UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO

TRABAJO DE GRADUACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

AREA

SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA

“MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL

AREA DE ACABADO EN LA EMPRESA ANDEC”

AUTOR

SÁNCHEZ SALVATIERRA JOSÉ LUIS

DIRECTOR DE TESIS

ING. IND. BARRIOS MIRANDA JOSÉ

2010 – 2011

GUAYAQUIL - ECUADOR

ii

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta

Tesis corresponde exclusivamente al autor”

Firma…………………………………………………..

Sánchez Salvatierra José Luis

C.I.: 0918592825

iii

DEDICATORIA

Este trabajo se lo dedico a mis hijos Melanie Tamara; María de los

Ángeles; José Gregorio; Luis José. Para que nunca dejen de

esforzarse por sus sueños y mantengan la motivación en su vida tanto

personal como profesional.

iv

AGRADECIMIENTO

Agradezco principalmente a Dios quien me ha ayudado a superar todas las

adversidades que encontrado en el camino, a mis Padres: Sra. María Salvatierra

y Sr. José Sánchez por los consejos manifestados, a la Memoria de mi abuelita

Sra. María Ordoñez por el apoyo brindado, a mi esposa Lisset Bautista por la

comprensión a mis hermanos Jesica Sánchez, Fernando Sánchez , Gregorio

Sánchez y a todas los familiares y amigos que de una o de otra manera aportaron

positivamente para alcanzar este peldaño en mi vida.

v

ÍNDICE GENERAL

Prologo 1

CAPITULO I

GENERALIDADES

N° Descripción Pág.

1.1. Antecedente 3

1.2. Contexto del Problema 4

1.2.1 Datos General de la Empresa 4

1.2.2. Localización 4

1.2.3. Identificación según Código Internacional Uniforme

(CIUU)

5

1.2.4. Productos 6

1.2.5. Filosofía Estratégica 8

1.2.6. Estructura Orgánica 8

1.3. Descripción General del Problema 9

1.4. Objetivos 10

1.4.1. Objetivo General de la Investigación 10

1.4.2. Objetivos Específicos de la Investigación 10

1.4.3. Objetivos General de la Empresa 10

vi

1.4.4. Objetivos Específicos de la Empresa 10

1.5. Justificativos 11

1.6. Delimitación de la Investigación 11

1.7. Marco Teórico 11

1.8. Metodología 15

CAPITULO II

SITUACIÓN ACTUAL

2.1. Capacidad de Producción 16

2.1.1. Capacidad Instalada 16

2.1.2. Capacidad Utilizada 17

2.1.3. Eficiencia Operativa 18

2.2. Recursos Productivos 18

2.2.1. Materia Prima 18

2.2.2. Maquinaría y Equipo 19

2.2.3. Recurso Humano 22

2.3. Procesos de Producción 24

2.3.1. Descripción del Proceso 24

vii

2.3.2. Análisis de Flujo de Proceso 25

2.3.3. Análisis de Recorrido 25

2.4. Registro de Problema 27

CAPITULO III

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

3.1. Análisis de Datos e Identificación de los Problemas 28

3.1.1. Diagrama de Pareto de Problema 29

3.1.2. Diagrama de Pareto de Causas Falta de Mantenimiento 30

3.1.3. Diagrama de Pareto de Causas Falta de Supervisión 31

3.1.4. Diagrama Causa – Efecto 32

3.1.5. Análisis de Causa – Efecto 33

3.2. Impacto Económico de los Problemas 34

3.2.1. Análisis del Costo de Producción por Tonelada 34

3.2.2. Costo Total de Producción por Tonelada 37

3.2.3. Determinar los Costos de H-H ; H-M por Tonelada 38

3.2.4. Cuantificación de las Pérdidas Ocasionadas por el

Problema

40

3.2.5. Total de Pérdidas Ocasionadas por el Problema 41

3.3. Diagnostico 42

viii

CAPITULO IV

PROPUESTA

4.1. Planteamiento de Alternativas de Solución 43

4.1.1. Solución al Problema 44

4.1.2. Puesta en Marcha de la Solución 5 S 45

4.1.3. Mantenimiento Autónomo 56

4.1.4. Contratación del Supervisor Para el Área de Acabado 60

4.1.5. Capacitación y Entrenamiento 61

4.2. Evaluación y Análisis del Costo de la Solución 64

4.3. Indicadores de Rendimiento 63

4.4. Incidencia de la Solución en el Desarrollo del Proceso 65

CAPITULO V

EVALUACIÓN ECONOMICA Y FINANCIERA

5.1. Plan de Inversión y Financiamiento 70

5.1.1. Análisis de Costo Beneficio 70

5.2. Evaluación Financiera 71

5.2.2. Valor Actual Neto (VAN) 72

5.2.2. Tasa Interna de Retorno (TIR) 73

ix

5.2.3. Tiempo de Recuperación de la Inversión 74

CAPITULO VI

PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA

6.1 Planificación y Cronograma de Implementación 76

6.1. Cronograma de Implementación con la Aplicación del

Diagrama Gantt y CPM

77

CAPITULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. Conclusiones 79

7.2. Recomendaciones 80

ANEXOS

Anexos 82

x

INDICE DE CUADROS

Nº Descripción Pág.

1. Cronograma de Días Productivos del Año 2010 16

2. Toneladas Producidas de Enero – Julio del Año 2010 17

3. Características Químicas de la Palanquilla 19

4. Características Físicas de la Palanquilla 19

5. Maquinaria de la Planta de Laminación 20

6. Característica de la Caja de Laminación 22

7. Recurso Humano de la Empresa 23

8. Trabajadores en el Área de Laminación 23

9. Registro de Problemas 26

10. Grafico de Pareto de Problemas Periodo Julio 2010 29

11. Análisis de Pareto de Causas Falta de Mantenimiento 30

12. Análisis de Pareto de Causas Falta de Supervisión 31

13. Problema – Causa – Efecto 32

14. Costo de Materia Prima por Tonelada (Julio 2010) 34

15. Costo de Mano de Obra Directa por Tonelada (Julio 2010) 35

16. Costo de Energía Eléctrica por Tonelada (Julio 2010) 35

17. Costo de Combustible por Tonelada (Julio 2010) 35

xi

18. Costo de Depre. de la Maquinaria por Tonelada (Julio 2010) 36

19. Costo de Mano de Obra Indirecta por Tonelada (Julio 2010) 36

20. Costo de Materiales y Repuesto por Tonelada (Julio 2010) 37

21. Costo de Otros Gastos por Tonelada (Julio 2010) 37

22. Costo de Mantenimiento y Reparaciones por Tonelada (Julio

2010)

37

23. Costo Total de Producción (Julio 2010) 37

24. Capacidad Real Utilizada (Julio 2010) 38

25. Utilidad por Tonelada (Julio 2010) 39

26. Horas Hombre (Julio 2010) 39

27. Horas Máquina (Julio 2010) 39

28. Costo Total de Falta de Mantenimiento 41

29. Costo de Clasificación de Artículos 45

30. Costo de Señalización e Identificación 46

31. Costo de Mano de Obra e Insumos 47

32. Cronograma de Limpieza por Grupo de Trabajo 48

33. Costo de Insumos Utilizados para la Limpieza 49

34. Suplementos 50

35. Herramientas Utilizadas para la Caja de Laminación 53

36. Costo de las Herramientas Utilizadas en las Cajas 54

xii

37. Tiempo Total de los Talleres 55

38. Costo Total de los Talleres 56

39. Costo por Contratación del Supervisor 60

40. Curso de Capacitación a los Colaboradores 62

41. Costo Total de la Solución 63

42. Beneficio versus el Costo de la Propuesta 70

43. Cálculo del Valor Actual Neto (VAN) 72

44. Cálculo de Tasa Interna de Retorno 73

xiii

INDICE DE GRAFICOS


1. Ubicación 5

2. Pilares del TPM 12

3. Grafico de Pareto de Problema 29

4. Grafico de Pareto de Problema Falta de Mantenimiento 30

5. Grafico de Pareto de Problema Falta de Supervisor 31

6. Diagrama de Causa Efecto 33

7. Área de Cambio de Pista y Rodamiento 45

8. Área de Cambio de Elementos de Refrigeración 46

9. Área de Cambio de Cajas de Laminación 48

10. Partes de una Caja de Laminación 52

11. Talleres Quincenales 55

12. Tarjetas de Mantenimiento 58

13. Base de Guía 59

14. Diagrama de Gantt 77

15. Diagrama CPM 78

xiv

ANEXOS


1. Organigrama General de la Empresa 82

2. Diagrama de Flujo del Proceso 83

3. Diagrama de Recorrido 84

4. Desglose de Costo de Producción (Julio 2010) 85

5. Proforma Nº1 86

6. Proforma Nº 2 87

7. Proforma Nº3 88

8. Formulario de Actividades de Limpieza 89

9. Formulario de Inspección General 90

10. Formulario de Reporte de Fallas 91

11. Cotización del Curso de Cinco S 92

12. Cotización del Curso de Análisis de Fallas en

Mantenimiento

93

13. Cotización del Curso de Administración del Mantenimiento 94

RESUMEN

TEMA:

“MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE

ACABADO EN LA EMPRESA ANDEC”

Autor: Sr. Sánchez Salvatierra José.

Este Trabajo se realizó en la empresa Acerías Nacionales del Ecuador ANDEC

S.A. la cual está dedicada a la fabricación de varillas de hierro para la

construcción. La elaboración de esta investigación tiene como objetivo alcanzar la

eficiencia productiva solucionando los problemas existente en el área de acabado

de la planta de laminación en caliente , analizando y evaluando el sistema

mediante la utilización de métodos como: la investigación de campo, observación

y recopilación de información para aplicar las técnicas de Ingeniería Industrial

como es el diagrama de ISHIKAWA “Causa –Efecto” y el grafico de Pareto con

los que se determinan los problemas principales del área de acabado por paradas

no programadas generadas por la Falta de Mantenimiento. Se plantea las

soluciones aplicando las herramientas de Manufactura Esbelta: “las Cinco S”,

Mantenimiento Autónomo. Con el objetivo de reducir las pérdidas que

hacienden a $ 1.011.789,67 al año, aplicando la propuesta que tiene un costo de $

80.520,49 alcanzaría un beneficio de $ 628.122,44 anuales. La Relación Costo –

Beneficio de $ 7,8 por cada dólar Invertido. La una tasa Interna de Retorno (TIR)

es de 13,2%.Anual por lo tanto se considera que conviene invertir en esta

propuesta para el beneficio de la Empresa.

------------------------------- -----------------------------

Elaborado por: Dirigido por:

Sr. Sánchez Salvatierra José Ing. Ind. Barrios Miranda José

PROLOGO

En el presente trabajo de investigación realizado en la empresa ANDEC

Se analiza los principales problemas que afecta el proceso productivo de

la línea de laminación en caliente del área de acabado dedicado a la

elaboración del hierro para la construcción.

Este análisis va dirigida al Mantenimiento que deben dar los operarios a

la máquina, para el efecto se ha tomado como técnicas de trabajo,

investigación de campo, Científico y tecnológico.

El trabajo está dividido en capítulos que se citan en el índice general con

el que se inicia la misma; en esta se expresa el número de página de

cada capítulo y se expone por orden de numérico.

Capítulo I: descripción general de la empresa que se divide en:

antecedentes de la empresa, productos que elabora la empresa, objetivo

de la investigación, metodología, marco teórico de la Propuesta.

Capítulo II: situación de la empresa y proceso de producción: que se

divide en capacidad de producción, descripción de los procesos, análisis

de recorrido, análisis de los costos de producción, registro de producción.

Capítulo III: Descripción de los problemas: que se divide en: análisis de

los problemas, análisis de pareto, diagrama causa – efecto, cuantificación,

diagnostico.

Capítulo IV: planteamiento de la solución, evaluación y análisis de los

costos de solución, factibilidad de la solución propuesta.

Prologo 2

Capítulo V: Evaluación Económica y Financiera, análisis costo-beneficio,

TIR y VAN, tiempo de recuperación de la inversión.

Capítulo VI: Se divide se en selección y programación de las actividades,

y el cronograma de la implementación.

Capítulo VII: Este ultimo capitulo se describe las conclusiones y

recomendaciones.

CAPITULO I

GENERALIDADES

1.1 Antecedentes

En el año de 1960 el sector de la construcción estaba en pleno

crecimiento y demandaba la provisión de hierro, la oportunidad de instalar

una planta laminadora que provea hierro para la construcción en el

mercado local se convertiría impostergable, por lo que se crea ACERIAS

NACIONALES DEL ECUADOR ANDEC S.A. el 19 de octubre de 1969,

primera planta laminadora ecuatoriana que provee hierro al mercado

local.

Los productos cuentan con la Certificación de Calidad otorgado por el

Instituto Ecuatoriano de Normalización (INEN). A partir de 1994, el

compromiso de seguir liderando el mercado con productos garantizados y

con un equipo humano comprometido impulsó a buscar la Certificación al

Aseguramiento de la Calidad ISO – 9002: 1994; conseguir dicho objetivo,

el 22 de febrero de 2001, implicó instaurar cambios radicales en los

procesos de producción y en las técnicas de ejecución dentro de la planta.

El 31 de julio de 2003, recibe la Certificación ISO 9001: 2000 al

Sistema de Gestión de Calidad. A todos estos logros alcanzados se suma

la mano de obra calificada, técnicas y tecnología adecuada, manejo de los

recursos residuales, que transforman a la empresa en la primera industria

siderúrgica en el Ecuador con Certificación Internacional a la Calidad.

Generalidades 4

1.2. Contexto del Problema

1.2.1. Datos generales de la empresa

Forma Jurídica : Sociedad Anónima

Año de Constitución 1 964

Año de inicio de Operaciones 1 969

Campo de Actividad Siderúrgico (Fundición y

Laminadora en Caliente)

Tipo de Producto Varillas de Acero para la

construcción

Grupo Empresarial al que pertenece HOLDINGDINES.A.

