UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA...
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMAS PRODUCTIVOS
TEMA
“PROPUESTA Y MEJORA DE PROCESOS PRODUCTIVOS
MEDIANTE METODOLOGÍA 5S EN EL ÁREA DE
MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA PESADA PARA LA
EMPRESA CONTECON S.A”
AUTOR
VERGARA MARCILLO DANIEL EDUARDO
DIRECTOR DEL TRABAJO
ING. IND. SOTO CHÁVEZ LUIS ENRIQUE, MSC.
GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2019
ii
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
Certificado porcentaje de similitud
Habiendo sido nombrado ING. IND. SOTO CHÁVEZ LUIS ENRIQUE, MSC, tutor
del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado
por VERGARA MARCILLO DANIEL EDUARDO, C.C: 0924319049, con mi
respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de
INGENIERÍA INDUSTRIAL.
Se informa que el trabajo de titulación: “PROPUESTA Y MEJORA DE PROCESOS
PRODUCTIVOS MEDIANTE METODOLOGÍA 5S EN EL ÁREA DE
MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA PESADA PARA LA EMPRESA
CONTECON S.A.”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el
programa anti plagio URKUND quedando el 7% de coincidencia.
https://secure.urkund.com/view/53391542-497188-
845321#BcExDoAgDAXQu3T+MW3BlnIV42CIGgZZGI13972Xnkl1YwjEIAUSUChDB
QkZBt9Bs9+jX70do51UeWHLYSUZr2rhxf37AQ==
__________________________________________
ING. IND. SOTO CHÁVEZ LUIS ENRIQUE, MSC.
Director de trabajo
C.C. 0921971727
iii
Declaratoria de autoría
“La responsabilidad del contenido de este trabajo de titulación, me corresponde
exclusivamente; y el Patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería
Industrial de la Universidad de Guayaquil”.
Vergara Marcillo Daniel Eduardo
C.C. 0924319049
iv
Dedicatoria
Dedico este proyecto a mi Dios todopoderoso, el cual gracias a su bendición de proveerme
fuerzas, salud y capacidad para alcanzar mis objetivos y que sean a favor de mis seres
amados.
También dedico este proyecto a mis padres, familia desde los inicios de mis estudios
universitarios, me han apoyado, acompañándome, aconsejado y brindando fuerzas para
alcanzar las metas obtenidas. Mi trabajo y esfuerzo sean para su bienestar y el crecimiento
de los míos, a través de la culminación de mis estudios universitarios.
Finalmente a mis amigos, compañeros de trabajo y de universidad, el cual en conjunto han
sido un brazo operativo para cumplir con mis obligaciones académicas y laborales.
A todos ustedes que han estado conmigo en mis momentos de debilidad y en fortalezas,
dedico la culminación de mis estudios y al éxito alcanzado de este humilde servidor.
v
Agradecimientos
Agradezco a mi esposa, el cual se ha convertido en el pilar para mi crecimiento académico
y personal, el cual con su apoyo, consejos y haberme dado las más grandes bendiciones,
mis hijos. Se ha convertido en el impulso necesario para concretar mis metas.
Agradezco a mis profesores y tutores, el cual han sido una fuente de conocimientos
prácticos y teóricos que me han permitido asirme como un profesional con alto valores
éticos y morales.
Gracias Dios, por brindarme tu luz a través de las personas que me rodean para continuar
mi camino de vida.
Por más y mayores éxitos quedo totalmente agradecido, gracias totales.
vi
Índice General
No. Descripción Pág.
Introducción 1
Capítulo I
Diseño de la investigación
No. Descripción Pág.
1.1 Antecedentes del problema 2
1.2 Planteamiento del problema 3
1.3 Formulación y sistematización de la investigación 4
1.4 Objetivos del proyecto de investigación 4
1.5 Justificación de la investigación 4
1.6 Delimitación de la investigación 5
1.7 Marco de referencia de la investigación 6
Capitulo II
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico
No. Descripción Pág.
2.1 Análisis de la situación actual 13
2.2 Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas 24
Capitulo III
Propuesta, conclusiones y recomendaciones
No. Descripción Pág.
3.1 Aplicar métodos estadísticos para determinar el impacto de la propuesta 28
3.3 Ejecución de la propuesta 38
3.4 Presupuesto de la mejora 47
3.5 Análisis y beneficios de la propuesta solución 48
3.6 Conclusiones y recomendaciones 49
Anexos 51
Bibliografía 52
Indice de Tablas
No. Descripción Pág.
1. Capacidad instalada de producción 2019 18
vii
3. Priorización de causas 25
4. Valoración de causas de maquinaria 26
5. Valoración de causas métodos 26
6. Valoración de causas materiales 26
7. Valoración de causas mano de obra 26
8. Cálculo de la muestra 28
10. Actividades dentro del proceso y el promedio de minutos 32
11. Detalle del presupuesto 47
Indice de Figuras
No. Descripción Pág.
1. Contecon Guayaquil. 3
2. Logo Contecon S.A. 3
3. Productividad Enero 2019. 5
4. Productividad Febrero 2019. 5
5. Productividad Marzo 2019. 5
6. Kit antiderrame. 13
7. Compresor. 13
8. Reservorio de combustible. 14
9. Área de desechos. 14
10. Área de desechos. 14
11. Área de extintor móvil. 15
12. Área de extintor móvil. 15
13. Tomacorriente 220v. 15
14. Caja de breakers. 16
15. Caja de breakers. 16
16. Caja de breakers. 16
17. Bodega. 17
18. Kit antiderrame. 17
19. Base de datos horas estimadas por máquina de enero-diciembre 2019. 18
20. Capacidad instala de producción vs horas estimadas 2019. 19
viii
21. Capacidad instala de producción vs horas estimadas 2019. 19
22. Diagrama de flujo por proceso, departamento de planificación 2019. 20
23. Diagrama de flujo por proceso, área de mantenimiento 2019. 21
24. Programa (Desk equipos), estado de equipos en mantenimiento. 22
25. Diagrama de flujo proceso de entrega. 22
26. Diagrama de flujo de proceso por bloque, área de mantenimiento 2019. 23
27. Diagrama de recorrido del área de mantenimiento. 23
28. Diagrama de causa y efecto del área de mantenimiento. 27
29. Cálculo de la muestra. 28
30. Tiempos promedios por proceso realizado. 29
31. X barra límite superior e inferior. 29
32. R barra Rango de la muestra. 30
33. Media de la muestra. 30
34. Diagrama de dispersión. 30
35. Histograma de capacidad. 31
36. Diagrama de pareto de los procesos de Contecon S.A. 32
37. Mapa de procesos Contecon S.A. 33
38. Desglose de gestión de mantenimiento. 34
39. Diagrama de flujo de procesos del área de mantenimiento (antes). 36
40. Diagrama de flujo de procesos del área de mantenimiento después. 37
41. Diapositiva introductoria a las 5s. 39
42. Exponencia introductoria a las 5s. 39
43. Actividades introductorias a las 5s. 40
44. Listado de trabajos a las 5s. 40
45. Plan de trabajos a las 5s. 41
46. Auditores y trabajo. 41
47. Programa de creación de órdenes. 44
48. Ordenes de trabajo por área (Patio taller). 44
49. Ordenes de trabajo por área (Taller hidráulico). 45
50. Ordenes de trabajo por área (Rampa de lavado y desechos. 45
ix
51. Tarjeta roja. 45
52. Etiquetado de áreas en mal estado 5s. 46
53. Cronograma de limpieza 5s. 46
54. Etiquetas de la 5S. 47
55. Cotización de materiales 5S. 47
56. Cotización de materiales 5S. 48
57. Antes y después de la implementación 5s. 48
x
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
“PROPUESTA Y MEJORA DE PROCESOS PRODUCTIVOS
MEDIANTE METODOLOGÍA 5S EN EL ÁREA DE
MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA PESADA PARA LA
EMPRESA CONTECON S.A”
Autor: Vergara Marcillo Daniel Eduardo
Tutor: Ing. Ind. Soto Chávez Luis Enrique, Msc.
Resumen
Durante mucho tiempo las industrias han perseguido la calidad en sus productos, pero
conlleva a desarrollar procesos en los que la práctica requiere disciplina y limpieza. Por
ello la aplicación de la metodología 5S, se enfoca en eliminar las mermas y desperdicios
en las actividades dentro de los procesos de mantenimientos de maquinarias en la empresa
Contecon S.A. Los objetivos de investigación se derivan en el análisis de los procesos
productivos y condiciones de trabajo dentro del área de estudio, en el cual mediante los
métodos de observación y recopilación de imágenes se puede detectar problemas de orden
y limpieza. Para identificar la situación actual se desarrolló una matriz MAFE y MEFI,
para identificar los aspectos que generan obstrucciones y novedades, priorizarlos y
resolverlos. Finalmente los gráficos de control estadístico junto al nuevo modelo de
gestión en el que se eliminan actividades que generan mudas por el desorden y limpieza,
permitirá desarrollar una mejora en los promedios de tiempos que se invierten en el
proyecto.
Palabras claves: mejora de procesos, 5S, Estudio de tiempos
xi
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
“PROPOSAL AND IMPROVEMENT OF PRODUCTIVE PROCESSES
USING THE 5S METHODOLOGY IN THE AREA OF
MAINTENANCE OF HEAVY MACHINERY FOR EMPRESA
CONTECON S.A”
Author: Vergara Marcillo Daniel Eduardo
Advisor: Ind. Eng. Soto Chávez Luis Enrique, Msc.
Abstract
Industries have long pursued the quality of their products, but it leads to the development
of processes in which the practice requires discipline and cleanliness. Therefore, the
application of the 5S methodology focuses on eliminating waste in activities within the
maintenance processes of machinery in the company Contecon S.A. The research
objectives are derived from the analysis of the productive processes and working
conditions within the study area, in which, through observation and image collection
methods, problems of order and cleanliness can be detected. To identify the current
situation, an MAFE and MEFI matrix was developed. To identify the aspects that generate
obstructions and novelties, prioritize and resolve them. Finally, the statistical control
graphics together with the new management model that eliminates activities that generate
changes due to disorder and cleanliness, will allow the development of an improvement in
the average time spent in the project.
Keywords: process improvement, 5S, Study of tim
Introducción
Durante el transcurso del tiempo las industrias, han buscado mejorar desde sus inicios
sus procesos productivos apuntando a un enfoque en el trabajo y el hombre. Pero mientras
pasa el tiempo cada día el ser humano ha encontrado relaciones entre sus rendimientos y
detalles importantes. Una de estas son las 5S, metodología japonesa, que en los últimos
años ha cobrado una gran importancia, porque en sus fases análisis y mejora implican
costos bajos en relación a otros estudios y su nivel de efectividad genera un impacto
positiva en las industrias.
Su denominación se dá de cinco palabra japonesas: seiri, seiton, seiso, seiketsu y
shitsuke lo que en su significado implican la organización, orden, limpieza, control visual
y estandarización, el cual su objetivo principal es el de eliminar los desperdicios en las
áreas de trabajo para mejorar la productividad ya sea en empresas administrativas como en
las industriales.
