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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS REDISEÑO DEL PROCESO DE SELECCIÓN A UN ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIAS PARA EL ÁREA COMERCIAL DE LA FABRIL S.A. MARÍA JOSÉ SÁENZ DE VITERI EGAS ANA MARÍA MENDOZA HIDALGO TUTORA ACADÉMICA: PS. NARCISA VERDEZOTO BERNAL GUAYAQUIL, AGOSTO DEL 2017.
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
REDISEÑO DEL PROCESO DE SELECCIÓN A UN ENFOQUE BASADO
EN COMPETENCIAS PARA EL ÁREA COMERCIAL DE LA FABRIL S.A.
MARÍA JOSÉ SÁENZ DE VITERI EGAS
ANA MARÍA MENDOZA HIDALGO
TUTORA ACADÉMICA: PS. NARCISA VERDEZOTO BERNAL
GUAYAQUIL, AGOSTO DEL 2017.
Dedicatoria
Dedico este trabajo a mi madre Flor María Egas (+), por darme el ejemplo
latente de entrega, sacrificio y perseverancia para alcanzar lo que anhelamos.
A mi hijo Javier Emilio por ser mi orgullo y motivación para levantarme cada
día con el objetivo de ser una mejor persona.
A mi padre Vicente Sáenz de Viteri, por su apoyo y entrega incondicional.
Me faltará vida para poder expresarte mi amor y agradecimiento por todo lo que
has hecho por mí.
A mi hermano Carlos Sáenz de Viteri, por ser el principal cimiento para la
construcción de mi vida profesional y el espejo en el cual me quiero reflejar,
pues sus virtudes infinitas y su gran corazón me llevan a admirarlo cada día
más.
Ma. José Sáenz De Viteri Egas
Dedico el presente trabajo a mi familia; mis padres Esperanza y Jaime por
ser los guías en el sendero de cada acto que realizo en mi vida; a mis
hermanas María Isabel y María Cristina, por ser el incentivo para seguir
adelante con este objetivo profesional, como muestra de gratitud y por el gran
amor que les tengo.
A mi adorado hijo Galo Eduardo por ser mi motor más fiel y confiable en mi
vida, por cada gesto de apoyo, palabra de aliento, sacrificio de mi ausencia que
ha sabido entender.
Antes de rendirme indirectamente ha logrado reivindicarme, quiero que esto
sea una iniciativa para que desees llegar más lejos que yo; en todos mis logros
has y estarás presente.
Ana María Mendoza Hidalgo.
RESUMEN
El presente trabajo de sistematización de experiencias sobre el rediseño del
proceso de selección a un modelo de competencias, realizado en el área
comercial de La Fabril S.A., tiene como propósito evidenciar aspectos positivos
del mismo; a su vez, detectar falencias o debilidades. Abarca desde la fase de
entrevista con el cliente interno para levantar las necesidades del perfil, la
presentación de los candidatos idóneos a ocupar la vacante; el reclutamiento y
la selección definitiva.
La Fabril es una empresa ecuatoriana que nace en el año 1966, dedicada a
la producción y comercialización de productos de consumo masivo, así como la
exportación de varios productos a América Latina, Europa y Estados Unidos.
Debido a las exigencias del mercado actual, la organización ha tenido que
modificar su estructura comercial con el objetivo de poder responder ante las
necesidades del medio.
La vinculación de talento humano dentro de la compañía, suponía un proceso
largo y costoso que demandaba la ejecución de numerosas pruebas con
consultoras externas, sin que ello garantice en mayor medida la permanencia o
idoneidad de los candidatos para ocupar los cargos. Entonces, surge la
necesidad de realizar un rediseño del proceso de selección que permitiera
evidenciar que los colaboradores que ingresen a laborar cuenten con el perfil
integral para poder ejercer sus funciones con el mejor desempeño.
El nuevo modelo de selección reduce notablemente la inversión de tiempo y
recursos económicos, optimizando los procesos de reclutamiento a los
candidatos.
ÍNDICE Introducción .................................................................................................................................. 1
1. Contexto Teórico. ...................................................................................................................... 3
1.2 Surgimiento de la selección de personal ............................................................................. 5
1.3 Etapas de un proceso de selección ..................................................................................... 7
1.4 Las Competencias ................................................................................................................ 8
1.5 Modelo de selección basado en competencias. ............................................................... 11
1.6 Beneficios e importancia de la selección de personal basada en competencias .............. 13
2. Metodología para la Sistematización. ..................................................................................... 14
2.1 Abordaje de aspectos contextuales del proceso de Sistematización. .................................. 14
2.2 Enfoque metodológico .......................................................................................................... 16
2.2.1 Objetivo .......................................................................................................................... 16
2.2.2 Delimitación del objeto a sistematizar ........................................................................... 16
2.2.3 Eje de la sistematización ................................................................................................ 16
2.2.4 Fuentes de información ................................................................................................. 16
2.2.5 Plan operativo de la Sistematización ............................................................................. 18
3. Descripción de la experiencia. ................................................................................................. 20
3.1 Recuperación del proceso ..................................................................................................... 24
3.1.1 Reconstrucción histórica .................................................................................................... 24
3.1.2 Ordenar y clasificar la información. ................................................................................... 36
4. Análisis y reflexión. .................................................................................................................. 39
4.1 Interpretación Crítica ............................................................................................................ 39
5. Conclusiones............................................................................................................................ 45
6. Recomendaciones .................................................................................................................. 45
Bibliografía .................................................................................................................................. 47
Anexos ......................................................................................................................................... 48
1
Introducción
El proceso de selección de personal para una organización, reviste de gran
importancia, pues dentro de este se determinan los posibles candidatos a ocupar
una posición dentro de la organización.
Podemos observar claramente que, de acuerdo a lo anteriormente expuesto,
es fundamental el garantizar la calidad del proceso de selección ya que mientras
más específico, objetivo y alineado a las necesidades de la empresa éste sea,
mayores son las probabilidades de que el individuo que ocupe la posición logre
tener éxito frente a las funciones que va a desarrollar. Por el contrario, un proceso
de selección incompleto, exageradamente básico o mediocre, comprometerá
seriamente el desempeño del colaborador en el cargo y por ende afectará
directamente a la organización pues incrementará la rotación de personal, sin
mencionar que generará doble gasto operativo y reprocesos.
Los procesos tradicionales de selección se basan fundamentalmente en una
serie de pasos sistematizados, que permiten evidenciar al mejor candidato para
ocupar una vacante de acuerdo a una serie de requisitos acordes al perfil del
cargo tales como formación profesional, experiencia, perfil psicológico y se
valora la idoneidad de los candidatos en base a los resultados de pruebas
psicotécnicas aplicadas y las entrevistas a profundidad realizadas a los mismos.
(Marimon, Tendencias de Futuro a Nivel Internacional en Gestión de
Competencias., 1998)
Las exigencias actuales de la organización respecto a los requisitos de perfil
que deben cumplir sus candidatos, son cada vez más altas como resultado de
la constante y acelerada desarrollo del contexto económico de la sociedad, lo
que ocasiona que para que las empresas puedan mantenerse a la vanguardia,
satisfacer las necesidades del mercado y a la vez cumplir con la visión
estratégica de logro de sus objetivos organizacionales, tengan que adoptar
nuevas formas de respuesta ante los estímulos del medio.
2
El capital humano juega entonces un papel preponderante dentro de esta
estrategia, ya que es el responsable absoluto de llevar a cabo estas hazañas.
Es ahí donde La Fabril S.A. hizo explícita la necesidad de incorporar a su
equipo de trabajo colaboradores que cuenten con un alto desempeño para poder
cumplir con las metas planteadas por sus directivos.
El departamento de Recursos Humanos desempeñó un rol fundamental, para
poder contribuir a la organización desde la implementación integradora de sus
procesos direccionados a seleccionar al talento humano que se vincula dentro
de la misma y fue responsable de garantizar que dentro del proceso de selección
se pudieran evidenciar características subyacentes en los candidatos que nos
permitieran predecir indicadores de alto desempeño.
De acuerdo con esta premisa se consideró necesario rediseñar el proceso de
selección de La Fabril S.A., a un enfoque basado en competencias para poder
determinar la existencia de estos indicadores y que, como resultado final el
candidato seleccionado para ocupar la vacante sea el más idóneo no solo a nivel
de perfil duro, si no que a su vez cuente con las capacidades, habilidades y
destrezas necesarias para llevar a cabo de manera exitosa sus actividades.
El objetivo de esta sistematización fue describir el procedimiento seguido en
el rediseño del proceso de selección a un modelo por competencias de la Fabril
S.A. para determinar los aspectos positivos y negativos que surgieron de esta
experiencia en cada una de sus fases.
El eje de la sistematización se basó en el procedimiento seguido en el
rediseño del proceso de selección a un modelo basado en competencias.
La sistematización permitió documentar el proceso global de forma estructurada,
lo que contribuyó en gran medida a poder detectar las partes del proceso que se
3
realizaron de forma correcta y aquellas que pudieran ser mejoradas o reformadas
para evitar errores que puedan incidir en el resultado de procesos futuros.
1. Contexto Teórico.
1.1. La Selección de personal – Definiciones.-
La selección de personal dentro de una organización es una de las tareas más
importantes para el desarrollo de la compañía ya que permiten vincular al capital
humano dentro de la organización.
Supone un proceso estructurado por diferentes fases cuyo objetivo es poder
determinar después de varias pruebas y entrevistas aplicadas a un grupo de
candidatos potencialmente aptos, a la persona más idónea para ocupar un cargo
específico dentro de la empresa. (Alles, 2005)
Ansorena (2005), es aquella actividad estructurada y planificada que permite
atraer, evaluar e identificar con carácter predictivo las características personales
de un conjunto de sujetos a los que denomina candidatos, que les diferencia a
otros, y que les hace más idóneos, más aptos o más cercanos a un conjunto de
características y capacidades determinadas de ante mano como requisitos
críticos para el desempeño eficaz y eficiente de una cierta tarea profesional.
(Ansorena. A, 2005)
Chiavenato (1999), la selección de personal refiere a la escogencia del
individuo adecuado para el cargo adecuado. Escoger entre candidatos
reclutados a los más aptos para ocupar cargos vacantes en la empresa tratando
de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la
rentabilidad de la organización. (Chiavenato, I , 2001)
4
La selección busca solucionar dos problemas fundamentales, que serían la
adecuación del hombre al cargo y la eficacia del mismo.
Gómez (1997), detalla que es el proceso por el que se toma la decisión de
contratar o no contratar a cada uno de los candidatos a un puesto. (Gomez, C,
1997)
El proceso normalmente requiere determinar las características necesarias
para realizar con éxito el trabajo, para luego valorar a cada candidato en función
a estas características. (Alles, M., 2004)
Zayas (2014), seleccionar no implica escoger a unos discriminando a otros,
sino que la selección brinda la posibilidad de orientar y clasificar a las personas
en función de sus potencialidades, y contribuir a la formación y desarrollo de los
candidatos en la necesaria interrelación hombre-trabajo. (Zayas, P., 2014)
El problema ético no está en seleccionar, sino como se realiza la selección,
ahí estriba el comportamiento ético del proceso, en las políticas, en los objetivos,
en el proceder de las personas, esto enfatiza la necesidad de contar con
principios que guíen el proceso de selección personal, que tiene entre sus
objeticos fundamentales evaluar, clasificar, orientar, seleccionar, y contratar a
los candidatos en función de la formación y desarrollo de los mismos.
