UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/5049/1/BAQUERO...
100
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACION SEMINARIO DE GRADUACION TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL AREA GESTION EMPRESARIAL TEMA OPTIMIZACION DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE EXTERNALIZACION DE SERVICIOS S.A. SERVIPAGOS AUTOR BAQUERO JARAMILLO WILLIAM ALEXI DIRECTOR DE TESIS ING. IND. ANGEL MUÑOZ RUIZ 2005-2006 GUAYAQUIL-ECUADOR
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACION
SEMINARIO DE GRADUACION
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AREA
GESTION EMPRESARIAL
TEMA
OPTIMIZACION DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE EXTERNALIZACION DE
SERVICIOS S.A. SERVIPAGOS
AUTOR BAQUERO JARAMILLO WILLIAM ALEXI
DIRECTOR DE TESIS
ING. IND. ANGEL MUÑOZ RUIZ
2005-2006
GUAYAQUIL-ECUADOR
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en ésta Tesis
corresponden exclusivamente al autor”.
…… ……………………………......
Baquero Jaramillo William Alexi
0911913051-1
DEDICATORIA
Dedico esta Tesis a mis abuelos maternos que me han instruido con amor,
paciencia y sobretodo con una férrea voluntad y confianza en mí, para que
pueda culminar con éxito mi carrera profesional.
AGRADECIMIENTO
Agradezco principalmente a Dios quien me ha bendecido y ayudado para
conseguir mis ideales y objetivos educacionales, a mi hijo y a mis padres que
con amor, comprensión y cariño me han apoyado en toda mi carrera estudiantil.
Sin dejar a un lado a mis profesores que me han sabido guiar, direccionar
brindando su ayuda incondicional.
INDICE GENERAL
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes 1
1.2 Localización 2
1.3 Misión, Visión y Filosofía 3
1.4 Estructura de la Empresa 3
1.5 Clasificación dentro del C.I.U.U 5
1.6 Servicio que ofrece 5
1.7 Justificativos 6
1.8 Objetivo 6
1.8.1 Objetivo general 6
1.8.2 Objetivo Especifico 7
1.9 Metodología 7
1.10 Marco teórico 8
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
2.1 Volumen Transaccional total 9
2.2 Volumen Transaccional por cliente 11
2.2.1 Clientes Bancarios 11
2.2.2 Clientes para pago de tarjeta de crédito 13
2.2.3 Clientes pago de pensiones 14
2.2.4 Clientes pago de servicios básicos 16
2.2.5 Otros clientes 18
2.3 Porcentaje de participación por cliente 20
2.4 Tamaño y participación de mercado 21
2.4.1 Participación en el mercado por pago de planillas de consumo de energía
eléctrica 21
2.4.2 Participación en el mercado por pago de planillas de consumo de agua
potable 22
2.4.3 Participación en el mercado por pago de planillas de consumo de
teléfono 23
2.5 Capacidad Instalada 24
CAPÍTULO III
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
3.1 Ruta de la Transacción 25
3.2 Cadena de Valor Servipagos 27
3.2.1 Actividades primarias 28
3.2.2 Actividades de Apoyo 40
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DEL ENTORNO
4.1 Introducción 53
4.2 Marco conceptual 53
4.2.1 Poder del comprador 55
4.2.2 Poder del proveedor 58
4.2.3 Competidores potenciales 59
4.2.4 Rivalidad entre competidores 60
4.3 Análisis F.O.D.A. 61
CAPÍTULO V
DIAGNÓSTICO
5.1 Identificación de los principales problemas por origen y causas 64
5.2 Diagrama de Pareto 67
5.3 Costos originados a los problemas 68
CAPÍTULO VI
SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS PRESENTADOS
6.1 Presentación de las soluciones a los problemas 73
6.2 Análisis y desarrollo de las soluciones presentadas 75
6.2.1 Auditoria del proceso de captura de firmas y sellos de clientes 75
6.2.2 Capacitación e incentivos a cajeros 76
6.2.3 Contratación de empresa de administración de documentos 81
6.2.4 Control de documentos 82
CAPÍTULO VII
ANÁLISIS ECONÓMICO DE LAS SOLUCIONES
7.1 Costeo de Auditoria de Procesos 83
7.2 Costeo de Plan de capacitación e incentivos al personal 86
7.2.1 Cursos de Capacitación 86
7.2.2 Incentivos 86
7.3 Contratación de empresa administradora de documentos 87
7.4 Beneficio y evaluación económica de las soluciones propuestas 88
7.4.1 Beneficio de la organización 88
7.4.2 Evaluación económica de la propuesta 90
CAPÍTULO VIII
SUGERENCIAS DE SOLUCIONES
8.1 Puesta en marcha 91
CAPÍTULO IX
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1 Conclusiones 93
9.2 Recomendaciones 94
Glosario de Términos 95
Bibliografía 107
RESUMEN Tema: “Optimización de los procesos administrativos de Externalización de Servicios S.A. (Servipagos)”.
Autor: Baquero Jaramillo William Alexi
El presente trabajo se realizó con la finalidad de optimizar los procesos administrativos de SERVIPAGOS S.A. mediante técnicas de Ingeniería Industrial, para disminuir considerablemente el número de reclamos presentados por los clientes y consumidores. Dicho trabajo cuenta con Principios de Marketing que determinan que al tener un número alto de reclamos se originan pérdidas en miles de dólares por malas experiencias de clientes, debido al efecto multiplicador originado por comentarios de buenas o malas experiencias en el servicio brindado. Para esto se realizó un estudio del comportamiento de las quejas, verificando sus causas y efectos y un análisis de la efectividad de los procesos de solución de reclamos, para así crear planes de acción de corto y mediano plazo. Los mismos que plasmados en soluciones rentables para la organización fueron: Auditoria de Procesos en la Captura de Firmas y Sellos.- establecidas para detectar y prevenir a tiempo fallas que ocasionen reclamos en ventanilla por no encontrarse las firmas de los clientes al momento de cambiar cheques o realizar retiros. Capacitación e Incentivos.- se creó un Cronograma de Capacitaciones e Incentivos para motivar a los cajeros y aumentar su rendimiento laboral. Tercerizar la Custodia y Administración de Documentos.- alternativa para que la empresa tenga una adecuada administración y rápida entrega de documentos requeridos por los clientes internos y externos de la organización. Control de la Distribución de Documentos de agencias.- conformada por un formato para recibir documentos y un control del proceso por medio de reuniones periódicas con los involucrados. Según el análisis de costos en pérdidas por quejas presentadas asciende a un monto de $ 8,816.25 y la inversión de las soluciones a $ 8,625.20, siendo la inversión rentable para la organización.
Baquero Jaramillo William A. Ing. Ind. Muñoz Ruiz Angel 0911913051
ABSTRACT
Topic: "Optimizing the administrative processes of Outsourcing Services
Ltd. (Servipagos) ".
Author: William Jaramillo Alexi Baquero
This work was performed in order to streamline the administrative
processes Servipagos SA using industrial engineerin g techniques to
dramatically reduce the number of claims submitted by customers and
consumers. This work has Marketing Principles that determine that having
a high number of claims losses occur in thousands o f dollars for bad
customer experiences due to caused by comments good or bad
experiences with the service provided leverage. For this study the
behavior of the complaints made by checking its cau ses and effects and
an analysis of the effectiveness of complaint resol ution processes in
order to create action plans short and medium term. Same as reflected in
cost effective solutions for the organization were: Audit Processes
Capture Signatures and Sellos.- established to dete ct and prevent early
failures that cause claims not stop firms find cust omers when cashing or
withdrawals. Training and Incentivos.- a Schedule o f Training and
Incentives to motivate tellers and increase their j ob performance was
created. Outsourcing the Custody and Administration of documents.-
alternative for the company has adequate management and fast delivery
of documents required by internal and external cust omers of the
organization. Control Document Distribution agencia s.- consists of a
format for documents and process control through re gular meetings with
stakeholders. According to the analysis of costs fi led complaints losses
amounting to a total of $ 8816.25 and investment so lutions to $ 8625.20,
being profitable investment for the organization.
Prólogo
La presente tesis está segmentada en nueve capítulos, donde se presenta el
Diagnóstico de la Situación Actual de la empresa y la aplicación de Planes de
Acción por medio de Técnicas de Ingeniería Industrial, para así optimizar los
procesos administrativos de la empresa Externalización de Servicios S.A.
(Servipagos S.A.).
Capítulo 1.- se describe los antecedentes, historia, localización, y servicios que
brinda la empresa, con su respectiva estructura organizacional, los objetivos
planteados por la misma, la metodología que se utiliza en la investigación y el
marco teórico en que se basa.
Capítulo 2.- se presenta la situación actual de la empresa por medio del
volumen transaccional total y por cliente durante el ejercicio, la participación en
el mercado de la empresa y la capacidad instalada.
Capítulo 3.- se analiza la cadena de valor de la organización por medio de
sus actividades primarias y secundarias, ejecutadas por todas las Áreas y
Departamentos de la Empresa. Mostrando todas las falencias y virtudes de la
misma.
Capítulo 4.- se analiza el entorno de la empresa por medio de la Teoría de
Michael Porter, presentando las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas que cuenta la empresa con respecto a sus potenciales
competidores.
Capítulo 5.- se presenta el diagnóstico de la organización, la identificación de
los problemas con sus respectivos orígenes y causas, el estudio de la Gráfica
de Pareto y los costos asignados a los problemas.
Capítulo 6.- se presenta las soluciones a los problemas identificados
anteriormente, análisis y justificativos de los mismos.
Capítulo 7.- se analiza los costos de cada una de las soluciones, el beneficio
para la organización con su implementación y la rentabilidad realizando la
inversión.
Capítulo 8.- se presenta las sugerencias de las alternativas presentadas,
cronogramas de fechas de inicio y fin de las soluciones, duración de las
mismas.
Capítulo 9.- se presenta las conclusiones del trabajo y las recomendaciones
para la organización.
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
SERVIPAGOS es una institución que se caracteriza por ser un canal de
distribución de servicios transaccionales en el mercado ecuatoriano; cuenta
actualmente con tres redes de servicios: agencias (transacciones en
ventanilla), puntos de “pago ágil” (nueva marca comercial de servicio de
Servipagos para pagos de planillas de servicios básicos en cadenas y tiendas)
y ATMS (transacciones en cajeros automáticos).
Externalización de Servicios S.A. (Servipagos) surge gracias a la iniciativa
de ejecutivos de PRODUBANCO y el entonces BANCO POPULAR un 27 de
Abril de 1998.
Se introduce al mercado con una agencia en Quito: ubicada en Colón y
Santo Domingo, y 2 agencias en Guayaquil: en la calle Escobedo y en la
Alborada, desde ésa fecha con la colaboración de todos sus empleados la
empresa ha crecido, logrando un posicionamiento en el mercado como una
organización diferente, que ofrece muchos valores agregados a sus clientes
como lo demuestran sus horarios de atención, rapidez y actitud en el servicio.
Ha logrado crecer en medio de la crisis de los años 1999 y 2000, con mucho
esfuerzo, esto ha favorecido a la empresa uniendo y formando un gran grupo
de trabajo, en el duro camino se ha preparado para enfrentar un futuro que se
lo ve con mucho optimismo.
1.2 Localización
Servipagos cuenta con presencia nacional en 62 agencias, de las cuales 28
están en Quito, 16 en Guayaquil y 18 en las demás ciudades de nuestro país,
donde laboran alrededor de 500 empleados. Con la siguiente localización.
(Acontinuación se detallará los nombres de las agencias, determinados
generalmente por la localización en la zona de la ciudad):
Quito: Amazonas, América, Atahualpa, Brasil, Carapungo, Carcelén,
CCNN, Centro, Colón, Cotocollao, Cumbayá, El Inca, Fácil Pagos Alameda,
Fácil pagos Atahualpa, Iñaquito, La Compañía, Labrador, Maldonado, Matriz,
Panamericana, Patria, Plaza Alegría, Plaza Mayor, Prensa, Reina Victoria,
Salgonquí, Solanda y Recreo.
Guayaquil: Escobedo, Parque Centenario, San Francisco, Albán Borja,
Urdesa, Durán, Policentro, Los Ríos, Alborada, Almendros, Vía Daule, Barrio
Centenario, Fácil Pagos San Francisco, Fácil pagos Centro, 25 de Julio y C.C.
El Trébol.
Demás ciudades del país: Santo Domingo, Ibarra, Loja, Esmeraldas,
Manta, Fácil Pagos Manta, Cuenca, Quevedo, Fácil Pagos Quevedo,
Riobamba, Fácil Pagos Riobamba, Fácil Pagos Ambato, Machala, Ambato,
Cayambe, Portoviejo, Fácil Pagos Portoviejo y Latacunga.
Las oficinas administrativas: se encuentran en el edificio Matriz en la
ciudad de Quito ubicado en Pasaje Los Ángeles E-3 19 y Eloy Alfaro; y en
Guayaquil en Pedro Carbo 613 entre Luque y Aguirre 4to piso.
1.3 Misión, Visión y Filosofía
La misión de la organización es proveer soluciones de cobros y pagos de
gran cobertura a través de agencias, teléfono, Internet y demás canales de
distribución, agrupando clientes para disminuir sus costos; brindando a sus
consumidores un servicio rápido y accesible, calidad de vida en el trabajo a
todos sus colaboradores y rentabilidad a sus accionistas; en un marco de
colaboración con la sociedad.
