UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS...
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE INGENIERIA EN COMERCIO EXTERIOR TEMA: INCIDENCIA EN EL SERVICIO DE LAS PYMES CONTRATISTAS EN LA CADENA DE SUMINISTROS DE LAS EMPRESAS PROVEEDORAS DE INTERNET EN EL ECUADOR AUTORES: PAUL VICENTE QUINTANA HERRERA NATHALY DEL CARMEN JIMBO TINOCO TUTOR EC. SEGUNDO FABIAN VILEMA ESCUDERO, MGS GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2018
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL
TÍTULO DE INGENIERIA EN COMERCIO EXTERIOR
TEMA:
INCIDENCIA EN EL SERVICIO DE LAS PYMES CONTRATISTAS EN
LA CADENA DE SUMINISTROS DE LAS EMPRESAS
PROVEEDORAS DE INTERNET EN EL ECUADOR
AUTORES:
PAUL VICENTE QUINTANA HERRERA
NATHALY DEL CARMEN JIMBO TINOCO
TUTOR
EC. SEGUNDO FABIAN VILEMA ESCUDERO, MGS
GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2018
II
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN
TÍTULO Y SUBTÍTULO: “Incidencia en el servicio de las PyMES contratistas en la cadena
de suministros de las empresas proveedoras de internet en el
Ecuador”
AUTOR(ES) (apellidos/nombres): Nathaly Del Carmen Jimbo Tinoco
Paúl Vicente Quintana Herrera REVISOR(ES)/TUTOR(ES)
(apellidos/nombres): Econ. Segundo Fabian Vilema Escudero, MGS.
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil
UNIDAD/FACULTAD: Ciencias Administrativas
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD: Ingeniería en Comercio Exterior
GRADO OBTENIDO: Ingeniería en Comercio Exterior
FECHA DE PUBLICACIÓN: No. DE PÁGINAS: 83
ÁREAS TEMÁTICAS: Logística
PALABRAS CLAVES/
KEYWORDS: Logística, Gestión, Procesos, Abastecimiento
RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras):
En todo el mundo, la industria de las telecomunicaciones y la tecnología de la información han avanzado en el campo de la telefonía e internet, lo que no se detiene hoy, Ecuador y el mundo en general no son una excepción; se caracterizan por su velocidad y grado de innovación crecientes. Las telecomunicaciones son una parte fundamental de la construcción de una sociedad inclusiva. Desde el Ministerio de Telecomunicaciones y la Sociedad de la Información, se implementan políticas públicas en el campo de las tecnologías de información y comunicación para brindar servicios de calidad a todos los ecuatorianos. Los proveedores de internet no entregan los equipos de telecomunicaciones de manera oportuna a los clientes e inclusive al momento de la revisión y reparación instalan equipos que son retirados de bodega sin una revisión previa, porque no hay una planificación comercial que le permita identificar el momento en que prepara el equipo en los depósitos y despacha el inventario. Los movimientos de stock están asociados con el uso de servicios de internet, una reducción en la imagen de la compañía por parte de clientes no satisfechos y otros costos asociados con pedidos de bienes que no están actualmente optimiza.
ADJUNTO PDF: X SI NO
CONTACTO CON AUTOR/ES: Teléfono:
0939888904
0988754105
E-mail:
CONTACTO CON LA
INSTITUCIÓN:
Nombre: Secretaría de la Facultad
Teléfono: 042596830
E-mail: [email protected]
III
Certificación del tutor
Habiendo sido nombrado como tutor de tesis de posgrado como requisito para optar por el
título de Ingeniera en Comercio Exterior presentada por los alumnos: Paúl Quintana Herrera
con CI.: 0923669626 y Nathaly Jimbo Tinoco con CI.: 1104331408 con el tema: “Incidencia
en el servicio de las Pymes contratistas en la cadena de suministros de las empresas
proveedoras de internet en el Ecuador”
Certifico que: he revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto para su
sustentación.
ECON. SEGUNDO FABIAN VILEMA ESCUDERO, Mgs.
C.I. N°: 0603165390
No. Reg. Senescyt: 1021-2016-1705686
IV
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Facultad de Ciencias Administrativas
Ingeniería en Comercio Exterior
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL USO NO
COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS
Nosotros, Nathaly Del Carmen Jimbo Tinoco con C.I. No. 1104331408 y Paúl Vicente
Quintana Herrera con C.I. No. 0923669626, certificamos que los contenidos desarrollados
en este trabajo de titulación, cuyo título es “INCIDENCIA EN EL SERVICIO DE LAS
PYMES CONTRATISTAS EN LA CADENA DE SUMINISTRO DE LAS EMPRESAS
PROVEEDORAS DE INTERNET EN EL ECUADOR" son de nuestra absoluta propiedad y
responsabilidad Y SEGÚN EL Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA
SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*,
autorizamos el uso de una licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no
comercial de la presente obra con fines no académicos, en favor de la Universidad de
Guayaquil, para que haga uso del mismo, como fuera pertinente
_______________________________
Nathaly Del Carmen Jimbo Tinoco
C.I. No. 1104331408
_____________________________
Paúl Vicente Quintana Herrera
C.I. No. 0923669626
*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS,
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro Oficial n. 899 - Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares
de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros educativos.- En el caso
de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores
técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de
investigación como resultado de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de
titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos académicos, u otros análogos, sin perjuicio
de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos patrimoniales corresponderá a
los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no exclusiva
para el uso no comercial de la obra con fines académicos.
V
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Facultad de Ciencias Administrativas
Ingeniería en Comercio Exterior
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrado Ec. Segundo Fabian Vilema Escudero, Mgs, tutor del trabajo
de titulación certifico que el presente proyecto ha sido elaborado por Paúl Quintana Herrera
con CI.: 0923669626 y Nathaly Jimbo Tinoco con CI.: 1104331408, con mi respectiva
supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de Ingeniero En Comercio
Exterior.
Se informa que el proyecto: “Incidencia en el servicio de las Pymes contratistas en la
cadena de suministros de las empresas proveedoras de internet en el Ecuador”, ha sido
orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa anti-plagio Urkund quedando el
4% de coincidencia.
ECON. SEGUNDO FABIAN VILEMA ESCUDERO, Mgs.
C.I. N°: 0603165390
No. Reg. Senescyt: 1021-2016-1705686
VI
Dedicatoria
Primeramente, dedicar todo mi trabajo a Dios, por darme salud y guiarme hasta este punto
tan importante en mi vida.
A mis amados Padres, Margarita Herrera y Carlos Quintana (+), por inculcarme al buen
camino y aprender de ellos cada día, gracias a su ejemplo de constancia y sacrificio en cada
acto que hacían con nosotros sus hijos.
A mi esposa e hija Johanna Regalado y Astrid Quintana, por tener paciencia en aquellos
momentos que no pudimos estar juntos sabiendo que me encontraba en un aula de clases y
darme fuerzas para no desmayar en mi objetivo.
A mis hermanos, Carlos y Walter, por ayudarme y apoyarme en cada momento que los
necesité.
Paúl Quintana.
VII
Dedicatoria
Esta tesis está dedicada a: A dios quien ha sido mi guía, fortaleza y su mano de fidelidad
y amor han estado conmigo hasta el día de hoy.
A mi esposo José y mi hija Valentina que son el pilar fundamental en mi vida que me ha
impulsado a superarme cada día más.
A mi madre Janina, quien con su amor, paciencia y esfuerzo me han permitido llegar a
cumplir hoy un sueño más, gracias por inculcar en mí el ejemplo de esfuerzo y valentía, de no
temer las adversidades porque Dios está conmigo siempre.
A mi padre Ermel (+), a pesar de nuestra distancia física, siento que estás conmigo
siempre y aunque nos faltaron muchas cosas por vivir juntos, sé que este momento hubiese
sido tan especial para ti como lo es para mí.
A mis hermanos César A., César L., Melita y Pedro por su cariño y apoyo incondicional,
durante todo este proceso, por estar conmigo en todo momento gracias. A toda mi familia
porque con sus oraciones, consejos y palabras de aliento hicieron de mi una mejor persona y
de una u otra forma me acompañan en todos mis sueños y metas. Finalmente quiero dedicar
esta tesis a todos mis compañeros de aulas, por apoyarme cuando más lo necesité por
extender su mano en momentos difíciles y por el amor brindado cada día, de verdad mil
gracias, siempre las llevo en mi corazón.
Nathaly Jimbo.
VIII
Agradecimiento
Agradezco a Dios por tenerme con mi vida y poder realizar todos mis sueños hasta el día
de hoy, ya que sin El nada se puede.
Agradezco a todos mis profesores que estuvieron conmigo en todos estos largos años de
carrera y a nuestro tutor de este proyecto el Eco. Segundo Fabian Vilema, por compartir sus
conocimientos de la manera más amena y práctica a todos nosotros los que fuimos sus
alumnos.
A mis compañeros de aulas, por apoyarnos en cada tarea y proyecto que se nos
encomendó realizar, en especial a mi compañera de trabajo de titulación final Nathaly por
ayudarme a hacerlo posible.
Gracias a todos.
IX
Agradecimiento
Quiero expresar mi gratitud a Dios, quien son su bendición llena siempre mi vida y a toda
mi familia por estar siempre presentes.
De igual manera mis agradecimientos a la Universidad de Guayaquil Facultad de Ciencias
Administrativas, a mis profesores en especial a nuestro tutor de tesis Ec. Fabián Vilema
quienes con la enseñanza de sus valiosos conocimientos hicieron que pueda crecer día a día
como profesional, gracias a cada una de ustedes por su paciencia, dedicación, apoyo
incondicional y amistad.
Finalmente quiero expresar mi más grande y sincero agradecimiento a mi compañero y
amigo Paúl que es parte importante en mi paso por la universidad, gracias por la paciencia y
su dedicación.
Gracias a todos.
X
Índice
Repositorio Nacional En Ciencia Y Tecnología ................. ¡Error! Marcador no definido.
Certificación del tutor ......................................................................................................... III
Renuncia de derechos de autor .......................................... I¡Error! Marcador no definido.
Certificado porcentaje de similitud………………………………………………………...V
Dedicatoria .......................................................................................................................... VI
Dedicatoria ........................................................................................................................ VII
Agradecimiento ................................................................................................................ VIII
Agradecimiento ................................................................................................................... IX
Índice .................................................................................................................................... X
Índice de tablas ................................................................................................................. XIV
Índice de figuras ................................................................................................................ XV
Índice de apéndice ............................................................................................................ XVI
Resumen ......................................................................................................................... XVII
Abstract ......................................................................................................................... XVIII
Introducción .......................................................................................................................... 1
Capítulo I: Problemática ....................................................................................................... 2
1.1. Planteamiento del problema ....................................................................................... 2
1.1.1. Contextualización del problema .............................................................................. 5
1.1.2. Determinación del estado actual de la problemática ............................................... 9
1.2. Formulación y Sistematización del problema .......................................................... 11
1.2.1. Formulación del problema ................................................................................ 11
1.2.2. Sistematización del problema ........................................................................... 11
1.3. Objetivos de la investigación ................................................................................... 12
1.3.1. Objetivo general ................................................................................................ 12
XI
1.3.2. Objetivos específicos ........................................................................................ 12
1.4. Justificación .............................................................................................................. 12
1.5. Delimitación ............................................................................................................. 15
1.6. Hipótesis y Variables ............................................................................................... 15
1.6.1. Hipótesis ............................................................................................................ 15
1.6.2. Variables de la investigación ............................................................................ 15
Capitulo II: Marco Referencial ........................................................................................... 18
2.1. Antecedentes teóricos ............................................................................................... 18
2.1.2. Cadena de valor ................................................................................................. 19
2.1.3. Gestión logística ................................................................................................ 19
2.1.3.2. Gestión de procesos logísticos ........................................................................... 21
2.1.4 Logística ............................................................................................................. 22
2.1.4.1. Función de compras ....................................................................................... 22
2.1.4.2. Realizar previsiones ....................................................................................... 23
2.1.4.3. Negociación de precios .................................................................................. 23
2.1.4.3.1. Búsqueda de otras fuentes de aprovisionamiento ....................................... 23
2.1.4.3.2. Contratos de aprovisionamiento .................................................................. 24
2.1.4.3.3. “Normalización de materiales” ................................................................... 25
2.1.4.3.4. Fabricar o comprar: subcontratación ........................................................... 25
2.1.4.3.5. Relaciones fluidas con todas las Direcciones .............................................. 25
2.1.4.3.6. Gestión de procesos de compras ................................................................. 25
2.1.5. Revisión de Literatura ........................................................................................... 26
2.2. Marco contextual ...................................................................................................... 27
2.2.1 Gestión de procesos del servicio tecnológico .................................................... 27
2.2.2. Gestión de procesos de empresas proveedoras de internet ............................... 30
2.2.3. Sistemas de control ........................................................................................... 32
2.2.5. Importancia y utilidad del Dpto. de servicio al cliente ..................................... 34
XII
2.2.6. Metodología de Trabajo ........................................................................................ 35
2.3. Marco legal ............................................................................................................... 36
Capitulo III: Marco metodológico ...................................................................................... 41
3.1. Diseño de investigación ........................................................................................... 41
3.2. Nivel de la investigación .......................................................................................... 41
3.3. Técnicas de investigación ........................................................................................ 41
3.3.1. Técnica documental .......................................................................................... 41
3.4. Población .................................................................................................................. 42
3.5. Muestra ..................................................................................................................... 43
3.6. Gestión de procesos de la empresa /flujogramas ..................................................... 46
3.7. Discusión de los resultados ...................................................................................... 51
Capítulo IV .......................................................................................................................... 58
Propuesta ............................................................................................................................. 58
4.1. Tema ......................................................................................................................... 58
4.2. Descripción de la propuesta ..................................................................................... 58
4.3. Justificación de la propuesta .................................................................................... 58
4.4. Desarrollo de la propuesta ........................................................................................ 59
4.4.1. Foda ....................................................................................................................... 61
4.4.2. Estrategia ........................................................................................................... 62
4.4.3. Táctica ............................................................................................................... 62
4.4.4. Operaciones ....................................................................................................... 62
4.4.5. Nivel estratégico ................................................................................................ 63
4.4.6. Nivel táctico ...................................................................................................... 63
4.4.7. Nivel operacional .............................................................................................. 63
4.4.8. Plan de acción ....................................................................................................... 65
Conclusión ........................................................................................................................... 66
Recomendación ................................................................................................................... 67
XIII
Referencias bibliográficas ................................................................................................... 68
Referencias .......................................................................................................................... 68
Apéndice ............................................................................................................................. 75
XIV
Índice de tablas
Tabla 1: Matriz de operacionalización de las variables ........................................................ 16
Tabla 2: Políticas internas ..................................................................................................... 32
Tabla 3: Base legal ................................................................................................................. 36
Tabla 4: Población.................................................................................................................. 42
Tabla 5: Matriz mapa de actores ............................................................................................ 44
Tabla 6: Matriz críticos de problemas y soluciones .............................................................. 56
Tabla 7: Plan de acción .......................................................................................................... 65
XV
Índice de figuras
Figura 1 Configuración de la cadena de abastecimiento. ................................................... 18
Figura 2. Estructura de una modelo de gestión por procesos. .......................................... 21
Figura 3. Mapa de actores ..................................................................................................... 43
Figura 4. Organigrama funcional ......................................................................................... 48
Figura 5. Flujograma del problema del proceso logístico del Proveedor de internet a
Pymes contratistas. ................................................................................................................ 49
Figura 6. Flujograma del problema del proceso logístico de abastecimiento de la Pymes
contratista ............................................................................................................................... 50
Figura 7. Puntos críticos y actores claves de la investigaciónde ........................................ 51
Figura 8. Plan de estrategia Pymes contratista ................................................................... 60
Figura 9. Foda ........................................................................................................................ 61
Figura 10. Flujograma estratégico al proceso logístico de abastecimiento de la Pymes
contratista. .............................................................................................................................. 64
XVI
Índice de apéndice
Apéndice 1. Modelo de entrevistas ........................................................................................ 75
Apéndice 2. Evidencia de entrevistas .................................................................................... 80
XVII
Resumen
En todo el mundo, la industria de las telecomunicaciones y la tecnología de la información
han avanzado en el campo de la telefonía e internet, lo que no se detiene hoy, Ecuador y el
mundo en general no son una excepción; se caracterizan por su velocidad y grado de
innovación crecientes. Las telecomunicaciones son una parte fundamental de la construcción
de una sociedad inclusiva. Desde el Ministerio de Telecomunicaciones y la Sociedad de la
Información, se implementan políticas públicas en el campo de las tecnologías de
información y comunicación para brindar servicios de calidad a todos los ecuatorianos. Los
proveedores de internet no entregan los equipos de telecomunicaciones de manera oportuna a
los clientes e inclusive al momento de la revisión y reparación instalan equipos que son
retirados de bodega sin una revisión previa, porque no hay una planificación comercial que le
permita identificar el momento en que prepara el equipo y despacha el inventario. Los
movimientos de stock están asociados con el uso de servicios de internet, una reducción en la
imagen de la compañía por parte de clientes no satisfechos y otros costos asociados con
pedidos de bienes que no están actualmente optimizados.