Entre los autores señalados es notable que coinciden que la selección es un
proceso de vital importancia para la organización, que implica la escogencia del
personal y que el proceso de selección va más allá del acto de seleccionar e
implica establecer relación sujeto-trabajo para lograr una alta eficacia y
satisfacción laboral.
5
1.2 Surgimiento de la selección de personal
La selección de personal nace alrededor del año 1780 con el auge de la
Revolución Industrial impulsada por la creación de la máquina de vapor, lo cual
ocasionó el reemplazo del esfuerzo físico del hombre y del animal por las
máquinas, que poseían una notable superioridad sobre los procesos manuales
de producción. Esto a su vez desencadenó la productividad y competitividad de
las empresas, lo que causó preocupación de los directivos de las compañías por
lograr prevalecer en el mercado. (Alles ,M, 2006).
Los precursores de la administración y la selección del recurso humano fueron
Frederick Taylor en Estados Unidos y por su parte Henry Fayol en Francia.
Taylor, quién es reconocido como el fundador de la escuela de la administración
científica del trabajo, centraba su preocupación en el incrementar la
productividad de las industrias aumentando la eficiencia a nivel operacional, es
decir, de los obreros.
De ahí parte un análisis a los puestos y a la división del trabajo del obrero y
estableció ciertos lineamientos específicos que debía considerar cada empresa
para el logro de sus objetivos, entre ellos la selección científica del trabajador, la
cual indica que se debe asignar a cada trabajador la tarea más elevada posible
de acuerdo a sus aptitudes personales. (Ogliastri, E., 1999)
Estas aptitudes estaba íntimamente ligadas a las habilidades y destrezas que
tenía cada individuo, para ello desarrolló un estudio de tiempos y movimientos lo
que le permitió por medio de un cronómetro establecer que sujetos realizaban
determinadas actividades en menos tiempo, con el menor número de errores,
ubicándolos así en los puestos de trabajo para aquellos que habían sido
considerados más idóneos, generando una mayor productividad para la
compañía y obteniendo como resultado los primeros bocetos de lo que conlleva
un proceso de selección. (Alles ,M, 2006)
6
En la actualidad el proceso de selección de personal ha sido modificado por
las organizaciones con el transcurso de los años, teniendo como base este
principio Tayloriano; para contratar personal que ha sido extendido no solamente
para seleccionar personal operativo, sino para todas las áreas que componen su
estructura.
A partir del desarrollo de este proceso dentro de las compañías, varios autores
han ido estructurando diferentes definiciones acerca de este tema. Alles (2000)
afirma que la selección de personal es "La actividad de clasificación donde se
escoge a aquellos que tengan mayor probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido
para satisfacer las necesidades de la organización y del perfil” (p.115). (Alles ,M,
2006)
Mientras que para Pereda y Berrocal (2011) afirman que “Es el proceso
sistemático de evaluación, a través del cual se elige, de entre todos los
candidatos reclutados, el más adecuado para ocupar el puesto vacante” (P.112).
Si bien es cierto, la selección de personal es necesaria para poder ocupar una
vacante dentro de una empresa, su verdadera importancia y razón de la
existencia, radica en que mediante la misma podamos detectar y vincular a
aquella persona que evidencie contar con el mejor perfil para desempeñar las
funciones inherentes al cargo, es decir, aquellas que mejor se ajusten a las
necesidades de la compañía. (Fernández, 2007)
Por este motivo, es fundamental que cada empresa estructure y desarrolle un
procedimiento de selección orientado a la satisfacción de sus necesidades
identificadas. Si existen falencias dentro del proceso de selección es muy
probable que el candidato seleccionado no sea el adecuado para cubrir la
posición, lo que generará pérdida de recursos; el tiempo y el dinero que se invirtió
seleccionando, contratando, capacitando y desarrollando al colaborador habrá
sido en vano. (Alles, 2005)
7
1.3 Etapas de un proceso de selección
Todo proceso de selección empieza con la identificación de una necesidad;
es decir la definición del perfil que se desea contratar para ocupar el cargo, una
vez que hemos detectado las características fundamentales de la posición se da
inicio a la fase de reclutamiento donde se oferta la vacante por los medios que
las empresas tengan predeterminados para tales efectos, el responsable de
selección es quién filtrará las aplicaciones recibidas de acuerdo al nivel de
adecuación que estas tengan sobre el cargo ofertado, asegurando así que los
candidatos que participen en el proceso se apeguen al perfil requerido.
La siguiente fase consiste en el acercamiento con los candidatos donde se
realizan entrevistas preliminares para verificar la idoneidad del perfil y seguido
de esto se aplican las pruebas psicotécnicas cuyos resultados se incluyen dentro
de un informe de selección.
La tercera etapa del proceso comprende la entrevista de los postulantes con
el cliente interno, generalmente se presenta una terna con los candidatos más
viables para ser contratados, el jefe inmediato del cargo a contratar será
responsable de realizar dichas entrevistas y deberá profundizar en los aspectos
que éste considere necesario para conseguir obtener la mayor cantidad de
información que le sea de utilidad para la selección.
La cuarta parte corresponde a la selección del candidato donde luego de
haber entrevistado y evaluado a los postulantes finalistas, se analizan todas las
variables para la toma de la decisión final. Generalmente se mantiene una
reunión entre el responsable de selección y el cliente interno donde se realiza un
feedback sobre las entrevistas realizadas y se analizan los resultados de las
pruebas psicotécnicas para finalmente, determinar quién será el aspirante
elegido para ocupar el cargo. Es importante dentro de este punto ser lo más
objetivo e imparcial posible a fin de poder seleccionar al postulante que más le
convenga a las necesidades de la organización.
8
Una vez tomada la decisión es común y necesario que las empresas realicen
una valoración médica integral al candidato seleccionado para asegurar que
cuente con las condiciones de salud mínimas exigibles para poder ejercer su
posición sin que esto afecte en su salud.
Posteriormente pasa a un proceso de inducción donde el nuevo colaborador
es capacitado acerca de las normas, políticas y procedimientos de la empresa,
así como de sus funciones específicas dentro del puesto de trabajo. Esta última
actividad se efectúa para permitir y facilitar el proceso de adaptación del sujeto
a una nueva institución ya que cada compañía maneja una cultura organizacional
y modelo de gestión distinta, es por ello que el proceso de inducción es relevante
para la vinculación de un nuevo integrante del equipo humano dentro de una
empresa.
1.4 Las Competencias
El Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, nos dice que la
palabra “competencia” procede del verbo latín competĕre, del que provienen
tanto el verbo “competir” (rivalizar, contender…), relativo al hecho de dos o más
personas que disputan por obtener lo mismo, como “competer” (incumbir,
pertenecer) que se define como pericia, aptitud o idoneidad para hacer algo o
intervenir en un asunto determinado. (Diccionario de la Lengua Española, 2017)
Dado que el término “Competencia” tiene varios significados y es utilizado
para diversas índoles y ramas, deseamos restringir su comprensión al ámbito
empresarial, es decir, de las competencias laborales del talento humano de
cada organización. (Alles, M., 2004)
A su vez, la metodología por competencias se ha ido expandiendo a nivel
internacional dentro del ámbito organizacional, lo que da como resultado la
existencia de una gran variedad de conceptos y autores. (Alles, M., 2004)
9
Gómez (1997) afirma que: Es una característica individual, que se puede
medir de un modo fiable, que se puede demostrar y que diferencia de una
manera sustancial a trabajadores con un desempeño excelente de los
trabajadores con desempeño normal (p.52). (Gomez, C, 1997)
Richard Boyatzis (1998) por su parte define las competencias cómo: las
características subyacentes en una persona que está causalmente relacionada
con una actuación de éxito en un puesto de trabajo (p.12). (Gómez, 1997)
El precursor en la Investigación de las competencias David Mc Clelland definió
las mismas como: las características personales que son la causa de un
rendimiento eficiente en el trabajo, pudiendo tratarse de razones, enfoques de
pensamiento, habilidades o del conjunto de los conocimientos que se aplican
(Blanco, 2007, p. 22). (Blanco, 2007)
Sin Embargo, Pereda y Berrocal (2011) van un paso más allá al definir
competencia: conjunto de comportamientos observables que están causalmente
relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en
una organización concreta. (p.98).
Establecen una importante diferencia con las anteriores, de Igual forma lo
realiza Alles (2000) resumiendo que competencias son las conductas de las
personas y que las capacidades naturales que posea un individuo pueden ser
potenciadas o anuladas según sus conductas. (p.52). (Alles ,M, 2006)
Estos dos últimos autores realizan una innovación en el concepto de
competencia traduciéndolos en comportamientos observables de los individuos,
mientras que los autores anteriores las definen como consecuencias de, en lugar
de ser equiparadas.
Una vez revisados los diferentes conceptos de varios autores a nivel mundial
creemos correcto el determinar las competencias como: Las características
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implícitas en el individuo que se evidencian a través del comportamiento y le
permiten estar naturalmente predispuesto para ejercer determinadas actividades
de manera exitosa. (Gallegos, 2000)
A partir de este punto podemos profundizar a un más en el enfoque del
presente trabajo y abordar el tema de las competencias laborales. Las
competencias laborales no son otra cosa que las capacidades que tienen los
colaboradores para ejercer sus actividades bajo criterios de desempeño
establecidos por cada organización y abarcan las habilidades, los conocimientos
y las actitudes de un individuo para responder ante situaciones complejas que
se presenten dentro de su entorno laboral.
La selección de personal utiliza diversas técnicas para poder medir estas
competencias en los candidatos que participan en un proceso de selección, las
más comúnmente utilizadas son la entrevista por competencias o entrevista de
incidentes críticos y el Assessment Center.
La entrevista de incidentes críticos o por competencias, es una técnica
estructurada que permite medir el nivel de desarrollo de las competencias en los
individuos de acuerdo a una serie de preguntas abiertas que se le formula al
postulante con la finalidad de que el describa detalladamente como actuó o
actuaría en determinada situación y cuales fueron o habrían sido sus
sentimientos y pensamientos acerca de esa circunstancia.
Cada grupo de preguntas está orientada a medir cierta competencia que el
responsable de selección necesite valorar dentro de su entrevista. El
entrevistador deberá evaluar la respuesta del candidato frente a cada pregunta
de acuerdo al nivel de desarrollo de dicha competencia, para esto se debe contar
con un diccionario de competencias organizacionales previamente establecido y
los diferentes gradientes de cada competencia para poder ubicar el
comportamiento relatado por el postulante frente al nivel de la misma.
11
De cada pregunta se obtiene un puntaje y por cada competencia un promedio
general, así al final de la entrevista se analizan los resultados y se puede detectar
cuales competencias tiene desarrolladas, subdesarrolladas o no, el aspirante al
cargo.
El Assessment Center por su parte, es un método de evaluación situacional
donde se valora a los candidatos finalistas para ocupar una posición en tiempo
real, permitiendo evidenciar la carencia o el dominio de las competencias
requeridas para ocupar el cargo vacante.