Lo que en sus beneficios deriva en la disminución de costos de producción,
optimización de recursos, mejora de tiempos y esto es debido a que la mayoría de mermas
y mudas que se pueden encontrar en un trabajo se dan por el desorden y la desorganización
de sus recursos. Por lo tanto toda empresa que piensa en calidad total, debe apuntar al
orden, limpieza, y disciplina.
Y para ello el talento que interactúa en sus procesos debe involucrarse en las mejoras a
realizar y los altos mandos apoyar a toda acción que sea en pro del aseguramiento del
equipo, material, maquinarias y personas y mediante el uso del respectivo control visual se
desarrolle la correcta implementación de la metodología en las industrias. Dentro de todo
la articulación es necesario el apoyo de la alta dirección, crear una cultura organizacional y
la participación de todos los entes que se involucran en el proceso.
Debido a los factores positivos relacionados con las 5S, la empresa Contecon S.A,
desea realizar un proyecto de mejora dentro de sus actividades de apoyo en el área de
mantenimiento de maquinarias, el cual existen prácticas que generan desperdicios dentro
de cada tarea y actividad que en conjunto interfieren con el buen orden y flujo de
actividades dentro de la empresa. El presente proyecto se centra en el área de
mantenimientos de maquinarias, en las fases de análisis y propuestas de la investigación,
involucrando todas las actividades que se requieren para el correcto desarrollo de la mejora
de proceso mediante la aplicación de sus bases teóricas y conceptuales en el estudio.
Capítulo I
Diseño de la investigación
1.1 Antecedentes del problema
Las Terminales de Contenedores y de Multipropósito del Puerto Marítimo de Guayaquil
“Libertador Simón Bolívar”, están operadas por la empresa Contecon Guayaquil S.A., la
misma que es una compañía ecuatoriana constituida el 4 de mayo del 2007 y que forma
parte del grupo multinacional ICTSI. Por otro lado, la empresa fue creada luego del
proceso y adjudicación de la concesión de las Terminales de contenedores y
multipropósito del Puerto de Guayaquil Libertador Simón Bolívar, por un periodo de 20
años, e inició la operación y prestación de servicios y actividades portuarias desde el 1ero
de Agosto del 2007; siendo que, en la actualidad por este puerto se moviliza el 70% del
comercio exterior ecuatoriano que maneja el Sistema Portuario Nacional, y según el
informe oficial de la CEPAL 2006 del ranking de los principales puertos de Latinoamérica
y el Caribe, el Puerto Marítimo de Guayaquil se encuentra en el puesto número 9.
El Puerto Marítimo Libertador Simón Bolívar fue construido durante el periodo 1.959 –
1.963, y su ampliación se la realizo en el periodo 1.978 – 1.982; el mismo que está
localizado en la costa occidental de América del Sur, en un brazo de mar, (el Estero
Salado), a 10 Km al sur del centro de la ciudad.
Por otro lado, la organización portuaria Contecon S.A., par a garantizar un servicio
de excelencia, la Terminal Containera y Multiprósito del Puerto Libertador Simón Bolívar,
a través de su Operador Portuario Contecon Guayaquil S.A. (CGSA) cuenta con un
Sistema de Gestión Integrado (SGI), que comprende las siguientes normas:
• Sistema de Gestión de Calidad: ISO 9001.
• Sistema de Gestión Ambiental: ISO 14001.
• Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional: ISO 18001.
• Sistema de Gestión de la Seguridad de la Cadena de Suministro: ISO
28000.
La implementación de estas normas en Contecon S.A. ha permitido mejoras
significativas en referencia a los procesos internos y relaciones con sus clientes y
proveedores, logrando altos estándares en los servicios prestados, posicionando a
Contecon S.A. como una empresa altamente competitivo en la región. Destacando su alto
nivel de eficiencia y eficacia en las áreas aduaneras y de gestión naval junto a la operativa,
pero estos procesos deben su correcto orden de acuerdo a sus procesos de apoyo.
Diseño de investigación 3
1.2 Planteamiento del problema
La empresa Contecon S.A., actualmente, en el área de mantenimiento de equipos
móviles, ha propendido por mejorar varios de sus procesos operativos y productivos, de
mantenimiento de las maquinarias como Reachstackers, sidelifters y cabezales, pero aún
existen falencias en muchos puntos importantes especialmente en la organización,
planificación y limpieza para mejorar el cumplimiento de los indicadores y posteriormente
dar un tiempo de respuesta más corto y eficaz para el área de operaciones portuarias.
1.2.1 Descripción general de la empresa
La empresa Contecon Guayaquil S.A. es una organización que realiza sus operaciones
y prestación de servicios en actividades portuarias en las Terminales de Contenedores y de
Multipropósito del Puerto Marítimo de Guayaquil “Libertador Simón Bolívar”, se encarga
de la logística en la movilización de los contenedores que son embarcados o descargados a
los puertos.
Figura 1. Contecon Guayaquil. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Figura 2. Logo Contecon S.A. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Diseño de investigación 4
1.3 Formulación y sistematización de la investigación
1.3.1 Formulación de la investigación
¿Cuáles son las causas que ocasiona la falta de planificación, organización y limpieza
en la empresa Contecon Guayaquil S.A.?
1.3.2 Sistematización de la investigación
¿Cuál es la situación actual del área de mantenimiento?
¿De qué manera se establece el contenido de técnicas de productividad y organización
de ingeniería industrial?
¿Cómo se establece las mejorares condiciones de trabajo del área de mantenimiento de
la empresa Contecon Guayaquil S.A.?
1.4 Objetivos del proyecto de investigación
1.4.1 Objetivo general
Mejorar los procesos productivos y condiciones de trabajo mediante metodologías de
organización, planificación y limpieza para la empresa Contecon Guayaquil S.A.
1.4.2 Objetivos específicos
• Analizar los procesos productivos y las condiciones de trabajo, planificación
orden y limpieza.
• Identificar la situación actual del área de mantenimiento de equipos móviles.
• Evaluar mediante métodos de ingeniería industrial.
• Diseñar un modelo de gestión para mejorar las condiciones de trabajo del área
de mantenimiento de la empresa Contecon Guayaquil S.A.
1.5 Justificación de la investigación
El área de mantenimiento de equipos móviles de la empresa Contecon Guayaquil S.A,
está presentando actualmente un alto porcentaje de órdenes de trabajo pendientes por
realizar mes a mes teniendo así como incumplimiento en los indicadores de productividad
del taller de equipos móviles, teniendo como meta el 2019 del 28% de ordenes pendientes
mes a mes, pero los últimos reportes de los 3 últimos meses refleja un incumplimiento que
se detalla en el cuadro. Los indicadores Wobacklog de Enero a Marzo lo presentan:
Diseño de investigación 5
Figura 3. Productividad Enero 2019. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Por eso se desea implementar un sistema de organización, estandarización y limpieza
para mejorar las condiciones de trabajo y producción del taller mediante la metodología
5S.
1.6 Delimitación de la investigación
El proyecto se aplicará a la empresa Contecon Guayaquil en el área de mantenimiento
de equipos móviles que se encuentra ubicada en la provincia de Guayaquil, en la Av. de la
Marina, Puerto Libertador Simón Bolívar.
En mencionada área se busca mejorar las condiciones de trabajo, organización,
planificación y limpieza en donde se originan atrasos en el cierre de las órdenes de
producción dando como resultado un porcentaje alto de trabajos no realizadas en el mes, y
la desorganización de herramientas y equipos que retrasa las actividades de los técnicos.
Por lo tanto, la carencia de un orden en los instrumentos de trabajo, conlleva a que
tampoco se dé una buena estandarización en la clasificación de las herramientas de
operaciones provocando tiempos muertos por ello el área de mantenimiento es el indicado.
Para realizar las mejoras con el estudio 5S.
MES : ENERO MES : ENERO
Cuenta de WONO Cuenta de WONO
RESCHESTAKER 90 226 RESCHESTAKER 396 57% 24%
SAILISTER 215 478 SAILISTER 693 68% 28%
OTTAWA 18 37 OTTAWA 55 67% 28%
METAS 2019WO
CERRADA
WO
PENDIENTE
TOTAL PENDIENTE
WO
GENERADO WOBACKLOG
TOTAL GENERADO
AÑO 2019AÑO 2019
MES : FEBRERO MES : FEBRERO
Cuenta de WONO Cuenta de WONO
RESCHESTAKER 100 220 RESCHESTAKER 320 69% 24%
SAILISTER 220 500 SAILISTER 720 69% 28%
OTTAWA 25 40 OTTAWA 65 62% 28%
METAS 2019WO
CERRADA
WO
PENDIENTE
TOTAL PENDIENTE
WO
GENERADO WOBACKLOG
TOTAL GENERADO
AÑO 2019AÑO 2019
MES : MARZO MES : MARZO
Cuenta de WONO Cuenta de WONO
RESCHESTAKER 150 350 RESCHESTAKER 450 78% 24%
SAILISTER 230 475 SAILISTER 705 67% 28%
OTTAWA 30 40 OTTAWA 70 57% 28%
METAS 2019WO
CERRADA
WO
PENDIENTE
TOTAL PENDIENTE
WO
GENERADO WOBACKLOG
TOTAL GENERADO
AÑO 2019AÑO 2019
Figura 4. Productividad Febrero 2019. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Figura 5. Productividad Marzo 2019. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Diseño de investigación 6
No obstante, se busca establecer mejoras organizativas para aumentar la productividad
mediante el uso de técnicas de ingeniería industrial.
1.7 Marco de referencia de la investigación
1.7.1 Marco teórico
1.7.1.1 Historia de las 5S.
Los primeros estudios realizados sobre mejorar las condiciones de trabajo en las
empresas se hicieron en Estados Unidos, estos estudios fueron hechos 30 años antes de la
segunda guerra mundial, la calidad no mejoró sustancialmente pero se hicieron los
primeros experimentos para que esta se elevará (Aguilera, 2018).
1.7.1.2 Herramienta 5S.
Las 5s originado en Japón, se maneja como una herramienta que desarrolla otro
concepto de cómo realizar las tareas en una empresa u organización, este cambio genera
beneficios, así como las condiciones para implementar nuevas y modernas técnicas de
gestión (Aldavert, Vidal, Lorente, & Aldabert, 2016).
Las 5S son un método japonés como herramienta de gestión de calidad originada en los
años 60, en Toyota donde:
Esta técnica es denominada de esta manera gracias a la primera letra en japonés de cada
una de sus cinco fases, esta metodología pretende reducir los costos por pérdidas de tiempo
y energía, mejorar la calidad de los procesos, minimizar los riesgos de accidentes,
incrementar la seguridad industrial, mejorar las condiciones de trabajo y elevar la moral
del personal, las 5S vienes descritas por seire (separar), seiton (ordenar), seiso (limpiar),
seiketsu (estandarizar) y shitsuke (autodisciplina) (Caceres, 2013).
