento de Tecnología. 28 4.9.1. Funciones de los integrantes del departamento de

Tecnología. 28

4.9.2. Tecnología Utilizada por el departamento. 29 4.9.3. Control de los proyectos en Tecnología. 30 4.9.4. Ciclo de desarrollo de software utilizado por Inversiones

SA. 31

4.10. Control del departamento de Tecnología. 33 4.11. Requerimientos a Tecnología. 34 4.12. Cual es la relación de Tecnología con las otras áreas. 34 4.13. Estructura de Costos anuales. 35 5 Definición de objetivos estratégicos 37 5.1. Declaración de los componentes estratégicos. 37 5.2. Análisis PEST. 38 5.3. FODA del departamento de Tecnología. 41 5.4. Factores críticos del éxito. 43 5.5. Definición de los objetivos estratégicos. 44 5.5.1. Objetivos estratégicos en la perspectiva financiera o de 44

4

los dueños.

5.5.2. Objetivos estratégicos en la perspectiva de los clientes. 44 5.5.3. Objetivos estratégicos en la perspectiva de Procesos

Internos. 45

5.5.4.Objetivos estratégicos en la perspectiva de aprendizaje. 47 6 Despliegue de estrategia para el Departamanto 48 6.1. Mapa estratégico 48 6.2. Indicadores, metas e Iniciativas para los objetivos

estratégicos. 49

6.2.1. Indicadores, metas e Iniciativas en la perspectiva Financiera o de los Dueños.

49

6.2.2. Indicadores, metas e Iniciativas en la perspectiva de los Clientes.

51

6.2.3. Indicadores, metas e Iniciativas en la perspectiva de procesos Internos.

54

6.2.4. Indicadores, metas e Iniciativas en la perspectiva del Aprendizaje.

57

7. CONCLUSIONES. 60 8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFIACAS. 63 9. ANEXOS. 64

INDICE DE CUADROS Y FIGURAS Página Cuadro Nº 1 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral. 8 Cuadro Nº 2 Crecimiento de la industria y de Inversiones SA. 20 Cuadro Nº 3 Competidores. 23 Figura Nº 1 Organigrama. 25 Figura Nº 2 Ciclo de vida de desarrollo de Software. 33 Figura Nº 3 Estructura de costos de Tecnología. 36

INDICE DE GRAFICOS Página Nº 1 Administración de Fondos mutuos en relación al PIB. 13 Nº 2 Número de Fondos. 14 Nº 3 Patrimonio. 15 Nº 4 Participes. 15 Nº 5 Patrimonio porcentual por instrumento. 17 Nº 6 Industria. 19 Nº 7 Inversiones SA. 19 Nº 8 Participación porcentual 2003. 20 Nº 9 Participación porcentual 2004. 21 Nº 10 Participación porcentual 2005. 21 Nº 11 Participación porcentual 2006. 22 Nº 12 Iniciativas realizadas y en proceso. 34

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1. INTRODUCCIÓN

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Blanaced Scorecard (BSC) es una herramienta

que ayuda en el alineamiento estratégico de la empresa o departamento con la visión

del mismo.

BSC evalúa los departamentos o la empresa desde cuatro perspectivas: Financiera,

Clientes, Perspectivas internas y Aprendizaje, para ello se propone definir un mapa

estratégico que contiene la visión del proyecto y los objetivos relacionales que se

establecen para cada una de las perspectivas. Las relaciones causa-efecto que se

establecen entre ellos, los indicadores que evalúan cada objetivo, las metas a obtener y

las iniciativas a emprender.

En economías y empresas dinámicas, como es el caso de Inversiones SA. lo

operacional cada vez consume una mayor cantidad de tiempo, por lo que las metas a

largo plazo se dejan de lado, el principal objetivo de este trabajo, es realizar un mapa

estratégico para una área de apoyo (Departamento de tecnología).

Empresa que se encuentra en el mercado de manejo de activos en Chile desde el año

2003, sin embargo, Inversiones SA. a nivel internacional está desde 1983 con casa

matriz en Estados Unidos.

El departamento de tecnología de Inversiones SA. presenta una doble dependencia en

funciones, debido a que debe informar y recibir órdenes tanto de Inversiones SA. Chile

y de Inversiones SA. Internacional..

Uno de los objetivos para Inversiones SA, es alcanzar un 5% de participación de

mercado en un periodo de 2 años, por lo que el departamento de tecnología ser flexible

para poder adaptarse a estos cambios.

6

Las actividades de este trabajo fueron: La declaración de la planificación estratégica

como son la Misión, Visión y objetivos estratégicos del departamento de Tecnología

Inversiones SA. Chile.

Una vez que se declararon los componentes estratégicos, éstos se utilizaron para

realizar un cuadro de mando integral, para el departamento.

Como resultado del estudio se pretende entregar un cuadro de mando integral, basado

en el mapa estratégico, con los correspondientes, indicadores, metas e iniciativas a

seguir para poder lograr los objetivos estratégicos.

7

2. OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS.

2.1. Objetivo General del estudio.

Realizar la planificación estratégica en el departamento de Tecnología, con objetivos

estratégicos propios, sin dejar de lado el rol de unidad de apoyo al negocio financiero.

Aplicando el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard que permita al

departamento alinear los esfuerzos de sus actividades según su Misión y Visión.

2.2. Alcances del estudio.

Esta estrategia se desarrollará en base a la declaración de los lineamientos de la

misión, visión y objetivos estratégicos y con la creación de un cuadro de mando integral

(Balanced Scorecard) para el periodo 2007-2009.

El alcance es a nivel del departamento de tecnología y el proyecto tiene una fecha de

ejecución para lograr los alcances 2007-2009. Por otra parte este proyecto llega a una

profundidad de planteamiento del Cuadro de mando integral, donde se definirán, los

objetivos estratégicos, los indicadores, las metas y las iniciativas a seguir. La posterior

implementación y desarrollo queda a criterio de Tecnología Inversiones SA. Chile

debido a que el tiempo de desarrollo de esta Tesis no permite una mayor profundidad.

8

3. MARCO TEORICO.

3.1. Cuadro de Mando Integral o CMI.

Cuadro de mando Integral o Balanced Scorecard, es una metodología creada el año

1992 por Robert Kaplan, profesor de Harvard Business school y el consultor David

Norton, este sistema enfatiza la conversión de la visión y estrategia de la empresa en

objetivos e indicadores estratégicos. El Cuadro de mando integral, nace como una

propuesta a los tableros indicadores exclusivamente integrados por indicadores

financieros, por lo que incorpora métricas relacionadas con factores explicativos

predictivos o causantes de resultados.

Para la realización del CMI se utilizará como apoyo el Mapa Estratégico que muestra

en base a cuatro perspectivas (dueños, clientes, procesos internos y aprendizaje) cómo

la organización creará valor para los clientes y propietarios, mediante un conjunto de

objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causa efecto. Un vez que

el tablero con los objetivos estratégicos se ha creado, se formulan indicadores los

cuales darán las métricas de los objetivos estratégicos, para estos indicadores se

proponen metas a alcanzar e iniciativas a realizar para poder lograr los objetivos.

Cuadro Nº 1. (Perspectivas del Cuadro de Mando Integral)

Dueños Clientes Procesos internos Aprendizaje

Incorpora la visión

de los propietarios

y mide la creación

de valor de la

empresa. Los

objetivos

Identifica el

mercado y los

segmentos donde

la empresa va a

competir. Permite

medir la creación

Se identifican los

procesos críticos

en los que la

organización

debe sobresalir

para poder

Esta perspectiva es

base para el CMI, ya

que proporciona la

estructura para el

alcance de los

objetivos para las

9

financieros

representan los

objetivos a largo

plazo de la

organización.

de valor pero

orientada hacia el

cliente y los

mercados

objetivos.

satisfacer los

objetivos de los

propietarios y

clientes.

demás perspectivas.

El CMI, hace énfasis

en invertir en equipo,

investigación y

desarrollo e

infraestructura, que

incluye al personal,

sistemas y

procedimientos.

La forma descrita de las cuatro Perspectivas del Cuadro de Mando Integral, según R.

Kaplan y D. Norton.

El CMI es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas

innovadoras lo utilizan como un sistema de gestión estratégica para gestionar su

estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del CMI para llevar a

cabo procesos de gestión decisivos.

3.1.1. El cuadro de mando en una Unidad de la empresa.

La mayoría de las corporaciones son tan variadas que construir un cuadro de mando a

nivel corporativo puede ser complejo. Los cuadros de mando están mejor diseñados

para unidades estratégicas de negocio, sin embargo, en este trabajo se ha realizado

una adaptación ya que se utiliza parta una unidad de apoyo como es el departamento

de Tecnología.

Estas unidades tienen sus propios productos, clientes y distribución, así como

instalaciones de producción.

Los gerentes de departamentos o unidades funcionales, pueden desarrollar sus propios

CMI que sean consistentes con la unidad de negocio y ayuden a cumplir su misión y

estrategia. De este modo el CMI se desliza en cascada hasta llegar a los centros

10

locales de responsabilidad, permitiendo que estos centros trabajen de forma coherente

hacia la consecución de los objetivos.

Lo importante para saber si un departamento o unidad funcional debería tener un CMI,

es averiguar si la unidad de la organización tiene o debería tener una misión, una

estrategia, clientes internos o externos, y unos procesos internos que le permitan

realizar su misión y estrategia.