Los postulantes realizan una serie de ejercicios y actividades relacionadas con
situaciones hipotéticas en el ámbito laboral, que tendrán que resolver de acuerdo
a las instrucciones del moderador del evento quién será el responsable de guiar
todo el proceso de Assessment.
Estos ejercicios serán efectuados frente a un grupo de observadores, los
cuales son miembros de la organización y generalmente, tienden a ser los
directivos o expertos del departamento en el cual se encuentra la vacante.
Los observadores tendrán el papel de jueces frente a los candidatos y serán
encargados de puntuar a los mismos en base a las conductas observables, es
decir, a qué competencias y en qué nivel pudieron ser evidenciadas las mismas.
Una vez terminado el evento se tabulan los resultados obtenidos se realiza la
presentación de los mismos ante el panel de observadores, donde; luego de un
feedback y análisis de candidatos se selecciona al que más se haya destacado
dentro del proceso.
1.5 Modelo de selección basado en competencias.
La selección de personal basada en competencias laborales es una técnica
utilizada por los profesionales de Recursos Humanos para vincular al verdadero
talento humano dentro de las organizaciones, esto quiere decir que los
12
candidatos deberán poseer además de una formación y experiencia profesional
adecuadas, un conjunto de competencias que les permitirán desenvolverse de
manera exitosa dentro de su trabajo. (Alles, M., 2004)
Este modelo ha sido objeto de estudio durante varias décadas a nivel mundial
por expertos en gestión humana como factor estratégico para el desarrollo y
crecimiento de las organizaciones.
Su primer estudio se remonta al año 1973, en Estados Unidos donde, David
Mc Clelland, un Profesor de la Universidad de Harvard experto en motivación,
desarrolló un estudio orientado a optimizar y reformar el proceso de selección
del departamento de Estado de dicho país. El mismo estaba enfocado en
detectar las características presentes en las personas a seleccionar, las cuales
podrían predecir un correcto desempeño en su puesto de trabajo.
Para dicho estudio se tomó en consideración a un grupo de personas que
laboraban dentro del departamento cuyo desempeño era considerado como
excelente. Después de un gran período de tiempo se pudo comprobar que un
adecuado desempeño está íntimamente relacionado a las características
individuales de las personas, es decir a sus competencias y menos apegado a
aspectos secundarios como su formación académica o experiencia dentro del
puesto de trabajo, los cuales se han utilizado a lo largo de los años como criterios
básicos de selección.
Por otra parte, en Inglaterra se desarrolla otra investigación a fines del año
1981 donde se empiezan a aplicar técnicas de análisis como Crítica Incidente
Technique orientada a definir qué habilidades fundamentales deberían tener los
colaboradores dentro de las empresas para garantizar un desempeño eficiente.
Años después, en 1986 otro grupo de profesionales se suman al estudio del
grupo Inglés para generar un modelo orientado a las empresas de naturaleza
Española, utilizando “simulaciones reales” para poder medir las habilidades
requeridas para cada cargo, logrando interrelacionar el departamento de
13
Recursos Humanos con todas las demás áreas de la organización, reconociendo
a la misma como la responsable de garantizar la eficacia de sus colaboradores.
(Llorente, J. , 1998)
En 1988, fruto del estudio de algunos años de las organizaciones de España
se presenta un proyecto sobre qué habilidades deberían tomar en cuentas las
empresas para garantizar desempeños laborales de alto éxito, el cual se
presenta a la Asociación Española de Personal y desde ese momento se
renombra el término “Habilidades” por “Competencias” y se comienza a difundir
exitosamente a nivel mundial.
1.6 Beneficios e importancia de la selección de personal basada en
competencias
Hoy en día la selección por competencias se encuentra en auge a nivel
mundial por su efectividad y practicidad, ya que al evaluar a los candidatos en
comportamientos que efectuaron en el pasado como es el caso de la entrevista
por incidentes críticos o a su vez valorarlos en una situación hipotética como al
Assessment Center, permite detectar y predecir el desempeño del candidato
frente al puesto de trabajo. (Celis, 1999)
El poder anticiparse a los candidatos permite tener una ventaja sustancial
para las organizaciones ya que ocasiona que tengan una alta y precisa
efectividad en sus procesos de selección, lo cual es indispensable en un entorno
comercial tan competitivo como el que se vive en la actualidad; esto quiere decir
que el realizar una selección de personal basada en competencias laborales
tiene grandes y variados beneficios que aportan notablemente a los proyectos
organizacionales. (Sánchez de Dios, 1998)
El primer beneficio que podemos observar es el ahorro, ya que el éxito de la
selección de personal por competencias radica en la destreza analítica del
responsable de selección para valorar a los candidatos motivo por el cual se
14
puede evitar la contratación de consultoras externas, softwares psicométricos
especializados o cualquier otra fuente externa que suponga una inversión
adicional a realizarse para cubrir el puesto. (Mertens)
También se genera una optimización de recursos ya que mientras más
adecuada es la selección se evita reprocesos y re trabajos teniendo que volver
a realizar el mismo proceso de selección porque el candidato anterior contratado
no cumplió con las expectativas de desempeño frente al cargo.
Otro de los beneficios de este modelo es que al seleccionar el candidato que
cuente con las competencias más desarrolladas para cada cargo estamos
contratando profesionales más capaces y competitivos que responderá mejor y
de forma más rápida ante los estímulos de medio generando un acorte en los
tiempos de respuesta de la organización hacia las exigencias del ámbito
comercial. Así colaboradores más eficaces generan empresas más eficaces.
(Marimon, 1997)
Por último, la selección por competencias es ventajosa porque permite
escoger al candidato que más se ajuste a las necesidades de la organización y
que no sea la organización como tal la que tenga que flexibilizarse para poder
trabajar con dicho individuo.
2. Metodología para la Sistematización.
2.1 Abordaje de aspectos contextuales del proceso de
Sistematización.
La Fabril es una empresa Ecuatoriana que nace en el año de 1966 dedicada
a la producción y comercialización de productos de consumo masivo, así como
la exportación de varios de estos productos a América Latina, Europa y Estados
Unidos.
15
Es considerada la líder de su rama y cuenta con un capital Humano de 2.515
colaboradores distribuidos a lo largo de 9 Agencias a nivel nacional.
Debido a las exigencias del mercado actual, la organización ha tenido que
modificar su estructura comercial en gran medida, con el objetivo de poder
responder ante las necesidades del medio.
Esto hizo que desde el año 2015 la empresa se vea en la necesidad de
incorporar a su equipo de trabajo un gran número de nuevos colaboradores para
satisfacer su esta demanda comercial y así poder cumplir con los objetivos
planteados por La industria de las ideas.
Sin embargo, la vinculación de talento humano dentro de la compañía hasta
entonces, suponía un proceso largo y costoso que demandaba la ejecución de
numerosas pruebas con consultoras externas; para poder llevar a cabo este
objetivo, sin que ello garantice en mayor medida la permanencia o idoneidad de
los candidatos para ocupar los cargos.
Es entonces cuando surgió la necesidad de realizar un rediseño al proceso de
selección que permitiera evidenciar que los colaboradores que ingresen a
laborar dentro de la empresa cuenten con el perfil integral para poder ejercer sus
funciones con el mejor desempeño posible.
El introducir la selección por competencias laborales dentro de La Fabril
permitió detectar e incorporar dentro de su equipo de trabajo aquellos individuos
cuyas competencias más desarrolladas pudieran beneficiar y aportar para el
crecimiento de la empresa visionaria de nuevos desafíos y objetivos
organizacionales.
16
2.2 Enfoque metodológico
2.2.1 Objetivo
Describir el procedimiento seguido para el rediseño del proceso de
selección por competencias realizado en el área comercial de La Fabril S.A., para
evidenciar los aspectos positivos del mismo y las falencias o debilidades
detectadas.
2.2.2 Delimitación del objeto a sistematizar
El objeto de la sistematización es describir el proceso de selección a un
modelo basado en competencias. Este rediseño abarca desde la fase de la
entrevista con el cliente interno, donde se levantan las necesidades del perfil,
hasta la presentación de la terna de los candidatos más idóneos para ocupar la
posición. Las fases previas del proceso y fase final del mismo, permanecieron
de la misma forma como estaban determinadas por la organización, es decir el
reclutamiento y la selección definitiva del candidato, así como la inducción.
(Acosta, L., 2005)
2.2.3 Eje de la sistematización
El eje de la sistematización, es el procedimiento seguido en el rediseño del
proceso de selección a un modelo basado en competencias.
2.2.4 Fuentes de información
La información necesaria para realizar la sistematización de experiencias se
recopiló mediante revisión de archivos de las siguientes fuentes:
File del proceso de selección realizado
File personal del Candidato contratado
17
Política de Reclutamiento y Selección de Personal
Procedimiento de Reclutamiento y selección de Personal Anterior al
rediseño
Procedimiento de Reclutamiento y selección de Personal Posterior al
rediseño
Descriptivo de Funciones del cargo
Diccionario de competencias de La Fabril S.A.
Resultados de entrevistas por incidentes críticos
Informe de selección del Proceso de selección
Informe de Assessment Center del proceso de selección
Bibliografía consultada sobre el tema
18
2.2.5 Plan operativo de la Sistematización
Gráfico 1: Plan Operativo para el rediseño del proceso de selección del área comercial de La
Fabril S.A
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Gráfico 2: Plan Operativo para la Sistematización de experiencias.
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3. Descripción de la experiencia.
La Fabril es una empresa ecuatoriana que inició sus operaciones industriales
en 1966 como comercializadora de algodón en rama, para luego extenderse al
sector agroindustrial en 1978 como refinadora de aceites y grasas vegetales.
Muy pronto, en 1981 se orientó al manejo autónomo de sus materias primas,
integrando al grupo dos compañías dedicadas a la producción y extracción de
aceite de palma. Finalmente, en 1983 incluyó dentro de sus planes industriales
la producción de jabones de lavar.
En la década de los 90, La Fabril creó el primer Centro de Investigación y
Desarrollo Aceites y Grasas vegetales en el país. En este centro se han
generado productos grasos de última generación con alto valor nutritivo, como
sustitutos y extensores de manteca de cacao con bases de aceite de Palma y
Palmiste.
Junto a clientes industriales, La Fabril emprendió el desarrollo de innovadores
productos grasos, que satisfacían sus requerimientos específicos, logrando así
tomar gran porción del mercado de consumo industrial.
Al mismo tiempo, la Compañía impulsó la diversificación de sus negocios con
la inauguración de una fábrica de plásticos (envases), produciendo así
recipientes propios para sus aceites, mantecas y margarinas.
Paralelamente, nació la línea de productos de limpieza, en la que aplicando la
misma vocación de investigación La Fabril logró rápidamente generar productos
innovadores en este sector del mercado ecuatoriano. Además, la Compañía
puso en funcionamiento la planta de refinación física de aceite más moderna de
Latinoamérica y arrancó la planta de producción de jabones.
21
Debido a la alta calidad de sus productos, en 1991, La Fabril incursionó
exitosamente en el mercado internacional teniendo entre sus clientes más
importantes a empresas del prestigio de FritoLay, Nestlé, Carozzi, Watt´s,
Danica, entre otros. Sus exportaciones llegaron a países como EEUU, Brasil,
Argentina, Venezuela, Colombia, Panamá, Perú, Chile, México, Jamaica y
Uruguay.
