UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

TRABAJO DE TITULACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

AREA

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN-CALIDAD

TEMA

“PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE

CALIDAD APLICANDO LA NORMA ISO 9001:2015 EN EL

TALLER DE REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO DE

CONTENEDORES MARÍTIMOS TECMARSER”

AUTOR

SEGURA FAJARDO PATRICIA NOHELIA

DIRECTOR DEL TRABAJO 0

ING. IND. SOLIS FERRER HUGO ERNESTO, MG.

GUAYAQUIL, ABRIL 2019

ii

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ESCUELA/CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL

UNIDAD DE TITULACIÓN

CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado ING. IND. HUGO ERNESTO SOLIS FERRER, MG tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por PATRICIA NOHELIA SEGURA FAJARDO C.C.: 0921261251, con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de INGENIERO INDUSTRIAL. Se informa que el trabajo de titulación: “PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD APLICANDO LA NORMA ISO 9001:2015 EN EL TALLER DE REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO DE CONTENEDORES MARÍTIMOS TECMARSER”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución

en el programa anti-plagio URKUND quedando el 5% de coincidencia.

https://secure.urkund.com/archive/download/48351477-551900-782286

ING.IND.HUGO ERNESTO SOLIS FERRER, MG

C.C. 0802286047

https://secure.urkund.com/archive/download/48351477-551900-782286

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Declaración de autorìa

“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me corresponde

exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería Industrial

de la Universidad de Guayaquil”

Segura Fajardo Patricia Nohelia

C.C.:0921261251

iv

Dedicatoria

A mi madre, quien ha sido incondicional en todo momento de mi vida, impulsándome a

culminar esta etapa tan importante para mi vida profesional, por haberme impartido valores

y dado consejos que me han conducido a donde estoy. De igual manera a mi padre que a

pesar de todo siempre me ha apoyado en lo que más ha podido. Por supuesto, este trabajo

también es dedicado a mi hija Charlotte quien es el pilar de mi vida, les dedico todo mi

esfuerzo.

v

Indice del Contenido

Capitulo I 1

Diseño de la investigación 1

No. Descripción Pág.

1.1. Antecedentes de la investigación. 1

1.2. Problema de investigación 2

1.2.1. Planteamiento del problema. 2

1.2.2. Formulación del problema de investigación. 2

1.2.3. Sistematización del problema de investigación. 3

1.3. Justificación de la investigación. 3

1.4. Objetivos de la investigación 4

1.4.1. Objetivo general. 4

1.4.2. Objetivos específicos. 4

1.5. Marco de referencia de la investigación 4

1.5.1. Marco teórico. 4

1.5.1.1. Evolucion de la calidad. 5

1.5.1.2. LAS NORMAS ISO 9000. 7

1.5.1.3. Versiones de la Norma ISO 9001. 9

1.5.1.4. Mejora continua de Procesos: Ciclo PHVA. 10

1.5.1.5. Objeto y campo de aplicación de la Norma ISO 9001 :2015 11

1.5.1.6. Objetivo De La Norma. 13

1.5.1.7. Principios de Gestión de Calidad. 13

1.5.1.8. Anexo SL. 14

1.5.3. Marco conceptual. 20

1.6. Aspectos metodológicos de la investigación. 22

1.6.1. Tipo de estudio. 22

vi


1.6.2. Método de investigación. 22

1.6.3. Fuentes y técnicas para la recolección de información. 22

1.6.4. Tratamiento de la información. 23

1.6.5. Resultados e impactos esperados. 23

Capítulo II 24

Anàlisis, presentación de resultados y diagnóstico 24


2.1. Análisis de la situación actual 24

2.1.1 Descripción de la empresa. 24

2.1.2. Misión. 25

2.1.3. Visión. 25

2.1.4. Servicios. 25

2.1.5. Tipo de Contenedores. 26

2.1.5.1. Contenedores tipo Reefer 26

2.1.5.2. Contenedores tipo DRY (secos) 26

2.1.6. Recursos. 27

2.1.6.1. Infraestructura. 27

2.1.7. Procesos. 29

2.1.7.1. Procedimiento para Contenedores tipo Reefer. 29

2.1.7.2. Procedimiento para Contenedores tipo Dry (Seco). 30

2.1.8. Identificacion de Problema. 31

2.1.9. Entrevista realizada en TECMARSER C.A. 33

2.1.9.1. Cumplimiento y documentación de los apartados necesarios para la aplicación de

la NORMA ISO 9001:2015. 34

2.2. Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas 36

2.3. Presentación de resultados y diagnósticos 37

vii

Capítulo III 44

Propuesta, conclusiones y recomendaciones 44


3.1. Diseño de la propuesta. 44

3.1.1. Titulo. 44

3.1.2. Objetivo. 44

3.1.3. Elaboración. 44

3.1.4. Diseño del Sistema de Gestión de Calidad. 44

3.1.4.1. Clausula 4: CONTEXTO DE LA ORGANIZACION. 45

3.1.4.2. Clausula 5: LIDERAGO. 51

3.1.4.3. Clausula 6: PLANIFICACION. 53

3.1.4.4. Clausula 7: APOYO. 60

3.1.4.5. Clausula 8: OPERACIÓN. 65

3.1.4.6. Clausula 9: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. 68

3.1.4.7. Clausula 10: MEJORA. 71

3.1.5. Programación De Actividades. 71

3.1.6. Etapas, Financiamiento y responsables del SGC. 72

3.2. Conclusiones 74

3.3. Recomendaciones 74

Anexos 76

Bibliografia 103

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Indice de Tablas


1 Evolución de la Calidad 6

2 FAMILIA DE LAS ISO 9000 8

3 Principio de SGC 12

4 Principios de Gestión de Calidad de la Norma ISO 9001:2015. 13

5 Beneficios de la gestión de calidad de la norma ISO 9001 17

6 Procedimiento de Inspección de estructura contenedor Reefer . 29

7 Procedimiento de Reparación del Sistema de Refrigeración 29

8 Procedimiento de Reparación de estructura de Contenedor Seco 30

9 Procedimiento de Reparación del Contenedor Seco- Taller . 30

10 Matriz GTU 32

11 Puntos Clave a analizar en entrevista y Observación directa 32

12 Cumplimiento y documentación de los apartados necesarios que aplica la Norma ISO

9001:2015 34

13 Clausulas de la Norma ISO 9001:2015 37

14 Análisis de resultados del diagnostico 39

15 Misión, Visión y Valores. 46

16 Partes Interesadas. 46

17 Partes Interesadas y expectativas. 47

18 Método de Procedimiento Documentado. 50

19 Riesgos de reparación y Mantenimiento de Contenedores. 55

20 Riesgos asociados con el SGC. 56

21 Objetivos de calidad propuestos a TECMARSER C.A. 57

22 Indicadores de procesos propuestos a TECMARSER C.A 58

23 Auditoria Interna. 69

24 Financiamiento del Proyecto SGC. 73

ix

Índice de Figuras


1 Evolución del concepto de Calidad. 5

2 Ciclo PHVA 10

3 Modelo de un SGI basado en procesos según el Anexo SL. 15

4 Contenido NTC ISO 9001:2015. 16

5 Ubicación de Taller de Tecmarser. 24

6 Contenedores tipo Reefer. 26

7 Contenedor tipo Dry. 27

8 Diagrama de Distribución de Planta (Oficinas). 27

9 Organigrama Actual. 28

10 Mapa de Interacción de procesos actual. 28

11 Diagrama Causa-Efecto. 31

12 Mapa de interrelación de procesos. 49

13 Caracterización de procesos ficha. 51

14 Organigrama propuesto para el SGC. 53

15 Ficha de Roles y Responsabilidades para personal de la empresa. 54

16 Informe de Revisión del Sistema. 60

17 Plan de Formación. 62

18 Normas para la documentación. 64

19 Formato de No conformidades. 68

20 Cronograma de Actividades de SGC para TECMARSER C.A. 72

x

Índice de Anexos


1 Recorrido de la Norma ISO 9001:2015 77

2 Evaluacion de la Situacion Actual : Entrevistas 78

3 Correlacion de los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 Vs Norma Basc 2012 84

4 Documentos y Registros Obligatorios y comunmente utilizados 86

5 Guía De Implementación Del Sistema De Gestión De Calidad 88

6 Ficha de proceso de Gestión de Calidad 99

7 Procedimiento: control de las no conformidades 100

xi

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL


“PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD APLICANDO LA

NORMA ISO 9001:2015 EN EL TALLER DE REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO

DE CONTENEDORES MARÍTIMOS TECMARSER”

Autor: Segura Fajardo Patricia Nohelia

Tutor: Ing. Ind. Solís Ferrer Hugo Ernesto, Mg.

Resumen

El objetivo para realizar el presente proyecto rige en la propuesta de un Sistema de Gestión

de Calidad aplicando la Norma ISO 9001:2015 en la empresa de reparación y mantenimiento

de contenedores marítimos TECMARSER C.A , para el desarrollo del estudio se utilizó la

metodología deductiva, y descriptiva, con el uso de entrevistas y observación directa para

lograr el levantamiento de información , acerca de la estructura actual de la empresa objeto

de estudio y así determinar el diagnóstico inicial de la empresa mediante la relación de la

norma ISO 9001:2015, y la Norma SGCS-Basc que posee la empresa. Concluyendo que el

cumplimiento parcial que presenta la empresa para optar por un Sistema de Gestión de

Calidad se completaría por medio de la propuesta de dicho sistema, para así aumentar la

satisfacción de los clientes y mejorar su ventaja competitiva.

Palabras Claves: Norma ISO 9001:2015, Sistema de Gestión de Calidad, Basc.

xii

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL


“PROPOSAL FOR A QUALITY MANAGEMENT SYSTEM APPLYING THE ISO

9001:2015 STANDARD IN THE REPAIR AND MAINTENANCE WORKSHOP FOR

MARITIME CONTAINERS TECMARSER”

Author: Segura Fajardo Patricia Nohelia

Advisor: Ing. Eng. Solis Ferrer Hugo Ernesto, Mg.

Abstract

The objective to perform the present Project governs in the proposal of a System of Quality

Management applying the ISO 9001:2015 Norm in the company of repair and maintenance

of maritime containers “TECMARSER C.A.”, for the development of the study the

deductive and descriptive, methodology was used, with the use of interviews and direct

observation to achieve the collection of information about the current structure of the

company under study and thus to determine the initial diagnosis of the company through the

relationship of ISO 9001:2015 and the SGSC-Basc, which owns the company. Concluding

that the partial fulfillment that the company presents to opt for a Quality Management

System would be complemented by means of the proposal of the aforementioned system, in

order to increase the satisfaction of the clients and improve their competitive advantage.

Key Words: ISO 9001:2015 Standard, Quality Management System, Basc.

Introducción

xiii

El presente trabajo tiene como principal objetivo la propuesta de un diseño de un Sistema

de Gestión de Calidad en la empresa Técnico Marítimo y Servicio C.A. (TECMARSER)

aplicando la norma ISO 9001:2015, llevándose a cabo por medio de la interpretación de sus

requisitos, teniendo un enfoque en aumentar las ventajas competitivas que un sistema de

gestión de calidad ofrece a las organizaciones, llevándolas a ser más eficientes y rentables

para poder mantenerse a través del tiempo en el mercado.

El desarrollo del trabajo inicia en establecer la razón de la organización, por optar un

Sistema de Gestión de Calidad aplicando la norma ISO 9001:2015. Un marco teórico que

engloba los conceptos esenciales para comprender en contexto de lo que es la ISO 9001:2015

y posteriormente en el segundo capítulo se encontrara la información recopilada de la

empresa, la descripción de los procesos y de la estructura actual que mantiene la

organización, con lo cual, se ha realizado una comparación de la norma SGSC-Basc que

maneja la empresa con los requisitos de la norma ISO 9001:2015.

Así, de esta manera con lo antes mencionado se realizó en el tercer capítulo las

estrategias, procedimientos, e información documentada para que el sistema se pueda llevar

a cabo y así la empresa pueda cumplir con estándar internacional ISO 9001:2015, de igual

manera se presentan las respectivas conclusiones del estudio, y recomendaciones.

Cabe mencionar que el presente trabajo únicamente presenta la estructura, que la empresa

debe optar, las metodologías y los recursos para obtener un Sistema de Gestión de Calidad

aplicando la Norma ISO 9001:2015 y no el desarrollo de procedimientos y/o instructivos del

negocio.

Capítulo I

Diseño de la investigación

1.1. Antecedentes de la investigación.

En la actualidad es de gran importancia para la mayoría de las organizaciones,

indiferentemente de su tamaño, o actividad,

“Mejorar sus productos o servicios, con el fin de garantizar la

supervivencia y crecimiento en el mercado, obteniendo esto por medio del

aumento de la productividad, y de la competitividad frente a otras

organizaciones, logrando así mayor reconocimiento, adaptándose a las

necesidades y exigencias que el mercado en general requiere.” (Torres

Saumeth, Ruiz Afanador, Solís Ospino, & Martínez Barraza)

La aplicación de un Sistema de Gestión de Calidad, ha sido comprobada como uno de los

mecanismos y estrategias que mayor éxito y resultados ha demostrado a las organizaciones,

mismas que a partir de eso, se han encaminado a invertir en la dirección enfocada en la

calidad, donde mide la relación de las contribuciones que un Sistema de gestión de Calidad

brinda, y estas son según las Norma Internacional ISO, mismas que dan su enfoque a un

concepto y no precisamente a los bienes o servicios, que sea parte de la evolución que hoy

en día se requiere (Escuela Europea de Excelencia, 2017).

Acoger activamente las normas ISO, las empresas han sido capaces de crecer

rápidamente, especialmente las pequeñas y medianas empresas (PYMES), siendo esta

decisión determinada por la alta dirección para el logro de las metas establecidas mejora

continua del rendimiento de la organización (Jefa de Comunicación | Katie Bird, 2017).

La empresa Técnico Marítimo y de Servicio, objeto de estudio, existe en el país desde el

año 2010, siendo su actividad principal según la Superintendencia de Compañías la de

“brindar servicio de inspección, reparación, mantenimiento, carga y descarga de

contenedores refrigerados y secos, servicio a bordo a los buques, etc.…” con el código CIIU,

H5224.00, siendo los que manejan la parte de reparación y mantenimiento en el depósito de

contenedores Marítimos Aretina.

Hoy en día debido a la demanda en el mercado, a razón de que el transporte marítimo

“Sigue siendo el principal modo de transporte para el comercio a larga distancia, llevando

un crecimiento del 5,6% del comercio de contenedores en 2014 y actualmente el 15 % del

comercio marítimo mundial” (Jefa de Comunicación | Katie Bird, 2017, p. 15)., el grado de


competencia para este tipo de empresas, es alta, lo que conlleva a la necesidad para la

empresa objeto de estudio, de optar por estrategias para adaptarse a los requerimientos para

una mayor satisfacción de los clientes, Para cumplir y lograr esta satisfacción , en cuanto al

nivel de llegada de cargas en los puertos, y por ende a los depósitos, se planteara a la

organización una propuesta para un sistema de gestión de calidad , que se basa en un enfoque

por procesos, es decir por la aplicación de la norma ISO 9001:2015.

1.2. Problema de investigación

1.2.1. Planteamiento del problema.

Las empresas que se relacionan con la actividad de transporte de carga son componentes

clave en el ámbito del comercio de mercancías y materiales, estas empresas cada día

acaparan nuevas exigencias y nuevos desafíos en el mercado, viéndose en la necesidad de

crear estrategias para responder a esas nuevas exigencias (Jefa de Comunicación | Katie

Bird, 2017). Para responder a todos los nuevos requerimientos posibles que se puedan

presentar, la unidad de negocio debe considerar la adopción de un sistema de gestión de

calidad, ya que así se permitirá que la organización agregue valor adicional, sobre el servicio

que este preste.

La empresa Técnico Marítimo y de Servicio “TECMARSER C.A”, no posee

lineamientos con relación a un Sistema de Gestión de Calidad, mismo que conlleva a la

presencia de inconvenientes organizacionales a lo largo del proceso; considerando estos

como los reprocesos, en la ejecución de sus operaciones, el poco control y planeación de los

procesos dentro de la organización, así mismo los inconvenientes en la gestión de la

información documentada , lo cual abarca uno de los factores más importantes, incluyendo

de igual manera en el control de sus actividades, por lo que se ve reflejado en los resultados

esperados de la empresa y en su mayor parte ,los clientes (internos) de la misma.

La normativa ISO establece requisitos fijos para cumplir un sistema de gestión, mismos

que deben ser desarrollados a razón de la actividad que la empresa maneja.

1.2.2 Formulación del problema de investigación.

De lo anteriormente descrito surge el siguiente interrogante.

¿De qué manera se beneficiaría la empresa con la Propuesta de un Sistema de Gestión de

Calidad aplicando la Norma ISO 9001:2015?


1.2.3. Sistematización del problema de investigación.

¿La propuesta de un Sistema de Gestión de Calidad aplicando la Norma ISO 9001:2015

es útil para mejorar la Situación actual en a que se encuentra la empresa TECMARSER C o

A?

¿La empresa TECMARSER, reflejara un enfoque en los procesos mediante la

estructuración adecuada de procedimientos y gestión documental según lo referido en la

Norma?

¿El análisis financiero de la propuesta dará a entender con certeza la relación costo

beneficio que la empresa percibiría si llegase a implementar un Sistema de Gestión de

Calidad?

1.3. Justificación de la investigación.

El presente proyecto se realizará en la empresa TECMARSER C.A., debido a la forma

empírica con la cual se maneja actualmente presentando inconvenientes de tipo

organizacional, logrando que sea menos competitiva de lo que se espera, teniendo como fin

de esta investigación, una compresión más amplia, en donde los procesos interrelacionados

como un sistema en sí, dan como resultado la eficiencia y eficacia que las organizaciones

esperan. El aporte del estudio buscara como resultado la disminución de fallas, el evitar los

reprocesos y mantener la información documentada para un mejor control de los procesos y

mejora de estos, beneficiando principalmente a la alta dirección y colaboradores en sí,

agregando valor para su organización y de la organización principal de la cual Tecmarser es

complementaria.

Al obtener un Sistema de Gestión de calidad la organización se mostrará más eficiente,

manteniendo sus departamentos y toda la empresa de una manera más competitiva, siendo

más organizada y alargando su estabilidad en el mercado.

En cuanto a la norma ISO 9001-2015, especifica las directrices de un Sistema de Gestión de

calidad, la cual, los resultados se verían manifestados en los servicios que la organización

ofrece, aumentando de esta manera la satisfacción a las necesidades y requerimientos del

cliente interno y externo.

Todo lo anterior mencionado implica que la propuesta de un sistema de gestión de calidad

en base a la norma ISO 9001:2015, la empresa objeto de estudio estaría más organizada con

fines de una mejora continua en los procesos.

Con el objetivo a corto plazo de obtener la certificación ISO 9001:2015.


1.4. Objetivos de la investigación

1.4.1. Objetivo general.

Proponer un Sistema de Gestión de Calidad con fundamentos de la norma ISO 9001:2015

para lograr compromiso y ventaja competitiva en la empresa TECMARSER C.A.

1.4.2. Objetivos específicos.

Investigar los aspectos teóricos de la Norma ISO 9001:2015 para conocer los

lineamientos de un Sistema de Gestión de Calidad y evaluar en base a estos

estándares.

Evaluar la situación actual de la empresa con perspectiva de lo que la Norma ISO

9001:2015 requiere.

Determinar la estructura documental requerida por la Norma ISO 9001:2015

Indicar los beneficios del estudio sobre los resultados de la aplicando la Normativa

ISO 9001:2015.

1.5. Marco de referencia de la investigación

1.5.1. Marco teórico.

Actualmente las exigencias por parte de la sociedad hacia las organizaciones, hacen que

sea imprescindible mantener y elevar la imagen con la que se define las empresas,

llevándolas a que estas, mantengan una mejora continua, adecuando sus procesos y

perfeccionándolos para así alcanzar un servicio de calidad con las partes interesadas,

orientándolos hacia la búsqueda de la herramienta que pueda asegurar tanto la eficiencia

como la eficacia dentro de las empresas , mismas que hayan tomado la iniciativa de diseñar

un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) (Cuatrecasas Arbós, 2010). La adopción de un

Sistema de Gestión de Calidad es tomada como una estrategia fundamental de las

organizaciones, es el resultado de acciones conjuntas, coordinadas para medir lo relativo a

calidad, que estas empresas, introducen para la mejora de sus procesos. El SGC, obedece a

un modelo estratégico e integrado en todas sus etapas (ISOTools, ISOTools EXCELLENTE,

2016).

La calidad desde primeros momentos aparece como un sistema de gestión

interrelacionada con la producción, teniendo como objetivo el mejorar ya sea producto o

servicios para así reducir los costos manteniendo de forma regular las normas, políticas y

objetivos establecidos por las empresas (Teruel Cabrero, et al., 2006). El concepto de


calidad ha pasado por cambios significativos a lo largo del tiempo, siendo estos cambios

más relevantes a partir de la necesidad en el campo empresarial. Concluyendo de esta

manera a la calidad en su gestión, como se indica:

“Gestión de Calidad es el conjunto de acciones, medidas y soluciones orientadas a la

mejora continua de los procesos internos de una organización, tomando como objetivo

principal el aumento del nivel de satisfacción de un grupo de clientes o consumidores

(ISOTools, 2016)”.

1.5.1.1. Evolucion de la calidad.

Durante esta transicion en el tiempo de la Calidad se puede concluir en cuatro etapas

como indica la Figura 1 Evolución del concepto de , donde los objetivos de la calidad cada

vez se han ido ampliando y variando en su orientacion, demostrando su inicio como enfoque

en el producto o servicio dando importancia unicamente a la inspeccion, hasta convertirse

en uno de los mas importantes pilares como estrategia global para las organizaciones

(Cuatrecasas Arbós, 2010).