3.1.2 Metodología para la implementación del cuadro de mando integral en la

Unidad de Tecnología de la Información de Inversiones SA.

Primera parte:

En las primeras fases se ha delineado y declarado los componentes de la planificación

estratégica, como departamento se utilizaban las directrices estratégicas, sin embargo,

éstas no estaban declaradas. Se ha alineado con los componentes estratégicos de la

empresa ya que en base a éstos se ha construido la estrategia empresarial. Los

componentes: Misión: Valores de la empresa o departamento y la razón de existir,

Visión: Nos explica el lugar en el cual se quiere posesionar o las aspiraciones que el

departamento o empresa tiene sobre su modo de operar.

Segunda Parte:

Crear un Cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard, con el cual se

pretende desglosar la estrategia en objetivos relacionados mensurables con indicadores

y que en base a iniciativas se puedan alinear a los participantes del departamento de

Tecnología de tal forma de poder crear valor como departamento de apoyo.

El mapa estratégico, no presenta una dependencia de un análisis FODA, sin embargo

hay que destacar que no son excluyentes por lo que se realizara un FODA del

departamento de tecnología de Inversiones SA..

11

Para poder definir los objetivos estratégicos, la misión y la visión, además de crear un

cuadro de mando integral, es necesario definir una metodología para estudio. Esta se

ha llevado a cabo con el Gerente de Tecnología de Inversiones SA. Chile.

La metodología a seguir se desarrolla en el punto n°5.

1 Definir los componentes estratégicos para el departamento misión y visión.

2 Análisis PEST.

3 Definir una matriz FODA para Tecnología.

4 Definición de los factores críticos del éxito.

5 Definición del mapa estratégico: definición de los objetivos estratégicos para los

dueños, los clientes, procesos internos y aprendizaje o formación y crecimiento.

6 Definición de los indicadores para los objetivos estratégicos.

7 Definición de las metas para los indicadores.

8 Definición de las iniciativas para poder alcanzar los objetivos.

12

4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y EL MERCADO

4.1 Holding a nivel mundial.

Inversiones SA. tiene más de 100 años de experiencia en manejo de activos, su

crecimiento se ha basado principalmente en la adquisición de otras empresas

financieras y de manejos de activos. El año 2005 se adquiere a nivel mundial los

manejos de activos de Citigroup, asumiendo de esta forma la administración de los

fondos mutuos de Citigroup a nivel mundial y los fondos mutuos Citicorp Chile.

Inversiones SA. ha llegado a ser la quinta mayor administradora de activos a nivel

mundial, abierta a la bolsa de valores desde 1983 y con una presencia a nivel mundial

en 75 países.

Desde el año 2006, con la adquisición de los fondos manejados por Citigroup,

Inversiones SA. a nivel mundial tiene un manejo de 868 billones de US$.

4.2. Mercado nacional.

En el mundo financiero uno de los países que marca tendencia es USA, además hay

países como los del Sur Este Asiático que han marcado su desarrollo económico en

torno a el ahorro de las personas. Estos países deberían mostrar una tendencia debido

a que presentan estructuras financieras de mayor complejidad.

Una de las forma de medir el desarrollo y la complejidad del mercado es la relación

entre fondos administrados y el PIB del país, los que se muestra en el gráfico Nº1 a

13

continuación. Relación patrimonio administrado por las administradoras de fondos como

porcentaje del PIB.

Gráfico Nº1.

71

5235

29,812,5

8 4

0

20

40

60

80

% del PIB

USAAsia Pacifico

BrasilEuropa

ChileArgentina

Administración de Fondos Mutuos en relación al PIB

Fuente: Elaboración propia según datos obtenidos de Fitchraiting, 2006.

En términos del PIB, la industria de fondos mutuos chilena es aún muy pequeña,

especialmente en comparación con economías como la brasileña y la norteamericana,

pero está creciendo a pasos agigantados, a medida que se enfoca hacia nuevos nichos

de mercado.

En 1990, los activos administrados por los fondos mutuos chilenos totalizaban alrededor

de USD 670 millones; en Mayo del 2006, la cifra ha alcanzado los USD 12,5 billones y

representando los ahorros de casi 600.000 chilenos, monto superior a los

aproximadamente 30.000 de 1990. Y a pesar de este crecimiento estelar, la Asociación

de Administradoras de Fondos Mutuos (AAFM), predice que durante los próximos años,

la industria continuará creciendo anualmente, por lo menos un 20%.

14

Es sabido que el negocio financiero en las últimas dos décadas ha tomado una gran

importancia a nivel nacional, esto explica el incremento de bancos nacionales e

internacionales que han abierto sucursales en Chile. Algunos de estos bancos tienen

sus propias administradoras, como Banchile, Bansander, BCI, BICE, por nombrar

algunas, es conveniente aclarar que Inversiones SA. es exclusivamente una

administradora de fondos la cual está habilitada para transaccionar sus fondos en

cualquiera de los bancos que actúan como canales de distribución, sin embargo por el

momento y por su reciente adquisición, el único canal habilitado es el de Citibank.

El crecimiento del mercado se ha reflejado en la apertura de nuevas instituciones

dedicadas a la administración de fondos de terceros, en el año 2000 existían 15

administradoras y en enero del 2007 ya existen 21. Además del crecimiento de la

cantidad de administradoras, ha incrementado el número de fondos que se ofrecen a

los partícipes, crecimiento que se muestra a continuación en el grafico Nº 2.

Gráfico Nº 2.

Número de fondos

199 211255

311

374 377176

150

050

100150200250300350400

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Ene-07

Fuente: Elaboración propia según datos obtenidos de la Superintendencia de valores y

seguros.

El parámetro que mejor refleja el crecimiento del mercado de fondos mutuos es el

patrimonio, el cual durante el periodo 2000 a Enero del 2007 mostró un incremento del

25% anual en promedio. Este crecimiento se ha representado en el gráfico Nº 3 a

continuación.

15

Gráfico Nº3.

Patrimonio

0

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Ene-0

7

Patrimonio (millones)

Fuente: Elaboración propia según datos obtenido de la Superintendencia de valores y

seguros.

Como un último factor representativo de la industria está el número de personas o

instituciones que invierten en fondos mutuos, a esto se les denomina partícipes, es

importante aclarar que si una misma persona o institución presenta cinco inversiones en

diferentes fondos, en esta representación aparece como cinco personas diferentes. En

el grafico Nº 4 se esquematiza el número de participantes del mercado nacional de

fondos mutuos, el cual a Enero del 2007 alcanza un total de 854.659 partícipes.

Gráfico Nº 4.

16

Número de partícipes

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Ene-07


seguros.

4.3. Servicios que entrega Inversiones SA. en Chile.

4.3.1. Fondos mutuos: La estrategia de Inversiones SA. a nivel mundial es orientarse

específicamente a la administración de fondos, distribuidos a través de terceros (modelo

de arquitectura abierta) su principal objetivo es la obtención de buenas rentabilidades

de los fondos que administra y el servicio al cliente.

§ Fondos mutuos de inversión en instrumentos de corto plazo con duración menor

o igual a 90 Días.

Fondo Cash

Fondo Financiero

Fondo de Depósito Flexible

Fondo Monetario

§ Fondos mutuos de inversión en instrumentos de deuda de mediano y largo plazo

con duración mayor a un año y hasta 6 años.

Fondo Inversión MP

Fondo Inversión LP UF

Fondo de Inversión Dólar

§ Fondos mutuos de inversión en instrumentos de Capitalización.

Fondo Mid Cap

Fondo Acciones Chile

Personas

17

Fondo Acciones Latinoamérica

Fondo Acciones USA

Fondo Acciones Europeas

4.3.2. Fondos de inversión cerrado: enfocado a clientes institucionales con

renovaciones anuales y posibilidad de rescate de cuotas, en cada renovación. Fondos

menor o igual a UF 20 millones.

4.3.3. Administración de carteras: Manejo de carteras de acuerdo a las necesidades

del cliente en función de variables de riesgos, diversificación, liquidez, flujos de caja u

otras. Con un significativo ahorro de costos operacionales y la posibilidad de invertir en

una amplia gama de instrumentos tanto en renta fija como en renta variable.

4.3.4. Fondos Offshore: se asesora a corporaciones, entidades de gobierno, planes de

pensiones y otros inversionistas institucionales a nivel mundial, con una amplia familia

de fondos.

Como muestra de los diferentes servicios que presta Inversiones SA. y de la

importancia relativa por linea de negocio, se muestra el gráfico Nº 5.

Gráfico Nº 5.

18

Patrimonio porcentual por Instrumento

32

19

1

48 Fondos Mutuos

Administración deCarteras

Fondos de Inversión

Offshore

Fuente: Elaboración propia con datos entregados por Inversiones SA.

Es conveniente aclara la mayor ponderación en importancia de los Fondos Mutuos y

Fondos de inversión ya que representan el principal ingreso de Inversiones SA.. Estas

dos líneas de negocio suman el 70% aproximadamente del patrimonio administrado por

Inversiones SA. Chile, sin embargo generan aproximadamente el 85% de los ingresos.

4.4. Clientes

Se puede decir que Inversiones SA. presenta tres tipos de clientes.

4.4.1. Personas naturales o Retile: Son personas las cuales presentan interés en

invertir dinero en diferentes fondos mutuos o herramientas de inversión. Esta línea de

negocio siempre es atendida por el canal de negociación.