Como visión institucional ser el mejor y el más grande canal de distribución
de servicios y soluciones de cobros y pagos del Ecuador con proyección
internacional.
Su filosofía es: “SERVIR ES NUESTRA FORMA DE VIDA”
1.4 Estructura de la Empresa
Servipagos es una empresa que tiene sus operaciones o funciones
principales en la ciudad de Quito, ésta estructura se la denomina “Matriz
General”; continuación se establecen dos organigramas, donde el primero
evidencia la estructura principal de la empresa a nivel nacional formada en la
ciudad de Quito (excepto la Gerencia Regional que está manejada desde la
ciudad de Guayaquil), a ésta se la denomina Organigrama General , ésta
estructura es para la todas las agencias que se encuentran operando en la
Región Sierra. Y el segundo organigrama muestra las operaciones desde la
ciudad de Guayaquil, denominado Organigrama Local, ésta estructura es para
las agencias que se encuentran operando en la Región Costa.
ORGANIGRAMA GENERAL
PRESIDENTE DEL DIRECTORIO
GERENTE GENERAL
ASISTENTE GG
AUDITOR INTERNO
ORGANIGRAMA LOCAL
1.5 Clasificación dentro del C.I.U.U.
En el escalafón del CIIU (Codificación Industrial Internacional Uniforme),
SERVIPAGOS está codificada en el grupo 8103: “Establecimientos
Financieros y/o Servicios prestados a otras empresa s”.
1.6 Servicios que ofrece
Sus servicios transaccionales están dirigidos a los siguientes segmentos:
BANCARIO (transacciones en ventanilla), PUBLICO (servicios públicos,
impuestos) y PRIVADO (cobro de facturas, cuotas, membresías).
GERENTE
PROCESOS Y
CALIDAD
GERENTE ADM.
FINAN.
GERENTE
COMERCIAL
GERENTE
OPERACIONES
GTE.
REGIONAL
JEFE
AGENCIAS
GERENTE
SISTEMAS
GERENTE REGIONAL
AUDITOR
JEFE OPERATIVO JEFE COMERCIAL ASIST.GERENC. SSGG ASISTENTE
CALIDAD
JEFE
SISTEMAS
COORD.
RRHH
JEFE
SEGURIDAD
Dentro de los clientes financieros destacan: Produbanco, Banco
Amazonas, Mutualista Pichincha, City Group, Unibanco, Banco Ecuatoriano de
la Vivienda, etc.
Como clientes no financieros : I.S.S.P.O.L., I.E.S.S., Bono de Desarrollo
Humano, Andinatel, Pacifictel, Interagua, E.M.A.A.P., TV Cable, Junta de
Beneficencia, Jardines de la Esperanza, etc.
Clientes privados o Cash Managment (pago de roles y depósitos por
ventas): Avon, Oriflame, Yanbal, Vachagnon, Conservera Guayas, etc.
Dentro de los servicios transaccionales que brinda tiene pago de cheques,
depósitos, retiro, cobro de planillas de servicios básicos, pago de roles, cobro
de tarjetas de crédito, pago a jubilados, pago de bono solidario, depósito por
ventas, pago de pensiones, pago de roles de pago, etc.
1.7 Justificativos
Para ésta empresa donde la filosofía es servir, es importante el “indicador
de satisfacción del cliente” por medio de la tendencia y comportamiento de los
reclamos de clientes insatisfechos que visitaron las agencias y puntos de
recaudación. Es de mucha importancia revisar y analizar los procesos actuales
de la organización, creando planes de acción que ayuden a disminuir los
reclamos, previamente estudiando las causas de los mismos.
Los objetivos planteados por la empresa deben de conseguirse a corto y
mediano plazo, ya que consumidores insatisfechos llevan a perder mercado y a
truncar negociaciones con los actuales clientes y posibles futuros clientes.
Llamándose consumidores a las personas que se benefician directamente del
servicio en las ventanillas y clientes a las entidades financieras o no
financieras que presta actualmente sus servicios.
Se tiene convencido que solucionando las causas de origen de los mismos,
los clientes se sentirán 100% atendidos y satisfechos. Así se conseguirá que
los clientes y consumidores tengan experiencias satisfactorias en las agencias
de atención al público.
1.8 Objetivos
1.8.1 Objetivo General
Optimizar los procesos actuales de la organización encontrando soluciones
inmediatas para disminuir el número de reclamos de los clientes y
consumidores.
1.8.2 Objetivo Específico
Disminución de reclamos por cliente.- Se deberá crear planes de acción
a corto y mediano plazo que ayuden a disminuir los reclamos y a prevenirlos,
para así obtener el Índice de Reclamos esperado por la empresa (IR ≤
0.002%).
IR = (número de reclamos / número de transacciones) * 100
1.9 Metodología
En éste trabajo se utilizará el método científico de investigación por medio
de:
• Encuestas.- Se recopilará puntos de vista, comentarios, criterios e
información necesaria de todas las áreas involucradas en el proceso de
solución de reclamos.
• Entrevistas.- Se tabularán datos estadísticos reales sobre los reclamos
presentados desde Dic./04 hasta Nov./05 del área de Calidad y Servicio
al Cliente.
• Trabajo de Campo.- Teniendo reunida la información mencionada
anteriormente, se elaborará cuadros, gráficos estadísticos y diagramas
que representen la situación actual de la empresa.
1.10 Marco Teórico
Dentro de la planificación estratégica de la empresa para el año 2006, la Gerencia Regional se ha trazado los siguientes objetivos:
OBJETIVO META A OBTENER
1 CALIDAD EXTERNA 93%
2 CALIDAD INTERNA 94%
3 CRECIMIENTO TRANSACCIONAL CANAL AGENCIAS GUAYAQUIL 5,30%
4 TRANSACCIONES CANAL PAGOAGIL 1,069.000
5 INDICE DE SATISFACCION CLIENTE 93%
6 CUMPLIMIENTO DE PRESUPUESTO DE AGENCIAS (UTILIDAD) 100%
7 INDICE DE RECLAMOS ≤0.002%
Como se puede apreciar la Gerencia ha tomado el tema de “Servicio al Cliente” con mucha seriedad, por eso se ha trazado una meta en el año 2006.
Para poder darle el impacto necesario a éste valioso tema, se cuantificará
en dólares las pérdidas por quejas, según el MANUAL DE SERVICIO AL
CLIENTE que posee la empresa:
“Los consumidores que tienen en compras de po co volumen
monetario, una buena experiencia se lo cuentan a un promedio de 5
personas. Pero narran a un promedio de 9 a 10 perso nas sus experiencias
de mal servicio”.
“Cuando se trata de grandes compras, los clien tes hablan a otras 8
personas sobre sus experiencias positivas y narran a otras 16 personas
los casos en que han tenido problemas por mal servi cio”.
Technical Assistance Research Program
º“Según los expertos de Marketing, entre el 54 % y el 70% de los
clientes que interponen una queja regresa a los neg ocios si su problema
ha sido resuelto satisfactoriamente. Esa cifra pued e llegar al 95% si el
problema no se resolviera sin pérdida de tiempo lle gando a contar su
mala experiencia a 25 personas más”.
Diario “El Universo” Servicio al Cliente
Domingo, 31/7/05
CAPITULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
2.1 Volumen Transaccional Total
Acontinuación se presenta el número de transacciones mensuales de la
empresa desde Dic. /04 al Nov. /05 y la tendencia que ha tenido la producción
de la empresa por medio de la gráfica. (Ver cuadro Nº 1).
Dicho cuadro detallará todos los meses del ejercicio tratado, contando con
un buen volumen transaccional, pasando el millón de transacciones 100%
efectivas en cada mes de operación.
Aquí está incluido los tres canales de Servipagos que son: transacciones de
agencias, cajeros automáticos y cadena “Pago Ágil”. Se considera el término
“Trxs.” Como transacción, y como producción total de la organización.
Dentro del objetivo de la organización está el crecimiento del 5.3% en
transacciones de todas las agencias a nivel nacional, para el año 2006. Siendo
dicho monto:
CUADRO Nº 1
VOLUMEN TRANSACCIONAL TOTAL
MESES TRXS. Dic-04 1,349,888 Ene-05 1,307,079 Feb-05 1,273,441 Mar-05 1,404,882 Abr-05 1,388,199 May-05 1,387,044 Jun-05 1,415,890 Jul-05 1,402,156 Ago-05 1,416,897 Sep-05 1,400,125 Oct-05 1,485,746 Nov-05 1,458,795 TOTAL 16,690,142
Fuente: Servipagos Elaborado por: W illiam Baquero
GRÁFICO Nº 1
VOLUMEN TRANSACCIONAL TOTAL Fuente: Servipagos Elaborado por: William Baquero
1,150
1,200
1,250
1,300
1,350
1,400
1,450
1,500
1,550
Dic-04
Ene-05
Feb-05
Mar-05
Abr-05
May-05
Jun-05
Jul-05
Ago-05
Sep-05
Oct-05
Nov-05
Milla
res
MESES
2.2 Volumen transaccional por cliente
En los siguientes cuadros se detallan el número de transacciones
efectuadas por mes, clasificándolas por cliente de Servipagos durante Dic. /04
a Nov. /05. Se ha clasificado los clientes por naturaleza de negocio:
Clientes Bancarios, de crédito, de pago de pensiones, pago de servicios
básicos y otros clientes de menor volumen.
Además se han diseñado gráficas para poder comparar por medio de ellas,
el mayor y menor cliente según el número de transacciones que se tenga.
2.2.1 Clientes Bancarios
Aquí encontramos la tendencia de las transacciones de todos los clientes
bancarios por meses, donde el Produbanco es el mayor cliente y City Group el
menor. (Ver cuadro Nº 2). Manteniendo un portafolio de clientes bancarios con
las demás entidades como:
� Banco Amazonas
� Mutualista Pichincha
� Banco Solidario
� Banco Los Andes
MESE
S
PRODUBA
NCO
MUTUALIS
TA
AMAZON
AS
SOLIDARI
O
ANDE
S
CITY
BANK
TOTAL
CUADRO Nº 2
CLIENTES BANCARIOS Fuente: Servipagos Elaborado por: William Baquero
GRÁFICO Nº 2
VOLUMEN TRANSACCIONAL BANCARIO
Dic-04 451.142 36.113 21.562 22.137
10.890 8.100 549.944
Ene-05 466.061 38.490 18.550 12.409
10.648 7.599 553.758
Feb-05 445.749 38.913 19.004 14.321
11.174 7.004 536.163
Mar-05 502.136 44.311 21.815 18.083
13.875 8.252 608.473
Abr -05 508.255 39.133 23.189 20.662
11.374 7.997 610.610
May-05 501.221 41.250 23.497 23.033
11.525 8.449 608.974
Jun -05 486.606 37.257 22.143 24.611
11.598 8.736 590.952
Jul -05 494.876 38.183 22.768 21.352
11.671 8.876 597.726
Ago -05 497.561 38.074 23.223 21.933
11.686 8.846 601.324
Sep-05 496.463 37.645 22.322 22.471
11.727 8.907 599.535
Oct-05 495.123 38.763 22.142 23.342
11.867 8.909 600.146
Nov-05 494.877 39.168 23.332 23.421
11.905 8.906 601.609
TOTAL 5.840.068 467.300 263.548 247.776
139.941
100.580
7.059.213
0
100
200
300
400
500
600
Dic
-04
Ene
-05
Feb
-05
Mar
-05
Abr
-05
May
-05
Jun-
05
Jul-0
5
Ago
-05
Sep
-05
Oct
-05
Nov
-05
Milla
res
MESES
TR
XS
.
PRODUBANCO MUTUALISTA AMAZONAS
SOLIDARIO LOS ANDES CITY BANK
Fuente: Servipagos Elaborado por: William Baquero
2.2.2 Clientes para Pago de tarjeta de crédito
Servipagos cuenta con 2 clientes de pago de tarjetas de crédito, detallando
los volúmenes de transacciones por mes durante el ejercicio.
La gráfica nos permitirá comparar el número de transacciones entre los 2
clientes, donde es “Cuota Fácil” el mayor cliente de ésta naturaleza de negocio.
Esta marca comercial de tarjeta pertenece al Banco Unibanco, mientras que
Pacificard pertenece al Banco del Pacífico, cabe recalcar que en las cantidades
de ésta marca de tarjeta están unificadas en un solo volumen transaccional los
2 tipos de tarjeta que posee dicho Banco: Visa y Mastercard. (Ver cuadro Nº 3).
Cuadro Nº 3
CLIENTES PAGO TARJETA DE CRÉDITO
MESES PACIFICARD CUOTA FACIL TOTALES Dic-04 20.688 28.787 49.475Ene-05 18.549 29.996 48.545Feb-05 17.811 28.563 46.374Mar-05 22.000 30.804 52.804Abr-05 20.947 30.202 51.149May-05 23.238 29.783 53.020Jun-05 22.450 31.372 53.822Jul-05 21.382 30.219 51.601Ago-05 22.342 30.341 52.683Sep-05 23.362 30.588 53.950Oct-05 21.371 30.647 52.018Nov-05 22.342 31.282 53.624TOTALES 256.482 362.583 619.065 Fuente: Servipagos
Elaborado por: William Baquero
GRÁFICO Nº 3
VOLUMEN TARJETA DE CRÉDITO Fuente: Servipagos Elaborado por: William Baquero
0
5
10
15
20
25
30
35
Dic-04
Ene-05
Feb-05
Mar-05
Abr-05
May-05
Jun-05
Jul-05
Ago-05
Sep-05
Oct-05
Nov-05
Millar
es
MESES
TR
XS
.