1.7.1.3 Seire (separar).
“El Propósito de seire (separar) es retirar de los puestos de trabajo todos los elementos
que no son necesarios en el área de estudio, los elementos necesarios se deben mantener
cerca de la acción y los elementos innecesarios se deben retirar del sitio de trabajo o
eliminar” (Cura, 2019). La distinción, tipado o categorización son necesarios para
catalogar o segmentar: actividades, elementos, recursos y herramientas para su correcta
organización y así generar una gestión eficaz del tener los insumos justo a tiempo y a la
mano del recurso encargado de realizar los mantenimientos.
Diseño de investigación 7
1.7.1.4 Seiton (ordenar)
Significa poner las cosas en Orden, es decir, se dispone de forma ordenada todos los
elementos que puedan después de efectuar el seire, una vez que se halla separado y
clasificado los elementos necesarios e innecesarios, ahora es el turno de ordenar y
organizar según su uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de
búsquedas y optimizar esfuerzos (Diaz, 2014).
1.7.1.5 Seiso (limpiar)
Donde la limpieza debe permanecer en el entorno de trabajo, incluidas las máquinas y
las herramientas, pisos y paredes, erradicando fuentes de suciedad, en el occidente la
tercera S está asociado con el término limpiar, aunque también significa verificar
(Adalvert, Vidal, Lorrente, & Adalvert, 2014).
1.7.1.6 Seiketsu (estandarizar)
Esta es la etapa donde se tiende a conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a
la práctica de las tres primeras S, está fuertemente relacionada con la creación de los
hábitos para conservar el lugar de trabajo en condiciones perfectas, se trata de estabilizar el
funcionamiento de todas las reglas definidas se hace un balance en esta etapa y se obtiene
una reflexión acerca de los elementos encontrados para darles solución (Montiel, 2015).
1.7.1.7 Shitsuke. (autodisciplina)
Consiste en trabajar permanentemente con las normas establecidas, asumiendo el
compromiso de todos para mantener y mejorar el nivel de organización, orden y limpieza
en las actividades diarias, el objetivo es mantener y mejorar lo logrado, por lo que es
necesario establecer una memoria con el seguimiento de la herramienta de las 5S, donde se
refleje todo el conocimiento que se ha adquirido durante la implantación (Cura, 2019).
1.7.1.8 Análisis de FODA.
El Análisis de FODA es una herramienta que permite conocer y evaluar la situación
actual de una organización.
A partir del análisis de 4 variables principales Fortaleza, Oportunidad, Debilidad y
Amenaza, con el fin de proponer acciones y estrategias para su beneficio, de manera
general se puede hablar de dos grandes entornos que inciden en una organización el
externo e interno (Ramirez, 2014).
Diseño de investigación 8
“El Análisis de FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y
débiles que en conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así como su
evaluación externa, es decir las oportunidades y amenazas” (Ponce, 2007).
1.7.1.9 Matriz de evaluación de factores interno (MEFI).
Según (Zambrano, 2015) el procedimiento para la elaboración de la matriz de
evaluaciones de factores internos es el siguiente:
• Identificar las fortalezas y debilidades claves del problema de estudio de la
organización.
• Asignar una ponderación a cada fortaleza y debilidad que varía entre 0,0 (sin
importancia) y 1,0 (muy importante). Sean las variables fortalezas o debilidades
se pondera valores mayores aquellos que se transmiten mayor impacto en el
rendimiento sea este positivo o negativo. La suma de las ponderaciones debe ser
1.
• Asignar una calificación a cada variable que va desde 1 a 4 como se muestra a
continuación:
Debilidad Menor 1
Debilidad Mayor 2
Fortaleza Menor 3
Fortaleza Mayor 4
Multiplicar la ponderación de cada fortaleza o debilidad con su calificación.
Sumar los resultados ponderados para cada variable (Zambrano, 2015).
1.7.1.10 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE).
Según (Zambrano, 2015) el procedimiento para la elaboración de la matriz de
evaluaciones de factores externos es el siguiente:
Identificar las oportunidades y amenazas claves del problema de estudio de
la organización.
Asignar una ponderación a cada oportunidad y amenaza que varía entre 0,0
(sin importancia) y 1,0 (muy importante). Sean las variables oportunidades
o amenazas se pondera valores mayores aquellos que se transmiten mayor
impacto en el rendimiento sea este positivo o negativo. La suma de las
ponderaciones debe ser 1.
Diseño de investigación 9
Asignar una calificación a cada variable que va desde 1 a 4 como se
muestra a continuación:
Nada importante 1
Poco Importante 2
Importante 3
Muy Importante 4
Multiplicar la ponderación de cada oportunidad o amenaza con su
calificación.
Sumar los resultados ponderados para cada variable. (Zambrano, 2015).
1.7.1.11. Diagrama ishikawa.
“El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa Efecto, es una herramienta que ayuda a
identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos
como de características de calidad Marco Conceptual” (Gómez, 2018)
El Diagrama Causa Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un
problema específico, se utiliza:
Identificando el problema, ya que es algo que se quiere mejorar o controlar, el problema
debe ser específico y concreto, luego registrar la frase que resuma el problema, escribiendo
el problema identificado, finalmente dibujar y marcar las espinas principales categorizando
los recursos o factores causales, realizar lluvia de ideas de las causas del problema”.
(Quiñonez, 2017).
1.7.1.12 Diagrama de pareto.
“A este Diagrama se le conoce como Diagrama ABC utilizado en empresas para el
análisis en bodegas por medio de inventarios. Este tipo de análisis es una forma de
identificar las causas denominadas como los pocos “vitales” y diferenciarlos de los
muchos “triviales” (Sedic, 2019).
“El Diagrama de Pareto está basado en la ley 80-20 donde se defines los pocos vitales y
muchos triviales, aplicando este principio, cuando se divide las causas que explican un
problema en la organización, se cuantifica su efecto, nos damos cuenta generalmente de
que sólo con unos pocos factores se explica la mayor parte del efecto” (Marcosende,
2014). De esa forma se pueden realizar los esfuerzos y tiempos en las mejorar de las
actividades críticas y que generen un impacto en las demás.
Diseño de investigación 10
1.7.1.13 Control de procesos.
La esencia del gerenciamiento en todos los niveles jerárquicos de una empresa es el
control de proceso, desde el presidente hasta los obreros.
El control de procesos consiste en mediciones realizadas para controlar las variables
críticas del proceso asociadas a la entrada, transformación y salida, el control de procesos
es totalmente necesario para el buen manejo de una organización (Szklanny, 2018)
El control es un elemento que permite corregir desviaciones a través de indicadores
cualitativos y cuantitativos dentro de un entorno social amplio, a fin de lograr el
cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir:
El control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino
también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos,
humanos y grupales, es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con
objetivos de planificación, para diseñar sistemas de re-información, para comparar los
resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen
desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se
necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más
eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa (Miranda Medrano,
2017).
1.7.2 Marco conceptual
Para el marco conceptual se describirá un glosario de definiciones que hay que saber
para el presente estudio.
Calidad: Debe ser entendida y más que ello, sentida o vivida como un compromiso,
una forma de pensar y actuar, una cultura que produzca resultados en satisfacción no sólo
para clientes internos y externos, sino para la sociedad; que genere cambios y mejoras
continuamente, orientados a la excelencia. (Isotools, 2014).
Gestión de Calidad: Mecanismo Operativo de la Organización para mejorar los
procesos (Castro, Miranda, Chamorro, & Rubio, 2014).
Metodología 5S: Es una Herramienta de la Calidad que se aplica en el ambiente físico
del lugar de trabajo, además fomenta un cambio en el comportamiento de las personas
(Vázquez, 2017).
Servicio al Cliente: Atención que una empresa brinda a sus clientes (Rojas J. ,
2019).Para mejorar su relación de esa manera fideliza al cliente y le provee buenas
experiencia en el proceso en el que se encuentre.
Diseño de investigación 11
Tarjeta de Color: Este tipo de tarjeta permite marcar o denunciar que en el sitio de
trabajo existen los elementos innecesarios y que se debe tomar una acción correctiva
(Paritarios, 2019).
Inventario: Registro documentado de todos los bienes materiales que se poseen dentro
de un espacio (Lopez, 2016).
Calidad del Servicio: Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada
cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrató (Rojas J. , 2019).
Administración por Calidad: Es una herramienta técnica que el personal debe
aprender a manejar y fomentar su uso, como: Control Estadístico de Procesos (CEP),
Sistema de Rastreo de Discrepancias (SRD), plan “0” defectos, estandarización, círculos
de calidad y metodología 5S (Rojas A. R.-F., 2009).
Productividad: Es la razón entre Eficiencia y Eficacia. Es decir, la razón entre lo
planeado y lo realmente logrado. Pero la productividad tiene lo que estadísticamente se
conoce como fronteras estocásticas o probabilísticas. Estas indican que, aun entre una
misma empresa, debemos considerar que existirán unidades con diferentes niveles de
productividad (Sánchez, 2015).
1.7.3 Marco referencial
Autor: Henry Bladimir Aguilar Villacis.
Tema: Propuesta para Mejorar la Calidad del servicio técnico a motocicletas, valido
para Taller de Motos Dioscory donde indica que:
Este estudio propone mejorar la calidad del trabajo y servicio que brinda la empresa
considerando que la aplicación de la metodología de orden, organización y limpieza creará
impactos positivos dentro de la misma, y que también por tratarse de un servicio brindado
se toma en cuenta algo muy importante como lo es la expectativa que el cliente posee, para
ello se propone implementar una herramienta modelo la cual nos permite obtener
información de la percepción del cliente referente al servicio, de esta manera se tiene
información para crecer y mejorar la calidad del servicio (Aguilar, 2017).
Variable independiente
Procesos productivos.
Variable dependiente
Condiciones de trabajo.
Las variables de estudio permiten operacionalizar en segmentos de investigación.
Diseño de investigación 12
1.7.4 Método de investigación
Descriptivo.- porque permite ordenar el resultado de las observaciones de las
conductas, las características, los factores, los procedimientos y otras variables fenómenos
y hechos.
Analítico.- porque establece la comparación de las variables entre grupos de estudio y
control. El estudio se desarrolló con el propósito de levantar mediante un informe las
condiciones laborales actuales con respecto al orden y limpieza y a su vez identificar las
pérdidas de tiempo en los procesos productivos, administrativos y operativos en el área de
equipos móviles de la empresa Contecon .S.A.
1.7.5 Fuentes y técnicas para la recolección de información
Se recolectará información ya documentada en la empresa para luego analizarla en lo
que respecta al manejo de inventarios, también se efectuarán estudios de campo para
identificar los principales problemas mediante entrevistas, encuestas y observación de los
procesos.
Luego de identificado los problemas se aplicarán las siguientes herramientas:
Foda
Diagrama Ishikawa
Diagrama de Pareto
Matriz de evaluación de factores interno (MEFI).