4.4.2. Personas naturales o Grandes inversores: al igual que los clientes anteriores

estas son personas que están dispuestas a utilizar las herramientas de inversión que

Inversiones SA. provee, sin embargo a esta línea de negocios se le exige un cierto

período y nivel de inversión ya que se les ofrece un profolio customizado en los niveles

19

de riesgos, en rubro a invertir y se le ofrece un rango de rentabilidad. Esta categoría de

clientes son atendidos por medio del canal o directamente por Inversiones SA..

4.4.3. Clientes empresas: Son empresas las cuales tienen excesos de liquidez o que

presentan limitaciones de inversión en su Core Business, y los cuales están dispuestas

a invertir en activos financieros. Estos clientes normalmente son atendidos directamente

por funcionarios de Inversiones SA..

4.5. Evolución en la participación de los fondos mutuos.

La evolución de la participación de Inversiones SA. en el marcado nacional ha sido

fluctuante, ésto debido principalmente a su reciente entrada al mercado nacional y a un

cambio de estrategias de manejos de activos durante y después de la adquisición de

los fondos de Citigroup Chile.

El gráfico N°6 nos entrega el comportamiento que ha seguido la industria en el mercado

de activos a nivel nacional.

Gráfico Nº 6.

Industria

01.000.0002.000.0003.000.0004.000.0005.000.0006.000.0007.000.0008.000.0009.000.000

2003 2004 2005 2006 E 2006 J

Millones de pesos

20


seguros.

En el gráfico Nº 7 se presentan los fondos administrados por Inversiones SA., a pesar

de que éstos muestran fluctuaciones, principalmente debido a los cambios en los

administradores, se puede decir que la tendencia general es al crecimiento.

Grafico Nº 7.

Inversiones SA.

185.000190.000195.000200.000205.000210.000215.000220.000225.000230.000235.000

2003 2004 2005 2006 E 2006 J


seguros.

Cuadro Nº 2: (Crecimiento de la industria y de Inversiones SA.).

2003 2004 2005 2006 E 2006 J Inversiones SA. 100 108 87 101 101

Industria 100 130 102 96 119


seguros. Se consideró como año base el año 2003.

A continuación se presenta la participación relativa de Inversiones SA. en el mercado

de fondos mutuos, en los periodos 2003, 2004,2005 y 2006.

21

Explicación: En el gráfico contiguo aparece el 100% de los fondos mutuos manejados

en el país, los cinco más importantes, Inversiones SA. con su lugar relativo entre

paréntesis y otros que es la sumatoria de las otras manejadoras de activos de menor

importancia relativa.

Gráfico Nº 8.

Participación Porcentual 2003

13,4

20,6 21,1

7,2 5,1

4,3

28,3

BANCHILE (28,3%)

OTROS (21,1%)

SANTANDERSANTIAGO(20,6%)

BCI (13,4%)

BICE (7,2%)

BBVA (5,1%)

Inversiones SA (6)(4,3%)


seguros.

Gráfico Nº 9.

22


26,7

25,720,6

11,7

6,9 4,9

3,5

BANCHILE (26,7%)

OTROS (25,7%)


BCI (11,7%)

BICE (6,9)

BBVA (4,9%)



seguros.

Gráfico Nº 10.


29

25,4

21,6

6,5 4,1

2,9

10,6

OTRIOS (29%)

BANCHILE (25,4%)


BCI (10,6%)

BICE (6,5%)

SECURITY (4,1%)



seguros.

Gráfico Nº 11.

23

Participacion Porcentual 2006

30

24,421,7

10,7

5,8 4,8

2,6

OTROS (30%)

BANCHILE (24,4%)


BCI (10,7%)

BICE (5,8%)

SCOTIA (4,8%)



seguros.

En los gráficos Nº 8, 9, 10, y 11 expuestos anteriormente se ha observado una

disminución de la participación relativa de Inversiones SA. en el mercado de los

Fondos mutuos, sin embargo, la cantidad de activos manejada por esta sucursal no ha

presentado grandes variaciones, y la disminución porcentual está dada por el gran

crecimiento del mercado donde otras manejadoras de activos han tomado un rol

preponderante y han aparecido nuevas manejadoras de activos que han incrementado

su Share market.

4.6. Competencia.

El mercado financiero en Chile ha tenido un fuerte desarrollo, sobre todo desde

mediados de la década del 90, la entrada de Inversiones SA. a Chile se produce el año

2003. Los principales actores en el medio nacional son Bansander, Santander Santiago,

BCI, BICE y SCOTIA de un total de 21 participantes, los cuales se nombran a

continuación.

Cuadro Nº3: Competidores.

24

Empresa Participación

porcentual 2007?

BANCHILE 24,4

SANTANDERSANTIAGO 21,7

BCI 10,7

BICE 5,8

SCOTIA 4,8

LARRAIN VIAL 3,7

SECURITY 3,6

BBVA 3,6

CORPBANCA 2,8

CONSORCIO 2,7

PENTA 2,6

INVERSIONES SA. 2,6

BANCOESTADO 2,3

CELFIN CAPITAL 2,2

BOSTON 1,8

PRINCIPAL AGF 1,6

BANDESARROLLO 1,2

CRUZ DEL SUR 1,1

EUROAMERICA 0,5

ZURICH 0,2

IM TRUST 0,1


seguros.

4.7. Organigrama.

25

Una de las complejidades del departamento de Tecnología es que cumple con una

doble dependencia en funciones, dependiendo de CEO de Chile y al mismo tiempo

depende de Inversiones SA. International.

Inversiones SA. Chile está compuesto por 34 personas de planta, guiados por el

Gerente General, y a éste se le subordina los asistentes y los RR.HH.

Uno de los factores importantes de las empresas que manejan activos es que deben

presentar características de Fiduciario: donde no se deben priorizar los intereses

personales o de la compañía en desmedro de terceros a los que se les manejan los

activos. Por esto existe un Complience: que es la persona que se encarga de mantener

el cumplimiento de la normativa institucional y externa a la organización.

En subordinación a este ápice se encuentran las diferentes gerencias: Renta variable,

Renta fija, Distribución, Operaciones, Control financiero y Tecnología.

Mensualmente se realiza una reunión, en la que participan el Gerente general con los

gerentes de cada área de negocio y de las unidades de apoyo, esta reunión tiene por

objetivo guiar y que los propios departamentos expongan cuales son sus planes a

desarrollar.

26

Figura Nº1: Organigrama.

Gerente General

Asistentes (1)

Senior (1)Portfolio Manager

Renta Fija

Senior (1)Portfolio ManagerRenta Variable

Portfolio Manager (1)Renta Fija

Portfolio Manager (1)Renta Variable

Head of Research (1)

Analistas (3)de Research

Recursos Humanos (1)

Gerente de Distribución (1)

Servicio a Clientes (1)

Distribución (1)Institucional

Compliance (2)

Control Financiero (1)

Contabilidad (1)

Legal (1)

Gerente de (1)Operaciones

InformanteTecnología

Product Manager (1)

Analista de Riesgos (1)Renta Fija

Distribución (1)Fondos Offshore

Tecnología (1)

Tesorero (1)Analistas (2)

Control de (1)TransaccionesAnalistas (2)

Partícipes (1)Analista (2)

Contabilidad (1)

Inversiones SA International

Off Shore

27

4.8. Funciones por departamento.

Departamento de Profolio Manager Renta fija: (Tres personas)

En este departamento se determinan cuales son las mejores opciones de inversión

dentro del mercado de renta fija. El profolio manager revisa la necesidad de hacer

compras o ventas en el mercado según sean los flujos de dinero, Ej: rescate es cuando

los partícipes retiran su dinero, por lo que se necesita efectivo para poder cubrir este

rescate, éste se obtiene vendiendo papeles en el mercado o pagándolos con

vencimientos anteriores. Según sean las necesidades del profolio se realizan

inversiones o se realizan ventas en el mercado. El Profolio Manager está apoyado por

el Trader que es la persona que ejecuta el proceso de compra y venta de los

instrumentos de renta fija.

Para realizar las transacciones en este departamento se utilizan los terminales de la

bolsa de comercio que están en la mesa de dinero en Inversiones SA., donde los

distintos negociadores ponen papeles a una determinada tasa y estos pueden ser

rematados directamente por otros traders.

Departamento de Profolio Manager Renta Variable: ( Seis personas)

Este departamento utiliza los profolio manager y los traders de igual forma que renta

fija, sólo que estas decisiones están apoyadas por un equipo de estudios. El cual a

través de información de mercado e información publica, estiman la sobre o sub-

valoración de las compañías, en función de lo anterior toman posiciones de compra o

venta sobre los papeles de las compañías en cuestión. Las transacciones en este

departamento se realizan a través de corredores de bolsa a los cuales se les solicita el

número y el nombre de las acciones a vender y a comprar.

Gerencia de Distribución: (Cinco personas)

Existen dos funciones principales en el departamento que son la administración y la

creación de canales de distribución, lo que se traduce en buscar nuevos partners para

poder ofrecer los fondos mutuos y los demás productos financieros que Inversiones SA.

maneja.

28

Como una función secundaria está la venta o atención a clientes grandes inversionistas,

clientes corporativos y grandes empresas: Esta sub-área está compuesta por un

ejecutivo y un supervisor que tienen como función llamar y contactar a las empresas y

ofrecerles los productos de fondos mutuos para que las empresas puedan manejar de

mejor forma sus flujos de caja, esta función es secundaria debido a que Inversiones SA.

pretende ser una administradora de fondos y carteras sin ventas directas.