Figura 1 Evolución del concepto de Calidad. Información tomada de (Cuatrecasas Arbós, 2010)

Finalmente, se repasa de manera general, las etapas básicas mencionadas:

Industrialización: Primera etapa que dio inicio en el siglo XIX, época de revolución

Industrial, los trabajos eran realizados manualmente y supervisados por los trabajadores

únicamente, época también, donde por adopción de sistemas más complejo del conocido


hasta entonces, dio lugar al inspector, quien detectaba productos defectuosos y los separaba

(Romero, 2007).

Control estadístico: Surge por la necesidad del incremento de producción en masa que

se dio durante la segunda guerra mundial, requiriendo el control estadístico de la calidad. Es

decir que de una simple orientación y enfoque a la calidad esta ahora era controlada más

acertadamente por medio de la inspección (Romero, 2007).

Primeros sistemas y Estrategias: A partir de los años 80 a mediado de los 90, Se asume

la calidad como un proceso estratégico. Antes de ese periodo, los controles estadístico no

era suficientes, llevando a la observación de los procesos y detección de fallos por etapas,

dando lugar a procesos de mejora continua, brindando a las empresas una ventaja

competitiva, con énfasis a las necesidades del cliente (ISOTools, 2016).

Calidad total: Finalmente desde los años 90 y hasta la actualidad, no existe ese

discernimiento sobre productos y servicio. Formado todo en el concepto que apareció de: la

Calidad Total, es decir, el proceso en su totalidad. Perfeccionando los sistemas y

adaptándolos. (ISOTools, 2016). La tabla que se mostrara a continuación engloba lo

mencionado anteriormente.

Tabla 1 Evolución de la Calidad

Objetivos Orientación Implicación Métodos

Gestión de

Calidad Total

Impacto

estratégico

Satisfacción plena

del cliente

Toda la

organización

Planificación

estratégica

Control del

Proceso

Organización y

Coordinación

Aseguramiento y

Prevención

Dep. Calidad,

producción,

I+D…

Sistemas, técnicas

programas

Control del

Producto

Control de

Productos

Reducción de

Inspecciones Dep. de Calidad

Muestreo,

estadística

Inspección Detección de

defectos

orientación al

producto

Dep. de

Inspección

Medición y

verificación

Información tomada de (Cuatrecasas Arbós, 2010)

Siendo la Calidad un concepto de evolución permanente, surge la norma ISO 9001 la

cual reúne los diversos empeños de incorporar un marco común para la Gestión de

Calidad. Estando presente desde los años 80, ha establecido mejoras y ventajas en base a las

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https://www.isotools.org/normas/calidad/

https://www.isotools.org/normas/calidad/


necesidades y, por supuesto, de la propia evolución del concepto de calidad empresarial

(ISOTools, 2016).

En la actualidad se hace énfasis en la calidad de Servicio, a más de que se considera a las

empresas que produce bienes de consumo como servicio al cliente , están las empresas que

interviene únicamente el servicio ,tienen presente la importancia de la proporción de las

actividades empresariales, y de igual manera de que los servicios razón de ser de este tipo

de organizaciones, adquieren a la calidad con mayor importancia, recordando que se

identifica a la calidad con la satisfacción del cliente (Cuatrecasas Arbós, 2010).

La normalización de calidad dio inicio en el sector militar, a razón de que el departamento

de defensa de EE.UU. tuvo la necesidad de adquirir materiales confiables y a gran escala,

esto tuvo lugar a final de la década de 1950, e inicio del 1960, donde la NASA desarrolló

sus propios requisitos de calidad que requerían de sus proveedores (Toledo Peñafiel, 2018).

Según las Normas ISO, se considera la especial atención a la calidad servicio debido a

algunas de los motivos principales que se mencionaran: (Cuatrecasas Arbós, 2010)

Mejorar la prestación de servicio y satisfacción del cliente

Mejorar la productividad, eficacia y reducir costes.

Mejorar el mercado.

Luego de recordar los conceptos de calidad y sistema de gestión de calidad, se debe

comprender que son las ISO cuyas iniciales en inglés que indican Organización

Internacional de Normalización, la cual es una federación mundial de organismos nacionales

de normalización (organismos miembros de ISO) (Norma Internacional ISO 9001:2015,

2015).

1.5.1.2. LAS NORMAS ISO 9000. Según indican (Teruel Cabrero, et al., 2006)

“La familia de normas ISO 9000 es una familia de normas, reconocidas

internacionalmente, relacionadas con los sistemas de gestión de la calidad,

elaboradas por el Organismo Internacional de Estandarización, más conocido

como ISO” (p. 11).

La ISO 9001. Nace en el año 1987, y desde entonces ha llevado revisiones, mismas que

han logrado diferentes versiones, actualizaciones de la norma. La última revisión utilizada

hasta hoy en día ha sido la norma ISO 9001:2015, la cual culmino con la publicación del

estándar el día 23 de septiembre de dicho año. Como se ha mencionado, esta norma se


publica por primera vez en 1987, dando lugar a sus precursoras en 1994, 2000, 2008 y 2015

(Noguez, 2015).

Dentro de la familia de las ISO 9000, estas normas han sido creadas para ser utilizadas

en conjunto. Estando interrelacionadas entre sí, y siendo todas importantes para el éxito de

las organizaciones, y estas son como se muestra a continuación en la tabla:

Tabla 2 FAMILIA DE LAS ISO 9000

ISO 9000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Principios y

vocabulario.

ISO 9001. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos.

ISO 9004. Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la

mejora del desempeño

ISO 19011. Directrices sobre auditorías de sistemas de Gestión de la

Calidad y Medioambiente.

Información tomada de (Teruel Cabrero, et al., 2006)

A partir de esto se mencionará las bases que han tenido las versiones de la Norma ISO

9001 hasta la actualidad. Empezando por la principal de cuando esta fue lanzada por primera

vez según indica en (Noguez, 2015)

ISO 9001:1987. En 1987 aparecieron tres modelos bajo el concepto de aseguramiento de la

calidad:

- ISO 9001. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el desarrollo, diseño,

servicio, producción e instalación (pág. 6).

- ISO 9002. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción, servicio e

instalación (pág. 6).

- ISO 9003: Modelo para el aseguramiento de la calidad en inspecciones y pruebas.

Estas normas contenían determinados requisitos que aseguraban la calidad allí donde

se aplicasen (pág. 6).


1.5.1.3. Versiones de la Norma ISO 9001.

Desde el surgimiento de la Norma ISO 9001, y en su oficial lanzamiento en el año 1987,

esta, ha tenido un recorrido y transición en el tiempo, hasta la versión de la norma vigente a

la actualidad, siendo esta la quinta versión lanzada en el año 2015, estas cinco versiones se

detallan a continuación:

ISO 9001:1994. En 1994 se revisaron las tres normas mencionadas anteriormente,

posterior a esto se publicó la segunda edición de las mismas; sin suponer cambios

significativos en el aseguramiento de la calidad.

ISO 9001:2000. Seguido a la versión de 1994 prosiguió la revisión en el año 2000.

Apareciendo una norma ISO 9001 que reemplazaba a los tres modelos existentes hasta

entonces. Se agregó cambios en la efectividad del Sistema de Gestión de la Calidad y un

mejor desempeño de las organizaciones. Donde expertos comentaban esta versión pasó del

concepto “conformance” (conformidad) a “performance” (desempeño). Pero en el año 2000

todos estos fabricantes se certificaban ya según ISO 9001, y si no hubiese tareas de diseño

se especificaría en el alcance del Sistema de Gestión de la Calidad.

ISO 9001:2008. En el año 2008, surge la cuarta versión de la Norma ISO 9001, Cuyos

cambios estaban orientados a la mejora de la consistencia de la norma de gestión ambiental

ISO 14001. No hubo grandes cambios a resaltar.

ISO 9001:2015. La edición ISO 9001:2015 y ultima utilizada tiene como fin, el conservar

la aplicabilidad de la norma sobre todo tipo de organización e impulsar la conjugación con

otras normas de sistemas de gestión elaboradas por ISO. Esta revisión se incorporó para

adaptar la norma a la realidad que representan actualmente las organizaciones. Siendo un

cambio significativo e importante debido a que ISO 9001 supone el 80% de la totalidad de

certificaciones mundiales.

No obstante, en el estado actual de las organizaciones las versiones de la Normativa ISO

9001:2008 dejaron de ser completamente no validas, ya que, de la fecha de su lanzamiento

en septiembre del 2015, tenía vigencia de tres años, habiendo finalizado dicho periodo. Tras

los enfoques mencionados que tuvo cada versión, la evolución que la Norma ISO 9001:2015

ha sufrido en la transición de estos últimos años se pueden ver reflejado en la figura que se

muestra en el ANEXO 1 incluyendo los pasos que dio lugar a la norma actual vigente. En

las generalidades que la (ISO, 2015) menciona, el enfoque a procesos que este establece

implica la definición y gestión sistemática de los procesos involucrados y sus interacciones,


cuyo objetivo es de lograr el alcance de los resultados previstos según la política de la calidad

y la dirección estratégica de la organización.

La adecuada gestión de los procesos y el sistema en su conjunto según la (ISO, 2015) se

puede lograr por medio de la utilización del conocido ciclo de PHVA llevándolo a un

enfoque global basado en pensamiento de riesgos, con el fin de aprovechar las oportunidades

y prevenir resultados no deseados.

1.5.1.4 Mejora continua de Procesos: Ciclo PHVA.

El ciclo PHVA, o ciclo Deming, es un proceso, que permite la consecución del

mejoramiento de la calidad aplicable a todos los procesos de las organizaciones. Siendo esta

una metodología para la mejora continua de los procesos y al sistema de gestión de la calidad

como un todo.

Figura 2 Ciclo PHVA según información tomada de (International Organization for Standardization, 2015)

En la figura muestra el ciclo que indica la Norma ISO, donde enfoca a los requisitos de

La Norma dentro del ciclo PHVA.

El ciclo PHVA puede describirse brevemente como sigue:

Planificar. El principal paso del ciclo, donde se establece los objetivos del sistema y sus

procesos, y los recursos necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con


los requisitos del cliente y las políticas de la organización, implicando el pensamiento en

riesgo. (ISO, 2015)

Hacer. Implementar lo planificado (ISO, 2015)

Verificar. Consiste en analizar los efectos de lo realizado anteriormente. (Lucas Alonso,

2014).

Actuar. En esta etapa se implantarán las acciones preventivas o de mejora oportunas, para

asegurar lo conseguido. (Lucas Alonso, 2014).

Ishikawa, siendo uno de los gurúes de la calidad, afirmo que la parte esencial para la

calidad total se enfoca en la ejecución repetida del proceso PHVA hasta el alcance del

objetivo, Denominando este ciclo de PHVA como ciclo de control, componiéndose por

cuatro etapas, y su desarrollo supone la ejecución de seis pasos que se repiten sucesivamente.

(Camison, Cruz, & Gonzalez, 2006).

Las etapas que Ishikawa menciona, con sus respectivos pasos son:

1. Planificar 1. Definir los Objetivos

2. Decidir los Métodos a Utilizar para alcanzar el objetivo

2.Hacer 3. Llevar a cabo la educación y formación

4. Hacer el trabajo

3.Verificar 5. Comprobar Resultados

4.Actuar 6. Aplicar una acción

1.5.1.5. Objeto y campo de aplicación de la Norma ISO 9001:2015, como se mencionó,

esta norma indica cuales son los requisitos para la implementación de Un Sistema de

Gestión de Calidad, mismos que son genéricos , con el fin de que sean aplicables a

cualquier tipo de empresa, sin importar el tamaño, o los productos y los servicios que se

suministren. (Escuela Europea de Excelencia, Norma ISO 9001 versión 2015: Requisitos de

la nueva norma, 2015).

De acuerdo a (ISO, 2015) , los principios de la gestión de la calidad son los que se

mencionan a continuación:

- Enfoque al cliente


- Liderazgo

- Compromiso de las personas

- Enfoque a procesos

- Mejora;

- Toma de decisiones basada en la evidencia

- Gestión de las relaciones.

En la Tabla 3, se observa detallado los principios de SGC, en la versión 2008 y en la versión

2015 de la norma la cual, muestra de manera general los cambios en ellos.

Tabla 3 Principio de SGC

PRINCIPIOS 9000:2008 ENFOQUE ISO 9001:2015

Enfoque al Cliente Enfoque al Cliente Incluyendo partes

interesadas

Liderazgo Liderazgo (a todo nivel)

Participación del personal Compromiso de las personas

Enfoque basado en procesos

Enfoque basado en procesos Enfoque de sistema para la gestión

Mejora continua Mejora

Enfoque basado en hechos para la toma

de decisiones Toma de decisiones basada en la evidencia

Relaciones mutuamente beneficiosas

con el proveedor Gestión de las Relaciones

Información tomada de (Charris Salas, 2016)

El principal cambio en cuanto a estos principios resulta del paso de ser ocho principios a

ser siete, lo que para un mayor entendimiento se redactara las bases racionales de cada uno

de estos principios en la versión 2015.

La versión 2015 de la Norma ISO 9001, hace referencia a los requisitos necesarios para

implementar un Sistema de Gestión de la Calidad, siendo esta una decisión voluntaria y

estratégica adoptada por las organizaciones , las mismas que tienen el objetivo de

incrementar el desempeño , adecuando la gestión de sus procesos y de sus recursos, así


logrando una mejora de la satisfacción de sus clientes y personas interesadas Mediante todos

los productos y servicios adecuados a sus necesidades específicas. (Escuela Europea de

Excelencia, 2016).

1.5.1.6. Objetivo De La Norma.

La norma ISO 9001 versión 2015 tiene como principal objetivo es “incrementar la

consciencia organizacional acerca de las actividades y su compromiso para alcanzar la

satisfacción de las y expectativas de sus clientes y sus partes interesadas y lograr la

satisfacción con sus productos y servicios” (Organisation Internationale de Normalitation).

1.5.1.7. Principios de Gestión de Calidad.

Se define un principio de Gestión de Calidad como: “Regla básica utilizada para dirigir

y operar una organización. Se enfoca en la mejora continua del desempeño a largo plazo,

enfocándose en los clientes y determinando las necesidades de todas las partes interesadas”

(Noguez, 2015, pág. 16).

Los principios de la norma mencionados anteriormente, basados en la familia de normas

ISO 9000 a partir de la publicación de la Norma ISO 9001:2015 en septiembre de dicho año

son:

Tabla 4 Principios de Gestión de Calidad de la Norma ISO 9001:2015.

1. Enfoque al

cliente

Esto quiere decir que el centro de la gestión de calidad se encuentra en

el cumplimiento de los requerimientos de los clientes, sobrepasando

sus expectativas, para lograr conservar su confianza y de las partes

interesadas de que dependa este, entendiendo sus necesidades actuales

y futuras, considerando que cada interacción con el cliente es

oportunidad de agregar valor para él, contribuyendo al éxito sostenido

de una organización

2. Liderazgo

En las organizaciones los líderes manifiestan la unidad de propósito y

dirección, creando condiciones para que las personas dentro de la

empresa se impliquen en la consecución de los objetivos de calidad

respectiva, alineando as sus estrategias, procesos y recursos,

cumpliendo dichos objetivos.


3. Participación

del personal.

Parte fundamental de cualquier organización, radica en que todas las

personas involucradas en todos los niveles forman parte para una eficaz

y eficiente gestión de la organización, esto lográndolo por medio de

reconocimiento o el incremento de habilidades y conocimientos

facilitando esta implicación para el alcance de los objetivos.

4. Enfoque

basado en

procesos

Uno de los principios más importantes de esta versión en la Norma, ya

que engloba a la organización como un todo, un sistema coherente, con

procesos interrelacionados, para lograr entender cómo se producen los

resultados afines y previsibles, de estos procesos, incluyendo recursos,

controles e interacciones que permitirán optimizar su desempeño.

5. Mejora.

El cambio en este punto está en Solo reconocido como Mejora, siendo

la esencia de la continuidad de esta para que la organización alcance el

éxito, creando oportunidades, esto por medio del manteniendo de los

niveles de desempeño, para que estos reaccionen a los cambios en sus

condiciones internas y externas.

6. Toma de

decisiones basada

en la evidencia.

Toma en consideración las bases de calidad en relación del constante

análisis y evaluación de la situación actual de las empresas,

relacionando causas y efectos e implicando incertidumbre, siendo estos

hechos y datos las evidencias que nos llevara a la toma de decisión que

tienen una mayor probabilidad de producir resultados esperados y

deseados.

7.Gestión de las

relaciones

Las partes interesadas que toda organización tiene (proveedores, etc.)

influyen en el desempeño y éxito sostenido de una organización.

Siendo esto más sencillo de conseguir si se gestiona las relaciones con

estas partes interesadas, así consigue optimizar el impacto en su

desempeño. Siendo esta gestión de significativa importancia.

Información tomada de (Noguez, 2015).

1.5.1.8. Anexo SL.

El Anexo SL forma parte de la Norma ISO, es un documento que indica el estándar que

indica la nueva estructura de Alto Nivel para todos los sistemas de gestión de las Normas

ISO. Este documento fue publicado a finales del año 2012. Este anexo genero un gran

impacto con aquellos relacionados y de interés con las Normas de Sistemas de Gestión,


debido a que para todos aquellos que decidieran adoptar un Sistema de Gestión deben de

hacerlo bajo esta guía (nqa- Organismo de Certificacion global, n.d.).

Llegará el momento donde toda norma de sistemas de gestión debe ser coherente y

compatible, por medio de una estructura estandarizada además de tener, de la manera que

más sea posible, un texto y criterios comunes respecto a términos y definiciones empleadas

(nqa- Organismo de Certificacion global, n.d.).

Figura 3 Modelo de un SGI basado en procesos según el Anexo SL. Información tomada de (Noguez, 2015)

La estructura de la Norma ISO 9001 versión 2015 según el anexo SL, ya mencionada

anteriormente, muestra los capítulos o diez puntos que implica la Norma ISO 9001, la cual

indica cuál de ellos figuran únicamente a la orientación y entendimiento de las

organizaciones, donde estas, podrán comprender las generalidades básicas que la norma rige,

estando de más lo correspondiente a la introducción de la norma en su versión actual. Desde

del capítulo 4 hasta el capítulo 10, ya indica lo que exige la norma a las organizaciones como

requisitos para la implementación o diseño de un sistema de Gestión de Calidad.

Dicho Contexto que la Norma otorga a las Organizaciones, promueve un enfoque basado

en procesos, al momento de desarrollar, implementar y mejorar la eficacia mediante un

Sistema de Gestión de Calidad aumentando la satisfacción del cliente, por medio del

cumplimiento de dichos requisitos (International Organization for Standardization, 2015).


Finalmente, el contenido, estructura que implica el anexo SL en la Norma, se muestra en

la figura posterior:

Figura 4 Contenido NTC ISO 9001:2015. Información tomada de (Charris Salas, 2016)

A continuación, se describe las bases racionales que indica cada requisito desde el contexto

de la Organización hasta la mejora:

4. Contexto de la Organización. Como su nombre indica engloba el entorno de la

empresa, dando una combinación de factores interno como externos, y de aquellas

condiciones o situaciones que pueden afectar el enfoque organizacional a sus productos o

servicios y de las inversiones de las partes interesadas (Charris Salas, 2016).

5. Liderazgo. Los líderes por cada nivel de la organización deben crear la unidad de

propósito y dirección, con el fin de que se impliquen las personas para lograr alcanzar los

objetivos de calidad establecidos (Charris Salas, 2016).

6. Planificación. Este capítulo de la norma indica los requisitos que debe cumplirse en

relación a la definición de las medidas o acciones en cuanto a los riesgos y oportunidades

que se presenten, así mismo a los objetivos de la calidad y la respectiva planificación para

lograr su propósito y a la planificación de los cambios (Cruz Medina, Lopez Díaz, & Ruiz

Cardenas, 2017).

7. Soporte. Este punto Menciona los criterios que la organización debe establecer y

otorga todos los recursos que se requieren para la implementación ,mantenimiento y mejora

continua del SGC, dentro de estos recursos se considera las personas, la infraestructura, el


ambiente para la operación de los procesos, los recursos de seguimiento y medición y los

conocimientos de la organización; este numeral Incluye además la determinación y

aseguramiento de la competencia, la toma de conciencia, la comunicación y la creación y

control de la información documentada (Cruz Medina, Lopez Díaz, & Ruiz Cardenas, 2017).

8. Operación. Se enfoca en aquellas acciones para planificar, implementar y llevar un

control de los procesos que intervienen en la organización, para la correcta provisión de

productos, servicios, por medio de la planificación y control operacional, controlando el

cumplimiento de los requisitos para los productos y servicios, el diseño y desarrollo de los

mismos, donde se debe controlar principalmente las salida del proceso no conformes a lo

especificado (Cruz Medina, Lopez Díaz, & Ruiz Cardenas, 2017).

9. Evaluación del desempeño. La organización debe evaluar desempeño continuamente

al igual que la eficacia correspondiente a lo que abarca el sistema de gestión de la calidad.

Esto conlleva a mantener la información documentada apropiada como evidencia de los

resultados. Esto incluye los puntos de auditorías internas para velar el cumplimiento del

sistema, la revisión por parte de la dirección y dar seguimiento a la satisfacción del cliente

(ISO, 2015).

10. Mejora. La organización como plan de acción según el ciclo de PHVA, debe

mantener continuamente la mejora, determinando y seleccionando las oportunidades,

implementar cualquier método o acción preventiva o correctiva necesaria para el

cumplimiento de las necesidades del cliente y con esto el aumento de la satisfacción de este.