Corporación Industrial

conformada con la

participación de la

Dirección de Industrias

del Ejército(DINE)

Año de incorporación de la DINE, como

accionista

1 984

Capacidad Instalada ( 2010 ) 252 000 t/año

Producción Presupuestada ( 2010 ) 209 000 t/año

Ventas (Proyectadas 2010) 205 000 t/año

Generalidades 5

1.2.2. Localización

ANDEC se encuentra en un sector estratégico por estar cerca del

puerto marítimo de la ciudad Guayaquil, dónde llega la materia prima

importada utilizada en el proceso de laminación en caliente, la empresa

en estudio está ubicada en la calle 53 Raúl Clemente Huerta , cerca del

terminal sur de la metro vía.

GRAFICO N° 1

LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA

Fuente: Departamento de Proyecto Andec.

1.2.3. Identificación según Código Internacional Uniforme (CIIU).

La CIIU tiene por finalidad establecer una clasificación uniforme de las

actividades económicas productivas, cada país por lo general tiene

una clasificación industrial propia y sirve para responder a sus

circunstancias Individuales y al grado de desarrollo de su economía.

Generalidades 6

ANDEC se encuentra ubicada en el numeral 27 de fabricación de

productos metalúrgicos básicas, 271 de industrias básicas de hierro y

acero, de la CIIU correspondiente a la fabricación de productos de aceros

e hierros.

1.2.4. Productos

Tipos de productos ANDEC. Varillas soldadles.- Son barras de acero de baja aleación, que han

recibido un tratamiento térmico controlado durante su proceso de

laminación, poseen alta ductilidad y excelentes propiedades

mecánicas. Se utiliza en estructuras de hormigón armado para

construcciones de diseño sismo resistente y donde se requiere

empalmes por soldadura.

Barras redondas lisas.- Son aquellas cuyo perfil corresponde al de

una circunferencia, luego de ser laminada. Se usan en carpintería

metálica, fabricación de tronillos, tensores, ornamentales, cadenas,

verjas, usos industriales, cerramientos, donde los elementos deban

unirse con soldadura.

Alambrón.- Es un producto laminado en caliente, de sección circular,

de diámetro no inferior a 5.5mm y se presenta en rollos. Se lo utiliza

para producto como Electromallas, clavos, remaches, grapas,

alambres, cadenas, trefilación.

Alambre grafilado.- Es obtenido por trefilación y posterior

conformación en frío. Su superficie presenta resaltes uniformemente

distribuidos con el objeto de aumentar su adherencia con el hormigón.

Se usa como refuerzo en estructuras de hormigón armado y para la

fabricación de mallas electro soldadas.

Generalidades 7

Alambre trefilado.- Es un alambre de acero obtenido por trefilación en

frío, cuya sección es circular y de superficie lisa. Es utilizada para

mallas electrosoldadas, canastillas metálicas, viguetas, postes de luz.

Barras cuadradas.- Es un producto de acero de sección cuadrada,

uniforme y superficie lisa, obteniendo a partir de palanquillas

laminadas en caliente. La barra cuadrada tiene los siguientes usos:

Rejas para puertas y ventanas, carpintería metálica, industria metal

mecánica, cerrajería industrial, cerramientos.

Ángulos.- Son productos de acero obtenidos por laminación en

caliente de palanquillas cuya configuración transversal tiene la forma

de un ángulo de lados iguales. Entre los variados usos se describen

los siguientes: Viaductos, Construcciones navales, fabricación de

contenedores, componentes de camiones, ferrocarriles.

Pletinas.- Es un producto terminado laminado en caliente, de sección

transversal rectangular, obtenido a partir de palanquillas; su espesor

es mayor o igual a 3mm, en ancho mayor o igual a 12mm y menor o

igual a 150mm. Este producto se encuentra en los siguientes campos:

Cerrajería, fabricación de muebles metálicos, rejas de ventanas,

fabricación de puertas metálicas, carpintería metálica.

Electromallas.- Están compuestas por una serie de alambres de

acero o graficados que se cruzan perpendicularmente y cuyos puntos

de contactos se sueldan por el proceso de soldadura por resistencia

eléctrica. La rapidez y sencillez de su colocación en obra hace que la

Electromallas, sea imprescindible para la construcción de: piscinas,

pisos, losas, canchas, cerramientos, terrazas, cisternas.

Conformado.- Es un elemento compuesto por varillas longitudinales y

estribos. Su principio es una electromalla con diseño muy especial que

Generalidades 8

al ser doblada con determinada geometría, resulta una armadura. Esto

permite racionalizar el acero en obra, simplificando el armado y

eliminado desperdicio con el beneficio de ahorro en costos al

constructor.

Fuente: Revista Andec 38 años.

1.2.5. Filosofía estratégica

Visión.

“Líder nacional en la industria del acero para la construcción, a fin de

satisfacer las necesidades del mercado interno e incursionar en el

internacional con calidad y servicio; protegiendo la medio ambiente”.

Misión. “Fabricar y entregar oportunamente productos de acero de calidad

certificada, a precios competitivos para satisfacer a nuestros clientes”.

Principios y Valores

“Enfoque hacia el cliente”

“Compromiso y lealtad institucional”

“Honestidad e integridad”

“Ética profesional”

“Iniciativa y creatividad”

“Trabajo en equipo”

“Orientación a resultados”

Generalidades 9

“Responsabilidad social y ambiental”

“Liderazgo e innovación empresarial”

1.2.6. Estructura Orgánica

La empresa cuenta con una estructura orgánica que expresa

gráficamente la organización de una actividad determinada compuesta

por seis gerencias (ver anexo No. 1)

Gerencia General: Representa la compañía frente a terceros y

coordina todos los recursos a través del proceso de planeamiento,

organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Gerencia de Operaciones: Estudia de tiempos y movimientos en la

cadena productiva, asignación de funciones a los obreros, supervisores y

jefes.

Gerencia Financiera: Evalúa los estados financieros básicos. Sus tres

funciones primarias son: El análisis de datos financieros, La

determinación de la estructura de activos de la empresa, La fijación de la

estructura de capital.

Gerencia Comercial: Involucra la investigación de mercado,

desarrollado de productos, fijación de precios, comunicación, promoción,

venta y distribución de productos y servicios.

Gerencia de Talento Humano: Encargada de planificación del recurso

humano, análisis y diseño del trabajo, reclutamiento y selección del

personal, evaluación y revisión del desempeño, administrador de sueldos

y salarios.

Gerencia Logística: Realiza las adquisiciones de materiales en

cantidades necesarias y económica con calidad adecuada al momento

oportuno y al precio total más conveniente.

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

Generalidades 10

1.3. Descripción General del problema.

Los problemas más relevantes que se presenta en la planta de laminación

en caliente son:

Mala operación del equipo por falta de Capacitación

Mala lubricación por falta de conocimientos de parte del operador.

Área de trabajo desorganizado.

1.4. Objetivos

1.4.1. Objetivo General de la Investigación

Análisis de la productividad en el área de acabado de la planta de

laminación Andec.

1.4.2. Objetivos Específicos de la Investigación

1. Identificar las causas de la improductividad en el área de acabado.

2. Establecer cuál o cuáles son los problemas más importantes que

afecten la productividad.

3. Describir las posibles soluciones al problema identificado.

4. Analizar los costos de la solución a aplicar.

1.4.3. Objetivo General de la Empresa

“Satisfacer al cliente fabricando productos de acero de alta calidad,

conforme a normas técnicas y legales, cumpliendo los objetivos

propuestos y permanente mejora”.

Generalidades 11

1.4.4. Objetivos Específicos de la Empresa

“Alcanzar el 85% de la capacidad de proceso actual para la

fabricación de palanquilla”.

“Alcanzar el 87.08% de la capacidad de proceso actual para la

fabricación de productos laminados”.

“Incrementar el 3% del portafolio de productos”.

“Alcanzar el 85% de nivel de satisfacción al cliente”.

“Incrementar volúmenes de venta en un 13.84% con relación al

propuesto de venta del 2009”.

“Adquirir chatarra de acero mínimo 130 000 toneladas año”.

“Implementar el 100% el sistema de gestión estratégica de talento

humano”.

“Implementar en el 100% el sistema de gestión ambiental basado en

la norma ISO 14 001”.

1.5. Justificativos

Este estudio se justifica por las siguientes razones:

1.- Mejoraría las condiciones de productividad en el área de acabado.

2.- Ayudaría a la organización y limpieza del área física del trabajo.

3.- Facilitaría la detección de las averías, evitando los daños graves

que podrían parar la producción.

Generalidades 12

1.6. Delimitación de la Investigación

El siguiente estudio se lo realizará en la planta de laminación en caliente

enfocándose en la última etapa del tren laminador (Acabado).

1.7. Marco Teórico

Este estudio estará basado en el primer pilar del TPM llamado

Mantenimiento Autónomo.

Estructura Básica del TPM

El TPM puede estar considerado como uno un edificio con cimientos y

8 pilares; los 8 pilares de Total Productivo Mantenimiento TPM.Como se

muestra en el grafico Nº 2

GRAFICO N° 2

PILARES DEL TPM.

CIMIENTOS - 5S

PILAR 1 - Mantenimiento Autónomo (JISHU HOZEN)

Generalidades 13

PILAR 2 - Mejoras Enfocadas (KAIZEN)

PILAR 3 - Mantenimiento Planificado

PILAR 4 - Mantenimiento de la Calidad

PILAR 5 - Prevención del Mantenimiento

PILAR 6 - TPM en Áreas administrativas (funciones de soporte)

PILAR 7 - Educación y Entrenamiento

PILAR 8 - Seguridad y Medioambiente

Mantenimiento autónomo

Son las actividades que los operarios de una fábrica realizan para

cuidar correctamente su área de trabajo, maquinaria, calidad de lo que

fabrican, seguridad y comparten el conocimiento que obtienen del trabajo

cotidiano.

Es un pilar o proceso fundamental del TPM o Mantenimiento Productivo

Total. y está coordinado con otros pilares TPM, como el mantenimiento

Planificado, mejoras enfocadas, mantenimiento de calidad, etc.

Es por eso necesario que adquieran una cultura de orden y aseo

(Metodología 5S), lo cual es parte primordial para el cumplimiento de los

objetivos esperados.

Es por esto que el TPM le da un papel importante a los operarios en el

cuidado de las máquinas, ya que son ellos quienes más las conocen, es

por eso que deben mantener los equipos en condiciones básicas de

operación sin necesidad de pérdida de tiempo.

TPM busca con la implementación del mantenimiento autónomo por

parte de los operarios, asignar el verdadero mantenimiento especializado

o profesional al personal de mantenimiento, el objetivo es que

http://es.wikipedia.org/wiki/5S

Generalidades 14

mantenimiento realice labores especializadas, que utilice todos sus

conocimientos y capacidades en labores especializadas de

mantenimiento.

El mantenimiento autónomo está conformado por pequeños equipos de

trabajo (PET), en ingles sería Small Group Activities, con los cuales se

busca comenzar a formar nuevos grupos, estos PET buscan dar

soluciones puntuales a problemas generados en el área de trabajo. Entre

otros los pequeños equipos de trabajo buscan, a través de su líder, una

conexión directa entre los operarios con la alta gerencia.

Conformación de los PET: Los coordinadores también pueden ser jefes

de línea, estos a su vez, han encontrado muchas dificultades en el

propósito de los PET debido a la baja escolaridad de los operarios, el

rango educativo tan variado, el tiempo que llevan ejerciendo la misma

labor los hace reacios al cambio, problemas de cambio cultural. En

algunas ocasiones lo único capaz de generar el cambio de mentalidad en

los operarios de alta antigüedad en las empresa es que se empiezan a

sentir solos, ya que el resto de los compañeros de trabajo se concientizan

del inminente cambio que hay que generar en la empresa y optan por las

capacitaciones y demás actividades que conlleva el cambio; en pocas

palabras terminan solos y se ven forzados a alistarse a las nuevas

prácticas de mantenimiento.

Por otro lado estos pequeños equipos están encargados del

mejoramiento de la planta y ubicación de problemas esto se logra debido

a las continuas capacitaciones que se le da a los operarios para enseñar

a estos a identificar los problemas, cuando estos son de alta gravedad,

que requieren una inmediata intervención el operario llena un Reporte de

averías y llama al técnico para poner en contacto al personal de ingeniería

con el de producción para estos tomar las inmediatas soluciones y dar las

ordenes respectivas para que el problema sea solucionado.

Fuente: Página http// www.monografias.com

http://www.monografias.com/

Generalidades 15

1.8. Metodología.

La metodología que se utilizara´ en esta investigación es de campo

científico y tecnológico por medio de:

I. Recopilación de información.- recoger toda información necesaria

para un estudio correcto del los problemas que causan tiempo

improductivo.

II. Análisis de la situación actual.- cuales son los métodos que se

utilizan para efectuar los procesos.

III. Evaluación de información.- Cumpliendo todos los pasos

mencionados se procederá a evaluar toda la información

recolectada a través de las diferentes técnicas de ingeniería

aplicada y estadísticas como el diagrama de causa- efecto.

IV. Análisis de la información.- Utilizando los datos recolectados se

procederá a analizar el o los problemas principales para definir

como realizar la mejora.

CAPITULO II

SITUACIÓN ACTUAL

2.1 Capacidad de Producción

La capacidad instalada en el tren de laminación en caliente

BASCOTECNIA-DANIELI es de 252000 Toneladas en el año o 40

tonelada/ hora este dato obtenido del manual de procedimiento.

En el Cuadro N° 1 se detalla los días productivos del presente año.

CUADRO N° 1

CRONOGRAMA DE DÍAS PRODUCTIVOS DEL AÑO 2010

Descripción Unid Ene Feb. Mar Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Total

Días lab. días 20 20 22 22 21 22 22 21 22 20 21 21 254

Laminar hrs/día 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21

Laminar hrs/mes 420 420 462 462 441 462 462 441 462 420 441 441 5334

Sab. y Dom. días 10 8 8 8 10 8 9 9 8 10 8 8 104

Feriados días 1 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1 2 7

Total días días 31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31 365

Fuente: Departamento de Producción

Elaborado por: José Sánchez.