Gerencia de Operaciones: (Diez personas)

Jefaturas de Transaction control: Área que controla las transacción de la mesa de

dinero en la compra y venta de papeles. Controla las funciones de límites regulatorios e

institucionales como los montos máximos a invertir en un determinado número de

acciones o bonos, de tal forma de no adquirir riesgos innecesarios con los dineros de

terceros.

Además llevan el control de registros de ventas y compras, cartolas para los clientes y

reportes para las carteras registradas.

Jefatura de Partícipes: Área que se encarga de procesar las cuotas, que son las

ganancias o pérdidas diarias, también son los encargados de reportar a la súper

intendencia de valores y seguros.

Jefatura de Tesorería: pagos de los compromisos y obligaciones por el lado de compra,

venta, pagos de rescates y recibir las nuevas inversiones de los clientes. Jefatura que

informa a la mesa de dinero sobre la liquidez de la caja para que la mesa realice sus

inversiones, además se encarga del control de los pagos a clientes.

Jefatura de contabilidad: Emisión de los libros diarios y legalidades del sistema.

Departamento de control financiero: (Dos personas)

Este departamento se encarga de realizar la contabilidad de la subsidiaria nacional,

enviando reportes internacionales sobre los dineros administrados, ganancias,

resultados de la empresa, además de la preparación y control de presupuestos.

29

Finanzas es el ente encargado de la preparación de las FECUS que van a la Súper

Intendencia de Valores y Seguros

Departamento de Tecnología: (Cuatro personas, dos internas y dos externas)

Departamento que se encarga de entregar el soporte tecnológico a todas las áreas de

Inversiones SA., tanto soporte de infraestructura como de sistemas.

4.9. Descripción del departamento de Tecnología.

4.9.1 Funciones de los integrantes del departamento de Tecnología.

El departamento de tecnología de Inversiones SA. está compuesto por cuatro personas

de planta, el gerente, el jefe de proyectos y dos programadores.

4.9.1.1. Gerencia:

Infraestructura: Se preocupa de proveer al negocio de una infraestructura adecuada a

través de servicios con proveedores y outsorcing.

Administración de proyectos: Se reciben las necedades por parte del negocio y de los

usuarios y se traducen a modificaciones en el sistema, estas modificaciones se gestan

o se traducen a cambios y mejoras.

Asignación de presupuestos según las prioridades.

Administración de recursos: Administración del personal y de los recursos cuando esto

involucra tecnología, apoyo del negocio asegurando el cumplimiento del proceso.

4.9.1.2. Jefe de proyectos:

Implementación y seguimiento de los proyectos ya definidos por gerencia general.

Levantamiento de los requerimientos de usuarios y la incorporación de éstos a una

matriz de iniciativas. (En el desarrollo de esta matriz participa el gerente jefe de

proyecto, el usuario y las unidades de negocios involucradas)

30

Coordinar los procesos de control de cambios. Para el desarrollo de nuevas iniciativas

que afectan las redes o software o la plataforma en general, es necesario hacer

pruebas de incorporación de los sistemas, por lo que se realiza el desarrollo de la

incorporación, un periodo de test y un periodo de producción.

4.9.1.3. Programadores:

Construcción de programas según las especificaciones que les da el jefe de proyecto,

esta programación es en Visual Basic y SQL. Estos dos programadores están de planta

en Inversiones SA. ,sin embargo, la contratación es por parte de un outsorcing.

4.9.2. Tecnología Utilizada por el departamento.

Las aplicaciones principales del negocio son distribuidas por SONDA y éstas

desarrollan un sistema de comunicación Cliente-Servidor. La parte contractual con

SONDA es una licencia de uso.

Modelo basado en:

Visul Basic 6.0 en la parte del cliente

Ms. SQL server 2000 en la parte servidor.

Tecnología Inversiones SA. cancela un monto mensual el que le permite tener dos

personas de SONDA de planta realizando lo que llaman horas de desarrollo interno,

este servicio además cubre modificaciones regulatorias hasta cierta cantidad de horas

anuales.

Los sistemas manejados son el:

Sistema de administración de fondos mutuos, el sistema de administración de fondos

de inversión y el sistema de administración de APV, los cuales se desglosan en

módulos.

Módulo Partícipes o aportantes.

Inversiones.

Contable.

APV.

31

Se utilizan los sistemas de SONDA, sin embargo, hay niveles de desarrollo menor que

son internos, con el objetivo de realizar mejoras, correcciones y pequeñas iniciativas.

4.9.3. Control de los proyectos en Tecnología.

Existe una carta de proyectos la cual se construye en función de las iniciativas de

negocios, adicionalmente a esta carta se trabaja con una planilla de iniciativas.

Para poder realizar una diferenciación se ha establecido como nomenclatura que los

desarrollos con menos de 40 horas de programación son iniciativas y los con mas de 40

horas de programación se denominan proyectos.

El control de proyectos es realizado con el Gerente general y se revisan los avances

cada 15 días, se re definen prioridades y crean modificaciones (Priorización o definición

de la utilización de recurso interno o externo)

Manejo de iniciativas (Business as usual)

Planilla en la cual las iniciativas se clasifican por categoría y se les entrega un indicador

de prioridad.

Planilla de manejo de iniciativas.

Tipo de iniciativa Regulatoria.

Corrección.

Mejora.

Área que requiere la iniciativa Renta fija.

Renta Variable.

Distribución.

Finanzas.

32

Asignación de prioridad: Esta se asigna en función de reuniones y del feed back que

entrega el usuario, normalmente la prioridad es asignada por el Gerente de tecnología,

en caso de conflictos de prioridad el Gerente general es el que da una resolución.

4.9.4. Ciclo de desarrollo de software utilizado por Inversiones SA..

Existe una gran variedad de ciclos de desarrollo de softwares, sin embargo Inversiones

SA. tecnología ha implementado el suyo, el cual consta de las siguientes etapas:

Definición, Análisis, Desarrollo, Test, Implementación y Post Implementación.

Es importante destacar que el seguimiento de un conducto regular en el desarrollo tiene

como objetivo minimizar los costos. Es importante dedicar la misma importancia a todas

las etapas de este ciclo ya que cuando hay un ahorro en los costos de los primeros

pasos de desarrollo existe un mayor riesgo de ingresar los programas a producción con

problemas de programación o con carencias para el usuario, el retorno a las etapas

anteriores tiene un costo que en este caso son de horas hombre y utilización de

recursos.

Definición:

Etapa que tiene como objetivo la consecución de un primer documento en que queden

reflejados los requerimientos y funcionalidades que ofrecerá al usuario del sistema a

desarrollar (qué, y no cómo, se va a desarrollar).

Dado que normalmente se trata de necesidades del cliente para el que se creará la

aplicación, el documento resultante suele tener como origen una serie de entrevistas

cliente-proveedor situadas en el contexto de una relación comercial, siendo que debe

ser comprendido por ambas partes (puede incluso tomarse como base para el propio

acuerdo comercial). Es necesario determinar qué elementos intervienen en el sistema a

desarrollar, así como la estructura, relaciones, evolución en el tiempo, detalles de sus

funcionalidades, entre otros. Esto dará una descripción de qué sistema se va a

construir, que func ionalidades aportará y el comportamiento. Para lograr ésto se enfoca

el sistema en tres puntos.

1. Funcional

2. Estático.

3. Dinámico.

33

Análisis:

Una vez claro lo que se tiene que desarrollar hay que determinar como hacerlo ¿cómo

debe ser construido el sistema?; aquí se definirán en detalle entidades y relaciones de

las bases de datos, se pasará de casos de uso esenciales a su definición como casos

expandidos reales, se seleccionará el lenguaje más adecuado, el Sistema Gestor de

Bases de Datos a utilizar en su caso, librerías, configuraciones hardware, redes, etc.).

Desarrollo:

Llegado este punto se codifican los algoritmos y las estructuras de datos, definidos en

las etapas anteriores, en el correspondiente lenguaje de programación y/o para un

determinado sistema gestor de bases de datos.

Test:

El objetivo de estas pruebas es garantizar que el sistema ha sido desarrollado

correctamente, sin errores de diseño y/o programación. Es conveniente que sean

pruebas realizadas aislados del resto, para que no causen problemas con la estructura

de sistemas ya existentes. (Una vez finalizadas las pruebas si el usuario esta conforme

con la performance del programa proyecto o sistema se da paso a la implementación)

Implementación:

Esta fase está enfocada a la inclusión del nuevo sistema en la plataforma de la

empresa. Finalmente, la aplicación resultante se encuentra ya en fase de producción

(en funcionamiento para el cliente, cumpliendo ya los objetivos para los que ha sido

creada). A partir de este momento se entra en la etapa de mantenimiento, que

supondrá ya pequeñas operaciones tanto de corrección como de mejora de la

aplicación

Post-Implementación:

Esta etapa es de estudio y de feed back sobre el mismo proceso, cuales fueron los

errores cometidos en las etapas del ciclo y el por qué ocurrieron, Además en esta etapa

se enfocan otros itemes de importancia como el fruto y la propia evolución del sistema

desarrollado.

34

Figura Nº 2: (Ciclo de vida de desarrollo de Software)

Definición Post Implementación y Manutención

DesarrolloAnálisis Test Implementación

Implementación.