Matriz de evaluación externa (MEFE)
Capítulo II
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico
2.1 Análisis de la situación actual
El presente informe corresponde a la inspección visual realizada en el área de
Mantenimiento de equipos móviles, donde se detectaron los siguientes hallazgos y
novedades, ya que éstos permiten una conclusión más clara y precisa para una
implementación de la metodología 5´s en el taller.
2.1.1 Informe de áreas
2.1.1.1 Estación de combustible del taller de mantenimiento.
Se evidencio que el kit antiderrame ubicado en la estación de combustible no cuenta
con aserrín.
Se observó que el compresor no tiene guarda de seguridad.
El reservorio de combustible no cuenta con señalética donde indica la capacidad, el tipo
de combustible que se almacena y el triángulo de inflamable en las paredes del área de
mantenimiento en Contecon S.A.
Figura 6. Kit antiderrame. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Figura 7. Compresor. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 14
2.1.1.1 Área de desecho.
Existe acumulación de desechos peligrosos y no peligrosos.
Existe acumulación de desechos en el piso, sin clasificar.
No se encuentran clasificados según el tipo de desecho.
Segregación de los desechos sin control, sin ninguna limpieza.
2.1.1.2 Área de lavado.
Existe acumulación de desechos en el piso, sin clasificar. Lo que dificulta el
desplazamiento del recurso dentro del área siendo un factor de riesgo en sus tareas.
Figura 8. Reservorio de combustible. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor
Figura 9. Área de desechos. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Figura 10. Área de desechos. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 15
Se evidencia que no se puede acceder fácilmente al extintor ya que el paso esta
obstruido por una máquina.
Tanque de abastecimiento de agua existe riesgo eléctrico, por cables expuestos sin
enchufe para conectar.
Fuga de agua, en mangueras y conexiones, neplos y acoples.
Las cajas de breakers no están cerradas ni identificadas.
Figura 11. Área de extintor móvil. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor
Figura 12. Área de extintor móvil. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor
Figura 13. Tomacorriente 220v. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 16
Bodega sin orden ni limpieza, overoles del personal colgados en áreas visibles
Figura 14. Caja de breakers. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Figura 15. Caja de breakers. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Figura 16. Caja de breakers. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 17
El kit antiderrame no cuenta con la pala, ni aserrín, para el proceso de limpieza, de
residuos de lubricantes y aceites, lo que indica la falta de orden dentro del área,
Figura 17. Bodega. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Figura 18. Kit antiderrame. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 18
2.1.2 Capacidad instalada de producción
La capacidad instalada en el área de mantenimiento de equipos móviles es de 2502
horas/hombre, que se detallan en el cuadro siguiente.
Tabla 1. Capacidad instalada de producción 2019
Usuario #de personas
por grupo RS SL TT
Horas
/Mes
Mecánico 1 3 1 1 1 417
Mecánico 2 3 1 1 1 417
Mecánico 3 3 1 1 1 417
Eléctrico 1 3 1 1 1 417
Eléctrico 2 3 1 1 1 417
Eléctrico 3 3 1 1 1 417
Total
2502
Mediante esta base de datos que nos proporciona el sistema establecemos las horas
totales en órdenes de trabajo para comparar nuestra capacidad instalada de producción en
el que se desglosa los mantenimientos a las maquinarias dentro del área. Identificando su
número de ciclo , promedio de horas, número de orden, fechas de inicio y fecha de cierre.
Datos relevantes para determinar la capacidad del área con respecto a sus mantenimientos
a realizar.
SITENO DESCRIPT CYCLENO STARTDATE ENDDATE NOPMTASK PMHR NOSCHCM CMHR
ENGM-S-001 REACHSTACKERS 1 16/12/2019 0:00 22/12/2019 23:59 229 233,67 0 0
ENGM-S-001 REACHSTACKERS 2 23/12/2019 0:00 29/12/2019 23:59 545 340,87 0 0
ENGM-S-001 REACHSTACKERS 3 30/12/2019 0:00 05/01/2020 23:59 478 508,28 0 0
ENGM-S-001 REACHSTACKERS 4 06/01/2020 0:00 12/01/2020 23:59 799 370,2 0 0
ENGM-S-001 REACHSTACKERS 5 13/01/2020 0:00 19/01/2020 23:59 599 318,08 0 0
ENGM-S-001 REACHSTACKERS 6 20/01/2020 0:00 26/01/2020 23:59 300 340,77 0 0
ENGM-S-001 REACHSTACKERS 7 27/01/2020 0:00 02/02/2020 23:59 486 247,61 0 0
ENGM-S-002 SIDELIFTERS 1 16/12/2019 0:00 22/12/2019 23:59 233 232,26 0 0
ENGM-S-002 SIDELIFTERS 2 23/12/2019 0:00 29/12/2019 23:59 477 277,56 0 0
ENGM-S-002 SIDELIFTERS 3 30/12/2019 0:00 05/01/2020 23:59 145 189,57 0 0
ENGM-S-002 SIDELIFTERS 4 06/01/2020 0:00 12/01/2020 23:59 489 326,72 0 0
ENGM-S-002 SIDELIFTERS 5 13/01/2020 0:00 19/01/2020 23:59 166 216,84 0 0
ENGM-S-002 SIDELIFTERS 6 20/01/2020 0:00 26/01/2020 23:59 346 262,54 0 0
ENGM-S-002 SIDELIFTERS 7 27/01/2020 0:00 02/02/2020 23:59 455 263,88 0 0
ENGM-S-002 SIDELIFTERS 8 03/02/2020 0:00 09/02/2020 23:59 373 221,52 0 0
ENGM-S-002 SIDELIFTERS 9 10/02/2020 0:00 16/02/2020 23:59 492 213,58 0 0
ENGM-W-001 CAMIONES 1 16/12/2019 0:00 22/12/2019 23:59 714 111,18 0 0
ENGM-W-001 CAMIONES 2 23/12/2019 0:00 29/12/2019 23:59 1887 488,53 0 0
ENGM-W-001 CAMIONES 3 30/12/2019 0:00 05/01/2020 23:59 1344 302,4 0 0
ENGM-W-001 CAMIONES 4 06/01/2020 0:00 12/01/2020 23:59 1572 399,39 0 0
ENGM-W-001 CAMIONES 5 13/01/2020 0:00 19/01/2020 23:59 1493 322,19 0 0
ENGM-W-001 CAMIONES 6 20/01/2020 0:00 26/01/2020 23:59 1526 363,94 0 0
ENGM-W-001 CAMIONES 7 27/01/2020 0:00 02/02/2020 23:59 1384 421,47 0 0
ENGM-W-001 CAMIONES 8 03/02/2020 0:00 09/02/2020 23:59 2188 479,18 0 0
ENGM-W-001 CAMIONES 9 10/02/2020 0:00 16/02/2020 23:59 2388 504,42 0 0
Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Figura 19. Base de datos horas estimadas por máquina de enero-diciembre 2019. Información tomada
de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 19
Figura 20. Capacidad instala de producción vs horas estimadas 2019 Información tomada de Contecon S.A,
Elaborado por el autor.
La franja naranja nos muestra la capacidad instalada de producción, la franja azul las
horas aproximadas en órdenes de trabajo (Datos estimados para la comparativa).
2.1.3 Descripción de procesos
El proceso productivo del área de equipos móviles de la empresa Contecon S.A., está
fundamentada principalmente por el área de planificación, donde se establece un plan de
trabajo semanal, luego de esto, solicitamos las unidades a trabajar al departamento de
operaciones portuarias de la terminal en conjunto, posteriormente la ejecución.
4547.69
2183.59 2234.73
3099.19
3617.36
2433.56 2637.28
2210.86 2338.22
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
TOTAL PM HR POR MES CAPACIDAD INSTALADA PM HR
0500
100015002000250030003500400045005000
Capacidad Operativa
TOTAL PM HR POR MES CAPACIDAD INSTALADA PM HR
Figura 21. Capacidad instala de producción vs horas estimadas 2019. Información
tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 20
2.1.4 Diagrama de procesos de operación
2.1.4.1 Planificación.
Este diagrama detalla el proceso y funciones que desempeña el planificador de
mantenimiento en conjunto con el analista y departamento de sistemas para la solicitud de
unidades, desde la realización del plan de trabajo semanal hasta el ingreso de la unidad
solicitada a operaciones.
2.1.4.2 Ejecución y mantenimiento
Una vez ingresada la unidad a servicio técnico el mecánico se encarga de retirar los
repuestos a bodega con la orden de trabajo, en este proceso existen problemas de desorden
y pérdida de tiempo en la búsqueda de herramientas, organización de las mismas y
limpieza.
OPERACIONES
TRANSPORTE
CONTROLES
ESPERAS
ALMACENAMIENTO
ACTIVIDAD COMBINADA
DISTANCIA
RECORRIDA
1.- Revisión de calendario y turnos rotativos
del personal.●
2.- Colocación de formatos a realizar en las
carpetas de jefes de turno●
3.- Se ingresa la información al Excel y
sistema PLANIFICACION●
4.- Impresión de planificación ●
5.- Entrega de planificación a jefes de
mantenimiento●
6.- Entrega de planificacion a operaciones. ●
7.- Pedido de unidades a Dispachers
8.- Ingreso de unidades a sistema de
DescEquipos●
9.- Ingreso de unidades a servicio tecnico ●
REVISADO POR: FECHA:
ACTIVIDADDISTANCIA
METROS
TIEMPO
(SEGUNDOS
SIMBOLOSOBSERVACION
0 DIAGRAMADO POR: Daniel
Vergara
FECHA:
06/05/2019
0
0EL DIAGRAMA EMPIEZA:
Planificación
0EL DIAGRAMA TERMINA:
Entrega de plani ficación
94 Horas
PERSONA: Planificador de mantenimiento ;
Analista ; IT
0MATERIAL: Computadoras, Software.
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO PLANIFICACION
RESUMENACTUAL TAREA: Planificación y Solicitud de unidades
a operacionesN° TIEMPO
Elaborado: Vergara Daniel
Fuente: (Contecon S.A, 2019)
Figura 22. Diagrama de flujo por proceso, departamento de planificación 2019. Información
tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 21
2.1.4.3 Entrega
El proceso de entrega básicamente es dejar la unidad operativa en el sistema, donde
interviene la utilización del sistema DESK EQUIPOS, permite generar aperturas de
trabajos de mantenimientos y cierres a su culminación, para obtener el tiempo que duró el
proceso en el área y de esa forma obtener indicadores para la mejora de procesos y
disminución de tiempos. Cada operador tiene su respectivo usuario para el ingreso del
sistema. Los hitos creados en el proceso permiten determinar tiempos de espera y
actividades desarrolladas dentro de área permiten identificar sus interacciones y relaciones
funcionales dentro del área incluyendo sus traslados, cambios y demás actividades.