2.1.1. Capacidad Instalada

El análisis correspondiente de la capacidad instalada se detalla a

continuación, se toma como referencia la producción de 12mm, este

diámetro es de mayor porcentaje en su fabricación durante el año.

Situación Actual 17

Esta capacidad se basa en la producción estándar considerada por el

fabricante y una estimación diaria de 21 horas para producir, 25 días al

mes.

40 ton. / h * 7 h /turno = 280 ton. / Turno

280 ton. / Turno * 3 turno/día = 840 ton./ día

840 ton. / día * 25 días/mes = 21000 ton./mes

21000 ton./mes *12meses/año = 252000 ton./año

2.1.2 Capacidad utilizada

Para el siguiente cálculo se tomará en consideración los primeros siete

meses de producción en la planta de laminación en caliente del

presente año como se muestra en Cuadro N°2.

CUADRO N°2

TONELADAS PRODUCIDAS DE ENERO – JULIO AÑO 2010

Mes Producción Mensual

Enero 16284,6 ton.

Febrero 13729,1 ton.

Marzo 22213,9 ton.

Abril 15248,6 ton.

Mayo 15349,6 ton.

Junio 16001,8 ton.

Julio 15897,2 ton.

Total 114724,8 ton.

Promedio 19120,8 ton.




Capacidad promedio utilizada anual

Capacidad Promedio anual = 19120,8 ton. /mes *12 mes/año = 229449,6

ton /año

2.1.3. Eficiencia operativa

Eficiencia = (Capacidad utilizada / Capacidad instalada) *100%

E= (229449,6ton /año / 252000 ton./año) *100%

E = (0.9) * 100%

E = 90 %

2.2 Recursos Productivos

Dentro del proceso de laminación para lograr la producción establecida

los recursos productivos que se utilizan están directamente relacionados

al producto y es definido de la siguiente manera:

Materia prima

Maquinarias y equipos

Recurso humano

2.2.1. Materia Prima

La Materia prima que se utiliza para elaborar los productos de acero

laminados en caliente, es la Palanquilla de Acero, que es un producto

semiterminado o semielaborado derivado de la chatarra (similares al

acero que se desea obtener) con un bajo contenido de carbono.

La Materia prima es proveniente de su filial Funasa en un 30% y el 70%

restante es importada, la cual proviene de Venezuela, Brasil, Turquía.

Las Características Químicas de las Palanquillas de Funasa están

representada en el Cuadro N° 3.


CUADRO N° 3

CARACTERÍSTICAS QUÍMICAS DE LA PALANQUILLA

GRADO DE

ACERO COLOR

%C %Mn %Si %P %S

MIN - MAX MIN - MAX MIN - MAX MAX MAX

1040 ROJO 0,037 - 0,043

0,095 - 0,125

0,022 - 0,040 0,004 0,03

1026 AMARILLO 0,020 - 0,025

0,075 - 0,090

0,015 - 0,025 0,008 0,008

1020 VERDE 0,015 - 0,019

0,065 - 0,075

0,015 - 0,025 0,008 0,008

1010 AZUL 0,008 - 0,013

0,030 - 0,060

0,007 - 0,015 0,005 0,005

Fuente: División Acería


Las Características Físicas de las Palanquillas de Funasa e Importadas

se muestran en el Cuadro N° 4

CUADRO N° 4

CARACTERÍSTICAS FÍSICAS DE LA PALANQUILLA

Procedencia Longitud (metros)

Sección (milímetros)

Peso (Kg.)

Funasa 4.20 130 x 130 546.58

Funasa 4.15 130 x 130 540.07

Funasa 4.10 130 x 130 533.56

Funasa 4.00 130 x 130 520.55

Funasa 3.95 130 x 130 514.04

Funasa 3.60 130 x 130 468.49

Venezuela 4.00 130 x 130 512.08

Brasil 4.00 130 x 130 531.22

Turquía 4.00 130 x 130 529.08

Fuente: División Acería



2.2.2. Maquinaria y Equipo

A continuación se detallara las partes más importantes con que cuenta

cada una de las máquinas que intervienen en el proceso de laminación.

Ver Cuadro N°5.

CUADRO N° 5

MAQUINARIA DE LA PLANTA DE LAMINACIÓN

Horno brobu

Polipasto Sistema aire combustión

Refractarios escape. Deshonradora

Masa de abastecimiento Sistema de control de quemadores

Empujadores de palanquilla Sistema de combustible

Sistema neumáticos de puertas Estación del bunker

Transferidor

Camino de rodillo salida del horno Camino de rodillo salida entrada al tren

Transferidor Arrastrador entrada al tren

Botador de palanquilla

Tren Laminador

Tren Devastador

Caja # 1 Caja # 2

Reductor Reductor

Sistema hidráulico Sistema hidráulico

Sistema de lubricación Sistema de lubricación aire-aceite

Sistema de transmisión Sistema de transmisión

Caja # 3 Caja # 4-5

Reductor Reductor # 1

Sistema hidráulico Reductor # 2

Sistema de lubricación Sistema hidráulico

Sistema de transmisión Sistema de lubricación

Cizalla # 1 Sistema de transmisión

Reductor

Sistema de embrague

Sistema de corte

Tren Intermedio


Caja # 6-7 Caja # 8

Reductor Reductor




Bucleador # 1

Caja # 9 Caja # 10

Reductor Reductor




Bucleador # 2 Bucleador # 3

Caja # 11 Cizalla # 2

Reductor vertical-horizontal. Reductor

Reductor reenvió Sistema de embrague

Sistema hidráulico Sistema de corte

Sistema de lubricación aire-aceite Sistema freno

Árbol de transmisión Compuerta neumática

Sistema de transmisión # 1 Bucleadores # 4

Sistema de transmisión # 2

Tren Terminador

Caja #12 Caja #13

Reductor Reductor vertical-horizontal.

Sistema hidráulico Reductor reenvió

Sistema de lubricación Sistema hidráulico

Sistema de transmisión Sistema de lubricación aire-aceite

Bucleador # 5 Árbol de transmisión



Bucleador # 6

Caja # 14 Caja #15

Reductor Reductor vertical-horizontal.

Sistema hidráulico Reductor reenvió

Sistema de lubricación aire-aceite Sistema de lubricación aire-aceite

Sistema de transmisión Árbol de transmisión

Bucleador # 7 Sistema de transmisión # 1


Fuente: Departamento de Producción Elaborado por: José Sánchez.

El tren de laminación cuenta con 15 cajas para efectuar su producción

programada, las características de estas cajas se muestra en el Cuadro N° 6.

CUADRO N° 6

CARACTERÍSTICAS DE LA CAJA DE LAMINACIÓN

Maquinas

Marca del

Motor

Tipo Voltaje

(V) Amperaje

(Amp) Potencia

(Kw)

Revoluciones por minuto

(rpm)

Caja 1 Indar S.A.

KN 355-Mac:CCS-1

525 528 250 500/1100

Caja 2 Indar S.A.

KN 355-Mac:CCS-1

525 528 250 500/1100

Caja 3 Indar S.A.

KN 355-Mac:CCS-1

525 528 250 500/1100

Caja 4 y 5 Indar S.A.

KN 400-s-b-c

525 1016 500 500

Caja 6 y 7 AEG-de CC

G 364/35/41

800 795 750 875/1650

Caja 8 Indar S.A.

KN 335-L-B-C

460/525 875/759 375 800/1700

Caja 9 Indar KN 335-L-

B-C 460/525 875/759 375 800/1700

Caja 10 Indar S.A.

KN 335-L-B-C

460/525 875/759 375 800/1700

Caja 11 Indar S.A.

KN 335-L-B-C

460/525 875/759 375 800/1700

Caja 12 Indar S.A.

KN 335-L-B-C

460/525 875/759 375 800/1700

Caja 13 Indar S.A.

KN 335-L-B-C

460/525 875/759 375 800/1700



Caja 14 Indar S.A.

KN 335-L-B-C

460/525 875/759 375 800/1700

Caja 15 Indar S.A.

KN 335-L-B-C

460/525 875/759 375 800/1700



2.2.3. Recurso Humano

El recurso humano está conformado con 776 trabajadores, de donde

se dividen el personal operativo, personal administrativo, y el personal del

comedor, seguridad física, servicios varios.

En el Cuadro N°7 se detalla el recurso humano con que cuenta la

empresa.

CUADRO N° 7

RECURSO HUMANO DE LA EMPRESA

Descripción # Trabajadores Porcentaje

Personal Operativo 483 62,24%

Personal Administrativo 206 26,55%

Personal de seguridad Física 24 3,09%

Personal Comedor 38 4,90%

Practicantes Estudiantiles 10 1,29%

Personal de servicios varios 15 1,93%

Total 776 100,00%

Fuente: Departamento de Recurso Humano


En el Cuadro N°8 se muestra los trabajares que intervienen en el área de

laminación.


CUADRO N° 8

TABAJADORES EN EL AREA DE LAMINACIÓN

CARGO TURNO N° Trabajadores*3Turno

Jefe de Producción 1turno fijo 1

Programador 1turno fijo 1

Supervisor de Patio y Movimiento 1turno fijo 1

Jefe de Turno 1*turno 3

Responsable Horno 1*turno 3

Abastecedor 3*turno 9

Responsable Tren Laminador 1*turno 3

Soldador Laminación 1*turno 3

Ayudante Laminación 3*turno 9

Responsable Mesa Enfriamiento 1*turno 3

Tablerista 1*turno 3

Operador Grúa Aérea 3*turno 9

Chofer 1*turno 3

Ayudante Evacuador 7*turno 21

Tablerista Principal Laminación 1*turno 3

Operador Equipo Pesado 3*turno 9

TOTAL 84

Fuente: Departamento de Recurso Humano Elaborado por: José Sánchez.

2.3. Proceso de Producción

2.3.1 . Descripción del proceso

Línea de Laminación en caliente:

El proceso de fabricación se inicia con la preparación de la materia

prima previo su ingreso al horno.


Se calienta la palanquilla a través de las tres zonas del horno de

hasta alcanzar una temperatura para el proceso de laminación.

Luego la palanquilla es deshornada con una lanza, hacia un camino de

rodillos, y por medio de un transferidor de palanquillas ser llevadas

hacia otro camino de rodillos, que permitirán que la palanquilla sea

impulsada hacia la primera caja del desbaste con un arrastrador.

Ingresada la palanquilla en la primera pasada del desbaste, el

proceso de laminación será continuo, pasando por el tren

intermedio y finalizando en el tren acabador de acuerdo a formas

preestablecidas de los productos tallados en los rodillos.

Al final de los trenes, del desbaste y tren intermedio se encuentran

ubicadas cizallas, que permiten cortar la punta en la primera o para

mandar a chatarrear cuando exista algún inconveniente de los equipos

en el proceso.

Terminada la laminación, el producto terminado en el caso de barras

corrugadas desde 8 mm en adelante pasan por el proceso

TEMPCORE, donde el producto cambiará su grado de dureza según

parámetros de presión de agua y cantidad de tubos (Tempcore),

establecidas por el Dpto. de Gestión de Calidad; caso contrario pasará

sin dicho tratamiento y se utilizará el grado del material adecuado, para

dichos productos).

El producto es transportado por un camino de rodillos y cae a la

mesa, con un tiempo de zancón, para luego de forma galopante

pasar hasta un camino de rodillos y de ahí a la cizalla de corte en

frío del producto, donde será cortado a longitudes comerciales de


6, 9 ó 12 m y cortes especiales según clientes, Para luego

proceder al embalaje y evacuación del producto terminado.

2.3.2. Análisis de Flujo de Proceso

En este diagrama de flujo representa gráficamente los pasos que

seguir para obtener el producto.

Diagrama de flujo de proceso (ver anexo Nº2)

2.3.3. Análisis de Recorrido

Es la representación del proceso en un plano, donde se indica el

recorrido y el des congestionamiento durante el proceso productivo,

donde permite visualizar la distribución del equipo en la planta. En

este proceso se realiza en un área de 3730.8 metros cuadrados.

Diagrama de recorrido (Ver anexo Nº3)

2.4. Registro de Problemas

Una vez realizada la inspesccion general de la empresa y conocido

su proceso se detectaron las siguientes fallas, que afectan el normal flujo

productivo de la empresa.

Para analizar los tipos de fallas que afectan al proceso productivo se

debe tener la informacion en el cual se va a basar la investigacion , para

esto se solicita los registros de fallas ( reportes diarios de produccion ) .

para el estudio se tomara en cuenta las fallas ocurridas en el mes de julio

del 2010.

En el Cuadro N° 9 se muestra las frecuencias con que ocurrieron las

fallas en la planta de laminación y el tiempo que afecto estas.

http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml


CUADRO N° 9

REGISTRO DE PROBLEMAS

Problemas encontrado en el Acabador

Falta de Mantenimiento Frecuencia Minuto Hora

Falta de lubricación a rodamiento 9 414 6,9

Fallo refrigeración 6 84 1,4

Sobrecarga de fusible mecánico 5 42 0,7

Brazo bucleador defectuoso 5 18 0,3

Total 25 558 9,3

Falta de Capacitación Frecuencia Minuto Hora

Mala calibración de guiado 7 96 1,6

Mala calibración cuchillas sliting 6 78 1,3

Mala regulación de velocidad 8 150 2,5

Mal alineación de tubo bucleador 3 18 0,3

Mala regulación de refrigeración 5 6 0,1

Mala alineación de cilindros 3 12 0,2

Total 32 360 6,0

Materia Prima defectuosa Frecuencia Minuto Hora

Daño de boquilla por ceja 4 90 1,5

Tubo con ceja por rebaba 8 46 0,8

Materia Prima con Porosidad 1 9 0,2

Total 13 145 2,4

Sumatoria Total 70 1063 17,7


CAPITULO III

ANALISIS Y DIAGNOSTICO

3.1. Análisis de Datos e Identificación de Problemas

A continuación se enumeran los problemas que con mayor frecuencia

ocurrieron en la planta de laminación en caliente correspondiente al mes

de julio (2010).