1-Se solicita aprobación.

-Solicitud de aprobación del usuario, que el test esta OK.

-Solicitud al owner de la aplicación para validar el cambio.

2-Análisis de impacto.

-Análisis de vuelta atrás

- Hora de entrada de la nueva aplicación (evitar ruidos)

3-Plan de Implementación.

Describir a los administradores de la plataforma como realizar los cambios (Bases de datos, sistemas ejecutables)

Errores a aprender del proceso y manutención del sistema

Hago uso de la aplicación y veo los nuevos requerimientos.

Validación de lo que quiero o se ha realizado (Usuario)

Programación, lenguaje, códigos y programas

¿cómo lo resuelvo?¿Qué es lo que se requiero o quiero?

Post ImpleY Mantención

ImplementaciónTestDesarrolloAnálisisDefinición

Errores a aprender del proceso y manutención del sistema

Hago uso de la aplicación y veo los nuevos requerimientos.

Validación de lo que quiero o se ha realizado (Usuario)

Programación, lenguaje, códigos y programas

¿cómo lo resuelvo?¿Qué es lo que se requiero o quiero?

Post ImpleY Mantención

ImplementaciónTestDesarrolloAnálisisDefinición

Fuente: elaboración propia con datos obtenidos por el informante de Inversiones SA.

4.10. Control del departamento de Tecnología.

El principal control es realizado por la matriz de tecnología que en estos momentos se

encuentra en USA, control que se realiza a través de herramientas web, donde se

ingresan las horas de los recursos locales que se utilizan en los diferentes proyectos.

Status report: Informe semanal donde se reportan las actividades y las iniciativas que el

departamento esta desarrollando, ésto se realiza vía tele conferencia con USA.

Para el control interno del departamento, se han creado unas planillas, que cuentan el

número de iniciativas en desarrollo, la etapa en la que la iniciativa se encuentra y la

prioridad que presenta para el negocio.

35

4.11. Requerimientos a Tecnología.

Para los requerimientos que los demás departamentos hacen a tecnología, existe un

formulario en la que el área de usuario ingresa la o las iniciativas necesarias, además

con la información ingresada el usuario ayuda a la priorización. Para mayor detalle de la

tabla de requerimientos, ver anexo A.

4.12. Cual es la relación de Tecnología con las otras áreas.

Todas las áreas presentan igual preponderancia para tecnología, sin embargo, el mayor

número de requerimientos es presentado por el área de operaciones con una 60% del

total.

Las iniciativas son contabilizadas, en cuanto ingresan al sistema de TI.

Grafico Nº 12 .

0

1020

30

40

5060

70

Cant.

1

Iniciativas realizadas y en procesoOperaciones(Participes)

Operaciones(Transactioncontrol)Operaciones(Contabilidad)

Operaciones(Tesoreria)

Finanzas

Tecnologia

Comercial

Fuente: Elaboración propia con información confidencial de Inversiones SA..

36

4.1.3. Estructura de Costos anuales.

La estructura de costos del departamento de tecnología se divide en 4 items

principales, entre los que se encuentran:

Infraestructura: Es lo que sustenta el funcionamiento del área tecnología, son las redes,

las conexiones, los rowters, los firewalls y las demás estructuras que permiten un buen

funcionamiento de la plataforma tecnológica.

Sistemas: Son programas computacionales, a los que normalmente se le hacen

mantenciones y mejoras, los cuales son parte del sistema de apoyo al negocio ósea

sistemas de finanzas, operaciones, ventas, etc.

Sistemas de apoyo: Programas que están envueltos el core business de la compañía,

ya que son el apoyo a los estudios de mercado sobre la base de lo cual se realizan las

inversiones.

Recursos Humanos: Son las personas internas como externas que el departamento

normalmente contrata para poder realizar los trabajos de planificación, programación y

desarrollo de proyectos.

37

Figura Nº 3.(Estructura de costos de Tecnología)

Fuente: Elaboración propia con información de Inversiones SA.

INFRAESTRUCTURA

SERVIDORES

TELEFONIA

WORK-STATIONS (PC)

REDES

SUELDOS Y CAPACITACIÓN

SISTEMAS DE APOYO

TECNOLOGÍA

SALES & DISTRIBUTION

BOLSA

BLOOMBERAPLIC. DE INF DE MERCADO

INTERNET

INVERSIONS & RESEARCH

OPERACIONES

FINANCE

RRHH, COMPLIANCE Y LEGAL

SISTEMAS

RR.HH

810.000 US$

160.000 US$

112.000 US$

282.000 US$

256.000 US$

38

5. Definición de los objetivos estratégicos.

5.1 Declaración de los componentes estratégicos.

Inversiones SA., presenta una planificación estratégica clara, sin embargo se han

definido en conjunto para este trabajo los componentes estratégicos para el

departamento de tecnología como la misión y la visión del departamento.

• Misión Empresa: “Construir y mantener una firma de inversiones altamente exitosa

con visión de largo plazo, que coloque los intereses de nuestros clientes en primer lugar

y que resguarde a nuestros accionistas y empleados.

• Misión Tecnología Chile: “Entregar un producto tecnológico de calidad a nuestros

clientes internos y una infraestructuta que garantice la satisfacción, manteniendo un

modelo eficiente en cuento a costos y seguridad.”

• Visión Tecnología Chile: “Transformar la tecnología existente en una que permita

una mayor flexibilidad para responder a las necesidades del negocio. Construir una

imagen de confiabilidad, eficiencia y valor agregado en nuestras respuestas.

5.2 Análisis PEST.

El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o

declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un

negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las

iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para

evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. El análisis PEST utiliza

cuatro perspectivas, que le dan una estructura lógica que permite entender, presentar,

discutir y tomar decisiones

Los factores externos fueron incluidos principalmente con el análisis PEST, esta

metodología es recomendable efectuarla con anterioridad al análisis FODA, el cual fue

39

basado en los factores internos principalmente. El PEST mide el mercado, el FODA

mide una unidad de negocio, propuesta o idea.

§ Entorno Político.

Como política interna de la empresa, se puede decir que el departamento de

Tecnología está estable dentro de la organización, ya que en gran parte está

externalizado, sin embargo, es importante para empresas Financieras tener un manejo

personal de la seguridad en Tecnología ya que cualquier problema de incidentes

financieros puede tener una gran repercusión en los clientes.

Como política actual de la empresa Inversiones SA. se le ha dado prioridad a la

flexibilización de la plataforma informática.

Chile se encuentra en un escenario político estable (2007), sin embargo, las diferentes

regulaciones que impone la legislación normalmente se traducen en requerimientos

regulatorios o del ambiente, lo que exige soporte e infraestructura flexible para la

implementación y el seguimiento de las normas impuestas. Normalmente los mercados

financieros logran un mayor desarrollo cuando están apoyados por las políticas

gubernamentales, en este caso normalmente la entidad reguladora es la Súper

Intendencia de Valores y Seguros.

Existen políticas que afectan a la empresa en general como Basilea o la ley de Mercado

de capitales II, estas políticas adoptadas por otros países y por el nuestro muchas

veces tienen repercusiones en el desarrollo de mercado de capitales y por ende en

Inversiones SA.

§ Entorno Económico.

En los últimos años se ha mostrado un crecimiento constante del mercado financiero y

de las administradoras de fondos mutuos, si se observa la tendencia de los países con

mercados financieros de mayor complejidad se podría estimar un crecimiento de un

40

20% constante durante 5 años más, implica un crecimiento de Inversiones SA. y del

departamento de Tecno logía.

Un mercado dinámico en crecimiento, exige que las tecnologías acompañen la

aperturas de nuevos fondos, el aumento en al complejidad de estos, nuevos canales de

distribución, nuevos instrumentos financieros (Derivados), etc. Normalmente son las

área de operaciones y de negocios los que presionan a tecnología para que presente

un mayor dinamismo y flexibilidad, debido a los requerimientos de mercado.

Económicamente Inversiones SA. Es completamente independiente, sólo se le ordena

seguir directrices generales por medio de la casa matriz en USA. Por lo que una

depresión del país norteamericano sólo tendría una repercusión en las acciones y

fondos mutuos invertidos en ese país, cuestión que afectaría de igual forma a todas las

manejadoras de activos.

La tendencia en el desarrollo económico que pretende desarrollar Inversiones SA. es la

distribución de sus productos financieros por varios canales de distribución.

§ Entorno Sociocultural.

Chile presenta un bajo desempleo y una participación creciente de la fuerza laboral

femenina, por lo que ayuda a tener nuevos clientes los que invierten de forma personal

o por medio de las AFP. Últimamente en los sectores de mayores ingresos ha tomado

importancia el ahorro previsional voluntario, esto sumado a la mayor longevidad de la

población hace que las personas realicen inversiones para poder costear sus años de

retiro.

A pesar de el alto desempleo que se muestra en la fuerza laboral joven existen

personas que presentan altos niveles de ingresos y altos niveles de riesgo, este

segmento cada vez toma una mayor preponderancia para los agentes inversores.

Socialmente la empresa se preocupa de capacitar a sus empleados, y además existen

cursos de capacitación que el mismo departamento de Tecnología dicta, cursos

41

atingentes a seguridad y conceptos de Tecnología. La empresa presenta un sistema de

capacitación global en inglés, esto debido al gran flujo de información que existe entre

Inversiones SA. e Inversiones SA International.