PACIFICARD CUOTA FACIL
2.2.3 Clientes Pago de Pensiones
Servipagos cuenta con 3 instituciones como clientes dentro de éste tipo.
(Ver cuadro Nº 4):
� B.D.H. (Bono de Desarrollo Humano).- Este pago lo realiza el Gobierno
Nacional por medio de Servipagos a las personas de bajos recursos del
Ecuador.
� I.E.S.S. (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social).- Este cliente realiza
pago de pensiones jubilares, Monte Píos (pago a personas viudas o
dependientes de fallecidos que aportaban al I.E.S.S.).
� ISSPOL. (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social de la Policía
Nacional).- Este cliente realiza pago de pensiones jubilares a sus ex
funcionarios.
CUADRO Nº 4
CLIENTE PAGO DE PENSIONES
MESES B.D.H. I.E.S.S. I.S.S.P.O.L. TOTALES Dic-04 219.211 70.410 4.496 294.117Ene-05 235.758 75.378 8.273 319.408Feb-05 245.446 75.946 5.336 326.729Mar-05 243.395 76.370 10.668 330.432Abr-05 239.020 76.900 4.289 320.209May-05 238.131 76.393 4.950 319.474Jun-05 244.872 76.927 3.551 325.350Jul-05 243.331 76.035 3.661 323.027Ago-05 242.341 77.460 3.751 323.552Sep-05 239.241 76.056 3.861 319.158Oct-05 245.092 77.143 4.084 326.319Nov-05 243.416 76.035 4.523 323.974TOTALES 2.879.254 911.053 61.443 3.851.750
Fuente: Servipagos Elaborado por: William Baquero
GRÁFICO Nº 4
VOLUMEN PAGO DE PENSIONES Fuente: Servipagos Elaborado por: William Baquero
2.2.4 Clientes Pago de Servicios Básicos
Servipagos cuenta con el servicio de pago de planillas por consumo de
servicios básicos, donde se podrá visualizar el volumen transaccional por mes
y por cliente durante el ejercicio. La gráfica nos permitirá observar el mayor y
menor cliente dentro de éste tipo. (Ver cuadro Nº 5).
Donde el mayor cliente es Interagua y el menor Pacifictel. Se aprecia que
los pagos de Interagua en Servipagos tienen un margen diferencial
considerado con relación a las otras 2 empresas de consumo.
Existe un margen considerable de diferencia de 10,000 transacciones
mensuales por parte de Interagua, con respecto a E.E.E. y Pacifictel
manejándose con un promedio de 15,000 transacciones mensuales.
0
50
100
150
200
250
300
Dic-04
Ene-05
Feb-05
Mar-05
Abr-05
May
-05
Jun-05
Jul-0
5
Ago-05
Sep-05
Oct-05
Nov-05
Millar
es
MESES
TR
XS.
B.D.H. I.E.S.S. I.S.S.P.O.L.
Cabe resaltar el buen volumen de transacciones entre las 3 entidades de
servicios básicos, ya que todas son organizaciones públicas que brindan
servicios necesarios para todos los habitantes de la ciudad:
� Interagua, empresa que brinda servicio de agua potable
� Pacifictel, empresa que brinda servicio de comunicaciones (teléfono).
� E.E.E., (Empresa Eléctrica del Ecuador), que brinda servicio de
generación eléctrica (luz).
Cuadro Nº 5
CLIENTES SERVICIOS BÁSICOS MESES INTERAGUA E.E.E. PACIFICTEL TOTALES Dic-04 28.142 16.793 13.930 58.865 Ene-05 45.672 15.687 24.559 85.918 Feb-05 36.227 15.608 12.574 64.409
Mar-05 29.010 17.998 13.905 60.914
Abr-05 28.283 17.387 15.948 61.618 May-05 24.082 18.172 19.614 61.868 Jun-05 25.115 16.927 15.094 57.136 Jul-05 27.617 18.383 15.541 61.541 Ago-05 28.260 18.361 16.381 63.003 Sep-05 29.272 18.511 16.322 64.105 Oct-05 30.943 18.272 15.839 65.054 Nov-05 29.955 18.185 16.817 64.957
TOTALES 362.579 210.284 196.523 769.387 Fuente: Servipagos Elaborado por: William Baquero
GRÁFICO Nº 5
VOLUMEN CLIENTES SERVICIOS BÁSICOS Fuente: Servipagos Elaborado por: William Baquero
2.2.5 Otros Clientes
Aquí se detallarán los clientes de menor volumen transaccional
comparados con los anteriores mostrados. Estos son de otro tipo. (Ver cuadro
Nº 6):
� S.R.I. (Servicio de Rentas Internas).-Servipagos recibe pagos de
impuestos de todas las empresas del País.
� AVON (Comercializadora de cosméticos).-Se reciben depósitos de
efectivo por las ventas de personas que trabajan en ésta empresa.
� Vachagnon (Empresa encargada de la recolección de basura en la
Ciudad).- Se paga quincenas o salarios a todos los empleados de ésta
Empresa.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Dic-04
Ene-05
Feb-05
Mar-05
Abr-05
May-05
Jun-05
Jul-05
Ago-05
Sep-05
Oct-05
Nov-05
Mill
ares
MESES
TR
XS
.
INTERAGUA E.E.E. PACIFICTEL
Donde el mayor cliente es el S.R.I. y el menor es Vachagnon. Se aprecia
que los pagos de S.R.I. en Servipagos tienen un margen diferencial
considerado con relación a las otras 2 empresas de consumo, de más de
20.000 transacciones promedio mensual.
En cambio Avon y Vachagnon, se consideran bajo un promedio similar
mensual, alrededor de las 7,000 transacciones.
CUADRO Nº 6
OTROS CLIENTES
MESES S.R.I. AVON VACHAGNON TOTALES Dic-04 23.128 6.839 4.318 34.285 Ene-05 23.934 6.862 5.282 36.078 Feb-05 18.521 5.268 4.092 27.881 Mar-05 27.056 7.360 4.081 38.497 Abr-05 21.739 6.945 6.970 35.654 May-05 21.874 6.603 4.309 32.786 Jun-05 26.171 7.312 4.066 37.549 Jul-05 23.333 7.351 4.173 34.858 Ago-05 24.341 7.376 4.282 35.999 Sep-05 25.727 7.556 4.413 37.696 Oct-05 24.341 7.454 4.455 36.249 Nov-05 24.737 7.522 4.651 36.909
TOTALES 284.901 84.447 55.092 424.440 Fuente: Servipagos Elaborado por: William Baquero
GRÁFICO Nº 6
VOLUMEN TRANSACCIONAL OTROS CLIENTES Fuente: Servipagos Elaborado por: William Baquero 2.3 Porcentaje de participación por cliente
0
5
10
15
20
25
30
Dic-04
Ene-05
Feb-05
Mar-05
Abr-05
May-05
Jun-05
Jul-05
Ago-05
Sep-05
Oct-05
Nov-05
Milla
res
MESES
TRXS.
S.R.I. AVON VACHAGNON
35%
23%
17%6%3%
2%
2%
1%
1%
2%
2%
2%
Produbanco BDH
IESS Mutualista
Cuota Fácil Interagua
Fuente: Servipagos
Elaborado por: William Baquero 2.4 Tamaño y Participación de Mercado Servipagos actualmente es la pionera y única empresa dentro del negocio de canales de distribución de cobros y pagos en ventanilla. Los únicos competidores que tiene la organización son los Bancos que receptan los pagos de planillas por consumo de servicios básicos en sus ventanillas. Estos son:
� Banco Bolivariano � Banco del Pacífico � Banco de Guayaquil, y � Las mismas instalaciones de los clientes de Servipagos (Interagua,
Pacifictel y E.E.E. como competencia indirecta)
Acontinuación se mostrarán los % de Participación Mensual de Mercado por cliente con relación a la competencia:
2.4.1 Participación en el Mercado por pago de plan illas de consumo
energía eléctrica. (E.E.E.) (Ver cuadro Nº 7)
CUADRO Nº 7
PARTICIPACIÓN MENSUAL EN EL MERCADO E.E.E.
Entidad Transacciones
E.E.E. 21.000
Bco. Bolivariano 18.000
Bco. Pacífico 15.600
Servipagos 12.480
Bco. Guayaquil 9.270
Otros 4.500 Fuente: Dpto. Conciliaciones E.E.E. Elaborado por: William Baquero
Se puede apreciar que los consumidores tienen como primera opción al
momento de pagar sus planillas las instalaciones de la E.E.E. muy seguido del
Banco Bolivariano, mientras que Servipagos se encuentra en el cuarto lugar de
preferencia por los consumidores.
GRÁFICO Nº 7
PARTICIPACIÓN MENSUAL EN EL MERCADO CLIENTES E.E.E.
27%
22%19%
15%
11%6%
E.E.E. Bco. Bolivariano Bco. Pacífico
Servipagos Bco. Guayaquil Otros
Fuente: Dpto. Conciliaciones E.E.E. Elaborado por: William Baquero 2.4.2 Participación en el Mercado por pago de plan illas de consumo agua
potable. (Interagua) (Ver cuadro Nº 8)
CUADRO Nº 8
PARTICIPACIÓN MENSUAL EN EL MERCADO CLIENTES INTERA GUA
Entidad Transacciones Interagua 27.000 Servipagos 22.980 Bco. Pacífico 22.500 Bco. Bolivariano 18.600 Bco. Guayaquil 15.600
Otros 3.000 Fuente: Dpto. Conciliaciones Interagua Elaborado por: William Baquero Se puede apreciar que los consumidores prefieren pagar en las mismas
instalaciones de Interagua muy seguido de Servipagos y Banco del Pacífico.
GRÁFICO Nº 8
PARTICIPACIÓN MENSUAL EN EL MERCADO CLIENTES INTERA GUA
24%
21%21%
17%
14% 3%
Interagua Servipagos Bco. Pacífico
Bco. Bolivariano Bco. Guayaquil Otros
Fuente: Dpto. Conciliaciones Interagua Elaborado por: William Baquero
2.4.3 Participación en el Mercado por pago de plan illas de consumo de
teléfono. (Pacifictel) (Ver cuadro Nº 9)
Cuadro Nº 9
PARTICIPACIÓN MENSUAL EN EL MERCADO CLIENTES PACIFI CTEL
Entidad Transacciones Bco. Pacífico 45.000 Pacifictel 36.000 Bco. Guayaquil 24.000 Bco. Bolivariano 21.000 Servipagos 20.850
Otros 3.000 Fuente: Dpto. Conciliaciones Pacifictel Elaborado por: William Baquero
GRÁFICO Nº 9
PARTICIPACIÓN MENSUAL EN EL MERCADO CLIENTES PACIFI CTEL
Fuente: Dpto. Conciliaciones Pacifictel Elaborado por: William Baquero
Aquí existe un predominio en el pago de éste consumo por el Banco del
Pacífico, mientras que Servipagos se encuentra en la quinta ubicación.
2.5 Capacidad Instalada Servipagos cuenta con:
� 62 agencias a Nivel Nacional � 28 agencias en la ciudad de Guayaquil � 16 en la ciudad de Quito, y � 18 en las demás ciudades del País
Sus instalaciones cuentan con un mínimo de 4 ventanillas y un máximo de 14 ventanillas. El área de sus agencias oscila entre los 40 y 100 metros cuadrados.
30%
24%16%
14%
14% 2%
Bco. Pacífico Pacifictel Bco. Guayaquil
Bco. Bolivariano Servipagos Otros
CAPITULO III
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
Antes de diseñar la Cadena de Valor de la organización, analizaremos la
siguiente ruta de proceso para que una transacción se efectúe de manera
efectiva en las ventanillas de cualquier agencia de Servipagos, esto permitirá
comprender de una mejor manera la dinámica del negocio.
3.1 Ruta de la transacción
Fuente: Servipagos Elaborado por: William Baquero Entorno Comercial
DETERMINAR
NECESIDADES
DISEÑO Y DESARROLLO DEL
SERVICIO
(SISTEMAS, OPERACIONES
Y TECNOLOGÍA)
PROVISIÓN DEL
SERVICIO
(CAJEROS EN
VENTANILLA)
SERVICIO AL
CLIENTE
CLIENTE
REQUISITO
C O N S U M I D O R
El Departamento Comercial es el encargado de negociar con los futuros o
posibles clientes, para el cuál se analiza todas las necesidades del cliente y del
por qué se requieren los servicios de Servipagos.
Diseño y Desarrollo del Producto
Se determina el diseño y desarrollo del servicio interactuando las áreas de
Tecnología, Operaciones y Sistemas, verificando el tipo de enlace (línea o base
de datos) y el alcance del mismo. Se determina la forma de transaccionar y
caracteres de la misma.
Aquí el Departamento de Operaciones juega un papel fundamental en el
Diseño y Desarrollo del Servicio, ya que se define la forma de conciliar el
volumen de transacciones al cliente, toda ésa información es transmitida al
Cliente de Servipagos.
Provisión del Servicio
La atención al cliente se efectúa en ventanilla por medio de los cajeros, aquí
el consumidor capta todas las propiedades del servicio. Se comienza a medir la
satisfacción al cliente determinando requerimientos para las posibles
soluciones a quejas futuras.