(ISO, 2015)

Los Beneficios de la Gestión de Calidad de la Norma ISO 9001. Tal como se ha

mencionado, siendo la adopción del sistema de gestión en aplicación a la Norma ISO

9001:2015 es una decisión estratégica, ésta “en su fase de diseño debe resultar como un

producto alineado e integrado con las acciones y esfuerzos estratégicos que han sido

seleccionados para conseguir los objetivos de la empresa” (Escuela Europea de Excelencia;,

2015). La implicación de la Norma ISO 9001 :2015 con enfoque a los procesos, mediante

un Sistema de Gestión de calidad, brinda a las organizaciones una serie de beneficios, con

los cuales, lograran alcanzar el éxito con los resultados esperados de los objetivos de calidad,

mostrándose algunos de estos beneficios de esta Gestión de Calidad, en la tabla 5 que se

muestra posteriormente:

Tabla 5 Beneficios de la gestión de calidad de la norma ISO 9001


Beneficios De La Gestión De Calidad De La ISO 9001

Le permite transformarse en un competidor más consistente en su mercado

Una mejor Gestión de Calidad le ayuda a satisfacer las necesidades de su cliente

Maneras más eficaces de trabajar le ahorrarán tiempo, dinero y recursos

El desempeño operativo mejorado le ayudará a reducir los errores y aumentar las

utilidades

Motivar y comprometer al personal con procesos internos más eficaces

Ganar clientes de mayor valor con un mejor servicio al cliente

Ampliar las oportunidades de negocios al demostrar el cumplimiento

Información tomada de (Grupo BSI, n.d.)

Para referencia del presente trabajo, se ha considerado diferentes estudios realizados en

Maestrías y tesis de Pregrado tomados en repositorios de la Universidad de Guayaquil y de

otras universidades, de igual manera casos de éxito en diferentes países al momento de

implementar un Sistema de Gestión de Calidad bajo la Norma ISO 9001

(Campo Cruz, 2017) Realizo una investigación de propuesta de sistema de gestión

documental bajo la norma ISO9001:2015 donde señala su objetivo: plantear el control de

documentos basado en la normativa ISO 9001:2015, con el fin que el personal en general

pueda estandarizar sus procesos llevar un control de las actividades y poder realizar mejoras

del mismo.

(Vargas Pilay, 2017) En su trabajo de tesis realiza una propuesta de sistema de gestión

en base a la Norma ISO 9001:2015 en la Empresa ACERUM S.A indicando: que la finalidad

de establecer procesos sistemáticos, mismos que definen procedimientos, instructivos de

trabajo y registros, así como indicadores de proceso que monitorean los recursos que se

generan al interactuar unos procesos con otros al momento de realizar actividades propias

para el Sistema de Gestión de Calidad.

(Toledo Peñafiel, 2018) En su propuesta para un diseño para un Sistema de Gestión de

Calidad ISO 9001:2015 orientado a una empresa de impresión a gran escala se propone un

plan de implementación para dar cumplimiento a los requisitos de la norma tanto en la parte

documental, infraestructura y testimonios para lograr un sistema de gestión exitoso.


(Narvaez Ruiz, 2016) En su propuesta de establecer un diseño de Sistema de Gestión de

Calidad en el área de Tecnología de la información de la Universidad Politécnica Salesiana,

con el fin de responder eficientemente a los objetivos estratégicos de la UPS, al satisfacer

los requerimientos que exige la Norma ISO 9001:2015, mejorando la calidad de soporte y

apoyo tecnológico por medio de la ideal gestión de servicios de TI.

Caso de Éxito: Sistema de Integrado de Gestión de Calidad bajo los Requisitos NTC ISO

9001:2015

“Universidad del Norte en Barranquilla, Colombia, Renovó el

certificado de Calidad ISO 9001:2015 al sistema integrado de Gestión,

concediéndole la ampliación del alcance en el cual se integran la gestión de

la administración universitaria, centro consultoría y servicios, unidad de

educación continuada y la biblioteca Karl C Parrish, y se demuestra la

alineación del sistema integrado con la versión 2015 de la norma ISO

9001. De acuerdo a los resultados presentados en el informe de auditoría

externa se destaca:

La cultura de calidad que se percibe en todos los colaboradores, nivel de

acciones preventivas y notas de mejora, porque ha propiciado evolución y

la madurez del sistema de gestión de la calidad.

El modelo de gestión de riesgos porque establece claramente el marco de

referencia para la gestión del riesgo y las metodologías para la valoración y

seguimiento a los mismos.

La asignación de recursos para los proyectos de mejora, porque ha

permitido madurar la cultura de calidad y la evolución de los procesos.

La inversión en infraestructura y recursos para las funciones sustantivas

de la universidad, porque han permitido el crecimiento de forma

simultánea al desarrollo de las directrices estratégicas” (Universidad del

norte, 2017).

Otro Caso de éxito de la implementación de la Norma ISO 9001 se encuentra en

Media Networks, empresa perteneciente de Lima, Perú, que “provee servicios

mayoristas de TV de pago e internet satelital, además, genera contenidos y

publicidad a empresas y operadores en distintos puntos del mundo,


incluidos España, Estados Unidos, Argentina, Colombia, Chile y muchos

más. El elevado número de horas que tomaba para gestionar acciones

correctivas dentro de sus procesos de trabajo fue lo que llevó a Media

Networks a plantearse automatizar sus sistemas de gestión de calidad.

El manejo de la información que les ofrecían las encuestas, por su volumen

era muy difícil de manera manual. Por todo ello, Media Network se lanzó a

la automatización del sistema de Gestión de Calidad con la aplicación de

ciertos módulos. Las soluciones informáticas encontradas incluían el uso de

plataformas ágiles y sencillas accesibles a todos. Contaron con un gestor

documental para la aprobación vía online de los documentos, aminorando

el tiempo de los procesos. La visualización de los procesos de trabajo era

mucho más fácil con la inclusión de cargos, objetivos, indicadores, etc. Los

resultados fueron muy positivos” (ISO, 2015).

1.5.3. Marco conceptual.

Las terminologías más relevantes que intervienen en la norma ISO 9001:2015, son

algunas de las que se mencionara:

Sistema de Gestión. Conjunto de elementos de una organización interrelacionados o que

interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos para lograr estos objetivos.

(Currea Saenz & Duarte Salamanca, 2016)

¿Qué es ISO? “Organización Internacional de Normalización, ISO con sus siglas en

inglés, International Organization for Standardization’ (Normas9000, (Hsiao, & Weber).

Información documentada. Información que una organización tiene que controlar y

mantener, y el medio en el que está contenida Donde la Norma ISO 9001:2008 habría hecho

referencia a los procedimientos documentados, ahora se expresa como un requisito para

mantener la información documentada. Donde la Norma ISO 9001:2008 habría hecho

referencia a registros, ahora se expresa como un requisito para conservar información

documentada

Organización. Persona o grupo de personas que tienen sus propias funciones, con

responsabilidades, autoridades y relaciones para lograr sus objetivos.

Parte interesada.: Persona u organización que puede afectar, verse afectada, o percibirse

como afectada por una decisión o actividad


Contexto de la organización. Combinación de cuestiones internas y externas que pueden

tener un efecto en un enfoque de la organización para el desarrollo y logro de sus objetivos.

Producto. Salida de una organización que puede producirse sin que se lleve a cabo una

transacción entre la organización y el cliente Resultado de un proceso.

Servicio Salida de una organización con al menos una actividad necesariamente llevada

a cabo entre la organización y el cliente

Objeto. Entidad Cualquier cosa que puede percibirse y concebirse. Como puede ser

Producto, servicio, proceso, persona, organización, sistema, recurso.

Pensamiento basado en Riesgo. Según la Norma (International Organization for

Standardization, 2015) indica:

“Para ser conforme con los requisitos de esta Norma Internacional, una

organización necesita planificar e implementar acciones para abordar los

riesgos y las oportunidades. Abordar tanto los riesgos como las

oportunidades establece una base para aumentar la eficacia del sistema de

gestión de la calidad, alcanzar mejores resultados y prevenir los efectos

negativos.” (p. x)

Matriz GUT. Es una herramienta de ayuda en priorización de resolución de problemas.

Sirve para clasificar cada problema que usted considere pertinente para su empresa por la

óptica de la gravedad (del problema), la urgencia (resolución de él) y la tendencia (él

empeorar con rapidez o lenta) (Avila, 2018).

Uso de Matriz GTU. Ayuda en estrategias, planificación estratégica o incluso en la

aplicación en conjunto con herramientas como la análisis SWOT, Diagrama de

Pareto, Diagrama de Ishikawa o Ciclo PDCA (Avila, 2018).

Definición depósitos de contenedores vacíos Se conoce como depósitos de contenedores

a las localizaciones de grandes áreas, ya sean estas cercanas a la zona portuaria o también

en apartados de la ciudad, los cuales tienen como fin el almacenamiento, reparación y

mantenimiento de los contenedores vacíos. Actualmente debido al crecimiento de la cadena

de suministros y logística, estos depósitos son una necesidad importante para la Ciudad de

Guayaquil, a razón de atender cargas de exportación como de importación, que una vez des

https://blog.luz.vc/es/serie/analisis-swot/

https://blog.luz.vc/es/serie/--diagram-de-Ishikawa/

https://blog.luz.vc/es/serie/ciclohexilo-pdca/


consolidados, esperan ser reembarcados vacíos a otros puertos por las líneas navieras (Erazo

Napa & Molina Cadena, 2018).

1.6. Aspectos metodológicos de la investigación.

1.6.1. Tipo de estudio.

EL tipo de Estudio a aplicar, será de efecto descriptivo-exploratorio, Exploratorio por

que con este tipo de investigación se llega a conocer la información inicial para continuar

con una investigación más profunda, y es también de tipo descriptiva porque la exploración

conlleva a describir la situación actual, estando orientado al análisis e interpretación de esta

situación, a la descripción de los problemas que se presentan, mismos que se definen dentro

de su propio ámbito, se permiten visualizar en su esencia e identificar los lineamientos que

en este caso exige la Norma ISO 9001:2015, y que permitan llegar a substanciarlos y poder

resolverlos de la mejor manera.

1.6.2. Método de investigación.

Para llevar a cabo el presente proyecto, se realizará por el Método Deductivo. El cual

permite deducir todos los parámetros de la investigación, el método parte de una ley general

construida a partir de la razón ISO 9001:2015, siendo esta la herramienta principal para

llevar a cabo el desarrollo el proyecto, realizando así el levantamiento de información en

general, y con eso conocer los aspectos bases de las operaciones de la empresa en relación

a su funcionamiento, y actividades a realizar, posteriormente con el análisis comparativo de

las relaciones de la estructura actual de la empresa con las particularidades que exige la

Norma ISO 9001 versión 2015.

1.6.3. Fuentes y técnicas para la recolección de información.

Fuentes Primarias Las fuentes que soportarán el desarrollo del proyecto tendrán lugar

mediante un trabajo de campo, en donde se tomara como patrón principal la observación del

proceso e interacción directa con los diferentes responsables involucrados, así se obtendrá

la información requerida sobre las principales prácticas utilizadas dentro del proceso de

reparación de contenedores marítimos , conjuntamente como fuente principal está la Norma

Internacional ISO 9001:2015 ya que con la aplicación de esta se realizara la propuesta de un

sistema de Gestión para la Empresa.

Fuentes Secundarias De igual manera se analizarán tesis, revistas especializadas en el

tema y documentos de trabajo de otras compañías que estén certificadas o contengan ya un


sistema de gestión bajo la Norma mencionada, publicados en portales electrónicos de

confianza o en páginas organizacionales.

1.6.4. Tratamiento de la información.

Un sistema de Gestión de Calidad aplicando la Norma Internacional ISO 9001:2015, se

logra obtener mediante el cumplimiento de los requisitos que esta específica, la cual orienta

a la necesidad de demostrar la capacidad que tiene la empresa de proporcionar regularmente

los servicios a sus clientes, internos y externos, para que satisfagan sus requerimientos en su

totalidad, reduciendo los reprocesos e inconformidades en el área de taller. Obteniendo como

consecuente al mejoramiento del desempeño del personal, e incrementando la satisfacción

del cliente externo.

1.6.5. Resultados e impactos esperados.

Los resultados que se esperan del presente Proyecto se determinan por el alcance de los

objetivos planteados, el cual obtendrá un modelo de sistema de gestión de calidad para el

taller de mantenimiento y reparación de contenedores marítimos TECMARSER, y a su vez,

que dicha propuesta la empresa logre reducir las inconformidades presentes actualmente o

los factores que la generan. Así mismo, esta propuesta permitirá que, si la empresa llega a

implementarlo, se facilite su aplicación con las directrices que exige el estándar

internacional ISO 9001 en su versión 2015.

Capítulo II

Análisis, presentación de resultados y diagnóstico

2.1. Análisis de la situación actual

2.1.1 Descripción de la empresa.

La empresa Técnico Marítimo y de Servicio TECMARSER C.A. fue constituida en abril

del año 2010, cuya actividad se desarrolla en las reparaciones y mantenimientos de

contenedores marítimos. Empezando su trayectoria operada por el puerto de la empresa

Contecon D.A. el cual forma parte del grupo multinacional ICTSI. Luego de un periodo de

tiempo, haciendo cambio al terminal portuario Inarpi S.A., Finalmente cambian de este

punto, hacia el depósito de contenedores Aretina, donde prestan servicios actualmente. La

parte administrativa de la empresa se mantiene en separado de las oficinas, la cual se

encuentra ubicada en la ciudadela las Orquídeas, con el taller, este último ubicado dentro de

las instalaciones de Aretina, a 35 km del puerto de Guayaquil, zona de desarrollo industrial

conocida como la Vía a Daule.

Figura 5 Ubicación de Taller de Tecmarser. informacion tomada de google maps.

La industria de depósitos de contenedores forman parte de una de las principales

actividades portuarias , y siendo las reparaciones y acondicionamiento de los mismos, parte

fundamental que complementan la gama de servicios que estos depósitos ofrecen a las líneas

navieras, conlleva al crecimiento que esta actividad tiene en el mercado, Más aun donde

Guayaquil es la ciudad que en mayor parte concentra la actividad portuaria desde la colonia,

Dando a TECMARSER el avance a paso firme , que junto con las experiencias lo fortalece

en el presente.

Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 25

2.1.2. Misión.

Brindar el servicio de reparación y mantenimiento de contenedores marítimos en todas

sus modalidades en el Ecuador, diferenciándonos con un servicio eficiente responsable y

profesional.

2.1.3. Visión.

Llegar a ser una empresa líder en los servicios que ofrecemos manteniendo un nivel de

excelencia y crecimiento continuo para ofrecer calidad total y superar las expectativas de

nuestros clientes.

2.1.4 Servicios.

Servicio de Inspección de Contenedores.

Nuestros servicios cumplen con todos los estándares de calidad vigentes.

Post Repair: Revisión de las reparaciones llevadas a cabo en un contenedor, de acuerdo

con los estándares vigentes. Asegura que el cliente no tendrá reparaciones impropias.

In Service: Verificación de estimados de acuerdo con el criterio de cada cliente, para

dejar el contenedor operable y seguro para el transporte de carga, tanto en el tráfico marítimo

como terrestre.

On-Hire: El servicio asegura que contenedor está operativo y seguro para el transporte

de carga, tanto en el tráfico marítimo como terrestre.

Off-Hire: Cuando el contenedor es devuelto por el cliente a su respectiva compañía de

leasing, se realiza verificación de este.

Inspección Costado Nave: Inspección de contenedor a la descarga de la nave verificando

toda la estructura y sus componentes.

Servicio De Inspección De Magnitud De Daños: Indicamos la factibilidad o no de la

reparación y si excede del valor depreciado.

Inspecciones In Condition: Condición física de un contenedor, determinar si el equipo

cumple con los requisitos para transporte de carga, según criterios internacionales vigentes.

Reparación/Mantenimiento: Lavado de Contenedores, Mantenimiento y Reparación de

Contenedores: donde incluye Mantenimiento preventivo, Reparación de contenedores por


daños estructurales, como cambio o reparación de paneles, puertas, vigas, aislación, etc.

Reparación de contenedores por daños de máquina interna (reefer), como Cambios de

partes y repuestos, limpieza de máquina.

2.1.5. Tipo de Contenedores.

Los tipos de contenedores a los que la empresa brinda el servicio de reparación y

mantenimiento son principalmente los contenedores de tipo reefer y contenedores tipo

secos los cuales se describen a continuación:

2.1.5.1. Contenedores tipo Reefer

Este tipo de Contenedores como su nombre indica contienen una unidad refrigerante

autónoma, misma que se acciona con la corriente eléctrica a bordo o mediante motor de

Diesel. Estos contenedores pueden ser de 20 o 40 pies. Los reefer tienen la característica de

regular la temperatura cuando detectan que esta no es la establecida (López González,

2009).

Uso habitual: Para transportar productos perecederos tales como verduras, frutas, carnes,

etc. (Grupo Iber Transit).

Figura 6 Contenedores tipo Reefer. Información tomada de TECMARSER C.A.

2.1.5.2. Contenedores tipo DRY (secos)

También conocidos como contenedores estándar, son los más utilizados con

característica principal de que es de construcción básica y sin refrigeración o ventilación.

Sus tamaños pueden ser de 20′, 40′ o 40′ High Cube, esta última categoría, facilita un

aumento del 13% de la capacidad cúbica interna y se utiliza para cargas más pesadas

(Cardona, 2016).

Uso habitual: Cargas secas: bolsas, cajas, packs termo contraíbles, máquinas, muebles,

etc. Los datos informados son estandarizados (Grupo Iber Transit).


Figura 7 Contenedor tipo Dry. Información tomada de TECMARSER C.A.

2.1.6. Recursos.

2.1.6.1. Infraestructura.

Como se mencionó en la información de la empresa objeto de estudio, esta se distribuye por sus

actividades administrativas y operativas, donde la parte operativa depende de la infraestructura de

su cliente, el patio de contenedores ARETINA, y por la parte administrativa, cuentan con una

infraestructura alquilada la cual se encuentran distribuida las diferentes áreas administrativas, como

se puede visualizar en el gráfico.

Figura 8 Diagrama de Distribución de Planta (Oficinas). Información adaptada de TECMARSER C.A.

2.1.6.2 Organigrama.

La organización en donde se realiza el presente estudio cuenta con un total de 23

colaboradores, quienes se encuentran en las áreas presentes que constituye la empresa, tanto

área administrativa como operativa, donde a pesar de tener definido mapa de procesos, no


se encuentran definidos como diagrama de flujo, por lo que se describirán como se encuentra

documentado los procedimientos operativos actuales, antes visualizando las áreas que están

definidas en el organigrama.

Figura 9 Organigrama Actual. Información tomada de TECMARSER C.A

Para un mejor entendimiento de la estructura organizacional que maneja actualmente la

empresa objeto de estudio, se muestra a continuación, una gráfica, que indica los procesos

estratégicos, operativos y administrativos que interactúan en la empresa.

Figura 10 Mapa de Interacción de procesos actual. Información adaptada de TECMARSER C.A

PROCESOS ADMINISTRATIVO

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS ESTRATEGICOS


2.1.7. Procesos.

Más allá de la interacción de los procesos mostrados en el mapa, y para comprender de

manera más amplia, se detallan los procesos que la empresa objeto de estudio posee definido

y documentado, lo cual estos indican los procedimientos que intervienen en el área de

operaciones, y los cuales están dirigidos a los jefes encargados de inspección y del taller,

tanto para las reparaciones como mantenimientos de los contenedores tipo seco y reefer.

2.1.7.1. Procedimiento para Contenedores tipo Reefer.

Tabla 6 Procedimiento de Inspección de estructura contenedor Reefer (jefe de Reefer).

a) El jefe de Talleres abre oficina

b) Se dirige a las oficinas de Aretina a recibir el EIR (Formato donde se registra los daños

en los contenedores y el respectivo material que se utilizara.)

c) Verifica que los EIR coincidan con la misma numeración que tenga el contenedor a

inspeccionar.

d) Se abre las puertas para los daños del contenedor y también se revisa que no esté

contaminado.

e) Se procede a tomar fotos del mismo para evidenciar los daños.

f) Se envía el Sistema operativo de Aretina las fotos.

g) Se procede a cerrar las puertas.

Información tomada de TECMARSER C.A

Tabla 7 Procedimiento de Reparación del Sistema de Refrigeración (jefe de Reefer).

a) Se lleva el contenedor al área de las Torres.

b) Los técnicos Reefer reparan los daños de maquinaria y elaboran de PTI.

c) Llevan el documento ARETINA Para que se apruebe y suban al Sistema.

Información tomada de TECMARSER C.A


2.1.7.2. Procedimiento para Contenedores tipo Dry (Seco).

Tabla 8 Procedimiento de Reparación de estructura de Contenedor Seco (Jefe de

Inspección).

a) Entra el contenedor a la zona de Inspección

b) Se abre las puertas con mucho cuidado porque el contenedor puede estar contaminado

con químicos.

c) Procede el inspector a verificar los daños con el EIR que Aretina ha proporcionado.

d) Lo llevan al lugar de almacenaje hasta que esté el estimado aprobado.

e) Designar el contenedor al taller si necesitara reparación o al lugar destinado para el

lavado operativo.

f) TALLER. -Coteja la información del EIR, el mismo que el inspector de

TECMARSER C.A. realizo.

g) Basado en el estimado proceden a la reparación del contenedor.

h) LUGAR OPERATIVO. - Lo trasladan al lavado dependiendo si fuera el caso.

Información tomada de TECMARSER C.A.