Capacitación en contingencia, tanto para la empresa en general como para Tecnología,

el concepto de contingencia para Inversiones SA. tener definido procedimientos a

seguir en caso de que ocurran eventos naturales o de personas, que impiden que el

negocio se desarrolle de forma normal, existen planes los cuales consideran los pasos

a seguir en situaciones complejas.

§ Entorno Tecnológico.

Por ser el departamento de tecnología, los cambios tecnológicos afectan radicalmente a

pesar de que como negocio no es necesario estar a la vanguardia de los temas

tecnológicos, sin embargo, por ser una empresa financiera que maneja mucha

información, es necesario contar con una plataforma que les permita adaptarse a la

distribución de terceros.

Los cambios en el entorno pueden implicar diferencias significativas en el área, las

exigencias mas que la regulación en tecnología las pone el mercado.

El principal prestador de servicios de Inversiones SA. es SONDA empresa que cumple

con lo lineamientos generales de una compañía de punta en el desarrollo tecnológico.

Una de las complejidades que presenta el departamento de tecnología es que las

directrices están dadas por Inversiones SA Chile y por Inversiones SA International.

Esto puede llegar a presentarse como una ventaja debido a que las tecnologías en

algunos aspectos son probadas con anterioridad en mercados más complejos como el

de USA.

Inversiones SA se caracteriza por cumplir con los lineamientos nacionales e

internacionales por lo que se encuentra trabajando en un 100% con licencias originales.

42

5.3. FODA del departamento de Tecnología.

Los objetivos de un análisis FODA son:

§ Tener un panorama de la situación en todos los ángulos.

§ Visualizar la determinación de políticas estratégicas para poder mantener las

fortalezas, atacar las debilidades convirtiéndolas en oportunidades y las

oportunidades en fortalezas, así direccionar estrategias para que las amenazas

no lleguen a concretarse y de hacerlo minimizar el impacto.

§ Fortalezas

§ Know how tecnológico adquirido en Citigroup: Inversiones SA.

perteneció a Citigrup, hasta fines de 2005, cuando fue adquirido por

Inversiones SA., se mantuvieron las personas y se ha cambiado la

estructura de propiedad.

§ El de departamento de Tecnología de Inversiones SA. Cuenta con

el apoyo de Inversiones SA internacional. Debido a la doble

dependencia del departamento, esto a nivel de decisiones se transforma

en un apoyo, debido al mayor desarrollo tecnológico presentado por la

casa matriz en tecnología UK.

§ Personal con Experiencia en TI: El personal de tecnología tiene

más de 10 años de trabajo en sistemas tecnológicos relacionados con

finanzas.

§ Empresa con estatus a nivel de entendidos en manejo de activos:

Inversiones SA. es una de las 5 manejadoras de activos más grande a

nivel mundial

43

§ Oportunidades

§ Sector financiero de alto crecimiento: Sector que a nivel nacional

presenta un alto crecimiento desde mediados de los 90´s.

§ Economía nacional con crecimiento estable: La economía nacional

ha crecido establemente en un período de 5 años a la fecha 4-5% en

promedio.

§ Movilidad en los diferentes proveedores de tecnología (ENTEL,

Movistar, SONDA, etc.): En caso de problemas o de cambios

tecnológicos drásticos Inversiones SA. tiene la posibilidad de cambiar de

proveedor tecnológico.

§ Nuevos canales de negociación independientes de citibank:

Inversiones SA. esta logrando la independización en la distribución de

sus servicios, citibank, ya no será su único canal de distribución.

§ Debilidades

§ Empresa de poca importancia a nivel nacional: Inversiones SA.

llegó a Chile el 2003, por lo que en el medio nacional no ha presentado

una amplia distribución

§ Departamento no constaba de una misión y visión declarada: El

departamento presentaba directrices estratégicas, sin embargo, éstas se

declararon y textualizaron con este trabajo.

§ Departamento con alta dependencia en outsorcing: Gran parte de

los servicios están prestados por terceros, sin embargo, el control de

éstos los realiza el departamento de tecnología de Inversiones SA.

44

§ Amenazas

§ Constante innovación tecnológica: Procesos innovativos que si no

se participa se pierden posibilidades de negocios.

§ Fuerte desarrollo de empresas nacionales en le rubro financiero

(Banchile, Bansander Santiago, BCI, etc.): estas empresas han logrado

una participación preponderante en el medio nacional, con

participaciones que superan el 20% en algunos casos.

5.4. Factores críticos del éxito.

De forma explicativa los factores críticos del éxito son la clave de la gestión para poder

lograr el éxito como unidad de apoyo, son las aptitudes y las áreas en las cuales el

departamento se tiene que enfocar para así poder lograr el objetivo estratégico.

Disponer de una plataforma suficientemente flexible para poder adecuarse a los

cambios en los negocios financieros en un tiempo no significativo. La flexibilidad la

podemos desglosar en dos áreas en el ambiente tecnológico.

a) Infraestructura: Que presenta facilidades en la inserción de usuarios, programas

con diferentes herramientas de diseño (gráficos, tablas, etc)

b) Modelos de datos flexibles: Un modelo de datos paramétrico, de tal manera que

sea sencillo incorporar variables o nuevos elementos (Múltiples lenguajes,

monedas, tipos de fondos diferentes, canales de distribución diferentes).

Recursos Humanos: Contar con personas capacitadas y de un buen perfil técnico.

Personal con alta motivación para poder concretar el plan de proyectos y alcanzar los

objetivos del departamento.

45

5.5. Definición de los objetivos estratégicos.

Los objetivos estratégicos se han definido en conjunto, con el departamento de

Tecnología, estas se han coordinado según las prioridades que los clientes y usuarios

han presentado.

5.5.1. Objetivos estratégicos en la perspectiva financiera o de los dueños.

Estos objetivos son definidos por los dueños, en el caso de un departamento de apoyo,

son los puntos estratégicos donde el departamento debe apoyar en la entrega de valor

a la empresa, esto objetivos tienen que estar alineados con la Visión del departamento

y de la empresa.

§ Velar por la correcta utilización y seguridad de la información: Mantener altos

estándares de seguridad de la información permite a la empresa estar dentro

de norma de superintendencias de banco e instituciones financieras y entregar

seguridad e imagen a todos los usuarios y clientes del departamento.

§ Buen servicio técnico de atención a clientes internos y externos: No se puede

dejar de lado el cuidado de los clientes, ya que es la forma de lograr un

rentabilización del departamento y cumplir el rol de un departamento de apoyo.

§ Aumentar el nivel de eficiencia: Es necesario dentro del departamento tener la

capacidad de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos.

5.5.2. Objetivos estratégicos en la perspectiva de los clientes.

Uno de los objetivos de un área de apoyo interna es entregar valor agregado a las

peticiones realizadas por los clientes. Esta perspectiva relaciona a como nos perciben

nuestros clientes y como seremos evaluados.

46

§ Proveer de un servicio seguro al cliente para el resguardo de la información:

Este objetivo tiene la finalidad de crear confianza dentro de los clientes y

cumplir con las normativas legales de las empresas que manejan dineros de

terceros.

§ Entregar solución con valor agregado a los requerimientos: Como área de

apoyo interna al negocio, este item debe ser muy explotado de tal forma de

crear valor agregado a los requerimientos y aumentar la productividad como

departamento.

§ Calidad de servicio, niveles de estabilidad: Se definirán las variables claves

para los clientes y se medirán, de tal forma lograr un producto que responda a

los requerimientos y los satisfaga con creces, para obtener una imagen de

departamento de excelencia.

§ Mejorar la disponibilidad de recursos para los clientes internos: El Core

business del departamento es la creación de valor a los requerimientos

realizados por los clientes, una forma de crear valor es la respuesta rápida,

para lo que es necesario tener recurso humano y tecnológico disponible.

§ Entregar productos con un mínimo de errores que satisfagan las expectativas

de los clientes: Este objetivo es clave para mantener la eficiencia dentro del

departamento, debido a que los productos con errores vuelven a entrar al ciclo

de desarrollo de software y utilizan recursos, además ésto ayuda a mantener la

imagen de confiabilidad del departamento.

5.5.3. Objetivos estratégicos en la perspectiva de Procesos Internos.

Estos cambios internos son claves para que la empresa pueda cumplir los objetivos

estratégicos de los clientes y los financieros.

47

§ Mejorar la protección de los sistemas de información y el entorno de

infraestructura: Esto nos permite entregar un servicio de alta seguridad para

los clientes externos de tal forma de crear una imagen de seguridad.

§ Incrementar el nivel de encriptación en el envío de información a los clientes:

Objetivo que debe llegar a un 100% de encriptación debido al aumento de

incidentes informáticos que tienen repercusiones financieras, ésto ayuda a

mantener la seguridad de la información y a entregar una imagen frente a los

clientes.

§ Eficiencia en la solución de errores en el sistema, detectables en el ambiente

de producción: Se creará un registro de problemas, lo cual ayudará a obtener

un servicio sin defectos. La rápida solución de los errores entrega una imagen

de un buen servicio ante el cliente y es parte fundamental para mantener la

eficiencia en el departamento.

§ Búsqueda de optimización en el ciclo de vida de desarrollo de Software: El

buen desempeño de la capacidad y del performance de los equipos

tecnológicos es parte importante del departamento como área de apoyo. La

optimización en el ciclo de software implica una de las principales funciones

que el departamento desarrolla.