Servicio al Cliente
Determina el grado de satisfacción del consumidor por medio de las
transacciones, el Dpto. De Calidad monitorea el servicio por medio del
Programa de buzones de sugerencia, Índices de Calidad y quejas.
Como conclusión tenemos que la ruta de la transacción comienza con las
necesidades del cliente de Servipagos y termina con las necesidades de los
consumidores monitoreadas por el Departamento de Calidad, éste proceso se
llama Post-servicio.
3.2 Cadena de Valor Servipagos
APOYO
PRIMARIAS
Fuente: Servipagos Elaborado por: William Baquero 3.2.1 Actividades Primarias
Mediante el gráfico de Cadena de Valor de la Organización se puede
apreciar las actividades primarias de la empresa:
� Gestión Comercial y Empresarial
� Operaciones
� Sistemas
� Provisión del Servicio
� Servicio al Cliente
CALIDAD COMPRAS
S.S.A.A. R.R.H.H.
SEGURIDAD
MARGEN
DOCUMENTACIÓN Y REGISTRO
COMERCIAL Y
GESTIÓN
EMPRESARIAL
OPERACION
SISTEMAS
PROVISIÓN DEL
SERVICIO AL CLIEN
Gestión Comercial y Empresarial
Estos son los “dueños del procesos en general” mediante la Gestión tanto
Empresarial como Comercial por medio de sus respectivas Gerencias.
Dichas gerencias son las encargadas de las negociaciones con los posibles
clientes financieros como no financieros determinando:
� Cajeros
� Transporte de efectivo
� Equipos
� Aplicativo
� Costo de enlace mensual
� Costo de enlace inicial
� Provisión de efectivo
� Garantías
� Seguros
La empresa maneja sin ningún problema estos términos claros y seguros
por medio de actas de servicio que son la garantía para que se respeten los
contratos o acuerdos con los clientes.
Estas áreas cuentan con el siguiente personal:
1 Jefe de Comercialización Gye.
1 Sub-gerente Comercialización UIO
1 Gerente Comercialización UIO
Operaciones
Estos procesos se encuentran en la logística principal del negocio, desde la
parte administrativa hasta las agencias, denominado también “afectación del
servicio”, aquí se encuentra la actividad primaria de la empresa desde que se
determina el 100% de la efectividad de la transacción. Se concilia todo el
volumen transaccional en un periodo de tiempo, para que por medio del
Sistema se transmite al cliente.
Al ver la importancia de ésta Área, el proceso de solución de reclamos
depende de ella en casi un 75%, se visualizan dificultades al momento que el
Departamento de Calidad interactúa con el Área, ya que no es respetado el
tiempo de solución de las quejas en 48 horas. (Lo veremos más claro en el
Diagrama de Flujo del proceso más adelante).
Sistemas
El Dpto. De Sistemas está formado por:
1 Jefe de Sistemas Gye
3 Analistas Gye.
1 Gerente de Tecnología UIO
6 Analistas
Están encargados del enlace para que la transacción sea efectiva en un
100%, desde la base o procesador del cliente hasta el servidor general
denominado “Site Central”, donde ahí se ejecutan las operaciones repartidas a
todos los servidores de todas las agencias.
Acontinuación se muestra el enlace de una transacción:
SERVIDOR
SIDE CENTRA
L
SERVIDOR
SERVIDOR
SERVIDOR
Actualmente existen problemas con quejas de clientes sobre la demora del
sistema al momento de transaccionar en ventanilla, ya que la capacidad de los
equipos actuales del Site Central no es suficiente y la mala captura de firmas
en el sistema, ya que los consumidores no pueden cobrar los Ch/. en
ventanilla.
Provisión del Servicio
Esta es el área más crítica de toda la Cadena de Valor, ya que aquí es
donde los consumidores interactúan de manera directa con los cajeros al
momento de brindar el servicio. La mayoría de las agencias cuenta con un
máximo de 8 cajeros para la atención al público.
Esta parte es monitoreada por el encargado de Calidad y es donde se mide
la real satisfacción de los consumidores. Actualmente existen muchos reclamos
presentados por causa de una mala provisión del servicio originada por malas
digitaciones en las transacciones ejecutadas en ventanilla e incumplimiento de
políticas que afectan el servicio en las agencias.
Calidad y Servicio al Cliente
Este departamento está estructurado por:
1 Asistente de Calidad y Procesos Gye
1 Gerente de Calidad y Procesos UIO
2 Asistentes de Calidad y Procesos UIO
El encargado de Calidad en Guayaquil cumple con las siguientes funciones:
a) Manutención del Sistema de Gestión de Calidad
b) Auditorias de Calidad
c) Procesos en ventanilla
d) Organización y Métodos (OYM)
e) Servicio al Cliente
f) Solución de Quejas
Manutención del SGC.- Efectúa todo lo necesario para mantener una
cultura de Calidad en toda la empresa, ejecutando Auditorias de Calidad en
todas las áreas, función importante ya que la empresa se encuentra certificada
por la norma ISO 9001:2000. En el proceso de Planeación de Auditorias se
seleccionan Auditores Internos (empleados de la misma empresa) previamente
capacitados, preparándose así para las Auditorias Externas. Esta función se
encuentra muy bien estructurada y ejecutada.
Procesos en ventanilla.- Ejecuta programas de mejoras en los procesos
que impactan directamente al servicio (transacciones en ventanilla), ya que
existen problemas en los procesos actuales por falta de instrucciones
operativas bien dirigidas y a tiempo.
OYM.- Monitorea la atención al cliente por medio de toma de tiempos en
ventanilla y fila, trabajando con tiempos estándar (1 min. Trx. Corta, 2 min. Trx.
Larga). Dentro de la investigación se interactúa mucho con la parte de
Sistemas, ya que es la principal causa de la demora en las transacciones de
los consumidores.
Servicio al Cliente.- Mantiene reuniones periódicas con todos los clientes
financieros y no financieros, formando Comités mensuales con la Gerencia
Regional de SERVIPAGOS. Se establecen actas de reuniones con
compromisos y fechas pactadas.
Quejas.- Es el encargado de dar las soluciones de todos los reclamos
presentados en agencias de la Región en un máx. de 48 horas, desde que
recibe toda la información del reclamo (interactuando con todas la áreas
involucradas) hasta entregar la solución del mismo. Una de las propuestas de
la investigación es rediseñar el proceso actual de solución de reclamos de la
empresa, ya que no cumple con lo antes enunciado.
El principal problema de ésta área, es la falta de personal en la ciudad de
Guayaquil, ya que solamente hay 1 solo encargado del área para la solución de
las quejas y esto afecta directamente la solución de los mismos, ya que casi no
se cumple con el tiempo establecido para la solución de reclamos (48 horas).
Acontinuación se muestra el flujo del proceso de solución de reclamos, donde
el Dpto. De Calidad es el único responsable de la entrega de la solución, se
verá la interacción de todas las áreas para solucionar los mismos.
DIAGRAMA DE PROCESO DE SOLUCIÓN DE RECLAMOS NO
RECLAMO DEL CLIENTE POR EL
SERVICIO NO CONFORME
RECEPCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Y DOCUMENTACIÓN
INFORMACIÓN
COMPLETA?
SI
CUADRO Nº 10
RECLAMOS PRODUBANCO
GRÁFICO Nº 10
RECLAMOS PRODUBANCO
VERIFICACIÓN DE INFORMACIÓN
ANÁLISIS CON ÁREAS
INVOLUCRADAS
ESTIMACIÓN DE TIEMPO DE
SOLUCIÓN DEL RECLAMO
SOLUCIÓN DEL RECLAMO
COMUNICACIÓN AL CLIENTE
ARCHIVO DE RECLAMOS
SOLUCIONADOS
0
1
2
3
4
5
6
7
DIC
./04
ENE./0
5
FEB./0
5
MAR./0
5
ABR./0
5
MAY./0
5
JUN./0
5
JUL./05
AGO./0
5
SEPT./0
5
OCT./0
5
NOV./0
5
MESES
NUMERO D
E R
ECLA
MOS
Depósitos no procesadosCambio de libretas no efectuadasFalta de inducción cajero y supervisorTrato al clienteFalla de cajerosAjustes / inconsistenciasReversosCliente desconoce políticasReinstrucciones
Fuente: Servipagos Elaborado por: William Baquero
Ya analizado el proceso, se mostrará todos los reclamos presentados al
Área de Calidad desde Dic. /04 hasta Nov./05 por los clientes, clasificados por
tipos de reclamos. Visualizando los gráficos tenemos en el eje de las
ordenadas el número de reclamos y en el de las abscisas los meses del año
2004 y 2005. Se podrá comparar la tendencia de los mismos por reclamo y
cliente.
En los reclamos presentados por Produbanco, se puede apreciar los
problemas por: Reinstrucciones (nuevas instrucciones al personal de caja a
última hora, que no son efectuadas), Ajustes e inconsistencias (mal cuadre por
parte de Operaciones al momento de transmitir la información al cliente), fallas
de cajeros y falta de inducción por parte del Supervisor de la agencia.
Mes Depósitos no procesados
Cambio de libretas no efectuadas
Falta de inducción
cajero-supervisor
Trato al
Cliente
Falla de
Cajeros Ajustes /
Inconsistencias Reversos
Cliente desconoce
políticas Reinstrucción Dic. / 04 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ene. /05 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Feb. /05 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Mar. /05 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Abr. /05 2 1 4 5 1 0 0 2 0 May. /05 0 0 0 0 3 0 0 0 0 Jun. /05 0 0 0 0 5 0 0 0 0 Jul. /05 0 0 0 0 5 3 1 0 0 Ago. /05 0 0 0 0 5 5 0 0 0 Sep. /05 0 0 0 0 0 3 0 0 0 Oct. /05 0 0 0 0 0 0 0 0 6 Nov. /05 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CUADRO Nº 11
RECLAMOS AMAZONAS I
Fuente: Servipagos Elaborado por: William Baquer o
GRÁFICO Nº 11
RECLAMOS AMAZONAS I
Fuente: Servipagos Elaborado por: William Baquero En éstos dos grandes grupos de reclamos se puede apreciar que
Amazonas, se puede apreciar el problema latente en capturas de firmas del
Sistema de Servipagos, o sea el cliente no puede cobrar cheques en ventanilla
por no estar bien capturada la firma del emisor del cheque y también en
Mes Firmas no registradas
Información del cajero
Digitación del cajero
Error del sistema
Dic. / 04 0 0 0 0 Ene. /05 0 0 9 1 Feb. /05 0 10 4 0 Mar. /05 0 0 19 0 Abr. /05 30 0 0 0 May. /05 33 0 0 0 Jun. /05 35 0 0 0 Jul. /05 21 0 0 0 Ago. /05 0 0 0 0 Sep. /05 0 0 0 0 Oct. /05 0 0 0 0 Nov. /05 0 0 0 0
0
10
20
30
40
DIC
./04
EN
E./0
5
FE
B./0
5
MA
R./0
5
AB
R./0
5
MA
Y./0
5
JUN
./05
JUL.
/05
AG
O./0
5
SE
PT
./05
OC
T./0
5
NO
V./0
5
MESES
NU
ME
RO
DE
RE
CLA
MO
S
Firmas no registradas Digitación de cajero
Información del cajero Error del sistema
reversos (el regreso automático de la transacción al servidor de Servipagos por
fallas del Sistema).
CUADRO Nº 12
RECLAMOS AMAZONAS II
Mes Reversos Reinstrucciones
Dic. / 04 11 0
Ene. /05 0 0
Feb. /05 1 0
Mar. /05 0 0
Abr. /05 0 0
May. /05 0 0
Jun. /05 0 0
Jul. /05 0 0
Ago. /05 10 0
Sep. /05 8 0
Oct. /05 8 6
Nov. /05 10 0
Fuente: Servipagos Elaborado por: William Baque ro
GRÁFICO Nº 12
GRUPO Nº 2 RECLAMOS AMAZONAS
Fuente: SERVIPAGOS Elaborado por: William Baquero
0
2
4
6
8
10
12
DIC
./04
EN
E./
05
FE
B./
05
MA
R./
05
AB
R./
05
MA
Y./
05
JUN
./05
JUL.
/05
AG
O./
05
SE
PT
./05
OC
T./
05
NO
V./
05
MESES
NU
ME
RO
DE
RE
CL
AM
OS
Reversos Reinstrucciones
Y otros reclamos de menor volumen presentados por:
City Bank 5 reclamos desde Dic 2004 a Nov.05
Jubilados 60 reclamos desde Dic 2004 a Nov.05
Indicador de Reclamos
Aquí se presenta el resultado del trabajo de todo el equipo que interactúa en
el flujo del proceso de solución de reclamos, se aprecia que no se ha tenido un
buen índice general o promedio. (Ver cuadro Nº 13).
CUADRO Nº 13
INDICES DE RECLAMOS AÑO 2004-2005
Fuente: Servipagos Elabor ado por: William Baquero
MESES IR Enero / 05 0,002% Febrero / 05 0,003% Marzo / 05 0,007% Abril / 05 0,006% Mayo / 05 0,004% Junio / 05 0,002% Julio / 05 0,003% Agosto / 05 0,005% Septiembre / 05 0,002% Octubre / 05 0,001% Noviembre / 05 0,002% Diciembre / 04 0,001% PROMEDIO ANUAL
0.003%
GRÁFICO Nº 13
INDICE DE RECLAMOS DIC. /04 AL NOV. /05
Fuente: Servipagos Elaborado por: William Baquero
En ésta gráfica podemos apreciar el peor IR en los meses de Marzo y
Agosto (0.007% y 0.005% respectivamente).