Tabla 9 Procedimiento de Reparación del Contenedor Seco- Taller (Jefe de Taller).

a) Abrir la bodega de suministros para las reparaciones.

b) Se dirige ARETINA a solicitar estimados.

c) Entrega a los reparadores los estimadores.

d) Entrega los suministros de materiales para las respectivas reparaciones.

e) Realizan los movimientos con los montacargas a los contenedores para su ubicación.

g) Revisa las reparaciones que ha realizado cada soldador.

h) Una vez que se le da el ‘OK” de parte de TECMARSER C.A., confirmando que todo

está Según lo requerido.

i) Se entrega los estimados a los funcionarios de ARETINA para que realicen el POST

REPAIR.


Figura 11 Diagrama Causa-Efecto. Elaborado por el autor.

j) Para que procedan a confirmar el OK e las reparaciones realizadas por TECMARSER

C.A.

k) Revisa el orden del lugar de trabajo y almacena las herramientas que han sido

utilizadas, después de un chequeo donde se evidencia el buen uso y estado de las

mismas.

Información tomada de TECMARSER C.A.

2.1.8 Identificación de Problema.

Para visualizar de una manera más clara la situación actual de la empresa, relacionado

con la problemática expuesta en el capítulo anterior, se procederá a utilizar la herramienta

de Ishikawa como se observa a continuación.

Identificando las causas principales de las inconformidades presente en el proceso, se

identificara las causas que representan una prioridad, lo cual se realizara esto por medio del

uso de la conocida como matriz GUT, cuyas siglas significan Gravedad, Urgencia y

Tendencia, que se indican para calificar las causas principales que se encontraron en el

diagrama Ishikawa, donde Alto=5. Mediano =3 y Bajo=1, como se muestra a continuacion:


Tabla 10 Matriz GTU

Causas del Problema Gravedad Urgencia Tendencia Prioridad

-Personal No capacitado técnicamente 5 5 5 125

-Falta de disciplina Operacional 5 5 0 0

-No se realiza control de inventario

continuo de repuestos

5 3 3 45

-Falta de plan de mantenimiento de

equipos

5 5 5 125

-No se maneja documentación de control

de procesos o mediciones de desempeño

5 5 5 125

-Fluctuación de carga de trabajo 3 3 1 9

-condiciones climáticas 3 3 1 9

-Falta de orden en bodega 3 3 1 9

Elaboración Propia

Las ponderaciones de prioridad resultantes indican 4 principales causas que son de

prioridad atención, el personal con falta de capacitación técnica, falta de plan de

mantenimiento de equipos, el no manejo de documentación de control de procesos o

mediciones de desempeño y la falta de control continuo de inventario de repuesto.

Estos problemas surgen de la falta de enfoque de procesos, de pautas importantes que

implicaría con un Sistema de Gestión de Calidad. Para continuar con el análisis de la

situación actual de la empresa, la observación directa es importante, así como la realización

de entrevistas, mismas que se realizara en el área administrativa (oficinas) y área operativa

(Taller), donde a continuación se describe puntos de respaldo para lo mencionado:

Tabla 11 Puntos Clave a analizar en entrevista y Observación directa

Descripción de puntos de respaldo:

1. Análisis de Procesos de la empresa (mapa de procesos).

2. Revisión física de toda la documentación con la que cuenta la empresa.

3. Evaluar el compromiso de la administración de la dirección con la calidad, (Objetivos y

Políticas de calidad).


4. Revisión de la documentación respectiva de cada puesto de trabajo (revisión de acceso a los

procedimientos por parte del personal en cada puesto).

5. Revisión del proceso específico de comunicación interna de la empresa.

6. Revisión de los recursos físicos con los que cuenta la empresa (Infraestructura y equipos, etc.).

7. Revisión de la documentación de respaldo de capacitación y/o formación del personal.

8. Revisión de los recursos de apoyo para la prestación del servicio

9. Revisión de la documentación de las consultas o reclamos de los clientes y seguimiento de los

mismos.

10. Revisión de la documentación del procedimiento del desarrollo del servicio.

11. Revisión de Planes Operativos y seguimientos a los mismos.

12. Revisión de la información de los clientes y de otros documentos bajo el poder de la empresa.

13. Revisión del cumplimiento de los servicios según los requerimientos establecidos.

14. Puntos adicionales que permitan dar más claridad acerca de la situación actual de la empresa

en base de los requisitos establecidos en la norma, mismos que deben de cumplir.

Información tomada de (KEARLEY MELGAR & UMAÑA ESCALANTE, 2017).

Estos puntos son clave para el análisis y consideración en los puntos relacionados con lo

que la Norma ISO 9001:2015 exige. Y que deben ser tomados en cuenta para el desarrollo

del presente trabajo.

2.1.9 Entrevista realizada en TECMARSER C.A.

El éxito en una organización se orienta a través de un control y manejo ordenado y

transparente de la dirección.

A continuación considerando los puntos clave de respaldo para la entrevista y

observación directa, se indicó una serie de preguntas, las cuales forman parte para la

orientación al éxito de la empresa por medio de un sistema de gestión de calidad, cuyo

objetivo es la mejora a su desempeño mediante el cumplimiento de lo que establece la

NORMA ISO 9001, recalcando que las preguntas no se considerara como manera única de

determinar la situación actual en relación a la gestión de calidad de la empresa, dichas

preguntas realizadas se detallan en el


ANEXO 2. La entrevista hace énfasis al manejo y estructura actual de la empresa objeto

de estudio, se realizó a las personas encargadas del área administrativa (contadora), y del

área operativa (jefe de Taller), donde determina , que algunos puntos ,en menor cantidad, no

cumplen o no tener conocimiento de dichos factores importantes para un sistema de Gestión

de calidad , dando similitudes pero también diferencias en las respuestas de ambas encuestas,

esto se realizó para validar la concordancia, cumplimiento y comunicación entre el área

administrativa y de operación.

El cumplimiento de la gran parte de lo mencionado , se debe al mejoramiento continuo

que busca la empresa, contando en la actualidad con la certificación bajo la Norma de

Sistema de Gestión de Control y Seguridad BASC en su versión 2012, la cual tiene como

referencia y una correlación lineamientos de la Norma de interés para el presente Proyecto

ISO 9001:2015, donde mantiene una correlación, entre ambas normas la cual nos ampliara

el entendimiento para el análisis actual que la empresa conlleva para un Sistema de Gestión

de calidad.

2.1.9.1 Cumplimiento y documentación de los apartados necesarios para la

aplicación de la NORMA ISO 9001:2015.

La información obtenida anteriormente, entrevistas e interacción con el personal tanto

administrativo y operativo y con la dirección, lleva al análisis general de los requisitos y

documentación que exige la norma ISO 9001:2015, donde se indica las cláusulas o puntos

de los requisitos de la Norma, las opciones que indican si Cumple o No cumple con dicho

requisito, y la Documentación de la norma correspondiente a cada punto de la Norma,

obteniendo como resultado lo que muestra la siguiente tabla .

Tabla 12 Cumplimiento y documentación de los apartados necesarios que aplica la

Norma ISO 9001:2015

Requisito de

la Norma CUMPLE

NO

CUMPLE

DOCUMENTACION DE LA NORMA

(PROCEDIMIENTO, INSTRUCTIVO, PLAN,

REGISTRO)

4.1 X Contexto De La Organización

4.2- 4.3 X Partes interesadas y alcance SGC

4.4 X Mapa De Procesos

5.1.1- 5.1.2 X Registro De Satisfacción Del Cliente


5.2.1 - 6.2.1 -

5.2.2

6.2.2 - 7.3 X

Política

Y Objetivos De Calidad

5.3 X Organigrama Y Manual De Funciones

6.1 X Caracterización E Indicadores De Procesos

6.3 X Plan De Cambios

7.1.2 X Plan De Capacitación

7.1.3 X Plan De Mantenimiento

7.1.5.1 X

Registro De Conformidad Del Servicio

(Recursos)

7.2 X Registro de competencias

7.4 X Plan de comunicación internas y externas

7.5.1-7.5.2 -

7.5.3.1-

7.5.3.2

X

* Procedimiento y Control de Información

documentada

8.1-9.1.3 X Indicadores de Gestión

8.2.1- 8.2.2 -

8.2.3.1 X Normas legales y Reglamentarias

8.4.1 X Registro de calificación a proveedores

8.4.2 X Registro de evaluación a proveedores

8.5.2 X Registro de identificación y trazabilidad

8.5.3- 8.5.4 X Registro y control de propiedad del cliente

8.7.1-8.7.2 X

Registro de control de salidas no

conformes

9.1.2 X Registro de encuesta de Satisfacción

9.2 X Programa de auditoria Interna (SGC)

9.3 X Plan de Revisión por la dirección (SGC)

10.2

X

Procedimiento De Trabajo No Conforme

Plan De Acción

Verificar Eficacia Y Acciones

10.3 X Plan De Mejora

Elaborado por el autor

Hace Hincapié, a que el análisis se realizó partir de la cláusula 4 en adelante punto donde

empieza los requisitos que exige la Norma.


2.2. Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas

La adopción de un Sistema de Gestión de Calidad, aplicando la Norma ISO 9001:2015,

es en la actualidad, una estrategia de mejora para las organizaciones, la cual trae consigo

beneficios para la empresa y sus partes interesadas.

Los problemas e inconformidades que una organización presente, forman parte de los

principales motivos que conducen a las empresas a adoptar un Sistema de gestión

resumiendo estos en tres factores, que se basan en factores externos o de mercado, factores

internos o de competitividad y los factores de eficiencia.

Como se mencionó en el primer capítulo , los sistemas de Gestión de Calidad , bajo la

Norma ISO 9001:2015 , son aplicables a diferentes tipos de empresas, y tamaños,

demostrando y dando lugar a casos de éxito de la implantación de esta, tal como la

renovación de la certificación de Calidad ISO 9001:2015, en la Universidad del Norte en

Barranquilla, Colombia, teniendo sus mayores resultados en la cultura de calidad , modelo

de gestión de riesgos, asignación de recursos, e inversión en estos e infraestructura.

Otro caso relevante es el de Media Networks, de Lima, Perú, donde principal problema

se debía a las horas que tomaba gestionar acciones correctivas dentro de sus procesos,

mejorando visiblemente esto, con la inclusión de cargos, objetivos, indicadores entre otros.

Si bien es cierto, que la aplicación de un Sistema de Gestión de Calidad es una estrategia

para la mejora en las organizaciones, estas se complementan junto a otras normas

internacionales, tal como en la empresa objeto de estudios cuya actividad, es de gran

importancia el de brindar la seguridad a sus clientes, con su debido control, a los

contenedores que reparan y dan mantenimiento, esto bajo la Norma Internacional del

Sistema de Gestión de Control y Seguridad BASC, la cual “constituye un marco general,

con la que las organizaciones utilizan una metodología de procesos, planeación,

implementación , verificación y tomas de acciones necesarias para la mejora continua de su

SGCS” (World BASC Organization, 2012).

Dicha norma mencionada , tiene como alcance de aplicación, depende del giro del

negocio , ya sea que estén presente riesgos en la cadena de suministro, o con actividades

relacionadas con el comercio internacional, con la característica de referencia normativa ,

donde puede ser integrada con otra normativa aplicable, que le haga referencia u oriente, tal

como en este caso la Norma de interés en el presente estudio , la Norma ISO 9001:2015, con


la que mantienen una correlación en alguno de sus requisitos, tales, como los tres primeros

puntos de ambas normas que hacen referencia a la introducción y conocimiento general,

dando relevancia al manejo del ciclo PHVA.

Los requisitos mantienen una correlación mas no significa sean los mismos, ya que el

alcance, objetivos, políticas, etc., tienen enfoques diferentes, uno en Control y Seguridad, y

la otra en Calidad, de igual manera la Norma Basc no tiene enfoque al cliente, sobre el diseño

y desarrollo, y gestión de cambios, pero en cuanto a la determinación de los procesos,

caracterización, trazabilidad, encuestas y valoración de clientes y proveedores entre otros

puntos guardan un común similar. Lo Mencionado se muestra detallado en el ANEXO 3.

2.3. Presentación de resultados y diagnósticos

Con el análisis y evaluación realizada a TECMARSER C.A. en el punto 2.1 ,se puede

determinar que actualmente se lleva un cumplimiento parcial en función a los requisitos de

la norma ISO 9001:2015, lo que constituye a un punto inicial para la obtención de un Sistema

de Gestión de Calidad, que funcione en conjunto con la Norma BASC , ya que están

asociadas y buscan un mejoramiento continuo, y este inicio no solo por la documentación

faltante sino también para el fortalecimiento de los procesos que interactúan en toda la

organización con la meta de poder lograr el 100% del cumplimiento del cliente tanto interno

como externo.

Actualmente, la tendencia de globalización mundial, que manifiesta la cadena de

suministro y logística, manifiesta que las empresas, demuestren ser lo suficientemente

eficaces para enfrentarse a las organizaciones de competencias y sobresalir en el mercado.

La mejor manera de operar las empresas es hacer de manera correcta a la primera, Siendo

la adopción de las Norma y el cumplimiento de estas, una meta mas no un requerimiento

mínimo que posean las empresas.

Como resultado del análisis realizado, las entrevistas, e interacción con el personal de

taller y administración superior, se puede determinar la relación de la situación actual de la

empresa, con los requisitos que exige la Norma ISO 9001:2015, recordando que estos se

resumen de la siguiente manera.

Tabla 13 Cláusulas de la Norma ISO 9001:2015

PLAN


4.Contexto de la Organización: comprender las necesidades y expectativas de las partes

interesadas y determinar el ámbito de aplicación del sistema de gestión.

5. Liderazgo: Reiteración de las políticas, funciones, responsabilidades y autoridades de la

organización, y sobre todo enfatiza el liderazgo no solo la gestión. Aporta protagonismo a la

alta dirección, de informar a todos los miembros de la organización la importancia del sistema

de gestión y fomentar la participación.

6.Planificacion: Este punto incluye el carácter preventivo de los sistemas de gestión, trata los

riesgos y oportunidades que enfrenta la organización.

DO

7.Apoyo: Aspectos como recursos, competencia, conciencia, comunicación o información

documentada, que constituyen el soporte necesario para cumplir las metas de la organización.

8.Operación: La organización planifica y controla sus procesos internos y externos, los cambios

que se produzcan y las consecuencias no deseadas de los mismos.

CHECK

9.Evaluación del desempeño: Seguimiento, medición, análisis y evaluación, auditoría interna y

revisión por la dirección. Define el momento de comprobar el rendimiento, de determinar

qué, cómo y cuándo supervisar o medir algo.

ACT

10.Mejora. Aborda las no conformidades, acciones correctivas y mejora continua. Afrontar no

conformidades y emprender acciones correctivas.

Información tomada de (Noguez, 2015)

En la tabla anterior, se muestra la relación de los requisitos con el ciclo PHVA, la

importancia de esta para un Sistema de Gestión, para recordar lo que quiere decir cada una

de las cláusulas que exige esta Norma.

Con esta información, se puede tener un mayor entendimiento a la determinación del

resultado del análisis realizado, en la empresa objeto de estudio TECMARSER C.A., dando

este análisis en relación a cada uno de los requerimientos y criterios técnicos mencionados,

que rigen la norma de interés, permitiendo un diagnóstico final de la situación actual que se

indica en la tabla 14.


Tabla 14 Análisis de resultados del diagnostico

REQUERIMIENTOS

DE LA NORMA

ISO 9001:2015

DIAGNOSTICO DE LA INFORMACION OBTENIDA

4. Contexto de la

Organización

a) Mediante la aplicación de la Norma BASC, la empresa cumple

con sus procesos establecidos (mapa de Procesos), con dicho

sistema que garantice la satisfacción del cliente.

b) Mediante la observación directa y análisis de la información

actual, se mostró que la empresa cuenta con sus procesos

operativos, debidamente documentados, siendo esto parcial ya

que no se evidenció los procesos del área administrativa de la

misma manera.

c) Con referencia al control de los procesos, la empresa se maneja

empíricamente, y no llevando control documentado de los

mismos. Siendo la retroalimentación para un ciclo de mejora

continua incompleto al no existir evidencia física.

d) Por parte de la dirección existe el interés de generar servicios

de calidad.

e) El análisis de desempeño en base al enfoque en procesos no se

realiza, ya que como se mencionó el manejo empírico hace

inexistente el debido seguimiento y medición de los procesos

siendo escaso la respuesta a la necesidad que presente cada uno

de ellos.

f) Debido a que la empresa no cuenta con un Sistema de Gestión

de Calidad, la documentación en función a esta no existe, donde

la administración no tiene con claridad de que contiene o debe

contener dicho documento y manual de calidad.

5. Liderazgo a) De acuerdo a las encuestas e interacción con el personal que

están al cargo en las distintas áreas, se manifiesta que la empresa


realiza la debida concientización al recurso humano, donde

evidencia que la dirección maneja una debida comunicación de

las actividades que se ejecutan en la empresa, sin embargo, esto

no realiza en base al SGC, ya que no cuentan con esta

actualmente.

b) Las entrevistas revelan que la empresa no existe definido

políticas y objetivos de calidad, Cuentan con estas políticas y

objetivos en relación al Sistema de Gestión de Control y

Seguridad BASC.

c) La falta de los objetivos de calidad impide la evaluación del

grado de cumplimiento que se han generado los esfuerzos al

realizarlos

d) A pesar de contar con las responsabilidades documentadas

como les exige la Norma BASC, No se realizan las respectivas

evaluaciones.

e) EL jefe de Taller y parte de la gerencia, son los que representan

la responsabilidad de velar el cumplimiento de la calidad de los

servicios, como función extra a lo que sus perfiles indican.

h) De acuerdo a lo interactuado con el personal y dirección a

pesar de tener una comunicación interna, se evidencia que estas

se realizan por medio de reuniones, donde el único registro es las

asistencias del personal.

6.Planificacion

La empresa no realiza planificaciones previas en base a

proyecciones, sol ose trabaja por la medida de asignación de los

trabajos, este punto es esencial ser en conjunto con su cliente,

Aretina debido a la actividad a la que Tecmarser C.A se dedica.

7. Apoyo

a) La provisión de recursos materiales necesarios para operar

actualmente han sido los necesarios, esto es reconocido por la

Dirección de la empresa y por los trabajadores que actualmente

laboran en el taller.


b) De acuerdo a lo interactuado con la administración superior, la

selección del personal es indiferente a los criterios que establece

los perfiles, ya que dan oportunidades a personal sin experiencia

especifica en soldadura de contenedores, para realizar las labores

exigentes, adquiriendo conocimientos y experiencia en el

trascurso de sus labores.

c) Se manifestó que la empresa maneja la concientización sobre

la satisfacción del cliente.

d) Mediante la observación directa e interacción, se considera el

estado de la infraestructura aceptable, considerando que manejan

evaluación de riesgos laborales, y las capacitaciones requeridas

sobre Seguridad y Salud Ocupacional.

e) Acerca de plan de mantenimiento para la preservación de los

recursos, no se encontró evidencia del mismo, a pesar de que se

realicen dichos mantenimientos no se respaldan como debería

ser.

f) A pesar de que la parte operativa tiene sus riesgos, y la

administración superior lo reconoce, prestan interés a los

problemas que pueden darse, por esta razón los equipos de

protección personal son de gran importancia.

8. Operación

a) El cumplimiento de la planificación de procesos es parcial, ya

que están definidos y documentados en solo el área de operación.

b) se determina que si manejan control en cuanto a los criterios

requeridos para cumplir con los servicios prestados a sus clientes,

comunicando estos al personal directo de operación.

c) La empresa realiza compra de productos a terceros, siendo

proveedores específicos ya que los repuestos que exigen según

los criterios IICL, son específicos y escasos.

d) La empresa resguarda la documentación relacionada con las

compras, y sus proveedores.


e) Se determinó que la empresa no realiza la debida validación de

los procesos, más que de manera empírica, sin evidencia física de

la validación y medición del desempeño.

f) La empresa determina la trazabilidad de sus servicios

manteniendo la información de los datos con respectivas

evidencias.

9. Evaluación del

desempeño

a) Como se ha determinado en los puntos anteriores no existe

método alguno establecido y documentado de la identificación de

deficiencias en la prestación de servicios, y sus causas, aquellos

documentados son específicos acerca de los requerimientos del

BASC.

b) Al no contar con el proceso de seguimiento y mediciones a los

procesos, no existe un análisis totalmente estructurado y

documentado que genere mejoras.

c) Se establece que la norma BASC, y la ISO 9001 se

correlacionan en la medición de satisfacción de los servicios que

prestan, mediante encuestas que realizan y mantienen

debidamente documentado.

d) Las auditorias que se realizan son en relación al SGCS BASC,

mas no en relación a lo que estable el Sistema de Gestión de

Calidad.

10.Mejora

Se determina que la empresa pone empeño en la mejora continua,

hace el esfuerzo de que la empresa mejore, involucrando a sus

trabajadores y administración.

Elaboración propia

El resultado mostrado, indica que la empresa TECMARSER C.A, tiene como parte del

origen de sus inconvenientes organizacionales, la falta de cultura y disciplina de calidad, por

lo que atrasa las mejoras posibles. Por lo general, en las actividades relacionadas con las

empresas de los depósitos de contenedores, están soportados en la experiencia y el


conocimiento empírico del gestor de la empresa; enfrentando vulnerabilidad en los aspectos

de competitividad en materia de calidad, provocando inconformidades en el desarrollo de

los procesos relacionados de los servicios que prestan.

Es por esta razón que se hace necesario la adopción de un Sistema de Gestión de calidad

y lo que esta conlleva, bajo las normas ISO 9001:2015.

Capítulo III

Propuesta, conclusiones y recomendaciones

3.1. Diseño de la propuesta.

3.1.1 Titulo.

Propuesta de Un Sistema de Gestión de Calidad aplicando la Norma ISO 9001:2015 en

la empresa Técnico Marítimo y de Servicio TECMARSER C.A.