A.- Falta de mantenimiento

causas

Falta de lubricación a rodamiento

Fallo refrigeración

Sobrecarga de fusible mecánico

Brazo bucleador defectuoso

B.- Falta de supervisión

causas

Mala calibración de guiado

Mala calibración cuchillas sliting

Mala regulación de velocidad

Mal alineación de tubo bucleador

Mala regulación de refrigeración

Mala alineación de cilindros

C.- Materia prima defectuosa

causas

Daño de boquilla por ceja

Tubo con ceja

Materia Prima con Porosidad

Análisis y Diagnostico 29

3.1.1. Diagrama de Pareto de Problemas

En el Cuadro N°10 y en el Grafico N°3 se muestra los Problemas más Importantes ocurridos en el mes de julio del 2010.

CUADRO N° 10

GRAFICO DE PARETO DE PROBLEMA PERIODO JULIO 2010

Problemas Frecuencia Perdidas Tiempo-Hora

% Acumulado

80-20

Falta de Mantenimiento A 25 9,5 53% 9,5 80%

Falta de Supervisión B 32 5,9 87% 15,4 80%

Materia Prima Defectuosa C 13 2,4 100% 17,8 80% Fuente: Departamento de Producción Elaborado por: José Sánchez. Ver Cuadro N° 9: Registro de Problemas

GRAFICO N° 3

GRAFICO DE PARETO DE PROBLEMA

De acuerdo con el Grafico N°2 de análisis de Pareto los Problemas

más importantes que se van a analizar son: con un porcentaje de 53%

Falta de Mantenimiento y Falta de Capacitación con un porcentaje de

34%.

53%

87%

100%

80% 80%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1

3

5

7

9

11

13

15

A B C

Fre

cuen

cia

Acu

mu

lad

a

Fre

cuen

cia

Problemas

Perdidas Tiempo-Hora % Acumulado 80-20


3.1.2. Diagrama de Pareto de Causas “Falta de Mantenimiento”

Con el Diagrama de Pareto de falta de mantenimiento, ver Grafico N°4

y cuadro N°11 donde se visualiza las causas principales del problema

que son: falta de lubricación de rodamiento; fallo refrigeración y ruptura

de fusible mecánico.

CUADRO N° 11 ANÁLISIS DE PARETO DE LAS CAUASAS FALTA DE

MANTENIMIENTO PERIODO JULIO 2010

Causas Tiempo-Hora % Acumulado 80-20

Falta de lubricación a rodamiento 6,9 75% 6,9 0,8

Fallo refrigeración 1,4 90% 8,3 0,8

Sobrecarga sobre fusible mecánico 0,7 97% 9,0 0,8

Brazo bucleador defectuoso 0,3 100% 9,2 0,8 Fuente: Departamento de Producción

Elaborado por: José Sánchez. Ver Cuadro N° 9 Registro de Problemas

GRAFICO N° 4

GRAFICO DE PARETO DEL PROBLEMA FALTA DE MANTENIMIENTO

3.1.3 Diagrama de Pareto de Causas del Problema “Falta de

Supervisión”

En el Cuadro N°12 y en el Grafico N°5 muestra el Diagrama de Pareto

de las causas de la falta de capacitación, hay que considerar las dos

75%

90%97% 100%

0,8 0,8 0,8 0,8

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

9 6 5 3

Fre

cue

nci

a A

cum

ula

da

Fre

cue

nci

a

Causas

Perdidas Tiempo-Hora % Acumulado 80-20


causas principales que son: Mala regulación de velocidad Mala calibración

del guiado y Mala calibración cuchillas sliting.

CUADRO N° 12

ANÁLISIS DE PARETO DE CAUSAS FALTA DE SUPERVISIÓN

Causas Frecuencia Tiempo-

Hora %

Acumulado 80-

20

Mala regulación de velocidad 8 2,5 41% 2,5 80%

Mala calibración de guiado 7 1,6 67% 4,0 80%

Mala calibración cuchillas sliting 6 1,3 90% 5,3 80%

Mala alineación de tubo bucleador 3 0,3 95% 5,6 80%

Mala alineación de cilindros 3 0,2 98% 5,8 80%

Mala regulación de refrigeración 5 0,1 100% 5,9 80% Elaborado por: José Sánchez Fuente: Departamento de Producción

Ver Cuadro N° 9 Registro de Problemas

GRAFICO N° 5

GRAFICO DE PARETO DE CAUSAS FALTA DE SUPERVISIÓN

3.1.4 Diagrama Causa – Efecto

En el Cuadro N°13 se muestra el Problema, Causa y el Efecto del

Problemas para realizar el diagrama de Causa – Efecto solo se considero

las causas del Problema A “Falta de Mantenimiento”.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0,01,02,03,04,05,0

Mala regulacion de

velocidad

Mala calibracion de

guiado

Mala calibracion

cuchillas sliting

Mala alineacion de tubo

bucleador

Mala alineacion de cilindros

Mala regulacion de refrigeracion

Fre

cue

nci

a A

cum

ula

da

Fre

cuen

cia

CausasTiempo-Hora % Acumulado 80-20


CUADRO N° 13 PROBLEMA – CAUSA - EFECTO

Problema Causas Efecto

A

Falta de

Mantenimiento

Falta de lubricación a rodamiento

Pérdidas Económicas por paradas no programadas

Fallo refrigeración

Sobrecarga sobre fusible mecánico

Brazo bucleador defectuoso Fuente: Departamento de Producción Elaborado por: José Sánchez.


GRAFICO Nº 6

DIAGRAMA CAUSA EFECTO DEL PROBLEMA



3.2. Impacto Económico de Problemas

Para determinar el Impacto Económico de los Problemas” Falta de

Mantenimiento” se realizara los siguientes pasos:

Determinar el costo de producción por tonelada.

Determinar los costos de: H-H; H-M; Utilidad x ton; Producción x ton.

Cuantificar de las Pérdidas Ocasionadas por el Problema A, Falta Mant.

3.2.1 Análisis de los costos de producción por tonelada producida

en el mes de Julio-2010.

Para obtener los costos de Producción de la empresa en tonelada de

producto se tomaran en consideración los Costos obtenidos en el

departamento de producción. Ver detalle de costos en Anexo N° 4

Materia Prima

Energía Eléctrica

Mano de Obra Directa

Mano de Obra Indirecta

Materiales y Repuestos

Mantenimiento y Reparaciones

Depreciaciones

Combustible

Otros Gastos de Operación

CUADRO N° 14 COSTO DE MATERIA PRIMA UTILIZADA POR TON. (JULIO – 2010)


Datos:

1 ton. = 1000 Kg

1 Palanquilla = 2473 Kg

1 Palanquilla = 2473 Kg x 1ton. : 2,47 ton.

1000Kg

1 Palanquilla = 2,473 ton.

Costo 1 Palanquilla = $ 1421

Costo x tonelada de MP = $ 1421 x 1 Pal : $ 574,60

1Pal 2,47ton

Costo x tonelada de MP = $ 574,60


CUADRO N° 15

COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA POR TON. (JULIO - 2010)


CUADRO N° 16

COSTO DE ENERGIA ELECTRICA POR TON. (JULIO - 2010)


CUADRO N° 17 COSTO DE COMBUSTIBLE POR TON. (JULIO - 2010)


Datos:

Costo (H-H) = 4.37 $/hora

N° Trabajadores = 66 hombres

Horas Trabajadas= 462 horas

Produccion (julio)= 15897,2 ton

Mano de obra = 66 hombre x $ 4.37 horas x 462 :

hombre horas

MO. x ton = 133.250$ / 15897 ton. :

Costo de Mano de Obra x ton. = 8,38$

133.250$

$ 8,38 ton

Datos:

0,0544$

2152469,2 Kw

15.897,2 ton.

2152469,2 Kw x 0,0544$ : 117.094,3$

117.094,3$

117.094,3$ 15.897,2 ton. : 7,4$

7,4$

/

Costo de Energia Electrica x ton. =

Costo de 1 Kw =

Costo de Energia Electrica al mes =

Consumo en Kw al mes(julio) =

Produccion mensual (julio) =

Costo de Energia Electrica x ton. =

Costo de Energia Electrica al mes =

Datos:

84.984,58$

Produccion mensual = 15.897,2 ton.

84.984,58$ / 15.897,2 ton.

5,35$

Costo mensual =

Costo de Combustible x ton. =

Costo de Combustible x ton. =


CUADRO N° 18 COSTO DE LA DEPRECIACION POR TON. (JULIO - 2010)


CUADRO N° 19 COSTO DE MANO DE OBRA INDERECTA POR TON. (JULIO-2010)


CUADRO N° 20 COSTO DE MATERIALES YREPUESTO POR TON. (JULIO - 2010)


Datos:

250.887,90$


250.887,90$ / 15.897,2 ton.

15,78$

Costo mensual =

Costo depreciacion x ton. =

Costo depreciacion x ton. =

Datos:

228.112,72$


228.112,72$ / 15.897,2 ton.

14,35$

Costo mensual =

Costo de M.O.I. x ton. =

Costo de M.O.I. x ton. =

Datos:

37.670,45$


37.670,45$ / 15.897,2 ton.

Costo de Otrs. Gast. x ton. = 2,37$

Costo mensual =

Costo de Otros Gastos. x ton. =


CUADRO N° 21

COSTO DE OTROS GASTOS POR TON. (JULIO - 2010)


CUADRO N° 22

COSTO DE MANTENIMIENTO Y REP. POR TON. (JULIO-2010)


3.2.2. Total Costo Producción Por Tonelada

El total de los costos de fabricación del producto están resumido en el

Cuadro N°23.

CUADRO N°23

TOTAL DE COSTO DE PRODUCCIÓN (JULIO - 2010)

Insumos Costo x ton.

Materia Prima $ 574,60

Energía Eléctrica $ 7,37

Mano de Obra Directa $ 8,38

Mano de Obra Indirecta $ 14,35

Materiales y Repuesto $ 2,37

Mantenimiento y Reparaciones $ 13,10

Depreciaciones $ 15,78

Datos:

93.318,08$


93.318,08$ / 15.897,2 ton.

5,87$

Costo mensual =

Costo de Otros Gastos. x ton. =

Costo de Otrs. Gast. x ton. =

Datos:

208.300,08$


208.300,08$ / 15.897,2 ton.

13,10$

Costo mensual =

Costo de Mant.y Rep. x ton. =

Costo de Mant. Y Rep. x ton. =


Combustible $ 5,35

Otros Gastos de Operación $ 5,87

Total $ 647,17 Elaborado por: José Sánchez

El costo es $647,17 por cada tonelada producida en el mes de Julio

del 2010.

3.2.3. Determinar los costos de H-H; H-M; Utilidad por tonelada

Para cuantificar el costo de las pérdidas derivados por los problemas

se calcularán por separado los siguientes datos:

Capacidad Real Utilizada = 34,6 ton

Utilidad x Tonelada = $ 240,1

Horas - Hombre = $ 2,60

Horas – Maquinas = $ 348,45

CUADRO N°24

CAPACIDAD REAL UTILIZADA (JULIO - 2010)


Datos:

15987,24 ton / mes Ver dato obtenido en el cuadro N°2

ton horas ton

mes mes horas

ton

horas

Produccion (julio) =

Horas Trabajadas (julio) =462 horas/mes Ver dato obtenido en el cuadro N°1

Capacidad Real Utilizada =15987,2 / 462 : 34,6

(Julio)

Capacidad Real Utilizada =34,6

(Julio)


CUADRO N°25

UTILIDAD POR TONELADA (JULIO - 2010)


CUADRO N°26

HORAS HOMBRE (JULIO - 2010)


CUADRO N°27

HORA – MÁQUINA (JULIO - 2010)


Datos:

1 ton =

1 quintal =

$ 647,17 Ver dato obtenido en el cuadro N°14

Precio x ton = $ 46,7 =

Precio x ton = $ 887,3

Utilidad x ton= $ 887,3 -- 647,17$ =

Utilidad x ton= $ 240,13

19 quintales

$ 46,7

Costo de Produccion x ton =

x 19 quintales $ 887,3

$ 240,13

Datos:

Dias laborables(Julio) = 22 Ver dato obtenido en el cuadro N°1

1 turno = = 7 horas Ver dato obtenido en el cuadro N°1

Sueldo = =$ 401

H -H = $401 // 22 dias / 7 Horas = 2,60$

dia

H - H = $ 2,60

Datos :

10 años

120 meses

Depeciacion Mensual = $30.106.550,40 / 120 meses = $ 250.887,92

Depeciacion Mensual = $ 250.887,92

Costo H-M =250.887,9$ / mes = 8.362,9$

mes 30 dias

Costo H-M =8.362,93$ / 1dia = 348,45$

dia 24 Horas

Costo H-M =348,45$

Costo de la Linea de

= Produccion(Maquinaria)33.117.205,4$ Valor otorgado por la empresa

Ver Anexo N° 4

Valor Residual (10%) = 3.010.655,0$

Valor a Depreciar = 30.106.550,4$

Tiempo de Depreciacion =

10 años =


3.2.4 Cuantificación de las Pérdidas Ocasionadas por el Problema

“Falta de Mantenimiento”.

Utilidad no Percibida

Cálculo de cuantas toneladas se dejo de producir y cuanto de utilidad

dejo de percibir la empresa por no producir.

Datos:

Capacidad Real Utilizada = 34,6 ton/h

Horas Perdidas por el Problema = 9,5 h

Falta de Mantenimiento

Utilidad por Tonelada = $240,13

La utilidad que dejo de percibir la empresa

34, 6 ton/h x 9, 5 h/mes x $ 240, 13/ton = $ 78.930,73

La utilidad que dejo de percibir la empresa al mes = $78.930,73

Utilidad que se dejo de percibir al año = $78.930,73 X 12

meses

Utilidad que dejo de percibir al año = $ 947.168,77

Horas – Hombre

Cálculo de cuanto perdió la empresa por tener al personal ocioso durante

el tiempo de parada por el Problema Falta de Mantenimiento.