Con una sostenida tasa de crecimiento durante los últimos 20 años, en el
2002, La Fabril adquirió el negocio de aceites y grasas de Unilever Best Foods,
que incluyó la unidad productiva de las marcas de aceite La Favorita, La Favorita
Light, Criollo, La Favorita Achiote y diversas marcas de margarinas.
La calidad de sus productos, la vocación de investigación y su política sostenida
de crecimiento hicieron de La Fabril la empresa más grande del sector de aceites
y grasas comestibles del Ecuador, además, de un actor muy importante en la
industria de oleaginosas latinoamericana.
En el mercado de jabones de lavar, la Compañía también lidera hoy la
producción y las ventas de valor en el sector, ofreciendo productos diferenciados
que satisfacen las cambiantes necesidades del consumidor ecuatoriano.
MISIÓN
Producir y comercializar productos de calidad superior, al menor costo, de una
manera eficaz, eficiente y flexible, con una constante vocación de servicio en la
creación de marcas de indiscutible liderazgo en el mercado.
VISIÓN
La Fabril será la empresa símbolo de la nueva industria ecuatoriana, ética,
pujante, solvente y rentable, reconocida a nivel nacional e internacional por sus
innovadoras ideas, calidad y productividad.
22
CREDO
Creemos en Nosotros, Porque sabemos que hemos sido, somos y seremos el
motor que impulsa el desarrollo y crecimiento de nuestra empresa; somos gente
con integridad y con valores; gente con vocación de servicio y comprometida,
logrando que La Fabril sea una empresa referente del Ecuador y del mundo.
Creemos en el trabajo en equipo, es nuestro pilar fundamental para conseguir
objetivos retadores a través de la cooperación, coordinación, entrega y trabajo
compartido de quienes conformamos la familia Fabril, demostrando día a día que
nuestro éxito no es una casualidad… es el resultado del esfuerzo de todos.
Creemos en la innovación y la calidad, estamos convencidos que entregar a
la sociedad productos de la más alta calidad solo lo conseguimos creando y
mejorando continuamente nuestros procesos, con tecnología de punta y
desarrollando nuevas ideas con el fin de garantizar la satisfacción y el bienestar
de nuestros consumidores.
Creemos en el desarrollo y el progreso, sabemos la importancia de contribuir
al desarrollo de la economía de nuestro país mediante la generación de empleos
directos e indirectos enfocados en el crecimiento, solvencia y permanencia en el
mercado nacional e internacional.
Creemos en el futuro, porque mantendremos en todo momento el sentido de
responsabilidad social y el cuidado del medio ambiente, contribuyendo de forma
proactiva al desarrollo, calidad de vida y bienestar de nuestras familias, clientes,
proveedores y futuras generaciones.
Como se puede apreciar en la misión, visión y credo de la compañía, el
direccionamiento que tiene La Fabril, es hacia la innovación y crecimiento
principalmente, acompañados del talento humano de la organización que es eje
impulsor de toda su actividad.
23
La Fabril pretende posicionarse como la empresa emblema del Ecuador a
nivel internacional por lo que constantemente reúne esfuerzos para acercarse
cada día más a la meta propuesta. Parte de esta gestión está ligada
fundamentalmente al desarrollo comercial de la compañía, lo que quiere decir
que debe lograr expandirse en el mercado utilizando las estrategias que estime
conveniente para ello.
La competitividad del mercado y principalmente la situación económica a
nivel nacional en general, causaron que esta organización busque nuevos
medios para conseguir sus objetivos planteados.
Dentro de este proceso, se identificó la necesidad de preocuparse por el
talento humano, iniciándose un estudio que determinó que la cantidad de
colaboradores que laboraban dentro del área comercial no abastecía para todo
el mercado, por lo que las ganancias se ven afectadas.
El comité ejecutivo analizó y aprobó la contratación de las plazas adicionales
que faltaba dentro de cada departamento del área comercial para poder
fortalecer su estructura y ampliar la cobertura de clientes.
Al constituir una gran inversión para la empresa, La Fabril decidió que se debía
poner especial atención en quiénes eran las personas que ingresaban a laborar
dentro de la compañía y que tan aptas eran para desempeñar las funciones que
se les asignen, buscando garantizar un alto desempeño y evitar una rotación de
personal innecesaria e inconveniente para la organización.
Se realizó una revisión al proceso de selección que estaba implementado y
se detectó que el mismo no garantizaba que los colaboradores que ingresen a la
empresa se desempeñen bajo las expectativas de sus directivos.
La necesidad de realizar un rediseño al proceso de selección se hizo evidente
entonces, teniendo en cuenta el resultado del análisis del procedimiento vigente.
24
Se propuso entonces, generar un nuevo modelo acorde a las necesidades
actuales de la organización que se basen predecir el desempeño para garantizar
el cumplimiento, por lo que se optó por el modelo de Competencias.
El director de Desarrollo Organizacional autorizó y delegó esta tarea al
Asistente de Recursos Humanos Regional Sur y a la Practicante para que validen
su práctica pre profesional previa obtención del título de Psicólogas.
La Planificación, ejecución e implementación del rediseño del proceso de
selección se elaboró de manera sistemática en la Agencia Guayaquil, contando
con la supervisión de la Jefe de Recursos Humanos para la aprobación y
validación del diseño.
Una vez efectuado el rediseño del proceso de selección, se obtuvo como
resultado que el modelo de competencias permite predecir y validar cómo los
candidatos se desempeñarían dentro del cargo postulado, motivo por el cual
cumplió con las expectativas iniciales y los objetivos establecidos.
3.1 Recuperación del proceso
3.1.1 Reconstrucción histórica
Como punto inicial para poder realizar el rediseño del proceso de selección de
La Fabril a un sistema basado en competencias, se decidió tomar como piloto el
cargo coordinador de Mercadeo división HCP, el cual se encontraba vacante a
la fecha.
Se coordinó una reunión con la Jefe de Mercadeo División HCP, Ing. Emily
Peña quien es el cliente interno, para poder determinar el perfil del cargo. Para
ello, se procedió a revisar el descriptivo de funciones del puesto a contratar y el
diccionario de competencias establecido por la empresa. Mediante el análisis de
25
las funciones se pudo contrastar la información con los descriptores de
comportamiento de cada competencia y poder seleccionar de entre todas, las
que más se ajusten a las necesidades de la posición.
Una vez revisadas todas y cada una de las competencias se decidió que para
este proceso de selección se iban a evaluar la Iniciativa, la comunicación, el
trabajo en equipo, la capacidad analítica, actitud de servicio y la innovación
como eje central para la selección del candidato a ocupar la vacante.
Inmediatamente después a esta reunión se procedió con la etapa de
reclutamiento donde se publicó la vacante en las páginas especializadas para
obtener candidatos.
Posterior a esto, se mantuvo una reunión con la Jefe de Recursos Humanos
Regional Sur, Lic. Marcia Franco, donde se validaron las competencias finales
para el cargo y autorizó el inicio del diseño de los formatos y técnicas para el
nuevo modelo de selección.
El proceso se trabajó con dos técnicas de selección por competencias
implementadas: La entrevista por incidentes críticos y un Assessment Center.
A la semana siguiente se inició con el proceso de construcción de un formato
para entrevista por incidentes críticos exclusiva para La Fabril de acuerdo a las
competencias previamente establecidas con el cliente interno. Este formato se
desarrolló en base a la metodología de selección por competencias de Martha
Alles, la cual sugiere una serie de preguntas por cada competencia y nivel de
competencias existente.
Las preguntas suponen que el candidato responda según alguna experiencia
anterior; cómo había actuado ante una situación del pasado para así determinar
cómo actuará en el futuro. Lo que busca la pregunta en sí, es que el responsable
de selección pueda entrever el nivel de desarrollo de cada competencia. Por
26
cada una de las 6 competencias se desarrollaron 3 preguntas claves para
detectar la existencia de dicha competencia. Cada pregunta tiene un rango de
evaluación que va desde el 1 hasta el 5, siendo este último el puntaje más alto a
obtener.
El entrevistador es el encargado de calificar la respuesta del candidato de
acuerdo a este rango. Como parte final del formato se diseñó un gráfico
consolidado que permita visualizar los resultados finales de toda la entrevista de
incidentes críticos por competencias.
Una vez culminado el formato, se realizó la presentación oficial a la Jefe de
Recursos Humanos quién posterior a su revisión procedió a aprobar el
documento y autorizó el inicio de la fase de entrevistas a profundidad con los
candidatos.
Al siguiente día se inició el proceso de filtrado de hojas de vida de acuerdo al
perfil duro del cargo (formación académica + experiencia) y se procedió a citar
15 candidatos para ser entrevistados a lo largo de la semana.
Se continuo preparando el entorno para la ejecución de las entrevistas, se
adecuó la sala de reuniones que poseía el mayor nivel de privacidad posible a
fin de que los candidatos de sintieran cómodos y pudieran expresarse
abiertamente.
El proceso de entrevistas preliminares se ejecutó con cada candidato de
manera individual; como se realizaba normalmente bajo el antiguo modelo de
selección, mediante las entrevistas preliminares se pretende determinar si el
candidato cuenta con la experiencia y conocimientos necesarios para cubrir el
perfil del cargo, es decir, se valida el perfil duro de cada postulante.
Una vez culminada la primera parte de las entrevistas, y verificando que el
candidato se apega al perfil requerido, se procedió con la toma de las pruebas
27
psicotécnicas, la primera se denomina Valanti, que pretende medir la escala de
valores de la persona comparándola con la de la organización para establecer la
adecuación a la misma y la segunda psicometría es DISC, que se encarga de
medir la personalidad del individuo frente al cargo.
Cuando los candidatos finalizaron las pruebas se procedió a calificar las
mismas y verificar que cumplan con los estándares predeterminados por la
empresa. Aquellos postulantes que se adecuaron al perfil pasaron a la siguiente
fase; por el contrario, aquellos postulantes que no se ajustaban al perfil requerido
fueron descartados del proceso de selección.
Los aspirantes que superaron la fase anterior, continuaron con la entrevista
por incidentes críticos donde se explicaron las instrucciones, indicándoles que
se tomen su tiempo para pensar en una situación de su pasado, de preferencia
en su entorno laboral, que pudiera responder a cada pregunta que se les
realizaría a continuación, tratando de ser lo más específicos y claros posibles.
Las entrevistas por incidentes críticos se efectuaron de manera exitosa y con
la mayor cautela posible a fin de poder analizar detenidamente las respuestas
de cada postulante y lograr puntuar el dominio de cada competencia como
corresponde. A ciertos candidatos se los tuvo que guiar o poner algún tipo de
ejemplo para que tomen como referencia y de acuerdo a esto puedan desarrollar
su respuesta.
De los 15 candidatos entrevistados bajo incidentes críticos se decidió
continuar el proceso únicamente con aquellos aspirantes que hubieren obtenido
una calificación alta en esta entrevista, es decir, que su calificación más baja sea
mínimo la de 3,5/5 ya que se llegó a la conclusión de que si el candidato
puntuaba menos que eso, indicaba entonces que dicha competencia no se
encontraba desarrollada en el postulante; por lo cual únicamente 8 de los 15
candidatos pasaría a la siguiente fase.