3.1.2 Objetivo.

La propuesta del presente estudio tiene como fin el de incrementar la ventaja competitiva

de la organización, demostrando su capacidad de proporcionar servicios que satisfagan a los

clientes, mediante el manejo eficaz del Sistema, asegurando la conformidad de los requisitos

que los clientes exigen, y demás reglamentos aplicables.

3.1.3 Elaboración.

Para el diseño de un sistema de gestión de calidad en la empresa Técnico Marítimo y de

Servicio C.A. se realizó previamente un diagnostico a su situación actual, obteniendo como

resultado de esta los lineamientos para el diseño según los requisitos de cada uno de los

apartados de la norma ISO 9001:2015.

En base a lo que esta versión de la Norma ISO 9001 rige, se define las condiciones

iniciales que requiere la empresa para garantizar el éxito, haciendo hincapié en que el

modelo para el diseño del SGC, el cual recae en la documentación requerida, ya que esta se

relaciona con la planificación del sistema y la definición para su implementación si así lo

decidiera la alta dirección, sin embargo, cabe recalcar que la Norma ISO 9001 es un sistema

de gestión documentado, es decir la información documentada en general son una

herramienta más del sistema y no la razón de ser de su existencia.

La especificación de la documentación según la Norma ISO 9001:2015, no consta en

algún capitulo en especial de esta, sino que hace énfasis en todos los capítulos de la Norma,

considerando que el modelo de la documentación se basa en la Norma ISO/TR 10013,

misma que incluye como sugerencia en el anexo en la Norma ISO 9001:2015.

Como referencia se tiene la Lista de Verificación de la Documentación Requerida de

Manera Obligatoria por ISO 9001:2015 que se presenta en el ANEXO 4.

3.1.4 Diseño del Sistema de Gestión de Calidad.

Tecmarser C.A. actualmente consta con la certificación del SGCS BASC, como se

mencionó previamente, teniendo correlación con algunas cláusulas que rige la Norma ISO


9001:2015, en base al diagnóstico presentado en el capítulo 2, se busca lograr los aspectos

principales que debe tener un Sistema de Gestión de Calidad.

Los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 empiezan a partir de la cuarta clausula, la cual

da punto inicial con el Contexto de la Organización, correspondiente al apartado número 4

de la Norma. Cabe recalcar las exclusiones de los requisitos de la Norma que no aplican a

la organización, la cuales son:

- Diseño y desarrollo:

En Tecmarser C.A. no se realiza diseño y desarrollo. Las especificaciones son otorgadas

por el cliente.

- Control de los dispositivos de seguimiento y de medición:

Debido a que no se utilizan dispositivos de seguimiento y medición para el monitoreo de

las especificaciones del servicio.

- Validación de los procesos de la prestación de servicio:

Puesto que TECMARSER cuenta con actividades de seguimiento dentro del proceso

para asegurar que se cumpla los requisitos establecidos por el cliente.

Un sistema de gestión de calidad tiene como fin el de mantener todos sus procesos

controlados, para así tener acceso a realizar mejoras e incrementar la satisfacción del

cliente, esto se logra con la guía de implementación del SGC (ver ANEXO 5).

El plan de implementación del modelo del SGC en función a la Norma ISO 9001:2015,

parte de lo más básico y esencial que debe seguir toda empresa que desee adaptar este

proceso, haciendo mención de que el presente estudio se ha realizado para tomar como base

este modelo y adecuarlo a la empresa TECMARSER C.A cuya actividad se resumen en la

reparación y mantenimiento de contenedores marítimos.

TECMARSER C.A. cumple parcialmente los requisitos necesarios para el SGC, por lo

que, el presente trabajo se realizara en base a los requisitos como constaría en el manual de

calidad.

3.1.4.1 Clausula 4: CONTEXTO DE LA ORGANIZACION.

4.1 Comprender la organización y su contexto.

El primer punto para el contexto de la Organización se considera según la determinación

de su misión, visión y valores, teniendo ya establecida la empresa los mismos, donde se

considera pertinente las cuestiones internas y externas para su dirección estratégica, de igual

manera para realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre dichas cuestiones.


Tabla 15 Misión, Visión y Valores.

MISION VISION VALORES

Brindar el servicio de

reparación y

mantenimiento de

contenedores marítimos en

todas sus modalidades en

el Ecuador,

diferenciándonos con un

servicio eficiente

responsable y profesional.

Llegar a ser una empresa

líder en los servicios que

ofrecemos manteniendo un

nivel de excelencia y

crecimiento continuo para

ofrecer calidad total y

superar las expectativas de

nuestros clientes.

- Respeto

- Compromiso

- Tenacidad

- Ética

- Trabajo en Equipo

Información adaptada de TECMARSER C.A.

4.2. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

TECMARSER C.A. cuentan con las partes interesadas definidas de acuerdo a la Norma

BASC, mismas que se mantendrán para el Sistema de gestión de calidad según la Norma

ISO 9001:2015. La cual se mencionará las partes interesadas actuales de la organización,

que se mostrará a continuación en la siguiente lista.

Tabla 16 Partes Interesadas.

Partes

Interesadas

Accionistas y socios

Instituciones financieras

Competencias

Entes de Control

Asociados

Comunidad

Trabajadores

Estado

Otros

Información obtenida de TECMARSER C.A


Como parte de la Propuesta del presente trabajo, se detallará las partes interesadas más

relevantes de la organización, con sus expectativas con relación al Sistema de Gestión de

calidad, las cuales se las resumirá en la siguiente tabla:

Tabla 17 Partes Interesadas y expectativas.

Partes Interesadas Expectativas

Cliente - Servicio en función a los requisitos

establecidos (IICL).

Proveedores

- Pedidos de forma continua y planificados

-Puntualidad de pagos.

Accionistas

-Aumentar el posicionamiento de la empresa en

el mercado

- Beneficios económicos.

Trabajadores - Mantener fijo el puesto de trabajo, y crecer

dentro de la organización.


4.3. Determinar el alcance del sistema de gestión Calidad.

En el contexto de la Organización para un Sistema de Gestión de Calidad, se debe

determinar tanto su aplicabilidad como límites para establecer su alcance, tal como se

menciona en el apartado 4.3. De la Norma, la cual hace hincapié que para determinar el

alcance se debe tomar en cuenta, las cuestiones internas y externas (4.1), y las partes

interesadas (4.2), y los servicios que la empresa presta.

Aplicando la norma SGCS Basc, la empresa cumple con el establecimiento de las partes

interesadas, sin embargo, poseen alcance para dicha norma mas no para el Sistema de

Gestión de Calidad, por lo que se hace propuesta para el alcance del SGC de la organización,

el cual queda de la siguiente manera:

El alcance del sistema de gestión de calidad de TECNICO MARITIMO Y DE

SERVICIOS TECMARSER C.A., incluye a las instalaciones administrativas, y los procesos

operativos en los servicios de reparación de estructura de contenedores, mantenimientos de


equipos de refrigeración y provisión de maquinaria de generación eléctrica para

contenedores reefer.

Se hace exclusión de los requisitos del diseño y desarrollo de la norma ISO 9001:2015,

ya que la organización no realiza diseño de sus servicios, siendo estos requisitos y

especificaciones recibidas por parte de los clientes (en función a las inspecciones según

criterios IICL).

4.4 sistema de gestión de la calidad y sus procesos.

En el apartado 4.4. Sistema de Gestión de Calidad, hace referencia e inclusión de todos

los procesos necesarios de la organización con sus respectivas interacciones.

Siendo la determinación dichos procesos unos de los primeros pasos para cumplir con el

apartado del contexto de la organización.

En la información de la empresa se mostró el mapa de procesos actual con la cual se

manejan, esta está establecida según la Norma SGCS Basc, como se muestra en la Figura

10 , donde la organización representa dichos procesos clasificados como procesos

estratégicos, operativos y administrativos.

El Mapa de Procesos Para la propuesta del Sistema de gestión de calidad, en búsqueda

de la mejora continua de los procesos de la empresa objeto de estudio, y para cumplimiento

del apartado de la Norma de interés del trabajo, se consideró una reestructuración del mapa

de procesos de la empresa, con lo cual se lleva a cabo la identificación de los procesos

necesarios que conforman el Sistema de Gestión de Calidad, para el cumplimiento de los

requisitos, secuencia e interacción en relación a la Norma ISO 9001:2015.

No obstante, la figura a continuación muestra el mapa reestructurado propuesto, sin

embargo, se debe recordar que en el mapa de procesos propuesto, y en la asignación de los

roles y responsabilidades, se incrementa los procesos de Mantenimiento, formación y

gestión del conocimiento, como parte de los procesos necesarios que interactúan en el

Sistema de gestión de calidad.

Se recalca que el proceso de Almacenaje mencionado en el mapa de procesos,

corresponde al área de bodega ya que no se había hecho inclusión anteriormente, siendo una

parte importante, que se relaciona directamente con el proceso de compras, y se hace énfasis,

ya que la entrega de los materiales para la reparación y los mantenimientos tanto de parte de

los proveedores, como la entrega diaria que se realiza a los trabajadores para ejecutar su

trabajo, dependen del manejo con el que se lleve a cabo en dicha área.


Figura 12 Mapa de interrelación de procesos. Información adaptada de TECMARSER C.A, Elaborado por

el autor.


Los procesos que intervienen en la organización deben ser sometidos a un seguimiento

para una mejora constante mediante la asignación de indicadores. Debido a la Norma Basc,

la empresa cuenta con indicadores ya establecidos, los cuales, para los Indicadores de

Gestión, se mantendrán los mismos para el Sistema de gestión de Calidad.

La metodología particular para cada proceso se mantendrá en la documentación de sus

procedimientos documentados, tal y como muestra la tabla 18.

Tabla 18 Método de Procedimiento Documentado.

PROCESO TIPO METODO

-Dirección estratégica, Gestión

de Riesgos Estratégico

-Dirección y

Gestión de riesgos

-Gestión de Calidad Estratégico -Registros de estimados

Control de no conformidades

-Gestión de Mejora Estratégico -Control de documentos

Auditorías Internas

-Comercial Operativo -Captación de contrato

Pedido de cliente

-Reparación y Mantenimiento de

contenedores reefer-seco Operativo

-Reparación y Mantenimiento de

Contenedores

-Compras Apoyo -Compras

-Mantenimiento Apoyo -Plan de Mantenimiento

-Formación y Gestión del

conocimiento Apoyo

-Formación y Gestión del

conocimiento

Información Adaptada por el autor

En el apartado 4.4 , más allá del mapa de procesos de la organización, se requiere la

caracterización de los procesos individualmente, la empresa TECMARSER C.A.

cumpliendo con los requerimientos de la Norma SGCS Basc, tienen determinado la

caracterización se sus procesos, sin embargo la forma como se registran actualmente, están

dados por mapas conceptuales, que bien esto ha ayudado a un enfoque de mejora para la

empresa, para el Sistema de Gestión de Calidad, la caracterización, debe ser más detallada

y amplia en el sentido que se asocie con lo que la Norma ISO 9001:2015 rige; existiendo

diferentes herramientas para lograrlo, ya sean el más conocido como diagrama SIPOC, o

diagrama de tortuga, donde se deben detallar las entradas, proveedores, requerimientos entre


otros, incluyendo fichas también con los campos necesario a completar por la empresa.

Mostrando un modelo de estos a continuación:

Figura 13 Caracterización de procesos ficha. Fuente: (Vargas Pilay, 2017)

3.1.4.2 Clausula 5: LIDERAGO.

5.1 Liderazgo y Compromiso.

La determinación del Liderazgo y compromiso la empresa tiene determinado. Mismo que

se mantendrá, pero añadiendo, el compromiso con el sistema de gestión de calidad, mismo

que comprendería de la siguiente manera

TECMARSER C.A cuenta con nombramiento, funciones y responsabilidades de un

representante de la alta dirección, carta de compromiso de entrega de recursos de alta

gerencia para la implementación de un Sistema adecuado para la empresa, asegurando el

cumplimiento de las políticas de seguridad y calidad por medio de sus objetivos e

indicadores, teniendo una evaluación de riesgos y un eficiente sistema de gestión enfocado

en sus procesos promoviendo la mejora continua.

5.1.2. Enfoque al cliente.

La dirección de TECMARSER C.A., por medio del Sistema de gestión de calidad. Tiene

como propósito lograr la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus

Version:

Proveeores Entradas Salidas ClientesActividades

Parametros de control medicion y seguimiento Documento externos

Humanos Maquina/herramienta

RECURSOS

Macroproceso:

Proceso:

Responsable:

Tipo de proceso:

CARACTERIZACION DE PROCESOS

Objetivo


necesidades y expectativas, incluyendo los requisitos legales y reglamentarios, y ello queda

reflejado en el apartado 4.2 y en el procedimiento de reparaciones de contenedores.

5.2 Política.

5.2.1 Establecimiento de la política de la calidad.

TECNICO MARITIMO Y DE SERVICIO TECMARSER C.A., cuya actividad de

reparación de estructuras de contenedores, mantenimiento de equipos de refrigeración y

provisión de maquinaria de generación eléctrica para contenedores reefer, ha atribuido el

compromiso de adoptar un Sistema de Gestión de calidad en base a la Norma ISO

9001:2015,

Esto ha ido contribuyendo a una orientación que permite la evolución de entrega o

prestación de servicios cada vez más competitivos que los haga diferenciar en el entorno de

su actividad haciendo que estos sean eficientes a través de la mejora continua y satisfacción

de sus clientes.

Esto se logrará a través de:

Consideración del contexto de la organización y alineación del Sistema de Gestión

Integrado con la dirección estratégica de TECMARSER C.A.

Satisfacción del cliente según sus necesidades, minimizando los servicios no conformes.

Proporcionar los recursos necesarios ya sea material como humano para garantizar la

calidad total.

Cumplir con los requisitos y disposiciones legales y reglamentarios aplicables

implementados en nuestra organización.

Mantener una relación y compromiso con toda la organización, comunidad y sociedad,

con el fin de contribuir en su proceso de desarrollo.

Se garantiza el cumplimiento de las políticas por medio del compromiso tanto del equipo

humano de la organización como la mejora continua. Siendo esta política comunicada a

todas las personas interesadas de la organización.

5.2.2 Comunicación de la política de la calidad.

La comunicación de la Política de Calidad se realizará de la misma manera que se realiza

con las políticas de control y seguridad, por medio de reuniones dirigidas por la gerencia,

por medio de su publicación visible en las áreas tanto administrativa como operativa, y de

igual manera la información sobre la política de calidad estará disponible en la página web

de la institución.

5.3 roles, responsabilidades y autoridades en la organización


La dirección de TECMARSER C.A. tiene definido los roles, las responsabilidades, la

autoridad y las relaciones entre todo el personal el cual se relacionan con el SGCS Basc,

mismo que inciden en el sistema de gestión de la calidad.

En este punto el organigrama, es parte de los roles establecidos, en la figura 9, mostrado

en el capítulo anterior, define el organigrama de la empresa, en cuanto a las áreas, cargos o

puestos de importancia dentro del sistema de gestión de la calidad, el cual debería contar

con un área de mantenimiento correctivo y preventivo a los equipos de la empresa. Contando

efectivamente con la demás documentación correspondiente de los responsables o

encargados de cada área, cargo o puesto. El organigrama a continuación es el que se propone

ya con todas las áreas necesarias para el Sistema de Gestión de calidad.

Figura 14 Organigrama propuesto para el SGC. Información adaptada de Tecmarser C.A. elaborado por el

autor.

La empresa objeto de estudio, cuenta con el registro de los roles y responsabilidades es

un requisito indispensable tanto en la Norma de SGCS Basc, la cual posee la empresa, como

en la Norma ISO9001:2015, donde la propuesta solo hará mención de designar dichas

responsabilidades a la persona que lleve a cabo la Gestión de la calidad (ver ANEXO 6), en

la organización. Considerando como la organización tiene distribuido al personal

actualmente:

1. Gerencia

1.1. Contabilidad


1.2. Compras (Bodega)

1.3. Taller (Operativo)

1.3.1. Técnicos (Soldadores)

Se enlista de manera general, ya que de esta manera es el manejo actual de la

organización, haciendo sugerencia de llevar un mejor compromiso de parte de la Dirección,

de hacer cumplir con lo que se establece en las Normas y documentación, con respecto a los

roles asignados al personal. Por esta razón, se adjunta para mayor comprensión en general

el modelo de las fichas o documentación que registra este apartado de la norma.

PERFIL DE CARGO

Fecha:

Código:

Versión:

Unidad Organizativa:

Depende Jerarquía:

Nivel Jerárquico:

Supervisa a:

Objetivo General:

Funciones:

Va de acuerdo a su cargo y asignaciones que le dé el jefe inmediato

Educación Formación y Experiencia

Educación

Formación

Experiencia

Figura 15 Ficha de Roles y Responsabilidades para personal de la empresa. Elaborado por el autor


3.1.4.3. Clausula 6: PLANIFICACION.

Para abordar el apartado número 6 de la norma, la planificación, se hace énfasis que la

información perteneciente a este punto debe constar documentado, desde la gestión de

riesgos.

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades.

Este punto en la Norma indica conocer si la administración percibe y consideran los

posibles riesgos que se puedan presentar con el sistema de gestión de calidad y, de igual

manera las respectivas acciones para hacer frente a los problemas encontrados y

solucionarlos, en dependencia del impacto que estas generen.

La gestión de riesgos para la empresa va en conjunto con la Dirección estratégica, de esta

manera, su registro aparecerá como anexo en el manual de procedimientos de Dicha área

representada en el mapa de procesos.

La gestión de riesgos se encuentra determinado y controlado por la empresa

TECMARSER C.A. de igual manera para el cumplimiento basado en la Norma ISO

9001:2015, la matriz para este punto, aborda los riesgos encontrados, el criterio de su

intensidad y respectivo plan de acción, sin embargo para comprensión de la gerencia y

organización en general, se muestra a continuación los riesgos principales que se pueden

presentar de parte de la organización y los riesgos en el Sistema de gestión de calidad.

Tabla 19 Riesgos de reparación y Mantenimiento de Contenedores.

RIESGOS ACCIONES

-Recursos para realización de las

reparaciones y mantenimiento Inadecuadas

que lleve a fallas en la calidad del servicio

realizado.

Verificar los productos entregados por lo

proveedores y realizar evaluaciones a los

mismos.

-Equipos, maquinarias y Herramientas en

malas condiciones

La empresa deberá realizar evaluaciones

al estado de las maquinarias, equipos y

herramientas que se necesitan para llevar a

cabo las reparaciones y mantenimiento.

-Procedimientos Inadecuados Todos los trabajadores deben estar

preparados para el correcto seguimiento de

los procesos.

Información Adaptada por el autor.


Tabla 20 Riesgos asociados con el SGC.

RIESGOS ACCIONES

Uso de documentación obsoleta Los datos utilizados en la documentación

deben ser verificados periódicamente.

Que las inconformidades en los

procesos no sean detectadas

Los trabajadores deben ser entrenados para

conocerlos aspectos de este punto y el refuerzo

para esto, el encargado de calidad deberá

verificar.

Que la gestión de la documentación sea

demasiado burocrática

La documentación será la necesaria para la

información de los requerimientos del cliente,

este punto se evaluará en la encuesta a clientes.

Que los planes de formación carezcan

de eficacia

Los planes de formación son evaluados

respectos a métricas de calidad y producción,

cuando sea necesario el encargado deberá

proponer mejoras en el plan de formación de

personal.

Que las Auditorías Internas no sean

eficaces

Las Auditorias deben ser realizadas por una

persona con entrenamiento en el tema, o de

igual manera se puede gestionar por medio de

un auditor externo.

Que los indicadores no aporten

información sobre la eficacia y

eficiencia de los procesos

Los indicadores deben tener correlación con

los resultados de proceso. Lo cual debe

verificarse periódicamente y cambiado cuando

se requiera.

Información tomada de (KEARLEY MELGAR & UMAÑA ESCALANTE, 2017)


6.2 Objetivos de la calidad y planificación Para lograrlos.

TECMARSER C.A. cuenta con objetivos para el control y seguridad, sin embargo, para

lograr adoptar un Sistema de Gestión de calidad debe determinar los objetivos de la calidad,

la cual deben ser fijados en plazos anuales o mensuales si así se requiere, por parte de la

dirección de la empresa.

Lo cual estos objetivos propuestos para la organización son:

Tabla 21 Objetivos de calidad propuestos a TECMARSER C.A.

OBJETIVOS PROCESO INDICADOR PLAZO

-Garantizar el desarrollo

sostenible de la empresa

simultáneamente con la

satisfacción del cliente.

-Dirección estratégica

Gestión de Riesgos

-Grado de Satisfacción

del cliente

Anual

-Reducir los reprocesos por

contenedores con fallas en

reparación.

-Operación

(Reparaciones y

mantenimiento de

contenedores)

-Cantidad de

devolución de

contenedores para

corregir reparaciones

Anual

-Reducir las no conformidades

con proveedores.

-Compras -Incidencias por

proveedor

Anual

-Cumplir los plazos de las

reparaciones según estimado

-Operación -Diferencia entre

tiempo asignado y

tiempo real

Mensual

-Reducir incidencia de

entregas de materiales para

reparaciones

-Almacenaje -Incidencias en

entregas

Mensual

-Aumentar la formación del

personal

-Formación y gestión

del conocimiento

-N. horas formación Anual

Información adaptada para TECMARSER C.A.


Los objetivos de calidad deberán ser medibles y conformes a la política de calidad, lo

cual forman parte del plan de la empresa para cualquier evaluación, ser revisados y

mejorados cuando sea necesario.