Datos:


Trabajadores = 84

Horas -Hombre = $2, 60

Total H-H = 84 x 9,5 h x $2,60 = $ $ 2.074,80


Costo anual de tiempo improductivo Horas- Hombre = $ 2.074,48 x

12meses

Costo anual de tiempo improductivo Horas- Hombre = $ 24.897,60

Hora – Maquina

Cálculo de cuanto perdió la empresa por tener la maquinaria parada

durante el tiempo de corrección del Problema Falta de Mantenimiento.

Datos:

Horas - Maquinas = $ 348,45


Falta de Mantenimiento

Total H – M = 9, 5 h x $348, 45 = $ 3.310,3

Costo anual de tiempo improductivo Horas- Máquina= $3.310,3x12meses=

$39.672,0

Costo anual de tiempo improductivo Horas- Máquina = $ 39.723,30

3.2.5. Total de pérdidas ocasionado por el Problema A “Falta de

Mantenimiento”

A continuación se muestra en el Cuadro N°28, la sumatoria de Horas-

Hombre; Horas-Maquinas; y Utilidad no Percibida por los Problemas A “Falta de

Mantenimiento”.

CUADRO N°28

COSTO TOTAL DELPROBLEMA “FALTA DE MANTENIMIENTO”

Costo Anual

Horas-Hombre $ 24.897,60

Horas-Maquina $ 39.723,30

Utilidad no Percibida $ 947.168,77

TOTAL $ 1.011.789,67



En el cuadro N°-19 se puede apreciar el total de pérdidas al año,

ocasionadas por los Problemas A, el cual asciende a $ 1.011.798,67

3.3. DIAGNÓSTICO

Después de haber analizado detalladamente la información

proporcionada por la empresa y luego de haber registrado los diferentes

problemas cada uno de sus causas, se establece que problema origina el

mayor costo de tiempos improductivos es la “Falta de Mantenimiento”

como se describe en el grafico N°3.

En la planta de laminación en caliente existen diferentes tipos de

inconvenientes que impiden el normal desarrollo de las actividades de la

empresa. Como es el caso de las paralizaciones constante durante el

proceso de laminación, con su principal problema “Falta de

Mantenimiento” lo que afecta de manera considerable la eficiencia

productiva de maquinaria, personal y utilidad.

La falta de mantenimiento, derivan consecuencias como son: mala

lubricación a rodamientos, fallos en la refrigeración, sobrecarga de fusible

mecánico, brazo bucleador defectuoso. Estas causas del problema dejan

perdidas por un monto de $ 1.011.789,67 anuales como se visualiza en el

Cuadro N°28.

Propuesta 29

CAPITULO IV

PROPUESTA

4.1 Planteamiento de solución al problema

Después de haber realizado el diagnóstico, se identificó el problema

que representa pérdida considerable a la empresa la “Falta de

Mantenimiento”, con el 53% del tiempo improductivo que tiene la planta.

En este capítulo se presenta la propuesta para solucionar el problema

más relevante encontrado y que requiere ser atendido, el cual ha

afectado la eficiencia productiva y se deberá utilizar técnicas adecuadas

en el área de acabado para minimizar las pérdidas y mejorar los índices

de productividad.

4.1.1. Solución al Problema

Para la implementación de cualquier solución se requiere del apoyo de

los ejecutivos y alta gerencia de la empresa, la que se compromete

invertir en la misma.

De acuerdo al estudio realizado se plantea la solución al problema

aplicando la herramientas de Manufactura Esbelta: “las 5 S”,

Mantenimiento Autónomo”, además de un Programa de Capacitación y la

contratación de un Supervisor.

Para así poder minimizar los tiempos de paradas no programadas y

mejorar la eficiencia productiva en la planta de laminación en caliente del

área de acabado.

Propuesta 44

4.2. Puesta en marcha de la solución

Es necesario implementar un plan de inducción al sistema TPM basado

en las 5 “s” y las practicas de estas. Es muy importante recordar que no

se lograría incursionar al primer pilar del TPM (Mantenimiento

Autónomo), si la 5 “S” no están bien establecidas como hábito. Esta

técnica de las 5 “S” consiste en:

Clasificación

Desechar todos los elementos innecesarios del área de acabado. En

esta área existen herramientas dispersas, puerta de bodega de

herramientas fuera de su lugar, dos cilindros de laminación que ya

cumplieron su vida útil, y residuos de la producción, etc... Que deben ser

transferidos a lugares donde corresponda para que no obstruya las

operaciones de trabajo en esta área como se muestra en el grafico N° 7 el

antes y después.

GRAFICO N°7

ÁREA DE CAMBIO DE PISTA Y RODAMIENTO

En el cuadro N° 29 se muestra como, adonde y cuál es el costo por

llevar al lugar de destino que tendrán los diferentes artículos, el mismo

que asciende a $ 117,42 dólares.

Propuesta 45

CUADRO N° 29

COSTO DE CLASIFICACIÓN DE ARTÍCULOS


Orden

Ordenar aquellos elementos del área de trabajo colocando cada

elemento en su lugar como la colocación de la puerta de bodega del área

de acabado con esta mejora las herramientas e insumos estará mejor

ubicadas y resguardadas, y con la construcción de la percha facilitara la

ubicación de los elementos de refrigeración utilizados en el área de

acabado. Como se muestra en el grafico N° 8.

2 unidCilindros de

laminaciónMontacarga

Patios de

Chatarra1 1 2,60$ 7,29$ 18,95$

7 unid Rodamientos dañados Montacarga Patios de

Chatarra2 1 2,60$ 7,29$ 37,91$

1 unid Puerta de bodega

para Herramienta

Montacarga Bodega del

Área0,5 2 2,60$ 7,29$ 18,95$

7 unid Pistas de

Rodamientos

Coche metálico Patios de

Chatarra2 2 2,60$ 10,40$

180 kg Residuos de la

producción


Chatarra1 2 2,60$ 5,20$

23 unid Polines de diferentes

medidas


Chatarra3 2 2,60$ 15,60$

12 unid Guías Coche metálico Patios de

Chatarra2 2 2,60$ 10,40$

117,42$

Equipo

utilizado al

transportar los

Artículos

Unid /

KgDescripción

Área

transferida

Tiempo

/h

Numero

de

Operado

res

Costo de

Horas-

Hombre

Costo de

Horas-

Maquina

Total

Costo Total

Propuesta 46

GRAFICO N° 8

ÁREA DE CAMBIO DE ELEMENTOS DE REFRIGERACIÓN

Letreros en los pasillos para así identificar de forma más eficaz.

También se delimitará con líneas de colores las áreas de trabajo, pasillo,

etc.

En el cuadro N° 30 se describe la señalización e identificación del área

de acabado.

CUADRO N° 30

CUADRO DE SEÑALIZACIÓN E IDENTIFICACIÓN


En el Cuadro N° 31 se muestra el detalle de los costos, insumo y mano

de obra utilizada para la aplicación de este punto.

Descripción Señalización Color Identificación

Área de Acabado Señalización en el piso del área de

trabajo.

Pintura de Trafico color Amarillo Letreros indicando la utilización de

:casco, botas, orejeras, gafas

Maquinaria ubicada en

el área de Acabado :

Cajas de Laminación

Señalización en todo el contorno

de la maquinaria.

Pintura de Trafico color Amarillo

con Negro

Etiquetas color Azul y Roja (ver

Grafico N°- 6).

Equipo utilizado en el

área de Acabado :

Equipo de oxicorte y

Soldadura

Señalización al espacio designado

para: Equipos de oxicorte,

soldadoras.

Pintura de Trafico color Amarillo

con Negro

Letrero indicando la utilización de:

máscara de soldar, mandil de cuero,

guantes.

Propuesta 47

CUADRO N° 31

COSTO DE MANO DE OBRA E INSUMOS

Descripción Cantidad Costo Unitario Total

Brocha 4” 3 $ 5,89 $ 17,67

Pintura de Trafico (amarillo) 2galon $ 19,64 $ 39,28

Pintura de Trafico (negra) 2galon $ 19,64 $ 39,28

Pintura Anticorrosiva (gris) 2galon $ 12,44 $ 34,50

Diluyente Laca 2galon $4,91 $9,82

Cinta Adhesiva 5 $ 0,67 $ 3,35

Plancha 1/4" 1 $ 133,48 $ 133,48

Soldadura 1kg $ 3,02 $ 3,02

Angulo 1/4 *1* 6mt 12 $ 14,29 $ 171,48

1 Soldador 7 horas $ 2,60 $ 18,20

1 Operador 7 horas $ 2,60 $ 18,20

1 Operador encargado de

pintar 7 horas $ 2,60 $ 18,20

COSTO TOTAL $ 506,48


Ver el detalle del costo individual de los artículos de la propuesta en el Anexo N°-5 y 6.

Limpieza

La limpieza estará a cargo de los operadores del área de acabado, y se

realizará dentro de la operación. Con esta limpieza pueden identificar

daños como mangueras aplastadas, cables eléctricos en mal estado etc.

Propuesta 48

Lo más importante de este punto es mantener esta limpieza. (Ver grafico

N° 9).

GRAFICO N° 9

ÁREA DE CAMBIO DE CAJAS DE LAMINACIÓN

Para esto es necesario crear grupos de trabajos que mantengan esta

labor como se muestra en el siguiente Cuadro N°- 32.

CUADRO N° 32

CRONOGRAMA DE LIMPIEZA POR GRUPO DE TRABAJO

Grupo de Trabajo Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

00:00/00:08 Turno A 00:00/ 01:00

08:00/16:00 Turno B 08:00/ 09:00

16:00/00:00 Turno C 16:00/ 17:00


Propuesta 49

El costo de los insumos utilizados para la limpieza se describe en el

Cuadro N°- 33.

CUADRO N° 33

COSTO DE INSUMOS UTILIZADO PARA LA LIMPIEZA

Descripción

Cantida

d

Costo

Unitario

Total

Guate de Operador

21

$ 4,86

$ 102,06

Wipe

20

Libras

$ 0,75

$ 15,00

Escoba

12

$ 3,10

$ 37,20

Brocha 3”

6

$ 4,64

$ 27,84

Desengrasante

2 Galón

$ 6,00

$12,00

Pala

3

$ 11,81

$ 35,43

Spray W-40

13

$ 5,68

$ 73,84

Costo Total

$ 303,37


Propuesta 50

Manteniendo la limpieza el orden y la Clasificación, podemos mejorar

el tiempo de cabio de rodillos, para medir este desempeño aplicamos la

fórmula obtenida del libro de Barnes Ralph M, Estudio de Tiempo y

Movimiento. Madrid donde:

Ts= Tn *(1 + S)

Ts = Tiempo Estándar

Tn = Tiempo Normal

S = Suplemento

Los suplementos son variaciones de las condiciones de trabajo durante

el tiempo de labores. Ver en detalle el cuadro N°34.

CUADRO N° 34

SUPLEMENTOS

Propuesta 51

Elaborado por: José Sánchez

Fuente: www.pdffactory.com

Calculo de tiempo estándar actual empleado en el cambio de cilindros de

laminación.

Ts(actual) = Tn*(1+S)

Tn = 40 minutos

Suplemento según las condiciones observadas

Necesidades personales: 5%

Por fatiga: 4%

Por trabajar de Pie: 2%

Ruido intermitente y Fuerte: 2%

M F

A. Por necesidades Personales 5 7

B. Por Fatiga 4 4

M F M F

A. Por Trabajar de Pie 2 4 E. Mala Iluminación

B. Por Postura Anormal Ligeramente por debajo de potencia calculada 0.0 0.0

Ligeramente Incomodo 0 1 Bastante por debajo 2.0 2.0

Inclinado 2 3 Absolutamente insuficiente 5.0 5.0

Echado Estirado 7 7 F. Concentración Intensa

C. Uso de Energía o Esfuerzo Muscular Kg Trabajo de cierta presión 0.0 0-0

(levantar, tirar, empujar) Peso levantado (Kg) Fatigoso 2.0 2.0

2.50 0 1 Muy Fatigoso 5.0 5.0

5.00 1 2 G. Ruidos

7.50 2 3 Continuo 0.0 0.0

10.00 3 5 Intermitente y Fuerte 2.0 2.0

12.50 4 6 Intermitente y muy Fuerte 2.0 2.0

15.00 5 8 Estridente y Fuerte 5.0 5.0

17.50 7 10 H. Tensión Mental

20.00 9 13 Proceso Básicamente Complejo 1.0 1.0

22.50 11 16 Proceso Complejo 4.0 4.0

25.00 13 20 Muy Complejo 8.0 8.0

30.00 17 25 I. Monotonía

35.50 22 30 Trabajo algo Monótono 0.0 0.0

D. Condiciones Atmosféricas Mil Calorías /cm/s Trabajo bastante Monótono 1.0 1.0

16.00 0 0 Trabajo muy Monótono 4.0 4.0

14.00 0 0 J. Tedio

12.00 0 0 Trabajo algo Aburrido 0.0 0.0

10.00 0.3 0.3 Trabajo Aburrido 2.0 1.0

8.00 1 1 Trabajo muy Aburrido 5.0 2.0

6.00 2.1 2.1

5.00 3.1 3.1

4.00 4.5 4.5

3.00 6.4 6.4

2.00 10 10

Suplemento de la Organización Internacional de Trabajo (OIT)

1. Suplementos Constantes

2. Suplementos Variables

Genero

Genero Genero

http://www.pdffactory.com/

Propuesta 52

Otras demoras = 10%

Suplemento total = 23%

Ts (actual) = 40*(1+ 0,23) = 49,2 minutos

Cálculo de tiempo estándar propuesto empleado en el cambio de

cilindros de laminación.