CUADRO Nº 14
INDICADOR DE TIEMPO DE SOLUCIÓN DE RECLAMOS 2005
TIPO DE RECLAMO
HORAS DE SOLUCION PROMEDIO EN HORAS
Firmas no registradas 120 Mala digitación cajeros 24 Comprobantes certificados 120 Reversos 24 Sistema 24 Ind. De Inst. 24 Políticas Incumplidas 24 Distribución de documentación 24
Fuente: Servipagos Elaborado por: William Baquero
0,000%
0,001%
0,002%
0,003%
0,004%
0,005%
0,006%
0,007%
0,008%
Dic./04
Ene./0
5
Feb./0
5
Mar./0
5
Abr./0
5
May./0
5
Jun./
05
Jul./0
5
Ago./0
5
Sept./0
5
Oct./05
Nov./0
5
IR
Se puede apreciar el promedio de tiempo de solución de los reclamos en
horas y por tipo. (Ver cuadro Nº 14).
GRÁFICO Nº 14
TIEMPO PROMEDIO DE SOLUCIÓN DE RECLAMOS
Fuente: Servipagos Elaborado por: William Baquero Se observa problemas al momento de solucionar quejas por:
� Comprobantes certificados (documento que necesita el jubilado para realizar tramites personales en el IESS y que certifica haber cobrado sus pensiones en Servipagos) .
� Firmas no capturadas.
El problema de los comprobantes se dá por no contar con una bodega ordenada de todos los documentos de recibos de transacciones en un perfecto orden y estado. Servipagos cuenta con una pequeña bodega de éstos documentos en la Agencia Barrio Centenario, que no cuenta con el área adecuada ni el cuidado necesario.
3.2.2 Actividades de Apoyo
Aquí se encuentran todas las actividades de apoyo denominadas también
de soporte, éstas facilitan la ejecución efectiva de todo el proceso de
operación:
0 20 40 60 80 100 120
HORAS
Firmas no registradas
Comprobantes certif icados
Sistema
Políticas Incumplidas
� Compras
� RRHH
� SSAA
� Seguridad
� Documentación
SERVIPAGOS cuenta con todas éstas áreas para la factibilidad correcta de sus
operaciones en ventanilla.
Compras
La finalidad de la unidad de Compras es la adquisición de bienes y/o
servicios, alcanzando las mejores condiciones de negociación relacionadas a
calidad, precio, servicio y oportunidad desarrollando proveedores estratégicos
que garanticen eficiencia y eficacia, manteniendo las más altas normas de ética
tanto en la relación y atención hacia las agencias. Teniendo como objetivos
primordiales:
a) Centralizar y consolidar los requerimientos de las agencias en forma
sistemática y oportuna que permita alcanzar mejores niveles de
negociación con proveedores.
b) Mantener un archivo de proveedores calificados.
La Unidad de Compras está estructurado de la siguiente manera:
1 Coordinador de Compras Gye
1 Asistente de Activos Fijos Gye
1 Jefe de Compras UIO
1 Gerente Financiero-Administrativo UIO
AREAS DE APOYO
Los insumos más comunes que se obtienen por la Unidad de Compras para
solventar las necesidades de las agencias son:
� Papeletas
� Rollos de impresión
� Equipos de oficina
� Computadoras
Se puede apreciar en la empresa un buen abastecimiento de los insumos
antes mencionados. Todas las agencias cuentan con su pedido completo y a
tiempo, para poder atender con normalidad en ventanilla durante las horas de
atención.
Es importante contar con todo lo detallado para la buena afectación del
servicio.
Procedimiento:
1. Se envía requisición a la Unidad de Compras (ver anexo 1).
2. El Jefe de la Unidad aprueba el requerimiento según el monto.
3. La Unidad realiza la Orden de Compra (ver anexo 2).
4. Se selecciona y califica al proveedor (ver anexo 3).
5. Se negocia con el proveedor (crédito, forma de pago, entrega,
etc.)
6. Se verifica el producto entregado y se envía a las agencias con la
respectiva Acta de Entrega (ver anexo 4).
Niveles de autorización para generar y aprobar una requisición:
Monto ($) Nivel de Autorizac ión
De 0 a 1.000 Jefe de Unidad
De 1.001 a 2.000 Jefe de Unidad y Gte. Reg.
De 2.001 a 50.000 Jefe de Unidad, Gte. Reg. y Gte. General
De 50.001 en adelante Jefe de Unidad, Gte.Reg., Gte.Gral. y Presidente
Nota: Estos son niveles establecidos por la empresa de manera muy
adecuada creados por el Dpto. de Compras.
Número de cotizaciones
Precio de Compra Nivel de Au torización
De 0 a 300 2
De 301 a 50.000 3
De 50.001 en adelante Licitaciones / Concurso
Niveles de autorización para generar y aprobar una orden de compra:
Regional I
Monto ($) Nivel de Autorización
De 0 a 5.000 Gerente Administrativo-Financiero
De 5.001 a 50.000 Gerente Administrativo-Financiero y Gte. Gral.
De 50.001 en adelante Gte. Adm.-Financiero Gte.Gral. y Presidente
Regional II
Monto ($) Nivel de Autorización
De 0 a 2.000 Gerente Regional
De 2.001 a 5.000 Gerente Reg. y Gerente Adm.-Financiero
De 5.001 a 50.001 Gte. Reg., Gerente Adm.-Financiero y Gte.Gral.
Nota: Estos son niveles establecidos por la empresa de manera muy
adecuada creados por el Dpto. de Compras.
RRHH (Recursos Humanos)
Esta área está estructurada de la siguiente manera:
1 Jefe de RRHH y 1 Asistente Gye
1 Gerente de RRHH y 3 Asistentes UIO
Son los encargados de aprovisionar del talento humano a las agencias y de
la capacitación profesional de todos los empleados.
Cuenta con 1 sala de capacitación para 60 personas, donde realizan las
“escuelas de cajas” con el número de aspirantes a seleccionarse como cajeros.
Acontinuación se mostrará el proceso de selección de cajeros que cuenta la
empresa.
( 2 SEMANAS)
NO
SI
ENTREVISTAS
SELECCIÓN DE
CANDIDATOS
ESCUELA DE CAJAS
EXAMEN TEÓRICO Y
APTO?
CAJEROS DE AGENCIAS
Todos los empleados cuentan con un contrato inicial por 3 meses en una
tercerizadora, para después contratarlos por 1 año en la nómina de
SERVIPAGOS, cumplido el año tienen contrato indefinido.
La Regional II cuenta con 250 empleados y 750 a nivel nacional.
El principal problema existente en ésta área es la falta de Programas de
Motivación para el empleado administrativo como el de caja, ya que esto
ocasiona falta de ganas y rutina en las jornadas de trabajo.
SSAA (Servicios Administrativos)
El responsable de ésta área es el mismo de Compras, llamándose
“Coordinador Administrativo”, siendo sus funciones las siguientes:
a) Ejecutar los programas y tramitar los pagos de servicios de
todas las agencias y Matriz.
b) Llevar el cuadro de pagos de servicios para estar alerta de
las fechas de vencimiento y estar a tiempo para reaccionar
en caso de no recibir el físico de los recibos o facturas.
c) Enviar los Ch/. A provincias para que realicen los pagos.
d) Encargado de todas las contingencias por pérdida de fluido
eléctrico, daños telefónicos y equipos.
En el área se cuenta con:
1 Coordinador Administrativo Gye
1 Jefe de SSAA UIO
1 Gerente Financiero-Administrativo UIO
Acontinuación se mostrará los Planes de Contingencia de la empresa que
sirven para contrarrestar la falta de energía eléctrica, teléfono o daños de
equipos.
Los principales problemas de ésta área, es la falta de equipos como
generadores de energía en perfecto estado que abastezcan toda la demanda
de cualquier agencia. Actualmente cuentan con 4 generadores marca Suzuki
de 4 KVA cada uno, todos en mal estado esto impacta directamente al servicio
de Servipagos.
PROCESO CONTINGENCIA POR PÉRDIDA DE FLUIDO ELÉCTRIC O
PROCESO CONTINGENCIA POR DAÑOS TELEFÓNICOS
SE PRODUCE EL CORTE
DE SUMINISTRO
SE COMUNICA
AL
SSAA CONTACTA
AL PROVEEDOR SSAA
COMUNICA A LA
AGENCIA
SUPERADA LA
CONTINGENCIA SE
UBICARÁ UN
TÉCNICO PARA LA
SE PROCEDE A
TRABAJAR CON EL
GENERADOR
ELÉCTRICO CON
INDICACIONES
ESPECÍFICAS
SI EL INCONVENI
ENTE ES MAYOR A 90 MIN. SSAA
PROCEDE A TRASLADAR
EL GENERADO
R ELÉCTRICO
QUE SE
TRABAJAR
ÚNICAMENTE CON 2
CAJAS PARA EVITAR
SOBRECARGA EN UPS
Y CON LUCES
EXPRESAMENTE
NECESARIOAS
SE PRODUCE EL DAÑO
SE COMUNI
CA AL ENCARG
SSAA CONTACTA
AL
SSAA COMUNIC
A A LA AGENCIA
PROCESO CONTINGENCIA POR DAÑO DE EQUIPOS
MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO DE EQUIPOS DE
AGENCIAS
(ver anexo 5)
SUPERADA LA
CONTINGENCIA SE
UBICARÁ UN
TÉCNICO PARA LA
CORRECCIÓN DEL
DAÑO SI FUERA
NECESARIO
SE TRABAJA CON LA
BASE MIENTRAS
SE PROCEDE A TRASLADAR
SI EL INCONVENIENTE ES MAYOR A
90 MIN. SSAA
SE REPORTA EL DAÑO
DE EQUIPOS A SSAA POR MEDIO DE
SSAA LLENA
FORMATO DE
SSAA ENTREGA
EQUIPO AL DPTO. DE SISTEMAS
SE REALIZA TRANSPORTE DE EQUIPO
PROVISIO
SSAA GENERA ORDEN
EXTERNA DE
TRABAJO
SSAA LLENA FORMATO DE MOVIMIENT
OS DE
SSAA ENTREGA EQUIPO
REPARADO A LA AGENCIA
SE RECEPTA VÍA MAIL LA ORDEN
INTERNA DE
EMPRESA QUE ADMINISTRA
MANTENIMIENTO SE ENCARGA DE
ATENDER EL REQUERIMIENTO
NO
SI
(ver anexo 6)
Seguridad
Este Dpto. está formado por:
1 Jefe de Seguridad Gye
1 Asistente UIO
1 Jefe de Seguridad Nacional
1 Asistente UIO
APROBACIÓN DE
COSTOS
ELABORACIÓN DE ORDEN
EXTERNA DE
PROCEDE A LA REPARACIÓN Y
SUSTITUCIÓN DE MATERIALES
SUPERVISOR DE AGENCIA VERIFICA
SE RECOTIZA PARA NUEVA
APROBACIÓN
RECEPCIÓN DE FACTURA PARA
PAGO
Están encargados de la seguridad física de las agencias como también de
todos los empleados, cuenta con un equipo de guardias para el resguardo.
Esta área es muy importante para las operaciones en las agencias por el
manejo importante de efectivo. Actualmente se encuentra manejada de manera
muy correcta por el Jefe de Seguridad de Guayaquil.
Documentación
Esta área es manejada por 1 persona a nivel nacional situada en la ciudad
de Quito, detallando sus funciones a continuación:
a) Definir y establecer un sistema para el control de documentación en
cuanto a la aprobación, registro, distribución e implementación.
b) Determinar el proceso que debe seguir las personas que deban de
realizar actualizaciones o creaciones de nuevos documentos en el SGC.
c) Maneja las Listas maestras de registros y Documentos de la empresa
Actualmente existen reclamos presentados por la mala entrega de
documentación de los principales clientes.
Propuesta de Valor al Cliente
En éste tipo de negocio donde su base es netamente el “servicio al cliente”,
se necesita tangibilizar el servicio por medio de los efectos psicológicos que se
posicionan en la mente de los consumidores, como es: el ambiente de las
agencias, la limpieza del local, los tiempos de espera tanto en fila como en
ventanilla, el tiempo de procesamiento de la transacción (sistema), la
cordialidad de sus colaboradores, etc.
Para los consumidores y clientes de Servipagos, la más valiosa propuesta
de valor es el TIEMPO, ya sea en ventanilla, en fila o en la solución inmediata
de sus quejas. Uno de los objetivos de ésta investigación, se basa
precisamente en alcanzar el tiempo de solución estándar de la empresa en la
solución de sus quejas (48 horas).
Otro valor importante para el consumidor es el SERVICIO, la organización
necesita seguir capacitando y retroalimentando el buen servicio (cordialidad) en
sus colaboradores.
CALIDAD , es un valor que sentencia la experiencia del cliente en las
agencias, ya que si la transacción es efectiva en un 100% se seguirá
manteniendo a los clientes.
Dentro de las causas del porque los consumidores utilizan el servicio de
Servipagos, se detalla lo siguiente:
� Horarios de atención.- (365 días al año incluyendo feriados), de
Lunes a Viernes de 08H00 a 20H00, Sábado y Domingo de 10H00 a
16H00. Los Bancos que son competencia para Servipagos no cuentan
con ése tipo de horarios de atención y no trabajan todos los días del
año.