Respectivamente como se mencionó, es indispensable para cumplir el propósito del

sistema de gestión de calidad, el uso de indicadores, los cuales, la empresa TECMARSER

C.A. tienen determinados, pero en relación a la Norma SGCS Basc, por lo que se han

determinado algunos indicadores que se consideran relevantes como propuesta para el SGC

de la empresa, para la respectiva medición y control de los procesos que intervienen en la

organización, los cuales se muestran a continuación:

Tabla 22 Indicadores de procesos propuestos a TECMARSER C.A

INDICADOR FORMULA

Almacenaje

Incidencias en entregas (N. entregas con incidencias/ total de

entregas) *100

Compras

Incidencias por proveedor (N. entregas con incidencias/

total de entregas) *100

Dirección estratégica Gestión de Riesgos

Grado de Satisfacción del

cliente

Puntuación total de encuesta

satisfacción cliente

Formación y gestión del conocimiento

N. horas formación N. horas formación

Gestión de calidad

% de implementación del

SGC

(N. Requisitos conformes/

total de requisitos) *100


N. de no conformidades N. de no conformidades

% de no conformidades

con acciones correctivas

(N. no conformidades con acciones

correctivas/ N. total de no

conformidades) *100

Rendimiento del taller ((tiempo total para realizar

reparaciones – tiempo necesario para

repasos (si los hay)) / horas de

asistencia) *100

Elaboración propia

6.3 Planificación de los cambios

Para este punto establecido de la Norma ISO 9001:2015, se indica los cambios que la

dirección debe realizar al SGC, en caso de que lo que requiera, Estos cambios se determinan

por medio de la revisión del sistema de calidad y las herramientas de planificación, para

asegurar el cumplimiento de los objetivos y requisitos del sistema de gestión de calidad.

Se puede mencionar a la gestión de procesos que se determinaron en el mapa de procesos,

a los procedimientos documentados, objetivos de calidad, y las acciones derivadas de las

revisiones del sistema, como las herramientas de planificación que la empresa tiene a

disposición para determinar los cambios que requieran el SGC.

La revisión del sistema hace énfasis para la identificación de inconformidades que haga

que la organización considere cambios al Sistema de gestión de calidad, teniendo como base

para esta revisión los siguientes puntos de la norma que deben constar documentados:

- Política de calidad

- El desempeño del SGC

- Los resultados de las auditorias

- comunicación del cliente (encuesta satisfacción, reclamos)

- Desempeño de los procesos y conformidad del producto

- Estado de las acciones correctivas.

- Análisis de riesgos y oportunidades.

- Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas.

- Cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad.

- Recomendaciones para la mejora.


Conociendo las bases para la revisión del sistema, se recalca que este se debe realizar

mínimo una vez al año, llevándose a cabo en reuniones de la dirección estando presente la

gerencia y responsables de cada área, analizando la documentación previamente mencionada

por el responsable de la gestión de calidad, obteniendo conclusiones, plan de acción con

respectivos responsables que posteriormente se recogen en un informe (ver Figura 16 ).

En dichas reuniones los presentes deberán firmar en mención a la conformidad de los

resultados de la revisión, concluyendo que si el análisis de la revisión, los indicadores

resulten negativos al objeto marcado o cuya tendencia tendrá una conclusión negativa, se

procederá a cambio o modificación de dichos indicadores en cuestión.

Figura 16 Informe de Revisión del Sistema. Información adaptada de (SASTRE HURTADO, 2016)

3.1.4.4 Clausula 7: APOYO.

7.1 Recursos.

7.1.1 Generalidades.

La generalidad de este punto de apoyo se determina los recursos necesarios para la

organización para mejorar los procesos del Sistema de la calidad y satisfacción del cliente.

7.1.2 Personas.

Las personas o el recurso humano como se denomina en la Normas ISO 9001:2015, es de

prioridad para el sistema de gestión de calidad en la organización, las cuales cumplen multitud

de funciones como proceso de apoyo.

Firmas de los asistentes:

Responsable

Revision:

Fecha:INFORME DE REVISION DEL SISTEMA

Bases de la Revision N. Doc / Fecha Conclusion Accion Plazo


El personal de la empresa debe mantener las aptitudes que requieren los perfiles de los cargos

de las empresas, donde la Dirección, debe asegurar que sean conscientes de la importancia de

sus actividades y que contribuyen a la consecución de los objetivos de la calidad.

Lo cual se debe establecer registros relativos a la formación, lo cual debe estar

documentado en el manual de procedimientos respectivamente en el procedimiento de

Formación y gestión del conocimiento.

Este punto se revela en cuanto al organigrama ya que es el resultado visible del recurso

humano en general.

7.1.3 Infraestructura.

TECMARSER C.A. proporciona las instalaciones de oficinas (Alquilado), el espacio de

trabajo operativo lo cual la infraestructura es parte del cliente, los equipos y los servicios de

apoyo tales como transporte, comunicación, mismos que son esencial para la operación de

los procesos y conformidad del servicio, necesarios para la operación de sus procesos y

lograr la conformidad de los productos y servicios.

El mantenimiento de la infraestructura se debe realizar y documentar, y su procedimiento

debe estar incluido en el manual respectivo. La infraestructura incluye

a) Edificios y servicios asociados: Instalaciones, Energía Eléctrica, Agua

b) Equipos, incluyendo hardware y software

c) Recursos de transporte: Automóvil

d) Tecnologías de la información y la comunicación: Internet

7.1.4 Ambiente para la operación de los procesos.

En este punto la empresa debe determinar y gestionar los factores físicos y humanos del

entorno de trabajo que son de relevancia para la operación de sus procesos para que de esta

manera exista gran potencial de los trabajadores, actualmente la empresa ya cuenta con la

identificación relacionadas a las condiciones de trabajo relacionadas con los factores físicos,

ambientales, y de otro tipo (tales como el ruido, la temperatura, la humedad, la iluminación

o las condiciones climáticas).

Tomando en consideración los factores sociales y psicológicos. Un buen ambiente de

trabajo es el conjunto de condiciones que contribuyen a su satisfacción con su empleo.

7.1.5 Recursos de seguimiento y medición.

Este punto de la Norma para la empresa TECMARSER C.A. no aplica a razón que la

organización no emplea dispositivo alguno de seguimiento y medición para el monitoreo de

las especificaciones del servicio.


7.1.6 Conocimientos de la organización.

La gestión de conocimientos es indispensable para que la organización logre llegar al

cumplimiento de los objetivos, y conformidad de los servicios. Para esto es importante

revisar periódicamente el conocimiento que tienen el personal de la organización, y de igual

manera mantener dichos conocimientos lo cual debe estar soportado por:

- Bases de datos de conocimientos

- Instrucciones de trabajo

- Programas de formación

- Formación específica sobre el puesto de trabajo

La relación de este punto se registra en el manual de procedimientos, en la formación y

gestión del conocimiento, de igual manera a continuación se muestra un modelo de plan de

formación para la empresa

Figura 17 Plan de Formación. Información adaptada por el autor.

7.2 Competencia.

La competencia que deben tener el recurso humano, va en relación a la asignación de

roles, como se mostró en la ficha de la Figura 15, donde deben constar las competencias

Cumplimiento /objetivos Asistencia Conocimiento adquiridos

PLN DE FORMACIONRevision:

Fecha:

CURSO ASISTENTESINTERNO/

EXTERNOFECHA DURACION OBJETIVOS

VALORACION DE LA EFICACIA


requeridas para cada puesto de trabajo con responsabilidades definidas en el sistema de

gestión de la calidad de la empresa para su buen desempeño. La organización brinda

oportunidad al personal operativo de trabajar sin tener la experiencia o capacitación

necesaria sin embargo como parte del sistema de gestión de calidad esto se debe equilibrar

con la formación de los mismos.

TECMARSER C.A, mantiene en su documentación una matriz de competencias, la cual

aplica para este punto, sin embargo, se sugiere considerar, los conocimientos y habilidades

que debe poseer para dicho cargo.

7.3 Toma De Conciencia.

Al tomar la decisión de optar por Un Sistema de Gestión de calidad la empresa deberá

asegurar de concienciar a las partes interesadas de la organización en cuanto a la importancia

de las actividades que contribuyen a alcanzar los logros basados en los objetivos de la

calidad.

7.4 Comunicación.

La comunicación en la empresa TECMARSER C.A. se da por diferentes medios siendo

el principal el uso del correo electrónico, Teléfono, mensajería instantánea y reuniones

puntuales con los jefes de sección.

7.5 Información Documentada.

TECMARSER C.A. posee parcialmente parte de la documentación que conlleva la ISO

9001:2015, sin embargo, se hace énfasis en que algunos de ellos son similares, pero están

en relación a la Norma de control y seguridad, es por eso por lo que se mencionada la

importancia de la documentación en base a la Norma ISO 9000 la cual menciona que el valor

de la documentación radica en que “permite la comunicación del propósito y la coherencia

de la acción”.

Por lo tanto, para cumplir un Sistema de Gestión de Calidad se debe incluir información

documentada que la norma ISO requiere y dicha documentación permitirá que el sistema se

pueda realizar de manera eficaz en la empresa.

Para términos generales y comprensión para la organización, la información

documentada que indica este punto de la Norma ISO 9002:2015, hace referencia a la Norma

Internacional que pertenecen a la familia ISO, ISO 10013 Directrices para la

documentación del sistema de gestión de la calidad; con el fin de que asista a la

determinación de los procesos y actividades que lleven a la mejora del SGC.


Figura 18 Normas para la documentación. Información tomada de (KEARLEY MELGAR & UMAÑA

ESCALANTE, 2017).

A continuación, se enlista la documentación que se establece para el SGC, basándose en

la estructura que la Norma ISO 9000: 2005 establece para la documentación requerida para

este Sistema de Gestión de la Calidad.

- Manual de calidad:

Es un documento el cual expone la estructura del sistema de gestión de calidad, siendo un

documento público muestra también la misión y visión, así como la política de la calidad

y los objetivos que apuntan al cumplimiento de dicha política.

- Manual De Procedimientos

Este manual comprende la descripción de las actividades que debe realizarse para cumplir

el proceso establecido, además de los puestos y cargos, de igual manera suele tener

documentaciones de información, ejemplos de formularios, autorizaciones u otro dato

que auxilie al desarrollo correcto de las actividades. Como se mencionó en el ANEXO 4,

para este manual es obligatorio constar con los registros de:

- Tratamiento de No Conformidades

- Auditoría Interna

- Sistema de Mejora

- Control de la documentación


7.5.2 Creación y actualización.

A pesar de que la empresa tenga como cumplimiento parte de la documentación

requerida, debe crear la documentación del Sistema de Gestión de calidad, y el debido

procedimiento debe de igual manera constar registrado.

Recordando que todo documento se debe identificar y describir pertinentemente con un

título, fecha, autor y número de referencia.

7.5.3 Control de la información documentada.

Cuando se lleven a cabo las revisiones del sistema con las respectivas documentaciones,

se debe hacer cambio en el número de revisión y se debe registrar en la hoja modificaciones

del manual de gestión de la calidad.

Con lo cual como se hico énfasis la comunicación de los cambios y revisiones, el

responsable de calidad debe distribuir copias ya sean controladas o no controladas.

3.1.4.5 Clausula 8: OPERACIÓN.

8.1 Planificación Y Control Operacional

Para la planificación operativa, se debe consideran las pautas importantes del Sistema de

gestión de calidad, que yen los objetivos de calidad, la documentación que establece los

procesos, y recursos y respectivas actividades para la medición y criterios de aceptación.

Para así la empresa proporcionar la confianza en la conformidad de dichos procesos.

8.2 Requisitos Para Los Productos Y Servicios.

8.2.1 Comunicación Con El Cliente.

La empresa TECMARSER C.A. debido a la actividad que realiza, debe mantener

constante comunicación con sus clientes, el tratamiento de consultas, contratos y /o

modificaciones.

8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios

La empresa mantiene los requisitos del servicio en relación a los criterios de inspección

IICL, los cuales rigen a en su mayor parte a las empresas que desarrollan actividades en

relación a logística, y portuarias.

8.3 Diseño Y Desarrollo De Los Productos Y Servicios.

Este requisito No aplica a la empresa TECMARSER C.A. Como se mencionó en el punto

anterior, ya que los requerimientos y desarrollos para el servicio de reparación son en

función a los requerimientos del cliente en base a los criterios que rigen en IICL.


8.4 Control De Los Procesos, Productos Y Servicios Suministrados Externamente.


TECMARSER C.A. debe definir el procedimiento para el control de los procesos de

compra y el aseguramiento de los requisitos en los productos adquiridos.

8.4.2 Tipo y alcance del control.

Como se mencionó para el SGC, la empresa debe definir documentos de compra para

asegurar que contengan los requisitos necesarios e información de los productos, para

ejecutar los servicios de reparación, siendo estos materiales de repuestos, materiales y

equipos para la ejecución de las reparaciones, o equipos de protección para el personal. Hace

hincapié que la relación con proveedores es un poco limitante en cuanto a los repuestos para

la reparación de contenedores, sin embargo, se mantiene la exigencia de los requerimientos

de los repuestos a los proveedores actuales.

8.4.3 Información para los proveedores externos

TECMARSER C.A. Mantiene el registro con la información correspondiente a sus

proveedores, clasificándolos como proveedores de sistema y de Uniformes, lo cual incluyen

los criterios y evaluación de los proveedores en función de su capacidad para suministrar

productos de acuerdo con los requisitos de la empresa.

8.5 Producción Y Provisión Del Servicio.

8.5.1 Control De La Producción Y De La Provisión Del Servicio.

TECMARSER C.A, deberá controla las operaciones por medio de la información de las

especificaciones de las reparaciones y mantenimientos de contenedores, de igual manera se

deberá controlar dichas actividades de acuerdo al uso y mantenimiento apropiado de los

equipos.

8.5.2 Identificación Y Trazabilidad.

A pesar de que TECMARSER C.A. no utiliza equipos específicos para la medición y

seguimiento, estos si mantienen requisitos para esos, en cuanto a la trazabilidad, controlando

y registrando la identificación única del, en este caso, contenedor reparado. Manteniendo el

procedimiento de trazabilidad documentado respectivamente.

8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos.

La empresa debe cuidar, los bienes1 que pertenecen a sus clientes o proveedores, en este

caso mayormente al cliente, mientras mantenga la organización el control y utilización de

1 La propiedad de un cliente puede incluir ciertos materiales, componentes, herramientas y equipos,

instalaciones, propiedad intelectual y datos personales.


estos. Debiendo llevar identificado, verificado y protegido dichas propiedades cedidas para

la incorporación de sus procesos. En donde la empresa deberá informar si surgen problemas

o deterioros.

Se recalca que no solo se debe centrar en criterios materiales, si no en intelectuales y

datos personales.

8.5.4 Preservación.

Para este punto la empresa TECMARSER C.A., debe preservar las salidas en la operación

del servicio que presta, mismas que deben cumplir con la conformidad de los requisitos

pactados, incluyendo en la preservación, la identificación, manipulación y control de

contaminación.

8.5.5 Actividades posteriores a la entrega.

La empresa en este punto, y por parte de la actividad que realiza, se mantiene como

obligaciones contractuales.

8.5.6 Control de los cambios.

La organización debe a más de cumplir mantener documentado el control de cambios que

se generan en la producción de servicio, siempre cuando haga continuidad a la conformidad

de los requisitos. Aplica si el cliente quiere modificar las condiciones de un pedido, sea esto

en relación a los daños detectados al inicio del proceso, o en el plazo de entrega, cambios

técnicos u otros, contacta con el departamento comercial.

8.6 Liberación De Los Productos Y Servicios.

En el caso de la empresa la liberación del servicio se lleva a cabo, cuando esta cumple

satisfactoriamente las disposiciones planificadas y aprobadas por la autoridad pertinente

asignada tanto en TECMARSER C.A. como con el encargado para inspección de Aretina.

8.7 Control De Las Salidas No Conformes

La empresa TECMARSER C.A. hasta ahora ha manejado este punto empíricamente,

siendo importante la documentación de estas inconformidades, a pesar de que a los

contenedores no se da salidas hasta ser aprobadas por el inspector de Aretina, se debe

determinar y controlar dichas inconformidades en relación de los requisitos y las acciones

correspondientes para corregidos. Este punto permitirá a la empresa a llevar un mejor control

de las no conformidades y tomar acciones para no repetir dichos errores, como indica el

procedimiento en el ANEXO 7.

De igual manera se muestra a continuación para este punto un formato para llevar el

registro de dichas inconformidades:


IDENTIFICACION DE NO CONFORMIDAD

Código: Fecha:

Código/Nombre de proceso/s:

Procedencia: Queja/reclamo/sugerencia/Otra. Externa Equipo de proceso/

participante

Nombre y puesto de la persona (si procede):

Descripción:

Evidencia:

Causa:

Procede Acciones correctivas: SI NO

Justificación en caso de que no proceda de acciones:

Figura 19 Formato de No conformidades. Información tomada de (KEARLEY MELGAR & UMAÑA

ESCALANTE, 2017)

3.1.4.6. Clausula 9: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

9.1 Seguimiento, Medición, Análisis Y Evaluación.


En relación a la Norma BASC, Tecmarser C.A. lleva n control sobre el control y

seguridad, sin embargo, para el SGC, después de la determinación de los indicadores, para

demostrar y evidenciar la conformidad del sistema y del servicio, mejorando su eficacia, y

de igual manera los factores críticos de éxito, identificados por los procesos.


9.1.2 Satisfacción del cliente.

TECMARSER C.A. da seguimiento a la satisfacción del cliente, como medida de la

prestación del Sistema de gestión de calidad.

9.1.3 Análisis y evaluación.

TECMARSER C.A, mide la satisfacción del cliente, a través de formatos de evaluación,

que rigen en la Norma SGCS Basc, y que aplica a la Norma ISO 9001:2015, manteniéndolo

respectivamente documentados, para poder realizar mejoras en la adecuación y eficiencia

del sistema.

9.2 Auditoría Interna.

TECMARSER C.A. cumple con el apartado de auditorías, siendo esta en parte para medir

el cumplimiento del sistema de control y seguridad BASC, sin embargo, es importante

realizar estas auditorías en relación al SGC conforme a los requisitos de la Norma ISO

9001:2015.

En el procedimiento de las auditorias el auditor responsable debe contemplar los

resultados e informar a la dirección, mismas que en relación a los resultados deberá adoptar

acciones correctoras en deficiencias encontradas si así se lo requiere. A continuación, en la

tabla 23 se muestras algunas pautas que la empresa deberá verificar en la realización de las

auditorías internas, la frecuencia y criterios de las mismas.

Tabla 23 Auditoria Interna.

Requisito Frecuenci

a

Criterio

Actualización de Máquinas y

equipos con mantenimiento

Mensual Listado de las máquinas y equipos

actualizadas con sus respectivos

mantenimientos

Actualización de materiales y

repuestos en bodega

Mensual Los repuestos en bodega deben estar

actualizados a la fecha

Documentos de Estimados Semanal Los documentos de Estimados deben

consta en un solo registro y listado

Informe de Inventarios Semanal


Los inventarios deben tener un orden

establecido y seguir un formato

Matriz de sustitución y

reemplazo

Mensual La matriz debe estar actualizada

incluyendo a los nuevos trabajadores si

los hubiera

Estado fe flujo de efectivo Mensual El estado de flujo debe estar actualizado

Registro de compras y

proveedores

Mensual Se debe llevar un orden de las compras y

proveedores establecido y tiempo de

realización

Facturación realizada Mensual Las facturaciones deben haberse

realizado y se deber tener la cantidad y

detalles de las mismas.

Información adaptada () para Tecmarser c.a.

9.3 Revisión Por La Dirección.


Este punto debe cumplirse por parte de la dirección la cual, a intervalos fijos, deberá

revisar el SGC, su tendencia, adecuación y eficacia, dándose esto por medio de la alineación

con la dirección estratégica de la organización.

9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección.

Las bases para las entradas de la revisión se dan en base de la dirección estratégica,

además de los seguimientos relacionados con proveedores y partes interesadas, con la

eficacia de las acciones tomadas ante los riesgos y oportunidades y adecuación de los

recursos que se requieren para mantener y cumplir el sistema de gestión de calidad.

9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección.

Las salidas son las acciones y resultados que se deben establecer después de la revisión

respectiva, en relación a las oportunidades de mejora, de necesidades de cambio para el SGC

y de los recursos correspondientes.

Manteniendo el registro de la información documentado como evidencia de las

revisiones.


3.1.4.7. Clausula 10: MEJORA.

10.1 Generalidades.

TECMARSER C.A. tiene la mejora continua como compromiso de la organización, por

medio de la norma BASC, sin embargo, esta mejora debe incluir el cumplimiento de los

requisitos de la ISO 9001:2015, con el objetivo de la toma pertinente de las acciones

necesarias para el cumplimiento de dichos requisitos, el de los clientes y a su vez aumentar

la satisfacción de los mismos.

10.2 No Conformidad Y Acción Correctiva.

Este punto indica, las acciones correctivas que se deben tomar a las no conformidades

que suelen ocasionarse en la organización. , siendo la identificación lo primero a realizar, y

posteriormente, se debe reaccionar ante la no conformidad haciendo frente, evaluando la

necesidad de acciones que conlleven a la eliminación de las causas que la generen, y después

de implementar las acciones necesarias, se deberá, si el caso lo requiere actualizar los riesgos

y oportunidades que se determinaron en la planificación, o cambios en el SGC.

10.3 Mejora Continua.

Por medio de la revisión del sistema, la empresa debe mejorar continuamente el sistema

de gestión de calidad, esto, por medio de los objetivos y política de calidad, resultados de

análisis y evaluación y salidas de revisión de la dirección con el fin de determinar

necesidades y oportunidades que se deban considerar como mejora continua.

3.1.5 Programación De Actividades.

Para complementar la propuesta, se realiza una programación, de actividades, con la

duración que implicaría implementar el sistema de gestión de calidad, la cual arroja una

aproximada de 6 meses. Como se muestra en la Figura 20

Se hace énfasis que algunas actividades se pueden coincidir y desarrollarse

simultáneamente. Notándose que el diagnostico actual, la documentación y puntos de

mejora.