Ts (propuesto) = Tn*(1+S)

Tn = 30 minutos

Suplemento según las condiciones observadas

Necesidades personales: 5%

Por fatiga: 4%

Por trabajar de Pie: 2%

Ruido intermitente y Fuerte: 2%

Otras demoras (por encontrar = 3%

Suplemento total = 16%

Ts (actual) = 30*(1+ 0,16) = 34,8 minutos

Estandarización

El orden es la esencia de la estandarización, un sitio de trabajo debe

estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de

estandarización. En la siguiente grafico N°10 se describe las partes de

una caja de laminación.

Propuesta 53

GRAFICO N° 10

PARTES DE LA CAJA DE LAMINACIÓN

En este punto se estandarizaran las herramientas que intervienen en

las cajas de laminación del área de acabado como se muestra en el

Cuadro N° 35.

1.- Casette

2.-Soporte de tubo de agua para

3.-Cilindro de laminación

4.- Perno de anclaje del porta casette.

5.-Soporte de base de guiado

6.-Barron fijo

7.-Perno de Ajuste de Guiado

Caja de Laminación Partes

Propuesta 54

CUADRO N° 35

HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA CAJA DE LAMINACIÓN

N°- Herramienta Operación Objetivo

1 Llave 32 Ajustar Casete Regular cilindros

2 Llave 56 Sujeción tubo Alinear Refrigeración a

cilindros

3 Calibrador Medición de Diámetro

exterior del rodillo

Verificar los diámetros a

cilindros

4 Llave 60 Sujetar perno de

anclaje

Fijar la caja de

laminación a su base

5 Llave Allen 6 Ajuste de chaveta Girar la caja de Guiado

en su posición original

6 Llave Allen

10

Ajuste del guiado Calibrar el guiado con

respecto al cilindro

7 Llave 30 Ajuste base de guía al

barrón fijo

Sujetar la guía base al

barrón


Propuesta 55

Una vez estandarizadas las herramientas que se utilizan en la caja de

laminación se propone entregar una dotación de las mismas a los

operadores que intervienen directamente en esta operación.

En el cuadro N° 36 se describe el costo de las herramientas que se

les otorgará a los operadores.

CUADRO N° 36

COSTO DE HERRAMIENTAS UTILIZADA EN LAS CAJAS


Ver el detalle del costo individual de los artículos de la propuesta en el

AnexoN°7

Disciplina

Descripción Cantidad

N°- Operador

es

Costo Unitario

Total

Calibrador 1 21 $118,80 $2494,80

Hojas Calibradas 1 21 $5,13 $107,73

Llave de boca y

corona 19 1

21 $3,71 $77,91

Llave de boca y

corona 24 1

21 $5,76 $120,96

Llave de boca y

corona 27 1

21 $9,18 $192,78

Llave de boca y

corona 36 1

21 $20,57 $431,97

Juego de Llaves

Allen 1

21 $9,70 $203,70

Linterna 1 21

$11,56 $242,76

Costo Total $3.872,61

Propuesta 56

Este punto está relacionado directamente con el cambio de cultura del

operador. Para esto es necesario crear talleres de refuerzo de

conocimiento como de muestra la grafico N° 11 donde los mismos

supervisores expliquen a sus subordinados cada uno de los pilares de 5

“S”.

GRAFICO N° 11

REUNIONES QUINCENALES

Este taller se dictará por seis meses, cada quince días, el día sábado

de 00:08h a 00:12h. Para no interrumpir el programa de producción. Y

será explicado por los supervisores, los que tendrán el compromiso de

transmitir los conocimientos a sus subordinados. El tiempo total de este

taller se lo muestra en el cuadro N° 37.

CUADRO N° 37

TIEMPO TOTAL DE LOS TALLERES

6 Meses de Taller de 5 "s" Total

1er Mes 2do Mes 3er Mes 4to Mes 5to Mes 6to Mes 6 meses

1er 2do 3er 4to 5to 6to 7mo 8vo 9no 10mo 11mo 12mo 12 quincenas

4h 4h 4h 4h 4h 4h 4h 4h 4h 4h 4h 4h 48 horas Elaborado por: José Sánchez.

Propuesta 57

Como podemos ver el tiempo total invertido en talleres que se

describe en el cuadro anterior es de 48 horas y la cantidad de

trabajadores que intervienen en esta área es de 81, la hora-hombre de

cada uno de estos es de $2,60 y como se impartirá este taller los días

sábado el valor de hora-hombre se dúplica a $5,20 En el cuadro N° 38

se muestra el valor total del taller de refuerzo.

CUADRO N° 38

COSTO DEL TALLER DE LOS TALLERES

Descripción N° Trabajadores

Horas

Costo H-H

Total

Taller de refuerzo 5”S”

81 48 $5,2 $

20.217,6


Una vez establecidas las 5”s” se procederá a implementar el

Mantenimiento Autónomo que es el primer pilar del mantenimiento

productivo total TPM.

4.1.3. Mantenimiento Autónomo

Este mantenimiento requiere que los operadores entiendan o conozcan

las maquina y sus equipos. Es básicamente prevención del deterioro de

los equipos y componentes de los mismos. Este mantenimiento es llevado

a cabo por los operadores, los mismos que tiene la responsabilidad de

mantener las condiciones básicas de funcionamiento.

Para poder implementar el mantenimiento autónomo en el área de

acabado se deberá realizar a través de las siguientes fases:

Limpieza diaria.

Inspección General de la Maquinaria.

Pequeños ajustes.

Reportar todas las fallas.

Propuesta 58

A continuación se procederá analizar por separado cada uno de estas

fases:

Limpieza diaria

Una limpieza correcta es importante pues evita resistencias por

fricción entre guías, polines y rodillos de laminación. Con esta operación

no solo se limita a la limpieza superficial de equipo, ya que el operario

debe:

Tocar

Mirar

Oír

El operador tiene que desarrollar estos sentidos para detectar

defectos y anomalías ocultas como vibración exceso de calor y ruido

producido por la planta.

Para mantener la limpieza en toda el área de acabado se elaboró un

formulario donde el operador detalla los inconvenientes que pueda

detectar (ver Anexo N°-8).

Con el tiempo el operario verá que son necesarias mejoras en los

métodos de limpieza, o que se debe tener un mejor acceso a ciertas

partes del equipo para una óptima limpieza.

Inspección general de Maquinaria

La inspección general es una serie de acciones que deben realizar los

operadores para lograr una plena identificación de anormalidades y del

deterioro de los componentes de la máquina. Una incorrecta inspección

de lubricación acelera el deterioro del equipo, causa un gran número de

defectos e incrementa los tiempos de ajuste. Para obtener una correcta

Propuesta 59

inspección general se debe instruir a los operarios sobre la importancia de

llenar un formulario (ver Anexo N°-9).

Para llevar un control de las inspecciones, se realizó un formulario

donde se puede documentar y llevar un registro de estas .Esta inspección

lo realizarán los mismos operarios y ellos pueden juzgar lo que no

pueden resolver y marcarán con tarjetas azules la limpieza por

mantenimiento y tarjetas rojas las anomalías urgentes de mantenimiento

que el operador no puede resolver a continuación se muestra en el grafico

Nº 12 las tarjetas de Mantenimiento.

GRAFICO N° 12

TARJETAS DE MANTENIMIENTO

Tarjeta Azul Tarjeta Roja


Fuente: Internet

ETIQUETA DE LIMPIEZA ETIQUETA DE ANOMALIAS

ORDEN N° ORDEN N°

AREA AREA

PRIORIDAD PRIORIDAD

A B C A B C

REALIZADO POR: FECHA: REALIZADO POR: FECHA:

OBSERVACION: OBSERVACION:

OPERADOR SUPERVISOR OPERADOR SUPERVISOR

ANOMALIA DETECTADALIMPIEZA POR MANTENIMIENTO

TPMOPERADOR

TPMOPERADOR

Propuesta 60

Pequeños Ajustes

La falta de apriete, tuercas, pernos o cualquier elementos de anclaje,

pueden causar deterioros o averías que comprometen el normal

funcionamiento de la caja de laminación. En muchos casos que un perno

de anclaje flojo es la causa directa de vibraciones en la caja de laminación

que perturban los otros elementos como la base de la guía de la caja de

laminación, iniciando así una reacción en cadena de desajuste que afecta

la precisión del guiado.

En la siguiente grafico N° 13 se describe el lugar exacto donde suele

aflojar los pernos por vibraciones.

GRAFICO N° 13

BASE DE GUIA

Reportar todas las fallas.

La implementación de esta mejora depende de un supervisión que se

realice esta función en el área de acabado.

El supervisor tiene la tarea de dar seguimiento diario en el área

afectada tanto de maquinarias y equipos Para ello se ha tenido que

recurrir a crear un formulario (Ver Anexo N° 10) que consiste en el

chequeo de cada uno de las maquinas su comportamiento, durante el

proceso de laminación en caliente.

Ajuste de

Perno con

llave de 24mm

Propuesta 61

En caso de presencia de acciones correctivas o presencia de daños se

procederá a realizar el mantenimiento debido en las maquinas o equipos

afectados.

4.1.4. Contratación del Supervisor para el área de Acabado

La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene

como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen

posible la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia

prima, los equipos, maquinarias, herramientas.

Requisitos

Tecnólogo Industrial

Dominio en control de proceso

Conocimientos en Hidráulica y Neumática

Experiencia en Tratamientos Térmicos

Buenas Prácticas de Manufactura para el Proceso de Laminación en

Caliente

Habilidad en el Manejo de Personal

Objetivos del Supervisor

1. Mejorar la productividad de los empleados

2. Desarrollar un uso óptimo de los recursos

3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada

4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral

5. Monitorear las actitudes de los subordinados

6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

Costo por contratación del supervisor

El costo por la contratación del Supervisor refleja el valor monetario de $

11 040,00 anual, a continuación se muestra el detalle del costo anual.

http://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIS

http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti

Propuesta 62

CUADRO N° 39

COSTO POR CONTRATACIÓN DEL SUPERVISOR

Personal

Sueldo

Percibido

13er

Sueldo

14to

Sueldo

Vacaciones Fondo de

Reserva

Total al Año

Supervisor $800 $800 $240 $400 $800 $ 11 840,00


4.1.5. Capacitación y Entrenamiento

Por medio de este programa se dará capacitación al personal

involucrado a fin de desarrollar conocimientos necesarios para poder

realizar tareas que permitan reducir paros imprevistos por error del

operador. Y así poder mejorar el nivel técnico del operador.

A continuación se muestra los diferentes cursos de capacitación que la

empresa debe dictar a sus empleados:

Cinco “S”. (ver Anexo N° 11)

Análisis de fallas en Mantenimiento de Equipos. ( ver Anexo N° 12)

Administración del Mantenimiento.( ver Anexo N° 13)

El curso se lo dictará fuera de la empresa en el centro de capacitación

Ases de Guayaquil y por grupos para no influir en el programa de

producción. Además cabe indicar que en cada cotización esta adjunto el

contenido académico con que cuenta cada uno de los cursos

mencionados anteriormente.

Además que los técnicos del departamento de mantenimiento serán

responsables de despejar cualquier inquietud que los operadores tengan

sobre el mantenimiento o procedimiento.

A continuación se muestra en el Cuadro N°- 33. Los diferentes cursos

de capacitación que la empresa debe instruir a sus colaboradores.

Propuesta 63

CUADRO Nº 33

CURSO DE CAPACITACIÓN A COLABORADORES

Fuente: CNCF/Consejo Nacional de Capacitación y Formación Profesional del Ecuador


4.2. Evaluación y Análisis de Costo de la Solución.

Este análisis se lo realizará teniendo en cuenta los gastos que implica

la implementación de la propuesta, la cual mejorara la eficiencia

productiva en el área de acabado, En el siguiente cuadro N° 41 se

muestra el costo total de la solución propuesta.

Modalidad

Horas

Tema

Lugar

de

Capacitación

Costo

N°-

Participantes

Total

Curso

9

Análisis de

Fallas en

Mantenimiento

de Equipo

Guayaquil

Centro de

Capacitación

Ases

$ 54

81

$ 4374,00

Curso

10

Cinco “S”

Guayaquil

Centro de

Capacitación

Ases

$ 60

81

$ 4864,00

Curso

60

Administración

de

Mantenimiento

Guayaquil

Centro de

Capacitación

Ases

$ 425

81

$ 34.425,00

Costo Total

$ 43.663,00

Propuesta 64

CUADRO N° 41

COSTO TOTAL DE LA SOLUCIÓN


La sumatoria de los costos de las tres soluciones propuestas en este

capítulo da un costo total de $80.520,49

4.3. Indicadores de Rendimiento

OEE – Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)

Este indicador evalúa el rendimiento, estado de conservación y

productividad del equipo mientras está funcionando.

La fórmula para calcular la efectividad global del equipo es la siguiente:

Aplicación Costo

Cinco "S" Clasificar 117,42$

Orden 506,48$

Limpieza 303,37$

Estandarización 3.872,62$

Disciplina 20.217,60$

Mant. Auton. 11.840,00$

Capacitación 4.374,00$

4.864,00$

34.425,00$

80.520,49$

Contratar Supervisor Ver detalle del costo en el cuadro N°- 32

Costo Total

Curso de Cinco "S" Ver Cuadro N°- 33

Curso de Administración del Mantenimiento Ver Cuadro N°- 33

Análisis de fallas en mantenimiento de equipo Ver Cuadro N°- 33

Ver detalle del costo en el cuadro N°- 22





Descripción

Propuesta 65

Eficiencia Global de la planta = Disponibilidad * Desempeño* Tasa

de Calidad.

Disponibilidad.- se la obtiene dividiendo el Tiempo operativo con el

Tiempo Neto Disponible.

Tiempo Operativo Disponibilidad (línea de acabado)= -------------------------------*100 Tiempo Neto Disponible

Tiempo operativo = Total de horas trabajadas (en el anexo N°-1

muestra qué el mes de julio se trabajo 462 horas – 17,7 horas de

paralizaciones en la planta que nos describe el Cuadro N°-9)

444,3 horas Disponibilidad (línea de acabado) = -------------------*100 = 96,16% 462 horas

Tasa de Rendimiento.- mide las perdidas por rendimiento causadas

por el mal funcionamiento del equipo.