28
Posteriormente y una vez culminada la primera etapa se inició con la
planificación y el desarrollo de los formatos para la ejecución del Assessment
Center.
Se determinó la necesidad de realizar el proceso lo más simple y práctico
posible dejando definida la estructura del Assessment Center en dos ejercicios
que pudieran evidenciar las competencias de los candidatos en el puesto de
trabajo. El primer ejercicio debía estar orientado al conocimiento en el cargo
mediante la resolución de un caso técnico de mercadeo en el cual se podrán
observar las competencias, capacidad de análisis, innovación y consecución de
resultados, y el segundo debería estar orientado hacia la forma de relacionarse
con sus pares, es decir un ejercicio grupal donde se pudieran medir las
competencias, comunicación, trabajo en equipo e iniciativa.
Se mantuvo una reunión con el Jefe de Mercadeo HCP, el jefe de recursos
Humanos y la Gerente de mercadeo para solicitar que, de acuerdo a su experticia
en el ámbito del marketing, sea nuestro cliente interno quien diseñe el contenido
de la primera prueba para los candidatos finalistas de acuerdo a una función
cotidiana que tendría que realizar el candidato, si fuese seleccionado como
nuevo Coordinador de Mercadeo HCP. Los jefes aceptaron la propuesta e
indicaron la tendrían lista en 5 días laborables.
Mientras el cliente interno creaba el caso técnico, se procedió a iniciar la
elaboración de los formatos para la ejecución del Assessment Center. Era
necesario contar con un formato de evaluación de candidatos por cada ejercicio
a efectuarse.
Se diseñaron dos formatos para evaluación de competencias en una hoja de
cálculo en Excel, el primero para calificar las competencias del ejercicio individual
y el segundo que está destinado a puntuar las competencias del ejercicio grupal.
29
Ambos formatos contienen cada una de las competencias a evaluar en los
candidatos y debajo de cada competencia se colocaron los descriptores
respectivos que sirven como guía para poder detectar las mismas en los
individuos. Junto a cada competencia se agregó una columna por postulante
donde el observador deberá anotar el puntaje obtenido, con un rango de
puntuación que va desde el 1 hasta el 5, siendo el último la calificación más alta.
Se permite agregar hasta 6 candidatos finalistas para participar dentro del
Assessment. De darse una excepción en el caso, pudieran aumentarse
columnas adicionales si es necesario. Estos formatos deberán imprimirse y serán
llenados por el panel de forma manual durante cada ejercicio.
Adicional a esto también se elaboró una matriz interna para manejo del
moderador, donde una vez finalizado el evento se procede a ingresar las
calificaciones obtenidas por todos los candidatos, lo que da como resultado una
sumatoria final por individuo y junto a cada cuadro, se elaboró un gráfico que
permita observar una comparación sobre la puntuación final obtenida por los
aspirantes en cada una de las competencias evaluadas.
Finalmente se construyó un formato que denominamos informe de resultados
de Assessment Center el cual se utilizaría para proyectar al panel de
observadores al finalizar la tabulación de la información, los resultados finales
obtenidos fruto del proceso efectuado.
La presentación incluye la puntuación obtenida de los candidatos por cada
competencia valorada y finalmente un gráfico de barras con el consolidado total
de las puntuaciones obtenidas por cada individuo, para poder apreciar
claramente en qué posición habían quedado los candidatos culminado el
proceso de Assessment.
Posteriormente, el Jefe de Mercadeo procedió a realizar el envío del caso
técnico para nuestra revisión.
30
El caso contenía la Tarea de elaborar un plan de marketing con un
presupuesto limitado, debía analizar las variables del mercado expuestas y
realizar una propuesta para aprobación de la gerencia de Mercadeo para su
implementación. Se decidió tomar este caso como base para el segundo ejercicio
también, la diferencia radicaba en que una vez elaboradas propuestas
individuales. Los candidatos deberían analizarlas en mesa redonda, tomar lo
mejor de todos los planes de marketing y elaboran un solo plan en equipo para
exponerlo ante los observadores.
Se continuó con el proceso de selección, la siguiente fase se mantuvo en
iguales condiciones que el proceso original; se optó por que el cliente interno
proceda a entrevistar a los 8 candidatos a los cuales se les habían detectado
competencias desarrolladas acorde a las necesidades del cargo vacante. Esto
se utilizó como un segundo filtro para poder reducir las opciones y contar en la
fase final con los aspirantes aprobados por el cliente.
Luego de un lapso de 3 días después de las entrevistas el cliente finalmente
emitió su feedback sobre el proceso y seleccionó a 5 finalistas. Habiendo
establecido el número de participantes dentro de la fase final, se procedió con la
elaboración del cronograma de actividades a efectuarse dentro del Assessment
Center. El programa debe ir estructurado en cronológicamente de acuerdo a las
actividades que se iban a realizar.
Así los puntos principales del cronograma consistían en una apertura del
evento con una breve explicación del mismo, seguido de la presentación de los
candidatos y del panel de observadores, luego de esto se realiza la ejecución del
primer ejercicio que de acuerdo al cliente interno deberían tomarse entre 45
minutos y una hora para desarrollarlo motivo por el cual se decidió fijar el tiempo
límite en 60 minutos, luego del desarrollo del ejercicio se realiza la presentación
individual del trabajo realizado por los aspirantes a los observadores cuya
duración máxima sería de 15 minutos por cada aspirante .
31
Finalizado el primer ejercicio se consideró un breve coffee break de 15
minutos, seguido de la ejecución del segundo ejercicio grupal al cual se le fijó
una duración de media hora. La parte final del evento consistía en la despedida
de los candidatos y una posterior tabulación de resultados, análisis del
Assessment Center, presentación de resultados obtenidos y se cierra el evento
con la definición de la persona seleccionada para ocupar la posición. Se presentó
el cronograma final el evento a la Jefatura de Recursos Humanos las cual aprobó
el mismo y solicitó se proceda con la definición del panel de observadores.
Para tomar la decisión de que personas participaría como observadores o
jueces dentro del proceso, se consideró la importancia de que estos deban ser
personas entendidas en la especialidad del cargo a contratar, del mismo modo
se buscó eliminar la necesidad de una entrevista posterior con la gerencia del
área como se realizaba en el antiguo modelo de selección, y se definió que los
observadores necesariamente siempre van a ser: El cliente interno (Jefe
inmediato del cargo a contratar), el Gerente del área a la que pertenece el cargo,
Una persona dentro del mismo departamento que ocupe una posición similar a
la que se está buscando, y un invitado seleccionado por el Gerente del área que
puede ser el Director del Departamento o algún Jefe o Gerente entendido en la
materia a evaluar. De esta forma se atacan todos los filtros posibles, evitando
nuevas entrevistas, postergación en la fecha de selección, dilatación y
burocracia del proceso etc.
Enfocándonos estrictamente en el proceso que rediseñamos, se definieron
como observadores del evento al jefe de mercadeo HCP, la gerente de mercadeo
HCP, El jefe de Marca División alimentos y la gerente seleccionó como invitado
al proceso al Director Comercial de la compañía.
La siguiente etapa comprendió la estructuración del material con que cada
observador contaría para analizar y calificar a los participantes. Adicional al
formato de calificación de competencias de cada ejercicio, fue necesario
incorporar información detallada que ayuden al observador a poder conocer al
32
candidato sin tener que pasar tiempo adicional entrevistándolo para poder
conocerlo, por ello se decidió incluir la siguiente documentación: Hoja de vida de
los postulantes, informe de selección de candidatos finalistas que incluye:
Psicometrías DISC (personalidad) y Valanti (escala de valores), perfil de
adecuación puesto- persona y el resultado global de entrevista por incidentes
críticos. Adicional a esto se añadió también el cronograma de actividades del
Assessment y una copia del caso técnico de mercadeo a ser resuelto por los
aspirantes.
Se continuó con la fase de capacitación de los observadores para poder
participar de forma correcta y asertiva dentro del Assessment Center. Esta
actividad fue pospuesta en tres ocasiones por la falta de disponibilidad de los
observadores debido a sus obligaciones laborales. Finalmente, el panel encontró
un espacio para efectuarla pasada la jornada de trabajo.
Esta capacitación tuvo una duración de una hora, los aspectos principales
que comprendieron el desarrollo de esta actividad fueron: concepto, objetivo y
utilidad del Assessment Center, Concepto de observadores, papeles de los
observadores dentro de un Assessment Center, Concepto de competencias
laborales, Manejo de los formatos de calificación de competencias, Aspectos a
considerar para la calificación de un candidato, manejo de agenda y la Revisión
del contenido de la carpeta del Observador.
Una vez culminada la capacitación de los observadores, se estableció
oficialmente el lunes 7 de noviembre del 2016 como fecha formal para la
ejecución del evento, con una duración aproximada de 5 horas, iniciando a las
nueve de la mañana y cerrando la actividad a las dos de la tarde. Seguido de
esto se notificó a los candidatos finalistas su participación dentro del Assessment
y se procedió a citarlos para tal evento.
La próxima consideración realizada fue el contar con la infraestructura
adecuada para poder llevar a cabo este evento. De acuerdo a los ejercicios
33
establecidos, se detectó la necesidad de tener dos salas disponibles. La primera
debía ser amplia y contar con un montaje de mesas diseñadas en U, con 11 sillas
cómodas, adicionalmente una mesa redonda, pizarrón y proyector. La segunda
sala se utilizaría para que los candidatos pudieran realizar el ejercicio individual
en privado y luego pasarían al salón principal para realizar su exposición
individual, de acuerdo a este análisis se determinó que la ejecución del evento
debía llevarse a cabo en el Auditorio de La compañía como salón principal, y se
utilizaría la sala de entrevistas de Recursos Humanos Número 2 para el
desarrollo del ejercicio individual, la cual está ubicada junto al auditorio, por
último se procedió con la reserva de las salas para la fecha acordada.
Con el objetivo de que sea más fácil el poder calificar a los candidatos
finalistas dentro del Assessment se diseñaron también gafetes con los nombres
de los participantes para que al iniciar el programa cada candidato se coloque el
que le pertenece en la parte frontal del torso donde sea visible para el panel de
observadores.
Habiendo cubierto todos los aspectos esenciales que engloban la ejecución
de un Assessment Center, estuvimos listos para iniciar con el evento. Los
aspirantes llegaron de manera puntual y fueron llevados a la sala de espera
donde se les colocaron los gafetes de identificación, a su vez se les dio la
bienvenida al evento y se les indicó que daría inicio a las 9h00.
En el salón principal los observadores arribaron aproximadamente a las 8h30,
cada uno traía consigo su computador portátil y documentación inherente a su
trabajo diario. Se les dio la Bienvenida y se procedió a explicarles que durante la
ejecución del Assessment Center se solicitaba la mayor atención y concentración
posible motivo por el cual no debería utilizar teléfonos celulares ni computadores
en ese período.
Se solicitó ingresar a los postulantes al salón principal y se dio inicio al evento,
realizando una introducción de los observadores y por su parte cada candidato
34
realizó una pequeña presentación personal al panel. Inmediatamente se
procedió con la explicación de la agenda que se iba a manejar en el transcurso
de la jornada y se le solicitó a ambas partes el cumplimiento de los tiempos
dispuestos para cada actividad.