§ Minimización del número de errores en el ciclo de vida del desarrollo que se

detectan en el ambiente de producción: Objetivo que pretende alcanzar el

mínimo de errores en el ciclo de desarrollo de software debido a que tiende a

evitar que los sistemas entren nuevamente al ciclo produciendo demoras y

además evita que sistemas con errores entren a producción produciendo e

induciendo a errores en la entrega de información.

48

5.5.4. Objetivos estratégicos en la perspectiva de aprendizaje.

Perspectiva base, sobre la cual se construye el mapa estratégico, aquí se deben

determinar las competencias, conocimientos y habilidades que el personal debe contar

para poder llevar a cabo la estrategia y establecer los objetivos.

§ Capacitación en la utilización y seguridad de la información a toda la empresa

con enfoque en clientes internos: Esta es una de las bases necesarias para

poder sustentar un departamento de tecnología con enfoque en la seguridad

de la información, además es completamente necesario en las empresas

financieras debido a los montos de dinero transados.

§ Recurso humano interno de excelencia en: Agregar valor a las iniciativas,

autonomía y con comunicación efectiva con los clientes: Se capacitará al

personal en función de las metas estratégicas propuestas, ésto ayudará a la

entrega de valor agregado en las repuestas.

§ Capacitación a las partes involucradas en el desarrollo de iniciativas para

poder interpretar adecuadamente los requerimientos del negocio. Como área

de apoyo es necesario priorizar los requerimientos según el negocio financiero

lo requiera.

49

6. Despliegue de la estrategia para el departamento de tecnología de la información.

6.1. Mapa estratégico.

P r o c e s o s I n t e r n o s

C l i e n t e s

A p r e n d i z a j e

D u e ñ o s

“Entregar un producto tecnológico de calidad a nuestros clientes internos y una infraestrctura que garantice la satisfacción, manteniendo un modelo eficiente en cuanto costos y seguridad.”

Buen servicio técnico de atención a clientes internos y externos

Velar por al correcta utilización y seguridad de la información.

Capacitación en utilización y seguridad de la información a toda la empresa con enfoque a

clientes internos.

Capacitación a las partes involucradas en el proceso de desarrollo de iniciativas

para poder interpretar adecuadamente los requerimientos del negocio.

Calidad de Servicio. Niveles de estabilidad.

Búsqueda de optimización en el ciclo de vida de desarrollo de Software.

Minimización del número de errores en el ciclo de vida del desarrollo que se detecten en el ambiente de producción.

Eficiencia en la solución de erroresdetectarlos en el ambiente de producción.

Mejorar la protección de los sistemas de información y el entorno de infraestructura

Entregar soluciones con valor agregado a los requerimientos.Proveer de un

servicio seguro al cliente para el resguardo de la información.

Aumentar el nivel de Eficiencia

Entregar productos con un mínimo de errores que satisfaga las expectativas de los clientes

Mejorar la disponibilidad de recursos para los clientes internos

Incrementar el nivel de encriptación en el envío de información a los clientes.

Recurso humano interno de excelenciaen (Agregar valor a las iniciativas, autonomía y con comunicación efectiva con los clientes )

50

6.2. Indicadores, metas e Iniciativas para los objetivos estratégicos.

Un vez que se han definido los objetivos estratégicos es necesario fijar indicadores,

metas iniciativas.

Indicadores: Es la forma en que se miden constantemente los objetivo estratégico,

estos indicadores normalmente son ratios cuantitativos de tal forma de poder comparar

la evolución de los mismos, es recomendable no fijar mas de tres indicadores por

objetivo.

Meta: es cuando el indicador alcanza un valor ideal, sin embargo, es importante

destacar que las metas normalmente son dinámicas como lo son las estrategias.

Iniciativas: Son las acciones o cambios que se realizaran para poder alcanzar o dar

inicio a los objetivos propuestos.

6.2.1. Indicadores, metas e Iniciativas en la perspectiva Financiera o de los

Dueños.

Perspectiva objetivo indicador

Velar por la correcta utilización y seguridad de la

información.

1, 2 y 3

Financiera o de

los dueños

Buen servicio técnico de atención a clientes internos

y externos.

4, 5 y 6

Aumentar niveles de Eficiencia. 7

51

Velar por la correcta utilización y seguridad de la información.

Perspectiva

Indicador Meta Iniciativa

1.N° de casos

reportados por la entidad

reguladora, por brechas

en la seguridad de la

información.

Tendencia a cero,

menor al período

anterior. (anual)

2.N° de accesos no

autorizados

Tendencia a cero,

menor al período

anterior. (anual)

Financiera

o de los

dueños

3.Inv. Seguridad / Inv.

En Tecnología

Mantener un 0,12.

Sobrepasar el

estándar exigido por

la institución, el

mercado y las

normativas.

Fijar un parámetro

con buena relación

seguridad-eficiencia

de la información.

Buen servicio técnico de atención a clientes internos y externos

Perspectiva Indicador Meta Iniciativa

4.Porcentaje de nivel

de servicio semanal,

mensual y anual.

Mayor al promedio de

la industria.

5.Encuestas de

satisfacción de clientes.

Mejora la calificación

respecto al período

anterior.

Financiera

o de los

dueños

6.Registro de reclamos. Bajar el número de

reclamos que se

repiten por problemas

recurrentes.

Definir los factores

claves del servicio y

determinar los

parámetros de

medición.

Medir

semestralmente la

satisfacción de los

clientes

52

Aumentar niveles de Eficiencia.


Financiera

o de los

dueños

7.Recursos anuales

invertidos en

Tecnología /

Iniciativas

desarrolladas

anualmente

(99/810) año 2006

que esta relación

tienda a 1.

Ratio que se medira

con respecto al

periodo anterior.

Creación de una base de

datos con problemas y

errores encontrados en

el proceso.

Automatización por

medio de herramientas

sistemáticas para

favorecer la optimización

en el desarrollo de

software.

6.2.2. Indicadores, metas e Iniciativas en la perspectiva de los Clientes


Proveer de un servicio seguro al cliente para el

resguardo de la información

8 y 9 Perspectiva

del

Cliente Entregar solución con valor agregado a los

requerimientos

5 y 10

Calidad de servicio, niveles de estabilidad 11, 12 y

13

Mejorar la disponibilidad de recursos para los

clientes internos

14 y 12

Entregar productos con un mínimo de errores

que satisfagan las expectativas de los clientes

15

53

Proveer de un servicio seguro al cliente para el resguardo de la información.


8.Número de reclamos

atingentes a seguridad

de parte de los clientes.

Tendencia a cero o

menor al período

anterior.

Perspectiva

del

Cliente

9.Número de incidentes

de seguridad

detectados

semestralmente.

No más de un

incidente semestral.

Tendencia a cero.

Implementación de

diferentes niveles de

control.

Acceso de usuarios

con password en

plataforma, control de

acceso a oficinas.

Destrucción de

información utilizada

en papeles.

Entregar solución con valor agregado a los requerimientos


5.Encuestas de

satisfacción de los

clientes.

Mejora la calificación


anterior.

Perspectiva

del

Cliente

10.Número de sistemas

adquiridos / Mejoras

realizadas.

Primera meta llegar a

1, después mejorar

con respecto al

período anterior.

Incorporar valor

agregado a las

iniciativas solicitadas

por las diferentes

áreas de los usuarios.

54

Calidad de servicio, niveles de estabilidad


11.Requerimientos

totales / Requerimientos

solucionados.

(88/99) año 2006

Tendencia a 1.

12.Tiempo de respuesta

del requerimiento –

tiempo de partida del

desarrollo.

Menor 13 días,

periodo 2006.

Perspectiva

del

Cliente

13.Sumatoria del tiempo

de no disponibilidad de

los sistemas en las

ventanas de uso.

Tendencia a cero.

Definir los servicios

claves para clientes

internos y externos.

Evaluación constante

de la Tecnología,

estabilidad en el

proceso de desarrollo

de software y

tecnología

debidamente

controlados para

evitar ruidos.

Mejorar la disponibilidad de recursos para los clientes internos.


14.Iniciativas puestas

en producción /

Personas del

departamento.

Superar los 99/4 del

año 2006.

Perspectiva

del

Cliente

12.Tiempo de

respuesta del

requerimiento – tiempo

desde que partió el

desarrollo.

Menor a 13 días,

periodo 2006.

Reforzar las buenas

prácticas de SDLC.

(Software develope

life circle)

55

Entregar productos con un mínimo de errores que satisfagan las expectativas

de los clientes.


Perspectiva

del

Cliente

15.Número de

iteraciones en las

pruebas de usuarios

Tendencia a 1 Reforzar el plan de

requerimientos y de

desarrollo de

software.

6.2.3. Indicadores, metas e Iniciativas en la perspectiva de procesos Internos.


Mejorar la protección de los sistemas de

información y el entorno de infraestructura.

16, 3 y 17

Incrementar el nivel de encriptación en el envío de

información a los clientes.

18

Perspectiva

de los

Procesos

Internos

Eficiencia en la solución de errores en el sistema,

detectables en el ambiente de producción.

19

Búsqueda de optimización en el ciclo de vida de

desarrollo de Software .

19 y 20

Minimización del número de errores en el ciclo de

vida del desarrollo que se detectan en el ambiente

de producción

21 y 22

56

Mejorar la protección de los sistemas de información y el entorno de

infraestructura.


16.Número de

incidentes de seguridad

detectados

mensualmente.

No más de 1

semestral.