� Operacionalidad de cajeros.- Los cajeros de Servipagos tienen un
desenvolvimiento aceptable, por el manejo de varios procesos en caja,
ya que la empresa cuenta con varios clientes, eso los convierte en
colaboradores expertos en éste tipo de operaciones. Mientras que la
competencia no cuenta con muchos productos o clientes (sólo cuentas
de ahorro, corriente y pago de Ch/.).
� Cobertura.- Servipagos cuenta con un importante número de
agencias a nivel nacional cubriendo mercados donde no existe la
competencia (también cuenta con puntos de “Pago Ágil” en suburbios).
CAPITULO IV
ANÁLISIS DEL ENTORNO
4.1 Introducción
En éste capítulo se analizará todo lo que propone Servipagos frente a las 5
fuerzas que rigen en la competencia del mercado del servicio, como son:
amenazas de posibles competidores, la rivalidad con la competencia existente,
el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los
consumidores y la amenaza de servicios sustitutos, según lo enunciado por
Michael Porter en su libro “Estrategias competitivas” en 1980.
4.2 Marco conceptual
El modelo de las 5 fuerzas de Porter:
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha
sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and C ompetitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún
segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y
recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores.- El mercado o el
segmento no es atractivo dependiendo si las barreras de entrada son fáciles o
no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2.- La rivalidad entre competidores.- Para un corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean
altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos servicios.
3.- Poder de negociación de los proveedores.- Un mercado o segmento
del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más
complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al
proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.
4.- Poder de negociación de los compradores.- Un mercado o segmento
no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto
tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de
bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por
igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores
serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los
márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones
de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
5.- Amenaza de ingreso de servicios sustitutos .- Un mercado o
segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.
La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
4.2.1 Poder del Comprador
Servipagos cuenta con una cartera de clientes donde periódicamente miden
el nivel de satisfacción de sus consumidores, que son atendidos en las
ventanillas de la organización, dentro de los 3 valores importantes para los
clientes: CALIDAD, TIEMPO Y SERVICIO.
Entre los principales clientes se detalla por “tipo de cliente”:
Financieros
Produbanco (el mayor cliente de Servipagos por volumen transaccional)
Banco Amazonas
Mutualista Pichincha
City Group
Unibanco
No Financieros
I.E.S.S.
B.D.H.
I.S.S.P.O.L.
Pacifictel
Interagua
E.E.E.
Clientes Privados
Avon
Vachagnon
S.R.I.
Fortalezas de los principales clientes
Produbanco
� Estabilidad (Produbanco y Servipagos pertenecen al Grupo Producción).
� Uno de los mejores Bancos del mercado (Solvencia y Liquidez).
� Buen volumen de consumidores (cuenta de ahorros y corriente).
� Sistema en línea (velocidad en la transacción con Servipagos).
Unibanco
� Posee una de las mayores tarjetas de consumo masiva del mercado
(“Cuota Fácil”).
Debilidades de los principales clientes
Banco Amazonas
� Desorganización en las áreas de Servicio al Cliente.
� El cliente financiero de menor volumen de Servipagos.
Unibanco
� Poseen pocas opciones de forma de pago de su tarjeta (Sólo “abono”).
I.E.S.S.
� Mala organización y atraso en la entrega de información a Servipagos.
B.D.H.
� El Estado depura constantemente la base de personas que reciben el
bono, y esto disminuye el volumen de consumidores para Servipagos.
4.2.2 Poder del Proveedor
Servipagos por pertenecer al Grupo Producción (es el mismo grupo de
accionistas del Produbanco) trata de que sus proveedores sean los mismos del
Banco, ya que así se incrementa el volumen del pedido y bajan los costos.
Acontinuación se detallan los principales proveedores de Servipagos:
Producto Proveedor
Papeletas y rollos térmicos (impresión) OFFSETEC
Hojas A4, bolígrafos, grapas y toda la proveeduría PACO
Sumadoras, detectores de billetes falsos Contalequipos S.A.
Artículos de limpieza, papel higiénico, jabones CAVEDI S.A.
Sillas para cajeros y administración Tecnomuebles S.A.
Cajas metálicas, basureros, etc. Arq. Gorozabel
Artículos de ferretería (arreglos) Ferretería “Millón Cosas”
Fortalezas de los principales proveedores
� Bajos costos por volumen de compra.
� Buena calidad de productos.
Debilidades de los principales proveedores
� No todos los proveedores brindan crédito de 30 días.
� Demora en el tiempo de entrega, ya que la mayoría son proveedores de
Quito.
4.2.3 Competidores potenciales
Servipagos tendría como competencia potencial a los Bancos Financieros
del mercado que cobren a futuro planillas de consumo de servicios básicos: luz
eléctrica, agua y teléfono.
Acontinuación se detallan los principales competidores reales para
Servipagos:
� Banco Bolivariano
� Banco Guayaquil
� Banco Pacífico
Fortalezas de los competidores actuales
� Capacidad del sistema (velocidad de la transacción).
� Fuerte publicidad de sus servicios.
� Buen ambiente en sus agencias.
� Grandes áreas de atención al cliente.
Debilidades de los competidores actuales
� Horarios de atención (poseen menos horas de atención con relación a
Servipagos y no trabajan todos los días).
� No poseen sucursales en mercados no explotados (suburbios).
4.2.4 Rivalidad entre competidores
Los competidores antes mencionados mantienen una moderada rivalidad
para captar más consumidores hacia sus ventanillas en base a:
1.- Comisiones cobradas en las transacciones.- Para cobro de planillas
de Luz, Servipagos cobra un adicional de $ 0.80 igual que los Bancos.
Para los otros servicios como son Agua y Teléfono, ninguno cobra comisión.
2.- Volumen transaccional.- La Publicidad juega un papel importante en
éste tema, ya que es la forma más válida para captar clientes.
Para esto Servipagos cuenta con volantes que promocionan sus servicios
(casa a casa personalmente), y también cuenta con el canal “Pago Ágil” en las
tiendas más cercanas a los hogares de los consumidores. Servipagos explota
muy bien éste mercado, ya que la competencia no tiene locales en zonas
suburbanas.
3.- Servicio.- Esta es el área más importante denominada “zona de
conflicto”, ya que es donde el cliente percibe toda la atención a sus
necesidades, en cuanto a :
� Cordialidad
� Limpieza
� Ambiente
� Seguridad
� Instalaciones
4.3 Análisis F.O.D.A.
Este análisis ayudará a estudiar todas las fortalezas y debilidades que
posee la organización frente a las posibles amenazas y oportunidades que
tendría la competencia:
FORTALEZAS
1. Horarios de atención (08H00 a 20H00) todos los 365 días
2. Buena ubicación de agencias
3. Gran número de agencias
4. Posicionamiento de la marca en el mercado
5. Excelente capacitación de cajeros
6. Polifuncionalidad de cajeros (experiencia)
7. Cordialidad en la atención
8. Existe prestación de servicios de cajeros a empresas (outsourcing)
OPORTUNIDADES
1. Mejora en los tiempos de servicio
2. Consolidarse más en el mercado
3. Fuerte Publicidad
DEBILIDADES
1. Tiempos en fila altos
2. Mala estructura organizacional
3. Poco ancho de banda (Sistema)
4. Poca Publicidad
AMENAZAS
1. La competencia posee mejores tiempos de atención
2. Existe buen ambiente en agencias de la competencia
3. Poseen buen sistema (ancho de banda)
4. Poseen una mayor capacidad en instalaciones
5. La competencia no cobra comisiones en transacciones
Teniendo ya identificado las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas que tiene la empresa, continuación se detallará las siguientes
estrategias:
Estrategias FODA
Estrategia FO (Fortalezas de Servipagos frente a las oportunidades del
mercado)
1. Aperturar agencias en mercados no explotados (Suburbios, etc)
2. Fomentar cursos de Relaciones Humanas en cajeros
3. Realizar escuelas de cajas más productivas
4. Rotar más a los empleados, para que ganen mayor experiencia
Estrategia DO (Debilidades de Servipagos frente a las oportunidades del
mercado)
1. Revisión organizacional (cambios en estructura de organigrama)
2. Invertir en Publicidad ( mucha Publicidad estática)
3. Invertir en Tecnología (Sistema)
4. Explotar más el servicio de Outsourcing
Estrategia FA (Fortalezas de Servipagos frente a las amenazas de la
competencia)
1. Promocionar más los horarios de atención
2. Rediseñar y remodelar agencias de mayor tiempo
3. Invertir en mantenimiento de agencias
4. Renegociar comisiones que son cobradas a los consumidores vs. La
competencia.
CAPITULO IX
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1 Conclusiones
Definitivamente SERVIPAGOS es una organización que cuenta con un
crecimiento actual del 10% anual en número de transacciones e ingresos,
donde el mercado del servicio de atención al cliente dentro de éste tipo de
naturaleza de negocio, se basa 100% en la satisfacción del cliente.
Para esto el presente trabajo se ha direccionado y basado en los objetivos
de la organización, donde se encuentra bien especificado el Índice de
Reclamos, que repercuta directamente en la satisfacción del cliente.
Todas las soluciones enunciadas van dirigidas hacia lo que quiere la
empresa, disminuir el número de reclamos actuales . Con la perfecta
ejecución de todas las soluciones la empresa bajará el número de reclamos
para el año 2006.
Esto es muy saludable para la empresa, ya que previniendo las quejas no
tendrán pérdidas futuras por clientes insatisfechos que cuentan a posibles
clientes sus buenas o malas experiencias en las agencias de atención al cliente
de la organización.
9.2 Recomendaciones
El valor agregado más apreciado por el cliente es sin duda el TIEMPO, para
ésto en el presente trabajo se identificaron problemas de servicio como:
sistema lento, la falta de atención por carencia de energía eléctrica y el
incumplimiento del tiempo estándar de solución de l os reclamos
presentados durante el año 2005 .
Como recomendaciones futuras para resolver éstos problemas se
recomienda lo siguiente:
� Construcción de un lugar estandarizado de equipos de cómputo en
Matriz.
� Compra de equipos de mayor capacidad de resolución que por lo menos
reduzca en 9 segundos la ejecución de la transacción (mayor ancho de
banda).
� Compra de inversores eléctricos o generadores de mayor
abastecimiento, para atender en las agencias al momento de la falta de
energía eléctrica.
� Contratación de 2 Asistentes de Atención al Cliente para el proceso de
solución de quejas y el cumplimiento del tiempo estándar de solución de
quejas (48 horas).
Estas soluciones no se incluyeron en el presente trabajo por el tema
económico, ya que la inversión resulta demasiado elevada para el año 2006.
Pero, que sin duda se las puede ejecutar a futuro y a largo plazo.
CAPITULO V
DIAGNÓSTICO
5.1 Identificación de los principales problemas por origen y causas
El área de oportunidad de mejora se encontraría en los mayores % que
inciden en el Diagrama de Pareto (ver cuadro 15) y en el estudio realizado en el
Diagrama Causa-Efecto (anexo 7), como se detalla continuación:
Problema Nº 1
Firmas no registradas
Origen: Este problema se origina desde que empieza el proceso de captura
interna de firmas que tiene el cliente de Servipagos, para poder ser transmitida
a la empresa.
Causas: La mala captura en el proceso de registro de firmas que realiza el
cliente. (Proceso mal ejecutado o ineficiente).
Efectos: Registros incompletos de firmas y/o sellos de cuentas de los
consumidores, que se reflejan al no poder cambiar cheques en ventanilla.
Problema Nº 2
Mala digitación de cajeros
Origen: Su origen se dá al momento que comienza la operación del cajero
en la transacción, por medio de la digitación errónea.
Causas:
a) Desconcentración
b) Irresponsabilidad
c) Estado de ánimo
d) Motivación
e) Rutina
Efectos: Transacciones incompletas que no son efectivas en un 100% y
ocasionan reclamos.
Problema Nº 3
Búsqueda sin éxito de certificados del IESS
Origen: Bodega desordenada de documentos ubicada en la agencia Barrio
Centenario.
Causas: Falta de una área adecuada y una buena administración en el
almacenamiento de éste tipo de documentos.
Efectos:
a) Daño en los documentos
b) Entrega a destiempo del documento al jubilado
Problema Nº 4
Mala inducción de instrucciones
Origen: Esta se dá cuando el Supervisor o Jefe de agencia le toca dar
instrucciones o políticas a los cajeros.
Causas:
a) Incapacidad del funcionario
b) Mala comunicación jefe-cajero
c) Políticas incumplidas
Efectos: Transacciones mal ejecutadas, que no llegan a ser exitosas en un
100% y originan reclamos en ventanilla.
Problema Nº 5
Mala distribución de documentos a clientes
Origen: Al momento de administrar los documentos y encargar la
distribución a los motorizados de la empresa.