Se efectuó la explicación del primer ejercicio y se llevó a los candidatos a la
sala de sesiones privada para que pudieran realizar el mismo, donde se les
entregó una copia del caso y material de trabajo como bolígrafos, marcadores,
hojas y papelógrafos para que desarrollen el tema. El tiempo límite para la
actividad fue de una hora.
Mientras los postulantes realizaban el ejercicio, los observadores se dedicaron
a revisar el contenido de la carpeta del Assessment, para analizar los candidatos
y tener una idea clara de cada uno de ellos previo a la presentación de los
ejercicios.
Transcurrido el tiempo pactado, procedimos a ingresar a la sala de sesiones
para notificar a los candidatos que era tiempo de que realicen la exposición de
su propuesta al panel de observadores, cabe recalcar que los candidatos se
encontraban socializando e inclusive compartiendo criterios sobre la propuesta
lo cual no estaba planificado para que sucediera inicialmente. Cada candidato
disponía de 15 minutos para efectuar su presentación. Una vez que el candidato
culminaba su intervención, era llevado de vuelta a la sala de espera para dar
paso a la siguiente persona.
Mientras los postulantes exponían su creación, los observadores calificaban
las competencias observadas en el desarrollo del ejercicio, ocasionalmente y
cuando ameritaba, el panel realizaba preguntas para despejar ciertas dudas que
tenían frente al trabajo de los aspirantes. Finalizada la exposición del último
candidato, se dio pasó al coffee break en ambas salas.
35
Los aspirantes y el panel de observadores dispusieron de 15 minutos para
descansar antes de proseguir con el ejercicio final.
Finalizado el intermedio se procedió a llevar a los aspirantes al salón principal
donde se les pidió que se sitúen en la mesa redonda que se encontraba en medio
del salón, justo frente a los observadores. Se dio inicio a la explicación del
ejercicio grupal e inmediatamente los candidatos se pusieron manos a la obra.
Para este ejercicio tenían un tiempo de 30 minutos donde debían llegar a una
propuesta unificada y consensuada para finalmente ser expuesta por uno de los
postulantes, el tiempo finalizó y los candidatos decidieron que cada uno de ellos
expondría una parte de la propuesta. Al finalizar el ejercicio se les dio las gracias
a los candidatos por la participación en el evento, despidiéndolos y notificándoles
que la decisión final sería comunicada vía telefónica a todos los interesados en
el transcurso de la tarde.
Acto seguido se procedió con la tabulación de los resultados dentro de la
matriz, mientras los observadores intercambiaban opiniones acerca de la
intervención de los finalistas en el proceso. Rápidamente se elaboró la
presentación de resultados finales del Assessment Center y se notificó al panel
que nos encontrábamos listos para realizar la proyección. La Gerente de
Mercadeo aprovechó la oportunidad para felicitarnos por el proceso realizado ya
que considera que agrega valor a nuestro proceso y permite seleccionar al mejor
candidato de entre lo mejor del mercado laboral. También intervino nuestro
cliente interno, Jefe de Mercadeo HCP para destacar lo reñido del proceso por
haber presentado excelentes candidatos.
A continuación, se realizó la presentación respectiva donde se observó que
finalmente 2 aspirantes sobresalían de entre los demás a nivel de puntuaciones.
Seguido de esto el panel de observadores empezó a deliberar y a contrastar
cada finalista con el perfil del cargo requerido, basándose en las competencias
observadas en los ejercicios, cada miembro del panel fue exponiendo su criterio
36
llegando después de aproximadamente quince minutos a un consenso donde se
determinó la elección de un candidato para ocupar la vacante.
La siguientes fases del proceso de selección y vinculación se mantuvieron
iguales a las originalmente establecidas dentro de la organización, se procedió
a realizar la verificación de referencias laborales, se notificó la decisión a los
participantes del proceso, se realizó la propuesta laboral formal al candidato
seleccionado y se continuó con el proceso de valoración médica Pre
ocupacional, vinculación e inducción a la empresa y puesto de trabajo.
3.1.2 Ordenar y clasificar la información.
Una vez culminado el rediseño del proceso de selección a un modelo basado
en competencias laborales del área comercial de La Fabril S.A., Se pudieron
evidenciar las siguientes fases necesarias para su ejecución.
1. Fase Inicial, la cual consistió en:
- El levantamiento de las competencias requeridas para el cargo, la cual se
realizó en conjunto con el cliente interno. El material de apoyo para tales
efectos fue el diccionario de competencias de la compañía y el descriptivo
de funciones del cargo a contratar.
- La elaboración de un formato de entrevista por incidentes críticos, la cual
se estructuró de tal forma que pudiera evaluar las competencias laborales
levantadas inicialmente con el cliente interno para la posición vacante.
- El diseño del Assessment Center, donde se estructuró paso a paso el
evento, iniciando con la definición del número de ejercicios a realizar, luego
se elaboró cada ejercicio para que en el desarrollo del mismo se pudieran
ver reflejadas las competencias específicas del cargo. Se estructuró la
37
composición del panel de observadores, la información que estos debían
tener disponible para poder analizar los candidatos, se coordinó el tema
logístico y el cronograma de actividades del evento.
- La elaboración de formatos para el Assessment Center, de acuerdo al
diseño previo del proceso donde se identificaron diversas necesidades que
fueron cubiertas con la creación de algunos formatos para poder llevar a
cabo el proceso. Se desarrollaron formatos de calificación de
competencias individuales y grupales, una matriz de calificación de
puntajes obtenidos y un modelo de informe de resultados finales de
Assessment Center.
- La Planificación del Assessment Center, donde se coordinó el tema
logístico y de infraestructura necesaria para su ejecución.
- La capacitación de panel de observadores sobre su rol como evaluadores
de los candidatos, asegurando que estos tengan claro el papel que debían
desempeñar.
- Finalmente, el reclutamiento y preselección de candidatos, donde se
revisaron las diferentes aplicaciones y se escogió candidatos que
cumplieron con el perfil duro que requiere la posición para poder participar
dentro del proceso de selección.
2. Fase de aplicación y validación de instrumentos.
En esta etapa se desarrollaron las siguientes actividades:
- Las entrevistas preliminares a los aspirantes, donde se indagó sobre cada
individuo a fin de poder probar la idoneidad del mismo en contraste con el
perfil del cargo.
38
- La toma de pruebas psicotécnicas, las cuales se efectuaron únicamente a
los candidatos que superaron satisfactoriamente la fase de entrevistas
preliminares.
- La entrevista de Incidentes críticos, etapa donde se determinaron la
existencia y nivel de desarrollo de las competencias requeridas para el
cargo en cada candidato entrevistado.
- Las Entrevistas de candidatos con el cliente interno, que sirvió como
segundo filtro para la definición de los finalistas.
- La ejecución del Assessment Center, que tuvo como objetivo la selección
de un candidato basado en sus competencias laborales. Se desarrolló de
forma sistemática de acuerdo a un cronograma de actividades establecido
con una duración de 5 horas, estuvo conformado por un ejercicio individual
y uno grupal y permitió detectar a los observadores, aquellos candidatos
que poseía competencias clave para el desarrollo de las actividades del
cargo vacante.
3. Fase de Obtención de Resultados y validación del proceso.
Constituye la etapa final del rediseño del Proceso de selección, la cual que
comprendió:
- La tabulación y presentación de Resultados, una vez finalizado el proceso
de Assessment, el registrar y consolidar la información se realizó con la
finalidad de poder mostrar de manera concisa y transparente los
resultados obtenidos que fueron un punto clave en el proceso decisorio.
- La selección del candidato, actividad que dió por culminado el rediseño del
proceso de selección, esta decisión se tomó en base al informe de
39
resultados del proceso más el análisis y retroalimentación de todo el panel
de observadores sobre los candidatos participantes.
4. Análisis y reflexión.
4.1 Interpretación Crítica
Una vez efectuado el rediseño del proceso de selección del área comercial de
La Fabril S.A., podemos realizar una comparación del modelo antiguo de
selección con el nuevo modelo rediseñado para establecer qué; en el enfoque
tradicional de selección de personal que manejaba la empresa, no había forma
de poder determinar si los candidatos que participaban en un proceso de
selección contaban con competencias desarrolladas que les permitan
desenvolverse de manera exitosa en el puesto de trabajo, debido a que las
etapas del proceso incluían únicamente una serie de entrevistas con el
responsable de selección y el cliente interno donde se validaba la experiencia
laboral y la formación académica de la persona.
Por otra parte, el nuevo modelo de selección implementa la entrevista por
incidentes críticos, la cual permite profundizar sobre las competencias
subyacentes en el candidato y detectar aquellos comportamientos que nos
señalen la existencia de aquellas competencias que sean necesarias para poder
desempeñar la posición vacante.
También podemos apreciar que en la siguiente etapa del modelo tradicional
de selección, se desarrollaban posteriormente entrevistas a los candidatos
finalistas por parte de la Gerencia y Dirección del departamento, lo que hacía
que el proceso de selección se dilate demasiado, ya sea por falta de
disponibilidad de tiempo por parte de los líderes de la organización debido a sus
funciones o a su vez, que el proceso se reinicie porque una vez efectuadas las
entrevistas una de las dos cabezas del área decidía que las personas que el
40
cliente interno había seleccionado no cumplían con las expectativas que tenía,
lo que incidía directamente en los plazos establecidos para contratación que el
departamento de recursos humanos tenía definido como política.
Actualmente, el proceso basado en competencias elimina este paso y
reemplaza este paso por un Assessment Center, el cual permite predecir cómo
se desempeñarían los candidatos si fuesen seleccionados para ocupar el puesto,
y ser evaluados por todas las personas responsables de definir la contratación
del puesto vacante, asegurando de este modo que la persona seleccionada
cumpla con el perfil de competencias necesarias para garantizar el éxito en el
desenvolvimiento laboral.
Los beneficios de haber podido realizar el rediseño del proceso de selección
a un enfoque basado en competencias laborales radican en los siguientes
puntos:
- Reducción de los tiempos de contratación establecidos para llenar la
posición
- Eliminación de pruebas psicométricas complementarias realizadas por
consultoras externas para definir al candidato seleccionado, lo que
ocasiona un ahorro significativo para la compañía.
- Mayor adecuación puesto-persona por parte de los candidatos
seleccionados.
- Mejor desempeño laboral por parte de la persona contratada.
- Disminución de la rotación de personal.
- Estos beneficios favorecieron en gran medida a los siguientes
involucrados:
- Al cliente interno del proceso de selección, debido a que al contratar un
candidato que se adecúe a las necesidades del cargo por el dominio de
las competencias requeridas, gozará de mayor productividad, acortando
los tiempos de respuesta del departamento hacia las necesidades de la
empresa.
41
- Al departamento de Recursos Humanos, por la innovación en sus
procedimientos y especialización en el subsistema de selección lo que
permite realizar un trabajo de mayor calidad para sus clientes.
- A la Fabril como tal, por la optimización de recursos económicos
generando mayor rentabilidad para la organización.