Tasa Media Actual de Producción Tasa de Rendimiento = ----------------------------------------------------- Tasa de Producción estándar

La Tasa de rendimiento se obtiene dividiendo la tasa media actual de

producción (ver Cuadro N° 24) con la tasa de producción estándar (ver

página 16).

34,6 ton/hora Tasa de Rendimiento = ---------------------------- *100 = 86,5 %

40,0 ton/hora

Tasa de Calidad.- Mide el porcentaje del producto optimo con respecto

al producto defectuoso, si todos los productos son perfectos no se

producirían estas pérdidas.

Propuesta 66

El desperdicio producido del mes de julio haciende al 0,008%del total

de toneladas producidas del mes de julio (Valor otorgado por la empresa)

este desperdicio representa 1,27 ton.

Productos Rechazados Tasa de Calidad = -------------------------------------- * 100 Productos Procesados 1,27 ton Tasa de Calidad = -------------------------------------- * 100 = 99,99%

15897,80 ton

Eficiencia Global de la planta = Disponibilidad * Desempeño* Tasa de

Calidad

EOO = 0,9616 * 0,8650 * 0,9999 = 0,8331

EOO = 83,17%

4.4. Incidencia de las soluciones en el desarrollo del proceso

La soluciones que se va a implantar en este punto frente al problema

“falta de mantenimiento” debe de tener incidencia en las paradas no

programadas en el área de acabado, es decir que determinaremos el

valor monetario en dólares que aumentara una vez puesta en marcha

las soluciones.

En este punto determinamos el tiempo actual con la que opera el área

de acabado y después se procede a calcular la nueva eficiencia del área

con las mejoras propuestas.

Utilizando los Indicadores de Mantenimiento:

INDICADORES DE MANTENIMIENTO

Propuesta 67

(MTBF) (MTTR)

Tiempo Total de

Operación

MTBF = --------------------------------

Número de Parada

Tiempo Total de

Reparación

MTBF = --------------------------------

Número de Parada

Tiempo Medio entre Fallas Tiempo Medio de Reparación

MTBF = Tiempo Medio entre Fallas:

Es el promedio del tiempo que transcurre entre el término de una para

no programada con el inicio de otro.

El tiempo total de operación en el mes de julio fue de 415,45 horas,

dato otorgado por el departamento de producción.

Calculo de Tiempo Medio entre Fallas (actual)

Tiempo Total de Operación MTBF (actual) = -------------------------------- Número de Parada 415,45 horas MTBF (actual) = ------------------------------------- = 5.93 horas 70(ver cuadro N°-9)

Calculo de Tiempo Medio entre Fallas (propuesto)

Con la aplicación de la solución mejora el tiempo medio entre fallas de

los equipos.

Propuesta 68

Se propone disminuir en un 10% las paradas no programada.

Tiempo Total de Operación MTBF (propuesto) = -------------------------------- Número de Parada 415,45 horas MTBF (propuesto) = --------------------------------------- = 6.58 horas

63

La diferencia entre el MTBF (actual) y MTBF (propuesto) da un valor

0.65 horas convertido en minutos da igual a 39 minutos, que representa el

tiempo adicional que produce la planta ante una para no programada del

equipo.

MTTR = Calculo Tiempo medio de Reparación:

Es el promedio del tiempo que los operadores le toman en reparar una

para no programada.

Con la solución propuesta podemos mejorar el tiempo medio de

reparación (MTTR) que es el tiempo real utilizado para arreglar la falla y

restaurar la función del equipo.

Cálculo Tiempo medio de Reparación (actual):

Tiempo Total de Reparación MTTR (actual) = ------------------------------------- Número de Paradas 17.7 horas MTTR (actual) = --------------------------------- = 0.25 horas

70(ver cuadro N°-9)

Propuesta 69

Cálculo Tiempo medio de Reparación (propuesto):

Con la propuesta se estima que se reducirá en un 35 % el tiempo total de

reparación

Tiempo Total de Reparación MTTR (propuesto) = ------------------------------------- Número de Paradas 11,51 horas MTTR (propuesto) = --------------------------------- = 0.16 horas

70

Ahorro de Tiempo = MTTR (actual) –MTTR (propuesto) = 0,09 horas.

Este valor representa el tiempo que se reduce al MTTR (actual), ante

la reparación del equipo.

Cálculo del beneficio monetario en dólares:

Para el cálculo de este benéfico propuesto en dólares se multiplicara el

ahorro de tiempo (0.09horas) por los números de parada no programada

en el mes (70).y el resultado obtenido lo multiplicamos por 12 meses(1

año).

Horas disponibles = 0,09 * 70 * 12 = 75.6 horas

Como la producción promedio en tonelada por hora es de 34,6 ton/hora

(ver cuadro N° 15) lo multiplicare con las horas disponibles obtenida (75.6

horas).

Ton 75,6 hora * 34,6 ------- = 2615,76 ton/año Hora

Propuesta 70

La utilidad por cada tonelada producida es de $240,13(ver cuadro

N°16), este valor lo multiplico por cada tonelada producida por la mejora

propuesta:

2615,76 ton/año * $ 240,13 = $ 628.122,44

Aplicando la mejora propuesta obtendremos un beneficio de $

628.122,44.

Eficiencia Operativa Actual vs Eficiencia Operativa Propuesta

En el capítulo II se analizo la eficiencia de la línea de producción

obteniendo un resultado del 90% (ver página N.- 18), a continuación se

analizara la eficiencia operativa propuesta:

Eficiencia = (Capacidad utilizada + Disponible por Mejora)/ (Capacidad

instalada) *100%

E= (229449,6ton /año + 2615,76 ton/año / 252000 ton./año) *100%

E = (0,921) * 100%

E = 92,1 %

CAPITULO V

5.1. Plan de inversión y financiamiento

5.1.1. Análisis de costo Beneficio

El análisis de costo / beneficio, tiene como objetivo fundamental

proporcionar una medida de rentabilidad a la propuesta, mediante la

comparación de los costos previstos con los beneficios.

El análisis de costo- beneficio permite definir la factibilidad de las

alternativas planteadas o de un proyecto a ser desarrollado.

En el siguiente cuadro N° 42 se muestra los costos del beneficio

esperado versus los costos de la propuesta:

CUADRO N° 42

BENEFICIO VERSUS EL COSTO DE LA PROPUESTA

Descripción del

Problema Beneficio

Costo de la

Propuesta

“Falta de Mantenimiento” $628.122,44 $80.520,49

Realizado por: José Sánchez

El Cálculo del Beneficio esperado:

Beneficio esperado: Beneficio – Costo de la Propuesta

Beneficio esperado: $628.122,44 - $80.520,49

Beneficio esperado: $547.601,95

Evaluación Económica y Financiera 72

Cálculo de la Relación Costo- Beneficio

Beneficio

Relación costo- beneficio = -------------------------

Inversión

$628.122,44

Relación Costo - Beneficio = ----------------------------

$80.520,49

Relación Costo/ Beneficio = 7,8

Relación B/C > 1 La propuesta es factible

Relación B/C = 1 la propuesta apenas cubre los costos

Relación B/C < 1 la propuesta no es rentable

Como el valor obtenido es de 7,8 se considera que la propuesta es

factible

5.2. Evaluación Financiera

Los índices financieros que se aplicará para el siguiente análisis son:

El Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Tiempo

de Recuperación de la Inversión de la propuesta.

Para los cálculos de la evaluación financiera se va aplicar una tasa de

interés del 13% anual, que es la tasa de interés que cobra el Banco

General Rumiñahui (BGR). Se determinó los desembolsos en trece

periodos mensuales.


5.2.1. Valor Neto Actual (VAN).

Consiste en actualizar a valor presente los flujos de caja futuro que va

generar la propuesta, descontados a un cierto tipo de interés (tasa de

descuento) y compararlos con el aporte inicial de la inversión.

Datos:

Inversión: $80.520,49

Tasa anual: 13%

Para obtener el flujo de cada mes utilizamos la formula F = P (1 + i) ^n.

F = P ( 1 + i )^ n

F = $80.520,49 (1 + 0,13) ^ 1

F =$80.520,49 (1,13)

F = $90.988, 15

F = $90.988,15/ 12

F = $ 7.582,34

En el siguiente cuadro N° 43 se define el Valor Neto Actual (VAN) de la

inversión.

CUADRO N° 43

CÁLCULO DEL VALOR NETO ACTUAL (VAN)

Tasa de Interés de 13%

MES INVERSION TASA / DESCUENTO

n F F*1/(1+i/13)^n


-90988,15

1 7582,34 7495,85

2 7582,34 7410,35

3 7582,34 7325,82

4 7582,34 7242,25

5 7582,34 7159,64

6 7582,34 7077,97

7 7582,34 6997,23

8 7582,34 6917,42

9 7582,34 6838,51

10 7582,34 6760,51

11 7582,34 6683,39

12 7582,34 6607,15

13 7582,34 6531,79

VAN 59,73 Elaborado por: José Sánchez

La propuesta debe aceptarse si el Valor Actual Neto (VAN) es mayor

o igual a cero y en este caso tenemos un (VAN) de 59,73 que corrobora

que la propuesta es factible.

5.2.2. Tasa Interna de Retorno (TIR).

Se define como la tasa de descuento o tipo de interés que iguala al (VAN)

a cero, es decir, se efectúan tanteos con diferentes tasas de descuento

consecutivas hasta que obtengamos un (VAN) positivo y uno negativo.

En el cuadro N° 44 describe el valor de la Tasa Interna de Retorno

(TIR).

CUADRO N° 44

CÁLCULO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO

Mes

Inversión

FLUJO DESCUENTADO

i=13%

FLUJO DESCUENTADO

i=14%

n F VAN = F*1/(1+i/13)^n VAN =

F*1/(1+i/13)^n

-90988,15 -90988,15


1 7582,34 7495,85 7490,15

2 7582,34 7410,35 7399,09

3 7582,34 7325,82 7309,13

4 7582,34 7242,25 7220,26

5 7582,34 7159,64 7132,48

6 7582,34 7077,97 7045,76

7 7582,34 6997,23 6960,10

8 7582,34 6917,42 6875,48

9 7582,34 6838,51 6791,89

10 7582,34 6760,51 6709,31

11 7582,34 6683,39 6627,74

12 7582,34 6607,15 6547,16

13 7582,34 6531,79 6467,56

VAN 59,73 -412,05

TIR = 13% + 59,73 / (59,73 + 412,05)

TIR = 13,12% Elaborado por: José Sánchez

El (TIR) calculado es igual a 13,12%. Que es la tasa de interés más

alta que el inversionista podría pagar sin perder dinero.

5.2.3. Tiempo de Recuperación de la inversión

Para calcular el tiempo que la empresa recupera la inversión

calcularemos primero el rendimiento sobre la inversión.

Beneficio mensual Rendimiento sobre la Inversión = ----------------------------- x 100%

Inversión

$ 628.122,44 / 12

Rendimiento sobre la Inversión = ----------------------------- x 100%

$90.988, 15


$52.343,53

Rendimiento sobre la Inversión = ----------------------------- x 100%

$90.988, 15

Rendimiento sobre la Inversión = 57,52%

Una vez obtenido el rendimiento sobre la inversión, se procede a calcular

el tiempo de recuperación de la inversión.

1 Recuperación de la Inversión = ------------------------------------------------

Rendimiento sobre la Inversión / 100%

1

Recuperación de la Inversión = ------------------------------

(57,52% / 100%)

1

Recuperación de la Inversión = ------------------

(0,5752)

Recuperación de la Inversión = 1,8 meses

Recuperación de la Inversión = 2 meses

La empresa recuperaría la inversión en 2 meses una vez implantada y

puesto en marcha la propuesta.

CAPITULO VI

6.1. Planificación y Cronograma de Implementación

Las soluciones analizadas en este estudio deberán ser implementadas

utilizando el método del diagrama de Gantt y CPM.

Esta propuesta consiste en implementar el primer pilar del TPM

(mantenimiento autónomo), las 5 “S”, capacitación y contratación del

personal. Para proyectar la puesta en marcha se realizo un programa

tentativo de las actividades que contemplan la propuesta que son las

siguientes:

CUADRO Nº 45

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN


1 Contratación del Supervisor

2 Curso de cinco “s”

3 Clasificación

4 Orden

5 Limpieza

6 Estandarización

7 Disciplina

8 Curso de Administración de Mantenimiento

9 Curso de Análisis de fallas de Mantenimiento

10 Limpieza Diaria

11 Inspección de los Puntos Clave del Equipo

12 Pequeños Ajuste

13 Reportar todas las fallas

Programación Para Puesta En Marcha 78

6.1.1. Cronograma de Implementación con la Aplicación del

Diagrama de Gantt y CPM.

En la página siguiente se presenta el diagrama de Gantt y CPM de

implementación de la propuesta.

GRAFICO Nº 14

DIAGRAMA DE GANTT


Programación Para Puesta En Marcha 79

GRAFICO Nº 15

DIAGRAMA CPM


CAPITULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. Conclusiones

En el presente estudio se realizó en la empresa ANDEC en el área de

acabado. Analizando los problemas encontrados los mismos derivan,

paralizaciones constantes de maquinarias ocasionadas por fallas

operativas o mecánicas que afectan a la productividad de la empresa,

trayendo como consecuencia perdidas por el monto de $ 1.011.789,67

anuales.

De acuerdo al estudio realizado se plantea la solución al problema

aplicando la herramientas de Manufactura Esbelta: “las 5 S”,

Mantenimiento Autónomo”, Programa de Capacitación al personal

operativo además la contratación de un supervisor.

Esta herramienta involucra principalmente al recurso humanos,

instalaciones, equipos y maquinarias y se prevé mejorar el funcionamiento

de los equipos de la producción, y mejorar la eficiencia operativa en

92,1%, así como el nivel de capacitación del recurso humano, para

incrementar a corto plazo de la productividad de la empresa.