Palabras clave: Logística, Gestión, Procesos, Abastecimiento
XVIII
Abstract
Throughout the world, the telecommunications and information technology industry have
made progress in the field of telephony and internet, which does not stop today, Ecuador and
the world in general are no exception; they are characterized by their increasing speed and
degree of innovation. Telecommunications are a fundamental part of the construction of an
inclusive society. From the Ministry of Telecommunications and the Information Society,
public policies are implemented in the field of information and communication technologies
to provide quality services to all Ecuadorians. Internet providers do not deliver
telecommunications equipment in a timely manner to customers and even at the time of
review and repair install equipment that is removed from the warehouse without prior review,
because there is no commercial planning that allows you to identify the time in which that
prepares the equipment in the warehouses and dispatches the inventory. Stock movements are
associated with the use of internet services, a reduction in the image of the company by
unsatisfied customers and other costs associated with orders for goods that are not currently
optimized.
Keywords: Logistics, Management, Processes, Supply
Introducción
Las tendencias han cambiado mucho y debido a la gradual eliminación de las barreras
internacionales, hoy una empresa puede estar compitiendo con una de origen japonés. Para
sobrevivir en el entorno competitivo, ya no es suficiente con cumplir con calidad y
expectativas; es necesario sobrepasar las expectativas y conseguir resultados excepcionales.
Las empresas llenas de dinamismo, innovación y creatividad son las Pequeñas y Medianas
Empresa (Pymes), las cuales por su estructura pueden adaptarse ante cambios que la actividad
económica exige en la actualidad. Hoy en día las Pymes son la mayor fuente de ingreso al
país en cuanto a la recaudación y productividad que han venido desarrollando durante los
últimos años, con el apoyo del gobierno.
La metodología que se aplicó es en base a un estudio cualitativo que permitió averiguar la
incidencia de la productividad y competitividad que se manifiestan en la cadena de
suministros de la pyme contratista, utilizando libros, revistas digitales y otros documentos, el
desarrollo del trabajo de tesis está respaldado por una base beneficiosa o documental de un
sitio web confiable, obteniendo resultado mediante entrevistas que se aplicó a trabajadores de
las proveedoras de internet y a las Pymes contratistas como a expertos en el área.
La estructura del trabajo investigativo está conformada por cuatro capítulos de la siguiente
manera: Capítulo I, donde se profundiza el problema de la investigación, Capítulo II, se
describe la fundamentación teórica y legal, Capítulo III se detalla la metodología que se usó
para la obtención de la información teórica y los resultados que se pretenden y Capítulo IV, la
propuesta en marcha en base a los capítulos anteriores que sirvieron para dar solución al
problema analizado y observado. Finalizando con las conclusiones y recomendaciones de la
investigación del trabajo de titulación.
2
Capítulo I: Problemática
1.1. Planteamiento del problema
En todo el mundo, la industria de las telecomunicaciones y la tecnología de la
información han avanzado en el campo de la telefonía e internet, lo que no se detiene hoy,
Ecuador y el mundo en general no son una excepción; se caracterizan por su velocidad y
grado de innovación crecientes. Los beneficios sociales y la expansión de las oportunidades
para el usuario final que resultan de las inversiones diarias del equipo son más fáciles de usar
y más avanzados todos los días Adriana, (2017). Sin desmerecer las grandes economías de
escala y el alcance asociado con una estructura de competencia adecuada que estimula la
inversión y la innovación, llamados factores externos de red son cruciales para explicar estos
beneficios económicos si se mira de una manera macroeconómica (Rozas, 2015). El
desarrollo de nuevos servicios y la generación de efectos externos de redes de internet son
posibles gracias a los avances tecnológicos de las diferentes métodos de la información que
compiten entre sí y que han llevado a la "convergencia" agregada a la industria en un caso
particular en Ecuador, su capital es el comercio y la importación para proporcionar servicios
que anteriormente estaban asociados con tecnologías específicas (Figueiras, 2016).
De esta forma, la organización de la industria de telecomunicaciones está impulsada
por la constante regulación de los temas de control, regulación en la prestación de clases de
servicios relacionados con tecnologías específicas y características del monopolio natural en
Ecuador (Rozas, 2016). Las tendencias globales en la industria de telecomunicaciones, en el
escenario de convergencia tecnológica y competencia entre plataformas de red, ya sea por
teléfono, internet o cualquiera de estos servicios, se proporciona a través de pares de cobre,
satélite, redes celulares o fibra óptica, es irrelevante desde el punto de vista del usuario final.
3
Lo que se conoce hoy en día como Internet se remonta a la creciente red de medios
global. La representación de una red informática que permite la comunicación masiva entre
usuarios de múltiples computadoras, ya sea en desarrollos tecnológicos como pueden ser la
infraestructura de red y el crecimiento de los países, el internet actualmente también es
conocido como la biblioteca virtual (Melo, 2015). En esa dirección, el proceso de
convergencia se acelerará cuando aumente el acceso de banda ancha, donde es probable que
se imponga el acceso de IP a nivel de usuario a la variedad de servicios entregados al
consumidor final (Carballar, 2015).
Esta competencia emergente se conoce actualmente como "competencia de contenido
central" o "competencia en redes de acceso", que se ha extendido a muchos países, así como a
otros segmentos de la industria, aquí en Ecuador, conocida como mayor cobertura (Serra,
2016). Si bien el tipo de competencia en redes sigue siendo uno de los pilares de la regulación
de la industria en diferentes países, el paradigma de regulación tiene como objetivo respetar
todo el valor agregado de operadores y distribuidores, es decir, Promociones de Open Access
Invitations, las estrategias implementadas por cada uno de los distribuidores y operadores
mismos son de suma importancia cuando se trata de crear un mayor crecimiento de
consumidores y operadores, con reglas claras por parte de las entidades de control y procesos
comerciales que se están implementando, Carmona (2015).
Para entender mejor cuál es la historia moderna de las telecomunicaciones en el país,
tiene sus inicios hace más de 30 años, cuando en 1972 se creó el Instituto de
Telecomunicaciones de Ecuador por decreto ejecutivo (Coronel, Yaguache, & Mier, 2013).
Han pasado más de 20 años sin ningún cambio en el marco legal. Luego, el 10 de agosto de
1992, se emitió la Ley de Telecomunicaciones Especiales por la cual se reestructuró el sector,
encontrando que los servicios de telecomunicaciones básicas seguían siendo un monopolio
4
estatal exclusivo a través de EMETEL, una compañía que reemplazaría a IETEL para mejorar
su desempeño y efectividad. Esta ley también establece las funciones de regulación y control,
para lo cual se creó la Superintendencia de Telecomunicaciones (Corporación Andina de
Fomento, 2015). Sin embargo, la Ley de Reforma a la Ley Especial de Telecomunicaciones
(Ley N ° 94) fue publicada en Ecuador, en el Registro Oficial N ° 770 del 30 de agosto de
1995 se transforma la Empresa Estatal de Telecomunicaciones EMETEL en la sociedad
anónima EMETEL S.A., pasando las acciones del Estado al Fondo de Solidaridad tal como lo
promulga la ley establecida (Ecuador, 2013).
La principal innovación que se introdujo es la declaración del régimen de libre
competencia en telecomunicaciones para lograr mayores niveles de cobertura y desarrollo de
las comunicaciones. En este contexto, en abril de 2001, se modificó el Reglamento General
de la Ley de Telecomunicaciones Reformadas, que es el instrumento legal que regula la libre
competencia en las telecomunicaciones ecuatorianas, en junio de 2002 (Luisa, 2016). Desde
2002, el sector de telecomunicaciones ecuatoriano ha estado operando bajo un régimen de
libre competencia. Con el tiempo, la tecnología se ha innovado, especialmente en la
infraestructura utilizada para suministrar Internet al usuario final. En 2015, se invirtieron $
300 millones en el cable submarino Pacific Caribbean Cable System (PCCS), que ayuda a
aumentar la velocidad de transferencia de datos actual del país en 200 veces (ARCOTEL,
2016, párrafo 6). Dando así señal de internet por medio de fibra óptica en el hogar del
usuario. Gracias a la llegada de fibras ópticas en 2015, Ecuador se ubica a la par con países
desarrollados con mayor implementación tecnológica en América Latina, por lo que es
necesario innovar continuamente en los equipos de ONT que buscan la mejor opción en
equipos y marcas que colaboran dando un servicio de internet de alta calidad a los
consumidores (Balarezo, 2017, p. 2).
5
1.1.1. Contextualización del problema
Las telecomunicaciones son una parte fundamental de la construcción de una sociedad
inclusiva. Desde el Ministerio de Telecomunicaciones y la Sociedad de la Información, se
implementan políticas públicas en el campo de las tecnologías de información y
comunicación para brindar servicios de calidad a todos los ecuatorianos. Además de
fortalecer la matriz productiva, considerando que son sinónimo de avance y progreso social
(Mier, 2014). Las telecomunicaciones incluyen muchas tecnologías tales como: radio,
televisión, telefonía fija y telefonía móvil, comunicaciones de datos, redes de computadoras o
Internet. Muchas de estas tecnologías, nacidas para satisfacer necesidades militares o
científicas, se han convertido en un consumo no especializado llamado tecnologías de
información y comunicación, de gran importancia en la vida cotidiana de personas, empresas
e instituciones públicas (Lucas, 2015). En Ecuador, el uso de las telecomunicaciones con la
democratización del acceso a Internet, el Servicio Móvil Avanzado (SMA), el uso de
servicios de telefonía fija y móvil, el crecimiento de banda ancha y la introducción de la
televisión digital terrestre en el país. En particular, el Plan Nacional de Acceso a Banda
Ancha en Ecuador es uno de los principales objetivos del gobierno de la revolución
ciudadana, que apunta a un uso masivo, universal y democratizador de las tecnologías para
reducir la brecha digital (Martín, 2015).
El Ministerio de Telecomunicaciones y la Sociedad de la Información está
implementando acciones para ejecutar tecnologías de información y comunicación para toda
la población a través de la estrategia Ecuador Digital 2.0 (EED), que es un conjunto de
políticas para el público sectorial e integral. Con la ayuda de las tecnologías de información y
comunicación (TIC), el Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la
6
Información promueve y coordina su uso eficaz en el proceso de desarrollo productivo, social
y general de Ecuador para garantizar el bienestar de todos los ciudadanos.
Los planes descritos en esta estrategia se derivan de tres ejes principales: proporcionar
TIC para el desarrollo social, solidario e inclusivo en grupos de atención rurales, urbanos
marginales, comunitarios y prioritarios; comunicación entre la administración estatal y sus
procesos con los ciudadanos y los sectores productivos, garantizando servicios de calidad,
asequibles, seguros, transparentes y oportunos mediante el uso intensivo de las TIC; y
también busca transformar las tecnologías de información y comunicación en uno de los ejes
de la transformación productiva y el desarrollo económico (Ecuador, 2013). Nunca se ha
pensado que Internet tendría el impacto global décadas después de su creación. De hecho, al
principio, casi no hubo intervención estatal, y menos aún comercial, en la gestión de la red.
Esto no es una coincidencia, ya que los creadores de Internet creen que garantizan algunas de
sus características principales: apertura, neutralidad, descentralización. Sin embargo, con el
tiempo, Internet ha atraído la atención de varios sectores, haciendo que tanto el sector privado
como los gobiernos deseen influir en la forma en que trabajan con Internet. Esto se debe
principalmente a la convergencia de Internet, las telecomunicaciones y la gestión de
contenidos y debido a la gran popularidad que la red ha comenzado a tener en la geopolítica
mundial (Albornoz, 2017).