Los factores o elementos del contexto que favorecieron para la ampliación de
los efectos o el número de beneficiados fue la apertura del director del
Departamento de Recursos Humanos de La Fabril S.A. para modificar el
procedimiento de selección previamente establecido, lo que generó que luego
del rediseño ejecutado, éste sea definido como procedimiento oficial de
Recursos Humanos para la selección de personal comercial y administrativo a
nivel nacional.
Un factor contextual que limitó la ampliación de los efectos o el número de
beneficiarios fue la falta de predisposición o resistencia al cambio por parte del
director del área de operaciones el cual quiso mantener el modelo tradicional
para la selección de cargos operativos en todos sus niveles.
Como proceso de cierre para esta mejora realizada al subsistema, el rediseño
del proceso de selección se plasmó dentro del procedimiento de selección de
personal, se subió a la Intranet y se difundió vía correo electrónico a los
responsables de procesos de selección a nivel nacional.
A continuación, se detallan todas las dificultades, situaciones de éxito que se
pudieron evidenciar durante el desarrollo de la sistematización de experiencias
para tener como precedente para consideración en el desarrollo de procesos
futuros.
42
Dificultades Superadas
Fase Dificultades Presentadas Estrategias y Resultados
Sugerencias para prevenir
dificultades
Inicial
Falta de disponibilidad de
tiempo de cliente interno para
realizar el levantamiento de
competencias
Se aprovechó la convocatoria
realizada a las jefaturas de Mercadeo
para una capacitación para finalizada
la misma abordar al cliente interno y
poder realizar el levantamiento.
Agendar con una semana de
antelación la reunión para definición
de competencias de cada cargo con
el Asistente del área.
Inicial
Falta de Disponibilidad de
tiempo del panel de observadores
para recibir capacitación sobre
Assessment Center
Se realizó capacitación
personalizada por cada integrante, por
la falta tiempo para realizar una grupal.
Se agendo con una semana de
antelación la capacitación, con el
Asistente del área.
Aplicación y
Validación de
Instrumentos
Falta de disponibilidad de
tiempo de algunos candidatos
para acudir a entrevista por más
de 2 horas.
Se realizó coordinación con tiempo
de anticipación y se dio fecha tope
para que los postulantes confirmen su
participación.
Realizar la solicitud de la vacante
disponible con tiempo para poder
coordinar.
Aplicación y
Validación de
Instrumentos
Falta de comprensión de las
preguntas por algunos candidatos
para poder responder ante la
entrevista de incidentes críticos
Explicar la situación expuesta
mediante un ejemplo para poder guiar
al candidato.
Explicar detalladamente al inicio
de la entrevista con un ejemplo de
respuesta lo que se espera obtener
al formular una pregunta.
43
Situaciones de Éxito
Fase Éxitos Reconocidos Estrategias y Resultados
Recomendaciones para
procesos futuros
Inicial
Adecuado establecimiento de
las competencias específicas
para el cargo.
Se tomó de referencia la
metodología definida por Martha
Alles para identificar con claridad las
mismas.
Apegarse a las metodologías
establecidas para lograr resultados
favorables.
Implementación
del proceso
El rediseño del proceso de
selección se plasmó dentro del
procedimiento de selección de
personal.
Tras la implementación se difundió
vía correo electrónico a los
responsables de procesos de
selección a nivel nacional.
Para proceso futuro que se
continúe con la revisión con os
demás subsistema de recursos
humanos.
Obtención de
Resultados
Candidatos altamente
competitivos en perfil duro y
competencias.
Minucioso proceso de entrevista
por incidentes críticos que permitió
detectar competencias clave en los
individuos.
Tomar el tiempo que se estime
suficiente para realizar la entrevista
por incidentes críticos
44
Errores
Fase Errores Identificados Causas del Error
Recomendaciones para
procesos futuros
Aplicación y
validación de
instrumentos
Se dejó sin supervisión a los
candidatos finalistas en la
ejecución del ejercicio individual
del Assessment Center, motivo
por el cual validaron criterios unos
con otros sobre el resultado del
ejercicio.
Falta de previsión sobre lo que
podría suceder.
Acompañar a los candidatos
en todo el proceso para evitar
que interactúen de ese modo.
Aplicación y
validación de
instrumentos
El panel de observadores se
distraía utilizando su laptop y
teléfono celular
Falta de énfasis en la no utilización
de dichos recursos durante la
capacitación.
Evitar que los observadores
lleven consigo cualquier
agente distractor.
45
5. Conclusiones
El rediseño del proceso de selección para La Fabril S.A. permitió
desarrollar un enfoque que determine la idoneidad en los candidatos
basado en las competencias y requeridas para el cargo.
El nuevo modelo de selección permitió optimiza recursos económicos
materiales y humanos a la organización.
El rediseño permitió sistematizar el proceso basado en competencia
para su implementación en La Fabril S.A.
6. Recomendaciones
Para La Fabril S.A.:
Se sugiere levantar y definir las competencias de cada cargo dentro de la
estructura de La Fabril S.A., para tener una matriz que permita identificar
rápidamente las competencias específicas que requiere cada posición, lo
que permitirá ahorrar tiempo en procesos de selección futuros.
Es recomendable realizar una capacitación más detallada y profunda al
panel de observadores con el objetivo de que estos puedan dominar la
técnica de Assessment Center y garantizar de este modo, un proceso más
objetivo.
Desarrollar una biblioteca de ejercicios para Assessment Center que se
puedan reutilizar en selecciones posteriores y cuya complejidad responda
a la posición a ser cubierta.
46
Capacitar a todos los colaboradores responsables de realizar procesos de
selección en La Fabril S.A., para que el nuevo modelo basado en
competencias, sea implementado a nivel nacional.
Para la Facultad de Ciencias Psicológicas:
Mejorar la comunicación del departamento de titulación, para que tanto
estudiantes como docentes puedan estar correctamente informados
sobre asignación de tutores, plazos de entrega de trabajos y demás temas
inherentes a dicha área.
Para los estudiantes de la carrera de Psicología:
Llevar registros diarios de las actividades realizadas con la finalidad de
facilitar el proceso de sistematización de experiencias. Dando así buen
uso a la metodología de sistematización presentada por los autores Oscar
Jara y Luis Alejandro Acosta.
47
Bibliografía
Acosta, L. (Julio de 2005). Guía Práctica para la Sistemtización de Proyectos y Programas De
Cooperación Técnica.
Alles ,M. (2006). Seleccion por competencias. Buenos Aires: Granica.
Alles, M. (2004). Diccionario de Competencias. Buenos Aires.: Granica.
Alles, M. (2005). Elige al Mejor, comoentrevistar por competencias. Buenos Aires.: Granica.
Ansorena. A. (2005). La selección de Personal. Factores a considerar un proceso de Selección. .
Barcelona: Paidós.
Blanco, L. (2007). Empresarial., 22 - 26.
Celis, L. (1999). Gestión Humana Basada en Competencias. Medellín Colombia.
Chiavenato, I . (2001). Administración de Recursos Humanos. Medellín: McGraw-Hill.
Diccionario de la Lengua Española. (2017). Obtenido de
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Fernández, G. (2007). Las Competencias. Claves para una Gestión Integrada. Barcelona: Deusto
S.A.
Gallegos, M. (2000). Gestgión Humana Basad en Competencias. Contribucion Efectiva al Logro
de los Objetivos Organizacionales., (págs. 63 - 71).
Gomez, C. (1997). Mapa de Competencias Estratégicas de un Recurso humano. Empresarial, 54
- 67.
Gómez, N. (1997). Empresarial, , 16 - 21.
Llorente, J. . (1998). Introducción a las Competencias. Capital Humano, 3 - 18.
Marimon, D. (1997). Competencias Laborales para la Efectividad. 2 - 12.
Marimon, D. (1998). Tendencias de Futuro a Nivel Internacional en Gestión de Competencias.
Capital Humano, 31 - 34.
Mertens, L. (s.f.). Competencias Laborales: Sistemas surgimientos y modelos. Montevideo:
Cinterfor.
Ogliastri, E. (1999). Dinero, 68 - 77.
Sánchez de Dios, L. (1998). Metología de la Evaluación por Competencis. Capital Humano., 20 -
34.
Zayas, P. (2014). Interrelación hombre trabajo. Capital Humano, 12 - 19.
48
Anexos
Anexo 1: Formato de entrevista por incidentes críticos
49
PROMEDIO
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 #¡DIV/0!
1 2 3 4 5
PROMEDIO
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 #¡DIV/0!
1 2 3 4 5
PREGUNTA 2DESCRIBA UNA SITUACIÓN EN LA QUE HAYA TENIDO QUE "PONERSE EN LOS ZAPATOS DEL OTRO" Y CÓMO
RESULTO DICHO EVENTO.
PREGUNTA 3
¿QUE ES PARA USTED SER UNA ESCUCHA ACTIVA? CITE EJEMPLOS EN DONDE ESTE FACTOR HAYA PREVALECIDO.
CUÉNTEME DE ALGÚN CASO EN PARTICULAR DONDE EL TRABAJO EN EQUIPO FUE FUNDAMENTAL PARA QUE
UNA SITUACIÓN SE RESUELVA
¿COMO MANIFIESTA USTED SUS INQUIETUDES ANTE SU JEFE INMEDIATO? BRINDE EJEMPLOS
PREGUNTA 2
MENCIONE 1 OPORTUNIDAD DONDE ESCUCHÓ LA PROPUESTA DE UN COLEGA Y JUNTOS SOLUCIONARON O
LOGRARON UN OBJETIVO COMÚN.
PREGUNTA 3
¿MOTIVA USTED A SUS COMPAÑEROS A ALCANZAR METAS? ¿DE QUE FORMA?
COMUNICACIÓN
Capacidad de expresarse con claridad, presentando las ideas oportunamente y en forma precisa,
así como la capacidad para escuchar de manera activa. Para transmitir la información requerida
entre colaboradores y áreas o departamentos.
COMPORTAMIENTOS USUALES:
-Transmite sus mensajes e ideas con elocuencia y claridad
- Escucha atentamente a los demás, preocupandose por comprender correctamente la información
que recibe
- Es empático.
- Comparte información relevante con su gente.PREGUNTA 1
FORMATO DE ENTREVISTA POR COMPETENCIAS LABORALES
TRABAJO EN EQUIPO
Es la habilidad de colaborar eficazmente con otros, aceptando y respetando las capacidades
complementarias y/o diferentes para lograr un objetivo común. Prevaleciendo el beneficio de la
organización por sobre el interés individual o de áreas.
COMPORTAMIENTOS USUALES:
- Antepone los objetivos del equipo y de la empresa a los personales.
-Participa activamente en la prosecución de objetivos grupales
-Escucha, respeta y valora las ideas de sus pares.
- Estimula a sus compañeros de trabajo a alcanzar as metas grupales.
PREGUNTA 1
50
PROMEDIO
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 #¡DIV/0!
1 2 3 4 5
PROMEDIO
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 #¡DIV/0!
1 2 3 4 5
PREGUNTA 1
RELATEME ALGUNA SITUACIÓN EN LA QUE USTED HAYA DADO UNA SOLUCIÓN INNOVADORA, ¿Por qué CREE
QUE FUE INNOVACIÓN? ¿LO VIERON ASÍ LOS DEMÁS?