OPERACIONES
TRANSPORTE
CONTROLES
ESPERAS
ALMACENAMIENTO
ACTIVIDAD COMBINADA
DISTANCIA
RECORRIDA
1.- Inspeccion inicial de la unidad , luces,
niveles y fumcioanlidad del equipo, paneles
y botones
●
2.-Revision de formato de mantenimiento,
para evaluar novedades adicionales.●
2.- Traslado al area de bodega para el retiro
de repuestos●
3.- Espera de despacho de repuestos ●
4.-Recepccion de repuestos y traslado a
talleres●
5.-Ingresa a talleres y verifica disponibilidad
de herramientas disponibles.●
6.-Traslado a bodega de herramientas. ●
7.-Revisa en el area talleres herramientas. ●
6.-En caso de requerir herramientas,
regresa a bodega.●
7.-Espera despacho de herramientas. ●
8.-Traslado de herramientas a talleres. ●
9.- Cambio de aceite lubricante y filtros
según formato.●
10.- Transporte de repuestos a area de
almacenamiento de desechos.●
11.- Almacenamiento de repuestos usados. ●
12.-Traslado hacia unidad en
mantenimiento.●
13.-Espera de inspeccion por supervisor. ●
14.-Inspeccion de la unidad por supervisor. ●
14.- Trasalado hacia planificacion y cierre
de orden●
200 METROS
REVISADO POR: FECHA:
ACTIVIDADDISTANCIA
METROS
TIEMPO
(SEGUNDOS
SIMBOLOSOBSERVACION
Demora en el traslado de
repuestos usados y trapos al area
de desechos por obstaculos y
desorden
Demora en la recepccion y
traslado de repuestos por
encontrase el area con muchos
obstaculos y equipos.
1 10 MINDIAGRAMADO POR: Daniel
Vergara
FECHA:
06/05/2019
2 20 MIN
0EL DIAGRAMA EMPIEZA:
Inspeccion
4 40 MINEL DIAGRAMA TERMINA:
Cierre
51,50 HORAS
PERSONA: Tecnicos, Supervisores
620 MIN
MATERIAL: Repuestos, insumos,
herramientas, equipos, maquinaria
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO MANTENIMIENTO
RESUMENACTUAL TAREA: Mantenimiento de equipos
N° TIEMPO
Elaborado: Vergara Daniel
Fuente: (Contecon S.A, 2019)
Figura 23. Diagrama de flujo por proceso, área de mantenimiento 2019. Información tomada de Contecon
S.A, Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 22
El proceso de entrega básicamente es dejar la unidad operativa en el sistema, donde
interviene la utilización del sistema DESK EQUIPOS
Las actividades del proceso de entrega se resumen en cuatro en el que se incluye el
lavado de maquinaria y transporte de unidades de la sección de mantenimiento hacia el
área operativa de Contecon S.A.
OPERACIONES
TRANSPORTE
CONTROLES
ESPERAS
ALMACENAMIENTO
ACTIVIDAD COMBINADA
DISTANCIA
RECORRIDA
1.- Salida de unidades en sistema
Deskequipos●
2.- Transporete de unidades a lavado ●
3.- Lavado de unidades ●
4.-Traslado de unidades al estacionamiento
de operativas●
5.-Entrega ●
100 METROS
REVISADO POR: FECHA:
ACTIVIDADDISTANCIA
METROS
TIEMPO
(SEGUNDOS
SIMBOLOSOBSERVACION
0 DIAGRAMADO POR: Daniel
Vergara
FECHA:
06/05/2019
0
0EL DIAGRAMA EMPIEZA:
Salida
0EL DIAGRAMA TERMINA:
Operativo
31,15 HORAS
PERSONA: Planificador de mantenimiento,
Dispachers
210 MIN
MATERIAL: Computadoras, Software.
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO ENTREGA
RESUMENACTUAL TAREA: Entrega de unidades a operaciones
N° TIEMPO
Figura 24. Programa (Desk equipos), estado de equipos en mantenimiento. Información tomada de
Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Figura 25. Diagrama de flujo proceso de entrega. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado
por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 23
2.1.5 Diagrama de flujo de procesos
2.1.6 Diagrama de recorrido
PLANEACION EJECUCION ENTREGA
Solicitud de unidades a operaciones
Planificacion de mantenimiento
Colacion de las unidades en el sistema de estado de equipos
Ingresaunidad
si
no
Retiro de repuestos enbodega
Ejecucion de mantenimiento
Inspeccionde tareas
Cierre de ordenen sistema ICAN
Salida de unidades en el sistema de estado
de equipos
Lavado de unidades
Unidad operativa
Figura 26. Diagrama de flujo de proceso por bloque, área de mantenimiento 2019. Información tomada
de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Figura 27. Diagrama de recorrido del área de mantenimiento. Información tomada de Contecon S.A,
Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 24
2.2 Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas
2.2.1 Análisis y diagnóstico del problema
Se identificó en conjunto con los supervisores, jefes de mantenimiento y personal
técnico una noción de los problemas en los procesos que se desarrollan directamente en la
ejecución de los trabajos de mecánica en el área de equipos móviles y se determinaron los
problemas críticos.
2.2.2 Descripción especifica del problema
En la elaboración del diagrama de flujo de proceso, se notó que teníamos muchos
traslados y demoras por obstáculos de equipos, extintores móviles, falta de herramientas, y
el mal estado de las mismas en las distintas áreas, esto genera un atraso en el
mantenimiento para la elección de los trabajos, esto conlleva a una demora en general del
cumplimiento diario y semanal.
2.2.3 Análisis de datos e identificación de problemas
Se planificó una reunión con personal técnico, supervisores, analistas, jefes de
mantenimiento y gerente técnico en el cual se trataron temas por las demoras en los
trabajos de mantenimiento y porque no se cumplía con las metas mensuales , donde cada
uno dio su opinión y las posibles causas de las demoras, las cuales fueron anotadas y se
hizo la evaluación identificando las de mayor peso poniendo en práctica la metodología de
lluvia de ideas, para la elaboración del diagrama de causa y efecto donde se identificaron
las causas del atraso en el proceso productivo y condiciones de trabajo en el área de
mantenimiento d equipos móviles.
2.2.3.1 Problema de maquinaria.
Herramientas dañadas y en mal estado.
Herramientas muy antiguas.
Soldadoras oxidadas.
Falta de mantenimiento de máquinas y equipos.
Tomacorrientes y cables en mal estado.
Mantenimiento de vehículos.
Falta de movilización de las herramientas
Herramientas no clasificadas
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 25
Tabla 2. Priorización de causas
Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
2.2.3.2 Problema de método
Falta de identificación de herramientas
Falta de clasificación de herramientas.
Método de orden.
Método de limpieza.
2.2.3.3 Problema de materiales
Trapos con aceite en el piso.
Aserrín derramado en sacos.
Filtros usados en el piso.
Aceite derramado en piso.
Mesa de trabajo con obstáculos.
Mesa de trabajo sucia.
2.2.3.4 Problema de mano de obra
Falta de comunicación.
Desconocimiento del personal de orden y limpieza.
Falta de concientización
Sin proactividad.
Sin motivación.
Falta de limpieza en su entorno personal.
En función de este análisis se tomó un rango de probabilidad entre 1, 3 y 5 siendo 1
menos importante, 3 medianamente importante y 5 muy importante.
La maquinaria, tomando la de mayor peso según la priorización de causas de 3 a 5. Por
la descripción de herramientas dañadas y en mal estado.
Priorización de causas
Muy importante 5
Importante 3
No importante 1
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 26
Tabla 3. Valoración de causas de maquinaria
Problema de Maquinaria Valoración
Herramientas dañadas y en mal estado. 5
Herramientas muy antiguas. 3
Soldadoras oxidadas. 1
Falta de mantenimiento de máquinas y equipos. 1
Tomacorrientes y cables en mal estado. 5
Mantenimiento de vehículos. 1
Tabla 4. Valoración de causas métodos
Problema de Métodos Valoración
Falta de identificación de herramientas 5
Falta de clasificación de herramientas. 5
Método de orden. 5
Método de limpieza. 3
Tabla 5. Valoración de causas materiales
Problema de Materiales Valoración
Trapos con aceite en el piso. 5
Aserrín derramado en sacos. 1
Filtros usados en el piso. 3
Aceite derramado en piso. 5
Mesa de trabajo con obstáculos. 3
Mesa de trabajo sucia. 1
Tabla 6. Valoración de causas mano de obra
Problema de Mano de obra Valoración
Falta de comunicación. 3
Desconocimiento del personal de orden y limpieza. 1
Falta de concientización 5
Sin pro actividad. 3
Sin motivación. 3
Falta de limpieza en su entorno personal. 5
Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 27
Area de mantenimiento carente de una correcta
organizacion
METODOS MAQUINARIA
MANO DE OBRA MATERIALES
Herramientas dañadas y en mal estado
Tomas electricas sin protección
Trapos y filtros empapados de aceite el piso
Aceite derramadoen el piso
Mesas de trabajo sucia y sin espacio
Falta de concientización
Sin motivación
Falta de capacacitación
Sin proactividad
Falta de limpieza
No existe grupo de trabajo
Falta de clasificasion e
identificación de
herramientas
Falta método orden, limpieza y seguimiento
Figura 28. Diagrama de causa y efecto del área de mantenimiento. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Capítulo III
Propuesta, conclusiones y recomendaciones
Como se determinó en los objetivos de investigación del proyecto y durante el
desarrollo del documento, se conoció el problema de Contecon referente al cumplimiento
de trabajos realizados y su relación directa con el aumento de los tiempos en los
mantenimientos de las maquinarias. Por ello para la propuesta se desarrollará una serie de
pasos para el planteamiento de la propuesta a través de sus objetivos.
Los objetivos de la propuesta la podemos definir de la siguiente manera:
1.-Aplicar métodos estadísticos para determinar el impacto de la propuesta
2.-Diseño de la mejora del proceso
3.-Ejecución de la propuesta
3.1 Aplicar métodos estadísticos para determinar el impacto de la propuesta
Para propósitos de determinar el impacto de la mejora a diseñar se procederá a
determinar mediante métodos de control estadístico la mejora, derivada en horas en el área
de mantenimiento. Para determinar la población de estudio se determinará los procesos
realizados dentro del área de mantenimiento de máquinas móviles. En el año 2018, se
promedió un total de 2 mantenimientos preventivos por semana, dando un total anual de 96
procesos de mantenimiento como la población a estudiar. Como el número de la
población es finita se aplicara el siguiente cálculo de la muestra.
El cálculo de la muestra de población finita da como resultado a 77 registros de
procesos a analizar. (Ver tabla 8).