Este proceso de intervención es gradual, y gracias a esto, no tenemos un gobierno de
internet operado por los estados, sino un proceso de gobernanza que involucra a varios
sectores y actores. Y aunque las resoluciones, los acuerdos, las políticas, las leyes y las
regulaciones son, en última instancia, instrumentos ordenados por el gobierno, en su mayoría
adoptan resoluciones previas para reuniones con varios actores en el modelo multisectorial
(Fretes, Giugale, & Somensatto, 2016). A pesar de todos los matices que ha mostrado
7
Internet, es en su forma más básica un conjunto de estándares, protocolos, cables y
estructuras. Sin los componentes técnicos, no puede haber internet. En los últimos años, la
cuestión de la ciberseguridad en la corriente principal de Internet se ha debatido. Estos son
problemas que son difíciles de desarrollar exclusivamente a nivel local debido a la naturaleza
global de Internet (Richero, 2016). La regulación de las telecomunicaciones es un tema
complejo ya que involucra diferentes medios tales como teléfono, ondas de radio, fibras
ópticas, entre otros. Cada uno de estos instrumentos tiene una regulación diferente. A nivel
internacional, esta regulación es implementada por la Unión Internacional de
Telecomunicaciones. En Ecuador es ejercido por la Superintendencia de Telecomunicaciones
(SUPERTEL) y sus disposiciones son emitidas por el Consejo Nacional de
Telecomunicaciones (CONATEL). Esta institucionalidad se debate actualmente.
Un número significativo de países liberalizó sus mercados de telecomunicaciones para
facilitar el desarrollo de nuevos servicios de comunicación, lo que permite el acceso a la
infraestructura (estatal) existente. Sin embargo, en Ecuador existen restricciones que impiden
este tipo de práctica. Por ejemplo, el artículo 316 de la Constitución de la República del
Ecuador (2008) establece que "el estado puede delegar la participación en sectores
estratégicos (incluido el sector de las telecomunicaciones) y los servicios públicos para
empresas conjuntas en las que posee una participación mayoritaria", limitando la
participación del sector. Incluso en el escenario de un acuerdo de libre comercio, las
telecomunicaciones deberían verse como un sector estratégico (Estévez, 2012). Un estudio
realizado por la CEPAL (2014) muestra que la Empresa Nacional de Telecomunicaciones
(CNT) se incluirá en el escenario del acuerdo comercial con la Unión Europea. Esto es
importante, ya que es en el sector de las telecomunicaciones donde las empresas del viejo
continente tienen uno de los sectores más fuertes (Rivero, 2016).
8
Recientemente, el Tribunal Constitucional aprobó una enmienda a la constitución
como una enmienda constitucional. La enmienda propone definir "la comunicación como un
servicio público que se proporcionará a través de los medios públicos, privados y
comunitarios", con lo cual hay una gran probabilidad de que esta enmienda sea efectiva.
Algunos grupos interpretaron esta reforma de la comunicación como un servicio público y su
inclusión en la Ley Orgánica de Comunicación como una forma adicional de regulación. Esto
puede o no ser un obstáculo para la inversión. En la actualidad, las relaciones entre los
operadores y el estado siguen siendo duras (Rivero, 2016). El 90% del tráfico internacional
en Ecuador se realiza a través de dos cables de fibra óptica: el submarino Panamericano o
Pan-Am y el submarino Emergia o Sam-1. En ambos casos, Ecuador solicitó "proporcionar
un cierto potencial internacional con acceso a Internet para el uso del desarrollo social y
educativo en la estación terminal del cable submarino", que es administrado por el Fondo de
Desarrollo de las Telecomunicaciones (FODETEL). Esta capacidad correspondió a 1% y 2%,
respectivamente. En marzo de 2015, entró en vigor el tercer cable, Pacific Caribbean Cable
Systems o PCCS, que permitirá al país un ancho de banda de hasta 100 Gb / s (Corporación
Andina de Fomento, 2015).
Ya en el territorio hay 20,000 km de líneas de fibra óptica troncal, es decir, una red de
distribución central y otros 15,000 kilómetros en la última milla, una conexión directa con el
cliente. Este recurso llega al 67% de los cantones del territorio nacional. El número de
hogares conectados a Internet de banda ancha en 2013 es de 891,000 (7.7%), el porcentaje
conectado a Internet de alta velocidad es 0.89%. La ventaja de la tecnología de Internet móvil
es obvia debido a sus menores costos de implementación y uso de la infraestructura existente.
Se puede suponer que el ensamblaje local de equipos telefónicos, que se incluye en la
estrategia de cambiar la matriz productiva o reducir los aranceles de importación como
9
resultado de la entrada en vigencia del acuerdo comercial con la Unión Europea, aumentará el
uso de dispositivos móviles, sin embargo el internet por fibra óptica es utilizado en hogares y
empresas, debido a la ilimitada conexión que estos equipos representan (Richero, 2016).
Actualmente, la mayoría de las compañías proveedoras de internet poseen relaciones
con PYMES contratistas, una función de estos es recomendar los equipos para la instalación
del servicio de internet al usuario final, ya sean estos equipos de fibra óptica o conexión
mediante alambres de cobre; además de cubrir sectores que las grandes empresas de
telecomunicaciones no alcanzan a atender debido a la limitación operativa. Esta relación
comercial ocasiona que existan problemas dentro de la cadena de suministro, debido a que los
equipos que son comprados e importados mediante recomendación de las PYMES
contratistas, son trasladados de inmediato a las bodegas de las empresas proveedoras de
internet, cabe mencionar que dentro del proceso logístico no existen acciones de revisiones
los equipos importados por parte de las empresas de telecomunicaciones (Suárez, 2016).
Además de los retrasos en el proceso operativo y la falta de una planificación logística fluida,
esta falencia en la cadena de suministros ocasiona que los equipos de telecomunicaciones
experimenten una serie de imperfecciones de calidad, ocasionando en la mayoría de casos
problemas técnicos a los usuarios, ya que presentan dificultades de conexión, problemas en el
sistema, retrasos en la revisión o entrega de equipos, e inclusive averías de los mismos
(Carmona, 2015).
1.1.2. Determinación del estado actual de la problemática
Los proveedores de internet no entregan los equipos de telecomunicaciones de manera
oportuna a los clientes e inclusive al momento de la revisión y reparación instalan equipos
que son retirados de bodega sin una revisión previa, porque no hay una planificación
comercial que le permita identificar el momento en que prepara el equipo en los depósitos y
10
despacha el inventario (Rivero, 2016). En varias empresas proveedoras de internet existe un
bajo nivel de stocks en algunos modelos de equipos de telecomunicación, debido a que varios
de estos productos son recomendaciones de personas externas a la empresa; por lo tanto es
necesario tener una herramienta, que permita visualizar las cantidades para los modelos de
equipos que se almacenan y que son más solicitados por los clientes, o que tengan un menor
índice de reclamos (Rozas, 2016). Se evidencia que en los resultados del inventario hay altos
costos de procesamiento, por lo tanto, esto se debe a una administración de inventario
inadecuada; es necesario identificar mejoras que administrarán adecuadamente las reservas e
inclusive crear una serie de pasos para la revisión técnica del equipo, previo a la entrega al
cliente (Mier, 2014).
Cabe recalcar que existe un impacto en la obsolescencia de los equipos, esto se debe a
la falta de coordinación entre la logística y el marketing para estimular las ventas de equipos,
debe contar con el control adecuado de elemento (Albornoz, 2017). Este problema genera que
las empresas proveedoras de internet recurran a la compra de equipos nacionales, lo que
conlleva a un alto gasto operativo. Con lo antes mencionado, se plantea una solución dentro
de la cadena de suministros en lo que respecta a la importación y recepción de equipos de
telecomunicaciones, para evitar conflictos con los usuarios, posterior a la instalación de los
equipos (Figueiras, 2016). Los procesos están interrelacionados, y la falla que ocurre en la
cadena de suministro será un gran gasto de tiempo y dinero; esto representa un impacto en el
nivel de servicio de la empresa, que es la clave principal del éxito. Si hay algún inconveniente
en algún proceso, otros serán descontinuados y, por lo tanto, el nivel de servicio al cliente se
perderá por completo (Melo, 2015).
En algunos casos, esto conduce a la insatisfacción del cliente, que puede reducir las
ventas por año, lo que a su vez conduce a una disminución en los ingresos de los servicios del
11
operador. Los movimientos de stock están asociados con el uso de servicios de internet, una
reducción en la imagen de la compañía por parte de clientes no satisfechos y otros costos
asociados con pedidos de bienes que no están actualmente optimizados (de la Rosa, 2017). Es
por esta razón que es necesario crear un modelo de mejora en la cadena de suministros y, por
lo tanto, reducir sus costos en un año, mejorar la facturación y aumentar sus ganancias debido
a su operación de distribución de equipos de telecomunicaciones (Luisa, 2016). El objetivo
del modelo es mejorar los resultados a través de un inventario oportuno para los clientes,
principalmente debido a la disponibilidad de equipos revisados y en buen estado que se
pueden ofrecer, con el propósito de disminuir los reclamos de los clientes acerca de averías,
cambios e inconvenientes que se presenten en los mismos (Coronel, Yaguache, & Mier,
2013).
1.2. Formulación y Sistematización del problema
1.2.1. Formulación del problema
¿Cómo inciden las PYMES contratistas dentro de la cadena de suministros a las
empresas proveedoras de internet en la obtención de equipos de alta calidad?
1.2.2. Sistematización del problema
• ¿Cuáles son las causas y efectos de la cadena de suministro de las empresas
proveedoras de internet sin y con las PYMES contratistas?
• ¿Cuáles son los componentes de las cadenas de suministros de las empresas de
servicio de telecomunicaciones?
• ¿Qué estrategia es factible para mejorar la cadena de suministros en las
empresas proveedoras de internet?
12
1.3. Objetivos de la investigación
1.3.1. Objetivo general
Analizar la incidencia de PYMES contratistas dentro de la cadena de suministros a las
empresas proveedoras de internet.
1.3.2. Objetivos específicos
• Analizar las características del sector de las empresas proveedoras de internet
• Examinar los componentes de las cadenas de suministros de las empresas de
servicio de telecomunicaciones.
• Definir una estrategia para mejorar la cadena de suministros en las empresas
proveedoras de internet.
1.4. Justificación
Debido a los cambios que se han producido en las últimas dos décadas en todo el
mundo, es necesario sobreestimar la forma en que las empresas están ahora ingresando al
mercado. Cambios tales como la globalización del mercado, los TLC, la tecnología y la
política, lo que obliga a las empresas a tener una estructura más flexible que les permita
adaptarse fácilmente a los nuevos cambios (Ballou, 2014). Por lo tanto, la importancia del
conocimiento del concepto y toda la metodología de trabajo que muchas empresas han
olvidado, como las cadenas de suministro, prácticas que permiten a las organizaciones
mejorar los procesos internos para mantener su competitividad, satisfacen completamente el
mercado y gestionan adecuadamente sus propios y externos procesos que afectan a la
organización. Con todo lo anterior, se puede asegurar de que las empresas no fallen y hayan
tenido éxito (Krajewski & Ritzman, 2015). Pero en la práctica de la cadena de suministro, no
solo se mejoran los procesos internos, sino también los externos. En relación con el entorno
agresivo que actualmente representa la organización, también es necesario tener en cuenta en
13
el desarrollo de sus relaciones las actitudes que tiene con los proveedores y clientes, ahí es
donde se encuentra la cadena de suministro. Esto da un valor agregado al expandir los límites
de las compañías (Sabrià & Publishing, 2016).
Las funciones de la cadena de suministro en las empresas se relacionan con la gestión
de la cartera de productos y servicios ofrecidos por la organización, así como funciones de
servicio al cliente que incluyen todas las actividades de ventas y postventa asociadas con el
control de producción y la gestión de producción, que incluyen las entregas de
transformación al producto o servicio terminado, y, finalmente, a los relacionados con el
suministro de materiales para diversas áreas de la organización.
Para que la alta gerencia pueda diseñar, gestionar y ejecutar la cadena de suministro
de la manera más adecuada, se deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
clasificar a los clientes de acuerdo con las necesidades del servicio requerido, diseñar la red
logística de acuerdo con las necesidades y la rentabilidad de los clientes, la cadena de
suministro debe gestionar sus cambios, dado que el mercado también está cambiando, el
producto final debe diferenciarse al máximo para el cliente, los proveedores deben
seleccionarse y pagarse estratégicamente. El suministro debe complementarse con una
estructura tecnológica diseñada adecuadamente, y se debe crear un sistema de medición de
rendimiento y productividad en cada área de la cadena de suministro (Sánchez, 2016).
Cuando se trata de una gestión adecuada de la cadena de suministro dentro de la compañía, se
habla sobre pasar el producto al cliente, cómo, dónde y cuándo él quiere, también se trata de
integrar los conceptos de enlace clave y generar una ventaja competitiva sostenible
considerando funciones internas, proveedores de cadena y clientes para reducir los costos de
adquisición y logística, gestión de inventario, servicio al cliente, selección de proveedores y
14
clientes clave, y el desarrollo de alianzas para ofrecer al cliente productos dirigidos a una
satisfacción plena e innovadora (Slone, Dittman, & Mentzer, 2012).
Gestión de la cadena de suministros implica la gestión de la relación oferta-demanda,
la planificación y el suministro de materias primas y piezas, la potencia y puntualidad de la
producción y el montaje, así como la reestructuración de las tácticas de almacenamiento, la
introducción y distribución de un producto o servicio a través de todos los canales de
distribución, hasta llegar al cliente. En el mercado globalizado de hoy en día, las empresas
deben crear nuevas ideas que desafíen el entorno y obtengan una ventaja competitiva. Debido
a esto, el enfoque de la compañía se centra principalmente en la administración de la cadena
de suministro, que crea valor para la empresa y sus clientes, con un enfoque en la satisfacción
del cliente (Iglesias, 2016). La administración de la cadena de suministro está surgiendo
como una combinación de tecnología y prácticas comerciales de clase mundial.
Una empresa que mejora sus operaciones internas ahora se esfuerza por lograr
mayores ahorros y beneficios al mejorar el proceso y el intercambio de información entre
colegas de negocios (Heizer & Render, 2017). Esto implica desde la importación de equipos
de telecomunicaciones, hasta la instalación de dichos equipos al domicilio de los usuarios
finales. Esto incluye selección, compra, programación de producción, procesamiento de
pedidos, control de inventario y envío al almacén.
Debido a la infraestructura cambiante en la transmisión de datos en Ecuador en el
momento del cambio de cable de cobre a fibra óptica, era necesario introducir el mercado de
las telecomunicaciones equipos de alta calidad para la transmisión y trasformación de datos, e
inclusive en precios asequibles para satisfacer las necesidades de las empresas que participan
como proveedores de internet. Este proyecto es relevante y se justifica debido a que busca
promover la cadena de suministro en la importación de equipos encargados de transmitir
15
Internet al usuario final, al mismo tiempo ayudar a las empresas de servicios de
telecomunicaciones mejorar los procesos en la distribución de los equipos en la cadena de
suministros.