El implementar un Sistema de Gestión de Calidad se sustenta solo, Si las cosas se realizan

de la manera adecuada, serán diversos beneficios que obtendrá la organización, ya que la

norma ISO 9001:2015 ayuda a la empresa a tener claridad en sus objetivos deseados,

agilizando su implementación.

La organización deberá comprender que este sistema depende de su estructura

organizacional, por lo cual toma su tiempo, y por lo cual es necesario tener disponible la

documentación necesaria, recursos, la planificación de los procesos, y sobre todo la


disposición y compromiso de todos los involucrados para el SGC incluyendo la persona

capacitada en SGC, que deberá estructurar y direccionar la implementación del sistema

3.1.6. Etapas, Financiamiento y responsables del SGC.

Los costos para implementar un SGC son en dependencia de las organizaciones, debido

a diversos factores; como el tamaño, sector productivo, actividad. Por lo que se muestra a

continuación el financiamiento con que se llevaría a cabo la adopción del SGC en relación

de la ISO 9001:2015, teniendo como base las etapas que tendrían el proyecto en general,

con sus respectivos responsables.

Figura 20 Cronograma de Actividades de SGC para TECMARSER C.A.

Dura

cion

(dia

s)

12

34

56

78

910

1112

1314

1516

1718

1920

2122

2324

30 22 2 5 1 14 2 2 2 2 1 1 2 2 17 3 14 4 1 3 24 24 12 5 3 2 2 30 30 30

MES

2M

ES 3

MES

4M

ES 5

MES

6

Alca

nce

MES

1

prep

arac

ion

de a

udito

rias

real

izac

ion

de a

udito

rias i

nter

nas

revi

sion

por

la d

irecc

ion

Mej

ora

trat

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nto

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o co

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mid

ades

y a

ccio

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Cert

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cion

Intr

oduc

cion

de

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os

Obj

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Apoy

o

Info

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men

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Form

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Lide

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Com

unic

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Plan

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Gest

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Adqu

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Alm

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Repa

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Man

teni

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de C

onte

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Cont

abili

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Fact

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ACTI

VIDA

DES

Cont

exto

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Map

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pro

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Intr

oduc

cion

age

stio

n de

pro

ceso

s

Cara

cter

izac

ion

de p

roce

sos (

SIPO

C)


Tabla 24 Financiamiento del Proyecto SGC.

Etapas del Proyecto Responsable Costo

($)

Determinación de la situación actual

respecto a lo que requiere la norma

(Cálculo de la brecha).

- responsable de calidad y/o

auditoria

800

Compromiso y Planeación - Alta dirección -

Capacitación sobre las ISO y la ISO

9001:2015

-Alta dirección/

Responsable de calidad

638

Documentación ` -Alta dirección/

Responsable de calidad

797

Implementación del SGC - responsable de calidad y/o

auditoria

1200

Auditorías Internas Alta dirección -

Auditorías Externas - responsable de calidad y/o

auditoria

- Alta dirección

- Auditores externos

- Responsables de cada

puesto

2700

Certificación 4000

TOTAL $10135



3.2. Conclusiones

TECMARSER C.A. ha sido la empresa objeto del presente estudio, misma que está

certificada y aplica los enfoques de la norma BASC, la cual tiene un enfoque, referido a

control y seguridad siendo distinto al enfoque de la norma de gestión ISO 9001:2015, sin

embargo, ambas normas guardan una correlación que implica que la empresa lleve

parcialmente el cumplimiento de la Norma, acelerando su camino hacia el enfoque en

procesos que rige el sistema de gestión de calidad.

TECMARSER C.A, lograra adoptar un sistema de gestión de calidad en su totalidad,

como se propone a través de una planificación estratégica adecuada, poniendo como base la

capacitación a todo el personal, ya que el SGC es compromiso de parte de toda la

organización, para así mejorar la satisfacción del cliente el cual oscila en el 80 % según las

encuestas de satisfacción del cliente con la que cuenta la empresa.

Los beneficios que obtendrá la empresa, según resultados mostrados en fuentes de tesis

de implementación de estas y casos de éxitos de empresas, el adoptar un sistema de gestión,

permite que la empresa centre sus esfuerzos y sus planes de acción en situaciones

específicas. De igual manera se logrará la reducción o eliminación de los reprocesos y demás

inconformidades que se generen en la organización.

La estimación de la duración que implicaría el proyecto de implementación del SGC si

se diera lugar, tendrá una duración de 6 meses, con lo cual a través del cumplimiento de lo

establecido por la norma ISO 9001:2015, tomados como base para la empresa en el estudio,

que están relacionados con la eficacia y satisfacción del cliente, conllevara a la mejora en la

calidad de servicios que ofrece la empresa TECMARSER C.A, y con ello mejorar los

ingresos y ahorros monetarios dentro de la empresa.

3.3. Recomendaciones

Se recomienda que la empresa trabaje en la disminución de la brecha entre la situación

actual y la norma ISO 9001:2015, a pesar de que este proceso no se logre de inmediato, el

posponerlo atrasara los objetivos de calidad, y de esta manera se lograría acelerar la

certificación si la empresa lo decidiera obtener, y de ser de esa manera se recomienda

principalmente mantener el mayor compromiso tanto de parte de la dirección, como la

comunicación con trabajadores y partes interesadas, es decir el compromiso de todos los que

intervienen en la organización.


Así como se recomienda la realización de las auditorías internas con el fin de verificar el

cumplimiento de los requisitos que la norma hace disposición, de esa manera si la

organización encuentra no conformidades en el sistema tome las acciones necesarias para

corregirlas y levantar planes de mejora.

ANEXOS

Anexos 77

ANEXO 1

Anexos 78

ANEXO 2

Tabla 25 Entrevista Area administrativa

Evaluación De La Situación Actual

Entrevista Realizada en: Área Administrativa-Contabilidad

Responda SI o NO a las siguientes preguntas, y si el caso

requiere, añadir observaciones.

SI

NO

1 Se tiene conocimiento acerca de cuáles son los procesos

para el Sistema de Gestión de Calidad?

X no elaborado

2 Se ha establecido directrices para un Sistema de Gestión

de Calidad?

X

3 Cuentan con Políticas y Objetivos de Calidad? X

4 Las autoridades con sus respectivas responsabilidades

están definidas dentro de la organización?

X

5 Las funciones y responsabilidades de los puestos que

intervienen en las respectivas áreas en la empresa están

definidas y documentadas?

X

5 Se conoce las partes interesadas en la calidad de los

servicios de la empresa?

X

6 Existe algún sistema de información o base de datos que

permita llevar un mejor control de los requisitos a cumplir

la satisfacción de esas partes?

X

7 ¿Se concientiza continuamente al recurso humano sobre la

importancia de la satisfacción del cliente?

X

7 Se lleva un control de la capacidad de desempeño de los

procesos? Con el respectivo seguimiento y medición del

mismo?

X

Anexos 79

8 Los requisitos de los Servicios se encuentran determinados

y documentados?

X

9 Poseen un miembro de la organización designada como

autoridad y responsable de velar por la calidad de los

servicios?

X

10 Se lleva a cabo el control y documentación aplicados al

Sistema de Gestión de Calidad?

X

11 Cuentan con registros de los respectivos Procesos y

Procedimientos? Se Maneja documentación de los mismos

para identificar y controlar posibles inconformidades?

X

12 Existe la documentación que especifique dichos procesos

y los recursos necesarios para los mismos?

X no

implementado

12 Poseen el personal necesario y capacitado de acuerdo a los

procesos dentro de la organización? ¿Se Mantienen

actualizados los datos de sus empleados?

X

13 ¿Capacitan a sus empleados con frecuencia? ¿Están

documentados dichos procesos?

X

14 ¿Se realizan evaluaciones periódicas de las competencias

de recurso humano? Y documentan dicho proceso?

X Dos veces en

año

15 ¿Existe un proceso establecido (documentado) de la

divulgación interna de todo lo relacionado a la empresa

(Políticas, Objetivo, Procesos, procedimientos, etc.)?

X

16 Cuentan con un plan para tratar acciones correctivas y

preventivas?

X no

documentado

15 Se planifica y controla el desarrollo de los servicios X

16 Considera que posee los recursos necesarios para llevar a

cabo las operaciones y procesos de la empresa?

X

17 ¿Considera correcta la distribución en planta? X

Anexos 80

18 Se evalúa el clima laboral dentro de la organización, X

19 Aseguran que el Trabajo final cumpla con los requisitos de

entrega?

X

20 Se evalúan la capacidad de los proveedores para que

entreguen los recursos necesarios para la realización de las

reparaciones y Mantenimientos?

X

21 Se asegura la respectiva identificación y trazabilidad de

los trabajos terminados.

X

22 ¿Tiene indicadores que miden el cumplimiento de los

planes operativos?

X

23 ¿Se lleva un registro de las no conformidades en la

empresa con su respectiva acción correctiva y los

resultados de ésta?

X solo en

relación a

BASC

24 ¿Considera usted que la empresa pone empeño en la

mejora continua?

X


Anexos 81

Tabla 26 Entrevista Area Operativa

Evaluación De La Situación Actual

Entrevista Realizada en: Área Operativa -jefe de taller

Responda SI o NO a las siguientes preguntas, y si el caso

requiere, añadir observaciones.

SI

NO

1 Se tiene conocimiento acerca de cuáles son los procesos

para el Sistema de Gestión de Calidad?

X

2 Se ha establecido directrices para un Sistema de Gestión

de Calidad?

X

3 Cuentan con Políticas y Objetivos de Calidad? X

4 Las autoridades con sus respectivas responsabilidades

están definidas dentro de la organización?

X

5 Las funciones y responsabilidades de los puestos que

intervienen en las respectivas áreas en la empresa están

definidas y documentadas?

X

5 Se conoce las partes interesadas en la calidad de los

servicios de la empresa?

X

6 Existe algún sistema de información o base de datos que

permita llevar un mejor control de los requisitos a

cumplir la satisfacción de esas partes?

X

7 ¿Se concientiza continuamente al recurso humano sobre

la importancia de la satisfacción del cliente?

X

7 Se lleva un control de la capacidad de desempeño de los

procesos? Con el respectivo seguimiento y medición del

mismo?

X

8 Los requisitos de los Servicios se encuentran

determinados y documentados?

X

Anexos 82

9 Poseen un miembro de la organización designada como

autoridad y responsable de velar por la calidad de los

servicios?

X Mantienen el

trabajo de calidad al

jefe de taller y parte

de la dirección

10 Se lleva a cabo el control y documentación aplicados al

Sistema de Gestión de Calidad?

X

11 Cuentan con registros de los respectivos Procesos y

Procedimientos? Se Maneja documentación de los

mismos para identificar y controlar posibles

inconformidades?

X Proceso

coordinación con

jefe calidad

12 Existe la documentación que especifique dichos

procesos y los recursos necesarios para los mismos?

X

12 Poseen el personal necesario y capacitado de acuerdo a

los procesos dentro de la organización? ¿Se Mantienen

actualizados los datos de sus empleados?

X

13 ¿Capacitan a sus empleados con frecuencia? ¿Están

documentados dichos procesos?

X Capacitaciones

sso

14 ¿Se realizan evaluaciones periódicas de las

competencias de recurso humano? Y documentan dicho

proceso?

X No

documentado

15 ¿Existe un proceso establecido (documentado) de la

divulgación interna de todo lo relacionado a la empresa

(Políticas, Objetivo, Procesos, procedimientos, etc.)?

X

Reunión

16 Cuentan con un plan para tratar acciones correctivas y

preventivas?

X

15 Se planifica y controla el desarrollo de los servicios X

16 Considera que posee los recursos necesarios para llevar

a cabo las operaciones y procesos de la empresa?

X

17 ¿Considera correcta la distribución en planta? X

Anexos 83

18 Se evalúa el clima laboral dentro de la organización, X

19 Aseguran que el Trabajo final cumpla con los requisitos

de entrega?

X

20 Se evalúan la capacidad de los proveedores para que

entreguen los recursos necesarios para la realización de

las reparaciones y Mantenimientos?

X

21 Se asegura la respectiva identificación y trazabilidad de

los trabajos terminados.

X

22 ¿Tiene indicadores que miden el cumplimiento de los

planes operativos?

X

23 ¿Se lleva un registro de las no conformidades en la

empresa con su respectiva acción correctiva y los

resultados de ésta?

X El registro que se

mantiene es por

medio material

fotográfico y

estimados

correspondientes a

los contenedores

que necesitan

reprocesos, para el

respectico costo a

cobrar a la persona

responsable.

24 ¿Considera usted que la empresa pone empeño en la

mejora continua?

X


Anexos 84

ANEXO 3

Correlacionde los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 Vs Basc 2012

0. Introduccion 0. Introduccion

1. Objeto y Campo de aplicacion 1. Objeto alcance aplicacion y exclusiones

2. Referencias Normativas 2. Referencias Normativas

3.Terminos yDefiniciones 3.Terminos yDefiniciones

4. Contexto de la Organizacion

5. Liderazgo

6. Planificación

6.1. Acciones para tratar riesgos y Oportunidades

6.3. Planificacion de los cambios

7. Soporte

7.1. Recursos

7.1.1. Generalidades

7.1.2. Personas

7.1.3. Infraestructura

7.1.4. Ambiente para la operacion de los procesos

7.1.5. Recursos de Seguimiento y medicion 4.4.6. Control Operacional

7.1.6. Conocimientos de la organizacion 7.1.6. Conocimientos de la organizacion

7.2. Competencia

7.3. Toma de Conciencia

7.4. Comunicacion 4.4.3 Comunicacion

7.5. Informacion Documentada


7.5.2. Creacion y actualizacion

7.5.3. Control de la informacion documentada

4.3. Planeacion

4.3.1 Generalidades

4.3.3. Gestion de Riesgo

4.4.7.Preparacion y Respuesta a eventos criticos

4.6.2.Accion Correctiva, preventiva y de mejora

4.4.2. Entrenamiento, capacitacion y toma de conciencia

4.3.2. Objetivos del SGCS BASC

4.4.4. Documentacion del Sistema

4.4.5. Control de los Documentos

4.5.3. Control de los Registros

4.3.3. Gestion de Riesgo

4.4.7.Preparacion y Respuesta a eventos criticos

4.3.5.Provisiones

5.3. Roles, responsabilidades y autoridades enla Organizacion

4.1. Conocimiento de la organización y de su contexto

4.2. Comprensión de las necesidades y expectativas de las

partes interesadas

4.3. Determinación del alcance del Sistema de Gestión

de la Calidad

4.4. Sistema de Gestión de la Calidad y susprocesos

5.1.1. Liderazgo y compromiso para el Sistema de Gestión

de la Calidad

5.2.Politica de Calidad

Clausulas BASC V.04 2012

4.4.4.Documentacion del Sistema

4.1. Generalidades y 4.4.4

4. Requisitos del SGCS BASC

NO EXISTE CORRELACION

4.4.1. Estructura , Responsabilidad y Autoridad

4.6.3. Compromiso de la Direccion

4.2. Politica de Control y Seguridad

CORRELACION REQUISITO NORMA ISO 9001:2015 Vs NORMA BASC V.04 2012

Clausulas ISO 9001:2015

6.2. Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos

5.1. Liderazgo y compromiso

5.1.2. Enfoque al cliente

Anexos 85

Figura 21 Correlación ISO 9001:2015 Vs Basc 2012. Elaborado por el Autor

8. Operacion 4.4. Implementacion y Operacion

8.1. Planificacion y control Operacional

8.2.1. Comunicacion con el cliente 4.4.3. Comunicacion


8.3.2. Planificaion del diseño y desarrollo

8.3.4. Controles del diseño y desarrollo

8.3.5. Elementos de salida del diseño y desarrollo

8.3.6. Cambios en el diseño y desarrollo


8.5.4.Preservacion

8.5.5.Actividades Posteriores a la entrega

8.5.6. Control de los cambios NO EXISTE CORRELACION

8.6. Liberacion de los productos y Servicios 4.5.1.Seguimiento y Medicion

9. Evaluacion del desempeño

9.1.Seguimiento , medicion,analisis y evaluacion


9.1.2. Satisfaccion del cliente NO EXISTE CORRELACION

9.1.3. Analisis y evaluacion 4.6.2.Accion Correctiva, preventiva y de mejora

9.2.Auditoria Interna

9.3. Revision por la direccion

9.3.1.Generalidades

9.3.2.Entradas de la revision por la direccion

9.3.3.Salidad de la revision por la direccion

10.Mejora 4.6. Mejora Continua

10.1. Generalidades 4.6.1.Mejoramiento Continuo

10.2. No conformidad y accion Correctiva 4.6.2.Accion Correctiva, preventiva y de mejora

10. 3. MejoraContinua 4.6.1.Mejoramiento Continuo

4.6.3.Compromiso de la Direccion

4.5. Verificacion

4.3.4.Requisitos legales y de otra Indole

NO EXISTE CORRELACION

4.6.2.Accion Correctiva, preventiva y de mejora

4.5. Verificacion

4.5.1. Seguimiento y Medicion

4.6.3.Compromiso de la Direccion

4.5.2. Auditoria

4.3.4.Requisitos legales y de otra Indole

4.4.6. Control Operacional8.5.1.Control de la produccion y de la prestacion delservicio

8.5. Produccion y prestacion de servicio

8.5.2 Identificacion y Trazabilidad

8.7.Control de los elementos de salida del proceso, los

productos y los servicios no conformes

8.5.3.Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores

externos

8.3. Diseño y desarrollo de los productos yservicios

8.3.3. Eleentos de entrada para el diseño y desarrollo

8.4. Control de los productos y servicios suministrados

externamente

8.4.2. Tipo y alcance del control de la provision externa

8.4.3. Informacion para los proveedores externos

8.2. Determinacion de requisitos para los productos y Servicios

8.2.2. Determinacion de los requisitos relativos a los

Productos

y Servicios8.2.3. Revision de los requisitos relacionados con los

productos

y servicios.

Anexos 86

ANEXO 4

Documentos y Registros Obligatorios y comúnmente utilizados

1. ¿Cuáles son los Documentos y Registros Obligatorios?

Documentos Obligatorios Clausula

ISO 9001:2015

- Alcance del Sistema de Gestión de Calidad 4.3

- Política de Calidad 5.2

- Objetivos de Calidad y la planificación para lograrlos 6.2

- Procedimiento para el Control de los Procesos, Productos y Servicios

suministrados externamente (procesos subcontratados)

8.4.1

Registros Obligatorios Clausula

ISO 9001:2015

- Registro de Mantenimiento y calibración de equipos de seguimiento y

medición

7.1.5.1

- Registro de competencia 7.2

- Registro de revisión de los requisitos de Producto/Servicio 8.2.3.2

- Registro de nuevos requisitos para Producto/Servicio 8.2.3.2

- Registro de entradas y controles para el Diseño y Desarrollo 8.3.3 - 8.3.4

- Registro de salidas y cambios de Diseño y Desarrollo 8.3.5 - 8.3.6

- Registro de evaluación de proveedor externo 8.4.1

- Registro de características de Producto/servicio 8.5.1

- Registro de cambios en propiedad del cliente 8.5.3

- Registro de cambios en producción y provisión de servicio 8.5.6

- Evidencia de la Conformidad de Producto/Servicio 8.6

- Registro de No conformidad 8.7.2 – 10.2.2

- Información de la Evaluación del desempeño 9.1.1

- Programas y Resultados de Auditorías Internas 9.2.2

- Resultados de la revisión por parte de la Dirección 9.3

- No conformidades y Acción Correctiva 10.2.2

* Estos son los documentos y registros que se requiere sean mantenidos por el Sistema de Gestión de la

Calidad bajo la Norma ISO 9001, pero también se debería mantener cualquier otro registro que haya sido

Anexos 87

identificado como necesario para asegurar que el Sistema de Gestión pueda funcionar, ser mantenido, y

mejorar en el tiempo.

2. Documentos no obligatorios comúnmente usados

Procedimientos no Obligatorios Clausula

ISO 9001:2015

- Determinar el contexto de la organización y partes interesadas

4.1 – 4.2

- Procedimiento para abordar Riesgos y Oportunidades 6.1

- Procedimiento para Competencia, capacitación y Concienciación 7.2 – 7.3

- Procedimiento para el control de Documentos y registros 7.5

- Procedimiento de Ventas 8.2

- Procedimiento para el Diseño y Desarrollo 8.3

- Procedimiento para la producción y Prestación de servicios 8.5

- Procedimientos para Deposito 8.5.4

- Procedimiento para Medir la satisfacción del cliente 9.1.2

- Procedimiento para la auditoria Interna 9.2

- Procedimiento para la Revisión por parte de la Dirección 9.3

- Procedimiento para la no conformidad y acción correctiva 10.2

La ISO 9001 no requiere que se documenten todos los procedimientos, pero existen

algunos procesos que deben establecerse de manera obligatoria para generar los registros

requeridos que se describen en la primera sección. Una manera de decidir si se debe

documentar un procedimiento es la siguiente: si existe la posibilidad que el proceso no se

lleve a cabo de la manera en que fue planificado, entonces debe ser documentado, debido a

que es la mejor manera de asegurar que el Sistema de Gestión de la Calidad se implemente

de manera confiable.

Anexos 88

ANEXO 5

Guía De Implementación Del Sistema De Gestión De Calidad

GENERALIDADES

El plan de implementación parte de la planificación que será la dirección que llevaría al

desarrollo del proyecto desde su inicio hasta su terminación en un periodo y un costo

determinado para alcanzar de manera efectiva el objetivo propuesto.