Tabla 7. Cálculo de la muestra
Población de
Estudio (Clientes)
N
Nivel de
Confianza
(95%)
Proporción
Esperada
(p)
q
=1-p
Precisión(d) Tamaño
de la
muestra
96 1.96 0.50 0
.50
0.05 77
Figura 29. Cálculo de la muestra. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 29
Considerando la muestra mencionado, se considera el total de los minutos desarrollados
en mantenimiento y en cada una de sus actividades mediante la siguiente base. (Ver tabla
9)
Las especificaciones para la mejora del mantenimiento preventivo de mínimo 8 horas (1
día) y máximo 16 horas (2dias) siendo su promedio 12 horas de trabajo el objetivo de la
mejora. Aplicando el método del análisis gráfica Xbarra, se determinó la muestra actual en
el que se encuentra en un intervalo de límite inferior de 22 horas y de un límite superior de
23 horas, siendo su promedio 22.50 actualmente. Por lo tanto el objetivo de la mejora es
disminuir un desperdicio de 10.50 horas mediante la implementación 5S. (Ver figura 31 y
32)
Figura 31. X barra límite superior e inferior. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Figura 30. Tiempos promedios por proceso realizado. Información tomada de
Contecon S.A, Elaborado por el autor
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 30
En la figura 33, se puede identificar un punto que se desborda del promedio normal de
las horas de un proceso de mantenimiento en el 2018, convirtiéndose en un novedad, la
meta de la mejora 5S, aparte de disminuir los tiempos es que estos se mantengan estables
dentro del proceso y evitar picos que puedan afectar la normalidad de los indicadores del
trabajo.
La figura 34, permite identificar mediante el diagrama de dispersión si sigue el intervalo
de confianza representado por las líneas rojos
Figura 32. R barra Rango de la muestra. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el
autor.
Figura 33. Media de la muestra. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Figura 34. Diagrama de dispersión. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 31
En el diagrama se puede distinguir como cada iteración del proceso analizado se
representa mediante puntos el cual se agrupan entre ellos, indicando que sí existe una
tendencia o un cierto práctica en el desarrollo de actividades, que se revisa o supervisa.
Aunque si hay puntos que se encuentran fuera del intervalo de confianza.
El histograma de capacidad, permite identificar hacia donde se dirige la mejora 5S,
mediante los intervalos rojos rangos de especificación y la línea verde como objetivo
principal de la propuesta. Pero como lo muestra el grafico, la campana de gauss pese a
encontrarse distribuida normalmente esta se encuentra fuera del rango de las metas, lo que
implica un esfuerzo bajo diferentes frentes para alcanzar la mejora del proceso. (Ver figura
35)
Las actividades del proceso están registrando puntos altos en sus tiempos en el
desarrollo de las actividades, para definirlo se procedió a promediar los minutos de cada
actividad que incurren en el proceso de la siguiente manera. (Ver tabla 10). En los que se
enlisto las actividades desde su espera de mantenimiento hasta él envió de la unidad al área
operativa. Las actividades reflejan hitos y un paso a paso entre cada actividad, para
determinar los tiempos promedios que se incurren en su desarrollo. Las actividades de
despacho de repuestos y las de cambo de aceite y filtro, son las presentan en sus
indicadores tiempos elevados, mientras que la actividad que se desarrolla con mayor
rapidez es la de la entrega de la maquinaria con un promedio de 9.94 minutos en los que se
desplaza el equipamiento a la zona de operaciones. Los de transporte de desechos se toman
30.16 minutos, lo que indica obstrucciones en el flujo de las vías físicas de las áreas en el
que se interrelacionan puede darse por desorden y limpieza.
Figura 35. Histograma de capacidad. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el
autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 32
Tabla 8. Actividades dentro del proceso y el promedio de minutos
Actividades minutos
En espera de mantenimiento 57.34
Lavado 117.83
Revisión previa al check list 28.45
Retiro de repuesto 119.03
En espera de despacho de repuesto 299.00
Recepción de repuestos al área de talleres 14.91
Verifica disponibilidad de herramientas 60.01
Traslado a bodega de herramientas 14.83
Retiro de aceites 19.91
Cambio de aceite y filtro 119.99
Transporte de desechos para área de
mantenimiento
30.16
Cambo de repuestos 481.21
Almacenamiento de repuestos usados 20.04
Envío de unidad al área operativa 9.94
Desarrolló un diagrama de pareto en base a esos datos para identificar donde deben
realizarse los mayores esfuerzos de mejora mediante 5 S, en el que se enlistan, las
actividades desde sus inicio a su entrega. Presentando los siguientes resultados: (Ver figura
36).
Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Figura 36. Diagrama de pareto de los procesos de Contecon S.A. Información tomada de Contecon S.A,
Elaborado por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 33
Por lo tanto las actividades donde se deben alinear los esfuerzos de mejora 5S son el
“Cambio de repuestos” con un porcentaje del 34.6%, y la espera para el despacho de los
repuestos en 21.5%.
A continuación con los datos recabados y con los objetivos de mejora definidos se
procederá a diseñar el modelo de gestión a través de los mapas de procesos y diagramas de
flujos para identificar actividades que estén generando desperdicios.
3.2 Diseño de la mejora del proceso
Para realizar el diseño de la propuesta en los procesos de mantenimiento de equipos
móviles procederemos a diseñar los macro procesos dentro la empresa Contecon S.A.
Como se puede observar en el gráfico 14, la gestión de mantenimiento, dentro de
Contecon S.A, se encuentra catalogada dentro de los procesos de apoyo, el cual colabora
directamente con la gestión de operaciones para el correcto flujo de las actividades de los
procesos claves en el modelo de negocios.
Dentro de la gestión de mantenimiento se encuentran los siguientes subprocesos:
Procesos de seguridad industrial
Procesos de compras
Procesos de mantenimiento de equipos móviles y maquinaria
Procesos de almacenamiento de insumos y repuestos.
.
Figura 37. Mapa de procesos Contecon S.A. Información tomada de Contecon S.A,
Elaborado por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 34
El siguiente diagrama permite desglosar las actividades del proceso de mantenimiento
de equipos móviles y maquinarias en sus procesos más relevantes relacionados al último
nivel de las actividades, derivándolos en los tres más relevantes:
Procesos de lavado, en el que se realiza el lavado de residuos de las
maquinarias. cabezales y equipos móviles.
Proceso de mantenimiento de maquinaria y equipos móviles, en los que se
realizan los mantenimientos por horas de funcionamiento tanto preventivo
como correctivo de los equipos Reachstakers y sidelifters.
Proceso de entrega de maquinaria, después del mantenimiento se procede a
realizar
Los estudios de los promedios de tiempos de las actividades dentro del proceso
mantenimiento de maquias móviles en el gráfico 13 del diagrama de pareto, permiten
determinar que los actividades de “espera por repuestos” y las de ”mantenimientos de las
máquinas móviles” son las que generan mayor desperdicio en su desarrollo, por la falta de
clasificación, orden , limpieza , estandarización.
Figura 38. Desglose de gestión de mantenimiento. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el
autor
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 35
El proceso anterior demuestra un alto consumo de horas en las actividades de espera de
despacho de repuestos y el cambio de repuesto. Demorando el proceso general de las
actividades de mantenimientos de las maquinas móviles. Demoras existentes por no
clasificar los repuestos y su desorganización afectan de forma directa a los tiempos de
espera para el operador de mantenimiento. Otras de las actividades que, también tiene un
alto índice de horas de tiempos muertos, debido a la desorganización de las herramientas,
insumos y residuos de aceite que obstaculizan y dificultan el flujo de las actividades de
mantenimientos es la de cambio de repuestos. Parte de la estandarización incluye la
planificación anticipada de los elementos para un mantenimiento, de esa forma se eliminan
las actividades innecesarias como revisión y solicitudes de repuestos durante el proceso de
mantenimiento. También la organización y orden de las áreas de trabajo se deben realizar
diariamente y al final del día, para así evitar acumulación, obstrucción que afecten a las
actividades del operador de mantenimiento. Todo lo mencionado se generó o se derivó de
los procesos que corresponden a los mantenimientos preventivos y correctivos a las
máquinas de equipos móviles con un funcionamiento o frecuencia de 500 horas. En las
siguientes figuras se describirá el antes y después del uso de las 5S mediante el diagrama
de flujo de las actividades del proceso y como se visualizan las diferencias en el mismo.
Con el uso de las 5S se pretende eliminar actividades generadas por la falta de
clasificación
En espera de despachos de repuestos
En espera de herramientas
La falta de orden afectan directamente a
Los cambios de repuestos
La falta de estandarización en las planificaciones se dará:
Eliminación de actividades de revisión
Aumento de actividades de control de calidad en los mantenimientos.
Como se describen en la siguiente figura y se detallarán en el diseño de la propuesta, se
apunta a la eliminación de actividades en las que generen desperdicios de tiempos, estas
depuraciones involucran limpieza, orden y control sobre las actividades adyacentes de los
operarios. Y se relacionan directamente con el área de manteamiento en el que se realiza a
las maquinarias, revisiones previas , revisión de fichas, retiro de repuestos, uso de las
herramientas e insumos, transporte de los desechos y retiros de los aceites, hasta su
culminación, en su entrega y cierre del mantenimiento en el área operativa en Contecon.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 36
e
Figura 39. Diagrama de flujo de procesos del área de mantenimiento (antes). Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 37
Figura 40. Diagrama de flujo de procesos del área de mantenimiento después. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 38
La implementación de la metodología 5s se la empleará y asentará en función de los
siguientes puntos:
3.3 Ejecución de la propuesta
3.3.1 Planteamiento de la propuesta
La implementación de la metodología 5s se la empleará y asentará en función de los
siguientes puntos:
1.-Realizar una inducción de la metodología 5s en donde se explica cómo se va a
implementar en el área de mantenimiento, evidenciando los beneficios y limitaciones en la
aplicación de la metodología.
2.-Se presentará a la Gerencia General la solicitud y los recursos que necesitan para
llevar a cabo la implementación.
3.-Se realiza una inspección en toda el área de mantenimiento para levantar un informe
formal de la situación actual del taller.
4.-Se asigna un auditor interno o persona encargada para realizar la auditoria, en este
caso puede ser un técnico, supervisor o jefe.
5.-Se elaboran etiquetas rojas como indicador de anomalías detectadas como la falta de
identificación de herramientas, categorización de los insumos, herramientas y repuestos
dentro de la bodega en la auditoria 5s, esto se llamará Clasificación.
6.-Se llevara a cabo un plan de regularización, donde se emplea la aplicación de
pinturas en paredes, estrategias para la elaboración de anuncios, letreros, ordenar las
herramientas, maquinaria, botes, estantes, anaqueles, mesas, esto se llamará Orden.
7.-Se realizará un cronograma semanal para realizar la limpieza en toda el área de
mantenimiento donde participara todo el personal responsable, esto se llamará Limpieza.
8.-Se desarrollará un formato semanal de inspección en todas las áreas del taller de
mantenimiento de equipos móviles, estos formatos serán entregados al planificador de
mantenimiento para coordinar las inspecciones cruzadas, esto creara una cultura cíclica de
Estandarización y Mejora continua.
Los pasos descritos de desglosan para alcanzar su objetivo en el proceso 5S, en el que
la persona encargada de las auditorias, realiza las inspecciones y detecta las novedades
dentro del área de mantenimiento. Para su posterior mejora a través de su clasificación y
diseño de elementos visuales para que los recursos procedan a trabajar de forma
responsable y coordinada persiguiendo la limpieza y orden dentro de sus actividades. Por
lo tanto la optimización propuesta tiene una significancia en los procesos actuales.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 39
3.3.2 Lanzamiento de la propuesta
El lanzamiento de la propuesta estuvo a cargo del Jefe de Mantenimiento en conjunto
con el departamento de recursos humanos, se socializo la importancia que es llevar a cabo
la implementación de la metodología 5s posteriormente a toda la empresa para que estos
de manera transversal repliquen en el proceso (Ver figura 41).