1.5. Delimitación
Tema: incidencia en el servicio de las Pymes contratistas en la cadena de suministros
de las empresas proveedoras de internet en el Ecuador.
Área: Logística
Subárea: Cadena de suministro
Campo: Importación de equipos de
telecomunicaciones en las empresas
proveedoras de internet
País: Ecuador
Región: Costa
Provincia: Guayas
Cantón: Guayaquil
Delimitación geográfica: empresas
proveedoras de internet de la ciudad de
Guayaquil.
1.6. Hipótesis y Variables
1.6.1. Hipótesis
Si se diseña un adecuado proceso en la cadena de suministro en importación en las
empresas proveedoras de internet del Ecuador, se disminuirá los problemas de los equipos
tecnológicos recomendados por las PYMES contratistas.
1.6.2. Variables de la investigación
1.6.2.1. Variable Dependiente
• Proceso del Servicio que ofrecen las Pymes Contratistas.
1.6.2.2. Variable Independiente
• Proceso de la Cadena de Suministros de la Empresa Proveedora de Internet.
16
Tabla 1: Matriz de operacionalización de las variables
VARIABLES
DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DEFINICIÓ
N OPERATIVA
DIMENSIONES
INDICADORE
S
ÍTEMS O
PREGUNTAS
INSTRUMENT
OS
TÉCNICA
Independie
nte
Proceso de la
Cadena de
Suministros de
la Empresa
Proveedora de
Internet.
Procesos del cual
una empresa, fábrica o
institución que genera
un servicio a la
sociedad establece en
su desarrollo.
Análisis de costos
operativos en Proceso
de Reducción por
Utilización de recursos
logísticos que generen
beneficios a la empresa
o institución.
Planificación
de recurso
operativos
internos.
Análisis de
Costos por
procesos
operativos.
Sistema de
actividades en pro de
brindar un servicio a
la ciudadanía en
general.
Contabilidad de
costos en procesos
operativos según
planificación de
actividades.
Estrategias de
Gestión operativa
bajo recursos
logísticos que
conlleven a la
reducción de
costos por
servicio prestado.
¿Cómo analizar
el tipo de proceso
que se lleva a cabo
en la empresa
proveedora de
internet?
¿El sistema de
planificación
operativa en su
inversión excede
los costos
planificados?
Entrevistas
Cuestionario
de preguntas
abiertas y
cerradas.
Cámara
fotográfica.
Grabadora de
voz.
Cuaderno.
Esferográfico.
Lápiz.
17
Dependiente
Proceso del
Servicio que
ofrece la Pyme
Contratista.
Sistema o
herramienta utilizada
para planificación de
actividades, ya sea por
rutas o por
planificación de
tiempos.
Activida
des que
establecen
la
participació
n efectiva
de una
empresa o
institución
en la venta
de un
servicio de
uso
recurrente
ante la
sociedad.
Técnicas y
estrategias que
permiten el
funcionamiento
real de una
Institución o
empresa que genera
servicio a la
sociedad.
Recursos
efectivos bajo
estrategias
efectivas que
conllevan a
brindar un
servicio que
requiere e
planificación
logística en
todo aspecto.
¿Cuál es el
lineamiento
estratégico a
aplicarse para
establecer las
estrategias
planteadas? ¿Qué
estrategias se
deben plantear en
mejorar el proceso
operativo de la
empresa?
Entrevistas
Análisis
Recopilació
n de
información
Fuente: Operacionalización Pymes contratista “PQINTERNET”
Elaborado por: Autores
18
Capitulo II: Marco Referencial
2.1. Antecedentes teóricos
2.1.1. Cadena de suministro
Para maximizar las ventajas competitivas en la industria, es necesario aumentar
continuamente el nivel de respuesta a los cambios en la demanda en el nuevo contexto de la
economía global y su alta competitividad. En el contexto de sus acciones y financieramente,
ahora es imperativo que las empresas conozcan las tendencias y prioridades que tendrán que
trabajar para garantizar su éxito en el medio en el que trabajan (Valentin, 2015). El
desempeño adecuado de la compañía depende de una serie de factores que afectan a todas las
áreas participantes de Supply Chain Management (SCM): proveedores, producción,
distribución, comerciales y, sobre todo, a sus clientes. Este enfoque ha creado los requisitos
previos para el surgimiento del nuevo concepto de Supply Chain Management (SCM), que
requiere que las empresas revisen cada una de sus partes dentro, incluso fuera del sistema,
para que puedan identificar oportunidades de áreas y factores críticos de éxito (García, 2018).
Figura 1 Configuración de la cadena de abastecimiento.
Fuente: Logespro, (2015).
Elaborado por. Autores
19
2.1.2. Cadena de valor
La forma más detallada de entender las empresas es analizar el desempeño de cada
una de sus tareas (marketing, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.)
en relación con las de sus competidores (Chavez, 2012).
La cadena de valor permite identificar y analizar actividades con una importancia
estratégica a la hora de obtener alguna “ventaja competitiva”.
Dependiendo del criterio que utilicemos a la hora de desagregar y analizar dichas
actividades, podremos obtener distintos tipos de “cadenas de valor” para una misma empresa.
Cada uno de estos tipos, tiene sus ventajas e inconvenientes por lo que dependiendo de la
empresa, unos tipos de cadenas serán más adecuados que otros.
Se trata de una herramienta de gestión que permite visualizar el desarrollo de las
actividades de una empresa. El proceso se inicia con la materia prima y llega hasta la
distribución del producto final, estudiando cuáles son las actividades que generan valor. Al
añadir valor al producto o servicio inicial ("input"), provoca que la empresa pueda vender el
producto o servicio resultante ("output") a un precio superior, optimizando todo el proceso
productivo, aumentando el margen de la empresa, gracias a la reducción de costes y la
eficiencia en la utilización de inputs.
2.1.3. Gestión logística
La gestión logística es la gobernanza de las funciones de la cadena de suministro. Las
actividades de gestión de la logística suelen incluir la gestión de transporte entrante y
saliente, gestión de flotas, almacenamiento, gestión de materiales, cumplimiento de pedidos,
diseño de redes logísticas, gestión de inventario, planificación de oferta/demanda y gestión de
proveedores de servicios logísticos Cuatrecasas, (2012). En diversos grados, la función de
20
logística también incluye servicio al cliente, búsqueda y selección de fuentes y planificación
de producción, embalaje y montaje. La gestión logística forma parte de todos los niveles de
planificación y ejecución: estratégica, operativa y táctica. Es una función integradora que
coordina todas las actividades logísticas y también integra las operaciones logísticas con otras
funciones, incluidas las de marketing, fabricación, finanzas y tecnología de la información.
El papel de la logística es garantizar la disponibilidad de todos los materiales necesarios
antes de cada paso en esta cadena. Obviamente, las existencias de materias primas, productos
semielaborados y productos terminados son una necesidad en esta cadena para garantizar un
funcionamiento ininterrumpido. La logística es la gestión general de cómo se adquieren,
almacenan y transportan los recursos al destino final. La gestión logística consiste en
identificar posibles distribuidores y proveedores y determinar la eficiencia y la
disponibilidad. En última instancia, la administración establece relaciones con empresas
relevantes o administra su logística, si es más rentable.
El concepto de logística empresarial se ha transformado desde los años sesenta. La
creciente complejidad de las empresas proveedoras con los materiales y recursos que
necesitan y la expansión global de las cadenas de suministro ha llevado a la necesidad de
especialistas conocidos como logísticos de la cadena de suministro, Ballou, (2012). Las tareas
de las que depende la logística varían en función del negocio, las principales
responsabilidades incluyen supervisar y gestionar el inventario, organizar el transporte
adecuado y establecer el almacenamiento adecuado para el inventario. La gestión logística
planea todos estos y otros aspectos, coordinando los pasos a medida que el inventario se
mueve a lo largo de la cadena de suministro. El logístico también es responsable de las
consultas con clientes potenciales y existentes, así como con las empresas que están
transportando y almacenando recursos.
21
2.1.3.2. Gestión de procesos logísticos
Durante muchos años, el diseño estructural de las empresas, no había evolucionado
con relación a los requerimientos del enfoque organizacional. Se define ahora un nuevo
concepto de estructura organizativa que considera que toda organización se puede concebir
como una red de procesos interrelacionados o interconectados, a la cual se puede aplicar un
modelo de gestión denominado Gestión basada en los Procesos (GbP).
Bajo este enfoque, la estructura organizativa vertical clásica, eficiente a nivel de
Funciones, se orienta hacia estructuras de tipo horizontal, tal cual lo define Ostroff (2000).,
quien sostiene que no hay contraposición entre modelos, y que cada empresa debe buscar su
equilibrio en función de sus propias necesidades y posibilidades. Mallar, (2010).
Mediante este concepto del autor Mallar indica que la gestión por procesos no es más
que lo que desea y busca la empresa, a través de la satisfacción de las expectativas de sus
STAKEHOLDERS (clientes, proveedores, accionistas, empleados, sociedad), con la finalidad
de mejor su estructura empresarial con la cadena de mando y las funciones de cada
departamento de la empresa.
Figura 2. Estructura de una modelo de gestión por procesos.
Fuente: Iddeo, (2018).
Elaborado por: Autores
22
Nota: La siguiente imagen nos demuestra la gestión de procesos de una empresa en cuanto
a la distribución de sus funciones y poder realizar o llevar una logística adecuado en su
abastecimiento o compra de mercadería.
2.1.4 Logística
Ballou, Ronald (2011)., considera que la logística es un área que se encuentra inmersa en
la cadena de abastecimiento, cuya disciplina “planifica, dirige y controla el flujo de
materiales, suministros, insumos y productos terminados, así como su almacenamiento
eficiente, para satisfacer adecuadamente los requerimientos exigidos por los clientes.” (p. 4).
La logística según el autor nos dice que cuya misión es dirigir correctamente mediante una
planificación, dirección y control de la entrega y recibimiento de productos terminados y
materia prima exigidos por y para el cliente.
En base a estas definiciones podremos decir que la Gestión por procesos logísticos de la
empresa cuyo objetivo o fin es de dar una buena calidad, como adecuación del producto para
dar satisfacción a las necesidades y aspiraciones del cliente; el servicio al cliente, reuniendo
aquellos aspectos de conveniencia para el cliente en su transacción con la empresa que no
están directamente asociados con la empresa y costo para el cliente, integrado por el precio de
adquisición, o disposición y costes asociados a la utilización del producto.
2.1.4.1. Función de compras
Cada empresa debe establecer unas políticas y marcarse unos objetivos a medio y
largo plazo. En función de las mismas se dotará de una organización, que en el caso
específico de la función de compras va a depender de las características particulares de la
empresa, de su entorno (mercado) y por supuesto de sus hombres. El fin concreto de la
gestión de Compras consistiría en cubrir (satisfacer) las necesidades de la Empresa con
23
elementos exteriores a la misma, “maximizando el valor del dinero invertido”, (criterio
económico), pero este objetivo de corto plazo (inmediato) debe ser compatible con la
contribución de Compras en “armonía” con el resto de los Departamentos para lograr los
objetivos de la empresa, bien sean coyunturales (mejora del beneficio) o estratégicos (mejora
de la composición competitiva).
2.1.4.2. Realizar previsiones
Supone la utilización de unas determinadas técnicas de aprovisionamiento, que nos
permitan disponer de los materiales en el momento adecuado, ni antes por el coste que
supondría una innecesaria inmovilización de recursos, ni después para no tener que asumir
los costes de carencia, Ballou, (2012).
2.1.4.3. Negociación de precios
Con independencia del grado de competencia de nuestro mercado y de nuestro nivel
de dependencia del exterior, el obtener la mayor rentabilidad de nuestros suministros
exteriores, supone necesariamente el conseguir los mejores precios de acuerdo con los
condicionamientos establecidos, Ballou, (2012).
2.1.4.3.1. Búsqueda de otras fuentes de aprovisionamiento
Para cumplir el objetivo anterior, debemos estimular una sana competencia entre
nuestros proveedores, si conseguimos establecer una adecuada rotación entre nuestros
suministradores habituales, vamos a evitar el riesgo de “quemar” nuestras fuentes de
aprovisionamiento, que en determinadas circunstancias es posible que ya no puedan mejorar
sus condiciones. Debemos encontrar nuestro punto de equilibrio, entre seguridad en las
entregas y potencia de compra (concentración). La estrategia será diferente, en función de la
24
complejidad del mercado de suministros y de la importancia (incidencia) de los productos
para nuestra empresa, Martínez, (2013).
2.1.4.3.2. Contratos de aprovisionamiento
Suponen adquirir compromisos en firme, normalmente con una duración determinada
y una cadencia (programación) de los plazos de entrega. Podremos obtener el beneficio que
supone la negociación de una cierta cantidad, sin el inconveniente de cargarnos con el stock.
El proveedor puede de esta forma racionalizar su fabricación y nosotros aseguramos el
suministro en las condiciones acordadas. Ambas partes asumimos el riesgo de que cambien
las condiciones del mercado, Ballou, (2012).
Rotación de stocks Independientemente de las dependencias concretas y de la
estructura organizativa de la empresa, contribuir a la minimización de los recursos
inmovilizados en las existencias es uno de los objetivos tradicionalmente asumidos por
Compras.
Además de reducir los costes de tenencia, directos, reduciremos el riesgo de deterioros
y obsolescencias que, a priori, pueden ser difíciles de estimar, pero que siempre son una
fuente importante de costos añadidos – pérdidas – para todas las empresas, Martínez (2013).
El personal de Compras Partiendo de la evidencia, de que una buena organización con
aplicaciones informatizadas, puede y debe ahorrar plantilla, para garantizar una buena gestión
necesitamos personal competente y motivado.
En muchas empresas la función de Compras, más que ninguna otra se ha quedado
atrás, sigue vinculada a la rutina, sigue negociando con sus redes y fuentes de suministro
habituales, lo que era perfectamente normal de relativa estabilidad.
25
2.1.4.3.3. “Normalización de materiales”
Dependiendo de las posibilidades que ofrezca el mercado y siempre y cuando las
especificaciones lo permitan, se trataría de sustituir por productos estándar (homologados)
aquellos que no lo sean. La labor de Compras debe dirigirse a estimular la competencia, para
disminuir el coste de los suministros y aumentar la fiabilidad de los plazos, Ballou, (2012).