Causas:
a) Mala administración de los documentos
b) Falta de coordinación de los motorizados
Efectos:
a) Entrega a destiempo de documentos
b) Entrega errada de los documentos
5.2 Diagrama de Pareto
CUADRO Nº 15
ANÁLISIS PARETO
Fuente: Servipagos Elaborado por: William Baquero
RECLAMO FRECUENCIA ANUAL
FR. (%)
F.R.A. (%)
1 Firmas no registradas 186 40,88 40,88 2 Mala digitación cajeros 78 17,14 58,02 3 Comprobantes certificados 60 13,18 71,20 4 Reversos 50 10,99 82,19 5 Sistema 45 9,89 92,08 6 Ind. De Inst. 22 4,84 96,92 7 Políticas Incumplidas 9 1,98 98,90 8 Distribución de documentación 5 1,10 100,00 TOTALES 455 100,00
GRÁFICO Nº 15
GRÁFICO DE PARETO
Fuente: Servipagos
Elaborado por: William Baquero La presente investigación se concentrará en los % más altos que incidan
mayormente en el Servicio al Cliente, según el Cuadro de Frecuencias de
Pareto.
5.3 Costos asignados a los problemas
Ha continuación se mostrará la cuantificación en ($) de una transacción, o
sea cuánto le costaría a Servipagos realizar una transacción en ventanilla,
mediante cálculos de pagos de servicios básicos, mano de obra, equipos, etc.
(Ver cuadro Nº 16).
CUADRO Nº 16
COSTO POR TRANSACCIÓN
RUBRO COSTO ($)
40,88
58,02
71,2082,19
92,0896,92 98,90 100,00
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
Firm
as n
ore
gist
rada
s
Mal
a di
gita
ción
caje
ros
Com
prob
ante
sce
rtifi
cado
s
Rev
erso
s
Sis
tem
a
Ind.
De
Inst
.
Pol
ític
asIn
cum
plid
as
Dis
trib
ució
n de
docu
men
taci
ón
RECLAMOS DE CLIENTES
F.R
. (%
)
F.R
.A.
(%)
Mano de Obra $ 0,05 Servicios básicos $ 0,02 Monitor, Cpu, Impresora, etc. $ 0,01 Arriendo, alícuotas y mantenimiento $ 0,02 Bolígrafo, sumadora, basurero, etc $ 0,01 Papeletas y rollos de impresora $ 0,01 Depreciaciones $ 0,01 TOTAL $ 0,13
Fuente: Servipagos
Elaborado por: William Baquero
Ahora, éste costo lo multiplicaremos por todos los reclamos presentados
desde Dic./04 hasta Nov./05, para así verificar el monto en ($) anual por los
mismos. Se ha clasificado por tipo de reclamo y por cliente. (Ver cuadro Nº 17).
Los reclamos fueron presentados por:
� Produbanco
� Banco Amazonas
� I.E.S.S.
� City Group
CUADRO Nº 17
COSTEO DE RECLAMOS DIC./04-DIC./05
Tipo de Reclamo TRXS
. Costo *
trx. Total anual
Firmas no registradas (Produbanco) 69 $ 0,13 $ 8,97 Firmas no registradas (Banco Amazonas) 117 $ 0,13 $ 15,21 Mala digitación de cajeros (Produbanco) 50 $ 0,13 $ 6,50 Mala digitación de cajeros (Banco Amazonas) 28 $ 0,13 $ 3,64 Comprobantes certificados (IESS) 60 $ 0,13 $ 7,80 Reversos (Produbanco) 2 $ 0,13 $ 0,26
Reversos (Banco Amazonas) 48 $ 0,13 $ 6,24 Sistema (Produbanco) 40 $ 0,13 $ 5,20 Sistema (Banco Amazonas) 5 $ 0,13 $ 0,65 Inducción de Instrucciones (Produbanco) 12 $ 0,13 $ 1,56 Inducción de Instrucciones (Banco Amazonas) 10 $ 0,13 $ 1,30 Políticas incumplidas (Produbanco) 9 $ 0,13 $ 1,17 Políticas incumplidas (Banco Amazonas) 0 $ 0,13 $ 0,00 Distribución de documentación (City Group) 5 $ 0,13 $ 0,65
TOTAL
$ 59,15
Fuente: Servipagos
Elaborado por: William Baquero
Este cuadro dá a conocer todo lo que dejó de vender Servipagos por los
reclamos presentados desde Dic. / 04 hasta Nov. /05. La columna de comisión
(Com. * Trx.), es el valor que cobra Servipagos por transacción a sus clientes.
(Ver cuadro Nº 18):
CUADRO Nº 18
CLIENTES PERDIDOS 1
Fuente: Servipagos
Elaborado por: William Baquero
Y la columna (*10 clientes), se basa en lo siguiente:
CLIENTES Nº de Reclamos Com. * Trx. Total *10 (clientes) Total estimadoPRODUBANCO 182 $ 1,00 $ 182,00 1820 $ 1.820,00AMAZONAS 208 $ 0,80 $ 166,40 2080 $ 1.664,00CITY GROUP 5 $ 1,25 $ 6,25 50 $ 62,50IESS 60 $ 0,70 $ 42,00 600 $ 420,00
TOTALES
455 $ 396,65 $ 3.966,50
“Los consumidores que tienen en compras de po co volumen
monetario, una buena experiencia se lo cuentan a un promedio de 5
personas. Pero narran a un promedio de 9 a 10 perso nas sus experiencias
de mal servicio”.
Technical Assistance Research Program
Pero si tomamos en cuenta la pérdida de tiempo que tienen los clientes
solamente por tratar se solucionar sus requerimientos, entonces tendríamos:
“Según los expertos de Marketing, entre el 54% y el 70% de los clientes
que interponen una queja regresa a los negocios si su problema ha sido
resuelto satisfactoriamente. Esa cifra puede llegar al 95% si el problema
no se resolviera sin pérdida de tiempo llegando a c ontar su mala
experiencia a 25 personas más”.
Diario “El Universo” Servicio al Cliente
Domingo, 31/7/05
CUADRO Nº 19
CLIENTES PERDIDOS 2
CLIENTES Nº de Reclamos
Com. * Trx.
Total
*25 (clientes)
Total estimado
Fuente: SERVIPAGOS Elaborado por: William Baquero
CAPITULO VI
SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS
6.1 Presentación de las soluciones a los problemas
Según el análisis realizado a la organización, mediante la Cadena de Valor
(Capítulo III) y la identificación de los orígenes y causas presentadas en el
Diagnóstico (Capítulo anterior), se presentará las soluciones a cada uno de los
problemas, creando así alternativas viables y sobretodo medibles que serán
totalmente convenientes y rentables para SERVIPAGOS, en un cuadro
explicativo que detallará cada una de las soluciones a los problemas (Ver
cuadro N° 20).
PRODUBANCO 182 $ 1,00
$ 182,0
0 4550 $ 4.550,00
AMAZONAS 208 $ 0,80
$ 166,4
0 5200 $ 4.160,00 CITY GROUP 5 $ 1,25 $ 6,25 125 $ 156,25
IESS 60 $ 0,70 $
42,00 1500 $ 1.050,00
455 396,
65 $
9.916,25
Estas soluciones forman parte del análisis correctivo y preventivo que
deben tener las organizaciones dirigidas a satisfacer necesidades de clientes
por medio del servicio en ventanilla.
Dichas alternativas son basadas en la norma ISO 9001:2000 del Sistema de
Gestión de Calidad, mejorando los procesos y formando una cultura en toda la
entidad. SERVIPAGOS se encuentra más comprometido aún en las mejoras de
los procesos y la medición de la satisfacción del servicio, ya que actualmente
es certificado por la norma de Calidad.
CUADRO Nº 20
SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS
Fuente
:
Servip
agos
Elabor
ado
por:
William
Baquer
o
6.2
Anál
isis
y
Des
arrol
lo de
las
solu
cion
es
pres
enta
das
Acontinuación se analizará cada una de las soluciones y su respectivo
desarrollo para que sea posible su ejecución.
* Vínculo con la
solución
PROBLEMA EFECTO
CAUSADO ALTERNATIVA DE
SOLUCIÓN
AREA INVOLUCRA
DA FUNCIONARIO DE AREA
6.2.1 Firmas no registradas
Registros de firmas y
sellos incompletos en el
sistema, que impiden
cobrar Ch/. En ventanilla
Plan de Auditoría de Procesos de firmas
Sistemas Auditoría Calidad y Procesos
Jefe de Sistemas Jefe de Auditoría Asistente de Calidad y Procesos
6.2.2 Mala
digitación de cajeros 6.2.2 Mala
inducción de instrucciones
Transacciones mal ejecutadas
Cursos de retroalimentación de procesos de los clientes financieros y no financieros Plan Anual de motivación y capacitación general a cajeros
Operaciones R.R.H.H.
Procesos y Calidad
Jefe de Operaciones Jefe de R.R.H.H. Asistente de Calidad y Procesos
6.2.3 Búsqueda sin
éxito de recibos del
I.E.S.S.
Daño y entrega a destiempo de los documentos
Tercerizar el servicio de almacenamiento y administración de recibos de las agencias
S.S.G.G. Calidad y Procesos
Jefe Administrativo Asistente de Calidad y Procesos
6.2.4 Mala
distribución de
documentos a clientes
Entrega errada y a destiempo de documentos
Elaboración de cronogramas de reuniones con motorizados Creación de formato de recibido del documento
Operaciones Calidad y Procesos
Jefe de Operaciones Asistente de Calidad y Procesos
6.2.1 Auditoria del proceso de captura de firmas y sellos de clientes
financieros de Cta. Cte. SERVIPAGOS
Se necesita de manera urgente realizar auditorías periódicas a los procesos
de firmas y/o sellos a los clientes de SERVIPAGOS (financieros), éstos poseen
clientes con cuenta corriente y ahorro, como también al mismo proceso interno
que posee SERVIPAGOS, para recibir dicha información.
Se planteará realizar revisiones a los procesos de captura a Produbanco y
Banco Amazonas en un periodo trimestral. Este plan será llevado por el Área
de Calidad y Procesos en los meses de Marzo, Junio, Septiembre y Diciembre
del 2006. Este proceso será monitoreado por Auditoría y Operaciones. El área
de Sistemas de SERVIPAGOS junto con las áreas de Sistemas de
Produbanco y Amazonas revisarán las firmas de las cartolas físicas de los
clientes contra los archivos enviados a SERVIPAGOS, para así realizar la parte
correctiva.
Cabe mencionar que en caso, de seguir continuando con problemas de
archivos incompletos a SERVIPAGOS, se propondrá emigrar a sistemas más
completos y eficaces que ayuden a eliminar éstos errores.
La inversión en caso de emigrar, sería de Produbanco y Amazonas.
Con las auditorias planteadas se evidenciarán los problemas y se los
corregirá en el momento. Todo esto quedaría resumido de la siguiente manera
(Ver cuadro N° 21):
CUADRO N° 21
PLAN DE AUDITORÍAS
FUNCIONARIO
CLIENTE
N° DE DÍAS DE AUDITO
RIA POR
SEMANA
1ER TRIMES
TRE
2DO TRIMES
TRE
3ER TRIMES
TRE
4TO TRIMES
TRE
Asistente de Calidad y Procesos
Produbanco 5
1ra semana
de Marzo
1ra semana de Junio
1ra semana
de Septiemb
re
1ra semana
de Diciembr
e
Asistente de Calidad y Procesos
Amazonas 5
2da semana
de Marzo
2da semana de Junio
2da semana
de Septiemb
re
2da semana
de Diciembr
e Fuente: SERVIPAGOS
Elaborado por: William Baquero
6.2.2 Capacitación e Incentivos a cajeros
El objetivo del análisis de ésta solución es saber cuáles son las necesidades
que tiene actualmente el recurso humano, para desempeñar
sus funciones de manera eficiente y eficaz enfocado siempre a la optimización
de procesos, mediante la retroalimentación de procesos operativos en cajas
con charlas y capacitaciones de los mismos clientes financieros de Servipagos
y un cronograma bien definido de motivaciones y charlas por parte del
departamento de R.R.H.H..
Cursos de retroalimentación de procesos con cliente s financieros o no
financieros de SERVIPAGOS
Según el análisis establecido a raíz de la Gráfica de Pareto (ver Pág. 68
del Cap. 5) , se puede apreciar los reclamos dados en la organización por
malos procesos operativos en ventanilla. Para eso, lo que se propone es
capacitar a todos los cajeros de las agencias con el fin de refrescar los
procedimientos de los clientes financieros y no financieros, tales como:
• Produbanco
• Amazonas
• Mutualista Pichincha
• Cuota Fácil
• Vachagnon
Estos son los procesos donde mayormente el cajero presencia reclamos en
las agencias. Esta alternativa establecerá cursos o charlas de procedimientos
actualizados en un periodo trimestral por parte del área de Operaciones de
cada una de las entidades nombradas anteriormente.
Donde se proponen temas como:
• Procedimientos donde tengan actualizaciones que el cajero no
las conozca.
• Políticas establecidas a última hora.
• Identificación de Ch./ clonados o falsos.
• Identificación de divisas falsas, y
• Otros temas que se vayan definiendo a través del periodo.
Estas charlas serán supervisadas por el Jefe de Operaciones, ADMZS
(administradores zonales de las agencias) y los Jefes operativos de las
entidades clientes de Servipagos. De ésta manera se espera reducir
considerablemente los reclamos por éste tipo de falencias. Cabe recalcar que
esto se dará mediante “acuerdos de servicios” establecidos entre Servipagos y
sus clientes, donde no tendrán ningún tipo de costo para la organización. Estas
se darán de manera mensual durante todo el año 2006.
Cronograma de incentivos y cursos en general para el año 2006
El Gerente de R.R.H.H. realiza un seguimiento al cumplimiento de los
Planes de capacitación, en el caso de que un evento planificado no se realice,
el Jefe de R.R.H.H. (Guayaquil) coordina con el personal involucrado para su
ejecución. Semestralmente el Gerente presentará un reporte relacionado al
cumplimiento de planes y cursos.