La capacitación tuvo una duración de 6 horas durante 4 días, estuvo a cargo de la
realización el planificador de mantenimiento, quien tenía conocimiento sobre la
metodología junto con la persona que ejecutaría la implementación. Esta capacitación se la
realizó en la sala 2 del departamento de recursos humanos (Ver figura 42).
Para esta inducción se entregó a los participantes un folder, con contenido de las
diapositivas a explicar en el transcurso de la inducción y un folleto para cualquier apunte
sobre el tema (Ver anexo 1).
Los puntos tratados en la capacitación fueron los siguientes:
1.-Objetivos: Exponencia de las metas de la inducción y detalles de la metodología 5S.
2.-Concepto de las 5s: Exponencia de los conceptos de cada uno de los pilares de las
5s, Clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar.
3.-Implementación de los pilares y los beneficios de aplicarlos:
Figura 41. Diapositiva introductoria a las 5s. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado
por el autor.
Figura 42. Exponencia introductoria a las 5s. Información tomada de Contecon
S.A, Elaborado por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 40
4.-Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de
trabajo. A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean condiciones de
seguridad, de motivación y de eficiencia.
5.-Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización.
6.-Mejorar la calidad de la organización a través del apoyo eficiente al área de
operaciones para el desarrollo de la logística aduanera y portuaria.
7.-Actividades participativas: Se realizó un ejemplo con caja con legos ordenados vs
desordenados, lo cual concluye que el orden optimiza tiempos de trabajo y mejor el
ambiente laboral.
3.3.3 Planificación, preparación y ejecución
En la planificación participan los departamentos de Bodega, Taller y Vulcanizado,
Planificación, Equipos Móviles, oficinas de infraestructura, los mismos que en mutua
acuerdo decidieron que se deberá informar la fecha de lanzamiento en el área de talleres.
Figura 43. Actividades introductorias a las 5s. Información tomada de Contecon
S.A, Elaborado por el autor.
ITEM NOVEDADES ACCIONES INVOLUCRADOS INICIO DURACION FECHA FIN ESTADO
ACTIVIDAD 1 Presentacion de propuesta Gerencia General
Se presentará a la Gerencia General
la solicitud y los recursos que sean
necesarios para l levar a cabo la
implementación.
JEFES DE MANTENIMTO 01/07/2019 7 08/07/2019 APROBADO
ACTIVIDAD 2 Induccion de metodologia 5s
Realizar una inducción de la
metodología 5s en donde se explica
cómo se va a implementar en el
área de mantenimiento, dar a
conocer los beneficios y
l imitaciones en la aplicación de la
metodología.
TODO EL PERSONAL DE
MANTENIMIENTO08/07/2019 4 12/07/2019 REALIZADO
ACTIVIDAD 3 Inspeccio incial del area de mantenimiento
Se realiza una inspección en toda el
área de mantenimiento para
levantar un informe formal de la
situación actual del taller.
TODO EL PERSONAL DE
MANTENIMIENTO12/07/2019 2 14/07/2019 REALIZADO
ACTIVIDAD 4Asignacion de responsabilidades y grupos de
auditores.
Se asigna un auditor interno o
persona encargada para realizar la
auditoria, en este caso puede ser un
técnico, supervisor o jefe.
TODO EL PERSONAL DE
MANTENIMIENTO14/07/2019 1 15/07/2019 REALIZADO
ACTIVIDAD 5 Elaboracion y fabricacion de recursos.
Se elaboran etiquetas rojas como
indicador de anomalías detectadas
en la auditoria 5s, esto se l lamará
Clasificación.
PLANIFICADIO DE
MANTENIMIENTO15/07/2019 5 20/07/2019 REALIZADO
ACTIVIDAD 6 Elaboracion de cronograma de Limpieza.
Se realizará un cronograma
semanal para realizar la l impieza
en toda el área de mantenimiento
donde participara todo el personal
responsable, esto se l lamará
Limpieza.
PLANIFICADIO DE
MANTENIMIENTO20/07/2019 1 21/07/2019 REALIZADO
ACTIVIDAD 7Elaboracion de fromatos de inspeccion mensual y
semanal (PM WORK ORDEN FORM)
Se desarrollará un formato semanal
de inspección en todas las áreas del
taller de mantenimiento de equipos
móviles, estos formatos serán
entregados al planificador de
mantenimiento para coordinar las
inspecciones cruzadas, esto creara
una cultura cíclica de
Estandarización y Mejora continua.
PLANIFICADIO DE
MANTENIMIENTO21/07/2019 1 22/07/2019 REALIZADO
ACTIVIDAD 8 IMPLEMETACION
Se llevara a cabo un plan de
regularización, donde se emplea la
aplicación de pinturas en paredes,
estrategias para la elaboración de
anuncios, letreros, ordenar las
herramientas, maquinaria, botes,
estantes, anaqueles, mesas, esto se
l lamará Orden.
TODO EL PERSONAL DE
MANTENIMIENTO22/07/2019 15 06/08/2019 REALIZADO
ACTIVIDAD 9 AUDITORIAInspeccion final de trabajos
corregidosPROVEEDOR 06/08/2019 1 07/08/2019 REALIZADO
FIN DE TRABAJOS
EJECUCION DE
TRABAJOS
Figura 44. Listado de trabajos a las 5s. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 41
Durante la reunión de planificación también se determinó una delegación interna de las
5s, los cuales serán responsables de la concreción del proyecto, en el que se determinó 5
auditores, con sus respectivos equipos para realizar las respectivas auditorías a cada área,
dentro de Contecon S.A. Las áreas se distribuyen expresamente en las áreas de
mantenimiento de maquinaria.
El área estará constituida por una persona líder que establecerá supervisores quienes
reciben capacitación para el desarrollo de las actividades. Se realizaran reuniones
SUPERVISOR DE 5S
AUDITOR 4
DISTRIBUCION POR
EQUIPO
BODEGA DE REPUESTOS
BODEGA AUXILIAR
ZONA CHATARRA
OFICINAS
PLANIFICACION
CAPACITACION
OFICINAS BODEGA
OFICINA GERENCIA
DISTRIBUCION POR
EQUIPO
ENMALLADOS GRUAS
AREA DE
MANTENIMIENTO
SPREADER
CUARTO DE BOMBAS
SIDELIFTERS ALL
DISTRIBUCION POR
EQUIPO
MESAS DE TRABAJO
OFICINAS DE EQUIPOS
MOVILES
TTALLER ELECTRONICO
TABLEROS DE BREAKERS
OFICINA JEFES
VULCANIZADO
DISTRIBUCION POR
EQUIPO
TALLER HIDRAULICO
TALLER DE MOTORES
AREA DE FOSAS
RAMPA DE LAVADO-
DESECHOS
AREA DE CORRECTIVOS
SL-RS-TT-FL
PATIO TALLER
TALLER INDUSTRIAL
AUDITOR 1 AUDITOR 2 AUDITOR 3
Figura 45. Plan de trabajos a las 5s. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor
Figura 46.Auditores y trabajo. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 42
semanales con el líder y supervisores para coordinar las inspecciones cruzadas es decir, el
área de bodega inspeccionara el área de planificación, el área de equipos móviles
inspeccionará la de vulcanizado.
El diseño y elaboración de formatos que serán de apoyo para las auditorias cruzadas,
estos formatos son:
Check list de inspección
Orden de trabajo
Tarjetas rojas
3.3.4 Implementación del check list
La lista de comprobación detalla la ubicación de la novedad, observación, comentarios
y sugerencias de mejora que se encuentra en la etapa de verificación.
En cada S tenemos 5 puntos en correlación:
S1-Seiri-Clasificar:
Repuestos o componentes reparados han sido ingresados a bodega.
¿El personal tiene conocimiento sobre la primera “S” y su aplicación??
¿Las estanterías, mesas, pasillos contienen solo elementos necesarios
para el trabajo?
¿Se ha gestionado el desalojo de los elementos que no se utilizan en el
lugar de trabajo?
S2=Seiton=Ordenar:
¿Están claramente definidos los pasillos, áreas de almacenamiento, áreas
de desechos y lugares de trabajo?
¿Están identificados y ordenados correctamente los insumos,
herramientas, documentos y materiales para facilitar su búsqueda?
¿El personal tiene conocimiento sobre la segunda “S” y su aplicación??
¿las herramientas, materiales y mesas de trabajo están debidamente
clasificadas y ordenadas?
¿Los elementos de seguridad se encuentran sin obstáculos y están
disponibles para su uso en caso de emergencia?
¿Los repuestos en bodega se encuentran debidamente perchados?
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 43
S3=Seiso=Limpiar:
¿Se mantienen las paredes, suelo, techo, estantes, mesas de trabajo
limpios y libres de residuos?
¿Se realiza limpieza general del área?
¿Es correcto el uso de los contenedores de residuo?
¿Existe el material necesario para la limpieza?
¿Existe y se cumple con un cronograma de limpieza rutinario?
S4=Seiketsu=Estandarizar:
¿Se utiliza adecuadamente los EPP's, incluido el uniforme reglamentario
para las actividades que se llevan a cabo?
¿Existe una gestión oportuna de las etiquetas de color rojo?
¿Qué trata la cuarta S?
¿Se etiquetan constantemente los repuestos, herramientas documentos y
materiales almacenados?
Existe y está disponible la documentación de seguridad de los
compuestos utilizados en el área.
S5=Shitsuke=Disciplinar:
¿Se realiza el control rutinario de la limpieza?
¿Está todo el personal involucrado y capacitado en la metodología 5S?
¿Está involucrado el responsable del área con la metodología 5S?
¿Se generan regularmente mejoras en el área que tengan que ver con
orden y limpieza?
Existe evidencia del cumplimiento de los planes de acción de las
solicitudes de acciones correctivas.
3.3.5 Realización de la orden de trabajo
El área de planificación es la encargada de entregar los formatos a los auditores de cada
área para realizar las inspecciones cruzadas. Estas se caracterizan por recolectar los
siguientes datos para el control de las actividades:
Fecha de inicio
Fecha de fin
Estimación del tiempo a trabajar
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 44
Nombre del equipo
Operador de mantenimiento
Desglose de actividades relacionadas al tipo de escenario de
mantenimiento
Nivel de prioridad
Casillas de verificación
Observaciones detectadas de la maquinaria móvil diagnosticada.
Las órdenes de trabajos son creadas en el sistema ICAM
El sistema crea la orden con su respectivo número de orden, fecha de emisión, fecha de
agendamiento, sitio de la auditoria, recurso ( en este caso auditor 1 ; 2 ; 3 o 4) , equipo ,
descripción del área , semana del mes , tipo de equipo , descripción , frecuencia. Así como
su historial de trabajos realizados y los próximos a desarrollar con respecto a los
mantenimientos preventivos de los vehículos. También se pueden identificar datos de
auditoria como el nombre del operador encargado, fecha de orden, hora de apertura de
trabajo y hora de cierre, junto con los equipos e insumos a necesitar. Estas fichas se
almacenan en un folder el cual se clasifican de acuerdo a las fechas de sus respectiva,
orden y sirven como respaldo en el caso que se encontraren novedades en el equipo.