2.1.4.3.4. Fabricar o comprar: subcontratación
En esta dicotomía, evidentemente la decisión se situará en un nivel superior a la
propia dirección de Compras. Lo que sí es necesario es la participación de Compras con el
resto de las direcciones implicadas, en el análisis de posibles alternativas exteriores,
aportando datos e información, sobre las disponibilidades que ofrece el mercado, Martínez
(2013)
2.1.4.3.5. Relaciones fluidas con todas las Direcciones
Partiendo de la necesidad de que las responsabilidades y objetivos de Compras han de
estar establecidos (se dice que un objetivo no cuantificado no deja de ser un buen deseo), si
deseamos conseguir la mayor eficacia debemos contar con la cooperación del personal de los
otros departamentos. (Martínez, 2013, pág. 21)
2.1.4.3.6. Gestión de procesos de compras
Según la Revista Logistec, (2015), la Gestión por compras en términos de gestión y
control de operaciones, las compras se constituyen en la primera función de la cadena de
suministros, debido a que el inicio de este importante proceso depende de las necesidades de
materias primas y materiales de empaques identificados para llevar a cabo los “procesos
productivos” Según la opinión de MORA (2010), anteriormente las compras tenían la función
26
de buscar los proveedores más convenientes, de manera que los suministros se realizaran en
el momento oportuno, en la calidad y cantidades necesarias, en las condiciones ideales, al
menor costo posible. Ahora, este punto de vista tradicional de compras ha cambiado
significativamente, puesto que el enfoque no está solo en el gasto total sino también en el
desarrollo de relaciones entre compradores y vendedores.
Según los autores la gestión de procesos por compra ayudaría mucho a la empresa a
llevar un control adecuado de sus compras que realiza de una manera ordenada y transparente
el momento de llegar a bodega de la empresa para llevar un inventario adecuadamente
mediante una dirección, control y planificación logística bien estructurada.
2.1.5. Revisión de Literatura
Guevara y Quiroz ( (2014) En su investigación “Aplicación del Sistema de Control
Interno para mejorar la eficiencia del área de logística en la empresa constructora RIAL
Construcciones y Servicios SAC 2014” cuyo objetivo de la investigación fue demostrar que
la implementación del sistema de control interno permitirá mejorar la eficiencia en el área de
Logística de la Empresa Constructora Rial Construcciones y 6 Servicios S.A.C.
Se llegó a la conclusión que la empresa mantiene una jerarquía administrativa, por
ausencia de un sistema de control que le oriente a desarrollar sus actividades de manera
coherente y consistente , lo cual se tradujo en la ausencia de un manual de funciones, la
ausencia de planificación de las necesidades de materiales, y una inadecuada programación
de las compras, desconocimiento del stock en algunos periodos de tiempo, clasificación
empírica de los inventarios, entre otros lo cual lleva a un deterioro de la situación financiera
de la empresa. Se trabajó con la evaluación del Control Interno de la Empresa, recogiendo
27
información a través de la aplicación de instrumentos como cuestionarios, entrevista y
observación.
2.2. Marco contextual
A nivel mundial la contribución sobre la gestión abastecimiento, suministro, sistema,
cadena de suministro, logística, etc. Forma parte como un medio para mejorar los procesos de
compra, ya que la eficacia con la que se lleva a cabo costos y la capacidad para responder a
las demandas internas y externas, Ballou, (2012). La función de compra está relacionada con
el proceso de compra de bienes y servicios necesarios para el desarrollo de la organización,
ya sea suministro de materias primas y recursos básicos para el proceso de transformación,
desde maquinaria y equipo, repuestos para mantenimiento, elementos de seguridad, varios
servicios, entre otros.
En el país con la integración de nuevos procesos se busca en la actualidad tareas
estratégicas corporativas, que anteriormente se manejaba aisladamente el departamento de
compras o una de las distribuciones ahora se combina. Esto permite aprovechar las sinergias
a favor de la reducción de costos y la mejora de la eficiencia en comparación con clientes.
Puesto que, para muchas empresas de distribución, no pueden funcionar, así en sus materias
primas (en parte compras) o el tiempo (operaciones), lo que conducen a la ineficiencia, que
las llevan a los niveles más bajos de rendimiento.
2.2.1 Gestión de procesos del servicio tecnológico
La gestión de procesos y servicios proporciona a las Pymes contratistas de tecnología de la
información un marco estructurado para las actividades internas y proporciona interacciones
entre el personal de TI y los clientes. Para hacer negocios correctamente, debe contar con una
persona capacitada que realice diversas funciones, Solleiro (2015). El administrador del
28
servicio es responsable de proporcionar el servicio al mismo tiempo que cumple con los
requisitos acordados con el cliente. Del mismo modo, debe establecer el ciclo de vida del
servicio, y esto a menudo se hace con el equipo instalado.
La función del equipo de servicio es proporcionar información relacionada con la
operación de los equipos tecnológicos, revisar y ajustar las solicitudes de cambio y resolver
cualquier problema con el servicio. Este grupo de profesionales puede establecerse formal o
extraoficialmente y está formado por expertos y grupos a los que se les exige realizar
cambios y mejoras en el servicio. Por lo general, está formado por proveedores de servicios,
representantes de clientes y expertos.
Por otro lado, puede haber patrocinadores de servicios que firmen y acepten ofertas de
servicios. Este patrocinador tiene la autoridad para aceptar el servicio y evaluar los costos y
riesgos involucrados. La competencia actual es para el desarrollo de la calidad y la
tecnología, y las empresas tienen la instrucción de optimizar su modelo de gestión y adquirir
o desarrollar habilidades. Los bienes y servicios generados son cada vez más exigentes y
deben satisfacer las necesidades de la población. La definición de estrategia es fundamental
para alcanzar los objetivos organizacionales de realizar tareas incrementales para el
crecimiento y el desarrollo.
En este sentido, esta estrategia debe estar dirigida hacia la integración de políticas
organizacionales que ayuden a ordenar y asignar recursos para lograr situaciones prácticas y
únicas en el campo de la tecnología. La gestión de la tecnología es una herramienta que
realiza la misión de una empresa innovadora mediante el uso de fuerzas internas o la
transferencia de tecnología de la creatividad.
29
La tecnología es la aplicación de conocimiento para el desempeño eficiente de tareas y
actividades específicas y traduce el comportamiento natural y no intencional en un
comportamiento deliberado y racional. Está dirigido a objetivos del mundo real e incluye
habilidades intelectuales, así como expresiones físicas como máquinas y herramientas.
Procesos y procedimientos utilizados para resolver problemas y obtener los resultados
deseados.
La tecnología utilizada por la empresa afecta las variables de gestión y no completa ciertos
aspectos administrativos. Estas variables de gestión se relacionan con las personas que
administran la tecnología, las funciones de gestión y las estrategias. Como resultado, se
justifica considerar la tecnología como un elemento fundamental de la gestión.
Hoy es la realidad que la mayoría de las industrias han decidido subcontratar algunas de
sus actividades, por otras razones. También es cierto que varias empresas tienen sus propias
políticas y políticas que se adhieren a sus políticas como un regalo para el medio ambiente,
incluidos los contratos con los proveedores para los nuevos desafíos de gestión por motivos
de seguridad, relacionados con la salud, y contratos con su mano de obra y outsourcing.
Es importante considerar este nuevo paradigma para este contrato de gestión, no el
subcontratista, y considerar proporcionar contratos y servicios como parte de la cadena de
valor.
Si creemos que en la mayoría de los casos la comunicación principal entre la empresa y el
contratista no es clara y no es confiable, lo que crea el caos que se puede resolver fácilmente
si se dirigen los esfuerzos en la dirección correcta. Esto significa un cambio de cultura y debe
acercarse a lo mismo que los resultados sostenibles.
30
Para ello, se ha desarrollado una metodología específica que puede optimizar el
desempeño e integrar efectivamente las herramientas de gestión necesarias para alcanzar las
condiciones óptimas de acuerdo con el nivel de riesgo asociado a la actividad, minimizando
la necesidad de recursos para la implementación y gestión, a través de este método de la
autogestión se puede satisfacer las necesidades de las empresas que tienen políticas
compatibles con sus contratistas y el rendimiento depende de ellos.
Para lograr estos objetivos, el desarrollo y la consideración de los riesgos específicos de
cada actividad y la especificidad de cada contrato de servicio, y la implementación y
consideración de cada tema especialmente diseñado al modelo de gestión, son conceptos muy
importantes, y son casi indispensables.
Se debe tener en cuenta que los contratistas con el potencial para cumplir con los
requisitos una vez identificados, además de brindar apoyo para ayudar, evolucionar a una
empresa responsable y proporcionar un medio para avanzar y poder integrar los recursos
necesarios, para modelar este modelo.
Es esencial que la capacitación de los empleados sea adecuada, eficiente y efectiva para
que el método de gestión sea esencial, y que todo el tiempo dedicado a la educación logre el
propósito de prevenir la búsqueda, el mismo nivel durante la vida del contrato
mantenimiento, gestión del rendimiento, etc.
2.2.2. Gestión de procesos de empresas proveedoras de internet
Diariamente los operadores del Área de Atención al Cliente reciben llamadas telefónicas de
los clientes que tengan un reclamo sobre su servicio. Normalmente los reclamos son
registrados en formularios impresos.
31
Estas actividades realizadas por los operadores constituyen el subproceso de registro de
reclamo, Anaya & Polanco (2013).
➢ Luego de obtener los formularios completados por los operadores, el jefe del área
asignará un técnico a una agenda luego de revisar la prioridad del reclamo y el tipo de
avería que se ha reportado. Asimismo, se encarga de la gestión de la atención del
cliente con el objetivo de no sobrepasar el plazo de atención establecido.
➢ El técnico asignado deberá realizar la actuación técnica en el domicilio del cliente en
la fecha acordada durante el registro del reclamo. En el caso que la avería no se haya
solucionado con la actuación técnica, el técnico debe agendar una nueva visita con el
fin de terminar el trabajo. Cuando el técnico asegura que la avería del servicio se ha
solucionado, se procede a liquidarla completando el formulario del reclamo con los
detalles correspondientes. Finalmente, si es requerido, el jefe del área se contacta con
el cliente para verificar la conformidad de la atención técnica.
➢ Con la implementación de la herramienta propuesta, se procura registrar las agendas
técnicas en la base de datos para una mejor gestión. El jefe de atención al cliente
podrá visualizar las agendas pendientes y asignarlas automáticamente a los
trabajadores teniendo en cuenta la prioridad del reclamo, la hora de la visita y la
experiencia del técnico. Cuando el jefe confirme los resultados de la asignación de
agendas, los técnicos tendrán acceso a los reclamos correspondientes para poder
registrar las actuaciones técnicas que realicen y liquidar el reclamo cuando el
problema sea resuelto. Una gran ventaja es que el jefe puede consultar en cualquier
momento el avance del cumplimiento de la atención de reclamos, Anaya & Polanco
(2013)
32
El cliente es la combinación de tipo definido por el cliente de la compañía, también es la
cara principal de la base de clientes, la definición de reforma se refiere a la reevaluación de la
optimización del negocio, para que los productos y servicios tengan un mayor grado de
experiencia.
2.2.3. Sistemas de control
A partir del análisis de la organización se realiza una revisión de la situación de la empresa
frente a los sistemas de control. De esta manera se generará una lista de requisitos que
apoyarán el mejoramiento de la gestión del Dpto. de Servicio al cliente.
2.2.4. Políticas internas
Tabla 2: Políticas internas
Compromiso de la dirección Soluciones
La alta dirección debe proporcionar
evidencia de su compromiso con el
mejoramiento de la gestión del Dpto. de
servicio al cliente, así como con la mejora
continua de su eficacia.
La dirección se encuentra altamente
comprometida, pues ven la necesidad de
mejorar la gestión del Dpto. de servicio al
cliente.
Enfoque al cliente Soluciones
La dirección debe asegurarse de entender
los requerimientos del cliente
Se entienden los requerimientos del
cliente, sin embargo, no hay un método
específico por el cual se haga este estudio, ni
documentación de los resultados. Se
desconoce la satisfacción del cliente.
33
Responsabilidad, autoridad y
comunicación
Soluciones
La dirección debe asegurarse que las
responsabilidades y autoridades están definidas
y sean comunicadas dentro de la organización.
No todas las responsabilidades y
autoridades están definidas. Sin embargo, la
organización las conoce, pero no están
documentadas adecuadamente.
Comunicación interna Soluciones
Debe haber comunicación continua dentro
de la organización con el fin de hacer efectivo
el Dpto. de Servicio al cliente y la mejora del
mismo.
No existen procesos claros de
comunicación dentro de la organización y
con la dirección.
Infraestructura Soluciones
La organización asegura que se cuentan con
los recursos infraestructurales adecuados para
prestar un adecuado servicio al cliente.
Se cuentan con los recursos adecuados
para la prestación del servicio de forma que
se cumplan con las necesidades de los
clientes.
Ambiente de trabajo Soluciones
Se debe determinar y gestionar el ambiente
de trabajo necesario para lograr la conformidad
con los requisitos del servicio.
La organización cuenta con un ambiente
de trabajo favorable para el cumplimiento de
sus actividades.
Fuente: Pymes contratistas PQINTERNET
Elaborado por: Autores
34
2.2.5. Importancia y utilidad del Dpto. de servicio al cliente
Independientemente de las características de la empresa y del sector, se puede señalar que
el “Departamento de servicio al cliente” tiene como principales objetivos el diferenciar a la
empresa dentro de su mercado, así como crear una cultura corporativa capaz de vincular a
todo el equipo humano en los objetivos empresariales, Ballou (2012). De otra parte, el Dpto.
de servicio al cliente es una potente herramienta estratégica de mercado, actúa como
dispositivo de control, recopilador y a su vez difusor de información tanto para la empresa
como para el cliente, contribuye a realizar las previsiones de venta e interviene en el control y
seguimiento de ventas.
Para visualizar la importancia y utilidad que tiene este departamento, se indicarán a
continuación las principales áreas de actividad en las que actúa:
Minimizar el tiempo de servicio.
Descubrir las áreas a optimizar y reducir el tiempo de respuesta.
Reconocer las necesidades de los clientes.
Controlar y minimizar el número de errores en las operaciones.
Actuar como fuente de información.
Debido a su grado de importancia estratégicamente se recomienda que sea un
departamento independiente para una gestión adecuada y eficiente. Igualmente, el personal
que lo componga debe ser flexible y decidido en las ideas que le permita evolucionar
profesionalmente de forma paralela a las necesidades de los clientes.