La implementación es el plazo para llevar a cabo la ejecución del proyecto y se asienta

en determinar y ordenar las diferentes actividades necesarias para alcanzar los objetivos que

se establecen previamente. Siendo una coordinación eficaz de los recursos de la empresa

(humanos, materiales y financieros) para determinar el curso de acción que se seguirá, para

que el proyecto sea finalizado satisfactoriamente.

De las partes que componen el Plan de implementación para el Sistema de Gestión de la

Calidad, se presenta a continuación:

Estructura del Desglose del Trabajo para la implementación del SGC (EDT).

Es una herramienta fundamental que sirve de base para la planificación del proyecto, para

lograr el cumplimiento con los objetivos de este, y de igual manera crear los entregables

requeridos. El EDT consiste en la descomposición jerárquica del trabajo a ser ejecutado, con

lo cual la organización debe poder rastrear su origen en una o más entradas de la EDT.

Descripción de la estructura del desglose del trabajo. La composición de la EDT asigna

como nivel principal de la implementación del SGC. La cual sirve para la estructuración y

puesta en marcha del proyecto. A continuación se mostrará cada uno de los entregables que

se deben establecer:

1. Comunicación del SGC

2. Adopción del Modelo

3. Planificación del SGC

4. Documentación

5. Requerimientos de la Norma

6. Gestión de recursos

7. Capacitación y reuniones

8. Evaluación y Control

9. Implementación

Anexos 89

Anexos 90

Descripción de los entregables y sub-entregables

1. Adopción del Modelo.

La adopción del modelo del SGC que la norma ISO 9001:2015 es un diseño estratégico

que ocupa la actividad que da inicio a una implementación como objetivos a empresas en

cuestión evalúen su situación en función al modelo que se muestra, es decir analizar su

situación actual y lo que la Norma requiere.

1.1 Diagnóstico de la situación actual.

1.1.1 Determinación de las características culturales del entorno de la organización.

El diagnóstico de la situación de la empresa debe incluir el tener presente y conocer las

tradiciones, ideologías, religiones y costumbres de las personas que intervienen tanto

externas e internas a la organización, con el fin de comprender la participación y respuesta

a los cambios que haga la organización.

1.1.2 Definición del contexto de la organización

Para determinar el contexto de la organización se debe considerar los factores positivos

y negativos tantos internas y externas que afectan a la organización, consiguiendo esto

comúnmente por la técnica de matriz FODA, Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas y analizar las estrategias posibles, para mejorar lo que necesite mejora.

De igual manera en el contexto de la organización se debe establecerlos requerimientos

del cliente en cuanto a servicios en el presente caso, manteniendo un registro de lo mismo

para facilitar la comunicación con el cliente. La importancia que tiene para este modelo es

también conocerlas demás partes interesadas, siendo entidades gubernamentales y las que

no pertenecen a esas involucradas con la empresa.

Ya teniendo establecido lo mencionado, se debe determinar el alcance que tendrá la

empresa en relación al SGC, lo cual debe incluir los procesos necesarios para garantizar que

este, contenga todo lo necesario para alcanzar el éxito a las actividades planificadas.

Así se concluye el contenido del contexto de la organización con los puntos

mencionados.

• Establecer estrategias FODA (también llamadas DAFO)

• Obtener información de los clientes y sus necesidades

• Requisitos de las demás partes interesadas

Anexos 91

• Determinación del alcance del SGC a implementar

En cuanto a esta situación actual con respecto a los requerimientos de la norma, se debe

realizar mediante la valoración, revisar la documentación existente mencionando a

continuación algunos de los aspectos que se debe evaluar.

- Personas

- Infraestructura

- Ambiente para la operación de los procesos

- Seguimiento y medición

- Conocimientos de la organización

- Competencias de sus trabajadores

- Toma de conciencia

- Comunicación

- Documentación

- Control, entre otros.

2. Comunicación del SGC

2.1 Difusión del SGC

El punto por tratar de la comunicación del Sistema de gestión de calidad es importante

para el proceso organizacional, empezando con un plan de comunicaciones, siendo este

proceso una herramienta para que la organización alinee y oriente a prácticas individuales y

en equipo para tener el curso hacia una visión y objetivos en común.

Esta difusión se debe realizar de igual manera con el fin de garantizar el desempeño a través

del conocimiento de sus ejecutores, dando a conocer qué es un sistema, sus componentes

esenciales, requisitos, beneficios de implementar un sistema, entre otros; esto se puede

realizar por medio de reuniones, charlas, carteleras o videos, esto dependerá de la necesidad

de comunicación y cultura de la organización. Incluyendo capacitaciones para dar a conocer

acerca de los conceptos fundamentales y más significativos de la Norma ISO 9001 versión

2015, al personal, específicamente, para que se logre un soporte a las etapas de planeamiento

e implementación del sistema de gestión de la calidad.

Todo lo anterior se resume con los siguientes puntos.

- 2.1.1 Elaboración del Plan de Comunicaciones

- 2.1.2 Informar al personal sobre el sistema, generalidades y definiciones.

Anexos 92

- 2.1.3 Capacitación sobre las ISO y la ISO 9001:2015

2.2 Políticas, Acuerdos y Objetivos del Sistema.

La comunicación del SGC debe contener las políticas y objetivos de calidad, mismas

que deben declararse por escrito teniendo el compromiso de la alta dirección con el SGC,

comunicando al personal la decisión de mantener el esfuerzo de cumplir dichas políticas, y

establecer acuerdos para que toda la organización realice sus actividades bajo dicho marco

de referencia.

Los objetivos que se definan deben ser mesurables de la política, siendo esta razón que

estas son un medio para implementarla. Siendo los objetivos los que enmarcan los planes de

acción en la organización. La cual debe garantizar el cumplimiento de las funciones

administrativas y técnicas.

2.3 Comunicación al cliente.

2.3.1 Comunicar a los clientes sobre el proceso de implementación del SGC

3. Planificación del SGC.

3.1 Planificación del proyecto.

3.1.1 Establecer la organización del proyecto.

Cuando una organización haya tomado la decisión de adoptar un Sistema de gestión de

calidad, es necesario tener un equipo de trabajo que tenga la responsabilidad de liderar y llevar

a cabo el proyecto, ya sea con personal calificado que ya tenga la empresa, o el contrato externo

para ejecutarlo, lo cual debe contar mínimo con:

- Comité de Coordinación de Calidad: Participan los miembros directivos con

autoridad, con el fin de mantener el sistema viable y ágil en su desarrollo. Mismos

que deben definir las directrices y políticas de implementación del sistema,

planeación de trabajo, conformar grupos de trabajo, definir normativas, objetivos,

responsabilidad y resultados, dirección de ejecución, seguimiento del avance,

evaluación permanente de la efectividad y toma de decisiones para su mejoramiento

y la implementación en sí del SGC.

- Grupos de Trabajo: Deben tener conocimiento de la organización, del área en que

trabajan y los procesos y actividades a su cargo.

- Equipo Técnico

- Equipo Auditor

- Reuniones de Apertura y finalización de auditoria

- No conformidades menores, mayores u observaciones

Anexos 93

3.1.2 Establecer el plan de trabajo y sus actividades.

El plan de trabajo que se debe definir para el Sistema de Gestión de calidad debe detallar

las actividades necesarias para lograr implementar el Sistema, Siendo en sí, la

caracterización de los procesos, donde debe contar con métodos, tareas, tiempos, estándares

definidos, así mismo de cómo debe darse el proceso, e indicadores, para que sea entendible

a los responsables de ejecutar el plan de trabajo, de toda la organización. En esta

planificación se establecen también los recursos (humano, materiales) necesarios para las

actividades,

3.1.3 Identificación y análisis de riesgos.

El enfoque en riesgos es parte del SGC que la Norma ISO 9001:2015 indica, siendo la

identificación del riesgo el elemento de control para determinar la probabilidad de

ocurrencia de los eventos positivos y/o negativos y la capacidad de la organización para la

aceptación y manejo al impacto de las consecuencias de dichos eventos.

Con lo cual se debe identificar y describir cada uno de los riesgos y sus efectos y causas que

afectan el desempeño de los macro procesos, procesos y actividades.

3.1.4 Asignación de responsabilidades y recursos.

3.1.5 Establecer cronograma de actividades.

Es de interés para toda organización el establecer un cronograma para las actividades

que conllevan el implementar un SGC, considerando el orden de estas, responsables,

recursos y sobre todo fecha de inicio y para así planificar también los desembolsos a realizar.

4. Documentación.

4.1 Implementación del sistema documental.

El sistema documental es importante para llevar a cabo con éxito una implementación

de un SGC, el mantenerla información documentada para un mejor control de los procesos,

misma razón por la cual se da inicio a la gestión documental con el levantamiento de

procesos, ya sea por diagramas de flujos de procesos, mapa de rutas, de riesgos,

procedimientos entre otros. Y a pesar de que manual de calidad no es un punto obligatorio

en esta versión de la norma, es recomendable realizarlo, ya que en el presenta la estructura

del SGC de la organización, las disposiciones generales, procesos, es decir el manual se

define sobre las bases de la Norma ISO 9001:2015. Así mismo se debe contar con el manual

respectivo de procedimientos e instrucciones, siendo el primero la definición de los

procesos, el segundo mencionado, dicho manual va de la mano con el Manual de

Anexos 94

Procedimientos, ya que detalla y específica, las actividades para realizar los procesos, como

las máquinas y equipos a utilizar, los materiales específicos, registros, regulaciones, entre

otros. Es decir, ambos manuales corresponden a lo que se define en el plan de trabajo. Se

concluye que para la implementación documental debe incluir:

- 4.1.1 Levantamiento de procesos

- 4.1.2 Elaboración de Manual de la calidad

- 4.1.3 Elaboración de Manual de Procedimientos

- 4.1.4 Elaboración de Manual de Instrucciones

4.1.5 Elaboración de otros manuales que se consideren necesarios.

Otros manuales que se consideran necesarios son Manual de Funciones, de la Organización,

Normativo, entre otros.

5. Requerimientos de la Norma.

5.1 Implementación de procesos obligatorios.

Para la implementación del SGC existen los procesos obligatorios, tal como el proceso

de liderazgo y compromiso, centrado en la política y objetivos de calidad, cambios y

acciones que las lleven a su cumplimiento, los roles, responsabilidades en la organización,

siendo en relación a las funciones de autoridades altas y medias de la empresa. De igual

manera es obligación el Planificar las acciones para abordar riesgo y oportunidades, y los

recursos de apoyo de la organización, las cuales pueden ser estos recursos humanos o

recursos materiales, maquinarias y equipos.

Es decir, los procesos obligatorios para la implementación son:

- 5.1.1 Proceso de liderazgo y compromiso.

- 5.1.2 Planificación de los procesos de la organización

- 5.1.3 Determinar y proporcionar los recursos de apoyo para los procesos de la

empresa

6. Gestión de recursos.

6.1 Gestión de RRHH

6.1.1 Gestionar instructor/es para impartir capacitaciones al personal

Como se mencionó la obligación de la organización para lograr una correcta

implementación del sistema de gestión de calidad de otorgarlos recursos necesarios, siendo

uno de estos los recursos humanos mismos que deben cumplir las competencias que

menciona la norma ISO 9000, siendo de importancia que la empresa aporte con la educación

Anexos 95

y formación de estos, siendo necesario contar con instructores capacitados sóbrelas

disposiciones de la ISO 9001 :2015

6.2 Gestión de recursos

6.2.1 Establecimiento del plan de compras

En la gestión de compras, es necesario conocer los recursos que deben adquirirse para

su realización, siendo estas compras influyentes directas para lograr el cumplimiento de las

características de calidad del producto o servicio, y, por tanto, en la satisfacción del cliente.

La organización debe tener registrado a sus potenciales proveedores, así mismo las

especificaciones el producto o servicio que adquieren y que pueden afectar la calidad, los

documentos para el establecimiento de compras son tales como:

- Fichas técnicas y de seguridad

- Hojas de especificación

- Planos

- Layouts

- Ofertas de los proveedores

- Catálogos

- Contratos

- Competencias de las personas contratadas.

Al contar con dicha documentación se debe asegurar el cumplimiento de las

especificaciones de compra, y sus resultados son una entrada para evaluación y selección de

proveedores.

Además del plan de compras, y lo mencionado acerca de los proveedores los puntos que

intervienen en la gestión de recursos intervienen:

- 6.2.2 Adquisición de servicios básicos

- 6.2.3 Selección y evaluación de proveedores

- 6.2.4 Compra de materiales clave para el producto o servicio

- 6.2.5 Compra de insumos

- 6.2.6 Compra de maquinaria y equipo

Anexos 96

7.Capacitación y reuniones.

7.1 Capacitación al personal.

Como ya se había mencionado las capacitaciones son parte importante del SGC, donde

la dirección interviene con el personal en general, para dar a conocer los aspectos para

cumplir con lo que rige un SGC. De igual manera la sensibilidad al cambio, concientizando

al personal respecto a los beneficios que trae el adoptar el nuevo método de trabajo, y un

enfoque hacia una cultura de mejora continua.

Siendo estos puntos descritos:

- 7.1.1 Capacitación al personal en general

- 7.1.2 Charlas de sensibilización al cambio

- 7.1.3 Talleres de transformación cultural

7.2 Reuniones informativas.

7.2.1 Presentaciones de avances en las diferentes etapas del proyecto.

Las reuniones informativas son parte de la comunicación que la dirección debe impartir al

personal, actividad que se debe realizar mensualmente con el fin de dar a conocer los avances

del proyecto a los interesados. En donde se muestren avances físicos y financieros, así como el

progreso con el recurso humano y su desempeño.

8. Evaluación y Control.

8.1 Evaluación de la eficacia de la capacitación.

8.1.1 Medición de la eficacia de la capacitación.

La evaluación y control son parte esencial para el desarrollo eficaz del SGC, donde se

debe llevar registro de la medición de eficacia de la capacitación, es decir los indicadores de

gestión de los procesos, que refleja el desempeño óptimo que evidencia las competencias de

las personas responsables.

Adicionalmente las forma de medir la eficacia del esfuerzo de formación para reflejar la

realidad del desempeño organizacional.

8.2 Evaluación del desempeño individual.

Como se mencionó la evaluación del desempeño individual es importante que se realice

durante los cambios y después de estos.

Lo cual esta medición parte del perfil de competencias y cumplimiento de sus funciones,

siendo importante se establezcan durante los cambios para poder evaluar el comportamiento de

los individuos ante el proceso de aceptación o negación de los nuevos procesos. Y después de

esta.

Anexos 97

8.3 Medición de los indicadores.

Para la medición de los indicadores el más relevante para la organización es de la

productividad, siendo esta relativa de la efectividad con la que la organización ha ido

utilizando los recursos en el proceso de cumplimiento de los resultados deseados. Es decir,

comparar el desempeño durante y después de la implementación con el desempeño de

periodos anteriores. Los resultados de este indicador deben ser documentados para que

sirvan a la dirección para descubrir los problemas y su magnitud.

Los indicadores son importantes para los procesos de mejora, además de la productividad,

se debe medir también la eficiencia y eficacia. Siendo la eficiencia relacionada con los

recursos empleados para alcanzar un resultado determinado. Y en cuanto a la medición de

la eficacia, nos permite medir y evaluar si los resultados planteados

Otro indicador importante es el análisis costo beneficio, relación entre los beneficios

(utilidades) obtenidos y los costos incurridos y utiliza como unidad de medida el dinero.

Este tipo de análisis se busca que esta relación sea mayor a uno, es decir cuando los

beneficios son mayores que los costos. Estos costos incluyen todo lo que consume el

implementar un SGC.

Concluyendo los indicadores más importantes de la siguiente manera:

- 8.3.1 Medición de la productividad.

- 8.3.2 Medición de la eficiencia

- 8.3.3 Medición de la eficacia

- 8.3.4 Medición de indicadores económicos y financieros

8.4 Medición de la satisfacción del cliente.

Para la medición de la satisfacción de clientes se debe

- 8.4.1 Determinar los métodos para obtener y medir la satisfacción del cliente

- 8.4.2 Elaborar cuestionarios y encuestas

- 8.4.3 Tabular y analizar resultados

- 8.4.4 Establecer parámetros de control y mejora

Para lo cual esto se puede medir por medio de cuestionarios y encuestas que se trasladan

a los clientes y de ahí se obtiene una brecha entre lo actual y lo que debería ser.

Estos cuestionarios consisten en una serie de preguntas de la manera más clara y breve

posible para que los clientes las contesten, lo cual constituye un método para la recolección

de información y medir la satisfacción del cliente.

Anexos 98

Y por medio de esos resultados se determina el grado de satisfacción del cliente. Con la

información obtenida se podrá establecer parámetros para controlar mejor la situación en

relación a los clientes y las respectivas acciones si el caso lo requiera.

8.5 Control del producto no conforme.

Para el respectivo control de las no conformidades que se presenten en el producto o servicio

esta los siguientes puntos:

- 8.5.1 Analizar las causas de las no conformidades

- 8.5.2 Tomar acciones correctivas de las no conformidades

En lo cual los indicadores y el desarrollo de obtener un SGC, determina si existen no

conformidades y de buscar sus posibles soluciones esto lográndolo por medio de las

herramientas de calidad usualmente con el diagrama de Pareto. La información de las no

conformidades deberá estar documentada para llevar un registro actualizado y poder medir las

mejoras.

9. Implementación.

9.1 Implementación del sistema y sus partes

9.1.1 Puesta en marcha

Consiste en aplicar los cambios y mejoras que se han planteado para el cumplimiento de

los requisitos de la Norma ISO 9001:2015.

Anexos 99

ANEXO 6

Proceso: Gestión de calidad

PROPIETARIO PROCESO: Responsable de Gestión de Calidad

Tipo de Proceso: Estratégico

Método Proceso: control de documentos, y de no conformidades, acciones correctivas y

auditorías internas

Entradas Proceso

-Resultados de Auditorias

-Retroalimentación con clientes

-Funcionamiento de procesos y conformidad de servicio

-Cambios que podrían afectar al Sistema de gestión de calidad

Salidas Proceso

-Mejoras en relación al Sistema de Gestión de calidad y sus

procesos

-Mejora del servicio en relación a los requisitos

del cliente

-Necesidades de recursos

Despliegue de indicadores para seguimiento y mejora continua

% de implementación del SGC (N. Requisitos conformes/

total de requisitos) *100

N. de no conformidades N. de no conformidades

% de no conformidades con acciones

correctivas

(N. no conformidades con

acciones correctivas/ N. total

de no conformidades) *100

Rendimiento del taller ((tiempo total para realizar

reparaciones – tiempo

necesario para repasos (si los

hay)) / horas de asistencia)

*100

Anexos 100

ANEXO 7

PROCEDIMIENTO: CONTROL DE LAS NO CONFORMIDADES

1 OBJETO

El objeto de este procedimiento parte de establecer el control de las no conformidades con

los requisitos especificados que se presenten.

2 ALCANCE

Este procedimiento es aplicable para todas las no conformidades que se presenten dentro de

los procesos de la organización.

3 REFERENCIAS

• Manual de gestión de la calidad: 8.7 Control de las salidas no conformes

• Procedimientos de Acciones correctivas

4 EJECUCIÓN

4.1 TIPOS DE NO CONFORMIDADES

Los diferentes tipos de no conformidades que se pueden dar en TECMARSER C.A. son:

− No conformidad del proveedor: Si los materiales suministrados por el proveedor no

cumplen con los requisitos solicitados.

− No conformidad del cliente: Cuando la no conformidad es detectada por el cliente luego

de terminada la reparación/mantenimiento.

− No conformidad interna: Cuando la no-conformidad es detectada internamente.

− No conformidad del sistema de calidad: (ya establecido el sistema de gestión de calidad)

Cuando la no conformidad se detecta en una auditoria del sistema.

4.2 DETECCIÓN DE NO CONFORMIDADES

Almacén (Bodega) o control de calidad detectan las no conformidades de los proveedores

en la recepción de los materiales para las reparaciones. (Anexo 1). Cuando el cliente detecta

las reparaciones no conforme y avisa a Tecmarser C.A, el responsable de gestión de la

calidad abre un informe de incidencia (anexo 1), detallando la no conformidad.

Anexos 101

El inspector de Tecmarser se encarga de la detección de las no conformidades internas que

surjan en el área operativa en el taller, durante el autocontrol y control final (anexo 1).

4.3 DECISIÓN

El responsable de calidad y previa consulta a los responsables de las áreas afectados

analizará las causas de la no conformidad y determinarán la acción reparadora el plazo de

implantación de éste.

La acción reparadora a tomar podrá ser:

− Aceptar.

− Inspeccionar al 100%.

− Rechazar partida.

− Recuperar.

− Devolución al proveedor.

4.4 INFORME DE INCIDENCIAS

En el caso de no conformidad al proveedor, el responsable de gestión de la calidad abre un

informe de incidencias al proveedor (anexo 1), indicando el problema detectado, y lo remite

al proveedor para que éste analice las causas y proponga acciones reparadoras y correctoras,

si así lo amerita el caso.

En el caso de no conformidades detectadas por el cliente, el responsable de gestión de la

calidad abre el informe de incidencias como reclamación de cliente (anexo 1), detallando el

problema y proponiendo acciones reparadoras con el fin de arreglar el problema; en el caso

que proceda, el responsable de gestión de la calidad realiza un análisis de las posibles causas

y propone una acción correctora o preventiva. En todo caso, siempre se da una respuesta al

cliente. En caso de no conformidad interna el responsable de operación en Tecmarser abre

informe al respecto.

4.5 CONCESIONES

En el caso de no conformidades del proveedor, el departamento de compras, por solicitud

del proveedor o necesidades de producción y previa consulta a los departamentos

implicados, puede dar una concesión al proveedor.

Anexos 102

ANEXOS

Anexo 1: Formato Informe de incidencias

Anexos 103

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Anexos 104

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