Figura 47. Programa de creación de órdenes. Información tomada de Contecon
S.A, Elaborado por el autor.
Figura 48. Ordenes de trabajo por área (Patio taller). Información tomada de Contecon S.A,
Elaborado por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 45
3.3.6 Proceso de las tarjetas rojas
Las tarjetas rojas están definidas en la planificación y entregadas a los auditores quienes
se encargan de colgarlas en las áreas con observación en función del el check list, en el
caso de haber novedades esta tarjeta es llenada con la fecha, área y acción sugerida.
Figura 49. Ordenes de trabajo por área (Taller hidráulico). Información tomada de Contecon
S.A, Elaborado por el autor.
Figura 50. Ordenes de trabajo por área (Rampa de lavado y desechos. Información tomada de
Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Figura 51. Tarjeta roja. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 46
El proceso de etiquetado consiste en realizar una inspección visual y evaluar el área si
esta cumple con los pilares de las 5s.
Luego de este procedimiento el auditor entrega el check list con las novedades, adjunto
con la orden de trabajo para que el planificador proceda a crear una orden correctiva, para
su arreglo posterior, ya sea una tarea de orden, compra de herramientas o pintura de ciertas
partes en el área.
3.3.7 Desarrollo del cronograma de limpieza
El planificador realiza en conjunto con el supervisor, la elaboración del cronograma
donde consta de un listado del personal involucrado, el cronograma se hará semanal en
grupos de 4 personas. Como se identifica en la figura 53, todo el personal se involucra en
el cronograma para desarrollar la cooperación y participación activa de sus recursos. Es
recomendable socializar el cronograma para que cada operador pueda estar al tanto de sus
responsabilidades y fechas planificadas.
Figura 52. Etiquetado de áreas en mal estado 5s. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado
por el autor.
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
BARRETO AMENDAÑO ANGEL GERARDO X X X
SUAREZ PONTE WILSON ANTONIO X X X
ARCE OCHOA CESAR LUIS X X X
CESAR ABAD X X X
CHICAIZA TOAPANTA MILTON OLIVO X X
PARRA ROBERTO X X
REYES LUCAS JEFFERSON CRISTOBA X X
SACA LLUILEMA JOSE X X
VILLAFUERTE CARLOS X X X
CENTURION LUIS X X X
CHANCAY MAGALLANES ERASMO JHON X X
ERRAEZ MALDONADO LUIS ISRAEL X X
LOOR VALDIVIEZO FABIAN LOOR X X
MORAN GOROZABEL IVAN DOUGLAS X X
FLORES BORVOR VICENTE ALBERTO X X
MONTOYA FREIRE DALIN MANOLO X X
MESA LEON JESUS X X X
GARCIA PLAZA REIBIN MANUEL X X X
PLUS AYUDANTE DE LIMPIEZA X X
SEMANA (2019)TECNICOEQUIPO
ELECTRICOS
PUERTO
MECANICOS
ELECTRICOS
LUBRICADORES
Figura 53. Cronograma de limpieza 5s. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por
el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 47
3.3.8 Desarrollo de etiquetas
Serán colocadas etiquetas de las fases de 5s en varios puntos del área de mantenimiento
de equipos móviles, como oficinas, casilleros, entradas principales, áreas de
mantenimiento, áreas de lavado, mesas de trabajo, bodega, perchas, área de vulcanizado,
tornos , estación de montacargas.
3.4 Presupuesto de la mejora
3.4.1 Detalle del presupuesto
Tabla 9. Detalle del presupuesto
Detalle Cantidad Precio
u
Total
Cuadernillo para capacitación 5s 80 $ 4,87 $ 389,60
Fabr.tarjet. Roja.5s 30
0
$ 0,84 $ 358,40
$ 748,00
Figura 55. Cotización de materiales 5S. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Figura 54. Etiquetas de la 5S. Información tomada de Contecon S.A,
Elaborado por el autor.
Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 48
3.5 Análisis y beneficios de la propuesta solución
Luego de 2 semanas se corrigieron las primeras observaciones detectadas en las
auditorias dando como resultado claras mejora en el área, estas mejoras fueron
documentadas visualmente para dar a conocer la eficiencia y el beneficio de aplicar la
metodología 5s
Figura 56. Cotización de materiales 5S. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado
por el autor.
Figura 57. Antes y después de la implementación 5s. Información tomada de
Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 49
3.6 Conclusiones y recomendaciones
3.6.1 Conclusiones
Para el cumplimiento del objetivo general de investigación “Mejora de procesos
productivos mediante metodologia5S en el área de mantenimiento de maquinaria para la
empresa Contecon S.A”, se cumplieron los pasos descritos en sus objetivos específicos de
la siguiente forma:
Se analizó los procesos productivos y las condiciones de trabajo analizando cada
espacio dentro del área de mantenimiento y aplicando los conocimientos teóricos y
conceptuales que se involucran en la mejora de procesos y la metodología 5S.
Se conoció la situación actual del área de mantenimiento mediante la investigación
exploratoria y recopilando fallas observables en las estaciones de combustibles, área de
desechos, lavado. Mediante el estudio de la priorización de causas recolectadas a los
trabajadores se procedió a determinar qué factores se deben mejorar en temas de orden y
disciplina.
Se aplicaron métodos estadísticos de control de procesos para determinar el impacto de
la mejora del promedio de tiempo y que actividades son las que generan mayor
desperdicios mediante el histograma de capacidad y el diagrama de pareto.
Se diseñó un modelo de gestión optimo mediante el diagrama del flujo del proceso de
mantenimiento y se determinó los pasos a realizar para la mejora, que recursos se
responsabilizaran la aplicación de la metodología como los auditores y que herramientas se
utilizaran como las tarjetas rojas de anomalías.
3.6.2 Recomendaciones
La recomendación descrita en el proyecto de investigación son las siguientes:
Desarrollar un departamento dedicado a la mejora continua en el que un
recurso mantenga la supervisión y la buena praxis de las actividades de
mantenimientos, como el orden y limpieza a mantener.
Identificar nuevas novedades y determinar su factor de riesgo referente a los
tiempos que incurren en sus actividades para prevenir picos de tiempos en
el proceso.
Desarrollar incentivos para el personal para motivar sus actividades y
cumplimientos.
Aplicar las herramientas de control estadísticos en las revisiones
Anexo 50
Anexo № 1
Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
Anexo 51
Anexo № 2
AREA: GRUAS DE PATIOS FECHA: 16-ago-19
RESPONSABLE EDYSON GUILLERMO WO:
EQUIPOS: RTG 04
Id S1=Seiri=Clasificar SI/NO
Ubicación de novedad, Observaciones, comentarios,
sugerencias de mejora que se encuentran en etapa de
verificación
1
Repuestos o componentes reparados han sido ingresados a bodega
N/A
2
¿El personal tiene conocimiento sobre la primera "S" y su
aplicación.?SI
3
Existe una adecuada identificacion de los elementos innecesarios
NO
4
Las estanterias, mesas, pasillos contienen solo elementos
necesarios para el trabajo?N/A
5
¿se ha gestionado el desalojo de los elementos que no se utilizan
en el lugar de trabajo?SI
Id S2=Seiton=Ordenar SI/NO
Ubicación de novedad, Observaciones, comentarios,
sugerencias de mejora que se encuentran en etapa de
verificación
1
¿Están claramente definidos los pasillos, áreas de
almacenamiento, areas de desechos y lugares de trabajo?
NO
SE EVIDENCIO EN EL AREA SUPERIOR DE LA CABINA (TROLLEY)
PALILLOS DE SOLDADURA EN ESQUINAS, LATAS
TRANSFORMADORES, TRAPOS SUCIOS EN EL PISO
2
¿Estan identificados y ordenados correctamente los insumos,
herramientas, documentos y materiales para facilitar su busqueda?
N/A
3
¿El personal tiene conocimiento sobre la segunda "S" y su
aplicación.? SI
4
¿las herramientas, materiales y mesas de trabajo estan
debidamente clasificadas y ordenadas? N/A
5
¿Los elementos de seguridad se encuentran sin obstaculos y estan
disponibles para su uso en caso de emergencia? SI
Id S3=Seiso=Limpiar SI/NO
Ubicación de novedad, Observaciones, comentarios,
sugerencias de mejora que se encuentran en etapa de
verificación
1
¿Se mantienen las paredes, suelo, techo, estantes, mesas de
trabajo limpios y libres de residuos?
NO
SE OBSERVO QUE EN LOS PASAMANOS DE LAS ESCALERAS
DEL EQUIPO SE ENCUENTRAN SUCIOS DEBIDO AL HOLLIN DE
LOS BUQUES
2
¿Se realiza limpieza general del area?
SI
SE REALIZA LA LIMPIEZA GENERAL SIN EMBARGO EL DIA A DIA
SE GENERA ESTA CONDICION EN LOS EQUIPOS DE PATIO
3
¿Es correcto el uso de los contenedores de residuo?
SI
4
¿Existe el material necesario para la limpieza?
SI
5
¿Existe y se cumple con un cronograma de limpieza rutinario?
SI
Id S4=Seiketsu=Estandarizar SI/NO
Ubicación de novedad, Observaciones, comentarios,
sugerencias de mejora que se encuentran en etapa de
verificación
1
¿Se utiliza adecuadamente los EPP's, incluido el uniforme
reglamentario para las actividades que se llevan a cabo? SI
2
¿Existe una gestion oportuna de las etiquetas de color rojo?
N/A
3
¿Qué trata la cuarta S?
SI
4
¿Se etiquetan constantemente los repuestos, herramientas
documentos y materiales almacenados?N/A
5
Existe y esta disponible la documentacion de seguridad de los
compuestos utilizados en el areaSI
Id S5=ShitsukeDisciplinar SI/NO
Ubicación de novedad, Observaciones, comentarios,
sugerencias de mejora que se encuentran en etapa de
verificación
1
¿Se realiza el control rutinario de la limpieza?
NO
SE EVIDENCIO EN EL AREA SUPERIOR DE LA CABINA (TROLLEY)
PALILLOS DE SOLDADURA EN ESQUINAS, LATAS
TRANSFORMADORES, TRAPOS SUCIOS.
2
¿Esta todo el personal involucrado y capacitado en la metodologia
5S?SI
3
¿Esta involucrado el responsable del area con la metodologia 5S?
SI
4
¿Se generan regularmente mejoras en el area que tengan que ver
con orden y limpieza?SI
LUEGO DE LA INSPECCION EL RESPONSABLE DEBERA DE GESTIONAR
ESTAS MEJORAS
5
Existe evidencia del cumplimiento de los planes de accion de las
solicitudes de acciones correctivas.SI
FORMATO DE AUDITORIA 5S
Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.
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