➢ Recursos humanos: Que el personal involucrado en el Dpto. de Atención al
Cliente esté claramente identificado. Se recomienda que el personal dedicado a
información del cliente sea bilingüe, a fin de satisfacer las necesidades de los
clientes internacionales.
35
➢ Elementos físicos: Se recomienda que la empresa cuente con espacios cómodos y
bien iluminados, con mensajes corporativos que motiven a la práctica de un
excelente servicio al cliente.
2.2.6. Metodología de Trabajo
Para asegurar el buen funcionamiento del departamento se crea una serie de
procedimientos ágiles y flexibles que facilite la actividad y no creen problemas. La capacidad
de reacción de este departamento es fundamental para hacer prosperar una compañía; por ello
en términos generales, a continuación, se indicarán las principales posibilidades de
colaboración.
2.2.6.1. Solicitud de información
Escuchar, informar al cliente y asegurar el cumplimiento de sus derechos constituyen los
pilares básicos del servicio de atención al cliente.
- El servicio de atención al cliente debe funcionar gracias a un sistema centralizado de
llamadas, que trabaje fundamentalmente como centro de recogida de datos y como
generador de información al sistema. El servicio deberá recoger y atender también las
demandas en línea.
- El servicio debe atender básicamente peticiones de información y llamadas de quejas
o reclamaciones. La plataforma deberá canalizar todos los datos que recoge y las
demandas deberán ser contestadas lo más rápidamente posible. El plazo de respuesta,
en función de las gestiones que sea necesario realizar, suele oscilar entre uno y dos
días.
- Cuando el servicio de atención al cliente recibe una llamada, esta será enviada a los
representantes de servicio al cliente de manera automática. Inmediatamente se deberá
informar de la incidencia al departamento correspondiente, el cual deberá activar los
mecanismos necesarios para ofrecer una solución. Cuando se estime oportuno, la
36
empresa deberá realizar el seguimiento posterior para conocer el grado de satisfacción
del cliente.
2.2.6.2. Relación con otros departamentos
El Dpto. de Servicio al Cliente comparte actividades con el Dpto. Administrativo y
Financiero. Mediante su actuación se definen tanto las características del cliente, como los
productos ofrecidos. Ambos departamentos deberán colaborar estrechamente con atención a
clientes y facilitarle precios, catálogos informativos. Ballou (2012). La información solicitada
por un cliente no debe entregarse después de 24-72 horas. Si hubiera algún problema que
impidiera este plazo, será necesario llamar al cliente para explicárselo, y para dar un próximo
plazo aproximado para la entrega de la información.
El “Departamento de Servicio al cliente” debe conocer perfectamente todos los
procedimientos concernientes con los productos y servicios que le ofrece la empresa: ventas
de inmuebles, proceso de entrega, calidad del producto entregado, el tipo de arreglo o
reparación, los trabajos correctivos realizados, entre otros aspectos a fin de evitar deficiencias
en la comunicación, errores y demoras en los tiempos de respuesta en la gestión de postventa
para darle solución a las necesidades y expectativas de sus clientes.
2.3. Marco legal
Tabla 3: Base legal
Contexto Criterios Leyes
37
Global
Norma
Internacional
de
Contabilidad
2.
Inventarios. El objetivo de esta Norma es prescribir el
tratamiento contable de las existencias.
Un tema fundamental en la contabilidad de las existencias
es la cantidad de coste que debe reconocerse como un
activo, y ser diferido hasta que los correspondientes
ingresos ordinarios sean reconocidos.
Esta Norma suministra una guía práctica para la
determinación de ese coste, así como para el posterior
reconocimiento como un gasto del ejercicio, incluyendo
también cualquier deterioro que rebaje el importe en
libros al valor neto realizable.
También suministra directrices sobre las fórmulas de coste
que se utilizan para atribuir costes a las existencias.
En este sentido, las Normas Internacionales de
Contabilidad establecen en sus Normas, específicamente
la Nro. 2, todo lo relativo a las Existencias o Inventarios,
de tal forma que todas las empresas que ejerzan
actividades económicas y manejen inventarios, deben
acatar las regulaciones al respecto que se dan a través de
esta Norma, garantizando así una correcta imputación
contable y por ende un buen manejo de los inventarios.
Ahora bien, la referida Norma Internacional de
Contabilidad Nro 2, establece en los numerales que se
detallan a continuación, lo relacionado a la valoración y
costes de las existencias, y lo que persigue la norma con
dicha regulación:
Numeral 9. Valoración de las existencias. Las
existencias se valorarán al menor de: el coste o el valor
neto realizable.
Numeral 10. Coste de las existencias. El coste de las
existencias comprenderá todos los costes derivados de la
adquisición y transformación de las mismas, así como
38
otros costes en los que se haya incurrido para darles su
condición y ubicación actuales.
Numeral 11. Costes de adquisición. El coste de
adquisición de las existencias comprenderá el precio de
compra, los aranceles de importación y otros impuestos
(que no sean recuperables posteriormente de las
autoridades fiscales), los transportes, el almacenamiento y
otros costes directamente atribuibles a la adquisición de
las mercaderías, los materiales o los servicios. Los
descuentos comerciales, las rebajas y otras partidas
similares se deducirán para determinar el coste de
adquisición.
Regional Constitución
del Ecuador
El Estado, garantizará a las personas trabajadoras el pleno
respeto a su dignidad, una vida decorosa, remuneraciones
y retribuciones justas y el desempeño de un trabajo
saludable y libremente escogido o aceptado (Constitución
Art. 22).
Será deber y responsabilidad primordial del Estado el
derecho a la seguridad social. La Seguridad Social se
regirá por los principios de solidaridad, obligatoriedad,
universalidad, equidad, eficiencia, subsidiaridad,
suficiencia, transparencia y participación, para la atención
de las necesidades individuales y colectivas (Constitución
Art. 24).
El trabajo es un derecho y un deber social. Gozará de la
protección del Estado, el que asegurará al trabajador el
respeto a su dignidad, una existencia decorosa y una
remuneración justa que cubra sus necesidades y las de su
familia (Constitución Art. 25).
39
El Estado brindará protección especial contra cualquier
tipo de explotación laboral o económica. Se prohíbe el
trabajo de menores de quince años, y se implementarán
políticas de erradicación progresiva del trabajo infantil. El
trabajo de las adolescentes y los adolescentes será
excepcional, y no podrá conculcar su derecho a la
educación ni realizarse en situaciones nocivas o peligrosas
para su salud o su desarrollo personal. Se respetará,
reconocerá y respaldará su trabajo y las demás actividades
siempre que no atenten a su formación y a su desarrollo
integral (Constitución Art. 46).
Local
Ley
Orgánica del
Régimen
Tributario
Interno,
LORTI, 2014
Este reglamento establece en sus artículos disposiciones
relacionadas con el manejo de los inventarios respecto a
las obligaciones que tienen los contribuyentes ante el
Sistema de Rentas Internas con el Impuesto a la Renta,
éstas deben realizarse en las fechas estipuladas y por los
conceptos exigidos en la Ley de Régimen Tributario
Interno. El reglamento señala los siguientes artículos:
Con relación al Impuesto a la Renta, las empresas pueden
deducir gastos bajo los siguientes parámetros:
Art. 28.- Gastos generales deducibles. - Bajo las
condiciones descritas en el artículo precedente y siempre
que no hubieren sido aplicados al costo de producción,
son deducibles los gastos previstos por la Ley de Régimen
Tributario Interno, en los términos señalados en ella y en
este reglamento, tales como:
40
Expone en el numeral 8 de este artículo: Pérdidas. Son
deducibles las pérdidas causadas en caso de destrucción,
daños, desaparición y otros eventos que afecten
económicamente a los bienes del contribuyente usados en
la actividad generadora de la respectiva renta y que se
deban acaso fortuito, fuerza mayor o delitos, en la parte en
que no se hubiere cubierto por indemnización o seguros.
El contribuyente conservará los respectivos documentos
probatorios por un período no inferior a seis años;
b) Las pérdidas por las bajas de inventarios se justificarán
mediante declaración juramentada realizada ante un
notario o juez, por el representante legal, bodeguero y
contador, en la que se establecerá la destrucción o
donación de los inventarios a una entidad pública o
instituciones de carácter privado sin fines de lucro con
estatutos aprobados por la autoridad competente.
En el acto de donación comparecerán, conjuntamente el
representante legal de la institución beneficiaria de la
donación y el representante legal del donante o su
delegado.
Los notarios deberán entregar la información de estos
actos al Servicio de Rentas Internas en los plazos y
medios que éste disponga.
En el caso de desaparición de los inventarios por delito
infringido por terceros, el contribuyente deberá adjuntar al
acta, la respectiva denuncia efectuada durante el ejercicio
fiscal en el cual ocurre, a la autoridad competente y a la
compañía aseguradora cuando fuere aplicable.
La falsedad o adulteración de la documentación antes
indicada constituirá delito de defraudación fiscal en los
términos señalados por el Código Tributario.
Fuente: (Ecuador, 2013), (Richero, 2016)
Elaborado por: Autores
41
Capitulo III: Marco metodológico
3.1. Diseño de investigación
Además de utilizar libros, revistas digitales y otros documentos, el desarrollo del trabajo
de tesis está respaldado por una base beneficiosa o documental de un sitio web confiable.
Elegimos más por información digital que por información impresa. Los medios digitales
tienen la ventaja de ser actualizado mucho más rápido de lo que se imprime.
Para recopilar datos descriptivos y de correlación, se utilizó una metodología ampliamente
informativa y de campo, a partir de la cual se analizaron etapas y procesos que podrían
modificarse o mejorarse para una cadena de suministro más productiva y eficiente.
La información se obtuvo sobre la base de entrevistas con gerentes de áreas y el gerente de
la compañía (pyme contratistas) para obtener información relevante sobre los principales
problemas que surgen en la gestión de la cadena de suministros.
3.2. Nivel de la investigación
Se realizó un estudio cualitativo que permitió averiguar la incidencia de la productividad y
competitividad que se manifiestan en la cadena de suministros de la pyme contratista, la
observación de los procesos proporcionó una mejor visión referente a los problemas que
pudieran presentarse en los eslabones que conforman la cadena de suministros, así como
también de realizar las posibles sugerencias para una mejor optimización en los flujos
productivos.
3.3. Técnicas de investigación
3.3.1. Técnica documental
La información se recopiló a través de libros, medios electrónicos, revistas y resúmenes
para respaldar las teorías del estudio de variables.
42
3.3.2. Entrevistas
Permitió recopilar información a través de una conversación profesional con cuatro
miembros del sector, en la que se recibió información sobre la gestión en la cadena de
suministro de equipos de telecomunicaciones; durante la entrevista, el tema fue estudiado en
profundidad, ya que el personal entrevistado tenía una amplia experiencia y conocimiento de
la cadena de suministro de la PYMES contratista y el proveedor de servicios de
telecomunicaciones.
3.3.3. Observación de campo
Se sostuvo en contacto directo con los sujetos de investigación y se obtuvo una colección
testimonial que podía contrarrestar la teoría en la cadena de suministro entre la pyme
contratista y la empresa proveedora de Internet.
3.4. Población
Para la población que se va a tomar en nuestra investigación consta 2 proveedoras de
internet, CNT e Easynet en la ciudad de Guayaquil.
Tabla 4: Población
# DETALLE CANTIDAD
1 Proveedora de internet 5
2 PYMES contratista 5
3 Logística externa 1
TOTAL 11
Fuente: EKOS, (2017).
Elaborado por: Autores
43
3.5. Muestra
Debido a que la cantidad de la población consta de 3 individuos se descarta el cálculo de la
muestra de estudio, ya que los sujetos antes mencionados serán sometidos a la técnica de
recolección de datos.
El objeto de investigación es de realizar preguntas a las personas que laboran en las áreas
descritas que son dedicada a la comercialización de los insumos de internet y que se vende al
por mayor y menor para diferentes campos laborables donde utilizan la mercadería
ofreciéndoles la garantía necesaria para el buen funcionamiento y para que los compradores
regresen a realizar nuevos pedidos y de esa manera aumente las ventas en el curso ordinario
del negocio y tener una buena rentabilidad y exista buena rotación del inventario.
3.5.1. Mapa de actores
Figura 3. Mapa de actores
Fuente: Pymes contratista “PQINTERNET”
Fuente: Elaboración propia
ALTO
MEDIO
MEDIO
FUERRTE APOYO FUERTE APOYO MEDIO
EASYNET
GERENTE
COMPRAS
BODEGUERO
TRANSPORTE
VENDEDOR
PYMES POVEEDOR
GERENTE
COMPRAS
BODEGUERO
TRANSPORTE
VENDEDOR
LOGISTICOS EXTERNOS
EXPERTO
PYMES
44
Tabla 5: Matriz mapa de actores
Grupo De
Actores
Actor
Rol En El
Proyecto
Relación
Predominante
Jerarquizaci
ón De Su Poder
Easynet
Distribuidores
Autorizados De
La Corporación
Nacional De
Telecomunicacion
es Cnt, Brindamos
Una Asistencia
Integral En La
Comercialización
De Soluciones
Tecnológicas A
Nuestros Clientes
Que Procuran
Alcanzar La
Completa
Satisfacción Y
Cumplimiento De
Sus Expectativas
Mayor
Proveedor
Autorizado
De Cnt En El
País
Fuerte Alto
Pymes
Contratistas
Son Proveedor
De Servicios De
Internet (O Isp,
Distribuidoras
O Proveedores
De Apoyo En
Apoyo
Fuerte
Medio
45
Por La Sigla En
inglés De Internet
Service Provider)
Es Una Empresa
Que Brinda
Conexión A
Internet A Sus
Clientes. Un Isp
Conecta A Sus
Usuarios A
Internet A Través
De Diferentes
Tecnologías Como
Dsl, Cablemódem,
Gsm, Dial-Up.
Instalación Y
Mantenimiento
De Accesorios
De Internet.
Experto
Docente De La
Universidad De
Guayaquil Con
Conocimiento De
Logística
Experto
En El Área
De Logistica
Por Porcesos
En Empresas
Publicas Y
Privadas
Apoyo
Medio
Medio
Fuente: Pymes contratista “PQINTERNET”
Elaborado por: Autores
46
La entrevista se la realizará a los actores claves de la investigación que son:
➢ Gerente General, Compra, Bodeguero, Transporte y Ventas de la Proveedora de
internet y de la Pymes contratista.
➢ Entrevista a un experto en el área de logista por procesos en empresas privadas o
públicas.