Este plan de capacitaciones será dirigido a los 16 supervisores de las
agencias de Guayaquil, éstos a la vez se encargarán de brindar charlas a sus
cajeros (Ver cuadro N° 22).
CUADRO N° 22
PLAN DE CAPACITACIÒN
Fuente: R.R.H.H. Servipagos
EVENTOS PAR
T. AREA
ENTIDAD CAPACITA
DORA FECHA HORAS SEMINARIO DE ATENCION AL CLIENTE 16
AGENCIAS ASCAE 29 de Sept. 8 H.
FUNDAMENTOS DE VENTAS 5 VENTAS INDEG
21 al 22 de Oct. 10 H.
PROGRAMA DE LA VENTA PROFESIONAL 5 VENTAS INDEG
24 al 28 de Oct. 20 H.
Elaborado por: William Baquero
Este cuadro nos explica los eventos a desarrollarse, el número de personas
por curso y las áreas involucradas. (Op.= Operaciones, Sistemas, etc.).
En cuanto a los incentivos , se los evaluará por el desempeño mostrado en
los cajeros que atienden en ventanilla, se puede establecer un incentivo por su
trabajo cotidiano reflejado en resultados que afecte a toda la agencia.
Estos resultados y desempeños deben estar reflejados en los Índices de
Calidad de la agencia, que es calificada sobre 100 puntos (%) y medida por
una empresa contratada para la medición de la satisfacción del cliente. Donde
se miden puntos como:
• Agilidad del cajero
• Tiempo de espera en fila del cliente
• Tiempo de atención al cliente en ventanilla
• Limpieza de la agencia
• Instalaciones en buen estado
• Trato al cliente
• Imagen del cajero
• Uniforme del cajero
• Si porta la credencial de la empresa
• Ambiente ameno
Todo esto repercuta en el Índice de Calidad Final que obtiene la empresa
(Ver objetivos de la empresa, Pág. 8 Cap. 1) y que es uno de los objetivos
para el año 2006. La idea es premiar al equipo humano que haya obtenido el
mayor % de Calidad del mes, esto es a:
• Supervisor
• Cajero principal
• Cajero 1
• Cajero 2
• Cajero 3
• Cajero 4
• Cajero 5
Según el número de cajeros que tenga la agencia. Este plan lo llevará a
cabo el Administrador Zonal de la agencia (Gerente de Agencias según la zona
de la ciudad) y el Coordinador de R.R.H.H.
Donde no necesariamente se puede incentivar económicamente, sino
también por medio de una cena o comida para todo el equipo de trabajo de la
agencia.
6.2.3 Contratación de empresa de administración de documentos
Esta alternativa trata de solucionar el problema que tiene el Área de Calidad
al momento que los clientes del IESS., requieren de copias de recibos que
sustenten el uso del servicio al momento de cobrar sus respectivas pensiones
mensualmente en SERVIPAGOS.
Este requerimiento es necesario para los jubilados, ya que el Seguro les
pide éste tipo de sustentos para continuar de manera correcta sus trámites de
seguridad social.
La idea de tercerizar ésta necesidad a empresas que prestan éste tipo de
servicios, es alcanzar mejoras en cuanto a:
• Administración
• Cuidado
• Almacenamiento, y
• Un mejor tiempo de respuesta por parte de la organización.
6.2.4 Control de documentos
Actualmente en la organización existen problemas al momento de distribuir
los documentos receptados en todas las agencias, a los clientes
financieros como no financieros por parte del personal (motorizados), siendo
éstos: cheques, depósitos, transferencias, etc.
Para ello, se propone establecer reuniones periódicas con el personal, para
saber que es lo que está pasando y sobretodo para evitar éstos problemas.
Dichas reuniones las mantendrán con el Jefe de Operaciones los días
miércoles de todas las semanas, asentándolas en actas, para ser
presentadas a la Gerencia y solucionar los inconvenientes presentados durante
la semana.
La mayoría de reclamos por éste tipo es por entregar documentos erróneos
y a destiempo, para así se tiene la alternativa de crear un formato que ayude a:
• Obtener un sustento de la persona que entrega y recibe la
información.
• Esta información debe ser bien detallada informando número de
documentos entregados, clase y tipo del mismo.
• Fecha, lugar y hora de entrega.
El formato aceptado y aprobado por la Gerencia se encuentra en el Anexo 8,
de éste trabajo.
CAPITULO VII
ANÁLISIS ECONÓMICO DE LAS SOLUCIONES
7.1 Costeo de Auditoria de Procesos
Para la alternativa correctiva del proceso de captura de firmas y sellos de
los clientes de Produbanco y Amazonas, se ha establecido la participación de
los Departamentos de: Calidad y Procesos, Auditoria, Operaciones y Sistemas,
para el cual se procede a calcular el costo hora-hombre de cada funcionario de
los departamentos anteriormente mencionados.
Funcionario Sueldo mensual
Asistente de Calidad y Procesos $ 400
Jefe de Auditoría $ 400
Jefe de Operaciones $ 900
Jefe de Sistemas $ 1000
Donde el costo hora-hombre de cada funcionario, se calcula de la siguiente
manera:
Asistente de Calidad y Procesos
Costo hora-hombre de trabajo
67.1$8
1*
30
1*
1
400 =ableshoraslabor
día
días
mes
mes
Jefe de Auditoria
Costo hora-hombre de trabajo
67.1$8
1*
30
1*
1
400 =ableshoraslabor
día
días
mes
mes
Jefe de Operaciones
Costo hora-hombre de trabajo
75.3$8
1*
30
1*
1
900 =ableshoraslabor
dia
dias
mes
mes
Jefe de Sistemas
Costo hora-hombre de trabajo
17.4$8
1*
30
1*
1
1000 =ableshoraslabor
dia
dias
mes
mes
Ahora, se establecerá un cuadro detallando las horas totales de Auditoria y
los respectivos costos, según lo diseñado en la página 76 del Capítulo
anterior:
CUADRO N° 23
COSTO DE AUDITORÍA DE PROCESOS
FUNCIONARIO
COSTO
HORA-
HOMBRE
# DÍAS DE
AUDITORÍA
# HORAS
LABORABLES
COSTO
TOTAL
Calidad y
Procesos
$ 1.67 40
320 $ 534.40
Jefe de
Auditoría
$ 1.67 40 320 $ 534.40
Jefe de
Operaciones
$ 3.75 40 320 $ 1200.00
Jefe de
Sistemas
$ 4.17 40 320 $ 1334.40
TOTALES 1280 horas $ 3.603.20
Fuente: R.R.H.H. Servipagos
Elaborado por: William Baquero
Al tener 40 días de Auditoría de Procesos para cada uno de los
funcionarios, donde cada día se labora 8 horas, arroja un total de 320 horas
laborables por funcionario.
En resumen ésta solución presenta un total de 1.280 horas de Auditoría, por
un costo de $ 3.603.20.
7.2 Costo de plan de capacitación e incentivos al personal
7.2.1 Cursos de capacitación
Estos cursos son establecidos por R.R.H.H., para el cual se consiguieron
proveedores que brinden cursos necesarios para la atención al cliente, como se
lo detalla continuación:
CUADRO N° 24
COSTO DE PLAN DE CAPACITACIÓN PERSONAL SERVIPAGOS
PLAN DE CAPACITACIÒN
EVENTOS PART. PROVEED COSTO /
PERS. COSTO TOTAL
SEMINARIO DE ATENCION AL CLIENTE 16 ASCAE $ 100 $ 1.600.00 FUNDAMENTOS DE VENTAS 5 INDEG $ 110 $ 550.00 PROGRAMA DE LA VENTA PROFESIONAL 5 INDEG $ 200 $ 1,000.00 TOTAL 232 $ 3,150.00
Fuente: R.R.H.H. Servipagos
Elaborado por: William Baquero
7.2.2 Incentivos
Para los incentivos se ha establecido costos mensuales por comidas para
un promedio de 10 personas (todo el personal de agencias).
# personas promedio Costo de comida mensual Total anual
10 $ 56 $ 672
Se gastará alrededor de $ 56 mensuales como incentivo para una cena
general, por lograr los resultados en Calidad y Servicio en la agencia.
7.3 Contratación de empresa administradora de docum entos
Actualmente la organización cuenta con una bodega provisional de
documentos en la agencia “Barrio Centenario”. Existen alrededor de 150
cartones llenos con documentos.
Cada cartón tiene las siguientes medidas: 1.00 m. * 0.60 m. * 1.20 m.
La bodega tiene un volumen de documentos de:
1 m. * 0.60 m. * 1.20 m. * 150 = 108 m3
La empresa “Grupo Calderón” propone el siguiente servicio:
Cartones estandarizados de 1.60 m. * 1.20 m. * 1.20 m.
Costo de cartón $1.30
Mantenimiento por cartón $ 0.70
Costo total por cartón $ 2.00
Osea, que el volumen propuesto por cartón sería:
1.60 m. * 1.20 m. * 1.20 m. = 2.3 m3
Entonces, lo que se va a ocupar con la demanda propuesta sería:
47cos3.2
cos108 =metroscúbi
metroscúbi
Serían alrededor de 50 cartones, lo que significaría:
50 * $2 = $100 mensuales
$ 1.200 anuales
El costo para la organización sería de $ 1.200 anuales por tercerizar la
administración y custodia de los documentos.
7.4 Beneficio y evaluación económica de las solucio nes propuestas
7.4.1 Beneficio de la organización
Según el Diagrama de Pareto (Capítulo V), se identificaron los principales
tipo de quejas por el costo de $ 9,916.25. La finalidad del presente trabajo es
cuidar y mantener los intereses económicos de la organización, para esto, se
ha dado prioridad a dar soluciones a problemas que se encuentren dentro del
presupuesto de la empresa. Por aquello se ha dejado para el futuro soluciones
a problemas que representan un alto avalúo económico como: la compra de
inversores, mejoramiento del sistema y la reingeniería del proceso de solución
de reclamos por medio de la contratación de personal.
Para esto se estableció definiciones de Marketing, referente a la pérdida de
futuras compras por la falta de experiencias satisfactorias de los consumidores,
bajando el costo inicial de $9,916.25 a $ 8,816.25:
CUADRO Nº 25
CLIENTES PERDIDOS
CLIENTES
Nºde Reclamos
Com. * Trx.
Total
*25 (clientes)
Total estimado del periodo
PRODUBANCO 142 $ 1,00
$ 142,0
0 3550 $ 3.550,00
Fuente: R.R.H.H. Servipagos
Elaborado por: William Baquero
Entonces, si la organización realiza soluciones como las presentadas en
éste trabajo, recuperaría alrededor de $ 8,816.25 por malas experiencias de
servicio. En cuanto al resumen de costos por las soluciones a implantarse en la
organización sería:
CUADRO Nº 26
RESUMEN DE COSTOS DE SOLUCIONES
SOLUCIÒN COSTO
Auditoria de Procesos $ 3.603,20Capacitación $ 3.150,00Incentivos $ 672,00
Custodia de Documentos $ 1.200,00TOTAL $ 8.625,20
Fuente: Servipagos
Elaborado por: William Baquero
7.4.2 Evaluación económica de la propuesta
AMAZONAS 203 $ 0,80
$ 162,4
0 5075 $ 4.060,00
CITY GROUP 5 $ 1,25 $ 6,25 125 $ 156,25
IESS 60 $ 0,70 $
42,00 1500 $ 1.050,00
410
$ 352,6
5 $ 8.816,25
Para esto se realizará la evaluación de la propuesta cuidando los intereses
de la organización, por medio del análisis Costo-Beneficio de la siguiente
manera:
Beneficio de la organización: $ 8,816.25
Costos de solución presentada: $ 8,625.20
Análisis Costo-beneficio
$ 8,816.25
$ 8,625.20
Esto da: 1,02; y 1,02 > 1
Esto quiere decir que las soluciones si son rentables para la organización.
CAPITULO VIII
SUGERENCIAS DE SOLUCIONES
8.1 Puesta en marcha
Para la realización efectiva de todas las soluciones desarrolladas en los
capítulos anteriores, es necesario que la organización trabaje en un esquema
establecido de fechas por medio de un Diagrama de Gantt (Ver Anexo 9).
Para esto todas las soluciones cuentan con una fecha inicial y final para su
total desarrollo con un total de horas laborables para poder ejecutarlas, como
se la detalla en el siguiente cuadro:
CUADRO Nº 27
DESARROLLO DE SOLUCIONES
SOLUCIÒN FECHA DE
INICIO FECHA FINAL
DURACIÒN EN HORAS
LABORABLES Auditoria de Procesos 28/02/2006 08/12/2006 1280
Capacitación 03/01/2006 29/12/2006 38 Incentivos 29/09/2006 28/10/2006 0 Custodia de Documentos 03/01/2006 29/12/2006 0 TOTAL 1318
Fuente: William Baquero
Elaborado por: William Baquero
Dicho cuadro indica que todas las soluciones se desarrollarán durante el
ejercicio del año 2006. Para su ejecución se necesitará 1318 horas laborables
dentro de la organización en 60 días de gestión, excepto las soluciones de
incentivos y custodia que son ejecutadas fuera de la organización.
BIBLIOGRAFÍA
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servicio excepcional al cliente.
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