PREGUNTA 2
¿DÍGAME SOBRE UNA SITUACIÓN DIFÍCIL PARA LA CUAL USTED ENCONTRÓ UNA SOLUCIÓN MUY SIMPLE?
PREGUNTA 3¿PUEDE USTED DECIRME SOBRE UNA SITUACIÓN DONDE SU ANÁLISIS DE UN PROBLEMA ERA JUZGADO PARA
SER INCORRECTO? ¿QUÉ USTED HABRÍA HECHO DIFERENTEMENTE?
PREGUNTA 1
¿PUEDE USTED DECIRME ALREDEDOR DE UNA ÉPOCA EN QUE USTED DESCUBRIÓ UNA MANERA MÁS EFICIENTE
DE HACER UNA TAREA DE TRABAJO?
INNOVACIÓN
Es la capacidad para modificar las cosas, incluso partiendo de formas o situaciones no pensadas
con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas, o situaciones
requeridos por el propio puesto, la organización,los clientes o el segmento de le economía donde
actúe.COMPORTAMIENTOS USUALES:
-Enfoca su trabajo, su desarrollo profesional, y su propia vida con libertad de criterio y creatividad,
sin atarse a preconceptos
- Planifica cursos de acción o emprendiemientos que se anticipan a lo que sucederá a mediano
plazo
- Puede plantear ideas de mejora o soluciones innovadoras dentro de su área de trabjo.
FORMATO DE ENTREVISTA POR COMPETENCIAS LABORALES
CAPACIDAD ANALÍTICA
Es la capacidad genral que tiene un individuo para realizar un análisis lógico, identificar los
problemas, reconocer la información significativa, buscar y coordinar los datos relevantes.
COMPORTAMIENTOS USUALES:
-Comprende perfectamente los procesos relativoa a su trabajo y otras áreas relacionadas dentro
de la organización
-detecta la existencia de los problemas relacionadas con su área y otros sectores de la
organización
-Está atento a las oportunidades
-Trabaja con hechos y datos concretos.
PREGUNTA 2CUENTEME ALGÚN VIEJO PROBLEMA DE SUS EMPLEOS ANTERIORES DONDE ESTE SE HAYA RESUELTO GRACIAS A
SU GESTION ¿Cómo FUE? ¿DE QUE SE TRATABA?
PREGUNTA 3CUÉNTEME SOBRE ALGÚN PROBLEMA DE UN CLIENTE NO RESULETO AÚN. ¿USTED QUE PIENSA? ¿Por qué ESTO
ES ASI? ¿PUEDE RESOLVERSE DE ALGÚN MODO?
51
Informe consolidado de entrevistas por incidentes críticos por candidato
ACTITUD DE SERVICIO
INICIATIVA
TRABAJO EN EQUIPO
COMUNICACIÓN
CAPACIDAD ANALÍTICA
INNOVACIÓN
INFORME CONSOLIDADO DE ENTREVISTA POR COMPETENCIAS LABORALES COORDINADOR DE MARCA
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0
ACTITUD DE SERVICIO
INICIATIVA
TRABAJO EN EQUIPO
COMUNICACIÓN
CAPACIDAD ANALÍTICA
INNOVACIÓN
CONSOLIDADO DE COMPETENCIAS
52
NOMBRE DE OBSERVADOR:
NOMBRE DEL
CANDIDATO 1
NOMBRE DEL
CANDIDATO 2
NOMBRE DEL
CANDIDATO 3
NOMBRE DEL
CANDIDATO 4
NOMBRE DEL
CANDIDATO 5
NOMBRE DEL
CANDIDATO 1
NOMBRE DEL
CANDIDATO 2
NOMBRE DEL
CANDIDATO 3
NOMBRE DEL
CANDIDATO 4
NOMBRE DEL
CANDIDATO 5
NOMBRE DEL
CANDIDATO 1
NOMBRE DEL
CANDIDATO 2
NOMBRE DEL
CANDIDATO 3
NOMBRE DEL
CANDIDATO 4
NOMBRE DEL
CANDIDATO 5
Capacidad de escucha. Maneja los tiempos para intervenir y escuchar.
Es capaz de sintetizar las opiniones de los demás y lo usa para llegar a
acuerdos.
Usa lenguaje claro, sin términos rebuscados. Se asegura de ser
comprendido.
Adecúa su lenguaje a las diversas audiencias.
Valora otras propuestas, las retoma y las organiza en nuevas
propuestas, conciliando.
Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los
demás en su accionar. Es la predisposición a actuar de forma
proactiva y no solo pensar en lo que hay que hacer en el
futuro.
Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que pueden
ocurrir en el corto plazo.
Asume responsabilidades nuevas indispensables para cumplir metas sin
necesidad de recibir ordenes de superiores.
Iniciativa
PLANILLA DE CALIFICACIÓN PARA OBSERVADORES EJERCICIO INDIVIDUAL
INSTRUCCIONES: Las competencias que aparecen abajo son las identificadas como importantes para el cargo. Cada competencia se ha desagregado
en conductas claves. Observe los candidatos evaluados y califique de 1 a 5 la calidad de las conductas exhibidas en las competencias analizadas.
Recuerde que 5 = Excelente; 4 = Bueno; 3= Regular; 2 = Bajo; 1 = Deficiente.
PROCESO DE SELECCIÓN COORDINADOR DE MARCA DIVISION HCP- LA FABRIL
Actitud de Servicio
Disposición de actuar, sentir y/o pensar en torno a las
necesidades del cliente, para lo cual dirige todas sus acciones
como estrategia para garantizar la satisfacción de los mismos.
Propone cambios o mejoras, aun si no se las han solicitado.
Se anticipa a la aparición de problemas, tiene visión de futuro y sus
acciones de hoy tienen en cuenta el corto y mediano plazo.
Tiene respuestas ágiles frente a los cambios.
Comunicación
Posee condiciones que hacen posible que la comunicación sea
provechosa y eficaz, tanto en la escucha como en la emisión
del mensaje. Es hábil para transmitir mensajes e interactuar
con el entorno.
Responde las demandas de los clientes, brindándoles satisfacción más
allá de lo esperado.
Genera mecanismos para conocer el nivel de satisfacción de los clientes.
Ayuda a sus clientes a detectar necesidades no manifiestas o
potenciales.
Dedica tiempo a estar y a conocer a los clientes.
Genera ambientes y procesos de trabajo que cuidan y atienden al
cliente interno.
5 EXCELENTE
4 BUENO
3 REGULAR
2 BAJO
1 DEFICIENTE
Anexo 2: Planilla de calificación de observadores actividad Individual
53
Anexo 3: Planilla de calificación de observadores actividad grupal
NOMBRE DE OBSERVADOR:
CANDIDATO 1 CANDIDATO 2 CANDIDATO 3 CANDIDATO 4 CANDIDATO 5
CANDIDATO 1 CANDIDATO 2 CANDIDATO 3 CANDIDATO 4 CANDIDATO 5
CANDIDATO 1 CANDIDATO 2 CANDIDATO 3 CANDIDATO 4
CANDIDATO 5
Capacidad de escucha. Maneja los tiempos para intervenir y escuchar.
Es capaz de sintetizar las opiniones de los demás y lo usa para llegar a
acuerdos.
Usa lenguaje claro, sin términos rebuscados. Se asegura de ser
comprendido.
Adecúa su lenguaje a las diversas audiencias.
Valora otras propuestas, las retoma y las organiza en nuevas
propuestas, conciliando.
Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los
demás en su accionar. Es la predisposición a actuar de forma
proactiva y no solo pensar en lo que hay que hacer en el
futuro.
Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que pueden
ocurrir en el corto plazo.
Asume responsabilidades nuevas indispensables para cumplir metas sin
necesidad de recibir ordenes de superiores.
Iniciativa
PROCESO DE SELECCIÓN COORDINADOR DE MARCA DIVISION HCP- LA FABRIL
PLANILLA DE CALIFICACIÓN GRUPAL
INSTRUCCIONES: Las competencias que aparecen abajo son las identificadas como importantes para el cargo. Cada competencia se ha desagregado
en conductas claves. Observe los candidatos evaluados y califique de 1 a 5 la calidad de las conductas exhibidas en las competencias analizadas.
Recuerde que 5 = Excelente; 4 = Bueno; 3= Regular; 2 = Bajo; 1 = Deficiente.
Actitud de Servicio
Disposición de actuar, sentir y/o pensar en torno a las
necesidades del cliente, para lo cual dirige todas sus acciones
como estrategia para garantizar la satisfacción de los mismos.
Propone cambios o mejoras, aun si no se las han solicitado.
Se anticipa a la aparición de problemas, tiene visión de futuro y sus
acciones de hoy tienen en cuenta el corto y mediano plazo.
Tiene respuestas ágiles frente a los cambios.
Comunicación
Posee condiciones que hacen posible que la comunicación sea
provechosa y eficaz, tanto en la escucha como en la emisión
del mensaje. Es hábil para transmitir mensajes e interactuar
con el entorno.
Responde las demandas de los clientes, brindándoles satisfacción más
allá de lo esperado.
Genera mecanismos para conocer el nivel de satisfacción de los clientes.
Ayuda a sus clientes a detectar necesidades no manifiestas o
potenciales.
Dedica tiempo a estar y a conocer a los clientes.
Genera ambientes y procesos de trabajo que cuidan y atienden al
cliente interno.
5 EXCELENTE
4 BUENO
3 REGULAR
2 BAJO
1 DEFICIENTE
54
LILIAN
SARMIENTOCANDIDATO 2 CANDIDATO 3 CANDIDATO 4 CANDIDATO 5
CANDIDATO 1 CANDIDATO 2 CANDIDATO 3 CANDIDATO 4 CANDIDATO 5
Visualiza su trabajo con la colaboración y el aporte de otras áreas, en
oposición a una labor individual o competitiva.
Resuelve fácilmente los conflictos interpersonales que pueden afectar el
trabajo. Es conciliador(a).
Identifica cadenas de acontecimientos, los hechos, las causas y
consecuencias que llevaron a un problema y puede generar soluciones
acertadas para resolverlos.
Anima y motiva a sus pares y colaboradores en el desempeño. Es
integrador, amistoso(a) y colaborativo o cooperador(a).
Capacidad analítica
Es la capacidad general de identificar los problemas, reconocer
la información significativa, buscar y coordinar los datos
relevantes para hacer un mapa conceptual de la situación
general y tomar las mejores decisiones.
Cuando presenta una idea, lo hace por etapas lógicas, usando
jerarquías, escalas de tiempo o procesos consecutivos y lógicos
Su lenguaje es coherente, secuencial y fácil de entender. Lenguaje
certero, sin muchas vueltas, claro y suficiente (síntesis).
Previene o identifica problemas que otros no han visto.
Cuando propone una solución, se adelanta y analiza las posibles
consecuencias y lanza diversas alternativas.
Trabajo en Equipo
Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de
formar parte de un grupo y trabajar juntos; lo opuesto a
hacerlo individual y competitivamente. Para que esta
competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina.
Apoya el desempeño de otras áreas de la compañía y fomenta el
intercambio de información y experiencias.
Prioriza los objetivos organizacionales de largo plazo sobre los propios
o los de grupo en el corto plazo.