3.6. Gestión de procesos de la empresa /flujogramas
Anteriormente, las empresas de telecomunicaciones contaban con servicios de operaciones
logísticas que manejaban adecuadamente los inventarios, pero la empresa tenía el
cumplimiento que incluía todo el trabajo, pero tuvo que cambiar las operaciones al alentar a
los contratistas de pequeñas empresas a comprar equipos.
Este cambio introduce problemas que impiden las operaciones de despliegue, incluida la
gestión, la gestión y la entrega, que son las principales dificultades en las revisiones de
inventario, que son fundamentales para el rendimiento del proveedor de Internet.
La empresa en cuestión cuenta con 3 áreas principales, estas son el área de compras, el
área de logística y el área de operaciones de la empresa CNT, además del gerente general de
la empresa Easynet para obtener información relevante sobre los problemas que presentan la
cadena de suministros.
En la actualidad, existe una gestión de inventario no confirmada que cubre los requisitos
del cliente. Esto se debe a la falta de especificaciones, precauciones y revisiones del equipo
de comunicación, que están relacionadas con la resolución de problemas. Cuando un cliente
no está satisfecho, no sabe quién es el responsable de sus quejas.
47
Razón social
PQINTERNET
Misión
Mejorar la calidad de instalación y reparación de insumos o materiales de internet en la
ciudad de Guayaquil, brindándole a nuestros clientes una experiencia en Internet, con equipos
de tecnología de punta y avanzada, personal capacitado y con experiencia amplia en el tema
motivado y altamente calificado; generando confianza en todo lo que realizamos.
Visión
Ser la Pymes contratista con mayor liderazgo e innovación, tecnología en insumos de
internet en la ciudad y en la región, brindando la mejor experiencia en Internet con soluciones
digitales; facilitadora del acceso a la información y conocimiento como resultado de la
integridad, espíritu de servicio y pasión de su gente demostrando transparencia, puntualidad,
respeto y compromiso con el cliente
Valores
➢ Responsabilidad
➢ Compromiso
➢ Transparencia
➢ Ética corporativa
➢ Puntualidad
➢ Lealtad
➢ Fidelidad
➢ Honestidad
48
Organigrama
Figura 4. Organigrama funcional
Fuente: Pymes contratista “PQINTERNET”
Elaborado por: Autores
El organigrama de la Pymes contratista PQINTERNET está basado y conformado con
personalmente calificado, con conocimientos a las funciones establecidas por la Pymes.
49
El siguiente diagrama de flujo muestra la gestión de los proveedores de internet a Pymes
contratistas en la cadena de suministro, desde la adquisición del equipo hasta el cliente final.
Figura 5. Flujograma del problema del proceso logístico del Proveedor de internet a
ymes contratistas.
Fuente: Pymes contratista “PQINTERNET”
Elaborado por: Autores
50
De acuerdo a la figura 4 sobre el flujograma del proceso logístico del abastecimiento del
proveedor de internet a las Pymes contratistas se desarrolla de la siguiente manera:
Figura 6. Flujograma del problema del proceso logístico de abastecimiento de la Pymes
contratista
Fuente: Pymes contratista “PQINTERNET”
Elaborado por: Autores
51
Figura 7. Puntos críticos y actores claves de la investigación
Fuente: Pymes contratista “PQINTERNET”
Elaborado por: Autores
3.7. Discusión de los resultados
Con el fin de lograr los objetivos planteados al inicio de esta tesis, es importante poder
ahondar sobre la naturaleza del negocio de la empresa, una vez aplicado los instrumentos de
recolección de la información y entrevista a los jefes de las áreas relacionadas se procedió a
realizar el respectivo análisis.
PUNTOS CRÍTICOS
Gerente
Compras
Bodega
Transporte
Ventas
ACTORES CLAVES
Personal de proveedora de internet
Personal de PYMEs
contratista
Logística externa
52
La entrevista fue realizada a los empleados de la proveedora de internet y las Pymes
contratistas a los responsables de las áreas con mayor punto crítico como el Gerente,
compras, bodega, transporte y ventas y una entrevista a un experto en el área.
Análisis Pymes contratistas
Con el cargo de Gerente relacionado con el proyecto de investigación, en donde de una
forma cordial respondieron a cada pregunta, se realizó el diálogo y explicaron los
documentos que utilizan para cada proceso logístico.
En el transcurso de la entrevista se pudo recopilar sobre mercadería por caducarse y no
están bien perchadas y se debería de colocar en la parte de adelante de las perchas para que se
pueda entregar más rápido y dejar libre la bodega general para recibir mercadería nueva y con
esto la empresa tendrá más rotación de mercadería y un crecimiento en sus ingresos y podrá
cumplir con sus metas y propósitos, en donde tendría la satisfacción de la gerencia.
En el área de bodega no llevan un control periódicamente y en este caso se debe realizar
control semanal de la mercadería basada con las ventas que se han realizado día a día y
realizar en una hoja en Excel el detalle de los materiales o equipos y deben hacer
publicaciones por internet o enviar correos a los clientes ofreciéndoles los productos que se
encuentran en promoción con diferentes descuentos y los que no han tenido rotación en la
bodega en los últimos meses.
En cuanto a reuniones semanales con los jefes departamentales y el Gerente, las Pymes
contratistas, deben de realizar un acta de reunión con las respectivas firmas de cada
funcionario e indicando todos los puntos analizados para de esa forma tener conocimiento de
todas las falencias detectadas y tomar los correctivos de inmediato y luego pasar un informe
al gerente para que tenga conocimiento de los nuevos cambios realizados.
53
En el momento de la entrega de la mercadería por medio de los proveedores se debería
revisar los documentos contables como la factura y los insumos que abastecen la red de
internet, para verificar que este bien desglosado la descripción y verificar si la mercadería
(insumos) estén bien en cuanto a codificación, velocidad acorde a lo que pide o rendimiento.
Los productos de las perchas por niveles tienen que tener una identificación reflectiva de
color fosforescente de color verde o anaranjado para encontrar rápidamente el producto y
hacerle la entrega de forma inmediata al cliente y no descarte la compra y busque otras
empresas en donde le puedan ofrecer más ágilmente el producto.
En el momento de perchar la mercadería que este pronto a caducarse se debe colocarla en
la parte de adelante de las perchas para que salga rápido de la bodega y mediante el
cumplimiento de las políticas establecidas por la empresa tendrá un crecimiento en sus
ingresos y podrá cumplir con sus metas y propósitos, en donde tendría la satisfacción de la
gerencia.
En la entrevista en la bodega se verificó el deterioro de los pallets y para esto se debe
realizar la nueva adquisición de nuevos pallets para que la mercadería se encuentre segura y
no exista riesgo de accidente al momento de despachar el producto al cliente o colocar en las
camionetas o camiones para la entrega y coordinar la hora exacta que puedan recibir la
mercadería. Realización del análisis ABC para llevar un buen control del inventario de
acuerdo a la mercadería que mantienen en bodega según la demanda que lleven cada año.
Aplicando una buena red logística existirá una buena planificación dentro de las Pymes
contratistas, con la integración de cada una de las áreas físicas de la empresa a través de los
cuales se genera el flujo de materiales, otra red es la de información formada por pedidos a
54
proveedores, de clientes, inventarios, plazos de entrega, estadísticas y la contabilización del
flujo de información.
La estrategia logística que se implantaría es poner a disposición del cliente todos los
productos que solicitan, sería en el momento exacto y en el lugar preciso determinado, las
condiciones ideales y aun precio óptimo para el cliente y que pueda adquirir la mercadería
que necesiten, con el fin de satisfacer los requerimientos eficaces, eficientes posibles y
ofrecer crédito a corto plazo a buenos compradores que cumplen todos los meses con sus
pagos sea en efectivo o con cheques que nunca han sido devuelto por falta de fondos o mal
girados y a los compradores del estado que realizan obras, servicios en el país y también
crecerían las ventas al ofrecer el servicio de entrega en el local, bodega o en la obra donde
estén realizando el trabajo con los técnicos y en algunos casos explicarles el funcionamiento
de los equipos o insumos para internet.
La empresa con una buena cadena de valor y suministro, dominará el aprovisionamiento
con la gestión de los productos entre los proveedores y la empresa y un buen proceso de la
distribución de la mercadería para todos clientes que requieren dicho producto.
Análisis de Proveedor de internet
A diferencia de las Pymes contratistas ellos tienen otra visión empresarial de las cosas. El
personal tanto como Gerente, compras, bodega, transporte y ventas del Proveedor de Internet
ofrece valores agregados en los servicios que entregan, elevando la rentabilidad y
productividad de los negocios optimizando el tiempo y costos de operación buscando en
forma competitiva la satisfacción plena de nuestros clientes en cada uno de sus agentes
proveedores o contratistas.
55
Análisis de un Logístico externo
La entrevista se la realizó a un docente de la carrera de Comercio Exterior de la Facultad
de Ciencias Administrativas, experto en procesos logísticos.
En el trascurso de la entrevista nos dijo que ser un experto es asesorarle en todos los
procesos logísticos, aprovisionamiento de mercancías, almacenaje, picking y distribución de
los pedidos, y dar soluciones a medida del cliente, en función del tipo de destinatario,
producto, destinos, etc.
La solución, un operador logístico es aquella empresa que por encargo de su cliente diseña
los procesos de una o varias fases de su cadena de suministro (aprovisionamiento, transporte,
almacenaje, distribución e, incluso, ciertas actividades del proceso productivo), organiza,
gestiona y controla dichas operaciones utilizando para ello infraestructuras físicas, tecnología
y sistemas de información, propios o ajenos, independientemente de que preste o no los
servicios con medios propios o subcontratados. En este sentido, el operador logístico
responde directamente ante su cliente de los bienes y de los servicios adicionales acordados
en relación con éstos y es su interlocutor directo.
Mantener una distribución a gran escala no es imposible, más si queremos que los
productos lleguen a tiempo y no encarezcan enormemente el traslado.
Es uno de los puntos más importantes, es la imagen de la empresa de cara al cliente en el
momento de la entrega del pedido.
El cliente demanda un servicio urgente, por lo tanto, elegir un buen proveedor logístico es
fundamental.
56
La Logística es uno de los pilares del negocio de venta online, el operador logístico es la
referencia física de su tienda y recomendó a las Pymes contratistas, que al inicio debe
subcontratarlo, para tener unos costes variables, ver la evolución de la empresa, no tener una
estructura de costes fijos y dedicar todo el esfuerzo a su negocio y la empresa de logística a
gestionar sus pedidos.
Tabla 6: Matriz críticos de problemas y soluciones
# Puntos Críticos Problema Solución
1 GERENTE Toma La Decisión Directamente
Coordinar Reuniones
Semanales O Mensuales
Con Proveedores Y Pymes
Contratistas
2 COMPRAS Solicita La Compra
Realizar Compras Bajo
Requerimiento De Pymes
Contratistas En Base A Los
Requerimientos Que
Quieren Los Clientes,
3 BODEGA
Almacena El Pedido De Compras Que
Realiza El Gerente
Almacenar En Cuanto A
Ordenes O Pedidos De Los
Clientes
4 TRANSPORTE
Demora De Los Insumos Por Parte De
Proveedores O Llevan Directamente Al
Cliente
Coordinar Con El Cliente
Y Bodega Para La Entrega
Respectiva En Cuanto A La
Instalación O Reparación
Del Pedido.
57
5 VENTA
Venden Al Cliente Directamente Del
Proveedor Al Cliente Sin Revisar El
Insumo
Vender Los Insumos
Consultando Con Las
Pymes Contratistas.
Fuente: Pymes contratista “PQINTERNET”
Elaborado por: Autores
58
Capítulo IV
Propuesta
4.1. Tema
Definir estrategias para mejorar la cadena de suministros en las empresas proveedoras de
internet.
4.2. Descripción de la propuesta
Luego de los resultados obtenidos en el proceso de la cadena de suministro, se pudieron
determinar los problemas que afectan la gestión de la cadena de suministro de las Pymes
contratistas por parte de los proveedores de internet y se describieron aquellos factores
relevantes que determinan las buenas y malas prácticas con las que se desempeña la cadena
de suministro.
Se lograron obtener algunos alcances gracias a las entrevistas que se realizaron. A partir de
ello, se determinaron factores que influyen en la adecuada gestión de la cadena.
En este capítulo se pretende utilizar los resultados de los análisis para ofrecer
oportunidades de mejora para cada uno de los procesos analizados en la cadena de
suministro.
4.3. Justificación de la propuesta
Con base en los resultados, es evidente que, a la luz de la teoría estudiada, las Pymes
contratistas tienen inmensas oportunidades de mejorar su logística de abastecimiento (source)
a través de las proveedoras de internet.
El propósito de esta investigación es analizar la cadena de suministro de las Pymes
contratistas de la ciudad de Guayaquil, observar cómo se maneja actualmente la cadena de
59
suministro, cuáles son sus proveedores, que características se debe tener y que requisitos se
debe cumplir. Como trasladan la mercadería y en qué condiciones ésta es entregada en los
sitios de acopio. Si los procesos dentro de la cadena de suministro son óptimos y eficaces o si
estos tienen procesos antiguos, que pueden estar obstruyendo el paso para ser competentes en
el mercado internacional.
Así como la de sugerir nuevas ideas que puedan adaptarse a la cadena de suministro de las
Pymes contratistas. La mayoría de las Pymes manifestaron que para avanzar en la cadena de
suministros semanalmente, se reúnen para identificar problemas o informar la situación de
cada pedido de mercancías, así se integran todas las áreas de los proveedores de internet,
porque todas tienen el mismo objetivo que es la de satisfacer los requerimientos del
consumidor final.
4.4. Desarrollo de la propuesta
Si las Pymes contratistas quieren maximizar su potencial deben implementar una mejor
cadena de abastecimiento en cuanto a la gestión de procesos logísticos en cuanto a sus
proveedores, que significa tener mejores procesos internos en beneficio de los clientes y
proveedores.
Las tres E dentro de la cadena de abastecimiento son:
➢ Eficiencia: Uso adecuado de los recursos
➢ Eficacia: Hacer las cosas correctamente
➢ Efectividad: Conseguir los resultados
Al cumplir las tres E en una cadena de suministro, va a generar mayor productividad en la
empresa, porque se logrará realizar más productos con los mismos recursos, a su vez
contribuirá a la reducción del costo/beneficio, que nos lleva a ser más competitivos en
60
calidad, tiempo y costos, para cumplir con el objetivo de satisfacer al cliente. Eficiencia,
eficacia y efectividad puede hacer mejor la cadena de abastecimiento de las Pymes
contratistas de internet y hacer que sus ventas se incrementen, contribuyendo a la actual
situación del país.