Tendencia a cero.

Perspectiva

de los

Procesos

Internos

3.Inversión en

seguridad / Inversión

en TI.

Mantener un 0,12.

17.Evaluación de las

auditorías en relación a

seguridad.

Aprobación de las

auditorías.

Tener un plan de

seguridad y contar

con un equipo de

respuesta en caso de

incidente, con su

correspondiente

difusión a los clientes.

Incrementar el nivel de encriptación en el envío de información a los clientes.


Perspectiva

de los

Procesos

Internos

18.KB de información

enviada a los clientes /

KB de información

encriptada.

100% Implementar

mecanismos de

encriptación para los

diferentes procesos

de envío a clientes.

57

Eficiencia en la solución de errores en el sistema, detectables en el ambiente

de producción.


Perspectiva

de los

Procesos

Internos

19.Tiempo en que se

entrega la solución al

requerimiento – Tiempo

de reporte del error

Menor al período

anterior.

Soluciones

personales menos de

1 hora.

Crear un registro de

problemas

informados.

Consultar a los

usuarios por errores

no reportados.

Búsqueda de optimización en el ciclo de vida de desarrollo de Software.


19.Tiempo en que se

entrega la solución al

requerimiento – Tiempo

de reporte del error

Menor al período

anterior.

Soluciones

personales menos de

1 hora.

Perspectiva

de los

Procesos

Internos

20.Número de errores

lanzados a producción

que que a a requieren

de horas hombres de

desarrollo en el ciclo de

software.

Mantener un número

menos al 10%

Generar una base de

conocimiento que

permita mejorar el

proceso retro

alimentándose de

errores anteriores.

Mejorar la

metodología SDLC.

58

Minimización del número de errores en el ciclo de vida del desarrollo que se

detectan en el ambiente de producción.


21.Errores detectados

en el ambiente de

producción /

Requerimientos

liberados en el

ambiente de

producción.

Ratio con tendencia a

cero.

Menor al período

anterior.

Perspectiva

de los

Procesos

Internos

22.Tipo de error

cuociente entre 1 y 4

según importancia.

Cuociente = a 2 o

menor.

Exigir niveles de

CMM adecuados a

las fábricas externas

de desarrollo.

Plan de mejoramiento

de errores con

importancia

significativa.

6.2.4. Indicadores, metas e Iniciativas en la perspectiva del Aprendizaje.

Perspectiva Objetivo indicador

Capacitación en la utilización y seguridad de la

información a toda la empresa con enfoque en

clientes internos

23

Recurso humano interno de excelencia en: Agregar

valor a las iniciativas, autonomía y con comunicación

efectiva con los clientes.

24 y 25

Perspectiva

del

Aprendizaje

y el

Conocimiento

Capacitación a las partes involucradas en el

desarrollo de iniciativas, para poder interpretar

adecuadamente los requerimientos del negocio.

26

59

Capacitación en la utilización y seguridad de la información a toda la empresa

con enfoque en clientes internos.


Perspectiva

del

Aprendizaje

y el

Conocimiento

Horas anuales en

capacitación por

persona.

10 Horas al año Creación de cursos

internos dictados por

TI en seguridad de la

información.

E-mails internos y

externos con los

conceptos más

importantes.

Recurso humano interno de excelencia en: Agregar valor a las iniciativas,

autonomía y con comunicación efectiva con los clientes.


Evaluaciones de

desempeño y

cumplimiento de

metas por los

empleados

Disminución de las

brechas con

respecto a la

evaluación anterior.

Perspectiva

del

Aprendizaje

y el

Conocimiento

Definir un sistema de

evaluación de 360

grados (Deficiente,

cumple, cumple bien y

supera las

expectativas)

Mejorar en las

evaluaciones con


anterior.

Capacitación en

función de las metas

propuestas para los

empleados.

Cumplimiento de los

SLA.

60

Capacitación a las partes involucradas en el desarrollo de iniciativas, para

poder interpretar adecuadamente los requerimientos del negocio.


Perspectiva

del

Aprendizaje

y el

Conocimiento

Test de evaluación con

respecto a la visión del

negocio.

Notas de 1 a 7 se

aprueba con nota 5.

Que el personal

obtenga nota 6 en

promedio.

Creación de

documentos y

formularios para

ayudar a estructuras

de los

requerimientos.

Creación de informes

de diseño tentativo a

la recepción del

requerimiento.

61

7. CONCLUSIONES.

§ El proceso de creación de este trabajo de título ha sido útil para definir y

clarificar la estrategia que del departamento de Tecnología. Los objetivos

estratégicos han ayudado a mostrar las directrices a seguir para poder entregar

una mayor utilidad como área de apoyo al Core Business.

§ Este proceso ha ayudado a crear un nexo de relación y comunicación entre las

estrategias de corto largo plazo dentro del departamento de tecnología de

Inversiones SA.

§ El departamento de Tecnología de Inversiones SA. ahora cuenta con una visión

y misión declarada. Este plan estratégico podrá dar alcance a la visión por

medio del cumplimiento de la misión, donde los principales objetivos son la

entrega de un buen producto tecnológico, mantención de los estándares de

seguridad y un alto grado de eficiencia. El cumplimiento de estos objetivos

estratégicos y la inversión en el departamento serán los precursores para dar

alcance a la visión propuesta que consta en entregar una plataforma

tecnológica flexible, construir una imagen de confiabilidad, eficiencia y entregar

valor agregado a las propuestas solicitadas por los clientes.

§ El presente informe ha colaborado con la detección de puntos clave del

departamento de Tecnología como la importancia en la capacitación del

personal en temas de comunicación con los clientes.

§ Implementar controles de gestión internos para medir la calidad del servicio que

se brinda en la división y poder tomar medidas proactivas o hacer las

correcciones pertinentes cuando esta se vea afectada. El indicador propuesto

servirá para determinar si ha habido avance en los resultados o simplemente la

reducción de los plazos de entrega están siendo menos efectivos en esta

62

§ Reforzar la capacitación de los empleados del departamento en la entrega de

valor agregado a los requerimientos. Mantener un alto grado de conocimiento

en el departamento de operaciones, de tal forma de poder aportar valor

agregado cuando sean propuestos requerimientos por los clientes de esta área.

§ Creación de encuestas de satisfacción de clientes internos y externos, como un

área de productos internos, es necesario tener parámetros de medición de tal

forma de agregar valor como departamento.

§ Para el éxito del departamento y del negocio los factores principales son la

calidad de producto, el valor agregado y la flexibilidad de la plataforma. En los

dos primeros factores el Cuadro de Mando Integral jugará un rol fundamental

en el logro y manejo de estos factores, sin embargo, en el factor flexibilidad de

la plataforma la variable más importante es la inversión necesaria para poder

generar cambios. Esto responde que el CMI es una herramienta de apoyo a la

gestión estratégica, no siendo el único factor influyente.

§ En conclusión este trabajo está listo para ser implementado en el departamento

de tecnología de Inversiones SA., ya que presenta la propuesta de mapa

estratégico, con sus indicadores metas e iniciativas, ya que el objetivo de esta

tesis fue crear el Plan Estratégico completo para el departamento.

§ Será de utilidad aplicar este cuadro de mando integral ya que una forma de

perfeccionarlo es a través de las iteraciones que sólo da la aplicación. Sin

embargo, es importante reconocer el avance que ha realizado el departamento

en la focalización a lo estratégico.

§ El departamento hoy en día presenta una visión mas estratégica, que antes del

trabajo que presentaba un enfoque 100% operacional.

63

§ El trabajo se podría desarrollar de una mejor forma en un departamento con

una mayor cantidad de personal donde existan diferentes líneas de interacción

con los clientes internos.

64

8. EFERENCIAS BIBLIOGRÁFIACAS

Fuenzalida, Cristian. Alvarez, Carolina. Fitch Raiting. Fondos mutuos en Chile Money

market, Existen diferencias?.

http://www.fitchratings.cl/Upload/Money%20Markets%20en%20Chile%20_3_.pdf. Junio

2007.

Harris, Paul. BusinessChile. Los fondos mutuos en búsqueda de nuevos nichos.

http://www.businesschile.cl/portada.php?w=old&id=162&lan=es. Junio 2007.

Inversiones SA. Chile; Memoria Anual 2006, Santiago, Chile, Enero 2007.

Kaplan Robert S., Norton David P., Mapas Estratégicos, edición 2000. editorial?

Linarte Saavedra, Roxana de Los Angeles, Diseño de un Cuadro de Mando Integral en

la división Administrativa Financiera de la empresa automotriz LINCAR, Universidad de

Chile, Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, Departamento de Ingeniería

Industrial, 2005. Tesis (Magíster en Gestión y Dirección de Empresas).

Superintendencia de Valores y Seguros (SVS); Página Web Institucional, www.svs.cl,

Abril, 2007

Thomsom Arthur A., Strickland III A.J Jr., Administración Estratégica Textos y casos,

decimotercera edición Mc Graw Hill. 2000.

Yañez Alfaro, Raúl Antonio, Propuesta de Cuadro de Mando Integral (Balanced

Scorecard) para institución Financiera Chilena S.A., Universidad de Chile, Facultad de

Ciencias Físicas y Matemáticas, Departamento de Ingeniería Industrial, 2003. Tesis

(Magíster en Gestión y Dirección de Empresas).

65

8. ANEXOS.

A: Tabla de requerimientos a Tecnología.

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