La inversión total para la propuesta asciende al monto de $80.520,49

por lo tanto la decisión está en manos de la gerencia general. Ya que con

la aplicación de la propuesta se ha demostrado los beneficios que la

empresa ganaría.

Conclusiones y Recomendaciones 81

7.2. Recomendaciones

Se recomienda que la propuesta sea aprobada y puesta en marcha lo

más pronto posible ya que la empresa está perdiendo un monto

considerable de dinero anualmente. El monto de la inversión se podría

ajustar al presupuesto anual de la empresa.

ANEXOS

Anexo 82

ANEXO Nº 1

ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA ANDEC

Fuente: Departamento de Producción Elaborado por: José Sánchez

GERE

NCIA

GEN

ERAL

ASES

ORIA

JURI

DICA

GEST

ION D

E

AUDI

TORI

A INT

ERNA

SIST

EMAS

COMI

TÉ D

E SEG

. Y

SALU

D EN E

L IS

O 90

00

GERE

NCIA

CO

MERC

IAL

GERE

NCIA

DE

OPER

ACIO

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GERE

NCIA

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TALE

NTO

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IERA

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STIG

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ACTA

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EXTR

ACTO

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PROD

UCCI

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ENDE

REZA

DOY G

RAFI

LADO

TREN

LAMI

NADO

R

MESA

EN

FRIA

MIEN

TO

ELEC

TROM

ALLA

S

ELEC

TRIC

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MECA

NICO

ELEC

TRON

ICO

HERR

AMEN

TAL

MANT

. AU

TOMO

TRIZ

PERS

ONAL

NOMI

NAS

CAPA

CITA

C.

TRAB

AJO

SOCI

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UNID

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A

UNID

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DIV.

PRES

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DIVI

SIÓN

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NZAS

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COBR

ANZA

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INVE

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IO

DIVI

SIÓN

LOGI

STIC

A

ADQU

ISIC

IONE

S LOC

ALES

COME

RCIO

EX

TERI

OR

ADQU

ISIC

ION

PATI

O Y

BODE

GA

DIVI

SION

PR

OYEC

TOS

INVE

STIG

ACIÓ

N TE

CNIC

A

EQUI

PO

MULT

IDIC

IPLI

NARI

O

VENT

AS

Anexo 83

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: Deformacion Plastica del Acero, como producto de esto

varillas corrugadas

A C T IVID A D ES SÍ M B OLOC A N T ID A DD IST A N C IA (m) T IEM P O (s)

OP ER A C IÓN 24 221,13 8528,13

T R A N SP OR T E 11 _____ 959,16

D EM OR A ___ _____ _____

IN SP EC C IÓN 3 _____ _____

PRODUCTO 12 m.m corrugado A LM A C EN A M . 1 _____ _____ ho ras minuto s segundo s

39 221,13 9487,29 2 63

V. LINEAL 7 metros / segundo

DISTANCIA

(metros)

Verificar longitud, procedencia de palanquilla el

grado de acero, porocidad

Transportar palanquillas con grua aerea hacia la

mesa de abastecimiento de horno

Ttrasladar palanquillas por medio de camino de

rodillos hasta la puerta del horno

Abastecer palanquillas con un sistema de dos

empujadores hidraulicos

ZONA # 1

Precalentamiento

ZONA # 2

Calentamiento

ZONA # 3

Igualación

Expulzar palanquillas con lanza deshornadora

hacia transferidor de palanquillas

Desplazar palanquillas por medio de un sistema de

cables metalicos hacia entrada del tren laminador

CAJA # 1

Tren Desbaste

CAJA # 2

Trren Desbaste

CAJA # 3

Tren Desbaste

CAJA # 4

Tren Desbaste

CAJA # 5

Tren Desbaste

Despunte en caliente con cizalla 1

CAJA # 6

Tren Intermedio

CAJA # 7

Tren Intermedio

CAJA # 8

Tren Intermedio

CAJA # 9

Tren Intermedio

CAJA # 10

Tren Intermedio20 3,3 39,43

19 3,3 39,43

18 3,3 39,43

17 3,3 39,52

16 4,2 39,57

ACTIVIDAD Nº SIMBOLOTIEMPO

(segundos)

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

M ET OD O: P R OP UEST O

IN IC IO: F IN :

RESUM EN: Proceso de laminacion producto 10 mm

OB SER VA C IÓN

Palanquilla de Brasil

Grado : 1026

Longitud 4,10 metros

1 1 ______

T OT A L

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

2 _____ 84,6

3 11,68 30,6

4 2,45 195,6

5 8 2580

6 8 2580

7 8 2580

8 5,9 29,5

9 6,5 16

10 41,81

11 41,5

12 9,15 39,66

13 39,66

14 39,66

15 2,7 ______

HOJA DE

FECHA: 11-07-2010

1

2

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

3

4

1 39

ANEXO Nº 2

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO


Anexo 84

ANEXO Nº 3

DIAGRAMA DE RECORRIDO


Anexo 85

ANEXO Nº 4

DESGLOSE DEL COSTO DE PRODUCCIÓN

DESGLOSE DEL COSTO DE PRODUCCION JULIO-2010

Cost. X

ton.

Prod.

Julio

jul-10 jul-10 15.897,24

MATERIA PRIMA UTILIZADA 9.133.968,67 574,56 MATERIA PRIMA MAQUILA

ENERGIA ELECTRICA 117.082,20 7,36 CONSUMO RODILLO 8.571,74 0,54 MANO DE OBRA DIRECTA 133.233,35 8,38 MANO DE OBRA INDIRECTA 228.122,72 14,35 MATERIALES Y REPUESTOS 37.670,45 2,37 MANTENIMIENTO Y REPARACIONES 208.300,08 13,10 DEPRECIACIONES 250.887,92 15,78 COMBUSTIBLE 84.984,58 5,35 OTROS GASTOS DE FABRICACION 93.318,00 5,87 COSTO SERVICIO MAQUILA

COSTO SERVICIO TRANSPORTE MAQUILA

TOTAL COSTO PRODUCCION 10.296.139,71 647,67

COSTO UNITARIO DE PRODUCC. 647,67 0,04

COSTO UNITARIO DE CONVERSION 73,11 0,00

COSTO FIJO PARADA

TOTAL COSTO 10.296.139,71 647,67 COSTO UNITARIO SIN PARADA 647,67 0,04 GASTOS OPERATIVOS 1.446.469,09 90,99 GASTOS PARADA

0,00

0,00 TOTAL COSTO 11.742.608,80 738,66

COSTO UNITARIO DE PRODUCC. 738,66 0,05

0,00 OTROS INGRESOS/EGRESOS 571.830,01 35,97

0,00 TOTAL COSTO EMPRESA 12.314.438,81 774,63 COSTO UNITARIO EMPRESA 774,63 0,05

TONELADAS PRODUCIDAS 15.897,24 1,00

TONELADAS VENDIDAS HIERRO 18.281,91 1,15 PRECIO PROMEDIO DE HIERRO EN LISTA 902,03 0,06 PRECIO PROMEDIO NETO DEL HIERRO DEDUC. FLETES,

BONIF.Y COM. 786,27 0,05

MARGEN BRUTO 127,40 0,01 MARGEN NETO DEDUC. FLETES, BONIF.Y COM. 11,64 0,00 Fuente: Departamento de Producción


Anexo 86

ANEXO Nº 5

PROFORMA Nº 1

Anexo 87

ANEXO Nº 6

PROFORMA Nº 2

Anexo 88

ANEXO Nº 7

PROFORMA Nº 3

Anexo 89

Método Tiempo Observación

ANDEC

ACTIVIDADES DE LIMPIEZA

Orden de trabajo N°: Fecha de Inicio:

Fecha de Finalizó.:

Equipo Utilizado

Cód.. Maquinaria:

Supervisor Operador

Punto de Limpieza

ANEXO Nº 8

ACTIVIDADES DE LIMPIEZA


Anexo 90

ANEXO Nº 9

INSPECCIÓN GENERAL

Elaborado por: José Sánch

Semana Sección Línea Equipo Supervisión

Localización

Localización

Localización

Localización

Localización

Localización

Amarillo

Azul Agua

Verde

Naranja

Azul Fuerte

Tarjeta Roja

Nombre de la Máquina:

ANDEC

Codif.

Fecha inspección:

INSPECCION GENERAL

Anexo 91

ANEXO Nº 10

REPORTE DE FALLAS


Semana Sección Línea Equipo Supervisor

Bueno Regular Malo

Causa:

Solución:

REPORTE DE FALLAS

ANDEC

Fecha Inspección:

Nombre de la Máquina:

Descripción de la Falla:

codif.

Fecha Terminación Trab:

Fecha Inicio Trabajo: Resp. de la sección:

Anexo 92

ANEXO Nº 11

COTIZACIÓN DEL CURSO DE CINCO S

Plan y Política Nacional de Capacitación

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CINCO S´s

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Información General

Centro de Capacitación: ASES - FUNDACION AUTOSUPERACION ESPIRITUAL Y SOCIAL - GUAYAQUIL Objetivo General: Talleres de trabajo para ejercitar las prácticas de cada una de las S´s en el sitio de trabajo Duración (horas): 10 Contenido esquemático: Teoría de manejo de reuniones; Introducción a los cinco pilares de 5 ¿Ss¿; Primer pilar: Organización; Segundo Pilar: Orden; Tercer pilar: Limpieza; Cuarto Pilar: Estandarización; Quinto Pilar: Disciplina Costo referencial por participante (usd):60.0

Detalle del Curso

Sitios de Interés I Webmail I

Dirección: Av. Amazonas 4430 y Villalengua. Edificio Banco Amazonas. Piso 4 Teléfonos:(02) 2257-802, (02) 2257-803 Fax: (02) 2258-711 E-mail: [email protected]


http://www.cncf.gov.ec/CNCF/portal_cncf/internaView.htm?code=1423&template=cncf.internas

http://www.cncf.gov.ec/CNCF/portalCncf

http://www.cncf.gov.ec/CNCF/portal_cncf/internaView.htm?code=920&template=cncf.map

http://www.cncf.gov.ec/CNCF/portal_cncf/internaView.htm?code=921&template=cncf.contact.form

http://www.cncf.gov.ec/CNCF/portal_cncf/productListView.htm?code=3285&template=cncf.product.info&print=true&find=1

http://www.cncf.gov.ec/CNCF/portal_cncf/officeListView.htm?code=103&template=cncf.office.info&find=1



http://200.105.232.132/

http://www.cncf.gov.ec/CNCF/system/files/images/cert_iso2.jpg



Anexo 93

ANEXO Nº 12

COTIZACIÓN DEL CURSO DEANALISIS DE FALLAS EN

MANTENIMIENTO DE EQUIPO

La institución


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ANALISIS DE FALLAS EN MANTENIMIENTO DE EQUIPOS

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Centro de Capacitación: ASES - FUNDACION AUTOSUPERACION ESPIRITUAL Y SOCIAL - GUAYAQUIL

Objetivo General: Análisis de los modos de fallar de acuerdo a un método probado que asegure resultados prácticos y que permita aplicarlo al cambio de las pautas y procedimientos de mantenimiento. Dominar los procedimientos básicos necesarios para realizar el análisis de fallas cuantitativo y cualitativo orientado al cambio de los planes de mantenimiento. Duración (horas): 9 Contenido esquemático: Este curso provee herramientas de análisis para evitar la recurrencia de

fallas en los equipos de producción de las empresas, apoyando una mejor gestión en mantenimiento preventivo; algunas metodologías son de carácter cualitativo y otras utilizan información técnica diversa y conllevan el uso de datos, siendo por ello más cuantitativas Costo referencial por participante (usd):54.0

Detalle del Curso

Sitios de Interés I Webmail I Dirección: Av. Amazonas 4430 y Villalengua. Edificio Banco Amazonas. Piso 4 Teléfonos:(02) 2257-802, (02) 2257-803 Fax: (02) 2258-711 E-mail: [email protected]

Fuente: CNCF/Consejo Nacional de Capacitación y Formación Profesional del Ecuaor

http://www.cncf.gov.ec/CNCF/portal_cncf/productListView.htm?code=1217&template=cncf.product.info&find=1









http://200.105.232.132/




Anexo 94

ANEXO Nº 13

COTIZACIÓN DEL CURSO DE ADMINISTRACION DEL

MANTENIMIENTO

La institución


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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO

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Centro de Capacitación: ASES - FUNDACION AUTOSUPERACION ESPIRITUAL Y SOCIAL - GUAYAQUIL

Objetivo General: Adquirir conocimientos y desarrollen actitudes para dirigir a la Gestión del

Mantenimiento, incluyendo Planificación, Medición del desempeño y Procesos de Auditoria de manera regular. Duración (horas): 60 Contenido esquemático: Administración de Mantenimiento. Planeamiento y Programación del Mantenimiento. Efectividad del Mantenimiento. Mantenimiento Preventivo. Mantenimiento Predictivo. TPM: Mantenimiento Productivo total. Logística de mantenimiento. El Mantenimiento y la documentación. Visión general del TPM. Maximización de la efectividad de la producción. Mantenimiento autónomo. Costo referencial por participante (usd):425.0

Detalle del Curso

Sitios de Interés I Web mail I

Dirección: Av. Amazonas 4430 y Villa lengua. Edificio Banco Amazonas. Piso 4 Teléfonos:(02) 2257-802, (02) 2257-803 Fax: (02) 2258-711 E-mail: [email protected]


http://www.cncf.gov.ec/CNCF/portal_cncf/productListView.htm?code=809&template=cncf.product.info&find=1









http://200.105.232.132/




BIBLIOGRAFIA

Chase Alcalino

Administración de Producción de Operaciones

Manufactura y Servicios

8va Edición

Barca Urbina Gabriel

Evaluación de Proyectos

5ta Edición

www.monografias.com

www.tpm.com

www.las5s.com

http://www.monografias.com/

http://www.tpm.com/

http://www.las5s.com/

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