Lo que se plantea son estrategias de entrega de los suministros o insumos a los clientes
evitando devoluciones por defecto. Las consideraciones o propuestas a las Pymes contratistas
se encuentran enmarcadas en la pirámide o niveles del manejo de compras. En este orden de
ideas, en cada nivel de planeación e impacto se definen tareas y actividades propias de cada
nivel. De esta manera, se le da a la gestión logística de abastecimiento la relevancia que debe
tener: una actividad estratégica que genera un importante valor agregado que impacta de
manera directa, entra otras, la ejecución presupuestal (obteniendo ahorros), y permitiendo
mejorar el desempeño y la realización del trabajo de otras áreas conexas como la producción
o transformación de insumos. Por esta razón, la gestión logística estratégica del
abastecimiento se debe diseñar en conjunto con la estrategia corporativa puesto que la
administración del abastecimiento se encuentra ligada a la satisfacción de los clientes, lo que
implica, que cualquier mejora en este proceso generará una entrega de valor a estos al mismo
tiempo que produce ahorros y eficiencias que se concretan en beneficios económicos para la
empresa.
Figura 8. Plan de estrategia Pymes contratista
Fuente: Pymes contratista “PQINTERNET”
Elaborado por: Autores
61
En la figura 7 demostramos mediante una imagen la estrategia que se desea emplear es en
base a la experiencia y a los problemas que se presenta la Pymes contratista con el cliente y
con la proveedora de internet.
4.4.1. Foda
Figura 9. Foda
Fuente: Pymes contratista “PQINTERNET”
Elaborado por: Autores
Fortaleza
Contar con clientes propios
Tecnicos capacitados parainstalaciones y reparaciones
Modificación y reparación deequipos dañados para su reventacon calidad standar y sotisficada
Propia oficina y transporte.
Debilidad
No contar su propia clientela
Financiación
Poco estudio de mercado
No tener los suficientes dispositivosde conexión
Oportunidad
Servicios requeridos
Cubrir la demanda actualmenteexistente no satisfecha.
Expansión en el mercado deinternet a través de redesinalámbricas y fibra óptica.
Amenaza
Venta y compra de insumos porproveedores de internet.
Competencia
Innovación de insumos de lacompetencia.
Foda
62
En este nivel, se definen aspectos o temas de tipo estratégico para el manejo de la gestión
logística del abastecimiento y la gestión de compras.
Aquí demostraremos las estrategias que se emplearan al problema que se sustenta en
nuestra investigación.
4.4.2. Estrategia
En este nivel, se toman decisiones de tipo estratégico tales como:
➢ Compra de productos de tipo estratégico
➢ Definición del tamaño de inventario total
➢ Objetivos y estrategia para cada tipo de compra
4.4.3. Táctica
Se tocan aspectos tácticos que conciernen:
➢ Determinación de los procesos, mejoras y organización para llevar a cabo las tareas de
abastecimiento
➢ Definición de requerimientos
➢ Decisiones de cuándo y cuánto ordenar
4.4.4. Operaciones
Se definen aspectos de tipo operativo tales como:
➢ Operaciones de órdenes de pedido
➢ Control y verificación de pedidos para que cumplan con los requerimientos
estipulados a nivel táctico
➢ Cancelación de facturas
63
4.4.5. Nivel estratégico
4.4.5.1. Previsión de compras
Como se pudo apreciar en los resultados, las Pymes contratistas experimentan
interrupciones en los trabajos al momento de hacer las instalaciones y reparaciones de
insumos de internet debido a la falta de materiales requeridos o en mal estado o no están
configurado sistemáticamente sino una configuración para ser utilizado. Por esta razón, existe
un costo asociado a la no disponibilidad de materiales
Un proceso de gestión logístico de abastecimiento bien integrado y concebido, debe estar
siempre construido partiendo de la base de la cooperación y colaboración entre actores claves
(stockholders) participantes, en este caso, los proveedores de internet y las Pymes
contratistas.
4.4.6. Nivel táctico
4.4.6.1. Sistema de clasificación “ABC”
El sistema “ABC” de inventarios se constituye, quizá, en la herramienta práctica más útil
para el control de materiales de los proyectos de proveedores de internet. Como se mencionó,
este sistema permite clasificar los materiales de acuerdo a su “valor” para aplicar los
esfuerzos de administración y control resultante con este ordenamiento.
4.4.7. Nivel operacional
4.4.7.1. Sistemas de información integrales de la empresa
Adoptar estas tecnologías permite integrar todos los procesos de negocio clave, así como
también a los actores de estos. Las nuevas tecnologías que comunicación e información redes
como la Internet, generan eficiencias, ahorros en costos y estandarización de la información
entre otras ventajas.
64
Figura 10. Flujograma estratégico al proceso logístico de abastecimiento de la Pymes
contratista.
Fuente: Pymes contratista “PQINTERNET”
Elaborado por: Autores
PYMEs CONTRATISTA BODEGA TRANSPORTE CLIENTE
INICIO
ORDEN DE
INSTALACIÓN
PEDIDO DEL CLIENTE
RESPONSABLE DE VERIFICAR
LA COMPRA Y EL PEDIDO
FIN
STOCK
ACURDO CON EL CLIENTE PARA LA ENTREGA
LEGALIZACIÓN DE LA ORDEN
INSTALACIÓN
FIN
65
4.4.8. Plan de acción
Tabla 7: Plan de acción
Objetivo Estrategia Responsable Tareas Duracion Resultados
Planificar Las Compras
Bajo Pedido A Los
Proveedores De Internet
Pedir Con Tiempo Los
Insumos Que Están Por
Caducar
Pymes Contratista
Pedir A Los
Proveedores De
Internet Materiales O
Insumos Bajo Pedido
2 Meses
Satisfacer Al Cliente
En Lo Que Pide
Reuniones Semestrales Y
Mensuales
Solicitar Órdenes De
Compra
Realizar Postventa En
Cuanto A La
Instalaciones Y
Reparaciones Que
Hacen
Ordenar Las Compras
Constituir Un Calendario
Que Fije El Tiempo Que
Ocupará Cada Auditoría Y
Sus Seguimientos, Así
Como El Número De
Auditorías A Realizar Por
Año.
Bodega
Ordenar
Alfabéticamente Los
Pedidos Por Cliente
3 Días Calendario
Establecido Tener Primero Y A La
Mano Los Pedidos
Listos Para
Distribución
Entregar A Tiempo Los
Pedidos Que Realizan El
Cliente A La Pymes
Contratista
Responsable De La
Entrega A Los Clientes Transportista
Coordinar Con El
Cliente Su Pedido Día A Día
Entrega A Tiempo De
Pedidos Del Cliente
Solicitar Su Pedido Solicitar Con Anticipación
Su Requerimiento Cliente
Pedir Y Ordenar
Cambios De Equipos
Por Uno Nuevo O
Reparación De Su
Equipo Actual
Día A Día
Satisfacción Del
Cliente Por Parte De
La Pymes Contratistas
Fuente: Pymes contratista “PQINTERNET”
Elaborado por: Autores
66
Conclusión
Las empresas proveedores de internet son empresas autorizadas por CNT, donde proveen
de insumos de internet a clientes o a su vez contratan Pymes para que lo hagan, dificultando
el trabajo de los contratistas porque al hacerlo no llevan un debido proceso para
implementarlo.
Los proveedores de internet dan los insumos a las Pymes sin llevar un control o proceso
adecuado en cuanto a la revisión de los equipos lo que ocasiona malestar en los clientes.
La administración eficiente y efectiva del flujo de productos, dinero e información es la
clave del éxito para los resultados que obtienen las empresas que implementan la integración
de su cadena de suministros.
La gestión logística de abastecimiento es un proceso logístico clave en la cadena de
suministros de una empresa, industria o Pymes., tomando como referencia los aspectos y
procesos críticos como la adquisición de los insumos y la infraestructura que soporta esta
importante actividad, pasa por temas sensibles como la certificación de calidad del proveedor
y los contratos con este, pasando por la inspección y recepción hasta el almacenaje del
material.
En cuanto a las entrevistas que se realizaron al personal de Pymes contratistas, el problema
radica en que las proveedoras de internet al enviar directamente los insumos de internet al
cliente y no pasan por el debido procedimiento de revisión por parte de las Pymes contratistas
y solo se les llama para su instalación.
Por eso es recomendable implementar estrategias directamente para la instalación y
reparación de los insumos.
67
Recomendación
Los proveedores de internet deben aplicar estrategias con las Pymes contratista, es
recomendable reunirse cada mes o semestre para dar a conocer lo problemas que tienen
seguido con los insumos de internet.
Deben realizar una postventa a los clientes para medir el grado de satisfacción por las
instalaciones y reparaciones que realizan y evaluar a las Pymes que han hecho el trabajo.
Seguir los procesos de gestión logística adecuados a la entrega de los insumos por parte de
los proveedores de internet al momento de la instalación o la reparación el llamado de los
clientes.
Los proveedores de internet si van a entregar directamente los insumos o van hacer las
instalaciones deben revisar correctamente que este configurado antes de hacerlo, deben
realizar un proceso de revisión de cada equipo.
Se recomienda realizar semanalmente reuniones con el personal de abastecimiento y
transporte para dar a conocer las nuevas actualizaciones o planes que se pretende
implementar o realizar en mejorar el proceso logístico para la entrega de insumos sobre las
instalaciones o reparaciones evitando devoluciones o pérdida de equipos por mal estado o
caducado.
Garantizar las instalaciones o reparaciones de equipos o insumos de internet al cliente, en
cuanto a la puntualidad y satisfacción del cliente.
68
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75
Apéndice
Apéndice 1. Modelo de entrevistas
Entrevista al gerente de la Pymes contratista.
1. ¿Tiene la oportunidad para participar con ideas que contribuyan en la planeación y
procedimientos de la cadena de suministros?
2. ¿Cuáles son los procesos y procedimientos a seguir en la pyme contratista al momento
de la instalación y revisión de los equipos tecnológicos?
3. ¿En base a qué criterios recomienda los equipos de telecomunicaciones?
4. ¿Qué desventaja puede ocurrir al momento de recomendar los equipos de
telecomunicaciones?
5. ¿Qué recomendación puede aportar para mejorar la gestión de la cadena de
suministros tanto en la pyme contratista como en la empresa proveedora de internet?
Entrevista al responsable de Compras de la Pymes contratista
1.- ¿En qué momento usted decide realizar una nueva compra de mercadería?
Constan con 2 tipos de compras:
A.- Para el Stock.
B.- Dependiendo la necesidad del cliente, se encarga el departamento de ventas.
2.- ¿Con que documento le solicita usted a sus proveedores el mejor precio de las
mercaderías que está dispuesto a comprar?
Revisar el historial de las compras anteriores, comparativo de 2 a 3 precios con diferentes
proveedores y el momento de adquirir enviamos una orden de compra.
76
3.- ¿Cuál es el requisito primordial para que usted pueda elegir a un determinado
proveedor que le abastezca de mercadería?
Despacho inmediato, mayor descuento, atención personalizada.
4.- ¿El pedido de su nueva mercadería lo hace a través de una orden de compra?
Si, con orden de compra.
5.- ¿Qué tiempo demora desde que usted envía la orden de compra a su proveedor hasta
que este pueda aprobar y despachar su mercadería?
1 día, dependiendo si está el cupo normal o es cierre de cartera.
Entrevista al bodeguero de la Pymes contratista
1.- ¿Qué normas y reglas usted aplica para conseguir una eficiente logística?
Que el personal cumpla con el reglamento que mantiene el área de bodega y horarios
establecidos de ingreso y salida.
2.- ¿Qué métodos utiliza para rotar los productos en bodega?
Sacar la mercadería vieja y dejar la mercadería nueva.
3.- ¿Qué software utiliza para realizar los despachos de manera eficiente?
El Software Visual Multineg
4.- ¿Qué controles y condiciones tiene usted para garantizar un buen almacenamiento del
producto en la bodega?
Que estén en buen estado y permanezcan en las perchas para ser distribuidos.
77
5.- ¿Qué aspectos considera elementales para una buena asignación física de los productos
en la bodega de almacenamiento?
Las perchas están por nivel y numeradas en donde se ubican los productos.
6.- ¿Cómo maneja los inventarios y cada que tiempo lo realizan?
Lo realizan cada 4 meses, lo realizan en grupo con la gerencia y el personal de
contabilidad y ventas.
7.- ¿Tienen identificados los riesgos de accidentes en el área de almacenamiento?
¿Cuáles? ¿Por qué?
Sí, hay cartones que están en la parte alta de las perchas, el servicio eléctrico está en buen
estado, si tienen permisos de bomberos, tienen extintor y botiquines.
Entrevista al responsable de transporte de la Pymes contratista
1.- ¿Con cuántos y con qué tipo de vehículos consta la empresa para la entrega de
mercancía?
Tenemos 2 autos y 2 motos para la entrega de mercaderías.
2.- ¿Cuánto es el tiempo promedio de entrega del pedido?
En el transcurso del día.
3.- ¿Cuál es la cobertura de su zona de distribución?
Sector norte y sur de Guayaquil.
4.- ¿Embalan la mercadería cuando va en el transporte?
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Si, van embaladas, con cinta o plástico stretchfilm
5.- ¿Qué tipos de controles tiene implementado para la flota de vehículos utilizada en la
empresa?
Revisar las facturas de las gasolineras, control de cambio de aceite, que estén limpios,
matriculados.
6.- ¿Al momento de la entrega de mercadería en los vehículos tienen seguridad privada?
No poseen seguridad en el trayecto de la entrega de la mercadería.
7.- ¿Realiza una guía diaria de las entregas de las mercaderías?
Si, lo manejan con block y se lo realiza diariamente.
Entrevista al responsable de ventas de la Pymes contratista
1.- ¿Qué alternativa existe para atender las ventas a clientes?
Llamarlos y ofrecerles los productos de promoción o de exportación
2.- ¿Dónde realizan la venta al cliente?
Vía email, correos, llamadas telefónicas
3.- ¿De qué modo realizan las ventas?
Enviar información por email.
4.- ¿Llevan una base de datos de los clientes?
Si
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5.- ¿Qué pasos siguen para realizar una venta?
Llamar al cliente, solicitar requerimiento, se envía por correo la proforma y se hace el
seguimiento y si sale aprobada se despacha.
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Apéndice 2. Evidencia de entrevistas
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